m1 MP Faima-Merged

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Conf.univ.
dr.ing. Bogdan ŢIGĂNOAIA
Universitatea “Politehnica” din Bucureşti
Managementul proiectelor 1
Cine sunt ?
 Inginer diplomat – UPB, sef de promotie – 2009; / Ph.D. in domeniul “Inginerie si
management” – 2012; / Studii postdoctorale - 2014-2015;
 Conf.univ. la Dept. Antreprenoriat si Management - UPB (predau la FAIMA si A&C);
 Consultanta in mediul privat (2010); Experienta in proiecte (2009 - prezent);
 Membru fondator al Centrului de cercetari avansate in management, UPB – din 2012;
 Activitate stiintifica: 2 carti, 22 articole, 11 citari;
 Membru în comitetul de organizare al conferinţei internaţionale indexate ISI, ICMIE,
2013 – 31 Oct. – 2 Noi., 2013, ISSN-L 2344-0937, ISSN 2344-0937;
 Chairman sectiune Technology and Competitiveness, la conferinţa internaţională
indexată ISI, ICMIE 2013, 31 Oct. – 2 Noi., 2013, ISSN-L 2344-0937, ISSN 2344-0937,
Bucharest, Romania;
 Membru în Editorial Board al revistei Faima Business and Management Journal -
FBMJ, ISSN-L 2344-4088, ISSN 2344-4088, http://www.faimajournal.ro;
 Nominalizare si includere în „2000 Outstanding intellectuals of the 21st century 2014/,
International Biographical Centre, Cambridge, England, Melrose Press,
http://www.internationalbiographicalcentre.com (Proof: IBC Person Ref: 109200 –Entry Ref: 83743);
 Nominalizare si includere in „Who’s Who in the World”, Marquis Publisher,
 USA, http://marquiswhoswho.com/ - 2012, 2013 si 2014;
 Diverse premii si distinctii (2001 - prezent);
 Membru in comisia de indrumare a 5 doctoranzi (2014 - prezent).
Managementul proiectelor
2
Chestiuni organizatorice
 Structură (curs, laborator,

prezentare)
 Materiale suport
 Notare (examen, prezentare şi
laborator)
 Bibliografie
3
Structura (curs, laborator, prezentare)
Curs C1-C12
Prezentari + Feedback
Laborator L1-L14
Primavera
Prezentari + Feedback
4
Materiale suport
 Moodle ?
 Cheie de inrolare Moodle…
 Contact:
bogdantiganoaia@yahoo.com
 Contact sefi grupa: ?
5
Notare (examen, laborator şi prezentare)
Regulament:
 10 p – prezentare (2 – 3 studenti / echipa)
 40p – laborator
 50 p – examen - 3 subiecte = 2+1 bonus (25 de puncte minim)
 Bonus – Teste - la curs / Prezenta la curs
 4.99=4 ! Regulament UPB!
 Prezentarile se pot face in echipe de 2-3 studenti!
 Prezentarile – 10 minute / echipa, se sustin in saptamanile 13
si 14 (in numar aprox. egal de echipe alocate pe cele 2
saptamani)
 Se poate folosi videoproiectorul.
 NU se accepta trimiterea prezentarilor pe email.
6
Bibliografie
 Managementul proiectelor,
Cezar Scarlat, Editura Printech, 2013.
7
Introducere
 De ce proiecte / managementul proiectelor? - Fonduri Europene 2014 – 2020!
 Fonduri Europene 2007 – 2013! (situatie la 31.07.2013 – sursa: Guvernul Romaniei)
 Pentru cele şapte programe operaţionale au fost depuse 39 209 proiecte, în valoare totală de
aproximativ 67,3 miliarde euro;
 Din totalul proiectelor depuse, au fost aprobate 12 307 proiecte, în valoare totală de cca. 31,4 miliarde
euro;
 Au fost semnate 9 722 contracte de finanţare cu beneficiarii, în valoare eligibilă de cca. 21,7 miliarde
euro;
 RATA DE ABSORBŢIE A CONTRIBUŢIEI UE: S-a primit de la Comisia Europeană, suma totală de
5,78 miliarde euro, care reprezintă 30,09% din alocarea UE 2007-2013.
 România are aprobate de către Comisia Europeană un număr de 81 proiecte majore, astfel:
o 64 în domeniul mediului (infrastructură de alimentare cu apă, tratarea apelor uzate, managementul
deşeurilor, sisteme urbane de încălzire, protecţia împotriva inundaţiilor)
o 16 în domeniul transporturilor (infrastructură rutieră, feroviară şi navală),
o 1 proiect în domeniul cercetării (ELI-NP).
 Valoarea cumulată a celor 81 de proiecte este de aproximativ 9,57 miliarde euro.
8
Introducere (2)
 Rata de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune a crescut cu 0,06% în ianuarie 2015 faţă de
decembrie 2014, de la 51,81% la 51,87% - sursa: site-ul Ministerului Fondurilor Europene.
 Absorbţia curentă (declaraţiile de cheltuieli transmise la Comisia Europeană) a crescut cu 0,06% (12
milioane de euro) în ianuarie 2015 faţă de luna precedentă, de la 51,81% (9,954 miliarde de euro) la
51,87% (9,966 miliarde de euro).
 Cele 12 milioane de euro au fost absorbite în cadrul Programului Operaţional Dezvoltarea Capacităţii
Administrative (PO DCA), unde nivelul de absorbţie a ajuns in ianuarie 2015 la 77,54% faţă de 72,02%
în decembrie 2014.
 De altfel, PO DCA este şi programul operaţional cu cea mai mare absorbţie de până acum (ianuarie
2015) din cele şapte, dar suma alocată pentru perioada 2007-2013 este mică - 208 milioane de euro.
 Cea mai scăzută rată de absorbţie este la Programul Operaţional Sectorial Mediu (POS Mediu) -
42,28% (ianuarie 2015) (1,866 miliarde de euro din cele 4,413 miliarde de euro alocate).
 În ceea ce priveşte plăţile intermediare de la Comisia Europeană, nivelul in ianuarie 2015 a rămas la
nivelul din decembrie 2014: 44,89% (8,625 miliarde de euro).
 Plăţile interne către beneficiari au crescut în ianuarie 2015 fata de decembrie 2014 de la 44,386
miliarde de lei la 44,877 miliarde de lei.
 Rata de absorbţie a fondurilor europene pentru 2007-2013 va fi de 80%, iar 20% vor fi dezangajări, în
mod egal, pentru Programele de Mediu şi Transporturi - target ministerul Fondurilor Europene.
9
Introducere (3)
 Fonduri Europene 2014 – 2020! (sursa: http://eufinantare.info)
 În luna octombrie 2011, Comisia Europeană a prezentat primele propuneri privind pachetul legislativ
referitor la Politica de Coeziune, respectiv Politica Agricolă Comună şi Politica Comună pentru Pescuit,
pentru perioada 2014-2020 => documente regionale si nationale ce vor stabili tipurile de investitii
ce vor fi finantate prin viitoarele programe operationale, plecand de la obiectivele tematice,
prioritati.
 Dispoziţii generale aplicabile FEDR, FSE şi Fondului de coeziune:
 ACOPERIREA GEOGRAFICĂ A CONTRIBUŢIILOR - Fiecare regiune europeană poate beneficia

de sprijin din partea FEDR şi FSE. Totuşi, va exista o distincţie între regiunile mai puţin
dezvoltate, regiunile de tranziţie şi regiunile mai dezvoltate pentru a asigura concentrarea
fondurilor potrivit nivelului produsului intern brut (PIB);
 GESTIONAREA DATELOR ELECTRONICE - Poate reduce în mod semnificativ sarcina

administrativă, îmbunătăţind în acelaşi timp capacitatea de control a proiectelor şi cheltuielilor.
Prin urmare, se solicită ca statele membre să instituie, până la sfârşitul anului 2014, sisteme care
să permită beneficiarilor să transmită toate informaţiile pe cale electronică.
10
Introducere (4)
Hartă : Eligibilitate politica de coeziune 2014 - 2020; Hartă : Fondurile Structurale 2014 - 2020;
Sursa: Comisia Europeana
11
Introducere (5)
 Principalele caracteristici ale viitorului proces de programare:
 concentrarea tematică asupra priorităţilor Strategiei Europa 2020 pentru o “creştere

inteligentă, durabilă şi incluzivă”, transpusă în Cadrul Strategic Comun (CSC) la nivel
european;
 un cadru unic de programare la nivelul fiecărui Stat Membru – numit Contract /Acord de
Parteneriat (C/AP) 2014-2020 (care să înlocuiască actualul Cadru Strategic Naţional de
Referinţă 2007-2013) şi care va acoperi instrumentele structurale şi fondurile destinate
dezvoltării rurale şi pescuitului, respectiv: Fondul European pentru Dezvoltare Regională
(FEDR), Fondul Social European (FSE), Fondul de Coeziune (FC), FEADR (Fondul
European Agricol pentru Dezvoltare Rurală) şi FEPM (Fondul European pentru Pescuit şi
afaceri Maritime); aceste fonduri, programate prin CSC, vor contribui la realizarea
obiectivelor Uniunii privind o creştere inteligentă, durabilă şi incluzivă;
 simplificarea procesului de implementare şi un mai bun management al fondurilor;
 un accent crescut pe performanţa şi monitorizarea rezultatelor;
 posibilitatea de a putea elabora programe multi-fond în cazul implementării instrumentelor

structurale;
 impunerea unor condiţionalităţi macroeconomice, ex-ante şi ex-post pentru accesarea /

cheltuirea fondurilor;
12
Introducere (6)
 În vederea programării fondurilor europene care contribuie la realizarea obiectivelor Uniunii

privind creşterea inteligentă, durabilă şi incluzivă, vor fi elaborate următoarele categorii de
documente de programare, în conformitate cu propunerile regulamentelor europene:
 ”Contractul / Acordul de Parteneriat” (C/AP), care va înlocui actualul Cadru Strategic

Naţional de Referință şi va stabili orientările strategice naţionale finanţabile atât din
Instrumentele Structurale – FEDR, FSE şi FC, cu excepția celor din cadrul obiectivului de
cooperare teritorială europeană – cât şi din FEADR şi FEPM;
 Programele Operaţionale (PO): documente de programare la nivel sectorial / teritorial

(programele finanţate din instrumente structurale pot fi mono sau multi-fond);
 Programele (P): programul naţional pentru dezvoltare rurală şi programul operaţional

pentru pescuit, programe din domeniul dezvoltării rurale şi pescuitului, în cazul finanțărilor
din FEADR şi FEPM;
 Documentele de implementare: documente care prezintă detaliile practice de

implementare la nivel de ‘prioritate de investiţii’ (similar actualelor Documente Cadru de
Implementare); aceste documente nu sunt solicitate expres de regulamentele
europene, dar ele sunt esențiale pentru asigurarea unui proces de implementare eficient.
13
Introducere (7)
 Principalele decizii necesare cu privire la fiecare tip de document de
programare sunt prezentate mai jos:
La nivelul cadrului naţional de programare – Contractul / Acordul de Parteneriat:
 stabilirea priorităţilor de dezvoltare (Teme Prioritare / Obiective Tematice) şi a

domeniilor de acţiune din cadrul acestora;
 nivelul de concentrare / contribuţia la obiectivele Strategiei ”Europa 2020”;
 stabilirea ponderii acestor priorităţi pentru diverse obiective (ex. schimbări

climatice);
 stabilirea ţintelor naţionale (inclusiv a ţintelor intermediare) care trebuie atinse şi a

condiţionalităţilor corespunzătoare;
 stabilirea principalelor arii prioritare de cooperare;
 stabilirea Programelor Operaţionale (inclusiv tipul de finanţare a acestora – în

cazul PO finanţate din mai multe fonduri şi a priorităţilor de investiţii, precum şi
valoarea alocării financiară pentru fiecare PO;
 gradul de atingere a condiţionalităţilor ex-ante etc.

14
Introducere (8)
La nivel de Program Operaţional:
 stabilirea Axelor Prioritare (şi legătura cu Obiectivele Tematice) şi determinarea

ponderii relative a acestora;
 decizia cu privire la natura oricăror programe sau abordări regionale / teritoriale şi

contribuția la abordarea integrată definită la nivelul Acordului de Parteneriat;
 analizarea posibilităţii de a utiliza noile instrumente propuse de Comisia

Europeană (Joint Action Plan, Community-led local development, Integrated
Territorial Investment, financial instruments, simplified costs);
 lista orientativă a proiectelor mature / majore;
 selecția posibilelor domenii de intervenție în cadrul priorităţilor, ca bază de pornire

pentru definirea ”priorităţilor de investiţii”, precum şi definirea unor ţinte clare şi
măsurabile pentru indicatorii definiţi;
 definirea detaliilor de implementare (plecând de la dificultăţile din actuala perioadă

de implementare), inclusiv posibilitatea de a utiliza organisme intermediare private.
15
Introducere (9)
La nivel de Documente de Implementare:
 stabilirea formatului de document de implementare și a modalității de

formalizare/aprobare a acestuia;
 selecţia şi definirea priorităţilor de investiţii / operațiunilor;
 stabilirea criteriilor eligibilitate şi selecţie (inclusiv a regulilor de eligibilitate la nivel

naţional, dacă este cazul, precum si a unor criterii suplimentare care sa poată susține
abordarea integrata a intervențiilor in vederea optimizării impactului finanțării);
 stabilirea dimensiunii finanţării şi a ratei de co-finanţare;
 stabilirea alocărilor financiare la nivel de prioritate de investiţie;
 definirea detaliilor de implementare specifice pentru fiecare prioritate de investiţie sau

”schemă de finanțare” în parte (dacă este cazul);
 stabilirea portofoliului de proiecte / pre-selectarea proiectelor de dimensiuni mai mici / a

schemelor (inclusiv a metodelor de pre-selecţie, dacă este necesar).
16
Introducere (10)
 Anumite priorităţi de investiţii din perioada de programare 2014-2020 reprezintă o

continuare a intervenţiilor din perioada prezentă de programare. În cazul acestora, pe
baza experienţei dobândite, pregătirea proiectelor poate demara rapid.
 Pe scurt, ce vom face semestrul acesta –
http://www.youtube.com/watch?v=qkuUBcmmBpk
17
MULŢUMESC!
18
Conf.univ.
Sumar
 Proiecte si programe
 Tipologia proiectelor
 Principiile managementului
proiectelor
 Ciclul de viata a proiectului
 Exemple de proiecte educationale
2
Proiecte si programe
 Managementul proiectelor – domeniu relativ nou al managementului // tot mai multe actiuni
se desfasoara pe baza de proiecte, mai ales la scara internationala // resursele (mai ales
financiare) antrenate in aceste proiecte sunt tot mai insemnate.
 Proiectul este definit ca o mulţime de activităti care concură la realizarea unui scop comun,
cu un management propriu şi care necesită un consum important de resurse (resurse
umane, echipamente, materiale, resurse financiare, informaţii, timp).
 Desfasurarea unui proiect presupune un moment de incepere si un moment de finalizare a

proiectului (atunci cand scopul a fost atins) — deci o durata semnificativă de realizare.
 Trebuie făcută distinctia conceptuală clara intre notiunile de proiect şi organizaţie.

Deosebirea majoră dintre proiect şi organizatie este că proiectul defineşte un proces, in timp
ce organizatia este o structură.
 Totuşi, managementul de proiect presupune existenta unei structuri a proiectului, cel putin din
punct de vedere organizatoric. In acest sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi
organizaţiei, cu o excepţie notabilă: durata! in timp ce, prin definiţie, proiectul are o
durată finită şi determinată, organizatia poate avea, in principiu, o durată
nedeterminată.
3
Proiecte si programe (2)
 Si in ceea ce priveşte resursele şi bugetele există deosebiri notabile. Bugetul proiectului nu
este acelaşi lucru cu bugetul organizatiei, chiar pentru organizatii de proiectare şi chiar pentru
proiecte care se finalizeaza cu o organizatie. Durata planificării financiare este diferită:
bugetele organizatiilor sunt anuale, in timp ce bugetele proietelor se referă de regulă la
durata implementării.
 Managementul proiectului inseamnă planificarea, directionarea şi controlul

resurselor astfel incat scopul să fie atins, in condiţiile resurselor date. De cele
mai multe ori, resursele au caracter restrictiv (sunt limitate!)
 Precizările terminologice trebuie să vizeze şi deosebirea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de implementare a
conceptiei (realizarea proiectului). Ambele procese corespund unor proiecte în acceptiunea
definitiei de mai sus, dar specificul este diferit şi, ca urmare, metodele de management sunt
diferite.
4
 Din punct de vedere terminologic, este important să se facă distincţie intre noţiunile de
proiect şi program, de cele mai multe ori acestea folosindu-se cu inţelesuri echivalente.
 In managementul proiectelor, un program include mai multe proiecte; un proiect se poate

descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activităţi şi activităţi.
 Programele, ca şi proiectele, au structuri de conducere şi de execuţie bine definite. La

conducerea unui program / proiect este un director / manager de program / proiect (Project
Director, Project Manager).
 In multe cazuri, şeful de proiect coordonează o echipă (condusă de un Team Leader),

complexitatea proiectului neputând fi cuprinsă de un singur om. Asemănările dintre
programe şi proiecte se opresc insă aici. Din punct de vedere al multor caracteristici,
diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile.
5
 Diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile
Nr.crt. Denumirea caracteristicii Program Proiect
1 Anvergura Componente de politica Initiative locale sau

nationala sau regionala subprograme
2 Durata Durata nedefinita sau de Luni (cel mai adesea)
ordinul anilor sau ani
3 Buget Buget alocat global si Buget fix, alocat cu
modificabil destinatie precisa
4 Rolul echipei Management Implementare
(coordonare)
5 Orientarea evaluarii Asupra impactului si Asupra performantei
performantei
6
Tipologia proiectelor
 Dupa amploarea lor, proiectele pot fi de interes:
 organizaţional;
 local (localitate, judeţ, grup de judeţe.);
 naţional;
 regional (proiectul este de interes pentru mai multe ţări din regiunea geografică respectivă);
 interes internaţional.
 După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

 proiecte sociale;
 proiecte culturale;
 proiecte artistice;
 proiecte ecologice;
 proiecte ştiinţifice;
 proiecte educaţionale;
 proiectc economice.
 La randul lor, aceste din urmă pot fi:
 proiecte de cercetare;
 proiecte de investiţii;
 proieete de dezvoltare a resurselor umane;
 proiecte de restructurare organizaţională;
 proiecte de marketing;
 proiecte financiare;
 proiecte de dotare, achizitii, transport etc.
7
Tipologia proiectelor (2)
 Din punct de vedere al relaţiei proiect - program, există, în mod evident, proiecte
independente şi proiecte care se integrează în programe.
 In funcţie de pozitia relativă proiect - organizaţie există trei tipuri de proiecte:
 proiecte "pure" (cu angajaţi permanenţi ai proiectului, fara alte sarcini în cadrul
organizaţiei);
 proiecte funcţionale (afectează şi antrenează resurse dintr-un singur compartiment

functional al organizaţiei);
 proiecte matriciale (afectează şi antrenează resurse din mai multe compartimente

funcţionale ale organizaţiei, eventual din toate).
 Fiecare dintre tipurile de proiecte de mai sus are atat avantaje, cat si dezavantaje.
 Sunt numeroase exemple de proiecte care se finalizeaza cu crearea unei organizatii (start-
up-uri), dar si proiecte si organizatii independente. Unele organizatii au ca obiect principal de
activitate proiectarea (proiectul ca produs)
8
Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect si independent de personalitatea si stilul managerului de proiect
si de metoda specifica de management, managementul proiectelor trebuie sa respecte un
minim set de principii:
P1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit obiectiv de
dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat.
Atingerea obiectivului proiectului va insemna rezolvarea problemei sau satisfacerea
nevoii identificate iniţial, la inceputul ciclulul de viaţă a proiectului (a se vedea slide-urile
urmatoare).
P2. "Team leader & Project team”: proiectul este condus de un singur manager (director)
de proiect care are, pe langă competenţa necesară, intreaga autoritate şi completa
responsabilitate in ceea ce priveşte conducerea proiectului. Proiectul presupune insă
munca de echipă ("project team"), in funcţie de capacitatea sa managerială, talentul şi stilul
său managerial, managerul de proiect poate delega către colaboratorii săi apropiaţi (membri
in echipa proiectului) Iuarea unor decizii. Echipa de proiect are un "team leader". Fiecare
membru al echipei răspunde pentru propriile decizii (delegate sau nu) in faţa managerului de
proiect. Acesta din urmă este singurul responsabil pentru intregul proiect, indiferent de modul
de luare a deciziilor şi de gradul de delegare.
9
Principiile managementului proiectelor (2)
P3. Descompunerea structurală a proiectului: in funcţie de complexitatea structurală a
proiectului, proiectul se descompune in subunităţi structurale — subproiecte, sarcini, grupuri
de activităţi, activităţi pentru a uşura managementul proiectului, in sensul punerii de acord a
competenţei şi capacităţii manageriale cu aria de control a managerului (numărul maxim de
subordonaţi). Altfel ar fi greu de imaginat cum un (singur!) manager de proiect ar putea
conduce proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activităţi.
P4. Abordarea proiectării de la obiectiv către resurse: estimarea resurselor necesare

realizării proiectului se face numai după ce, pornind de la obiectivul proiectului, se proiectează
activităţile necesare; resursele se dimensionează in consecinţă, numai pentru realizarea
acestor activităţi. Evident că abordarea proiectării de la obiectiv către resurse nu se
opune implementării proiectului, care presupune parcurgerea drumului invers:
utilizarea resurselor pentru desfăşurarea activităţilor şi atingerea obiectivului proiectului.
 NB! - In niciun caz nu se "construiesc" proiecte ale căror obiective sunt

cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor resurse date!!!
10
Principiile managementului proiectelor (3)
P5. "Stage/Gate": deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare in primele faze ale
ciclului de viată - concepţia proiectului - şi consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu - in faza
de implementare - iar costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai tarziu, este
recomandabil ca, incă din faza de proiectare, după fiecare sub-etapă sau stadiu al proiectării
("stage") să existe o procedură de testare a validităţii proiectului şi avizare ("gate"). Prin
procedee de acest tip se identifică eventualele erori incă din faza de proiectare (când costurile sunt mai
mici) şi scade drastic probabilitatea de eroare in faze ulterioare ale ciclului de viaţă a.proiectului, când
costurile de remediere sunt incomparabil mai mari. Comisiile de avizare sunt formate nu numai din
reprezentanţi ai proiectantului, ci şi din reprezentanţi ai organizaţiei de implementare şi ai
beneficiarului.
P6. Monitorizarea şi evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul
proiectului) şi evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului). Mai multe detalii sunt prezentate in
cursurile urmatoare referitoare la monitorizare şi evaluare.
Ingineria concurentă:
 Urmare a "stage/gate" s-a dezvoltat in practica proiectării inginereşti ingineria concurentă (sau
ingineria paralelă sau ingineria simultană). Aceasta constă, in principiu, în scurtarea ciclului
proiectare-productie printr-o suprapunere parţială a producţiei (implementarea) peste perioada
de proiectare, cu scopul de a verifica părţi ale proiectului prin realizarea lor practică. O variantă
din ce in ce mai răspândită este aşa numita fabricare rapidă a prototipurilor ("rapid prototyping").
Avantaje:
 reducerea duratei ciclului proiectare-producţie,
 reducerea semnificativă a costurilor, concomitent cu
 creşterea calităţii intregului proces.
11
Ciclul de viata a proiectului
 In legătură cu durata proiectului se defineşte notiunea de ciclu de viată a proiectului.
 Etape sau stadii:

 studiul de pre / fezabilitate;
 conceptia proiectului (conceptia de principiu şi concepţia detaliată);
 implementarea proiectului (inclusiv revizuirea şi monitorizarea);
 evaluarea proiectului.
 In practica internatională a managementului proiectelor se întalnesc etapizări uşor diferite,

uneori neesentiale. De exemplu, "identificarea problemei / nevoii la care răspunde
proiectul" este mentionată uneori ca etapă şi nu ca moment.
 De asemenea, finanţarea este evidentiată nu ca moment / aşteptare a unei decizii, ci ca
proces (punctul de vedere al finantatorului).
12
Ciclul de viata a proiectului (2)
13
Practica programelor europene a impus un ciclu al proiectelor cu sase etape:
• Programarea;
• Identificarea;
• Evaluarea ex-ante;
• Aprobarea finantării;
• Implementarea;
• Evaluarea rezultatelor şi impactului (ex-post).
 Caracterul ciclic al procesului de programare - din acest motiv se vorbeşte despre

managementul ciclului proiectelor (project cycle management - PCM). Este vorba nu atat
despre "ciclul de viaţă a proiectului“, cat despre ciclul de programare - proiectare ca proces
repetitiv. Fiecare etapă a ciclului presupune decizii şi elaborarea de documente specifice.
 Se observă că noţiunea de evaluare se foloseşte in managementul proiectelor in doua situatii,

din două etape diferite, cu inţelesuri diferite:
 Evaluarea propunerilor de proiecte de către o comisie de evaluare (in sensul de judecare,

ierarhizare) a propunerilor supuse comisiei (etapa a treia a PCM) - după finalizarea
proiectării, in vederea aprobării finanţării şi implementării ulterioare (evaluarea ex-ante);
 Evaluarea (in sensul de apreciere, estimare) a efectelor proiectelor şi impactului

programelor — in etapa a şasea a PCM (evaluarea ex-post).
14
15
Exemple de proiecte educationale
 Dezoltarea de cariere stiintifice competitive prin programe de burse doctorale (COMPETE)
Proiectul a fost finantat din fondurile POSDRU prin contractul de finantare

POSDRU/88/1.5/S/60203 – finalizat in 2012
Obiectivul general al proiectului a fost imbunatatirea performantelor stiintifice ale absolventilor de
studii doctorale si cresterea calitatii cercetarii romanesti, in contextul ariei europene a cercetarii,
dezvoltarii si inovarii, din ce in ce mai competitive.
Activitatile pe care proiectul le propunea au permis:

 crearea conditiilor pentru asigurarea resurselor financiare de sustinere a grupului tinta pentru o
perioada de trei ani;
 cresterea calitativa a bazei de selectie a doctoranzilor, cu consecinte directe asupra calitatii
activitatii programelor doctorale;
 motivarea grupului tinta in vederea desfasurarii unor activitati de certa valoare stiintifica pe
parcursul celor trei ani de studii doctorale si dincolo de acest orizont de timp;
 cresterea capacitatii de integrare a cercetarii romanesti in Aria Europeana a Cercetarii si
Invatamantului Superior;
 consolidarea capacitatii de absorbtie a fondurilor europene.
Informaţii suplimentare puteţi afla direct de pe site-ul proiectului:

http://plone.cempdi.pub.ro/BurseDoctoraleID60203
16
Exemple de proiecte educationale (2)
 Proiectul “Platformă de e-learning și curriculă e-content pentru învățământul superior

tehnic“ proiect nr. 154/323 cod SMIS – 4428 este co-finanţat prin Fondul European de
Dezvoltare Regională, “Investiţii pentru viitorul dumneavoastră”. Proiectul propune realizarea unei
platforme de E-Learning şi a infrastructurii adecvate pentru susţinerea acesteia, precum şi
dezvoltarea de conţinut digital pentru învățământul superior tehnic. Prin intermediul acestei
platforme beneficiarii vor avea acces la servicii şi resurse informaţionale necesare desfăşurării
unor activităţi specifice de înaltă calitate.
 Proiectul presupune:
 Realizarea unei infrastructuri fizice pe baza căreia să se implementeze soluţii de e-learning.
Infrastructura fizică, denumită în continuare soluţia hardware, va cuprinde servere,
conectica necesară, si spaţii de stocare electronică.
 Realizarea unei aplicaţii electronice prin care se va asigura suportul on-line pentru activităţi
didactice şi de pregătire şi pentru prezentarea conţinutului digital. Această aplicaţie va fi
susţinută de soluţia hardware şi va fi denumită în continuare soluţie software.
 Crearea de conţinut digital pentru cursurile din ciclul de licenţă şi de master, din cadrul
învăţământului tehnic, precum şi pentru cursuri postuniversitare.
 Proiectul se adresează în primul rând tuturor studenţilor Universităţii Politehnica din Bucureşti,
pentru ca într-o etapă următoare să se adreseze şi altor universităţi cu profil tehnic din ţară,
precum și unor agenți economici interesaţi de contribuţia la dezvoltarea conţinutului şi utilizarea
soluţiei de e-learning realizate.
17
Activităţile proiectului:
 Activitatea A1. Management de proiect
 Activitatea A2. Asigurarea infrastructurii necesare platformei e-learning
 Activitatea A3. Realizarea platformei software pentru e-learning
 Activitatea A4. Asigurarea unei curricule integrate e-Content pentru învăţământul superior tehnic
 Activitatea A5. Activităţi de suport și formare profesională
 Activitatea A6. Activități de informare, publicitate și diseminarea rezultatelor.
Indicatorii proiectului (selectie):

 Numarul de cursuri electronice disponibile 170>>600
 Ponderea cursurilor electronice implementate ca urmare a realizării proiectului, în totalul
necesităţilor de instruire (cursurilor) din Universitate 9%>>35%
 Numarul de cursuri active (cele care includ activitități ce au fost desfășurate de către
cadrele didactice și de cursanți) 165>>588
 Numarul de persoane instruite pentru folosirea aplicaţiei informatice 100>>6000
 Numărul de utilizatori ai proiectului, angajaţi ai solicitantului 50>>1100
 Numarul de utilizatori ce au accesat platforma cel puțin o dată 3000>>25000
 Numărul de feedback-uri legate cursurile online 1000>>8000
 Media zilnică a numărului de accesari autentificate ale platformei e-learning 2700>>23750
 Capacitatea de stocare alocată platformei de e-learning 1Tb>>10Tb
Informaţii suplimentare puteţi afla direct de pe site-ul proiectului:

http://www.curs.pub.ro/index.php/projects/projects-cursuri-upb
18
 http://cs.curs.pub.ro/latest/
19
 http://cs.curs.pub.ro/latest/
20
 http://www.curs.pub.ro/index.php/projects/projects-cursuri-upb
21
Intrebari - Teme facultative
 Care este deosebirea esentiala dintre proiect si organizatie?
 Cunoasteti alte criterii de clasificare a proiectelor, altele decat cele prezentate in curs?
 Dati exemple pentru fiecare dintre tipurile de proiecte mentionate.
 Cum explicati ca, desi un proiect are un singur obiectiv (vezi principiul 1), se vorbeste adesea
despre obiectivele proiectului?
 Poate managerul unei organizatii sa fie manager de proiect?
 Cine are mai multa flexibilitate – un manager de proiect sau un manager de organizatie?
 Care este importanta descompunerii proiectului pana la nivel de activitate?
 Exista o deosebire intre monitorizare si evaluare? Daca da, care credeti ca este aceasta?
 In ce conditii poate incepe implementarea unui proiect inaintea proiectarii?
 De ce este necesara evaluarea ex-ante?
 Unde este locul monitorizarii in ciclul de viata a proiectelor?
 Care este diferenta dintre evaluarea ex-ante si evaluarea ex-post?
22
MULŢUMESC!
23
Conf.univ.
Sumar
 Etapa de proiectare
 Matricea LFA
 Metoda LFA
2
Proiectarea
3
Premisele aparitiei metodelor moderne in MP
Metodele moderne de management a proiectelor se bazeaza atât pe teorii clasice
 (principiile analizei cauzale),
 pe teorii moderne ale managementului

 (managementul strategic),
precum şi pe necesităţile practice ale administrarii programelor şi proiectelor finanţate de

organismele internationale (Uniunea Europeana, Banca Mondială, etc).
Programele internaţionale antrenează fonduri însemnate şi resurse importante, iar specialiştii

implicati apartin unor zone geografice şi culturale diferite.
Ca urmare, metodele moderne de management a proiectelor trebuie să fie unice, simple, eficace.
O astfel de metodă este LFA, elaborată de NORAD Working Group on Methodology. Elementul
central al metodei este matricea logică.
4
Matricea logica a proiectului
Matricea logică a proiectului şi elementele sale:
Elementele principale ale matricei logice sunt

 - Obiectivele generale (overall objectives);
 - Obiectivul imediat al proiectului (project purpose)
 - Rezultatele
 - Activităţile
La acestea se adaugă resursele necesare pentru desfăşurarea activitătilor şi costurile

asociate.
Aceste elemente constituie prima coloană a matricei. Următoarele coloane sunt, respectiv:
 - coloana indicatorilor;
 - coloana surselor de verificare pentru determinarea indicatorilor;
 - coloana ipotezelor (factorii externi de risc).
5
Matricea logica a proiectului (2)
6
Matricea logica a proiectului (3)
Logica interna a matricei:
 Logica pe verticala (de la activitati catre obiectivele generale)
 Logica pe orizontala (intre fiecare dintre elementele proiectului, indicatorii respectivi,

precum si sursele de verificare asociate)
7
 De ce activitatilor nu le corespund indicatori si nici surse de verificare?
 Definitia proiectului, ca si principiile de proiect, afirma ca un proiect nu poate avea decât

un singur obiectiv. Cum explicati în matricea logica existenta mai multor obiective?
 Elaborati matricea logica pentru un proiect individual, în ordinea următoare:

 Elementele matricei;
 Indicatorii;
 Sursele de verificare;
 Factorii externi.
 Care sunt preconditiile pentru matricea de mai sus?
 Verificati, pentru matricea proiectata:

 Logica pe verticala;
 Logica pe orizontala.
8
Metoda LFA
Ce este metoda L.F.A. ?
Metoda Logical Framework Approach - LFA este un instrument analitic pentru planificarea şi
managementul proiectelor, cu accent pe indeplinirea obiectivelor.
Terminologia este internaţionala iar metoda ca atare este cunoscuta şi sub numele prescurtat
LOGFRAME. In limba romana, o traducere apropiată sensului metodei este: Abordarea
(proiectelor) intr-un cadru (context) logic.
Folosirea L.F.A. şi a matricei logice asociate ajută la:

 - clarificarea scopului proiectului;
 - identificarea cerinţelor privind informaţiile necesare;
 - definirea clară a principalelor elemente ale proiectului;
 - analizarea bazelor proiectului in stadiul iniţial;
 - facilitarea comunicării intre toate persoanele implicate;
 - determinarea modului in care pot fi măsurate succesul sau eşecul proiectului.
9
Metoda LFA (2)
Etapele şi paşii metodei LFA
Metoda LFA presupune şapte paşi:

patru paşi pentru analizarea situaţiei (notaţi in continuare P1, P2, P3, P4) şi
trei paşi pentru elaborarea propriu-zisă a proiectului (P5, P6, P7):
 Pl. Analizarea grupurilor de interes

 P2. Analizarea problemelor
 P3. Analizarea obiectivelor
 P4. Analizarea variantelor şi alegerea strategiei
 P5. Identificarea elementelor proiectului (a se vedea MP – matricea proiectului)
 P6. Identificarea factorilor externi (a se vedea MP)
 P7. Stabilirea indicatorilor (a se vedea MP)
Dupa completarea matricei logice, pe baza ei, se elaboreaza diagramele de activitati si de resurse.
 A se vedea detalierea pasilor in documentul .pdf
10
Metoda LFA (3)
Un indicator bine formulat trebuie sa fie:
1. Substantial (esential) – sa reflecte un aspect esential al unui obiectiv in termeni precisi;
 2. Independent, la fiecare nivel (din MP). Din moment ce obiectivele de dezvoltare,
obiectivul imediat si rezultatele sunt diferite, acelasi indicator nu poate fi folosit, in mod
normal, pentru mai mult decat un obiectiv;
 3. Factual (obiectiv) – fiecare indicator trebuie sa reflecte realitatea, si nu impresii
subiective;
 4. Plauzibil – schimbarile inregistrate sa poata fi direct atribuite proiectului;
 5. Obtenabil – indicatorii trebuie sa poata fi calculati in functie de datele deja disponibile sau
colectabile cu un efort suplimentar rezonabil, ca parte integranta a administrarii proiectului.
Formularea unui indicator porneste de la formularea obiectivului. De exemplu, daca obiectivul este
“cresterea vanzarilor” atunci formularea indicatorului parcurge etapele:
 1. precizarea sensului modificarii indicatorului – “vanzarile cresc”;
 2. specificarea grupului-tinta – la produsul “ automobile”;
 3. cantitatea – cu 6% fata de vanzarile din perioada precedenta (semestrul I);
 4. stabilirea calitatii – calitate standard a produselor (de exemplu conform ISO X000);
 5. specificarea perioadei de timp – intre 1 iulie si 31 decembrie 20xx (semestrul II)
 6. stabilirea locului - piata municipiului Bucuresti
11
Metoda LFA (4)
Utilizarea LFA:
Metoda LFA este folosita ca mijloc pentru imbunatatirea unui proiect prin:
 1. stabilirea strategiilor pentru implementarea unui proiect
 2. formarea unei logici solide pe care sa se sprijine proiectul astfel incat orice schimbari care
sunt necesare coincid cu forma finala a proiectului.
 3. monitorizare si verificarea, atat a progresului proiectului, cat si a impactului acestuia.
Metoda de analiza LFA nu se aplica obligatoriu tuturor tipurilor de proiecte. Se recomanda sa se faca
distinctie intre urmatoarele tipuri de proiecte:
 - proiecte mari – folosirea LFA este esentiala (pentru ca sunt implicate resurse numeroase)
 - proiecte experimentale – folosirea LFA este obligatorie, indiferent de marimea proiectului
 - programe – se recomanda folosirea LFA atat in proiectarea programului, cat si in cadrul -

proiectelor individuale
 - proiecte mici – LFA nu este obligatorie (resursele implicate sunt in numar mic)
 - non-proiecte – de exemplu calcule financiare, seminarii, unde folosirea LFA nu se justifica.
12
 Faceti o analiza a mediului intr-un domeniu prestabilit (localitate, organizatie)
 Faceti analiza grupurilor de interes, identificand pentru fiecare grup:

 Caracteristicile definitorii, interesele si asteptarile grupului;
 Punctele vulnerabile ale grupului;
 Deciziile pe care le poate lua grupul;
 Analizati arborele problemelor;
 Analizati arborele obiectivelor;
 Elaborati variante de rezolvare a problemei si alegeti strategia proiectului;
 Elaborati matricea logica pentru proiect , în ordinea următoare:

 Elementele matricei;
 Indicatorii si sursele de verificare;
 Factorii externi.
 Verificati, pentru matricea proiectata:

 Logica pe verticala;
 Logica pe orizontala.
 Care sunt sansele de reusita a proiectului?

13
MULŢUMESC!
14
Conf.univ.
Sumar
 Etapa de implementare
 Metode de management in retea
 Monitorizarea si raportarea
2
Implementarea proiectului
3
Metode de management in retea
In continuare se exemplifica modul de reprezentare a proiectelor prin modele intuitive, grafice,
bazate mai ales pe teoria grafurilor. In literatura de specialitate exemplele sunt numeroase.
Modelarea matematica a proiectelor permite managerului de proiect luarea unor decizii importante
mai ales in domeniul optimizarilor de resurse (cost/durata).
1. Grafice Gantt
Diagramele sau graficele Gantt numite astfel dupa autorul lor sunt reprezentari ale activitatilor
proiectului prin bare de-a lungul axei timpului.
Lungimea fiecarei bare este proportionala cu durata activitatii reprezentate.
Diagramele Gantt se mai numesc si diagrame cu bare ("bar-chart").
Desi diagramele Gantt au fost utilizate cu mult timp inaintea aparitiei metodelor de modelare a
proiectelor cu ajutorul grafurilor, calitatile lor complementare fac sa fie utilizate impreuna cu
acestea in mod absolut firesc.
Sunt insa numeroase situatiile/aplicatiile in care diagramele Gantt se folosesc in mod independent.
4
Metode de management in retea (2)
2. Modelul determinist CPM
Deoarece un proiect este, in esenta, un set de activitati, cu momente determinate de incepere si de

finalizare, intre care exista relatii de interdependenta bine precizate, multimea activitatilor
proiectului poate fi reprezentata de un graf.
Graful este o multime de arce si noduri, astfel incat reprezentarea unui proiect se poate face in doua
moduri, in functie de conventia de reprezentare:
 "activitate = arc";
 "activitate = nod".
Metoda CPM porneste tocmai de la o astfel de conventie de reprezentare.
Drumul critic este submultimea de arce si noduri ale grafului (numite si ele “critice”) care
unesc momentele initial si final ale proiectului astfel incat lungimea drumului critic (suma
duratelor activitatilor critice) reprezinta durata minima de realizare a intregului proiect.
5
Exemplu de aplicare a metodei CPM pe baza conventiei de reprezentare “activitate = arc”
6
3. Modelul probabilistic PERT
Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) – Evaluarea programelor si tehnica
revizuirii lor se referă atat la programe cat si la proiecte. Metoda se deosebeşte de CPM prin
faptul că proiectele modelate sunt de natură probabilistă şi, ca urmare, nu au durate certe. In
aceste conditii, pentru fiecare activitate (i,j) se pot estima, de către experti, trei durate:
- durata optimista (cea mai scurta) aij
- durata pesimistă (cea mai lungă) bij
- durata cea mai probabila mij
Se calculeaza, pentru fiecare activitate, durata medie,
si dispesia (abaterea patratica medie)
7
Modelul probabilistic PERT - cont
Se determina drumul critic, la fel ca la CPM, locul duratei deterministe dij fiind luat de durata
medie:
Se calculeaza, pentru fiecare activitate, durata medie,
In plus este necesar si posibil sa se estimeze probabilitatea de realizare a proiectului la

termen impus (Tp). Cunoscand valoarea drumului critic Tc si dispersia intregului proiect
(calculata ca suma a dispersiilor activitatilor critice) se determina parametrul z:
In tabelul urmator se gaseste corespondenta cautata
8
Modelul probabilistic PERT - cont
9
4. Metode de optimizare a programarii activitatilor
Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte termenul-limită
de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-durată, adica de reducere a
duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri minime.
Scurtarea duratelor activităţilor (şi proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de accelerare a
lucrărilor, este un procedeu ce trebuie insă aplicat numai după ce s-au epuizat toate celelalte
procedee de realocare a resurselor disponibile, făra costuri suplimentare.
Modelele CPM şi PERT permit astfel de optimizări. Metoda de optimizare se bazează pe două
principii:
(i) Durata proiectului este limitată de drumul critic
(ii) Se acorda prioritate activitătilor a căror scurtare costă mai puţin
In consecinţă, se scurtează activităţile critice, una cate una, succesiv, incepand cu cele a căror
scurtare costă cel mai putin, intre limitele permise.
Exemplu de optimizare cost – durată. Se consideră acelaşi exemplu din tabelul anterior
completat cu informatii despre duratele şi costurile de scurtare aferente (vezi tabelul urmator).
10
Metode de optimizare a programarii activitatilor - cont
11
Metode de optimizare a programarii activitatilor – cont
Se pot determina:
1. Costul minim pentru o reducere a duratei proiectului (de exemplu de la 60 la 55 de

saptamani)
2. Durata minima pentru un buget dat (de exemplu 100.000 Euro)
12
 Care sunt diferentele dintre metodele CPM si PERT?
 Rezolvati aplicatia prezentata in curs.
 Rezolvati aplicatia prezentat in curs folosind reprezentarea “activitate = nod”.
 Rezolvati aplicatia din tabelul cu optimizari. Faceti graficul Gantt dupa fiecare
pas al optimizarii.
13
Monitorizarea si raportarea
Monitorizarea şi raportarea sunt, in general, activităţi specifice etapei de implementare si sunt
îndeplinite de managerul de proiect.
Monitorizarea proiectelor
Procesele de monitorizare (ca şi cele de evaluare a proiectelor) sunt strans legate de notiunea de
ciclu de viata a proiectului. Monitorizarea este caracteristica celui de-al cincilea stadiu,
implementarea.
Monitorizarea este urmarirea (continuă sau periodica, dupa un ritm prestabilit) a modului de
implementare a proiectului. Se monitorizează (urmaresc) nu numai modul de realizare a
activitătilor şi de obţinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor
- ci şi interactiunea dintre proiect şi mediu, adică:
1. Evolutia factorilor externi care influenţează proiectul;

2. Impactul proiectului asupra mediului.
Pentru monitorizarea proiectelor europene se stabilesc proceduri specifice.
14
Monitorizarea si raportarea (2)
Raportarea in cadrul proiectelor
In functie de momentul in care sunt redactate de catre managerul proiectului si supuse aprobarii,
rapoartele se pot clasifica in:
1. Raportul preliminar ("Inception Report") - la puţin timp (1-3 luni) de la lansarea proiectului
2. Rapoarte obisnuite (“Regular Reports”) - in timpul implementarii proiectului, de obicei
rapoarte trimestriale sau semestriale
3. Rapoarte anuale
4. Raportul final – la sfarsitul proiectului
Contractul de finantare a proiectului stipulează destinatarul rapoartelor şi momentele în care

urmeaza a fi prezentate.
Ca regulă generală, rapoartele ar trebui să fie prezentate nu mai tarziu de o lună după perioada la
care se referă continutul acestora. Acest lucru va permite corecţii ale proiectului in timp util.
Principiul cheie al raportării este acela ca atenţia trebuie acordată aceloraşi elemente critice, de la
primele faze ale pregătirii proiectului şi pană la sfarşitul acestuia.
15
Raportul ar trebui să se concentreze asupra următoarelor elemente importante:
1. Mediul proiectului ("Project environment")

2. Performanta proiectului vis-à-vis de obiective si planuri
3. Riscuri si ipoteze
4. Sustenabilitatea
5. Recomandari si plan de lucru detaliat pentru urmatoarea perioada de implementare
Cerinţele şi structura diverselor tipuri de rapoarte sunt orientative şi necesită ajustări in funcţie
de specificul fiecărui proiect.
Continutul derivă din formatul de bază al documentului şi formatul sugerat pentru propunerile
financiare, formand astfel un set coerent de documente ce urmează a fi redactate in timpul
ciclului proiectului.
Se solicită respectarea unei structuri similare şi pentru raportare pentru a permite includerea
experienţelor anterioare in procesul de luare a deciziilor şi in activităţile viitoare.
16
Raportarea, ca si monitorizarea, nu ar trebui să fie percepute ca un exerciţiu birocratic.
Raportarea este adesea neglijată sub justificarea "concentrării asupra aspectelor concrete" de pe
teren.
Un bun sistem de raportare şi monitorizare crează o bază solidă pentru evaluare, luarea
deciziilor şi planificare.
Raportarea analitică şi transparentă justifică şi modul de folosire a fondurilor.
Textul de bază al rapoartelor nu ar trebui să depăşească circa 15 pagini.
In continuare se prezintă, comparativ, un exemplu de structura a rapoartelor:

1. Raport preliminar;
2. Raport intermediar/anual;
3. Raport final.
17
18
19
20
Sumar executiv
Sumarul executiv descrie în forma narativa cum s-a implementat proiectul in timpul perioadei la
care face referire raportul.
El ar trebui sa ofere un rezumat al următoarelor apecte:
- mediul de implementare, inclusiv contextul proiectului, situaţia instituţională şi orice
schimbări majore;
- activităţi importante derulate şi resurse folosite in timpul perioadei de raportare, inclusiv
compararea cu planificarea;
- constrangeri şi eşecuri — modul de rezolvare sau de ce nu au fost rozolvate;
- evoluţia generală către obiectivele propuse, inclusiv intarzieri (dacă este cazul);
- evoluţia generală către sustenabilitate şi masurile luate;
- concluziile şi perspectivele pentru urmatoarea perioadă (focalizare, cele mai importante
aspecte, resurse necesare etc) şi „lecţii” ce trebuie luate in considerare;
- observaţii-cheie, acţiuni necesare şi responsabilităţi.
Sumarul executiv nu ar trebui să depăşească doua-trei pagini.
Ar putea fi folosit ca baza pentru raportare.
21
 Cine este responsabil pentru monitorizare?
 Cine este responsabil pentru raportare?
 Cui sunt adresate rapoartele?
 Care sunt diferentele intre monitorizare si raportare?
 Care sunt interdependentele dintre monitorizare si raportare?
 Care este rolul sumarului executiv? Cui este el adresat?
 Elaborati un raport preliminar pentru proiectul dumneavoastra.
 Elaborati formatul raportului intermediar pentru proiectul dumneavoastra. Cate rapoarte

intermediare sunt necesare?
 Elaborati formatul raportului final pentru proiectul dumneavoastra.
 Ce utilitate mai au concluziile din raportul final dupa implementarea proiectului?
22
MULŢUMESC!
23
Conf.univ.
1
Sumar
 Evaluarea impactului proiectelor

 Bugetul proiectului
 Evaluarea propunerilor de proiecte
in vederea finantarii
2
Evaluarea proiectului
Evaluarea impactului proiectelor
Evaluarea rezultatelor / impactului proiectelor (ex-post)
Ca şi monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor şi impactului proiectelor (aşa-numita
evaluare ex-post) sunt strans legate de noţiunea de ciclu de viata a proiectului. Evaluarea ex-post
este a şasea - şi ultima etapa a PCM.
Documentul asociat este raportul de evaluare. Decizia majoră a etapei este alegerea acelor
elemente care se pot folosi in următorul exerciţiu de programare.
Odată cu creşterea explozivă a numărului şi amplorii programelor şi proiectelor, precum şi cu

importanţa acestora, evaluarea capătă şi ea un rol tot mai mare. Notabil este că a aparut chiar
profesiunea de evaluator, acest expert în evaluarea proiectelor, cunoscător al metodetor şi
procedurilor specifice evaluării.
Tot mai mulţi evaluatori imbogăţesc permanent literatura managementului proiectelor cu noi
procedee, tehnici, metode şi metodologii privind evaluarea.
Evaluarea consta in aprecierea (de regula independentă de organizaţia care face

implementarea) impactului pe care proiectul il are asupra mediului.
Evaluarea impactului proiectelor (2)
Pe lângă studierea impactului, evaluatorul culege informaţii de la toate părţile implicate in proiect
sau afectate de acesta. Raportul de evaluare conţine fapte, concluzii, recomandări, lecţii invăţate.
Evaluarea nu se suprapune monitorizării, nici in timp, nici ca obiect de activitate. Cu toate

acestea, de multe ori monitorizarea şi evaluarea sunt tratate impreună sau chiar practicate
impreună.
Unele organizaţii internaţionale consideră chiar monitorizarea o formă de evaluare - este drept, cea
mai simplă - lucru nu tocmai corect. Din punct de vedere managerial, deosebirea este
fundamentală: in timp ce monitorizarea este o funcţie a managementului proiectului, evaluarea
este exterioara managementului proiectului.
Perspectivele asupra evaluării sunt diferite in funcţie de părţile interesate in acest proces:
• organizatia finanţatoare a proiectului;
• organizaţia beneficiară a proiectului;
• organizaţia iniţiatoare a evaluării (care poate fi şi una dintre cele de mai sus);
• organizatia evaluatoare.
Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplică, in mod curent, mixuri de metode calitative
şi cantitative.
Paralel şi ca urmare a presiunii practicii proiectelor, s-a dezvoltat şi o teorie consistentă a
evaluării proiectelor. In literatură s-au citat "principiile evaluarii de a patra generaţie“. Guba şi
Lincoln au listat nu mai putin de 17 principii ale evaluării.
Extern managementului proiectului, auditul, ca si evaluarea, este diferit de aceasta din urma
prin obiectiv:
 evaluarea urmareste impactul,
pe cand
 auditul urmareste respectarea, in cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.
Pentru evidentierea deosebirilor si evitarea confuziilor, in tabelul urmator sunt prezentate

principalele:
 caracteristici ale auditului
comparativ cu
 monitorizarea
si diferitele
 tipuri de evaluare:
 Care sunt diferentele dintre raportul de evaluare si rapoartele din capitolul
“Monitorizarea si raportarea” ?
 Toate actiunile din tabelul “Caracteristicile monitorizarii, evaluarii si auditului “

se finalizeaza cu rapoarte. Care sunt diferentele dintre acestea?
 Care dintre actiunile din tabelul “Caracteristicile monitorizarii, evaluarii si

auditului “ se desfasoara pe teren si care din birou?
 Dati exemple de tipuri de audit.
 Se pastreaza criteriile de evaluare ex-ante si pentru evaluarea ex-post? De ce?
 Elaborati un set de criterii ex-post pentru proiectul dumneavoastra.
 Elaborati un set de principii pentru evaluarea impactului proiectelor.
Bugetul proiectului
Bugetul proiectului nu este acelaşi lucru cu bugetul organizaţiei, chiar pentru organizaţiile de
proiectare şi chiar pentru proiecte care se finalizează cu o organizaţie.
Durata planificării financiare este diferită:

bugetele organizaţiilor sunt anuale,
in timp ce
bugetele proiectelor se referă de regulă la durata implementării.
Bugetul — plan financiar
Bugetul este un plan financiar. Orizontul său de timp este egal cu durata proiectului. Fără a intra în
detalii tehnice de specialitate, se vor preciza totuşi cele două secţiuni:
1. secţiunea de venituri;
2. secţiunea de cheltuieli
Proiectarea bugetului (o posibilitate) incepe cu secţiunea de cheltuieli. Apoi se identifică sursele

de finanţare (veniturile) şi — în final — trebuie găsite soluţii pentru echilibrarea bugetului, astfel
ca să se realizeze echilibrul bugetar (total venituri = total cheltuieli).
Bugetul proiectului (2)
Tipuri de resurse
Capitolele de cheltuieli corespund, in general, tipurilor de resurse:
 Resurse umane (forţa de muncă)
 Resurse materiale (materii prime, materiale, echipamente etc)
 Resurse informaţionale
 Alte tipuri de resurse
Finalmente, toate tipurile de resurse se exprimă financiar.
Observatie!
Denumirea non-profit nu trebuie sa conduca la falsa concluzie ca o entitate non-profit nu are
nevoie sau nu lucreaza cu importante resurse financiare.
Deosebirea fata de societatile comerciale nu este numai de forma (“non-profit”) ci si de fond: in

timp ce la la societatile comerciale, excedentul de resurse financiare se repartizeaza proprietarilor
sub forma de dividende (din profitul net), la entitatile non-profit excendentul financiar este folosit
pentru dezvoltarea organizatiei, conform scopurilor pentru care a fost creata (altul decat profitul, de
exemplu educatia!).
Multe proiecte nu sunt generatoare de profit! (de exemplu proiecte educationale!)
Bugetul proiectului (3)
Optimizarea resurselor:
Deoarece, de multe ori, rezultatele calculelor ne arată că este dificil să se respecte

termenul-limită de finalizare a proiectului, sunt necesare soluţii de optimizare cost-
durată, adică de reducere a duratei de realizare a intregului proiect, cu costuri
minime.
Scurtarea duratelor activităţilor (şi a proiectului) pe baza unor costuri suplimentare, de

accelerare a lucrărilor, este un procedeu ce trebuie insă aplicat numai după ce s-au
epuizat toate celelalte procedee de realocare a resurselor disponibile, fără costuri
suplimentare, în cadrul bugetului proiectului.
Metodele CPM şi PERT permit astfel de optimizări.
 Care sunt principalele tipuri de resurse ale proiectului elaborat de
dumneavoastra?
 Calculati costurile asociate fiecarei activitati ale proiectului.
 Care este valoarea proiectului?
 Din ce surse se vor acoperi costurile proiectului?
 Identificati doua solutii de reducere a costurilor proiectului.
Evaluarea propunerilor de proiecte in
vederea finantarii
Criterii de sustenabilitate
Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) constă in analizarea ideii proiectului, sub toate
aspectele, inclusiv financiar. Este cea de-a treia etapă a ciclului PCM.
Documentele care se elaborează in această etapă sunt:

1. Studiul de fezabilitate
2. Propunerea de finanţare
Decizia majoră care se ia este trecerea la intocmirea propunerii de finanţare.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de sustenabilitate (aşa-numitii

"factori de calitate"):
 “Apartenenta" beneficiarilor
 Sprijinul politic
 Factorul economic
 Factorii socio-culturali
 Factorii tehnologici şi de mediu
 Capacitatea instituţională şi managerială
vederea finantarii (2)
Pe baza acestor criterii se intocmeşte grila de evaluare ca instrument practic de lucru.
In procesul de evaluare este vitală respectarea principiilor şi normelor de etica profesională a

evaluării. In acest scop, evaluatorul va semna un acord de confidentialitate şi evitare a
conflictului de interese.
Practica evaluării proiectelor a condus nu numai la dezvoltarea teoriei managementului de proiect

dar şi la apariţia unor metodologii practice, de tipul listelor de verificare ("check-list").
Astfel, Drummond a elaborat pentru evaluatori "ghidul de supravietuire":

 Cine are nevoie de evaluare? De ce?
 Cum au fost generate variantele ce vor fi analizate?
 Ce se cunoaşte despre eficacitatea acestor variante?
 Care este costul variantelor propuse?
 Cum se va realiza evaluarea?
 Ce resurse sunt disponibile pentru evaluare?
Studiati cu atentie formatul si continutul cererii de finantare prezentate ca model.
Greşeli frecvente în redactarea propunerilor de proiecte:
• Propunerile de proiect sunt neeligibile (ca priorităţi)
• Propunerile de proiect sunt eligibile, dar formulate necorespunzător (cu greşeli tehnice)
• Propunerile de proiect nu iau in considerare proiecte anterioare şi nu ţin seama de capacitatea
de implementare limitată
Pentru a evita greşelile de mai sus se recomandă studierea structurii fişei de proiect. Greşelile
sunt atât greşeli de formulare cât şi de fond (confuzie asupra elementelor de management de
proiect):
 confuzii intre obiectivele generale şi specifice;
 confuzii intre activităţi şi rezultate;
 lipsa corespondenţei intre obiective, activităţi şi rezultate;
 inconsistente (elemente lipsă) in cadrul fişei de proiect;
 nu se ating toate problemele / tematicile menţionate în grilele de evaluare şi în ghidul
solicitantului;
 nu sunt detaliate elemente de valoare adăugată;
 nu se corelează informaţiile trecute de solicitant în diferite secţiuni, de exemplu cele
de la activităţi cu cele de la graficul activităţilor, sau de la buget cu cele de la
detalierea bugetului sau exista costuri care nu se regasesc în activitati corelate, etc.;
 justificări incomplete / lipsa datelor statistice pentru justificarea problemei;
 dificultatea de a surprinde nevoile reale ale factorilor interesaţi;
 dificultatea de a identifica şi de a descrie corect grupul ţintă (caracteristici,

cuantificare, nevoi specifice);
 nu se ating toate problemele / tematicile menţionate în grilele de evaluare şi în ghidul

solicitantului;
 detaliere incompletă a bugetului / erori de calcul aritmetic;
 calcularea şi / sau detalierea bugetului în altă monedă decât lei (RON);
 încadrarea eronată în categoria de finanţare proprie (finanţat parţial sau finanţat
integral de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat sau bugetele
fondurilor speciale);
 nerespectarea procentului aferent contribuţiei proprii a solicitanţilor;
 costuri supraestimate;
 nerespectarea limitelor impuse pentru diverse categorii de cheltuieli:

- Cheltuieli administrative;
- Cheltuieli tip FEDR (Fondul European pentru Dezvoltare Regionala);
 importanta scazută acordată asigurării sustenabilităţii proiectelor;
 neîntelegerea principiilor şi a temelor orizontale:

• Egalitatea de şanse;
• Dezvoltare durabilă;
• Imbătrânire activă;
• Inovare / TIC;
• Abordare interregională şi transnaţională;;
 justificări fără substanţă referitoare la obiectivele orizontale;
 menţiuni cu caracter generic, fără claritate sau fără o legătură concretă cu ceea ce
trebuie descris, utilizare de termeni pretentiosi, fără legătură cu scopul aplicaţiei;
 copiere integrală sau parţială a prevederilor din DI (Document de Implementare), ghiduri

sau documentele programatice.
Etica în procesul de evaluare – Studiati cu atentie codul de etica prezentat ca model
 Elaborati o grila generala de evaluare a propunerilor de proiecte pe baza
factorilor de calitate a proiectului, acordand ponderi fiecarui factor de calitate.
Este aceasta grila potrivita evaluarii proiectului dumneavoastra?
 Elaborati o grila amanuntita de evaluare a propunerilor de proiecte detaliind

fiecare factor de calitate. Este aceasta grila potrivita evaluarii proiectului
dumneavoastra?
 Faceti schimb de proiecte cu un coleg si evaluati-va reciproc proiectele.

Comentati rezultatele.
 Faceti schimb de grile de evaluare cu un coleg si evaluati-va reciproc proiectele.

Comentati rezultatele.
MULŢUMESC!
20
Conf.univ.
Sumar
 Stiluri de conducere
 Management de proiect vs
Management de organizatie
 Conflicte de management
2
Stiluri de conducere
Adaptare dupa: Constantinescu D., R. Marinescu, L. Sandovici, D.C. Serban, Management – principii si functii, Scoala de Studii Academice Postuniversitare de Management.
Esenta conducerii constă în exercitarea influenţei asupra subordonaţilor, prin utilizarea unor strategii
adecvate :
• Orientare spre scop prin folosirea logică a argumentelor concrete
• Atitudine prietenoasă manifestată de către manager prin solicitudine şi bunăvoinţă
• Mobilizare pentru cei care trebuie directionati spre realizarea sarcinilor de muncă
• Utilizarea autorităţii manageriale pentru aceia care acţionează doar la comandă sau în situaţii
deosebite
• Autoritatea superiorilor - apel la sprijin din partea managerilor de pe nivelul ierarhic superior
• Influenţarea comportamentului subordonaţilor prin motivare
Implementarea acestor strategii implică însă nu doar comunicare şi motivare, ci şi elemente specifice
conducerii:
A. caracteristicile personale ale managerului
B. comportamentul managerului
C. conducerea flexibilă
3
Stiluri de conducere (2)
A. Caracteristicile personale ale managerului
Secretul conducerii efective şi eficiente poate fi găsit în caracteristicile personale ale managerului ?
Sunt diferenţe între managerul "leader" şi nonleader“ determinate de trăsăturile personalităţii şi alte
caracteristici personale ?
In bună măsură, răspunsurile la aceste întrebări sunt afirmative.
Studii sistematice concentrate spre acest subiect au evidenţiat:

- categoriile de caracteristici personale ale managerilor care pot influenţa efectivitatea şi eficienţa
conducerii;
- unele caracteristici sunt importante pentru succesul ca leader al managerului, în timp ce altele nu au
nicio influenţă;
- caracteristicile personale ale managerului influenţează dar nu sunt determinante pentru conducere.
Grupele de caracteristici personale ale managerului care pot influenţa modul de dezvoltare a conducerii
determinând chiar stiluri diferite de conducere sunt:
• caracteristici fizice: vârstă, înălţime, greutate
• pregătire: educaţie, experienţă, clasă sau statut social
• inteligenţă: judecată, logică, cunoştinţe
• personalitate: agresivitate, impulsivitate, entuziasm, independenţă, autoritarism, dominanţă
4
• caracteristici sociale: prestigiu, tact, disponibilitate, abilitate de a îndruma, abilităţi de

comunicare
• caracteristici de activitate: responsabilitate, iniţiativă, perseverenţă
B. Comportamentul managerului
Chiar dacă au caracteristicile necesare, sunt toţi managerii "un bun leader" ?
Răspunsul este "nu", deoarece influenţarea intrării în acţiune a subordonaţilor presupune şi un anumit
comportament al managerului.
Comportamentul reflectă orientarea mangerului asupra celor două componente ale oricărui proces de
muncă :
- sarcinile de muncă
- oamenii
Unul dintre cele mai cunoscute modele ale comportamentului managerial este grila managerială.
Conform teoriei care stă la baza acestui model, managerii ar trebui să se orienteze atât spre sarcinile
de muncă cât şi spre oameni, cu intensitate maximă (zona "C" din grila managerială); un alt fel de
comportament ar conduce la un management necorespunzător (zonele A, B, D, E).
5
Stiluri de conducere (4a)
6
Stiluri de conducere (4b)
7
Grila managerială pune astfel în evidenţă cinci categorii diferite de stiluri de conducere care vor
contribui la tipuri diferite de management:
A. „management sărăcit" - mangerul nu se implică nici în relaţiile de muncă, nici în realizarea

sarcinilor;
B. „managementul mijlocului de drum" - managerul caută un compromis între rezultate şi satisfacţia

angajaţilor;
C. „managementul echipei" - „cea mai bună cale"; performanţa se obţine prin implicarea oamenilor;
D. „management de tip «country club»" - pentru manager este primordială asigurarea unui climat de
siguranţă şi armonie în grupul de muncă;
E. „managementul sarcinilor" - managerul crede că responsabilitatea sa primară este să asigure că

munca este făcută corect şi complet.
Studiile efectuate după apariţia acestei teorii, dar şi experienţa, demonstrează că cea mai bună cale
pentru o conducere efectivă cere de fapt un echilibru între orientările managerului spre sarcini de
muncă şi spre oameni. Comportamentul managerului şi chiar manifestarea caracteristicilor sale
personale trebuie să fie adaptate diferitelor tipuri de situaţii. Conducerea flexibilă îl face pe
manager „un bun leader“.
8
C. Conducerea flexibila
Flexibilitatea conducerii implică adaptarea comportamentului managerului atât la particularităţile

diferitelor situaţii cât şi la particularităţile celor ce trebuie să îl urmeze.
9
Adecvarea la situaţie
Managerul poate să ia singur decizia pentru soluţia unei probleme sau prin antrenarea subordonaţilor.
Adaptarea conducerii la situaţie presupune ca alegerea manierei de adoptare a deciziei să fie stabilită în
funcţie de interacţiunea factorilor referitori la subordonaţi, dar şi în funcţie de problema pentru care se
adoptă decizia.
• factori referitori la problema pentru care se adoptă o soluţie

- probabilitatea ca o altă soluţie să fie mai bună decât cea adoptată
- gradul de certitudine privind cunoaşterea soluţiilor
- managerul dispune sau nu de informaţii suficiente pentru a adopta singur o soluţie bună
• factori referitori la subordonaţi

- probabilitatea acceptării soluţiei de către subordonaţi
- probabilitatea de a rezulta conflict între subordonaţi
- câţi subordonaţi acceptă că obiectivele organizaţiei pot fi realizate doar printr-o anumită soluţie
- probabilitatea ca implementarea unei soluţii să depindă de atitudinea subordonaţilor
10
Adecvarea la abilităţile şi modelele de comportament ale subordonaţilor
Personalitatea subordonaţilor trebuie abordată unitar. Abilitatea lor de a realiza sarcinile de muncă nu
poate fi separată de comportament, adică de modul în care acceptă munca.
Abordarea unitară a acestor două aspecte este posibilă pe baza conceptului „nivel de maturitate".
Nivelul de maturitate este o rezultantă a interacţiunilor între :
Maturitatea referitoare la muncă

abilitatea omului de a realiza sarcinile de
muncă (poate, nu poate)
=> NIVELUL DE MATURITATE
Maturitatea psihologică
acceptarea muncii, dorinţa de a munci
(vrea, nu vrea )
Dacă fiecare din cele două componente pot să varieze, de la un om la altul, de la un răspuns afirmativ la
unul negativ, se identifică patru niveluri de maturitate, codificate Ml, M2, M3, M4:
M1 – persoana nu vrea şi nu poate să îndeplinească o sarcină
M2 – persoana nu poate, dar vrea să îndeplinească o sarcină
M3 – persoana poate, dar nu vrea să îndeplinească o sarcină
M4 – persoana poate şi vrea să îndeplinească o sarcină
11
Dar, adecvat la situaţie, şi stilul de conducere poate să varieze:
• managerul adoptă singur decizia => conducere directivă
• managerul antrenează subordonaţii în adoptarea deciziei => conducere participativă
• managerul deleagă autoritatea subordonaţilor => delegare
Flexibilitatea conducerii se asigură prin adecvarea stilului de conducere atât la situaţie cât şi la nivelul
de maturitate al subordonaţilor :
Înaltă
Relaţii Participare Vânzare Sarcini
dezvoltate mari şi
şi sarcini relaţii
reduse dezvoltate
Comp S3 S2
ortare
relaţio S4 S1
nală Delegare Relaţii scăzute Sarcini mari
şi sarcini şi relaţii
Elocvenţă
puţine (reduse) scăzute
Joasă Eficienţă
Joasă Înaltă
Comportare faţă de sarcină
Maturitatea individului
M4 M3 M2 M1
Înaltă (matură) moderată Joasă (imatură) sursa:Literatura de specialitate
12
13
Stiluri de conducere - caracteristici
Caracteristici ale stilurilor de conducere din punct de vedere al relaţiilor în grupul de muncă
- antrenare prin comandă

- conformarea subordonaţilor
- stimulare cu recompense şi ameninţare cu sancţiuni
- consultarea subordonaţilor privind acţiunile viitoare

- antrenarea subordonaţilor la adoptarea deciziilor
- grad ridicat de autonomie acordată subordonaţilor,

inclusiv pentru acţiuni în afara grupului
14
Stilul de conducere autocratic – riscuri si limite
15
Stilul de conducere participativ – valori dominante
16
Stilul de conducere participativ – valori dominante (2)
Caracteristici:
- produce integrarea individului în grup (consens, spirit de echipă);
- crează sinergie
- se bazează pe acţiune globală
- pot fi utilizaţi factori motivatori de auto-realizare.
17
 Ce stil de conducere practica seful dumneavoastra direct? Dar directorul
general?
 Ce stil de conducere practicati dumneavoastra? Explicati de ce.
 Ce relatie este intre stilul managerial si performanta organizatiei?
 Ce relatie este intre caracteristicile personale ale managerului si performanta

organizatiei?
Management de proiect vs organizatie
Managementul proiectului inseamna planificarea, direcţionarea si controlul resurselor astfel

incat scopul proiectului să fie atins, in condiţiile resurselor date (de regulă, resursele au
caracter restrictiv).
Asa cum s-a precizat, unul din "izvoarele" managementului de proiect este managementul
strategic, de la care a imprumutat chiar noţiuni (de exemplu: obiective, indicatori, resurse).
Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoasterea sensurilor exacte ale noţiunilor naste, din
nou, confuzii.
In tabelul urmator se prezintă, comparativ, noţiunile caracteristice de bază (cu menţiunea expresă
că sunt comparaţii şi nu ehivalenţe sau corespondenţe).
S-a comparat managementul de proiect cu managementul strategic considerandu-l pe acesta din

urmă ca reprezentativ pentru majoritatea organizatiilor contemporane.
Management de proiect vs organizatie (2)
Principalele observatii ce se desprind din examinarea tabelului sunt următoarele:
- proiectul nu are misiune;
- nu are sens să se vorbească despre strategia proiectului; rolul său este suplinit, oarecum, de
matricea logica a proiectului (LFA); proiectul poate fi integrat insa in strategia organizaţiei;
- obiectivelor strategice le corespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului (obiectivele de
dezvoltare); orizontul de timp şi continutul sunt insa diferite;
- obiectivul proiectului corespunde, intr-o oarecare măsură, obiectivelor derivate, la
realizarea cărora poate contribui;
- deşi rezultatele şi activitatile există, in mod evident, şi in managementul strategic, nu
au rolul deterninant pe care acestea il joacă in managementul de proiect;
- indicatorii măsoară, în managementul de proiect, pe langa nivelul obiectivelor, şi nivelul
rezultatelor;
- resursele joacă roluri similare.
Conflicte de management
Aşa cum s-a precizat, proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de executie bine
definite.
La conducerea unui proiect este un director/manager de program/proiect. Chiar dacă, în multe

cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea managementului proiectului îi
revine in totalitate.
Deşi managementul de proiect şi managementul de organizatie se referă la structuri diferite, se

nasc numeroase confuzii datorită relatiilor in care se pot afla proiectul şi organizaţia. Se
observă că, pe langă proiectele ale căror activităti sau structură se intersectează cu cele ale
organizaţiei (proiectele "pure", funcţionale sau matriciale), există şi proiecte independente de
organizatie, după cum lesne se pot imagina organizatii independente de un anume proiect.
Ca situatie specială, se poate mentiona cazul unei firme de proiectare ale cărei produse, la limită,
sunt numai proiecte.
Confuziile şi conflictele manageriale apar, mai ales, in cazurile proiectelor organizationale.
Conflicte de management (cont)
O altă posibilitate de confuzie apare atunci când scopul unui proiect este construirea unei
organizaţii.
Un bun exemplu in acest sens: centre de cercetare universitare create ca urmare a unor proiecte
finantate in cadrul unor programe europene.
Confuziile conduc foarte uşor la conflicte de management.
Situatiile conflictuale cel mai des intalnite sunt următoarele:
Cl. Conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi directi (!): şeful direct
din ierarhia organizatională şi şeful direct din ierarhia proiectului;
C2. Conflictul de interese: un salariat al organizatiei este platit, pentru aceeaşi activitate, şi din
bugetul proiectului;
C3a. Conflictul de resurse: resursele organizatiei sunt folosite pentru proiect (sau invers).
C3b. Deturnarea de fonduri: bugetul organizaţiei este folosit pentru activităţi din cadrul
proiectului (sau, la fel de grav, invers).
C4. Munca neplătită (abuzul): unui salariat, plătit din bugetul organizaţiei, i se cere să facă,
pe langă activităţile descrise de fişa postului, şi activităţi ale proiectutui (pentru care nu mai
este plătit).
In timp ce conflictele de tip Cl şi C2 pot apărea cand managerul de proiect diferă de managerul
organizaţiei, situaţiile C3 şi C4 se pot produce cand managerul organizaţiei este şi manager de
proiect.
Soluţia: respectarea principiilor munagementului, atat pentru organizaţie cat şi pentru

proiect!
In concluzie, lipsa de cultura manageriala are, in managementul proiectelor, efecte diverse:
- dificultăţi de comunicare - in cazul confuziilor unor noţiuni (program/proiect,

monitorizare/evaluare/audit);
- dificultăţi de management al proiectului / organizaţiei - în cazul necunoaşterii unor noţiuni de

bază ale managementului de proiect (ciclul de viaţă) sau confuziei noţiunilor de bază ale
managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al organizaţiei;
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar majore - în
cazul nerespectării principiilor de management intr-o organizaţie unde se desfăşoară şi proiecte;
- decizii eronate, cu consecinţe grave in planul material al resurselor şi bugetelor - în cazul

calculelor indicatorilor de eficienţă a proiectelor.
Solutia: formarea continua a culturii managementului de proiect!
 Are sens sa se faca analiza strategica (de exemplu SWOT) in cazul unui proiect?
Justificati!
 Dati exemple, din experienta, de conflicte de management:

 Conflicte de interese
 Conflicte de resurse
 Propuneti solutii pentru fiecare dintre cazurile prezentate.
 Care este relatia intre bugetul organizatiei si bugetul proiectului?
 Directorul general al unei organizatii este si:

 managerul unui proiect
 managerul a 2 proiecte
Analizati avantajele si dezavantajele fiecarei situatii in urmatoarele cazuri:

 organizatia este o universitate
 organizatia este o firma de proiectare – arhitectura
 organizatia este o firma comerciala de distributie
MULŢUMESC!
27
Conf.univ.
Sumar
 Elemente de managementul
resurselor umane
 Principii de proiectare a
structurilor ierarhice
 Echipa de proiect
 Rolurile membrilor echipei
2
Elemente de MRU
Functiile managementului resurselor umane sunt aplicabile, in primul rând, organizaţiilor şi numai
parţial — proiectelor:
• Planificarea resuselor umane necesare organizaţiei şi analizarea posturilor corespunzătoare
(organigrama);
• Recrutarea şi selectarea personalului;
• Evaluarea şi recompensarea personalului;
• Instruirea şi dezvoltarea personalului in conditii de sigurantă şi sănătate;
• Stabilirea şi mentinerea unor relatii de muncă favorabile, tinând cont de drepturile salariatilor
(inclusiv relaţiile cu organizatiile sindicale).
Rezultatul procesului de analiză a posturilor este descrierea postului, componentă importantă a

regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).
ROF cuprinde următoarele componente:

a. Organigrama structurii organizatiei;
b. Diagramele de relatii;
c. Descrierea posturilor;
d. Proceduri şi tehnici administrative asociate.
Elemente de MRU (2)
a. Organigrama firmei este o schemă-bloc in care sunt reprezentate prin casete (blocuri)
dreptunghiulare toate elementele structurii organizatorice (posturile), aşezate ierarhic, astfel incat
să poată fi identificate „lanturile de comandă", rangurile ocupate de fiecare bloc, căile posibile de
aplicare a principiului delegării sarcinilor, precum şi numele managerilor.
b. Diagramele de relaţii se elaborează pentru fiecare departament al organizatiei. Ele indică

legăturile cu alte compartimente, legăturile cu mediul, precum şi documentele care circulă pe
traseele respective.
c. Descrierea postului (job description) comporta două părti:

▪ Prezentarea postului
• Cerintele fată de ocupantul postului
d. Procedurile şi tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirea

raţională a principalelor sarcini din fiecare departament în scopul rezolvarii unor situații standard
previzibile a apărea în organizatie
Elemente de MRU (3)
Mai putin procedurile administrative (valabile pe termen lung, in cazul organizaţiei), cele mai multe
din elementele de mai sus sunt nu numai aplicabile ci și necesare în managementul de proiect.
Oricum, in managementul de proiect sunt necesare sa fie precizate urmatoarele elemente:

• rolurile
• responsabilitatile;
• structura (ierarhică) de raportare
Organigrama proiectului urmareşte, in general, structura proiectului și construirea sa respectă

principiile de proiectare a structuriilor ierarhice.
Principii de proiectare a structurilor
ierarhice
Principii de proiectare a structurilor ierarhice
Principiile de ierarhiologie sunt aplicabile şi pentru structurile ierarhice ale proiectelor - in mai
mică măsură principiul promovării intr-o ierarhie (viaţa proiectului fiind mult mai scurtă decăt viata
organizaţiei).
Proiectarea structurilor ierarhice se bazează pe un set de patru principii considerate esenţiale:

P1. Principiul ierarhizării
P2. Principiul ariei de control
P3. Principiul libertății de decizie
P4. Principiul promovarii intr-o ierarhie (după Lawrence T. Peter)
P1. Principiul ierarhizării

In orice organizaţie se naşte o structură ierarhică, în general piramidala; numărul de nivele
ierarhice creşte cu dimensiunea organizaţiei
ierarhice (2)
Numărul de nivele ierarhice este, de asemenea, funcție de tipul organizaţiei şi de gradul de
dezvoltare, respectiv de performanţa sistemelor (tehnice) de informare/comunicare.
O consecinţă importantă a acestui principiu este unitatea de decizie.
Oricare membri al organizaţiei, de pe orice nivel ierarhic (cu excepţia nivelului ierarhic superior)
are, pe fiecare dintre nivelele ierarhice superioare, un singur şef în particular, există un singur şef
direct, pe nivelul ierarhic imediat superior.
Ca urmare, circuitul informaţiei / deciziei intr-o ierarhie este neambiguu; singura situaţie potential
conflictuală apare in cazul primirii unor ordine contradictorii: de la şefi aflaţi pe nivele ierarhice
diferite, situatie rezolvabilă prin proceduri adecvate de raportare şi stabilire a priorităţilor.
Ca variantă sau in combinatie cu structurile piramidale, in managementul modern al anumitor tipuri

de organizaţii se constată tendinta aparitiei structurilor de tip rețea.
P2. Principiul ariei de control

Pe orice nivel ierarhic (cu excepţia ultimului) oricare manager (decident) admite un numar maxim
de subordonaţi (aria sa de control sau ponderea ierarhică).
ierarhice (3)
Se precizează că prin "subordonaţi" se inţeleg "direct subordonaţi". Aria de control variază cu:
capacitatea managerului, tipul organizatiei, nivelul ierarhic.
In general, aria de control scade către nivele ierarhice superioare. Consecinta cea mai importantă a
principiului ariei de control este flexibilitatea organizatională. Principiul ierarhizării şi principiul
ariei de control se folosesc practic impreună in scopul calculării numărului de nivele ierarhice dintr-
o organizatie:
n=f(N, p_l) l=1,2,... n
unde:
n = numărul de nivele ierarhice din organizatie;
N = numărul total al personalului organizatiei;
p_l = aria de control (ponderea) managerului de pe nivelul ierarhic l;
l = indicele curent asociat nivelului ierarhic.
Pentru un anumit volum de activitate (număr total de salariati dat), numărul de nivele ierarhice
scade dacă aria de control a managerului este ridicată şi invers.
ierarhice (4)
P3. Principiul libertătii de decizie
Libertatea de decizie a managerului creşte cu nivelul ierarhic: este maximă pe nivelul ierarhic
superior şi minimă pe nivelul ierarhic inferior.
Prin creşterea libertăţii de decizie se inţelege posibilitatea de a lua decizii tot mai complexe, intr-un
domeniu cu tot mai puţine restricţii spaţiale,temporale,administrative, relaţionale sau de altă natură.
În timp ce aria de control a managerului este, mai ales, o componentă cantitativă a responsabilităţii
sale, libertatea de decizie este componenta calitativă a autorităţii sale. Este firesc deci ca, odată cu
nivelul ierarhic şi cu libertatea de decizie, să crească şi cerinţele privitoare la capacitatea
managerului de a lua decizii tot mai complexe, adică cerinţele privind promovarea după capacitate.
Managementul strategic, tactic, operaţional sunt, de asemenea, consecinţe ale acestui principiu.
Prin prisma aceluiaşi principiu este interesant de explicat "paradoxul managerilor capabili": cu cât
un manager este mai capabil, inţelege mai exact obiectivele organizaţiei şi este un subordonat mai
docil; in consecintă are o poziție tot mai înaltă în ierarhie și în pofida docilitatii, o libertate de
decizie tot mai mare!
Cu timpul, libertatea de decizie asociată pozitiei inalte schimbă comportamentul managerului, in

sensul scăderii docilitatii
ierarhice (5)
P4. Principiul promovării într-o ierarhie (Principiul lui Peter)
Studiind ierarhiile diverselor organizatii, L. Peter a observat ca „incompetenta nu are limite, nici
in timp, nici in spatiu. Ea este zilnica, omniprezenta, insuportabila”
El a concluzionat ca: într-o ierarhie fiecare angajat are tendinţa să promoveze pană la nivelul său
de incompetenta!
Cu alte cuvinte, din păcate, incompetenţa se manifestă numai după promovare.
Mai mult, s-ar părea că, in timp, fiecare organizatie va fi populată numai cu indivizi incompetenti.
Din fericire insă, acest lucru nu se intamplă, din mai multe motive:
- dimensiunea ierarhiei nu este suficientă;

- durata de atingere a nivelului de incompetenta este mai mare decat durata de viața activa în
organizatie;
- situatia de incompetentă poate fi identificată, aprioric, in urma unor teste adecvate de
aptitudini şi capacitate.
ierarhice (6)
Competenţa este relativă la organizaţie in sensul că un manager competent intr-un anumit post
dintr-o organizaţie poate fi incompetent intr-un post similar dintr-o altă organizatie. Şi invers!
De reţinut că organizatia nu acceptă neapărat indivizii capabili ci pe cei compatibili cu

organizaţia! (https://www.youtube.com/watch?v=5im9ZA3WK3w)
Un supercompetent va fi apreciat de organizatie la fel de negativ ca şi un superincompetent

("tragedia geniului"). Ei vor fi rejectati de organizaţie in aceeaşi măsură ("defolierea ierarhică").
Este interesant de urmărit nu numai evoluţia unui salariat (manager) in aceeaşi organizaţie ci şi
evoluţia carierei sale in organizaţii diferite, chiar din domenii diferite de activitate.
Formele traiectoriei (orizontală, verticala, oblică, oarecare) pot caracteriza nu numai competenţa
individului in ansamblu ci mai ales, atitudinea sa faţă de carieră, dorinţa sa de a promova, ambiţia.
Incompetenţa imbracă diferite forme: fizică, emoţională, socială, intelectuală. Printre simptomele
frecvente de incompetenţă se citează: ticurile și maniile bizare. Situaţiile de incompetenţă sesizate
in cazul unor manageri ajunşi in poziţii relativ inalte, mai ales către sfarşitul carierei, se pot rezolva
de obicei printr-o pseudo-promovare (o poziţie cu o denumire specială, dar fără atribuţii decizionale
şi/sau fără subordonaţi).
ierarhice (7)
Aceste excepţii aparente au denumiri specifice sugestive: "arabescul lateral”, “sublimarea
percutantă", "varful zburător" etc.
O situaţie interesantă ce merită să fie analizată se produce când un incompetent — pentru care
respectarea procedurii este mai importantă decat scopul pentru care ea a fost concepută — este
promovat datorita incompetenţei managerului său ("inversiunea Peter").
Există şi cazuri fericite, favorabile, care nu contrazic principiul lui Peter (aşa-numitele "finalităti
pozitive"); persoane competente la varf de ierarhie, cazuri de incompetentă simulată.
Concluziile de ordin practic ce se desprind de aici sunt următoarele:

• proiectarea structurilor ierarhice trebuie făcută avand în vedere noţiunile de ierarhie, arie de
control, libertate de decizie;
• in condiţiile unui proces dat, proiectarea unei ierarhii este o problemă de echilibru între numărul de
nivele ierarhice şi ariile de control respective;
• capacitatea managerului este o caracteristică individuală ce trebuie corelată fizic cu numărul de
subordonaţi şi informaţional cu libertatea de decizie;
• promovarea salariaţilor intr-o ierarhie trebuie făcută astfel incat să se evite tendinta naturală de
atingere, la limită, a nivelului de incompetenţă.
Echipa de proiect
Modelele cele mai simple ale structurilor ierarhice sunt organigramele. Locul echipei de proiect in
organigrama structurii proiectului este prezentat in figura de mai jos
Echipa de proiect (2)
Fiecare nivel ierarhic are rolul sau, așa cum se observa din tabelul următor:
Niveluri manageriale de planificare și control
Nivel Management Planificare Planificare Control

resurse activitati
I Consiliul director Planul general al Planul general al Evaluari periodice
resurselor activitatilor si finala
II Manager de proiect Planul pe etape al Planul pe etape al Sedinte curente

resurselor activitatilor ale echipei
III Sef de echipa Planul detaliat al Planul detaliat al Sedinte curente

resurselor activitatilor ale echipei
Rolurile membrilor echipei
Deşi de o mare omogenitate şi flexibilitate, echipa de proiect are şansa de a realiza performante cu
atât mai ridicate cu cât membrilor săi le sunt atribuite roluri potrivite cu caracteristicile individuale
ale fiecărui membru al echipei in parte.
Conform cercetărilor lui Belbin, există opt tipuri de roluri pe care le pot indeplini membrii echipei
de proiect:
1. Implementator
2. Coordonator
3. Dinamizator (al echipei)
4. Generator de idei şi solutii
5. Investigator de resurse
6. Evaluator - monitor
7. Finisor (cel care completează detaliile)
8. Executant
Nu trebuie inteles de aici că, pentru a avea succes, toate echipele de proiect trebuie să aibă,
neapărat, cate opt membri! Tot Belbin este autorul unui test de identificare a rolului individual cel
mai potrivit. Testul mai determina calitătile individuale caracteristice, punctele mai slabe precum şi
atitudinile de evitat.
 Care dintre functiile managementului resurselor umane nu sunt aplicabile în
managementul proiectelor? De ce?
 Satisface structura ierarhica a proiectului din figura prezentata la „Echipa de proiect”

principiile ierahiologiei? Justificati.
 Care sunt pozițiile manageriale din proiectul dumneavoastră?
 Stabiliti pentru managerii din proiectul dumneavoastra:

• Rolurile
• Responsabilitatile
• Structura (ierarhica) de raportare
 Câți membri are echipa de proiect? Care sunt rolurile membrilor echipei?
MULŢUMESC!
17
Conf.univ.
Sumar
 Stiluri de conducere
 Management de proiect vs
Management de organizatie
 Conflicte de management
2
Stiluri de conducere
Adaptare dupa: Constantinescu D., R. Marinescu, L. Sandovici, D.C. Serban, Management – principii si functii, Scoala de Studii Academice Postuniversitare de Management.
Esenta conducerii constă în exercitarea influenţei asupra subordonaţilor, prin utilizarea unor strategii
adecvate :
• Orientare spre scop prin folosirea logică a argumentelor concrete
• Atitudine prietenoasă manifestată de către manager prin solicitudine şi bunăvoinţă
• Mobilizare pentru cei care trebuie directionati spre realizarea sarcinilor de muncă
• Utilizarea autorităţii manageriale pentru aceia care acţionează doar la comandă sau în situaţii
deosebite
• Autoritatea superiorilor - apel la sprijin din partea managerilor de pe nivelul ierarhic superior
• Influenţarea comportamentului subordonaţilor prin motivare
Implementarea acestor strategii implică însă nu doar comunicare şi motivare, ci şi elemente specifice
conducerii:
A. caracteristicile personale ale managerului
B. comportamentul managerului
C. conducerea flexibilă
3
A. Caracteristicile personale ale managerului
Secretul conducerii efective şi eficiente poate fi găsit în caracteristicile personale ale managerului ?
Sunt diferenţe între managerul "leader" şi nonleader“ determinate de trăsăturile personalităţii şi alte
caracteristici personale ?
In bună măsură, răspunsurile la aceste întrebări sunt afirmative.
Studii sistematice concentrate spre acest subiect au evidenţiat:

- categoriile de caracteristici personale ale managerilor care pot influenţa efectivitatea şi eficienţa
conducerii;
- unele caracteristici sunt importante pentru succesul ca leader al managerului, în timp ce altele nu au
nicio influenţă;
- caracteristicile personale ale managerului influenţează dar nu sunt determinante pentru conducere.
Grupele de caracteristici personale ale managerului care pot influenţa modul de dezvoltare a conducerii
determinând chiar stiluri diferite de conducere sunt:
• caracteristici fizice: vârstă, înălţime, greutate
• pregătire: educaţie, experienţă, clasă sau statut social
• inteligenţă: judecată, logică, cunoştinţe
• personalitate: agresivitate, impulsivitate, entuziasm, independenţă, autoritarism, dominanţă
4
• caracteristici sociale: prestigiu, tact, disponibilitate, abilitate de a îndruma, abilităţi de

comunicare
• caracteristici de activitate: responsabilitate, iniţiativă, perseverenţă
B. Comportamentul managerului
Chiar dacă au caracteristicile necesare, sunt toţi managerii "un bun leader" ?
Răspunsul este "nu", deoarece influenţarea intrării în acţiune a subordonaţilor presupune şi un anumit
comportament al managerului.
Comportamentul reflectă orientarea mangerului asupra celor două componente ale oricărui proces de
muncă :
- sarcinile de muncă
- oamenii
Unul dintre cele mai cunoscute modele ale comportamentului managerial este grila managerială.
Conform teoriei care stă la baza acestui model, managerii ar trebui să se orienteze atât spre sarcinile
de muncă cât şi spre oameni, cu intensitate maximă (zona "C" din grila managerială); un alt fel de
comportament ar conduce la un management necorespunzător (zonele A, B, D, E).
5
Stiluri de conducere (4a)
6
Stiluri de conducere (4b)
7
Grila managerială pune astfel în evidenţă cinci categorii diferite de stiluri de conducere care vor
contribui la tipuri diferite de management:
A. „management sărăcit" - mangerul nu se implică nici în relaţiile de muncă, nici în realizarea

sarcinilor;
B. „managementul mijlocului de drum" - managerul caută un compromis între rezultate şi satisfacţia

angajaţilor;
C. „managementul echipei" - „cea mai bună cale"; performanţa se obţine prin implicarea oamenilor;
D. „management de tip «country club»" - pentru manager este primordială asigurarea unui climat de
siguranţă şi armonie în grupul de muncă;
E. „managementul sarcinilor" - managerul crede că responsabilitatea sa primară este să asigure că

munca este făcută corect şi complet.
Studiile efectuate după apariţia acestei teorii, dar şi experienţa, demonstrează că cea mai bună cale
pentru o conducere efectivă cere de fapt un echilibru între orientările managerului spre sarcini de
muncă şi spre oameni. Comportamentul managerului şi chiar manifestarea caracteristicilor sale
personale trebuie să fie adaptate diferitelor tipuri de situaţii. Conducerea flexibilă îl face pe
manager „un bun leader“.
8
C. Conducerea flexibila
Flexibilitatea conducerii implică adaptarea comportamentului managerului atât la particularităţile

diferitelor situaţii cât şi la particularităţile celor ce trebuie să îl urmeze.
9
Adecvarea la situaţie
Managerul poate să ia singur decizia pentru soluţia unei probleme sau prin antrenarea subordonaţilor.
Adaptarea conducerii la situaţie presupune ca alegerea manierei de adoptare a deciziei să fie stabilită în
funcţie de interacţiunea factorilor referitori la subordonaţi, dar şi în funcţie de problema pentru care se
adoptă decizia.
• factori referitori la problema pentru care se adoptă o soluţie

- probabilitatea ca o altă soluţie să fie mai bună decât cea adoptată
- gradul de certitudine privind cunoaşterea soluţiilor
- managerul dispune sau nu de informaţii suficiente pentru a adopta singur o soluţie bună
• factori referitori la subordonaţi

- probabilitatea acceptării soluţiei de către subordonaţi
- probabilitatea de a rezulta conflict între subordonaţi
- câţi subordonaţi acceptă că obiectivele organizaţiei pot fi realizate doar printr-o anumită soluţie
- probabilitatea ca implementarea unei soluţii să depindă de atitudinea subordonaţilor
10
Adecvarea la abilităţile şi modelele de comportament ale subordonaţilor
Personalitatea subordonaţilor trebuie abordată unitar. Abilitatea lor de a realiza sarcinile de muncă nu
poate fi separată de comportament, adică de modul în care acceptă munca.
Abordarea unitară a acestor două aspecte este posibilă pe baza conceptului „nivel de maturitate".
Nivelul de maturitate este o rezultantă a interacţiunilor între :
Maturitatea referitoare la muncă

abilitatea omului de a realiza sarcinile de
muncă (poate, nu poate)
=> NIVELUL DE MATURITATE
Maturitatea psihologică
acceptarea muncii, dorinţa de a munci
(vrea, nu vrea )
Dacă fiecare din cele două componente pot să varieze, de la un om la altul, de la un răspuns afirmativ la
unul negativ, se identifică patru niveluri de maturitate, codificate Ml, M2, M3, M4:
M1 – persoana nu vrea şi nu poate să îndeplinească o sarcină
M2 – persoana nu poate, dar vrea să îndeplinească o sarcină
M3 – persoana poate, dar nu vrea să îndeplinească o sarcină
M4 – persoana poate şi vrea să îndeplinească o sarcină
11
Dar, adecvat la situaţie, şi stilul de conducere poate să varieze:
• managerul adoptă singur decizia => conducere directivă
• managerul antrenează subordonaţii în adoptarea deciziei => conducere participativă
• managerul deleagă autoritatea subordonaţilor => delegare
Flexibilitatea conducerii se asigură prin adecvarea stilului de conducere atât la situaţie cât şi la nivelul
de maturitate al subordonaţilor :
Înaltă
Relaţii Participare Vânzare Sarcini
dezvoltate mari şi
şi sarcini relaţii
reduse dezvoltate
Comp S3 S2
ortare
relaţio S4 S1
nală Delegare Relaţii scăzute Sarcini mari
şi sarcini şi relaţii
Elocvenţă
puţine (reduse) scăzute
Joasă Eficienţă
Joasă Înaltă
Comportare faţă de sarcină
Maturitatea individului
M4 M3 M2 M1
Înaltă (matură) moderată Joasă (imatură) sursa:Literatura de specialitate
12
13
Stiluri de conducere - caracteristici
Caracteristici ale stilurilor de conducere din punct de vedere al relaţiilor în grupul de muncă
- antrenare prin comandă

- conformarea subordonaţilor
- stimulare cu recompense şi ameninţare cu sancţiuni
- consultarea subordonaţilor privind acţiunile viitoare

- antrenarea subordonaţilor la adoptarea deciziilor
- grad ridicat de autonomie acordată subordonaţilor,

inclusiv pentru acţiuni în afara grupului
14
Stilul de conducere autocratic – riscuri si limite
15
Stilul de conducere participativ – valori dominante
16
Stilul de conducere participativ – valori dominante (2)
Caracteristici:
- produce integrarea individului în grup (consens, spirit de echipă);
- crează sinergie
- se bazează pe acţiune globală
- pot fi utilizaţi factori motivatori de auto-realizare.
17
 Ce stil de conducere practica seful dumneavoastra direct? Dar directorul
general?
 Ce stil de conducere practicati dumneavoastra? Explicati de ce.
 Ce relatie este intre stilul managerial si performanta organizatiei?
 Ce relatie este intre caracteristicile personale ale managerului si performanta

organizatiei?
Management de proiect vs organizatie
Managementul proiectului inseamna planificarea, direcţionarea si controlul resurselor astfel

incat scopul proiectului să fie atins, in condiţiile resurselor date (de regulă, resursele au
caracter restrictiv).
Asa cum s-a precizat, unul din "izvoarele" managementului de proiect este managementul
strategic, de la care a imprumutat chiar noţiuni (de exemplu: obiective, indicatori, resurse).
Unele dintre acestea au sensuri diferite, iar necunoasterea sensurilor exacte ale noţiunilor naste, din
nou, confuzii.
In tabelul urmator se prezintă, comparativ, noţiunile caracteristice de bază (cu menţiunea expresă
că sunt comparaţii şi nu ehivalenţe sau corespondenţe).
S-a comparat managementul de proiect cu managementul strategic considerandu-l pe acesta din

urmă ca reprezentativ pentru majoritatea organizatiilor contemporane.
Principalele observatii ce se desprind din examinarea tabelului sunt următoarele:
- proiectul nu are misiune;
- nu are sens să se vorbească despre strategia proiectului; rolul său este suplinit, oarecum, de
matricea logica a proiectului (LFA); proiectul poate fi integrat insa in strategia organizaţiei;
- obiectivelor strategice le corespund, oarecum, obiectivele generale ale proiectului (obiectivele de
dezvoltare); orizontul de timp şi continutul sunt insa diferite;
- obiectivul proiectului corespunde, intr-o oarecare măsură, obiectivelor derivate, la
realizarea cărora poate contribui;
- deşi rezultatele şi activitatile există, in mod evident, şi in managementul strategic, nu
au rolul deterninant pe care acestea il joacă in managementul de proiect;
- indicatorii măsoară, în managementul de proiect, pe langa nivelul obiectivelor, şi nivelul
rezultatelor;
- resursele joacă roluri similare.
Conflicte de management
Aşa cum s-a precizat, proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de executie bine
definite.
La conducerea unui proiect este un director/manager de program/proiect. Chiar dacă, în multe

cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea managementului proiectului îi
revine in totalitate.
Deşi managementul de proiect şi managementul de organizatie se referă la structuri diferite, se

nasc numeroase confuzii datorită relatiilor in care se pot afla proiectul şi organizaţia. Se
observă că, pe langă proiectele ale căror activităti sau structură se intersectează cu cele ale
organizaţiei (proiectele "pure", funcţionale sau matriciale), există şi proiecte independente de
organizatie, după cum lesne se pot imagina organizatii independente de un anume proiect.
Ca situatie specială, se poate mentiona cazul unei firme de proiectare ale cărei produse, la limită,
sunt numai proiecte.
Confuziile şi conflictele manageriale apar, mai ales, in cazurile proiectelor organizationale.
O altă posibilitate de confuzie apare atunci când scopul unui proiect este construirea unei
organizaţii.
Un bun exemplu in acest sens: centre de cercetare universitare create ca urmare a unor proiecte
finantate in cadrul unor programe europene.
Confuziile conduc foarte uşor la conflicte de management.
Situatiile conflictuale cel mai des intalnite sunt următoarele:
Cl. Conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan, doi şefi directi (!): şeful direct
din ierarhia organizatională şi şeful direct din ierarhia proiectului;
C2. Conflictul de interese: un salariat al organizatiei este platit, pentru aceeaşi activitate, şi din
bugetul proiectului;
C3a. Conflictul de resurse: resursele organizatiei sunt folosite pentru proiect (sau invers).
C3b. Deturnarea de fonduri: bugetul organizaţiei este folosit pentru activităţi din cadrul
proiectului (sau, la fel de grav, invers).
C4. Munca neplătită (abuzul): unui salariat, plătit din bugetul organizaţiei, i se cere să facă,
pe langă activităţile descrise de fişa postului, şi activităţi ale proiectutui (pentru care nu mai
este plătit).
In timp ce conflictele de tip Cl şi C2 pot apărea cand managerul de proiect diferă de managerul
organizaţiei, situaţiile C3 şi C4 se pot produce cand managerul organizaţiei este şi manager de
proiect.
Soluţia: respectarea principiilor munagementului, atat pentru organizaţie cat şi pentru

proiect!
In concluzie, lipsa de cultura manageriala are, in managementul proiectelor, efecte diverse:
- dificultăţi de comunicare - in cazul confuziilor unor noţiuni (program/proiect,

monitorizare/evaluare/audit);
- dificultăţi de management al proiectului / organizaţiei - în cazul necunoaşterii unor noţiuni de

bază ale managementului de proiect (ciclul de viaţă) sau confuziei noţiunilor de bază ale
managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al organizaţiei;
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar majore - în
cazul nerespectării principiilor de management intr-o organizaţie unde se desfăşoară şi proiecte;
- decizii eronate, cu consecinţe grave in planul material al resurselor şi bugetelor - în cazul

calculelor indicatorilor de eficienţă a proiectelor.
Solutia: formarea continua a culturii managementului de proiect!
 Are sens sa se faca analiza strategica (de exemplu SWOT) in cazul unui proiect?
Justificati!
 Dati exemple, din experienta, de conflicte de management:

 Conflicte de interese
 Conflicte de resurse
 Propuneti solutii pentru fiecare dintre cazurile prezentate.
 Care este relatia intre bugetul organizatiei si bugetul proiectului?
 Directorul general al unei organizatii este si:

 managerul unui proiect
Analizati avantajele si dezavantajele fiecarei situatii in urmatoarele cazuri:

 organizatia este o universitate
 organizatia este o firma de proiectare – arhitectura
 organizatia este o firma comerciala de distributie
MULŢUMESC!
27

m1 MP Faima-Merged

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

m1 MP Faima-Merged

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

 Structură (curs, laborator,

 Fonduri Europene 2007 – 2013! (situatie la 31.07.2013 – sursa: Guvernul Romaniei)

 Valoarea cumulată a celor 81 de proiecte este de aproximativ 9,57 miliarde euro.

 Fonduri Europene 2014 – 2020! (sursa: http://eufinantare.info)

 Dispoziţii generale aplicabile FEDR, FSE şi Fondului de coeziune:

 ACOPERIREA GEOGRAFICĂ A CONTRIBUŢIILOR - Fiecare regiune europeană poate beneficia

 GESTIONAREA DATELOR ELECTRONICE - Poate reduce în mod semnificativ sarcina

 concentrarea tematică asupra priorităţilor Strategiei Europa 2020 pentru o “creştere

 simplificarea procesului de implementare şi un mai bun management al fondurilor;

 un accent crescut pe performanţa şi monitorizarea rezultatelor;

 posibilitatea de a putea elabora programe multi-fond în cazul implementării instrumentelor

 impunerea unor condiţionalităţi macroeconomice, ex-ante şi ex-post pentru accesarea /

 În vederea programării fondurilor europene care contribuie la realizarea obiectivelor Uniunii

 ”Contractul / Acordul de Parteneriat” (C/AP), care va înlocui actualul Cadru Strategic

 Programele Operaţionale (PO): documente de programare la nivel sectorial / teritorial

 Programele (P): programul naţional pentru dezvoltare rurală şi programul operaţional

 Documentele de implementare: documente care prezintă detaliile practice de

La nivelul cadrului naţional de programare – Contractul / Acordul de Parteneriat:

 stabilirea priorităţilor de dezvoltare (Teme Prioritare / Obiective Tematice) şi a

 nivelul de concentrare / contribuţia la obiectivele Strategiei ”Europa 2020”;

 stabilirea ponderii acestor priorităţi pentru diverse obiective (ex. schimbări

 stabilirea ţintelor naţionale (inclusiv a ţintelor intermediare) care trebuie atinse şi a

 stabilirea principalelor arii prioritare de cooperare;

 stabilirea Programelor Operaţionale (inclusiv tipul de finanţare a acestora – în

 gradul de atingere a condiţionalităţilor ex-ante etc.

 stabilirea Axelor Prioritare (şi legătura cu Obiectivele Tematice) şi determinarea

 decizia cu privire la natura oricăror programe sau abordări regionale / teritoriale şi

 analizarea posibilităţii de a utiliza noile instrumente propuse de Comisia

 lista orientativă a proiectelor mature / majore;

 selecția posibilelor domenii de intervenție în cadrul priorităţilor, ca bază de pornire

 definirea detaliilor de implementare (plecând de la dificultăţile din actuala perioadă

La nivel de Documente de Implementare:

 stabilirea formatului de document de implementare și a modalității de

 selecţia şi definirea priorităţilor de investiţii / operațiunilor;

 stabilirea criteriilor eligibilitate şi selecţie (inclusiv a regulilor de eligibilitate la nivel

 stabilirea dimensiunii finanţării şi a ratei de co-finanţare;

 stabilirea alocărilor financiare la nivel de prioritate de investiţie;

 definirea detaliilor de implementare specifice pentru fiecare prioritate de investiţie sau

 stabilirea portofoliului de proiecte / pre-selectarea proiectelor de dimensiuni mai mici / a

 Anumite priorităţi de investiţii din perioada de programare 2014-2020 reprezintă o

 Pe scurt, ce vom face semestrul acesta –

 Desfasurarea unui proiect presupune un moment de incepere si un moment de finalizare a

 Trebuie făcută distinctia conceptuală clara intre notiunile de proiect şi organizaţie.

 Managementul proiectului inseamnă planificarea, directionarea şi controlul

 Precizările terminologice trebuie să vizeze şi deosebirea dintre proiectul ca rezultat al

 In managementul proiectelor, un program include mai multe proiecte; un proiect se poate

 Programele, ca şi proiectele, au structuri de conducere şi de execuţie bine definite. La

 In multe cazuri, şeful de proiect coordonează o echipă (condusă de un Team Leader),

Nr.crt. Denumirea caracteristicii Program Proiect

1 Anvergura Componente de politica Initiative locale sau

 După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:

 In funcţie de pozitia relativă proiect - organizaţie există trei tipuri de proiecte:

 proiecte funcţionale (afectează şi antrenează resurse dintr-un singur compartiment

 proiecte matriciale (afectează şi antrenează resurse din mai multe compartimente

P4. Abordarea proiectării de la obiectiv către resurse: estimarea resurselor necesare

 NB! - In niciun caz nu se "construiesc" proiecte ale căror obiective sunt

 In legătură cu durata proiectului se defineşte notiunea de ciclu de viată a proiectului.

 Etape sau stadii:

 In practica internatională a managementului proiectelor se întalnesc etapizări uşor diferite,

 Caracterul ciclic al procesului de programare - din acest motiv se vorbeşte despre

 Se observă că noţiunea de evaluare se foloseşte in managementul proiectelor in doua situatii,

 Evaluarea propunerilor de proiecte de către o comisie de evaluare (in sensul de judecare,