Analele ASEM, ediţia a Х-a

• îmbunătăţirea continuă a calităţii, prin intermediul îmbunătăţirii proceselor;

• importanţa calităţii de lider, a valorilor, a comunicării în obţinerea calităţii;
• metodologia pentru ameliorarea bazată pe participare, depistarea posibilelor cauze de nereuşită,
analiza cauzelor şi punerilor în practică ale acţiunilor corectoare.
Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza că, pentru introducerea
Managementului Total al Calităţii, trebuie să parcurgem următoarele etape:
• acordul conducerii;
• crearea comitetului şi a departamentului de gestionare a calităţii.
• formularea de strategii şi politici;
• alegerea modelului excelenţei;
• redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.
Calitatea serviciilor prestate de către funcţionari nu trebuie privită ca un scop în sine, ci ca o
consecinţă a calităţii întregii activităţi a Administraţiei Publice, calităţii personalului angajat, calităţii
sistemului de organizare şi conducere, calităţii relaţiilor dintre cetăţeni şi funcţionari.

Bibliografie:
***Legea Republicii Moldova privind administraţia publică locală nr. 436 din 28.12.2006.
***Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, Monitorul Oficial nr.
157 din 23 februarie 2004.
*** Hotărîrea Guvernului cu privire la aprobarea Strategiei naţionale de instruire a funcţionarilor
publici şi aleşilor locali, pentru anii 2007-2010 nr.31 din 11.01.2007.
***OECD, (2001), Administraţia deschisă. Iniţiative privind calitatea serviciilor, Ed.
Economică, Bucureşti.
1. Matei, A., (2003), Analiza sistemelor administraţiei publice, Ed. Economică, Bucureşti.
2. Moldovanu G., Dobrin C. (2005), Managementul calităţii în sectorul public, Ed. ASE
Bucureşti.
3. Parlagi, A., (2011), Dicţionar de administraţie publică, Ediţia a 3-a, Ed. BECK, Bucureşti.

ROLUL LIDERULUI COMUNITAR

ÎN PROCESUL DEZVOLTĂRII COMUNITARE

Conf. univ. dr. Angela Boguş, ASEM

In any community there are people responsible for implementation of random activities, processes,
important changes, but they are not mandatory, community leaders. A process of community development is
inconceivable without the active participation of the Community Leader.
Leadership involves collective action so as to bring significant changes, increasing the competence and
motivation of all involved, it meens the action in which more than one individual influence the process.
Leadership is an ongoing process, not an event, nor implementing a project or the inspiration of a big idea. True
leadership occurs when followers choose to follow their leaders - of faith in them and their vision. Leadership is
influenced, if not determined by culture and life experience.

De regulă, în orice comunitate, există persoane care deţin statutul, rolul de manageri sau
supervizori şi au autoritatea să îndeplinească anumite sarcini şi obiective în cadrul comunităţii din care
fac parte, însă această putere nu îi face, în mod automat, lideri. Liderii adevăraţi vor face în aşa fel,
încât cei cu care lucrează/colaborează vor dori să îi urmeze sau să îndeplinească anumite sarcini
specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune altora ce trebuie făcut.
Noţiunea de „lider” a pătruns în vocabularul nostru din englezescul leader care face referinţă la
un şef reprezentativ, acceptat de colectivitate.
Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective şi de a-i
determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective şi
operaţionale.

47
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
Leadershipul implică o acţiune colectivă în aşa fel, încât să aducă schimbări semnificative,
sporind competenţa şi motivaţia tuturor celor implicaţi, adică acţiunea în care mai mult de un individ
influenţează procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea
unui proiect sau inspiraţia unei idei măreţe. Adevăratul leadership apare atunci când adepţii aleg să-i
urmeze pe liderii lor – din credinţa în ei şi în viziunea lor. Leadershipul este influenţat, dacă nu chiar
determinat de cultură şi de experienţă de viaţă.
O analiză a literaturii referitoare la leadership denotă atâtea definiţii ale conceptului de
leadership, câţi specialişti au cercetat problema. Probabil, cea mai apropiată de o definiţie de consens a
leadershipului este că acesta reprezintă un proces de influenţă socială, deşi acelaşi lucru poate fi spus
despre cele mai multe dintre experienţele care implică mai mult de o persoană.
Un lider poate fi definit ca fiind persoana care ocupă o poziţie în cadrul unui grup, influenţează
pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru
atingerea scopurilor propuse.
Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în structura organizaţională şi
oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale majorităţii membrilor. Această
poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii, de aici sensibilitatea crescută a
acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei. În orice comunitate, vom întâlni o varietate
de lideri formali care se bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice. Teoretic, ei îşi ocupă
poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie raţional şi respectă
cadrul legal de acţiune.
Liderii adevăraţi nu se nasc, ci se formează în timp. Liderii buni se formează de-a lungul unui
proces continuu de studiu, educaţie, instruire şi experienţă. Abilităţile specifice leadershipului nu sunt
înnăscute decât în mică măsură şi, de aceea, trebuie mereu perfecţionate prin muncă şi studiu. Liderii
cei mai buni nu vor înceta niciodată procesul de autoinstruire şi studiu.
Astfel, constatăm că Liderul este definit ca o producţie a grupului, procesul prin care el apare
fiind relativ simplu.
Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au iniţiativă, pot influenţa oamenii,
pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona anumite probleme, duc lucrurile până la
capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi.
De-a lungul timpului, s-a încercat stabilirea acelor trăsături ce definesc un lider performant. Aceste
caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trăsături fizice, intelectuale sau de personalitate (perseverenţa).
Chiar dacă, în cazul unora, se pot realiza relaţionări cu eficienţa managerială, este, practic, imposibil să
identificăm „setul-tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodată, efortul de identificare nu s-a
limitat doar la caracteristicile generale, ci a vizat şi evaluări situaţionale. Acesta, de fapt, este unul din
motivele pentru care, în literatura de specialitate, teoriile referitoare la „lideri înnăscuţi“ nu se mai bucură
de un succes deosebit. Exceptând cele menţionate, există unele trăsături ce pot furniza şanse crescute de
succes unui lider. Ele pot fi sintetizate după cum urmează:
1. Capacitate: inteligenţă, agilitate, capacităţi verbale, originalitate, judecată;
2. Acumulări: nivel de pregătire, cunoştinţe, abilităţi, progrese fizice;
3. Responsabilitate: iniţiativă, perseverenţă, încredere în sine, dorinţa de a se remarca;
4. Participare: activitate, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
5. Status: poziţie socio-economică, popularitate.
Constatăm, astfel, că deşi leadershipul e uşor de explicat, el nu este atât de uşor de pus în practică.
Leadershipul se referă, în primul rând, la comportament, iar în al doilea rând la aptitudini. Bunii
conducători sunt urmaţi mai ales pentru că oamenii au încredere în ei şi-i respectă, mai mult decât pentru
aptitudinile pe care le posedă.
Aşadar, caracteristicile pe care trebuie să le întrunească o persoană pentru a deveni lider sunt
multiple. Printre cele mai importante caracteristici ale unui lider, în contextul dezvoltării comunitare, pot fi
menţionate:
1. prezintă autoritate pentru oamenii din localitate;
2. posedă putere de convingere;
3. este preocupat de realizarea obiectivelor comunităţii;
4. are viziuni strategice asupra lucrurilor pe care le comunică eficient comunităţii;
5. are capacitatea de a găsi soluţii neordinare şi focalizează energia asupra rezultatelor;
6. radiază idei inovatoare;

48
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
7. este flexibil şi deschis în raport cu schimbarea;
8. are capacitatea de a consolida şi a direcţiona capacităţile membrilor unei comunităţi întru realizarea
obiectivelor comunităţii;
9. este un bun facilitator şi mobilizator al acţiunilor comunitare;
10. dezvoltă procese eficiente pentru a rezolva problemele privind interesele şi anumite conflicte.
De fapt, eficienţa liderului depinde nu numai de factorii de personalitate, dar şi de cei situaţionali.
Cea mai favorabilă situaţie este aceea în care relaţiile afective dintre lider şi ceilalţi membrii sunt pozitive,
sarcina este puternic structurată şi poziţia de putere a liderului este puternică. Cea mai defavorabilă situaţie
din acest punct de vedere este cea în care relaţiile lider-membri sunt slabe, sarcina fiind nestructurată şi
poziţia de putere slabă.
Este necesar să se remarce că a te constitui într-un exemplu pentru ceilalţi, de pe o poziţie investită cu
autoritate, înseamnă, în primul rând, o responsabilitate mărită faţă de cei din jur, dar şi, implicit, o
responsabilitate faţă de propria persoană: aceea de a nu înceta nici pe o clipă să te autodezvolţi sub toate
aspectele personalităţii tale, dar mai ales, de a face aceasta împreună şi pentru oamenii care muncesc alături
de tine.
Depăşirea unei crize sau soluţionarea unei probleme comunitare nu se produce de la sine, ci trebuie
stimulată şi încurajată, misiune pe care liderul comunitar şi-o asumă în totalitate.
Orice comunitate are nevoie de lideri. În ochii cetăţenilor, liderii sunt persoane carismatice,
inspiratoare, de o mare autoritate, care, pe lângă faptul că fac lucrurile enorm de bine, se constată că le fac
anume pe cele de care este nevoie.
Leadershipul, este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a comunităţilor din
care facem parte.
Practica demonstrează că cazurile ideale pentru comunităţi sunt cele în care funcţia de manager
coincide cu cea de lider, ca exemplu, primarul, care este direct responsabil pentru bunăstarea comunităţii.
Drept motiv pentru care, de cele mai multe ori, atunci când spunem lideri, ne gândim, în primul rând, la cei
aleşi în funcţii publice. Totuşi, deseori, se constată că lideri comunitari devin persoane cu sau fără funcţii,
dar care reprezintă autoritate pentru oamenii din localitate, remarcându-se astfel, recunoaşterea lor socială.
Astfel, pentru a fi lider nu trebuie neapărat să candidezi sau să fii numit într-o poziţie de conducere. Aceştia
pot fi: preotul, medicul, profesorul etc. E firesc ca, în aşa caz, să apară întrebarea: care sunt acei indicatori
principali ce ne permit să identificăm liderului comunitar? Răspunsul e simplu - forţa de convingere,
calitate ce asigură succesul în solidarizarea comunităţii şi capacitatea de a găsi soluţii neordinare pentru
problemele ce par a fi irealizabile.
Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul comunităţii din care fac
parte. Liderii comunitari, de multe ori, se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gândul de a deveni lideri,
ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită problemă existentă în cadrul comunităţii, încep să
lucreze pentru a o rezolva, adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiar ca ei să îşi dea seama, devin lideri.
Astfel, Liderul comunitar este persoana capabilă să identifice problemele (nevoile) de interes
comunitar, să sugereze idei noi şi să-i motiveze pe ceilalţi să-l urmeze spre soluţionarea problemelor de
interes comunitar.
Este o mare cinste să fii considerat liderul unei comunităţi, de aceea, este important momentul ce ţine
de conştientizarea gradului înalt de asumare a responsabilităţi în comunitate. În plus, responsabilităţile pe
care persoana este gata să şi le asume trebuie să fie corelate cu timpul şi energia pe care este dispusă să le
acorde.
Calitatea de lider comunitar şi-o poate asuma persoana, care:
• Doreşte să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitate.
• Simte că poate contribui cu ceva benefic în dezvoltarea comunităţii.
• Nu doreşte să aştepte până ce alţii ar mişca lucrurile într-o direcţie bună.
Printre motivele pentru care persoana ar trebui să devină un lider comunitar se pot evidenţia:
posibilitatea de a influenţa şi a conduce procesele de dezvoltare din comunitate, care ar servi şi în calitate
de sursă de energizare proprie, opţiunea de a lucra în domenii care prezintă interes pentru persoana în cauză
şi, nu în ultimul rând, posibilitatea şi dorinţa de a accepta provocări care pot duce la satisfacţii personale sau
de grup.
Asumarea şi deţinerea statusului de lider comunitar prezintă o serie de beneficii, dintre care
menţionăm:
• Posibilitatea de a contribui cu ceva semnificativ: Dorinţa de a face ceva semnificativ de-a lungul

49
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
vieţii este un impuls firesc al tuturor. Din poziţia de lider comunitar se iscă şansa de a se împlini
această dorinţă. Înfiinţarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuri de muncă
în comunitate sau eliminarea deşeurilor ce periclitează sănătatea tuturor sunt câteva exemple de
acţiuni pe care le poate întreprinde liderul comunitar.
• Posibilitatea liderului de a se autodezvolta. De multe ori, oamenii ajung să conducă din dorinţa de a
se dezvolta ca persoane, de a-şi lărgi propriile orizonturi. Probabil că nu există provocări mai mari
decât cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziţia de lider apare posibilitatea
de comunicare cu un mare număr de oameni, deseori apare necesitatea de a negocia şi va fi nevoie ca
persoana să facă faţă unor situaţii din cele mai diverse şi dificile. În momentul în care persoana şi-a
asumat responsabilitatea de a-i conduce pe alţii, acesta devine mai încrezător în forţele proprii şi în
lumea care îl înconjoară. Capacităţile leadershipului se construiesc încetul cu încetul.
Abilităţile deţinute, în acest moment, nu îngrădesc posibilităţile persoanei de a deveni un lider
comunitar. Singura condiţie ce se impune constă în a fi dispus să investească eforturile necesare pentru a se
dezvolta pe plan personal.
• Nevoia de un număr relativ mare de lideri comunitari. Un lucru cât se poate de clar este nevoia de
mai mulţi lideri comunitari. Modelul liderului din vârf, cu toţi ceilalţi supuşi acestuia, pur şi simplu,
nu funcţionează în context comunitar. Unul sau doi lideri nu pot face faţă tuturor problemelor
complexe cu care se confruntă comunităţile noastre. Cu cât mai mulţi lideri comunitari vor fi prezenţi,
cu atât mai prospere vor deveni comunităţile noastre. Numărul problemelor soluţionate în comunitate
va creşte pe măsură ce va creşte şi numărul liderilor comunitari.
Anume ei, liderii comunitari sunt cei care gândesc şi organizează rezolvarea unor probleme din
comunităţile noastre. Avem nevoie de lideri din toate domeniile şi sferele de interes pentru ca societatea
noastră să devină cu adevărat democratică.
Leadershipul începe de acasă. S-a constatat că liderii, care astăzi sunt consideraţi de succes, au fost,
poate nu demult, persoane ca mulţi alţii dintre noi.
Felul în care liderul comunitar abordează procesul de direcţionare, de implementare de acţiuni şi de
motivare a persoanelor cu care lucrează, vorbeşte despre stilul pe care acesta îl utilizează: autocrat,
managerial, democrat sau colaborativ. Trebuie însă avut în vedere că fiecare dintre cele patru stiluri este
un stereotip şi nu se potrivesc în totalitate decât în foarte puţine cazuri. Orice lider, chiar şi unul extrem de
colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau combinaţii ale acestora în funcţie de situaţia existentă la un
moment dat.
Una din soluţiile cele mai eficiente de dirijare cu resursele umane pe care le are în subordonare
liderul comunitar este motivarea acestora pentru a se simţi cu adevărat interesaţi de munca pe care o
desfăşoară. Atunci când oamenilor le place ceea ce fac, ei vor munci cu mai multă eficienţă şi vor utiliza
toate resursele personale de care dispun. Dar, ca şi în viaţa de zi cu zi, există momente când trebuie făcute
lucruri plictisitoare. În acest caz, sarcina liderului comunitar constă în a acţiona în aşa fel, încât momentele
de genul acesta să nu fie percepute ca o muncă imposibilă. În acest scop, oricărui lider comunitar îi pot fi
recomandate pentru utilizare următoarele tehnici:
9 Evaluarea abilităţilor fiecăruia şi luarea în calcul a diferenţelor. Una din căile cele mai eficiente
de motivare a persoanelor cu care colaborează liderul constă în evaluarea capacităţilor individuale
de care dispun aceştia, punctelor lor tari şi motivelor personale pentru care fac ceea ce fac.
Alocându-şi timpul necesar pentru această evaluare, liderul va reuşi să se situeze într-o poziţie care
să-i permită să motiveze eficient şi să desemneze responsabilităţile cele mai potrivite atât pentru
angajaţii, cât şi pentru voluntarii cu care lucrează. De exemplu, dacă se observă că o anumită
persoană manifestă reale calităţi de comunicare probabil că ea va fi cea mai indicată să lucreze
direct cu persoane din afara şi interiorul organizaţiei, pe când o altă persoană mai tăcută sau mai
retrasă va fi mult mai indicată pentru sarcini care necesită muncă individuală. Acordând atenţia
cuvenită trăsăturilor individuale ale persoanelor cu care lucrează liderul, va fi posibil, de asemenea,
de identificat şi alocat sarcini care pot să dezvolte pe mai departe abilităţile şi motivaţiile acestora.
9 Informarea constantă a oamenilor. Voluntarii şi angajaţii care sunt, în general, bine informaţi
despre aspectele organizaţionale, administrative şi de management vor fi mai capabili (şi mai
doritori) de a lucra eficient. Dacă oamenii nu vor cunoaşte îndeajuns de multe despre ceea ce se
întâmplă în jurul lor, atunci ei vor tinde să nu facă mai mult decât strictul necesar. În momentul în
care vor fi implicaţi oamenii în deciziile ce privesc schimbări de tot felul, li se va solicita (în mod
activ) poziţia faţă de anumite situaţii, iniţiative sau proiecte, va fi necesar ca aceştia să fie informaţi

50
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
constant despre noile oportunităţi de finanţare, numai în aşa fel fiind posibil ca ei să se simtă ataşaţi
de organizaţia pentru care lucrează şi de oamenii cu care colaborează. În aşa fel, liderul se poate
asigura că persoanele cu care lucrează sunt dispuse să investească toate eforturile de care sunt
capabile spre beneficiul organizaţiei/comunităţii.
9 Recunoaşterea meritelor/feedbackul. Oamenilor le place să le fie recunoscute meritele, mai ales
atunci când au lucrat din greu pentru realizarea unui anumit lucru. Recunoaşterea pe care o
manifestă liderul comunitar voluntarilor şi angajaţilor săi este fundamentală pentru motivarea lor şi
pentru angajamentul faţă de valorile comunităţii. Feedback-ul, adică răspunsul faţă de realizările
lor, trebuie, însă, să meargă dincolo de simpla recunoaştere a meritelor. Liderul va trebui să
sugereze (dacă e cazul) şi anumite îmbunătăţiri, de care persoanele, cu care lucrează, să ţină cont
pe viitor. Cu alte cuvinte, sarcina liderului comunitar este de a fi tot timpul pozitiv, constructiv şi să
îi motiveze pe angajaţi, pentru „a ţinti mai sus”. Atunci când se vor sugera îmbunătăţiri e necesar
de a fi cât mai exact, adică să se spună clar ce anume a fost greşit şi cum anume se pot face
schimbările pentru a corecta aceste greşeli.
9 Luarea în calcul a naturii muncii efectuate. Motivarea oamenilor, atunci când e vorba de o muncă
interesantă, provocatoare, în general, nu este dificilă. În schimb, atunci când e vorba de munci
plictisitoare, motivarea devine o sarcină dificilă pentru orice lider comunitar. De aceea, este
necesar de a cântări cu atenţie înainte să se distribuie sarcinile angajaţilor sau voluntarilor, care
sunt muncile mai interesante. Trebuie creat un echilibru privind distribuţia sarcinilor plictisitoare,
respectiv interesante. Este necesar să se ţină cont de faptul că ceea ce pentru o persoană poate
părea plictisitor pentru alta înseamnă o provocare interesantă. De exemplu, unei persoane de
formaţie matematician, o însărcinare de genul „calcularea măsurilor de reducere a cheltuielilor
bugetare” i se va părea o muncă cu adevărat interesantă, în timp ce, dacă i se va cere acelaşi lucru
unui activist obişnuit cu munca de teren, acesta are să reacţioneze aproape sigur negativ. O altă
cale de a minimaliza impactul sarcinilor plictisitoare este „împărţirea prin rotaţie”. Astfel, de
exemplu, poate fi aplicată metoda rotaţiei în cazul sarcinilor legate de curăţirea birourilor etc.,
adică munci care, în general, sunt percepute ca fiind neplăcute şi complet neinteresante.
9 Responsabilitatea. Alocarea unor responsabilităţi clare pentru anumite activităţi este una dintre
cele mai bune metode de motivare. Voluntarul care, de obicei, răspunde la telefoane, e-mailuri sau
scrisori va răspunde extrem de entuziast la cererea liderului de a ajuta una din echipele organizaţiei
să execute un studiu necesar îndeplinirii unui proiect. La fel, dacă persoana care conduce una din
echipele organizaţiei va fi rugată să prezinte un raport de activitate la următoarea şedinţă a
Consiliului de Conducere probabil că va reacţiona pozitiv. În cele mai multe cazuri,
responsabilitatea este văzută ca o formă de avansare, care, la rândul ei, este o motivaţie puternică.
Însă, în procesul de delegare a responsabilităţilor, pentru a fi identificată persoana cea mai potrivită
pentru responsabilitatea pe care se intenţionează a fi alocată, se cere multă atenţie. Orice eşec din
partea acestora va fi responsabilitatea liderului comunitar.
9 Avansarea. Avansarea, în orice organizaţie sau grup, este un factor de motivare extrem de
puternic. Dacă în cazul angajaţilor lucrurile sunt destul de clare, adică pot fi motivaţi prin diferite
forme de avansare (promovare, creştere salarială, noi oportunităţi de muncă), în cazul voluntarilor,
avansarea ia, de obicei, alte forme. Responsabilităţi suplimentare, profesionalizarea, practica unor
noi abilităţi, care pot duce la găsirea unui loc de muncă plătit, împlinirea unor deziderate personale,
toate acestea sunt doar câteva din formele de avansare pe care le poate lua în considerare liderul,
pentru a motiva voluntarii să lucreze pentru comunitate.
Deşi leadershipul e uşor de explicat, el nu este atât de uşor de pus în practică. Dup cum am mai
menţionat şi anterior, leadershipul se referă, în primul rând, la comportament, iar în al doilea rând la aptitudini.
Bunii lideri sunt urmaţi mai ales pentru că oamenii au încredere în ei şi-i respectă, mai mult decât pentru
aptitudinile pe care le posedă. Leadershipul este diferit de management. Managementul se axează mai mult pe
planificare, aptitudini organizaţionale şi de comunicare. Leadershipul se bazează şi pe aptitudini de
management, dar mai mult pe calităţi ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune, încredere,
optimism, înţelepciune, determinare, compasiune şi sensibilitate. Unii oameni sunt, din naştere, mai potriviţi
pentru lideri. Majoritatea oamenilor nu caută să fie conducători. Cei care vor să devină conducători îşi pot
dezvolta abilităţi de conducere, liderul, însă, trebuie să-şi dezvolte alte abilităţi decât cele ale unui conducător.
Pentru aceasta, liderul trebuie să se cunoască foarte bine: să îşi cunoască punctele forte şi slăbiciunile, pentru a
putea să îşi construiască cea mai bună echipă care să îl ajute. De asemenea, el trebuie să planifice cu atenţie,

51
 Analele ASEM, ediţia a Х-a
împreună cu oamenii săi, când este cazul, modul în care va atinge obiectivele. Este necesar să se menţină un
echilibru între „a face” el lucrurile şi a-i pune pe ceilalţi „să facă”.
Pentru un lider, este foarte important să se asigure de grija pe care trebuie să le-o poarte oamenilor.
Pentru aceasta, este nevoie de a selecta persoanele potrivite şi a le ajuta să se dezvolte: prin pregătire şi
experienţă, în special prin stabilirea unor obiective şi responsabilităţi care să-i motiveze şi să-i solicite; prin
încurajarea celora ce pledează pentru asumarea unor sarcini suplimentare.
Liderul este cel care conştientizează importanţa comunicării. El ştie să asculte, să consulte, să se
implice, să explice de ce, cât şi ce trebuie făcut. Anume, felul în care se va impune liderul va constitui un
exemplu pentru ceilalţi. Această impunere poate reflecta, estimativ, şi aşteptările în raport cu angajaţii. O
impunere masivă contribuie la performanţe relevante ale angajaţilor.
În căutarea unui comportament ideal, care ar aduce câştig de respect şi încrederea oamenilor, liderul
trebuie în permanenţă să-şi laude oamenii pentru propriile reuşite şi succese. Nu este corect ca liderul să-şi
asume doar lui personal meritele – chiar dacă este aşa, ceea ce este oricum puţin probabil, dacă ne amintim
că discuţia se poartă despre lucrul în echipă. Şi invers, este foarte important de a-ţi asuma vina pentru
eşecurile sau greşelile pe care oamenii le-au comis.
Un moment la fel de important, de care trebuie să ţină cont liderul, constă în a nu învinovăţi public pe
cineva pentru o nereuşită. Nereuşita lor este, de fapt, propria responsabilitate.
Este nevoie de a găsi timp pentru a-l asculta şi a-l înţelege pe fiecare, de a te implica, a te interesa şi a
înţelege ceea ce fac şi gândesc oamenii, şi cum cred ei că se pot face îmbunătăţiri.
Oamenii trebuie să simtă permanent optimismul liderului. Pentru aceasta, este util ca ideile să fie
exprimate într-o formă în care să pună în evidenţă ceea ce ar trebui de făcut, nu ceea ce n-ar trebui de făcut.
Accentuând negativismul, este foarte probabil ca oamenii să se îndrepte către această direcţie.
Este necesar de a avea încredere în oameni oferindu-le spaţiu, libertate şi timp, aceasta întrucât
oricine poate să realizeze mai mult decât speră ceilalţi. Asigurându-le oportunităţi interesante şi relevante,
dar şi cu recompense corespunzătoare, oamenii vor face mai mult decât să răsplătească încrederea.
Aşa cum am mai menţionat, aptitudinile liderilor se bazează pe comportamentele de conducere.
Aptitudinile singure nu creează lideri – stilul şi comportamentul o fac. Leadershipul se bazează pe
comportament, în special faţă de ceilalţi. Persoanele care se străduiesc, în acest sens, ajung să fie privite şi
respectate de către oamenii lor ca nişte lideri.
Deci, comportamentul unui lider trebuie să se bazeze pe:
9 integritate – cea mai importantă condiţie;
9 maturitate;
9 conducere prin exemplu;
9 corectitudine (se referă la comportament egal cu toţii oamenii şi după merite);
9 fermitate şi claritate;
9 stabilirea priorităţilor;
9 asumarea responsabilităţii şi vinei pentru greşelile subalternilor;
9 a cere părerile oamenilor, dar a rămâne neutru şi obiectiv;
9 sinceritate şi sensibilitate atunci când trebuie să dea veşti proaste sau critici;
9 respectarea promisiunilor;
9 încurajarea oamenilor în a creşte, a învăţa şi a accepta munca pe măsura puterilor lor;
9 includerea oamenilor în modul de gândire al liderului, precum şi de gestionare a schimbărilor;
9 îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor companiei, dar niciodată cu preţul integrităţii sau încrederii
oamenilor.
Bibliografie:
1. Barnes M, Care – Communities and Citizens, Longman, 1997;
2. Cace S. (coord.) – Jurnalul practicilor pozitive, Bucureşti, 2004;
3. Chiriac L – Leaderul de succes – factor decisiv în promovarea schimbării, Editura TISH, Chişinău,
2004;
4. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998
5. Hinţea C., Hosu I. – Facilitator comunitar – ghid de pregătire, Fundaţia Civitas, Cluj-Napoca,
2003;
6. Ghidul Liderului Comunitar, FISM, „Contact”, Chişinău, 2004.

52