Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Administratie si Afaceri

Specializarea Administrarea Afacerilor

DEZVOLTAREA UNUI NOU PRODUS INTR-O

ORGANIZATIE

Ghenea Andreea-Alina

Gruia Adina-Mihaela

Istrate Ana-Maria

An III, Grupa 303

Cuprins
1.Cauzele care determina inovarea la nivelul intreprinderii.

2.Creativitatea si inovarea industriala.

3.Factorii care intervin in comportamentul inovant al unei intreprinderi.

          3.1.Factori care incurajeaza activitatea de inovare in intreprindere.

          3.2.Factori care franeaza activitatea de inovare in intreprindere.

4.Factori care intervin in procesul de innoire la nivelul intreprinderii

.          4.1.Factori care contribuie la succesul unui proiect cu caracter

novator.

          4.2.Factori care pot frana introducerea noului .

5.Rolul strategiei intreprinderii.

6.Tipuri de inovare.

1.Cauzele  care determina inovarea la nivelul intreprinderii

 Presiunea concurentiala obliga intreprinderile sa caute permanent solutii care le
permit o cat mai buna pozitie pe piata , politica ce constituie conditia esentiala de
existenta a intreprinderii. O privire mai atenta arata insa ca nu toate intreprinderile
promoveaza noul cu tot atata entuziasm.Pentru o singura intreprindere se constata ca , in
diferite perioade ale existentei sale, actiunea de promovare a noului este condusa cu o
viteza diferita, care nu depinde neaparat de cine este director in momentul respectiv.Intre
factorii principali care determina intreprinderea la un moment dat sa-si diversifice
productia si mai ales sa promoveze noul, se pot retine:

1.Nevoia imperativa de a dezvolta sau macar pastra pozitia ocupata de

intreprindere pe piata.Aceasta este fara indoiala factorul cel mai important deoarece
toate intreprinderile sunt interesate sa-si pastreze pozitia ocupata si sa-si largeasca
segmental detinut din piata.

2.Cererea pietei de a-si diversifica productia.Majoritatea intreprinderilor se

preocupa de diversificare in domeniul pe care il stapanesc si doar arareori este vorba de o
schimbare a profilului.In general, intreprinderile par mai tentate sa isi diversifice
produsele decat sa isi diversifice tehnologiile de realizare a produselor.Sub aspectul cailor
pe care intreprinderile le aleg pentru diversificare, cel mai adesea se apeleaza la fortele
interne pentru o diversificare a produselor si la achizitii externe in rest, mai ales atunci
cand este vorba de o schimbare a profilului intreprinderii.

3.Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislatie,

cerinte sociale.Normele cel mai frecvent modificate in ultimii ani sunt cele referitoare la
protectia mediului.Pe planul produselor oferite pe piata , normele de protectie a mediului
nu afecteaza toate ramurile industriale.Cele mai afecate ramuri sunt cele ale industriei
chimice, farmaceutice si cea a automobilului.In cazul altor ramuri, cele care sunt puternic
afectate de normele  stricte sunt mai degraba tehnologiile decat produsele.Desigur mai
apar restrictii determinate de standardizare sau, mai fercvent , de noile masuri de
protectie a cumparatorului , care merg mult mai departe decat la stabilirea mai stricta a
unor termene de garantie.

4.Nevoia de a face fata unei scaderi a ofertei  sau scumpiri a materiilor prime
. Este vorba in primul  rand de scumpirea energiei , care a obligat intreprinderile sa isi
schimbe atat tehnologiile cat si sa isi reproiecteze produsele.Modificarile au fost facute in
anii ’80 iar rezultatul concret este, pe de o parte ca scaderea consumului specific de
energie pe unitatea de PNB este mai mare de 25% pentru intervalul 1973-1990 , iar pe de
alta parte ca , in urma actiunii nemiloase a legii cererii si ofertei titeiul se invarte acum in
jurul a 15-17 USD/ baril ceea ce inseamna, doar cu foarte putin mai mult decat era in
1973 in preturi comparabile.
 Pe langa cei patru factori mentionati mai sus , exista si alte elemente care merita
sa fie luate in consideratie.

Depresiunea pe care o cunosc economiile tarilor dezvoltate pe parcursul ultimilor

ani a determinat intreprinderile sa fie reticente in a se lansa in investitii mari pe termen
lung. Ele au preferat cel mai adesea inovatiile care s-au materializat repede in produse
imbunatatite si in modificari “din mers” ale proceselor tehnologice existente deja. O mare
parte a tehnologiilor dateaza de mai putin de 10-15 ani, deci o schimbare radicala a lor nu
se impune stringent. Asemenea tehnologii se inlocuiesc doar daca ele intra in contradictie
cu noile normative de protectia mediului sau sunt prea energo-intensive.

Factorii care determina intreprinderea sa se angajeze  intr-o activitate de inovare

sunt atat factori interni cat si externi.

Intre factorii interni pe primul loc se situeaza serviciul R&D, ( Cercetare si

Dezvoltare ) care vine adesea  cu propuneri pertinente de imbunatatire , atat in domeniul
produselor cat si in cel al procedeelor de fabricatie. Al doilea element il reprezinta
serviciul de Marketing, care la intreprinderile  ce produc bunuri de consum poate  chiar sa
se situeze pe primul loc. Mai intra in discutie serviciul plan si directia firmei, care pot
avea contributii importante.

Factorii externi care pot determina schimbarea sunt cei de tip concurential,
sugestii sau chiar cereri din partea beneficiarilor, schimbari de oferta din partea
furnizorilor, evolutia firmelor concurente, facilitati obtinute de guvern in schimbul
producerii unei anumite categorii de produse sau din contra penalizari in cazul producerii
altor categorii. In cazul industriilor care utilizeaza descoperirile stiintifice de ultim 
moment,cum ar fi electronica sau informatica,aparitia unor noi descoperiri stintifice este
un factor stimulant extern de cea mai mare importanta,ceace si explica probabil de ce
intreprinderile din aceste domenii finanteaza uimitor de multa cercetare fundamentala.

2.Creativitatea si inovarea industriala

Creativitatea se poate defini ca fiind capacitatea de a identifica noi legaturi intre

elemente (obiecte,evenimente,legi) aparent fara legatura intre ele. Creativitatea implica
intotdeauna aducerea unui element de noutate si ea este punctul de plecare al inovarii.

Inovarea industriala reprezinta transferal unei noi idei sau a unui nou concept pina
la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de piata.Cel
mai adesea inovarea industriala porneste de la cercetarea aplicativa continua cu
proiectarea  si cu transpunerea industriala si incheindu-se cu productia si desfacerea catre
beneficiari.Dincolo de cercetare si proiectare, ducerea la bun sfirsit a proiectului
presupune colaborarea tuturor serviciilor intreprinderii.De cele mai multe ori se vorbeste
de “creativitate si inovare” , pe de o parte pentru ca , asa cum am vazut ele se
conditioneaza una pe  cealalta gasirea raspunsurilor la toate problemele ce apar intr-un
proces de inovare solicitand creativitate ,iar e de alta parte pentru ca cele doua activitati
au cel mai adesea nevoie de aceleasi conditii pentru a se dezvolta in cadrul intreprinderii.

Pentru o buna creativitate avem nevoie de o suma de conditii reunite, dintre care
cele mai importante sunt:

-o buna circulatie a informatiei;intreprinderea poate facilita circulatia prin crearea

unui sistem institutionalizat: sedinte, sesiuni interne de comunicari,schimburi de personal
intre serviciile implicate etc;

-cunoasterea buna a pietei si a cerintelor ei ;

-un contact strans cu comunitatea stiintifica;

-acceptarea ideilor “ciudate” la care cei ce le-au emis tin foarte mult ;

-crearea de echipe mici,fiecare continind persoane inventive;

-o buna motivatie a celor ce se preocupa de asa ceva , ceea ce presupune

intotdeauna si un sprijin larg din partea conducerii intreprinderii;

-asigurarea unei formari a oamenilor in sensul creativitatii ( de ex.

NOVOSIBIRSK-“scoala de inventica” )

Inovarea industriala este conditionata si ea de o serie de factori specifici:o

strategie clara a intreprinderii, obiective clar formulate , o finantare corecta dublata de un
bun management al intregii activitati de inovare, existenta unei echipe competente care sa
poata rezolva problemele care apar pe parcursul noului proiect, existenta unei proceduri
clare si corecte de evaluare a rezultatelor si a muncii oamenilor angajati,existenta unui
climat concurential ,atit in interiorul intreprinderii cit si in exteriorul sau.

3.Factori care intervin in comportamentul inovant al unei

intreprinderi

3.1. Factorii care incurajeaza activitatea de inovare in intreprindere

-existenta in interiorul intreprinderii a unor oamenii cu un inalt potential stiintific

si tehnic , atit in cadrul serviciului R&D cit si in celelalte servicii si nu in ultimul rind
chiar in sectiele direct productive;

            -legatura strinsa cu clientii care pot astfel sa sugereze numeroase innoiri
folositoare atit lui cit si firmei producatoare.Clientii reprezinta o importanta sursa de idei
inovatoare , de care trebuie fara indoiala sa se tina seama atunci cind se doreste inoirea
produselor.Ei sunt deasemenea o sursa ce semnalizeaza in mod pertinent lipsurile
produselor firmei , lipsuri ce se remediaza fie la urmatoarea  generatie de produse , fie
prin modificari ale tehnologiei de fabricatie;

-o fixare si delimitare clara a obiectivelor intrprinderii care sa permita canalizarea

eficienta a eforturilor de innoire;

-existenta unor studii de prognonza atit in domeniul tehnologic cit si in cel al

marketing-ului, care sa permita intreprinderii sa aleaga in mod realist directiile de
innoire;

-o politica de concentrare a resurselor intreprinderii pe un numar restrins de

proiecte de inovare, carora sa li se poata asigura evolutia rapida spre forma finala,produs
sau tehnologie noua.Este vorba aici in special de politica firmelor mici si mijloci,care nu
isi pot permite o abordare foarte larga a temelor R&D din lipsa de fonduri si personal;

-alcatuirea unor echipe interdisciplinare insarcinate cu introducerea elementelor

de inovare.Conducerea acestor echipe trebuie incredintate unor oameni care trebuie pe
linga o calificare inalta este imperative necesar sa fie deschisi spre nou si tot odata sa fie
ei insasi capabili sa genereze idei noi.

 3.2. Factori care franeaza activitatea de inovare in intreprindere

-o concentrare excesiva a eforturilor asupra imbunatatiri produselor si \sau

tehnologiilor care exista deja in intreprindere.Desigur ca o usoara  perfectionare pentru
ceva deja existent si bine cunoscut este solutia cea mai simpla si cu cele mai multe sanse
de succes , insa politica pasilor mici risca sa se materializeze printr-o “pierdere a
plutonului”;          

-depresiunea economica.Depresiunea , pe de o parte limiteaza drastic fondurile pe

care o intreprindere le poate aloca innoirilor.Pe de alta parte si piata este mai putin
activa , cererea generala scade ,iar riscurile pe care intreprinderea si le asuma si care sunt
inerente oricarei innoiri ,cresc considerabil;

            -teama conducerii intrepriderii de a se implica in actiuni care comporta un anumit

grad de risc. O asemenea situatie a fost tipica Romaniei si probabil oricarei economii
etalizate si neconcurentiala;

            -indepartarea intreprinderii, in urma procesului de innoire , de vechiul sau

domeniu;

            -lipsa de entuziasm a intreprinderilor mari de a se antrena in proiecte care, la

prima vedere nu par a fi foarte importante pentru firma. In general firmele mari sunt mai
putin mobile decat cele mici si trebuiesc argumente foarte solide pentru a le determina sa
se abata de la planurile lor pe termen mediu si lung cu toate ca ele si-ar putea permite mai
usor sa isi asume riscul unui asemenea proiect ;
            -incertitudini privind evolutia materiilor prime sau a cererii noului produs. De
pilda , la ora actuala , stabilirea unei politici de dezvoltare a sectorului energetic este greu
de facut deoarece nimeni nu stie cu precizie cum vor evolua preturile la petrol si gaze
naturale, care va fi pozitia opiniei publice fata de dezvoltarea energiei nucleare sau cum
va evolua cererea de energie;

            -dificultati de comunicare si de informare , determinate pe de o parte  de

specializarea excesiva a fiecarui domeniu stiintific , iar pe de alta parte de
interconexiunile tot mai adanci dintre ele;

           

            4.Factorii care intervin in procesul de innoire la nivelul

intreprinderii

4.1..Factorii care contribuie la succesul unui proiect cu caracter inovator:

            -existenta in cadrul intreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate
problemele ce apar de la stadiul de cercetare pana la transpunerea industriala a
proiectului;

            -implicarea serviciului de cercetare in toate fazele noului proiect , de la decizia de

adoptare a acestuia pana la realizarea productiei de series au intrarea noii tehnologii in
regim normal de lucru;

            -o comunicare eficienta si o cooperare reala intre toate serviciile implicate;

            -sustinerea permanenta din partea conducerii intreprinderii;

            -existenta unor studii corecte de prognoza a evolutiei pietelor si a cererii de aici;

            -capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate in luarea
deciziilor de innoire si in transpunerea in practica a acestora.

4.2.Factorii care pot frana introducerea noului:

            -dificultati care apar la trecerea de la faza laborator la faza industriala a

proiectului; ele se explica prin faptul ca in faza laborator se testeaza in primul rand
posibilitatile de a realize noul produs prin prisma cunostintelor in domeniul legilor naturii
, a existentei utilajelor necesare , optimizarea randamentelor , etc pe cand in faza
industriala elementele care trec pe primul plan sunt cele de tip economic , iar optimul
privit dintr-un punct de vedere strict tehnologic este foarte adesea departe de cel
economic si de aici discordanta intre performantele tehnologice si cele comerciale ale
noului produs;

            -inertia pietei de a accepta noul;

            -lipsa unui sistem eficient de informatie , atat intre serviciile implicate in lansarea
noului cat si intre acestea si exterior.

5.Rolul strategiei intreprinderii

          Exista  trei strategii posibile intre care o firma poate opta :reducerea costurilor in
raport cu concurenta , realizarea unor produse diferite de cele ale concurentei si
concentrarea pe un anumit segment de piata . Indiferent de optiunea aleasa trebuiesc
avute in vedere o suma de riscuri care apar . Incapacitatea de a pune in practica strategia
aleasa , incapacitatea de a sustine modificarile pe care ea le impune pe tot parcursul
perioadei de tranzitie, precum si diminuarea avantajului concurential pe care il ofera
strategia de baza utilizata ,reprezinta factorii de risc cel mai des intalniti.

Clasificarea intreprinderilor in functie de gradul de inovare presupus de strategia

adoptata

Tipul Inchisa Stabila Deschisa Inovanta          

intreprinderii
Comportare Opusa la nou Raspunde la o Activa in Este
noua cerinta raport cu noul permanent in
fata
Eficienta Mica, inovare Moderata, Inalta, inovare Slaba, inovare
slaba inovare redusa moderata sustinuta
Mod de Opus la nou Neentuziast Accepta noul Sustine
conducere fata de nou permanent
noul
Structura Birocratica Partial Partial De tip colegial
birocratica birocratica

O influenta majora asupra procesului de inovatie o are omul,creativitatea fiind un

atribut al acesteia.Capacitatea unui om de afii creativ se poate aprecia dupa o serie de
criterii intre care:usurinta de a rezolva problemele, capacitatea de a asuma riscuri
calculate ,capacitatea de a conduce un colectiv de oameni , usurinta de a comunica cu
oamenii, o experienta bogata in domeniu, dorinta de a se realize in domeniu, multa
fantezie, optimism.
 Un individ creative trbuie sa fie capabil sa identifice problemele ce asteapta a fii
rezolvate, sa vina cu ideii care sa ajute la rezolvarea lor.Sa inovezi insamna a fii capabil
sa furnizezi idei care sa serveasca drept solutii utilizabile pentru probleme reale trebuie
deci sa fie un om practic. Intre trasaturile unui iom inentiv se mai pot retine spiritual de
observatie, curiozitatea, capacitatea de a face numeroase conexiuni, de a se descurca intr-
un hatis de elemente complexe.

Motivatia cerecetatorului il justifica in cautarea noului. El o va face ntotdeauna si

pentru sine fie ca isi doreste un castig material, fie cel mai adesea ca iubeste succesul.

O alta conditie esentiala este fantezia. A visa un pic face intotdeauna bine iar
inventatorii sunt cei care reusesc sa porneasca de la vis si sa il transforme intr-o solutie
pentru o problema reala.

Optimismul uni cercetator nu inseamna sa crezi ca totul este simplu si “va iesi “
imediat ci sa fii convins ca la orice problema se poate gasi o solutie sa abordezi lucrurile
in mod pozitiv. Nu toti oamenii sunt la fel de inventivi. Exista si inventive si exista
oameni metodici tot asa cum exista oameni pur si simplu “obisnuiti”. Distributia lor
respecta un clopot Gauss de tipul celui ilustrat in figura.
 La urma urmelor este foarte bine ca lucrurile stau chiar asa pentru ca intr-o echipa
echilibrata avem nevoie de ambele categorii de oameni. Urmatoarea comparatie a
trasaturilor sustine aceasta afirmatie.

Trasaturile pedantilor Trasaturile inventivilor

Sunt caracterizati de precizie, constanta, Par indisciplinati, au un stil propriu si uneori
eficienta, prudenta, conformitate, spirit ciudat de a  aborda problemele
metodic.
Sunt preocupati sa resolve probleme in Adesea contesta in totalitate sistemul, cautand
suspensie ale sistemului acceptat ca atare. solutii alternative, cel mai adesea atipice.
Solutiile problemelor sunt cautate dupa o Cauta parca inadins solutii complicate si
metodologie stabilita si verificata. iesite din comun.
Reduc rezolvarea problemelor la o Cauta sa starneasca controverse, sa contrazica
succesiune de pasi ce se rezolva in regim parerile comune, adesea cu intentia de a
de continuitate si stabilitate, cu o foarte “starni” noul dintr-o discutie in
buna eficienta. contradictoriu.
Urmaresc cu egala atentie si scopurile si Se preocupa aproape exclusiv de scopul de
mijloacele de a le atinge. atins, fara a da prea multa atentie mijloacelor.
Pot lucra in mod constant o lunga perioada Accepta doar uneori si pentru scurt timp o
de timp. activitate de rutina.
Conduc cu usurinta o structura stabilizata. Preiau controlul in situatii atipice,
destabilizate.
Respecta toate regulile si regulamentele. Total nerespectuos fata de reguli, obiceiuri.
Nu prea siguri de sine. Se apara de Sunt foarte siguri de sine, mai ales cand emit
eventuale acuze argumentand cu si sutin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea
respectarea stricta a regulilor. Se supun majoritatii pentru a si le apara.
ordinelor primite ierarhic.
A au un aport major in buna funcionare a Foarte util in rezolvarea crizelor neprevazute
unei structuri. Este insa bine ca uneori sa si chiar in prevenirea aparitieiunor asemenea
fie “reciclati” chiar in exteriorul sistemului. situatii.

Fraze stimulative pentru creativitate

         

 O idee absurda este oricum mai buna decat nici o idee; 

 Duceti pana la capat fiecare idee, oricat de fantezista pare la inceput;    
 Intotdeauna la o problema exista mai multe solutii. Cautati-le!
 Nu va opriti la prima solutie buna. Exista probabil una si mai buna. Cautati-o!
 Este bine sa fii activ, este si mai bine sa fii creativ;
 Fiti orientati spre viitor; prezentul tine deja de trecut;
 Nu asteptati sa gandeasca altii inaintea dumneavoastra;
 Nu asteptati sa gandeasca altii in locul dumneavoastra;
 Creativitatea nu depinde de varsta, ba chiar intinereste.
 Fraze ucigase de idei

 Nu ma impresioneaza ideea dumitale!

 Te-ai gandit bine? Ce va  spune lumea?
 Au mai incercat si altii;
 Hai sa fim realisti;
 Nu va fi niciodata acceptat asa ceva;
 Nu este treaba noastra;
 Nu este momentul;
 Imaginea firmei noastre ar avea de suferit;
 Nu vei putea niciodata sustine ideea aceasta;
 Nu suntem pregatiti sa facem asa ceva.

Dincolo de frazele blocante, care din pacate sunt spuse foarte adesea,
exista mai multi factori care pot bloca performantele creative ale oamenilor. O
structura care vizeaza progresul trebuie sa evite cu orice chip aparitia unor
asemenea factori, intre care:

-                           teama. De exemplu teama de a face greseli aspru penalizate de la a

te face de ras pana la riscul de a-ti pierde postul sau chiar rata
cariera, sau teama ca ideile sa-ti fie furate si prezentate de altcineva
ca fiind ale sale. Ea te determina sa nu le spui ceea ce de regula nu
le  ajuta sa se dezvolte;

-                           birocratia. Obtinerea de mai multe semnaturi pentru a testa o idee

noua o poate adesea ucide. Obligativitatea de a-I demonstra
valabilitatea printr-o lista nesfarsita de teste de rutina te poate
determina sa nici nu o mai pui in discutie. Crearea si mentinerea in
functiune a unor echipe foarte numeroase de cercetare este tot o
forma de birocratie, cu efecte la fel de rele, la care se mai adauga si
relatiile umane care nu sunt niciodata perfecte intre membrii unei
echipe mari.

-                           structura formatiei de lucru.Cand cercetatorul, mai ales cel tanar,

lucreaza intr-o echipa ,tema pe care el o propune trebuie acceptata
mai intai de echipa , ceea ce nu este intotdeauna evident , mai ales
atunci cand ideile sale au un grad sporit de originalitate.

-                           ierarhizarea echipei. In general, ideile cerecetatorilor cu multa

experienta nu sunt criticate deschis de cei tineri si ele se impun ca
viitoare teme de cercetare, desi de cele mai multe ori asemenea idei
sunt mai putin inovatoare. Asemenea idei nu sunt nici macar
imbunatatite printr-o dezbatere in cadrul echipei. Situatie este
prezenta cam peste tot, dar cei care sufera cel mai mult de pe urma ei
 se pare ca sunt japonezii, unde traditia de respect a “seniorilor” este
solid incetatenita (Conf.: H. Eto and K. Matsui, R&D Management
Systems in Japanese Industry)

-                           alegerea gresita a unor teme. Aceasta poate provoca aparitia unei
lipse de motivatie si totodata poate mari nejustificat riscul implicat.

Dupa cercetatorul american Bob Rosenfold exista o suma de idei privitoare la

modul cum trebuie gestionat procesul de gestionare si in special  cum trebuie lucrat cu
oamenii antrenati aici. Ideile sunt fragile la fel si oamenii care le genereaza, ideile sunt vii
la fel si oamenii care si le-au imaginat, la succesul unei idei contribuind toate serviciile
firmei, cel mai important rol avandu-l serviciile R&D, tehnic si de marketing. 

6.Tipuri de inovare

1.       Dupa obiectul inovarii distingem:

a) Inovarea de produs este cea care permite oferirea unui produs mai bun decat
cele prezentate acum pe piata, in sensul ca ofera mai multe functiuni  sau care le
indeplineste mai bine. Exista mai multe forme de inovare pe produs:

-                           schimbarea de conceptie, care se bazeaza pe o idee noua sau pe o

tehnologie noua;

-                           realizarea produsului utilizand alte materiale sau componente;

-                           un nou design, care adesea inseamna mai mult decat o simpla
schimbare de forma sau de aspect , putand implica elemente
ergonomice sau modificari de fabricatie;

-                           noi servicii care insotesc produsul sau gasirea de noi utilizari a
produsului, ca atare sau cu modificari minime; acestea poate fi
inceputul unei noi serii in care ulterior se regasesc celelalte tipuri de
inovare citate mai sus

b) Inovarea de proces vizeaza aspectele interne ale intreprinderii careia ii

imbunatateste astfel performantele. Este vorba de modificari ale proceselor de fabricatie
determinate de o noua investitie, de perfectionare a materialelor existente sau
valorificarea experientei dobandite pe parcurs.

            Analizand comparativ cele doua moduri de inovare costatam ca majoritatea

realizarilor vizeaza produsul (in U.S.A. in anul 1977,  83% au fost inovatii de produs si
doar 17% de proces), desi activitatea de R&D este orientata mai degraba spre proces       (
tot in U.S.A.  in anul 1977, 28% inovatii  pentru produse si 59% pentru procese).
2.                  Dupa gradul de intesitate tehnologica deosebim inovatii de ruptura  si de
adaptare.

Cele de  ruptura ofera o solutie cu totul noua problemei de rezolvat, in timp ce

inovatiile de adaptare imbunatatesc unele elemente dintr-o structura existenta.
Considerand evolutia unui produs sau a unei tehnologii (de la tehnologie emergenta spre
plafonare), problema inovatiei se pune in special in zona de plafonare.

3.                  Dupa impactul asupra industriei si dupa gradul de influentare al pietei,

distingem:

a)      Inovarea de fond restructureaza complet produsul, modalitatile de a-l

obtine, creand relatii noi cu piata si cu utilizatorii produsului. Asemenea
inventii au fost: descoperirea radioului, a televiziunii, a fotocopierii tip
XEROX, a micro-calculatoarelor, etc. inovarea de fond reprezinta o
sinteza a unor noi tehnologii si a unor noi nevoi ale pietei.

b)      Nisa comerciala consta in recombinarea unor elemente cunoscute care

conduc la ceva nou. Exemplul tipic este walkman-ul. Problema unei
 asemenea descoperiri este ca ea poate fi cu usurinta preluata de celelalte
firme din domeniu, deci succesul se obtine daca te misti repede si
exploatezi la maximum perioada cand te afli in postura de monopol pe
piata.

c)      Inovatia curenta este cea care modifica produsul sau procesul de
fabricatie fara a-I afecta elementele de fond. Aici se situiaza marea parte a
activitatilor cu caracter inovant , iar prin multiple asemenea inovatii ,
produsul sau tehnologia se pot perfectiona considerabil ( a se compara PC-
XT-8086 al anilor 1980 cu PC-AT-80586 al anilor 1993, sau automobilele
anilor ’20 cu cele contemporane; diferentele nu sunt  de esenta ,ci doar o
succesiune de imbunatatiri curente ).

d)      Inovatia revolutionara este aceea care pastreaza functia principala ,

implicit clientela , dar modifica cu totul modul de a realiza functia (de ex.
compact-discul). Firma care realizeaza o asemenea inovatie obtine o
pozitie solida pe piata printr-o diferentiere a produsului care ii mareste
atractivitatea; pe de alta parte multe din tehnologiile existente in ramura
industriala respectiva devin depasite. Inovatiile din aceasta categorie sunt
preponderent de tip tehnologic .

La ora actuala  se admite ca singura solutie rezonabila pentru a mentine si

eventual a imbunatatii potentialul tehnologic al unei intreprinderi, consta in introducerea
continua a noului, mai ales prin intermediul activitatii de cercetare , activitate cunoscuta
in literatura occidentala prin sigla R&D(Research and developpment).
Compania Petrom
 Studiu de caz - Compania Petrom

În parteneriat cu firma producătoare de anvelope Michelin, compania Petrom va

pune în vânzare în staţiile Petrom, anvelope specifice sezonului de iarnă, completând în
acest fel gama de accesorii necesare şoferilor pe timp de iarnă. Totodată, pe lângă acest
tip de produse, Petrom va introduce ca nou serviciu, montarea anvelopelor. Acest serviciu
va fi gratuit, oferit cumpărătorilor de anvelope.

Prezentarea generala a companiei S.C. PETROM S.A.

Petrom este cea mai mare companie românească de petrol şi gaze, cu activităţi în
sectoarele Explorare şi Producţie, Rafinare şi Produse Petrochimice, Marketing, Gaze
Naturale şi Energie. Petrom exploatează rezerve dovedite de petrol şi gaze estimate la 0,9
miliarde barili echivalent petrol, are o capacitate maximă anuală de rafinare de 8 milioane
tone şi circa 550 de staţii de distribuţie carburanţi în România.
Compania deţine, de asemenea, o reţea internaţională de 257 benzinării, localizate
în Republica Moldova, Bulgaria şi Serbia. 
Cifra de afaceri este de 3,5 miliarde de Euro in 2009 si are circa 43.546 de angajaţi.
După privatizarea companiei in 2004, Petrom a înregistrat rezultate pozitive.
Procesul de modernizare iniţiat în 2005 este în curs de desfăşurare, conform strategiei de
dezvoltare Petrom până în anul 2010. Petrom desfǎşoarǎ activitǎţi în sectoarele Explorare
şi Producţie, Rafinare şi Produse Petrochimice, precum şi Vânzǎri şi Marketing.

Poziţionare
Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare producător de ţiţei şi
gaze din sud-estul Europei. Segmentele de afaceri ale Petrom sunt: Explorare şi
Producţie, Rafinare şi Marketing şi Gaze şi Energie, acestea reprezentând şi activităţile de
bază spre care compania îşi canalizează atenţia, cu scopul creşterii eficienţei lor.
Petrom este unicul producător de ţiţei din România şi contribuie cu aproximativ
50% la producţia totală de gaze a ţării. În 2009, producţia totală de ţiţei şi gaze a
Petrom a fost de circa 187.000 bep./zi, în timp ce nivelul rezervelor dovedite la sfârşitul
lunii decembrie 2009 era de aproximativ 854 mil.bep.
Petrom este, de asemenea, furnizorul principal de combustibili pentru aviaţie în
România, incluzând serviciile aferente, şi cel mai important jucător pe piaţa locală
de GPL. În 2009, a finalizat negocierile cu Oltchim, companie-lider pe piaţa produselor
petrochimice, în privinţa transferului activelor aferente activităţii de petrochimie de la
Arpechim.
Petrom este un jucător important pe piaţa românească a gazelor naturale, acoperind
toate segmentele acesteia. În 2009, acesta şi-a menţinut prezenţa puternică în toate
sectoarele pieţei gazelor naturale, având o cotă de piaţă de aproximativ 40%. În
vederea sporirii valorii gazelor naturale şi asigurării unei dezvoltări durabile a companiei,
conducerea executivă a hotărât extinderea lanţului valoric, prin dezvoltarea propriei
activităţi de producere a energiei electrice, atât din surse convenţionale, cât şi
regenerabile.
Obiectul de activitate îl constituie descoperirea, explorarea, extracţia de ţiţei şi gaze
naturale din România şi alte ţǎri din regiunea Caspicǎ (Rusia şi Kazahstan), precum şi de
prestǎri servicii: spǎlare auto, servicii apa-aer-aspiraţie auto, schimb ulei etc.
Scop
Încă din momentul privatizării, Petrom a pornit pe un nou drum, în vederea
reorganizării companiei şi a realizării de investiţii, pentru dezvoltarea unei activităţi
durabile, în măsură să aducă plusvaloare tuturor părţilor interesate ale companiei, inclusiv
investitorilor şi partenerilor săi de afaceri, precum şi comunităţilor în care îşi desfăşoară
activitatea. Pe scurt, scopul Petrom este ca, după un proces profund şi de succes de
restructurare şi modernizare, să deţină poziţia de jucător cheie pe piaţa energetică din
regiune.
 Structură acţionariat

51,01% OMV AG (OMV Aktiengesellschaft)

20,64% Ministerul Economiei
20,11% Fondul Proprietatea S.A. (fond ce administrează diverse participaţii în cadrul
mai multor companii din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele
expropriate abuziv în urma naţionalizărilor din perioada regimului comunist)
2,03% BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare)
6,21% Alţi acţionari (aproximativ 500.000 de persoane fizice şi juridice din România
şi din străinătate).

Structura funcţionalǎ

Strategia
 După un proces profund şi de succes de restructurare şi modernizare, Petrom ţinteşte
poziţia de jucător cheie pe piaţa energetică din regiune.

Obiective generale

Pentru a-şi atinge obiectivul de lider energetic, cu performanţe şi flexibilitate

crescute, Petrom îşi va concentra eforturile pe consolidarea şi extinderea businessului
de hidrocarburi, pe diversificarea portofoliului de activităţi prin producerea de
electricitate, pe creşterea eficienţei şi valorificarea integrării în toate segmentele.
Într-un mediu marcat de provocări, atât din punct de vedere economic cât şi al obligaţiilor
de mediu, Petrom continuă investiţiile în proiecte-cheie şi pentru maximizarea
performanţelor. Astfel, îşi asigură creşterea durabilă şi furnizează clienţilor săi un
portofoliu diversificat de produse energetice, de la carburanţi la gaze şi electricitate, la
standardele de calitate ale UE. Cu investiţii anuale de peste 1 miliard de euro, Petrom va
reprezenta, şi în anii următori, un factor de creştere economică în România, prin
efectul de multiplicare al investiţiilor sale.
Obiective specifice pe 2010
Explorare şi Producţie:
1. Redezvoltarea zăcămintelor-cheie
2. Menţinerea ratei de înlocuire a rezervelor în România în jurul valorii de 70%
3. Săparea unor sonde de explorare cu impact ridicat
4. Finalizarea proiectului de deblocare a producţiei de gaze de la Hurezani
5. Concentrarea investiţiilor pe zăcămintele cu impact ridicat
6. Creşterea eficienţei energetice a operaţiunilor
7. Îmbunătăţirea siguranţei în activităţile noastre
Rafinare şi Marketing:
1. Continuarea programului de modernizare a rafinăriei Petrobrazi
2. Realizarea reviziei la Petrobrazi şi poziţionarea pentru trecerea la un interval de 5
ani între două revizii
3. Creşterea eficienţei energetice şi reducerea emisiilor de CO2
 4. Optimizarea modului de operare a rafinăriilor pentru maximizarea valorii de
integrare a companiei
5. Menţinerea volumului mediu al vânzărilor pe staţie al Petrom S.A. la nivelul din
2009
6. Optimizarea continuă a reţelei staţiilor de distribuţie
7. Consolidarea activităţii din sectorul aviatic prin delistarea Petrom Aviation S.A. şi
fuziunea sa cu Aviation Petroleum S.R.L.
8. Implementarea standardelor structurii organizaţionale a OMV R&M în activitatea
de
9. R&M a Petrom Grup (obiect al aprobării AGA din data de 29 aprilie)
Gaze şi Energie:
1. Creşterea volumului de gaze comercializate în România şi consolidarea cotei de
piaţă internă
2. Punerea bazelor în vederea dezvoltării unei activităţi bine dimensionate pe piaţa
gazelor din ţările învecinate
3. Pregătirea pentru începerea comercializării de gaze naturale comprimate pentru
sectorul auto
4. Pregătirea intrării pe piaţa de energie electrică în 2011, prin punerea în funcţiune a
centralei
5. electrice de la Brazi şi implementarea unui proiect de generare a energiei electrice
din surse regenerabile
6. Ieşirea de pe piaţa produselor chimice înainte de sfârşitul anului 2010

Produse şi servicii

Bitum, carburanţi, produse petrochimice, gaz petrolier lichefiat, gaze naturale, pǎcurǎ

Principalii concurenţi:

- Rompetrol Group
- Rafo Onesti
 - Lukoil
- OMV
- MOL

Piaţa - Concurenţa
Conform raportului anual al companiei, în 2009 cota de piaţă in activitatea de
retail a fost de circa 24%. La intern, principalul concurent autohton este grupul
Rompetrol, la care se adaugă marii operatori care au intrat in ultimii ani pe piaţă
carburanţilor: MOL, OMV, Agip. În zona central-răsăriteană a Europei, Petrom intră in
categoria marilor grupuri petroliere (chiar luat separat fata de OMV), alături de MOL
Ungaria, PKN Orlen Polonia şi OMV Austria.

Analiza SWOT

Strenghts (Puncte Forte)

 cel mai mare producător de ţiţei şi gaze din sud-estul Europei;
 unicul producător de ţiţei din România, contribuind cu aproximativ 50% la
producţia totală de gaze a ţării;
 având o cotă de piaţă de aproximativ 40%, este un jucător important pe piaţa
românească a gazelor naturale, acoperind toate sectoarele acesteia;
 furnizorul principal de combustibili pentru aviaţie în România;
 contribuie în permanenţă la explorarea, descoperirea şi extracţia de ţiţei
şi gaze naturale în România şi în alte ţări din regiunea Caspică (Rusia şi
Kazahstan);
 portofoliu de proiecte pentru dezvoltarea propriei activităţi de producere a
energiei electrice, atât din surse convenţionale, cât şi regenerabile;
 notorietatea mărcii, experienţă îndelungată de piaţă şi cunoştinţe extinse;
 calitate superioară a produselor şi serviciilor oferite, precum şi a standardelor
de mediu;
  aplicarea unor măsuri de restructurare, care împreună cu o disciplină
financiară şi un management al costurilor au dus la maximizarea eficienţei
operaţionale şi consolidarea profitului;
 beneficiază de o poziţie financiară solidă datorită instrumentelor de acoperire
a riscului faţă de fluctuaţiile preţului la ţiţei, cât şi a raportului cerere-ofertă
pe piaţă;
 bază solidă pentru finanţarea pe termen lung a proiectelor;
 structură puternică a acţionariatului şi un parteneriat strategic cu OMV;
 politică solidă de CSR- una dintre cele mai active companii în susţinerea
activităţilor de responsabilitate socială;
 ritm rapid de înnoire, diversificare şi îmbunătăţire a gamei de produse oferite;
 investiţii pentru modernizarea continuă a instalaţiilor de producţie, distribuţie,
depozitare etc;
 reţea solidă de staţii de distribuţie şi depozite de produse petroliere;
 rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare;
 activităţi pentru redezvoltarea zăcămintelor-cheie, cât şi pentru descoperirea
unor noi zăcăminte ce contribuie la creşterea profitabilităţii;

Weaknesses (Puncte Slabe)

 costuri ridicate ale exploatării şi producţiei produselor;
 existenţa unor capacităţi de producţie învechite;
 infrastructura nu a fost modernizată în totalitate; capacităţi de transport învechite-
conducte;
 creşterea gradului de îndatorare şi posibilitatea nerambursării creditelor
contractate;
 scăderea abruptă a preţului acţiunilor PETROM;

Opportunities (Oportunităţi)
 descoperirea unor noi zone de exploatare a zăcămintelor;
  orientarea către resurse regenerabile ce determină reducerea costurilor pe termen
lung;
 absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative;
 politici guvernamentale ce favorizează investiţiile în anumite sectoare de
activitate;

Threats (Ameninţări)
 instabilitate economică şi politică agravată de criza mondială;
 deteriorarea condiţiilor de piaţă: preţul ţiţeiului foarte scăzut, presiune puternică
pe marjele de rafinare, scăderea puterii de cumpărare, scăderea cererii de
combustibil;
 scăderea drastică a veniturilor dispensabile, ca urmare a accesului redus la credite
şi ritmului lent al majorării salariilor, a condus la diminuarea consumului privat;
 scăderea producţiei mondiale de ţiţei;
 fiscalitate ridicată;
 nivel ridicat al birocraţiei;
 nivel ridicat al corupţiei;
 procesul inflaţionist din economie;
 majorarea dobânzilor;
 deprecierea monedei naţionale atât în raport cu EURO, cât şi USD;
 nivelul resurselor primare de energie ale României a cunoscut o scădere
accentuată ca urmare a încetinirii ritmului activităţii economice, care a condus la
reducerea consumului de energie;
 estimarea creşterii ratei şomajului, atât în sectorul public, cât şi în cel privat,
sporind astfel nivelul ajutoarelor sociale acordate de stat şi punând presiune pe
evoluţia consumului privat;
 continuarea eforturilor de a reduce deficitul bugetar vor conduce la restricţionarea
accentuată a cheltuielilor guvernamentale;
 posibile conflicte în zona Mării Caspice;
 Analiza PEST

Ca orice mediu de afaceri privat, Petrom se află sub incidenţa mai multor factori
externi, mediul general divizându-se în 4 zone care acoperă aproape tot ceea ce poate
afecta o organizaţie – factori de ordin politic, economic, social şi tehnologic.

a. Factorul politic
Petrom este supus în totalitate legislaţiei din România, ţinând cont de faptul ca are o
largă acoperire la nivel naţional. Deciziile de relaţii publice şi, în general, activitatea
comercială sunt puternic afectate de mediul politic. Conflictele dintre opoziţie şi putere,
campaniile de alegeri locale sau naţionale sau instabilitatea politică pot aduce schimbări
importante pe piaţă şi, implicit, în deciziile de relaţii publice. Promulgarea sau abrogarea
unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot genera oportunităţi sau constrângeri pentru
Petrom, pentru partenerii sau pentru clienţii săi. În strânsă legătură cu mediul politic,
legislaţia românească a cunoscut schimbări majore după 1989. Parlamentul a votat
Constituţia şi o serie de alte legi menite să pună bazele reformei în România, prin
promovarea pluralismului formelor de proprietate şi afirmarea proprietăţii private. În
continuare sunt prezentate cele mai importante acte normative de reglementare a taxelor
şi impozitelor legate de activitatea economică, activitate efectuată atât de persoane
juridice, cât şi de persoane fizice:
 Legea nr. 414 din 26 iunie 2002 privind impozitul pe profit, publicată în
Monitorul Oficial nr. 456 din 27 iunie 2002;
 Legea nr. 345 din 1 iunie 2002 privind taxa pe valoare adăugată, publicată în MO
nr. 371 din 1 iunie 2002;
 Legea nr. 130 din 24 iulie 1997 privind contractul colectiv de muncă, publicată în
MO nr. 172 din 28 iulie 1997;
 Legea nr. 126 din 22 iunie 1998 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a
Guvernului nr.47/1997 privind modificarea şi completarea unor acte normative în
 vederea eliminării legăturilor dintre nivelul unor drepturi salariale, de asigurări
sau de asistenţă socială şi nivelul salariului de bază minim brut pe ţară, publicată
în MO nr. 229 din 24 iunie 1998;
 Legea nr.112 din 14 martie 2002 pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a
Guvernului nr. 165/2001 privind scutirea de la plata drepturilor de import a unor
echipamente pentru protecţia mediului, publicată în MO nr. 189 din 20 martie
2002;
 Legea nr. 137/1995 privind protecţia mediului.

b. Factorul economic
Deşi mediul economic influenţează o organizaţie, mai ales, prin puterea de
cumpărare şi modul de cheltuire a veniturilor de către clienţi, ne vom îndrepta atenţia, în
această secţiune, asupra mediatizatei crize economice şi a efectelor negative pe care
aceasta le poate avea într-un mediu economic privat, cum este şi cazul Petrom, fără să
pierdem din vedere faptul că această criza afectează în primul şi în primul rând tocmai
aceste două aspecte: puterea de cumpărare, care va scădea, şi modul de cheltuire a
veniturilor, care se va orienta spre achiziţionarea elementelor de bază (alimente,
medicamente etc.) şi mai puţin spre cele auxiliare (carburanţi, în cazul Petrom, întrucât
oamenii vor prefera să aleagă varianta mai puţin costisitoare – folosirea mijloacelor de
transport în comun, mersul pe jos, mersul cu bicicleta, în defavoarea maşinilor
personale).
În primul rând, dacă Petrom a contractat credite pentru dezvoltare sau acoperirea
altor nevoi de lucru, se poate trezi în imposibilitatea de a restitui aceste împrumuturi,
concomitent cu îngreunarea posibilităţii de plată a furnizorilor şi partenerilor, mai ales
dacă Petrom se află în cazul celor care au de făcut plăţi în valută.
În al doilea rând, întrucât bursele mondiale se prăbuşesc, iar Bursa de Valori
Bucureşti a pierdut deja câteva miliarde de Euro, Petrom nu mai poate miza pe acestea ca
şi surse de finanţare, astfel încât o altă variantă de acoperire a nevoilor financiare este
total blocată.
Cum pe fondul crizei economice este de aşteptat ca şi solicitările de creditare din
partea companiilor adresate băncilor să scadă, se conturează astfel tabloul complet al unei
crize financiare, care poate arunca în faliment extrem de multe companii din România.
Efectul este unul de recul, deoarece creditorii care în condiţii normale ar fi fost de acord
să acorde mai multe termene de graţie partenerilor lor de afaceri, fiind acum în condiţii de
criză economică, vor pune o presiune şi mai mare pe debitorii lor ca să-şi achite plăţile,
iar reacţia va fi una în lanţ, întrucât extrem de multe companii nu vor găsi resursele
necesare să îşi achite datoriile scadente şi vor lua, din păcate, calea falimentului, ceea ce
mai mult ca sigur nu este şi cazul Petrom.

c. Factorul social
Din punct de vedere social, Petrom se află sub incidenţa unei constelaţii de
factori: stilurile de viaţă ale populaţiei, mentalitatea, preocupările şi atitudinile sociale ale
indivizilor, modele comportamentale şi nivelul de educaţiei al populaţiei etc. Încă de când
a integrat politica de responsabilitate socială în strategia sa pe termen lung, Petrom a dorit
să-şi ia un angajament faţă de viitorul copiilor, mediului înconjurător, al nostru tuturor.
Responsabilitatea socială corporatistă nu are de-a face pentru Petrom cu
optimizarea pe termen scurt versus orientarea spre valori pe termen lung. Creşterea
economică durabilă este la fel de importantă pentru el cum este protecţia mediului,
siguranţa angajaţilor, a clienţilor şi a partenerilor săi, standardele etice ridicate în afacere
sau dezvoltarea comunităţilor locale.

d. Factorul tehnologic
Exigenţele tehnologice în domeniile în care Petrom îşi desfăşoară activitatea
(Explorare&Producţie, Rafinare&Marketing şi Gaze&Energie Electrică) sunt parţial
satisfăcute, deoarece Petrom se află, încă din anul 2005 şi până în prezent, într-un amplu
proces de eficientizare şi modernizare, care vizează, bineînţeles, şi partea tehnologică pe
care o întâlnim în toate cele 3 sectoare ale sale de activitate.
De asemenea, cheltuielile Petrom pentru partea de cercetare şi dezvoltare sunt
canalizate în acest moment pe descoperirea şi implementarea acelor soluţii care să
înlocuiască carburanţii cu alte surse decât cele deja consacrate, dată fiind scăderea
alarmantă a zăcămintelor de resurse naturale necesare într-un astfel de domeniu.
 O altă ramură a factorului tehnologic este şi partea de logistică. În acest sens,
Petrom dispune de propriul sistem de distribuţie către propriile staţii de vânzare, iar faptul
că deţine atât de multe puncte proprii de difuzare, face posibilă situaţia în care produsele
şi serviciile sale să ajungă mai uşor la consumatori. Mai mult decât atât, în afara
propriilor staţii de vânzare, Petrom are încheiate parteneriate pentru ca gama sa de
produse şi servicii să fie prezentă chiar şi în afara propriilor puncte de difuzare, fapt care-
i conferă un şi mai mare grad de acoperire la nivel naţional şi internaţional.
 Concluzii

Urmărind o creştere a cotei de piată, cât şi a cifrei de afaceri, introducerea unui

nou produs, precum şi dezvoltarea unui nou servicii pot avea beneficii în acest sens.
Având în vedere faptul că produsul nu va fi realizat de către compania Petrom, ci va fi
adus spre vânzare în parteneriat cu firma Michelin, se vor elimina numeroase costuri de
cercetare, implementare şi producţie, distribuţie. În plus, acest parteneriat vine în
întâmpinarea clienţilor cu produse mai ieftine, iar bonusul: montarea gratuită devine un
beneficiu foarte atractiv. Petrom va suporta costurile instruirii personalului deja existent
în staţiile Petrom, iar Michelin va contribui prin utilajele necesare demontării şi montării
noilor anvelope de iarnă.
Ca recomandare, este necesar ca Petrom să realizeze campanii de publicitate,
pentru informarea asupra noilor produse şi servicii introduse şi atragerea clienţilor. Pe
lângă toate aceste, Petrom va beneficia de creşterea vânzărilor şi la alte accesorii de iarnă
precum: lanţuri de zăpadă sau textilă antiderapantă, antigel, spray anti-îngheţ, etc.
Ţinând cont de viitoarele reglementări, respectiv obligativitatea accesoriilor
corespunzătoare anotimpului rece ce se vor aplica din 2011, Petrom vine în întâmpinarea
clienţilor punându-le la îndemână toate elementele necesare siguranţei rutiere.
Bibliografie

*Managementul inovatiei-Baloiu Liviu Mihail , Editura Eficient, 1995

*Intreprinderea secolului XXI-Hoza Maria Gabriela, Editura Ecomomica,

2001

*Fundamentele managementului organizatiei-Ovidiu Niculescu si Ion

Verboncu,Editura Universitara 2008