Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.1. Schimbarea
Dup cum se tie, supravieuirea unei organizaii depinde de schimbare, aceasta putnd fi mprit n patru nivele: schimbri n cunoatere, schimbri de atitudine, schimbri n comportamentul individual i schimbri la nivelul comportamentului grupului sau organizaiei. Cele mai uor de efectuat sunt cele la nivelul cunotinelor, urmate de schimbrile n atitudini. Structurile de atitudine difer de structurile de cunoatere prin aceea c ele sunt ncrcate emoional, fie pozitiv, fie negativ. n ceea ce privete schimbrile de comportament, ele sunt mult mai dificile i consum mult mai mult timp dect celelalte dou amintite anterior. La rndul lor modificrile n performana de grup i organizaional sunt probabil cele mai dificile i cele mai mari consumatoare de timp. Supravieuirea unei organizaii poate depinde aadar de gradul n care tiinele comportamentale sunt capabile s rezolve conflictul dintre nelegerea schimbrii i implementarea acesteia. Greu COMPORTAMENT DE GRUP COMPORTAMENT INDIVIDUAL APTITUDINI CUNOTINE Uor Scurt Timp Lung
resurselor
umane
contextului
Figura 1.1. Relaia Timp Dificultate, n producerea unei schimbri Schimbarea social este trecerea brusc, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de provocat (cu efecte adesea perverse) a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la alta. Managementul contemporan a trebuit s descopere moduri concrete n care organizaiile pot face fa, pot folosi i se pot dezvolta ntr-un mediu social turbulent, realiznd schimbri fr ca acestea s afecteze fundamental i pe timp ndelungat eficiena realizrii misiunii i a atingerii obiectivelor strategice, tactice i operaionale ale organizaiei. A aprut necesitatea unei gndiri antreprenoriale (P. Drucker) avnd la baz cutarea rspunsului i exploatarea schimbrii considerat ca oportunitate, deci o activitate managerial bazat pe flexibilitate, adaptabilitate i creativitate. Noile principii n management sunt:
Dificultate
raionalitate multipl - orice organizaie trebuie s rspund nevoilor i intereselor unor numeroase grupuri de interese. n aceste condiii conflictul apare ca inevitabil, chiar firesc i necesar pentru viaa i dezvoltarea organizaiilor. Modificarea modului de intervenie n realitate n noile codiii presupune nu doar reacie ci pro-acie i inter-acie. S-a fcut o nlocuire a managementului centrat pe control cu un management centrat pe angajament implicativ (R. Walton). Opiunea strategic n noile condiii trebuie orientat spre comunicare, motivaie, participare i formare a resurselor umane. Succesul se poate asigura prin trecerea spre o abordare constructiv i identificarea i nlturarea barierelor inerente ce stau n calea schimbrii. Principala for care determin sau favorizeaz schimbarea este discrepana perceput, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, ntre ceea ce este i ceea ce trebuie s fie, ntre scopuri i rezultate. Cauzele principale ale acestei discrepane sunt: ateptri nerealiste i creterea expectaiilor; schimbrile n cunoaterea general i n tehnologie; schimbrile n relaiile de putere; valorizarea diferit a rezultatelor i modificarea cererii la nivelul clienilor; influena forelor externe din mediul de operare al organizaiilor; apariia i influena frustrrilor personale. n figura 1.2. sunt prezentate cele patru categorii de interes care controleaz procesul schimbrii
De asemenea, se mai pot identifica modele ce in cont de locul n care se afl factorii ce duc la schimbare: (1) pun accent pe forele externe de schimbare; (2) pornesc de la originea intern a schimbrii. n funcie de stilul managerial, modelele schimbrii mai pot fi: (1) autoritare; (2)participative i (3) centrate pe individ. Nu exist model bun sau ru n mod absolut ci model adecvat sau inadecvat unei anumite situaii concrete.
neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care genereaz noile idei, pot crea blocaje prin susinerea fanatic a propriilor concepii; efii care tiu tot " i care nu accept ideile noi venite de la subordonai; "profeiile autorealizabile": sondajele de opinie i previziunile sociale au curioasa tendin de a se autorealiza cunoaterea lor dirijeaz eforturile n direcia trasat, de unde i confirmarea previziunii; Bariere CULTURALE: tabuurile: problemele care nu pot fi abordate i discutate nu sunt, deci, nici rezolvate; cenzura substitutiv a Supra-Eului: aplicarea normelor etico-morale dobndite n copilrie de la aduli autoritari mpiedic (mai ales n societile cu tradiii paternaliste) ieirea dintr-un anumit cadru conceptual i cultural, inducnd respectul orbesc fa de tradiie; presupoziii intelectualiste fundamentale ale societii noastre europene, de tradiie greco-roman i cretin: efecte ale totalitarismului
Evaluarea schimbrii
Procesul de evaluare a schimbrii presupune identificarea: necesitii sau dezirabilitii schimbrii, adic msura n care o schimbare a fost sau este necesar sau dezirabil; fezabilitii sau realizabilitii unei schimbri, reprezentnd msura n care o schimbare a fost sau este concret realizabil (aplicabil); acceptabilitii, adic msura n care o schimbare a fost sau este acceptabil pentru indivizii, grupurile sau organizaiile care o suport. Pentru ca o schimbare s rspund cu succes la obiectivele sale, managerii este bine s respecte cteva Sfaturi (adaptat dup Michael Fullan,): nelegei cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbai prin formare. Valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional. Promoveaz ceea ce crezi c este valoros. Exprim deschis ceea ce consideri c este valabil. Promoveaz colaborarea cu experii i colaboratorii externi nu numai cooptarea lor la diferite activiti. Concepei alternative pentru procesul de schimbare (care ofer opiuni) nu numai traiecte unice. Folosii mijloacele birocratice pentru a facilita schimbarea i creativitatea i nu pentru a constrnge oamenii. Realizai conexiuni cu mediul comunitar apropiat i deprtat.
n concluzie, se poate spune c un manager i mai ales managerii responsabili cu resursele umane ale organizaiei ar trebui s: i creeze o viziune proprie privind schimbarea (s adapteze modele existente); s cread n schimbare; s se poarte corespunztor cu resursele umane implicate n procesul de schimbare, conform unor valori i crezuri comune; s participe direct alturi de resursele umane la realizarea schimbrii prin comportament consecvent orientat spre aceasta.
recompens i/sau recunoatere inexistent sau mic pentru participarea la efortul de schimbare; temeri legate de securitatea locului de munc sau obiectivele carierei; comunicare inadecvat, sporadic sau disimulat referitor la schimbare. Printre principiile generale ce ar trebui s ghideze o organizaie n efortul de schimbare se pot enumera: managementul procesului trebuie instituit astfel nct managerii funcionali s poat s-l susin ierarhiile manageriale trebuie sa fie spartepentru a face organizaia mai flexibila i mai receptiv la schimbri; lucrtorii trebuie implicai n procesul de luare a deciziilor i delegai cu autoritate pentru a aciona n numele clienilor interni si externi (clienii interni sunt colegii de organizaie; clienii externi sunt furnizori, colaboratori i cumprtori); munca trebuie s fie reorganizat n jurul grupurilor funcionale de lucru (echipa) care au responsabilitatea pentru costuri, calitate i performana de ncadrare in ciclul de timp - productivitate; regulile si instruciunile nenecesare, care pot inhiba performana trebuie s fie reduse sau eliminate; instruirea continu i/sau la nevoie trebuie s se desfoare permanent pentru a facilita dezvoltarea cunotinelor, abilitilor, cooperrii interfuncionale i flexibilitii grupurilor de lucru; managerii trebuie s dezvolte mai mult activitile legate de strategie i mai puin pe cele legate de administrare; noile valori ale ataamentului participativ, lucru in echip, atingerea performanei i obinerea efectiv de rezultate trebuie s nlocuiasc vechile valori: evitarea riscului, contabilizarea strict a orice, auto glorificarea i miopia funcional;
sntos i are o funcionare bun, fiecare din prile sau subsistemele sale interacioneaz efectiv cu celelalte. Ca urmare, o organizaie nu i poate permite s acorde mai multa importan unui subsistem n defavoarea altuia. De asemenea, managementul intern al unei organizaii nu poate neglija necesitile i presiunile provenite din mediul exterior. n figura 1.4. sunt prezentate subsistemele organizaiei i interaciunea dintre acestea.
Administrativ Structural
Economic Tehnologic
OBIECTIV
Informaional Decizional
Uman Social
FORE EXTERIOARE
Figura 1.4. Interaciunea dintre subsisteme, n cadrul unei organizaii Roluri manageriale ntr-un sistem social Conform cercettorului lui Ichak Adizes, o organizaie eficient trebuie s dispun de patru categorii de roluri manageriale respectiv, producia, implementarea, inovarea i integrarea. Fiecare dintre aceste patru roluri manageriale este direct legat de unul dintre cele patru subsisteme sociale ale unei organizaii. Un manager de producie trebuie s obin rezultate cel puin egale dac nu superioare concurenei. El trebuie s posede o cunoatere funcional a domeniului specific, fie c este vorba de marketing, proiectare, contabilitate, etc. Productivitatea individuala i abilitile tehnice nu fac neaprat ca un manager s fie eficient n lucru cu oamenii. Ele trebuie s fie capabil s i administreze grupurile de lucru i s se asigure c aceste grupuri produc rezultate. Acesta este rolul de implementare n care managerii programeaz, coordoneaz, controleaz i disciplineaz grupul de
10
lucru, respectiv se asigura c sistemul lucreaz la parametrii proiectai. Ca atare, implementarea este legata de subsistemul administrativ structural. Cu toate c producia i implementarea sunt importante ntr-un mediu n schimbare, managerii trebuie s i foloseasc raiunea i experiena pentru a modifica obiectivele i sistemele de implementare a obiectivelor. n acest rol managerii trebuie s fie ntreprinztori i inovatori fiind nevoii s genereze planuri de aciune proprii. Acest rol inovator este n direct legatur cu subsistemul informaional decizional. Conform lui Ichak Adizes, combinaia celor trei roluri, de producie, implementare i inovare nu este totui suficient pentru o activitate manageriala corespunztoare. n acest scop trebuie ndeplinit un rol suplimentar, respectiv acela de integrare. Integrarea este procesul prin care strategiile individuale sunt contopite ntr-o strategie de grup; riscurile individuale devin riscuri de grup, obiectivele individuale se armonizeaz cu obiectivele de grup i n esen, capacitatea individual de ntreprinztor, devine capacitate de grup. Rolul integrator a fost realizat corespunztor atunci cnd un grup este capabil s acioneze independent, avnd o direcie clar fixat i i poate fixa singur traseul fr a fi silit s depind la un moment dat, de activitatea unui singur om. n concluzie, integrarea pune accentul pe subsistemul uman social. Ori de cte ori unul dintre aceste patru roluri manageriale nu este ndeplinit corespunztor, rezultatelor vor fi afectate. Toate aceste roluri par s fie necesare conducerii activitii unei organizaii eficiente, ns tot Ichak Adizes susine c singurul care este indispensabil dintre aceste patru roluri este integrarea. Dac manageri nu sunt capabili s ndeplineasc singuri celelalte trei roluri ei pot gsi alte persoane care s-i susin sau s-i nlocuiasc, ns dac lipsete integrarea atunci conductorul executiv va deveni o surs de criz, administratorul un birocrat iar productorul un singuratic. Componentele necesare abilitilor sociale Pornind de la premisa c dezvoltarea capacitilor de personal este important vom ajunge la definirea genului de experien necesar managerilor i liderilor pentru a influena comportamentul grupurilor de indivizi. Managerii trebuie s dispun de trei categorii de experiene: s fie capabili s neleag comportamentul actual i trecut, s poat prevedea comportamente i s nvee s direcioneze s schimbe i s controleze comportamente. nelegerea comportamentelor n primul rnd managerii trebuie s neleag motivele comportamentelor celorlali. Pentru a duce la bun sfrit aciunile prin intermediul altor indivizi, managerul trebuie s tie de ce acetia adopt anumite comportamente caracteristice, ce anume motiveaz oamenii i ce factori produc tiparele de comportament caracteristice indivizilor sau grupurilor. Motivaia i cauzele sale, sunt zonele asupra crora se concentreaz literatura din domeniul tiinelor comportamentale. Exist sute de clasificri care pot ajuta n descrierea tiparelor de comportament ale indivizilor i grupurilor i a interaciunilor dintre acetia.
11
Precederea comportamentelor nelegerea comportamentelor trecute este important n sine pentru dezvoltarea abilitilor sociale, dar ea ofer n acelai timp i un cadru pentru urmtorul nivel de experien respectiv precederea comportamentului. A nelege de ce persoanele au fcut ceea ce au fcut cu ctva timp n urma i va permite managerului s prevad cum se vor comporta n viitor n circumstane similare sau chiar diferite. Direcionarea, schimbarea i controlul comportamentelor Urmtorul nivel al experienei necesare managerului sau liderului eficient este capacitatea de a direciona, schimba i controla comportamentul. Se observa c primele dou abiliti sunt pasive; nelegerea i previzionarea nu necesit aciuni care s-i implice i pe ceilali, ns cel mai important aspect n obinerea rezultatelor const n dezvoltarea abilitilor necesare direcionrii, schimbrii i controlului eforturilor pe care le depun oamenii pentru a atinge obiectivele organizaiei. Aici managerul transform ideile i inteniile n rezultate finale. Controlul asupra indivizilor Termenii de control i manipulare au o conotaie negativ pentru cei mai muli dintre oameni, ns cel care accept rolul de manager, va accepta totodat i responsabilitatea impactului asupra comportamentului altor indivizi respectiv, influenarea comportamentului celorlali n sensul obinerii de rezultate. Trebuie ns, s facem diferen: dac manipularea nseamn obinerea de avantaje nemeritate, lipsa de onestitate i influenarea celorlali n scopul propriului interes, atunci are ntr-adevr o conotaie negativ, pe de alta parte ns, dac o interpretm ca o utilizare eficient a influenei i strategiilor i o conducere onest a indivizilor n scopuri reciproc avantajoase, atunci, manipularea devine un mijloc adecvat i necesar atingerii obiectivelor. n acest fel, putem nlocui termenii de control i manipulare prin instruire i facilitare.
12
nevoie de flexibilitate cu scopul asigurrii integrrii n grupuri i organizaii a indivizilor ce au percepii difereniate datorate valorilor, atitudinilor i personalitii fiecruia Diversitatea la locul de munc Un numr tot mai mare de angajatori au fcut pai semnificativi n procesul de management al diversitii prin intermediul activitilor specifice managementului resurselor umane. De cele mai multe ori, procesul de instruire este considerat determinant n acest efort. Obiectivul pe termen lung este sensibilizarea tuturor lucrtorilor fa de realitatea diversitii i nevoia de a colabora n procesul de munc indiferent de diferenele dintre parteneri. Formele principale ale diferenelor la nivelul resurselor umane ce apar n procesul de munc pot fi atribuite urmtorilor factori: Femeile n cadrul echipelor de lucru; Diversitatea etnic; Diversitatea generat de diferenele de vrst; Existena persoanelor cu dizabiliti. Femeile n cadrul echipelor de lucru Apariia tot mai vizibil i performant a femeilor pe piaa muncii a avut importante efecte n plan social i economic. n rile dezvoltate, ntre 1970 i 1990 procentul femeilor n vrst de 18 ani a crescut de la 43,3% la 58,5%, tendina meninndu-se i n continuare. Ca o consecin se prevede c circa 62,6% din totalul femeilor apte de a lucra i peste 80% dintre cele cu vrsta ntre 25 i 40 de ani vor lucra efectiv sau vor cuta un loc de munc n primul deceniu al mileniului trei. Cu ct femeile vor fi mai mult implicate pe piaa muncii, cu att schimbarea, nivelului de salarizare i mecanismelor de angajare vor fi mai mare. Un numr tot mai mare de femei ocup locuri de munc pe care, n mod tradiional, le ocupau brbaii. Modelul femei de succes, care ctig bine, se va generaliza cu ct acestea vor ocupa tot mai multe posturi manageriale i tehnice, care necesit spirit antreprenorial. Creterea numrului de femei care lucreaz a condus la o serie de schimbri la nivelul activitilor managementului resurselor umane, printre care se pot enumera: flexibilitate mai mare a condiiilor de munc i a programului de lucru pentru a armoniza responsabilitile de serviciu cu cele fa de familie ale femeilor; varietate mai mare a programelor de recompensare i a politicilor n domeniul resurselor umane, incluznd asisten pentru ngrijirea copiilor; Respectarea cu mai mare responsabilitate a egalitii de anse indiferent de sex (eliminarea discriminrilor), n procesele de angajare i recompensare. Diversitatea etnic Cultura reprezint baza diferenelor ntre grupuri. Cultura, n contextul nostru, se refer la caracteristicile comportamentale ale oamenilor dintr-o ar sau regiune. Cultura ofer oamenilor o identitate pe care o conserv chiar i n condiiile n care emigreaz. Cultura se transfer de la prini la copii i nepoi. Cnd ne referim la cultur, avem n vedere modelul familiei, religie, obiceiuri, sistemele politice, clasele sociale, mbrcmintea, hrana, literatura i legislaia. nelegerea de ctre o persoan a factorilor ce determin cultura altor persoane, i permite acesteia s abordeze mult mai constructiv relaiile interumane. Acceptarea diversitii nu nseamn numai s te simi confortabil lucrnd cu persoane de alt etnie, sex sau vrst care se mbrac, vorbesc sau mnnc diferit de tine, ci i s nvei s respeci stilurile
13
culturale i modul de comportare a celor diferii de tine. Incapacitatea de acceptare a diferenelor culturale pot conduce la: Creterea potenialului de conflicte interetnice sau acutizarea celui existent ntre generaii; Necesitatea de acordare de drepturi suplimentare (speciale) pentru cei ce se consider minoritari ntr-un grup; Diversitatea generat de diferenele de vrst Majoritatea rilor dezvoltate se confrunt cu ceea ce se numete mbtrnirea populaiei. Acest fenomen se datoreaz creterii duratei medii de via i scderii natalitii. Printre efectele acestui fenomen se pot enumera: Beneficiile la pensionare vor crete ca importan, mai ales valoarea pensiei i drepturile la asisten medical; Conceptul despre pensionare se va schimba n sensul c, oamenii vor ncepe s doreasc pensionarea mai devreme cu posibilitatea de a-i completa veniturile prin munc n sistem part-time; Industria serviciilor va angaja n principal persoane cu experien a cror pretenii financiare nu sunt mari avnd n vedere c acestea i completeaz pensia. Existena persoanelor cu dizabiliti Un alt grup ce contribuie la existena diversitii este cel al persoanelor cu dizabiliti ce trebuie integrate pe piaa muncii. Numrul acestor persoane se anticipeaz c va crete. Implicaiile existenei acestui grup de persoane sunt: Angajatorii trebuie s defineasc foarte precis ce cunotine, abiliti i ndemnri sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor pe fiecare loc de munc; Introducerea de programe flexibile de munc adaptate persoanelor cu dizabiliti; Instruirea lucrtorilor pentru a colabora n procesul muncii cu persoanele cu dizabiliti. Schimbarea conceptului de munc O alt schimbare important la nivelul forei de munc se datoreaz schimbrii stilului de via i a conceptului despre munc. Un numr tot mai mare de angajatori contemporani ofer contracte pe perioad determinat i cu program de lucru cu timp redus, pentru activiti punctuale (proiecte sau programe specifice). Multe organizaii consider c n acest mod pot controla mai bine i reduce mai mult costurile de operare. Ca o consecin, angajatorii prezint o ofert de locuri de munc i programe de lucru mult mai variat, dar de obicei numai pentru poziii de execuie. Au aprut i au fost implementate de tot mai multe organizaii patru scheme de munc: Divizarea postului n acest tip de schem, dou persoane cu program zilnic de 4 ore (angajate part-time) i mpart un post n cele opt ore de munc. Avantajul potenial este reducerea fluctuaiei, creterea eficienei, o continuitate mai mare i o cretere a productivitii. Aceast schem se folosete mai mult n cazul femeilor care doresc s petreac o perioad mai mare cu copii lor. Program de lucru flexibil. Aceast schem se aplic atunci cnd angajatul lucreaz un numr stabilit de ore pe zi, dar ora de ncepere i de terminare a programului variaz. Tradiionala or de ncepere i terminare a programului zilnic de 8 ore poate varia cu una sau mai multe ore n funcie de anumii factori. 14
Sptmna de lucru scurt (comprimat). Aceast schem presupune c sptmna de lucru se poate comprima de la 6 zile la 5 sau chiar mai puine zile. Pentru a face posibil acest lucru, se prelungete programul de lucru zilnic cu un numr de ore ce permite scderea numrului de zile lucrtoare pe sptmn. Munca la distan (la domiciliu). Aceast schem presupune desfurarea procesului de munc prin intermediul sistemelor informatice i a echipamentelor de comunicare. Unul din motivele de oferire a acestui tip de locuri de munc este atragerea lucrtorilor care n alte condiii nu ar putea ocupa postul, cum ar fi mamele cu copii mici, sau persoanele cu dizabiliti motorii. n cadrul acestei scheme, angajatorii trebuie s restructureze coninutul posturilor (fia postului) astfel nct s permit ndeplinirea sarcinilor. De asemenea, trebuie fcute schimbri legate de procesul de supraveghere i recompensare mai ales n cazul posturilor administrative. Evoluia n economie i mutaiile n procesul de angajare La nivelul economiei mondiale a avut loc o schimbare dramatic prin trecerea de la activitile de producie la cele de servicii. n rile dezvoltate, aproape 2/3 din fora de munc este ocupat n producia i distribuia de servicii. Dezvoltarea serviciilor n domeniul bancar, turistic, comerului cu amnuntul, educaiei etc. au drept efect creterea puternic a ofertei de locuri de munc. Aceste locuri de munc presupun o multitudine de contacte directe cu clienii organizaiei. n aceste condiii, angajaii trebuie s fie capabili s-i neleag clienii, s anticipeze, s monitorizeze i s rspund ct mai bine nevoilor i ateptrilor acestora. n industria serviciilor ascultarea clienilor devine o abilitate esenial a angajailor. Un numr tot mai mare de organizaii au ajuns la concluzia c angajaii lor trebuie s oglindeasc clienii pe care i au. Similitudinea dintre lucrtorii organizaiei i clienii acesteia, referitor la modul n care se mbrac, cultur i limb, conduce la o legtur mult mai eficient i efectiv ntre acetia i creterea competitivitii. Atunci cnd firmele au descoperit c pot comunica mult mai bine cu clienii lor prin intermediul angajailor ce seamn cu acetia, n fapt, s-a realizat creterea diversitii interne ceea ce a condus la creterea efortului de reinere a forei de munc respective. Acesta este motivul pentru care managementul resurselor umane joac un rol crucial n orientarea angajailor ctre clieni, fiind rspunztor de: Serviciile i calitatea vieii forei de munc. Preluarea a tot ceea ce este mai bun de la angajai conduce la formarea unui mediu cultural, moral i psihologic pozitiv la nivelul organizaiei. Un indicator cu care se poate msura efectul unui mediu pozitiv n organizaie este calitatea vieii angajailor i a locurilor lor de munc. Calitatea vieii se poate defini ca fiind gradul n care angajaii i pot satisface nevoile persoanele (stima de sine, sentimental de apartenen i gradul de autorealizare) la locul de munc. n aceste condiii un departament de management al resurselor umane eficace este acela care asigur procesul de motivare a lucrtorilor pentru a induce dorina de atingere a performanei. Serviciile i selecia. Locurile de munc din linia a 1-a au o importan critic n firmele ofertante de servicii datorit interaciunii directe dintre angajat i client. Acesta este motivul pentru care angajaii pe astfel de posturi trebuie s posede o experien i abiliti deosebite pentru atingerea eficienei. Utilizarea cu mult
15
profesionalism a tehnicilor moderne de recrutare i selecie a personalului asigur aceast cerin de baz. Serviciile i instruirea. O instruire sumar sau lipsa acesteia nu foreaz angajaii din linia a 1-a dect s apeleze, n timpul activitii la improvizaii ce nu conduc la rezultate bune. Mai mult, spre deosebire de erorile ce apar pe fluxul de producie a bunurilor i serviciilor, care se pot identifica prin control secvenial, erorile ce apar n activitatea angajailor aflai n interaciune direct cu clienii nu se pot identifica ,de obicei, prin control. Din aceste motive utilizarea continu a proceselor de instruire i dezvoltare a tehnicilor specifice devine o cerin prioritar. Serviciile i msurarea performanei. Din cauz c angajaii aflai n interaciune direct cu clienii nu pot fi permanent controlai apare o problem legat de msurarea i evaluarea performanei lor. n aceste condiii este necesar s se gseasc tehnicile de msurare a performanei i evaluarea rezultatelor adecvate. Educarea i instruirea resurselor umane. n contextul turbulenei ce caracterizeaz lumea actual, problema noilor cerine legate de pregtirea i abilitile resurselor umane a devenit stringent. Datorit evoluiei demografice i a schimbrilor mediului de munc i a tehnologiilor industriale au aprut noi meserii, iar noile locuri de munc create necesit un portofoliu mult mai larg i complex de abiliti profesionale. Astfel, resursele umane trebuie s posede reale abiliti n comunicarea oral i n scris, n utilizarea calculatoarelor personale i chiar cunotine n domeniul matematicii pentru a face fa solicitrilor impuse de tehnologiile de vrf folosite la locul de munc. Cnd vorbim de lipsa de profesionalism ne referim la lipsa cunotinelor i a experienei de baz necesare pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute n fia posturilor moderne. Efectele slabei pregtiri profesionale se materializeaz n pierderi pentru organizaie n termini de calitate slab i productivitate sczut, creterea numrului de accidente de munc i a plngerilor venite de la clieni. Pentru remedierea acestor deficiene este necesar o preocupare continu pentru instruire, care presupune: Metode noi de instruire cum ar fi instruire interactiv folosind tehnologia informatic i video; Oportunitile de instruire s fie deschise tuturor angajailor, nu numai managerilor; Efectuarea de analize pentru identificarea nevoilor de instruire la nivelul fiecrui angajat Globalizarea i managementul resurselor umane Noua ordine economic mondial i realinierea politic fr precedent conduce la o nou etap n internaionalizarea afacerilor. Unificarea Germaniei i transformarea fostului bloc sovietic, consolidarea rilor din zona de centru i est european, posibila cretere economic n rile asiatice i noile oportuniti existente n America Latin i Africa sunt elemente caracteristice ale unei lumi noi mult diferit de cea de acum un deceniu. Se poate spune c, lumea a devenit cu adevrat o economie globalizat n care cerinele impuse domeniului managementului resurselor umane sunt mai complexe, iar fora de munc trebuie s poat circula liber indiferent de cultur sau alte diferene. n noile condiii ale globalizrii, organizaiile caut ceea ce se numete Lucrtorul profesionist capabil s lucreze oriunde. Crearea acestui tip de lucrtor presupune programe de instruire pentru formarea abilitilor de
16
a lucra pe o pia mondial, cuprinznd module specifice destinate limbilor strine precum i familiarizarea cu diverse culturi. n paralel, programele de instruire trebuie s evidenieze dezvoltarea resurselor umane i planificarea carierei acestora
17
Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, Ediia ATTR, Bucureti, 1999, p. 455.
18
Definirea managementului resurselor umane n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Cea mai mare parte dintre definiii poate contribui la o mai bun nelegere a coninutului managementului resurselor umane. Printre exemple se pot enumera: ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii; funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat. funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei cheie a unei organizaii; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei; Profesorul R. Walton a propus una dintre cele mai interesante definiii ale managementului resurselor umane: Managementul resurselor umane accentueaz raporturile de reciprocitate dintre patroni i angajai: scopuri reciproce, influene reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabiliti reciproce. Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementului resurselor umane. Unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii resurselor umane, asupra finalitii acesteia, n timp ce alte definiii evideniaz activitile specifice funciunii respective. In prezent nu exista o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, a managementului resurselor umane. Funciile managementului resurselor umane Prin resurse umane ale unei organizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaz in acea organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor, indiferent de dimensiunea lor, depinde de felul n care sunt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul organizaiilor. Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt : 19
Planificarea - planificarea resurselor umane necesare ntr-o organizaie pentru a se atinge obiectivele acesteia conform misiunii sale; Popularea (alocarea pe posturi) structurilor recrutarea, selecia i poziionarea pe posturi a forei de munc, conform nevoilor, legislaiei i criteriilor prestabilite; Atingerea performanelor prestabilite - formarea culturii de grup la nivelul resursei umane i folosirea resurselor grupului ct mai eficient; Recompensarea - stabilirea formelor de recompens direct, indirect i pe baza criteriilor de performan; Instruirea pentru dezvoltare identificarea nevoilor, proiectarea i desfurarea programelor de instruire corelate cu cerinele viitoare ale posturilor i asigurarea condiiilor necesare de cretere profesional pentru realizarea individului din punctul de vedere al carierei; mbuntirea abilitilor profesionale (perfecionarea) proiectarea i desfurarea programelor de instruire profesional pentru creterea expertizei pe post care s asigure creterea productivitii muncii i a calitii n corelaie cu asigurarea securitii fizice a lucrtorilor; Importana i coninutul acestor funcii vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare ale crii. Obiectivele managementului resurselor umane: Atragerea resurselor umane - atragerea persoanelor potenial calificate pentru fiecare post; Reinerea - pe o perioad ct mai mare de timp a specialitilor pentru ca investiia fcut n pregtirea i specializarea acestora s poat fi amortizat; Stabilitatea asigurarea unui climat de munc normal prin stabilirea i respectarea drepturilor lucrtorilor, organizarea acestora i negocierea relaiilor ntre acetia, pe de o parte i acetia i organizaie, pe de alt parte. Motivarea - gsirea celor mai potrivite forme de motivare a resurselor umane, att n plan material dar i n plan spiritual, pe baza determinrii realiste a factorilor de ordin material i psihologic ce influeneaz pe fiecare angajat n parte. Rolul strategic al managementului resurselor umane Creterea productivitii prin: creterea performanei profesionale, reducerea absenteismului, reducerea fluctuaiei; Asigurarea calitii condiiilor de munc prin: asigurarea implicrii participative i responsabile n activitate, realizarea unei satisfacii corespunztoare, reducerea stresului i a accidentelor de munc sau a pericolului de boli profesionale; Asigur contribuia social prin: reducerea costurilor datorate contractelor neonorate, participarea la creterea standardelor de via ale comunitii. Rolul Compartimentul de resurse umane. Desfurarea normal a activitii unei ntreprinderi necesit organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. Un rol tot mai important l are departamentul de resurse umane organizat n funcie de politica i nevoile organizaiei.
20
Formele concrete de organizare a acestui Departament depind de obiectivele urmrite de echipa managerial. Domeniile n care Departamentul de resurse umane i poate aduce o contribuie important pot fi: personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc sau n viitor a Jurnalului angajailor, evidena salariailor; salarizare (salarizarea drepturilor salariale, motivarea i promovarea); nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; normarea muncii (elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea performanelor); analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei 2 . Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea integreaz factori individuali, organizaionali i de situaie a cror influen se regsete n deciziile respective fiind totodat necesar, s se in cont i de alte cerine (legislative, de mediu, etc.) care, la rndul lor, variaz n timp 3 . Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a multor posturi din organizaie aflate pe diverse niveluri ierarhice: executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal); funcional (eful departamentului salarizare); specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii); de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.). Politica n domeniul resurselor umane formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic. Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele ntreprinderii n acest domeniu. Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunztoare, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect i echitabil privind salarizarea i munca funcie de motivaie. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
2 3
I. Bratu, Structurile organizatorice, tipologii vechi, noi i adaptate din Tribuna Economic nr. 24 / 1993. G. T. Milkovich, J. W. Bondreau, Personnel / Human Resource Management. A Diagnostic Approach, Plano Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.5.
21
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu, fie datorit lipsei de interes. n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia se apreciaz c, formarea unor specialiti, la nivelul exigenelor europene i internaionale, n domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenial. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii; obinerea adeziunii ntregului personal; asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii; elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciare, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii 4 . Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte compartimente ale ntreprinderii. Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat i de competena personalului din subordine.
Coord. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.6.
22