Sunteți pe pagina 1din 38

1) ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A MANAGEMENTULUI

DIN 50 DE ŢĂRI, POTRIVIT ABORDĂRII CUATRODIMENSIONALE A


LUI HOFSTEDE

Pe baza analizei datelor obţinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite


într-o bancă de date, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a
managementului într-o viziune transnaţională:
• individualism - colectivism;
• distanţă mare, respectiv mică, ierarhică;
• control intens, respectiv redus, al incertitudinii;
• masculinitate-feminitate*.
Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluată
pe o scară valorică de circa 100 de puncte. Fiecare ţară evaluată, în funcţie de informaţiile
obţinute prin intermediul chestionarelor, a fost încadrată pe această scară valorică.
În tabelul nr. 1 se înscriu ţările analizate şi prescurtările folosite pentru a le
reprezenta în graficele utilizate pentru a ilustra poziţia fiecăreia.
Reprezentarea grafică a încadrării tipologice a acestor ţări s-a realizat concomitent,
în funcţie de două dimensiuni. Din mulţimea combinaţiilor şi reprezentărilor grafice
realizate de Hofstede ne vom referi în mod special asupra a două, care ni se par că oferă o
imagine suficient de cuprinzătoare atât asupra plajei largi în cadrul căreia se înscriu ţările
considerate din punct de vedere al intensităţii manifestării celor patru dimensiuni, cât şi al
grupării lor în funcţie de valorile acestora.
Tabelul nr. 1
Ţările şi regiunile analizate

Nr. Denumirea ţării sau regiunii Prescurtarea


crt. utilizată
0 1 2
1 Ţările arabe (Egipt, Liban, Libia, Kuweit, Irak, Iran, Arabia
Saudită, Emiratele Arabe Unite) ARA
2 Argentina ARG
3 Australia AUL
4 Austria AUT
5 Belgia BEL
6 Brazilia BRA
7 Canada CAN
8 Chile CHL
9 Columbia COM
10 Costa Rica COS
11 Danemarca DEN
12 Ţările africane orientale sau estice (Kenia, Etiopia, Zambia) EAF
13 Ecuador EQA
14 Finlanda FIN
15 Franţa FRA
16 Marea Britanie GBR
17 Germania GER
18 Grecia GRE
19 Guatemala GUA
20 Hong-Kong HOK

*
Vezi prezentarea elementelor de bază privind aceste concepte în paragraful 1.2.3.4; în perioada efectuării
cercetării nu conturase şi cea de a cincea dimensiune.
21 Indonezia INO
22 India IND
23 Iran IRA
24 Irlanda IRE
25 Israel ISR
26 Italia ITA
27 Jamaica JAM
28 Japonia JPM
29 Coreea de Sud KOR
30 Malaezia MAL
31 Mexic MEX
32 Olanda NET
33 Norvegia NOR
34 Noua Zeelandă NZL
35 Pakistan PAK
36 Panama PAN
37 Peru PER
0 1 2
38 Filipine PHI
39 Portugalia POR
40 Africa de Sud SAF
41 Salvador SAL
42 Singapore SIN
43 Spania SPA
44 Suedia SWE
45 Elveţia SWI
46 Taiwan TAI
47 Thailanda TNA
48 Turcia TUR
49 Uruguay URU
50 Statele Unite ale Americii USA
51 Venezuela VEN
52 Ţările africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) WAF
53 Iugoslavia YUG

INDIVIDUALISM - COLECTIVISM

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se referă la intensitatea relaţiilor


dintre indivizii unei colectivităţi, se constată o variaţie extrem de puternică. După cum
rezultă din figura nr.1, ţările cu cel mai pronunţat individualism fac parte din categoria
ţărilor dezvoltate. Grupul I din acest grafic cuprinde Statele Unite ale Americii - cu valoare
maximă a individualismului 90 - Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă şi
Canada. Un individualism peste medie se manifestă în grupul II, al ţărilor scandinave, la care
se adaugă Germania, Irlanda, Islanda şi Austria, şi în grupul III al principalelor ţări latine din
Europa - Italia, Spania, Franţa, Belgia - completat cu Republica Sud-Africană. De reţinut că
diferenţierea ţărilor de mai sus în grupul II, respectiv III, s-a efectuat în funcţie nu de
intensitatea individualismului, ci de mărimea distanţei ierarhice. Caracteristic acestor ţări
este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se
asupra propriilor interese şi, eventual, ale familiei sale. Aceasta implică acordarea unei
atenţii majore motivării individuale a fiecăruia, realizării unor sisteme de comunicaţii cu un
pronunţat caracter formalizat, care să garanteze transmiterea completă şi rapidă a
informaţiilor.
În fruntea listei factorilor motivaţionali se află necesitatea pentru fiecare de a-şi
îndeplini obligaţiile pe care şi le-a asumat, autoactualizarea cunoştinţelor respective pentru
propria persoană şi prestigiul personal.
De reţinut, că gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăţie a
ţărilor. Cu cât este mai bogată, cu atât individualismul este mai puternic1.
Celelalte ţări se împart în două grupuri în care gradul de individualism este scăzut,
predominând în cadrul lor colectivismul. Grupul IV, alcătuit din ţări în curs de dezvoltare,
dar cu un potenţial economic şi natural apreciabil - Argentina, Brazilia, Kuweit etc. - plus, ca
excepţie, Japonia*, prezintă un grad mai redus de individualism - între 30-48 -, elementele de
colectivism fiind destul de puternice.
La sfârşit, este grupul V, format în cvasiexclusivitate din ţări în curs de dezvoltare,
predominând reprezentantele Americii de Sud, Africii şi Asiei, în care elementele de
colectivism sunt destul de puternice. Specifice acestor ţări sunt puternicele legături dintre
indivizi, care sunt strâns integraţi în colectivităţile din care fac parte.
În consecinţă ei se preocupă prioritar de realizarea intereselor grupului cărora
aparţin, avînd asigurată în schimb protecţia acestuia.
Ca urmare, modalităţile de motivare au în vedere nu numai individul, ci şi grupul din
care face parte, alături de motivaţiile materiale, cele morale jucând un rol foarte important.
Prioritară în desfăşurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligaţiilor faţă de grup
(familie, întreprindere etc.). Un rol major îl are pentru motivarea şi acţiunea fiecărei
persoane salvarea aparenţelor, asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalţi.

1
G. Hofstede, Relativité culturelle des practiques et theorie de l’organisation, în Revue Française de Gestion,
nr. 5, 1987.
*
Prezenţa Japoniei în această grupă este desigur o excepţie, care se explică atât prin tradiţiile Japoniei, cât şi într-o
anumită măsură prin faptul că informaţiile nu sunt foarte recente, între timp producându-se în mod cert evoluţii ce se
încadrează în dinamica specifică ţărilor dezvoltate.
Mică distanţă ierarhică EQA GUA •
Individualism redus •
12 • COL • VEN PAN •
I 14 • • COS PAK • IDO
n 16 • • • • • Mare distanţă
d 18 • TAI KOR SIN ierarhică
i 20 • • SAL • • Individualism redus
c 22 • THA •
e 24 • CHL • HOK WAF
l 26 • POR •
e 28 • • • YUG MAL •
30 • • EAF MEX • PHI
d 32 • • GRE •
e 34 • URU • TUR
36 • • BRA •
i 38 • • JAM ARA
n 40 • • IRA
d 42 • ARG
i 44 • • • JAP IND
v 46 • •
i 48 •
d AUT •
u • • ISR SPA
a 61 • FIN
l 63 • •
i 65 • • GER • SAF
s 67 • NOR • • SWI
m 69 •
71 • IRE • • FRA •
73 • DEN SWE
75 • • BEL •
77 • • ITA
79 • CAN •
81 • • NZL NET •
83 •
85 • Mică distanţă Mare distanţă
87 • ierarhică GBR ierarhică
88 • Individualism • USA Individualism
89 • puternic AUL • • puternic
90 •
+··················+·····························+·····················+·························+·····················+·························+
11 28 44 61 77 94 111

Indicele de distanţă ierarhică

Figura nr. 1 - Distribuţia distanţei ierarhice vizavi de individualism-colectivism


(preluat după G. Hofstede op. cit., p. 82)
În procesele conducerii, reţelele de comunicaţie nu mai sunt atât de formale,
elementele informale, informaţionale şi organizatorice având un rol foarte important.
Integrarea socială la nivel de macro şi microcolectivitate este puternică, realizându-se în
mare măsură pe baza relaţiilor informale şi de grup.
Managementul este privit şi realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaţii sunt
capabili de un ridicat grad de loialitate când apreciază că patronul lor sau managementul
superior merită aceasta, protejându-l la rândul său.

DISTANŢA IERARHICĂ MARE / MICĂ

Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanţei ierarhice, ce
reflectă maniera în care fiecare societate tratează faptul că indivizii sunt inegali fizic,
intelectual, economic etc., relevă o grupare a ţărilor în bună măsură diferită comparativ cu
precedenta.
Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglo-saxone
şi scandinave. În fruntea acestora se situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă,
Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaugă Israel. Specifică
acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi de putere
dintre membrii săi. În consecinţă, managementul se caracterizează prin ponderea puternică a
participării, prin intense elemente de democraţie, gradul de centralizare a puterii şi de
autocraţie este redus, folosindu-se pe scară largă structurile organizatorice orizontale şi
procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori
ce ţin de elementele informale.
Urmează apoi o categorie de ţări, mai puţin numeroasă, în care se constată un nivel
mediu al distanţei ierarhice. Din ea fac parte: Canada şi SUA, cu valori apropiate de cele ale
grupului precedent, Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia, Spania, Japonia,
Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia,
Belgia, Franţa, ţările Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural şi economic,
aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între componenţii săi, datorate unor
preocupări apreciabile pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi morală.
Ultimul grup, format în exclusivitate din ţări în curs de dezvoltare, prezintă o mare
distanţă ierarhică în societate şi în cadrul sistemelor de management. Ţările cele mai
reprezentative pentru acest grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela,
Mexic, India. În cadrul acestora se constată o largă utilizare a sistemelor de management
excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, folosirea unor
modalităţi de motivare care promovează marje foarte largi de variaţii ale salariilor, premiilor
etc., fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea
populaţiei s-a înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi pe niveluri
superioare ale ierarhiei. Aceasta explică valorile relativ mai reduse ale spiritului de
întreprinzător, creativităţii şi dinamismului unei părţi apreciabile a populaţiei, căreia îi
corespund sisteme de management cu un pronunţat caracter paternalist, bazate pe
promovarea unor sisteme de valori în care se resimt încă puternic influenţele feudalismului.
Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism şi
distanţa puterii mare/mică, putem constata că ţările colectiviste prezintă aproape întotdeauna
o importantă distanţă ierarhică şi viceversa.
Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste, şi prezintă o distanţă ierarhică
apreciabilă.

CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS

Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului că


timpul evoluează într-un singur sens, manifestând, în funcţie de aceasta, un grad mai mare
sau mai mic de control al incertitudinii. În figura nr. 2 se reprezintă pe ordonată cum variază
această dimensiune, corelată pe abscisă cu evoluţia celei de a patra dimensiuni -
masculinitate/feminitate.
Grupa ţărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este
alcătuită din ţările latine din Europa şi America de Sud, din celelalte ţări europene
mediteraneene - Turcia, Grecia, Iugoslavia - Japonia, Coreea de Sud şi Israel. Caracteristic
lor este faptul că membrii societăţii sunt educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul.
Pornindu-se de la faptul că viitorul este esenţialmente imprevizibil, membrii
societăţii îl privesc cu un grad ridicat de nelinişte ce se manifestă în nervozitate, emotivitate
şi agresivitate peste medie. Se caută să se organizeze instituţii, să se facă planuri şi sisteme
de organizare în măsură să controleze evoluţia incertă a viitorului. Asumarea de riscuri în
aceste condiţii este redusă. Pentru a crea securitate, se acţionează pe trei planuri: tehnologic,
în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii şi ale războiului; juridic, în sensul
larg al acestui termen, căutându-se ca, prin instituţii formale, legi etc. să se protejeze de
comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot într-o accepţiune foarte cuprinzătoare,
adică prin religie, ideologie, filosofie, se caută să se facă incertitudinea acceptabilă şi
tolerabilă ca urmare a raportării experienţelor personale la idei şi teorii mai puternice şi mai
importante decât realitatea personală.
La polul opus, al ţărilor cu un grad redus de control al incertitudinii, se situează
în principal o parte din ţările scandinave şi anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Marea
Britanie şi Irlanda, precum şi unele ţări asiatice - Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia -,
la care se adaugă Jamaica. Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii acceptă fiecare
zi aşa cum se derulează, inclusiv incertitudinea asociată lor şi, în general, trecerii timpului.
În consecinţă, ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor, sunt toleranţi la
comportamentele diferite de ale lor, nu sunt ameninţători. Există o tendinţă naţională la
membrii societăţii de a se simţi în siguranţă relativă.
Între aceste două grupuri se situează un număr relativ important de ţări cu grad
mediu de control al incertitudinii şi de asumare a riscului. SUA, Canada, Noua Zeelandă,
Australia, Republica Sud-Africană, ţările din Africa Occidentală şi Orientală, Norvegia,
Elveţia, Olanda, Germania, Finlanda, ţările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan
fac parte din această categorie.
Corelând gruparea ţărilor în funcţie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit
distanţei ierarhice, se constată că majoritatea celor cu un puternic grad de control al
incertitudinii prezintă şi o mare distanţă ierarhică. Reversul este de asemenea valabil.
Control redus al incertitudinii Control redus al incertitudinii
Feminitate Masculinitate
I 8• • SIN
n 11 •
d 13 • • JAM
i 16 •
c 19 •
e 21 •
l 24 • • DEN HOK
e 27 • •
29 • • SWE
d 32 •
e 35 • • •
37 • • MAL GBR IRE
c 40 • • IND
o 43 • USA
n 45 • CAN • • PHI
t 48 • • NOR IDO • • • • SAF
r 51 • EAF NZL •
o 53 • • NET • WAF AUL
l 56 • •
59 • • • IRA • SWI
a 61 • FIN THA
l 64 • • • ARA • GER
67 • TAI •
i 69 • • PAK EQA • •AUT
n 72 •
c 75 • BRA • ITA • •
e 77 • COS FRA • ISR •COL VEN
r 80 • • CHL • SPA• • •TUR •MEX
t 83 • •
i 85 • •YUG KOR• •PAN •ARG
t 88 • •PER
u 90 • SAL
d 93 • • •BEL •JPN
i 96 •
n 99 • •URU
i 101 • • GUA
I 104 • Controlul • POR GRE Controlul amplu al
107 • amplu al • incertitudinii
109 • incertitudinii Masculinitate
110 • Feminitate
+····························+·······················+·························+······················+······················+
5 23 41 57 77 95

Indicele de masculinitate

Figura nr. 2 - Distribuţia masculinităţii-feminităţii vizavi


de controlul incertitudinii (preluat după G. Hofstede, op. cit., p. 84)
MASCULINITATE / FEMINITATE

Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcţie de diviziunea socială a rolurilor.


Societăţile masculine, care caută să maximalizeze diviziunea rolurilor între sexe,
prezintă o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate - notat cu 95 - îl prezintă, de
departe, Japonia, ţara al cărei management este apreciat ca având o contribuţie majoră la cel
mai impresionant salt economic realizat de vreo ţară în epoca modernă în patru decenii. Alte
ţări, în care indicele de masculinitate atinge valori apreciabile, sunt: Germania, Elveţia,
Austria, precum şi unele ţări latine: Venezuela, Mexic, Italia.
Specifică acestor societăţi este importanţa acordată elementelor de faţadă, realizării
unor lucrări vizibile, câştigării de bani mulţi. În cadrul lor este răspândită convingerea că
lucrurile mari sunt şi frumoase. Pe planul managementului este răspândită o pronunţată
diviziune a muncii în cadrul organizaţiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de
conducere, în exercitarea cărora pun accentul pe obţinerea de rezultate. În jurul celor mai
buni se creează legende, mituri cu caracter stimulativ.

În schimb, un pronunţat grad de feminitate prezintă, aşa cum era de aşteptat, ţările
scandinave - Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaugă, în imediata
apropiere, Olanda, Costa Rica şi Iugoslavia. În aceste ţări diviziunea muncii este pronunţată.
Se pune un mare accent atât în procesele de management, cât şi în afara lor, pe relaţiile
personale, care au prioritate în faţa celor generatoare de bani. Obiectivele şi preocupările
majore ale conducerii se referă la asigurarea unei calităţi ridicate a vieţii, la ajutorarea celor
din jur, în special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia socială este
canalizată nu spre realizatori, spre “supermani”, ci asupra celor oprimaţi, strălucirea şi
realizările personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, o largă apelare la
valorile şi normele de management de tip participativ, promovările de cadre de conducere cu
calităţi şi pregătire psiho-sociologică apreciabile.
Între aceste două grupe extreme se situează marea masă a ţărilor investigate în cadrul
cărora se asistă la o relativă echilibrare a elementelor de masculinitate şi, respectiv,
feminitate. În consecinţă, sistemele de management folosite în cadrul lor prezintă în proporţii
relativ echilibrate, accente pe obiective financiare şi de calitate a vieţii, elemente
participative şi autocratice, realizări individuale şi de grup, motivaţii materiale şi umane.
Desigur, caracterizarea făcută de Geert Hofstede ţărilor examinate nu trebuie
absolutizată. Ea are o valoare indicativă, cu tendinţa de evoluţie rapidă ca urmare a marilor
mutaţii economice, politice şi culturale derulate în ultimii ani. Cunoaşterea sa oferă însă o serie
de indici esenţiali pentru toţi cei implicaţi în desfăşurarea de activităţi economice cu caracter
internaţional, pentru managerii de întreprinderi care, într-un fel sau altul, participă la diviziunea
internaţională. Valenţele sale formative lesne de înţeles nici nu le mai punem în discuţie, mai
ales în contextul dezvoltării acţiunilor de integrare şi cooperare internaţionale ce caracterizează
din ce în ce mai mult actualul stadiu de evoluţie a umanităţii.

2)PARTICULARITĂŢI ALE INFLUENŢEI FACTORILOR


DE MEDIU ASUPRA MANAGEMENTULUI
COMPANIILOR BRITANICE, NORD-AMERICANE ŞI JAPONEZE

Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce


influenţează sistemul de management al întreprinderilor din diferite ţări şi strategiile
acestora. În continuare prezentăm, încercând să interpretăm, o parte din rezultatele unei
anchete cuprinse într-un studiu al specialiştilor britanici Donald Howard, William Hawel şi
John Ryans, bazat pe metodologia şi constatările unei chestionări efectuate de Asociaţia de
Management japoneză asupra unui număr mare de manageri ai celor mai mari întreprinderi
din aceste ţări.
În tabelul nr.2 se prezintă sintetic influenţa factorilor de mediu asupra sistemului de
management, rezultată din prelucrarea răspunsurilor managerilor de mari întreprinderi din
cele trei ţări considerate.
Examinarea informaţiilor cuprinse în tabel relevă mai multe elemente
semnificative:

- existenţa unor diferenţe sensibile între principalii factori consideraţi de managerii


celor trei ţări. Deosebirile cele mai pregnante sunt între managerii din Japonia, pe de o parte,
din SUA şi Marea Britanie, pe de altă parte. Doar doi factori din cei 14 înscrişi în tabel -
dificultăţi în creşterea pieţelor pentru principalele produse şi progrese în inovarea
tehnologiilor - sunt incluşi printre primii cinci, de managerii din cele trei ţări;

- aprecierile asupra importanţei factorilor variază foarte mult în timp, cele mai
puternice fiind cele ale managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii consideraţi ca
prioritari în prezent se regăsesc în opţiunile pentru perioada actuală şi viitoare. Managerii
companiilor britanice consideră prioritar, atât pentru prezent cât şi pentru viitor, doi factori,
iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensităţi sensibil diferite;
Tabelul nr. 2
Evaluare comparativă a influenţei factorilor de mediu
asupra managementului companiei
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre- Viitor
zent zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Fluctuaţia cursului de 1 5 - - - -
schimb al monedei
2 Pieţe saturate şi reduce- 2* - 4 - - -
rea consumului de
produse
3 Bariere şi conflicte 2* - - - - -
comerciale
4 Dificultăţile în creşterea 4* - 2* 5 2 3
pieţei pentru principalele
produse
5 Concurenţă internă mai 4* - - - 3 -
puternică
6 Concurenţă externă - - 1 2 - 4
agresivă pe piaţa internă
7 Progrese în inovarea - 1 2* 1 1 1
tehnologică
8 Scurtarea ciclului de - - 5 3 - -
viaţă al produselor
9 Extinderea reţelelor - 2 - 4 4 -
informaţionale
10 Inflaţia internă - - - - 5 -
11 Amplificări în utilizarea - 3 - - - -
software, a serviciilor în
general
12 Creşterea ponderii - 4 - - - -
persoanelor în vârstă.
13 Integrarea mai - - - - - 2
puternică în
Uniunea Europeană
14 Control mai strict din - - - - - 5
partea Uniunii Europene
şi intervenţia sa
crescândă în ţările
membre
* Factori evaluaţi identic.
- pentru directorii întreprinderilor nipone patru factori, categorisiţi drept cei mai
importanţi în perioada efectuării anchetei, se referă la piaţă, şi numai unul la evoluţiile
monetare. Din opţiunile pentru perioada următoare dispar toţi cei patru factori referitori la
piaţă, menţinându-se, dar cu o pondere sensibil diminuată, factorul evoluţii monetare. Apare,
fiind considerată prima ca importanţă, variabila progrese în inovarea tehnologică, urmată de
doi factori privitori la informaţii (9 şi 11) şi un factor uman referitor la creşterea ponderii
persoanelor în vârstă;

- pentru directorii firmelor din SUA, în perioada curentă, trei factori consideraţi
prioritari se referă la piaţă: concurenţă externă agresivă, dificultăţile în creşterea pieţelor
pentru principalele produse, pieţe saturate şi consumuri reduse de produse.
Alături de aceştia sunt luaţi în considerare doi factori nemijlocit legaţi de actuala
revoluţie ştiinţifico-tehnică, şi anume: progrese în inovarea tehnologică şi scurtarea ciclului
de viaţă al produselor. În ceea ce priveşte perioada următoare, se constată o ascendenţă a
celor două variabile privind progresul ştiinţifico-tehnic, care trec de pe poziţiile 2 şi 4 pe 1 şi
respectiv 3. Se acordă, în continuare, importanţă deosebită factorilor de piaţă, doi dintre ei
fiind incluşi între primii cinci, dar pe poziţii inferioare (2 şi 5 în loc de 1 şi respectiv 2). Se
optează ca fiind prioritar, desigur fără să surprindă, factorul extinderea reţelelor informatice;

- pentru directorii de întreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor în


inovarea tehnologică este factorul cel mai important atât în perioada actuală cât şi în cea
viitoare. Urmează doi factori de piaţă - dificultăţi în creşterea pieţelor şi concurenţa internă
mai puternică - pe care îi regăsim şi la întreprinderile nipone şi, parţial, nord-americane.
Pentru perioada efectuării investigaţiei sunt plasaţi între primii cinci factori:
extinderea reţelelor informatice şi, în premieră, inflaţia internă. Din opţiunile privind
perioada următoare dispar ultimii doi factori menţionaţi, ei fiind înlocuiţi cu doi factori
specifici acestei ţări referitori la relaţiile cu Piaţa Comună.
Sintetizând, putem afirma că, în ansamblul lor, informaţiile de mai sus atestă
puternica determinare culturală a sistemelor de management ale întreprinderilor, cu un
pronunţat caracter dinamic. Pentru viitor se creionează o abordare mai cuprinzătoare a
factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în vedere principalele determinări
ale managementului: comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară. Directorii din
SUA acordă o importanţă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a
managementului şi mai puţin pe cea umană. Afirmaţia este valabilă pentru managerii din
Marea Britanie, cu completarea că, pentru viitor, o influenţă mare o au variabilele reflectând
raporturile cu Piaţa Comună.

3) DIFERENŢE MAJORE ÎNTRE SISTEMELE ORGANIZATORICE


ALE FIRMELOR ÎN 10 ŢĂRI

Funcţionalitatea şi performanţele sistemului managerial al firmelor depind într-o


măsură apreciabilă - nu rareori determinantă - de caracteristicile sistemului organizatoric
încorporat. Iată de ce prezintă un interes deosebit de a cunoaşte parametrii sistemelor
organizatorice existente în firmele din diverse ţări, în special din cele dezvoltate. De un real
folos în această privinţă sunt rezultatele unei investigaţii efectuate în 10 ţări* de pe două
continente, la care au participat aproape 1000 de manageri.
Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din
punct de vedere ierarhic, în sensul asigurării unităţii de decizie şi acţiune, a ordinii şi
disciplinei. Pe acest plan se constată, aşa cum se poate vedea în figura nr. 3, diferenţe foarte
mari de la o ţară la alta. Astfel, în ţările europene latine - Italia şi Franţa -, circa jumătate din
manageri au apreciat că principala raţiune de a avea un sistem organizatoric este instituirea
unei ierarhii clare. La polul opus se situează managerii din SUA, urmaţi la o distanţă
apreciabilă de cei din Germania şi Elveţia, care consideră, doar într-o proporţie redusă, că
asigurarea ierarhiei este principala misiune a structurii organizatorice.

% 50
45
38 38
35 36
25 24 26
18

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii că principala utilitate a structurii


organizatorice este stabilirea ierarhiei în firmă

Importanţa ierarhică a sistemului organizatoric se corelează cu percepţia managerilor


privind relaţia dintre funcţionalitatea şi performanţele firmei pe de o parte şi existenţa
conflictelor în cadrul întreprinderii. Se constată că (vezi figura nr.4), în general, organizaţiile
care pun accent mare pe ierarhie caută să evite conflictele, considerându-le că afectează
rezultatele sale - probabil datorită că sunt conflicte referitoare la exercitarea puterii. În
această situaţie se află Italia, Belgia şi Franţa. În schimb, în SUA numai 4 % din manageri
consideră conflictele ca având efecte negative asupra organizaţiei. De altfel, în toate ţările
investigate, marea majoritate a managerilor consideră conflictele ca un element normal, care
mai frecvent generează şi facilitează progrese decât probleme firmei.

% 41

*
Pentru aceste ţări, la care se fac referiri în graficele următoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL;
Danemarca - DEN; Franţa - FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia -
SWE; Elveţia - SWI; Statele Unite ale Americii - SUA.
27
19 24
17 13 18 16
4 6

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 4 - Măsura în care se apreciază că funcţionalitatea firmei


ar fi superioară dacă ar fi eliminate conflictele interne

O problemă-cheie pentru organizarea şi, în general, pentru managementul oricărei


firme este definirea sarcinilor de realizat ale fiecărui salariat. Pe acest plan se constată că
în toate ţările se apreciază că ele trebuie definite cât mai bine, preocuparea în această privinţă
fiind necesar să sporească o dată cu amplificarea complexităţii activităţilor implicate.
Maximum de intensitate pe acest plan - în peste 90 % din situaţii - se înregistrează în Elveţia,
Italia şi Germania -, iar minimum, în circa 1/3 din firme, în Suedia şi SUA (vezi figura nr.
5).

94 94
85 83 93
% 69
66 85 85 83 84
69 79
66

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 5 - Creşterea necesităţii definirii sarcinilor salariaţilor


pe măsura creşterii complexităţii activităţii

Referitor la instrumentul care se recomandă să fie utilizat, cel mai frecvent se


optează pentru descrierea de post. Fireşte, structura aprecierilor în această privinţă pe ţări
este asemănătoare cu cea de la întrebarea precedentă. Singura diferenţă mai importantă se
referă la faptul că procentul managerilor din SUA ce optează pentru ele este sensibil mai
mare - 76 % (vezi figura nr.6).

91
87 86 89 90 89
% 87
76 76
71
56

SWE USA NETDENGEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 6 - Opţiunea pentru folosirea descrierii de post


ca modalitate organizatorică esenţială

În ansamblu, investigaţia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are


descrierea de funcţii în asigurarea unei organizări raţionale.
Un alt element major ce se dezbate în prezent, în condiţiile proliferării sistemelor
organizatorice matriceale, pe proiecte şi pe produs, îl constituie dublele subordonări. Deşi,
aceste sisteme continuă să se extindă, în special în firmele mari şi complexe din ţări
dezvoltate, preponderent, managerii investigaţi se pronunţă pentru evitarea acestora cu orice
preţ. Ca şi în majoritatea elementelor analizate anterior, în fruntea celor ce se opun dublelor
subordonări sunt managerii aparţinând ţărilor latine din Europa - Belgia, Franţa şi Italia (vezi
figura nr. 7). În mod firesc, - deoarece în firmele din SUA se utilizează pe scară largă tipurile
de organizare bazată pe dubla subordonare - managerii din această ţară sunt de acord în cea
mai mare măsură (54 %) cu nerespectarea unicităţii subordonării, urmaţi de cei din Olanda şi
Suedia. Determinarea culturală a acestor opţiuni este evidentă. În ţările latine, cu salariaţi
având comportamente dinamice, mai puţin disciplinaţi, sistemele organizatorice cu duble
subordonări sunt foarte dificil să fie eficace. În schimb, în ţările industriale bazate pe o
mentalitate disciplinată a personalului, pe sisteme manageriale riguroase, dar nu rigide,
existenţa anumitor duble subordonări în ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefică.

84 83 81
% 79
74 76
69
64
60
54

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare în nici o situaţie a dublelor subordonări

În sfârşit, un ultim aspect major investigat, care se conectează într-o anumită măsură
cu precedentul, se referă la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost următoarea:
pentru a fi eficace în relaţiile de muncă este deseori necesară ocolirea liniei ierarhice.
Diferenţele între managerii din ţările investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. În Italia,
3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un răspuns afirmativ; prin proporţiile sale mari îl
apreciem ca surprinzător. Şi mai surprinzătoare - cel puţin pentru noi - este constatarea că pe
locul al doilea, cu 46 % , se situează managerii germani, ale căror firme sunt considerate ca
foarte formalizate şi bazate pe o pronunţată disciplină a cvasitotalităţii personalului. La polul
opus se situează managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie şi SUA.
75
% 46
41 42 42
39 37
32 31
22

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea “ocolirii” filierei ierarhice ca modalitate


frecventă de creştere a eficacităţii relaţiilor de muncă

Concluzia finală este că, pe fondul unor apreciabile asemănări în abordarea


organizării, se constată şi diferenţe apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaşterii
generale a managementului din ţările respective, altele mai mult sau mai puţin
surprinzătoare. Ca urmare, structurile organizatorice îmbracă o foarte mare varietate de
forme, aşa cum se poate vedea foarte elocvent în figura nr. 9, sinteza grafică a organizării pe
mapamond, de largă circulaţie în domeniul managementului comparat.
Clasic Belgia

America Naţiunile Unite

Statele arabe China

Vatican Italia
America Latină Rhodezia

Franţa Marea Britanie

Iran Albania
Germania Mexic

Elveţia Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominante


în diverse zone ale lumii

4) VARIAŢII SUBSTANŢIALE ÎN ROLUL ŞI CARACTERISTICILE


MANAGERILOR PE MAPAMOND

În prezent, în cvasiunanimitate, atât teoreticienii cât şi practicienii managementului


sunt de acord că asupra conceperii şi operaţionalizării proceselor şi relaţiilor de conducere
ponderea determinantă o au managerii. De aici importanţa rolului şi caracteristicile
principale pe care acestea le prezintă în organizaţii din diferite contexte culturale.
Investigaţia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ţări la care ne-am mai
referit1 a relevat aspecte interesante şi din acest punct de vedere. Cunoaşterea lor este de
natură să contribuie la înţelegerea de către noi a asemănărilor şi deosebirilor majore de
funcţionalitate şi performanţă manageriale dintre firmele aparţinând diferitelor culturi.
Referitor la motivaţia pentru a deveni manager, cercetarea a relevat situaţii
sensibil deosebite de la o ţară la alta. În ţările latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a
constatat că motivaţia principală pentru a fi manager este obţinerea puterii - 63% în Italia şi
56% în Franţa (vezi figura nr. 10). Pentru majoritatea ţărilor investigate însă, motivaţia
accederii la posturi manageriale o reprezintă realizarea anumitor obiective. Cel mai intens se
manifestă aceasta în Danemarca, Olanda şi Germania. Fireşte, că natura motivaţiei se reflectă
pe multiple planuri în managementul respectivelor organizaţii.

1
D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992,
p. 9 - 18.
63
% 56
51

42
36
32 29
26
25

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 10 - Măsura în care se doreşte a deveni manager, mai mult pentru a obţine
puterea decât pentru a realiza anumite obiective

Rezultatele obţinute de manageri sunt dependente de gradul şi modul de precizare


a rolurilor atribuite. În cadrul investigaţiei, managerii au fost chestionaţi dacă definirea mai
largă, mai puţin precisă a rolurilor de exercitat nu ar determina obţinerea unor rezultate
superioare. Fără nici o excepţie majoritatea managerilor din toate ţările implicate au răspuns
afirmativ. Cei mai categorici în această privinţă au fost managerii germani (73 %), urmaţi de
francezi (72 %) şi belgieni, respectiv, elveţieni. Managerii suedezi şi din SUA tind să fie de
acord cu afirmaţia anterioară (vezi figura nr. 11), ceea ce denotă o abordare mai echilibrată.
% 73
72
67 71 69 71
68

50 54 52

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciază că o definire mai puţin precisă


a rolurilor manageriale ar contribui la rezultate superioare

Cercetările din ultimul deceniu au demonstrat că un element de care depinde într-o


proporţie din ce în ce mai mare eficacitatea managementului este relaţia manager - sistem
organizatoric. Premisa pentru ca această relaţie să fie benefică pentru întreprindere o
constituie înţelegerea de către manageri a conceptului de cultură organizatorică.
Cercetarea la care ne referim evidenţiază şi pe acest plan diferenţe apreciabile. Majoritatea
managerilor italieni şi francezi consideră că stăpânesc acest concept (vezi figura nr. 12), în
timp ce o proporţie mult mai mică, sub 25 %, dintre managerii englezi şi danezi afirmă
aceasta. De aici, necesitatea completării substanţiale a cunoştinţelor pe acest plan esenţial
pentru funcţionalitatea organizării firmei şi obţinerea de performanţe organizaţionale de către
manageri.

61
% 53
42
36 36
23 31 30
22

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 12 - Măsura în care managerii intervievaţi înţeleg conceptul


de structură organizatorică

În ceea ce priveşte implicaţiile şi dimensiunea politică a activităţii managerilor


de firmă, cercetarea a relevat interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o
ţară la alta. Din nou managerii din ţările latine apreciază că ei au un important rol practic în
societate - pe prima poziţie situându-se, cu 76%, managerii francezi. Într-o proporţie
substanţial mai redusă, apreciază dimensiunea politică a activităţii lor managerii din
Danemarca şi, respectiv, Marea Britanie, cu 32% şi respectiv 40%. Aprecieri sensibil mai
echilibrate rezultă din răspunsurile managerilor din alte ţări cum sunt SUA, Germania şi
Suedia (vezi figura nr. 13).

76 74
% 65
54 36
40 45 47
32

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenţilor ce consideră că, prin activitatea


lor profesională, managerii exercită un important rol politic în societate

Fireşte, această situaţie reflectă gradul de democratizare a societăţilor implicate,


precum şi sensibilitatea faţă de propunerile avansate. Întotdeauna în management perspectiva
joacă un rol esenţial. Pe acest plan managerii au fost chestionaţi asupra aserţiunii că în
perioada imediat următoare managerul va fi în primul rând un negociator. Se pronunţă
pentru această teză îndeosebi managerii de firmă din Franţa (86%), Belgia (84%) şi,
respectiv, Olanda. Într-o proporţie sensibil mai mică văd trecerea în prim plan a rolului de
negociator managerii din Elveţia (41%) şi SUA (30%). Această anticipare a amplificării
substanţiale a rolului de negociator al managerilor reflectă creşterea importanţei dimensiunii
umane a muncii manageriale, pe fondul unor progrese substanţiale, beneficiind şi de suportul
informaticii şi tehnicii, în general, ce vor facilita substanţial rezolvarea problemelor de
natură tehnică şi economică a conducerii, în condiţiile ridicării sensibile a nivelului de
pregătire a personalului.
Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reţinut faptul că
rolul de negociator ia forme diferite atunci când partenerii aparţin aceleiaşi culturi, faţă de
situaţia când aceştia reprezintă o altă cultură. Studiul efectuat de doi cunoscuţi specialişti în
domeniu, Nancy Adler şi John Graham, sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462
de subiecţi din SUA, Japonia şi Canada s-au evidenţiat disponibilităţile şi caracteristicile parţial
deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale şi interculturale din multiple unghiuri:
strategiile utilizate, amploarea interacţiunilor personale, intensitatea satisfacţiilor resimţite,
nivelul prestaţiei individuale, obţinerea profiturilor etc.1 (vezi figura nr. 14).

% 65
61 61
49
46 46 48
30 32 34

1
Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, în Journal of
Intenational Business Studies, nr. 3, 1983.
USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 14 - Măsura în care managerii anticipează situarea în prim plan


rolul de negociator în viitorul apropiat

Deci caracteristicile şi rolul managerilor prezintă o mare dependenţă culturală,


variind sensibil dintr-un mediu cultural în altul, cu efecte directe şi indirecte în planul
conţinutului şi efectelor muncii manageriale.

5) INFLUENŢA APARTENENŢEI RELIGIOASE ASUPRA


VALORILOR MANAGERIALE

De la apariţia faimoasei cărţi “Etica protestantă şi spiritul capitalismului”, a


celebrului Max Weber1, s-a introdus în problematica economică teza existenţei unui impact
apreciabil a factorului religios asupra dezvoltării economice. Studii ulterioare au abordat
această teză cu localizare în domeniul managementului, exprimând atât opinii în favoarea
sa2,3 - cele mai numeroase - dar şi de punere sub semnul întrebării4.
Mai recent, s-au efectuat investigaţii aprofundate care au arătat că apartenenţa
religioasă se reflectă în nivelurile sensibil diferite ale valorilor manageriale. Dintre
acestea menţionăm cercetarea efectuată de Scott Safranski şi Ik - Whan Kwon5 asupra a 484
de subiecţi reprezentând patru religii: catolică, protestantă, budistă şi musulmană. În mod
firesc, în eşantion s-a conturat şi un al cincilea grup, al celor fără apartenenţă religioasă.
S-a examinat relaţia dintre apartenenţa religioasă şi douăsprezece valori
manageriale:
• consideraţie faţă de salariaţi, manifestată prin “luarea lor în serios”, furnizarea de
informaţii şi apelarea la raţionamentele lor;
• continuitate, referitoare la predilecţia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor,
diminuarea incertitudinii etc.;
• competenţele salariaţilor, reflectate în sfera de decizie şi de acţiune a acestora, tolerarea
abordărilor personale, sinceritate în relaţiile cu şefii etc.;
• valoarea salariaţilor exprimată prin preocuparea pentru prestaţia şi imaginea bună a
acestora;

1
M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribner’s Son, New York, 1958.
2
V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985.
3
Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers, în R. Farmer, Advances in
International Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988.
4
W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, în Ethinics, nr. 7, 1980.
5
S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International
Comparative Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.
• eficacitatea managerului sau patronului, concretizată în dorinţa de a lucra pentru o firmă
care este eficientă şi competitivă ce reprezintă un leader tehnic în domeniul său;
• aspiraţii financiare, referitoare la dorinţa de a obţine câştiguri mari şi a promova rapid;
• suportarea unui stil de viaţă decent, exprimat prin dorinţa de a trăi în condiţii bune şi a
avea timp pentru familie;
• “sfidarea profesională”, concretizată în preocuparea de a avea o slujbă ce oferă
oportunităţi de a învăţa şi, concomitent, de a-şi utiliza abilităţile;
• suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra într-o organizaţie ce permite şi
facilitează dezvoltarea salariaţilor corespunzător aspiraţiilor acestora;
• siguranţa privitoare la menţinerea postului ocupat;
• responsabilitatea socială, reflectată în grija (preocuparea) ca patronul sau managerul să fie
un component respectat, responsabil în societate;
• condiţiile de muncă, exprimate prin grija pentru un loc de muncă bun şi asigurarea
compatibilităţii psihologice între salariaţii ce lucrează împreună.

În urma investigaţiilor empirice a rezultat situaţia prezentată în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Relaţia valori manageriale - apartenenţă religioasă*

Apartenenţa religioasă
Ierarhia Fără
valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană apartenenţă
religioasă
0 1 2 3 4 5
1 Consideraţie Eficacitatea Responsabi- Continuita– Sfidare
(14,4)** managerului litate socială te (20,9) profesională
(10,8) (19,1) (19,1)
2 Continuitate Condiţii de Consideraţie Stil de viaţă Responsabi–
(10,6) muncă (9,2) decent litate socială
(10,4) (10,9) (13,0)
3 “Sfidare” Valoarea “Sfidare” “Sfidare” Suport
profesională salariaţilor profesională profesio- profesional
(9,6) (6,5) (8,2) nală (10,5) (11,6)

0 1 2 3 4 5
4 Suport Consideraţie Aspiraţii Eficacitatea Siguranţă
profesional (6,4) financiare manageru– a postului
(9,2) (7,7) lui (7,7) (8,0)
5 Eficacitatea Aspiraţii Eficacitatea Condiţii de Consideraţie
managerului financiare managerului muncă (7,1)
(8,3) (6,3) (7,0) (8,1)
6 Condiţii de Rensponsa– Stil de viaţă Aspiraţii Continuitate
muncă bilitate decent financiare (6,4)
(7,2) socială (6,3) (6,4) (7,1)
7 Siguranţa Competenţe– Suport Suport Competenţe–
postului le salariaţilor profesional profesional le salariaţilor
(5,7) (6,2) (6,3) (6,9) (5,7)
8 Competenţe– Siguranţa Condiţii de
le salariaţilor postului muncă - -
(5,6) (6,0) (6,0)
9 Condiţii de
- viaţă decente - - -
(6,0)
10 Continuitate
- (5,6) - - -

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9


variaţiei
* Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177
** Procentul respondenţilor care consideră valoarea managerială ca fiind importantă

Din examinarea informaţiilor inserate în tabel rezultă că există diferenţe apreciabile


în ceea ce priveşte importanţa valorilor manageriale pentru cele cinci grupuri religioase
considerate
Managerii şi executanţii catolici sunt interesaţi cu prioritate de modul cum vor fi
trataţi la locul de muncă, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de muncă, incertitudine
cât mai redusă şi în existenţa de oportunităţi mari de învăţare şi dezvoltare, precum şi de
utilizare a cunoştinţelor deţinute. Sfera valorilor manageriale apreciate ca semnificative este
medie - 8 din 12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puţin importante cele privitoare la
competenţele şi valoarea salariaţilor, aspiraţiile financiare şi asigurarea unui stil de viaţă
decent.
Personalul managerial şi de execuţie protestant situează în prim plan angajarea la
o firmă eficientă şi competitivă, unde să existe condiţii de muncă bune, inclusiv în privinţa
climatului psiho-social. Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De
remarcat, însă că practicanţii acestei religii sunt interesaţi într-o sferă mai largă de valori
manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum 5% din cei
chestionaţi. Cele două valori manageriale “mai puţin cotate” sunt sfidarea profesională şi
suportul profesional.
Pentru managerii şi executanţii budişti deosebit de importante sunt poziţia şi
responsabilitatea socială a managerilor în societate, urmate, dar la o distanţă apreciabilă, de
consideraţia acordată salariaţilor. După cum se poate observa la practicanţii acestei religii,
elementele sociale joacă un rol major. La fel ca şi catolicii, au fost considerate ca având o
importanţă relativ ridicată numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au fost incluse ca valori
manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenţele şi valoarea
salariaţilor, precum şi, ultima, siguranţa postului ocupat.
Componenţii eşantionului de religie musulmană acordă o prioritate ridicată - de
fapt cea mai mare - pentru o valoare managerială la nivelul ansamblului cercetării
continuităţii, optându-se deci pentru un mediu stabil, deţinerea unei slujbe timp îndelungat,
incertitudine redusă. În continuare o importanţă apreciabilă prezintă posibilitatea asigurării
unui stil de viaţă decent şi “sfidarea profesională”. Spre deosebire de grupele religioase
examinate anterior, musulmanii reţin ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale.
Cele 5 trecute în planul secund sunt: consideraţie faţă de personal, competenţele şi valoarea
salariaţilor, siguranţa postului şi responsabilitatea socială.
În sfârşit, ultima categorie, cea a personalului fără opţiuni religioase situează pe
primul plan la un nivel foarte ridicat valoarea managerială referitoare la “sfidarea
profesională”, urmată de cea privind responsabilitatea socială şi suportul profesional. Ca şi la
categoria precedentă, se constată că la 5 valori manageriale se acordă o pondere sensibil mai
redusă, şi anume cele referitoare la valoarea salariaţilor, eficacitatea managerială, aspiraţii
financiare, stil de viaţă decent şi siguranţa postului.
Concluzia de ordin pragmatic care se degajă este evidentă: întrucât apartenenţa
religioasă îşi pune o amprentă pronunţată asupra valorilor manageriale ale personalului, este
recomandabil ca, în procesele şi relaţiile manageriale din fiecare firmă, să se aibă în vedere şi
acest element, evident particularizat la condiţiile concrete, şi în interdependenţă cu celelalte
variabile culturale implicate.

6) MANAGEMENTUL “SUDIC” ÎN ANTITEZĂ


CU MANAGEMENTUL “NORDIC”

O altă modalitate de a face comparaţii, din ce în ce mai răspândită în ultima


perioadă, este de a “contrapune” managementul unor grupe de ţări ce prezintă anumite
caracteristici comune. Un exemplu excelent, în opinia noastră, îl reprezintă comparaţia
managerială efectuată de profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia celui de al 23-lea
Seminar european de întreprinderi mici şi mijlocii, desfăşurat în 1993, la Belfast.
În tabelul nr. 5 sunt înscrise trăsăturile definitorii ale managementului european
nordic şi sudic pentru un număr de 16 caracteristici majore.Tabelul nr. 5
Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”

Nr. Caracteristici Concretizare în


crt. manageriale Sud Nord
0 1 2 3
1 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
2 Autoritatea Concentrată la managerul Dispersată în cadrul
general organizaţiei
3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent
4 Relaţiile şefi- Formalizate Personalizate
subordonaţi
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă,
inteligenţă, raţionamente
6 Încrederea în Minimă Maximă
subordonaţi
7 Munca în echipă şi Minimă Maximă
cooperarea
8 Responsabilitatea Solicitată, în general, Precizată fiecăruia prin
tuturor descrierile de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind Predominant scris,
diverse informaţii concretizat în evaluări
specifice
10 Situaţiile Succinte, unilaterale Complete şi complexe
informaţionale
11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, Fundamentată pe califica-
rudenie, alte afilieri re, pregătire şi experienţă
12 Procesele de învăţare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre
rezolvarea problemelor
13 Emiterea şi folosirea de Descurajată Încurajată
idei noi
14 Rezistenţa la schimbări Puternică Mai puţin puternică
15 Apartenenţa la grup Determinată de statutul Determinată de situaţia
social al persoanelor economică, socio-politică
şi de personalitatea
individului
16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără îndoială, unele exagerări


pentru a sublinia diferenţele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele
manageriale asemănătoare. În ansamblu însă, caracteristicile celor 16 elemente considerate
reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi realist atât pentru managementul firmelor - şi nu
numai - din zona nordică a Europei, cât şi pentru cel din zona sa sudică cu certă utilitate
teoretică şi pragmatică.
Determinarea culturală a parametrilor elementelor manageriale considerate este
evidentă. Desigur, pe fondul evoluţiilor convergente care se produc cu intensitate crescândă
în Europa, diferenţele menţionate se vor estompa continuu, asemănările şi similarităţile se
vor accentua reflectându-se în euromanagementul şi euroîntreprenoriatul cristalizat tot mai
puternic în Uniunea Europeană.
7) SEMNIFICAŢIILE MANAGERIALE ALE UNUI
“MESAJ DIN EST”

Considerăm oportun să începem abordarea comparativă a sistemelor de management


şi a strategiilor de întreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita,
director la compania japoneză cu acelaşi nume, una dintre cele mai mari şi mai importante
din această ţară, unui grup de oameni de afaceri nord-americani.

Un mesaj din Est1


Matsushita despre participarea în management:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă
ajutăm deoarece cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât,
acesta este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind
convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de
şefi, punându-le în mâinile muncitorilor să le execute.
Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de
complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare
depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a
mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece
am evaluat mai bine decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că
inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este
suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o
firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-
patru ori mai multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în
cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în
mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr
crescând de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi, generalişti, deoarece aceşti oameni
reprezintă sângele vieţii industriei nipone.
Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că
datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de
ei, noi suntem realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere
firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând
astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât Dvs.”

1
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4,
1990.
Examinarea conţinutului acestui mesaj indică de o manieră globală o parte din
deosebirile de esenţă dintre managementul nipon şi cel nord-american.

a) Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre


manageri şi executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În
întreprinderile japoneze, această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările lui
Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor
proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului
întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.

b) Mediul, cunoscut şi luat în considerare de întreprinderile occidentale, în special


prin studii de marketing, este abordat în totalitatea lui de managerii niponi. Având în vedere
importanţa lui covârşitoare pentru supravieţuirea întreprinderilor, se consideră ca o sursă
permanentă de neprevăzut şi pericole, fiind abordat de o manieră cuprinzătoare şi în mod
permanent.

c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariaţilor pentru a depune


eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât mai bune. Sistemul de management în Japonia se
axează asupra unei motivări, asupra unei antrenări totale, ce are în vedere valorificarea
curentă, zilnică, a potenţialului, inclusiv intelectual, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia
deţinută în întreprindere. Se consideră că esenţa managementului este antrenarea tuturor
componenţilor întreprinderilor, în mod permanent, într-o viziune sistemică, cu accent asupra
resurselor intelectuale.

d) Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice


larg răspândite în majoritatea ţărilor, acordând o importanţă relativ egală aspectelor tehnice şi
economice. Situarea pe acelaşi plan a aspectelor economice cu cele tehnice explică în bună
măsură eficienţa şi competitivitatea deosebită a companiilor nipone din ultimele decenii.

e) Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării


conducerilor de întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează
eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de
3 - 4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu cele din Occident, efort realmente
impresionabil, cu consecinţe pozitive asupra tuturor activităţilor desfăşurate.

f) Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse în


întreprinderile din Japonia, comparativ cu cele din ţările vest-europene şi nord-americane. La
baza relaţiilor management - salariaţi din Occident se află convingerea şi cerinţa că misiunea
întreprinderii este să protejeze componenţii săi. În întreprinderile nipone, dimpotrivă. Se
consideră că salariaţii au datoria să-şi protejeze compania în care lucrează, care astfel va fi în
măsură să-i răsplătească substanţial. Sistemul japonez realizează un mai mare ataşament al
salariaţilor faţă de întreprindere, reflectat în implicare, eforturi şi rezultate sensibil
superioare. Ca urmare, se asigură premisa ca şi întreprinderea să poată oferi salariaţilor săi
protecţie şi avantaje economice şi sociale mult mai mari.
8) VIZIUNEA “HOLISTICĂ” NIPONĂ, FAŢĂ ÎN FAŢĂ CU VIZIUNEA
ANALITICĂ NORD-AMERICANĂ

Abordări mai analitice relevă şi alte elemente semnificative prin care se deosebesc
strategiile întreprinderilor din diverse ţări.
Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida1, profesor la California State
University, evidenţiază mai multe diferenţe de esenţă dintre managementul nipon şi nord-
american.
Întreprinderile nord-americane îşi bazează construirea şi funcţionarea sistemelor de
management pe o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune sistemică sau holistică.
Abordarea analitică se fundamentează pe premisa că, dacă noi înţelegem fiecare
parte a unui fenomen, noi o să percepem la fel de bine fenomenul în ansamblul său. Pe plan
operaţional se consideră că, dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este perfect,
agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona perfect.
Se caută să se înţeleagă întregul disecând părţile. În consecinţă, managementul
utilizează o abordare “microscopică”, concentrându-se mai mult asupra componentelor,
decât a sistemului firmei în ansamblul său.
În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea
de obiective cât mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără
aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare
activitatea.
Abordarea “holistică” consideră că întregul este mai mult decât suma părţilor
individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul poate să nu fie perfect. Se
urmăreşte cu prioritate obţinerea efectului sinergetic sau de “gestalt”. Ca urmare,
managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei filosofii a companiei. Se consideră
că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind conducerea şi funcţionarea
companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele întreprinderii,
specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.
Explicaţiile preponderenţei abordării holistice la japonezi sunt de ordin istoric.
Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei
japoneze comparativ cu cea nord-americană alcătuită din emigranţi, eterogeni etnic. În plus,
în decursul timpului, în Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare culturală
care au pus accentul, au forţat chiar pe cel care l-au agreat, la o percepere globală, sistemică,
de ansamblu. Între acestea menţionăm: poemele “haiku”, deosebit de populare, care se
bazează pe utilizarea a numai 17 silabe; larga răspândire a poeziei lui Basho, cel mai faimos
poet haiku, ce considera tăcerea cea mai elocventă formă de expresie a poeziei, apelând pe
scară largă la spaţii libere în poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea
şi redarea atmosferei de ansamblu şi nu ca pictura clasică occidentală, pe reflectarea şi
semnificaţia detaliilor; influenţa majoră în rândul populaţiei a lui Muasashi Myamoto,
renumit războinic, pictor şi filosof din secolul XVII, considerat cel mai mare spadasin al

1
K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, în Columbia Journal
of World Business, nr. 3, 1989.
acestei ţări, care situa pe primul plan necesitatea perceperii globale, holistice a oricărei
situaţii de luptă, folosind nu numai ochii, ci şi “ochii inimii”*.
Pentru a fi mai uşor şi mai adecvat înţeleasă abordarea holistică, prezentăm cu titlu
exemplificativ obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company, firmă bine
cunoscută prin produsele Panasonic, National, Quasar şi Technics.
Aceste obiective sunt:
1. să contribuie la bunăstarea societăţii;
2. să realizeze armonie şi cooperare în cadrul companiei;
3. să-şi îmbunătăţească continuu activităţile;
4. să se manifeste curtoazie şi umilinţă de către personal;
5. să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
6. să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;
7. să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
8. să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;
9. să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Aceste, reprezintă, de fapt, dacă apelăm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea
principală a metastrategiei1, adică exprimarea obiectivelor calitative în termeni suficient de
generali pentru a fi valabile pentru toate domeniile întreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi
util întreprinderilor româneşti în actuala perioadă, se referă la încheierea unui “joint
venture”, a unei societăţi mixte între firma nord-americană Amgen şi cea niponă Kirin.
Experienţa în domeniu a lui Amgen arată că, pentru a realiza un “joint venture”, sunt
necesare în mod obişnuit negocieri de circa o lună şi elaborarea unui material scris pe 40 - 50
pagini. Realizarea unui “joint venture” cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri şi un acord
scris de trei pagini. Acesta conţinea problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se
indica: “acesta urmează să fie stabilit”, “acesta va fi luat în considerare ulterior”, “acesta va
fi redefinit” etc.
8) MANAGEMENTUL PARTICIPATIV ÎN FIRMELE
GERMANE ŞI DIN SUA

Fără îndoială, una dintre tendinţele cele mai pregnante produse în managementul
ultimelor decenii este conturarea şi amplificarea dimensiunilor sale participative. Conţinutul
şi formele managementului participativ, gradul şi modalităţile de implicare variază între
limite foarte largi de la o ţară la alta. În acest context apreciem ca interesantă şi utilă de
cunoscut analiza comparativă a unor elemente de management participativ având în vedere şi
implicarea sindicatelor în firmele din Germania şi SUA, două dintre ţările cu economiile cele
mai puternice şi dinamice.
În figura nr. 17 prezentăm tipurile de management participativ decelate în cele două
ţări de Kolf Rogers şi William Aussieker2. Din analiza elementelor cuprinse în tabel,

*
Vezi elemente suplimentare în lucrările: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H.
Kobayashi, My View on Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook
Press, Woodlook, New York, 1974.
1
R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75.
2
R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo,
1989, p. 86.
coroborate şi cu rezultatele altor studii1,2,3, se desprind următoarele constatări mai
importante:
a) Atât în SUA, cât şi în Germania sunt reglementate prin lege modalităţile
principale de participare a sindicatelor şi reprezentanţilor salariaţilor în
organismele manageriale şi în anumite modalităţi manageriale specifice
(cercurile de calitate, de exemplu).
b) În firmele din ambele ţări numărul salariaţilor implicaţi în procesele
manageriale direct şi prin reprezentanţii lor este foarte mare, spre exemplu, în
SUA, numărul acestora era evaluat la 20 de milioane, iar în Germania la 21,4*.
c) Atât în SUA cât şi în Germania, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor
vizează cu prioritate domeniile cu implicaţiile sociale majore - închiderea de
uzine, prevederea de măsuri sociale în favoarea salariaţilor, concedieri etc.

1
H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the
Quality of Working Life on Organizational Effectiveness, în Academy of Management Review, nr. 3, 1985.
2
T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, în Columbia Journal of World Business, nr. 4, 1983
3
M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980
*
Fireşte, în urma evoluţiilor din ultimii ani, este probabil ca numărul acestora să fie cu 15 - 25% mai mare.
CAPITOLUL 6 54

Participarea Codeterminare deplină în Reprezentanţii La nivelul consiliului


salariaţilor condiţii de paritate: 1/2 sindicatului în Accesul la evidenţele
la capitalul reprezentanţii sindicatelor consiliile corporaţiei (1 mil.)
companiilor sau muncitorilor, 1/2 corporaţiilor
(5 mil.*) managerii şi acţionarii în (1 mil.)
consiliu (5 mil., în firme cu
minimum 2000 de salariaţi)
Codeterminare limitată, 1/3 USA
reprezentanţi ai sindicatelor sau Specific la nivelul uzinei
salariaţilor în consiliu (4,4 mil.) Închiderea uzinei, sub–
SUA Germania contractarea, modificările
Modelul Harzburg: 1 supervizor de capital (2 mil.)
consultă un grup de maximum 15 Cercuri de
Consiliile muncitoreşti: salariaţi în probleme curente calitate
programe sociale, concedieri (2 mil.) (6 mil.) Comitete privind cali–
şi planuri de închidere a tatea vieţii în firmă
uzinelor decise prin votul 3 mil.)
managerilor, reprezentanţilor Reducerea
sindicatului şi salariaţilor costurilor
(10,3 mil., din firme cu mai (15 mil.) Partajarea veniturilor şi
mult de 3 salariaţi) informaţiilor

Controlul
capitalului Decizii adoptate în comun Consultare

Figura nr. 17 - Modalităţile de participare a salariaţilor la adoptarea deciziilor *


* Indică numărul de persoane implicate
CAPITOLUL 6 55

d) În SUA, se apelează la o varietate mai mare de modalităţi de participare a


salariaţilor la adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participării acestora la capitalul
marilor companii (5 milioane de salariaţi). Remarcăm dimensiunea mai pronunţat
economică a participării salariaţilor, amploarea consultării lor la reducerea
costurilor şi în cercurile de calitate fiind elocventă. Cu toate acestea, dacă avem în
vedere cât reprezintă salariaţii implicaţi în total forţa de muncă, intensitatea
participării acestora în procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei
este sensibil mai redusă în SUA decât în Germania. O cauză majoră o reprezintă
axarea reglementărilor oficiale privind sindicatele şi participarea la nivelul firmelor
de dimensiuni mari şi mijlocii. Poate aceasta şi explică parţial frecvenţa relativ mai
ridicată a incidentelor dintre sindicate şi management în firmele americane.
e) În Germania, reglementarea implicării salariaţilor în managementul firmei este
mai cuprinzătoare - are în vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariaţi - şi
mai riguroasă. Participarea este corelată ca modalităţi şi conţinut cu dimensiunea
firmelor. Cu cât firma este mai mare, cu atât reprezentanţii sindicatului au o
participare mai puternică. Încărcătura social-politică a participării este mai
puternică, comparativ cu SUA, suportul său reprezentându-l codeterminarea
(mitbestimming), de sorginte social-democratică.
În ceea ce priveşte eficacitatea participării salariaţilor şi a sindicatelor la
managementul firmelor, specialiştii afirmă că este dificil de formulat o concluzie categorică.
Se pot cita numeroase situaţii pozitive şi negative din punct de vedere economic. Pe
ansamblu însă, cei mai mulţi specialişti consideră că participarea generează plusuri la nivelul
firmelor în plan economic şi social.

9) CONCEPŢII SENSIBIL DIFERITE ASUPRA CALITĂŢII PRODUSELOR ÎN


SUA ŞI JAPONIA

Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este aceea că
utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu duce în mod necesar
la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinzător este faptul că, aşa cum subliniază
profesorul Yoshida, această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul american
Deming Edwards, care a început o intensă colaborare cu industria niponă în prima parte a
deceniului al VI-lea în cadrul asistenţei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia,
propagat cu obstinaţie şi pricepere, l-a sintetizat astfel: “Încetaţi dependenţa de control
pentru a obţine calitate. Eliminaţi necesitatea controlului asupra masei produselor, în primul
rând prin constituirea calităţii în produs”1.
O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile occidentale,
este aceea că se consideră că sporirea calităţii produselor urmează în mod automat
investiţiilor în echipamente perfecţionate şi utilizării procedurilor de control a calităţii.
Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot
contribuţiile lui Deming, îl reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între

1
E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.
CAPITOLUL 6 56

cercetare, proiectare, producţie şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi superioare


a produselor şi serviciilor şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a clienţilor. Această
concepţie este cunoscută sub denumirea de “roata lui Deming”, de la reprezentarea sa grafică
făcută de specialistul american (vezi figura nr.18).

Proiectare

Cercetare Producţie

Vânzări

Figura nr. 18 - “Roata” lui Deming (după M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille Company,
New York, 1986, p. 11)

Deming accentuează faptul că această roată trebuie învârtită situând întotdeauna pe


primul plan percepţiile şi responsabilităţile privind realizarea unei calităţi foarte bune. În
cursul acestui proces, firma poate câştiga încrederea şi acceptul consumatorilor, devenind
prosperă. De remarcat, că în ultimul deceniu o parte apreciabilă din contribuţiile teoretico-
metodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii
nord-americani şi europeni cu rezultate foarte bune.
Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din întreprindere
nu redă şi nu conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de foarte bună calitate,
produsele obţinute nu sunt de cea mai bună calitate, în ciuda investiţiilor şi perfecţionărilor,
formelor şi metodelor de control al calităţii. Străduinţa muncitorilor japonezi de a deveni cei
CAPITOLUL 6 57

mai buni, nemulţumindu-se să depăşească doar pragul de acceptabilitate, este larg răspândită.
Managerii japonezi, în gândirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, în esenţă,
consideră că, şi după ce un proces de muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile
pot fi în continuare reduse dacă se produce mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor
relevante1.
Rezultatele de ansamblu ale abordării japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost
asemuite cu performanţele obţinute de Filarmonica Regală din Londra în interpretarea
Simfoniei a V-a de Beethoven, vizavi de cele ale unei orchestre bune de amatori. Deşi
instrumentiştii interpretează corect notele în ambele orchestre, diferenţa de rezultate de
ansamblu este enormă, în favoarea primei2 . În ultimul deceniu s-au realizat mari progrese în
domeniul calităţii în ambele ţări, dar cu un plus de rapiditate în SUA. Prin eforturile
conjugate ale specialiştilor în domeniu din ţările dezvoltate s-a introdus un sistem
internaţional de standarde de calitate, ultimele fiind din seria ISO 9000 şi ISO 14 000. La
elaborarea şi actualizarea lor continuă, Institutul american de standardizare din Maryland, de
lângă Washington, are o contribuţie majoră. Prin operaţionalizarea acestor standarde ce
cunoaşte o amplă intensificare în ultimii ani, diferenţele de calitate dintre firmele bune - deci
inclusiv SUA şi Japonia - se diminuează substanţial.

10) SIMBIOZA RAŢIONAL - AFECTIV, “SECRETUL”


RIDICATEI PRODUCTIVITĂŢI NIPONE

Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare


complexă, în care elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie
pentru managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrată de faptul că, în perioada
postbelică, în Japonia s-a obţinut cel mai ridicat ritm de creştere a productivităţii. Potrivit lui
Kaichiro Nishino3, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut ampla mişcare de sporire a
productivităţii declanşate după al doilea război mondial sub coordonarea Centrului Japonez
de Productivitate.
Principiile acestei mişcări au fost următoarele:
• creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a gradului de ocupare a forţei
de muncă în timp, surplusul temporar de personal trebuind să fie redistribuit, recalificat
etc., pe baza colaborării întreprinderilor cu guvernul;
măsurile concrete de creştere a productivităţii este necesar să fie rezultatul eforturilor comune -
de studiu şi deliberare - ale conducerii şi executanţilor, luându-se în considerare condiţiile
specifice ale fiecărei întreprinderi; se apreciază că acest principiu a fost deosebit de eficace,
fiind adoptat de peste 90 % din întreprinderile industriale japoneze.

1
W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication,
Rockville, MD, 1986, p. 37 - 46.
2
E. Deming, op. cit., p. 140 - 141.
3
N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, în Management Japan, nr. 1, 1983.
CAPITOLUL 6 58

Cu titlu exemplificativ, prezentăm schematizată în figura nr. 19 viziunea actuală


niponă privind organizarea naţională a acţiunilor de creştere a productivităţii, centrată pe
Centrul Naţional de Productivitate în viziunea specialistului japonez Sawada1.
Se accentuează că ridicarea productivităţii implică întotdeauna două laturi. Prima se
referă la latura raţională, funcţională, a activităţilor. A doua latură se referă la aspectul
uman al conducerii. Experienţa întreprinderilor japoneze demonstrează că nu se poate
obţine creşterea productivităţii dacă nu se armonizează aceste două laturi. Metodele de genul
celor preconizate şi utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7).
De fapt, esenţa stilului de management japonez constă în echilibrarea aspectelor
raţionale, de metodă managerială, cu cele de natură strict umană.
Faptul că în ultimele decenii industria japoneză a înregistrat cel mai rapid ritm de
sporire a productivităţii se explică prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin:
implementarea sistemului de deliberare şi consens conducere - executanţi; încrederea
reciprocă dintre manageri şi executanţi; loialitatea personalului faţă de întreprinderea în care
lucrează, manifestată permanent în deciziile, acţiunile şi atitudinea faţă de aceasta.
Kaichiro Nishino consideră că acuzaţia pe care numeroşi specialişti o aduc
japonezilor de a fi “muncaalcoolici” este neîntemeiată. Forţa de muncă japoneză munceşte
intens deoarece este motivată, muncitorii fiind conştienţi că de creşterea venitului
întreprinderii în care lucrează depinde ridicarea veniturilor pe care le obţin.
În legătură cu modalităţile principale de reluare a creşterii relativ rapide a
productivităţii muncii, prezintă interes rezultatele unei anchete la care au răspuns 180 de
membri ai Academiei Internaţionale de Management din Tokyo, provenind din 39 ţări dintre
care 2/3 manageri şi 1/3 profesori şi consultanţi în management renumiţi (vezi informaţiile
din tabelul nr. 7).
Figura nr. 19 - Promovarea productivităţii muncii la nivel naţional

CONSILIUL NAŢIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituţii Academice CENTRUL DE Instituţii pentru


(Academie, Universitate, PRODUCTIVITATE Cercetare Tehnologică
Politehnică)

Oferă: Instruire Oferă: Realizează Oferă: “know-


şi participare la: “know-how” promovare how” tehnologic
Cercetare, managerial la (campanie pentru
Dezvoltare cercetare publicitară, cercetare,
dezvoltare în conferinţe, dezvoltare
management publicaţii etc.) tehnologică

1 Organizaţii, Întreprinderi, Specialişti


Preluat după E. Rădăceanu, Centrul de productivitate cu asistenţă japoneză la IROMA, material IROMA, 1995.
CAPITOLUL 6 59

Tabelul nr. 7
Căi de creştere a productivităţii

Zona
Nr SUA Europa Japonia Australia+ Ţări în curs de Pe ansamblu
crt. Canada dezvoltare
Ni- Pro- Ni- Pro- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Probabi-
vel babi– vel babi– vel bilita-te vel bilita- vel bilita-te vel litate %
litate% litate% % te% %
1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 56 1 41 1 33 2 50 1 25 1 43
2 Stimulente şi investiţii de 1 60 3 52 4 33 6 63 2 50 2 47
capital guvernamental
3 Stimulare şi finanţare a 5 40 5 44 4 33 7 38 6 25 3 36
cercetărilor de către guvern
4 Accent crescând pe teh- 2 40 6 19 3 22 3 50 4 25 4 28
nicile de management
5 Preocuparea sporită 6 32 7 52 2 22 4 63 2 33 5 28
acordată pregătirii
muncitorilor
6 Diminuarea intervenţiei 4 40 4 15 7 21 4 13 5 8 6 16
guvernului
7 Reducerea puterii sindi- 7 24 2 7 8 11 1 13 7 0 7 10
catelor
8 Schimbări în definirea 9 24 8 26 6 11 8 25 8 0 8 16
posturilor şi structurii
muncii
9 Atenuarea prevederilor 8 48 9 4 9 25 9 25 9 8 9 10
reglementărilor privind
ocrotirea sănătăţii, pro-tecţia
muncii şi poluare
CAPITOLUL 6 60

11) ABORDĂRI DIFERENŢIATE ALE EVALUĂRII


ŞI MOTIVĂRII ÎN JAPONIA ŞI SUA

De la început se impune o constatare: evaluarea şi recompensarea personalului are în


vedere o perioadă mai îndelungată de muncă şi rezultatele în întreprinderile nipone
comparativ cu cele din SUA.
În ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezintă
un rol esenţial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de
dezvoltare a întreprinderii şi de motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama,
preşedintele Asociaţiei de Management din Japonia, exprimată într-o recentă lucrare1,
evaluarea cadrelor de conducere este necesar să aibă în vedere cu prioritate trei aspecte:
- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor;
- ce iniţiative proprii întreprind;
- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor.
Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii
de conducere, operaţională şi umană. Componenta operaţională a muncii conducătorului este
alcătuită în fond din două categorii de procese opuse: de întreţinere a managementului, adică
de exercitare constantă a muncii de rutină, potrivit regulilor prestabilite şi de inovare
structurală în sensul creşterii calităţii şi productivităţii prin reformarea conceptelor şi
metodelor, distrugând, deci, regulile actuale şi introducând altele noi. Latura umană a muncii
de conducere are în vedere alimentarea încrederii reciproce dintre manageri şi executanţi,
motivarea puternică a personalului care să favorizeze creşterea sa.
Un atare mod de evaluare complexă şi pe termen lung a managerilor se reflectă în
sistemul de recompensare utilizat. După cum relevă o anchetă efectuată de Booz Allen -
Hamilton şi Los Angeles Times, numai la 25 % din directori de întreprinderi japoneze
evaluarea performanţelor se făcea cel puţin o dată pe an. În schimb, pentru omologii lor
nord-americani, acest procent era 59 %. Surprinzător este faptul că 45 % din directorii
americani intervievaţi erau de acord cu acest sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii
niponi.
Practica nord-americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea
managerilor este defavorizantă pentru evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.
Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung şi de o serie de
elemente calitative necuantificabile, uzitată frecvent în Japonia, stimulează preocupările
cadrelor de conducere pentru elaborarea şi implementarea de strategii cu bătaie lungă. Acesta
este unul din factorii principali care explică frecvenţa mult mai mare cu care managerii
niponi adoptă şi aplică decizii de înnoire a tehnologiilor, ale căror rezultate economice devin
vizibile peste câţiva ani.

1
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.