Manea Maria Mihaela

CONDUCEREA ȘCOLII
ÎN PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Lucrare de specilitate

Editura REVERS
Craiova, 2024
Referent ştiinţific:
Lector univ. dr. Alecsoiu Olivia

Corectura aparține autorului

© Editura REVERS Craiova

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii. Orice
reproducere integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor pagini din
această lucrare, efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o
contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării
justificate de interes ştiinţific, cu specificarea respectivei citări.

© Editura REVERS Craiova

All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book
may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or
utilised any information storage and retrieval system without written
permision from the copyright owner.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MANEA, MARIA MIHAELA
Conducerea școlii în perspectivă managerială / Maria Mihaela
Manea. - Craiova : Revers, 2024
Bibliogr.
ISBN 978-606-41-2391-6

648.5.6

Editura Revers
ISBN: 978-606-41-2391-6

2
 INTRODUCERE

Două elemente esențiale ale vieții noastre cotidiene sunt

în mod fundamental legate de studiul organizațiilor și
comportamentului organizațional: cu toții facem parte din
diverse organizații, în cadrul cărora interacționăm zilnic cu alte
persoane și zilnic luăm decizii cu privire la activitățile noastre
personale, dar și la îndeplinirea funcțiilor ce ne sunt atribuite.
Indivizii sunt elementele principale ale unei organizații,
așa numitul ”capital uman” al acesteia. Putem spune că
organizația este suma angajaților plus încă ceva, și anume
relațiile dintre ei.
Indivizii, în general, și cei cu responsabilități de
conducere, în special, sunt foarte importanți pentru eficiența
organizației, ei sunt cei care înființează firmele și cei care le
mențin în viață și le fac utile, funcționale.
Organizația este o formă rațională, instituționalizată, de
interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul (sau
1
pretextul) atingerii unui scop comun. Profesorul Jones,
definește organizația ca fiind ”un instrument utilizat de oameni
pentru coordonarea acțiunilor lor în vederea obținerii a ceva

1
Marian Preda, ”Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de
caz”, Editura Polirom, Iași, 2006, p.17
3
ceea ce ei apreciază sau își doresc”.2
Dezideratul oricărei organizații și al oricărui lider este, în
mod evident, formarea unei echipe, transformarea grupului de
membri ai unei organizații într-o echipă. Problemele mari ce
apar aici țin însă de dimensiunile organizației, de coerența
scopurilor, de capacitatea liderului de a realiza și menține
coeziunea.3
Tema aleasă se numește ”Impactul stilurilor de
conducere asupra organizației școlare” și am ales acest titlu
deoarece consider că modul în care profesorul lider își
organizează evenimentele și activitățile din cadrul orelor oferă
indicii clare asupra calității lui de lider, iar cu cât consecvența
lui și abilitatea de adaptare va fi mai mare cu atât impactul
leadership-ului asupra procesului instructiv va avea un impact
pozitiv.
Primul capitol, intitulat ”Conducerea școlii în
perspectivă managerială” propune o analiză a perspectivelor
actuale asupra managerierii schimbării în organizaţiile şcolare,
chemate să identifice noi modalităţi de eliminare a incertitudinii,
pentru a-i transforma pe cei implicaţi în procesul educaţional, în

2
Jones Gareth, ”Organizational Theory: design and change”, ediția a IV A,
Pearson education, New Jersey, 2004, p.3
3
Marian Preda, op. cit., p.65
4
indivizi integraţi optim în mediul social.
Promovăm astfel ideea că adaptarea la schimbare se
realizează gradual, necesitând parcurgerea unui ciclu al
schimbării, la nivel individual şi organizaţional, pornind de la
premisele formulate de A. Toffler 4,,singura certitudine este că
ziua de mâine ne va surprinde pe toţi” şi ,,cea mai bună cale de
a prevedea viitorul este de a-l inventa”.
Capitolul al doilea, intitulat ”Stilurile manageriale în
sfera educaţională” propune o analiză sistematică asupra
funcţiilor şi a finalităţilor procesului managerial realizat la nivel
educaţional, a perspectivelor de dezvoltare a unor strategii
manageriale eficiente, dar şi a deficienţelor înregistrate în sistem,
promovând o reorientare a cercetărilor asupra conceptelor
fundamentale din acest domeniu.
Ultimul capitol, intitulat ”Stilurile de conducere şi
impactul acestora asupra organizaţiei şcolare” reprezintă un
studiu de caz, realizat cu ajutorul anchetei, prin aplicarea a două
chestionare, prin care am vrut să văd cum influențează stilurile
de conducere organizațiile școlare, dar și ce stiluri sunt abordate
cel mai des de către managerii școlari.
Prezentarea succintă a abordărilor conceptuale a

4
Gabriel Albu, ”Introducere într-o pedagogie a libertăţii. Despre libertatea
copilului şi autoritatea adultului” Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.94
5
stilurilor manageriale, prin evidenţierea influenţelor acestora la
nivelul grupului dar şi al individului, vine să susţină
caracteristica fundamentală a organizației, constituită din
câmpul relaţiilor şi al interacţiunilor între persoane, centrate pe
experienţe personale și profesionale, managerii fiind chemaţi să
producă schimbări majore, trecând de la structuri competiţionale
spre structuri bazate pe echipe.5
Problemele care pot fi abordate în legătură cu stilul de
conducere sunt extrem de numeroase, de aceea o selecție a lor
devine stringentă. Din multitudinea și varietatea acestor
probleme, mă voi opri asupra a patru dintre ele; tipologia
stilurilor de conducere, modalitățile de diagnoză și autodiagnoză,
factorii care influențează și facilitează cristalizarea unor stiluri
de conducere, precum și efectele practicării diferitelor stiluri de
conducere.
Actuala orientare promovează redefinirea noţiunilor din
sfera managementului organizațional, un accent deosebit fiind
pus pe abordarea stilurilor manageriale, prin intermediul cărora
este vizată depăşirea deficienţelor manageriale în cadrul
organizaţiilor şcolare.
Această extindere a conceptului a impus luarea în

5
Marian Preda, op. cit., p.69
6
considerare şi a altor indicatori precum: personalitatea, conduita,
atitudinile, aplicarea practică a strategiei de succes, aprecierea
rezultatelor şi a situaţiilor.
Se apreciază că stilurile pun în valoare competenţele
profesionale şi influenţează modul de manifestare a acestora,
fiind prezente în variate domenii de activitate socială: literară,
artistică, ştiinţifică, juridică, educaţională, managerială.6

6
Marian Preda, op. cit., p.65
7
 CAPITOLUL 1
CONDUCEREA ȘCOLII ÎN PERSPECTIVĂ
MANAGERIALĂ

1.1. Leadership și management educațional

● Leadership-ul educațional
Leadership-ul reprezintă una din funcțiile de conducere
ale managementului, astfel putem spune faptul că un profesor-
manager trebuie să fie în primul rând un lider. Astăzi, termenii
sunt considerați asemănători, dar sunt și foarte diferiți în același
timp.
În literatura de specialitate leadership-ul reprezintă un
proces în cadrul căruia o persoană are capacitatea de a determina
alte persoane pentru a atinge același scop comun. Prin urmare,
putem afirma faptul că leadership-ul este compus din totalitatea
activităților practice și simbolice.
În ceea ce privește managementul educațional, există o
legătură strânsă între noțiunea de lider și manager în cadrul
procesului educativ, legătură bazată pe comportamentul
managerului ca lider dar și pe viziunea și valorile pe care acesta

8
le prezintă în cadrul clasei de elevi.7
Modul în care profesorul lider își organizează
evenimentele și activitățile din cadrul orelor oferă indicii clare
asupra calității lui de lider, iar cu cât consecvența lui și abilitatea
de adaptare va fi mai mare cu atât impactul leadership-ului
asupra procesului instructiv va avea un impact pozitiv.8
Rolul școlii este de a nu lăsa copilul să se orienteze
singur în multitudinea de fapte şi atitudini ce se manifesta în
jurul lui şi de a organiza o ambianţă potrivită, din care copilul să
se alimenteze cu impresii pozitive. Vârsta şcolară constituie
etapa în care copilul începe să înţeleagă realitatea înconjurătoare,
începe să-şi însuşească părerile celor din jurul său (cu atât mai
mult ale celor care-i fac educaţia).
Leadership-ul educațional reprezintă o lungă călătorie ce
are nevoie de răbdare din partea cadrului didactic, iar una din
cele mai importante contribuții a leadership-ului este aceea de a
ajuta organizațiile dar și oamenii să se dezvolte.
Rolul liderului în procesul educațional este caracterizat
pe orientarea spre diversitatea nevoilor dar și cererilor tot mai
accentuate ale societății. Odată cu formarea trăsăturilor morale

7
Ioan Cerghit, Didactica – Caracterul formativ-educativ al procesului de
învăţământ, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991, p.78
8
Marian Preda, op. cit., p.42
9
pozitive, profesorul trebuie să le combată pe cele negative. În
această muncă accentul cade pe prevenirea lor, ştiut fiind faptul
că munca de înlăturare a unor trăsături deja formate este mult
mai complexă decât prevenirea lor.9
În școala primară, cum spuneam, se formează primele
reprezentări morale sau se îmbogăţesc, se întăresc cele deja
formate. În funcţie de mediul familial din care provine, copilul,
la intrarea în școală, are sau nu are reprezentări simple
referitoare la ce este bine să facă sau ce nu este permis să facă
într-o împrejurare oarecare.
În rolul de lider al clasei de elevi, profesorul are în
vedere următoarele atribuțiuni:10
- conduce clasa într-un mod dominant, dar în același
timp păstrează un climat degajat al clasei, unde nu se
simt tensiuni ci este un mediu liniștit.
- profesorul trebuie să coopereze cu clasa de elevi, în
care este instituit un climat corespunzător, de
autoritate, unde domină doar inițiativa si motivația.
- motivează clasa, și spriină activitățile unde copii își
exprimă abilitățile și prin care se simt dornici de

9
Ibidem., p.69
10
Yukl, G.A. Leadership in Organizations, Pretince Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 2002, p.45
10
 afirmare.
- profesorul este acela care conduce clasa, prin
aplicarea metodeler și tehnicilor de predare-
învățare, ia decizii împreună cu elevii dar are în
vedere propriile idei pe care le aplică.
- prin felul cum interacționează cu clasa, acesta
dovedește faptul că are flexibilitate și se adaptează
nevoilor fiecărui elev, oferă sprijin și orientează,
sprijină și completează.

● Managementul educațional
Rolul managementului educațional este reprezentat
prin orientarea asupra sarcinilor dorite și multitudinii nevoilor
dar și cererilor din partea societății. Un bun manager, trebuie să
evalueze, să gestioneze și să planifice sarcinile fiecărui copil în
parte, să-și susțină și motiveze elevii în desfășurarea activităților
pedagogice, și să se implice activ în sarcinile multiple pe care le
are în conducerea clasei de elevi.
Un bun manager în procesul de predare-educare-
instruire trebuie să faciliteze cooperarea între elevi, iar formarea
calității de lucru în echipă să fie primul obiectiv al profesorului
manager. Cantitatea nu trebuie să fie primordială, ci calitatea
actului educativ stă la baza unui management al clasei de elevi,
11
profesorul fiind mereu preocupat dacă sarcinile primite de elevi
sunt duse la îndeplinire dar și de metodele prin care aceste
sarcini sunt sau nu îndeplinite.11
De multe ori atmosfera clasei de elevi este influențată
de stilul managerial al profesorului, iar pentru a fi un bun
manager și lider al clasei, responsabilitatea trebuie să fie pe
primul loc, iar pentru un manager care deține calitatea de
responsabil, luarea celor mai bune decizii și dezvoltarea
creativității reprezintă un factor important în obținerea unui
climat pozitiv.
Analizând cele două noțiuni, putem clarifica anumite
abordări ce reies din relația celor doi termeni și anume:12
- există o diferență clară între cele două noțiuni,
reliefată de cei care doar cunosc termenii și cei care
stăpânesc contextul.
- de asemenea confuzia dintre cei doi termeni este
prezentă, deoarece leadership-ul reprezintă tot un
management, și deci nu există diferențe vizibile, el
poate fi considerat doar un termen la modă.
- mai există situația în care managementul este
considerat o parte a managementului, deoarece

11
Ioan Cerghit, op. cit., p.17
12
http://vciobanu.blogspot.com accesat la data de 16.04.2023
12
 cercetătorii consideră faptul că leadership-ul
reprezintă doar o modalitatea prin care
managementul determină asigurarea eficienței.
- leadership-ul este considerat o parte a
managementului de către unii cercetători care
consideră că “în esență, leadershipul este un concept
mai larg decât cel de management. Managementul
este un tip special de leadership în care de bază este
atingerea scopurilor”.13
- managementul este considerat o parte a leadership-
ului, iar cercetătorii în deomeniu consideră că
relațiile dintre cele două noțiuni prezintă anumite
elemente proprii dar și caracteristici comune, fapt
care le conferă atât individualitate cât și autonomie.
Deosebirile între noțiuni pot fi sintetizate în felul
următor:14
- managerii sunt preocupați de situația actuală, pe când
liderii se preocupă și de viitor.
- Pentru a fi un bun lider este necesar să fii deschis la
schimbări, în cazul managerilor principala

13
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, Cultura managerială a profesorului.
Teoria și metodologia formării, U.P.S. „Ion Creangă”, Chișinău, 2006, p.72
14
http://vciobanu.blogspot.com accesat la data de 16.04.2023
13
 preocupare este stabilitatea și menținerea ordinii.
- liderii manifestă interes pentru lucrurile pe termen
lung, în schimb managerii sunt preocupați de
lucrurile prezente, efectuate în acel moment.
- managerii sunt atenți strict la problema organizației,
pe când liderii au o viziune mult mai amplă asupra
aspectelor sociale din afara organizației.
Activitățile desfășurate la școală reprezintă o bună
formă de apropiere și îmbunătățire a relațiilor dintre copii,
profesori și părinți dar și alti factori care completează procesul
instructiv-educativ și contribuie la formarea unei atmosfere
calme și plăcute la nivelul școlii.15
Astfel, prin organizarea diferitelor activități generale
ale școlii, profesorul manager poate delega anumite sarcini ce au
ca scop formarea legăturilor între elev și clasa pe care o conduce,
sarcini legate de monitorizarea dar și evaluarea rezultatelor.
Pentru a putea fi evaluate corect activitățile desfășurate
la nivelul clasei de elevi, la nivelul managementului școlii sunt
utilizate tehnici și instrumente de monitorizare și evaluare a
performanțelor ca de exemplu chestionare, interviuri, observare

15
Marian Preda, op. cit., p.65
14
în mod direct.16
Ca dascăli, suntem chemați să pregătim o lume moral-
civică, prin punerea în legătură cu valorile absolute, iar școala să
deschidă noi modalități de a concepe lumea și condiția umană.
Dar pentru o mai bună reușită în activitatea noastră, trebuie
urmărite atât etapele de dezvoltare ale copiilor cât și factorii
pozitivi și negativi care influențează educația și efectele asupra
lor.
Managementul educațional este un concept
multidimensional, care, ierarhic, se structurează în mai multe
nivele: central, regional, instituțional, managementul clasei de
elevi. Dintre aceste nivele, doar în managementul clasei relațiile
dintre manager (profesor) și subordonați (elevi) nu sunt
reglementate de un contract de muncă a subordonaților, în care
s-ar stabili ce ar trebui ei să facă la clasă și ce nu.17
În prezent, generarea de noi informații și date devine tot
mai imperios o cerință a procesului de management, deoarece
contribuie la fundamentarea programelor instituțiilor și agenților
economici pe termen mediu și lung, la stabilirea noilor strategii
privind produsele și serviciile educaționale ce trebuie realizate.

16
Mialaret Gaston, Introducere în pedagogie, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.18
17
Ecaterina Vrasmas, Introducere în educaţia cerinţelor speciale, Editura
Credits, Bucureşti, 2004, p.85
15
1.2. Modalităţi de exercitare a conducerii

Leadership-ul reprezintă una din funcțiile de conducere

ale managementului, astfel putem spune faptul că un manager
trebuie să fie în primul rând un lider. Astăzi, termenii sunt
considerați asemănători, dar sunt și foarte diferiți în același
timp.18
În literatura de specialitate leadership-ul reprezintă un
proces în cadrul căruia o persoană are capacitatea de a determina
alte persoane pentru a atinge același scop comun.
Prin urmare, putem afirma faptul că leadership-ul este
compus din totalitatea activităților practice și simbolice.
Un conducător sociabil, adaptabil, politicos, stăpân pe
sine, corect, demn, dinamic, încrezător în forțele sale și ale
grupului său, care își va face din toate aceste calități un adevărat
stil comportamental, va obține rezultate mult mai bune în
activitatea sa decât un altul nesociabil, nepopular, morocănos,
instabil, taciturn.19
Noțiunea de conducere, la fel ca multe altele, este

18
Elena Macavei, Pedagogie- Teoria educaţiei- Vol. 1, Editura Aramis,
Bucureşti, 2001, p.83
19
Mielu Zlate, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004, p.96
16
polisemică, aceasta datorită, pe de o parte, complexității ei
intrinsece, iar, pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul
de cercetare și investigare pentru mai multe științe.
În opinia lui Jacobs, conducerea ”este o interacțiune
între persoane, în care cineva prezintă o informație de un anume
fel și într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că
rezultatele sale vor fi îmbunătățite dacă se comportă în maniera
sugerată sau dorită”.20
A conduce înseamnă de fapt a facilita realizarea
scopurilor, iar această definiție are următoarele implicații: nu
orice relație de rol pe care o întreține conducătorul unui grup cu
membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea care
contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor; într-
un grup nu există doar un singur lider, deoarece este aproape
imposibil ca una și aceeași persoană să apară ca singura
facilitatoare a tuturor situațiilor importante în vederea realizării
scopurilor.
Așadar, conform Cole, conducerea ”este un proces
dinamic de grup, prin care o persoană reușește să-i determine
prin influență, pe ceilalți membrii ai grupului să se angajeze de
bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a

20
Jacobs A.J., Leadership and exchange in formal organizațion, Human
Resources Research Organizațion, Alexandria, 1970, p.232
17
lungul unei anumite perioade de timp și într-un context
organizațional particular”.21
A conduce, înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii,
a te raporta permanent la viața, năzuințele, doleanțele, aspirațiile
lor, fie individuale, fie de grup.
Mai demult, psihosociologul america Harold Koontz
considera că ”sarcina de bază a conducătorului constă în a
stabili în întreprindere o ambianță internă proprie conducerii
active și eficiente a indivizilor care lucrează împreună în
grupuri”.22
Alți autori au continuat să aducă o serie de noi precizări
menite a contura mai bine accepțiunea conducerii.
”Într-o formulare simplă vom defini conducerea ca un
proces dinamic de organizare și coordonare de către un grup,
într-o anumită perioadă de timp și într-un anumit context
organizațional specific, a altor grupuri de membri ai
organizației, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri
specifice”.23

21
Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000,
p.66
22
Koontz Harold., Conducerea activității economice în accepțiunea modernă,
în Maynard B.H., Conducerea activității economice, Editura Tehnică ,
București, 1971, p.41
23
Mihaela Vlăsceanu, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura
Paideia, București, 1993, p.24
18
 Sunt și autori care, deși mențin conducerea în sfera
noțiunii de influență, îi particularizează foarte mult
componentele intrinsece. Yulk, de exemplu definește
conducerea ca fiind ”procesul de influențare care afectează
interpretarea evenimentelor de către angajați, alegerea
obiectivelor grupului sau organizației, organizarea activității de
muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea angajaților
pentru realizarea scopurilor, menținerea unei relații de
cooperare și a spiritului de echipă”.24
Într-un fel definiția formulată de Yulk menționează mai
explicit unele dintre funcțiile conducerii care nu figurau în alte
definiții, cum a r fi funcția de motivare sau cea de menținere a
climatului pozitiv de grup.
Totodată, conducerea este extinsă dincolo de limitele
grupului sau ale organizației, deoarece liderul, prin
comportamentele sale, poate afecta comportamentele unor
persoane din afara organizației, care, prin feedback se vor
restrânge asupra organizației.
Leadership-ul reprezintă una din funcţiile de
conducere ale managementului, astfel putem spune faptul că un
profesor-manager trebuie să fie în primul rând un lider. Astăzi,

24
Yulk G., op. cit., p.9
19
termenii sunt consideraţi asemănători, dar sunt şi foarte diferiţi
în acelaşi timp.
Prin dimensiunile sale, leadershipul contribuie la
implementarea eficace şi eficientă a deciziilor organizaţionale,
dezvoltǎ relaţiile umane şi mobilizeazǎ membrii organizaţiei
pentru a se ridica reciproc la niveluri superioare de motivare sau
de angajament, având ca rezultat implementarea şi optimizarea
schimbării în organizaţii.
În România, cercetările actuale sunt cu precădere axate
asupra caracteristicilor procesului instructiv-educativ sau asupra
managementului resurselor umane, ceea ce conduce spre un
aspect nerezolvat din domeniu: inexistenţa la nivel naţional a
cercetărilor care să evidenţieze un model avangardist de
conducere a şcolilor.25
Competenţele de leadership determină participarea
afectivă şi efectivă a membrilor organizaţiei la implementarea
schimbării. Organizaţiile şcolare au nevoie de lideri care
definesc o viziune, adică o imagine voluntaristă şi pozitivă
despre viitor.
În organizaţiile şcolare, liderul este capabil să
stabilească ţinte educaţionale, să reunească, să mobilizeze şi să

25
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.72
20
influenţeze membrii organizaţiei pentru ca ei să îşi orienteze
comportamentele în sensul viziunii definite.

1.3. Teorii și modele ale conducerii

Teoriile elaborate de-a lungul timpului sunt numeroase

și încearcă să surprindă acele elemente care ar individualiza cel
mai mult conducerea și ar asigura eficiența ei. Deși distincte,
teoriile conducerii au elemente comune, fapt ce permite
asocierea sau gruparea lor, ceea ce a condus la elaborarea unor
adevărate modele ale conducerii.
Trei asemenea modele se disting cu pregnanță:26
- modelul conducerii ca funcție a persoanei
- modelul conducerii ca funcție a situației
- modelul conducerii ca funcție a relației dintre
persoană și situație
Modelul conducerii ca funcție a persoanei are în centru
activității de conducere persoana care este răspunzătoare de tot
ceea ce se întâmplă în actele de conducere. Din perspectiva
acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut
al liderului, și numai al lui.

26
Marian Preda, op. cit., p.65
21
 Extrem de evidentă în cadrul acestui model este evoluția
înregistrată în modul de concepere a persoanei umane, în cazul
nostru a liderului. Cu toate acestea modelul nu și-a dovedit o
utilitate prea mare, deoarece, deși se centra pe aspecte din ce în
ce mai pertinente (comportamentul este mai mult decât o
trăsătură, iar activitatea cognitivă mai mult decât trăsăturile și
decât comportamentul), rămânea catonat în una sau alte din ele.
Plusurile și minusurile modelului sunt următoarele:27
- centrarea pe persoană a conducătorului arată
importanța liderului în activitatea de conducere. Totodată,
centrarea excesivă pe lider, creează un vid în jurul acestuia,
diminuându-se în felul acesta, posibilitatea lui de influențare
asupra propriei activități desfășuarte.
- modelul militează pentru necesitatea de a identifica
trăsăturile și comportamentele liderilor de succes, ceea ce ar fi
extraordinar de benefic, deoarece în felul acesta s-ar rezolva
problema formării unor trăsături care asigură succesul în
activitatea de conducere.
- modelul postulează ideea generoasă a existenței unei
relații cauzale între trăsăturile liderului și eficiența activității sale.
Toate aceste aspecte au condus la apariția unor atitudini

27
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.28
22
contradictorii cu privire la modelul conducerii ca funcție a
persoanei, însă a fost un rău necesar, în sensul că, pe de o parte,
a atras atenția asupra rolului fundamental al persoanei în actul
conducerii, iar pe de altă parte tocmai prin exclusivismul său a
orientat cercetările în alte direcții mai profitabile.28
Modelul conducerii ca funcție a situației a declanșat o
mare efervescență pe direcția caracterizării naturii situațiilor de
conducere, a stabilirii tipologiei lor, a evidențierii efectelor
diferitelor tipuri de situații asupra conducerii.29
Situația concretă în care acționează liderul devine
elementul cel mai mobil care diferențiază grupurile între ele și
chiar diferitele momente evolutive ale unuia și aceluiași grup.
Apoi, unii conducători lucrează în condiții de certitudine alții
lucrează în condiții de incertitudine, fapt ce presupune o mulare
a conducerii pe particularitățile situațiilor respective.
Modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană
și situație, numit și modelul mixt, ilustrat foarte bine de teoriile
contingenței și ale interacțiunii sociale nu mai prezintă
conducerea ca o capacitate umană universală capabilă de a fi
exercitată doar de anumite persoane oriunde și oricând, dar nici

28
Marian Preda, op. cit., p.65
29
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70

23
de o capacitate perticulară, strict dependentă de anumite
particularități ale situației.30
În modelul mixt, relația dintre persoană și situație este
foarte complexă. Nu este vorba doar de o simplă adaptare a
persoanei la situație, ci de structurarea, stăpânirea și
transformarea situației, nu de exclusivitatea rolului situației sau
al persoanei în determinarea comportamentului conducătorului,
ci de ponderea acestor roluri în funcție de parametri cum ar fi
natura grupului, scopurile lui, etc.
Acest model are o serie de valențe pozitive. Astfel, ele
aduce o perspectivă mult mai complexă și, totodată mult mai
realistă asupra interpretării ei, ținând seama de achizițiile și
progresele recente ale unor discipline științifice.31
Deși, în modelul mixt al conducerii interacțiunea dintre
cele două categorii de elemente rămâne hotărâtoare, în dinamica
și evoluția lor, ele pot juca roluri diferite, ceea ce este uneori
trecut cu vederea.
Fenomenul de conducere este privit ca un proces
complex de dinamică de grup, ceea ce presupune integrarea
relaţiilor care se stabilesc între conducător şi cei conduşi şi a
modului în care evoluează aceste relaţii. Astfel, astăzi este

30
Marian Preda, op. cit., p.65
31
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70
24
promovată şi susţinută ideea că, deşi leadershipul presupune
anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate
asigura realizarea unui leadership competent.32

1.4. Formarea şi perfecţionarea profesorului lider

Dale Carnegie33 afirmă că, indiferent cât ar fi de ocupat,

un lider trebuie să-şi facă timp să comunice şi identifică trei paşi
esenţiali pe care trebuie să-i urmeze pentru a reuşi o comunicare
eficientă:
- să pună comunicarea pe primul plan;
- să fie deschis faţă de ceilalţi;
- să creeze un mediu propice comunicării.
Comunicarea este decisivă în ceea ce priveşte eficienţa
unui lider. Brian Tracy este extrem de tranşant afirmând că
„dacă nu ştii să comunici, nu poţi fi lider”.34
Însă, comunicarea eficientă se bazează pe încredere, pe
care profesorul lider trebuie să ştie cum să o câştige din partea
elevilor. Liderii ştiu să asculte, iar pentru a deveni un bun lider,

32
Ibidem.
33
Dale Carnegie, Liderul poţi fi tu, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2002,
p.52
34
Brian Tracy, Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2010, p.82
25
capabil să comunice eficient, trebuie să ştii să-l asculţi pe celălalt.
Asta pentru că oricine resimte în permanenţă nevoia de a se simţi
important şi valoros.
Liderul trebuie să construiască relaţii de încredere, să
încurajeze membrii echipei, crezând în potenţialul lor şi să-şi
asume riscuri. Fiecare persoană dispune de un potenţial de
leadership, deşi nu toţi oamenii se consideră lideri. Obţinerea
dreptului de a conduce depinde de cât de bine se cunoaşte fiecare
şi cât de confortabil se simte cu el însuşi.35
Comunicarea didactică are rol hotărâtor în derularea şi
eficientizarea actului educaţional. Constituie o premisă a reuşitei
actelor pedagogice, dar şi o finalitate a acestora, deoarece, un
obiectiv general al învăţământului îl constituie formarea şi
dezvoltarea competenţei comunicative a şcolarilor.
„Pe cât este de necesară, pe atât este de posibilă
întărirea caracterului formativ-educativ al întregului proces de
învăţământ. În primul rând, pentru că învăţarea însăşi este
multidimensională. Ea nu este o funcţie psihologică care se
realizează izolat, dimpotrivă ea angajează de fiecare dată, un
complex de funcţii psihice şi fizice. În măsura în care solicită şi
exersează anumite funcţii este de presupus că şi stimulează

35
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70
26
dezvoltarea acestora”.36
Aşa cum ştim profesia de profesor este una dintre cele
mai nobile, aşadar aceste argumente prezentate mai sus au
condus la alegerea temei mele de studiu, concluzionând cu faptul
că doar promovând calitatea în acţiunile exercitate la catedră
vom reuşi să avem satisfacţiile morale şi profesionale aşteptate.
Studiind literatura de specialitate, putem sintetiza
principalele direcţii de acţiune pe care profesorul trebuie să le
urmeze şi anume:37
- să-şi stabilească principiile necesare realizării unor
relaţii de colaborare cu scopul precis de a practica un
învăţământ calitativ;
- să fie capabil să menţină o atmosferă calmă pe tot
parcursul procesului de predare;
- să ştie să-şi impună regulile de disciplină într-un mod
plăcut şi constructiv.
Modul în care profesorul lider îşi organizează
evenimentele şi activităţile din cadrul orelor oferă indicii clare
asupra calităţii lui de lider, iar cu cât consecvenţa lui şi abilitatea
de adaptare va fi mai mare cu atât impactul leadership-ului

36
Ioan Cerghit, op. cit., p.14.
37
Allport Gordon, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p22
27
asupra procesului instructiv va avea un impact pozitiv.
Rolul liderului în procesul educaţional este caracterizat
pe orientarea spre diversitatea nevoilor dar şi cererilor tot mai
accentuate ale societăţii. Odată cu formarea trăsăturilor morale
pozitive, educatoarea trebuie să le combată pe cele negative. 38
În această muncă accentul cade pe prevenirea lor, ştiut
fiind faptul că munca de înlăturare a unor trăsături deja formate
este mult mai complexă decât prevenirea lor.
Învăţământul modern trebuie să aibă ca scop nu doar
copii bine informaţi, ci şi formarea de persoane capabile să se
adapteze la solicitările sociale şi psihologice ale vieţii. 39
Este vital ca educaţia să răspundă eficient nevoilor
psihologice şi sociale ale copiilor, să asigure cadrul optim pentru
starea sa de bine, să diminueze şi să prevină tulburările de
adaptare specifice vârstei, să formeze copilul pentru a fi integrat
social.
Rolul de lider atribuit profesorului în cadrul procesului
de predare este un rol care se câştigă, deoarece există şi cadre
didactice fără o pregătire corespunzătoare, iar în desfăşurarea
unui management optim al clasei de elevi un rol important îl are
profesorul, acesta fiind figura centrală în ochii elevilor.

38
Marian Preda, op. cit., p.65
39
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.79
28
 Competenţele manageriale ale unui profesor sunt
definite de o serie de factori comportamentali dintre care putem
menţiona:40
- managerul clasei de elevi obţine rezultate în urma
unor sarcini îndeplinite, dar nu
întotdeauna este responsabil de acele rezultate;
- un manager bun ia anumite decizii având ca scop
principal finalitatea obiectivului propus;
- deciziile luate în cadrul procesului de management al
clasei trebuie să fie ,luate atent, ţinând cont de
rezultate, dar şi de efectele ce pot să apară;
- un manager aplică anumite sarcini şi deleagă pe cel
ce trebuie să le îndeplinească, ţinând cont de
particularităţile fiecărui elev dar şi de capacitatea
acestora de a duce la îndeplinire sarcinile propuse;
- încrederea stă la baza procesului managerial, cu cât
un profesor îşi cunoaşte mai bine elevii, cu atât mai
mult are încredere în potenţialul fiecăruia de reuşită.
Pentru ca elevii să fie captaţi de activităţile desfăşurate
la clasă, profesorul trebuie să ştie să-i atragă prim metode în care
îşi arată interesul faţă de iniţiativele copiilor, iar ca şi importanţă

40
Elena Macavei, op. cit.,, p.201.
29
majoră rămâne în primul rând dorinţa elevului de a-şi atinge
scopurile propuse.
Deasemenea, pentru a fi un bun lider în cadrul
procesului educativ profesorul trebuie să ştie să facă trecerea de
la autoritatea pe care o posedă în faţa clasei la cealaltă autoritate
a sa şi anume aceea ce derivă din calităţile sale de om cum ar fi
profesionalism, eficienţă, corectitudine, ambiţie.41
Formarea profesională a educatorului trebuie să
cuprindă toţi parametrii de calitate şi crearea unui om nou, activ,
cult, devotat valorilor promovate în societate.
Profesorul este pentru elevii săi un model de conduită
şi de pregătire profesională, exercită asupra lor influenţe nu
numai prin volumul de cunoştinţe pe care le transmite, ci şi prin
orizontul de cultură pe care îl deschide elevilor, prin modul său
de a gândi, prin concepţia sa ideologică, printr-un intelect
permeabil, fluid şi receptiv la nou şi la o continuă receptare.
Formarea sa profesională vizează competenţa
„specialistului” încadrată într-un fond de cultură generală,
mobilizate şi sprijinite de o temeinică pregătire psihologică,
pedagogică şi metodică, teoretică şi practică.42

41
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70
42
Ioan Jinga, Elena Istrate, Manual de pedagogie, Editura ALL, Bucuresti,
2001, p.33.
30
 Prin natura activităţii sale, educatorului îi se cere un
larg orizont cultural, o vastă informare în domenii diferite ale
activităţii şi o nepotolită sete de cunoaştere, pe baza căreia să
poată răspunde adecvat intereselor variate ale elevilor săi.43
Profesia de educator cere o atitudine mereu nouă şi
înnoitoare, o luptă continuă pentru a preveni rutina, stagnarea,
schematismul şi formalismul, orice educator trebuie să cunoască
tot ceea ce poate cădea în câmpul atenţiei tineretului.
Permanenta receptivitate pentru nou constituie o
componentă fundamentală a sistemului motivaţional al
profesorului, menită să-i alimenteze mereu lupta pentru o
calitate tot mai ridicată în activităţile sale.
Profesorul îşi poate realiza cu succes misiunea de
educator numai dacă şi-a însuşit priceperile şi deprinderile
necesare pentru a da relaţiei profesor – elev o orientare şi un
conţinut nou. Relaţiile de apropiere, de încredere, de colaborare,
trebuie să caracterizeze tot timpul activitatea comună a
profesorului şi a elevului.44
Iniţiativa viitorilor profesori în tehnologia predării şi
însuşirea capacităţilor necesare activităţii complexe a unui

43
Miron Ionescu, Vasile Chiş, Strategii de predare şi învăţare, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1992, p.95.
44
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.
31
profesor de o anumită specialitate, presupune o pregătire
teoretică, ştiinţifică, de bază şi dobândirea unui set de deprinderi
didactice cum ar fi:45
- folosirea mijloacelor audio-vizuale, organizarea muncii în
laboratoare şcolare de specialitate;
- organizarea muncii în laboratoare audio-vizuale sau în cabinete
de anumite specialităţi;
- deprinderea de a aprecia şi a evalua just rezultatele elevilor,
precum şi de a organiza, îndruma şi dirija activităţile în afara
clasei, specifice specialităţii.
Formarea profesorului ca educator constă în formarea
şi dezvoltarea capacităţilor de a organiza, îndruma şi efectua nu
numai ora de dirigenţie, ci şi de a realiza şi celelalte activităţi
specifice dirigintelui.
Toate aceste priceperi şi deprinderi care ţin de
tehnologia didactică, presupune un exerciţiu, un contact
nemijlocit cu relaţiile şcolare, realizat în cadrul practicii
pedagogice, care să permită studentului să cunoască şi să
soluţioneze independent problemele didactico-educative cu care
se confruntă.
Perfecţionarea permanentă a profesorilor reprezintă o

45
Ion Albulescu, Pragmatica predării, activitatea profesorului între rutină
şi creativitate, Editura Paralela 45, Piteşti, 2008, p.94.
32
cerinţă esenţială pentru şcoala modernă, devine o necesitate
vitală, o condiţie a existenţei şi a progresului ei.
Legea educaţiei şi învăţământului stipulează că
„întregul sistem de perfecţionare a pregătirii profesionale a
personalului didactic are ca scop însuşirea temeinică a
disciplinei de specialitate şi a metodicii predării acesteia, a
ideologiei şi politicii statului, a realizărilor noi în domeniul
specialităţii şi pedagogiei, a metodelor de muncă cu preşcolarii,
elevii şi studenţii”.46
Autoperfecţionarea constituie principala cale de
îmbunătăţire a activităţii profesionale, fără o perfecţionare a
profesorilor acestea rămânând insuficiente, de aceea este de dorit
ca fiecare educator să-şi întocmească un plan individual de
autoperfecţionare.
Îmbinată cu autoperfecţionarea, perfecţionarea
produce schimbările aşteptate în procesul didactico-educativ.
Conştiinţa proprie, deontologia profesională, mândria
de a aparţine celui mai numeros detaşament de intelectuali,
obligă la transformarea autoperfecţionării într-o trăsătură
definitorie, caracteristică şi permanentă a muncii didactice a
fiecărui profesor.47

46
Elena Macavei, op. cit.,, p.83.
47
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70
33
 Profesorul îşi poate stabili singur obiectivele şi
metodele de lucru, el îşi alege bibliografia corespunzătoare,
recurge la analiza unor situaţii de lucru, la evaluarea rezultatelor
pe o perioadă dată, la autoanaliza lecţiilor ţinute. Notându-şi
zilnic observaţiile pe marginea activităţilor desfăşurate, îşi
adună un material preţios pentru autoanaliză.
Discuţiile cu colegii, asistenţa la activităţile acestora,
organizarea unor mici experimente şi investigaţii proprii,
aplicarea rezultatelor altor cercetări, examinarea cu simţ
autocritic a unor observaţii şi sugestii, autonotarea, etc. sunt
modalităţi pozitive pentru îmbunătăţirea propriei activităţi.
Pentru a fi un profesor lider este necesar ca munca în
echipă să facă parte din priorităţile principale ale conducătorului
grupului de elevi, prin motivare şi încurajare, iar lucrând în
echipă cu elevii, profesorul conduce la creşterea ideilor şi
dezvoltarea creativităţii şcolarului, printr-o manieră care îi
conferă copilului încredere în sine precum şi o mai mare
capacitate de adaptare la grup.48
Modul în care profesorul lider îşi organizează
evenimentele şi activităţile din cadrul orelor oferă indicii clare
asupra calităţii lui de lider, iar cu cât consecvenţa lui şi abilitatea

48
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.
34
de adaptare va fi mai mare cu atât impactul leadership-ului
asupra procesului instructiv va avea un impact pozitiv.
Activităţile mai sus amintite se deosebesc prin modul
de organizare şi desfăşurare, precum şi prin obiectivele urmărite.
Activităţile pe domenii experenţiale asigură conţinutul cognitiv
şi lingvistic pentru activităţile liber alese, care oferă posibilitatea
unui exerciţiu în contacte noi.49
Introducerea unor noţiuni, a unor tehnici noi de lucru,
reclamă elaborarea unei concepţii corespunzătoare a pregătirii
profesorului în concordanţă cu astfel de cerinţe.
Saltul pe care urmează să-l realizeze învăţământul
superior în ceea ce priveşte formarea şi perfecţionarea
profesorilor, depinde într-o mare măsură de calitatea pregătirii
viitoarelor generaţii de specialişti în toate domeniile şi de
ridicarea calităţii învăţământului în special.50
Mass-media şi numeroasele mijloace de informare
oferă inclusiv profesorilor posibilităţi de formare, documentare
şi perfecţionare.
Un om creator, cu iniţiativă, inovator şi capabil să se
adapteze rapid la schimbările impuse de progresul impresionant

Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.46

49

Ioan Cerghit, Metode de învăţământ, Editura Didactică şi Pedagogică,

50

Bucureşti, 1990, p.22.

35
al ştiinţei contemporane, nu poate fi format decât de educatori
care să posede ei înşişi, asemenea calităţi, modernizarea formării
cadrelor se ridică la nivelul exigenţelor celor mai înalte şi merg
în întâmpinarea nevoilor societăţii. 51
Rolul liderului în procesul educaţional este caracterizat
pe orientarea spre diversitatea nevoilor dar şi cererilor tot mai
accentuate ale societăţii. Odată cu formarea trăsăturilor morale
pozitive, educatoarea trebuie să le combată pe cele negative.

51
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.

36
 CAPITOLUL 2
STILURILE MANAGERIALE ÎN SFERA
EDUCAŢIONALĂ

2.1. Stiluri manageriale – delimitări conceptuale

Profesorul Zlate prezintă definiții ale unor specialiști

care consideră că stilul de conducere poate fi definit, pe de o
parte drept ”multitudinea de caracteristici ale
comportamentului conducătorului”52, comportament care poate
să fie schimbat și îmbunătățit, iar pe de altă parte, ne arată că alți
autori, începând cu Fielder, disociază comportamentul unui
conducător de stilul său de conducere, care se referă la
caracteristicile acțiunilor sale și nu poate fi schimbat, fiind
o ”variabilă pur interioară legată de trăsăturile bazale ale
personalității”.53
Există stiluri variate de conducere, de obicei pornind de
la diverse teorii sau cercetări. Pentru a descrie stilurile de

52
Mielu Zlate, op. cit., p.95
53
Ibidem., p.96
37
conducere, consider ca fiind esențiale:54
1. teoriile (teoria contingenței, teoria comportamentală)
2. contextul (caracteristicile celor ce le urmează,
presiunea timpului, tipul de decizie, etc)
3. scopul în care sunt folosite:
- prescriptive (spun liderilor ce stil să folosească într-
o situație dată)
- descriptive (liderii aleg stilul pe baza propriei
judecăți)
În definirea stilului managerial există unele dificultăţi ce
îşi au originea în dependenţa acestuia de o serie de variabile
personale ce nu pot fi descrise întotdeauna cu rigurozitate. Din
acest motiv descrierile tipologice ale stilurilor manageriale au un
caracter descriptiv şi metaforic, existând o oarecare distanţă între
acestea şi realitatea de fapt.55
O cercetare a lui Fred Fiedler introduce o departajare
între comportament şi stil. Comportamentul este înţeles ca un set
de acte specifice, care-l angajează pe individ în activitatea
didactică atunci când direcţionează, conduce colectivul.
Stilul reprezintă trebuinţele fundamentale ale unui lider,

54
Marian Preda, ”Comportament organizațional”, Editura Polirom, Iași,
2006, p.99
55
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.

38
care motivează comportamentul. Astfel, comportamentul se
schimbă prin modificarea situaţiilor externe, în timp ce stilul
rămâne constant.
Stilul desemnează un sistem unitar de mijloace de
acţiune (de concepţie şi de execuţie) cu un caracter relativ stabil
prin care organele decizionale şi de execuţie contribuie la
realizarea obiectivelor.
E.E. Geissler consideră că numai anumite moduri de
comportament, adică “cele preferate şi care revin cu o anumită
regularitate”56 devin stiluri de conducere şi nu toate reacţiile la
mediu, nu toate atitudinile faţă de situaţiile care devin
complementare stilului.
Fred Fiedler face însă o departajare între comportament
(înţeles ca un set de acte specifice care îl angajează pe individ în
activitate) şi stil (care reprezintă trebuinţele fundamentale care
motivează comportamentul unui lider), susţinând că primul se
schimbă în funcţie de situaţiile externe, în timp ce stilul rămâne
constant.
Din perspectivă organizaţională, stilul managerial
reprezintă „modul în care managerul îşi asumă puterea cu care
este investit prin statusul său în şcoală şi arta de utilizare a

56
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.289
39
puterii în practici manageriale care să permită atât realizarea
obiectivelor organizaţiei şcolare, cât şi asigurarea unui climat
de participare şi manifestare personală a fiecărui membru al
comunităţii şcolare”.57
Stilul managerial, subliniază Romiţă Iucu, este „un
proces prin care o persoană sau un grup de persoane identifică,
organizează, activează, influenţează resursele umane şi tehnice
ale clasei de elevi în scopul realizării obiectivelor propuse”.58
În conturarea stilului managerial un rol important îl au
următorii factori:59
- factorii de personalitate;
- motivaţia;
- aşteptările, influenţele şi presiunile de rol ce se exercită asupra
afirmării profesorului. Aceşti factori determinanţi asupra stilului
managerial al profesorului rezultă din specificul şcolii ca
organizaţie “care învaţă şi produce învăţare” 60
prin procese
pedagogice specifice;
- climatul organizaţional care poate defini, întări sau adapta stilul
managerial al profesorului.

57
Mielu Zlate, op. cit., p.96
58
Romiță Iucu, op. cit.,p.79
59
Elena Joiţa, Educaţia cognitivă. Fundamente. Metodologie, Editura
Polirom, Iași, 2002, p.62
60
Emil Păun, Romiță Iucu, Educaţia preşcolară în România, Editura
Polirom, Iasi, 2002, p.179
40
 Ullich a definit stilul managerial al cadrului didactic ca
un ”proces prin care o persoană sau un grup de persoane
identifică, organizează, acționează, influențează resursele
umane și tehnice ale clasei de elevi în scopul realizării
obiectivelor propuse”.61
În 1937, Fred Fiedler a folosit pentru prima dată
termenul de contingență, construindu-și teoria pornind de la
considerentul că eficiența conducerii depinde de:62
- personalitatea conducătorului: are în vedere faptul că
există conducători motivați de realațiile
interpersonale și alții motivați de sarcinile instructiv-
educative.
- variabilele situaționale: au în vedere atât situațiile
favorabile, cât și pe cele nefavorabile.
O temă frecventă în organizații este cea a diferențelor
care există între manageri și lideri în privința comportamentului
lor în organizație. Desigur, situația ideală este cea în care
managerul unei organizații este recunoscut de grup și ca lider al
organizației. În această situație, comportamentul managerului
este unul de lider și diferențele încetează să existe.63

61
Romiță Iucu, op. cit., p.137
62
Mielu Zlate, op. cit., p.104
63
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.

41
 Considerăm că alegerea unui anumit stil pe termen lung,
în funcţie de situaţiile reale face diferenţa în business între un
manager şi un lider.
Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca în timp
să avem mai mulți angajați experimentaţi, pregătiţi profesional,
deschişi la nou astfel încât să poată lua decizii bune în multe
situaţii, chiar şi atunci când managerul nu este prezent.
Se știe că valoarea unui manager este dată de
performanţa echipei pe care o conduce fără ca el să fie prezent.
Nu este nevoie ca acesta să decidă sau să spună la tot pasul cine
şi ce trebuie sa facă.
Dezideratul oricărei organizații și al oricărui lider este,
în mod evident, formarea unei echipe, transformarea grupului de
membri ai unei organizații într-o echipă.
Problemele mari ce apar aici țin însă de dimensiunile
organizației, de coerența scopurilor, de capacitatea liderului de a
realiza și menține coeziunea.
Desigur, în cazul organizațiilor mari, este dezirabilă
funcționarea pe departamente, servicii, etc, care să aibă fiecare
o coerență internă, să funcționeze în așa fel încât mai multe
echipe să-și trimită liderii, managerii, să formeze cu liderii altor
departamente, o echipă de management.
Dar pentru a explica mai bine diferențele dintre lideri și
42
manageri, am prezentat în tabelul următor un set de criterii
pentru a analiza în ce măsură o persoană are un stil de conducere
mai apropiat de al unui lider sau de al unui manager (care nu este
și lider):64

Tabelul 2.1. Diferențele dintre lider și manager

LIDERUL MANAGERUL
Cine este Autorul viziunii Este cel care pune în
organizației și cel practică planul de
care arată direcția acțiune pentru
spre care se implementarea
îndreaptă strategiei unei
organizația. Este organizații. Este
centrat pe strategie centrat pe
și atingerea îndeplinirea misiunii
scopului organizației, pe
organizației, pe realizarea
viziune, mai puțin obiectivelor și mai
pe obiective ales pe mutările
concrete. tactice, pe mijloacele
de realizare ale
acestora.
Orientare în Termen lung și Termen scurt și
timp mediu mediu
Centrare Mai ales pe Mai ales pe obiective
oameni și relații și pe sarcini concrete
Funcții Motivare, Planificare
caracteristice managementul operațională,

64
Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura
Polirom, Iași, 2004, p.133
43
 în organizație relațiilor organizare, control
interpersonale,
planificare
strategică
Atitudinea față Asumare. El este Evitare
de risc cel care preia
comanda în situații
de risc
Atitudinea față Promotorul Preferă stabilitatea,
de schimbare schimbării, al este rezistent la
inovației schimbare
Atitudinea față Suportivă, Formală, uneori chiar
de subordonați permisivă, autoritară,
încurajează promovează
delegarea conformismul și
autorității, disciplina, introduce
participarea la reguli și regulamente.
luarea deciziilor
Sursa: Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială,
Editura Polirom, Iași, 2004, p.137

În toata lumea civilizată, conducerea reprezintă o

problemă care este intens studiată, deoarece comportamentul
managerial condiționează eficiența oricărei organizații sociale.65
Acesta reprezintă unul din motivele pentru care
preocupările științifice actuale se axează pe studierea
mijloacelor de perfecționare a conducerii și pe alegerea liderilor
care prezintă abilități și capacități pentru exercitarea cu succes a

65
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70
44
unor astfel de funcții.
Interesul manifestat astăzi pentru cultul conducerii şi a
studierii persoanelor care au aceste atribuţii, se află în atenţia
psihologiei prezente, acolo unde asistăm la fenomenul de
creştere a puterii organizaţionale, a jocurilor de putere, a
medierii conflictelor şi politicilor de negociere, a organizaţiilor
de succes sau aflate în plin declin.
Toate aceste aspecte gravitează în jurul figurii liderului,
cel care are puterea deciziei şi viziunea acţiunii, cel care uneori
în mod cameleonic adoptă un anumit stil de conducere, fiind
influenţat de context, situaţie, dispoziţie sau personalitate.
În orice tip de organizaţie umană există două nivele:
conducerea şi execuţia, iar randamentul, performanţele, succesul
activităţii desfăşurate depind în mare măsură şi de raportul dintre
conducere şi execuţie, de relaţiile ce se stabilesc între aceste
două nivele.
Importanţa acestui factor a determinat efectuarea unor
studii economice, sociologice şi psihologice, care au definit şi
au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei,
precum şi relaţiile dintre şefi şi subalterni.66
Astfel, generalizăm asupra faptului că conducerea

66
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.
45
reprezintă factorul cheie în procesul de organizare socială a
muncii, în valorificarea resurselor umane.
De comportamentul conducătorului, de stilul său de
conducere depinde în mod esenţial motivaţia muncii, atitudinea
faţă de muncă, spiritual de iniţiativă şi responsabilitate a
membrilor colectivelor, în fine, atmosfera generală din
colectivele de muncă, relaţiile dintre oameni, şi prin aceasta, atât
performanţa în muncă, cât şi satisfacţia umană a muncii. 67
Din această cauză, stilul de conducere este considerat a
fi o variabilă cauzală: el este responsabil într-o largă măsură, de
multe caracteristici ale muncii şi vieţii colectivelor de muncă.
Din acest motiv, în tentativa de a modifica atmosfera de
muncă şi viaţa din întreprinderi, sociologii industriali consideră
că acţiunea asupra stilului de conducere la toate nivelurile
ierarhice ale unei întreprinderi reprezintă o pârghie importantă
prin care se poate acţiona asupra tuturor celorlalte procese
sociale de aici.68
În acest context concluzionăm că organizaţia este o
entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ
identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru
atingerea unui scop sau un set de scopuri comune.

67
Mielu Zlate, op. cit., p.139
68
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.58
46
 În cadrul organizației se conştientizează de către membri
săi că succesul acestea depinde de mai mulţi factori, dinte care
unul din cei mai importanți este impactul leadershipului.
Din totalitatea definiţiilor expuse în literatura economică,
concluzionăm că: leadershipul este un proces complex care se
defineşte în termeni de grup, se referă la participarea obţinută
prin mijloace necoercitive, o participare liber consimţită şi are
ca finalitate îndeplinirea obiectivelor.
Prin conținutul activităților, managerii concretizează
următoarele atribute ale managementului referitor la previziune,
organizare, coordonare, comandă, control și evaluare. Ei sunt
puși în permanență în situație de a lua decizii menite să
influențeze conținutul proceselor de muncă exercitate de
subordonații sau colaboratorii direcți.
La momentul actual managerii trebuie să fie în primul
rând buni specialişti în conducere şi doar în al doilea rând buni
specialişti în domeniu. Trebuie de menţionat, că funcţiile de
conducere se îndeplinesc în orice organizaţie, dar, ele se
diferenţiază în dependenţă de 2 factori: nivelul ierarhic, la care
se află conducătorii şi specificul activităţii lor. 69
Este de menționat faptul că cei implicaţi în actul de

69
Ioan Jinga, Elena Istrate, op. cit., p.19.
47
conducere a organizației sunt oameni, aceștia sunt caracterizaţi
de latura atitudinal emoţională care-şi pune amprenta în mod
inevitabil asupra rezultatelor gestionării organizaționale. 70
De aceea considerăm că managerul trebuie să fie
conştient de limitările impuse de propriul stil de conducere şi să
demonstreze flexibilitate şi capacitate de adaptare la situaţia
specifică acestui climat astfel încât să fie apt de a adopta stilul
adecvat contextului specific fiecărui moment de conducere.71
Astfel, concluzionăm că activitatea de manager
reprezintă o profesiune cu particularități specifice, întrucât
managerul trebuie să posede, pe lângă solide cunoștințe
profesionale și aptitudini care țin de știința și arta conducerii.

2.2. Tipologia stilurilor manageriale

Există numeroase descrieri tipologice ale stilurilor de

conducere, unele dintre acestea fiind adaptate la specificul şcolii.
Cea mai cunoscută şi evocată tipologie este cea produsă
de K. Lewin, R. Lippit şi R.K. White, care descriu trei stiluri ce
pot fi caracterizate prin comportamentele managerilor în relaţiile

70
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24
71
Mielu Zlate, op. cit., p.139
48
cu subordonaţii:72
a) Stilul autoritar, ale cărui caracteristici sunt:73
- obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de către manager;
- modalităţile de lucru şi etapele activităţii sunt stabilite sau
decise de către lider, astfel încât membrii grupului nu vor
cunoaşte în avans ceea ce urmează să se realizeze;
- managerul este cel care decide şi impune fiecăruia sarcina de
realizat şi colaboratorii cu care va desfăşura activitatea;
- managerul personalizează elogiile şi criticile, dar atitudinea sa
este mai degrabă rece şi impersonală, decât ostilă.
Stilul autoritar generează individualism şi ostilitate şi un
indice de insatisfacţie (ascunsă sau nu) foarte ridicat.
b) Stilul democrat, care poate fi caracterizat astfel:74
- managerul încurajează participarea activă a tuturor membrilor
în dezbaterea obiectivelor generale ale grupului;
- desfăşurarea activităţilor este rezultatul unor decizii colective;
- repartizarea sarcinilor este decisă de grup, iar alegerea
colaboratorilor se face în mod liber;
- managerul încearcă să se comporte ca un membru obişnuit şi
egal cu ceilalţi membrii ai grupului.

72
Ibidem.
73
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.85
74
Mielu Zlate, op. cit., p.139
49
 Stilul democrat generează un climat cald, deschis bazat
pe relaţii amicale, iar spiritul de echipă este foarte dezvoltat.
c) Stilul laisser-faire (permisiv), în care managerul este, mai
degrabă, o sursă de informaţii de ordin tehnic, deciziile fiind
luate de grup pe cont propriu, fără a fi supravegheate.75
Un alt model normativ privitor la stilul educațional este
cel al lui Vroom, care clasifică stilul astfel:76
- autocrat I – ia singur decizia pe baza informațiilor
deținute până atunci;
- autocrat II – obține informații suplimentare și apoi
decide;
- consultativ I – prezintă problema unor membri
relevanți (șeful clasei), apoi ia singur decizia;
- consultativ II – adesea, membrii grupului, ai clasei,
iau o decizie;
- grup II – implementează decizia luată de grup.
J.A.C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari
(strict, binevoitor, incompetent) și două tipuri de conducători
democratici ( democratul autentic și pseudodemocratul):77

75
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24
76
Johns Gary, Comportament organizațional, Editura Economică,
București, 1996, p.31
77
Brown J.A.C., Psycologie sociale de l' industrie, L' Epi, Paris, 1961, p.
252-253
50
 - Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-și deleagă
niciodată autoritatea, utilizează formule de tipul ”afacerile sunt
afaceri”, ”timpul costă bani”, are tendințe conservatoare, este
generos cu cei din jur care ăși îndeplinesc conștiincios
îndatoririle, ține la distincția dintre conducător și muncitor.
- Autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința
faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte și
de a răspunde și de subordonații care îi sunt încredeințați. Prin
urmare, se interesează de viața lor extraprofesională, de
credințele, de moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna
apreciat.
- Autoritarul independent este un conducător ”infantil”,
lipsit de scrupule, minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile
care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
- Democratul autentic este cel care își deleagă autoritatea
până la eșaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca
libera aleasă de oameni: când lipsește, nu se întâmplă nimic rău
în grup.
- Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul
incompetent; adoptă formule verbale aparent democratice, dar,
în esență, nu se interesează de problemele oamenilor, ci ăși
urmărește propriile interese.
Altă clasificare prezintă 5 stiluri de conducere rezultate
51
din încrucișarea criteriilor ”centrare pe oameni”
versus ”centrare pe producție”, care au rezultat în celebra grilă
managerială elaborată de Robert Blake și Jane Mouton:78
- stil centrat pe grup
- stil centrat pe sarcină
- stil mediu oscilant
- stil populist
- stil secătuit
Dintre modelele descrise de literatura de specialitate, am
ales să descriu mai detaliat, două dintre ele, care sunt mai
degrabă simple și usor de înțeles: stilul autoritar versus stilul
democratic.
Acestea sunt mai curând comportamentale (și
descriptive), decât orientate contingent (și prescriptive).
Pentru a descrie cele două stiluri voi utiliza un set de
criterii selectate din diverși atutori, pe care le consider esențiale
pentru orice proces de conducere, astfel:79

Tabelul 2.2. Comparație între stilul autoritar și cel

democratic
CRITERII STILUL STILUL
78
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizării și a conducerii, Editura
Paideia, București, 1993, p. 52
79
Marian Preda, op. cit., p.100-101
52
 AUTORITAR DEMOCRATIC
1. Se centrează Sarcini/realizări Oameni
pe:
2. Abordarea Non- Participativă
privind luarea participativă,directiv
deciziei: ă
3. Autoritatea: Centralizată (preferă Descentralizată,
să controleze el delegată
totul)
4. Abordarea Cnflict/confruntare Cooperare/negocier
privind e
rezolvarea de
probleme:
5. Strategia Extrinsecă și Intrinsecă și
motivațională negativă (bazată pe pozitivă (bazată pe
sancțiuni) recompense)
6. Valorile Muncă, conformism Libertate,
promovate permisivitate,
creativitate
7. Slab educați, puțin Înalt educați, foarte
Grup/susținător implicați implicați
i
Sursa: Marian Preda, ”Comportament organizațional”, Editura Polirom, Iași,
2006, p.99

Fără să afirm că managerii nu se schimbă, nu se

adaptează, cred totuși că este dificil ca persoanele care, prin
educație și experiență, prin socializare, sunt înclinate spre un stil
de conducere autoritar să se comporte ca lideri cu stil de
conducere democrat sau chiar permisiv, care încurajează

53
participarea la luarea deciziilor, care se centrează pe oameni și
relații, și nu pe sarcini.
Mai degrabă se poate spune că managerii ar trebui aleși
în funcție de grup, de situațiile cele mai frecvente în care se află
organizația astfel încât să existe o compatibilitate între toate
aceste elemente.
Dincolo de dezbaterile pe marginea stilurilor de
conducere, rolul managementului ca resursă în organizație este
greu de contestat. Fără a putea susține afirmația prin cercetări
concrete, estimez că puțini manageri din România sunt
conștienți de importanța proceselor de luare a deciziilor și a unor
mecanisme de participare la luarea deciziilor (în cazul grupurilor
competente și a unor decizii și contexte decizionale adecvate).80
Nivelurile de analiză ale stilului managerial au în vedere
următoarele dimensiuni:81
- nivelul cognitiv: cunoștinșe, convingeri, credințe, stări afective
pozitive
- nivelul strategic: proiectarea și planificarea
- nivelul instrumental, care este dependent de situație și
preuspune adaptarea la exigențele și variabilele situației.

80
Mielu Zlate, op. cit., p.139
81
John Bryson, Planificarea strategică pentru organizații publice și non-
profit, Editura ARC Publishing House, București, 2002, p.81
54
 Complexitatea procesului dezvoltării stilurilor
manageriale în rândul cadrelor didactice, rezidă în faptul că
acestea acţionează în medii educaţionale diferenţiate, dar pot fi
identificate elemente prin care se întrepătrund şi se
interinfluenţează, în acest caz, generate de rolurile simultane pe
care subiecţii educaţionali le adoptă.
Principalele direcţii de acţiune în vederea optimizării
procesului formării continue a stilurilor manageriale vizează: 82
- conştientizarea de către educatori a reprezentărilor lor
anterioare privind modalităţile de conducere, a trăirilor afective
pozitive sau negative pe care le resimt prin implicare în procesul
managerial;
- descoperirea situaţiilor conflictuale generate de stilurile
manageriale practicate, ancorarea lor în situaţii concrete,
exemplificative, pentru a putea fi depăşite şi consolidarea
trăirilor pozitive;
- observarea spontană a modului de realizare a
conducerii în cadrul unor activităţi desfăşurate la nivelul
organizaţiei şcolare;
- delimitarea teoretică a conceptelor specifice conducerii
şi integrarea lor în cadrul procesului managerial;

82
Mielu Zlate, op. cit., p.139
55
 - accentuarea dimensiunii autoevaluative asupra
eficienţei stilurilor manageriale, atât la nivel individual cât şi la
nivel organizaţional ;
- stimularea metaevaluării ca modalitate de reflectare
constantă asupra actului conducerii;
- cunoaşterea formelor, metodelor şi tehnicilor de
conducere eficientă;
- observarea sistematică a relaţiei dintre stilurile
manageriale şi climatul educaţional;
- elaborarea unor indicatori şi instrumente de evaluare a
eficienţei acestora (obiective, descriptori);
- realizarea unor acţiuni manageriale utilizând stiluri de
conducere variate;
- interevaluarea şi evaluarea permanentă pe baza unor
indicatori, a activităţilor
manageriale.

2.3. Stimularea dezvoltării personalităţii elevilor sub

incidenţa stilurilor manageriale

Încă din copilărie, copilul stabilește relații interpersonale

cu familia sa, iar în timp, pe măsura dezvoltării sale, procesul de
socializare crește, adaptarea la mediul social devine mai intensă
56
și se stabilesc anumite relații diversificate cu mediul social.83
Relațiile dintre copil și mediile sociale în care se va
integra pe parcursul existenței sale, în cazul de față, clasa de
elevi, vor avea o importanță deosebită, atât asupra
randamentului activității desfăcurate de acesta cât și asupra
evoluției sale, ca persoană într-o continuă devenire.84
În același timp, îndeplinirea sarcinilor comune determină
anumite relații de interdependență între membrii grupului, în
vederea atingerii scopului comun. De asemenea, pe lângă aceste
relații legate de natura obligațiilor sau a sarcinilor, viața într-un
grup prezintă și aspecte emoționale, precum momente de
tensiune, conflict sau momente afective, de bucurie.
Calitatea relaţiilor dintre profesori şi elevi
influenţează în mod semnificativ climatul educaţional din clasă.
Profesorii trebuie să conştientizeze influenţa pe care o
exercită asupra elevilor şi să o utilizeze în sens pozitiv.85
Studiile de specialitate sugerează faptul
că performanţele academice şi comportamentele elevilor sunt
influenţate de calitatea relaţiilor educaţionale.
Profesorii care conştientizează această realitate trebuie

83
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24
84
Mielu Zlate, op. cit., p.139
85
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.82
57
să ilustreze prin activitatea lor faptul că interiorizează o serie de
credinţe şi atitudini precum:86
- responsabilitatea pentru succesul şcolar al elevilor;
- perseverenţa în corectarea erorilor sau a
comportamentelor inadecvate;
- optimismul pedagogic;
- desfăşurarea unor anchete, având ca subiecţi elevii,
- ilustrează calităţi ale profesorului pe care elevii le
apreciază;
- fermitate în aplicarea regulilor;
- implicare activă în controlul comportamentelor din
clasă;
- utilizarea unor strategii interactive în procesul de
predare‐învăţare;
- sarcini de învăţare stimulativă şi provocatoare;
- preocuparea pentru cunoaşterea colectivului de elevi;
- consecvenţa în a monitoriza activitatea elevilor;
- disponibilitatea de a acorda ajutor elevilor atunci
când profesorul este solicitat;
- obiectivitate în evaluare.
Rolul de model al cadrului de didactic va fi întărit prin

86
Romiță Iucu, Formarea personalului didactic – sisteme, politici, strategii,
Editura Humanitas, București, 2005, p.162
58
comportamente conştiente ale acestuia, de respect pentru
ceilalţi şi de preocupare pentru instaurarea unui climat pozitiv în
clasă, derulând activităţi bine organizate şi interesante, susţinute
de strategii educaţionale bine planificate şi motivante.87
A combina căldura şi grija interumană cu limite realiste
specifice profesiei didactice poate constitui o dificultate a
cadrului didactic, mai ales în cazul debutanţilor.
Fermitatea este o altă componentă în făurirea unui profil
de bun manager al clasei şi acest aspect trebuie internalizat şi
folosit la maxim.
Modelul propus de V. Jones şi L. Jones
structurează componentele managementului clasei în jurul unor
competenţe fundamentale necesare cadrului didactic:88
- înţelegerea nevoilor personale ale elevilor,
- stabilirea unor relaţii interpersonale pozitive (profesor‐
elev, elev‐elev, profesor‐părinţi),
- proiectarea, elaborarea şi implementarea eficientă a
unor norme de comportare,
- utilizarea unor strategii didactice care să îi motiveze pe
elevi şi să răspundă nevoilor de învăţare,

87
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24
88
Cezar Bârzea, ”Arta și știința educației”, Editura Didactică și
Pedagogică, Bucureşti, 1995, p.17
59
 - rezolvarea adecvată a problemelor comportamentale
ale elevilor şi elaborarea unor planuri individuale de
schimbare a atitudinilor.
Profesorul Mielu Zlate89defineşte relaţiile interpersonale
ca „legături psihologice, conştiente şi directe între oameni”,
stabilind trei caracteristici importante:
- caracterul psihologic atestă faptul că la înfăptuirea
actului respectiv participă întregul sistem de
personalitate al indivizilor implicaţi în vederea
obţinerii reciprocităţii;
- caracterul conştient, presupune implicarea în actul
respectiv a persoanei conştientă de sine şi de celălalt,
de nevoile şi de aşteptările reciproce;
- caracterul direct atestă importanţa sau necesitatea
unui minim contact perceptiv între parteneri,
- contactul „faţă în faţăʺ.
Dacă avem impresia că elevii îşi vor schimba
comportamentul doar dacă facem apel la autoritate, riscăm
să obţinem o relaţie de confruntare. În acest caz, elevii pot avea
reacții negative precum: obrăznicia, răzbunarea, minciuna,
plagiatul, retragerea, teama de eşec sau teama de a‐şi asuma

89
Mielu Zlate, ”Introducere în psihologie”, Editura Didactică și
Pedagogică, Bucureşti, 1999, p.76
60
riscuri. 90
Profesorii pot construi o dinamică pozitivă în clasă prin
utilizarea unor strategii educaţionale bazate pe o cercetare
pedagogică temeinică, ce combină niveluri adecvate de
conducere și cooperare și o conștientizare a nevoilor elevilor.
Competenţa managerială a educatorilor este apreciată ca
fiind cea care facilitează la nivelul relaţiilor elevi-educatori-
părinţi, în manieră empatică, dezvoltarea unor comportamente
de identificare, apartenenţă şi interacţiune socializantă şi
socializabilă, antrenând conduite şcolare şi sociale optime. 91
Pornind de la aceste considerente, apreciem că
implementarea unor strategii şi stiluri manageriale
tranzacţionale şi transformaţionale este influenţată de:
- factorii externi ce determină formarea stilului
managerial,
- caracteristici interne ale organizaţiei şcolare,
- coeziunea la nivel organizaţional,
- situaţii de învăţare ce declanşează manifestarea
stilurilor de conducere.
În consecinţă, implicarea activă şi creatoare a
educatorilor şi a educabililor în procesele interacţionale, dar mai

90
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24
91
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24
61
ales formarea lor, în sensul adaptării şi schimbării, devin condiţii
necesare şi prealabile în realizarea dezideratelor educaţionale.
Grupul de elevi care dezvoltă o organizare socială
eficientă, caracterizată de stiluri manageriale tranzacţionale şi
transformaţionale, o diviziune a sarcinilor şi delegarea
responsabilităţilor, sisteme de informare şi comunicare optime,
se manifestă cu un avantaj adaptativ în mediul organizaţional şi
social.92

92
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70
62
 BIBLIOGRAFIE

1. Albu, Gabriel, Introducere într-o pedagogie a libertăţii. Despre

libertatea copilului şi autoritatea adultului, Editura Polirom, Iaşi,
1998
2. Albulescu, Ion, Pragmatica predării, activitatea profesorului între
rutină şi creativitate, Editura Paralela 45, Piteşti, 2008
3. Bârzea, Cezar, Arta și știința educației, Editura Didactică și
Pedagogică, Bucureşti, 1995
4. Bryson, John, Planificarea strategică pentru organizații publice și
non-profit, Editura ARC Publishing House, București, 2002
5. Carnegie, Dale, Liderul poţi fi tu, Editura Curtea Veche, Bucureşti,
2002
6. Cerghit, Ioan, Metode de învăţământ, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1990
7. Cerghit, Ioan, Didactica – Caracterul formativ-educativ al
procesului de învăţământ, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1991
8. Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București,
2000
9. Gareth, Jones, Organizational Theory: design and change, ediția a
IV A, Pearson education, New Jersey, 2004
10. Gary, Johns, Comportament organizațional, Editura Economică,
București, 1996
21. Gaston, Mialaret, Introducere în pedagogie, Editura Didactică şi
63
Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.18
12. Gordon, Allport, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981
13. Harold, Koontz, Conducerea activității economice în accepțiunea
modernă, în Maynard B.H. , Conducerea activității economice,
Editura Tehnică , București, 1971
14. Ionescu, Miron, Chiş, Vasile Strategii de predare şi învăţare,
Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1992
25. Iucu, Romiță, Managementul și gestiunea clasei de elevi.
Fundamente teoretico-metodologice, Editura Polirom, Iaşi, 2000
16. Iucu, Romiță, Formarea personalului didactic – sisteme, politici,
strategii, Editura Humanitas, București, 2005
17. Jacobs, A.J., Leadership and exchange in formal organizațion,
Human Resources Research Organizațion, Alexandria, 1970
18. Jinga, Ioan, Istrate, Elena, Manual de pedagogie, Editura ALL,
Bucuresti, 2001
19. Joiţa, Elena, Educaţia cognitivă. Fundamente. Metodologie,
Editura Polirom, Iași, 2002
20. Macavei, Elena, Pedagogie- Teoria educaţiei - Vol. 1, Editura
Aramis, Bucureşti 2001
21. Păun, Emil, Iucu, Romiță, Educaţia preşcolară în România,
Editura Polirom, Iasi, 2002
22. Preda, Marian, Comportament organizațional. Teorii, exerciții și
studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006, p.65
23. Tracy, Brian, Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea

64
Veche, Bucureşti, 2010
Brown J.A.C., Psycologie sociale de l' industrie, L' Epi, Paris, 1961
24. Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizării și a conducerii,
Editura Paideia, București, 1993
25. Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional,
Editura Polirom, Iași, 2003, p.289
26. Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizațiilor și conducerii,
Editura Paideia, București, 1993, p.24
27. Vrasmas, Ecaterina, Introducere în educaţia cerinţelor speciale,
Editura Credits, Bucureşti, 2004
28. Zlate, Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași,
2004, p.96
29. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială,
Editura Polirom, Iași, 2004, p.133
30. Zlate, Mielu, Introducere în psihologie, Editura Didactică și
Pedagogică, Bucureşti, 1999, p.76
31. Yukl, G.A. Leadership in Organizations, Pretince Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 2002, p.45

65
 CONCLUZII

Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul

organizaţiei şcolare vizează ansamblul competenţelor şi
stilurilor manageriale, dar şi modul în care educatorul
promovează bunele practici din sfera conducerii în ameliorarea
şi optimizarea relaţiilor educaţionale.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă
necesită orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară,
formarea şi dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi
adaptate procesului de coordonare, control şi reglare a relaţiilor
de tip educaţional.
În această direcţie majoră trebuie să fie orientate şi
strategiile de dezvoltare a competenţelor psiho-sociale şi a
stilurilor manageriale. Elaborarea acestor strategii se realizează
în condiţii de incertitudine, generate atât de incompletitudinea
datelor, cât şi de dinamica factorilor externi.
De aceea, o strategie de succes trebuie să admită rezerve
suficiente de flexibilitate şi de adaptare în timp la schimbările
produse în mediul extern şcolii.
Stilul managerial devine aşadar parte integrantă a
procesului prin care educatoriimanageri proiectează,
coordonează şi evaluează toate activităţile unei organizaţii
66
şcolare, pentru a constata dacă ele se desfăşoară în mod eficient
şi eficace, urmând a se lua măsurile corective necesare pentru
asigurarea performanţelor şcolare.
Acesta presupune mecanisme complexe de a răspunde la
cerinţele organizaţiei şcolare, de a participa şi preveni
eventualele stări disfuncţionale.
În calitate de promotor al schimbării, educatorul-
manager trebuie să dovedească abilitatea de a dezvolta stiluri
manageriale eficiente în activităţile instructiv-educative,
aplicarea unor strategii şi stiluri manageriale proactive la nivelul
organizaţiei şcolare şi implicit al clasei de elevi, fiind factorul
cheie în democratizarea relaţiilor educaţionale.
Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul
organizaţiei şcolare şi implicit al grupului de elevi, vizează
ansamblul competenţelor manageriale, stilurile manageriale şi
modul în care educatorul promovează şi valorizează la nivel
educaţional bunele practici din sfera conducerii.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă
necesită orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară,
formarea şi dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi
adaptate procesului de coordonare, control şi reglare a relaţiilor
de tip educaţional. În această direcţie majoră trebuie să fie
orientate şi programele de formare iniţială şi continuă adresate
67
cadrelor didactice.
Complexitatea procesului dezvoltării stilurilor
manageriale în rândul cadrelor didactice, rezidă în faptul că
acestea acţionează în medii educaţionale diferenţiate, dar pot fi
identificate elemente prin care se întrepătrund şi se influenţează,
în acest caz, generate de rolurile simultane pe care subiecţii
educaţionali le adoptă.
Principalele direcţii de acţiune în vederea optimizării
procesului formării continue a stilurilor manageriale vizează:
- conştientizarea de către educatori a reprezentărilor lor
anterioare privind modalităţile de conducere, a trăirilor afective
pozitive sau negative pe care le resimt prin implicare în procesul
managerial;
- descoperirea situaţiilor conflictuale generate de stilurile
manageriale practicate, ancorarea lor în situaţii concrete,
exemplificative, pentru a putea fi depăşite şi consolidarea
trăirilor pozitive;
- observarea spontană a modului de realizare a conducerii în
cadrul unor activităţi desfăşurate la nivelul organizaţiei şcolare;
- delimitarea teoretică a conceptelor specifice conducerii şi
integrarea lor în cadrul procesului managerial;
- accentuarea dimensiunii auto-evaluative asupra eficienţei
stilurilor manageriale, atât la nivel individual cât şi la nivel
68
organizaţional;
- stimularea evaluării ca modalitate de reflectare constantă
asupra actului conducerii;
- cunoaşterea formelor, metodelor şi tehnicilor de conducere
eficientă;
- observarea sistematică a relaţiei dintre stilurile manageriale şi
climatul educaţional;
- elaborarea unor indicatori şi instrumente de evaluare a
eficienţei acestora;
- realizarea unor acţiuni manageriale utilizând stiluri de
conducere variate;
- inter-evaluarea şi evaluarea permanentă pe baza unor indicatori,
a activităţilor manageriale.

69
 CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................... 3
CAPITOLUL 1 ......................................................................... 8
CONDUCEREA ȘCOLII ÎN PERSPECTIVĂ
MANAGERIALĂ ..................................................................... 8
1.1. Leadership și management educațional .......................... 8
1.2. Modalităţi de exercitare a conducerii ........................... 16
1.3. Teorii și modele ale conducerii .................................... 21
1.4. Formarea şi perfecţionarea profesorului lider .............. 25
CAPITOLUL 2 ....................................................................... 37
STILURILE MANAGERIALE ÎN SFERA EDUCAŢIONALĂ
................................................................................................. 37
2.1. Stiluri manageriale – delimitări conceptuale ................ 37
2.2. Tipologia stilurilor manageriale ................................... 48
2.3. Stimularea dezvoltării personalităţii elevilor sub
incidenţa stilurilor manageriale ........................................... 56
BIBLIOGRAFIE ................................................................. 63
CONCLUZII ....................................................................... 66

70