CAPITALUL UMAN ȘI MODELE DE LEADERSHIP UTILIZATE

CA RESURSE

Drd. Raluca GEORGESCU

Drd. Irina ELISIEVICI
Drd. Marcela MITRIȚĂ
Academia de Studii Economice din București, România,
elenairina2001@yahoo.com

There are a range of leadership types that were revealed by previous research aiming to highlight how this
crucial factor impact on business administration. This paper shapes the idea of human capital built in an organization
based on efficient leadership. We will emphasize the component of leadership that is decomposed into its work
typologies, and a special point will be explained through the idea of leadership based on charisma and what it offers us
from the workflow perspective.
Cuvinte-cheie: capital uman, model de leardership, carismă
Clasificare JEL: J24, M12

Introducere
Literatura psihoorganizațională a cunoscut de-a lungul timpului multe categorii de leadership, cele mai
des utilizate fiind: leadership-ul previzional (axat pe surprinderea și anticiparea viitoarelor coordonate ale
organizației), leadership-ul strategic (centrat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în
dezvoltarea sa, leadership-ul dinamic (conducerea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau
eșecul în cadrul organizaţiei), leadership-ul prin obiective (are ca scop orientarea obiectivelor tuturor
subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor prevăzute), leadership-ul prin excepție ( au ca
prima activitate analizarea anumitor probleme care se abat de la reguli, creând excepții care influenţează
mult existența și scopurile organizației), leadership-ul prin inovare (axat pe introducerea unor schimbări
inovatoare având ca scop o dezvoltare mai rapidă a organizației sau reducerea unor serii de excese
nepotrivite în realizarea obiectivelor). În principal, clasificarea formelor de leadership se aplică după
perspectivă, orientarea și finalizarea conducerii, în cazul în care este orientata spre viitor, ne referim la o
conducere previzională, dacă este orientată spre stabilirea unei strategii ce are ca scop atingerea obiectivelor
în cadrul organizației, atunci ne referim la o conducere strategică.
Leadership = capital uman eficient
La sfârșitul anilor ’70, începutul anilor ’80 au fost caracterizate în literatura de specialitate trei tipuri
de organizare ideale, numite tipul A, J și Z, fiecare dintre aceste trei tipuri de organizare și leadership
conținând șapte dimensiuni:
1. Durata angajării se referă la numărul mediu de ani lucrați în cadrul organizației, angajarea putând fi
efectuată pe termen scurt, lung sau pe toată viața, această dimensiune dispunând de o semnificație
dublă: dacă angajații lucrează de mulți ani în cadrul organizației, aceștia vor fi mai familiarizați cu
aceasta și vor fi mai deschiși în a crea legături de prietenie cu colegii; dacă angajaților noi li se prevăd
o carieră lungă în organizație, aceștia vor dezvolta obligații personale în raport cu integrarea în
organizație și cultura acesteia.
2. Tipul deciziei se referă la modul de implicare în cadrul procesului decizional, din acest punct de
vedere se observă tipul deciziei individuale, unde conducătorul ia o decizie fără a ține cont și de
sugestiile celor din jur și tipul deciziei colective, unde decizia luată de conducător este luată după ce
acesta s-a consultat cu ceilalți.
3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului reprezintă un avantaj necesar recompensării după
merite a indivizilor, responsabilitatea fiind individuală sau colectivă, aceste doua forme putând fiind
acceptate sau respinse de angajați.

114
 4. Viteza evaluărilor și promovării se referă la frecvența aprecierilor aduse de către conducători
subordonaților și la rapiditatea evoluției în cariera profesională a acestora. În unele organizații
procesul de promovare este rapid, iar in altele nu, acesta asociindu-se cu diverse efecte: asimilarea
diferențiata a culturii din cadrul organizației, rate crescute sau reduse a mobilității de personal, etc., iar
evaluarea se aplică des în diverse organizații, în timp ce în altele nu, aceste evaluări asigurând o bună
cunoaștere a subordonaților de către conducător.
5. Specificul controlului se referă la modul în care are se aplică controlul în cadrul organizației, dacă
organizația apelează la standarde, norme și reguli, măsuri și tehnici de menținere sau dezvoltare a
performanțelor, modul în care controlul se efectuează putând fi explicit (formal) sau implicit (informal).
6. Interesul față de angajați se referă la grija conducătorului cu privire la subordonații săi, în unele
organizații existând conducători ce consideră că informarea asupra circumstanțelor personale ale
angajaților nu sunt relevante atribuțiunilor lor, în timp ce în alte organizații o astfel de implicare a
liderilor reprezintă o parte importantă a rolului lor.
7. Caracterizarea parcursului carierei. Într-o organizație cariera poate fi specializată sau nespecializată pe
funcțiuni, calea specializată generând profesionalizare și facilitează mobilitatea de la o organizație la
alta, în timp ce calea nespecializată se asociază cu împiedicarea mobilității interorganizaționale.
În urma analizării celor șapte dimensiuni, Ouchi și Jaeger au descris tipul A (american), tipul J
(japonez) și tipul Z (mixaj japonez-american) de leadership astfel:
Tipul A:
− Angajare de scurtă durată;
− Decizii individuale;
− Responsabilitate individuală;
− Evaluări frecvente, promovare rapidă;
− Control explicit, formal;
− Carieră specializată;
− Interes segmentat pentru oameni.
Tipul J:
− Angajare pe toată viața;
− Decizii consensuale;
− Responsabilitate colectivă;
− Evaluări rare, promovare lentă;
− Control implicit, informal;
− Carieră nespecializată;
− Interes holistic pentru oameni.
Tipul Z:
− Angajare pe termen lung;
− Decizii individuale;
− Responsabilitate individuală;
− Evaluări frecvente, promovare rapidă;
− Control explicit, formal și implicit, informal;
− Carieră moderat specializată;
− Interes holistic.
Se observă că trei din dimensiunile leadership-ului japonez au fost adoptate de leadership-ul american
(decizii consensuale, evaluări și promovări rare, interes holistic), două din dimensiuni (durata angajării,
caracteristicile carierei) fiind ușor atenuate, oscilând între tipul A și J, angajarea nu mai este pe termen scurt,
însă nici pe toata viața, faptul că este pe termen lung se apropie mai mult de leadership-ul japonez. De
asemenea se creează o balanță în favoarea leadershipului american, cariera nu mai este strict specializată și
nici strict specializată, ci rămâne moderată. Responsabilitatea individuală este păstrată, iar tipul de control
mixează în egală măsură variantele americane cu cele japoneze.
Tipul Z de leadership scoate în evidență două idei: reconsiderarea rolului caracteristicilor interioare ale
leadersip-ului , faptul că modul diferit de exercitare a controlului și de luare a deciziilor sunt responsabile de
eșecul sau succesul din cadrul organizației; motivarea și dezvoltarea în timp a specificului naţional și cultural
al diferitelor societăți ne arată ideea conform căreia dacă organizațiile americane au fost nevoite datorită
împrejurărilor să adopte practici manageriale japoneze pentru a se repune pe picioare, este posibil ca și
organizațiile japoneze să fi adoptat caracteristici manageriale americane.

115
 Principiile ca fundament al eficienței leadership-ului capitalului uman
Modelul conducerii bazate pe principii a fost pusă în circulație pentru prima oară de către Stephen R.
Covey la începutul anilor ’80, primele studii ale acestuia pe problematica respectivă apărând în revista
Excellence, mai târziu fiind menționate într-o lucrare intitulată Principle-centered Leadership, publicată în
1990 de Covey și apărută în România în anul 2001 sub numele Etica liderului eficient sau Conducerea
bazată pe principii. Covey oferă următoarea definiție a principiilor: „Principiile sunt legi naturale de la sine
înțelese și confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică vieților noastre direcția adevărului nord când navigăm
printre curenții mediilor în care trăim”. (Covey, 2001, p. 8). Deși principiile acționează sub formă de valori,
idei, norme și învățături, nu trebuie confundate cu acestea, ele fiind obiective, funcţionează conform legilor
naturale , în timp ce valorile au o caracteristică subiectivă și internă. Covey aplică o comparație între cele
două pentru a putea fi evitate confuziile. El aseamănă valorile cu hărțile, care nu sunt însăși teritoriile, ci
reprezintă încercări subiective de a le descrie, aceste hărți fiind precise și folositoare cât timp sunt prezentate
cât mai aproape de realitate. Cu cât aceste hărți sunt mai aproape de realitate cu teritoriile cum se arată ele în
realitate, cu atât vor fi mai folositoare și precise. Însă când teritoriile sunt în schimbare, atunci harta va fi
depășită, iar în astfel de situații este nevoie de principii, asemuite busolelor, care orientează și ghidează în
direcția ideală. „O hartă bazată pe valori poate furniza o descriere utilă, dar busola, având în centru
principiile, furnizează viziune și direcție. O hartă precisă este un bun instrument administrativ, dar o busolă
fixată pe principiile adevăratului nord e un instrument de conducere și de dobândire a puterii. Când indică
adevăratul nord, acul reflectă alinierea la legile naturale. Dacă ne cantonăm în a administra conform hărților,
vom irosi multe resurse rătăcind fără scop sau ratând ocazii” (Covey, 2001 p. 9).
După ce operează distincția dintre principii și valori și se insistă asupra importanței a principiilor, atât
în viața personală cât și în cea organizațională, Covey întreprinde un demers din care rezultă trei contribuții
importante: conturarea, stabilirea principiilor noului tip de conducere, sugerarea efectelor practicării
conducerii pe bază de principii.
Carisma, noul model de lucru pentru o evoluție pozitivă
Se caracterizează printr-un tip superior de conducere care a început să fie tot mai des abordat, teoretizat
și explicat, nefiind vorba numai despre revenirea la vechea teorie carismatică a conducerii, ci despre
prefigurarea unor noi explicații rezultate a cercetărilor empirice și a extensiei conducerii la nivel de
comportament organizațional. Principiile lui Weber referitoare la conducerea carismatică sunt încă păstrate în
mai toate teoriile, însa noile principii diferă radical de cele vechi prin minim două caracteristici, pe de o parte
este vorba de greutatea acordata unuia sau altuia din elemente, pe de altă parte este vorba despre gradul de
operaționalizare a lor. Astfel, dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea
liderul, însușirile și calitățile de excepție ale acestuia cu ajutorul cărora obținea rezultate și succese remarcabile,
mai recent se aplica ideea „atracția resimțită de subordonați față de lider”, fapt ce are ca efect o răsturnare de
paradigmă, carisma nu mai este așadar considerată un atribut al liderului, ci o relație socială. Noile concepții
afirmă că nu este nevoie ca liderii să dispună de o serie de caracteristici deosebite, fiind suficient să fie
percepuți ca posedând asemenea caracteristici. Carisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, neavând nici o
legătură cu conduita și comportamentul liderului. O asemenea idee poate părea extremistă, însă ea a orientat
cercetările de la simple inventare de caracteristici necesare unui lider carismatic la studierea comportamentelor
conducătorilor, la observarea și interpretarea lor ca exprimând calități carismatice.
Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să rezulte în subiectivizarea
excesivă a carismei. Leadership-ul reprezintă o relație între conducător și subordonați în care contează
fiecare componentă a relației și mai ales interacțiunea componentelor. Cât timp încrederea subordonaților în
conducători se transmite de la unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate, atunci acel
conducător va deveni perceput ca fiind carismatic. Mai mult decât schimbarea procentelor unor elemente
componente ale leadership-ului carismatic, cele mai recente cercetări aduc în vedere ideea interacțiunii
complexe a factorilor ce asigură succesul conducerii carismatice, unul din cei mai importanţi psihologi ce
susțin interacțiunea componentelor leadership-ului carismatic este House (1997), a cărui teorie aplicată
mediilor organizaționale mixează trăsăturile personale cu comportamentul liderului și factorii situaționali.
Din leadership-ul carismatic fac parte patru însușiri personale ale liderului (dominanță, încredere în
sine, nevoia de a influența, convingeri cu privire la integritatea propriului sistem de idei și valori) și mai
multe componente ale liderului ce au ca scop crearea unor percepții pozitive ale subordonaților (expunerea
scopurilor în fața subordonaților, comunicarea așteptărilor înalte, exprimarea încrederii în abilitățile
subordonaților de a realiza așteptările acestora). House consideră că situațiile stresante și de incertitudine sau
cele de criză cresc posibilitatea atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic, House
menţionează: creşterea încrederii angajaţilor in corectitudinea ideilor conducătorului, acceptarea cerințelor
acestuia, identificarea cu acesta, supunere, implicare personal-emoțională în realizarea obiectivelor, creșterea
sentimentului în angajați că au abilitățile necesare de a realiza scopurile formulate.

116
 Bibliografie:
1. BĂILEŞTEANU, Gh., BURZ, R.D. (2008). Liderul. Timişoara:Editura Mirton.
2. BOGÁTHY, Z., (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura Polirom.
3. DUBRIN, A. J. (1995). Leadership: research findings, practice and skills. Boston: Houghton Mifflin
4. DUŞE, C. S. (2006). Management educaţional. Sibiu: Editura Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu.
5. GHERGUŢ, A. (2007). Management general şi strategic în educaţie. Ghid practic. Iaşi: Editura
Polirom.
6. NICOLESCU, O. (coord.) (1993). Ghidul managerului eficient, vol. I-II. Bucureşti: Editura Tehnică.
7. NORTHOUSE, P.G. (2007). Leadership: theory and practice. Londra: Sage Publications
8. PETROVICI, V., (2001). Stiluri de conducere şi eficienţa managementului. Bucureşti: Editura
Economică.
9. PRODAN, A., (1999). Managementul de succes: motivaţie şi comportament. Iaşi: Editura Polirom.
10. STOG, L., CALUSCHI, M. (2002). Psihologia managerială. Chişinău: Editura Cartier.
11. TABACHIU, A., MORARU, I., (1997). Tratat de psihologie managerială. Bucureşti: Editura
Didactică şi Pedagogică.
12. ZLATE, M. (2008). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.2. Iaşi:Editura Polirom.
13. ZLATE, M. (2004). Leadership şi management. Iaşi: Editura Polirom.
14. VLĂSCEANU, M., (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii. Bucureşti: Editura Paideea.

117