Seminar 1

05.03.2015
Management comparat

Definiii i concepte
R.N Farmer afirm c managementul comparat reprezint studiul i analiza
managementului n diferite medii i raiunile pentru care ntreprinderile obin rezultate
diferite n diferite ri.
William Newman afirm c managementul comparat se ocup cu studiul
similaritilor i diferenelor din practica managerial , local din diferitele ri .
Ragu Nath afirm c managementul comparat n sens larg se concentreaz asupra
similaritiilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite
contexte
Ovidiu Nicolaescu afirm c managementul comparat este tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale ,
naionale diferite , axndu-se asupra identificrii i analizei , asemnrilor i deosebirilor
manageriale n vederea favorizrii transferului internaional de know-how i a creterii
funcionalitii , eficacitii i eficienei organizaiei .
Edwin Miller afirm c managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de
management ntre ri sau culturi prin concentrare asupra detectrii ,identificrii
,clasificrii , msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele ,
conceptele i tehnicile de management .
Fcnd o sintez a definiiilor disciplinei de management comparat putem s afirmm c
acesta :
1. Se refer la contexte culturale deosebite
2. Se refer la studiul similaritilor i deosebirilor n ceea ce privete conceptele , procesele
i tehnicile de management
3. Se refer la cauzele funcionalitii , eficacitii i eficienei diferite a organizaiilor
pentru a le maximiza , pentru a putea s le maximizeze performanele
4. Se refer la favorizarea prin concluziile obinute a transferului de know-how managerial
n concluzie , obiectivele managementului comparat sunt 2:
1. Decelarea unor metode i practici eficiente de management i analiza posibilitilor
transplantrilor ntr-un alt context cultural cu ameliorarea reaciilor de respingere
2. Analiza contextelor culturale pentru a avea posibilitatea recomandrii unor practici
manageriale convenabile contextului cultural n cauz

Istoricul dezvoltrii managementului comparat

Managementul comparat ncepe s se dezvolte prin studii i comunicri n deceniul 5 al

secolului trecut astfel nct Hanz Schollhammer n 1972 face primele sinteze ale acestor
cercetri i studii .
n 1972 se observ un regres n numrul de cercetri i comunicri n domeniul
managementului comparat pn n anul 1980 cnd n economia mondial se nregistreaz
succese deosebite ale ntreprinderilor i firmelor din extremul orient (Japonia , Coreea de Sud ,
Malaezia i Hong Kong ,) , succese care suscita ntrebri privind practicile i politicile
manageriale aplicate n aceast zon i faptul dac ele sunt adecvate i pot s fie aplicate i n
alte zone culturale.
De aici ncolo , cercetrile i comunicrile de management comparat se multiplic mai
ales n contextul n care apar firmele multinaionale i economia se globalizeaz .
Referitor la obiectivele managementului comparat , o s inserm prerile a 4 cercettori a
managementului comparat i n funcie de ele o s clasificm colile de gndire a
managementului comparat . :
1. William Newman susine c obiectivele managementului comparat sunt n numr de 3 :
- s deceleze din multitudinea de tehnici manageriale pe cele care sunt universal valabile
- s identifice constrngerile locale din fiecare perimetru naional studiat pentru a adapta
tehnicile universale n acest spaiu
- s asiste la managerii corporaiilor multinaionale n depirea constrngerilor pentru a facilita
nelegerea atitudinilor i comportamentelor i pentru a-i raionaliza demersurile
2. R.N Farmer susine urmtoarele obiective ale managementului comparat :
- s analizeze conexiunile management-mediu exogen pentru a remarca factorii de mediu ce au o
influen important n procesele de management
- s analizeze comportamentele specifice n procesele de management din diferite ri
- s stabileasca caracteristici specifice ale politicilor manageriale care asigur eficiena
managementului n diferite ri
- s descopere modaliti de mbuntire a performanelor economice ce pot fi obinute prin
acele tehnici manageriale
Seminar 2

12.03.2015

Orientrile dup care s-a dezvoltat cercetarea n managementul comparat au fost

clasificate de ctre diferiii cercettori n mai multe clase :
Una dintre aceste clasificri care apoi a dat i numele colilor care au urmrit cercetarea
diferitelor aspecte ale managementului n diferite zone a fost cea a lui Raghu Nath . El consider
ca managementul comparat a evoluat dup urmtoarele 5 orientri :
1. Abordarea dezvoltrii economice
2. Abordarea prin prisma mediului
3. Abordarea comportamental
4. Abordarea sistemelor deschise
5. Abordarea prin prisma culturii
n funcie de aceste orientri s-au putut desprinde 5 coli de studiu al managementului
comparat :
1. coala dezvoltrii economice

Principalii si reprezentani : Frederik Harbinson i Chales Mayers .

Punctul de vedere caracteristic acestei coli este convingerea c modul n care se exercit
managementul are un impact decisiv asupra dezvoltrii economice a zonei n care acesta se
practic . Ca urmare , studiile efectuate de cercettorii ai acestei coli i propun s compare
relaia dintre management i dezvoltarea economic a rii supus cercetrii , fiind deci o
cercetare cu caracter macroeconomic
Principalul merit al acestei coli este acela c ea este prima care a iniiat astfel de studii
comparatiste . Intuind c exist diferene n felul n care se aplic regulile managementului n
diferite ri i c exist o corelaie ntre acest mod de aplicare i rezultatele economice ale rii
respective .
Carenele acestei coli constau n faptul c ele nu sesizeaz importana culturii
organizaiilor n manifestarea managementului i influena acesteia n felul cum se practic
managementul , specific unor anumite zone geografice .
2. coala mediului/environmental . Ea se dezvolta n deceniul 6 i 7 al secolului trecut .
Reprezentani : Richard Farmer i Berry Richman .
Caracteristicile abordrii acestei coli este aprecierea mediului exogen ca factor
primordial n realizarea unui management eficient . Dintre factorii mediului care influeneaz
felul cum se practic managementul , aceast coal ia n consideraie factorii socio-culturali ,
factorii juridici , factorii politici , factorii economici i factorii educaionali
Rezultatele investigaiilor acestei coli reprezint un pas nainte n afirmarea
managementului comparat . n schimb , faptul c pe cercettorii respectivi i intereseaz doar
mediu exogen i nu dau importan lucrurilor care se ntmpl n interiorul fiecrei organizaii
duce la constatri mai puin viabile .
3. coala comportamental sau behaviorist .
Este prima dintre coli care i ndreapt invetigaiile pe fenomenele din interioriul
organizaiilor i felul n care aceste fenomene influeneaz modul n care se practic
managementul .
Reprezentani : M. Davis , D. Naraim,M. Porter , G V Borret , Raghu Nath
Variabilele de care in seama cercettorii acestei coli n influenarea practicilor
manageriale sunt credinele , sistemele de valori , atitudinile specifice , modelele de
comportament specifice care se manifest ntr-o organizaie .
n schimb , ei nu sesizeaz n studiile lor c toate aceste caracteristici reprezint ceea ce
se numete un pattern adic o viziune cultural asupra lumii ratnd astfel o analiz culturalist
n managementul comparat .
De fapt , studiile acestei coli se refer mai mult la managementul american , reducnd
astfel eficiena acestor studii
4. coala sistemelor deschise
Apare ulterior colii precedente .
Reprezentani : Anath Nagandhi , S.D.Prasad , Bernard Estafen , Rosalie Tung
Premisa de la care pleac cercetrile acestei coli este aceea c organizaiile sunt sisteme
deschise care reacioneaz la provocrile i constrngerile mediului exogen prin aceea ca-i
modeleaz structura i resursele pe care le are pentru a putea rspunde adecvat sus-numitelor
provocri.
n final , membrii acestei coli construiesc modele dup care ei consider c trebuie s fie
abordat studiul managementului care se aplic ntr-o anumit entitate economic
Aceste modele sunt ghidul de studiu al proceselor manageriale n scopul comparrii lor.
Disfunciile cercetrilor acestei coli sunt aduse de definirea factorilor care influeneaz
procesele manageriale ceea ce duce la o lips de acuratee a concluziilor , n special omiterea
lurii n consideraie a factorilor culturali.
5. coala abordrii prin prisma culturii

Reprezentani: John Child , Lone Kelly , Charles Triandis

Punctul de pornire al cercetrilor acestei coli este acela c n momentul n care sunt
cunoscute caracteristicile culturale ale unei organizaii i a indivizilor care fac parte din
organizaia respectiv se pot anticipa comportamentele specifice ale acestora n activitatea n
organizaie , ceea ce ofera managerilor informaii importante pentru a alege o politic
managerial adecvat situaiei culturale constatat
Un alt cercettor din aceast coal pe care l cheam Breslin , identific avantajele pe
care le aduce o cercetare prin prisma culturii , prin aceea c ea poate s explice care este originea
unor practici manageriale n diferitele culturi i cum se difereniaz acestea n funcie de
caracteristicile culturale

Cultura organizaiilor
Pentru a defini cultura organizaiilor ne folosim de cteva definiii ale unor cercettori
din domeniu :
Gary Johns definete cultura organizaiilor ca fiind credinele , valorile i ipotezele
mprtite care exist ntr-o organizaie
Geert Hofstede descrie conceptul de cultur a organizaiilor ca fiind programarea
colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup sau o categorie de oameni de un alt grup .
Schein definete cultura organizaiilor ca un ansamblu de postulate de baz , de valori ,
de norme , de artefacturi mprtite , de membrii unei organizaii, pentru ca s le permit s
dea un sens activitii organizaiei , aceste puncte de reper semnificative s-au dovedit n cazul
organizaiei respective ca fiind suficient de eficente pentru a fi considerate valabile , indicnd
astfel cum trebuie fcut munca , cum trebuie s fie evaluat i cum trebuie s interacioneze
angajaii ntre ei sau cu interlocutorii importani cum ar fi : clienii , furnizorii , sau ageniile
guvernului.
O alt definiie a lui Schein definete cultura organizaional ca fiind un pattern al
asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz , le descoper sau le dezvolt , pe msur ce
nva s-i rezolve problemele de adaptare extern i de adaptare intern , care funcioneaz
suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea sunt transmise noilor membrii ca
fiind modul corect de a percepe , a gndi i a simi n legtura cu problemele organizaiei
Din definiiile enumerate se pot remarca urmatoarele :
1. Demersul de natur sociologic i antropologic n sintetizarea caracteristicelor culturii
organizaiilor deoarece este vorba de un comportament care se transmite tuturor
membrilor organizaiei .
2. Aceste comportamente au la baz credine , valori , norme , prezumii ce programeaz
gndirea colectiv a organizaiei .
3. Aceast gndire are un carcter integrator i este modul de a reaciona la mediu al
indivizilor din organizaie

Seminar 3

19.03.2015

Williams , Dobson i Watters afirm c elementele culturale se stratific pe 3 nivele:

1. al credinelor , al convingerilor pe care le au membrii unei organizaii care de cele mai
multe ori nu sunt contientizate de ei i care acioneaz automat fr ca membrii
organizaiei s-i dea seama c-n aciunile loc in seama de aceste credine i convingeri

2. al valorilor i al atitudinilor ce le ntlnim ntr-o organizaie i pe care membrii

organizaiei le folosesc atunci cnd acioneaz ntr-un anumit fel i explic de ce au
acionat n acest fel
3. comportamentului individual i de grup perceput ca fiind semnificativ atunci cnd se
observ sistematic aceste comportamente
Roberts consider c nivelele unei organizaii sunt tot n numr de 3 ns definete
altfel cele 3 nivele :
1. Nivelul exterior /suprafa : compus din comportamente , sloganuri , documente , toate
cu vizibilitate asigurat
2. Nivelul secund este cel alctuit din valori , norme mprtite de membrii organizaiei i
ele se reflect n limbajul i simbolurile organizaiei
3. Nivelul teriar/profund este cel care reunete ipotezele majore despre activitatea
membrilor organizaiei , convingerile acestora privind nivelul i modul de desfurare a
aciunilor , a tuturor activitilor din organizaie
Kotter i Haskett relev doar dou nivele pentru elementele cuturale care caracterizeaz
o anumit organizaie:
1. Nivelul valorilor mprtite de membrii organizaiei ce modeleaz un comportament
coelctiv , care este un nivel invizibil i conservator
2. Nivelul normelor de comportament care se transmit noilor membrii n scopul
socializrii acestora , nivel vizibil i recunoscut att de membrii organizaiei ct i de cei
care intr n relaie cu organizaia respectiv
Aceast stratificare diferitelor nivele prin care se manifest elementele culturale a unei
organizaii au dus la imginarea unui model a culturii organizaiilor de ctre Fons Tropenntars i
Rino Schneider n sensul c i cultura organizaiilor are i diferite nveliuri care se ntreprind
ntre ele rmnnd un singur nveli exterior
Pornind de la afirmaia lui Edward Sapin , care relev c , cultura este o ficiune
statistic care inglobeaz un sistem de comportamente , putem ajunge concluzia c
elementele care constituie cultura unei organizaii vin din 3 zone diferite :
cultura mediuliu n care activeaz o organizaie , fie c este vorba de o naiune sau o
comunitate mai mare i care se numete cultur extern sau naional
cultura intrinsec , ncorporat sau organizaional
subculturile diferitelor grupuri sociale ce alctuiesc o organizaie sau grupuri
profesionale au anumite caracteristici culturale deosebite de celelalte datorit unor
interese comune , uneori antagonice cu alte grupuri dintr-o ntreprindere.
Primele caracteristici culturale pe care le analizm i care se sintetizeaz n ceea ce se
numete dimensiune cultural sunt cele ale lui E. T. Hall :
E.T. Hall susine faptul c , cultura este defapt mediul n care triete fiecare individ
i una dintre funciile culturii este s furnizeze indiviziilor un ecran protector ,
selectiv ntre el i lume , protejndu-i n acest fel sistemul nervos de o
suprancrcare informaional , dar n acelai timp , s-l ajute s decodifice
mesajele semenilor si prin asigurarea unor semnificaii acestor mesaje.
n transmiterea unor informaii , semnificaia acestora este condiionat de urmtoarele :
comunicarea n sine (informaia brut)
contextul intern dat de experiena trecut i rspunsurile deja programate ale receptorului

contextul extern al mediului n care individul i desfoar activitatea i care este mediul
dimensiunilor culturale ale acestui mediu.Din acest punct de vedere , E.T. Hall are
urmtoarele 2 grupe de dimensiuni culturale :
1. High context culture conin culturi naionale bazate pe o comunicare cu un context
ridicat . n aceste culturi , partea de informaie codificat prin limbaj conine doar o mic
parte din informaia care se dorete a fi transmis , majoritatea informaiei fiind cuprins
n contextul fizic n care se transmite informaia(gesturi , timbrul vocii sau n alte
stereotipuri dinamice)
2. Low context culture sunt culturile bazate pe o comunicare n context sczut , unde
informaiile sunt comunicate explicit , folosindu-se doar codurile date de limbaj .
Din a doua categorie fac parte culturile de origine germanic , sau anglo saxon .
Tot E. T. Hall mai difereniaz culturile i din punctul de vedere al organizrii timpului n
2 categorii :
1. Monochronic time Acest tip apreciaz timpul ca fiind ceva liniar , segmentat n
evenimente , fiecare eveniment avnd timpul lui propriu cnd se manifest .
Secvenializarea timpului permite ca fiecare lucru s se execute planificat la timpul
potrivit , cu posibilitatea de a se stabili prioriti
Acest fel de a judeca prin secvenialzarea proceselor tehnologice i cognitive au putut s
permit industrializarea .
Aceast secvenializare a timpului poate s reduc creativitatea indivizilor din cauza
ritmului n care trebuie s se execute operaiile , ns fr un astfel de fel de a judeca lucrurile ,
industrializarea nu e posibil
2. Polychronic time Culturile polychronic time sunt caracterizate prin aceea c indivizii
se implic n mai multe evenimente sau activiti simultan . n aceste culturi , timpul
prezent este sacralizat(sfnt) , la timpul prezent se rezolva toate problemele teoretic prin
tranzacii sau negocieri , ns realizarea practic a activitilor nu mai este urmrit n
timp .
n aceste culturi nu este apreciat delegarea autoritii , fiecare individ cutnd s
coordoneze ct mai multe activiti fr ns a le controla n timp , alternd astfel eficacitatea i
eficiena aciunilor . Sarcinile sunt prezentate foarte detaliat , dar programarea executrii este
lsat la latitudinea fiecrui individ care primete o sarcin , activitatea acestuia n timp nefiind
controlat .
Culturile monochronic time se manifest mai ales n rile occidentale industrializate ,
n timp ce culturile polychronic time se manifest n rile mediteraneene i din Orientul
Apropiat .
Dimensiunile culturale ale lui Geert Hofstede reprezint rezultate statistice ale
interpretrii onor chestionare completate de 116 000 de angajai ai firmei IBM n 20 de limbi .
Numrul mare al acestor chestionare face ca rezultatele studiului s fie foarte relevante , aducnd
informaii importante despre felul n care se judec lucrurile n diferite naiuni . Studiul a relevat
4 grupe de dimensiuni culturale dihotomice , ulterior adugndu-se a 5-a grup ntr-un studiu
efectuat cu Michael Bond asupra studenilor strini n studii n Statele Unite .
Cele 5 grupe de dimensiuni culturale sunt urmatoarele :
1. Distana fa de putere : mare sau mic
2. Individualism versus colectivism
3. Masculinitate versus feminitate
4. Evitarea incertitudinii : intens sau redus
5. Orientarea pe perioad : lung sau scurt

Seminar 4

26.03.2015

Distana fa de putere
Distana fa de putere reflect inegalitile ntre oameni ntr-o societate i acceptul
oamenilor de a aproba aceast inegalitate . Efectul distanei fa de putere se vizualizeaz/simte
prin distana emoional care separ pe efi de subordonai . n urma cercetrilor s-a stabilit c
distana fa de putere comport urmtoarele aspecte :
1. Angoasa angajailor n ceea ce privete exprimarea dezacordului fa de efi .
2. Se refer la percepia stilului decizional al efilor
3. Preferina membrilor unei organizaii fa de un anumit stil decizional al efilor .
Geert Hofstede a stabilit regulile unui punctaj i modalitile n care aceast distan fa
de putere s fie materializate prin puncte i n urma studiului su , pentru 53 de state, a stabilit
punctajul distanei fa de putere pe care l-a numit PDI(Power Distance Index) . Acest punctaj
variaz ntre Malaezia care are punctaj 104 puncte i Austria care are 11 puncte .
n culturile cu distan mare de putere angajailor le este team s fie n dezacord cu
efii . efii se manifest ca nite autocrai sau au o atitudine paternalist , iar n organizaii nu e
apreciat un manager consultativ care s dezvolte un management participativ , aceti efi fiind
acuzai de dorina de manipulare a subalternilor .
n extrema cealalt , n organizaiile n care se manifest o distan mic fa e putere ,
prerile efilor sunt analizate i criticate direct i este apreciat stilul managerial participativ n
care managerii i consulta subalternii i iau decizii doar dup aceast consultare .
n concluzie , distana fa de putere exprim msura n care salariaii sunt de acord s
aib o putere mai mic sau mai mare i ateapt ca puterea s fie inegal distribuit n
organizaie .
Studiile au mai relevat urmtoarele :
1. indicii mari de distan fa de putere sunt legai de sfera de limbaj a urmailor unor state
intens centralizate . Astfel , urmaii Imperiului Roman(rile latine) , ct i urmaii
Imperiului Chinez au o distan mare fa de putere datorit faptului c urmaii lor i-au
format o astfel de concepie n statele foarte centralizate respective
2. latitudinile superioare sunt caracterizate de indici mici de distan fa de putere datorit
gradului ridicat de dificultate a asigurrii traiului n aceste zone i a necesitii
interdependenei ntre membrii comunitilor
3. Veniturile mari se coreleaz cu indici mici ai distanei fa de putere
Individualism / Colectivism aceast dimensiune se refer la puterea grupurilor i nu
are nici o conotaie politic
n societile individualiste , legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare
individ s-i poarte singur de grij sau de familia sa .
n contrast , n societile colectiviste oamenii sunt integrai n grupuri puternice (clanuri)
, strnse , care i protejeaz pe acetia pe tot timpul vieii n schimbul loialitii lor fa de grup .
i n aces caz , Hofstede a stabilit nite indici de individualism i din studiile sale a rezultat c
gradul de individualism variaz ntre americani cu un indice 91 de puncte i Guatemala 6
puncte .
Indicii mari de individualism au relevat caracteristici culturale cum ar fi :
nevoia de libertate mare n alegerea locului de munc
nevoia de opiune pentru activiti care asigur posibilitatea realizrii personale

 nevoia de a avea un timp liber ce s poat s-l dedice habitudinilor/obiceiurilor personale

i ale familiei .
La polul opus , n societile colectiviste s-au remarcat urmtoarele caracteristici culturale
:
1. nevoia unor condiii fizice bune la locul de munc i necesitatea de a se simi bine n
mijlocul colectivului n care activeaz
2. nevoia de calificare i de obinere a unor abiliti n aa fel nct fiecare individ s poat
s rspund ct mai bine la necesitile colectivului din care face parte i s se poat
afirma n aceast colectivitate .
Comunitile cu cultur extern colectivist cultiv armonia , lipsa de confruntare direct
cu alte persoane din colectivul respectiv , cuvntul NU fiind folosit foarte rar .
n aceste colectiviti colectiviste se practic ceea ce se numete RUINE atunci cnd un
membru al colectivitii ncalc regulile clanului respectiv , producnd ruinea ntregului grup .
De asemeni , individul respectiv i pierde obrazul , ceea ce semnific ncetarea ndeplinirii
condiiilor impuse de statutul colectivitii i pierderea aprecierii celorlali membrii ai clanului i
eliminarea lui . n opoziie cu aceasta , n societile individualiste se cultiv respectul de sine n
locul obrazului i vinovia n momentul n care are greeli de comportament n locul ruinii .
Individualismul presupune o relaie de sincronism economic i psihic ntre angajai i
patroni , n timp ce colectivismul accentueaz o relaie de ordin moral ntre patron i subaltern .
Drept urmare , managementul care se practic n societile individualiste este un
management al indivizilor , n timp ce managementul care se practic n societile colectiviste
este un management al grupurilor .
n general , se consider c originea societilor individualiste se gsete n vechile triburi
de vntori i culegtori , n timp ce originea societilor colectiviste se gsete n vechile triburi
de agricultori .
Masculinitatea i Feminitatea aceast dimensiune i are rdcinile conceptuale n
rolurile diferite pe care i le-au asumat n cursul istoriei femeile i brbaii .
Rolurile pe care i le-au asumat brbaii au ncurajat hotrrea i competiia , ele
desfurndu-se n general n exteriorul familiei .
n schimb , rolurile asumate de femei s-au desfurat n intimitatea familiei ,dezvoltnd
preocuparea pentru familie , pentru rude i asigurarea unei bune convieuiri pentru acetia .
Studiul lui Hofstede a putut releva caracteristici masculine i caracteristici feminine la
diferite colectiviti naionale .
Astfel , el a remarcat c exist culturi masculine i care sunt caracterizate de urmrirea
ctigurilor mari , urmrirea ocuprii unei anumite poziii sociale . n aceste societi se
manifest nevoia de apreciere , stim .
Este apreciat competiia care stimuleaz i satisface autorealizarea .
Pentru culturile feminine se manifest nevoia de relaii bune , de cooperare cu superiorii ,
i cu ceilali membrii ai colectivitii .
Exist nevoia asigurrii siguranei serviciului , iar indivizii caut s-i construiasc o
sfer de via n care s poat s convieuiasc armonios cu semenii lor i cu familia lor .
Gradul n care o societate este individualist sau colectivist a fost relevat de ctre
Hofstede , toi prin nite indicatori , iar pe scara dat de aceti indicatori , cel mai mare punctaj a
fost stabilit pentru Japonia , indice de 95 i Austria 79 .Pentru extrema opus , Norvegia cu 8
puncte i Suedia cu 5 puncte .
n comunitile masculine exist o preferin pentru soluiile radicale n momentul
existenei unui conflict n favoarea indivizilor mai puternici .
n societile feminine , rezolvarea problemelor se face prin negociere i prin
compromis . La fel n societile individualiste , familiile cultiv copiilor ambiia , spiritul de

competiie , arogana , solicitnd rezultate recompensate echitabil faa de societile feminine

care i orienteaz copii spre modestie i solidaritate .
Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi . Daca eroii culturilor
masculine sunt agresivi i decii , culturile feminine apreciaz eroii consensuali .
Se pare c la originea societilor feminine stau ocupaiile de navigator i ocupaiile
comerciale , astfel membrii ligii hanseatica din care faceau parte oraele de pe malul Mrii
Nordului i a Mrii Baltice , ct i naiunea portughez i ntr-o oarecare msur cea spaniol .
Necesitatea consensului n comer n relaiile comerciale a fcut ca naiunile respective s capete
caracteristici culturale feminine .
La fel dimensiuni culturale feminine au aprut n zonele geografice n care condiiile de
via nu sunt prielnice i apare necesitatea cooperrii dintre indivizi .
Evitarea incertitudinii intens sau slab
Cel care a pus baza cercetrilor acestei dimensiuni culturale au fost : James March
.Acesta afirm c esena incertitudinii este o experien subiectiv personal , un sentiment care
este dobndit sau invat . Acest sentiment este transmis prin instituiile de baz a societii cum
ar fi : familia , coala sau statul i duc la modele colective de comportament
Seminar 5

02.04.2015

Analiznd interviurile i chestionarele celor 116 000 de subieci , Hofstede a realizat un

clasament pentru un indice de evitare a incertitudinii (UAI) i care n acest clasament a variat
ntre 112 puncte pentru Grecia i 8 puncte pentru Singapore , ntre ele fiind clasificare 53 de
naiuni .
ntrebrile la care s-a rspuns n respectivul studiu din punctul de vedere al evitrii
incertitudinii , au fost :
stresul datorat locului de munc
supunerea la regulile organizaiei chiar dac aceste reguli contravin intereselor proprii
sau par c ele contravin chiar i intereselor organizaiei
procentul celor ce vor s activeze ntr-o organizaie o perioad ndelungat
Se observ din cele prezetnate pn acum c ceea ce definete evitarea incertitudinii este
msura n care membrii unei culturi se simt ameninati de situaii incerte sau necunoscute
Cele mai mari punctaje pentru aceast dimensiune au fost realizate n rile latine ale
Americii i Europei , dar i n Japonia , n Coreea de Sud i n rile de limb german . n
schimb , punctajele mici s-au nregistrat pentru rile anglo-saxone i pentru statele din Orientul
Apropiat . Se observ de asemeni c , clasamentele pentru evitarea incertitudinii dau valori
foarte asemntoare cu clasamentele care indic anxietatea unui popor .
Trebuie s precizm ca evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea
riscului.Incertitudinea area un caracter difuz/holistic i ei nu i se poate ataa o anumit
probabilitate , reducerea incertitudinii fiind defapt o reducere de ambiguitate i nu ocolirea unui
eveniment riscant.
Culturile externe cu o pronunat dorin de evitare a incertitudinii sunt caracterizate de
reguli i reglementri n numr foarte mare care ncearc s controleze toate comportamentele ,
mediile sunt foarte bine structurate sub aspectul statusului (ierarhiei) , sunt valorificate precizia
i punctualitatea i nu este tolerat abaterea de la norme .
Se pare c evitarea intens a incertitudinii la popoarele latine are ca i cauz limba
vorbit de aceste popoare care este urmaa a limbii latine , iar Imperiul Roman a dezvoltat un
sistem administrativ foarte strict cu coduri i legi foarte exacte , societii romane fiindu-i
proprie guvernarea legii . Aceast referire la reguli stricte pentru viaa social a fcut ca rile
respective s aib popoare care resimt necesitatea unor reguli n toate demersurile pe care le au .

Orientarea pe termen lung n raport cu orientarea pe termen scurt a judecilor

Michael Bond
S-a stabilit un indice de orientare pe termen lung (LTO) .
la polul orientrii pe termen lung , valorile care sunt mai pregnante pentru poporul
respectiv sunt urmtoarele : perseverena , cumptarea , organizarea relaiilor prin statut i
supravegherea funcionrii acesteia , deinerea sentimentului de ruine .
Campionii acestei dimensiuni culturale sunt China , Hong Kong , Taiwan , i Japonia i
Coreea de Sud .
La polul opus al acestei orientri pe termen scurt s-au detaat urmtoarele valori :
1. Sigurana personala i stabilitatea
2. Respectul pentru tradiie
3. Reciprocitatea la saluturi/favoruri/cadouri/
S-au detaat prin punctaje mici LTO rile anglo-saxone dar i Nigeria i Filipine .
Principala caracteristic a culturilor orientate pe termen lung este cumptarea , valoare
care are implicaii serioare n management .
La fel , perseverana este o valoare ce caracterizeaz demersurile managerilor cu aceast
cultur ct i respectarea statusului/ierarhiei n organizaiile respective . Pentru culturile cu o
orientare pe termen scurt , se remarc sigurana personal i stabilitatea , ceea ce duce la o mai
mic apreciere a asumrii riscurilor .

Managementul american
Cultura extern a organizaiilor americane
Ceea ce caracterizeaz managementul american este i faptul c acest concept de
management a fost dezvoltat n special de cercettori americani i mai mult dect att , cultura
organizaiilor a fost obiect de cercetare prima dat pentru firmele americane .
Acest lucru al primordialitii cercetrilor culturii organizaiilor americane a fcut ca unul
din cercettorii americani , R. Linton , s afirme c managementul american beneficiaz de o
cultur construit n comparaie cu managementul european , care caut s-i defineasc
cultura real a organizaiilor n care se exercit management
n primul rnd , n managementul american se manifest foarte pronunat ca i
dimensiune cultural individualismul . Aceasta nseamn ca interesele individuale a unui
membru a unei organizaii domin interesele de grup i c societatea american aprob
raionamentele ce aduc o astfel de atitudine .
Consecinele rezid ntr-o mare libertate de aciune , ncurajarea iniiativei , n economie
individul fiind considerat principalul artizan al succeselor n economie .
n cultura american , indivizii consider ca aciunile lor sunt determinate de credinele pe care
le au i c ei sunt ndreptii s urmreasc realizarea material a acestor credine i mai mult
dect att , c aceste credine sunt valori ce trebuie s fie recunoscute universal i implicit
mprtite.
Familiile n societatea american consider c scopul educaiei copiilor este ca acetia s
se descurce singuri ca atunci cnd prsesc casa printeasc s se separe din toate punctele de
vedere de familie .
Americanii consider c trebuie s dispun de un timp personal pe care s-l foloseasc
aa cum doresc . Aspiraia lor este s poat opta pentru munca pe care doresc s o presteze i n
general s-i poat tranzaciona recompensa pe care o primesc pentru munca pe care o presteaz.

n concluzie , americanii pun un accent deosebit pe autorespect corolar al acestei atitudini

i comportament individualist . Mai mult , individualismul americanilor are consecin n
aspiraia americanilor pentru competiie , pentru confruntare .
Ei sunt educai de mici s fac fa conflictelor . Americanii sunt obinuii s-i
administreze banii proprii nc de mici copii pentru diferitele munci care le execut nc din
frageda tineree .
i comunicaraea n mediile americane sufer influena individualismului . Datorita
acestei caracteristici , informaiile trebuie s fie foarte explicite , maifestndu-se redundana n
comunicare .
La fel , contractele comerciale americane sunt din aceast cauz foarte stufoaste i
negocierile foarte ndelungate
Seminar 6

16.04.2015

Individualismul culturii americane poate s fie observat n comunicarea care se realizeaz

att n viaa cotidian dar i n comunicarea managerial . Din acest punct de vedere ,
comunicarea n managementul american este o comunicare digital n sensul c ea se face prin
limbaj i mai puin prin limbajul corpului . Ea este redundant n sensul c dorind s fie ct mai
explicit se folosesc foarte multe sinonime.
Individualismul american se manifest i n felul care se desfoar procesele decizionale
.
Managerii americani doresc i se implic personal n luarea tuturor deciziilor care n de
domeniul n care activeaz . Ei i impun convingerile i n general nu sunt partizanii unui
management colegial , dorind s-i asume att riscurile dar i eventualele succese .n acest fel ,
managerii americani caut s fie ct mai eficieni , ceea ce nu nseamn c managementul are i
un caracter participativ , doar decizia fiind personal.
Individualismul se manifest i n procesul de angajare . Managerii americani angajeaz
indivizi i nu membrii ai unor grupuri sau familii . Relaiile de familie nu sunt agreate n firmele
americane i de multe ori , atunci cnd 2 angajai se cstoresc , unul din ei trebuie s plece din
companie .
Ca urmare , managerii americani sunt manageri ai indivizilor cu care i tranzacioneaz
diferitele aspecte ale postului pe care acetia le ocup .
nsi conceptul de personalitate are o conotaie individualist pentru americani , astfel c
, n baza cercetrilor acestor personaliti a americanilor s-au putut construi teoriile
motivaionale care se aplic i au relevan mai ales n firmele americane .
n consecina, teoriile motivaionale ale lui Maslow , Hertzberg , Altderfer se aplic mai
ales n managementul american
A doua dimensiune cultural care intervine n practicarea managementului american este
distana mic fa de putere .
n firmele americane , i n general n societatea american exist un consens pentru
diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza asigurrii egalitii anselor , dar i a ncurajrii
i recompensrii celor valoroi care au rezultate concrete n afirmarea firmei n orice domeniu de
activitate.
Urmare a acestei caracteristici culturale , organizarea firmelor americane este
orizontalizat n sensul c se ncearc s se reduc ct mai mult numrul nivelelor ierarhice .
Principalul lucru din punctul de vedere al organizrii , pentru membrii unei organizaii
americane , const n faptul c el particip la preluarea , la transmiterea sau rezolvarea unor
sarcini i i d tot interesul ca procesele s se desfoare nchegat i fr distorsiuni .

Datorit acestei caracteristici culturale , n organizaiile americane se folosete foarte des

delegarea de competen i responsabilizarea tuturor membrilor organizaiei , chiar i a celor
tineri din punct de vedere al vechimii n organizaia respectiv .
Relaiile dintre diferitele trepte ierarhice , ntr-o organizaie american , au un caracter de
colaborare , de asisten i mai puin de coerciie .
Pentru americani , distana mic fa de putere se contureaz nc din copilrie , fiind
asociat cu individualismul . n acest sens , copii sunt educai s se descurce ct mai repede
singuri , sub toate aspectele (i a celui material) i li se permite s-i contrazic prinii nvnd
s spun NU foarte devreme .
Ca urmare , acest proces continu i n coli , unde comunicarea este liber i este
ncurajat iniiativa elevilor i a independenei lor n gndire .
n firmele americane se continu acest proces prin depersonalizarea funciilor , prin
egalitatea anselor i printr-o apreciere relativ sczut a simbolurilor de status .
Datorit distanei mici fa de putere , n firmele i n societatea american puterea
trebuie s fie instituionalizat , n sensul c trebuie s existe legi i reglementri care s
stabileasc limitele n care o anumit funcie i poate manifesta puterea . Acest lucru se
manifest i n stilul de management participativ care se practic n firmele americane . O alt
caracteristic a managementului american , urmare a distanei mici fa de putere , este faptul c
relaia dintre stat , angajai i patroni este foarte lax , neexistnd constrngeri mai ales din
partea statului .
Aceast face c nu exist legislaie pentru perioada de ncercare a noilor angajai , nu este
impus o perioad normat pentru preavizele de liceniere i n general licenierea este foarte
facil fa de situaia din statele europene . Nu exist legislaie pentru concedii . Toate aceste
lucruri se tranzacioneaz individual ntre manager i fiecare membru al organizaiei respective .
Societatea american este o societate masculin . Ca urmare , credina de baz a
americanilor este c toate aciunile trebuie s fie ndreptate nspre obinerea de ct mai multe
bunuri i recunoaterea unui statut social n funcie de bunurile acumulate.
Persoanele apreciate n societatea american sunt cele care au reuit n via s
acumuleze ct mai multe valori.
Masculinitatea societii americane se manifest nc din copilrie , astfel eroii ndrgii
ai copiilor : Rambo , Batman , Superman , care sunt indivizi justiiari , dar duri i predispui
competiiei . n coala tinerilor americani li se cere s se remarce , eecul fiind dezonorant . Tot o
manifestare a masculinitii societii americane este faptul c populaia poate s posede arme de
foc i ca urmare , atacurile cu mna armat sunt destul de dese , chiar i n colile
universitile americane .
Specificul cultural al americanilor este acela c trebuie s trieti ca s munceti , dar mai
ales c din munca respectiv trebuie s reueti in via , ambiia fiind una din caracteristicile
tinerilor americani . Ca urmare , n practica mangementului american , mbogirea muncii apare
ca un factor motivant , el fiind pentru nevoia de realizare a americanilor .
Tot datorita caracterului masculin al culturii americane , managerilor li se cere s fie
autoritari i s urmreasc realizarea deciziilor pe care le iau , chiar i atunci cnd practic un
management participativ . La fel , n mangementul american , principalul obiectiv al unei firme
se concentreaz pe obinerea profitului , avndu-se o preocupare redus pentru mediul ambiant .
Urmtoarea dimensiune cultural a americanilor este gradul de evitare al incertitudinii
medie . Indicele de evitare a incertitudinii stabilit de Hofstede pentru americani este de 46 de
puncte fa de extreme : Grecia 112 puncte i Singapore 8 puncte .
Acest lucru se materializeaz prin acordarea unei atenii accentuate asupra msurilor ce
pot diminua riscurile legate de viitor cum ar fi planificarea , normarea , formalizarea
procedurilor , dar este n acelai timp rspndit credina printre americani c viitorul nu poate
s fie esenial influenat, de unde i o larg rspndire a superstiiilor .

Manifestarea acestei dimensiuni se rsfrnge asupra felului n care americanii i

construiesc concepia despre calitile pe care trebuie s le aib un manager . Ei consider ca
managerul nu trebuie s fie atottiutor i s nlture orice ambiguitate din mintea subalternilor i
nu trebuie s dea rspunsuri precise la orice fel de ntrebri a subordonailor . n schimb , trebuie
s urmreasc perseverent rezolvarea tuturor problemelor pe care le are organizaia .
Seminar 7

23.04.2015

Aa cum am vzut la celelalte dimensiuni culturale i n cazul evitrii medii a

incertitudinii aceast dimensiune cultural este implementat americanilor din copilrie . Astfel ,
conceptele de periculos , murdar , poluat au o semnificaie mult mai uoar , ceea ce d un
anumit sentiment al relativitii .
Ca urmare , situaiile ambigue sunt tolerate mai uor nc din copilrie . Pentru managerii
americani acest lucru ceeaz posibilitatea creativitii , originalitii i a abordrii fr
prejudeci .
n acest sens , managerii americani pun mult pre pe strategia pe care consider c ar
trebui s stea la baza activitilor firmei fiindc fixarea unei strategii nseamn folosirea intuiiei
deci o atmosfer care s permit subiu i de asemenea se consider c nu exist soluii
infailibile .
Atunci cnd se combin caracteristicile individualitii americanilor cu cele ale
masculinitilor i cu cele ale evitrii incertitudinii -> comportamente specifice pe care le au
managerii n activitatea lor , adic nevoia de realizare .
Att pentru manageri americani ct i pentru restul membrilor unei organizai aceast
nevoie de organizare poate s fie folosit n motivarea personalului pentru realizarea diferitelor
obiective .
Ca urmare a evitrii medii a incertitudinii , americanii nu sunt partizani regulilor n
numr mare , ei fiind adepii unui numr mic de norme dar care s fie respectate de toi membrii
comunitilor .

Orientarea pe termen scurt n judecata americanilor

Caracterizeaz nu doar poporul american ci i popoarele occidentale . N. Americanii sunt
nclinai spre risip fa de asociai care sunt mai zgrcii . n acest sens putem meniona ca n
1988 acumulrile familiilor americane reprezint doar 3% din PIB fa de 12 % ct reprezint
acumulrile familiilor japoneze .
Ca urmare a acestor acumulri mici ctigurile americanilor fac posibil o activitate
comercial intens cu a societii de consum pronunat i bineneles cu perspective de
dezvoltare a diferitelor industrii foarte bune .
Modul de gndire al americanilor din punct de vedere al orientrii pe termen scurt este
analitic care are calitatea de a ncuraja cercetarea i industrializarea, ns are influene mai puin
benefice asupra managementului deoarece managementului i este necesar o gndire sintetic
urmrind mpletirea intereselor ceea ce presupune o sintez a intereselor .
O alt caracteristic cultural este aceea c au o cultur monochronic-time ceea ce
nseamn c ei secvenializeaz procesele de realizare fiecare eveniment avnd propriul su timp
de execuie .
Acest fel de a gndi nlesnete industrializarea n sensul programrii proceselor astfel
nct rezultatul s fie optim att din punct de vedere al costurilor ct i din punct de vedere al
timpului de realizare .

O alt valoare pe care o au americanii este presiunea social pentru a ine pas cu pas
tinereea . Acest lucru aduce un dinamism pronunat n toate aciunile manageriale ncurajnd
mobilitatea afacerilor i exploatarea oportunitilor .
O alt valoare a americanilor care are rezonan n management este pornirea spre profit
care reprezint mecanismul cel mai important de control al modului n care se desfoar activ
ntr-o firm . O firm care nu produce profit este sortit falimentului deoarece o s fie lipsit de
acionari .
Cu toate c americanii nu apreciaz un numr mare de reglementri i ca urmare nici
intervenia statului n afaceri , cu toate acestea n economia american statul i asum anumite
roluri minime pentru a putea feri indivizi i comunitile de efectele negative .
Intervenia statului american se face n urmtoarele modaliti :
1. Constituirea de agenii guvernamentale
comisia federal pentru comer
- comisia de securitate a schimburilor
- administraia pentru alimente i medicamente
Care asigur c practicile agenilor economici s nu produc prejudicii pieei libere i
calitii produselor .
2. Guvernul i asum reglementarea comerului cu alte state respectnd ns
acordurile GATT
Statul american mai intervine n protecia consumatorilor n reglementrile privind
sntatea i nvmntul .
Preedintele american poate s influeneze economia prin recomandri legislative care
trebuie s fie admise
Oricum administraia american este foarte descentralizat , multe din perogativele
administrative fiind atribuite guvernatorilor federali sau efilor unei comuniti .

Rolurile asumate i aptitudinile solicitate managerilor N. americani

Henry Mintzberg a realizat un studiu prin intervievarea i rspunderea managerilor la
ntrebrile unui chestionar iar sinteza acestui studiu a artat c rolurile care i le asum mangerii
americani pot fi cuprinse n 3 grupe din care se desprind mai multe roluri .
1. Grupa rolurilor interpersonale
2. Grupa rolurilor informaionale
3. Grupa rolurilor decizionale
1.Grupa rolurilor interpersonale se refer la relaiile pe care le ntreine managerul cu membrii
organizaiei conduse de el . n aceast grup se disting 3 roluri interpersonale :
a. Rolul de reprezentare prin acesta managerul consider i i asum autoritatea formal
asupra ntregii firme considernd c el este exponentul intereselor organizaiei i
asumndu-i responsabilitatea tuturor organizaiei .
b. Rol de leader prin acest rol asumat managerii americani trebuie s realizeze sinergia
ntre realizarea obiectivelor organizaiei i satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei .
c. Rolul de contactor de persoane n acest rol managerul ntreine o reea de relaii i
contacte cu mediul exogen n scopul de a obine avantaje pentru firma lui .
2. Grupa rolurilor informaionale - aceast grup presupune c managerul trebuie s fie
principala persoan care culege informaii din mediul exterior i le desimineaz n interiorul
organizaiei , mediatiznd n special informaiile pe care le consider importante pentru
organizaia sa .
a. monitor n acest rol managerul trebuie s urmreasc toate informaiile din exterior i
interior i pe care le folosete n luarea deciziilor

Seminar 8

30.04.2015

Disimulatorul de informaii este rolul pe care i-l asum managerii americani i care
solicit difuzarea n organizaie a tuturor informaiilor din interior i din exteriorul organizaiei i
pe care managerul le consider importante pentru buna desfurare a proceselor manageriale i
pentru atingerea obiectivelor organizaiei .
Purttor de cuvnt prin acest rol , managerii americani susin interesele organizaiei
prin furnizarea de informaii despre organizaie att comunitilor ct i autoritilor publice
3. Grupa rolurilor decizionale aceast grup are 4 roluri distincte care au legtur cu luarea
deciziilor n organizaie .
Primul rol decizional pe care managerii americani consider c trebuie s-l ndeplineasc
este cel de ntreprinztor . El este cel care administreaz afacerea n aa fel nct firma s obin
un avantaj concurenial pe piaa n care ea activeaz .
Al doilea rol decizional este cel de administrator ar disfuncionalitilor . Acest rol
presupune c managerul este acela care trebuie s ia decizii n cazul constatrii unor deficiene n
desfurarea programelor planificate n vederea realizrii obiectivelor firmelor .
Al treilea rol decizional este acela de alocator de resurse . Acest rol const n a distribui
judicios resursele firmei i anume : resursele financiare , resursele materiale , resursele umane i
eventual echipamentele i utilajele. Aceast distribuie trebuie s pstreze armonia dintre
diferitele sectoare care intervin n realizarea obiectivelor organizaiei .
Ultimul rol decizional este cel de negociator n sensul c managerul este cel care este
chemat s negocieze cu subalternii lui , resursele pe care acetia le vor primi i obiectivele pe
care acetia trebuie s le realizeze .
Cyntia Pavett i Alon Law au studiat importana pe care o acord managerii diferitelor
roluri pe care ei trebuie s le joace n viaa organizaiei i au descoperit urmtoarele : punctajul
cel mai mare l-a obinut rolul de alocator de resurse .
Al doilea rol ca importan pe care managerii americani consider c trebuie s l joace
este cel de lider , care este ntr-un anumit sens tot rol de alocator de resurse , doar c nu se refer
la resursele materiale ci la resursele umane . Prin acest rol , managerii americani exercitndu-l ,
i motiveaz subalternii astfel nct obiectivele organizaiei s fie realizate .
Prin lider se realizeaz motivarea subalternilor i bineneles are importan n realizarea
acestui rol i compentena , inteligena i carisma liderului .
Al treilea rol prioritar al mangerilor americani este cel de disiminator de informaii . El se
consider ndrituit s aleag informaiile ce trebuiesc s fie luate n considerare de angajai , i
s urmreasc efectul acestor informaii n buna desfurare a proceselor .
Al patrulea rol este de administrator al disfuncionalitilor . Este tot un rol de alocator de
resurse deoarece disfuncionalitile pot s fie ndeprtate doar prin alocarea de noi resurse
materiale sau eventual umane .
Urmtoarele roluri n prioritile managerului american sunt cele de ntreprinztor ,
monitor , expert tehnic , contactor de persoane , cel de reprezentare , cel de purttor de cuvnt i
cel de negociator .
Aceast masculinitate face ca ei s se considere n permanent competiie .
Abilitile pe care trebuie s le aib un manager american ca s-i poat ndeplini acele
roluri

Din punctul de vedere al abilitilor pe care trebuie s le stpneasc managerii americani

pentru a putea s satisfac rolurile pe care i le asum n conducerea unor organizaii , avem
urmtoarea clasificare a acestor abiliti :
Abilitatea de comunicare verbal i n scris . Datorit faptului c n cazul americanilor
avem o cultur laocontext , comunicarea se face n proporie de 75% , folosindu-se codul
limbajului .
Flexibilitate comportamental - prin aceast abilitate managerii trebuie s conving i s
ia decizii indiferent de condiiile i de contextul n care sunt pui s fac acest lucru .
Deoarece cultura american are o distan mic fa de putere , managerii trebuie s se
atepte ca s fie contrazii de ctre subalterni i totui s conving de pertinena deciziilor lor i
s urmreasc realizarea acestor decizii .
Aptitudinea de a-i asculta pe ceilali i stpnirea de sine . Managerii americani sunt
ajutai din acest punct de vedere de faptul c n cultura american evitarea incertitudinii
este medie i ca urmare , americanii sunt mai puin stresai n apariia unor situaii
complexe care s le solicite rbdarea i luarea de decizii n condiii de stres .
De o mai mic importan sunt considerate abilitile conceptuale , abilitile tehnice i
abilitile politice .
Se remarc urmtoarele :
1. simul afacerii
2. ctigarea primilor bani nc din adolescen
3. finanarea personal a studiilor dintr-o ocupaie paralel
4. diploma universitar este considerat o investiie i un punct de plecare indispensabil
completat printr-o pregtire n afaceri (MBA , MMM )
Managerul american muncete mult , ctig bine i caut mereu oportuniti personale
de majorare a ctigurilor . Odat ce managerii obin o situaie economic prosper , valorile lor
se deplaseaz spre nevoia de provocare , spre nevoia unei munci semnificative , spre nevoia de
respect i de stim .
Managerii americani se preocup de salarii , premii , dividende , sume speciale pentru
stimulare , aciuni ale firmei pe care o conduc , astfel nct ctigurile lor variaz ntre 380 000
de dolari pe an i 35,4 mil de dolari pe an .
Veniturile managerilor americani cresc cu mrimea companiei pe care o conduc , cu
performanele obinute de companie , cu riscurile care trebuie s i le asume compania , i cu
amplasarea ei (Cele amplasate n centru oraului aduc salarii mai mari .
Paradoxal , se constat micorarea veniturilor obinute de manageri odat cu timpul n
care ei au deinut funcia de manager n aceeai firm .

Opiuni strategice ale firmelor americane

1. Climat favorabil pentru evoluia ntreprinderilor mici
Din cele 4,8 mil de firme americane n anul 1995 , 95% erau firme mici care aveau sub
100 de angajai , iar din cele 700 000 nou aprute n acel an , 99% erau firme mici .
Caracteristicile acestor firme sunt urmtoarele:
management asigurat de proprietarii firmelor
capital investit de o persoan sau un grup mic de persoane
activiti ce deservesc mai ales interese personale
numrul de personal este mic , de obicei sub 100 de persoane .
Tot de la 1995 , vnzrile pe care le realizau aceste firme mici reprezentau 42% din
vnzri i n ele erau ocupat 47% din fora de munc american .

Avantajele acestor firme mici sunt :adaptabilitatea foarte mare la nevoile

comunitilor , administrarea uoar a lor i competitivitatea ridicat n domenii n care
inovaiile nu sunt foarte costisitoare .
Defapt , foarte multe concerne mari americane au avut la baz astfel de firme mici , cum
ar fi : Microsoft , Polaroid , McDonalds , Apple INC ., Kodak .
2. A doua opiune strategic este plasarea firmelor n zone rurale .
Dac la nceputul dezvoltrii economiei americane amplasarea firmelor se fcea n
centrele urbane mari , ncepnd cu anul 1982 , o bun parte din firme au migrat spre zona rural .
Avantajele zonei rurale americane pentru amplasarea firmelor sunt urmtoarele :
for de munc mai ieftin i mai stabil
stimulente financiare i faciliti acordate de autoritile locale
absena sindicatelor
etica muncii superioar n comunitile rurale n comparaie cu cele urbane
Seminar 9

07.05.2015
Globalizarea activitilor industriale i comerciale

Acest fenomen a nceput odat cu realizarea tratatelor de la Bretton Woods i a acordului

Gatt . Acordul de la Bretton Woods n 1944 a creat Fondul Monetar Internaional FMI i banca
mondial . Rolul acestora n economia mondial este acela de supraveghere a ratelor de schimb ,
a valutelor diferitelor ri , ct i cu mprumuturi n scopul investiional . Aceasta a fcut ca
diferite regiuni s se poat dezvolta din punct de vedere economic , tendina fiind apropierea
economic ntre diferitele state i ca urmare , intensificarea posibilitilor comerciale .
Acordul Gatt a reglementat politicile comerciale ale diferitelor state , reducnd tarifele
vamale ct i politicile de dumping i prin asta fluidiznd schimburile comerciale .
Aceste dou acorduri au fost iniiate i susinute de Statele Unite ale Americii i au fost
folosite de asemeni n dinamizarea economiei americane .
Dac la nceputul acestor acorduri , Statele Unite reprezenta principala putere economic
de pe glob , n 1940 avnd 42% din totalul vnzrilor , n ultimul deceniu al secolului trecut
aceast cifr s-a redus la 22% . Cu toate acestea , americanii rmn principala for economic a
lumii i unul din polul creativitii tehnologice i n afaceri
Orientarea spre informatizare i robotizarea ntreprinderilor
Tendina general n economia american este aceea de reducere permanent a
personalului implicat nemijlocit n producie sau servicii i nlocuirea lui cu roboi industriali ,
cu sisteme informatice care ns necesit experi n programarea i ntreinerea acestora .
Este semnificativ c n anul 1965 , pentru prima dat numrul muncitorilor a ajuns egal
cu cel al experilor n informatic , iar n urmtorii 20 de ani numrul muncitorilor s-a redus , ei
reprezentnd astzi 12% din totalul angajailor .
La fel este semnificativ c n deceniul 9 al secolului trecut , n Statele Unite funcionau
deja 100 000 de roboi industriali . Folosirea roboilor i a sistemelor informatice a dus la
productiviti foarte ridicate i posibilitatea de a obine profituri ridicate pentru capitalurile
investite .
Stilul i metode manageriale utilizate n economia american . Stilul managementului
american este un stil participativ datorat distanei mici fa de putere care i caracterizeaz pe
americani . Const n consultarea angajailor n vederea lurii deciziilor , acest lucru avnd

avantajul motivrii tuturor angajailor n realizarea obiectivelor trasate de decizie . La fel ,

datorit individualismului manifestat n cultura american se produce o separare pronunat ntre
activitile de conducere i cele productive . Nu n ultimul rnd se produc mutaii i n
administrarea informaiilor , acestea ajungnd doar la cei interesai de informaiile respective ,
ele nedisipndu-se ntre toi membrii unei organizaii , mrind n acest fel pertinena deciziilor .
Din punct de vedere al metodelor manageriale folosite de americani se remarc
urmtoarele metode :
Metode prin obiective (MBO) este creaia lui Peter Druker .Prin aceast metod
managementul stabilete programe de realizare a obiectivelor organizaiei desfurate n
timp care vizeaz n special performanele economice ale firmelor pe care firma dar i
subunitile sale (prin subobiectivele care trebuie s se realizeze) duc la realizarea
obiectivelor finale ale firmei respective . Metoda MBO presupune i fixarea de obiective
pentru fiecare angajat ct i urmrirea realizrii acestor obiective . Aceste obiective se
refer la dezvoltarea personal a fiecrui angajat .
Metoda MBO presupune cicluri cuprinznd urmtoarele etape :
1. Prima etap const n stabilirea obiectivelor de ctre fiecare ef pentru fiecare subordonat
. Aceste obiective preciznd i performana de producie pe care trebuie s le ating
angajatul respectiv dar i obiectivele de dezvoltare personal , profesional , pe care
trebuie s le parcurg acesta
2. Se fac ntlniri periodice de monitorizare a performanelor pariale n realizarea
obiectivelor fiecrui subordonat
3. Evaluarea final stabilete gradul de realizare a obiectivelor un accent deosebit pe
diagnosticarea cauzelor care au determinat succesul sau eecul n realizarea acestor
obiective .
Aceste cicluri se repet anual i duc n final la mrirea productivitii atunci cnd toi care au
funcii manageriale n firm se implic serios n folosirea acestei metode .
A doua metod managerial folosit pe americani este managementul prin proiecte .
Prin proiect , din acest punct de vedere se nelege un scop de realizat prin combinarea resurselor
de care dispune un manager (resurse financiare , resurse materiale i resurse umane) . n
interiorul unor constrngeri aduse de specificaiile tehnice , de termenele n care trebuie realizat
proiectul i de costurile n care acesta e ncadrat .
Aplicarea acestei metode are urmtoarele caracteristici :
1. Proiectul se refer ntotdeauna la operaii care sunt unice i nu se mai repet ca urmare
programarea i organizarea proiectului trebuie s o foarte mare acuratee fiindc nu mai exist
prilejul .
2. Operaiile care se refer la realizarea de proiecte . Au termene de realizare relativ scurte care
nu pot s fie depite i drepturile care se folosesc sisteme de urmrire n timp .
3. n realizarea proiectelor sunt necesare colaborarea secvenial sau simultan a experilor , iar
n lipsa acestora ei trebuie s fie angajai din exteriorul firmei .
n consecin , n funcie de numrul de proiecte pe care o anumit firm i propune s le
realizeze , se stabilete i structura firmei respective . Dac numrul de proiecte este realtiv
sczut , atunci de fiecare dat cnd se realizeaz un proiect , sunt adui n jurul lui toi experii
dintr-o structur a firmei care permite realizarea obiectivelor . n cazul n care firma este
specializat n realizarea de proiecte , configuraia acesteia va fi una matriceal numit i
adocraie , unde n jurul fiecrui proiect se realizeaz o structur la care particip toi experii
necesari astfel nct configuraia firmei se transversalizeaz .
Pentru conducerea fiecrui proiect este necesar un manager de proiect care este util s
aibe mai mult caliti de gestionar dect s fie un bun tehnician .
Managementul prin bugete . Acesta este un model de management care ncearc s
controleze activitatea productiv a unei firme prin urmrirea folosirii unui buget care

descrie prin costuri prin activitatea respectiv . Filosofia acestei metode const n
planificarea realizrii obiectivelor pentru o perioad de timp folosind costuri standard
care determin bugetul pentru perioada respectiv de timp .
Orice sistem bugetar comport urmtoarele :
1. Aspectul contabil i statistic al bugetului i al controlului bugetar pentru optimizarea folosirii
resurselor .
2. Folosirea managementului prin bugete constituie un sistem de mobilizare pentru a realiza
obiectivele firmei dar n acelai timp ncadrarea n bugetul programat al realizrii obiectivelor
3. Aceast metod poate fi folosit pentru sesizarea disfuncionalitilor n derularea
realizrii obiectivelor i posibilitatea de a lua msuri n momentul respectiv pentru
ndeprtarea disfuncionalitilor prin acordarea de noi resurse
4.Metoda constituie de asemeni un instrument de dialog permanent ntre responsabili de
obiective i subalterni .
Responsabilitatea financiar n cadrul acestei metode se realizeaz prin organizarea
firmei pe centre de responsabilitate .Exist 4 categorii de centre de responsabilitate
Seminar 10

14.05.2015

Responsabilitatea financiar n mangementul prin bugete se realizeaz prin organizarea

firmei n centre de responsabilitate financiar . Exist mai multe categorii de astfel de centre :
1. Centrele de costuri care sunt responsabile de furnizare a prestaiilor sau produselor de
care sunt responsabile n termeni de cantitate , calitate , termene la nite costuri dinainte
precizate
2. Centre de cheltuieli discreionare se refer la centrele de responsabilitate n care nu
exist o relaie clar ntre costurile care le folosete acest centru i rezultatele care le
nregistreaz . n aceste centre intr de obicei serviciile administrative sau serviciile de
ntreinere .
Aceste centre sunt totui responsabile de ncadrarea ntr-un buget anual care se stabilete
n funcie de istoria centrului respectiv
3. Centrele de vnzri sunt responsabile de volumul de vnzri , avnd un buget de
cheltuieli impus dar i un volum de vnzri care trebuie s l realizeze fr s depeasc
sau s micoreze preurile produselor stabilite de ctre conducerea firmei .
4. Centrele de profit sunt responsabile de realizarea unei diferene ntre veniturile ce le
realizeaz prin vnzri i costurile cu care realizeaz cu produsele sau serviciile care le
furnizeaz
5. Centru de investiii a crui responsabilitate const n finanarea de investiii din
profiturile realizate , investiii menite s mreasc i mai mult profiturile
Tot n cadrul managementului prin bugete american , avem o metod particular numit
bugetul cu baz 0 . Prin aceast metod se stabilesc pentru fiecare centru de responsabilitate se
stabilesc 4 sau 5 nivele cresctoare ale bugetului , pornind de la un program de activitate minim
cu costuri minime, nivelele urmtoare de buget lund n considerare programe mai ambiioase .
Aceast metod uureaz analiza ndeplinirii responsabilitilor fiecrui centru de
responsabilitate prin faptul c se compar mai uor realizrile cu programul de lucrri .
6. Managementul pe produs . Prin aceast metod s-a instituit apariia unui nou gen de
manager , i anume a managerului de produs . Acest manager poart responsabilitarea
urmririi fabricrii produsului dar i a vnzrii acestui produs .
Managementul pe produs se instituie doar atunci cnd vnzarea unui produs are o
dinamic pozitiv sau cel puin vnzrile nu scad . Deoarece principiul acestei metode vine n

contradicie cu unul dintre principiile managementului i anume cu principiul subsidiaritii i a

unitii de comand care spune c fiecare angajat poate s aib un singur ef .
Responsabilitile pe care le incub postul de manager de proiect sunt urmtoarele :
supravegherea pieii produsului respectiv cu sesizarea nevoilor consumatorilor i a
propunerilor de difereniere a produsului fa de produsele similare ale concurenilor
implementarea elementelor de difereniere la nivelul seciilor de cercetare i prototipuri
urmrirea fabricrii produsului din punctul de vedere al calitii lui
supravegherea cifrei de afaceri i a rentabilitii economice a produsului cu eliminarea
din fabricaie a produselor care i reduc rentabilitatea
poziionarea produsului prin mijlaoce de publicitate
Acest manager de produs este subordonat direct managerului general , avnd relaii de
colaborare cu managerii de cercetare , producie i vnzri

Managementul integrat al produciei

Acesta comport mbinarea a 3 procedee manageriale :
1. Tehnolgia de prelucrare avansat
2. Gestiunea stocurilor n timp real(Metoda Just In Time)
3. Managementul calitii totale
Prin tehnologia de prelucrare avansat se nelege introducerea n fabricaie a roboilor i
informatizarea produciei att din punctul de vedere al asistrii proceselor pe calculator ct i a
planificrii acestor procese .
Gestiunea stocurilor n timp real este un procedeu japonez care ns a fost adaptat de
ctre americani n cadrul acestei politici manageriale . Ea urmrete micorarea costurilor firmei
prin micorarea stocurilor de material sau subansamble . Acest lucru se realizeaz prin sisteme
robotizate de nmagazinare a materiilor prime i a semifabricatelor i a transportului lor la
unitile de prelucrare n ritmurile n care producia realizeaz produsele sau subprodusele
respective . Prin aceast metod se poate planifica ritmic aprovizionarea mpreun cu furnizorii
de materii prime i n ritmul vnzrii produselor astfel nct stocurile de materii prime sau
subansamble s se reduc pn la cantitile folosite ntr-o zi de lucru .
Managementul calitii totale a fost imaginat de un cercettor american Fliegenbaum ,
ns cei care au aplicat aceast politic managerial au fost tot japonezii .
Managementul calitii totale const n ncercarea sistematic de a obine mbuntiri
continue n calitatea produselor sau serviciilor unei organizaii .
Prin mbuntirea calitii produselor se nelege din punctul de vedere al acestei politici
gradul n care cumprtorul produsului sau serviciului este satisfcut . Metoda are ca obiectiv
realizarea unei relaii de colaborare continu cu furnizorii , mbuntirea proceselor
tehnologice , prevenirea erorilor prin msurtori i evaluri frecvente , instruirea personalului i
obinerea n permanen a informaiilor despre satisfacia nregistrat de cumprtor la folosirea
produsului sau serviciului .
Ouchi i Jager au stabilit mai multe categorii de leadership n funcie de urmtoarele
dimensiuni ale managementului :
Durata angajrii
Tipul deciziei
Gradul de responsabilitate
Viteza evalurilor
Specificul controlului
Caracteristicile parcursului carierelor
Interesul fa de angajai

Din acest punct de vedere , leadershipul american este un leadership de tip A i se

caracterizeaz prin urmtoarele :
durata angajrii este relativ scurt .Datorit culturii individualiste i masculine a
americanilor , acetia i negociaz n permanen atribuiile i retribuiile i n momentul
n care consider c au gsit un post mai avanatajos , pleac la o nou firm . Ei sunt
puin interesai de atmosfera de grup , de realizarea n cadrul unui grup , urmrind
avantajele materiale sau posibilitile unei cariere profesionale .
din punctul de vedere al deciziei americanii apreciaz asumarea de ctre conductori att
a deciziilor ct i a urmrilor acestor decizii , tot datorit caracterului individualist al
culturii americane
gradul de responsabilitate este n cazul americanilor individual i de asemeni , sistemele
de recompensare trebuie s aib acelai caracter personalizat
viteza evalurilor i promovrilor este mare - urmarea dorinei de a parveni (caracter
masculin al culturii ) la statusuri superioare sau la retribuii sporite , angajaii americani
solicit evaluri frecvente pentru a putea s-i dovedeasc calitile care i ndreptesc s
solicite promovri .
specificul controlului controlul n organizaiile americane este explicit i formal .
Aceasta nseamn c n executarea controlului se recurge la folosirea normelor i
procedeelor care trebuiesc s fie respectate . La monitorizarea performanelor
planificate , astfel nct ntreg controlul este formalizat respectnd un anumit normativ .
interesul fa de angajai cnd leadershipul american este un interes segmentat n sensul
c acesta terbuie s aib fa de angajai un caracter personalizat realizndu-se negocieri
i microtranzacii cu fiecare angajat cu ct reuete s se adreseze fiecrei persoane
angajate .

Relaiile organizaiilor americane cu sindicatele

Raporturile de munc i implicit relaiile patronatului cu sindicatele i cu angajaii sunt
reglementate de 4 legi :
Aceasta lege proteja posibilitile muncitorilor de a se organiza n sindicate i dreptul lor
la grev . De asemeni , erau declarate lipsite de valoare juridic orice fel de contracte
individuale ntre patron i angajai care interzicea celor din urm nscrierea ntr-un
sindicat
Legea Wagner (1935) care interzicea discriminarea celor ce desfurau activiti sindicale
Amendamentul Toft-Harley(1947)i care echilibra drepturile patronatului i a sindicatelor
n sensul c interzicea practicile prin care angajaii trebuiau s se nscrie ntr-un anumit
sindicat , sa participe la activiti sindicale
La Guarohe - care obliga sindicatele s-i nregistreze activitatea financiar , s aib o
anumit structur , regulamente de funcionare i drepturi individuale ale membrilor si
Sindicatele americane pot sa fie repatizate pe meserii sau pe ramuri economice i exist
sindicate la nivel naional i sindicate la nivel local i eventuale afilieri a sindicatelor locale cu
acele naionale