Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2021
Strategia firmei
din sectorul forestier
Cuprins
2. TEORIA AFACERILOR 20
2.1. ACȚIUNILE MANAGERILOR SE BAZEAZĂ PE O ANUMITĂ CONCEPȚIE
ECONOMICĂ 20
2.2. PREZUMȚII ALE TEORIEI AFACERILOR 22
2.3. CONDIȚII PENTRU CA TEORIA AFACERILOR SĂ AIBĂ SUCCES 26
2.4. MOMENTUL SCHIMBĂRII TEORIEI AFACERILOR 28
3. ANALIZA STRATEGICĂ 31
3.1. CERINȚE ALE ANALIZEI STRATEGICE 31
3.2. INFORMAȚIA STRATEGICĂ DE CARE MANAGERUL FIRMEI ARE NEVOIE
33
3.2.1 DISCERNĂ MÂ NTUL MANAGERIAL 33
3.2.2 STRUCTURA COSTULUI PRODUSULUI FINIT 34
3.2.3 COSTUL MATERIEI PRIME LEMN ÎN PREȚ UL FINAL AL CHERESTELEI 36
1
3.2.4 PRINCIPIUL PARETO SAU INFORMAȚ IA ASCUNSĂ ÎN RUTINĂ 38
3.2.5 ANALIZA PE CENTRE DE COST 41
3.3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN 43
3.3.1. CARACTERIZAREA MEDIULUI INDUSTRIAL DUPĂ SCHEMA CELOR CINCI
FORȚ E A LUI PORTER 43
3.3.2 ANALIZA PEST 47
3.3.3 CLIENȚ II ÎN ANALIZA STRATEGICĂ Ș I NEVOILE LOR 49
3.3.4 STRATEGII ÎN INDUSTRII FRAGMENTATE, CU NIVEL COMPETIȚ IONAL
RIDICAT 52
3.3.5 STRATEGII PE O PIAȚ Ă MATURĂ 55
3.3.6 BENCHMARKING-UL FIRMEI 56
3.4 ANALIZA MEDIULUI INTERN 59
3.4.1. CONCEPTUALIZAREA MEDIULUI INTERN 59
3.4.2 ANALIZA LINIILOR DE AFACERI SAU A UNITĂ Ț ILOR STRATEGICE DE
AFACERI 62
3.4.3 PORTOFOLIUL DE BUNURI Ș I SERVICII 63
3.4.2. IDENTIFICAREA COMPETENȚ ELOR DISTINCTIVE 65
3.4.3 EXEMPLUL DE IDENTIFICARE Ș I DEZVOLTARE A UNUI AVANTAJ
COMPETITIV 67
3.5 INSTRUMENTE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ 71
3.5.1 MATRICEA BCG 71
3.5.2 ANALIZA SWOT 77
3.5.3. ANALIZA VALORII PE LANȚ UL DE PRODUCȚ IE SAU SERVICII 79
3.6 OPȚIUNI STRATEGICE (STRATEGII GENERICE) ÎN FUNCȚIE DE
COMPETENȚELE DISTINCTIVE 81
3.6.1 MATRICEA PROFILULUI CONCURENȚ IAL ÎN RAPORT CU SEGMENTUL
DE PIAȚ Ă AL FIRMEI 81
3.6.2 STRATEGII GENERICE 82
3.6.3 STRATEGIA LIDERULUI DE COST (STRATEGIA CELOR MAI MICI
COSTURI TOTALE) 83
3.6.4 STRATEGIA DE DIFERENȚ IERE 85
4. ELABORAREA STRATEGIEI 87
4.1 ETAPELE DE PARCURS 87
2
4.2 MISIUNEA FIRMEI 90
4.2.1 CUM SE FORMULEAZĂ 90
4.2.2 EXEMPLE DE FORMULĂ RI 93
4.3 OBIECTIVELE STRATEGICE 97
3
1. Elemente generale privind strategia
firmei
4
și pentru a exercita controlul asupra a tot ceea ce se vinde și se
oferă”. Planificarea a fost considerată de către firme un mijloc
de a controla oarecum incertitudinea viitorului și incertitudinile
pieței.
Legătura dintre planificare, strategie și management este
explicată foarte clar de Mintzberg, care conclude că:
“o organizație poate să planifice (să își ia în considerare
viitorul) fără a se angaja într-un proces de planificare
(procedură formală), chiar dacă va produce planuri (intenții
explicite); alternativ, o organizație se poate angaja într-un
demers de planificare (procedură formalizată) și cu toate
acestea să nu aibă nimic în plan (să nu își ia în considerație
viitorul); iar planificatorii pot să facă toate aceste lucruri sau
doar pe unele dintre ele, sau chiar pe nici unul, și, totuși, (…)
să își servească organizația”.
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare
şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces care constă în
efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung
activitatea şi performanţele întreprinderii, printr-o atentă
formulare, evaluare şi implementare a strategiei (Allaire și
Fîrșirotu, 1998).
5
1.2. Ce este strategia
6
Porter (1980) utilizează termenul de “strategie generică”,
arătând că aceasta constă in :
”specificarea modului de abordare pentru obținerea
avantajului competitiv urmărit de firma, ce furnizează
contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional.
În practică, totuși, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor
de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se
urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”.
Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a
aparținut lui Alfred Chandler (1962). Strategia este definită ca:
“determinarea pe termen lung a scopurilor și a obiectivelor
unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și
alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”.
Într-o viziune apropiată de abordarea sistemică, Nicolescu și
Verboncu (2008) desemnează ca strategie ansamblul
obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizației. Scopul principal al elaborării strategiei
și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale îl
constituie obținerea avantajului competitiv, referindu-se la cost
sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizează și
asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă în fapt,
utilitate pentru organizația respectivă.
7
Planul strategic al unei organizații (Corporate Plan) trebuie
să provină din planurile strategice detaliate ale fiecărei funcții
ale organizației (Nicolescu și Verboncu, 2008). Aceasta
înseamnă că în cadrul fiecărei funcții a organizației (producție,
resurse umane, comercializare – Negrușa, 2009) trebuie
parcurs procesul de management strategic:
- analiza externă și internă specifică;
- analiza SMART aplicabilă obiectivelor (Specific,
Măsurabil, Acceptabil, Realist, Temporal delimitat);
- stabilirea planului de acțiuni prin care respectiva funcție
a organizației își va atinge obiectivele sale.
Trebuie de făcut aici de asemenea, distincția dintre strategie și
următoarele alte elemente similare (Quinn, 1980):
- obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele
de încadrare ale acțiunilor;
- programele ce reprezintă secvențele de acțiune
necesare;
- deciziile strategice prin care se determină direcția
generală a evoluției firmei.
8
1.3. Tipuri de strategii după modul de
implementare
9
marile corporații prezente în industria lemnului a realizat cel
puțin patru achiziții mari de unități de producție în ultimii ani,
și încă își extinde activitatea pe noi domenii precum
cogenerarea sau producerea de bio-combustibili).
După cum argumenta Mintzberg (1994:43), nici strategiile
planificate nu sunt neaparat bune, după cum nici strategiile
emergente nu sunt neapărat proaste.
Pe de o parte, planificarea asigură anticiparea riscurilor,
optimizarea acțiunilor firmei și o atitudine proactivă față de
evenimentele exterioare.
Pe de altă parte, posibilitatea de apariție a unor strategii
emergente este legată de intuiție în afaceri, valorificarea
oportunităților și transformarea riscului în oportunitate.
Legătura dintre strategiile planificate și cele emergente este
aceeași ca și cea dintre management ca știință și management
ca artă: în funcție de sector, firme, manageri și cultură
managerială în cadrul firmei, planificarea poate fi mai mult sau
mai puțin strategia generică a firmei, sau, dimpotrivă, absența
planificării poate fi o strategie intenționată a firmei.
Dacă analizăm realitatea firmelor din sectorul forestier, se
poate spune că doar marile corporații dispun de strategii de
afaceri ale căror componente, proceduri și mecanisme de
elaborare și implementare sunt formalizate într-un plan (altfel
spus strategia este același lucru cu planificarea strategică). Este
foarte rar să se găsească o planificare strategică intenționată și
formalizată în cadrul unei firme de dimensiuni mici și mijlocii,
deși absența unui plan strategic (a unei strategii de afaceri) nu
înseamnă câtuși de puțin absența managementului firmei.
10
1.4. Trăsăturile strategiei
11
atat șansele de a avea o strategie de succes sunt mai mari. În
modelele de afaceri moderne, alcătuirea strategiei ține cont în
mod neapărat de stakeholderi (adică factori, actori, grupuri
precum acționari, sindicate, furnizori, investitori, angajați,
clienți, comunități, organizații de protecția mediului sau alți
reprezentanți ai societății civile) afectate prin activitățile
firmei.
12
1.5. Abordarea clasică și modernă a
planificării
13
Strategia are la bază un flux de decizii și acţiuni care combină
strategiile planificate cu strategiile emergente (Figura 2).
Acestea apar fie pentru că s-a schimbat contextul de afaceri, fie
pentru că firma a eşuat în obiectivele propuse iniţial, fie pentru
că echipa de conducere a firmei a decis să modifice traiectoria
propusă inițial.
În abordarea modernă a lui Mintzberg, strategia este un model
de acţiune într-un flux de decizii şi acţiuni: este procesul de
adaptare permanentă a obiectivelor şi resurselor organizaţiei la
conjunctura mediului economic şi al pieţei astfel încât prin
identificarea valorii dorite de clienţi şi satisfacerea ei să se
obţină profitabilitate pe termen lung.
14
Viziune şi
obiective
Resurse şi capacităţi Piaţă şi concurenţă
SWOT
Puncte forte Oportunităţi şi
şi puncte slabe Riscuri/Ameninţă
ri din mediul
extern
Competenţe
distinctive Factori de succes
Opţiuni strategice
Strategia este
Evaluare de acceptabilă?
către
stakeholders
Implementare
15
Strategie Strategie Strategie
planificată intenţionată rezultată
a
Strategie Strategie
nerealizată emergentă
16
1.6. Controlul strategic
17
cât de utile pentru organizație au fost strategiile efectiv
realizate.
Strategiile deliberate pot fi însă implementate cu succes după
care pot să eșueze, exact la fel cum strategiile apărute pe
neașteptate pot uneori să se bucure de succes. Deci, strategiile
pot să eșueze nu doar din cauză că implementarea lor a eșuat,
ci și din cauză că, deși au fost implementate cu succes, ele se
dovedesc a fi nepotrivite. În același mod, strategiile pot avea
succes și dacă inițial ele nu au fost intenționate. Astfel,
controlul strategic trebuie să aibă în vedere performanța
organizației în ansamblu, însă nu performanța planificării
(Mintzberg, 1994).
Astfel, persoana care se ocupă de controlul strategic are în față
cele două întrebări din matricea prezentată mai jos: dacă
strategia intenționată a fost realizată cu succes și dacă strategia
care s-a realizat în fapt s-a dovedit a fi una de succes.
18
După cum se observă în matricea din tabelul de mai sus, sunt
posibile toate cele patru combinații de tip da-nu. Un răspuns de
două ori afirmativ înseamnă că managementul deliberat
(planificat) a avut succes, cu alte cuvinte conducerea centrală
și-a propus să facă un anumit lucru, l-a făcut și a funcționat.
Un răspuns dual da-nu ne arată că echipa managerială a
implementat cu succes o strategie care s-a dovedit a fi un eșec.
Acest lucru arată o atitudine eficientă, dar nu și eficace
(conform dictonului că nu exisă lucru mai stupid decât să faci
bine ceea ce nu servește la nimic).
Un răspuns dual nu-da arată că intențiile nu au fost realizate,
dar ceea ce s-a realizat în fapt a funcționat. Astfel, învățarea
strategică a funcționat, iar strategia emergentă (neintenționată)
a adus rezultate pozitive firmei.
Stakeholderii externi firmei pot și ei să aducă o contribuție la
evaluarea strategiei firmei, prin impactul pe care aprecierile lor
îl au asupra planificării strategice. Ei sunt luați în considerare
atât în momentul planificării, dar mai ales în momentul
evaluării strategiei (Castka et al., 2004) : controlul unei
strategii ține cont de satisfacerea nevoilor clienților, de buna
cooperare cu furnizorii, de cooperarea firmei cu comunitățile
locale, etc.
19
2. Teoria afacerilor
20
Menținerea sau creșterea profitului poate fi căutată pe diferite
căi și pot fi aplicate technici de management diferite, cu efecte
diferite asupra firmei și angajaților:
Reducerea efectivului de personal
Externalizarea servicilor
Managementul calității
Analiza valorii economice
Analiza comparativa (benchmarking)
Restructurare
Subcontractare
După cum se exprimă Drucker (1998), cu excepția
subcontractării și a restructurării, toate celelalte instrumente au
în primul rând menirea de a face altfel ceea ce se face deja în
cadrul firmei.
În mod firesc, există legături clare de cauzalitate și influență
reciprocă între salarii și productivitate, externalizare și
restructurare, creșterea calității și reducerea costurilor, etc. și
profitul firmei. Însă modul de explicare a acestor legături, și
deci, în continuare, modul de a acționa asupra acestor
indicatori ai activității firmei depind în mare măsură de ceea ce
managerul a învățat în școală, deci de bagajul teoretic și
conceptual însușit în timpul formării. Pe de altă parte, deciziile
managerului vor fi influențate și de ceea ce a învățat pe
parcursul activității sale în conducerea firmei. Astfel,
activitatea unei firme, chiar și atunci cand este bazată pe cele
mai noi tehnici de management, este explicată printr-o anumită
percepție și explicare a realității de către managerii firmei.
21
2.2. Prezumții ale teoriei afacerilor
22
ATT (companie telefonică): toate familiile
americane trebuie să aibă acces la telefon
23
de calitate inferioară, însă în mari cantități, o altă firmă
poate să considere că afacerea ei de succes este exportul
de cantități mici de cherestea, însă dintr-un sortiment cu
totul special față de un partener exigent însă stabil.
modul propriu de identificare a obiectului activității.
Același lucru poate fi spus în diferite moduri, însă
tocmai aici se constituie avantajul unei firme față de
alta. Mesajul transmis clientului este total diferit în cele
două exemple următoare: „obiectul nostru de activitate
este comercializarea electrocasnicelor” sau „obiectul
activității noastre este aducerea noului în casa
dumneavoastră”.
Într-unul din exemplele date de Drucker (1998) se arată cum
General Motors (GM) a avut probleme la un moment dat
datorită tehnicilor de management aplicate, datorită faptului că
nu erau în concordanță cu tendița de evoluție a pieții, precum și
datorită unei anumite inerții care făcea adaptarea dificilă.
Totuși, în momentul în care General Motors a achiziționat două
firme de electronice și a aplicat aceleași tehnici de
management, în condiții de piață relativ dificile, rezultatele au
fost spectaculare. Tehnici de management care nu dădeau
rezultate stralucite pe linia de producție a automobilelor au dat
rezultate foarte bune în cazul firmelor nou achiziționate. Cei de
la GM au avut o teorie a afacerilor și mai influentă care s-a
bucurat și de mai mult succes, o teorie care a făcut din GM cea
mai mare și mai rentabilă organizație din industria
prelucrătoare din lume. Compania nu a făcut un pas înapoi
timp de 70 de ani – record neegalat în istoria afacerilor. Teoria
sa combină într-o formulă coerentă prezumții referitoare la
piețe și clienți cu prezumții referitoare la competențele de bază
și structura organizatorică.
24
În cel de-al doilea exemplu, apariția calculatorului personal
(PC) a fost privită cu scepticism până în momentul în care a
fost pus pe piață întâi de Apple apoi de Machintosh. IBM a
acceptat imediat calculatorul personal ca pe noua realitate.
Aproape peste noapte, compania a creat două echipe
concurente care să conceapă un calculator personal și mai
simplu. Doi ani mai târziu, IBM devenea cel mai mare
producător de calculatoare personale din lume și firma care
impunea standardele în domeniu. Cu toate acestea, IBM se
împotmolea câțiva ani mai târziu în această afacere a PC-urilor
și a calculatoarelor. Deodată nu a mai putut să se miște, să ia
măsuri hotărâtoare, să se schimbe.
Înainte de a reacționa cu agilitate față de noua realitate
reprezentată de calculatorul personal, IBM își schimbase
radical strategia de bază peste noapte. IBM și-a revizuit
strategia de dezvoltare a aparatelor monofuncționale
performante, și a investit mult efort pentru crearea unui
calculator multifuncțional (de tipul serverelor centrale la care
numeroși utilizatori să se poată conecta în același timp) care să
poată fi produs și întreținut la scară industrială. Aceleași
prezumții care au ajutat compania IBM să iasă învingătoare în
1950 cu preluarea idei PC-ului au stat la originea prăbușirii ei
30 de ani mai târziu. Cea mai probabilă explicație este - IBM a
încercat să combine calculatoarele de mare putere multi-
utilizator și PC-urile, ori, s-ar părea că cele două nu pot
coexista în aceeași entitate economică. Deoarece PC-urile erau
componenta cu cea mai rapidă creștere a afacerii, firma nu a
putut să o subordoneze afacerii cu calculatoarele de mare
putere (Drucker, 1998).
25
2.3. Condiții pentru ca teoria afacerilor să
aibă succes
26
și a celui mai mare profit. În cazul unor unități mari de
debitare a lemnului în cherestea, răspunsul la acestă
problemă constă în uniformitatea materiei prime (politica
de achiziție a lemnului); cantități mari de cherestea produsă
în masă, mecanizat, cu un minimum de schimbări ale
dimensiunilor; atingerea celui mai mic cost fix pe unitatea
de produs.
3. Teoria afacerilor trebuie să fie cunoscută și inteleasă la
nivelul întregii organizații. Acest aspect nu se confundă cu
“însușirea culturii organizaționale“ - care poate ține doar de
însușirea de către angajați a unei imagini și a unui mod de
acțiuni. Însușirea teoriei afacerilor de către membrii
presupune existența unor întrebări asupra motivului pentru
care firma există: un pericol important apare atunci când
organizația se tot extinde și pericolul uitării misiunii sale
este tot mai mare.
4. Teoria afacerilor trebuie să fie verificată permanent,
deoarece teoria afacerilor este doar o ipoteză despre aspecte
care se schimbă în permanență, precum societatea, piețele,
clienții, sau tehnologia.
27
2.4. Momentul schimbării teoriei afacerilor
28
neașteptat – fie al firmei, fie al unui concurent; eșecul
neașteptat – din nou al firmei sau al unui concurent.
Vindecarea:
Mai întâi se acceptă de către manageri faptul că atingerea
obiectivelor și dezvoltarea rapidă solicită o serioasă regândire a
teoriei afacerilor. Vindecarea presupune remedierea efectelor
declinului înainte ca acesta să se producă: atitudinea proactică,
și nu reactivă, poate ajuta firma să își schimbe din mers teoria
afacerilor fără a fi afectată puternic de infirmarea unora din
presupunerile (prezumțiile) pe care își baza activitatea până nu
de mult.
29
CAPITALISM TRADITIONAL COMPANIE ITALIANA
Apoi creezi imagini animate inteligente Declari somaj zero, productivitate bovină
aleFigura 3. Contextul
vacii, numite Cowkemon, șicultural
le al managementului firmei
înaltă și arestezi reporterul care(oa publicat
promoveziperceptie anecdotică – sursa cifrele.
la scara globala. bloguri Internet)
COMPANIE GERMANA COMPANIE ROMANEASCA
Ai dauă vaci, costuri cât de 10, mulgi
Ai două vaci. Le reproiectezi astfel încat numai UNA , alergi bezmetic printre ele,
să trăiască 100 de ani, să mănânce o data mai aduci personal pentru alte 2 (care sunt
pe lună și să se mulgă singure. sterpe ), dai
faliment și dai vina pe bou.
COMPANIE BRITANICA
30
Ai două vaci. Amândouă sunt nebune.
3. Analiza strategică
31
Punct forte pus fata in fata cu oportunitate
Punct forte pus fata in fata cu riscurile
Punct slab pus in fata cu oportunitatile
Punct slab in fata cu riscurile
32
3.2. Informația strategică de care managerul
firmei are nevoie
3.2.1 Discernământul managerial
Analiza strategică necesită bineînțeles analizarea tuturor
informațiilor despre activitatea firmei. Cum poate însă un
manager să distingă în noianul de cifre pe care în are în față
care este informația care îl va ajuta să identifice și să rezolve
problemele firmei printr-o analiză strategică?
Soluția sugerată de Drucker (1998) este bazată nu pe date
economice, ci pe discernământ managerial. El susține că
întrebările relevante pentru o decizie managerială sunt:
1. În ce domenii excelența ar avea un efect extraordinar asupra
rezultatelor economice ale unei firmei? Ce anumite domenii de
excelență ale firmei ar da asemenea rezultate încât ar avea
capacitatea să determine transformări profunde ale
randamentului economic al întregii firme?
2. În ce domenii randamentul necorespunzător ar amenința să
afecteze în mare măsură sau cel puțin semnificativ randamentul
economic general al firmei?
3. În ce domenii nu ar conta prea mult dacă s-ar obține
rezultate excelente sau nu?
4. Ce rezultate s-au obținut în urma muncii depuse?
5. Ce rezultate se pot anticipa în mod realist pe viitor?
Structurarea analizei pentru a răspunde acestor întrebări are un
scop clar: să identifice acele puncte din activitatea firmei în
care managerul trebuie să intervină, iar intervenția sa va avea
33
cel mai puternic efect. Când un manager dorește să
îmbunătățească rezultatele afacerii, el nu trebuie în mod
neapărat să schimbe totul, ci doar acele lucruri care sunt cu
adevărat importante: în unele cazuri poate fi întreținerea
mașinilor, în altele asistența managerială și planificarea, în alte
cazuri renunțarea la anumite activități.
34
prețul la raft și prețul producătorului. Intenția firmei era să
arate consumatorului că ea este una dintre acele firme care
plătește foarte bine producătorul de legume, ca reacție la niște
dezbateri la nivel național despre reducerea continuă a marjei
de profit a producătorilor primari din agricultură. În realitate,
impactul psihologic asupra cumpărătorului, care observă că
plătește dublul prețului de producător, a fost atât de puternic,
încât firma a renunțat doar în câteva săptămâni să mai arate cât
plătește ea producătorului, deși informația respectivă se dorea
un angajament de transparență față de cumpărător și de respect
față de producător.
Concluziile cele mai importante desprinse din cele de mai sus
sunt evidente: acolo unde majoritatea firmelor își concentrează
eforturile de control al costurilor, adică în domeniul producției,
nu sunt multe de câștigat, exceptând eventual producerea unei
“realizări epocale” (Drucker, 1998), cum ar fi un proces radical
diferit. Centrele de cost potențial cele mai productive (în sensul
că reducerea lor se va reflecta substanțial în prețul produsului
final) sunt fie în afara afacerii, mai ales în sfera distribuției, fie
sunt domenii pe care managerii le văd rareori, cum ar fi de
exemplu costul banilor (variația raportului euro/dolar de
exemplu poate induce costuri destul de mari exportatorului). În
plus de aceste aspecte, producătorul de cherestea nici nu poate
reflecta întotdeauna costurile de producție asupra prețului final
deoarece acesta se stabilește cu totul înafara posibilității sale de
acțiune.
35
Tabelul 2. Unde merge banul consumatorului (Drucker, 1998)
1 Mișcarea fizică a materialelor și a bunurilor, respectiv:
De la furnizorul de materiale de la magazia fabricii, 8%
de la magazie la utilaje la angrosist.
De la utilaje ca bunuri finite prin ambalare, transport, 8%
depozitare la angrosist
De către distribuitori (vânzare cu ridicata și cu 7%
amănuntul).
2 Vânzare și promovarea vânzărilor (producătorul, angrosistul 8%
și detailistul).
3 Costul banilor investiți în afacere – capital de exploatare, 13%
dobânzi, amortizare, întreținerea utilajelor (doar
producătorul).
4 Fabricație – transformarea materialelor în produse 9%
vandabile.
5 Materiale procurate și furnizori. 25%
6 Managementul, administrație, evidență (producătorul, 10%
angrosistul și detailistul).
7 Investiții în viitor-cercetare, dezvoltarea pieței, dezvoltarea 2%
personalului managerial etc.
8 PROFITURI înaintea deducerii impozitelor, ale 10%
producătorului, angrosistului și detailistului (excluzând însă,
ca fiind necunoscute profiturile furnizorilor de materiale)
36
profitabilitatea afacerii este asigurată doar dacă prețul materiei
prime (lemnul rotund) reprezintă maximum 20% din prețul cu
care cheresteau ajunge la consumatorul final.
Ori, în segmentul micilor firme de exploatare și procesare
primară, ponderea prețului de procurare al lemnului de gater în
prețul final al cherestelei atinge adesea 30%, ba chiar 40%,
ceea ce interpretat în contextul randamentului de procesare,
asigură o marjă de profit 0, sau chiar o funcționare în pierdere.
Pentru supraviețuirea afacerii, multe costuri din Tabelul 2 sunt
evitate sau reduse la minim. Datele de mai jos sunt date cu
scop orientativ, pentru a compara raportul dintre prețul de
procurare a materiei prime și cel de vânzare a cherestelei:
- lemn rotund pentru cherestea, molid, la drum auto (scos
la licitație, deci minim de plecare): 220 lei (OS Rodna,
http://www.rosilva.ro/licitatii/fasonat/tranzitf.php)
- cherestea la lungime de 4 m (clasa B ), dimensiuni
0.075x0.075 m2, preț 390 lei/mc
(http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-
rasinoase.html);
- cherestea la lungime de 4 m (clasa A), grosime 0.022
m, lățime 0.100 m, uscată, 600 lei/mc
(http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-
rasinoase.html):
- cherestea rășinoase, minim 35 mc /săptămână cu plata
la încărcare, dimensiuni: 25x135x3370; 45x135x3370;
21x125x2070, condiții de calitate: fără noduri
căzătoare, putregai sau albăstreală, nu se accepta
subdimensiune, max.+2 mm. Preț 450 lei/mc
(http://www.afacerilemn.ro/rom/list/Cherestea-
rasinoase.html).
37
depozit cherestele: vânzări de 1-2 metri cubi pe client. Se vinde
cheresteaua cu 1000 -1050 lei pe mc, daca se cumpară lemnul
pe picior cu 300 lei pe mc se justifică, dar dacă se vinde cu
500-600 lei /mc pe picior, nu se mai justifică.
Legea Pareto arată că 80% din efecte sunt produse de doar 20%
din eforturi și mai este numită şi “regula 80/20”, “Principiul
Pareto”, “Principiul celui mai mic efort”, “Regula celor puţine
şi esenţiale”, “Principiul dezechilibrului”. A fost descoperită în
1897 de către economistul italian Vilfredo Pareto. Este o lege
empirică ce exprimă legătura numerică dintre cauze şi efecte:
în orice populaţie de fenomene, există lucruri care sunt mult
mai importante decât celelalte, forţe a căror putere este
disproporţionat de mare faţă de aşteptările noastre şi care, deşi
reprezintă numai o cincime din totalul cauzelor care produc
fenomenul, sunt răspunzătoare pentru 80% din efectele
obţinute.
Chiar dacă raportul numeric nu este respectat cu exactitate,
important este principiul dezechilibrului profund care se
regăseşte în toate situaţiile. Aceată lege a fost validată şi şi-a
dovedit aplicabilitatea într-un spectru larg de domenii:
economic, social, tehnologic, comercial, educaţional, financiar
etc. Directorii de proiecte și patronii de firmă știu că 20% din
munca ce trebuie făcută consumă de fapt 80% din timpul și
resurselor lor. Valoarea ei practică este dată de faptul că, fiind
contraintuitivă, oferă celor care o cunosc şi o utilizează corect
38
posibilitatea de a-şi creşte productivitatea şi eficienţa
activităţilor pe care le desfăşoară.
Un exemplu remarcabil de aplicare a acestei legi este
reprezentat de revoluţia globală a calităţii al cărei pionier,
Joseph Moses Juran, a utilizat-o cu succes în anii 1950-1960
pentru a transforma calitatea bunurilor de consum din câteva
corporaţii nipone, contribuind semnificativ la naşterea
miracolului economic japonez (Ștefănescu, 2011). Un alt
exemplu este oferit de tehnologia informaţiei: în 1963 firma
IBM a aplicat legea lui Pareto pentru a reproiecta arhitectura
sistemelor de operare ale calculatoarelor proprii pentru a le
face mai rapide şi mai eficiente (Ștefănescu, 2011). Aplicarea
acestui principiu pe scară largă de către toate marile firme care
activau în domeniu a dus la progresul rapid şi la explozia
tehnologică a sfârşitului de secol XX: tehnica de calcul a
devenit mai ieftină, mai performantă, mai accesibilă
utilizatorilor.
Pentru orice firmă, managerul poate analiza cum se aplică
principiul Pareto punându-și următoarele întrebări (Eisenberg,
2002):
1. 20% din vânzările efectuate vă aduc 80% din venituri;
2. 20% din produsele firmei contribuie cu 80% la
veniturile firmei
3. 80% din vizitatorii paginilor web ale firmei
vizualizează de fapt doar 20% din informația prezentată
4. 80% din timpul total de întârzieri înregistrat este dat de
doar 20% din lista factorilor potențiali de întârziere
5. 80% dintre clienți se plâng doar de 20% din produsele
firmei
39
Răspunsul afirmativ la aceste întrebări arată cât de mult timp se
irosește inutil, în sarcini de lucru repetitive. Aceasta înseamnă
că de cele mai multe ori angajații chiar au treabă, sunt ocupați,
indiferent dacă este important sau nu, mașinile funcționează și
consumă energie electrică chiar dacă produc sau nu, vânzările
și marketingul sunt întreprinse chiar dacă aduc profit sau nu.
Chiar dacă acest procent nu se respectă astfel în realitate, el
trebuie să pună pe mangeri să gândească de fapt, ce este cu
adevărat important pentru funcționarea bună a firmei? Dacă ne
gândim că un număr mic de evenimente produce majoritatea
rezultatelor pe care le așteptăm, atunci:
- o mână de clienți vor aduce majoritatea venitului;
- o mână de produse vor genera marea majoritate a
veniturilor;
- o mână de angajați în vânzări vor aduce cele mai multe
contracte;
Sau, în privința evenimentelor negative:
- majoritatea absențelor vor reprezenta de fapt un număr
mic de angajați;
- cele mai multe accidente de muncă apar într-un grup
identificabil în mod clar;
- performanțele cu adevărat slabe se vor întâlni într-un
grup restrâns, ușor de identificat.
În rutina de zi cu zi avem tendința de a ignora aceste realități.
De exemplu, sunt încărcați cei mai buni oameni pe vânzări cu
contractele sau produsele cele mai dificile, în loc de a-i pune să
lucreze acolo unde ei ar putea oferi cu adevărat rezultate
spectaculare. Celor mai îndemânateci angajați li se atribuie
sarcinile cele mai dificile și consumatoare de timp, pe când
40
dacă le-am da lucruri mai puțin dificile productivitatea lor ar
îmbunătăți substanțial rezultatele firmei. Cu alte cuvinte,
ignorându-se principiul Pareto, cei mai talentați angajați sunt
puși să rezolve challenge-urile firmei, chiar dacă, o dată
rezolvate, acestea nu vor contribui într-un mod substanțial la
creșterea veniturilor companiei (Drucker, 1998).
41
Drucker (1998) spune în treacăt că un astfel de rezultat este
tipic pentru “produsul de ieri”, care fie și-a pierdut principalii
cumpărători, fie poate fi păstrat pe piață doar făcând eforturi
neeconomicoase.
Produsul B, dimpotrivă, în ciuda unei marje
‘’nesatisfăcătoare’’ a profitului de numai 3%, a adus un venit
net de aproape 4 milioane de dolari – cea mai mare contribuție
individuală la profit. El a fost generat de comenzi considerabile
făcute de un număr mic – doar vreo 50 – de clienți importanți.
Analiza de mai sus țintește să identifice felul în care resursele
sunt alocate pe game de produse, pe activități de susținere a
personalului și pe centre de cost. Analiza trebuie să fie atât
calitativă cât și cantitativă, deoarece numerele nu ne dau
răspunsuri la unele întrebări cum ar fi:
Banii care se investesc în publicitate și promovare merg către
produsele potrivite?
Sumele alocate utilajelor sunt în acord cu estimarea realistică a
solicitărilor cărora firma va trebui să le facă față pe viitor?
Planul de alocare al companiei le oferă celor mai buni oameni
și activităților acestora susținerea necesară?
Acești oameni de calitate sunt angajați permanent în treburi
importante sau au de îndeplinit foarte multe sarcini, încât nu le
pot îndeplini cum trebuie?
După cum se exprimă și Drucker (1998), răspunsurile la acest
tip de întrebări sunt de cele mai multe ori deranjante, iar
remediile pe care le reclamă ele nu sunt ușor de acceptat.
Trecerea de la etapa alocării la cea a deciziei necesită astfel
curaj managerial.
42
3.3. Analiza mediului extern
43
negociere și astfel ei ajung la înțelegeri care în final micșorează
profitabilitatea unei industrii. Dacă există puțini clienți, ei vor
fi capabili să dicteze piața. Mărimea și rata creșterii
segmentului analizat este hotărâtoare pentru a reduce influența
clienților.
A doua forță Porter este cea a concurenților și a strategiilor lor
de cucerire a noi părți din piață. Fiecare competitor oferă un
pachet de produse și servicii pe care îl doresc să fie mai de
succes decât cel propus de alții. Firma poate contrabalansa
puterea lor de influență prin includerea în strategie a unor
combinații de creștere a performanței, calității, ori scădere a
prețului. O competiție extremă este caracteristică industriilor cu
profitabilitate scăzută. Mulți competitori, oferind servicii și
produse generice (de ex. cherestea de rășinoase) vor reduce
atractivitatea pieței.
Cea de-a treia forță apare din partea furnizorilor, care au adesea
un control destul de însemnat asupra abilității firmei de a
concura pe piață. Mai contribuie la a caracteriza puterea lor de
negociere unicitatea serviciilor sau produselor pe care le oferă,
relativa lor mărime și poziție de piață și costul trecerii de la un
furnizor la altul. Puterea furnizorilor este destul de evidentă în
relația dintre furnizorul de materie primă – lemn rotund și
unitatea de procesare primară. În alte industrii puterea mare de
negociere a furnizorului poate să apară deoarece furnizează
componente speciale, echipamente sau materiale care nu se
găsesc din abundență pe piață.
A patra forță o reprezintă barierele de intrare în structura
industriei a unor noi competitori/concurenți. Barierele nu au
neapărat conotație legală sau birocratică, ori chair politică
(favorizarea producției interne și taxarea importurilor) ci se pot
referi de asemeni la costul excesiv al capitalului, al dezvoltării
44
pieței, brevete ce trebuiesc cumpărate, garanții ce trebuie
aduse, contracte de onorat în cazul intrării pe piață,
posibilitatea de a schimba utilizarea inițială a echipamentului
sau de a-l vinde unui alt participant. Intrarea pe piață în
sectorul exploatării lemnului este relativ ușoară, în schimb
accesul la resursa lemn este afectat de incertitudini.
Cea de-a cincea forță o reprezintă puterea de substituire a unor
produse sau servicii. Prețul este adesea cel care conduce la o
substituire rapidă a produselor, însă efecte de modă pot
determina același lucru, deși sensul schimbării nu este foarte
ușor de identificat. Astfel la sfârșitul anilor 1990 stoleria de
lemn (uși, ferestre) care reprezenta o producție de masă a găsit
un substituient rapid în stoleria pe bază de aluminiu mai întâi
pentru o perioadă foarte scurtă, apoi cea pe bază de PVC
(plastic). Stoleria de lemn a devenit astfel în decurs de doar un
deceniu și jumătate un produs de nișă prin găsirea combinației
între lemnul stratificat (care previne modificări ale
dimensiunilor odată pus în operă) și geamul dublu sau triplu
utilizat în tâmplăria PVC. Aceeași substituție extrem de rapidă
a operat între mobila din lemn masiv și cea din paneluri,
apărând chiar denumirea de gen „mobilă Neoset” (fenomen de
degenerare a mărcii) după numele producătorului Neoset
instalat în România în 1991, francizat în 1996 și cu producție
proprie în România din anul 1999
(http://www.neosetgroup.ro/).
45
Figura 4. Modelul celor cinci forțe ale lui Porter (Căescu,
2011)
46
3.3.2 Analiza PEST
47
de o firmă. Poate fi vorba aici de creșterea populației, vârsta
demografică și atitudinea față de sănătate. Drucker (1998)
atrage atenția asupra tendinței prezente de îmbătrânire a
populației care face ca nevoile consumatorului să se schimbe în
mod esențial. De asemenea, îmbătrânirea populației va avea ca
efect mai devreme sau mai târziu o presiune pe piața muncii –
pe de o parte prea puțini salariați care să acopere costurile
generate de plata pensiilor, pe de altă parte o relativă raritate a
resursei forță de muncă.
Tehnologia este cea care decide barierele de intrare într-o
anumită industrie și deciziile de investiții în tehnologie și
inovare.
Factorii PEST pot fi clasificați ca oportunități sau ca
amenințări în cadrul analizei SWOT, de aceea se recomandă
efectuarea analizei PEST înaintea celei SWOT. În funcție de
tipul de industrie, unii factori vor avea o pondere mai mare în
analiză decât alții (CIMA, 2007). De exemplu, factorii sociali
au o mare importanță în industriile orientate către consumatorul
final, sau în cele de bussiness-to-bussiness către capătul
dinspre consumatorul final. În industria lemnului, factorii
sociali vor avea mai multă importanță în industria mobilei,
decât în cea de procesare primară (producere de cherestea). În
schimb, factorii politici au tendința de a infuența semnificativ
mediul atunci câd este vorba de industrii strategice (apărare,
energie nucleară, aeronautică) sau de domenii de monopol, ori
în care statul este prezent ca și proprietar sau acționar.
48
Baza oricărei strategii la nivel de afacere/organizație o
reprezintă procesul de decizie referitor la trei probleme
esențiale care definesc afacerea (Nedelea, 2006):
1. Grupurile de clienți sau cine să fie satisfăcut,
2. Nevoile clienților sau ce să fie satisfăcut,
3. Competențele distinctive sau cum să fie satisfăcuți
clienții.
Aceste trei dimensiuni, exprimate și în declarația de misiune,
reprezintă miezul alegerii unei strategii la nivel de afacere,
deoarece ele furnizează organizației sursele avantajului
competitiv în fața concurenței și determină felul în care
organizația va concura în industrie.
Segmentarea pieței este modul în care o organizație decide să
grupeze clienții în funcție de nevoi sau preferințe, în scopul de
a câștiga un avantaj competitiv. În general, organizația poate să
adopte trei strategii alternative:
1. Să se adreseze tuturor clienților;
2. Să își segmenteze piața și să ofere fiecărui segment
produsul potrivit;
3. Să de concentreze asupra unui singur segment de piață
sau asupra unei nișe.
Nevoile clienților reprezintă orice poate să fie satisfăcut prin
intermediul caracteristicilor unui produs sau serviciu.
Diferențierea produselor/serviciilor este procesul de creare a
unui avantaj competitiv prin proiectarea caracteristicilor
produsului/serviciilor, astfel încât să satisfacă nevoile clientului
(Nedelea, 2006). Orice organizație diferențiază într-o oarecare
măsură produsele sale față de a celorlalte organizații pentru a
49
satisface nevoile clienților săi. Cu cât o organizație își
diferențiază produsele într-un grad mai ridicat, aceasta îi oferă
un avantaj competitiv mai puternic.
Diferențierea produselor se mai poate obține și prin numărul
sau diversitatea modelelor aceluiași produs oferite clienților
(mobilă la „comandă”, după preferințele clientului).
Totuși, uneori, natura produsului nu permite o prea mare
diferențiere, cum ar fi cazul lemnului, cimentului sau a altor
produse chimice, pentru care diferențierea se face mai mult pe
bază de preț.
Cu toate acestea, chiar în cadrul unui produs nediferențiat
puternic cum este cheresteaua, se pot adăuga caracteristici
suplimentare, pe lângă cea a clasificării în clasele de calitate A,
B, C, conform exemplelor de mai jos:
50
admit teșituri de orice natură și nici alte defecte;
umiditatea trebuie să fie de maxim 20% pentru marfa
uscată, tăierea 100% paralel și corespunzătoare;
cheresteaua trebuie împachetată pentru export (aceiași
grosime, lățime, lungime), cu șipcă de separație la
fiecare rând din metru în metru (pentru marfa verde) și
tacuri de minim 7 cm la fiecare legătura cu BLR (4
benzi la baloții de 3 m), sub fiecare legătură se aplică
colțare de plastic pentru a nu se deteriora marfa. Piesele
trebuiesc curățate de rumeguș înainte de pachetizare și
trebuie retezate la capete cu pendula (cherestea
căpătuită). Nu se acceptă retezare la capete cu
motofierăstrăul.
Problema este că diferențierea are și ea un cost important: un
producător care va livra cherestea în condițiile specificate la
punctul 4 se va diferenția puternic de rivalii săi, va avea un
anumit tip de client care poate fi chiar o nișă în care își va
câștiga o oarecare libertate în fixarea prețului, însă pe de altă
parte va avea și niște costuri mai mari și poate un timp total de
producție a unității de produs mai îndelungat decât în cazul
celorlalți.
Studierea clienților în logica de bussiness-to-bussiness (de la
producător la alt producător, în opoziție cu logica producător-
consumator final) este diferită de cea pe care ar practica-o, de
exemplu, o firmă de desfacere a mărfurilor cu amănuntul.
Studierea clienților cuprinde preponderent informații legate de
ambalare, livrare, pachetizare, preț practicat, și se face în mod
direct, la sediul clientului (Nedelea, 2006). Alte tipuri de studii
bussiness-to-bussiness mai pot fi practicate: studii de estimare
a cererii potențiale în cazul investițiilor noi; studii de estimare
51
a disponibilității de plată pentru produse și servicii; studii
de identificare a nișelor de piață (Nedelea, 2006:115).
52
tutun, de gaz de uleiuri și grăsimi care au indici de peste 80%
(Mahajan, 2005).
În industriile fragmentate organizaţiile sunt mici şi trebuie
tratate ca şi cum ar acţiona izolat. O industrie poate fi
fragmentată, adică formată din mai multe organizaţii mici, din
mai multe motive:
- dacă nu se pot obţine economii de scară mari, barierele de
intrare în industrie sunt scăzute, deci mai mult sau mai puțin
oricine poate intra pe piață. Piața serviciilor de exploatare sau
piața produselor rezultate din activitatea de debitare nu oferă
economii de scară mari, iar barierele de intrare sunt ca și
inexistente; (atestat; 3 ani vechime in lucrari prestari servicii;
funicular)
- nevoile clienţilor pot diferi de la o regiune la alta, astfel
încât segmentele de piaţă să fie foarte mici (pentru industria
lemnului nu este cazul, segmentele de piață din industria
lemnului nu sunt regionale);
- nevoile clienţilor pot fi atât de specializate, încât numai
loturi mici de produse sunt cerute. Dacă transportul este
costisitor doar producţia regională poate fi eficientă (de
asemeni nu este cazul. Ar fi ca excepție anumite părți ale
cererii de lemn pentru furnir).
Industria de procesare a lemnului poate fi apreciată ca fiind
fragmentată în cea mai mare parte pe segmentul de procesare
primară – gater, însă cu o evoluție netă în ultimii ani de
eliminare a firmelor mijlocii și crearea a doi poli structurali –
marii procesatori cu unități de debitare de foarte mare
capacitate și cu producție orientate către export, și micro-
firmele și firmele mici care răspund mai mult unor nevoi
locale-regionale. Aceşti factori fac dificilă diferenţierea şi
53
obţinerea unui avantaj de cost.
În industriile fragmentate organizaţiile pot urma una din
următoarele strategii la nivel de afacere (a se vedea și
capitolele următoare): concentrarea, strategia celor mai mici
costuri şi strategia de diferenţiere, prin crearea de rețele,
franchising sau fuzionare.
Astfel, există organizaţii care crează o reţea de magazine
pentru obţinerea avantajelor rezultate din strategia celor mai
mici costuri. Magazinele sunt atât de interconectate, încât
funcţionează ca o singură entitate, cu o extraordinară putere de
influenţă în negociere. Aceste organizaţii depăşesc barierele
create de costurile mari de transport prin înfiinţarea unor centre
de distribuţie regională, economisind astfel costuri de inventar
şi răspunzând rapid nevoilor consumatorilor. De asemeni, ele
realizează economii de serie mare prin folosirea aceloraşi
abilităţi manageriale în toată reţeaua şi prin reclamele făcute pe
plan naţional, nu local.
Pentru organizaţiile din industriile fragmentate care au adoptat
strategia de diferenţiere (cum este McDonald’s), avantajul
competitiv se obţine prin strategia de franchising prin care un
magazin este deţinut şi condus de aceeaşi persoană.
Proprietarul fiind şi manager este puternic motivat să
controleze afacerea îndeaproape şi să se asigure că standardele
şi calitatea sunt înalte, astfel încât nevoile clienţilor să fie
întotdeauna satisfăcute.
Concentrarea prin fuzionare presupune fuziunea mai multor
organizaţii mici dintr-o industrie pentru a crea o organizaţie
mare, obţinând astfel economii de serie mare sau cucerind piaţa
naţională/regională, şi fiind capabile să dezvolte o strategie a
celor mai mici costuri absolute sau una diferenţiată.
54
Ex. calculati indicele de concentrare pe segment
caen/judet/tara’ in ce masura firma analizata ar putea alege
strategia de concentrare sau strategia celor mai mici costuri?
55
- fixarea unor preţuri mari la început urmată de valuri
succesive de reduceri de preţuri pentru consolidarea
cotei de piaţă.
În industria matură organizaţiile aleg acţiuni şi tehnici
pentru:
- stabilirea de reguli referitoare la deciziile produs / piaţă
pentru a împiedica intrarea de noi organizaţii pe piaţă şi
a proteja profitabilitatea industriei;
- exploatarea competenţelor distinctive prin adoptarea
de decizii de preţ şi producţie care să le maximizeze
avantajul competitiv în cadrul structurii competiţiei din
industrie.
Anumite tehnici competitive pot ajuta la realizarea ambelor
scopuri: liderul de preț, stabilirea unor prețuri competitive,
strategii de control a capacității de producție, strategii de
aprovizionare și desfacere.
56
2011):
“Creşterea performanţelor proprii învăţând din ceea ce fac bine
alţii. “
“ Benchmarking-ul reprezintă comparaţia cu alte organizaţii şi
asimilarea lecţiei rezultate din această comparaţie.”
“Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de raportare a
produselor, serviciilor şi practicilor firmei noastre la cele ale
celor mai buni competitori, recunoscuţi ca lideri în domeniu.
Benchmarking-ul răspunde la intrebări de tipul (Radeș, 2011):
Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?
Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante? Prin
ce sunt ei mai buni, și cu cât sunt ei mai buni decât noi?
Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce
modificăm/adoptăm şi cum facem aceste schimbări ?
În cadrul benchmarking-ului intern, comparaţia se face între
unităţi sau compartimente ale aceleiaşi firme. Este
recomandabil în special firmelor cu structură teritorială care
permite fiecărei unităţi teritoriale o dezvoltare specifică. Ar
putea fi aplicată și ocoalelor silvice din cadrul Romsilva.
În cadrul benchmarking-ului competitiv, comparaţia se face
cu principalii competitori din domeniul de activitate al firmei.
Ocoalele silvice private se pot compara cu ocoalele silvice
Romsilva în privința modului de vânzare al masei lemnoase și
al relațiilor cu clienții (cumpărători de masă lemnoasă pe
picior). Firmele producătoare de cherestea se pot compara cu
concurenții lor în plan regional (toți producătorii care au
instalații de debitare) sau se poate compara doar cu concurenții
de pe segmentul lor specific de piață pentru un anumit produs.
57
O formă a benchmarkingul competitiv este benchmarking-ul
performanței: firma își fixează propriile obiective de
performanță pentru un anumit proces luându-se după ceea ce
realizează firma recunoscută lider de piață. Firma va compara
indicatorii financiari (cheltuielile, costul muncii, costul
clădirilor și echipamentelor, costul energiei, fluxul de numerar,
veniturile realizate) și indicatorii nefinanciari (absenteism,
fluxul de angajări/ieșiri din firmă, raportul dintre personal
administrativ și neadministrativ, timpul de procesare a
bugetului, reclamații, impactul de mediu).
58
3.4 Analiza mediului intern
59
Figura 6. Punctele de operații din cadrul unei firme de
procesare complexe
60
o Servicii post-vânzare, precum întreținere,
instalare, garanții.
Activitățile suport se referă la:
o Infrastructura firmei;
o Managementul resurselor umane;
o Dezvoltarea tehnologică;
o Aprovizionarea.
Managerii firmelor de procesare de dimeniuni mici și foarte
mici știu că în cazul lor activitățile suport sunt reduse la minim,
cu excepția aprovizionării. Deasemeni, deoarece ei operează în
cea mai mare parte a cazurilor în logica bussines-to-bussiness,
vor acorda destul de mică atenție serviciilor de marketing și
vânzări sau serviciilor post-vânzare orientate pe client-
consumator final.
Analiza mediului intern se mai poate deasemeni baza pe
analiza subsistemelor (Nicolescu și Verboncu, 2008):
- financiar, (în baza analizei bilanțurilor contabile,
balanțelor de verificare, rezultatelor exercițiului
financiar, analizei soldurilor intermediare de gestiune,
a valorii adăugate, cheltuielilor de personal,
rentabilitatea capitalului, solvabilitatea, etc.);
- comercial (asigurarea cu materii prime și materiale,
costuri de aprovizionare și transport), subsistemul
producției (calitate, stocuri în execuție, stocuri produse
finite);
- resurse umane (structura personalului, asigurarea cu
necesarul de personal, sistemul de motivații).
61
3.4.2 Analiza liniilor de afaceri sau a unităților
strategice de afaceri
62
- pe linia tehnologică a debitării, se colectează rumegușul
și celelalte sub-produse, și se expediază către partenerul
colector de rumeguș, sau se utilizează în instalația
proprie de uscare a lemnului. În cazul schemei de mai
sus, ulterior debitării apare unitatea strategică de afaceri
de producere a energiei (centrala de cogenerare) ca a
doua unitate strategică de afaceri și cea de producere de
brichete (a treia unitate). Dacă aceste brichete s-ar fi
utilizat în întregime pentru cogenerare, producerea de
brichete nu ar fi constituit o unitate de afaceri, însă
faptul că firma produce și exportă brichete necesită o
considerare separată a pieței acestor produse;
- cea de-a patra unitate strategică este cea a produselor
semifabricate (altele decât cheresteaua verde
nerindeluită). Acestea necesită uscare și câteva procese
de transformare suplimentare, pentru a rezulta
lambriuri, dușumele, rigle și diferite cherestele
stratificate.
63
evidenței derulării contractelor, asigurarea unei ambalări
specifice, posibilitatea de urmărire online a comenzii,
posibilitatea de adaptare a unui produs standard la anumite
criterii particulare ale clientului, acceptarea subdimensiunilor,
plata în avans, etc.
Diferențierea dintre produse și servicii este detaliată în tabelul
următor:
64
Produsele care rezultă din activitatea de exploatări forestiere
și mare parte din cele care rezultă din activitatea de prelucrare
sunt produse industriale, manufacturate, cu un grad înalt de
standardizare. Prin urmare, politica de marketing, preț sau
distribuție se vor diferenția sensibil de politica aplicabilă pentru
bunurile de larg consum.
65
de viteza cu care firma introduce noutățile tehnologice
existente pe piață și se lansează în dezvoltarea de noi produse
și procese (Boulton, online). Viteza de lansare a unui nou
produs sau serviciu permite firmei să evite dezvoltarea unui
avantaj competitiv centrat pe preț, ci pe disponibilitatea de a
răspunde solicitărilor clienților. Dacă reducerea prețului
impune o presiune suplimentară asupra costurilor, deci o
atitudine a firmei orientată către ea însăși, defensivă,
dezvoltarea avantajului competitiv bazat pe satisfacerea
solicitărilor clienților reprezintă o atitudine mai adaptată
dinamicii pieței și orientată către exteriorul firmei.
În procesarea primară a lemnului, viteza de reacție la
solicitările clienților este destul de scăzută, datorită naturii
activității: în primul rând activitatea de debitare nu vizează
consumatorul final (cu câteva excepții, de exemplu producția
de lambriuri sau dușumele), deci firma nu este neapărat la
curent cu cerințele consumatorului; în al doilea rând produsul
ca atare nu este sofisticat și este foarte puțin supus schimbărilor
în percepția clienților ca efect al unei mode sau curent de
preferințe. Altfel spus, avantajul competitiv în activitatea de
debitare se va localiza mai degrabă în zona prețului și ale
diferențierii (ex. oferta firmei cuprinde cherestea din diferite
specii, și chiar specii mai rare) decât în zona inovării de produs
(altceva decât cherestea, un produs cu toul nou, e.g. lambriu,
panel) sau de proces (o organizare diferită a procesului de
producție sau de management). Managerii firmelor de debitare
pot însă să determine o creștere a avantajului competitiv al
inovării prin alianțe strategice cu retaileri sau prin
outsourcing în scopul dezvoltării rapide de noi produse.
Recomandarea generală însă este ca producția firmelor cu
activitate principală de debitare să nu se limiteze la producția
66
de cherestele, ci să caute modalități de dezvoltare, producție și
comercializare a unor produse cu valoare adăugată mai mare.
67
inginer silvic; în 1995, proprietarul demarează activitatea unui
gater, cu o capacitate mică de producție (sub 5000 metri cubi
debitați pe an); în 1996, cumpără o altă firmă, ceea ce îi
permite să obțină doi ani de scutire de plata TVA, ca rezultat al
unei măsuri fiscale ce încuraja investițiile. Pentru ambele
investiții, au fost utilizate resurse personale sau ale
cunoscuților, fără a se apela la credite bancare. Din 1997 până
la începutul anilor 2000 firma și-a desfășurat activitatea în baza
unui parteneriat stabil cu doi partneri străni pentru a exporta
marea majoritate a producției firmei în Maroc, Tunis și Liban.
Faza de maturizare: în 8-9 martie 2002, doborâturile de vânt
afectează o mare parte a pădurilor Sucevei și disponibilizează o
cantitate foarte mare de masă lemnoasă. Firma își dublează
capacitatea de exploatare și procesare. În doar doi ani, firma
cumpără, exploatează, procesează și exportă cheresteaua
rezultată dintr-un volum de 58000 metri cubi. Se acumulează
astfel suficient de multe resurse pentru a justifica o nouă
investiție. Un alt gater este înființat, pe un teren mai mare (3
ha), pe care îl închiriază și mai apoi îl cumpără. În 2003, firma
are o primă încercare de a accesa fonduri de investiție printr-un
program PHARE, dar dosarul este respins. Ideea dezvoltată în
cererea de finanțare privea dezvoltarea unei linii de producere
de paneluri masive de lemn.
Faza de identificare a avantajului competitiv și de
stabilizare a poziției pe piață: În perioada 2004-2007,
proprietarul lansează mai întâi prin resursele proprii, și apoi cu
ajutorul unui credit, linia de producție a panelurilor de lemn.
Inspirația a venit în urma vizitării în 2000 a Târgului de
echipamente pentru industria lemnului de la Hanovra, unde a
văzut pentru prima dată cum se produc panelurile din lemn
masiv. Ideea de paneluri vine să transforme un dezavantaj al
68
locației firmei într-un avantaj. Proprietarul scotea prin
activitatea de exploatare o cantitate destul de mare de lemn de
fag, care însă era de calitate slabă, deoarece zona în care
activează firma se află la limita arealului fagului. Producția de
cherestea de fag nu era rentabilă deci, atât datorită calității
materiei prime, cât și pieței destul de slabe pentru aces produs.
În plus, firma trebuia să valorifice lemnul de foc, ceea ce
reprezintă un produs cu o marjă de câștig destul de redusă în
zonă, unde nu lipsește lemnul de foc, și mai ales substituientul
(lemnul de rășionase) se găsește din belșug și la prețuri cu mult
mai mici. Astfel, se ofereau două alternative de dezvoltare:
- fie specializare pe lemn de rășinoase și evitarea cumpărării spre
exploatare a partizilor cu fag care era valorificabil doar ca lemn de foc;
- fie dezvoltare tehnologică pentru transformarea fagului într-un produs
cu valoare adăugată mai mare.
Prima variantă reprezintă o cale ușoară, însă fără profituri
substanțiale și pe o piață extrem de congestionată (competiție
foarte puternică). Cea de-a doua a necesitat investiții
substanțiale, însă a permis firmei să câștige un avantaj
competitiv și să câștige o competență distinctivă – capacitatea
de a transforma un dezavantaj al materiei prime într-un avantaj
de piață. Intuiția proprietarului de a evita specializarea în
producția de cherestea de rășinoase a fost confirmată în
perioada 2007-2009 de evoluția pieței pentru acest produs o
dată cu demararea activității firmelor austriece Schweighofer și
Egger. Intrarea pe piață a firmei Schweighofer a accentuat
competiția atât în zona cumpărării și exploatării lemnului
(activitățile de exploatări forestiere) cât și în cea a producției de
cherestele, deși ceva mai puțin evident, deoarece zona de
export este diferită de cea tradițională a firmelor locale. Prin
urmare, firma a decis în 2009 să își restrângă puternic
69
activitatea de exploatări forestiere. Deoarece panelurile
necesită un proces de uscare a cherestelei bine pus la punct, în
perioada 2007-2009 proprietarul a continuat investiția cu
construcția unei instalații de uscare. Uscarea cherestelei de fag
pentru paneluri a reprezentant o problemă destul de greu de
rezolvat, deoarece firma putea asigura 150 metri cubi de
cherestea uscată pe lună, în timp ce nevoile sale erau de 450
metri cubi pe lună. Câteva încercări de outsourcing (contractare
cu diverși prestatori pentru activitatea de uscare a cherestelei)
au fost sub așteptări, rareori lemnul fiind uscat la 8-10%
conform cerințelor firmei.
În anul 2010 firma a lansat și o linie de producere a brichetelor
de lemn, în aceeași ideea de a valorifica rumegușul pe cont
propriu, mai ales că este vorba de rumeguș uscat și cu o bună
putere calorică, rezultat din debitarea lemnului de fag.
Toate aceste investiții au fost necesare: firma nu numai că și-a
câștigat un avantaj competiv, dar acestea i-au permis să își
stabilizeze piața de desfacere, 80% din producția de paneluri
fiind exportată sub formă de produs-semifinit (trepte și
contratrepte de scară) către un client din străinătate.
Achiziționarea unui soft de proiectare în anul 2010 îi permite
firmei accesul (deocamdată ocazional) pe piața produselor
finite, de ex. producția de scări adaptate nevoilor clientului, uși
de interior din lemn stratificat, ferestre, mobilă de grădină.
Având în vedere amplasarea firmei, departe de zona urbană,
marketingul acestor servicii de proiectare și producție de scări
„la comandă” trebuie neapărat dezvoltat pentru a câștiga o
parte de piață satisfăcătoare.
70
3.5 Instrumente de analiză strategică
3.5.1.1 Caracteristici
Matricea BCG (Boston Consulting Group) reprezintă o matrice
de alocare a resurselor în cadrul unui portofoliu diversificat de
produse
(http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx).
Matricea oferă posibilitatea de a trata fiecare produs ca pe o
linie de management separată, cu o strategie diferențiată în
funcție de sectorul abordat (exploatare, prelucrare, linie
produse semi-finite, produse finite, etc.). Matricea prezintă
următoarele caracteristici:
- îmbunătățește eforturile firmelor multi-divizionale
pentru formularea de strategii;
- portofoliul de afacere este constituit de o divizie a
firmei (strategic business unit), ca și când ar fi o
firmă separată;
- permite o analiză adaptată realității, deoarece
firmele pot concura în diferite industrii, fiind astfel
nevoie de strategii separate;
71
- descrie grafic diferențele dintre diviziunile firmei;
- se axează pe poziția cotei de piață și a ratei de
creștere a industriei.
Fiecare sector de activitate al unei companii este poziționat pe
o matrice caracterizată de două coordonate, fiecare dintre
aceste coordonate corespunzând unui indicator:
- Raportul dintre cota de piață a companiei și cea a
liderului (sau cea a celui mai puternic concurent în
cazul în care compania este liderul) în abscise;
- Rata de creștere a sectorului de activitate studiat în
coordonate.
În funcție de aceste informații, matricea BCG permite
poziționarea sectorului de activitate pe un cadran și în funcție
de locul sau pe cadran, acesta este identificat ca:
- Stea (vedetă): rata mare de creștere a pieței și poziție
dominantă a firmei pe această piață; prezintă
oportunitățile cele mai bune pe termen lung pentru
creștere și profitabilitate; necesită investiții substanțiale
de menținere a poziției dominante; decizia de a apela la
strategii integrate și intensive;
- Dilema (problema): piața în continuă creștere,
competitivă, dar cota de piață a firmei este mică; nevoi
mari de bani; Decizie de a le menține sau de a renunța;
- vaca de muls: piață cu creștere scăzută sau chiar
recesiune, cu poziție dominantă a firmei pe această
piață; produce bani în plus față de nevoile proprii de
finanțare a producției; surplusul este de obicei utilizat
de firmă pentru alte scopuri; decizie: menținerea
poziției cât mai mult timp, dezvoltarea produselor și
72
diversificare, iar în cazul în care fluxul de numerar se
diminuează, reducere sau dizolvare;
- piatra de moara (sau câini/mortăciuni): piața cu
creștere scăzută sau recesiune, cota de piață mică a
companiei; decizia de lichidare, renunțare sau
suprimare.
Cazurile vacilor de muls și al produselor dilemă sunt cele mai
complexe. Foarte adesea, o firmă se va servi de fluxul de
numerar obținut din vânzarea produselor vaci de muls pentru a
finanța activitățile de producție pentru dileme. Și acestea ar
putea evolua în produse stea și aduce profit pe termen lung,
dacă pot să câștige părți de piață, iar piața nu este în stagnare.
Matricea BCG este un instrument de analiză strategică utilă
firmelor care au mai multe domenii de activități strategice (linii
de bussiness, unități strategice de afaceri).
73
relativ în creștere ca urmare a revigorării pieței lemnului. În
anul 2011 Ocoalele silvice de stat din județ au scos la licitație
aproximativ 11.000 mc lemn gater fag. Ocolul silvic privat a
scos la licitație o cantitate de 1857 mc lemn de fag cu aceleași
caracteristici, având o cotă de piață de 17%;
74
3.5.1.3 Matricea BCG în cazul portofoliului de produse
și servicii al unei firme de procesare
75
bune pe termen lung pentru creștere și profitabilitate;
necesită investiții substanțiale de menținere a poziției
dominante, investiții pe care firma le-a făcut în mare
parte, însă sume mai importante trebuie să fie acordate
dezvoltării unor instrumente de marketing performante;
- II. Dilema: brichete de rumeguș, produse finite: piața în
continuă creștere, competitivă, dar cota de piață a firmei
este mică; nevoi mari de bani, mai ales pe sectorul de
comercializare, deoarece firma încă nu are un client de
retailer care să asigure o desfacere constantă pentru
produsele finite, nici pentru brichete, dar și pe cel de
formare a forței de muncă pentru o mai bună
productivitate;
- III. Vaca de muls: semi-finite pentru export (trepte și
contratrepte): piață cu creștere scăzută sau chiar
recesiune, cu poziție dominantă a firmei pe această
piață (singurul exportator din această zonă a țării,
unicul furnizor din România al clientului său extern);
produce bani în plus față de nevoile proprii de finanțare
a producției; surplusul este de obicei utilizat de firmă
pentru alte scopuri; decizie: menținerea poziției cât mai
mult timp, dezvoltarea produselor și diversificare, ceea
ce firma a și făcut, trecând la producția de scări;
- III. Piatra de moara (sau câini): piață cu creștere
scăzută, cu o competiție extrem de puternică, unde cota
de piață a firmei este foarte mică; firma a lichidat cea
mai mare parte a activităților de exploatări forestiere,
însă ceea ce a rămas asigură firmei o protecție minimală
în caz de diminuare a stocurilor sau de creștere a
prețurilor la furnizorii de masă lemnoasă la drum auto;
76
din această activitate rezultă și cheresteaua de
rășinoase, valorificată local.
Oportunități:
- Ce anume evoluții din mediul politic, social, economic
sau tehnologic (analiza PEST) sunt favorabile firmei?
77
- Există în prezent aspecte ale cererii pe piață care nu
sunt satisfăcute și unde eventual firma ar putea să se
introducă?
- Ce aspect ar putea fi transformat într-o inovare în
cadrul firmei? Ce inovații ar fi capabilă firma să
realizeze?
78
se concentreze doar asupra aspectelor mai importante. Analiza
trebuie făcută pe unități strategice de afaceri mai degrabă decât
pe întraga companie, pentru a diferenția corect avantajele
firmei. Mai trebuie conștientizat faptul că factorii externi, în
funcție de profilul firmei (mai întreprinzătoare sau mai
conservatoare), pot fi încadrați fie la oportunități, fie la
amenințări.
79
în industria manufacturieră de procesare primară, activitățile de
producție sunt mai importante decât cele de marketing);
valoarea adaugată pe lanțul de producție – de la furnizor către
client ce anume verigă din acest lanț este esențială pentru
transferul produsului către clientul final.
80
3.6 Opțiuni strategice (strategii generice) în
funcție de competențele distinctive
81
Volumul producției
Aprovizionarea cu materie
primă
Inovare
Noi produse
Noi procedee și tehnologii
Noi modalități de organizare
a muncii
Aspecte financiare
Rentabilitatea capitalurilor
proprii
Valoare adaugată
Lichiditatea/solvabilitatea
82
obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie largă de
produse, astfel încât să fie creat un mare volum de vânzări;
2. Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre
crearea unicităţii produsului unei firme în raport cu produsele
competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar.
De obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea
produsului permite firmei să crească preţul de vânzare,
asigurând astfel creşterea profitului marginal;
3. Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această
strategie sunt interesate de obţinerea unui avantaj competitiv
prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un
grup mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că
acesta poate fi servit mai bine.
83
- Alege un nivel al diferențierii scăzut deoarece
diferențierea este scumpă (de exemplu, alege să
producă o cherestea standard calitate construcții,
eliminând astfel potențiale probleme de ne-satisfacere a
așteptărilor clientului);
- Alege să se adreseze întregii piețe și nu unui singur
segment.
Astfel, deși consumatorii nu vor fi în întregime satisfăcuți,
faptul că organizația practică prețuri mai scăzute decât ale
concurenței, face ca produsele organizației să intre în gama
celor dintre care consumatorul va face alegerea. Producția și
managementul materialelor sunt în centrul atenției unui lider de
cost, iar celelalte funcții își adaptează competențele distinctive
pentru a satisface nevoile producției. În concluzie, liderul de
cost își adaptează alegerile strategice produs/piață/competențe
distinctive, în scopul de a economisi fiecare bănuț pentru a
obține un avantaj competitiv.
Exemplu: Avantajele strategiei lider de cost practicată de fima
Schweighofer:
- Datorită costurilor scăzute, firma poate să ceară pe
produsele sale un preț mai mic decât concurența,
realizând același nivel al profitului ca și competitorii
săi, sau să ceară același preț, realizând un profit mai
mare;
- Pe măsură ce industria se maturizează și organizațiile
încep să concureze pe baza prețului, leaderul de cost va
putea să învingă mai ușor concurența;
- Firma are o cotă de piață mare; cumpărând în cantități
mari, are o puterea mare de negociere cu numeroșii săi
furnizorii;
84
- Capacitatea lui de a fixa un preț mic la cherestea, și
respective un preț bun la achiziția de buștean ca materie
primă îi oferă avantajul competitiv de a fi cel care
fixează prețul în industrie.
Avantajele liderului de cost constituie o barieră de intrare,
deoarece celelalte organizații nu pot intra pe piață la costurile și
prețurile liderului.
85
o Siguranţa casei şi familiei
o Resursă regenerabilă.
86
4. Elaborarea strategiei
87
1. Cine suntem (descrierea firmei și repere ale dezvoltării
sale): Prima etapă este cea de a înțelege contextul
apariției și existenței firmei;
2. Analiza mediului extern: context de piață și tip de
industrie; caracterizarea mediului concurențial pe
segmentul firmei și a concurenților/competitorilor;
furnizorii; clienții; produsele de substituție eventuale. O
dată ce este definit segmentul de afaceri analizat,
trebuie identificate abilitățile de a participa în această
industrie, și competitorii care sunt capabili să țintească
același segment (Boulton, on line);
3. Analiza mediului intern: analiza funcțiilor de producție
(portofoliul de produse și servicii; fluxul tehnologic);
comercializare; resurse umane;
4. Aplicarea unor instrumente de analiză strategică:
matricea BCG; analiza SWOT; benchmarking-ul
funcției de producție (sau de comercializare, de resurse
umane, dacă sunt importante); Evidențierea avantajului
competitiv și a strategiilor generice (opțiunilor
strategice ale firmei);
5. Formularea misiunii și a obiectivelor firmei;
6. Adoptarea strategiei și a planului operațional pentru a
atinge obiectivele firmei.
În continuare asocierea unor termene și resurse pentru evoluția
firmei către ținta descrisă în diferitele părți ale strategiei va
asigura operaționalizarea analizei strategice. Totuși, chiar și
fără a continua analiza strategică cu un plan operațional de
conformare, exercițiul în sine este benefic organizației
deoarece permite reflecția asupra propriei teorii a afacerilor și a
prezumțiilor cu privire la piață, clienți și concurență.
88
Figura 9. Etapele analizei strategice
89
4.2 Misiunea firmei
90
transparent circuitul materialului lemnos din punctul
exploatării până la beneficiarii noștri.”
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de
elemente de realizat cuantificabile, ci elemente de orientare,
perspective și atitudini.
Marea majoritate a firmelor mari au formulat o misiune a
firmei. Pearce și David (1987) argumentează în studiul lor că
misiunea firmelor de succes este formulată mai bine și mai
explicit decât cea a firmelor mai puțin performante. Avantajele
formulării unei misiuni a firmei au fost evidențiate în diferite
lucrări astfel (sintetizate de O'Gorman și Doran, 1999):
- dezvoltarea conștiinței unui scop comun în organizație;
- funcționarea ca un ghid al comportamentelor și
deciziilor în cadrul organizațiilor;
- motivarea personalului;
- comunicarea către exterior a imaginii corporației
(firmei);
- reducerea acuzațiilor de comportament non-etic;
- creșterea performanței.
Misiunea firmei se formulează de către conducerea de vârf, cu
consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii și
eventual, a unor specialiști din afara firmei. Pentru verificarea
cu exactitate a misiunii și conturarea obiectivelor si
alternativelor de dezvoltare strategică se recomandă efectuarea
prealabilă a analizei SWOT care să stabilească punctele forte și
slabe ale firmei, care explicitează locul pe care îl ocupă acesta
în cadrul pieței interne sau externe, precum și oportunitățile de
dezvoltare viitoare.
91
Misiunea constă în ansamblul de orientări fundamentale
privind:
- produsul și serviciile pe care organizația le oferă;
- segmentul de consumatori cărora li se adresează;
- aria geografică unde intenționează să-și vândă
produsele;
- tehnologia folosită și filosofia generală a organizației în
raport cu salariații;
- mediul în care își desfășoară activitatea.
În cazul unei firme, elementele componente ale misiunii și
întrebările la care trebuie să se răspundă pentru formularea
misiunii sunt următoarele:
- Consumatorii: Cine sunt clienții firmei?
- Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau
serviciile majore ale firmei?
- Piețele: Unde intenționează firma să-și vândă
produsele?
- Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intenționează să se
folosească cu prioritate: munca intensivă sau capital
intensiv, avansată sau convențională?
- Preocuparea pentru supraviețuire, creștere sau
profitabilitate: Intenția intimă a firmei este de a
supraviețui sau de se dezvolta și desfășura o activitate
foarte profitabilă?
- Filosofia: Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile
promovate în cadrul firmei?
92
- Principalul avantaj competitiv: care este avantajul
competitiv al firmei?
- Preocuparea pentru imaginea publică: Imaginea publică
a firmei este o preocupare majoră a acesteia?
- Propunerea pentru angajați: Care este atitudinea
principală a firmei față de angajații acesteia?
Romanel “Ca firmă integrată vertical în domeniul produselor
din lemn, societatea produce și vinde cherestea, scoarță, talaș,
rumeguș și lemn de foc. Liniile sale de producție, sortare și
uscare de ultimă oră îi permit să vândă anual aproximativ
250.000 metri cubi de lemn alb.”
93
corespunzător într-o piață schimbătoare și din ce în ce mai
concurențială”.
3. Misiune Utilizarea sustenabilă a materiei prime este
prioritatea noastră numărul 1 şi este puternic ancorată în
valorile companiei noastre. Locaţiile noastre sunt integrate în
lanţul de aprovizionare, începând de la producţia de cherestea
în fabrica de cherestea şi până la producţia de materiale
lemnoase, precum laminatele pentru podele. Rezidurile
lemnoase şi lemnul reciclat care nu mai poate fi folosit în
producţie sunt utilizate în calitate de combustibil în centralele
noastre pe bază de biomasă. Prin intermediul acestor acţiuni
putem afirma justificat că facem „Mai mult din lemn”.
Slogan : Mai mult din lemn
Viziune: Motivația noastră este de a deveni marca de vârf
pentru soluții bazate pe lemn în Europa – această viziune este
cea care definște munca noastră.
Valori: dinamism, loialitate, responsabilitate și încredere în
păstrarea spiritului pioneratului așa cum s-a perpetuat până
acum în firma noastră. „Am atins o dezvoltare durabilă bazată
pe propriile performanțe și pe propria independență. Furnizăm
clienților noștri soluții inovative și produse de piață atractive
utilizând resursa naturală și regenerabilă care este lemnul.”
4. „Misiune: un grup în plină expansiune”.
Motto-ul nostru: Furnizăm clienților cele mai bune soluții, cu
respect față de natură, prin aplicarea celor mai noi tehnologii.
Dezvoltarea noastră este rezultatul acumulării de experiență și
cooperării strânse cu clienții noștri. Cuvinele cheie ale afacerii
noastre sunt: CLIENT, INOVARE, CALITATE.
94
6. „PRODFOR S.A. este unul din liderii naționali în industria
de exploatare și prelucrare a lemnului având ca obiect principal
de activitate prelucrarea primară a lemnului, producerea de
cherestea, frize, semifabricate. Oferim: scândură rășinoase,
dulapi, rigle, grinzi, grinzi profilate, stâlpi, calote, lambriu,
dusumea, lemn pentru celuloză. Baza materială, tehnologia de
ultima oră implementată în societate, pregătirea continuă a
managerilor și specialiștilor noștri au permis societății să
ajungă la o producție anuală de 150.000 mc de cherestea de cea
mai înalta calitate, fapt care a dus la o creștere considerabilă a
exportului. PRODFOR S.A. este o companie cu tradiție
îndelungată în prelucrarea primară a lemnului. Peste aceasta
tradiție am adaugat noi tehnologii și strategii care au
eficientizat producția de cherestea la un nivel înalt de calitate și
comparabil la preț cu produsele oricărei fabrici de tradiție.
Modernizarile aduse fabricii, fac din PRODFOR un jucător
important pe piața lemnului.”
7. „EST S.R.L. din Sasca, județul Brașov pune la dispoziția
dumneavoastră profesionalism, seriozitate și promptitudine. Cu
un efectiv de 90 angajați, EST S.R.L. produce o gamă largă de
lemn pentru tâmplarie, procesare și uscare. Produsele și
serviciile noastre au ca piață principală de desfacere România.
Noi avem și respectăm proceduri clare de lucru, care asigură un
nivel înalt, constant, în calitatea produselor și serviciilor
noastre. În compania EST S.R.L. se pune foarte mult accent pe
creșterea constantă a nivelului de pregătire teoretică și practică
a tuturor angajaților. Pentru noi este important că fiecare
client să fie mulțumit și de aceea îi punem la dispoziție, pe
lângă o gamă foarte variată de produse și disponibilitatea
noastră pentru orice sugestie sau îmbunatățire a ofertei curente.
Cunoașterea problemelor clienților noștri, ajută compania EST
S.R.L. să iși perfecționeze produsele și să le adapteze mereu la
95
cerințele pieței. Contactați-ne chiar azi pentru a obține mai
multe detalii despre produsele firmei noastre.”
8. „FORPROD SA. Combinăm tradiția a 50 de ani de
experiență în exploatarea și procesarea primară a lemnului cu
mare receptivitate față de tot ce este nou în piața dinamică a
economiei. Suntem cunoscuți pentru profesionalismul
produselor noastre și seriozitatea în relația cu partenerii. Cei ce
ne cunosc vor sa ne păstreze ca parteneri. Cei ce ne vor
cunoaște nu vor regreta. Într-o afacere, ambele parți ar trebui
să câștige.”
9. „SC Exim. Printr-un nou management societatea Exim SC a
diversificat producția și anume: panouri, mobilier lemn,
tâmplarie de interior și exterior, scări interioare lemn, obloane
și rulouri, mobilier de grădină (foișoare, balansoare, jardinière,
suporți ornamentali din lemn) și nu în ultimul rând case din
lemn. Puterea EXIM: O varietate de produse de foarte bună
calitate vândute de o echipă de profesioniști, preocupați în mod
constant de nevoile clienților lor. Misiunea EXIM este de a
produce și distribui în întreaga lume cea mai bună calitate de
produse: cherestea, semifabricate și produse finite. Ținta
companiei este de a satisface în permanentă nevoia clienților de
calitate, încrederea și competitivitatea prețurilor.”
10. „Gama de produse FORTS este destinată atât exportului:
panouri din lemn masiv pentru industria mobilei, planșete și
tocătoare pentru bucătarie, topuri din panouri lamelare pentru
bucătarie, rafturi, sertare și elemente pentru sertare,
semifabricate, cherestea aburită, uscată și rindeluită de fag,
paltin, stejar și mobilier din lemn masiv: mese, paturi, noptiere,
biblioteci, rafturi, cât și pieței interne: scări interioare pe
vanguri de lemn, trepte de scări, contratrepte, balustri, mână
curentă pentru scări drepte sau de tip spirală, glafuri pentru
96
ferestre, elemente pentru decorațiuni interioare, pardoseli și
parchet din lemn masiv.
Oferim urmatoarele specii de lemn indigen: fag alb sau aburit,
stejar, paltin, cireș, frasin, salcam, nuc, sorb, carpen și la
comandă, specii de lemn exotic.
Atât firmele interesate, cât și persoanele fizice sunt rugate să ne
contacteze pentru detalii referitoare la produsele și serviciile
noastre.”
97
4.3 Obiectivele strategice
98
- Măsurabile – pot fi exprimate numeric și pot fi
colectate fără dificultate, înleșnind astfel funcțiile de
planificare, implementare și control;
- Ținte de atins – să fie mobilizatoare, să însemne ceva
pentru angajați, clienți, sau organizație;
- Realiste – să fie rezultatul analizei oportunităților și a
punctelor tari din SWOT și să nu fie incompatibile între
ele;
- Temporale – să fie definite în timp.
99
- calitatea produselor și serviciilor.
Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele
proprietarilor, referitoare la eficiența utilizării capitalului
avansat și la marimea câștigurilor efective pe care le primesc.
Celelalte obiective reflectă o sferă mai largă de interese ale
acționarilor, în frunte cu managerii și salariații firmei. Nu este
obligatoriu ca strategia firmei să cuprindă toate aceste
obiective.
În funcție de concepția factorilor decizionali implicați, se pot
stabili doar o parte dintre aceste obiective. În unele firme se pot
stabili și alte obiective strategice privind produsele noi,
salariile, etc. Numărul și felul obiectivelor strategice depind
foarte mult și de dimensiunea și complexitatea firmei.
Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile
firmelor, dar au o tendință de crestere rapidă în ultimul
deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
- controlul poluării;
- cooperarea cu autoritățile;
- salarizarea și condițiile de muncă ale salariațiilor;
- satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor
oferite;
- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de
produse de calitate, la prețuri acceptabile și la
termene convenite.
100
Dintre primele 50 firme din Romania, care însumează o
capacitate totală de prelucrare de 10 milioane metri cubi lemn,
unele se implică și în activități de tip social (2010-2013):
- HLV Transilvania și Someș Dej: sponsorizare
echipă football;
- Egger: Amenajare parc Rădăuti, Sponsor concurs
design mobilier;
- Schweighofer: modernizare secție urgențe spital
Rădăuți, finanțare construcții sinistrați (inundații),
parteneriat cu ONG Caritas, premiul pentru inovare,
finanțare licee – industria lemnului;
- Losan: are o strategie pentru responsabilitatea
socială corporativă;
- MIS Grup: centrală și aprovizionarea cu rumeguș a
liceului din Bistrița.
101
5. Strategii de producție în sectorul
forestier
102
3. Industria lemnului intră și va intra din ce în ce mai mult în
concurență cu utilizarea lemnului pentru bioenergie;
4. Dezvoltarea rurală, necesitând cel puțin menținerea locurilor
de muncă existente, este în conflict cu tendința de restructurare
a industriei lemnului, care, prin aportul unor investiții străine
importante, va duce mai degraba la reducerea locurilor de
muncă din mediul rural în domeniul exploatarii și
industrializării primare a lemnului; condiții dure de muncă.
5. Sistemul de asigurare și responsabilizare financiara în caz de
accident începe să se contureze și în societatea românească.
Într-un viitor mai mult sau mai puțin apropiat, problema
responsabilității se va transforma într-o problemă pecuniara
(cine este vinovat trebuie sa platească), mișcare ce va fi
susținută de societațile de asigurări (de exemplu în cazul unor
accidente de muncă);
6. Cele mai mari companii din industria lemnului reprezintă
abia 1/6 din companiile din industria cimentului – industria
lemnului nu este deci o industrie foarte concentrată global, cum
ar fi cea a cimentului, aluminiului, tabacului sau automobilelor.
Cu toate acestea, cererea și oferta de produse lemnoase se
formează pe piețele globale, iar exportul de masă lemnoasă și
în special cherestea va rămâne unul din factorii de influență a
prețului produselor instalațiilor de debitare. Globalizare
înseamnă formarea prețului resurselor naturale în afara
contextului local și transmiterea sa inversă: se plătește
cheresteaua nu atât cât costă să o produci, plus profitul, ci în
funcție de prețul cu care se vinde produsul pe piața externă;
7. Padurea și sectorul forestier nu au o politică de imagine față
de consumator, care se promoveze produsele sectorului;
103
8. Nivelul de tehnologizare și competitivitatea sunt slabe, mai
cu seamă în segmentele din aval (exploatări forestiere). Șansele
de intrare pe piața globală rămân modeste pentru sectoarele
slab tehnologizate;
9. În sectorul forestier, produsele oferite au viață comercială
îndelungată, piața de desfacere este una matură, capacitatea de
a oferi noi produse este limitată în activitatea de exploatare, și
relativ limitată în activitatea de procesare primară, prelucrare,
iar lansarea unui nou produs este puternic limitată de specificul
cererii, cultura antreprenorială și reglementările în vigoare.
Deregularizarea și liberalizarea comerțului, antreprenoriatul
bazat pe utilizarea internetului, dezintegrarea marilor companii
prin outsourcing și deverticalizare și apariția competitorilor
low-cost (Hamel, 2007) sunt de asemeni factori care intensifică
presiunea asupra firmelor din sectorul forestier.
104
5.2 Tendințe în managementul firmei din
sectorul forestier
105
Tabelul 5. Principiile managementului modern (Hamel,
2007 :202)
Principiu Aplicare Obiectiv
Standardizarea Reducerea la minim a Susținerea
devierilor de la inputuri, economiilor de scară,
outputuri și metode de lucru sporirea eficienței, a
standard încrederii și a calității
Specializarea Gruparea activităților Reducerea
sarcinilor și a similare în unități complexității și
funcțiilor organizatorice modulare accelerarea procesului
de învățare
Uniformizarea Stabilirea unor obiective Eforturile individuale
obiectivelor clare printr-o acumulare de sunt congruente cu
obiective subsidiare și indici obiectivele impuse de
de performanță la vârf
Ierarhizarea Crearea unei piramide de Menținerea
autoritate bazată pe o sferă controlului asupra
limitată de control unui spectru larg de
operațiuni
Planificarea și Efectuarea de previziuni cu Dobândirea
controlul privire la cerere, bugetarea regularității și
resurselor și întocmirea unui previzibilității în
calendar de sarcini, operațiuni,
monitorizarea și corectarea conformitatea cu
devierilor de la plan planurile inițiale
Recompensele Oferirea unor recompense Impulsioanrea
extrinseci individuale și colective de eforturilor și
echipă pentru îndeplinirea asigurarea respectării
sarcinilor planificate politicilor și a
standardelor
106
5.2.2 Necesitatea orientării strategice în industria
lemnului
107
livrare, care va fi conceput pe numărul de zile ce vor fi efectiv
lucrate, și nu pe numărul de zile normale de lucru.
Utilizarea unor instrumente de analiză strategică
(benchmarking, matrice concurențială, matricea BCG, analiza
SWOT) ar trebui să ajute firma să conștientizeze:
- cum se situează pe piață și ce strategii să utilizeze
pentru a-și îmbunătăți poziția;
- cum ar putea optimiza relația cu clienții: dacă poate
sau nu segmentă piața și produce după nevoile
diferențiate ale clienților;
- cum ar putea îmbunătăți managementul resursei
umane.
În cazul activităţii forestiere datorită naturii producției și a
reglementării stricte a activităților, atenția managerului se
concentrează mai mult în amonte, pe materia primă şi preţul de
procurare a materiei prime, şi mai puţin în aval, adică pe
plasamentul produsului şi promovarea sa. Există în mod
permanent tendinţa managerului de a se concentra pe produs şi
nu pe nevoile clientului.
În mod practic o firmă de dimensiuni mici cu activitate de
exploatarea şi prelucrarea lemnului de răşinoase are puţine
posibilităţi de a schimba strategia de producţie, deoarece,
marea majoritate a problemelor sunt externe firmei. Firmele cu
activitate de exploatări forestiere în special suferă de
profitabilitate scăzută, puține oportunități de extindere a
afacerii și puține opțiuni de antreprenoriat (Rummukainin ș.a.,
2006). Cu toate acestea, teoretic, ar exista nişte căi de adaptare
a strategiei de produs a firmei pentru a răspunde cererii pieţei și
a crește profitabilitatea activității.
108
Pentru activitatea de exploatare aceste căi ar fi:
- Sortarea buştenilor în platforma primară și în
general, îmbunătățirea sistemului de sortare a
lemnului. În vederea obţinerii unui preţ mai bun
sortarea ar trebui să se facă în platforma primară, în
prezent sortarea se efectuează adesea în depozitul
firmei;
- Exploatarea cu utilaje performante (funiculare)
pentru a nu se deteriora lemnul și folosirea de
tehnologii de exploatare cu impact ecologic limitat;
- Asocierea între agenţii economici în vederea
realizării unei puteri economice mai mari.
Pentru activitatea de debitare căile de adaptare a strategiei de
produs ar fi:
- Folosirea de utilaje de debitare cu tehnologii
superioare, pentru obţinerea de produse calitative
mai bune și reducerea pierderilor;
- Uscarea naturală şi artificială a produselor;
- Ambalarea produselor;
- Producerea și comercializarea de produse cu
valoarea adăugată mare;
- Activități de cooperare în vederea integrării
verticale sau orizontale;
- Valorificarea deşeurilor prin linii tehnologice de
prelucrarea a lamelelor (valorificarea capetelor de
cherestea prin îmbinarea în dinţi) sau prin
brichetarea rumegușului.
109
Îmbunătățirea performanțelor economice și competitivității în
segmentele din amonte ale producerii de valoare în sectorul
forestier implică îmbunătățirea aprovizionării cu materie primă,
produse orientate către nevoile clientului, activități de
exploatare forestieră și de transport responsabile și în acord cu
restricțiile de mediu, și instrumente manageriale adaptate
pentru a acționa pe piață (Forest Technology Platform, 2006).
110
4. Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între
obiective şi resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor
mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care
acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste,
realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între
obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern;
5. Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în
folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor
şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia.
Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi
aplicare a strategiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în
acest scop;
6. Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este
mai limitat şi datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se
confruntă acestea;
7. Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai
mare pentru a fi capabil să fructifice oportunităţile care apar
sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern, strategiile
întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile
mediului;
8. Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul
întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce la tendinţa de
specializare a acestora.
111
1. valorificarea optimă a informației și cunoștințelor
(Knowledge management). Knowledge mangement se referă la
gestionarea fluxului de cunoștințe, tacite sau explicite,
individuale sau colective, pentru a le combina în activități și
procese profesionale de creare a valorii. Într-o economie bazată
pe cunoaștere, firma trebuie să distingă care sunt informațiile
esențiale, relevante pentru funcționarea ei, așa cum se
argumentează în capitolele referitoare la teoria afacerilor și la
informația de care managerul are nevoie. Utilizarea la maxim a
informației poate ajuta fima să valorizeze cunoștințele și
capabilitățile interne și externe, să capitalizeze și să transmită
informația proprie firmei și să inoveze prin noi modalități de
organizare a efortului creativ în cadrul firmei;
2. Leadership. O tendință clară a managementului firmei este
stimularea formării de lideri în cadrul firmei, capabili să
motiveze personalul;
3. Resource management: managementul resurselor, impune
analiza resurselor cheltuite pentru a obține o unitate de produs
și evitarea discontinuităților în aprovizionare, producție și
desfacere. Noțiunea de resurse se opune noțiunii de costuri:
resursa generează valoare, trebuie considerată ca o investiție și
merită gestionată. În această viziune, resursele umane nu
reprezintă doar costuri salariale, ci și oportunități și capacități
de evoluție a firmei. În aceeași optică, aprovizionarea cu
materie primă trebuie privită nu ca un cost, ci ca o activitate
complexă de gestionare a resursei lemn, cu tot ceea ce implică:
planificarea și organizarea activităților de procurare, găsirea
alianțelor strategice pentru asigurarea unui flux satisfăcător,
reducerea pierderilor, valorificarea superioară a materiei prime,
retehnologizarea. Cele expuse mai sus sunt cu siguranță un pas
în plus față de modalitatea răspândită de goană permanentă
112
după materie primă și bani pentru a o plăti care epuizează
capacitatea de management a firmei.
Hamel atenționează asupra unor provocări esențiale pentru a
asigura inovația în management (Hamel, 2007 :74):
1. Cum vă asigurați că informațiile neplăcute nu sunt ignorate
sau acoperite pe măsură ce ajung mai sus în ierarhia autorității?
2. Cum construiți un proces de management care generează în
mod constant noi opțiuni strategice?
3. Cum accelerați alocarea resurselor dinspre programe cu
tradiție spre inițiative orientate către viitor?
4. Cum ai fost pregătit pentru a deveni un inovator în
bussiness? ce instrumente ți s-au pus la dispoziție?
5. Există un expert în inovație în cadrul companiei care v-ar
putea ajuta să vă dezvoltați ideile revoluționare?
6. Cât timp v-ar lua să accesați niște fonduri cu care să
dezvoltați un proiect nou?
7. Este inovația una din responsabilitățile dumneavoastră
curente? Salariul dumneavoastră depinde măcar parțial de
performanțele în inovare?
8. Procesele de management ale companiei dumnevoastră –
bugetare, planificare, gestionarea personalului, etc., vă susțin
munca de inovare sau o încetinesc?
113
5.3 Stimularea inovației și inovarea în cadrul
firmelor de procesare a lemnului
114
Astfel, politicile cu impact asupra inovării sunt mai degrabă din
categoria celor cu impact negativ decât pozitiv.
În general, după modul de adresare a problemei inovării,
politicile pot fi (Niskanen ș.a., 2007):
- politici directe de stimulare a inovării,
competitivității și inovației, cum ar fi cele de
finanțare a cercetării de vârf și a cooperării dintre
industrie și cercetare în vederea dezvoltării de noi
produse și tehnologii;
- politici indirecte, cum ar fi cele de dezvoltare
rurală: Măsura 3.5 a programului SAPARD, măsuri
de stimulare a dezvoltării întreprinderilor mici și
mijlocii, politici referitoare al resursa umană pentru
favorizarea angajării tinerilor și a șomerilor, ori
pentru recalificare, politici de mediu referitoare la
certificarea lanțului de custodie, ori achizițiile verzi.
După sursa de finanțare a inovării, politicile pot fi publice (din
fondurile publice) sau private. Astfel în anumite alianțe
startegice, clustere sau industrii concentrate, se practică
finanțarea sau creditarea de către un partner a retehnologizării
sau a inovării în produsele și serviciile altui partner.
Printre măsurile actuale de stimulare a inovării și
competitivității vor avea un impact semnificativ:
- politicile de stimulare a pieței construcțiilor de lemn
în America de Nord și în Franța;
- politicile europene și naționale de stimulare a
utilizării lemnului pentru energie și a deșeurilor de
lemn pentru producerea de energie;
115
- protocolul Kyoto si măsurile ce îi vor urma, care
vor direcționa piața carbonului și a creditelor pentru
carbon (carbon farming);
- politicile de combatere a tăierilor ilegale din cadrul
Uniunii Europene (Directiva 995/2010) care vor
stimula implementarea unor procese de certificare
a managementului responsabil, inclusiv certificarea
lanțului de custodie, SUMAL 2.0;
- politicile pentru produse cu valoare adaugată mare.
Stimularea producției de valoare adaugată mare
aduce sectorului profituri mai mari și o mai bună
stabilitate financiară. Sunt produse cu valoare
adaugată mare acele produse care implică un grad
înalt de procesare și includ o cantitate mare de
tehnologie, design (ingineria lemnului). De
exemplu, sunt produse cu valoare adăugată mare
mobila, panelurile, profile din lemn bazate pe
paneluri și tehnologii de stratificare, produse finite
din paneluri stratificate.
(tip eseu: lista de produse inovative din lemn)
Deoarece cea mai mare parte a produselor cu valoare adăugată
mare sunt utilizate de industria construcțiilor, dezvoltarea lor
depinde deci implicit de politicile de stimulare a sectorului de
construcții. Utilizarea produselor de lemn ce înglobează
tehnologie și design în construcții de utilitate publică
(aeroporturi, clădiri publice, săli de sport) constituie o
publicitate foarte bună pentru sector. Pentru aceasta însă ar
trebui ca în caietele de sarcini beneficiarul public să specifice
preferința pentru utilizarea elementelor de construcții din lemn.
116
Web-siturile unor firme din industria lemnului arată existența
unui potențial de inovare care nu ar trebui neglijat de politicile
publice naționale;
Mobexpert: Re-locarea unor secții ale firmei într-un parc
industrial (cluster intern), investiție de 28 milioane de euro;
Losan: dintre cele 18 firme din grup, trei se ocupă numai de
marketing. Firma a externalizat achiziționarea de buștean
pentru furnir (achiziționarea materiei prime);
Exfor: a introdus uscarea cherestelei la 7-8%;
Misgrup: a introdus co-generarea energiei termice (pentru
uscarea cherestelei) și energiei electrice (pentru vânzarea în
sistemul energetic național), (La fel a procedat și firma
Schweighofer); a introdus pe scară largă tehnologii noi în
exploatările forestiere (utilaje cu computer integrat - forwarder,
harvester, tractor John Deer);
HLV: a modernizat tehnologia fabricării cherestelei prin
instalații noi de debitat cumpărate în 2002; cooperarea cu
Scania a fost concretizată în crearea unui service pentru parcul
auto în valoare de un milion de euro;
Lafor: achiziționeaza doar lemn certificat FSC; a introdus
ferăstraie panglică performante și a automatizat procesul
tehnologic (prelucrare numerică/linie robotizată, uscare asistată
de calculator);
Coninvest: comercializarea materialelor de construcții; inovație
de marketing în 2005 prin promovarea pe Internet;
Egger: inovație de produs, prin PAL melaminat de 3 mm,
decoruri și în textile, prin Eurolight – un nou tip de produs
(placă pe bază de lemn) care permite o mare flexibilizare a
designului și producției. Inovație de marketing: influențează și
117
creează preferințele consumatorului final prin divizia de
design. Nu numai că este superior concurenței prin faptul că
răspunde cererii și prin inovare, dar a reușit să contribuie la
creearea preferințelor clientului în materie de mobilă și
decorațiuni interioare bazate pe plăci.
118
Bibliografie
Allaire, Yvan Fîrşirotu M., 1998. Management strategic. Strategiile succesului în
afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
Boulton, W., on line. Strategic analysis Model.
http://www.auburn.edu/%7Eboultwr/html/strategic_analysis_model.htm
Bouriaud, Laura, Edgar Kastenholz, Lukáš Fodrek, Zbigniew Karaszewski, Piotr S.
Mederski, Thomas Rimmler, Arto Rummukainen, Liana Sadauskiene, Jaroslav Salka
and Meelis Teder, 2011. Policy and Market-related factors for innovation in forest
operation enterprises. In eds G. Weiss et al., Innovation in Forestry: Territorial and
Value Chain, CAB International 2011, pp. 276-293
Căescu, Stefan, 2011. Tehnici de analiza a mediului concurential, Revista de
Marketing Online (Journal of Online Marketing), 2011, vol. 5, issue 1, pages 3-10
Castka, Pavel, Christopher J. Bamber, David J. Bamber, John M. Sharp, 2004.
Integrating corporate social responsibility (CSR) into ISO management systems – in
search of a feasible CSR management system framework, The TQM Magazine, Vol.
16 Iss: 3, pp.216 – 224
Chandler, A.D., 1962. Strategy and structure:chapter in the history of the industrial
enterprise. MIT Press, Cambridge, MA.
CIMA, 2007. Strategic Analysis Tools. The Chartered Institute of Management
Accountants,
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_strategic_analysis
_tools_nov07.pdf.pdf
Drăgoi, M., 2008. Economie și management forestier. Ed. Universității din Suceava,
334 p.
Drucker, P. 1998. Despre profesia de manager. (Peter Drucker on the profession of
Management. Published by arrangement with Harvard Bussiness School Press,
1998). Tradus de Dan Criste, Editura Meteor Press
Eisenberg, B., 2002. The Pareto Principle: Applying the 80/20 Rule to Your Business,
http://management.about.com/
Forest Technology Platform, 2006. Strategic Research Agenda for Innovation,
Competitiveness, and Quality of Life,
http://www.forestplatform.org/files/SRA_FTP_Final1.pdf
Gold, M., Quinn, J.J., 1990. The paradox of strategic controls, Strategic Management
Journal (11, 1990, pp. 89-97).
Hamel, G., 2007 (cu Bill Breen). Viitorul managementului (The Future of
Management). Noul ghid pentru managerii secolului XXI. Financial Times. Ediția în
limba română: 2010, Ed. Publica. Traducere de Irina Henegar.
Kotler, Ph., 2000. Managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 2000
119
Mahajan, S., 2005. Input-Output: Concentration ratios for businesses by industry in
2003. Economic Trends 624 November 2005, http://www.ons.gov.uk/ț
McDonald, Malcolm, Peter Morris, 2004. Marketing: a complete guide in pictures. 160
p. Elsevier Butterworth – Heinemann, Linacre House, Jordan Hill, Oxford. First
published in 2000 as The Marketing plan in colour: A pictorial guide for managers,
2000. Reprinted 2002, 2003, 2004.
Matricea BCG, 1968. http://www.bcg.com/about_bcg/history/history_1968.aspx
Mintzberg, H., 1994. Ascensiunea și declinul planificării strategice. (The rise and fall of
the strategic planning, Prentice-Hall Europe). Traducere de Smaranda Nistor. Editura
Publica
Năstase, C., 2009. Strategia fimei. Suport electronic de curs. Nepublicat.
Neculau, S., 2012. Analiza strategică a Ocolului Silvic Mănăstirea Neamţ. Lucrare de
disertație. Master Managementul activităților de exploatare și procesare a lemnului,
Universitatea Stefan cel Mare, Suceava. Nepublicat.
Nedelea, A., 2009. Bazele marketingului. Ed. Sedcom Libris Iași, 303 p.
Negrușa, A., 2009. Management general, Principii și concepte fundamentale,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Nicolescu O., Verboncu I., 2008. Fundamentele managementului organizației, Ediție
nouă, Editura Universității, București, 2008
Niskanen, A., Bill Slee, Pekka Ollonqvist, Davide Pettenella, Laura Bouriaud and
Ewald Rametsteiner, 2007. Entrepreneurship in the Forest Sector in Europe.
University of Joensuu, Faculty of Forestry, Silva Carelica 52, 127 pp, ISBN: 978-952-
458-943-7
O'Gorman, Colm, Doran, Roslyn, 1999. Mission statements in small and medium-
sized businesses, Journal of Small Business Management, vol. 37, October 1, 1999
OECD, 1993. Glossary of Industrial Organisation Economics and Competition Law,
compiled by R. S. Khemani and D. M. Shapiro, commissioned by the Directorate for
Financial, Fiscal and Enterprise Affairs, OECD.
http://www.oecd.org/dataoecd/8/61/2376087.pdf
Pearce, J. A., și David, F., 1987. Corporate mission statements: The bottom line.
Academy of Management Executive, 1(2), 109-116.
Pearce, J., II, & Robinson, R., Jr., 2000. Strategic management: Formulation,
implementation, and control. (7th ed.). Burr Ridge, IL: Irwin.
Pearce, J., și Robinson, R., 2009. Strategic Management and Financial Ratio
Analysis. McGrawHill Companies
Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: techniques for analysing industries and
competitors. Free Press, New York
120
Quinn, J.B., 1980. Strategies for Change:Local Incrementalism (Irwin, Homewood, IL,
1980a).
Radeș, E., 2011. Benchmarking-ul intern, o metoda de crestere a performantei si
competivitatii firmei. http://stoianconstantin.wordpress.com/2011/11/23/benchmarking-
ul-intern-by-eugen-rades/
Rummukainen, A., Brogt, T., Kastenholz, E., 2006. Challenges for forestry contractors:
various structures but mutual problems in Finland, Germany, Poland and Romania. In:
Niskanen, A. (Ed.), Issues Affecting Enterprise Development in the Forest Sector in
Europe. University of Joensu, Faculty of Forestry, Joensu, pp. 149–174.
Sanchez R., Heene A, 2004. The New Strategic Management Organization,
Competition and Competence, 2004.
Ștefănescu, 2011. Non multa, sed multum.
http://romania.iiba.org/index.php/resurse/articole/49-pareto, februarie 2011
121