Sunteți pe pagina 1din 61

Cuprins

Introducere ................................................................................................................

Capitolul 1
Concepte privind produsele noi ...............................................................................

1.1. Conceptul produs ..................................................................................
1.2. Conceptul produs nou............................................................................
1.3. Conceptul inovare..................................................................................

Capitolul 2
Procesul de dezvoltare a produselor noi ..................................................................

2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor..........................................
2.2. Dezvoltarea produselor de succes.............................................................
2.3. Ciclul de via a produsului......................................................................
2.4. Curba S a ciclului de evoluie a tehnologiei..............................................
2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes..........................................

Capitolul 3
Strategii de marketing i importana promovrii n procesul de lansarea
produselor noi ............................................................................................................

3.1. Eficientizarea dezvoltrii produselor.........................................................
3.2. Strategii n dezvoltarea produselor............................................................
3.3. Elemente ale strategiei...............................................................................
3.4. Interdependena dintre strategia general a organizaiei i strategia de
dezvoltare a produselor.............................................................................

3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului...............................
3.6. Elemente ale comunicaiilor de marketing ...............................................

Capitolul 4
Dezvoltarea i strategia de lansare a unui usctor de pr .....................................






Capitolul 5
Concluzii .....................................................................................................................


Bibliografia .................................................................................................................



Capitolul 1

Concepte privind produsele noi

Modul n care o organizaie i definete conceptul de produs nou arunc o lumin
edificatoare asupra intensitii eforturilor depuse de organizaie n procesul de dezvoltare a
produselor i asupra rezultatelor acestuia. Din punctul de vedere al organizaiilor angajate
n procesul de dezvoltare a produselor, clasificarea conceptual este important deoarece ea
contribuie la evaluarea adecvat a alternativelor de realizare a produsului, la stabilirea
specificaiilor fiecrei activiti componente a procesului de dezvoltare i la nelegerea
modului n care noul proiect utilizeaz punctele forte ale organizaiei.
1.4. Conceptul produs
Pentru a nelege ce nseamn un produs nou n primul rnd trebuie s se clarifice
ceea ce nseamn produs, dup care trebuie identificate acele valori prag ale
caracteristicilor care odat depite i confer noutate respectiv atributul nou. Din
perspectiva marketingului produsul nu este considerat doar o entitate material ci are o
accepiune complex ce ia n considerare aspecte de ordin tehnic, psihologic, sociologic,
cultural, politic, etc.
Kotler i Armstrong (1994) au elaborat un model al produsului care se bucur de o
larg acceptare. Acesta se numete modelul produsului total. (figura 1.1.) Potrivit acestui
model produsul poate fi caracterizat cu ajutorul proieciilor sale n trei planuri i anume:
Planul conceptual: precizeaz caracteristicile definitorii ale produsului i
implicit foloasele cheie pe care clientul le ateapt din partea acestuia.
Planul material: semnific materializarea concret a conceptelor anterioare,
caracteriznd produsul prin trsturi, stil, nume de marc, ambalaj, nivel
calitativ.
Planul serviciilor: reflect serviciile suplimentare oferite clientului.

Fig.1.1. Modelul produs total
(Adaptat dup Kotler i Armstrong, 1994)
Conceptul produs total are o importan semnificativ pentru practica din
domeniul inovrii prin evidenierea unor modaliti suplimentare de cretere a valorii
raportului calitate/pre, dar acest fapt nu trebuie s distrag atenia de la produsul n sine
deoarece el este elementul care va satisface n final nevoile i cerinele critice ale
clienilor.
O definiie a produsul poate fi realizat cu ajutorul a dou categorii de elemente care
se pot numi i elemente definitorii ale produsului.
Caracteristici: care pot fi fizice (dimensiuni, greutate, compoziie, aspect,
etc.) sau funcionale (randament, consumuri specifice, etc.)
Modalitate de satisfacere a nevoii: denumirea a fost preferat principiului
de funcionare deoarece anumite categorii de produse precum cele
alimentare nu au un astfel de element.
Acest mod de definire a produsului este considerat mai adecvat pentru
problematica inovrii datorit inovrii. Produsele noi se obin printr-un proces care are ca
scop modificarea elementelor definitorii ale produsului deci noutatea produselor este
Foloase critice
Nume de marc
Calitate Stil
Trsturi Ambalare
Livrare i credit
Garanie Instalare
Service post-vnzare
PRODUS
PRODUS GENERIC
PRODUS TANGIBIL
PRODUS TOTAL
generat de modificarea orict de mic a caracteristicilor sau a modalitii prin care acesta
satisface nevoilor clienilor. Descrierea conceptului produs prin caracteristici i modalitate
de satisfacere a nevoii permite o armonizare mai adecvat a acestuia cu alte concepte de
baz (produs nou i inovare) ale domeniului. Acest model permite o definire mai exact a
conceptelor amintite anterior pe baza elementelor definitorii ale produsului. Totodat
evideniaz elementele critice asupra crora trebuie s se concentreze activitatea de
inovare i anume asupra elementelor definitorii ale produselor. Din punctul de vedere al
inovrii ele sunt principala surs a avantajului concurenial durabil. Serviciile care nsoesc
produsul sporesc cu siguran valoarea oferit clientului dar sunt copiate uor i n
consecin nu ofer dect un avantaj concurenial temporar.
1.5. Conceptul produs nou
Odat stabilit semnificaia conceptului produs, conceptul produs nou ar putea
fi definit prin stabilirea valorilor limit ale caracteristicilor produsului care marcheaz
trecerea de la produs curent la unul nou. Literatura de specialitate recomand ns
accepiunea potrivit cruia orice schimbare a caracteristicilor unui produs genereaz unul
nou, precum i folosirea termenilor: inovare incremental i inovare radical pentru
exprima magnitudinea variaiei valorilor caracteristicilor produsului.
Alte iniiative de definire a conceptului produs nou se bazeaz pe rezultatele
studiului ntreprins de firma Booz Allen & Hamilton, studiu n care au fost investigate
13000 de produse noi lansate de un numr de 700 de firme americane la nceputul anilor
80 (Booz Allen & Hamilton, 1982). Cercettorii americani au artat c produsele
investigate de ei se pot clasifica n urmtoarele ase clase n funcie de: noutatea acestora
pentru organizaia productoare i noutate perceput de pia crora le sunt destinate
(figura 1.2.)
Produse noi pentru omenire: numite i inovri discontinue, sunt produse
care au un caracter de noutate deosebit pentru practica i cunoaterea
ramurii respective.
Noi linii de produse: nu reprezint o noutate deosebit pentru pia, dar
sunt noi pentru organizaia productoare.
Adiionri la linii existente: produse noi pentru firm dar fac parte dintr-o
linie de produse care a fost deja asimilat de organizaie.
Variane mbuntite ale unor produse existente: ofer valoare i
performane superioare produselor curente.
Produse repoziionate: pentru a mri piaa potenial a unui produs se
promoveaz produsul pentru noi categorii de clieni; pentru acetia
produsul este un produs nou dei caracteristicile produsului sunt modificate
esenial.
Produse cu costuri de producie mai mici: obinute prin nlocuirea
materialelor scumpe sau deficitare sau prin reproiectarea proceselor de
producie.

Fig.1.2. Clasele de produse noi
(Adaptate dup Booz Allen & Hamilton, 1982)
Accepiunea asociat conceptului nou adoptat n cadrul acestei lucrri are la baz
o clasificare similar celei de mai sus n care numrul de clase de produse noi a fost redus
la patru datorit similitudinii ntre anumite clase i lipsei de relevan pentru problema
inovrii a altor clase. Astfel, clasele: variaia mbuntite ale unor produse existente i
produse cu costuri de producie mai mici au fost contopite ntr-una singur numit produse
Ridicat
Ridicat
Sczut
Sczut
N
o
u
t
a
t
e

p
e
n
t
r
u

o
r
g
a
n
i
z
a

i
e

Noutate pentru pia
Noi linii de
produs (20%)
Perfecionri
ale produselor
existente (26%)
Reduceri de
cost (11%)
Adiionri la
liniile existente
(26%)
Repoziionri
(7%)
Produse noi n
lume (10%)
cu caracteristici mbuntite. Clasa produse repoziionate a fost eliminat deoarece
produsele din aceast categorie sunt oferite unui clieni noi fr modificri eseniale ale
clasificrilor acestora (fr inovare). Cu cuvinte, coninutul mesajului publicitar este cel
care asigur comercializarea produselor i nu procesul de adaptare a caracteristicilor
produsului la cerinelor clienilor.
Aceast modalitate de caracterizare a produsului a permis o definire proprie a
claselor de produse noi, fundamentat de urmtoarele definiii ale noiunilor linie i grup
de produse:
linia de produse cuprinde un set de produse nrudite care satisfac aceeai
nevoie.
grupa de produse este format dintr-un subset de produse al liniei
caracterizate de aceeai modalitate de satisfacere a nevoii.
Atributul de produs nou este o caracteristic temporar a unui produs i se
manifest ntr-un interval de timp cruia durat depinde n primul rnd de specificul
sectorului economic n care opereaz organizaia care l confer sau l produce. Astfel,
intervalul de timp poate avea valori cuprinse ntre 1 an i 3 ani n cazul organizaiilor din
industria chimic sau metalurgic sau poate avea valori de ordinul lunilor n cazul
productorilor de echipamente electronice i de calcul. Ulterior acestei perioade produsele
noi nlocuiesc produsele curente din oferta organizaiei meninnd astfel la valori
aproximativ constante ponderea produselor noi n volumul vnzrilor. Un caz aparte se
ntlnete n industria confeciilor de mbrcminte n care n funcie de evoluia modei i
de alternana situaiei termenul de produs nou i pierde semnificaia chiar n momentul
lansrii produsului.
1.6. Conceptul inovare
Termenul inovare a devenit unul dintre cuvintele la mod n management n
ultimii ani datorit beneficiilor semnificative pe care le ofer procesul de inovare.
Dezvoltarea conceptului a fost determinat de necesitatea mbuntirii performsnelor
organizaionale i a beneficiat de rezultatele obinute de alte metode de mbuntire a
activitii. Astfel, preocupri din domeniul managementului calitii, ingineriei industriale,
tehnologiei informaiei i teoriei sistemelor au fost armonizate pentru a genera o nou
atitudine n managementul afacerilor n scopul efecturii de salturi semnificative n
performaele organizaionale.
Diversitatea domeniilor care au contribuit la definirea conceptului a determinat
lrgirea sferei de cuprindere a acestuia astfel nct inovarea nu se refer doar la obinerea
unui produs nou ci are n vedere toate procesele organizaionale de la care se ateapt
mbuntiri semnificative ale performanelor. Acest mod de gndire a condus la conceptul
inovare organizaional i, evident la necesitatea diferenierii noului concept de cel al
schimbrii organizaionale. n paralel cu conceptul inovare organizaional, n literatura de
specialitate s-au folosi i derivaii ca: inovare de produs sau inovare de proces.
Caracteristicile conceptului schimbare organizaional se pot vedea n tabelul
1.1. unde se observ c diferenele dintre cele dou concepte sunt doar de nuan.
Deosebirea esenial const n perspectiva celor dou abordri: termenul schimbare
organizaional este utilizat cu precdere la nivelul organizaiei ca ntreg. Cu alte cuvinte,
abordrile specifice schimbrii organizaionale urmresc realizarea unor transformri n
ntreaga organizaie n timp ce inovarea organizaional are de cele mai multe ori efecte
locale n cadrul unui grup, compartiment, etc.
Tabel 1.1. Caracteristici ale inovrii organizaionale
Inovarea poate avea ca obiect Un produs.
Un proces.
O procedur.
Inovarea trebuie s Aduc ceva nou mediului n care a fost introdus
Fie expresia inteniilor unei persoane sau grup de
persoane i nu a capriciilor ntmplrii.
Fie diferit de schimbri obinuite (de rutin) ale
activitii.
Fie vizibil pentru ceilali membri ai organizaiei
prin efectele sale.

Dilema anterioar conduce la o concluzie interesant. n comunitatea tiinific
exist puine controverse asupra semnificaiei conceptului inovare dar numrul acestora
crete simitor atunci cnd cuvntul inovare i se asociaz altele ca: proces, produs, valoare
sau organizaie.
La dezvoltarea cunoaterii n domeniu o contribuie marcant este cea a
profesorului Thomas Daveport, a crui activitate a influenat hotrtor semnificaia
conceptelor inovare, proces, inovare de proces i mbuntirea proceselor. Astfel,
Daveport definete inovarea de proces ca o schimbare major n activitatea organizaiei
care, presupune adoptarea unei abordri orientate spre proces i aplicarea inovrii
proceselor critice ale organizaiei(1993). Aceast viziune implic n opinia cercettorului
american, detaarea analistului de amnuntele activitii curente, analizarea modului n
care rezultatele proceselor curent se armonizeaz cu obiectivele generale ale organizaiei i
efectuarea schimbrilor radicale n scopul obinerii unei mbuntiri a performanelor
organizaiei, de tip treapt.
Alt concept care contureaz viziunea lui Daveport asupra inovrii, mbuntirea
proceselor, este definit ca un ansamblu de aciuni care urmresc efectuarea de schimbri
de magnitudine mai sczut dect n cazul inovrii de proces. Deosebirea ntre cele dou
abordri se bazeaz n primul rnd pe anvergura rezultatelor obinute n urma procesului
de schimbare, astfel nct, dac inovarea de proces nu conduce la avanaje adical mai bune
dect cele curente, atunci procesul va fi considerat doar mbuntire. Alte caracteristici
care difereniaz cele dou concepte sunt prezentate n tabelul urmtor.
Tabel 1.2. Diferenele dintre inovare de proces i mbuntirea procesului -
Adaptat dup: DavenportProcess Innovation- Reengineering Work through Information
Tehnology
mbuntire Inovare
Nivelul schimbrii Incremental Radical
Punctul de plecare Procesele existente O foaie de hrtie alb
Frecvena schimbrii O singur dat/continuu O singur dat
Timpul necesar Scurt Lung
Participare
De la nivelurile inferioare
ale organizaiei spre vrf
De la vrf spre nivelurile
inferioare ale organizaiei
Scopul urmrit
ngust, viznd un
compartiment
Larg, implicnd mai multe
compartimente
Nivelul riscului Moderat Ridicat
Element facilitator Controlul static Tehnologia informaiei
Tipul schimbrii De cultur De cultur/structur
Unii cercettori (Kim, C., Mauborgne, 1997) au asociat inovarea conceptului de
valoare, n scopul evidenierii rolului strategic deinut de produsele/serviciile noi,
diferite de ale concurenei, n dezvoltarea organizaiei. Susintorii conceptului inovrii
prin valoare (value innovation) au propus conceptul n urma unui studiu n care au
investigat factorii care au evideniat problemele majore cu care se confrunt managerii:
starea general de regres a economiei, scderea cererii sub nivelul ofertei i ntrirea
caracterului concurenial al sectoarelor economice n care i desfoar activitatea.
Avnd n vedere faptul c asupra acestor factori nu se poate interveni direct i
imediat, majoritatea organizaiilor au ncercat s i creeze avantajul concurenial prin
mbuntirea produselor/serviciilor i reducerea costurilor. Kim i Mauborgne (1997)
arat c n ciuda acestor eforturi, situaia organizaiilor respective nu s-a mbuntit
semnificativ deoarece i concurenii au adoptat msuri similare, anulnd astfel avantajul
deinut la un moment dat. Potrivit opiniei celor doi cercettori, soluia pentru aceast
situaie este dat de strategia urmat de una dintre firmele investigate ale crei manager
susinea c strategia organizaiei sale era formulat astfel nct punctul de referin al
strategiei nu era concurena deoarece propria organizaie inteniona s ofere clienilor mai
mult dect concurenii lor. Strategia urmat de organizaia respectiv se baza pe cutarea
de idei noi care s surprind piaa prin valoarea deosebit oferit clienilor. Plecnd de la
aceste constatri, Kim i Mauborgne au definit inovaia n valoare ca fiind procesul prin
care o organizaie face concuren nerelevant pentru propria activitate prin:
Noutatea produselor, oferind clienilor o valoare mai mare dect concurena
Crearea condiiilor pentru salturile calitative de tip treapt, n scopul crerii
de piee noi.
Importana conceptului inovare prin valoare este determinat, n primul rnd, de
faptul c leag procesul de inovare de client iar, n al doilea rnd, pentru c militeaz
pentru schimbarea punctului de referin al ntregului proces.
Avnd n vedere modurile anterioare de definire a inovrii precum i semnificaia
propus pentru celelalte concepte de baz ale domeniului (produs i produs nou), s-a optat
pentru explicitarea conceptului de inovare cu ajutorul urmtoarelor trei noiuni:
Inovare de produs caracterizeaz inovarea prin care sunt modificate doar
caracteristicile produsului;
o Modificrile aduse produsului sunt de cele mai multe ori minore din
punct de vedere al tehnologiei utilizate (modificrile ale ambalajului
sau ale aspectului, schimbarea compoziiei unui detergent n scopul
creterii puterii de splare, mrirea randamentului unor dispozitive,
miniaturizarea componentelor, nlocuirea materialelor scumpe,
adugarea componentelor inteligente.)
Inovarea de proces caracterizeaz inovarea prin care este modificat principiul de
funcionare al produsului;
o Aceste modificri conduc la schimbarea tehnologiei de fabricaie i
deci a procesului prin care se realizeaz produsul
o Variaia de tip treapt a valorilor performanelor produsului
performanele obinute n acest mod nu pot fi realizate prin inovare
de produs
o Schimbarea tehnologiei de fabricaie fr modificarea principiului
de funcionare a produsului nu este considerat inovare de proces
deoarece n aceast situaie produsul rmne fundamental acelai
Inovarea organizaional are ca obiectiv toate procesele din organizaie; printr-un
astfel de proces se obin schimbri ale:
o Activitii unor compartimente
o Modul de cooperare dintre diverse compartimente ale organizaiei
o Relaiilor dintre compartimentele organizaiei i clienilor sau
furnizorilor acesteia.
Inovarea de produs i inovarea de proces sunt forme de materializare ale procesului
de dezvoltare a produselor i au un caracter preponderent tehnic deoarece obiectul lor de
activitate este produsul. Prin analogie cu modul de clasificare a resurselor din domeniul
tehnologiei informaiei, putem considera c cei doi termeni se refer la hardware-ul
eforturilor de atingere a avantajului concurenial durabil iar inovarea organizaional ar
reprezenta software-ul acestor iniiative. n domeniul inovrii, procesul de dezvoltare a
produselor joac rolul activitilor primare n timp ce rolul primordial al inovrii
organizaionale este de sprijinire i cretere a eficienei i eficacitii acestuia, la fel cu
activitile de suport. Rolul inovrii organizaionale const n sprijinirea procesului de
dezvoltare a produselor prin adaptarea continu a structurii i a sistemelor organizaiei n
scopul creterii eficienei i eficacitii procesului. Inovaia organizaional se poate
materializa att n modificri ale activitii unui compartiment sau a relaiilor existente
ntre diverse compartimente ct i n modificri ale relaiilor cu furnizorii sau clienii.
Capitolul 2

Procesul de dezvoltare a produselor noi

n literatura de specialitate sunt descrise numeroase situaii n care creterea au
chiar supravieuirea unor organizaii a fost dependent de capacitatea acestora de a inova
rapid i eficient. Din punctul de vedere al problemelor abordate, majoritatea cazurilor
relatate pot fi ncadrate n dou clase: n prima dintre ele pot fi incluse iniiativele care au
descris procesul de dezvoltare a produselor ca un tot unitar, n timp ce contribuiile din cea
de-a doua clas au prezentat instrumente, metode sau practici care au asigurat succesul
organizaiilor n lansarea pe pia a produselor noi.
n ciuda afirmaiilor anterioare, care susin ideea unicitii modului concret de
desfurare a procesului de dezvoltare a produselor, prin studierea lucrrilor aprute n
literatura de specialitate se pot desprinde cteva trsturi comune ale proiectelor care s-au
bucurat de succes n lansarea produselor noi i anume: formularea clar a obiectivelor
procesului de dezvoltare a produselor, implicarea i utilizarea adecvat a tuturor
resurselor, asigurarea sprijinului conducerii de vrf, orientarea celorlalte procese
organizaionale n direcia sprijinirii procesului de dezvoltare a produselor, ajustarea
continu a procesului de dezvoltare a produselor la cerinele organizaiei.
Necesitatea formulrii cu claritate reprezint una dintre cerinele pe care trebuie s
le ndeplineasc obiectivele oricrei cercetri serioase, menionez n acest sens regula
SMART (specific measurable achivable reachable time). Datorit caracterului
specific al procesului de dezvoltare a produselor, aceast cerin devine deosebit de
important pentru a asigur succesul aciunii ntreprinse.
Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se deduc din obiectivele generale
ale organizaiei, fapt ce genereaz primul element restrictiv, deoarece cei rspunztori de
introducerea produselor noi trebuie s propun o formulare care s armonizeze interesele
organizaiei att pe termen scurt ct i pe termen lung. Al doilea element care influeneaz
procesul de formulare a obiectivelor provine din caracterul unic al activitilor procesului
i al rezultatelor acestuia. Datorit acestui fapt, formularea obiectivelor trebuie detaliat
pn cnd fiecare compartiment i, mai apoi, oricare persoan cuprins n proces ajunge s
cunoasc sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc, termenul pn la care trebuie s i
ncheie activitatea i raiunea acesteia.
Scopul activitii de detaliere a obiectivelor i activitilor procesului de dezvoltare
a produselor nu const n obinerea unui plan stufos, i implicit cu o utilitate practic
redus, ci n orientarea iniiativelor i activitii organizaiei n vederea atingerii
obiectivelor propuse.
n transpunerea acestui principiu n practic, s-au utilizat metode bazate pe
activiti de instruire, de sprijin a celor implicai n proces de ctre membri ai colectivului
cu o experien mai larg, introducerea unor sisteme informatice adecvate care s sprijine
procesul de luarea deciziilor, sau stabilirea unui sistem de criterii de evaluare a
performanelor activitilor, care s indice cu uurin progresul realizat n ndeplinirea
obiectivelor propuse.
Creterea complexitii tehnice a produselor precum i implicaiile conceptului
produs total fac imposibil gestionarea procesului de dezvoltare a produselor de ctre un
singur compartiment. Ca urmare, aceast activitate este conceput din ce n ce mai
frecvent ca un proces la care particip ntreaga organizaie, fapt ce asigur n final
atingerea obiectivelor.
Rolul deinut de managementul de vrf al organizaiei n cadrul procesului de
dezvoltare a produselor este determinat, n primul rnd de funcia lui de verig de legtur
ntre obiectivele organizaiei i ale procesului de dezvoltare a produselor iar, n al doilea
rnd, datorit nivelului ridicat al necesarului de resurse alocate i al riscului implicat.
Mai devreme sau mai trziu, ca urmare a parcurgerii ciclului nvrii (aciune
reflectare generalizare experimentare ), fiecare organizaie i pune problema creterii
eficienei i eficacitii procesului de dezvoltare a produselor. Astfel de iniiative aduc n
primul plan relaiile existente ntre procesul propriu-zis de dezvoltarea a produselor i
celelalte procese care se desfoar n cadrul organizaiei. Analiza acestor relaii are ca
scop identificarea intrrilor i ieirilor fiecrui proces secundar, care are rol de sprijin, i
evaluarea impactului pe care rezultatele acestuia l au asupra procesului de dezvoltare a
produselor.
2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.
Majoritatea cercettorilor includ n procesul de dezvoltare a produselor o
succesiune de activiti care ncep cu determinarea nevoii pe care trebuie s o satisfac
produsul nou i se ncheie cu lansarea produsului pe pia. O astfel de accepiune a
procesului de dezvoltare conduce la presupunerea potrivit creia organizaia reia ntregul
set de activiti ori de cte ori i propune s dezvolte un produs nou. ns, n realitate
organizaiile parcurg cu strictee etapele amintite anterior doar n cazul extensiilor ale
produselor existente, generarea de grupe de produse sau generarea de linii noi de produse,
dup care lanseaz, relativ rapid, pe baza experienei acumulate n dezvoltarea produsului
iniial.
Extensiile grupurilor de produse existente sunt cele care rspund unor nevoi
puin mai diferite de cele satisfcute de alte produse din acelai familie (articole de
mbrcminte pentru persoane alergice, telefoane pentru persoane cu handicap). n cazul
generrii de grupe de produse diferenele dintre acestea sunt datorate principiului de
funcionare ce caracterizeaz fiecare grup. Telefoanele mobile fac parte din aceeai linie
de produse cu telefoanele obinuite dar principiul de funcionare i tehnologia sunt
diferite, fapt ce justific includerea telefoanelor mobile ntr-o grup nou.
Generatoare de linii noi de produse aparin grupului n care produsele sunt similare
produselor noi din clasa precedent deoarece au mobiliti de satisfacere a nevoii i
tehnologii diferite de ale celorlalte produse. Diferena dintre cele dou clase este
fundamentat de faptul c produsele noi din aceast categorie nu au elemente de
referin/comparaie, sunt primele produse de acest gen. Telefonul inventat de Thomas
Edison n 1880 se ncadreaz n categoria produselor noi pentru omenire.
Acest mod de desfurare a activitii face ca setul de activiti amintite la
nceputul acestei seciuni s fie considerat doar o parte a unui proces mai amplu prin care
organizaiile urmresc valorificarea superioar a unei idei de produs. Din acest motiv,
consider c procesul de dezvoltare a produselor este un proces continuu, format din
totalitatea activitilor, care ncep cu evaluarea necesitii de produse noi i se ncheie cu
retragerea produsului de pe pia, prin care organizaia rspunde n mod direct cerinelor n
continu schimbare ale clienilor si.

Figura 2.1. Etapele procesului de dezvoltare
n conformitate cu definiia i ideile anterioare, procesul de dezvoltare a produselor
poate fi mprit n dou etape, aa cum este ilustrat n figura 2.1.
Tabelul 2.1. Diferenele dintre etapele procesului de dezvoltare a produselor.
Dezvoltarea pre-lansare Dezvoltare post-lansare
Durat redus; pn la 5 ani Durat mare; pn la 10-15 ani
Implic echipe mixte de specialiti (5-15
persoane)
Implic ntreaga organizaie
Inovatoare; genereaz produse noi, noi linii de
produse
Modific/mbuntete caracteristicile
unui tipar
Ritm mai lent de lansare a produselor noi;
intervalul de timp dintre dou lansri de
produse este mai mare
Ritm mai intens de lansare a produselor
noi
Echipa de proiectare necesit un nivel de
pregtire ridicat
Face apel de cele mai multe ori la bun
sim
Idei noi
Lansri de produse noi
Dezvoltarea
pre-lansare
Dezvoltarea
post-lansare
mbuntirea continu a activitii
Influen major asupra rezultatelor procesului
de dezvoltare a produselor
Influen redus asupra rezultatelor
procesului de dezvoltare a produselor
Revoluionar Incremental
Punctul de separare ntre cele dou etape distincte l constituie momentul lansrii
produsului pe pia. Acest moment are implicaii majore att asupra naturii activitilor
desfurate ct i asupra intensitii eforturilor depuse n cadrul procesului. Cu toate
acestea, momentul lansrii nu marcheaz sfritul altor caracteristici ale produsului.
Diferenele dintre cele dou etape sunt precizate n tabelul 2.1.
Dezvoltarea pre-lansare
Sub aceast denumire sunt reunite toate activitile care sunt incluse, n mod
tradiional n procesul de dezvoltare a produselor. Aceste activiti ncep cu identificarea
nevoilor clienilor i se ncheie cu lansarea produsului. n fiecare etap a dezvoltrii pre-
lansare, deciziile privind modul n care este proiectat produsul sunt luate pe baza strategiei
de dezvoltare a produselor, strategie care asigur coordonarea i direcionarea ntregii
echipe implicate n proces.
Activitile procesului de dezvoltare a produselor nu au aceeai relevan i
importan pentru toate organizaiile sau toate produsele. Cu toate acestea, considerarea
procesului generic poate fi folositoare pentru nelegerea complexitii procesului de
dezvoltare a produselor, chiar dac ulterior fiecare organizaiei i dezvolt propriul set de
activiti, adaptat specificului acesteia. Potrivit opiniei profesorului american K. Ulrich
(1995) activitile procesului generic sunt:
Determinarea cerinelor pe care trebuie s le satisfac produsul nou n aceast
etap se urmrete concilierea cerinelor pieei pe de o parte i a obiectivelor
organizaiei de cealalt parte. Plecnd de la obiectivele i strategia de dezvoltare a
produselor, se deduc cerinele care trebuie urmrite e durata ntregului proces.
Elementele stabilite acum influeneaz i aspecte ale etapelor urmtoare ale
procesului i anume cutarea i evaluarea ideilor de produse noi, n dou moduri: n
primul rnd, prin descrierea caracteristicilor produselor pe care firma dorete s le
ofere clienilor.
Generarea de idei de produse noi este una dintre cele mai importante etape ale
ntregului proces de dezvoltare a produselor deoarece succesul ntregului proces
poate fi determinat n mare msur de ideea care l-a generat. Pentru aceasta fiecare
organizaie trebuie s i identifice cele mai importante surse de idei i s utilizeze
tehnicile de generare de idei adecvate caracteristicilor proprii.
Evaluarea ideilor de produse noi are ca obiectiv eliminarea acelor idei care nu sunt
n concordan cu strategia de dezvoltare a produselor sau care, din diverse motive,
par nerealizabile. n aceast etap este evaluat n primul rnd conceptul noului
produs.
Justificarea economic a proiectului (pentru ideile de produse noi care au trecut de
etapa precedent) determin valorile estimate ale cererii, ale costurilor de producie
i ale veniturilor ce se pot obine din comercializarea produsului. Obinerea acestor
informaii poate fi dificil n cazul n care produsul nou are un caracter de noutate
ridicat, fapt care conduce la dificulti n aprecierea evoluiei comportamentului
consumatorilor. n urma acestei etape de selecie se identific ideea care satisface cel
mai bine obiectivele generale ale firmei.
Realizarea propriu-zis a produsului presupune urmtoarele activiti:
o Proiectarea la nivel de sistem scopul acestei etape este definirea
arhitecturii produsului, modul n care acesta se structureaz n subsisteme i
componente.
o Proiectarea detaliat prin care se urmrete determinarea specificaiilor
concrete ale produsului (dimensiuni, materiale folosite i limitele admisibile
ale toleranelor pentru fiecare element component). Odat ce aceste
elemente sunt stabilite, se poate determina procesul tehnologic care ca fi
utilizat i necesarul de dispozitive pentru prelucrare. Ceea ce se obine n
urma acestei etape este documentaia de execuie a produsului: desene,
reprezentri sau fiiere care descriu fiecare component a produsului i
modul ei de prelucrare.
o Testarea i rafinarea proiectului aceast activitate presupune construirea
i evaluarea mai multor prototipuri ale produsului (Urban, 1995). Primele
prototipuri (alfa) sunt produse folosind componente care au aceeai
geometrie, aceleai materiale dar care nu sunt produse cu aceeai tehnologie
ca i produsul care va fi lansat pe pia. Dac n urma testrii acestor
prototipuri produsul se comport conform specificaiilor de proiectare i
dac satisface cerinele clienilor se trece la construirea prototipurilor (beta)
pentru care se utilizeaz tehnologia preconizat pentru produsul final.
Prototipurile beta sunt testate riguros, uneori chiar de clieni, n condiii
reale. Scopul urmrit este determinarea nivelului performanelor i a
fiabilitii produsului.
o Pregtirea produciei - precede lansarea produsului n producie. Prin
aceast activitate se urmrete proiectarea sistemului logistic corespunztor
precum i pregtirea personalului ca va fi utilizat la producerea produsului.
Teste de pia planul de marketing final pentru produsul nou este testat n
condiiile reale ale pieei. Aceste teste urmresc s determine reaciile clienilor i
s ofere managementul organizaiei posibilitatea evalurii strategiilor alternative
de armonizare a elementelor mixtului de marketing.
Comercializarea este ultima activitate a procesului de dezvoltare a produselor i
are ca scop luarea deciziei de a lansa sau nu n producie produsul n cauz.
n etapa dezvoltrii pre-lansare efortul echipei implicate n dezvoltarea produsului
este concentrat asupra modalitilor prin care nevoile de baz ale clienilor vor fi
satisfcute. Acum sunt concepute produse cu adevrat noi, inovatoare pentru nivelul tehnic
curent al ramurii economice, sau se pun bazele unor linii noi de produse.
Capacitatea de a genera produse cu un grad ridicat de noutate depinde de:
Existena strategiei de dezvoltare a produselor, care s fac legtura ntre
obiectivele organizaiei i activitile procesului de dezvoltare a produselor
bagajul de informaii acumulate de organizaie n decursul activitii, bagaj care
depinde (cantitativ i calitativ) att de capacitatea firmei de a nva din propria
experien, ct i de gradul de integrare al organizaiei n reeaua de cunotine
specific ramurii de activitate respective
Volumul investiiilor n activitatea de cercetare i dezvoltare.
Dezvoltarea post-lansare
n cea de-a doua etap a procesului de dezvoltare a produselor, numit dezvoltare
post-lansare, modificrile aduse produselor nu sunt la fel de importante ca cele din prima
parte a procesului. Acest tip de dezvoltare se desfoar pe aproape toat durata existenei
produsului respectiv. i n cazul dezvoltrii post-lansare se pot identifica dou etape, care
se deosebesc prin elementele asupra crora se concentreaz efortul dezvoltrii produsului.
Prima dintre acestea corespund perioadelor de explozie i cretere din ciclul de
via a pieei. Acum efortul de dezvoltare se concentreaz asupra modificrii
caracteristicilor sau asupra adugrii unor caracteristici auxiliare pentru a lrgi gama de
nevoi la care produsul rspunde. Deocamdat lupta direct ntre concureni nu este foarte
acerb deoarece este loc suficient pentru toi. n cea de-a doua perioad, a maturitii i
saturrii pieei, se ncearc reducerea costurilor de producie prin nlocuirea materialelor
utilizate cu altele mai ieftine sau prin modificarea tehnologiei de producie. Aceste eforturi
continu pn n momentul n care scderea cererii face ca eforturile de dezvoltare i chiar
meninerea pe pia a produsului s nu mai fie justificat economic.
Dezvoltarea post-lansare a produselor nu necesit investiii la fel de mari ca i
prima etap deoarece acum caracteristicile de baz ale produsului sunt fixate i, prin
mbuntiri repetate, produsul poate fi meninut n pas cu cerinele pieei.
Un alt aspect care difereniaz cele dou etape ale procesului este evideniat prin
analogia cu modelul de formulare a strategiei al lui Minzberg (figura 2.2). Astfel
dezvoltarea post-lansare, prin faptul c are drept punct de plecare elemente bine clarificate
ca: misiunea i obiectivele generale ale organizaiei i doar evaluri ale cerinelor
clienilor, poate fi asociat procesului top-down de formulare a strategia pe baza
argumentului potrivit cruia elementele mai bine definite i vor pune amprenta ntr-o
msur mai mare asupra caracteristicilor produsului nou. Dezvoltarea post-lansare
corespunde procesului complementar bottom-up, deoarece de aceast dat, cerinele
clienilor vor fi cele care vor preciza modificrile aduse caracteristicilor produselor.

Figura 2.2. Relaia dintre dezvoltare pre-lansare i dezvoltarea post-lansare
ntre cele dou etape ale procesului de dezvoltare a produselor exist o legtur
biunivoc. Prima dintre ele este determinat de faptul c dezvoltarea post-lansare are drept
punct de plecare dezvoltarea pre-lansare. Cea de-a doua legtur este pus n eviden de
transferul de informaii ntre dezvoltarea post lansare i prima etap a procesului,
informaii prin care activitile primare ale procesului beneficiaz de feedback-ul necesar
pentru mbuntirea propriilor performane.
2.2. Dezvoltarea produselor de succes
Companii de succes n lumea afacerilor funcioneaz n mod constant n condiii de
inovare din punct de vedere al produselor pe care le fabric, introduc n mod frecvent
produse noi sau modific i mbuntesc produse existente, dup nevoia i dorina
clienilor. Procesul global de concepere a unui produs, proiectarea, producerea, i vnzarea
lui este cunoscut ca i un proces generalizat i cuprinztor, numit dezvoltarea produsului.
Cheia n dezvoltarea produselor noi este informaia care indic ceea ce oamenii
doresc, ce caracteristici ale produsului sunt considerate absolut eseniale, ce pre sunt
dispui s plteasc pentru acesta, ce caracteristici sunt de dorit dar pot fi sacrificate pentru
un pre mai mic, concureni actuali i poteniali, i probabil modificrile n mrimea pieei.
TOP
DOWN
UP
Misiunea
firmei
Obiectivele
generale
Strategii de
dezvoltare a
produselor
Misiunea
firmei
Obiectivele
generale
Strategii
Programe
de aciune
Strategii de
dezvoltare a
produselor
Misiunea
firmei
Obiectivele
generale
Strategii
mbuntiri
incrementale
Cerinele clientului
Observaii
Feedback
Cerinele clientului
Observaii
Feedback
BOTTOM
Cunoaterea nevoii de pia este esenial pentru a dezvolta produse noi i
inovatoare. Aceast cunoatere este ceea ce conduce la dezvoltarea unei strategii de afaceri
de succes. Orice strategie de dezvoltare de produs care nu este bazat pe nevoile pieei va
conduce la eec. nainte de a putea dezvolta un produs de succes, cineva trebuie aib sau
s dezvolte o idee care va fi conceptualizat. Nu ajunge s avem doar o singur idee,
trebuie s fie dezvoltate i analizate mai multe idei promitoare, nainte de putea genera
planuri detaliate pentru o nou activitate de afacere. Figura 2.3. arat evoluia aciunilor n
dezvoltarea activiti unei afaceri noi.
n dezvoltarea strategiei globale de afaceri, o companie trebuie s dezvolte i s
gestioneze ntregul su portofoliu de produse. Un astfel de portofoliu include nu numai
produsele noi pentru pia, dar i modificaiile liniilor de produse existente, precum i a
produselor care se afl n partea de maturitate a vnzrilor (Figura 2.3.).
Concomitent, societatea trebuie s se asigure c continu cercetarea i dezvoltarea
de noi platforme tehnologice, astfel nct trecerea de la o curb S la alta s se realizeze ct
mai uniform (fr probleme). n urmtoarele seciuni, vom discuta despre atributele
procesului de dezvoltarea unui produs de succes, despre ceea ce au n comun produsele noi
de succes, ce pai sunt necesari pentru a dezvolta un portofoliu de produse de succes, cum
s identificm nevoile clienilor i a pieei, i cum s dezvoltm planuri pentru dezvoltarea
unui nou produs.

Figura 2.3. Progresarea aciunilor n activitatea unei afaceri noi.
2.3. Ciclul de via a produsului
Perioada de timp ntre conceperea produsului i data de la care fabricaia acestuia
nu mai este profitabil este definit ca ciclu de via a produsului. Aa cum se arat n
figura 2.3. volumul vnzrilor unui produs nou ncepe s creasc dup introducerea lui. La
un moment dat cumprtorii recunosc i accept produsul, vnzrile cresc rapid iar aceast
etap este urmat de o perioad de maturitate.
Perioada de declin se declaneaz cnd piaa devine saturat, produsul nu mai este
nou, vnzrile i profitul declin n continuare iar rentabilitatea fabricaiei se afl ntr-o
scdere continu. n aceast perioad profiturile pot fi meninute prin efectuarea de mici
modificri a produsului i relansarea lui ca unul nou, mbuntit. Oamenii de afaceri
trebuie s-i nsueasc acest ciclu pentru maximizarea profitului: eforturile trebuie s se
concentreze pentru extinderea maxim a perioadei de maturizare.

Figura 2.3. Ciclul de via a produselor (Kotler, 1988)
Totodat pentru creterea afacerilor trebuie s se lanseze produse noi astfel nct
acetia s ating perioada de maturitate a vnzrilor n momentul nceperii declinului a
unui produs lansat anterior. Totodat pentru a rmne competitiv, trebuie s lanseze
produse noi astfel nct momentul nceperii perioadei de maturitate a produsului nou s
coincid cu momentul n care produsul anterior ntr n declin.
2.4. Curba S a ciclului de evoluie a tehnologiei
Dezvoltarea tehnologiei este un proces revoluionar, urmnd o curb S. Are trei
faze: faza de cretere lent urmat de o faz de cretere rapid i n final o meninere a
fazei. Progresul acestor trei stagii se arat ca o liter S ntins la dreapta (figura 2.4.).
Odat ce faza trei a fost atins i creterea a fost epuizat ncepe o schimbare i o nou
tehnologie ncepe s se dezvolte.

Figura 2.4. Curba S a ciclului de evoluie tehnologiei

Este critic pentru orice program de cercetare i dezvoltare s recunoasc momentul
de schimbare i a introduce o nou tehnologie pe care se pot baza noile produse. Un
program de cercetare i de dezvoltare reuit este capabil s negocieze momentul
schimbrii prin introducerea a unei tehnologii noi cnd ceea veche a ajuns la epuizare.
Aceasta este o directiv necesar pentru dezvoltarea continu a ntreprinderii.
Companiile care nu sunt capabile s-i asigure continuitatea dintr-o curb S n alta
i pierd piaa n favoarea competitorilor. La nceput a necesitat mult efort (timp)
nelegerea i perfecionarea tehnologiei, dar prin nsuirea cunotinelor i experienelor
progresul a devenit rapid. Cteodat tehnologia este exploatat la maxim, iar stagiul de
epuizare a fost atins venitul este mic chiar i cu eforturi considerabile.
2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes
Produsele care se vnd bine i fac un profit sntos reflect un proces de
dezvoltare a unui produs de succes. Cu toate acestea, vnzrile cresc lent; n consecin,
este nevoie de timp pentru a evalua profitabilitatea. Ca urmare, trebuie s se bazeze pe
definiia din procesul de fabricaie pentru a stabili atributele unui proces de dezvoltare a
unui produs de succes.
Ar trebui s se dezvolte o afacere a produselor de pe pia care s satisfac
dorinele s fie de nalt calitate cu o dezvoltare mai rapid, cu un cost sczut, uurin i
cu eficien. Aceast definiie duce la urmtoarele atribute care definesc un proces de
dezvoltare a unui produs de succes:
Cost: att costul de producere a produsului, precum i costul total pentru
dezvoltarea lui.
Calitate: calitatea produsului.
Timpul de dezvoltare produsului: de la evaluarea nevoii pieei pn la vnzare
produsului.
Dezvoltarea cunotinelor: posibilitatea de a repeta acest proces pentru viitoarele
produse.

Figura 2.5. Relaia dintre fluxul cumulat i ciclu de via a produsului (modificat de la
Corfield, 1979).
Costurile produsul determin preul lui de vnzare, i ntr-o mare msur,
atractivitatea de pia. Prin acest lucru nu trebuie s nelegem faptul c preul este
singurul factor pentru care cumprtori consider c un produs este atractiv. Preul nu
determin profitabilitatea, cu toate acestea, n acest context costul de produs este
important. Costul de produs este o funcie din dou costuri fixe, cum ar fi costul sculelor i
a echipamentelor, precum i costurile variabile, cum ar fi costurile de material, de munc
i cheltuieli de judecat. Bani cheltuii pe afaceri cu privire la dezvoltarea de produse, de
la concept la prototip, determin profitabilitatea. Un produs nu devine profitabil pn ce
costurile de dezvoltare nu sunt complet recuperate. Figura 2.5. arat relaia dintre fluxul
cumulat i ciclu de via a produsului.
Dac un produs nu satisface nevoile clienilor i nu este considerat demn de
ncredere, acesta nu va avea succes pe pia. Prin urmare, calitatea produsului, este
determinanta fundamental a preului pe care clieni sunt dispui s plteasc pentru
produs. Cota de pia a unui produs este reflectat de calitatea lui.
Rapiditatea cu care un produs este lansat pe pia, determin de asemenea
revenirile globale economice a investiiilor i pot fi utilizate pentru msurarea succesul
creat de efortul de dezvoltare. Repeziciunea pieii, cu toate acestea nu poate s fie preul
calitii. n contrast cu minunile care in o zi, dezvoltarea de produse inovatoare de succes
unul dup altul reflect cunotina de afaceri dobndit peste o perioad de timp.
Asemenea companii sunt capabile de perfecionarea efectiv, eficient i economic.
Aceasta n schimb se reflect n timpul de dezvoltare redus, n preuri de dezvoltare
sczute, produsele care au cot de pia semnificativ i devin profitabile.







Capitolul 3

Strategii de marketing i importana promovrii
n procesul de lansarea produselor noi

Cnd o companie ia decizia de a dezvolta un nou produs, face acest lucru pe baza
unor anumite predicii. Munca de dezvoltare este planificat pentru a dura o anumit
perioad de timp. Aceasta conduce compania la anumite ateptri n privina costurilor de
dezvoltare iar cnd produsul va ajunge pe pia se ateapt realizarea unui profit care s
asigure amortizarea investiiei realizate. Cu siguran, dac aceste estimri ale timpului de
dezvoltare sunt depite, costurile de dezvoltare se vor mri iar acest lucru poate
transforma profitul previzionat ntr-o pierdere de-a lungul duratei de via a produsului.
(Baxter, 1995)
3.1. Eficientizarea dezvoltrii produselor
Succesul comercial pentru un produs nou nseamn c produsul trebuie s se vnd
clienilor ntr-un numr suficient de mare i la un pre suficient de ridicat pentru a acoperi
costul total de vnzare, a acoperi costurile totale de dezvoltare i a realiza un profit
suficient pentru companie. Se pot ntmpla multe lucruri care pot s duc la insuccesul
comercial al produselor noi. Principalii factori de succes sau eec n dezvoltarea
produselor noi sunt:
orientarea pe pia; produsele de succes au fost vzute de ctre clieni, ca fiind
substanial mai bune dect produsele competitoare i mai bune n modul pe
care ei pun mare valoare.
evaluarea i specificarea timpurie a fezabilitii; produsele de succes au fost:
o riguros i amnunit evaluate,
o bine definite naintea dezvoltrii ntr-o specificaie de proiect.
Produsele de succes au fost dezvoltate de echipe:
Cu aptitudini bine potrivite nevoilor produsului;
Cu armonie ntre personalul tehnic
Cu activiti de proiectare conduse
n plus, prin lansarea trzie a produsului nou se deregleaz
fluxul de lichiditi. Cel mai mare pericol generat de lansarea trzie a unui produs, de
este i cel mai dificil de cuantificat, este pier
putea introduce propriul produs nou, furnd astfel oportunitatea pe care am planificat s
folosim. Poate exista o fereastr
lun de ntrziere cauzat
vnzri pierdute. Diagrama din figura
ca urmare a celor mai importante deficien
produsului pe pia.
Figura. 3.1. Diminuarea profitului net n urma nerealiz
Pe o pia foarte competitiv
lansrii produsului cu ase luni mai trziu sunt severe, adic
profitul total. Reducerea pre
timp ce depirea intelor de cost a produc
importante, conducnd la o pierdere de doar 3,5% din profit.
33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Livrarea produsului pe
piata intarziata cu luni
Cu armonie ntre personalul tehnic i cel de marketing;
i de proiectare conduse la un standard foarte ridicat.
n plus, prin lansarea trzie a produsului nou se deregleaz previzion
i. Cel mai mare pericol generat de lansarea trzie a unui produs, de
i cel mai dificil de cuantificat, este pierderea oportunitii de pia
putea introduce propriul produs nou, furnd astfel oportunitatea pe care am planificat s
folosim. Poate exista o fereastr fix de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare
de depirea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lun
ri pierdute. Diagrama din figura 3.1. reflect n mod relevant pierderea de profit net
ca urmare a celor mai importante deficiene pe parcursul dezvoltrii sau dup
Diminuarea profitului net n urma nerealizrilor planificate n etapa de
dezvoltare (Baxter,1995)
foarte competitiv i n cretere, dar foarte limitat n timp, consecin
ase luni mai trziu sunt severe, adic pierderea unei treimi din
profitul total. Reducerea preurilor de livrare va duce la o scdere cu 15% a p
intelor de cost a produciei sau a celor de dezvoltare sunt mai pu
importante, conducnd la o pierdere de doar 3,5% din profit.
15%
4%
Livrarea produsului pe
piata intarziata cu luni
Reducerea cu 10% a
pretului daorita unor
probleme de calitate
Costurile de productie
sunt cu 10% mai mari
Depasirea cu 50% a
costurilor de dezvoltare
Pierderi n profitul net dup plate taxelor(%)
Presupuneri
20% - creterea pre
12% - erodarea anual
la un standard foarte ridicat.
previzionrile privind
i. Cel mai mare pericol generat de lansarea trzie a unui produs, dei
ii de pia. Un competitor ar
putea introduce propriul produs nou, furnd astfel oportunitatea pe care am planificat s o
de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare
irea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lun de
n mod relevant pierderea de profit net
rii sau dup scoaterea

rilor planificate n etapa de
n timp, consecinele
pierderea unei treimi din
dere cu 15% a profiturilor n
iei sau a celor de dezvoltare sunt mai puin
2%
Depasirea cu 50% a
costurilor de dezvoltare
terea preului de pia
erodarea anual a preurilor
Acest lucru demonstreaz ct de important este s investim resurse suplimentare n
dezvoltarea produsului, pentru a-l putea dezvolta, cu preul corect.
3.2. Strategii n dezvoltarea produselor
Deseori companiile spun c ele sunt oportuniste n privina inovaiei. Dac
detecteaz o oportunitate de a fi inovativ, ele vor folosi aceast oportunitate i vor ncerca
s fie primii care s o exploateze. Dac totui competitorii lor ajung cu un pas nainte,
compania va fi nevoit s rspund cu un produs care s-i ajung din urm, pentru a-i
apra poziia pe pia. ntr-o oarecare msur, a spune c o firm este oportunist
nseamn omiterea planificrii strategice. Companiile sunt oportuniste atunci cnd nu pot
controla sau cel puin nu pot prezice presiunile i influenele care le afecteaz. Dac nu
este fcut n anumite moduri nici o ncercare de a gsi tipuri particulare de oportuniti,
singurul rezultat posibil este de a aborda aceste oportuniti atunci cnd dm de ele.
Planificarea strategic caut scopul sau misiunea pe care compania ar trebui s
ncerce s o obin, stabilete un plan strategic pentru atingerea acestui scop,
implementeaz acea strategie prin investiii, recrutarea personalului, organizarea i
managementul afacerii. Diferitele strategii necesit investiii diferite n resurse i oameni
n diferite funcii n cadrul companiei. Strategiile privind introducerea inovaiei n
dezvoltarea unor noi produse pot fi mprite n cinci tipuri de baz, redate n figura 3.2.

Strategii
de
dezvoltare
Oportunist
Pionierat
In replic
Tradiional
Dependent
Oportunismul este o form a managementului brigzii de
pompieri, n care singura sarcin este conducerea companiei ntr-
o serie de criz.
Urmresc obinerea unui avantaj tehnic sau comercial. Ele
depind n mare parte de studiul i dezvoltrii unor inovaii
radicale ct i treptate fa de competitorii de pe pia.
Urmresc s rspund competitorilor pionieri , dar i las
intenionat pe alii s preia riscurile dezvoltrii produselor noi i
deschideri unor piee noi.
Sunt adoptate de companii care funcioneaz ntr-o pia static,
cu o gam de produse n mare parte statice, n care este puin
sau chiar deloc nevoie de schimbare.
Sunt rezultatele companiilor care depind de compania mam
sau de clienii lor pentru inovaie, care este n general limita la
probleme de organizare i administrare.
Figura. 3.2. Tipuri de strategii pentru dezvoltarea produsului (Ulrich, T. K., 2000)
De exemplu o strategie dependent va necesita n general rezolvarea unor
probleme ridicate de inginerie pentru a da putere companiei s rspund la o varietate
mare de cerine din partea clienilor sau a companiei mam. Companiile tradiionale au
de asemenea nevoie de aptitudini puternice de inginerie. De obicei, strategiile tradiionale
reuesc s supravieuiasc doar atunci cnd produsele lor au ajuns ntr-un stadiu matur pe
pia. n etapa de maturitate a produsului pe pia competiia pe baza preului devine, de
obicei, foarte dur. Costurile de dezvoltare au fost recuperate, costurile de marketing sunt
minime, costurile de vnzare i cumprare trebuie pstrate la un nivel minim i astfel
preul de vnzare va depinde n mare parte de ct de eficient i de clar a devenit
producia. Companiile pioniereti au nevoie de o gam variat de aptitudini i expertize.
Ele au nevoie de studiu de cercetare i dezvoltare pentru a putea descoperi oportunitile
cu potenial pionieresc. De asemenea, ele au nevoie de aptitudini puternice de marketing
pentru a putea convinge clienii c produsul lor, de care probabil c nu au auzit niciodat,
este ceea ce ei i-au dorit probabil dintotdeauna.
Spre deosebire de acestea, compania n replic nu are nevoie de un marketing att
de puternic, piaa fiind deja deschis de pionieri. Au nevoie de aptitudini de proiectare
combinate cu o procedur foarte rapid de dezvoltare a produsului. Timpul de dezvoltare a
produsului este deseori cel mai important i singurul factor determinant al succesului
comercial pentru companiile n replic. Deci, putem distinge n principiu diferenele ntre
diferitele tipuri de strategii i putem vedea cum adoptarea diferitelor tipuri oblig
companiile s evolueze n direcii diferite.
Compania trebuie organizat, administrat i alimentat pentru a se potrivi cu
strategia ei de afaceri. Datorit acestui lucru planificarea strategic trebuie inevitabil s fie
pe termen lung. Este nevoie de timp pentru a aduna oamenii potrivii, cu calitile diferite,
ntr-o echip care s lucreze mpreun pentru a dezvolta tipuri competitive de produse. De
aceea, planificarea strategic este vizionar i orientat spre scop.
Strategia formeaz baza pentru ntreaga structur i managementul companiei.
Ea furnizeaz linia de ghidare care determin tipul de noi produse pe care compania poate
s le dezvolte. Misiunea unei companii poate, i deseori trebuie, s fie idealistic.
Idealurile pot fi inspiratoare i modelatoare pentru personal. Modurile n care scopurile
strategice sunt urmrite trebuie s fie realiste. Fiecare pas spre planul strategic perfect
trebuie considerat cu atenie i justificat din punct de vedere comercial. Acest lucru se
aplic n mod egal i planificrii inovaiei.
Scopul de a avea o companie pioniereasc nu nseamn c ea nu ntoarce capul la o
oportunitate de a replica unui produs nou al unui competitor. De fapt, n urmrirea
dezvoltrii istorice a unui nou tip de produse, deseori este dificil s decidem cine au fost
pionierii i cine au fost cei care au replicat acestora.
3.3. Elemente ale strategiei
Afirmarea misiunii companiei st la originea strategiei de afaceri. Aceasta
reprezint afirmarea viziunii companiei privind viitorul, din care deriv toat planificarea
strategic. Din aceasta sunt dezvoltate obiectivele generale ale companiei. Acestea sunt
legate de cei mai generali indicatori ai performanei comerciale, de exemplu: ctigul,
profiturile, costurile, pieele, nivelul personalului, dar descriu inte specifice pentru
schimbare, astfel nct compania s-i poat realiza misiunea.
Strategia general reprezint modul n care aceste obiective generale pot fi
obinute. Ea este bazat pe descrieri generale ale activitii de afaceri, de exemplu:
ndreptarea spre alte piee, dezvoltarea de noi produse, dar indic i tipul de aciune care
trebuie urmrit. Implementrile strategiilor generale necesit aciuni specifice de ctre
indivizi nominalizai, cu inte i planuri de timp bine stabilite.
Subordonat strategiei generale este strategia de dezvoltare a produsului. Aceasta
urmeaz o procedur aproape identic definind obiectivele de dezvoltare a produsului,
specificnd obiectivele i apoi identificnd aciunile care trebuie ndeplinite de ctre
indivizi cu inte i termene de timp. Bineneles, strategia de dezvoltare a produselor
trebuie s contribuie sau, chiar mai bine, s fie parte integrant a strategiei generale.
Nu exist o soluie unic corect pentru planificarea general i planificarea
dezvoltrii produsului. O companie poate s ajung la succes prin fixarea unei misiuni i
ncercarea de a atinge aceast misiune prin alegerea unui anumit tip de strategie.
Cheia planificrii strategice pentru o companie este alegerea unei direcii corecte i
asigurarea c deciziile de afaceri sunt luate n mod consistent pentru a facilita progresul n
acea direcie. Strategia general este un plan pe termen lung de aciuni i scopuri de a face
schimbarea n mod gradual i progresiv. Problema stabilirii strategiei generale este una de
gsire a modurilor de atingere a misiunii i a obiectivelor din poziia afacerilor existente i
n cadrul constrngerilor impuse.

Figura 3.3. Strategia companiei ca o problem de rezolvat
Abordarea unei strategii generale greite poate provoca daune pe termen lung
asupra companiei iar ceea ce este mai ru, s-ar putea s nu fie evident c strategia este
greit dect dup trecerea unui timp considerabil. Aceasta este una dintre raiunile de ce
strategia de dezvoltare general este precedat de o pregtire ndelungat i minuioas -
dezvoltarea afirmrii misiunii i obiectivelor generale.
Aceasta se dovedete a fi un mod util de ilustrare a problemei, deoarece deseori
domeniul problemei poate fi cuantificat i soluiile poteniale pot fi exemplificate ntr-un
cadru cantitativ (figura. 3.3).
ntregul proces de planificare general este parte integrant a unui sistem de
management supus regulilor plniei managementului de risc. Managementul riscului
este caracterizat printr-un proces de aciuni pas cu pas, care se concentreaz asupra
aspectelor din ce n ce mai particulare ale scopului general. n fiecare etap a procesului
este aleas cea mai bun dintre soluiile posibile, reducnd astfel riscul abordrii unei
soluii greite. n limbajul managementului, implementarea strategiei trebuie s fie
SMART:
S specific, adic aciunile necesare pentru implementarea strategiei trebuie s
fie clar specificate, trebuind specificat responsabilitatea unei anumite persoane;
Strategia
companiei
Afacerea
curent
Misiunea i
obiectivele
companiei
Cunoatere Aptitudini Faciliti
Personal Bani Timp
M - msurabil, adic aciunile trebuie s aib un rezultat clar care poate fi
msurat n comparaie cu intele stabilite;
A posibil, adic implementarea strategiei nu nseamn amnarea sarcinii
posibile. Strategiile ambiioase deseori trebuie abordate n etape, ncepnd cu un studiu de
fezabilitate i continund cu o serie de pai progresivi spre implementarea total;
R- alimentat, adic implementarea strategiei necesit timp i efort. Tentaia de a
aduga pur i simplu sarcini strategice la alte sarcini deja complete ar trebui evitat dac se
dorete ca sarcinile s fie finalizate bine;
T- planificabil n timp, adic obinerea scopurilor principale ale companiei ar
trebui s aib un termen n timp i astfel sarcinile de implementare ar trebui s fie bine
planificate pentru a atinge scopurile generale.
3.4. Interdependena dintre strategia general a organizaiei i
strategia de dezvoltare a produselor
Existena unei strategii eficace de dezvoltare a produselor este unul dintre cei mai
importani factori care concur la succesul acestui proces. n ultimii ani, interdependena
dintre strategia general a organizaiei i strategia de dezvoltare a produselor a fost
accentuat de necesitatea intensificrii ritmului de apariie a produselor noi i a creterii
complexitii procesului prin care acestea sunt lansate pe pia. Ca urmare a modificrilor
mediului de afaceri managerii i-au ndreptat atenia asupra identificrii unor modaliti de
integrare a activitilor compartimentelor pentru ca organizaia n ansamblu s poat
gestiona n mod corespunztor procesul de dezvoltare a produselor. Pn n anul 50,
inginerii dictau modul n care urma s fie proiectat produsul. Treptat ns, factorii care au
acionat asupra cererii au impus includerea n echipa de proiectare a unor categorii de
specialiti din domeniul marketingului, sociologiei, etc. Pentru ca aceste echipe s
funcioneze eficient a fost nevoie de un instrument care s ofere informaii generale
privind obiectivele care trebuie atinse de procesul de dezvoltare a produselor. Toate aceste
elemente sunt precizate n strategia de dezvoltare a produselor care stabilete direcia n
care trebuie s se canalizeze eforturile echipei de proiectare. Ea contribuie, i la precizarea
procesului de comunicare adecvat.
Exist multe exemple n care au aprut produse noi ca rod al ntmplrii i nu ca
urmare a unor eforturi sistematice. Introducerea unui formalism, a unor metode sistematice
de dezvoltare a produselor nu nseamn ignorarea unor oportuniti aprute ca urmare a
unor evenimente neprevzute. Politica de ateptare a oportunitilor poate, n schimb, s
aduc firma n situaia de a nu putea exploata aceste mprejurri pe care le-a ateptat.
Exist dou argumente care motiveaz aceast afirmaie:
alergnd dup oportuniti tentante, firma i poate disipa eforturile n prea
multe direcii,
lipsa direciei de dezvoltare va provoca n final pierderea abilitilor
distinctive.
Procesul prin care se formeaz strategia de dezvoltare a produselor este aproape
identic cu cel de formulare a strategiei generale a firmei deoarece al face apel la aceleai
tipuri de analize. n cazul produselor noi ns procesul de formulare a strategiei are
specificaiile iniiale bine definite de misiunea firmei i de obiectivele pentru perioada
urmtoare.
Aa dup cum este ilustrat n figura 3.4. ntre strategia general a firmei i cea de
dezvoltare a produselor exist o legtur biunivoc. Evident c poziia dominant n
aceast relaie o are strategia general a firmei deoarece ea precizeaz elementele
directoare pentru dezvoltarea ntregii organizaii i deci implicit i pentru cei care au
preocupri legate de introducerea produselor noi.

Misiunea firmei
Obiective generale
Strategia firmei
Obiective de dezvoltare a
produselor
Analiza intern
i extern
Strategia de dezvoltare
a produselor
Figura 3.4. Legtura dintre strategia general i strategia procesului de dezvoltare a
produselor
Legtura dintre strategia general i strategia de dezvoltare a produselor este
expresia a ceea ce intenioneaz organizaia s realizeze. n schimb, legtura invers este
dominant de capacitatea/capacitile firmei de a introduce produse noi. Pentru stabilirea
unui echilibru ntre cele dou elemente (deziderat i capacitate) bucla prezentat n figura
3.4. trebuie parcurs n mod repetat i nu neaprat ntr-o ordine prescris.
Prin misiune i obiectivele generale managementului i manifest opiunea pentru
una dintre alternativele strategice privind procesul de dezvoltare a produselor. Avnd n
vedere riscurile semnificative implicate de introducerea unor produse noi, alegerea unei
alterative strategice trebuie corelat n mod corespunztor cu abilitile organizatorice ale
firmei.
n literatura de specialitate exist numeroase sisteme de clasificare a strategiilor
urmate de diverse firme n procesul de dezvoltare a produselor. Potrivit opiniei
cercettorului britanic Baxter (1995), strategia de dezvoltare a produselor se poate ncadra
ntr-una din urmtoarele alternative:
strategii de pionierat ele urmresc s asigure firmei poziia de lider din punct
de vedere al caracteristicilor produselor i al tehnologiei utilizate. Prin aceste
strategii dezvoltarea produselor se realizeaz prin eforturile interne ale firmei.
Succesul lor depinde n mare msur de volumul investiiilor n activitatea de
cercetare ct i de capacitatea firmei de a introduce schimbri radicale n
caracteristicile produselor.
Strategii de reacie/rspuns sunt strategii prin care firmele rspund la
lansarea pe pia a unui produs de ctre firma pioner. Firmele care adopt
astfel de strategii las n mod deliberat pionierii s-i asume riscurile
introducerii produsului nou. Ulterior validrii acestuia de ctre pia, firmele
care urmeaz strategii de rspuns ncearc s introduc un alt produs, superior
din punct de vedere calitativ produsului lansat de pionier. Acesta este de
fapt singura ans de reuit a unei strategii de acest tip: abilitatea de a
modifica un produs astfel nct s satisfac mai bine cerinele pieei.
Strategii tradiionale caracteristice firmelor care opereaz n medii
economice n care nu au loc schimbri majore i care ofer clienilor o gam
de produse relativ stabil. Rezultatele procesului de inovare constau, n
general, n mici modificri ale produselor care urmresc reducerea costurilor
sau creterea fiabilitii produselor.
Alegerea uneia dintre alternativele strategice de mai sus are efecte majore asupra
modului n care este condus firma. Posibilitatea de alegere este ns limitat de abilitile
firmei de a desfura activitile impuse de strategia respectiv i de nivelul resurselor
disponibile. Evident, fiecare dintre alternativele strategice necesit abiliti diferite (aa
cum este prezentat i n tabelul 3.1.) i, ntruct acestea nu se pot dobndi peste noapte,
alegerea unei alternative are ntr-adevr o importan major pentru evoluia ulterioar a
organizaiei.
Tabelul 3.1. Abilitile specifice strategiilor procesului de dezvoltare a produselor
Strategia Proiectare
inovatoare
Lansare
rapid a
produsului
Flexibilitatea
sistemului de
producie
Capacitatea
de a produce
la costuri
sczute
Marketing
Strategii de
pionierat
*** ** *** ***
Strategii de
rspuns
* *** ** * **
Strategii
tradiionale
*** *
Legtura dintre strategia general i strategia de dezvoltare a produselor poate fi
ntrit prin identificarea i formularea obiectivelor care vor constitui repere obligatorii
pentru stabilirea coordonatelor procesului de dezvoltare a produselor. Rolul acestor
obiective este s:
fac legtur ntre strategia firmei i procesul de dezvoltare a produselor
permit evaluarea rezultatelor obinute n procesul de dezvoltare a
produselor
ofere sprijin n elaborarea deciziilor legate de procesul de dezvoltare a
produselor
Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se educ din obiectivele generale
ale firmei i trebuie s precizeze rolul pe care l vor ndeplini noile produse i
performanele care trebuie atinse de nsui procesul de dezvoltare a produselor. Astfel de
obiective concretizeaz contribuia pe care noile produse trebuie s aduc la realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei prin:
ponderea produselor noi n volumul vnzrilor
ponderea produselor noi n profitul prognozat
rolul strategic pe care noile produse trebuie s l ndeplineasc, rol care se
poate concretiza n:
o meninerea cotei de pia
o stabilirea unui cap de pod ntr-o nou pia
o eliminarea de pe pia a unor concureni
o meninerea poziiei de inovator
o sprijinirea imaginii firmei
o utilizarea capacitii neutilizate.
Rolul jucat de produsele noi sunt un indiciu edificator privind importana acestora
pentru strategia global a firmei contribuind la alocarea eficient a resurselor necesare
acestui proces.
3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului
Abordnd probleme specifice dezvoltrii produsului, mai degrab dect probleme
de afaceri, strategia de dezvoltare a produsului folosete metode diferite (Tabelul 3.2.),
pentru a ncerca s gseasc rspunsul.
Tabelul 3.2. Metode pentru identificarea rspunsului
ntrebri specifice Metode Rspunsuri Decizii
- care sunt cerinele unui nou
produs?

- n ce parte a ciclului de via se
gsesc produsele noastre?
Analiza
maturitii
produsului
Nevoia de a
dezvolta noi
produse este
urgent sau
important sau
ambele
Obiectivele
dezvoltrii de
produs
- cum pot fi comparate produsele
noastre cu produsele
competitoare?
Analiza
competitorilor
- ct de rapid este schimbarea
pieei?
Analiza
static/dinamic

- ce capabiliti trebuie s avem
pentru dezvoltarea unor noi
produse?

- de ce resurse umane dispunem?
Audit privind
riscul
dezvoltrii de
produs

Strategie
pentru
dezvoltarea de
produs
- care sunt procedurile pe care
trebuie s le urmm?

- ce faciliti sunt disponibile?
- care sunt resursele financiare de
care dispunem?

Exist trei tehnici principale pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a
produsului. Prima privete gama actual de produse a companiei i analizeaz maturitatea
lor comercial.
Maturitatea economic a unui produs este etapa n care acesta se afl n ciclul de
via al lui. Cu ct un produs este mai aproape de stadiul matur n ciclul lui de via cu att
mai curnd se ateapt ca vnzrile lui s scad. Examinarea locului n care se afl
ntreaga gam de produse actuale n ciclul lor de via relev nevoia pentru dezvoltarea de
noi produse n viitor.
Analiza competitorilor compar performana economic a companiei cu cea a
companiilor competitoare. Aici scopul este de a descoperi, pentru o planificare de termen
scurt, cum reuesc competitorii s se impun fa de compania respectiv i cum pot fi
fcute schimbri pentru a mbunti competitivitatea. Pentru o planificare pe termen mai
lung i a putea anticipa mai bine ameninrile competitive viitoare, ct i pentru a dezvolta
o strategie de dezvoltare a produsului i a contracara aceste strategii, analiza
competitorilor ncearc s stabileasc strategiile de afaceri ale companiilor competitoare.
n final, auditul riscului de dezvoltare a produsului privete costul eecului
produsului i determin cantitatea de schimbri ce vor fi nregistrate n funcie de mrimea
acestei ameninri. Aceast tehnic este o metod util pentru a integra diferite aspecte ale
strategiei de dezvoltare a produsului i de a ncerca evaluarea eficienei diferitelor
dezvoltri de strategii.
Recunoscnd c oamenii sunt sursa cheie n dezvoltarea produselor noi i n ciuda
acceptrii aproape universale a importanei oamenilor, angajarea resurselor umane pentru
dezvoltarea produselor este deseori neglijat sau omis.
Crearea unei echipe eficiente de dezvoltare a produsului implic recunoaterea
punctelor slabe i forte a potenialilor membri ai echipei, iar punerea lor mpreun este
realizat astfel nct s se completeze unul pe cellalt. Suma aptitudinilor complementare
trebuie s se potriveasc cu cerinele programului de dezvoltare a produsului. Atributele de
lucru n echip a oamenilor i componena ideal a echipelor este acum bine neleas.
Etapele necesare implementrii strategiei n cadrul unei companii pentru
dezvoltarea unor noi produse sunt reprezentate n figura 3.5.
Figura 3.5. Elemente cheie n dezvoltarea strategic
3.6. Elemente ale comunicaiilor de marketing
Comunicaiile de marketing reprezint un aspect important al activitii de
marketing a unei firme i o determinant major a succesului su. Importana componentei
comunicaiilor de marketing i a unei strategii de marketing a crescut mult n ultimele
dou decenii, unanim considerndu-se c marketingul nseamn comunicare iar
comunicarea nseamn marketing. (Shimp, T.A.,, 2000) Cele dou sunt inseparabile.
Obiectivele comunicaiilor de marketing - Toate eforturile comunicaiilor de
marketing sunt direcionate ctre ndeplinirea unuia sau mai multor obiective (Rossiter,
J.R., 1987), ca de exemplu:
Dezvoltarea
strategic
Nevoia pentru
direcie
Obiectivele
generale
Strategia
general
Obiectivele
de dezvoltare
a produselor
Strategia de
dezvoltare a
produselor
O companie inovatoare este una care tie ncotro se ntreapt
i cum s ajung acolo. Fiecare nou produs trebuie vzut ca
realizarea unui pas semnificativ spre obinerea misiunii
Obiectivele generale sunt inte specifice pentru scimbarea,
de obicei la cele mai largi nivele. De exemplu, creterea
venitului sau procentului pe venit
Strategia general explic modul n care compania va obine
obiectivele generale. Acestea pot fi legate de toate aspectele
performanei de afaceri, de exemplu, vnzri, marketing,
producie
Aceste obiective sunt subgrupa obiectivelor generale care
trebuie s identifice ce se dorete a se obine prin ajutorul
dezvoltrii noilor produse.
O strategie de dezvoltare a produselor stabilete ce tipuri de
noi produse sunt cutate de ctre companie i cum vor fi
explorate noile oportuniti de produse.
Implementarea
strategic
Acesta planific etapele care trebuie parcurse i de ctre
cine, pentru a atinge obiectivele strategice.
1. Determinarea nevoilor consumatorilor pentru o categorie de produse
Fiecare companie productoare este interesat ca potenialii cumprtori s considere c
oferta lor satisface mai deplin nevoile consumatorilor n comparaie cu oferta
competitorilor. Aceasta este ceea ce numesc declanarea dorinei pentru o categorie de
produse, expresie la care se face referire i sub numele de crearea unei cerine
primare. (Shimp, T.A.,, 2000) Fiecare introducere pe pia a unui produs nou aduce cu
sine responsabilitatea de a determina n mod agresiv nevoia consumatorului pentru acel
produs.
2. Constientizarea mrcii
3. Determinarea atitudinilor i influenarea inteniilor de cumprare
O dat ce se creeaz o nevoie pentru o categorie de produse este necesar direcionarea
eforturilor cu scopul de determinare a contientizrii mrcii i influenarea n mod
favorabil a atitudinilor i inteniilor cumprtorului.
4. Facilitarea actului cumprarii.
Decizia de a alege o marc, depinde de modul n care promovarea mrcii i
comunicaiile de marketing faciliteaz cumprarea. Aceasta nseamn c publicitatea poate
s determine contientizarea i poate conduce la atitudini favorabile. Dac o nou marc
nu este disponibil n momentul deciziei de cumprare sau dac consumatorii o evalueaz
ca fiind prea scump n comparaie cu alte mrci, atunci exist posibilitatea ca procesul de
cumpararea a acestei marci s fie redus.
Atingerea obiectivelor comunicrii, ncepnd cu crearea acelei contientizri i
pn la facilitarea achiziionrii, cere eforturi pentru a ntri echitatea mrcii i pentru a
administra atent conceptul de marc, de-a lungul vieii acesteia. (Shimp, T.A.,, 2000)
Consumatorul este tot timpul bombardat de informaii care l determin s decid
n ceea ce privete procesul de cumprare. Reaciile consumatorului la aceea informaie,
la felul n care acea informaie este interpretat, sau modul n care este combinat sau
integrat cu alte informaii poate avea impact crucial asupra deciziei de alegere i
cumprare.

Figura 3.6. Influenarea deciziei de alegere a unei mrci (Wells, W, 2000)
Este foarte important urmtoarea ntrebare: n momentul n care ne gndim s
cumprm un anumit produs, cum ne decidem ce marc s cumprm? Un rspuns simplu
ar fi: un cumprtor alege marca care i satisface nevoile.
Strategia de marketing pentru o anumita marc are la baz patru sfere de decizie
(Figura 3.7.): produsul, preul, locul de distribuie i comunicarea (promovarea mrcii),
fiecare dintre acestea avnd instrumente specifice. (Wells, W, 2000)

Figura 3.7. Cele patru instrumente ale marketingului (Wells, W, 2000)
Toate elementele de comunicare (publicitatea, vnzrile personale, promovarea
vnzrilor, ambalarea, materialele promoionale la punctele de cumprare, etc.) trebuie s
fie strns legate ntre ele n vederea unui management eficient al valorii unei mrci.
Comunicarea este procesul prin care se transmit anumite gnduri i idei unui grup
de indivizi, organizaii sau instituii.
Marketingul reprezint un set de activiti prin care firmele opereaz transferuri de
valori (schimburi) ntre ele i clienii lor.
PRODUSUL
- performanele i
designul
- marca
PREUL
- preul nscris
- preul psihologic
- linia de pre
DITRIBUIA
- canalele de
distribuie
- acoperirea pieei
COMUNICAREA
- personalul de desfacere
- reclama comercial
- promovarea vnzrilor
Influene psihologice
- demografice
- de percepie
- de nivel de pregtire
- motivare i necesitate
Procesul de luare a deciziilor
- recunoaterea necesitilor
- cercetarea informaiilor
- evaluarea alternativelor
Influene
sociale/culturale
- cultura
- clase sociale
- grupuri de referin
Noiunea de marketing este mai general dect cea de comunicaii de marketing n
sine, ns, mare parte a marketingului implic activiti de comunicare. Luate mpreun,
comunicaiile de marketing reprezint totalitatea elementelor strategiei de marketing ale
unei mrci care faciliteaz schimbul prin stabilirea unui sens al produsului bine neles de
clieni.
Marketingul este instrumentul de baz att al productorilor ct i al comercianilor
prin care acetia pot evalua necesitile reale ale unei piee sau a unor grupuri int de
consumatori, n condiii de competitivitate. Marketingul poate deveni el nsi o afacere,
deoarece contribuie n msur substanial la succesul activitii productorului sau
comerciantului.

Figura 3.8. Etapele planului de marketing (Wells, W, 2000)
Pentru ca activitile de marketing s conduc la rezultatele scontate, acestea
trebuie s fie realizate de regul dup planuri foarte bine stabilite, un asemenea plan fiind
exemplificat n figura 3.8.
Promovarea vnzrilor reprezint totalitatea activitilor desfurate n perioada
premergtoare lansrii pe pia a unui nou produs i imediat dup aceasta, activiti menite
s stimuleze vnzarea rapid i imediat a produselor. Promovarea vnzrilor se adreseaz
att comercianilor (angrositi i vnztori en detail) ct i cumprtorilor. Promovarea
vnzrilor care se adreseaz comercianilor recurge la anumite mijloace de ncurajare a
vnzrilor (avantaje de unicitate/reduceri), n timp ce promovarea vnzrilor ndreptat
direct ctre consumator folosete alte mijloace (fluturai, mostre, premii, reduceri de pre,
etc.).
Publicitatea, spre deosebire de promovarea vnzrilor, cuprinde tot setul de
aciuni, bazate n principal pe reclama comercial, care au ca scop meninerea n atenia
consumatorilor a unui produs (gam de produse, servicii), pe toat durata de via
Execuia
planului
Design
Aciune
Dezvoltarea
strategiei de
marketing
Selectarea
pieelor
int
Identificarea
ameninrilor
i
oportunitilor
Selectarea
obiectivelor
de marketing
Msurarea rezultatelor/
Aciuni concrete
comercial a acestuia. Publicitatea urmrete recunoaterea de ctre consumatori a mrcii
i influenarea atitudinii cumprtorului. Modelul ierarhic al felului n care funcioneaz
publicitatea este prezentat n figura 2.5.
Publicitatea lucreaz ca o metod potenial pentru transferarea nelesului, prin
faptul c i d produsului o reprezentare a unei lumi constituite cultural mpreuna cu
cadrul unei reclame particulare. Proprietile cunoscute a acelei lumi cultural constituite
ajung s ptrund n proprietile nebnuite ale produsului care se adreseaz
consumatorului i astfel se realizeaz transferul de neles de la lume la consumator.
(Shimp, T.A.,, 2000)

Figura 3.9. Modelul ierarhic al felului n care funcioneaz publicitatea
(Shimp, T.A.,, 2000)
Marketingul sponsorizrii reprezint promovarea intereselor unei companii i ale
uneia dintre mrcile sale, asociind numele companiei cu un anumit eveniment de
anvergur (cum ar fi evenimente sportive, culturale, campionate, cauze caritabile, etc.).

int
Obiectiv Buget
Loialitate pentru un produs
ntrirea credinelor ntrirea atitudinilor
Credine Atitudini
ncercare
Ateptri
Contientizare
Necontientizare
Figura.3.10. Triunghiul alegerilor generale (Shimp, T.A.,, 2000)
Comunicaiile de marketing trebuie s fie (Fig. 3.10):
1. concepute conform unei anumite piee vizate inta,
2. create astfel nct s ndeplineasc un anumit obiectiv, i
3. concepute s realizeze acest obiectiv n limitele bugetului alocat.
De fapt toate activitile necesar a fi desfurate n cadrul unui sistem integrat de
comunicaii de marketing trebuie s se desfoare n cadrul unui plan foarte bine
structurat, prezentat n figura 3.11. ce cuprinde n general cinci etape principale: etapa de
cercetare, etapa strategic, etapa tactic, etapa de implementare i etapa de evaluare.

Figura 3.11. Planul de marketing i locul publicitii n cadrul acestuia (Wells, W,
2000)
n cadrul planului de marketing, un important rol l ocup publicitatea n diferitele
ei forme: la punctele de vnzare, prin marketingul direct, prin reclam, vnzri
promoionale, relaii publice de marketing i prin vnzri personale.

Evaluarea mediului
Planul de marketing
Evaluarea consumatorului
Determinarea obiectivelor
Decizii strategice de
marketing
Comunicare Pre Distribuie Produs
Relaii
publice de
marketing
Vnzri
personale
Vnzri
promoionale
Reclama Marketing
direct
Puct de
vnzare/
mpachetare
Abordarea
timpului
Decizii creative Decizii de
mediatizare
Evaluarea creativ i
evaluarea rspunsului
Revizuirea
deciziilor
Etapa de
cercetare
Etapa
strategic

Etapa
tactic
Etapa de
implementare
Etapa de
evaluare
Capitolul 4

Dezvoltarea i strategia de lansare a unui
usctor de pr

4.1. Obiective generale i specifice
Obiectivul pe termen mediu n cazul exemplului de fa, este dezvoltarea i
lansarea unui usctor de pr multifuncional, iar obiectivele pe termen lung includ
realizarea unor mbuntiri a produsului nou, mbuntiri care s ine produsul n
competiie. Totodat se urmrete satisfacerea n totalitate a necesitiilor consumatorilor.
Scopul general este de a deveni unul dintre lideri n fabricarea i comercializarea
usctoarelor de pr, pe pia din Romnia, iar pe termen lung vrem s ne extindem i n
alte ri. Fcnd studii de pia prin chestionare, n cazul altor produse, cum ar fi: plac de
ntins prul, ondulatorul de pr, s-a observat nevoia unui produs de ngrijire a prului care
s ndeplineasc mai multe funcii, realiznd att uscarea ct i modelarea prului.
4.2. Descrierea pieei
Piaa global
Orice om are nevoie de usctor la un moment dat. Usctorul este un produs
indispensabil, i este prezent n casa fiecreia. Consumatorii i aleg usctoarele de pr n
funcie de nevoi, dup care alegerea variantei finale depinde de gustul fiecreia.
Piaa specific
Dup o analiz a pieei poteniale se remarc c pe pia exist foarte multe modele
de usctoare de pr. n cazul de fa se dorete scoaterea pe pia a unui produs nou
destinat n special femeilor.
Segmentarea de pia
Pentru a avea succes e pia am ales s ne adresm unui segment de pia bine
definit i s i satisfacem cerinele lor, dect s ncercm s proiectm un usctor adresat
oricrui segment de pia i s nu reuim s satisfacem nevoile nici unui segment. Astfel
segmentarea pieii s-a realizat n funcie de: sex, vrst, statut, venit, amplasarea zonal.
Segmentare dup sex
Este de tiut c femeile sunt cele care se intereseaz cel mai mult de performanele
aparatului deoarece ele sunt mai preocupate de aspectul fizic dect brbaii, mai ales avnd
n vedere faptul c dorim s lansm un usctor care s dispune de mai multe accesorii
pentru modelarea prului, produsul va fi achizitionat de ctre femei.
Segmentare dup vrst
Un rol mportant l deine accesul la informaii despre existena produsului i vrsta
avnd n vedere faptul c produsul este alimentat de la reea electric i este greu de
manevrat de ctre persoane sub o anumita vrst, astfel produsul va avea succes la
persoanele ntre vrstele 15 60 de ani.
Segmentare dup statut
Persoanele fizice sunt mai interesate de achiziionarea acestui aparat modern,
deoarece persoanele juridice (stilitii) prefer s modeleze prul cu un usctor normal i cu
o perie separat, aceast modalitate este mai comod pentru stiliti.
Segmentare dup venit
Produsul pe care dorim s lansm va fi proiectat i produs n aa msur nct s
aib un pre accesibil i persoanelor cu un venit minim.
Geografic:amplasarea zonal(regional)
Din punct de vedere geografic usctoarele de pr sunt cutate att n zonele urbane
ct i n zonele rurale, deci se preconizeaz c produsul va fi achiziionat de persoane
indiferent de zona n care i au reedina.
La 1 iulie 2010 populaia Romniei a fost de 21.431.298 locuitori, din care 10,4
milioane brbai (48,7%) i 11,0 milioane femei (51,3%). (www.insse.ro)
Prin intersectarea criteriilor, rezult segmentul de pia care este reprezentat de
clieni din Romnia, care au vrstele ntre 15 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,
provenind din zone urbane i rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de
persoane i se ateapt ca aproximativ 3-5% s devin clienii notrii (212.382 353.970
persoane).
Previzionarea evoluiei pieei
Este greu de previzionat cu exactitate cum va evolua piaa n viitor, cu siguran
vor fi mai cutate aparatele de modelare a prului care funcioneaz pe acelai principiu ca
i usctoarele, dar ofer mai multe posibiliti pentru aranjarea prului. Aceste aparate
difer n faptul c permit ataarea diferitelor accesorii care uureaz modelarea prului.
Din 1920, de cnd au fost vndute pentru prima dat usctoarele de pr nafar de
adugarea unor elemente de siguran, interiorul usctorului nu s-a schimbat de-a lungul
anilor, majoritatea firmelor au schimbat doar exteriorul usctorului, cu scopul de a realiza
produse cu un aspect mai plcut.
n urmtorii ani se ateapt o cretere a nevoi de a avea mai multe posibiliti de
uscare cu acelai produs, ceea ce atrage dup sine necesitatea de a pune la dispoziia
clienilor mai multe accesorii. Ne propunem ca dup 1 an s introducem alte dou
accesorii care s menine produsul n competiie.
4.3. Analiza competitorilor
4.3.1. Produse concurente
Firmele specializate n produse electronice, electrocaznice aflate pe piaa mondial
sunt n numr mare, deci ne confruntm cu o competiie strns ntre productori. Pentru
ca produs nostru s reziste pe pia trebuie mbuntim ncontinuu. n continuare sunt
prezentate produse concurente.
Tabelul. 4.1. Produse concurente
Nr.
Crt.
Denumirea
produsului
Produsul Pre Productor
1 Philips HP486717

118 ron Philips
2 Babyliss
Model 667 L


54 ron Babyliss SA
B.P.729212MONT
ROUGE
FRANCE
Tl : 33 (0)1 46 56
47 57
Fax : 33 (0)1 46 56
47 50
3 Babyliss BE liss

146 ron Babyliss SA
B.P.729212MONT
ROUGE
FRANCE
Tl : 33 (0)1 46 56
47 57
Fax : 33 (0)1 46 56
47 50
4 Powerjoin

162 ron Powerjoin
Industrial Co., Ltd.
Room 1805 -
1806, No.2
Building,
Changshou Road,
Lane 181,
Shanghai City.
China

5 Revlon 1875

224 ron Revlon
Tel: 1-800-473-
8566
6 Vidal Sassoon

144 ron Vidal SA.
Tel. 0102 354 235
4.3.2. Caracteristicile competitorilor i analiza comparativ a produselor
Datele referitoare la concuren sunt greu de obinut, dar aceste informaii sunt
necesare deorece influeneaz strategia de aciune. n continuare se prezint n form
tabelar carateristicile usctorului pe care dorim s dezvoltm i pe care intenionm s
denumim MyCare. Caracteristicile produsului sunt prezentate n raport cu
caracteristicile produselor competitive.
Tabelul 4.2. Caracteristicile usctorului care se dorete a fi dezvoltat
4.4. Descrierea produsului nou
Usctorul proiectat de ctre firma noastr se bazeaz pe rezultatele chestionarelor
mprite, chestionare care au fost realizate dup criteriile i ideile identificate cu ajutorul
edinelor brainstorming.
Una dintre cele mai importante cerine ale clienilor poteniali, este un timp ct mai
scurt de uscare, cerin care este satisfcut prin adugarea unui motor mai puternic i n
Caracteristici MyCare
Phlips
HP486717
Babyliss
Model667L
Babyliss
BE liss
Power-
join
Revlon
1875
Vidal
Sassoon
Putere 1000 W 800 W 300 W 1750W 600W 1875 W 1600 W
Setri de
temperatur
2 2 2 4 2 6 3
Perii 2 1 1 1 2 1 3
Cablu
rotativ
da da
Duz 1 1 1
Sac de
depozitare
da da da
Opiune aer
rece
da da da da da da
Setri de
viteza
2 2 2 4 2 6 3
Uurin n
exploatare
da
Garanie
(ani)
3 2 2 2 2 3 2
Ergonomic da nu nu nu da nu nu
Lungimea
cablului(m)
3,5 3 2 1,5 3 2 2
Greutatea 500 700 450 650 600 800 550
Pre (ron) 120 ron 118 ron 40 ron 146 ron 117 ron 160 ron 104 ron
acelai timp silenios.
Chiar dac persoanele care au completat chestionarele au apreciat cerina de a
avea un usctor silenios cu o importan mai redus, n cadrul grupului de cercetri s-a
dovedit a fi o cerin destul de important, fiind observat doar lipsa ei iar de multe ori
prezena ei rmne neobservat.
O alt valoare adugat este reprezentat prin cordonul rotativ, a crui necesitate s-
a observat prin studiul produselor competitive. Pentru a realiza buclele sau volumul
prului, utilizatorul este nevoit s roteasc usctorul de pr n jurul axei longitudinale,
aciune care aduce dup sine nclcirea cablului. Pentru a rezolva aceast neplcere, s-a
dezvoltat un mod de ataare a cablului care s permite rotaia ei 360 de grade.
Pentru ca produsul s fie plcut i cumprat de ct mai multe persoane, usctorul
dispune de mai multe accesorii, pentru toate tipurile de pr (scurt, mediu, lung), aceste
accesorii sunt reprezentate n figura 4.1.
duz, pentru direcionarea exact a fluxului de aer;
perie termic cu diametru de 50 mm cu cilidru metalic pentru un transfer uniform a
cldurii, ideal pentru crearea buclelor mari i a onduluri fine;
perie termic cu diametru de 25 mm cu cilindru metalic pentru un transfer uniform
a cldurii, ideal pentru bucle mici spre medii;

Fig.4.1. Accesoriile usctorului: duz, perie mare, perie mic.
O alt valoare care poate determina achiziionarea usctorului nou proiectat, este
simplitatea i elegana pe care o are carcasa produsului. Pe lng faptul c are forme
simple, este foarte uor de utilizat, timpul de nvare fiind redus la cteva secunde (figura
4.1.), i asta datorit faptului c usctorul are un singur buton, prezentat n figura 4.2 i
figura 4.3., care are funcia de:
pornire/oprire
selectarea treptei de vitez
selectarea temperaturii

Figura.4.2. Corpul principal al usctorului cu accesoriul denumit duz.
Tabelul 4.3. Transpunerea cerinelor clienilor
Nr.
Crt.
Cerinele clientului Transpunerea cerinelor n produs
1
A vrea s fie uor Reducerea gabaritului i utilizarea materialelor
uoare
2
A vrea s fie frumos,elegant Realizarea unei forme moderne
3
A vrea s m pot usca uor cu o
singur man
Realizarea unei forme uor manevrabil
4
A vrea s m pot usca repede Utilizarea unui motor puternic i rezistene cu
putere mai mare
5
A vrea s am mai multe
posibiliti de uscare
Realizarea 2-3 accesorii
6
A vrea s fie ieftin Cercetri i aplicaii in metode de fabricaie
7
A vrea s nu se strice Realizarea unui produs de calitate
8
A vrea s pot alege mai multe
viteze
Realizarea mai multor trepte de vitez
9
A vrea s m pot usca mult fr
s se inclzeasc
Realizarea carcasei din material termorezistent
10
A vrea s fie cablul mai lung si s
nu s incalceasc
Utilizarea unui cordon lung cu sistem rotativ
11
A vrea s aib mai multe optiuni
de temperatur
Se obine prin realizarea treptelor de vitez
12
A vrea s nu imi prind prul Realizarea unui grilaj cu orificii mici si dese
13
A vrea s nu fac glgie mare Motor sienios
14
A dori s aib si aer rece pentru
fixarea coafurii
Funcionarea motorului far nclzirea
rezistenelor
15
A vrea s aib garantie mai mult
timp
Prin realizarea unui produs de calitate i
asigurarea reparaiei
16
A vrea s il pot pune jos pn imi
aleg uvia
Realizarea prin forma carcasei

Usctorul are dou butoane dintre care una are funcia de a ataa accesoriile iar al
doilea, aa cum am menionat mai sus are mai multe funcii (Figura 4.3.), avnd patru
poziii:
prima poziie: 0 cnd usctorul este oprit
a doua poziie: 1 prima treapt de vitez
a treia poziie: 2 a doua treapt de vitez ( mai mare dect prima)
a patra poziie: 3 flux de aer rece

Fig.4.3. Butonul de acionare
Temperatura este mai mare la prima treapt de vitez dect la cea dea doua, fiind
viteza mai mare rezistenele nu au timp s ating aceeai temperatur ca la poziia doua.
Aa s-a nglobat dou trepte diferite de vitez cu dou temperaturi diferite, fiind acionate
de un singur buton, fapt ce uureaz utilizarea. La poziia a patra, usctorul funcioneaz la
acelai vitez ca la poziia treia dar fr nclzirea rezistenelor, aa creaz un flux de aer
rece care se folosete dup obinerea coafurii dorite, pentru o fixare mai bun.
Evident un usctor de pr trebuie s fie ndeajuns de uor pentru a putea fi inut n
mn i simplu de direcionat n toate prile de ctre utilizator. Usctorul proiectat va fi
realizat dintr-un material uor avnd o greutate de 500 g.
Aparatul este estetic, cu forme simple i rotunde, are puine culori i este
ergonomic. Spunem c este ergonomic datorit faptului c nu are mner, component care
ngreuneaz modelarea prului, diametrul total al corpului este de 60 mm, deci se se poate
ine uor ntr-o mn iar cealalt mn rmne liber pentru a aranja ntre timp prul.
Produsul nostru difer de cele clasice prin faptul c permite ataarea diferitelor
accesorii care uureaz modelarea prului. Aparatul ofer uscare i modelarea versatile
dintr-o singur micare pentru bucle i onduleuri, adugnd forma capetelor prului i
volum rdcinilor. Cu ct are mai multe accesorii, adic pentru pr lung, scurt i mediu, cu
att avem mai multe anse de a avea succes pe pia. De aceea dorim s intrm pe pia cu
cele trei accesorii menionate mai sus, dup care vom aduga alte trei accesorii pentru a
menine produsul n competiie.
Cordonul aparatului este de 3,5 m i rotativ ofernd mult libertate utilizatorului.
n zona n care exist riscul ca elicea s prind prul, am realizat unui grilaj cu orificii mici
i dese.
Viziunea de produs nou n comparaie cu produsele concurente
Usctorul de pr MyCare ofer posibilitatea utilizatorului de a-i usca prul i n
acelai timp asigur i modelarea ei cu periile. Chiar dac preul nu difer mult de
usctoarele de pr existente pe pia, MyCare satisface mai bine cerinele clieniilor.
Prin achiziionarea produsului nostru, utilizatorul scap de nevoia de a merge la
salonul de coafur, economisete timp, bani i are propriul su modelator de pr acas, la
ndemn. MyCare este estetic, modern, ergonomic i este proiectat cu o simplitate care
confer ncredere cumprtorului de al achiziiona, vznd c este uor de folosit fr a fi
necesar de un timp de nvare.
Corelaia ntre caracteristicile produsului i modalitatea de plat
Avnd n vedere preul usctorului de 120 ron, care este accesibil pentru oricine,
modalitatea n care se va putea plti va fi:
plata pe loc
plata n rate
4.5. Beneficiile oferite de produsul nou dezvoltat
Dup studiile realizate o persoan cu venit mediu i permite doar 2-3 ori pe lun,
s apeleze la salonul de coafur, iar persoanele cu venit mai mare viziteaz aceste locale 2
-3 ori pe sptmn. Pe lng faptul ca pltesc n general pentru o aranjare ntre 25-60 de
ron, se mai poate lua n considerare i timpul necesar pentru deplasare la salonul respectiv,
timpul de ateptare n anumite cazuri sau nevoia de face programare nainte.
De aici pn la idea produsului a fost doar un pas. S-a hotrt asupra realizrii unui
produs de modelarea prului care s satisfac nevoile consumatorilor, prin realizarea a mai
multor funcii. Produsul nou usc i aranjeaz prul n acelai timp. Dezavantaje
menionate mai sus sunt eliminate prin utilizarea produsului nou.
Pentru a exprima beneficiul ntr-o form cuantificabil am realizat urmtoarele
calcule:
T
s
timpul necesare pentru deplasare la salon i napoi
T
a
timpul de ateptare
T
u
timpul de aranjarea prului/uscare
P
nim
, P
max
preul minim i maxim pltit pentru serviciu
P
p
preul produsului
T
t
timpul total n cazul apelrii la salon
T
tp
timpul total n cazul utilizarii prudusului nou
I
s
= 6u min
I
u
= 1S min
I
u
= Su min
P
mn
= 2S ron
P
mux
= 6u ron
P
p
= 12u ron
I
t
= I
s
+I
u
+I
u

I
t
= 1uS min
I
tp
= I
u

I
tp
= Su min
n cazul persoanelor cu venit mediu, beneficiul este:
Scurtarea timpului de la 105 min la 30 min adic , reducerea cu 68,5 %
Din calculele de mai jos reiese faptul c produsul poate fi achiziionat
de o persoan cu venit mediu cu suma cheltuit n dou luni la coafor.
P
1
= P S
P
1
= 6u ron
Iar n cazul persoanelor cu venit mare, reducerea timpului este tot de 68,5%, iar
suma cheltuit ntr-o lun la salon este mai mare dect preul de achiziionare a produsului
cu 40 ron.
P
2
= P 8
P
2
= 16u ron
Una dintre parametrii utilitii pe care le aduce produsul clientului este, timpul de
uscare, care este redus cu 68,5 %. Un alt parametru ar fi posibilitiile de coafare.
Usctorul MyCare are trei accesorii dintre care dou ofer posibilitatea de a realiza dou
coafuri diferite. Sistemul rotativ de la cablu elimin timpul necesar desclcirii cablului.
Prin realizarea unei forme uor manevrabile am adugat nc o valoare produsului,
astfel se poate manevra cu o singur mn. O valoare pentru clieni poate fi i faptul c
realizm un produs de calitate pentru care oferim garanie trei ani. Alte valori aducem prin
cablul lung care asigur utilizatorului mai mult libertate. O persoan cu un venit mediu,
cheltuie suma de 60 ron pe lun la coafor, deci n cazul n care alege s achiziioneze
usctorul nostru, i recupereaz investiia n produs dup dou luni.
n final nsumnd toate beneficiile, motivele pentru care consumatorii ar alege
produsul nostru dect pe cele ale concurenei, sunt:
ofer mai multe posibiliti de uscarea prului cu o diferen de pre
nesemnificativ fa de concuren;
se adreseaz unui segment de pia bine definit, femeile ntre 15-60, iar
ele vor alege acest model de usctor de pr n detrimetrul altor produse
unul care se adreseaz pentru orice persoan;
datorit sistemului rotativ de la cablu care nu permite nclcirea
cablului;
datorit formei i a culorilor care sugereaz calitate;
este ergonomic i se poate manevra cu o singur mn;
este uor de utilizat, cu un singur buton care e la ndemn, nu necesit
timp de nvare
Se va oferi posibilitatea de a achiziiona usctorul de pr cu duz, fr periile, prin
urmare se estimeaz faptul c produsul va fi cumprat i de persoane de sex masculin.
Tabelul 4.4. Rezultatele financiare la acoperirea diferitelor procente a pieei
Totalul clientelei
Poteniale
(nr. persoane)
7.079.400
Acoperirea
pieei (%)
1% 2% 3% 4% 5% 6%
Acoperirea
pieei(nr)
70794 141588 212382 283176 353970 424764
Preul
produsului (ron)
120 120 120 120 120 120
Suma total
a vnzrilor (ron)
8495280 16990560 25485840 33981120 42476400 50971680
Aa cum am menionat anterior la 1 iulie 2010 populaia Romniei a fost de
21.431.298 locuitori, din care 10,4 milioane brbai (48,7%) i 11,0 milioane femei
(51,3%). Prin intersectarea criteriilor, rezult segmentul de pia care este reprezentat de
clieni din Romnia, care au vrstele ntre 15 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,
provenind din zone urbane i rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de
persoane i se ateapt ca aproximativ 3-5% s devin clienii notrii (212.382 353.970
persoane). n tabelul 4.4. se prezint rezultatele financiare la acoperirea diferitelor
procente a pieei.
4.6. Strategia de marketing
Canale de distribuie - Vnzarea usctorului Mycare se va face prin mai multe metode:
n primul produsul va fi disponibil n magazinul de prezentare din centrul oraului
Cluj-Napoca, unde clienii au posibilitatea de a pune n funciune un usctor
MyCare, de a familiariza cu utilizarea ei, cu testarea fiecrul accesoriu, dup care
are posibilitatea de a cumpra aparatul doar cu accesoriile care se potrivesc fiecrei
persoane n parte. Prin aceast metod este asigurat 25 % din vnzrile totale.
Produsul va putea fi comandat on-line de pe site-ul www.MyCare.ro. i prin
metoda asta vom oferi clienilor posibilitatea de a alege accesoriile dorite. Cu
produsele fabricate pn n prezent am asigurat 15% din vnzrile totale prin
aceast metod.
A treia metod este vnzarea prin intermediul magazinelor bine cunoscute, Flanco,
Domo i Gorenje, cu care avem contract din 2002, cnd a nceput firma s produc
aparatele mici de intreinerea prului, cum ar fi: ondulatoare de pr i plci de
ntins prul. Cu aceast metod ne asigurm 60% din vnzri, datorit faptului c
magazinele menionate, au filiale n fiecare ora din ar.
Promovarea - Pentru a promova produsul vom folosi urmtoarele metode (tabelul 4.5.):
nainte de a iei cu produsul pe pia vom informa piaa potenial prin reclame n
dou reviste, Ioana i Femeia, fiind cele mai apreciate de ctre femei.
Vom profita de contractul deja existent cu firma Wella, care organizeaz seminare
pentru stilit i nu numai, care va prezenta usctorul nostru la fiecare seminar, i l
va utiliza pentru realizarea coafuriilor pe care doresc s prezinte. Astfel clienii
posibil sunt ntiinai de existena produsului i totodat vor vedea uurina cu care
se utilizeaz. n schimb vom promova i noi produsele Wella.
n primele trei luni de la lansarea produsului pe pia vom opta i pentru
promovarea prin canale media, mai exact reclama de 10 secunde va fi difuzat pe
canalele Pro Tv i Antena 1.
Vom oferi la 100 de persoane juridice, din diferite orae, care au salon de coafur
un produs gratis cu condiia s l utilizeze n timpul coafrii clienilor i s ofere
informaii despre posibilitatea de achiziionare.
Tabelul 4.5. Cheltuieli estimate pentru promovare
Nr.
Crt.
Promovarea
Pre/lun
[euro]
Luna Pre 6. luni
[euro]
1 2 3 4 5 6
1 Ioana / Femeia 70 70 70 70 70 70 70 420
2 Wella 340 340
3
ProTv /
Antena
10000 10000 10000 10000 30000
4 Pers. juridice 3400 3400
Pre total 13810 10070 10070 70 70 70 34160

Figura 4.4. Bugetul necesar promovrii
Ciclul de via produsului
Pionierat n aceast etap care ine din prima lun pn n a treia estimm c vom
ajunge s vindem 28317 de usctoare (luna 1-3).
13810
20140 20140
140 140 140
0
5000
10000
15000
20000
25000
1 2 3 4 5 6
R
o
n
Luna
Expansiune n aceast etap produsul este deja cunoscut pe pia (luna 4-8) Estimm
volumul vnzrilor la 113270 buc.


Figura 4.5. Ciclul de via a produsului

Maturitate
Prin estimri produsul atinge maturitatea n luna noua i va dura pn n luna a 14.
dup care va urma declinul. n aceast etap ar trebui s vindem 115000 produse.
Declin
Fiecare produs ajunge odat n aceast etap, n care produsul este depsit de
produsele competitoare. Pentru aceast etap am pregtit scoatere pe pia, trei accesorii,
fapt care va mai ine produsul n competiie, pn la realizarea unei variante mbuntite,
care va satisface cerinele noi a clienilor. n lunile 15-18 estmm o vnzare de 26588
produse. Vnzrile totale de la prima pn la luna 18 sunt estimate la un numr de 283176
de produse.
Politica de release a produsului
Pentru a asigura capacitatea de contra-reacie rapid la reacia pieei, nu am
nglobat toate mbuntirile n prima variant de produs. Pentru a asigura succesul pe
termen lung am adoptat o politic de versionare astfel nct:
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
V
o
l
u
m
u
l

v

n
z

r
i
l
o
r
Luna
n momentul n care prima versiune a usctorului nostru, MyCare ajunge n faza de
declin, s scoatem pe pia trei accesorii diferite de celelalte prezentate, care s
menin produsul nostru n competiie. Aceste accesorii sunt reprezentate n anexe,
ele sunt: vrf de modelare i plac de ntins prul. Estimm c acest lucru nu va
ine mai mult de 4-6 luni.
vom proiecta o versiune nou, care va ncerca s satisfac nevoile noi ale clienilor.
n momentul de fa nu putem preciza cu siguran cum va evolua piaa i care vor
fi noile cerine a utilizatorilor, dar vom ncepe cercetarea pieii nc n etapa de
maturitate a primei variante.
Instalarea produsului la client i suportul postvnzare
n cazul produsului nu se poate vorbi despre nevoia de instalare la client, doar
de realizarea crii tehnice care va avea aproximativ 30 pagini A5 i va fi tradus n 5
limbi (englez, francez, german, maghiar, rus). Va avea o garanie de 3 ani pentru. n
cazul defeciunii, produsele vor fi returnate, la sectorul de service/garanii, unde se
evalueaz defectele, se determin cauza, i remedieaz problema prin repararea
usctorului sau nlocuirea ei n cazul n care nu se poate repara. Determinarea cauzei este
foarte mportant, n dezvoltarea variantelor noi.
Personalizarea produsului i efectele schimbrilor tehnologice
Usctorul de pr MyCare va fi disponibil n 3 variante de culori. Oferim
clienilor posibilitatea de a alege culoarea dorit, dar acest lucru va aduce dup sine
majorarea preului cu 10%, astfel ajunge la preul de 132 ron.
Obiectivele de cercetare i planificarea acestora.
Dup lansarea pe pia a primei variante de usctor MyCare, vom cerceta
periodic comportamentul utilizatorului fa de produs. Aceast cercetare de marketing se
face pentru a pune n eviden posibilele puncte slabe a produsului, pentru a estima
vnzrile n continuare. Dac se observ c produsul nostru i folosirea lui nu a fost
perceput corect de ctre utilizator, vom ncerca s adoptm i alte metode de promovare.
Prin identificarea punctelor slabe care pot aprea i prin o nou cercetare de
marketing prin care vom ncerca s identificm noile cerine ale utilizatorilor, evoluia
pieei, vom putea realiza un produs superior variantei iniiale. Aceast cercetare vom
ncepe nc din momentul lansrii produsului iniial, i va dura pn n momentul n care
ajunge la maturitate, dup care vom ncepe proiectarea variantei mbuntite pentru ca, n
momentul n care prima variant va ajunge la declin s ncepem producia.
4.7. Riscuri
Ca i n via n orice afacere, activitiile nu pot fi controlate n totalitate,
deoarece exist posibilitatea apariiei unor evenimente neprevzute, care pot influena
desfurarea activitiilor, i uneori acest lucru duce la falimentarea firmei. n continuare
sunt listate cteva evenimente posibile pe care l-am luat n considerare.
Probleme n faza de proiectare.
Este posibil ca nc n faza de proiectare s apar evenimente neprevzute.
Problemele care apar n aceast faz, cum ar fi, greseal n proiectare pieselor componente
i depistarea numai la asamblare se pot remedia uor, i nu provoac pierderi mari. Cu ct
se depisteaz mai repede problema cu att pierderile sunt mai reduse. Dac problema este
depistat numai n faza de testare, aceasta poate afecta data lansrii produsului, cu 1-3 luni
care sunt necesare corectrii sau ntr-un caz mai grav reproiectrii totale. Asta ar atrage
dup sine multe pierderi de timp i de bani, dac ntre timp concurena lanseaz un produs
similar sau superior, sau n cel mai ru caz falimentarea
Alte neplceri pot fi cauzate de problemele cu furnizorii de materie prim, sau
n cazul n care se depete bugetul.