UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURETI

Specializarea MANAGEMENT
Anul universitar 2013-2014

MANAGEMENT COMPARAT
Sinteza cursului
Lecia 1-a: NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE
N MANAGEMENTUL COMPARAT
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT
Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat se ocup de studiul
similaritilor din practica managerial local din diferite ri.
Raghu Nath, care consider c n mod larg managementul comparat se concentreaz
asupra similitilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite
contexte.
Definiia lui R. Nath are meritul c extinde sfera de abordare a managementului
comparat n afara practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional,
localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de contextele culturale
naionale diferite i nu se refer la toate tipurile de organizaii (economice, tiinifice, tehnice,
educaionale i de alt natur).
O definiie mai cuprinztoare i mai clar, mai tiinific i mai exact ne ofer Edwin
Miller, care arat c: managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de
management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii,
msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi
procesele, conceptele i tehnicile de management.
Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c:
Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din
organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra
identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii
transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i
eficienei organizaiilor.
Etapele de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic a managementului
comparat:
etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre 1965 i 1972;
etapa de relativ stagnare ntre 1973 1980, caracterizat prin diminuarea interesului
universitarilor fa de managementul comparat i orientarea acestora ctre
problematica managementului general i de specialitate incluse n planurile de
nvmnt ale colilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad;
etapa unui nou avnt al preocuprilor de management comparat, datnd dup anul
1980.
1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR COLI I MODELE DE
MANAGEMENT COMPARAT

Ph. Shay mparte colile de management comparat n apte grupe (coala procesului
de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social,
coala teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor)
H. Koontz i C. ODonnell identific ase coli de management comparat (coala
procesual, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala
teoriei deciziei, coala matematic).
Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui Raghu Nath, susinut i
de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu, delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice,
coala mediului, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor deschise i
coala rolului principal al culturii n management.
coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri:
se bazeaz pe primele studii teoretice i cercetri empirice de management comparat
realizat ntre 1950 i 1960;
se consider c teoria i practica managementului sunt universal valabile, putnd fi
aplicate n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz;
analizele comparative vizeaz mai mult performanele economice i mai puin
managementul practicat n rile supuse analizei;
prezint dou merite deosebite; n primul rnd, pune n eviden rolul
managementului comparat n procesul de dezvoltare a societii i de adncire a
diviziunii internaionale a muncii; n al doilea rnd, d un impuls dezvoltrii
managementului, subliniindu-i rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti;
i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilateral managementul, insistnd
n mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijeaz n totalitate
managementul la nivelul firmei, att de important pentru dezvoltarea economic a
oricrei ri; ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotinele de
management comparat.
coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele caracteristici:
devine dominant ntre 1960 i 1970;
reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea i dezvoltarea acestei coli
sunt Richard Farmer i Barry Richman;
investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c eficiena managementului
reprezint o funcie a factorilor de mediu extern de natur cultural, economic,
politic i educaional;
meritul deosebit al acestei coli const n faptul c abordarea mediului asigur un
cadru de analiz i tratare cuprinztoare a fenomenelor de management comparat care
se implic printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-managerial a
proceselor ce se desfoar n organizaie i societate;
ca limite principale ale acestei coli reinem: supraestimarea rolului factorilor externi,
n dauna managementului situat pe o poziie pasiv de receptare a influenelor
factorilor externi; neglijarea cuantificrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre
mediu i management n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice.
coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi sunt redate n continuare:
denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, este o coal
psihosociologic care i face apariia i se dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la
colile precedente care au neglijat factorul uman;
reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cercurilor universitare) sunt: E.
Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R.
Lickert, M. Gviiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter

i alii. Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite

uneori i culturale;
principalele contribuii ale acestei coli constau n urmtoarele: subliniaz rolul
fundamental al factorului uman n desfurarea proceselor manageriale; pune n
eviden diferenele semnificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe
etnice sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra necesitii
implicrii transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la
altul;
ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea aspectelor de eficien a
ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea n plan metodologic a activitilor de
adaptare i validare a instrumentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor
transnaionale.
coala sistemelor deschise, avnd ca elemente conceptuale i de manifestare urmtoarele:
se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad n care are loc o larg
proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social;
reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai managementului comparat: Anant
Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov,
Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff . a.;
studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli;
ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n practic, mai ales n analize i, n
concluzii, sunt luate n atenie numeroase variabile ale mediului organizaiei
(furnizori, clieni, consumatori, guvern);
ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n primul rnd, tratarea
aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei pri a variabilelor avute n vedere i,
n al doilea rnd, insuficienta valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre
investigatori.
coala de management comparat axat pe rolul culturii, care se caracterizeaz, n
principal, prin urmtoarele:
se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de management comparat;
reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly,
Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars i alii;
termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate;
esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tratarea managementului
comparat n strns legtur cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite n
plan teritorial sau social explic diferenele ce se manifest n sistemele de
management implicate;
G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism,
distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i
masculinitate/feminitate;
F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi caracterizat cu ajutorul a apte
dimensiuni: universalism/particularism, individualism/ colectivism, afectiv/neutru,
specific/difuz, statut ctigat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/sincron
i relaia omului cu natura de stpnire a naturii/de armonie cu natura;
ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie managementul n diferite ri cu
diferenele culturale dintre ele; reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n
special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.
Modelul Farmer Richman, avnd urmtoarele caracteristici:
autorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de referin:
managementul organizaiei, preocupat de coordonarea resurselor umane i materiale;

constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic,

sociologic, educaional, specifice mediului n care exist i funcioneaz organizaia;
eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat;
eficiena organizaiei influenat de frecven.
n construcia modelului, n timp ce managementul este tratat ca o variabil
dependent, mediul este considerat ca o variabil independent;
insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde i nu se implic n
ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere n cadrul investigaiilor de
management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze
ca pe un model ecologist, o creatur pasiv a constrngerilor externe
utilitatea modelului Farmer Richman const n faptul c a pus bazele metodologice
ale managementului comparat i a sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia
deosebit a mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor
manageriale pe mapamond.
Modelul Negandhi Prasad, creat astfel:
se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i se ncearc s se depeasc
limitele aprute n urma tratrii pasive a managementului;
la baza modelului se aeaz trei premise metodologice;
modelul susine semnificaia filozofiei managementului comparat, n principal, n
atitudinea managerilor fa de personalul organizaiei, furnizori, guvern;
meritul modelului const n aceea c ia n considerare managementul ca o variabil
independent, cu putere de influen similar cu a factorilor de mediu.
Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate
de ctre predecesori (supralicitarea anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele
variabile) i aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile:
variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le influeneaz pe celelalte trei
categorii;
variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i
tehnologii;
variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaiei
i de climatul organizaional (acesta din urm este influenat i influeneaz
majoritatea celorlalte variabile);
variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i evalurile neeconomice.
Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem:
activitile firmei se divid n manageriale i nonmanageriale, care influeneaz n
diferite msuri eficiena firmei;
activitile firmei sunt influenate de variabile endogene i exogene (tiina
managementului, funciile firmei, resursele umane i financiare, constrngerile de
mediu)
autorul deosebete eficiena organizaiei generat de factorii de management i cea
datorat factorilor nonmanageriali.
Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a literaturii de management
comparat existent pn n anul 1981, se caracterizeaz prin urmtoarele:
autorul a identificat n lucrarea sa, ase probleme semnificative n abordarea culturii;
n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu de condiii normative i
prefereniale, la care se pot aduga i influenele altor variabile nonculturale;

pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar s fie identificate

caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast cale s se explice diferenele
organizaionale i manageriale;
potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i
managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii
i comunicrii manageriale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n
domeniul strategiei generale i organizrii formale;
caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i printr-o complexitate superioar,
modelul este acceptat de majoritatea specialitilor.
Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizat

astfel:
nu a fost formalizat ca model;
utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n rndul specialitilor;
autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimensiuni, crora le atribuie caracteristici
concomitent complementare i diverse.
1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I FUNCIILE
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Richard Farmer a formulat premisa fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune
managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac
i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui management transnaional
ajungerea la bogie se poate realiza numai pe baza cunoaterii managementului din rile
bogate i transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul naional.
O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere prevenirea tendinelor de
copiere din partea oamenilor de tiin i a managerilor. Este necesar s se fac apel la
creativitate i inovaii manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului generat
de situaii manageriale complexe.
n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete cunotine cu un pronunat
caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o
pronunat complexitate.
Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor:
sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund
dinamice, complexe i moderne;
managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd
la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului
de care aparin. n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi
cunotine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a procesului de transfer
de cunotine i experiene.
Direciile de aciune n vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate
n continuare:
cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de inter-relaii care se stabilesc ntre
furnizorii de cunotine i beneficiari;
determinarea coninutului procesului de transfer i a nivelului acestuia (se transfer
ntregul model sau numai o parte)
conceperea i realizarea procesului de transpunere n practic prin modelarea unei
anumite metode manageriale;
cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al sistemelor i practicilor
manageriale.

Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor:

sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund
dinamice, complexe i moderne;
managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd
la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului
de care aparin.
Utilitatea managementului comparat i transferul internaional de elemente
manageriale prezint numeroase faete. Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul
managerial, n care problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor
similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. Referindu-se la domeniul
economic, cunotinele de management comparat pot contribui la creterea eficienei i
eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite.
SUBIECTE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Obiectul de studiu al managementului comparat (pg.9)

Etapele dezvoltrii teoretice i pragmatice a managementului comparat (pg.13-14)
Managementul comparat ca teorie i practic (pg.15)
Scopuri si obiective specifice ale managementului comparat in opinia lui William
Newman (pg.15)
Tipologia colilor de management comparat potrivit opiniei lui Ion Petrescu (pg.18)
Scoala dezvoltarii economice - merite deosebite(pg. 19)
Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de
specialitate (pg.19-20)
Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste (pg.20)
Geert Hofstede in abordarea managementului comparat cele patru dimensiuni (pg.
22)
A cincea dimensiune adaugata ulterior de Hofstede impreuna cu Michael Bond in
abordarea managementului comparat (pg. 26)
Modelul Farmer-Richman - utilitate (pg. 23)
Modelele de management comparat intalnite in literatura de specialitate (pg. 22-25)
Premisele metodologice specifice modelului Negandhi-Prasad. (pg. 23)
Trasaturi specifice dimensiunii de evitare a incertitudinii (pg.27)
Premisa fundamentala a managementului comparat- potrivit opiniei lui Richard
Farmer (pg.28)
Bariere in procesul de transfer de cunostinte (pg.31)
Dimensiunile know how-ului managerial european (pg. 31)
Directiile de actiune in vederea transferului de know how managerial european
(pg.31)

NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie:
Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-2-a: PROBLEMELE METODOLOGICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT
2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII TIINIFICE N
MANAGEMENTUL COMPARAT
Abordrile de management comparat, tratate in plan tipologico-metodologic se mpart
in dou mari grupe: teoretice si empirice.
Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor
concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii s emit, verifice s codifice informaii
n materie de management comparat.
Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice sub form de procese
de descriere, analiz i evaluare a fenomenelor manageriale internaionale, ori dintr-o ar
(sau mai multe ri) ntr-o optic transnaional.
Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz
un numr redus de probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i
probleme aflate n interrelaie).
Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic, tiina presupune
studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur i societate, avnd drept scop culegerea i
sistematizarea faptelor i datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele i
pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice.
Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat, ca model de cercetare a
realitii manageriale, ocup un loc important n cadrul tiinei managementului.
n acest proces, teoria tiinific ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n
felul urmtor:
sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast material de informaie;
capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, precum i de organizare i de
sistematizare a acestora;
posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de evenimente sau fenomene i
de a prevedea cile i modalitile concrete de desfurare a fenomenelor;
asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii evenimentelor, n cazul
nostru a celor de management comparat.
n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul comparat i definete un
numr de concepte generale, cu care opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4)
procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10)
incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.
Particularitile cercetrilor de management comparat constau n urmtoarele:
sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de faptul c implic componente
manageriale aparinnd mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale;
n conceperea i realizarea cercetrilor de management comparat se opereaz cu
elemente de echivalen, operaie pe ct de important, pe att de util;
cercetrile de management comparat necesit un volum de munc mai mare i mai
divers, ceea ce necesit antrenarea unui numr ct mai mare de investigatori pe o
durat de timp mai mare;
necesitnd un volum superior de munc i un numr mare de deplasri, investigaiile
de management comparat sunt deosebit de costisitoare;

 operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de management comparat, este

deosebit de complex i dificil, ceea ce nscrie o alt caracteristic i anume
dificultatea investigaiilor de acest gen.
2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA STUDIILOR DE
MANAGEMENT COMPARAT
Trstura specific de complexitate a investigaiilor de management comparat ridic
numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor
complexe de management comparat.
Etapele unui studiu complex de management comparat astfel:
se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice ale investigaiei;
n etapa a doua se contureaz tematica studiului care trebuie s respecte mai multe
cerine de delimitare;
etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmeaz a fi investigai i necesit
a fi soluionate cteva probleme majore;
traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint obiectivul celei de a IV-a
etape, evideniate n asigurarea echivalenei traducerilor, pe baza reflectrii
diferenelor culturale implicate;
n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de
management;
administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe parcursul celei de a VI-a
etape;
n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea informaiilor, care trebuie
subordonate n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin desfurarea
investigaiei;
i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea concluziilor i valorificarea
rezultatelor.
2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE
Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta i
rezolva problemele de management comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un
sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii:
metode i tehnici manageriale generale;
metode i tehnici specifice.
2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL COMPARATISTE
Studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele
caracteristici:
au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori din cadrul
respectivei culturi;
cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant;
studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare, sunt foarte
cuprinztoare.
Studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i trsturi caracteristice:

pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua culturi, acest tip de studii organizeaz
iniial investigaii n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le repet n a doua
cultur;
instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii utilizate, se apeleaz la acelai set de
instruciuni i se ntrebuineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare;
sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat.
Studii policentrice, despre care vom reine:
sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de cercettori i
practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi;
n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o anumit cultur;
se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii care se pot
aplica fiecrei culturi;
sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai mult de
natur descriptiv dect evaluativ;
situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul acesta, se manifest
o contrapondere a studiilor etnocentrice;
evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint o complementaritate la
precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra transferului internaional de
management.
Studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta mai jos:
utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca obiectiv s investigheze fenomenele i
procesele manageriale din mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile;
vizeaz identificarea elementelor de universalitate;
delimiteaz comportamentele specific culturale de cele universale;
apeleaz la o metodologie de mare complexitate;
ofer soluii de o calitate substanial.
Studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici:
corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investigare;
urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile
multinaionale;
utilizeaz o metodologie clasic.
Studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi:
vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale;
au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz interaciunea persoanelor care
aparin diferitelor culturi;
utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de management ca surse ale creterii i
dezvoltrii;
n plan metodologic se sprijin pe modele de interaciune n cadrul colectivitilor
transnaionale;
armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun echilibru ntre metodele culturale
specifice i universale de management;
urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viitorului organizaiilor, pe baza
dezvoltrii structurilor i modelelor specifice, transnaionale.

SUBIECTE:
1. Studiile teoretice ale managementului comparat coninut (pg.34)
2. Moduri de abordare a studiilor empirice (pg. 34)
3. Teoria stiintifica a managementului comparat functii (pg. 35)
4. Managementul comparat - concepte generale (pg. 36)
5. Obiectivul epistemologiei manageriale (pg. 37)
6. Particularitatile cercetarilor de management comparat (pg. 40)
7. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy T.Adler
(pg. 41-43)
8. Studiile de management comparat stabilite de Nancy T.Adler (pg. 44-46)
9. Studiile policentrice trasaturi (pg. 45)
10. Studiile comparative caracteristici (pg. 45)
11. Studiile geocentrice caracteristici (pg. 46)
12. Trasaturile caracteristice studiilor sinergetice (pg. 46)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-3-a: CONVERGENELE MANAGERIALE N
UNIUNEA EUROPEAN
3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE
Deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la
exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n
plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga
lume.
Se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de
455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele:
numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i
instituional;
apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei
Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %;
nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat.
stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate
i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n
recesiune;
n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plat unic ctre exploatri;
se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional
i cel comunitar;

 se pune n funciune o politic european a locurilor de munc bazat pe elaborarea pn

n anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de
omaj i de asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun.
Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semnificative:
extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la creterea populaiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic, depind Statele
Unite ale Americii;
dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. n felul acesta, Uniunea European dobndete o nou grani cu cinci noi state
(Croaia, Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economic pot
genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai ndeprtat al Europei ntre rile bogate
i cele srace;
decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri necesit redefinirea Organizaiei n
gestiunea noilor ameninri, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaia european a
Balcanilor de Vest, fr ns s furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n
Uniunea European.
Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care problemele cele mai
spinoase (agricultura i politica regional) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifest dou tendine total opuse:
tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul tratatului de la Maastricht;
tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat de nsi dezmembrarea fostelor
conglomerate Uniunea Sovietic, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a
fost mai puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de Est. n timp ce
pe harta continentului au aprut 14 state noi, n Uniunea European au intrat numai trei
ri. Fragmentarea Europei este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n
principal pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a mrfurilor, capitalurilor i
persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, n vederea
realizrii unei uniuni economice i politice.
Cauzele principale ale integrrii sunt:
apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de sporire a produciei i
capacitatea restrns de absorie a pieelor naionale;
necesitatea valorificrii optime a potenialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaiu adecvat de plasament;
interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se apra cu fore comune
mpotriva ameninrilor concurenilor internaionali mai puternici;
constituirea companiilor transnaionale, care determin eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scar.
Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul european care se va
concepe i aplica. Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de stabilire a
preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care calculeaz ratele de schimb
nchipuite astfel nct compromisul ntre grupurile de influene s fie ct mai larg.
Managementul european este chemat s restabileasc i rolul concurenei. Este
nevoie de concuren ntre diversele sisteme agricole i nu de subvenionare a unor moduri de
agricultur arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformizare de
reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concurena fiscal ntre ri.

Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd obiectul unor preocupri

teoretice i pragmatice de mare importan i utilitate. n numeroasele definiii date
convergenei regsim esena fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect
economic i social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de convergen l
ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr frontiere interne, n
care este asigurat circulaia liber a mrfurilor, serviciilor i capitalurilor, se bazeaz pe o
economie a pieei deschise, n care concurena i coeziunea economic i social trebuie s
acioneze deplin.
Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i dinamic. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul sistem economic european,
orientnd evoluia tuturor activitilor economice.
Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe piaa unic sunt
urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparen i ncredere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de etalonare
i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
Prin procesul managerial european nelegem activitatea subiecilor managementului
european reunii ntr-o anumit structur spre atingerea scopurilor economiei europene pe
calea realizrii anumitor funcii i cu utilizarea unor metode corespunztoare i a principiilor
managementului european.
Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane
pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz
sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale..
Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credine-lor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele.
Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la
economia de pia. Este necesar s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume
aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de
concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i
continuitate.
n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un ansamblu de postulate
despre aciunea colectiv, recunoscute de toi, fiind exprimate printr-un sistem de valori,
credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se
reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n
paralel coninutul culturii organizaionale i performanei unitii respective.
Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n continuare:
impunerea unui anumit sens al identitii;
contribuie la stabilizarea sistemului social;

 atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente.

Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce n ce mai
pronunat i mai complex, cu perspective noi de dezvoltare n viitor.
pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n zona unor culturi
diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem:
participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune n raport de care rile
Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia,
Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un
nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului;
inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiiei i
conservatorismului care caracterizeaz Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i
Luxemburg;
atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre europenii defavorabili
riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizai
cu riscurile i la care i includem i pe francezi i italieni;
individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi, italieni i belgieni, spre
deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uor n echip;
atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile nordice, unde politica social
- democrat se bazeaz pe noiunea de consens, de latini, cu predispoziie spre stri
conflictuale.
Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale modelului social european
s existe un echilibru, n care scop se insist pe urmtoarele aciuni:
integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene n viitorul tratat
constituional, cu accent pe respectarea drepturilor civile i sociale;
consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de interes
general i a formelor de protecie social;
accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din drepturile de baz al ceteanului;
promovarea solidaritii, n general i n special cu acele popoare ale lumii care au
nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i bunstare social prin integrarea n
ceea ce privete problema mediului nconjurtor;
crearea unei economii de pia care s asigure protecia consumatorilor i coeziunea
social;
extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civil s accepte
principalele orientri de politic social.
Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu domenii precum
comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a extins i la domeniul politic, militar i social.
Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la politicile sociale, la statul
bunstrii. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub
urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de politici sociale; europenizarea
conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice i sociale i a
politicilor de rezolvare a lor.
n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea social
european, reglementri sociale europene, resurse sociale europeane i abilitarea actorilor
sociali.
Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme insuficient sau total
nesoluionate, pe care le expunem n cele de mai jos:

 nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naionale asupra unor organisme

internaionale, deoarece nu sunt resurse suficiente i nici cadrul politic adecvat;
generozitatea rilor bogate fa de cele srace este extrem de limitat;
fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de natur s blocheze
sistemele economice i cele de protecie social naionale, care funcioneaz
acceptabil;
procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n interiorul Uniunii
Europene) este dificil datorit diferenelor importante dintre ele.
Statul social de tip european este o construcie politic specific societii moderne.
El apare ca un produs instituional rezultat din aciunea complex a factorilor de natur
geopolitic, tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor politici i
economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate, micri sociale i organizaii
internaionale paneuropene.
Etica managementului european este tiina care trateaz conduita i comportamentul
factorului uman care activeaz n sfera managementului european, n concret a managerilor.
Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de ctre sociologie.
Exist o etic profesional, generat de natura profesional a managementului european i o
etic managerial, deoarece aceast etic ocup un anumit loc n rndul categoriilor
manageriale.
3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
Esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de
management n graniele Uniunii Europene.
n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede constat c mprirea
culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez,
n care se includ Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia, Danemarca,
Finlanda, Olanda, germanic cu Germania i Austria, latin, cuprinznd Frana, Belgia,
Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n
faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii,
obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice
motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta.
Problema fundamental care se pune este ca managementul european s devin pe
deplin competitiv cu modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie
ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplificarea capacitii
competitive cu acestea.
Specialitii preocupai de definirea unui model distinct de management european
consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente
specifice modului de via european.
Procesele de management se integreaz tot mai mult n contextul european, resursele
umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european
Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv asupra procesului de
constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice,
consolidarea culturii europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comunitar,
modelele naionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizrii
afacerilor i susinerea parteneriatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n
sistem interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european.
Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestri
pozitive i negative.

n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri destinate investiiilor n afaceri

cu mare potenial de dezvoltare viitoare.
Indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeconomic) de natura mediului
(social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concur la definirea modelului european de
management trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic.
Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure
viabilitatea modelului european de management.
Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure
viabilitatea modelului european de management.
ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice,
economice i sociale.
Managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor.
Obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea
supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes.
Tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea obiectivelor
prin intermediul altora.
Succesul n managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea
raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i a
proceselor intuitive de judecat.
Filozofia managerial european opereaz i cu alte variabile: stilul de management
practicat, autoritatea n adoptarea deciziilor, interesele care orienteaz activitatea managerilor,
orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare managerial,
performana n diferite contexte, atitudinea managerilor fa de salariai.
n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicit a
organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de
regul, principii generale i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze
acestor principii pentru a se uniformiza aciunea.
Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale organizaiei. Asigurarea
competitivitii firmei fiind o activitate transfuncional i la nivelul ei se poate defini o
filozofie.
3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN
ntreprinderea european reprezint unitatea economic de baz, principal, n cadrul
economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de
producie, n vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane.
Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor,
sunt:
existena patrimoniului, care permite ntreprinderii europene asumarea riscului
produciei i a unitii ei, n situaia n care ntreprinderea are mai multe componente
cu autonomie tehnic;
realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricrei
ntreprinderi europene;
asigurarea autonomiei i independenei depline n gestionarea patrimoniului, ceea ce
permite ntreprinderii europene s participe la circuitul economic naional, european i
mondial de valori materiale i spirituale;
caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii europene, care permite
unitii ca, sub impulsul progresului tehnico-tiinific i tehnologic, s-i adapteze
permanent funciile i integrarea organic n structura de ansamblu a economiei
Uniunii Europene;

 inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele
categorii de ntreprinderi europene n sensul c ntreprinderile mijlocii i mari asigur
esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n
sectoare de mare
intensitate
a capitalului (industrii extractive, energetic,
manufacturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de telecomunicaii i
transport aerian);
se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n eviden existena unei
mari rivaliti a culturii ntreprinderii naionale, care joac un rol major n modul de
organizare a economiilor;
realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un impact decisiv asupra
funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor europene i a managementului acestora.
Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al Pieei Unice Europene
sunt:
de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viitorului cadru tehnic, tehnologic
i organizatoric al ntreprinderii;
de producie, prin care se urmrete s se asigure desfurarea normal a produciei de
bunuri materiale i de servicii i combinarea eficient a factorilor de producie, n
concordan cu obiectivele activitii ntreprinderii;
comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de organizare tehnico material i de desfacere a produciei;
financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat caracter de sintez, control i
corecie, pe baza utilizrii eficiente a mijloacelor de care dispune ntreprinderea,
comensurarea cheltuielilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare;
de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i
salarizarea personalului;
de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor n cadrul ntreprinderii, pe
calea delimitrii i sistematizrii acestora pe grupe de activiti omogene i
specializate.
ntreprinderea european are urmtoarele caracteristici:
reunind mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz
produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale, ntreprinderea european
reprezint un sistem socio-economic;
se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie de evoluie, care i asigur
i viabilitatea;
reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente
(oameni, mijloace de munc, obiecte ale muncii) care acioneaz n interrelaii
determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea
european ne apare ca un sistem complex;
prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii europene trstura de sistem
probabilistic;
este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil, determinnd linia de
comportare n limitele unui echilibru dinamic;
fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu ajutorul interveniei
managerilor, ntreprinderea european se comport ca un sistem autoreglabil i
autoorganizatoric.
Existena ntreprinderilor are la baz urmtoarele cauze principale:
economia produciei de mas vizeaz realizarea unei producii eficiente care necesit
fabrici i utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale,

financiare, umane, informa-ionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea

cerute;
sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe scar larg sau crearea de noi
proiecte;
organizarea procesului de producie, realizat prin manageri.
n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea activitii economice este
deinut de corporaiile private, avnd urmtoarele caracteristici:
corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei ri i este deinut de un
numr de acionari;
are o identitate legal, este o persoan juridic care n numele i n propriul su interes
poate cumpra, vinde, mprumuta valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine
relaii cu alte organizaii i instituii;
beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care investiia deintorului este strict
limitat la o anumit sum;
acionarii controleaz ei nii compania, adun dividendele n conformitate cu
fraciunea din prile pe care le dein, aleg directorii i decid prin vot asupra celor mai
importante probleme;
managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia;
reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse unei duble taxe: mai nti, pe
profitul corporaiei i apoi pe ctigul sau dividendele individuale.
Joint-venture-ul este un acord ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de
a mpri costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele trsturi
caracteristice:
reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntreprinderii prin care se
urmrete ctigarea unei cote de pia internaional;
este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe de o parte, riscurilor de mai
mic anvergur asumate i, pe de alt parte, marii sale mobiliti;
este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele strine este limitat de lege;
prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint cteva avantaje deosebit de
semnificative: 1) un nivel sczut al costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei
sinergii culturale n cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai
rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor slabe individuale
prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.
n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele criterii, dintre care cele
mai importante ne apar urmtoarele:
obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau prestri de servicii care nu se
pot realiza n condiii de eficien normal datorit necesitii unor tehnologii
specifice sau a unor investiii de capital cu costuri ridicate;
de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri de servicii eseniale
pentru aprarea rii i sigurana naional;
mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur din venituri realizate din
activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate de la bugetele statului sau ale unitilor
administrativ - teritoriale;
sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri i servicii
comerciale, de pia i pentru care statul nu este singurul consumator;
dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate i asigur statului
posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.
Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele membre ale Uniunii
Europene constau n dinamism, complexitate i diversitate

n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a cifrei de afaceri ntre

diferitele categorii de ntreprinderi este foarte inegal, astfel:
ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a activelor i realizeaz esena
bogiei naionale; n acest context, micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o
ptrime din cifra total de afaceri;
ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de
angajai i cifra de afaceri n special n sectoare de mare intensitate.
n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context economic supus
globalizrii cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaa Unic European va avea i n
continuare un impact pozitiv asupra creterii economice.
SUBIECTE:
1. Integrarea europeana definitie (pg. 54)
2. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
3. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
4. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
5. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
6. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
7. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
8. Criteriul de acquis comunitar definitie (pg. 56)
9. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
10. Procesul managerial european definitie (pg. 58)
11. Cultura organizationala definitie (pg. 59)
12. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)
13. Conceptul de management european definitie (pg. 60)
14. Esenta managementului european definitie (pg. 60)
15. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
16. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
17. Europenizarea n sfera politicilor sociale (pg. 62)
18. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
19. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
20. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
21. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
22. Etica managementului european (pg. 67)
23. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
24. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
25. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
26. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
27. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
28. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
29. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
30. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
31. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
32. Joint-venture trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
33. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
34. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)

35. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
36. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
37. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-4-a: TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI N
MAREA BRITANIE NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
4.1. PRINCIPII, BAZE CONSTITUIONAL JURIDICE I TRSTURI
SPECIFICE ALE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT
Apariia managementului, n general, i a managerilor ca o categorie profesional
distinct, n special, trebuie abordat n contextul englez de cretere a mrimii i
complexitii activitilor industriale i prin extinderea activitilor administrative ale
statului.
Factorii de cauzalitate a apariiei managerilor ca o categorie profesional distinct n
Marea Britanie au fost sesizai astfel:
Datorit schimbrilor care s-au produs n domeniul comporta-mentului (n sensul c,
spre deosebire de managerul-proprietar, noii manageri, care nu mai erau proprietari,
asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu ale angajailor).
n companiile engleze moderne, alturi i n ciuda influenei puternice pe care o au
managerii, continu s fie dominante interesele proprietarilor.
n Anglia Constituia este flexibil n sensul c nu exist constituie scris, n care s
fie statuate principiile constituionale privitoare la sursele generale de drept i n acest cadru
ale dreptului administrativ.
Principii fundamentale i definitorii, n acelai timp pentru modelul britanic de
management:
cultul pentru vestigiile trecutului i conservarea mreiei trecutului;
considerarea clasei de mijloc ca resurs de promovare n funcii de management;
manifestarea individualismului n procesul decizional i a tradiionalismului n
aciune;
extinderea relaiilor manageriale formalizate, bazate pe ncredere reciproc.
n prezent, pe lng controlul exercitat de tribunalele ordinare a ctigat n importan
revizuirea juridic a aciunii de ctre tribunalele speciale.
Exist peste 2000 de tipuri de tribunale (Curi) stabilite n primul rnd ca rezultat al
promulgrii unei legislaii a proprietii, n domeniul asigurrii sociale i dreptului muncii.
Principiul legalitii activitii manageriale este elementul cardinal n practica de
management britanic.
4.2. INFLUENA STRUCTURII STATALE I ADMINISTRATIVE ASUPRA

MANAGEMENTULUI
Marea Britanie cu nume oficial Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord are
o suprafa de 241.110 km2 i o populaie de 59.126.000 locuitori (1998). Populaia pe km2
este de 242,3 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de 2,2%.Marea Britanie
pstreaz o cretere dubl fa de cea a Uniunii Europene (1,8% n anul 2002), dar obosete
repede n anul 2003. n aceast situaie guvernul a mrit mprumuturile i a ntrevzut un
deficit bugetar de peste 3% n anul 2004. Obiectivul a fost de a crete cheltuielile publice din
2000 pn n 2004 de la 39 la 41% din PIB. Creterea s-a bazat pe consumul gospodriilor i
pe cheltuielile statului n urcare.
Regatul Unit a fost ncercat n ultimii trei ani de mai multe greve ale sectorului public,
care a suferit de subinvestiii i de subncadrare. n aceast situaie, guvernul s-a angajat s
aloce pn n anul 2006 peste 100 mld. lire.
Monarhie constituional ereditar, Marea Britanie nu are o Constituie scris.
Principiile de guvernare, aa cum am subliniat mai devreme, se bazeaz pe tradiii,
convenii i proceduri specifice. n decursul timpului, ca urmare a schimbrilor i situaiilor
intervenite n societate s-au operat modificri.
Managementul se desfoar potrivit legilor britanice i deciziilor Curii Uniunii
Europene. Spre deosebire de celelalte ri europene, nu exist un Cod Civil. Legile civile
reunesc elemente din legile comune, statute i din legi ale Uniunii Europene.
Modelul
britanic de management, bazat pe anumite legi, se realizeaz n dou moduri distincte, innd
seama de:
impactul legislaiei Uniunii Europene i deciziile Curilor;
dezvoltarea unui domeniu de legi n cadrul Marii Britanii.
n exercitarea managementului britanic un loc aparte deine Comisia Public de
Contabilitate, constituit pe lng Camera Comunelor. Aceast comisie cerceteaz
toate aciunile care implic resurse financiare.
4.3. POLITICA EUROPEAN A MARII BRITANII I CONSECINELE EI ASUPRA
MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT
n interiorul Comunitii, poziia Marii Britanii a fost marcat n permanen de
nemulumiri i revendicri.
n anul 1973 a avut loc aderarea Marii Britanii la Comunitate.
Marea Britanie s-a comportat ca un partener dificil.
Printre principalele fore i instituii care au influenat guvernul s susin participarea
Marii Britanii la Uniunea European se nscrie i managementul britanic. Managerii
britanici, n calitatea lor de componeni ai mediului de afaceri, au fost n favoarea implicrii
mai intense a Marii Britanii n Uniunea European.
4.4. BAZELE DIFERENELOR CULTURALE I INFLUENA LOR ASUPRA
MANAGEMENTULUI BRITANIC
Cultura religioas cretin este dominant. Cretinismul britanic a fost divizat n
secolul al XV-lea n dou biserici: catolic i protestant (anglican). De-a lungul secolelor,
protestantismul englez a devenit principala for n instaurarea i dezvoltarea capitalismului
britanic, cu impact semnificativ asupra structurilor politice, economice i sociale.
Societatea britanic, divizat n clasa de mijloc i clasa muncitoare se manifest
printr-un accentuat individualism generat de educaia din familie i principiile protestante
care se regsete n comportamentul managerilor britanici.

Pe planul activitii manageriale se constat prezena tradiionalismului i

conservatorismului n management.
4.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI N MODELUL BRITANIC
n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri profunde determinate n
special de contextul economic i socio-politic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n
principal prin aceea c integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic.
n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul organizaiei ca o prim
resurs strategic. Managerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea,
definirea i realizarea politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile
britanice dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n
planuri de aciune pe termene bine definite, cu ntindere ntre doi i cinci ani.
4.6. STILUL I VALORILE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT
Studiul lui Holsftede ne permite s nelegem mai bine valorile i stilul managerial
britanic: pstreaz o distan redus fa de putere (din 100 de puncte nregistreaz numai
35), suport mai uor dect alii incertitudinea (cu 35 de puncte, comparativ cu Frana care
nregistreaz 86 puncte sau Italia cu 75 puncte), sunt cei mai individualiti (cu 89 puncte se
situeaz deasupra Olandei, Italiei, Franei i Germaniei) i se nscriu alturi de Germania pe
o cultur preponderent masculin (66 puncte) care implic ambiie i agresivitate mrite.
Caracteristicile stilului managerial britanic, subliniate de studiile menionate
anterior, se regsesc n principal la nivelul personalului de conducere, n procesul decizional
i n comportamentul acional al managerilor.
4.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI DIN MAREA BRITANIE
Majoritatea ntreprinderilor din Anglia sunt organizate sub form de holding. Entitate
juridic i instrument de management, holdingul prezint numeroase trsturi caracteristice:
are o structur flexibil descentralizat n materie decizional, cu mijloace de
coordonare la diferite niveluri;
dispune de un sediu social, n care activeaz un numr restrns de persoane, de obicei
principalii reprezentani ai proprietarilor de aciuni, care coordoneaz mai multe
filiale, din care o parte aparin de firma mam-proprietar;
descentralizarea managementului este realizat la nivelul filialelor, de regul
specializate pe un produs, are un consiliu de administraie propriu n compunerea
cruia intr salariai ai filialei i ai firmei mam;
schimburile ntre filiale sunt restrnse, fiecare filial producnd i vnznd sub
propria sa marc;
funcionalitatea lor este afectat de sczuta integrare lateral a compartimentelor
funcionale i comunicaiile deficitare;
managementul holdingului britanic acioneaz ca un bancher n sensul c aloc
fonduri filialelor i le solicit performane economice n producie i n vnzri;
managementul participativ este reprezentativ i la nivelul filialelor care adopt decizii
majore n propriul consiliu de administraie.
n structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai
managementului de vrf i celui de mijloc. n aceast privin abordrile britanice sunt
categorice, excluznd din categoria managerilor pe conductorii locurilor de munc (maitri

i efi de echip). Acetia sunt considerai ca direct productivi i executani ai managerilor de

mijloc.
n managementul britanic regsim dou categorii de manageri:
manageri profesioniti, categorie predominant, care include pe liceniaii cu studii
superioare din managementul de vrf i pe specialitii cu calificare nalt din
managementul de mijloc;
managerii amatori talentai fr a deine o pregtire universitar adecvat, dar
datorit contiinciozitii i responsabilitii cu care acioneaz se dovedesc eficieni
n anumite situaii concrete. Mai mult chiar, acetia se mndresc, considerndu-se
continuatorii culturii manageriale tradiionale.

4.8. RELAIILE MANAGEMENT-SINDICATE N NTREPRINDERILE

BRITANICE
Managerii se consider c aparin de drept clasei de mijloc, n timp ce lucrtorii direct
productivi aparin clasei muncitorilor cu trena de consecine: statut inferior i ctiguri mici.
Aceste stri de lucru au urmri n planul relaiilor industriale n sensul c fac s persiste
conflictele de interese ntre cele dou clase.
n Anglia, abordrile managerilor fa de sindicate se grupeaz n:
pluraliste, caracterizate prin aceea c se recunoate o corelare a diverselor interese de
grup i individuale din cadrul ntreprinderii, inclusiv a intereselor sindicatelor. Acest
tip de abordare presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor i condiiile de
munc s se stabileasc prin nelegeri colective de munc i cu participarea
sindicatelor;
unilaterale, care presupune ca structura centralitii din cadrul ntreprinderii s se
concentreze pe politici i obiective comune.
Sindicatele din marea Britanie sunt organizate pe ramuri, subramuri i profesii, sunt i
ntreprinderi n care nu exist sindicate.
SUBIECTE:
1.Principiile fundamentale si definitorii pentru modelul britanic de management (pg. 98)
2.Atitudini ce au caracterizat Marea Britanie ca partener dificil (pg. 102)
3. Societatea britanica trasaturi (pg. 103)
4.Partide dominante in sistemul politic britanic (pg. 103)
5. Planul activitatii manageriale in Marea Britanie manifestari esentiale (pg. 104)
6. Rezistenta la schimbare a modelului britanic de management (pg. 104)
7. Resursa strategica cea mai importanta in intreprinderile britanice (pg. 106)
8. Valorile si stilul managerial britanic (pg. 107)
9. Holdingul britanic - trasaturi caracteristice (pg. 107)
10. Structura holdingului britanic (pg. 108)
11. Categorii de manageri intalniti in managementul britanic (pg. 109)
12. Principalele trasaturi ale sistemului britanic de selectie a managerilor (pg. 110)
13. Gruparea sindicatelor din punctul de vedere al abordarilor managerilor britanici (pg. 111)
14. Trasaturile generale a sindicatelor din Marea Britanie (pg. 112)
15. Sindicatele din Marea Britanie (pg. 112)
NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia

obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-5-a: POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz
ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const
din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituional.
Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n
relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea rnd, stabilete limitele n care administraia
poate aciona mpotriva cetenilor.
Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre
tribunale.
n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz
cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal.
5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA STRUCTURILOR
STATAL-ADMINISTRATIVE
Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa
de 551.500 km2 i o populaie de 59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori.
n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%.
n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur
de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata
mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an,
sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n
anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori.
Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n
agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii.
Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o
gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de
divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat cu
100) este de 117.
Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999,
Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament
bicameral, format din Senat i Adunarea Naional.
Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri,
condus de un Prim Ministru.
Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic.
Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul

Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului.
Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre
autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni).
ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai
bun a clienilor.
5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR
ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca
cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia, i Germania.
ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte.
n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii.
La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine:
ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al
tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere;
activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de
natur juridic, politic, psihosocial, managerial;
coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat
asigurat;
corupia puterii este o tentaie permanent;
imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge.

Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe

un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un
indice mediu de masculinitate.
5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N
ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ
n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
ndelungat. Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou
orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul
noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care
menionm:
crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism
guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice;
n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile
nuclear, electric i aerospaial;
orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional
de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale.

5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL

Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul
sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos:
sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare
elitist;
fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin
nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz
considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet;
efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele:
prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc;
prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului;
permite utilizarea superioar a forei de munc.
n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n
sistemul de angajare, dup cum urmeaz:
nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de
prob;
n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze: citirea i analiza CVului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligen i
analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul candidailor care au
parcurs primele dou faze.
5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR
CU ADMINISTRAIA
n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au
propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale
franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea
integral i la termen a acestuia.
n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care
reinem ca semnificative:
preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana;
formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la
administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la
sindicate;
fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni
independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune.
n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente,
situaii n care guvernul intervine ca arbitru.
5.7. PARTICULARITI
FRANCEZE

ALE

MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz:

mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de
dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic;
modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea
unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n
strategia i politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritarbirocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc;
cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i
tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent
tehnologic i militar;
i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a
schimbrilor.

5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze

n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe
sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este
ncurajat
specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai
numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze
moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.
5.7.3. Despre managerii francezi
n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a
faptului c predomin afacerile familiale.
n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone,
deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea.
Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea
unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea
rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii
n munc.
Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor,
caracterizndu-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolveni ai colii politehnice.
Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la
coordonare.
Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea
ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate.

Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice

medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.

SUBIECTE:
1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)
2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-6-a: NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MODELUL
GERMAN DE MANAGEMENT
6.1. CONTEXTUL TRANZIIILOR GERMANE I A MODELULUI GERMAN DE
MANAGEMENT
Germania, cu nume oficial Republica Federal Germania are o suprafa de 356.980
km2. n anul 2002 populaia nsuma 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230,8.
Media anual de cretere a populaiei n perioada 1990 2000 a fost de 4,1%o, populaia sub
15 ani reprezint 16,2% iar cea peste 65 de ani nsuma 15,5
G. Hofstede, referindu-se la Germania, prezint un coeficient mediu de individualism,
o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre intens i un coeficient
mediu spre ridicat de masculinitate.
Un loc aparte n procesul decizional l deine Consiliul managerial (directoratul).
Acesta este format din maximum cinci directori, avnd responsabiliti echilibrate pe linia
fiecrei funciuni. Consiliul managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz
performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la
situaia financiar a ntreprinderii, aloc resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei.
Libertatea de aciune reprezint i un domeniu de variante posibile de management,
pe care conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constituionale.

Germania este o republic parlamentar cu o Constituie adoptat n 1949.

eful Statului este Preedintele federal, ales pe 5 ani de o convenie federativ
special.
Guvernul federal exercit autoritatea executiv i este condus de Cancelarul federal,
ales de Adunarea Federal. Cancelarul propune minitrii federali care sunt numii de
Preedintele federal.
Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al landurilor i local. n
principiu, n realizarea propriilor sarcini constituionale, fiecare nivel are autonomie din punct
de vedere legal. Elaborarea legilor se constituie ca atribuie principal a Guvernului Federal.
Sarcinile administrative federale sunt transcrise landurilor.
Ca republic federal, Germania este format din 16 state sau landuri din care 11 au
fost redivizate dup 1945 pentru a forma Germania de Vest n 1949, iar cinci landuri din
Germania de Est au fost reconstituite n iulie 1990 i au devenit parte din Germania la 3
octombrie 1990.
Model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Guvernanii au
datoria de a asigura n mediul afacerilor libera iniiativ i libertatea de a dispune de capital,
libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de consum, precum i libertatea
cetenilor de a-i alege profesiunea i locul de munc. Obiectivul pe termen lung al
sistemului l reprezint asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru aceasta statul, instituiile sale
trebuie s-i asume un rol neprtinitor, dar stimulativ.
Miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de
pia germane practicat n perioada 1950 1990.
Mentalitatea managerial proprie culturii germane i materializat n adoptarea de
strategii de mbuntire continu a calitii i de reducere a costurilor.
Poziia sindicatelor germane care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat strategia
veniturilor moderate i a realizrii unor relaii de munc benefice, prin creterea
productivitii.
Succesul economiei germane s-a obinut, pe de o parte, datorit unui management
competent i, pe de alt parte, efortului contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai,
ordonai i disciplinai. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv managementul i
sindicatele, au acionat pe planul relaiilor sociale fiind n permanen animai de principiul
solidaritii germane.
Modelul de management german a combinat n mod optim factorii de influenare
pozitiv a cetenilor, respectiv religia cu explicarea transcedental a destinului, dreptul, prin
apelarea la drepturile constituionale i la legile de protecie social i tehnologia,
productoare de progres i bunstare.
6.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERILOR GERMANE
n cadrul structurii organizatorice se detaeaz dou componente principale:
structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i al
subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile
manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii
compartimentelor de producie;
structura de producie, n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor
organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile
operaionale de producie i prestri de servicii.

n Germania funcioneaz dou tipuri de societi comerciale: societi deschise, care

se ncadreaz n categoria marilor firme i societi nchise, care au sub 500 de salariai i se
ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii.
Grupuri industriale care se caracterizeaz prin existena unui portofoliu extins de
activiti economice cu trsturi comune. La acest nivel, se fundamenteaz strategiile majore,
care apoi sunt transmise unitilor componente.
Holdinguri industriale, constituite din filiale sau uniti grupate n funcie de ramura
de activitate. Este nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc operaiunile
comerciale majore, se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale
funcioneaz descentralizat.
6.3. STRUCTUR,
MANAGEMENT

PROCES

STILURI

MODELUL GERMAN

DE

Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea strategic, aciunile tactice,

stilul i raporturile de lucru cu sindicatele, subordonaii, echipa managerial, se ghideaz
dup cteva principii fundamentale pe care le prezentm n cele ce urmeaz:
aezarea n construcia i funcionarea structurilor organizaionale ale ntreprinderilor
germane a managementului participativ bazat pe codeterminare;
manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului, prin
promovarea competenei i managementului pe baz de rezultate;
dezvoltarea i statuarea n managementul german a principiului de preuire a
disciplinei, hrniciei i creativitii personalului organizaiei;
cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale.
n concordan cu modelul de management german, recrutarea managerilor se face
din rndul specialitilor funcionali.
n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti,
psihologi, sociologi i alii. O mare parte dintre acetia dein titlul de doctor n tiine.
Specialitii antrenai n managementul german sunt foarte buni profesioniti, mai
mult specialiti, dect generaliti.
Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o
dein i de munca pe care o presteaz. Ei practic un stil managerial interactiv i formalizat.
n managementul german apare ca potrivit i dominant metoda managementului pe
baz de rezultate.
n Germania exist o tradiie n alternativa pregtirii personalului ntre formarea
iniial de baz i cea n cadrul ntreprinderii.
6.4. RELAIA DINTRE MANAGEMENT I SINDICATE
n Germania, activitile i lupta sindical au o tradiie deosebit. Ele sunt organizate
pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii. Regsim sindicate i n alte domenii
de activitate (massmedia, politic, agricultur, i altele). Gradul de sindicalizare este destul de
ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6
milioane de membri. n general, sindicatele germane, alturi de reprezentanii salariailor
nesindicaliti, au reprezentani n consiliile muncitoreti, care i asum misiunea de a apra,
fr discriminare, interesele tuturor angajailor.
n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea relaiilor dintre
management i sindicate l joac Consiliul Muncitorilor. Membrii si sunt alei de ctre
angajai pe baze democratice i au obligaia major de a apra interesele acestora. n acest

scop, consiliul are dreptul ca n problemele legate de situaia muncitorilor s obin

informaii, s fie ascultat i consultat.
SUBIECTE:
1. Diferentele culturale si influenta asupra managementului Germaniei (pg. 126)
2. Principiul legalitatii si al justitiei sociale (pg. 126)
3. Intreprinderile germane - consiliile de supraveghere (pg.126)
4. Consiliul de supraveghere responsabilitati (pg.126-127)
5. Rolul Consiliul managerial in procesul decizional (pg.127)
6. Consiliul managerial responsabilitati (pg.127)
7. Aparatul administrativ german (pg. 128)
8. Structura politica a landurilor (pg.128)
9. Economia sociala de piata - o noua constructie federala la nivel macroeconomic si
social (pg.128)
10. Modelul german de management in planul social (pg.129)
11. Miracolul economic german- factori de influenta (pg.129)
12. Trasaturi ale mentalitatii manageriale proprii culturii germane (pg.129)
13. Factorii care au asigurat succesul economiei germane (pg.131)
14. Componentele principale ale structurii organizatorice in intreprinderile germane (pg.132)
15. Grupurile industriale caracteristici (pg.132)
16. Forme ale intreprinderii germane (pg.132)
17. Structurile divizionale din intreprinderile germane trasaturi (pg.133)
18. Principiile fundamentale ale procesului managerial german (pg.133)
19. Sistemul managerial de control german strategii (pg.135)
20. Niveluri de angajare intr-o intreprindere germana (pg.136)
21. Pregatirea personalului in cadrul intreprinderilor germane-caracteristici (pg.137)
22. Managementul personalului in intreprinderile germane caracteristici (pg.137)
23. Rolul Consiliului Muncitorilor in intreprinderile germane (pg.138)
NOT: Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta
bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-7-a: ALTE MODELE VEST- EUROPENE DE MANAGEMENT
7.1. MANAGEMENTUL CORPORATIST N OLANDA
7.1.1. Baza constituional, juridic i administrativ a managementului olandez
Baza activitii manageriale n Olanda o reprezint Constituia din 17 februarie 1983.
De o importan particular pentru activitatea managerial o are prezena i
amplificarea principiilor urmtoare: principiul legalitii aciunilor i al libertii de aciune,
principiul autoritii fiscale a statului, principiul administrrii competente, principiul
statutului unitilor descentralizate i altele.
Conform Constituiei, Olanda este o monarhie constituional ereditar. Puterea
legislativ este exercitat de un parlament bicameral, Statul General, format din Prima
Camer i Camera a Doua.
Puterea executiv este exercitat de Consiliul de Minitri, condus de un prim-ministru
numit de suveran.

7.1.2. Tradiii istorice

Orientarea spre toleran, compromis i pragmatism se nscrie nu numai ca o tradiie
ci i ca o component a culturii organizaionale contemporane.
Modelul de guvernare olandez care inspir i modelul de management olandez se
sprijin pe democraia pluralist olandez.
7.1.3. Olanda, putere economic creat i dezvoltat de un management judicios conceput
i aplicat
Deviza - asimilare i adaptare la culturile naionale i locale, nvnd mereu de la
strini i folosind cunotinele i experiena acestora - a permis marilor companii olandeze
s devin mari companii europene, capabile s integreze trainic i eficace influenele strine
n propriile culturi organizaionale.
Olanda a devenit un mediu economic atractiv i cutat de investitorii strini.
Dar nu numai att: Olanda a reuit s realizeze n anii 90 ai secolului trecut un
adevrat miracol economic. Ca puncte forte ale acestui miracol menionm:
accelerarea procesului de internaionalizare a afacerilor;
generalizarea unor practici de organizare i gestiune eficient a resurselor;
practicarea unui stil consensual n politica reformelor, care a atras dup sine stabilitate
politic;
adoptarea de msuri progresive de politic social;
oferirea de creteri salariale moderate;
reducerea deficitelor bugetare, prin rate tot mai sczute ale inflaiei i omajului;
operarea de restructurri rapide n ramurile industriale tradiionale (chimic, textil,
nclminte, hrtiei, construciei navale, crbunelui) ceea ce a permis s se conserve
capacitatea concurenial a acestora pe pieele internaionale.
7.1.4. Orientarea managementului olandez spre problemele sociale
S-a folosit n acest scop momentul trecerii de la un stat liberal bazat pe guvernarea
legii la un stat al bunstrii, ceea ce a presupus dezvoltarea de noi instituii pentru asigurarea
de servicii i n scopuri de planificare.
n vederea crerii i meninerii statului bunstrii s-a conceput i realizat o politic
naional de creare de locuri de munc orientat spre diminuarea ratei omajului i a
costurilor de susinere social i creterea beneficiilor ce pot fi acordate. S-a urmrit ca n
acest fel s se asigure un impact social favorabil asupra salariilor adecvate forei de munc
active, cu efecte pozitive asupra sistemului de protecie social.
7.1.5. Probleme praxiologice n sistemul de management olandez
Sistemul de management olandez este definit i caracterizat de urmtoarele principii
fundamentale:
aezarea consensului i armonizrii intereselor la baza instrumentului corporatist;
dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ i informaional structurat;
manifestarea deschiderii ctre internaionalizare i a interesului pentru culturi
manageriale strin;
orientarea managementului corporatist ctre aciuni de protecie i conservare a
bunstrii economice i sociale.

Sistemul de management practicat n societatea olandez se bazeaz pe toleran,

compromis i pragmatism i ine seama de trsturile vieii politice olandeze, caracterizat
prin absena manifestrilor turbulente, i prezena spiritului conciliator.
n felul acesta, managementul olandez se nscrie pe traiectoria dezvoltrii durabile,
structurile sale devin funcionale, rspunznd cerinelor puse de piaa muncii i de economia
real olandez.
7.1.6. Managerul olandez
Managerul olandez om de afaceri ine seama de faptul c Olanda a dezvoltat un
mediu de afaceri deosebit de complex, n care el are obligaia s nvee de la alii s se
adapteze, pstrndu-i identitatea proprie. Rmnnd n spaiul afacerii, subliniem c
managerii olandezi nu manifest interes i preocupare privind pierderea naionalitii afacerii.
n teoria i practica managerial olandez se concentreaz atenia i efortul de a se obine
profitul acolo unde apar oportunitile.
Stilul managerial olandez este unul participativ, cu nuanele posibile: democratic,
colegial, cu adaosuri comportamentale sub diferite forme (toleran, rbdare, autocontrol,
onestitatea i respectul pentru interlocutori). Acestea exercit o influen asupra profesiunii i
stabilesc elementele de legtur i interinfluenarea dintre stil i afaceri n concepia
managerial olandez. Managerul olandez se detaeaz, de asemenea, i prin alte trsturi
personale: autodisciplina, autocontrolul, discreia i modestia. Nu manifest ambiia
carieristului, ci abordeaz cariera n strns legtur cu activitatea performant i
competitiv. Obiectivul major al managerului olandez const n implicarea total pentru
realizarea intereselor firmei. Preocuparea pentru ridicarea nivelului de calificare profesional
este permanent i judicios orientat. Ea vizeaz un vast diapazon de cunotine.
7.2. MODELUL SUEDEZ DE MANAGEMENT
7.2.1. Dimensiunile contextuale ale managementului suedez
Regatul Suediei are o suprafa de 449.964 km2 i o populaie (n anul 2002) de
8.900.000 locuitori, densitatea, n acelai an, fiind de 19,8 locuitori pe km2. Fora de munc a
Suediei are urmtoarea structur: agricultura 3%, industria 26%, serviciile 71%. n cadrul
forei de munc omerii reprezint 6,5%. n perioada 1990-1997 rata anual a omajului a
fost de 7,5%.
Viaa social a Suediei se caracterizeaz prin toleran, egalitarism, armonie i
civilizaie. Pe fondul mentalitii i principiilor morale suedeze a fost creat statul
bunstrii, la baza cruia este aezat procesul de redistribuire egal n societate a fondurilor
destinate asigurrii unei viei decente i civilizate a tuturor cetenilor.
Modelul social-democrat suedez se caracterizeaz prin stabilitatea relaiilor dintre
fora de munc i cei care o utilizeaz, care s asigure creterea bunstrii i securitii tuturor
membrilor societii.
Caracteristicile principale ale acestui model sunt reprezentate de urmtoarele:
participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizarea
obiectivelor social-democratice de a reduce diferenele din domeniul salarizrii, mai
ales dintre brbai i femei, de a reduce omajul i de a crete productivitatea i
profitul;
prin acest model s-a ncercat o conciliere ntre liberalismul economic i ntre justiia i
protecia social, a crui practicare a adus suedezilor decenii de remarcabil
prosperitate, astfel:
pe piaa muncii sunt reglementate procedurile de negociere cu patronatul, de preavizare i
de concediere;

era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei s treac de la srcie la bunstare, a
durat mai bine de 30 de ani.
7.2.2. Bazele constituionale, administrative, statale i de autoritate ale managementului
suedez
Potrivit Constituiei intrate n vigoare la 01.01.1975 Suedia este o monarhie
constituional ereditar.
Din constituie i legile fundamentale decurg principiile suveranitii naionale,
democraiei reprezentative i parlamentare.
O trstur specific a Suediei, a relaiilor sale cu Uniunea European, const n
faptul c acestea au fost tot timpul reinute i restrnse, ca urmare a neutralitii sale
tradiionale.
n privina pieei unice, Suedia a acceptat ntregul corpus de legislaie referitoare la
cele 4 liberti implicate.
7.2.4. Particularitile managementului suedez
Identitatea managementului suedez este definit de urmtoarele principii:
practicarea unui management participativ - consensual, centrat pe concordana
social;
sprijinirea pragmatismului organizaional pe descentralizarea deciziei;
orientarea timpului i focalizarea lui pe afaceri n condiii de planificare riguroas a
acestuia;
exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal i a autoritii competenei .
n ntreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urmtoarele metode
manageriale:
managementul prin proiecte, care se utilizeaz, de regul, n managementul unor
ntreprinderi mari care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care
necesit o colaborare ampl i multidisciplinar;
managementul pe produs, a crui necesitate i utilitate este impus de scurtarea
duratei de via a produselor, generate de urmtorii factori: descoperirile, inveniile,
accelerarea fluxului de mrfuri pe piee;
managementul pe baz de rezultate, prin care se asigur desfurarea i evaluarea
managerului suedez, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt i
concordanei acestora cu obiectivele generale ale ntreprinderii.
7.2.5. Managerii suedezi
Managerii suedezi consider c factorul uman este mult mai important dect
tehnologia, avnd mari implicaii asupra productivitii muncii.
Stilul managerial suedez promoveaz relaii industriale i de afaceri corecte fa de
personal i clienii ntreprinderii. Se insist pe dezvoltarea unui climat de ncredere cu
partenerii sociali i de afaceri.
Managerii suedezi manifest un ridicat sim al rspunderii fa de nevoia de
performan, fa de opinia public i autoriti.
Evitarea strilor conflictuale i asigurarea pcii sociale se constituie ca preocupri
majore ale managerilor suedezi.
Managerii suedezi promoveaz un pragmatism organizaional rar ntlnit.
n exercitarea profesiunii sale, managerul suedez i asum responsabilitile pe care
le incumb poziia pe care o deine.

7.2.6. Raporturile management sindicate

Managementul suedez s-a bazat i se bazeaz pe o foarte puternic influen a
sindicatelor. n cadrul Uniunii Europene Suedia este ara cu cel mai nalt grad de
sindicalizare a forei de munc.
Managementul de vrf (directorii generali i directorii executivi) i conductorii din
departamentele ministeriale nu pot fi membri n organizaiile de sindicat.
Sindicatele suedeze vegheaz ca s se menin calitatea relaiilor dintre fora de
munc i cei care o utilizeaz, s se asigure stabilitatea bazat pe nelegerea modului de
distribuire a resurselor i n final, s se menin bunstarea i securitatea tuturor membrilor
societii.
7.3. FUNCIONALITATEA I LIMITELE MANAGEMENTULUI SPANIOL
Spania cu nume oficial Regatul Spaniei, are o suprafa de 505.990 km2 i o
populaie (n 2002) de 41.300.000 locuitori, densitatea fiind de 81,6 locuitori pe km2. n anul
2001 natalitatea era de 10%o, mortalitatea de 9%o, iar mortalitatea infantil a fost de 4,5 %o.
Potrivit Constituiei, Spania este monarhie constituional ereditar. Constituia
spaniol n art. 24(1) garanteaz dreptul la protecie legal efectiv i cuprinztoare n
exerciiul drepturilor i intereselor legitime, implicit cele manageriale.
n condiiile organizrii moderne a ntreprinderilor spaniole, stilul de management se
sprijin pe patru componente (metodele de stabilire a criteriilor de apreciere a
performanelor, tacticile de delegare, metodele de punere de acord a necesitilor personalului
cu realizrile obinute, metodele de realizare n practic a rolului de manager om de
afaceri).
Ca principale trsturi ale practicii de management spaniole menionm:
orientarea spre performan, prin centrare pe oameni, ntreaga politic social fiind
dirijat spre realizarea unei producii de calitate i eficien sporite;
situarea criteriului de competen i valoare la baza procesului de promovare i
salarizare;
dezvoltarea funciei de control, cu accent pe controlul calitii totale;
acordarea unei maxime receptiviti ideilor noi, creativitii i inovaiilor;
tratarea sistemului informaional ca principal factor de dezvoltare i succes a
ntreprinderilor spaniole.

7.4. STRUCTUR, PROCES I STIL N MODELUL ITALIAN DE MANAGEMENT

7.4.1. Date generale i difereniale
Italia, cu nume oficial Republica Italian, are o suprafa de 301270 km2 i o
populaie (n 2002) de 58.100.000 locuitori. n acelai an, densitatea era de 192,9 locuitori
pe km2. n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 0,5%. n
totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 14,8%, iar cei peste 65 de ani nsumeaz 16,8%.
Numrul de brbai la 100 de femei este de 94,4.
n ciuda unei inflaii mblnzite de 2,6% i a rezultatelor agricole pozitive, blocajele
structurale continu s persiste. Birocraia rmne important, iar consumul s-a diminuat n
pofida unei uoare scderi a preurilor. Economia subteran continu s reprezinte 27% din
PNB.
7.4.2. Bazele constituionale, administrative i de autoritate

Potrivit Constituiei, Italia este republic parlamentar. Ca rezultat al evoluiei de la

un stat liberal la un stat al bunstrii, atitudinile fa de separaia puterilor s-au schimbat.
Aceast orientare i-a gsit exprimarea cea mai clar n Constituie.
Parlamentul nu i
mai mrginete activitatea la elaborarea legilor generale i cu caracter abstract. El face uz din
ce n ce mai mult de legi care stabilesc msuri detaliate. Guvernul nu mai este un simplu corp
executiv, ci ia parte la legislaie.
n Italia, principiile constituionale referitoare la drepturile i obligaiile managerilor
i la management n general i-au gsit expresia concret n dreptul judectoresc i n scrierile
teoretice. Protecia juridic fa de managementul italian este garantat de articolele 24(1),
113(1) i 113(2) din Constituie.
7.4.3. Obiectul i natura ntreprinderilor italiene
n Italia, structura de producie se sprijin pe numeroase ntreprinderi mici i
mijlocii, care i desfoar activitatea pe lng i datorit ntreprinderilor mari, pe poziia de
vrf de lance n competiia internaional.
n Italia activeaz trei mari categorii de firme:
grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli i Olivetti), care acoper o mare parte a
sectorului economic;
companiile holding proprietate de stat, cu un mare numr de angajai (cea mai mare
dintre companiile holding de stat, Institutul pentru Reconstrucie numra n 1994
peste 350.000 de angajai);
ntreprinderile mici care, potrivit tradiiei italiene de a dezvolta mici afaceri n
agricultur i n domeniul serviciilor i chiar n activiti industriale reuesc s dein
o pondere foarte mare, fiind considerate motorul economiei italiene.
Indiferent c sunt mari sau mici, ntreprinderile italiene promoveaz relaiile de tip
familial. Dominante n ntreprinderile mici, relaiile familiale sunt prezente i n
ntreprinderile mari, deoarece acestea se gsesc n proprietatea unor familii care le-au creat,
care nc dein majoritatea aciunilor i care nc ocup poziii nalte n cadrul acestora.
n ultimele decenii asistm la diminuarea numrului de angajai n marile
ntreprinderii, ceea ce determin pe salariai s-i gseasc alte oportuniti chiar mai slab
pltite.
7.4.4. Managementul italian ntre specificitate i semnificaie
Particularitile managementului italian i n mod special orientarea spre oameni i
preuirea factorului uman, sunt frecvent subliniate pentru a explica dinamismul economiei.
Practicarea unui management participativ, judicios conceput i riguros aplicat, se constituie
ca un factor major de dinamizare a economiei italiene.
n acest proces complex i continuu, managerii italieni exploateaz valenele
manageriale ale transparenei n participarea salariailor la managementul ntreprinderilor
orientat spre afaceri, spre dezvoltarea firmei.
n ultimele decenii ale secolului trecut managementul personalului din firmele italiene
a suferit profunde schimbri calitative.
ridicarea rolului personalului n producie, generat de utilizarea n activitatea de
producie a noilor tehnici, tehnologii i metode;
schimbarea posibilitilor de control asupra personalului i creterea autocontrolului i
autodisciplinei;
modificarea orientrii i dinamicii cererii i a produciei orientate spre atingerea
acesteia, n condiiile ascuirii concurenei pe piaa european i mondial;

 larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la nivelul ntreprinderilor

italiene;
dezvoltarea democraiei n producie i n societate sub influena democraiei n
limitele statului i pe calea culturii i adoptrii legilor;
creterea preului forei de munc.
7.4.5. Managementul italian ntre continuare i restructurare
n Italia, exist dou categorii de manageri fiecare avnd un comportament specific i
anume:
manageri care dirijeaz activitatea ntreprinderilor proprietate de stat, cu un
comportament care ine seama de exigenele i atitudinile oficialitilor i concord cu
problemele de natur politic.
managerii din cadrul companiilor private se divid, la rndul lor, n dou categorii:
manageri ai marilor ntreprinderi, a cror selecie se face din rndul specialitilor cu studii
superioare i care dein titlul tiinific de doctor;
manageri ai micilor ntreprinderi, provenii dintre membrii familiei proprietare sau dintr-o
sfer mai restrns din care se poate face selecia.
Natura i regulile comportamentale n organizarea i funcionarea ntreprinderilor
italiene se bazeaz pe tradiiile familiale din contextul italian. Se practic un stil de
management preponderent autocratic n sensul c managerul ntreprinderii deine puterea de
adoptare a deciziilor.
SUBIECTE:
1. Cei trei stalpi principali ai societatii in modelul de management olandez (pg. 142)
2. Trasatura dominanta a modelului olandez de management (pg.143)
3. Sistemul de management olandez - principii fundamentale (pg.144)
4. Sistemul de management olandez trasaturi (pg.144)
5. Principalele obiective strategice ale managementului practicat in Olanda (pg.145)
6. Sistemul institutiilor de prosperitate sociala cai de realizare (pg.147)
7. Era de aur a modelului suedez etape (pg.148)
8. Cultura manageriala suedeza factori de performanta (pg.149)
9. Constitutia suedeza -cele patru legi de baza (pg.149)
10. Trasatura specifica a Suediei in relatiile cu Uniunea Europeana (pg. 151)
11. Managementul macroeconomic suedez obiective, trasaturi caracteristice (pg.152)
12. Principii ale managementului suedez (pg.153)
13. Metode manageriale utilizate de intreprinderile suedeze (pg.153)
14. Rolul factorului uman potrivit managerilor suedezi (pg.154)
15. Preocuparile majore ale managerilor suedezi (pg.154)
16. Pragmatismul organizational practicat de managerii suedezi (pg.154)
17. Principalele trasaturi ale raporturilor management sindicate din Suedia (pg.155)
18. Stilul de management practicat in intreprinderile spaniole (pg.158)
19. Principalele trasaturi ale practicii de management spaniol (pg.159)
20. Stari generatoare de conflicte in contextul spaniol (pg.160)
21. Categorii de firme care activeaza in Italia (pg.164)
22. Principalele categorii de manageri din Italia (pg.166)
NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia

obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-8-a: MANAGEMENTUL N RILE EUROPEI DE EST I N
FEDERAIA RUS
8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST- EUROPEAN
n perioada anilor 70 i 80 din secolul trecut, economiile din rile Europei de Est au
fost supuse unei accentuate descreteri a veniturilor naionale i a investiiilor, datorit unei
productiviti a muncii redus.
Se nregistreaz i o puternic demotivare a forei de munc, ca urmare a
colectivizrii a peste 90% a factorilor de producie.
Schimbarea revoluionar a sistemului economic i politic. S-a abandonat economia
de comand centralizat i s-a optat pentru economia de pia, cu ntreaga ei tren de urmri
favorabile.
Cultura ofer organizaiei posibilitatea de a-i preciza identitatea. De reinut c
identitatea, reprezentat de cultur, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaiei,
care, la rndul lor i dau specificitate, stabilitate i coeren.
Prin cultur se pune n eviden ceea ce este important i dorit i se determin limitele
comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit i a ceea ce este acceptabil.
Integrarea economic reprezint subiectul major care preocup toi factorii decizionali
est-europeni, att la nivel microeconomic, ct i macroeconomic.
Schimbarea se manifest i n managementul est-european. Se recomand
managerilor s reacioneze n faa noului i, chiar mai mult, s-l provoace.
Politici privind dezvoltarea internaional a afacerilor i, n primul rnd, a
exporturilor.
Suportul "efectului de aderare la Uniunea European" este dat de costul aderrii cu
ntreaga tren de consecine dorite de natur s mplineasc viaa i s asigure bunstare,
sntate, linite i siguran, dar i de efecte nedorite, indezirabile.
Comitetul economic i social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor
sociale este puin reprezentat. Domeniul n care poate influena coninutul legislaiei
comunitare este cel al chestiunilor cu un caracter tehnic, n timp ce domeniul social pune mai
puin n valoare experiena membrilor si.
Strategia de management social va trebui s constea n articularea perspectivelor
evoluiei tehnologiilor cu practica managerial, viznd procesul decizional de valorificare a
potenialului Uniunii Europene n domeniul social.
Managerii est-europeni sunt confruntai cu o avalan de informaii i exigene care
uneori genereaz confuzie, mai ales n rile din Europa de Est.
ntreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesioniti, capabili s
conduc sectoarele eseniale ale acestora.
8.2. MANAGEMENTUL I MANAGERII DIN FEDERAIA RUS
8.2.1. Scurte date demografice, economice i administrative

Rusia, cu numele oficial Federaia Rus are o suprafa de 17.075.400 km2 i o

populaie n anul 2002 de 143.500.000 locuitori. Densitatea n anul 2002 era de 8,4 locuitori
pe km. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o i mortalitatea
infantil de 15%o.
Set de reforme care vizeaz diversificarea economiei, favoriznd industriile de
transformare, dintre care agroindustria, agricultura i serviciile. Acest program vizeaz, de
asemenea, ca printr-o politic de cretere a veniturilor s se redinamizeze cererea intern.
Strategia guvernamental constnd n privatizarea n mod sistematic a firmelor
ruseti n marile privatizri influeneaz negativ investiiile strine.
8.2.2. Particularitile formrii i dezvoltrii managementului rusesc
Factorul uman, cel ce contribuie la constituirea organizaiei, are un scop fundamentalrealizarea intereselor personale concrete.
Organizaia poate s funcioneze normal numai n condiiile n care este bine condus
i orientat s obin eficiena necesar pe segmentul ei de pia.
Cultura de afaceri este tratat ca un sistem de relaii, exprimate n norme
comportamentale, valori i cunotine. n acest cadru, cunotinele reprezint informaiile
despre valorile actuale i cele poteniale i, de asemenea, contientizarea a ceea ce vrea omul;
la rndul lor, normele includ mijloacele i modalitile de nsuire i stpnire a valorilor,
regulile de comportament n procesul de atingere a scopului.
Cultura de afaceri ntr-un mare numr de ramuri ale economiei ruseti s-a format i
dezvoltat n economia rus, deoarece industriaii rui nu cutau direcia axat pe pia, ci
dreptul de manoper, aflat sub control statal
Tranziia la economia de pia a pus n faa teoreticienilor i practicienilor din
managementul rus o sarcin fundamental formarea modelului rus de management.
n perioada sovietic, principalele trsturi ale conducerii se prezentau dup cum
urmeaz:
administrarea n limitele planificrii general-statale existente;
nivelul sczut al culturii organizaionale i a celei de afaceri, generat de un salariu
sczut i tendine de nivelare a veniturilor.
8.2.3. Calitile profesionale i personale ale managerului rus
n etapa de tranziie la economia de pia activitatea managerial reprezint un proces
integral cu o ascendent permanent pe multiple planuri i subliniaz necesitatea ca
activitatea managerului rus s-i modifice coninutul, metodele i mijloacele.
Activitatea managerului presupune o vocaie n vederea; creia trebuie acumulate
cunotine, sunt necesare aptitudini i atitudini ce urmeaz a fi folosite pentru a organiza,
conduce, ndruma activitatea salariailor ntreprinderii.
Managementul rusesc are n prezent un contur precis, iar tiina i arta managerial
rus poate fi nvat. Munca managerului se exercit pe baza unor principii i cerine, care
pot fi controlate, ndrumate i chiar msurate. Aceast activitate are particulariti distincte,
care pot fi nsuite, formate, urmrite i analizate.
n ntreprinderea ruseasc calificarea profesional a managerilor const ntr-un vast
diapazon de cunotine.
Managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie s cunoasc bazele generale ale
managementului rus cu aplicaia acestuia n ramura n care activeaz, problemele teoretice i
practice ale profesiunilor exercitate de ctre salariaii si, noiuni de psihologia, sociologia,
logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective.
De asemenea, este nevoit

s stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i proteciei sociale, de igiena i protecia

muncii i multe altele.
Calitile managerului rus sunt mprite n mai multe grupe, avnd drept criteriu, pe
de o parte, calitile subiective, respectiv cunotine manageriale, deprinderi, caracter, iar
pe de alt parte, coninutul activitii, priceperii n activitatea managerial, cunotine
i capacitatea de a lucra cu factorul uman etc.
Managerul rus trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional, sinceritate,
seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil.

SUBIECTE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Precizati cele trei grupe de populatie din perspectiva integrarii europene (pg. 173)
Dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor est-europene- componente (pg. 173)
Efectul de aderare la Uniunea Europeana (pg.175)
Intreprinderile est-europene - politica concurentei (pg.174)
Programului de restructurare si dezvoltare in tarile Europei de Est (pg. 180)
Reformele si procesul de extindere Uniunii Europene catre tarile Europei de Eststabilizarea macroeconomica (pg. 169-170)
7. Interesul tarilor occidentale pentru Europa de Est (pg.170)
8. Masuri si elemente de referinta pentru fundamentarea politicilor privind dezvoltarea
internationala a afacerilor (pg.174)
9. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea
politicii macroeconomice (pg.176)
10. Principalele roluri ale viziunii manageriale in abordarea componentei sociale a
procesului de aderare la Uniunea Europeana (pg.178)
11. Inceputurile culturii manageriale in Romania (pg.183)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-9-a: PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITI
CULTURALE, STRATEGII I ORGANIZARE
MANAGERIAL N S.U.A.
9.1. PUNCTE DE PLECARE
9.1.1. Date generale
Statele Unite ale Americii au o suprafa de 9.363.520 km2 i o populaie de
287.400.000 locuitori (2002). Populaia pe km2 este de 30,7 locuitori, iar media anual de
cretere a populaiei este de 2,1%. Capitala rii, Washington, numr 3.685.000 locuitori. n
anul 2001 rata urbanizrii era de 77,4%. n plan politic, Statele Unite ale Americii sunt
dominate de dou mari partide Democrat i Republican.

Partidul Democrat acord mai mult atenie agenilor economici mici i mijlocii i
implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, cu accent pe protecia categoriilor sociale
srace sau defavorizate de mutaiile tehnico-economice. Pe de alt parte, Partidul
Republican consider ca prioritare interesele economice ale agenilor economici puternici i
mai puin semnificativ problematica proteciei economice i sociale a populaiei cu venituri
reduse.
9.1.2. Afacerile nord-americane i managementul acestora
Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocupai de succesul n
afaceri pe termen lung. n acest scop, ei depun mult munc i i dezvolt cunotinele n
domeniul managementului afacerilor. Ei studiaz ndeosebi mediul n care acioneaz, care se
manifest din ce n ce mai dur i mai ostil.
Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:
afacerea reprezint un produs nou, nsoit de o serie de riscuri care pot fi prevenite
numai pe baza credibilitii reciproce;
ca produs, afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, n care scop este nevoie de o
anumit baz-standard de date;
vnzarea afacerii se face de ctre o persoan juridic, care ine seama de rolul
fiecrui actor al afacerii;
considerat ca o aventur, afacerea se deruleaz, de obicei, pe termene medii i
lungi.
O alt particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor const n dimensiunea mare a
pieei interne i ncurajarea concurenei ntreprinderi.
Managementul afacerilor nord-americane promoveaz ideea c n orice firm
comunicarea i participarea prezint o importan capital.
Termenul de politic este folosit ntr-un mod destul de precis i de mult vreme n
Statele Unite Ale Americii. Relaiile dintre politic i afaceri se manifest nc de la elaborarea
Constituiei S.U.A.
9.2. PARTICULARITILE CULTURII NORD-AMERICANE I INFLUENA LOR
ASUPRA MANAGEMENTULUI
Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane, prin raportare
la ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede i anume:
n S.U.A. societatea, cultura i managementul se gsesc sub dominaia unui pronunat
individualism, generat i stimulat de libertatea de aciune individual i de iniiativa
lor economic;
prin prisma dimensiunilor culturale evideniate de ctre G. Hofstede, contextul S.U.A.
se caracterizeaz astfel:
distana fa de putere este redus i se explic prin orientarea americanilor spre diminuarea
inegalitilor dintre indivizi, practicndu-se ncurajarea i recompensarea persoanelor
valoroase i asigurarea de anse egale pentru toi membrii societii;
prezena unei valori medii prin raportare la dimensiunea evitrii incertitudinii este asigurat
de faptul c nord-americanii acioneaz pe multiple planuri pentru minimalizarea riscului
asociat viitorului.
sub aspectul intensitii relaiilor dintre indivizi, S.U.A. se caracterizeaz prin
individualism accentuat, explicat de faptul c fiecare membru al societii se bucur de o

mare libertate de aciune, completat de stimularea iniiativei particulare i a rezultatelor

individuale;
prin raportare la rolurile dintre brbai i femei se detaeaz pronunata masculinitate care
caracterizeaz societile nord-americane.
managementul nord-american acord o atenie deosebit i ncurajeaz valorile
manageriale i cultura organizaional i promoveaz msuri pentru echilibrarea
aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management.
9.3. VIZIUNEA
STRATEGIC

ANTICIPATIV

PRIN

STRATEGIE

MANAGEMENT

n managementul nord-american, ansamblul proceselor i relaiilor manageriale se

exercit ntr-o viziune anticipativ. n felul acesta se trece de la elaborarea relativ simpl
unistadial a strategiei la derularea unui proces complex multistadial, n care strategia se
elaboreaz, se aplic i influeneaz realmente performanele manageriale i economice ale
firmei.
Procesul de management strategic se manifest pe parcursul a cinci etape succesive i
continue pe care le redm mai jos:
analiza mediului;
stabilirea direciei n care se ndreapt organizaia;
conceperea strategiei;
implementarea strategiei;
controlul strategic.
Strategia concurenial implic nelegerea complex a regulilor concurenei care
determin atractivitatea ramurii i, implicit, a firmei. Prin strategia concurenial se urmrete
s se fac fa regulilor implicate i numai att, s se ncerce i reueasc modificarea
regulilor n favoarea firmei.
9.4. CONCEPTE ORGANIZAIONALE NOI N VIZIUNE NORD-AMERICAN
9.4.1. Dimensiunile i organizrile structurale specifice ale ntreprinderilor nordamericane
naltul grad de formalizare reprezint caracteristica major a organizrii structurale a
firmelor nord-americane. Aceast trstur este generat de coeficientul ridicat de
individualism specific contextului nord-american.
n ntreprinderile nord-americane se practic urmtoarele tipuri de structuri
organizatorice:
structura organizatoric funcional;
structura organizatoric pe produs;
structura organizatoric teritorial;
structura organizatoric matriceal;
structura de tip reea;
structura organizatoric familial se caracterizeaz prin aceea c se regsete n
domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura i se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor
mici care se afl n proprietatea unei familii, situaie n care, de regul, patronul este i
managerul ntreprinderii.
9.4.2. Structura organizatoric pe baza centrelor de gestiune

Pentru a se desfura activiti n condiii de competitivitate i fezabilitate se

organizeaz aciuni organizatorice orientate ctre client i schimbare i structurate pe centre
de gestiune. La baza acestui procedeu sunt aezate urmtoarele principii cerine:
stabilirea limitelor i precizarea responsabilitilor pentru cheltuielile efectuate;
fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare i controlul efecturii lor;
departajarea cheltuielilor din domeniul activitilor de producie de cele legate de
produs;
conturarea sistemului de alocare a resurselor i de urmrire a modului de utilizare a
acestora;
mprirea pe centre de gestiune trebuie s se bazeze pe organizarea existent n cadrul
ntreprinderii;
cuprinderea n cadrul centrelor de gestiune a tuturor domeniilor de activitate a
ntreprinderii;
conducerea centrului de gestiune de ctre responsabilul acestuia.
9.5. ABORDAREA CONTEXTUAL A NTREPRINDERII NORD-AMERICANE
n plan definiional, ntreprinderea nord-american reprezint o form de organizare a
activitii private, n care factorii de producie sunt folosii pentru realizarea de produse sau
servicii destinate vnzrii i, pe aceast cale, s se obin profitul scontat.
n plan tipologic, n S.U.A. exist trei tipuri de ntreprinderi i anume:
ntreprinderea proprietate personal;
ntreprinderea societar;
corporaia.
Se impun a fi reinute urmtoarele trsturi ale ntreprinderilor dinamice:
numrul i procentul ntreprinderilor dinamice mici sunt net superioare
ntreprinderilor dinamice mari;
proporia ntreprinderilor dinamice scade o dat cu vrsta lor;
ntreprinderile dinamice se regsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai
mare de ntreprinderi dinamice se regsesc n sectoarele n care procentul firmelor cu
o dezvoltare moderat este redus;
procentul locurilor de munc create de ele este net superior procentului lor n total
firme;
coeficientul de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile dinamice mici este
superior coeficientului de creare a locurilor de munc de ctre ntreprinderile mari;
intensitatea mare a cheltuielilor i activitilor de cercetare-dezvoltare a
ntreprinderilor dinamice, net superioar mediei celorlalte ntreprinderi.

SUBIECTE:
1. Partidele politice dominante in S.U.A (pg. 212)
2. Caracteristicile afacerilor nord-americane (pg.213)
3. Particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor (pg.215)
4. Variantele de parteneriat intalnite in afacerile nord-americane (pg.216)
5. Managementul, ca activitate practica in S.U.A (pg.223)
6. Problemele majore vizate de firmele nord-americane in alegerea strategiei
concurentiale (pg.225)

7. Tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nord-americane (pg.228)

8. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane - dezavantaje
(pg.229)
9. Particularitatile intreprinderilor proprietate personala din S.U.A. (pg.233)
10. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A caracteristici
(pg.233)
11. Particularitati ale corporatiilor din S.U.A. (pg.233)
12. Obiective de natura sociala ale intreprinderilor din S.U.A (pg.234)
13. Principala prevedere legislativa referitor la responsabilitatea sociala a organizatiei din
S.U.A. (pg.237)
14. Intreprinderile suple ca intreprindere nord-americana a viitorului (pg.238)
15. Principalele trasaturi ale intreprinderilor dinamice (pg.239)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-10-a: ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR DIN S.U.A.
10.1. FACTORII INFLUENI AI EVOLUIEI
MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN

PERFORMANELOR

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului ntreprinderilor nordamericane sunt influenate de dou grupe de factori, pe care le prezentm n continuare:
O prim categorie este alctuit din factorii ai cror evoluii sunt favorizante creterii
funcionalitii i eficienei managementului.
Din a doua categorie de factori, care au o influen restrictiv asupra eficienei
managementului, menionm: instabilitatea i fluiditatea monetar; intensificarea
concurenei pe piaa internaional; dificulti majore i obstacole imprevizibile n
asigurarea anumitor materii prime i combustibili; terorismul mondial; ritmul rapid
de uzur moral a cunotinelor, know-how-ului produselor i serviciilor.
10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI S.U.A.
Principalele trsturi economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A.:
piaa intern a S.U.A. este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii, din punct
de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa
neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus;
o alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui
puternic sector bancar. Existena unei asemenea fore financiare constituie
concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea,
funcionarea i managementul companiilor;
referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general trebuie
spus c are la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectnduse fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n

mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a
economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii.
10.3. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR
TRSTURILE LOR SPECIFICE

NORD-AMERICANE

Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor nord-americane:

potrivit ncadrrii n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede, S.U.A. se
caracterizeaz printr-un pronunat individualism, printr-o distan redus fa de
putere, printr-o valoare medie raportat la dimensiunea evitrii incertitudini i printr-o
pronunat masculinitate.
structurile organizatorice se realizeaz predominant pe vertical, n condiiile
prioritii elementelor ierarhice.
se acioneaz complex n vederea integrrii pronunate a elementelor informaionaldecizionale;
privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani;
nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din S.U.A. este cel mai ridicat,
situndu-se pe primul loc.
au loc implementri n ntreprinderile nord-americane de elemente specifice
managementului nipon .
10.4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAIONAL AL
MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE
La implementarea mecanismului inovaional managerii nord-americani acord o
atenie deosebit cunoaterii i prentmpinrii factorilor de risc. n acelai timp, ei practic
organizarea virtual, bazat pe acordarea de stimuleni pentru inovare i schimbare.
Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican sunt numeroase i semnificative, astfel:
influeneaz procesul de modernizare a sistemelor de management, nscriind
ntreprinderea pe traseul tiinei i tehnologiei;
influeneaz ritmul i eficacitatea nnoirii activitilor ntreprinderii, prin eradicarea
decalajelor dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a
managementului acesteia;
stimuleaz caracterul previzional i participativ al managementului;
contribuie la meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmei.
10.5. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAIONAL N NTREPRINDERILE S.U.A.
n ultimul timp, n practica managementului din ntreprinderile S.U.A. se constat
elemente de substan n direcia influenrii motivrii personalului.
Printre factorii generatori ai diversificrii i intensificrii motivrii personalului n
ntreprinderile nord-americane reinem:
modificarea poziiei managementului asupra naturii umane, prin nelegerea mai
complet a intereselor, aspiraiilor i comportamentului salariatului;
descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin identificarea mai multor
scri motivaionale;
evidenierea relaiei strnse dintre motivarea personalului i rezultatele obinute.
n concordan cu aceti factori se adopt i msuri n urmtoarele planuri:

se accentueaz pregtirea psihosociologic a managerilor;

se creeaz compartimente cu profil psihosociologic;
se concep politici speciale de motivare a personalului ntreprinderii;
se adopt metode i tehnici de management pentru valorificarea complex a
potenialului uman;
se extinde sfera de cuprindere a motivrii;
se dezvolt firmele de consultan n management.

10.6. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A MANAGEMENTULUI FIRMEI

NORD-AMERICANE
Managerii ntreprinderilor nord-americane se preocup de perfecionarea pregtirii
personalului din subordine, pentru ca, pe aceast cale, s poat s-i ndeplineasc n condiii
optime sarcinile de serviciu. Cteva laturi formative ale managementului firmei nordamericane se impun a fi reinute:
se urmrete se dezvolte potenialul creativ al personalului firmei;
se asigur climatul de ncredere capabil s contribuie la nvarea din greeli, precum
i din soluionarea problemelor;
se influeneaz comportamente ce vizeaz creterea nivelului de pregtire a
salariailor, tratai ca vector principal al dezvoltrii ntreprinderii;
se accentueaz asupra funciei educaionale a managementului care asigur trecerea
de la poziia de salariai competeni la poziia de organizaie competent;
se manifest n organizaia bazat pe cunotine, respectiv firma care se concentreaz
asupra perfecionrii salariailor, pe care i orienteaz spre inovare, anticipare i
pregtire a viitorului.
10.7. PROFESIONALIZAREA
AMERICANE

MANAGEMENTULUI

FIRMELOR

NORD-

Profesiunea de manager ocup un loc central n cadrul managementului

ntreprinderilor nord-americane. Ea vizeaz transformarea realitii manageriale n scopul
obinerii de rezultate economice, tehnice i sociale n cadrul unitii. Prin profesiunea sa
managerul nord-american exprim relaiile sale funcionale.Profesiunea de manager s-a
format n S.U.A. datorit complexitii managementului nord-american, a diversificrii i a
marii sale mobiliti. Au fost parcurse mai multe etape:
dezvoltarea nelegerii bazelor teoretice ale activitilor manageriale curente;
crearea fondului de documentaie de specialitate;
apariia centrelor de pregtire a managerilor;
conturarea standardelor privind performanele, conduita i criteriile etice;
transpunerea n teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager, nsoit de
apariia i dezvoltarea metodei de abordare profesional a managementului n
ntreprinderea n care se practic.
SUBIECTE:
1. Factori favorizanti ai cresterii si eficientei managementului intreprinderilor nordamericane (pg. 241)
2. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. - efecte pozitive (pg.251)
3. Laturi formative ale managementului firmei nord-americane (pg.251)

4. Procesul formarii profesiunii de manager in S.U.A.- etape (pg.254)

5. Factorii de influenta restrictiva asupra eficientei managementului intreprinderilor
nord-americane (pg.242)
6. Principalele trasaturi economice definitorii pentru S.U.A (pg.243)
7. Piata interna a S.U.A. (pg. 243)
8. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub
aspectul optiunilor strategice (pg.244)
9. S.U.A. potrivit incadrarii in abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede (pg.243)
10. Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican (pg.249)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-11-a: RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL ACESTORA
N FIRMELE NORD-AMERICANE
11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE N NTREPRINDEREA
DIN S.U.A.
Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de gradul de
pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i dinamizator al personalului n
desfurarea vieii economice.
Resursele de munc se refer la acele caracteristici ce definesc capacitatea oamenilor
de a munci, respectiv abiliti nnscute sau dobndite, cunotine care, mpreun cu tradiiile
i experienele n producie constituie principala form de acumulare n avuie.
Micarea pentru relaii umane, o abordare a managementului orientat asupra
oamenilor n care este studiat interaciunea lor n organizaii pentru a vedea impactul pe care
aceasta l are asupra succesului organizaiei.
11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DE LA DEFINIIE LA
APLICAIE

Principalele caracteristici ale abordrii MRU sunt:

satisface nevoia de a avea o abordare strategic a managementului resurselor umane
care s asigure concordana dintre strategia de afaceri i strategia de RU;
se adopt o concepie cuprinztoare i coerent n privina aplicrii unor politici i
practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munc, prin elaborare unor
politici i practici RU integrate (configurare sau grupare);
se accentueaz importana ideii de a obine angajamentul asumat fa de misiunea i
valorile organizaiei este o abordare "orientat spre angajamentul asumat";
angajaii sunt vzui ca active ale organizaiei sau capital uman, n care se investete
prin asigurarea posibilitilor de nvare i dezvoltarea unei "organizaii care nva";
resursele umane sunt vzute ca surs de avantaj competitiv, n conformitate cu
conceptul strategiei bazate pe resurse;

 abordarea relaiilor cu angajaii este unitarist, nu pluralist: se consider c angajaii

au aceleai interese cu angajatorii, n loc de a presupune c aceste interese nu trebuie
neaprat s coincid;
realizarea i aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuie.
Managementul resurselor umane vizeaz mai multe scopuri:
scopul general este de a garanta c ntreprinderea poate s se bucure de succes prin
intermediul factorului uman;
de a asigura ntreprinderea c obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie,
corespunztor calificat, loial i bine motivat;
contribuie la ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat prin introducerea unor
strategii i modele, la care ne vom referi n continuare.
11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
n plan definiional, managementul strategic al resurselor umane, ca ramur a
managementului resurselor umane, urmrete s asigure capacitatea concurenial a
potenialului uman al organizaiei, prin luarea n consideraie a schimbrilor trecute i viitoare
i a mediului su extern i intern, care-i permit s se dezvolte i s-i realizeze scopurile n
perspective ndeprtate.
Managementul strategic al resurselor umane permite s se rezolve numeroase sarcini,
dintre care reinem:
asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu strategia ei;
formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultura interorganizaional,
orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor s se consolideze baza i
condiiile care s stimuleze reproducerea i realizarea potenialului uman n
concordan cu imperativele strategiei organizaiei;
funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaiei,
implicit a managementului resurselor umane, cu accent pe asigurarea flexibilitii
structurilor organizatorice;
soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare-descentralizare a
managementului resurselor umane.
11.4. MODELE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Modelele sunt forme simplificate ale funciilor sau activitilor managementului
resurselor umane i care uureaz procesul de nelegere temeinic a proceselor, aspectelor,
caracteristicilor sau relaiilor considerate eseniale n acest domeniu.
Modele ale managementului resurselor umane:
modelul armonizrii n contextul MRU;
modelul general Harvard;
modelul Heneman;
modelul Fisher.
11.5. ROLUL FUNCIUNII DE RESURSE UMANE
Sensul general al funciunii de resurse umane este de a garanta urmtoarele:
c managerii soluioneaz n mod eficace toate problemele care in de gestionarea i
dezvoltarea forei de munc, precum i de relaiile dintre conducerea managerial i
angajai;

 c, pe numeroase planuri, funciunea de resurse umane contribuie hotrtor la crearea

unui mediu n care oamenii pot s-i valorifice la maximum capacitile i s-i
fructifice potenialul, att n propriul lor beneficiu, ct i al organizaiei;
c funciunea de resurse umane poate duce la excelen.
Rolul factorului uman prezint diferene de la o organizaie la alta, ca de pild:
sensul i intensitatea valorilor i convingerile conducerii manageriale superioare n
legtur cu necesitatea unei funciuni de resurse umane specializate i a msurii n
care aceasta poate s contribuie la realizarea obiectivelor de profit;
coninutul i valenele strategiei economice a ntreprinderii i factorii decisivi ai
succesului, precum i gradul n care conducerea superioar crede c este mai probabil
s se ating obiectivele strategice i s se acorde factorilor decisivi ai succesului
atenia cuvenit, atunci cnd exist o funciune de resurse umane specializat;
felul structurii organizaiei, de exemplu centralizat sau descentralizat, omogen sau
divizionalizat, ierarhic sau aplatizat;
prezena structurii tradiionale i a puterii funciunii de resurse umane;
prezenta experien competent n domeniul de specializare i n cel al administrrii
afacerilor, credibilitatea i atuurile politice ale efului funciunii de resurse umane i
ale membrilor de baz ai acesteia.
11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA STRATEGIC A
FIRMEI AMERICANE
Sistemul de planificare strategic a resurselor umane prezint urmtoarele
componente:
formularea strategiei, n care se urmrete s se asigure o sinergie ntre scenariul
strategic i resursele umane;
precizarea contribuiei resurselor umane la formularea strategiei;
validarea funcional a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate, specifice;
consolidarea funcional a resurselor, prin care se urmrete a se asigura coerena
sistemelor de gestiune a resurselor umane i a se elabora o strategie global n acest
domeniu.
11.7. MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL RESURSELOR UMANE DIN
NTREPRINDERILE NORD-AMERICANE
n plan definiional, managementul internaional al resurselor umane ne apare ca
procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor din organizaiile internaionale care opereaz
la nivel mondial.
Trsturile caracteristice ale managementului internaional al resurselor umane sunt
redate n continuare:
cosmopolitismul n sensul c oamenii tind s fie ori membri ai unei elite pretenioase
i plurilingve care se ocup de coordonare la nivel nalt i se afl permanent n
micare, ori angajai detaai n strintate, care sunt uneori obligai s plece n alt
parte dup perioade de civa ani i pot ntmpina probleme serioase la repatriere;
cultura care prezint mari diferene n materie de provenien cultural;
remunerarea care ridic cerine speciale pentru determinarea salariilor i avantajelor
salariale ale personalului detaat n strintate i ale cetenilor rii gazd;
comunicarea care necesit ntreinerea unei bune comunicri ntre toate prile
componente ale organizaiei, din toat lumea;

 consultana care apare ca necesitate sporit de a aduce experi care s abordeze

cerinele locale;
competena care implic dezvoltarea unei game mai ample de competene pentru cei
care trebuie s lucreze peste graniele politice, culturale i organizaionale;
coordonarea bazat pe proiectarea unor metode formale i informale de coordonare,
care s determine diversele componente ale activitii internaionale s conlucreze mai
strns mpreun.
Problema esenial care se pune n faa firmelor nord-americane este de a se integra i
de a-i concentra activitile globale, n paralel cu separarea i adoptarea de activiti locale.
11.8. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE
NTREPRINDERILE NORD - AMERICANE

DE

MUNC

Practicile legate de angajare se refer la urmtoarele aspecte:

termenii i condiiile contractelor de munc trebuie s aib n vedere elementele care
urmeaz a fi incluse n contractul de munc;
clauzele de mobilitate, drept pe care poate s-l invoce angajatorul i n baza cruia
angajatul trebuie s lucreze n orice locaie indicat de companie, fr ns ca
angajatul s fie mpiedicat s-i ndeplineasc obligaiile prevzute n contract;
proceduri privind transferul n munc;
procedurile de promovare n munc;
asigurarea prezenei la serviciu urmrete s se in sub control ntrzierile la serviciul
i absenteismul;
managementul diversitii;
vrsta i angajarea n munc necesit adoptarea de msuri care s previn
discriminrile pe criterii de vrst;
prevenirea abuzului de substane la locul de munc.
SUBIECTE:
1. Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. (pg. 257)
2. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. (pg. 261)
3. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A (pg.262)
4. Componentele sistemului de planificare strategica a resurselor umane din firmele
americane (pg.268)
5. Trasaturile caracteristice managementului international al resurselor umane din
intreprinderile americane (pg.269)
6. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A.-efecte (pg. 271)
7. Principalele caracteristici ale abordrii MRU in intreprinderile din S.U.A. (pg.259)
8. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. scopuri (pg.260)
9. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A sarcini
(pg.261)
10. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A (pg.272)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-12-a: PARTICULARITILE CULTURALE I ECONOMICO SOCIALE ALE JAPONIEI I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI
NIPON DE MANAGEMENT
12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ
Concepte specifice culturii nipone cu influene asupra managementului japonez:
conceptul IE, potrivit cruia o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal
pentru interesul grupului din care face parte;
conceptul MURA care semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea social;
conceptul BOZOKU, n sensul de ansamblul de gospodrii sau de familii ntre care
se stabilesc relaii economice;
conceptul AMAE, care reprezint o stare specific de dependen i ntrajutorare
ntre membrii unei colectivitii;
conceptul IEMOTO, care se manifest ca un sistem de valori care reflect
angajamentele dintre master (stpn) i discipol, exprimate n termeni de autoritate i
disciplin;
conceptul OYABUN-KOBUN, care desemneaz relaiile ce se constituie n procesul
muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Semnificaiile componenei culturii japoneze:
comunitatea pedepsete pe cei care nu se integreaz n comunitate;
rolul de baz al conductorului de grup const n a stinge conflictele care apar printre
membrii grupului;
relaiile interpersonale n contextul japonez presupun un anumit ataament emoional;
considerarea ntreprinderii ca fiind constituit din toi oamenii si se manifest ca o
exigen pentru reuit, cu dou sublinieri:
n vederea supravieuirii competitive, ntreprinderea trebuie s se adapteze din mers la
mediu;
omul, nefiind o main, nu comunic tot ce tie i nu depune tot efortul dect dac are
ncredere n regulile jocului (s simt c ntreprinderea i aparine i lui i c de activitatea
acesteia depinde i propria lui situaie).
particularitile culturale fac din contextul japonez un unicat, care i pune amprenta
asupra ntregului mod de via nipon, implicit asupra managementului ntreprinderilor
japoneze.
12.2 PARTICULARITILE ECONOMICO - SOCIALE ALE CONTEXTULUI
MANAGERIAL JAPONEZ
n Japonia guvernul i ageniile sale dein un rol major. Sistemul de management la
nivel naional prezint urmtoarele trsturi caracteristice:
elementele decizionale i organizatorice formale i informale sunt puse la punct i
vizeaz elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori
implicai n implementarea sa;
ntre guvern i centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie i Comer
Internaional, Ministerul de Finane) are loc o intens cooperare;

 fondul cultural japonez admite supremaia statului i consider c numai statul poate
depune eforturi pentru educarea i informarea privitoare la perspectivele i orientrile
n economie;
guvernul japonez consider ntreprinderea privat ca instrument util i eficace pentru
dezvoltarea economic a rii i are dreptul s publice liste cu industriile care trebuie
s dispar de pe scena economic;
ca principale modaliti de aciune guvernamental pentru protejarea industriilor i
comerului.
Tehnologia const n aplicarea corect a cunotinelor tiinifice i tehnice la
concepia, dezvoltarea i fabricarea unui produs, ceea ce evideniaz faptul c ea contribuie
ca factor decisiv n succesul sau eecul unei ntreprinderi.
Progresul tehnic este rodul unei ample activiti de cercetare-dezvoltare, a unui proces
continuu de creativitate i inovare.
Strategia i politicile de perfecionare a tehnologiilor se constituie ca o component
important a strategiei generale de dezvoltare a firmei i acioneaz n strns legtur cu
exigenele din domeniul tiinei, orientate spre creterea competitivitii internaionale.
12.3. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR NIPONE
Conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Interesul este
conceput i tratat ca o relaie psihic convenabil i important ntre individ i obiectele
materiale, sociale i spirituale din mediul nconjurtor.
Noiunea de ntreprindere se extinde asupra unitilor din industrie, agricultur,
construcii, comer, servicii, care se pot afla n proprietate privat, public sau mixt.
Managerii, reprezint interesele acionarilor-proprietari. n aceast situaie, consiliul
de administraie al ntreprinderii japoneze este format din manageri de carier, unii dintre
acetia provenind chiar din afar.
Sub aspectul organizrii structurale n ntreprinderile japoneze se manifest deosebit
de profund percepia c Japonia este o societate organizaional modern.
Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului
se manifest i rezult din primatul acordat acestuia, dup cum urmeaz:
ntreprinderea n Japonia este considerat ca fiind angajaii;
filozofia managementului i culturii organizaionale pe care se bazeaz organizarea
structural a ntreprinderilor japoneze pleac de la munca n echip, n care predomin
normele privind armonia i grupismul;
unele principii de organizare structural mprumutate din managementul american au
fost adaptate la specificul cultural japonez;
executanii particip la soluionarea unor probleme importante, ca, de pild, cele
referitoare la calitatea produselor;
sistemul de nregistrare a sugestiilor influeneaz climatul organizaional general din
ntreprinderile japoneze ceea ce este de natur s dezvolte ncrederea i comunicarea
ntre departamente, precum i ntre manageri i subordonai.
Companiile comerciale japoneze au ca obiect principal comercializarea produselor i
serviciilor, produse realizate n Japonia pe piaa intern sau internaional.
Competitivitatea ntreprinderilor japoneze, indiferent de natura i mrimea lor i are
sorgintea n calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic.

SUBIECTE:
1. Semnificatia conceptului AMAE in contextul japonez privind relatiile interpersonale
(pg. 282)
2. Semnificatiile componentei culturii japoneze (pg.283)
3. principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea industriilor si
comertului japonez (pg.284)
4. Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens in managementul japonez
(pg.295)
5. Trasaturile caracteristice companiilor comerciale japoneze (pg.299)
6. Sistemul de management japonez la nivel naional - trsturi caracteristice (pg.283284)
7. Incadrarea contextul japonez prin prisma dimensiunilor culturale in viziunea lui G.
Hofstede (pg.290-291)
8. Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a personalului
(pg.295)
9. Strategiile intreprinderilor japoneze -principii fundamentale (pg.300)
10. Dezvoltarea intreprinderilor japoneze (pg.292)
11. Premise si convingeri ale managementului intreprinderilor japoneze (pg.300)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-13-a: DIMENSIUNI SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE JAPONEZE
13.1. Creterea rolului resurselor umane n ntreprinderea japonez
n actuala etap, n procesul de cretere a activitii economice n ntreprinderea
japonez se amplific i rolul factorului uman.
Mijlocul principal n nfptuirea acestui obiectiv major, de care depinde dezvoltarea
mai rapid a ntreprinderii japoneze, l reprezint folosirea potenialului uman la ntreaga lui
valoare.
Managerii, restul personalului de conducere depun un efort special de cunoatere a
oamenilor pe tot parcursul activitii lor, de la angajare pn la pensionare, procednd la o
cunoatere concret, individualizat, difereniat, pentru fiecare om i fiecare colectiv de
munc n parte.
n firmele japoneze relaia iniiativ normativitate capt valene deosebite.
Eficiena acestei relaii se probeaz ntr-o perspectiv uman, prin crearea unui climat care
permite materializarea tuturor iniiativelor.
n firmele japoneze o atenie deosebit se acord eficienei aciunilor grupurilor.
n Japonia att n literatur ct i n practic se consider c resursele umane
constituie una din cele mai importante investiii ale ntreprinderii nipone.
13.2. Particularitile managementului resurselor umane n firmele japoneze

n Japonia, n definirea managementului resurselor umane se apeleaz n principal la

definiii motivaionale potrivit crora managementul personalului organizaiei reprezint un
proces nentrerupt, orientat spre instrumentarea pozitiv a scopurilor motivaiei oamenilor
pentru a obine de la acetia o participare maximal n activitatea ntreprinderii i rezultatele
finale semnificative.
Indiferent de specificul su, definiiile japoneze ale managementului resurselor umane
se refer la scop, cu ajutorul cruia explic esena trsturilor caracteristice i generalizeaz
specificul componentelor definiionale nipone.
n firmele japoneze scopurile managementului resurselor umane sunt de natur
organizaional (situate n mod tradiional n centrul managementului resurselor umane i cu
extinderi i asupra managementului general), scopuri personale (de garantare a siguranei
locului de munc i de respectare a prevederilor stipulate n contractul individual de munc)
i scopuri economico sociale.
n viziunea japonez elementele din care se constituie competenele sunt urmtoarele:
motivele, concepute i tratate ca tipar fundamental al nevoilor care motiveaz,
dirijeaz i selecteaz comportamentul unui salariat;
trsturile, respectiv nclinaiile generale ale angajatului spre a se comporta sau a
reaciona ntr-un anumit mod; de exemplu, siguran de sine, stpnire de sine,
rezisten la stres, "trie de caracter";
concepia despre sine, prin raportare la atitudinile sau valorile salariatului;
cunotine de fond, despre realiti concrete sau proceduri, fie ele tehnice sau
interpersonale;
aptitudini cognitive i comportamentale, din grupa celor invizibile (de exemplu,
judecat deductiv sau inductiv) sau din grupa celor observabile (de exemplu,
ascultare activ).
Trstura specific managementului resurselor umane din firmele japoneze const n
aceea c adoptarea sau elaborarea procedurilor referitoare la resursele umane se practic n
consultare cu angajaii i, dup caz, cu reprezentanii lor.
Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i
include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica
sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
Selecia este pasul urmtor, constnd din evaluarea prin diverse metode a
candidailor i alegerea celor/celui mai potrivit pentru post, urmat de oferta de angajare.
Integrarea este conceput i tratat ca acumulare de valori comune propuse de
mediul integrator, din care decurg normele de comportament care, acceptate i practicate de
ctre mediul ce se integreaz, conduc la integrarea n respectivul grup social.
Cerinele de baz ale integrrii n firmele japoneze sunt:
meninerea cooperrii - ceea ce semnific existena unui grup de persoane apte s
funcioneze una n raport cu cealalt, rolurile i statuturile lor fiind bine coordonate;
satisfacerea necesitilor membrilor sau grupurilor care coopereaz;
satisfacerea cerinelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societi este
rezultatul gsirii de ctre grupul sau firma respectiv a mijloacelor sistematice i
acceptabile de a-i atinge scopurile.
Problema integrrii se pune pe trei niveluri:
acela al schemelor de comportament coordonarea comporta-mentului fiecrui
individ cu cel al comportamentului membrilor grupului;
la nivelul instituiilor cooperarea lor cu minimum de conflict;
la nivelul integrrii ntregii societi.

Noiunea de evaluare apare ca o activitate complex, ca un ansamblu al proceselor

prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componenilor unui sistem,
considerai separat n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii
elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a acordrii
de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
conturrii perspectivelor de promovare a acestora.
Evaluarea profesional apreciaz ocupaia sau funcia, oferind elementele necesare
pentru determinarea diferenelor dintre ocupaii, evaluarea meritelor msoar performanele
salariatului n scopul determinrii contribuiei sale relative la locul de munc.
n ntreprinderile japoneze instruirea este conceput i abordat ca o modificare
formal i sistematic a comportamentului, prin nvarea survenit ca rezultat al educaiei, al
activitilor de nvmnt, al dezvoltrii i al unei experiene practice planificate.
n Japonia, scopul fundamental al instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating
obiectivele prin adugare de valoare la principala sa resurs, angajaii. A instrui nseamn a
investi n oameni pentru a-i ajuta s obin performane mai bune.
n Japonia arta dialogului social nu este simpl i nu se realizeaz de la sine. Un
dialog social constructiv, menit s conduc la progres, presupune exerciiu democratic,
realizat n timp, n condiii de toleran i acceptare ori respingere cu argumente
convingtoare a poziiei partenerului de dialog, n manier inteligibil pentru a evita
conflictele cu impact negativ.
SUBIECTE:
1. Una din cele mai importante investiii ale ntreprinderii nipone (pg. 302)
2. Scopurile managementului resurselor umane in firmele japoneze (pg.303)
3. Prezentati in viziunea japoneza elementele din care se constituie competentele
(pg.304)
4. Cerintele de baza ale integrarii noilor angajati in firmele japoneze (pg.313)
5. Niveluri de integrare a noilor angajati in intreprinderea japoneza (pg.314)
6. Tipuri de evaluare folosite in intreprinderile japoneze (pg.318)
7. Sistemul de salarizare in firmele japoneze (pg.319)
8. Conditiile de baza, potrivit specialistilor japonezi, pentru a se oferi eficaciate
procesului de instruire (pg.321-321)
9. Metoda rotatiei posturilor in intreprinderile japoneze (pg.321)
10. Relatia management sindicate in intreprinderea japoneza (particularitati) (pg.322)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-14-a: MANAGEMENTUL JAPONEZ NTRE
NTREINERE I INOVARE
14.1. CONCEPTUL KAIZEN

Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizeaz esena

managementului japonez i vizeaz perfeciunea continu a managementului i a activitilor
firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor i a ucenicilor lor.
Strategia Kaizen cere ca nici o zi s nu treac fr o anume perfecionare care trebuie
fcut n firm. n felul acesta firmele japoneze genereaz un mod orientat spre proces de
gndire i de strategii de dezvoltare care asigur mbuntirea continu a calitii oamenilor
implicai la toate nivelurile de ierarhie organizatoric.
n concepia managerial nipon, managementul prezint dou componente
semnificative i anume:
ntreinerea managerial a ntreprinderii, cu urmtoarele semnificaii:
ntreinerea vizeaz direcionarea activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic,
managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc;
sub aspectul semnificaiei, ntreinerea managerial urmrete ca personalul managerial s
execute sarcinile ce i-au fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de
munc;
poziia personalului fa de respectarea standardelor poate s se prezinte n felul urmtor:
dei este capabil s respecte standardele, nu o face, i n aceast situaie, managementul, sub
semnul asigurrii disciplinei muncii, trebuie s adopte msuri care s-l oblige s o fac;
o parte din personal nu poate s respecte standardele, ceea ce i oblig pe manageri s
organizeze o pregtire suplimentar, sau s modifice standardele de munc pentru a putea fi
aplicate i respectate de toi executanii.
rezult c ntreinerea managerial urmrete s operaionalizeze standardele de munc prin
pregtirea i disciplinarea salariailor.
perfecionarea managerial vizeaz procesele cu ajutorul crora se mbuntesc
standardele de munc. Aceste procese se divid, la rndul lor, n:
Kaizen care semnific perfecionarea de detaliu, care se efectueaz n firm n mod curent
i care nu modific starea acesteia;
inovaiile, care au n vedere perfecionrile profunde din firm i antreneaz investiiile
majore n tehnologiile noi i/sau echipamente
n Japonia micarea de managementul calitii totale este considerat ca o parte
component a metodei Kaizen.
n Japonia, sistemul de propuneri face parte integrant din sistemul de management,
iar numrul i coninutul propunerilor fcute de ctre personalul organizaiei este tratat ca un
criteriu n revizuirea performanelor supraveghetorului muncitorilor.
14.2. MANAGEMENTUL FUNCIONAL KAIZEN
n plan conceptual, managementul multifuncional i dezvoltarea politicii reprezint
dou componente cheie ale managementului strategic al calitii totale.
Printr-o organizare funcional, se deleag responsabilitile i se urmresc obiectivele
referitoare la profit i cele ce vizeaz perfecionarea general n zone semnificative (educaia
personalului, satisfacia clientului i serviciul asigurat acestuia, asigurarea calitii, controlul
costurilor i al valorii, dezvoltarea noului produs etc.).
Managementul interfuncional a aprut din necesitatea de a nltura barierele
comunicrii interdepartamentale.
n managementul japonez conceptul de politic descrie obiective sau orientri
anuale, precum i pe termen mediu sau larg.
Desfurarea politicii n orice firm japonez se deruleaz ntre obiective i msuri,
ncepnd cu conducerea de la vrf n jos ctre supraveghetori i muncitorii din atelier.

Acionnd ca un factor de legtur ntre managementul de proces orientat i

rezultatele orientate, desfurarea politicii ofer prilejul unor dezbateri semnificative ntre
managerii de la diferite niveluri i asigur condiiile necesare ca fiecare manager s neleag
clar obiectivele ce-i revin i trebuie s fie ndeplinite.
14.3. KAIZEN I REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE
Kaizen ncepe cu o problem sau mai precis cu recunoaterea c exist o problem.
Esenial pentru managementul japonez este faptul c apariia problemei i constatarea
efectelor ei nu-i deranjeaz nici pe manageri i nici pe salariai.
Punctul de plecare spre perfecionare l reprezint identificarea problemei.
nainte de problem apare situaia problematic, definit n literatura de specialitate
japonez ca o structur generativ de probleme, cnd managerul constat c procedeele
obinuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufuciene din gndirea sa. De
regul, situaia problematic se manifest ca o neconcordan ntre mijloace i scopuri, ntre
cerinele situaiei, pe de o parte, i posibilitile managerului, pe de alt parte.
Pentru ca o situaie managerial s devin problematic este necesar ca procedeele
uzuale s nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau situaia respectiv s genereze un conflict
conceptual i de stri de frustraie, stri specifice care dispar numai ca urmare a gsirii
soluiei optime de ctre manageri.
Prin problematizare se nelege o operaie intelectual de sesizare, inducere i
formulare a problemelor manageriale, iar prin problemo situaie n care, fiind date anumite
ipoteze, se cere s se determine alte date cu ajutorul metodelor specifice manageriale.
Realitatea nipon pune probleme de patru categorii:
probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin aceasta neatractiv din punct
de vedere al problematicii, n sine;
probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur cu faptul c datele sunt mai
complexe, iar fiecare n parte neriguros definite, apare necesar ca managerul s
apeleze la raionamentul logic pe care s-l mpleteasc cu raionamentul probabilistic
i chiar cu intuiia;
probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial;
probleme de perspicacitate managerial.
14.4. KAIZEN I SCHIMBAREA MENTALITII
n Kaizen, satisfacia clientului este msurat cu indicatori ca programare, calitate i
cost. Managementul stabilete prioritile i organizeaz realizarea.
Clienii sunt tratai n Japonia ca substana vital a oricrei firme.
Filozofia Clientul, ca ultim judector al calitii este temeinic fundamentat i
realizat. Firmele japoneze i formuleaz strategii corespunztoare pentru a o pune n
aplicare.
Mentalitatea clientul ca ultim judector al calitii asigur firmei japoneze
orientarea ctre satisfacerea exigenelor clienilor.
n Japonia, mbuntirea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritile de vrf
ale managementului orientat pe Kaizen.
n teoria i practica managementului japonez al aprovizionrii, una din funciile
agenilor de cumprare const n dezvoltarea criteriului de verificare a puterii relative a
furnizorului sub aspectul preului, cooperrii, calitii, livrrii, tehnologiei i competiiei
generale.

Firmele japoneze acord i premii speciale pentru furnizori i distribuitori prin luarea
n considerare a politicilor acestora i a sistemului lor de management, precum i a accentului
pus pe asigurarea calitii, costul controlului livrri, dezvoltarea tehnologiei, educaia,
sigurana i controlul mediului.
Se obinuiete ca productorii i furnizorii japonezi s formeze echipe comune care s
lucreze asupra dezvoltrii de noi produse, economisirea materialelor i conservarea energiei.
Relaiile cu furnizorii vizeaz, n principal, sistemul exact la timp, deoarece
comenzile nu constau numai n calitate, dar i n livrri punctuale.
SUBIECTE:
1. Componente semnificative ale managementului in conceptia manageriala nipona (pg.
325-326)
2. Spirala calitatii in Kaizen (pg.329)
3. Cartelul calitatii totale in Japonia (pg.332)
4. Managementul calitatii totale in Japonia (pg. 332)
5. Gandirea managerial japoneza (pg.335)
6. Viziunea japoneza privitoare la problematizare si problematica (pg.345)
7. Managementul in Kaizen satisfactia clientului (pg.348)
8. Kaizen-indicatori de masurare ai satisfactiei clientului (pg.348)
9. Imbunatairea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritatile de vrf ale
managementului orientat pe Kaizen (pg.349-350)
10. Definitia conceptului Kaizen (pg.323)
11. Explicatiile date de catre occidentali cu privire la investitiile realizate in Japonia
(pg.349-350)
NOT:
Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

DISCIPLINA: MANAGEMENT COMPARAT

TESTE GRILA
1. Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat are ca obiect de
studiu:
a) teoria organizatiei;
b) eficientizarea procesului de management;
c) profesionalizarea crescanda a managementului;
d) teoria motivationala;
e) extinderea programelor de formare si perfectionare a managerilor.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS:D
2. Domeniu de cercetare relativ nou, managementul comparat are ca obiect de
studiu:
1. teoria organizatiei;
2. eficientizarea procesului de management;
3. profesionalizarea crescanda a managementului;
4. teoria motivationala;
5. extinderea programelor de formare si perfectionare a managerilor.

Care din variantele de mai jos prezinta obiectul de studiu al managementului

comparat:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 2,3,4,5
ANS:D
3. Etapa unui nou avant al preocuparilor de management comparat, datand dupa
anul 1980 se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
1. sunt remarcate evolutii semnificative pe planul calitativ al cercetarilor de
management comparat;
2. sunt evidente succesele obtinute in unele tari si, in mod deosebit, in Japonia,
insistandu-se asupra cauzelor care le-au generat de natura managerialcomparativa;
3. se definesc principalele curente si orientari in domeniul managementului
comparat prin aparitia a numeroase carti de referinta a prestigiosilor autori:
G.Hofstede, Harris si Moran, Farmer si Mc Goun, Nath, Adler s.a.;
4. au fost elaborate remarcabile lucrari de catre Lauwrence si Lorsch, Farmer si
Richman, Harbinson si Myers s.a.;
5. ia sfarsit dominatia absoluta a managementului S.U.A. asupra creativitatii in
domeniul teoriei si practicii manageriale, in general si a celei de management
comparat, in special.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi ale etapei de nou avant al
preocuparilor de management comparat?
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS:B
4. Managementul comparat ca teorie si practica constituie:
a) dezvoltarea cercetarilor de management;
b) rezolvarea problemelor puse conducerii de managementul schimbarii;
c)
cale stiintifica de rezolvare a problemelor puse conducerii in conditiile
complexitatii, interdependentelor si schimbarilor care caracterizeaza lumea
moderna dinamica;
d) obiectivele managementului strategic;
e) dezvoltarea teoretica si pragmatica.
ANS: C
5. William Newman stabileste urmatoarele scopuri pe care trebuie sa le
indeplineasca managementul comparat:
1. descoperirea problemelor si tehnicilor manageriale ce par a avea o valabilitate
universala in toate partile;
2. identificarea conditiilor locale din fiecare perimetru national investigat care cer
o speciala adaptare a elementelor de management declansate ca universale;
3. analiza comportamentelor diferite ale personalului in procesele din diferite tari;

4. analiza strategica a mediului concurential;

5. asistarea directorilor corporatiilor multinationale pentru a intelege diferentele
dintre atitudinile si practicile de management din diferite tari, in vederea
cresterii rationalitatii si eficacitatii activitatii economice.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta in opinia William Newman, scopuri
pe care trebuie sa le indeplinesca managementul comparat:
a) 1,3,5
b) 1,2,3
c) 2,3,4
d) 1,4,5
e) 1,2,5
ANS: E
6. Printr-o abordare multidisciplinara orientata pe gruparea scolilor in raport cu
natura conceptelor si metodelor utilizate precum si cu prioritatile acordate functiilor
manageriale, Ion Petrescu grupeaza teoriile asupra managementului comparat in
patru scoli:
1. scoala clasica;
2. scoala psihosociologica;
3. scoala cantitativa;
4. scoala sistemica;
5. scoala comportamentista.
Identificati in variantele de mai jos raspunsul corect:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: A
7. Printr-o abordare multidisciplinara orientata pe gruparea scolilor in raport cu
natura conceptelor si metodelor utilizate precum si cu prioritatile acordate functiilor
manageriale, Ion Petrescu grupeaza teoriile asupra managementului comparat in
patru scoli:
a) scoala comportamentista;
b) scoala clasica;
c) scoala psihosociologica;
d) scoala cantitativa;
e) scoala sistemica.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: A
8. Scoala dezvoltarii economice prezinta doua merite deosebite:
1. pune in evidenta rolul managementului comparat in procesul de dezvoltare a
societatii si de adancire a diviziunii internationale a muncii;
2. da un impuls dezvoltarii managementului, subliniindu-i rolul in procesul de
dezvoltare a societatii;
3. pune in evidenta procesul de dezvoltare a societatii;
4. pune in evidenta rolul managementului comparat;
5. trateaza in mod exagerat anumite particularitati ale managementului.

Care din variantele de mai jos prezinta cele doua merite deosebite pe care le
prezinta scoala dezvoltarii economice:
a) 2,3
b) 1,2
c) 3,4
d) 4,5
e) 2,4
ANS: B
9. Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de
specialitate sunt:
a) scoala dezvoltarii economice;
b) scoala mediului sau environmentalista;
c) scoala comportamentista sau behaviorista;
d) scoala sistemelor inchise;
e) scoala de management comparat axata pe rolul culturii.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS:D
10. Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de
specialitate sunt:
1. scoala dezvoltarii economice;
2. scoala mediului sau environmentalista;
3. scoala sistemelor inchise;
4. scoala comportamentista sau behaviorista;
5. scoala sistemelor deschise;
6. scoala de management comparat axata pe rolul culturii.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta tipologia scolilor de management
comparat:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,3,4,5,6
d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,4,6.
ANS:D
11. Scoala comportamentista sau behaviorista se caracterizeaza prin urmatoarele
contributii:
1. subliniaza rolul fundamental al factorului uman in desfasurarea proceselor
manageriale;
2. pune in evidenta diferentele semnificative dintre tari si in cadrul acestora intre
diferitele grupe etnice sau ocupationale pe taramul managerial;
3. ignorarea aspectelor de eficienta a intreprinderilor;
4. atrage atentia asupra necesitatii implicarii transferului practicilor de
management de la o cultura la alta, de la un stat la altul;
5. neglijarea in plan metodologic a activitatilor de adaptare si validare a
instrumentelor investigationale.
Care din variantele de mai jos nu constituie contributii ale scolii comportamentiste
sau behavioriste:
a) 1,2

b) 3,4
c) 3,5
d) 1,5
e) 2,5
ANS: C
12. Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste constau in
urmatoarele:
1. subliniaza rolul fundamental al factorului uman in desfasurarea
proceselor manageriale;
2. pune in evidenta diferentele semnificative dintre tari si in cadrul
acestora intre diferitele grupe etnice sau ocupationale pe taramul
managerial;
3. ignorarea aspectelor de eficienta a intreprinderilor;
4. atrage atentia asupra necesitatii implicarii transferului practicilor de
management de la o cultura la alta, de la un stat la altul;
5. neglijarea in plan metodologic a activitatilor de adaptare si validare a
instrumentelor investigationale.
Care din variantele de mai jos constituie contributii ale scolii comportamentiste sau
behavioriste:
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 1,2,4
d) 1,2,5
e) 2,4,5
ANS: C
13. G. Hofstede caracterizeaza cultura prin patru dimensiuni:
1. individualism/colectivism;
2. distanta fata de putere mare/mica;
3. controlul incertitudinii intens/redus;
4. masculinitate/feminitate;
5. universalism/particularism;
6. specific/difuz;
7. afectiv/neutru.
Identificati in variantele de mai jos raspunsul corect:
a) 2,4,6,7
b) 2,3,4,5
c) 1,2,3,4
d) 4,5,6,7
e) 1,2,6,7
ANS: C
14. Geert Hofstede in abordarea lui asupra managementului comparat, situeaza la
baza conceptiei sale patru dimensiuni, carora le atribuie caracteristici concomitent
complementare diverse:
a) dimensiunea individualism/colectivism;
b) abordarea pe termen scurt/lung;
c) dimensiunea privind distanta (gradul de apropiere) a puterii mare/mica;
d) evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus;

e) raporturile masculinitate/feminitate.
Care din variantele prezentate constituie a cincea dimensiune adaugata ulterior de
Hofstede impreuna cu Michael Bond?
ANS:B
15. Modelul care a pus bazele metodologice ale managementului comparat si a
sensibilizat opinia publica cu privire la semnificatia deosebita a mediului in
dezvoltarea managementului si in transferul cunostintelor manageriale pe
mapamond se numeste:
a) modelul Negandhi-Prasad;
b) modelul Tung;
c) modelul Harold Koontz;
d) modelul lui John Child;
e) modelul Farmer-Richman.
ANS: E
16. Cele mai semnificative modele de management comparat intalnite in literatura de
specialitate sunt:
a) modelul Farmer-Richman;
b) modelul lui Geert Hofstede;
c) modelul Negandi-Prasad;
d) modelul Harold Koontz;
e) modelul lui John Child.
Care din variantele prezentate nu constituie model de management comparat intalnit
in literatura de specialitate?
ANS:B
17. Cele mai semnificative modele de management comparat intalnite in literatura de
specialitate sunt:
1. modelul Farmer-Richman;
2. modelul Negandi-Prasad;
3. modelul Tung;
4. modelul Harold Koontz;
5. modelul lui John Child;
6. modelul lui Geert Hofstede.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta modele de management comparat
intalnite in literatura de specialitate:
a) 1,2,4,5,6
b) 1,2,3,4,5
c) 2,3,4,5,6
d) 1,2,3,5,6
e) 1,3,4,5,6
ANS:B
18. La baza modelului Negandhi-Prasad se aseaza trei premise metodologice:
1. necesitatea punerii in evidenta a rolului activ a managementului si a
filozofiei sale de viata economico-sociala, concepute ca variabile
independente, similara cu factorii de mediu;
2. tratata in interactiune cu mediul ambiant, firma joaca un rol semnificativ
atat economic cat si social;

3. fenomen complex, mediul necesita o abordare diferentiata sub trei

aspecte: organizational, instrumental si societal;
4. eficienta manageriala relativa;
5. eficienta organizatiei influentata de frecventa.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta premise metodologice specifice
modelului Negandhi-Prasad:
a) 3,4,5
b) 2,3,5
c) 1,2,3
d) 2,3,4
e) 1,2,4
ANS:C
19. La baza modelului Negandhi-Prasad se aseaza trei premise metodologice:
1. necesitatea punerii in evidenta a rolului activ a managementului si a filozofiei
sale de viata economico-sociala, concepute ca variabile independente,
similara cu factorii de mediu;
2. tratata in interactiune cu mediul ambiant, firma joaca un rol semnificativ atat
economic cat si social;
3. fenomen complex, mediul necesita o abordare diferentiata sub trei aspecte:
organizational, instrumental si societal;
4. eficienta manageriala relativa;
5. eficienta organizatiei influentata de frecventa.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta premise metodologice specifice
modelului Negandhi-Prasad:
a) 3,4
b) 2,3
c) 4,5
d) 2,4
e) 1,2
ANS:C
20. Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are
urmatoarele specificitati:
a) incertitudinea este asociata cu conditia existentei umane;
b) societatile adopta pozitii diferite: unele considera ca au un grad redus de
acceptare a riscului, altele pledeaza in sensul evitarii incertitudinii prin
adoptarea de reguli si proceduri;
c) in plan managerial, in societatile cu puternica evitare a riscului se practica
planificarea si solutionarea de sarcini;
d) in plan managerial, in societatile de tip masculin sunt promovate
strategiile si politicile ofensive;
e) in plan managerial, in societatile cu grad redus de evitare a incertitudinii se
apeleaza mai putin la planificare, organizare, control si se accepta
comportarile ambigue in programarea obiectivelor si sarcinilor.
Care din variantele prezentate nu constituie o specificitate a dimensiunii de evitare a
incertitudinii?
ANS:D

21. Evitarea incertitudinii sub forma controlului incertitudinii intens/redus are

urmatoarele specificitati:
1. incertitudinea este asociata cu conditia existentei umane;
2. societatile adopta pozitii diferite: unele considera ca au un grad redus de
acceptare a riscului, altele pledeaza in sensul evitarii incertitudinii prin
adoptarea de reguli si proceduri;
3. in plan managerial, in societatile cu puternica evitare a riscului se practica
planificarea si solutionarea de sarcini;
4. in plan managerial, in societatile de tip masculin sunt promovate
strategiile si politicile ofensive;
5. in plan managerial, in societatile cu grad redus de evitare a incertitudinii se
apeleaza mai putin la planificare, organizare, control si se accepta
comportarile ambigue in programarea obiectivelor si sarcinilor.
Care din variantele de mai jos constituie specificitati ale dimensiunii de evitare a
incertitudinii:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS:D
22. Meritul de a fi formulat premisa fundamentala prin bine cunoscuta asertiune
managementul este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este bogata
sau saraca ii revine lui:
a) Negandhi-Prasad;
b) Farmer-Richman;
c) Harold Koontz;
d) John Child;
e) Geert Hofstede.
ANS: B
23. In procesul de transfer de cunostinte pot sa apara doua genuri de bariere:
1. interpersonale;
2. intersistemice;
3. discrepante;
4. distorsiuni;
5. interculturale.
Care din variantele de mai jos constituie bariere in procesul de transfer de
cunostinte:
a) 1,2
b) 2,3
c) 2,5
d) 1,5
e) 3,4
ANS:A
24. In procesul de transfer de cunostinte pot sa apara doua genuri de bariere:
1. interpersonale;
2. intersistemice;

3. discrepante;
4. distorsiuni;
5. interculturale.
Care din variantele de mai jos nu constituie bariere de transfer de cunostinte:
a) 3,4,5
b) 2,3,4
c) 2,3,5
d) 1,3,5
e) 2,3,4
ANS:A
25. Dimensiunile know how-ului managerial european pot fi redate astfel:
a) sub aspectul continutului include un ansamblu de cunostinte si experiente
profund dinamice, complexe si moderne;
b) managerii de anumite culturi, preiau cunostinte si experiente din alte culturi si
apeland la competente teoretico-metodologice, le adapteaza conditiilor
concrete ale modelului de care apartin;
c) managerii asigura legatura intre sursele de noi cunostinte si practica,
constituindu-se in factori de accelerare a procesului de transfer de cunostinte
si experiente;
d) in cadrul procesului de transfer de cunostinte pot sa apara bariere
interpersonale si intersistemice;
e) in procesul de transfer de cunostinte pot sa apara doar bariere
interpersonale.
Identificati varianta de raspuns care nu constituie o caracteristica a dimensiunii
de know-how managerial.
ANS:E
26. Directiile de actiune in vederea transferului de know how managerial european
sunt urmatoarele:
1. cunoasterea canalelor de transfer si a sistemului de interrelatii care se
stabilesc intre furnizorii de cunostinte si beneficiari;
2. determinarea continutului procesului de transfer si a nivelului acestuia;
3. participarea la cooperarea economica europeana;
4. extinderea relatiilor de colaborare cu tarile din Uniunea Europeana;
5. conceperea si realizarea procesului de transpunere in practica prin modelarea
unei anumite metode manageriale, in concordanta cu specificul nevoilor
beneficiarului de transfer;
6. cunoasterea si influentarea caracterului evolutiv al sistemelor si practicilor
manageriale;
7. dezvoltarea accesului la informatiile managerial europene;
8. determinarea nivelului si capacitatii de adaptare si insusire a schimbarilor
intreprinderilor europene si asigurarii strategiei de castig.
Care din combinatiile de mai jos intra in categoria celor mai importante directii de
actiune in vederea transferului de know how managerial european.
a) 1,2,4,5,6
b) 1,2,3,5,8
c) 1,2,3,4,8
d) 2,3,5,6,7
e) 1,2,5,6,8

ANS: E
27. Studiile teoretice ale managementului comparat vizeaza:
a) emiterea ipotezelor dupa elaborarea concluziilor;
b) serie de mutatii la nivel economic;
c) serie de mutatii la nivel social;
d) emiterea anumitor ipoteze pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte,
modele, structuri conceptuale sau tipologii, sa emita, sa verifice, sa
codifice informatii in materie de management comparat;
e) codificarea informatiilor in managementul comparat.
Care din variante prezinta corect definirea studiilor teoretice ale managementului
comparat?
ANS:D
28. In cadrul studiilor empirice se pot practica trei tipuri de abordare:
1. metodologica;
2. descriptiva;
3. analitico-interpretativa;
4. normativ-generalizatoare;
5. comparativa.
Care din variantele de mai jos constituie moduri de abordare a studiilor empirice:
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 1,2,5
d) 1,3,5
e) 2,3,4
ANS:E
29. In cadrul studiilor empirice se pot practica trei tipuri de abordare:
1. metodologica;
2. descriptiva;
3. analitico-interpretativa;
4. normativ-generalizatoare;
5. comparativa.
Care din variantele de mai jos nu constituie moduri de abordare a studiilor empirice:
a) 1,2
b) 3,4
c) 2,5
d) 3,5
e) 1,5
ANS:E
30. Teoria stiintifica a managementului comparat indeplineste numeroase functii care
pot fi sistematizate in felul urmator:
a) constituirea echipei multiculturale de cercetare;
b) sintetizeaza si rezuma intr-un limbaj propriu un vast material de informatie;
c) capacitatea de mijlocire a comunicarii cunostintelor, precum si de organizare
si de sistematizare a acestora;
d) posibilitatea de a oferi explicatii pentru o serie extinsa de evenimente sau
fenomene si de a prevedea caile si modalitatile concrete de desfasurare a

fenomenelor;
e) asigurarea interventiei active si a controlului desfasurarii evenimentelor de
management comparat.
Identificati varianta care nu reprezinta functie specifica teoriei stiintifice a
managementului comparat.
ANS:A
31. In drumul spre cucerirea unui statut stiintific, managementul comparat isi
defineste un numar de concepte generale, cu care opereaza:
a) resurse, procese, optimizare, autonomie, adaptabilitate, organizare, planul,
incluziunea;
b) sisteme, obiective, resurse, procese, optimizare, autonomie, adaptabilitate,
organizare, planul, incluziunea, informatia, modelul, verificarea, decizia,
controlul;
c) decizia, planul, incluziunea, informatia, modelul, verificarea, decizia, controlul;
d) controlul, sisteme, obiective, resurse, procese;
e) sisteme, obiective, resurse, procese, optimizare, autonomie, adaptabilitate,
organizare, planul, incluziunea, informatia, modelul, controlul.
Care din variantele prezentate constituie raspunsul corect.
ANS: B
32. Obiectivul epistemologiei manageriale il reprezinta:
a) elaborarea tipologiilor manageriale;
b) procedeele de optimizare precum si mijloacele de transfer de cunostinte si
experiente de management comparat;
c) studierea managementului comparat si, in acest cadru, studierea scopurilor
sale, a mijloacelor specifice de care dispune, a sanselor de succes ori de
esec;
d) fenomenele si procesele de management comparat in context investigational;
e) reprezinta formularea de actiuni si mijloace de transfer de cunostinte si
experiente de management comparat.
Care din variantele prezentate constituie obiectivul epistemologiei manageriale.
ANS:C
33. Particularitatile cercetarilor de management comparat sunt:
a) caracterizate de o complexitate ampla generata de faptul ca implica
componente manageriale apartinand mai multor culturi;
b) se opereaza cu elemente de echivalenta prin apelare la concepte si metode
care permit formularea unor concluzii corecte;
c) necesita antrenarea unui numar mic de investigatori pe o durata mare de
timp;
d) necesita investigatii de management comparat deosebit de costisitoare;
e) operatiunile de proiectare si organizare este complexa si dificila.
Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a cercetarilor de
management comparat?
ANS:C
34. Particularitatile cercetarilor de management comparat sunt:
1. caracterizate de o complexitate ampla generata de faptul ca implica
componente manageriale apartinand mai multor culturi;

2. se opereaza cu elemente de echivalenta prin apelare la concepte si metode

care permit formularea unor concluzii corecte;
3. necesita antrenarea unui numar mic de investigatori pe o durata mare de
timp;
4. necesita investigatii de management comparat deosebit de costisitoare;
5. operatiunile de proiectare si organizare este complexa si dificila.
Care din variantele de mai jos constituie particularitate a cercetarilor de management
comparat:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,3,4,5
ANS:C
35. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy
T.Adler sunt:
1. stabilirea scopurilor teoretice si pragmatice ale investigatiei;
2. stabilirea tematicii studiului;
3. metode si tehnici manageriale generale;
4. esantionarea subiectilor ce urmeaza a fi investigati;
5. traducerea materialelor utilizate in cercetare;
6. masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management;
7. administrarea desfasurarii investigatiei;
8. analiza si interpretarea informatiilor;
9. formularea concluzilor si valorificarea rezultatelor.
Care din variantele de mai jos constituie etapele unui studiu complet de
management comparat:
a) 1,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,3,4,5,6,7,8,9
c) 1,2,4,5,6,7,8,9
d) 1,2,3,5,6,7,8,9
e) 1,2,3,4,5,7,8,9
ANS:C
36. Tipologia stabilita de Nancy T.Adler delimiteaza urmatoarele tipuri de studii de
management comparat:
1. studii de tip parohial;
2. studii de tip etnocentric;
3. studii policentrice;
4. studii comparative;
5. studii geocentrice;
6. studii sinergetice;
7. studii transnationale;
8. studii culturale.
Care din variantele de mai sus delimiteaza studiile de management comparat
stabilite de Nancy T.Adler:
a) 1,2,3,4,5,6
b) 2,3,4,5,6,7
c) 1,2,4,5,6,7

d) 3,4,5,6,7,8
e) 2,3,4,5,6,8
ANS:A
37. Studiile de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele
caracteristici:
1. au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori
din cadrul respectivei culturi;
2. utilizeaza asemanarile si deosebirile culturale si de management ca surse ale
cresterii si dezvoltarii;
3. cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant;
4. studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare,
sunt foarte cuprinztoare;
5. vizeaza comportamentul oamenilor in cadrul organizatiilor multi si
transnationale.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a studiilor de tip parohial:
a) 1,2
b) 2,3
c) 4,5
d) 3,5
e) 2,5
ANS:E
38. Tipologia stabilita de Nancy T.Adler delimiteaza urmatoarele tipuri de studii de
management comparat:
a) studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii policentrice, studii
comparative, studii geocentrice, studii sinergetice, studii transnationale;
b) studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii policentrice, studii
comparative, studii geocentrice;
c) studii culturale, studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii
policentrice, studii comparative, studii geocentrice;
d) studii culturale, studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii
policentrice, studii comparative, studii geocentrice, studii sinergetice, studii
transnationale;
e) studii manageriale, studii de tip parohial, studii de tip etnocentric, studii
policentrice, studii comparative, studii geocentrice, studii sinergetice, studii
transnationale.
Care din variantele de mai jos delimiteaza corect studiile de management comparat
stabilite de Nancy T.Adler?
ANS:A
39. Studiile policentrice prezinta urmatoarele trasaturi:
1. sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de
cercettori i practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi;
2. n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o
anumit cultur;
3. se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii
care se pot aplica fiecrei culturi;
4. sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai
mult de natur descriptiv dect evaluativ;

5. nu situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul

acesta, se manifest o contrapondere a studiilor etnocentrice;
6. evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint
o
complementaritate la precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra
transferului internaional de management.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi ale studiilor policentrice:
a) 1,2,3,4,5
b) 1,3,4,5,6
c) 1,2,4,5,6
d) 1,2,3,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS:E
40. Studiile comparative au urmatoarele caracteristici:
1. utilizand echipe de cercetatori plurinationale, au ca obiectiv sa investigheze
fenomenele si procesele manageriale dintr-o singura tara;
2. vizeaza identificarea elementelor de universalitate;
3. delimiteaza comportamentele specific culturale de cele universale;
4. apeleaza la o metodologie de mare complexitate;
5. ofera solutii de o calitate substantiala.
Care din variantele de mai jos constituie caracteristici ale studiilor comparative:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,5
ANS:C
41. Principalele caracteristici ale studiilor comparative sunt:
a) vizeaza identificarea elementelor de universalitate;
b) delimiteaza comportamentele specific culturale de cele universale;
c) utilizand echipe de cercetatori plurinationale, au ca obiectiv sa investigheze
fenomenele si procesele manageriale dintr-o singura tara;
d) apeleaza la o metodologie de mare complexitate;
e) ofera solutii de o calitate substantiala.
Care din variantele prezentate nu constituie caracteristica a studiilor comparative?
ANS:C
42. Studiile geocentrice au urmatoarele caracteristici:
1. corporatiile multinationale figureaza ca arie de investigare;
2. urmaresc sa descopere similaritatile culturilor in cadrul carora opereaza
corporatiile multinationale;
3. vizeaza identificarea elementelor de universalitate;
4. utilizeaza o metodologie clasica;
5. utilizeaza asemanarile si deosebirile culturale si de management ca surse ale
cresterii.
Care din varintele de mai jos constituie caracteristici ale studiilor geocentrice:
a) 1,2,4
b) 1,2,3
c) 2,4,5

d) 1,2,5
e) 3,4,5
ANS: A
43. Studiile geocentrice prezinta urmatoarele caracteristici:
1. corporatiile multinationale figureaza ca arie de investigare;
2. urmaresc sa descopere similaritatile culturilor in cadrul carora opereaza
corporatiile multinationale;
3. vizeaza identificarea elementelor de universalitate;
4. utilizeaza o metodologie clasica;
5. utilizeaza asemanarile si deosebirile culturale si de management ca surse ale
cresterii.
Care din varintele de mai jos nu constituie caracteristici ale studiilor geocentrice:
a) 3,5
b) 1,2
c) 2,4
d) 1,5
e) 3,4
ANS: A
44. Dintre trasaturile caracteristice semnificative ale studiilor sinergetice managerial
comparatiste se numara:
a) vizeza comportamentul oamenilor in cadrul organizarii multi si transnationale;
b) utilizeaza asemanari si deosebiri culturale si de management ca surse ale
cresterii si dezvoltarii;
c) in plan metodologic se sprijina pe modele de interactiune in cadrul
colectivitatilor transnationale;
d) cultura nu este tratata ca un factor, respectiv ca o variabila, ci ca o constanta;
e) armonizeaza intelegerea si generarea celui mai bun echilibru intre metodele
culturale specifice si universale de management.
Care dintre variantele enumerate nu reprezinta o trasatura caracteristica studiilor
sinergetice managerial-comparatiste?
ANS:D
45. Dintre trasaturile caracteristice semnificative ale studiilor sinergetice managerial
comparatiste se numara:
1. vizeza comportamentul oamenilor in cadrul organizarii multi si transnationale;
2. utilizeaza asemanari si deosebiri culturale si de management ca surse ale
cresterii si dezvoltarii;
3. in plan metodologic se sprijina pe modele de interactiune in cadrul
colectivitatilor transnationale;
4. cultura nu este tratata ca un factor, respectiv ca o variabila, ci ca o constanta;
5. armonizeaza intelegerea si generarea celui mai bun echilibru intre metodele
culturale specifice si universale de management.
Care dintre variantele de mai jos reprezinta trasaturi caracteristice studiilor
sinergetice managerial comparatiste;
a) 2,3,4,5
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5

e) 1,2,3,4
ANS:D
46. Procesul contemporan complex de evolutie a economiei europene, bazat pe o
treapta calitativ superioara a interdependentelor dintre economiile nationale si
concretizat in crearea unor entitati economice comune, defineste conceptul de:
a) obiectivele integrarii;
b) integrare europeana;
c) managementul european;
d) managementul comparat;
e) studiile sinergetice.
Identificati varianta corecta.
ANS:B
47. Obiectivele integrarii europene constau in:
a) miscarea libera a circulatiei marfurilor;
b) unificarea politicilor financiar - monetare;
c) unificarea politicilor vamale si economice;
d) miscarea libera a marfurilor, capitalurilor si persoanelor, unificarea politicilor
vamale, economice, financiar monetare, in vederea realizarii unei uniuni
economice si politice;
e) interesele agentilor economici pentru stabilitate economica.
ANS: D
48. Cauzele principale ale integrarii europene sunt:
a) aparitia si adancirea contradictiei dintre posibilitatile de sporire a productiei si
capacitatea restransa de absorbtie a pietelor nationale;
b) necesitatea valorificarii optime a potentialului de care dispune capitalul prin
asigurarea unui spatiu adecvat de plasament;
c) interesele agentilor economici dintr-o regiune data de a se apara cu forte
comune impotriva amenintarilor concurentilor internationali mai puternici;
d) cresterea preocuparilor in domeniul dezvoltarii manageriale;
e) constituirea companiilor transnationale, care determina eforturi de optimizare
la nivel superior a dimensiunilor de scara.
Care din variantele prezentate nu constituie cauza a integrarii europene?
ANS:D
49. Principale cauzele ale integrarii europene sunt:
1. aparitia si adancirea contradictiei dintre posibilitatile de sporire a productiei
si capacitatea restransa de absorbtie a pietelor nationale;
2. necesitatea valorificarii optime a potentialului de care dispune capitalul
prin asigurarea unui spatiu adecvat de plasament;
3. interesele agentilor economici dintr-o regiune data de a se apara cu forte
comune impotriva amenintarilor concurentilor internationali mai puternici;
4. restabilirea integritatii teritoriale;
5. constituirea companiilor transnationale, care determina eforturi de
optimizare la nivel superior a dimensiunilor de scara.
Care din variantele de mai jos constituie cauzele integrarii europene:
a) 1,2,3,5
b) 2,3,4,5

c) 1,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,4
ANS:A
50. Cauzele principale ale integrarii europene sunt:
1. aparitia si adancirea contradictiei dintre posibilitatile de sporire a productiei si
capacitatea restransa de absorbtie a pietelor nationale;
2. necesitatea valorificarii optime a potentialului de care dispune capitalul prin
asigurarea unui spatiu adecvat de plasament;
3. interesele agentilor economici dintr-o regiune data de a se apara cu forte
comune impotriva amenintarilor concurentilor internationali mai puternici;
4. cresterea preocuparilor in domeniul dezvoltarii manageriale;
5. constituirea companiilor transnationale, care determina eforturi de optimizare
la nivel superior a dimensiunilor de scara.
Care din variantele de mai jos constituie cauze principale ale integrarii europene:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS:D
51. Managementul european este chemat sa restabileasca si rolul concurentei:
1. este nevoie de concurenta intre diversele sisteme agricole si nu de
subventionare a unor moduri de agricultura arhaice;
2. este benefica concurenta intre legislatii si nu de uniformizare de reglementari;
3. concurenta fiscala intre tari nu trebuie neglijata;
4. este nevoie de subventionare a unor moduri de agricultura arhaice;
5. este benefica uniformizare de reglementari.
Care din variantele de mai jos subliniaza rolul concurentei in cadrul managementului
european?
a) 2,3,4
b) 1,4,5
c) 1,2,3
d) 1,3,5
e) 1,2,5
ANS:C
52. Managementul european este chemat sa restabileasca si rolul concurentei:
1. este nevoie de concurenta intre diversele sisteme agricole si nu de
subventionare a unor moduri de agricultura arhaice;
2. este benefica concurenta intre legislatii si nu de uniformizare de reglementari;
3. concurenta fiscala intre tari nu trebuie neglijata;
4. este nevoie de subventionare a unor moduri de agricultura arhaice;
5. este benefica uniformizare de reglementari.
Care din variantele de mai jos nu subliniaza rolul concurentei in cadrul
managementului european:
a) 2,3
b) 1,4

c) 4,5
d) 1,3
e) 1,2
ANS:C
53. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica sunt
urmatoarele:
1. principiul recunoasterii nationale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenta si incredere;
2. recunoasterea reciproca a competentelor laboratorului de etalonare si
verificare;
3. cresterea calitatii produselor;
4. armonizarea tehnica a legislatiei;
5. motivarea activitatii creatoare in sfera manageriala a productivitatii.
Precizati care dintre combinatiile de mai jos nu reprezinta instrumente ce garanteaza
libera circulatie a produselor pe piata unica:
a) 1,2
b) 2,4
c) 3,4
d) 3,5
e) 1,5
ANS:D
54. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica sunt
urmatoarele:
1. principiul recunoasterii nationale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenta si incredere;
2. recunoasterea reciproca a competentelor laboratorului de etalonare si
verificare;
3. armonizarea tehnica a legislatiei;
4. cresterea calitatii produselor;
5. motivarea activitatii creatoare in sfera manageriala a productivitatii.
Precizati care dintre combinatiile de mai jos reprezinta instrumente ce garanteaza
libera circulatie a produselor pe piata unica:
a) 1,2,3
b) 1,2,5
c) 2,4,5
d) 3,4,5
e) 2,3,5
ANS:A
55. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica sunt
urmatoarele:
1. principiul recunoasterii nationale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenta si incredere;
2. recunoasterea reciproca a competentelor laboratorului de etalonare si
verificare;
3. armonizarea tehnica a legislatiei;
4. cresterea calitatii produselor;
5. motivarea activitatii creatoare in sfera manageriala a productivitatii.

Precizati care dintre combinatiile de mai jos nu reprezinta instrumente ce garanteaza

libera circulatie a produselor pe piata unica:
a) 1,3
b) 1,5
c) 2,3
d) 1,2
e) 4,5
ANS: D
56. Pentru preluarea aquis-ului comunitar sunt necesare:
1. garantarea transparentei cerute si
respectarea specificatiilor tehnice
nationale;
2. preluarea Directivelor europene;
3. armonizarea legislatiei nationale cu cea a tarilor membre ale Uniunii
Europene;
4. adoptarea Standardelor europene in standardele nationale;
5. stabilirea institutiilor care garanteaza democratia.
Care din variantele de mai jos constituie criterii necesare preluarii aquis-ului
comunitar:
a) 2,3,4
b) 1,2,3
c) 1,2,4
d) 2,3,5
e) 1,3,5
ANS:A
57. Pentru preluarea aquis-ului comunitar sunt necesare:
1. garantarea transparentei cerute si
respectarea specificatiilor tehnice
nationale;
2. preluarea Directivelor europene;
3. armonizarea legislatiei nationale cu cea a tarilor membre ale Uniunii
Europene;
4. adoptarea Standardelor europene in standardele nationale;
5. stabilirea institutiilor care garanteaza democratia.
Care din variantele de mai jos nu constituie criterii necesare preluarii aquis-ului
comunitar:
a) 1,5
b) 1,2
c) 2,4
d) 2,3
e) 3,5
ANS:A
58. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii
la Uniunea Europeana sunt urmatoarele:
1. criterii politice;
2. criterii legate de stabilitate politica;
3. criterii economice;
4. criterii de acquis comunitar;
5. criterii formale si informale.

Care din combinatiile de mai jos reprezinta criterii ce trebuie indeplinite de statele
candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana:
a) 1,3,4
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
ANS:A
59. Criterii principalele ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii
la Uniunea Europeana sunt urmatoarele :
1. criterii politice;
2. criterii economice;
3. criterii de acquis comunitar;
4. criterii legate de stabilitate politica;
5. criterii formale si informale.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta criterii ce trebuie indeplinite de statele
candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana:
a) 1,3
b) 1,2
c) 1,4
d) 3,5
e) 4,5
ANS: E
60. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii
la Uniunea Europeana sunt urmatoarele:
1. criterii legate de stabilitate politica;
2. criterii formale si informale;
3. criterii politice;
4. criterii economice;
5. criterii de acquis comunitar.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta criterii ce trebuie indeplinite de statele
candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana:
a) 1,3
b) 2,4
c) 1,4
d) 3,5
e) 1,2
ANS:E
61. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii
la Uniunea Europeana sunt urmatoarele:
1. criterii politice;
2. criterii economice;
3. criterii de acquis comunitar;
4. criterii legate de stabilitate politica;
5. criterii formale si informale.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta criterii ce trebuie indeplinite de statele
candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana:

a) 1,2
b) 2,3
c) 4,5
d) 1,5
e) 3,4
ANS: C
62. Criteriul de acquis comunitar constituie:
a) capacitatea de a face fata concurentei si fortelor de piata din cadrul Uniunii;
b) stabilirea institutiilor care garanteaza democratia;
c) respectarea drepturilor si protectia minoritatilor;
d) capacitatea de a-si asuma obligatiile de membru, inclusiv acceptarea
obiectivelor Uniunii politice, economice si monetare;
e) un cadru de dialog economic direct si multilateral.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS:D
63. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei a
fost:
a) 22 decembrie 1998;
b) 22 decembrie 2001;
c) 1 octombrie 2001;
d) 1 octombrie 2002;
e) 1 octombrie 2000.
Care din variantele de raspuns prezinta corect termenul de depunere a Programului
economic de preaderare a Romaniei?
ANS:C
64. Prin procesul managerial european intelegem:
a) activitatea subiectilor managementului reuniti intr-o anumita structura spre
atingerea scopurilor economiei europene;
b) activitatea subiectilor managementului reuniti intr-o anumita structura spre
atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizarii anumitor functii cu
utilizarea unor metode corespunzatoare si a principiilor managementului
european;
c) concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune;
d) punerea de acord a nevoilor in schimbarea procesului cu posibilitatile
structurii manageriale;
e) totalitatea cunostintelor de care dispune la un moment dat managerul cu
scopul realizarii obiectivelor propuse.
Care din variantele prezentate defineste procesul managerial european?
ANS:B
65. In plan definitional cultura organizationala:
a) rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si
comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care
predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si
performantele;
b) reprezinta expresia civilizatiei materiale si spirituale generale a unui popor;
c) consta in concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune;

d) apare ca un ansamblu de postulate despre actiunea colectiva, recunoscute de

toti, fiind exprimate printr-un sistem de valori, credinte, aspiratii, asteptari si
comportamente ale managerilor;
e) rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si
comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie.
Identificati varianta de raspuns care constituie definitie a culturii organizationale.
ANS:A
66. Functiile culturii manageriale ale firmei sunt:
1. impunerea unui anumit sens al identitatii;
2. contribuie la stabilizarea sistemului social;
3. atribuie semnificatii de referinta si contribuie la modelarea de comportamente;
4. ofera orientarea spre anumite scopuri economice;
5. realizeaza stranse legaturi cu practica manageriala.
Care din variantele de mai jos constituie functiile culturii manageriale ale firmei:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 2,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
ANS:A
67. Functiile culturii manageriale ale firmei sunt:
1. impunerea unui anumit sens al identitatii;
2. contribuie la stabilizarea sistemului social;
3. atribuie semnificatii de referinta si contribuie la modelarea de comportamente;
4. ofera orientarea spre anumite scopuri economice;
5. realizeaza stranse legaturi cu practica manageriala.
Care din variantele de mai jos nu constituie functiii ale culturii manageriale in cadrul
firmei:
a) 4,5
b) 2,3
c) 2,4
d) 1,3
e) 3,4
ANS:A
68. Indicati care din variantele de mai jos definesc conceptul de management
european:
a) managementul european are la baza diversitatea si complexitatea culturala,
sociala, economica si politica a contextului in care actioneaza;
b) managementul european trebuie sa puna accentul pe elementele de natura
informala;
c) managementul european reprezinta studiul si analiza managementului in
diferite medii si ratiunile pentru care intreprinderile obtin rezultate diferite in
diferite tari;
d) managementul european este inainte de toate, o disciplina economica de
sinteza, care in ultimul timp, se angajeaza tot mai pregnant in domenii de
activitate situate dincolo de limitele economicului, avandu-se in vedere
rezolvarea problemelor si luarea deciziilor la toate nivelurile organizatiilor, prin

care sa se distinga identitatea europeana a strategiilor, precum si a

planificarii, implementarii si evaluarii schimbarilor;
e) managementul european presupune un accent mai mare pus pe extinderea
proceselor dincolo de granitele unei tari.
ANS:D
69. Esenta managementului european este data de:
a) abordarea mediului afacerilor din Europa;
b) definirea misiunilor si strategiilor firmei care sa depaseasca granitele unei tari;
c) crearea unei identitati a organizatilor bazate pe valori economice si sociale
prin promovarea comunicarii;
d) transferul european de know how managerial pe fondul varietatii contactelor
cu angajatii din filialele existente in zona unor culturi diferite de cea in care s-a
nascut si evolueaza organizatia mama;
e) politicile de dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii in cadrul tarilor membre
ale Uniunii Europene.
Care este definitia esentei managementului european?
ANS:D
70. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene sunt:
1. participarea la decizii a salariatilor organizatiei;
2. inovatia si performanta;
3. increderea in fortele proprii;
4. atitudinea in raport cu riscul;
5. induvidualismul;
6. tendinta spre realizare personala;
7. intuitia la locul de munca;
8. atitudinea fata de conflict;
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta principalele dimensiuni caracteristice
ale culturilor manageriale europene:
a) 1,3,4
b) 3,6,7
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
ANS: B
71. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene sunt:
1. participarea la decizii a salariatilor organizatiei;
2. inovatia si performanta;
3. atitudinea in raport cu riscul;
4. individualismul;
5. atitudinea fata de conflict;
6. increderea in fortele proprii;
7. tendinta spre realizare personala;
8. intuitia la locul de munca.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta principalele dimensiuni caracteristice ale
culturilor manageriale europene ?
a) 1,2,3,4,5
b) 1,2,4,5,8

c) 1,4,5,6,7
d) 1,3,5,6,8
e) 3,4,5,7,8
ANS:A
72. Se doreste ca intre dimensiunile economice si sociale ale modelului social
european sa existe un echilibru, in care scop se insista pe urmatoarele actiuni:
a) consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de
interes general si a formelor de protectie sociala;
b) accesul liber la serviciile sociale reprezinta unul din drepturile de baza al
cetateanului;
c) promovarea solidaritatii, in general si in special cu acele popoare ale lumii
care nu au nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
d) intensificarea procesului de crestere, dezvoltare si bunastare sociala prin
integrarea in ceea ce priveste problema mediului inconjurator;
e) extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civila sa
accepte principalele orientari de politica sociala.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS:C
73. Se doreste ca intre dimensiunile economice si sociale ale modelului social
european sa existe un echilibru, in care scop se insista pe urmatoarele actiuni:
1. consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de
interes general si a formelor de protectie sociala;
2. accesul liber la serviciile sociale reprezinta unul din drepturile de baza al
cetateanului;
3. promovarea solidaritatii, in general si in special cu acele popoare ale lumii
care nu au nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
4. intensificarea procesului de crestere, dezvoltare si bunastare sociala prin
integrarea in ceea ce priveste problema mediului inconjurator;
5. extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civila sa
accepte principalele orientari de politica sociala.
Care din variantele de mai jos constituie actiuni ce asigura echilibrul intre
dimensiunile economice si sociale ale modelului social european:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,3,4,5
ANS:C
74. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub
urmtoarele aspecte:
a) competiia european a modelelor de politici sociale;
b) europenizarea conceptelor din politicile sociale;
c) crearea unei economii de piata;
d) europenizarea problemelor economice;
e) europenizarea problemelor sociale i a politicilor de rezolvare a lor.
Identificati varianta incorecta de raspuns.

ANS:C
75. In plan social, europenizarea politicilor sociale presupune:
1. redistribuirea sociala europeana;
2. reglementari sociale europene;
3. resurse sociale europene;
4. reglementari politice interne;
5. abilitarea actorilor sociali.
Care din variantele de mai jos constituie in plan social caracteristici ale europenizarii
politicilor sociale:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 1,2,3,5
d) 2,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS:C
76. In plan social, europenizarea politicilor sociale presupune:
a) reglementari sociale europene;
b) resurse sociale europene;
c) reglementari politice interne;
d) redistribuirea sociala europeana;
e) abilitarea actorilor sociali.
Care din variantele prezentate nu constituie in plan social caracteristica a
europenizarii politicilor sociale?
ANS:C
77. In plan social, europenizarea politicilor sociale presupune:
1. reglementari economice europene;
2. redistribuirea sociala europeana;
3. reglementari sociale europene;
4. resurse sociale europene;
5. abilitarea actorilor sociali.
Care din variantele de mai jos prezinta caracteristici ale europenizarii politicilor
sociale:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,3,5
ANS:C
78. Principalele institutii ale Uniunii Europene sunt:
1. Camera Deputatiilor;
2. Parlamentul European;
3. B.I.R.D.;
4. Consiliul Europei;
5. Comisia Europeana;
6. Curtea de Justitie;
7. Consiliul de la Haga;

8. Institutul European de Protectie a Mediului.

Care din combinatiile de mai jos reprezinta principalele institutii ale Uniunii
Europene:
a) 2,4,5,6
b) 2,3,4,5
c) 2,4,6,8
d) 3,5,6,8
e) 4,5,6,7
ANS:A
79. Principalele institutii ale Uniunii Europene sunt:
1. Camera Deputatiilor;
2. Parlamentul European;
3. Consiliul Europei;
4. Comisia Europeana;
5. Curtea de Justitie;
6. Institutul European de Protectie a Mediului.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta principalele institutii ale Uniunii
Europene:
a) 1,6
b) 2,3
c) 2,4
d) 3,6
e) 4,5
ANS:A
80. Conceptul de europenizare presupune si existenta unor aspecte negative privind
solutionarea unor probleme:
a) nu se pot transfera total responsabilitatile guvernelor nationale asupra unor
organisme internationale;
b) redistribuirea bunastarii intre state;
c) generozitatea tarilor bogate fata de cele sarace este extrem de limitata;
d) fenomenul de migratie exagerata catre cele bogate;
e) procesul de armonizare a modelelor de protectie sociala.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: B
81. Conceptul de europenizare presupune si existenta unor aspecte negative privind
solutionarea unor probleme:
1. redistribuirea bunastarii intre state;
2. generozitatea tarilor bogate fata de cele sarace este extrem de limitata;
3. fenomenul de migratie exagerata catre cele bogate;
4. nu se pot transfera total responsabilitatile guvernelor nationale asupra unor
organisme internationale;
5. procesul de armonizare a modelelor de protectie sociala.
Alegeti varianta care cuprinde aspectele negative in cadrul conceptului de
europenizare.
a) 1,2,3,5
b) 1,2,4,5
c) 1,2,3,4

d) 2,3,4,5
e) 1,3,4,5
ANS:D
82. Conceptul de europenizare presupune si existenta unor aspecte negative privind
solutionarea unor probleme :
a) nu se pot transfera total responsabilitatile guvernelor nationale asupra unor
organisme internationale;
b) generozitatea tarilor bogate fata de cele sarace este extrem de limitata;
c) fenomenul de migratie exagerata catre cele bogate;
d) redistribuirea bunastarii intre state;
e) procesul de armonizare a modelelor de protectie sociala.
Alegeti varianta care nu constituie aspect negativ in cadrul conceptului de
europenizare?
ANS: D
83. Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de catre:
a) psihosociologie;
b) sociologie;
c) psihologie manageriala;
d) management;
e) psihosociologie manageriala.
Care din variante reprezinta disciplina care a pus bazele constituirii managementului
european?
ANS:B
84. Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de catre:
a) sociologie;
b) etica profesionala;
c) managementul european;
d) psihosociologia manageriala;
e) etica profesionala manageriala.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS:A
85. Etica managementului european evalueaza:
a) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor atat in raport cu mediul
extern al firmei, cat si in raport cu mediul intern;
b) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor in raport cu mediul extern al
firmei;
c) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor in raport cu mediul intern al
firmei;
d) accesul liber la serviciile sociale;
e) extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civila sa
accepte principalele orientari de politica sociala.
Ce anume evalueaza etica managementului european?
ANS: A
86. In cadrul managementului european etica evalueaza:
a) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor in raport cu mediul extern al

firmei;
b) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor in raport cu mediul intern al
firmei;
c) comportarea firmei in intregul ei si a managerilor atat in raport cu mediul
extern al firmei, cat si in raport cu mediul intern;
d) accesul liber la serviciile sociale;
e) extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civila sa
accepte principalele orientari de politica sociala.
Care din variantele prezentate defineste etica managementului european?
ANS:C
87. In baza unei abordari culturale de detaliu, Geert Hofstede constata ca impartirea
culturii manageriale in Uniunea Europeana trebuie facuta pe cinci grupe culturale:
1. engleza, in care se includ Marea Britanie si Irlanda;
2. nordica in care sunt cuprinse Suedia, Danemarca, Finlanda, Olanda;
3. germanica cu Germania si Austria;
4. latina, cuprinzand Franta, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia;
5. sud estica in care intra Franta, Belgia, Luxemburg;
6. sud estica in care intra Grecia.
Care din variantele de mai jos prezinta corect impartirea culturii manageriale in
Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,2,4,5,6
d) 1,3,4,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS:E
88. Crearea si implementarea unui model de management european presupune
depasirea urmatoarelor dificultati:
1. conceptul de constituire a lumii pe blocuri economice;
2. identitatea nationala a marilor companii europene;
3. tendinta spre internationalizare a companiilor europene;
4. increderea acordata structurilor guvernamentale;
5. conflictele de interese in interiorul economiei europene;
6. crearea unei identitati a organizatiei.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta dificultati in crearea unui model de
management european:
a) 1,2,4,5
b) 1,2,3,6
c) 1,2,3,5
d) 2,3,4,6
e) 2,4,5,6
ANS: C
89. Principiile legate de managementul european sunt:
a) intreprinderea europeana este un sistem complex si deschis;
b) managementul european vizeaza exploatarea profitabila a cunostintelor;
c) elaborarea unor politici realiste si avantajoase pentru unitate privind
concurenta;

d) obiectivul fundamental al managementului european il reprezinta asigurarea

supravietuirii viitoare a intreprinderii;
e) succesul managementului european.
Alegeti varianta care nu constituie un principiu al managementului european.
ANS:C
90. Principiile legate de managementul european sunt:
1. elaborarea unor politici realiste si avantajoase pentru unitate privind
concurenta;
2. intreprinderea europeana este un sistem complex si deschis;
3. managementul european vizeaza exploatarea profitabila a cunostintelor;
4. obiectivul fundamental al managementului european il reprezinta asigurarea
supravietuirii viitoare a intreprinderii;
5. succesul managementului european.
Care din variantele de mai jos prezinta principii ale managementului european:
a) 2,3,4,5
b) 1,2,3,4
c) 1,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,5
ANS:A
91. Viziunea firmei privitoare la competitivitate se intareste prin:
a) increderea acordata de ceilalti manageri si de majoritatea salariatilor;
b) increderea acordata Guvernului si politicilor adoptate;
c) crearea unei identitati a organizatiei;
d) increderea in fortele proprii;
e) increderea acordata structurilor guvernamentale.
Prin ce anume se intareste viziunea firmei pentru competitivitate?
ANS:A
92. Pentru transformarea viziunii firmei privitoare la competitivitate se parcurg
urmatoarele etape:
1. cresterea dimensiunii sociale a afacerilor;
2. evaluarea starii prezente;
3. scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
4. implicarea tuturor managerilor si compartimentelor la actiunile stabilite;
5. implementarea, respectiv realizarea proiectelor si a tuturor activitatilor
prevazute in planul strategic.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta etape ale transformarii intr-un plan
al viziunii firmei privitoare la competitivitate:
a) 1,3,4
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 2,4,5
ANS:E
93. Pentru transformarea viziunii firmei privitoare la competitivitate se parcurg
urmatoarele etape:

cresterea dimensiunii sociale a afacerilor;

evaluarea starii prezente;
scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
implicarea tuturor managerilor si compartimentelor la actiunile stabilite;
implementarea, respectiv realizarea proiectelor si a tuturor activitatilor
prevazute in planul strategic.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta etape ale transformarii intr-un plan al
viziunii firmei privitoare la competitivitate:
a) 3,4
b) 2,4
c) 1,4
d) 1,5
e) 1,3
ANS:E
1.
2.
3.
4.
5.

94. Cele trei cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului in cadrul modelului
european sunt:
1. instrumentele de masura ale performantei trebuie reinventate;
2. atitudine pasiva in munca;
3. cautarea de noi axe directoare care sa calauzeasca firmele spre viitor pe
termen mediu;
4. dezinteres in realizarea obiectivelor organizatiei;
5. necesitatea incheierii unui nou contract de incredere intre firma si salariati.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta cerinte in crearea valorii si remotivarea
personalului?
a) 1,2,5
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
ANS:D
95. Continutul notiunii de comportament managerial este legat, in principal de
urmatoarele aspecte:
a) maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai bune modalitati de
utilizare a resurselor;
b) asigurarea functionarii coerente a procesului managerial si a structurilor
economice ale firmei;
c) luarea in consideratie a tuturor constrangerilor, cu accent pe definirea relatiilor
concrete dintre firma si piata, precum si a consecintelor generate de
constrangerile mediului social si ale politicilor economice promovate de stat;
d) nivelul de crestere al veniturilor;
e) elaborarea unor politici realiste si avantajoase pentru unitate privind
concurenta, care vizeaza fie cresterea cantitatii vandute, fie scaderea costului
de productie, fie simultan realizarea ambelor obiective.
Care din variantele prezentate nu constituie aspect al continutului notiunii de
comportament managerial?
ANS:D

96. Continutul notiunii de comportament managerial este legat, in principal de

urmatoarele aspecte:
1. maximizarea obiectivului propus, prin alegerea celei mai bune modalitati de
utilizare a resurselor;
2. asigurarea functionarii coerente a procesului managerial si a structurilor
economice ale firmei;
3. luarea in consideratie a tuturor constrangerilor, cu accent pe definirea relatiilor
concrete dintre firma si piata, precum si a consecintelor generate de
constrangerile mediului social si ale politicilor economice promovate de stat;
4. nivelul de crestere al veniturilor;
5. elaborarea unor politici realiste si avantajoase pentru unitate privind
concurenta, care vizeaza fie cresterea cantitatii vandute, fie scaderea costului
de productie, fie simultan realizarea ambelor obiective.
Care din variantele de mai jos constituie aspecte ale continutului notiunii de
comportament managerial:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS:D
97. Aria muncii managerului european este conturata prin sase trasaturi esentiale:
1. individualism;
2. feedback-ul;
3. dozarea libertatii de actiune;
4. realitatea muncii;
5. orientarea realizarilor;
6. mobilitate;
7. personalitate;
8. atitudine pozitiva fata de conflict.
Care din variantele de mai jos prezinta corect cele sase trasaturi esentiale ale muncii
managerului european:
a) 1,2,3,4,5,6
b) 2,3,4,5,6,8
c) 3,4,5,6,7,8
d) 2,3,4,5,6,7
e) 1,3,4,5,6,8
ANS: D
98. Indicati care din variantele de mai jos definesc conceptul de intreprindere in
context managerial european:
a) intreprinderea europeana are la baza diversitatea si complexitatea culturala,
sociala, economica si politica a contextului in care actioneaza;
b) intreprinderea europeana trebuie sa puna accentul pe elementele de natura
informala;
c) intreprinderea europeana reprezinta studiul si analiza managementului in
diferite medii si ratiunile pentru care intreprinderile obtin rezultate in diferite
tari;
d) intreprinderea europeana reprezinta unitatea economica de baza, principala,

in cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea

si gestionarea factorilor de productie, in vederea obtinerii de bunuri si servicii
necesare existentei umane;
e) intreprinderea europeana presupune un accent mai mare pus pe extinderea
proceselor dincolo de granitele unei tari.
ANS:D
99. Principalele trasaturi ale intreprinderii europene, ca centru de organizare a
afacerilor, sunt:
1. existenta patrimoniului si asigurarea autonomiei si independentei depline in
gestionarea acestuia;
2. caracterul dinamic, complex si diversificat;
3. elaborarea unei politici realiste si avantajoase pentru unitate privind
concurenta;
4. inegalitatea din planul distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre
diferitele categorii de intreprinderi europene;
5. existenta unei mari rivalitati a culturii intreprinderii nationale;
6. organizarea procesului de productie, realizata prin manageri;
7. maximizarea profitului si realizarea pietei unice si a monedei unice.
Care din combinatiile de mai jos intra in categoria functiunilor intreprinderii in
sistemul economic al Pietei Unice Europene:
a) 1,2,4,5,7
b) 1,2,3,5,6
c) 1,2,3,4,6
d) 2,3,5,6,7
e) 1,3,5,6,7
ANS:A
100. Intreprinderile europene - ca centru de organizare a afacerilor, au ca principale
trasaturi:
1. existenta patrimoniului si asigurarea autonomiei si independentei depline in
gestionarea acestuia;
2. caracterul dinamic, complex si diversificat;
3. elaborarea unei politici realiste si avantajoase pentru unitate privind
concurenta;
4. inegalitatea din planul distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre
diferitele categorii de intreprinderi europene;
5. existenta unei mari rivalitati a culturii intreprinderii nationale;
6. organizarea procesului de productie, realizata prin manageri;
7. maximizarea profitului si realizarea pietei unice si a monedei unice.
Care din combinatiile de mai jos nu intra in categoria trasaturilor intreprinderii in
sistemul economic al Pietei Unice Europene:
a) 3,6
b) 2,3
c) 5,7
d) 1,7
e) 3,6
ANS: A

101. Principalele functiuni ale intreprinderii in sistemul economic al Pietei Unice

Europene sunt:
1. de reglementare politica;
2. de cercetare dezvoltare;
3. de productie;
4. de restructurare economica;
5. comerciala;
6. financiar contabila;
7. de personal si conducere;
8. de elaborare a bugetelor de venituri si cheltuieli.
Care din combinatiile de mai jos nu intra in categoria functiunilor intreprinderii in
sistemul economic al Pietei Unice Europene:
a) 1,4,8
b) 2,4,5
c) 2,4,6
d) 4,5,6
e) 1,5,8
ANS: A
102. Principalele functiuni ale intreprinderii in sistemul economic al Pietei Unice
Europene sunt:
1. de reglementare politica;
2. de cercetare dezvoltare;
3. de productie;
4. de restructurare economica;
5. comerciala;
6. financiar contabila;
7. de personal si conducere;
8. de elaborare a bugetelor de venituri si cheltuieli.
Care din combinatiile de mai jos intra in categoria functiunilor intreprinderii in
sistemul economic al Pietei Unice Europene:
a) 1,2,4,5,6
b) 1,2,3,5,8
c) 1,2,3,4,8
d) 2,3,5,6,7
e) 1,3,5,6,8
ANS: D
103. Principalele caracteristici ale intreprinderii europene sunt:
1. reprezinta un sistem socio economic;
2. se manifesta ca un sistem dinamic, deschis si complex;
3. reprezinta un sistem probabilistic, autoreglabil si autoorganizatoric;
4. permite atingerea unui obiectiv;
5. influenteaza intregul proces de asigurare a productiei cu resurse.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta caracteristici ale intreprinderii europene,
abordata ca sistem?
a) 1,2,4
b) 1,2,5
c) 1,2,3
d) 2,3,5

e) 1,3,5
ANS:C
104. Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul intreprinderii
europene poate fi argumentata in felul urmator:
a) cunoasterea evolutiei mediului ambiant contribuie la integrarea armonioasa a
intreprinderii europene in sistemul economic al Pietei Unice Europene, prin
modificarea factorilor de mediu;
b) luarea in considerare a factorilor de mediu influenteaza negativ ansamblu de
asigurare a resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care
intreprinderea europeana are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa
normala;
c) contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor si politicilor de
intreprindere, prin fundamentarea stiintifica a acestuia;
d) luarea in considerare a factorilor de mediu influenteaza intregul ansamblu de
asigurare a resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care
intreprinderea europeana are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa
normala;
e) cunoasterea si influentarea evolutiilor factorilor de mediu ajuta la asigurarea
unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, la adoptarea si
aplicarea de decizii pertinente.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: B
105. Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul intreprinderii
europene poate fi argumentata in felul urmator:
1. cunoasterea evolutiei mediului ambiant contribuie la integrarea armonioasa a
intreprinderii europene in sistemul economic al Pietei Unice Europene, prin
modificarea factorilor de mediu;
2. luarea in considerare a factorilor de mediu influenteaza negativ ansamblu de
asigurare a resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care
intreprinderea europeana are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa
normala;
3. contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor si politicilor de
intreprindere, prin fundamentarea stiintifica a acestuia;
4. luarea in considerare a factorilor de mediu influenteaza intregul ansamblu de
asigurare a resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care
intreprinderea europeana are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa
normala;
5. cunoasterea si influentarea evolutiilor factorilor de mediu ajuta la asigurarea
unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, la adoptarea si
aplicarea de decizii pertinente.
Care din variantele de mai jos argumenteaza necesitatea abordarii mediului ambiant
pentru managementul intreprinderii europene:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 2,3,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: B

106. Factorii de management exogeni intreprinderii europene:

a) influenteaza in mod pronuntat atat construirea intreprinderii europene, cat si
functionalitatea si eficacitatea acestora;
b) exercita un impact semnificativ asupra intreprinderii europene, prin
influentarea calitatii si eficientei intregii activitati desfasurate;
c) influenteaza direct sau indirect intreprinderea europeana, orientarea ei in
actiunile sale economice si manageriale;
d) actioneaza asupra intreprinderilor europene, influentand atat sursele si
modalitatile de construire, cat si obiectivele si mijloacele economice si
manageriale de realizare a lor;
e) trebuie sa fie luati in considerare la dimensiunile lor reale si integrate nu
numai intr-un sistem national, ci si european.
Care din variantele prezentate definesc factorii de management exogeni ai
intreprinderii europene?
ANS: A
107. Unii specialisti definesc joint-venture ca fiind un acord intre doua sau mai multe
persoane fizice sau juridice de a imparti costurile si beneficiile de productie si pun in
evidenta urmatoarele trasaturi caracteristice:
a) reprezinta o strategie adoptata la nivelul general al intreprinderii prin care se
urmareste castigarea unei cote de piata internationala;
b) este o forma de parteneriat preferabila altora datorita, pe de o parte, riscurilor
de mai mica anvergura asumate si, pe de alta parte, marii sale mobilitati;
c) este preferat in tarile in care procentajul detinut de firmele straine este limitat
de lege;
d) prin comparatie cu investitiile straine directe, prezinta avantaje deosebit de
semnificative;
e) nu constituie o strategie in cadrul intreprinderilor europene.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura caracteristica pentru jointventure?
ANS: E
108. Joint-venture ca strategie adoptata la nivelul intreprinderii europene prezinta
cateva avantaje semnificative:
a) un nivel scazut al costurilor si mai putine riscuri;
b) obtinerea unei sinergii culturale in cadrul echipei de lucru;
c) detine pozitia de monopol intr-un anumit sector de activitate;
d) crearea de modalitati mai ieftine, mai rapide si mai eficiente de a intra pe noi
piete;
e) reducerea punctelor slabe individuale prin completarea cu punctele forte ale
partenerilor.
Care din variantele prezentate nu constituie avantaj al joint-venture?
ANS:C
109. Cele care detin pozitia de monopol intr-un anumit sector de activitate si asigura
statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit sunt:
a) organizatiile mondiale;
b) joint-venture;
c) regiile autonome;

d) intreprinderile mici si mijlocii;

e) corporatiile private.
ANS:C
110. In contextul dezvoltarii durabile, aplicarea practicilor pentru extinderea
intreprinderilor mici si mijlocii tine seama de principiul precautiei, potrivit caruia:
a) dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii trebuie sa identifice caile de
crestere a bunastarii si folosirea resurselor naturale comune, astfel incat
resursele regenerabile sa poata fi mentinute, iar cele neregenerabile sa fie
folosite in mod rational, evitandu-se epuizarea acestora;
b) se impune respectarea cu prioritate a mediului si a conditiilor impuse de
protectia acestuia;
c) se urmareste utilizarea unor tehnici adecvate de analiza;
d) sa se previna perturbarile exogene, investitiile excesive, cresterea costului
fortei de munca, saturarea cererii, nesiguranta investitiilor;
e) sa se asigure deschiderea spre noi oportunitati, prin crearea unor sisteme de
relatii reciproc profitabile.
Care din variantele prezentate definesc principiul precautiei pentru extinderea
intreprinderilor mici si mijlocii in contextul dezvoltarii durabile?
ANS: A
111. Unele investigatii subliniaza aspecte semnificative care releva importanta si
locul ocupat de sectorul intreprinderilor mici si mijlocii in economiile nationale ale
tarilor membre ale Uniunii Europene, mentionand ca semnificative:
1. relansarea economica in Europa se realizeaza prin extinderea si
intensificarea exporturilor;
2. relansarea economica in Europa se realizeaza prin extinderea si
intensificarea importurilor;
3. prin crearea de noi locuri de munca intreprinderile mici si mijlocii se constituie
ca o forta in economia europeana;
4. politicile de dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii in cadrul tarilor membre
ale Uniunii Europene pun in evidenta o tendinta din ce in ce mai accentuata
de apropiere a acestora;
5. absorbirea de catre intreprinderile mici si mijlocii a pietei muncii intr-o maniera
flexibila asigura patrunderea eficienta pe piata si atragerea fortei de munca in
conditii avantajoase si operative.
Care din combinatiile de mai jos releva importanta si locul ocupat de sectorul
intreprinderilor mici si mijlocii in economiile nationale ale tarilor membre ale Uniunii
Europene:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,3,4,5
ANS:E
112. Unele investigatii subliniaza aspecte semnificative care releva importanta si
locul ocupat de sectorul intreprinderilor mici si mijlocii in economiile nationale ale
tarilor membre ale Uniunii Europene, mentionand ca semnificative:
a) relansarea economica in Europa se realizeaza prin extinderea si

intensificarea exporturilor;
b) prin crearea de noi locuri de munca intreprinderile mici si mijlocii se constituie
ca o forta in economia europeana;
c) politicile de dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii in cadrul tarilor membre
ale Uniunii Europene pun in evidenta o tendinta din ce in ce mai accentuata
de apropiere a acestora;
d) absorbirea de catre intreprinderile mici si mijlocii a pietei muncii intr-o maniera
flexibila asigura patrunderea eficienta pe piata si atragerea fortei de munca in
conditii avantajoase si operative;
e) relansarea economica in Europa se realizeaza prin extinderea si
intensificarea importurilor.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS:E
113. In ceea ce priveste experienta europeana de implementare a politicii de
sprijinire a sectorului intreprinderilor mici si mijlocii retinem trei modele:
1. coordonarea procesului de catre minister (agentie centrala), iar
implementarea programelor fiind disipata in alte institutii guvernamentale sau
neguvernamentale;
2. existenta unei institutii responsabile cu implementarea programelor, fara sa
existe un organism central de definire a politicilor in domeniu;
3. atat functia de definire a politicilor, cat si aceea de implementare a
programelor sunt lasate la latitudinea diferitelor ministere implicate;
4. implementarea programelor fiind disipata in alte institutii guvernamentale sau
neguvernamentale;
5. existenta unei institutii responsabile cu implementarea programelor si a unui
organism central de definire a politicilor in domeniu.
Care din variantele de mai jos prezinta corect cele trei modele de implementare a
politicii de sprijinire a sectorului intreprinderilor mici si mijlocii:
a) 1,2,3
b) 1,2,5
c) 2,3,4
d) 3,4,5
e) 2,4,5
ANS: A
114. In ceea ce priveste experienta europeana de implementare a politicii de
sprijinire a sectorului intreprinderilor mici si mijlocii retinem trei modele:
1. coordonarea procesului de catre minister (agentie centrala), iar
implementarea programelor fiind disipata in alte institutii guvernamentale sau
neguvernamentale;
2. existenta unei institutii responsabile cu implementarea programelor, fara sa
existe un organism central de definire a politicilor in domeniu;
3. atat functia de definire a politicilor, cat si aceea de implementare a
programelor sunt lasate la latitudinea diferitelor ministere implicate;
4. implementarea programelor fiind disipata in alte institutii guvernamentale sau
neguvernamentale;
5. existenta unei institutii responsabile cu implementarea programelor si a unui
organism central de definire a politicilor in domeniu.

Care din variantele de mai jos nu constituie modele de implementare a politicii de

sprijinire a sectorului intreprinderilor mici si mijlocii:
a) 4,5
b) 1,2
c) 2,3
d) 3,4,
e) 2,4
ANS: A
115. In cadrul Uniunii Europene, distributia fortei de munca si a cifrei de afaceri intre
diferitele categorii de intreprinderi este foarte inegala, astfel:
1. intreprinderile mici si mijlocii detin partea majoritara a activelor si realizeaza
esenta bogatiei nationale;
2. intreprinderile mijlocii si mari asigura esentialul in ceea ce priveste numarul de
angajati si cifra de afaceri in special in sectoare de mare intensitate;
3. micile intreprinderi detin o patrime din angajati si o treime din cifra totala de
afaceri;
4. intreprinderile mijlocii si mari asigura esentialul in ceea ce priveste numarul de
angajati si cifra de afaceri in special in sectoare de mica intensitate;
5. intreprinderile mici si mijlocii nu detin partea majoritara a activelor dar
realizeaza esenta bogatiei nationale.
Care din variantele de mai jos reprezinta caracteristici ale distributiei fortei de munca
si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii de intreprinderi:
a) 1,2,5
b) 2,3,4
c) 3,4,5
d) 1,2,3
e) 2,4,5
ANS: D
116. In cadrul Uniunii Europene, distributia fortei de munca si a cifrei de afaceri intre
diferitele categorii de intreprinderi este foarte inegala, astfel:
1. intreprinderile mici si mijlocii detin partea majoritara a activelor si realizeaza
esenta bogatiei nationale;
2. intreprinderile mijlocii si mari asigura esentialul in ceea ce priveste numarul de
angajati si cifra de afaceri in special in sectoare de mare intensitate;
3. micile intreprinderi detin o patrime din angajati si o treime din cifra totala de
afaceri;
4. intreprinderile mijlocii si mari asigura esentialul in ceea ce priveste numarul de
angajati si cifra de afaceri in special in sectoare de mica intensitate;
5. intreprinderile mici si mijlocii nu detin partea majoritara a activelor dar
realizeaza esenta bogatiei nationale.
Care din variantele de mai jos nu reprezinta caracteristici ale distributiei fortei de
munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii de intreprinderi:
a) 1,2
b) 2,3
c) 3,4
d) 4,5
e) 2,4
ANS: D

117. Principiile fundamentale si definitorii pentru modelul britanic de management

sunt:
a) cultul pentru vestigiile trecutului si conservarea maretiei trecutului;
b) considerarea clasei de mijloc ca resursa de promovare in functii de
management;
c) manifestarea individualismului in procesul decizional si a traditionalismului in
actiune;
d) extinderea relatiilor manageriale formalizate, bazate pe incredere reciproca;
e) controlul juridic al actiunii manageriale nu este exercitat de tribunalele
ordinare.
Care din variantele prezentate nu constituie o particularitate a modelului britanic de
management?
ANS:E
118. Principiile fundamentale si definitorii pentru modelul britanic de management
sunt:
1. cultul pentru vestigiile trecutului si conservarea maretiei trecutului;
2. considerarea clasei de mijloc ca resursa de promovare in functii de
management;
3. manifestarea individualismului in procesul decizional si a traditionalismului in
actiune;
4. extinderea relatiilor manageriale formalizate, bazate pe incredere reciproca;
5. controlul juridic al actiunii manageriale nu este exercitat de tribunalele
ordinare.
Care din variantele de mai jos constituie particularitati ale modelului britanic de
management:
a) 2,3,4,5
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,4
e) 1,2,3,5
ANS:D
119. Aderarea Marii Britanii la Comunitate a avut loc in anul 1973 insa s-a comportat
ca un partener dificil, atitudinea sa a fost determinata:
1. de modelele sale comerciale si investitionale;
2. de indoiala asupra avantajelor economice reale oferite de participarea la
Comunitate;
3. de adanciri ale integrarii;
4. de managementul britanic;
5. de grijile privind suveranitatea.
Care din variantele de mai jos prezinta atitudini ce au caracterizat Marea Britanie ca
partener dificil:
a) 1,2,3
b) 1,2,5
c) 2,3,4
d) 3,4,5
e) 1,4,5
ANS: B

120. Societatea britanica, divizata in clasa de mijloc si clasa muncitoare se

manifesta printr-un accentuat:
a) individualism;
b) colectivism;
c) universalism;
d) particularism;
e) culturalism.
ANS: A
121. Sistemul politic britanic este dominat de succederea la putere a doua partide:
1. Partidul Conservator;
2. Partidul Laburist;
3. Partidul Liberal-Democrat;
4. Partidul Verzilor;
5. Partidul Democrat.
Care din variantele de mai jos prezinta corect cele doua partide dominante in
sistemul politic britanic:
a) 1,3
b) 1,5
c) 2,4
d) 1,2
e) 2,3
ANS: D
122. Pe planul activitatii manageriale in Marea Britanie, se constata prezenta in
management a:
1. rezistentei la schimbare;
2. traditionalismului;
3. conservatorismului;
4. tendintei spre schimbare;
5. individualismului accentuat.
Identificati variantele de raspuns corecte:
a) 1,2
b) 1,3
c) 1,5
d) 2,5
e) 2,3
ANS: E
123. Rezistenta la schimbare a modelul britanic de management, manifestata printro retinere fata de stilul de management american, este generata de trei surse de
natura manageriala:
1. atitudinea si profesionalismul managerilor britanici caracterizat prin teama de
risc si nivelul moderat de calificare profesionala;
2. stilul specific managementului britanic bazat pe criterii individualizate de
evaluare a personalului, dependenta
de increderea si loialitatea
subordonatilor si alocarea defectuoasa a resurselor;
3. structura sociala a managementului, bazata pe recrutarea potrivit
apartenentei de clasa si caracterizata de faptul ca elita manageriala ignora

creativitatea si initiativa personalului cu statut social inferior;

4. cultura manageriala este puternic influentata de valorile clasei de mijloc;
5. capitalismul britanic a preferat castiguri speculative rapide.
Care din combinatiile de mai jos prezinta cele trei surse de natura manageriala care
genereaza rezistenta la schimbare a modelului britanic de management:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 2,3,5
d) 1,2,4
e) 1,3,4
ANS:A
124. Rezistenta la schimbare a modelul britanic de management, manifestata printro retinere fata de stilul de management american, este generata de trei surse de
natura manageriala:
1. atitudinea si profesionalismul managerilor britanici caracterizat prin teama de
risc si nivelul moderat de calificare profesionala;
2. stilul specific managementului britanic bazat pe criterii individualizate de
evaluare a personalului, dependenta
de increderea si loialitatea
subordonatilor si alocarea defectuoasa a resurselor;
3. structura sociala a managementului, bazata pe recrutarea potrivit
apartenentei de clasa si caracterizata de faptul ca elita manageriala ignora
creativitatea si initiativa personalului cu statut social inferior;
4. cultura manageriala este puternic influentata de valorile clasei de mijloc;
5. capitalismul britanic a preferat castiguri speculative rapide.
Care din combinatiile de mai jos nu prezinta surse manageriala care sa genereze
rezistenta la schimbare a modelului britanic de management:
a) 4,5
b) 2,3
c) 2,5
d) 1,2
e) 1,3
ANS:A
125. In prezent, intreprinderile britanice considera ca o prima resursa strategica:
a) personalul organizatiei;
b) cultura organizationala;
c) managerii;
d) metodele si tehniciile manageriale;
e) materiile si materialele de care dispune intreprinderea.
Care din variantele prezentate constituie resursa strategica cea mai importanta in
intreprinderile britanice?
ANS: A
126. Studiul lui Holsftede ne permite sa intelegem mai bine valorile si stilul
managerial britanic:
1. pastreaza o distanta redusa fata de putere;
2. suporta mai usor decat altii incertitudinea;
3. sunt cei mai individualisti;
4. sunt cei mai colectivisti;

5. se inscriu alaturi de Germania pe o cultura preponderent masculina.

Identificati varianta corecta de raspuns:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,3,4,5
ANS: B
127. Studiul lui Holsftede ne permite sa intelegem mai bine valorile si stilul
managerial britanic:
a) pastreaza o distanta redusa fata de putere;
b) sunt cei mai colectivisti;
c) suporta mai usor decat altii incertitudinea;
d) sunt cei mai individualisti;
e) se inscriu alaturi de Germania pe o cultura preponderent masculina.
Care din caracteristicile prezentate nu constituie trasatura a stilului managerial
britanic?
ANS: B
128. Majoritatea intreprinderilor din Anglia sunt organizate sub forma de:
a) societati comerciale;
b) companii;
c) holdinguri;
d) landuri;
e) IMM-uri.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: C
129. Entitate juridica si instrument de management, holdingul britanic prezinta
numeroase trasaturi caracteristice:
1. are o structura flexibila centralizata;
2. are o structura flexibila descentralizata;
3. dispune de un sediu social care coordoneaza mai multe filiale;
4. descentralizarea managementului este realizata la nivelul filialelor;
5. centralizarea managementului este realizata la nivelul filialelor;
6. schimburile intre filiale sunt restranse;
7. managementul holdingului britanic solicita performante economice si nu aloca
fonduri filialelor;
8. managementul participativ este reprezentativ si la nivelul filialelor.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta trasaturi caracteristice holdingului
britanic?
a) 1,2,4,5,7
b) 1,2,3,5,8
c) 1,2,3,4,8
d) 2,3,4,6,8
e) 1,3,5,6,8
ANS:D
130. Holdingul britanic prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice:

a) are o structura flexibila descentralizata, in materie decizionala, cu mijloace de

coordonare la diferite niveluri;
b) dispune de un sediu social care coordoneaza mai multe filiale;
c) managementul holdingului britanic actioneaza ca un bancher;
d) managementul participativ este reprezentativ si la nivelul filialelor;
e) structura holdingului se caracterizeaza printr-o flexibilitate redusa.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura caracteristica holdingului
britanic?
ANS:E
131. Structura holdingului britanic se caracterizeaza prin:
a) flexibilitate redusa;
b) flexibilitate pronuntata;
c) management profesionist;
d) fiscalitate ridicata;
e) tratarea cauzelor si nu a efectelor.
Prin ce anume se caracterizeaza structura holdingului britanic?
ANS: B
132. Flexibilitatea pronuntata este caracteristica structurii:
a) landurilor germane;
b) holdingului britanic;
c) holdingului german;
d) intreprinderilor suedeze;
e) pietei unice.
ANS:B
133. In managementul britanic regasim doua categorii de manageri:
1. manageri profesionisti, categorie predominanta cu calificare inalta din
managementul de varf;
2. specialistii cu calificare inalta din managementul de mijloc;
3. manageri profesionisti, categorie predominanta, care include pe licentiatii cu
studii superioare din managementul de varf si pe specialistii cu calificare
inalta din managementul de mijloc;
4. managerii amatori talentati fara a detine o pregatire universitara adecvata,
dar datorita constiinciozitatii si responsabilitatii cu care actioneaza se
dovedesc eficienti in anumite situatii concrete;
5. managerii amatori talentati care se considera continuatorii culturii
manageriale traditionale.
Care din variantele de mai jos prezinta cele doua categorii de manageri intalniti in
managementul britanic:
a) 1,2
b) 2,3
c) 3,4
d) 4,5
e) 4,5
ANS: C
134. Principalele trasaturi ale sistemului britanic de selectie a managerilor sunt:
1. se constituie ca obiectiv esential al selectiei alegerea persoanei potrivite

pentru postul managerial scos la concurs;

2. se apeleaza prioritar la recrutarea externa;
3. se folosesc des testele de cunostinte si personalitate;
4. se apeleaza la interviu, ca metoda cea mai utilizata de selectie si se folosesc
mai rar testele de cunostinte si personalitate, acestea din urma folosindu-se
indeosebi pentru selectia managementului de varf;
5. examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor posturilor
manageriale.
Care din variantele de mai jos constituie principalele trasaturi ale sistemului britanic
de selectie a managerilor:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 1,3,5
d) 1,4,5
e) 2,4,5
ANS: D
135. Principalele trasaturi ale sistemului britanic de selectie a managerilor sunt:
1. se constituie ca obiectiv esential al selectiei alegerea persoanei potrivite
pentru postul managerial scos la concurs;
2. se apeleaza prioritar la recrutarea externa;
3. se folosesc des testele de cunostinte si personalitate;
4. se apeleaza la interviu, ca metoda cea mai utilizata de selectie si se folosesc
mai rar testele de cunostinte si personalitate, acestea din urma folosindu-se
indeosebi pentru selectia managementului de varf;
5. examenul medical este obligatoriu pentru ocuparea tuturor posturilor
manageriale.
Care din variantele de mai jos nu constituie trasaturi ale sistemului britanic de
selectie a managerilor:
a) 1,2
b) 2,4
c) 1,3
d) 2,3
e) 4,5
ANS: D
136. In Anglia, abordarile managerilor fata de sindicate se grupeaza in:
1. pluraliste;
2. unilaterale;
3. centrale;
4. ramuri;
5. subramuri.
Care din variantele de mai jos prezinta corect gruparea sindicatelor din punctul de
vedere al abordarilor managerilor britanici:
a) 1,5
b) 1,4
c) 1,2
d) 2,3
e) 4,5
ANS: C

137. Trasaturile generale a sindicatelor din Marea Britanie constau in faptul ca:
1. sunt dezbinate politic;
2. sunt mai bine organizate decat in alte tari din Uniunea Europeana;
3. atitudinea managerilor din sectorul public fata de sindicate este mai ostila
decat in sectorul privat;
4. in sectorul privat managerii sunt constituiti in sindicate;
5. in sectorul public managerii nu sunt constituiti in sindicate.
Care din variantele de mai jos nu prezinta trasaturi generale a sindicatelor din Marea
Britanie:
a) 1,4,5
b) 1,3,4
c) 2,4,5
d) 3,4,5
e) 1,2,5
ANS: D
138. Trasaturile generale ale sindicatelor din Marea Britanie constau in faptul ca:
1. sunt dezbinate politic;
2. sunt mai bine organizate decat in alte tari din Uniunea Europeana;
3. atitudinea managerilor din sectorul public fata de sindicate este mai ostila
decat in sectorul privat;
4. in sectorul privat managerii sunt constituiti in sindicate;
5. in sectorul public managerii nu sunt constituiti in sindicate.
Care din variantele de mai jos prezinta trasaturi generale a sindicatelor din Marea
Britanie:
a) 1,4
b) 1,3
c) 2,4
d) 1,2
e) 2,5
ANS: D
139. Sindicatele din Marea Britanie sunt organizate pe:
a) ramuri;
b) ramuri si subramuri;
c) subramuri;
d) ramuri, subramuri si profesii;
e) profesii.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: D
140. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze este exercitata:
a) Consiliul de Stat;
b) diferite institutii de organizare;
c) organele abilitate cu acestea;
d) niciodata de catre tribunale;
e) in primul rand, de catre tribunale.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: E

141. In dreptul francez, un loc aparte il detine libertatea de actiune care:

a) contribuie la dezvoltarea relatiilor dintre manageri si salariati;
b) reconciliaza cererile manageriale cu cautarile individului pentru protectia
legala;
c) vizeaza protectia sociala,
d) da posibilitatea managerilor de a lua decizii organizationale;
e) reda conceptul de libertate de actiune al managerilor.
Care din variantele prezentate defineste conceptul de libertate de actiune?
ANS: B
142. Organizarea administrativa a Frantei este caracterizata prin:
a) fiscalitate ridicata;
b) grad inalt de descentralizare;
c) grad inalt de centralizare;
d) management profesionist;
e) flexibilitate redusa.
Prin ce anume se caracterizeaza organizarea administrativa a Frantei?
ANS:C
143. Exista o cale franceza care a permis Frantei ca in ierarhia mondiala sa se
situeze ca:
a) cea de-a treia putere economica a lumii dupa SUA si Germania;
b) cea de-a doua putere economica a lumii dupa SUA;
c) cea de-a patra putere economica a lumii dupa SUA, Marea Britanie si
Germania;
d) cea de-a V-a putere economica a lumii dupa SUA, Japonia, Marea Britanie si
Germania;
e) cea de-a patra putere economica a lumii dupa SUA, Japonia si Germania.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: E
144. Pe fondul elementelor culturale specifice franceze s-a creat propria cultura a
intreprinderii, pe care au denumit-o identitatea intreprinderii bazandu-se pe
urmatoarele constatari-cerinte:
1. intreprinderea este o comunitate organica, un loc al tensiunilor si conflictelor;
2. intreprinderea nu este o comunitate organica sau psihologica, ci este un loc al
tensiunilor si conflictelor cauzate de faptul ca nu exista intreprindere fara
putere;
3. activitatea economica colectiva este complexa, insotita de intreaga trena de
urmari de natura juridica, politica, psihosociala, manageriala;
4. coerenta interna a grupului uman aflat in permanenta schimbare, nu este
niciodata asigurata;
5. coruptia puterii este o tentatie permanenta;
6. imperativul de supravietuire a intreprinderii se impune in fata fortelor
centrifuge.
Identificati varianta de raspuns corecta.
a) 1,2,3,4,5
b) 1,3,4,5,6
c) 2,3,4,5,6

d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS: C
145. Pe fondul elementelor culturale specifice franceze s-a creat propria cultura a
intreprinderii, pe care au denumit-o identitatea intreprinderii bazandu-se pe
urmatoarele constatari-cerinte:
a) intreprinderea nu este o comunitate organica sau psihologica, ci este un loc al
tensiunilor si conflictelor cauzate de faptul ca nu exista intreprindere fara
putere;
b) activitatea economica colectiva este complexa, insotita de intreaga trena de
urmari de natura juridica, politica, psihosociala, manageriala;
c) intreprinderea este o comunitate organica, un loc al tensiunilor si conflictelor;
d) coerenta interna a grupului uman aflat in permanenta schimbare, nu este
niciodata asigurata;
e) coruptia puterii este o tentatie permanenta.
Care din variantele prezentate nu constituie cerinta a elementelor culturale specifice
intreprinderii franceze?
ANS: C
146. Modelul traditional de management francez potrivit aprecierilor, este o
combinatie de componente birocratice si aristocratice, cu urmatoarele trasaturi:
a) pastreaza elemente originare si evolutive ale clasei manageriale;
b) apartenenta la clasa manageriala este recunoscuta prin traditie si legislatie;
c) clasa manageriala este recompensata cu salarii mari;
d) structurile ierarhice franceze se caracterizeaza printr-o birocratizare redusa;
e) clasa manageriala este bine reprezentata in organismele puterii administrative
locale si legislative.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a modelului traditional de
management francez?
ANS:D
147. Modelul traditional de management francez potrivit aprecierilor, este o
combinatie de componente birocratice si aristocratice, cu urmatoarele trasaturi:
1. pastreaza elemente originare si evolutive ale clasei manageriale;
2. apartenenta la clasa manageriala este recunoscuta prin traditie si legislatie;
3. clasa manageriala este recompensata cu salarii mari;
4. structurile ierarhice franceze se caracterizeaza printr-o birocratizare redusa;
5. clasa manageriala este bine reprezentata in organismele puterii administrative
locale si legislative.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi a modelului traditional de
management francez:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS:D
148. Hofstede a incadrat Franta in randul tarilor:

a) cu un individualism pronuntat;
b) distanta ierarhica peste medie;
c) cu un puternic control al incertitudinii;
d) distanta fata de putere mica;
e) un indice mediu de masculinitate.
Identificati varianta care nu constituie trasatura caracteristica Frantei?
ANS: D
149. Particularitatile modelului francez de management incadreaza Franta in:
a) grupa tarilor cu un individualism pronuntat;
b) grupul tarilor cu un grad ridicat de control al incertitudinii;
c) randul tarilor cu echilibrare intre elementele de feminitate cu cele de
masculinitate;
d) situarea acesteia peste medie, privitor la indicele de distanta fata de putere;
e) grupa tarilor cu un colectivism pronuntat.
Care din varintele de raspuns nu constituie caracteristica a modelului francez de
management?
ANS:E
Sursa: pg. 118, al.2
150. Hofstede a incadrat Franta in randul tarilor:
1. cu un individualism pronuntat;
2. distanta ierarhica peste medie;
3. distanta fata de putere mica;
4. cu un puternic control al incertitudinii;
5. un indice mediu de masculinitate.
Care din variantele de mai jos prezinta corect trasaturile caracteristice Frantei:
a) 1,2,4,3
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: D
151. Singura tara europeana care dispune de legi pivind contributia intreprinderii la
formarea personalului si la participarea salariatilor este:
a) Franta;
b) Germania;
c) Olanda;
d) Suedia;
e) Italia.
Identificati raspunsul corect.
ANS: A
152. Efectele sistemului educational francez constau in urmatoarele:
1. forta de munca direct productiva pentru industrie se califica prin invatamantul
secundar;
2. sistemul educational francez se caracterizeaza prin flexibilitate;
3. prin asimilarea de noi specializari profesionale influenteaza mobilitatea fortei
de munca;

4. prin obtinerea mai usoara a unui loc de munca diminueaza rata somajului;
5. permite utilizarea superioara a fortei de munca.
Care din variantele de mai jos nu constituie efecte ale sistemului educational
francez:
a) 1,3
b) 1,5
c) 2,3
d) 1,2
e) 4,5
ANS: D
153. Efectele sistemului educational francez constau in urmatoarele:
1. forta de munca direct productiva pentru industrie se califica prin invatamantul
secundar;
2. sistemul educational francez se caracterizeaza prin flexibilitate;
3. prin asimilarea de noi specializari profesionale influenteaza mobilitatea fortei
de munca;
4. prin obtinerea mai usoara a unui loc de munca diminueaza rata somajului;
5. permite utilizarea superioara a fortei de munca.
Care din variantele de mai jos constituie efecte ale sistemului educational francez:
a) 1,2,3
b) 1,3,5
c) 2,3,4
d) 3,4,5
e) 1,2,5
ANS: D
154. In timp miscarea sindicala franceza a slabit, datorita mai multor cauze:
1. preluarea si indeplinirea de catre institutiile statului a numeroase obiective
sindicale, profund implicate in viata nu numai economica, dar si sociala din
Franta;
2. formarea la personalul francez a convingerii ca poate obtine mai mult de la
administratie decat de la sindicate;
3. formarea la personalul francez a convingerii ca poate obtine mai mult de la
sindicate decat de la administratie;
4. neimplicarea statului;
5. fragmentarea miscarii sindicale franceze in mai multe confederatii si uniuni
independente, de natura sa-i slabeasca unitatea de actiune.
Care din variantele de mai jos constituie cauze care au dus la slabirea miscarii
sindicale franceze:
a) 1,3,5
b) 1,2,5
c) 2,3,4
d) 2,3,5
e) 2,4,5
ANS: B
155. Principiile fundamentale ale modelului francez de management domina:
1. economia;
2. procesul informational-decizional;

3. procesul decizional;
4. strategia si obiectivele majore;
5. subsistemul informational.
Care din variantele de mai jos prezinta principalele arii care sunt influentate de
principiile fundamentale ale modelului francez:
a) 1,2,4
b) 2,3,4
c) 1,2,5
d) 2,3,5
e) 1,2,3
ANS: A
156. Modelul francez de management este definit de urmatoarele principii
fundamentale:
a) mixul de interese publice si particulare, de grup sau individuale;
b) mentinerea unui stil traditional si conservarea bogatiei acumulata de
inaintasi;
c) prioritate neconditionata creativitatii tehnice si tehnologice;
d) cultura organizationala orientare strategica;
e) competenta cadrelor sursa de promovare a schimbarilor.
Care din variantele prezentate nu constituie principiu fundamental in modelul francez
de management?
ANS: D
157. Principiile fundamentale ale managementului francez sunt:
1. mixul de interese publice si particulare, de grup sau individuale;
2. firmele franceze prezinta un grad ridicat de formalizare;
3. mentinerea unui stil traditional si conservarea bogatiei acumulata de
inaintasi;
4. prioritate neconditionata creativitatii tehnice si tehnologice;
5. rolul managerilor francezi este esential in conducerea intreprinderilor;
6. competenta cadrelor sursa de promovare a schimbarilor;
7. structurile organizatorice sunt de comanda.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta principiile fundamentale ale
managementului francez?
a) 2,4,5,7
b) 1,2,3,5
c) 1,2,3,4
d) 2,3,4,6
e) 1,3,4,6
ANS:E
158. Structurate pe functiuni, firmele franceze prezinta:
a) un grad scazut de formalizare;
b) procese decizionale descentralizate;
c) probleme de comunicare;
d) cultura organizationala slab dezvoltata;
e) un grad ridicat de formalizare.
Identificati varianta de raspuns care prezinta trasatura specifica firmelor franceze
structurate pe functiuni?

ANS: E
159. In Franta, diferentele dintre manager si proprietar sunt aproape sterse ca
urmare a faptului ca:
a) predomina afacerile familiale;
b) se mentine un stil traditional;
c) sunt conservatoristi;
d) managerii sunt caracterizati printr-un autoritarism specific;
e) posturile de manageri sunt ocupate de ingineri,absolventi ai scolii politehnice.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: A
160. Managerii francezi prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice:
a) rolul lor este esential in conducerea intreprinderilor, caracterizandu-se printrun autoritarism specific;
b) prefera specializarea, delega putin;
c) isi manifesta competenta legitimandu-se printr-o inalta calificare obtinuta in
scoala superioara;
d) apeleaza mai putin la coordonare;
e) caracterizandu-se prin autoritarism, ceea ce face ca si sfera afacerilor sa fie
administrata descentralizat.
ANS:E
161. G. Hofstede, referindu-se la Germania sublinia:
1. prezinta un coeficient mediu de individualism;
2. distanta fata de putere redusa;
3. un control al incertitudinii mediu spre intens;
4. distanta fata de putere mare;
5. un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate.
Care din variantele de mai jos prezinta trasaturi caracteristice Germaniei:
a) 1,2,4,5
b) 1,2,3,4
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: E
162. G. Hofstede, referindu-se la Germania sublinia:
a) prezinta un coeficient mediu de individualism;
b) distanta fata de putere redusa;
c) un control al incertitudinii mediu spre intens;
d) un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate;
e) distanta fata de putere mare.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura caracteristica Germaniei?
ANS: E
163. Republica Federala Germania este constituita ca un stat cu structura federala,
democratic, bazat pe:
a) principiul legalitatii;
b) principiul justitiei sociale;

c) principiul egalitatii;
d) principiul bunastarii;
e) principiul legalitatii si al justitiei sociale.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: E
164. In intreprinderile germane pentru functionarea managementului participativ, se
constituie consilii de supraveghere in care, se realizeaza un anumit echilibru de
putere dintre partenerii de munca:
1. actionarii;
2. salariatii nesindicalizati;
3. salariatii sindicalizati;
4. auditul intern;
5. echipa manageriala;
6. directorii.
Care din variantele de mai jos prezinta corect partenerii de munca ce realizeaza un
echilibru de putere in intreprinderile germane pentru buna functionare a
managementului participativ:
a) 1,2,3,5,6
b) 1,2,3,4,5
c) 2,3,4,5,6
d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS: A
165. Consiliul de supraveghere are urmatoarele responsabilitati:
1. aproba strategia si schimburile majore de orientare strategica;
2. exercita functia de supraveghere in balansarea intereselor;
3. stabileste nivelul veniturilor;
4. numeste si demite managementul de varf;
5. sanctioneaza salariatii;
6. supravegheaza standardele de comportament etic.
Care din variantele de mai jos constituie principalele responsabilitati ale Consiliului
de supraveghere constituite in intreprinderile germane:
a) 1,2,3,4,5
b) 1,2,3,4,6
c) 2,3,4,5,6
d) 1,2,3,5,6
e) 1,2,4,5,6
ANS: B
166. Un loc aparte in procesul decizional in intreprinderile germane il detine:
a) Consiliul managerial (directoratul);
b) managerul general;
c) actionarii;
d) reprezentantii salariatilor;
e) Consiliului de supraveghere.
ANS: A
167. Consiliul managerial din cadrul intreprinderilor germane:

realizeaza planificarea strategica flexibila;

evalueaza performantele manageriale;
aproba strategia si schimburile majore de orientare strategica;
informeaza Consiliul de supraveghere si actionarii cu privire la situatia
financiara a intreprinderii;
e) aloca resursele si consolideaza imaginea pozitiva a firmei.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: C
a)
b)
c)
d)

168. Aparatul administrativ german are trei niveluri:

1. federal;
2. democratic;
3. al landurilor;
4. central;
5. local.
Care din variantele de mai jos nu prezinta niveluri ale aparatului administrativ
german:
a) 1,2
b) 2,4
c) 1,5
d) 2,3
e) 4,5
ANS: B
169. Aparatul administrativ german are trei niveluri:
1. federal;
2. al landurilor;
3. central;
4. local;
5. al holdingurilor.
Identificati varianta care prezinta corect cele trei niveluri ale aparatului admninistrativ
german:
a) 1,2,4
b) 1,2,3
c) 2,3,5
d) 3,4,5
e) 1,3,4
ANS:A
170. Ca republica federala, Germania este formata din 16 state sau landuri, fiecare
land are:
a) Constitutie proprie;
b) Parlament propriu;
c) Conventia Federala;
d) Constitutie, Parlament si Guvern propriu;
e) Constitutie si Parlament propriu.
Care din variantele prezentate constituie raspunsul corect?
ANS: D

171. Alaturi de constituirea Republicii Federale Germania ca stat federal, democrat

si social s-a introdus in Germania o noua constructie federala la nivel
macroeconomic si social, sub denumirea economie sociala de piata, care in diferite
concepte reprezinta:
1. inventie geniala a marketingului politic;
2. forma a economiei de piata specifice Germaniei Occidentale;
3. idealul unei economii de piata permanent coordonate si eficiente;
4. forma a economiei de piata specifice tarilor europene;
5. forma a economiei de piata specifice Frantei.
Care din variantele de mai jos prezinta corect cele trei concepte ale notiunii
economie sociala de piata:
a) 2,4,5
b) 1,2,3
c) 1,3,5
d) 2,3,5
e) 1,2,4
ANS: B
172. In plan social in modelul de management german se are in vedere:
1. sa se asigure pentru cetatenii germani egalitatea sanselor;
2. sa fie impiedicate nedreptatile;
3. sa fie protejati cei dezavantajati;
4. stimularea functiunii comerciale;
5. sa se asigure controlul preventiv asupra formarii preturilor de monopol.
Care din variantele de mai jos prezinta corect principalele aspecte vizate de modelul
german de management in planul social:
a) 1,2,3
b) 2,3,5
c) 2,4,5
d) 1,2,4
e) 1,2,5
ANS: A
173. In plan social in modelul de management german se are in vedere:
1. sa se asigure pentru cetatenii germani egalitatea sanselor;
2. sa fie impiedicate nedreptatile;
3. sa fie protejati cei dezavantajati;
4. stimularea functiunii comerciale;
5. sa se asigure controlul preventiv asupra formarii preturilor de monopol.
Care din variantele de mai jos nu constituie aspecte vizate de modelul german de
management in planul social:
a) 4,5
b) 2,3
c) 2,4
d) 1,2
e) 1,5
ANS: A

174. Miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale

de piata germane practicat in perioada 1950 1990 si asigurat de dublarea in fiecare
deceniu a productivitatii muncii si generata de mai multi factori:
a) harnicia, inalta calificare si disciplina poporului german;
b) capacitatea de neasumare a riscului antreprenorial de catre intreprinzatorii
germani;
c) dezvoltarea teoriei si extinderea practicii utilizarii unui management al
economiei sociale de piata orientate spre sustinerea cercetarii dezvoltarii,
d) realizarea unor produse de inalta calitate, ca raspunsuri rapide la cerintele
pietei de consum;
e) imbunatatirea conditiilor de munca a salariatilor, stimularea functiunii
comerciale si a specializarii flexibile.
Care din variantele prezentate nu constituie factor in dublarea in fiecare deceniu a
productivitatii muncii?
ANS: B
175. Mentalitatea manageriala proprie culturii germane se materializata in:
1. adoptarea de strategii de imbunatatire continua a calitatii;
2. cresterea cheltuielilor si reducerea productivitatii;
3. disciplina muncii;
4. extinderea practicii;
5. reducerea costurilor prin economisirea resurselor productive.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi ale mentalitatii manageriale proprii
culturii germane:
a) 1,2
b) 1,3
c) 2,5
d) 2,4
e) 1,5
ANS: E
176. Succesul economiei germane s-a obtinut datorita:
1. unui management competent;
2. efortului constiincios al lucratorilor germani inalt calificati, ordonati si
disciplinati;
3. principalilor parteneri ai procesului muncii;
4. managementului si sindicatelor;
5. principiului solidaritatii germane.
Care din variantele de mai jos prezinta factori care au asigurat succesul economiei
germane:
a) 1,3
b) 1,4
c) 1,2
d) 2,4
e) 4,5
ANS: C
177. Precizati componentele principale ale structurii organizatorice in intreprinderile
germane:
1. redefinirea finalitatii intreprinderii;

2. structura manageriala;
3. grupuri industriale;
4. societati comerciale;
5. structura de productie;
6. holdinguri industriale.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta componente principale ale structurii
organizatorice in intreprinderile germane?
a) 2,5
b) 1,2
c) 1,4
d) 3,5
e) 2,4
ANS:A
178. In cadrul structurii organizatorice a intreprinderilor germane se detaseaza doua
componente principale:
1. structura manageriala, conceputa ca ansamblul managerilor de nivel superior
si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura
conditiile manageriale, economice, tehnice si de resurse umane necesare
desfasurarii activitatii compartimentelor de productie;
2. societati deschise, care se incadreaza in categoria marilor firme;
3. societati inchise, care se incadreaza in randul firmelor mici si mijlocii;
4. societati cu raspundere limitata sau societati pe actiuni;
5. structura de productie, in compunerea careia intra ansamblul subdiviziunilor
organizatorice ale intreprinderii, in cadrul carora se desfasoara activitatile
operationale de productie si prestari de servicii.
Care din variantele de mai jos prezinta cele doua componente principale a structurii
intreprinderilor germane:
a) 1,4
b) 2,3
c) 3,4
d) 1,2
e) 2,5
ANS: D
179. Grupurile industriale se caracterizeaza prin:
a) operatiunile comerciale majore;
b) structurile organizatorice;
c) structurile pe divizii;
d) subdiviziunile organizatorice industriale;
e) existenta unui portofoliu extins de activitati economice cu trasaturi comune.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: E
180. Intreprinderea germana care adopta o structura functionala poate fi:
1. publica;
2. privata;
3. societate cu raspundere limitata;
4. holdinguri industriale;
5. societate pe actiuni.

Care din combinatiile de mai jos prezinta forme ale intreprinderii germane care
adopta o structura functionala:
a) 1,2,3,5
b) 1,2,3,4
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS:A
181. Intreprinderea germana care adopta o structura functionala poate fi:
a) holdinguri industriale;
b) publica
c) privata;
d) societate cu raspundere limitata;
e) societate pe actiuni.
Care din combinatiile de mai jos prezinta forme ale intreprinderii germane care
adopta o structura functionala:
ANS:A
182. Structurile divizionale din intreprinderile germane prezinta urmatoarele trasaturi:
a) prevad la nivelul managementului superior un directorat, care se deosebeste
functional de cel ce se regaseste in cadrul structurilor functionale, in sensul ca
membrii directoratului specific structurilor divizionale isi impart
responsabilitatea in mod egal;
b) membrii directoratului isi subordoneaza compartimentele de la nivel central si
diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice;
c) membrii directoratului in calitate de conducere superioara din cadrul
organizarii structurale divizionale isi impart in mod egal atat responsabilitatea,
cat si competenta;
d) structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane si cuprind
mai multe functiuni decat la nivelul diviziei;
e) exista intreprinderi in care s-a accentuat centralizarea prin crearea de
subdiviziuni.
Care din variantele prezentate nu constituie o trasatura a structurilor divizionale
din intreprinderile germane?
ANS:E
183. Structurile divizionale din intreprinderile germane prezinta urmatoarele trasaturi:
1. prevad la nivelul managementului superior un directorat, care se deosebeste
functional de cel ce se regaseste in cadrul structurilor functionale, in sensul ca
membrii directoratului specific structurilor divizionale isi impart
responsabilitatea in mod egal;
2. membrii directoratului isi subordoneaza compartimentele de la nivel central si
diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice;
3. membrii directoratului in calitate de conducere superioara din cadrul
organizarii structurale divizionale isi impart in mod egal atat responsabilitatea,
cat si competenta;
4. structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane si cuprind
mai multe functiuni decat la nivelul diviziei;
5. exista intreprinderi in care s-a accentuat centralizarea prin crearea de

subdiviziuni.
Care din variantele prezentate constituie trasaturi ale structurilor divizionale din
intreprinderile germane:
a) 2,3,4,5
b) 1,2,3,4
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,3,4,5
ANS:B
184. Procesul managerial german si in acest cadru, orientarea strategica, actiunile
tactice, stilul si raporturile de lucru cu sindicatele, subordonatii, echipa manageriala,
se ghideaza dupa cateva principii fundamentale:
1. asezarea in constructia si functionarea structurilor organizationale ale
intreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe
codeterminare;
2. manifestarea concreta de catre managerii germani a profesionalismului, prin
promovarea competentei si managementului pe baza de rezultate;
3. ponderea sindicatelor tinde sa se diminueze intr-o anumita masura;
4. dezvoltarea si statuarea in managementul german a principiului de pretuire a
disciplinei, harniciei si creativitatii personalului organizatiei;
5. cultivarea relatiilor umane si asigurarea bunastarii sociale.
Care din variantele de mai jos prezinta principiile fundamentale ale procesului
managerial german:
a) 1,2,4,5
b) 1,2,3,4
c) 1,2,3,5
d) 2,3,4,5
e) 1,3,4,5
ANS: A
185. Procesul managerial german si in acest cadru, orientarea strategica, actiunile
tactice, stilul si raporturile de lucru cu sindicatele, subordonatii, echipa manageriala,
se ghideaza dupa cateva principii fundamentale:
a) ponderea sindicatelor tinde sa se diminueze intr-o anumita masura;
b) asezarea in constructia si functionarea structurilor organizationale ale
intreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe
codeterminare;
c) manifestarea concreta de catre managerii germani a profesionalismului, prin
promovarea competentei si managementului pe baza de rezultate;
d) dezvoltarea si statuarea in managementul german a principiului de pretuire a
disciplinei, harniciei si creativitatii personalului organizatiei;
e) cultivarea relatiilor umane si asigurarea bunastarii sociale.
Care din variantele prezentate nu constituie un principiu fundamental al procesului
managerial german?
ANS: A
186. In controlul managerial german are loc o combinatie a doua strategii de control:
1. centrat pe rezultate;
2. cultural;

3. centre de venituri;
4. auditul intern;
5. informational.
Care din variantele de mai jos prezinta combinatia de strategii de control in sistemul
managerial de control german:
a) 1,5
b) 1,3
c) 2,3
d) 1,2
e) 4,5
ANS: D
187. Managerul poate fi angajat intr-o intreprindere germana, la mai multe niveluri, in
functie de pregatirea de care dispune, astfel cel de-al treilea nivel de angajare:
a) este dupa terminarea unui invatamant general, care se incheie cu un certificat
de studii;
b) implica terminarea scolii intermediare care se finalizeaza printr-o diploma de
sfarsit de studii, pe baza careia se gaseste mai usor un loc de munca si se
accede mai repede intr-un sistem dual de munca si pregatire, sau se poate
urma o scoala tehnica;
c) este marcat de obtinerea unei diplome dupa terminarea liceului sau a unei
scoli tehnice si care ii da dreptul la angajare si acela de a se inscrie la o
universitate sau la un institut politehnic;
d) corespunde unei diplome de studii politehnice, in care se include si
invatamantul de comert, cu durata de patru ani. in acest cadru se poate
realiza si o pregatire in domeniul managementului international, mai ales in
cadrul cursurilor de afaceri europene;
e) corespunde diplomei de doctorat, necesara posturilor de niveluri superioare
ale managementului.
Care din variantele prezentate constituie cel de-al treilea nivel de angajare intr-o
intreprindere germana?
ANS: C
188. Managerul poate fi angajat intr-o intreprindere germana, la mai multe niveluri, in
functie de pregatirea de care dispune, astfel cel de-al doilea nivel de angajare:
a) este dupa terminarea unui invatamant general, care se incheie cu un certificat
de studii;
b) implica terminarea scolii intermediare care se finalizeaza printr-o diploma de
sfarsit de studii, pe baza careia se gaseste mai usor un loc de munca si se
accede mai repede intr-un sistem dual de munca si pregatire, sau se poate
urma o scoala tehnica;
c) este marcat de obtinerea unei diplome dupa terminarea liceului sau a unei
scoli tehnice si care ii da dreptul la angajare si acela de a se inscrie la o
universitate sau la un institut politehnic;
d) corespunde unei diplome de studii politehnice, in care se include si
invatamantul de comert, cu durata de patru ani. in acest cadru se poate
realiza si o pregatire in domeniul managementului international, mai ales in
cadrul cursurilor de afaceri europene;
e) corespunde diplomei de doctorat, necesara posturilor de niveluri superioare
ale managementului.

Care din variantele prezentate constituie cel de-al doilea nivel de angajare intr-o
intreprindere germana?
ANS: B
189. Managerul poate fi angajat intr-o intreprindere germana, la mai multe niveluri, in
functie de pregatirea de care dispune, astfel cel de-al saselea nivel de angajare:
a) este dupa terminarea unui invatamant general, care se incheie cu un certificat
de studii;
b) corespunde diplomei de doctorat, necesara posturilor de niveluri superioare
ale managementului, in marile intreprinderi germane doua treimi din
managerii de nivel superior sunt titulari ai unei diplome de doctor;
c) este marcat de obtinerea unei diplome dupa terminarea liceului sau a unei
scoli tehnice si care ii da dreptul la angajare si acela de a se inscrie la o
universitate sau la un institut politehnic;
d) corespunde unei diplome de studii politehnice, in care se include si
invatamantul de comert, cu durata de patru ani;
e) diploma de studii universitare - stadiu in care se asigura candidatului un post
de nivel superior.
Care din variantele prezentate constituie cel mai inalt nivel de incadrare intr-o
intreprindere germana?
ANS: B
190. Pregatirea personalului in cadrul intreprinderilor germane are urmatorul specific:
a) personalul care dispune de o diploma universitara sau de o scoala politehnica
nu beneficiaza de o pregatire dupa intrarea in intreprindere;
b) intreprinderile mici si mijlocii organizeaza initierea noilor angajati prin
implicarea acestora in problematica activitatilor ce se desfasoara in
intreprinderile respective;
c) marile intreprinderi organizeaza in interior programe complete de dezvoltare a
carierei;
d) in majoritatea intreprinderilor germane managerii si subordonatii lor sunt
supusi unor evaluari anuale sau cel mult la doi ani, prilej cu care se urmaresc
performantele si, pe baza lor, se elaboreaza planuri de cariera;
e) diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de
incadrare, nu asigura candidatului un post de nivel superior.
Identificati care din variantele prezentate nu constituie o caracteristica in pregatirea
personalului din intreprinderile germane.
ANS:E
191. Pregatirea personalului in cadrul intreprinderilor germane are urmatorul specific:
1. personalul care dispune de o diploma universitara sau de o scoala politehnica
nu beneficiaza de o pregatire dupa intrarea in intreprindere;
2. intreprinderile mici si mijlocii organizeaza initierea noilor angajati prin
implicarea acestora in problematica activitatilor ce se desfasoara in
intreprinderile respective;
3. marile intreprinderi organizeaza in interior programe complete de dezvoltare a
carierei;
4. in majoritatea intreprinderilor germane managerii si subordonatii lor sunt
supusi unor evaluari anuale sau cel mult la doi ani, prilej cu care se urmaresc
performantele si, pe baza lor, se elaboreaza planuri de cariera;

5. diploma de studii universitare corespunde celui de-al cincilea nivel de

incadrare, nu asigura candidatului un post de nivel superior.
Care din variantele prezentate constituie caracteristici in pregatirea personalului din
intreprinderile germane:
a) 1,2,4,5
b) 1,3,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,3,4
ANS:E
192. Managementul personalului in intreprinderile germane prezinta urmatoarele
caracteristici:
1. nivelul ridicat al costurilor salariale;
2. durata scazuta a timpului de lucru;
3. productivitatea ridicata a resurselor umane;
4. prezenta crescuta a managerilor de resurse umane in cadrul comitetelor
directoare;
5. managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor intriseci;
6. sistemul de motivare este meritocratic.
Care din variantele de mai jos prezinta caracteristici ale managementului
personalului in intreprinderile germane:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,2,4,5,6
d) 1,2,3,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS:D
193. Managementul personalului in intreprinderile germane prezinta urmatoarele
caracteristici:
a) durata scazuta a timpului de lucru, Germania situandu-se din acest punct de
vedere pe primul loc in Europa si in intreaga lume;
b) productivitatea ridicata a resurselor umane, considerate una dintre cele mai
inalte din intreaga lume si cea mai bine corelata ca reducere a duratei zilei de
lucru si cresterea salariilor individuale;
c) conjunctura favorabila a pietei muncii determinata de politica bugetara si
economica profund stimulatoare dezvoltarii, incurajarea climatului favorabil
investitiilor straine, aplicarea unei politici salariale favorabile cresterii generale
a productivitatii;
d) crearea unui model original de management al personalului care evidentiaza
profesionalismul si dezvoltarea competentelor specializate intr-un context
social favorabil formarii profesionale;
e) ponderea mare a managerilor de resurse umane in cadrul comitetelor
directoare.
Care din variantele prezentate nu constituie o caracteristica a managementului
personalului in intreprinderile germane?
ANS: E

194. Managementul personalului in intreprinderile germane prezinta urmatoarele

caracteristici:
1. nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaza Germania pe primul loc
in Europa;
2. durata scazuta a timpului de lucru, Germania situandu-se din acest punct de
vedere pe primul loc in Europa si in intreaga lume;
3. productivitatea ridicata a resurselor umane, considerate una dintre cele mai
inalte din intreaga lume si cea mai bine corelata ca reducere a duratei zilei de
lucru si cresterea salariilor individuale;
4. descurajarea investitiilor straine si aplicarea unei politici salariale favorabile
scaderii generale a productivitatii;
5. prezenta redusa a managerilor de resurse umane in cadrul comitetelor
directoare;
6. managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor intrinseci, adica cele
de natura morala;
7. sistemul de motivare este meritocratic, bazandu-se in cea mai mare masura
pe performantele salariatilor.
Care din variantele de mai jos prezinta caracteristici ale managementul personalului
in intreprinderile germane:
a) 1,2,3,5,6,7
b) 1,2,3,4,5,6
c) 1,2,3,4,5,7
d) 2,3,4,5,6,7
e) 1,3,4,5,6,7
ANS: A
195. Managementul personalului in intreprinderile germane prezinta urmatoarele
caracteristici:
a) nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaza Germania pe primul loc
in Europa;
b) durata scazuta a timpului de lucru, Germania situandu-se din acest punct de
vedere pe primul loc in Europa si in intreaga lume;
c) productivitatea ridicata a resurselor umane, considerate una dintre cele mai
inalte din intreaga lume si cea mai bine corelata ca reducere a duratei zilei de
lucru si cresterea salariilor individuale;
d) conjunctura favorabila a pietei muncii determinata de politica bugetara si
economica profund stimulatoare dezvoltarii, incurajarea climatului favorabil
investitiilor straine, aplicarea unei politici salariale favorabile cresterii generale
a productivitatii;
e) crearea unui model original de management al personalului care evidentiaza
profesionalismul si dezvoltarea competentelor specializate intr-un context
social nefavorabil formarii profesionale.
Care din variantele prezentate nu constituie o caracteristica a managementului
personalului in intreprinderile germane?
ANS: E
196. In intreprinderile germane, un rol aparte in reglementarea relatiilor dintre
management si sindicate il joaca:
a) sindicatele;
b) salariatii nesindicalisti;

c) Consiliul Muncitorilor;
d) Consiliul de Administratie;
e) partenerii sociali.
ANS:C
197. Modelul de guvernare olandez care inspira si modelul de management olandez
se sprijina pe democratia pluralista olandeza care, la randul ei, se sprijina pe trei
stalpi principali ai societatii:
1. protestant;
2. catolic;
3. socialist;
4. liberal;
5. conformist.
Care din variantele de mai jos prezinta cei trei stalpi principali ai societatii in
modelul de management olandez:
a) 1,4,5
b) 2,3,4
c) 1,2,3
d) 1,2,5
e) 3,4,5
ANS: C
198. Trasatura dominanta a modelului olandez de management consta in:
a) adoptarea de masuri progresive de politica sociala;
b) ancorarea pe probleme sociale;
c) increderea acordata structurilor guvernamentale;
d) reducerea deficitelor bugetare;
e) crearea de locuri de munca.
Care din variantele de mai sus constituie o trasatura dominanta a modelului de
management olandez?
ANS:B
199. Sistemul de management olandez este definit si caracterizat de urmatoarele
principii fundamentale:
1. asezarea consensului si armonizarii intereselor la baza instrumentului
corporatist;
2. dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ si informational
structurat;
3. manifestarea deschiderii catre internationalizare si a interesului pentru culturi
manageriale straine;
4. orientarea managementului corporatist catre actiuni de protectie si conservare
a bunastarii economice si sociale;
5. dezvoltarea unui stil managerial autoritar.
Care din variante de mai jos constituie principii fundamentale ale sistemului de
management olandez:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5

ANS: A
200. Sistemul de management olandez este definit si caracterizat de urmatoarele
principii fundamentale:
a) asezarea consensului si armonizarii intereselor la baza instrumentului
corporatist;
b) dezvoltarea unui stil managerial autoritar;
c) dezvoltarea unui stil managerial democratic-participativ si informational
structurat;
d) manifestarea deschiderii catre internationalizare si a interesului pentru culturi
manageriale straine;
e) orientarea managementului corporatist catre actiuni de protectie si conservare
a bunastarii economice si sociale.
Care din variante nu constituie un principiu al sistemului de management olandez?
ANS:B
201. Sistemul de management practicat in societatea olandeza:
a) se bazeaza pe toleranta, compromis si pragmatism;
b) tine seama de trasaturile vietii politice olandeze, caracterizata prin absenta
manifestarilor turbulente, si prezenta spiritului conciliator;
c) sunt incurajate dezbaterile si confruntarile publice;
d) este de natura participativ corporatista si se acomodeaza cu democratia
pluralista;
e) este meritocratic, bazandu-se in cea mai mare masura pe performantele
salariatilor.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a sistemului de management
practicat in societatea olandeza?
ANS: E
202. Managementul practicat in Olanda la nivel macroeconomic, urmareste
transpunerea in masuri a urmatoarelor obiective strategice:
1. dezvoltarea unui management al conflictelor sociale si orientarea
componentelor acestuia spre sustinerea performantei economice in vederea
amplificarii progresului si a bunastarii sociale;
2. orientarea catre actiuni de protectie si conservare a bunastarii economice si
sociale;
3. redistribuirea autoritatii politice spre a se armoniza relatia intre capital si piata
muncii;
4. pregatirea societatii olandeze si, in acest cadru, a firmelor, pentru era
postindustriala;
5. manifestarea interesului catre internationalizare.
Specificati care sunt principalele obiective strategice ale managementului practicat in
Olanda?
a) 1,3,4
b) 1,2,4
c) 1,3,5
d) 2,3,4
e) 2,3,5
ANS:A

203. Sistemul institutiilor de prosperitate sociala care gestioneaza starea de

bunastare specific suedeza s-a creat pe urmatoarele cai:
1. crearea unui sector public special si responsabil pentru monitorizarea si
asigurarea nivelului tinta de bunastare generala;
2. asigurarea regimului de protectie sociala prestabilit, a asistentei medicale, a
alocatilor familiale;
3. cresterea progresiva a ponderii contributiilor patronale, principala sursa de
finantare a protectiei sociale;
4. acoperirea riscurilor si asigurarea bunastarii personale precum si a vietii
decente a cetatenilor;
5. delegarea de autoritate si decizie manageriala.
Determinati care din variantele prezentate mai jos constituie cai de realizare a starii
de bunastare specifica sistemul institutiilor suedeze:
a) 2,3,4,5
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,3,4
ANS:E
204. Sistemul institutiilor de prosperitate sociala care gestioneaza starea de
bunastare specific suedeza s-a creat pe urmatoarele cai:
1. crearea unui sector public special si responsabil pentru monitorizarea si
asigurarea nivelului tinta de bunastare generala;
2. cresterea progresiva a ponderii contributiilor patronale, principala sursa de
finantare a protectiei sociale;
3. interventia substantiala a statului in privinta pensiei de baza;
4. asigurarea regimului de protectie sociala prestabilit, a asistentei medicale, a
alocatiilor familiale;
5. redistribuirea inegala in societate a fondurilor destinate asigurarii unei vieti
decente;
6. acoperirea riscurilor si asigurarea bunastarii personale si a vietii decente a
cetatenilor.
Care din variantele de mai jos au constituit cai de formare a statutului bunastarii
specific modelului de management suedez:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,3,4,5,6
d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS:E
205. Sistemul institutiilor de prosperitate sociala care gestioneaza starea de
bunastare specific suedeza s-a creat pe urmatoarele cai:
a) crearea unui sector public special si responsabil pentru monitorizarea si
asigurarea nivelului tinta de bunastare generala;
b) cresterea progresiva a ponderii contributiilor patronale, principala sursa de
finantare a protectiei sociale;
c) acoperirea riscurilor si asigurarea bunastarii personale precum si a vietii
decente a cetatenilor;

d) asigurarea regimului de protectie sociala prestabilit, a asistentei medicale, a

alocatilor familiale;
e) interventia substantiala a statului in orientarea profesionala.
Determinati care din variantele prezentate nu constituie cale de realizare a starii de
bunastare specifica sistemul institutiilor suedeze.
ANS:E
206. Era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei sa treca de la saracie la
bunastare a fost marcata de urmatoarele etape:
1. prosperitatea suedeza a inceput cu reforma in agricultura prin stimularea de
catre stat a fermierilor;
2. ridicarea calitatii ofertei suedeze pe piata mondiala a facut ca balanta
comerciala sa fie mereu excedentara;
3. inregistrarea unor rezerve valutare impresionante;
4. neimplicarea statului in regimul de protectie sociala;
5. distribuirea inegala in societate a fondurilor destinate asigurarii unei vieti
decente.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta etape ale erei de aur a modelului suedez:
a) 1,3,5
b) 1,2,3
c) 2,3,4
d) 1,4,5
e) 1,2,5
ANS:B
207. Era de aur a modelului suedez, care a permis Suediei sa treca de la saracie la
bunastare a fost marcata de urmatoarele etape:
1. prosperitatea suedeza a inceput cu reforma in agricultura prin stimularea de
catre stat a fermierilor;
2. ridicarea calitatii ofertei suedeze pe piata mondiala a facut ca balanta
comerciala sa fie mereu excedentara;
3. inregistrarea unor rezerve valutare impresionante;
4. neimplicarea statului in regimul de protectie sociala;
5. distribuirea inegala in societate a fondurilor destinate asigurarii unei vieti
decente.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta etape ale erei de aur a modelului
suedez:
a) 1,3
b) 4,5
c) 2,3
d) 1,4
e) 1,2
ANS:B
208. Cultura manageriala suedeza a devenit deosebit de performanta datorita
urmatorilor factori:
1. orientarea firmelor spre piata internationala;
2. situarea in centrul atentiei a resursei umane inalt calificate;
3. extinderea pietei de desfacere;
4. incurajarea creativitatii;

5. promovarea inovatiei.
Care din combinatiile de mai jos constituie factori de performanta a culturii
manageriale suedeze:
a) 1,2,3,5
b) 1,2,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,3,4
ANS:B
209. Cultura manageriala suedeza a devenit deosebit de performanta datorita
urmatorilor factori:
a) orientarea firmelor spre piata internationala;
b) situarea in centrul atentiei a resursei umane inalt calificate;
c) extinderea pietei de desfacere;
d) incurajarea creativitatii;
e) promovarea inovatiei.
Care din variantele prezentate nu constituie factor de performanta a culturii
manageriale suedeze?
ANS: C
210. Constitutia suedeza se sprijina pe patru legi de baza:
1. Legea referitoare la modalitatile de guvernare, datand din 1974;
2. Legea pentru succesiune, elaborata in 1810;
3. Legea libertatii presei, introdusa in 1949;
4. Legea referitoare la libertatea de exprimare;
5. Legea bunastarii.
Care din variantele de mai jos prezinta corect cele patru legi de baza pe care se
sprijina Constitutia suedeza:
a) 1,2,4,5
b) 2,3,4,5
c) 1,2,3,4
d) 1,3,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: C
211. Trasatura specifica a Suediei in relatiile cu Uniunea Europeana o constituie:
a) atitudinea deschisa si comunicativa;
b) descentralizarea puternica;
c) atitudinea retinuta, restransa a neutralitatii sale traditionale;
d) colaborarea economica;
e) armonizarea in plan cultural cat si in cel managerial.
ANS:C
212. Managementul macroeconomic suedez vizeaza urmatoarele obiective:
a) utilizarea completa si eficace a fortei de munca;
b) constituirea centrelor sindicale;
c) obtinerea unei stabilitati relative a preturilor si a puterii de cumparare;
d) asigurarea unei repartitii echilibrate a veniturilor;
e) realizarea echilibrului balantei de plati.

Care din variantele prezentate

macroeconomic suedez?
ANS: B

nu

constituie

obiectiv

al

managementului

213. Managementul macroeconomic suedez prezinta urmatoarele trasaturi

caracteristice:
1. elaboreaza politici corespunzatoare de sustinere a fiecarui obiectiv si
programe de reconversie profesionala rapida, de recalificare si de stimulare a
mobilitatii geografice;
2. controleaza inflatia prin indexarea anuala a preturilor si cresterea salariilor
medii reale ale lucratorilor;
3. se bazeaza pe o foarte puternica influenta a sindicatelor;
4. armonizeaza in interior politica economica cu cea sociala;
5. evita actionarea in spiritul unui pragmatism organizational.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi caracteristice managementului
macroeconomic suedez:
a) 2,3,4,5
b) 1,3,4,5
c) 1,2,3,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,4
ANS: E
214.
Managementul macroeconomic suedez prezinta urmatoarele trasaturi
caracteristice:
a) elaboreaza politici corespunzatoare de sustinere a fiecarui obiectiv si
programe de reconversie profesionala rapida, de recalificare si de stimulare a
mobilitatii geografice;
b) controleaza inflatia prin indexarea anuala a preturilor si cresterea salariilor
medii reale ale lucratorilor;
c) se bazeaza pe o foarte puternica influenta a sindicatelor;
d) armonizeaza in interior politica economica cu cea sociala;
e) evita actionarea in spiritul unui pragmatism organizational.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura caracteristica managementului
macroeconomic suedez?
ANS: E
215. Identitatea managementului suedez este definita de urmatoarele principii:
1. practicarea unui management
participativ - consensual, centrat pe
concordanta sociala;
2. sprijinirea pragmatismului organizational pe descentralizarea deciziei;
3. orientarea timpului si focalizarea lui pe afaceri in conditii de planificare
riguroasa a acestuia;
4. practicarea unui management pe baza de bugete;
5. exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal si a autoritatii
competentei.
Care din variantele de mai jos prezinta principii ale managementului suedez:
a) 1,2,3,5
b) 1,2,3,4
c) 2,3,4,5

d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS: A
216. Identitatea managementului suedez este definita de urmatoarele principii:
a) practicarea unui management pe baza de bugete;
b) practicarea unui management
participativ - consensual, centrat pe
concordanta sociala;
c) sprijinirea pragmatismului organizational pe descentralizarea deciziei;
d) orientarea timpului si focalizarea lui pe afaceri in conditii de planificare
riguroasa a acestuia;
e) exploatarea caracteristicilor leadership-ului informal si a autoritatii
competentei.
Care din variantele de mai jos nu constituie un principiu al managementului suedez?
ANS: A
217. In intreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate urmatoarele metode
manageriale:
1. managementul prin proiecte;
2. managementul prin bugete;
3. managementul pe produs;
4. managementul pe baza de rezultate;
5. managementul pe baza de sistem.
Care din combinatiile de mai jos intra in categoria metodelor manageriale ce sunt
utilizate de intreprinderile suedeze:
a) 1,2,4
b) 1,3,4
c) 2,4,5
d) 1,4,5
e) 3,4,5
ANS: B
218. Managerii suedezi considera ca mult mai important decat tehnologia si cu mari
implicatii asupra productivitatii muncii este:
a) managementul prin proiecte;
b) managementul pe baza de rezultate;
c) factorul uman;
d) managementul pe produs;
e) investitia de capital financiar.
ANS: C
219. Se constituie ca preocupari majore ale managerilor suedezi:
1. evitarea starilor conflictuale;
2. asigurarea pacii sociale;
3. promovarea relatiilor industriale;
4. promovarea individualismului;
5. mentin calitatea relatiilor dintre forta de munca si cei care o utilizeaza.
Care din variantele de mai jos constituie preocupari majore ale managerilor suedezi:
a) 1,3
b) 1,5

c) 2,3
d) 1,2
e) 4,5
ANS: D
220. Managerii suedezi promoveaza un pragmatism organizational rar intalnit:
1. isi asuma responsabilitatile pe care le incumba pozitia pe care o detine;
2. aplica cu succes principiul delegarii de autoritate si descentralizarii deciziei;
3. isi concentraza energiile creative pe amplificarea capacitatii concurentiale prin
realizarea unui raport calitate/pret al ofertei si al unui timp producator mai
redus, regasit in productivitate;
4. evita delegarea de autoritate si descentralizarea deciziei;
5. asumarea responsabilitatilor este guvernata de o etica profesionala si un mod
deosebit de cea a afacerilor care dau continutul intregului proces.
Care din varintele de mai jos prezinta caracteristici ale promovarii unui pragmatism
organizational practicat de managerii suedezi:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS: B
221. Managerii suedezi promoveaza un pragmatism organizational rar intalnit:
a) isi asuma responsabilitatile pe care le incumba pozitia pe care o detine;
b) aplica cu succes principiul delegarii de autoritate si descentralizarii deciziei;
c) isi concentraza energiile creative pe amplificarea capacitatii concurentiale prin
realizarea unui raport calitate/pret al ofertei si al unui timp producator mai
redus, regasit in productivitate;
d) evita delegarea de autoritate si descentralizarea deciziei;
e) asumarea responsabilitatilor este guvernata de o etica profesionala si un mod
deosebit de cea a afacerilor care dau continutul intregului proces.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a pragmatismului
organizational practicat de managerii suedezi?
ANS: D
222. Tara cu cel mai inalt grad de sindicalizare a fortei de munca este:
a) Germania;
b) Anglia;
c) Franta;
d) Olanda
e) Suedia.
Care din variante prezinta tara cu cel mai inalt grad de sindicalizare a fortei de
munca?
ANS: E
223. Principalele trasaturi ale raporturilor management sindicate din Suedia sunt:
a) miscarea sindicala este organizata pe centrale diferite pentru muncitori si
functionari;
b) Confederatia Generala a Muncii este cea mai mare organizatie sindicala;

c) managementul de varf si conducatorii din departamentele ministeriale pot fi

membri in organizatiile de sindicat, cu conditia sa vizeze interesele
muncitorilor;
d) sindicatele mentin calitatea relatiilor dintre forta de munca si cei care o
utilizeaza precum si bunastarea si securitatea tuturor membrilor societatii;
e) managementul de varf (directorii generali si directorii executivi) si conducatorii
din departamentele ministeriale nu pot fi membri in organizatiile de sindicat.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a sindicatelor suedeze?
ANS: C
224. Stilul de management practicat in intreprinderile spaniole se caracterizeaza prin
relatiile semnificative care se stabilesc intre stil si afaceri si este format din
urmatoarele componente:
1. metode de stabilire a criteriilor de apreciere a performantelor;
2. tacticile de delegare;
3. sistem educational complex si diversificat;
4. metodele de punere de acord a necesitatilor personalului cu realizarile
obtinute;
5. metodele de realizare in practica a rolului de manager- om de afaceri.
Alegeti varianta corecta de raspuns:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,3,4,5
ANS:B
225. Stilul de management practicat in intreprinderile spaniole se caracterizeaza prin
relatiile semnificative care se stabilesc intre stil si afaceri si este format din
urmatoarele componente:
a) metode de stabilire a criteriilor de apreciere performantelor;
b) tacticile de delegare;
c) sistem educational complex si diversificat;
d) metodele de punere de acord a necesitatilor personalului cu realizarile
obtinute;
e) metodele de realizare in practica a rolului de manager- om de afaceri.
Care din variantele prezentate nu constituie componenta a stilului de management
practicat in intreprinderile spaniole?
ANS: C
226. Principalele trasaturi ale practicii de management spaniol sunt:
a) orientarea spre performanta, prin centrare pe oameni, intreaga politica sociala
fiind dirijata spre realizarea unei productii de calitate si eficienta sporite;
b) situarea criteriului de competenta si valoare la baza procesului de promovare
si salarizare;
c) dezvoltarea functiei de control, cu accent pe controlul calitatii totale;
d) acordarea unei maxime receptivitati ideilor noi, creativitatii si inovatiilor;
e) tratarea sistemului informational ca factor secundar de dezvoltare si succes a
intreprinderilor spaniole.
Care din variante prezentate constituie trasatura a practicii de management spaniol?

ANS:E
227. Principalele trasaturi ale practicii de management spaniol sunt:
1. orientarea spre performanta, prin centrare pe oameni, intreaga politica sociala
fiind dirijata spre realizarea unei productii de calitate si eficienta sporite;
2. situarea criteriului de competenta si valoare la baza procesului de promovare
si salarizare;
3. dezvoltarea functiei de control, cu accent pe controlul calitatii totale;
4. acordarea unei maxime receptivitati ideilor noi, creativitatii si inovatiilor;
5. tratarea sistemului informational ca factor secundar de dezvoltare si succes a
intreprinderilor spaniole.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi ale practicii de management
spaniol:
a) 2,3,4,5
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,3,4
ANS:E
228. In contextul spaniol, relatiile management sindicate se caracterizeaza printrun nivel ridicat al conflictelor generat de:
1. lipsa de reforme legislative in domeniu;
2. nivelul scazut al increderii dintre manager si salariati;
3. prezenta unor insuficiente in domeniul managementului participativ;
4. insatisfactia sindicatelor in negocierile patronat sindicate;
5. nemultumirea angajatilor.
Care din urmatoarele variante constituie stari generatoare de conflicte in contextul
spaniol:
a) 1,2
b) 2,3
c) 3,4
d) 1,5
e) 2,4
ANS:B
229. In contextul spaniol, relatiile management sindicate se caracterizeaza printrun nivel ridicat al conflictelor generat de:
1. nivelul scazut al increderii dintre manager si salariati;
2. prezenta unor insuficiente in domeniul managementului participativ;
3. miscarea sindicala care este organizata pe centrale diferite pentru muncitori si
functionari;
4. Confederatia Generala a Muncii care este cea mai mare organizatie sindicala;
5. satisfactia sindicatelor in negocierile patronat sindicate.
Care din variantele de mai jos constituie stari generatoare de conflicte in contextul
spaniol:
a) 1,3
b) 2,3
c) 3,4
d) 4,5

e) 1,2
ANS:E
230. In Italia activeaza trei mari categorii de firme:
1. grupul marilor companii private;
2. companiile holding proprietate de stat, cu un mare numar de angajati;
3. intreprinderile mici;
4. identitatea nationala a marilor companii;
5. intreprinderile mici si mijlocii.
Care din combinatiile de mai jos precizeaza cele trei mari categorii de firme care
activeaza in Italia:
a) 1,2,4
b) 1,2,3
c) 1,2,5
d) 2,3,4
e) 2,4,5
ANS:B
231. In Italia activeaza trei mari categorii de firme:
1. grupul marilor companii private;
2. companiile holding proprietate de stat, cu un mare numar de angajati;
3. intreprinderile mici;
4. identitatea nationala a marilor companii;
5. intreprinderile mici si mijlocii.
Care din combinatiile de mai jos nu constituie categorii de firme ce activeaza in
Italia?
a) 1,2
b) 4,5
c) 1,5
d) 2,4
e) 2,5
ANS:B
232. In Italia exista doua categorii de manageri fiecare avind un comportament
specific si anume:
1. manageri care dirijeaza activitatea intreprinderilor proprietate de stat, cu un
comportament care tine seama de exigentele si atitudinile oficialitatilor si
concorda cu problemele de natura politica;
2. managerii din cadrul companiilor private;
3. manageri ai marilor intreprinderi a caror selectie se face din randul
specialistilor cu studii superioare;
4. manageri ai micilor intreprinderi proveniti dintre membrii familiei proprietare;
5. manageri ai intreprinderilor mici si mijlocii.
Specificati care sunt cele doua categorii de manageri din Italia:
a) 1,2
b) 3,4
c) 2,3
d) 2,5
e) 1,4
ANS:A

233. Integrarea economica constituie un proces complex si dificil ce genereaza

preocupari noi si modifica comportamente si atitudini. Din acest punct de vedere
populatia se imparte in trei grupe:
1. optimistii, care trateaza procesul integrarii ca o necesitate inevitabila, care se
poate realiza mai repede decat prevad statisticile;
2. pragmaticii, care considera ca numai prin experienta indelungata se poate
ajunge la o integrare rapida;
3. realistii, care considera ca integrarea necesita o perioada destul de
indelungata;
4. pesimistii, care considera ca integrarea necesita o perioada destul de
indelungata;
5. realistii, care apreciaza ca posibil procesul de redresare a economiei si
considera ca schimbarea reprezinta unica directie spre integrarea economica,
pe care o accepta si o sustin.
Care din variantele de mai jos prezinta corect cele trei grupe de populatie din
perspectiva integrarii europene:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 1,2,4
d) 1,2,5
e) 1,4,5
ANS: E
234. Potrivit unui sistem de piete deschise si concurentiale in dezvoltarea si
consolidarea capacitatii firmelor est-europene, actiunea vizeza urmatoarele
componente:
a) promovarea comertului interior;
b) accelerarea adaptarii intreprinderii la schimbarile structurale;
c) incurajarea unui mediu favorabil initiativei si dezvoltarii afacerilor;
d) dezvoltarea cooperarii intre intreprinderi;
e) favorizarea unei exploatari mai bune a potentialului si politicilor de inovare,
cercetare si dezvoltare tehnologica.
Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a sistemului de piete
deschise si concurentiale in dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor esteuropene?
ANS: A
235. Potrivit unui sistem de piete deschise si concurentiale in dezvoltarea si
consolidarea capacitatii firmelor est-europene, actiunea vizeaza urmatoarele
componente:
1. promovarea comertului interior;
2. accelerarea adaptarii intreprinderii la schimbarile structurale;
3. incurajarea unui mediu favorabil initiativei si dezvoltarii afacerilor;
4. dezvoltarea cooperarii intre intreprinderi;
5. favorizarea unei exploatari mai bune a potentialului si politicilor de inovare,
cercetare si dezvoltare tehnologica.
Care din combinatiile de mai jos constituie particularitati ale sistemului de piete
deschise si concurentiale in dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor esteuropene:

a) 1,2,3,5
b) 1,2,4,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,3,4
ANS:C
236. Intreprinderile est-europene se confrunta cu un exercitiu dificil, care reclama
vointa manageriala, experienta, capacitate de concepere si aplicare a politicilor
unitatii. Astfel, politica concurentei vizeaza:
a) masuri destinate sa promoveze mediul concurential
b) masuri care sa previna diminuarea caracterului concurential al pietelor
c) politica comerciala interna;
d) prudenta privind concentrarile economice puternice
e) crearea instrumentelor legale pentru asigurarea accesului la fuziuni si pentru
controlul concentrarilor.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: C
237. Efectul de aderare la Uniunea Europeana reprezinta:
a) ansamblul consecintelor dorite si nedorite, directe sau indirecte pe care le
genereaza actiunile umane intentionale, individuale si colective in procesul de
aderare la Uniunea Europeana;
b) costul aderarii cu intreaga trena de consecinte dorite de natura sa
implineasca viata si sa asigure bunastare, sanatate, liniste si siguranta;
c) orientarea internationala a programelor ce vizeaza tehnologia, serviciile de
indrumare si consultanta;
d) acordarea unui sprijin direct intreprinderilor exportatoare, prin furnizarea de
informatii asupra pietelor straine;
e) procesul de aderare la Uniunea Europeana, consultanta, asistenta pentru
stabilirea de contacte in strainatate.
ANS: A
238. In tarile Europei de Est au fost concepute programe nationale de actiune pentru
protectia mediului, concepute ca o componenta a programului de restructurare si
dezvoltare si se refera la:
a) protectia si conservarea naturii, a diversitatii biologice si utilizarea durabila a
componentelor acesteia, dezvoltarea si buna administrare a retelei nationale
de arii protejate, in acord cu strategiile, politicile si practicile puse in aplicare la
nivel european si international;
b) aplicarea ferma a legislatiei de mediu, adoptata de fiecare tara;
c) stimularea productiei eco-eficiente si a consumului durabil;
d) centralizarea sistemului industrial;
e) introducerea si utilizarea instrumentelor economice pentru protectia mediului.
Identificati varianta care nu constituie componenta a programului de protectie a
mediului in tarile Europei de Est?
ANS:D

239. In tarile Europei de Est au fost concepute programe nationale de actiune pentru
protectia mediului, concepute ca o componenta a programului de restructurare si
dezvoltare si se refera la:
1. protectia si conservarea naturii, a diversitatii biologice si utilizarea durabila a
componentelor acesteia, dezvoltarea si buna administrare a retelei nationale
de arii protejate, in acord cu strategiile, politicile si practicile puse in aplicare la
nivel european si international;
2. aplicarea ferma a legislatiei de mediu, adoptata de fiecare tara;
3. stimularea productiei eco-eficiente si a consumului durabil;
4. centralizarea sistemului industrial;
5. introducerea si utilizarea instrumentelor economice pentru protectia mediului.
Care din variantele de mai jos constituie componente ale programului de protectie a
mediului in tarile Europei de Est:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,3,4,5
ANS:D
240. Stabilizarea macroeconomica, atat de necesara tarilor din Europa de Est,
trebuia insotita de masuri structurale, orientate spre urmatoarele directii:
a) liberalizarea, in general si a preturilor, in special;
b) incurajarea si asigurarea dezvoltarii concurentei;
c) orientarea si deschiderea pietei interne catre exterior;
d) crearea unui cadru juridic adecvat aparitiei de noi intreprinderi si favorizarii
initiativei private;
e) constituirea unei piete financiare, a unui sector axat pe o banca centrala si pe
un numar mare de banci comerciale, care sa aiba posibilitatea sa finanteze o
economie centralizata.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: E
241. Europa de Est, respectiv tarile ei, s-au aflat intr-un proces complex de
transformare, in fata carora si-au manifestat atentia si interesul si tarile occidentale.
Acestea erau preocupate:
1. perspectivele de piata pe care le oferea liberalizarea economiilor fostelor tari
socialiste;
2. de investitiile cu care pot interveni in economia respectivelor tari;
3. de liberalizarea, in general si a preturilor, in special;
4. de incurajarea si asigurarea dezvoltarii concurentei;
5. de orientarea si deschiderea pietei interne catre exterior.
Care din variantele de raspuns prezinta preocupari ale tarilor occidentale pentru
tarile Euopei de Est:
a) 1,2
b) 2,3
c) 4,5
d) 1,5
e) 3,4
ANS: A

242. Dintre masurile ce se pot constitui in elemente de referinta pentru

fundamentarea unor politici privind dezvoltarea internationala a afacerilor sunt:
a) promovarea comertului exterior;
b) elaborarea de programe ce vizeaza finantarea, accesul la piete si informatii,
precum si cresterea competitivitatii pe plan international;
c) neadaptarea mecanismelor de piata la evolutia contextului comercial;
d) implicarea unor institutii private in sustinerea IMM-urilor;
e) acordarea unui sprijin direct intreprinderilor exportatoare
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: C
243. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea
politicii macroeconomice, cere :
a) imbunatatirea competitivitatii economice;
b) deficite fiscale nesustenabile;
c) supraaprecierea monedei;
d) intreprinderi puternice;
e) indepartarea concurentei.
Identificati varinta corecta de raspuns.
ANS:A
244. Pentru eradicarea unor insuficiente majore, viziunea manageriala in abordarea
componentei sociale a procesului de aderare la Uniunea Europeana poate sa
exercite un rol:
1. activ;
2. reglator;
3. de directivare;
4. pasiv;
5. de influentare actionala.
Care sunt principalele roluri ale viziunii manageriale in abordarea componentei
sociale a procesului de aderare la Uniunea Europeana:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS: D
245. Inceputurile culturii manageriale in Romania apar in ultimele decenii ale
secolului al XIX-lea sub doua forme:
1. prelucrarea conceptiilor clasicilor managementului;
2. elaborarea unor lucrari si studii economice romanesti originale;
3. imbunatatirea competitivitatii economice;
4. supraaprecierea monedei;
5. indepartarea concurentei.
Care sunt cele doua forme sub care apare cultura manageriala in Romania:
a) 1,3
b) 2,4
c) 2,5

d) 1,2
e) 1,5
ANS: D
246. In plan politic, Statele Unite ale Americii sunt dominate de doua mari partide:
1. Democrat;
2. Republican;
3. Liberal;
4. Federal;
5. Socialist.
Care din variantele de mai jos prezinta cele doua mari partide politice dominante in
S.U.A.:
a) 1,3
b) 2,4
c) 4,5
d) 1,2
e) 2,5
ANS: D
247. Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:
a) afacerea reprezinta un produs nou, insotit de o serie de riscuri care pot fi
prevenite numai pe baza credibilitatii reciproce;
b) considerata ca o aventura, afacerea se deruleaza, de obicei, pe termene
scurte;
c) ca produs, afacerea se elaboreaza impreuna cu clientul, in care scop este
nevoie de o anumita baza-standard de date;
d) vanzarea afacerii se face de catre o persoana juridica, care tine seama de
rolul fiecarui actor al afacerii;
e) considerata ca o aventura, afacerea se deruleaza, de obicei, pe termene
medii si lungi.
Care din variantele prezentate nu constituie caracteristica a afacerilor nordamericane?
ANS: B
248. Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:
1. afacerea reprezinta un produs nou, insotit de o serie de riscuri care pot fi
prevenite numai pe baza credibilitatii reciproce;
2. considerata ca o aventura, afacerea se deruleaza, de obicei, pe termene
scurte;
3. ca produs, afacerea se elaboreaza impreuna cu clientul, in care scop este
nevoie de o anumita baza-standard de date;
4. vanzarea afacerii se face de catre o persoana juridica, care tine seama de
rolul fiecarui actor al afacerii;
5. considerata ca o aventura, afacerea se deruleaza, de obicei, pe termene
medii si lungi.
Care din variantele de mai jos constituie caracteristici ale afacerilor nord-americane:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5

e) 2,3,4,5
ANS: B
249. O particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor o reprezinta:
a) dimensiunea mica a pietei externe;
b) dimensiunea mare a pietei externe;
c) dimensiunea mare a pietelor interne si externe;
d) dimensiunea mare a pietei interne;
e) dimensiunea redusa a contextului strategic.
Care este prima particularitate a contextului S.U.A?
ANS:D
250. In afacerile nord americane exista numeroase variante de parteneriat:
1. limitat;
2. nominal;
3. cu parteneri la vedere;
4. cu parteneri anonimi;
5. unic.
Care din variantele de mai jos prezinta variantele de parteneriat intalnite in
afacerile nord-americane:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS: A
251. In alegerea strategiei concurentiale in cadrul firmelor nord-americane sunt
vizate doua probleme majore:
1. atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitatii pe
termen lung si factorii care o determina;
2. analiza mediului;
3. implementarea strategiei;
4. controlul strategic;
5. factorii determinanti ai pozitiei concurentiale relative dintr-o ramura
economica.
Care din variantele de mai jos prezinta cele doua probleme majore vizate de firmele
nord-americane in alegerea strategiei concurentiale:
a) 1,2
b) 1,5
c) 2,3
d) 3,4
e) 2,5
ANS: B
252. Managementul, ca activitate practica in S.U.A., este influentat de:
a) nivelul ierarhic;
b) particularitatile culturale ale contextului in care se concepe, se proiecteaza, se
dezvolta si se aplica;
c) incapacitatea managerului de a-si stabili obiective pe termen lung;

d) sfera economica si politica;

e) evolutia economiei americane, in ultimii 50 de ani.
Prin ce anume a fost influentat managementul, ca activitate practica?
ANS:B
253. In intreprinderile nord-americane se practica urmatoarele tipuri de structuri
organizatorice:
1. structura organizatorica functionala;
2. structura organizatorica pe produs;
3. structura organizatorica teritoriala;
4. structura organizatorica manageriala;
5. structura organizatorica matriceala;
6. structura de tip retea;
7. structura organizatorica complexa;
8. structura organizatorica familiala.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta tipuri de structuri organizatorice in
intreprinderile nord-americane:
a) 1,2,5,6,7,8
b) 1,2,3,5,6,8
c) 1,4,5,6,7,8
d) 3,4,5,6,7,8
e) 2,4,5,6,7,8
ANS:B
254. Structura organizatorica functionala se intalneste in intreprinderile din S.U.A
care fabrica un produs sau o familie de produse si prezinta urmatoarele avantaje:
1. managerii departamentelor isi pot folosi pregatirea de specialitate pentru
cresterea eficientei activitatilor din subordine;
2. centralizarea responsabilitatii pentru profit numai la nivelul managementului
de nivel superior;
3. astfel de structura favorizeaza promovarea in posturi de manager a unor
specialisti din domeniul functiunilor intreprinderii, simplificand procesul de
pregatire al acestora;
4. permite un control mai usor din partea managementului de nivel superior;
5. plasarea atentiei si efortului pe produs sau familia de produse.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta avantaje ale structurii organizatorice
functionale specifice intreprinderilor din S.U.A:
a) 1,3,4
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
ANS:A
255. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane prezinta
unele dezavantaje:
1. responsabilitatea pentru realizarea profitului se centralizeaza la nivelul
managementului superior;
2. nu este incurajat procesul de formare a managerilor generalisti, din care sa fie
recrutat personalul de conducere superioara;

3. pregatirea de specialitate a managerilor de departamente contribuie la

sporirea eficientei activitatilor pe care le coordoneaza;
4. usureaza activitatea de control;
5. aparitia unor dificultati de coordonare la nivelul functiunilor intreprinderii.
Care din variantele de mai jos prezinta dezavantaje ale structurii organizatorice
functionale din intreprinderile nord-americane:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 1,2,5
d) 1,2,4
e) 3,4,5
ANS: C
256. In S.U.A. intreprinderea proprietate personala prezinta urmatoarele
particularitati:
a) este tipul cel mai raspandit de intreprindere in S.U.A.;
b) reprezinta cea mai simpla forma de organizare a afacerilor;
c) se caracterizeaza prin faptul ca proprietarul este unul singur care exercita un
control complet asupra operatiunilor si care poarta raspunderea pentru
datoriile si obligatiile intreprinderii;
d) acest tip de intreprindere se regaseste in agricultura, servicii si comertul cu
amanuntul;
e) are dimensiuni mari, este putin profitabila, prezinta o flexibilitate ridicata,
costurile constante sunt reduse si dovedeste receptivitate mare fata de
inovatii.
Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a intreprinderilor
proprietate personala din S.U.A.?
ANS: E
257. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A se
caracterizeaza prin faptul ca:
a) proprietarul conlucreaza cu ceilalti proprietari;
b) proprietarul detine pachetul majoritar de actiuni;
c) proprietarul este unul singur, el avand un control complet asupra operatiunilor
si singur raspunde pentru toate datoriile si obligatiile intreprinderii;
d) nivelul de crestere al veniturilor este mic;
e) proprietarul decide viitorul intreprinderii.
Prin ce se caracterizeaza intreprinderea proprietate personala (proprietarship)
din S.U.A?
ANS:C
258. In S.U.A., corporatia se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
a) responsabilitatile proprietarilor corporatiei sunt stabilite la nivelul investitiilor
facute in intreprindere;
b) corporatia functioneaza limitat;
c) prin vanzarea actiunilor de care dispun proprietarii, se asigura transferul
proprietatii asupra corporatiei;
d) exista o separatie a rolurilor intre conducatori si proprietari;
e) proprietarii aleg un Comitet de directori care exercita controlul asupra
corporatiei si primesc anual un raport financiar referitor la operatiunile din anul

precedent.
Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a corporatiilor din S.U.A.?
ANS: B
259. Intreprinderile din S.U.A., alaturi de obiective strategice si tactice din domeniul
economic, includ si obiective de natura sociala:
1. practicarea unei informari corecte privitoare la calitatea si conditiile de utilizare
a produselor;
2. conceperea de masuri orientate spre protejarea mediului inconjurator;
3. asigurarea unui comportament nediscriminator in relatiile cu partenerii de
afaceri;
4. oferirea de bune conditii pentru comunitatea in care functioneaza
intreprinderea;
5. prin vanzarea actiunilor de care dispun proprietarii, se asigura transferul
proprietatii asupra corporatiei.
Care din variantele de mai jos constituie obiective de natura sociala ale
intreprinderilor din S.U.A:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS: A
260. Referitor la activitatea de responsabilitate sociala, legislatia S.U.A.:
a) cuprinde ansamblul obligatiilor fata de salariatii altor intreprinderi;
b) piata concurentiala sa asigure o alocare judicioasa a resurselor;
c) solicita ca firmele sa intreprinda activitati de responsabilitate sociala
d) functionarea eficienta a institutiilor publice;
e) implica reprezentatii delegati de guvernele statelor membre.
Care este principala prevedere legislativa referitor la responsabilitatea sociala a
organizatiei din S.U.A.?
ANS:C
261. In constituirea si realizarea intreprinderii suple, ca intreprindere nord-americana
a viitorului, necesitatile si interesele principalelor elemente componente se confrunta
astfel:
1. salariatii isi apara siguranta postului ocupat, iar rezolvarea consta in mutarea
accentului si interesului individual de la post la cariera;
2. activitatile sau functiunile sunt diminuate sub aspectul specificitatii si
importantei, stare conflictuala ce se solutioneaza prin repartizarea
specialistilor functionali in echipe multifunctionale;
3. obstacolul generat de tendinta spre autonomie a companiilor componente se
poate raporta printr-o rationala diviziune a muncii intercompaniilor implicate;
4. proportia intreprinderilor dinamice scade o data cu varsta lor;
5. coeficientul de creare a locurilor de munca de catre intreprinderile dinamice
mici este superior coeficientului de creare a locurilor de munca de catre
intreprinderile mari.
Care din variantele de mai jos prezinta necesitatile si interesele principalelor
elemente componente in constituirea si realizarea intreprinderilor suple:

a) 1,2,3
b) 1,3,5
c) 2,3,4
d) 2,3,5
e) 1,2,4
ANS:A
262. In constituirea si realizarea intreprinderii suple, ca intreprindere nord-americana
a viitorului, necesitatile si interesele principalelor elemente componente se confrunta
astfel:
1. salariatii isi apara siguranta postului ocupat, iar rezolvarea consta in mutarea
accentului si interesului individual de la post la cariera;
2. activitatile sau functiunile sunt diminuate sub aspectul specificitatii si
importantei, stare conflictuala ce se solutioneaza prin repartizarea
specialistilor functionali in echipe multifunctionale;
3. obstacolul generat de tendinta spre autonomie a companiilor componente se
poate raporta printr-o rationala diviziune a muncii intercompaniilor implicate;
4. proportia intreprinderilor dinamice scade o data cu varsta lor;
5. coeficientul de creare a locurilor de munca de catre intreprinderile dinamice
mici este superior coeficientului de creare a locurilor de munca de catre
intreprinderile mari.
Care din variantele de mai jos nu prezinta necesitatile si interesele principalelor
elemente componente in constituirea si realizarea intreprinderilor suple:
a) 4,5
b) 1,3
c) 2,3
d) 2,5
e) 1,2
ANS:A
263. In S.U.A. exista un numar mare de firme dinamice, intrecand numarul celor din
Uniunea Europeana si Japonia luate impreuna. Principalele trasaturi ale
intreprinderilor dinamice sunt:
a) intensitatea redusa a cheltuielilor si activitatilor de cercetare-dezvoltare a
intreprinderilor dinamice;
b) numarul si procentul intreprinderilor dinamice mici sunt net superioare
intreprinderilor dinamice mari;
c) intreprinderile dinamice se regasesc la toate sectoarele economiei;
d) intre tari exista mari diferente in ceea ce priveste ramurile in care se constata
o pondere mai mare a intreprinderilor dinamice;
e) procentul locurilor de munca create de ele este net superior procentului lor in
total firme.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura a intreprinderilor dinamice?
ANS: A
264. In S.U.A. exista un numar mare de firme dinamice, intrecand numarul celor din
Uniunea Europeana si Japonia luate impreuna. Principalele trasaturi ale
intreprinderilor dinamice sunt:
1. numarul si procentul intreprinderilor dinamice mici sunt net superioare
intreprinderilor dinamice mari;

2. proportia intreprinderilor dinamice scade o data cu varsta lor;

3. intreprinderile dinamice se regasesc la toate sectoarele economiei;
4. intre tari exista mari diferente in ceea ce priveste ramurile in care se constata
o pondere mai mare a intreprinderilor dinamice;
5. procentul locurilor de munca create de ele este net superior procentului lor in
total firme;
6. coeficientul de creare a locurilor de munca de catre intreprinderile dinamice
mici este superior coeficientului de creare a locurilor de munca de catre
intreprinderile mari;
7. intensitatea redusa a cheltuielilor si activitatilor de cercetare-dezvoltare a
intreprinderilor dinamice.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi ale intreprinderilor dinamice:
a) 1,3,4,5,6,7
b) 1,2,4,5,6,7
c) 1,2,3,5,6,7
d) 1,2,3,4,6,7
e) 1,2,3,4,5,6
ANS: E
LECTIA 10
265. Dintre factorii ai caror evolutii sunt favorizante cresterii functionalitatii si
eficientei managementului intreprinderilor nord-americane sunt:
1. ritmul intens al conceperii si implementarii progresului stiintifico-tehnic;
2. ridicarea substantiala a nivelului de pregatire a resurselor umane;
3. interventia statului in vederea crearii unui mediu favorizant intreprinderilor
nationale, care se intensifica in conditiile unei evolutii economice complexe
interne si internationale;
4. terorismul mondial;
5. dezvoltarea internationalizarii activitatilor economice si integrarii la scara
regionala si de mapamond in contextul globalizarii mondiale.
Care din variantele de mai jos prezinta factori favorizanti ai cresterii si eficientei
managementului intreprinderilor nord-americane:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS: B
266. Dintre factorii ai caror evolutii sunt favorizante cresterii functionalitatii si
eficientei managementului intreprinderilor nord-americane sunt:
a) ritmul intens al conceperii si implementarii progresului stiintifico-tehnic;
b) terorismul mondial;
c) ridicarea substantiala a nivelului de pregatire a resurselor umane;
d) interventia statului in vederea crearii unui mediu favorizant intreprinderilor
nationale, care se intensifica in conditiile unei evolutii economice complexe
interne si internationale;
e) dezvoltarea internationalizarii activitatilor economice si integrarii la scara
regionala si de mapamond in contextul globalizarii mondiale.

Care din variantele prezentate nu constituie factor favorizant al cresterii si eficientei

managementului intreprinderilor nord-americane?
ANS: B
267. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. genereaza numeroase
efecte pozitive si anume:
a) se dezvolta starea de spirit orientata spre obtinerea de performanta;
b) se amplifica leadershipul tuturor categoriilor de manageri;
c) se intensifica participarea la actiuni de operationalizare a strategiei de firma;
d) se reduce pregatirea psihosociologica a managerilor;
e) se imbunatatesc rezultatele economice ale intreprinderii.
Care din variantele prezentate nu constituie un efect pozitiv in managementul
motivational al intreprinderilor din S.U.A?
ANS: D
268. Cateva laturi formative ale managementului firmei nord-americane se impun a fi
retinute:
a) se urmareste se dezvolte potentialul creativ al personalului firmelor
concurente;
b) se asigura climatul de incredere capabil sa contribuie la invatarea din greseli,
precum si din solutionarea problemelor;
c) se influenteaza comportamente ce vizeaza cresterea nivelului de pregatire a
salariatilor, tratati ca vector principal al dezvoltarii intreprinderii;
d) se accentueaza asupra functiei educationale a managementului care asigura
trecerea de la pozitia de salariati competenti la pozitia de organizatie
competenta;
e) se manifesta in organizatia bazata pe cunostinte, respectiv firma care se
concentreaza asupra perfectionarii salariatilor, pe care ii orienteaza spre
inovare, anticipare si pregatire a viitorului.
Care din variantele prezentate nu constituie latura formativa a managementului
firmei nord-americane?
ANS: A
269. Cateva laturi formative ale managementului firmei nord-americane se impun a fi
retinute:
1. se urmareste se dezvolte potentialul creativ al personalului firmelor
concurente;
2. se asigura climatul de incredere capabil sa contribuie la invatarea din greseli,
precum si din solutionarea problemelor;
3. se influenteaza comportamente ce vizeaza cresterea nivelului de pregatire a
salariatilor, tratati ca vector principal al dezvoltarii intreprinderii;
4. se accentueaza asupra functiei educationale a managementului care asigura
trecerea de la pozitia de salariati competenti la pozitia de organizatie
competenta;
5. se manifesta in organizatia bazata pe cunostinte, respectiv firma care se
concentreaza asupra perfectionarii salariatilor, pe care ii orienteaza spre
inovare, anticipare si pregatire a viitorului.
Care din variantele de mai jos constituie trasaturi ale laturii formative ale
managementului firmei nord-americane:
a) 1,2,3,4

b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: B
270. Datorita complexitatii managementului nord-american, a diversificarii si a marii
sale mobilitati, Profesiunea de manager s-a format in S.U.A. parcurgandu-se mai
multe etape:
a) dezvoltarea intelegerii bazelor teoretice ale activitatilor manageriale curente;
b) crearea fondului de documentatie de specialitate;
c) conturarea standardelor privind performantele, conduita si criteriile etice;
d) elaborarea concluziilor;
e) transpunerea in teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager,
insotita de aparitia si dezvoltarea metodei de abordare profesionala a
managementului in intreprinderea in care se practica.
Care din variantele prezentate nu constituie etapa in procesul formarii profesiunii de
manager in S.U.A.:
ANS: D
271. Profesiunea de manager s-a format in S.U.A. datorita complexitatii
managementului nord-american, a diversificarii si a marii sale mobilitati,
parcurgandu-se mai multe etape:
1. dezvoltarea intelegerii bazelor teoretice ale activitatilor manageriale curente;
2. crearea fondului de documentatie de specialitate;
3. aparitia centrelor de pregatire a managerilor;
4. conturarea standardelor privind performantele, conduita si criteriile etice;
5. elaborarea concluziilor;
6. transpunerea in teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager,
insotita de aparitia si dezvoltarea metodei de abordare profesionala a
managementului in intreprinderea in care se practica.
Care din variantele de mai jos prezinta etape care au dus la formarea profesiunii de
manager in S.U.A.:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,3,4,5,6
d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS: E
272. Dintre factorii care au o influenta restrictiva asupra eficientei managementului
intreprinderilor nord-americane mentionam:
a) instabilitatea si fluiditatea monetara;
b) intensificarea concurentei pe piata internationala si pentru numeroase tari
pe piata interna;
c) dificultati majore si obstacole imprevizibile in asigurarea anumitor materii
prime si combustibili;
d) terorismul mondial;
e) ritmul lent de uzura morala a cunostintelor, know-how-ului produselor si
serviciilor.

Identificati varianta incorecta.

ANS:E
273. Principalele trasaturi economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A.
sunt:
1. piata interna a S.U.A. este foarte mare;
2. existenta unui puternic sector bancar;
3. are la baza o legislatie cuprinzatoare foarte bine pusa la punct;
4. existenta unui sector bancar deficitar;
5. piata externa a S.U.A. este foarte mare.
Care sunt principalele trasaturi economice definitorii pentru S.U.A.:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 3,4,5
d) 1,2,5
e) 2,3,5
ANS: A
274. Piata interna a S.U.A. este foarte mare datorita:
1. dimensiunii tarii, din punct de vedere al populatiei;
2. existentei unei foarte numeroase clase de mijloc;
3. fortei financiare;
4. managementului companiilor;
5. legislatiei foarte cuprinzatoare.
Identificati varianta corecta de raspuns:
a) 1,5
b) 1,2
c) 2,3
d) 4,5
e) 2,4
ANS: B
275. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub
aspectul optiunilor strategice sunt:
a) larga raspandire a intreprinderilor de dimensiuni mici;
b) angajarea si utilizarea de forta de munca calificata;
c) orientarea crescanda spre robotizare;
d) tendinta de amplasare a agentilor economici in zonele rurale;
e) larga raspandire a intreprinderilor de dimensiuni mari.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: E
276. Potrivit incadrarii cuadrodimensionala a lui Hofstede, S.U.A. se caracterizeaza
prin:
a) individualism pronuntat;
b) distanta fata de putere redusa;
c) colectivism pronuntat;
d) valoare medie raportata la dimensiunea evitarii incertitudinii;
e) masculinitate pronuntata.
Identificati varianta incorecta de raspuns.

ANS: C
277. Efectele pozitive ale caracterului pronunat inovaional al managementului nordamerican sunt numeroase i semnificative:
a) influeneaz procesul de modernizare a sistemelor de management, nscriind
ntreprinderea pe traseul tiinei i tehnologiei;
b) influeneaz ritmul i eficacitatea nnoirii activitilor ntreprinderii, prin
eradicarea decalajelor dintre potenialul tehnic al firmei i capacitatea
inovaional a managementului acesteia;
c) stimuleaz caracterul previzional i participativ al managementului;
d) demotivarea personalului firmei;
e) contribuie la meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al firmei.
ANS:D
278. Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de:
1. scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
2. managementul prin obiective;
3. scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
4. gradul de pregtire i utilizare a factorului uman;
5. de rolul creator i dinamizator al personalului n desfurarea vieii
economice.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta aspecte ale procesului de dezvoltare
economic a S.U.A.:
a) 1,3
b) 1,2
c) 1,4
d) 2,3
e) 4,5
ANS:E
279. Procesul de dezvoltare economic a S.U.A. depinde n mare msur de:
a) scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
b) managementul prin obiective;
c) scaderea dimensiunii sociale a afacerilor;
d) cresterea responsabilitatii sociale;
e) gradul de pregtire i utilizare a factorului uman, de rolul creator i
dinamizator al personalului n desfurarea vieii economice.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS:E
280. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. are
patru sensuri:
a) recursul la planificare;
b) abordare coerenta a proiectarii si gestiunii sistemelor de personal, pe baza
unei politici a raporturilor de munca si a unei strategii privind forta de munca si
adesea intemeiata pe principiile unei "filozofii";
c) armonizarea activitatilor si politicilor de MRU cu o anume strategie economica
explicita;
d) reducerea cheltuielilor cu materii prime si cresterea productivitatii;
e) considerarea oamenilor din organizatie ca o "resursa strategica" pentru

dobandirea "avantajului competitiv".

Care din variantele prezentate nu constituie particularitate a managementului
strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A.?
ANS: D
281. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. are
patru sensuri:
1. recursul la planificare;
2. abordare coerenta a proiectarii si gestiunii sistemelor de personal, pe baza
unei politici a raporturilor de munca si a unei strategii privind forta de munca si
adesea intemeiata pe principiile unei "filozofii";
3. armonizarea activitatilor si politicilor de MRU cu o anume strategie economica
explicita;
4. reducerea cheltuielilor cu materii prime si cresterea productivitatii;
5. considerarea oamenilor din organizatie ca o "resursa strategica" pentru
dobandirea "avantajului competitiv".
Care din variantele de mai jos prezinta cele patru sensuri ale managementul
strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A.:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 2,3,4,5
d) 1,3,4,5
e) 1,2,4,5
ANS: B
282. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A sunt:
1. modelul armonizarii in contextul MRU;
2. modelul general Harvard;
3. modelul Heneman;
4. modelul Fisher;
5. modelul Michigan.
Care din variantele de mai jos prezinta modele ale managementului resurselor
umane in intreprinderile din S.U.A:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,2,3,5
d) 1,2,4,5
e) 1,3,4,5
ANS: A
283. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A sunt:
a) modelul armonizarii in contextul MRU;
b) modelul general Harvard;
c) modelul Heneman;
d) modelul Fisher;
e) modelul Michigan.
Care din variante prezentate nu constituie model al managementului resurselor
umane din intreprinderile S.U.A?
ANS: E

284. Sistemul de planificare strategica a resurselor umane din firmele americane

prezinta urmatoarele componente:
a) formularea strategiei, in care se urmareste sa se asigure o sinergie intre
scenariul strategic si resursele umane;
b) precizarea contributiei resurselor umane la formularea strategiei;
c) validarea functionala a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate,
specifice;
d) consolidarea functionala a resurselor, prin care se urmareste a se asigura
coerenta sistemelor de gestiune a resurselor umane si a se elabora o
strategie globala in acest domeniu;
e) formularea strategiei, in care se urmareste sa se asigure o sinergie intre
scenariul strategic si resursele materiale.
Care din variantele prezentate nu constituie componente ale sistemului de
planificare strategica a resurselor umane din firmele americane?
ANS: E
285. In firmele americane, sistemul de planificare strategica a resurselor umane
prezinta urmatoarele componente:
1. formularea strategiei, in care se urmareste sa se asigure o sinergie intre
scenariul strategic si resursele umane;
2. precizarea contributiei resurselor umane la formularea strategiei;
3. formularea strategiei, in care se urmareste sa se asigure o sinergie intre
scenariul strategic si resursele materiale;
4. validarea functionala a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate,
specifice;
5. consolidarea functionala a resurselor, prin care se urmareste a se asigura
coerenta sistemelor de gestiune a resurselor umane si a se elabora o
strategie globala in acest domeniu.
Care din variantele de mai jos constituie componente ale sistemului de planificare
strategica a resurselor umane din firmele americane:
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 1,2,4,5
d) 2,3,4,5
e) 1,3,4,5
ANS: C
286. Trasaturile caracteristice ale managementului international al resurselor umane
din intreprinderile americane sunt:
1. cosmopolitismul;
2. cultura;
3. individualismul;
4. remunerarea;
5. comunicarea;
6. consultanta;
7. competenta;
8. coordonarea.
Care din variantele de mai jos prezinta trasaturile caracteristice ale managementului
international al resurselor umane din intreprinderile americane:
a) 1,2,3,4,5,6,7

b) 2,3,4,5,6,7,8
c) 1,3,4,5,6,7,8
d) 1,2,4,5,6,7,8
e) 1,2,3,4,6,7,8
ANS: D
287. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A. conduce
la:
1. atitudine pasiva in munca;
2. dezinteres in realizarea obiectivelor organizatiei;
3. redefinirea finalitatii intreprinderii;
4. noua stabilitate economica;
5. neutralizarea potentialului creativ al personalului in favoarea organizatiei in
ansamblul sau.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta efecte negative asupra bunului mers al
organizatiei din S.U.A.:
a) 1,2,5
b) 1,2,4
c) 1,4,5
d) 1,3,5
e) 3,4,5
ANS:A
288. Principalele caracteristici ale abordrii MRU in intreprinderile din S.U.A. sunt:
a) satisface nevoia de a avea o abordare strategic a managementului
resurselor umane care s asigure concordana dintre strategia de afaceri i
strategia de RU;
b) angajaii sunt vzui ca active ale organizaiei sau capital uman, n care se
investete prin asigurarea posibilitilor de nvare i dezvoltarea unei
"organizaii care nva";
c) resursele umane sunt vzute ca surs de avantaj competitiv, n conformitate
cu conceptul strategiei bazate pe resurse;
d) abordarea relaiilor cu angajaii este unitarist, nu pluralist;
e) realizarea i aplicarea MRU nu constituie o responsabilitate a managerilor de
execuie.
Care din variantele prezentate nu constituie caracteristica a managementului
resurselor umane in intreprinderile din S.U.A.?
ANS: E
289. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. vizeaz mai multe
scopuri:
1. atitudine pasiva in munca;
2. dezinteres in realizarea obiectivelor organizatiei;
3. scopul general este de a garanta c ntreprinderea poate s se bucure de
succes prin intermediul factorului uman;
4. de a asigura ntreprinderea c obine i pstreaz fora de munc de care are
nevoie, corespunztor calificat, loial i bine motivat;
5. contribuie la ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat prin introducerea
unor strategii i modele, la care ne vom referi n continuare.

Care din variantele de raspuns prezinta corect scopuri ale managementului

resurselor umane in intreprinderile din S.U.A.:
a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 2,4,5
d) 3,4,5
e) 1,2,5
ANS: D
290. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A permite
s se rezolve numeroase sarcini, dintre care reinem:
a) asigurarea organizaiei cu potenialul uman necesar n concordan cu
strategia ei;
b) formarea mediului intern al organizaiei astfel ca prin cultura
interorganizaional, orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor s
se consolideze baza i condiiile care s stimuleze reproducerea i realizarea
potenialului uman n concordan cu imperativele strategiei organizaiei;
c) funcionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului
organizaiei, implicit a managementului resurselor umane, cu accent pe
asigurarea flexibilitii structurilor organizatorice;
d) urmrete s scada capacitatea inovationala a potenialului uman al
organizaiei;
e) soluionarea contradiciilor n problemele de centralizare - descentralizare a
managementului resurselor umane.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: D
291. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A se refer la urmtoarele
aspecte:
a) termenii i condiiile contractelor de munc trebuie s aib n vedere
elementele care urmeaz a fi incluse n contractul de munc;
b) clauzele de mobilitate, drept pe care nu poate s-l invoce angajatorul i n
baza cruia angajatul trebuie s lucreze n orice locaie indicat de companie,
fr ns ca angajatul s fie mpiedicat s-i ndeplineasc obligaiile
prevzute n contract;
c) proceduri privind promovarea si transferul n munc;
d) asigurarea prezenei la serviciu urmrete s se in sub control ntrzierile la
serviciul i absenteismul;
e) vrsta i angajarea n munc necesit adoptarea de msuri care s previn
discriminrile pe criterii de vrst.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: B
292. Relatiile interpersonale in contextul japonez au la baza conceptul AMAE care
semnifica:
a) intreprinderea este considerata ca fiind un bun comun;
b) stare specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii unei colectivitati;
c) lipsa intrajutorarii intre membrii unei colectivitati;
d) intregul este suma partilor;
e) capitalul este in serviciul muncii.

Ce semnifica conceptul AMAE in contextul japonez privind relatiile interpersonale?

ANS:B
293. Semnificatiile componentei culturii japoneze:
a) comunitatea pedepseste pe cei care nu se integreaza in comunitate;
b) rolul de baza al conducatorului de grup consta in a stinge conflictele care apar
printre membrii grupului;
c) relatiile interpersonale in contextul japonez presupun un anumit atasament
emotional;
d) considerarea intreprinderii ca fiind constituita din toti oamenii sai se manifesta
ca o exigenta pentru reusita;
e) particularitatile culturale nu fac din contextul japonez un unicat.
Care din variantele prezentate nu constituie semnificatie a componentei culturii
japoneze?
ANS: E
294. Ca principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea
industriilor si comertului japonez mentionam:
1. formarea de carteluri pentru obtinerea de produse complexe la preturi
competitive pe piata externa;
2. reducerea capacitatilor de productie excedentare prin stimulente financiare si
de alta natura;
3. cresterea surplusului de forta de munca din anumite sectoare prin implicarea
organelor guvernamentale in transferarea sa in companiile aflate in
expansiune;
4. selectia firmelor care este necesar sa supravietuiasca datorita importantei lor
pentru economia nipona;
5. finantarea unor activitati de cercetare dezvoltare;
6. finantarea programelor de pregatire si reprofilare a muncitorilor.
Care din variantele de mai jos constituie modalitati de actiune guvernamentala
pentru protejarea industriilor si comertului japonez:
a) 1,2,4,5,6
b) 1,3,4,5,6
c) 1,2,3,5,6
d) 1,2,3,4,5
e) 1,2,3,4,6
ANS: A
295. Ca principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea
industriilor si comertului japonez mentionam:
a) formarea de carteluri pentru obtinerea de produse complexe la preturi
competitive pe piata externa;
b) reducerea capacitatilor de productie excedentare prin stimulente financiare si
de alta natura;
c) cresterea surplusului de forta de munca din anumite sectoare prin implicarea
organelor guvernamentale in transferarea sa in companiile aflate in
expansiune;
d) selectia firmelor care este necesar sa supravietuiasca datorita importantei lor
pentru economia nipona;
e) finantarea programelor de pregatire si reprofilare a muncitorilor.

Care din variantele prezentate nu constituie modalitati de actiune guvernamentala

pentru protejarea industriilor si comertului japonez?
ANS: C
296. Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens in managementul japonez
reprezinta:
a) modalitatea cea mai specifica si eficace de exercitare a managementului
japonez;
b) formularea propunerii decizionale;
c) vehicularea si dezbaterea propunerii decizionale;
d) aprobarea deciziei;
e) filozofia managementului si culturii organizationale.
Care din variantele prezentate defineste fundamentarea si adoptarea deciziilor prin
consens in managementul japonez?
ANS: A
297. Companiile comerciale japoneze:
1. dispun de o puternica baza informationala referitoare la structura marilor
grupuri economice si la particularitatile pietelor din intreaga lume;
2. se constituie ca o baza solida in fundamentarea strategiilor firmelor japoneze;
3. au ca obiect principal comercializarea produselor si serviciilor, produse
realizate in Japonia pe piata interna sau internationala;
4. au ca obiect principal comercializarea produselor si serviciilor numai pe piata
interna;
5. sunt foarte competitive, datorita, in principal, calitatii managementului
practicat.
Care din variantele de mai jos prezinta trasaturi caracteristice companiilor
comerciale japoneze:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS: D
298. Companiile comerciale japoneze:
a) dispun de o puternica baza informationala referitoare la structura marilor
grupuri economice si la particularitatile pietelor din intreaga lume;
b) se constituie ca o baza solida in fundamentarea strategiilor firmelor japoneze;
c) au ca obiect principal comercializarea produselor si serviciilor, produse
realizate in Japonia pe piata interna sau internationala;
d) au ca obiect principal comercializarea produselor si serviciilor numai pe piata
interna;
e) sunt foarte competitive, datorita, in principal, calitatii managementului
practicat.
Care din variantele prezentate nu constituie trasatura caracteristica a companiilor
comerciale japoneze?
ANS: D

299. n Japonia guvernul i ageniile sale dein un rol major. Sistemul de

management la nivel naional prezint urmtoarele trsturi caracteristice:
a) elementele decizionale i organizatorice formale i informale sunt puse la
punct i vizeaz elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea
principalilor factori implicai n implementarea sa;
b) ntre guvern i centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie i Comer
Internaional, Ministerul de Finane) are loc o intens cooperare;
c) fondul cultural japonez admite supremaia statului i consider c numai statul
poate depune eforturi pentru educarea i informarea privitoare la
perspectivele i orientrile n economie;
d) guvernul japonez consider ntreprinderea privat ca instrument util i eficace
pentru dezvoltarea economic a rii i nu are dreptul s publice liste cu
industriile care trebuie s dispar de pe scena economic;
e) ca principale modaliti de aciune guvernamental pentru protejarea
industriilor i comerului.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: D
300. G. Hofstede caracterizeaza contextul japonez astfel:
a) prin raportarea la distanta fata de putere, aceasta este spre mare;
b) prin prisma controlului incertitudinii contextul japonez se caracterizeaza printrun grad ridicat de intensitate;
c) sub aspectul orientarii catre sine sau catre colectivul din care face parte
domina manifestarea catre colectivism;
d) din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/feminitate, societatea
japoneza se caracterizeaza prin feminitate;
e) din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/feminitate, societatea
japoneza se caracterizeaza prin masculinitate.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: D
301. Specificitatea nipon n organizarea structural i n utilizarea eficient a
personalului se manifest i rezult din primatul acordat acestuia, dup cum
urmeaz:
a) ntreprinderea n Japonia este considerat ca fiind angajaii;
b) filozofia managementului i culturii organizaionale pe care se bazeaz
organizarea structural a ntreprinderilor japoneze pleac de la munca n
echip, n care predomin normele privind armonia i grupismul;
c) executanii nu particip la soluionarea problemelor importante;
d) unele principii de organizare structural mprumutate din managementul
american au fost adaptate la specificul cultural japonez;
e) executanii nu particip la soluionarea problemelor importante;
f) sistemul de nregistrare a sugestiilor influeneaz climatul organizaional
general din ntreprinderile japoneze ceea ce este de natur s dezvolte
ncrederea i comunicarea ntre departamente, precum i ntre manageri i
subordonai.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: C

302. La baza strategiilor intreprinderilor japoneze sunt asezate urmatoarele principii

fundamentale:
1. preocuparea de supravietuire in perspectiva unei cresteri continue, fara sa se
adapteze pretul la piata, ci de reducere permanenta a pretului si in felul
acesta sa se faca presiuni asupra cresterii cererii, cu urmari favorabile asupra
cresterii continue a activitatii productive desfasurate;
2. extinderea si permanentizarea interesului pentru activitatile concurentilor;
3. crearea si exploatarea maxima a unui avantaj concurential;
4. preocuparea de supravietuire in perspectiva unei cresteri continue, prin
cresterea permanenta a pretului;
5. conceperea unei strategii financiare si a unei politici de personal in acord cu
orientarea catre crestere si competitivitate.
Care din variantele de raspuns prezinta principiile fundamentale care stau la baza
strategiilor intreprinderilor japoneze:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,2,4,5
ANS: D
303. Dezvoltarea intreprinderilor japoneze depinde in mare masura de capacitatea
lor de adaptare la dinamismul schimbarilor ce sunt proprii mediului lor ambiant. In
acest spirit, intreprinderile japoneze reusesc sa solutioneze o problema majora cu
care se confrunta toate organizatiile din lume si anume aceea de:
a) dezvoltarea personalitatii si carierei propriilor angajati;
b) realizarea investitiilor pe termen scurt;
c) a dezvolta propria conceptie despre motivatie si interese;
d) de a impune obiectivele intreprinderii tututor angajatilor;
e) armonizare a intereselor fiecarui component al intreprinderii cu interesele
organizatiei in ansamblu.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: E
304. Managementul intreprinderilor japoneze porneste in principal de la urmatoarele
premise si convingeri:
1. succesul pe o piata in crestere rapida se masoara in principal prin ponderea
de piata ocupata;
2. investitiile trebuie sa urmeze, daca este posibil chiar sa preceada, cresterea
pietei, indiferent care ar fi impactul pe termen scurt asupra profitului;
3. reducerea capacitatii de productie excedentara;
4. pretul este principalul instrument concurential pentru a cuceri sau a pastra o
parte din piata, din care cauza el trebuie sa se bazeze pe costuri reduse;
5. mediul european al afacerilor a influentat si influenteaza orientarile si
atitudinile din domeniul managementului.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta premise si convingeri ale
managementului intreprinderilor japoneze:
a) 1,2,4
b) 1,4,5
c) 1,3,5

d) 3,4,5
e) 1,3,4
ANS:A
305. n Japonia att n literatur ct i n practic se consider c una din cele mai
importante investiii ale ntreprinderii nipone o constituie:
a) resursele materiale;
b) resursele umane;
c) resursele financiare;
d) tehnologia;
e) strategia pe termen mediu.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: B
306. n firmele japoneze scopurile managementului resurselor umane sunt:
1. de natur organizaional (situate n mod tradiional n centrul
managementului resurselor umane i cu extinderi i asupra managementului
general);
2. scopuri economice;
3. scopuri personale (de garantare a siguranei locului de munc i de
respectare a prevederilor stipulate n contractul individual de munc);
4. scopuri sociale;
5. scopuri economico sociale.
Care din variantele de raspuns prezinta corect scopuri ale managementului
resurselor umane in firmele japoneze:
a) 1,2,3
b) 1,3,5
c) 2,3,4
d) 2,3,5
e) 1,2,5
Ans: B
307. In viziunea japoneza elementele din care se constituie competentele sunt
urmatoarele:
1. motivele;
2. trasaturile;
3. conceptia despre sine;
4. cunostinte de fond;
5. comportamentele;
6. aptitudini cognitive si comportamentale.
Care din variantele de mai jos prezinta in viziunea japoneza elementele din care se
constituie competentele:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,2,4,5,6
d) 1,2,3,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS: E

308. In viziunea japoneza elementele din care se constituie competentele sunt

urmatoarele:
a) motivele si trasaturile;
b) conceptia despre sine;
c) cunostinte de fond;
d) observatia;
e) aptitudini cognitive si comportamentale.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS: D
309. Cerintele de baza ale integrarii noilor angajati in firmele japoneze sunt:
1. mentinerea cooperarii;
2. satisfacerea necesitatilor membrilor sau grupurilor care coopereaza;
3. satisfacerea cerintelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societati;
4. diversitatea rolurilor indeplinite de fiecare individ;
5. aplicarea unor tehnici si mecanisme menite sa asigure integrarea.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta cerintele de baza ale integrarii noilor
angajati in firmele japoneze:
a) 1,2
b) 4,5
c) 1,4
d) 3,4
e) 2,5
ANS: B
310. Cerintele de baza ale integrarii noilor angajati in firmele japoneze sunt:
1. mentinerea cooperarii;
2. satisfacerea necesitatilor membrilor sau grupurilor care coopereaza;
3. satisfacerea cerintelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societati;
4. diversitatea rolurilor indeplinite de fiecare individ;
5. aplicarea unor tehnici si mecanisme menite sa asigure integrarea.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta cerintele de baza ale integrarii noilor
angajati in firmele japoneze:
a) 1,2,5
b) 1,2,3
c) 1,4,5
d) 3,4,5
e) 2,4,5
ANS:B
311. Problema integrarii noilor angajati in intreprinderea japoneza se realizeaza pe
trei niveluri:
1. nivelul structurii organizatorice;
2. nivelul institutiilor;
3. nivelul integrarii intregii societati;
4. nivelul schemelor de comportament;
5. nivelul de organizare a procesului.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta cele trei niveluri de integrare a noilor
angajati in intreprinderea japoneza?
a) 1,2,5

b) 1,2,3
c) 1,4,5
d) 2,3,4
e) 2,4,5
ANS:D
312. Problema integrarii noilor angajati in intreprinderea japoneza se realizeaza pe
trei niveluri:
1. nivelul structurii organizatorice;
2. nivelul institutiilor;
3. nivelul integrarii intregii societati;
4. nivelul schemelor de comportament;
5. nivelul de organizare a procesului.
Care din combinatiile de mai jos nu reprezinta niveluri de integrare a noilor angajati
in intreprinderea japoneza:
a) 1,2
b) 2,3
c) 2,4
d) 1,5
e) 2,5
ANS:D
313. In firmele japoneze se folosesc concomitent doua tipuri de evaluari:
1. evaluarea formala care se realizeaza de doua ori pe an in perioadele
anterioare acordarii bonusurilor sau primelor;
2. evaluarea formala care se realizeaza la angajare;
3. evaluarea formala care se realizeaza numai cu ocazia acordarii primelor;
4. evaluarea si aprecierea in ordinea meritelor;
5. evaluarea informala care se practica pe baza de experienta si intuitie de catre
sefii ierarhici, in urma observatiilor si constatarilor cotidiene.
Care din variantele de raspuns prezinta cele doua tipuri de evaluari folosite
concomitent in firmele japoneze:
a) 1,5
b) 1,4
c) 2,5
d) 3,5
e) 4,5
ANS: A
314. Sistemul de salarizare in firmele japoneze prezinta urmatoarele trasaturi
specifice:
a) vechimea in intreprinde reprezinta criteriul fundamental in stabilirea marimii
salariilor, in incadrarea pe functii si in cazul promovarilor;
b) primele reprezinta o forma suplimentara cu ajutorul carora sunt stimulati
salariatii pentru performante bune;
c) se constituie ca o categorie de venituri indirecte acordarea de imprumuturi cu
dobanda redusa acordate de firme salariatilor sai;
d) sistemul de pensionare prezinta particularitatea ca i se acorda pensionatului o
prima speciala in marime de 50-60 salarii lunare;
e) in ultimul deceniu insa, salariile in Japonia nu au crescut simtitor.

Identificati varianta incorecta de raspuns.

ANS: E
315. Specialistii japonezi in teoria invatarii au formulat si conditiile de baza pentru a
se oferi eficaciate procesului de instruire si anume:
1. angajatii trebuie sa se simta motivati sa invete;
2. trebuie stabilite standarde de performanta pentru angajatii care invata;
3. angajatii care invata trebuie sa dispuna de indrumare;
4. trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
5. dezvoltarea relatiilor de prietenie;
6. activitatea de invatare trebuie sa ofere satisfactii celor care invata.
Precizati conditiile de baza, potrivit specialistilor japonezi, pentru a se oferi eficaciate
procesului de instruire:
a) 1,2,3,4,5
b) 2,3,4,5,6
c) 1,3,4,5,6
d) 1,2,3,4,6
e) 1,2,3,5,6
ANS:D
316. Metoda rotatiei posturilor, ca modalitate principala de pregatire a personalului
din intreprinderile japoneze, prezinta numeroase avantaje:
a) pregatirea personalului nu este orientata spre specializare;
b) cunoasterea temeinica si cuprinzatoare a intreprinderii;
c) constituirea rezervei de cadre de conducere generaliste, cu o bogata
experienta si larga perspectiva;
d) dezvoltarea relatiilor de prietenie in cadrul intreprinderii, consolidarea
grupurilor de lucru;
e) extinderea actiunilor de experimentare a calitatilor personalului, ca baza a
procesului de rotatie si promovare a salariatilor intreprinderii.
Care din variantele prezentate nu constituie un avantaj al metodei de rotatie a
posturilor?
ANS: A
317. Metoda rotatiei posturilor, ca modalitate principala de pregatire a personalului
din intreprinderile japoneze, prezinta numeroase avantaje:
1. pregatirea personalului este orientata spre specializare;
2. cunoasterea temeinica si cuprinzatoare a intreprinderii;
3. constituirea rezervei de cadre de conducere generaliste, cu o bogata
experienta si larga perspectiva;
4. dezvoltarea relatiilor de prietenie in cadrul intreprinderii, consolidarea
grupurilor de lucru;
5. extinderea actiunilor de experimentare a calitatilor personalului, ca baza a
procesului de rotatie si promovare a salariatilor intreprinderii.
Care din variantele de mai jos constituie avantaje ale metodei de rotatie a posturilor:
a) 2,3,4,5
b) 1,2,3,4
c) 1,2,4,5
d) 1,2,3,5
e) 1,3,4,5

ANS: A
318. Relatia management sindicate in intreprinderea japoneza prezinta
urmatoarele particularitati:
1. organizarea sindicatelor nipone este centrata pe profesii si nu pe
intreprindere;
2. intre sindicat si management predomina dialogul cu ajutorul caruia se
procedeaza la acorduri si previziuni referitoare la intreprindere;
3. componenta esentiala a negocierilor o vizeaza salariile, discutiile au loc in
luna mai, se desfasoara intre liderii sindicali si compartimentul personal, iar, in
caz de necesitate intervine conducerea superioara a intreprinderii;
4. demonstratiile sindicale au loc in pauzele de masa; se striga lozinci sau se
defileaza pe culoare si pe caile de acces interioare cu pancarde de protest;
5. de mentionat, in mod special, ca sindicatele au in permanenta in vedere
interesele intreprinderii, pe termen lung, prin apelarea la acorduri rationale si
eficiente privind salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor.
Care din variantele de mai jos constituie particularitati ale relatiei management
sindicate in intreprinderea japoneza:
a) 1,2,3,4
b) 1,3,4,5
c) 1,2,4,5
d) 2,3,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: D
319. Relatia management sindicate in intreprinderea japoneza prezinta
urmatoarele particularitati:
1. organizarea sindicatelor nipone este centrata pe profesii si nu pe
intreprindere;
2. intre sindicat si management predomina dialogul cu ajutorul caruia se
procedeaza la acorduri si previziuni referitoare la intreprindere;
3. componenta esentiala a negocierilor o vizeaza salariile, discutiile au loc in
luna mai, se desfasoara intre liderii sindicali si compartimentul personal, iar, in
caz de necesitate intervine conducerea superioara a intreprinderii;
4. organizarea sindicatelor nipone este centrata pe intreprindere si nu pe
profesii;
5. demonstratiile sindicale au loc in pauzele de masa; se striga lozinci sau se
defileaza pe culoare si pe caile de acces interioare cu pancarde de protest;
6. de mentionat, in mod special, ca sindicatele au in permanenta in vedere
interesele intreprinderii, pe termen lung, prin apelarea la acorduri rationale si
eficiente privind salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor.
Care din variante de mai jos constituie particularitati ale relatiei management
sindicate in intreprinderea japoneza:
a) 2,3,4,5,6
b) 1,2,3,4,5
c) 1,3,4,5,6
d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,4,6
ANS: A

320. n concepia manageriala nipona, managementul prezinta doua componente

semnificative i anume:
1. ntreinerea manageriala a ntreprinderii;
2. perfecionarea manageriala;
3. orientarea spre consumatori,
4. executantii;
5. standardele de munc.
Care sunt cele doua componente semnificative ale managementului in conceptia
manageriala nipona:
a) 2,3
b) 3,4
c) 1,3
d) 1,2
e) 1,4
ANS:D
321. Atat oamenii de stiinta cat si managerii japonezi pledeaza ca in permanenta
calitatea sa fie imbunatatita, pe baza unei succesiuni de activitati de ameliorare
continua, proces cunoscut sub denumirea de:
a) spirala calitatii in Kaizen;
b) Cercurile de calitate;
c) cele 7 instrumente clasice;
d) Noul Sapte;
e) Conceptul de Gestiune a calitatii.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS:A
322. Cartelul calitatii totale in Japonia reprezinta o miscare centrata pe
perfectionarea performantei manageriale la toate nivelurile si vizeaza:
1. asigurarea calitatii;
2. cresterea costurilor;
3. realizarea cotelor de productie;
4. realizarea planurilor de livrare;
5. dezvoltarea noilor produse;
6. imbunatatirea productivitatii.
Care sunt principalele aspecte vizate de Cartelul calitatii totale in Japonia:
a) 1,2,3,4,5
b) 1,3,4,5,6
c) 2,3,4,5,6
d) 1,2,4,5,6
e) 1,2,3,5,6
ANS:B
323. In Japonia este considerata ca o parte componenta a metodei Kaizen, miscarea
de:
a) managementul calitatii totale;
b) managementul decizional;
c) managementul informational;
d) managementul prin proiecte;
e) managementul pe baza de produs.

Identificati varianta corecta de raspuns.

ANS: A
324. In gandirea managerial japoneza, activitatea manageriala este divizata in
doua:
1. managementul serviciilor;
2. managementul decizional;
3. managementul Kaizen;
4. managementul multifunctional;
5. managementul strategic.
Care sunt cele doua activitati manageriale in gandirea managerial japoneza:
a) 1,5
b) 2,3
c) 2,4
d) 4,5
e) 1,2
ANS: E
325. Realitatea nipon pune probleme de patru categorii:
1. probleme n care raionamentul este foarte simplu i prin aceasta neatractiv
din punct de vedere al problematicii, n sine;
2. rezolvarea problemelor nu detine un rol important;
3. probleme care nu sunt de pur gndire, dar n legtur cu faptul c datele
sunt mai complexe, iar fiecare n parte neriguros definite, apare necesar ca
managerul s apeleze la raionamentul logic pe care s-l mpleteasc cu
raionamentul probabilistic i chiar cu intuiia;
4. probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial;
5. probleme de perspicacitate managerial.
Identificati cele patru categorii de probleme specifice realitatii nipone:
a) 1,2,3,4
b) 2,3,4,5
c) 1,3,4,5
d) 1,2,4,5
e) 1,2,3,5
ANS: C
326. Atat oamenii de stiinta cat si practicienii japonezi considera ca toate eforturile
managementului pentru Kaizen se rezuma la:
a) exigentele producatorilor;
b) satisfactia clientului;
c) rezultatele productiei;
d) filozofia profitului;
e) strategia servirii clientilor.
Identificati varianta corecta de raspuns.
ANS: B
327. In Kaizen, satisfactia clientului este masurata cu indicatori ca:
1. programare;
2. calitate;
3. cost;

4. productie;
5. tehnologie.
Precizati indicatorii cu care este masurata satisfactia clientului potrivit conceptului
Kaizen:
a) 1,2,3
b) 1,2,5
c) 2,3,5
d) 1,3,5
e) 2,3,4
ANS:A
328. n Japonia, mbuntirea relaiilor cu furnizorii a devenit una din prioritile de
vrf ale managementului orientat pe Kaizen, astfel:
a) in teoria i practica managementului japonez al aprovizionrii, una din funciile
agenilor de cumprare const n dezvoltarea criteriului de verificare a puterii
relative a furnizorului sub aspectul preului, cooperrii, calitii, livrrii,
tehnologiei i competiiei generale;
b) firmele japoneze acord i premii speciale pentru furnizori i distribuitori prin
luarea n considerare a politicilor acestora i a sistemului lor de management,
precum i a accentului pus pe asigurarea calitii, costul controlului livrri,
dezvoltarea tehnologiei, educaia, sigurana i controlul mediului;
c) se obinuiete ca productorii i furnizorii japonezi s formeze echipe comune
care s lucreze asupra dezvoltrii de noi produse, economisirea materialelor
i conservarea energiei;
d) mentalitatea clientul ca ultim judector al calitii asigur firmei japoneze
orientarea ctre satisfacerea exigenelor clienilor;
e) relaiile cu furnizorii vizeaz, n principal, sistemul exact la timp, deoarece
comenzile nu constau numai n calitate, dar i n livrri punctuale.
Identificati varianta incorecta de raspuns.
ANS:D
329. Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizeaz:
a) probleme care sunt de competena gndirii creatoare de tip managerial;
b) esena managementului japonez i vizeaz perfeciunea continu a
managementului i a activitilor firmelor, a ideilor personalului inclusiv a
managerilor i a ucenicilor lor;
c) vizeaz perfeciunea continu a managementului i a activitilor firmelor, a
ideilor personalului inclusiv a managerilor i a ucenicilor lor;
d) esena managementului francez i vizeaz perfeciunea activitilor firmelor, a
ideilor personalului inclusiv a managerilor;
e) esena managementului nipon i care nu vizeaz perfeciunea continu a
managementului i a activitilor firmelor, a ideilor personalului inclusiv a
managerilor i a ucenicilor lor.
Care din variantele prezentate constituie definitia conceptului Kaizen?
ANS:B
330. Cu toate ca investitiile in Japonia sunt apreciate de majoritatea occidentalilor,
acestea nu sunt numeroase. In majoritatea cazurilor explicatiile date de catre
occidentali sunt:
1. Japonia nu poate fi inchisa pe plan national sau international;

2. Japonia este inchisa investitiilor straine;

3. intreprinderile pot reusi pe piata doar in anumite situatii in functie de
cresterea yenului;
4. intreprinderile occidentale nu pot reusi in Japonia;
5. Japonia favorizeaza patrunderea investitiilor doar in anumite perioade ale
anului.
Care din combinatiile de mai jos reprezinta cele mai importante explicatii date de
catre occidentali cu privire la investitiile realizate in Japonia:
a) 1,5
b) 3,5
c) 1,3
d) 4,5
e) 2,4
ANS:E