Capitolul 1 INOVAREA ÎN FIRMĂ………………………………………….......

3
- Analiza P.E.S.T.......................................................................................................3
- Raportul între întreprindere şi inovare....................................................................4
- Intrarea pe o piaţã nouã (sau crearea unei noi pieţe)...............................................9
Capitolul2. MANAGEMENTUL CREATIVITĂŢII ŞI INOVĂRII....................14
- Creativitate şi inovare……………………………………………………………14
- Crearea unui climat favorabil pentru creativitate ……………………………….17
- Conflicte între inovaţii…………………………………………………….……..20
Capitolul 3 . CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ........................................................22
- Creativitatea – concept...............................................................................................22
- Atitudinile creatoare şi motivaţia...............................................................................25
- Motivaţia..................................................................................................................28
Capitolul 4 TEHNICI SI METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII..34
- Tehnici şi metode intuitive.........................................................................................34
- Tehnici şi metode logice sau raţionale.......................................................................42
Capitolul 5 . TEHNICI DE CREATIVITATE.......................................................46
- Tehnici de creativitate de grup.................................................................................48
- Tehnici de creativitate individualã...........................................................................54

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….....57

Capitolul 1
2
 INOVAREA ÎN FIRMĂ

Analiza P.E.S.T.
Conform firmei engleze de consultanţã TDA Consulting Ltd (Nottingham),
existã 4 mari categorii de oportunitãţi, legate de mediul în care funcţioneazã
întreprinderea (ori ce schimbare poate însemna o oportunitate!):
- politice;
- economice;
- sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscutã sub numele de ANALIZA PEST,
dupã iniţialele celor patru categorii. Iatã cateva exemple :
Lumea tinde sã devinã o singurã economie (conf. Policy Studies Institute,
London, 1991), prin:
o globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de
capital, revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia
companiilor transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehnologie si a
mişcãrilor forţei de muncã.
o integrarea economiei: Uniunea europeanã, moneda unicã..
o mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţã pentru produse şi
servicii, pieţe de capital.
o implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei
naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate
internaţionale.
Oportunitãţi apar din:
o Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidã, segmentare necorespunzãtoare,
schimbãri în metodele de fabricaţie, schimbãri globale (Ex: apariţia INTERNET).
o Schimbãri legislative;
o Schimbãri în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouã a problemelor ecologice care
a condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc.,
3
o Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi pãrerile
preconcepute, piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub
alte unghiuri.
o Soluţii gãsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au reuşit,
parteneriate de afaceri.

Raportul între întreprindere şi inovare

Factorii externi ce impun inovarea:
1. Nevoia imperativã de a dezvolta sau mãcar pãstra poziţia ocupatã de întreprindere
pe piaţã;
2. Cererea pieţii de a-şi diversifica producţia;
3. Concurenţa.
4. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale
5. Nevoia de a face faţã unei scãderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime.

Pe lângã cei cinci factori menţionaţi mai sus, existã şi factori interni firmei, cum
ar fi:
(1) Dezvoltarea întreprinderii.
(2) Viziunea conducerii.
Factorii principali care frâneazã activitatea de inovare în întreprindere sunt:
1. o concentrare excesivã a eforturilor asupra îmbunãtãţirii produselor
şi / sau tehnologiilor care existã deja în întreprindere.
2. depresiunea economicã.
3. lipsa generalã de fonduri;
4. disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzãrilor;
5. teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care
comportã un anumit grad de risc sau, pur şi simplu, nerealizarea
faptului cã o schimbare este absolut necesarã;

4
 Intre cauzele care determina conducerea unei firme sã nu perceapã din
timp necesitatea schimbãrii se pot cita:
o erori de prognozã
o amânarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare
o incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare.
o îndepãrtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul sãu domeniu;
o lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere,
nu par a fi foarte importante pentru firmã.
o incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs.
o dificultãţile de comunicare şi de informare, determinate pe de o parte de
specializarea excesivã a fiecãrui domeniu şitiinţific dar pe de altã parte şi de
interconexiunile tot mai adânci dintre ele;
o lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate
în lansarea noului cât şi între acestea şi exterior.
o lipsa unei identificãri precoce a eventualelor probleme care pot apãrea în fazele de
aplicare a proiectului de inovare;
o insuficienta apreciere a nevoilor, doleanţelor şi problemelor utilizatorilor
produsului nou.
o dificultãţile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrialã a
proiectului;
o inerţia pieţii de a accepta noul.
Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opoziţiei la schimbare
sunt:
o presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate
o rezistenţa personalului de la nivelele medii
o lipsa de timp
o o abordare nestructuratã (haoticã) a schimbãrii
o lipsa conştiinţei faptului cã trebuie neapãrat fãcutã schimbarea
o lipsa de entuziasm a conducerii
5
o lipsa unor competenţe în domeniul schimbãrii
o rigiditatea sisatemului informaţional
o lipsa unei viziuni
o lipsa de bani pentru investiţiile necesare
Pentru a reduce opoziţia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard ,
F.Menton, L’entreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli:
schimbarea trebuie sã aducã o soluţie credibilã şi eficace a problemelor firmei; pe
parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie sã primeascã
sarcini şi obiective precise. Aceste obiective trebuie:
 sã fie realiste şi motivante, deschise şi mobilizatoare,
 clare şi uşor de înţeles,
 sã fie aceleaşi pe toatã perioada procesului de schimbare (şi de aceea, enunţate la
un nivel destul de general, fãrã detalii. competenţele şi cunoştiinţele celorimplicaţi
în procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum.
Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma
Hewlett-Packard încã din 1957:
o existenţa unor obiective declarate şi cunoscute de toţi;
o explicarea obiectivelor şi acţiuni de formare pentru atingerea lor;
o obţinerea consensului, mergând pânã la modificarea obiectivelor dacã se dovedeşte
necesar;
o organizarea astfel încât fiecare sã aibã partea şi contribuţia sa la obţinerea
rezultatelor firmei;
o pãstrarea în permanenţã deschise a tuturor cãilor de comunicare.
Condiţii ce trebuiesc reunite pentru o bunã inovare la nivelul
întreprinderii. Cele mai importante sunt:
- activitatea de introducere a noului este susţinutã şi încurajatã de conducerea
întreprinderii;
- o bunã circulaţie a informaţiei
- cunoaşterea bunã a pieţii şi cerinţelor ei

6
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţificã
- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un înalt potenţial ştiinţific şi
tehnic, atât în cadrul serviciului R & D cât şi în celelate servicii şi, nu în ultimul
rând, chiar în secţiile direct productive.
- acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- existenţa unei echipe competente care sã poatã rezolva toate problemele care apar
pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pânã la
transpunerea industrialã;
- alcãtuirea unor echipe interdisciplinare însãrcinate cu introducerea elementelor de
inovare.
- o bunã motivaţie a celor ce se preocupã de aşa ceva, ceea ce presupune întotdeauna
şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existenţa unei proceduri clare
şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din
exteriorul sãu.
- asigurarea unei "formãri" a oamenilor în sensul creativitãţii
- o strategie clarã a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare şi delimitare
clarã a obiectivelor întreprinderii, care sã permitã canalizarea eficientã a eforturilor
de înnoire;
- o politicã de concentrare a resurselor întreprinderii pe un numãr restrâns de
proiecte de inovare
- o finanţare corectã dublatã de un bun management al întregii activitãţi de inovare;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare a acestuia pânã la realizarea producţiei de serie (sau intrarea noii
tehnologii în regimul normal de lucru);
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea
deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practicã a acestor decizii.
Se admite cã existã 7 factori care explicã de ce unele întreprinderi (în special
din sfera IMM urilor) sunt mai inovante decât altele. Cei 7 factori sunt:

7
 1. Deschiderea spre mediul înconjurãtor firmei: capacitatea de a asculta, urmãri, a
se deschide spre exterior;
2. Resursele umane, pânã la urmã, lucrul cel mai de preţ la o firmã;
3. Resursele tehnologice, interne sau externe
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente,
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal cât şi al celui informal;
6. Strategia adoptatã, element esenţial şi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţã de inovare, prin modul cum reuşeşte sã asigure
interfaţa cu exteriorul, prin structura (ierarhizatã sau deschisã) pe care o impune
firmei.
La începutul unui proiect trebuie rãspuns la urmãtoarele întrebãri:
- ce rezultate aşteptãm?
- când le aşteptãm?
- cum evaluãm reuşita proiectului?
- cum îl putem urmãri pe parcurs?
Proiectele trebuie reanalizate o datã la câţiva ani, prin prisma întrebãrilor:
- ce proiecte trebuie sprijinite în continuare?
- care din ele au deschis drumul spre noi ocazii?
- ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptãrilor?
- Ce facem cu ele, le abandonãm sau alocãm mai multe resurse pentru a le împinge
înainte?
O întreprindere aflatã în faţa unui proiect nou, trebuie sã creeze o structurã
nouã, ţinând cont de urmãtoarele reguli:
- structura trebuie sã fie realmente nouã, total separatã de vechile structuri (In cazul
contrar, cei din vechea structurã, fiind cu totul prinşi de problemele producţiei
curente, vor avea tendinţa, explicabilã, de a amâna problemele ridicate de inovaţie:
nu dai vrabia din mânã pe cioara de pe gard) ;
- de organizarea şi de conducerea ei trebuie sã se ocupe cineva din conducerea
superioarã a firmei;

8
- produsele noi trebuie sprijinite, acceptând ideea cã la început ele nu trebuie sã
participe la beneficiile sau, (cu atât mai mult) la rezolvarea greutãţilor financiare de
moment ale firmei. O problemã care apare aici este cea a salarizãrii, care nu se
poate face dupã aceleaşi criterii ca în secţiile "stabilizate".

Cãile pe care poate acţiona o firmã pentru a stimula activitatea

inovantã, :
1. Cãutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe
2. Stabilirea unor norme ce depãşesc cerinţele celor mai stricte regulamente,
standarde de calitate etc.
3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţi şi mai bine poziţionaţi concurenţial.
4. O politicã de personal adecvatã
5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursã de motivaţie
Efectele strategiei de reducere a costurilor şi de diversificare prin progres
tehnic asupra luptei concurenţiale.
Inovarea şi strategia reducerii costurilor. Principalele elemente inovante
constau în reducerea ponderii costurilor cu mâna de lucru, a costurilor energiei şi
în general a materiilor prime. Pe de altã parte, aportul inovãrii la reducerea
costurilor poate permite unui nou venit sã pãtrundã pe piaţã. Sunt şi cazuri în care
inovarea poate conduce la scãderi drastice de costuri, ce pot revoluţiona un
domeniu. Exemplu: multimedia, unde reducerea costurilor la memorii, CD - uri,
microprocesoare au fãcut domeniul sã explodeze literalmente.
Inovarea şi strategia de diversificare. Strategia de diferenţiere se bazeazã
practic întotdeauna pe un element de inovare. Existã însã şi strategii de diferenţiere
care nu se bazeazã neapãrat pe o inovare specificã, exemplul fiind cel al lui Rolls-
Royce. Un caz particular de strategie de diferenţiere este strategia kaizen (progres
cu paşi mici şi constanţi, în japonezã). Ideea este aceea cã concurenţii nu fac faţã
ritmului rapid de înlocuire a produselor similar, iar clienţii acceptã sã cumpere
mereu altceva pentru a fi în pas cu moda (tehnologicã). Existã însã şi un risc:
cumpãrãtorul ştie cã peste 6 luni va veni pe piaţã ceva încã şi mai bun şi ca urmare
9
întârzie sã îşi înlocuiascã echipamentul, aşa cum este acum cazul PC-urilor. Ca
urmare ritmul vânzãrilor se încetineşte sensibil.
Intrarea pe o piaţã nouã (sau crearea unei noi pieţe)
Creerea unei pieţe noi este posibilã atunci când un fabricant (sau un
realizator de servicii) identificã o nevoie realã, dar pe care cumpãrãtorul nu o
sesizeazã, de regulã din neştiinţã. De pildã, lansarea cuptoarelor cu microunde a
rãspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o gospodinã nu avea cunoştiinţele de
fizicã care sã îi permitã sã ştie (şi ca urmare sã cearã la prãvãlie) cã se poate încãlzi
apa conţinutã de orice aliment utilizând un flux de radiaţii pentru care sticla şi
materialele ceramice sunt transparente (şi deci ele nu se încălzesc). De fapt, nu
existã niciodatã o relaţie perfectã între ceea ce oferã o firmã şi ceea ce aşteaptã
piaţa. De aceea firma trebuie permanent:
- sã caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încã;
- sã îşi punã în valoare produsele şi pe alte pieţe.
Interesant este faptul cã aceste lucruri au fost formulate pentru prima datã de
economistul francez Jean Baptiste Say încã de la începutul secolului al XIX-lea.
Say spune cã oferta creeazã propria sa cerere, oamenii neştiind cã doresc un anumit
lucru pânã ce nu vãd cã îl pot obţine, dar apoi nu mai pot trãi fãrã el.
Intrarea pe o piaţã nouã (electronica japonezã în Europa, automobilele
europene în SUA, trecerea avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel civil),
conduce la creşterea profitului prin creşterea cifrei de afaceri a celui care a reuşit
strãpungerea. Cel mai adesea, în asemenea cazuri, marja de profit este chiar
diminuatã cu bunã ştiinţã dar profitul creşte totuşi puternic pe seama numãrului
mult mai mare de unitãţi vândute. Revoluţia tehnico-ştiinţificã a determinat o
adevãratã explozie a materialelor, cu cele mai diferite proprietãţi şi aplicaţii.
Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o îmbunãtãţire
semnificativã a caracteristicilor acestuia.

O nouă formã de organizare a firmei

Adesea firmele se reorganizeazã, fie pentru a face faţã unei schimbãri sau
10
diversificãri a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta
concurenţialã. Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate:
Gradul 0. Modificãri minore afectând o fracţiune foarte limitatã de personal. De
exemplu, înlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant într-un anumit serviciu.
Gradul 1. Modificãri majore a modului de lucru, dar care nu afecteazã decât o
fracţiune micã a personalului. De exemplu, înlocuirea unor maşini unelte clasice cu
altele cu comandã numericã, integrate însã unui flux clasic. O echipã de muncitori
(de regulã voluntari) va trebui şcolitã pentru a exploata noile maşini. Sub aspect
tehnologic, pot apãrea probleme, dar pe plan sindical sau social firma aproape cã
nu va resimţi schimbarea.
Gradul 2. Modificãri minore care afecteazã însã cea mai mare parte a
personalului. De pildã, informatizarea masivã a serviciilor administrative va afecta
majoritatea celor ce lucreazã acolo, cu efecte notabile şi asupra celorlalţi. In
principiu toţi, sau cea mai mare parte a celor afectaţi, aveau deja acces la un
calculator, dar nu îl avea fiecare pe masã. Noile modificãri pot determina unele
stãri de anxietate (nu o sã dea afarã o parte din noi?) sau de neadaptabilitate la
noile utilaje, deci modificãrile vor fi resimţite în special în planul social. Soluţia
constã de regulã într-o activitate susţinutã de informare, formare şi negociere
colectivã premergãtoare schimbãrii preconizate.
Gradul 3. Modificãri majore ce afecteazã cea mai mare parte a personalului. De
pildã, înlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic,
schimbarea gamei de produse a firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui sã ia
în calcul, încã de la început, considerente de ordin comercial (produse, pieţe, reţele
de distribuţie), tehnic şi tehnologic (materii prime, utilaje, produse-program), de
organizare (flux tehnologic, proceduri, structuri, sisteme de circulaţie a
informaţiei), economice (finanţare, rentabilitate) şi sociale (locuri de muncã,
calificare, formare, negocieri sindicale), ceea ce la prima vedere pare evident dar în
practicã se realizeazã foarte greu. De regulã, pentru a aborda o asemenea
schimbare, se face apel la o metodologie prestabilitã.
De asemenea in aceasta situaţie trebuie studiate cât mai multe variante
11
 posibile şi aleasã cea care rãspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie
avut în vedere cã de fapt nu existã un determinism tehnologic, în sensul cã unul şi
acelaşi utilaj poate da rezultate excelente într-un flux tehnologic şi rezultate
catastrofale în altul. Un alt ansamblu de factori ce trebuie luaţi în consideraţie sunt
cei ce se lasã greu cuantificaţi direct: calitatea produselor şi efectul ei asupra pieţii,
elemente de ergonomie, de design, pregãtire a personalului, dezvoltarea sau
restructurarea serviciului Cercetare-Dezvoltare etc..

Personalitatea (imaginea) firmei

Personalitatea unei firme se manifestã prin 4 atribute :
o conferã certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex:
Mercedes, Philips, Boeing, dar şi arhitectura internã a unei bãnci).
o dã sentimentul grijii faţã de cumpãrãtor: organizarea acitivitãţii de service,
amabilitate, documentaţie tehnicã (Ex: IBM).
o este fãcut sã îţi placã: (vezi reclamele de la unele mãrci de maşini: este excitant
sã o conduci!).
o ţi se potriveşte, te inspirã: ca stil de viaţã, te reprezintã (Ex: un Porsche, un
Jaguar).
Ori ce firmã trebuie sã îşi analizeze la un moment dat strategia prin prisma
rãspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie sã porneascã de la
întrebãrile:
o cãror categorii de cumpãrãtori ne adresãm?
o care sunt elementele de personalitate ale cumpãrãtorului cãrora ne adresãm?
o cum va recunoaşte cumpãrãtorul cã produsul nostru este cel ce îi convine lui
anume?
Cumpãrãtorii aşteaptã de la un asemenea produs cu personalitate un anumit
design caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afecţiune cu
produsele respective. De asemenea au sentimentul cã produsul "face banii" daţi pe
el. Personalitatea are o serie de caracteristici, anume:

12
o este întotdeauna un element de referinţã, poate cel mai important;
o nu are nimic material, existã (sau nu!) doar în capul cumpãrãtorului.
o se dobândeşte în timp, prin acţiuni conştiente ale firmei.
o se îmbunãtãţeşte lent şi greu, se degradeazã ireversibil foarte repede.

Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi

Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale concurenţei.
El trebuie sã fie permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii
competitivitãţii sale.
Condiţiile pe care trebuie sã le îndeplineascã o tehnologie pentru a fi
realmente utilã firmei în lupta de a-şi menţine poziţia concurenţialã sunt
urmãtoarele:
o noua tehnologie trebuie sã permitã reducerea costurilor sau diferenţierea
produselor prin propriile sale merite.
o avansul tehnologic pe care îl conferã firmei trebuie sã fie durabil.
o tehnologia trebuie sã acţioneze asupra acelor factori care permit firmei se avanseze
sub raport concurenţial ;
o trebuie sã confere celui ce o adoptã primul (precursorul) avantaje concurenţiale
care sã se menţinã (cel puţin parţial) şi dupã ce alte firme au adoptat-o.
o trebuie sã influenţeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii şi eventual a
întregului domeniu. Tehnologiile care restructureazã un domeniu sunt cele care
prezintã maximum de interes.
La întrebarea dacã este mai bine sã cãutãm o tehnologie emergentã sau sã
îmbunãtãţim o tehnologie ajunsã la maturitate nu este uşor de rãspuns.
Tehnologiile emergente sunt mai promiţãtoare şi productivitatea activitãţii de
cercetare este în cazul lor foarte mare. Riscul major constã în incertitudinea
privitoare la performanţele lor reale. Psihologic, este destul de greu sã te desparţi
de o tehnologie care este foarte bine cunoscutã şi cu care, ani de-a rândul, ai
obţinut rezultate bune. Uneori, tehnologiile "vechi" revin spectaculos (Motoarele

13
Diesel).

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL CREATIVITĂŢII ŞI INOVĂRII

Creativitatea este importantă într-o bună parte a vieţii organizaţionale. Când

conflictele funcţionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaţiile să găsească
căi noi, mai bune şi mai creative pentru a-şi îndeplini sarcinile. Creativitatea
permite organizaţiilor să anticipeze schimbarea, să creeze noi tehnologii, produse,
şi noi metode operaţionale.
Creativitatea se dezvoltă cel mai bine într-o atmosferă dinamică şi tolerantă.
Oamenii creativi pot fi supărători; întrebările lor răstoarnă rutina, iar ideile lor
reclamă control şi modelare. Pentru a încuraja şi gestiona creativitatea, managerii
trebuie să înţeleagă procesele creative, să cunoască cum să facă selecţia
persoanelor cu abilităţi creative, să fie capabili să stimuleze comportamentul
creativ şi să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a creativităţii.

Creativitate şi inovare
Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o
transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie.
Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi.

14
Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse
sau servicii.
Pentru a utiliza ideile, organizaţiile au nevoie de personal atât creativ cît şi
inovativ. Noile idei trebuie să fie create, dar este de asemenea important să fim
capabili să le implementăm pentru beneficiul organizaţiilor şi al comunităţii.
Etape clasice:
1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai
bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente.
2. Aprofundarea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o
aprofundeaza, colectează informaţii, formulează ipoteze relevante sau
visătoare fără a fi evaluate.
3. Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul
se relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb” toate materialele adunate. În
această etapă crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou
model.
4. Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări – în timp ce mănâncă, este
adormit sau hoinăreşte – noua idee se aprinde în mintea individuală.
Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl
poate uita în cursul altor activităţi.
5. Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau
experimental, că ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată.
Tenacitatea se cere în această etapă, încă din faza în care noua idee este
frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă.

Indivizii diferă în abilităţile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înaltă

tind să fie mai originali decât cei care au o creativitate scăzută, de asemenea sunt
mai prompţi şi flexibili faţă de cei mai puţin creativi. Ei preferă complexitatea
pentru a simplifica şi au tendinţa de a fi mai independenţi decât oamenii cu
creativitate inferioară.

15
 Există un număr considerabil de teste care oferă direcţii pentru selecţii
individuale pentru a măsura abilităţile creative, însă este dificilă predicţia
comportamentului şi acţiunii realmente creative.

Inovarea şi creativitatea organizaţională

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele
creatoare în rezultate, organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul
membrilor săi în noi produse, procese sau servicii.
Procesul creativ în organizaţii implică trei paşi: generarea de idei,
rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor şi implementarea.
Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de
oameni şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a
inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.
Consultanţii şi experţii din afară sunt o importantă sursă de informaţii pentru
manageri, pentru că ei sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau
dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască
modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau
concurenţi. De asemenea, oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi
la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca
un rol particular important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi
dezvoltarea laboratoarelor.
Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei
provin de la baza organizaţiei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura
tradiţională a companiilor, companiile inovative încurajează angajaţii să genereze
idei noi.
Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura
organizaţională şi de procesele din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale,
valorile şi procesele, structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe
dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative.

16
 Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în
acei paşi care aduc invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte,
fabricaţie, teste de marketing şi acţiuni de promovare. În timp ce un ritm înalt de
inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesarã pentru
dezvoltarea pe termen lung.
Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare
între diviziuni diferite ale organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii responsabili
pentru noile produse, trebuie să lucreze cu specialişti financiari sau cu personalul
administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite acceptabile. Managerii din
producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii
de marketing, care sunt responsabili pentru testele de piaţă, reclame şi acţiunile de
promovare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea
activităţilor lor. În contrast, comunicarea frecventă şi informală în cadrul
organizaţiei poate avea efecte pozitive în inovaţie.

Crearea unui climat favorabil pentru creativitate

Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv, care
încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. Un
asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulţi manageri. Poate să nu fie
confortabilă continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie să însoţească
obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosferă permisivă, poate
conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele
inferioare.

Inovaţia în organizaţii
Schimbãrile rapide de pe pieţele externe şi cele tehnologice sunt provocări
pentru inovaţii mai frecvente şi mai rapide în produse noi, procese administrative
şi tehnologii.

Categorii de inovaţii
17
 Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi
mai vizibile tipuri de inovaţie
Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese:
redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregătire
etc.)
Inovaţii tehnice.

Relaţii între tipurile de inovaţii.

În realitate, clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că
multe inovaţii au caracteristicile a douã sau mai multor categorii. Există o sinergie
în demersurile inovative. Fiecare inovaţie conduce, natural, la alta, iar schimbările
tehnice care permit noi produse şi modificările administrative, sunt posibile
datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii.

Procesul inovativ
Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea, iniţierea şi
implementarea. Între nevoia de recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia
pentru a inova, care este un posibil răspuns la o nevoie. Între iniţiere demersului
inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie particulară, generată
în stadiul de iniţiere. În timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel
de clar delimitate în practică. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de
recunoaştere, iar problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai
multă muncă în faza de iniţiere. Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau
interdependenţa reciprocă, mai degrabă decât munca secvenţialã, individuală.
Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte
specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performanţă, este o sursă
pentru informaţii tehnice şi resurse financiare (în special pentru organizaţiile
publice). Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute iniţial de clienţi.

18
Dacă produsul costă prea mult, sau calitatea sa a scăzut, sau dacă livrarea este mai
înceată, consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă.
O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea
acestuia ca o sursă de informaţii tehnice. În timp ce organizaţiile inovative se
bazează pe resursele proprii, ele depind în aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile
din exterior. Sursa cea mai directã de cunoaştere o oferă consultanţa unor firme şi
vânzătorii de tehnologie Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii
cumpărarea de idei inovative, programe, servicii şi produse. În alte cazuri,
informaţia tehnicã este disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale
universităţilor şi instituţiilor guvernamentale.
Organizaţiile se diferenţiază în mare măsură prin capacităţile lor de a
recunoaşte problemele pe care le au în atingerea performanţei şi exploatarea
resurselor ambientale. Ele diferă şi prin gradul de succes pe care îl au în fazele de
recunoaştere a nevoii, în iniţiere şi implementare. Structura organizaţiei poate lega
eficace organizaţia cu mediul său, poate să faciliteze crearea de idei şi să permită
tranziţia uşoară în fazele procesului de inovare.

Arhitectura organizaţiei şi inovarea

Birocraţia poate inhiba inovaţia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei,
specializării şi a controlului mecanicist. Putem aştepta ca organizaţiile inovative să
fie în general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru
dezvoltare, încurajează creativitatea pentru membrii ei şi îşi asumă riscuri pe care
birocraţia nu le acceptă.
Unele firmele înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate.
Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile
adoptate.
Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică.
Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte
schimbarea ca scop, odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Astfel, diferite
structuri sunt corespunzătoare pentru diferitele etape ale inovării, şi aceasta
19
reprezintã o provocare de bazã pentru ca managementul organizaţiilor să fie
inovativ. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea de departamente
separate: unul responsabil pentru iniţiere, altul pentru implementare. Aceasta
permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate
pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea şi dezvoltarea trebuie
să fie creative şi „risipitoare”, în timp ce managerii de primă linie pot să fie practici
şi eficienţi. Adoptarea acestei soluţii necesitã o legătură eficace între două faze ale
procesului inovativ. Unde diferenţele sunt mici şi comunicarea bună, legătura
funcţională poate fi realizată prin contactele neoficiale existente între
departamente. Unde există bariere puternice de comunicare, legătura trebuie să fie
mult mai oficialã.
Alături de efectele structurii organizatorice, managerii de vârf pot să
influenţeze sistemele de valori din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea
pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiţie esenţială a unei inovaţii
de succes. Pentru a introduce o idee nouă de succes, managerul trebuie să aibă
capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. Ideea poate
fi susţinută de executiv, care o protejează împotriva criticilor premature venite din
partea altor membri ai conducerii, în special pe perioada fazelor de dezvoltare a
ideilor.
Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. În timp
ce echipele de jos sunt lăsate să lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv
de vârf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaţiei, luând în
considerare obiectivele şi priorităţile, dar respectând orice inovaţie. Conducerea de
vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi nivel ierarhic,
cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie sã înveţe sã
încurajeze ideile noi şi să le evalueze critic dacă ele sunt folositoare şi pot fi puse
în aplicare.

Conflicte între inovaţii

20
 Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Cel
mai comun conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în
acelaşi timp cu inovaţiile tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. Uneori
aceste conf1icte sunt deliberate şi probează angajamentele organizaţiei în faţa unor
scopuri diferite. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi apar pentru că inovaţiile
au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. Ele nu apar până ce discordanţele nu
devin evidente.
Alte conflicte apar pentru cã inovaţiile administrative îşi au originea la
nivelul înalt al organizaţiei, în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează
la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea
produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic şi sunt mult diferiţi de
personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. Această
deosebire, combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri, creează
posibilitatea ca o anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă.
O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile
tehnice şi noile produse. În contrast, inovaţia administrativă are loc mai degrabă în
organizaţiile centralizate, unde puterea managementului de vârf este mai puternică.
Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelele
de jos, puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în acest tip
de inovaţii.

Principiile inovaţiei
Ce trebuie făcut?
 Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare.
 Inovaţia este conceptuală şi perceptivă, de aceea e important să vezi, să întrebi, să
asculţi.
 Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată
 Inovaţiile eficace sunt simple la început.
 O inovaţie ţinteşte spre supremaţie.

21
Ce nu trebuie făcut?
 Ceva care este prea "deştept", fie ca design, fie ca execuţie, are şanse mici de
reuşită.
 Nu diversifica, nu încerca să faci mai multe lucruri deodată.
 Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor, ci pentru prezent.

Condiţii
 Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate.
 Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere.
 Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă, concentrată asupra acesteia
şi să fie dirijată de ea.

Capitolul 3
CREATIVITATEA ÎN FIRMĂ

Cele mai multe dintre cercetările actuale privind creativitatea sunt orientate
spre domeniul ştiinţific şi tehnic. Termenul de creativitate a fost introdus de G.W.
Allport, în 1938, în urma înţelegerii faptului că substratul psihic al creaţiei este
ireductibil la aptitudini şi presupune o dispoziţie generală a personalităţii spre nou,
o anumită organizare a proceselor psihice în sistemul de personalitate. Trăsăturile
definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi originalitatea răspunsurilor, ideilor,
soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se referă la distanţa în timp a unui produs
faţă de cele precedente, în timp ce originalitatea se apreciază prin raritatea
produsului. Rezultă deci că un lucru poate să fie foarte nou, recent, dar poate să
aibă un grad de originalitate redus, comportând doar mici modificări faţă de
produsele existente anterior.
22
 Foarte important pentru aprecierea creativităţii este valoarea produselor
realizate. Valoarea se referă la calităţi intrinseci ale produsului, ideii, cât şi la
valoarea lui socială. O serie de alte trăsături sunt implicate creativităţii, dar
necesare pentru caracterizarea ei. Este vorba de eficienţa, productivitatea, utilitatea
produselor, ideilor sau soluţiilor noi şi originale. Rezultă, deci, că nu orice produs
al activităţii care este nou şi /sau original este întotdeauna şi creator. Multe
răspunsuri “noi” şi “originale” nu prezintă valoare şi nu corespund cerinţelor
obiective sau nu sunt adecvate realităţii, fapt pentru care ele nu întrunesc calitatea
de a fi creative.
Creativitatea reprezintă, deci, capacitatea de a identifica noi legături între
elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
In cadrul creativitãţii se disting trei elemente distincte:
o procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie;
o produsul, rezultatul activitãţii de creaţie;
o subiectul, persoana care creazã.
Creativitatea, ca proces, este în esenţã, o combinaţie de elemente cunoscute
în cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale.
Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietãţi sau
atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentãri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele
atribute sunt inseparabile, trebuie sã fie o noutate şi pentru a fi luatã în
consideraţie, trebuie sã aibã valoare. Conform acestei definiţii, în domeniul
creativitãţii intrã descoperirile ştiinţifice şi invenţiile, alãturi de teorii ştiinţifice,
metode de calcul sau de investigare, programe de calculator, raţionalizãri ale unor
procese.
Creativitatea ca subiect reprezintã un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determinã un anumit potenţial creativ. De regulã, se face
apel la creativitate pentru rezolvarea problemelor rãu sau vag definite, deoarece
pentru problemele complet definite existã procese algoritmice cunoscute de
rezolvare.
23
 La începutul secolului al XIX-lea se cunoşteau foarte bine trei legi din
ştiinţele naturii, şi anume:
(1) un material încălzit puternic devine incandescent (ştiut încă din antichitate)
(2) un material incandescent ţinut în aer se oxidează (Lavoisier, 1789)
(3) metalele şi grafitul conduc curentul electric şi, la trecerea curentului se degajă
căldură, în timp ce oxizii nu au această proprietate (1841).
În 1882 un american de geniu, EDISON, a făcut legătura între cele trei
elemente aparent fără prea mare legătură între ele şi a avut ideea de a încinge
puternic (1) prin trecerea unui curent electric (2) un fir de grafit plasat într-un
balon vidat pentru a nu se oxida (3) şi a realizat astfel una din cele mai mari
invenţii ale epocii moderne: becul electric. Ulterior, perfecţionările tehnologice au
permis înlocuirea firului de grafit, fragil mecanic, cu firul de wolfram şi au înlocuit
vidul, care niciodată nu era perfect, cu azot, un gaz inert, ambele modificări
prelungind mult viaţa becului, metodă care se foloseşte şi astăzi. Legăturile se
stabilesc mai degrabă intuitiv decât logic şi ele apar de regulă, mai întâi, sub formă
de idei. Am putea spune deci că procesul de creativitate se materializează în
generarea de idei cu caracter original, idei creative.
O idee creativă este caracterizată prin următoarele trăsături:
 diferită;
 atipică;
 făcută altfel decât de obicei;
 foarte potrivită scopului;
 genială.
şi cu cât are mai multe din aceste trăsături, cu atât şansele ei de succes sunt mai
mari.
Creativitatea implică trei paşi:
 selectarea informaţiei, cu alte cuvinte să identifici elementele între care se vor
stabili noile conexiuni. Desigur că nu toţi oamenii învăţaţi sunt şi inventivi, dar
inventivii se vor găsi întotdeauna între aceştia.
Revenind la Edison, considerat de mulţi istorici ai tehnicii ca savantul cel mai
24
 inventiv, trebuie remarcat că toate invenţiile sale (între care, alături de becul
electric mai putem cita fonograful sau microfonul), sunt situate, absolut toate, în
acelaşi domeniu: electricitatea, domeniu pe care îl cunoştea foarte bine. În
aceeaşi ordine de idei se mai poate cita un dicton celebru în istoria ştiinţei,
conform căruia “şansa surâde doar celor pregătiţi”.
 realizarea de conexiuni noi (de exemplu, să potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai
bine, să obţii o nouă imagine pornind de la puzzle – uri diferite). Aici este probabil
că trăsăturile native ale oamenilor joacă un rol foarte important. În ultimii 50 de
ani s-au pus însă la punct aşa numitele tehnici de creativitate care permit unor
oameni obişnuiţi (aşa cum sunt marea majoritate) să genereze idei creative.
 analiza (să vezi dacă ideea este sau eventual poate fi făcută a fi acceptabilă de către
piaţă). Etapa de analiză este esenţială deoarece o idee, oricât de originală, nu poate
fi niciodată valorificată imediat ca atare, ea trebuie analizată, dezvoltată, ceea ce
presupune timp şi efort. Este, de aceea, de văzut în ce măsură timpul şi efortul
merită acordate.
Creativitatea ca sistem de producere a informaţiilor noi se prezintă la mai multe
niveluri:
a) expresiv - comportamental – se referă la trăsăturile psihice implicate în
activitatea creatoare (spontaneitate, plasticitate, receptivitate, asociativitate),
calităţi care nu sunt încă bine structurate, relativ stabile. De asemenea, aceste
trăsături sunt insuficiente pentru a contribui la obţinerea unor rezultate, produse noi
şi valoroase;
b) procesual – calităţile creative ale diferitelor mecanisme şi operaţii psihice
sunt deja cristalizate fiind structurate într-un stil intelectual de abordare creativă a
problemelor, stil care asigură elaborarea unor produse noi în plan subiectiv, dar nu
şi la nivel social;
c) productiv –aptitudinile creative se obiectivizează în obţinerea unor produse
noi atât în plan subiectiv cât şi în plan obiectiv, gradul de originalitate şi valoare a
produselor fiind relativ scăzut;
d) inovativ – la acest nivel anumiţi factori de creativitate, cum ar fi:
25
 ingeniozitatea, operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relaţii neobişnuite
sau însuşiri mai puţin cunoscute ale obiectelor, fenomenelor, capacitatea de
interogare, facilitează elaborarea unor produse noi prin modificări, adaptări ale
celor deja existente (raţionalizări, inovaţii);
e) inventiv – trăsăturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt
capacitatea de abstractizare şi generalizare, sintetizare, stabilirea de asociaţii cât
mai îndepărtate, ridicată (invenţiile);
f) emergent – la acest nivel produsele obţinute constau în principii, teorii care
revoluţionează un domeniu de activitate, impunând restructurarea substanţială a
sistemului conceptual din domeniile respective, ele deschid noi perspective de
studiu şi au o largă aplicabilitate (de exemplu teoria relativităţii).

Atitudinile creatoare şi motivaţia

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi sã ai capacitatea de a fi

nedumerit în faţa noului (Erich Fromm).
Atitudinile creative îndeplinesc un rol decisiv în realizarea, autorealizarea şi
autodepăşirea persoanei. Ele reprezintă o trăsătură de personalitate. Amintim
câteva dintre atitudinile creative:
 capacitatea de a fi uluit şi de a te mira în faţa lucrurilor foarte banale. Această
capacitate necesită cultivarea spiritului de observaţie;
 capacitatea de a te concentra;
 experienţa proprie;
 receptivitatea faţă de nou care presupune adaptarea uşoară la situaţii, probleme noi,
chiar dacă acestea sunt mult ieşite din comun;
 curaj în abordarea situaţiilor noi şi asumarea riscului; nonconformismul intelectual
şi profesional;
 orientarea către un viitor cât mai îndepărtat - deosebită capacitatea de previziune -
anticiparea unor probleme care vor apare într-o perioadă mult mai îndepărtată;
 sensibilitatea faţă de experienţă - manifestarea curiozităţii faţă de ceea ce este bine
26
 ştiut printr-o continuă atitudine de interogare;
 căutarea creativă;
 abilitatea de organizare optimă şi eficientă a timpului - este necesar cafiecare
persoană să-şi planifice activitatea profesională extraprofesională, să ierarhizeze
problemele şi să le soluţioneze în funcţie de importanţa lor;
 responsabilitate profesională – asumarea întregii răspunderi pentru problemele
rezolvate sau nerezolvate;
 finalizarea şi obiectivarea ideilor, proiectelor;
 atracţii faţă de lucrurile de specialitate cu şanse reduse de a fi soluţionate de prima
dată;
 forţă intelectuală şi morală pentru argumentarea propriilor idei;
 autonomie şi independenţă în realizarea lucrărilor de specialitate, realizarea
lucrărilor de specialitate, realizarea proiectelor, a strategiilor de lucru prin efort
individual;
 evitarea problemelor rutiniene, a muncii repetitive;
 relativă independenţă de opiniilor altora;
 independenţă în gândire şi acţiune; aprecierea şi autoaprecierea după originalitatea
rezultatelor;
 spirit de investigaţie ştiinţifică;
 nivel de aspiraţie ridicat – în plan profesional;
 iniţiativă;
 încredere în forţele proprii;
 abilitatea de a opera în acelaşi timp cu cât mai multe idei;
 autodepăşirea, relativa nemulţumire faţă de lucrurile deja realizate, terminate şi
reluarea lor în alte unghiuri;
 tendinţa de autoperfecţionare continuă.
Toatã analiza noii revoluţii industriale ce caracterizeazã finalul secolului
nostru se sprijinã de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri industriale,
tehnologii şi materiale noi, creem produse noi, dupã o concepţie nouã, produse
27
 care sã rãspundã gustului fiecãruia şi care sã îndeplineascã funcţii noi, din ce în ce
mai sofisticate, reorganizãm firma pe baze noi, care sã rãspundã nevoilor de
protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic. Dar
cum se poate creea noul, fãrã de care o firmã pare de acum învechitã? Folosind
permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte. In
domeniul industrial, inovarea s-a impus nu atât ca urmare a invenţiilor promovate
de autorii lor entuziaşti cu nenumãrate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu
reacţie al lui Coandã, în anii ‘20), cât datoritã unor restricţii de ordin economic şi
social. La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce
mai mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de
rutinã. O exprimare plasticã a celor afirmate aici se regãseşte într-o diagramã foarte
interesantã, propusã de profesorul japonez Kano şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".
Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu elemente
de noutate îi face mai multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera
chiar dacã sub aspectul performanţelor acesta din urmã este ceva mai slab. Kano
clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:
 caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe care
cumpãrãtorul se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã
insatisfacţia evidentã a clientului.
 caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele
caracteristici ce sunt realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã la
100 Km.
 caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor
caracteristici la care cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex. Silenţiozitatea
deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca
faptul cã în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni caracteristici de
performanţã, apoi de prag, în mãsura în care ele sunt adoptate de majoritatea
producãtorilor.

Motivaţia
28
 Motivaţia este motorul oricărei acţiuni şi activităţi. Caracteristicile
motivaţiei creative sunt:
a) motivaţia are un caracter ofensiv sau de creştere (de dezvoltare). Datorită acestei
trăsături persoana îşi menţine starea de încordare care este necesară continuării
acţiunii de căutare a soluţiilor.
b) motivaţia are caracter neperiodic, adică pe măsură ce o persoană dobândeşte o
serie de cunoştinţe într-o problemă, îi creşte dorinţa de a afla cât mai multe lucruri
noi.
c) motivaţia creativă este directă sau intrinsecă; omul acţionează din plăcere şi din
dorinţa de a face acţiunea respectivă, nu urmăreşte un alt scop, exterior acţiunii.
d) persoana creatoare este preponderent orientată spre conţinutul muncii şi nu spre
aspectele de climat.
e) persoana este preponderent orientată spre obţinerea unor performanţe
superioare în muncă. În orice acţiune pe care o întreprindem (mai ales în cadrul
sarcinilor profesionale) intră în joc două tipuri de motivaţii: dorinţa de a avea
succes; teama de eşec.
f) motivaţia creatoare are un caracter extensional. Un om înalt creativ are proiecte
foarte variate, în timp ce unul slab creativ este dominat de un singur domeniu de
activitate. Persoanele înalt creatoare se manifestă în cât mai multe domenii de
acţiune (cel puţin 2-3 diferite de sfera de activitate profesională curentă).
Dupã un alt autor (J.P.SOL) existã trei tipuri principale de structuri mentale:
- LOGICUL, cel ce analizeazã atent situaţiile, este un perfecţionist.
- POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv şi creativ.
- EXPERTUL, cel ce judecã şi emite critici întemeiate.
Este de dorit ca într-un grup ei sã intervinã cam în aceastã ordine. Mai este de
notat cã dacã în grup sunt prea mulţi experţi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece
o evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici
absenţa lor nu este bunã, dar ea trebuie sã se manifeste spre etapa de concluzii.
O problemã care trebuie privitã atent este aceea cã, de regulã, creativul, sau
29
 poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales şefii colaboreazã destul de greu.
Ideile lor perturbã "liniştea", sunt creatoare de entropie pozitivã iar unui şef stresat
asta este exact ceea ce nu îi trebuie. Dacã este însã conştient cã altfel nu se poate,
el va trebui sã ţinã cont de setul de reguli pe care îl prezentãm în cele ce urmeazã.

Elemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativitãţii:

 Ideile sunt fragile. La fel şi oamenii care le genereazã.
 Ideile sunt vii, trebuiesc îngrijite şi rãsfãţate. La fel trebuie trataţi şi oamenii care
le-au imaginat.
 Orice ideee este valoroasã. Meritã cel puţin sã o asculţi.
 Cel ce lanseazã o idee nouã trebuie susţinut pentru a o dezvolta şi a o impune.
 La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
 Contactul autorului ideii cu cei având alte specialitãţi poate avea efecte benefice.
 Dacã oamenii unui grup sunt diferiţi, aceasta este un atuu, nici de cum o slãbiciune
a grupului.
 Pentru a facilita contactul între oameni cu formaţii diferite şi cu personalitãţi
puternice, un mediator (de regulã chiar şeful grupului) poate avea un rol esenţial.
 O cale evidentã nu este neapãrat şi eficientã.
Modul în care un şef poate sã încurajeze sau, din contrã, sã frâneze
manifestãrile de creativitate poate fi refelectat şi în modul în care el discutã cu cei
din echipa pe care o are în subordine. Dãm în continuare douã liste de "expresii",
cu recomandarea de a utiliza cât mai frecvent pe cele din prima şi, dacã se poate,
niciodatã, pe cele din a doua.
FRAZE STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE
 Fãrã curaj, nu se poate face nimic nou.
 Jucaţi-vã cu ideile.
 Duceţi pânã la capãt orice idee.
 Gândiţi-vã la cea mai îndrãzneaţã idee. Mâine ea nu va mai fi nouã.
 O idee absurdã este oricum mai bunã decât nici o idee.
 Duceţi pânã la capãt fiecare idee, oricât de fantezistã pare la început.
30
 Creativitatea înseamnã şi a emite idei ce nu pot fi apãrate.
 Fiţi îngãduitori cu ideile altora. S-ar putea sã fie corecte.
 Fiţi modeşti atunci când îi criticaţi pe alţii.
 Intotdeauna la o problemã existã mai multe soluţii. Cãutaţi-le.
 Cãutaţi mai multe idei decât vã este neapãrat necesar pentru a gãsi soluţia doritã.
 Nu vã opriţi la prima soluţie bunã. Existã probabil una şi mai bunã. Cãutaţi-o.
 Nu priviţi lucrurile aşa cum sunt ci cum s-ar putea transforma şi ce ar putea deveni.
 Dacã nu gãsiţi soluţia la o problemã, cãutaţi mai întâi soluţia la o problemã
similarã, mai simplã sau mai familiarã.
 Toate convenţiile sunt doar reguli ale unui joc. Modificaţi regulile şi veţi avea un
joc nou
 Este bine sã fi activ, este şi mai bine sã fi creativ.
 Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar sã realizeze aceasta.
 Fiţi orientat spre viitor; prezentul ţine deja de trecut.
 Imaginaţi-vã cum ar putea şi cum ar trebui sã arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate în sensul dorit.
 Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii înaintea Dvs.
 Nu aşteptaţi sã gândeascã alţii în locul Dumneavoastrã.
 Creativitatea nu depinde de vârstã. Ba chiar întinereşte.
 Cãutaţi soluţiile oferite de "patentele naturii".

FRAZE UCIGASE DE IDEI

o Nu mã impresioneazã ideea Dumitale.
o Chiar aşa ceva vrei sã spui?
o Pur şi simplu, ideea nu îmi place.
o A mai venit cineva cu ideea asta
o Am mai încercat-o, nu merge.
o Hai sã fim realişti.
o Nu este pe profilul nostru.

31
o Nu este treaba noastrã.
o Nu este momentul.
o Imaginea firmei noastre ar avea de suferit.
o Ne trebuie altceva.
o Este prea simplu.
o Asta nu rezolvã decât jumãtate din problemã.
o Este de-a dreptul fantastic, dar..
o Nimeni nu o sã înţeleagã ce vrei sã spui.
o (tãcere).
o Oh!
o Credeam cã vrei sã spui cu totul altceva.
o Nu vei putea niciodatã susţine ideea asta.
o Mai cautã şi altceva.
o Cine o sã facã aşa ceva ?
o N-am fãcut niciodatã aşa ceva.
o O sã formãm o comisie care sã studieze.
o Va deranja pe prea mulţi.
o Este foarte interesant, dar..
o N-am mai auzit aşa ceva.
o Te-ai gândit bine ?
o Ce o sã spunã lumea ?
o Ideea asta nu o sã placã nimãnui.
o Au mai încercat şi alţii.
o Nu o sã fie niciodatã acceptat aşa ceva
o Nu este în stilul nostru de lucru.
o Nu este problema noastrã.
o Nu o sã se vândã.
o Ne trebuie ceva mai interesant.
32
o Noi facem mai bine decât atât.
o Este prea complicat.
o Asta creeazã mai multe probleme decât rezolvã.
o Lumea o sã spunã cã suntem proşti.
o Da, dar..
o (zâmbet ironic, chiar râs).
o Oh ..
o Cred cã glumeşti.
o Sefii n-o sã o aprobe.
o O sã coste o avere.
o Nu suntem pregãtiţi sã facem aşa ceva.
o A mai fãcut cineva vreodatã aşa ceva ?
o Nu avem timp de aşa ceva.
o Nu va interesa pe nimeni
o Este fascinant, dar..
o Ai înţeles greşit ce dorim.
Intre factorii care pot bloca performanţele creative ale oamenilor,
cercetãtorii japonezi au indentificat urmãtorii patru:
o Teama.
Te poţi teme cã îţi vei deranja şeful. Sau cã acesta va crede cã vrei sã arãţi
cât eşti de grozav, spre a încerca sã îi iei locul. Te mai poţi teme cã ideia se va
dovedi greşitã şi te vei face astfel de râs. Pentru a elimina teama, atmosfera din
colectivul de lucru va trebui urmãritã cu foarte mare atenţie.
o Birocraţia.
Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie sã le parcurgã o idee (bunã)
spre a fi aprobatã poate sã o ucidã sau sã o facã sã-şi piardã actualitatea.
o Ierarhizarea echipei.
Deşi nu este o regulã generalã, foarte adesea oamenii îşi pierd din dorinţa de
a rãsturna lumea, odatã cu vârsta. Tinerii sunt de regulã cei ce vin cu idei noi şi
33
 trãsnite iar cei mai în vârstã, "experţii" din clasificarea de mai sus, îi tempereazã.
Cum cei în vîrstã sunt şefii, ei au adesea tendinţa de a încerca sã menţinã statu qvo,
iar adesea cei tineri, din stimã pentru şefii lor, nu îndrãznesc sã îi contrazicã.
o Alegerea greşitã a unor teme.
O temã rãu aleasã poate conduce la un eşec, fãrã ca aceasta sã fie de fapt
vina celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajaţi şi trebuie fãcute eforturi susţinute
pentru a le meţine tonusul şi puterea creatoare.

Capiolul5
TEHNICI ŞI METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII

34
 Pentru o problemă se utilizează o metodă cunoscută pentru o soluţie
necunoscută. Utilizăm mijloace şi căi cunoscute, pentru a ajunge la rezultate cel
puţin în parte necunoscute.
Studiind modul în care alţii au ajuns la solutii deosebite, ne putem contura mai
uşor propriul drum de rezolvare a problemelor.
Există un număr de peste 50 de metode euristice, care, prin întrebări, duce la
descoperirea unor adevăruri no.

În mod convenţional le numim tehnici (sau metode simple) pe acelea care

presupun rareori mai mult de o etapă şi care exploatează, de regulă, o singură
modalitate de relevare a unei noi soluţii şi metode propriu-zise (sau metode
complexe) pe cele a căror aplicare se face în etape succesive şi cu trimiteri la
tehnicite amintite anterior. Dacă de regulă tehnicile de creaţie sau de inovare în
general sunt cu precădere utile inovatorului solitar, metodele îşi relevă avantajele
îndeosebi în cazul grupului de creaţie.
I) Tehnici şi metode intuitive, care au drept element central manifestarea
intuitiei. Intuiţia este acel proces psihic ce permite relevarea nemijlocită şi imediată
a unei soluţii, în virtutea acumulănlor anterioare, fără a utiliza raţionamente logice
preliminare. Aplicarea acestor tehnici şi metode vizează ruperea inovatorului de
schemele sale obişnuite de gândire şi diminuarea sau îndepărtarea completă a
constrăngerilor pe care le-arputea exercita rutina şi cei din jurul său.
a- Tehnici bazate principial pe modificarea poziţiei de examinare a temei de
inovare (tehnica tatonărilor, inversia, analogia, empatia, tehnica detectivului,
extrapolarea, tehnica avocatului, tehnica profanilor, tehnica retrospectivei, tehnica
intersectării imaginarului cu realul, tehnica reveriei, etc.);
b- Tehnici fundamentate pe relevarea unor corelaţii între obiectul urmărit şi
cuvinte sau imagini selectate logic sau ateator (asocierea, inventarele de atribute,
folosirea catalogului, încrucişarea forţată, folosirea unor cuvinte selectate la
întâmplare, jocurile de cuvinte, tehnica obiectelor focale, tehnica perechilor
aleatoare, tehnica proiectiei etc.);

35
 c- Tehnici bazate pe studiul modificărilor cantitative sau/şi calitative
(combinarea, concasarea, modificarea prin înlocuire, modificarea formei,
modificarea prin redimensionare, modificarea prin scădere etc.);
- Metode intuitive (metoda gândirii laterale, metoda discuţiilor de grup,
brainstormingul, sinectica.
b) Tehnici şi metode logice sau raţionale, al căror suport rezidă cel puţin
într-o îndepărtare sistematică şi logică a diverselor obstacole. Formele mai
complexe ale acestei categorii vizează, mai întâi, identificarea diferitelor soluţii
viabile, pentru ca ulterior să fie selectate cele care convin cel mai bine scopului
propus.
Clasificarea anterioară are, ea însăşi, un caracter convenţional: analiza chiar
sumară a unora dintre metodele intuitive relevă existenta unor faze sau secvenţe
rationale, după cum metodele logice îşi cresc eficienţa în condiţiile interventiei
intuiţiei (care, de altfel, a şi permis aparitia aşa numitelor metode logice). Există şi
opinia conform căreia procesele intuitive se desfăşoară, de fapt, după un
determinism complex pe care, în mod subiectiv, noi nu suntem capabili să-l
sesizăm.
Există interferenţe a unor elemente comune mai multor tehnici sau metode,
diferenţierile fiind generate în primul rând de experienţa autorilor lor, dar şi de
condiţiile mai largi sau mai restrânse de aplicare, de faptul că unele au beneficiat
de rezultatele, de constatarea neajunsurilor sau a direcţiilor deschise de tehnicile şi
metodele apărute anterior.
a)Tehnici bazate pe modificarea poziţiei de examinare a problemei
Tehnica tatonărilor (tehnica încercărilor sau tehnica „încercare şi greşală”
ori tehnica „pune mâna şi încearcă”) - probabil cea mai veche tehnică de rezolvare
a problemelor. Aplicarea tehnicii presupune chiar de la început identificarea
imediată a cel puţin unei propuneri de soluţie. Creatorul va proceda, ca atare, la
verificarea ei: dacă varianta considerata se va dovedi viabilă, putem aprecia că cel
puţin într-o primă abordare, procesul de căutare a unei soluţii s-a încheiat Dacă
prima soluţie nu este corespunzătoare obiectivului urmărit, va trebui ca pe cale
36
intuitivă sau deductivă, să găsim o a doua soluţie, să verificăm viabilitatea acesteia.
Dintre elementete determinante pentru utilizarea eficientă a acestei metode, mai
ales atunci când sunt necesare încercări numeroase, este existenţa unor calităţi
moral-volitive ridicate.
Inversia. O posibila interpretare a termenului de inversie este aceea a unei
operatii de răstumare a situaţiei iniţiale, de abordare a ei dintr-un punct de vedere
fundamental opus celui iniţial.
Elementele determinante pentru eficienţa aplicării sunt flexibilitatea gândirii
(înlăturarea, deci, a inerţiei psihologice) şi o capacitate ridicată de a imagina
situaţiile în alte forme de manifestare decât aceea cu care suntem obişnuiţi.
Analogia. Vizează existenţa unor asemănări între două sau mai multe obiecte,
sisteme, fenomene, situaţii, asemănăn sesizate prin aplicarea anumitor criterii. Se
orientează căutările spre o solutie asemănatoare celor pe care le cunoştem.
Analogia este aptă să sugereze ipoteze fertile: analiza, dezvoltarea şi
materializarea acestor ipoteze implică însă intervenţia decisivă a raţionamentului.
Este util şi necesar ca inventatorul să dispună de cunoştinţe numeroase şi din
domenii variate, să aibă un spirit de observaţie dezvoltat şi să probeze o fluiditate
ridicată a gândirii.
Empatia. Se referă la capacitatea unei persoane de a se identifica emoţional cu
trăirile altei persoane. În sens general, empatia poate viza şi transpunerea
subiectului într-un obiect exterior, situaţie căreia îi corespunde un concept cu o
circulaţie mai restrânsă, acela de intropatie.
Empatia se materializează cu uşurinţa la vârsta copilăriei.
Aplicarea acestei tehnici reclamă schimbarea fundamentală a punctului din
care este examinată situatia-problemă, inventatorul fiind obligat să recurgă la o
examinare din interiorul sau dintr-o componentă a sistemului analizat. Elemente de
natura menţionată le regăsim şi sub denumirea unei tehnici de „identificare cu
obiectul" .
Tehnica detectivului. Pleacă de la premiza existenţei unei soluţii în locurile în
care ne aşteptăm cel mai puţin s-o găsim. Poate fi aplicată de inventatorul solitar,
37
dar ea a îmbrăcat şi forma unei acţiuni de grup, transformându-se, ca atare, într-o
metodă cu caracteristici şi etape bine determinate.
Practicată la nivelul grupului, presupune:
a) Formularea problemei;
b) Abordarea problemei de către echipa de investigaţie, alcătuită din 12
persoane, având specialităti şi vârste diferite, acestea alcătuind o listă de întrebări
vizând preferenţial modalitătile mai putin abordate de soluţionare a problemei;
c) Transformarea listei de întrebări de către echipa de lucru, această
echipă având în componenţă 5-6 specialişti de înaltă calificare în domeniul
problemei, care primesc sarcina de a releva eventualele direcţii utile de rezolvare.
Extrapolarea. În sens strict, exfrapolarea se referă la extinderea semnificaţiei
sau a aplicării unei noţiuni, pe baza unui raţionament prin analogie, în cadrul
aceluiaşi domeniu sau în alt domeniu.
Ca tehnică de creaţie, extrapolarea desemnează de regulă extinderea modului
de utîlizare a unei soluţii în cadrul domeniului iniţial sau în domenii cu totul
distincte. Există o înrudire a extrapolării cu analogia. Solicită atât cunoştinţe
multiple, din domenii variate, cât şi o mobilitate (fluiditate) ridicată a gândirii.
Tehnica avocatului (sau tehnica divergenţei). În cadrul pledoariei sale, un
avocat va insista preferenţial asupra acelor aspecte în măsură să susţină
nevinovătia sau vinovăţia redusă a clientului său, lăsând de obicei realmente în
afară faptete care contravin scopului său. Inovatorul caută să dezvolte maximal
argumentele care-i convin, ajungând, în acest fel, la o mai bună clarificare şi
separare a problemei, a eventualei soluţii, din mediul iniţial aparent confuz.
Ulterior, o şedinţă realizată raţional va desprinde ceea ce este util din aceste
argumente.
Practicată la nivel de grup, tehnica avocatului presupune;
a) Prezentarea problemei („incidentul" sau „faptul juridic");
b) Apărarea a două puncte de vedere, în principiu fundamental distincte, de
către două echipe,cuprinzând fiecare câte 3-4 membri. Aceste puncte de vedere pot
viza, de exemplu, soluţia veche, cunoscută şi o soluţie nouă;
38
 c) Intervenţia arbitrului judecător, care va insista pentru clarificarea
contextului problemei, pentru atenuarea discordanţelor flagrante şi pentru
îndepărtarea elementelor absurde;
d) Luarea deciziei (formularea „verdictului), după un interval de timp variind
între o săptămână şi câteva luni, de către un juriu cuprinzând judecătorul şi
membrii echipelor.
Uneori, poate fi necesară o „completare a dosarulul”, prin luarea în
considerare a opiniilor apartinând unor specialişti din domeniul cercetat sau din
domenii învecinate.
Tehnica profanilor. Tehnica profanilor presupune consultarea, de către
specialistul preocupat de o anumită problemă, a unei persoane activând în cu totul
alt domeniu decât cel vizat. Această consultare poate avea uneori două consecinţe:
a) Obţinerea, în mod direct, de la persoana chestionată, a unei soluţii utile.
b) Declanşarea, în mintea specialistului, sub influenţa întrebărilor „naivului",
a unui proces de clarificare a problemei şi de obţinere a soluţiei dorite.
Elementul specific aplicării tehnicii profanilor, în cadrul unei activităţi de
grup, îl constituie funcţionarea unei echipe alcătuite din nespecialişti (uneori aleşi
efectiv la întâmplare) şi incluzând eventual chiar adolescenţi sau copii – sau
constituirea unor echipe alcătuite din specialişti aparţinând unor domenii cu totul
diferite de cel analizat, dar dispunând de o vastă cultură şi de certe posibilităţi
intelectuale, echipe apte să ofere soluţii inedite. Avantajele tehnicii rezultă din
evitarea barierei psihologice pe care o poate constitui uneori un volum mare de
cunoştinţe de specialitate, din diminuarea acţiunii rutinei şi a prejudecăţilor.
Tehnica analizei intrărilor şi ieşirilor. La baza apariţiei acestei tehnici a stat
considerarea problemei de rezolvat ca un sistem dinamic, cu trei elemente
principale: intrarea (in-put-ul), ieşirea (output-ul) şi, între ele, un proces în curs de
desfăşurare. În principiu, analiza valorilor mărimilor de ieşire din sistem şi
cunoaşterea legilor de desfăşurare a procesului ne oferă informaţii asupra
posibilităţilor de modificare a valorilor parametrilor de intrare, astfel încât procesul

39
să aibă loc în condiţii optime sau, altfel spus, parametrii de ieşire să ia valori între
limite prestabilite.
Tehnica retroproiecţiei. Prezintă unele elemente comune cu cea menţionată
anterior, şi presupune transferul problemei în trecut. Se atribuie unui asemenea
transfer calitatea de a contribui la o posibilă dezinhibare a gândirii creative.
Tehnica reveriei sau tehnica visului provocat. Pleacă de la ipoteza disparitiei,
în starea de reverie (visare), a obstacolului constituit de gândirea logicâ. Posibile
etape ale folosirii acestei tehnici ar putea fi:
a) Provocarea stării de reverie (de exemplu, utilizatorul îşi poate imagina că
este o uşă care scârţâie şi se deschide, ori că se află într-un hamac ce se leagănă
etc.);
b) Conceperea, în această stare, a unor soluţii ce se pot îndepărta mult de
realitate, purtând chiar pecetea fantasticului;
c) Analiza informaţiiior captate în starea de reverie;
d) Modificarea acestor infomaţii, prin acţiunea legităţilor corespunzătoare
stării reale a problemei.
Tehnica notării ideilor din timpul somnului. În timpul somnului, în perioada
premergătoare acestuia sau în cea imediat următoare, este posibilă relevarea unor
soluţii utile, datorită continuării unei activităti psihice la nivelul
subconştientului.Apariţia unor idei noi este favorizată de absenţa sau de atenuarea
influenţei pe care ar putea-o exercita gândirea conştientă, logică, realizându-se
deci, de la sine, înlăturarea unui posibil blocaj psihologic. Înlănţuirea de asociaţii
care a condus la o soluţie fericită s-ar putea să nu se mai repete niciodată; o
posibilă idee utilă, neconsemnată şi uitată, ar putea însemna o idee reîntoarsă în
neantul din care a venit, deci o idee pierdută. Câteva recomandări utilizabile:
a) înainte de a adormi, recurgem la o revedere a cadrului general al problemei
analizate, la o evidenţiere a contradicţiei sale esenţiale;
b) avem în vedere existenţa unor mijloace care să permită consemnarea
rapidă a posibilelor idei utile, prin aşezarea la îndemână a unui carneţel, a unor foi
de hârtie, a unor instrumente de scris, a unei surse de iluminare etc.;
40
 c) consemnăm expeditiv, dar suficient de clar, înainte de a adormi sau la
trezire, soluţiile sugerate;
d) examinăm ideile, deci intervenim critic ulterior, eventual în echipă, pentru
o relevare mai eficientă a unei posibile soluţii utile.
Tehnica prezentării parţiale a unei soluţii. Presupune întreruperea prezentării
unei solutii, pentru a invita apoi auditoriul să-şi spună părerea, în vederea descrierii
comptete a soluţiei. Aplicarea eficientă este influentată de doi factori principali:
1) Volumul cunoştinţelor (inclusiv al celor din domeniul problemei
prezentate) de care dispune auditoriul;
2) Momentul întreruperii prezentării soluţiei: dacă prezentarea se limitează
doar la elementele iniţiale, pot apare dificultăţi legate de înţelegerea a ceea ce se
solicită, deşi o persoană inovativă şi interesată va veni imediat cu întrebări, pentru
a-şi consolida imaginea asupra problemei. În acelaşi timp, elemente prea
numeroase, conturând prea strict o anumită soluţie, pot îngusta exagerat, chiar de
la început, drmul căutărilor creative.
Tehnici bazate pe relevarea unor corelaţii între obiectivul urmărit şi
cuvinte sau imagini selectate logic sau aleator
Tehnica asocierii (înlănţuirii ideilor). Autoexaminarea modului de a gândi
(operaţie efectuată cu o oarecare greutate) relevează faptul că în trecerea de la o
noţiune la alta, de la o idee ia alta, de la un obiect oarecare la altul, rolul primordial
revine asocierii, aceasta asigurând continuitatea gândirii, prin înlănţuirea succesivă
a diferitelor reprezentări.
Există trei reguli ce facilitează înlănţuirea imaginilor. Regula contiguităţii
(pantofiorii unui copil ne vor trimite cu gândul la copilul însuşi), regula
similitudinii (comportarea unui leu fiind în măsură să ne-o reamintească pe cea a
pisicii noastre) şi regula contrastului (un pitic ne-ar putea îndemna să ne gândim la
un uriaş).
Secvenţele recomandate de specialişti a fi parcurse sunt:
a) Definirea unui stimul (precizarea problemei de inovare, a obiectului sau a
sistemului urmărit);
41
 b) Exprimarea sau construirea promptă şi nestingherită a unor imagini evocate
de stimul, fără a opera nici un fel de selecţie;
c) Detaşarea ulterioară a lanţului de imagini asociate stimulului;
d) Sevenctierea din lanţ a informaţiilor utile.
Tehnica încrucişării forţate. Această tehnică ia în considerare rezultatul
studiului transferului forţat al componentelor unui obiect sau ale unei activităti
către obiectivul analizat. Sunt parcurse, ca atare, etape privind:
a) Listarea componentelor obiectivului de perfecţionat:
b) Alegerea unui obiect sau a unei activităţi îndepărtate de cele avute în
vedere;
c) Listarea componentelor obiectului selectat;
d) Studiul posibilităţilor de implantare, în obiectul analizat, a componentelor
obiectului ales.
Tehnica folosirii unor cuvinte selectate la întâmplare. Presupune
parcurgerea a două etape esenţiale:
a) Alegerea, la întâmplare (de exemplu, prin deschiderea unui dicţionar), a
unui cuvânt oarecare;
b) Studiul posibilităţilor de a găsi una sau mai multe legături între cuvântul
selectat şi necesităţile obiectului ce trebuie perfecţionat sau obţinut,
Tehnica jocurilor de cuvinte
Se stabilesc un număr de cuvinte cheie pentru problema analizată, urmând ca
ulterior să se creeze asociaţii în jurul acestor cuvinte, pe cale fonetică sau
semantică. În pofida aparenţei sale absurdităţi, metoda se poate dovedi utilă prin
declanşarea unor stimuli suplimentari, prin posibila relevare a unor legături cu
problema analizată.
Tehnica obiectelor focale. Se mai numeşte şi tehnica asociativă a cautării
soluţiilor si se bazează pe studiul rezultatelor unor încercări de transfer al
caracteristicilor unor obiecte selectate la întămplare asupra obiectului de
perfecţionat, considerat ca şi cum s-ar afla în focarul de transfer. Este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
42
 a) Alegerea obiectului focal;
b) Selectarea, la întâmplare, a trei-patru obiecte (apelând la dicţionare,
cataloage, publicaţii tehnice etc.).
c) Elaborarea listei caracteristicilor obiectelor selectate la întâmplare;
d)Generarea unor idei prin transferarea, către obiectul focal, a caracteristicilor
obiecteior selectate la întâmplare;
e) Dezvoltarea combinaţiilor relevate astfel prin asociaţii libere;
f) Evaluarea ideilor obţinute şi selectarea celor realizabile, care s-ar putea
efectua apelând la un expert sau la o grupă de experti, pentru ca, într-o secvenţă
ulterioară, să devină posibilă o colaborare cu aceştia, pentru alegerea variantelor
utile.
Se consideră că folosirea tehnicii obiectelor focale este eficientă îndeosebi în
cazul în care se solicită noi soluţii pentru perfecţionarea unor metode şi
echipamente cunoscute.
Tehnici bazate pe aplicarea unor modificări cantitative sau/şi calitative
O evaluare a diferitelor tipuri de invenţii/inovaţii ne poate dovedi că puţine
dintre acestea introduc elemente fundamental diferite de cele ale invenţiilor
anterioare: se apreciază că circa 80 % dintre invenţii se obtin, de fapt, prin
modificări operate asupra unor soluţii existente. Un număr de modificări le putem
considera ca derivate întru totul din operatiile aritmetice elementare: ajungem
astfel la invenţii obţinute printr-o simptificare constructivă (scădere), prin adăugare
(adunare), prin divizare sau prin multiplicare.
Combinarea. Probabil că cea mai utilizată tehnică de a obţine soluţii noi este
combinarea.
La origine se poate afla o întrebare de tipul „Ce-ar fi dacă aş combina cutare şi
cutare lucru şi nu de puţine ori efectul alăturării iniţial imaginare a unor soluţii
distincte cunoscute a condus la rezultate surprinzătoare.
În alte situaţii, combinarea este rezultatul unei acţiuni în sensul găsirii unui
răspuns favorabil la întrebarea: „Ce aş putea adăuga unui anumit obiect, pentru a-l
putea utiliza în mal multe împrejurări?"
43
 Combinarea este destul de accesibilă. Atunci când cele două sau mai multe
elemente se combină, este posibil ca rolurile lor să nu fie de aceeaşi
importanţă şi în acest caz vom aprecia că avem de-a face cu o variantă de
combinare pe care am putea-o numi modificare prina dăugare. Pentru a fi
brevetabilă, o soluţie rezultată prin combinare (conform legislatiei, rezultată prin
asocierea a două sau a mai multor solutii cunoscute) trebuie să conducă la un efect
superior simplei însumări aritmetice a efectelor realizabile prin utilizarea
independentă a fiecăreia dintre soluţiile cunoscute.
Concasarea sau modificarea prin divizare. Conform dicţionarelor, a concasa
înseamnă a sfărâma un material solid, a fârămiţa. Aplicarea tehnicii presupune
„spargerea" problemei, deci divizarea acesteia în probleme mai simple şi poate mai
uşor de rezolvat; se are în vedere nu numai o împărtire a problemei, ci şi o „rupere"
a legăturilor între elemente, legături care ne împiedică să vedem posibilităţile de
rezolvare şi care s-ar putea realmente să dispară în unele variante de rezolvare a
problemei.
Aplicarea numai a concasării nu conduce, de regulă, la ameliorarea soluţiei: ea
trebuie urmată, adeseori, de utilizarea altor tehnici de creaţie, în agregare cu care
vor deveni relevante avantajele concasării.
Modificarea prin înlocuire. Înlocuirea sau substituirea vizează utilizarea, în
cadrul unui sistem, a unui component în locul altuia.
Modificarea formei. Modificarea formei poate aduce semnificative avantaje
atunci când conduce la o mai bună adecvare a unui obiect în raport cu destinaţia sa.
Modificarea prin redimensionare. O redimensionare a unui sistem poate
aduce uneori avantaje ce nu s-au luat în considerare în soluţia initială. Tendinţe
vădite de miniaturizare au generat o intensificare a căutărilor în acest sens şi
apariţia a numeroase obiecte utile, dar de dimensiuni mult mai reduse.
Pentru o serie întreagă de situaţii, s-au dovedit a fi convenabile dimensiunile
mai mari ale unor sisteme (tendinţa de gigantizare). În asemenea situaţii,
redimensionarea antrenează şi un lanţ de modificări constructive.
Modificarea prin scădere.
44
 Modificarea prin multiplicare
Modificarea prin rearanjare. Este posibilă, uneori, obţinerea unor avantaje
importante şi surprinzătoare prin rearanjarea componentelor unui aceluiaşi
ansamblu, fără a apela, deci, la nici un fel de înlocuiri, completări sau prelucrări.
Metode intuitive de stimulare a creativităţii
Metoda gândirii laterale. Dacă procesul de gândire logică presupune
parcurgerea raţională a unor secvenţe ele însele logice, cu analize intermediare,
care le conferă un aspect familiar, înseamnă că el va permite în mică măsură
pătrunderea unor idei noi. Gândirea laterală sau colaterală ar trebui să se bazeze pe
desfiinţarea modelelor existente, pe reanalizarea informaţiei, cu scopul evident de a
genera o rearanjare a conceptelor, astfel încât să se ajungă la o soluţie nouă şi
eficientă.
Posibile etape ar putea fi:
a) Examinarea soluţiilor existente;
b) Relevarea, pentru soluţiile existente:
- a ideilor dominante:
- a factorilor de influenţă majoră;
- a tendinţelor de polarizare;
- a restricţiilor ce s-au avut în vedere.
c) Soluţionarea problemei prin tehnici menite să abată gândirea de la modelele
obişnuite, prin utilizarea uneia sau a mai multora dintre direcţiile următoare:
- comutarea atenţiei asupra unor aspecte mai puţin studiate;
- schimbarea conceptului de bază:
- divizarea sau eliminarea unor părti ale soluţiilor existente:
- adăugarea fortată a unor componente considerate iniţial nerelevante;
- folsirea unor secvenţe ce pot fi regăsite în tehnica utilizării unor cuvinte
selectate la întâmplare.
Metoda discuţiilor în grup. Poate fi întâlnită, ca metodă de rezolvare a
problemelor, aşa numita discuţie în grup sau dezbatere în grup.

45
 Uneori, aceasta poate avea un caracter ad-hoc, prin strângerea, fâră o
convocare prealabilă, a unui număr de persoane, într-un anumit context şi
relevarea, pasionantă câteodată, a aspectelor pe care le implică rezolvarea unei
probleme mai mult sau mai puţin dificile.
Alteori, discuţia de grup poate avea un caracter organizat, presupunând
participarea pe baza unei convocări prealabile şi eventual chiar înştiinţarea
participanţilor asupra temei ce se va dezbate. În ambele categorii de situatii,
participanţii utilizează (fără ca întotdeauna să fie conştienţi de aceasta)
caracteristicile de stimulare a capacităţii creative individuale, în condiţiile
activităţii de grup. Analiza critică a sugestiilor, imediat după emiterea lor, se
manifestă ca un putemic factor inhibitor, după cum participarea neadecvată a unei
persoane cu funcţie de răspundere sau dispunând de o mare competenţă în
domeniul problemei, dar nu şi de tactul necesar, îi poate intimida pe participanţi, le
poate crea reţineri în a-şi expune liber opiniile.
Neexistând, de regulă, durate limită ale discuţiilor şi nefiind implicaţi în mod
direct sau nedorind să se implice, unii participanti nu simt presiunea timpului şi
deci nu sunt îndemnaţi să-şi pună mintea la lucru. În pofida existenţei unei
eventuale înştiinţări prealabile, pot exista participanţi care să considere că
problema nu le aparţine şi pentru care un posibil proces de incubaţie nu este
declanşat. Desigur, interesul este crescut când problema dezbătută îl afectează în
mod direct, financiar, material sau moral pe posibilul participant, după cum există
şi persoane ale căror temperamente, obişnuinţe, modalităţi de a vedea viaţa, le
îndeamnă să-şi expună cu hotărâre opiniile şi chiar să şi le apere cu o vehemenţă ce
poate afecta relaţiile colegiale.

46
 Capitolul 5
TEHNICI DE CREATIVITATE

Aşa cum am vãzut deja, nevoia de inovare este esenţialã pentru bunul mers
al unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de la prima
etapã, cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia,
nu sunt chiar aşa uşor de gãsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte creativi şi, cu
greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate, o idee mai mare decât media.
Pentru a tãia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct
tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care sã permitã unor oameni normali
sã obţinã rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce în ce mai susţinutã
în ultimii 50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea. In cele ce urmeazã vom face o
prezentare succintã a unora dintre ele.
Tehnicile de creativitate se utilizeazã atunci când trebuie rezolvate probleme
dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al
acesteia, cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificultãţi.
Pentru gãsirea de idei noi, se apeleazã cel mai frecvent la urmãtoarele
metode:
 brainstorming
 sinecticã
 analizã morfologicã
 liste de întrebãri
 cutii de sugestii
Pentru rezolvarea problemelor, se apeleazã la:
47
o diagrame Pareto
o sinecticã, brainstorming
o chestionare
o cutii de sugestii
O altã clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantã din punct de vedere
practic, le împarte în
o tehnici de creativitate individualã;
o tehnici de creativitate în grup.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de pasi,
anume:
I. Prelucrarea problemei într-un sens foarte larg, pornind de la definirea acesteia,
continuând cu identifcarea aspectelor critice pe care le conţine şi terminând cu
obiectivele urmãrite.
II. Culegerea de informaţii cu privire la: elemente cunoscute, elemente noi, studii
elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate de diferiţi
specialişti etc.; toate aceste informaţii urmând sã formeze eventual conţinutul unui
material scris.
III. Ordonarea informaţiilor prin punerea acestora într-o formã inteligibilã, uşor
detectabilã: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor prin stabilirea de relaţii între acestea, similitudini şi
diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între informaţii, modele pe
baza informaţiilor. În acest scop se pun diverse întrebãri stimulative.
V. Digerarea informaţiilor ca fazã de “incubare” deliberatã, prin renunţarea la
abordarea conştientã şi “punerea la lucru” a subconştientului, relaxarea voitã,
discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmãrindu-se o
reîmprospãtare a minţii.
VI. Producerea de idei prin concentrare din nou asupra problemei, urmatã de o
emisie liberã a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora, fãrã
nici o evaluare criticã. Obiectul constã în conceperea a cât mai multor alternative,

48
 într-o formã brutã, necenzuratã.
VII. Prelucrarea ideilor printr-o examinare criticã obiectivã, evidenţierea
defectelor, comparare, refacere, îmbunãtãţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor în sensul “vinderii” acestor dupã ce au fost aprobate şi
acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaboreazã un program de valorificare
cuprinzând timpii alocaţi, colaborãri necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului pânã ce devine o obişnuinţã naturalã; constituie o fazã
complementarã având rolul şi semnificaţia fprmãrii unui veritabil comportament în
raport cu problemele care reclamã o rezolvare creativã.
Apare evident cã fazele I-IV corespund cu “pregãtirea”, fazele V şi VI sunt
rezervate “incubãrii” şi “iluminãrii”, iar fazele VII şi VIII intrã în conţinutul
“verificãrii”.

Tehnici de creativitate de grup

Aşa cum am spus deja, tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau
rezultatele cele mai fructuase. Dãm în continuare mai multe argumente în acest
sens:
o se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;
o ideile unora sunt generate sau îmbogãţite de ideile celorlalţi;
o activitatea în grup stimuleazã creaţia de idei;
Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:
o lipsa oricãrei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;
o eliminarea ori cãrei atitudini negative sau negativiste;
o încercarea tuturor de a îmbunãtãţi ideile emise ce ceilalţi.
Etapele tratãrii unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt
urmãtoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvatã
2. creerea unui grup
3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente

49
4. *cãutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei
5. *ierarhizarea cauzelor
6. *cãutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, dupã criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie finalã
(unde etapele cu * se realizeazã prin activitate în grup).
Tehnica de creativitate care rãspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este
cea cunoscutã sub numele de Brainstorming.

Brainstorming-ul
Brainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor tehnicilor de creativitate
în grup, datoritã caracteristicilor sale.
Termenul de brainstorming, un americãnism, ar însemna, literal, o furtunã a
creierelor. Mai aproape de sensul sãu real ar fi termenul de furtunã a gândurilor.
In diverse limbi s-au încercat diverse traduceri, mai mult sau mai puţin reuşite (de
pildã, francezii spun remue-méninges), dar pînã la urmã termenul american s-a
internaţionalizat ca atare.
Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, “Gândire
creative şi brainstorming”, Ed. Codecs, 1998) sunt în numãr de patru, principii care
trebuie respectate tot timpul (şi de dorit chiar afişate la loc vizibil în timpul
şedinţelor de brainstorming).
 Suspendarea oricãrui raţionament: Cu alte cuvinte sã nu critici sau sã faci ori ce
fel de judecatã de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus.
 Libertatea de gândire: Este vorba de eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor.
Trebuie enunţatã ori ce idee, chiar dacã pare bunã sau rea, logicã sau stupidã, tot ce
ne vine în minte.
 Cantitatea: Trebuie emis un numãr cât mai mare de idei.
In principiu, brainstorming-ul constã într-o şedinţã la care sunt convocaţi
maximum 10-15 oameni, de specialitãţi diferite, a cãror trãsãturã generalã trebuie
50
 sã fie orizontul larg de cunoştiinţe şi capacitatea de a accepta idei, ori cât de
trãznite ar fi. Animatorul enunţã, în termeni cât mai generali cu putinţã, problema
şi apoi participanţii încep sã ofere soluţii. O soluţie poate naşte o alta în mintea
unui alt participant, prin asociaţie de idei, şi astfel se poate ajunge, dupã nu mai
mult de o orã, la un numãr impresiionant de idei, uneori extrem de îndrãzneţe şi pe
care nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut gãsi de unul singur. Ideile sunt notate
de animator, pe mãsurã ce sunt anunţate, pe foi ce se afişeazã imediat la loc vizibil
(în ideea cã, mai devreme sau mai târziu, în cursul şedinţei, ele vor genera o
fertilizare încrucişatã). La sfârşitul şedinţei, animatorul prelucreazã datele, triazã
ideile interesante, cautã soluţii viabile. Eventual, dupã câteva zile, convoacã o altã
şedinţã de brainstorming, pentru a gãsi soluţii care sã permitã soluţiei gãsite sã
poatã fi aplicatã.
Reguli general valabile pentru succesul unei şedinţe de brainstorming:
o convoacã pe cine trebuie (oameni "deschişi", cu idei);
o pregãteşte bine şedinţa (ambianţã, orã, modalitãţi de înregistrare etc.)
o defineşte corect scopul; anunţã-l; prezintã clar informaţiile de la care se pleacã;
o antreneazã pe toatã lumea, încurajeazã producţia de idei; toate ideile sunt bune!
o minimizeazã eventualele conflicte, minimizeazã ponderea digresiunilor; nu permite
critica;
o încurajeazã ideile referitoare la cauzele (primare, dacã se poate) problemei
studiate;
o rezultatul final va depinde în primul rând de numãrul de idei adunate.
Factori blocanţi:
A. factori individuali :
o obişnuinţã, rutinã, conformism;
o lipsã de interes, de motivare, de spirit de observaţie;
o neascultarea celui ce îţi vorbeşte (mintea merge mai repede decât vorbirea şi fãrã
concentrare, îţi urmãreşti propriile gânduri, nu îl mai asculţi pe cel ce sugereazã o
idee nouã);

51
o sentimentul autocritic;
o ignoranţa sau, din contrã, excesul de cunoştiinţe;
o blocajul pe prima idee gãsitã (consideratã ca singura bunã);
o spiritul critic;
o cãutarea sistematicã a punctului slab al ideilor emise.
B. factori colectivi
o ordinea socialã;
o timiditatea, reticenţa de a vorbi în faţa altora;
o teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alţii, de greşealã, de a spune vreo
prostie;
o teama de reproşuri din partea celorlalţi;
o excesul de autoritate;
o excesul de precauţie în formularea ideilor;
o scepticismul, în special al celor ce « ştiu »;
o teama unora de nou;
o spirit administrativ, birocratic, care suprimã iniţiativa;
o instinctul de proprietate, care te îndeamnã sã ţi pentru tine ce şti.
C. factori legaţi de firmã
o respectul organigramei, care face dificile contacte directe între nivele ierarhice
diferite;
o nevoia de rezultate la termen scurt;
o specializarea, ca scuzã pentru a nu te angaja la a face altceva;
o nevoia de ordine;
o concurenţa între indivizi.
Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie:
o sã stãpâneascã bine tehnicile de funcţionare ale grupurilor de creativitate,
o sã cunoascã bine problema supusã dezbaterii,
o sã incite permanent la generarea de idei noi,

52
o sã fie prompt, sã ştie sã asculte,
o sã fie capabil sã recentreze discuţia, sã nu o lase sã devieze de la subiect,
o sã noteze toate ideile iar dupã sesiune sã fie capabil sã le trieze.
Intre toate metodele de creativitate în grup, brainstormingul este:
o prima metodã de creativitate structuratã,
o metoda cea mai simplã,
o o metodã care se integreazã în mod natural în toate celelalte.

Sinectica

Este o metodã similarã brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte

analogia sau metafora pentru a permite ca problema sã fie privitã dintr-un alt
unghi. A fost propusã în 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little.
Syn = cu ; ectos = extern → deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul
sistemului. O problemã greu de abordat devine (eventual) familiarã rãspunzând
mai întâi la întrebarea Cu ce seamãnã?. O problemã extrem de banalã poate deveni
interesantã dacã punem mai întâi întrebarea Cum ar fi dacã s-ar asemãna cu...?
Uneori se pot face unele asociaţii ciudate care sã conducã la idei noi.
Sinectica comportã parcurgerea a 6 paşi :
1. definirea problemei şi reformularea ei (etapã comunã cu multe alte tehnici de
creativitate);
2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte
util);
3. reformulare, folosind una sau amândouã din tehnicile: ceea ce este familiar
trebuie trecut în ceva insolit ceea ce este insolit trebuie fãcut familiar. Sunt mai
multe tipuri de analogii:
 analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun
exemplu (forma hidrodinamicã a delfinilor, folositã în proiectarea navalã, sonarul
luat de la lilieci etc.);

53
 analogia personalã (cercetãtorul se « substituie » problemei ce trebuie
rezolvatã şi încearcã sã gândeascã aşa cum ar face-a subiectul studiului, exemplu
ceva mai jos);
 analogia simbolicã - se asociazã problemei un simbol şi se porneşte de aici
la cãutarea soluţiei
 analogii fantastice - se cautã o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc.,
4. revenirea la problema « de bazã » şi transpunerea analogiei, înapoi la
rezolvarea ei.
5. ameliorarea soluţiilor gãsite.

Metoda celor 6 pãlãrii

Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza criticã a ideilor emise,
se aplicã metoda numitã “a celor 6 pãlãrii”, fiecare pãlãrie semnificând de fapt o
anumitã fire, sau o anumitã stare de spirit pe care o adoptã cel ce o poartã.
o pãlãria albã, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem? ce informaţii ne
lipsesc?, ce informaţii ne-ar fi drag sã avem? cum putem obţine informaţiile de
care avem nevoie?
o pãlãria galbenã, cel cu idei practice (pedantul). Ar merge dacã aducem fabrica mai
aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de beneficiu pe unitatea
de produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie sã ne facã mai puţin
energointensivi etc.
o Pãlãria verde, cel cu idei trãsnite (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou!, ce alte
alternative am putea gãsi?, cum am putea face lucrurile altfel?, ce altã explicaţie ar
putea exista?
o Pãlãria neagrã, cel ce criticã bazat pe fapte. Regulamentele nu ne permit aceasta,
nu avem o capacitate de producţie suficientã, va determina creşterea preţurilor şi
nu vom mai vinde, nu avem experienţã în domeniu etc.
o Pãlãria roşie, cel ce criticã bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim,
existã informaţii plauzibile cã preţurile vor varia în sensul...
o Pãlãria albastrã, mediatorul, cel ce rezumã ideile.
54
 Am putea avea un rezumat al celor discutate pânã acum?, cred cã de acum
trebuie sã ne concentrãm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus sã-şi mai
punã o datã pãlãria verde? etc.
Metoda poate fi aplicatã în douã moduri distincte. Se pot desigur convoca
şase oameni, fiecare "purtând câte o pãlãrie". Totul este sã gãseşte şase oameni cu
firile potrivite rolului pe care fiecare urmeazã sã îl joace. Al doilea mod, mai uşor
de realizat practic, constã în a convoca câţiva oameni, nu neapãrat şase, cu care sã
se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul cãruia toţi sã poarte, pe rând,
aceeaşi pãlãrie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus. Se va face
astfel mai întâi o listã cât mai completã a informaţiiolor de care dispunem şi de
care avem nevoie, se vor cãuta ieile practice aplicabile, se va încerca ulterior
gãsirea de idei cu totul noi, ş.a.m.d...
La limitã, tehnica poate fi încercatã şi de un singur om, care sã îşi punã pe
rând pãlãriile. Atâta doar cã unde sunt mulţi puterea creşte. In cazul nostru creşte
spectaculos numãrul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare reciprocã, implicit
puterea metodelor de a fi utile.

Tehnici de creativitate individualã

Diagramele PARETO
Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumãtate a secolului
trecut. Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care au încercat sã
elaboreze modele matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul "optim
Pareto", un principiu conform cãruia optimul se atinge doar atunci când nu mai
poate fi îmbunãtãţitã situaţia unui agent economic fãrã a înrãutãţi situaţia altora.
In inovare, ca şi în studiile privind realizarea calitãţii produselor, se vorbeşte
mult în ultimul timp despre o constatare statisticã fãcutã de Pareto, anume aceea
cã, de regulã, 80 % din efecte se datoresc la 20 % din cauze. Dacã se face o
reprezentare graficã efecte = funcţie (cauze) aceasta (numitã diagrama Pereto), va
avea aspectul unei hiperbole. Utilitatea regulii constã în aceea cã, dacã eforturile de
soluţionare se îndreaptã asupra celor prime 20 % din cauze, efectele obţinute vor fi
55
foarte mari, deci munca va avea o eficienţã maximã. De aceea, foarte adesea, un
studiu de cãutare a unor soluţii noi va începe cu o analizã a relaţiilor cauze - efecte,
în urma cãreia se pot alege problemele asupra cãrora trebuie sã ne îndreptãm
atenţia cu prioritate.

Cutiile de sugestii
Multe firme au adoptat politica montãrii în întreprinderi a unor cutii de
scrisori în care orice salariat este îndemnat sã depunã, în scris şi semnate, orice
sugestii care ar conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a
întreprinderii. Succesul metodei constã în convingerea personalului cã orice
sugestie va fi cititã, analizatã corect şi cã, în eventualitatea aprecierii şi transpunerii
ei în practicã, autorul va fi recompensat cu o sumã proporţionalã cu beneficiile
obţinute, sau cu o sumã fixã, ştiutã, pentru sugestiile al cãror rezultat nu poate fi
mãsurat direct. O datã pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune,
deoarece el stimuleazã imaginaţia tuturor şi adesea oameni care cunosc foarte bine
situaţia deţin şi soluţii, pe care nu le comunicaserã nimãnui fie pentru cã nu aveau
încredere in ei înşişi fie pentru cã nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.
Este o metodã de creativitate dificil de clasificat deoarece este individualã ca
formulare a ideilor (fãrã interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat pânã la
urmã tuturor celor ce au fãcut asemenea sugestii.

Chestionare
Este o metodã oarecum similarã cutiei cu sugestii, cu deosebirea cã face apel
la persoane din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte
frecvent sã dea sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor
de consum, dar nu numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunitãţi
ale pieţii.
Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezintã
o garanţie absolutã de succes, tot aşa cum nici una nu este universal valabilã.
Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicatã depinde de mai mulţi factori, între care:
56
o natura problemei de rezolvat;
o posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare;
o mãsura în care o metodã este sau nu bine cunoscutã şi stãpânitã;
o afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Oricum, rãmâne valabilã regula de bazã a brainstormingului, adaptatã: cu cât mai
multe metode aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie interesantã.
Ar mai fi de reţinut cã apar permanent variante ale metodelor de creativitate déjà
cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi.

Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii personalului prezintă unele
particularităţi în ceea ce priveşte modul de organizare concretă şi căile folosite în
stimularea creativităţii personalului, dar toate urmăresc acelaşi obiectiv şi prezintă
unele avantaje comune. Cu ocazia descrierii metodelor s-au prezentat unele
avantaje specifice fiecărei metode şi tehnici.
Principalele avantaje comune acestui grup de metode şi tehnici, dintre care
cele mai semnificative sunt:
 asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor,
eliminând starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţii
directe asupra creşterii eficienţei economice şi sociale;
 contribuie la creşterea competivităţii firmelor, prin valorificarea
ideilor care vizează ridicarea nivelului tehnic al produselor, asimilarea
de noi produse, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor
de producţie;
 asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe
ale conducerii, cu implicaţii benefice asupra eficacităţii soluţionării
lor;
 permit elaborarea mai multor variante ale deciziei, cu consecinţe
economico-sociale diferenţiate, ceea ce contribuie la raţionalizarea
procesului decizional.
57
 Aşadar, avantajele multiple pe care le generează, recomandă extinderea
aplicării acestor metode, pentru iniţierea şi implementarea schimbărilor
organizaţionale programate.

BIBLIOGRAFIE

1. Băloiu L.M., Frăsineanu Ioan, Frăsineanu Corina, Managementul inovaţional,

Editura ASE, Bucureşti, 2005;
2. Alpopi Cristina, Creativitate şi inovare, Editura ASE, Bucureşti, 2006;
3. Frăsineanu Corina, Frăsineanu Ioan, Creativitate şi inovare, Editura ASE,
Bucureşti, 2005;
4. Hamel, G. (2012), Ce contează acum. Cum să câştigăm într-o lume a schimbărilor
implacabile, a competiţiei feroce şi a inovaţiei de nestăvilit, Editura Publica,
Bucureşti.
5. Hamel, G. (2010), Viitorul managementului, Editura Publica, Bucureşti.
6. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele managementului organizaţional,
58
 Editura ASE, Bucureşti, 2008;
7. Nicolae, M. (2013), Managementul inovatiei organizaţionale. Drumul spre
excelenţă, Editura Tritonic, Bucureşti.

59