UNIVERSITATEA PETROL- GAZE PLOIETI FACULTATEA ADMINISTRAREA AFACERILOR MASTERAT STRATEGII N AFACERI INTERNAIONALE

COMPARAIE NTRE MANAGEMENTUL DIN FRANA I MANAGEMENTUL DIN ITALIA

MASTERAND : MOSCALU ALINA AN II GRUPA 1

2011 PLOIETI CUPRINS

I. FRANTA INTRODUCERE.......................................2
1.EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL-JURIDIC ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ..3 1.1. TRSTURILE MODELULUI DE MANAGEMENT FRANCEZ......................................................................................................................3 1.2. CMPUL INFLUENELOR CONSTITUIONALE.................................................................................3 2.TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA STRUCTURILOR STATAL ADMINISTRATIVE..................3 2.1. ROLUL STATULUI N ECONOMIE..................................................................................3 2.2. SISTEME I STRUCTURI STATALE I ADMINISTRATIVE I RELAIA LOR CU MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR FRANCEZE........................................................................................................................................................................6 3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR ASUPRA SISTEMULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT..........................................................................................................................................................7 3.1. CARACTERISTICILE STILULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT.....................................................................................9 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE...........................................................................................................10 4.1. CADRELE DE CONDUCERE.........................................................................................................................................................11 4.2. RAPORTURILE DINTRE ADMINISTRAIE I SINDICATE.....................................................................................................11 4.3. ORGANIZAREA STRUCTURAL N FIRMELE FRANCEZE..........................................................................................................12

II. ITALIA INTRODUCERE.................................................................................................................................................................14

1. PREZENTAREA GENERAL A TRII...............................................................................................................................................................15 2. INFLUENTA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI N ITALIA................................................................................................18 3 MANAGEMENTUL N ITALIA............................................................................................................................................................................21 3.1 TIPURI DE COMPANII N CONTEXTUL ITALIAN......................................................................................................................................21 3.2. PARTICULARITTILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N ITALIA.....................................................................23 4. COMUNICAREA MANAGERIAL N ITALIA................................................................................................................................................26 5. CARACTERISTICILE NEGOCIERII SI A NEGOCIATORILOR N ITALIA..................................................................................................29 5.1 TACTICI DE NEGOCIERE.................................................................................................................................................................................31 5. CONCLUZII...........................................................................................................................................................................................................33 BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................................................................35

I.

FRANTA

INTRODUCERE1

Capital Ora principal Limba oficial Sistem politic - Preedinte - Primul-Ministru Independen Membru UE din Suprafa - Total - Ap (%) Populaie - Densitate PIB - Total - Per capita IDU (2006) Moned

Paris 485139N022043E Paris Franceza Republic Nicolas Sarkozy Franois Fillon 843 25 martie 1957 674.843 km km (Locul 42) 0,24% 62.662.842 loc. (Locul 20) 92,86/km loc./km $$2086 miliarde[1] (Locul 7) $$33.334[1] 0,952 (10) nalt Euro (EUR)

Date de pe www.wikipedia.org

1. 2Extinderea domeniului constituionaljuridic asupra managementului francez 1.1. Trsturile modelului de management francez Managementul european reprezint o nsumare de modele manageriale proprii rilor europene, diferenele specifice n materie de management fiind generate de factori de natur cultural i de tradiii comportamentale. Frana este o mare putere economic si militar. Ea are o cultur de valoare universal, tiina de vrf si management competitiv. Modelul francez de management se caracterizeaz in primul rnd, prin intervenia statului in afaceri, mai precis in stabilirea principalelor direcii de dezvoltare economic si chiar prin implicarea in anumite sectoare ale economiei si in al doilea rnd prin faptul ca rolurile managerilor funcionali si rolurile managerilor integratori nu se combin niciodat. 1.2. Cmpul influenelor constituionale In comparatie cu Constituia anterioar, Constituia celei de-a cincia Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz ca structura dual si const din Preedintele Republicii si guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de Primul-ministru. Relaia dintre guvern si parlament este guvernata de art.34. si urmtoarele ale Constituiei. De reinut c numai acele probleme foarte importante care sunt prevzute in acele articole pot fi supuse legilor adoptate in parlament. Potrivit articolului 37 din Constitutia Franceza, guvernul poate fi mputernicit s emit ordonane n aceste domenii printr-o lege adoptat de parlament. n legtur cu toate celelalte probleme, guvernul are puterea, acionnd independent, de a emite ordonane.n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de parlament, ci numai Consiliul Constituional. Constituia Franei definete, in primul rnd, competenele i poziia executivului n relaia cu legislativul i Curile, iar, in al doilea rnd, stabilete limitele n care poate aciona mpotriva cetenilor. 2. Tendine in sistemul managerial sub influena structurilor statal administrative

H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mic enciclopedie

2.1.

Rolul statului n economie

n Frana, statul joac un rol-cheie n economie i societate. Din acest punct de vedere, modelul francez este apropiat de cel japonez. Dirijismul statal francez are o istorie relativ ndelungat. nc din secolul al XIV-lea, Jean Baptiste Colbert, ministrul de finane al regelui Louis al XIVlea, a impus controlul central al monarhiei n economie, mai ales n comer i industrie. n acea perioad s-a implementat primul program naional de dezvoltare economic a Franei. Mai ales din raiuni militare, au fost subliniate multele virtui ale industrializrii. Tot n timpul lui Louis al XIV-lea s-a instituit colectarea centralizat a taxelor i s-au iniiat aciuni de cutare de piee pentru produsele franceze. Aceste idei de introducere a dirijismului statal n economie i societate au fost preluate i dezvoltate n secolele urmtoare. Secolul al XVIII-lea a fost dominat de bonapartism, prin legi i reglementri care au amplificat autoritatea statal. n secolul XIX, statul i-a concentrat eforturile n vederea crerii i consolidrii unui puternic sector bancar. Pn n anii '80 ai secolului XX, cnd s-au privatizat principalele bnci, statul a intervenit n sistemul financiar, fiind implicat puternic n Banca Naional din Paris, Credit Lyonnaise, Societe Generale, i n dou mari bnci comerciale, Paribas i Indosuez. Prin grija statului, sistemul bancar francez s-a consolidat prin fuziuni. Dac n 1945 existau 288 de bnci de importan naional i regional, n 1975 s-a ajuns la 80 de bnci influente. Secolul al XX-lea este consacrat industrializrii. Pn la cel de-al doilea rzboi mondial, economia francez era dominat de firme private, de mrime medie, ale unor familii, dominante mai ales n comer, dar i n industrie. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, structura a fost adaptat cerinelor, fiind nfiinate noi directorate, precum director pentru produse noi i pentru comunicaii, respectiv director de marketing. Dac n 1956 procentajul administratorilor provenii din familie mai reprezenta 65%, iar al celor independeni 35%, n 1982 prima categorie a sczut la 10%,cea de-a doua crescnd la 90%. Dac n ultimi ani n economia francez este evident declinul managementului influenat de familie, de la aceast tendin au fcut excepie marile concerne Michelin i Peugeot, de asemenea creaii ale unor mari familii. n circumstane culturale diferite, aceste tendine s-au manifestat i n ri precum Germania, SUA i Japonia. Este de remarcat faptul c, la acest sfrit de secol, firmele de familie revin peste tot n lume i i consolideaz poziia n sfera micilor afaceri. n anii '50 i '60, Guvernul francez a elaborat i aplicat o nou orientare strategic, promovnd 5

gigantismul i ascensiunea puterii centrale. Aceast orientare a fost puternic motivat de nevoia de a promova o dezvoltare economic impetuoas i de a reduce i stpni diversitatea influenelor culturale regionale i provinciale. Guvernrile postbelice au creat Comisariatul General al Pacificrii, ca organism guvernamental de analiz i fundamentare a unor planuri indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice. Primul plan de dezvoltare economic a fost elaborat pentru anii 1947-1952 i a proiectat dezvoltarea a ase ramuri industriale: extracia de crbune, electricitatea, cimentul, oelul, echipamentele agricole i transporturile. n anii '60 a fost promovat o impetuoas dezvoltare tehnic i tehnologic proprie pentru industriile nuclear, electric, si aerospaial. Astfel, ocurile petrolieredin anii '70 au afectat mai puin Frana dect celelalte ri industrializate, din punct de vedere energetic. Frana a devenit un mare exportator de energie electric, n ramura transporturilor are n explatare trenuri de mare vitez (TGV), deine racheta Ariane, cea mai performant din Europa privind lansarea sateliilor, avionul militar Mirage a ajuns a fie cel mai bine vndut aparat. Pn la cel de-al doilea rzboi mondial, economia francez nu era orientat spre producia de mas. Pentru a consolida o economie francez puternic, guvernul a promovat o strategie naional de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur. ocurile petroliere din anii '70 au determinat o anumit reconsiderare privind orientarea dezvoltrii la nivel microeconomic. Peste tot, alturi de marile firmeorientate pe strategii globale, a fost impulsionat dezvoltarea firmelor mici i mijlocii. Cultura, societatea i economia francez nu manifest asemnri cu cele nord-americane i nici cu cele ale altor ri industrializate. Din punct de vedere politic n Frana pluripartitismul are spaiu mult mai larg. Succedarea la putere a coaliiilor dominate fie de socialiti, fie de republicani nuaneaz i difereniaz dirijismul statal. Economia francez a fost supus unor intervenii de decizie politic fie de naionalizare (guvernele socialiste), fie de privatizare a ceea ce au naionalizat socialitii (guvernele republicane). Privatizarea nu a rezolvat toate problemele Franei, omajul s-a stabilizat la o rat nalt, de 10%, iar deficitul bugetar a fost de aproximativ 6%. Indiferent de guvernare, economia francez, n comparaie cu alte economii capitaliste, rmne una cu un mare segment de proprietate public, apreciat la 20%. Industriile naionalizate includ: producia de automobile de avioane,mineritul, electricitatea, cile ferate, bncile, serviciile de stat, universitile etc. Aceast realitate explic n mare msur nevoia de implicare a statului n economie i n reglementarea vieii sociale. Guvernul francez joac un rol central n reglementarea raporturilor 6

dintre patronat i sindicate, care reprezint interesele unei bune pri a salariailor, fie ei angajai ai ntreprinderilor de stat sau private. n rzboiului tradiional dintre administratorii autocrai i sindicate, statul i desemneaz reprezentani la negocieri. n situaii de criz intervine legislativul. Fr o modernizare structural a societii i economiei, n noile condiii impuse de Uniunea European i de era Internetului, economia francez nu va mai putea rspunde adecvat rivalilor si din interiorul uniunii i celor de afar. Apropierea dintre birocraia de stat i mediul afacerilor, dominarea deciziilor guvernamentale de ctre Consiliul Naional al Patronatului Francez nu mai este o soluie viabil pe termen lung. Salariaii francezi (sindicatele), cu mentalitate micburghez, vor trebui s-i revizuiasc comportamentul tradiional de a pretinde protecie guvernamental pentru anumite preuri i pentru presiunea concurenial provenit de pe piaa global. Valurile succesive ale privatizrilor sunt semne extrem de ncurajatoare pentru restructurarea proprietii i a economiei. n ultimii ani, electricitatea, gazul i telecomunicaiile au devenit competitive, iar companiile Air France, Aerospaiale i France Telecom au fost parial privatizate. Dac n anii 1986-1987 Jaques Chiriac, ca prim ministru republican, a realizat privatizri n valoare de aproximativ 77 miliarde de franci, n 1997-1999, primul-ministru socialist Lionel Jospin a vndut aciuni publice unor investitori privai n valoare de 180 miliarde de franci. 2. 2. Sisteme i structuri statale i administrative i relaia lor cu managementul ntreprinderilor franceze Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendata ultima data n 1999, Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, format din Senat i Adunarea Naional. Puterea executiv este exercitat de Preedinte care numete Consiliul de Minitrii, condus de un Prim Ministru. n Frana, organizarea administrativ este caracterizat i de un grad nalt de centralizare, care dateaz din vechiul regim i a devenit nc mai pronunat de-a lungul domniei lui Napoleon. Cu toate acestea, ncepnd din 1970 se manifest o noua orientare ctre descentralizare, adic de cedare a puterii de decizie de la Senat spre autoritile administrative autonome. n acelai timp are loc i o desconcentrare, de transfer al puterii de decizie de la departamentele centrale la cele subordonate i locale. n acest cadru general, implementarea aciunilor este realizat n principal de ctre personalul civil recrutat i selectat dup o examinare corespunztoare. n 1982, procesul de descentralizare a 7

fost mai accentuat i au fost delegate o serie de sarcini ctre autoritile teritoriale, n special pentru domeniile educaiei, sistematizrii teritoriului i proteciei sociale. Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic. Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care pn la reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcie de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului. Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni). ncepnd din 1988 a fost lansat o politic de modernizare a sectorului public, care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai bun a clienilor. 3. Particularitile culturale ale Franei i influena lor asupra modelului francez de management3 Exist ocale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia i Germania. Alturi de analize i reorganizri a politicii financiar-bancare, a celei monetare, a pieei muncii, a comerului exterior i interior, a sistemului de preuri, un rol deosebit l-a avut i elementele culturale specifice societii franceze. Astfel, s-a inut seama de faptul c sub aspectul tradiiilor culturale i particularitilor economice ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i n consecin s-a conceput i realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte. i de aici, s-a ajuns la strategia asigurrii unitii prin diversitate pe calea unei guvernri centralist dirijiste. n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii. La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine: ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere Activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de natur juridic, politic, psihosocial, managerial.
3

Burdu Eugen -Management comparat

Coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat asigurat Corupia puterii este o tentaie permanent Imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge.

i toate acestea s-au realizat pe fondul general al stilului i valorilor managementului francez, redate, pe scurt, n cele ce urmeaz.: pstreaz elementele originale i evolutive ale clasei manageriale apartenena la clasa managerial este recunoscut prin tradiie i legislaie i este recompensat cu salarii foarte mari i privilegii de reprezentare n organismele puterii administrative locale i legislative preedinii companiilor franceze sunt inclui printre bogaii Franei indivizii sunt dependeni de modul de funcionare a structurilor riguros ierarhizate i de deciziile acestora, n concret structurile ierarhice promovate n managementul francez genereaz i dezvolt inegalitatea anselor de acces la putere structurile ierarhice franceze sunt pronunat birocratizate, ceea ce creeaz dificulti de carier, n sensul c promovarea pe posturi se face dup criterii restrictive, ereditare, de cast profesional i apartenena la clasa bogat. Pentru a stabili componenele i graniele impactului cultural asupra managementului francez, este suficient s urmrim ncadrarea cvadridimensional a lui Geert Hosftede. Hosftede4 a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un indice mediu de masculinitate. Se impun cteva sublinieri privitoare la fiecare dimensiune: din punctul de vedere al primei dimensiuni (individualism-colectivism) Frana se ncadreaz n grupa rilor cu un individualism pronunat, ar n care cele mai bune rezultatele dau motivaiile materiale. n acest scop se determin obligaiile individuale i se exercit un control riguros asupra ndeplinirii lor. Organizarea ntreprinderilor se bazeaz pe relaii i interese personale, preocuparea firmei fa de angajaii si fiind puin reprezentat.

Geert Hofstede Managementul Structurilor Multiculturale

Privitor la indicele de distan fa de putere, situarea acesteia peste medie caracterizeaz leadership-ul francez ca cel mai aristocratic i centralizat, care se datoreaz meninerii unui grad nc ridicat de centralizare i inegalitii pronunate la nivelul societii. Angajaii francezi accept tendina de amplificare a acestor fenomene

Referitor la cea dea treia dimensiune, Frana face parte din grupul rilor cu un grad ridicat de control al incertitudinii. Salariaii din ntreprinderile franceze aspir la eliminarea nesiguranei privind viitorul lor. Din motive de siguran social ei accept prezena i intervenia autoritii

n privina ultimei dimensiuni (masculinitate feminitate) se constat c n Frana are loc o echilibrare ntre elementele de feminitate cu cele de masculinitate, ncadrndu-se astfel n limitele normalitii implicate de viaa contemporan. 3.1. Caracteristicile stilului francez de management5

Dup datele oferite de literatura de specialitate contemporan, managementul francez se ncadreaz n caracteristicile stilului autoritar. Managerii francezi se manifest prin comportamente specifice stilului autoritar-binevoitor, care presupune consultarea unui cerc restrns de consilieri pentru fundamentarea tiinific a problemei decizionale i adoptarea n manier individual a deciziei . Preedintele director general (PDG) interpreteaz, de regul rolul dictatorial al patronului care administreaz averea familiei. Faimosul Fouche, fostul PDG al marelui grup financiar Pribas, a afirmat c ntreprinderea este o monarhie, n alt situaie este nimic. O alt expresie patronul cu drepturi divine completeaz izbutit imaginea poziiei manageriale din vrful structurilor piramidale franceze. O prim caracteristic a stilului managerial francez rezult Conductorii se manifest ca intuitivi i cu autoritarism. Este semnificativ faptul c n cultura orgaziional francez nu au fost asimilai termenii anglosaxoni management i manager. n 1916, Henry Fayol a folosit pentru management termenul administrare industrial, avnd n vedere aciunea integrat a mediului afacerilor, serviciilor civile i a administraiei de stat (guvern). Denumirea de cadres este acoperitoare pentru toate categoriile de top i middle management definite n literatura anglo-saxon. Datorit centralismului, autonomia decizional a nivelurilor operaionale ( efi de secii, ateliere, formaii)
5

a fi autoritarismul centralizat.

O. Nicolescu Management Comparat

10

este limitat mai mult de restricii informaionale descendente. Informarea se realizeaz preponderent ascendent (de jos n sus), fr unfeed-back riguros, ceea ce diminueaz calitatea deciziilor de la baza piramidei. Pentru stilul managerial francez rezult o a doua caracteristic, privind limitarea autoritii i autonomiei decizionale. n consecin, calitatea deciziei este afectat negativ. Un jurnalist japonez al managementului francez, studiind relaiile de munc din filialele productive japoneze active n industria produselor electronice din Frana, a scos n eviden o a treia caracteristic a stilului managerial francez: individualismul excesiv. Aceast caracteristic este explicabil prin exercitarea stilului autoritar la toate nivelurile structurii, care se bazeaz, de regul, pe comunicare redus, individualism i conflict. Comunicarea redus este o frn n afirmarea calitilor creative individuale i favorizeaz alienarea lucrrilor. Este semnificativ mrturisirea pe care un muncitor francez o fcea lui Herve Serieux, preedintele Asociaiei Franceze a Cercurilor de Calitate: n fiecare diminea, nainte de nceperea lucrului, mi pun inteligena n dulpior i o iau la sfritul zilei, cnd plec din fabric. n mod tradiional, managementul francez a stimulat antiamericanismul, elabornd critici argumentate principiilor i metodelor sistemului de organizare creat i implementat de Taylor. Conform sistemului american, autoritatea i responsabilitatea sunt clar definite pentru executantul individual, precizndu-se sarcinile i standardele de performan ateptate de la fiecare angajat. Dei n ntreprinderile franceze taylorismul se aplic la fel ca n cele americane, nu exist o recunoatere direct. 4. Managementul resurselor umane Sistemul educaional francez se distinge, n perimetrul Uniunii Europene, prin muli straificare i orientare elitist. Managerii de vrf din Frana au reputaia de a fi educai la cel mai nalt nivel, n comparaie cu confraii lor europeni. colile care pregtesc managerii viitorului (Grandes Ecoles) i recruteaz studenii prin metode selective foarte exigente, care constau n examene de admitere, concursuri, teste de aptitudini etc. Specializrile oferite de aceste coli sunt ingineria, tehnologia, i afacerile. Domeniile enumerate sunt susinute i primesc sprijin suplimentar de la instituii guvernamentale, precum Ministerul Aprrii i Camera de Comer. Analitii modelului francez de management susin c n aceast ar se realizeaz cel mai nalt grad de sinergie ntre sectorul public i cel privat. Sistemul educaional francez este complex i se caracterizeaz prin existena n paralel a mai 11

multor oferte post-Bacalaureat. n principiu, universitile sunt deschise tuturor absolvenilor de liceu cu Bacalaureat. Selecia celor nscrii are loc dup examenele primului an de studiu. Pentru admiterea n colile superioare (politehnic, Studii comerciale i de administraie) este necesar parcurgerea unui stadiu pregtitor post-Bacalaureat n clase speciale. Absolvenii acestor coli de elit vor constitui cadrele i vor fi cel mai bine pltii angajai. n paralel, funcioneaz un sistem sofisticat de educaie continu, la care particip, pe lng universiti i scoli de profil, o mulime de firme de consultan, instituii coli private, ntreprinderile avnd posibilitatea s-i organizeze propriile cursuri. Legislaia oblig ntreprinderile franceze s aloce minim 1,2% din fondul de salarii pentru educaia continu. Sunt lansate pe pia o mulime de programe de pregtire profesional. Pentru ntreprinderea francez, sursa de for de munc calificat direct productiv este nvmntul secundar, pe o durat de apte ani: colegiul-trei ani, liceul-patru ani. Firmele franceze realizeaz angajarea n funie de amploarea cererii i ofertei. Procedeele cele mai rspndite, la nivelul forei de munc cu pregtire medie, sunt citirea CV-ului i parcurgerea stagiului de prob. Dac poziia de angajare (n structura ierarhic) este complex i important i dac se prezint un numr mare de candidai , selecia se face n trei faze: Citirea i analiza CV-ului Supunerea candidailor la teste profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligen i analiz grafologic Candidailor care au parcurs primele dou faze li se aplic un chestionar biografic i un interviu, pentru poziii foarte importante (PDG, directori de funciuni etc.)se realizeaz un interviu de dificultate sporit. 4.1 Cadrele de conducere

Cadrele este corespondentul denumirii anglo-saxone manageri. Top-managerul - preedinte-director general intr n categoria grand corp,iar categoria cadres exclude managerii de pe nivelurile ierarhice operaionale (efi de secie, maitrii, efi deechip). Pentru a intra n categoria cadrelor trebuie s te nscrii n urmtoarele caracteristici : 1. s deii putere de comand asupra altor angajai, avnd n acest scop delegare din partea patronatului 2. s fii absolvent cu studii superioare sau mcar liceniat al unei coli de profil 12

3. s te ridici la un grad nalt de performan i responsabilitate n munc 4. s ai abilitatea de a obine, cu acordul obiectivului, stabilirea unui nivel de salarizare adecvat 5. performanele i sarcinile asumate de ntreprindere s fie asumate i asimilate personal. 4.2 Raporturile dintre administraie i sindicate

n contrast cu alte ri europene, membre ale UE, Frana se distinge i prin relaii industriale specifice. Gradul de sindicalizare ntre 9% i 12%, fiind cel mai mic din Europa. Vadele de conducere pot fi membrii de sindicat i au organizaii proprii, dar cele care nu au practicat greva ca mijloc de presiune asupra patronatului. Realitatea confirm seriozitatea patronatului reprezentat de Consiliul Naional al Patronatului Francez, nfiinat n 1945, ca succesor al Confederaiei Generale a Patronatului, organism constituit n 1936. n practica negocierilor sociale franceze, dup ce s-a ajuns la un compromis i s-a parafat un contract colectiv de munc ntre patronat i sindicate, prevederile acestuia se aplic integral. Uneori pentru cadrele de conducere se aloc premii i bonusuri suplimentare celor prevzute. Cu toate c sindicalizarea realizeaz un procent att de sczut, uniunile sindicale i alte organisme reprezentative, precum consilii muncitoreti, comitete de ntreprinderi etc.,sunt influenate i ascultate de administraiile ntreprinderilor. cel mai puternic sindicat este Confederation Generale du Travail, care a aderat la o orientare de stnga fiind sub influena comunitilor. De regul aceast confederaie se manifest mpotriva descentralizrii i retragerii statului din economie. Al doilea sindicat ca amploare i putere este Force Ouvriere, care grupeaz serviciile publice. Cele mai bine organizate sindicate sunt considerate cele din sectorul bancar. Cnd se ncheie contractul colectiv ntre sindicat i Asociaia Bancherilor Francezi, acesta reprezint directivele de conduit pentru guvernatorii bncilor n ceea ce privete asigurarea condiiilor de munc pentru salariai. Mai este funcional o nelegere din 1952 care reglementeaz recrutarea, salarizarea, promovarea n carier, instruirea, concedierea, orarul de munc, acordarea beneficiilor sociale etc. Conductorii instituiilor financiare franceze manifest o oarecare nemulumire fa de meninerea acestor cutume, ntruct comparativ cu concurena strin, erodeaz capacitatea competitiv a francezilor. Comparativ cu micarea sindical din celelalte ri europene, aciunile sindicatelor franceze sunt haotice i imprevizibile, pentru c sunt mult mai puin pregtite i convingtoare prin obiectivele 13

urmrite. 4.3 Organizarea structural n firmele franceze n cazul companiilor mari i medii din Frana, structura formal uzual ntlnit este cea de tip funcional; n astfel de situaii se acord o importan echilibrat tuturor celor cinci funciuni: de R&D, de producie, de marketing de resurse umane i financiar contabil. Se apreciaz c managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat, ierarhia nsumnd un numr mare de nivele ierarhice. 6 Centralizarea puterii i decizii la vrful piramidei este dublat de un personal administrativ, de supervizare i control relativ ridicat, ca numr (15 20% din total salariai). Schematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare i medie se structureaz astfel: Consiliul de Administraie Preedinte Staff

Staff

Vicepreedinte

Vicepreedinte

Direcia R&D

Direcia Producie

Direcia Marketing

Direcia Resurse Umane

Direcia Financiar Contabil

O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II-a, Ed. Econ. Bucureti, 2001

14

n cazul firmelor franceze se estimeaz c autoritatea top managementului fa de muncitori este foarte ridicat, ns aceiai autoritate n relaia cu staff-ul administrativ i funcionari este mai modest.7 Majoritatea firmelor medii i mari au desemnat un Consiliu de Administraie compus din 3 12 directori executivi; survin dou situaii frecvente: - Preedintele CA i pstreaz toate atribuiile executive / decizionale n managementul zilnic al companiei; - Preedintele CA desemneaz un Director General care va prelua atribuiile executive /decizionale zilnice; Salariaii executani (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentani n Consiliu de Administraie sau n Consiliu de supervizare ns participarea i influena real sunt modeste atunci cnd compania adopt decizii majore (managementul participativ al tuturor membrilor organizaiei este deficitar).

II. ITALIA
Capital Ora principal Limba oficial Sistem politic - Preedinte - Prim-ministru Independen Suprafa - Total - Ap (%) Populaie - Densitate
7 8

INTRODUCERE Roma Roma Italiana1 Republic Giorgio Napolitano Silvio Berlusconi Unificarea Italiei - 17 martie 1861 301.230 km (Locul 71) 2,4% 58.751.711 loc. (Locul 22) 192,73 loc./km

Date de pe www.wikipedia.org

15

PIB - Total - Per capita IDU Moned

$$2150 miliarde (Locul 8) $$32,700 0.854 ( 5)(Mediu)

Euro (EUR)

1. Prezentarea general a rii9

Italia, oficial Republica Italian (Repubblica Italiana), este o tar aflat n peninsula Italian din sudul Europei si n cteva insule din Marea Mediteranean,cele mai importante fiind Sicilia si Sardinia. Se nvecineaz cu Franta la nord-vest, Elvetia si Austria la nord si Slovenia la nord-est. De asemenea nconjoar doua eclave: San Marino si Vatican, si are o enclav numit Campione dItalia pe teritoriul elvetian. Capitala Italiei este Roma. Geografie. Italia este situat n Europa Sudic si este format din Peninsula Italian avnd forma unei cizme, teritoriul dintre peninsul si Alpi si un numr de insule incluznd Sicilia si Sardinia. Coordonatele geografice ale trii sunt ntre 42 50 latitudine nordic si 12 50 longitudine estic. Suprafata Italiei total este de 301.230 km , din care 294.020 km este uscat si 7.210 km este ap. Incluznd insulele, Italia are o linie de coast si granit de 7.600 km cu Marea Adriatic, Ionic si Tirenian (740 km), granita cu Franta (488 km), Austria (430 km), Slovenia (232 km) si Elvetia: San Marino (39 km) si Vaticanul (3,2 km) ambele sunt nconjurate de Italia. Diviziuni administrative: Italia este mprtit n 20 regiuni. Valle dAosta: Situat n partea de N-V a Italiei n zona montan a masivului MontBlanc la granita cu Franta. Resursa principal este turismul. Capitala: Aosta.
9

Lzrescu George - Civilizatia italian

16

Piemont:

vestit

regiune

plan ntre Alpi si Apenini traversat de rul Pad. n aceast zon este concentrat 3/5 din productia italian de orez. De asemenea, regiunea Asti este celebr prin vinurile si brnzeturile produse aici. Capitala: Lombardia: Italiei. Ocup Torino-centrul Reprezint zona de industriei auto (Fiat) italiene. zona cea mai atractiv a cmpie dintre rurile Ticino si Mincio. Centrele urbane cele mai dezvoltate: Brescia (industria sidelurgic, chimic si mecanic), Bergamo (industria textil si mecanic), Pavia (important centru universitar). Capitala: Milano-reprezint centrul financiar al Italiei. De asemenea, capitala modei italiene. Veneto: situat n zona aluvionar de vrsre a rului Pad si afluentilor si. Regiune predominant agricol. n zona Mestre-Merghera, lng Venezia, sunt concentrate rafinrii de petrol si industrie chimic. Capitala: Venezia-important port si centru cultural si turistic. Tretino-Atto Adige: regiune italian cu statut special divizat n dou provincii autonome: Trento si Bolzano, etnic predominant german. Friuli-Venezia Giulia: Situat la poalele Alpilor Carmici. Zon cu traditie agricol. Capitala: Trieste-oras port cu statut de zon liber. Emilia-Romagna: Regiune ce flancheaz masivul muntos al Apeninilor. Zon agricol renumit pentru sfecla de zahr. Capitala: Bologna-important centru industrial (sidelurgie, industrie alimentar) si comercial (piat cerealier si zootehnic). Liguria: Regiune n zona litoral la Marea Liguriei. Relief n terase, favorabil cultivrii pomilor fructiferi si mslinilor. Renumit prin marmura de Carrara. Capitala: Genovaimportant port comercial, santiere navale.

17

Toscana: Una dintre cele mai frumoase si renumite regiuni ale Italiei avnd n centru valea rului Arno. Orase importante: Pisa si Siena. Capitala: Florenta-centru cultural si turistic de important mondial.

Umbria: Regiune colinar cu vi sinuoase. Patria Sfntului Francisc din Assisi. Capitala: Perugia. Marche: Zon muntoas, riveran la marea Adriatic, strbtut de vi adnci. Litoralul este bogat n plaje. Capitala: Ancona. Lazio: Reprezint leagnul civilizatiei romane, cuprins ntre Apenini, la est si coasta tirenian la vest si strbtut de rul Tibru. Capitala: Roma-totodat capitala Italiei si a crestinttii de rit catolic unde se afl statul Vatican.

Abruzzo: Regiunea cu cel mai pregnant aspect montan din lantul muntilor Apenini. Capitala: LAquila-centru siderurgic. Campagna: Regiune cu cmpii fertile unde se practic cultura cerealelor, tutunului, cnepii. Capitala: Napoli- situat n golful cu acelasi nume si dominat de prezenta vulcanului Vezuviu.

Molise: Regiune cu relief muntos, vi profunde, pduri ntinse. Capitala: Campobasso. Puglia: Regiune bogat n resurse agricole. Capitala: Bari- important centru comercial cu legturi cu lumea oriental. Basilicata, Calabria: Regiuni cu caractere morfologice asemntoare: relief montan grandios si sever, zon de coast pietroas. Capitala: Potenza, Catanzaro. Sicilia: Cea mai mare insul mediteranean dominat de vulcanul Etna. Este o zon agricol cerealier. Orase importante: Siracusa, Catania, Taormina. Capitala: Palermo. Sardinia: Situat n Marea Tirenian se caracterizeaz printr-un relief muntos si plaje cu nisip extrem de fin. Resursele principale sunt pescuitul si turismul estival. Capitala: Cagliari. Clima: este foarte divers si poate fi foarte deosebit de clima stereotipic

mediteranean datorit pozitiei zonelor. n nord clima este continental, cu ierni relativ reci, veri clduroase si precipitatii abundente. Italia peninsular are un climat mediteranean, cu veri secetoase si calde si cu ierni ploioase si blnde. De la nord la sud temperaturile cresc concomitent cu scderea precipitatiilor.

18

Populatia: n anul 2009 Italia are un numr de locuitori de 60.387.000, din care 92,9% sunt italieni, iar restul de 7,1% reprezint populatia strin (romni, albaneji, marochini etc). Moneda: euro. Bancnotele euro circul de la 1 ianuarie 2002 nlocuind moneda national. Ziua national: aniversarea republicii are loc pe 2 iunie (1946). Industrie: Industria este foarte diversificat si bazat n cea mai mare parte (peste 80%) pe materii prime de import. Este mai dezvoltat n nord (peste jumtate din productia industrial se afl concentrat n triunghiul Torino-Milano-Genova, care acoper mai putin de 1/5 din suprafat) si mai putin dezvoltat n sud. n afar de ramurile traditionale, textil (n deosebi industria lnii) si alimentar, se remarc industria constructiilor de masini (autovehicule, nave maritime, electronic si electrotehnic, diverse aparate si utilaje), petrochimia, siderurgia. Agricultura rmne un sector important al economiei. Detine suprematia pe glob la msline (2/5 din productia mondial), struguri si vin. Este al doilea mare productor de fructe din lume si unul dintre cei mai importanti cultivatori de legume si cereale din Europa. 2. Influena culturii asupra managementului n Italia Pentru a putea vorbi de influena culturii trebuie s explicm termenul de cultur. Astfel, n 1971 Robert Lowie proclam cultura ca fiind unicul si exclusivul subiect al etnologiei, asa cum mintea e obiectul psihologiei,viata al biologiei etc. n sensul ei cel mai general, cultura se refer la modul de viat al unui popor, al unei ri, al unei naiuni. Cu toate c nu se poate vorbi despre o cultur universal care s mbrieze ntreaga suprafa a mapamondului, putem aplica totusi conceptul de cultur la un grup ct mai extins de persoane care apartin aceleiai ri sau natiuni. De asemenea, cultura este un concept care evolueaz, care se dezvolt n timp. De fapt, la aceast concluzie se ajunge imediat mai ales dac tinem cont de faptul c limba unui popor, al unei natiuni, este mereu n continu schimbare, transformare. Tot astfel putem afirma c si cultura, pe bun dreptate, cunoaste un itinerar de profunde transformri datorit modificrilor care intervin n viata si circumstantele poporului respectiv. n fine, oamenii, membri ai unor grupuri de care se simt strns legati, modeleaz cultura si, n acelasi timp, sunt modelati de ctre si prin intermediul culturii. Interactiunea care se verific ntre persoane si cultur se bucur de absolut reciprocitate. Pe de alt parte, cultura ofer persoanelor bazele fundamentale pentru a-si tri viata ntr-un anumit context social, dar la fel de 19

adevrat este si faptul c personele pot veni cu inovatii, corectii sau mbunttiri asupra datului cultural. Geert Hofstede10 consider c exist o cultur n sens restrns, adic o civilizatie sau randamet al mintii, care se concretizeaz n rezultatele cum ar fi educatia, arta si literatura si o cultur ca software mental, care corespunde conceptului de cultur din antropologie, care include tipare de gndire, simtire si actiune. La nceputul anilor 70, Geert Hofstede a realizat un studiu sistematic de amploare prin care ncerca s explice atitudinea fat de munc a angajatilor companiei multinationale IBM pe baza caracteristicilor culturale specifice nationalittii angajatilor. Initial, Hofstede si-a dezvoltat modelul de diferentiere a culturilor nationale n baza a patru dimensiuni: distanta fat de putere (IDP), individualism (IDV), masculinitate (MAS) si evitarea incertitudinii (IPI). Dup continuarea cercetrilor pe angajati si manageri din China, Hofstede a adugat o nou dimensiune modelului su, orientarea pe termen lung (OTL), inspirat din filozofia confucianist. Culturile nationale pot fi pozitionate de la un grad ridicat pn la un grad sczut pe fiecare din cele cinci scale, obtinndu-se astfel un profil cultural distinct. Indexul distantei fat de putere (IDP)- Reflect gradul n care oamenii din cultura respectiv percep inegalitatea social. n Italia, distanta fat de putere fiind putin sub medie (50), demonstreaz c italienii au un respect fat de cei aflati la putere dar, adesea sunt cinici cu acestia. nclcarea ordinilor superiorilor este o surs de amuzament pentru unii italieni, ceea ce denot c ei sunt mai degajati ca noi la locul de munc. Individualism (IDV)- Se refer la msura n care o cultur ncurajeaz independenta si libertatea individului fat de grupul cruia i apartine. Avnd un grad mare de individualism (76), italienii au o atitudine mai individualist si sunt mai increztori dect francezii. Ei au mare grij de ei nsusi si de cei din familie. Masculinitate (MAS)- Importanta faptului de a te fi nscut femeie sau brbat; preferinta pentru competitivitate si promovare n detrimentul cooperrii si armoniei sau invers. n trile cu o masculinitate ridicat, asa cum este Italia care atinge nivelul de 70, masculinitatea este caracterizat prin faptul c brbatii urmresc s aib sanse de a accede la posturi ct mai nalte, s obtin un salariu ct mai mare si s fie permanent la curent cu evolutiile din domeniul tehnologiilor etc.
10

Geert Hofstede Managementul Structurilor Multiculturale

20

Indexul de evitare a incertitudinii (UAI)- Este legat de usurinta cu care cultura face fat noului si isi asum riscuri; gradul de anxietate al natiunii respective. Italia avnd un grad de evitare al riscului peste mediu (75), arat c totusi este deschis

spre risc, spre elemente noi si inovatoare. Italienii lupt oarecum pentru a influenta si controla viitorul. Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale si spirituale dobndite de un popor si transmise din generatie n generatie. O parte a lurii deciziilor morale const n recunoasterea faptului c exist diferente mari si conflicte ntre valori si obiceiuri, iar rezolvarea lor este parte a provocrii adresate factorului de decizie. Orice ar face un manager, datorit faptului c se afl ntr-o tar strin, el trebuie s afle care sunt obiceiurile trii respective, si trebuie s fie atent s nu insulte tara gazd. Deciziile pe care le ia nu trebuie s fie luate numai din aceast perspectiv, nici din perspectiva propriei culturi, ci trebuie s ia n calcul o perspectiv mai larg asupra a ceea ce ar puteafi valoros n mod universal. Este nepoliticos s se aplice standardele proprii la cultura italian fr a constientiza n totalitate situatia. Dac minciuna are efecte sociale nocive, dac analogia joc-afacere este problematic, si dac valorile nu sunt deloc relative etic, atunci din perspectiva unor oameni neimplicati putem evalua sistemul italian de taxe. Exist si un numr de dificultti cu acest sistem, si multe dintre ele au fost recunoscute de italienii nssi. Mai nti, cele mai multe din companiile italiene tin 3 sau 4 rnduri de registre. Procedurile contabile sunt haotice, si nu poti fi niciodat sigur care dintre acestea este cel mai corect. n plus, dac falsificarea registrelor este o practic universal niciodat nu se cunoaste adevrul, si ncrederea n afaceri este aproape inexistent. n final, desi toti marii pltitori de impozite din Italia cunosc jocul impozitelor si joac acest joc, nu orice italian este implicat n joc. Un manager strin aflat n Italia si pus n situtia de a onora att angajamentele de afaceri ct si pe cele morale are practic dou posibilitti: s se ntorc n tara de origine sau s-si asume sistemul italian. Astfel, alegerile morale se prezint adeseori n form a dou alternative nepalpabile. Deci alegerea n aceste cazuri implic creativitate moral, si uneori unele riscuri morale pentru c trebuie gndite mereu alternative noi. Exist o a treia alternativ care s nu insulte italienii, care s fie agreabil oficialilor si care s nu se ciocneasc cu ce crede managerul c este bine. Un exemplu ar fi compromisurile morale realizate n diverse situatii. 21

Un manager strin aflat n Italia ntmpin tot felul de dileme etice. Este necesar o mprtire a valorilor personale adic, renuntarea la unele dintre ele pentru ca afacerile s mearg. Aceasta ar putea duce la un fel de relativism personal care este inacceptabil. Mai mult, chiar si luarea deciziilor morale private, alegerea este rareori usoar si compromisurile sunt adeseori necesare. Deci, dect abandonarea principiilor morale sau prsirea scenei economice, trebuie cutat o alt altermativ care este acceptabil moral fr a crea un ru economic. Aceasta demonstreaz c etica nu poate fi separat de economie. Italienii, datorit faptului c sunt latini nu au un comportament rece si rigid ca germanii, suedezii, americanii. Un manager strin trebuie s stie c italienii nu sunt punctuali la ntlniri, a ntrzia reprezint pentru ei un fel de a spune c sunt oameni de afaceri importanti. O alt particularitate o reprezint faptul c nu sunt foarte seriosi n afaceri, neputndu-se face afaceri doar prin ntelegeri verbale, ca n S.U.A. de exemplu, trebuind s existe documente scrise. 3. Managementul n ITALIA11 Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Italia, ca unul dintre membrii grupului G7, a devenit una dintre rile puternic industrializate ale lumii. Ea prezint ns unele particulariti fa de celelalte ri europene dezvoltate, care au influenat i managementul de la nivelul firmelor italiene. Chiar dup unificarea Italiei ntr-un stat independent, exist nc o serie de diferene n interiorul acesteia care au influenat i influeneaz cultura afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord i sud din punct de vedere economic i cultural, persistena unui mare sector public industrial pe lng ntreprinderile private, influena multinaionalelor asupra domeniului economic sau numrul relativ mare de ntreprinderi mici i mijlocii sunt particulariti care creeaz o anumit specificitate managementului italian. Pn n 1960 societatea italian era predominant agricol, dar dup procesul de industrializare muli dintre agricultori au devenit mici ntreprinztori, care ns i-au pstrat vechile atitudini de a se baza pe propriile fore i de flexibilitate. Apoi, perioada de ocupaie din partea unor puteri strine a condus la creterea incertitudinii i la o nencredere n instituiile statului, ceea ce a fcut ca muli italieni s se orienteze ctre familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aa se explic faptul c managerii italieni i vd organizaiile lor ca "familii" n care autoritatea este structurat dup acest model.
11

H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mic enciclopedie

22

Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaz prin eficien, n sensul c se acord ntotdeauna importan profitului, iar n cazul apariiei unor pierderi se iau imediat msuri de redresare pe termen scurt. 3.1 Tipuri de companii n contextul italian n marilor contextul companii italian private, funcioneaz ntre care trei mari i categorii Olivetti, de firme: grupul holding

Fiat,

Pirelli

companiile

proprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET n telecomunicaii, sau IIva n oel i un mare numr de ntreprinderi mici. Cu toate c n Italia sectorul companiilor private acoper o mare parte a sectorului economic, statul rmne principalul utilizator al forei de munc prin faptul c exist un mare numr de persoane care lucreaz n domeniul administraiei publice, n domeniul educaiei, n armat, dar i n sectorul industrial de stat. Spre exemplu, n 1994 Institutul pentru Reconstrucie Economic (IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza aproximativ 350 000 de angajai. Micile ntreprinderi reprezint n Italia o pondere foarte mare, ca urmare a tradiiei de a dezvolta mici afaceri nti n agricultur, apoi i n domeniul serviciilor i chiar n activitile industriale. n 1980 V.Castronovo, ntr-o lucrare privind evoluia industriei italiene, descria apariia i dezvoltarea sectorului micii industrii i contribuia ei la dezvoltarea economiei i societii italiene ca un model de dezvoltare economic. Aceast dezvoltare a ntreprinderilor mici s-a realizat n contextul reducerii personalului din marile ntreprinderi . Micile ntreprinderi au ajuns s utilizeze mai mult de trei milioane de angajai , n timp ce maritentreprinderi utilizeaz peste un milion de salariai. Diminuarea numrului de angajai n marile ntreprinderi a determinat salariaii s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab pltite. Chiar marile ntreprinderi s-au orientat nspre contractarea unor activiti care nu necesitau un nalt grad de calificare cu micile ntreprinderi n care se puteau realiza la costuri mult, mai reduse dect n cadrul marilor ntreprinderi. Benetton, spre exemplu, subcontracteaz aproximativ 80% din activitile necesare cu ageni economici din afara firmei. Aceste mici ntreprinderi pot plti angajaii mai puin, deoarece acetia, n general, mai au i alte surse de venituri. n nordul Italiei exist mari zone unde numrul ntreprinderilor mici a crescut foarte mult. Astfel, Veneia este renumit pentru producia de frigidere, maini de splat , sau Emilia-Romagna se poate spune c a devenit "Silicon Valley" a Italiei, cu un mare numr de 23

firme care produc microprocesoare sau noi tehnologii . Numeroi specialiti recunosc faptul c micile ntreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au dovedit foarte dinamice, adaptabile i flexibile. ntreprinderile mici reprezint o component a unui ntreg sistem, care cuprinde un grup de ntreprinderi dintr-o zon geografic, specializate n diferite domenii ale unui proces de producie. Aceste companii coopereaz, dar se i confrunt pentru a ctiga noi comenzi i noi beneficiari, O caracteristic a ntreprinderilor italiene, indiferent c sunt mari sau mici, const n promovarea relaiilor de tip familial . Astfel de relaii sunt caracteristice desigur ntreprinderilor mici, dar marile ntreprinderi sunt, n general, n proprietatea unor familii care le-au creat i care nc dein majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora.

3.2 Particularittile managementului resurselor umane n Italia Una din cele mai importante resurse pe care o tar o poate oferi este capitalul uman. Calificarea resurselor umane a devenit la fel de important ca tehnologia de vrf si aprovizionarea cu resurse naturrale. Selectarea personalului international se face diferit de a celui intern datorit unor factori mai complecsi care actioaneaz pe arena international si a numeroaselor dificultti ntmpinate de salariati n strintate. Factorii care influenteaz selectarea personalului international pot fi grupati n trei categorii: Caracteristicile firmei care influenteaz selectarea personalului sunt: ramura din care face parte intreprinderea: industrie, servicii etc; nivelul tehnologic al firmei; caracterul pietei: national sau international; vechimea firmei; structura firmei: global, matricial etc; gradul de angajare n afacerile internationale; stilul managerial; 24

costurile.

Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevante sunt: motivatia; sntatea; capacitatea dea nvta limbi strine; considerentele familiale; inventivitatea si initiativa; adaptabilitatea; planificarea carierei; aspectele financiare.

Caracteristicile trii strine ce influenteaz selectia sunt: nivelul dezvoltrii tehnologice si economice; stabilirea politic si sentimentele nationaliste; gradul de control al investitiilor strine si politicile de emigrare; disponibilitatea personalului calificat si cu experient managerial si nevoia de a promova managerii locali; mediul sociocultural.

Una dintre particularittile din domeniul resurselor umane din ntreprinderile italiene o reprezint predominatia relatiilor informale, care asigur o flexibilitate maxim a procedurilor utilizate n acest domeniu. Aceast particularitate se explic si prin tendinta italienilor spre particularism, evidentiat n 1993 de ctre F.Trompenars. De asemenea, managerii italieni si exprim vizibil emotiile, tririle, fac apel frecvent la comunicarea nonverbal si au un mare respect al ierarhiilor. Banii nu sunt un motivator foarte relevant pentru managerii italieni. Un manager italian are n medie un salariu brut anual de 139.360 $, fat de un manager american care are 212.640 $. Managerii italieni tind s aib un stil de management participativ. Acest stil este caracteristic trilor europene. Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar s se fac distinctia ntre cei care actioneaz n cadrul ntreprinderilor proprietate de stat si cei care conduc ntreprinderi proprietate privat. Managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu atitudinile i comportamentul oficialitilor, fiind n acord cu problemele de natur politic. Muli dintre 25

managerii din sectorul de stat sunt apropiai de problemele politice, ei fiind adesea numii din rndul Partidului Cretin Democrat care a dominat scena politic italian de dup rzboi pn n 1994. De multe ori ns managerii din acest sector sunt nvinuii de ineficient managerial, din cauza ineficientei sectorului. Acetia susin ns c filosofia lor este ntr-o oarecare msur diferit de cea prin care se urmrete cu orice scop profitul, ei fiind influenai de valorile cretine i socialiste , cum sunt justiia social, ajutorarea celor n nevoie etc. Diferene se manifest i ntre managerii din cadrul companiilor private, n sensul c n marile ntreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervat aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care dein un titlu de dottore sau ingegnere. n micile ntreprinderi problema ocuprii posturilor de manageri este mai uor rezolvat din cauza prezenei de obicei a familiei proprietare i a sferei mai restrnse din care se poate face alegerea. Un studiu ntreprins n cadrul ntreprinderilor italiene de ctre Milan's Bocconi University n 1989 a scos n eviden faptul c 6,7% din totalul forei de munc erau manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forei de munc erau manageri de nivel superior. De asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior i 70% dintre toi managerii erau absolveni de studii superioare, dintre acetia trei ptrimi au urmat cursuri tehnice sau tiinifice . Media de vrst era de 48 de ani, muli dintre managerii de nivel superior aveau o pregtire postuniversitar n cele mai multe cazuri realizat n strintate. Pentru a nelege mai bine funcionarea ntreprinderii italiene i comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar s se fac apel la tradiiile familiale din contextul italian . Astfel, conductorul companiei deine puterea n ceea ce privete luarea deciziilor, el practicnd mai mult un stil de management autocratic , care ns nu deriv att din statutul formal dat de postul pe care-l ocup, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca i n cadrul unei familii, organizaia ateapt din partea angajailor si loialitate , iar ea, la rndul ei, ofer suport acestora chiar n afara locului de munc. Chiar dac procesul decizional este centralizat, decidenii caut s se asigure c deciziile pe care le iau sunt acceptate de ctre subordonai. Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei, la legturile acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri, contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor

26

mutuale , respectului dintre indivizi , acestea fiind adevrate condiii pentru conducerea afacerilor. Caracteristica familial a ntreprinderilor italiene este ntr-o oarecare contradicie cu individualismul managerilor italieni, care n unele situaii poate conduce la o serie de crize i disensiuni n cadrul organizaiei. Managerii italieni sunt mai eficieni n a rspunde unor situaii care apar dect n a realiza o planificare a activitilor pe care le conduc. Aceast abilitate de a rspunde rapid situaiilor neprevzute face ca acetia s poat exploata diferite oportuniti. Referitor la organizarea structural, managerii italieni prefer structura organizatoric funcional , dup care urmeaz ca pondere structura divizional care n ntreprinderile mari performante se regsete potrivit rezultatelor cercetrilor ntreprinse de Universitatea Bocconi din Milano ntr-o proporie de aproximativ 20%. Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Dac se constituie ntr-o form scris este doar pentru a-l arta unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocup de activitatea de planificare. Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile i, din acest motiv, se concentreaz pe o planificare pe termen scurt n care fie s se fructifice o serie de oportuniti legate de o cretere a veniturilor sau a cotei de pia, fie o ni de pia. Una dintre particularitile din domeniul resurselor umane din ntreprinderile italiene o reprezint predominana relaiilor informale , care asigur o flexibilitate maxim a procedurilor utilizate n acest domeniu. Aceast particularitate se explic i prin tendina italienilor spre particularism, evideniat n 1993 de ctre F.Trompenaars. De asemenea, managerii italieni i exprim vizibil emoiile, tririle, fac apel frecvent la comunicarea nonverbal i au un mare respect al ierarhiilor. Managementul din ntreprinderile italiene a fost totui influenat de modelul de management din S.U.A., admiraia pentru rezultatele nregistrate de ctre companiile americane este vizibil i prin extinderea colilor de afaceri din Italia, precum i prin faptul c un numr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA. Un studiu ntreprins n cadrul ntreprinderilor italiene de ctre Milans Bocconi University n 1989 a scos n evident faptul c 6,7% din totalul fortei de munc erau manageri de nivel mediu, iar 2,7% din totalul fortei de munc erau manageri de nivel superior. De asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior si 70% dintre toti managerii erau absolventi de studii 27

superioare, dintre acestia trei ptrimi au urmat cursuri tehnice sau stiintifice.Media de vrst era de 48 de ani, multi dintre managerii de nivel superior aveau o pregtire postuniversitar n cele mai multe cazuri realizat n strintate. 4. Comunicarea managerial n Italia Comunicarea are o important deosebit n mamagementul international datorit dificulttilor n transmiterea semnificatiilor dintre emittorii si receptorii din diferite tri. Comunicarea poate fi intern si extern si n managementul international acestea au o relevant mai deosebit datorit faptului c prtile implicate se afl n zone geografice sau culturi diferite. Ea poate fi inplicit si explicit, Italia fiind o tar unde comunicarea este mai ambigu, deci este implicit, iar n tri ca Franta, trile scandinave, America de Nord, comunicarea este explicit, managerii fiind instruiti s spun exact ceea ce reprezint un eveniment, o activitate etc. Cele mai importante bariere de comunicare n managementul international sunt: limba, cultura, comunicarea nonverbal, formele de adresare, estetic, modul de mbrcare. O regul nescris n afaceri este ca discutiile s se poarte totusi n limba trii gazd. Cum acest lucru este greu de realizat, este bine s se angajeze un translator. n unele tri a vorbi cursiv n limba trii respective nu este tocmai un avantaj, ntruct se consider c partenerul de discutii a pierdut avantajul terenului propriu. Cteva cuvinte n limba trii respective sunt ns foarte bine venite. n plus, partenerul de discutii va fi impresionat c se ncearc nvtarea limbii trii respective. Italienii sunt adeptii ncheierii acordurilor n limba englez, dar trebuie s ne asteptm la niste diferente de limb si trebuie s fim capabili s punem ntrebri simple n limba italian. Rolul valorilor culurale este greu de determinat n managementul international, ns acestea sunt esentiale n succesul afacerii. Etica si motivarea n munc sunt elementele care influenteaz performanta. Valorile culturale influenteaz, spre exemplu, modul n care privesc oamenii punctualitatea. Zicala ceasul alearg n Anglia si se plimb n Italia, Spania si Franta spune multe. Privitor la comunicarea nonverbal, este uimitor ct de variat este gestica oamenilor de pretutindeni. n timp ce ntr-o parte a lumii sunt o obisnuint zilnic, n alte prti reprezint un tabu. Printre cele mai importante aspecte ale primei ntlniri sunt strngerea de mn si distanta conversational.

28

Italienii sunt oameni foarte comunicativi, fiind cldurosi , prietenosi. Prietenia si ncrederea reciproc sunt foarte apreciate si odat ce un manager strin stabileste o astfel de relatie cu partenerul italian, atunci se poate conta pe o asociere de afaceri productiv. n relatiile personale, italienii dau dovad de o mare corectitudine si loialitate, mai ales fat de familie, dar si fat de oricine intr n cercul lor intim. Aceast atitudine este dublat de ceea ce strinii consider lips de simt moral n relatia cu institutiile. Alte companii, alte departamente, guvernul, bncile si reprezentantii lor fac obiectul nu neaprat al unui tratament incorect, ct al unor tranzactii ndoielnice, care, raportate la standardele celor din afar pot perea imorale. Potrivit standardelor italiene, etica functioneaz cu precdere n domeniul relatiilor personale, n privinta crora italienii sunt extrem de stricti, spre deosebire de culturile n care responsabilitatea civil umbreste moralitatea personal. Italienii sunt receptivi la ideile noi, la solutiile inedite, au talentul de a improviza solutii; vor coopera bucurosi ct vreme li se ofer ocazia s-si demonstreze propriile nzestrri. n Italia trecerea de la comunicarea formal la cea informal dureaz foarte putin, spre deosebire de alte tri unde trec ani de zile. Nu toat lumea prefer strngerea de mn, dar la europeni aceasta este o obisnuint n tot timpul zilei. Oamenii care se cunosc de ani de zile si se ntlnesc n fiecare zi si strng mna zilnic cnd vin si pleac de la lucru. Persoanele care vin n birourile sefilor dau mna cu acestia n semn de respect. Zmbetul a devenit un fel de limbaj universal n afaceri si salveaz multe situatii delicate. Conteaz mult ns ca zmbetul s fie normal, adic dintii s fie n intregime dezveliti, iar colturile gurii s fie arcuite n sus. Un zmbet n care buzele fac o elips n jurul dintilor denot falsitate si lips de onestitate. n afaceri este relativ usor de lucrat cu italienii deoarece sunt deschisi, n majoritatea timpului cu zmbetul pe buze. Proximitatea reprezint modul de folosire a spatiului pentru comunicare. Distanta conversational este un exemplu de proximitate. Aceasta poate varia de la 50 cm la 2m. Un alt exemplu de proximitate l reperzint mrimea biroului. n Europa, de multe ori nu exist un perete desprtitor ntre manager si subordonati, toti lucrnd n aceeasi camer, lucru care pe americani i deconcentreaz. Formele de adresare sunt foarte importante n comunicare, n unele tri - S.U.A. , Canada, Australia modul de adresare este complet informal, nefiind influentat de diferentele de

29

vrst sau de rang social, iar n altele Italia, Franta, Germania pn la adresarea informal dureaz cel mult un an. n unele tri este deosebit de important de folosit titlurile. n Italia trebuie folosite titlurile de doctor sau inginer. Numai persoanelor fr educatie te poti adresa fr titlu. Titlul de doctor nu nseamn neaprat c persoana a obtinut doctoratul. El este folosit de avocati, licentiati n stiinte economice, profesori etc. Titlul de inginer este mai precis, el presupunnd absolvirea unei universitti tehnice. Estetica este vzut ca surs de mbogtire cultural si u ca un agent al schimbrii. Pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi, ns pe termen scurt ele nu pot fi modificate usor. Exist diferente importante n estetic, ns acestea tind s fie mai degrab regionale dect nationale. Estetica nu are impact major asupra activittii economice. Totusi, ea are unele implicatii semnificative asupra marketingului international. De exemplu, n proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferintele estetice locale. Aceast cerint poate s fie mpotriva dorintei firmei de uniformizare international, ns cel putin ea trebuie s fie constient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii. Semnificatia diferitelor culori poate varia de la o cultur la alta. Negrul semnific durerea n trile occidentale, n timp ce n trile orientale albul are aceast semnificatie. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n planificarea produselor, ambalrii si publicittii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special sensibil la semnificatiile locale. n general, culorile steagului trii sunt culori sigure . Alegerea numelor mrcilor este afectat de estetic. Adesea cea mai bun marc de fabric este aceea fcut n limba local si care satisface gusturile locale. n lumea afacerilor, mbrcmintea variaz de la tar la tar, si uneori de la oras la oras. n trile europene managerii folosesc de regul mbcminte sobr. Brbatul trebuie s aib n garderoba sa costume gri sau bleu, cmsi de culoare nchis, cravate discrete si pulovere gri, care pot fi purtate si la costum si separat, n week-end. Femeia trebuie s foloseasc costume si haine de croial clasic si nuante conservatoare n cltoriile internationale. n definitiv toat lumea apreciaz o persoan mbrcat cu gust. 5. Caracteristicile negocierii si a negociatorilor n Italia

30

Negocierea este forma principal de comunicare, un complex de procese, de activitti ce constau n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfsurate ntre doi sau mai multi parteneri n vederea realizrii unei ntelegeri. Negocierile de afaceri internationale au multe elemente care le deosebesc de cele interne. n tar, unele firme au negocieri periodice cu guvernul. Pe arena international, n mod virtual,aproape toate negocierile implic guvernul trii gazd. Factorii politici pot complica si ei mult negocierile internationale. Obiectivul negocierii este de a ajunge la un acord avantajos ambelor prti. Atingerea acestui obiectiv presupune att art ct si stiint. Stiinta necesit analiza sistematic a rezolvrii problemelor. Arta presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a convinge si a fi convins, capacitatea de a folosi o mare varietate de procedee de negociere si ntelepciunea de a cunoaste cum si cnd s fie acestea folosite. n mod evident formarea deprinderilor de negociere necesit att instruire teoretic ct si experient practic supravegheat n situatii de negociere reale. Caracteristicile negocierii si negociatorilor italieni: italienii dovedesc o bun cunoasterea pietei internationale si a firmelor concurente pe piat; chiar si atunci cnd sunt convinsi c au ncheiat o afacere bun continu s se tocmeasc; probleme sunt abordate de regul direct si deschis; argumentatia verbal este completat de comunicarea verbal, care contine o mare ncrctur emotional; formulrile verbale sunt fcute cu grij si adesea au o coloratur specific; italienii dovedesc flexibilitate dar isi pierd repede rbdarea sub presiunea timpului; deciziile n marile firme se iau centralizat; italienii sunt emotivi si se pot supra usor; negocierile sunt abordate cu un optimism nedisimulat; temperamentul italienilor este meridional, preponderent coleric, ceea ce-i face s se entuziasmeze usor; partenerii care stiu s glumeasc au sanse sporite fat de cei rezervati, morocnosi; 31

ospitalieri, italienii apreciaz complimentele si partenerii care cunosc cultura italian; apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica si femeile frumoase.

Particularittile negociatorilor italieni: pregtirea negocierii este atent fcut; durata negocierii este medie; stilul de vorbire este clar; gesturile si mimica sunt controlate; manifest un interes mic pentru cunoasterea partenerilor de afaceri; manifest o atitudine de politete fat de parteneri; au simtul umorului; viteza de decizie este medie; centralizarea deciziei este mare; consecventa deciziei este mare; interesul pentru protocol este mare.

5.1 Tactici de negociere Locul negocierii. De regul se poate alege un loc neutru, avantajele acestuia fiind evidente: nicio parte nu poate primi sfaturi de la personalul proriu, care este la distant; costul sederii este ridicat asa nct ambele prti au interesul de a termina negocierile ct mai repede; celor mai multi negociatori nu le place s se ntoarc fr nici un rezultat, asa c vor fi motivati s ajung la un acord. Importante sunt si orele de afaceri din tara respectiv. n Italia orele de afaceri sunt ntre 8/9 a.m. pn la 12/1 a.m. si de la 3 la 6/7 p.m. Orele de lucru ale diferitelor ministere ale guvernului sunt de la 8 a.m. la 2 p.m. fr pauz. Bncile sunt deschise de la 8.30 a.m. la 1.30 p.m. si de la 3 p.m. la 4 p.m. ; duminicile sunt nchise.

32

Derularea negocierii n general, managerii europeni sunt mai formali dect cei americani; n consecint, n afaceri, este indicat o atitudine mai formal pn se formeaz o relatie solid. n primele etape de conducere ale afacerii este mai bine s lsm posibilul client s conduc conversatia. Trebuie s se evite comentariile asupra evenimentelor politice sau comentariile negative despre tar. Observatiile pozitive si sincere despre cultura italian, despre stil, art, istorie, buctrie sau muzic sunt mult mai indicate. Relatiile cumprtor-vnztor Cumprtorii si vnztorii actioneaz n mod diferit, datorit att intereselor diferite pe care le au ct si datorit diferentelor culturale existente ntre ei n afacerile internationale. n negocierile cu italienii trebuie s se aib n vedere c termenele stabilite n cadrul negocierilor sunt importante pentru c se pune accentul pe respectarea strict a termenelor de livrare. Este mult mai bine s stabilesti un termen de livrare mai ntrziat, dar sigur, dect o livrare mai devreme care nu este complet sigur. Italienii sunt adeptii legturilor strnse cu distribuitorii si clientii pentru a schimba informatii si idei. n multe cazuri, e-mail, fax sau telefon sunt suficiente, dar intelegerile ncheiate prin vizite personale periodice sunt cea mai bun modalitate de a tine la curent distribuitorii cu ultimele noutti si de a rezolva problemele rapid. Pentru a ilustra largul domeniu al artei negocierilor vom prezenta cteva dintre aspectele esentiale ale unui program de instruire al managerilor: modul de pregtire al negocierilor; alegerea pozitiei corespunztoare n negociere; folosirea ntrebrilor pentru controlarea si dirijarea negocierilor; folosirea tehnicilor de comunicarenonverbale pentru a-l citi pe oponent si a ntelege fata ascuns a discutiilor; strategii ofensive/defensive eficiente precum: retrageri politicoase; inversri; prefctorii; ncrucisri; 33

agent de autoritate limitat; biat bun- biat ru; nentelegeri intentionate;

Concluzii Modelul francez de management se particularizeaz, din foarte multe puncte de vedere, fa de alte modele, chiar dac prezint i unele similitudini cu acestea. Dirijismul statal n economia francez s-a dovedit a fi stimulativ pentru mediul afacerilor. n acest punct se evideniaz o apropiere sensibil fa de modelul japonez de management. Individualismul i autoritarismul sunt dou variabile importante ce caracterizeaz stilul managerial francez. n acest domeniu, managementul francez confirm c s-a dezvoltat nu numai sub sub impactul principiilor clasice formulate de ctre Henry Fayol (1916), ci i sub influena principiilor lui F.W. taylor (1903), care au determinat o anumit apropiere de stilul managerial american. Un autoritarism ponderat se practic i n rile scandinave, unde este ns atenuat de un colectivism specific, fiind legiferat funcionarea unor organisme de management participativ. Din punct de vedere comportamental i decizional, managementul francez manifest unele asemnri cu cel american; totui n structurile americane, deciziile majore se adopt folosind metode participativ-creative. n mod paradoxal dei Frana convieuiete de secole cu fotii i actualii rivalide competiie economic, Germania i Marea Britanie, modelul francez de management a fost nesemnificativ influenat de modelele practicate n cele dou ri concurente. Birocraia aa cum se maifest n structurile ierarhice franceze, este aproape imposibil de identificat n modelele anglo-saxonei scandinava, care i-au gsit ca antidot descentralizarea structurilor de putere decizional. Se poate aprecia c nicieri n lume structurile birocratice nu 34

sunt at de puternice ca n societatea francez. Tolerana fa de acest fenomen omniprezent este explicabil prin mediul cultural specific i prin respectul fa de tradiii. De fapt, fr nivelul nalt de birocratizare specific acestei culturi manageriale, economia i structurile de administrare ale societii franceze ar fi cu totul altele dect cele de astzi. Italia este o tar cu o economie dezvoltat, ocupnd locul cinci pe glob, n care industriei i revine un rol n crestere: concentreaz o treime din populatia activ si contribuie cu o treime la PNB. nregistreaz cel mai nalt ritm de crestere dintre trile membe ale C.E. . Foarte diversificat si bazat n cea mai mare parte pe materiile prime din import. n afar de ramurile traditionale, textil si alimentar se remarc industria constructoare de masini (autovehicule, nave maritime, electronic si electrotehnic si diverse aparate si utilaje), petrochimia si siderurgia. Un rol important n economie l joac, de asemenea, comertul si turismul (anual, peste 40 milioane turisti, circa 15miliarde $ ncasri) . Are o retea de transport dezvoltat si modernizat si o balant comercial echilibrat. Cele mai profitabile domenii de investitii sunt agricultura si turismul. Agricultura are un randament ridicat datorit eficientei programelor recente de modernicare. Regiunile traditionale au fost reamenajate, iar cele mai ntinse regiuni din Italia s-au transformat n regiuni de culturi mediteraneene moderne. n concluzie mediul de afaceri n Italia este unul benefic, deci, cu alte cuvinte merit a porni o afacere, avnd n vedere multitudinea oportunitilor existente.

35

BIBLIOGRAFIE: 1. H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mic enciclopedie 2. Lzrescu George - Civilizatia italian 3. Pompiliu, E. - Management international 4. Sasu Constantin - Management international 5. Burdu Eugen -Management comparat 6. Ioan Mihu-Euro management 7. Petercu I. Management comparat 8. O. Nicolescu Management Comparat 9. www.wikipedia.org 10. Geert Hofstede Managementul Structurilor Multiculturale

36