UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MANAGEMENT

COMPARAŢIE ÎNTRE
MANAGEMENTUL DIN FRANŢA ŞI
MANAGEMENTUL DIN ITALIA

PROFESOR: BOGDAN SAVU

STUDENT: VOICILĂ IONUŢ CRISTIAN
 CUPRINS

I. FRANTA INTRODUCERE……………………………………………………………………………….......................................2
1.EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL-JURIDIC ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ……………………….…….3

1.1. TRĂSĂTURILE MODELULUI DE MANAGEMENT FRANCEZ......................................................................................................................3

1.2. CÂMPUL INFLUENŢELOR CONSTITUŢIONALE…………………..............................................................................……..….3

2.TENDINŢE ÎN SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENŢA STRUCTURILOR STATAL ADMINISTRATIVE……….............…….....3

2.1. ROLUL STATULUI ÎN ECONOMIE……………………………………...............................................................................……...3

2.2. SISTEME ŞI STRUCTURI STATALE ŞI ADMINISTRATIVE ŞI RELAŢIA LOR CU MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERILOR FRANCEZE…........................................................................................................................................................................6

3. PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ALE FRANŢEI ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA SISTEMULUI FRANCEZ DE

MANAGEMENT…………………………….........................................................................................................................................................….7

3.1. CARACTERISTICILE STILULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT…..................................................................................…...9

4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE…………………………...........................................................................................................10

4.1. CADRELE DE CONDUCERE.........................................................................................................................................................11

4.2. RAPORTURILE DINTRE ADMINISTRAŢIE ŞI SINDICATE.....................................................................................................11

4.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ ÎN FIRMELE FRANCEZE..........................................................................................................12

II. ITALIA INTRODUCERE.................................................................................................................................................................14

1. PREZENTAREA GENERALĂ A TĂRII...............................................................................................................................................................15
2. INFLUENTA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ÎN ITALIA…................................................................................................18
3 MANAGEMENTUL ÎN ITALIA............................................................................................................................................................................21
3.1 TIPURI DE COMPANII ÎN CONTEXTUL ITALIAN......................................................................................................................................21
3.2. PARTICULARITĂTILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ITALIA.....................................................................23
4. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN ITALIA................................................................................................................................................26
5. CARACTERISTICILE NEGOCIERII SI A NEGOCIATORILOR ÎN ITALIA..................................................................................................29
5.1 TACTICI DE NEGOCIERE.................................................................................................................................................................................31
5. CONCLUZII...........................................................................................................................................................................................................33

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................................................................39

1
 I. FRANTA

INTRODUCERE1

Capitală Paris
48°51′39″N02°20′43″E

Oraş principal Paris

Limba oficială Franceza

Sistem politic Republică

 - Preşedinte Nicolas Sarkozy
 - Primul-Ministru François Fillon
Independenţă 843 
Membru UE din 25 martie 1957

Suprafaţă  
 - Total 674.843 km² km² (Locul 42)
 - Apă (%) 0,24%
Populaţie  
 - 62.662.842 loc. (Locul 20)
 - Densitate 92,86/km² loc./km²

PIB
 - Total $$2086 miliarde[1] (Locul 7º)
 - Per capita $$33.334[1]

IDU (2006)  0,952 (10) – înalt

Monedă Euro (EUR)

1
Date de pe www.wikipedia.org

2
 1. 2Extinderea domeniului constituţional–juridic asupra managementului francez
1.1. Trăsăturile modelului de management francez

Managementul european reprezintă o însumare de modele manageriale proprii ţărilor

europene, diferenţele specifice în materie de management fiind generate de factori de natură
culturală şi de tradiţii comportamentale.
Franţa este o mare putere economică si militară. Ea are o cultură de valoare universală, ştiinţa de
vârf si management competitiv. Modelul francez de management se caracterizează in primul
rând, prin intervenţia statului in afaceri, mai precis in stabilirea principalelor direcţii de
dezvoltare economică si chiar prin implicarea in anumite sectoare ale economiei si in al doilea
rând prin faptul ca rolurile managerilor funcţionali si rolurile managerilor integratori nu se
combină niciodată.
1.2. Câmpul influenţelor constituţionale
In comparatie cu Constituţia anterioară, Constituţia celei de-a cincia Republici Franceze din 4
octombrie 1958 se detaşează ca structura duală si constă din Preşedintele Republicii si guvern.
Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de Primul-ministru. Relaţia
dintre guvern si parlament este guvernata de art.34. si următoarele ale Constituţiei. De reţinut că
numai acele probleme foarte importante care sunt prevăzute in acele articole pot fi supuse legilor
adoptate in parlament. Potrivit articolului 37 din Constitutia Franceza, guvernul poate fi
împuternicit să emită ordonanţe în aceste domenii printr-o lege adoptată de parlament.
În legătură cu toate celelalte probleme, guvernul are puterea, acţionând independent, de a emite
ordonanţe.În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, in primul rând, competenţele şi poziţia executivului în relaţia cu
legislativul şi Curţile, iar, in al doilea rând, stabileşte limitele în care poate acţiona împotriva
cetăţenilor.

2
H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mică enciclopedie

3
2. Tendinţe in sistemul managerial sub influenţa structurilor statal – administrative

2.1. Rolul statului în economie

În Franţa, statul joacă un rol-cheie în economie şi societate. Din acest punct de vedere,
modelul francez este apropiat de cel japonez. Dirijismul statal francez are o istorie relativ
îndelungată. Încă din secolul al XIV-lea, Jean Baptiste Colbert, ministrul de finanţe al regelui
Louis al XIV-lea, a impus controlul central al monarhiei în economie, mai ales în comerţ şi
industrie. În acea perioadă s-a implementat primul program naţional de dezvoltare economică a
Franţei. Mai ales din raţiuni militare, au fost subliniate multele virtuţi ale industrializării. Tot în
timpul lui Louis al XIV-lea s-a instituit colectarea centralizată a taxelor şi s-au iniţiat acţiuni de
căutare de pieţe pentru produsele franceze.
Aceste idei de introducere a dirijismului statal în economie şi societate au fost preluate şi
dezvoltate în secolele următoare. Secolul al XVIII-lea a fost dominat de bonapartism, prin legi şi
reglementări care au amplificat autoritatea statală.
În secolul XIX, statul şi-a concentrat eforturile în vederea creării şi consolidării unui puternic
sector bancar. Până în anii '80 ai secolului XX, când s-au privatizat principalele bănci, statul a
intervenit în sistemul financiar, fiind implicat puternic în Banca Naţională din Paris, Credit
Lyonnaise, Societe Generale, şi în două mari bănci comerciale, Paribas şi Indosuez. Prin grija
statului, sistemul bancar francez s-a consolidat prin fuziuni.
Dacă în 1945 existau 288 de bănci de importanţă naţională şi regională, în 1975 s-a ajuns
la 80 de bănci influente. Secolul al XX-lea este consacrat industrializării. Până la cel de-al doilea
război mondial, economia franceză era dominată de firme private, de mărime medie, ale unor
familii, dominante mai ales în comerţ, dar şi în industrie.
După cel de-al doilea război mondial, structura a fost adaptată cerinţelor, fiind înfiinţate
noi directorate, precum director pentru produse noi şi pentru comunicaţii, respectiv director de
marketing. Dacă în 1956 procentajul administratorilor proveniţi din familie mai reprezenta 65%,
iar al celor independenţi 35%, în 1982 prima categorie a scăzut la 10%,cea de-a doua crescând la
90%.Dacă în ultimi ani în economia franceză este evident declinul managementului influenţat de
familie, de la această tendinţă au făcut excepţie marile concerne Michelin şi Peugeot, de
asemenea creaţii ale unor mari familii. în circumstanţe culturale diferite, aceste tendinţe s-au
manifestat şi în ţări precum Germania, SUA şi Japonia. Este de remarcat faptul că, la acest sfârşit
de secol, firmele de familie revin peste tot în lume şi îşi consolidează poziţia în sfera micilor
afaceri.
4
 În anii '50 şi '60, Guvernul francez a elaborat şi aplicat o nouă orientare strategică,
promovând gigantismul şi ascensiunea puterii centrale. Această orientare a fost puternic motivată
de nevoia de a promova o dezvoltare economică impetuoasă şi de a reduce şi stăpâni diversitatea
influenţelor culturale regionale şi provinciale. Guvernările postbelice au creat Comisariatul
General al Pacificării, ca organism guvernamental de analiză şi fundamentare a unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice.
Primul plan de dezvoltare economică a fost elaborat pentru anii 1947-1952 şi a proiectat
dezvoltarea a şase ramuri industriale: extracţia de cărbune, electricitatea, cimentul, oţelul,
echipamentele agricole şi transporturile. În anii '60 a fost promovată o impetuoasă dezvoltare
tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile nucleară, electrică, si aerospaţială. Astfel,
şocurile petrolieredin anii '70 au afectat mai puţin Franţa decât celelalte ţări industrializate, din
punct de vedere energetic.
Franţa a devenit un mare exportator de energie electrică, în ramura transporturilor are în
explatare trenuri de mare viteză (TGV), deţine racheta Ariane, cea mai performantă din Europa
privind lansarea sateliţilor, avionul militar Mirage a ajuns şa fie cel mai bine vândut aparat.
Până la cel de-al doilea război mondial, economia franceză nu era orientată spre producţia de
masă. Pentru a consolida o economie franceză puternică, guvernul a promovat o strategie
naţională de dezvoltare a două trei firme mari pe ramură. Şocurile petroliere din anii '70 au
determinat o anumită reconsiderare privind orientarea dezvoltării la nivel microeconomic. Peste
tot, alături de marile firmeorientate pe strategii globale, a fost impulsionată dezvoltarea firmelor
mici şi mijlocii.
Cultura, societatea şi economia franceză nu manifestă asemănări cu cele nord-americane
şi nici cu cele ale altor ţări industrializate. Din punct de vedere politic în Franţa pluripartitismul
are spaţiu mult mai larg. Succedarea la putere a coaliţiilor dominate fie de socialişti, fie de
republicani nuanţează şi diferenţiază dirijismul statal. Economia franceză a fost supusă unor
intervenţii de decizie politică fie de naţionalizare (guvernele socialiste), fie de privatizare a ceea
ce au naţionalizat socialiştii (guvernele republicane).
Privatizarea nu a rezolvat toate problemele Franţei, şomajul s-a stabilizat la o rată înaltă,
de 10%, iar deficitul bugetar a fost de aproximativ 6%. Indiferent de guvernare, economia
franceză, în comparaţie cu alte economii capitaliste, rămâne una cu un mare segment de
proprietate publică, apreciat la 20%. Industriile naţionalizate includ: producţia de automobile de
avioane,mineritul, electricitatea, căile ferate, băncile, serviciile de stat, universităţile etc.

5
 Această realitate explică în mare măsură nevoia de implicare a statului în economie şi în
reglementarea vieţii sociale. Guvernul francez joacă un rol central în reglementarea raporturilor
dintre patronat şi sindicate, care reprezintă interesele unei bune părţi a salariaţilor, fie ei angajaţi
ai întreprinderilor de stat sau private.
În războiului tradiţional dintre administratorii autocraţi şi sindicate, statul îşi desemnează
reprezentanţi la negocieri. În situaţii de criză intervine legislativul.
Fără o modernizare structurală a societăţii şi economiei, în noile condiţii impuse de Uniunea
Europeană şi de era Internetului, economia franceză nu va mai putea răspunde adecvat rivalilor
săi din interiorul uniunii şi celor de afară.
Apropierea dintre birocraţia de stat şi mediul afacerilor, dominarea deciziilor
guvernamentale de către Consiliul Naţional al Patronatului Francez nu mai este o soluţie viabilă
pe termen lung. Salariaţii francezi (sindicatele), cu mentalitate mic-burgheză, vor trebui să-şi
revizuiască comportamentul tradiţional de a pretinde protecţie guvernamentală pentru anumite
preţuri şi pentru presiunea concurenţială provenită de pe piaţa globală.
Valurile succesive ale privatizărilor sunt semne extrem de încurajatoare pentru restructurarea
proprietăţii şi a economiei. În ultimii ani, electricitatea, gazul şi telecomunicaţiile au devenit
competitive, iar companiile Air France, Aerospaţiale şi France Telecom au fost parţial privatizate.
Dacă în anii 1986-1987 Jaques Chiriac, ca prim ministru republican, a realizat privatizări în
valoare de aproximativ 77 miliarde de franci, în 1997-1999, primul-ministru socialist Lionel
Jospin a vândut acţiuni publice unor investitori privaţi în valoare de 180 miliarde de franci.

2. 2. Sisteme şi structuri statale şi administrative şi relaţia lor cu

managementul întreprinderilor franceze
Potrivit Constituţiei promulgate la 6 octombrie 1958 şi amendata ultima data în 1999,
Franţa este republică prezidenţială. Puterea legislativă este exercitată de un parlament bicameral,
format din Senat şi Adunarea Naţională. Puterea executivă este exercitată de Preşedinte care
numeşte Consiliul de Miniştrii, condus de un Prim Ministru.
În Franţa, organizarea administrativă este caracterizată şi de un grad înalt de centralizare, care
datează din vechiul regim şi a devenit încă mai pronunţată de-a lungul domniei lui Napoleon. Cu
toate acestea, începând din 1970 se manifestă o noua orientare către descentralizare, adică de
cedare a puterii de decizie de la Senat spre autorităţile administrative autonome.

6
 În acelaşi timp are loc şi o desconcentrare, de transfer al puterii de decizie de la
departamentele centrale la cele subordonate şi locale.
În acest cadru general, implementarea acţiunilor este realizată în principal de către personalul
civil recrutat şi selectat după o examinare corespunzătoare. În 1982, procesul de descentralizare a
fost mai accentuat şi au fost delegate o serie de sarcini către autorităţile teritoriale, în special
pentru domeniile educaţiei, sistematizării teritoriului şi protecţiei sociale.
Administraţia centrală directă (funcţia publică a statului) are o structură ierarhică. Este
condusă de Preşedintele Republicii şi de primul-ministru. Miniştrii conduc fiecare minister
specific. Statul este reprezentat în departamente de un comisar (împuternicitul Republicii). Acesta
din urmă a luat locul prefectului, care până la reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcţie
de reprezentant al Statului şi de funcţionar executiv al Guvernului.
Administraţia indirectă, respectiv funcţia publică teritorială, se exercită de către
autorităţile publice teritoriale (municipii, departamente şi regiuni).
Începând din 1988 a fost lansată o politică de modernizare a sectorului public, care a vizat
indirect şi activitatea managerială. S-au stabilit mutaţii în politica de personal, s-a dezvoltat
dialogul social cu sindicatele şi s-au definit direcţii şi modalităţi de servire mai bună a clienţilor.

3. Particularităţile culturale ale Franţei şi influenţa lor asupra modelului francez de

management3
Există o”cale franceză” care a permis Franţei ca în ierarhia mondială să se situeze ca cea de-a
patra putere economică a lumii după SUA, Japonia şi Germania. Alături de analize şi reorganizări
a politicii financiar-bancare, a celei monetare, a pieţei muncii, a comerţului exterior şi interior, a
sistemului de preţuri, un rol deosebit l-a avut şi elementele culturale specifice societăţii franceze.
Astfel, s-a ţinut seama de faptul că sub aspectul tradiţiilor culturale şi particularităţilor
economice între nordul şi sudul Franţei sunt diferenţe mari şi în consecinţă s-a conceput şi
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca două regiuni distincte. Şi de aici, s-a ajuns la
strategia asigurării unităţii prin diversitate pe calea unei guvernări centralist – dirijiste.

3
Burduş Eugen -Management comparat

7
 În felul acesta s-au creat condiţii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze să se
creeze propria cultură a întreprinderii, pe care au denumit-o ”identitatea întreprinderii”. La baza
acestui proces au fost aşezate următoarele constatări-cerinţe:
 Întreprinderea nu este o comunitate organică sau psihologică, ci este un loc al tensiunilor
şi conflictelor cauzate de faptul că nu există întreprindere fără putere
 Activitatea economică colectivă este complexă, însoţită de întreaga trenă de urmări de
natură juridică, politică, psihosocială, managerială.
 Coerenţa internă a grupului uman aflat în permanentă schimbare, nu este niciodată
asigurată
 Corupţia puterii este o tentaţie permanentă
 Imperativul de supravieţuire a întreprinderii se impune în faţa forţelor centrifuge.
Şi toate acestea s-au realizat pe fondul general al stilului şi valorilor managementului francez,
redate, pe scurt, în cele ce urmează.:
 păstrează elementele originale şi evolutive ale clasei manageriale
 apartenenţa la clasa managerială este recunoscută prin tradiţie şi legislaţie şi este
recompensată cu salarii foarte mari şi privilegii de reprezentare în organismele puterii
administrative locale şi legislative
 preşedinţii companiilor franceze sunt incluşi printre ”bogaţii Franţei”
 indivizii sunt dependenţi de modul de funcţionare a structurilor riguros ierarhizate şi
de deciziile acestora, în concret
 structurile ierarhice promovate în managementul francez generează şi dezvoltă
inegalitatea şanselor de acces la putere
 structurile ierarhice franceze sunt pronunţat birocratizate, ceea ce creează dificultăţi de
carieră, în sensul că promovarea pe posturi se face după criterii restrictive, ereditare,
de castă profesională şi apartenenţa la clasa bogată.
 Pentru a stabili componenţele şi graniţele impactului cultural asupra managementului
francez, este suficient să urmărim încadrarea cvadridimensională a lui Geert Hosftede.
 Hosftede4 a încadrat Franţa în rândul ţărilor cu un individualism pronunţat pe un fond
de distanţă ierarhică peste medie, cu un puternic control al incertitudinii şi un indice
mediu de masculinitate. Se impun câteva sublinieri privitoare la fiecare dimensiune:

4
Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale

8
  din punctul de vedere al primei dimensiuni (individualism-colectivism) Franţa se
încadrează în grupa ţărilor cu un individualism pronunţat, ţară în care cele mai bune
rezultatele dau motivaţiile materiale. În acest scop se determină obligaţiile
individuale şi se exercită un control riguros asupra îndeplinirii lor. Organizarea
întreprinderilor se bazează pe relaţii şi interese personale, preocuparea firmei faţă de
angajaţii săi fiind puţin reprezentată.
 Privitor la indicele de distanţă faţă de putere, situarea acesteia peste medie
caracterizează leadership-ul francez ca cel mai aristocratic şi centralizat, care se
datorează menţinerii unui grad încă ridicat de centralizare şi inegalităţii pronunţate la
nivelul societăţii. Angajaţii francezi acceptă tendinţa de amplificare a acestor
fenomene
 Referitor la cea dea treia dimensiune, Franţa face parte din grupul ţărilor cu un grad
ridicat de control al incertitudinii. Salariaţii din întreprinderile franceze aspiră la
eliminarea nesiguranţei privind viitorul lor. Din motive de siguranţă socială ei acceptă
prezenţa şi intervenţia autorităţii
În privinţa ultimei dimensiuni (masculinitate – feminitate) se constată că în Franţa are loc o
echilibrare între elementele de feminitate cu cele de masculinitate, încadrându-se astfel în limitele
normalităţii implicate de viaţa contemporană.
3.1. Caracteristicile stilului francez de management5

După datele oferite de literatura de specialitate contemporană, managementul francez se

încadrează în caracteristicile stilului autoritar. Managerii francezi se manifestă prin
comportamente specifice stilului autoritar-binevoitor, care presupune consultarea unui cerc
restrâns de consilieri pentru fundamentarea ştiinţifică a problemei decizionale şi adoptarea în
manieră individuală a deciziei . Preşedintele – director general (PDG) interpretează, de regulă
rolul dictatorial al patronului care administrează averea familiei.
Faimosul Fouche, fostul PDG al marelui grup financiar Pribas, a afirmat că
”întreprinderea este o monarhie, în altă situaţie este nimic”. O altă expresie ”patronul cu drepturi
divine” completează izbutit imaginea poziţiei manageriale din vârful structurilor piramidale
franceze.

5
O. Nicolescu – Management Comparat

9
 O primă caracteristică a stilului managerial francez rezultă a fi autoritarismul centralizat.
Conducătorii se manifestă ca intuitivi şi cu autoritarism.
Este semnificativ faptul că în cultura orgaziţională franceză nu au fost asimilaţi termenii anglo-
saxoni management şi manager. În 1916, Henry Fayol a folosit pentru management termenul
administrare industrială, având în vedere acţiunea integrată a mediului afacerilor, serviciilor
civile şi a administraţiei de stat (guvern).
Denumirea de cadres este acoperitoare pentru toate categoriile de top şi middle
management definite în literatura anglo-saxonă. Datorită centralismului, autonomia decizională a
nivelurilor operaţionale ( şefi de secţii, ateliere, formaţii) este limitată mai mult de restricţii
informaţionale descendente. Informarea se realizează preponderent ascendent (de jos în sus), fără
unfeed-back riguros, ceea ce diminuează calitatea deciziilor de la baza piramidei.
Pentru stilul managerial francez rezultă o a doua caracteristică, privind limitarea
autorităţii şi autonomiei decizionale. În consecinţă, calitatea deciziei este afectată negativ.
Un jurnalist japonez al managementului francez, studiind relaţiile de muncă din filialele
productive japoneze active în industria produselor electronice din Franţa, a scos în evidenţă o a
treia caracteristică a stilului managerial francez: individualismul excesiv. Această caracteristică
este explicabilă prin exercitarea stilului autoritar la toate nivelurile structurii, care se bazează, de
regulă, pe comunicare redusă, individualism şi conflict.
Comunicarea redusă este o frână în afirmarea calităţilor creative individuale şi favorizează
alienarea lucrărilor. Este semnificativă mărturisirea pe care un muncitor francez o făcea lui Herve
Serieux, preşedintele Asociaţiei Franceze a Cercurilor de Calitate: ”În fiecare dimineaţă, înainte
de începerea lucrului, îmi pun inteligenţa în dulăpior şi o iau la sfârşitul zilei, când plec din
fabrică”.În mod tradiţional, managementul francez a stimulat antiamericanismul, elaborând critici
argumentate principiilor şi metodelor sistemului de organizare creat şi implementat de Taylor.
Conform sistemului american, autoritatea şi responsabilitatea sunt clar definite pentru executantul
individual, precizându-se sarcinile şi standardele de performanţă aşteptate de la fiecare angajat.
Deşi în întreprinderile franceze taylorismul se aplică la fel ca în cele americane, nu există o
recunoaştere directă.

10
 4. Managementul resurselor umane

Sistemul educaţional francez se distinge, în perimetrul Uniunii Europene, prin mulţi

straificare şi orientare elitistă. Managerii de vârf din Franţa au reputaţia de a fi educaţi la cel mai
înalt nivel, în comparaţie cu confraţii lor europeni. Şcolile care pregătesc managerii viitorului
(Grandes Ecoles) îşi recrutează studenţii prin metode selective foarte exigente, care constau în
examene de admitere, concursuri, teste de aptitudini etc. Specializările oferite de aceste şcoli sunt
ingineria, tehnologia, şi afacerile. Domeniile enumerate sunt susţinute şi primesc sprijin
suplimentar de la instituţii guvernamentale, precum Ministerul Apărării şi Camera de Comerţ.
Analiştii modelului francez de management susţin că în această ţară se realizează cel mai înalt
grad de sinergie între sectorul public şi cel privat.
Sistemul educaţional francez este complex şi se caracterizează prin existenţa în paralel a
mai multor oferte post-Bacalaureat. În principiu, universităţile sunt deschise tuturor absolvenţilor
de liceu cu Bacalaureat. Selecţia celor înscrişi are loc după examenele primului an de studiu.
Pentru admiterea în şcolile superioare (politehnică, Studii comerciale şi de administraţie) este
necesară parcurgerea unui stadiu pregătitor post-Bacalaureat în clase speciale. Absolvenţii acestor
şcoli de elită vor constitui cadrele şi vor fi cel mai bine plătiţi angajaţi.
În paralel, funcţionează un sistem sofisticat de educaţie continuă, la care participă, pe
lângă universităţi şi scoli de profil, o mulţime de firme de consultanţă, instituţii şcoli private,
întreprinderile având posibilitatea să-şi organizeze propriile cursuri. Legislaţia obligă
întreprinderile franceze să aloce minim 1,2% din fondul de salarii pentru educaţia continuă. Sunt
lansate pe piaţă o mulţime de programe de pregătire profesională.
Pentru întreprinderea franceză, sursa de forţă de muncă calificată direct productivă este
învăţământul secundar, pe o durată de şapte ani: colegiul-trei ani, liceul-patru ani.
Firmele franceze realizează angajarea în funţie de amploarea cererii şi ofertei. Procedeele cele
mai răspândite, la nivelul forţei de muncă cu pregătire medie, sunt citirea CV-ului şi parcurgerea
stagiului de probă.

11
Dacă poziţia de angajare (în structura ierarhică) este complexă şi importantă şi dacă se prezintă
un număr mare de candidaţi , selecţia se face în trei faze:
 Citirea şi analiza CV-ului
 Supunerea candidaţilor la teste profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligenţă
şi analiză grafologică
 Candidaţilor care au parcurs primele două faze li se aplică un chestionar biografic şi un
interviu, pentru poziţii foarte importante (PDG, directori de funcţiuni etc.)se realizează
un interviu de dificultate sporită.
4.1 Cadrele de conducere

Cadrele este corespondentul denumirii anglo-saxone manageri.

Top-managerul - preşedinte-director general intră în categoria grand corp,iar categoria cadres
exclude managerii de pe nivelurile ierarhice operaţionale (şefi de secţie, maiştrii, şefi deechipă).
Pentru a intra în categoria cadrelor trebuie să te înscrii în următoarele caracteristici :
1. să deţii putere de comandă asupra altor angajaţi, având în acest scop delegare din partea
patronatului
2. să fii absolvent cu studii superioare sau măcar licenţiat al unei şcoli de profil
3. să te ridici la un grad înalt de performanţă şi responsabilitate în muncă
4. să ai abilitatea de a obţine, cu acordul obiectivului, stabilirea unui nivel de salarizare adecvat
5. performanţele şi sarcinile asumate de întreprindere să fie asumate şi asimilate personal.

4.2 Raporturile dintre administraţie şi sindicate

În contrast cu alte ţări europene, membre ale UE, Franţa se distinge şi prin relaţii industriale
specifice. Gradul de sindicalizare între 9% şi 12%, fiind cel mai mic din Europa. Vadele de
conducere pot fi membrii de sindicat şi au organizaţii proprii, dar cele care nu au practicat greva
ca mijloc de presiune asupra patronatului. Realitatea confirmă seriozitatea patronatului
reprezentat de Consiliul Naţional al Patronatului Francez, înfiinţat în 1945, ca succesor al
Confederaţiei Generale a Patronatului, organism constituit în 1936. În practica negocierilor
sociale franceze, după ce s-a ajuns la un compromis şi s-a parafat un contract colectiv de muncă
între patronat şi sindicate, prevederile acestuia se aplică integral. Uneori pentru cadrele de
conducere se alocă premii şi bonusuri suplimentare celor prevăzute.

12
Cu toate că sindicalizarea realizează un procent atât de scăzut, uniunile sindicale şi alte
organisme reprezentative, precum consilii muncitoreşti, comitete de întreprinderi etc.,sunt
influenţate şi ascultate de administraţiile întreprinderilor.
cel mai puternic sindicat este Confederation Generale du Travail, care a aderat la o orientare de
stânga fiind sub influenţa comuniştilor. De regulă această confederaţie se manifestă împotriva
descentralizării şi retragerii statului din economie.
Al doilea sindicat ca amploare şi putere este Force Ouvriere, care grupează serviciile publice.
Cele mai bine organizate sindicate sunt considerate cele din sectorul bancar. Când se încheie
contractul colectiv între sindicat şi Asociaţia Bancherilor Francezi, acesta reprezintă directivele
de conduită pentru guvernatorii băncilor în ceea ce priveşte asigurarea condiţiilor de muncă
pentru salariaţi. Mai este funcţională o înţelegere din 1952 care reglementează recrutarea,
salarizarea, promovarea în carieră, instruirea, concedierea, orarul de muncă, acordarea
beneficiilor sociale etc. Conducătorii instituţiilor financiare franceze manifestă o oarecare
nemulţumire faţă de menţinerea acestor cutume, întrucât comparativ cu concurenţa străină,
erodează capacitatea competitivă a francezilor.
Comparativ cu mişcarea sindicală din celelalte ţări europene, acţiunile sindicatelor franceze sunt
haotice şi imprevizibile, pentru că sunt mult mai puţin pregătite şi convingătoare prin obiectivele
urmărite.
4.3 Organizarea structurală în firmele franceze

În cazul companiilor mari şi medii din Franţa, structura formală uzual întâlnită este cea de
tip funcţional; în astfel de situaţii se acordă o importanţă echilibrată tuturor celor cinci funcţiuni:
de R&D, de producţie, de marketing de resurse umane şi financiar contabilă. Se apreciază că
managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat, ierarhia
însumând un număr mare de nivele ierarhice. 6 Centralizarea puterii şi decizii la vârful piramidei
este dublată de un personal administrativ, de supervizare şi control relativ ridicat, ca număr (15–
20% din total salariaţi).

6
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001

13
 Schematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare şi medie se
structurează astfel:

Consiliul de
Administraţie

Preşedinte
Staff
Staff

Vicepreşedinte Vicepreşedinte

Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia Direcţia

R&D Producţie Marketing Resurse Financiar
Umane Contabilă

În cazul firmelor franceze se estimează că autoritatea top managementului faţă de

muncitori este foarte ridicată, însă aceiaşi autoritate în relaţia cu staff-ul administrativ şi
funcţionari este mai modestă.7 Majoritatea firmelor medii şi mari au desemnat un Consiliu de
Administraţie compus din 3 – 12 directori executivi; survin două situaţii frecvente:
- Preşedintele CA îşi păstrează toate atribuţiile executive / decizionale în managementul
zilnic al companiei;
- Preşedintele CA desemnează un Director General care va prelua atribuţiile executive
/decizionale zilnice;

14
 Salariaţii executanţi (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentanţi în
Consiliu de Administraţie sau în Consiliu de supervizare însă participarea şi influenţa reală sunt
modeste atunci când compania adoptă decizii majore (managementul participativ al tuturor
membrilor organizaţiei este deficitar).

15
 8
II. ITALIA INTRODUCERE
Capitală Roma

Oraş principal Roma

Limba oficială Italiana1

Sistem politic Republică

 - Preşedinte Giorgio Napolitano
 - Prim-ministru Silvio Berlusconi
Independenţă Unificarea Italiei
- 17 martie 1861 
Suprafaţă  
 - Total 301.230 km² (Locul 71)
 - Apă (%) 2,4%
Populaţie  
 - 58.751.711 loc. (Locul 22)
 - Densitate 192,73 loc./km²

PIB
 - Total $$2150 miliarde (Locul 8º)
 - Per capita $$32,700

IDU  0.854 (   5)(Mediu)

Monedă Euro (EUR)

1. Prezentarea generală a ţării9

8
Date de pe www.wikipedia.org
9
Lăzărescu George - Civilizatia italiană

16
 Italia, oficial Republica Italiană (Repubblica Italiana), este o tară aflată în peninsula
Italiană din sudul Europei si în câteva insule din Marea Mediteraneană,cele mai importante fiind
Sicilia si Sardinia. Se învecinează cu Franta la nord-vest, Elvetia si Austria la nord si Slovenia la
nord-est. De asemenea înconjoară doua eclave: San Marino si Vatican, si are o enclavă numită
”Campione d’Italia” pe teritoriul elvetian. Capitala Italiei este Roma.
Geografie. Italia este situată în Europa Sudică si este formată din Peninsula Italiană
având forma unei cizme, teritoriul dintre peninsulă si Alpi si un număr de insule incluzând Sicilia
si Sardinia. Coordonatele geografice ale tării sunt între 42° 50’ latitudine nordică si 12° 50’
longitudine estică. Suprafata Italiei totală este de 301.230 km ², din care 294.020 km ² este uscat
si 7.210 km ² este apă. Incluzând insulele, Italia are o linie de coastă si granită de 7.600 km cu
Marea Adriatică, Ionică si Tireniană (740 km), granita cu Franta (488 km), Austria (430 km),
Slovenia (232 km) si Elvetia: San Marino (39 km) si Vaticanul (3,2 km) ambele sunt înconjurate
de Italia.
Diviziuni administrative: Italia este împărtită în 20 regiuni.
 Valle d’Aosta: Situată în partea de N-V a Italiei în zona montană a masivului Mont-
Blanc la granita cu Franta. Resursa principală este turismul. Capitala: Aosta.
 Piemont: vestită regiune plană între Alpi si Apenini traversată de râul Pad. În această
zonă este concentrată 3/5 din productia italiană de orez. De asemenea, regiunea Asti este
celebră prin vinurile si brânzeturile produse aici. Capitala: Torino-centrul industriei auto
(Fiat) italiene.
 Lombardia: Reprezintă zona cea mai atractivă a Italiei. Ocupă zona de câmpie dintre
râurile Ticino si Mincio. Centrele urbane cele mai dezvoltate: Brescia (industria
sidelurgică, chimică si mecanică), Bergamo (industria textilă si mecanică), Pavia
(important centru universitar). Capitala: Milano-reprezintă centrul financiar al Italiei. De
asemenea, capitala modei italiene.
 Veneto: situată în zona aluvionară de vărsre a râului Pad si afluentilor săi. Regiune
predominant agricolă. În zona Mestre-Merghera, lângă Venezia, sunt concentrate rafinării
de petrol si industrie chimică. Capitala: Venezia-important port si centru cultural si
turistic.

17
  Tretino-Atto Adige: regiune
italiană cu statut special
divizată în două provincii
autonome: Trento si
Bolzano, etnic predominant
germană.
 Friuli-Venezia Giulia:
Situată la poalele Alpilor
Carmici. Zonă cu traditie
agricolă. Capitala: Trieste-
oras port cu statut de zonă
liberă.
 Emilia-Romagna: Regiune
ce flanchează masivul muntos al Apeninilor. Zonă agricolă renumită pentru sfecla de
zahăr. Capitala: Bologna-important centru industrial (sidelurgie, industrie alimentară) si
comercial (piată cerealieră si zootehnică).
 Liguria: Regiune în zona litorală la Marea Liguriei. Relief în terase, favorabil cultivării
pomilor fructiferi si măslinilor. Renumită prin marmura de Carrara. Capitala: Genova-
important port comercial, santiere navale.
 Toscana: Una dintre cele mai frumoase si renumite regiuni ale Italiei având în centru
valea râului Arno. Orase importante: Pisa si Siena. Capitala: Florenta-centru cultural si
turistic de importantă mondială.
 Umbria: Regiune colinară cu văi sinuoase. Patria Sfântului Francisc din Assisi.
Capitala: Perugia.
 Marche: Zonă muntoasă, riverană la marea Adriatică, străbătută de văi adânci. Litoralul
este bogat în plaje. Capitala: Ancona.
 Lazio: Reprezintă leagănul civilizatiei romane, cuprinsă între Apenini, la est si coasta
tireniană la vest si străbătută de râul Tibru. Capitala: Roma-totodată capitala Italiei si a
crestinătătii de rit catolic unde se află statul Vatican.
 Abruzzo: Regiunea cu cel mai pregnant aspect montan din lantul muntilor Apenini.
Capitala: L’Aquila-centru siderurgic.

18
  Campagna: Regiune cu câmpii fertile unde se practică cultura cerealelor, tutunului,
cânepii. Capitala: Napoli- situată în golful cu acelasi nume si dominată de prezenta
vulcanului Vezuviu.
 Molise: Regiune cu relief muntos, văi profunde, păduri întinse. Capitala: Campobasso.
 Puglia: Regiune bogată în resurse agricole. Capitala: Bari- important centru comercial
cu legături cu lumea orientală.
 Basilicata, Calabria: Regiuni cu caractere morfologice asemănătoare: relief montan
grandios si sever, zonă de coastă pietroasă. Capitala: Potenza, Catanzaro.
 Sicilia: Cea mai mare insulă mediteraneană dominată de vulcanul Etna. Este o zonă
agricolă cerealieră. Orase importante: Siracusa, Catania, Taormina. Capitala: Palermo.
 Sardinia: Situată în Marea Tireniană se caracterizează printr-un relief muntos si plaje cu
nisip extrem de fin. Resursele principale sunt pescuitul si turismul estival. Capitala:
Cagliari.

Clima: este foarte diversă si poate fi foarte deosebită de clima stereotipică

mediteraneană datorită pozitiei zonelor.
În nord clima este continentală, cu ierni relativ reci, veri călduroase si precipitatii
abundente. Italia peninsulară are un climat mediteranean, cu veri secetoase si calde si cu ierni
ploioase si blânde. De la nord la sud temperaturile cresc concomitent cu scăderea precipitatiilor.
Populatia: în anul 2009 Italia are un număr de locuitori de 60.387.000, din care 92,9%
sunt italieni, iar restul de 7,1% reprezintă populatia străină (români, albaneji, marochini etc).
Moneda: euro. Bancnotele euro circulă de la 1 ianuarie 2002 înlocuind moneda
natională.
Ziua natională: aniversarea republicii are loc pe 2 iunie (1946).
Industrie: Industria este foarte diversificată si bazată în cea mai mare parte (peste 80%)
pe materii prime de import. Este mai dezvoltată în nord (peste jumătate din productia industrială
se află concentrată în triunghiul Torino-Milano-Genova, care acoperă mai putin de 1/5 din
suprafată) si mai putin dezvoltată în sud. În afară de ramurile traditionale, textilă (în deosebi
industria lânii) si alimentară, se remarcă industria constructiilor de masini (autovehicule, nave
maritime, electronică si electrotehnică, diverse aparate si utilaje), petrochimia, siderurgia.

19
 Agricultura rămâne un sector important al economiei. Detine suprematia pe glob la
măsline (2/5 din productia mondială), struguri si vin. Este al doilea mare producător de fructe din
lume si unul dintre cei mai importanti cultivatori de legume si cereale din Europa.

2. Influenţa culturii asupra managementului în Italia

Pentru a putea vorbi de influenţa culturii trebuie să explicăm termenul de ”cultură”.

Astfel, în 1971 Robert Lowie proclamă cultura ca fiind unicul si exclusivul subiect al etnologiei,
asa cum mintea e obiectul psihologiei,viata al biologiei etc.
În sensul ei cel mai general, cultura se referă la modul de viată al unui popor, al unei ţări,
al unei naţiuni. Cu toate că nu se poate vorbi despre o cultură universală care să îmbrăţişeze
întreaga suprafaţă a mapamondului, putem aplica totusi conceptul de ”cultură” la un grup cât mai
extins de persoane care apartin aceleiaşi ţări sau natiuni.
De asemenea, cultura este un concept care evoluează, care se dezvoltă în timp. De fapt,
la această concluzie se ajunge imediat mai ales dacă tinem cont de faptul că limba unui popor, al
unei natiuni, este mereu în continuă schimbare, transformare. Tot astfel putem afirma că si
cultura, pe bună dreptate, cunoaste un itinerar de profunde transformări datorită modificărilor
care intervin în viata si circumstantele poporului respectiv.
În fine, oamenii, membri ai unor grupuri de care se simt strâns legati, modelează cultura
si, în acelasi timp, sunt modelati de către si prin intermediul culturii. Interactiunea care se verifică
între persoane si cultură se bucură de absolută reciprocitate. Pe de altă parte, cultura oferă
persoanelor bazele fundamentale pentru a-si trăi viata într-un anumit context social, dar la fel de
adevărat este si faptul că personele pot veni cu inovatii, corectii sau îmbunătătiri asupra datului
cultural.
Geert Hofstede10 consideră că există o ”cultură în sens restrâns”, adică ”o civilizatie” sau
”randamet al mintii”, care se concretizează în rezultatele cum ar fi educatia, arta si literatura si o
”cultură ca software mental”, care corespunde conceptului de cultură din antropologie, care
include tipare de gândire, simtire si actiune. La începutul anilor ’70, Geert Hofstede a realizat un
studiu sistematic de amploare prin care încerca să explice atitudinea fată de muncă a angajatilor
companiei multinationale IBM pe baza caracteristicilor culturale specifice nationalitătii
angajatilor.

10
Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale

20
 Initial, Hofstede si-a dezvoltat modelul de diferentiere a culturilor nationale în baza a
patru dimensiuni: distanta fată de putere (IDP), individualism (IDV), masculinitate (MAS) si
evitarea incertitudinii (IPI). După continuarea cercetărilor pe angajati si manageri din China,
Hofstede a adăugat o nouă dimensiune modelului său, orientarea pe termen lung (OTL), inspirată
din filozofia confucianistă. Culturile nationale pot fi pozitionate de la un grad ridicat până la un
grad scăzut pe fiecare din cele cinci scale, obtinându-se astfel un profil cultural distinct.
 Indexul distantei fată de putere (IDP)- Reflectă gradul în care oamenii din cultura
respectivă percep inegalitatea socială.
În Italia, distanta fată de putere fiind putin sub medie (50), demonstrează că italienii au
un respect fată de cei aflati la putere dar, adesea sunt cinici cu acestia. Încălcarea ordinilor
superiorilor este o sursă de amuzament pentru unii italieni, ceea ce denotă că ei sunt mai degajati
ca noi la locul de muncă.
 Individualism (IDV)- Se referă la măsura în care o cultură încurajează independenta si
libertatea individului fată de grupul căruia îi apartine.
Având un grad mare de individualism (76), italienii au o atitudine mai individualistă si
sunt mai increzători decât francezii. Ei au mare grijă de ei însusi si de cei din familie.
 Masculinitate (MAS)- Importanta faptului de a te fi născut femeie sau bărbat; preferinta
pentru competitivitate si promovare în detrimentul cooperării si armoniei sau invers.
În tările cu o masculinitate ridicată, asa cum este Italia care atinge nivelul de 70,
masculinitatea este caracterizată prin faptul că bărbatii urmăresc să aibă sanse de a accede la
posturi cât mai înalte, să obtină un salariu cât mai mare si să fie permanent la curent cu evolutiile
din domeniul tehnologiilor etc.
 Indexul de evitare a incertitudinii (UAI)- Este legat de usurinta cu care cultura face fată
noului si isi asumă riscuri; gradul de anxietate al natiunii respective.
Italia având un grad de evitare al riscului peste mediu (75), arată că totusi este deschisă
spre risc, spre elemente noi si inovatoare. Italienii luptă oarecum pentru a influenta si controla
viitorul.
Cultura reprezintă totalitatea valorilor materiale si spirituale dobândite de un popor si
transmise din generatie în generatie.
O parte a luării deciziilor morale constă în recunoasterea faptului că există diferente mari
si conflicte între valori si obiceiuri, iar rezolvarea lor este parte a provocării adresate factorului de
decizie.

21
 Orice ar face un manager, datorită faptului că se află într-o tară străină, el trebuie să afle
care sunt obiceiurile tării respective, si trebuie să fie atent să nu insulte tara gazdă. Deciziile pe
care le ia nu trebuie să fie luate numai din această perspectivă, nici din perspectiva propriei
culturi, ci trebuie să ia în calcul o perspectivă mai largă asupra a ceea ce ar puteafi valoros în mod
universal. Este nepoliticos să se aplice standardele proprii la cultura italiană fără a constientiza în
totalitate situatia.
Dacă minciuna are efecte sociale nocive, dacă analogia joc-afacere este problematică, si
dacă valorile nu sunt deloc relative etic, atunci din perspectiva unor oameni neimplicati putem
evalua sistemul italian de taxe. Există si un număr de dificultăti cu acest sistem, si multe dintre
ele au fost recunoscute de italienii însăsi. Mai întâi, cele mai multe din companiile italiene tin 3
sau 4 rânduri de registre. Procedurile contabile sunt haotice, si nu poti fi niciodată sigur care
dintre acestea este cel mai corect. În plus, dacă falsificarea registrelor este o practică universală
niciodată nu se cunoaste adevărul, si încrederea în afaceri este aproape inexistentă. În final, desi
toti marii plătitori de impozite din Italia cunosc jocul impozitelor si joacă acest joc, nu orice
italian este implicat în joc.
Un manager străin aflat în Italia si pus în situtia de a onora atât angajamentele de afaceri
cât si pe cele morale are practic două posibilităti: să se întorcă în tara de origine sau să-si asume
sistemul italian. Astfel, alegerile morale se prezintă adeseori în formă a două alternative
nepalpabile. Deci alegerea în aceste cazuri implică creativitate morală, si uneori unele riscuri
morale pentru că trebuie gândite mereu alternative noi. Există o a treia alternativă care să nu
insulte italienii, care să fie agreabilă oficialilor si care să nu se ciocnească cu ce crede managerul
că este bine. Un exemplu ar fi compromisurile morale realizate în diverse situatii.
Un manager străin aflat în Italia întâmpină tot felul de dileme etice. Este necesară o
împărtire a valorilor personale adică, renuntarea la unele dintre ele pentru ca afacerile să meargă.
Aceasta ar putea duce la un fel de relativism personal care este inacceptabil. Mai mult, chiar si
luarea deciziilor morale private, alegerea este rareori usoară si compromisurile sunt adeseori
necesare. Deci, decât abandonarea principiilor morale sau părăsirea scenei economice, trebuie
căutată o altă altermativă care este acceptabilă moral fără a crea un rău economic. Aceasta
demonstrează că etica nu poate fi separată de economie.
Italienii, datorită faptului că sunt latini nu au un comportament rece si rigid ca germanii,
suedezii, americanii. Un manager străin trebuie să stie că italienii nu sunt punctuali la întâlniri, a
întârzia reprezintă pentru ei un fel de a spune că sunt oameni de afaceri importanti.

22
 O altă particularitate o reprezintă faptul că nu sunt foarte seriosi în afaceri, neputându-se
face afaceri doar prin întelegeri verbale, ca în S.U.A. de exemplu, trebuind să existe documente
scrise.

3. Managementul în ITALIA11

După cel de-al doilea război mondial, Italia, ca unul dintre membrii grupului G7, a devenit una
dintre ţările puternic industrializate ale lumii. Ea prezintă însă unele particularităţi faţă de celelalte ţări
europene dezvoltate, care au influenţat şi managementul de la nivelul firmelor italiene.

Chiar după unificarea Italiei într-un stat independent, există încă o serie de diferenţe în interiorul
acesteia care au influenţat şi influenţează cultura afacerilor. Astfel, contrastul dintre nord şi sud din
punct de vedere economic şi cultural, persistenţa unui mare sector public industrial pe lângă
întreprinderile private, influenţa multinaţionalelor asupra domeniului economic sau numărul relativ
mare de întreprinderi mici şi mijlocii sunt particularităţi care creează o anumită specificitate
managementului italian.

Până în 1960 societatea italiană era predominant agricolă, dar după procesul de industrializare
mulţi dintre agricultori au devenit mici întreprinzători, care însă şi-au păstrat vechile atitudini de a se
baza pe propriile forţe şi de flexibilitate. Apoi, perioada de ocupaţie din partea unor puteri străine a
condus la creşterea incertitudinii şi la o neîncredere în instituţiile statului, ceea ce a făcut ca mulţi
italieni să se orienteze către familie ca singurul refugiu pentru securitate. Aşa se explică faptul că
managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca "familii" în care autoritatea este structurată după acest
model.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficienţă, în sensul
că se acordă întotdeauna importanţă profitului, iar în cazul apariţiei unor pierderi se iau imediat
măsuri de redresare pe termen scurt.

11
H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mică enciclopedie

23
 3.1 Tipuri de companii în contextul italian

În contextul italian funcţionează trei mari categorii de firme: grupul

marilor companii private, între care Fiat, Pirelli şi Olivetti, companiile holding
proprietate de stat, cum sunt Alitalia, STET în telecomunicaţii, sau IIva în oţel şi
un mare număr de întreprinderi mici.

Cu toate că în Italia sectorul companiilor private acoperă o mare parte a sectorului economic,
statul rămâne principalul utilizator al forţei de muncă prin faptul că există un mare număr de
persoane care lucrează în domeniul administraţiei publice, în domeniul educaţiei, în armată, dar şi
în sectorul industrial de stat. Spre exemplu, în 1994 Institutul pentru Reconstrucţie Economică
(IRI) cea mai mare dintre companiile holding de stat, utiliza aproximativ 350 000 de angajaţi.
Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte mare, ca urmare a tradiţiei de a
dezvolta mici afaceri întâi în agricultură, apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în activităţile
industriale. În 1980 V.Castronovo, într-o lucrare privind evoluţia industriei italiene, descria
apariţia şi dezvoltarea sectorului micii industrii şi contribuţia ei la dezvoltarea economiei şi
societăţii italiene ca un model de dezvoltare economică. Această dezvoltare a întreprinderilor
mici s-a realizat în contextul reducerii personalului din marile întreprinderi. Micile între-
prinderi au ajuns să utilizeze mai mult de trei milioane de angajaţi, în timp ce marite-
întreprinderi utilizează peste un milion de salariaţi.
Diminuarea numărului de angajaţi în marile întreprinderi a determinat salariaţii să-şi
găsească alte oportunităţi chiar mai slab plătite. Chiar marile întreprinderi s-au orientat înspre
contractarea unor activităţi care nu necesitau un înalt grad de calificare cu micile
întreprinderi în care se puteau realiza la costuri mult, mai reduse decât în cadrul marilor
întreprinderi. Benetton, spre exemplu, subcontractează aproximativ 80% din activităţile
necesare cu agenţi economici din afara firmei. Aceste mici întreprinderi pot plăti angajaţii mai
puţin, deoarece aceştia, în general, mai au şi alte surse de venituri.
În nordul Italiei există mari zone unde numărul întreprinderilor mici a crescut foarte
mult. Astfel, Veneţia este renumită pentru producţia de frigidere, maşini de spălat, sau
Emilia-Romagna se poate spune că a devenit "Silicon Valley" a Italiei, cu un mare număr de
firme care produc microprocesoare sau noi tehnologii. Numeroşi specialişti recunosc faptul
că micile întreprinderi constituie "motorul" economiei italiene. Ele s-au dovedit foarte
dinamice, adaptabile şi flexibile.

24
 Întreprinderile mici reprezintă o componentă a unui întreg sistem, care cuprinde un
grup de întreprinderi dintr-o zonă geografică, specializate în diferite domenii ale unui proces de
producţie. Aceste companii cooperează, dar se şi confruntă pentru a câştiga noi comenzi şi noi
beneficiari,
O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă în
promovarea relaţiilor de tip familial. Astfel de relaţii sunt caracteristice desigur
întreprinderilor mici, dar marile întreprinderi sunt, în general, în proprietatea unor familii
care le-au creat şi care încă deţin majoritatea acţiunilor şi care încă ocupă poziţii înalte în
cadrul acestora.

3.2 Particularitătile managementului resurselor umane în Italia

Una din cele mai importante resurse pe care o tară o poate oferi este capitalul uman.
Calificarea resurselor umane a devenit la fel de importantă ca tehnologia de vârf si
aprovizionarea cu resurse naturrale.
Selectarea personalului international se face diferit de a celui intern datorită unor factori
mai complecsi care actioanează pe arena internatională si a numeroaselor dificultăti întâmpinate
de salariati în străinătate.

25
 Factorii care influentează selectarea personalului international pot fi grupati în trei
categorii:
 Caracteristicile firmei care influentează selectarea personalului sunt:
- ramura din care face parte intreprinderea: industrie, servicii etc;
- nivelul tehnologic al firmei;
- caracterul pietei: natională sau internatională;
- vechimea firmei;
- structura firmei: globală, matricială etc;
- gradul de angajare în afacerile internationale;
- stilul managerial;
- costurile.
 Caracteristicile persoanelor individuale disponibile mai relevante sunt:
- motivatia;
- sănătatea;
- capacitatea dea învăta limbi străine;
- considerentele familiale;
- inventivitatea si initiativa;
- adaptabilitatea;
- planificarea carierei;
- aspectele financiare.
 Caracteristicile tării străine ce influentează selectia sunt:
- nivelul dezvoltării tehnologice si economice;
- stabilirea politică si sentimentele nationaliste;
- gradul de control al investitiilor străine si politicile de emigrare;
- disponibilitatea personalului calificat si cu experientă managerială si
nevoia de a promova managerii locali;
- mediul sociocultural.
Una dintre particularitătile din domeniul resurselor umane din întreprinderile italiene o
reprezintă predominatia relatiilor informale, care asigură o flexibilitate maximă a procedurilor
utilizate în acest domeniu.

26
 Această particularitate se explică si prin tendinta italienilor spre particularism,
evidentiată în 1993 de către F.Trompenars. De asemenea, managerii italieni îsi exprimă vizibil
emotiile, trăirile, fac apel frecvent la comunicarea nonverbală si au un mare respect al ierarhiilor.
Banii nu sunt un motivator foarte relevant pentru managerii italieni. Un manager italian
are în medie un salariu brut anual de 139.360 $, fată de un manager american care are 212.640 $.
Managerii italieni tind să aibă un stil de management participativ. Acest stil este
caracteristic tărilor europene.
Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar să se facă distinctia între cei care
actionează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat si cei care conduc întreprinderi proprietate
privată.
Managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile şi
comportamentul oficialităţilor, fiind în acord cu problemele de natură politică. Mulţi dintre
managerii din sectorul de stat sunt apropiaţi de problemele politice, ei fiind adesea numiţi din
rândul Partidului Creştin Democrat care a dominat scena politică italiană de după război
până în 1994. De multe ori însă managerii din acest sector sunt învinuiţi de ineficientă
managerială, din cauza ineficientei sectorului. Aceştia susţin însă că filosofia lor este într-o
oarecare măsură diferită de cea prin care se urmăreşte cu orice scop profitul, ei fiind influenţaţi
de valorile creştine şi socialiste, cum sunt justiţia socială, ajutorarea celor în nevoie etc.

Diferenţe se manifestă şi între managerii din cadrul companiilor private, în sensul că

în marile întreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervată aproape în
exclusivitate celor cu studii superioare care deţin un titlu de dottore sau ingegnere. În micile
întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza
prezenţei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se poate face
alegerea.

Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan's Bocconi

University în 1989 a scos în evidenţă faptul că 6,7% din totalul forţei de muncă erau manageri
de nivel mediu, iar 2,7% din totalul forţei de muncă erau manageri de nivel superior. De
asemenea, 93% dintre managerii de nivel superior şi 70% dintre toţi managerii erau
absolvenţi de studii superioare, dintre aceştia trei pătrimi au urmat cursuri tehnice sau
ştiinţifice. Media de vârstă era de 48 de ani, mulţi dintre managerii de nivel superior aveau o
pregătire postuniversitară în cele mai multe cazuri realizată în străinătate.

27
 Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile familiale din contextul
italian. Astfel, conducătorul companiei deţine puterea în ceea ce priveşte luarea deciziilor, el
practicând mai mult un stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul
formal dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în cadrul
unei familii, organizaţia aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă
suport acestora chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este
centralizat, decidenţii caută să se asigure că deciziile pe care le iau sunt acceptate de către
subordonaţi.

Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei, la legăturile

acesteia cu alte organizaţii. Există percepţia că anumite criterii de natură formală, care derivă
din anumite reglementări, contracte etc. au un rol secundar, primatul revenind înţelegerilor
mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevărate condiţii pentru conducerea
afacerilor.

Caracteristica familială a întreprinderilor italiene este într-o oarecare contradicţie

cu individualismul managerilor italieni, care în unele situaţii poate conduce la o serie de crize
şi disensiuni în cadrul organizaţiei. Managerii italieni sunt mai eficienţi în a răspunde unor
situaţii care apar decât în a realiza o planificare a activităţilor pe care le conduc.
Această abilitate de a răspunde rapid situaţiilor neprevăzute face ca aceştia să poată
exploata diferite oportunităţi.
Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura organizatorică
funcţională, după care urmează ca pondere structura divizională care în
întreprinderile mari performante se regăseşte potrivit rezultatelor cercetărilor întreprinse de
Universitatea Bocconi din Milano într-o proporţie de aproximativ 20%.
Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă scrisă este
doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul respectiv
managerul superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi, din acest motiv, se concentrează pe o
planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de oportunităţi legate de o creştere a
veniturilor sau a cotei de piaţă, fie o nişă de piaţă.
Una dintre particularităţile din domeniul resurselor umane din întreprinderile
italiene o reprezintă predominanţa relaţiilor informale, care asigură o flexibilitate maximă a

28
procedurilor utilizate în acest domeniu. Această particularitate se explică şi prin tendinţa
italienilor spre particularism, evidenţiată în 1993 de către F.Trompenaars. De asemenea,
managerii italieni îşi exprimă vizibil emoţiile, trăirile, fac apel frecvent la comunicarea
nonverbală şi au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din întreprinderile italiene a fost totuşi influenţat de modelul de
management din S.U.A., admiraţia pentru rezultatele înregistrate de către companiile americane
este vizibilă şi prin extinderea şcolilor de afaceri din Italia, precum şi prin faptul că un număr
mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.
Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene de către Milan’s Bocconi
University în 1989 a scos în evidentă faptul că 6,7% din totalul fortei de muncă erau manageri de
nivel mediu, iar 2,7% din totalul fortei de muncă erau manageri de nivel superior. De asemenea,
93% dintre managerii de nivel superior si 70% dintre toti managerii erau absolventi de studii
superioare, dintre acestia trei pătrimi au urmat cursuri tehnice sau stiintifice.Media de vârstă era
de 48 de ani, multi dintre managerii de nivel superior aveau o pregătire postuniversitară în cele
mai multe cazuri realizată în străinătate.
4. Comunicarea managerială în Italia

Comunicarea are o importantă deosebită în mamagementul international datorită

dificultătilor în transmiterea semnificatiilor dintre emitătorii si receptorii din diferite tări.
Comunicarea poate fi internă si externă si în managementul international acestea au o
relevantă mai deosebită datorită faptului că părtile implicate se află în zone geografice sau culturi
diferite.
Ea poate fi inplicită si explicită, Italia fiind o tară unde comunicarea este mai ambiguă,
deci este implicită, iar în tări ca Franta, tările scandinave, America de Nord, comunicarea este
explicită, managerii fiind instruiti să spună exact ceea ce reprezintă un eveniment, o activitate etc.
Cele mai importante bariere de comunicare în managementul international sunt: limba,
cultura, comunicarea nonverbală, formele de adresare, estetică, modul de îmbrăcare.
O regulă nescrisă în afaceri este ca discutiile să se poarte totusi în limba tării gazdă. Cum
acest lucru este greu de realizat, este bine să se angajeze un translator. În unele tări a vorbi cursiv
în limba tării respective nu este tocmai un avantaj, întrucât se consideră că partenerul de discutii a
pierdut avantajul ”terenului propriu”. Câteva cuvinte în limba tării respective sunt însă foarte bine
venite. În plus, partenerul de discutii va fi impresionat că se încearcă învătarea limbii tării
respective.
29
 Italienii sunt adeptii încheierii acordurilor în limba engleză, dar trebuie să ne asteptăm la
niste diferente de limbă si trebuie să fim capabili să punem întrebări simple în limba italiană.
Rolul valorilor culurale este greu de determinat în managementul international, însă
acestea sunt esentiale în succesul afacerii. Etica si motivarea în muncă sunt elementele care
influentează performanta. Valorile culturale influentează, spre exemplu, modul în care privesc
oamenii punctualitatea. Zicala ”ceasul aleargă în Anglia si se plimbă în Italia, Spania si Franta”
spune multe.
Privitor la comunicarea nonverbală, este uimitor cât de variată este gestica oamenilor de
pretutindeni. În timp ce într-o parte a lumii sunt o obisnuintă zilnică, în alte părti reprezintă un
tabu. Printre cele mai importante aspecte ale primei întâlniri sunt strângerea de mână si distanta
”conversatională”.
Italienii sunt oameni foarte comunicativi, fiind ”căldurosi” , prietenosi. Prietenia si
încrederea reciprocă sunt foarte apreciate si odată ce un manager străin stabileste o astfel de
relatie cu partenerul italian, atunci se poate conta pe o asociere de afaceri productivă.
În relatiile personale, italienii dau dovadă de o mare corectitudine si loialitate, mai ales
fată de familie, dar si fată de oricine intră în cercul lor intim. Această atitudine este dublată de
ceea ce străinii consideră lipsă de simt moral în relatia cu institutiile. Alte companii, alte
departamente, guvernul, băncile si reprezentantii lor fac obiectul nu neapărat al unui tratament
incorect, cât al unor tranzactii îndoielnice, care, raportate la standardele celor din afară pot păerea
imorale. Potrivit standardelor italiene, etica functionează cu precădere în domeniul relatiilor
personale, în privinta cărora italienii sunt extrem de stricti, spre deosebire de culturile în care
responsabilitatea civilă umbreste moralitatea personală.
Italienii sunt receptivi la ideile noi, la solutiile inedite, au talentul de a improviza solutii;
vor coopera bucurosi câtă vreme li se oferă ocazia să-si demonstreze propriile înzestrări.
În Italia trecerea de la comunicarea formală la cea informală durează foarte putin, spre
deosebire de alte tări unde trec ani de zile.
Nu toată lumea preferă strângerea de mână, dar la europeni aceasta este o obisnuintă în
tot timpul zilei. Oamenii care se cunosc de ani de zile si se întâlnesc în fiecare zi îsi strâng mâna
zilnic când vin si pleacă de la lucru. Persoanele care vin în birourile sefilor dau mâna cu acestia în
semn de respect.

30
 Zâmbetul a devenit un fel de limbaj universal în afaceri si salvează multe situatii
delicate. Contează mult însă ca zâmbetul să fie normal, adică dintii să fie în intregime dezveliti,
iar colturile gurii să fie arcuite în sus. Un zâmbet în care buzele fac o elipsă în jurul dintilor
denotă falsitate si lipsă de onestitate.
În afaceri este relativ usor de lucrat cu italienii deoarece sunt deschisi, în majoritatea
timpului cu zâmbetul pe buze.
Proximitatea reprezintă modul de folosire a spatiului pentru comunicare. Distanta
”conversatională” este un exemplu de proximitate. Aceasta poate varia de la 50 cm la 2m. Un alt
exemplu de proximitate îl reperzintă mărimea biroului. În Europa, de multe ori nu există un
perete despărtitor între manager si subordonati, toti lucrând în aceeasi cameră, lucru care pe
americani îi deconcentrează.
Formele de adresare sunt foarte importante în comunicare, în unele tări - S.U.A. ,
Canada, Australia – modul de adresare este complet informal, nefiind influentat de diferentele de
vârstă sau de rang social, iar în altele – Italia, Franta, Germania – până la adresarea informală
durează cel mult un an.
În unele tări este deosebit de important de folosit titlurile. În Italia trebuie folosite
titlurile de ”doctor” sau ”inginer”. Numai persoanelor fără educatie te poti adresa fără titlu. Titlul
de ”doctor” nu înseamnă neapărat că persoana a obtinut doctoratul. El este folosit de avocati,
licentiati în stiinte economice, profesori etc. Titlul de ”inginer” este mai precis, el presupunând
absolvirea unei universităti tehnice.
Estetica este văzută ca sursă de îmbogătire culturală si u ca un agent al schimbării. Pe
termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi, însă pe termen scurt
ele nu pot fi modificate usor. Există diferente importante în estetică, însă acestea tind să fie mai
degrabă regionale decât nationale.
Estetica nu are impact major asupra activitătii economice. Totusi, ea are unele implicatii
semnificative asupra marketingului international. De exemplu, în proiectarea unui produs sau
ambalaj, firma trebuie să fie sensibilă la preferintele estetice locale. Această cerintă poate să fie
împotriva dorintei firmei de uniformizare internatională, însă cel putin ea trebuie să fie constientă
de aspectele negative sau pozitive ale proiectării.

31
 Semnificatia diferitelor culori poate varia de la o cultură la alta. Negrul semnifică
durerea în tările occidentale, în timp ce în tările orientale albul are această semnificatie.
Managerii trebuie să cunoască aceste modele utile în planificarea produselor, ambalării si
publicitătii. Aceasta din urmă trebuie să fie în mod special sensibilă la semnificatiile locale. În
general, culorile steagului tării sunt culori ”sigure” .
Alegerea numelor mărcilor este afectată de estetică. Adesea cea mai bună marcă de
fabrică este aceea făcută în limba locală si care satisface gusturile locale.
În lumea afacerilor, îmbrăcămintea variază de la tară la tară, si uneori de la oras la oras.
În tările europene managerii folosesc de regulă îmbăcăminte sobră. Bărbatul trebuie să aibă în
garderoba sa costume gri sau bleu, cămăsi de culoare închisă, cravate discrete si pulovere gri,
care pot fi purtate si la costum si separat, în week-end. Femeia trebuie să folosească costume si
haine de croială ”clasică” si nuante conservatoare în călătoriile internationale.
În definitiv toată lumea apreciază o persoană îmbrăcată cu gust.

5. Caracteristicile negocierii si a negociatorilor în Italia

Negocierea este forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităti ce

constau în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăsurate între doi sau mai multi parteneri în
vederea realizării unei întelegeri.
Negocierile de afaceri internationale au multe elemente care le deosebesc de cele interne.
În tară, unele firme au negocieri periodice cu guvernul. Pe arena internatională, în mod
virtual,aproape toate negocierile implică guvernul tării gazdă. Factorii politici pot complica si ei
mult negocierile internationale.
Obiectivul negocierii este de a ajunge la un acord avantajos ambelor părti. Atingerea
acestui obiectiv presupune atât artă cât si stiintă. ”Stiinta” necesită analiza sistematică a rezolvării
problemelor. ”Arta” presupune deprinderi interpersonale, abilitatea de a convinge si a fi convins,
capacitatea de a folosi o mare varietate de procedee de negociere si întelepciunea de a cunoaste
cum si când să fie acestea folosite. În mod evident formarea deprinderilor de negociere necesită
atât instruire teoretică cât si experientă practică supravegheată în situatii de negociere reale.

32
Caracteristicile negocierii si negociatorilor italieni:
 italienii dovedesc o bună cunoasterea pietei internationale si a firmelor
concurente pe piată;
 chiar si atunci când sunt convinsi că au încheiat o afacere bună continuă să se
tocmească;
 probleme sunt abordate de regulă direct si deschis;
 argumentatia verbală este completată de comunicarea verbală, care contine o
mare încărcătură emotională;
 formulările verbale sunt făcute cu grijă si adesea au o coloratură specifică;
 italienii dovedesc flexibilitate dar isi pierd repede răbdarea sub presiunea
timpului;
 deciziile în marile firme se iau centralizat;
 italienii sunt emotivi si se pot supăra usor;
 negocierile sunt abordate cu un optimism nedisimulat;
 temperamentul italienilor este meridional, preponderent coleric, ceea ce-i face să
se entuziasmeze usor;
 partenerii care stiu să glumească au sanse sporite fată de cei rezervati,
morocănosi;
 ospitalieri, italienii apreciază complimentele si partenerii care cunosc cultura
italiană;
 apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine, muzica si
femeile frumoase.

33
 Particularitătile negociatorilor italieni:
 pregătirea negocierii este atent făcută;
 durata negocierii este medie;
 stilul de vorbire este clar;
 gesturile si mimica sunt controlate;
 manifestă un interes mic pentru cunoasterea partenerilor de afaceri;
 manifestă o atitudine de politete fată de parteneri;
 au simtul umorului;
 viteza de decizie este medie;
 centralizarea deciziei este mare;
 consecventa deciziei este mare;
 interesul pentru protocol este mare.

5.1 Tactici de negociere

Locul negocierii.
De regulă se poate alege un loc neutru, avantajele acestuia fiind evidente:
 nicio parte nu poate primi sfaturi de la personalul proriu, care este la distantă;
 costul sederii este ridicat asa încât ambele părti au interesul de a termina
negocierile cât mai repede;
 celor mai multi negociatori nu le place să se întoarcă fără nici un rezultat, asa că
vor fi motivati să ajungă la un acord.
Importante sunt si orele de afaceri din tara respectivă. În Italia orele de afaceri sunt între
8/9 a.m. până la 12/1 a.m. si de la 3 la 6/7 p.m. Orele de lucru ale diferitelor ministere ale
guvernului sunt de la 8 a.m. la 2 p.m. fără pauză. Băncile sunt deschise de la 8.30 a.m. la 1.30
p.m. si de la 3 p.m. la 4 p.m. ; duminicile sunt închise.

34
 Derularea negocierii
În general, managerii europeni sunt mai formali decât cei americani; în consecintă, în
afaceri, este indicată o atitudine mai formală până se formează o relatie solidă.
În primele etape de conducere ale afacerii este mai bine să lăsăm posibilul client să
conducă conversatia. Trebuie să se evite comentariile asupra evenimentelor politice sau
comentariile negative despre tară. Observatiile pozitive si sincere despre cultura italiană, despre
stil, artă, istorie, bucătărie sau muzică sunt mult mai indicate.

Relatiile cumpărător-vânzător
Cumpărătorii si vânzătorii actionează în mod diferit, datorită atât intereselor diferite pe
care le au cât si datorită diferentelor culturale existente între ei în afacerile internationale.
În negocierile cu italienii trebuie să se aibă în vedere că termenele stabilite în cadrul
negocierilor sunt importante pentru că se pune accentul pe respectarea strictă a termenelor de
livrare. Este mult mai bine să stabilesti un termen de livrare mai întârziat, dar sigur, decât o
livrare mai devreme care nu este complet sigură.
Italienii sunt adeptii legăturilor strânse cu distribuitorii si clientii pentru a schimba
informatii si idei. În multe cazuri, e-mail, fax sau telefon sunt suficiente, dar intelegerile încheiate
prin vizite personale periodice sunt cea mai bună modalitate de a tine la curent distribuitorii cu
ultimele noutăti si de a rezolva problemele rapid.

35
 Pentru a ilustra largul domeniu al ”artei negocierilor” vom prezenta câteva dintre
aspectele esentiale ale unui program de instruire al managerilor:
 modul de pregătire al negocierilor;
 alegerea pozitiei corespunzătoare în negociere;
 folosirea întrebărilor pentru controlarea si dirijarea negocierilor;
 folosirea tehnicilor de comunicarenonverbale pentru a-l citi pe oponent si a
întelege fata ascunsă a discutiilor;
 strategii ofensive/defensive eficiente precum:
- retrageri politicoase;
- inversări;
- prefăcătorii;
- încrucisări;
- agent de autoritate limitată;
- băiat bun- băiat rău;
- neîntelegeri intentionate;

36
 Concluzii

Modelul francez de management se particularizează, din foarte multe puncte de vedere,

faţă de alte modele, chiar dacă prezintă şi unele similitudini cu acestea. Dirijismul statal în
economia franceză s-a dovedit a fi stimulativ pentru mediul afacerilor. În acest punct se
evidenţiază o apropiere sensibilă faţă de modelul japonez de management.
Individualismul şi autoritarismul sunt două variabile importante ce caracterizează stilul
managerial francez.
În acest domeniu, managementul francez confirmă că s-a dezvoltat nu numai sub sub
impactul principiilor clasice formulate de către Henry Fayol (1916), ci şi sub influenţa
principiilor lui F.W. taylor (1903), care au determinat o anumită apropiere de stilul managerial
american. Un autoritarism ponderat se practică şi în ţările scandinave, unde este însă atenuat de
un colectivism specific, fiind legiferată funcţionarea unor organisme de management participativ.
Din punct de vedere comportamental şi decizional, managementul francez manifestă unele
asemănări cu cel american; totuşi în structurile americane, deciziile majore se adoptă folosind
metode participativ-creative.
În mod paradoxal deşi Franţa convieţuieşte de secole cu foştii şi actualii rivalide
competiţie economică, Germania şi Marea Britanie, modelul francez de management a fost
nesemnificativ influenţat de modelele practicate în cele două ţări concurente.
Birocraţia aşa cum se maifestă în structurile ierarhice franceze, este aproape imposibil de
identificat în modelele anglo-saxoneşi scandinava, care i-au găsit ca antidot descentralizarea
structurilor de putere decizională. Se poate aprecia că nicăieri în lume structurile birocratice nu
sunt aît de puternice ca în societatea franceză. Toleranţa faţă de acest fenomen omniprezent este
explicabilă prin mediul cultural specific şi prin respectul faţă de tradiţii. De fapt, fără nivelul înalt
de birocratizare specific acestei culturi manageriale, economia şi structurile de administrare ale
societăţii franceze ar fi cu totul altele decît cele de astăzi.
Italia este o tară cu o economie dezvoltată, ocupând locul cinci pe glob, în care
industriei îi revine un rol în crestere: concentrează o treime din populatia activă si contribuie cu o
treime la PNB. Înregistrează cel mai înalt ritm de crestere dintre tările membe ale C.E. . Foarte
diversificată si bazată în cea mai mare parte pe materiile prime din import.
În afară de ramurile traditionale, textilă si alimentară se remarcă industria constructoare
de masini (autovehicule, nave maritime, electronică si electrotehnică si diverse aparate si utilaje),
petrochimia si siderurgia.
37
 Un rol important în economie îl joacă, de asemenea, comertul si turismul (anual, peste
40 milioane turisti, circa 15miliarde $ încasări) . Are o retea de transport dezvoltată si
modernizată si o balantă comercială echilibrată.
Cele mai profitabile domenii de investitii sunt agricultura si turismul. Agricultura are un
randament ridicat datorită eficientei programelor recente de modernicare. Regiunile traditionale
au fost reamenajate, iar cele mai întinse regiuni din Italia s-au transformat în regiuni de culturi
mediteraneene moderne.
În concluzie mediul de afaceri în Italia este unul benefic, deci, cu alte cuvinte merită a
porni o afacere, având în vedere multitudinea oportunităţilor existente.

38
BIBLIOGRAFIE:

1. H. C. Matei, S. Negut, I. Nicolae, N. Steflea- Statele lumii- mică enciclopedie

2. Lăzărescu George - Civilizatia italiană
3. Pompiliu, E. - Management international
4. Sasu Constantin - Management international
5. Burduş Eugen -Management comparat
6. Ioan Mihuţ-Euro management
7. Petercu I. – Management comparat
8. O. Nicolescu – Management Comparat
9. www.wikipedia.org
10. Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale

39