CUPRINS Argument..................................................................................................................

pg2 Cap I : Tipologia strategiilor de marketing

1.1 1.2

Clasificarea strategiilor de firma.........................................................................pg4 Rolul strategiilor de firma...................................................................................pg7

Cap II: Strategii economice ale intreprinderii 2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatiile intreprinderii.................pg8 2.2 Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica............... pg 9 2.3 Tipologia strategiilor economice.......................................................................pg10 2.4 Modul de elaborare a unei strategii economice.................................................pg12 2.5 Planul- instrumentul de concretizare si realizare a strategiei economice..........pg 13 Cap III: Strategia de piata 3.1 Continutul si locul strategiei de piata.................................................................pg16 3.2 Factorii determinarii strategiei de piata..............................................................pg17 3.3 Tipologia strategiilor de piata............................................................................pg17 3.4 Variante ale strategiei de piata in functie de setariile cererii.............................pg19 Bibliografie.............................................................................................................pg23

ARGUMENT

n conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential l au strategiile politice, elaborate de catre organismele manageriale. Concretizarea esentiala a previziunii, srategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei ntreprinderi, de continutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfatei cu suprasistemele din care face parte, masura n care acestea si mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.Termenul de strategie are o istorie multimilenara. Americanul Brian Quinn a spus "Initial n antichitatea greaca timpurie termenul de <<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibitatea generalului sa-si ndeplineasca rolul sau. Printre primii care a punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme, au indicat continutul sau a fost profesorul american Peter Drucker. n 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua ntrebari: n ce consta afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei? Prima abordare temeinica si de sinestatatoare a strategiei firmei a apartinut, nsa lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy in Structure, publicata n 1962. Strategia este definita ca "determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei ntreprinderi, a scopurilor si obiectivelor". Principalul defectal acestei definiri rezida n absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsasi. Primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere au fost Keneth Andrews si Igor Ansoff. Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor si scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabileste nct sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii de tipul ntreprindere, prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor produselor/pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca n viitor. El identifica patru componente ale strategiei si domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. Abordarea lui Ansoff si a grupului sau a avut un mare impact stiintific si pragmatic asupra managementului firmei. Mai recent, Henry Mintzberg, prezinta 5 definitii ale strategiei:
Strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de

actiune, pentru a

solutiona o situatie;

 Strategia ca o schita sau un proiect ce consta ntr-o manevra menita sa

asigure depasirea

unui contracurent sau oponent; Strategia are un model ce stabileste structura de actiuni consistente n plan comportamental; Strategia ca pozitionare a firmei ce rezulta n mijloacele de identificare a locului pe care organizatia l are n mediul sau, cel mai frecvent pe piata; Strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilitatea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta n actiunile viznd piata, tehnologia etc. Din galeria contributiilor majore al definirea strategiei nu poate fireste, fireste, sa lipseasca Michael Porter, dupa toate probabilitatile specialistul numarul 1 n strategii n perioada actuala. Folosind termenul de "strategie generica", Porter arata ca aceasta consta n specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de ntreprins n fiecare domeniu functional. n practica de actiune, fara o articulare clara avantajul competitiv se urmareste a se realiza si modalitatile de utilizat.

CAPITOLUL I

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Marea varietate a firmelor, a conceptiilor factorilor decizionali implicati, a profesorilor si cercetarile n management se reflecta n profilarea unei diversitati imense de strategii.

1.1.

Clasificarile strategiilor de firma

Lund n consideratie abordarile manageriale si pragmatice din alte tari, mai jos este data o clasificare a strategiilor, si principalele lor caracteristici. 1) Dupa sfera de cuprindere:

Strategii globale - se refera la ansamblul activitatilor firmei, se caracterizeaza prin complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile, se concretizaea n planuri sau programe viznd firma n ansamblu sau.

Strategii partiale - se refera la unele activitati ale firmei, se caracterizeaza prin concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n planuri sau planuri pe domenii. Se aproba la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (managerul general).

2) Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

Strategii integrate - ele se elaboreaza de

managerii ntreprinderii mpreuna cu

reprezentantii suprasistemelor din care fac parte. Se situiaza pe primul plan corelarea activitatilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifica nreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Se foloseste la nivel de regii autonome ale marilor societati internationale sau nationale.

Strategii independente - se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei. Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau supravetuirea acesteia - este specifica firmelor private .
5

3) Dupa dinamica principalelor obiective ncorporate:

Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat. Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii ntreprinderii.

Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un aprecialbil potential tehnic si comercial.

4) Dupa tipul obiectivelor si narura abordarilor:

Strategii de privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati cu raspundere private. Se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

Strategii de restructurare - se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau integrale a activitatii firmei n vederea asigurarii premiselor supravetuirii si rentabilitatii sale. Implica schimbari de esenta n activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati.

Strategii manageriale - constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firme. Implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa competenta si ferma n actiuni.

Strategii Joint-Venture (societate mixta) - are n vedere asocieraea unui partener strain permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competititiv, prin absortie de resurse suplimentare executie de noi produse si servicii de acces la noi piete.

Strategii inovationale - se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnicostiintific, sub forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii

perfectionate, noi sisteme de organoizare etc. Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare - dezvoltare si de producere.

Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea pozitiilor detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar.

Strategii de specializare - se axeaza pe restructurarea gamei de productie fabricata. Se bazeaza pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector de concepere tehnica.

Strategii de diversificare - se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate. Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.

Strategii

organizatorice

se

axeaza

asupra

perfectionarii

organizarii

ntreprinderii, considerata ca prghie conducerae firmei.

principala a cresterii competitivitati. Se

bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de Strategii informationale - se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational al firmei n conditiile apelarii masive la tehnica de calcul. Se bazeaza pe investirea de sume apreciabile n sistemele automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic. 5) Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor ncorporate:

Strategii economice - se bazeaza predominant pe studierea si luarea n considerare a cerintelor pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat preconiizate sunt de natura economica stabilite pe baza de criterii economice. Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul. Este utilizata n cadrul firmelor private.

Strategii administrativ-economice - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea. Cerintele pietii nu au un rol determinant n stabilirea continutului acestora. O parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate sunt de natura economica. Astfel de strategii sunt numai n firme de stat, de regula n cele cu economie comunista.

1.2.

Rolul strategiilor de firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu prezinta un scop n sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei. Realizarea unui management strategic eficient reprezinta unul din cele mai importante aspecte ale cerintelor managementului n general. Astfel, cei ce se afla n "topul" unei organizatii, trebuie sa ndeplineasca n bune conditii aceasta sarcina, daca vor ca afacerile lor sa aiba succes ntr-o lume aflata n continua competitie. ntr-o organizatie moderna, de orice marime, ndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activa a managerului de la diferite niveluri.

CAPITOLUL II

STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII

2.1Importanta strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderii

ntr-o economie de piata, o ntreprindere si desfasoara activitatea n conditiile unei puternice competitii att pe piata interna ct si pe cea externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescnda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa. Importanta si necesitatea crescnda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:

accentuarea competitiei ntre firme pe pietele interne si externe, competitie n care intra si firme apartinnd tarilor n curs de dezvoltare;

aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;

cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor n ceea ce priveste calitatea;

aplicarea de catre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;

extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinnd seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul dfe a defini prin obiective ct mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel nct

aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii. O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

sa permita o confruntare eficienta a ntreprinderii cu altele similare n cadrul unui proces economic concurential si n conditiile unui mediu n permanenta evolutie;

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel nct acestea sa fie ct mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin n tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescnde ale consumatorilor.

2.2. Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica

Strategia economica reprezinta un concept complex care defineste ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei unitati economice si propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor n vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare. Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice. Obiectivul reprezinta, deci, acea componenta a strategiei economice care stabileste ce si propune sa realizeze o unitate economica n cadrul unui anumit orizont de timp. Pentru a-si atinge scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si masurabil. n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt pe termen mediu pe termen lung. n raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra activitatii, ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu caracter departamental. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice.

10

Prin politica economica se ntelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaza actiunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici si limitele n cadrul carora trebuie realizate obiectivele. Pentru a putea fi elaborata n mod corect o strategie economica trebuie sa defineasca clar patru componente de baza: 1. sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile n care urmeaza sa-si desfasoare activitatea ntreprinderile; 2. desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizeaza modul n care ntreprinderea si va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea obiectivelor propuse; 3. caracteristica distinctive defineste domeniul de activitate sau activitatile n care, potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie sa exceleze; 4. sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineste modalitatile de crestere a capacitatii productive a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa structurare si interactiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la aparitia unor calitati superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.

2.3 Tipologia strategiilor economice

Strategiile economice se clasifica dupa urmatoarele criterii:
1. n raport cu nivelul de adaptare:

strategie la nivel de organizare superioara. Se stabileste pentru ansamblul ntreprinderilor care se afla sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economica din care face parte;

strategie de afaceri la nivel de ntreprindere defineste modul n care o ntreprindere intra n competitie pentru o perioada data;

strategia functionala se elaboreaza pentru diferitele activitati functionale ale ntreprinderii, de regula pe perioade mai scurte. Ca strategii functionale: strategia de marketing, de personal, de finante, pe productie si strategii elaborate pe produse si pe tipuri de consumatori.

11

2. n raport cu dinamica obiectivelor propuse:

strategii economice de redresare, care se elaboreaza la nivelul acelor ntreprinderi care se afla n prag de faliment din cauza diferitelor dificultati;

strategii de consolidare care se recomanda a fi utilizate de acele ntreprinderi care au devenit fiabile sau care se mentin ntr-o stare de echilibru fragil;

strategii economice de dezvoltare se elaboreaza de catre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de conditii si de capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a activitatii.

3. n raport cu scopul urmarit:

strategii inovationale, strategii de piata, strategii pe produse.

4. Strategiile economice se mai pot clasifica si n raport cu sfera de cuprindere, caz n care

se pot deosebi: strategii globale, strategii partiale.

5. n raport cu gradul de interdependenta:

strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere si fixeaza obiectivele de dezvoltare fara restrictii din partea altor organizatii; strategii integrate, care trebuie sa tina seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizatiei superioare din care face parte.

n cadrul strategiilor economice un loc important l au strategiile economice de dezvoltare dat complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice de perspectiva a ntreprinderii. Prin strategie economica de dezvoltare se ntelege acel tip de strategie care defineste obiectivele de dezvoltare viitoare a ntreprinderii, modul de alocare a resurselor si actiunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinnd seama de accentuarea competitiei pe diferitele

12

piete si de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate. Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui proces de conducere strategica la nivelul ntreprinderii. Prin proces de conducere strategica se ntelege un ansamblu de activitati desfasurate la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii si prevederea unor operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care sa se asigure stabilirea misiunii ntreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, n raport cu procesul evolutiv pr care l nregistreaza activitatea ntreprinderii.

2.4Model de elaborare a unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezinta un proces complex si dinamic ce necesita numeroase analize cu caracter cantitativ sicalitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor cu caracter intern si extern ce pot influenta activitatea ntreprinderii. Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adauga activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

prima etapa - analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii ntreprinderii iar n raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;

examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop se analizeaza factorii din mediul nconjurator si situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza stabilirea obiectivelor pe termen lung;

elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat. Consta n elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat;

punerea n practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si

13

punerea n functiune a strategiei adoptate. Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare si de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective prin care sa se stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea. Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a evidentia: lipsurile existente n aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

2.3.

Planul - instrumentul de concretizare si realizare a strategiei economice

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare. Planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului ce trebzuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate. A planifica nseamna a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioda sub forma de indicatori cantitativi si calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si compartimente functionale, masurile ce trebuie aplicate pentru crearea conditiilor necesare si modul de urmarire si control al felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Planificarea economica se concretizeaza ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente esentiale n activitatea de conducere si organizare. Prin plan se ntelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata n ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp. Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesita o clasificare dupa mai multe criterii: 1) n raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare: formala, informala.

14

2) Dupa orizontul de timp la care se refera: pe termen lung sau de perspectiva, curenta - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt. 3) n raport cu nivelul la care se realizeaza: la nivel de organizatie superioara la nivel de ntreprindere. 4) n raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se refera acestia se poate deosebi: strategica, tactica. Prognoza strategica se realizeaza de regula la nivelul conducerii de vrf pe termen lung si concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate. Prognoza tactica concretizeaza actiunile si activitatile la nivelul unei unitati economice sunt reunite si definite prin termenul de planificare interna de ntreprindere. Aceasta planificare interna are doua componente aflate ntr-o strnsa interdependenta: prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi si calitativi pe toate domeniile de activitate; prognoza operatica - reprezinta acea parte a prognozei interne de ntreprindere care are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale si pe diferite unitati de timp. n conditiile unei economii de piata, ntreprinderea si organizeaza activitatea fie dupa sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi. n astfel de cazuri, punctul de plecare n elaborarea planului economic l constituie rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de vnzari, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul ntreprinderii. Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a produsului ce sar putea vinde, iar n functie de aceasta se determina indicatorii privind productia ce urmeaza a fi

15

realizata. n functie de aceasta productie se calculeaza resursele de munca si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinnd seama de capacitatea de productie si de resursele de munca si materiale existente. n conditiile n care ntreprinderea actioneaza n cadrul economiei de piata, elaborarea planului economic tine seama de un grafic de productie director, elaborat n prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a se executa, cantitatea si datele de executie, n functie de comenzile existente si de rezultatele prognozelor cererii de produse.

16

CAPITOLUL III STRATEGIA DE PIATA

3.1.Continutul si locul strategiei de piata

Strategia de piata reprezinta o componenta (adesea poate fi cea mai importanta) a strategiei generale de dezvoltare a ntreprinderii. Formularea strategiei de piata reprezinta punctul central al programarii de marketing. Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente definind relatia dintre produsele si pietele actuale si cele de viitor ale ntreprinderii, care este alcatuit din patru componente strategice. Prima componenta este reprezentata de sfera de produse si de piete (actuale sau noi) spre care ntreprinderea se angajeaza sa-si concentreze eforturile. A doua componenta, vectorul de crestere, strns legata de prima, indica directia n care ntreprinderea se dezvolta n corelatie cu actuala situatie a produselor si pietelor sale. Schematic, sporirea volumului vnzarilor poate fi atinsa: cu produse actuale pe piete actuale; cu produse noi pe piete noi (noi segmente de piata). Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul diferential competitiv prin care se identifica acele elemente ale pietelor si produselor ntreprinderii care i vor asigura o puternica pozitie competitiva. O conditie prealabila pentru specificarea avantajului competitiv al ntreprinderii o reprezinta definirea segmentelor de piata care ofera cel mai mare potential de crestere si a cerintelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente de n parte. Sfera de produse si de piete, vectorul de crestere si avantajul competitiv formeaza tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul nconjurator pentru realizarea obiectivelor stabilite. Dar eficienta cu care ntreprinderea abordeaza diversele piete depinde si de capacitatea ei de a-si mobiliza resursele si de a le face compatibile cu cerintele mediului. A patra componenta sinergia ntreprinderii, reprezinta procesul de actiune concentrata a mai multor factori, proces care genereaza un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiecarui factor considerat independent. Marketingul este domeniul unde prin excelenta, efectele sinergetice au o amplitudine deosebita, unde efectul oricarei variabile controlabile depinde foarte mult de modul cum este integrata alaturi de celelalte componente, prin intermediul carora ntreprinderea actioneaza asupra mediului.

17

3.2. Factorii determinarii strategiei de piata

Coordonatele strategiei unei ntreprinderi sunt influentate, pe de o parte, de factorii exogeni care actioneaza asupra ntreprinderii sub forma unor forte ale mediului - iar pe de alta, de factorii exogeni - care nmanuncheaza rezultanta fortelor interne ale ntreprinderii. Printre cei mai importanti factori exogeni se pot mentiona: natura si caracteristicile segmentelor cumparatorilor si modul de manifestare a cererii acestora, structura si ponderea participantilor (competitorilor) n cadrul pietei, politica lor de achizitionare a unor resurse importante pentru activitatea ntreprinderii; elemente de natura tehnologica, cu efecte asupra fabricarii si diferentierii produselor care intereseaza ntreprinderea, cadrul politic, socio-economic, juridic si cultural n care ntreprinderea si desfasoara activitatea. Asupra strategiei ntreprinderii si pune amprenta si faza din ciclul de viata n care se gaseste ntreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a cstigat pe piata. Practica economica contemporana a demonstrat ca activitatea ntreprinderilor urmeaza n timp o traiectorie care n multe privinte se aseamana cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul ciclului sau de viata, se apreciaza ca ntreprinderea parcurge urmatoarele faze: faza de fondare, cnd noua ntreprindere cauta un loc n cadrul pietei, un segment care sa reactioneze favorabil la politica sa de piata; faza de dezvoltare, n care ntreprinderea concepe o astfel de strategie care sa-i permita expansiunea cu produsele sale att pe piata, ct si pe calea extensiva, adresndu-se unor noi segmente ale pietei; faza de consolidare si stabilizare, caracterizata prin eforturi ale ntreprinderii de a creste n continuare, dar mai ales de a-si mentine pozitiile cstigate, printr-o politica corespunzatoare pe piata. n adoptarea strategiei este necesar sa se ia n considerare si posibilitatea aparitiei unor evenimente neprevazute (de ex, posibilitatea limitarii unor surse de materii prime, aparitia unor schimbari semnificative de natura tehnologica, adoptarea unor noi legislatii mpotriva poluarii), care ar afecta activitatea de piata a ntreprinderii. Dinamismul socio-economic si tehnologic contemporan obliga din ce n ce mai mult conducerea strategica a ntreprinderilor sa apeleze la noi resorturi pentru a face fata discontinuitatilor si surprizelor de natura strategica.

3.3. Tipologia strategiilor de piata

Multitudinea starilor mediului cu care ntreprinderea urmeaza a se confrunta, alaturi demarea varietate de niveluri si structuri pe care o poate descrie sinergia ntreprinderii, conduc la o extrem de larga diversitate a strategiilor de piata adoptate. Analiza tipologica a acestor variante, prin utilizarea unor criterii de grupare si clasificare, ramne singura modalitate de examinarea multimii strategiilor
18

de piata si de identificare a celor mai importante variante ntlnite n practica. n desfasurarea unei astfel de analize se poate porni, n primul rnd, de la faptul ca strategia de piata se nfatiseaza sub forma unor reactii ale ntreprinderii la fizionomia si dinamica mediului. Aceste relatii strategice pot fi de doua feluri: reactii care conduc n mod nemijlocit la modificarea raportului existent ntre ntreprindere si mediu (de exemplu, ntreprinderea decide lansarea unor noi produse pe piete noi) si reactii care presupun modificari de natura interna a ntreprinderii, cu efecte indirecte asupra realtiei sale cu mediul ambiant (de exemplu, ntreprinderea decide sa achizitioneze o tehnologie noua, perfectionata, pentru fabricarea acelorasi produse). n ambele cazuri, reactiile strategice pot lua forme si intensitati diferite. Ele se manifesta mai nti, pe planul cresterii gradului de constientizare a ntreprinderii fata de problemele strategice; n acest stadiu, analiza, previziunea si modelarea strategica devin instrumente de lucru att pentru cunoasterea mai buna a potentialului ntreprinderii, ct si pentru cunoasterea si anticiparea mutatiilor n cadrul mediului ambinat. n continuare, aceste reactii se vor materializa n dezvoltarea flexibilitatii potentiale a ntreprinderii pe diferite planuri - inclusiv pe cel al marketingului - n asa fel nct sa dispuna de o nalta capacitate de adaptare atunci cnd situatia o va cere. n sfrsit, reactiile strategice vor lua forma unor interventii directe si efective att n interiorul ct si n exteriorul ntreprinderii. n al doilea rnd, dupa cum s-a aratat mai sus, unul din factorii exogeni cei mai importanti, n functie de care trebuie conceputa strategia de piata a ntreprinderii reprezinta modul de manifestare a cererii de marfuri sau de servicii. Philip Kotler, unul din reputatii specialisti ai marketingului, folosind drept criteriu de clasificare a srategiilor trei dimensiuni ale cererii (nivelul efectiv al cererii comparat cu cel dezirabil; evolutia n timp a cererii; caracterul, adica gradul de dezirabilitate al acesteia) defineste, asa cum se poate vedea din tabelul opt stari ale cererii indicnd pentru fiecare caz n parte strategia corespunzatoare. Prin intermediul primelor patru strategii se urmareste gasirea unor cai de sporire a cererii efective pna la nivelul dorit; n cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectiva se situeaza pe ansamblu la nivelul dorit, fiind necesara doar o desfasurare corespunzatoare a ei n timp; n cea de-a sasea situatie cererea efectiva corespunde celei dizerabile att ca nivel, ct si ca evolutie n timp, strategia de piata adoptata viznd ntretinerea acestei stari; n sfrsit, n ultimele doua situatii, cererea efectiva are un nivel mai are dect cel dorit, strategiile de piata propuse urmarind fie reducerea, fie "distrugerea" completa a cererii efective.

19

3.4. Variante ale strategiei de piata n functie de starile cererii

1 2 3 4 5 6 7 8 Situatia cererii Cererea negativa Absenta cererii Cerere latenta Cerere n declin Cerere fluctuanta Cerere completa Cerere excesiva Cerere indezirabila Rolul marketingului "Demistificarea" cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii "Revitalizarea" cererii Regularizarea Mentinerea cererii Reducerea cererii "Distrugerea cererii" Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntretinere Demarketing Antimarketing

n al treilea rnd, strategia pe care o ntreprindere o adopta se poate diferentia si dupa comportamentul acesteia n conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere exista trei alternative de comportament: pasiv (adaptiv), anticipativ si activ (inovator). Comportamentul pasiv presupune ca ntreprinderea sa-si adapteze strategia la schimbarile intervenite n mediul ambiant, fara a influenta asupra acestuia. n cazul comportamentului anticipativ, ntreprinderea prevede modificarile mediului si cauta, prin masuri adecvate, sa-si corecteze strategia nainte ca aceste schimbari sa devina realitate. n sfrsit, comportamentul activ presupune cunoasterea permanenta a modificarilor n perspectiva ale mediului ambiant, depistarea oportunitatilor si influentarea evolutiei acestuia printr-un proces continuu de inovare; o astfel de strategie este considerata adecvata mai ales n sectoarele cu nalt nivel de dezvoltare tehnologica si cu produse brevatabile. n al patrulea rnd, o deosebita importanta practica reprezinta interactiunea strategie segmentare, respectiv diferentierea strategiei n functie de atitudinea ntreprinderii fata de structurile pietei. Principalele tipuri de strategie rezultate - denumite alternative de pozitie - sunt urmartoarele: strategie nediferentiata, strategie diferentiata si strategie concentrata. n primul caz, ntreprinderea considera piata ca un tot omogen, elabornd si implementnd un singur program de marketing la nivelul intregii piete. Pentru acest motiv, strategia se numeste nediferentiata (o astfel de strategie a urmat la nceputul producatorul de autoturisme din tara noastra - U.A.P "Dacia"). ntr-o faza mai avansata a adoptarii conceptului de marketing, ntreprinderea trateaza piata ca fiind eterogena, constituita din componente cu caracteristici distincte; aceste componente ale pietei poarta denumirea de segmente, iar activitatea de definire a lor se numeste segmentarea pietei. Odata segementata piata,

20

ntreprinderea poate adopta una din urmatoarele strategii: fie o strategie diferentiata cnd se adreseaza tuturor segmentelor identificabile, fie o strategie concentrata care orienteaza eforturile ntreprinderii doar spre unul sau cteva segmente de piata. n prezent, multi producatori de tigari si diferentiaza produsele de la un segment de piata la altul, astfel nct cumparatorii au posibilitatea sa opteze pentru o anumita varianta a unei marci de tigari: cu filtru sau fara filtru, cu lungime obisnuita sau superlong, etc. Un bun exemplu de strategie diferentiata este cel al unei filarmonici, care ofera programe diferite pentru elevi, pentru studenti, pentru restul publicului. Pe de alta parte, adoptnd o strategie concentrata, Editura "Ion Creanga" se adreseaza prin produsele sale doar uneia din numeroasele segemente "consumatoare" de carte - cel al copiilor. n al cincilea rnd, n adoptarea strategiei de piata ntreprinderea are de ales, n sfrsit, ntre diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite plecnd de la elementele de baza ale vectorului de crestere, despre care a fost vorba mai sus. Astfel, daca se considera toate directiile de dezvoltare n corelatie cu situatia actuala a produselor si pietelor ntreprinderii, se obtine un larg evantai de strategii posibile avand urmatorul continut: - strategia de penetrare a pietei presupune mbunatatirea pozitiei pe pietele actuale n conditiile oferirii, n continuare, a acelorasi produse. Aceasta mbunatatire se poate realiza prin cresterea eficientei actiunilor de marketing, n special a celor de distributie si de promovare; prin astfel de actiuni, cumparatorii actuali pot fi influentati n sporirea cantitatilor consumate, n folosirea mai frecventa a produsului si nlocuirea lui la termene mai scurtate, etc; - strategia de dezvoltare a pietei orienteaza ntreprinderea spre gasirea unor noi segmente de cumparatori care sa-i solicite produsele actuale carora urmeaza sa le dea utilizari noi. Numerosii producatori de avioane, de exemplu, au reusit sa vnda tipuri de avioane utilizate initial pentru transportul de marfuri; strategia de reformulare conduce la mbunatatiri ale produselor cu scopul de a spori vnzarile pe pietele actuale. Un exemplu de astfel de strategie l constituie perfectionarea continua a detergentilor n gospodarie pentru spalatul rufelor. - strategia de extindere a pietei are n vedere modificari ale actualelor produse si introducerea acestora pe noi piete de desfacere. Este cunoscut cazul nylonului care n timpul celui de-al doilea razboi modinal s-a folosit numai n scopuri militare, pentru ca apoi, prin mbunatatirile succesive care i s-au adus, sa fie larg acceptat pe diferite piete att ale bunurilor de consum, ct si ale mijloacelor de productei; - strategia de nlocuire vizeaza lansarea pe aceeasi piete a unor sortimente noi, mbunatatite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemanatoare cu cele ale produsului initial. Firma Gillette, spre exemplu, a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente
21

pe piata; initial au fost lansate lamele de tip "blue", dupa care au urmat cele de tipul "super blue", apoi, "stainless steel" si n sfrsit "platinium plus"; - strategia diferentierii produselor si segmentarii pietei este conceputa cu scopul de a dezvolta noi varinate sortimentale ale unui produs si de a le lansa pe piata n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Producatorii de sampon pentru spalat parul ofera un exemplu tipic de astfel de strategie: ei au gasit numeroasemodalitati de diferentiere a produsului "sampon" si de segmentare a pietei n functie de sex, vrsta, natura parului, etc; - strategia extinderii liniei produselor urmareste dezvoltarea de noi produse care au la baza tehnologii nrudite cu cele existente si sunt destinate acelorasi segmente de piata. Sunt numeroase exemple de producatori de produse electronice care, de-a lungul anilor, si-au extins continuu gama liniilor de fabricatie, oferind n prezent pietei produse ca: aparate de televizoare, pickup-uri, magnetofoane, etc; strategia diversificarii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumparatori, adaugnd variante noi n linia actuala de produse. O serie de producatori din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie cucerind importante segmente de noi cumparatori, prin lansarea de piata a unor alimente sau bauturi dietetice; strategia diversificarii orizontale consta n dezvoltarea de noi produse prin utilizarea unor tehnologii diferite de cele actuale si care sunt destinate acelorasi segmente de piata. Spre exemplu, pe plan international sunt cunoscute firme care, alaturi de masini de casa, au nceput sa produca si masini de calcul si chiar calculatoare electronice; - strategia diversificarii laterale reprezinta alternativa care conduce ntreprinderea spre realizarea de produse noi, care nu au legatura cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de piata carora le sunt destinate. De exemplu, cunoscuta ntreprindere Guban ofera pietei, printre altele, pantofi de femei, crema pentru ncaltaminte, corpuri de iluminat si alte produse. Variante ale strategiei de piata n functie de vectorul de crestere radio,

PRODUSE PIEE

Produse actuale

mbunatatiri ale produselor actuale Reformulare

Produse noi, realizate prin Produse noi, tehnologii asemanatoare realizate Sortimente Linii noi de prin tehnologii noi ale unui produse diferite produs nlocuire Extinderea liniei Diversificarea orizontala

Piete actuale

Penetrarea pietei

22

produselor Piete noi Dezvoltarea Extinderea pietei pietei Diferentierea produselor si Diversificarea Diversificarea segementarea concentrica verticala pietei

n diferentierea unei variante strategice de alta este bine sa se faca uz de toate criteriile care au stat la baza tipologiilor prezentate. O strategie oarecare nu trebuie caracterizata n mod unidimensional; ea este o "combinatie" n felul ei a mai multor elemente definitorii (de exemplu, strategia unei ntreprinderi moderne puternice oate fi diferentiata, activa, axata pe diversificarea laterala, viznd lansarea unor noi produse pe piete noi, pe care se urmareste dezvoltarea cererii pentru produsele respective). O anumita strategie de piata va fi sustinuta de un ansamblu de mijloace si instrumente, corelate organic n cadrul mixului de marketing.

23

BIBLIOGRAFIE

24