CUPRINS

INTRODUCERE 2
MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA METODOLOGIA CERCETĂRII
CERCETĂRII 3
LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR  4
CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA 5
1.1. Definirea strategiei 5
1.2. Importanţa strategiei 6
1.3. Managemetul strategic 8
CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII 10
2.1. Importanţa existenţei unei strategii a inovării 10
2.2. Ce este inovarea 12
2.3. Sursele inovării 16
2.3.1. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin propriile forţe 16
2.3.2. Legături cu surse externe 17
2.3.3. Inovarea în reţele de colaborare 18
2.4. Tipuri de inovare 19
CAPITOLUL 3.ASPECTE PRIVIND PRODUSUL 21
3.1. Definirea produsului 21
3.2. Ciclul de viaţă al produsului 22
3.3. Strategii privind produsul 25
3.3.1.Strategii de produs 25
3.3.2.Strategii în cadrul gamei sortimentale 27
3.4. Dezvoltarea noilor produse 28
3.4.1. Generarea ideilor de noi produse 29
3.4.2. Filtrarea/Selecţia ideilor 32
3.5. Definirea şi testarea conceptului noului produs 34
3.6. Analiza economică şi financiară produsului 36
3.7. Elaborarea produsului 37
3.7.1. Proiectarea tehnică a produsului 37
3.7.1.1. Alegerea mărcii 38
3.7.1.2. Realizarea designului 39
3.7.1.3. Crearea ambalajului 42
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE INOVARE
A PRODUSELOR ŞI PROCESELOR ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PANEMAR 
MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L. 46
4.1. Informaţii generale despre firmă 46
4.2. Factorii de succes ai firmei 50
4.3. Importanţa acordată inovării 52
4.4. Inovarea pe piaţa românească 53
4.5. Sursele de inovare ale firmei 54
4.6. Strategiile de inovare ale firmei 56
4.7. Exemplu de inovare în cadrul produselor firmei 58
CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII 61
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 63

1
 INTRODUCERE

Lucrarea de faţa poartă denumirea „Strategii de inovare a produselor şi proceselor” şi

constituie un studiu asupra efectelor pe care strategiile de inovare îl au asupra firmelor.
Desigur efectele sunt unele benefice şi conduc firmele înspre un avantaj competitiv pe
 piaţă.

În primul capitol intitulat

intitulat „Concepte privind strategia”
strategia” am expus pe larg diferite concepte
referi
referito
toare
are la ce reprez
reprezin
intă
tă o strate
strategie
gie,, care
care este
este impo
importa
rtanţ
nţaa ei şi a existe
existenţe
nţeii unu
unuii
management strategic la nivelul firmelor.

Cel de-al doilea capitol „Strategia inovării” este o adâncire în conceptele prezentate
anterior, mai precis îl latura legată de inovare a strategiei. Am arătat care sunt tipurile de
inovare şi care pot fi sursele acesteia; care sunt avantajele alegerii anumitor surse de
inovare.

Capitolul trei cuprinde aspecte referitoare la produsul în sine şi la strategiile aferente lui.
Am evidenţiat faptul ca fiecare produs are un anumic ciclu de viaţă şi ca inovarea este
necesară pentru că vechile produse vor intra la un moment dat în perioada de declin. Am
 prezentat de asemenea strategii referitoare la produs şi la gamele sortimentale precum şi
modalităţi de dezvoltare a noilor produse. Am realizat şi o prezentare a părţilor de
marketing şi financiară pe care inovarea şi lansarea unui nou produs le implică.

Capitolul patru reprezintă partea practică a lucrării şi este un studiu de caz în cadrul
firmei S.C. Panemar Morărit şi panificaţie S.R.L. legat de activităţile de inovare a
 produselor
 produselor şi proceselor existente. Am realizat o scurtă prezentare a domeniului de
activitate al firmei şi a modului în care activitatea de inovare a reprezentat un succes.
Spre finalul capitolului am prezentat un caz concret de inovare care a adus firmei un
 beneficiu considerabil.
considerabil.
Lucrarea se încheie cu concluziile aferente studiului realizat.

2
 INTRODUCERE

Lucrarea de faţa poartă denumirea „Strategii de inovare a produselor şi proceselor” şi

constituie un studiu asupra efectelor pe care strategiile de inovare îl au asupra firmelor.
Desigur efectele sunt unele benefice şi conduc firmele înspre un avantaj competitiv pe
 piaţă.

În primul capitol intitulat

intitulat „Concepte privind strategia”
strategia” am expus pe larg diferite concepte
referi
referito
toare
are la ce reprez
reprezin
intă
tă o strate
strategie
gie,, care
care este
este impo
importa
rtanţ
nţaa ei şi a existe
existenţe
nţeii unu
unuii
management strategic la nivelul firmelor.

Cel de-al doilea capitol „Strategia inovării” este o adâncire în conceptele prezentate
anterior, mai precis îl latura legată de inovare a strategiei. Am arătat care sunt tipurile de
inovare şi care pot fi sursele acesteia; care sunt avantajele alegerii anumitor surse de
inovare.

Capitolul trei cuprinde aspecte referitoare la produsul în sine şi la strategiile aferente lui.
Am evidenţiat faptul ca fiecare produs are un anumic ciclu de viaţă şi ca inovarea este
necesară pentru că vechile produse vor intra la un moment dat în perioada de declin. Am
 prezentat de asemenea strategii referitoare la produs şi la gamele sortimentale precum şi
modalităţi de dezvoltare a noilor produse. Am realizat şi o prezentare a părţilor de
marketing şi financiară pe care inovarea şi lansarea unui nou produs le implică.

Capitolul patru reprezintă partea practică a lucrării şi este un studiu de caz în cadrul
firmei S.C. Panemar Morărit şi panificaţie S.R.L. legat de activităţile de inovare a
 produselor
 produselor şi proceselor existente. Am realizat o scurtă prezentare a domeniului de
activitate al firmei şi a modului în care activitatea de inovare a reprezentat un succes.
Spre finalul capitolului am prezentat un caz concret de inovare care a adus firmei un
 beneficiu considerabil.
considerabil.
Lucrarea se încheie cu concluziile aferente studiului realizat.

2
 MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII

Am ales această temă de cercetare deoarece am considerat subiectul ca fiind unul actual şi de
mare importanţă pentru firmele din ziua de azi. Realizarea unor produse de calitate constituie
 pentru o firma posibilitatea
posibilitatea ei de lansare şi supravieţuire
supravieţuire la condiţiile pieţei, însă inovarea este
cheia înspre adevărata creştere. Deşi domeniul ales pentru studiul de caz nu este la prima
vedere cel mai potrivit pentru exemplificarea conceptului de inovare, el este un domeniu în
care orice inovare primeşte o importanţă deosebită datorită aparentei epuizări a ideilor de
inovare existente
existente pe piaţă. La fel ca în orice domeniu, şi cel al producţiei de pâine şi produse de
 patiserie necesită înnoire şi îmbunătăţire.
îmbunătăţire. Aceasta cu atât mai mult cu cât o firmă doreşte să işi
îmbunătăţească performanţele
performanţele şi imaginea ei pe piaţă.
piaţă. Şi în firma aleasă pentru exemplificare
exemplificare
 pot fi aduse îmbunătăţiri
îmbunătăţiri pe care am încercat să le identific
identific pe scurt.

Inovarea nu poate fi privită ca şi o activitate derulată la întâmplare deoarece presupune anumite

riscuri. Succesul inovării se fundamentează pe cunoştinţe solide şi implică existenţa unor 
strategii consolidate. Studiul efectuat doreşte să pună o primă piatră de temelie în universul
complex al inovării.

Metod
Metodolo
ologia
gia cercet
cercetari
ariii constă
constă în studi
studiere
ereaa unor
unor concep
concepte
te teoret
teoretice
ice din
din bibli
bibliogr
ografi
afiaa de
specialitate şi într-un
într-un studiu realizat în cadrul unei
unei firme de panificaţie şi patiserie pentru
pentru care
activitatea de inovare a produselor şi proceselor constituie
constituie o prioritate.
prioritate.

Realizarea studiului din cadrul firmei S.C. Panemar MP S.R.L. a fost posibil datorită
datorită implicării
directe a administraţiei
administraţiei firmei. Datorită acestei cooperări s-a reuşit
reuşit obţinerea unei imagini
imagini clare
despre rolul pe care inovaţia o are la nivelul întregii firme. S-au urmărit strategiile utilizate de
către firmă pentru inovarea produselor şi proceselor interne, pentru oferirea şi poziţionarea
 produselor
 produselor pe piaţă precum şi pentru
pentru înnoirea celor
celor existente.

3
 LISTA TABELELOR, GRAFICELOR ŞI CASETELOR 

Fig.1.1. „Modelul de management strategic” 9

Tabel 2.1. „Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care
17
colaborează intens cu consumatorii, furnizorii şi universităţi”
Figura 3.1. „Ciclul de viaţă al produsului” 23
Tabel 3.1. „Grilă de evaluare a ideilor de noi produse” 33
Tabel 3.2. “Importanţa designului” 38
Tabel 3.3. “Etapele realizării designului produsului” 38
Figura 4.1. “Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L” 49
Figura 4.2. “Schema tehnologică – Cozonac unguresc cu mac, nucă” 60

CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA

4
 1.1.DEFINIREA STRATEGIEI

Se spune că la nivel practic există cinci tipuri de firme: cele care acţionează, cele care
consideră că acţionează, cele care urmăresc modul în care alţii acţionează, cele care se
întreabă ce se întâmplă şi cele care nici măcar nu au habar că se întâmplă ceva.

 Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în Antichitatea greacă
timpurie, termenul „strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată.
Ulterior a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-se la ablităţile psihologice
şi comportamentale care îi dădeau generalului posiblitatea să-şi îndeplinească rolul. Pe
vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr) strategia se referea la abilitatea de a desfaşura
forţele pentru a colpeşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijoacele în vederea

victoriei”.

În domeniul managementului strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive

 pentru atinngerea unui obiectiv. Michael Porter afirma că strategia este „arta de a
construi avantaje concurenţiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”. R.A.Thietart
afirma că „strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea
mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce-i permit firmei să progreseze spre obiectivele
esenţiale în condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi o mai strânsă legatură cu
mediul actual şi viitor. Strategia nu poate fi în totalitate autonomă , voluntaristă, stabilită
apriori. Criza actuală accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina
managerilor constă în trasarea câmpului de activitate optim pentru fieare etapă de
dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, segmentelor de piaţă, gamei produselor şi

5
 serviciilor, în timp şi spaţiu, totodată compatibil cu cu resursele şi potenţialul actual şi
viitor, precum si a ţine seama de posiblitaţile oferite de mediu şi piaţă, pecum şi
mărimea riscului, a restricţiilor şi a concurenţei in cazul diferitelor variante. (Ciobanu,
I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu, a

resurselor firmei la oportunitaţile şi riscurile mediului în continuă schimbare.

Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exercţiu continuu. În timp ce

misiunea şi obiectivele pe termen lung pot rămâne neshimbate ani la rând, strategiile
evolueaza permanent ca urmare a schimbarii mediilor extern şi intern ale firmei.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

1.2.IMPORTANŢA STRATEGIEI

Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru
stabilirea prognozelor serioase şi a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte
riscurile. După ce s-a luat în calcul miza fiecărei pierderi în parte, limitarea riscului
înlătură acţiunea al căre risc poate fi fatal. Pe de altă parte. Proiectele strategice fără
riscuri au toate şansele să nu fie rentabile. Planificarea stategică constă in invetarierea
 precisă, în avans, a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluţie.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.27).

S-ar putea afirma că un punct cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de
schimbare rapidă a planurilor şi structurilor. Constituirea atuurilor este esenţială şi dă
gandirii strategice profuzime în timp.În configurarea concurenţială, acestea vizează:
• Cunoaşterea profundă a unui domeniu dat,

6
• Inovaţiile sau know-how-ul care asigură un avantaj de cost sau de performanţă in
raport cu ceilalţi concurenţi
•  Necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, cosntrolul
unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină
valoare competitivă
• Constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât
o mică parte din capacităţle de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament.

Orice manager doreşte să gasească strategia optimă. Pentru ca managementul strategic

să fie eficient el trebuie să înceapă cu câteva intrebări(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,
 p.5):
• unde se află firma în prezent?
• Dacă nu se fac schimbări unde va ajunge firma peste 1 an, dar peste 2 ani, dar peste 5
ani?
• Dacă răspunsurile nu ne satisfac, ce acţiuni specifice trebuie adoptate şi ce riscuri
implică acestea?

Competitivitatea strategică este atinsă atunci câând o firmă reuşeşte să formuleze o

strategie creatoare de valoare.(Hitt, M., Ireland, D.Hoskisson, r:, 2003, p.6).

1.3.MANAGEMENTUL STRATEGIC

7
Managementul strategic este un curent de gândire care consideră că nici un manager nu
este singur responsabil de management. Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie
a strategiei care se articulează în jurul a patru componente: câmpul de acţiune (în termenii
adecvarii „produse-pieţe” şi zone geografice), competenţa distinctivă şi alocarea
resurselor, avantajul competitiv, sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil
sitem de acţiune care depaşeşte procedura planificării strategice, adăugând necesitatea
deyvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Procesul de management strategic constituie o provocare pentru firme, indiferent de

mărimea lor. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare şi
evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi
influenţează performanţele pe termen lung. El este focalizat spre a integra managementul,
marketingul, finanţele şi contabilitatea, producţia, cercetarea-dezvoltarea, tehnologia
informaţională pentr a asigura succesul firmei. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,
Dobocan C., 2008, p.10).

Procesul de management strategic se desfăşoară in trei etape: formularea strategiei,

implementarea strategiei şi evaluarea strategiei.

Modelul de management stategic prezentat in Fig.1.1. cuprinde următoarele elemente:

• Analiza mediului interior şi exterior – analiza SWOT (punte forte, lipsuri, oportunitaţi,
ameninţări).
• Formularea strategiei – stabilirea viziunii şi misiunii firmei, identificarea
oportunitaţilor şi pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte şi a
lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de
strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma.(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,
 p.5).
• Implementarea strategiei – care necesită stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a
 programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile formulate să
 poată fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de acţiune a managementului

8
strategic, etapa concretizată în mobilizarea angajaţilor şi a managerilor pentru a tranforma
strategiile formulate în acţiune.
• Evaluarea strategiei – poate oferi managerilor informaţii privind felul în care a
funcţionat strategia aleasă şi este un proces prin care activităţile firmei şi rezultatele
obţinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora pentru ca performanţele
efective să poată fi comparate cu performanţele dorite. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,
Dobocan C., 2008, p.19).

Analiza Formularea Implementarea Evaluarea

mediului strategiei strategiei strategiei

Fig.1.1. Modelul de management strategic (adaptare după Wheelen,T.,

Hunger,D.,p.11)

CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVĂRII

2.1. IMPORTANŢA EXISTENŢEI UNEI STRATEGII A INOVĂRII

9
Daniel Bell afirma: „Orice societate modernă trăieşte din inovaţie şi din controlul
creşterii şi al schimbării”. Pentru societatea zilelor noastre inovaţia este mai mult decât
necesară. Ritmul tot mai alert al vieţii işi lasă amprenta şi asupra modului în care
firmele trebuie şă acţioneze. Inovatia devine vitală. Însă este mai mult decât un joc de
ruletă.

Din dorinţa de a-şi menţine competitivitatea multe firme se lansează în cursa inovării,
adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare si un management corespunzător 
al proiectelor.(Schilling, A.,M., 2008, p.4). Aceste firme iniţiază mai multe proiecte
decât pot efectiv să le suţină, îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele firmei, au
cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari.

Majoritatea ideilor noi privitoare la un produa nu se transformă într-un produs nou care
să aibă succes. Multe studii arată ca numai una din miile de idei are ca rezultat un
 produs nou de succes, care să fie acceptat de piaţă. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,
Dobocan C., 2008, p.158).

Pentru ca rata de succes a innovării într-o fimă să se îmbunătăţească este necesară o

strategie bine fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe
resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea
intenţiei strategice a firmei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca

 proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a
realiza acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o
strategie de inovare bine fundamentată, repectiv procese bine concepute de
implementare a strategiei de inovare (Schilling, A.,M., 2008, p.5).

Gary Hamel, considerat cel mai influent strateg al ţărilor avansate, afirmă că „doar 
inovaţia crează prosperitate”. El cere schimbări radicale în lumea afacerilor, îndemnând
firmele să inoveze continuu, nu doar în perioada crizei.

1
În opinia sa, cele mai multe dintre metodele care au dus la creşterea profiturilor şi a
dividentelor în ultimul deceniu şi-au atins limitele. Conform teoriei sale, cu cât mediul
economic este mai dificil, cu atât este mai mare tentaţia de a face econimii şi, în acest
context, inovaţia devine singurul drum posibil.

Într-o lume discontinuă, doar inovaţia radicală va crea prosperitate. Ea nu este văzută ca
o responsabilitate zilnică pentru fiecare angajat. Cele mai multe firme nici nu au început
să pună preţ e capitalul lor inovativ.
Fundamental, inovaţia nu poate apărea marginal. Ea trebuie să se situeze în miezul
obiectivelor firmei. Se impune gândirea proceselor de producţie pentru a minimaliza
timpul scurs între idee şi crearea prosperităţii prin aplicarea ei. Nu lanţul aprovizionării
trebuie scurtat şi automatizat, ci procesul inovării. . (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

Inovaţia este mai degrabă un termen social decât unul tehnic. Tehnologia poate fi
importată la preţuri scăzute şi cu un risc cultural minim; instituţiile au nevoie de
rădăcini socio-culturale adânci pentru a prospera. Succesul uimitor al Japoniei se
datorează unei hotărâri luate acum 100 de ani: concentrarea resurselor disponibile
asupra inovaţiilor sociale şi importarea, imitarea sau adaptarea inovaţiilor tehnice.
„Imitaţia creatoare” poate fi o strategie antreprenorială reuşită şi respectabilă. În
economia modernă, inovaţia se defineşte în teremenii cererii, ca o modificare a valorii
şi satisfacţiei oferite consumatorului prin utilizarea aceloraşi resurse.

2.2. CE ESTE INOVAREA

1
 Inovaţia a fost descoperită abia în secolul XIX-lea . Înainte de 1880, progresul provenea
din mansarde părăsite , unde genii semiridicole meştereau ceva misterios. Odată cu
izbucnirea primului război mondial, invenţia s-a transformat într-o activitate
sistematică, planificată şi organizată cu mare precizie şi cu un scop bine definit – 
„inovaţia devenea astfel cercetare” (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

Indiferent de motivaţia personală a inovatorului( putere, bani sau dorinţa de

recunoaştere), acesta încearcă să îmbunăţească şi să modificeceea ce există creând noi
valori si satisfacţii. Schibarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva diferit şi superior,
iar inovaţia cercetează organizat posibilele schimbări, analizând sistematic ocaziile care
ar putea rezulta pe plan economic sau social. În realitate însă, inovaţia porneşte de la
examinarea atentă a schimbărilor în curs de desfăşurare care oferă deja ocazii
atreprenoriale. Unele inovaţii devin surse majore de schimbare care inglobeaza noi şi
noi ocazii. Astfel, procesul inovativ de succes se extinde în cercuri concentrice de
schimbări, ocazii şi inovaţii. Rareori apar unele inovaţii reuşite care sunt exclusiv
rezultatul unor „sclipri de geniu”; cel mai adesea, ele rămân la stadiul de idee genială,
 producând beneficii doar atunci când sunt transpuse corespunzător în practică de
specularea unei ocazii specifice şi îndeplinirea unui scop bine stabilit.

Inovatorul de succes trebuie să respecte, în primul rând, cinci reguli de bază: (Ciobanu,
I.,Ciulu, R., 2005, p.119).
1. Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor si a surselor acestor ocazii, respetiv
schimbările; căutarea trebuie să fie organizată şi sistematică, deoarece simpla „atenţie” nu
este suficientă.
2. Inovaţia este conceptuală şi perceptivă; al doilea motiv imperativ se rezumă la „vezi,
întreabă, ascultă”, pentru a nu risca prezentarea unei inovaţii excelente într-o formă
necorespunzătoare sau neatractivă.
3. Inovaţia trebuie să rămâna simpla şi concentrată. Orice lucru complicat produce
confuzie, ceea ce aplifică problemele asociate de obicei noutăţii. În plus, orice inovaţie
trebuie să se focalizezeasupra satisfaceii unei necesităţi clare şi specifice şi să producă un
rezultat concret.

1
4. Inovaţia se iniţiază la scară mica; astfel, sunt necesari puţini bani, puţini oameni si într-
o prima fază, o piaţă redusă; de asemenea, poate fi uşor perfecţionată înainte de marea
lansare.
5. Inovatia ţinteşte spre supremaţie pentru a reuşi să se impună într-un anumit mediu; în
caz contrar, creează doar ocazii pentru concurenţi.

În practica antreprenorială există şi câteva lucruri care ar trebui evitate:

- „să fi prea deştept”- cu cât inovaţia devine mai importantă, cu atat ea trebuie
încredinţată unor oameni maipuţin inteligenţi; un produs prea „deştept” ca design sau
execuţie nu are şanse prea mari de reuşită;
- „să diversifici excesiv” – atentia este bine aţintită asupra unui singur lucru; inovaţiile
care se îndepărtează prea mult de esenţă şi nu sunt promvate în mod unitar au şansa să
rămâna doar la stadiul de idei;
- „să inovezi pentru viitor” – orice inovaţie ar trebui să se bazeze pe piaţa din prezent şi
 pe suficiente cunoştinţe, chiar daca va atinge maturitatea peste un număr mai mare de ani.

Inovaţia înseamnă muncă perseverentă şi dedicata, presupunând talent, ingeniozitate si

 predispozitie. Reuşita poate depinde atât de capacităţile inovatorului, cat şi de gasirea
„momentului optim”, a ocaziei, poate unice. Inovatorii de succes sunt conservatori şi
încearcă să definească şi să reducă la minim riscurile asociate schimbărilor aducătoare de
 profit; ei se concentrează asupra ocaziei, neavând în general un comportament orientat
înspre asumarea riscurilor, asa cum susţin numeroşi psihologi.

Firmele antreprenoriale mari şi mici , tratează inovaţia ca pe o datorie pe care o învaţă, o

 practică şi o promovează; aceasta reprezintă un lucru obişnuit, de rutină, nu un eveniment
eroic în activitatea întreprinderii. Coordonarea informaţiilor şi cea spaţio-temporară
adaugă inovaţiei un factor imortant de succes, contribuind la îndeplinirea obiectivelor 
sale specifice. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.121).

Politicile antreprenoriale privind inovarea ar putea avea în vedere:

1
• Abandonarea sistematică a tot ceea ce este depăşit, uzat moral sau neproductiv. Se
doreşte ca cel puţin la fiecare trei ani, întreaga organizaţie să fie revizuită şi analizată
 pentru a o curăţa de toate activităţile subperformante. Angajaţii cu o bună capacitate de
invenţie trebuie încurajaţi să caute permanent „noutăţi” care să revigoreze firma.
• Acceptarea faptului că produsele, serviciile , pieţele, canalele de distribuţie, procesele
şi tehnologiile au o viaţă limitată, de obicei scurtă şi alicarea consecventă a analizei
ciclului de viaţă şi a analizei portofoliului pentru a evita specializările nejustificate sau
investiţiile este necesară
• Acoperirea prin inovaţii adecvate a prăpastiei dintre vechi şi nou, prin acţiuni
strategice consecvente de suprapunere parţială a ciclurilor viaţă.
• Formularea unui plan antreprenorial cu un buget corespunzător şi cu suficient
 personal.

Strategia de „antreprenorizare” a firmei presupune stârnirea interesului faţă de nou şi

 prezentarea inovaţiei ca un lucru sănătos , normal şi necesar, pornind de la analiza
frecventă şi obiectivă a afacerilor sale curente. Aceasta implică încetăţenirea unor practici
antreprenoriale:

a) concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziei din prezent şi viitor în locul

 problemelor productive cu care s-a confruntat intreprinderea în trecut; raportul lunar de
funcţionare a firmei trebuie să includă două părţi distincte:subperformanţele şi
oportunităţile
 b) comunicarea internă a rezultatelor inpvaţiilor deosebite prin organizarea de întâlniri
 bianuale ale managerilor departamentelor, liniilor majore de produse şi a segmentelor de
 piaţă, în vederea analizării şi generalizării experienţelor singulare de succes;
c) organizarea unor întâlniri informale cu tinerii specialişti din diferite departamente,
 pentru a culege idei noi si a stiumula răspândirea viziunii antreprenoriale în întreaga
companie. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.122).

Inovaţia sistematică la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea

 permanentă a surselor interne şi externe de inovaţii.

1
Sursele interne devin vizibile în primul rând persolalului angajatîn sectorul respectiv şi
reprezintă simptomele schimbărilor care au avut deja loc sau se pot produce in viitorul
imediat cu un efort minim. Ele includ:
- neprevăzutul – succesul nprevăzut, eşecul neprevăzut si evenimetul neaşteptat din
exterior;
- incongruenţa – discrepanţa dintre realitata în fapt şi percepţia realităţii;
- necesitatea procesului – veriga lipsă din structura sectorului sau din structura pieţei.

Sursele externe se referă la transformările care au loc în afara firmei sau a sectorului
respectiv şi se împart în trei categorii majore:
- evoluţii demografice;
- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;
- apariţia unor noi cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice.(Băcanu, 1997, p.285)

2.3. SURSELE INOVĂRII

2.3.1. CERCETAREA-DEZVOLTAREA EFECTUATĂ DE FIRME PRIN

PROPRIILE FORŢE

Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea efectuată de

firme prin forţe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de
cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noţiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv
cercetarea-dezvoltarea. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.159).

1
Cercetarea poate fi îmarţită in cercetare de bază şi cercetare aplicată. Cercetarea de bază
constă în efortul îndreptat spre înţelegerea unui subict dintr-un domeniu, fără a o aplica
imediat la nivelul comercial. In schimb, cercetarea aplicată urmăreşte înţelegerea unui
subiect în scopul satisfacerii unei nevoi specifice şi obiective comerciale specifice.

Dezvoltarea este pasul următor, cel al activităţilor prin care se aplică cunoştinţele
dobândite prin cercetare pentru a produce materiale, procese sau echipamente.
Cercetarea-dezoltarea se referă la întreaga gamă de activităţi începând cu explorarea
unui domeniu şi până la implementarea comercială.

Studiile efectuate au evidenţiat faptul că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a

activităţii de cercetare dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare.
Cercetarea- dezvoltarea prin forţe proprii constituie însă o cale costisitoare şi înceată
 pentru dezvolatrea unei tehnologii, dar ii permite firmei să menţină controlul total
asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenţial mare pentru influenţarea
competenţelor existente, respectiv pentru dezvoltrea unor competenţe noi, dar nu oferă
un potential pentru accesarea competenţelor altor firme. Cercetarea – dezvoltarea prin
forţe proprii este oportună atunci când o firmă deţine competenţe puternice în ce
 priveşte noua tehnologie, are suficient capital şi nu este sub presiunea timpului.

Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetare-dezvoltare

sunt alianţele strategice, societăţile mixte, acordarea licenţei, outsourcingul (procurarea
din afară), organizarea de cercetări-dezvoltări comune.(Schilling, A.,M.,2008, p.160).

2.3.2. LEGĂTURI CU SURSE EXTERNE

1
Adeseori firmele pot colabora cu furnizorii, consumatorii iar uneori chiar şi cu
concurenţii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba
informaţii şi alte resurse privind inovarea. Colaborarea se poate concretiza în alianţe,
 participări la consorţii de cercetare, licenţe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract,
societăţi mixte, etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.160).

Alături de conştinţele pe care le împart in timpul colaborării, partenerii împart şi

riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou.
Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori, furnizori, universităţi
locale. Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii ca fiind cea mai
valoroasă sursă de idei pentru produse noi. Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii
care colaborează intens cu consumatorii, furnizorii şi universităţi se redau în tabelul 2.1
(Prelucrare dupa Roberts, E., 2001, p.25).

Colaborare cu: America Europa Japonia

Consumatorii 44% 38% 52%
Furnizorii 45% 45% 41%
Universităţile 34% 32% 34%

Tabelul nr. 2.1

2.3.3. INOVAREA ÎN REŢELE DE COLABORARE

Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reţelelor de colaborare.
Asemenea colaborări includ societăţi mixte, înţelegeri de acordare a licenţei, asociaţii
de cercetare, programe comune de cercetare finanţate de către stat, reţele pentru
schimburi ştiinţifice şi tehnice etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C.,
2008, p.161).

1
Importanţa colaborării este vizibilă cu precădere în ramurile cu tehnologii înalte
datorită faptului ca o forma nu poate deţine toate resursele şi competenţele necesare
 pentru a dezvolta si implementa inovarea. De cele mai multe ori apropierea geografica
 poate fi un factor de influenţă pentru reţelele de colaborare. Grupările regionale de
firme poartă denumirea de clustere. Acestea au o legatură cu o tehnologie comună si
 pot încheia colaborări cu furnizorii si consumatorii.

Avantajele inovării prin colaborare sunt numeroase. Punerea în comun a cunoştinţelor 

şi resurselor se dovedeşte a fi mai performantă decât utilizarea lor separată. Este astfel
 pentru firme să ajugă într-un timp mai scurt la performanţe mari. Cercetarea-
dezvoltarea este un domeniu care implică costuri ridicate care pot fi suportate mai uşor 
de mai mulţi participanţi.

Amplasarea firmelor într-un cluster regional poate avea şi anumite dezavantaje, printre
care ar putea fi amintită concurenţa creată, creşterea riscului ca anumite cunoştinţe
critice pentru menţinerea competitivităţii să ajungă la concurenţi. Pot deasemenea să
apară costuri mari de amplasare, grad ridicat al poluării zonei, trafic intens şi greoi.

2.4. TIPURI DE INOVARE

Există mai multe tipuri de inovare fiecare la rândul ei necesitând cunoştinţe ştiinţifice şi
având impacturi diferite asupra concutenţilor şi consumatorilor dintr-o industrie.

Se poate vorbi despre o inovare a produselor şi o inovare a proceselor. În ce priveşte

inovarea produselor aceasta are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor 
se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce propriile afaceri.

1
Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoara în tandem pentru că
 procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă
dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o
inovare a proceselor la o altă firmă. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C.,
2008, p.163).

O alta abordare este inovarea radicală şi inovarea incrementală. Aceste doua tipuri ale
inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se raportează lapracticile eistente.
Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este noua şi diferită faţă de soluţiile
anterioare, adică faţă de produsele şi procesele exstente. Inovarea incrementală constă
în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44).

Faţă de inovarea incrementală, inovarea radicală prezintă anumite riscuri date de

intrarea pe un teritoriu încă necunoscut. Nu se cunoaşte modul în care va fi primită
inivarea de către consumatori.

Se mai poate vorbi despre o inovare care măreşte competenţa si o inovare care distruge
competenţa. Din punct de vederea al unei firme, o inovare este considerată că mareşte
competenţa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinte existentă a acelei firme. Inovarea
este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenţelor acesteia dacă ea
nu se bazează pe competenţele existente ale firmei. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44).

Se poate spune că o firmă care fabrica pâna la un moment dat un anumit produs pentru
a fi capabilă să satisfacă o nevoie, să fie scoasă de pe piaţă de o inovare a unei alte
firme, întrucât ea nu are competenţe să fabrice noul produs.

Inovarea poate să mai fie arhitecurală, adică să aibă loc schimbarea arhitecturii generale
sau doar de schimbare a componentelor. Aceasta din urma,numită şi inovare modulară
înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente fară a afecta configuraţia
generală a sistemului.

1
 Pentru ca o firmă să iniţieze sau să adopte i inovare a componentelor necesită ca firma
să aibă cunoştinţe numai despre acele componente. Dacă însă o firmă iniţiază sau
adoptă o inovare arhitecturală, atunci ea trebuie să aibă cunoştinţe despre felul în care
componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem. . (Borza, A.,
Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.165).

Inovarea este un pas important în dezvoltarea unei afaceri de succes. De ea poate

depinde nu numai succesul prezent al firmei, ci şi renumele pe carea aceasta reuşeşte să
şi-l impună

CAPITOLUL 3. ASPECTE PRIVIND PRODUSUL

3.1.DEFINIREA PRODUSULUI

 Nu se poate vorbi despre o strategie apentru dezvoltarea unui produs şi de analiza fezablităţii
acestuia dacă nu se cunosc cu exactitate caracteristicile acestuia.

În concepţia clasică produsul se definea ca fiind o sumă de atribute şi caracteristici

tangibile, fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă.

2
Pe parcurs, sub influenţa marketingului, definirea produsului a suferit o serie de
modificări şi este considerat în prezent într-o concepţie de sistem ce înglobează alături
de substanţa materială a bunului, întreaga ambianţă ce-l înconjoară, formată dintr-o
 paletă largă de elemente acorporale.

Componentele ce definesc un produs pot fi grupate în felul următor:

a) Conceptul de produs - care precizează beneficiul, avantajul de bază pe
care îl oferă consumatorului.
 b)Componente corporale - cuprinzând caracteristicile merceologice ale
 produsului şi ambalajului său, determinate de substanţa lor materială, precum
şi utilitatea lor funcţională. Se încadează dimensiunile calitative ale
 produsului ce ţin de formă, gabarit şi capacitate, structură şi conţinut,
greutate şi densitate, putere instalată şi rezistenţă la acţiunea factorilor de
mediu etc.
c) Componente acorporale - include elementele care nu au suport material
nemijlocit cum sunt: numele şi marca, instrucţiunile de utilizare, protecţia
legală prin brevet, licenţa de fabricaţie sau comercializare, preţul, termenul
de garanţie, servicii ante şi post vânzare.
d)Comunicaţiile privitoare la produs - cuprind ansamblul informaţiilor 
transmise de producător sau distribuitor potenţialului cumpărător (promovare
la locul vânzării, publicitate prin mijloacele de comunicare în masă) cu
scopul de a facilita prezentarea produsului şi a întări argumentaţia emotivă
sau raţională ce stă la baza deciziei de cumpărare.
e) Imaginea produsului - semnifică sinteza reprezentărilor mentale de natură
cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpătorilor.
O imagine clară, pozitivă şi diferenţiată “scoate” produsul respectiv în
evidenţă, conferindu-I o poziţie de sine stătătoare în oferta globală, la fel
cum o imagine difuză, negativă poate compromite succesul de piaţă al unei
mărfi chiar dacă este corespunzătoare calitativ.

2
 Toate aceste considerente conduc la concluzia că produsul nu trebuie conceput
exclusiv din punct de vedere tehnic, ci se cere încadrat într-un program complex de
marketing privind lansarea si comercializarea sa pe piaţă. (Moşteanu, T, “Concurenţa,
abordări teoretice şi practice”, 2000).

3.2. CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI

Ciclul de viaţă al produsului se defineşte ca fiind perioada de timp cuprinsă între

momentul lansării şi cel al eliminării acestuia de pe piaţă. El este constituit din patru
faze:
- introducerea pe piaţă (lansare)
- creşterea (dezvoltare)
- maturitatea
- declinul

Aceste faze sunt prezentate în următorul grafic:

Venituri

2
 Introducere Creştere Maturitate Declin Timp

Figura 3.1. Ciclul de viaţă al produsului

Faza de introducere pe piaţă – este faza iniţială în care încă puţin cunoscut, fiind
necesară creşterea notorietăţii acestuia. Pe măsură ce consumatorii dobândesc
cunoştinţe privind noul produs şi se conving că le poate satisface cerinţele, îl vor 
adopta.

Principalele fenomene care se manifestă în această fază sunt:

• costurile unitare de producţie şi de distribuţie sunt ridicate;
•  preţul este ridicat;
• se înregistrează pierderi;
• nivelul de eficienţă este redus.
Faza de creştere – este considerată ca fiind perioada din momentul în care
consumatorii adoptă noul produs şi ca urmare se înregistrează o creştere rapidă a
vânzărilor.

Fenomenele care se manifestă în această fază sunt:

• costul unitar şi preţul se reduc;
•  profiturile se situează la un nivel mai ridicat;
• creşte gradul de diferenţiere între produsele concurente;
• se deschid noi canale de distribuţie;
•  pe piaţă pătrund noi concurenţi;
• acţiunile de comunicare au drept obiectiv formarea preferinţei
consumatorilor faţă de marcă;
• se analizează nivelul eficienţei.

Faza de maturitate – începutul fazei de maturitate este marcat prin faptul că rata de
creştere a vânzărilor începe să se atenueze după ce majoritatea consumatorilor a
adoptat produsul.

2
Fenomenele manifestate în această fază sunt:
•  produsul continuă să genereze profit dar se înregistrează o tendinţă de descreştere
a acestuia;
• acţiunile de comunicare au drept obiectiv crearea şi menţinerea unei imagini de
marcă;
• nivelul de eficienţă este ridicat;
• se reduc diferenţele tehnice între mărci;
• se adânceşte segmentarea pieţei;
• cotele de piaţă şi raportul între preţurile diverselor mărci se stabilizează.

Faza de declin – începe în momentul în care tendinţa de reducere a vânzărilor se

accentuează, după ce în prealabil acestea au atins nivelul maxim.
Această fază se caracterizează prin faptul că consumatorii îşi pierd interesul faţă de
 produs şi-l abandonează.( Drăgan J. C., Demetrescu M.C. –“Practica prospectării
 pieţei, tehnici de cercetare în marketing”, 2001)

3.3. STRATEGII PRIVIND PRODUSUL

Opţiunile majore pe care le formulează întreprinderea privitor la bunurile şi serviciile

 pe care le fabrică sau comercializează se reflectă în strategia de produs pe care o
adoptă.

Tipul şi complexitatea strategiei de produs este influenţată nemijlocit de potenţialul

uman, material şi financiar al întreprinderii, de natura bunurilor ce fac obiectul
acesteia, de poziţia deţinută pe piaţă sau pieţele cărora se adresează şi de profilul
acestora din urmă.

2
 3.3.1.STRATEGII DE PRODUS

Întreprinderea are la dispoziţie o varietate de strategii pe care le poate adopta

diferenţiat pe game şi produse în funcţie de poziţia acestora în cadrul ciclului de
viaţă, de potenţialul tehnic, financiar şi uman de care dispune.

Întreprinderea poate opta pentru fiecare produs din portofoliu pentru una din
următoarele strategii:
• Strategia abandonării produselor cu nivel redus de performanţă;
• Strategia modificării (îmbunătăţirii) pentru produsele care nu asigură nivelul de
 performanţă vizat;
• Strategia de dezvoltare a noilor produse;
• Strategia de imitare a produselor concurente care şi-au dovedit viabilitatea.

Strategia de adaptare constă în modificarea produsului conform aşteptărilor clienţilor,

consumatorilor finali, intermediarilor şi restricţiilor de rentabilitate a întreprinderii.
 Necesitatea îmbunătăţirii rentabilităţii poate conduce la identificarea posibilităţilor de
aplicare a elementelor de progres tehnic şi tehnologic în procesul de producţie şi în cel
logistic.

Strategia de dezvoltare a unui nou produs – este justificată de faptul că ameliorarea

continuă a produselor existente nu este suficientă pentru a garanta perenitatea
întreprinderii. Durata de viaţă a unui produs are tendinţa de a se reduce ca urmare a
 progresului tehnic, creşterii intensităţii şi modificării nevoilor consumatorilor. În
consecinţă este necesară introducerea unor noi produse în portofoliul întreprinderii.

2
Strategia îmbunătăţirii produselor – se recomandă în faza de maturitate având drept
obiectiv principal menţinerea poziţiei pe segmentul de piaţă.
Se poate realiza prin:
• Îmbunătăţirea performanţelor tehnico-funcţionale;
• Îmbunăţirea designului
• Îmbunătăţirea ambalajului
• Crearea unor noi posibilităţi de utilizare
Îmbunătăţirea şi rentabilizarea unui produs poate fi mai eficientă şi mai puţin riscantă
decât dezvoltarea şi lansarea unui produs nou. .( Drăgan J. C., Demetrescu M.C.”,
2001)

3.3.2.STRATEGII ÎN CADRUL GAMEI SORTIMENTALE

Producătorul trebuie să aibă în permanenţă în vedere schimbările în timp ale factorilor 

ce frecventează poziţia pe piaţă a produselor.
Principalele strategii privind gama de produse sunt următoarele:
• Strategia stabilităţii gamei urmăreşte păstrarea şi consolidarea
 poziţiei câştigate de întreprindere pe piaţă, întărirea prestigiului de care
se bucură în rândul consumatorilor. Este recomandată atunci când în
structură se găsesc produse cu performanţe superioare şi gama
sortimrntală este restrânsă;
• Strategia restrângerii gamei urmăreşte simplificarea structurii
sortimentale ale produselor până la limitele care permit o demarcaţie
clară între produse. Această strategie este necesară atunci când un
 producător şi-a diversificat exagerat gama sortimentală;
• Strategia diversificării gamei urmăreşte să nuanţeze modalităţile de
satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul şi să ducă pe această

2
 cale la lărgirea pieţei sau pătrunderea pe noi pieţe. Este recomandată în
fazele de creştere şi maturitate ale ciclului de viaţă al produsului.

Diversificarea gamei de produse poate fi orizontală, verticală, laterală sau sub forma
unor combinări ale acestor direcţii.

Diversificarea orizontală se realizează prin marimea numărului liniilor gamei de

 produse.

Diversificarea verticală se realizează prin prelungirea în “amonte” sau în “aval” a unei

linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele bunuri ce erau
anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale
întreprinderii componente constructive.

Diversificarea laterală constituie dezvoltarea gamei de produse în direcţii conexe

structurii de bază.
Această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai frecvent întâlnită în
ţările cu economie de piaţă şi este impusă drept alternativă cu economie de piaţă şi
este impusă drept alternativă în condiţiile unei ascuţite lupte de concurenţă.

Strategia diferenţierii unui produs din cadrul gamei urmăreşte detaşarea produsului în
cadrul unei structuri sortimentale în scopul consolidării poziţiei pe piaţă a
întreprinderii şi a prestigiului acesteia în rândul consumatorilor. Diferenţierea se poate
realiza pe baza caracteristicilor fizice ale produsului, performanţelor, designului,
serviciilor şi imaginii.

Strategia înnoirii gamei de produse este cea mai complexă strategie recomandată în
faza de maturitate a produselor. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de
 produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potenţial uman, material şi
financiar al întreprinderii. Se urmăreşte înlocuirea produselor “îmbătrânite” cu altele

2
noi, superioare calitativ. Pe această cale se preiau consumatorii produsului eliminat de
către noul produs ce urmează a fi lansat pe piaţă.

3.4.DEZVOLTAREA NOILOR PRODUSE

Etapele procesului de dezvoltare şi lansare a unui produs sunt:

- generarea ideilor de noi produse;
- filtrarea/selecţia ideilor;
- definirea conceptului şi testarea acestuia;
- analiza economică a proiectului;
- elaborarea produsului;
-  planul de marketing;
- testarea pieţei;
- lansarea produsului.

3.4.1.GENERAREA IDEILOR DE NOI PRODUSE

Ideile de noi produse se pot obţine participând la târguri şi expoziţii, lecturând reviste
de specialitate, observând produsele comercializate pe pieţele externe etc.

În urma interogării consumatorilor, a analizării remarcilor, a criticilor şi sugestiilor lor 

 pot fi obţinute idei de generare a noi produse.

Generarea de idei de noi produse se bazează în principal pe creativitate.

Procesul creativ este constituit din următoarele etape:

2
 • Pregătirea - cuprinde:
- definirea problemei
- percepţia problemei la nivel creativ
- reformularea problemei, descompunerea în subprobleme
- căutarea informaţiilor 
- căutarea soluţiilor adoptate de alţii pentru probleme asemănătoare.
• Incubaţia - cuprinde:
- căutarea unor soluţii originale
- identificarea soluţiilor prin tehnici de simulare a creativităţii.
• Iluminarea - constă în apariţia soluţiei.
• Verificarea - constă în compararea soluţiei cu criteriile de alegere,
obiectivele fixate şi constrângerile bugetare ale întreprinderii. Testarea
soluţiei: testul conceptului, testul pieţei
Deasemenea creativitatea se poate analiza pe baza a trei dimensiuni:
- fluiditate, capacitatea de a emite idei asupra unei teme date fără a
avea prejudecăţi în legătură cu valoarea lor.
- flexibilitate care este capacitatea de a identifica idei în mai multe
categorii
- originalitate fiind capacitatea de a emite idei inedite.

Caracteristicile procesului de creativitate sunt următoarele:

- facilitatea de a formula ipoteze

- facilitatea de a stabili relaţii şi analogii
- facilitatea de a stabili consecinţele unei noi idei, de a descrie cu
 precizie şi de a convinge şi alţi indivizi să implementeze ideile
respective.

Există mai multe metode utilizate pentru stimularea potenţialului intuitiv al indivizilor.

2
Aceste metode se pot clarifica în două grupe. O primă grupă cuprinde metodele
raţionale, care implică o descompunere logică a problemei şi din această grupă fac
 parte:
- metoda descoperirilor 
- metoda listelor de atribute
- analiza funcţională
- analiza morfologică.

Cealaltă grupă de metode sunt metodele intuitive sau psihologice care se bazează pe
intuiţia şi de aici fac parte:
-  brainstorming
- sinectica
- testele proiective.
Matricea descoperirilor presupune crearea unui tabel în care se precizează pe linii
ansamblul produselor şi pe coloană ansamblul caracteristicilor. Intersecţiile liniilor cu
coloanele pun în evidenţă noi caracteristici care pot fi adăugate unui produs.

Metoda listei de atribute constă în a stabili o listă a caracterisicilor unui produs,

caracteristici ce vor fi ulterior modificate sistematic.

Analiza funcţională constă în prima fază în definirea funcţiilor unui produs care
ulterior vor fi supuse unor modificări. Aceste modificări sunt:
- augumentarea sau diminuarea dimensiunilor, a preţului, a fecvenţei
de utilizare, duratei de utilizare, numărului de utilizări posibile,
esteticii, numărului de funcţii şi de accesorii.
- suprimarea anumitor funcţii.
- inversarea structurii, a funcţiilor şi a caracteristicilor obiectului
- modificarea scopului, momentului şi locului utilizării, a
utilizatorilor, a componentelor, surselor de energie, stării de agragare.

3
Brainstormingul este o tehnică de grup bazată pe libera negociere a ideilor, vizând
descoperirea unor soluţii noi la o problemă dată. Animatorul, după ce a definit în mod
 precis tema reuniunii, antrenează membrii grupului să-şi expună toate ideile în mod
spontan, inclusiv pe cele care nu sunt elaborate sau direct legate de temă. Condiţiile
reuşitei unei reuniuni de acest tip sunt:

• definirea clară şi precisă a problemei;

• numărul de membri ai grupului să fie între 6 şi 12;
• respectarea următoarelor reguli:
- interzicerea criticii şi autocriticii;
- producerea unui număr maxim posibil de idei;
- ascultarea ideilor altora, ameliorarea şi combinarea lor.
• Crearea unei ambianţe care să stimuleze emulaţia.
Sinectica este o tehnică de stimulare intelectuală care permite căutarea analogiilor 
existente între ideile noi. Grupul sinectic este constituit din 5 până la 8 persoane de
 preferinţă de specialităţi diferite. Reuniunea unui grup sinectic are o durată mai mare
de o oră. .( Drăgan J. C., Demetrescu M.C. ,2001)

Analogiile căutate se grupează în următoarele categorii:

- Analogii directe sau interdisciplinare, comparându-se fapte, produse,
tehnologii;
- Analogii fantastice presupunând problema rezolvată, imaginând situaţii ideale
fără constrângeri;
- Analogii personale, încercându-se pătrunderea în interiorul problemei şi
identificarea cu aceasta.

3.4.2.FILTRAREA/ SELECŢIA IDEILOR 

3
 În această etapă se pune problema de a evalua, ordona şi selecta ideile care se pot
transpune într-un produs viabil.

Evaluarea ideilor de noi produse se realizează pe baza unor criterii tehnice, financiare
şi comerciale (vezi tabelul 3.1.)

Tabel 3.1.
Grilă de evaluare a ideilor de noi produse

Criteriul de Evaluarea ideii de nou produs Importanţa

evaluare Foarte Bine Slab Foarte criteriului
 bine slab
Atractivitatea pieţei
Etapa în evoluţie În formare În Stabilă În declin
creştere
Durata de viaţă a Peste 10 ani Între 5 şi Între 3 şi 5 Până la 3 ani
 produsului 10 ani ani
Capacitatea pieţei Foarte Ridicată Redusă Foarte
Potenţiale ridicată redusă
 Nivel de satisfacere  Nesatisfăcute Puţin Bine Foarte bine
a nevoilor în prezent satisfăcute satisfăcute satisfăcute
Puterea Foarte Redusă Ridicată Foarte
concurenţilor  redusă ridicată
Accesul pe piaţă Foarte facil Facil Dificil Foartedificil
Atitudinea Entuziastă Pozitivă Neutră Reticentă
intermediarilor 
Mărimea suportului Foarte Redusă Ridicată Foarte
 publicitar necesar  redusă ridicată
Competitivitate
Calităţi distinctive Exclusivitate Majore Reduse Imitaţie
Durata exclusivităţii Peste 3 ani Între1-3 Sub 1 an Până la 6 ani
ani
Preţ faţă de Mult mai Puţin mai Egal Superior  
concurenţi redus redus
 Nivel de calitate Foarte ridicat Ridicat Egal Inferior 
Compatibilitate
Complementaritate Ridicată Medie Redusă Foarte

3
cu activităţi actuale redusă
Compatibilitate cu Total Compatibil Puţin  Necesitatea
resursele compatibil compatibil unor noi
actuale/potenţiale resurse
Compatibilitate cu Total Compatibil Puţin  Necesitatea
sistemul de compatibil compatibil unor noi
distribuţie resurse
Compatibilitatea Total Uşor   Necesitatea  Nouă forţă de
forţei de vânzare compatibilă adaptabilă conversiei vânzare
Performanţă
Volumulvânzărilor Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus
Profit Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus
Cotă de piaţă Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus

Evaluarea este realizată de un grup restrâns de 4-5 persoane care nu au participat în

grupul de creativitate pentru a evita astfel evaluările părtinitoare ale celor care le-au
emis. . ( Prada S, Negruţ V. – “Marketing tradiţional şi marketing electronic”, 2002)

3.5. DEFINIREA ŞI TESTAREA CONCEPTULUI NOULUI PRODUS

Conceptul de produs reprezintă descrierea avantajelor şi beneficiilor oferite

consumatorilor prin intermediul caracteristicilor obiective şi subiective, fizice şi
 perceptuale ale produsului.

Transpunerea ideii în concept necesită a se răspunde la următoarele întrebări:

• Cui îi este adresat produsul? Care sunt caracteristicile pieţei ţintă?

• De ce produsul ar fi cumpărat? Care sunt avantajele pe care le oferă

consumatorului?
• Unde va fi consumat sau cumpărat produsul?
• Când va fi consumat sau cumpărat?

3
 • Ce caracteristici fizice sau tehnice trebuie să întrunească produsul pentru a
fi cumpărat?
• Cum se va lua decizia de cumpărare?
• Cum va fi utilizat produsul?

Conceptul produsului va fi testat utilizându-se o metodologie adaptată funcţie de

următoarele aspecte:
• Forma în care conceptul va fi prezentat consumatorului:
- în formă scrisă;
- desen;
- video;
- dispozitiv.
•  Numărul de concepte care trebuie testate;
• Obiectivul final al testului: identificarea conceptelor fezabile, selecţia unui
concept, identificarea celei mai bune combinaţii de atribute;
• Bugetul afectat.

Când se testează acceptibilitatea conceptului, principalele teme abordate sunt regăsite

în următorul chestionar:
• Claritatea şi uşurinţa înţelegerii conceptului;
• Avantajele pe care le prezintă comparativ cu produsele concurenţilor;
• Credibilitatea avantajelor oferite;
• Intenţia de cumpărare a produsului;
• Frecvenţa de cumpărare a produsului;
• Produsele care vor fi înlocuite de către noul produs;
• Îmbunătăţirile sugerate de consumatori;
• Caracteristicile consumatorului efectiv al produsului;
• Preţul produsului.

3
 3.6. ANALIZA ECONOMICĂ ŞI FINANCIARĂ A PRODUSULUI

După ce conceptele au fost reţinute, validate şi ameliorate este necesar un studiu de

marketing care este orientat în patru direcţii: consumatori, concurenţa, distribuţia şi
macromediul.

Dacă produsul este nou, datele şi informaţiile disponibile nu sunt numeroase, dificil
cuantificabile. Previziunile se bazează pe ipoteze.
Metodologia studiului se concepe funcţie de obiectivele stabilite:
• Segmentarea pieţei, studierea potenţialului fiecărui segment şi selecţia pieţelor 
ţintă;
• Verificarea existenţei produselor concurente;

• Se identifică circumstanţele în care produsul va fi cumpărat, mărcile concurente,

aşteptările nesatisfăcute,
• Estimarea vânzărilor pentru primul an şi într-un orizont de 2-3 ani. În realizarea
acestor estimări se au în vedere:
- Produsul este de larg consum sau este un produs durabil?
- Care este durata de viaţă posibilă?
- Care este posibilitatea de a fi recumpărat?
- Care este modelul de difuzie a inovaţiei pe piaţă?
- Care este influenţa liderilor de opinie asupra consumatorilor?
• Obţinerea datelor şi informaţiilor necesare altor departamente pentru a estima
costurile dezvoltării şi lansării produsului.

3
După testarea conceptului şi efectuarea studiului pieţei se elaborează caietul de sarcini
 pentru noul produs şi determinarea mijloacelor necesare pentru a se îndeplini
obiectivele de vânzări.

Calculul pragului de rentabilitate permite estimarea volumului de vânzări începând de

la care produsul va genera profit. Calculul rentabilităţii este punctul central al evaluării
financiare a unui proiect. Indicatorii utilizaţi sunt: rata internă de rentabilitate, durata
de recuperare a investiţiei şi valoarea actuală reală. În acest sens se intocmesc:
• Contul previzional al investiţiei;
• Tabloul amortizorilor;
• Contul previzional de rezultat;
• Fluxurile de trezorerie;
• Tabloul de finanţare prin subvenţii, împrumuturi, creştere de capital;
• Tabloul de calcul al ratei interne de rentabilitate.

3.7. ELABORAREA PRODUSULUI

Analiza economico-financiară şi cea comercială duce la alegerea conceptului

corespunzător. În această etapă se trece la realizarea fizică a produsului, parcurgându-
se patru faze:
- proiectarea tehnică a produsului;
- crearea designului produsului;
- alegerea mărcii;
- proiectarea ambalajului.

3
 3.7.1. PROIECTAREA TEHNICĂ A PRODUSULUI

În caietul de sarcini sunt transpuse în termeni tehnici ansamblul de atribute ale

conceptului de produs: performanţele, caracteristicile fizico-chimice. Biroul de
 proiectare pe baza acestui caiet de sarcini concretizează conceptul sub forma unei
machete sau a unui prototip. Pe acest prototip se fac diverse încercări.

3.7.1.1. REALIZAREA DESIGNULUI

Importanţa designului produsului diferă funcţie de natura acestuia (vezi tabelul 3.2.)

Tabel 3.2
Importanţa designului

Importanţă ridicată Importanţă redusă

Produse cu formă Produse fungibile şi funcţionale
şi structuri stabile (minereuri, produse agricole etc)
Echipamente Produse intermediare
Bunuri de consum Produse a căror formă este impusă de legi
fizice sau norme etice

Etapele care se parcurg la realizarea designului sunt prezentate în tabelul 3.3.

Tabel 3.3.
Etapele realizării designului produsului
Etape Activităţi
Analiza problemei de design Obţinerea informaţiilor despre întreprindere

3

Crearea conceptelor de design
Selecţia conceptelor de design
Aprofundarea conceptelor de design
Selecţia proiectelor
Realizarea şi testarea machetei
şi despre produs
Elaborarea caietului de sarcini
Realizarea unor crochiuri, desene şi
suporturi vizuale
Analiza fezabilităţii pe baza criteriilor de
natură tehnică, tehnologică, economico-
financiară şi de marketing
Analiza soluţiilor tehnice
Analiza costurilor 
Analiza planurilor de fabricaţie
Realizarea proiectului
Testarea acceptabilităţii designului la nivel
de consumator 
Fabricarea machetei în trei dimensiuni
Testarea aspectului, imaginii şi
funcţionalităţii produsului

3.7.1.2. ALEGEREA MĂRCII

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinaţie a
acestor elemente care facilitează identificarea bunurilor sau serviciile unui vânzător 
sau a unui grup de vânzători şi le diferenţiază de cele ale concurenţilor.

Numele mărcii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

- Să fie lizibil, pronunţabil, agreabil fonetic, memorizabil;
- Să fie original şi distinctiv;
- Să evoce calitatea şi caracteristicile produsulu;
- Să nu inducă publicul în eroare;
- Să respecte principiile morale;
- Să poată fi înregistrat;
- Să fie declinabil;
- Să poată fi utilizat fără modificări în diverse ţări;

3
 -Să fie acceptat şi preferat de consumatori, intermediari şi personalul
întreprinderii;
- Să faciliteze realizarea unor sloganuri publicitare.

Producătorul poate marca produsul sau îl poate vinde nemarcat. În luarea deciziei se
are in vedere:
• Disponibilitatea resurselor financiare pentru a crea şi promova marca – marca
trebuie să fie cunoscută. Dacă întreprinderea dispune de resurse financiare le
 poate investi în comunicare.
• Practicile comerciale ale distribuitorilor. Unii distribuitori comercializează numai
 produse de marcă pentru a putea beneficia de imaginea acestora. Alţi distribuitori
 preferă să aplice propria lor marcă.

Comercializarea produsului sub marca producătorului prezintă o serie de avantaje şi

dezavantaje.
 Avantaje:
- identificarea uşoară şi rapidă a produsului;
- diferenţierea produsului în raport cu cele concurente;
- facilitarea accesului în sistemul de distribuţie;
- facilitarea actului cumpărării;
- garantarea nivelului şi constanţei calităţii;
- crearea plăcerii de a cumpăra;
- fidelitatea clienţilor.
 Dezavantaje:
- cheltuielile ridicate ocazionate de crearea şi înregistrarea mărcii, de
ambalarea produsului şi de comunicare;
- necesitatea implementării unui sistem de management al calităţii.

Întreprinderea are la dispoziţie următoarele strategii:

3
 • Strategia mărcilor individuale care constă în a da un nume fiecărui
 produs. Se mai numeşte strategia mărcilor multiple sau strategia mărci-
 produse.
Prezintă următoarele avantaje:
-  Nu este afectată semnificativ imaginea întreprinderii în cazul unui
 produs.
- Permite diferenţierea produselor similare, satisfacerea aşteptărilor 
mai multor segmente de piaţă, diferenţierea preţurilor şi utilizarea unor 
canale de distribuţie concurente.
- Facilitează diversificarea portofoliului de produse ale întreprinderii.
- Provoacă la dinamism pozitiv şi concurenţa între managerii diferitelor 
mărci.
Principalele dezavantaje sunt:
-  Nu se pot crea sinergii între diverse mărci;
-  Notorietatea şi imaginea favorabilă a unei mărci nu se transferă asupra
unei alte mărci;
- Cresc costurile de comunicare;
- Atragerea criticilor din partea organizaţiilor consumatorilor privind
falsa diferenţiere a produselor comercializate sub diverse mărci;
- Riscul canibalismului între mărcile întreprinderii.

• Strategia mărcii generice constă în a aplica o singură marcă tuturor 

 produselor întreprinderii.
Avantajele sunt:
- Facilitează lansarea unui nou produs când notorietatea şi imaginea
mărcii umbrelă este favorabilă;
- Reducerea costurilor de lansare ale noului produs;
-  Noile produse permit menţinerea unei imagini favorabilă a mărcii.
Limitele acestei strategii sunt:
- calitatea redusă a unui produs poate afecta imaginea mărcii şi vânzările
celorlalte produse;

4
 - riscul banalizării, al pierderii identităţii mărcii când produsele sunt eterogene.

Între strategia monomarcă şi multimarcă există o serie de strategii combinate:

• Strategia marcă – gamă – reuneşte sub acelaşi nume produsele de acceaşi

natură dintr-o gamă, iar strategia marcă – linie pe acelea care se
adresează aceleiaşi categorii de clienţi şi/sau aceluiaşi canal de
distribuţie. Aceste strategii asigură o coerenţă a imaginii de marcă,
facilitează şi diminuează costul lansării noilor produse.
• Strategia marcă – garanţie asociază unei mărci de produs sau de gamă o
altă marcă drept garanţie a calităţii. Se concretizează în:
- adăugarea mărcii – garanţie înainte sau după marca produsului;
- adăugarea unui sufix după rădăcina numelui mărcii garanţie.
Fundamentarea unei strategii de marcă pentru un nou produs parcurge următoarele
etape:
1. Analiza portofoliului de mărci al întreprinderii:
- recenzarea tuturor mărcilor întreprinderii;
- analiza structurii lor nominale;
- analiza identităţii individuale şi colective a acestora.
2. Diagnosticul mărcilor actuale:
- măsurarea notorietăţii spontane, asistate şi top of mind;
- măsurarea fidelităţii faţă de marcă: ponderea consumatorilor fideli, natura
fidelităţii şi profilul clienţilor fideli;
-analiza imaginii de marcă: trăsăturile, atributele, axele imaginii de marcă,
valoarea şi evoluţia imaginii;
-identificarea ansamblului produselor asociate mărcii de către
consumatori;
- analiza modului de asigurare a protecţiei juridice a mărcii.
3. Analiza mărcilor concurente, cotele de piaţă şi avoluţia acestora.
4. Analiza resurselor întreprinderii ( resurse financiare, umane şi de timp).
5. Selectarea strategiei de marcă.

4
 3.7.1.3. CREAREA AMBALAJULUI

Ambalajul reprezintă ansamblul elementelor materiale care, fără să facă parte din
 produsul însuşi, facilitează protecţia, transportul, stocarea, prezentarea în raft,
identificarea şi utilizarea sa de către consumatori.

Ambalajul produsului poate fi analizat pe trei nivele:

• Ambalajul primar care se găseşte în contact direct cu produsul;

• Ambalajul secundar care regrupează mai multe unităţi de produs pentru a constitui
o unitate de vânzare;
• Ambalajul terţiar care permite regruparea şi trnsportul produsului de la producător 
spre punctul de vânzare sau locul de consum.

Funcţiile ambalajului:
A.Funcţii tehnice ale ambalajului
•  Protecţia şi conservarea produsului contra tuturor fenomenelor 
susceptibile de a altera calităţile sale: şocuri, lumină, aer, căldură, umiditate;
•  Facilitarea transportului, stocării şi etalării produsului;

• Comoditatea utilizării, evitarea pierderilor şi posibilitatea de fracţionare a

 produselor pentru mai multe situaţii de consum.

B. Funcţiile de comunicare ale ambalajului

4
 Funcţiile de comunicare ale ambalajului sunt asigurate atât de conţinutul său material,
cât şi de elementele de décor. Ele sunt următoarele:
•  Asigurarea impactului vizual 

Pentru a avea o şansă de a fi cumpărat de consumator, un produs trebuie mai întâi să

fie văzut, să poată fi reperat de consumator din ansamblul produselor care ocupă
raftul. Prin forma sa, culorile sale şi grafică un ambalaj trebuie să fie capabil să atragă
 privirile clienţilor.
•  Identificarea/recunoaşterea produsului
Ambalajul trbuie să asigure consumatorului posibilitate de a identifica produsul şi de
a-l recunoaşte, chiar fără a-i citi numele. Această funcţie este asigurată prin folosirea
unor coduri de culori sau a unor elemente distinctive de grafică. Este importantă
identificarea şi recunoaşterea produsului în mod special atunci când marca este
obiectul imitării sau contrafacerii.
•  Informarea consumatorului
Ambalajul este un vector de informare util pentru consumator privind: modul de
folosire, regulile de utilizare, compoziţia produsului şiindicaţiile obligatorii privind
datele limită de utilizare.
•  Funcţia de evocare
Această funcţie constă în a evoca calităţiile sau avantajele produsului. Se poate sugera
că pachetul conţine o mare cantitate din produsul respectiv.

În vederea creării ambalajului pentru un nou produs, managerul de marketing trebuie să

redacteze un caiet de sarcini pentru cabinetul de design industrial. Acest caiet de sarcini
 precizează:
- Funcţiile pe care ambalajul trebuie să le îndeplinească
- Restricţiile privind conţinutul şi decorul ambalajului.
Constrângerile privind conţinutul material al ambalajului sunt:
Durata de conservare dorită.
• Tipul de protecţie ce trbuie asigurat contra şocurilor, luminii căldurii.

4
 • Condiţiile industriale în care ambalajul va fi umplut:tratamente mecanice, termice
etc.
• Condiţiile în care produsul va fi transportat, stocat şi manipulatde către
distribuitori.
• Condiţiile în care va fi utilizat de consumatori
• Constângerilelegale privind materialele din care este confecţionat, regulile de
securitate .
Restricţiile privind decorul ambalajului sunt:
• Importanţa acordată numelui sau logotipului mărcii, ilustraţiilor, graficii;
• Informaţiile care trebuie precizate: modul de folosire, compoziţia, reţeta;
• Elementele fundamentale de recunoaştere şi de identificare care trebuie păstrate în
cazul reînoirii unui ambalaj.

Conceperea unui ambalaj parcurge următoarele etape:

1) redactarea unui caiet de sarcini de către întreprindere cu participarea
designerului;
2) crearea conceptului de ambalaj care să asigure cea mai bună armonie între
volum, formă, grafică, culori, ilustraţie, fotografie, codul de bare, informaţii;
3) selectarea unui proiect creativ de către întreprindere cu perticiparea
serviciilor sale tehnice şi de marketing care pot propune modificări;
4) modificarea proiectului iniţial de către creator;
5) realizarea mechetei;
6) testarea ambalajului din punctul de vedere al percepţiilor vizuale şi
olfalctive;
7) execuţia ambalajului: fotocompoziţia textelor, realizarea ilustraţiilor,
executarea fotogravurilor, montajul;
8) producerea ambalajelor.

4
 CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE
DE INOVARE A PRODUSELOR ŞI PROCESELOR ÎN CADRUL
FIRMEI S.C. PANEMAR MORĂRIT
ŞI PANIFICAŢIE S.R.L.

4.1. INFORMAŢII GENERALE DESPRE FIRMĂ

Societatea comercială PANEMAR MORĂRIT ŞI PANIFICAŢIE S.R.L., a fost înfiinţată

în temeiul Legii 31/1991 şi înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului judeţului Cluj
sub numărul J12/3592/1993, având Codul Unic de Înregistrare R4844886 şi atribut fiscal
RO.

Forma juridică a societăţii încă de la înfiinţare este societate cu răspundere limitată.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile statului român şi cu statutul

4
 propriu. Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată, cu începere de la data
înmatriculării acesteia în Registrul Comerţului. Societatea are înregistrate la Oficiul
Registrului şi Comerţului al judeţului Cluj şi la Oficiul de Stat pentru Investiţii şi Mărci,
„denumirea” şi „marca de commerţ”.
Capitalui social a suferit modificări ce au fost efectuate conform legislaţiei române după
cum urmează:

• la înfiinţare capitalul social a fost de 5000.000, împărţit în 500 părţi sociale cu valoare
nominală de 1.000 lei

• conform Certificatului Constatator nr.18109 din 23.09.2005 eliberat de O.R.C. de pe

lângă Tribunalul Cluj, societatea are un capital social subscris şi vărsat de 50.400 RON
divizat în 5040 părţi sociale a câte 10 ron fiecare, deţinute de către asociatul unic
• martie 2006, societatea este vândută iar conform Certificatului Constatator nr. 12273
din 26.10.2007 eliberat de O.R.C. de pe lângă Tribunalul Cluj, capitalul social rămâne
neschimbat ca şi valoare – 5040 RON dar având următoarea structură acţionarială:
Chiorean Nicolae – procent din capitalui social: 94,96
Bonda Neluţ – procent din capitalui social: 1,21
Petrişor Gavril - procent din capitalui social: 0,81.

Având în vedere împărţirea firmelor pe clase de mărime, societatea se încadrează la

întreprinderi mijlocii cu un număr mediu de 181 salariaţi.

Activitatea de bază a societăţii este producţia şi desfacerea pâinii, a produselor proaspete

de panificaţie şi patiserie, iar din luna ianuarie a anului 2005, societatea mai desfăşoară şi
activitatea de fabricare a făinurilor, grişurilor şi arpaiaşului din grâu. Activitatea de
 producţie se desfăşoară în următoarele subunităţi(spaţii proprii):

Complex morărit şi panificaţie situat în localitatea Jucu de Mijloc, str.Râul Mare FN, la o
distanţa de aproximativ 17 km de Cluj-Napoca. Complexul este alcătuit din:

• moara de grâu, construită în perioada anilor 2001-2003 şi intrată în funcţiune în luna

ianuarie 2005

4
• clădirea brutăriei edificată în perioada anilor 2006-2007 avănd următoarele secţii:
 pâine, franzelă, patiserie.

In dorinţa alinierii la standardele europene, societatea a demarat procesul de

implementare a sistemului de management al siguranţei alimentare bazat pe metoda
HACCP ( Hayard Analysis Critical Control Point), sistem ce furnizează cel mai înalt grad
de siguranţă produselor alimentare. Echipa HACCP este formată din spcialişti cu
experienţă care îşi cunosc responsabilităţile şi atribuţiile ce le revin.
• laborator de analize şi încercări specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,
 bacteriologice, microbiologice şi metale grele).

Activitatea de producţie a început în 10 decembrie 1994 şi se fabrica un singur produs:

 pâine albă 1000g. Firma avea un singur magazin de desfacere. La începutul anului 2005 a
foat finalizată şi pusă în funcţiune moara situată în localitatea Jucu de Mijloc. Capacitatea
de producţie e morii este de 40 tone de grâu procesat pe zi. În cursul anului 2006 s-au
început lucrările la o nouă capacitate de producţie care a permis o creştere de aproximativ
2,7 ori a producţiei anuale.
În paralel s-a observat o creştere a furnizorilor cât şi a clinţilor.

Pe viitor se intenţionează deschiderea unui laborator de cofetărie modern precum şi

diversifcarea ofertei de produse în funcţie de nevoile şi caracteristicile pieţei.

Organigrama firmei reprezentată în figura 4.1. sugerează modul în care se desfăşoară

 proncipalele procese din cadrul firmei.

4
 Administrator 

Reprezentantul
managementului Responsabil HACCP

Director comercial

Contabil şef  Şef producţie desfacere Respons. aprovizionare Şef servicii aux.

Contabil Şef echipa brutărie Mecanic

Operator facturare Brutar  Manipulanţi

Ambalatori
Brutar cocători
Resp. resurse umane
Reparatori
Muncitori necalihicaţi
Casier 
Şef echipa patiserie

Secţie 1 patiserie

Secţie 2 patiserie

4
 Gestionari

Şoferi

Vânzători

Muncitori necalificaţi

Fig.4.1 Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L

4.2. FACTORII DE SUCCES AI FIRMEI

Un factor determinant în reuşita lansării pe piaţă a unui nou produs îl constituie preţul. În
funcţie de canalele de distribuţie şi formele de comercializare , preţul poate determina
reuşita lansării pe piaţă a noului produs. România este o ţară în care cererea este elastică
în funcţie de preţ, iar acest fapt nu este de neglijat.

Stabilirea preţului noului produs este o chestiune foarte sensibilă. De exemplu, dacă se
stabileşte un preţ în funcţie de costuri şi de obţinerea unui profit net s-ar putea ca
 produsul
 produsul să nu fie vendabil. A ţine seama de concurenţă este un element cheie pentru
reuşită. Datorită unei pieţe din ce în ce mai concurenţiale este imposibilă ignorarea ofertei
concurenţilor.

De nivelul preţului stabilit depinde de cele mai multe ori reuşita pătrunderii produsului
 pe piaţă. O politică de preţ bine strcturată baztă pe preţuri mici şi foarte mici poate fi
folosită pentru descurajarea concurenţei şi pentru menţinerea produselor
produselor pe piaţă pentru o
lungă
lungă perioad
perioadă.
ă. De asemen
asemenea
ea o polit
politică
ică de preţur
preţurii mo
moder
derate
ate constit
constituie
uie un facto
factor 
r 

4
 psihologic
 psihologic favorabil. O politică de preţuri înalte se poate practica în situaţia unor produse
 pemium , de foarte bună
bună calitate sau atunci când prodsul
prodsul nu are concurenţă.
concurenţă.
În funcţie de paleta sortimentală propusă pieţei, o societate îşi poate permite folosirea
unei palete mai largi de preţuri care să cuprindă atât preţuri stabile cât şi preţuri
fluctuante. De obicei produsele cu preţuri stabile sunt produsele
produsele de baza ,cum ar fi painea.
Fluctuaţiile de preţuri sunt posibile în cazul produselor premium de patiserie, care pot
aveaun preţ diferit în funcţie de cerere sau perioadă a anului. Anumite produse au o
cerere foarte mare în perioada sărbătorilor.

Însă nu ar avea sens să fie folosită o politică sofisticată de preţuri dacă produsele oferite
spre vânzare nu ar constitui un interes pentru consumatori. Este foarte importantă oferta
cu care o firma producătoare poate veni în întâmpinarea clienţilor săi. Aceasta ofertă se
referă atât la varietatea produselor şi la marimea gamei sortimentale cât şi la calitate.
Aceasta din urma este în cazul productiei de panifcaţie un factor hotărâtor al succesului.

În condiţiile unor exigenţe tot mai sporite ale consumatorilor, produsele oferite trebuie să
îndeplineasca
îndeplineasca mai mult
mult decât criteriile
criteriile de bază ale calităţii.
calităţii. Calitatea a fost
fost definită în
în
ultima vreme ca fiind mai mult decât simpla satisfacere a nevoilor consumatorilor; ea
trebuie să reprezinte depaşirea aşteptărilor clienţilor şi încântarea acestora. În cazul
 produselor
 produselor de panificaţie aceasta ar însemna nu doar oferirea de produse proaspete atuci
când clientul are nevoie de ele ci şi oferirea de produse naturale 100% cu un gust
caracteristic acestor produse.

S-a acordat în utima perioadă o mare importanţă produselor naturale. Cu atât mai mult
celor consumate zilnic. Nu mai este cautată painea foarte pufoasă şi plină de adaosuri
artificiale care îi dau un gust caracteristic. Consumatorii şi-au arătat preferinţa pentru
 produse naturale care să nu le influenţeze în sens negativ starea de sănătate pe termen
lung. În acest mod, producătorii care se axează pe acest tip de producţie au numai de
caştigat în pofida costurilor mai mari de producţie.

5
Oferirea produselor de calitate poate fi realizată doar printr-o bună coordonare a
 proceselor. Un management adecvat permite reunirea elementelor care vor constitui
valoare pentru client: un produs proaspăt, avand proprietăţile cerute, la locul dorit, în
cantitatea dorită, la timpul dorit de către client şi la un preţ acceptat de acesta.
Succesul nu depinde însă doar de aceşti factori. Unul dintre cei mai importanţi este
inovarea. Activitatea de inovare poate fi prezentă atât la nivelul produselor cât şi al
 proceselor.

4.3. IMPORTANŢA ACORDATĂ INOVĂRII

În prezent societatea acordă o importanţă sporită procesului de inovare continuă a

 proceselor şi produselor obţinute. Fiind specializată în fabricarea produselor de morărit,
 panificaţie şi patiserie respectiv valorificarea acestora pe piaţă, societatea are
oportunitatea de a se diferenţia de concurenţi prin crearea unui avantaj competitiv.

Rolul inovării este de a transforma cunoaşterea, experienţa şi noile idei în produse şi

servicii performante, creatoare de valoare adăugată.
Îmbunătăţirea activităţii societăţii este preocuparea permanentă şi se realizează prin studii
de piaţă ce au în vedere capacitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor.
Diversificarea gamei de produse de la foarte bune la excelente în funcţie de cerinţele
 pieţei este principiul de bază pe care compania îl promovează.

Pentru ca un produs nou să reprezinte un succes comercial , el trebuie să vină în

întâmpinarea nevoilor potenţialilor consumatori. Aceste nevoi sunt tot mai diversificate şi

5
complexe odata cu dezvoltarea societăţii. Mai mult, pentru un produs există pe piaţă un
număr mare de ofertanţi. Acest lucru face din piaţă un domeniu dificil de stăpânit.

Principalele etape în realizarea şi valorificarea unui produs sunt: crearea produsului,

lansarea pe piaţă, creşterea, maturitatea şi declinul. De prima etapă depind toate celelate
etape. Dacă un produs reprezintă o valoare din momentul creării, lansarea lui pe piaţă nu
va constitui un pas dificil, creşterea va fi una progresivă şi rapidă, maturitatea va avea o
întindere mare în timp, iar declinul va veni tarziu.

Pentru S.C.Panemar Morărit şi Panificaţie S.R.L. procesul de inovare a constituit unul din
 principalele avantaje competitive. Calitatea înseamna pentru această firmă oferirea de
 produse proaspete, 100% naturale, la timpul şi locul potrivit. Satisfacerea cerinţelor 
consumatorilor mai implică însă şi oferirea unei game cat mai diversificate de produse.
De la singurul sortiment care se producea in 1994, compania a ajuns in punctul în care
 poate oferi clienţilor o mare varietate de produse. Astfel, pe piaţă sunt disponibile 18
sortimente de produse de panificaţie (franzelă albă la diferite gramaje, franzelă de secară
cu seminţe, pâine albă, pâine cu cartofi, pâine de secară, pâine neagra, chifle si baghete
cu diferite forme şi adaosuri), 49 de sortimente de produse de patiserie(croissant aperitiv,
cozonac nemţesc cu mac şi nucă, baton cu mac, brânzoaică, brioşe, cornuri cu diferite
umpluturi, cornuleţe cu nucă şi gem, civrigi, cozonac cu diferite adaosuri şi umpluturi,
croissant cu caşcaval, cioclată, cuib de viespe, haioşe, foi pentru cremeş, colaci pentru
 parastas, saleuri, ştrudel şi numeroase alte specialităţi), 7 sortimente de produse de
morărit(făină de diverse tipuri, griş, pesmet, tărâţe).

Domeniul panificaţiei nu pare la o primă vedere un domeniu în care să se poată pune

accentul pe inovare, însă este cu siguranţă un domeniu în care exigenţele şi aşteptările
clienţilor sunt foarte mari deoarece consumă produsele zilnic. Calitatea în acest domeniu
reuşeste să facă o firma să reziste, însă inovarea este cea care o face să crească. Acesta
este motivul pentru care S.C. Panemar Morărărit şi Panificaţie S.R.L a ales să acorde o
importanţă deosebită activităţii de inovare a produselor şi proceselor. Dovada o constituie
faptul că firma este în prezent cunoscută şi apreciată pe piaţa clujeană, precum şi

5
numeroasele diplome obţinute de către aceasta. În 2004 firmei îi ete acordat locul întâi de
către Camera de Comertţ şi Industrie Cluj in domeniul „Agricultură, Silvicultură şi
Industrie Alimentară”, locul trei in 2005 petru „Comerţ, Export, Turism”, menţiune în
„Industrie” în anul 2006.

4.4. INOVAREA PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ

Din experienţa de aproape 20 de ani a societăţii s-a ajuns la concluzia că piaţa

românească este o piată atipică, greu de previzionat şi greu adaptabilă la nou. Este astfel
nevoie de o adaptabilitate continuă în funcţie de situaţia socială.

Este cunoscut faptul că infrastructura României este deocamdată una modestă. Lipsa unor 
rute directe şi corespunzătoare între aceasta şi Vestul Europei nu permite transporturi
rapide de marfă. Astfel piaţa specifică a produselor de panificaţie este protejată de invazia
 produselor similare din Vestul Europei. Este dificil să se aducă produse de calitate din
afară datorită timpului prea lung pe care transportul l-ar impune şi datorită costurilor 
ridicate. Produsele de panificaţie şi patiserie trebuie să fie proaspete şi la un preţ mic. În
schimb pot fi aduse din exterior tehnici de producţie şi know-how-ul producţiei vestice.

Piaţa românească mai este caracterizată de faptul ce este puţin tolerantă şi se adaptează cu
greu tranziţiilor. Românul continuă să iubească produsele tradiţionale. Este vorba în
special de genaraţiile de peste 30 de ani. Tineretul care a avut tangenţă cu produsele din
vestul Europei tinde să consume asemenea produse. Proporţia acestora este de
aproximativ 10% din totalul consumatorilor.
Având aceste condiţii firma trebuie să ţină cont de inovare într-un mod care să
mulţumească toate tipurile de clienţi.

5
În perioadele de criză, firmele trebuie să inoveze mai mult ca oricând. Cele care continuă
să lucreze la dezvoltarea culturii inovative şi efectuează investiţii chiar în perioade de
criză, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv în următorii ani.

4.5. SURSELE DE INOVARE ALE FIRMEI

În dorinţa de inovare şi promovare de noi produse administraţia societăţii a organizat

vizite şi schimburi de experienţă la târguri şi expoziţii internaţionale, participând efectiv
la demonstraţii şi aplicaţii. Aceste târguri şi expoziţii au avut loc în ţări precum:
Germania, Austria, Italia, Ungaria. Informaţiile astfel obţinute au constituit un avantaj
 pentru firmă.

O altă sursă de inovare au constrituit-o studiile asupra pieţei. Prin sondaj clienţii şi-au
 putut exprima dorinţa: cum ar dori sa fie produsele?, ce produse noi le-ar stârni
interesul?, ce le lipseşte produselor?, ce ar putea fi îmbunătăţit?. Desigur, principalele
cerinţe ale clienţilor sunt cele clasice: produsele să fie proaspete, ieftine şi de calitate. Iar 
calitatea poate căpăta o multitudine de valenţe, pentru fiecare client în parte ea având
anumite semnificaţii.
Generarea ideilor de noi produse are la bază creativitatea unor persoane, inventivitatea şi
imaginaţia acestora în urma participării la procesul de fabricaţie, a vizitelor la târguri şi
expoziţii. Este de asemenea o sursă de inovare aportul propriilor angajaţi ai firmei.
Aceştia fiind direct implicaţi în procesul de producţie pot observa îmbunătăţirile ce pot fi
aduse – este vorba aici de o inovare incrementală. Inovarile radicale sunt acelea care au
un grad de risc mai ridicat. O cercetare a mediului şi a pieţei este necesară, iar producţia
este întâi testată pe piaţă.

5
Inovarea se manifestă în toate activităţile companiei: în dezvoltarea de tehnologii,
 produse şi servicii noi, în marketing, tehnici de vânzare, în metodele de organizare, de noi
tehnici de management. Inovaţia este influenţată de adâncimea procesului de cunoştinţe
cât şi de diversitatea abordărilor la nivelul organizaţiei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca

 proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a realiza
acestea sunt necesare următoarele condiţii: înţelegerea dinamicii inovării, o strategie de
inovare bine fundamentată, repectiv procese bine concepute de implementare a strategiei
de inovare.

Panificaţia este un domeniu în care ar părea că se poate vorbi cu greu despre inovare, însă
este este domeniul în care orice inovare este sesizabilă.

4.6. STRATEGIILE DE INOVARE ALE FIRMEI

Pentru ca rata de succes a innovării într-o fimă să se îmbunătăţească este necesară o

strategie bine fundamentată. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe
resursele şi obiectivele firmei, pe competenţele esenţiale, respectiv să ajute la realizarea
intenţiei strategice a firmei. Nici o inovare nu trebuie facută doar de dragul inovării.

Pentru o companie de panificaţie şi patiserie este foarte important să menţină standardele

cu care şi-a obişnuit clienţii şi pe langă aceasta să îi surprindă mereu în mod placut prin
oferirea de noi produse. Aceste noi produse trebuie să corespundă standardelor de calitate
ale produselor de bază, iar dacă este posibil să le depaşească. Un nou produs inadecvat
standardelor pe care firma le are ar însemna afectarea întregii imagini a firmei, fapt ce
constituie un risc.

5
Eliminarea riscurilor în cazul unui nou produs este de o importanţă majoră. La început
 produsul de panificaţie sau patiserie este fabricat in cantităţi mici şi dat spre vânzare. Ca
şi modalitate de promovare firma a recurs la a oferi respectivul produs timp de o zi în
mod gratuit. Daca se observă ca produsul este cerut de consumatori firma alege să
continue producţia lui în cantităţi mai mari. Aceste cantităţi sunt apoi ajustate in funcţie
de cerere. Cererea este masurată în funcţie de numarul de cumpărări ale produsului,
masura în care stocurile sunt epuizate.

Pentru domeniul de activitate al firmei de panificaţie şi patiserie s-ar putea spune ca nici
un produs nu poate fi nou 100%. Astfel inovarea radicală însoţită de riscurile mari nu este
luată în considerare. Inovarea incrementală are însă partea ei de riscuri, care trebuie atent
studiate.

Principalele moduri în care firma doreşte să inoveze este realizarea unor produse
 perfecţionate, care să se deosebească în mod vizibil de cele existente pe piaţă şi să creeze
astfel un avantaj competitiv.

Strategia proactivă în cadrul firmei constă în scoaterea pe piaţă a unui produs înaintea
concurenţei şi implicit protejarea lui legală. Se crează astfel un bun avanaj competitiv.
Firmele care mai apoi încearcă realizarea unui produs similar nu vor înregistra acelaşi
succes.

Strategia reactivă se bazează pe scoaterea pe piaţă a unui produs ca reacţie la produsul

scos de concurenţă. Şi această strategie este utilizată de firmă înregistrând numeroase
avantaje prin realizarea unor produse net superioare celor existente pe piaţă.

Pentru ca orice strategie să fie utilă firma consideră că marele secret al reuşitei în
domeniul alimentar este viteza de rulare a masei monetare, ideal cu stocuri zero. Este
vital pentru vânzarea acestor produse ca ele să fie proaspete.

5
Perspetivele firmei constau în dorinţa de diversificare a gamei de prduse. Coducerea
consideră ca o strategie de diversificare cu axarea pe anumite pieţe nişă ar putea constitui
în continuare un succes. Se doreşte introducerea pe piaţă a unor produse funcţionale cum
ar fi pâinea fără sare numită şi alcoridă şi pâinea fără gluten destinată persoanelor care
manifestă intoleranţă pentru acest component.
De asemenea administraţia firmei consideră ca reducerea la mimim a fluctuaţiei de
 personal este un factor care ajută la dezvoltarea firmei.

4.7. EXEMPLU DE INOVARE ÎN CADRUL PRODUSELOR FIRMEI

Un exemplu de inovare în cadrul firmei a produselor şi proceselor este lansarea pe piaţă a

cozonacului unguresc cu nucă sau mac. Este conoscut sub denumirea de “baigli” din
ungurescul “bejgli”. Produsul este asemănător cozonacului tradiţional doar ca nu este
dospit iar umplutura este într-o proporţie mult mai mare ca şi la acesta.

Strategia de inovare este una reactivă, iar inovarea incrementală. Firma a adus
îmbunătăţiri semnificative la produsele existente la acel moment pe piaţă, fapt care a
constituit un mare succes.

În cadrul firmei produsul a fost lansat pe piaţă în urmă cu zece ani ca altenativă la
 produsele existente; produse de calitate îndoielnică. După un studiu de piaţă pe parcursul
a 90 de zile s-a ajuns la concluzia că acest produs este necesar şi dorit de consumatori.
S-a pornit de la ideea că acest produs să întrunească calităţile de excepţie ale unui produs
 premium.

5
Prin concepţie si design era nevoie de un produs între cozonacul tradiţional dospit şi
 produsele de cofetărie. Întrunirea acestor calităţi se putea realiza printr-o foarte atentă
alegere a ingredientelor, a calităţii acestora şi a unui raport întreg-umplutura de 2 la 1.
Reţeta originală a podusului este caracterizată de această proporţie, însă pe piaţă nu era
respectată acest aspect al calitătii produsului datorită costurilor ridicate de producţie. Din
acest motiv pe piaţă era diponibil un hibrid între cozonacul dospit şi cel unguresc care nu
respecta astfel standardele de calitate.

În virtutea dorinţei ca produsul să fie de excepţie s-a ales varianta ca toate ingredientele
utilizate să fie într-o proporţie de 100% naturale, inclusiv aromele folosite. Procesul
tehnologic ales este un proces lent, în aşa fel condus încât acţiunea mecanică asupra
aluatului şi umpluturii să fie moderată pentru a păstra structura produsului finit omogenă
 până în faza finală. Forma finală a produsului după coacere este paralelipipedică cu
muchiile uşor rotunjite, iar în urma porţionării are un aspect apetisant şi o aromă proprie
 produselor naturale.

Lansarea lui pe piaţă a demonstrat că alegerea fabricării lui a fost o alegere foarte bună.
Dovada este faptul ca este produsul de patiserie cel mai vândut şi cererea pentru el este în
creştere. Prosusul a fost numit de către conducere ca fiind “varful de lance” al producţiei
de patiserie.
Produsele firmei sunt solicitate şi la nivel de ţară unde sunt expediate prin curierat.

Cozonacul unguresc cu mac sau cu nucă respectă cu stricteţe standardele de calitate

stabilite prin standardele de calitate. Există anumite regului pentru verficarea calităţii.
Ele au în vederea verificarea fiecărui lot în ce priveşte: proprietăţile organoleptice,
 proprietăţile fizico-chimice, masa netă, marcarea şi ambalarea. Ambalajul constituie
 pentru produsele firmei S.C.Panemar M.P. S.R.L. o modalitate de păstrare a produselor 
în cele mai bune condiţii.

5
 Pentru oţinerea unei calităţi premium au fost necesare îmbunătăţiri şi în ceea ce înseamna
 procesele de fabricaţie. Acestea au trebuit aduse la un stadiu suficient de performant
 pentru a se putea obţine produsele dorite. Atunci când este vorba despre inovarea unui
 produs, aceasta aduce cu ea şi inovarea proceselor de obţinere. Noua modalitate de
obţinere a produsului este detaliată în figura. 4.2

PCC1 Materie primă PCC1 Materie auxiliară

Apă Sare Făină Drojdie Lapte  Nucă, griş, mac,

iodată  praf  esenţe, zahăr,
margarină
Pregătirea Dozar e Cernere Cântărire
apei Dozare
tehnolo ice
Cântărire Emulsionar e

Preparare
saramură Preparare maia Dizolvare Dozare

Frământarea aluatului

Divizare aluat
5
Coacerea Odihna aluatului Modelarea produselor 
PCC2produselor  Ambalarea
Transportproduselor 
Răcirea produselor 
 Fig.4.2. Schema tehnologică – Cozonac unguresc cu mac, nucă (prelucrare după
documentaţia HACCP a firmei S.C.Panemar MP S.R.L.)

CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE

AFERENTE LUCRĂRII

Strategiile de inovare a produselor şi proceselor din cadrul unei firme sunt acţinile prin
care firmele îşi propun să îşi realizeze obiectivele legate de inovare pe termen mediu şi
lung. Aplicarea acestor strategii implică deciziile managerilor de la nivelul de vârf şi
necesită alocarea unor resurse corespunzătoare. Dacă strategia este una atent formulată,
succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză.

Inovarea presupune anumite riscuri motiv pentru care se considera că la baza ei trebuie sa
se afle o strategie. Implementarea strategiei necesită stabilira unor obiective anuale, a
 politicilor, programelor, motivarea angajaţilorşi alocarea resurselor astfel încât strategiile

6
formulate să poată fi realizate. Dupa ce strategia a fost implementată trebuiă făcută o
evaluare atentă a ei. Feed-back-ul pieţei este un alt element de importanţă majoră.

Produsul nou ce se doreşte a fi scos pe piaţă trebuie să ţină cont de cerinţele acesteia,
cerinţe ce pot fi cunoscute prin realizarea unor studii de piaţă. Orice produs nou are o
 perioadă de ascensiune şi menţinere după care urmează inevitabil perioada de declin. Tot
ce a fost nou devine vechi pentru a lăsa locul altor inovaţii. Astfel inovaţia este motorul
care propulsează firmele spre viitor.

Inovarea este prezentă într-o mică proporţie în orice firma. Unele acordă o importanţă
sporită activităţilor de inovare a produselor şi proceselor fapt care le asigură un puternic
avantaj competitiv pe piaţă. Inovarea trebuie să fie plină de dinamism şi adaptabilă la
condiţiile mediului. O firmă care acordă importanţă activităţii de inovare trebuie să aibă
în cadrul ei un departament specializat de cercetare-dezvoltare.

După cum se poate observa în figura 4.1. , firma S.C.Penemar MP S.R.L nu are un
departamamet specializat pentru cercetare-dezvoltare şi implicit inovare. Activităţile de
inovare care se desfaşoară la nivelul firmei au loc în mai multe din departamamentele
actuale. Astfel, studiile şi cercetările, concretizate în studii de piaţă şi vizite la targuri şi
expoziţii externe sunt făcute de către administraţia firmei. De asemenea este încurajată
 participarea angajaţilor direct implicaţi în procesul de producţie, dar şi a celor care au
contact cu gusturile şi cerinţele consumatorilor. O altă ramură a activităţilor impicată în
inovare este cea a laboratoarelor existente la nivelul firmei. Este vorba despre
laboratoare de analize şi încercări specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,
 bacteriologice, microbiologice şi metale grele). În cadrul acestor laboratoare se fac
încercările pentru noile produse, precum şi pentru noile substanţe şi amestecuri ce ar 
 putea fi utilizate în producţie.

În urma studiului realizat, am observat că principala îmbunătăţire care ar putea fi adusă la

nivelul firmei de panificaţie în ce priveşte activităţile de inovare a produselor şi

6
 proceselor ar fi existenţa unui departament specializat, de mici dimensiuni. Acest
departament ar avea funcţia de a reuni şi îmbina ideile provenite de la nivelul celorlalte
departamente, precum şi funcţia de fi un generator al inovaţiei la nivelul firmei.

O mare importanţă deţine, atunci cand vorbim despre inovare, cultura organizaţională a
firmei. De aceasta depinde eficienţa strategiilor de inovare a produselor şi proceselor.
Fără existenţa unui mediu favorabil inovării, aceasta chiar dacă reprezintă un potenţial,
nu poate fi pe deplin abordată. Este aşadar, foarte importantă conştientizarea necesităţii şi
importanţei inovării. Ea trebuie să fie prezentă la nivelui firmei în ansamblu, la nivelul
conducerii, dar şi la nivelul fiecărui angajat.

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Borza A., Bordean O.,Mitra c., Dobocan C., “Managemet Strategic”, editura Roprint, Cluj-
 Napoca 2008
Ciobanu i., Ciulu R., “Strategiile competitive ale firmei”, editura Polirom, Iaşi, 2005
Drăgan J. C., Demetrescu M.C. ,“Practica prospectării pieţei, tehnici de cercetare în marketing”,
editura Europa Nova, Bucureşti 2001