Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS :
Resursa umana element creator, activ si coordonator al dezvoltarii organizatiei .. pag
Cap.1 Planificarea resurselor umane..pag
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.2
2.3
2.4
2.5
Omul este intr-o organizatie mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi.
Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor individuale si nivelarea personalitatilor se poate
obtine succesul, ci prin respectarea regulii conform careiafiecare om este unic.
Resursele umane reprezinta totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care oamenii
le utilizeaza in procesul muncii. Resursele umane reprezinta o notiune care vizeaza atat elemente
de ordin tehnico-economic cat si de ordin social. In continutul acestei notiuni este inclusa si
experienta dobandita in procesul muncii, alaturi de aptitudinile native si cele dobandite prin
procesul de instruire si perfectionare profesionala.
Resursele umane reprezinta insasi organizatia. Avand in vedere faptul ca societatea
moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar, oamenii reprezinta
o resursa comuna si totodata o resursa cheie, o resursa vitala care asigura supravietuirea,
dezvoltarea si succesul competitional al tuturor organizatiilor.
Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut este pur si
simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.
Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale
organizatiei. Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, dar investitia in oameni sa dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura
competitivitatea si viitorul ei.
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare,
precum si capacitatea lor de a-si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si idei
noi, originale si valoroase. Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si
spirituale de o valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor
cerinte vechi.
Resursele umane constituie un potential factor care trebuie inteles, motivat si
antrenat in vederea implicarii cat mai depline si profunde in realizarea obiectivelor operationale.
Principala problema este cea a promovarii unui management al resurselor umane cat mai adecvat,
precum si al crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile
individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei.
Se poate afirma fara teama de a gresi ca resursele umane constituie elementul creator,
activ si coordonator al intregii activitati ce se desfasoara in cadrul organizatiilor.
procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si elaboreaza
programele pentru asigurarea numarului si categoriei de angajati care sunt disponibili la momentul si la locul
potrivit ;
procesul continuu si sistematic de analiza a necesarului de resurse umane a unei organizatii, proces supus
conditiilor de mediu aflate in permanenta schimbare ;
cuprinde analiza resurselor umane existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a
acesteia in raport cu cerintele viitoare de forta de munca, definirea politicilor de dezvoltate a fortei de munca
existente si de recrutare de noi angajati ;
procesul de determinare a numarului potrivit de oameni calificati pentru posturi potrivite la momentul potrivit ;
estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ cat si calitativ, compara cererea prevazuta cu resursele
umane existente si determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei ;
- cu toate eforturile de recrutare, mai multe posturi cheie raman neocupate o perioada
relativ mare de timp, ceea ce influenteaza buna desfasurare a activitatii ;
- oameni recent recrutati si angajati sunt concediati , dupa o perioada relativ scurta,
datorita unor intreruperi neprevazute ale activitatii in anumite domenii ;
- cu toate ca veniturile unor angajati valorosi sau competitivi cresc destul de mult ca
urmare a eforturilor depuse sau a contributiilor acestora, multi dintre ei parasesc firmele deoarece
nu pot identifica oportunitati de promovare.
Necesitatea planificarii resurselor umane a aparut si datorita intervalului de timp care
exista intre momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui post vacant si momentul recrutarii
sau angajarii persoanei care sa corespunda postului respectiv.
In general, nu este posibil sa recrutam foarte rapid persoane calificate de care avem
nevoie sau altfel spus, organizatiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valorosi sau
competitivi exact in momentul in care au nevoie.
Scopul planificarii este acela de a asigura ca organizatia dispune de personal necesar
pentru tipurile de calificari adecvate si la momentul oportun.
Multe organizatii nu descopera acest adevar elementar pana in momentul in care nu se
confrunta cu o disproportie majora, ca de exemplu:
- fie lipsa de personal competent devine un obstacol in calea dezvoltarii sau schimbarii
tehnologice ;
- fie organizatia are mai mult personal decat isi poate permite sa plateasca si trebuie sa
treaca la restructurarea acestuia.
Importanta planificarii resurselor umane rezulta si din nivelul cheltuielilor sau al
consecintelor destul de neplacute asupra activitatii organizatiilor, ca de exemplu: cresterea
costurilor datorita unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricarii unor produse cerute pe
piata datorita lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajati.
identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii. In aceasta etapa se pun o serie
de intrebari:
de ce exista organizatia?
Raspunsurile la aceste intrebari permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategica vizeaza examinarea mediului
inconjurator extern, obtinandu-se informatii asupra schimbarilor care au loc in mediul
inconjurator si impactul lor asupra organizatiei. Analiza interna consta in determinarea capacitatii
de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului de actiune, evidentiindu-se punctele
forte si cele slabe.
Pasul urmator consta in prognoza evolutiei organizatiei influentata de disponibilitatea
managerilor de a-si asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile,
elaborandu-se planuri de dezvoltare .
Continutul strategiei resurselor umane tine seama de strategia organizatiei si invers,
pentru ca numai in felul acesta strategia resurselor umane va reusi sa furnizeze suportul pentru
realizarea obiectivelor organizationale.
In domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal si de
perfectionare profesionala, politica salariala si implicatiile acesteia asupra organizatiei
.Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organizatiei (misiune, cultura, puncte
tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) cat si pe conditiile, tendintele,
oportunitatile, riscurile pe care le prezinta mediul. Rezultatele planificarii strategice sunt date de
performantele organizatiei.
In cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelatiei privind cresterea mai rapida a
productivitatii muncii, comparativ cu dinamica angajarilor si cu dinamica salariului mediu. La
elaborarea planului de resurse umane se va tine seama de principalii factori de influenta si se va
evidentia modul in care acestia conditioneaza si actioneaza asupra planului.
Dintre cei mai importanti factori de influenta pot fi mentionati progresul tehnic, nivelul
resurselor, piata muncii, reglementarile guvernamentale, situatia economica generala, politica
partenerilor interni si externi. Acesti factori actioneaza in stransa interdependenta.
Numai luand in considerare acesti factori si interdependentele dintre ei se va putea
elabora un plan realist si eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizationale.
Exista o ampla literatura in care sunt prezentate diferite metode de prognoza, avantajele si
dezavantajele precum si precizia rezultatelor obtinute.
Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii:
- metode intuitive: Brainstorming, Delphi;
- metode explorative: extrapolarea, cercetarea morfologica, analiza economica;
- metode normative: metoda balantei, cercetare operationala.
In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele
tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata
resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza
acestei prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane.
Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane, efectuandu-se inventarierea
resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante,
apelandu-se la persoane din interiorul si din exteriorul organizatiei.
Realizarile salariatilor individuali si ale organizatiei sunt influentate si de schimbarea
mediului ambiant. Aprecierea si analiza rezultatelor devine un mecanism de autocontrol ale
planificarii resurselor umane, deoarece ele determina modificarea efectivului de personal si
schimbarea prognozei potentialului intern pentru urmatorul ciclu.
In urma analizei se poate constata ca unii angajati corespund necesitatilor firmei si altii
nu. Aceste informatii sunt incluse in fisierele de evidenta. In acest fel, rezultatele aprecierilor si
ale analizelor schimba prevederile in privinta potentialului organizatiei pentru urmatorul ciclu de
activitate. Este de dorit ca dupa fiecare ciclu de activitate, realizarile personale si cele ale
organizatiei sa fie performante.
De regula, exactitatea estimarilor privind necesarul de resurse umane este redusa. Pentru
prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune este de preferat ca organizatia
sa aiba in vedere urmatoarele rationamente:
sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se
reproduc in permanenta este de preferat analiza, in mod critic a cerintelor unor sectoare privind
suplimentarea personalului si urmarirea cu atentie a utilizarii timpului de munca evolutiei realizarilor si
modificarea acestuia ca urmare a schimbarii conditiilor tehnice;
sa analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile in ritmicitate demonstreaza existenta unor rezerve
nefolosite;
sa analizeze atunci cand apar noi responsabilitati in ce masura acestea sunt diferite de cele existente si
daca nu pot fi indeplinite cu personalul existent.
1. Mediul intern
a) nevoi strategice crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari ;
b) urgente sau situatii temporare: plecari de personal cauzate de imbolnaviri, efectuarea unor
stagii de pregatire, satisfacerea serviciului militar ;
c) miscari interne de personal: promovari, transferari, demisii ;
d) tehnologie, informatica.
2. Mediul extern
a) conditiile de pe piata muncii ;
b) cadrul juridic.
In functie de aceste cerinte specifice , recrutarea se poate desfasura:
- permanent si sistematic ;
- spontan (candidatii se orienteaza spre organizatie) ;
- provocat (organizatia cauta candidati pentru un anumit post).
Indiferent de context si caracteristici, activitatea de recrutare este complicata si
costisitoare. Pentru a diminua cat mai mult posibil riscurile si implicit pierderile materiale,
activitatea trebuie incadrata in coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implica:
Pentru a putea face o planificare cat mai corecta a necesarului de personal se porneste de
la urmatoarele aspecte :
- oferta interna ;
- oferta externa.
-dezvoltare
-recrutare absolventi
-pierderi naturale
-angajare directa
-pensionare
-piata muncii
-promovari
-alte cai
Este o modalitate utilizata in special in firmele care acorda importanta sporita atragerii si mentinerii personalului cu un
nivel ridicat de calificare, dar si de cele care se dezvolta rapid.
METODA INFORMALA
Cea mai simpla si putin costisitoare recrutare din exterior este cea informala. Se realizeaza de obicei, prin intermediul
relatiilor personale. Firma solicita angajatilor sa transmita mesajul in randul cunoscutilor si de a incuraja cele mai competente
persoane sa-si depuna candidatura. Tot informala este si procedura de utilizare a bancii de date cuprinzand candidatii care si-au
depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane a firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid si ieftin, dar si riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidati, data
fiind audienta restransa si limitele ariei de cuprindere a potentialilor solicitanti.
METODE FORMALE
Cea mai frecventa metoda de recrutate din exterior, este publicitatea, realizata fie prin agentiile de ocupare a fortei de
munca, fie prin anunturi de mica si de mare publicitate in mass-media.
Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie:
- sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat;
- sa fie difuzata pe o arie intinsa, pentru a avea garantia ca ajunge la candidatii tinta;
- sa atraga interesul candidatilor;
-sa fie bine conceputa si sa ofere suficiente informatii pentru a atrage candidatii corespunzatori cerintelor postului.
Textul anuntului trebuie redactat concis si corect. El trebuie sa contina:
Numele firmei
O scurta descriere a activitatii firmei
Postul vacant
Un rezumat al fisei postului
Cerintele postului (calificare, experienta, studii)
Informatii despre conditiile in care se poate candida
Date limita pentru trimiterea solicitarii
Studiile de specialitate arata ca imaginea transmisa despre firma prin compania publicitara este mult mai importanta in
atragerea unor candidati potriviti nevoilor ei decat modul in care este descris postul vacant.
O alta modalitate de recrutate din exterior este posibila prin intermediul agentiilor de recrutare publice sau private. De
obicei, se apeleaza la serviciile agentiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsita de pretentii. In aceste cazuri, metoda
este eficienta si putin costisitoare.
Pentru posturi care necesita calificari superioare sau pentru functii de conducere se apeleaza la serviciile agentiilor private
de recrutare. In strainatate activitatea acestor firme este reglementata foarte riguros prin lege si se afla sub controlul unor
organisme ale statului.
Firmele care activeaza in domeniul recrutarii de personal se grupeaza pe trei mari domenii:
a)
b)
c)
Aria de cuprindere
Firmele de plasare de personal sau de intermediere se ocupa de recrutatea in masa. Se face apel la ele pentru posturi de
nivel scazut, interesul fiind pus pe rapiditatea serviciului si pretul redus, iar nu pe calitatea recrutarii.
Firmele de recrutate si selectie sunt recomandabile pentru posturi de nivel mediu, pana la sefi de departament. Firmele
de head hunting se ocupa numai de recrutari pentru posturi de conducere, directori generali sau sefi de departament.
Clientii
La serviciile firmelor de plasare si la cele de recrutare si selectie se pot face apel, practic la toate firmele sau persoanele
particulare. Din cauza tarifelor foarte mari, dar si procedurilor speciale de lucru pe piata fortei de munca, la serviciile de head
hunting pot apela numai firmele mari.
Candidatii
La serviciile firmelor de plasare de personal apeleaza in special somerii sau persoanele fara o calificare deosebita. Teoretic,
la firmele de recrutare si selectie se pot adresa orice fel de persoane, dar practic ele se ocupa numai de candidatii cu un anumit
nivel de calificare sau de educatie.
In atentia firmelor de head hunting intra numai persoanele supercalificate si cu experienta in functii de conducere.
Daca la firmele de recrutare obisnuite, cautarea candidatilor incepe si se termina in acelasi timp cu comanda propriuzisa venita de la client, la o firma de head hunting relatiile cu candidatii sunt tinute de obicei independent de comenzile pe care
firma le primeste.
O astfel de firma detine o banca de date, permanent actualizata, cu cele mai importante firme din tara respectiva si
pentru fiecare cu persoanele care ocupa posturile de conducere. Relatiile cu clientii sunt mult mai stranse, iar inainte de a incepe o
recrutare au loc multe discutii cu firma asupra postului, asupra conditiilor de munca, asupra persoanelor cu care va lucra.
Impreuna cu clientul se discuta si pachetul salarial avut in vedere in cazul respectiv, de cele mai multe ori, acesta
este orientativ, dandu-se anumite marje, urmand ca ulterior, dupa discutii cu candidatii sa se contureze mai clar.
Consultantii unor astfel de firme nu recurg niciodata la procedurile obisnuite de recrutare si selectie. Ei au obiceiul sa
stabileasca intalniri cu candidatii, intalniri care se desfasoara sub forma de discutii, de cele mai multe ori. Foarte rar, aceste
conversatii seamana cu interviul propriu-zis care se sustina la o firma de recrutare. Dupa discutiile cu candidatii se face o prima
selectie si se intocmesc
dosare preliminare cu toate informatiile disponibile despre persoanele avute in vedere, dupa care are loc o intalnire cu clientul. Cu
dosarele in fata si cu informatiile pe care le ofera consultantul se incearca sa se contureze optiunile.
Spre deosebire de firmele de recrutare, unde clientul intalneste cinci, sase sau chiar zece candidati, in cazul firmelor de
head hunting, clientul se intalneste cu doi, cel mult trei candidati. Dupa ce clientul; se intalneste cu candidatii si isi indreapta
preferintele catre unul anume, firma de head hunting incepe sa stranga toate informatiile posibile despre acesta. Aici intervine una
dintre marile diferente dintre o firma de recrutare si una de head hunting: daca in cazul firmei de recrutare verificarea candidatilor
se reduce la unul, doua telefoane la fostele locuri de munca, pentru a se lua referinte si se efectueaza unul sau doua teste
psihologice, o firma de head hunting nu recurge la testarea obisnuita. In acest caz, verificarile sunt mult mai amanuntite.
Intotdeauna se cauta punctele negative, cele pozitive fiind mult mai usor de verificat.
De aceea intotdeauna se incearca sa se obtina informatii de la dusmani , de la cei cu care candidatul este in conflict.
Dupa culegerea tuturor informatiilor relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care poate ajunge chiar la 15- 20
pagini si este inmanat clientului. Mai rar se pot face dosare comparative intre doi candidati, cand clientul nu poate sa se hotarasca
usor.
Consultantul participa la negocierile finale dintre candidat si client. Targurile de locuri de munca constituie o alta sursa de
recrutare a candidatilor din exteriorul organizatiei. Acestea sunt organizate de agentiile nationale de ocupare si formare
profesionala, fundatii sau diferite asociatii studentesti. Firmele isi trimit reprezentanti la aceste manifestari mai mult in scopul de
a-si completa bazele de date cu candidatii in special pentru postul part-time.
Recrutarea se mai realizeaza si direct din institutiile de invatamant. Colaborarea cu structurile de invatamant din
mediul universitar presupune cateva avantaje deloc neglijabile: intalnirile cu studentii nu necesita o cheltuiala, deoarece se
realizeaza in acelasi loc cu mai multi deodata.
Pentru utilizarea acestei surse este insa nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie cultivate relatiile cu
institutiile respective. Acestea trebuie sa inteleaga organizatia, cerintele si strategiile sale pentru a putea oferi candidati potriviti.
Evaluarea candidatilor fara o experienta in munca este destul de dificila, iar o eventuala incadrare a unui student, dupa
absolvire implica o suplimentare a costurilor pentru acomodarea lui in intreprindere si integrarea intr-un ritm de lucru. Inca o
sursa posibila de recrutare din exteriorul intreprinderii o constituie persoanele care vin in contact direct cu acestea: colaboratori,
parteneri de afaceri, vizitatori.
Departamentul de resurse umane are de obicei un fisier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicitarile acestor
persoane sau cele primite prin posta, fax sau e-mail.
Recrutarile externe prezinta o serie de avantaje:
- permit identificarea si atragerea unui numar mare de candidati;
- favorizeaza cresterea calitatii procesului de recrutare;
- se diminueaza cheltuielile cu pregatirea pesonalului;
- se imbunatateste climatul din firma, noii angajati venind cu idei noi, creatoare eliminand rutina. Nu trebuie neglijata
insa nici latura negativa a acestui tip de recrutare:
- costuri ridicate;
- timp indelungat pentru identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor;
- timp indelungat pentru orientare, adaptare si integrare pe posturi a noilor angajati;
- riscul de a atrage candidati care ulterior sunt dezamagiti, de ceea ce le ofera intreprinderea fata de asteptarile lor;
- tensiuni crescute in interiorul organizatiei din cauza frustrarilor resimtite de angajatii mai vechi care se simt neglijati,
nedreptatiti.
In toate situatiile, activitatea de recrutare, trebuie privita ca un efort depus de doua categorii de specialisti: cei din
departamentul de resurse umane si managerii din intreprindere.
La nivelul departamentului trebuie sa se prevada necesitatile de recrutare, sa se planifice si sa se execute efectiv
activitatea de recrutare, in timp ce la nivelul intreprinderii, managerii vor determina calificarile necesare si vor anticipa
necesitatile viitoare ale posturilor vor asista la procesul de recrutare si vor evalua,din punct de vedere al conducerii, activitatea de
recrutare.
3. SELECTIA PERSONALULUI
3.1. NATURA SI PARTICULARITATILE PROCESULUI
DE SELECTIE
Selectia personalului constituie una dintre activitatile pe care se pune mare accent in managementul tuturor
organizatiilor. Activitatea se desfasoara in cadrul departamentului de resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selectia personalului consta in alegerea, conform anumitor criterii a celui mai potrivit candidat in ocuparea unui post.
Activitatea de selectie propriu-zisa incepe sa se desfasoare de abia dupa ce a fost luata decizia in procesul de recrutare.
Ea este efectuata intr-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de
o singura persoana, in functie de dimensiunile organizatiei si obiectivele urmarite. Indiferent de modul de organizare, selectia se
efectueaza potrivit unor criterii unanim acceptate:
- identificarea si alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
- eficienta si costuri justificate de calitatea si performantele noului angajat.
Pentru a fi eficienta activitatea de selectie trebuie sa urmareasca respectarea:
- criteriilor generale si valorilor culturale ale organizatiei;
- cerintelor specifice departamentului din care face parte postul;
- particularitatile impuse de post.
Strategia de selectie este deosebit de importanta. De aceea trebuie sa se tina cont de o serie de aspecte:
- criteriile folosite la selectarea candidatilor;
- tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informatiilor necesare;
- folosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie;
- evaluarea procesului.
Raspunderea devine cu atat mai mare daca selectia vizeaza ocuparea unei functii superioare sau a uneia care necesita o
pregatire speciala. La baza procesului de selectie se afla mai multe metode si tehnici de atingere a obiectivelor urmarite. Nu de
putine ori insa, managerii recurg la procedee empirice de selectie, relatii, recomandari, impresii. Indiferent de metoda folosita,
stiintifica sau empirica trebuie sa se tina seama de cateva elemente de fond:
- specificul / caracteristicile costului;
- calitatea candidatilor si experienta acestora;
- timpul avut la dispozitie pentru luarea deciziei finale;
- pregatirea comisiei care se ocupa de selectie.
3. 2. IMPORTANTA SELECTIEI
Privite ca un mijloc de interventie activa in cresterea performantelor organizationale, selectia personalului, poate fi una
din cele mai importante parghii in luarea deciziilor organizationale. Dezvoltarea unei intreprinderi este strans legata de capacitatea
sa de a recruta personal calificat, competent, eficient si motivat.
Resursele umane au inceput sa fie privite cu atentie de specialisti din momentul in care performantele organizatiei au fost
corelate cu performantele personalului sau.
In timp, rolul factorului uman in organizatii a fost reevaluat si noile curente de cercetare au accentuat necesitatea
dezvoltarii functiei resurselor umane in cadrul organizatiei.
In mediul concurential actual, pentru a face fata cerintelor prezente si viitoare ale posturilor de munca, pentru a
contribui la cresterea performantelor organizatiei este important sa se realizeze o selectie buna a personalului, urmata de strategii
de dezvoltare a resurselor umane.
In acest scop organizatia trebuie sa dispuna de instrumente de masura valide in ceea ce priveste aprecierea
caracteristicilor persoanelor examinate si sa foloseasca informatiile despre aceste persoane intr-un mod rational, pentru a se lua
decizii corecte la angajare.
In mediul economic actual studierea si elaborarea unui program de selectie a personalului, precum si aplicarea acestuia
la nivelul unei organizatii reprezinta o modalitate de stimulare a performantelor si a eficientei organizatiilor si un instrument de
baza al schimbarii si dezvoltarii acestuia.
Pentru ca informatia pentru candidat sa fie cat mai completa in curriculum vitae se
mentioneaza si hobby-urile, care exprima de fapt, interese pentru activitati din afara profesiei si
alte preferinte pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai multi candidati pentru postul vacant. Fiecare dintre acestia trebuie sa se intrebe ce informatii
il intereseaza pe cel ce angajeaza, ceea ce impune gasirea corelatiei celei mai fericite dintre posibilitatile si cerintele
costului. Din aceasta cauza, daca se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuantat de la o situatie
la alta. Ca si stil si intindere un curriculum vitae va cuprinde doar informatiile pe care candidatul le considera oportune
in vederea trecerii primului obstacol in cursa pentru angajare.
Scrisoarea de prezentare
Se recomanda ca un curriculum vitae sa fie insotit de o scrisoare de prezentare care nu repeta informatiile continute in
acesta. Ea trebuie sa fie mai scurta, concisa, si daca este posibil, redactata
intr-un stil direct. Poate sa contina elemente specifice care nu sunt incluse in curriculum vitae, cum ar fi: salariul actual, motivatia
pentru noul serviciu.
In scrisoarea de prezentare se poate mentiona salariul actual, dar niciodata nu se va specifica salariul dorit pentru noul
post. Aceasta scrisoare trebuie sa fie adresata intotdeauna unei anumite persoane; de aceea este bine sa afle cui trebuie sa adresam
aceasta scrisoare. Atunci cand nu avem aceasta informatie este bine sa o adresam sefului compartimentului de personal sau
directorului general.
ce intervieveaza.
Este de preferat ca orice candidat potential sa stie cum sa desfasoare un interviu si sa se pregateasca, dispunand de toate
informatiile necesare. Orice participant la un interviu de angajare trebuie sa stie ca el nu se intrece cu nici unul dintre ceilalti
candidati, ci cu el insusi. Nu intereseaza care este numarul acestora, ci propria pregatire.Un individ poate fi unicul candidat si sa
nu fie selectat, dupa cum pot exista foarte multi si sa obtina postul.
Singurul adversar este comisia de interviu si ea trebuie convinsa ca el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul sa
se pregateasca pentru interviu si sa participe cu convingerea ca va castiga. El trebuie sa stie sa-si puna in evidenta abilitatile,
cunostintele, competenta, capacitatea si experienta.
Pentru a putea realiza o comparare corecta a raspunsurilor, interviul trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti
candidatii. Fiecare intrebare adresata se va baza pe analiza si descrirerea postului. Intrebarile adresate nu vor urmari repetarea
informatiilor din curriculum vitae. Ele trebuie sa fie imprevizibile si sa solicite raspunsuri spontane, care nu se limiteaza la un
simplu da sau nu. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate intrebari. Cei care conduc interviul vor avea
in vedere urmatoarele reguli:
- sa cunoaca bine descrierea postului;
- sa stabileasca nivelul abilitatilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunostintelor, exigentelor cerute de post;
- sa cunoasca curriculum vitae al fiecarui candidat;
- sa pregateasca cu atentie interviul, in sensul stabilirii cu anticipatie a intrebarilor pe care le vor adresa;
- sa respecte programul de desfasurare a interviului: data, ora, locul;
- sa nu intrerupa desfasurarea interviului;
- sa nu grabeasca desfasurarea interviului;
-sa conduca interviul in asa fel incat sa obtina de la candidat toate informatiile de care au nevoie pentru a lua o decizie;
- sa asculte cu atentie fiecare candidat si sa nu-l intrerupa prea des;
- sa asigure candidatilor posibilitatea de a pune intrebari;
- sa nu faca discriminari rasiale, de sex, prin intrebarile adresate;
- sa incheie interviul in termeni amabili si sa comunice data cand vor anunta rezultatele.
Cei care pun intrebari trebuie sa stabileasca aspectele pe care intentioneaza sa le analizeze in concordanta cu cerintele
postului, si sa conceapa intrebari pentru fiecare dintre acestea. Intervievarea eficienta este un talent si trebuie facuta de persoane
bine instruite in acest domeniu. In selectia personalului pot fi utilizate doua tipuri principale de interviuri, interviul initial de
triere si interviul de profunzime.
minute, in care sunt cerute informatii despre candidat. La sfarsitul interviului se acorda un punctaj, iar cei ce acumuleaza un
anumit numar sunt invitati la un nou interviu. Metoda da rezultate numai in conditiile utilizarii ei corecte, conducand si la
economisirea timpului celui care realizeaza selectia.
Interviul in profunzime
Pentru selectie se folosesc trei tipuri de interviuri: interviu structurat, interviu fara instructiuni, interviu sub presiune.
Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informatii obtinute si calitatea lor. Unii specialisti care iau interviuri
presupun ca trecutul este cel mai bun prezicator al adevarului, ceea ce in general este confirmat in practica. Ei au mai putine
probleme cand pun intrebari solicitantului despre trecutul sau decat despre viitor. Unele tipuri de intrebari determina raspunsuri
mai pline de inteles decat altele. Se pot folosi intrebari fara raspuns fix, avand totusi o tinta. Acest gen de intrebari nu permite un
raspuns de genul da sau nu.
In ceea ce priveste gestica celor care iau interviuri, in timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi cum ar fi:
datul din cap, pauzele, remarcile. Daca cei care iau interviuri le practica, ele pot incuraja neintentionat solicitantul sau ii pot oferi
anumite informatii. Cei care apreciaza sunt oameni cu personalitate, au stiluri, motivatii, preferinte si mentalitati diferite. Unii
sunt bine pregatiti pentru rolul de intervievator, altii nu. Este acceptata ideea ca decizia celui care ia interviul de a angaja este
foarte dificila. Literatura de specialitate arata ca se urmareste: evaluarea pregatirii si experientei solicitantului si a corespondentei
acestuia cu cerintele postului vacant, calitatile si comportamentul solicitantului si modul lor de potrivire cu imaginea organizatiei.
Pentru ca un candidat sa intruneasca cea mai buna performanta la un test, sunt necesare urmatoarele conditii: sa fie
sanatos, odihnit, si cu cat mai putine ganduri sau preocupari secundare purtatoare, sa citeasca cu atentie instructiunile testului, sa
le memoreze si sa le explice intocmai, sa se concentreze si sa-si mobilizeze intreaga atentie, vointa, si rabdare pentru a reusi sa
parcurga si sa indeplineasca toate instructiunile cerute la testarea la care participa, sa raspunda cu sinceritate la toate intrebarile.
Clasificarea testelor
Literatura de specialitate ofera un numar mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica in:
creion- hartie sau implementate pe aparate, individuale sau colective, cu timp limitat sau nelimitat, cu participare voluntara a
subiectului sau fara ca el sa stie ca este testat, in situatii obisnuite sau in situatii limita de performanta sau proiective. In procesul
de selectie, se folosesc teste de abilitate, si aptitudini, de inteligenta si de personalitate. Testele de abilitate si aptitudini sunt
utilizate la evaluarea dexteritatii candidatilor (abilitatea de a invata, succesiunea de activitati necesare practicarii unei meserii).
Testele de inteligenta permit masurarea cunostintelor generale si a capacitatii de judecata. Se calculeaza coeficientul de
inteligenta IQ. Un om informat intr-un anumit domeniu nu este in mod obligatoriu si inteligent. Testele generale de personalitate
masoara caracteristicile personalitatii. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi si de aceea ele trebuie sa
fie folosite cu mare precautie. Unele tipuri de teste folosite in procesul de selectie, cum ar fi testele pentru droguri si testele
genetice, detectorul de minciuni, si analiza grafologica, au generat nemultumiri. La fel sunt si testele pentru onestitate.
Firmele considera ca prin administrarea unor teste de onestitate, solicitantii si angajatii sunt avertizati ca necinstea nu va fi
tolerata. Cercetarile efectuate in aceasta directie duc la concluzia ca aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta daca
potentialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Verificarea referintelor
Verificarea referintelor se realizeaza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in
formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae contine
cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja, este sa ceara si sa
verifice referintele despre candidat. Referintele despre mediul din care provine o persoana pot avea mai multe surse. Aceste
referinte pot fi: din perioada instruirii, de la scoala sau universitate, de la locurile de munca anterioare. Asupra referintelor
personale exista opinii contradictorii, majoritatea specialistior sustinand ca nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv
si nici un solicitant nu ar cere referinte de la cineva care ar scrie ceva compromitator despre el.
Este de preferat ca accentul sa se puna pe recomandarile de la locurile de munca anterioare, iar la interviu
solicitantul sa aiba o lista in care sa fie trecute persoane care pot oferi informatii despre el.
Angajarea neglijenta
Neverificarea referintelor poate costa mult organizatia, ea putand deveni tinta unor procese in care este acuzata de
neglijenta la angajarea unor lucratori.
cauza este bine ca persoanele intervievate sa nu incerce sa se impuna cu orice pret. Interventiile lor trebuie sa fie mai degraba
calitative decat cantitative.
Interviuri succesive
Candidatul este supus mai multor interviuri fata in fata cu interlocutori diferiti, cu functii si obiective diferite. Acestia pot
fi: un reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operational din departamentul unde exista postul vacant,
membrii ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului este esential sa se precizeze
identitatea fiecarui interlocutor si rolul exact in recrutare.
Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie sa fie stabilite in prealabil in functie de profilul
candidatului si specificul postului. Intre aceste intrevederi, intervievatorii nu trebuie sa se inteleaga. De abia dupa ultimul interviu
va fi realizata o sinteza. Rezultatul final este insumare a rezultatelor fiecarui interviu.
Aceasta metoda este folosita in mai multe intreprinderi, pentru detinerea consensului persoanelor implicate in recrutare.
Pentru a reusi candidatul trebuie sa transmita un mesaj unitar, dar si sa incerce sa se adapteze fiecarui interlocutor.
scopurile unei organizatii, declarate sau nedeclarate, scopuri la care angajatul trebuie sa se supuna,
supunere ce influenteaza comportamentul lui;
coeziunea si coerenta grupului in care se desfasoara activitatea, coeziune si coerenta care sunt precare si
slabe, deoarece sunt in mod constant amenintate de eroziune ;
contractul pe care angajatul il are cu organizatia, contract care in mod implicit sau explicit influenteaza
integrarea, deoarece el vine sa stabileasca un echilibru intre contributiile si realizarile cerute, si
recompensele financiare si nonfinanciare ale organizatiei.
Astfel, fiecare nou angajat va incerca sa obtina de la organizatie o retributie cel putin egala cu
contributia pe care el o apreciaza ca si-o aduce. Negocierea dintre angajat si organizatie se va
inscrie intotdeauna in acesta ecuatie fundamentala. Noul angajat va accepta sa-si stabilizeze
comportamentul profesional si sa faca ceea ce organizatia cere si asteapta de la el atata timp cat
ea este solvabila, adica in masura sa ofere retributiile cuvenite. Datorita acestei situatii integrarea
si comportamentul angajatului nu sunt reductibile la momentul angajarii si care ulterior nu s-ar
schimba, angajatul ramane liber si inventiv, adica potential imprevizibil de-a lungul intregii
desfasurari a activitatii in organizatie;
normele care modeleaza noul angajat, norme care definesc rolurile lui in organizatie si care norme la randul
lor vor fi confirmate si consolidate sau infirmate de asteptarile colegilor si sprijinite de existenta unor valori
integratoare ;
raporturile de putere si dependenta prin care angajatul isi analizeaza schimbarea comportamentului de care
are nevoie pentru a-si aduce la indeplinire sarcinile.
- subsistemul motivational;
- subsistemul de adaptare.
Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relatie bilaterala intre subiect si obiect. Cu ajutorul proceselor psihice
care il compun, factorul uman va extrage si prelucra informatii din lumea externa. Daca subsistemul cognitiv asigura
control si cunoasterea mediului extern si intern, subsistemul afectiv realizeaza trairea atitudinala fata de mediul
reflectat. Afectivitatea joaca un rol covarsitor in sensul ca emotiile reprezinta nivelul cel mai ridicat al activitatii
organismului. Perturbarea echilibrului afectiv, ca urmare a unor conditii stresante, tensionale, duce la dezechilibrarea
subsistemului afectiv si instalarea unor stari patologice.
Subsistemul motivational este acela care orienteaza conduita factorului uman intr-o
directie sau alta. La randul lor procesele de adaptare constau in insusirea de cunostinte si
deprinderi pe care le reclama procesul de munca si integrarea in mediul de munca sub toate
aspectele sale.
Insusirea cunostintelor si deprinderilor are ca scop inzestrarea factorului uman cu
inventarul modelelor de raspuns pentru situatiile cu care se prevede cu certitudine ca va fi
confruntat in desfasurarea activitatii profesionale. Pregatirea se desfasoara la inceput intr-un
cadru institutionalizat, cu durata larg variabila, depinzand de structura si complexitatea activitatii
profesionale.
Adaptarea profesionala este benefica atat pentru individ caruia ii creeaza un sentiment
de multumire cat si pentru organizatie pentru care realizarea profesionala este un element in
plus de eficienta si liniste sociala.
Integrarea in fiecare dintre etapele urmatoare, are nevoie de un suport oferit din partea
departamentului de resurse umane si a managementului direct. La baza actiunii globale de
integrare se afla conceptul de strategie de integrare. La nivel general, strategia vizeaza
activitati prin care organizatia isi alege, isi organizeaza si administreaza actiunile in
vederea indeplinirii unei sarcini sau atingerii unui scop'. Din punctul de vedere al integrarii
avem de-a face cu strategii diverse, definite de situatia concreta in care ele sunt necesare. Astfel,
ne putem afla in fata mai multor situatii, care sa necesite strategii diferite:
- noul angajat cunoaste responsabilitatile postului, dar nu si cultura organizationala;
- noul angajat cunoaste cultura organizatiei, dar nu si responsabilitatile postului;
- exista mai multi angajati simultan, pentru acelasi tip de post;
- exista mai multi angajati simultan, dar pentru posturi diferite;
- noii angajati au avut pozitii ierarhice mai inalte sau mai reduse in comparatie cu pozitia
prezenta.
Este evident ca pentru fiecare dintre situatii, strategiile de integrare sunt diferite si trebuie
sa se potriveasca in mod direct. Astfel, chiar in contextul existentei unei strategii coerente si
complexe de integrare intr-o organizatie, ea trebuie sa sufere reorganizari permanente, in functie
de situatie, pentru a face fata cu succes provocarilor momentului. In general, este necesar un cadru
general pe care sa se poata modela structuri flexibile si adaptari situationale; acest lucru nu exclude insa
existenta unor reguli stricte pentru toti angajatii (aducerea actelor pentru angajare intr-un numar de zile,
frecventarea unui curs in prima zi/saptamana).
Strategiile formale sunt acelea prin intermediul carora integrarea organizationala a noilor angajati
urmeaza programe standardizate, dupa o planificare bine definita. Desigur, in functie de noii
angajati pozitia si pregatirea lor, programele prezinta anumite limite in cadrul carora se pot modifica:
pot exista programe specifice de integrare pentru cei cu functii manageriale, pentru cei din productie,
pentru cei cu functii specifice - paza si protectie. In cadrul unor astfel de programe se asigura o
pregatire uniforma-aceeasi informatie este oferita tuturor celor care se afla in program.
Socializarea informala are loc in cursul desfasurarii sarcinilor de serviciu, neexistand un
program prestabilit, fara a fi operate scoateri din productie' ; de asemenea, nu exista o durata
delimitata.
Fiecare dintre cele doua tipuri de strategii are avantaje proprii:
a)
integrarea formala, desfasurandu-se dupa un program stabilit, poate cuprinde mai multe
informatii, oferite inainte de a aparea probleme rezultate din necunoasterea unor aspecte
organizationale ;
b) integrarea informala se desfasoara fara scoaterea din productie, deci individul incepe mai repede
sa performeze sarcinile pentru care a fost angajat; in plus, daca va exista o relatie de tip mentor discipol, noul angajat va primi cu siguranta informatiile necesare, intr-o maniera deschisa si
neconstrangatoare.
Strategiile secventiale sunt cele cuprinzand un numar de pasi strict stabiliti prin care se
ajunge la rezultatul dorit, o cerinta de baza este aceea ca absolut toti pasii trebuie urmati. Acest tip
de strategii pot fi de natura formala sau de natura informala, se pot aplica atat in mod individual,
cat si la nivelul unui colectiv. De regula, se desfasoara atunci cand este necesara o cunoastere
foarte detaliata a responsabilitatilor si mediului de munca sau cand se asteapta performante
inalteinca de la inceput, iar noul angajat trebuie sa lucreze intre anumiti parametri strict definiti.
Strategiile nonsecventiale includ o sedinta singulara de socializare sau un pas ad-hoc spre
socializare. Astfel de strategii se pot folosi in organizatiile mici, cu doar cativa membri, caz in care
o sedinta de informare initiala poate asigura datele necesare la inceput.
Acest tip de strategie, fiind mai putin unitara, poate fi folosita atunci cand individul a lucrat
in aceeasi organizatie, chiar in acelasi departament, deci cunoastevalorile dupa care trebuie sa
actioneze si strategiile firmei; in cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea aducerii la
cunostinta a unor noi responsabilitati, cu care a avut contact doar in mod tangential.
Strategiile fixe de socializare asigura noului angajat sau noului ocupant al postului cunostinte
precise despre timpul si modul in care el va actiona, in schimb, strategiile mobile sunt flexibile: in
functie de cunostintele si nevoile de pregatire, de circumstantele variabile de la un anumit moment dat
se realizeaza socializarea.
Strategia seriala este definita de preluarea noilor membri ai organizatiei de catre membrii mai
vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru in interiorul firmei. Este un proces garantat in
organizatiile in care nu se produc schimbari mari sau in care nu se doresc schimbari la un
anumit moment dat.
Strategiile disjunctive ofera un spatiu larg pentru inovatie si creativitate in modul de
manifestare al noilor angajati. Ele sunt caracteristice in organizatii cu structuri foarte flexibile, care
dau o mare libertate de actiune angajatilor, acestia din urma fiind in mod obligatoriu selectati dintre
cei cu initiativa inalta si cu abilitate crescuta de a lucra in conditii de incertitudine.
Trebuie remarcat ca, in oricare dintre situatii, integrarea va avea un succes mai consistent
daca noul angajat va cunoaste obiectivele pe termen lung ale organizatiei, intrucat cercetarile arata
ca si organizatiile care actioneaza intr-un mediu instabil au succes daca au obiective clare pe termen
lung, care le directioneaza activitatea. De exemplu, pentru pozitiile noi din organizatie se permite o
mai mare flexibilitate, fiind lasat frau liber imaginatiei si creativitatii.
Socializarea de tip investire ratifica si stabileste validitatea unor caracteristici pe care persoanele
recrutate le poseda deja; de pilda, noii manageri alesi pentru calitatile pe care le
detin.
Socializarea de tip dezinvestire neaga sau indeparteaza caracteristicile de intrare ale unui nou
angajat, realizandu-se o relativa uniformizare a personalului din anumite pozitii. Daca recrutarea s-a
realizat in mod strict dupa valori ale organizatiei, atunci dezinvestirea este mai redusa, dar in
procesul de socializare se accentueaza trasaturile care trebuie puse in practica si care poate sunt
folosite neconstientizat. Exista organizatii care actioneaza cu procedee de dezinvestire la nivelul
cunostintelor novicilor, cu scopul de a creste dorinta de a acumula anumite date si
informatii. asistentele medicale.
Este practic realizata prin separarea angajatilor pe baza cunostintelor, abilitatilor, calitatilor si
prin integrarea individualizata in functie de acestea. Ea reprezinta integrarea prin care persoanele
sunt angajate pentru anumite pozitii si au parte de un tratament special, in functie de nevoile proprii.
Fiecare organizatie este in situatia de a aplica una sau mai multe dintre strategiile de integrare
prezentate mai sus, ori o combinatie a acestora, in functie de conceptia proprie. Ramane, de
asemenea, la alegerea organizatiei punctul de start al acestui proces: daca se va pune accentul in
dezvoltarea initiala pe aria profesionala, pe aria sociala ori se vor urmari ambele, la un nivel
de interes echivalent.
Astfel, strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Daca o organizatie incearca sa
promoveze similaritati inalte de gandire si actiune, va combina integrarile de tip formal, serial si
de dezinvestire; la polul opus, organizatiile care doresc disimilaritati intre angajatii proprii vor
folosi strategiile de integrare de tip informai, disjunctiv, de investire. De fiecare data insa, trebuie sa
tinem seama de riscurile unor pozitii extreme: organizatiile care acorda o atentie speciala
cultivarii individualismului trebuie sa actioneze la nivel profesionist, caci pot aparea efecte
adverse. In cazul in care integrarea se va desfasura doar la nivel incipient, astfel de strategii pot
conduce la izolare (daca socializarea si individualizarea sunt scazute) sau rebeliune (daca
socializarea este redusa, iar individualizarea crescuta).
Prin perspectiva tuturor acestor considerente se remarca faptul ca integrarea organizationala
este deosebit de importanta pentru organizatie si pentru individul care s-a alaturat organizatiei.
Datorita importantei si complexitatii ei, este vital sa apara in organizatie programe de
integrare specifice, care sa asigure rezolvarea tuturor problemelor initiale la nivelul ambelor parti.
- neasigurarea
diferitelor activitati;
unei
alternante
judicioase
secventelor
de
timp
consacrate
- intrevederi inutile cu persoane din cadrul organizatiei sau din afara ei, datorita
utilizarii necorespunzatoare a secretariatului;
In programarea si organizarea muncii managerului trebuie pornit de la premisa ca pentru a avea
timpul necesar solutionarii numeroaselor probleme cu care acesta se confrunta, se impune
respectarea urmatoarelor reguli:
-procesul de programare sa inceapa cu o apreciere realista a timpului necesar
pentru rezolvarea fiecarei probleme ivite;
- evitarea programarii unor sarcini ce pot fi delegate;
- asigurarea calmului, a capacitatii de efort si de concentrare, pentru realizarea obiectivelor
de semnificatie majora;
Pentru ca sedintele si intalnirile de afaceri sa fie eficiente si sa corespunda scopului pentru care
au fost convocate, este necesar sa se respecte urmatoarele cerinte:
- ordinea de zi sa fie stabilita judicios, in asa fel incat punctele propuse pentru dezbateri sa
nu cuprinda probleme ce pot fi rezolvate in cadrul activitatii curente;
- problemele sa fie clar formulate, in asa fel incat fiecare participant sa cunoasca exact
sensul dezbaterii la care este chemat sa se angajeze;
in functie
de
problemele
din ordinea
de
zi, se va
stabili exact
competenta participantilor si numarul acestora;
- multiplicarea si difuzarea in prealabil a unor materiale scrise, prin care participantii sa ia
la cunostinta aspectele ce vor fi dezbatute;
- planificarea zilei si a orei de desfasurare a sedintei trebuie sa tina seama de necesitatea ca
participantii sa aiba timp sa cunoasca ordinea de zi, si de faptul ca spre sfarsitul zilei
de lucru randamentul muncii individuale este mai scazut;
- conducerea si coordonarea eficienta a intrunirilor, in care scop acestea trebuie
sa inceapa la ora fixata,
sa existe formularea scopului dezbaterii,
limitarea comentariilor, iar concluziile sa fie clare si sa cuprinda esenta dezbaterilor ce
au avut loc.
Realitatile economiei de piata determina inscrierea pe coordonate cu totul noi a relatiilor
sef-subalterni, la toate nivelurile organizatorice. Aceste relatii se personalizeaza si se diferentiaza
in functie de insusirile, atat ale conducatorilor cat si ale subalternilor, de resorturile motivationale
ale acestora.
Sporirea eficientei in raporturile sef-executanti implica o angajare deplina a tuturor
valentelor personalitatii managerului, cat si a subalternilor sai. Fenomenele concrete care
constituie obiectul acestor raporturi sunt complexe, variate si dinamice. Demonstrarea concreta a
calitatilor unui manager consta si in capacitatea acestuia de a-si forma subalternii, astfel incat cu
ajutorul lor sa poata sa atinga obiectivele fixate.
In acest proces, seful trebuie sa respecte cateva reguli de comportare, dintre care se
pot aminti:
- respectarea personalitatii subalternilor;
- cunoasterea subalternilor prin contacte directe;
- realizarea exemplului personal;
- informarea continua si atragerea angajatilor la actiuni inovationale;
- dezvoltarea climatului de stima si incredere reciproca;
- principialitate in acordarea recompenselor si aplicarea sanctiunilor;
O modalitate utilizata in cadrul firmelor moderne, pentru pregatirea si exercitarea la un
nivel calitativ superior a responsabilitatilor si competentelor, o reprezinta apelarea la serviciile
unor specialisti, independenti sau care raspund nemijlocit managerului. Din aceasta categorie fac
parte o serie decolaboratori.
Data infiintarii fabricii de bere din Timisoara -cea mai veche fabrica de bere de la noi din
tara nu a putut fi stabilita cu exactitate. Primul document care atesta infiintarea si existenta unei
fierbatori de bere in Timisoara document care se afla in arhivele statului, ne parvine din anul
1718.
De atunci si pana in zilele noastre berea produsa aici a parcurs o adevarata istorie, care
inglobeaza in misterele ei nu numai o evolutie a procesului tehnologic, cat si evolutia societatii
per ansamblu.
Calitatea berii imediat dupa infiintarea fierbatoriei (1718) a fost departe de berea de azi.
Acest lucru rezulta dintr-o serie de documente care se afla in arhive, in diferite publicatii
monografice, din care rezulta in general ca berea la acea data era de slaba calitate si in unele
perioade necorespunzatoare.
In aceasta directie exista cateva documente prin care mai marii orasului cereau in scris
fierbatoriei sa produca bere de mai buna calitate. Dar, asa cum rezulta din monografia orasului
Timisoara, a lui Armin Barat, problema calitatii a fost rezolvata de abia in 1883, cand fabrica a
fost modernizata (sub conducerea unor buni specialisti).
Saltul de calitate de atunci are la baza noile conceptii dezvoltate de marele savant,
chimistul Louis Pasteur, publicate in celebra lucrare Etudes sur la biere (1867), constatand in
introducerea in progresul tehnologic a unor conditii igienico-sanitare strict indispensabile si a
primelor surse de drojdie selectate pentru fabricarea berii.
In jurul anilor 1900 se introduce primul filtru de bere, prin care produsul devine mult mai
stabil si care contribuie la saltul de calitate. Ca rezultat imediat al modernizarilor de conceptie
tehnologica, berea din Timisoara incepe sa fie apreciata si, ca o confirmare a calitatii ei, poate fi
considerata medalia de bronz obtinuta la Expozitia generala de la Budapesta in 1855, o alta
medalie de bronz obtinuta la expozitia agroindustriala din 1890 de la Arad, medalia de argint din
1891 tot la Arad si distinctal Grand Prix obtinuta la expozitia de menaj si arta culinara din
Timisoara din 1908.
In perioada 1900 1950 procesul tehnologic se conducea empiric si in baza
experimentelor berarilor mostenita din generatie in generatie.
Evolutia cunostintelor de chimie analitica duc treptat la inlocuirea metodelor empirice de
urmarire a fazelor de fabricare cu metode de control de laborator. Concomitent continua
cercetarea si elucidarea proceselor chimice si biochimice care stau la baza proceselor tehnologice
de fabricare a berii.
Acest lucru a dus ca, treptat, diagramele de fabricatie sa se intocmeasca in baza unor
criterii stiintifice parasindu-se ideea mostenita pana atunci, cum, ca n-ar fi indicat sa se schimbe
ceva atata timp cat berea este buna. Au inceput sa se coreleze indicatorii de calitate ai materie
prime cu diagramele optime de prelucrare a acestora in scopul obtinerii de eficienta maxima si o
calitate cat mai buna.
Abandonarea conservatorismului in schemele de fabricatie si aplicarea noului mod de
lucru pe baza datelor analitice de laborator a marcat de fapt trecerea de la epoca in care arta de a
fabrica bere a fost inlocuita cu stiinta de a face bere, fapt ce deschide larg perspectiva
imbunatatirii indicatorilor de calitate si crearii de noi sortimente, functie de calitatea materiilor
prime disponibile.
In acest context laboratorul existent deja din 1920 si dotat cu o sita plana, cu o instalatie
manuala de plamadire, balante tehnice, densimetre, etuve, microscop, este dotat cu o aparatura
moderna pentru efectuarea noilor analize necesare alegerii materiei prime, conducerii procesului
tehnologic si controlul produsului finit.
O prima modernizare a acestui laborator a avut loc imediat dupa nationalizare (1948)
cand laboratorul a fost mutat intr-o incapere adecvata si dotat la nivelul tehnicii analitice din acea
vreme.
O recunoastere a activitatii tehnice precum si aplicarea permanenta a noului in
intreprindere poate fi considerat faptul ca la Timisoara au fost instruite mai multe generatii de
maistrii, ingineri, tehnicieni care au lucrat cu competenta in multe fabrici de bere din tara,
precum si faptul ca aici, in 1972, s-a organizat primul schimb de experienta si consfatuire a
berarilor.
Evolutia calitatii este in continuare ascendenta, berea din Timisoara cucerindu-si o
apreciere unanima din partea consumatorilor atat in metropola banateana cat si in tara.
In 1985 februarie, are loc din nou o consfatuire si schimb de experienta la Timisoara ca
urmare a prestigiului consolidat pe linie de calitate precum si a faptului ca aici s-au realizat si se
realizeaza si cele mai mici consumuri specifice.
Despre aprecierea calitatii se poate cita si aprecierea de rasunet obtinuta la o expozitie de
produse ale liniilor aeriene de la Londra unde in anul 1985 berea Bucegi de Timisoara a obtinut
un bine meritat loc 1 fiind apreciata ca cea mai buna bere de pe liniile aeriene.
Anul 1988 imbogateste gama sortimentala cu alte produse noi ca: Bere Bruna Banateana
, reluata dupa traditionalul sortiment Corvin din 1920; este in curs de omologare berea din
grau o bere de fermentatie superioara, bogat impregnate cu CO 2, fermentata dupa principiul
sampaniei, dupa ce in anul 1987 au fost preluate si introduse in fabricatie sortimente Bega tip
Azuga, Carpati si berea Hipoglucidica un produs dietetic.
Pe langa sortimente de bere, anul 1988 este caracterizat de o preocupare deosebita pe linia
diversificarii produselor si ridicarea calitatii. Sunt experimentate, omologate si puse in fabricatie
trei produse noi: extracte de malt deschis, inchis si negru, un produs dietetic Dextrimalt
destinat copiilor, un produs inlocuitor de cafea Maltin, 6 produse creme cu diverse arome si o
bautura racoritoare Sport fara alcool pe baza de malt si hamei destinat consumatorilor de
toate varstele. De asemenea berea Bucegi de Timisoara a primit denumirea de Tmisoara Pils
pentru a se lega de traditia calitatii bune a berii de Pils.
Un alt salt considerabil a fost investitia anilor 2000, cand fabrica de bere din Timisoara,
fiind deja in marele SabMiller, a investit in infrastructura organizatiei sume considerabile, dar cu
un efect benefic. Exista tehnologie de cea mai inalta calitate, laboratoare performante, operatori
pregatiti, de catre experti in domeniu.
Canalele de distributie si vanzare sunt bine determinate si in continua crestere, iar cotele
performantelor ating usor usor cele mai inalte culmi posibile.
Berea Timisoreana e printre favoritele consumatorilor din intreaga tara.
Criteriile dupa care se poate analiza structura personalului societatii sunt numeroase si
anume dupa: locul ocupat in activitatile de productie, rolul detinut in cadrul procesului de
exploatare si comercializare, varsta, sex, vechime in munca, calificare, nationalitate etc.
In continuare voi prezenta structura personalului din cadrul societatii dupa primele 2
criterii, dupa locul ocupat in activitatile de productie si dupa rolul detinut in cadrul procesului de
exploatare si comercializare.
In tabelul 5.1. se prezinta fluctuatia personalului din cadrul societatii in ultimii 4 ani :
Tabelul 5.1.
Specificatie
2003
2004
2005
2005
(6 luni)
(8 luni)
1.
Intrari
29
31
2.
Iesiri
42
33
17
10
pensionare 9
boala
deces
invaliditate
studii
obligatii
cetatenesti
(stagiu militar)
la cerere
demisie
disponibilizar8
e
disciplinar 4
In urma datelor prezentate in tabel se poate observa ca in anii 2003 si 2004 au fost angajate un numar mult
mai mare de persoane comparativ cu anii 2004 si 2005. De asemenea, se constata ca in ultimii ani a scazut numarul
persoanelor care au parasit societatea din diverse motive. Cele mai multe plecari care au avut loc pe parcursul celor
4 ani s-au datorat obligativitatii efectuarii stagiului militar, dar si datorita reducerilor posturilor.
Plecarea unui numar cat mai mic de salariati este un lucru pozitiv deorece implica reducerea costurilor cu
recrutarea, selectia si angajarea unor noi persoane si asigura stabilitatea organizatiei.
Tabelul
5.2.
Structura personalului dupa locul ocupat in activitatile de productie
Nr.
crt.
1.
Specificatie
2003
2004
2005
2005
(6 luni)
(8 luni)
TOTAL PERSONAL
346
332
341
340
din care :
290
278
285
284
26
25
26
26
personal tehnic
personal economic
20
20
20
20
personal administrativ
Tabelul 5.3.
Nr. crt.
Specificatie
2003
2004
2005
1.
Total persoane
346
332
341
din care:
161
156
171
direct productivi
185
176
170
indirect productivi
Muncitori
201
199
197
din care:
72
99
71
2.
calificati
necalificati
3.
40
41
51
4.
29
25
28
din care:
ingineri
economisti
alte specializari
5.
Navetisti
12
12
12
6.
Sezonieri (temporari)
23
51
60
In tabelul 5.3. personalul este prezentat in functie de masura in care participa sau nu la
procesul de productie, in functie de calificare si de studiile efectuate. In functie de primul
criteriu, personalul se imparte in direct productiv si indirect productiv. Se observa ca numarul
pesonalului productiv este aproape egal cu numarul pesonalul neproductiv.
Cei mai multi angajati sunt calificati, fiind absolventi ai unor unitati de invatamant
preuniversitare. In cadrul societatii isi desfasoara activitatea si persoane cu studii superioare,
dintre acestia majoritatea fiind ingineri si economisti.
In cadrul societatii exista si persoane angajate pe o perioada determinata de timp, iar o
mica parte sunt navetisti.
continutul pozitiei ;
gradul.
responsabilitati
cui se subordoneaza
localizare post
3. Cunostinte profesionale
4. Abilitati profesionale
abilitati interpersonale
abilitati manageriale
atitudine
5. Personalitate/ profilul
intelectual
Managerul care recruteaza, viitorul superior al titularului acestei pozitii, este singurul care
poate proiecta aceste specificatii. Departamentul de Resurse Umane afiseaza anuntul intern pe
panourile de afisaj din locatii si il trimite prin e-mail tuturor angajatilor care au adresa de e-mail.
Anuntul intern trebuie sa contina cel putin urmatoarele informatii:
- pozitia ;
- departamentul ;
- locatia ;
- numele si pozitia superiorului direct;
-
cerintele postului ;
Etapa 5. Recrutarea si selectia interna
Toti angajatii sunt liberi sa candideze pentru o pozitie vacanta in cadrul companiei, dar
candidatii interni trebuie sa-si informeze superiorii directi cu privire la intentia de a candida
pentru un anumit post. Informarea se face doar cu scopul de a aduce superiorului la cunostinta
decizia de a candida ; superiorul direct neavand dreptul sa accepte sau sa respinga o candidatura.
Managerul care recruteaza si specialistul de resurse umane pot identifica pe baza performantei candidatii
posibili si ii pot invita sa candideze. Aceasta invitatie poate fi acceptata sau refuzata. Se vor parcurge urmatoarele
etape :
- candidaturile sunt evaluate de specialistul de resurse umane impreuna cu managerul procesului de
recrutare pe baza criteriilor minime cerute, rezultand o lista scurta de candidati ;
Oferta de angajare/
Oferta de schimbare a pozitiei
In atentia domnului Marinescu Andrei, in urma interviului pe care l-ati sustinut, am decis
sa va oferim postul de manager imbutelietre din cadrul departamentului tehnic. Oferta este facuta
pe o perioada determinata de 24 de luni, in perioada 25.06.2006-25.06.2008.
Conditii de munca : atributiile postului se regasesc in fisa postului anexata la aceasta
oferta. Programul de munca este de 8 ore /zi.
In schimbul serviciilor dumneavoastra va oferim urmatoarele:
-
Semnatura ; Data ..
FISA DE POST
IDENTIFICAREA FUNCTIEI
MANAGER IMBUTELIERE
Titlul functiei :
Departament :
TEHNIC
Locatia :
Timisoara
Detinatorul functiei :
Marinescu Andrei
Raporteaza:
Titlul functiei:
DIRECTOR TEHNIC
Nume:
Marian Petrescu
Data:
07.06.2006
1. SCOPUL FUNCTIEI
Asigurarea realizarii procesului de imbuteliere la calitatea si standardele de cost cerute, in conformitate cu procedurile
standard de imbuteliere din industria alimentara, precum si cele cerute de S.A.B.
2. POZITIA FUNCTIEI
DIRECTOR TEHNIC
3. RESPONSABILITATILE FUNCTIEI
Responsabilitate
Calitatea produsului
Rezultate Asteptate
Parametrii calitativi ai produsului se inscriu in
standardele de calitate
Productivitate
Control bugetar si al
costurilor
Intretinere
Comunicare
Protectia muncii
Numitul are libertatea de a opri procesul de productie in cazul unei functionari anormale,
a unor conditii de munca sau parametrii calitativi necorespunzatori. Numitul are nevoie de
aprobarea superiorului pentru depasirea bugetului alocat departamentului sau, pentru parametrii
calitativi care depasesc standardele sistemului de concesii si pentru penalitati.
5. SARCINILE FUNCTIEI
Responsabilitate
Sarcinile functiei
Calitatea produsului
Productivitate
Intretinere
Comunicare
Managementul
angajatilor
Protectia Muncii
6. CERINTELE FUNCTIEI
Cunostinte
-
Aptitudini si abilitati
Abilitati de comunicare ;
Spirit de disciplina ;
CONCLUZII FINALE
Indiferent de natura postului
conducere, avem nevoie de un
vacant,
dar
mai
ales
pentru
functii
de
angajat motivat
Angajatii pasionati de munca lor si cei stimulati de avantajele pe care le ofera locul de munca vin
in intampinarea scopului oricarui angajator, acela de a avea omul potrivit la locul potrivit. In plus,
entuziasmul unor angajati motivati este contagios ; ei stimuleaza competitia in munca si cauta
mereu
noi obiective de atins
angajat comunicativ
Informatia inseamna putere, de aceea capacitatea de a transmite si receptiona informatii,idei,
atitudini, este esentiala.
angajatinvingator
O regula simpla a recrutarii spune sa angajam doar acei candidati care vor inspira incredere in
ceea ce priveste potentialul de performanta si care, in plus au ei insisi incredere in propriile
reusite.
angajat matur/experimentat
Un angajat cu experienta este , in general, un angajat care nu renunta usor in fata dificultatilor, fie
si numai pentru faptul ca s-a confruntat cu ele in trecut.
angajat organizat
Este un angajat care stie sa fie propriu sau manager ; isi planifica si isi controleaza activitatea, isi
autoevalueaza performantele in functie de obiectivele prestabilite ; intr-un cuvant, usureaza din
responsabilitatile superiorilor.
angajat rezistent
In conditiile unei competitii tot mai stranse, presiunea asupra angajatilor creste : se vor cauta
solutii mai bune si mai rapide este nevoie de persoane nu doar rezistentela stres, dar capabile sasi conduca eficient activitatea in conditii de incertitudine. Formularea unor intrebari pertinente si
interpretarea corecta a raspunsurilor permit detectarea tipurilor de angajati.
BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu P. M anagementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti 1997
2. Chisu V. Ana- Manualul specialistului in resurse umane,Editura Irecson,Bucuresti 2002
3. Lefter V, Rasca L Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti 1999
4. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucuresti 1998
5. Mathias R, Nica P.,Rusu C-Managementul resurselor umane, Editura Eonomica 1997
6. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Editura Economica 2000