SCHIMBAREA ESTE NTOTDEAUNA CU NOI NIMIC NU ESTE PERMANENT, CU EXCEPIA SCHIMBRII HERACLITUS, C.500 B.C.

NIMIC NU ESTE MAI DIFICIL DE CONDUS, CU ANSE MAI NDOIELNICE DE SUCCES I MAI PERICULOS DE INTRODUS, DECT SCHIMBAREA MACHIAVELLI, C.1500 SCHIMBAREA ESTE LEGEA VIEII. ACEIA CARE PRIVESC NUMAI LA TRECUT SAU LA PREZENT, N MOD SIGUR VOR PIERDE VIITORUL JOHN F. KENNEDY Premisele schimbarii PENTRU A DIRIJA SCHIMBRILE TREBUIE S CUNOTI CAUZELE CARE LE GENEREAZ SCHIMBAREA ESTE CONCOMITENT CEL MAI BUN PRIETEN I CEL MAI RU DUMAN CU SCHIMBAREA ESTE GREU DE TRIT DAR FR SCHIMBARE NU POI SUPRAVIEUI Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Economia clasic Accent pe stabilitate Activiti standardizate For de munc rigid Adoptarea deciziilor: de sus n jos Abordare individualist Salariaii tratai ca surse de cheltuieli For de munc omogen Structur organiz. nalt, rigid Informaia este cenzurat Relaie de tip lider - susintori Economia bazat pe cunoatere Accent pe nvare i schimbare Activiti personalizate For de munc flexibil Adoptarea deciziilor: distribuit Orientare ctre echip Salariaii tratai ca investiii For de munc divers Structur organiz. plat, flexibil Informaia i cunotinele sunt accesibile Relaie de tip lider - lider

ETAPA 0. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

Necesitatea schimbrii - Ultimul deceniu transformri fr precedent - Ritmul schimbrii foarte rapid - Punctul de plecare adaptarea la factorii externi (regulile jocului) Ex. Shell a anticipat criza petrolier de la nceputul anilor 70 transformri pe harta politic (cderea comunismului, UE) Transformri sociale (rolul familiei, religia, rolul femeii) Globalizarea pieelor (compania transnaional perspectiv global, cu aciune local) Accelerarea transformrilor tehnologice (reducerea ciclului de via al produselor, reducerea distanelor) Presiuni ecologiste Principiul trifoiului (Ch. Handy, 1990) Lumea este n continu micare

Trecutul nu ne mai ajut Schimbarea este esena dezvoltrii Cea mai mare virtute a capitalismului tendina de transformare permanent n top 100 companii, la un interval de 30 de ani, doar 30 se se mai regseau n clasament Studiu de caz Lloyds of London pg 19

Ciclurile previzibile ale schimbrii Activitile umane par s traverseze cicluri previzibile Ciclurile parcurse de economiile capitaliste (Kondratiev) Decada I declin economic accentuat Decada II ncepe creterea economic Decada III se prefigureaz o nou lume Decada IV se instaleaz ndoiala Decada V perioada de criz, fluctuaie i eec Tehnologia informaional motorul care ne ajut s ieim dintr-un ciclu i s intrm n altul

Etapele previzibile ale dezvoltrii organizaiilor

Etapa 1 Dezvoltare prin creativitate Stdiu de caz Innovex

Etapa 2 Dezvoltarea prin conducere

Etapa 3 dezvoltare prin delegare Delimitarea spaiului de aciune Sunt managerii dispui s renune la putere? ncrederea celor ce li se atribuie responsabiliti Etapa 4 Dezvoltare prin coordonare

Etapa 5 Dezvoltare prin colaborare

Tema 2 Factorii schimbarii ;Analiza mediului intern si extern Introducere

Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea 1.) Definirea factorilor care genereaz schimbarea Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare. Elemente care Echilibru Elemente care Determin schimbarea frneaz schimbarea Presiuni pentru schimbare Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc Rezistena la schimbare Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

Fore interne care pot promova schimbarea Implementarea strategiilor n organizaie: - strategii de adaptare Deranj - strategii de dezvoltare Pierderi Inconvenie - strategii de reducere sociale nte - strategii de restructurare funcional Surse - strategii de re-engineering de - strategii de inovare rezistenta Adaptarea are la baz percepia schimbrilor din mediul extern i contientizarea Rezistenta Pierderi la nevoii de schimbare economice la control schimbare Cultura organizaional/ cultur dinamic Schimbri n tehnologiile folosite n organizaii Fore externe care pot promova schimbarea Repercursiu Factorii politici la nivel guvernamental i parlamentar Amenintarea ni Legislaia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale influentei neanticipate Competiia pe piaa intern i extern din partea firmelor care realizeaz produse i servicii similare Intrarea pe pia a unor noi competitori Fore externe care se pot opune schimbrii Apariia pe pia a produselor de substituie Legislaia (care se schimb mai greu i care conine o gndire depit) Demografia Tehnologia (care este veche sau care nc nu exist) Educaia i pregtirea profesional Sistemul administraie publice existent Cultura Politicul tiina Cultura Tehnologiile Religia

Nesigura nta

Educaia/ Sistemul educaional Comportamentul consumatorilor Tradiia Fore interne care se opun schimbrii Angajaii, atunci cnd: - schimbarea conduce la omaj - interesele lor sunt prejudiciate - lipsa informaiilor sau informaii eronate care creeaz spectrul unor pierderi - lipsa unei viziuni privind efectele schimbrii pe termen lung - teama de necunoscut - teama de eec - lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare - schimbarea conduce la conversie profesional

Sindicatele, atunci cnd: - schimbarea conduce la nrutirea condiiilor de munc - schimbarea conduce la - interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate - schimbarea conduce la omaj - schimbarea conduce la reducerea puterii sindicatelor - schimbarea va genera conflicte, prin consecinele ei ntr-un viitor apropiat

Fore interne manageriale care se pot opune schimbrii Structura organizatoric Structura funcional Mrimea organizaiilor (Firmele mari se mic mai greu) Cultura organizaional Tehnologiile din dotare Infrastructura Ineria manifestat sub diverse forme Succesul din trecut i autosuficiena Metode de reducere a rezistenelor Comunicare mai intens Participare Negociere Manipulare Coercitiv Neutralizare, prin schimbarea legislaiei Criza oportunitate periculoas Oportunitatea unei transformri pozitive Studiu de caz Body Shop pg 28 Analiza mediul de afaceri

Informeaza inainte de producerea schimbarii

Negociaza

Incurajeaza participare a

Asigura consiliere

Abordari pentru a reduce rezistenta la schimbare

Garanteaza impotriva pierderilor

Construiest e incrderea

Incearca sa mentii obiceiuri folositoare si relatii informale

Efectueaza numai acele schimbari cu adevarat necesare

Evaluarea capacitii interne a organizaiei - schimbarea nu se poate realiza dect prin organizaie - org. trebuie modificat extensiv i n profunzime, nu doar cosmetizat Provocarea anilor 90

Organizarea n vederea schimbrii

Strategia eficient a schimbrii Evaluarea capacitii firmei Determinarea concordanei ntre situaia prezent i direcia schimbrii Identificarea punctelor slabe i integrarea lor n programul de transformare Stabilirea prghiilor ce trebuie utilizate pentru schimbare Strategia ca prghie a schimbrii FLEXIBILITATE STRATEGIC Nu exist un plan pentru forma final a organizaiei Nimeni nu tie cum va arta firma peste 3, 4 ani Totul e s acionm pe msur ce se produc transformrile Structura = organigrama ??? Transformarea presupune att utilizarea structurii oficiale, ct i neoficiale Reorganizarea poate fi o prghie important a schimbrii Noile structuri se manifest prin apariia unor organizaii precum: Org. Orizontal (reducerea nivelurilor ierarhice, unde se afl clientul?, ierarhi zgrie nori bungalow) Org. Orientat spre clieni Org. De tip reea (crearea unor echipe de proiect temporare, compuse din specialiti n diverse domenii, inovarea duce la crearea sinergiei) Org. Format din celule autonome (echipe de dimensiuni mici, cu grad ridicat de autonomie)

Sistemele Sistemele de recompensare Sistemele de evoluia a carierei Sistemele de evaluare Sistemele de comunicare Sistemele operaionale Resursele umane RU cultura organizationala Modificarea culturii Managementul viitorului Rolul managerului

Senzor al mediului De la conducere vertical la management orizontal Activiti de conducere al toate nivelurile organizaiei Catalizator al schimbrii De la termene scurte la termene lungi Impactul i utilizarea fluxului informaional

Tema 3 Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare Rezistena individului la schimbare Rezistena organizaiei la schimbare Analiza schimbrilor Implementarea unei strategii necesit, de cele mai multe ori, producerea unei schimbri n organizaie Orice schimbare potenial genereaz o serie de rezistene, care se opun schimbrii Pentru ca schimbarea s se poat produce cu succes, este important ca: - forele care promoveaz schimbarea s fie mai puternice dect forele care se opun ei - s se creeze o mas critic favorabil schimbrii - s se creeze un moment favorabil declanrii schimbrii Exemple de schimbri Spontan Toate schimbrile care se produc fr intervenia omului Natura Schimbrile produse prin intervenia omului (spargerea de nori, ploi provocate, lacuri de acumulare etc.) Controlat Accidentele de orice natur, la nivel individual : Revoltele spontane Epidemiile- Catastrofele naturale sau tehnologice Societate Regimurile alimentare la nivel individual Procesele de adaptare la nivel organizaional -Re-engineering Reformele economice i sociale

Categorii de schimbri Oameni: Atitudini Comportamente Ateptri Structuri: Organizaionale Funcionale Fiele de posturi Tehnologii: Echipamente Procese Metode

Schimbarea provoac suferin Schimbarea creeaz nvingtori i nvini, iar cei din a doua categorie pot avea mult de pierdut n ceea ce privete sigurana, statutul sau puterea Schimbarea are dou fee: ameninare i oportunitate Procesul previzibil al schimbrii Dezghe schimbare renghe Schimbarea fluid, dezordonat, ambigu Orice schimbare va nruti situaia nainte de a o ameliora

Modificarile pe care le sufera respectul de sine in timpul tranzitiilor

Reacia tipic la schimbarea semnificativ: oc Reacie defensiv Acceptare Adaptare Schimbare Transformarea efectelor negative n efecte pozitive: Identificarea factorilor de rezisten (de ex.) Pierderea controlului De ce avem nevoie de schimbare Nesiguran i ambiguitate Schimbri neateptate Pierderea respectului de sine Pot face fa? Un volum mai mare de munc Crearea unei culturi favorabile schimbrii Dac schimbarea este n contradicie cu istoria i tradiiile, implementarea va fi foarte dificil naintea unui plan de schimbare, este necesar sensibilizarea organizaiei i crearea receptivitii pentru schimbare (pentru o operaie reuit este necesar strabilizarea strii pacientului) Modaliti prin care liderii difuzeaz i consolideaz cultura corporatist

1. Crearea unei piee interne a schimbrii 2. Investiia n educaie 3. Implicarea total n procesul schimbrii (receptivitatea la schimbare este dat de faptul c nu exist alternativ, de ex. broasca n ap fiart) 4. Viziunea comun 5. Evidenierea noilor condiii 6. Metoda oamenii conteaz

Anticiparea i nvingerea rezistenei Suntem cu toii produsul trecutului nostru Rezistena este promovat de: teama de necunoscut, lipsa de informaii, ameninarea statutului, ameninarea cunotinelor dobndire, teama de eec, dificultatea de a renuna, lipsa avantajelor vizibile, ameninarea autoritii, tradiii, teama de a prea prost, sentimentul de vulnerabilitate, ameninarea respactului de sine, pierderea controlului asupra propiului destin, anxietate, stres Ineria este smoala care ne mpiedic s ne micm

Identificarea factorilor de rezisten Lipsa de comunicare Grupurile care opun rezisten Defensiv i team nelinite/nesiguran Un volum mai mare de munc Reputaia anterioar Lipsa adeziunii Rezistena individului la schimbare Sigurana locului de munc Obiceiuri (rutina) Stereotipuri, tabuuri Teama de necunoscut Saturaie Incapacitatea de a nelege schimbarea Teama de eec

Rezistena organizaiei la schimbare Gradul ridicat de birocratizare Cultura organizaional Subdimensionarea schimbrii Percepia diferit asupra schimbrii Implicarea redus a managerilor Resurse insuficiente Schema de mai sus cu surse de rezistenta la schimbare si cea cu abordari pentru a reduce rezistenta la schimbare Metode de reducere a rezistenelor Comunicare mai intens Participare Negociere Manipulare Coercitiv Neutralizare, prin schimbarea legislaiei nvingerea rezistenei

Tema 4 Conducerea vizionar i comunicarea intens pentru schimbare Conducerea vizionar Viziunea unui nou viitor permite depirea dificultilor i stimularea schimbrii Pai n realizarea eficient a schimbrii

Viziunea

Crearea unei viziuni comune Crearea unei viziuni comune

1. Imagini, metafore, analogii (spital, circ, stol de gte, formaie de avioane de lupt) 2. Brainstorming (cuvinte i expresii care prezint caracteristicile trecute, prezente i viitoare ale companiei)

3. Elaborarea scenariilor 4. Scopul de baz

4. Comunicarea viziunii i valorilor Studiu de caz Johnoson and Johnson

Conducerea schimbrii Rolul liderului vizionar Triete n conformitate cu viziunea Cnd schimbarea plutete n aer, angajaii vor urmri ndeaproape echipa managerial pentru a obine indicii referitor la ceea ce crede aceasta cu adevrat Dup ncheierea aciunii celui mai bun lider angajaii s spun: am realizat noi nine acest lucru

Se poate ca niiatorii schimbrilor s nu supravieuiasc schimbrilor pe care le-au generat (ex. Thatcher, Gorbaciov) Schimbarea situaiei actuale Accelerarea procesului de dezghe Stimularea strii de anxietate pt. a genera schimbarea, urmat imediat de crearea rapid a condiiilor de siguran psihologic

Stimularea exprimrii opiniilor critice fa de trecut i prezent prin determinarea nemulumirii active i prin producerea unei crize Identificarea dumanului comun Producerea unei crize

Comunicarea intens Esena schimbrii este trecerea de la cunoscut la necunoscut Succesul depinde de comunicarea deschis, activ, bazat pe ncredere Chiar i vetile rele sau un comunicat despre lipsa vetilor sunt mai bune dect nimic Crearea canalelor de comunicare 10 ci de a eua n comunicare

Tema 5 Schimbarea Durata, alegerea momentului i tranziia Transformarea dureaz mai mult dect credem Transformare progresiv vs. Transformare revoluionar Alegerea momentului pt. schimbare Procesul de schimbare