Factorii principali care franeaza activitatea de inovare in intreprindere sunt: - o concentrare excesiva a eforturilor asupra imbunatatirii produselor si / sau

tehnologiilor care exista deja in intreprindere. - depresiunea economica. - lipsa generala de fonduri; - disponibilitatea de capital pentru promovarea vanzarilor; - teama conducerii intreprinderii de a se implica in actiuni care comporta un anumit grad de risc sau, pur si simplu, nerealizarea faptului ca o schimbare este absolut necesara; Intre cauzele care fac ca conducerea unei firme sa nu perceapa din timp necesitatea schimbarii se pot cita : - erori de prognoza - amanarea din cauza temerii de riscurile induse de schimbare - Incapacitatea de a conduce bine procesul de schimbare. - indepartarea intreprinderii, in urma procesului de innoire, de vechiul sau domeniu; - lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena in proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firma. - incertitudini privind evolutia materiilor prime sau a cererii noului produs. - dificultatile de comunicare si de informare, determinate pe de o parte de specializarea excesiva a fiecarui domeniu sitiintific dar pe de alta parte si de interconexiunile tot mai adanci dintre ele; - lipsa unui sistem eficient de circulatie a informatiei, atat intre serviciile implicate in lansarea noului cat si intre acestea si exterior. - lipsa unei identificari precoce a eventualelor probleme care pot aparea in fazele de aplicare a proiectului de inovare; - insuficienta apreciere a nevoilor, doleantelor si problemelor utilizatorilor produsului nou. - dificultatile care apar la trecerea de la faza laborator la faza industriala a proiectului; - inertia pietii de a accepta noul; Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale opozitiei la schimbare sunt: - presiunea pentru obtinerea de rezultate imediate (59 % din cei chestionati) - rezistenta personalului de la nivelele medii (51 % din cei chestionati)
Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat urmatoarea lege: Asupra unei firme implicate intr-un proces de schimbare actioneaza o forta de respingere dirijata de jos in sus egala cu greutatea obisnuintelor (cutumelor) deplasate de schimbarea preconizata.

- lipsa de timp (48 % din cei chestionati) - o abordare nestructurata (haotica) a schimbarii (43 % din cei chestionati) - lipsa constiintei faptului ca trebuie neaparat facuta schimbarea (37 % din cei chestionati) - lipsa de entuziasm a conducerii (36 % din cei chestionati) lipsa unor competente in domeniul schimbarii (34 % din cei chestionati) -

rigiditatea sisatemului informational (31 % din cei chestionati) - lipsa unei viziuni (28 % din cei chestionati) - lipsa de bani pentru investitiile necesare ( 13 % din cei chestionati) Pentru a reduce opozitia la schimbare, se propun (conf. B.Grouard , F.Menton, Lentreprise en mouvement, Ed.Dunod, 1995), o serie de reguli: schimbarea trebuie sa aduca o solutie credibila si eficace a problemelor firmei; pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie sa primeasca sarcini si obiective precise. Aceste obiective trebuie: sa fie realiste si motivante, deschise si mobilizatoare, clare si usor de inteles, sa fie aceleasi pe toata perioada procesului de schimbare (si de aceea, enuntate la un nivel destul de general, fara detalii. competentele si cunostiintele celorimplicati in procesul de schimbare trebuie utilizate la maximum. Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse de firma Hewlett- Packard inca din 1957: - existenta unor obiective declarate si cunoscute de toti; - explicarea obiectivelor si actiuni de formare pentru atingerea lor; - obtinerea consensului, mergand pana la modificarea obiectivelor daca se dovedeste necesar; - organizarea astfel incat fiecare sa aiba partea si contributia sa la obtinerea rezultatelor firmei; - pastrarea in prermanenta deschise a tuturor cailor de comunicare. Dam mai jos o lista de conditii ce trebuiesc reunite pentru o buna inovare la nivelul intreprinderii. Cele mai importante sunt: - activitatea de introducere a noului este sustinuta si incurajata de conducerea intreprinderii; - o buna circulatie a informatiei - cunoasterea buna a pietii si cerintelor ei - un contact strans cu comunitatea stiintifica - existenta in interiorul intreprinderii a unor oameni cu un inalt potential stiintific si tehnic, atat in cadrul serviciului R & D cat si in celelate servicii si, nu in ultimul rand, chiar in sectiile direct productive. - acceptarea ideilor "ciudate" la care cei ce le-au emis tin foarte mult; - existenta unei echipe competente care sa poata rezolva toate problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare pana la transpunerea industriala; - alcatuirea unor echipe interdisciplinare insarcinate cu introducerea elementelor de inovare. - o buna motivatie a celor ce se preocupa de asa ceva, ceea ce presupune intotdeauna si un sprijin larg din partea conducerii intreprinderii; existenta unei proceduri clare si corecte de evaluare a rezultatelor si a muncii oamenilor angajati; - existenta unui climat concurential, atat in interiorul intreprinderii cat si din exteriorul sau. - asigurarea unei "formari" a oamenilor in sensul creativitatii - o strategie clara a intreprinderii, obiective clar formulate; o fixare si delimitare clara a obiectivelor intreprinderii, care sa permita canalizarea eficienta a eforturilor de innoire;

- o politica de concentrare a resurselor intreprinderii pe un numar restrans de proiecte de inovare - o finantare corecta dublata de un bun management al intregii activitati de inovare; - implicarea serviciului de cercetare in toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pana la realizarea productiei de serie (sau intrarea noii tehnologii in regimul normal de lucru); - capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate in luarea deciziilor de innoire si in transpunerea in practica a acestor decizii. Se admite ca exista 7 factori care explica de ce unele intreprinderi (in special din sfera IMM-urilor) sunt mai inovante decat altele. Cei 7 factori sunt: 1. Deschiderea spre mediul inconjurator firmei: capacitatea de a asculta, urmari, a se deschide spre exterior; 2. Resursele umane, pana la urma, lucrul cel mai de pret la o firma; 3. Resursele tehnologice, interne sau externe 4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape intotdeauna insuficiente, 5. Organizarea intreprinderii, atat sub aspectul ei formal cat si al celui informal; 6. Strategia adoptata, element esential si foarte adesea ignorat de IMM-uri; 7. Directorul, prin atitudinea fata de inovare, prin modul cum reuseste sa asigure interfata cu exteriorul, prin structura (ierarhizata sau deschisa) pe care o impune firmei. In aplicarea politicii inovante, trebuie tinut cont de o suma de reguli: - in fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back, de la rezultate spre asteptari. La inceputul unui proiect trebuie raspuns la urmatoarele intrebari: - ce rezultate asteptam ? - cand le asteptam ? - cum evaluam reusita proiectului ? - cum il putem urmari pe parcurs ? - proiectele trebuie reanalizate o data la cativa ani, prin prisma intrebarilor: - ce proiecte trebuie sprijinite in continuare ? - care din ele au deschis drumul spre noi ocazii ? - ce proiecte nu sunt la nivelul asteptarilor ? Ce facem cu ele, le abandonam sau alocam mai multe resurse pentru a le impinge inainte ? O intreprindere aflata in fata unui proiect nou, trebuie sa creeze o structura noua, tinand cont de urmatoarele reguli: - structura trebuie sa fie realmente noua, total separata de vechile structuri (In cazul contrar, cei din vechea structura, fiind cu totul prinsi de problemele productiei curente, vor avea tendinta, explicabila, de a amana problemele ridicate de inovatie: nu dai vrabia din mana pe cioara de pe gard) ; - de organizarea si de conducerea ei trebuie sa se ocupe cineva din conducerea superioara a firmei;

- produsele noi trebuie sprijinite, acceptand ideea ca la inceput ele nu trebuie sa participe la beneficiile sau, (cu atat mai mult ) la rezolvarea greutatilor financiare de moment ale firmei. O problema care apare aici este cea a salarizarii, care nu se poate face dupa aceleasi criterii ca in sectiile "stabilizate". Intre caile pe care poate actiona o firma pentru a stimula activitatea inovanta, putem cita (dupa M.E.Porter, Avantajul competitiv la nivel international, in Sinteza, 1987 (1991), pag 3 - 10): 1. Cautarea clientilor cu cele mai dificile cerinte 2. Stabilirea unor norme ce depasesc cerintele celor mai stricte regulamente, standarde de calitate, etc.. 3. Folosirea furnizorilor cei mai avansati si mai bine pozitionati concurential. 4. O politica de personal adecvata 5. Concurentii din sector trebuiesc tratati drept sursa de motivatie 3.2. Inovarea si strategiile concurentiale ale intreprinderii.