Cuprins

DISCIPLINA I: Scoala ca organizatie. Dezvoltarea institutionala.................................................1

1.1. Proiectul de dezvoltare institutionala................................................................................1
1.2. Rolurile manageriale ale cadrului didactic.......................................................................9
DISCIPLINA II: Managementul scolii si asigurarea calitatii.........................................................11
2.1. Conceptul calitatii in educatie. Repere teoretice, definitii, axiome.................................11
2.2. Dezvoltarea sistemelor de management si asigurarea calitatii.......................................15
DISCIPLINA III: Managementul proiectelor in educatie...............................................................20
3.1. Managementul de proiect. Definire si continut..................................................................20
3.2. Etape si principia in realizarea proiectelor.........................................................................25
DISCIPLINA IV: Managementul comunicarii intr-o unitate de invatamant................................34
4.1. Comunicarea institutional. Notiuni fundamentale.............................................................34
4.2. Tipuri de comunicare............................................................................................................39
DISCIPLINA V: Managementul resurselor umane in organizatia scolara.................................52
5.1. Directii si activitati specifice resurselor umane..................................................................52
5.2. Planificarea, recrutarea si valorificarea resurselor umane..............................................53
DISCIPLINA VI: Marketing scolar...................................................................................................55
6.1. Conceptul de marketing scolar. Definitii si abordari fundamentale................................55
6.2. Fundamentarea strategiei de marketing............................................................................58

0
DISCIPLINA I: 1.Management educațional și dezvoltare
instituțională

1.1. Management educațional. Introducere. Delimitări conceptuale

Rolurile manageriale ale cadrului didactic

Managementul clasei se diferenţiază de managementul educaţional, care se referă la conducerea
instituţiilor de învăţământ, prin natura şi extensia activităţilor pe care le implică şi vine în sprijinul
transformării obiectivelor educaţionale în rezultate ca performanţe în clasă.

O analiză comparativă a celor două concepte poate conduce la concluzia că managementul

educaţional se referă la întreg sistemul de învăţământ, la toate nivelurile instituţionale, la relaţia
dintre instituţii şi actorii educaţionali, în timp ce managementul clasei de elevi se referă la
coordonarea tuturor resurselor umane, instrucţionale şi materiale care pot conduce la creşterea
eficienţei actului didactic. Cele două componente manageriale se află în corelaţie, în sensul că
managementul clasei poate fi considerat o subcomponentă a managementului educaţional.

Conceptul de management al clasei poate fi interpretat ca o reformulare a procesului de predare‐

învățare realizat în sala de clasă, în contextul noilor realități psihosociale pentru tinerii de astăzi. Atât
profesorii, cât şi elevii pot aduce îmbunătățiri procesului, pot redescoperi plăcerea în arta predării‐
învăţării,iar elevii pot regăsi în sala de clasă sentimentul de motivație a învăţării.

În sistemul social de educaţie şi învăţământ profesorii trebuie să se raporteze la cei pe care îi educă,
să stabilească relaţii de cooperare cu elevii şi părinţii acestora şi cu ceilalţi actori educaţionali din
comunitate. Ei nu educă numai de la catedră, în clasă, ci şi prin fiecare activitate de relaţionare cu
elevii şi părinţii, desfăşurând o muncă de creştere şi dezvoltare, de conducere/coordonare prin
colaborare. Activitatea profesorilor se desfăşoară în faţa unor individualităţi psihice umane în
formare. De aici derivă necesitatea unei maxime responsabilităţi a profesorilor faţă de
comportamentele şi intervenţiile tuturor actorilor sociali care intervin în actul educaţional. Aceasta
este perspectiva care conferă cadrelor didactice o poziţie specială, unică. În faţa copiilor, educatorii
devin reprezentanţii lumii adulţilor, lumea pentru care îi pregătesc pe aceştia.

De aceea, pentru educator, cunoasterea si stapanirea artei

manageriale este esentiala.
Majoritatea analizelor care s-au circumscris problemelor anterioare
au evidentiat o serie de multiplicari ale planurilor de referinta implicate in
actiunea educativa.
Sinteza logica a materialelor investigate ne permite sa relevam
urmatoarele roluri (comportamente fundamentale) ale cadrului didactic
in activitatea instructiv-educativa cu clasa de elevi.
- Planificare: activitatile cu caracter instructiv si educativ,
determina sarcinile si obiectivele pe variate niveluri, isi structureaza
continuturile esentiale si alcatuieste orarul clasei, etc.;

1
- Organizare: activitatile clasei, fixeaza programul muncii
instructiv-educative, structurile si formele de organizare. Cousinet a
atribuit educatorului sarcina de a constitui si determina climatul si mediul
pedagogic;
- Comunicare: informatiile stiintifice, seturile axiologice
sub forma mesajelor, stabileste canalele de comunicare si repertoriile
comune. Activitatea educativa implica de altfel si un dialog perpetuu cu
elevii ilustrat prin arta formularii intrebarilor dar si prin libertatea acordata
elevilor in structurarea raspunsurilor (merita sa subliniem de asemenea
si stimularea elevilor in facilitarea procesului de punere a intrebarilor).
Dialogul elev-profesor necesita un climat educational stabil, deschis si
constructiv;
- Conducere: activitatea desfasurata in clasa directionand
procesul asimilarii dar si al formarii elevilor prin apelul la Normativitatea
educationala. Durkheim defineste conduita psiho-pedagogica a
educatorului prin intermediul notiunii de "dirijare" care faciliteaza
constructia sentimentelor si a ideilor comune;
- Coordonare: in globalitatea lor activitatile instructiv-
educative ale clasei, urmarind in permanenta realizarea unei sincronizari
intre obiectivele individuale ale elevilor cu cele comune ale clasei,
evitand suprapunerile ori risipa si contribuind la intarirea solidaritatii
grupului;
- Indrumare: elevii pe drumul cunoasterii prin interventii
punctuale adaptate situatiilor respective, prin sfaturi si recomandari care
sa sustina comportamentele si reactiile elevilor;
- Motivare: activitatea elevilor prin formele de intariri
pozitive si negative; utilizeaza aprecierile verbale si reactiile nonverbale
in sprijinul consolidarii comportamentelor pozitive; orienteaza valoric prin
serii de interventii cu caracter umanist tendintele negative identificate in
conduitele elevilor; incurajeaza si manifesta solidaritate cu unele
momente sufletesti ale clasei;
- Consiliere: elevii in activitatile scolare dar si in cele
extrascolare, prin ajutorare, prin sfaturi, prin orientarea culturala si
axiologica a acestora. Un aport deosebit il are interventia educatorului in
orientarea scolara si profesionala dar si in cazurile de patologie scolara
- Control: elevii in scopul cunoasterii stadiului in care se
afla activitatea de realizare a obiectivelor precum si nivelele de
performanta ale acestora. Controlul nu are decat un rol reglator si de
ajustare a activitatii si atitudinii elevilor
- Evaluare: masura in care scopurile si obiectivele dintr-o
etapa au fost atinse prin instrumente de evaluare sumativa, prin
prelucrari statistice ale datelor recoltate si prin elaborarea sintezei
2
aprecierilor finale. Judecatile valorice pe care le va emite vor constitui o
baza temeinica a procesului de caracterizare a elevilor.

1.2. Proiectul de dezvoltare institutionala

Proiectul de dezvoltare institutionala nu are o structura standard,

dar un proiect de buna calitate trebuie sa cuprinda urmatoarele
elemente:
 Repere generale despre scoala, diagnoza prezentului de la care
porneste schimbarea, prezentarea scolii;
 Planificare strategica, Proiectul de dezvoltare institutionala:
 viziunea scolii asupra rolului educatiei;
 misiunea scolii;
 tintele strategice (scopurile), inclusiv descrierea motivelor
care au condus la stabilirea acelor tinte, pe baza diagnozei;
 optiunile strategice (caile concrete de actiune care conduc
la atingerea tintelor strategice);
 Planuri operationale;
 Resurse necesare implementarii: resurse umane, curriculum,
resurse financiare, resurse materiale, relatii;
 Programe de dezvoltare
 Planul managerial
 Monitorizarea si evaluarea implementarii
3
 Tabelul nr. 1 Continutul unui proiect de dezvoltare institutionala

Capitole Continutul capitolului

Repere generale Sintetizeaza principalele elemente ce definesc
despre scoala, activitatea prezenta a scolii. Rezuma datele esentiale
diagnoza relative la mediu, produs, cerere, concurenta,
prezentului principale oportunitati si amenintari, puncte forte si
puncte slabe.
Planificare Exprima opinia asupra obiectivelor strategice, viziunea
strategica scolii, misiunea scolii, tintele si optiunile strategice.
Identifica rolul pe care scoala urmeaza sa-l joace in
comunitatea din care face parte si valorile care stau la
baza activitatii sale. Specifica scopurile pe care scoala
isi propune sa le atinga in functie de volumul de
activitati, segmentele de piata si obiective.
Resurse necesare Pentru fiecare actiune se indica ceea ce trebuie facut,
cand, de ce si cu ce mijloace, precum si bugetul
alocat.
Programe de Se stabilesc caile concrete de actiune pentru
dezvoltare atingerea tintelor strategice, se identifica directiile
fundamental alese in domeniul educational pentru
obiectivele vizate.
Planul managerial Pentru fiecare actiune se stabileste cine face, ce face,
se precizeaza modul de urmarire si de evaluare a
punerii in aplicare a planului.
Monitorizarea si Se stabilesc termene pentru derulare activitatilor. Se
evaluarea stabileste o previziune cantitativa si financiara de
implementarii rezultate asteptate.

Proiectul de dezvoltare institutionala este expresia unei analize,

gandiri si decizii colective, a unui efort de echipa aflata intr-un
permanent proces de inovare, elaborarea si implementarea sa implicand
intreaga comunitate a scolii, dar si reprezentanti ai mediului in care
institutia isi desfasoara activitatea.

Repere generale despre scoala, diagnoza prezentului

Se realizeaza o trecere in revista a elementelor ce definesc
personalitatea scolii, informatii cantitative si calitative. Prezentarea poate
fi structurata astfel incat sa includa urmatoarele subcapitole: elemente
4
de identificare a institutiei, amplasamentul, repere geografice, istoricul si
evolutia, contextul juridic in care se desfasoara activitatea, cultura
organizationala, diagnoza mediului intern si extern, analiza de nevoi,
oferta educationala, echipa manageriala, personalul, baza materiala.
Metodele de analiza care pot fi utilizate pentru diagnoza prezentului
sunt:
 analiza nevoilor educationale si de formare – analiza SWOT care
identifica, punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si
amenintarile pentru 6 aspecte: oferta curriculara, resurse materiale
si financiare, resurse umane, educatie, comunitate locala, relatiile
cu comunitatea; resursele umane.

ANALIZA SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITATI AMENINTARI

 analiza PEST, pentru a realiza o buna diagnoza si prognoza a

complexitatii, diversitatii si amplitudinii activitatilor scolare, pentru a
obtine o reflectie critica asupra situatiei prezente si pentru
satisfacerea nevoilor organizatiei si a comunitatii. Analiza PEST
reliefeaza:
 mediul politic (P)
 mediul economic (E)
 mediul social (S)
 mediul tehnologic (T)

Viziunea scolii asupra rolului educatiei

Viziunea exprima modul in care scoala si-a format o imagine
asupra rolului si locului educatiei, pornind de la premiza ca educatia
este cel mai puternic motor al schimbarii sociale si al dezvoltarii
economice, reprezentand opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor
strategice. Fundamentarea viziunii si misiunii este astfel realizata incat
sa se asigure un proces educational de calitate ce are in vedere :
 finalitatile actului educativ in toate ciclurile,
 obiectivele ariilor curriculare,
 dimensiunile noutatilor introduse de noile curriculumuri.
Un proiect trebuie sa porneasca de la viziune si sa se Incheie cu
descrierea detaliata a activitatilor, actiunilor si sarcinilor necesare
derularii proiectului, incluzand indicatori de performanta (care asigura
5
monitorizarea derularii proiectului indicand nivelul de realizare a
obiectivelor definite in planurile operationale).

Misiunea scolii
Definirea misiunii scolii presupune identificarea rolului pe care
aceasta urmeaza sa-l joace In comunitatea din care face parte si valorile
care stau la baza activitatii sale, misiunea exprimand ratiunea scolii de a
fi, de a exista ca institutie.
Fiecare institutie are in vedere identificarea, promovarea si
dezvoltarea calitatilor si aptitudinilor fiecarui elev, educarea complexa si
echilibrata, crearea de competente care sa-i asigure acestuia sa se
adapteze unei societati democratice.
Misiunea permite definirea celorlalte elemente ale proiectului
strategic de dezvoltare: tinte, optiuni strategice, roluri si responsabilitati.
Aceasta trebuie sa fie formulata clar, sa vizeze cu cu precadere
rezultatele educatiei pentru elevi (un absolvent educat si instruit, cu o
mare putere de adaptare si flexibilitate la schimbarile impuse de o
societate dinamica, capabil de insertie profesionala si sociala rapida),
sa fie cunoscuta de toti membrii comunitatii, interesati de dezvoltarea
scolii.

Tintele, scopurile scolii

Tintele sau scopurile strategice rezulta din viziunea scolii si
reprezinta intentiile majore care vor fi realizate prin proiectul de
dezvoltare a institutiei si prin care se va Indeplinii misiunea scolii.
Stabilirea tintelor strategice (scopuri), inclusiv descrierea motivelor care
au condus la stabilirea acestor tinte se realizeaza pe baza diagnozei.
Obiectivele planificarii trebuie definite la toate nivelurile procesului de
planificare, pentru ansamblul si pentru fiecare segment-tinta.
Procesul de fixare a obiectivelor este In general de natura descendenta
dar, poate fi ascendenta cand se urmareste corectarea acestora. Obiectivele
unui proiect ar trebui sa fie SMART.
S pecifice: claritate cu privire la ce, unde, cand si cum va fi
schimbata situatia;
M asurabile: capacitate de a cuantifica tintele si beneficiile;
A bordabile: capacitate de atingere a obiectivelor
               (cunoscand resursele si capacitatile aflate la dispozitia
comunitatii);
R ealiste: capacitate de a obtine nivelul de schimbare reflectat in
obiectiv; si
T imp (incadrat in Timp): fixarea perioadei de timp in care va fi
realizat fiecare obiectiv.
6
  Un obiectiv specific este exprimat clar, vizeaza rezultate concrete.
Exemplu: obiectiv general – “organizarea de activitati pentru elevii
scolii”
Exemplu: obiectiv specific – “organizarea de activitati pe tema
orientarii in cariera pentru elevii clasei a XII-a B”.
 Un obiectiv masurabil permite monitorizarea si determinarea
nivelului de realizare.
Exemplu:obiectiv general – “organizarea de activitati pentru elevii
scolii”
Exemplu:obiectiv masurabil – “organizarea unei activitati de o ora, pe
tema orientarii in cariera pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B”.
 Un obiectiv abordabil, este un obiectiv care poate fi atins.
Exemplu: obiectiv abordabil – “organizarea de activitati pe tema
orientarii in cariera pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-a B”.
 Un obiectiv realist trebuie sa fie in acelasi timp si responsabil.
 Fiecare obiectiv trebuie sa aiba o buna delimitare in timp.
Exemplu: obiectiv delimitat in timp – “ organizarea unei activitati de o
ora, pe tema orientarii in cariera pentru cei 23 de elevii ai clasei a XII-
a B, in data de 23.03.2015”.

Dezvoltarea si implementarea unui management educational de

calitate atat la nivelul scolii cat si la nivelul ariilor curriculare, care sa
conduca la rezultate viabile si competitive, presupune stabilirea unor
scopuri, tinte de atins, dintre care pot fi amintite:
 Formarea unui corp profesoral de elita, in perspectiva unui
invatamant activ-participativ.
 Modernizarea invatamantului prin aplicarea unor standarde ridicate
de pregatire profesionala, asigurarea calitatii actului educational si
a sarcinilor educationale
 Promovarea si realizarea unui marketing educational de calitate,
centrat pe elev,
 transfer de bune practici, utilizarea instrumentelor moderne de
predare/invatare compatibile cu nivelul actual al sistemelor
educationale din societatile cele mai dezvoltate, pentru
optimizarea procesului educational; Dezvoltarea dimensiunii
europene a educatiei.
 Dezvoltarea unor programe educationale specifice (educatie
pentru sanatate, educatie ecologica si de protectie a mediului,
educatia

7
  Realizarea unui management financiar eficient si competitiv,
identificarea de surse noi de finantare si gestionarea celor
existente cat mai eficient
 Dezvoltarea unor parteneriate si proiecte locale, nationale si
internationale care sa largeasca viziunea asupra educatiei, sa
creasca prestigiul institutiei. Crearea unui climat de siguranta fizica
si libertate spirituala.
Procedura de formulare a obiectivelor este specifica fiecarui nivel
de responsabilitate si cuprinde:
 o faza diagnostic (interna/externa) care pune In valoare punctele
forte si slabiciunile firmei la acest nivel ierarhic ca si amenintarile si
oportunitatile carora ele trebuie sa le raspunda;
 o faza de previziuni;
 faza de alocare a resurselor prin elaborarea unui buget care sa
raspunda oricarui obiectiv.
Fixarea obiectivelor va permite responsabililor fiecarui domeniu de
activitate sa controleze eficienta rezultatelor obtinute anual sau la
sfarsitul fiecarui ciclu prin raportarea rezultatelor obtinute la previziuni.
Obiectivele trebuie sa fie cuantificate, realiste, coerente. Aceste obiective
pot decurge direct din misiunea firmei si pot constitui criterii de
dezvoltare. Ele pot fi integrate Intr-un sistem de gestiune prin obiective.
Optiunile strategice (caile concrete de actiune pentru atingerea tintelor
strategice)
Optiunile strategice deriva din misiunea scolii si vizeaza atingerea
tintelor propuse, putandu-se realiza pe mai multe cai. Stabilirea planului
de actiuni reprezinta etapa in care se contureaza, de fapt, intregul
program. Acum se identifica toate activitatile prin intermediul carora se
asigura atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabileste
calendarul acestor actiuni (activitati), se fixeaza modalitatile de realizare
si responsabilitatile.
Optiunile strategice propuse vor indica prioritatile fiecarei tinte in
alocarea si utilizarea resurselor disponibile pentru dezvoltarea
domeniilor functionale, avandu-se in vedere orizontul de timp necesar
atingerii tintelor, rolurile si responsabilitatile, resursele strategige
necesare si rezultatele asteptate.
 Dezvoltarea curriculara imbunatatirea calitatii educatiei;
 Dezvoltarea resurselor umane;
 Atragerea de resurse financiare si dezvoltarea bazei materiale ;
 Dezvoltarea relatiilor comunitare.

Cateva reguli pentru elaborarea Proiectului de dezvoltare institutionala

8
1. O buna strategie porneste de la misiunea asumata a organizatiei in
vederea asigurarii continuitatii functionarii si dezvoltarii unitatii scolare.
2. O buna strategie defineste scopuri strategice, tinte ale dezvoltarii
scolii pe termen lung (3-5 ani) argumentand modul In care atingerea
acestor tinte serveste indeplinirii misiunii organizatiei.
3. O buna strategie are ca fundament foarte buna cunoastere a nevoilor
si a posibilitatilor la nivelul scolii si al comunitatii.
4. O buna strategie defineste optiunile fundamentale ale scolii precum si
principalele categorii de resurse.
5. O buna strategie defineste momentul in care incepe aplicarea ei,
momentul in care estimam ca vor fi atinse toate tintele strategice,
jaloanele in derularea ei, precum si rolurile si responsabilitatile
persoanelor si grupurilor cheie.
6. O buna strategie argumenteaza faptul ca este cea mai buna strategie
posibila in conditiile date. O buna strategie se negociaza in cadrul CA, in
toate etapele ei, cu reprezentanti ai cadrelor didactice, ai parintilor, ai
elevilor, ai institutiilor comunitare si ai altor grupuri importante precum si
cu persoane cheie din comunitate. Se poate aplica numai dupa
obtinerea acordului comunitatii.
Un moment important in cadrul acestei etape il constituie
coordonarea in timp a actiunilor, astfel incat durata intregului program sa
se inscrie in timpul stabilit. Atunci cand lista actiunilor este relativ
restransa, ordonarea acestora, corelarea lor logica si cronologica nu
ridica probleme deosebite. In celelalte cazuri insa, este necesara
folosirea unor metode de programare, de ordonare a lor, logica si
cronologica (grafice GANTT, analiza drumului critic – ADC-, graficul
retea de tipul PERT, PERT/TIMP sau PERT/COST etc.). Pentru
structurarea eficienta a timpului pot fi folosite trei instrumente: planul de
lucru (diviziunea structurala a activitatilor, diagrama GANTT, metoda
drumului critic, ele permitand si un bun control pe parcursul derularii
proiectului.

Planuri operationale
Planul operational este conceput in corelatie cu elementele
„Spatiului European al Invatamantului”, fiind modalitate eficienta de
stabilire a coordonatelor pe care conducerea institutiei scolare impreuna
cu toti membrii acesteia trebuie sa o respecte asigurand astfel o
dezvoltare coerenta si permanenta a scolii in contextul integrarii
Romaniei In Uniunea Europeana.
Pentru fiecare tinta strategica stabilita se realizeaza planuri
operationale care au In vedere: obiective specifice, activitati,
9
 responsabilitati, resurse materiale si financiare, termene, indicatori de
monitorizare si control. Planificarea activitatii se realizeaza la nivelul
responsabililor operationali.
Exemplu:
OBIECTIVE RESURSE RESPON ORI- INDICATORI
(actiuni Finan- Uma- Relatio- -SABIL ZONT DE PERFOR-
pentru ciare ne nale DE TIMP MANTA
realizarea
obiectivului)
Aplicarea bugeta Perso Respon Conducer An scolar Doua teste pe
strategiilor re nalul sabilii ea scolii, 2011- baza de
didactice ce extrabu didacti comisiilo Inspector 2012, chestionar,
vizeaza getare c r atul un program
dezvoltarea metodic scolar artistic pe an
inteligentelor e, Judetean la fiecare
multiple, a Inspecto clasa;
gandirii rii 4 activitati
critice si a scolari demonstrative
educatiei de in comisii
rational specia- metodice sau
emotionale la litate in cadrul
elevi proiectelor de
(diversificare parteneriat.
a activitatilor
nonformale..)
Derularea programului de dezvoltare institutionala identifica ruta
de parcurs pentru a atinge obiectivele care au fost fixate, dar pentru
fiecare decizie, trebuie gasite raspunsurile la o serie de intrebari privind
actiunea specifica luata in considerare, timpul in care va fi pusa in
aplicare, resursele, mijloacele, costurile necesare, aceasta fiind scopul
planului de actiune.
Resurse necesare implementarii: resurse umane, curriculum,
resurse financiare, resurse materiale, relatii.
Se vor defini principalele categorii de resurse necesare: financiare,
materiale, umane, de timp, de informatie, de expertiza, de autoritate, de
experienta. Prin optiunile strategice se utilizeaza ceea ce scoala are mai
de pret. Rezultatele asteptate pot fi organizate pe termen scurt, mediu si
lung. Eficienta si eficacitatea presupune utilizarea resurselor materiale
si financiare existente cu efecte maxime, in contextul dezvoltarii
durabile. Acestea implica responsabilitatea scolii, dar si a comunitatii,
parinti, reprezentanti ai administratiei locale, agenti etc.

10
 Programe de dezvoltare
Programul este un plan desfasurat al unei activitati complexe,
alcatuit dintr-un ansamblu de actiuni practice, care sa conduca la
realizarea unui obiectiv ori a unui set de obiective, cu indicarea
responsabilitatilor, a resurselor implicate In desfasurarea acestora si a
activitatii de ansamblu el este necesar in toate punctele activitatii de
planificare. Programul de dezvoltare este justificat de necesitatea sporirii
eficientei activitatii, fundamentarea corecta a deciziilor, implementarea si
controlul fiecarei activitati si actiuni, pentru diminuarea riscurilor si
orientarea in implementarea proiectului de dezvoltare institutionala.
Programul se constituie ca punct central al strategiei.
Planul managerial
Planul managerial are ca repere punctele tari si valorificarea
oportunitatilor dar si punctele slabe si amenintarile, obiectivele pe care
trebuie sa se concentreze resursele umane si materiale. Fundamentarea
planului managerial are in vedere obiectivele Programului de Guvernare a
Romaniei in domeniul educatiei, obiectivele strategice ale Ministerului
Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului, Planul managerial, tintele si
obiectivele strategice ale Inspectoratului Scolar Judetean. Viziunea
acestuia este realizarea unui invatamant performant si competitiv, la nivelul
standardelor sistemului educational european, asigurarea de sanse egale
tuturor elevilor, invatarea permanenta pe tot parcursul vietii. „Performantele
scolare ale elevilor, precum si performantele metodologice si profesionale
ale dascalilor sunt influentate de activitatea globala a managerului scolar.”
Monitorizarea si evaluarea implementarii are in vedere cerintele
Standardelor de acreditare si de evaluare periodica (conform cu H.G. nr.
21/10.01.2007) si a Standardelor de referinta.

DISCIPLINA II: Managementul scolii si asigurarea calitatii

2.1. Conceptul calitatii in educatie. Repere teoretice, definitii,
axiome

In ultimul timp se discuta frecvent despre conceptul de calitate si

despre sistemele de asigurare a calitatii – inclusiv in domeniul
11
educational. In toate documentele oficiale, indiferent de domeniu, este
afirmata necesitatea cresterii calitatii produselor si serviciilor,
inclusiv a serviciilor publice.
Dar ce intelegem prin calitate? In cele ce urmeaza vom analiza
cateva definitii utilizate in mod curent:
Prima definitie este cea mai generala: calitate inseamna un nivel
sau grad de excelenta, valoare sau merit, cat de „bun“ sau de „rau“
este cineva sau ceva: „fabrica X realizeaza numai produse de calitate“,
„cresterea calitatii invatamantului este obiectivul esential al reformei
educatiei“.
De aici deriva definitia „absoluta“ a calitatii: calitate inseamna
perfect, la standarde inalte, scump si rar. Conform acestei definitii, un
automobil de calitate este numai Rolls-Royce sau Mercedes si
nicidecum Dacia… Urmand aceeasi logica, o scoala de calitate este cea
care primeste si educa exclusiv elevi capabili de performante deosebite
si in care accesul se realizeaza doar pe baza unor proceduri foarte
severe de selectie.
Este evident ca acest concept este aplicabil numai acelor servicii
educationale concepute pentru uzul unei „elite“, unei minoritati
privilegiate dintr-un anumit segment de populatie. Credem ca aceasta
definitie contravine insusi spiritului acestui proiect: trebuie si poate fi
asigurat un invatamant de calitate oriunde si in orice tip de scoala.
Dezvoltarea productiei de bunuri si a serviciilor a facut necesara,
pe de o parte, extinderea conceptului de calitate la productia de
masa si, pe de alta parte raspunderea producatorului fata de client.
Calitatea a fost definita drept „conformarea produsului la anumite
specificatii“ sau „adecvarea produsului la utilizare sau la scopul
pentru care produsul a fost creat“. Este acceptiunea cea mai
comuna a calitatii: putem asigura calitatea, in primul rand daca
facem educatie in scoala si nu altceva (acesta fiind scopul
fundamental al institutiei scolare) si daca respectam programele de
invatamant, orarul scolii, daca punem la dispozitia elevilor manuale
corespunzatoare si auxiliare didactice etc.
Revolutia s-a produs, insa, atunci cand s-a trecut de la definirea si
asigurarea calitatii din perspectiva exclusiva a „producatorului“ sau
„ofertantului de servicii“ la desemnarea „clientului“ drept criteriu
primordial de referinta. Au fost introduse, astfel, noi elemente care se
refera la asteptarile si nevoile beneficiarilor de produse si servicii.
Impunerea sistemelor democratice de guvernare si dezvoltarea
spiritului civic in ultimele decenii a impus o relativizare si mai accentuata
conceptului de calitate. Cetatenii, in calitate de contribuabili, au cerut tot
mai imperios accesul la servicii sociale de calitate si au cerut,
12
administratiei publice si institutiile care ofera servicii finantate din fonduri
publice, sa „dea seama“, sa raspunda de modul in care foloseau
banii contribuabililor.
Ca urmare, calitatea a inceput sa fie definita multidimensional: pe langa
specificatiile tehnice ale produsului / serviciului respectiv, a inceput sa
fie importanta si atractivitatea acestuia, anume ceea ce il determina pe
client sa aleaga produsul sau serviciul respectiv.
A aparut si ideea de standardizare a calitatii – cea mai cunoscuta
initiativa fiind cea a ISO (Organizatia Internationala pentru Standarde)
care a definit celebrele standarde din familia 9000.
In acceptiunea ISO, calitatea reprezinta totalitatea trasaturilor
si caracteristicilor unui produs sau serviciu care determina
capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite. Ca
urmare,
calitatea incepe sa fie definita drept masura standardizata a excelentei
stabilita de catre client pentru categoria respectiva de produse sau
servicii.
Deci putem avea calitate in educatie numai daca, pe de o parte
ceea ce scoala ofera satisface nevoie afirmate sau implicite ale
indivizilor sau ale comunitatii si, daca, pe de alta parte, beneficiarii
serviciilor educationale se declara multumiti de serviciile educationale
oferite.
Acest concept este singurul adecvat unei societati democratice,
intrucat dreptul la educatie este un drept constitutional, statul fiind
obligat sa asigure, din fonduri publice, accesul fiecarui cetatean la o
educatie de
calitate. In plus, acest concept favorizeaza exprimarea dreptul fiecarei
persoane de a fi diferita de alta, de a avea nevoi si interese personale si
profesionale diferite de ale altor persoane, de a alege un drum propriu in
viata, pe langa integrarea optima intr-o anumita societate.
Impunerea acestei definitii cere, insa, institutiilor publice sa asigure
o educatie de calitate tuturor elevilor, inclusiv celor din cel mai
indepartat catun al tarii. Acest lucru mai insemna, totodata, si o
schimbare a modului de evaluare a calitatii: calitatea sistemului
trebuie definita si evaluata nu atat pe baza performantei
„varfurilor“, ci avand in vedere performanta generala a „bazei“. Ca
urmare, un invatamant de calitate inseamna ca fiecarui cetatean trebuie
sa i se ofera sansa de a urma o scoala in care exista dotari
corespunzatoare, care are profesori calificati, cu un curriculum adecvat
nevoilor sale prezente si viitoare etc.
Deschideri semnificative in definirea conceptului supus analizei
sunt oferite de procedurile concrete, efective, de management al
13
calitatii. Exista doua concepte fundamentale asociate, care intregesc o
viziune comprehensiva asupra domeniului si, in special, asupra a ceea
ce inseamna sisteme de asigurare a calitatii.
■ Primul este cel de „control al calitatii“ – care se refera la masurile
luate (la nivel de planificare, operare, inspectie, masuri corective) pentru
a elimina produsele / serviciile care nu respecta specificatiile
prestabilite. Actiunile cheie derivate din acest concept sunt detectia
produselor/ serviciilor care nu corespund specificatiilor convenite si
eliminarea lor. Un astfel de sistem de control al calitatii este, in sistemul
scolar, examinarea (indiferent daca se face prin „ascultare“,
„extemporal“ sau examen propriu-zis), care nu urmareste decat sa
constate cine anume dintre elevi sau studenti se ridica la nivelul
specificatiilor curriculare prestabilite.
■ Al doilea concept asociat este cel de „asigurare a calitatii“, care se
refera la prevenirea aparitiei produselor / serviciilor care nu respecta
specificatiile, utilizand ca instrumente privilegiate sistemele de proiectare
si de monitorizare. In educatie, acest lucru se realizeaza, de exemplu,
prin masuri de asigurare a bazei materiale, de crestere a nivelului de
pregatire a cadrelor didactice etc.
Ca o concluzie ca acest paragraf putem afirma ca, pe masura
evolutiei conceptului de calitate a crescut si incarcatura sa culturala:
„calitatea“ a devenit tot mai dependenta de valorile promovate.
Ceea ce este considerat „bun“, valoarea acordata unui produs sau
serviciu difera nu numai de la o societate la alta ci chiar de la o persoana
la alta. Suntem noi siguri, oare, ca definim o educatie „buna“ si „utila“ la
fel ca elevii, ca parintii lor sau ca institutiile care ne angajeaza
absolventii?

Axiomele calitãtii. Repere teoretice

Dincolo de valorile care pot fundamenta calitatea educatiei, in
definirea sistemelor de asigurare a calitatii s-au impus o serie de axiome
– deci enunturi nedemonstrabile dar care si-au aratat utilitatea indiferent
de optiunile culturale despre care am vorbit mai sus.
A. Calitatea educatiei si a dezvoltarii profesionale se
determina prin „calcul rezidual“ (al „valorii adaugate“). Calitatea
unui serviciu educational este exprimata prin ceea ce ramane din
rezultatele
obtinute in urma parcurgerii programelor educationale dupa ce a fost
luata in considerare influenta factorilor „de intrare“ (aptitudinile, calitatile
personale si performantele initiale, mediul social, economic si cultural,
calificarea profesorilor / formatorilor, resursele disponibile etc.). Cu alte
cuvinte, nu conteaza atat valoarea absoluta a rezultatelor obtinute (de
14
exemplu – procentul elevilor care trec examenul de bacalaureat sau
numarul profesorilor care aplica rezultatele unei formari specializate), ci
raportul intre aceste rezultate si performantele la intrarea in sistem.
De exemplu, un procent de 50% elevi reusiti la bacalaureat poate
fi foarte mare pentru un liceu tehnologic care functioneaza intr-o zona
defavorizata, care pregateste pentru meserii mai putin atractive si care
nu dispune de resurse deosebite, in timp ce unul de 60% poate fi
considerat ca foarte mic pentru un liceu „de centru“ si „cu traditie“, tinta a
finantarilor alternative, asa cum exista in fiecare oras mare. Deci, luand
in calcul influenta factorilor de intrare, „valoarea adaugata“ (deci
contributia efectiva a scolii), este mult mai mare in primul caz decat in
cel de-al doilea, chiar daca rezultatele brute sugereaza altceva. In
ultimul deceniu a fost introdus, in definirea si evaluarea calitatii si
conceptul de „valoare creata“ avand in vedere tocmai caracterul
impredictibil al dezvoltarii societatii: a devenit evident faptul ca nu stim
cum va arata societatea pentru care ii pregatim pe copiii nostri.
Ca urmare, calitatea in educatie trebuie definita nu numai pe baza
a ceea ce are nevoie acum un adult sau un tanar ci si in functie de
modul in care ea reuseste sa satisfaca nevoi viitoare privind dezvoltarea
individuala sau comunitara. Deci, o educatie de calitate este nu numai
aceea care asigura progresul in atingerea unor obiective
prestabilite („valoare adaugata“) ci si cea care isi stabileste noi
tinte si noi modalitati de atingere a lor („valoare creata“) pe masura
ce societatea se schimba.

B. Absenta informatiei relevante, consistente si suficiente face

imposibila asigurarea calitatii. Simplele date, oricat de numeroase sau
detaliate ar fi, nu sunt suficiente. Este nevoie de informatie care sa ofere
baza suficienta pentru o decizie corecta. Astfel, revenind la exemplu de
mai sus: nu intereseaza atat procentul elevilor care au luat examenul de
bacalaureat in acest an, ci modul de evolutie a acestui indicator in ultimii
ani (daca este in crestere – de ce? daca este in descrestere – de ce?) si
corelarea acestui indicatori cu altii – de exemplu, cu mediul de
provenienta al elevilor sau cu potentialul de „angajabilitate“ a
absolventilor. Problemele transformarii noianului de informatii in
cunoastere utila, prin utilizarea creative a noilor tehnologii dar si prin
dezvoltarea capacitatilor umane in acest sens au determinat aparitia
unui nou domeniu al managementului, managementul cunoasterii
(„knowledge management“).

C. Evaluarea corecta a calitatii se poate face numai prin

combinarea procedurilor de autoevaluare, evaluare interna si
15
evaluare externa deoarece rezultatele evaluarii trebuie sa fie asumate
nu numai de catre evaluator (pentru imbunatatirea operaÆtiilor, pentru
fundamentarea politicilor si strategiilor de dezvoltare), ci si de catre cel
evaluat (pentru initierea / continuarea / reorientarea procedurilor de
dezvoltare organizationala si personala). Pentru aceasta este nevoie de
criterii comune de evaluare si de valori impartasite – deci de o cultura
comuna a evaluarii. Nu intamplator este, in acest sens, faptul ca la
nivelul Uniunii Europene un accent din ce in ce mai mare este pus pe
auto-evaluare – considerata un pol complementar absolut necesar
interevaluarii („peer evaluation“) si evaluarii externe.

D. Evaluarea cantitativa a calitatii educatiei trebuie, obligatoriu,

completata cu evaluarea de tip calitativ. Informatiile cantitative
obÆinute prin analiza documentelor si a datelor statistice, prin anchete
etc. pot oferi o baza de decizie la nivel national, dar nu pot spune, decat
in mica masura, ce lipseste unei anume scoli, unui anume profesor
pentru a „produce“ calitate. In plus, valorile „medii“ obtinute nu au
relevanta in conditiile unei variabilitati mari a datelor initiale. Pe de alta
parte, informatiile calitative (obtinute prin observare participativa, studii
de caz etc.), sunt utile mai ales la nivel local si sunt generalizabile doar
cu mari precautii.

E. Acolo unde exista frica sau neincredere apar si date false (deci, o
imagine reala a calitatii nu este posibila). Un sistem fiabil de calitate se
bazeaza in primul rand pe incredere. Dar exista oare aceasta incredere
reciproca intre actorii principali din sistemul romanesc de educatie
(parinti – elevi – profesori – administratie)? Are incredere profesorul in
inspectorul care il evalueaza? Are incredere inspectorul in profesorii
evaluati? Arata toti incredere in elevii pe care ii educa? Au parintii si
angajatorii incredere in
sistemul de educatie?

2.2. Dezvoltarea sistemelor de management si asigurarea calitatii

Construirea unui sistem de management al calitatii este o conditie
necesara si prealabila conceperii oricarui sistem de asigurare a calitatii.
Sistemul de management al calitatii este definit drept totalitatea
procedurilor privind asigurarea calitatii care insotesc conceperea,
dezvoltarea si livrarea unui anumit produs sau serviciu. Aceasta
definitie preia abordarea Organizatiei Internationale pentru
Standardizare (ISO) in domeniul managementului calitatii. Abordarea
ISO este cea mai cunoscuta iar principiile de management al calitatii (pe
care le prezentam mai jos, cu adaptarile si comentariile de rigoare) se
16
aplica tuturor institutiilor si organizatiilor (inclusiv de educatie) care
solicita certificare in conformitate cu standardele din familia ISO
9000:2000. Aceste principii sunt:
■ Focalizarea pe client: toate organizatiile depind de clientii lor si, ca
atare, trebuie sa le inteleaga nevoile curente si de viitor, trebuie sa le
indeplineasca cererile si sa le depaseasca asteptarile. Aplicarea acestui
principiu inseamna:
❍ Cercetarea si intelegerea nevoilor si asteptarilor beneficiarilor la
nivelul comunitatii.
❍ Asigurarea legaturilor intre obiectivele dezvoltarii organizatiei scolare
si nevoile si asteptarile beneficiarilor.
❍ Comunicarea nevoilor si asteptarilor beneficiarilor la toate nivelurile
organizatiei.
❍ Masurarea satisfactiei beneficiarilor si actiuni specifice determinate de
rezultatele obtinute.
❍ Relatii sistematice cu beneficiarii – elevi, parinti, autoritati locale etc.
❍ Asigurarea unui echilibru intre satisfacerea nevoilor beneficiarilor si
nevoile altor parti interesate – cadre didactice, administratia locala; aici
ar fi de (re)discutat, de exemplu, rolul, proportia si structura c..d..s,
De exemplu, analiza de tip SWOT sau de tip PEST (analiza
mediului politic, economic, social si tehnologic in care functioneaza
unitatea scolara)

■ Conducerea („leadership“). Conducatorii, liderii sunt cei care asigura

unitatea scopurilor si directia de evolutie a organizatiei. Ei trebuie sa
creeze si sa mentina un mediu intern propice participarii tuturor celor
interesati si realizarii obiectivelor organizationale. Aplicarea acestui
principiu ar insemna:
❍ Considerarea, la nivelul activitatii manageriale, a nevoilor tuturor
partilor interesate – beneficiari, angajati, furnizori, finantatori,
comunitatile locale si societatea in intregul ei.
❍ Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizatiei scolare (si al
oricarei organizatii parte a sistemului) – prin proiecte si programe clare
de dezvoltare cunoscute la toate nivelurile organizatiei.
❍ Fixarea unor scopuri si obiective stimulative – semnificative pentru
interesele grupurilor de interes si cu consecinte practice directe asupra
dezvoltarii institutionale si personale a actorilor educationali.
De exemplu, va fi foarte clar prezentat impactul introducerii noilor
tehnologii informationale si comunicationale nu numai asupra procesului
educational in sine ci si asupra sanselor de a gasi un loc de munca bine
platit (elevii si parintii fiind direct intersati), asupra capacitatii de a rezolva

17
problemele de la locul de munca (cu referire la nevoile angajatorilor),
asupra participarii la viata publica etc.
❍ Sustinerea unui sistem de valori si a unei culturi care promoveaza
echitatea, moralitatea si cinstea la toate nivelurile organizatiei. De
asemenea, este necesara cladirea increderii reciproce intre diferitii
actori educationali si eliminarea fricii – unde exista frica si neincredere
exista date false si „dubla gandire“, deci decizii luate pornind de la
dorinte si nu pe baza cunoasterii realitatii.
❍ Oferirea personalului unor resurse suficiente, unei formari adecvate si
unei libertati suficiente pentru ca acesta sa-si poata indeplini in mod
responsabil atributiile de serviciu.
❍ Incurajarea si recunoasterea publica a contributiilor individuale si/sau
institutionale la rezolvarea problemelor si dezvoltarea organizationala.

■ Implicarea oamenilor. Oamenii care functioneaza la diferitele niveluri

ale organizatiei (profesori, directori, inspectori, dar si elevi sau parinti)
sunt esenta oricarei organizatii si de implicarea lor depinde modul in
care isi folosesc competentele in beneficiul organizatiei. Aceasta
presupune ca:
❍ Oamenii cunosc si inteleg locul si rolul lor in organizatia scolara.
❍ Oamenii cunosc constrangerile referitoare la propria activitate.
❍ Oamenii recunosc si accepta raspunderea proprie in realizarea
obiectivelor organizatiei.
❍ Oamenii isi auto-evalueaza performantele in functie de scopurile si
obiectivele stabilite.
❍ Oamenii cauta in mod activ oportunitati pentru dezvoltarea propriei
cunoasteri, experiente si competenta.
❍ Oamenii impartasesc liber cunoasterea si experienta loc.
❍ Oamenii discuta liber problemele care apar in activitatea profesionala

■ Abordarea procesuala. Un rezultat dorit nu poate fi atins decat daca

activitatile si resursele necesare sunt abordate in mod unitar. Pentru
aceasta sunt necesare:
❍ Definirea sistematica si precizarea activitatilor care duc la atingerea
unui anumit obiectiv.
❍ Stabilirea clare a responsabilitatilor si a raspunderii pentru activitatile
esentiale.
❍ Analiza si identificarea competentelor necesare pentru realizarea
fiecarei activitati.
❍ Identificarea legaturilor intre activitatile desfasurate in organizatie.
❍ Rationalizarea resurselor si a metodologiei necesare realizarii
activitatilor cheie.
18
❍ Evaluarea implicatiilor, riscurilor si impactului fiecarei activitati
desfasurate asupra beneficiarilor, furnizorilor si altor parti interesate.

■ Abordarea manageriala sistemica. Identificarea, intelegerea si

managementul proceselor din perspectiva sistemica presupune:
❍ Crearea de structuri optime astfel incat obiectivele organizatiei sa fie
atinse in cel mai eficient mod posibil.
❍ Intelegerea legaturilor intre procesele interne si (sub)sistemele care le
realizeaza.
❍ Integrarea si armonizarea proceselor interne – de exemplu,
armonizarea curriculara intre discipline si ciclurile scolare.
❍ Depasirea barierelor intre diferitele structuri – de exemplu prin
colaborarea antre catedrele si comisiile metodice de diferite specialitati,
intre cadrele didactice care predau la diferite niveluri de invatamant etc.
❍ Intelegerea constrangerilor privind resursele inainte de inceperea
actiunii propriu-zise.
❍ Stabilirea limitelor (privind resursele materiale, umane, de timp etc.)
intre care se vor desfasura activitatile specifice.
❍ Imbunatatirea permanenta a sistemului prin masurare si evaluare.

■ Imbunatatirea continua a performantelor organizationala trebuie sa

fie un obiectiv permanent. Acest lucru se realizeaza prin:
❍ Abordarea globala a dezvoltarii organizationale.
❍ Formarea actorilor educationali in privinta metodelor si instrumentelor
utilizate in procesul de dezvoltare institutionala si de imbunatatire
continua a activitatii si vietii scolare.
❍ Stabilirea de catre fiecare membru al organizatiei a unor obiective
personale privind dezvoltarea si imbunatatirea continua, consistente cu
cele ale dezvoltarii organizationale si cu dezvoltarea sistemului scolare
in ansamblu.
❍ Stabilirea unor scopuri clare privind masurarea si evaluarea
dezvoltarii si imbunatatirii continue.
❍ Recunoasterea si recompensarea imbunatatirilor / dezvoltarilor
realizate.

■ Abordarea factuala a procesului decizional. Deciziile efective se

bazeaza pe analiza datelor si informatiilor disponibile. Acest lucru
presupune:
❍ Asigurarea unor date si informatii corecte si credibile.
❍ Oferirea datelor si informatiilor tuturor celor care au nevoie de ele.
❍ Analizarea datelor si informatiilor cu metode statistic valide.

19
❍ Luarea deciziilor pe baza analizei datelor factuale, in echilibru cu
experienta si intuitia.

■ Relatii reciproc avantajoase intre furnizori si beneficiari. O

organizatie si furnizorii ei sunt interdependenti iar avantajul reciproc
intareste capacitatea institutionala de a crea valoare. Aceasta
presupune:
❍ Identificarea „furnizorilor“ si a „beneficiarilor“ unitatii scolare.
❍ Stabilirea unor relatii echilibrate cu partenerii, privind beneficiile pe
termen scurt si cele pe termen lung.
❍ Punerea in comun cu partenerii a resurselor si expertizei disponibile.
❍ Identificarea si selectarea unor furnizori cheie.
❍ Comunicare clara si deschisa cu partenerii.
❍ Impartasirea informatiilor si planurilor de viitor.
❍ Realizarea unor activitati comune de dezvoltare si imbunatatire a
activitatii.
❍ Incurajarea si recunoasterea realizarilor si imbunatatirilor realizate de
catre parteneri.

..

..

..

..

20
..

DISCIPLINA III: Managementul proiectelor in educatie

3.1. Managementul de proiect. Definire si continut
Managementul proiectelor abordeaza domeniul organizarii si
gestionarii proiectelor, in contextul in care, la nivel european si
international se inregistreaza o crestere a numarului actiunilor ce se
desfasoara in cadrul sau pe baza unor proiecte. Totodata, pe baza de
proiecte se obtin finantari care contribuie la cresterea economica si
sociala. Managementul proiectelor poate fi considerat stiinta, arta,
tehnica sau strategie prin care se realizeaza un anumit scop. In acest
context, proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la
realizarea scopului si necesita un consum important de resurse (umane,
materiale, financiare, echipamente, informatii documentare si timp).
Initierea si derularea proiectului presupune existenta unui moment initial,
cel In care se ia decizia de concepere a proiectului, punctul de lansare a
procesului si un moment final, cel in care se incheie ultima activitate
prevazuta de proiect, momente ce definesc durata de realizare a
proiectului.
Managementul de proiect reprezinta un proces bazat pe analiza,
esenta unui bun management, care urmareste implicare si angajament
in raport cu obiectivele, determinand rezultate si comunicare pe plan
intern si extern. Managementul de proiect consta in planificarea,
organizarea si gestionarea sarcinilor si resurselor pentru atingerea unui
anumit obiectiv, in conditiile existentei unor constrangeri referitoare la
timp, resurse si costuri. In contextul in care cele mai eficiente obiective
sugereaza o competitie, proiectul-instrument in procesul de planificare,
reprezinta descrierea si rationalizarea unei viziuni si baza pentru
comunicare.
Acesta orienteaza politica viitoare si are rolul de a cuantifica precis
efectele previzibile ale deciziilor ce se vor lua. Un rol, nu mai putin
important, al proiectului este cel de comunicare la toate nivelurile:
comunicare interna, precizand pozitia fiecarui participant la proiect,
competentele si atributiunile precum si organizarea si conducerea
relatiilor dintre acestia, comunicarea cu finantatorii, fiind un mijloc de a
justifica solicitarile financiare si gestionarea competenta a acestora.
Realizarea proiectului va determina efecte pozitive daca acesta se
bazeaza pe seriozitate, competenta si realism.
Necesitatea managementului de proiect este justificata de o serie
de avantaje, cum sunt:
21
  fixarea unor obiective;
 identificarea si dezvoltarea unor strategii pentru realizarea
obiectivelor;
 stabilirea eventualelor riscuri si obstacole si gasirea solutiilor
pentru gestionarea acestora;
 eficientizarea folosirii resurselor, atragerea unor noi surse de
finantare;
 monitorizarea, reexaminarea periodica, evaluarea si
actualizarea realizarii performantelor;
 Inlesnirea comunicarii cu mediul.
Managementul de proiect trebuie sa permita obtinerea unor
raspunsuri la cat mai multe Intrebari „dar daca...”, raspunsuri care, In
functie de cat de realiste sunt pot dovedi nivelul de pregatire pentru
implementarea proiectului. In managementul proiectelor un program
include mai multe proiecte, un proiect se poate descompune mai departe
in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni. „Proiectele nu ar trebui
redactat ca raspuns la o constrangere exterioara impusa de un finantator
ci pentru ceea ce reprezinta ele in sine-un instrument vital pentru
coordonarea unui proces.”, necesitatea fiind justificata si de valoarea
strategica a acestuia, a informatiei culese si analizate, elemente ce
permit intelegerea afacerii si creionarea unor solutii pentru eventualele
momente de criza, pentru preintampinarea riscurilor.

Sintetic, se poate aprecia ca managementul de proiect include:

 Managementul timpului: planificarea rezultatelor si
resurselor, controlul procesului de initiere, implementare,
monitorizarea pe toata durata desfasurarii proiectului si
prevenirea problemelor;
 Managementul resursei umane: roluri si responsabilitati,
asteptari-interese-motivare, abilitati, cunostinte, atitudini;
 Managementul resurselor materiale si financiare: atragere,
realocare, eficienta in utilizare.

In managementul de proiect se opereaza cu notiunile de proiect si

program.
Literatura de specialitate, ofera pentru proiect, mai multe definitii, cum
ar fi:
 este un document „care sintetizeaza rezultatele activitatilor
de cercetare, concepere si dezvoltare a unor proiecte privind
crearea unei noi Intreprinderi, a unui nou produs si/sau a
unui nou serviciu”;

22
  este „o harta care indica o cale printr-o piata competitiva
plina de schimbari si evolutii, unele previzibile, altele nu” ;
 este „un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o
parte managerilor din cadrul firmei In vederea cresterii
eficientei activitatii acesteia si, pe de alta parte investitorilor,
bancherilor si in general oricarui partener posibil; industrial,
comercial, social, etc. carora le permite sa ia cunostinta de
perspectivele de evolutie”, un instrument de lucru pentru
managementul operational al Intreprinderii.
 defineste „metoda de derulare a unei activitati specifice pe
parcursul unei perioade viitoare”.
 este un mijloc de convingere a potentialilor investitori,
creditori si chiar clienti, un document confidential care face
evaluarea sanselor de reusita a afacerii dupa o examinare a
firmei din toate punctele: management, marketing, finante,
etc.
Proiect este “ceea ce intentionam sa facem”. (Larousse) “scopul
pe care il urmarim, imaginea pe care ne-o formam despre ceea ce vom
Intreprinde si mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert) “un efort pe
termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou”
(Institutul pentru Managementul Proiectelor) “un set de activitati
integrate, menite sa atinga un obiectiv prestabilit, Intr-o perioada de timp
determinata si urmand un plan de actiune stabilit” (OECD).
Proiectele sunt activitati unice, complexe, la care obiectivul
(cantitativ si calitativ) urmarit este crearea unui valori noi
(produs/structura/serviciu/idee etc.), au alocata o anumita perioada de
timp si costuri pentru realizarea lui si necesita anumite structuri
organizatorice si metode speciale care In urma unui ciclu de viata
standard sa conduca la schimbari benefice.
Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de
proiecte care au ca scop Indeplinirea unor obiective stabilite prin politici
si strategii la  nivel macro sau microeconomic, de importanta nationala
sau internationala.
Desi se utilizeaza, de cele mai multe ori ca notiuni echivalente,
teoria arata ca notiunile de proiect si program , pot fi definite distinct,
fiecare avand trasaturi definitorii. Diferentele dintre acestea pot fi:

Caracteristica Program Proiect

1. Anvergura Componente de politica Initiative locale sau
nationala sau regionala subprograme
2. Durata Durata nedefinita sau de Luni (cel mai
ordinul anilor adesea) sau ani
23
 3. Bugetul Buget alocat global si Buget fix, alocat cu
modificabil destinatie precisa
4.Rolul echipei Management Implementare
(planificare, coordonare,
control)
5.Orientarea evaluarii Asupra impactului si Asupra
performantei performantei
6.Metodele de management teoretic management
management practic

Atat programele cat si proiectele, au o conducere clar definita care

poarta responsabilitatea realizarii obiectivelor si o echipa de proiect,
complexitatea continutului proiectelor si a procesului de implementare
impunand participarea mai multor persoane. Organizarea acestora poate
fi piramidala sau matriceala.
Pentru realizarea proiectelor pot fi identificate o serie de activitati
cum sunt:
 Analiza, proiectarea si stabilirea obiectivelor proiectului;
 Evaluarea si controlul riscurilor;
 Estimarea, alocarea, achizitionarea resurselor;
 Organizarea proiectului;
 Stabilirea sarcinilor, programarea duratelor;
 Conducerea activitatilor de proiect;
 Controlul asupra executarii proiectului;
 Urmarirea si raportarea derularii proiectului;
 Formarea, alocarea si controlul bugetului;
 Definirea, analiza rezultatelor finale ale proiectului;
 Previzionarea tendintelor proiectului, eficienta si eficacitate;
 Managementul mediului;
 Managementul calitatii;
 Managementul riscului.
Atribut important al managementului contemporan, proiectul cuprinde
un set de analize tehnico-economice complexe, de previziuni micro si
macroeconomice care au ca scop stabilirea oportunitatii, determinarea
resurselor si a cheltuielilor aferente, selectarea celor mai bune solutii pentru
atingerea performantelor.

24
 un punct de plecare pentru demararea unui
proiect
un document ce arată care sunt informatiile si
cifrele necesare în procesul decizional
un instrument de negociere
un curriculum vitae al institutiei, vital in relatia
cu partenerii
un orar al operatiunilor necesare coordonarii
tuturor activitatilor
un instrument pentru atragerea, informarea si
motivarea resursei umane
o schita initiala fata de care se ajusteaza
evolutia institutiei pentru a atinge obiectivele

Figura 1. Functiile proiectului

De aceea, intocmirea unui proiect trebuie sa aiba in vedere, pe de o parte

mijloacele si resursele cu care se porneste, iar pe de alta parte efectele
care se preconizeaza a fi obtinute.
Un proiect cat mai eficient trebuie intocmit dupa principiul prudentei.
Respectand, totodata o serie de cerinte, prezentarea acestuia este la fel
de importanta ca si elaborarea lui. Astfel, el trebuie:
 sa aiba un continut clar si concis, sa permita a fi citit si rezumat;
 sa aiba o marime rezonabila astfel Incat sa nu necesite un timp
indelungat pentru a fi citit;
 sa fie credibil si convingator, la obiect, sa nu prezinte exagerari
si discrepante intre cifrele cuprinse In tabele si text.
Documentele si datele prezentate trebuie sa asigure
credibilitatea acestuia;
 sa fie coerent, atragator, scris in mod profesionist. Structurarea
datelor impune organizarea acestora astfel incat sa permita
cititorului parcurgerea lesnicioasa a lucrarii, atat pe module, cat
si in totalitate, sesizarea cu usurinta a punctelor tari si slabe.
 Sa fie presarat cu ilustratii ale produselor si amplasamentului,
grafice si tabele ale situatiilor financiare. Prezentarea trebuie sa
fie sobra, ingrijita, paginile numerotate si textul usor de citit (sau
bine tradus).
Pentru a realiza un proiect eficient, prin atingerea obiectivelor,
trebuie identificat segmentul tinta in ceea ce priveste destinatarii acestuia.
Un proiect nu are o structura cadru, dar el contine o serie de
elemente de baza : obiective, activitati, resurse.

25
 Figura 2. Proiect - Structura generica

Sursa: Diana Dumitru-Managementul proiectelor, initiere si planificare,

Note de curs, 2011
Membrii echipei manageriale sunt interesati de realizarea
obiectivelor si eficientizarea deciziilor, persoanele din afara firmei,
finantatori si investitori, proprietari, clienti, parteneri strategici etc. il vor
utiliza pentru a testa fiabilitatea proiectului, pentru a calcula bugetul si a
fixa obiectivele, urmarind, in principal, datele financiare, indicatorii de
profitabilitate, capacitatea firmei si capacitatea si echilibrul echipei
manageriale, produsele, raportul pret-calitate, politicile si strategiile de
marketing etc.
Pentru elaborarea unui proiect simplu, util, riguros, este nevoie de
un mare volum de informatii cu acuratete ridicata, obtinute in timp optim.
Punerea in aplicare a acestuia necesita ca proiectul sa fie realist, sa aiba
la baza o serie de ipoteze si un orizont de planificare adaptat la nevoile
organizatiei.

3.2. Etape si principia in realizarea proiectelor

Elaborarea proiectului presupune atat culegerea informatiilor cat si
o analiza si structurare a acestora, In functie de obiectivul propus.
Pentru a incepe elaborarea unui proiect trebuie sa fim convinsi ca este o
operatiune complexa care implica personal, documente, calcule,
interactivitate. Rigurozitatea demararii procesului este o garantie a fiabilitatii
rezultatelor obtinute, posibilitatii de extindere a previziunilor pe perioade
ulterioare. Inaintea stabilirii procedurilor de punere in aplicare este necesara
definirea etapelor ce trebuie parcurse in elaborarea proiectului.

26
 O serie de autori arata ca procesul de elaborare poate sa cuprinda
mai multe etape, cum sunt:
 examinarea in timp, o analiza detaliata a performantelor
organizatiei in ceea ce priveste: produsele si serviciile furnizate,
ramura de activitate, marketingul, productia, situatia financiara,
personalul, administrarea;
 clarificarea scopurilor, a ceea ce se incearca sa se realizeze;
 stabilirea premiselor/ipotezelor, adica definirea elementelor pe
care se bazeaza proiectul;
 cuantificarea sau traducerea in cifre sau sarcini a obiectivelor,
pentru a face o evaluare a impactului asupra situatiei financiare;
 repartizarea resurselor si determinarea necesarului de resurse
ce trebuie alocate pentru realizarea obiectivului;
 verificarea fezabilitatii si veridicitatii obiectivelor;
 analiza sensibilitatii si flexibilitatii proiectului la modificarea unor
ipoteze;
 masuri pentru situatii neprevazute, in sensul identificarii
dificultatilor ce pot sa apara in derularea proiectului si definirea
solutiilor de abordare a acestor dificultati.
Aceste etape permit obtinerea detaliilor necesare rezolvarii
principalelor probleme pe care le ridica proiectul si identifica activitatile
operationale ce trebuie realizate pentru punerea in aplicare a acestuia.

Analiza oportunitatilor si amenintarilor, fortelor si slabiciunilor

Obiective Strategie.Plan de actiune

Control si corectie Rezultate previzionale

Figura 3. Punerea in aplicare a proiectului

Cei cinci pasi ce pot fi parcursi in proiectarea si derularea unui proiect

sunt:
 Planificarea activitatilor: informare, documentare si analiza,
stabilirea obiectivelor, descrierea proiectului, programarea
activitatilor si resurselor, modul de actiune;
 Organizarea activitatilor ;
 Implementarea proiectului, coordonarea si monitorizarea;
 Controlul activitatilor proiectului;

27
  Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate,
managementul prin obiective  si managementul prin exceptii.

Figura 4. Etape in initierea proiectului

Fiecare proiect are un ciclu de viata care poate fi impartit in 4

etape principale: initierea proiectului, planificarea, finalizarea, fiecare
avand mai multe faze.

Figura 5. Ciclul de viata a unui proiect

Sursa: Diana Dumitru-Managementul proiectelor, initiere si planificare,

Note de curs, 2011
Programele europene au impus un ciclu al proiectelor format din
sase etape in care notiunea de evaluare se foloseste in doua situatii, din
doua etape diferite, cu intelesuri diferite:
 Evaluarea in momentul propunerii unui proiect in vederea
aprobarii finantarii si implementarii ulterioare.
28
  Evaluarea efectelor proiectelor.
Ultima etapa poate constitui premisa unui nou proiect care va porni
de la rezultatele celui precedent si astfel ciclul este reluat.

Ciclul de viata a
programului / proiectului

1. Programare

6. Evaluare 2. Identificare

5. Implementare 3. Formulare

4. Finantare
4

Figura 6.

Intocmirea proiectului presupune elaborarea unui program de lucru

prin care sa se stabileasca, in detaliu, actiunile din cadrul fiecarui capitol,
responsabilitatile si termenele de realizare. Totodata se stabileste forma
documentului final, care poate fi imaginea calitatii cercetarii, in sensul ca, un
document sumar, neingrijit va beneficia de o credibilitate limitata.
Analiza economica si tehnica presupune utilizare unui instrumentar,
statistico-matematic si economic, fara de care rezultatele prelucrarii
informatiilor ar fi limitate.
 Analiza SWOT, instrument analitic ce permite studierea Mediului
extern si intern al unei organizatii
 Metoda Cadrului Logic:
 Analiza participantilor la proiect : Analiza grupurilor de
interes (Steakholders), identifica problemele cheie, obligatiile
si oportunitatile cu care se confrunta aceste grupuri de
interese. (Matricea de Conflict si Parteneriat);
 Analiza problemei (Analiza Pareto si Diagramele Cauza –
Efect, proceduri care permite: analiza unei situatii existente,
identificarea problemelor cheie In contextul acestora,

29
 vizualizarea problemelor In forma unei diagrame/arbore
(relatie Cauza - Efect ));
 Analiza obiectivelor : arborele obiectivelor ce are in vedere
revizuirea obiectivelor initiale, adaugarea de noi obiective
secundare pentru Indeplinirea obiectivului principal sau
renuntarea la unele obiective secundare daca acestea nu
par realizabile sau necesare indeplinirii obiectivului general ;
 Analiza alternativelor, identificarea optiunilor posibile,
aprecierea fezabilitatii acestora si alegerea unei strategii de
proiect;
 Diagrama Gantt, care este un instrument de planificare ce ofera
o ilustrare grafica a programului de activitati din cadrul proiectului,
care ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea unor
sarcini specifice dintr-un proiect.
 Matricea Activitati –resurse-responsabil;
Definirea pozitiei strategice are in vedere: descrierea mediului,
enumerarea constrangerilor actuale si viitoare, analiza produselor si
pietelor. Strategia trebuie sa raspunda la intrebari cu privire la starea
actuala dar si in perspectiva. Reflectia nu este simpla deoarece
afacerea trebuie plasata intr-un context general. Aceasta, conform lui
Michael Porter trebuie sa tina seama si de modificarile cadrului
juridic.
Diagnosticul financiar va defini necesarul de mijloace financiare
pentru punerea in aplicare a strategiei. Alegerea strategiei are in vedere
construirea unor avantaje durabile, utilizarea eficienta a timpului si
resurselor pentru obtinerea unor pozitii de superioritate.

30
 A. Fixarea obiectivelor E. Stabilirea strategiei
Unde vreti sa ajungeti? D. Analiza
SWOT
Care este cea mai buna
- randamentul investitiei cale de a ajunge de la B
- puncte forte la A considerand C si D
- produse/piete
- strategii
- productivitate
- resurse umane
-
expansiune/consolidare Responsabilitati de
implementare si

Întocmirea
proiectului

B. Diagnosticul C. Analiza mediului Lansarea proiectului

situatiei - necesar resurse
- cererea pietei
Unde va aflati? - identificare sarcini
- clientii
- produse/piete - stabilire
- competitorii responsabilitati
- productie
- tehnologiile - stabilire termene de
- resurse: umane, existente realizare
materiale, financiare
- forta de munca - proiectare scenarii
- organizare
- alte influente
- rezultate
Figura 7. Etape in realizarea proiectelor

Sursa: Cristian Bisa (coordonator), Elaborarea studiilor de

fezabilitate si a planurilor de afaceri, Ed. BMT Publishing House,
Bucuresti, 2005, p.25
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori
cand proiectul implica cateva zeci sau chiar sute de activitati,
dependente unele de altele managementul proiectelor Incepe sa devina
cat se poate de complex si de riguros.

31
 In managementul de proiect se vor respecta urmatoarele
principii .

a. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv

principal (general), motivul pentru care proiectul exista si este finantat.
Atingerea obiectivului Inseamna rezolvarea problemei care a fost
identificata la inceputul ciclului de viata al proiectului.
b. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este
condus de un singur manager (“team leader”) care are, pe langa
competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in
ceea ce priveste conducerea proiectului.
c. Descompunerea structurala a proiectului: subproiecte,
sarcini, grupuri de activitati, activitati, pentru a utiliza competenta fiecarui
membru al echipei.
d. Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea
resurselor necesare realizarii obiectivelor proiectului se face numai dupa
ce sunt identificate toate activitatile necesare; resursele se calculeaza si
se aloca numai pentru punerea In practica a acestor activitati.
e. Evaluarea/Reevaluarea: dupa fiecare etapa sau stadiu al
proiectului permitand luarea deciziilor impuse de practica.
f. Monitorizarea si evaluarea: intern, de managementul
proiectului si extern, de evaluatori din afara proiectului, de finantator etc
Un proces de control presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Stabilirea obiectivelor Evaluarea rezultatelor si

Determinarea performantei realeCompararea performanţei cu obiectivele
luarea deciziei

Figura 8.

Eficienta activitatii de control consta in intelegerea sensului si

necesitatii acestuia de catre toti membrii organizatiei si stabilirea unui
bun sistem de comunicatii.
Informatiile rezultate in urma procesului de control sunt folosite
pentru “revizuirea scopurilor, strategiei, tacticii si structurii”.
Pentru prevenirea situatiilor neprevazute care pot afecta derularea
proiectului, acesta va fi permanent actualizat. Totodata, se iau In calcul
si alte principii, cum sunt :
 Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, intre
finantator si organizatie exista un angajament echitabil
inainte de inceperea activitatii.
 Principiul succesului predefinit, proiectul este considerat
un succes si are in vedere:
32
 • respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• utilizarea eficienta a resurselor;
• calitatea, standardele tehnice;
 Principiul strategiei, orice proiect trebuie sa aiba la baza o
strategie.
 Principiul controlului, sa existe politici si proceduri de
control si monitorizare.
 Principiul canalului unic de comunicare intre finantator si
managerul de proiect;
 Principiul mediului de lucru stimulativ, care sa valorifice
intregul potential al echipei.
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul
sarcinilor presupuse a fi Indeplinite, de numarul si intensitatea
constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale. Succesul
oricarui proiect depinde de trei factori:
 Timp, necesarul de timp asa cum este el reflectat de
planificarea initiala a proiectului.
 Bani, bugetul proiectului.
 Obiectivele, scopurile proiectului si activitatile cerute de
punerea lui In practica.

tripla constrangere
+ acceptanta clientului
Figura 9.

Acesti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea

oricaruia dintre ei determina schimbarea celorlalti doi. Scopul proiectului
reprezinta finalitatea proiectului si se stabileste la initierea proiectului.
Definirea obiectivelor proiectului are o importanta majora, pentru ca in
functie de acestea se stabilesc strategia si metodele si tehnicile folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul “SMART”:
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
33
 Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
Acceptate – de toti membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi Indeplinite.
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le
realiza.
Executarea proiectului presupune repartizarea prealabila a
componentelor sale pe factori de executie, organizarea controlului
asupra intregului proces si stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs
a rezultatelor partiale si a gradului de realizare a obiectivelor cuprinse In
proiect. Un bun management al proiectului are In vedere managementul
timpului, managementul costurilor, managementul obiectivelor.

..

..

34
DISCIPLINA IV: Managementul comunicarii intr-o unitate de
invatamant
4.1. Comunicarea institutionala. Notiuni fundamentale

Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei.

Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca
un proces de intelegere intre oameni cu ajutorul transferului de
informatie.
De aici rezulta cele trei aspecte semnificative ale comunicarii:
* IDEE: adica ideea care trebuie transmisa receptorului.
* EMITATOR- RECEPTOR: comunicarea implica prezenta a
cel putin doua persoane fara de care nu are sens.
* CUVANT-INTELEGERE: utilizare cuvintelor astfel incat sa fie
inteles de catre participantii la procesul comunicarii.

Caracteristicile unui proces de comunicare

Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:
1. Emitatorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Linbajul comunicarii
5. Receptorul
6. Contextul

1. EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza

mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat
receptorul sa–i inteleaga masajul formulat. Emitatorul are dreptul de a
alege receptorul cu care doreste sa comunice.
2. MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica
informatia, poate fi un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv
informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unui
actiuni.
Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre
cele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul
decodifica mesajul primit. Mesajul este elementul care contine
simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care este vizibila si

35
are “muzica” – care poate contine o amenintare nedorita. Exemplu:
”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”
3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este
drumul parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.
Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a
organizatiei si informal – cand comunicarea provine din interactiunile
sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceaste din
urma poate imbraca forme: idei, opinii, zvonuri.
Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om
corespondenta oficiala, sedinte, telefon, fax, internet.

4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

# verbal –cu cuvinte,
# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor,
imbracamintelor # paraverbal-prin folosire tonalitatii, accentuarii,
ritmului de vorbire
5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul, dar
ascultarea mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei.
6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte
vor suna altfel intr-un birou decat pe strada.Orice comunicare are
contextul lui.

RELATIA EMITATOR - RECEPTOR IN COMUNICAREA

MANAGERIALA
Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si
subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi
emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin
comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre
cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare
in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.
Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o
influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre
angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o
persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi.
Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce
conducatorul constituie un “model” caruia i se atribuie imaginea de
“tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea
manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat
si genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” – atat
pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-
si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate
36
fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o
responsabilitate morala considerabila.
Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul
comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si
informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere,
de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre
cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia
managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al
directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu muneroase
greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati,
nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu
de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia
executantilor este detinatorul puterii de comanda.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita
ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au
sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.
In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare
este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie
conducere de varf trebuie si includa in procesul de comunicare si
informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un
sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in
acseata o dovada a recunoasterii realizarlor lor.

OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :

1. receptarea corecta a mesajului
2. intelegerea corecta a mesajului
3. acceptarea masajului
4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de
atitudine)

FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea
indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul,
educatia, promovarea culturii distractia, integrarea.
Functiile comunicarii manageriale sunt:
1. INFORMAREA
* asigurerea accesului la infomatii
* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati
care sa permita realizarea obiectivelor
* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor
2. TRANSMITEREA DECIZIILOR
* comunicarea operativa a deciziilor
37
 * crearea unui climat care sa stimuleze asumarea
responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei
3. INFLUENTAREA RECEPTORULUI
* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback
* stimularea comunicarii dintre angajati
* impulsionarea initiativei si creativitatii
4. INSTRUIREA ANGAJATIILOR
* tranmiterea cunostintetelor necesare perfectionarii
prgatirii profesionale, dezvoltarii spirituale
* dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii
profesiei
* amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta
fenimenele,de a aborda si solutiona eficint problemele
5. CREREA DE IMAGINE
* asigurerea informatiilor necesare crearii de imagene
personala si organizationala
* formarea unei cunostinte de arartenenta la organizatie
6. MOTIVAREA ANGAJATIILOR

* Furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea

angajatilor la realizarea sarcinilor recunoasterea realizarilor performante
* evaluarea corecta a angajatilor
* intretinerea unui climat favorabil de munca
* stimularea increderii in sine
* cresterea raspunderii personale
7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE
* tranmiterea elemntelor culturii organizationale (sloganuri,
norme, sisteme de valori)
* largirea orizontului cultural al angajatiilor
* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii
* stimularea nevoilor etice si estetice
Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.
Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la
surse numeroase, pe care le interpreteaza si le transforma in indrumari
sau decizii si le transmite mai departe.
Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si
sa verifice raspunsurile si reactiile la mesajele trimise

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional

Proces decizional Comunicare

Etape caracteristici Etape caracteristici

38
Pregatirea Analiza Pregatirea Alegerea formei de
deciziei situatiei comunicarii comunicare
Stabilire Stabilirea scopului
obiectivelor comunicarii

Culegere Stabilirea locului si

informatiei momentului comunicarii

Cunoasterea receptorilor

Luarea deciziei Eleborarea Comunicar Formulare de masaje

unor variante ea concise si la obiect
de decizii mesajului Urmarirea indicilor din care
sa rezulte daca este inteles
Analiza Utilizare a cu gija a limbajului
avantajelor si non-verbal si folosire vocii in
mod corespunzator
dezavantajelor

Alegerea
variantei
optime

Implementarea Aplicarea Contrulul Realizare de feedback

si controlul deciziei intelegerii
aplicarii Controlul mesajului

aplicarii
Corectia
necesara

Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in

unitataea si interconditionare lor, astefel dupa graficul urmator mediul,
sistemul managerial si sistemul operational au legatura constransa
intre ele.
Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale
1. Informare;
2. Transmiterea deciziilor;
3. Influentarea receptorului;
4. Instruire;
39
 5. Crearea de imagine;
6. Motivare;
7. Promovarea culturii organizationale
MEDIU
1 7
5

Sistemul managerial

2 3 4 6 7

Sistemul operational

ETICA IN COMUNICAREA MANAGERIALA

Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata
subordonatii ca oameni,deci ca fiinte rationale, libere, constiente,
stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt:
reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele
organizatiei si carasteristicile individului.
Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii
manageriale sunt:
* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar
fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea si respectul
fata de om
* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
* exemplul personal al conducerii de varf
* corectitudinea informatiilor
* prejudecati
* tensiuni fizice si psihologice

4.2. Tipuri de comunicare

COMUNICAREA VERBALA

40
 Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in
relatiile interumne din cadrul unei organizatii.
Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a
responsabilitatii fiecarei persoane fata de cei din jur.

PRINCIPII PENTRU CRESTERE EFICINTEI COMUNICARII VERBALE

1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si
pentru cel de receptor, adica emitatorul are in vedere:
* pregetirea atenta a mesajului
* folosirea unei tonalitati adecvate a vocii practicarea uniu debit
adecvat de 5 – 6 silabe / secunda , cu interval de separatie de 0,5
secunde intre cuvintele cheie
* verificarea intelegerii
mesajului Pregetirea
receptorului consta in faptul:
* sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el
* sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina
* sa cunoasca credibilitetea emitatorului

2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta

activ” ceea ce inseamna :
* crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii
* participarea la discutie
* concentrarea atentiei asupra esentialului
* ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei
timbrului vocii, gesturilor

3. Purtarea prietenoasa
De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa,
oficiala care provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de
aceea este greu sa comunici cu ei.
Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de
prietenos incat discutia se desfasoara de la sine. Retete unei
cumunicari eficinte poate fi zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta,
privit in ochii interlocutorului
“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un
proverb chinezesc. Managerii din varful piramidei au de obicei o figura
serioasa.

COMUNICAREA DE LA OM LA OM

41
 Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau
mai multe persoane, care are un anumti scop: transmiterea unor
informatii, rezolvarea unor probleme, obtinerea de noi informatii.
Regulile unei comunicari eficiente sunt:
* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)
* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de
mesaje, punere de intrebari)
* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv,
emotional al unui asupra celorlalti)
* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala
* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)
* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul
celuilalt)
* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si
expresii uzuale)

FORME ALE COMUNICARII VERBALE

Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme:
* Alocutiunea: scurta cuvantare ocazionala cu o incarcarura
afectiva mare avand o structura simpla – importanta evenimentului,
impresii, sentimente, urari, felicitari.
* Toastul: foarte scurta cuvantare ocazionala in forma spontana
si cu incarcare afectiva foarte mare. EX: Pentru o seara deosebita si
pentru tine in mod deosebit.
 Conferinta
 Dezbaterea
 Dizertatia
 Discursul: cele de mai sus sustin o tema, o idee si presupune o
abordare multidisciplinara avand o structura complexa axata pe
introducere, tratare, inchidere.

COMUNICAREA PRIN TELEFON

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de
foarte multi oameni.
Folosirea eficienta a telefonului are in vedere:
* pregetirea mesajului: inseamna sa realizam o detasare de la
problemele care ne preocupau pana in acel moment si definirea
prealabila a siubiectului convorbirii, obiectivul converstiei. Intr-o
conversatie telefonica se include numai 2-3 idei principale;
* pregetirea pentru apelul telefonic: sa ne gandim la tonul si
atitudinea pe care vom adopta, sa avem o pozitie comoda. Vom vorbi
mai rar decat in mod obisnuit, dar nu trebuie sa vorbim tare ci direct in
42
telefon;
* prezentarea corecta a mesajului:trebuie sa evitam cuvintele si
formularile negative si sa prezentam clar si la obiect mesajul;
* ascultarea interlocutorului: se asculta cu mare atentie ce ne
spune interlocutorul iar daca aceasta se opreste un timp, nu trebuie
intrerupt, se va lasa timp de gandire;
* concluzia convorbirii: la sfarsitul convorbirii se reformuleaza
concluzia la care s-a ajuns. Convorbire trebuie incheiata intotdeauna
intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.

ZVONURILE
Sunt comunicari neoficiale care se transmit de la o persoana la
alta. Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fara efecte. Insa multe
zvonuri au efecte negative si genereaza sentimente de nasiguranta si
ostilitate.
Managerul eficient chiar daca nu poate elimine aparitia
zvonurilor poate controla aparitia si expansiunea lor, prin transparenta
(comunicare informatiilor imediat ce le detine)
COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT
Comunicare este esntial in stabilirea unor reletii
corespunzatoare intre manager si angajat.
Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod
de a motiva si dezvolta angajatii.
Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau
pentru toate situatiile, dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa
de succes in comunicare
* o comunicare reala a managerului care are in vedere
- sa-si rezerve timp dialogului
- sa asigure un climat de comunicare adecvat
- sa fie obiectiv
- sa evite contrazicerile directe si cearta
- sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile
- sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina
cont si de parerile acestora
- sa evite monopolizarea discutiei

* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:

- disponibilitetea de a lua in considerare punctele
de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt
bune
- crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa
43
 explice si sa argumenteze opiniile sale
- ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus
- intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva
pentru a ajuta procesul de ascultare

* o informare corecta concretizata in:

- transparenta in comunicare
- folosirea numai de informatii corecte
- circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent
* o comunicare tranparenta care:
- sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar
putea afecta
- sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe
- sa evit starile tensionate
- sa ofere argumente rationale

Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare

angajat individual, stie sa-si tina promisiunile facute .

COMUNICAREA SCRISA
Comunicarea scrisa ,alaturi de cea verbal, reprezinta o
componenta a comunicarii umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:
- are anumite restrictii de utilizare
- sa fie conceput explicit
- implica in control exigent privind informatiile, faptele si
argumentele folosite
- poate fi exprimat sub diferite forme
- este judecat dupa fondul si forma textului
Un indicator care caracterizeaza cominicare scrisa este
lizibilitetea. Pentru masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care
consta in calculul lungimii medii a propozitiei sa al numarului mediu de
silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care
trebuie citite si intelese de 83% dintre oameni, media lungimii
propozitiei trebuie sa fie de 15-17 civinte, cu 147 silabe la 100 de
cuvinte.

DOCUMENTE OFICIALE FOLOSITE IN ACTIVITATEA

MANAGERIALA
Procesul verbal – este un document oficial in care se
inregistreaza o anumita constatare sau se consemneaza pe scurt
discutiile si hotararile unei anumite adunari.

44
 Minuta – este un document care consemneaza anumite lucruri,
asemanadu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de
acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa
la un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior.
Scrisoarea oficiala – in cadrul institutiilor, scrisoarea este inca
unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.
* O scisoare oficiala trebuie:
– sa castige ATENTIA cititorului;
– sa-i trezeasca si sa-i capteze INTERESUL
– sa-i aprinda DORINTA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;
– sa-l indemne la ACTIUNE in directia sugerata de scrisoare.

* O scrisoare oficiala trebuie intocmita cu multa grija,

respectandu-se anumite reguli:
– redactare ingrijita si estetica;
– limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;
– stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;
– evitarea amanuntelor neimportante;
– evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;
– evitarea unor critici nefondate.
Referatul – este documentul scris in care sunt prezentate
aspecte concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme,
precum si propuneri de modificare a situatiei existente.
Structura sa este compusa din:
– prezentarea succinta a problemei abordate;
– concluzii si propuneri;
– semnatura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de
grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se
bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta,
documentari.
Memoriul – este o prezentare amanuntita si documentata a
unei probleme, a unei situatii.
Structura unui memoriu este:
– formula de adresare;
– numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;
– prezentarea si analiza problemei;
– solutii preconizate;
– semnatura;
– functia adresantului si organizatia.
Darea de seama – este documentul care cuprinde prezentarea
si analiza activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau
45
 justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau
annual de catre conducerea in fata salariatilor sau a actionarilor.
Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile si cauzele lor si
propunand solutii de remediere.

DOCUMENTE SPECIFICE FOLOSITE IN ACTIVITATEA

MANAGERIALA
Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si
transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:
– misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
– regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de
ordine interioara;
– analize si descrieri de posturi, fisa postului;
– tabloul de bord.
Caracteristicile comunicarii scrise manageriale:
ACTIVITATEA CARACTERISTICILE
1. Conceperea si redactarea  numai de catre manager, continutul este
documentelor adaptat la specificul organizatiei
 exprimare concisa si clara
 modul de redactare asigura intelegerea
si respectarea continutului de catre
angajati
2. Comunicarea continutului  numai catre persoanele interesate
documentelor  se apeleaza la diferite modalitati afisare,
citire de catre cei interesati si semnarea
pentru luare la cunostinta
 asigurarea feedback-ului

COMUNICAREA GRAFICA
Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui
ansamblu de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera
sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la
comunicare grafica dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si
trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie
relevante, clare si in concordanta cu continutul mesajului.
Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element
auxiliar:
– pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;
– pentru a pune in evidenta anumite corelatii;
– pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;
– pentru a facilita intelegerea mesajului;
– pentru a evita ambiguitatile.
46
 Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si
informare facand apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.
Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele
necesare unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte,
cifre si sa fie expresiva si estetica.
Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai
atunci cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului,
insotind-o cu un comentariu adecvat.
CUNOASTEREA INDIVIDULUI PRIN SCRIS
Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui
care scrie. Interpretarea grafologica:

Elemente ale scrisului Interpretarea

Liniile:
 ascendente  ambitie
 descendente  oboseala
 drepte  ordine
 numeroase  economice
 ondulate  viclenie
Cuvinte:
 ingrosate  incredere
 spatiate  bunatate
 numeroase  economice
 ascendente  ardoare
 descendente  fatalitate

Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza

grafologica a semnaturii sale. Asa de exemplu:
– iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept;
– iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;
– iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul
realitatii, ier cea cu intorsaturi un tip fara valoare;
– iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea
“deosebita” o persoana care-si face multe iluzii.
In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de
particularitatile hartiei, ale cernelii, tocului.

COMUNICAREA NONVERBALA
47
 Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia
comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului
cum se imbraca sau cum isi aranjeaza biroul.
Comunicarea nonverbala poate srijini, contrazice sau substui
comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia.
Elementele comunicarii nonverbale:

Gest Interpretare
Element Concretizare
Limbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpului

Limbajul spatiului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim,

public
Limbajul timpului A veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau
nu sa iti petreci timpul cu cineva
Prezenta personala Comunica prin vestimentatie, igiena personala,
accesorii vestimentare
Limbajul tacerii Comunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei
taine, admiratie, etc.
Limbajul lucrurilor Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina,
biblioteca)
Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o
inhiba
Limbajul paraverbal Calitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire).
Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
Parametrii vocali (intensitate, inaltime).

Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la

individ la individ, de la un grup de munca la altul, de la o cultura
organizationala la alta cultura, drept care se cere o folosire a acestora
cu prudenta si numai de catre specialisti.

LIMBAJUL TRUPULUI
Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura.
Unele gesturi sunt innascute altele se invata.De exemplu: cand oameni
sunt fericii zambesc, cand sunt suparati au o figura trista.
Gesturile omului au o semnificatie si se poate invata
interpretarea lor. Daca la o negociere potentialul cumparator se lasa
pe spate in fotoliul sau cu picioarele si mainile incrucisate sau incepe
sa rasfoiasca documente in timp ce partenerul sau vorbeste inseamna
ca nu este dispus sa incheie tranzaica. Desfacerea hainei ca si

48
inclinarea capului sunt considerate manifestari spre deschidere,spre o
atitudine pozitiva. Interpretarea gesturilor:
Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe
fiecare dintre noi:
 cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate
 cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu
dai semne de pictiseala
 cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai
drept
 cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al
degetelor

LIMBAJUL SPATIULUI
In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta
pe care o alege fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem
afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere
practicat.
Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur,
aranjeaza spatiul din incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste
proxemica.
Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca
exista diferente culturale privind folosirea spatiului.

LIMBAJUL VESTIMENTATIEI
Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care
trebuie sa se imbrace angajatul, managerul, directorul. Parerile celor
in cauza asupra eficientei acestor recomandari variaza.
Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o
efectuam. Este indicat sa purtam haine de calitate, intr-un stil care nu
se va demoda usor si cateva accesorii elegante. In functie de sex
putem schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul
trebuie sa fie curat si calcat.
Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de
lucru, putem practica un stil informal, la care renuntam (apelam la
costum) in situatii formale.
LIMBAJUL TIMPULUI
Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie
pentru a-si desfasura in conditii bune activitatea, una singura este
distribuita in mod egal: timpul.
Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:
49
 – nu poate fi inmagazinat sau stocat;
– orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute
intr-o ora, 24 ore
/ zi etc.
– timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.
Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor
trasaturi ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a
stabili prioritati, priceperea de a contacta, intretine si cultiva relatii
amiabile, capacitate de efort.
In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau,
putem afirma ca foloseste aceasta resursa pentru a comunica.
Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste
cronemica.

LIMBAJUL TACERII
A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi
timpuri. Chiar si prin tacere, oamenii comunica ceva: aprobare,
dezaprobare, discretie, ratiune, pastrarea unei taine, admiratie.
Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare
nonverbala, deoarece:
– dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;
– considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este
mai bine sa cada tacerea;
– doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;
– doreste sa nu faca rau cuiva;
– apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede
ca daca vorbeste isi face dusmani.

LIMBAJUL CULORII
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza
atitudinea omului fata de viata si fata de cei din jur.

Corelatia culoare – personalitate

Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica
o serie de lucruri despre acesta.
Informatie

Rosu  om plin de sentimente

Roz  imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de
altii
Portocaliu  sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul
50
 Galben  doresc sa discutam
Verde  imi place schimbarea
Bleu  sunt inventiv
Bleumarin  imi place sa fiu sef si sa dau ordine
Negru  stiu foarte bine ce am de facut

Ce comunica culoarea vestimentatiei?

Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu:
in timp ce in Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia
albul inseamna tristete.
Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza
comunicarea iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea
se desfasoara greoi si in cazul monotoniei sau varietatii excesive de
culori.

TEORII MODERNE ALE COMUNICARII

Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintreoameni,
comunicarea este o multitudine de nevoi: de supravietuire, de
afectiune, de necunoastere, profesionala. Herzborg aduce o noutate
si anume NEVOIA DE AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul
comunicarii conteaza atat competentele umane cat si profesionale.
Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.
Nevoia de autoactualizare
Nevoia profesionala
Nevoia de recunoastere
Nevoia de relatie
Nevoia de supravietuire
Cercetarile s-au facut cu copii supradotati cu IQ foarte ridicat si
s-a constatat ca acestia in majoritatea cazurilor as condus la
marginalizarea sociala,pe cand copii cu IQ normal se descurcau mult
mai bine prin relatiile pe care le stabilesc, se adapteaza mult mai bine
la mediul social.
Comunicarea este:
 un schimb de mesaje
 o modalitate de exprimare
 sistem de referinta

51
A citi si a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea si ascultarea.
De fapt, acestea sunt cele patru modalitati de comunicare. Daca doriti sa
va insusiti cu succes comunicarea interpersonala trebuie sa va cultivati
aptitudinea unei ascultari empatice, intemeiat pe un caracter care sa
inspire incredere, sa trezeasca dorinta in celalalt da a se deschide.

52
DISCIPLINA V: Managementul resurselor umane in organizatia scolara

5.1. Directii si activitati specifice resurselor umane

Pentru a atinge finalitatile sale, fiecare unitate de invatamant are

nevoie de o varietate de resurse intre care resursele umane joaca un rol
deosebit. Pornind de la importanta pe care o au resursele umane in
indeplinirea obiectivelor propuse, managerii scolii trebuie sa isi asume
atributii specifice in acest domeniu al activitatii lor.
Managementul resurselor umane reprezinta aplicarea atributiilor/
functiilor manageriale la domeniul resurselor umane cuprinse in
organizatia scolara si se refera la:
■ estimarea necesarului de personal pentru orizontul urmator si atragerea
resurselor umane necesare in organizatia scolara;
■ mentinerea personalului ce raspunde corespunzator obiectivelor
organizatiei si motivarea adecvata a resurselor umane angajate la nivelul
scolii;
■ valorificarea optima a personalului din organizatie si dezvoltarea
resurselor umane.
Aceste directii se exprima in activitati orientate catre: planificarea,
recrutarea, selectia, angajarea, integrarea, orientarea, utilizarea,
parfectionarea, promovarea, evaluarea, recompensarea resurselor
umane. In acelasi sens, managementul resurselor umane include activitati
ce se refera la demiterea, pensionarea, transferul unor angajati, in functie
de situatia concrteta.
In acest context, managerii unitatii de invatamint, care exercita
atributii legate de resursele umane ale scolii, sunt chemati sa isi asume ca
principi:
■ centrarea pe obiectivele urmarite de organizatie cu privire la resursele
umane;
■ asigurarea oportunitatilor egale pentru toti angajatii scolii, fara
descriminare de sex, religie, rasa, virsta, statut marital;
■ respectarea setului de caracteristici si nevoi individuale ale angajatilor;
■ respectarea dreptului de informare al fiecarui angajat;
■ asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane;
■ sustinerea dezvoltarii profesionale pentru fiecare membru al organizatiei;
■ ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie.

53
 Strategiile in domeniul resurselor umane constituie o parte
integranta a strategiei de ansamblu a unitatii de invatamant, fiind orientate
catre realizarea finalitatilor generale ale scolii.

Definirea rolului
■ consta in formularea explicia a asteptarilor pe care organizatia le are
referitor la activitatea care trebuie depusa de catre ocupantul postului;
■ trebuie sa cuprinda descrierea asteptarilor organizatiei, precizand
rezultatele pe care persoana care ocupa postul trebuie sa le obtina.

Planificarea, recrutarea si valorificarea resurselor umane

Ce este planificarea resurselor umane?

Planificarea.resurselor umane, ca fundament al strategiilor de recrutare si
selectie, presupune elaborarea unor studii de diagnoza si prognoza care
arata:
■ potentialul real (cantitativ si calitativ) al personalului angajat la un
moment dat;
■ personalul aflat pe punct de plecare(concediere, pensionare, transfer,
disponibilizare);
■ necesarul de personal (calitativ si calitativ) pe termen lung, mediu si
scurt;
■ personalul ce trebuie sa treaca prin recrutate, selectie, angajare,
integrare;
■ necesitatile pe domenii (evaluare, recompensare, formare, dezvoltare,
promovare).

Ce este recrutatea resurselor umane?

■ Recrutarea este un proces care asigura prin metode, tehnici, procedee
specifice atragerea personalului ce dispune de calitati, calificari,
competente necesare desfasurarii activitatilor specifice organizatiei.
■ Recrutarea se poate realiza prin:
❍ pregatirea de resurse prin intermediul formarilor interne insotite de
realocari de personal;
❍ participarea diferitelor categorii de personal la programe de calificare,
reconversie;
❍ atragerea de pe piata muncii a personalului calificat.
■ Recrutarea de pe piata muncii a personalului necesar are loc in conditiile
in care resursele umane prezente in organizatie nu pot acoperi in mod real
nevoile organizatiei in cauza. Atragerea unor persoane competente de pe
54
piata muncii se poate face prin recrutare directa sau cu ajutorul agentiilor
specializate, mass media, sindicatelor, universitatilor, institutiilor de
formare.

Ce este selectia resurselor umane?

Selectia:
■ consta in alegerea unei persoane care prezinta caracteristicile personale
si profesionale necesare pentru a indeplini atributiile specifice unui post din
organigrama;
■ se face in functie de nevoile organizatiei si in acord cu cu prevederile
legale.
Punctul de pornire Selectia si recrutarea au la baza planificarea
resurselor umane si analiza detaliata a posturilor din organigrama. Profilul
persoanei care trebuie atrasa in organizatie prin recrutare si selectie se
stabileste pornind de la cerintele specifice ale postului pe care il va
ocupa si de la exigentele generale ale organizatiei.
Etapele procesului Recrutarea si selectia se constituie ca o succesiune
de etape, ce incepe cu descrierea postului ce trebuie ocupat si a
calitatilor / competentelor ce ii sunt necesare si se sfarseste odata cu
incheierea
contractului intre organizatie si persoanele care au trecut de selectie
(angajarea).
■ In cursuil acestor etape pot fi folosite numeroase instrumente (anunt,
cerere de angajare, curriculum vitae, recomandari, interviu, teste,
chestionare, etc), care dincolo de cerinte generale ce trebuie respectate in
mod obligatoriu, pot fi adaptate specificului organizatiei in cauza.
■ Recrutarea, selectia, angajarea sunt urmate de orientarea/ socializarea/
acomodarea angajatilor noi, prin introducerea in atmosfera organizatiei si
familiarizarea lor cu regimul specific: orar, regim de lucru, regulamente,
restrictii, facilitati.

55
DISCIPLINA VI: Marketing scolar
6.1. Conceptul de marketing scolar. Definitii si abordari fundamentale

Majoritatea publicatiilor indica, drept premisa principala a aparitiei si

dezvoltarii marketingului educational, procesul de asimilare si dezvoltare a
marketingului in invatamantului superior si nu numai, declansat in anii '80 ai
secolului trecut (Siscan, E., 2016, p.8).
Pana atunci, activand in conditiile pietei producatorului, necesitatea
marketingului nu era resimtita de institutiile de invatamant secundar si
superior. Timp de secole, liceele si universitatile prestau servicii
educationale doar celor ce intruneau conditiile necesare pentru a da curs
ofertei.
Astfel, activitatea de marketing a institutiilor educationale era centrata
pe produs, adica valorificarea potentialului ofertei, fara implicarea unor
eforturi semnificative pentru atragerea elevilor si studentilor. Aceasta stare
a lucrurilor era incurajata, inclusiv, de faptul ca invatamantul secundar si
superior erau finantate de stat.
Odata cu sporirea varietatii institutiilor, diversificarea ofertei si
promovarea noului model managerial orientat spre antreprenoriat si
autonomie, accentele, in activitatea de marketing, se deplaseaza de pe
oferta pe cerere, adica de la centrarea pe produs la centrarea pe
consumator.
Ca urmare, scolarul/elevul/studentul este tratat drept consumator,
educatia – serviciu, iar institutia de invatamant – furnizor de servicii pe o
piata competitiva. Analizand aceasta evolutie, Ph. Kotler si K. Fox
evidentiaza trei etape in dezvoltarea marketingului invatamantului superior:
„marketingul nu este necesar”, „marketingul ca promovare”, „marketingul ca
pozitionare” (Kotler, P.R. Fox, K., 1995, p.11).
In ultimele trei decenii, interesul teoreticienilor pentru marketingul
educational a generat diverse abordari ce au drept scop delimitarea
continutului principalelor concepte cu care se opereaza.
Astfel, Ph. Kotler si K. Fox (1995) si B. Davies si L. Ellison (1997)
trateaza marketingul educational ca fiind un mijloc prin care institutiile de
invatamant urmaresc facilitarea schimbului de valori cu grupurile-tinta
vizate (Siscan, E., 2016, p. 9).
Aceasta abordare a marketingului, desi este frecvent intalnita in
practica, este mai degraba o expresie a orientarii spre vanzari a activitatii
56
institutiilor de invatamant. D. Pardey (1991), I. Evans (1995) s.a., la randul
lor, plaseaza in centrul preocuparilor de marketing necesitatea identificarii
si satisfacerii nevoilor consumatorilor din institutia de invatamant.
Impartasind aceeasi idee, autorii rusi А.P. Pankruhin (1995), А.P. Egorsin
s.a. (2001), N.V. Tihomirova (2002) se implica in completarea acestor
definitii prin extinderea categoriilor de public ale caror nevoi institutia
urmeaza sa le satisfaca: indivizi, institutia de invatamant, beneficiari de
forta de munca, societate.
Sinteza numeroaselor abordari ale marketingului educational,
prezentate in publicatiile stiintifice nationale si internationale, permite
evidentierea unor aspecte comune:
• Marketingul este perceput ca un sistem de gestiune a activitatii institutiilor
de invatamant constand in cercetare, proiectare, implementare si control;
• Marketingul presupune schimbul de valori;
• Marketingul asigura orientarea institutiei de invatamant catre nevoile
pietei si modalitatile desatisfacere a acesteia;
• Este luata in considerare diferenta de interese ale beneficiarilor,
impunand necesitatea adaptarii ofertei cerintelor individuale si de grup;
• Locul central, in activitatea de marketing a institutiilor de invatamant, ii
revine consumatorului final.
Generalizand, marketingul educational poate fi definit drept o
conceptie de gestiune a activitatii institutiei de invatamant, orientata spre
identificarea si satisfacerea nevoilor si dorintelor grupurilortinta, prin
proiectarea, stabilirea pretului, promovarea si furnizarea de programe si
servicii educationale competitive si realizarea, pe aceasta cale, a
obiectivelor individuale si organizationale (Siscan, E., 2016, p. 9).
In literatura de specialitate, marketingul, deseori, este interpretat ca
fiind o filosofie, un mod de gandire al organizatiei, potrivit caruia punctul de
plecare in realizarea tuturor activitatilor il constituie clientul. M. J. Etzel s.a.
au identificat trei conditii care fac posibila aplicarea acestei filosofii de
marketing in sectorul educational (Siscan, E., 2016, p. 9):
• concentrarea completa asupra necesitatilor beneficiarilor in procesul de
dezvoltare al calificarilor si programelor care satisfac aceste nevoi;
• necesitatea unui efort integrat de coordonare pentru asigurarea
concentrarii diverselor aspecte ale activitatii institutiei de invatamant asupra
unei misiuni comune: cea de satisfacere a nevoilor consumatorilor;
• orientarea spre rezultat. In termeni de marketing, succesul, calitatea si
intregul rezultat al experientei educationale trebuie sa fie determinate de
masura in care institutiile de invatamant ii satisfac pe consumatorii sai.

57
 In procesul de implementare a filosofiei de marketing, institutiile de
invatamant sunt, deseori, puse in fata a trei dileme.
Prima este daca elevii/studentii trebuie sa fie priviti in calitate de
consumatori in permanenta.
In acest sens, G. Sharrock demonstreaza ca etichetarea
elevilor/studentilor drept consumatori slabeste gradul de perceptie al altor
roluri pe care acestia le preiau in viata cotidiana. El descrie patru identitati
ale elevilor/studentilor, precum: (1) consumatori, (2) clienti, (3) cetateni si
(4) subiecti.
Intelegerea necesitatilor in schimbare ale selevilor/tudentilor, in
diverse ipostaze, poate contribui la asigurarea unei satisfactii sporite a
consumatorului (Siscan, E., 2016, p. 10).
A doua dilema este daca institutia de invatamant trebuie sa asigure
satisfacerea tuturor nevoilor si dorintelor consumatorului. Mai multi
autori pun la indoiala caracterul irevocabil al expresiei „clientul intotdeauna
are dreptate”. Analizand acest subiect, M. Le Boeuf, W. G. Zikmund si D.
Amico au ajuns la concluzia ca „chiar daca conceptul de marketing
subliniaza orientarea spre consumator, acest fapt nu inseamna ca orice
capriciu efemer al oricarui consumator trebuie sa fie satisfacut” (Siscan, E.,
2016, p. 10).
S. O. Michael, la randul sau, contesta ideea „consumerism”- ului in
forma pura in invatamant, invocand ca elevul/studentul nu dispune de
cunostintele si competentele necesare pentru a decide care trebuie sa fie
structura si continutul programelor educationale, standardele de calitate ce
trebuie atinse pentru formarea sa profesionala (Siscan, E., 2016, p. 10).
In acelasi timp, nu poate fi neglijat faptul ca procesul educational este
unul interactiv, in care elevilor/studentilor le revine un rol important. In plus,
ei sunt vazuti in calitate de „co-producatori” aiserviciilor educationale,
contribuind, in mod direct, la propria lor satisfactie, calitate si perceptie a
valorii, fiind, astfel, responsabili si de calitatea rezultatului final. In aceasta
ordine de idei, oferirea unor programe educationale, care ar ignora acest
fapt, devine un exercitiu de impunere.
A treia dilema se refera la ingrijorarea ca, prin adoptarea unei
orientari spre consumator, puterea trece de la profesori la elevi/studenti.
S. V. Scott diminueaza frica acestui schimb de putere,constatand ca
aplicarea marketingului in invatamant nu implica neaparat un transfer de
putere de la profesori la elevi/studenti, ci o schimbare de accente de la un
invatamant centrat pe profesor la un invatamant centrat pe elev/student.
Invatamantul centrat pe profesor presupune o abordare a educatiei ca
produs, accentul fiind pus pe livrarea, de catre profesor, a unui produs finit,
58
prefabricat, elevului/studentului revenindu- i un rol pasiv in acest proces.
Din perspectiva invatamantului centrat pe student, educatia este privita ca
proces, in care elevului/studentului ii revine rolul de co-participant (Siscan,
E., 2016, p. 11).
Centrarea pe student presupune un grad mai inalt de individualizare
si flexibilizare a relatiei prestator - consumator, avand ca scop maximizarea
nivelului de satisfactie a consumatorului.

6.2. Fundamentarea strategiei de marketing

In prezent, invatamantul romanesc are un caracter dinamic determinat de
necesitatea adaptarii permanente la schimbarile continue pe care
societatea romaneasca le parcurge, insa intr-un ritm mai alert. Aceasta
particularitate este rezultatul influentei unor factori care au avut rolul de a
accelera o serie de transformari in invatamantul romanesc, dintre
acestea distingandu-se urmatoarele:
 crearea Spatiului European al Sistemului de Invatamant;
 accentuarea mobilitatii elevilor, studentilor, cadrelor didactice si
cercetatorilor ca efect al globalizarii si liberalizarii circulatiei fortei
de munca;
 fragmentarea accentuat a pietei invatamantului romanesc, respectiv
aparitia unor diferente semnificative intre categoriile de public
deservite in mod traditional de catre institutiile de invatamant;
 modificarea fundamentala a sistemului de alocare a resurselor;
 schimbarea cerintelor pietei muncii, atat din perspectiva modului de
desfasurare a procesului de invatamant, cat si din cea a beneficiilor
obtinute de catre absolventi in urma finalizarii studiilor;
 evolutia mediului tehnologic care are un impact semnificativ asupra
modului in care se dobandesc, se transmit, se stocheaza, se
gestioneaza, se selecteaza, se evalueaza si se folosesc informatiile
care intervin in procesul de invatamant;
 compatibilizarea ofertei liceelor si universitatilor din Romania cu
cele ale institutiilor europene similare prin trecerea la invatamantul
de trei ani, diversificarea ofertelor de studii postuniversitare,
expansiunea invatamantului la distanta si a formelor de educatie a
adultilor.
Toate aceste aspecte au contribuit decisiv la intensificarea
demersurilor de integrare a marketingului in activitatea institutiilor de
invatamant secundar si tertiar, impunand totodata proiectarea si

59
implementarea unor strategii care sa asigure realizarea obiectivelor
fundamentale pe care unitatile de invatamant si le-au propus. In acest
sens, strategiile trebuie sa indeplineasca doua conditii esentiale, si
anume: sa utilizeze eficient resursele, capacitatile si competentele
specifice, respectiv sa permita obtinerea unor avantaje competitive
durabile.
Cunoasterea si luarea in considerare a caracteristicilor
invatamantului ca sistem este esentiala in proiectarea unor strategii in
invatamant performante (Nicolescu, O., 2007, p. 116-117).
Ca sistem educational, unitatile de invatamant incorporeaza
conceperea si operationalizarea proceselor de formare si de
perfectionare a specialistilor cu studii medii si superioare.
In cadrul sau se structureaza procese specializate si subdiviziuni
organizatorice care, potrivit anumitor secventialitati, asigura insusirea de
catre participanti a informatiilor, cunostintelor, abilitatilor, deprinderilor si
conceptiei specifice, utile societatii.
Ca sistem inovational, institutiile de invatamant, prin activitatile de
cercetare – dezvoltare si consultanta derulate in cadrul sau, genereaza
noi cunostinte fundamentale, aplicative si de dezvoltare. Institutia
educationala moderna evolueaza pe coordonatele societatii bazate pe
cunoastere si devine din ce in ce mai inovationala, atat in plan stiintific,
cat si in plan didactic, aceasta constituind o preconditie a unor
performante pedagogice competitive pe plan international si national.
Ca sistem socio – economic, institutia educationala semnifica
grupuri de elevi si studenti si cadre didactice ce deruleaza procese de
munca generatoare de cunostinte, educatie, specialisti prin care se
satisfac cerinte ale societatii si economiei. Rolul sau in activitatea unei
tari este deosebit de important, de unde si necesitatea respectarii acestei
dimensiuni socio – economice in strategia globala.
Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali
interconectati precum spatiile, echipamentele educationale, informatice si
de alta natura, institutia educationala se caracterizeaza printr-o
dependenta tehnologica, mai mult sau mai putin intensa, care se
manifesta intre componentele sale procesuale si structurale, situatie ce
se reflecta in aspectele tehnice si functionale ale strategiei.
Ca sistem de management, structurat in patru importante
subsisteme (decizional, informational, organizatoric si metodologic) intre
care exista relatii de interconditionare, institutia educationala prezinta o
serie de particularitati ce se impun a fi integrate in proiectile sale
strategice.
60
 In mod similar pot fi evidentiate si alte elemente de caracterizare a
organizatiilor, care sa influenteze tipul de strategie, componentele
acesteia – misiune, obiective, modalitati, resurse, termene si avantaje
competitive, precum si mecanismul sau de fundamentare, elaborare si
aplicare.
Ca sistem cultural, institutia educationala, prin publicistica, prin
reuniunile stiintifice gazduite, prin prezentarea membrilor comunitatii
academice in mass-media si prin ceremoniile organizate cu prilejul
evenimentelor stiintifice, educationale si aniversare special organizate,
contribuie la dezvoltarea culturii de specialitate.
Din strategia generala a institutiei educationale deriva strategia de
marketing. O strategie de marketing a unei institutii educationale trebuie
sa aiba in vedere definirea si analizarea unei piete-tinta, precum si
crearea si imbunatatirea permanenta a mix-ului de marketing adresat
acesteia.
Avand in vedere caracterul complex al procesului educational, se
impune ca strategia de marketing a unei institutii educationale sa fie
proiectata pornind de la nevoile, perceptiile si preferintele grupului-tinta
vizat. Este relativ usor (si, adesea, gresit) pentru o institutie educationala
sa presupuna ca stie ce vrea sau de ce are nevoie grupul-tinta vizat. In
realitate, identificarea nevoilor si dorintelor acestora trebuie sa se
realizeze prin intermediul unor cercetari directe.
Standardele ridicate din invatamantul secundar si tertiar si
dinamica pietei globalizate au determinat institutiile educationale sa
adopte noi strategii pentru a face fata noilor provocari si pentru
mentinerea activitatilor desfasurate la un nivel competitiv.
Cresterea concurentei dintre institutiile educationale, atat la nivel
secundar, cat si tertiar, favorizeaza, pe de-o parte, adoptarea unei
atitudini selective din partea elevilor si studentilor in ceea ce priveste
preferinta pentru o anumita institutie de invatamant inferior sau superior
la care sa studieze, iar pe de alta parte, cresterea asteptarilor acestora
cu privire la institutia aleasa. De aceea, este tot mai important ca
institutiile sa cunoasca si sa inteleaga necesitatile si asteptarile viitorilor
elevi si studenti, dar si a celor existenti. Provocarile se refera atat la
cercetarea stiintifica si calitatea activitatilor didactice, cat si la celelalte
dimensiuni complementare care vizeaza elevii si studentii – conditiile
invatarii, serviciile oferite acestora, costurile scolarizarii, calitatea vietii
consumatorului de servicii educationale.
Pe fondul dinamicii cererii si a ofertei de servicii educationale,
importanta satisfacerii nevoilor si cerintelor consumatorilor de servicii
61
educationale privind serviciile oferite de institutiile de invatamant
secundar, cat si tertiar este in continua crestere. In consecinta, la nivel
didactic, de cercetare stiintifica si administrativ, se impune o concentrare
a eforturilor asupra proiectarii unor strategii care sa asigure cresterea
satisfactiei consumatorilor de servicii educationale si, implicit, realizarea
dezideratelor institutiilor (Kotler, P.R. Fox, K., 1985).
Modernizarea invatamantului constituie o prioritate pentru multe
scoli, licee si universitati private si de stat. Realizarea acestui obiectiv va
insemna un plus de consumatori de servicii educationale. Eforturile
intreprinse de institutiile educationale private si de stat din Romania
pentru asigurarea integrarii lor in spatiul national si european al cercetarii
stiintifice au fost orientate in directia conceperii propriilor strategii de
cercetare – dezvoltare, pornind de la evaluarea starii de fapt, definirii
setului de obiective strategice si specifice ale cercetarii-dezvoltarii,
elaborarii planului de cercetare- dezvoltare si stabilirii instrumentelor
necesare pentru realizarea sa.
Politica acestor institutii educationale referitoare la calitate se
axeaza pe imbunatatirea continua a tot ceea ce acestea intreprind, prin
promovarea spiritului de creativitate si responsabilizarea fiecarui cadru
didactic in realizarea misiunii sale, prioritatile fiind: beneficiarii, resursele,
cercetarea stiintifica, comunicarea.
Multe unitati de invatamant recunosc importanta tot mai mare pe
care o are marketingul pentru succesul activitatilor pe care le desfasoara,
insa nu aloca suficiente resurse in aceasta directie, (McGrath, J.M.,
2002, pp. 1-14), mai ales in ceea ce priveste segmentarea, tintirea sau
pozitionarea pe piata (Newman, C.M., 2002, pp. 20-35). Unele institutii
au inceput sa aplice instrumente si concepte din lumea afacerilor,
observand o crestere a valorii si a eficacitatii, in incercarea de a
transforma institutia si de a-i imbunatati performantele (Hamsley-Brown,
J., Oplatka, I., 2010, pp. 204-220). Cu toate acestea, Akonkwa
(Akonkwa, D.B.M., 2009, pp. 311-333) arata ca institutiile de invatamant
nu pot fi tratate ca simple organizatii comerciale, insa abordarea de
marketing poate fi o strategie relevanta pentru a sustine efortul acestora
de a face fata schimbarilor si presiunilor din mediul dinamic in care isi
desfasoara activitatea.
Orientarea de piata (sau de marketing) este frecvent recunoscuta in
literatura ca fiind un element care influenteaza performanta institutiilor de
invatamant. De asemenea, strategia de marketing a unei institutii este
cea care ghideaza activitatile acesteia intr-un mod care sa-i asigure

62
obtinerea unui avantaj competitiv, si deci, performante superioare fata de
concurenti.
Orientarea de marketing presupune abordarea diferentiata a pietei,
asadar institutiile care adopta activitatile specifice marketingului si le
implementeaza intr-o mai mare masura, vor fi cele care reusesc sa se
diferentieze in fata concurentilor.
Avand in vedere aceste aspecte, consideram ca este esential ca
institutiile de invatamant sa analizeze impactul orientarii spre piata,
precum si necesitatea implementarii marketingului in activitatile
desfasurate, pentru a putea concepe strategii eficiente, care sa conduca
la obtinerea de performante superioare.

63