UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ŞI BUSINESS

CATEDRA ECONOMIE ŞI MANAGEMENT ÎN INDUSTRIE

PROIECT
la disciplina: Managementul Strategic

Tema: Studiu sectorial în

sectorul construcțiilor

A efectuat Creciun Doina,

Gr. EAI-164

A verificat conf.univer.dr.
Crucerescu Cornelia
 Chisinau 2018
Cuprins

Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri

1. Istoria şi tendinţele generale de dezvoltare a sectorului......................................................3

2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector...............6
3. Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependenţă a 5 forţe în
ramură..................................................................................................................................8
4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a
furnizorilor şi clienţilor........................................................................................................8
5. Harta grupurilor strategice...................................................................................................9
6. Metoda Diamant................................................................................................................11
7. Analiza concurenţilor prin sistematizarea obiectivelor şi strategiilor întreprinderilor din
ramură................................................................................................................................12
8. Evidenţierea forţelor motrice din ramură...........................................................................12
9. Factorii cheie ai succesului................................................................................................13
10. Analiza sistemului valoric din ramură...............................................................................13
11. Aprecierea fazei evolutive ale pieţei..................................................................................14
12. Aprecierea poziţiei concurenţiale ale principalelor întreprinderi din ramură (metoda
rating-ului).........................................................................................................................14

Capitolul II. Argumentarea direcţiei strategice de dezvoltare a unei sau căteva

întreprinderi din ramură
1. Scurt istoric........................................................................................................................15
2. Misiunea, obiectivele şi strategiile utilizate......................................................................16
3. Aprecierea riscului operaţional..........................................................................................18
4. Aprecierea eficienţei afacerii utilizînd modelului Du Pont...............................................18
5. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari în dinamică............20
6. Descrierea şi aprecierea lanţului valoric............................................................................27
7. Benchmarking-ul cu cele mai bune practici din ramură ...................................................28
8. Avantajul competitiv al întreprinderii................................................................................29
9. Analiza SWOT...................................................................................................................29
10. Matricea SWOT.................................................................................................................31
11. Recomandări pentru viitoarele misiune, obiective şi strategii...........................................32
Bibliografie

2
 CAPITOLUL I. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN DE AFACERI

1.1.Istoria şi tendinţele generale de dezvoltare a sectorului construcțiilor

Este bine cunoscută importanţa majoră a activităţii din domeniul construcţiilor, activitate
ce este aplicată practic în întreagă sferă a vieţii ţi activităţii umane. Ea creează condiţii de locuit,
de desfăşurare a tuturor activităţilor sociale, culturale şi sportive ale oamenilor, de alimentare cu
apă, de asigurare a transporturilor, de funcţionare a tuturor ramurilor a economiei naţionale. La
rândul său, activitatea de construcţii este susţinută de o multitudine de producători industriali,
cum sunt: industria materialelor de construcţii, maşinilor, utilajelor şi echipamentelor pentru
construcţii, industria metalurgică. Putem sublinia interdependenţa dintre deferite sfere de
activitate economică şi necesitatea corelării lor.
Construcţia este o ramura de producere definita de procese legate de executarea a
clădirilor şi edificiilor noi, reconstrucţia lor, modificarea tehnologică şi tehnică.
Noţiunea de tehnologie provine din cuvintele greceşti tehno (artă, meşteşug) şi logos
(cuvânt, ştiinţă). Esenţa termenului de tehnologie constă în interdependenţa dintre ştiinţă şi artă.
Pentru domeniul de construcţie se utilizează următoare definiţie: tehnologia – este ştiinţa care
stabileşte şi elaborează principiile, metodele, procedeele, operaţiile şi mijloacele de realizare a
produselor de construcţie.
Tehnologia construcţiilor reprezintă prin sine un complex de procese realizate în
succesiune in timp şi spaţiu cu utilizarea materialelor de construcţie, semifabricatelor şi
construcţiilor cu scopul transformării lor în producţie de construcţie gata: clădiri şi complexe de
clădiri. In baza proceselor de construcţie se află întotdeauna procesele fizice, chimice şi fizico-
chimice.
Procesele de modificare tehnologică şi tehnică a întreprinderilor existente constau de
obicei în schimbarea fundaţiilor pentru instalarea utilajelor tehnologice noi, consolidarea
construcţiilor, modernizarea comunicaţiilor cu scopul majorării volumului de producţie gata,
îmbunătăţirea calităţii ei, creşterea productivităţii muncii ş. a.
Direcţia de bază în dezvoltarea construcţiei contemporane este industrializarea ei. Sub
industrializare trebuie de înţeles procesul mecanizat complex de lucrări de construcţie-montaj,
efectuate în flux şi ritmic în decursul întregului an pe şantier de construcţie. În majoritatea

3
cazurilor se preconizează utilizarea pe scară mare a elementelor tip, construcţiilor, blocurilor
spaţiale şi nodurilor cu un grad mare de finisare de la uzină.

Unele publicaţii conţin completări, detalieri a conţinutului noţiunii de industrializare:

- utilizarea în procesele tehnologice de maşini, utilaje, echipamente performante
care asigură produse de calitate superioară;
- creşterea eficienţei economice prin realizarea de produse constant
performante, sub aspectul calităţii, creşterea productivităţii muncii, cost relativ
redus ş. a.
Condiţii de bază pentru industrializare în construcţii sunt: mecanizarea complexă şi
automatizarea lucrărilor de construcţii-montaj; încărcarea-descărcarea şi alte lucrări cu volum
mare de lucru; dezvoltarea bazei tehnico-materiale.
Prin mecanizare se înţelege realizarea proceselor de lucru, simple sau complexe, cu
ajutorul unor mijloace mecanice sau echipamente adecvate categoriei sau grupei de lucrări. În
construcţii, ca şi în alte ramuri ale industriei, se realizează trei forme de mecanizare a proceselor
de producere: parţiala, complexă şi automatizarea.
În cazul mecanizării parţiale în rând cu mecanismele se utilizează şi munca manuală.

Mecanizarea se numeşte complexă dacă toate procesele de bază sunt executate de

maşini şi mecanisme. Mecanizarea complexă presupune înlăturarea maximă a muncii manuale la
nivelul tehnicii contemporane. In complectul de maşini pentru executarea proceselor, de obicei,
intra o maşina de baza (conductoare) şi maşini de ordin secundar. Toate maşinile în complex sunt
legate funcţional cu maşina de bază cu scopul majorării coeficienţilor de utilizare şi
productivităţii. Mecanizarea complexă este mai eficientă în cazul efectuării în flux a lucrărilor de
construcţie-montaj.
Problemele de bază a automatizării proceselor de construcţie alâturi de majorarea
ritmurilor de efectuare a lucrărilor sunt:
- încărcarea cât mai eficientă a maşinilor de construcţie şi utilajelor;
- majorarea productivităţii şi micşorarea consumului de muncă;
- folosirea cât mai efectivă a materialelor de construcţie;
- ridicarea calităţii lucrărilor de construcţie-montaj.
Introducerea automatizării proceselor tehnologice în construcţii se realizează cu mari
dificultăţi, datorită unor condiţii specifice:

4
 - fragmentarea proceselor tehnologice de executare a construcţiilor face
nerentabilă introducerea mijloacelor de automatizare (turnarea betoanelor –
cofrare-decofrare, armare, turnare);
- desfăşurarea lucrului în aer liber;
- dispersarea amplasamentelor şi locurilor de producţie;
- numărul foarte mic al elementelor de construcţie tipizate sau standardizate.
Modernizarea construcţiilor în baza progresului tehnico-ştiinţific presupune necesitatea
asigurării calităţii înalte a producţiei de construcţie şi majorarea continuă a ei.
Calitatea producţiei de construcţie se numeşte combinarea proprietăţilor, care determină
gradul de finisare pentru utilizarea respectivă. Calitatea se formează la toate etapele de realizare
a producţiei. Calitatea se asigură printr-un sistem global, coerent şi complet pe tot parcursul
realizării construcţiilor, pornind de la concepţie, proiectare, executare, exploatare, reparare şi
până la scoaterea completă din funcţiune.

Evaluarea calităţii produselor de construcţie se poate face prin două grupe mari de
metode:

- metode deterministe, care constau în controlul fiecărui element în parte din

întreaga producţie (controlul total);
- metode statistice (probabilistice), care se bazează pe controlul numai a unei
părţi din produse. Ele analizează nivelul de calitate şi propun măsurile de
corectare a impreciziilor pe întregul flux tehnologic.
Dirijarea calităţii este stabilirea, asigurarea şi susţinerea nivelului calităţii lucrărilor de
construcţie-montaj, care este realizata prin controlul sistematic şi influenţa asupra condiţiilor şi
factorilor hotărâtori la obţinerea producţiei calitative.

În procesul executării lucrărilor se efectuează :

- controlul de intrare (de primire) - verificarea corespunderii materialelor şi
construcţiilor primite cu norme corespunzătoare;
- controlul de laborator - încercări în laborator de şantier a materialelor şi
construcţiilor cu folosirea utilajului corespunzător;
- controlul geodezic - verificarea cu ajutorul instrumentelor geodezice corespunderea
dimensiunilor reale, poziţia elementelor şi construcţiilor clădirii cu cerinţele documentaţiei
tehnice;
- controlul departamental - sistemul de calitate, având direcţia de asigurare a
nivelului calităţii stabilit a lucrărilor de construcţie-montaj, care includ măsuri tehnice şi

5
organizaţionale. Aceste masuri sunt desfăşurate de organizaţii de construcţie, prin controlul
tehnic a beneficiarului şi prin controlul de autor a organizaţiilor de proiectare;
- controlul de stat - verificarea funcţionării organizaţiilor de construcţie,
întreprinderilor producătoare de materiale de construcţie şi industriei de construcţie cu scopul
asigurării nivelului stabilit a calităţii producţiei. Acest control este efectuat de departamente de
stat corespunzătoare.
1.2Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra întreprinderilor
din sectorul construcțiilor

Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)

Varietatea si multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impune
gruparea si analiza lor în cel putin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici
(E), socio-culturali (S) si tehnologici (T).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaza mediul politic -juridic -administrativ
extern al organizatiei. Ei provin din întreg sistemul de relatii stabilit între puterea politica,
administratia locala / regionala / nationala si lumea afacerilor, în special în domeniul legislatiei si
reglementarilor legale.
Stabilitatea politico-legala scuteste lumea afacerilor de socuri importante, iar un climat
politic care asigura garantia si reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice initiativa de
afaceri.
Câtiva factori politico-legali a caror influenta trebuie analizata:
- rolul puterii publice în viata afacerilor (reglementari si dereglementari guvernamentale);
- gradul de stabilitate politica (echilibrul puterilor în stat, pactul social);
- evolutia si consecintele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza unor
criterii politice ce au în vedere structura sociala, institutiile - constitutie, birocratie, sindicate, -
liderii si personalitatile, coruptia, conflictele interne si externe, tensiunile etnice sau religioase);
- politica monetara, valutara, bugetara sau fiscala a statului;
- modificari în curs sau de perspectiva a unor texte legale sau juridice;
- activitatea lobby-urilor;
- oportunitatile si pericolele integrarii euroatlantice.
E. Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic în care opereaza
organizatia. Analiza mediului economic a unei tari presupune, de exemplu, studierea
principalelor variabile macroeconomice: rata cresterii economice, soldul contului curent, datoria
externa, dependenta de exporturi, inflatia, rata dobânzii, raporturile dintre economii si investitii,

6
raportul dintre serviciul datoriei externe si PIB. Agentiile de risc utilizeaza aceste criterii
economice, alaturi de cele politice, în calcularea indicelui de risc de tara, indicator sintetic al
oportunitatilor si amenintarilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei si a dobânzii,
cursurile de schimb valutar, PIB si deficitul bugetar, rata somajului, productivitatea muncii la
nivel macro si mezoeconomic, tendintele bursiere, fluctuatia preturilor, rata saraciei si consumul
populatiei.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demo-
psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale si de
grup care reflecta atitudini, valori si obiceiuri.
Sistemul de valori al societatii, ca si comportamentele ce motiveaza acest sistem, vor
constitui un element specific de directionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populatiei fata
de munca, stilul de viata, securitatea sociala, atitudinea etnica, religioasa si ecologica, nivelul
educational, mobilitatea populatiei si structura pe vârste, reglementarile de natura etica,
atitudinea fata de calitatea produselor si cea de economisire - sunt câtiva din factorii socio-
culturali care pot influenta situatia unor sectoare economice si a afacerilor aferente.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.
Tehnologia, în sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului reprezentata
de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunt transformate în produse ale
acestuia. Am vazut deja ca evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii si maturitatii
sectorului, ca influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor
cheie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci
se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior sa se
genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la
disparitia cererii) si ca în dese rânduri fac diferentierea între competitori (reprezentând o sursa a
avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or
tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii sa devina o activitate permanenta a
managerului superior si a celor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei
tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de urmatorii factori
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor,
ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.
Concluzie:

7
 În urma analizei efectuate am constatat că toți factorii au influență asupra sectorului dat,
dar cea mai mare o exercită factorii naturali, care nu pot fi influențați. În urma factorilor politici
și economici, întreprinderile din sectorul construcțiilor au înregistrat pierderi semnificative,
faliment în unele cazuri.
1.3Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui Michael Porter de
interdependenţă a 5 forțe în ramură
Michael Porter, de la Şcoala de Afaceri Harvard, a venit cu ideea unui model pentru
înţelegerea industriilor atractive şi a celor ne-atractive. Idea principală este de a înţelege, şi de a
se orienta spre influenţele externe ale companiei.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor
caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă,
determină rentabilitatea sectorului - măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.
Cele cinci forțe identificare de Porter sunt:
1. Amenințarea privind intrarea pe piață a unor noi competitori;
2. Intensitatea concurenței;
3. Amenințarea privind apariția noilor mărfuri substituiente;
4. Puterea de negociere a clienților;
5. Puterea de negociere a furnizorilor.
Concluzie:
Desi fortele concurențiale la nivelul unei industrii nu sunt niciodată identice, procesul
concurențial funcționează destul de similar, fapt care permite utilizarea unui cadru analitic pre-
determinat în analiza tipului și intensității forțelor competiționale. Analizând modelul lui Porter
pentru sectorul construcțiilor din Republica Moldova putem concluziona faptul, că cea mai mare
influență asupra mediului concurențial din acest sector o au concurenții și clienții.

1.4 Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii

de negociere a clienţilor
Metoda ABC este o metoda de programare, selectare, analiză, grupare a contribuției
componentelor unui sistem cercetat, cum ar fi clienții, furnizorii, care dă posibilitatea adoptării
deciziilor în funcție de ponderea pe care o deține în efectul analizat.
Metoda ABC permite unei companii sa inteleaga mai clar in ce mod si pe ce activitate ori
produs realizeaza profit (Activity Based Costing sau Analiza costurilor pe activitati). Principiul
8
care sta la baza acestei metode este repartizarea mai fina a cheltuielilor pe purtator. Cu alte
cuvinte, in ABC, toate activitatile specifice realizarii unui produs sau serviciu sunt identificate,
iar cheltuielile aferente realizarii lor sunt calculate cu o mai mare acuratete decat in metodele
traditionale de contabilitate.
Punctul de pornire in conturarea metodei ABC il reprezinta cercetarile realizate de
General Electric care au demonstrat ca majoritatea cheltuielilor indirecte isi au originea inca din
faza de conceptie a produsului. In perioada 70-80, cercetatorii americani (Cooper, Kaplan, Porter
si Miller) si francezii (Mevellec, Lebas, Lorino) au dezvoltat metoda ABC in versiunea ei
actuala, numind-o "o solutie rationala de repartizare a consumurilor pe: produse, operatiuni,
canale de distributie, zone de desfacere".
Conceptul metodei porneste de la ideea ca nu produsele sunt cele care consuma resurse,
ci activitatile. Dupa aparitia contabilitatii pe activitati, s-a descoperit ca metodologia calculatiei
traditionale a cheltuielilor poate crea diferente semnificative in costurile produselor finale.
Acestea vin, spun specialistii, din maniera de alocare a cheltuielilor, practicata de contabilitatea
traditionala. Diferenta in repartizarea costurilor poate obtura pretul final al iesirilor si, de
asemenea, poate conduce la decizii eronate de management, mai spun promotorii acestei
metodologii aplicate astazi in special de marile companii atente la orice posibilitate de reducere
si control al costurilor.
Avantajele sistemului:
- serveste deciziilor de management in special in ceea ce priveste alocarea resurselor;
- urmarirea costurilor pe fiecare activitate si asigurarea corectitudinii datelor privind
aceste costuri;
- repartizarea optima a resurselor disponibile in cadrul firmei;
- cresterea eficientei in planificarea bugetata;
- administrarea costurilor indirecte de productie pe baza urmaririi lor, si nu pe baza
repartizarii lor, ci conform relatiei cauza-efect;
- responsabilizarea decidentilor privind nivelul cheltuielilor, in special pentru activitatile
de sustinere;
- stapanire mai buna a costurilor de lansare a produselor noi sau a celor referitoare la
modificarile produselor existente.

1.5 Harta grupurilor strategice

Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un instrument
pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurential a doua
niveluri distincte:
9
- cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic;
- cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice.
Solutii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nisa neperceputa de
concurentii actuali; a intra într-un grup strategic în situatia cea mai favorabila; a ameliora pozitia
întreprinderii în grupul sau de apartenenta; a intra într-un grup nou pentru a întari pozitia
structurala a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri
reprezentate de alti factori susceptibili de a deteriora pozitia structurala a grupului; riscuri care
însotesc toate investitiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
Analiza cererii specifice si evaluarea concurentei (analiza pietei si concurentei)
Aceasta etapa de analiza presupune adâncirea studiului pentru doua din fortele principale
identificate ca existând în sector: clientii si concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa se
adapteze la ceea ce clientii doresc si la noile strategii ale concurentilor pentru a satisface aceste
cerinte. Firmele care practica un echilibru între orientarea spre consumator si cea spre concurenta
practica o adevarata orientare spre piata.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizând metode traditionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind dimensiunea cererii în sector si sa
anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se
pot confrunta. Aceasta imagine priveste atât natura si caracteristicile cererii cât si evolutia acestei
cereri.
b) Analiza si evaluarea concurentei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globala asupra capacitatii sectorului
si a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis sa ne situam în raport cu
veritabilii concurenti si sa anticipam amenintarile majore. Este însa necesara adâncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul sau esecul întreprinderii
pe piata depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care acestia le pot lua. Este ratiunea
pentru care trebuie analizate punctele noastre tari si slabiciunile în raport cu concurenta, în
scopul determinarii potentialului de lupta cu aceasta si evaluarii optiunilor care ni se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor strategice
urmarite de concurenti, dar si de a întelege adânc conceptia lor concurentiala pentru a putea
anticipa eventualele lor actiuni si a lua la momentul oportun deciziile corespunzatoare.
Analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa )

10
 Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata analizei
interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al
diagnosticului competitivitatii. Ea urmareste trei obiective principale:
a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe
(punctele tari si cele slabe ale întreprinderii sunt validate odata cu realizarea comparatiilor
externe );
b) de a identifica acei factori cheie existenti în sector a caror stapânire asigura întreprinderii o
pozitie superioara din punct de vedere competitiv;
c) si în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului
de competitivitate al întreprinderii analizate.
1.6.Metoda Diamant
Vârfurile diamantului sunt:
I. Factorii de producţie.
a. Dispune sau nu ţara de factori importanţi proprii de producţie.
b. Existenţa şi eficienţa utilizării factorilor de producţie.
c. Dezavantajele locale în factorii de producţie (deficitul).
II. Caracterul cererii.
a) Caracteristicile cererii.
b) Piaţă locală mai exigentă duce la crearea avantajului naţional.
c) Piaţă locală puternică, receptivă la trendurile existente ajută firmele să anticipeze
trendurile mondiale.
III. Industriile înrudite şi de suport.
a. Firmele beneficiază de costuri mai eficiente şi de intrări avansate când industriile locale
de suport sunt mai competitive.
b. Efectul expus anterior este şi mai pronunţat când furnizorii concurează pe piaţa mondială.
IV. Strategia firmei, concurenţă şi rivalitate.
a. Condiţiile locale afectează strategia firmei.
b. Dacă rivalitatea în industrie este mică, aceasta face ca industria să fie atractivă.
c. Rivalitatea locală impune întreprinderile să treacă peste avantajele de bază, cum ar fi
costuri joase pe care le oferă condiţiile locale.
Din analiza Diamant elaborată pentru sectorul construcțiilordin Republica Moldova putem zice
că competitivitatea sectorului, la moment, nu este prea înaltă, motivele fiind următoarele:
1) Profesionalism insuficient al cadrelor manageriale;
2) Factorii de producţie insuficient dezvoltaţi din lipsa de finanţare;
3) Nu există o strategie bine conturată de dezvoltare a sectorului

11
 4) Nu se simte o conlucrare eficientă cu ramurile de suport, nu se promovează cercetările
ştiinţifice şi inovaţiile corespunzătoare în sector.

Una dintre trăsăturile specifice ale agriculturii de restauraţie autohtone este colaborarea
insuficientă dintre reprezentanţii ramurii şi cu instituţiile de învăţământ.
Încă nu sunt bine definite relaţiile cu consumatorii, nu pe deplin se satisfac aşteptările şi
preferinţele clienţilor, există o mare dependenţă de puterea de cumpărarea a acestora.
De menţionat este că Diamantul trebuie privit ca un sistem: starea unui vârf depinde de
celelalte, de aceea îmbunătăţirea situaţiei la fiecare factor va conduce, cu siguranţă, la sporirea
competitivităţii sectorului alimentaţiei publice autohton.
Evaluând diversele aspecte ce vizează întreprinderile alimentaţiei publice din Republica
Moldova, se impun unele concluzii.
- În privinţa rolului sectorului construcțiilorremarcăm următoarele: rolul de producător,
distribuitor şi asigurător de servicii (organizare a consumului) pentru consumator, punând la
dispoziţia acestuia atât producţia proprie şi/ sau cumpărată, cât şi localul.
- Prin utilitatea sa, agricultura permite o prelucrare mai eficientă a materiilor prime, ridică
productivitatea muncii.
- Pentru condiţiile optime de desfăşurare a activitatii construcțiilore avem nevoie de
existenţa unor antreprenori de înalt profesionalism, bine dotaţi şi instruiţi, care organizează
activitatea de pregătire a hrănii şi asigură servicii la cel mai înalt nivel. Pe lângă cele expuse mai
sus, avem nevoie şi de mijloace adecvate (căi şi mijloace de comunicaţie; mijloace de transport;
utilaje, echipamente şi tehnologii performante; instituţii de instruire).

1.7.Analiza concurenţilor prin sistematizarea obiectivelor şi strategiilor

întreprinderilor din ramură
Această etapă urmărește luarea în considerare a celor mai apropiați și periculoși
concurenti existenți, dar mai ales a noilor concurenți care ar putea intra pe piață. Firmele care au
intenția să intre pe o piață, chiar dacă nu pot fi identificate nominal întotdeauna, pot fi încadrate
drept concurenți într-o anumită ramură în funcție de obiective și strategii.
Concluzie:
Majoritatea companiilor , din sectorul construcțiilor, stabilesc strategii și obiective de
lărgire a pieței, ținând cont de faptul, ca in Republica Moldova sunt o multime de companii,
între acestea se duce o luptă aprigă, pentru deținerea celei mai mari cote, deaceea strategiile care
sunt stabilite de aceste companii, vor fi pentru dezvoltare, pentru a fi mai buni decât concurenții.

12
 1.8.Evidenţierea forţelor motrice din ramura construțiilor
Analizînd situația sectorului construcțiilor din Republica Moldova, am încercat să
depistez care ar fi forțele motrice ce contribuie la creșterea profitabilității ramurei date, cum ar fi
politicile statului, care manifestă o influență deosebită asupra acestui sector.
O forță motrice am putea considera condițiile naturale, această forță nu poate fi
influențată direct, însă cu ajutorul noilor tehnologii, altă forță motrice a sectorului dat, pot face
față, la fel activitatea companiei, depinde foarte mult de politica de marketing, pentru a putea
opune rezistență concurenței, exista pe piață.
Intervenț ia statului
Statul are un rol important cum ar fi corectarea mecanismelor pieței astfel, încât anumite
dezechilibre sa fie stopate și chiar înlăturate. Intervenția statului are loc cu ajutorul diferitor
instrumente, politica, subvențiile, restricțiile, taxele.
Tehnologii moderne
Tehnologiile moderne oferă un consum redus de materiale, resurse energetice, asigură
calitatea şi competitivitatea producţiei, asigură un cost mai mic, dar calitate înaltă, la fel permite
companiei să ofere consumatorului produse individualizate sau standarde fără mari cheltuieli.
Concluzie:
Analizând activitatea companiilor din sectorul construcțiilor, am putea spune că statul ar
putea acorda o mai mare atenție, ajutor sectorului dat, pentru a se putea dezvolta.

1.9.Factorii cheie de succes ai sectorului construcțiilor

Factori de succes in dezvoltarea unei afaceri
• definirea unei strategii generale, a unor planuri si obiective pe termen scurt si lung aferente
fiecarei functii;
• disponibilitatea pentru restructurare si reorganizare, in cazul in care este necesar asa ceva;
• asigurarea unor conditii adecvate pentru acumularea de capital social;
• acordarea unei atentii deosebite structurii motivationale si satisfactiei angajatilor;
• specializarea personalului si consultarea unui specialist in resurse umane care pot consolida
eforturile realizate pe alte planuri.

1.10.Analiza sistemului valoric din ramura construcțiilor

O analiză suplimentară care trebuie făcută este analiza sistemului valoric. Concurenţii pot
folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preţuri mai mici, servicii mai
rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenţial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni
13
furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuţie sau prin stabilirea unor noi relaţii cu un
furnizor. Analiza sistemului valoric are o importanţă strategică, deoarece trebuie extinsă dincolo
de organizaţia propriu-zisă. Dacă factorii de succes au fost evaluaţi corect, ei vor furniza baza
necesară pentru analiza valorii adăugate, la sistemul nivelului valoric.

Analiza lanţului şi a sistemului valoric va oferi informaţii despre valoarea adăugată.

Dacă firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune
folosite în numeroase produse finale, legăturile dintre dezvoltarea tehnologică şi producţie,
alianţele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da naştere unui avantaj
concurenţial. Aceste legături ar putea oferi avantaje concurenţiale faţă de rivalii care nu pot avea
asemenea legături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenţii pot copia acţiunile
firmei, dar legăturile speciale care există între elementele lanţului şi ale sistemelor valorice ale
organizaţiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

1.11.Aprecierea fazei evolutive a pieţei

Studierea pieței construcțiilor din Republica Moldova este o activitate complexă, ce
urmărește în primul rând capacitatea de producție, mai ales sub aspectul dimensiunii, structurii și
în general a tuturor elementelor de ordin organizatoric.
Piața construcțiilor este deja o piață matură, la etapa de maturitate tendințele sunt de
scădere pentru cerere, influențată de modificarea preferințelor consumatorilor către produsele de
calitate inalta.

1.12 Aprecierea poziţiei concurenţiale ale principalelor întreprinderi din

ramură (metoda rating-ului).

Tabel 1 Aprecierea poziţiei concurenţiale prin metoda rating-ului

Balul acumulat Balul ajustat

Ponderea 5AQ 5AQ

după INVEST INVEST
Criterii de apreciere importanță SRL X Y SRL X Y
Poziția în funcție de cost 0.20 10 10 8 2 2 1.6
Productivitatea 0.15 9 8 10 1.35 1.2 1.5
Imaginea 0.35 8 7 8 2.8 2.45 2.8
Competențe tehnice și tehnologice 0.20 6 8 7 1.2 1.6 1.4
Rentabilitatea și forțe financiare 0.10 9 10 6 0.9 1 0.6
Total 42 43 39 8.25 8.25 7.9

Concluzie:

14
 Majoritatea companiilor , din sectorul construcțiilor, stabilesc strategii și obiective de
lărgire a pieței, ținând cont de faptul, ca in Republica Moldova sunt o multime de companii,
între acestea se duce o luptă aprigă, conform apreciererii poziţiei concurenţiale prin metoda
rating-ului am stabilit cîteva criterii de apreciere și am contatat că compania se află pe locul doi
conform metodei raiting-ului simplu și pe locul unul conform metodei raiting-ului compus.

Capitolul II. Argumentarea direcţiei strategice de dezvoltare a

„5AQ INVEST „ SRL
2.1. Scurt istoric
Denumirea completă a Societății: întreprinderea Mixta ’’5AQ INVEST ’’ Societate cu
raspundere limitată. Denumirea prescurtată:I.M. ’’5AQ INVEST ’’S.R.L.
Sediul Societății: MD-2060, bd. Dacia 40/2, mun. Chisinau, Republica Moldova.
Societatea are statut de persoana juridică de drept privat, cu scop lucrativ(comercial).
Societatea are un patrimoniu distinct si raspunde pentru obligațiile sale cu acest
patrimoniu, poate să dobîndească și să execute în nume propriu drepturi patrimoniale și persoane
nepatrimoniale, sa-și asume obligații, poate fi reclamat și în instanțe de judecată.
Societatea se consideră constituită și dobîndește personalitate juridică de la data
înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilant autonom și conturi bancare, are
stampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei. Societatea se constituie pentru o durată
nelimitată.
După forma sa organizatorico-juridică entitatea este societate cu răspundere limitată. Ea
obţine drepturile de persoană juridică din data înregistrării de stat în modul stabilit.
Societatea este în drept sa înfiintee filiale și reprezentante în Republica Moldova în
conformitate cu actele legislative învigoare,iar în străinatate - - și în conformitate cu legislatia
statului străin, dacă tratatul international la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Societatea se constituie in scopul exercitarii oricarei activitati lucrative neinterzise de lege
ce prevede fabricarea productiei,executarea si prestarea serviciilor, desfasurata in mod
independent, din propria initiativa, din numele Societatii pe riscul propriu si sub raspunderea sa
patrimoniala de catre organele ei, cu scopul de a asigura o sursa permanenta de venituri.
Statutul întreprinderii SRL”5AQ INVEST” a fost elaborat în conformitate cu prevederile
Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova
Nr. 135-XVI din 14 iunie 2007 privind Societăţile cu răspundere limitată, Legii Republicii
Moldova Nr.845-XII din 03.01.1992 “Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi”, alte acte

15
legislative în vigoare. Compania SRL”5AQ INVEST” activează cu succes. Cea mai mare
realizare a companiei se datorează lucrărilor de construcții.
Evidenţa contabilă a entităţii este ţinută în departamentul financiar-contabil. Cea mai
mare responsabilitate o are contabilul-şef deoarece ea asigură controlul şi reflectarea în conturile
contabile a întregii activităţi economice. Contabilul-şef se află în subordinea directorului
economic, dar şi directorului general.
Responsabilităţile contabilului-şef:
1. Garantează buna gestionare a patrimoniului societăţii.
2. Garantează respectarea legislaţiei fiscale la nivel de entitate.
3. Întocmeşte bugetul general al societăţii, ea asigură întocmirea la timp a balanţelor de
verificare, bilanţurilor semestriale, anuale şi a situaţiilor financiare.
Responsabilităţile contabililor:
1. Înregistrează încasările şi plăţile în lei conform extrasului de cont.
2. Elaborarea şi analiza documentelor contabilizate pe venituri şi cheltuieli.
3. Înregistrează facturi primite de la furnizorii interni.
Pentru a-şi realiza sarcinile asumate Societatea va desfăşura următoarele genuri de activitate:
1.Constructiile de cladiri si (sau) de constructii ingineresti,instalatii si retele tehnico-
edilitare,reconstructiile,consolidarile,restaurarile
2.Comertul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de constructie si echipamentului
sanitar
3.Activitati ale agentiilor imobiliare
4.Cumpararea si vinzarea de bunuri imobiliare proprii
5.Activitatea de proiectare pentru toate categoriile de constructii,urbanism,instalatii si retele
tehnico-edilitare, reconstructii,restaurari
6.Activitati in domeniul evidentei contabile
7.Activitati de consultare pentru afaceri si menagement
8.Activitati ale birourilor si serviciilor de consultatii juridice

2.2 Misiunea, obiectivele şi strategiile utilizate la întreprinderea „5AQ

INVEST” SRL. or. Chişinău
Scopul şi obiectivele lucrării constau în studierea competitivtăţii întreprinderilor din
sectorul construcțiilor al RM şi elaborarea recomandărilor de sporire a acesteia.
1 MISIUNEA FIRMEI
Misiunea este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii.

16
 Initial ceea ce se doreste a deveni o organizatie este rezultatul gandirii unui om sau a unui
grup restrans de oameni, concretizarea acesteia se spune ca este “viziunea strategica “a
initiatorului afacerii. Altfel spus, este reprezentarea unui set de idei abstracte ce vor directionarea
evolutiei organizatiei respective.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificarii grupurilor de
consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, a procedurilor si metodelor pe care firma le
va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor.
2 FORMULAREA OBIECTIVULUI
Dupa definirea misiunii si analiza mediului intern si extern al firmei, se poate trece la
stabilirea obiectivelor specifice pentru perioada planificata, aceasta operatiune fiind denumita
formularea obiectivului.
Firma stabileste obiectivele si se conduce prin obiective. Pentru ca acest sistem sa fie
functional, obiectivele trebuie sa fie :
- ierarhizabile (cresterea eficientei investitiilor);
- masurabile (cresterea eficientei investitiilor cu 10% in urmatorii 3 ani);
- realiste (sa fie rezultatul analizei ocaziilor si punctelor tari ale firmei);
- compatibile (este imposibil maximizarea atat a profiturilor, cat si a vanzarilor, aceasta este
un antagonism)
3 STRATEGIILE FIRMEI
Daca obiectivele definesc ceea ce vrea sa realizeze o firma, strategia ii arata acesteia
calea pe care trebuie sa o urmeze. Ceea ce inseamna ca strategia arata masurile principale pe care
managerii planifica sa le intreprinda pentru a indeplini unul sau mai multe obiective.
Scopul strategiei este de a stabili CUM vor fi obtinute rezultatele vizate prin obiective, in
functie de conditiile interne si de factori externi.

3.1 TIPURI DE STRATEGII UTILIZATE DE FIRMA

O firma din sectorul construcțiilor poate utiliza trei categorii de strategii:
1) Strategii organizationale (prin strategiile organizationale o firma isi stabileste ce domenii
de afaceri va aborda si cum isi va distribui resursele intre aceste domenii.)
2) Strategii concurentiale la nivel de afaceri (firma stabileste actiunile pe care intentioneaza
sa le intreprinda pentru a fi competitiva in domeniu, adica elaboreaza o strategie
concurentiala la nivel de afaceri.)
3) Strategii functionale (acestea precizeaza actiunile concrete prin care vor fi infaptuite
strategiile concurentiale in domeniile functionale respective.)

4 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
17
 Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic in actiuni si de a obtine
rezultatele preconizate prin obiective. Punerea in practica a strategiei necesita adesea o serie de
modificari structurale si instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem
informational si de control). In procesul de implementare a noilor strategii, printre primele
intrebari la care managerii trebuie sa gaseasca un raspuns concret sunt urmatoarele: Ce trebuie
facut vis-à-vis de trecut? Care sunt activitatile care necesita mai mult timp si personal ? Ce
sarcini pot fi delegate catre nivele ierarhice inferioare?

2.3.Aprecierea riscului operaţional

Riscul operaţional reprezintă riscul înregistrării de pierderi sau al nerealizării profiturilor

estimate, care este determinat de factori interni (derularea neadecvată a unor activităţi interne,
existenţa unui personal sau a unor sisteme necorespunzătoare etc.) sau de factori externi (condiţii
economice, schimbări în mediul bancar, progrese tehnologice etc.).
Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili
clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie fabricat, evidenţiindu-se în continuare tipurile de
lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.
Metode de reducere a riscurilor
Pentru reducerea riscului, antreprenorii activează în două direcţii:
− evitarea riscurilor posibile;
− minimizarea acţiunii riscului asupra rezultatelor activităţii productiv-financiare.
Suprimând (anulând) riscul, întreprinderea îşi lezează dreptul de a obţine venituri
suplimentare legate de risc, întrucât situaţia de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi,
cheltuieli, ci şi obţinerea de beneficii mult mai mari decât cele prognozate.
La asumarea de către întreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie să ţină cont de
următoarele momente:
− pierderile care apar în urma unor activităţi ale întreprinderii, ca defectarea utilajului,
furturi mici, greşelile angajaţilor, şi care uşor pot fi calculate, trebuie să fie considerate
drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecinţă a acţiunii riscului;
− pierderile care apar în cazuri excepţionale, cum sunt: incendii, inundaţii, cutremure,
distrugerea încărcăturilor, se vor evidenţia din toatecelelalte pierderi, întrucât ele pot fi
uşor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurărilor.

2.4. Aprecierea eficienţei afacerii utilizînd modelului Du Pont

18
 Modelul Du Pont este un instrument de analiză cauză-efect al eficienţei afacerii. El
reprezintă o repartizare schematică a dependenţei indicatorului de rentabilitate de diferiţi factori
de influenţă şi relaţiile dintre ei. Pentru prima dată modelul Du Pont a fost definit în anul 1919 de
către Donaldson Brown, un inginer de la compania americană de chimicale - Du Pont de
Nemours. Scopul modelului a fost aprecierea eficienţei capitalului investit, fiind măsurat prin
indicatorul rentabilitatea investiţiei (ROI).
Modelul generic Du Pont este o expresie logică a rentabilităţii investiţiei (ROI), care ţine
cont de trei factori:
- eficienţa de operare, măsurată de o marjă de profit;
- eficienta activelor, măsurată prin rotaţia activelor;
- pârghie financiară, măsurată prin multiplicatorul capitalului propriu (levier financiar).
În continuare aceşti trei factori sânt descompuşi şi ei la rândul lor în alţi factori ce-i
condiţionează. Astfel, se formează mai multe lanţuri cauză-efect purtătoare de informaţie din mai
multe domenii economice, cum ar fi cel comercial, de gestiune a costurilor, de gestiune a
activelor şi a capitalului.
Metodologia de formare a modelului Du Pont este o sinteză a diferitor metode şi
procedee ale diagnozei economico-financiare. Aceasta permite analiştilor economici şi
managerilor să se abată de la modelul generic, modelându-l după necesităţile de analiză şi sursele
disponibile de informaţie. Principalele metode utilizate sunt:
• Metoda ratelor de eficienţă sau de structură
• Analiză factorială a unui indicator de rentabilitate economică sau financiară (ROA sau
ROE)
• Analiză structurală a unor factori ce condiţionează indicatorul rezultativ
• Analiza comparativă a modelului cu diferite baze de comparaţie (perioade precedente,
nivele programate sau optimale, modelele concurenţilor, etc.)
Modelul Du Pont este o legătură cauză-efect dintre diferite rate şi indicatori economici.
Ratele sunt mărimi care se exprimă prin număr, procent sau durată şi reprezintă instrumentele de
analiză utilizate pentru cunoaşterea anumitor fenomene economice şi financiare, istoric sau
previzional, precum şi a elementelor şi a factorilor care le determină. Analiza pe baza ratelor este
procesul de calcul şi interpretare a raportului două mărimi comparabile din punct de vedere
logico-economic. Fundamentele analizei economico-financiare prin metoda ratelor se găsesc în
teoria economică privind eficienţa economică, care presupune realizarea unei comparaţii între
două variabile, care se află fie în:
- raport efect / efort (sau invers);
- raport de structură: 1) efect „i”/ efect total; 2) efort „i” / efort total.
19
 2.5 Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari în
dinamică

Tabel.1 Analiza cheltuielilor și veniturilor întreprinderii și căile de creștere a rentabilității

Indicator Un. Anii studiați

Măs. 2014 2015 2016
1.Venitul din vânzări lei 16025498 20239642 18309264
Ritm de creștere față de % - 126,30 90,46
anul precedent
Ritm de creștere față de % 100 126,30 114,25
anul de bază
2.Costul vânzărilor Lei 15378380 19575852 16751973
Ritm de creștere față de % - 127,29 85,58
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 127,29 108,93
anul de bază
3.Profit brut Lei 647118 663790 1557291
Ritm de creștere față de % - 102,58 234,61
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 102,58 240,65
anul de bază
4.Profit operațional Lei 224503 350205 578648
Ritm de creștere față de % - 155,99 165,23
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 155,99 257,75
anul de bază
5.Profit net Lei 199776 302970 450779
Ritm de creștere față de % - 151,66 148,79
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 151,66 225,64
anul de bază
6.Cheltuieli la 1leu VV Bani 95,96 96,72 91,50
Ritm de creștere față de % - 100,79 94,60
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 100,79 95,35
anul de bază
7.Total active Lei 6344800 13275252 5621162
Ritm de creștere față de % - 209,23 42,34
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 209,23 88,60
anul de bază
8. Capital propriu lei 1792483 2095164 2545943
20
Ritm de creștere față de % - 116,89 121,52
anul precedent
Ritm de creștere fată de % 100 116,89 142,03
anul de bază
9.Rentabilitatea activelor % 3,54 2,28 8,02
(5/7)*100
10.Rentabilitatea % 1,40 1,73 3,16
vânzărilor(4/1)*100
11.Rentabilitatea % 11,15 14,46 17,71
financiară(5/8)*100
Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.

Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.

Figura1 Evoluția venitului din vânzări, costului vânzărilor și profitului brut în anii 2014-2016, lei

Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.

21
 Figura 2 Analiza rentabilităților în anii 2014-2016, %

Referitor la venitul din vânzări se poate de mențional ca el are o influență negativă

asupra întreprinderii, deoarece s-a micșorat cu 9,54% în anul 2016 față de anul 2015. Făcând
referire și la costul vânzărilor situația devine mai bună pe parcursul acestor ani. Astfel în anul
2016 venitul din vânzări din anii precedenți scădea mai puțin față de costul din vânzări al
aceluiași an. Acest lucru este remarcat ca fiind unul pozitiv.
Analizând evoluția profitului net se observă că valorile acestuia au avut o tendință de
creștere până în anuii studiați, valoarea acestuia în anul 2016 majorându-se cu 48,79% față de
anul 2015.
Cheltuielile la 1 leu VV au o tendință de scădere în anul 2016 față de 2015.
Rentabilitățile au o tendință de creștere pe toată perioada analizată, ceea ce reprezintă un factor
pozitiv pentru întreprindere.
Relaţiile trasate cu ajutorul situațiilor financiare nu pot fi considerate în mod izolat,
individual acestea nu aduc informatii folositoare. Pentru a se obtine prin acest instrument de
analiză un plus de informații este necesar a se examina trendul evoluției de la an la an al entității.
Analiza începe cu aprecierea în dinamică a structurii profitului până la impozitare.
Analiza în dinamică a profitului până la impozitare permite evaluarea mărimii acestuia în
comparație cu realizările anilor precedenți și studierea modificărilor survenite în mărimea
profitului contabil.
Analiza structurală a profitului până la impozitare permite aprecierea aportului fiecărui tip de
activitate în obținerea profitului contabil.
Tabel 2 Aprecierea dinamicii și structurii profitului până la impozitare
Indicatori 2015 2016 Abaterea Abaterea
lei % lei %
absolută, lei relativă. %
1. Rezultatul din 350205 107,15 578648 128,37 228443 165,23
activitatea
operațională
2. Rezultatul din -23379 7,15 -69394 28,37 -46015 296,82
alte activități
3. Profitul până 326826 100 450779 100 123953 137,93
la impzitare
(1+2+3+4)
Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.
În baza datelor de la întreprindere s-a observat că profitul până la impozitare a crescut
considerabil cu 123953 lei în 2016 față de 2015, deoarece s-a mărit rezultatul din cativitatea

22
operațională, chiar dacă au fost înregistrate pierderi din contul rezultatelor din alte activități cu
46015 lei . O pondere majoră în profitul până la impozitare o deține rezultatul din activitatea
operațională, în anul 2016 ponderea acestuia crește cu 37,93% față de 2015. Însă ponderea
rezultatului din alte activități crește în 2016 până la 196,82% , sau în valoare absolută s-a
înregistrat o pierdere în sumă de 46015 lei. Se apreciază pozitiv valoarea ponderii rezultatului
din activitatea operațională, deoarece se pune accent pe activitatea de bază a întreprinderii.
Analiza factorială a profitului operațional presupune stabilirea și calculul influenței
factorilor care au contribuit la modificarea în dinamică a părților componente ale profitului
operațional. Din punct de vedere factorial, profitul operațional poate fi determinat după formula:
Profit din activitatea operațională=Profit brut+Alte venituri operaționale-Cheltuieli comerciale-
Cheltuieli generale și administrative-Alte cheltuieli operaționale.
Tabel 3 Analiza factorială a profitului operațional
Indicatori 2015 2016 Abaterea Abaterea
absolută, relativă, %
lei
1. Profit brut 663790 1557291 893501 234,61
2. Alte venituri din activitatea 1661016 1223094 -437922 73,64
operațională
3. Cheltuieli de distribuție 11390 9143 -2247 80,27
4. Cheltuieliadministrative 508252 835542 327290 164,40
5. Alte chetuieli din activitatea 1454959 1357052 -97907 93,27
operațională
6. Profitul operațional (1+2-3-4-5) 350205 578648 228443 165,23
Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.
În baza datelor din tabel profitul operațional s-a mărit în 2016 față de 2015 cu 228443 lei,
sau cu 165,23%. Asupra acestui rezultat a influențat negativ mărirea cheltuielilor generale și
administrative cu 327290 lei sau 164,40% și micșorarea altor venituri din activitatea
operațională cu 437922 sau cu 26,36%, creșterea cheltuielilor generale și administrative cu
327290 lei sau cu 164,40%. A influențat pozitiv scăderea altor cheltuieli din activitatea
operațională cu 97907 lei sau 6,73% , cât și scăderea cheltuielilor comerciale cu 2247 sau cu
19,73%. În rezultat se poate conchide că practic toți factorii s-au manifestat pozitiv în perioada
analizată.
În funcție de scopul propus, pot fi găsite mai multe legături cauză-efect între profitul
operațional și factorii de influență. Pentru relațiile de descompunere a profitului operațional,
exprimate fie prin produs sau cât, se va utiliza metoda abaterilor absolute.
Formula de descompunere a profitului operațional pe factori de influență este următoarea:

23
PO=PO* =VAO* =VAO*RAO, unde:

PO-profitul operațional,
VAO=venitul din alte activități operaționale,
RAO-rentabilitatea activității operaționale
Tabel 4 Analiza factorială a profitului operațional
Indicatori 2015 2016 Abaterea Abaterea
absolută, lei relativă, %
1. Venitul din vânzări 20239642 18309264 -1930378 90,46
(VV)
2. Alte venituri din 1661016 1223094 -437922 73,64
activitatea operațională
(VAO)
3. Venituri din activitatea 21900658 19532358 -2368300 89,19
operațională (VO)
(1+2)
4. Profitul operațional 350205 578648 228443 165,23
(PO)
5. Rentabilitatea 1,60 2,96 1,36 185,00
activității operaționale
(Rao)
(4/3*100%)
Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.
Calculul influenței factorilor cu ajutorul metodei abaterilor absolute:
ΔPOVAO=(-2368300*1,6)/100%=-37892,8
ΔPORao=(19532358*(1,36))/100%=265640,069
Balanța factorilor: ΔPO=-37892,8+265640,069= 227747,27
Concluzie: Profitul operațional în anul 2016 față de anul 2015 a crescut cu 228443 lei sau cu
65,23%. La modificarea profitului operațional s-a luat în considerație influența a doi factori:
venitul din activitatea operațională și rentabilitatea activității operaționale. Scăderea venitului
operațional cu 2368300 lei sau cu 11% nu a dus considerabil la micșorarea profitului operațional
cu 37892,8 lei, iar mărirea rentabilității activității operaționale cu 85,00% a dus la creșterea
profitului operațional cu 265640,069 lei. Ca rezervă de îmbunătățire este majorarea venitului
operațional care va permite creșterea profitului operațional cu 37892,8 lei.
Componenta cea mai importantă a profitului din activitatea operațională reprezintă
profitul brut, de aceea în analiza formării profitului, studiului profitului brut i se acordă o atenție

24
deosebită. Se apreciază pozitiv când venitul din vânzări crește într-un ritm mai mare decât crește
costul vânzărilor.

Tabel 5 Aprecierea în dinamică și analiza factorială a profitului brut

Indicatori 2015 2016 Abaterea Abaterea
absolută, lei relativă, %
1. Venitul din 20239642 18309264 -1930378 90,46
vânzări
2. Costul 19575852 16751973 -2822879 85,58
vânzărilor
3. Profitul 663790 1557291 893501 234,61
brut
Sursa:Elabrat de autor in baza situațiilor financiare.
Balanța factorilor: ΔPB=-1930378-(-2822879)=893501 lei
Tabel 6 Analiza factorială a profitului brut după formula de descompunere PB=VV*Rv
Indicatori 2015 2016 Abaterea Abaterea
absolută, lei relativă, %
1. Profitul brut 663790 1557291 893501 234,61
(PB)
2. Venitul din 20239642 18309264 -1930378 90,46
vânzări(VV)
3. Rentabilitatea 3,28 8,51 5,23 259,45
vânzărilor
Rv(1/2)
ΔPBvv=-1930378*3,28=-6331639,8
ΔPBrv=18309264*(5,23)=95757450,7
Balanța factorilor ΔPB=-6331639,8+95757450,7=89425810,9 lei
Profitul brut în anul 2016 s-a mărit față de anul 2015 cu 893501 lei sau cu 134,61% din
cauza micșorării vânzărilor cu 9,5% fapt ce se apreciază negativ. Micșorarea venitului din
vânzări cu 1930378 lei a dus la micșorarea profitului brut cu 6331639,8 lei, iar mărirea
rentabilității vânzărilor cu 5,23 a dus la mărirea profitului brut cu 95757450,7 lei. Ca rezervă de
îmbunătățire este majorarea venitului din vânzări ce va permite majorarea profitului brut cu
95757450,7 lei.
Devierea mărimii profitului brut obținut din vânzarea produselor sau prestarea serviciilor este
cauzată de influența următorilor factori:
- Modificarea volumului de vânzare al produselor;

25
 - Modificarea structurii și sortimentului produselor vândute;
- Modificarea costului de vânzare al produselor;
- Modificarea prețurilor la produsele vândute.

Executarea analizei factoriale a profitului brut din vânzarea produselor necesită și

efectuarea unor calcule speciale, obținute prin recalcularea datelor. Recalcularea volumului și
costului vânzărilor se efectuează prin evaluarea cantității sau unităților produselor efectiv
vândute în anul de gestiune cu prețurile și costurile unitare ale produselor vândute în anul
precedent. Pentru efectuarea acestei analize este nevoie de informații cu privire la costul
producției fabricate, serviciilor prestate și a mărfurilor comercializate.
Generarea profitului nu este suficientă pentru desfășurarea reușită a activității economico-
financiare a întreprinderii. Nu mai puțin importantă este repartizarea eficientă a profitului
obținut.
Analiza distribuirii oferă posibilitatea de a răspunde la întrebările:
 În ce direcții(principale) se repartizează profitul generat de întreprindere?
 Ce cotă din profit revine statului?
 Cât de grea este povara fiscală a întreprinderii?
 Ce parte a profitului rămas la dispoziția întreprinderii proprietarii reinvestesc?
 Ce proporții există între profitul reinvestit și consumat?

Rata rentabilităţii financiare este un indicator semnificativ pentru evaluarea performanţelor

economice şi financiare ale întreprinderii pentru diagnosticul intern, ca şi pentru analizele cerute
de partenerii externi. Rentabilitatea financiară constituie un indicator de bază care caracterizează
performanţelor întreprinderilor care se găseşte sub incidenţa directă a politicii comerciale
(rentabilitate comercială), a eficienţei capitalurilor angajate (rentabilitate economică), dar şi a
politicii financiare a întreprinderii.
2.6 Descrierea şi aprecierea lanţului valoric
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lant al valorii adaugate, lant care
parcurge filiera traditionala "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi
se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
Urmarind clasificarea lui Porter, activitatile specifice unui segment strategic analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologica
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare generala
A4. Aprovizionare
A5. Logistica interna (receptie, stocaj, control de stoc)
A6. Fabricatie

26
A7. Logistica externa (stocaj si distributie fizica a produselor la clienti)
A8. Comercializare si vânzare (publicitate, promotie, selectia distribuitorilor, fixare pret)
O astfel de analiza permite sa identificam acele activitati ale întreprinderii in sectorul
construcțiilor carora li se acorda o importanta prea mare sau prea mica comparativ cu principalii
concurenti de pe segment, aspect care va impune anumite optiuni strategice legate de modul de
alocare a resurselor si capacitatilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitatilor segmentului care au un
grad mai mare de importanta si sa identificam în aceste "activitati cheie" acei FCS (factori cheie
de succes) care explica sursele avantajului competitiv.
O data FCS astfel identificati, se poate aprecia importanta lor în asigurarea
competitivitatii prin utilizarea unor coeficienti de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1
nivelul capacitatilor strategice ale firmei si liderului din segment în satisfacerea acestor factori,
se poate determina atât ,gradul de satisfacere a fiecarui factor cheie de succes cât si cel de
competitivitate pentru cele doua firme comparate.
Practica a aratat ca cel mai sigur drum spre success in construcții este concentrarea
resurselor pe o singura activitate cheie, unde devenind competitiva, firma poate sa obtina
performante care apoi sa-i permita consolidarea statutului de lider si în alte activitati. La polul
opus, firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-si perfectioneze activitatile cheie
pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care desi i-au recunoscut n-au avut curajul
si perseverenta sa-i exploateze deplin.

2.7 Benchmarking-ul cu cele mai bune practici din ramură

Benchmarking-ul se anunţă ca un instrument al managementului unei firme, capabil să-i

permită reducerea costurilor şi ridicarea performanţelor tehnico-economice. În egală măsură
însă, sfera sa de acţiune poate depăşi cazul izolat al unei firme din domeniul construcțiilor,
extinzându-se la o ramură economică, economie naţională, economie globală, sistem de
cercetare, în care ,,schimbarea” la provocările care apar, presupune dezvoltarea de politici care să
permită guvernelor să identifice şi să urmărească pe plan mondial unde există cele mai eficiente
condiţii care pot permite obţinerea unor înalte performanţe economice, ştiinţifice şi sociale,
mecanisme şi măsuri care să orienteze politicile de dezvoltare durabilă a societăţii.
Se conturează cu tot mai mare adeziune că benchmarking-ul devine o strategie care
vizează îmbunătăţirea performanţei pentru entitatile din domeniul construcțiilor, realizarea unei
eficienţe superioară, o calitate înaltă a serviciilor, toate acestea obţinându-se prin acceptarea
27
schimbărilor, atragerea unor productivităţi superioare, cheltuire mai economică a banilor,
angajament total al oamenilor în îndeplinirea obiectivelor menite a aplica aceste politici.
O firmă din sectorul construcțiilor poate aborda - funcţie de interesul său - una din aceste
direcţii sau elemente coerente din structura celor enunţate, dar cu precizarea clară a obiectivelor
de urmărit, în special a zonelor critice care o pun în dificultate în raport cu firmele concurente.
Obiectivele largi pe care le abordează acest concept, fac ca şi ,,zonele” în care acţionează
benchmarking-ul să fie diferite. Avem astfel:
 benchmarking de produs (comparaţia caracteristicilor, funcţionalităţii şi performanţei
produselor concurenţei)
 benchmarking concurenţial (accentul se pune pe eficienţa proceselor) n benchmarking de
proces (compararea proceselor tale tehnologice cu cele ale unei firme de succes şi a
învăţa din experienţa acesteia)
 benchmarking de performanţă (analiza performanţelor propriului produs cu cele ale
concurenţilor direcţi sau indirecţi)
 benchmarking strategic (un proces sistematic de evaluare a scenariilor alternative,
compatibilizarea lor cu cele ale concurenţei, luarea în considerare a unor posibile
perturbaţii).
Concluzie: Trebuie sa intelegem ca benchmarking in sectorul construcțiilor reprezintă o evaluare
comparativă a performanţelor, a excelenţei în anumite domenii de activitate şi trebuie să
genereze schimbări organizaţionale şi tehnice care să corecteze lipsurile. Stabilirea unui punct de
referinţă pe care trebuie să–l avem ca etalon, a unei ,,ţinte”, devine un punct esenţial în
managementul unei firme care în final trebuie să devină producătorul cu cel mai mic preţ al
produsului, să aibă o cotă de piaţă tot mai ridicată, să menţină serviciile la cel mai scăzut cost, să
fie cel mai innovator producător şi să creeze bogăţie.

2.8 Avantajul competitiv al întreprinderii

Analiza economica a impus in ultima perioada un nou indicator de eficienta al unei
companii: avantajul competitiv. Avantajul competitiv al entitatii din sectorul respectiv arata in ce
masura compania face profit fie prin costuri de operare mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea
de a livra produsele rapid si la timp, fie prin adaptabilitatea la schimbarile din cererea pietei.
Acest parametru se poate transforma in “avantaj competitiv sustenabil”, atunci cand aceste
performate asigura companiei o pozitie de frunte in domeniul respectiv, pozitie care poate fi
mentinuta pe termen lung.

28
 Pentru a gasi mijloacele, politicile si strategiile potrivite in scopul obtinerii succesului
in competitie cu alte firme, este necesar sa se cunoasca in detaliu avantajele firmei, plastic
vorbind „arsenalul de lupta”.
Concurenta se asociaza cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei
de a avea o performanta superioara competitorilor sai in ceea ce priveste scopul de baza al
existentei : profitabilitatea.

2.9Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metoda des folosita in mediul de afaceri, pentru ca ajuta la
proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea functioneaza ca o radiografie a firmei sau
a ideii de afaceri si evalueaza in acelasi timp factorii de influenta interni si externi ai unei
organizatii, precum si pozitia acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitori.
In urma unei astfel de analize echipa manageriala poate propune o imbunatatire sau o
schimbare radicala a planului strategic. Cercetarea joaca un rol important in prezicerea
trendurilor viitoare si a directiei in care se indreapta compania.
In cadrul SWOT, punctele tari si cele slabe sunt privite ca factori interni, pe cand
oportunitatile si amenintarile sunt considerati factori externi. Mai jos va oferim un model de
studiu SWOT, care poate fi aplicat pe orice model de business.
De ce trebuie sa tinem cont atunci cand facem o analiza SWOT:
- Datele trebuie sa fie cat mai clare si obiective
- Cercetarea trebuie sa fie scurta si la obiect
- Conteaza situatia prezenta a firmei, nu proiectiile viitoare pentru aceasta
- La sfarsit este necesar sa raspundem la intrebarile: Cum ne putem folosi de punctele tari si cum
le putem imbunatati pe cele slabe? Cum sa exploatam oportunitatile si cum sa ne ferim de
amenintari?
Avantajele SWOT:
- Este simplu de facut
- Necesita putin timp si nici un efort financiar
- Duce la aparitia unor idei noi
- E o buna sursa de informare
- Reprezinta baza planificarii strategice
- Ajuta la depasirea problemelor si reajustarea obiectivelor
- E un bun instrument de prognoza

29
Trebuie sa se tina cont ca analiza este una orientativa si nu poate lua locul unui raport detaliat. In
plus, aceasta isi poate dovedi eficienta doar daca sunt luate masuri in functie de rezultatele si
concluziile la care s-a ajuns.

Tabelul 7. Analiza SWOT

2.10 Matricea SWOT

Tabelul 8. Matricea SWOT
30
 Perspective
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

populaţieiMicşorarea nivelului de trai a

Pierderea personalului calificat –
consecință a unei strategii
motivaționale inadecvate

Apariţia concurenţilor
Creşterea impozitelor
Asimilarea noilor segmente de piaţă

fabricaţie şi renovarea parcului de

Particularităţi ai

Perfecţionarea tehnologiilor de
Clienții aduc clienți
situaţiei actuale la
întreprindere

utilaje
Utilizarea punctelor forte
Utilizarea punctelor forte pentru diminuarea
PUNCTE FORTE pentru realizarea
ameninţărilor
oportunităţilor

 Dotarea tehnică
foarte bună La momentul actual,
 Achitarea la timp a consumatorii atrag atenţia nu Dotarea tehnică foarte bună permit de a lărgi
salariilor numai brandului cu renume al sortimentul produselor, astfel întreprinderea se
 Are o buna reputatie firmei, ci şi calităţii acestora. poate orienta către mai multe segmente de
interna Datorită dotării tehnice foarte consumatori potenţiali, şi astfel micşorarea
 Conducători bune, întreprinderea “5AQ puterii de cumpărare a populaţiei nu va
calificaţi, manageri INVEST” SRL poate satisface constitui o ameninţare majoră pentru
profesionali aceste cerinţe întrerpindere
 Clienti fideli

Diminuarea puctelor slabe Soluţionarea puctelor slabe pentru a preveni

PUCTE SLABE
din contul oportunităţilor ameninţările

 Întreprinderea este
nevoită să-şi onoreze Utilajele performante şi
Avînd în vedere că nivelul de trai a populaţiei
contractele cu clienţii tehnologiile moderne permit
se micşorează întreprinderea ar trebui să
de a diminua efectul utilizării
chiar şi în cazul cînd promoveze mai intensiv produsele sale pe piaţa
profi-tul practic este forţei de muncă necalificate (la
autohtonă, oferindu-le la un preţ ceva mai mic
întreprindere este o fluctuaţie
zero şi calitate superioră.
mare a cadrelor).

31
 2.11 Recomandari pentru viitoarele misiuni , obiective si strategii

În urma analizei departamentului marketing și vînzări la entitatea 5AQ INVEST SRL s-a
constatat că o problemă este lipsa depozitelor pentru păstrarea mărfurilor pentru regiunile de
Nord și Sud unde are mai mulți clienți. Deasemenea entitatea întîmpină dificultăți cu pregătirea
documentelor pentru acești clienți.
Iar ca propuneri pentru o creştere mai mare a eficienţei activitătii firmei ar fi:

 Diversificarea sortimentală pentru câştigarea unei cote mai mari de piaţă;

 Să se folosească ca medii de transmitere a mesajelor publicitare alături de participarea la
târguri şi expoziţii din ţară, presa locală, televiziune, pliante tipărite, care ar spori în mare
măsură volumul vânzărilor prin creșterea umărului de clienți;
 Elaborarea programului de marketing trebuie astfel gândită încât unitatea economică să
dispună, în permanenţă de informaţii şi orientările necesare în formularea deciziilor pe
care le formulează conducerea activităţilor curente;
 Recomandări personal:
 Angajarea unui specialist pe resurse umane(ar simplifica munca contabilor);
 Implementarea etapelor managementului RU (planificare, recrutare, promovare,
instruire);
 Motivarea personalului;
 Angajarea unui ajutor de jurist;
 Perfecționarea continuă a personalului.

Programul de marketing trebuie să fie detaliat iar acţiunile sale să fie astfel coordonate încât
să asigure desfăşurarea corespunzătoare a activităţii. Aceste schimbări pot aduce entității
creșterea volumului vînzărilor, micsorarea cheltuielilor privind combustibilul si totodata
deservirea clientilor la nivel.

32
 Bibliografie

1. Băcanu B. Management strategic. Bucureşti: Teora, 1997. 295p.

2. Constantinescu D. Management strategic. Bucureşti: Colecţia Naţională, 2000. 371p.
3. Istocescu A. Strategia şi managementul strategic al firmei. Bucureşti: ASE, 2003. 146p.
4. Manole Tatiana Curs de prelegeri„ Analiza economico-financiară ”, UTM, 2015.
5. Manole Tatiana Curs de prelegeri„ Finanțele întreprinderii”, UTM, 2015.
6. Popescu S. Politica şi strategia economico-financiară a firmelor. Bucureşti: Lumina Lex,
1996. 208p
7. Vaduva F. Managementul strategic al firmei. Bucureşti: Editura Universităţii Titu Maiorescu,
2005. 210p
8. http://www.maia.gov.md/public/files/Proiecte/ProiectStrategiaAgriculturaDezvRur.pdf
9. http://www.afacerilacheie.net/articole/management/factori-de-succes-in-dezvoltarea-unei-
afaceri-2934.html
10. http://utm.md/meridian/2010/MI_1_2010/7_Cusnir_M_Analiza_lantului_valoric.pdf

33