CURS 1.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

Cap 1. Introducere

Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface

cerinţele pieţei, pentru a spori valorile acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile
guvernamentale. Deseori trebuie să iniţieze şi să aplice procese de schimbare pentru
a menţine stabilitatea organizaţională şi pentru a sprijini creşterea economică
echilibrată şi dezvoltarea durabilă.

1. Managementul schimbării este un proces care permite unei organizaţii

să modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face faţă în
mod eficient într-un mediu în continuă schimbare. Acesta include activităţi
menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările şi
schimbările necesare şi convenite. Scopul este de a controla schimbările în
timp ce se menţine integritatea şi calitatea serviciilor din mediul de
producţie. Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a devenit tot
mai populară în rândul organizaţiilor în ultimii ani.
După cum se indică în modulele anterioare, e-guvernarea nu este pur şi simplu
informatizarea activităţii actualului guvern, dar, în schimb, o transformare a acestuia.
Este o reconstrucţie şi o retehnologizare a guvernului, care aduce cu sine schimbări
semnificative. Prin urmare, managementul eficient al schimbării este cu siguranţă o
mare provocare şi, probabil, o necesitate pentru toate guvernele care sunt în procesul
de implementare a e-guvernării.

2. Rezistenţa la schimbare

 Viteza de punere în aplicare a oricărei tehnologii noi într-o organizaţie mare

este adesea dramaticde lentă. Următoarele paragrafe discută unele din
motivele.

2.1 Teama de tehnologie

În multe cazuri, rezistenţa la schimbare se datorează faptului că funcţionarii

la nivel înalt sau de rang înalt ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc cunoştinţe
despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de

1
vechiul sistem de management, în faţa acelor funcţionari care înţeleg noua
tehnologie bine decât ei. Acest lucru devine o problemă critică în cazul în care
oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a
consolida informatizarea guvernului şi procesul de dezvoltare a sistemelor de
guvernare electronică. Numai determinarea şi presiunea din partea autorităţilor
superioare pot îmbunătăţi situaţia.

2.2 Obiceiuri creative

Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile,

ei au o tendinţă naturală de a rezista unor noi abordări. Acest lucru este de înţeles,
pentru că este natura umană să se simtă confortabil cu ceea ce ştiu. Cu toate acestea,
în cazul în care acest comportament nu este bine controlat, poate degenera într-o
problemă de atitudine serioasă în cazul în care oamenii stau ancoraţi în trecut şi
refuză sistematic să crească şi să înveţe noi abordări.

2.3 Timp insuficient pentru a învăţa tehnici noi

A fost, într-adevăr, o creştere mare a numărului de sisteme sofisticate de

aplicare care trebuie să fie dezvoltate şi implementate pentru a satisface nevoile
utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate şi timp. Aceasta creează în mod natural
presiune constantă asupra dezvoltatorilor şi furnizorilor de sisteme, care sunt, de
asemenea, sub presiunea de a furniza cât mai multe ore directe posibile pentru
utilizatori. Rezultatul net poate fi că cei care operează sau furnizează noile sisteme,
instrumente şi tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. În unele
organizaţii, timpul insuficient rezultă în faptul că personalul nu primeşte nici un
instruire formală.

2.4 Tehnici de concurenţă

Multe tehnici noi apar an după an. În unele cazuri, ele concurează una
împotriva celeilalte. Nu este ceva neobişnuit confruntarea cu mai multe tehnici, care,
de fapt, sunt destul de similare, dar utilizează terminologii uşor diferite. Nu este o
problemă prea mare optarea pentru una, spre deosebire de alta. Mai degrabă,
problema apare atunci când fiecare are propriul său campion. Dacă nu este corect
gestionat, procesul de selecţie pentru achiziţionarea de noi instrumente şi tehnici se
poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe cât ar trebui să fie, chiar dacă criteriile

2
complete de selecţie au fost folosite în cadrul procesului.

2.5 Mediul de compatibilitate

Multe dintre instrumentele de productivitate introduse în activităţile de

dezvoltare a sistemului sunt cele mai bune atunci când acestea sunt în principal
folosite pentru a dezvolta sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem
de lumea existentă a întreţinerii, poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea să
nu fie pe deplin compatibile cu întreţinerea existentă şi mediul operaţional.

3. Ce este managementul schimbării?

Există trei definiţii de bază ale managementului schimbării.

Prima şi cea mai evidentă definiţie este că termenul se referă la sarcina de gestionare
a schimbărilor. Gestionarea schimbării este ea însăşi un termen care are cel puţin
două dimensiuni:

Prima dimensiune se referă la efectuarea de modificări într-un mod planificat,

gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune în aplicare mai eficient noi metode
şi sisteme într-o organizaţie în curs de desfăşurare. Modificările care vor fi
gestionate intră aici şi sunt controlate de către organizaţie. Cu toate acestea, aceste
modificări ar putea proveni de la evenimente din afară.

A doua dimensiune de gestionare a schimbării acoperă răspunsul la

schimbările asupra cărora organizaţia exercită un control redus sau nul; modificările
care rezultă din activităţi cum ar fi legislaţia, revoltele sociale şi E-guvernare.:
Managementul schimbării politice, acţiunile concurenţilor, schimbarea curenţilor
economici şi aşa mai departe.

Prima şi a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activă şi

respectiv reactivă.

Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică

profesională şi aceasta este baza pentru a doua definiţie a termenului. Consultanţii
independenţi pot acţiona ca agenţi ai schimbării pentru a-şi ajuta clienţii să
gestioneze schimbările cu care se confruntă, sau pentru a-i ajuta să adopte o abordare
proactivă, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor
inevitabile. În aproape toate cazurile, procesul schimbării este tratat separat de
3
specificul situaţiei. Agenţii profesionali ai schimbării îşi asumă sarcina de gestionare
a procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare şi utilizatorii
care cunosc specificul.

A treia definiţie a managementului schimbării se bazează pe conţinutul sau

subiectul problemei.

Aceasta constă în principal în modele, metode şi tehnici, instrumente,

aptitudini şi alte forme de cunoaştere care participă la practica managementului
schimbării. Aceste organisme de cunoştinţe sunt legate şi integrate printr-un set de
concepte şi principii cunoscute sub numele de Teoria generală a sistemelor (GST).

4. Beneficiile managementului schimbării

Beneficiile managementului schimbării sunt abundente şi sunt în principal

asociate cu reducerea riscurilor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Managementul
schimbării este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate şi
calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât
neplanificat cât şi planificat perioada de tranzit poate fi redusă. Astfel, calitatea
serviciilor este îmbunătăţită, suportul IT şi costurile afacerilor în perioada de tranzit
sunt reduse.

Managementul schimbării poate îmbunătăţi eficienţa de comunicare. O mai

bună comunicare între utilizatori şi organizaţie va conduce la o mai bună înţelegere
a nevoilor şi priorităţilor fiecăruia, în acelaşi timp subliniind faptul că unităţile de
afaceri nu funcţionează în izolare. Cu comunicare, intrare şi disponibilitate crescută,
utilizatorii se vor simţi mai responsabili şi mai puţin frustrată atunci când sistemele
sunt închise pentru întreţinere.

Managementul schimbării poate simplifica şi sprijini fluxul de informaţii şi

de operaţiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizaţiile să raţionalizeze fluxul de
informaţii la niveluri simplificate pentru utilizarea în "lumea reală", să maximizeze
utilizarea software-ului existent în scopul de a reduce rapoarte inutile şi a îmbunătăţi
productivitatea.

4
 CURS 2

,, Schimbarea este legea firii.” J.F. Kennedy

„Dacă nu ne schimbăm, nu creştem. Dacă nu creştem, nu trăim cu adevărat” Gail Sheehy

Schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic ce

se desfăşoară în timp. Kurt Lewin identifică trei etape esenţiale pentru implementarea unei

schimbări sau inovaţii: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

Tabelul 1.1 Etapele schimbarii

Etape Acţiuni

Dezgheţarea  Comunicarea planurilor de schimbare.

 Implicarea persoanelor afectate de schimbare.
 Acordarea sprijinului necesar.
 Oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.

Schimbarea  Implementarea schimbării.

 Asigurarea sprijinului şi instruirii.
 Monitorizarea schimbării.
Reîngheţarea  Atragerea angajării oamenilor faţă de noua situaţie.

Etapa 1. DEZGHEŢAREA

Acesta este momentul în care ne intalnim cu opoziţia oamenilor, cauzată de mai multe
motive, precum: interesul personal limitat, înţelegerea greşită şi lipsa de încredere, deosebirile
în evaluarea situaţiei, toleranţa scăzută la schimbare, teama de stresul asociat schimbării sau
experienţele negative legate de schimbările trecute.

1
 În cursul etapei de dezgheţare, este important, in calitate de manager, să le arătaţi
angajatilor, că sunteţi mândru de felul în care au lucrat până în acel moment şi să le recunoaşteţi
rezultatele anterioare.

Etapa 2. SCHIMBAREA

În această etapă, pot fi adoptate mai multe strategii. O schimbare poate fi făcută rapid sau de-a

lungul timpului. Kotter şi Schlesinger afirmă că trăsăturile schimbărilor lente diferă de cele

rapide. În a doua etapă a procesului de implementare, poziţia schimbării pe axă (lentă, rapidă)

este determinata de câţiva factori identificaţi de Kotter şi Schlesinger .

Aceştia sunt:

 Intensitatea şi natura rezistenţei anticipate. O opoziţie puternică poate fi dificil de

eliminat, deşi poate fi redusă. Acest fapt plasează schimbarea către extremitatea lentă a axei.

 Puterea deţinută de iniţiatorul sau iniţiatorii schimbării.Dacă aceasta este mare în

raport cu a celor care depun rezistenţă schimbării, devine posibilă plasarea acesteia mai aproape
de extremitatea rapidă a axei. Dacă puterea iniţiatorului este mai mică, schimbarea trebuie să se
plaseze către extremitatea lentă.

 Nevoia de a obţine informaţii şi de a atrage angajarea celorlalţi. Cu cât este mai

mare nevoia de informaţii şi de implicare a celorlalţi, cu atât trebuie plasată schimbarea
mai aproape de extremitatea lentă a axei.
 Riscurile renunţării la schimbare. Dacă întârzierea implementării ameninţă
supravieţuirea şi performanţa organizaţiei, schimbarea va fi adoptată cât mai rapid
cu putinţă.

Etapa 3. REÎNGHEŢAREA

Cele mai mari riscuri pe care le întâmpină o acţiune de înnoire se produc tocmai pe
parcursul etapei de reîngheţare. Din cauza dificultăţilor neprevăzute, entuziasmul începe să se
erodeze, iar oamenii alunecă din nou în rutina comodă (unde fuseseră obişnuiţi). Aşadar, etapa

2
de reîngheţare, poate avea loc fără a se încorpora, de fapt, înnoirea respectivă. Se produce, prin
urmare, ceva similar, respingerii unui corp străin. De aceea, trebuie ca procesul de schimbare să
fie monitorizat, pentru a se putea lua măsurile manageriale dictate de situaţie. Managerii au
obligaţia să stabilească obiective măsurabile şi să monitorizeze criteriile esenţiale înainte, pe
parcursul şi după aplicarea programului de implementare a unei schimbări. Doar astfel, poate fi
măsurat şi folosit succesul unei schimbări.

Evaluarea schimbarii poate avea loc paralel cu programul de schimbare – nu este

obligatoriu să fie lăsată pentru sfârşitul perioadei de implementare . Pentru evaluarea schimbării,
în multe organizaţii e practicată metoda grupurilor de testare, formate, de regulă, din persoane
reprezentând mai multe grupuri de interese.

In momentul implementarii procesului de schimbare, apare de regulă, problema legată

de structurile şi sistemele organizaţionale, care, inevitabil, sunt concepute pentru a corespunde
stării trecute a organizaţiei. Dacă nu sunt modificate, ele continuă să influenţeze activitatea pe
care o desfăşoară angajaţii. Urmează revizuirea sarcinilor.

Regula de aur este, ca managerul să suspende anumite activitati (macar pentru o perioada
scurta de timp), pentru a oferi angajatilor suficient timp să înveţe noile proceduri.

ASPECTE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Principalele aspect ale procesului de schimbare sunt: diagnosticarea, rezistenta, evaluarea

si institutionalizarea.

A. Diagnosticarea

Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii ce trebuie sa contribuie la dezgheţare, arătând că
există o problemă. După ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul
schimbării care ar trebui implementat.

Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente; pentru

problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de

3
schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la

diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă

independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile

atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică

problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare, pentru a

întâmpina cât mai puţină rezistenţă.

B. Rezistenţa

Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Oamenii
opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa apare când oamenii nu
sprijină eforturile pentru schimbare.

Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt:

- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea
sau chiar postul;

- slaba toleranţă individualăla schimbării;

- neînţelegerea;

- lipsa de încredere;

- evaluarea diferită a situaţiei - cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia

nu justifică schimbările propuse şi căsuporterii schimbării au interpretat-o greşit;

- cultura organizaţionalărezistentă.

La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu
este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a

organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între

identitatea curentă şi cea ideală.

4
C. Evaluarea şi instituţionalizarea

Schimbările trebuie evaluate, pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă
sunt uşor de evaluat, dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua
programele de schimbare a abilităţilor, atitudinilor sau valorilor.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar putea dori să o

instituţionalizeze.

Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional, în ciuda posibilei

plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. Studiul eforturilor complexe
de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă
recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea; schimbările iniţiale oferă
recompense intrinseci ce creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc.).

PLANIFICAREA SCHIMBÃRII – PRINCIPII

Managementul schimbãrii presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul

situaţiilor, condiţiilor şi activitãţilor care determinã trecerea organizaţiei din starea actualã într-o

viitoare stare doritã.

` Pentru a conduce cu succes procesul schimbãrii, cîteva lucruri sunt esenţiale:

• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentã,

trebuie discutat cu membrii din toate nivelurile organizaţiei.

• Conturarea unei imagini clare a stãrii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei

trebuie sã se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbãrii.

5
 • Obiectivele şi termenele trebuie sa fie legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este
indicat ca acestea sã fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de
schimbare.

• Între starea actualã şi cea doritã existã o perioadã de tranziţie. Este imperios necesar ca

tranziţia sã fie planificatã, organizatã, administratã şi controlatã ca un proces de sine stãtãtor.

Membrii organizaţiei trebuie sã cunoascã în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea

depãşirii lor trebuie sã funcţioneze fãrã cusur. Dacã tranziţia nu este parcursã normal şi apar

probleme în managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor

şi întregul proces este pus sub semnul întrebãrii; este posibil chiar ca schimbarea sã eşueze.

• Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbãrii. Subsistemele

organizaţionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie sã fie

aliniate şi pregãtite pentru a fi compatibile cu schimbarea.

• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbãrii. Determinarea şi înţelegerea

felului în care a fost iniţiatã schimbarea este determinantã de planificarea corectã a acţiunilor
urmãtoare.

6
CURS 3

PREMISE ALE SCHIMBĂRII

1. Fenomenul de globalizare

• Elemente de definitie:

Conform Comisiei Europene ,globalizarea este privită ca un fenomen ce conduce la creşterea gradului de integrare economică la nivel
mondial

– Zaslaveţ Adriana spune ca”globalizarea” se referă la un proces accentuat de integrare pe plan mondial şi de răspândire a unui set de
idei mai mult sau mai puţin legate de activitatea economică şi de producţie a bunurilor”

• Aparitie:

– Clifford Chance in revista ”Internaţional Expansion”, spune că acest fenomen de lărgire a pieţelor a apărut în timpul celui de-al
doilea Război Mondial.

• Privită ca proces, globalizarea produce mari schimbări în cadrul pieţelor: apar noi pieţe depăşind cadrul naţional, de exemplu
formarea pieţei unice europene, schimbări comportamentale ale consumatorilor, schimbări asupra mediului extern şi intern/cultural al
organizaţiilor, ceea ce duce la o concurenţă sporită.

• Comisia Europeană, estimează că aproximativ o cincime din creşterea nivelului de trai dinn Europa, din ultimii 50 de ani, se datorează
globalizării ceea ce îi deschide Uniunii perspectiva de a obţine, potenţial, câştiguri semnificative în termeni de creştere a productivităţii
şi de salarii reale.

1
Avantajele şi dezavantajele globalizării

• .Avantaje:

– libertatea de circulaţie a indivizilor şi a mărfurilor;

– schimbul liber de idei şi de tehnologii;

– standardizarea tuturor proceselor;

Lewitt (1983) arăta că firmele care vor fi capabile să exploateze avantajele globalizării oferind produsele cerute de o anumită piaţă
locală vor obţine un avantaj competitiv în faţa celor ce nu vor putea face acest lucru.

• Dezavantaje

– Crearea unei birocraţii noi, peste cea existentă şi costul menţinerii ei, implică impozite din ce în ce mai mari;

– Țările sărace nu vor putea face faţă comerţului global – accentuarea diferentelor dintre tari bogate si tari sarace;

– Kofi Annan -- “Eu cred că sărăcia nu este sărăcie din cauza globalizării excesive, ci din cauza insuficienţei ei”

• Implicaţiile globalizării asupra firmelor

Jick şi Peiperrl (2003) arăta că pentru ca o companie multinaţională să devină transnaţională este nevoie să se restructureze
pentru a-şi armoniza strategiile cu eficienţa globală, responsabilităţile locale şi transferul de cunoştinţe.

Companiile multinaţionale sunt obligate să concureze cu firmele locale, să se adapteze la specificul pieţelor locale, la modelele
de producţie şi comerţ.

2
 La orice nivel transnaţional sau global, o organizaţie trebuie să-şi elaboreze o strategie care să o facă competitivă, să conducă
la scăderea preţurilor prin standardizarea produselor.

Pentru a performa la nivel global compania trebuie să se schimbe atât intern, cât şi extern. La nivel intern, schimbările
organizaţionale vizează numeroase aspect precum: cultura, strategia, structura, motivarea etc.

In ceea ce priveste cultura, o cerinţă pentru succesul unei organizaţii într-un mediu globalizat este aceea de a-şi stabili un set
de valori şi de norme, care trebuie să fie suficient de cuprinzătoare pentru a fi aplicate în toate domeniile industriale în care firma
acţionează.

Trebuie să ofere aceeaşi înţelegere diverselor afaceri ale companiei şi să definească limitele strategice referitoare la inovare, calitate,
leadership, resurse umane etc.

Jick şi Peiperrl (2003) spun că, în fiecare organizaţie variabilele interne, ca factori intangibili, cum ar fi cultura sau anumite
capabilităţi organizaţionale (inovarea, flexibilitatea, de exemplu), creează o inerţie care limitează schimbările care ar putea apare în
alegerile strategice şi în structura organizatorică.

Flexibilitatea unei organizaţii devine un element vital în supravieţuirea şi dezvoltarea ei, impunând schimbări în sarcinile de
realizat, dar şi în metodele de coordonare a angajaţilor.

O cale de succes trebuie să implice schimbarea credinţelor şi normelor firmei, astfel:

– Să aibă o viziune clară asupra căii de acţiune;

– Să folosească toate metodele pentru că resursele umane să se dezvolte şi să se identifice cu obiectivele organizaţiei;

– Să stimuleze gândirea colectivă în rezolvarea problemelor.

3
 2. Dezvoltarea tehnologică şi explozia informaţională

• Producere şi comercializare fără graniţe reevaluarea resurselor

• Resursele informaţionale informaţia puterea

• Înţelegerea impactului pe care informaţia îl are asupra organizaţiei se constituie ca un factor în asigurarea succesului unei
afaceri.

Tehnologia
informatiei
Tehnologia Resurse Schimbare prin
informationale adaptare
Tehnologia
comunicatiilor

4
• Strategia şi structura organizaţională ale unei companii ce acţionează în noul mediu de afaceri reprezintă laturi ce trebuie
reanalizate din perspectivă informaţională.

• Informaţia trebuie să fie diseminată rapid, la nivelele de securitate permise, să fie clară, imparţială pentru a permite factorilor
decidenţi adoptarea celor mai potrivite decizii.

• Inovarea şi dezvoltarea tehnologică influenţează modul de conducere a unei firme şi felul în care ea trebuie să acţioneze pe
piaţă pentru a fi competitivă.

• Noua societate, bazată tot mai mult pe informaţii, a introdus conceptul de eră digitală.

• Baltzan (2012) consideră că trăim în era informaţiei în care se operează cu:

– date,

– informaţii,

– inteligenţa afacerii

– cunoştinţe
Datele - se referă la fapte care descriu caracteristicile unui eveniment, lucru sau obiect şi pot fi”:

– numerice,

– alfanumerice,

– imagini,

5
 – sunete.

• Informaţiile reprezintă date organizate într-un anumit context, care au valoare pentru utilizator.

• Inteligenţa de afacere (Business Intelligence) reprezintă informaţii culese din mai multe surse,

• Cunoştinţele (Knowledge) se referă la abilităţi, expertiză cuplate cu informaţii şi inteligenţă creând resursa intelectuală.

• Managementul cunoştinţelor reprezintă un subiect de mare importanţă in dezvoltarea unei organizatiei

6
• Baltzan (2012) arată că ”utilizarea datelor, informaţiilor, inteligenţei şi cunoştinţelor în luarea deciziilor şi rezolvarea
problemelor de către manageri reprezintă cheia succesului afacerii” (figura1.2.)

• Economia care se desfăşoară în aceste condiţii se numeşte economie digitală deoarece utilizează tehnologiile digitale ce includ
reţelele de comunicaţii, calculatoare, software-uri.

• Explozia informațională

– Tehnologia informaţiei devine un factor ce avantajează afacerea unei firme, pe de o parte, dar care, pe de altă parte, obligă
la schimbări majore în toate procesele pe care le derulează

– Cercetătorii au arătat că există o presiune a afacerii asupra firmei la care trebuie să răspundă prin acţiuni în acord cu noile
cerinţe de mediu.

– Aceste acţiuni vizează sistemele şi procesele organizatiei, dar şi exploatează oportunităţile oferite de anumite schimbări,
multe din ele făcând referire la tehnologia informaţiei.
7
• Relaţia dintre presiunea afacerii, răspunsurile organizaţiei şi tehnologia informaţiei:

3. Dezvoltarea organizaţională

• Organizația industrială
• Organizaţia poate fi gândită şi interpretată în numeroase modalităţi.
(Hitt, Black, Porter, 2005) definesc organizaţia astfel: „un grup de oameni, de diferite culturi, pregătiri şi nivele socio-
economice, care lucrează împreună pentru atingerea unui obiectiv comun”, rezumă întreaga gândire la obiectivul
organizaţiei neprecizând nimic de forma şi de modalităţile în care se va atinge acest obiectiv.
– Kreitner şi Kiricki (2007), consideră că organizaţia este: „un sistem al activităţilor coordonate sau forţele conjugate ale mai
multor persoane”
• Daft, Murphy şi Willmott (2010 consideră că organizaţiile sunt: „entităţi sociale care sunt orientate spre obiective, sunt
proiectate ca structuri intenţionate (voite, premeditate), sunt sisteme de activităţi coordonate şi sunt legate de mediul exterior”
• Organizaţia este redefinită, astfel, ca un sistem deschis, care interacţionează permanent cu mediul extern.
• Robins şi De Cenzo (1995) definesc organizaţia ca „o aranjare sistemică de oameni pentru atingerea unui scop specific

8
• întreprinderea industrială, - se definește ca fiind o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane, care desfăşoară
activităţi, utilizând, de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit.

• Întreprinderea trebuie privită ca o individualitate de sine stătătoare, ca un sistem sau ca o reuniune de subsisteme, fiecare
îndeplinind funcţii distincte şi fiind constituite după criterii diverse.

• Întreprinderea ca sistem realizează funcţia de transfer prin care, primind resursele din mediul înconjurător le prelucrează şi le
transformă apoi în ieşiri

• Întreprinderea prezintă o structură agregat compusă din:

– structuri de comandă (proprii) cu funcţii de dirijare;
– structuri cu funcţii efectorii:
structuri agregate de bază sau tehnologice (secţiile de producţie, atelierele de producţie, liniile tehnologice, locurile de muncă)
structuri agregate auxiliare (unităţile producătoare de energie, depozitele etc)

9
10
Managementul Schimbării

Curs 4
 Cuprins
CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

TIPURI DE SCHIMBARE
Conceptul de schimbare
organizațională
– Definiții
– Evoluția conceptului de
schimbare
– Tipuri de schimbare
 Conceptul de schimbare organizațională
 • Definiţii

 •Moran şi Brightman defineau schimbarea organizaţională ca fiind „un proces de reînnoire continuă a
structurii, capabilităţilor şi direcţiei de dezvoltare a organizaţiei pentru a servi nevoii de schimbare
permanentă a clienţilor interni şi externi.”
 • (Burnes, 2004) defineste schimbarea organizaţională ca o trăsătură omniprezenta a vieţii unei
organizaţii, atât la nivel operaţional cât şi strategic.
 •(Senior, 2002; Graetz, 2000) arata că: „În contextul creşterii globalizării, a creşterii reglementarilor,
a dezvoltării rapide din punct de vedere tehnologic, a forţei de muncă din ce în ce mai calificată,
precum şi a schimbărilor tendinţelor sociale şi demografice, puţini ar contesta faptul că sarcina
principală pentru un management eficient este schimbarea organizaţionala”
Conceptul de schimbare
organizațională
• Managementul Schimbării este acceptat ca o necesitate în vederea
supravieţuirii (Luecke, 2003), în această perioadă caracterizată de continuă
evoluţie şi creştere a competitivităţii.

• Din schimbările iniţiate la nivel organizaţional, 70 % din companii, au

raportat eşecuri (Todnem, 2005).

• Succesul unei organizaţii este rezultatul direct al modului în care este

gestionată schimbarea.

• Sume de ordinul miliardelor sunt cheltuite anual de întreprinderile

industriale pentru a determina schimbări în: tehnologia informaţiei, lanţurile
,
de distribuţie, reorganizarea organizaţiilor.
 Conceptul de schimbare
organizațională

 Acum câţiva ani schimbarea era privită • Conducerea unei schimbări în

ca un fenomen tranzacţional, uşor de prezent cere:
condus, schimbarea este în momentul
actual un fenomen radical, complex,  o înţelegere deplină a
personal şi continuu. schimbării;
 Astăzi schimbarea, este o
„transformare” - o adaptare continuă a  un nou set de abilităţi;
organizaţiei la realităţile mediului
intern şi a celui extern
 – un nou set de strategii ale
leaderilor.
 Evoluţia conceptului de schimbare
•

În evoluţia conceptului de schimbare organizaţională au existat mai multe etape

caracterizate fiecare de forţele care declanşau schimbarea

• O primă etapă este perioada de până în anii 1970, perioada caracterizată de o

orientare modestă a managerilor către forţe ale schimbării de natură externă

• Caracteristicile perioadei:
– Principala preocupare este in aceasta perioada o cotă de piaţă cât mai ridicată

– Perioadă stabilă economic;

– Dezvoltare tehnologică, inovaţie,

– Apariţia problemelor în diferite industrii:automobile, industria de metalurgie,

bănci
• Rezultat - readaptarea strategiilor organizaţionale şi căutarea de noi soluţii de a
menţine cotele de piaţă avute în trecut, au apărut noi strategii de dezvoltare, produse
şi servicii noi.
Evoluţia conceptului de schimbare
 Sfârșitul anilor 70 atenția se îndreaptă spre organizație
 Scopul schimbarii:
 îmbunătăţirea producţiei,
 redimensionarea organizaţiilor şi a afacerilor,
 restructurarea,
 diversificarea activităţilor,
 redefinirea sistemelor de muncă în organizaţie
 schimbări privind calitatea
 Anii ’80 – caracteristica principal: orientarea spre calitate, apariția
fenomenului de reengineering.
 Scopul schimbarii:
 îmbunătăţirea activităţii organizaţiei,
 schimbare radicala (de exemplu la organizația Nokia)
 Evoluţia conceptului de schimbare
 •Anii 1990 – 2005 – caracteristica principală: dezvoltare tehnologica, inovare
 Scopul schimbarii:
 Dezvoltare organizationala, retehnologizare;
 inovare.
 •Anii 2007 – 2010 – caracteristica principală: criza economică și financiară accentuată
 •Scopul schimbarii:
 – supravietuire;
 – Schimbari la nivelul resurselor umane.
 – Adaptare
 •Anii 2010 – 2014 – caracteristica principală: inovare tehnologică
 Scopul schimbarii:
 – Reorganizare resurse umane;
 – Schimbări la nivelul organizațional
 – Flexibilitate
• Anii 2014 – 2019 – caracteristica principală: stabilizarea dupa criza economică și financiară
• Scopul schimbarii:
– Creșterea economică;
– Crearea de locuri noi de muncă;
– Protecția datelor.

În ultimul an, lumea a devenit din ce în ce mai mult marcată de tulburări și supusă unei schimbări
majore și rapide.
• Anii 2019 – 2020 – caracteristica principală: protejarea cetățenilor
• Scopul schimbarii:
– Accelerarea transformării digitale;
– Revoluția digitală și a inteligenței artificiale (infrastructură, conectivitate, servicii, date,
reglementări);
– Dezvoltarea economică a serviciilor și integrarea serviciilor digitale.
VĂ MULŢUMESC!
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
CURS 5
Cuprins Tipuri de schimbare
•Linda Akerson Anderson (1986)
definea trei tipuri fundamentale de
schimbare care apar în evoluţia
organizaţiilor şi anume:
 Schimbarea ca Dezvoltare
 Schimbarea Tranziţională
Schimbarea ca Transformare
• Fiecare dintre cele trei tipuri de schimbare
este generatoare de transformări cu
implicaţii în transformarea organizaţiei în
organizaţie de succes.
 Schimbarea ca Dezvoltare
 - Definitie
• Linda Ackerman Anderson defineste acest tip de schimbare astfel:
 “imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau conditie care
dintr-un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau prognozate in viitor”.

• Așadar acest tip de transformare presupune schimbarea unui element, al unui aspect aflat deja în
structura organizațională.
• Este o îmbunătățire normală cauzată de un obiectiv de genul:
 – “să îmbunătățim”,
 – “să producem mai mult decât....”.
• În acest gen de schimbare prioritatea majoră devine îmbunătățirea a ceva existent, perfecționarea a
ceea ce organizația deține, dar pentru a se alinia planurilor de viitor sau condițiilor externe aflate în
continuă schimbare, trebuie îmbunătățit.
 Schimbarea ca Dezvoltare
Un astfel de proces este:
 generator de motivare a personalului organizatiei,
 o sursa de încredere,
 Sursa de stabilitate
 Sursa de aliniere la standardele impuse de mediul
concurențial.
• Schimbarea spre “dezvoltare” poate fi aplicată:
 la nivel individual
 la nivel de grup din cadrul organizatiei
,

 la nivelul întregii organizații.

• Este tipul de schimbare primară
Schimbarea ca Dezvoltare
•

 Acest gen de schimbare este:

răspunsul pe care organizatia îl dă la diferite mutații

minore ale mediului extern,

 reacția organizației la schimbarea cerințelor de succes

impuse de piață.

 În unele cazuri schimbarea pentru dezvoltare este pur

și simplu rezultatul nevoii continue de a îmbunătăți un
proces sau un subproces al organizației.
Schimbarea ca Dezvoltare

Gradul în care acest tip de schimbare

afectează organizația este unul destul de
redus, ceea ce determină ca riscurile asociate
acestei schimbări sa fie reduse comparativ cu
celelalte tipuri de schimbare
 În schimbarea pentru dezvoltare decalajul
dintre cerințele pieței sau ale mediului de
afaceri și ceea ce organizația produce este
destul de mic, ceea ce se traduce prin
amenințări reduse ale mediului extern.
Schimbarea ca Dezvoltare

 Managerii pot iniția schimbări axate pe dezvoltare prin impunerea de

obiective care sa ajute la dezvoltarea permanentă a organizației și prin
informarea asupra standardelor de performanță impuse de continua
evoluție a mediului de afacere.
 Succesul unui astfel de demers este asigurat în primul rând de
motivarea pe care o astfel de schimbare o dă oamenilor, atât timp cât
managerii ca generatori ai schimbării asigură suportul și resursele
necesare.
 Schimbarea ca Dezvoltare

• Sunt doua tipuri de intrebari care pot aparea in derularea unui proces de
dezvoltare:
– Sunt oamenii capabili pentru a duce la bun sfarsit acest proces?
– Sunt create toate conditiile: resurse materiale, motivatie, training pentru a
desavarsi acest proces?

• Schimbarile avand ca obiectiv dezvoltarea se axeaza pe imbunatatirea

aptitudinilor, cunostintelor, performantelor si a practicii, de aceea in
majoritate sunt privite ca proiecte de sine statatoare de imbunatatire in
anumite conditii date. – «Managementul Proiectelor»

• Impactul unui astfel de proiect asupra starii de spirit a oamenilor este

redus fiind un proiect punctual.
Schimbarea ca 

• Schimbarea ca dezvoltare este folosită de

Dezvoltare organizații în special ca:
 Training atât tehnic cât și pentru
perfecționarea angajaților –
comunicare, relații interpersonale,
etc.
 Aplicații privind îmbunătățirea calității
și a proceselor organizației
 Dezvoltarea echipei

 Îmbunătățirea comunicării

 Rezolvarea conflictelor

 Creșterea productivității și a vânzărilor

 Creșterea piețelor de desfacere.

Schimbarea ca Dezvoltare

 Cea mai folosită formă de schimbare ca dezvoltare o

reprezintă cursurile de pregatire – pentru dobândirea de
abilități noi, pentru comunicare, pentru cunoașterea de
noi procese și tehnici de atingere a obiectivelor.
 Îmbunătățirea proceselor organizației prin schimbări
minore care să le eficientizeze constituie o altă latură a
strategiei de dezvoltare prin schimbare.
Schimbarea ca Dezvoltare

Întrebarea nr.1 Întrebarea nr.2

 Exemplificați  Ce schimbări ca
pentru ultimul an dezvoltare aveți în
universitar care au vedere pentru
fost schimbările ca următorul an?
dezvoltare prin care  De ce?
ați trecut.
VĂ MULŢUMESC!
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
CURS 6
Cuprins
Schimbarea ca Tranzitie
• . Schimbarea de tranzitie reprezinta o
schimbare complexa si consta intr-un
raspuns al organizatiei la schimbari
majore ale mediului sau ale fortelor si
cerintelor pietei pentru atingerea
succesului.
• Schimbarea tranzitionala consta in
esenta nu doar in imbunatatirea proceselor
si elementelor organizatiei care nu mai
raspund cerintelor tot mai exigente
impuse de mediu, de piata ci inlocuirea
acestora cu unele care sa asigure obtinerea
obiectivelor stabilite.
 Schimbarea ca TRANZIȚIE

 Cateva exemple de schimbari tranzitionale:

 Reorganizare
 Fuziuni simple sau consolidari
 Cesionarile

 Noi echipamente IT care nu necesita schimbari majore in cultura organizationala,

comportament si a starii de spirit
 Crearea de noi produse, servicii, procese, sisteme, politici sau proceduri care sa le
inlocuiasca pe cele vechi si ineficiente
 Schimbarile tranzitionale apar atunci cand, existenta unei probleme este evidenta sau
atunci cand o oportunitate poate fi folosita pentru a servi mai bine cerintelor acuale
sau viitoare ale organizatiei.
 Schimbarea ca TRANZIȚIE
• Prima definitie a schimbarii de tranzitie a fost data de Beckhard si Harry,
1987, in modelul de schimbare numit: Modelul celor 3 stari ale schimbarii,
model care diferentia intr-un proces de schimbare:
– starea veche,
– starea de tranzitie
– starea noua.

• Autorii accentuau ca schimbarea tranzitionala cere dezmembrarea

continutului starii initiale si crearea unui model clar al starii noi.

• Acest model al starii noi poate fi obtinut numai dupa o perioada de tranzitie
numita stare de tranzitie. Aceasta etapa: “starea de tranzitie”este in conceptia
autorilor o stare complet diferita atat de “starea veche”cat si de,
“starea noua”.
Schimbarea ca Tranziție
•

 Schimbările de acest tip au:

 o dată de inceput

 o perioadă de timp pentru a fi realizate,

 un buget în cadrul căruia managerul schimbării

trebuie să găsească modalitatea cea mai eficientă de
execuție.

O abordare din punct de vedere al managementului de

proiect poate fi folosită în cadrul schimbărilor tranziționale.
 Schimbarea ca Tranziție
• Schimbarea tranzitionala permite modelarea starii finale, in detaliu,
inca de la inceput ceea ce determina cunoasterea sa de catre membrii
organizatiei din timp si nu ridica probleme din partea acestora.

• O schimbare tranzationala este in foarte mare masura previzibila si

“liniara” ceea ce nu implica schimbari ale modalitatilor de executie
datorate dinamicii umane sau dinamicii procesului.
 Schimbarea ca Tranziție
 Un proces de schimbare tranzitional permite cunoasterea in detaliu a fiecarei etape, a
rezultatelor asteptate, deci impactul uman este oarecum “sub control”.
 Daca totusi impactul este unul major aceasta se datoreaza, asa cum arata Linda Ackerman Anderson,
2010, urmatoarelor cauze:
 Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare;
 Oamenii nu au fost suficient informati si nu stiu exact care este starea noua;
 Oamenii nu au capacitatea de a intelege beneficii le oferite de “starea nou”;
 Repulsia oamenilor de a nu mai face ceea ce au facut in trecut;
 Inertia – rezistenta naturala a oamenilor la a invata ceva nou;
 Starea emotionala precara data de sentimentul rupturii fata de trecut;
 O planificare slaba sau o implementare slaba a schimbarii ceea ce duce la confuzie si resentimente
 Asteptari neclare asupra cerintelor impuse de “starea noua”;
 Teama de a nu reusi sau teama de a nu fi capabil sa te adaptezi starii noi;
 Lipsa sprijinului pentru a reusi in “starea noua”.
 Schimbarea ca Tranziție
 Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei
si asupra oamenilor acesteia poate fi bine stabilit daca se adopta o
startegie de schimbare adecvata. O astfel de strategie include:
 in primul rand o buna comunicare a schimbarii:
 un plan de schimbare realizat in cele mai mici detalii,
 implicarea permanenta si totala a beneficiarilor schimbarii, factorul
uman, in elaborarea acestei planificari,
 un control permanent al implementarii,
 o eficientizare a volumului de munca,
 un plan de training pentru angajati si sprijin adecvat si
 timp de integrare pentru a se asigura ca angajatii vor face fata “starii
noi”.
Schimbarea ca Tranziție
 Acest proces este denumit “analiza de impact” și are ca rol esențial
proiectarea unei schimbări care să reducă substanțial traumele umane
și să maximizeze rezultatele procesului de schimbare.

 Această analiză va evidenția:

 Care sunt elementele “stării vechi”care trebuie păstrate și în

“starea nouă” (dacă aceste elemente există)

 Ce elemente vor fi detasate sau eliminate

 Ce elemente trebuiesc create pentru a putea face functionala la

standardele cerute “starea noua”
 Schimbarea ca TRANZIȚIE
 Un astfel de studiu care se realizeaza inainte de o schimbare ca tranzitie, permite
managementului aproximarea cat mai exacta a elementelor de schimbat si a timpului necesar
unui astfel de proiect.
 Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt conduse de doua
structuri paralele:
 O structura care mentine operationala organizatia
 O structura care supravegheaza procesul de schimbare propriu-zis, inclusiv planificarea
procesului, analiza de impact si implementarea
 O astfel de abordare permite desfasurarea activitatilor normale fara a fi impiedecate de
procesul de schimbare, o buna folosire a resurselor si un bun management al schimbarii.
 Au ca obiectiv creşterea cotei de piaţă sau crearea de noi pieţe, pentru creşterea capitalului de
clienţi.
 In acest tip de schimbări inovarea joacă un rol esenţial.
 Noile produse, pătrund într-o piaţă avidă de nou dar incertă. Experţii estimează că 80% dintre
noile produse dispar după introducerea pe piaţă, un procent de 10% dispărând în următorii 15
ani de la lansare.
 Inovarea că schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare şi foarte riscantă
pentru o organizaţie.
Schimbarea ca Tranziție

Întrebarea nr.1 Întrebarea nr.2

 Exemplificați  Ce schimbări ca
pentru anul 2019- tranzitie au avut loc
2020 care au fost
pentru fiecare dintre
schimbările ca
tranzitie prin care voi, in anul universitar
au trecut 2019-2020?
organizațiile.
VĂ MULŢUMESC!
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
CURS 7
Cuprins
Schimbarea ca Transformare
 Schimbarea ca transformare este cea mai complexă
dintre cele trei tipuri de schimbări prezentate şi totodată cel mai
greu de manageriat.
 Schimbarea ca Transformare este o schimbare
organizationala care depinde in totalitate de managementul
procesului si poate duce ori la succes pe termen lung ori la
distrugerea companiei
 Transformarea este definită ca fiind: “o schimbare totală de
strategie, structură, sistem, procese sau tehnologie, atât de
profundă încât necesita:
 – schimbarea culturii organizaţionale,
 – a comportamentului
 – şi a stării de spirit
 pentru a fi implementată cu succes şi pentru ca schimbarea să
reziste în timp”
 Schimbarea ca Transformare
 Starea nouă ce se va crea după procesul de schimbare este incertă la
momentul de început al procesului.

 Pe parcursul implementării unui proces de transformare, apar tot

felul de situaţii care nu corespund planului iniţial şi care îl pot
schimba radical.

 Procesul devine astfel neliniar cu numeroase modificări şi schimbări

de curs pe parcursul desfăşurării sale.
 Schimbarea ca Transformare
Transformarea impune modificări în:
 conştiinţa colectivă,
în cultura organizaţională,
Aceste transformări cu siguranţă vor modifica felul în care organizaţia
şi oamenii săi văd:
– piaţa în care evoluează,
– clienţii,
– munca lor
– şi pe ei înşişi.
Transformarea are un impact major asupra fiecărui
,
domeniu de
acţiune, asupra oamenilor şi a procesului de schimbare.
Schimbarea ca Transformare
•

 Determinarea tipului de schimbare organizaţională este dată

de răspunsul la trei întrebări:
 1. Schimbarea aflată în desfăşurare impune modificarea
radicală a strategiei organizaţionale, a structurii,
sistemelor, procesului operaţional, a produselor sau a
serviciilor companiei, sau a tehnologiei de fabricaţie, pentru a
putea fi la înălţimea cererii pieţei sau a clienţilor?
 2. Are nevoie organizaţia de a demara procesul de schimbare
ȋnainte de a cunoaşte forma finală a rezultatelor acestui
proces?
 3. Este obiectivul acestei schimbări atât de important ȋncât
pentru a putea sa se realizeze cu succes şi pentru a putea
obţine o “stare nouă” funcţională, să genereze modificarea
culturii organizaţionale şi a stării de spirit a oamenilor?
 Schimbarea ca Transformare
În transformarea ca schimbare modificările suferite la nivelul
mediului de afaceri şi a pieţei sunt atât de profunde încât generează o altă
viziune asupra lumii, a organizaţie şi a rolului său, de multe ori chiar acest
lucru ducând la descoperirea “stării noi” spre care se accede.
 Schimbarea ca Transformare
 Dacă în cazul proceselor de schimbare incrementale se putea interveni şi
planifica fiecare activitate în cazul transformărilor procesul este de sine
stătător şi evoluează funcţie de factori ce nu pot fi pe deplin controlaţi.
 Încercarea de control asupra procesului se traduce prin limitarea creativităţii,
a învăţămintelor şi progresului.
 Datorită turbulentelor din mediul de afaceri actual, datorită impredictibilităţii
mediului, nevoia de transformare este tot mai mare, situaţia oferită de „platoul
succesului” este tot mai incertă şi are nevoie de o schimbare radicală.
 Nu trebuie confundată o transformare radicală cu una rapidă – procese
simţite ca necesare uneori, acest proces este unul de durată şi presupune
schimbări uriaşe (Nokia – 30 ani)
 Schimbarea ca Transformare
 Momentul în care un astfel de proces este declanşat este acela în
care managerii organizaţiei înţeleg că pentru a merge mai departe
înseamnă o schimbare totală a abordării şi a gândirii pieţei şi mediului
de afaceri.
 Procesul de transformare este unul neliniar datorită următoarelor trei
elemente:
 Starea finală va fi determinată ȋn forma sa definitivă ȋn timp ce procesul
de schimbare se desfaşoară – acest lucru implică modificări ori de câte
ori ţintele se modifică.
 Demararea unui proces ȋn care obiectivele nu sunt atât de bine definite,
face ca factorul uman să participe la acest proces cu ȋndoială şi
neȋncredere – ceea ce duce la un proces de rezistenţă la schimbare.
 Imposibilitatea cunoaşterii rezultatului final al acestui demers, face ca
sentimentul de alunecare spre necunoscut să se adâncească tot mai mult
cu parcurgerea procesului.
Schimbarea ca Transformare
 Schimbarea ca TRANSFORMARE
• Un astfel de proces este imposibil de manageriat în sensul clasic al
managementului de proiect, un astfel de proces neliniar nu se manageriază,
ci se asigură condiţiile necesare pentru că el să decurgă şi să reuşească.
• Trebuie respectate trei elemente pentru a putea realiza reuşita unui astfel
de proiect:

 Renunţare la orice aşteptări de a controla permanent acest proces.

Urmărirea ȋn mod activ a informaţiilor şi feedback-ului obţinut ȋn urma
derulării, ceea ce va ajuta la creionarea cât mai aproape de final a stării
noi şi va ajuta la trasarea cursului schimbării.
 Capacitatea de a ȋnvăţa permanent din rezultatele obţinute şi
transformarea rapidă a acestor lecţii ȋn modificări ale cursului
schimbării care să confere un rezultat cât mai bun.
Schimbarea ca Transformare
 Problema intervine în capacitatea de a sesiza acele
modificări şi de a face acele schimbări de curs în timp
util, astfel încât proiectul să continue cu succes.
 Toate aceste corecţii, pentru a putea fi făcute la timp şi
pe direcţia bună au nevoie de o modificare a stării de
spirit a leaderilor şi angajaţilor, ceea ce implică
modificări în normele culturii lor organizaţionale.
 Sistemele şi procesele din cadrul organizaţiei trebuie
modificate astfel încât să permită învăţarea permanentă.
 Impactul asupra oamenilor este major. Oamenii şi
problemele culturale devin forţe de schimbare cheie într-
un proces de transformare.
Schimbarea ca Transformare

 Există numeroase aspecte care trebuie incluse în strategia de schimbare pentru a

putea transforma starea de spirit şi cultura organizaţională:
 Implicarea ȋntregului personal ȋn proces ȋncă din faza premergătoare a acestuia.
 Permanenta dezvoltare a managementului, a personalului.
 Sesiuni de prezentare a autenticităţii şi deschiderii oferite de model.
 Ruperea de trecut – ȋnvingerea rezistenţei.
 Strategii de comunicare şi planuri de comunicare care să conţină un dialog real.
 Viziunea şi ȋnţelegerea modelului de schimbare.
 Rezolvarea conflictelor şi construirea de relaţii interdepartamentale.
 Pentru a avea o „transformare” de succes este important că eforturile să se
concentreze pe fiecare dimensiune, neglijarea uneia ducând la eşec.
VĂ MULŢUMESC!
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
CURS 8
 Cuprins
Fortele schimbarii
 Fortele schimbarii
 •Aparitia unei schimbari este determinata de o serie de forte
care:
 – actioneaza asupra constiintei
 – determina trecerea la actiune.
 •Semnale pentru un astfel de proces provin din:
 – mediul organizatiei
 – din piata.
 •Semnale sunt de obicei:
 – miscari ale competitiei,
 – aparitia de noi tehnologii
 – modificari legislative
 – declinul performantei organizatiei
 • Fortele schimbarii :

 – determina contextul in care organizatia va trece prin acest proces

 – ele sunt cele care creaza motivatia pentru schimbare

 – stabilesc relevanta eforturilor de schimbare

 – stabilesc intelesul schimbarii

 • Fortele schimbarii bine intelese de catre toti cei implicati in proces reprezinta cheia minimizarii
rezistentei la schimbare.

 Datorita dinamicii crescute a mediului de afaceri, managerii sunt din ce ince mai atenti la semnele si
trendurile existente si creaza noi strategii pentru a se alinia la cerinte. Se fac astfel pasi mari in
procesul de schimbare.

 • Imposibilitatea de a vedea toate fortele care actioneaza sa declanseze schimbarea duce la intarzierea
aparitiei procesului si adancirea decalajelor deja existente
 Modelul fortelor de schimbare

 •Modelul fortelor schimbarii (Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson,

2011) clarifica cauzele aparitiei nevoii de schimbare.
 Exista patru forte clasice familiare managerilor
 Trei fiind forte noi dar acoperind arii importante de actiune.
 Modelul arata ca nevoia de schmbare este determinata in principal de mediul
economic care stabileste cerintele pentru succes.
 Cerintele de succes determina
 strategiile de afaceri care determina
 schimbari organizationale
,
Fortele schimbarii
 Modelul fortelor de schimbare

• Schimbarile pot include:

– modificari in structura,
– modificari in sistem,
– modificari ale procesului de afacere
– modificari tehnologice.
• Modificari organizationale profunde duc la
schimbari in cultura organizationala.
• Schimbarea culturii organizationale duce la
schimbarea comportamentului.
 Modelul fortelor de schimbare

 • Mediul de afaceri, este contextul dinamic in care organizatia isi desfasoara activitatea.
 •Fortele schimbarii care actioneaza din aceasta parte sunt variate si in numar foarte mare:
 – Forte sociale
 – Forte economice
 – Forte ale mediului de afaceri
 – Forte politice
 – Forte administrative
 – Forte tehnologice
 – Forte demografice
 – Forte legislative
 – Forte ale mediului natural
 •Schimbarile si turbulentele ce afecteaza fiecare dintre aceste sectoare determina aparitia de
noi standarde de succes.
 Modelul fortelor de schimbare

 • Cerintele afacerii - Reprezinta totalitatea fortele care actioneaza din exterior si care
determina, noile standarde pentru planurile strategice ale companiei astfel incat aceasta sa se
alinieza noilor realitati.
 •Aceastea pot include:
 – Regandirea sistematica a misiunii companiei
 – Regandirea strategiei
 – Regandirea obiectivelor companiei
 – Schimbari in modelul de afacere
 – Schimbari ale produselor, serviciilor, brandurilor, preturilor
 •Sub presiunea acestor forte se schimba strategia.
 •Cerintele organizationale - Sunt fortele care actioneaza asupra ceea ce organizatia va trebui
sa schimbe in ceea ce priveste: structura, sistemul de organizare,procesele, tehnologiile,
resursele, competentele
 Fortele schimbarii
• Cerinte ale culturii organizationale - Schimbarea startegiei
organizatiei duce la aparitia de noi structuri, sisteme, procese si
competente, ceea ce va determina adaptarea :

– normelor de relationare,

– modalitatii de munca, de interactiune intre angajati.

• O astfel de adaptare poate merge pana la reengineria unor echipe

sau a intregului personal – schimbarea totala, pe noi baze a modului de
gandire si actionare a echipei.
 Fortele schimabrii
 • Modelul fortelor de schimbare gandite de Akerman, Anderson,
permite cativa pasi esentiali in gandirea si implementarea schimbarii:

 – Ajuta la intelegerea necesitatii schimbarii si la integrarea acesteia in

imaginea de ansamblu a mediului in care aceasta schimbare este
necesara

 – Ajuta la determinarea tipului de schimbare

 – Ajuta la depistarea cauzelor reale care determina schimbarea,

analizand fiecare nivel al modelului
 – Furnizeaza cadrul in care se poate realiza comunicarea obiectivelor,
planurilor catre partile interesate.
Modelul fortelor de schimbare
 • Pentru schimbarile cauzate de fortele externe practica
impune crearea unui plan de afaceri, a unui plan de
schimbare care va mentiona si perioada de timp in care
investitia in schimbare se poate recupera.

 • Ceea ce nu trebuie neglijat este efectul pe care orice

schimbare il are asupra fortelor interne, asupre culturii
organizationale, a comportamentului si a starii de spirit a
oamenilor.

 • In cazul special al unei transformari, modelul fortelor

schimbarii ajuta la intelegerea situatiei de ansamblu a
declansatorului schimbarii si asupra modului in care trebuie
actionat pentru solutionarea situatiei.
VĂ MULŢUMESC!
 Curs 9 și Curs 10
Managementul schimbării
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• Principalele cauze care produc rezistența la schimbare sunt:
– Interesul personal îngust - oamenii care se opun schimbării sunt
conştienţi că există riscul să-şi piardă prestigiul şi competenţa pentru că
ei ştiu bine numai vechile proceduri.
• Un nou sistem inseamna necesitatea unor noi competenţe.
• Se adoptă un comportament prin care se încearcă acoperirea propriilor
deficienţe.
• Se pot forma și grupuri de presiune care veghează ca schimbarea propusă
să nu aibă loc sau să eşueze.
– Înţelegerea eronată are loc atunci când schimbarea este insuficient
mediatizată, nu sunt înţelese implicaţiile ei.
• În acest caz, schimbările preconizate sunt interpretate în mod deformat, iar
zvonurile iau locul informaţiilor formale.
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• Principalele cauze care produc rezistența la schimbare sunt:
– Evaluarea diferită a situaţiei - sunt diferenţe de percepţie a situaţiei
datorită:
• unor informaţii insuficiente
• unor interpretării diferite a acestora
ceea ce conduce la modalităţi de soluţionare diferite.

– Intoleranţa faţă de schimbare -

• generată de neîncrederea în propria capacitate de a dobândi noile aptitudini
şi competenţe,
• determinată de dorinţa de evitare a surprizelor (anunţarea bruscă a
intenţiilor creează o stare de scepticism, de opoziţie deschisă)
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• Principalele cauze care produc rezistența la schimbare sunt:
– Intoleranţa faţă de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni - o
consecinţă a:
• fricii de pierdere a controlului,
• a dezechilibrării raportului dintre ce pot eu să fac altora şi ce pot să-mi
facă ei mie.
• Reacţia cea mai frecventă în astfel de situaţii -- încercarea de salvare a
aparenţelor, de regulă, nefiind invocate adevaratele motive.

– Neîncrederea în iniţiatorii schimbării, în capacitatea lor de a

sesiza adevărata situaţie şi de a propune măsuri eficiente de
schimbare vizează
• fie capacitatea şi competenţa acestora de a concepe o schimbare care să
ducă la ameliorarea punctelor slabe şi întărirea poziţiei competitive ale
companiei,
• fie bunele intenţii, corectitudinea şi sinceritatea iniţiatorilor.
 Forţe de rezistenţă la schimbare
• După Ivancevich (2011), rezistența la schimbare se datorează oamenilor,
structurii organizaționale și tehnologiei.
• Rezistența individuală se datorează fricii oamenilor de ceea ce li s-ar putea
întâmpla:
– pierderea statutului;
– pierderea autorității;
– pierderea postului ocupat;
– pierderea relațiilor de prietenie sau profesionale;
– teama legată de noile procese, proceduri, relații;
– teama de a nu avea abilitățile impuse de schimbare îi fac pe angajați să devină un factor
redutabil care se opune schimbării.
• Rolul managerilor este de:
– a furniza mai multe informații asupra transformărilor,
– a asigurarea trainingurilor pentru adaptare la noua situație,
– a schimba percepția oamenilor cu privire la rezultatele ce se vor obține.
 Forţe de rezistenţă la schimbare
OBS:

• Structura organizațională se dorește a fi păstrată în virtutea inerției.

Regulamentele, normele, procedurile sunt create cu scopul de a rezista cât
mai mult, schimbarea lor necesitând multă voință.

• Tenhnologia presupune costuri foarte mari pentru a fi schimbată, existând

riscul ca noile produse, la rândul lor, să întâmpine o puternică rezistență din
partea consumatorilor.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Pentru a obţine avantajul strategic al unei întreprinderi, managerii se pot
folosi de patru tipuri de schimbare:

– schimbarea bunurilor şi serviciilor,

– schimbarea strategiei şi structurii organizaţionale,

– schimbarea culturii organizaţionale,

– schimbări tehnologice
Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice – sunt acele schimbări ale procesului de
producţie al organizaţiei, incluzând schimbări ale cunoştinţelor şi
abilitaţilor celor care muncesc pentru dobândirea de noi competente.
• Sunt special concepute pentru a eficientiza producţia sau pentru a
mări volumul acesteia.
• Din această categorie fac parte:
– metode de muncă eficiente,
– echipamente noi
– noi fluxuri de muncă.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice.
• In condiţiile economice actuale, schimbarea tehnologică înseamnă
flexibilitatea organizaţiei
• Flexibilitatea crează premizele asumării oportunităţilor, introducerii de noi
idei creative care să rezolve decalajele faţă de cerinţele pieţei
• O astfel de organizaţie va permite inovarea pornită din mijlocul angajaţilor
din nivelele de mijloc şi chiar din rândul executanţilor.

• Pe de alta parte:
• O organizaţie rigidă are avantajul producţiei de calitate, a rutinei în calitate
• Cele două forme de organizaţie dezvoltate în simbioză duc organizaţia
către obţinerea avantajului competitiv.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Pentru a obţine inovare şi eficientă – principalele aspecte ale unei
schimbări tehnologice - multe organizaţii folosesc „Abordarea
ambidextră”.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările tehnologice.

• O structură organică permite generarea de idei inovative dar nu este

neapărat cea mai bună structura pentru folosirea eficientă a acestor idei.
– Cu alte cuvinte iniţierea şi utilizarea schimbării sunt procese diferite.

• Unele organizaţii folosesc „abordarea ambidextră” – prin incorporarea de

structuri şi procese manageriale care îndeplinesc standardele atât pentru
crearea, cât şi pentru folosirea inovaţiei.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau
serviciilor deja existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.

• Au ca obiectiv creşterea cotei de piaţă sau crearea de noi pieţe, pentru

creşterea capitalului de clienţi.

• In acest tip de schimbări inovarea joacă un rol esenţial.

• Noile produse, pătrund într-o piaţă avidă de nou dar incertă. Experţii
estimează că 80% dintre noile produse dispar după introducerea pe piaţă,
un procent de 10% dispărând în următorii 15 ani de la lansare.

• Inovarea că schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare şi

foarte riscantă pentru o organizaţie.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau
serviciilor deja existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.

• Au ca obiectiv creşterea cotei de piaţă sau crearea de noi pieţe, pentru

creşterea capitalului de clienţi.

• In acest tip de schimbări inovarea joacă un rol esenţial.

• Noile produse, pătrund într-o piaţă avidă de nou dar incertă. Experţii
estimează că 80% dintre noile produse dispar după introducerea pe piaţă,
un procent de 10% dispărând în următorii 15 ani de la lansare.

• Inovarea că schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare şi

foarte riscantă pentru o organizaţie.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările de bunuri sau servicii – adaptări ale produselor sau
serviciilor deja existente sau schimbarea către linii de produse complet noi.
• După un studiu realizat anii trecuţi probabilitatea ca un produs nou să
penetreze piaţă şi să aibă succes este mică.
• Orice produs nou pentru a avea succes trebuie să treacă trei etape
importante:
– testul tehnic,
– comercializarea
– succesul de piaţă.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Motivele pentru care unele dintre produsele noi, inovatoare au succes şi
altele nu, sunt variate şi au o legătură directă cu mediul de afaceri.
• Într-un studiu care a examinat mai multe perechi de produse noi, în care
unul a reuşit şi unul nu, concluzia a fost că:
– Organizaţiile care au o înţelegere mai bună a nevoilor clientului şi
acordă o importanţă mai mare marketingului sunt companiile ale căror
produse inovatoare au şi succes de piaţă.
– Organizaţiile cu produse noi inovatoare sunt acele organizaţii care
folosesc mult mai eficient surse exterioare de tehnologie şi consultanta
din exterior, chiar dacă pot face multe dintre acestea cu resurse din
interior.
– În organizaţiile cu produse noi inovatoare, sprijinul acordat
schimbărilor de către angajaţii cu autoritate a fost major.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările în strategie şi structură – sunt schimbările pe care o
organizaţie le adoptă pe plan administrativ, înţelegând prin acesta
managementul organizației şi supervizarea activității.

• Acest gen de schimbări includ:

– Schimbări în structura organizaţională

– Schimbări de management strategic
– Schimbări ale politicilor organizaţiei
– Schimbări ale sistemului de premiere şi motivare
– Schimbări ale relațiilor de muncă
– Schimbări ale managementului informaţiei
– Schimbări ale sistemelor de control
– Schimbări ale sistemului de bugetare.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările în strategie şi structură – sunt schimbările pe care o
organizaţie le adoptă pe plan administrativ, înţelegând prin acesta
managementul organizației şi supervizarea activității.

• Celelalte două tipuri de schimbări prezentate anterior puteau avea ca punct

de plecare nivelele inferioare ale structurii organizaţionale

• Schimbările de structură sau strategie sunt iniţiate de top management.

• Un exemplu de schimbare din această categorie, o reprezintă trecerea de la

o structură verticală la una orizontală, la abordare procesuală a organizaţiei
ceea ce va duce la o creştere a calității şi obţinerea avantajului competitiv
pentru organizaţie.
 Tipuri de schimbări pentru obţinerea
avantajului strategic
• Schimbările culturii organizaţionale – se referă la schimbări:
– de atitudine,
– de valoare,
– de așteptări,
– de credință,
– de abilităţi
– chiar schimbări de comportament ale angajaţilor.

• Schimbări în cultura organizaţională înseamnă în primul rând schimbări în

modul de gândire al oamenilor, schimbări ale stării de spirit a echipelor
organizaţiei.
CONCLUZIE
• Toate cele patru tipuri de schimbări prezentate mai sus sunt
interdependente.
- O schimbare de un tip determină o alta de un alt tip. Toate aceste
schimbări sunt incrementale și reprezintă, o sursă de obţinere a avantajului
competitiv pe termen lung.