UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Management
Comparat
Proiect

Coordonator:
Prof. Univ. Dr. Ioan Bogdan
Studenta:
 Sibiu 2008

Managementul din
Tarile Arabe

2 Management Comparat
 Motto:

" Culture is more often a source

of conflict than of synergy.
Cultural differences are a nuisance
at best and often a disaster."

Prof. Geert Hofstede,

Emeritus Professor, Maastricht University.

3 Management Comparat
 Introducere

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul

cercetării ştiinţifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se
explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat,
utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce
trebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării
activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice. În plus, se observă tranziţia de
la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la ştiinţă şi cunoştinţe
ştiinţifice.
Managemetul comparat nu poate fi comparat cu alte subsisteme de
management, acesta fiind doar o disciplina academica de studiu si evaluare a
performantelor de management din alte zone aplicabile in managementul concret al
firmei. Managementul comparat, in estenta, este un subsistem al stiintei
managementului si managementului stiintific, deoarece are sarcina sa imbogateasca
stiinta managementului si sa arate cum aceste noi cuceriri se pot aplica in practica
sociala. Toate acste atribute, functii ale managementului comparat isi au originea in
studierea culturilor care au generat performante in management in unele tari si zone.1
Tema proiectului meu este Managementul Tarilor Arabe. Am ales aceasta
lucrare, deoarce, parerea mea este ca arabii au o cultura foarte diferita de cea a tarii
noastre, implicit cea a occidentalilor si am vrut sa scot in evidenta aceste deosebiri.
In acesta lucrare imi propun sa definesc pe scurt notiunea de
management comparat, sa fac o descriere mai detaliata a valorilor culturale si sociale
ale arabilor , sa fac o analiza comparativa intre cultura araba si culturile occidentale ,
iar apoi sa descriu pe scurt cateva tari din regiunea MENA (Middle East and North
Africa) axandu-ma pe sistemul economic, valorile culturale si regulile sociale ale
acestora.

1
Ioan Bogdan , Note de curs

4 Management Comparat
 Capitolul I

Notiuni generale

1.1 Definirea managementului comparat

Desi managementul comparat constituie o stiinta a carei cristalizare nu s-a
desavarsit inca, se poate observa conturarea catorva orientari in definirea obiectului
managemntului comparat. Astfel, specialistii de orientari diferite au stabilit definitii
diferite pentru managementul comparat.
O primă definire a acestei noi ştiinţe o realizează în 1978 William Newman –
managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica
managerială locală din diferite ţări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg,
managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi diferenţelor dintre
sistemele de management şi de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt
cuprinse şi analizele comparative din cadrul aceleaşi culturi sau naţiuni, dintre
diferitele organizaţii problematică care vizează atât managementul cât şi rezultatele
economico-financiare respectiv eficienţa economico-financiară.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă
studiul şi analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care
organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite2.
O definitie mult mai cuprinzatoare si mai precisa este oferita de Edwin L.
Miller, care cosidera ca „managementul comparat cuprinde studiul fenemenelor de
management intre tari sau culturi, prin concentrarea asupra detectarii, identificarii,
clasificarii, masurarii si intrepretarii similaritatilor si deosebirilor privind procesele,
conceptele si tehnicile de management”.
Ovidiu Nicolescu, autorul lucrarii Mangement Comparat, ne ofera urmatoarea
defintie: „Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile
manageriale din organizatii ce functioneaza in conexte culturale nationale diferite,
axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,

2
www.tbs.ubbcluj.ro/frid/mngcomparat.doc

5 Management Comparat
in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a
cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor”
Sintetizand definitiile prezentate anterior, sepot stabili elementele definitorii 3
pentru obiectul de studiu al managementului comparat:
 obiectul analizei trebuie sa il constituie procesele, conceptele si tehnicile
de management;
 comparatia trebuie sa se faca intre tari sau culturi diferite;
 abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii
similitudinilor si diferentelor dintre elementele manageriale avute in
vedere;
 obiectivul acestor comparatii trebuie sa fie facilitarea transferului
international al cunostintelor manageriale in vederea cresterii eficientei
activitatii firmelor.

Managementul comparat nu trebuie confundat cu managementul international.

In timp ce managementul comparat are ca obiect principal studiul similitudinilor si
diferentelor dintre sisteme manageriale promovate in diferite tari, managementul
international are in vedere managementul companiilor multinationale. E.L. Miller a
definit managementul international ca fiind ”ansamblul activitatilor de asigurare si
de control al fondurilor, personalului si informatiilor care depasesc granitele
nationale si politice”.
Intre aceste doua domenii pot exista interdependente. Cercetarile in domeniul
managementului comparat pot contribui la imbunatatirea practicilor manageriale din
firmele multinationale, dupa cum aceste practici pot constitui surse pentru dezvoltarea
teoriei managementului comparat.
Nu putem vorbi de management comparat fara sa vorbim si de cultura. Cultura
de refera la modalitatea in care existentele umane inteleg lumea. In sensul cel mai
larg, cultura defineste si exprima atat atitudineile cat si comportamentul. Ea
reprezinta o modalitate de existenta, evaluare si actiune impartasita de o colectivitate
si transmisa din generatie in generatie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate –
determinad pentru fiecare grup de este „drept” si „corect” si invata indivizii cum
„trebuie” facute lucrurile sau indeplinite sarcinile. Cultura este impartasita de toti
membrii unui grup, in acest fel se formeaza baza pentru viata sociala sau comunala.
Cultura este un fenomen care se dezvolta in timp. Ea presupune o continuitate
fluida din trecut-prezent-viitor. Viata sociala depinde de perceptiile care o alcatuiesc o
cultura data, dar aceste intelegeri si perceperi impartasite sunt in continua evolutie si
schimbare. Chiar in complexitatea caracteristicilor culturii, motivarile si conduitele
individuale exercita influente puternice asupra culturii impartasite de grup.
Oamenii modeleaza cultura si in acelasi timp sunt modelati de ea. Din cultura
noastra invatam ce semnificatii sa atasam evenimentelor din lumea noastra si
oamenilor care le provoaca. In acest fel, culturile difera dupa modul de interpretare.
3
Dan Anghel Constantinescu, Management Comparat, Colectia Nationala, Bucuresti 1999, pagina 12

6 Management Comparat
Intelegem si evaluare altora portivit cu cadrul de referinta al culturii proprii al unui
individ este o consecinta inevitabila a identitatii culturale.4

1.2 Obiectul managementului comparat

Potrivit lui Richard Farmer, obiectivele managementului comparat5 sunt

urmatoarele:
 cercetarea relatiilor relevante intre mediu si management;
 analizarea diferentelor comportamentale ale personalului din diverse tari,
in procesele de management;
 stabilirea modului de a conduce intr-o alta tara;
 descoperirea modalitatilor de imbunatatire a performantelor economice
care tin de domeniul managementului.
Pentru a-si indeplini obiectivele, managementul comparat trebuie sa abordeze
toate aspectele ce fac obiectul de activitate al managementului. In opinia lui Ovidiu
Nicolescu, principalele categorii de probleme care nu trebuie sa lipseasca din sfera de
investigatii si solutii de management comparat sunt6:
 procesele, functiile si principiile managementului;
 sistemul de management al firmelor in ansamblul lor;
 cultura organizationala;
 strategia si politica firmei;
 structura organizatorica;
 sistemul informational;
 sistemul decizional;
 metodele, tehnicile si procedurile de management;
 intreprinzatorii si cadrele de conducere;
 managementul resurselor umane;
 eficienta managementului.
Indiferent de tema de management comparat abordata, tratarea acesteia trebuie
sa prezinte doua dimensiuni principale. In primul rand trebuie sa aiba un puternic
continut de management. Desi aceasta cerinta poate parea inutila, dat fiind obiectul de
studiu al managementului comparat, practica a demonstrat necesitatea ei. In al doilea
rand, abordarile de management trebuie sa prezinte o puternica dimensiune de mediu.
Prein urmare, specialistii in management comparat trebuie sa urmareasca permanenta
corelare a aspectelor manageriale cu mediul din tara respectiva si din alte contexte
nationale considerate.
4
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiuni culturale ale managemntului, Editura Economica, pagina 127-128
5
Dan Anghel Constantinescu, Management Comparat, Colectia Nationala, Bucuresti 1999, pagina 12
6
Dan Anghel Constantinescu, Management Comparat, Colectia Nationala, Bucuresti 1999, pagina 13

7 Management Comparat
 1.3. Necesitatea studierii managementul
comparat

Se pot enumera cel putin 5 motive ce pot sta la baza necesitatii studiului
managementul comparat. In primul rand, intre diferite tari s-au dezvoltat puternice
interdependente, in special economice. Astfel, in anul 1990, circa 40% din productia
economica a lumii era generata de activitati economice internationale. Din acest
motiv este important ca managerii firmelor care activeaza si pe piata internationala sa
cunoasca cultura, politica interna, situatia economiei si procedurile manageriale
caracteristice celorlalte tari.
In al doilea rand, analiza comparativa este inevitabila. Fiecare dintre noi
analizam evenimentele si lucrurile din jurul nostru in raport cu altceva, de regula in
raport cu un anumit standard sau ideal. Abordarea comparativa este universala, nu se
limiteaza numai la management, ci caracterizeaza in aceeasi masura si domenii
precum economia, sociologia, psihologia, dreptul, educatia, religia sau literatura.
In al treilea rand, studiul diferitelor culturi permite managerilor sa-si dezvolte
abilitatile de apreciere si intelegere a diferentelor dintre popoare, aspect deosebit de
important in negocierile cu persoane de alta cultura.
In al patrulea rand, studiul managementului comparat mareste numarul
variabilelor in raport cu care analizam fenomenele manageriale si organizationale,
fapt ce permite dezvoltarea cunostintelor economice.
In al cincelea rand, motivatia cea mai importanta ce sta la baza studierii
managementului comparat este aceea ca aceasta disciplina permite indivizilor sa
evalueze mai corect cultura sau mediul propriu.
Un deosebit interes in studiul managementului comparat a fost manifestat de
specialistii care au cautat sa explice de ce o tara este mai dezvoltata decat altele.

1.4. Orientari in abordarea problematicii

managementului comparat
In procesul de cristalizare a stiintei managementului se pot identifica diferite
abordari ale problematicii acestui domeniu. Diferentele de abordare sunt determinate
de variabilele care au fost luate in considerarea in studiul asemanarilor si/sau

8 Management Comparat
deosebirilor intre conceptele, procesele si tehnicile de management din diferite
contexte.
Raghu Nath a realizat o clisificare a acestor abordari, identificand cinci
orientari sau scoli de management comparat7:

Abordarea dezvoltarii Abordarea prin

economice prisma mediului

Abordari ale
managementului
comparat
Abordarea prin Abordarea
prisma culturii comportamentala

Abordarea sistemelor
deschise

Figura 1.1 – Principalele orientari de management comparat identificate de Raghu

Nath

7
Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colectia Nationala,Bucuresti, 1999, pagina 16

9 Management Comparat
 1.5. Modele de management comparat

Modelul Farmer – Richman

Afecteaza

Constrangeri Elemente ale

externe: procesului de Management
educationale; management: ul si eficienta
sociale; -planificare manageriala
Afecteaza Afecteaza
juridico- -organizare
politice; -incadrare
economice; personal
- coordonare Determin
- control a
- adoptarea
deciziilor Eficienta
firmei

Determin
a
Eficienta sistemului

Figura 1.2 Modelul Farmer-Richman8

8
Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colectia Nationala,Bucuresti, 1999, pagina 19

10 Management Comparat
 Modelul Nagandhi-Prasad

Filosofia
managementului

Atitudini ale
managementului
fata de: Management
- salariati aplicat:
- consumatori Eficienta
- furnizori - planificarea managementului
- actionari - organizarea
- guvern - incadrarea cu
- comunitate personal
- motivarea si
coordonarea
personalului
- controlul

Factorii de
mediu
Eficienta
- socio-economici firmei
- educationali
- politici
- juridici

Figura 1.3 Modelul Neghandi-Prasad9

9
Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colectia Nationala,Bucuresti, 1999, pagina 20

11 Management Comparat
 Modelul Rosalie-Tung

Variabile ale mediului:

cultural-educationale
social-economice
politice si juridice

Variabile Variabile Variabile

intraorganizationale personale de rezultate

Tehnologia Perceptia Evaluari

climatului economice ale
organizational efcientei:

Obiectivele
organizationale - cifra de afaceri
Motivare - cota-parte din
piata
- castigul per
Structura actiune

Atribute
personale: Evaluari
Strategia noneconomice ale
- atitudini eficientei:
- structura
necesitatilor
- aptitudini -satisfactia
Procesele
- motivatii titularului de post
organizationale
- postul -fluctuatia
personalului
-absenteism
-armonia
interpersonala
-integrarea in
organizatie

12 Management Comparat
 Figura 1.4 Modelul Tung 10

Abordarea lui Geert Hofstede

Indivudalism/
colectivism Distanta mare/mica
fata de putere

DIMENSIUNI

Orientare spre Grad de evitare a

termen lung/scurt incertitudinii
ridicat/
Feminitate/
masculinitate

Figura 1.5 Dimensiunile cultural-manageriale identificate de Hofstede11

10
Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colectia Nationala,Bucuresti, 1999, pagina 22
11
Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colectia Nationala,Bucuresti, 1999, pagina 23

13 Management Comparat
 Capitolul II
Managemetul Tarilor Arabe

2.1 Caracteristicile si valorile culturii

islamice

Tarile Arabe sunt tari islamice, comportamentul arabilor fiind determinat de

credinta islamica. Pentru a putea intelege valorile arabe, este necesar sa se cunoasca
elementele de baza ale credintei islamice. Coranul – biblia islamismului – contine
poruncile lui Alah, revelate profetului sau Mahomed. Musulmanii cred in acelasi
Dumnezeu ca si crestinii. Ei cred intr-un Dumnezeu, care, la fel ca si la crestini, are
un control complet asupra evenimentelor. Pentru musulmani actiunile indivizilor nu
sunt importante. Tot ce conteaza este credinta. Culturile islamice sunt culturi de tip
tribal. In aceste culturi, individul se subordoneaza autoritatii tribului si isi regaseste
identitatea in structura ierarhica a familiei din care face parte. Societatea islamica
poate fi vazuta ca o oglinda – intreaga societate reflecta fiecare individ in parte, iar
indivizii reflecta societatea. Musulmanii se cunosc pe ei insisi uitandu-se la ceilalti.
Comportamentul unei persoane fata de celelalte este determinat de imaginea pe care
acesta o reflecta. Este foarte important de inteles ca imaginea este cea mai importanta.
Motivele tuturor actiunilor unui arab pot fi rezumate intr-o singura intrebare: „Ce
spun vecinii?”. Familia, rudele, tribul fac mari presiuni asupra indivizilor, pentru ca
imaginea unui membru al grupului afecteaza imaginea intregului grup.
Data fiind inclinatia din ce in ce mai mare catre sistemul bazat pe piata, Tarile
Arabe sunt receptive la afacerile internationale atata timp cat aceste afaceri se
desfasoara intr-o maniera care tine cont de etica islamica. Afacerile care au inclinatia
spre a obtine profituri nelegitime prin exploatarea celorlalti si prin incalcarea
obligatiilor contractuale nu sunt binevenite in tarile islamice.
Dupa legea islamica exista cinci categorii de baza pentru fiecare actiune umana,
care se reflecta si asupra managementului firmei12:
 actiuni cu caracter obligatoriu;
 actiuni care au rol de incurajare;
 actiuni permise de legea islamica;
 actiuni ce au ca scop descurajarea unor activitati;
12
Mihaela Herciu, Management comparat, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, pagina 163

14 Management Comparat
  actiuni interzise.
Societatea musulmana poate fi considerata cultura ierarhica, deoarece are o
structura sociala rigida. In varful ierarhiei se afla familile bogate si cele aflate la
putere; clasa mijlocie este formata din comercianti si din proprietarii de pamant, iar
clasa de jos este formata din tarani si oameni saraci. Societatea musulmana se
caracterizeaza printr-un puternic fatalism, datorita credintei ca Alah controleaza totul.
Indivizii unei familii se nasc intr-o anumita clasa sociala si trebuie sa accepte pozitia
in socitate a familiei lor. Nimeni nu se asteapta sa urce, sau sa coboare, pe scara
sociala. De la fiecare individ, in functie de clasa sociala din care face parte, se
asteapta un anumit comportament.

Valorile sociale
In societatea traditionala, virtutile considerate obligatorii sunt demnitatea,
onoarea si reputatia – strainii trebuie sa evite sa-i puna pe arabi intr-o postura
rusinoasa sau care denota lipsa de respect. Cele mai importante valori sociale sunt
loialitatea fata de familie, curtoazia si comunicarea armonioasa. Prioritatile unui arab
sunt propria persoana, rudele, concetatenii, membrii tribului din care face parte si toti
acei care impartesesc aceeasi religie si locuiesc in aceeasi tara cu el. Valorile
traditionale ale comunitatii sunt generozitatea, galanteria, curtoazia, rabdarea si
ingaduinta.

Distanta personala
In privinta prietenilor, arabii sunt adeptii relatiilor stranse. In viata arbilor
simtul olfactiv este foarte important. Ei isi aleg prietenii in functie de miros; pentru ca
un arab sa accepte pe cineva ca prieten, trebuie sa-i placa mirosul acestuia. In timpul
conversatiei stau atat de apropiati, incat pot simti respiratia celui cu care vorbesc;
refuzarea apropierii este considerata o jignire adusa partenerului de discutie.

Atingerea
Arabii sunt adeptii contactului fizic. In timpul discutiilor arabii stau foarte
aproape de partenerii lor. Datorita reticentei celor din occident fata de contactul fizic,
arabii ii considera pe occidentali distanti si rezervati. In general, arabii sunt sociabili,
senzitivi si au un dezvoltat simt al umorului.
Modul de a saluta la arbilor este plin de efuziune. Cand se intalnesc, ei se
imbratiseaza si se saruta, obicei care in occident este practicat doar intre prieteni care
se cunosc de multa vreme. Cand au de-a face cu straini, arabii de mltumesc doar sa le
intinda mana.
Nimic din toate aceste nu este valabil pentru femei, care nu trebuie sa fie atinse.
Arabii folosesc mana drepta pentru a tine, oferi sau a primi diverse obiecte.
Mana stanga este, in mod normal, rezervata strict pentru igiena si niciodata nu se vor
atinge cu ea mancarea, bautura, tigarile sau oamenii.

15 Management Comparat
 Vestimentatia
Arabii pun mare pret pe eleganta. Pentru ei aspectul exterior este foarte
important, pentru ca imbracamintea reflecta statutul persoanei. La intalnirile de
afaceri, strainii trebuie sa poarte costum si cravata, imbracamintea sport fiind
acceptata doar la intalniri neoficiale.
Arabii se asteapta ca strainii sa respecte, dar nu sa imite modul de viata arab.
De exemplu, in Oman este impotriva legii ca o femeie care nu este araba sa poarte
imbracaminte araba.

Femeile arabe
Multi oameni au o imagine foarte simplificata de eronata referitor la femeile
din societatea islamica. Desi femeile din multe tari arabe s-au emancipat in ultimii
ani, occidentalii sunt inclinati sa considere ca femeile arabe sunt doar niste sclave ale
barbatilor. Insa nici emeile arabe si nici barbatii lor nu privesc lucrurile asa.
Indiscutabil, din punct de vedere al religiei islamice ei nu sunt considerati egali. In
cele mai multe dintre familii, femeile au o influenta mare, mama fiind considerata
elementul central al evolutiei societatii musulmane.
Cu toate acestea, in societatile strict musulmane, cum este Arabia Saudita, viata
femeilor poate parea restrictiva. In aceste societati femeile trebuie sa respecte
urmatoarele reguli specifice:
 acasa, sa locuiasca in camere separate de cele ale barbatilor, neavand
voie sa primeasca in vizite barbati;
 in afara casei, sa poarte val, haine lungi si negre si sa mearga in urma
barbatului. Este nepoliticos din partea unui strain sa li se adreseze;
 sa nu conduca masini;
 sa nu viziteze niciun prieten fara sa fie insotite de un barbat;
 cele care fac parte din clasa educata pot merge la lucru, dar nu sunt
incurajate sa invete o meserie in care sunt nevoite sa intre in contact
direct c barbatii; medicina este una din cele cateva exceptii. Tot mai
multe dintre femeile arabe sunt educate in Vest si au responsabilitati
importante in munca. Femeile arabe sunt active in domeniul juridic, in
comert (adesea angajand barbati pentru a mentine legatura cu clientii), in
mass-media, in agricultura si in industria usoara.
Analiza comparativa intre cultura araba si culturile occidentale

Occidentalii si arabii au puncte foate diferite in legatura cu ce este corect si ce

este gresit, ce este bine si ce este rau, ce este logic si ce este ilogic, ce este acceptabil
si ce este inacceptabil. Ei traiesc in doua lumi diferite, fiecare fiind organizata in mod
distinct. Daca aceste diferente nu sunt intelese, este posibil ca unul dintre grupuri sa
raman cu impresie nefavorabila despre celelalt. De aceea, pentru o comunicare optima
este foarte important sa se cunoasca principalele diferente culturale, explicand astfel

16 Management Comparat
de ce fiecare parte reactioneaza diferit fata de evenimentele cu care este confruntata.
In continuare o sa prezint cateva dintre aceste diferente:
OCCIDENTALII
- considera ca societatea araba este in
declin, fiind sustinuta temporar de civilizatiei acidentale si ca, in prezent, au
rezervele de petrol;
- in general, separa biserica de stat;
- individul este unitatea de baza a
societatii;
- statutul unei persoane este determinat
de ralizarile sale;
- vor sa fie fermi, dar drepti;
- cred in forta organizatiilor si
institutiilor;
- doresc, in principal, sa se modernizeze;
- au reusit sa stabileasca egalitatea dintre
femei si barbati, in majoritatea tarilor;
- societatile difera mult una de cealalta in
ceaa ce priveste modul de a percepe morale;
existenta unama;
- urmaresc sa adopte un comportament
rational;
- respecta puterea;
- prietenii sunt considerati cei cu care ai
relatii de afaceri;
- cand se prezinta, obisnuiesc sa nu ofere
multe informatii personale;
- le place sa utilizeze canalele ofociale
pentru a-si promova interesele de afaceri;
- cand negociaza incearca sa gaseasca
argumente logice;
- respecta orarul intalnirilor (in special
elvetienii, suedezii si ceilalti nordici);
17
ARABII
- sunt convinsi ca ei au pus bazele
un rol important in dezvoltarea culturii
mondiale;
- cele mai multe tari islamice nu o fac;
religia are o influenta foarte mare asupra
comportamentului social, politic si chiar de
afaceri;
- unitatea de baza a societatii este familia;
- statutul unei persoane este determinat de
clasa sociala din care face parte individul;
- vor sa fie drepti, dar flexibili;
- cred in forta persoanelor (ghidate de
Alah);
- se lupta sa gaseasca o cale de a adopta
comportamente moderne fara sa distruga
valorile traditionale;
- cred ca cele doua sexe au personalitati
complet diferite;
- subscriu la aceleasi valori sociale si
- este important sa ii impresioneze pe
ceilalti cu integritatea lor;
- cea mai admirata calitate este este
respectul fata de cei slabi;
- prietenul este cel persona care nu iti
poate refuza cererile si careia nici tu nu ii
poti refuza nimic;
- au tendinta de a vorbi mult despre
familia si relatiile lor;
- isi folosesc relatiile personale;
- folosesc argumente subiective si
apleleaza la persuasiune
- sunt mult mai relaxati in ceea ce
priveste programarea timpului lor. Nu
fixeaza niciodata cu exactitate ora de
incepere sau de incheiere a unei intalniri;
Management Comparat
 - prefera casatoriile aranjate
Tabel numarul 2.1 Analiza comparativa a valorilor culturale a arabilor si
occidentalilor13

Pentru strainii care vor sa faca afaceri cu arabi, este necesara cunoasterea
tabuurilor existente intr-o societate musulmana:
 nu se discuta afaceri cu persoanele straine;
 nu se discuta despre sotiile sau fetele arabilor;
 nu trebuie puse intrebari care pot fi resimtite ca o incalcare a
intimitatii;
 nu se folosesc cuvinte vulgare si nu se fac glume obscene;
 nu se discuta cu strainii despre politica, religie sau despre Israel;
 nu se ofera bautura drept cadou si nici nu se bea alcool;
 nu trebuie sa se vada talpa piciorului cand se sta jos si nici nu
trebuie sa se arate cu degetul sau sa se faca semne (cu mana,
ochiul, capul) catre un arab.

2.2 Contextul economic al Tarilor Arabe

Suprafata Lumii Arabe depaseste 15 milioane de kilometri patrati, fiind de trei

ori mai mare decat cea ocupata de Europa si peste 50% mai mare decat cea a Statelor
Unite ale Americii, numarand peste 300 de milioane de locuitori.
Luma Araba se afla la o rascruce hotaratoare. Cresterea populatiei a ridicat
numarul de someri la cote din ce in ca mai mari, raportat la intreaga lume, si a
evidentiat nevoia de reorientare a politicilor economice. Reformele sunt esentiale in
procesul continuu de creare a locurilor de munca in deceniul urmator, pentru ca
aceasta regiune sa scape de ineficienta asociata cu slaba utilizare a resurselor umane,
fara a mai aduce in discutie costurile sociale si politice.
Pentru a ramane viabile si in alte domenii decat in cel energetic la nivel global,
Tarile Arabe trebuie sa-si creasca eficienta guvernamentala, sa-si ridice nivelul de
competitivitate, sa-si imbunatateasca managementul macroeconomic, sa-si instituie
reforme care sa ridice eficienta institutiilor din sectorul public si sa faciliteze
absorbtia unor tehnologii noi.14
In secolele trecute, Lumea Araba a fost un centru de succes in domeniul stiintei,
educatiei si inovarii. Popoarele ei si-au demonstrat, cu mult timp in urma, capacitatea
de a contribui creativ la relatiile cu lumea intreaga punandu-si adanc amprenta in
cursul civilizatiei. Intoarcerea trepatata la acea epoca de aur are nevoie de o intelegere
profunda a problemelor si neajunsurilor cu care se confrunta aceasta regiune astazi, o
acceptare a nevoii de schimbare si o formulare a unor cai fezabile de reforma.
13
Dan Anghel Constantinescu, Management comparat, Colectia Nationala,Bucuresti, 1999, pagina 320
14
Mihaela Herciu, Management Comparat, Editura Universitatii “Lucian Blaga”, Sibiu, pag 160

18 Management Comparat
 Chiar daca au o cultura asemanatoare, Tarile Arabe au un nivel ridicat de
dezvoltare economica, care se reflecta si in anumiti indicatori si indici calculati la
nivel national.

Printre tarile cu cel mai mare PIB pe locuitor din regiunea MENA se numara, in
ordine descrescatoare, Kuweit - cu un PIB/loc (24040 USD) ce egaleaza sau chiar
depaseste foarte multe tari ale Uniunii Eropene, Emiratele Arabe Unite, Bahrain,
Arabia Saudita. La polul opus, cu un PIB/loc foarte mic se afla tari cu precadere din
Africa de Nord, printre care Muritania, Sudan si Egipt.
Nivelul de competitiviatate al Tarilor Arabe, masurat de indicele de crestere a
competitivitatii si calculat de World economic Forum, este foarte ridicat in tari
precum Emiratele Arabe Unite (4.66), care ocupa locul 32 din 125 de tari, in topul
mondial al competitivitatii, Qatar, Bahrain, in timp ce tari precum Mauritania,
Algeria sau Maroc au un scor de copetitivitate scazut spre mediu (3.17, 3.90 respectiv
4.01).
Desi majoritatea tarilor din aceasta „lume” se bazeaza pe o economie
centralizata, in care proprietatea statului este covasitoare, unele dintre ele se bucura de
o libertate economica ridicata ce conduce la dezvoltarea afacerilor, la atragerea de
investitii straine directe si in final la cresterea economica.
Printre tari incadrate in categoria cu o libertate economica moderata intre
60.0% si 69.9% se afla Bahrain, care ocupa locul 39 din 157 de tari in topul mondial
al libertatii economice, devastand tari europene ca Malta, Portugalia, Franta, Iordania,
Oman. Aceasta libertate economica moderata subliniaza eforturile pe care factorii de
decizie le-au facut in directia reglementarilor, politicilor comerciale, monetare,
fiscale, bancare, si pentru diminuarea coruptiei.
Din pacate insa, majoritatea tarilor din aceasta regiune se confrunta cu lipsa
libertatii economice sau chiar cu o economie represiva care face ca indicatorii
macroeconomici sa fie foarte scazuti, nivelul de tari de asemenea, ba chiar, sa existe
un risc de tara foarte ridicat datorita razboailelor care au loc in Orientul Mijlociu.
In concluzie, Emiratele Arabe Unite ramane tara cea mai dezvoltata din Lumea
Araba, mai ales ca se confrunta cu un grad scazut de coruptie, indicele de perceptie a
coruptiei de 6.2 conferindu-i pozitia 31 in ierarhia mondiala.
In continuare o sa prezint sistemul economic si valorile culturale al catorva tari
din cadrul MENA (Middle East And North Africa)

Particularitati ale managementului in Tarile Arabe

In Tarile Arabe nu poate fi vorba de practicarea unui management in adevaratul

sens al cuvantului , asa cum se realzeaza el in firmele din SUA, Japonia sau Europa.
Datorita colectivismului ridicat si distantei mari fata de putere, firmele sunt in
general mici, in care proprietarii coincid cu managerii.

19 Management Comparat
 Structurile organizatorice ale firmelor din tarile islamice sunt, cel mai adesea
informale, bazate doar pe capacitatea managerului – care nu are o pregatire de
specialitate, in general – de a pune in practica, in maniera empirica, atributele
managementului. In schimb, ceea ce conteaza si deci ceea ce aduce profit
organizatiilor din acest spatiu cultural este reprezentat de intuitia, talentul, flerul,
puterea de convingere si de a negocia pe care le pune in practica manageriala
conducatorul sau proprietarul organizatiei. Firmele se adapteaza rapid la orice context,
la elementele conjuncturale, la particularitatile partenerilor de afaceri sau la cele ale
clientilor.
Elementele motivationale sunt derivate din stilul de mangement bazat, nu
pe stiinta, ci pe adaptarea la mediu. Salriul negociat este minim si este stabilit
astfel in mod intentionat, astfel incat salariatul sa fie interesat atat in atingerea
scopurilor organizatiei, cat si in realizarea unor scopuri personale.
In ceea ce priveste sindicatele, acestea sunt rar intalnite in firmele din
Tarile Arabe. In consecinta, relatiile dintre manageri si subordonati sunt foarte
greu de identificat si analizat din afara firmei.
In interiorul firmelor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate si respectate,
atat de manageri, cat si de subordonati. Atentia acordata tuturor partenerilor de
afaceri demonstreaza procuparea pentru o motivare adecvata a fiecarei categorii
de detinatori de interese, plecand de la proprietar, familia acestuia pana la
clienti, furnizori, salariati15.

1. Arabia Saudita

Denumirea oficiala Regatul Arabiei Saudite

Codul tarii SA
Suprafata 2.150.000 km2
Capitala Riad
Limba oficiala Araba
Forma de guvernamant Monarhie
Populatie 26.417.599
(inclusiv 5.576.076 nenaţionali) locuitori
Structura populatiei pe varste 0-14 ani: 43%
15-64 ani: 55%
Peste 65 ani: 2%
Speranta de viata Total populatie: 70,03 ani
Barbati: 68,19 ani
Femei; 71,96 ani
Nationalitate Saudita
Grupuri etnice Arabi 90%, afro-asiatici 10%
Religie Islamica 100%
Cresterea PIB 4% (estimat pentru 1997)
15
Mihaela Herciu, Management comparat, Editura Universitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007, pagina 166

20 Management Comparat
 (PIB $310,2 miliarde )
Participare la realizarea PIB Agricultura: 6%
Industrie: 46%
Servicii: 48%
Rata inflatiei 0%
Structura fortei de munca Total 7 milioane
Pe domenii:
- guvernanti: 40%
- industrie, constructii si petrol: 25%
- servicii: 30%
- agricultura: 5%
Rata somajului Necomunicata
Moneda Riyal saudir (SR)
Ziua nationala 23 septembrie – Ziua Independentei

Sistemul economic
Sistemul economic al Arabiei Saudite se bazeaza pe productia si exportul de
petrol, existand un puternic control al guvernului asupra majoritatii activitatilor
ecnomice. Aproape 35% din PIB este produs de sectorul privat. Arabia Saudita este
cel mai mare exportator de petrol si cu cele mai mari rezerve cunoscute (26% din
rezervele mondiale de petrol), avand un rol important in OPEC. Cele 4 milioane de
muncitori straini joaca un rol important in economia saudita, in special in industria
petrolului si in sectorul serviciilor.
Valori culturale si reguli sociale
Oamenii de afaceri starini care se afla in Arabia Saudita trebuie sa fie foarte
atenti la obiceiurile religioase si la modul de a se imbraca. Ei trebuie sa tina seama de
faptul ca Arabia Saudita este tara in care se respecta cel mai strict legea musulmana.
Strainii aflati aici terbuie sa cunoasca si sa respecte o serie de reguli si obiceiuri,
incalcarea lor fiind considerata, in cel mai bun caz, de prost gust, si , in cel mai razu
caz, ilegala:
 orice saudit se va simti insultat daca un occidental isi va programa
calatoria de afaceri in timpul Ramadamului (luna consacrata, anual,
postului si rugaciunilor de la rasarit pana la apusul soarelui);
 nu se poate incheia nicio afacere vinerea, care este ziua sfanta a
Islamului;
 nimic nu se desfasoara cu rapiditate in aceasta tara – deciziile sunt luate
cu o incetineala agasanta;
 majoritatea oamenilor de afaceri sauditi, fiind educati in scoli britanice si
americane vorbesc engleza, dar, daca partenerii straini invata cateva
cuvinte in araba, ei sunt foarte incantati;
 intotdeauna cand cineva intra intr-o camera, trebuie sa stranga mainile
tuturor celor din incapere;

21 Management Comparat
  cartile de vizita, oferite de oamenii de afaceri straini cu ocazia unei
intalniri de afaceri, trebuie tiparite atat in engleza, cat si in araba;
 strainii nu trebuie sa trimita niciodata femei la discutiile de afaceri;
 oamenii de afaceri straini, care merg in Arabia Saudita nu trebuie sa-si
faca un program strict, pentru ca suditii sunt oricum, dar numai punctuali
nu;
 afacerile saudite pot fi conduse doar de sauditi;
 sauditii vor sa discute direct cu cei care au putere de decizie;
 exista o puternica cenzura a filmelor si publicatiilor straine. Nu se acepta
introducerea in tara a revistelor straine;
 in perioada Ramadanului este interzis sa se manance sau sa se bea pe
strada, pana la apusul soarelui.

2.Egipt

Denumirea oficiala Republica Araba Egipt

Codul tarii EG
Suprafata 1.001.450 km2
Capitala Cairo
Limba oficiala Araba
Forma de guvernamant Republica
Populatie 70.712.345locuitori
Structura populatiei pe varste 0-14 ani: 36%
15-64 ani: 60%
Peste 65 ani: 4%
Speranta de viata Total populatie: 62,07 ani
Barbati: 60,09 ani
Femei; 64,14 ani
Nationalitate Egipteana
Grupuri etnice Arabi (egipteni, beduini) 99%
Alte minoritati 1%
Religie Islamica 94%, crestina si altele 6%
Cresterea PIB 5,2% (estimat pentru 1997)
(PIB 2004 $91,6 miliarde)
Participare la realizarea PIB Agricultura: 17%
Industrie: 32%
Servicii: 51%
Rata inflatiei 4,9%
Structura fortei de munca Total 17,4 milioane
Pe domenii:
- agricultura: 40%
- servicii, inclusiv guvernanti: 38%
- industrie: 2%

22 Management Comparat
Rata somajului 9,4%
Moneda Lira (livra) egipteana
Ziua nationala 23 iulie

Sistemul economic
Economia Egiptului este dependentă în principal de turism, exporturile de
petrol şi de cei peste 5 milioane de egipteni care lucrează în străinătate, preponderent
în Arabia Saudită, Golful Persic şi Europa. O sursă importantă de venituri este
ajutorul financiar acordat de S.U.A. în mod permanent după încheierea păcii între
Egipt şi Israel. Activitatea principală a populaţiei este agricultura. Prima sursă de
venituri a ţări este turismul (aşa numita "pensie a lui Ramses"), care aduce 8 miliarde
de dolari anual. De aceea autorităţile duc campanii susţinute pentru a explica
populaţiei importanţa turismului, şi astfel a descuraja terorismul islamic care a afectat
în ultimii ani această activitate economică vitală. O altă sursă de venituri este ...
"pensia lui Ferdinand", adică banii obţinuţi pentru permisiunea de trecere a vaselor
comerciale prin canalul de Suez (Ferdinand De Lesseps este francezul care a construit
canalul) - aprox. 2 miliarde de dolari anual. Şi încă o altă sursă importantă de venituri
este şi "pensia lui David", referire la ajutorul financiar pe care Statele Unite îl acordă
anual ţării ca urmare a încheierii păcii la Camp David în 1978 - alţi 2 miliarde de
dolari anual, deşi ajutorul american depăşeşte cel mai adesea această cifră.
Construirea barajului de la Aswan în 1971 şi a lacului Nasser rezultat în urma
acestuia au alterat pozitia Nilului în agricultura şi ecologia Egiptului. O populaţie în
continua creştere (cea mai mare din lumea arabă), teren arabil limitat şi dependenţa de
Nil determină suprataxarea resurselor si stres social.
Guvernul a încercat să pregătească economia pentru noul mileniu prin reforme
economice şi investiţii masive în comunicaţii şi infrastructură, finanţate cu fonduri
americane. Egiptul este cel de-al doilea beneficiar de asemenea fonduri din partea
Statelor Unite după Israel. Condiţiile economice încep să se îmbunătaţeasca
considerabil după o perioadă de stagnare datorită adoptării unor politici liberale de
către guvern cât si datorită veniturilor din ce în ce mai ridicate din turism şi a bursei
de valori.16

Valori culturale si reguli sociale

Oamenii de afaceri straini care se afla in Egipt trebuie sa aiba in vedere
urmatoarele:
 oamenii de afaceri straini trebuie sa respecte si sa cunoasca normele
islamice si eticheta locala;
 egiptenii sunt mandri de trecutul lor, astfel ca oamenilor de afaceri straini
le este folositor sa se arate interesati de acest subiect;

16
http://ro.wikipedia.org/wiki/Egipt

23 Management Comparat
  cea mai mare parte a activitatilor comerciale se desfasoara prin
intermediul agentiilor guvernamentale. Totusi, politicienii nu au aceeasi
influenta ca in alte tari arabe;
 desi limba engleza si franceza sunt vorbite de mare majoriatate a
oamenilor de afaceri egipteni, eforturile partenerilor de afaceri straini, de
a-si prezenta firma in limba araba, vor creea o buna impresie;
 legea impune ca o companie straina, in cazul in care face afaceri in
Egipt, sa aiba un agent egiptean;
 promptitudinea nu face parte din modul egiptean de a face afaceri;
 numele mic nu trebuie utilizat imediat ce s-au facut prezentarile.
Intotdeauna trebuie asteptata invitatia gazdei pentru a i te adresa folosind
numele mic;
 vestile proaste nu trebuie discutate la intalnirile sociale;
 femeile trebuie sa evite contactul vizual direct cu un barbat si trebuie sa
evite aglomeratia (unde un barbat poate incerca sa o atinga);
 este considerat nepoliticos sa se manance totul din farfurie;
 in sud, unde populatia este mai conservatoare, se poate sa fie interzisa
fotografierea unei femei. Intotdeauna cand cineva incearca sa fotogrfieze
o persoana sau un obiect trebuie sa ceara permisiunea;
 de la vizitatorii straini se asteapta intotdeauna bacsis, dar acest lucru nu
este valabil siin afaceri;
 ospitalitatea egiptenilor este legendara. Este bine ca cel care este invitat
undeva sa duca flori si mici cadouri gazdei, iar copiilor sa le duca
bomboane.
Un executiv egiptean, dupa ce si-a intretinut si distrat oaspetele sau canadian,
si-a oferit disponibilitatea de a fi partener intr-o afacere cu oaspetele sau.
Canadianul, incantat de oferta, a sugerat ca ei sa se intalneasca din nou in dimineata
urmatoare cu avocatii lor sa completeze toate detaliile. Egipteanul nu a mai ajuns la
intalnire niciodata. Oare ce s-a intamplat, a fost problema lipsei de punctualitate a
egipteanului? Se astepta o contraoferta de la egiptean? Sau in Cairo nu sunt avocati
disponibili? Niciuna din aceste potentiale explicatii nu s-au adeverit, desi executivul
canadian le-a evocat pe fiecare. Problema reala a fost perceperea sensului invitatiei
avocatilor. Canadianul vedea in prezenta avocatilor ca o intalnire a succesului in
negociere si incheierea afacerii, pe de alta parte egipteanul a interpretat demersul
canadianului ca lipsa de incredere (insultatoare pur si simplu) in cuvantul sau.
Canadienii adesea folosesc formalitatea impersonala a serviciilor avocatilor pentru a
finaliza un contract. Egiptenii in realizarea contractelor folosesc mult mai frecvent
relatiile personale, dezvoltarea prin modele de negociere pentru acelasi scop.”17

Irak

17
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, pag 224

24 Management Comparat
Denumirea oficiala Republica Irak
Codul tarii IZ
Suprafata 438.317 km2
Capitala Baghdad
Limba oficiala Araba, curda (in zona curda), armeana,
assyriana
Forma de guvernamant Republica
Populatie 27.499.638 locuitori
Structura populatiei pe varste 0-14 ani: 44%
15-64 ani: 53%
Peste 65 ani: 3%
Speranta de viata Total populatie: 66,52 ani
Barbati: 65,54 ani
Femei; 67,56 ani
Nationalitate Irakiana
Grupuri etnice Arabi 75-80%
curzi 15-20%, altii 5%
Religie Islamica 97%, crestina si altele 3%
Cresterea PIB 0% (estimat pentru 1997)
(PIB 2006 $87,9 miliarde)
Participare la realizarea PIB Agricultura: 17%
Industrie: 32%
Servicii: 51%
Rata inflatiei 4,9%
Structura fortei de munca Total 4,4 milioane
Pe domenii:
- servicii: 48%
- agricultura: 30%
- industrie: 22%

Moneda Dinar irakian

Ziua nationala 17 iulie

Sistemul economic
Irakul este unul dintre statele mari producatoare de petrol; s-a dezvoltat
puternic industria petroliera. In anii '80, ca urmare a razboiului de 8 ani cu Iranul,
Irakul s-a confruntat cu mari probleme financiare (a suferit pierderi de 100 miliarde
dolari). Dupa incetarea ostilitatilor in anul 1988, au inceput sa creasca exporturile de
petrol si sa ia masuri pentru relansarea economiei. Embargoul impus ca urmare a
razboiului din Golf a cauzat Irakului alte dificultati financiare.

Valori culturale si reguli sociale

Irakul se numara printre tarile arabe in care este mai putin riguroasa respectarea
regulilor impuse de islamism. Oamenii de afaceri straini trebuie sa aiba in vedere
faptul ca Irakul este mult mai putin formal decat alte tari arabe. Alte cateva trasaturi
specifice Irakului sunt:
25 Management Comparat
  aproape toate afacerile se deruleaza prin intermediul guvernului Irakian;
 nu trebuie niciodata sa se incerce mituirea cuiva;
 odata ce au implinit 20 de ani, femeile au aceleasi derpturi ca si barbatii;
 trebuie folosit numele mic imediat ce se fac prezentarile;
 atunci cand gazda afera mancare sau bautura, musafirul trebuie mai intai
sa refuze si abia dupa a doua invitatie sa accepte.

Concluzii

Lucruri de care trebuie sa tineti cont cand

faceti afaceri cu arabi:

Cand discutati afaceri cu ei, intotdeauna trebuie sa va aratati puternic implicati

personal. Vreti sa faceti afacerea, insa mai mult decat orice va intereseaza sa o
incheiati cu o anumita persoana, fata de care trebuie sa manifestati in permanenta un
viu interes personal. Daca un arab se lauda cu relatiile si cu "reteaua" sa inseamna ca
vrea sa-ti demonstreze valoarea relatiilor personale, iar daca unchiul sau este o
persoana influenta intr-un departament guvernamental (sau este chiar ministru), acesta
se asteapta sa fiti incantati la gandul ca influenta sa va va fi de folos in promovarea
afacerii. Nu va aratati indiferenti si nu refuzati sa acceptati favoruri. Prietenul vostru
arab va va cere si el favoruri la timpul cuvenit.
Deoarece structura familiei are o importanta capitala in viata arabilor, ar trebui
sa fiti foarte atent la toti membrii familiei pe care vi-i prezinta. E bine sa va interesati
regulat de sanatatea (si fericirea) fratilor, unchilor, verilor si fiilor sai. Acest lucru este
destul de neobisnuit in nord, insa este o modalitate sigura (si simpla) de a castiga
afectiunea si loialitatea prietenilor vostri arabi. Cand le faceti o vizita la ei in tara se
cuvine sa aveti cate un dar pentru fiecare dintre aceste rude. Nu va asteptati ca arabii
sa desfaca darurile in prezenta voastra.
La masa, se mananca numai cu mana dreapta, luati numai felul care vi se ofera
si, desi e neaparat necesar sa laudati mancarea, nu acordati prea multa atentie celor
care au gatit-o. Nu va exprimati dorinta de a le cunoaste pe bucatarese (sotii, mame
sau surori) care au trudit indelung la pregatirea mesei. Gazda va va oferi cele mai
bune bucati de mancare, pe care trebuie sa le acceptati. Vor insista cam mult va trebui
sa mancati putin mai mult decat de obicei ca sa nu-i suparati. La masa nu prea se
vorbeste, asa ca in aceasta privinta masa poate constitui o pauza binevenita.
Revenind la discutii, pentru nordicii care interactioneaza cu arabii, acestea
reprezinta in mod cert o problema dificila. Timiditatea, concizia si tacerile meditative
ale celor dintai nu ii vor avantaja in relatiile cu arabii. Modestia verbala atat de
pretuita de catre japonezi li se pare arabilor extrem de stanjenitoare. Daca sunteti

26 Management Comparat
tacuti, ei vor crede pur si simplu ca ceva nu e in regula si va vor sacai cu tot felul de
intrebari pana se lamuresc despre ce e vorba. In prezenta arabilor nu numai ca va
trebui sa vorbiti mai mult insa si mai tare. Vocea puternica, ridicarea tonului si a vocii,
chiar tipetele, toate denota sinceritate in discursul arabilor. In societatea araba, cand
vrei sa fie clar un lucru, e ceva normal sa folosesti o exprimare bombastica, aproape
agresiva. Ei sunt niste mari admiratori ai elocventei si daca va reuseste, acestia o vor
lua ca pe un semn de educatie, rafinament si sinceritate, indiferent cat de prolix ar
suna in propriile voastre urechi.
Injuraturile sunt destul de obisnuite in limba araba, prin urmare, chiar daca va
scapa una mai vehementa la manie, nu va suna ca o ofensa pentru arabi, care-l
pomenesc pe Allah cand spiritele se incing, aproape in fiecare discutie. Arabilor nu le
place sa vorbeasca despre lucruri neplacute, cum ar fi bolile, nenorocirile, accidentele
sau moartea. Nu le aduceti in discutie. Le vine greu si sa va dea vesti proaste despre
afacere, asa ca ganditi-va la acest aspect atunci cand totul pare "roz". Legata de acest
obicei este si tendinta arabilor de a folosi eufemisme. Despre o persoana bolnava spun
ca este "obosita", dascalii devin ca prin farmec "profesori", iar mahalalele sunt
"locuinte ieftine".
Arabii au un mare respect fata de cuvantul scris, in special daca are o conotatie
religioasa. Nu care cumva sa impachetati ceva intr-un ziar de limba araba s-ar putea
ca in paginile sale sa apara numele lui Allah. Daca aveti pe mana un exemplar din
Coran, ar trebui sa manifestati mai mult respect decat pentru un card japonez.
Apoi mai este calvarul unei intalniri de afaceri desfasurate intr-o tara araba,
care pentru un nordic poate fi deosebit de impovaratoare. Ne-am referit mai devreme
la notiunea araba de "casa deschisa", in care oaspetii sunt bineveniti la orice ora. In
secolul al XX-lea, aceasta notiune sau traditie a fost extinsa pana la "biroul deschis".
Suna destul de placut, insa lucrurile pot deveni haotice daca esti programat primul.
Nordicii au pretentia de a se bucura de o oarecare intimitate atunci cand discuta
afaceri. In Anglia sau Germania, secretarele au grija ca sefii sa nu fie deranjati de nou-
venitii pe durata unei sedinte. Acest lucru se poate intampla in Portugalia, Spania,
America de Sud sau Sicilia, insa chiar si acolo, nou-venitii sunt rugati sa astepte. In
tarile arabe, acestia sunt condusi direct in birou, potrivit traditiei stravechi.
Nordicii, care in mod normal se asteapta sa li se acorde privilegiul de a vorbi
fara a fi intrerupti, foarte curand sunt luati prin surprindere de vreo jumatate de duzina
de vizitatori arabi care dau buzna peste ei.
Nordicii nu numai ca nu sunt obisnuiti sa auda mai multi oameni vorbind
deodata, dar sansele ca tonul lor sobru sa razbata in zarva generala sunt minime.
Arabii ridica tonul si vorbesc tare pentru a crea un efect dramatic sau chiar de bucurie
ca-si intalnesc prietenii. Ei mai au si talentul de a participa la trei sau patru conversatii
deodata.

In concluzie, desi prapastia culturala dintre arabi si nordici este destul de mare,
exista destule sanse de a face o impresie favorabila. Arabii admira pregatirea si
27 Management Comparat
competenta si ii primesc cu bucurie pe reprezentantii tarilor mici care sunt mai putin
aroganti decat americanii, francezii si britanicii. Un nordic sau un olandez niciodata
nu vor agrea in totalitate volubilitatea, subiectivitatea, lipsa de punctualitate si
fatalismul arabilor, insa isi pot imbunatati simtitor relatiile cu acestia manifestand un
real interes fata de persoana lor, laudandu-i si flatandu-i in loc sa-i critice, memorand
principiile de baza ale religiei lor, imbracandu-se elegant, acceptand si facand favoruri
fara a avea remuscari, aratand un respect deosebit fata de persoanele in varsta si
traditii si fiind foarte flexibili si relaxati tot timpul.

28 Management Comparat
 Bibliografie selectiva

1. Bogdan, Ioan – Note de curs

2. Constantinescu, Dan Anghel – Management Comparat, Colectia Nationala, Bucuresti, 1999
3. Herciu, Mihaela – Management Comparat, Editura Universitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007
4. Ionescu, Gheorghe – Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica
5. http://ro.wikipedia.org/wiki/Egipt
6. www.tbs.ubbcluj.ro/frid/mngcomparat.doc

29 Management Comparat