SUBIECTE EXAMEN MANAGEMENT COMPARAT

__________________________________________________________________________________
1-principalele scoli de management comparat
1.3. Principalele coli de management comparat
n evoluia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat mai multe curente de
gndire, care au dat natere unor orientri n interpretarea disciplinei. Cea mai important tipologie a
colilor de management comparat a fost realizat de Raghu Nath. El delimiteaz cinci coli de
management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportamentist sau behaviorist; a sistemelor deschise; - axat pe rolul central al culturii n management.
1.3.1. coala dezvoltrii economice Aceast abordare a fost conturat n perioada 1950-1960.
Lucrarea Education, Manpower and Economic Growth este o abordare macroeconomic n care se
subliniaz influena managementului asupra dezvoltrii economice. Ei considerau c fiecare tip de
societate, de la cea feudal-agrar la cea democratic industrializat, dispune de o filozofie specific
privind modul n care managementul influeneaz dezvoltarea economic. Cercettorii grupai n acest
curent de gndire consider c trebuie s se evidenieze influenele managementului din diferite ri
sau culturi asupra dezvoltrii economice a rii respective. n multe cazuri, analizele comparative se fac
mai mult prin prisma performanelor economice, dect prin prisma managementului practicat n cadrul
rilor analizate.
Principalul merit al acestor cercetri const n faptul c ele reprezint un pionierat n domeniul
managementului comparat, iar ntre neajunsurile acestora pot fi evideniate limitarea la o abordare
macroeconomic i ignorarea managementului de la nivelul organizaiilor, precum i considerarea
managementului ca avnd aplicabilitate universal.
1.3.2. coala mediului Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n perioada 1960-1970.
Caracteristica de baz a acestei coli o reprezint concepia reprezentanilor c eficiena
managementului este o funcie a factorilor de mediu extern de natur socio-cultural, economic,
politic i educaional. Cercetrile din aceast perioad evideniaz asemnri i deosebiri n ceea ce
privete managementul prin prisma influenelor exercitate de mediul exogen asupra organizaiilor.
Chiar dac aceast orientare are avantajul major c interpreteaz mediul ca element de difereniere n
domeniul managementului, se limiteaz, totui, la nivel macrosocial, ignornd managementul concret
realizat la nivelul organizaiilor.
1.3.3. coala comportamentist Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se
orienteaz spre nivelul microeconomic, spre ntreprinderi sau organizaii n general. Toate lucrrile
cuprinse n aceast coal se caracterizeaz prin considerarea influenei pe care o au variabile ca
atitudini, credine, sisteme de valori. Aceast abordare a demonstrat nu numai faptul c exist
diferene ntre culturi, dar i faptul c acestea se explic prin intermediul atitudinilor, credinelor,
sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. Implicaiile acestei orientri
sunt sesizate i n rigoarea recomandat pentru transferul practicilor manageriale ntre culturi.
1.3.4. coala sistemelor deschise Aceast coal se contureaz n deceniul 1970-1980, perioad
caracterizat prin larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social. Acest tip de
abordare are la baz concepia potrivit creia organizaia este un sistem deschis, cu strnse legturi cu
mediul extern. Potrivit acestei concepii, organizaia este o component a mediului, din care cauz
eficiena acesteia depinde de interaciunea dintre variabilele de mediu i activitile desfurate n
respectiva organizaie. coala sistemelor deschise marcheaz contribuii majore pentru evoluia teoriei
i practicii managementului comparat. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai
mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct
furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i
n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Principala limit a acestei coli const n insuficienta
definire a variabilelor, mai ales a celor culturale.

1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii Aceast abordare analizeaz managementul la nivel
microeconomic i a aprut dup 1980, ca urmare a cercetrilor realizate de Geert Hofstede. Conform
acestei orientri, cultura, ca structur de gndire i ca modalitate de aciune influeneaz
comportamentul organizaional i prin urmare managementul i performanele organizaiei. Cu toate
acestea, nsui conceptul de cultur nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu coninutul su clasic,
fie cu termenul de naiune, ar sau societate. Orientarea axat pe rolul central al culturii a reprezentat,
totui, timp de peste dou decenii, cea mai complex abordare a managementului comparat.

2-conceptul de cultura
Exist, dup unii autori, peste 300 de definiii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n
crile de antropologie, iar n literatura de management i marketing numrul acestor definiii a crescut
semnificativ n ultimii ani. n mod obinuit noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de
civilizaie. Astfel, dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene
specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale din cadrul societii.
Cteva definiii din literatura de management: Programarea mental colectiv care distinge membrii
unui grup de oameni de cei ai altui grup (G. Hofstede); Modul n care oamenii rezolv problemele
(F. Trompenaars); Soluii de grup pentru problemele de adaptare extern i integrare intern.
n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul
specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti, sau naiuni.
Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:
a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei. Ea
se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social.
b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii unei comuniti.
c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor
interumane i a relaiilor societate- natur.
d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur
specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul su structural.
e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaie
la alta.
f) Are un caracter dinamic.
Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau fore sociale
ncearc s se opun.
n al doilea rnd cultura este influenat de aciunea mai multor categorii de factori, care delimiteaz
diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen. Cultura funcional exprim valorile unei anumite
specializri funcionale n cadrul firmei: producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Cultura de
ntreprindere sau organizaional este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei i apoi de
conducerea acesteia, de aa-numita motenire administrativ, ca i de domeniul de activitate i
natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei.
n al treilea rnd cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.
La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte) care poart o
semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi (stema i imnul naional, proverbe,
zictori).
Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare /
salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile, portul, relaiile dintre sexe, relaiile
familiale.
Un alt nivel mai profund al culturii l reprezint valorile, respectiv convingerile fundamentale pe care
oamenii le au n legtur cu ceea ce este adevrat i fals, bine i ru, important i neimportant. Aceste
valori sunt dobndite din mediul cultural n care crete i se formeaz individul i ele direcioneaz
comportamentul su.

3-studiul lui hofstede privind diferentele culturale:individualism-colectivism,distanta fata

de putere
Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane.
Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o
societate unde predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider
normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare
libertate de alegere a direciilor de aciune. n societile unde primeaz valorile colectiviste, de grup,
indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, deseori, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau
ale grupului din care fac parte.

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism / colectivism prezint implicaii

majore. n rile unde colectivismul predomin, se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate
ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele
sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n care predomin
colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management funcional, de tip
participativ datorit ataamentului, loialitii i responsabilitii salariailor fa de organizaie. n rile
n care predomin individualismul, salariaii abordeaz relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv
individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie este redus, depinznd de msura n
care individul simte c este n interesul propriu. Prin prisma acestor elemente se poate afirma c n
rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. n
aceste ri trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea i coordonarea personalului.
Dimensiunea privind distana fa de putere este asociat cu mijloacele pe care societatea le
folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere oamenii sunt diferii i exploateaz n
msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi inegalitile individuale se amplific,
astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de
societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor
fizice i intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei.
Unele societi ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, aceste
societi fiind considerate ca posednd o cultur cu distana mic fa de putere.

Principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri n funcie de distana mare sau mai
mic fa de putere sunt: - gradul de centralizare / descentralizare; - criteriile de repartizare a
veniturilor obinute de organizaie; - criteriile decizionale de motivare a personalului; - tipul de
management predominant .

4-studiul lui hofstede privind diferentele culturale:masculinitate-feminitate,evitarea

incertitudinii
Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau mic.
Aceast dimensiune se refer la modul n care societile abordeaz incertitudinea i necunoscutul din
viitor. n anumite societi se consider de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via
i puin se poate face pentru a o influena. Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze
sau s controleze viitorul.
Pe planurile organizrii sau managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care
organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o
puternic evitare a riscului, managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de
sarcini. Cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare,
organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea.

A patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/feminitate, avndu- se n vedere modul n

care se divizeaz rolurile ntre sexe. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza
sau a maximiza diviziunea social a rolurilor membrilor si n funcie de sex n dou categorii:
masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea,
obinerea de bani i indiferen fa de alii. n societile feminine, valorile dominante, att pentru
brbai ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importana
calitii vieii.

n societile unde caracteristicile masculinitii au preponderen, managerii tind s promoveze cu

prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite
de mediul ambiant. Se acord atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex
masculin fiind net avantajat fa de cel de sex feminin. n organizaiile n care predomin feminitatea,
se utilizeaz strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate treptat, ceea ce se reflect
ntr-un dinamism echilibrat.
5-studiul lui trompenaars privind diferentele culturale:universalism-particularismn, afectiv
neutru
1. Universalism / particularism Aceast dimensiune cultural se explic prin criteriile care stau la
baza comportamentului majoritii oamenilor dintr-o cultur, prin prisma crora se pot remarca dou
extreme. La o extrem se regsete obligaia de a adera la standardele universale, la principiile general
valabile, admise de majoritatea componenilor culturii respective i care reflect valorile i normele
specifice. La cealalt extrem se situeaz obligaia de a ine seama de situaiile particulare, de
persoanele cu care venim n contact, n funcie de care ne comportm n majoritatea cazurilor. Atunci
cnd ntr-o cultur majoritatea persoanelor se comport pornind de la astfel de situaii particulare, se
apreciaz c acea cultur se caracterizeaz prin particularism. Cele dou extreme ale acestei
dimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan, care n permanen va cuta s realizeze un echilibru
impus de anumite raiuni.
n timp ce particularitii acioneaz n funcie de anumite relaii personale, care pot fi i de prietenie,
universalitii acioneaz n funcie de anumite reguli general acceptate, indiferent de relaiile personale,
inclusiv cele de prietenie. Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c universalismul reprezint
o trstur a unei societi mai complexe i mai dezvoltate, n timp ce particularismul caracterizeaz
mai mult micile comuniti rurale, unde fiecare cunoate pe fiecare.
Afectiv/neutru La baza acestei dimensiuni culturale st modul de manifestare al tririlor i
emoiilor, mai ales n procesul comunicrii i dac relaiile dintre oameni se bazeaz mai mult pe
raiune, sau sentimente, stri emoionale. Din aceste puncte de vedere exist dou extreme, una la
care relaiile dintre oameni au la baz mai mult raiunea, caz n care acetia sunt n general neutri din
punct de vedere emoional, iar alta la care relaiile dintre oameni sunt determinate, n primul rnd, de
strile emoionale, caz n care acetia sunt mai afectivi. Culturile n care majoritatea componenilor
stabilesc relaii, n primul rnd, pe baza raiunii, sunt culturi neutre. n aceste culturi oamenii nu i
manifest vizibil tririle, emoiile, cutnd s le controleze. Culturile n care majoritatea componenilor
stabilesc relaii, n primul rnd, pe baza strilor emoionale, sunt culturi afective. n aceste culturi
oamenii i manifest vizibil tririle prin gesturi, mimic, prin tonuri ale vocii, etc. Prin prisma acestei
dimensiuni exist mari diferene culturale. De exemplu, americanii au tendina de a-i exprima vizibil
emoiile, dar i de a le separa de procedeul raional, de afaceri. n schimb, italienii i exprim vizibil
emoiile, dar nu le separ de procesele raionale, de afaceri.

6-studiul lui trompenaars privind diferentele culturale:specific difuz,statut castigat-atribut

Specific/difuz Aceast dimensiune cultural este strns legat de modul n care ne manifestm fa
de alii, de gradul de implicare n viaa altora, de gradul de formalizare al relaiilor care se stabilesc
ntre oameni. Denumirea celor dou laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la tipul de relaii
care caracterizeaz o anumit cultur, care pot fi relaii specifice i relaii difuze
Au identificat dou tipuri de persoane: tipul U-american i tipul G-german.
Pentru persoanele de tip U spaiul public este mult mai mare dect cel privat, ceea ce nseamn c alte
persoane se pot implica mai mult n spaiul vital al acestora, fr ca s fie prieteni apropiai. Spre
exemplu dac unei persoane de tip U i foloseti autoturismul, sau fiind n vizit la o astfel de persoan,
te serveti de frigiderul gazdei, respectiva persoan nu consider c ai ptruns n spaiul ei privat. Spre
deosebire de aceasta, o persoan de tip G dispune de un spaiu privat mult mai mare, de aceea intri
foarte uor n spaiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind n vizit la un german, nu te poi comporta
ca n cazul mai sus descris, fr a fi luat acest comportament drept un gest de impolitee. Pornind de la
aceste tipuri de persoane, pot fi evideniate i particularitile relaiilor care se stabilesc ntre oameni n
diferite culturi. Spre exemplu, dac dou persoane de tip U intr n relaii, cel mai probabil se vor
intersecta spaiile publice ale acestora, ntruct spaiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar
delimitat spaiul privat de cel public, la persoanele de tip U, relaiile care se stabilesc ntre astfel de
persoane, vor fi i ele foarte bine stabilite, vor fi relaii specifice.
O situaie mai dificil poate fi remarcat atunci cnd se ntlnesc dou persoane care provin din culturi
diferite, una dintr-o cultur specific, iar alta dintr-o cultur difuz, deoarece se poate intersecta spaiul
privat al persoanei de tip G cu spaiul public al persoanei de tip U.
ntr-o cultur specific oamenii abordeaz, n general, nti obiectul principal al problemei i apoi
aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la particular spre general. n ri ca S.U.A.,
sau Olanda, se procedeaz la fel i n afaceri, nti se trece direct la obiectul afacerii, dup care se
caut s se cunoasc i partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. ntr-o cultur
difuz, cum este cea a Mexicului sau a Franei, spre exemplu, abordarea problemelor se face de la
general ctre particular.
Statut ctigat / atribuit Culturile se difereniaz i prin modul de acordare a statutului diferitelor
persoane. n unele culturi abordarea statutului are la baz mai mult realizrile personale, caz n care
culturile respective se caracterizeaz prin statul ctigat. n alte culturi, statutul se acord pe baz
de vrst, clas social, sex, educaie, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statut
atribuit.
Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c exist o legtur ntre modul de acordare a
statutului unei persoane ntr-o cultur i religia predominant n cultura respectiv. Astfel, n culturile n
care predomin protestanii, statutul se acord mai mult pe baza realizrilor personale, deci este un
statut ctigat, n timp ce la catolici, buditi sau hindui statutul se acord mai mult pe baz de
apartenen la un anumit clan, pe baz de educaie, n funcie de sexul persoanei respective, deci este
mai mult un statut atribuit.
Influena asupra managementului: n culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe baz de
educaie, vrst, clas social, etc., managerii sunt n general mai n vrst, se prefer brbaii, de la
acetia ateptndu-se s cunoasc rspunsurile la toate problemele care apar.
n schimb, n culturile la care statutul se ctig pe baza realizrilor personale, managerii sunt n
general tineri, dispui frecvent la schimbri, sunt mai agresivi, se pot recruta att din rndul brbailor
ct i din rndul femeilor.
7-studiul lui trompenaars privind diferentele culturale:
atitudinea fata de timp,relatiile omului cu natura
Atitudinea fa de timp Societile primitive percepeau timpul prin noiuni simple, referitoare la
nceputul i sfritul unor sezoane, rsritul i apusul soarelui, evoluiile diferiilor atri cereti, etc.
Timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedndu-se
unele dup altele. n culturile n care timpul se percepe secvenial, oamenii sunt predispui s aprecieze
relaiile cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s ajute n depistarea
cauzelor.
Percepia secvenial sau sincron asupra timpului influeneaz managementul organizaiilor, n toate
sistemele sale. Spre exemplu, n cadrul culturilor n care timpul se percepe secvenial, exercitarea
funciei de previziune se realizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n cadrul crora se

extrapoleaz tendinele din trecut i prezent n viitor. n cadrul culturilor n care timpul este perceput n
mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai larg de probleme, presupune luarea n considerare a
problemelor colaterale, a relaiilor dintre diferite variabile.
Influene asupra managementului:
n cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbrilor va fi mult mai lent, n toate domeniile,
orice evaluare va avea ca termen de comparaie realizrile din perioadele anterioare, iar n promovarea
personalului se pune accent pe vechime.
n cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se stabilesc obiective este
foarte redus, n evaluarea, promovarea i motivarea personalului primeaz rezultatele imediate, iar
deciziile se iau n funcie de criteriile contextuale.
n cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organizaiilor se vor constitui i vor funciona
numeroase compartimente n care se vor desfura activiti de prevedere, se vor elabora strategii,
planuri i programe care vor sta la baza desfurrii activitii, evaluarea personalului se va face lund
n considerare i capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organizaie.
Relaiile omului cu natura Prin prisma relaiilor omului cu natura, s-au conturat, dup unii autori
dou orientri majore. Potrivit uneia dintre aceste orientri, omul ca fiin superioar, trebuie s
controleze natura, s o stpneasc. O alt orientare are la baz concepia potrivit creia omul
fcnd parte din natur, trebuie s se ncadreze n legile naturii, s evolueze odat cu ea, s triasc n
armonie cu natura. La unii autori exist i o a treia orientare, potrivit creia omul este neputincios n
faa naturii, deci trebuie s se supun acesteia, dar o astfel de orientare poate foarte uor conduce la
fatalism, drept pentru care este tot mai puin luat n considerare.
Relaiile omului cu natura influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor mai ales prin prisma
tehnologiilor adoptate, ca opiuni strategice de realizare a obiectivelor. Astfel, n rile n care este
rspndit percepia c omul trebuie s stpneasc natura, s o subjuge n propriul folos, se vor
ntlni frecvent tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern. n schimb, n
rile n care este comun percepia c omul, ca o component a naturii trebuie s se integreze n
aceasta, s triasc n armonie cu natura, deciziile strategice privind modalitile de realizare a
obiectivelor vor avea la baz criterii prin care se urmrete protecia mediului ambiant extern.
8-diveristatea culturala a contextului european
Atunci cnd vorbim de un model de management european avem tendina de a ne gndi la o
alternativ la managementul din SUA i la managementul japonez, care s se bazeze pe o anumit
cultur specific, relativ omogen.
n Europa pot fi evideniate patru tipuri de culturi n urmtoarele patru grupe de ri: capitaliste
tradiionale, din sud, scandinave i foste comuniste. Grupa rilor capitaliste tradiionale se
caracterizeaza prin urbanism i o clas de mijloc puternic. Sistemul de valori caracteristic acestei
grupe are drept componente de baz spiritul ntreprinztor, capacitatea de inovare, asumarea de
riscuri, libertatea de a aciona, toate bazate pe o puternic identitate naional.
rile din sudul Europei, care s-au industrializat mai trziu i n care se combin agricultura cu
serviciile, se caracterizeaz printr-o puternic datorie fa de grup i de familie, nepotism, iar banii sunt
considerai dovada onorabilitii.
Grupa rilor scandinave, unde exist cel mai dezvoltat sector al asistenei sociale, statul i cetenii
asumndu-i reciproc obligaii, se caracterizeaz printr-o gam larg de oportuniti, accesul liber la
resurse, acceptarea de responsabiliti, iar scoaterea n eviden a banilor, care sunt asociai cu
sigurana, este considerat de prost gust.
rile foarte comuniste, se caracterizeaz prin dou sisteme de valori, unul impus de regimul comunist
i altul specific populaiei din zon. ntre valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi menionate
respectul ierarhiei, locul de munc nu este separat de viaa individului, funcia mai important dect
persoana, banii nu au valoare n sine, iar dintre valorile specifice, dei ele difer de la o ar la alta, pot
fi reinute rspunderea pentru obligaiile reciproce, importana relaiilor patron-client, obligaiile fa de
reeaua de care aparii.
9-conceptele de euromanagement si euromanager
generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente
diferite de managementul din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate
n rile UE i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului
comunitar;
suma stilurilor de management naionale din UE i sinteza acestora puse n eviden pe baz de
studii comparative.

Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice,

dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene.
Euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul
abordrilor manageriale naionale, ci sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n
contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt
corespunztor evoluiei integrrii n cadrul UE i a schimbrilor din mediu.
Definire mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament distincte i abordrile
decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea
strategiei i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor.
creterea eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate;
transpunerea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n dezvoltarea produselor sau n produse noi;
dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri;
Euromanagerul
Euromanagementul, euromanagerul i eurocompetena sunt concepte des vehiculate n literatura
domeniului. Euromanagerii sunt implicai, n prezent, pe trei paliere:
1. n firmele multinaionale i naionale puternic integrate n UE, care realizeaz aprovizionare, vnzri,
operaii financiare etc. pe piaa european unic;
2. n firmele naionale ce acioneaz sub incidena reglementrilor UE, n cadrul crora dezvolt i
susin o orientare transeuropean;
3. n firmele mici, a cror activitate, dei se desfoar exclusiv ntr-o anumit ar, este influenat de
europenizare i euromanagement.
Sau euromanager = manager dintr-un stat membru al UE; - manager care lucreaz n propria ar, dar
pentru o companie din alt ar; - manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din
propria ar; - manager care n de cursul carierei a lucrat n mai multe ri ale UE, ntr-o companie cu
filiale n mai multe ri. Euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin
care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk, euromanagerul se
caracterizeaz prin: - abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale
culturale, sociale, politice i economice; - capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de
activitate, care depesc graniele i conecteaz culturile; - abilitatea de a genera concentrarea
personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; capacitatea de a obine aprobarea acionariatului naional pentru desfurarea activitilor companiei
n alte ri;

10-aspecte comparative ale managementului in franta,germania si marea

britanie:organizarea de ansamblu a firmelor,management participativ si adoptatrea
deciziilor
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor
n Frana, organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi privind
superioritatea muncii intelectuale, de atenia acordat poziiei sociale, de tendina lor spre a da ordine.
- se pune accent pe nivelul ierarhic
- se deleaga putin
- strucutri simple si complexe :
simple : curpinde subdiviziuni pe principalele ramuri ale organizatiei, conduse de directori
specializati, subordonati direct presedintelui.
compusa : presedintelui ii sunt subordonate atat compartimente/diviziuni dar i mai multe uniti
operaionale
n Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau funciuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este ridicat.
- numar mare de specialisti
- structura organizatorica de tip orizontal
- deciziile se adopta de catre echipa manageriala, in consiliu .
n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri, preferndu-se descentralizarea n
planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri.
Holding-ul, prezint urmtoarele caracteristici:

 are un sediu central n care lucreaz un numr redus de persoane care coordoneaz mai multe filiale
dintre care multe sunt proprietatea firmei-mam;
fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu, compus din salariai ai filialei i ai firmei-mam;
fiecare filial produce sub propria marc, existnd puine schimburi ntre filiale.
- acioneaz ca un bancher care aloc fonduri filialelor i cere performane n vnzri;
3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor
n Germania managementul participativ se bazeaz pe codeterminare sau coparticipare decizional a
muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei.
- Codeterminarea:
- prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau secie de producie.
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consilii de supervizare i mai rar n consiliul
managerial unde decid acionarii.
- luarea deciziilor se face pyramidal, doar cu cativa directori profesionisti;
- principala activitate a sefilor este supravegherea;
n Frana managementul participativ este mai puin dezvoltat.
- consiliu de administraie format din 3-12 directori, consiliu condus de un preedinte.
- Preedintelui i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi.
- salariatii au cate un reprezentant de grup;
- procesul luarii deciziilor se desfasoara foarte lent ;
- sunt foarte prudenti;
- nu-si asuma riscuri si nu au incredere in compromisuri.
n Marea Britanie la nivelul managementului de vrf formele participative nu sunt foarte precis
delimitate.
- 1 sg organism participativ
- salariatii nu au reprezentati in consiliu
- in unele holding-uri, directorul poate avea direct superior presedintele
- sedinte convocate pt a da indicatii/taskuri
11-aspecte comparative ale managementului in franta,germania si marea
britanie:motivarea personalului,managerii si stilul de conducere
3.7.3. Motivarea personalului
n Germania managementul de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci :
- se ofera motivatii mai banoase decat in Anglia sau Franta
- pentru performante se acorda bonusuri de merit
- se tine cont de performante de la angajat pana la director executiv
n Frana managerii de vrf preuiesc motivrile intrinseci.
- oferirea de motivatii banesti, este impotriva firii/obiceiurilor franceze
- managerii beneficiaza de prime substantiale
- diferentele de venit dintre muncitorii calificati si cei necalificati sunt foarte mari
- se recompenseaza vechimea, decat performanta.
n Marea Britanie abordarea motivrii este diferit.
- se ofera prime/bonusuri ;
- salariile britanice sunt mai reduse decat in europa
- diferentele salariale intre calificati si necalificati nu sunt mari
3.7.4. Managerii i stilul de conducere
Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare.
- cred ca pt succes ai nevoie de creativitate;
- se aplica si se iau decizii rationale
- se pune accentul pe leadership si competentele de specialitate
Managerii britanici au trsturi diferite.
- abilitati de negociere foarte bune
- managerii provin din straturile sociale de varf care sunt scoliti sa ajunga manageri
Managerii francezi consider eseniale abilitile organizatorice i de control.
- Organizaia este abordat ca o reea ierarhic;
- situatia franceza e asemanatoare cu ea engleza. Managerii provin din straturile de varf, fiind alesi cei
mai scoliti manageri
- stil dominant, autoritar;

12-caracterisitici generale ale managementului si culturii japoneze

Japonia este ara n care componentele de baz ale tradiiei, confucianismul i intoismul, sunt pe
deplin exploatate n procesul modernizrii, att din punct de vedere ideologic, ct i administrativsocial. Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijin modernizarea, pe baza
principiilor sale este construit relaia dintre individ i comunitate. Astzi se consider c nvtura
confucionist nu este o religie, ci mai degrab tradiie, moral, filozofie. La baza sa stau virtuile care
caracterizeaz omul perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea i Comportamentul. El reduce religia la
ritualuri cu ncrctur social solid, fiind interesat de legturile dintre oameni i societate. Confucius
a gndit societatea ca fiind o mare i armonioas familie, att timp ct fiecare membru al acesteia
respect normele de convieuire i i pstreaz locul n ierarhia social, ateptnd, n linite, s se
produc schimbrile inerente vrstei i poziiei sociale.
n Japonia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din timpuri strvechi.
Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este AMAE,
prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii
oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament
emoional. Relaiile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c
persoana dependent are dorina de a fi iubit i protejat de eful su. AMAE prezint importan
vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor.
n strns legtur cu AMAE se manifest pe verticala oricrei organizaii nipone i o alt relaie
interpersonal specific, i anume oyabun kobun (tatfiu). Prin aceste concepte se desemneaz
relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana
situat mai sus (ef) este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care-i trateaz n mod
egal, fr a face discriminri ntre ei. Oyabun se manifest ca prieten al kobun-ului, relaiile dintre ei
avnd la baz o nelegere informal. n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli
de conduit corespunztoare.
Firma organizeaz i finaneaz una sau dou excursii anuale i o ntlnire lunar. Rezultatele acestor
aciuni sunt urmtoarele :
- climatul absolut al autoritii;
- manifestarea unui mare respect fa de superiori;
- rspndirea larg a cadrelor de conducere calde cu stil de conducere afectuos, preocupate de
protejarea intereselor kobun-ilor respectivi.
O alt caracteristic a managementului i organizaiilor n Japonia este rspndirea grupuleelor sau a
clicilor (Habatsu). Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor fundamentale,
partidelor politice, marilor ntreprinderi.
13-trasaturi definitorii ale managementului intreprinderilor japoneze struct marilor grupuri
economice,adoptarea deciziilor prin consens
Structura marilor grupuri economice Economia nipon are structur dual prin faptul c marile grupuri
economice de tip Zaibatsu coexist cu un numr foarte mare de ntreprinderi mici i mijlocii care dein
o pondere de 98% din totalul ntreprinderilor japoneze
14-managementul res umane in intreprinderile japoneze
4.4.1. Angajarea pe via Una din cele mai comentate i cunoscute caracteristici ale managementului
nipon este angajarea pe via a salariailor, ce-i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor
grupuri economice Zaibatsu.
- beneficiaz doar o minoritate de angajai japonezi.
- Personalul se divide n trei categorii : permanent (angajat pe via), semipermanent (recrui
experimental) i muncitori temporari.
Personalul permanent : alctuit din specialiti reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie,
conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai
Sistemul angajrii pe via prezint urmtoarele dezavantaje :
- costuri ridicate cu fora de munc;
- insuficiena stimulare a angajailor pentru perfecionare i dezvoltare.
Avantajele sistemului de angajare pe via sunt urmtoarele : - deoarece fora de munc cost mult,
managerii acord o mare atenie formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
- pe baza sentimentelor de securitate al salariailor se realizeaz o stare de armonie i cooperare n
munc.

4.4.3. Modaliti de evaluare a personalului

- formala si informala;
- se evalueaza : experienta ,personalitatea ,performantele.
Managerii de nivel superior sunt evaluai i dup : capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii,
priceperea de a negocia i msura n care contribuie la dezvoltarea capacitilor subordonailor i de a
le transmite cunotinele obinute.
4.4.4. Sistemul de salarizare
Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor,
ncadrarea pe funcii i promovri. Salariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere.
- primele (bonusurile) mrimea lor este de 23 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an;
- dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care-i depun economiile n firma la care lucreaz;
- asigurarea de locuine salariailor.
Pe lng suplimentrile prezentate mai sus mai exist i sistemul primelor de pensionare. Cnd un
salariat japonez se pensioneaz i se acord o prim special (5060 de salarii lunare).

15-caracteristici culturale si contextuale ale managementului in sua

Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului ntreprinztor.
Rezultanta economic a acestei dimensiuni culturale a constituit existena unui sector privat puternic,
care domin absolut n economia acestei ri. Este de menionat ns c n SUA exist i un sector
public substanial.
Aa se i explic relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii, comparativ cu majoritatea
celorlalte ri. Piaa intern a SUA este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii din punct de
vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr (paralel cu
cea oficial) este relativ redus comparativ cu alte ri (Italia, Spania). n consecin ntreprinderile
americane sunt orientate n principal spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta
autohton. O alt trstur economic definitorie pentru SUA o constituie existena unui puternic
sector financiar. SUA se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economie
clasic la economie de tip nou. Caracteristicile noului tip de economie n comparaie cu cele ale vechii
economii sunt:

Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de dou mari partide: Democrat i Republican, care de
peste 100 de ani se succed la diverse intervale la conducerea rii. Ambele sprijin activitile
economice, dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite.
Evitarea incertitudinii prezint o valoare medie n SUA, comparativ cu celelalte ri. Se poate constata
c nord-americanii acord o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului
asociat viitorului. Se folosesc la scar larg planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice
prezint un grad ridicat de formalizare. Se concretizeaz prin diferenierea puternic a rolurilor sociale
pe sexe, goana dup bani, precum i statutul social ridicat de care se bucur cei ce obin succese n
domeniul lor de activitate. Oamenii de succes sunt tratai ca eroi, beneficiind de o larg reclam
social. Aceste elemente marcheaz puternic managementul ntreprinderii americane, maximizarea
profitului fiind obiectivul prioritar urmrit. Salariaii de sex masculin sunt avantajai la salarizare i
promovare, motivarea prin ctiguri materiale substaniale fiind predominant. Managementul din SUA
prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organizaional
i creterea productivitii. Este individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc.
Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a

conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea
deciziilor de grup, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt
preferate.
16-managementul in coreea de sud
Succesele nregistrate n Coreea de Sud n ultima perioad se explic prin influena mai multor factori
ntre care trebuie menionat managementul ntreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud
a fost influenat n primul rnd de confucianism. Confucianismul a influenat managementul prin
sistemul de valori i atitudini i modelul comportamental specific acestei filosofii. Managementul din
Coreea de Sud a fost influenat de managementul nipon n perioada 1910-1945. Dup cel de-al doilea
rzboi mondial a suferit i o influen major din partea managementului din Statele Unite ale Americii.
Sub aceste influene, companiile coreene i-au dezvoltat propriul sistem de management, cunoscut sub
denumirea de managementul de tip K. Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt :
- luarea deciziei de sus n jos;
- stil de management paternalist;
- dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale;
- orientarea ctre armonie;
- loialitatea personalului;
Particularitati organizatorice :
- inalt grad de centralizare si formalizare;
- managementul nu e separat de patronat;
- control ierarhic vertical;
- un rol important il are si organizatia informala, bazata pe grade de rudenie intre angajati;
Proces decizional :
- luarea deciziilor de sus in jos in cadrul firmei, tatal detinand puterea absoluta ;
- managerii se consulta cu subordonatii ;
- comunicarea e influentata de relatiile ierarhice care combina factorii de natura formala cu cei de
natura informala ;
- se dau directive de natura generala, fara prea multe detalii ;
- apar neintelgeri din cauza distantelor mari fata de putere si a directivelor generale ;
Managementul Resurselor Umane :
personalul este grupat n 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de baz)
i personal temporar.
Recrutarea personalului n marile ntreprinderi se face de dou ori pe an n lunile iunie i noiembrie, de
obicei, pe baza unor referine, a unor teste de cunotine, interviuri i a unor examinri fizice. Pentru
posturile de manageri sunt preferai absolvenii unor universiti de renume. ntreprinderile mici i
mijlocii recruteaz personal o dat pe an.
- salariile au la baza vechimea, pe cand primele se acorda pe baza performantelor ;
- la pensionare, coreeni acorda o prima echivalenta cu 1 pana la 3 salarii ;

19-probleme de etica in managementul international :

- faptul ca organizatiile isi urmaresc doar interesele ;
- o s acioneze n conformitate cu un set de valori de baz, pe care i le asum, acestea fiind

considerate norme minimale (de ex.: a nu primi i de a nu da mit);

- nerespectarea mediului inconjurator, totodata nerespectarea mediului in care traiesc
oamenii, fara sa se tina cont de poluare ;
- combaterea coruptiei ;
- sa nu se mai utilizeze : mita, nepotismul, escrocheria, delapidarea.