Cap 1. Diagnosticarea la S.C. KBER SRL 1.

Documentare preliminara
A. Caracteristici tipologice ale S.C. KOBER SRL Scurt istoric KOBER SRL este o companie producatoare de lacuri si vopsele din Turturesti, judetul Neamt, infiintata la 24 septembrie 1991 si detinuta de familia Kober. Aurel Kober, fost inginer la Severnav Turnu Severin, s-a lansat in afaceri pe cont propriu in 1991 si a construit de la zero grupul KOBER, afacere impartita de acesta (95% din actiuni) cu sotia sa, Mariana Kober (cu o participatie de 5%). KOBER detine trei unitati de productie in judetul Neamt si una in Iasi. Astfel, compania are o unitate de cercetare si productie specializata in lacuri si vopsele in Turturesti, o alta la Savinesti, o capacitate de productie de centrale termice in Vaduri si o unitate de productie de componente electronice in Iasi. Compania are un capital social subscris si varsat de 26 733 653 RON. Grupul detine mai multe marci, cele mai importante fiind KOBER, IDEEA!, ZERIFIKAT, EMALUX, ACRILUX, ECOPLAST si produce chituri, grunduri, vopsele lavabile, tencuieli decorative, emailuri, lacuri, diluanti si rasini sintetice (cod CAEN 2009-2030 si cod CAEN 2008-2430). Grupul KOBER a pornit cu producia de vopsele i grunduri, utiliznd rini de la ali productori. n 1993 a fost nfiinat o companie destinat producerii de rini alchidice necesare att firmei KOBER ct i altor beneficiari, iar in 1994 a fost nfiinat compartimentul de cercetare-dezvoltare, constituind o premis major pentru dezvoltarea ulterioar a firmei. Prima investiie de mari dimensiuni pentru extinderea i modernizarea firmei a fost demarata in anul 1995, cand s-a dezvoltat o reea proprie de distribuie format n prima faz din societi mici care s-au dezvoltat o dat cu firma KOBER n anii ce au urmat. Anul 1996 marcheaza finalizarea primei etape de modernizare i inceperea investiiilor n protecia mediului. In 1998 s-au dus la capt primele investiii n aceast direcie: construirea unui incinerator de deeuri solide i ape chimice reziduale, model unic n Romnia, bazin de colectare-decantare a apelor pluviale, staie local de preepurare a apelor industriale i menajere. Valoarea investiiilor totale n protecia mediului este la ora actual de aproximativ 1 milion de euro. n 2000 s-a continuat diversificarea gamei de produse n dispersie apoas i a vopselelor pulberi; s-a lucrat la realizarea noilor produse auto. Tot n acest an, s-a iniiat un proces de acordare a unor noi dimensiuni identitii mrcii, prin realizarea unui concept unitar al 1

design-ului ambalajelor, modificarea siglei firmei, trecerea la sistemul de exprimare volumetric. Din 2001 se urmrete extinderea gamei produselor ecologice i a produselor auxiliare, implementarea sistemului de identificare a produselor dup codul de bare, eficientizarea reelei de distribuie, promovarea imaginii de marc i a produselor sale, toate acestea integrate ntr-o strategie pe termen mediu i lung. In ianuarie 2005 KOBER a inaugurat centrul de vanzari si logistica Bucuresti, amplasat pe bulevardul Theodor Pallady, nr. 42E. Tot in 2005, campania de promovare ECOPLAST a fost premiata cu medalia de aur la festivalul Golden Hammer de la Riga, iar gamele de produse pentru protectia lemnului ELEGANT si ECOLASURE EXTRA au fost premiate la manifestarile expozitionale EXPO CONSTRUCT Bucuresti. Extinderea activitii a condus la o cifr de afaceri n 2007 de circa 25 milioane euro pentru produsele peliculogene, n cretere cu 14% fa de anul precedent, la nceputul anului 2008, KOBER lanseaz o campanie de imagine, care pune accentul pe conceptul: KOBER este expertul n decorare, sub sloganul KBER: Puterea Culorii. Principalele domenii de activitate care fac obiectul produselor obinute i comercializate de aceast firm s-au dezvoltat n jurul mrcii KOBER. n acest sens, nc de la nceputul activitii, strategia societii a fost aceea de a promova pe pia produse de cea mai bun calitate, ncorpornd o tehnologie modern, un sistem de asigurare a calitii agrementat de organisme internaionale i o bogat experien profesional. Pentru realizarea acestui obiectiv, firma KOBER a dezvoltat un parteneriat de durat cu furnizorii externi, avnd ca atu principal performana produselor, a asigurat un nivel ridicat de instruire a personalului angajat i, nu n ultimul rnd, a urmrit alegerea acelor canale de distribuie care s menin prestigiul mrcii i s ofere consumatorului final mai mult dect un produs o imagine a calitii. Firma Kober are certificat Sistemul de management (Sistemul de Asigurare a Calitii i Sistemul de Management de Mediu) de ctre GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION, iar Sistemul de Asigurare a Calitii de ctre TV SDDEUTSCHLAND. Produsele consacrate ale firmei au fost testate n cadrul laboratoarelor autorizate, obinndu-se astfel agrementele tehnice ale INCERC Bucureti i ale Comisiei de Agrement Tehnic n Construcii a MLPAT Bucureti, att pentru produsele n solveni organici, ct i pentru cele n dispersie apoas.

Obiectul de activitate Dispunnd de o fabric modern de produse peliculogene (chituri, grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluani), grupul KOBER, axat iniial doar pe obinerea i 2

comercializarea grundurilor i vopselelor alchidice , i-a extins activitatea, ajungnd ca n prezent produsele firmei s vizeze urmtoarele domenii: Lucrri de construcii locuine, cldiri publice; Confecii metalice, drumuri i poduri; Industria electronic i electrotehnic; Revizii i reparaii linii electrice; Utilaje i echipamente industriale; Construcii hidroenergetice; Industria naval; Construcii maini; Industria chimic; Industria mobilei. Astfel, KOBER este structurata pe patru divizii, cu urmatoarele obiecte de activitate: Divizia PELICULOGENE, care proiecteaza, produce si comercializeaza produse de acoperire si auxiliare de acoperire, precum: rasini, lacuri, vopsele, emailuri, grunduri, chituri, diluanti, vopsele in dispersie apoasa, aditivi, produse pentru uz industrial, vopsele pulbere. Divizia MOTAN, care proiecteaza, produce si comercializeaza centrale termice, instalatii de climatizare si boilere. Divizia APIKOBER, care proiecteaza produce si comercializeaza utilaje, echipamente si instalatii complete pentru fabricarea produselor de acoperire, pentru realizarea si asamblarea utilajelor pentru industria chimica si alimentara, pentru cantrale termice, instalatii de climatizare, boilere, organizate pe linii de fabricatie distincte. Divizia AGRO, care produce si comercializeaza ingrasaminte chimice.

Piaa de desfacere KOBER are o piata de desfacere cu o arie de cuprindere foarte vasta att pe plan intern, ct i pe plan extern. Pe plan intern piaa de desfacere este reprezentat prin distribuitori sau chiar sedii directe n toate judeele rii. Principalii clieni sunt: Cash&carry: Metro, Selgros; Bricolaje: Praktiker, Bricostore, Baumax Discounteri: Rewe XXL/Pennymarket, miniMax Discount; Hypermarket: Carrefour, Cora; Reele de magazine specializate: Dedeman, Delta Distribution, Ambient, Piritex, Lebda, Constam. Magazine: OBI, Hornbach, Plus. Performanele obinute pe piaa intern au ncurajat extinderea comercializrii produselor KOBER i n afara granielor rii. Consumatorii acestor produse, att din Europa Central i de Est, ct i din Europa de Vest, au remarcat imediat avantajele achiziionrii i utilizrii produselor KOBER. n anii ce vor urma eforturile firmei KOBER vor fi concentrate n primul rnd ctre rile europene ( Austria, Cehia, Slovacia, Polonia, Serbia i Croaia).

In 2008 KOBER ROMANIA ocup o poziie de lider pe piaa de acoperiri decorative distribuite prin reeaua comercial: lider pe segmentul vopselelor de zugrvit, cel mai important segment al pieei de acoperiri decorative, cu o cota de pia valoric de 28,4%; lider pe segmentul lacurilor pentru lemn, cu o cot de pia valoric de 24,8%. locul 2 pe segmentul de emailuri, cel de-al doilea segment ca importan pe piaa acoperirilor decorative, cu o cota de pia valoric de 21,9%; Principalii concureni ai firmei Kober SA sunt: pe piaa de adezivi Henkel, Baumit Romania, Alchim Buzu; pe piaa de chituri Baumit Romania, Conex Iai, Protect Chemical Bucureti pe piaa de vopsele Izocolor Bucureti, Conex Iai, Bteam Romania, Anticorosiv Bucureti, Dfa Romnia, Policolor Bucureti, Guzuchim. n condiiile deosebite ale situaiei concrete cu care s-a economia mondiala si, desigur, si Romnia n acesti ultimi ani, se poate aprecia c firma KOBER a reuit s pstreze piaa sa tradiional, s asigure clienilor si produsele necesare att calitativ ct i cantitativ prin onorarea contractelor ncheiate cu beneficiarii, la termenele stabilite. B. Situatia economico-financiara Pentru a putea ajunge la o concluzie pertinenta care sa puna in evidenta punctele forte si punctele slabe, precum si in vederea unor recomandari de actiune ulterioara studiile de diagnosticare vor lua in calcul situatia economico-financiara a societatii in dinamica, respectiv pe un interval de minimum 2 ani. Dinamica situatiei economico-financiare inregistrate in perioada 2009-2010 la SC KOBER este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici, asa cum se va vedea in tabelul de mai jos: Pentru calculul indicatorilor s-au folosit urmtoarele formule: Rata rentabilitii costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100 Rata rentabilitii activelor totale = Profit brut / Active totale x 100 Rata rentabilitii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100 Rata rentabilitii economice = Profit brut / Capital permanent x 100 Lichiditatea patrimonial = Active circulante / Datorii pe termen scurt

Nr crt 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

INDICATOR 1 Capital propriu Capital social Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Profit net Pierdere Producia marf Active totale Active imobilizate Active fixe (mijloace fixe) Active circulante Stocuri Creane Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Numar de salariai Fond salarii Productivitatea muncii Salariul mediu Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) Rata rentabilitii activelor Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare Lichiditatea Solvabilitatea

U.M. 2 Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Pers. Lei Lei/sal Lei/an % % % % % % %

REALIZAT 2009 3 100 990 129 26 733 653 110 866 847 149 464 123 135 353 547 150 896 616 14 110 576 11 873 862 160 664 888 98 447 232 62 217 656 28 732 676 26 266 928 9 400 000 50 083 186 458 8 756 960 329 469 19 120 10.42 9.35 7.39 12.73 11.76 1.24 3.21

REALIZAT 2010 4 151 485 193 65 230 113 156 322 254 197 292 642 177 989 914 201 296 085 19 190 383 15 459 768 228 304 805 159 484 515 79 016 423 37 639 805 32 833 660 3 694 200 70 617 292 496 11 296 478 403 906 22 607 10.56 9.53 7.05 12.07 10.14 1.13 3.35

(+/-) 5 50 495 064 38 496 460 45 455 407 47 828 519 42 636 367 50 399 469 5 079 807 3 585 906 67 639 917 61 037 283 16 798 767 8 907 129 6 566 732 - 5 705 800 20 534 106 38 2 539 518 74 437 3 487 0.14 0.18 - 0.04 - 0.66 - 1.62 - 0.11 0.14

150 244 141 132 131.5 133.4 136 130.2 142.1 162 127 131 125 39.3 141 108.3 129 122.59 118.24 101.34 101.94 9.54 94.85 86.21 91.02 104.42

30. 31. 32.

Viteza de rotatie a activelor Zile 148.44 138.94 - 9.50 93.6 circulante Viteza de rotatie a stocurilor Zile 69.50 67.26 - 2.24 96.77 Durata de plata a datoriilor totale Zile 141.91 131.76 - 10.15 92.85 Valoarea acestor indicatori arata daca societatea dispune de lichiditati suficiente necesare achitarii obligatiilor pe termen scurt. Desi in scadere, evolutia este buna, semnificatia fiind un mai bun management al numerarului. Limitele acestor indicatori sunt: <1 lichiditate slaba; >1 lichiditate buna; Eficiena utilizrii resurselor umane i n general, a eficienei firmei l reiese si din modul in care se respecta unele corelaii ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea acestora. Dou dintre aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se refer la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi: ICA IFs INs unde: ICA indicele cifrei de afaceri; IFs indicele fondului de salarii; INs indicele numrului de salariai. Cea de-a doua corelaie este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu. IW IS unde: IW indicele productivitii muncii; IS indicele salariului mediu. Astfel: ICA= 133,40% IFs= 129,00% INs= 108.30% IW=122,59% I S= 118,24%. Intrucat toate corelaiile de mai sus sunt ndeplinite, prima corelaie indic o anumit bunstare, iar cea de-a doua corelaie indica o situaie favorabil. Analiza corelaiilor pe baza indicilor este n dinamic, dar n mrimi absolute observm o productivitate mai mare n anul 2010, fapt ce a dus la o suplimentare a fondului de salarii pentru o motivare superioar. C. Sistemul de management si componentele sale Sistemul metodologic Sistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale precum sistemul decizional, informational si organizatoric. Referitor la sistemul metodologic, la S. C. KOBER se constata : Sistemele de management sunt utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective actioneaza sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete se manifesta prin elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara. Metodele si tehnicile de management: Sedinta metoda folosita atat la nivelul singurului organism participativ din Kober (consiliul de administratie din care face parte directorul general , directorul 6

tehnic si expertul contabil), cat si la celelalte esaloane organizatorice sub forma sedintelor periodice sau ad-hoc; Tabloul de bord se realizeaza sub forma unor situatii informationale de sinteza valorificate de catre managerii firmei; Diagnosticarea se realizeaza sub forma unor analize periodice in folosul managerului de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie; Delegarea - presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati; Metode de control se realizeaza asupra derularii activitatilor conduse; Metode de calculatie a costurilor se evidentiaza articolele de calculatie la nivel de produs si productie; acestea se pot grupa in: 1. Cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, contribuia privind asigurrile i protecia social); 2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitii: remuneraii TESA, cheltuieli administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate); 3. Cheltuieli de desfacere.

Analiza valorii are ca scop reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

Sistemul decizional Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional se refer n principal la informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale asociatilor i Consiliului de Administraie, precum i de textele deciziilor puse la dispoziie de catre managerii firmei. Pregatirea deciziei este un proces mai complex si mai dificil decat luarea unei decizii n sine. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei si necesita un personal cu nalt calificare. La nivelul conducerii ntreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci cnd sistemul condus identific o problem care ateapt o soluie. Dac fenomenul a fost prevzut, variantele de soluii sunt pregtite; dac nu afost prevzut soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util. Lista deciziilor adoptate de cei trei administratori ce urmeaza a fi analizate: 1. Adoptarea bilantului contabil si al raportului de gestiune aferente anului 2009; 2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2010, eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator; 3. Aproba structura organizatorica pentru anul 2010; 4. Ia masuri pt asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor 5 functiuni ale firmei si orientarea acestora spre realizarea obiectivelor; 5. Imbunatatirea activitatii laboratorului de productie pentru realizarea eficienta a programului de fabricatie; 6. Aproba marirea si diversificarea portofoliului de produse (introducerea de produse noi) 7

7. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare; 8. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung; 9. Decid cu privire la infiintarea unei noi sucursale; 10. Aproba strategia societatii comerciale pt urmatorii 3 ani; Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor: Decizia C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia10 60 Total (%) unde: C1 - natura variabilelor implicate; C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei; C3 - numarul de criterii decizionale; C4 - amploarea competentelor decidentilor C - certa I - incerta R - risc S - strategica T - tactica Cr - curenta U - unicriteriala M - multcriteriala Un - unica 8 # # # 40 # 20 80 ----# # # # # # # # # # # # # C1 I R S C2 T # # # C R U C3 M. # # # # # # # # # # 100 # # # # # # # # --- 80 20 ---U N C4 A P # # AV # # # # # # # # # # 100 C5 IN

A - aleatoare P - periodica Av - avizata In integrala

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei Decizia Pv Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL # 30 50 10 10 20 20 10 # # # # # # # # # # # # # # # # 50 Functiile managementului O Co A CE # P CM D P Functiuni ale firmei C Ps F-C SC # # obs

Parametrii calitativi ai deciziilor

unde: Decizia C1 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 TOTAL # # 60 # # # # C2 # # # # # # # # # # 100 Cerinte de rationalitate C3 # # # # # # # # # # 100 C4 # # # # # # # # # # 100 C5

C1-fundamentare stiintifica C2-imputernicirea deciziei C3-integrarea in ansabmlul deciziilor C 4-oportunitatea deciziei C5-formularea corespunzatoare a deciziei

In ceea ce priveste deciziile nu putem afirma ca s-a folosit vreo tehnica decizionala. Cat despre adoptarea deciziilor strategice, se constata ca nu s-au avut in vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice. D. Sistemul informational Sistemul informational asigur fundamentarea deciziilor i a actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, fiind principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Principalele componente ale sistemului informaional sunt: datele i informaiile circuitele i fluxurile informaionale procedurile informaionale mijloacele de tratare a informaiilor

In cele ce urmeaza vom prezenta partial, ca exemplu, o parte din activitile privind lansarea in fabricatie, precum si o parte din cele financiar-contabile: 10

Lansarea in fabricatie Biroul Desfacere emite dispozitia de lansare (fisa de planificare) in 3 exemplare: -un exemplar ramane la Desfacere; -un exemplar la Biroul Tehnic; -al treilea exemplar merge le Productie (PLUP=programarea, lansarea si urmarirea productiei). In compartimentul Productie datele se introduc pe calculator (comanda, desen, materiale etc). Tot aici se primeste si documentatia tehnica (fisele tehnologice). De la tehnolog se primeste, pe langa fisele tehnologice, consumul specific de manopera centralizat. Pentru restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operatie in parte. Toate dispozitiile de lansare se copiaza pe o discheta care merge la Oficiul de calcul. La Oficiul de calcul se emit bonuri de lucru si de materiale si sunt semnate doar bonurile de materiale. Aceste bonuri se introduc la Productie unde sunt verificate si stampilate; ele circula intr-un singur exemplar si sunt transmise componentelor structurale implicate. Pentru comenzile care trec prin mai multe ateliere se intocmesc borderouri care se lanseaza pe sectii. Tot acum se intocmesc fisa tehnologica si desenele de executie. La productie exista un registru unde se scad borderourile. La sfarsitul lunii, bonurile de calcul revin la Oficiul de calcul unde exista un program pentru postcalcul, in care datele se introduc pe ateliere sau sectii. Bonurile de materiale ajung la magazie (se dau codurile materialelor necesare), la contabilitatea laboratorului de productie si se introduc la oficiul de calcul. Se face centralizarea pe comenzi pe luna respectiva. Centralizatoarele de materiale si manopera merg la contabilitate pentru determinarea cheltuielilor si repartizarea lor. Productia intocmeste fisa limita pe gestiuni, in 3 exemplare, cate unul pentru: gestionar, sef sectie (laborator) si contabilitate. La Productie se primesc notele de rebut si notele de remediere, pe baza carora se emit (de catre oficiul de calcul) bonurile de lucru si de materiale. La Productie exista o evidenta pe calculator a rebuturilor. Pentru reparatiile planificate si accidentale, fisele de constatare si fisele tehnologice se realizeaza de catre tehnologul laboratorului (atelierului). Merg apoi la oficiul de calcul pt lansarea bonurilor. La oficiul de calcul exista un program pt evidenta stocurilor de materiale, reactualizate permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR codul materialului se da in functie de pret. Iata mai jos cateva elemente ale sistemului informational specific activitatilor financiarcontabile : Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate 11

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7

Denumirea documentului elaborat Ordin de plata Dispozitie de plata, incasare Nota de contabilitate CEC cu limita de suma Balanta de verificare sintetica luanara Balanta analitica lunara a fiecarui cont Bilant (rapoarte semestriale)

Tipul documentului Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat special editat de banca Tipizat Tipizat Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentul financiar-contabilitate Nr . crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tipul documentului Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat 12

Denumire document Nota de intrare-recepie pentru materiale, materii prime Bonul de consum Fia limit de consum Nota de predare Aviz de nsoire a mrfii Bonul de micare Proces verbal Registru de cas Extrasul de cont Factura

11 12

Statele de plat Nota de intare-recepie NIR a mijlocului fix

Tipizat Tipizat

a) Circuitul informaional pentru documente stat de plat: Condic de prezen Pontaj (ore lucrate) Avizare ef secie Birou salarizare Birou financiar Casierie b) Circuitul informational pt documentul nota de predare: Punct de lucru->sectie: completare nota de predare-> CTC: verificare si semnatura sef CTC->fisa de magazie c) Circuitul informaional pentru documente bon de consum: Maistru Vizat ef secie i ef contabil Magazie Birou financiar Arhiv Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate. Firma dispune si de un compartiment de informatica (Oficiul de calcul), la nivelul caruia se realizeaza unlele aplicatii informatice, precum: program pt calculul salariilor angajatilor; program pt redactarea dispozitiilor de lucru; program pt calculul coeficientilor de regie; program pt stocurile de materiale; program pt stocurile de produse finite; program pt stocurile de obiecte de inventor; program pt redactarea antecalculatiilor de prt; program pt completarea tipizatelor de bonuri de material; program pt evidenta comenzilor; program pt determinarea consumurilor specific.

13

Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din PC-uri AMD K6-2 la 500 Mhz, Intel Pentium II la 400 Mhz, Intel Pentium III la 450 Mhz i Intel Pentium IV la 1800 Mhz. Acestea au monitoare de tipul Samtron 55E 15 i 17, sunt dotate cu CDROM-uri i imprimante. Licenele existente pe aceste calculatoare personale sunt Windows `98, Widows XP i Windows NT. Toate echipamentele sunt legate n reea i sunt conectate la INTERNET. Conexiunea la INTERNET este din 1998 i este realizat pe canal 128 KB (64 KB minim garantat). Pentru desfasurarea activitatii, societatea dispune de dou produse informatice: programul pentru contabilitate WINMENTOR i programul pentru managementul documentelor PIRS furnizat de SOBIS-DE Germania. E. Sistemul organizatoric Subsistemul organizatoric constituie cea mai concret component a sistemului de management i const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categorii de organizare existente n cadrul organizaiei: organizarea procesual, organizarea structural. a) Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare l reprezint, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cele cinci funciuni de baz care actioneaza in cadrul societatii sunt: - funciunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezint ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic. n cadrul acesteia deosebim trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare. Previzionarea implic o serie de atribuii: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii, elaborarea proiectului politicii de ansamblu, organizarea evidenei capacitilor de producie etc. Activitatea de concepie tehnic se evideniaz prin exercitarea de ctre firm a urmtoarelor atribuii: elaborarea proiectelor strategiei politicii de cercetare i proiectare; elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de tehnici noi i modernizate; informarea i documentarea tehnico-tiinific in firm etc. Principalele atribuii cu caracter organizatoric ale organizaiei sunt: formularea proiectului de politic organizatoric a ntreprinderii; colaborarea cu consultanii n management n perfecionarea organizrii firmei etc. - funciunea comercial, ce ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare firmei pentru o bun prestare a serviciilor acesteia. n cadrul 14

acestei funciuni deosebim trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea i marketingul. Activitatea de aprovizionare se realizeaz prin urmtoarele atribuii: participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contracte economice cu furnizorii etc. Printre atribuiile pe care le implica activitatea de vnzare se numara: elaborarea, pe baza studierii pieei, a planului de vnzri; asigurarea portofoliului de servicii; ncheierea de contracte economice cu clienii; prestarea serviciilor etc. Activitatea de marketing se manifesta prin urmtoarele atribuii: prospectarea pieei interne; propunerea structurii, volumului i ealonrii serviciilor realizate de firm etc. - funciunea de producie, ce reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii, prin care se tranform obiectele muncii n servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii activitii n bune condiii. Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie se poate grupa n urmtoarele activiti: controlul tehnic de calitate, ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe, producia auxiliar de energie electric, termic, planificare. - funciunea financiar-contabil, ce cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. Funciunea financiar-contabila presupune trei activiti principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune. n cadrul activitii financiare distingem: previzionarea i execuia financiar. Cele mai importante atributii sunt: fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al ntreprinderii; solicitarea de credite de la banci; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc. In ceea ce privete contabilitatea, principalele atributii sunt: asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor; asigurarea evidenei analitice i sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenei mijloacelor fixe; organizarea lucrrilor de inventariere etc. Controlul financiar de gestiune urmareste prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor. Aceasta activitate are urmtoarele atribuii: organizarea si executarea controlului financiar preventiv; organizarea si executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti. - funciunea de personal, prin care se asigur resursele umane necesare, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. n cadrul acestei funciuni se pot delimita mai multe activiti: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecionarea personalului; ncadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecionarea personalului; promovarea personalului; protecia salariailor (protecia muncii i protecia social). Activitile de personal se realizeaz prin: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea 15

necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului; organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului; organizarea si realizarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie. In cadrul compartimentor atribuiile, responsabilitile i competenele nu sunt strict delimitate si, pentru unele posturi, sunt definite destul de ambiguu. b) Organizarea structural Structura organizatoric reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite. In cadrul structurii organizatorice are loc un proces proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o comunicare eficienta n i ntre grupuri. Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare are o structur i un coninut incomplete care au fost preluate dupa un model de pe pia de acum civa ani. Organigrama, piramidala, este specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional. Fisele de post sunt elaborate dupa un model din anul 1990: Postul Pozitia Compartimentul Cerinte : -studii; -alte cerinte specifice; Relatii : -de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major;; -de colaborare; -de control; -de reprezentare. Atributii, lucrari, sarcini Limite de competenta Responsabilitati

16

Pe langa aceste categorii de documente remarcam si existenta Statutului i Contractului de Societate, care reglementeaza unele aspecte ale organizrii procesuale i structurale. n baza organigramei societii, structura personalului este urmtoarea: - personal conducere - personal execuie - personal administrativ, auxiliar. Dupa cum am aratat mai sus, din punct de vedere al sistemului organizatoric, la KOBER, in cadrul compartimentor atribuiile, responsabilitile i competenele nu sunt strict delimitate si, pentru unele posturi, sunt definite destul de ambiguu. In ceea ce priveste sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), constatam ca o asemenea costructie si delimitare nu se regasesc KOBER. F. Resursele Umane La KOBER, numrul de personal a nregistrat o cretere de 38 de persoane (de la 458 la 496 salariai). Desi conjunctura economica mondiala si nationala a fost nefavorabila, societatea a reusit sa mentina un nivel de crestere satisfacator si, in consecinta, creterea numrului de salariai este oglinda acestui nivel de crestere a volumului de activitate. n ceea ce privete numrul mediu de posturi care apar n organigram, acesta este de 421 persoane, iar numrul mediu al salariailor activi este de 415 salariai (din care 134 femei i 281 brbai). De asemenea, vechimea medie este de 31,5 ani. Structural, numrul mediu de salariai nregistreaz urmtoarea situaie: Structura numrului de salariai Nr. Structura Categorii de crt. personalului personal 1 Funcional - Manageri executivi - Directori Personal de conducere cu funcii de execuie ( ef compartiment) Personal de execuie TOTAL 2 Repartiie pe - Direct productivi funcii - Divizii de sprijin - Marketing-vnzri - Activiti auxiliare TOTAL 3 Nivel de pregtire - Studii superioare 17 2009 4 43 41 % 0,87 9,39 8,95 2010 %

5 1,01 46 9,27 45 9,07

370 80,79 458 100 196 42,79 153 61 48 458 233 33,41 13,32 10,48 100 50,87

400 80,65 496 100 216 43,55 160 68 52 496 254 32,26 13,71 10,48 100 51,21

- Studii medii TOTAL 4 Vechimea angajailor - 1013 ani - 510 ani - 35 ani - sub 3 ani TOTAL

225 49,13 458 100 28 6,11 147 64 219 458 32,10 13,97 47,82 100

242 48,79 496 100 29 5,85 134 75 258 496 27,02 15,12 52,01 100

Din tabelul de mai sus vedem c n intervalul de timp analizat (2009-2010), numrul de salariai a nregistrat o cretere de 38 de persoane (de la 458 la 496 salariai). Creterea numrului de salariai este rezultatul firesc al mririi volumului de activitate al firmei. Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are personalul de execuie, 80,79% n 2009 i 80,65% n 2010, nregistrndu-se o uoara scadere. Vorbind despre repartiia pe funcii, observm c salariaii direct productivi au ponderea cea mai mare, i numarul lor este n crestere. Dup nivelul de pregtire se observ c la KOBER exist numai personal cu studii superioare i cu studii medii, ponderea celor cu studii superioare fiind mai mare.

2. Analiza viabilitii economice si manageriale

A. Analiza potenialului intern B. Analiza cheltuielilor Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la KOBER are la baz datele din contul de profit i pierdere, iar rezultatele analizei sunt prezentate n tabelele urmtoare. Evoluia i structura cheltuielulor n perioada 2009-2010 n cadrul KOBER. Nr. Categorii de Realizri Structura crt. cheltuieli 2009 2010 20010/ 2009 2010 2009 (%) 12 79,66 1. Cheltuieli 77, materialetotal 102.77 128.309. 4,84
5.301 471 05

2.

Lucrri i servicii executate de teri12.261.

115

17.321.7 60 901.857

14 9,50 1,27 13 0,51 8,15

10, 40 0,5

3.

Impozite, taxe i 652.80 vrsminte

18

asimilate 4. Cheltuieli personalul Cheltuieli amortizrile provizioanele Alte cheltuieli

0 10.358. 113 2.691.4 i 77 278.11 1

4 13.310.9 46 6.083.68 1 600.834 12 8,03 8,51 22 2,09 6,04 21 0,22 6,04 7,9 9 3,6 5 0,3 6 95,32

cu

5.

cu

6.

7.

Cheltuieli de EXPLOATARE 129.01

6.917

166.528. 549 11.453.1 20 8.245

129,0 7 180.7 6 2.198, 66

100

100

9 3,56

8.

Cheltuieli FINANCIARE 6.336.2

55

4,68

6.44 0,

9.

Cheltuieli 375 EXCEPIONALE TOTAL CHELTUIELI 135.35

3.547

0,000 3

0046

10.

177.9 89.914 131,5 0

100

100

Pe ansamblu, se constat o majorare a cheltuielilor totale cu 31.39% n anul 2010 fa de 2009, fapt justificabil din punct de vedere economic avnd n vedere creterea cifrei de afaceri. Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenei acestora n contul de profit i pierdere, relev urmtoarele: Cheltuielile de exploatare nregistreaz o scdere sensibil n anul 2010 (93,56%) fa de 2009 (95,32%). n aceast categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile materiale (77,05% n 2010 i respectiv 79,66% n 2009); Cheltuielile financiare au nregistrat o uoar cretere n totalul cheltuielilor, de la 4,68% (n anul 2009) la 6,44% (n anul 2010). Cauzele care au generat aceast majorare sunt: neachitarea la timp a furnizorilor externi, suplimentarea creditelor, plata unor dobnzi penalizatoare ca urmare a neachitrii n termen a obligaiilor; Cheltuielile excepionale cresc, dar proporia lor este nesemnificativ pentru evoluia cheltuielilor totale. Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor. 19

Evoluia ratei cheltuielilor n perioada 2009-2010: NR. CRT. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. INDICATORI Cifra de afaceri Cheltuieli materiale Cheltuieli cu personalul Cheltuieli totale Rata cheltuielilor materiale la 1.000 lei CA Rata cheltuielilor cu personalul la 1.000 lei CA Rata cheltuielilor totale la 1.000 lei CA U.M. Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei REALIZARI 2009 2010 150 896 616 201 296 085 102.775.301 128.309.471 10.358.113 13.310.946 135.470.367 175.877.384 68,11 63,74 6,86 89,78 6,61 87,37

In perioada analizata se inregistreaza o scdere a valorilor acestui indicator. Dinamica acestuia reflect schimbarile produse n situaia economico - financiar a companiei i n contextul economic n care aceasta isi desfasoara activitatea. In concluzie, se constata ca este necesar a se continua cautarea unei formule viabile de structur sortimental, dar, in egala masura si de funcionalitate, in general. B.Analiza veniturilor D.Analiza rentabilitii Rentabilitatea poate fi analizata prin intermediul a doi indicatori: profitul ( indicator de volum) i rata rentabiliti (indicator al mrimii relative a rentabilitii). Rata rentabilitii exprim gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. In tabelul de mai jos vom analiza ratele rentabilitatii la SC KOBER si astfel vom observa c unele rate nregistreaz o scdere, iar altele o cretere, ceea ce reprezinta un aspect de relativa normalitate: Rata rentabilitii costurilor, ce reflect modul n care firma a gestionat resursele care au intrat n costuri crete de la 12,42% n anul 2009 la 10,78% n anul 2010. Evoluia pozitiv a acestui indicator se datoreaz creterii costurilor ntr-un ritm mai mic dect creterea profitului; Rata rentabilitii veniturilor crete de la 9,44% la 9,73%, deci creterea profitului are loc ntr-un ritm mai mare dect veniturile, si prin urmare se inregistreaza o usoara mbuntire a activitii firmei; Rata rentabilitii activelor sau a resurselor ocupate nregistreaz valori destul de bune (8,78% n 2009 i 8,41% n 2010), dar n scdere; Rata rentabilitii economice arata performana utilizrii capitalului permanent n vederea obinerii de profit si, in cazul nostru a inregistrat o scadere deoarece rata de cretere a capitalului permanent este mai mare dect rata de cretere a profitului brut. Astfel, rata rentabilitatii economice a scazut de la 12,72% la 12,28%. 20

 Rata rentabilitii financiare evidentiaza performanta utilizarii capitalului propriu in vederea obtinerii de profit. In anul 2010, rata rentabilitii financiare scade la 12,67% fata de 13,97%, cat era in 2009. Evoluia ratelor de rentabilitate n perioada 2009-2010 NR. INDICATORI CRT. 1. Rata rentabilitii costurilor (Rc=Profit brut/Cheltuieli Totale 100) 2. Rata rentabilitii veniturilor (Rc=Profit brut/Venituri Totale 100) 3. Rata rentabilitii activelor totale (Rc=Profit brut/Active Totale 100) 4. Rata rentabilitii economice (Rc=Profit brut/Capital permanent 100) 5. Rata rentabilitii financiare (Rc=Profit brut/Capital propriu 100) E. Analiza sistemului de management a) Analiza sistemului metodologic La KOBER sistemul de management utilizeaz unele metode i tehnici manageriale care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale. Analiza instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea acestuia relev urmatoarele: Diagnosticarea este o metod utilizata n management, pe baza constituirii unei echipe de manageri i executani; principala sa caracteristica o constituie identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz. Finalizarea acestei metode se face prin elaborarea unor recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Metoda diagnosticrii este utilizat n cadrul SC KOBER Neam sub forma diagnosticului general. Acesta are ca obiect activitatea societii n ansamblu i se efectueaz pentru elaborarea planurilor de activitate comandate de managerii de nivel superior, cnd n societate intervin unele schimbri sau unele probleme. edina const n reunirea, perioadica sau ad-hoc, a mai multor persoane, sub coordonarea unui manager n vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. n funcie de coninut edinele se clasific n: edine de informare: au ca obiectiv furnizarea de informaii managerului;

REALIZARI 2009 2010 10,42 9,44 8,78 12,72 13,97 10,78 9,73 8,41 12,28 12,67

21

 edine decizionale: urmaresc adoptarea unor decizii cu participarea celor prezeni; edine de armonizare: au in vedere punerea de acord a managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice apropiate, n cadrul structurii organizatorice a societii; edine de exploatare: sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului ntreprinderii; edine eterogene: ntrunesc dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n societile comerciale. Sedinta este metoda cea mai utilizata la KOBER, ns de cele mai multe ori nu se desfoar n conformitate cu regulile de organizare ale managementului tiinific. Durata de desfurare a edinelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte; materialele de distribuie doar cu o zi sau doua nainte, sau chiar n ziua edinei, i nu cu minimum 6 zile, aa cum prevd regulile tiinifice de organizare a edinelor. Cel mai frecvent de desfasoara sedinte decizionale, de informare i cele eterogene. Delegarea este o metoda utilizat la aproape toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu. Aceasta const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Principalele componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale i ncredinarea responsabilitii. Managementul prin bugete presupune stabilirea bugetelor pe centre de gestiune sau pe diviziuni. Etapele conceperii i implementrii managementului prin bugete la KOBER se prezint astfel: obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare; proiectarea structurilor organizatorice permit o delimitare clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare ealon organizatoric al firmei; proiectarea sistemului informaional si a unor mecanismelor de decontare ntre centrele de gestiune reflecta ct mai fidel contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor; bugetele se stabilesc n cadrul compartimentelor Financiar i Contabil si tot aceste departamente le si lanseaza; execuia bugetar, transmiterea abaterilor de la costurile normate (cu materii prime, manoper); conductorii fiecrui centru de gestiune adopt decizii i iniiaz aciuni pentru ndeplinirea elementelor bugetare, utiliznd analizele economice; determinarea costurilor efective ale produselor i ale produciei, analiza postoperativ a abaterilor si a nivelului realizat al obiectivelor bugetare; 22

 evaluarea activitii centrelor de gestiune, cu stabilirea recompenselor sau sanciunilor corespunztoare, de ctre Serviciile Financiar i Contabilitate. Operaionalizarea acestor sisteme, metode si tehnici de management este oarecum deficitar, n sensul c unele dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz de un tratament metodologic riguros si generator de eficienta. b) Analiza sistemului decizional Deciziile manageriale adoptate n cadrul societii se ncadreaz n categoria deciziilor avizate (ce nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior). Decizia de management presupune: ca mulimea variantelor s fie format din cel puin dou elemente; existena unei finaliti (unul sau mai multe obiective de realizat); influenarea aciunilor i/sau comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul, prin aplicarea variantei alese. Gruparea situaiilor decizionale din cadrul firmelor n mai multe categorii, dup o serie de criterii, prezint importan att sub aspect teoretico-metodologic ct i sub aspect practic-aplicativ. n cadrul societii se iau decizii: de nivel superior - adoptate de Managerul General (ex:repartizarea profitului la sfritul anului); de nivel mediu - adoptate de Contabilul-Sef (ex: realizarea bugetului); de nivel inferior - adoptate de manageri din ealonul inferior al managementului; periodice - adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna); de exemplu n contractul colectiv de munca este prevzut ca la nceputul i la mijlocul anului s aib loc o cretere a salariilor si, prin urmare, echipa managerial este obligat ca de doua ori pe an s ia decizii n vederea creterii salariilor. unice - adoptate o singur dat n viaa firmei ( ex: creterea capitalului social al firmei); aleatoare - adoptate n funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului general sau a managerilor de departamente; Competena decizional presupune: competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea decizional de care se bucur ocupantul postului; competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-i exercita, n condiii normale, autoritatea. Aceasta implic att competena profesional ct i competena managerial. Ealonul superior al managementului KOBER cuprinde un administrator unic i managerii executivi, direct subordonai acestuia. 23

c) Analiza sistemului informaional Sistemul informaional este un ansamblu de date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor ce permit realizarea obiectivelor firmei. Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar. Circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la momentul crearii la distrugere sau arhivare. La KOBER Neam, care a funcionat timp de 13 ani ca societate pe aciuni, pot fi stabilite urmtoarele tipuri de fluxuri: - fluxurile verticale sunt fluxuri ce se stabilesc ntre compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit i care permit vehicularea de informaii ascendente i descendente; la KOBER ele sunt stabilite ntre administratorul unic, managerii executivi i directorii de divizii - fluxuri orizontale sunt fluxuri ce se stabilesc ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic i faciliteaz circulaia informaiilor orizontale; se manifesta ntre managerii executivi de pe aceleai niveluri ierarhice, ntre directorii de divizii i ntre ali directori situai pe acelai nivel ierarhic - fluxurile oblice sunt fluxurile stabilite ntre compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare, ci relaii de autoritate de tip funcional; coninutul lor este asigurat de informaii ascendente sau descendente; in cazul nostru acestea sunt stabilite ntre biroul finane-contabilitate i directorul executiv sau ntre administratorul unic i directorul economic. Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor. ntr-o abordare sistemic, subsistemele informatice ca pri ale unui sistem informaional n care procedurile i prelucrrile sunt preponderent automatizate, pot fi privite ca instrumente auxiliare n procesul de fundamentare a deciziilor. n acest context, pe plan mondial, s-a dezvoltat n ultimii ani teoria integrrii aplicaiilor informatice n sistemul de management al societilor comerciale, aprnd astfel conceptul de subsistem informatic pentru conducerea activitilor economice. La nivelul unei societi sistemul informatic pentru management trebuie abordat ntr-o viziune integrat care, innd cont de interdependenele existente ntre activitile economice, se traduce prin faptul c n procesul de proiectare a sistemelor informatice trebuie s se aib n vedere ca ieirile fiecrui subsistem s fie intrri n alt subsistem sau s fie folosite n procesul de fundamentare a deciziilor. Plecnd de la acest considerent, putem afirma c un sistem informatic pentru management este dat de o succesiune de aplicaii informatice dezvoltate pe principiul de jos n sus. n aceast abordare dezvoltarea aplicaiilor poate fi fcut n urmtoarea succesiune:

24

Subsistemul informatic al funciunii comerciale

Subsistemul informatic al funciunii financiar-contabile

Subsistemul informatic al funciunii de producie

INTEGRAREA APLICAIILOR

SISTEM INFORMATIC PENTRU MANAGEMENT

Figura 1. Sistemul informatic managerial aplicat n cadrul KOBER Acest program informatic SAP (Software Aplication Program) are rolul de a centraliza informaiile departamentelor de resurse umane, financiar si managementul materialelor care, n urma acestei centralizri, primesc un cod de nregistrare, pentru a fi utilizate cu usurinta n cadrul fiecrui departament. In acest fel, toate costurile: cu salariile, cu materialele, cu energia, combustibilul, apa, aerul comprimat, transportul, depozitarea, precum si cheltuielile generale i ale administraiei, cu vnzarea, distribuia, amortizarea, care sunt prelucrate la nivelul fiecrui departament, devin nregistrri curente cu ajutorul SAP. Ulterior, cheltuielile se vor deconta la departamentul de controlling. Astfel, au fost reduse erorile care pot aparea din cauza redundanei i ntrzierilor si s-au diminuat cheltuielile i timpul alocat diverselor operatiuni. Software-ul se compune din mai multe module operaionale (pentru serviciile de contabilitate, gestiune, urmrirea stocurilor, personal-salarizare etc.) i centralizeaz toate aceste informaii ntr-o unic baz de date, integrat de un program pilot care s prelucreze, s centralizeze datele i s furnizeze n timp real managerului rapoartele de care acesta are nevoie. Astfel, optimizarea fluxului informaional al firmei implica participarea tuturor compartimentelor, de la cele de execuie la cele de decizie, realizandu-se o mbuntire a activitii. Sistemul informaional gestioneaz informaii-resurse, la fel de importante pentru un management eficient, ca i cele materiale, umane, energetice i financiare. Prelucrarea acestor resurse se realizeaza cu ajutorul sistemului informatic, care are o componenta hardware (echipamente de calcul) si una software ( programele i informaiile prelucrate de acestea ). Funcia pe care pivoteaz ntreg sistemul informatic este cea de producie. n ideea satisfacerii cerinelor informaionale pentru conducerea acestor funciuni i n scopul asigurrii unui grad mai mare de autonomie informaional a diverselor domenii de

25

activitate, n contextul evidenierii corelaiilor dintre ele, sistemul informatic se structureaz pe baza principalelor funciuni ale societii astfel: subsistemul de conducere general subsistemul de conducere a produciei subsistemul de conducere a activitii de personal-salarizare subsistemul de conducere a domeniului comercial subsistemul de conducere a activitilor financiar-contabile subsistemul de conducere a activitilor tehnice (inclusiv activitile de cercetare-proiectare-dezvoltare, pregtire tehnic a fabricaiei, control tehnic al calitii). Fluxul informaional generat n activitatea de producie, parcurge un drum ascendent, de la nivelul de conducere operativ spre conducerea general. Fluxul decizional porneste de la nivelul de conducere general spre conducerea operativ. Punctele de decizie marcheaz sintetizarea informaiilor, venite de pe treapta inferioar i n acelai timp detaliaz decizii de la nivelul superior. Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersecie ale fluxului informaional ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte n care informaia este procesat. Intr-o societate comerciala a zilelor noastre, sistemul informational este principalul furnizor de informatii. Acesta asigura, fundamentarea deciziilor i a aciunilor necesare pentru aplicarea acestor decizii.

d) Analiza sistemului organizatoric Dupa cum am mai afirmat, KOBER SA Neam, practica un management pe baz de obiective, si, pentru atingerea acestor obiective, activitatea de conducere trebuie s asigure desfurarea eficient i coordonat a muncii tuturor factorilor ce particip la realizarea obiectivelor. Iata, in cele ce urmeaza, principiile de baz care stau la baza conducerii i organizarii structurale a KOBER: principiul supremaiei obiectivelor principiul unitii de decizie i aciune (exista un singur ef pentru fiecare component a firmei) principiul flexibilitii structurii organizatorice (presupune adaptarea continu a structurii la modificrile ce intervin n interiorul i exteriorul firmei) principiul reprezentrii structurii organizatorice , prin documentele de formalizare ce evideniaz parametrii acesteia principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale principiul economiei de persoane i al realizrii unui grad raional de ocupare a personalului 26

principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului postului, presupunnd dotarea fiecrui post de management /execuie cu competente manageriale /de producie corespunztoare.

KOBER dispune de numeroase documente formale de prezentare a structurii organizatorice precum ROF, organigrama, fiele de post, etc. La KOBER, Regulamentul de ordine i funcionare este numit Regulament Intern si a fost actualizat la data de 25 aprilie 2008 si ntocmit de directorul de Resurse Umane i aprobat de Administratorul Unic. Prin Regulamentul intern se precizeaz c organizarea companiei este stabilit prin organigrame, care sunt aprobate de Administratorul Unic. Tot Regulamentul Intern precizeaza ca fiind funcii de conducere urmtoarele: manager executiv, manager sucursal sau funciile echivalente; directori ( de divizii, de direcii etc.); sefi de secie, de ateliere, de compartimente, de birouri, de laboratoare, coordonatori gestiune, gestionari principali; ingineri tehnologi sau efi de schimb tehnologi; sefi de schimb, gestionari efi de schimb, efi de grupe. Regulamentul Intern mai cuprinde reguli, drepturi i obligaii ale angajatorului si ale salariailor. Organigrama corespunde exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. In conceperea ei s-a pornit de la tipul de structur organizatoric ierarhic funcional, specifica SC KOBER. Anexa 1 prezinta organigrama cu funciile din ealonul superior, iar anexa 2 prezinta organigrama fabricii de vopsele. Anexa 3 cuprinde i organigrama departamentului de vnzri. Se poate observa astfel c exist un director de divizie Trading, unul pentru divizia Trading Bucureti i un director de divizie care se ocup de clieni. Directorii mentionati anterior sunt subordonai managerului de vnzri, iar acesta din urma su este subordonat administratorului unic. Mai exista o organigram a departamentului de vnzri vopsele speciale i export, din care observam c n subordinea managerului de vnzri vopsele speciale se afl 7 divizii, din care cele mai importante sunt divizia de produse auto, divizia de materiale de construcii i divizia export. Dupa cum se observa din anexa 4, divizia de materiale de construcii este condusa de un director de divizie, in subordinea caruia activeaza un director tehnic i 3 directori de zon. Fiele de post definesc sarcinile, competenele i responsabilitile, fara a arata exact care sunt sarcini, care sunt competene i care responsabiliti. Acestea sunt mai degraba conturate ca atribuii generale i atribuii particulare. Din punct de vedere organizatoric constatam:

27

 lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce genereaz adesea ambiguitate i implicit dificultati n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt compania; insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric; lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial, respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care trebuie s le posede ocupantul postului; insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor. Analizand posibilitatile de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate ale companiei, constatam existenta celor mai multe din activitatile necesare pentru realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmtori. SITUATA 1

NR. CRT 1.

DENUMIRE ACTIVITATE Previzionare (elaborarea de strategii i politici globale) Organizarea i normarea muncii

SITUAIA N ACTUALA STRUCTUR ORGANIZATORIC KOBER desfasoara o intens activitate de previzionare, anumite niveluri ale indicatorilor economico-financiari se previzioneaz pe o perioad mai mare de un an, de ctre managerii executivi, care au sarcini referitoare la elaborarea de politici n domeniul lor de activitate. La nivelul organizaiei s-au stabilit norme de munc, existnd i echipe de normare. Activitatea de organizare se regsete la nivelul fiecarui compartiment prin elaborarea i/sau actualizarea organigramelor. Fiele posturilor, atribuiile, competenele i responsabilitile se stabilesc de fiecare compartiment n parte. In 1998 s-au pus bazele unui incinerator de deeuri solide i ape chimice reziduale, unic n Romnia, un bazin de colectare - decantare a apelor pluviale, staie local de preepurare a apelor industriale i menajere. Compania are i o direcie de cercetare. Valoarea investiiilor n protecia mediului este de aproximativ 1 milion de Euro. Se desfoar n cadrul diviziei Trading, unde exist un compartiment de marketing, bine organizat i compus din oameni cu pregtire n domeniu. Vanzarile sunt n strns legtura cu departamentul de 28

2.

3.

Activitatea de investiii-construcii

4. 5.

Protecia mediului Activitatea de marketing Vnzri

6.

marketing. Managerul de vnzari are n subordine 7 divizii, cu aproxiativ 40-50 de angajai. 7. Aprovizionare (asigurarea i gestiunea resurselor materiale) Activitatea financiar Export Activitatea contabil In cadrul diviziei depozite exista un compartiment de aprovizionare cu un sistem bine pus la punct n ceea ce privete aprovizionarea i mai ales evidena mrfurilor. Se desfasoara in cadrul departamentului financiar. Din punct de vedere al coninutului, are un caracter predominant post operativ i, adesea, administrativ. In viitorul apropiat produsele KOBER vor fi exportate n Austria, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaia. Se desfasoara in conformitate cu metodologiile moderne ale sistemului contabil; este bine dimensionat i delimitat att organizatoric, ct i uman. Se desfoar n cadrul departamentului financiarcontabil, care cuprinde cativa angajati; este un sistem bine organizat. KOBER dispune de doua platforme de producie (Turtureti i Vntori). Se desfoar n cadrul Compartimentului Mediu CTC. Personalul este unul cu studii superioare, compus dintrun ef de compartiment, un laborant i un responsabil cu CTC-ul.

8.

7. 9.

10.

Control financiar de gestiune Fabricaia CTC

11. 12.

13.

Selecia i ncadrarea Departamentului sau de Resurse Umane este subordonat personalului Administratorului Unic. Pentru selecie i angajare, se apeleaz la psihologi sau la cabinete specializate. Formarea i perfecionarea personalului Evaluarea i motivarea personalului Protecia salariailor Public relations Este o activitate destul de bine dezvoltat i cu potenial. KOBER sprijin angajaii si prin plata unor cursuri de formare si perfectionare profesionala sau chiar a unor MBA la Codecs. Aceast activitate se desfaoar n cadrul Departamentului Resurse Umane. Nu este o activitate desfaurat la un nivel ridicat, mai sunt multe lucruri de pus la punct in acest domeniu. Se desfoar n cadrul Departamentului Resurse Umane. Se exercita partial prin secretariat, insa din punct de 29

14.

15.

16. 17.

vedere organizatoric activitatea este inexistent. 18. ntreinerea i repararea echipamentelor de producie Se desfasoara n cadrul fiecrei divizii, acestea avnd n componena lor cte un mic atelier de reparaii echipamente.

3. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

NR. CRT . 1. PUNCTE FORTE TERMEN DE CAUZE COMPARAIE necesitatea folosirii unor metode adecvate n desfurarea activitii firmei, necesitatea stabilirii unor obiective ct mai precise EFECTE realizarea unei mai bune organizri a activitii firmei, elaborarea unor obiective privind planurile, calendarele, bugetele ct mai conforme cu realitatea, urmrirea desfurrii lor influeneaz ntreaga activitate desfurat n cadrul KOBER, luarea unor decizii corecte ducand la rezultate pe msur realizarea la un nivel cat mai performant a sarcinilor i responsabilitilor care rezult din fia postului mai buna gestionare a resurselor, eliminarea erorilor

folosirea situaia altor managementului societati din prin obiective i Romnia prin bugete, ca metod a sistemului managerial

2.

existena unor decizii bine fundamentate

3.

directorul de resurse umane are sarcini i responsabiliti bine definite folosirea unor programe informatice care uureaza munca angajailor si fac activitatea mai performanta si mai eficienta regulamentul intern

stiina i practica existenta unui personal managementului bine pregtit la nivelul firmei, care isi foloseste cunostintele si capacitatile n avantajul ntreprinderii practica necesitatea cunoaterii managerial n detaliu a sarcinilor care trebuie realizate i a gradului de realizare a acestora companii din necesitatea nregistrrii acelasi domeniu informaiilor din toate departamentele pentru a fi gestionate mai uor si mai eficient

4.

5.

stiina i practica necesitatea 30

stabilirii adoptarea unui

este foarte bine structurat

managerial

6.

sistemul de organigrame este bine pus la punct

unei ordini interioare, Regulament Intern, care s fie respectata de care cuprinde reguli, ctre toi angajaii drepturi i obligaii ale angajatorului i ale salariailor stiina i practica necesitatea cunoaterii realizarea unei imagini managerial n detaliu a tuturor precise asupra nivelelor ierarhice departamentelor societatii i a unei imagini generale a acesteia

4. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

NR. PUNCTE CRT. SLABE 1. folosirea unui numr relativ redus de sisteme, metode i tehnici manageriale TERMEN DE COMPARAIE stiina i practica managementului situaia altor companii romanesti si straine CAUZE -necunoaterea, n detaliu, a instrumentarului managerial recomandat de tiina managementului -complexitatea deosebit a implementrii acestor sisteme -lipsa unor preocupri i a unor specialiti n domeniu -costul ridicat al consultaiilor acordate de specilalitii n domeniu. - lipsa unei organizri stricte EFECTE - performanta scazuta a productiei si vanzarilor

2.

3.

existena unui sistem informatic integrat la nivelul firmei pentru care sunt necesari specilaliti n informatica alocarea unui interval de timp insuficient pentru rezolvarea unor probleme de concepie, de perspectiv

companii romanesti din domeniu

obinerea unor performane i a unei caliti medii

durata normal a zilei de lucru

- calitatea redusa a strategiilor i programelor de aciune viznd dezvoltarea companiei care ar putea situa organizaia pe un nivel foarte ridicat

31

4.

i de documentare sedinele sunt situaia din deseori lungi i cadrul KOBER ineficiente i situaia din alte companii

5.

tabloul de bord nu este inca definitivat

stiina i practica managerial

slaba organizare a sedintelor rezolvate, dorina de a rezolva multe probleme intr-un interval scurt de timp Complexitatea prezentarii ansamblului de informaii ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii

monotonie, plictiseal, lipsa de interes din partea participantilor

munca managerilor nu este de ajuns de eficienta

5. Formularea recomandarii privind ridicarea potentialului de viabilitate

economica si manageriala a companiei A. Recomandri privind activitatea economico-financiar. n urma analizei economico-financiare efectuate, precum si a punctelor forte si a celor slabe, constatam ca societatea KOBER are o situaie economic bun spre foarte bun Analizand punctele slabe ale companiei, se recomanda ca aceasta s utilizeze mai bine mijloacele fixe de care dispune si activele totale pentru a nu intra in incapacitate de plat. De asemenea, s-ar impune o selectie mai judicioasa a personalului, cu un nivel mai ridicat de calificare, pentru a realiza sarcinile la un grad de calitate corespunzator. Din punct de vedere financiar, avand in vedere contextul economic mondial actual, ar fi de dorit sa se mentina actuala situaie financiara a KOBER, fr schimbri majore n sens negativ. S-ar mai recomanda, de asemenea: Meninerea creterii economice i comerciale a firmei; mbuntirea imaginii pe piaa intern, n pofida intensificrii concurenei; Crearea unor premise favorabile pentru constituirea fondului de dezvoltare; Creterea cotei de pia ocupat de firma SC Kober SA; Evitarea conflictelor sociale; Promovarea unor elemente motivaionale atractive pentru salariai; Meninerea trezoreriei nete la un nivel pozitiv. 32

n concluzie, in perspectiva, KOBER are o mare capacitate de extindere i un mare potenial de dezvoltare. B. Recomandri privind activitatea managerial. Activitatea managerial este bun, n comparaie cu a altor companii. Totusi, unele schimbri ar fi binevenite: la nivelul sistemului metodologic: - pentru eficientizarea muncii intregului personal, edinele ar trebui scurtate; - delegarea nu trebuie folosit la extreme, existnd riscul de a crea apoi confuzii n rndul delegailor; - tabloul de bord ar trebui dezvoltat pentru a eficientiza munca managerilor; - managementul prin obiective, ca i managementul prin bugete, ca metode de management trebuie folosite intens pentru ca acestea contribuie la stabilirea, urmrirea i chiar adaptarea obiectivelor care se aprob, respectiv la stabilirea bugetelor, lansarea lor n execuie, determinarea costurilor, precum i evaluarea activitii.

la nivelul sistemului decizional: - administratorul unic trebuie s delege unele din activitile sale; - unele din atribuiile sale se suprapun cu cele ale managerului de resurse umane si ar trebui delimitate de acestea; la nivelul sistemului informaional: - dezvoltarea mijloacelor de tratare a informaiilor, si adaptarea programelor software la necesitatile companiei; - respectarea n totalitate a principiilor informaionale, cum ar fi principiul flexibilitii i principiul asigurrii maximului de informaii finale din fondul de informaii primare; la nivelul sistemului organizatoric: folosirea unor fie de post mult mai bine structurate, din care s rezulte clar sarcinile, competenele i responsabilitile, pentru a evita confuziile i suprapunerea atributiilor; stabilirea unor obiectivele individuale dimensionate la nivel de post si a unui nivel de cunotine, caliti si aptitudini pe care trebuie s le posede ocupantul unui post.

Cap. 2 Elaborarea strategiei organizatiei S.C. Kober S.A. Bucuresti 1. Misiunea organizatiei
33

Pentru a-si elaborara strategia, o societate trebuie sa-si formuleze in prealabil misiunea, adica sa-si stabileasca scopurile si conceptia referitoare la evolutia si desfasurarea activitatilor.
a) Scopul principal KOBER este realizarea unui volum mare si a unui portofoliu

variat de produse, care sa permita onorarea cat mai multor comenzi venite din partea clientilor.
b) Domeniul de activitate al KOBER este producerea de produse peliculogene (chituri, grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluanti, etc). KOBER urmareste si

valorificarea eficace a tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare, umane si informationale) pentru a-si realiza obiectivele. c) Piaa de desfacere a SC KOBER o reprezinta in principal Romania, dar si cateva tari din Europa. La nivel national desfacerea este asigurata de catre distribuitorii autorizati, dar exista si sedii KOBER cu vanzare directa n toate judeele rii. Performanele obinute pe piaa intern au ncurajat extinderea comercializrii produselor Kober i n afara granielor rii. In anii urmatori exporturile KOBER vor fi orientate ctre rile europene, n primul rnd ctre Austria, Cehia, Slovacia, Polonia, Serbia i Croaia.

2. Stabilirea obiectivelor strategice ale organizatiei

Situaiile informaionale prezentate au permis formularea, pentru urmtorii trei ani, a urmtoarelor obiective: mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate; corectarea i asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective i indicatorii economici: Ica>Ifs>Ins i Iw>Is, unde: Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii Is = indicele (dinamica) salariului mediu 34

 diversificarea portofoliului de produse prin introducerea de produse noi; cresterea numarului de angajati prin angajarea de for de munc eficient i competitiv; cresterea capacitatii productive; promovarea de soluii tehnice i tehnologice performante, cu costuri minime; imbunatatirea calitatii produselor oferite; mbuntirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziionate; o mai buna promovare a firmei si produselor ei; meninerea fondului de salarii aproximativ la acelai nivel, astfel ncat creterea indicelui fondului de salarii s fie mai lent dect creterea indicelui cifrei de afaceri; promovarea profesionalismului, eticii profesionale i formrii profesionale continue a personalului.

3. Stabilirea optiunilor strategice

a) Diversificarea productiei si a portofoliului de produse Pentru sectorul de productie un important obiectiv strategic circumscris aciunii de restructurare o reprezinta diversificarea produciei si preluarea a ctor mai multe comenzi din partea clientilor. Diversificarea produciei ar trebui facuta in armonie cu retehnologizarea, intrucat acestea au ca obiectiv comun mbuntirea calitii produselor comercializate i implicit, ridicarea cotei de pia a societatii. b) Retehnologizarea Retehnologizarea va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sunt depasite de produsele concurentei. Avand in vedere uzura fizica si morala a utilajelor cu care este dotata societatea KOBER, retehnologizarea se impune ca o masura imperios necesara pentru realizarea obiectivelor strategice. c) Cresterea numarului de salariati Aceasta masura ar putea crea premiza cresterii cifrei de afaceri si a profitului. Cresterea numarului de salariati trebuie facuta in raport cu numarul de utilaje din dotare. In conditiile in care societate dispune de un personal corespunzator din punct de vedere al numrului i calificrii, se pot reduce termenele de executare a comenzilor. Acest lucru presupune realizarea mai multor comenzi pe an, ceea ce nseamn publicitate favorabil, mai muli clieni si, in consecinta o cifra de afaceri si un profit mai mari. d) Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forei de munc necesare. 35

e) Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit Pornind de la unctele forte i slabe pe care le-am mentionat, precum i de la cauzele care le-au generat, in cele ce urmeaza vom face cateva recomandari strategice prin care se urmrete creterea potenialului de viabilitate managerial la compania KOBER: Remodelarea managementului societii i a principalelor sale componente (metodologic, decizional, informaional, organizatoric) pe baza unui scenariu metodologic riguros. mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor decizional i informaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii ciclului informaie decizie aciune. Asigurarea unui cadru organizatoric flexibil i eficient prin: - remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, niveluri ierarhice, compartimente i relaii organizatorice); - delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funcii, activiti, atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice i individuale; - nfiinarea i asigurarea funcionrii unor activiti ce susin preocuparea pentru protectia mediului; - mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman. Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunztoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcii, fie de post, etc). Structurarea autoritii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de decizii ce urmeaz a fi adoptate.

4. Resurse
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse: resursele materiale, resursele financiare, resursele umane si pe cele informationale. Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil, gaze naturale etc. Acestea urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor, precum si de natura si complexitatea modaliattilor strategice de realizare a acestora. Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate sunt produse in Germania. Resursele financiare - pentru derularea aciunii de retehnologizare vor fi asigurate din: fondul propriu de dezvoltare (60%), amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung. Resursele umane se pot asigura: Cantitativ - prin mentinerea numarului de salariati sau o crestere a nivelului acestora; Structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari in structura socio36

profesionala si prin asigurarea corespondentei depline intre cerintele postului si aptitudinile titularului de post. Resursele informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor si prin colaborarea cu societati de consultanta economica si manageriala romanesti.

5. Precizarea termenelor
n ansamblul su strategia acoper o perioad de 3 ani (2009, 2010, 2011), din momentul aplicrii si, din prezentarea de mai sus, s-au vazut termenele intermediare si finale.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Un obiectiv major al elaborarii si implementarii strategiei companiei KOBER este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential. Principalele directii in care este recomandat sa se actioneze sunt urmatoarele: A. Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile care conduc duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului; stabilirea zonelor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumuri de manopera, consumuri de materiale); evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si determinarea unui cost de productie realist, fundamentat pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale); stabilirea produselor rentabile si a celor nerentabile, in baza unui studiu al raportului cerere-oferta, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii produselor ce inregistreaza o cerere mai mare pe piata; recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

B. Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei. In acest domeniu, obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametri constructivi si funcionali este mai greu de realizat, insa KOBER se poate remarca din punct de vedere al calitatii superioare a produselor oferite. Prin urmare, KOBER trebuie sa actioneze in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem de asigurare a calitatii. C. Susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii consumatorilor.

7. Armonizarea strategiei globale

37

Componentele strategice trebuie sa functioneze ca un ansamblu care sa permita conturarea unei strategii globale a ntreprinderii. In anii ce vor urma, strategia globala va fi, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa. Pentru implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale, se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii parcurgerea urmatoarelor etape: Pregtirea implementrii - presupune pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbrile preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n asigurarea premizelor materiale, umane financiare, informationale, etc., necesare operationalizarii strategiei si, mai ales, in sensibilizarea i dezvoltarea de cunotine la personalul firmei ntr-o abordare tristadial: pregtirea managerial a managerilor de nivel superior pregtirea conductorilor de compartimente operaionale i funcionale pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti Remodelarea managerial Studiul de reproiectare propriu-zis a sistemului de management insist pe particularitile fiecrei componente manageriale. Operarea schimbrilor strategice Implementarea schimbrilor preconizate de strategia global a societatii se realizeaz treptat, in funcie de termenele prevzute, de resursele existente i de impactul factorilor de mediu asupra ntreprinderii. Aplicarea lor conduce la modificri de fond n componentele procesuale i structurale ale firmei, de natura tehnic, economic, social, managerial etc. Evaluarea strategiei Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i efectuarea unor corecii acolo unde s-au constatat erori.

Cap. 3. Reproiectarea sistemului managerial la S.C. KOBER pe baza centrelor de profit

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management Recomandrile strategico-tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de remodelare organizatoric pentru S.C. KOBER , prezentate n paginile de mai jos: 38

delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini), gruparea acestora n componente structural-organizatorice adecvate (posturi, funcii, compartimente) si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. infiinarea / desfiinarea / comasarea de compartimente funcionale i operaionale; redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a unor posturi cu personal cu competena necesar; structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice i la nivelul posturilor de management amplasate n cadrul acestora; infiinarea / desfiinarea / comasarea unor posturi de management i execuie; infiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i conductorii centrelor de gestiune; elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric (organigrama, ROF, ROI, fise de post, descrieri de functii); asigurarea unei abordri corelative a organizrii formale i informale, a grupurilor formale i informale, n contextul unui cadru i climat organizaional nou; descentralizarea managerial asigurat prin nfiinarea i funcionarea de centre de gestiune n sfera produciei, activitilor auxiliare i funcionale; imbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de management i execuie; operarea de modificri la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcii, compartimente, relaii organizatorice).

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei Aceasta actiune presupune o delimitare riguroasa a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale SC KOBER. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate mai jos: A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovativ si care cuprinde: activitatea de previzionare - concretizata in elaborarea strategiei si politicii globale a firmei pe intervale de timp variabile; este exercitata de catre managerul general impreuna cu ceilalti manageri si sefi de sectii; 39

activitatea de organizare manageriala - prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite; este exercitata de catre managerul general al firmei; activitatea de investitii-constructii - orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare; este exercitata de catre directorul tehnic si directorul de productie; activitatea de conceptie tehnica - regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente; este exercitata de directorul tehnic si directorul de productie; activitatea de estetica - subordonata directorului tehnic si de productie.

B. Functiunea comerciala cuprinde: activitatea de marketing - asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing; se deruleaza la nivelul directorului general; activitatea de vanzari - asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului Desfacere, subordonat directorului comercial (coordonatorului de vanzari); activitatea de asigurare a resurselor materiale se desfasoara in compartimentul Aprovizionare, subordonat directorului comercial; activitatea de depozitare - se desfasoara in compartimentul Aprovizionare aflat in subordinea directorului comercial; activitatea de transporturi - se asigura prin intermediul compartimentului Desfacere din subordinea directorului comercial; activitatea de import se desfasoara in cadrul compartimentului Desfacere subordonata managerului general.

C. Functiunea de personal - implica activitatea de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare a personalului, protectia muncii, protectia sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations; se exercita de catre managerul general .

nfiinarea / comasarea i desfiinarea unor compartimente Formula existent este supus unui complex proces de modernizare care presupune si nfiinarea /desfiinarea i comasarea de compartimente. Avand in vedere faptul c structura organizatoric este de tip ierarhic-functionala, propunem urmtoarele: nfiinarea compartimentului bugete Presupune elaborarea, lansarea, execuia i urmrirea bugetelor la nivel de societate i fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reele bugetare 40

adecvate n care s fie implicate toate componentele procesuale i structural-organizatorice aleacesteia. Compartimentul bugete va urmri ntocmirea bugetului la nivel de societate si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Acest compartiment este implicat n derularea unor relaii de autoritate de tip funcional, furniznd elementele metodologice cu privire la constituirea i funcionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmrirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc. Locul metodei pe comenzi, utilizat ca singura metoda de calculaie a costurilor, va fi luat de managementul prin bugete. In contextul mai larg al managementului prin obiective, managementul prin bugete trebuie s aib o puternica susinere logistic, el avand rolul s dea noi dimensiuni managementului si gestiunii economice a societatii. nfiinarea unui compartiment de control financiar de gestiune

Acest compartiment trebuie sa cuprinda cel putin doi revizori contabili, care vor asigura exercitarea controlului de gestiune de fond. El va fi subordonat managerului general, intrucat aceasta activitate prezinta o importanta deosebita in asigurrarea unei gestionri eficace a patrimoniului. Aceasta va permite managerului general sa dispuna de informaii pertinente cu privire la alocarea i utilizarea mijloacelor materiale i bneti, a patrimoniului ntreprinderii, putnd interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de disfuncionaliti ori generalizarea celor care provoac situaii pozitive n acest domeniu. nfiinarea compartimentului management strategii

Acest compartiment va fi subordonat nemijlocit managerului general si va avea atribuii legate de proiectarea/ reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale, ntreinerea funcionrii sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea i fundamentarea de strategii i politici globale, plecnd de la studiile de diagnosticare, studiile de pia i de la cele de prognoz. In acest compartiment se va desfasura si activitatea de informatic, urmand ca pe viitor sa se treaca la informatica distribuit, realizat la nivelul fiecrei componente procesuale i structurale. nfiinarea compartimentului control tehnic de calitate asigurarea calitii

In condiiile economiei de piata, care impun creterea competitivitii produselor prin mbuntirea parametrilor calitativi ai acestora, rolul acestui compartiment devine deosebit de important. Prin crearea acestui compartiment se asigur totodat o amplificare a caracterului su prospectiv i inovaional, n beneficiul unui management eficient al calitii. 41

nfiinarea compartimentului marketing

Compartimentul marketing se va afla in subordinea directorului comercial si va fi orientat spre efectuarea unor studii de marketing care s completeze informaiile existente referitoare la pia. Crearea acestui compartiment va genera condiii favorabile pentru exercitarea atribuiilor de natur comercial ce revin societatii i pentru consolidarea poziiei acesteia pe pia. Delimitarea compartimentelor de vnzri i aprovizionare din subordinea directorului comercial. Noile atribuii ce vor conferite acestor compartimente sunt de natur s creeze condiiile organizatorice procesuale necesare pentru eficientizarea activitatii societatii. nfiinarea unui compartiment de resurse umane

Acest nou compartiment, ce se va afla in subordinea managerului general, va asigura o abordare unitar a problemelor pe care le genereaz asigurarea i gestiunea resurselor umane, precum i un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite ntre societate i clieni, furnizori, autoriti locale, etc. nfiinarea unor compartimente obiective-bugete n cadrul fiecrui centru de gestiune din sfera produciei de baz i auxiliare Prin acestea se va urmriri realizrea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare. Comasarea compartimentelor financiar i contabilitate ntr-un singur compartiment Redimensionarea anumitor compartimente Aceasta operatiune presupune stabilirea unui necesar de personal de specialitate ct mai aproape de cerinele impuse de realizarea obiectivelor si determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea uman a fiecarui compartiment porneste de la situaia existent i de la complexitatea i diversitatea atribuiilor i competenelor ce revin spre exercitare compartimentelor vizate. In cazul KOBER, consideram ca se e impune o imbunatatire a structurii personalului de specialitate prin cresterea numarului si ponderii economistilor si a operatorilor tehnici de productie. Este necesara, de asemenea, ca necesara o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti. 42

Asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din ealonul superior i mediu Prin aceasta se urmareste o dimensionare echilibrat a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic, evitndu-se pe ct posibil manifestarea unor discrepane ntre acestea. Se va avea in vedere ca volumul, complexitatea i dificultatea atribuiilor, responsabilitilor i competenelor sa fie stabilite astfel incat ncrcarea managerilor s fie pe ct posibil, aceeai. Pentru evitarea diluarii responsabilitatii sau a paralelismelor in exercitarea proceselor de management va fi necesara o structurare atenta a autoritii pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor la nivelul posturilor de management i execuie, prin descrierile de funcii i fiele de post. Infiintarea si desfiintarea unor posturi manageriale In urma analizelor efectuate, s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi: Sef compartiment Bugetare Sef compartiment Financiar-contabilitate Sef compartiment Resurse Umane Inginer- specialist in industria vopselelor si relatii cu publicul Consilier pe probleme tehnice Consilier juridic

Constituirea unui consiliu consultativ Acest organism va fi alctuit din directorii executivi i conductorii centrelor de profit si va fi condus de directorul general. Consiliul consultativ va dezbate principalele probleme rezultate din implementarea i utilizarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete. Consiliul consultativ se va intruni saptamanal, iar rolul sau va fi acela de a oferi manageri1or materialul informaional pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni. Desi nu va avea rol decizional, consiliul consultativ va contribui la remodelarea culturii manageriale, la cresterea eficientei si functionalitatii organizatiei. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric In aceasta categorie sunt incluse documentele : ROF, ROI, organigrama, fisele de post si descrierile de functii. 43

44