Modele de management

care conduc la inovaţie

 Consideraţii privind procesul de inovaţie
Nu există o teorie a inovaţiei general acceptată pe plan
mondial
• Nu există algoritmi, metode sau metodologii general
acceptate, care să descrie procesul prin care o idee se
transformă în inovaţie
• Sunt cunoscute şi acceptate cerinţele pentru ca o
organizaţie să fie inovativă

• Conform cercetărilor din domeniu rezultă că:

 Inovaţia nu apare urmând paşi/etape clar definite
 Variabilele din cadrul procesului inovaţional fac aproape
imposibilă previzionarea rezultatelor
 Rezultatele pot fi specificate, deşi itinerariul de realizare a lor
este foarte sinuos, cu schimbări dese de direcţie şi revenire
aproape de start
 Procesul inovării constă dintr-o idee care porneşte de la o
nevoie exprimată, transformându-se într-un concept, urmat sau
nu de o invenţie, care este trecută apoi prin procesul de
dezvoltare tehnologică, producţie şi lansare pe piaţă.
 Inovaţia nu este proces liniar.
 Procesul de inovaţie. Factori determinanţi

Tipul inovaţiei
Importanţa inovaţiei
Factori
Timpul disponibil pentru implementare
determinanţi
ai procesului Sursele inovaţiei
de inovaţie
Infrastructura organizaţională
Resursele organizaţiei
 Tipul inovaţiei
Cerinţele procesului de inovaţie depind foarte
mult de modalitatea aleasă pentru a introduce
inovaţia.
Există diferenţe între a aduce îmbunătăţiri
incrementale unui produs sau a scoate un produs
cu totul nou pe piaţă.
În funcţie de scopul inovaţiei se identifică
gradul de complexitate tehnologică şi
strategiile de marketing necesare punerii în
practică a acestuia.
 Importanţa inovaţiei
Evidenţiază modul în care este percepută
inovaţia nu numai la diferite nivele de
management din organizaţie, dar şi de către
diverşi experţi din diferite domenii.
Managementul trebuie să perceapă
inovaţia ca aducând valoare adăugată
proceselor/produselor organizaţiei.
Randamentul inovaţiei trebuie să fie
evaluat ţinând cont de dimensiunile
organizaţiei.
 Timpul disponibil pentru
implementare

Presupune luarea în considerare a

volumului de schimbări generate de
inovaţie.
Prea devreme sau prea târziu au aceleaşi
consecinţe. Prea devreme înseamnă ca
piaţa nu este pregătită să accepte inovaţia,
iar prea târziu oferă posibilitatea concurenţei
de a câştiga o cotă mai mare de piaţă.
 Sursele inovaţiei
Teoretic toţi membrii unei organizaţii pot fi
surse de inovaţie. Procesul inovativ rar va
implica mai mult de 5-10% din personal.
Influenţele externe pot stimula inovaţia.
Procesul de promovare a inovaţiei în
cadrul unei organizaţii poate fi:
•Top-Down
•Bottom-Up
 Metoda Top-Down de promovare a
inovaţiei. Caracteristici
• Managementul de la cel mai înalt nivel stabileşte ţintele
şi alocă fondurile pentru îndeplinirea obiectivelor
stabilite
• Implementarea acestui tip de inovaţie este lăsată pe
seama structurilor organizaţionale imediat inferioare
care trebuie să comunice şi să interacţioneze pentru a
atinge obiectivele stabilite
• Există 2 metode de promovare a inovaţiei prin această
metodă: organizat/planificat, individualizat
• Limitarea este dată de resursa umană disponibilă la un
moment dat în organizaţie
Metoda Bottom-Up de promovare a
inovaţiei. Caracteristici
• Inovaţia îşi are originea undeva în
interiorul organizaţiei

• Toţi angajaţii sunt încurajaţi să inoveze

• Limitări: dependenţa de individ,

disponibilitatea superiorilor în a
promova schimbarea
 Infrastructura organizaţională
Include ariile de interes ale organizaţiei,
obiectivele sale, strategia, performanţele
managementului şi suportul acordat
introducerii inovaţiei.
Dacă infrastructura organizaţională nu susţine
inovaţia, atunci aceasta nu poate fi o strategie prin
care să se atingă performanţa.
Schimbarea culturii şi a mentalităţii
organizaţionale poate fi greu de realizat, dar nu
imposibil.
 Resursele organizaţiei
Cuprind pe lângă angajaţi, drepturile de
proprietate intelectuală, accesul la
informaţie, capabilitatea, timpul
disponibil, clienţii, furnizorii, logistica şi
echipamentele de care dispune, rezervele
financiare.
Toate aceste resurse implică angajaţii şi
interacţiunile dintre aceştia. Din păcate,
puţine organizaţii cunosc cu adevărat toate
competenţele angajaţilor.
 Modele de management de proces

Roberts-Frohman

Quinn

Van de Ven
Modele de management de proces
Cooper

Abemathy-Ulterback

Rousell-Faster
 Modelul Roberts-Frohman
 A fost primul model relevant care a explicat procesul
de management al inovaţiei
 Este structurat în 6 etape:
 identificarea oportunităţii;
 formularea ideii;
 rezolvarea problemelor;
 dezvoltarea prototipului;
 dezvoltarea comercială;
 utilizarea tehnologiei/difuzarea acesteia
 Asimilează inovaţia ca fiind un proces complet
raţional, având la bază o metodologie dată.
 Un asemenea proces raţional presupune existenţa
unui sistem economic şi competitiv static
 Modelul Quinn
 Inovaţia este un haos controlat
 Nu se focalizează asupra detaliilor de
proces, ci doar asupra atitudinii
inovatorilor independenţi şi asupra
restricţiilor impuse de organizaţii
inovatorilor
 Inovaţia este abordată din 2 perspective:
 a inovatorilor independenţi şi
 a inovatorilor care lucrează în structura
organizaţională.
• Quinn a identificat
• şapte bariere în calea inovaţiei:
• 1. Izolarea top managementului;
• 2. Netolerarea „fanaticilor";
• 3. Lipsa unei viziuni;
• 4. Realizarea tuturor cerinţelor de serviciu suplimentare;
• 5. Prea mult raţionalism;
• 6. Birocraţie excesivă;
• 7. Stimuli necorespunzători.
•
• Ca o concluzie a acestui model este faptul că, indiferent de
modul în care apare inovaţia (Top-Down sau Bottom-Up)
aceasta porneşte de la o idee şi trebuie să depăşească o
serie de obstacole până să ajungă pe piaţă.
 Modelul Van de Ven
 Inovaţia este un proces raţional şi repetitiv,
convergent şi divergent
 Inovaţia presupune abordarea
necunoscutului, evenimente neprevăzute şi
definirea de obiective ambigui- “haos mintal
din perspectiva unei abordări tehnice
 Modelul are la bază studierea unor
organizaţii în special din sfera serviciilor
 Modelul propune 3 etape:
 Iniţierea;
 Dezvoltarea;
 implementarea/finalizarea.
 Modelul Cooper
 Impune o serie de etape foarte clare de atins
pentru a scoate produsul cât mai repede pe
piaţă
 Etapele sunt:
 identificarea problemei,
 ideaţia,
 conceptualizarea,
 dezvoltarea,
 testarea,
 lansarea produsului
 Etapele pot fi divizate în mai multe subcategorii
 Fiecare etapă trebuie să aibă indicatori de
performanţă pentru a fi cuantificat rezultatul
 Indicatorii trebuie să conţină elemente cum ar fi:
unicitatea produsului, disponibilitatea pieţei,
strategia organizaţiei, cerinţele şi percepţia
clienţilor, disponibilitatea tehnologică
 Modelul Abemathy-Ulterback
 Este un model dinamic ce se preocupă de modul
în care evoluează procesul inovativ în funcţie de
procesul de dezvoltare al organizaţiei
 Modelul are 3 etape:
 etapa fluidă;
 etapa de tranziţie;
 etapa specifică.
 Acest model nu se aplică în toate ramurile
industriale, pretându-se în special pentru
industria auto, electronică, mecanică şi chimică
 Inovarea nu se realizează simultan cu creşterea
productivităţii. Emergenţa tehnologiilor noi poate
să determine reducerea decalajului dintre
momentul inovativ şi productivitate.
 Este un model util pentru înţelegerea ciclului de
viaţă al unei întreprinderi productive
 Modelul Rousell-Faster
• Caută să stabilească priorităţile diferitelor
tehnologii, în funcţie de impactul acestora
asupra poziţiei competiţionale a
organizaţiei.
• Progresul tehnologic nu este întâmplător şi
discontinuu. El urmează un model stabilit,
în funcţie de anumiţi parametri tehnici şi
performanţe economice, vizibile pe aşa-
numita “curbă S” care poate fi utilizată la
analiza cantitativă a diferitelor tehnologii în
cadrul portofoliului organizaţiei.
 “Curba S” a ciclului de viaţă al
tehnologiilor
Progres tehnologic

e r
iza
tim
Op

Inovare

Efort
rezultă că modelul clasic de organizare liniară a
procesului de inovare: cercetare, dezvoltare prototip,
fabricaţie prescrie, fabricaţie de serie
etc., este înlocuit de modele sistemice, dinamice, în
care echipa multidisciplinară de proiect
abordează procesul cu toate inter-condiţionările
(cercetare-dezvoltare, fabricaţie, organizarea
calităţii, aprovizionare, marketing, service, costuri
etc.).
Echipa se constituie în interiorul sau
în afara organizaţiei, în conformitate cu cerinţele şi
posibilităţile de finanţare ale proiectului,
dar rezultatele şi valorificarea lor revin organizaţiei
care a iniţiat proiectul.