Sunteți pe pagina 1din 13

REFERAT LA DISCIPLINA:

MANAGEMENT EUROPEAN COMPARAT

TEMA REFERATULUI:
TRSTURI DEFINITORII ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT N
GERMANIA, FRANA I MAREA BRITANIE
CUPRINS:

INTRODUCERE

1. MODEL DE MANAGEMENT DIN GERMANIA

1.1.ASPECTE STRUCTURALE
1.2.MANAGERII I RELAIILE IERARHICE
1.3.RESURSELE UMANE N GERMANIA

2. MODEL DE MANAGEMENT DIN FRANA

2.1.STRUCTURA MANGEMENTULUI FRANCEZ


2.2.IERARHIA N ORGANIZAIILE FRANCEZE
2.3.RESURSELE UMANE
2.4.BIROCRAIA SPECIFIC ORGANIZAIILOR FRANUZETI

3. MODEL DE MANAGEMENT DIN ANGLIA

3.1.STRUCTURA ORGANIZATORIC BRITANIC

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE

Potrivit lui O. Nicolescu, un reprezentat important al scolii romnesti de management,


acesta defineste managementul comparat astfel: stiinta care studiaza procesele si relatiile
manageriale din organizatii ce functioneaza n contexte culturale nationale diferite, axndu-se
asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, n vederea
favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii,
eficacitatii si eficientei organizatiilor.

n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe


urmatoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie sa l constituie procesele, conceptele si tehnicile de management;

comparatia trebuie sa se faca ntre tari sau culturi diferite;

abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si


diferentelor dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea modului de
a conduce eficient o organizatie ntr-o alta tara sau descoperirea modalitatilor de
mbunatatire a performantelor economice ce tin de domeniul managementului;

analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse tari, n procese de


management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.

Managementul comparat este strns legat de managementul international cu care


uneori este confundat. nsa managementul international se ocupa de managementul si
activitatile corporatiilor internationale si, n mod specific, de asigurarea si controlul de
fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de cuprindere
a managementului comparat este sensibil mai mare, ntruct spre deosebire de managementul
international - care raspunde n mod expres cerintelor companiilor multinationale,
managementul comparat se ocupa de toate fenomenele managementului.
1. MODELUL DE MANAGEMENT DIN GERMANIA

Modelul economic german este caracterizat de regula prin sintagma economie sociala de
piata, ceea ce ii reliefeaza doua dintre trasaturile fundamentale (inclusiv la nivel de
organizatie):

- importanta acordata factorului uman: lucratorii germani sunt cei mai bine platiti din
lume in raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihna, beneficiaza de unul
dintre cele mai avantajoase sisteme de protectie sociala s.a.m.d.;

- accentul pus pe concurenta, si implicit pe valoarea individuala; nemtii considera ca


succesul economic trebuie focalizat pe performanta individuala, si nu pe cea de grup.

Fundamentele modelului organizational german trebuie cautate, ca si in cazul Statelor


Unite, in consecintele culturale ale existentei unei minoritatii evreiesti insemnate si ale
dezvoltarii confesiunilor protestante. Max Weber, in Etica protestanta si spiritul
capitalismului, a aratat cum economia capitalista, s-a putut dezvolta numai in comunitatile
majoritar protestante (Weber a omis sa evidentieze rolul evreilor, din motive usor de inteles).
Printre principiile religioase protestante care si-au pus amprenta asupra culturii
organizationale germane se numara: solidaritatea, demnitatea umana, responsabilitatea
individuala, garantarea proprietatii etc.

Cultura manageriala germana contemporana s-a modelat, in mare parte, pe ideile lui
Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch si Wilhelm Rieger. Schmalenbach considera ca
obiectivul principal al firmei nu trebuie sa fie profitul, ci maximizarea satisfacerii cerintelor
comunitatii; astazi, acest lucru este recunoscut in toata lumea occidentala, principiul respectiv
dand nastere societatii post-capitaliste descrise de catre Peter Drucker. Nicklisch a subliniat
faptul ca nevoile muncitorilor pot fi satisfacute numai prin eficientizarea activitatii
economice, care sa aiba la baza principii etice . In ceea ce-l priveste pe Rieger, contributia sa
a vizat in special elemente de economia intreprinderii (activitatea managerilor consta in a
stabili o combinatie a factorilor de productie care sa conduca la profitabilitate si eficienta
economica), insa el pacatuieste prin abordarea factorului uman intr-o maniera simplista,
mecanicista.

1.1. Aspecte structurale

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau functiuni. Gradul
de decentralizare a deciziilor este ridicat. In acest scop se doteza la nivelul esantionului de
varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatii
componentelor firmei, relizeaza numeroase lucrari si furnizeza servicii subdiviziuniilor
organizationale. Strucura organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si
implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta sau Marea
Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea,
discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat sedintele oficiale, fiind un indiciu
semnificativ al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in
mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.

Cultura germana ii acorda reclamei o atentie mult mai redusa decat cea americana,
focalizandu-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitara este mai redusa, ceea ce permite
includerea activitatilor de aprovizionare in cadrul sub-structurii comerciale. Pe de alta parte,
stilul tehnic isi pune amprenta si asupra celorlalte activitati, in acelasi departament fiind
comasate o serie de activitati fara legatura intre ele, dar care, nefiind de natura tehnica, sunt
trecute in planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonata laolalta cu cele
juridica, de informatica si de contabilitate.

Deoarece managerii germani acorda o atentie uriasa economisirii resurselor, este foarte
folosita metoda de management prin bugete . Din acest motiv sunt foarte frecvente structurile
pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit.

Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor in conducerea


strategica a intreprinderilor mari. Managementul de varf este impartit in doua categorii:
Consiliul de Supraveghere si Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a
asigura armonia intre actionariat si angajati, prin implicarea salariatilor in conducere. Acest
organism este format din reprezentanti ai salariatilor (50%) si ai actionarilor (restul de 50%),
incluzand si o persoana neutra, Presedintele (ales de catre actionari).

O alta particularitate a managementului german este rolul foarte important pe care il au


managerii din prima linie, adica seful de echipa si maistrul. Spre deosebire de SUA, unde
acest rol tine exclusiv de coordonare si evaluare, in Germania managerii respectivi sunt
responsabili intr-o masura foarte mare cu pregatirea profesionala a subalternilor (se practica
ucenicia la locul de munca, tutorele fiind maistrul sau seful de echipa).

1.2. Managerii si relatiile ierarhice

Managementul german este caracterizat printr-un adevarat cult al profesionistului, al


expertului in tehnica (atat in invatamant, cat si in firma). Germanii sunt renumiti prin accentul
pe care il pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecinta a acestui lucru
este numirea, de regula, a unor manageri cu pregatire tehnica, dublata eventual de studii post-
universitare in domeniul afacerilor.

Pe de alta parte, profesionismul managerial vizeaza si dimensiunea cantitativa a studiilor


managerilor. Managerii de varf au, de regula, studii superioare (de regula tehnice). In firmele
mari, pentru a detine un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatorie
detinerea titlului de doctor.

Pregatirea ulterioara a managerilor este destul de redusa comparativ cu situatia din alte tari
dezvoltate, programele de perfectionare adresandu-se unui numar foarte redus de persoane.
Aceasta nu inseamna ca germanii ignora beneficiile unei pregatiri continue, insa sistemul lor
de invatamant este extrem de bun, absolventii universitatilor fiind foarte bine pregatiti pentru
intreaga activitate pe care o vor desfasura. Este semnificativa atitudinea specifica din cadrul
Daimler Benz: Cu cat pregatirea este mai aprofundata, cu atat ascensiunea este mai inalta,
dar nu si mai rapida. Nici pregatirea initiala, nici cea ulterioara nu garanteaza o cariera la noi.
Numai si numai performanta.

Un alt aspect foarte important al comportamentului organizational german este evaluarea


sistematica a managerilor (realizata de regula anual). Relatiile dintre manageri si subalterni
sunt marcate de puterea absoluta cu care primii sunt investiti, ei raspunzand pentru intreaga
activitatea dezvoltata. Aceste relatii sunt formalizate riguros, altminteri managerii neputandu-
le ordona executantilor (Germania are un ecart al puterii foarte mic, de 35). Controlul
managerial este destul de rigid (comparativ cu restul statelor dezvoltate), insa acest lucru este
pe cale de a se schimba. De asemenea, delegarea de autoritate este mai putin utilizata.
Participarea angajatilor (manageri de nivel inferior si muncitori) la conducere are un caracter
puternic formal, fiind chiar legiferata la nivel federal (Comitetele de Supraveghere), dar ea
este foarte redusa la nivelul activitatilor curente.

1.3. Resursele umane in Germania

Managementul german al resurselor umane are la baza principiile generale ale modelului
managerial din Germania, si anume:

1. codeterminarea (atragerea salariatilor in procesul de conducere);

2. acordarea prioritatii competentei manageriale si profesionale;

3. pretuirea harniciei individuale si a creativitatii;

4. promovarea bunastarii individuale si sociale;

Particularitatile gestionarii resurselor umane in firmele germane sunt consecintele


orientarii tehnice a organizatiilor germane. Intregul comportament organizational ii este
subordonat nevoii de atingere a unui nivel cat mai inalt al calitatii.

Managementul german este pe deplin constient ca, pentru a obtine performante tehnice
deosebite, omul trebuie sa se odihneasca in mod corespunzator si sa fie motivat foarte
puternic (atat intrinsec, cat si pecuniar). Acesta este unul dintre motivele principale pentru
care Germania este, de cateva decenii, principalul promotor al reducerii timpului de munca;
germanii muncesc cel mai putin timp, atat la nivelul saptamanii, cat si la cel al anului.

Salariatii germani sunt, in medie, cel mai bine platiti, ca urmare a unor investitii masive
in formarea lor profesionala (atentie insa, este vorba de dimensiunea strict cantitativa a
salariilor; salariile reale le sunt inferioare celor din SUA si din alte tari, datorita unor preturi
mai mari). Pentru germani, salariul este considerat stimulentul material de baza. Sistemul de
salarizare este destul de aplatizat, nemtii adoptand strategia veniturilor moderate, care sa le
asigure tuturor venituri bune, dar nu uriase. Spre deosebire de practica americana, in
Germania managerii superiori nu sunt platiti ca niste super-oameni. Elementul principal care
diferentiaza salariilor angajatilor de pe acelasi nivel ierarhic sunt rezultatele concrete
obtinute.

De altfel, acest element de individualism nu este deloc singular. Chiar daca se cauta
incurajarea muncii in grup, managerii sunt constienti ca trasaturile culturale ale Germaniei
reclama tratarea angajatilor ca individualitati, si nu ca masa. Este incurajata competitia, mai
ales in ceea ce priveste activitatile creative. De asemenea, salariile difera in functie de natura
activitatii (functiunea firmei): de exemplu, se considera ca activitatile comerciale isi aduc o
contributie mai ridicata la profit decat cele de cercetare-dezvoltare sau de productie. Totusi,
ceea ce conteaza sunt rezultatele efective ale fiecaruia. Este sugestiv in acest sens faptul ca
managerii din domeniul cercetarii sunt cei mai bine platiti, desi salariul lor de baza nu este cel
mai ridicat.

Si in organizatiile germane se pune un accent puternic pe motivarea morala a angajatilor.


Predominanta relatiilor difuzate (de tipul G) face ca pentru un german sa conteze foarte mult
stima celorlalti, in special cea a sefilor. Angajatii de aici sunt mult mai loiali decat americanii
sau britanicii, fiindu-le specifica mandria de a lucra in firma respectiva. Datorita capacitatii
puternice de auto-control (nemtii sunt foarte retinuti in manifestari), angajatii nu au nevoie de
stimulente banesti pentru a lucra adecvat.

2. MODELUL DE MANAGEMENT DIN FRANA

Caracteristica definitorie a organizatiilor franceze este birocratia, iar economia franceza


este descrisa cel mai bine prin expresia capitalism familial.

Un element comun al tuturor culturilor latine din Europa vestica este ponderea foarte
mare a afacerilor familiale in economia nationala. In Franta, acest fenomen atinge cote
impresionante, vizand nu doar intreprinderile mici (care sunt ale unor familii in oricare tara),
ci si companiile mari. Francezii publica anual statistici referitoare la cele mai mari 200 de
firme private; in 1980, doua treimi dintre ele aveau actiunile concentrate in mainile cate unui
individ sau ale cate unei familii.

Consecinta cea mai importanta a acestei situatii este de-profesionalizarea


managementului, prin diminuarea pana la stergere a diferentelor dintre manageri si
proprietari. De exemplu, in 1988, doar o zecime dintre cele mai mari 200 de firme private
erau conduse de catre manageri profesionisti.

Capitalismul familial i se datoreaza intr-o masura foarte mare traditiei franceze, in care un
rol important l-au jucat marile familii. Societatea franceza este una conservatoare (in
comparatie cu cele germanice) si a pastrat o serie de elemente aristocratice: formalismul,
elitismul, autoritarismul etc., care s-au perpetuat la nivelul organizatiilor, astfel incat si astazi
managementul francez este o combinatie de comportamente birocratice si aristocratice.

Caracterul birocratic al organizatiei se manifesta mai ales prin existenta unor relatii
interumane rigide, invechite: relatiile dintre colegi sunt impersonale, reci, chiar de
indiferenta, iar comportamentul managerilor fata de subordonati este autoritar (adesea
paternalist); bineinteles, acesti manageri obisnuiesc sa decida singuri.

Elementele mentionate pot fi explicate in intregime pe baza valorilor inregistrate de catre


Franta in modelul Hofstede; analiza cercetatorului olandez a evidentiat caracteristicile
culturale urmatoare:
ecart al puterii ridicat (Franta este pe primul loc in Europa vestica, cu un indice de
68);
individualism destul de pronuntat (indice de 71);
echilibru intre feminitate si masculinitate (indicele masculinitatii este de 43);
evitare puternica a incertitudinii (indice de 86).

2.1. Structura managementului Francez

Organizatiile franceze sunt de regula foarte complexe, inalte, si au o anvergura redusa a


controlului. Numarul managerilor este foarte mare, in special in varful piramidei ierarhice.
De asemenea, exista un numar mare de specialisti si functionari, generand cheltuieli generale
ale firmei destul de ridicate.

In limba franceza nu exista un echivalent al cuvantului manager. Se utilizeaza termenul


cadru (de conducere), dar acesta nu semnifica o functie, ci un rang; cu alte cuvinte, el nu
descrie pozitia in ierarhie, ci statutul social al persoanei respective. Intre acest statut si
apartenenta la clasa manageriala exista o legatura foarte stransa, generata de traditie si
recunoscuta in legislatie.

Nivelurile ierarhice sunt delimitate net. In primul rand, exista o departajare riguroasa a
diferitelor categorii de personal, privite ca o ierarhie a statutelor: manageri (cadres), maistri,
tehnicieni, functionari si muncitori. Daca avem in vedere si faptul ca managerii sunt de cele
mai multe ori ingineri, este evidenta importanta uriasa acordata persoanelor cu pregatire
tehnica. In al doilea rand, se face o distinctie clara intre managerii de varf (cadres suprieurs)
si cei de pe nivelurile medii (cadres moyens).

Diferentierea ierarhica mentionata mai sus este dublata de o specializare foarte puternica
a activitatilor si calificarilor. Sunt preferati specialisti in domenii inguste, absolventi ai unor
scoli sau universitati de prestigiu. Inclusiv in cazul muncitorilor, diplomele au rol hotarator
atat la angajare, cat si in vederea salarizarii si promovarii ierarhice.

Gradul inalt de formalizare a structurilor a fost evidentiat si de catre Michel Crozier (cel
mai important cercetator francez in domeniul organizational), care a identificat patru
caracteristici fundamentale ale organizarii firmelor franceze :
primatul regulilor impersonale;
centralizarea deciziilor;
izolarea personalului de la nivelurile inferioare;
dezvoltarea unor relatii de putere paralele.

Din punctul de vedere al structurilor organizatorice, firmele franceze se inscriu pe


coordonatele impuse la nivel global de practica manageriala americana. Predomina structurile
pe functiuni, cu observatia ca numarul functiunilor este mai mare decat in alte tari , tradand
inca o data caracterul birocratic mentionat anterior.

De altfel, anumite caracteristici culturale franceze sunt tradate si prin denumirea data
generalmente functiei de manager general. Daca in restul lumii se folosesc denumiri simple,
precum Manager general, Presedinte, Director general s.a.m.d., in Franta functia cea mai
inalta poarta o titulatura multipla: Presedinte - Director General (PDG), la fel cum in Evul
Mediu se obisnuia ca un senior sa isi etaleze toate rangurile nobiliare

2.2. Ierarhia n organizaiile franceze

Majoritatea posturilor de varf din firmele franceze sunt ocupate de ingineri. Acestia sunt,
de regula, absolventi ai asa-numitelor Scoli Inalte (Grandes coles) si au reputatia de a fi
printre managerii cel mai inalt educati din toata Europa. Accentul puternic pus pe studii este
subliniat si de numarul mare al programelor de pregatire profesionala pe care le urmeaza
managerii (de pe toate nivelurile ierarhice) in perioada cat sunt angajatii firmei.
Managementul francez contemporan este elitist, trasatura manifestata pe langa educatie
prin salarizare (diferentele dintre veniturile mari si mici sunt cele mai mari din UE),
reprezentarea privilegiata in organismele administratiei locale si centrale, acordarea unor
asigurari sociale si pensii speciale la incetarea activitatii. Educatia inalta si traditia autoritara
burgheza ii aduc pe managerii francezi in postura de a se crede adevarati regi ai firmelor pe
care le conduc. Este elocventa in acest sens exprimarea unui fost PDG al marelui grup
financiar Paribas: intreprinderea este o monarhie; in alta situatie, este nimic. M. Yoshimori
il caracterizeaza pe patronul francez ca avand drepturi divine.

In mod normal, aceste elemente afecteaza puternic procesul decizional, imprimandu-i un


caracter individual. Cu o gandire si un rationament matematice, patronul este inclinat sa
creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri. Pregatirea preponderent tehnica
genereaza tendinta de a considera ca exista o singura cale de a rezolva o problema .
Delegarea de autoritate este cvasi-inexistenta.

2.3. Resursele umane

Birocratia franceza are efecte si asupra relatiilor interumane orizontale; Michel Crozier a
identificat in acest sens trei manifestari principale:
relatiile interpersonale de prietenie sunt foarte slabe si fragile, nedepasind niciodata
limitele trasate de diferentele de rang sau de statut oficial; exista chiar foarte multa
indiferenta intre colegi;
grupurile ca atare exercita un control foarte riguros asupra membrilor lor; in plus, ele
sunt extrem de izolate unele de altele;
relatiile cu sefii sunt dominate de frica fata de o confruntare directa; sunt cele mai
impersonale relatii posibile.

Ca urmare, organizatia se confrunta cu serioase probleme de comunicare.

Resursele umane ale intreprinderilor sunt specializate puternic, existand extrem de multe
categorii formale de personal. Multe sunt si gradele de calificare profesionala, ceea ce ii
imprima procesului de evaluare a personalului un plus de complexitate. Corespunzator, si
diapazonul salariilor este destul de larg; salarizarea are ca fundament nu rezultatele (ca in
culturile anglo-saxone) sau vechimea (ca in Japonia), ci calificarea, cuantificata prin
intermediul diplomelor sau atestatelor.

Participarea de facto a personalului de pe nivelurile inferioare la decizii este extrem de


rara. Formal, salariatii sunt grupati totusi in comitete muncitoresti si au reprezentanti (de
regula doi) in consiliile de supervizare sau de administratie.

2.4. Birocratia organizatiilor franceze

Traditionalismul francez se manifesta extrem de puternic in ceea ce priveste practica


organizationala. Aceasta a ramas la stadiul schitat de ideile teoretice de la inceputul secolului
XX, in special ale lui Weber si Fayol. Analistii francezi contemporani afirma ca si astazi o
caracteristica fundamentala a firmelor franceze este preocuparea puternica pentru a
rationaliza raporturile formale; acest stadiu l-au cunoscut si organizatiile americane, insa cu
un secol mai devreme.

Birocratia franceza nu e generata insa de o eventuala inapoiere a gandirii (mentalitatii)


economice si organizationale din aceasta tara. Ea este pricinuita de particularitatile culturale
ale societatii franceze in ansamblu; dupa cum afirma Crozier, disfunctiile organizarii
birocratice se perpetueaza ca reactie fata de stimulii comportamentali din partea partenerilor
sociali. Managerul este autoritar in primul rand pentru ca asta i se cere autoritarismul
supravietuieste numai acolo unde intalneste supunere. Nevoia de a fi condusi autoritar a
francezilor este si o manifestare a tendintei de evitare a raspunderii, intalnita la scara intregii
tari.

Pe de alta parte, birocratia apare ca raspuns la un set de alte fenomene organizationale


specifice acestei natiuni, pricinuite tot de 63 caracteristicile culturii in ansamblu: ea are rostul
de a contracara arbitrarul, favoritismul, relatiile de putere paralela specifice organizatiilor
franceze.

Un rol determinant il are din aceasta perspectiva sistemul educational francez. Considerat
de unii drept unul dintre cele mai performante din lume, in propria tara el este extrem de
controversat. Nivelul teoretic este destul de inalt, insa analistii ii subliniaza caracterul formal,
derutant. Urmarea unei scoli se face mai mult pentru a obtine un anumit statut decat pentru
acumularea de cunostinte. Dupa cum subliniaza francezii insisi, in Franta gradele si
diplomele nu ofera prea multa certitudine asupra realitatii.

3. MODEL DE MANAGEMENT DIN ANGLIA

Un loc aparte in cadrul modelului european de management il detine Marea Britanie,


care se diferentiaza de celelalte state din Europa, aceasta neinsemnand ca din punct de vedere
cultural Marea Britanie nu se integreaza in spatiul european. Din punct de vedere managerial
si cultural,britanici au legaturi istorice cu SUA, iar din acest punct de vedere cultura
organizationala a companiilor britanice inglobeaza numeroase elemente specifice sistemului
de management american. Majoritatea britanicilor se considera insulari fata de restul
continentului european. Grupul tarilor dominate de cultura engleza este caracterizat de o
orientare pe termen scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axeaza pe relatii
umane directe. Pragmatismul este una dintre trasaturile esentiale ale stilului britanic de
management

Comparativ cu practicile organizationale din SUA si din restul tarilor europene dezvoltate,
cele britanice sunt invechite, chiar anacronice. Totusi, acest model (aflat in trecut in fruntea
modelelor manageriale capitaliste) este in continuare viabil si eficient.

Prin prisma modelului Hofstede, societatea engleza este caracterizata prin:


individualism puternic (indicele este de 89): element pozitiv in principiu pe plan
economic, dar care, mai ales in cazul britanicilor, are repercusiuni negative in ceea ce
priveste comunicarea;
masculinitate (66): chiar daca rolurile sexelor sunt sensibil mai putin diferentiate
decat in restul lumii, masculinitatea predomina prin aroganta specifica britanicilor si
prin importanta acordata puterii si aspectelor materiale ale vietii;
acceptarea incertitudinii (indice al evitarii de 35): este relevanta in acest sens
orientarea puternica spre speculatiile financiare si bursiere; de asemenea, organizatiile
economice britanice lasa mult de dorit in ceea ce priveste planificarea, mai ales pe
termen lung;
ecart mic al puterii (35): englezul este educat sa nu fie conformist, sa fie demn, sa nu
se ploconeasca in fata puterii, sa-i trateze pe toti ceilalti in acelasi mod, indiferent de
caracteristicile atribuite ale statutului lor; ca si americanii, englezii se tutuiesc si au
renuntat intr-o mare masura la saluturile formaliste. Britanicii actioneaza cu respect
fata de putere, insa numai daca aceasta este exercitata corect.

Din punctul de vedere al culturii organizationale, firmele din Regatul Unit sunt foarte
asemanatoare cu cele americane, pastrand insa anumite elemente de arhaism managerial:
empirismul, folosirea unor instrumente de motivare relativ rudimentare, viziunea pe termen
scurt s.a.m.d. Ca puncte forte, trebuie mentionate flexibilitatea, fairplay-ul competitional,
descentralizarea, importanta acordata personalitatii umane.

3.1. Structura organizatoric britanic

In economia britanica, individualismul isi pune amprenta si asupra structurii


organizatorice: predomina holdingurile, englezii preferand structuri cat mai descentralizate,
flexibile. Este de remarcat faptul ca fiecare filiala produce si comercializeaza marci proprii,
legaturile dintre unitatile aceluiasi holding fiind destul de putine. In general, intreaga gama a
activitatilor strategice si curente se regaseste la nivelul fiecarei filiale, personalul centralei
fiind extrem de redus numeric. Exista cazuri in care activitati precum cea financiara sau cea
de planificare sunt conduse centralizat, insa si aici filialele se bucura de o autonomie foarte
ridicata.

La nivelul fiecarei dintre aceste filiale, structura organizatorica este cel mai adesea pe
produs sau pe clienti, dar e frecventa si cea pe functiuni. Firmele britanice au, de fapt, cea
mai mare varietate a structurilor: foarte multe intreprinderi actioneaza pe teritoriul altor state
si si-au adaptat structurile la practicile locale; practic, englezii utilizeaza in acest domeniu
toate modelele din tarile dezvoltate. Aceasta flexibilitate este considerata drept principalul
avantaj competitiv al organizatiei britanice. Structurile intreprinderilor britanice sunt destul
de inalte, partial si datorita unei anverguri reduse a controlului. Deficientele de comunicare
antreneaza probleme de coordonare, fiind necesara formalizarea unor grupuri de munca mici.
La nivelul activitatilor, elementul definitoriu este, ca si in cazul organizatiilor americane,
specializarea extrem de puternica, atat pe verticala, cat si pe acelasi nivel ierarhic. Exista o
diferentiere neta a categoriilor de personal in functie de pozitia ierarhica, persoanele
respective provenind din medii diferite . Mai mult, chiar pe acelasi nivel, personalul tehnic se
distinge clar de cel de supervizare sau administrativ-functionaresc. Activitatea productiva
este foarte segmentata, muncitorii executand un numar redus de sarcini. De asemenea, pentru
fiecare post, sarcinile si atributiile sunt definite analitic. Elementele mentionate mai sus sunt
intretinute si de caracterul profund concurential al relatiilor organizationale britanice.
Reprezentata tridimensional, structura unei firme britanice apare ca o piramida (si nu ca un
con, ca in cazul organizatiilor nipone), ceea ce reliefeaza individualizarea puternica a fiecarei
entitati de pe un anumit nivel ierarhic.
Concluzii

Desi unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare il reprezinta


integrarea practicilor manageriale intr-un model global aplicabil la nivel universal, acest
deziderat va fi foarte greu de realizat datorita diferentelor existente intre tari din punct de
vedere economic, social, institutional si cultural. Modelul european de management
reprezinta cel mai elocvent exemplu in acest sens.

Gradul mare de diversitate care caracterizeaza spatiul european permite gruparea tarilor,
din punctul de vedere al practicilor manageriale, in patru grupe de tari, respectiv: tarile
nordice, tarile latine, tarile anglo-saxone si tarile germane. Astfel, in modelul european de
management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru
grupuri de tari. Mai mult, la nivelul fiecarui model de management sau grup de tari, exista o
serie de diferente nationale din punct de vedere institutional, cultural, economic si social.

Principalele concepte care definesc managementul european sunt: euromanagementul,


euromanagerii si eurocompetentele. Dezvoltarea modelului european de management
reprezinta consecinta actiunii conjugate a unui ansamblu de factori economici, sociali, politici
si culturali, in scopul armonizarii diferentelor existente intre tarile europene.

In opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de lipsa unei


identitati nationale a managementului la nivelul intregii Europe, comparativ cu modelele de
management american si japonez.

Procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei,genereaza o serie de


mutatii din punct de vedere economic, social si politic. O alta caracteristica dominanta a
managementului european o reprezinta necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a
muncii si de a spori flexibilitatea organizatilor in mediul de afaceri, in scopul de a folosi
diversitatea si complexitatea culturala, sociala, politica, economica pentru a obtine avantajul
competitiv.
BIBLIOGRAFIE

Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Prof. Univ. Dr. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, Bucuresti, 2004.