UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

DOMENIUL DE DOCTORAT: MANAGEMENT

VALENELE LEADERSHIP-ULUI CA FACTORI DE

COMPETITIVITATE N ECONOMIA GLOBALIZAT

TEZ ELABORAT N VEDEREA

OBINERII TITLULUI TIINIFIC
DE DOCTOR N ECONOMIE

CONDUCTOR TIINIFIC:
Prof. univ. dr. NICULAE NICULESCU

DOCTORAND:
GABRIELA NICOLETA DURET

GALAI
- 2013 -
2
 CUPRINS

Capitolul I - Management, cultur i leadership n economia globalizat

1.1. Conceptul de management i evoluia acestuia
1.2. Conceptul de Leadership i evoluia acestuia
1.3. Delimitri conceptuale ntre leadership i management
1.4. Conexiuni ntre leadership, cultur organizaional i cultur managerial

Capitolul II - Leadership-ul n economia globalizat

2.1. Influena globalizrii asupra leadershipului
2.2. Interactivitatea leaderilor n cadrul organizaiei ntr-o economie globalizat
2.3. Leadership-ul i adaptarea la mediu
2.4. Leadership-ul n Romnia
2.5. Analiza SWOT a mediului de afaceri romanesc

Capitolul III - Diversitatea formelor de leadership

3.1. Stiluri de leadership
3.2. Modelul liderului de success
3.3..Leadershipul i responsabilitatea social corporatist n condiiile procesului de
globalizare

Capitolul IV - Impactul leadership-ului asupra strategiei i schimbrilor din

organizaii
4.1. Schimbrile globale i noile perspective asupra leadership-ului
4.2. Strategia de leadership
4.3. Rolul strategiei de leadership n creterea performanei organizeiei modelul
BSC

Capitolul V - Abordri strategice ale leadership-ului n contextul globalizrii

5.1. Rolul modelrii matematice n procesul de analiz a leadership-ului
5.2. Modelarea leadershipului colaborativ
5.3. Modelul econofizic privind corelarea investiiei n fora de munc a echipei i
performana leadershipului

Capitolul VI - Identificarea stilurilor de leadership ale managerilor din

Romnia. Cercetare on-line
6.1. Proiectarea chestionarului online prin intermediul platformei on line
6.2. Interpretarea rezultatelor cercetrii
6.3. Identificarea corelaiilor dintre stilurile de leadership i diferite variabile
organizaionale cu ajutorul software-ului SPSS

Bibliografie

3
Anexa 1: Chestionar privind analiza factorilor convergeni care contribuie la
managementul performanei organizaionale
Anexa 2: Chestionar privind identificarea stilurilor de leadership ale managerilor
romni

4
 Capitolul I
Management, cultur i leadership n economia globalizat

n literatura de specialitate s-a analizat foarte mult acest aspect, i se continu

a se pune ntrebarea dac este posibil a fi identificat cel mai bun drum sau cea mai
bun cale pentru a conduce, ns prerile sunt mprite n funcie de abordarea
general, contextual sau situaional. Cum era de ateptat nu s-a gsit sau nu s-a
putut identifica drumul sau calea cea mai bun, pentru c fiecare organizaie, situaie,
context are particularitile ei i este greu de presupus c toate organizaiile i
rezolv diferitele situaii n acelai mod, ns anumite elemente se regsesc n toate
sau n majoritatea lor, i de aici posibilitatea ca unele principii s poat fi stabilite i
n funcie de ele, cei alei, respectiv managerii,s acioneze, s urmeze calea cea mai
bun.
Indiferent ct de muli ar fi factorii care influeneaz managementul (oamenii,
experiena, preferinele, instruirea, percepiile, obiectivele, cultura, puterea, politica,
istoria) rolul managerilor este incontestabil.
Dac facem o sintetizare a principalelor concepte privind managementul, putem
conchide c managementul este un sistem coerent de principii, tehnici, metode de
conducere i, aptitudinea, talentul sau arta de a le aplica, pentru funcionarea eficient
a colectivitilor umane organizate (firme, organizaii politice i sociale, uniti
juridice, militare, de nvmnt, cultur etc.) n condiiile utilizrii judicioase a
resurselor.
Managementul ns, nu reprezint o nsumare mecanic a rezultatelor obinute de
ramurile tiinifice cu care se integreaz ci i aduce aportul propriu la tezaurul tiinei
n general, i al conducerii n special, optimiznd actul conducerii prin folosirea
elementelor utile oferite de celelalte tiine.
Leadership-ul, unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale
managementului, comport o mare varietate de abordri. Leadership-ul ar putea fi un
atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine. O
controvers este legat de faptul dac leadership-ul este un fenomen individual sau de
grup. Unii teoreticieni definesc leadership-ul prin prisma aciunilor pe care le
ntreprind liderii numii, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i
comportamentul acestora. Alte puncte de vedere au n vedere faptul c leadership-ul
include toate eforturile pentru a influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c
leadership-ul este o funcie exercitat n grup.
Leadership-ul este o disciplin n evoluie, acest concept cunoscnd o mulime
de faete. Considerm o definiie relevant a leadership-ului pe cea care ncorporeaz
elementele eseniale ale procesului de leadership: leadership-ul este o relaie de
influen printre lideri i adepii lor care urmrete schimbri reale i rezultate care
s reflecte scopurile lor comune. (Factorii relevani ai leadership-ului sunt prezeni
n figura 1.1.).
Leadership-ul implic influen care apare ntre oameni care doresc schimbri
semnificative, aceste schimbri reflectnd scopuri comune mprtite de lideri i de
5
adepii lor. Influena presupune c relaiile dintre oameni nu sunt pasive; intrisec
acestei definiii este faptul c influena este multidirecional i non-coercitiv.
Pe de alt parte, leadership-ul presupune a crea schimbare i nu a menine
status quo-ul. Schimbrile vizate nu sunt dictate de ctre lideri, ci reflect scopurile
mprtite deopotriv de lideri i de adepii lor. Aceste schimbri sunt orientate spre
rezultate pe care i le doresc att liderii, ct i subalternii lor, fiind vorba de un viitor
dorit i scopuri care i motiveaz pe acetia pentru atingerea elului comun. Aspectul
esenial al leadership-ului este de a influena pe alii pentru a schimba lucrurile n
vederea atingerii unui el dorit.

Influen

Adepi Intenie

LEADERSHIP

Scop mprtit Schimbare

Responsabilitate
personal &
integritate

Figura 1.1. Factorii importani n leadership

Vom ncerca s marcm diferena dintre leadership i management. Un indiciu

n nelegerea diferenei ni-l ofer conceptualizarea standard a funciilor
managementului: planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare i control.
Funcia de antrenare-motivare, este o parte important a muncii unui manager. Cu
toate acestea, un manager mai trebuie s planifice, s organizeze, s coordoneze i s
controleze. Leadership-ul se ocup cu aspectele interpersonale ale muncii unui
manager, n timp ce planificarea, organizarea i controlul se ocup cu aspectele
administrative. Astfel, leadership-ul are n vedere schimbarea, inspiraia, motivarea i
influena. n schimb, managementul are de a face mai mult cu meninerea echilibrului
i a status quo-ului (a situaiei existente) organizaiei.

6
 Tabel 1.2. Leadership versus management

Criteriu Leadership Management

Crearea unei Stabilete direcii: dezvolt o viziune i Planuri i bugete: stabilete pai detaliai i
agende strategiile necesare pentru mplinirea date pentru atingerea rezultatelor vizate;
ei aloc resursele necesare.
Dezvoltarea Implic alinierea oamenilor: Organizeaz i recruteaz personal:
unei reele comunic direcii verbale i prin fapte stabilete structura pentru atingerea
pentru tuturor celor crora li se cere planurilor; recruteaz personal, deleag
atingerea cooperare pentru crearea de echipe i responsabilitatea i autoritatea pentru
agendei coaliii care s neleag viziunea i implementare; dezvolt politici i proceduri
strategiile, respectiv s accepte pentru a ghida oamenii; creeaz sisteme de
validitatea lor. monitorizare.
Scop Manifest atitudini personale, active Manifest atitudini impersonale, pasive

Concepie Stimuleaz munca, ofer i creeaz Coordoneaz, echilibreaz munca. Recurg

despre munc posibiliti de alegere a ei la compromisuri valorice

Relaiile cu alii Sunt empatici, acord atenie Se implic emoional puin n relaiile cu
semnificaiei aciunilor i alii
evenimentelor
Percepia de Au o identitate de sine mai slab, fiind Se identific cu nevoia de a menine ordinea
sine orientai spe schimbare actual, sunt mai conservatori
Execuie Motiveaz i inspir: energizeaz Controleaz i rezolv problemele:
oamenii s depeasc barierele monitorizeaz rezultatele raportndu-le la
politice, birocratice i legate de planuri, apoi planific i organizeaz
resurse prin satisfacerea nevoilor pentru a reduce decalajul.
umane de baz.
Rezultate Produce schimbare, adesea la un grad Produce un grad de predictibilitate i
ridicat: are potenialul de a produce comand: are potenialul de a produce
schimbri extrem de folositoare, rezultatele cheie ateptate de acionari
precum noi produse dorite de (onorarea comenzilor clienilor, plata
manageri dividendelor ctre acionari)

Se poate observa c funcia cheie a unui lider este de a crea o viziune

(misiune sau agend) pentru organizaie. Liderii specific scopul de atins, dar i
strategia pentru atingerea lui. Spre deosebire de lider, funcia principal a
managerului este de a implementa viziunea.
Fiecare cultur organizaional este caracterizat printr-un anumit grad de
unicitate. Cnd o organizaie reuete s aprecieze importana unicitii culturii sale,
poate introduce o valoare adugat propriilor idei iar vechile concepii despre
omogenitate sau identitate cultural ncep s fie nerelevante. Datorit valorilor
diverse i a credinelor de baz din diferite societi, leadership-ul i organizaiile sunt
n mod inevitabil ancorate cultural. Nu exist dou culturi care s priveasc
autoritatea, ierarhia sau structura n aceeai manier. Unul din cele mai interesante
aspecte ale culturii, este c nu poate fi evitat sau neglijat ntrucat determin n mod
hotrator normele noastre comportamentale. Nimic nu se ntmpl dac nu are loc
mai nti o creare i o interpretare de semnificaii a unor membrii ai unui grup de
indivizi n interaciune cu un alt grup.
7
 Liderul abordeaz organizaia pe care o conduce nu doar ca pe un mecanism n
funciune, un sistem de componente inter-relaionate sau o distribuie de putere
decizional, ci ca pe un tot n care toate acestea merg mn n man cu normele i
valorile, justificrile etice ale comportamentelor, credinele, simbolurile etc., la a
cror concepere trebuie s contribuie el nsui pentru a reui ce i propune. Din
perspectiva cultural organizaia apare drept un sistem de semnificaii i interpretri,
n interiorul cruia rolul leadership-ului devine hotrator.

Capitolul II
LEADERSHIP-UL N ECONOMIA GLOBALIZAT

Din cauza globalizrii tot mai pronunate a lumii afacerilor, nu mai poate fi
ignorat latur cultural a leadership-ului. Altfel spus, exist diferene ntre stilurile
de conducere considerate acceptate ntr-o cultur naional sau alta.
Privind la diferitele modele de conducere i la deosebirile dintre normele
culturale, constatm c, n aceast lume tot mai globalizat, ncep s se cristalizeze
mai multe tendine convergente. Astfel, liderilor globali adic liderilor care
acioneaz ntr-un mediu multicultural le-ar fi utile urmtoarele nsuiri i aptitudini
: carism; aptitudini pentru munca n echip; deschidere spre schimbare; interes fa
de viaa politic i socio-economic a altor ri; capacitatea de a lega relaii bune cu
oameni ce aparin altor culturi; adaptabilitate la situaiile noi; capacitatea de a lucra
ntr-o echip multicultural, etc.
Dar aa, cum anumite caliti personale sporesc ansele de reuit ale unui
lider global, exist i un set de caliti organizaionale aflate la baza succesului unei
companii pe piaa internaional. n general, o organizaie cu mare succes pe plan
internaional are urmtoarele caractersitici: exist un numr mare de angajai de alte
naionaliti dect cea a organizaiei; se fac investiii de anvergur n afara rii de
origine; se manifest o descentralizare ampl a puterii n rndurile subsidiarelor;
managerii strini sunt bine reprezentai n consiliul director al organizaiei; membrii
executivului au o experien ampl n activiti desfurate n strintate; membrii
organizaiei au convigerea c experiena internaional este esenial n carier;
organizaia este ct se poate de deschis n privina promovrii rapide a nagajailor
de alte naionaliti, etc..
Pentru testarea aptitudinilor candidailor la posturile n strintate exist
proceduri, mai mult sau mai puin formale, n majoritatea organizaiilor globale.
Adesea candidaii sunt selecionai pe baza performanelor lor din organizaia aflat
n ara lor de origine, n urma declarrii lor de a munci ntr-un mediu internaional.
Candidaii alei intr apoi ntr-un program de pregtire, unde sunt crescui n cultura
organizaional predominant care, n cel mai bun caz, acioneaz ca un fel de
trambulin ce le ofer sprijin i ncurajare pentru cariera lor de lideri globali. Cel mai
important factor al formrii lor ca fiind cei mai buni lideri globali pentru mediul
internaional, este unul dintre cele cinci elemente eseniale ale leadership-ului din
8
afara frontierelor: tradiia, cltoria, instruirea, transferul i spiritul de echip. Pentru
a avea acces la aceste cinci elemente, cei care aspir la calitatea de lider global,
trebuie s identifice i s nlture un numr de piedici.
n consecin, liderii globali trebuie s creeze comuniti multiculturale,
instituind o cultur organizaional care trece peste deosebirile dintre oameni i care
conine anumite semnale cluzitoare valori i atitudini ce pot fi uor nelese
de angajai din diferite grupuri culturale. Astfel, programul de dezvoltare a liderilor
globali nu se concentreaz exclusiv asupra nelegerii i acceptrii diversitii
culturale, ci merge mai departe, fcndu-i pe oameni s contientizeze c au nevoie
de o cultur organizaional comun.
Pornind de la ideea c societatea n stadiul postindustrial are anumite
caracteristici bine definite, unde tehnologia avansat i caracterul turbulent al
mediului extern fac dificil cuplajul tradiional al unei tehnologii cu operaiile de
rutin, se constat c birocraia nu mai corespunde unei organizaii moderne. Ei
consider c este nevoie de un nou tip de organizaie care s se foloseasc de
contextul favorabil al unui proces de lucru nalt tehnicizat si de a favoriza
flexibilitatea si condiiile de creativitate profesionale necesare meninerii
capacitilor de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din jurul ei i la
permanenta crestere a nivelului de cunostine. Teoreticienii noilor sisteme
organizaionale consider structurile ca fiind o reea de schimburi informaionale
favorabile comunitilor deschise i orizontale i, de asemenea, favorabile
consultrii la toate nivelele. Ei consider c sistemele bazate pe o ierarhie a
relaiilor de control i pe exercitarea autoritii de la vrf spre baz sunt depite.
n plus, sarcinile si procedeele de lucru trebuie s fie flexibile i subiectul unei
redefiniri continue. Competenele sunt recunoscute deschis, fr a ine cont de
ierarhie. Conflictele i rivalitile sunt considerate secundare n raport cu
implicarea profesional. Membrii sunt ataai muncii lor si comunitii de
profesionisti, chiar dac activitatea lor se desfsoar practic n afara organizatiei.
Loialitatea fa de organizaie este ns considerat ca fiind cea mai important
pentru asigurarea succesului ei.
Vechile modele de conducere a afacerilor nu sunt adecvate pentru noile situaii
n care se afl companiile. Afacerile se schimb repede, la fel i arta de a le conduce.
Niciodat nu a fost uor s conduci, dar profundele schimbri actuale din mediul
afacerilor i din cadrul organizaiilor sporesc i mai mult gradul de dificultate. Ele
redefinesc toate aspectele conducerii1:
esena ei ce au liderii de fcut
procesele ei cum s o fac
scopul ei de ce-urile.

Ce au liderii de fcut
Trei fenomene afecteaz ceea ce fac liderii: noile nevoi de a controla
schimbarea, paralel cu desfurarea afacerilor curente, influena crescnd a

1
London Business School the Wharton School of the University of Pennsylvania - IMD International
9
tehnologiei i grija tot mai mare fa de conducerea corect a proceselor i
competenelor.
Pentru majoritatea liderilor, dificultatea posbelic a constat n gsirea unei
formule de succes n afaceri i n aplicarea ei prin politici bine armonizate de
protejare a produselor, de fabricaie, marketing i finane. Spre deosebire de aceasta,
noua dificultate este una dual. Liderul trebuie s desfoare afacerea n continuare,
ct de eficient posibil, dar, n acelai timp, trebuie s o transforme. Aceasta presupune
crearea unei viziuni i nelegerea profund a forelor interne i externe (adesea
tehnologice), care pot reprezenta ameninri serioase sau noi oportunuti.
Transformarea implic mobilizarea ntregii organizaii pentru formarea noilor
competene i resurse necesare n viitor. Astfel, noul lider, trebuie s ofere avantaje
sporite clienilor, concomitent cu ncercarea de a transforma radical ntreaga
organizaie.
Impactul tehnologiei era limitat n principal la mbuntirea produsului i a
procesului de fabricaie. El era concentrat n sectoarele economice de nalt
tehnologie. Deoarece liderii nu puteau ignora tehnologia, li s-a prut posibil s o
controleze prin cei cu o mai mare competen tehnologic. Ca urmare, n majoritatea
companiilor se ajungea la vrf nu prin intermediul tehnologiei, ci printr-o formaie
financiar, de marketing sau chiar juridic. n prezent ns, aceast carier
tradiional de conducere st sub semnul ntrebrii. Tehnologia ofer noi ci de
integrare a aprovizionrii, produciei i distribuiei, crend valoare ridicat la
cumprtor cu costuri mult mai sczute.
Tehnologia redefinete graniele dintre industriile separate din punct de vedere
istoric. De exemplu, dinntre calculatoare, telecomunicaii i distracii, sau dintre
bnci i alte servicii financiare i chiar dintre alimente i produse farmaceutice.
Tehnologia redefinete nsui sarcina managerial i n multe companii ea devine
punctul crucial de pe agenda de lucru a managementului general. Rolul tehnologiei
nu se limiteaz la nalta tehnologie. El devine un factor decisiv n multe alte sectoare
ca distribuia, serviciile, administraia public i guvernul. n toate aceste domenii,
dificultatea de conducere este de a furi i folosi tehnologia eficient i responsabil.
Liderii au nevoie deci s stpneasc mai bine tehnologia i s dovedeasc o mai
mare capacitate de a o gestiona dect n trecut.
Reorientarea spre procese i competene - Vechiul rol al conducerii era de a
asigura funcionarea fiecrui compartiment al companiei conform strategiei globale.
Att integrarea parte-parte ct i integrarea parte-ntreg aveau o mare importan.
Noul lider trebuie s fac n continuare acest lucru dar n dou direcii cu totul noi.
Prima este de a gestiona eficient procesele n care se intersecteaz diferitele
funcii. Marile reduceri n durata de dezvoltare a produsului, pretinse de firme ca
Sony sau Phillips, rezult dintr-o mai bun organizare a proceselor interfuncionale.
mbuntirea proceselor se va extinde de la operaii la activiti ca planificarea,
elaborarea strategiilor i nsi luarea deciziilor. Tehnologia ofer adesea mijloace de
atingere a acestui obiectiv.
A doua mare schimbare se refer la competene. Astzi, desfurarea eficient
a fiecrei funcii este doar o parte a activitii. Dezvoltarea competenelor pentru
10
afacerile de mine devine cerina competiional de baz. De exemplu, la Sulzer,
productor elveian de mecanisme, conducerea companiei a identificat patru domenii
de competen determinante pentru viitorul companiei: tehnologia, marketingul,
finanele i resursele umane. Conducerea la vrf trebuie s se implice activ n toate
cele patru domenii spre deosebire de vechea concepie, conform creia producia era
cea mai important sarcin.
n general, sunt trei fore principale care influeneaz procesul de conducere:
dezvoltarea unor noi matrici de organizare cu ierarhii mai reduse, creterea numrului
de aliane i reele neoficiale i modificarea preteniilor i valorilor publicului.
Diversitatea i complexitatea corporaiilor, mpreaun cu nevoia de a lua
decizii mai rapide, mai rentabile i mai aproape de client, au diminuat n mare msur
conducerea ierarhic, bazat pe comand. Din ce n ce mai mult, misiunea conducerii
la vrf este de a pregti terenul, pentru exercitarea conducerii la nivelurile mai joase
ale organizaiei. Dar aici apar noi dileme. Exist nevoia tot mai mare de fragmentare
a laturii de program a organizaiei pentru a face fa segmentrii sporite. Totui,
exist i nevoia de a realiza economii pe scar larg i de ramur n gestionarea
resurselor cheie ale companiei. Rezult o mare varietate de soluii matriciale, dificil
de gestionat, care presupun adesea roluri de conducere de nivel mijlociu, n care
responsabilitatea depete n mare msur autoritatea direct.

Sub presiunea globalizrii, a integrrii n Uniunea European i a noilor cerine

de performan a economiei bazat pe cunotine, ntreprinderile de afaceri pe piaa
romneasc sunt chemate s dezbat probleme majore de leadership. Una din cele
mai folositoare descrieri sintetice ale globalizrii ca fenomen social i economic a
fost oferit de Webber, care susine c termenul globalizare a fost folosit pentru a
denumi integrarea global a finanelor, emergena corporaiilor globale, dezvoltarea
instituiilor globale de guvernare, implicaiile globale ale crizei de mediu, i co-
modificarea zonelor anterior nepromovate ale vieii sociale. Aceast privire de
ansamblu asupra globalizrii este relevant pentru leadershipul de afaceri, deoarece
subliniaz dezvoltarea unei forme de interdependen a pieei diferit, non-
tradiional printre afacerile nc dominate de modele locale ale performanei
competitive.
Liderii de afaceri locali nu i mai permit s i imagineze c sunt ocrotii de
comerul, finanele i tendinele de munc internaionale, sau c ei continu s-i
controleze pieele abordnd afacerea cu presupuneri statice n funcie de ce a
funcionat cu succes n trecut. Exist raportri din ce n ce mai dese c afacerile,
oriunde, indiferent de mrime, au nceput s fie afectate de tendine aparent
neconectate, n cele mai neateptate feluri.

Analiza SWOT a mediului de afaceri romnesc

Scopul acestei analize este de a identifica potenialului de leadership la nivelul
organizaiilor romneti, respectiv acele aspecte care pot avea rol de catalizator sau
dimpotriv pot frna acest fenomen.

11
 Analiza SWOT a mediului de afaceri romnesc n perioada 2008-2012
PUNCTE FORTE
Angajaii sunt singura for competitiv a unei
organizaii;
Marile companii din Romania consider c
investiiile n personalul propriu reprezint
cheia succesului oricrei afaceri;
Tot mai multe companii se orienteaz ctre
trainingurile care dezvolt abilitile de
comunicare i de leadership ale angajailor n
defavoarea cursurilor de specializare a
abilitatilor tehnice ale acestora;
La nivelul companiilor multinaionale se
observ o direcionare a afacerilor ctre un
mediu centrat pe comunicare i relaionare
ntre angajai i companii, n vederea
consolidrii capacitilor de lucru i a
procesului de interaciune (65%)
Organizaiile adopt principii de organizare pe
orizontal i bazate din ce in ce mai mult pe
colaborare;
Liderii romani sunt extrem de competitivi,
gata s accepte provocri mari; sunt dispui s
lucreze concomitent pe mai multe proiecte;
Liderii romani sunt doritori de afirmare;
Liderii din companiile de top din Romnia
sunt preocupai de dezvoltarea personal att
n direcia expertizei profesionale, ct i n
direcia abilitilor de lider.
Preocuparea pentru dezvoltarea abilitilor de
leader se materializeaz n rndul leaderilor
din Romnia prin accesarea de materiale din
domeniul conducerii i aplicarea noilor
concepte i idei n contextul organizaional.
Leaderii companiilor de top din Romnia
neleg faptul c n actualul mediu economic
rezultatele sunt cele care conteaz i nu
inteniile
leadeii-femei sunt mai ncreztoare n ceea ce
tiu s fac i mai responsabile
Existena unor agenii, societi de consultan
cu servicii specializate de informare, analiz,
consultan i realizare de studii privind
leadershipul;
Aprecierea, la nivelul organizaiilor mari a
efectelor leadershipului, ca element central al
creterii performanelor economico
financiare;
Creterea, la nivelul companiilor
multinaionale n special, a bugetelor alocate
managementului talentelor i leadershipului;
Creterea calitii proceselor interne la nivelul
multor organizaii, determinat mai ales de
exigena continu a pieei;
PUNCTE SLABE
Dezvoltarea capacitilor de leadership ocup un
loc nensemnat nc n viziunea multor manageri;
Mai mult decat o implementare a tacticilor n ceea
ce privete managementul talentelor, angajatorii
romani sunt preocupai de efectele crizei, de
potenialele fluctuaii de personal i de gsirea unor
strategii care s fidelizeze angajaii;
Pentru multe organizaii cea mai sigur cale pentru
motivarea angajatului o reprezint nc valoarea
remuneraiei;
Blocaje la nivelul organizaiilor care ngreuneaz
efortul angajailor n poziii cheie de a aduce ctig
organizaiei prin intermediul i mpreun cu clienii;
Multe organizaii, mai ales n sectorul IMM se
confrunt cu urmtoarea confirguraie: Angajai
slabi pregtii i manageri slab performani;
Mediul de afaceri romanesc nu este orientat nc
spre o cultur a excelenei;
Numrul redus de firme care in prezent (23%)
deruleaza programe interne de leadership.
Dificulti la nivelul managerilor n previzionarea
schimbrilor pieei i n comunicarea cu echipe din
ce n ce mai dispersate;
Managerii sunt mai degrab administratori i
funcionari;
Liderii romani traiesc ntr-o permanen tensiune
ntre un stil autoritar/parental i un stil liberal care
implic mputernicirea subordonailor;
Liderii romani resimt destul de puternic nevoia de a
controla toate aspectele unui proiect;
Liderii romani consider c performana i
rezultatele sunt mai importante decat relaiile;
organizatiile se zbat s atrag angajaii potrivii, dar
problema neadaptrii la organizaie se nrutaete
de la an la an;
Numrul foarte mic de companii care deruleaza
programe de mbuntire a leadershipului (12%)
Existena birocraiei la nivelul companiilor care
ngreuneaz procesele sistemelor informaional i
decizional;
Lipsa transparenei n comunicarea intern a
companiilor;
La nivelul unor companii, numr redus de angajai
corespunztori din punctul de vedere al
cunotiinelor necesare locului de munc;
Migrarea forei de munc calificate ctre alte ri;
Lipsa investiiilor dedicate perfecionrii
angajailor;
Nenelegerea sau nelegerea parial a importanei
managementului talentelor i leadershipului;
Strategii de management aplicate aleator, fr a
exista o regul sau o obinuin;
12

OPORTUNITI
Iniierea i dezvoltarea la nivelul organizaiilor a
unei culturi organizaionale care s ncurajeze
dezvoltarea talentelor i a personalitii
angajatului;
Posibilitatea companiilor de a se diferenia prin
tipul de activiti i de idei implementate de
angajai mai mult decat achiziionarea
tehnologiilor moderne pentru productie;
Definirea, ca principal preocupare a reglementri la nivel mondial asupra utilizrii
specialitilor n resurse umane, a activitilor
legate de managerierea talentelor;
Implementarea la nivelul organizaiilor de
traininguri de dezvoltare a talentelor;
Adoptarea de ctre companii a unui
comportament responsabil, aceasta presupunnd
un management proactiv. Aceasta proactivitate se
manifesta printr-un control foarte atent al
costurilor;
identificarea rolurilor critice pentru companie i a
persoanelor cu potenial ridicat sau care sunt
nzestrate cu alte tipuri de talente ce le pot crete
performana i aduce plus valoare activitii.
Poziionarea managementului resurselor umane
ca partener strategic;
Alinierea strategiei organizaionale cu cultura
organizaiei;
Crearea sau importul unor instrumente de
evaluare a nevoilor de training i coaching
(individual sau al echipelor);
Corelarea politicii de resurse umane cu strategia
i modelul operaional ale companiei;
Sincroniza leadershipul cu strategia organizaiei;
Dezvoltarea managementului i talentului de
leadership la toate nivelurile organizaiei;
oferirea de instructaj individual pentru leaderi i
profesioniti n funcii importante;
mbuntirea procesului de comunicare,
fundamental n leadership;
Imbuntirea proceselor interne pentru a mri
Bugete relativ limitate alocate managementului
reurselor umane;
Lipsa cercetrii, privind rolul leadershipului n
performana companiilor;
Reticen, la nivelul IMM n colaborarea cu
organizaii specializate de consultan;
Preocupare major a conducerii multor organizaii
pentru creterea profitului imediat, pentru creterea
nivelului cantitativ al produciei i n ultimul rnd
pentru realizarea unui climat organizaional benefic
angajailor, a unei culturi organizaionale puternice;
Lipsa accesrilor sau accesri minime a fondurilor
europene destinate implementrii unor programe de
leadership;
AMENINRI
Criza financiar care adncete i antreneaz
problematici specifice i n planul resurselor
umane;
Fenomenul i procesul globalizrii;
Mediul economic dificil;
mediul legal i politic imprevizibil;
ncrederea limitat a investitorilor strini;
Constrngerile tot mai mari impuse de
resurselor naturale;
Creterea poverii fiscale;
Instabilitatea financiar i criza diferitelor monede;
Imbatranirea populaiei
Migrarea forei de munc calificate ctre alte ri;
Lipsa unui management performant al activitii
organizaiilor, uneori punnd sub semnul ntrebrii
nsi existena organizaiei;
Reticena managerilor multor organizaii fa de
studii i cercetri atat la nivelul mediului intern al
organizaie cat i la nivelul mediului extern;
Dinamica pieei ce impune o permanent adaptare a
proceselor interne, inclusiv de management i
leadership;
Inexistena unor strategii pentru situaiile critice;
Tendina de a reduce cheltuielile alocate
managementului resurselor umane atunci cnd
rezultatele financiare nu sunt pe msura ateptrilor
managerilor;
Neimplicarea organizaiilor i instituiilor abilitate
(ex. Camere de Comer i Industrie, Asociaii i
Patronatele diverselor industrii) pentru
implementarea unor programe de leadership la
nivelul organizaiilor romaneti;
Mediul de afaceri romanesc turbulent.
13
 gradul de adaptabilitate al organizaiei la cerinele
mediului extern;
mbuntirea procesului decizional;
Implicarea angajailor de la toate nivelele pentru
crearea de soluii innovative;
Creterea abilitii leaderilor de a recruta, reine
i dezvolta angajai talentai;
Datorit mediului schimbator dintr-o companie,
organizaiile ar trebui s considere leadershipul
ca o tactica de supravieuire i o oportunitate de
afaceri;
Creterea economiilor emergente; i apariia
pieelor accesibile i atractive;
Creterea ponderii sectorului social;
Ritmul rapid al inovaiei n multe domenii de
activitate;
Abordarea strategic a clienilor, a capitalului
uman i a performanei operaionale;
Creterea abilitilor i expertizei resursei umane;
Creterea numrului universitilor care au
introdus specializri i masterate axate pe
strategii manageriale;

Datorit contextului economic, social i politic actual leaderii romni s-au

confruntat n ultimii ani cu numeroase situaii marcate de schimbare i adaptare,
motiv pentru care acetia au nevoie de consecven i stabilitate. Leaderii de succes
de astzi din societatea romneasc s-au validat prin curajul i adaptabilitatea lor. n
urmtoarea etap provocarea lor, att pe plan personal ct i instituional, va fi s
aduc ordine i stabilitate.

Capitolul III
DIVERSITATEA FORMELOR DE LEADERSHIP

Orice organizaie din orice domeniu are nevoie de conduc tori pricepu i cu
viziune i siguran de aciune. Acetia sunt nevoii s aplice metode mai eficiente ca
odinioar, s implementeze relaiile sociale solide, s-i creeze ci de cretere a
influenei, simindu-se din ce n ce mai presai n a identifica, cultiva i mbogi
creativitatea, atandu-i eticheta de competen esenial folosit n elaborarea
soluiilor msurabile la problemele cele mai presante cu care se confrunt
organizaiile.
Coexistena n societatea contemporan a unei multitudinii de tipuri de
leadership, face ca acest concept s fie un subiect de cercetare mereu actual. Acest
aspect se datoreaz unei raportri strnse ntre liderul organiza ional i contextul
economic actual, context ce traverseaz momentan un proces rapid i profund de
transformare, modificndu-se astfel reflexe i orientri. Cutarea unui model de

14
leadership suplu, flexibil i adaptabil noului context organizaional este similar ns
cu cioplirea n stnca brut, aceasta din dorina dezvelirii chipului dorit de artist.
Pentru a putea ns identifica acest chip minimalist al liderului este necesar s
pornim de la forma maximalist a conceptului de leadership. Doar o astfel de
abordare va aduce lumin asupra particularitilor necesare liderului n contextul
economic contemporan caracterizat de complexitate i dinamism.
Aceast aciune poate afecta n mod inerent factorii contextuali de relevan,
inclusiv acele noiuni care fac referire la faptul c nivelul influenelor sociale poate fi
diferit, caracteristicilesemnificative ale domeniului sunt diferite, n consecin
creativitatea poate avea influene diferite. Chiar i n sfera academic s1a observat
existena unui interes crescnd fa de aceast competen v aloroas, creativitatea,
elabornd1se diverse teorii, modele i studii, att la nivel de individ, ct i la nivel
organizaional. Includem aceste contribuii n sperana c au s vin n folosul i
susinereapracticienilor, precum i n ajutorul adaptabili tii i dezvoltrii mediului de
afaceri.
Prin urmare, abordarea creativitii n corelaie cu leadershipul organizaional
poate lua forma unei soluii n atingerea performanei sau a excelenei n organizaii.
De recunoscut este faptul c, literatura de specialitate este foarte bogat n
ceeea ce privesc relaiile stabilite ntre procesul de leadership i multitudinea de
variabile existente n acest domeniu. Aportul ce va fi adus de noi prin studierea
acestui concept se va concretiza ntr-o expunere a corelaiilor existente ntre diferite
criterii de evaluare, precum i ntr-o fragmentare a perspectivelor, astfel nct
leadershipul s poat fi analizat att n context organizaional, ct i raportat
individual la standarde din aceeai categorie de activiti. Acest demers va aduce n
discuie tocmai tensiunile semnalate, respectiv dintre colectivitate i individual, ntre
general i particular etc., aspect ce va determina includerea n cercetare a tuturor
perspectivelor pentru a oferi acuratee analizei asupra leadershipului prin perspectiva
creativitii. Chiar dac generalizarea se menine nc la nivelul unor criterii, se pare
c terenul comun pe care teoreticienii cad de acord asupra acestora devine gradual, pe
zi ce trece, din ce n ce mai mic.
Prin comportamentul lor, leaderii din organizaii pot ajuta la crearea unui scop
clar i unitar i a unui mediu n care organizaia i personalul exceleaz. Leaderii
traseaz direcia unei organizaii. Leaderii dezvolt misiunea, viziunea i valorile
necesare succesului pe termen lung al organizaiei. Acetia motiveaz i susin
personalul ntr-o organizaie prin asumarea rolului de model i printr-un
comportament pe msura valorilor exprimate i asumate. Leaderii dezvolt,
implementeaz i monitorizeaz sistemul de management al organizaiei, verific
rezultatele i performanele. Acetia sunt responsabili pentru mbuntirea
performanei i pregtirea pentru viitor, prin organizarea schimbrilor necesare pentru
realizarea misiunii. Practic, leaderii sunt principala interfa ntre organizaie i mediu
i administreaz responsabilitile comune i, deasemenea, sunt responsabili cu
administrarea relaiilor cu celelalte pri interesate, precum i asigurarea c
necesitile acestora sunt ndeplinite.

15
 Susinem c o inventariere actual a teoriilor, tehnicilor i instrumentelor
expuse printr-o cercetare tiinific, pot fi de un real folos att dezvoltrii cunoaterii
n domeniul tiinific romnesc, ct i n conducerea i administrarea organizaiilor
care i desfo ar activitatea n mediul de afaceri actual. Acest lucru este dat mai
ales datorit faptului c organizaiile romneti se afl ntr1o concuren dur n
cadrul contextul economic global, iar cunoaterea scenei internaionale n
complexitatea acesteia este imperativ.

Capitolul IV
IMPACTUL LEADERSHIPU-ULUI ASUPRA STRATEGIEI I
SCHIMRILOR DIN ORGANIZAII

Prin elaborarea unei strategii, scopul este acela de a fi diferit de competitori, de

a determina oportunitile pe care le poi exploata cel mai bine. n ceea ce privete
strategiile de leadership, o ntrebare perfect legitim devine care este legtura ntre
strategia pe care o urmrete o echip, fie c este vorba despre structuri economice
sau alte categorii de echipe, i leadership.
O bun strategie de leadership nu urmrete doar existena pilonilor leadership-
ului n structura organizatoric a companiei pentru c acetia nu vor putea asigura
leadership-ul necesar implementrii strategiilor, adaptrii la schimbare sau inovarea.
Aceasta nu presupune doar existena liderilor, ci dimpotriv presupune cooperarea
dintre acetia. O strategie de leadership expliciteaz numrul liderilor, stilul pe care
acetia trebuie s-l practice, cum trebuie s-l practice, comportamentul acestora
individual sau n cadrul grupului, astfel nct compania s fie condus nspre succesul
total.
Ca i strategia de afaceri, strategia de leadership se bazeaz pe analiza situaiei
prezente i pe previziunile pentru viitor. Aceasta prevede o serie de recomandri
pentru a facilita nlturarea decalajelor dintre situaia actual i cea viitoare. Odat ce
strategia de leadership este cunoscut pot fi formulate cu uurin direciile de aciune
i implicaiile procesului de management. Cnd strategia este implementat
rezultatele afacerii vor furniza un feedback la ct de bine funcioneaz aceasta i va
ajuta la conturarea unor noi direcii de afaceri care pot fi luate n considerare
practicnd noul leadership mai avansat.

16
 Analiza capabilittilor de
leadership curente i Strategia de dezvoltare a
viitoare leadership-ului

Execuia strategic,
Strategia de afaceri STRATEGIA DE Rezultatele afacerii,
LEADERSHIP Cultura de leadership,
Linia de rezisten

Analiza culturii de Maiestria leaderului,

leadership curente i Capacitatea de a fi
viitoare sustenabil,
Practicile de leadership
Figura 4.1 Componenetele strategiei de leadership

Strategia de leadership trebuie condus dup strategia afacerii i trebuie s

specifice: cantitatea (ci lideri sunt necesari pentru urmatoarii 5-10 ani lund n
considerare creterea cererii i dezvoltarea afacerii, cnd, unde, la ce nivel), calitatea
(caracteristicile de ansamblu att la nivel individual ct i de grup care trebuie
nsuite de lideri cum ar fi educaia, experien, posibilitatea promovrii n interiorul
companiei versus ofertele de munc concurente), aptitudini, comportament (abilitile
specifice, competentele pe care liderii n funcie de nivelul la care se situeaz trebuie
s le implementeze n cadrul strategiei de afaceri), aptitudini de grup, care trebuie
aplicate atunci cnd apare munca n echip (capacitatea de a identifica i de a
respecta un obiectiv comun, abilitatea de a rezolva probleme, capacitatea de a
responsabiliza angajaii n luarea i implementarea deciziilor, mbinarea diferitelor
strategii i coordonarea acestora ntr-o manier comun, capacitatea de a munci
mpreun pentru a extinde afacerea pe mai multe piee) modul de conducere
(reprezint atributul cheie al modului n care liderii i desfoar activitatea i se
refer la gradul de dependen, independen sau interdependen dintre lideri, valori
pe care le imprim membrilor echipei cu care lucreaz, stilul de leadership dup care
conduce, practicile).
Odat ce strategia de leadership este formulat, se poate proceda la dezvoltarea
i mbuntirea acesteia.
Primul pas n crearea strategiei de leadership este revizuirea strategiei de
afaceri i identificarea deciziilor cheie pe care liderii trebuie s le ia astfel nct
organizaia s profite de avantajele, oportunitile, precum i de punctele slabe i
ameninrile pe care le ntmpin n pia. Aceste puncte cheie sunt de obicei puine
i contribuie la focalizarea ateniei liderilor asupra aspectelor importante. Un alt
pas pentru succesul strategiei de leadership l reprezint crearea unui plan de
dezvoltare pentru aceasta, plan care trebuie s specifice direciile ce trebuie urmate

17
pentru a se continua procesul de mbuntire a leadership-ului att la nivel de lider,
ct i la nivel de grup.

Rolul strategiei de leadership n creterea performanei organizaiilor

modelul Balance Scorcard
Balanced Scorecard( Tabloul de bord echilibrat) este un sistem de management
integrat al ntregii organizaii prin care se controleaz cu ajutorul portofoliului de
iniiative strategice atingerea obiectivelor echilibrate i relaionate cauzal ale
strategiei organizaiei, monitorizate prin indicatorii lor corelai de performan i risc.
Tabloul de bord echilibrat furnizeaz managerilor, un cadru de munc complet
pentru a traduce proiectele de viitor i strategia organizaiei ntr-un ansamblu
coerent de indicatori ai performanei. Baza acestei abordri o constituie misiunea
firmei. Practic, aceasta trebuie s dinamizeze i s motiveze firma, dar acest lucru nu
este suficient. Tabloul de bord merge mai departe dect aceste enunuri-misiune i
face cunoscute strategia i obiectivele, msurndu-le pe acestea i nscriindu-le pe
cele patru axe ale sale.
De asemenea, tabloul de bord echilibrat este utilizat pentru a organiza
procesele manageriale i anume, definirea obiectivelor individuale i colective,
modurile de remunerare, alocrile de resurse, stabilirea bugetului i planului,
leadership-ul strategic i performana organizaional .
Balanced Scorecard a evoluat pe parcursul ultimilor ani de la un instrument de
obiectivare i msurare echilibrat a performanei, la un sistem de management n
care componenta descriptiv (msurarea) era corelat cu cea prescriptiv (aciunea
prin intermediul obiectivelor i iniiativelor strategice), ajungnd astzi s fie un
sistem integrat de management al execuiei strategiei i performanei organizaionale.

Figura nr. 4.2 Evidenierea legturii dintre leadership i management

prin instrumentul BSC

18
 Capitolul V
ABORDRI ALE LEADERSHIP-ULUI N CONTEXTUL
GLOBALIZRII

Provocarea principal a acestei iniiative este dat de includerea n echip a

unui lider care controleaz, motiveaz i conduce echipa respectiv spre o obiectiv
comun. Problema-cheie este de a determina cum influeneaz liderul performana
echipei pe care o coordoneaz. Dup cum s-a relatat anterior liderul are numeroase
roluri, dintre care unele pot fi supuse modelrii matematice. n acest caz, rolul
liderului de a realiza cooperarea ntre membrii echipei este selectat ca form de
contribuie, deoarece n cazul unei echipe n schimbare un lider calificat n realizarea
cooperrii poate mbunti performan lucrtorilor, dar i reduce conflictele care pot
aprea i afecta nivelul de performan.
n continuare vor fi prezentate trei abordri matematice pentru studierea
problemei unei echipe n care predomin stilul leadershipului colaborativ:
1. Prima abordare prezint beneficiile care pot fi potenial realizate de
ledershipul colaborativ, fr precizarea detaliilor legate de modul n care liderul
atinge o astfel de colaborare cu membrii echipei.
2. A doua abordare se axeaz pe faptul c un lider calificat atinge bune relaii
de lucru pentru o sum fix de interaciuni ntre muncitori, astfel rezultnd o bun
performan.
3. A treia abordare, mai complex care surprinde rolul leadershipului
colaborativ n creterea valorii de interaciune ntre membrii echipei. n acest caz,
liderul folosete colaborarea pentru a realiza o performan mai bun la nivelul
echipei i de asemenea, se folosete de procesul colaborrii pentru a atenua efectele
negative ale conflictelor care pot avea ca rezultat reducerea eficienei relaiilor de
lucru.
n vederea modelrii matematice, sunt utilizate urmtoarele notai:
- N = numrul de posturi , respectiv de locuri de munc ntr-o echip.
- K = numrul de lucrtori care afecteaz contribuia fiecrui membru al
echipei.
- x = (x1,..., Xn) reprezint echipa, unde fiecare xi {0, 1}.
- xik= ( xi-[k / 2], ..., x i-1, x i, x i +1, ..., x i + [k / 2]), evolund ciclic, dac este necesar.
- z = liderul echipei.
- pi(xi k,z) = un numr ntre 0 i 1, care reprezint contribuia lucrtorului x i,
care depinde de echipa x , liderul z i K- ali lucrtori.
Cu ct pi(xi k,z) este mai aproape de 1, cu att mai mult lucrtorul xi contribuie
la performana echipei x.
- p(x, z) = performana echipei x cu liderul z.

19
 - (x*, z) = un maxim local al echipei x* cu liderul z al crui nivel de
performan este mai mare sau egal n toate situaiile de nlocuire a
membrilor echipei.
- E (p (x*, z)) = performanele ateptate de maximul local al echipei x* cu
liderul z.
n cel mai simplu caz, o echip este format din cel puin doi lucrtori, aspect
notat cu A = 2. Fiecare din cele 2 N echipe este reprezentat de un binar N-vector, x
= (x1,..., xn), n care xi = 0 nseamn c unul din cei doi lucrtori disponibili este ales
pentru poziia i i xi = 1 nseamn c alt lucrtor este ales pentru aceast poziie.
Prin introducerea unui lider z, contribuia lucrtorului i depinde nu numai de
lucrtorul xi ci i a altor membri ai echipei K, dar i de liderul z, aspect care se
reflect matematic n urmtoarea relaie:

(1)

n continuare se va asocia cu liderul z urmtorii doi parametri noi:

- = un numr ne-negativ care reprezint nivelul de calificare a liderului n
realizarea cooperrii dintre muncitori. n cazul n care este 0, liderul nu are
nici o calificare, iar pe msur ce crete valoarea lui , liderul are mai multe
abiliti/calificri.
- = un numr ne -negativ care reprezint variaia liderului, care face referire
practic la variaia abilitii liderului de a realiza cooperarea ntre diferii
subordonai. Dac valoarea acestui parametru este mai aproape de 0, putem
vorbi de faptul c liderul cu att mai mult extrage performana de la fiecare
membru al echipei reale. Deoarece aceast parametru crete, influena
liderului privind performanele variaz de la un membru al echipei la altul.
Fiecare alegere fix a persoanelor pentru cele N poziii din cadrul echipei x, a
cror performan poate fi modelat ca un numr real, p(x), cu valori ntre 0 i 1.
Astfel, cnd A este aproape de valoarea de 1, indic o echip cu performane
relativ bun, iar cnd A ia o valoare aproape de 0 indic o echip cu o performan
relativ slab.
Se presupune c fiecare poziie i contribuie cu o sum pi (xik) la performana
echipei. n cazul n care pi (xik) depinde de lucrtor aflat n poziia i i lucrtorii din
alte poziii K din echip (0 K N - 1), putem spune c poziiile K/2 de pe fiecare
parte a poziiei i, necesit reluarea ciclului de calcul.
Astfel, dac K = 0 nseamn c, contribuia la performana echipei depinde
numai de lucrtorul n poziia i, iar pentru K = N - 1 nseamn c contribuia la
performana echipei din pozitia i depinde de lucrtorul din poziia i i de muncitorii
din toate celelalte N 1 poziii ale echipei.
n general, pot exista 2 k+1 combinaii posibile pentru muncitorii de la K +1
poziii care s afecteze poziia i, astfel c se poate defini valoarea lui pi (xiK) pentru a
unul din 2 k+1 , valoare uniform aleatoare aflat n 0 -1 - care corespunde

20
combinaiilor de lucrtori aflai n poziia i i K- poziii din echip. Performan, p(x),
a echipei x este apoi luat ca fiind media acestor contribuii:

(2)

Date fiind valorile pentru N, K i N - tabele pentru 2N+1 valoare uniform

aleatoare din intervalul 0-1, se va urmri gsirea maximului global, adic o echip a
cror performane sunt mai bune dect a tuturor celorlalte echipe.
n cazul n care se nlocuiesc membrii echipei se poate proceda astfel:
ncepnd cu o echip iniial - x, prin nlocuirea lucrtorului din poziia i cu alt
lucrtor disponibil pentru acea poziie se creeaz o echip nou - x, rezultnd ceea
ce se numete n acest caz un vecin de nlocuire a lui x. Noua echip este pstrat
numai dac x are performane mai bune dect x. Acest proces de nlocuire presupune
o secven de echipe, fiecare cu o performan mai bun dect echipa predecesorul
su, astfel nct secvena continu pn la obinerea un maxim local, adic, o echip a
crui performan este mai mare sau egal pentru toate variantele de nlocuire a
membrilor echipei. Astfel, prin simulri pe calculator cu ajutorul programului SPSS
se obine tabelul nr.5.1 cu valori asociate performanei ateptate la nivelul unei
echipe atunci cnd N = 20 i K = 10.

Performana echipei funcie de nivelul de calificare a liderului i gradul de

colaborare ntre membrii echipei tabelul nr.5.1

Grafic, situaia se prezint n figura nr. 5.1, astfel:

21
 Figura nr.5.1 Variaia performanei echipei funcie de nivelul de calificri ale liderului i
gradul de colaborare ntre membrii echipei

Se poate observa c performana echipei este cea mai mare n cazul n care
numrul maxim de lucrtori care trebuie coordonai este de 4 iar leaderul dispune de
un numar ct mai mare de calificri (n cazul nostru este 5).
Urmtoarea abordare ncorporeaz capacitatea liderului de a realiza o relaie
bun n rndul lucrtorilor pentru o sum fix de interaciuni ntre acetia. Aceast
relaie se poate rezuma la oferirea de sfaturi sau ncercarea de a rezolva conflictele
interpersonale ntre membrii echipei astfel nct acetia s lucreze mai bine mpreun
i, astfel, mai aproape de exercitarea abilitilor maxime individuale.
Sunt necesare n acest caz un set de notaii suplimentare:
ai (xi) = cea mai mic contribuie posibil a unui lucrtor - xi (0 a i (xi) 1).
bi (xi) = cea mai mare contribuie posibil a unui lucrtor - xi (0 bi (xi) 1).
ri (xi k ,z) = a - un numr ntre 0 i 1, care reprezint relaia realizat de liderul
z ntre lucrtor xi i K 1 ceilali lucrtori care afecteaz per formana lucrtorului xi.
Dac ri (xi k ,z) este mai aproape de 1, liderul z realizeaz mai mult colaborare
ntre lucrtor xi i ceilali lucrtori K.
n cazul n care liderul grupului de lucru nu prezint nici o specializare se
presupune c fiecare lucrtor contribuie la performanele echipei n intervalul [ai (xi),
bi (xi)], unde:

ai (xi) = min {u1,u2}, bi (xi) = max {u1,u2}, u1,u2 U [0,1] (3)

Relaia, ri (xi k ,z) U [0,1] , realizat de liderul z ntre lucrtorul xi i ali

lucrtori K este apoi utilizat pentru a determina cnd lucrtorul xi contribuie efectiv
n intervalul [ai(Xi), bi (xi)].
Mai exact, contribuia la performan a unui lucrtor xi este calculat ca o
combinaie convex a urmtoarelor elemente ai (xi) i bi (xi):
pi (xik,z)=(1-ri(xik,z))ai(xi)+ri(xik,z)(bi(xi) (4)
iar performanta echipei, p (x, z), este media tuturor contribuiilor lucrtorului.

22
 Se observ din formula (4) c, atunci cnd relaia ri (xi k ,z) este aproape de 1,
liderul atinge un nivel nalt de cooperare dintre lucrtor xi i K- ali lucrtori i, prin
urmare, performana lucrtorul xi este mai aproape de potenialul lui maxim
individual, notat bi(xi).
De asemenea, atunci cnd relaia ri (xi k ,z) este aproape de 0, liderul determin
ca performana lucrtorul xi s fie mai aproape de potenialul lui minim individual,
notat ai(xi).
Deoarece variabila relaiei este generat n intervalul U [0, 1], liderul este
declarat a fi fr specializare.
n concluzie, n cazul n care liderul echipei nu are specializare n acest sens,
echipa sa poate s obin o serie de avantaje atunci cnd exist o cantitate mic de
interaciune ntre muncitori.
n cazul n care echipa este coordonat de un lider specializat, acest
caracteristic este inclus n urmtoarea abordare prin generarea de valori pentru
variabilele relaie dintr-o distribuie normal cu parametri i . Abodarea se va face
n dou etape astfel:
- se va genera un numr aleatoriu - y dintr-o distribuie normal N (, ) i
apoi
- se vor face ncercri pe calculator pentru relaia r i (xi k ,z) n zona de
distribuie normal N (, ) pentru numrul y.
Notaional, relaia ri (xi k ,z) = (y), unde y ~ N (, ).
Simulrile pe calculator cu ajutorul programului SPSS sunt prezentate n
tabelul nr.5.2 i compar performanele ateptate la nivelul echipei pentru diverse
nivele de calificare ale liderului.
Performana ateptat la nivelul echipe n funcie de K i N - Tabelul 5.2
N(,) N(0,0) N(0.5,1) N(1,1) N(2,1) N(3,1)
K
0 0,63215 0,67708 0,71746 0,76881 0,7891
1 0,63916 0,68455 0,72133 0,77164 0,79016
2 0,64179 0,68725 0,72374 0,77314 0,79144
3 0,64318 0,68766 0,72431 0,77338 0,79092
4 0,6411 0,6856 0,72261 0,77504 0,79041
5 0,63896 0,68354 0,72145 0,77446 0,79154
6 0,63507 0,67965 0,71968 0,77435 0,79217
7 0,62943 0,67591 0,71792 0,77464 0,78866
8 0,6264 0,6753 0,71618 0,77345 0,79086
9 0,62386 0,67191 0,71462 0,77202 0,79261
10 0,62568 0,66598 0,70825 0,77156 0,79152
11 0,61552 0,66154 0,70788 0,77097 0,79262
12 0,61029 0,65687 0,70715 0,77013 0,78898
13 0,60561 0,65449 0,69931 0,76956 0,79273
14 0,60377 0,64744 0,69703 0,76755 0,79194
15 0,5969 0,64769 0,69116 0,76723 0,7916
16 0,59463 0,64312 0,68978 0,76321 0,79158
17 0,59142 0,64192 0,68547 0,76363 0,78256
18 0,59093 0,63586 0,68154 0,76173 0,78489
19 0,58768 0,63556 0,68119 0,76098 0,78899

23
 Aceste aspecte pot fi redate i grafic n figura nr.5.2.

Figura 5.2. - Performana ateptat la nivelul echipei funcie de K i N

innd cont de faptul c gama de contribuii se afl n intervalul [a i (xi), bi (xi)],

modelul permite lucrtorilor diferii s aib diferite intervale de contribuii.
Rezultatele simulrilor prezentate n tabelul nr. i figura nr. evideniaz modul n
care variaia de calificare a liderului afecteaz performana echipei pentru valorile
fixe ale lui .
n cazul n care leaderul are capacitatea de a realiza o cooperare atunci cnd
exist o sum fix de interaciune ntre membrii echipei trebuie s inem cont de
capacitatea liderului de a coopera n condiiile creterii numrului de interaciuni ntre
lucrtori.
n acest scop, se ia n considerare ceea ce se ntmpl atunci cnd K crete cu
1, care este, atunci contribuia unui lucrtor care, la rndul su, depinde de contribuia
unui lucrtor suplimentar.
Iniial, valoarea pi(xik+1) este generat de o distribuie uniform 0 - 1,
independent de valoarea lui pi(xik). Ca rezultat, pi(xik+1) ar putea fi destul de diferit
de pi(xik).
De exemplu, dac pi(xik)= 1, atunci este posibil ca pi(xik+1) = 0,9. astfel,
distana de la pi(xik+1) la pi(xik) depinde de abilitile leaderului cooperaional.
La cealalt extrem, n cazul n care interaciunea cu lucrtorul suplimentar
este benefic, un lider priceput trebui s fie capabil s mbunteasc acest beneficiu.
Pentru aceast form vom avea:
= un numr ntre 0 i 1 reprezentnd nivelul de calificare cooperaional a
liderului. Cnd este 0, liderul nu are nici o calificare.
Pe msur ce crete valoarea lui , vorbim de calificare la nivelul liderului.
[li ,(pi(xik),),uik+1 (pi(xik), ]= gama posibilelor contribuii ale lucrtorului x i ,
k+1

cnd suma de interaciune este K + 1, ca funcie pi(xik) i .

A determina noua limita inferioar lik+1 , (pi(xik), ) depinde de priceperea
liderului.
Atunci cnd crete valoarea de interaciune cu un nou muncitor, contribuia la
performan a lucrtorului xi poate fi teoretic n scdere de la (pi(xik) la 0.
24
 La cealalt extrem, un lider de nalt calificare, care corespunde la = 1, ar
mpiedica ca contribuia lucrtorului xi s cad sub valoarea actual pi(xik).
Astfel, nou limit inferioar crete cu ct crete nivelul de calificare a
liderului, n conformitate cu urmtoarea formul:
lik+1 , (pi(xik), ) = (pi(xik) (5)
k+1 k
n ceea ce privete limita superioar, u i (pi(xi ), ) i aceasta depinde de
abilitatea liderului.
De asemenea, un lider priceput va obine mult mai probabil o cretere mai
mare a contribuiei lucrtorului xi n cazul n care rezult c interaciunea cu
lucrtorul nou este benefic pentru muncitor xi . n concluzie, dup generarea pi(xi0) ~
U[0,1], fiecare contribuie succesiv va avea la baz urmtoarea relaie:
pi(xik+1) ~ U[lik+1 (pi(xik), ), uik+1 (pi(xik), ) (6)
n concluzie, n cadrul acestei seciuni s-au prezentat cteva abordri simple de
modele matematice pentru a studia efectele leadership-ului cooperaional asupra
performanei unei echipe n care calitatea de membru se schimb n timp. Aceste
modele includ parametrii controlabili care fac referire la: calificarea liderului i
gradul de interaciune ntre membrii echipei.

Capitolul VI
IDENTIFICAREA STILURILOR DE LEADERSHIP ALE
MANAGERILOR DIN ROMNIA. CERCETARE ON-LINE
Modelul conceptual al platformei web pe care am postat chestionarul destinat
identificrii stilurilor de leadership ale managerilor romni s-a focalizat pe o serie de
proceduri care faciliteaz procesul de colectare a rspunsurilor respondenilor, iar
implementarea propriu-zis a platformei a implicat utilizarea limbajelor PHP i Java
Script.
Schema logic aferent chestionarului online postat pe platforma web, n
vederea identificrii stilurilor de leadership ale managerilor romni, implic apte
etape.

Figura nr.6.1 Etapele derulrii cercetrii online focalizate pe identificarea stilurilor de

leadership ale managerilor romni

25
 Platforma web dedicat cercetrilor online realizat permite inserarea unor
elemente de formatare, pentru a organiza mai eficient modul de prezentare a
ntrebrilor sau pentru a personaliza chestionarul: gruparea ntrebrilor pe pagini
diferite, organizarea ntrebrilor pe seciuni, inserarea de text explicativ, precum i
inserarea de imagini.

Figura nr.6.2 Model de grupare a ntrebrilor pe o pagin a chestionarului online destinat

identificrii stilurilor de leadership ale managerilor romni

Finalizarea procesului de completare a chestionarului online

Stoparea completrii chestionarului este realizat n momentul n care s-a decis
oprirea sondajului. Din acest moment, chestionarul nu mai poate fi completat de catre
respondeni, iar rezultatele sondajului nu se mai pot modifica.
Etapele specifice acestui proces implic accesarea chestionarului Identificarea
stilurilor de leadership ale managerilor romni din lista Chestionare lansate,
efectund click pe denumirea sa i activarea meniului Stop completare aflat in
ecranul Sumar chestionar.

Analiza rezultatelor
Platforma web de cercetri online pe care am proiectat-o i implementat-o n
vederea gzduirii chestionarului Identificarea stilurilor de leadership ale managerilor
romni genereaz n mod automat mai multe tipuri de rapoarte statistice:
Rapoarte simple rezultatele sunt prezentate nsumat pe fiecare ntrebare i
variant de rspuns, fiind posibil analiza grafic i studierea rspunsurilor
individuale la fiecare ntrebare;
Rapoarte filtrate sunt asemntoare rapoartelor simple, dar permit n plus
crearea de filtre pentru rezultate;
Rapoarte crosstab - permit analiza multidimensional a rezultatelor la o
ntrebare n funcie de rezultatele unei alte ntrebri.
Rapoartele obinute ofer posibilitatea analizei rezultatelor din mai multe
perspective: analiza grafic, filtrri, export n Microsoft Excel sau n OLAP Services
for Microsoft Access. Totodat, am proiectat i configurat o funcie de transfer a
rezultatelor chestionarului, care poate exporta baza de date n format .sav n
software-ul de prelucrare statistic avansat SPSS.

26
 Identificarea corelaiilor dintre stilurile de leadership i diferite variabile
organizaionale cu ajutorul software-ului SPSS
n vederea testrii corelaiilor dintre stilurile de leadership i diferite variabile
organizaionale (mrimea firmelor, domeniul de activitate, gradul de motivare i
gradul de loialitate al angajailor), am formulat patru ipoteze:
H1: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare
este influenat de mrimea firmelor, exprimat prin numrul de angajai ai
acestora;
H2: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare
este influenat de domeniul de activitate n care acestea acioneaz;
H3: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare
influeneaz gradul de loialitate al angajailor acestora;
H4: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare
influeneaz gradul de motivare al angajailor acestora.
Testarea celor patru ipoteze a fost facilitat de utilizarea metodei hi ptrat, cu
ajutorul creia se determin dac exist diferene semnificative ntre frecvenele
ateptate i cele observate asociate unor variabile. Utilizarea acestei metode statistice
implic formularea a dou ipoteze: ipoteza nul, conform creia nu exist diferene
semnificative ntre frecvenele ateptate i cele observate asociate variabilelor
analizate i ipoteza alternativ, care reprezint o negaie a ipotezei nule.
Principalul avantaj al utilizrii pachetului de aplicaii software SPSS n cazul
implementrii metodei hi ptrat const n oportunitatea configurrii tabelelor de tip
cross-tab pe baza prelurii informaiilor statistice obinute n urma cercetrii din
baza de date a programului.
Aplicarea metodei hi ptrat n cazul ipotezei H1 implic proiectarea tabelului
de contigen cu dubl intrare, care permite clasificarea frecvenelor observate
(tabelul nr.6.2).
Aplicarea metodei hi ptrat n cazul ipotezei H1 implic proiectarea tabelului
de contigen cu dubl intrare, care permite clasificarea frecvenelor observate
(tabelul nr.6.2).
Tabel nr.6.2: Tabelul de contigen asociat testrii ipotezei H1
(frecvene observate)
Mrimea
firmei Mai puin de ntre 10 i 50 Peste 50 TOTA
Stil de 10 angajai angajai angajai L
leadership
Autoritar 9 4 4 17
Participativ 6 11 8 25
Delegativ 2 14 2 18
TOTAL 17 29 14 60

Ipoteza nul asociat primei ipoteze a cercetrii H0(1) este definit astfel:
Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare nu este
influenat semnificativ de mrimea firmelor, exprimat prin numrul de angajai
ai acestora.

27
 Definirea variabilelor specifice primei ipoteze (stilul de leadership dominant
i numrul de angajai ai firmelor) se realizeaz prin intermediul funciei Define
Variable (figura nr.6.7)

Figura nr.6.7 - Definirea variabilelor asociate testrii ipotezei H1 n cadrul

software-ului SPSS
Pentru proiectarea tabelului de contigen asociat primei ipoteze a cercetrii
se alege din meniul Analyze funcia Descriptive Statistics i opiunea
Crosstabs; se alege i se transfer din partea stng n partea dreapt variabila
Stil leadership n cmpul Row, respectiv variabila Numr angajai n cmpul
Column, iar ulterior se aceseaz meniul Statistics din partea de jos a ferestrei i
se bifeaza opiunea Chi Square (figura nr.6.8):

Figura nr.6.8 - Proiectarea tabelului de contigen cu ajutorul software-ului SPSS

28
 Rezultatele corespunztoare testrii ipotezei H1 cu ajutorul software-ului
SPSS, dup procesul de configurare a tabelului de contigen cu ajutorul meniului
Cross-tabs, sunt evideniate n figura nr.6.9:

Figura nr.6.9 Rezultatele aferente testrii ipotezei H1 cu ajutorul

software-ului SPSS

n aceast situaie, valoarea asociat nivelului de semnificaie asimptotic

(Asymp. Sig.=0,011) este inferioar nivelului de semnificaie admis (0,05), n timp
ce valoarea indicatorului Pearson Chi-Square (13,130) este superioar valorii
asociate indicelui hi ptrat corespunztor tabelului statistic (9,49), n contextul a
patru grade de libertate. n aceste condiii, ipoteza nul este respins, rezultnd c
exist asociere ntre cele dou variabile incluse n cadrul ipotezei H1 (stilul de
leadership i mrimea firmelor, exprimat prin numrul de angajai ai acestora).
Aplicarea metodei hi ptrat n cazul ipotezei H2 implic proiectarea unui nou
tabel de contigen cu dubl intrare, care permite clasificarea frecvenelor observate
(tabelul nr.6.3).

29
 Tabel nr. 6.3: Tabelul de contigen asociat testrii ipotezei H2
(frecvene observate)
Domeniu
de
activitate Comer Servicii Industrie TOTAL
Stil de
leadership
Autoritar 7 6 4 17
Participativ 13 8 4 25
Delegativ 7 8 3 18
TOTAL 27 22 11 60

Ipoteza nul asociat celei de-a doua ipoteze a cercetrii H0(2) este definit
astfel: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare nu este
influenat semnificativ de domeniul de activitate n care acestea acioneaz.
Definirea variabilelor specifice celei de-a doua ipoteze (stilul de leadership
dominant i domeniul de activitate al firmelor) este reprezentat n figura nr.6.10:

Figura nr.6.10 - Definirea variabilelor asociate testrii ipotezei H2 n cadrul

software-ului SPSS

Rezultatele corespunztoare testrii ipotezei H2 cu ajutorul software-ului

SPSS, dup procesul de configurare a tabelului de contigen cu ajutorul meniului
Cross-tabs, sunt evideniate n figura nr.6.11:

30
 Figura nr 6.11 Rezultatele aferente testrii ipotezei H2 cu ajutorul software-ului SPSS

n aceast situaie, valoarea asociat nivelului de semnificaie asimptotic

(Asymp. Sig.=0,864) este superioar nivelului de semnificaie admis (0,05), n timp
ce valoarea indicatorului Pearson Chi-Square (1,283) este inferioar valorii asociate
indicelui hi ptrat corespunztor tabelului statistic (9,49), n contextul a patru grade
de libertate. n aceste condiii, ipoteza nul este acceptat, rezultnd c nu exist
asociere ntre cele dou variabile incluse n cadrul ipotezei H2 (stilul de leadership
i domeniul de activitate al firmelor participante la cercetare).
Aplicarea metodei hi ptrat n cazul ipotezei H3 implic proiectarea unui nou
tabel de contigen cu dubl intrare, care permite clasificarea frecvenelor observate
(tabelul nr.6.4).

31
 Tabel nr.6. 4: Tabelul de contigen asociat testrii ipotezei H3 (frecvene
observate)
Gradul de loialitate
al angajailor ntre 60% i
< 60% > 80% TOTAL
Stil de 80%
leadership
Autoritar 3 12 2 17
Participativ 1 7 17 25
Delegativ 1 7 10 18
TOTAL 5 26 29 60

Ipoteza nul asociat celei de-a treia ipoteze a cercetrii H0(3) este definit
astfel: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare nu
influeneaz semnificativ gradul de loialitate al angajailor acestora.
Definirea variabilelor specifice celei de-a treia ipoteze (stilul de leadership
dominant i gradul de loialitate al angajailor) este reprezentat n figura nr.6.12:

Figura nr.6.12 - Definirea variabilelor asociate testrii ipotezei H3 n cadrul

software-ului SPSS

Rezultatele corespunztoare testrii ipotezei H3 cu ajutorul software-ului

SPSS, dup procesul de configurare a tabelului de contigen cu ajutorul meniului
Cross-tabs, sunt evideniate n figura nr.6.13:

32
 Figura nr.6.13 Rezultatele aferente testrii ipotezei H3 cu ajutorul
software-ului SPSS

n aceast situaie, valoarea asociat nivelului de semnificaie asimptotic

(Asymp. Sig.=0,008) este inferioar nivelului de semnificaie admis (0,05), n timp
ce valoarea indicatorului Pearson Chi-Square (13,751) este superioar valorii
asociate indicelui hi ptrat corespunztor tabelului statistic (9,49), n contextul a
patru grade de libertate. n aceste condiii, ipoteza nul este respins, rezultnd c
exist asociere ntre cele dou variabile incluse n cadrul ipotezei H3 (stilul de
leadership i gradul de loialitate al angajailor firmelor participante la cercetare).
Aplicarea metodei hi ptrat n cazul ipotezei H4 implic proiectarea unui nou
tabel de contigen cu dubl intrare, care permite clasificarea frecvenelor observate
(tabelul nr.6.5).

33
 Tabel nr.6.5: Tabelul de contigen asociat testrii ipotezei H4
(frecvene observate)
Gradul de motivare
al angajailor
Sczut Mediu Ridicat TOTAL
Stil de
leadership
Autoritar 10 5 2 17
Participativ 3 12 10 25
Delegativ 1 8 9 18
TOTAL 14 25 21 60

Ipoteza nul asociat celei de-a patra ipoteze a cercetrii H0(4) este definit
astfel: Stilul de leadership al managerilor firmelor participante la cercetare nu
influeneaz semnificativ gradul de motivare al angajailor acestora.
Definirea variabilelor specifice celei de-a patra ipoteze (stilul de leadership
dominant i gradul de motivare al angajailor) este reprezentat n figura nr.6.14:

Figura nr.6.14 - Definirea variabilelor asociate testrii ipotezei H4 n cadrul

software-ului SPSS

Rezultatele corespunztoare testrii ipotezei H4 cu ajutorul software-ului

SPSS, dup procesul de configurare a tabelului de contigen cu ajutorul meniului
Cross-tabs, sunt evideniate n figura nr.6.15:

34
 Figura nr.6.15 Rezultatele aferente testrii ipotezei H3 cu ajutorul software-ului SPSS

n aceast situaie, valoarea asociat nivelului de semnificaie asimptotic

(Asymp. Sig.=0,001) este inferioar nivelului de semnificaie admis (0,05), n timp
ce valoarea indicatorului Pearson Chi-Square (17,836) este superioar valorii
asociate indicelui hi ptrat corespunztor tabelului statistic (9,49), n contextul a
patru grade de libertate. n aceste condiii, ipoteza nul este respins, rezultnd c
exist asociere ntre cele dou variabile incluse n cadrul ipotezei H4 (stilul de
leadership i gradul de motivare al angajailor firmelor participante la cercetare).
n concluzie, remarcm faptul c trei din cele patru ipoteze au fost validate prin
aplicarea testului hi-ptrat (corelaiile dintre stilul de leadership i mrimea firmelor,
gradul de motivare i gradul de loialitate al angajailor), iar n cazul testrii corelaiei
dintre stilul de leadership i domeniul de activitate al firmei, ipoteza nul a fost
acceptat.
Cercetarea online focalizat pe identificarea stilurilor dominante de leadership
a managerilor romni se caracterizeaz prin abilitatea de a transfera rspunsurile n
mod automat n baza de date a software-ului SPSS, eliminnd problemele legate de
gestiunea informaiilor colectate. Noile tehnologii bazate pe web i n special
35
limbajul de programare PHP au reuit s elimine n totalitate limitrile tehnice ale
cercetrilor online, care sunt utilizate din ce n ce mai mult la nivel global datorit
avantajelor legate de costuri, de oportunitile de analiz a rezultatelor i de protecia
confidenialitii respondenilor.

CONCLUZII FINALE, CONTRIBUII PROPRII I DIRECII

VIITOARE DE CERCETARE

n ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o component major a

managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o
influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca
urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a
elementelor de baz privind problematica leadership-ul, de ctre toi cei care exercit
sau sunt antrenai n procesele manageriale, n societi comerciale, administraie
public, ministere etc. Studiile ntreprinse au evideniat faptul c leadership-ul este
un proces, implic influen, se formeaz ntr-un grup i are ca obiectiv atingerea
unui el.
De asemenea, s-a putut constata pe parcursul lucrrii c diferenele dintre
leadership i management constau n faptul c managementul este mai formal i mai
tiinific dect leadership-ul, bazndu-se pe abiliti universale ca planificare,
bugetare i control. Managementul este un set explicit de instrumente i tehnici,
bazate pe raionament i testare, care pot fi folosite ntr-o varieatate de situaii. n
contrast cu managementul, leadership-ul implic a avea viziunea a ceea ce
organizaia poate deveni i necesit cooperare provocatoare i munc n echip din
partea unei reele largi de oameni i pstrarea oamenilor cheie n acea reea motivai,
folosind orice mod de convingere.
Astzi, leadership-ul suscit un interes nentlnit n evoluia societii umane,
interes care atest nevoia acut de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului i
care se manifest, ntre altele, n abundena abordrilor consacrate acestei
problematici. n sintez, gndirea critic a unui lider cuprinde urmtoarele trsturi:
interpretare, analiz, evaluare, deducie, explicaie, auto-reglementare. S-a pus
problema n acest proiect dac leadership-ul este o art sau o tiin. Concluzia la care
am ajuns este c leadership-ul este deopotriv art i tiin, sau mai bine spus este o
art bazat pe stiin. Fr cunotinte nimeni nu poate s devin un lider efectiv, ns
nu conteaz cte studii i cri s-au studiat, dac nu considerm leadership-ul o art,
nu ne putem mula comportamentul pentru a fi cei mai buni n arta conducerii.
Un lider modern trebuie s dezvolte abiliti care s-l fac n msur s adopte
oricare dintre stilurile manageriale, s recunoasc particularitile pentru fiecare
situaie, s fie adaptabil prin utilizarea stilului care l va duce la succes i s se asigure
c propriile nevoi sunt satisfcute. Dei exist diferite abordri conceptuale ale
leadership-ului, un aspect este comun i se remarc n rndul tuturor liderilor,
respectiv capacitatea lor de a influena i determina comportamentul altora. Cu toate
36
acestea, exist modaliti diferite de atingere a acestui obiectiv. Unii lideri n scopul
de a influena comportamentul altora folosesc puterea, constrngerea, n timp ce alii
nu cred n folosirea ei, ci cred n puterea construirii unei echipe i a leadership-ului
participativ.
Sub presiunea globalizrii i a noilor cerine de performan a economiei
bazat pe cunotine, ntreprinderile de afaceri pe piaa mondial sunt chemate s
dezbat probleme majore de leadership. Una din cele mai folositoare descrieri
sintetice ale globalizrii ca fenomen social i economic susine c termenul
globalizare a fost folosit pentru a denumi integrarea global a finanelor, emergena
corporaiilor globale, dezvoltarea instituiilor globale de guvernare, implicaiile
globale ale crizei de mediu, i co-modificarea zonelor anterior nepromovate ale vieii
sociale. Aceast privire de ansamblu asupra globalizrii este relevant pentru
leadership-ul de afaceri, deoarece subliniaz dezvoltarea unei forme de
interdependen a pieei diferit, non-tradiional printre afacerile nc dominate de
modele locale ale performanei competitive. Liderii de afaceri locali nu i mai permit
s i imagineze c sunt ocrotii de comerul, finanele i tendinele de munc
internaionale, sau c ei continu s-i controleze pieele abordnd afacerea cu
presupuneri statice n funcie de ce a funcionat cu succes n trecut.
Cum noul tip de interdependen este bazat pe o explozie de posibiliti de
distribuie a cunotinelor adus de comunicarea integrant a tehnologiei, o schimbare
important are loc n evaluarea capitalului afacerilor: capitalurile fixe, tangibile i
fizice nu mai sunt cruciale; capitalul intelectual este noua moned pentru afacerile de
succes. Astfel, liderii n afaceri au realizat c un factor cheie pentru a obine marja
competitiv st n felul n care fiecare organizaie (prin resursele sale umane) este
capabil s nvee i s aplice acest lucru mai rapid i mai eficient dect rivalii si de
pe pia.

Direcii de dezvoltare a cercetrilor n domeniul leadership-ului organizaiilor

din Romnia.
Cercetarea diversitii formelor de leadership n economia globalizat a permis
identificarea i fixarea particularitilor, avantajelor i limitelor diverselor activiti
de leadership care pot contribui la peformana organizaional. Acest mod de
abordare a oferit posibilitatea fundamentrii de noi soluii pentru problemele
managementului organizaiilor.
Astfel, o prim direcie viitoare de cercetare const n aprofundarea modelului
matematic prezentat n lucrare prin analiza i cutarea unor noi variabile specifice
leadershipului, stabilirea de noi standarde pentru restriciile modelului, respectiv
fundamentarea stiinific, cuantificarea i a altor indicatori sociali (ex. calitatea
muncii, calitatea proceselor interne, calitatea comunicrii n organizaii, etc.);
O alt direcie de cercetare este focalizat realizarea de analize statistice n
privina valorii leadershipului i a diferiilor indicatori, cu interpretarea rezultatelor i
propunerea de soluii ulterioare, precum i optimizarea componentelor leadershipului
cooperaional;

37
 Referitor la extindere, se poate contura o alt direcie de cercetare care vizeaz
abordarea conceptului de leadership cooperaional i n alte tipuri de organizaii
(ex.universiti) mai ales n perioada crizei economice mondiale;
De asemenea, recomandm extinderea conceptului de leadership responsabil i
promovarea implicaiilor la nivelul noii societi.
Pornind de la impactul noilor tehnologii asupra redefinirii managementului
organizaiilor recomandm repetarea cercetrii on-line utiliznd aceai platform
dup o perioad de timp (un an sau doi) pentru a realiza o analiz comparativ prin
identificarea modului n care firmele analizate au evoluat n timp, msura n care
acestea i-au mbuntit practicile n vederea obinerii unor rezultate mai bune. n
acelai context se poate realiza i o analiz a climatelor organizaionale i a stilului
de leadership pe domenii de activitate n scopul de a determina care stil este propriu
unui anumit domeniu, precum i evidenierea modului n care climatul organizaional
amprenteaz stilul de leadership.

38
 BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Adair, John, Leaderul inspiraional Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007

2. Alexandru Puiu, Management. Analize i studii comparative Editura
Independena Economic, Piteti, 2007
3. Alexandru Albu, "Cooperarea Economica Internationala" - Editura Expert,
Bucuresti, 1962.
4. Andre Solomia, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii
conducerii i eficienei activitii organizaiei, Editura "Mirton", Timioara, 2006;
5. Agranoff, R., McGuire, M., Big questions in public network management
research,
Journal of Public Administration Research and Theory, 2001
6. Ardvoaice Gheorghe, Managementul organizaiei i aciunii militare .
Unele dimensiuni tehnice i psihosociale, Editura Sylvi,Bucureti, 1984
7. Adler, P., The learning bureaucracy, New United Motor Manufacturing,
Inc.,1993
8. Andersson, T., Schwaag Serger, S., Srvik, J., & Wise Hansson, E., The
cluster policies
9. Whitebook. Malm, Sweden: TCI.,2004
10. Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar,
Bucureti, 2005
11. Androniceanu, A., Sisteme administrative n statele din Uniunea European -
studii comparative, Editura Universitar, Bucureti, 2008
12. Bass, B. M., Avolio, B. J. Improving organizaional effectiveness through
transformational leadership.,1994
13. Bali, Rajeev, K., Clinical Knowledge Management : Opportunities and
Challenges, Idea Group Publishing, Hershey, 2005
14. Bass, B. M., Riggio, R. E., Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah,
NJ: 2006
15. Bcescu, M., A.Bcescu-Crbunaru,Florea Dumitrescu, M.Condruz-
Bcescu, Politici macroeconomice de integrare a Romniei n U.E, Bucureti,
2008
16. Bennis W., On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984
17. Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech International,
Bucureti, 2000
18. Bennis, W., Nanus, B. Leaders: The strategies for taking charge, New
York,1985
19. Bryman, A. (1996). Leadership in organizaions, In Clegg, S. R., Hardy, C., &
Nord, W. R. (Eds.), Handbook of organizaion studies (pp. 276292). London:
Sage.
20. Burgelman, R. A., Christensen, C. M., & Wheelwright, S. C., Strategic
management
39
21. of technology and innovation (4th ed.). New York: McGraw-Hill.,2003
22. Burns, J. M. Leadership. New York: Harper & Row,1987.
23. Bali, Rajeev, K., Clinical Knowledge Management : Opportunities and
Challenges, Idea Group Publishing, Hershey, 2005
24. Bari Ioan, Globalizarea economiei, Ed. Economica, Bucureti, 2005
25. Daniel Bdulescu, Globalizarea i bncile, Ed. Economic, Bucureti,2007
26. Angelica Bcescu Crbunaru,Macroeconomia Relatiilor Economice
Internationale" - Editura All Beck, Bucuresti, 2003.
27. Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. Knowledge
Management: Challenges, Solutions and Technologies, Pearson Education, New
Jersey, 2004
28. Clegg Brain, Arta de a-i conduce , Ed.Polirom, 2003
29. R.R., Blake , Mouton J.S., Management by Grid Principles or
Situationalism,December 1981
30. E.Burdu, Tratat de management, Ed.Economic, Bucureti, 2005,
31. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2006
32. Berrett, Jim, Total leadership, Ed. Kogan Page, 2008
33. Comnescu Mirela, Management european, Ed. Economic, Bucureti, 1999
34. Constantinescu D.A., Andreia Rotaru, Cristina Savu, Management
comparat, Ed. Naional, Bucureti,2002
35. D.A.Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Management, Ed.Tehnic,
Bucureti, 1998
36. N.N.Constantinescu, Istoria gndirii economice romneti, Ed.Economic,
Bucureti, 1999
37. Ctan Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mure, 1994
38. Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
39. Ciutacu Constantin, Reform i metareform, Ed. Expert, 2001
40. Coates Ch., Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997
41. V.Cornescu, I. Mihilescu,Sica Stanciu, Management, teorie i practic,
Ed.Actami, Bucureti, 1994
42. Coobs Mayer, Educational policy on emotional intelligence: Does it make
sense? ,Educational Psychology,2000
43. Covey S.R., Principle-centered Leadership Revista Excellence, 1990
44. Cooper R., Leadership, Centre for Creative, 1995.
45. Covey R. Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Editura Alfa, Bucureti, 2001
46. Clement Jacques ., Executive Leadership, Casai Kall, Arlington, 1991
47. Domokos Ern, Management. Ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean,
1999
48. Darling J., Internaional Management Leadership Strategies, in IMDS, nr.4,
1998
49. Danielson, Ch., Teacher Leadership That Strengthens Professional Practice,
Association for Supervision & Curriculum Development, Alexandria, 2006

40
50. Dianu D., Globalizarea ntre elogii i respingere, Ed. Economic nr.2,
Bucureti, 2002
51. Dawer Nigel, John Williams, Global Citizenship, Edinburg Tnivertity Press,
2002.
52. Donald Clark, Leadership, w.w.w. leadership.ro
53. Drgnescu M., Globalizarea i societatea informaional, Academia Romn,
Bucureti, 2001
54. Dumitru Oprea, "Globalizarea Si Riscul Securitatii Informatiilor" -
Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iasi
55. Denua L., "Investiii Strine Directe" - Editura Economic, Bucuresti, 2006.
56. DuBrin A.J., Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton
Mifflin, 1985;
57. Druker P., Management, Tasks,Respasablity, Practices, Heineman, London,
1974
58. Drucker Peter, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2001
59. Druker Peter, Managementul viitorului. Ed. Asab, Bucureti, 2004.
60. Van Dulken, S. Inventing the 20th century. New York: New York University
Press,2000
61. Eriksen Thomas Hylland, Concepii cheie despre globalizare, Pelgrave
Macmilian,2007
62. Fundtur Dumitru, Dicionar de management , Editura Diaconu Coresi,
Bucureti, 1992
63. Fung K. Victor, William K.Fung, Yaram Wind, Concurena ntr-o lume
plat , Ed.Public, 2009
64. Frank Michael, Leadership, Program of Pritince College, 1967
65. Friedman Thomas, The Globalizet World in the Twenty-First Century,
Gardners,2007
66. Firth Lisa, Problemele globalizrii,, Independence Educations
Publishers,2007
67. Goleman D., Emotional Intelligence, Londra, 1995
68. Goleman D., Working Emotional Intelligence Bantam Books,1998
69. Goleman D., Wat makes a leader?, Howard, 1998
70. Goleman D., Inteligena emoional, Ed.Curtea Veche, 2001
71. Goleman D., R.Boyatzis, Inteligena emoional, Ed. Curtea Veche, , 2005
72. Gasllie, D., Ce este leadership-ul? Grint, 2004
73. Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998
74. D.Gallie, Ce este Leadershipul, Ed.Grint, 2004
75. Gardner, Howard , Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences
1993
76. Greiner and Schein, Power and Organization Development, Graduate School
Califorrnia, 1987.
77. Handzic, M., Knowledge Management : Through the Technology Glass,
World Scientific Publishing Company, River Edge, 2005
41
78. Harbulot Christian, Globazation: Myths, Fact and Consequense, C.D. Howe,
2000
79. Hein Steve, EQ for everybody, 1996
80. Harvey David, Spaii n capitalismul globalizat, W.W. NORTHON and.Co
Inc.,2006
81. Hershez, p., Blanchard K., Situational Leadership, Prentince Hall, New York,
1988
82. Hines Collin, Manifestrile globalizrii, Earthscan Ltd,2000
83. Hipp, K., Professional learning communities: Initiation to implementation,
Scarecrow Press, Lanham, 2003
84. Harrington James H, Harrington James S., Management total n firma
secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001
85. Geert Hofstede, Managementul Structurilor Multiculturale, Ed. Economic,
1996
86. Ionescu, Gh.. Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001
87. Iamandi Irina-Eugenia, Responsabilitatea social corporativ n companiile
multinaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2010
88. Jo-Owen, Cum s fii un bun manager,? Ed. Polirom , Bucureti,2008
89. Joseph E.Stiglitz, Globalization and its Discontents, publish Penquin Boohs,
2003
90. Judge T.A., Bono J.E., Relationship of core self evaluation traits, 2001
91. Kleim, R. L., Leading High Performance Projects, J. Ross Publishing,
Incorporated, Boca Raton, 2004
92. Koteen, J., Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations,
Greenwood Publishing Group, Inc., 2006
93. Kotter, J.P., The Leadership Factor, New York, Free Press, 1988.
94. Kotter John, Fora schimbrii, Ed. Publica, Bucureti, 2009
95. Kellerman B., Jurnal of Leadership, Fall, 2004
96. Knor Martin, Globalization.Implication for Development Policy,referat
susinut la Viena,1996
97. Kets de Vries,M.R.F. i Perzow S., Handbook of Caracter Studies, New York,
2000
98. T. Kearney Mastering innovation management. Chicago: Author, 2002.
99. Krugman Paul, Pop Internationalism Boston, Mit Press, 1996
100. Levitt Theodore, Management and the Post-Industrial Society, Public
Interest, 1976
101. Landsberg,Max, Leadership viziune, motivaie, ed. Aii A , Ed. Curtea Veche,
2008
102. Marin Dinu, Globalizarea i aproximrile ei, Ed. Economic, Bucureti,2004
103. Mayer John, Peter Solovey,Ce este inteligena emoional?,New York, Basic
Books,1997
104. Maye Coobs, Educational policy on emotional intelligence: Does it make
sense?, Educational Psychology, 2000
42
105. Macovei Gh. Conducerea modern, fundament al autoconducerii, Ed.
Junimea, Iai,1983
106. Menzel, Donald C., Ethics management for public adiministrators, Sharpe
Inc, 2006
107. Metcalfe, Amy S., Knowledge Management and Higher Education : A
Critical Analysis, Information Science Publishing, Hershey, 2005
108. John Mayer, Peter Salovey, Teoria inteligenei emoionale, Imagination,
Cognition, and Personality,1990
109. Maxwell John C., Cele 21 caliti ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti,
2002
110. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane , Editura Rai, Bucureti,
1998
111. Mielu Zlate Management i leader ship , Ed . Polirom Iai 2003
112. Mihuleac Emil, tiina managementului. Teorie i practic, Editura Tempus,
Bucureti, 1999
113. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York,
1973
114. Mockler Robert J., Management strategic multifuncional, Ed.Tribuna
Economic, Bucureti, 2001
115. A.Moiu, Cuvntarea la sesiunea omagial Nicolae Iorga, V.Madgearu, 1991,
broura Parlamentul Romniei,
116. Moisuc C., Luminia Pistol, Elena Gurgu,"Economie Internaional Vol I,
Probleme Globale Ale Economiei Mondiale. Vol II, Relatii Economice
Internationale" - Editura Fundatiei Romania De Maine, Bucuresti,2001
117. Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov, Management, Barron Educational
Series, New York, 1987
118. Nayak Anoop, Rolul, locul globalizrii, Palgrave Macmilian,2003
119. Nstase, M., Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura
ASE, Bucureti, 2007
120. Nstase, M., Cultura organizaional i cultura managerial, Editura ASE,
Bucureti, 2004
121. Nstase, M., Managementul aplicativ al organizaiei - jocuri i aplicaii
manageriale, studii de caz, Editura ASE, Bucureti, 2005
122. Nanus B., Bennis,W., Leaders: Strategies For Taking Charge, Harper
Business, New York, 1997
123. N.N.Constantinescu, Istoria gndirii economice romneti, Ed.Economic,
Bucureti, 1999
124. W. Newman, Administrative action, Prentice Hall Englewood, Hils, New
York, 1964
125. Nicolescu O., Management comparat, Ed.Economic, Bucureti, 1997
126. Nicolescu O., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999
127. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnici manageriale, Ed.economic,
Bucureti, 2000
128. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 2001
43
129. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediia a III-a revizuit i
adugit, Editura Economic, Bucureti, 2002
130. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate pe
cunotine, Ed. Economic, 2005
131. Nicolescu O., Managemnent comparat, ed. aIII a, Ed. Economic, Bucureti,
2006 Greiner and
132. Nicolescu, O. Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Ed.Tribuna
Economic, Bucureti, 2006
133. Nicolescu O., Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei
Ed.Tribuna economic, Bucureti, 2006
134. Northhouse, Peter, G., Leadership-Theory and Practice, 2004
135. Olaru Adriana, Management Ed. Fundaia Universitar Dunrea de Jos,
Galai
136. Olaru Adriana, Managamentul schimbrii, Ed. Evrica, 2002
137. Olaru Adriana, Management, Ed. Europlus, Galai, 2004
138. Olaru Adriana, Management general, Ed. Europlus, 2005
139. Punescu Carmen, Marfa i Globalizarea Pieei" - Editura Ase, Bucuresti,
2004."
140. Ion Stegroiu, Lideriatul de la teorie la practic, Ed.Bibliotecheca,
Trgovite, 2006
141. Petroni, G.; Cloete, F, New technologies in public administration, IOS Press,
Oxford, 2005
142. Profiroiu, M., Politici publice, Editura Economic, Bucureti, 2006
143. D.Pop Marian, Principiile inteligenei naiunii romne din anul 1858, 2000
144. Philippe Legrain, Adevrul despre globalizare, publish Little Brown,2003
145. Postelnicu Gh., Postelnicu C., Globalizarea economiei, Ed. Economica
,Bucureti, 2000
146. Peeling Nick, Manager de mare succes, Ed. Meteor Press, 2008.
147. Pervez N.Ghauri, Sarah Powell, Globalizare, publish, Penquin Books Ltd,
2008
148. I.Petrescu, Gh.Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Bucureti, Ed.
Maiko,1994
149. Preda M., Comportament organizaional, Ed. Polirom Iai, 2006
150. Rlea Veronica, Leadership, Ed. Lumen,Iai, 2006.
151. Rocco Mihaela, Creativitatea i inteligen emoional, Ed.Sigma, Bucureti,
2001.
152. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
153. Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants , n Management France
nr. 1, 1968
154. Rotter, John, Matsushita Leadership, Ed. Public, 2008
155. Stogdill, R.,M., Path-good tehory of leadership, 1974
156. Stogdill, R.M., Handbooks of Leadership, Free Press, New York, 1974
157. Peter Salovey, David Sluyter, Implicaii educaionale, 1997

44
158. Schumpeter, J. A. Theory of economic development, Boston: Harvard
University Press,1934, Translated from German (Theorie der wirtschaftlichen
Entwicklung. Leipzig, Germany: Duncker & Humblot 1911, 2nd ed. 1926) by R.
Opie.
159. Schein, Power and Organization Development, Graduate School Califorrnia,
1987.
160. Studiu realizat de KRW International i CBE Leadership n Romnia
161. Smith Perry M., Preluarea comenzii. Un ghid practic pentru lideri, Editura
Militar, Bucureti, 1999
162. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1999
163. Stroe Gh., Economia Romniei ncotro?, volI. Ed. Divers Press Impex, 2000
164. Stuart Eizenstas, 2The US Perspective on Globalization,1999
165. Slater, Robert, Secretele leadershipului, Ed. All Bucureti, 2009
166. Toffler A., Spasmul economic, Ed. Antet , Bucureti, 1999
167. Thurley K., H. Windenius, Toward European Management, Pitman, Londol,
1989
168. R.L.Thorndike /S.Stein, An evaluation of the attempts to mesure social
intelligence-Psychological, Bulletin 1937
169. Thierauf, Robert, J., Optimal Knowledge Management : Wisdom
Management Systems Concepts and Applications, Idea Group Publishing,
Hershey, 2006
170. Tichy M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000
171. Vass A., Globalizarea ntre mitul echitii i realitate, Bucureti, 2001
172. I.Stegroiu, Management general vol.1 Ed.Macarie, Trgovite, 1998,
173. Umberto Eco, Globalizare i moral, R.L.espresso, 1999
174. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Bucureti, Ed. Tehnic,
1999
175. Verboncu I., Cum conducem?, Ed. Tehnic, Bucureti, 2000
176. Verboncu I., Manageri i management, Ed. Economic, Bucureti, 2000
177. Verboncu I., Michael Zalman, Management i performane, Ed.
Universitar, Bucureti, 2005
178. Voiculescu D., Competiie i competitivitate, Bucureti, 2001
179. Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991
180. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti,
1993.
181. Zecheru, V., Nstase, M., Managementul, obiect de audit intern. Sinteze
teoretico-metodologice, proceduri utilizabile i aplicaii, Editura Economic,
Bucureti, 2005.
182. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura "Polirom", Bucureti, 2004.
183. Yukl, G. Leadership, in Organizations, Ed. Pretince, Hall,2002
184. W. M. Williams, R.J. Sternberg, Group Intelligence. How Some Groups are
Better than Others, New York: Plume, 1988
185. Williams, Dean, Leadership real, Ed. Codecs, Bucureti, 2007
45
186. Warren G. Bennis, Managing the dream: leadership in the XXI century,
Journal of organizational change management, vol. 2, nr 1, 2009.

46