Manea Maria Mihaela

STILURILE DE CONDUCERE
ŞI IMPACTUL ACESTORA ASUPRA
ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Lucrare științifică

Editura REVERS
Craiova, 2024
Corectura aparține autorului

© Editura REVERS Craiova

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii. Orice reproducere
integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor pagini din această lucrare,
efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o contrafacere.
Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării justificate de
interes ştiinţific, cu specificarea respectivei citări.

© Editura REVERS Craiova

All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book
may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or
utilised any information storage and retrieval system without written permision
from the copyright owner.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MANEA, MARIA MIHAELA
Stilurile de conducere și impactul acestora asupra organizației
școlare / Maria Mihaela Manea - Craiova : Revers, 2024
Bibliogr.
ISBN 978-606-41-2390-9

645.2.355

Editura Revers
ISBN: 978-606-41-2390-9

2
 Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul
organizaţiei şcolare vizează ansamblul competenţelor şi stilurilor
manageriale, dar şi modul în care educatorul promovează bunele practici
din sfera conducerii în ameliorarea şi optimizarea relaţiilor educaţionale.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă necesită
orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară, formarea şi
dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi adaptate procesului de
coordonare, control şi reglare a relaţiilor de tip educaţional. În această
direcţie majoră trebuie să fie orientate şi strategiile de dezvoltare a
competenţelor psiho-sociale şi a stilurilor manageriale.1
Acest demers pe care l-am propus în abordarea relaţiei dintre
stilurile manageriale şi climatul organizaţiei şcolare, deschide posibilitatea
înţelegerii unor mecanisme subtile ale procesului managerial, prin
metodele de analiză şi strategiile de intervenţie formativă, demonstrând că
acestea reprezintă un teren valoros pe care fiecare organizaţie şcolară poate
să-l valorifice în scopul creşterii eficienţei sale.
Aceste demersuri de cercetare psihopedagogică şi managerială s-
au raportat permanent la conceptul de stil managerial şi implicaţiile
acestuia în dezvoltarea organizaţională. În mod firesc am formulat o serie
de întrebări, ce se constituie în obiective ale demersului constatativ:
- Care este semnificaţia actuală a acestui concept?
- Cum contribuie această dimensiune importantă a activităţii
educatorului la înţelegerea dinamicii formării şi conducerii organizaţiei
şcolare/ a grupului de elevi?
- Cum influenţează calitatea stilurilor manageriale dezvoltarea
mediului organizaţional, caracteristicile fiecăruia?

1
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.90

3
 - Cum determină conştientizarea proceselor de grup creşterea
calităţii procesului educaţional şi implicit a stilurilor manageriale utilizate?
- Caracteristicile personalităţii (valori, trebuinţe, atitudini,
conduite), sunt influenţate de stilurile mangeriale?
- Cum putem stimula elevii prin stilurile manageriale aplicate
pentru a fi creativi şi în acelaşi timp să fie creatori de noi grupuri?
Consider absolut necesar un asemenea demers investigativ datorită
numeroaselor atitudini de respingere a schimbărilor educative şi a
barierelor în calea implementării unor modele manageriale interactive în
organizaţia şcolară. Acesta se justifică mai ales prin faptul că informaţiile
obţinute pe această cale vor constitui un suport esenţial în organizarea şi
desfăşurarea unor intervenţii formative.
Abordarea calitativă a relaţiei dintre stilurile manageriale şi
climatul şcolar este centrată pe evaluarea relaţiei dintre stilurile
manageriale şi climatul educaţional, ce implică o serie de demersuri care
vizează:2
- informaţii despre activităţile de conducere şi rezultatele obţinute;
- prelucrarea informaţiilor pentru a le selecţiona pe cele relevante;
- formularea unor aprecieri asupra eficienţei stilurilor manageriale
practicate;
- adoptarea unor decizii având ca şi scop corectarea, ameliorarea şi
optimizarea relaţiei stiluri mangeriale-climat educaţional.
Este necesar ca fiecare educator-manager să-şi stabilească criterii
de autoapreciere a eficienţei activităţii, pentru a lua la timp măsurile care
se impun.

2
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.24

4
 Un manager eficient utilizează resursele naturale, umane, timpul în
mod optim, organizează personalul şi-l dirijează, dispune de sistemul
informatic şi asigură comunicarea pe orizontală şi verticală, deleagă
atribuţii, recurge la tehnici moderne de consultanţă şi realizează evaluări
obiective.3
Am prezentat o serie de obstacole în calea utilizării unor stiluri
manageriale eficiente:
- blocaje în comunicarea educaţională, ce pot genera un climat
organizaţional tensionat;
- apariţia unor situaţii şi probleme neprevăzute şi amânarea
rezolvării acestora;
- implicarea simultană, ce necesită efort suplimentar şi poate
conduce la extenuare;
- credinţa că se ştie tot;
- răspunderea este declinată şi timpul irosit.
În cadrul procesului managerial derulat la nivelul organizaţiei
şcolare numeroşi educatori ezită să realizeze o introspecţie, iar când o fac,
refuză să-şi recunoască punctele slabe şi ameninţările profesionale.
În această situaţie nu doresc să admită că structurile lor defensive,
stilurile de conducere practicate şi unele trăsături de caracter pot influenţa
negativ organizaţiile pe care le conduc.
De asemenea, neagă faptul că presiunile psihologice la care sunt
supuşi pot contribui la comportamente şi decizii disfuncţionale, în
detrimentul lor şi al organizaţiei şcolare.

3
Dumitru Pătrașcu, Tudor Rotaru, op. cit., p.70

5
 Scopul aplicației

Scopul demersului constatativ rezidă tocmai în conturarea

alternativelor de studiere a practicilor manageriale la nivelul actorilor
educaţionali, în surprinderea zonelor semnificative care, din punct de
vedere al managementului organizaţiei şcolare, pot constitui elemente ale
schimbării şi inovării, ca piloni ai reformei instituţionale în şcolile
româneşti.
Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul
organizaţiei şcolare şi implicit al grupului de elevi, vizează ansamblul
competenţelor managerialre, stilurile manageriale şi modul în care
educatorul promovează şi valorizează la nivel educaţional bunele practici
din sfera conducerii.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă necesită
orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară, formarea şi
dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi adaptate procesului de
coordonare, control şi reglare a relaţiilor de tip educaţional. În această
direcţie majoră trebuie să fie orientate şi programele de formare iniţială şi
continuă adresate cadrelor didactice.

Obiectivele aplicației

Prin proiectarea şi realizarea cercetării constatative ne-am propus

realizarea următoarelor obiective:
O.1. Identificarea strategiilor şi stilurilor de abordare managerială
utilizate de către educatorii din instituţiile de învăţământ preuniversitar din
mediul urban.

6
 O.2. Evidenţierea opiniilor, abilităţilor şi atitudinilor cadrelor
didactice privind mecanismele concrete de inter-relaţionare şi
intercomunicare de la nivelul organizaţiilor şcolare.
O.3. Determinarea influenţelor stilurilor manageriale asupra
dezvoltării personale şi organizaţionale.
O.4. Stabilirea concordanţei dintre pregătirea psihopedagogică
iniţială şi nevoile, interesele de formare continuă în domeniul managerial.
O.5. Identificarea soluţiilor viabile pentru dezvoltarea
competenţelor transversale, a strategiilor şi stilurilor manageriale
tranzacţionale şi transformaţionale.

Ipotezele de lucru

1. Existența unei concordanțe între domeniul principal de

activitate, obiectivele stabilite de identificare a relațiilor managementul de
vârf și subordonații.
2. Constatarea relațiilor reale este influențată în fiecare
întreprindere de un număr de factori precum: resursele alocate, pe de o
parte și tipul de structură organizatorică (ierarhică funcțională completă),
structură procesuală (teritorială), pe de altă parte, asigură pe deplin
managementul organizației, condițiile necesare desfășurării eficace și
eficiente a activității.
3. Existența unei concordanțe între manager-angajat în procesul de
activitate, asigură realizarea obiectivelor stabilite de managementul de vârf
și deciziile luate de manageri în consultare cu angajații aduc avantaje.

7
1.1. Aplicația propriu-zisă

Realizarea investigaţiei oferă astfel posibilitatea de a culege date şi

informaţii actuale, relevând opiniile personale ale educatorilor, nevoile
educaţionale, interesele, motivaţiile, dorinţele şi aspiraţiile acestora.
Acest demers pe care l-am propus în abordarea relaţiei dintre
stilurile manageriale şi climatul organizaţiei şcolare, deschide posibilitatea
înţelegerii unor mecanisme subtile ale procesului managerial, prin
metodele de analiză şi strategiile de intervenţie formativă, demonstrând că
acestea reprezintă un teren valoros pe care fiecare organizaţie şcolară poate
să-l valorifice în scopul creşterii eficienţei sale.
Metodele şi instrumentele care au fost aplicate cu ocazia unor vizite
în toate unităţile şcolare din eşantion, sunt următoarele:
- fişa de interevaluare a proiectelor de dezvoltare organizaţională şi
individuală
- fişa de autoevaluare a eficienţei strategiilor şi stilurilor manageriale
- protocoale de observare a modalităţilor de abordare managerială
- fişă de analiză a şcolii a fost întocmită în urma observaţiilor directe şi a
interviurilor efectuate în instituţiile şcolare vizate.
- ancheta pe baza chestionarului.
Am aplicat două chestionare, unui număr de 40 de educatori-
manageri și 40 de cadre didactice la nivelul județului Gorj, iar ponderea
răspunsurilor a fost de 98 %, 2% nu au dorit să răspundă. (anexa 1 și anexa
2).
Pentru interpretarea rezultatelor chestionarelor am folosit
programul excel, ponderea răspunsurilor fiind reărezentată grafic. Studiul
a fost efectuat în perioada 10 ianuarie-10 februarie 2023.

8
 Interpretarea datelor obținute prin intermediul celor cinci
instrumente de cercetare folosite a oferit o imagine completă referitoare la
felul în care stilul de conducere și cel de comunicare aplicate de manager
și gradul de motivare al personalului din cadrul departamentului pe care
acesta îl coordonează, inter-relaționează și se influențeaza reciproc, în
cadrul organizației studiate.
Analiza calitativă şi cantitativă a datelor experimentale
constatative relevă câteva aspecte importante ale practicilor şi stilurilor
manageriale utilizate la nivelul organizaţiilor şcolare, pe care le-am
constatat prin intermediul observaţiei directe, a interviurilor individuale şi
de grup şi prin interpretarea chestionarelor administrate managerilor
şcolari şi cadrelor didactice:
a) La nivelul organizaţiilor şcolare:
- educatorii-manageri se confruntă cu probleme variate şi complexe în
proiectarea, organizarea, conducerea, evaluarea şi reglarea situaţiilor
multiple de interacţiune (elev-elev; elev-grup de elevi; elev-strategii
didactice; elev-profesori; profesor-profesor; directori-profesori);
- în interacţiunea educaţională intervin numeroşi factori aleatori, care
trebuie orientaţi spre realizarea progresului individual, a unor schimbări
individuale şi organizaţionale, stabilind un echilibru între flexibilitate şi
rigurozitate, prin intermediul stilurilor manageriale;
- în procesul managerial se ignoră utilizarea eficientă a unor aspecte
relevante ale proceselor cognitive implicate în interacţiune:
- specificul şi nivelul experienţelor de învăţare;
- motivele implicării/neimplicării ;
- modalităţile de implicare activă în realizarea sarcinilor didactice;
- reprezentările asupra competenţelor celuilalt;

9
 - modul de raportare la succes/insucces.
- în ceea ce priveşte aplicarea stilurilor manageriale marea majoritate a
educatorilor se limitează la anumite şabloane, neadaptându-le la
diversitatea contextelor educaţionale specifice grupului de elevi;
- cadrele didactice se raportează la un corpus de principii şi norme care
guvernează comportamentele acceptate în organizaţia şcolară, în grupul de
elevi, învăţarea acestora determinând succesul demersului educaţional;
- educatorii-manageri sunt absorbiţi de complexitatea rolurilor şi a
sarcinilor generate de acestea, parteneriatul cu membri organizaţiei şcolare
fiind o formă fără fond, lipsit de substanţa care l-a generat, iar stilurile
manageriale practicate nu-l sprijină în acest sens;
- utilizarea neadecvată a unor stiluri manageriale şi a formelor de
comunicare asociate acestora, determină apariţia anumitor blocaje
emoţionale.
b) La nivel individual:
- procesul de dezvoltarea a competenţelor manageriale nu este abordat într-
o perspectivă dinamică, cadrele didactice considerând ca autosuficientă
teoretizarea, informarea şi descrierea practicilor manageriale, în
detrimentul unor analize complexe, practice şi valorizante ;
- constituirea unei climat organizaţional care să ofere posibilităţi de
dezvoltare şi diferenţiere permanentă pe parcursul evoluţiei carierei
didactice pare să fie nu doar greu de invocat, dar şi de acceptat;
- lipsa experienţei interacţionale de tip social constatată în rândul
educatorilor-manageri care manifestă comportamente inadecvate pentru a-
şi juca rolurile sociale: nu ştiu cum săşi consilieze elevii, nu transmit
informaţiile corect, nu iniţiază acţiuni în grup, nu aplanează conflicte în
cadrul grupului de elevi.

10
 Putem spune că în cadrul procesului managerial derulat la nivelul
organizaţiei şcolare numeroşi educatori ezită să realizeze o introspecţie, iar
când o fac, refuză să-şi recunoască punctele slabe şi ameninţările
profesionale.
În această situaţie nu doresc să admită că structurile lor defensive,
stilurile de manageriale practicate şi unele trăsături de caracter pot
influenţa negativ organizaţiile pe care le conduc. De asemenea, neagă
faptul că presiunile psihologice la care sunt supuşi pot contribui la
comportamente şi decizii disfuncţionale, în detrimentul lor şi al
organizaţiei şcolare.
Primul chestionar (anexa 1) a fost aplicat în vederea identificării
stilului de conducere al fiecărui manager de organizație școlară, astfel am
putut identifica modul în care acest manager acționează dar și felul în care
subordonații acceptă sau nu stilul respectiv de conducere.
La prima situație legată de preluarea unei echipe în care există
probleme de competență și performanță am observat că majoritatea au ales
într-o primă fază analiza detaliată a situației și stabilirea unor obiective și
a unor termene limită, ținînd cont de faptul că tocmai au preluat respectiva
funcție de conducere. Astfel, în cazul acestei situații, factorii motivaționali
sunt determinați sau cuprinși chiar în felul în care educatorul-manager
relaționează cu subordonații săi, deși nu ar parea inițial. Răspunsurile le-
am prezentat grafic în figura 3.1.

11
 NU DORITI SA INTERVENITI, DAR VA ASTEPTATI CA
ECHIPA SA ISI REVINA RAPID SI SA REACTIONEZE
3
PENTRU A-SI IMBUNATATI FUNDAMENTAL
PERFORMANTELE

PENTRU INCEPUT FACETI O ANALIZA DETALIATA A

REZULTATELOR IMPREUNA CU FIECARE MEMBRU AL
61
ECHIPEI, DUPA CARE STABILITI DE COMUN ACORD
OBIECTIVELE SI TERMENELE LIMITA, INTR-UN MOD…

CONVOCATI O SEDINTA PENTRU A-I MOTIVA, IN

TIMPUL CAREIA RECUNOASTETI MERITELE SI
9
CAPACITATEA FIECARUIA SI FACETI APEL LA SPIRITUL
LOR DE ECHIPA

STABILITI PENTRU FIECARE DINTRE EI ZONA DE

RESPONSABILITATE, PROCEDURILE ADECVATE SI
27
TERMENELE DE PREDARE. LE CERETI IN MOD FERM SA
LE RESPECTE SI OBTINETI DE LA FIECARE…

0 10 20 30 40 50 60 70

Fig. 3.1. Existența problemelor de performanță și modul de intervenție al

managerului

Observăm din graficul prezentat faptul că 61% dintre respondenți

au ales calea discuției cu fiecare membru, apoi stabilirea de comun acord
a unor obiective și termene.
Conducerea directivă este interpretată ca fiind generată de
importanța muncii care trebuie desfășurată, ceea ce o face foarte eficientă,
iar faptul că nu se pune accentul foarte mult pe sentimentele fiecăruia nu
este considerat ca fiind un factor demotivant, dat fiind că există, la nivelul
fiecarui angajat, încredere în judecata conducătorului, care este perceput
ca făcând "ceea ce este bine" pentru toate persoanele din departament.
Într-un fel, aceste două stiluri aplicate sunt contrastante. Pe de o
parte, prin intermediul unui stil de conducere informativ, se pune accentul
pe opinia membrilor grupului, sunt culese informații de la aceștia, deoarece
este importantă motivarea acestora și încrederea lor în propriile forțe.

12
 Pe de altă parte, un stil de comunicare de tip "informare-dirijare"
se limitează la simpla comunicare a deciziilor și a instrucțiunilor, neținând
cont de sentimentele și de factorii de motivare ai subordonaților.
Acest fapt poate sugera un conducător care, deși este conștient de
informațiile acumulate de catre subordonații săi și de potențialul acestora,
nu are încrederea necesară în ei pentru a încerca să îi controleze mai puțin
și să nu le mai impună modalitățile de rezolvare a problemelor.
Managerii asigură participarea subalternilor în procesul de
conducere, atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.
Prin aceasta managerii diminuează riscul apariției conflictelor și reducerea
tensiunilor, iar orientarea către acest stil generează spre un control redus și
o muncă din partea angajaților destul de inovatoare.
O altă situație descrisă a fost cea în care apar probleme
interpersonale între membrii grupului, situație în care predomină stilul
directiv pentru a rezolva aceste conflicte apărute, stabilind, în mod ferm,
sarcinile fiecăruia dintre membrii, evitând astfel apariția unor noi conflicte.
Deși acest stil predomină, am observat că foarte des folosit este și
stilul participativ, managerii-educatori preferând să participe alături de
membrii grupului la menținerea unei ordini interne, luând măsuri
individuale pentru calmarea situației conflictuale.
Aceasta demonstrează că managerul monitorizează activitatea
angajatului și este interesat atât de procesul activității cât și de angajat.
Prin aceste argumente considerăm că managerii supuși cercetării
manifestă elemente ale stilului participativ consultativ când în procesul
motivării se identifică problemele angajaților, dar și factorii care contribuie
la nerealizarea obiectivelor stabilite.

13
 O astfel de abordare parvine de la stilul de conducere al liderului
cu comportament situațional care se caracterizează prin acțiunile în
dependență de situație în care se aplică.

LAUDATI STAREA DE SPIRIT CARE DOMNESTE IN

INTERIORUL ECHIPEI SI II INCURAJATI SA CONTINUE SA
5
LUCREZE MAI BINE IMPREUNA. BINEINTELES, VA
DECLARATI DISPONIBILITATEA PENTRU ORICE AJUTOR…

LUATI MASURILE COERCITIVE NECESARE SI DATI

INSTRUCTIUNI INDIVIDUALE, CONCENTRANDU-VA PE
33
ASPECTUL OPERATIONAL. INTREAGA ECHIPA TREBUIE
SA FIE DE ACORD CU ACESTEA

NU O CONSIDERATI O URGENTA. ECHIPA SE VA

DESCURCA. TOTUSI, PUTETI SUGERA INDIRECT 9
ANUMITE IDEI SI SOLUTII LA PROBLEMA IN CAUZA

CONVOCATI SI CONDUCETI O SEDINTA IN SCOPUL

GASIRII SOLUTIEI, ASIGURANDU-VA CA ACEASTA ESTE
53
BINE PREGATITA SI SE CONCENTREAZA PE OBIECTIVELE
DEFINITE

0 10 20 30 40 50 60

Fig. 3.2. Modul de intervenție în cazul problemelor interpersonale din

grup

Răspunsurile la această situație, a rezolvării unui conflict între

membrii organizației, au fost reprezentate de o majoritate de 53% dinre cei
care au răspuns testului, aceștia dorind să rezolve situația prin convocarea
unei ședințe în scopul găsirii unor soluții, bazându-se și concentrându-se
pe obiective foarte bine stabilite.
Constatăm în continuarea cercetării că stilul de manager se
conturează în dependență de tipul uman căruia îi aparține conducătorul și
depinde în mod maximal conceptelor personale, prejudecăților față de
subordonații săi, comportamentului de afaceri, etc.

14
 Indiferența managerului la acțiunile subalternilor poate duce la un
comportament agresiv al managerului când vor conta doar nevoile
managerului în perspectivele de creștere, dezvoltare și promovare.
Abilităţile de dezvoltare a relaţiilor interpersonale includ:
- empatia: perceperea şi conştientizarea sentimentelor celorlalţi
- sociabilitatea: stabilirea unor legături cu ceilalţi, aplanarea conflictelor,
comunicarea într-un mod clar şi convingător, stimularea celorlalţi să
lucreze în cooperare.
Procesul de dezvoltarea a competenţelor manageriale trebuie
abordat într-o perspectivă dinamică, cu accent pe analize complexe şi
practice.
Autoanaliza şi autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea
educatorului-manager de a se raporta la cerinţele şi standardele funcţiilor
de conducere, de a conştientiza decalajele dintre aspiraţiile personale,
nivelul de dezvoltare al competenţelor proprii şi posibilităţile de formare.
Aceasta demonstrează că managerul monitorizează activitatea
angajatului și este interesat atât de procesul activității cât și de angajat.
Prin aceste argumente considerăm că managerii supuși cercetării
manifestă elemente ale stilului participativ consultativ când în procesul
motivării se identifică problemele angajaților, dar și factorii care contribuie
la nerealizarea obiectivelor stabilite.
Totodată, rezultatele chestionarului înaintează unele aspecte de
neliniște pentru managerii de top, pe motiv că se identifică și entități în
care managerii nu stimulează creativitatea angajaților ba și pedepsesc
tentativele subalternilor de a interveni cu idei noi.
Acestea fiind niște semne de alarmă, puțin îngrijorătoare pentru
procesul de conducere, ce merită a fi discutat și analizat la nivel de structuri

15
superioare. Imposibilitatea de a participa la creativitate diminuează simțul
de responsabilitate.
Managerul contribuie direct la reducerea posibilităților de
dezvoltare profesională a subalternilor. Indiferent de tipul managerului,
orice critică este constructivă.
Managerii supuși testului se identifică drept aproximativ o treime
în stil autoritar. Acest stil presupune fixarea pe propria persoană în mod
exagerat. Există pericolul ca în perspectivă subordonații să devină
indiferenți, să scadă productivitatea și interesul pentru activitățile
desfășurate.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesională revine
educatorului-manager, traseul de evoluţie în carieră fiind stabilit în raport
cu aspiraţiile personale, cu viziunea sa asupra a ceea ce va realiza în viitor.
Ajungem la situația în care performanța echipei s-a îmbunătățit și
am vrut să văd cum se asigură managerii-educatori că situația se va
menține la fel și mai departe. Din răspunsurile primite observăm că
majoritatea a ales să recunoască meritele echipei, asigurându-se că fiecare
membru se simte bine în organizație și astfel poate fi performant și motivat
la locul de muncă.
În același timp, am întâlnit și răspunsuri unde sistemul colectiv a
fost cel întâlnit, managerii-educatori alegând să-i implice pe membrii
echipei în luarea deciziilor cu caracter personal.

16
 INCEPETI SA II IMPLICATI PE OAMENI IN ACELE DECIZII CARE
II PRIVESC PERSONAL. PENTRU GRUP, CA INTREG, STABILITI
18
UN SISTEM COLECTIV DE MONITORIZARE A REZULTATELOR
STRANS LEGAT DE OBIECTIVELE STABILITE

VA ADAPTATI INTREVENTIILE IN MOD CREATIV, IN FUNCTIE

DE MODUL IN CARE REACTIONEAZA FIECARE INDIVID IN 13
DIFERITE SITUATII

OBSERVATI MODUL IN CARE FUNCTIONEAZA GRUPUL SI

MEMBRII ACESTUIA. TOTODATA, SUBLINIATI IN MOD
2
CONSTANT IMPORTANTA RESPECTARII TERMENELOR SI
INDEPLINIRII CORECTE A SARCINILOR.

RECUNOASTETI MERITELE SI CONTRIBUTIA FIECARUIA.

INCEPETI SA PROMOVATI MEMBRII ECHIPEI SI SA VA
67
ASIGURATI CA FIECARE SE SIMTE BINE IN INTERIORUL
GRUPULUI SI IMPORTANT PENTRU ACESTA. ESTE CEL MAI …

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Fig. 3.3. Alegerea stilului de conducere atunci când performanța a fost

atinsă în organizație

Din graficul prezentat reiese faptul că 67% dintre manageri aleg să

recunoască meritele și contribuția fiecărui membru al organizației,
asigurându-se că fiecare membru se simte bine în organizație.
Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul
organizaţiei şcolare vizează ansamblul competenţelor şi stilurilor
manageriale, dar şi modul în care educatorul promovează bunele practici
din sfera conducerii în ameliorarea şi optimizarea relaţiilor educaţionale.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă necesită
orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară, formarea şi
dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi adaptate procesului de
coordonare, control şi reglare a relaţiilor de tip educaţional.
În această direcţie majoră trebuie să fie orientate şi strategiile de
dezvoltare a competenţelor psiho-sociale şi a stilurilor manageriale.
O altă situație identificată ca fiind relevantă pentru studiul meu a
fost aceea în care subordonații nu sunt dispuși să accepte în totalitate noile

17
sarcini impuse. În acest caz, managerii-educatori au ales să înțeleagă
punctul de vedere al subalternilor, dar, în același timp, să-i implice treptat
în punerea în aplicare a noilor măsuri.

LE EXPLICATI IN DETALIU NECESITATEA SCHIMBARII.

ADUNATI SI TINETI CONT DE SUGESTIILE LOR SI VEGHEATI 20
LA RESPECTAREA NOILOR MODIFICARI

REACTIONATI IMEDIAT. LE SPUNETI CA SAPTAMANA

TRECUTA AVEATI COLABORATORI DE PRIM PLAN DAR
8
PROBABIL CONDUCEREA VI I-A SCHIMBAT FARA SA VA
ANUNTE PENTRU CA ACUM NU-I MAI RECUNOASTETI SI…

VA REPETATI PUNCTUL DE VEDERE IN LEGATURA CU

SCHIMBARILE, DATI INSTRUCTIUNI CLARE SI LE OBTINETI 12
ANGAJAMENTUL PENTRU PUNEREA LOR IN APLICARE

LE ARATATI CA INTELEGETI INGRIJORAREA LOR FATA DE

MODIFICARILE EFECTUATE SI II IMPLICATI PROGRESIV IN
60
PUNEREA IN APLICARE A SCHIMBARILOR, ASTFEL INCAT
FIECARE SA SE SIMTA IN LARGUL SAU

0 10 20 30 40 50 60 70

Fig. 3.4. Poziția adoptată în cazul nesubordonării la noile sarcini

60% dintre manageri au ales să înțeleagă îngrijorarea subalternilor

pentru modificările aduse în cadrul organizației, dar să îi implice pe aceștia
în aplicarea măsurilor stabilite, în așa fel încât fiecare membru să se simtă
în largul său.
12% dintre respondenți își mențin punctul de vedere în legătură cu
noile schimbări, alegând să dea instrucțiuni clare de respectare a sarcinilor.
De aceea, o strategie de succes trebuie să admită rezerve suficiente
de flexibilitate şi de adaptare în timp la schimbările produse. În acest
moment este necesar să fie anticipat şi modul de implementare a ei, ştiut
fiind faptul că de multe ori ideile bune sfârşesc prost.

18
 Practicarea acestui stil de conducere mobilizează subalternii și
asigură larga antrenare în procesul de management.
Pe de o parte posibilitățile de a participa activ în procesul de
consultare a superiorilor contribuie la îndeplinirea sarcinilor de lucru cu
satisfacție și responsabilitate, pe de altă parte autocontrolul și impunerea
unui control din partea managerului superior conform competențelor,
permite angajaților să se manifest liber și în lipsa superiorilor și să se
concentreze pe realizarea calitativă a activității.
Acest stil de management determină o reducere semnificativă a
conflictelor, asigură o participare activă a angajaților la realizarea
sarcinilor primite, fără a fi constate amplitudini semnificative în
randamentul lor. Subordonații asigură calitatea lucrărilor executate în lipsa
managerului, iar managerii pot diminua în timp funcția de control.
Avantajul managerilor în aceste condiții confirmă existența unui
buget propriu de timp ce poate fi folosit la activități de autoperfecționare
sau documentare. Subordonații au încredere în manager, iar raporturile
interumane este favorabil.
Un aspect foarte important în elaborarea unei strategii de
dezvoltare a competenţelor psiho-sociale şi a stilurilor manageriale rezidă
în oportunitatea acesteia. Cu alte cuvinte trebuie să se analizeze cu mult
realism în ce măsură strategia corespunde cu cerinţele beneficiarilor şi nu
este prematură sau depăşită moral.
Structura organizatorică devine astfel instrumentul sau
mecanismul prin care educatoriimanageri coordonează întreaga activitate
educaţională, facilitând diferenţierea şi integrarea.
Stilul managerial devine aşadar parte integrantă a procesului prin
care educatoriimanageri proiectează, coordonează şi evaluează toate

19
activităţile unei organizaţii şcolare, pentru a constata dacă ele se desfăşoară
în mod eficient şi eficace, urmând a se lua măsurile corective necesare
pentru asigurarea performanţelor şcolare.
Cunoaşterea aspectelor teoretice, a diverselor tipuri de stiluri de
conducere, definite de specialiştii în domeniu, reprezintă punctul de
pornire în crearea unui stil adaptat persoanei şi situaţiei concrete, astfel
încât să se atingă rezultatele dorite.
Mihaela Vlăsceanu afirmă, în acest sens, următoarele: „Stilul este
tocmai căutarea, combinarea şi adoptarea elementelor pe care le-am
menţionat în funcţie de situaţii şi contexte de conducere. Stilul eficient de
conducere este deci o permanentă invenţie, adaptată la context”. 4
În lumina acestor afirmaţii, se poate spune că problema cu care ar
trebui să se confrunte conducătorii nu este găsirea unui stil de conducere
universal valabil şi eficient în orice situaţie - pentru că aşa ceva nu există -
ci găsirea sau crearea acelui stil de conducere care să fie adecvat situaţiei
concrete cu care se confruntă şi care, odată aplicat, să le ofere performanţa
dorită şi maximum de eficienţă.
Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici de management adecvate
la toate nivelurile ierarhice este în măsură să sporească gradul de
fundamentare a deciziilor şi acţiunilor iniţiate pentru aplicarea lor, să
armonizeze şi să orienteze eforturile managerilor şi colaboratorilor
acestora în direcţia îndeplinirii cantitative şi calitative a obiectivelor
asumate.
În concluzie, consider că cercetarea elaborată validează ipoteza de
lucru formulată și anume faptul că existența unei concordanțe între

4
Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p.288

20
domeniul principal de activitate, obiectivele stabilite de identificare a
relațiilor managementul de vârf și subordonații.
Constatarea relațiilor reale este influențată în fiecare întreprindere
de un număr de factori precum: resursele alocate, pe de o parte și tipul de
structură organizatorică (ierarhică funcțională completă), structură
procesuală (teritorială), pe de altă parte, asigură pe deplin managementul
organizației, condițiile necesare desfășurării eficace și eficiente a
activității.
Din studiul efectuat constat faptul că a fost validată și ipoteza
conform căreia existența unei concordanțe între manager-angajat în
procesul de activitate, asigură realizarea obiectivelor stabilite de
managementul de vârf și deciziile luate de manageri în consultare cu
angajații aduc avantaje.

1.2. Interpretarea rezultatelor

Şcolile întâmpină dificultăţi în a face faţă diverselor cerinţe şi nevoi

ale actorilor implicaţi în realizare procesului educaţional, într-o societate
heterogenă. Mulţi elevi părăsesc şcoala fără a avea dezvoltate competenţe
prosociale, care determină o adaptare flexibilă la societatea cunoaşterii.
Mai mult de atât, educatorii şi elevii sunt frustraţi de sistemul
educaţional existent, care nu oferă oportunităţi suficiente de interacţiune şi
acceptanţă socială. Aceste frustrări apar datorită unor abordări tradiţionale
a conducerii grupului de elevi, care se bazează pe instruirea centrată pe
educator .
Stilurile manageriale se manifestă aşadar în cadrul ,,unui construct
uman, pe baza relaţiilor de tip ciclic şi ierarhic, influenţa reciprocă fiind

21
o sursă de coeziune, autoreglare şi direcţionare a comportamentului
elevilor”.5
Premisa de la care am pornit este aceea că o organizaţie nu se poate
dezvolta fără conlucrare, iar relaţiile individ-organizaţie nu trebuie
formulate în termeni de conflict, ci în termeni de sinergie (fiecare ţine
seama de ansamblu şi acţionează în acelaşi sens).
Este necesară restructurarea relaţiilor dintre membri organizaţiei,
având ca principiu recunoaşterea meritelor fiecăruia şi respectul reciproc.
Abordarea teoretică a interacţiunilor la nivelul organizaţiei dintr-o
perspectivă dinamică şi creativă, dar mai ales valoarea aplicativă a acestui
model, ne-au determinat să analizăm posibilitatea de a-l transfera în
practica educativă.
Experimentul formativ a avut ca efect conştientizarea de către
subiecţi a faptului că stilurile de abordare managerială s-au optimizat, cel
mai mult, sub aspectul elaborării planurilor operaţionale şi al realizării
diagnozei contextuale şi situaţionale.
Un aspect mai puţin eficientizat în urma experimentului formativ
este cel al utilizării strategiilor de monitorizare şi evaluare a
performnaţelor manageriale.
Aceste rezultate ne determină să apreciem faptul că educatorii
elaborează şi aplică strategii şi instrumente prin care-şi autoreglează
eficient activitatea managerială, mai întâi prin analiza situaţională şi
elaborarea unor planuri operaţionale, iar în final prin acordarea şi
solicitarea feedback-ului, dar deţin mai puţine strategii de monitorizare şi
evaluare a eficienţei stilurilor de abordare managerială pe parcursul
procesului managerial.

5
Zlate Mielu, op. cit., p.204

22
 Pornind de la această constatare se pot formula o serie de noi
direcţii de acţiune pentru formarea continuă a cadrelor didactice sub aspect
managerial.
Pe baza acestor rezultate şi a concluziilor formulate putem afirma
că utilizarea sistematică de către educatori a unor strategii şi stiluri de
abordarea managerială transformaţională, este influenţată de existenţa
unor proiecte de dezvoltare organizaţională şi individuală, prin implicarea
proactivă şi creatoare în procesele interacţionale din organizaţia şcolară.
Pornind de la corelaţiile stabilite, se poate observa că educatorii-
manageri se raportează la stilurile manageriale ca parte integrantă a unui
proces transformator, dominat de activism şi iniţiativă sau a unui proces de
adaptare pasivă, axată pe constrângeri.
Aşadar, fără să adere în mod absolut la o anumită concepţie asupra
stilurilor manageriale, ca orientare reactivă sau proactivă, educatorii-
manageri, în funcţie de context se raportează diferit la aceste accepţii.
Din această perspectivă se poate face însă distincţia între subiecţii
care promovează o abordare managerială transformaţională şi concep
stilurile manageriale atât ca orientare proactivă, cât şi reactivă, prin
adaptarea situaţională şi cei care manifestă o abordare managerială pasivă/
evitantă, concepând stilurile manageriale doar prin prisma reactivităţii.
Educatorii-manageri ce practică o abordare transformaţională, prin
stilurile manageriale dezvoltă un climat educaţional cu accent pe
schimbare şi inovare pedagogică, pe când cei ce preferă o abordare
managerială pasivă/ evitantă nu se implică activ în dezvoltarea individuală
şi de grup
După cum a demonstrat și studiul de caz prezentat în cadrul acestei
lucrări, în care am putut vedea cum o conducere directivă poate fi foarte

23
eficientă în motivarea angajaților, realitatea contrazice teoriile care
ierarhizează și clasifică tipologiile acestor stiluri în termeni de "bun" și
"prost".
Interpretarea clasificărilor între aceste extreme este una incompletă
și extrem de superficială. Ceea ce conferă profunzime unei interpretări a
stilurilor de conducere și de comunicare și a relației acestora cu motivația
este abordarea situațională și contextuală a acestor dimensiuni.
Numai astfel poate fi surprinsă întreaga paleta de nuanțe a
clasificărilor prezentate și poate fi înțeles de ce o conducere de tip autoritar
este foarte eficientă și motivantă, deși multe teorii afirmă contrariul.
Consider că este de dorit ca, pe viitor, managerii să acorde o
importanță sporită resursei umane din cadrul organizației și implicit
motivării acesteia. Această afirmație este justificată de faptul că oamenii
sunt cei care realizează sarcinile de lucru și implicit, într-o anumită măsură,
de ei depinde și gradul de performanță obținut de organizație în ansamblu.
Acest lucru este susținut și de teoriile din domeniu, care afirmă că
un angajat motivat acordă mai multă atenție și depune mai mult efort
pentru atingerea obiectivelor organizaționale decât un angajat ale cărui
necesități și aspirații nu au fost luate în considerare.
Motivarea personalului, ca factor de determinare a performanțelor
acestuia, ar trebui să aibă o importanță ridicată în cadrul unei organizații,
iar acest lucru să se reflecte și în politica organizațională în ansamblu.
Este de dorit ca resursele umane să aibă un statut aparte în cadrul
activității de gestionare a resurselor și să se țină cont de specificul
angajaților unei organizații în implementarea obiectivelor și strategiei
acesteia.

24
 După cum a demonstrat și studiul de caz, cu cât modalitățile de
luare și transmitere a deciziilor precum și cea de aplicare a acestora sunt în
consonanță cu specificul membrilor unui grup, cu atât mai mult aceștia își
vor asuma acele linii de acțiune și se vor implica în atingerea obiectivelor.
Consider că, în ceea ce privește mediul organizațional, trebuie să
se recunoască importanța oamenilor și să se investească din ce în ce mai
mult în capitalul uman. Acest lucru trebuie să se reflecte și în stilurile de
conducere și de comunicare adoptate de manageri, care trebuie să fie
definite pornind de la specificul subordonaților, dacă se dorește obținerea
nu numai a rezultatelor propuse, ci și a performanței.
Deşi este greu ca un stil de conducere să atingă perfecţiunea, se
poate ţinti către cristalizarea unui asemenea stil, cu cât ponderea unor
efecte pozitive ale unui stil este mai mare, cu atât stilul respectiv este mai
eficient.
Eficienţa unui manager nu depinde numai de propriile capacităţi,
ci şi de implicarea, sprijinul şi participarea întregului grup la realizarea
obiectivelor. În concluzie conducerea şi stilul de conducere sunt parte a
procesului organizaţional acolo unde comportamentul liderului este
puternic restricţionat de structură, tehnologii, aşteptări de rol, mecanisme
de control, cultură şi climat organizaţional etc.
Stilurile de conducere sunt influenţate şi de nivelurile diferite
ierarhic ale instituţiei, acolo unde sarcinile şi funcţiile sunt extrem de
variate, cu procese cognitive, capacităţi şi deprinderi sociale divergente.
Dezvoltarea şi abordarea unui singur stil de conducere poate fi
disfuncţională într-o instituţie, unde se solicită adesea înţelegerea
expectaţiilor şi scopurilor grupului cu care se lucrează, complexitatea şi
dinamica situaţiei organizaţionale, precum şi schimbările care survin. În

25
contextele organizaţionale, în care nu apar schimbări majore,
semnificative, comportamentul şi stilul de conducere al liderului pot
deveni stabile în timp.
Nu trebuie neglijat faptul că instituţia publică reprezintă, înainte de
toate, o instituţie socială compusă din mai multe elemente între care se
realizează anumite pattern-uri de interacţiuni, stabilite anterior, care se
dezvoltă prin atingerea unui scop specific, fiind, astfel, o creaţie socială ce
presupune interacţiune, cooperare, conflict, reguli, mituri, ordine şi
organizare, activităţile din cadrul acesteia fiind diferenţiate în funcţie de o
serie de pattern-uri logice, iar organizaţia fiind coordonată în mod
conştient şi deliberat structurat de un lider sau mai mulţi.
În acest sens, factorul ce va influenţa decisiv funcţionarea
instituţiei publice ca sistem este reprezentat şi va rămâne reprezentat de
persoanele care lucrează în cadrul acesteia. Oamenii constituie,
dintotdeauna, elementul adaptiv al instituţiilor publice, una dintre cele mai
importante componente ale schimbării acestora fiind resursa umană.

26
 CONCLUZII

Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul

organizaţiei şcolare vizează ansamblul competenţelor şi stilurilor
manageriale, dar şi modul în care educatorul promovează bunele practici
din sfera conducerii în ameliorarea şi optimizarea relaţiilor educaţionale.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă necesită
orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară, formarea şi
dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi adaptate procesului de
coordonare, control şi reglare a relaţiilor de tip educaţional.
În această direcţie majoră trebuie să fie orientate şi strategiile de
dezvoltare a competenţelor psiho-sociale şi a stilurilor manageriale.
Elaborarea acestor strategii se realizează în condiţii de incertitudine,
generate atât de incompletitudinea datelor, cât şi de dinamica factorilor
externi.
De aceea, o strategie de succes trebuie să admită rezerve suficiente
de flexibilitate şi de adaptare în timp la schimbările produse în mediul
extern şcolii.
Stilul managerial devine aşadar parte integrantă a procesului prin
care educatoriimanageri proiectează, coordonează şi evaluează toate
activităţile unei organizaţii şcolare, pentru a constata dacă ele se desfăşoară
în mod eficient şi eficace, urmând a se lua măsurile corective necesare
pentru asigurarea performanţelor şcolare.
Acesta presupune mecanisme complexe de a răspunde la cerinţele
organizaţiei şcolare, de a participa şi preveni eventualele stări
disfuncţionale.

27
 În calitate de promotor al schimbării, educatorul-manager trebuie
să dovedească abilitatea de a dezvolta stiluri manageriale eficiente în
activităţile instructiv-educative, aplicarea unor strategii şi stiluri
manageriale proactive la nivelul organizaţiei şcolare şi implicit al clasei de
elevi, fiind factorul cheie în democratizarea relaţiilor educaţionale.
Premisa asigurării calităţii actului managerial la nivelul
organizaţiei şcolare şi implicit al grupului de elevi, vizează ansamblul
competenţelor manageriale, stilurile manageriale şi modul în care
educatorul promovează şi valorizează la nivel educaţional bunele practici
din sfera conducerii.
Transferul acestor deziderate în practica şcolară curentă necesită
orientarea actului managerial într-o direcţie prioritară, formarea şi
dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice şi adaptate procesului de
coordonare, control şi reglare a relaţiilor de tip educaţional. În această
direcţie majoră trebuie să fie orientate şi programele de formare iniţială şi
continuă adresate cadrelor didactice.
Complexitatea procesului dezvoltării stilurilor manageriale în
rândul cadrelor didactice, rezidă în faptul că acestea acţionează în medii
educaţionale diferenţiate, dar pot fi identificate elemente prin care se
întrepătrund şi se influenţează, în acest caz, generate de rolurile simultane
pe care subiecţii educaţionali le adoptă.
Principalele direcţii de acţiune în vederea optimizării procesului
formării continue a stilurilor manageriale vizează:
- conştientizarea de către educatori a reprezentărilor lor anterioare privind
modalităţile de conducere, a trăirilor afective pozitive sau negative pe care
le resimt prin implicare în procesul managerial;

28
- descoperirea situaţiilor conflictuale generate de stilurile manageriale
practicate, ancorarea lor în situaţii concrete, exemplificative, pentru a
putea fi depăşite şi consolidarea trăirilor pozitive;
- observarea spontană a modului de realizare a conducerii în cadrul unor
activităţi desfăşurate la nivelul organizaţiei şcolare;
- delimitarea teoretică a conceptelor specifice conducerii şi integrarea lor
în cadrul procesului managerial;
- accentuarea dimensiunii auto-evaluative asupra eficienţei stilurilor
manageriale, atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional;
- stimularea evaluării ca modalitate de reflectare constantă asupra actului
conducerii;
- cunoaşterea formelor, metodelor şi tehnicilor de conducere eficientă;
- observarea sistematică a relaţiei dintre stilurile manageriale şi climatul
educaţional;
- elaborarea unor indicatori şi instrumente de evaluare a eficienţei acestora;
- realizarea unor acţiuni manageriale utilizând stiluri de conducere variate;
- inter-evaluarea şi evaluarea permanentă pe baza unor indicatori, a
activităţilor manageriale.

29
 BIBLIOGRAFIE

1. Albu, Gabriel, Introducere într-o pedagogie a libertăţii. Despre

libertatea copilului şi autoritatea adultului, Editura Polirom, Iaşi, 1998
2. Albulescu, Ion, Pragmatica predării, activitatea profesorului între
rutină şi creativitate, Editura Paralela 45, Piteşti, 2008
3. Bârzea, Cezar, Arta și știința educației, Editura Didactică și
Pedagogică, Bucureşti, 1995
4. Bryson, John, Planificarea strategică pentru organizații publice și non-
profit, Editura ARC Publishing House, București, 2002
5. Carnegie, Dale, Liderul poţi fi tu, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2002
6. Cerghit, Ioan, Metode de învăţământ, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1990
7. Cerghit, Ioan, Didactica – Caracterul formativ-educativ al procesului
de învăţământ, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991
8. Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București,
2000
9. Gareth, Jones, Organizational Theory: design and change, ediția a IV
A, Pearson education, New Jersey, 2004
10. Gary, Johns, Comportament organizațional, Editura Economică,
București, 1996
21. Gaston, Mialaret, Introducere în pedagogie, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.18
12. Gordon, Allport, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981

30
13. Harold, Koontz, Conducerea activității economice în accepțiunea
modernă, în Maynard B.H. , Conducerea activității economice, Editura
Tehnică , București, 1971
14. Ionescu, Miron, Chiş, Vasile Strategii de predare şi învăţare, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti, 1992
25. Iucu, Romiță, Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente
teoretico-metodologice, Editura Polirom, Iaşi, 2000
16. Iucu, Romiță, Formarea personalului didactic – sisteme, politici,
strategii, Editura Humanitas, București, 2005
17. Jacobs, A.J., Leadership and exchange in formal organizațion, Human
Resources Research Organizațion, Alexandria, 1970
18. Jinga, Ioan, Istrate, Elena, Manual de pedagogie, Editura ALL,
Bucuresti, 2001
19. Joiţa, Elena, Educaţia cognitivă. Fundamente. Metodologie, Editura
Polirom, Iași, 2002
20. Macavei, Elena, Pedagogie- Teoria educaţiei - Vol. 1, Editura Aramis,
Bucureşti 2001
21. Păun, Emil, Iucu, Romiță, Educaţia preşcolară în România, Editura
Polirom, Iasi, 2002
22. Preda, Marian, Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii
de caz, Editura Polirom, Iași, 2006, p.65
23. Tracy, Brian, Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2010
Brown J.A.C., Psycologie sociale de l' industrie, L' Epi, Paris, 1961
24. Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizării și a conducerii,
Editura Paideia, București, 1993

31
25. Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional,
Editura Polirom, Iași, 2003, p.289
26. Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizațiilor și conducerii, Editura
Paideia, București, 1993, p.24
27. Vrasmas, Ecaterina, Introducere în educaţia cerinţelor speciale,
Editura Credits, Bucureşti, 2004
28. Zlate, Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004,
p.96
29. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional-managerială,
Editura Polirom, Iași, 2004, p.133
30. Zlate, Mielu, Introducere în psihologie, Editura Didactică și
Pedagogică, Bucureşti, 1999, p.76
31. Yukl, G.A. Leadership in Organizations, Pretince Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 2002, p.45

32
 Anexa 1
Chestionar pentru relevarea stilului personal de conducere

Vă rugăm să răspundeți la acest chestionar cât mai sincer cu

putință. Imaginați-vă că vă aflați în cele 12 situații descrise mai jos. Pentru
fiecare dintre acestea alegeți modul de acțiune care vi se pare cel mai
potrivit dintre cele patru care vi se propun.
Situatia 1
Ati fost numit recent la conducerea unei echipe. V-ati intalnit cu
fiecare membru al echipei si ati constatat ca sunt motivati si receptivi fata
de sosirea dumneavoastra. Ati observat, totusi, ca exista numeroase
probleme de competenta si performanta. In acest caz:
a. Stabiliti pentru fiecare dintre ei zona de responsabilitate, procedurile
adecvate si termenele de predare. Le cereti in mod ferm sa le respecte si
obtineti de la fiecare angajamentul in acest sens;
b. Convocati o sedinta pentru a-i motiva, in timpul careia recunoasteti
meritele si capacitatea fiecaruia si faceti apel la spiritul lor de echipa;
c. Pentru inceput faceti o analiza detaliata a rezultatelor impreuna cu
fiecare membru al echipei, dupa care stabiliti de comun acord obiectivele
si termenele limita, intr-un mod realist si precis.
d. Nu doriti sa interveniti, dar va asteptati ca echipa sa isi revina rapid
si sa reactioneze pentru a-si imbunatati fundamental performantele.
Situatia 2
Ati preluat un departament cu adevarat capabil. Fostul lider i-a
coordonat "cu o mana de fier". Dumneavoastra doriti sa mentineti acest
climat si sa dezvoltati un mediu motivational de desfasurare a activitatii.

33
a. Discutati in detaliu cu fiecare membru al echipei, felicitandu-i pentru
rezultatele colective si informandu-i pe fiecare de progresele concrete pe
care le-au facut in atingerea scopurilor individuale;
b. Hotarati sa nu interveniti si folositi timpul astfel economisit pentru a
descoperi noi moduri de a creste rentabilitatea. Participati la sedinte si
prezentati aceste idei;
c. In timpul unei sedinte va exprimati satisfactia de a face parte dintr-o
astfel de echipa si va manifestati increderea ca fiecare va continua sa-si
aduca aportul pentru atingerea scopului comun;
d. Monitorizati indeaproape progresele fiecarei persoane si le reamintiti
cat de important este sa indeplineasca sarcinile care li s-au dat si sa respecte
termenele-limita de predare.
Situatia 3
Desi competentele individuale si de grup nu ridica probleme,
grupul pare sa se confrunte cu anumite probleme interpersonale evidente,
care pot avea influenta asupra rezultatelor finale.
a. Convocati si conduceti o sedinta in scopul gasirii solutiei,
asigurandu-va ca aceasta este bine pregatita si se concentreaza pe
obiectivele definite.
b. Nu o considerati o urgenta. Echipa se va descurca. Totusi, puteti
sugera indirect anumite idei si solutii la problema in cauza.
c. Luati masurile coercitive necesare si dati instructiuni individuale,
concentrandu-va pe aspectul operational. Intreaga echipa trebuie sa fie de
acord cu acestea.
d. Laudati starea de spirit care domneste in interiorul echipei si ii
incurajati sa continue sa lucreze mai bine impreuna. Bineinteles, va
declarati disponibilitatea pentru orice ajutor de care ar putea avea nevoie.

34
Situatia 4
In cadrul departamentului dumneavoastra trebuie sa fie aplicata o
modificare procedurala. Rezultatele au fost excelente iar moralul echipei
este foarte bun. Membrii echipei accepta schimbarea si ii inteleg
avantajele.
a. Convocati o sedinta pentru a mentine atmosfera excelenta, in cursul
careia ii incurajati pe toti sa accepte schimbarea;
b. Subliniati importanta schimbarii si anuntati ca veti urmari
indeaproape punerea in aplicare si respectarea noii proceduri;
c. Sunteti sigur ca echipa va reusi sa gaseasca propriul mod de a
implementa schimbarea, astfel ca va indreptati atentia catre probleme mai
importante;
d. Va intalniti cu fiecare membru al echipei, cerandu-i sa va prezinte o
analiza proprie asupra schimbarii si ce propuneri de modificare ar avea.
Situatia 5
De curand, echipei dumneavoastra i-a fost incredintat un proiect nou si
foarte ambitios. Grupul pare a nu se concentra asupra sarcinii. Performanta
este insa in scadere, iar membrii echipei nu-si respecta termenele-limita de
predare.
a. Considerati ca echipa dumneavoastra este capabila sa faca fata
provocarii si va asteptati ca ei sa gaseasca un mod de a pune
lucrurile in ordine;
b. Va intalniti separat cu fiecare dintre subordonati pentru a le redefini
sarcinile si responsabilitatile. Apoi, in timpul unei sedinte, ii puneti
sa realizeze o procedura de monitorizare a rezultatelor;

35
 c. Este timpul sa preluati controlul. Ii convocati pe toti membrii
grupului, unul cate unul, reafirmati obiectivele si responsabilitatile,
dupa care monitorizati progresul.
d. Impartasiti grupului dezamagirea pe care o simtiti si ii puneti sa se
angajeze la a transforma noul proiect intr-un succes al intregii
echipe.
Situatia 6
Performanta echipei s-a imbunatatit vizibil. Fiecare este constient de
rolul sau si de standarde. Vreti sa va asigurati ca progresul va continua;
a. Recunoasteti meritele si contributia fiecaruia. Incepeti sa
promovati membrii echipei si sa va asigurati ca fiecare se simte
bine in interiorul grupului si important pentru acesta. Este cel mai
bun mod de a obtine rezultate;
b. Observati modul in care functioneaza grupul si membrii acestuia.
Totodata, subliniati in mod constant importanta respectarii
termenelor si indeplinirii corecte a sarcinilor.
c. Va adaptati intreventiile in mod creativ, in functie de modul in care
reactioneaza fiecare individ in diferite situatii;
d. Incepeti sa ii implicati pe oameni in acele decizii care ii privesc
personal. Pentru grup, ca intreg, stabiliti un sistem colectiv de
monitorizare a rezultatelor strans legat de obiectivele stabilite.
Situatia 7
Va ganditi sa faceti schimbari majore asupra modului in care
echipa este structurata. Cativa membri au facut sugestii pozitive cu privire
la schimbarile care urmeaza a fi facute. Pana acum, echipa a dovedit ca se
poate adapta la schimbarile cotidiene. In acest caz:

36
a. Tineti cont de sugestiile facute si definiti pentru fiecare modificarile
din fisa postului. Anuntati ca veti supraveghea punerea in aplicare a
acestora;
b. Dupa ce v-ati asigurat de adeziunea tuturor pentru schimbari, ii
incitati sa le puna in aplicare. Le comunicati ca aveti deplina incredere in
ei;
c. Tineti cont in mod obiectiv de propunerile care vi s-au facut si care
vi se vor mai face asigurandu-va, in acelasi timp, ca se pastreaza coerenta
actiunii;
d. Fara a va prevala de ierarhie, participati la sedintele obisnuite si le
comunicati in mod spontan toate ideile pe care le aveti in legatura cu
schimbarile care trebuie facute.
Situatia 8
Performanta tehnica a grupului si relatiile interpersonale sunt bune. In
acest caz:
a. Este exact cum ati dorit! Sunteti gata sa va integrati in grup ca un
furnizor de idei, dar ii lasati sa lucreze linistiti si va preocupati de
descoperirea de noi posibilitati. Profitati de fiecare ocazie pentru a
stimula grupul cu idei noi de dezvoltare;
b. Convocati grupul si - felicitandu-i pe fiecare in parte pentru
performante - ii asociati la un studiu in vederea cresterii eficacitatii;
c. Le dati instructiunile necesare pentru punerea in aplicare a unor noi
tehnici de lucru, considerate mai performante pe termen lung;
d. In cursul unei sedinte, va exprimati satisfactia pentru climatul care
domneste in echipa si le impartasiti satisfactia dumneavoastra de a
face parte dintr-o asemene echipa.
Situatia 9

37
 Superiorul dumneavoastra v-a insarcinat cu conducerea unei comisii
care sa faca propuneri cu privire la schimbarea metodelor de predare.
Membrii comisiei nu au o idee prea clara despre obiective, absenteismul
este ridicat, iar sedintele s-au transformat in reuniuni mondene. Totusi,
membrii grupului au competenta profesionala necesara pentru a-si duce
sarcinile la indeplinire. In acest caz:
a. Le aduceti ceai si fursecuri si le spuneti ca, din moment ce toata
lumea pare sa nu se intereseze de problema, mai bine petreceti
impreuna niste momente placute inaintea naufragiului! Apoi le
descrieti situatia si le cereti sa se apuce serios de treaba;
b. Trimiteti fiecaruia in parte o nota cu descrierea detaliata a situatiei
si opiniile dumneavoastra. Apoi ii convocati pentru a le afla
opiniile si a pune la punct o procedura de lucru mai eficace;
c. Aduceti comisia la ordine si dati fiecaruia obiective si termene
precise. Ii anuntati ca vor fi controlati pentru a vedea cum se achita
de sarcini;
d. Pentru a pregati urmatoarea sedinta profitati de intalnirile
intamplatoare cu fiecare dintre membrii comisiei pentru a le
comunica ingrijorarea dumneavoastra si a face apel la spiritul lor
de echipa, astfel incat lucrurile sa reinceapa asa cum trebuie.
Situatia 10
Subordonatii dumneavoastra, care de obicei isi asuma responsabilitati,
nu par sa adere la modificarile recente pe care dumneavoastra le-ati operat
in fisele posturilor. In acest caz:
a. Le aratati ca intelegeti ingrijorarea lor fata de modificarile efectuate
si ii implicati progresiv in punerea in aplicare a schimbarilor, astfel
incat fiecare sa se simta in largul sau;

38
 b. Va repetati punctul de vedere in legatura cu schimbarile, dati
instructiuni clare si le obtineti angajamentul pentru punerea lor in
aplicare;
c. Reactionati imediat. Le spuneti ca saptamana trecuta aveati
colaboratori de prim plan dar probabil conducerea vi i-a schimbat
fara sa va anunte pentru ca acum nu-i mai recunoasteti si ca daca
ar binevoi sa-si recapete personalitatile initiale, lucrurile ar reintra
pe fagasul normal;
d. Le explicati in detaliu necesitatea schimbarii. Adunati si tineti cont
de sugestiile lor si vegheati la respectarea noilor modificari.
Situatia 11
Tocmai ati fost numit in functie. Predecesorul dumneavoastra
intervenea destul de putin in activitatea echipei. Grupul pare sa-si faca
treaba in mod corect si relatiile de munca sunt bune. In acest caz:
a. "Pentru a lua echipa in mana", luati masurile necesare pentru a se
pune in aplicare metodele dumneavoastra de lucru;
b. Implicati toti subordonatii in luarea deciziilor si sustineti
initiativele lor bune;
c. Analizati cu fiecare membru al grupului performantele individuale
si apoi studiati in amanunt daca trebuie schimbate metodele de
lucru;
d. N-are nici un rost sa dati totul peste cap. Ii lasati sa lucreze singuri
si ocazional le impartasiti ideile dumneavoastra de ameliorare.

39
Situatia 12
Informatii recente rata ca exista dificultati in cadrul echipei. In trecut,
grupul a dovedit ca poate rezolva problemele pastrand, in acelasi timp, o
buna atmosfera de lucru. In plus, fiecare membru al grupului este
competent pe postul sau. In acest caz:
a. Desfasurati o ancheta cu fiecare colaborator in parte, pentru a
identifica dificultatile si apoi studiati impreuna solutiile posibile si
o alegeti pe cea mai performanta;
b. E ocazia mult asteptata pentru a delega! Supravegheati ce se
intampla, dar ii lasati sa se descurce singuri;
c. Luati rapid masurile necesare pentru restabilirea situatiei, dati noi
instructiuni si obtineti angajamentul fiecaruia ca vor fi duse la
indeplinire;
d. Le comunicati ca sunteti la curent cu dificultatile si ca aveti
incredere in ei. Le reamintiti ca in trecut s-au descurcat foarte bine
in situatii asemanatoare.
Vă rugăm să încercuiți în tabelul de mai jos litera corespunzătoare
răspunsului ales pentru fiecare situație. Scrieți numărul în căsuța din
dreptul fiecărei coloane la secțiunea total.

40
 Stiluri de conducere
Ce ați decis?
Stil 1 Stil 2 Stil 3 Stil 4
Situația 1
Situația 2
Situația 3
Situația 4
Situația 5
Situația 6
Situația 7
Situația 8
Situația 9
Situația 10
Situația 11
Situația 12
Total
directiv informativ participativ delegativ

41
 Anexa 2
Chestionar privind motivarea membrilor echipei în funcție de stilul
de conducere abordat

Vă rugăm să răspundeți la întrebările acestui chestionar.

Chestionarele sunt individuale, nu vor fi identificate prin nume și vor
rămâne confidențiale. Este important să răspundeți sincer la întrebări.
Instructiuni pentru completare
Pe paginile urmatoare veti gasi 39 de afirmatii. Luati in considerare
fiecare afirmatie separat si alocati-i puncte dupa cum urmeaza:
Complet adevarat 5 puncte
Predominant adevarat 4 puncte
Aproape adevarat 3 puncte
Mai degraba fals 2 puncte
Predominant fals 1 punct
Complet fals 0 puncte

Liderul ofera concentrarea necesara pentru a atinge performante

exceptionale.
Membrii echipei au cunostintele necesare pentru a realiza sarcinile
cheie.
Membrii echipei cunosc mereu datele despre ceea ce trebuie livrat.
Membrilor echipei le este 100% clar care este rolul lor in echipa.
Intre membrii echipei se face schimb de cunostinte.
Membrii echipei considera necesitatile echipei ca fiind o prioritate.
Toti membrii ar defini valorile de baza ale echipei in acelasi fel.

42
 Membrii sunt mandri de rezultatul echipei dupa ce au adoptat idei
noi.
Toti membrii echipei fac eforturi pentru a atinge excelenta.
Liderul echipei este flexibil si ofera directie si suport atunci cand
este nevoie.
Personalitatile membrilor echipei se completeaza una pe cealalta.
Membrii echipei au aceeasi definitie pentru succes.
Cand lucrurile se schimba, rolurile membrilor echipei sunt
redefinite prin consultarea tuturor membrilor.
Oamenii spun exact ceea ce gandesc.
Echipa este pregatita sa se reorganizeze singura atunci cand este
necesar.
S-au stabilit, dupa ce au fost discutate, valorile echipei.
Membrii echipei isi pun interesele personale pe planul doi, iar pe
ale echipei pe primul plan.
Ideile noi sunt luate in considerare, chiar daca sunt radicale.
Sunt folosite tehnici specifice in echipa (de exemplu pentru
rezolvarea problemelor).
Membrii echipei isi stabilesc standarde inalte pentru realizari.
Liderul se asigura ca membrii se simt parte dintr-un grup cu
performante.
Se investeste timp pentru a se asigura ca obiectivele echipei sunt
100% clare.
Fiecare stie ce contributie se asteapta de la el.
Se rezerva frecvent ocazii pentru a evalua modul de lucru al
echipei.

43
 Daca echipei ii lipsesc resurse, se vor gasi repede solutii pentru a
remedia aceasta slabiciune.
Membrii se refera la echipa ca la "noi", si o spun sincer!
Daca un membru al echipei nu respecta o valoare de baza, liderul
ii va atrage atentia si va lua masuri in acest sens.
Odata ce o idee noua este considerata viabila, se vor aloca resurse
pentru a o pune in practica.
Sedintele echipei sunt construite incat sa fie si eficiente si creative.
Toata lumea stie de ce este nevoie pentru a-si face treaba bine.
Liderul echipei pastreaza o legatura stransa cu modul in care se
simt oamenii.
Liderul echipei ne inspira sa realizam obiectivele stabilite.
Toata lumea are aceeasi viziune asupra scopului echipei.
Membrii echipei stiu care este rolul lor, complementar cu al
celorlalti.
Comunicarea eficienta asigura ca fiecare sa stie ce se intampla.
Daca cineva are nevoie de ajutor, ceilalti membri ai echipei i-l ofera
imediat.
Echipa cauta atat idei mari cat si idei mici pentru imbunatatire.
Membrii echipei simt ca "rezolva lucrurile" in sedintele echipei.
Liderul atrage atentia membrilor echipei atunci cand munca
acestora nu e suficient de buna.

44
 Cuprins

1.1. Aplicația propriu-zisă .................................................................... 8

1.2. Interpretarea rezultatelor ........................................................... 21
Concluzii .............................................................................................. 27
BIBLIOGRAFIE ................................................................................. 30
Anexa 1 ................................................................................................. 33
Anexa 2 ................................................................................................. 42

45