FACULTATEA DE STUDII EUROPENE Management Performant Anul II

Nestle
Strategia firmei
Coordonator: Elena Marilena Porumb Realizat de: Coci Andrada Cuciureanu Alexandra Moldovan Crina

- ianuarie 2014
1

Contents
Strategia firmei - Aspecte teoretice................................................................................................. 3 CAPITOLUL 1 ............................................................................................................................... 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Descrierea firmei .............................................................................................................. 6 Descrierea pietei ............................................................................................................... 7 Analiza portofoliului ...................................................................................................... 11 Analiza SWOT ............................................................................................................... 12

CAPITOLUL 2 ............................................................................................................................. 13 2. Misiune, Viziune, Valori.................................................................................................... 13 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. Analiza PEST ................................................................................................................. 15 Analiza financiara .......................................................................................................... 19 Analiza competitorilor.................................................................................................... 21 Obiective ........................................................................................................................ 22 Generarea de alternative ................................................................................................. 24 Implementare si plan de actiune ..................................................................................... 25 Managementul riscului ................................................................................................... 26

CAPITOLUL 3 ............................................................................................................................. 28 3.1. Indicatori de performanta ................................................................................................... 28 3.2. Balanced Score Card .......................................................................................................... 29 Concluzii ....................................................................................................................................... 30 Bibliografie ................................................................................................................................... 31 Anexe ............................................................................................................................................ 31 2

Strategia firmei - Aspecte teoretice

Termenul de strategie a cunoscut de-a lungul timpului un numar mare de interpretari, in literatura de specialitate fiind acceptate mai multe definitii reprezentative. Probabil ca cea mai potrivita dintre ele este abordarea lui Henry care definete strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, n vederea soluionrii unei situaii. De asemenea, din perspectiva acestuia, strategia este considerata si schi sau un proiect cu scopul final de a depi un concurrent, fiind privita in acelasi timp si ca o structur de aciuni consistente n plan comportamental, ca o poziionare a firmei, care const n identificarea locului pe care organizaia l are n mediul si. Mai mult, acesta definete strategia ca o perspectiv ce presupune stabilirea poziiei pe care organizaia o are la nivelul pieei sau locul pe care l ocup la un anumit capitol cum ar fi tehnologia.1 Putem spune, asadar, ca strategia reprezinta tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.2 H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic si este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;

1 2

Elena-Marilena Porumb, Strategia firmei, concepte i cazuri de succes, Cluj-Napoca, 2011, p.4.
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89.

3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.3 Luand in considerare aceste definitii, putem enumera urmatoarele caracteristici principale ale strategiei: Strategia are n vedere ndeplinirea unor scopuri definite ca misiune i obiective Strategia este definit pe o perioad viitoare din existena firmei, care se raportez la un interval de 3-5 ani. Aria de desfurare a strategiei este organizaia n ansamblul su, chiar i atunci cnd se refer doar la anumite domenii (tehnic, de vnzare) din cadrul firmei, lund n calcul problemele de ansamblu ale organizaiei. Strategia reflect interesele stakeholderilor, ntr-o oarecre msur. De semenea, strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor, recomandndu-se n acest sens o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni. Strategia mbrac forma unui plan bine strucutrat Scopul principal al strategiei este reprezentat de obinerea avantajului competititv, care trebuie sa se diferenieze n mod deosebit prin costul sau calitatea produsului.4 n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientez
3

H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique , Paris, Edition Dunod, 1996, p.89. 4 Mihail Dumitrescu, Strategii i management strategic, Bucuresti: Economica, 2002, pp 14-21.

spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, carei asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: strategii de lichidare partial si strategii de lichidare totala Strategii specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Putem spune, asadar, ca la nivel organizational strategiile au un rol esential in conceperea si fundamentarea activitatii firmei.

CAPITOLUL 1

1.1.

Descrierea firmei
Povestea Nestl ncepe n 1866 ntr-un ora din Elveia numit Vevey. Farmacistulde

origine german Henri Nestl a creat un produs alimentar bazat pe cereale i lapte pentru sugarii care nu se puteau hrni cu lapte matern. Produsul a fost denumit FarineLac te Henri Nestl, iar succesul nu a ntrziat s apar. Prima reuit a fost n cazul unui copil nscut prematur (micuul Wanner) care nu tolera niciun fel de mncare. Dup ce formula Nestl a salvat viaa copilului, valoare produsului a fost recunoscut iar n civa ani acesta se regsea n cea mai mare parte a pieelor din ntreaga Europ. Prima denumire a companiei a fost Societ Farine Lacte Henri Nestl care de-a l u n g u l a n i l o r a c t i g a t p e s t e 4 0 d e p r e m i i . n s c e l m a i i m p o r t a n t a f o s t c e l d e l a Expoziia Mondial din Paris, 1889. Fondatorul ntreprinderii i -a folosit numele drept logo, precum i blazonul familiei sale - un cuib de psri n care mama i hrnete puiul-lucru ce evoc afeciune, siguran i devotament. Odat cu trecerea timpului compania a nceput s ii mbunteasc nivelul calitii laptelui praf iar primele ntreprinderi din afara Elveiei nu au ntrziat s apar. Dup criza prin care compania a trecut n timpul primului rzboi mondial, aceasta a nceput s cucereasc noi clieni folosind cei mai buni artiti creatori de postere ai vremii. Dup 1920 compania i-a extins gama de produse i a nceput s comercializeze i ciocolat. n 1934, Nestl a creat Pelargon, un produs folosit pentru nou nscuii ce sufereau de probleme de digestie, fiind i cel mai vechi din gama companiei. ntre cele dou rzboaie, Nestl a organizat concursuri cu bebelui i i-a fotografiat pe ctigtori. Una dintre aceste ilustraii a fost reprodus pe camioanele Nestl. Compania a simit imediat efectele celui de-al doilea rzboi mondial. Profiturile au sczut semnificativ de la20 milioane dolari in 1938, la 6 milioane dolari in 1939. Fabricile au fost stabilitae in tarile in curs de dezvoltare. Razboiul a ajutat la introducerea celui mai nou produs al companiei, Nescafe, care a fost o bautura de baza in aramata Americana. Nestl a continuat s se extind de-a lungul anilor, prin achiziii i parteneriate, printre care se afl companii precum L 'Oral, Colgate, Palmolive etc.. De la o afacere de dimensiuni mici, 6

Nestle este un lider mondial pe piata produselor alimentare datorita modului sau de conducere eficient si a strategiei abordate. Compania continu s evolueze i s se adapteze la lumea n continu schimbare submotto-ul "Good Food, Good Life. Activitatea Nestl n Romnia a nceput n Bucureti, n iulie 1995, cu un birou de reprezentan care avea 6 angajai (Socit pour lExportation des Produits Nestl SA) i se ocupa cu importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hran pentru nou nscui, supe i cuburi instant. n anul 2000 Nestl a achiziionat JOE IBC, productorul local de napolitane, lider de pia cu marcaJOE. Nestl Romania a continuat s produc napolitane marca JOE, iar de-a lungul anilor, producia a devenit tot mai complex. n prezent, fabrica dispune de 3 linii de producie napolitane i i-a diversificat activitatea achiziionnd echipamente necesare procesului de ambalare produsele fabricate la Timioara se export n peste 14 cafea. ri. Datorit calitii produselor, s-au dezvoltat i relaiile comerciale externe n prezent, Distribuia produselor Nestl a evoluat n ritm accelerat. Pornind de la un singur distribuitor naional cu care se lucra n 2003, n 2004 a nceput procesul de distribuie direct ctre clieni internaionali, n timp ce piaa tradiional a fost acoperit printr-un sistem de parteneri de distribuie regionali. n prezent, Nestl Romnia colaboreaz cu 12 clieni internaionali i 12 parteneri de distribuie regionali. Vnzrile nregistrate de Nestl Romnia au crescut n perioada 2003 2007 cu aproximativ 300%. Un factor de succes n atingerea acestui nivel, l-a constituit instruirea pe plan local i internaional a angajailor din departamentul vnzri. Nestl s-a implicat activ i n pregtirea forei de vnzare a partenerilor de distribuie.

1.2.

Descrierea pietei
Prezena companiei Nestl, pe o extins zon geografic, reprezint

unul

dintre

avantajele sale competitive. Pietele internaionale pe care este

prezent sunt urmatoarele: 7

Piata cafelei: Nescafe, Nespresso, Tasters, Choice, Licore, Ricoffy, Borika, Zoegas; Piata apei minerale: Poland Springs, Nestle Pure Life, Vittel, Ice Mountain; Piata altor bauturi: Nesquik, Nescau, Milo, Caro; Piata Dairy Shelf Stable: Nestle Omega Plus, Bear Brand, Coffee Mate; Piata inghetatei: Delta, Mela, Maxibon, Antica Gelateria del Corso; Piata produselor pentru sugari: Lactogen, Beba, Nan, Cerelac, Nestogen; Piata nutritiei de performanta: PowerBar, Pria, Musashi; Piata HealthCareNutrition: Nutren, Clinutren, Reptamen, Modulen; Piata produselor culinare: Maggi, Thomy, Osem, Totole, Lean Cuisine, Wagner, La Cocineria, Hot Pockets; Piata ciocolatei, a napolitanelor si a biscuitilor: Nestle Crunch, MilkyBar, Kitkat, Joe, Aero, Polo, Lion, Nesquik, After Eight, Smarties; Piata cerealelor: Chocapic, Estrelitas, Fitness, Cini Minis, Nesquik: Piata produselor de hrana pentru animale: Purina, Fancy Feast, Gourmet, ProPlan, Tidy Cats, Mon Petit.

Ne vom axa in special pe descrierea pietei cerealelor din Romania, unde Nestle continua sa fie lider inca din 2003. Ca atare i consumul de cereale pentru micul dejun a crescut ca i n anii precedeni cu peste 30% n volum i 35% n valoare. n cifre absolute, piaa romneasc n domeniu este estimata la aproximativ 8.000 de tone, n timp ce valoric ea ajunge la peste 26 milioane de euro. Creterea pieei a fost determinat de mai muli factori: orientarea cumprtorilor ctre produsele alimentare sntoase evolutia nivelului de trai promovarea intens a produselor "moda" consumului de cereale n acest ultim caz, romnii prefer cerealele pentru c sunt la "mod" i uit de celelalte adaosuri. Cei mai expui sunt copiii care astfel mannc o cantitate prea mare de zahr i ciocolat din respectivele produse. Exist i pe aceast pia o schimbare a preferinelor n ultimii ani. S-a conturat un grup fidel cerealelor ct mai puin procesate, cu adaosuri minime de zahruri sau aditivi, preocupai de un mod de via ct mai natural si sntos.

Consumul de cereale n Romnia i n lume, in anul 2012, seprezenta astfel:5 Romnia - 570 grame de persoan Finlanda, Belgia, Elveia - peste 2 kg de persoan Irlanda - peste 8 kg de persoan Cot cumulat n volum

Producatori Nestle European Food Loulis Sano Vita Dr. Oetker

Mai 2007 92,3%

2006-Aprilie Mai 2008 91,3%

2007-Aprilie

n valoare

91,7%

90,9%

Piaa din Romnia evolueaz, consumatorii devin mai exigeni i se orienteaz ctre produse nutritive cu beneficii multiple. Astfel, productorii sunt de prere c urmtorii cinci ani ar putea aduce o dublare a consumului de cereale pentru micul dejun. Nu trebuie neglijat nici tendinta de migrare pe termen mediu si lung ctre produsele certificate Bio. Poria zilnic de cereale pentru micul dejun este disputat ntre companii precum Nestle, Loulis, European Food, Dobrogea Group, Rommac, Somiro, Sano Vita, Dr. Oetker etc. n condiiile n care profilul consumatorului se modific periodic, companiile care lucreaz pe aceast pia investesc anual att n dezvoltarea portofoliului de produse, ct i n promovarea acestora. Rommac a lansat n 2007 dou noi sortimente de Musli (Musli mr copt i scorioar, Musli ciocolat i cpuni). Cele dou sortimente au condus la creterea vnzrilor pe acest segment cu 400%. Sano Vita rmne fidel cerealelor sub form de musli sau fulgi presai de cereale. n 2007-2008, au introdus batoanele de cereale produse n Germania. n 2008, (n luna septembrie) au lansat produsul Bixies, 97% fulgi de gru integral, alimentul cel mai popular n Australia, Noua Zeeland i alte ri de cultur britanic. Nestle ofer n prezent consumatorilor un portofoliu larg de produse ce acoper toate segmentele de pia: copii, aduli i toat familia. Spre deosebire de piaa din vest, unde copiii au o pondere de 40% din consumatori, n Romania reprezint aproape 60% din total. Femeile

European Comission Eurostat, Statistics Explained, 2012, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Agricultural_products/ro

consum semnificativ mai multe cereale dect barbaii i, n timp ce adulii prefer n special cerealele dietetice, copiii se orienteaz spre produse care le sunt destinate. Per total, consumul de cereale pentru micul dejun a crescut ca i n anii precedeni, cu peste 30% n volum i 35% n valoare. n anul 2008 n martie, s-a completat gama de produse Fitness destinat segmentului aduli cu un nou produs: Nestle Fitness Chocolat. Acest produs este o combinaie unic ce conine fulgi de cereale integrale Nestle Fitness nvelii ntr-un strat de ciocolat. Vnzrile cele mai mari de cereale se nregistreaz n mediul urban, n Bucureti, Banat, Ardeal, oraele mari din Moldova. Cele mai sczute sunt n Oltenia. Specific acestei piee este modalitatea de promovare. Pe lng clasicele spoturi radio si TV, un rol important l are promovarea n magazine, la raft. Promoiile, n special pe segmentul copii reprezint un avantaj competitiv foarte important pentru Nestle prin prisma calitii i a renumelui premiului oferit. Specificul pieei de cereale pentru micul dejun: Preul materiei prime, a cerealelor, influeneaz n mod direct preul cerealelor pentru micul dejun. Copiii consum aproape 60% din cerealele pentru micul dejun. Femeile consum semnificativ mai multe cereale dect barbaii. Adulii prefer n special cerealele dietetice. Vnzrile cele mai mari de cereale pentru micul dejun se nregistreaz n mediul urban, n Bucureti, Banat, Ardeal, oraele mari din Moldova. Cele mai sczute sunt n Oltenia.

10

1.3.

Analiza portofoliului

Pornind de la produsele oferite de Nestle i criteriile de analiz a modelului BCG s -a ajuns la urmtoarele concluzii: La categoria vedete se ncadreaz produsele din gama cerealelor, napolitanelor, ciocolei, biscuitilor dar si a cafelei si produselor pentru nou-nascuti. Vaca de muls- inghetata: cele mai rentabile pe termen scurt, se caracterizeaz printr-o cretere moderat, dar cu o cot ridicat de pia. Dilemele sunt reprezentate n studiul nostru de categoria Health Care Nutrition Acest lucru vrea s nsemne c acest serviciu este unul caracterizat printr-o cot de pia i o rentabilitate sczut, cu un necesar sporit de resurse financiare, dar cu o rat ridicat de cretere. Cinele sau pietrele de moar sunt reprezentate ntr-o oarecare msur de produsele pentru animale, intrucat exista suficiente companii cunoscute in domeniu care si-au consolidat de ani de zile pozitia pe piata, iar asocierea Nestle cu mancarea pentru animale nu este una fireasca pentru clienti. 11

1.4.

Analiza SWOT

Puncte tari : Lider mondial pe piata produselor alimentare Ofert destinat att pieei interne ct i celei externe Diversitatea gamei de produse; Calitatea deosebit a produselor; Abiliti comerciale Recrutarea distribuitorilor se realizeaz n conformitate cu standardelecompaniei; Detinerea de mijloace de transport performante pentru realizarea distribuiei; Distribuirea produselor se realizeaz pe numeroase piee de desfacere; Loialitatea clienilor i a distribuitorilor Puncte slabe: Transportul deficitar al produselor datorit circulatiei greoaie a informtaiilor Produsele nu se pot transporta oriunde, oricnd i oricum datorit cilor deficitare de distribuie; Plasarea produselor genereaz costuri ridicate; Realizarea distribuiei ntr-un timp ndelungat si cu volum mare de munc; Comunicarea deficitar dintre firm si distribuitori; Recuperarea greoaie a fluxurilor financiare.

Oportunitati: Atragerea de noi distribuitori pentru extindere; Implementarea unei tehnologii avansate de distributie; Posibilitatea realizrii distributiei n mod direct (productoribeneficiari) sau prin canale scurte (cu o singur verig intermediar); Plasarea produselor prin intermediari specializai pe anumite categorii de produse; Atragerea unui investitor pentru dezvoltarea procesului de distribuie ; Cererea de pe plan international; Aparitia tehnologiei BizzTalk si a ultimelor tehnologii Microsoft business-to-business.

12

Amenintari: Cresterea taxelor de export; Cererea extern pentru produsele altor productori interni; Aparitia unor firme care produc si comercializeaz produse similare n conditii de distribuie mai eficiente; Existenta unor filiale ale competitorilor rspndite geografic; Concurenta si plaseaz produsele direct n supermarket-uri (Metro, Billa, Carrefour,Selgros) - fr intermediar.

CAPITOLUL 2

2. Misiune, Viziune, Valori

2.1.

Misiunea

Companiei este de mbunti n fiecare zi calitatea vieii consumatorilor, oferindu-le oportunitatea de a alege alimente i buturi mai gustoase i mai hrnitoare, pentru a avea o alimentaie diversificat. Urmand viziunea de a deveni principala companie in domeniul Nutritiei, Sanatatii si Starii de Bine, Nestle este lider mondial in solutii cu valoare adaugata de Nutritie, Sanatate si Stare de Bine pentru industria serviciilor alimentare. Inca de la creare, Compania Nestl si-a dezvoltat afacerea la nivel international si a devenit constienta de faptul ca produsele alimentare trebuie sa fie in stransa legatura cu obiceiurile alimentare si sociale locale. Datorita acestui fapt, Nestl a facut intotdeauna dovada respectului pentru diferite culturi si traditii. Nestl se straduieste sa se integreze cat mai mult in cultura si in traditiile din tarile unde activeaza, aducand mediului local propriul set de valori, pus in evidenta de altfel in acest document. Prin urmare, Nestl imbratiseaza diversitatea culturala si sociala si nu face discriminari pe baza de origine, nationalitate, religie, rasa, sex sau varsta. Mai mult, Nestl crede cu fermitate ca activitatile pe care le desfasoara pot aduce beneficii pe termen lung Companiei numai daca sunt in acelasi timp benefice si pentru 13

comunitatea locala. Pe scurt, gandirea si strategiile globale pot fi exprimate cel mai bine prin actiuni si implicare la nivel local.

Nestl se angajeaza sa respecte urmatoarele Principii de Conduita in Afaceri in toate tarile,

tinand

cont

de

legislatia

locala,

practicile

culturale

si

religioase:

Obiectivul de afaceri Nestl este sa produca si sa vanda produsele Companiei astfel incat sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori si parteneri de afaceri.

Nestl nu favorizeaza profitul pe termen scurt in defavoarea dezvoltarii cu succes a afacerilor pe termen lung.

Nestl recunoaste interesul sincer si legitim al consumatorilor fata de comportamentul, convingerile si actiunile Companiei aflate in spatele marcilor in care ei au incredere si de asemenea faptul ca si Compania nu ar putea exista fara consumatorii sai.

Nestl este de parere ca, in general, legislatia este cea mai eficienta metoda de protectie a comportamentului responsabil, desi, in anumite domenii, instructiuni suplimentare, sub forma de principii voluntare de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura ca organizatia noastra opereaza dupa cele mai inalte standarde.

Nestl este constienta de faptul ca succesul unei companii este o imagine a profesionalismului, a comportamentului si a atitudinii responsabile a managementului si a angajatilor. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanenta a acestuia si dezvoltarea continua sunt cruciale.

Nestl continua sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in care este prezenta.

PRINCIPIILE DE MANAGEMENT SI LEADERSHIP NESTL

Nestl, de-a lungul dezvoltarii sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici pana la a fi liderul mondial pe piata produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern intr-o continua schimbare, fara a-si pierde insa principiile fundamentale si valorile de baza, atat de importante pentru succesul pe termen lung. In anii ce vor urma, aceasta 14

capacitate va fi pusa la incercare din ce in ce mai mult, in masura in care Nestl creste ca marime si complexitate catre o dimensiune care cere o evolutie continua a organizatiei si a modului in care aceasta functioneaza. Aceasta transformare permanenta este condusa de nevoia de a managera complexitatea cu un inalt nivel de eficienta, imbogatind toate acele elemente intangibile care ne fac sa fim din ce in ce mai competitivi. Motivatia noastra personala, bazata pe dorinta de a invata si de a pune mereu sub semnul intrebarii ce facem si de ce o facem, combinata cu respectul de lunga durata pentru anumite valori Nestl, ne vor asigura succesul. Intr-un astfel de mediu, fiecare angajat Nestl are de jucat atat un rol individual cat si complementar in construirea Companiei de maine. Principiile fundamentale de Management si Leadership ale Companiei Nestl au fost create in 1997. Prima versiune reflecta situatia Companiei in acel moment si era destinata sa creeze o punte intr-o perioada in care era extrem de important ca valorile Nestl sa fie pastrate pentru referinta in viitor. Noua versiune nu numai ca accentueaza valorile care erau si vor fi mereu ale Companiei Nestl, dar se si concentreaza asupra abilitatilor care vor asigura viitorul Nestl in anii ce vor veni. De asemenea, noua versiune a fost creata tinand cont de Principiile de Corporate Business, revizuite in 2004. 6

2.2.

Analiza PEST
Analiza PEST studiaz patru factori importani ai macromediului, fiind vizibil impactul

generat de ctre acetia asupra firmei. Modelul PEST include: a. Factorii sociali ai companiei Nestle Consumatorul reprezint componenta principal de pe piaa Nestl deoarece acetia influeneaz n mod direct evoluia vnzrilor de produse. Strategia firmei face referire la realizarea de produse de calitate superioar pentru sporirea satisfaciei consumatorilor.Produsele Nestl sunt accesibile oricrei persoane indiferent de varst, sex, ocupaie,venit, educaie etc.Potrivit unui studiu efectuat de ctre compania de cercetare ISRA Center, dedicate mrcii de cereale Fitness se observ c populaia cu vrst cuprins ntre 20-29 de anirespectiv ntre 30-39 de ani constituie un element propice, favorabil unei diete echilibrate.n schimb consumatorilor cu
6

http://www.nestle.ro/cariere/viatanestle

15

vrste

cuprinse

ntre

40

50

de ani acest

tip

de

marc Nestl se diminueaz treptat. Att femeile ct i brbaii prefer cerealele Nestl singurele lucruri care difer fiind mrciile. Potrivit studiului, compania este n topul preferinelor la nivelul tuturor categoriilor de vrst.Conform studiului realizat de Nescafe Romnia n cea ce privete cafeaua preferat31% dintre consumatori prefer cafeaua tare, 51% pe cea fin i cu mult spum iar 18% prefer o cafea rezonabil innd cont de intensitatea gustului, aromei i triei. La sondaj au participat 2.443 de femei i 1.296 de barbai. Din punct de vedere al vrstei 27% auvrste cuprinse ntre 18 i 25 de ani, 41% ntre 25 i 35 de ani n timp ce 32% au peste 35de ani. Astzi Nescafe este marca de cafea numrul 1 n lume fiind convenabil persoanelor in diferent de preferinele fiecruia. Acest lucru este posibil datoritvarietilor de produse pentru toate gusturile.n general, femeile sunt cele care se ocup cu aprovizionarea produselor ntr -o familie, iar tot ele sunt cele mai mari consumatoare de ciocolat, aspect convenabil companiei Nestl. Scderea numrului de membrii dintr-o familie afecteaz n mod direct firma deoarece n portofoliul acesteia ntlnim i produse destinate copiilor. n ceea ce privete mparirea pe mediile de reziden, conform Recensmantului Populaiei i Locuinelor din 2011 52% din populaia romn locuiete n mediul urban iar restul de47% n cel rural. Acest aspect este favorabil companiei Nestl deoarece persoanele auacces mai uor la produsele firmei generndu-i profit.Compania de talie mondial Nestl are un deosebit respect pentru diferitele culturii tradiii, nefcnd discriminri pe baz de religie, ras, naionalitate etc. Firma depune efort s se integreze n cultura i tradiiile din rile unde activeaz. Compania este contient de responsabilitatea social pe care o deine se implic n programe i proiecte pentru educare i formare, n aciuni caritabile, activiti fizice i donaii de alimente,ajut oare umanitare, sprijin pentru art i cultur etc.Programele Zilele Carierei i Cheia Succesului dezvoltate n parteneriate cu companiei AIESEC Bucureti precum i Junior Achievement Romania demonstrez implicarea

n viaa indivizilor. Nestl particip i la dezvoltarea aciunilor educaionalecum ar fi cluburi de micare i distracie, E uor! Zmbetul planetei st n puterea ta!,Mic dejun cu cereale! etc

b. Factorii tehnologici ai companiei Nestl Liderul mondial n nutriie, health & welness, Nestl, are ca scop asigurareacalitii i sigurana produselor pentru consum. Prin urmare echipamentele, tehnicile,metodele i sistemele 16

avansate

sunt

necesare

pentru

calitate

superioar

produselor. Nestl dorete ca tot personalul firmei ct i mediul extern al acesteia s transmit pr eocuparea pentru calitate. Printr-o tehnologie avansat ntreprinderea a reuit s creezenoi metode de satisfacere a nevoilor consumatorilor i s modifice cererea consumului pe pia i natura concurenei.Un exemplu pentru a demonstra tehnologia folosit de companie este ncercarea acesteia, n parteneriat cu firma american Chromocell Corporation, de a detectaingrediente care au un gust similar cu cel al srii. Acest lucru i-ar produce companiei beneficii majore. Nestl a eliminat peste 2.000 de tone de sare din produsele alimentare lanivel mondial. "Scopul nostru este de a mbunti produsele de larg consum folosind otiin de ultim generaie i tehnologia de vrf Chromovert , a declarat Christian Kopfli, Chief Executive Officer of Chromocell. Cteva dintre produsele cu un coninut redus desare sunt crnaii Herta Knacki i unca Le Bon Paris din Frana. Pentru a face o ngheat mai bun compania a nceput s colaboreze cu Institutul pentru Cecetarea Zpezii i Avalanelor din Elveia. Cu noua tehnologie de care dispune, Nestl dorete s menin textura ngheatei mai mult vreme. Deocamdat acest lucru nu a fost posibil, dar cercettorii continu s gseasc noi soluii penru o ngheat mai rezistent.Compania Nestl beneficiaz de aplicaii Web moderne cum ar fi tehnologiile BizzTalk i Microsoft Business to Business. Aceste aplicatii scad costurile de comunicare i cu furnizorii i distribitorii.Codurile cu bare, sistemele automate de transport idepozitare dus la relizri consemnate. Tehnologia presupune cercetare i dezvoltare. Fr aceste dou componente Nestl nu ar fi putut deveni liderul industriei alimentare n nutriie, snatate i wellness c. Factorii economici ai companiei Nestl Evoluia companiei Nestl din punct de vedere economic ine de puterea decumprare a consumatorilor, precum i de modul de cheltuire a veniturilor. Compania afost lider pe piaa produselor lactate pentru copii, cu o cot de 17% n 2010. Nestle a ntmpinat greuti n anul 2011datorit variaiei francului elveian. nurma acestei fapt veniturile companiei elveiene au sczut cu 13,4 procente.

dezvoltarea schimbului electronic de informaii sunt doar cteva dintreinovaiile tehnice care au

17

Firma

obinut rezultate financiare considerabile n primele nou luni ale anului 2012,nregistrnd o cifr de vnzri mai mare cu 11 procente. Potrivit unei publicaii aprute inziarul Gndul din data de august majorrii preurilor. Nestl a investit 15 milioane CHF n fabrica din Kinshasa, prima deschis nAfrica Ecuatorial. Aceasta a fost urmat de o a doua fabric, n Angola. Amandou fac parte din programul de investiii n valoare de 150 de milioane CHT, pe care compania l-a lansat n 2010. Grupul Nestl a cumprat Baby Nutrition de la Pfizer cu 11,85 miliarde12 de dolari n anul 2012 spernd ca afacerea s-i aduc o cretere de pn la 2,4 miliarde dedolari. 2012 aciunile companiei au crescut cu 2% dup cefirma a raportat creterea veniturilor n Europa, America de Nord i America Latin ntrimestrul al doilea datorit

d. Factorii politici ai companiei Nestl Pentru Grupul Nestl legislaia este o parte important, benefic oricrei companii deoarece aceasta ne garanteaz c firma opereaz dup cele mai nalte standarde. Nestli menine promisiunea de a respecta legislaia aplicabil n rile n care este prezent.Compania de talie mondial susine Declaraia Universal a Drepturilor Omului, care stla baza Principiilor Drepturilor Omului din cadrul Acordului Global al ONU, precum i a practicilor de munc. Un astfel de principiu este eliminarea tuturor formelor de muncforat obligatorie. Nestl asigur respectarea confidenialitii informaiilor cu privire la consumatorii si, acest lucru fiind valabil i n rndul angajaiilor. ntreprinderea i asum rspunderea n cazul unor incidente profesionale dar n acelai timp le ofer protecie. Compania se strduiete s protejeze mediul nconjurtor n toate activitile pecare le face, strduindu-se s utilizeze resursele naturale ct mai eficient pentru a evita pierderile. Gestionarea apei este un factor important pentru companie, depunnd eforturi considerabile pentru a reduce cantitatea de ap n activitile pe care le desfoar.Politica de mediu a produselor Nestl se rezum la sigurana alimentar, precum i la reglementrile i cerinele de calitate. Sistemul de Management al Calitii asigurlivrarea produselor de nalt calitate. Compania se asigur ca fiecare consumator s fie informat n legtur cu produsele pe care le folosete, ntr-un mod care nu ncurajeaz consumul n exces. Grupul Nestl a introdus codul internaional OMS cu privire laMarketingul nlocuitorilor de Lapte Matern n fiecare stat 18 i

care este membru OMS.Compania se ocup cu implementarea codului OMS i n rile n curs de dezvoltare chiar dac guvernul s-a ocupat de acest lucru sau a nu.Firma Nestl respect cele opt Convenii fundamentale ale OrganizaieiInternaionale 182 ( cele mai grave forme de munc a

Muncii. Printre acestea se numar Convenia 138 ( vrsta minim pentruangajare ) i Convenia copiilor ). Politica de Resurse Umane stimuleaz respectul reciproc, credina n relaiile interpersonale,colaborarea etc.

2.3.

Analiza financiara

Raportul Nestl de vanzari pe ultimele 9 luni/ Rezultatele financiare ale Nestl pentru ultimele 9 luni: 4.4% crestere organica, perspectiva confirmata pe intreg anul.

Cresterea vanzarilor cu 4.0% la 68.4 miliarde CHF 4.4% crestere organica si 3.0% crestere interna, la care au contribuit toate cele trei zone geografice

1.1% crestere organica in tarile dezvoltate economic si 8.8% in tari emergente Perspectiva 2013: aproximativ 5% crestere organica cu o imbunatatire a marginii de profit si a venitului pe actiuni in valute constante.

Paul Bulcke, CEO Nestl: "Am inregistrat o crestere interna sustinuta la care au contribuit toate categoriile, gamele de pret si regiunile in care suntem prezenti. Este important de mentionat ca Europa continua sa creasca si, in acelasi timp, Asia si Africa au avansat rapid. Este momentul perfect sa ne consolidam principiile de business in functie de provocarile mediului de afaceri actual, punand accent pe initiativele care determina cresterea sustinuta precum inovatia, eficientizarea distributiei si stimularea consumatorilor si cele care duc la performanta operationala precum consolidarea portofoliului, imbunatatirea procesului de alocare a resurselor si cresterea eficientei structurale. Ne asteptam ca aceasta ascensiune continuua sa ne permita sa obtinem o crestere organica de 5% pe intreg anul, alaturi de imbunatatirea marginii de profit si a venitului pe actiuni in valute constante."

19

In primele 9 luni ale anului 2013, vanzarile Nestl au crescut cu 4.0% la 68.4 miliarde CHF, fiind influentate de schimbul valutar negativ de 2.5%. Cresterea organica a fost de 4.4%, incluzand 3.0% crestere interna si 1.4% strategia de pret. Achizitiile au contribuit cu 2.1% . Cresterea organica pentru grup este de 5.1% in America, 0.9% in Europa si 6.9% in Asia, Oceania si Africa. La nivel global, cresterea este de 1.1% in tarile dezvoltate si 8.8% in pietele emergente. Cresterea interna a fost de 2.0% in America, 1.9% in Europa si 5.8% in Asia, Oceania si Africa.
Vanzarile pentru ianuarie - septembrie 2013
7

Jan.-Sept. 2013 Vanzari in milioane CHF Per Segment - Zona America - Zona Europa - Zona Asia, Oceania, Africa Nestl Waters Nestl Nutrition Altele Total Group Per categorii de produse Bauturi pudra si lichide Apa Produse din lapte si inghetata Nutritie si Produse Specializate Mancare preparata si baza
7

Jan.-Sept. 2012 Vanzari in milioane CHF (*)

Jan.-Sept. 2013 Jan.-Sept. Crestere 2013 organica (%) Crestere interna (%)

20'801 11'375 14'072 5'679 7'467 8'956 68'350

20'659 11'201 13'923 5'584 5'831 8'541 65'739

+5.2 +0.7 +5.6 +2.0 +6.6 +5.6 +4.4

+1.5 +2.1 +5.1 +2.1 +4.0 +4.4 +3.0

15'041 5'313 13'151 8'953 10'320

14'637 5'250 13'120 7'222 10'391

+5.0 +1.8 +4.4 +6.2 +0.5

+5.0 +1.9 +2.3 +3.9 0.0

http://www.nestle.ro/media/pressreleases/raportul-nestle-de-vanzari-pe-ultimele-9-luni

20

pentru mancare Dulciuri Produse pentru animale Total Group 7'223 8'349 68'350 7'169 7'950 65'739 +6.1 +6.9 +4.4 +3.5 +3.9 +3.0

2.4.

Analiza competitorilor
Poria zilnic de cereale pentru micul dejun, disputat de companii precum Nestle,

Loulis, European Food sau Dobrogea Group este nca destul de redus comparativ cu alte state europene, ns ritmul de cretere de pn la 50% anual ar putea trece piaa de 35 mil. euro. Companiile care activeaz pe aceast pia investesc anual att n dezvoltarea portofoliului de produse, ct i n promovarea acestora Printre brandurile de cereale Nestle prezente pe piaa din Romnia se numr Nesquik, Chocapic, Cheerios, Cini Minis, Cookie Crisp, fulgii de cereale Gold Flakes & Corn Flakes, Fitness i Musli, dar i batoanele de cereale pentru copii Nesquik i Chocapic i cele pentru aduli Fitness. Nestle a atins in 2008 o cifra de afaceri de aproape 200de milioane euro Cifra reprezinta o crestere de 25% comparativ cu anul 2007, dar si o majorare semnificativa a cotei de piata pentru produsele de top din toate diviziile Nestle. Grupul grec Loulis International Foods, prezent pe piata locala prin intermediul companiei Loulis Romania. Grupul Loulis este prezent pe piata romaneasca din 1998, divizia de cereale fiind lansata in 2003, sub brandul Fortza. Acesta include doua categorii de produse fulgii de porumb si cerealele pentru micul dejun - primele dintre acestea si anume fulgii de porumb fiind produse cunoscute pe piata romaneasca inca din 1971, compania Titan SA din Bucuresti fiind primul producator din Romania. In 1999, grupul grec achizitioneaza compania din capitala, iar fulgii de porumb raman in continuare in productie sub brandul Fortza. La inceputul anului 2004, Loulis lanseaza pe piata o gama premium de cereale pentru micul dejun, portofoliul companiei incluzand in acest moment sase produse. Loulis are o cota de piata, dupa volumul de vanzari, de 24% la nivel national si de 37% in Bucuresti. Loulis a realizat in 2006 o cifra de afaceri de 45 mil. euro si un profit net de 760.000 de euro, in crestere fata de 2005 Grupul European Food&Drinks, detinut de fratii Micula. Divizia de cereale a intrat pe piata la inceputul anului 2002, primele sortimente produse fiind sub brandul Viva. In anii care au 21

urmat compania a mai lansat pe piata alte doua branduri, Olla si Rollo, fiecare incluzand mai multe sortimente de cereale.

"Cele mai noi aparitii pe acest segment sunt cerealele pentru micul dejun destinate copiilor, acestea fiind sub marca Trompi. Produsele European Food sunt vandute atat pe piata locala, cat si pe pietele externe, in Israel, Cehia, Slovacia, Ungaria si Bulgaria. Afacerile grupului European Food & Drinks detinut de fratii Micula au ajuns la 882,5 mil. euro anul 2007trecut (2.945,28 mil. lei), in crestere cu aproximativ 10% fata de 2006, potrivit Alt producator de cereale pe piata romana este grupul Dobrogea. Cerealele pentru mic dejun Dobrogea, lansate n 2002, sunt obinute cu tehnologii moderne care respect reglementrile sistemului integrat calitate-HACCP-mediu. Cerealele pentru micul dejun sunt fabricate din materii prime indigene. Realizarea cerealelor mic dejun se nscrie n preocuparea Dobrogea de a fabrica produse sntoase, fortifiate cu minerale i vitamine, cu aport de fibre alimentare, n condiii de strict igien. Calitatea produselor finite este certificat prin analize efectuate n laboratoarele grupului Dobrogea, utilate modern i acreditate RENAR. Produsele nu conin colorani, aditivi sau conservani. Companie cu capital integral romnesc, Dobrogea Grup a realizat n anul 2008 o cifr de afaceri consolidat de 60 milioane euro. "n ultimii 15 ani, Dobrogea Grup a investi t peste 52 milioane de euro pentru modernizarea facilitilor de producie, introducerea de noi tehnologii i mbuntirea activitilor logistice.

2.5.

Obiective

Obiectivele generale: Consumatori: 1. Mentinerea pozitiei pe piata de nutrite, sanatate si wellness 2. Asigurarea calitatii si siguranta produselor 3. Comunicarea cu consumatorii

Drepturile omului si practicile de munca: 4. Drepturile omului in activitatile economice 22

Angajati 5. Leadesrship si responsabilitate personala 6. Siguranta si sanatatea la locul de munca

Obiective specifice: 1. Imbunatatirea calitatii vietii consumatorilor n fiecare zi, pretutindeni, oferindu-le posibilitatea de a face alegeri mai gustoase si mai sanatoase, si ncurajnd un stil de viata sanatos. Exprimam acest obiectiv prin sloganul lor corporativ: Good Food, Good Life. 2. Peste tot n lume, numele Nestl reprezinta o promisiune facuta consumatorului ca produsul este sigur pentru consum si respecta cele mai nalte standarde. 3. Sa asigure o comunicare responsabila si efcienta cu consumatorii, care sa le ofere acestora posibilitatea de a-si exercita dreptul de a face alegeri informate si care sa promoveze o alimentatie mai sanatoasa. 4. Sustinem n totalitate principiile directoare ale Global Compact al ONU (UNGC) cu privire la drepturile omului si practicile de munca, cu scopul de a da un exemplu de bune practici n domeniul drepturilor omului si al muncii, n toate activitatile noastre economice. 5. Obtinerea succesului bazandu-se pe oameni si aplicand respect prin promovarea responbsabilitatilor sociale 6. Prevenirea tuturor accidentelor, incidenteleor si bolilor profesionale, precum si protetectia angajatilor

Obiectivele pe termen scurt au ca si scop cresterea segmentelor precum mncarea pentru animalele de companie, dulciurile, cerealele, produsele culinare, dar i segmente care scad, precum ngheata sau cafeaua solubil, Cresterea notorietatii brandului pe piata romneasca, precum si generarea unei atitudini pozitive fata de acesta. Nestl intentioneaza sa continuue sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in care este prezenta.

Obiective pe termen mediu pleaca de la intentia de a se asigura ca: produsele destinate copiilor indeplinesc criteriile Nestl Nutritional Foundation pana in 2016; Sa reduca consumul 23

de apa per tona de produse cu 40% comparabil cu 2005 pana in 2017. iar toate produsele vor trebui sa aiba pe eticheta informatii privind doza zilnica recomandata pana in 2018,. Din punct de vedere calitatativ firma si propune lansarea unor produse de o calitate superioara la un pret accesibil, informarea si educarea consumatorilor n ceea ce priveste calitatea si siguranta produselor alimentare. Marirea gradului de recunoastere a brandului pe piata romneasca, precum si generarea unei atitudini pozitive fata de acesta

Obiective pe termen lung au ca si scop producerea si vnzarea produselor companiei astfel inct sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori si parteneri de afacerim, isi propun sa fie recunoscuti ca liderul global in nutritie prin atragerea ct mai multor consumatori prin oferirea unui produs care sa satisfaca ct mai bine nevoile acestora. Mediul inconjurator nu este neglijat astfel se angajeaza sa reduca emisiile de gaze care cauzeaza efectul de sera per tona de produs cu 35% fata de 2005 pana in 2020.

2.6.

Generarea de alternative
Nestle este cea mai mare companie de produse alimentare din lume. Aceasta are peste

6000 de marci, cu o gama larga de produse intr-o serie de piete, inclusiv cafea, apa imbuteliata si alte bauturi, ciocolata, inghetata, alimente pentru sugari, nutritii pentru performanta si suplimente alimentare, condimente, alimente congelate si refrigerate, produse zaharoase si hrana pentru animalele de companie. In 2009, vanzarile consolidate au ajuns aproape la 120 de miliarde de dolari si investitii in cercetari si dezvoltare au fost de 2.24 miliarde de dolari. Poziia deinut face analiza alternativelor mult mai dificil, deoarce firma funcioneaz deja n cea mai bun dintre potenialele alternative gndite. Cu toate acestea, o list de alternative ar arta astfel.

Alternativa 1 Mentinerea pozitiei pe piata de nutrite, sanatate si wellness

Alternativa 2

24

Reorganizarea si extinderea ofertei de produse, fuziunea mai multor branduri nationale cu Nestle, pentru a detine cea mai mare cota de piata.

Alternativa 3 Insistarea pe largirea si diversificarea pietei de inghetata la nivel global achizitionarea mai multor companii din acest segment de piata. prin

2.7.

Implementare si plan de actiune

Implementarea actiunilor va fi una progresiv. Exist o serie de aciuni principale i aciuni secundare vor avea loc. Fiecare aciune principal este sustinuta de aciunile secundare. n desfurarea planului de aciune se vor respecta paii considerai a fi fezabili n dezvoltare proiectului. Politica de mediu a produselor Nestl se rezum la sigurana alimentar, precum i la reglementrile i cerinele de calitate. Compania se asigur ca fiecare consumator s fie informat n legtur cu produsele pe care le folosete. Compania se strduiete s protejeze mediul nconjurtor n toate activitile pecare le face, strduindu-se s utilizeze resursele naturale ct mai eficient pentru a evita pierderile. Gestionarea apei este un factor important pentru companie, depunnd eforturiconsiderabile pentru a reduce cantitatea de ap n activitile pe care le desfoar. n continuare va fi prezentat planul de aciune pe trei ani 2014, 2015 i 2016, iar principalele msuri luate n calcul de firm sunt cele legate de CSR, brand awareness, lider global pe piata de nutrite, sanatate si wellness, extinderea ofertei de produse prin fuziunea mai multor branduri nationale cu Nestle, pentru a detine cea mai mare cota de piata. Aceste msuri au rezultat n urma analizelor realizate pe firma Nestle si sunt considerate a fi pilonii n desfurarea unei strategii de consolidare a poziiei pe pia. CSR va evidenia firma att n relatia cu angajatii cat si cu clientii si furnizorii, iar brand awarenessul va consolida poziia firmei la nivel global.

25

2.8.

Managementul riscului

"...riscurile nu sunt evidente, dar efectele lor sunt, prin urmare exista necesitatea celor mai bune practici pentru a evita esecul..." Riscurile inerente oricrei firme vin fie din interior, fie din exterior. Riscuri din interior se datoreaz n general productiei, transportului, insolvabilitatii, etc Riscurile externe sunt mai greu de prevenit, deoarece sunt extermi de multi factori de luat n calcul. Cum ar fi: riscuri naturale, riscuri politice, riscuri de pret (inflatie, instabilitate), riscuri financiar-monetare (fluctuatia cursului monetar), riscuri legate de organizarea in domeniul productiei

Anticiparea Riscului

Prevenirea Riscului (naural, siguranta, foc)

Managementul de continuitate a afacerii - Plan

Riscul financiar

Timeline, action

Obiective generale Gestionarea corespunzatoare a riscurilor care ar putea un impact semnificativ asupra activitatii de business a companiei Nestle

26

Cu toate acestea, un plan de atac ar trebui s existe pentru anumite scenarii.

Preventie Evaluarea constanta a strategiei al Nu se poate mentine o pozitie actiunilor intreprinse si al volumului de top pe piata de nutrite, vanzarilor prin sondaje si studii de sanatate si wellness piata pe fiecare segment de piata Nu sunt respectate calitatiea si siguranta produselor ( Scandalul carnii de cal )

Risc

Criza economica care sa duca la scaderea dramatica a vanzarilor si a puterii de cumparare a clientilor

Nu se pot fuziona mai multe firme nationale pentru a detine cota maxima de piata

Raspuns Orientarea cumparatorilor spre alte branduri, pe care ei le considera de top, scaderea vanzarilor Inchiderea unor fabrici, scaderea vanzarilor, retragerea Testarea periodica a produselor, produselor de pe piata, verificarea amanuntita a neincrederea in siguranta si furnizorilor, sanatatea produselor oferite, declin cu 40% Monitorizarea cu atenie a mediului intern i extern al organizaiei; Reorganizarea productiei, prin grupuri de lucru speciale care s reducerea drastica a costurilor interpreteze datele i s estimeze de productie, orientarea mai probabilitatea apariiei crizei; msuri ridicata spre segmentul low cost pentru anticiparea i prevenirea products crizei Preluarea denumirii societatii Reorganizarea comapniei, absorbite, sa isi mentina scaderea puetrii de cunparare, devotamentul de a urma si respecta devotaentul pentru oferta toate legile locale aplicabile in cazul nationala de produse fiecarei piete pe care este prezenta

27

CAPITOLUL 3
3.1. Indicatori de performanta
Indicatorii de performantapentruevaluareafirmeisuntfoarteimportantideoarece firma

esteintr-un proces de imbunatatire. Volumul de productie pentru Nestle estedefinit de totalul produselor produse in firma bazat pe greutatea neta.Din anul 2000 volumul de productie a crescut la 72.8% Materii prime cumparate: Totalul resurselor achizitionate ca resursele natural utilizate pentru conversia de produse sau servicii cum ar fi lapte, plante, culturi, utilizate pentru fabricarea unui produs inclusive pierderi in procesul de productie, cu exceptia materialelor de ambalare si a consumului de apa care de altfel sunt indicatori separati. Totalul tuturor materialelor de ambalare achiziionat, utilizate pentru producia i n distribuia de produse. Indicatorul include toate ambalajele cu coninut reciclat, sticle, cutii, saci mari, cutii de carton, etc, i include ambalajele reutilizabile.8 In anul 2010 s-a continuat identificarea si implementarea de proiecte pentru a reduce consumul de apa, de energie neregenerabila si alte resurse natural pentru a reduce emisiile de gaze cu efect de sera, pentru a elimina deseurile si pentru a imbunatati calitatea mediului privind ambalajele.S-a colaborat de asemenea cu furnizori pentru a promova mai multe practice sustenabile in cadrul lantului de distributie. In anul 2010 s-au realizat evaluari-pilot asupra biodiversitatii in cadrul statiei de epurare a apei Nestl din Viladrau, Spania, ce este localizata intr-un mediu natural protejat, precum si in cadrul fabricii de produse de cofetarie din Fawdon, Marea Britanie. Prin aceasta actiune am fost printer primele companii din Europa care s-a angajat in astfel de evaluari in propriile capacitati de productie. 9 Astfel raportul volumului total de ap redus de ctre surs contribuie la o nelegere la Scar global a efectelor poteniale i a riscurilor asociate cu utilizarea apei organizaiei raportate Retragerea totala de ap provine din mai multe surse :

http://www.nestle.ro/asset-library/documents/csv/definitii-si-comentarii-asupra-indicatorilor-de-performantaasupra-mediului-in-2010.pdf 9 http://www.nestle.ro/csv/apa

28

 Apele de suprafa :este descries ca apa prezenta pe suprafaa pmntului : ruri, lacuri , i iazuri .Inclusiv apa de la pistoane de mic adncime , care sunt alimentate de ruri, lacuri , iazuri. ApaGround :este descries ca apa n pmnt care furnizeaza fntni i izvoare de ap n zona de saturaie n cazul n care toate deschiderile din roci i sol sunt umplute . Apa Municipal :este descries ca ap potabil tratat n mod normal oferita de tere pri cum ar fi municipii , consilii , autoritile de apa , etc Apa de ploaie : pot fi netratata i utilizat pentru irigare , curarea drumurilor , etc , sau pot fi tratate i utilizate n producie .Aceasta reprezint o cantitate mic( ~ 0,04 % ) . Grupul Nestle se implica in imbunatatirea performantelor sale de mediu, a adoptat o serie de masuri suplimentare pentru protectia mediului pe langa cele impuse de legislatia de mediu.Societatea este angrenata intr-un proiect care vizeaza cresterea gradului de reciclarevalorificarea a deseurilor, optimizarea consumului de apa, reducerea consumului energetic si gestionarea corespunzatoarea a ambalajelor puse pe piata.10

3.2. Balanced Score Card

Este un concept care permite obiectivarea strategic echilibrat la nivelul unei ntregi organizaii sau a unei uniti componente a acesteia. Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazeaz pe: obiective financiare i non-financiare factori de influen interni i externi orizont de timp scurt i lung indicatori conductori (leading) i condui (lagging)

10

http://www.nestle.ro/asset-library/documents/csv/definitii-si-comentarii-asupra-indicatorilor-de-performantaasupra-mediului-in-2010.pdf

29

Concluzii
Grupul Nestl este cel mai mare grup alimentar din lume, s-a dezvoltat semnificativ n perioada celor dou rzboaie mondiale cnd a nceput s comercializeze si alte produse n afar de lapte condensat sau alimente destinate nou nscutilor. n prezent, societatea este rspndit n 86 de tri si are peste 300.000 de angajai, iar acest numar se datoreaza faptului ca aceasta companie a stiut sa isi aleaga strategiile potrivite, fie ca se intampla in perioada interbelica sau in anii 2000, fie ca aduce un nou produs pe piata cafelelor sau lanseaza o campanile de rebranding pt produsele de pe piata cerealelor. Avnd n vedere importana si pozitia pe piat a grupului Nestl, nelegerea si analizarea micromediului, macromediului, analiza PEST, analiza SWOT si analiza stakeholderilor reprezint o grij permanent n strategia de marketing a grupului.Datorit atentiei deosebite analizrii acestor aspecte, grupul Nestl a ajuns o comapanie cu forta si o putere economic covrsitoare, ce reprezint o concurent greu de dobort pe piat.

30

Bibliografie
H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998 Mihail Dumitrescu, Strategii i management strategic, Bucuresti: Economica, 2002, pp 14-21.
Elena-Marilena Porumb, Strategia firmei, concepte i cazuri de succes, Cluj-Napoca, 2011

Anexe

31