Sunteți pe pagina 1din 361

Prof.univ. dr.

Ovidiu Nicolescu
(coordonator)

STUDII DE CAZ

N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

BUCURETI,
2003
- Editura Olimp

1
Autori

1. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu (cazurile 1.9, 1.17, 1.18, 1.20, 2.2, 2.5,
2.7, 3.4, 3.9, 3.11, 4.1, 4.10, 5.1, 5.2)
2. Prof. univ. dr. Ion Verboncu (cazurile 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.21, 2.1,
2.3, 2.4)
3. Conf. univ. dr Ion Cochin (cazurile 1.23, 2.8)
4. Conf. univ. dr. Luminia Nicolescu (cazurile 1.7 - colaborare, 4.7)
5. Lector univ. dr. Amedeo Istocescu (cazurile 1.8, 1.13, 1.25, 2.9, 3.1,
3.2, 3.10, 3.14, 3.17 , 4.4, 4.9, 4.12, 4.15, 5.3, 5.4, 5.5)
6. Lector univ. dr. Marian Nstase (cazurile 1.6, 1.10, 1.12, 1.14, 1.19,
1.22, 3.3, 3.5, 3.12, 3.13, 3.15, 3.16)
7. Lector univ. dr. Ion Popa (cazurile 1.11, 1.15, 1.16, 2.6, 3.6, 3.7, 3.8,
4.2, 4.3, 4.5, 4.6, 4.8, 4.11, 4.13, 4.14,
8. drd. ing.Alexandru Bucoi-Stavre (cazul 1.7 - colaborare)
9. Asist. univ. drd. Florin Anghel (cazul 1.24)

2
CUPRINS

Cuvnt nainte

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

1.1. Previziunea la Progresul S.A.


1.2. Organizarea dezorganizat !?
1.3. O situaie relativ frecvent
1.4. Cum sunt motivai salariaii n firma Star S.A
1.5. O situaie real din societatea comercial Tismana S.A.
1.6. Firma i mediul ambiant
1.7. Sisteme de distribuie gndite la minut: cazul produselor Angelli
1.8. James Freeman Golf Car Co
1.9. Organizaia Arta imbrcmintei, ncotro ?
1.10. Strategia organizaional la SC EnergoRo SA
1.11. Grupul Benetton
1.12. Sistemul de management la RoConstructis S.A.
1.13. AutoMondial la start
1.14. Schimbarea i managementul resurselor umane
1.15. Evaluarea performanelor la Banca Comercial Franc-Bank
1.16. Relaia banc client la Banca Muntenia
1.17. Relaii management-sindicate la Petrarca S.A.
1.18. Cultura organizaional i conflictele de putere la Intra S.A.
1.19. Cultura organizaional la S.C. Electroinvest S.A.
1.20. Stilul de conducere al ntreprinztorului manager
1.21. Competena managerial
1.22. Leadershipul n afaceri
1.23. Probleme privind managementul funciunii financiar-contabile la Toug
Romania S.A.
1.24. Echipa de conducere n simularea managerial
1.25. Compania de teatru Gulliver

2. METODOLOGII MANAGERIALE

2.1. O situaie organizatoric complex


2.2. Un demaraj intreprenorial lansat
2.3. Managementul pe baza centrelor de profit la SC Prosperitatea SA
2.4. Diagnosticarea, determinarea i interpretarea potenialului de viabilitate
2.5. Consiliul de administraie la Turbo S.A.
2.6. Evaluarea performanelor candidailor, n vederea promovrii lor, folosind
metoda ELECTRE

3
2.7. Problemele manageriale ale societii comerciale As S.A.
2.8. Variante informatice la firma Lipia SA
2.9. Cum e mai bine?

3. MANAGEMENT COMPARAT

3.1. Afacere de succes romno belgian


3.2. Quo vadis eco-net?
3.3. Internaionalizarea firmei Chemic SA
3.4. Privatizarea firmei Stahlleichtban Gbmh Slb Frankfurt
3.5. O afacere japonez
3.6. Corporaia Yamaha i industria instrumentelor muzicale electronice
3.7. Restructurare la Matsushita
3.8. Marriott Corporation
3.9. Strategia imprimeriei Gagne L.T.D. Quebec
3.10. Cine se aseamn se adun?
3.11. Motivaia i sistemul de valori n viziunea managerilor japonezi i
americani
3.12. Managementul american i japonez: contradicie sau complementaritate?
3.13. Orientarea strategic la Conav
3.14. Firm de comer exterior i-att
3.15. Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat
(CNESMC)
3.16. O firm dinamic
3.17. Rolul IMM-urilor n economia Japoniei

4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR

4.1. Secretul unui ntreprinztor italian


4.2. Ferrari
4.3. Spiritul intreprenorial - o motenire de familie la compania Ford Motor
4.4. Spiritul de ntreprinztor crescut peste ocean
4.5. Renault
4.6. O afacere sntoas cu produse naturale
4.7. Un ntreprinztor romn i firmele sale
4.8. Nestle
4.9. Evoluia IMM-urilor cu capital strin n Romnia n perioada 1994-2002
4.10. O carier fulgertoare
4.11. Afaceri la mansard
4.12. Un hobby din care se scot bani frumoi
4.13. Mici ntreprinztori n Romnia posibiliti de finanare, oportuniti de
afaceri

4
4.14. Dezvoltarea intreprenorial
4.15. Succesul companiei Tornado Sistems

5. MANAGEMENT INTREPRENORIAL INTERNAIONAL

5.1. O afacere francez n domeniul textilelor


5.2. ntreprinztorii exportatori
5.3. Blugii Levis pantalonii cu buzunare nituite
5.4. UniAxis Ltd. Poland se prezint
5.5. Interconstruct Ltd. n lumea construciilor

5
Cuvnt nainte

Prezenta culegere de studii de caz reunete contribuiile a opt cadre


didactice i un cadru asociat, care au acumulat o experien apreciabil n
conceperea i utlizarea studiilor de caz att n Romnia, ct i n alte ri.
Referitor la studiile de caz cuprinse n acest volum considerm oportun s
punctm urmtoarle aspecte majore:
cazurile reflect situaii manageriale reale din Romnia i/sau din alte ri
studiile de caz au fost utilizate n procesul de nvmnt, dovedindu-i
utilitatea
cazurile sunt grupate pe cele 5 discipline manageriale care formeaz
trunchiul de baz al profilului facultii de Management : Fundamentele
managementului organizaiei, Metodologii manageriale, Management
comparat, Managementul IMM-urilor i Managementul intreprenorial
internaional
cazurile prezint n final una sau mai multe ntrebri, prin care se
orienteaz analiza lor
pentru fiecare caz se recomand domeniul sau capitolul din cadrul
cursurilor universitare de la Facultatea de Management unde pot fi
utilizate cu prioritate
parial, cazurile sunt nsoite i de note pedagogice privind modul lor de
folosire, care pot fi obinute numai de ctre alte cadre didactice de la
coordonatorul volumului
cazurile prezint o diversitate apreciabil, ce reflect eterogenitatea
firmelor i situaiilor manageriale abordate, personalitatea i experiena
autorilor, obiectivele i abordrile didactice utilizate
studiile de caz acoper cea mai mare parte din problematica de baz a
celor cinci discipline manageriale avute n vedere
studiile de caz ncorporate n acest volum sunt destinate studenilor care
frecventeaz cursurile menionate i cursanilor postuniversitari n
domeniul managementului

n final, mulumim colegilor notri care au elaborat studiile de caz,


depunnd eforturi deosebite i dovedind o competen apreciabil. Firete,
autorii vor fi deschii la sugestiile i observaiile colegilor, cursanilor
postuniversitari i studenilor, pe care le ateptm i tratm cu receptivitate.

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Gura Humorului, iulie 2003

6
1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI

ORGANIZAIEI

- Cazurile 1.1 1.25 -

7
1.1. PREVIZIUNEA LA PROGRESUL S.A.

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

... Luna ianuarie, 9. directorul de producie al firmei PROGRESUL S.A.


lucreaz de zor la finalizarea primei variante de program de fabricaie pe anul n
curs. Sper ca pn cel mai trziu la 13 ianuarie s prezinte directorului general
aceast variant... n timp ce discut cu efa compartimentului Aprovizionare
referitor la nivelul produciei fizice, unul dintre directorii de centre de gestiune
intr n birou i reclam ncrcarea insuficient a unor instalaii i lipsa unor
resurse materiale (n principal tabl inox).
Directorul de producie i reproeaz, la rndul su, insuficienta implicare
n asigurarea continuitii i ritmicitii produciei. De asemenea, i amintete
faptul c el este managerul de producie i tie ce are de fcut... Ne-am
descurcat noi pn acum, ne-om descurca i de acum ncolo conchide acesta.
Examinarea cu atenie a situaiei prezentate n studiul de caz scoate n
eviden urmtoarele aspecte:
insuficiena unor planuri realiste n domeniul produciei
nesincronizri vizibile ale fabircaiei cu alte activiti ce asigur logisitca
acesteia (n principal aprovizionarea)
atitudinea indiferent a directorului de producie fa de planificare

B. V rugm s comentai o astfel de situaie din perspectiva funciei de


previziune

8
1.2. ORGANIZAREA DEZORGANIZAT !?

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

... n aceast firm, toi se ocup de aprovizionare i fabricaie, dar, din


pcate, rezultatele nu se vd. Cnd ntrebi efa de compartiment Aprovizionare
de ce nu exist tabl de inox n magazie, rspunsul este invariabil: de
achiziionarea materiei prime se ocup n mod special directorul comercial.
Cnd l ntrebi pe acesta, responsabilitatea este pasat spre directorul de
producie care transmite ntotdeauna cu ntrziere programul de fabricaie i nu
pot fi comandate i aprovizionate, n termen, cantitile necesare. Oamenii
lucreaz inerial, fr a contientiza de ca fac aa. Posturile pe care le ocup sunt
definite ambiguu, sarcinile fiind amestecate cu competenele .a.m.d.
Analiza atent a cazului evideniaz cteva aspecte notabile:
procesele de munc nu sunt suficient delimitate i dimensionate n
componente procesuale specifice (activiti, atribuii, sarcini .a.)
unele componente procesuale nu se coreleaz cu nici un tip de
obiective
nu exist un suport structural adecvat pentru derularea proceselor
de munc
atitudinea managerilor este contrar realizrii obiectivelor
toate elementele dau impresia unei organizri deficitare, cu impact
deosebit asupra eficacitii i eficienei managementului

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului


i rolului funciei de organizare n firm

9
1.3. O SITUAIE RELATIV FRECVENT

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

... La nivelul centrelor de profit, dar i al compartimentelor funcionale,


de regul, fiecare face ce consider c trebuie s fac. Managerii se poart
distant, uneori chiar arogant cu subordonaii; iau decizii pe care le transmit pe un
ton imperativ, fr nici un fel de lmurire n legtur cu maniera de aplicare.
Compartimentul Bugete spune ceva, directorul de producie vine cu alte
precizri, iar directorul fiecrui centru de gestiune ignor, n cea mai mare parte
a cazurilor, deciziile adoptate de alii.
Singura ocazie de ntlnire a VIP-urilor din zona produciei o reprezint
edinele operative de producie, unde, ca de obicei, fiecare ncearc s se
disculpe acuznd pe ceilali ...
Ce constatm?
Dei le sunt precizate sarcinile, competenele i responsabilitile,
fiecare dintre managerii i subordonaii la care se refer cazul face ce
vrea!
Nimeni nu urmrete, pe filier, ce se ntmpl n domeniul condus,
dac obiectivele asumate sunt sau nu realizate.
Chiar dac directorii centrelor de gestiune sunt subordonai nemijlocit
directorului de producie, acesta din urm nu se implic aproape deloc
sau dac o face, o face haotic n corelarea deciziilor i aciunilor
adoptate i iniiate la acest nivel i n orientarea lor spre realizarea
obiectivelor.

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului


i rolului funciei de coordonare n firm

10
1.4. CUM SUNT MOTIVAI SALARIAII N FIRMA STAR S.A

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

... n general, salariaii nu sunt mulumii de ceea ce li se ofer. Mai ales


la chenzina a II-a (lichidarea) apar discuii ntre executani i efii acestora. Unii
spun c meritau mai mult dect salariul de ncadrare, ntruct firma a nregistrat
profit, alii arat cu degetul spre colegii care nu s-au implicat suficient n
derularea unor activiti .a.m.d. Rspunsul conducerii ntreprinderii este,
totdeauna, acelai: nu avem bani pentru a mri salariile. De teama unor stri
conflictuale se merge pe o variant de compromis: toi i primesc salariul de
ncadrare dac de realizeaz profit...
Ce rezult?
n acordarea de recompense sau sanciuni nu se ine cont de contribuia
fiecrui salariat la realizarea obiectivelor
Se practic principiul nivelrii salariului, indiferent de situaie
Managerii nu fac nimic pentru a impulsiona participarea subordonailor la
realizarea obiectivelor.
Soluiile le ateptm de la cititori.

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i


eficacitii funciei de antrenare

11
1.5. O SITUAIE REAL DIN SOCIETATEA COMERCIAL
TISMANA S.A.

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

... efii ajung foarte rar n zonele conduse, invocnd lipsa de timp i
problemele complexe i dificile cu care se confrunt i pe care trebuie s le
rezolve. Atunci cnd o fac totui, constat anumite stri de lucruri i ... pleac.
Misiunea lor este aceea de a stabili programe, nu de a le i realiza. Aceasta este
treaba executanilor.
Intervenia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardiv, deciziile
adoptate fiind axate pe diminuarea unor efecte nefavorabile, i nu pe cauzele
care le-au generat...
n concluzie:
controlul ierarhic nu exist, n felul acesta putnd aprea stri negative,
necorelri ale deciziilor i aciunilor, haos
evaluarea ar trebui s evidenieze rezultatele obinute de o manier
cauzal
deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte
nefavorabile. Unele cauze pot reizbucni, cu intensiti ridicate.

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al cerinelor


funciei de control-evaluare i al efectelor generate

12
1.6. FIRMA I MEDIUL AMBIANT

Lector univ. dr. Nstase Marian


Prezentarea cazului

Firma Medics este o firm de dimensiuni mici, localizat n Bacu.


Managerul acesteia este Mihai Dornescu, un brbat de 42 de ani, energic,
deschis i cu o fire competitiv.
Mihai Dornescu s-a decis s-i nceap propria afacere dup ce societatea
n care a lucrat, o firm de stat axat pe producerea de medicamente, s-a
confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale
proveneau dintr-o pia tot mai restrns pentru ei, n condiiile n care cererea
de medicamente era n cretere. Lucrul acesta se datora n primul rnd
ptrunderii masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i a resurselor tot
mai insuficiente direcionate de firm ctre compartimentul de cercetare-
dezvoltare.
n aceste condiii potenialul inovaional al firmei a sczut foarte mult,
produsele firmei rmnnd aproape neschimbate att din punct de vedere al
calitii intrinsece ct i a modului de prezentare. nzestrarea tehnologic era
total nesatisfctoare, existnd un grad avansat de uzur fizic i moral a
utilajelor.
Mai ru era faptul c nu se reuea conectarea firmei la mecanismele ce se
construiau pe o pia tot mai sofisticat i care oferea i anumite oportuniti cu
privire la realizarea unor societi mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de
la alte instituii financiare, posibilitatea unei retehnologizri pariale etc.

Firma Medics
Mihai Dornescu i amintete primii pai n activitatea intreprenorial: A
fost o decizie destul de dureroas i neateptat de dificil, plecare mea din firma
de stat. Probabil c dac nu ar fi existat acea perioad neagr n viaa firmei,
cred c nu m-a fi gndit s-mi ncep propria afacere i acum a fi fost tot acolo.
Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani, am impresia c mi-am
rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam linitit la serviciu, fr
s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-miiau salariul etc. Acum am nu
numai responsabilitatea mea dar i a unei echipe de 17 salariai.
Activitatea firmei Medics este orientat ctre realizarea unor
medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost
fascinat de acest domeniu de mic copil, cnd la ar bunica sa reuea cu ajutorul
unor ceaiuri sau preparate din plante s amelioreze sau s s vindece muli dintre
constenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele romneti nu ncearc s
valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele accumulate de secole

13
de ctre poporul roman, n domeniul medicinii naturiste. Dou dintre ncercrile
sale la fosta sa societate s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca
vistoare i consumatoare inutile de resurse!
De aceea, nc de la nceput Mihai Dornescu a decis c va aciona n
aceast zon, chiar dac nu tia nc prea bine cum va arta n cele din urm
activitatea sa.
Primele aciuni realizate au vizat o investigare a pieei, chiar dac nsui
fodatorul recunoate c a fost realizat mai mult dup ureche, deoarece nu
avea cunotine de marketing. A ntrebat la diferite farmacii, magazine de tip
Plafar, a discutat cu clienii acestora, cu prietenii i cu membrii de familie,
pentru a-i putea face o ide mai clar despre ceea ce ar trebui s produc firma
sa.
De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-
au numrat cele referitoare la modalitatea de finanare a activitilor i la
personalul de lucru. Era clar c avea nevoie de oameni cu experien n
activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s accepte s-i asume
riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele trei persoane angajate au
fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilali
doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea
s lucreze n alt parte!
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i a unor prieteni,
pentru a-i crea un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru
volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru
o perioad de un an s-a ncercat o relaie de partenerierat cu fosta firm de stat,
relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre
produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui productor
strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva
echipamente.
Fondatorul firmei se afla ntr-un proces n care simea tot mai mult
rigorile pieii, a presiunilor din partea clienilor i a furnizorilor, dar i a
concurenilor. Principala problem cu care se confrunta era n continuare, cea a
asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru
dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din partea
celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine
mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a
produselor naturiste i totodat s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din
fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firm,
aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12 persoane.

Managementul firmei
Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca
organizarea s fie predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii.

14
Nu se poate vorbi depre o distan ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm
i manifestnd respectful cuvenit experienei i realizrilor fiecruia.
Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s
contribuie cu soluii la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori
aprinse ele nu au generat pn acum n conflicte distructive, iar atmosfera s-a
meninut cordial.
Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi
componenii firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece
managerul firmei i-a atenionat n nenumrate rnduri asupra resurselor limitate
pe care le are firma la dispoziie i necesitatea ca acestea s fie consumate cu
maximum de eficien. Aa cum meniona unul dintre salariai este ceva
obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi s
aib success. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric i
o putere financiar care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem
s ne permitem o rat de succes aa de mic pentru c nu am avea fora necesar
de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare micare este atent chibzuit i exist
chiar multe emoii pn la finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat i momente cel
putin ciudate, aa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei.
Exista produsul final i nimeni nu prea tia ce s fac cu el. A durat destul de
mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult, deoarece numrul de
salariai ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri care s
aib i o autoritate formal n plan administrative. Acest lucru a determinat
apariia unor tensiuni ntre salariaii care se percepeau pn atunci ca avnd
acelai statut. n consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni i pe care
managerul firmei deocamdat le-a amnat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt Mihai
Dornescu a apelat la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize
diagnostic amnunite s-au desprins ca principale probleme o structurare
inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i un echilibru fragil
ntre resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de
consultan este contactarea unui fond cu capital de risc care s fie dispus s
investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei.
n prezent, Mihai Dornescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le
gseasc soluii ct mai curnd.

B. Subiecte pentru discuii

1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme?


2. Care considerai c sunt principalii factori ce au influenat constituirea
i funcionalitatea firmei Medics?
3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru
dezvoltarea n continuare a firmei?

15
1.7. SISTEME DE DISTRIBUIE GNDITE LA MINUT:
CAZUL PRODUSELOR ANGELLI*

Dr. ing. Alexandru Bucoi-Stavre Director General Astese Srl


Cadru Didactic Asociat Academia de Studii Economice
Confereniar univ. dr. Luminia Nicolescu,

A. Prezentarea cazului

1. Introducere

14 Decembrire 1998. Activitatea este n toi la S.C. ASTESE Production


S.R.L. Prin natura produselor sale, bine cunoscute pe piaa romnesc sub
numele Angelli, att activitatea de producie ct i cea comercial se desfaoar
la parametrii maximi.
Sfritul anului nseamn pentru Angelli nu numai o cretere n vnzri, ci
o adevrat explozie, lucru care a fcut ca pn n acest moment practic s se
fac cu greu fa cererii. Rezulatele pentru acest an se contureaz a fi
neateptate, vnzrile crescnd cu peste 40% n raport cu anul precedent, lucru
care depete orice ateptare din partea managementului.
O explicaie exist totui: organizarea unui nou sistem de vnzare,
modern, a unei reele de distribuie performante care a nlocuit vechiul sistem de
vnzare deja perimat.

Stnd n Biroul sau din Splaiul Unirii nr. 4 BA, Director Comercial AB,
analiza comenzile sosite n acea diminea din teritoriu pentru a vedea dac este
nevoie s modifice cantitile i sortimentele la comenzile pentru producie.
Telefonul sun i plcerea de a auzi un vechi prieten SN, Director de Promovare
la o bine cunoscut firm productoare de igri este mare, dar vestea adus de
acesta nu este pe masur
Ai aflat de noua ordonan emis de Ministerul de Finane vine direct
ntrebarea. Nu!Ce ordonan? Cea cu accizele i , Iar mresc
accizele? , Da...nu tiu... poate dar nu asta e important, se intervine mult n
partea de comercializare. ,
Am primit neofical o copie, i-o trimit pe e-mail , OK, mulumesc! Ne auzim
mai trziu. Pa!

Ceea ce-i reine atenia lui AB n urmtoarele minute din mesajul primit
este:

*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP-132022.

16
Ordonana de urgen nr. 50 (Extrase din ordonan sunt prezentate n
Anexa nr. 5)

..
Un singur agent economic, productor intern sau importator de buturi
alcoolice i de produse din tutun poate avea relaii contractuale cu maximun 15
ageni economici care desfoar activitate comercial n sistem en-gros

Prevederile prezentei ordonane de urgen intr n vigoare la data de 1


ianuarie 1999

Nu este posibil! exclam AB. Ministerul Finanelor impune aceste


lucruri? Nu se poate! Este o glum

2. Descrierea companiei

Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori de
buturi alcoolice de pe piaa romneasc fiind deintorul mrcii Angelli i lider
de pia la categoria de vinuri spumoase.
Este o firm cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian i doar
30 % fiind capital romnesc, care are un numr de 74 angajai.
Primele produse Angelli au aprut pe piaa romneasc n a doua
jumtatea a anului 1994. Era vorba despre cele dou produse, care urmau s
devin reprezentative pentru marca Angelli: Gran Moscato vin spumos dulce i
Cuvee Imperial vin spumos demi-sec. Chiar imediat dup lansarea produselor
Angelli s-au obinut rezultate foarte bune printr-un volum ridicat de vnzri,
ceea ce a determinat compania s diversifice linia sa de produse pentru a
satisface gusturile tuturor consumatorilor. Astfel n 1995 a nceput producia de
vermuturi i aperitive, primele produse de acest tip fiind vermuturile clasice
Bianco vermut alb, Rosso vermut rou i Cherry aperitiv cu arom de ciree.
Anul 1996 a nsemnat apariia primelor produse din gama lichiorurilor: Caf
Caf cu arom de cafea, Elexir di Pesca cu arom de piersici i Elexir di
Nocciola cu arom de alune. Gama produselor s-a diversificat n mod continuu,
pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase, vermuturi i aperitive i
lichioruri, astfel nct n 1998 firma produce i comercializeaz un numr de 16
produse.

n prezent, aa cum reiese i din figura nr. 1, 68 % din activitatea firmei


(ca volum al vnzrilor) este reprezentat de vinurile spumoase, 27% de
vermuturi i aperitive (dintre care 23 % aperitivul Cherry i 4% de celelalte
aperitive i vermuturi) i 5% de lichioruri.

17
Figura nr. 1 Structura volumului vnzrilor pe tipuri de produse

4% 5%
vs
23%
ch
li
68% ve

vs = vinuri spumoase ; ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi

n 1996, ctre sfritul anului, avntul iniial a nceput s cunoasc o


oarecare frnare, lucru care a dus la decizia de organizare n cadrul companiei a
unui nou sistem de distribuie bazat pe conceptele moderne ale economiei de
pia. La nceput vnzrile se fceau pe baza contactrii telefonice de ctre
angajaii firmei, a diveri clieni actuali sau poteniali, pentru a-i convinge s
achiziioneze produse Angelli.
Contactarea clienilor era stabilit ntr-un mod absolut aleator fr s
existe un mod organizat de selectare i abordare a lor. Dup efectuarea
vnzrilor nu se urmrea traseul produselor pn la consumatorul final: nu se
tia cui erau produsele vndute mai departe, n ce cantiti i n ce condiii. Se
dorea nlocuirea acestui sistem de distribuie haotic cu un sistem bine organizat
i coordonat.
n acest sens, la nceputul lui 1997 a fost adus n ar un consultant italian
cu vast experien n domeniul vnzrilor, experien ctigat pe piaa italian.
Acesta a avut misiunea ca dup o necesar i detaliat observare a condiiilor
reale din Romnia, s gndeasc i s pun n practic un sistem de vnzare i o
reea modern de distribuie pentru produsele Angelli. Practic, n domeniul
buturilor alcoolice, Astese SRL era prima companie care i punea aceast
problem, fiind de fapt i prima companie care a pus n practic acest lucru.

Primele aciuni s-au desfurat n a doua jumtate a anului 1997, mai


precis n luna august cnd a fost angajat AB ca Director Comercial i la scurt
timp, n echip cu consultantul italian, au pus bazele la nivel naional a unor
structuri proprii de vnzare n teritoriu. Aceste noi structuri aveau drept obiectiv
realizarea unei relaii directe cu piaa prin care s se urmreasc evoluia

18
produselor pe pia i prin care s se ofere un set de servicii suport clienilor
direci (distribuitori, en-grositi).
Rezultatele s-au vzut imediat, anul 1997 ncheindu-se cu o cretere
nescontat a vnzrilor de 35% fa de anul anterior. S-a reuit ca produse cu
probleme n ceea ce privete volumul vnzrilor (spre exemplu, produsele din
grupa vinurilor spumoase), s fie relansate doar prin eforturi conjugate de
vnzare.

Producia se desfoar deocamdat ntr-un spaiu nchiriat de la staiunea


viti-vinicol Banul Maracine din oraul Craiova, unde pe lng liniile de
producie exist i un mic depozit de produse finite. n plus mai exist dou
depozite mari n Bucureti care sunt aprovizionate pe msura realizrii
produciei.
Practic, livrarea se face din toate cele trei depozite. Aceast situaie nu va
mai dura mult deoarece printr-o investiie important fcut de patronat, n
Bucureti este n construcie (n faza terminal) o fabric modern, care va mri
capacitatea de producie de trei ori i capacitatea de depozitare de dou ori. n
acelai loc se vor amenaja i spaii moderne pentru birouri, realizndu-se astfel o
unificare a ntregii activiti a firmei ntr-un singur loc. Prima jumtate a lunii
ianuarie 1999 este prevzut ca termen final pentru nceperea funcionrii noului
depozit, urmnd ca partea de producie s devin operativ la ctre sfaritul lunii
octombrie, 1999. Termenul pentru realizarea spaiilor administrative (birouri)
este luna mai, 2000. Prin intrarea n funciune a noii fabrici i a noului depozit,
fabrica de la Craiova i cele trei depozite vor fi desfiinate, treptat.

3. Poziia pe pia a produselor Angelli

Piaa pentru produsele Angelli are cteva caracteristici:


- este o pia cu un grad de sezonalitate foarte ridicat, peste 60% din
vnzri efectundu-se n perioada 15 octombrie 15 ianuarie ale fiecrui an.
Pentru celelalte tipuri de produse (vermuturi, lichioruri, aperitive) cererea este
relativ stabil n cursul anului, cu fluctuaii neeseniale i creteri uoare n
perioda de sfrit de an. Anexa nr. 1 prezint evoluia vnzrilor diferitelor tipuri
de produse Angelli pe parcursul unui an.
- produsele Angelli sunt produse de mas, ele fiind adresate tuturor
consumatorilor i pot fi cumprate att n chiocurile de la colul strzii ct i n
magazine, restaurante i baruri de lux. n scopul promovrii este intit segmentul
de pia consumator prevalent al produselor Angelli i anume: femei cu vrsta
cuprins ntre 18 45 ani, din orae cu peste 50 000 de locuitori.
Cotele de pia pentru cele trei tipuri de produse Angelli sunt prezentate
n tabelul nr. 1.

19
Cotele de pia ale produselor Angelli n 1998
Tabelul nr. 1.

Tipuri de Vinuri Cherry Vermuturi i Lichioruri


produse spumoase aperitive
Cote de pia 60% 85% 20% -
Poziie Leader Lider Challenger (liderul Nicher
competitiv deine 75% cot de
pia)

Angelli dorete s-i consolideze n continuare poziia de leader pe piaa


pentru vinurile spumoase prin iniierea unei strategii agresive de vnzri
(distribuie intens i promovarea susinut a vnzrilor ctre toate verigile
canalului de distribuie i ctre consumatorul final), continundu-se n acelai
timp realizarea unor investiii importante n aciuni de publicitate.

Produsele Angelli sunt prezente n peste 50% din totalul punctelor de


vnzare existente la nivel naional (chiocuri, magazine, supermarketuri,
restaurante, baruri). n punctele de vnzare cheie (punctele cu vad comercial
ridicat, cu flux mare de vizitatori i consumatori) se realizeaz peste 70% din
totalul volumului de vnzari produse Angelli, acestea fiind puncte comerciale pe
rafturile crora produsele de baz din gama Angelli (Cuvee Imperial, Cocktail
Pesca, Cherry) sunt prezente n proporie de peste 85%.

Preul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi i aperitive de


1.53 $, i la lichioruri de 1.57 $.
Preurile n lei ale produselor Angelli ct i ale produselor competitoare
sunt actualizate odat cu evoluia preului materiilor prime i a inflaiei pe piaa
romneasc.

Principalele produsele competitoare pentru produsele Angelli sunt:


Garrone, leader de pia n domeniul produselor vermut, deinnd o cot de pia
de 75% ; Faber pentru vinuri spumoase i Venezia, un brand local n domeniul
vinurilor spumoase, produs la Timioara care prin preurile sczute (30-35% mai
jos dect produsele Angelli) a reuit s-i extind treptat zona de aciune.

Produsele Angelli se bucur de o notorietate foarte ridicat (studiile


efectuate arat c peste 87% din populaia matur a Romniei cunoate brandul
Angelli) i de o imagine foarte bun la nivelul pieei.

Excelenta imagine a produselor se datoreaz pe de o parte prezentrii lor


estetice, ntrutotul diferit de cea a celorlalte produse asemntoare. Tot ceea ce

20
nseamn prezentare: etichete, capsuloane, colerine etc. sunt concepute i
produse n Italia de firme cu experien n domeniu. Vezi anexa nr. 2.
Campania de imagine este concretizat n campania de publicitate TV
care se desfaoar ntr-un ritm susinut, investindu-se anual n aceast activitate
n jur de 800.000 $. Logo-ul: Angelli, preludiul unei aventuri este un logo
foarte cunoscut n Romania, la nivelul ntregii ri.
Toat creaia i producia pentru spoturile video sunt realizate n Italia,
lucru care asigur imaginii o distincie i o deosebit calitate. Campania
promoional principal se desfaoar anual n perioada septembrie 31
decembrie, punndu-se accentul pe vinurile spumoase Angelli care n aceast
perioad devin punctul central pentru ntreaga activitate a firmei.

4. Organizarea distribuiei

Sistemul de vnzare prin care se realizeaz distribuia produselor Angelli


se bazez pe propria for de vnzri i pe intermediari.
Propria for de vnzri este format din nou directori regionali de
vnzri (Area Sales Manager), unii dintre ei avnd n subordine cte un agent de
vnzare (Sales Agent). Anexa nr 3 prezint organigrama Direciei Comerciale de
la SC Astese Production SRL. Fiecare director regional are ca zon de aciune un
numr de cteva judee. Anexa nr. 4 ilustreaz cele 9 zone de aciune ale
directorilor de vnzri. Pentru zonele unde se gsesc un numr mai mare de
distribuitori i unde exist orae mari, directorii regionali au n subordine cte un
agent de vnzare.
Agenii de vnzare iau comenzi de la intermediari pe care le transmit la
departamentul vnzri din Bucureti. Acesta pe baza comenzilor primite din ar
vinde produsele intermediarilor, n pre incluzndu-se i transportul produselor
de la depozitele Astese la sediile intermediarilor din ar, cu ajutorul unor firme
de transporturi independente. Managerii i agenii de vnzri asigur relaiile cu
intermediarii, asigur mercantizarea la nivelul detailitilor avnd i sarcina de a
rezolva orice fel de probleme care apar la nivelul detailitilor ct i al
consumatorilor finali (probleme de transport, probleme de calitate).
Principalele tipuri de intermediari cu care intr n relaii agenii de vnzri
i prin intermediul crora se distribuie produsele Angelli sunt:
Distribuitorii. Acestea sunt firme care desfoar o activitate de vnzri
dinamic, avnd proprii ageni de vnzri care viziteaz fiecare detailist din zona
de vnzri ce i-a fost alocat vnznd n general un pachet de produse, care
conine i produsele Angelli.
i
En-grositi. Acestea sunt firme care desfoar o activitate de vnzri
static, expunndu-i marfa n centre comerciale de dimensiuni mari, care la
rnddul lor sunt vizitate de detailiti. Detailitii se aprovizioneaz singuri de la

21
en-grositi cu o cantitate de produse stabilit de ei pe baza experienei de vnzri
avute cu produsul respectiv.
Firma nu are vnzare direct ctre detailiti sau consumatori finali.
Singura relaie comercial direct este cu magazinul cash and carry Metro,
primul magazin de acest tip din Romnia.
Figura nr. 2 prezint membrii canalului de distribuie pentru produsele
Angelli

n 1998 firma avea relaii comerciale cu 186 intermediari (distribuitori sau


en-grositi) n toat ara. Acetia erau dispui la nivel naional n funcie de
potenialul fiecrei zone n parte. Nu erau agreate relaii de exclusivitate cu
intermediarii dintr-o anumit zon geografic, n sensul c n aceeai zon
puteau activa doi, trei sau mai muli distribuitori, n funcie de necesitile pieei.

Exist o procedur standard de selectare a intermediarilor care asociat cu


sistemul de motivare a lor a fcut ca produsele Angelli s fie distribuite de cei
mai performani i mai serioi distribuitori existeni la acel moment. Printre
principalele criterii de selectare a intermediarilor pentru produsele Angelli se
numr : volumul vnzrilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire a
cumprtorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate i celor nerecuperabile,
cooperarea n cadrul programelor de pregtire i de promovare, serviciile
prestate de ctre intermediari clienilor.

22
Figura nr. 2 Sistemul de distribuie a produselor Angelli

Productor
Astese SRL

Departament
vnzri

Directori de
vnzri zona (9)

Distribuitori

En-gros- En-gros-iti Cash & Carry


iti Metro

Detailiti

Consumatori finali

Distribuitorii pot activa :


- doar pe zona unui jude (astfel de distribuitori sunt: Mach, Boema, San
Land, Sorla etc. ) sau
- pe zona a mai multor judee: Net Group Distribution (Sibiu, Alba, Arad,
Teleorman, Bucureti, Suceava, Vrancea, Mure, Brila), ERNA (Iai,
Suceava, Vaslui, Bacu), BDM (Baia Mare, Satu Mare, Bistria, Cluj),
Valentiana (Vlcea, Olt, Gorj) etc.

Nu exist nici un client direct (inclusiv Metro) care s reprezinte mai mult de
4% din cifra de afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul
intermediarilor, activitatea firmei s fie foarte atomizat, neexistnd clieni cu o
pondere determinant n activitatea firmei.
Cu toate acestea, datorit sistemului de motivare a intermediarilor, 90%
dintre ei au acceptat s lucreze n condiii de exclusivitate la cumprare. Ei nu
fac distribuie pentru mrci considerate concurente pentru marca Angelli.
Intermediarii sunt motivai prin sistemul de relaii Angelli-client i prin sistemul
de premiere.

23
n relaiile cu distribuitorii se utilizeaz urmtorul sistem de preuri i de
stimulente:
- discount de 7% din preul de list direct pe factur, ca discount
funcional1.
- un premiu de 6%, pe baza realizrii obiectivelor de vnzri stabilite pe o
perioad de trei luni. Acest discount de 6% este divizat ntre cele patru
grupe importante de produse: vinuri spumoase, lichioruri, Cherry,
vermuturi i aperitive (altele dect Cherry). Ponderile pentru fiecare grup
de produse sunt variabile de la o perioad la alta (se lucreaz cu obiective
pentru trei luni), n funcie de interesul care exist n promovarea mai mult
sau mai puin a unei anumite grupe de produse prin intermediul
distribuiei.
Se sugereaz distribuitorilor un pre minim de vnzare ctre comercianii en-
detail la nivelul preului de list + 2% i ctre comerciani n sistem en-gros la
pre minim de list + 1%.
n cazul en-grositilor, care fie au relaii directe cu Astese, fie au relaii cu
distribuitorii firmei Astese, stimulentele sunt :
- 3% discount funcional, acordat direct pe factur.
- 2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vnzri stabilite pe o perioad
de trei luni, pe aceleai principii ca n cazul distribuitorilor.
Ca pre de vnzare a en-grositilor ctre detailiti se sugereaz un pre minim
de vnzare la nivelul preului de list.
Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de
vnzri, sunt furnizate acestora n maximul 48 de ore. Transportul se face
folosind firme specializate de transport, care folosesc camioane cu capaciti
cuprinse ntre 5 si 20 tone, n funcie de structura i importana comenzilor.
Activitatea de transport este co-ordonat, organizat i pltit de ctre firma
Astese.
Relaiile comerciale cu clienii, indiferent de rolul pe care acetia l ocup n
lanul de distribuie (en-grositi, distribuitori, detailiti) se face fr existena
unor contracte comerciale formale de vnzare-cumprare, ele avnd cu
preponderen un caracter informal. Singura ntelegere contractual formal este
realizat cu Metro Romnia, datorit condiiilor specifice pe care acest
intermediar le cere.
Numrul clienilor direci nu este limitat sau fixat n nici un fel, existnd
posibilitatea de colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei.
Comercianii efectivi (intermediari i detailiti) i desfoar activitatea pe baza
unei autorizaii de comercializare care este valabil pentru diverse tipuri de
produse (alimentare, de larg consum etc.), fr s fie nevoie de o autorizare
special pentru produsele alcoolice.
1
Discountul funcional de 7% la preul de list se acord distribuitorilor pentru a le oferi o marj care s le
permit funcionarea, n sensul susinerii cheltuielilor de distribuie. n cazurile rare n care comercianii en-detail
solicit produse direct de la Angelli, acestea sunt vndute la preul de list.

24
5. Ce e de fcut ?

Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB dect cteva minute deoarece problema ce
prea era foarte clar. ncepnd cu 1 ianuarie, tot sistemul de distribuie trebuia
schimbat fiind necesar a se trece de la o reea de distribuie format din 186 de
intermediari la un sistem n care nu erau admii mai mult de 15 intermediari.
Efectele acestei situaii erau catastrofale i foarte greu de evaluat pe loc. n
consecin, pentru dup-amiaza aceleiai zile la orele 18.30 a fost convocat o
edin cu toi responsabilii din activitatea de vnzri pentru a se face o prim
analiza i apreciere a situaiei.

Datorit modului precipitat n care a fost fcut convocarea la edina de la


orele 18.30 toat lumea era prezent (aa cum rar s-a ntmplat pn atunci) i
atepta cu interes s afle motivul acestei ntlniri. Vestea a picat ca un trsnet
pentru toi. Dup o perioad zgomotoas n care fiecare ncerca s-i exprime
impresia s-a ncercat trecerea la nelegerea situaiei i a implicaiilor ce vor
apare. Nu a fost uor i cu toate c la orele 23.00 discuiile nu se terminaser
nc nu se reuise formularea efectiv a unei soluii ceva coerente i logice. Era
clar c factorul emoional influena toate discuiile purtate. n consecin s-a
hotart ntr-un final c este necesar un timp de reflecie pentru toat lumea, iar a
doua zi la orele 17.00 s aiba loc o nou ntlnire la care va fi invitat i
Directorul General al firmei pentru a se putea lua cteva decizii.
Analiza situaiei n care este pus firma ASTESE PRODUCTION i cteva
propuneri care s permit soluionarea problemelor ce vor apare ncepnd cu 1
ianuarie 1999 sunt vitale pentru Direcia Comercial a firmei. Modul cum a
decurs prima edin nu a asigurat gsirea unor alternative cu o finalitate viabil.
Suntei angajat n calitate de consultant venit din exteriorul firmei, necramponat
de subiectivul mod de gndire actual al angajailor firmei, s analizai situaia i
s cutai posibile soluii care s diminueze impactul acestei ordonane de
urgen.
Pentru urmtoarea ntlnire care va vea loc a doua zi la orele 17.00 avei de
pregtit un material prin care s v expunei punctul Dv. de vedere legat de
urmtoarele dou aspecte:

B. Teme pentru analiz i dezbatere

1. Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonana de urgen nr. 50 din 14.
12. 1998, analizai problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L
i prezentai situaia n care este pus compania ncepnd cu 1 ianuarie 1999.
2. Propunei soluii pentru diminuarea ct mai mult a impactului pe care
restriciile impuse prin Ordonana de urgen nr. 50 le au asupra activitii de
distribuie vnzri a S.C. Astese Production S.R.L. pentru produsele
Angelli. Ce trebuie fcut n viitor?

25
Anexa nr. 1
Evoluia vnzrilor produselor Angelli n 1998

A. Evoluia vnzrilor pentru vermuturile Angelli

100000
80000
60000 Series1
40000 Series2
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

B. Evoluia vnzrilor pentru vinurile spumoase Angelli

2000000

1500000
Series1
1000000
Series2
500000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

26
Anexa nr. 2
Prezentarea produselor Gran Moscato i Cuvee Imperial

Anexa nr. 3
Structura organizatoric pentru Direcia Comercial de la Astese SRL
- Organigrama Direcia Comercial

Director
Comercial

Asistent

ASM Cluj ASM Iasi ASM Timisoara ASM Brasov ASM Craiova ASM Galati ASM Bucurest ASM Bucuresti ASM Constanta Coordonator Sef
+ Pitesti + Ploiesti Marketing logistica

Agent Vanzari Agent Vanzari Agent Vanzari Agent vanzari Agent Vanzari 1 Agent vanzar 1 Depozit 1
Cluj Iasi Timisoara Brasov sef+
2 incarcatori

Agent Vanzari 2 Agent Vanzari2 Depozit 2


sef +
2 inxcarcatori

KAM Agent Vanzari 3 Depozit 3


HORECA sef +
2 incarcatori

27
Anexa nr. 4
Zonele de activitate ale forei de vnzare

Exist nou astfel de zone.

CLUJ
IAI

BRAOV
TIMIOARA

GALAI

BUCURETI I+II
DOLJ CONSTANA

28
Anexa nr 5 (extrase)

Ordonana de urgen nr. 50 din 14 decembrie 1998

Art. 23.
(5) n anexa nr. 16 la prezenta ordonan de urgen sunt redate tipurile de relaii
comerciale care se pot desfaura ntre agenii economici furnizori i cumprtori
de produse supuse autorizrii.

Anexa nr. 16 la ordonana de urgen nr. 50/14 decembrie 1998


Relaiile Comerciale dintre furnizorii i cumprtorii de produse supuse
autorizrii
.
II. pentru comercializarea buturilor alcoolice

Furnizorul Cumprtorul

1. Productor de buturi alcoolice Comerciant n sistem en-gros


2. Productor de buturi alcoolice Comerciant n sistem en detail
3. Productor de buturi alcoolice Productor de buturi alcoolice
4. Importator de buturi alcoolice Comerciant n sistem en-gros
5. Importator de buturi alcoolice Comerciant n sistem en detail
6. Importator de buturi alcoolice Productor de buturi alcoolice
7. Comerciant n sistem en-gros Comerciant n sistem en detail

..
(6) ... Un singur agent econmic productor intern sau importator de buturi
alcolice .poate avea relaii contractuale cu maximum 15 ageni economici care
desfoar activitate comercial n sistem en-gros2.

Art IV. Prevederile prezentei ordonane de urgen intr n vigoare la data de 1


ianuarie 1999

Anexa nr. 17 la ordonana de urgen nr. 50/14 decembrie 1998


Taxele de autorizare pentru comercialzarea , buturilor alcoolice..

3. Buturi alcoolice
a). pentru comercializarea fiecrui sortiment de buturi

2
Legea definete prin ageni economici care desfoar activitate en-gros toi agenii economici care desfoar
comer cu ridicat, cumpr i vnd n cantitate mare. Intermediarii produselor Angelli att distribuitorii ct i
en-grositi se includ n ageni economici care desfaoar activitate comercial n sistem en-gros .

29
alcoolice din producia proprie sau din operaiuni de import proprii
10.000.000 lei
b). pentru comercializarea urmtoarelor grupe de produse n sistem
en-gros i en detail :
- buturi spirtoase
10.000.000 lei
- vinuri i produse pe baz de vin
10.000.000 lei
- bere
10.000.000 lei
- buturi alcoolice din import
10.000.000 lei
c). pentru comercializarea buturilor alcoolice n sistem de
alimentaie public:
- uniti de alimentaie public cu pn la 40 de locuri la masa
sau bar
5.000.000 lei
- uniti de alimentaie public cu 41 100 de locuri la masa sau bar
7.500.000 lei
- uniti de alimentaie public cu peste 100 de locuri la masa sau bar
10.000.000 lei
- pentru uniti de alimentaie public cu activitate sezonier :
1/3 din taxa de autorizare perceput la unitile cu activitate
permanent, corespunztor numrului de locuri la masa sau
bar
- pentru cantine i cantine restaurant care organizeaz mese festive :
5% din taxa minim perceput pentru unitile de alimentaie
public

d). pentru comercializarea de buturi alcoolice n magazine de vnzare la


preuri cu amnuntul, taxa se percepe, pe fiecare unitate de desfacere, pe
urmtoarele grupe de produse, astfel:
- buturi spirtoase 1.000.000 lei
- vinuri i produse pe baz de vin
1.000.000 lei
- bere 1.000.000 lei
- buturi alcoolice din import
1.000.000 lei

Cursul mediu de schimb leu/$ n 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa http:
www//bnro.ro).

30
1.8. JAMES FREEMAN GOLF CAR CO

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

Afacerea JF GOLF CAR s-a caracterizat printr-un nceput destul de timid,


urmat de o cretere rapid i excelente posibiliti de dezvoltare n viitor.
Fondatorul i Preedinte acestei firme este James Freeman. ntre anii
1992-1996 acesta a reparat maini de golf pentru diferite terenuri de golf din
Palm Spring. n 1996 lucra cu prietenul su Pete pentru terenul de golf din South
Canyon, cnd japonezii de la Sony au cumprat hotelul i terenul de golf cu
suma de 7 milioane dolari. Acetia au decis s cumpere maini de golf noi, de
producie japonez, i l-au demis pe James Freeman pe motiv c nu mai au
nevoie de un mecanic pentru mainile de golf din moment ce ei dispun de
echipamente de ultima generaie. Ca urmare a acestei decizii James Freeman a
nceput s lucreze pe cont propriu. Acesta i-a amenajat un depozit n afara
oraului i a nceput s repare maini de golf pentru diferite terenuri. n scurt
timp, prin calitatea i promptitudinea muncii sale, acesta s-a fcut cunoscut n
peste 30 de centre de golf la distane ce uneori depeau 100 mile de garajul su.
Activitatea pe care o desfura era foarte anevoioas, el neputnd anticipa
costurile. Totul se sfrea prin ctiguri mrunte care nu puteau dect s-l
nemulumeasc pe James Freeman. Visul lui era s construiasc o main de golf
i s-i deschid propria intreprindere pentru producie de serie.
n 1997 acesta a conceput prima schi pentru o main de golf. A urmat o
munc asidu n care James Freeman s-a implicat enorm, el analiznd i
optimiznd orice detaliu tehnic i de calitate al noilor maini. A reuit s o
produc i s vnd 100 de buci.
n 1998 el nfiineaz firma JF GOLF CAR i ncepe producia unui nou
model de main de golf: modelul 100. n Martie 1998, un incendiu mistuitor
distruge producia aflat n curs de execuie i pe cea existent n depozit,
paguba ridicndu-se la 40.000 USD. Aceast ntmplare nefericit avea s
afecteze vnzrile firmei n urmtoarele 6 luni, JF GOLF CAR nregistrnd
pierderi de peste 1 milion de dolari. n urma incendiului, autoritile au cerut
firmei JF GOLF CAR s instaleze un rezervor de pompare a apei. ntruct firma
se afla n afara oraului i nu exista posibilitate de alimentare a rezervorului,
autoritile au decis ntreruperea produciei de maini de golf pn cnd firma
avea s construiasc un lac artificial. Situaia a fost foarte delicat, dar nu a
afectat dect ntr-o mic msur firma deoarece totul s-a petrecut cnd sezonul
turneelor de golf era la sfrit.
n 1999 producia modelului 100 a fost diminuat n mod constant,
aceasta lsnd loc modelului 200 n 2000 i apoi modelului 300 n 2002
La dezvoltarea firmei dup acel teribil incendiu din 1998 a contribuit i
creterea economic global nregistrat pe teritoriul S.U.A. dup recesiunea din

31
1994-1997. n 2003 vnzrile mainilor de golf s-au dublat n S.U.A. ajungnd
la 33,4 miliarde $.
Clientela firmei era foarte variat incluznd de la simpli juctori de golf pn la
echipe de baseball i fotbal, firme de securitate.
La nivelul firmei exista o organizare formal destul de sumar, ea
presupunnd cteva politici i proceduri de desfurare a activitii. Pe lng
acestea, erau luate n considerare i prevederile legislative emise de
administraia local, care reglementau desfurarea activitii firmei. Prin
adoptarea acestei organizri, fr multe reguli i principii, compania a reuit s
se apropie de angajaii si, insuflndu-le respectul i cointeresarea pentru ceea ce
fac. Totui, existau cinci reguli primare, cu un substrat educaional nsemnat
pentru toi angajaii firmei:

s nu ntrzii la program
s tii s primeti sfaturi
cnd faci un lucru s-l faci bine
s nu furi
cnd vrei s pui un lucru la punct, cheam conducerea.
Aceste reguli reflectau filosofia lui Pete Stevenson, asociatul lui James
Freeman. n aceste condiii, n firm erau 18 angajai cu norm ntreag, care
aveau atribuii mai speciale, i rspundeau numai n faa lui Freeman, Stevenson,
sau a celorlalte trei persoane din conducere. Organizarea activitii firmei a
decurs bine n prima perioad, sarcinile privind desfurarea n bune condiii a
produciei, serviciului contabilitii, marketingului i departamentului de
inginerie-proiectare, fiind mprite ntre James i Pete.
James Freeman se ocupa de aspectele legate de marketing-reclam i cele
financiare ale societii. n fiecare zi de munc el sosete n firm n jurul orei 6
dimineaa.Dup ce inspecteaz toat producia terminat n ziua anterioar,
semneaz certificatele de garanie i manualele de folosire a mainilor de golf.
Nici o main de golf nu este expediat dac nu ntrunete toate standardele de
calitate. Deseori, James face ultimele retuuri n ceea ce privete unele
componente importante ale mainii: motor, transmisie, volan, sistem de frnare,
scaune. De regul, mai puin de 0,1% din totalul masinilor nu trec testul fcut de
James, acestea ntorcndu-se pentru retuuri. La ora 7 acesta discut la telefon
cu distribuitorii i furnizorii n funcie de prioritile avute n acea zi. El pune la
punct astfel cantitile de livrat, de aprovizionat, precum i preurile aferente. De
asemenea, el negociaz preurile vnzrii unor loturi importante de maini.
Pete ajunge la firm n jurul orei 9 dimineaa. El discut cu James despre
rezultatele inspeciei acestuia la producia terminat, situaia vnzrilor,
aprovizionarea i producia n curs de execuie. Atribuiile lui Pete sunt de a
pune n practic deciziile lui James i de a fi de fa n momentele de livrare a
mainilor i de aprovizionare cu materiale necesare produciei. Pete deine i un

32
rol important n procesul de producie. Datorit calitilor sale, s-a apropiat
foarte mult de muncitori, reuind s instituie un climat de munc favorabil
obinerii performanelor.
Principalele activiti ale firmei sunt de a aduce pri componente ale mainii
de golf din Georgia pn n Desert Hot Spring, unde se afla firma, cu scopul de a
le asambla i ulterior livrarea acestor maini ctre diveri distribuitori de pe
teritoriul S.U.A. Foarte important este transportul pieselor pn la firm i al
mainilor de la firm pn la distribuitorii din toat S.U.A. Aceaste trebuie s se
desfoare n contiunuu deoarece timpul, mai ales n aceast situaie, costa bani.
Furnizorul de piese trebuie s primeasc banii n 60 de zile de la expedierea
transportului. De aceea, cteodat, n plin sezon, cnd cererea este foarte mare,
produia este continu, firma angajeaz muncitori sezonieri.
Ca sport, golful reprezint the play of a lifetime n S.U.A., i odat cu
creterea economic nregistrat de aceasta ar, apar noi terenuri de golf,
cluburi de golf, oamenii joac golf iar proprietarii terenurilor cumpr maini de
golf. n 1950 erau 5000 terenuri de golf i doar 3,2 milioane de juctori. n anul
2002 s-au nregistrat 13000 de terenuri de golf i 18 milione de juctori. Aceast
expansiune i-a pus amprenta i pe dezvoltarea oraului Palm Spring care n
1950 avea 6000 de locuitori, ca apoi n 2002 s ajung la peste 140.000 locuitori
i s aib 48 de terenuri de golf. De asemenea, aceast situaie pozitiv n care se
afl economia american a dus la creterea veniturilor persoanelor adulte, de
peste 50 ani, care reprezint principala clintel a firmei JF GOLF CAR. n ciuda
acestor aspecte benefice din mediul economico-financiar al firmelor similare cu
JF GOLF CAR, concurena a crescut ntre acestea i i-a schimbat structura
destul de pronunat. Cele mai pronunate schimbri n acest sens au constat n
faptul c:
dou din trei terenuri de golf sunt publice i nu private
multe magazine din afara terenurilor de golf, practicnd preuri mici, au
luat o parte din clientela magazinelor profesionale din interiorul cluburilor
de golf
muli productori au nregistrat vnzri slabe ca urmare a apariiei
reelelor de producie i desfacere care practicau discounturi importante
nchirierea de maini de golf era principala surs de venit a terenurilor i
cluburilor de golf.
n anul 2002 terenurile de golf aveau n medie cte 25 de maini, aceasta
nsemnnd c existau cca 400000 de maini n toat America. Marele dezavantaj
aprut n acea perioad pentru firmele mici productoare de maini de golf, a
fost introducerea metodei de leasing n vnzarea mainilor. Aceast metod nu le
garanta firmelor mici lichiditile necesare continurii procesului de producie.
Firmele mici au fost nlturate i de piaa de en-gros de ctre firmele mari,
acestea din urm putnd onora comenzi mari la preuri de producie foarte mici.
Principalel firme mari erau E-ZGO i Yamaha International.

33
Avnd n vedere toate aceste aspecte, Pete i James fac investiii importante
n anul 2001. ei reuesc s dubleze la fiecare doi ani producia de maini. Printr-
o urmrire exact a costurilor de producie ei reuesc s fac economii
importante, acestea reflectndu-se n preul de vnzare. Totul a culminat cu
intrarea n producie n anul 2003 a modelului 400, un model revoluionar care
ntrunea toate standardele de confort i calitate.

Probleme sugerate pentru discuie

1. Analizai impactul pozitiv i/sau negativ al factorilor mediului


ambiant exogen asupra performanelor obinute de firma lui James
Freeman;
2. Realizai o analiz SWOT care s-i furnzeze lui James Freeman
informaiile necesare n vederea dezvoltrii afacerii, ca urmare a
influenei favorabile a unora dintre factorii mediului ambiant.
3. Identificai i comentai dou puncte forte i dou puncte slabe ale
impactului mediului ambiant endogen aupra firmei lui James
Freeman

34
1.9. ORGANIZAIA ARTA IMBRCMINTEI, NCOTRO ?

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


1. Prezentarea cazului

Partea I
n biroul mic dar cochet, un brbat uor ncrunit, cu trsturi obosite dar
plcute - tip caucazian - privete gnditor din spatele biroului de mahon pe
fereastra ntredeschis. Din cnd n cnd mai rsfoiete un material aflat n faa
lui, fcnd nsemnri pe marginea filelor. n cteva luni trebuie s decid viitorul
cooperativei pe care, n calitate de preedinte, o conduce. Dou sunt problemele
care-l frmnt:
care este cea mai bun formul pentru viitoarea dezvoltare.
care s fie strategia organizaiei, astfel nct s reziste i s se dezvolte
n condiiile deloc uoare ale economiei de pia ?
Dei este un adept convins al economiei de pia, uneori nu se poate opri s
nu-i aminteasc cu o uoar nostalgie de vremurile mult mai linitite dinaintea
"Revoluiei". Fiind ns un om de decizie i aciune, asemenea momente sunt
rare, n general ndreptndu-i eforturile spre modernizarea i dezvoltarea
organizaiei. Ca i acum de altfel ...
Sun secretara i i d o list cu opt dintre principalele cadre de conducere
care s fie chemate la el a doua zi diminea. i cere s aib pregtite i opt seturi
din materialul pe care-l consult.
A doua zi diminea, la ora 8,30, toi cei de pe list sunt prezeni n biroul
preedintelui care le comunic urmtoarele:
Aa cum tii, trebuie ca n urmtoarele luni s stabilim principalele
schimbri comerciale, tehnice, financiare i n celelalte domenii de efectuat
pentru a supravieui. Materialul pe care-l primii ntocmit de un mic colectiv, cu
participarea unora dintre voi, sintetizeaz situaia actual a cooperativei,
sugernd - timid ns - i cteva din schimbrile prefigurate. V rog ca fiecare s
examinai acest material i n termen de 10 zile s-l completai i cu alte
informaii considerate de voi eseniale i - mai ales - s formulai ce schimbri
majore vedei necesare din punctul de vedere al profilului, dimensiunii,
tehnologiilor de fabricaie, reelei de distribuie, finanrii, politicii de personal,
managementului etc., pentru a face fa noilor condiii ale tranziiei la economia
de pia. Avei n vedere schimbrile deja produse n legislaie n ceea ce
privete preurile, impozitele, creditele, precum i cele preconizate privind
salarizarea personalului, investiiile de capital strin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne ntlnim ntr-o edin mai lung ca de
obicei, unde fiecare i va prezenta propria variant de strategie i de remodelare

35
a sistemului de management al cooperativei. V atept cu propuneri ct mai
consistente. Succes !

Partea a II-a
Au trecut trei zile de la ntlnirea preedintelui cu colaboratorii, pentru a
discuta variantele de strategii propuse de acetia. Preedintele se afl la biroul
su de lucru ntre dou teancuri de materiale: - n stnga este plasat materialul
iniial, ce fusese difuzat colaboratorilor pentru a-i pregti variantele de strategii;
- n dreapta se afl cteva foi cu variante de strategii prezentate de unii dintre
colaboratorii si la edina de sptmna trecut. Preedintele reflect n special
asupra a dou din variantele propuse:

Variant de strategie propus de directorul comercial pentru urmtorii 2


ani.
Anul I Anul II
a. Obiective:
- cifr de afaceri anual (milioane lei) 170 200
- profit anual (milioane lei) 14,418
- rata profitului (%) 8,090

b. Opiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializnd
cooperativa pe anumite tipuri de confecii, innd cont de posibilitile de
aprovizionare, de tendinele ce se prefigureaz pe piaa romneasc i de gradul
de rentabilitate a produselor;
- concentrarea n continuare a produciei n ateliere n vederea creterii
productivitii muncii pe baza specializrii muncitorilor pe operaii i a dotrii
acestora cu unele maini;
- vnzarea produselor numai direct prin propria reea de desfacere, care
urmeaz s fie extins cu nc 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care s fie n
msur s furnizeze din timp informaiile necesare structurrii produciei n
funcie de cerinele pieei;
- apelarea la UCECOM (Federaia Naional a Cooperativelor
Meteugreti) de care aparine cooperativa, pentru a-i gsi un partener cu care
s dezvolte relaii n lhn
- organizarea, n urmtoarea jumtate de an, de cursuri de perfecionare
pentru 220-250 de salariai mai tineri, n vederea ridicrii nivelului de pregtire
pentru a putea suplini pe deplin golul rmas prin pensionarea a peste 200 de
cooperatori.

c. Resurse necesare pentru urmtorii 2 ani:


- fonduri pentru investiii (milioane lei) 45

36
- fonduri pentru colarizare (milioane lei) 12
Variant de strategie propus de directorul tehnic
Pentru a asigura supravieuirea cooperativei se va aciona cu prioritate n
urmtoarele direcii:
- nnoirea dotrii cooperativei cu utilaje moderne, efectundu-se investiii
de 28 milioane lei n anul I i 41 milioane lei n anul II;
- mbuntirea organizrii muncii n atelierele de producie i a
disciplinei personalului;
- reducerea personalului cu 110-120 de persoane n anul I i cu nc 30-40
persoane n anul II;
- testarea tuturor maitrilor cu funcii de conducere din ateliere eliminnd
pe cei slabi (circa 15-20%) i majornd salariile celor rmai cu 8-12 %.
Prin acionarea n aceste direcii se va asigura meninerea produciei
prevzute n urmtorii 2 ani la nivelul celei din anul curent, concomitent cu o
reducere a profitului la circa 5 - 6 % datorit cheltuielilor mari cu investiiile.
Procednd astfel va crete nivelul calitativ al produselor, aproprindu-se de cel
din ntreprinderile bune romneti, ceea ce va duce la meninerea clientelei
actuale.
n schimb, n anul III i urmtorii, ca urmare a investiiilor fcute n primii
2 ani, a reducerii numrului de personal i a ridicrii pregtirii celor rmai,
concomitent cu mbuntirea ofertei de bumbac, ln i celelalte materii prime
necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puin 15 - 18 % anual, iar profiturile cu
18 - 24 %.
Preedintele privete concentrat asupra documentaiei, ncercnd s
evalueze care-i cea mai bun variant de strategie. Nu-i uor s rezolvi dilemele:
tehnic-economic, investiii mari-investiii mici, avantaje imediate dar mai mici,
avantaje mai mari, dar pe termen lung.

Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntat cooperativa Arta
mbrcmintei - material documentar realizat de o echip de manageri i
specialiti din cooperativ.

A. n general, la nivel de cooperativ:


- dificulti n asigurarea necesarului de materii prime i materiale, n
principal fire i esturi;
- majorarea preurilor practicate, ca urmare a creterii preului materiilor
prime folosite n medie cu 70% fa de cele de la sfritul anului
precedent i a costului prelucrrii de dou ori;
- scderea forei de munc calificate datorit pensionrii masive a peste
300 lucrtori cu nalt calificare, adic 20 % din efectiv, ca urmare a
reducerii limitei vrstei de pensionare.

37
B. n principalele domenii:
a) Financiar:
- scderea disponibilitilor bneti ca urmare a restituirii prilor sociale
cooperatorilor pensionai i a creterii preului de achiziie a materiilor prime i
materialelor;
- creterea costului produciei datorit scumpirii energiei electrice i a
combustibilului, a creterii impozitului pe salarii i a C.A.S.;
- elemente noi aprute n costuri;
- compensaii la salariii pentru sporirea preurilor - conform celor stabilite
de guvern;
b) Comercial:
n procesul de aprovizionare cu materiale apar greuti ce se refer la
dificultatea asigurrii de pe piaa intern a unui sortiment variat de esturi i fire
ce stau la baza realizrii produselor. Pe fondul limitat al variaiei sortimentale,
greutile sunt amplificate i de nivelul calitativ necorespunztor al unor materii
prime, necorelat cu preul de vnzare.
Datorit faptului c posibilitile de aprovizionare sunt restrnse,
cooperativa este pus n situaia de a accepta o structur sortimental care este
limitat nu numai la articole, ci i la culori. Totodat, lipsesc anumite materiale
auxiliare i accesorii (nasturi, fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.)
care sunt de natur a conferi o valoare de schimb sporit produsului pentru a
crete gradul de competitivitate al produciei.
Activitatea de comercializare este influenat i de existena unor ambalaje
ce nu se ridic la nivelul cerinelor actuale. Insuficiena mijloacelor de transport
proprii, precum i unele greuti n asigurarea necesarului de benzin i
motorina, prelungesc ciclul de valorificare a produselor i amplific cheltuielile
de transport.
c) Tehnic:
Nivelul sczut de nzestrare tehnic a produciei este determinat de
caracterul predominant manual al muncii, operaiunile manuale reprezentnd
circa 60 % din totalul timpului de munc.
nzestrarea tehnic este influenat de structura utilajelor n sensul c circa
40 % din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcionalitatea acestora
este ngreunat de posibilitile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producie:
Caracterul predominant individual i mic serie al produciei influeneaz
negativ nivelul productivitii muncii, iar mrimea ciclului de fabricaie este
crescut i datorit dispersiei n teritoriu a reelei de uniti ( 70 uniti
repartizate pe raza a 3 sectoare administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creterea salariului cooperatorilor cu 80 % n precedenii 2 ani este
apreciat ca insuficient. Motivaia cererii de a le spori n continuare este

38
determinat de creterea costului vieii. Este de reinut c majorarea cu 1 leu a
manoperei directe atrage creterea nivelului tarifelor i preurilor cooperativei cu
3,5 lei.
Pe lng problemele i deficienele evideniate se impune i relevarea
principalelor puncte forte ale organizaiei:
- caracterul de serie scurt al produciei ofer mobilitatea acesteia, n sensul
c se poate adapta cu uurin la cerinele pieei;
- produsele executate se comercializeaz n totalitate la preurile iniiale
fr a se recurge la reduceri de preuri;
- modelele oferite sunt realizate n totalitate de cooperativ fr a apela la
uniti specializate. Practica a demonstrat c din numrul de modele create circa
50 % sunt acceptate de pia;
- testarea pieei se face prin intermediul reelei proprii i constituie un
obiectiv prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unitilor cooperative sunt plasate n zone cu vad
comercial foarte bun.

2. Informaii privind managementul superior al cooperativei


A. Preedinte - Garabet I.
- vrsta - 52 ani
- pregtirea de baz - economist
- ani de munc - 30
- principalele funcii ndeplinite anterior: ef serviciu, vicepreedinte,
preedinte
- vechimea n cooperaia meteugreasc - 25 ani
B. Vicepreedinte cu probleme comerciale - Popescu V.
- de munc - 30
- principalele funcii ndeplinite anterior: ef birou, vicepreedinte
- activitatea n cooperaie: - 17 ani
C. Vicepreedinte cu probleme de producie - Iorga E.
- vrsta - 47 ani
- pregtirea de baz - maistru n confecii mbrcminte
- ani de munc - 31
- principalele funcii ndeplinite anterior: ef de unitate, tehnician
confecii, vicepreedinte
- activitatea n cooperaie - 31 ani

39
Fig. nr. 1, Organigrama cooperativei "Arta mbrcmintei"

3. Situaia costurilor pe elemente primare i articole de calculaie


n anul precedent
Situaia costurilor pe elemente primare i articole de calculaie
- milioane lei -
a) pe elemente
Total costuri 140.538
I. Cheltuieli materiale 78.240
din care:
- materii prime, materiale de baz 73.848

40
- combustibil, energie, ap 738
- amortizare fonduri fixe 778
- alte cheltuieli materiale 2.876

II. Cheltuieli cu munca vie 62.248


din care:
- salarii 44.937
- impozit pe salariu 6.601
- C.A.S. 7.716
- cheltuieli C & D 493
- alte cheltuieli cu munca vie 2.551
Total costuri 140.538
b) pe articole de calculaie
- Materiale 73.848
- Salarii directe 35.183
- Impozit asupra salariilor 5.081
- C.A.S. 5.853
- Cheltuieli secie 13.179
- Cheltuieli generale 7.394
coeficient cheltuieli secie = 28,58 %
coeficient cheltuieli generale = 5,55 %

Tabelul nr. 1
4.Situaia veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor financiare pe anul
precedent i curent
- mii lei -
Nr.crt. Indicatorul Anul Programat
precedent anul curent
A A. VENITURI
1. Venituri totale, din care: 154.555 172.000
2. Venituri din vnzarea produselor prin 9.639 10.000
magazine proprii
B B. CHELTUIELI
1. Cheltuieli totale 142.546 152.000
2. Rezultate financiare nete 12.003 20.000
3. Impozit pe circulaia mrfurilor 1.500 12.000
4. Profit 10.509 8.000
C C. PROFITURI
1. Profituri totale 10.509 8.000
2. Cheltuieli de protocol, reclam i - 130
publicitate
3. Sume utilizate pentru cumprarea de - 600

41
aciuni
4. Prelevri la fondul de rezerv i alte - 560
fonduri speciale 10.509 6.710
5. Profit impozabil 2.627 2.290
6. Impozit pe profit 7.882 4.420
7. Profit brut,
din care: 5.233 2.210
- pentru acumulare 2.649 2.210
- pentru stimulare personal

5. Succint evoluie a cooperativei


Cooperativa a luat fiin la 15 martie 1948 cu un numr de 64 cooperatori,
avnd ca obiect de activitate execuia de confecii mbrcminte pe baz de
comand individual. Principalele elemente intervenite pe parcursul
evoluiei sale se refer la :
A) Profil:
- din anul 1983 profilul de activitate s-a extins prin executarea, alturi de
confecii mbrcminte, a produselor tricotate.
B) Fuziuni i dezvoltri:
- n 1968 fuzioneaz cu cooperativa Srguina, cu acelai profil de
activitate, ajungnd la un numr de 938 cooperatori;
- n 1983 preia 5 uniti de la cooperativa Tricotextil, cu profil de
tricotaje, ajungnd la un numr de 1490 oameni;
- dotarea cu utilaje s-a fcut n mod ealonat prin achiziionare ndeosebi de
la furnizorii din ar.
C) Investiii mai importante:
- din anul 1965 i pn n prezent cooperativa a investit n spaii aflate n
complexe comerciale i la partere de blocuri. n prezent, cooperativa are n
proprietate 30 de spaii, a cror valoare neactualizat este de 15000 milioane lei,
cu destinaie productiv, ce sunt utilizate pentru realizarea de servicii ctre
populaie sau pentru produse destinate fondului pieei.
Tabelul nr. 2
Situaia economic actual reflectat n principalii indicatori conform
bilanului din anul precedent
Nr. Indicatorii U/M Valori
crt.
1 Producia marf vndut i ncasat mil. 148,6
lei
2 Producia marf industrial mil. 147,8
lei
3 Numrul de personal pers. 1325

42
4 Fondul de salarii mil. 43,4
lei
5 Valoarea fondurilor fixe (inventar) mil. 30,8
lei
6 Disponibil n cont la banc mil. 14,3
lei
7 Profit mil. 10,5
lei
8 Rata profitului % 7,37

6. Prezentarea produselor, pieei i clienilor


A) Principalele produse oferite de cooperativ i caracteristicile lor
Din valoarea produciei industriale s-au livrat confecii i tricotaje altor
ntreprinderi comerciale care vnd pe piaa intern i extern 43 % din total. n
cursul unui an se ofer circa 300 modele de produse. Modelele sunt realizate n
atelierul propriu de proiectare i creaie, fiind avizate de o comisie compus din
specialiti.
Gama sortimental a produselor oferite cuprinde urmtoarele elemente:
pantaloni pentru brbai, femei, copii; lenjerie pat; mantouri; confecii sport;
rochii; fuste; bluze; pulovere copii; costumae copii (tricotate).
n domeniul serviciilor se ofer ntrega gam sortimental de confecii i
tricotaje pentru brbai i femei, potrivit comenzilor clienilor.
B) Categoriile principale de clieni i obiceiurile lor
Produsele i serviciile executate sunt adecvate clienilor cu o putere de
cumprare medie.
Referitor la producia vndut prin alte ntreprinderi comerciale, acestea
contracteaz n funcie de sezon zona geografic i locul de desfacere a
produselor (urban sau rural), de modul de prezentare pe pia la un moment dat a
unor produse.
n general, se lucreaz cu beneficiarii tradiionali, care cunosc gama
sortimental oferit, caracteristicile modelelor create i manifest seriozitate n
relaiile contractuale.
n ceea ce privete serviciile, este de menionat c acestea se realizeaz
printr-un numr de 100 lucrtori de nalt calificare ce sunt, de regul,
responsabili de uniti, care, potrivit vechimii n unitate i zona comercial, i-au
format o clientel stabil ce acoper circa 40 - 50 % din comenzile primite.
Serviciile oferite de cooperativ sunt achitate n totalitate n numerar, iar
produsele livrate diverselor ntreprinderi comerciale se deconteaz prin banc.
C) Modalitile principale de comercializare
Produsele se comercializeaz n cea mai mare parte prin contracte
ncheiate cu reeaua comercial de stat sau a cooperaiei meteugreti.
Produsele sunt contractate i cu ntreprinderi cu ridicata ale comerului.

43
Cooperativa are o reea proprie de 7 magazine de desfacere, prin care au
fost valorificate mrfuri n sum de 930 milioane lei n anul precedent.
Dei n Capital au aprut o serie de magazine particulare care ofer
mrfuri din import, n continuare se manifest o mare cerere pentru produsele
cooperativei datorit decalajului mare al preurilor folosite de cele dou tipuri de
ageni economici.
Este de reinut c la produsele magazinelor particulare fabricate n
Romnia nu se remarc diferene notabile privind creaia i execuia, comparativ
cu produsele cooperativei.

7. Principalii concureni locali ai cooperativei Arta mbrcmintei


Concurenii cooperativei Arta mbrcmintei sunt, n primul rnd,
industria de stat de confecii i tricotaje cu dotri superioare, 17 firme mici, nou
nfiinate de manageri dai afar din societile comerciale de stat n perioada
1990-1992, precum i celelalte 7 cooperative de profil din Capital.
n general, toate cooperativele din Bucureti execut ntreaga gam de
confecii. Este de reinut c diferenierile ce apar ntre cooperative se refer la
specializarea spre unele produse, n sensul c o cooperativ produce
preponderent cmi pentru brbai, alta lenjerie de pat, cealalt articole de sport
sau pantaloni - fuste etc.
Dintre cei mai importani concureni menionm: Tricodava S.A. i
Tricotajul Rou S.A.
Fiind uniti foarte mari, cu mii de salariai fiecare, au secii specializate
pe executarea anumitor produse, dotate corespunztor cu utilaje, fapt ce conduce
la realizarea unor produse cu un nivel calitativ mai ridicat, cu costuri mai mici,
deci cu preuri competitive, comparativ cu cele ale cooperativei (20 - 40 %).
Normal, concurena cea mai puternic o reprezint importurile, mai ales
din Turcia i China.

8. Prezentarea principalilor furnizori


A) Materii prime principale i furnizorii lor
La esturile bbc (bumbac) sau tip bbc, care constituie circa 70% din
totalul esturilor aprovizionate, principalii furnizori sunt: fabricile textile din
Piteti, Buzu, Pucioasa, Dacia- Bucureti i UCECOM.
La esturi ln i tip ln principalii furnizori sunt: fabricile
productorilor de stofe din Piteti, Braov, Ploieti, Sibiu, Bucureti.
La esturile mtase principalii furnizori sunt: Relon-Panduri S.A. i
Borangicul S.A. din Bucureti, fabrica de mtase Cisndie i UCECOM.
La fire, aprovisionarea se face de la Filaturile Bucureti, Botoani, Mizil,
Tlmaciu i prin ntreprinderile specializate ale UCECOM.
Este de reinut c peste 75 % din materialele aprovizionate provin de la
furnizori din ar, materialele preluate prin sistemul UCECOM provin din
import.

44
Furnizorii care nu pot livra integral i la timp materialele contractate de
cooperativ motiveaz prin greutile n aprovizionarea direct sau prin
cooperri cu alte ntreprinderi din ar.
B) Principalii distribuitori ai reelei de comercializare
Serviciile oferite de cooperativ se realizeaz n totalitate prin fore
proprii, iar n reeaua comercial parte din fondul de marf (30 %) se distribuie
prin societile comerciale specializate n comerul cu ridicata. Produsele pentru
export se distribuie prin intermediul ICECOOP, ntreprindere specializat n
comer exterior a Federaiei naionale a cooperaiei meteugreti - UCECOM.
c) Relaiile cu sistemul UCECOM
Este de reinut c prin intermediul UCECOM cooperativa primete cea
mai mare parte a materiilor prime i materialelor - 80 % din aprovizionrile
totale.
Totodat, prin UCECOM au fost repartizate direct cooperativei cantiti
nsemnate de esturi tip bbc i mtase, fire pentru tricotaje din import, care au
contribuit la completarea bazei de materii prime i, implicit, la desfurarea unei
activiti comerciale competitive prin gama sortimental diversificat, ct i prin
calitatea acestora.
n domeniul vnzrii, 45 % din produsele realizate destinate altor
distribuitori au fost livrate ctre reeaua UCECOM, respectiv magazinele de
desfacere din 15 uniuni judeene.
UCECOM asigur i o parte a necesarului de utilaje (maini de cusut,
tricotat i unele piese de schimb).

9. Personalul i structura organizatoric


A) Structura personalului cooperativei se prezint la data de 01.01. anul
curent astfel:
TOTAL PERSONAL 1426
din care:
- muncitori 1316
- cadre de conducere, specialiti i 110
funcionari
n structura personalului de conducere, specialitate i funcionari se
cuprind urmtoarele poziii:
- 1 preedinte
- 2 vicepreedini
- 1 contabil ef
- 3 efi compartimente
- 58 personal de execuie
Totalul muncitorilor de 1316 se divide n :

a) n funcie de locul unde lucreaz:


- 919 lucreaz n atelierele cooperativei

45
- 317 lucreaz la domiciliu;

b) n funcie de domeniul unde muncesc:


- confecii 912
din care:
*0 mic serie 147
*1 prestri servicii 765
- tricotaje 404
din care:
*2 mic serie 273
*3 prestri servicii 131
B) Structura unitilor
cooperativei:
TOTAL 70
din care:
I. Uniti prestatoare de 63
servicii i de producie
- prestri servicii 57
din care:
*4 confecii 53
*5 tricotaje 4
- mic serie 6
din care:
*6 confecii 3
*7 tricotaje 3
II. Uniti de desfacere 7

De reinut c n cadrul unitilor prestatoare de servicii sunt organizate un


numr de 8 ateliere centralizate ce execut lucrri pe comand cu profil confecii
brbai.
10. Program de activitate pe anul curent
Indicatori mil. lei
- Cifra de afaceri 162,0
- Cifra de afaceri pentru produse industriale 150,0
- Numrul de personal 1200 persoane
- Fondul de salarii 55,0
- Valoarea fondurilor fixe 30,0
- Disponibil n contul cooperativei 10,0
- Profit 8,0 %
- Rata profitului 5,78%

11. Principalele schimbri preconizate n cadrul cooperativei pentru


perioada urmtoare

46
1. Ansamblu
- Organizarea cooperativei sub o form nou ncepnd cu trimestrul II al
acestui an, ce va accentua ncadrarea acestei uniti n cerinele economiei de
pia, meninnd-o totui n sistemul cooperaiei meteugreti.
2. Produse
- Restructurarea parial a produciei prin realizarea unor confecii cu
motive artizanale, creterea volumului produciei de lenjerie pat i corp, precum
i a celor pentru copii.
- Se va urmri creterea ponderii produciei de confecii sport ce prezint
o cerere foarte mare.
3. Tehnic
- Extinderea produciei executate n atelierele centralizate, unde se obine
o productivitate superioar fa de execuia individual.
4. Financiar
- Urmrirea creterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel
corespunztor al capitalului social individual, o dat cu trecerea la noua formul
organizatoric prin capitalizarea prii din veniturile nete.
5. Comercial
- Atragerea unor comis-voiajori pentru a efectua operaiuni de
aprovizionare i vnzare mai rapid i profitabil.
- Iniierea unor relaii comerciale cu ntreprinztorii particulari n ceea ce
privete asigurarea de materii prime i materiale.
- Extinderea reelei proprii de magazine de vnzare.
6. Import-export
- Preluarea pentru execuie n llh a unor produse de confecii de la
parteneri din alte ri.
7. Personal
- Posibila scdere a efectivului de cooperatori, n funcie de evoluia
spaiilor de lcuru, n contextul retrocedrilor ctre potii proprietari.
- Perfecionarea i specializarea personalului existent, corespunztor
noilor utilaje, tehnologii i cerine ale modei.

B. Probeleme de analizat i dezbtut

1. Identificai care elemente ale unei strategii profesioniste se regsesc n


variantele prezentate
2. Analizai comparativ cele 2 variante de strategii prezentate de
colaboratorii preedintelui organizaiei i artai ce determinani au fost
luai n considerare.

1.10. STRATEGIA ORGANIZAIONAL LA SC ENERGORO SA

47
Lector univ. dr. Nstase Marian
A. Prezentarea cazului

Situaia existent
Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea
concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe
coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale
ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute.
Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast
firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau atta
nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i ating
obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali
membri ai echipei manageriale.
SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n
producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt
tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n
comparaie cu cea de la alte societi comerciale, ei au reuit ca n ultimii ani s-
i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i
moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser
nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral.
Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor
societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare.
Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar
acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine.
Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen
pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va
ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia
activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se
concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea
n noile condiii oferite de privatizare.

Planul de redresare al societii


Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i
posibilitilor pe care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri
importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau
contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ
performanele societii.
n acelai timp, se simea la nivelul managementului o lips de
direcionare strategic iar funcionarea firmei se derula fr a lua n considerare
cerinele pieei. Alexandru Codrin era de prere c multe dintre planurile
elaborate i aplicate n acea perioad erau realizate la ntmplare, fr a exista
corelaii ntre diferitele aciuni i fr a se ine seama de consumatori.

48
Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze
pentru redresarea situaiei:
a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n
considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i
care s aib ca o component principal privatizarea societii;
b) mbuntirea "sntii" financiare a societii;
c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat
organizational favorabil obinerii de performane.
Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de
consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena
necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii
s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s
conduc la consolidarea situaiei acesteia.
A aprut astfel, dup cteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo
SA ". Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i
realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel
superior a potenialului uman din societate etc.
Au fost stabilite criterii clare pentru investiiile ce se impuneau a fi
realizate, au fost proiectate i realizate diferite studii de pia i s-a demarat
organizarea firmei pe centre de gestiune.
Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a
activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au
organizat cursuri de pregtire pe tema "Managementul organizaiei" cu toi
managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema
"Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de pia", la
care a participat personalul de execuie.

Primele efecteapar!
Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog
ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se
dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de "grade" erau
irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins
i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii
ct i societatea.
Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite
mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele
nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc.
n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz
activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i
salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o
carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun
sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei.

49
Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt c acest
program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea
managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre vrful ierarhiei,
lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut.
mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt asociate acestor
funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de deschidere i
acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum
cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice.
Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru."
SC EnergoRo SA demonstra tot mai mult c scopul declarat devenea
realitate: prin activitile i rezultatele sale s maximizeze valoarea pentru
stakeholderii si, i s redevin un lider pe piaa pe care evolueaz.
Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s
cread c tot ceea ce afost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea
unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. Pe faa sa
apru un zmbet: "Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu
cred n viitorul acestei societi!"

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Evaluai situaia la SC EnergoRo SA .


2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia
SC EnergoRo SA ? Dar n viitor?
3. Ce schimbri au avut loc n cadrul SC EnergoRo SA n ultima perioad?
Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc ?
4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele
trei prioriti n procesul de schimbare al societii?

1.11. GRUPUL BENETTON

50
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului

1. Elementele de ansamblu privind Grupul Benetton

Logo-ul Benetton a acoperit piaa ntregii lumi n ultimii 30 ani precum


Coca-Cola dupa al 2-lea Rzboi Mondial. United Colors of Benetton, firma de
mbrcminte, a devenit una dintre cele mai cunoscute mrci din lume. Benetton
i vinde produsele la scar global dar se bazeaz n ceea ce privete
operaiunile sale pe o baz intern puternic. Compania s-a dezvoltat n aceti
peste 35 de ani (nfiinat oficial n 1965) pornind de la o mic afacere
particular, ajungnd la o afacere de 5 miliarde . Compania se structureaz pe
trei arii distincte: n primul rnd, grupul Benetton care reprezint afacerea
nucleu ce poart principala marc de United Colors of Benetton; n al 2-lea rnd,
Benetton Sport System care a fost integrat n grupul Benetton n 1997 i, n al
3-lea rnd, 21 Investimenti care se afl sub egida lui Benetton Edizione Holding.
69% din aciunile grupului Benetton au fost deinute n mod egal de ctre
fondatorii iniiali (fraii Benetton: Luciano, Giuliana, Gilberto i Carlo).
Benetton SpA, partea cea mai cunoscut a companiei a fost integrat n grupul
Benetton la mijlocul anilor 80.
Nucleul afacerii Benetton a generat aproape 2 miliarde de (inclusiv
vnzarile lui Benetton Sport System) n 1998. The United Colors of Benetton a
dezvoltat, de asemenea, propriul sistem franchising (metoda de a
produce/comercializa ntr-un anumit teritoriu produse care, anterior, au fost
lansate cu succes n alte teritorii), iar gama de produse a sporit imens. Astzi
exist aproximativ 7000 de magazine Benetton n 120 de ri. Benetton
SportSystem reprezint o arie de aciune care s-a intensificat mai ales prin
fuzionri i achiziii cu vnzari n 1988 de aproximativ 425 milioane .

2. Luciano Benetton, familia Benetton i sistemul Benetton: Culori


pentru o lume gri1

Noi nu vindem haine, vindem culori (Luciano Benetton)


Leone Benetton a murit n anul 1945, lsnd n urm pe soia sa Rosa i
cei patru copii. Luciano avea 10 ani, Giuliana 8 ani, Gilberto 4 ani , iar Carlo 2
ani. n anul 1952, Luciano lucra n magazinul de mbrcminte al familiei Della
Siega, fiind asistent de vnzri. n tot acest timp el a nvat ceea e nseamn
comerul cu amnuntul.
n 1965, Luciano Benetton, sora lui Giuliana i fraii si Gilberto i Carlo
au fondat Benetton S.p.A. (Societa per Azioni care semnifica o societate pe

1
Citatele sunt din interviurile personale cu Dr. Basso (director de personal n cadrul Benetton), proprietarii de
magazine si un reprezentant Sisley n Munchen care a preferat sa rmn sub anonimat.

51
actiuni), n Treviso, Italia (15 mile departare de Veneia). Aceasta a fost o mic
afacere de familie, tipic italian, care a produs jachete i pulovere de ln ntr-un
mic magazin. Afacerea s-a dezvoltat cu repeziciune, pn n anul 1968 Benetton
punnd deja bazele a 300 de magazine. n 1980, Benetton a devenit unul dintre
cei mai mari productori de articole de mbracaminte din Europa i i-a extins
afacerea internaional pe teritoriul SUA. Zece ani mai trziu, compania a fost
unul dintre cei mai mari consumatori de ln, unic pe pia i unul dintre cei mai
mari productori i comerciani cu amnuntul de articole de mbrcminte din
lume. ncepnd cu anii 80, Benetton a devenit din ce n ce mai deversificat.
Unul dintre factorii cheie ai succesului lui Benetton a fost un efort
concentrat de a face lucrurile ntr-un mod diferit. Benetton a introdus metode
inovatoare de proiectare/ desenare a modelelor hainelor i de fabricaie a lor. El
a schimbat sistemul de inventar de la o producie care se bazeaz n mod tipic pe
un stoc ridicat la una just in-time. Folosind un sistem franchising inteligent,
compania s-a extins cu destul de mult repeziciune. ns, chiar pe parcursul
acestei extinderi, Benetton a ncercat s menin compania entrepreneurial i
nu n mod birocratic, prin concentrarea asupra relaiilor externe i a aptitudinilor
sale eseniale.

3. Primii ani

Dup trecerea primilor ani de dup rzboi, italienii au artat un interes


deosebit n ceea ce privete sportul, au nceput s aib mai mult timp liber i
cerine diversificate pentru articole de mbrcminte. Benetton a declarat: Un
cumparator a intrat n magazin i a tiut exact ceea ce dorea: un anumit produs
pe care nu-l oferea nimeni. n acest rstimp, Luciano a nceput s fac
experiene cu haine facnd uz de abilitile de tricotare ale surorii sale. n 1955,
Luciano care avea 20 de ani i sora lui Giuliana, de 18 ani ce lucra ntr-o fabric
de stofe/postav, au nceput s se implice cu mai mult seriozitate. Luciano a luat
decizia de a produce propriile pulovere din ln. Modelele simple au devenit
unele dintre elementele strategice ale Benetton sau, dup interpretarea Giulianei:
Nu poi descoperi niciodata un nou model. Doar faci mici schimbari celor
vechi.. n acelai an Giuliana i Luciano au participat la trgul de mrfuri din
Milano pentru a cumpra o main de tricotaje. Cei doi mai erau nc angajai i
lucrau la propriile produse seara, dup terminarea slujbelor obinuite. Ei au fost
ajutati de ceilalti doi frai ai lor, Gilberto, de 14 ai i Carlo, de 12 ani care nca
mai frecventau coala. Primele lor produse au fost vndute la un pre redus
rudelor i prietenilor. Articolele lor se difereniau ntre ele printr-un singur
element cheie: culorile. Dup patru luni au fabricat i vndut douzeci de
pulovere pe sptmn, iar Giuliana a renunat la slujba sa. Cu veniturile
obinute, familia Benetton a cumprat o a doua main i a angajat doi
functionari, producia desfurndu-se nc n casa lor restrns. Magazinul
Della Siegas, la care Luciano nc mai lucra, a nceput s pun n vnzare

52
pulovere Benetton. n 1957, Della Siega i-a oferit lui Benetton un sprijin major
prin comandarea a 600 de pulovere. n 1958, Luciano i-a abandonat slujba,
dedicndu-se propriei afaceri.

4. Dezvoltarea companiei Benetton

n anii 1960, Luciano vizita Jocurile Olimpice n Roma, ocazie cu care a


descoperit magazine de specialitate ce vindeau doar mbrcminte tricotat.
Magazinele erau deosebit de mici dar cu o cifr de afaceri incredibil. Benetton
i-a contactat direct pe unii dintre aceti proprietari de magazine pentru a vinde
produse Benetton, dar a mai angajat i un agent comercial pentru Roma n
acelai an. Roma reprezenta locul ideal pentru desfacerea produselor sale,
deoarece turitii strini erau principalii cumprtori. Cererea era foarte ridicat
iar acetia erau ncntai de culori i de preurile mici comparativ cu cele de pe
pieele autohtone. Colecia Benetton cuprindea deja 36 de culori iar compania
producea 800 de jachete i de pulovere tricotate pe lun.
n 1961, Benetton a cumprat 40 de maini nvechite de la o fabric de
tricotaje. Prin achiziionarea de noi componente, Carlo a reconstruit aceste
maini. ntreaga operaiune a costat mai puin dect ar fi valorat o main nou.
Apoi Benetton a vndut 10 dintre acestea de care nu mai aveau nevoie i i-au
recuperat toate cheltuielile. n 1962, Benetton a mers la Londra pentru a studia
noile tendine i metodele de fabricaie inedite din Marea Britanie. Pe parcursul
ederii sale de dou luni, vizitnd diferite uzine i fabricani, el a cumprat
maini noi pentru vopsit, de esut i alte feluri de maini. Luciano rspundea de
companie, n general i de marketing, Giuliana avea n sarcini modelele,
Gilberto se ocupa de finane, iar Carlo de producie. Aceasta diviziune a
sarcinilor a rmas neschimbat.
n anul 1964 s-au realizat unele schimbri majore. Mai nti, Benetton a
dezvoltat cu ajutorul unui vechi expert n culori un sistem de vopsire a
produselor din ln dup ce acestea fuseser terminate. Aceasta a constituit un
important progres tehnologic. n al doilea rnd, o persoan din Treviso ce era
atras de produsele Benetton din Roma, a dorit s deschid un magazin Benetton
n exclusivitate. Benetton a fost de acord cu aceast idee i a finanat o parte din
costurile iniiale. Totui, a durat cteva luni pn cand s-a putut deschide
magazinul fiindc Benetton a hotrt s adopte un design unic pentru magazin.
Mai mult dect att, Carlo a nceput s planifice realizarea unei fabrici. n 1965,
ministrul economic din Italia a inaugurat n mod oficial fabrica ce era deinut
de copii (Luciano-30 ani, Giuliana-28 ani, Gilberto-24 ani si Carlo-22 ani).
Benetton avea 120 de funcionari i i-a deschis primul magazin n Treviso care
s-a bucurat de un imens succes. n acelai an, Benetton a mai deschis nc un
magazin n colaborare cu aceeai persoan n Cortina dAmpezzo, o faimoas
staiune de schi. Magazinul a fost finanat n totalitate de ctre proprietar.
Benetton a considerat c respectivul magazin reprezenta locul ideal de a

53
promova compania. Benetton a utilizat acelasi design al magazinului, dar s-a
axat mai mult pe expunerile/ prezentrile din vitrine i a interzis
tejghelele/galantarele n magazin. Cumprtorii puteau intra n magazinul mic i
confortabil, s se plimbe de jur imprejur i s probeze articolele dorite.
Magazinul a avut un mare succes astfel nct n acelai an s-a mai deschis nc
unul n acelai sat.

Nu am vrut s fim direct implicai n latura vnzrilor cu amnuntul. De


aceea, iniial, prietenii cu resurse financiare s-au implicat n aceasta parte
a afacerii. (Luciano Benetton).

Fiind convins de marile oportuniti, Tobia Scarpa, un prieten al familiei,


a proiectat alte trei tipuri de magazine ce aveau s deschise n Padova n anul
1967. Proprietarul era un avocat care a vzut magazinul Cortina i a dorit s
deschid altele Benetton. Padova era piaa perfect pentru testare: oraul
universitar cu tradiie prezenta un potenial pentru a acapara ntreaga mas a
tinerilor. El a deschis primul magazin prin achiziionarea unui design de
magazin i, ulterior, celelalte dou adiionale n acelai an. Inaugurarea ultimelor
dou n aceeai zon a constituit o strategie din partea lui Benetton: au
intensificat contientizarea mrcii i au fost supui unui test prin care s vad
dac succesul magazinului se datora doar norocului sau unui concept
general/global. Ideea multiplelor magazine ntr-o singur locaie n cadrul unei
arii limitate a devenit o strategie invariabil. Acest sistem de magazine nu a
reprezentat un real sistem prioritar. Benetton doar le-a permis s deschid un
magazin. Proprietarul a cumprat un design, a finanat magazinul, a cumprat
produsele din colecia Benetton, ns nu a trebuit s plteasc vreun onorariu sau
drepturi de autor. n 1968, s-au deschis 300 de magazine Benetton n toat Italia.
Pn n anii 80 compania a acoperit ntreaga pia european, iar apoi s-a extins
n SUA i n restul lumii. Benetton a inaugurat primul magazin din China n anul
1993 iar pn n anul 2002 i s-a permis s deschida n total 700. Au urmat
Koreea i alte ari asiatice. Fiind cel mai mare consumator de ln din lume,
Benetton a angajat 7.300 de salariai mpreun cu ali 30.000 de oameni ce
lucreaz indirect pentru companie.

5. Elemente cheie ale sistemului Benetton

Idei principale
Exist multe elemente ale succesului nostru, ns trstura caracteristic
este c am meninut aceeasi strategie tot timpul de a ridica moda la un nivel
industrial. Restul modei italiene nc se mai menine la un nivel artizanal
(Luciano Benetton).
Ideile principale ale lui Benetton au satisfcut cererile cumprtorilor inta
i, astfel a fost capabil s transforme aceste idei n soluii realizabile. A fost

54
destul de receptiv la nou/ lipsit de prejudeci pentru a rspunde cererilor din
partea persoanelor care doreau s deschid magazine Benetton, care a condus n
parte la uriaul succes al companiei. Luciano a identificat necesitatea pentru
difereniere i importana unui rspuns prompt pentru a se adapta unei cereri
ntr-o continu schimbare. Totusi, succesul firmei i dezvoltarea rapid nu ar fi
fost posibile fr s se axeze n mod extins pe relaii externe.

Conceptul afacerii: Piee de desfacere

Benetton a nvat cum se desfura afacerea n magazinul Della Siega i


a cutat n mod continuu s intensifice acest know-how. Pieele de desfacere
Benetton au devenit motor/propagator de comunicaie n el nsui. Am
descoperit faptul c, dei marca era necunoscut, observarea a trei sau patru
magazine ntr-un singur ora oferea senzaia de securitate, care era echivalent
cu o bun campanie de publicitate. (Luciano Benetton)
Antreprenorii care au crezut n conceptul Benetton au deschis pieele de
desfacere. Benetton s-a bazat in principal pe ideea de vnzari indirecte folosind
ageni independeni. Agenii au ales locaiile pentru magazine, au selectat
proprietarii (mpreun cu Benetton), au colectat comenzile i s-au consultat cu
proprietarii pentru a conduce afacerea. Aproximativ 80 de ageni mpreun cu un
personal format din 800 de oameni au controlat magazinele cu vnzare n detaliu
din ntreaga lume. Agenii aveau drepturi exclusive asupra unui teritoriu strict i
ctigau cca. 4% din vnzri. De aceea, cei mai multi ageni catigau mai muli
bani dact cei din conducerea superioar. Benetton i-a ncurajat pe ageni s-i
reinvesteasca banii n redeschiderea de noi magazine. M-am alturat familiei
Benetton cu aproape 10 ani n urm ca asistent al agentului german pentru
accesorii, apoi mi-am deschis propriul magazin Benetton n Munchen. L-am
vndut ulterior agentului Benetton i apoi mi-am deschis primul magazin Sisley
n Munchen. Acum am drepturi exclusive pentru Sisley n Munchen i am n
vedere inaugurarea altuia in 1999, spunea un agent italian al reprezentantului
Sisley n Munchen.

Selecia partenerilor

nc de la nceput, Benetton i-a vndut produsele prietenilor. n stadiul


urmtor, Benetton i-a distribuit produsele cu ajutorul prietenilor pe care i-a
angajat. n ceea ce-i privete pe proprietarii de magazine Benetton a poziionat
un nivel ridicat al importanei asupra relaiilor cu proprietarii, n scopul de a le
asigura satisfacia i de a primi cele mai bune informaii de pe pia. Legturile
personale i ncrederea n oamenii cu care aveau de-a face, combinate cu
stimulente pronunate pentru performan au reprezentat factorii cheie de succes
pentru Benetton. Contractele formale cu proprietarii erau rare. Eram n stare de
oc. Totul era neoficial. Nici un contract de semnat, nici o autorizaie, doar o

55
strngere de mn. Era de fapt opusul a tot ce se ntmpla la Saks, a spus Lyn
Gatti. Compania i crea aliane cu persoane informate care consultau familia cu
privire la probleme legate de producie i alte aspecte. Proprietarii sau vnztorii
erau angajai din zona geografic unde urmau s opereze. Sistemul nu a fost de
succes doar n Italia, ci i pe toate piaele pe care a acionat Benetton. Chiar dac
Benetton ar angaja manageri pentru a acoperi o regiune specific, compania tot
ar angaja n mod preferenial persoane care s fie din acea zon i care s fi trit
pentru un timp anume n Italia, pentru a reduce problemele culturale, sau chiar
italieni care au locuit n acea zon. De exemplu, cei mai muli proprietari din
Munchen sunt italieni. De asemenea, s-a mai considerat c mai important este
faptul s faci cu dragoste lucrurile n mod diferit dect s ai un trecut n industria
modei.
Noi nu cautm specialiti n MBA (Management in Business
Administration), dei am angajat civa, nici oameni care s provin din zona
industrial, ci, mai degrab, cutm persoane cu o experien/pregtire
interesant crora s le plac stilul Benetton. Cutm antreprenori care s fie
capabili s fac Benetton s creasc n lume, a spus Dr. Basso (director de
personal la Benetton). Luciano a avut ncredere n mod absolut n acest sistem
antreprenorial: agenii, proprietarii erau antreprenori iar furnizorii intermediari/
antreprenorii erau firme restrnse, de obicei sub controlul fondatorului. Acest
fapt a condus la un sistem de persoane cu motivaii puternice care au fcut ca
ntreaga formul s funcioneze. Cei mai buni ambasadori ai formulei sunt
primii din toi reprezentanii, apoi personalul magazinelor i, n cele din urm,
clienii: Exist un lan care ncepe cu noi i coboar pn la clienii notri din
strinatate. Nu am inventat nimic. I-am ascultat pe oameni i i-am neles, a
spus Luciano Benetton.

Producia

Un circuit asemntor i relaii personale au fost stabilite cu furnizorii


intermediari. Programele de calitate care au avut succes la Benetton au fost
mprtite cu antreprenorii pentru a le mbunti calitatea. Benetton nu a fost o
companie clasic de integrare extins ci o organizaie a reelei. Compania s-a
concentrat pe competene i pe aptitudini eseniale i s-a bazat pe servicii
exterioare. Pn i funcia de design a constituit o surs extern. Cu toate
acestea, Giuliana Benetton i personalul su au coordonat i ales design-urile
corespunztoare. Reeaua de producie a Benetton a fost mai degrab unic.
Aproape 80% din producie avea loc n Italia. Benetton a redus ulterior
producia autohton n timpul anilor 80 prin stimularea transmiterii pariale a
activului firmei vechi unei alteia nou constituite, contra participrii la capitalul
acesteia din urm i prin stimularea cumprrii de ctre un partener a cotei-pri
din afacere care aparine unui alt partener (de exemplu, procesarea chimic). Cei
peste 900 de antreprenori au tins s formeze firme mici datorit legii taxelor ce

56
garanta condiii favorabile firmelor artizanale cu mai puin de 15 angajai. Cea
mai mare parte din antreprenori au lucrat n exclusivitate pentru Benetton,
fcnd compania semi-integrat. Compania nu poseda toate elementele lanului
valoric, dar a organizat, coordonat i controlat toat producia i procesul de
logistic. Concentrarea produciei n Italia a permis, de asemenea, achiziionarea
centralizat: 90% din materialele prime proveneau din Italia, conducnd astfel la
costuri de transport mai reduse i economii enorme de achiziionare.
Calitatea produsului a fost garantat mulumit inovaiei i flexibilitii n
procesele de fabricaie, rezultatul unui program care a alocat o investiie global
de 105 milioane la mijlocul anilor 90. Benetton face i el un efort constant de
a-i actualiza aptitudinile furnizorilor prin instruirea la locul de munc.
Complexul industrial de la Castrette (Treviso) este unul dintre cele mai avansate
din lume i ocupa o suprafa total de peste 190.000 m 2. Un sistem de calitate
global care a fost integrat n sistemul de control total al produciei, care
guverna ciclul de producie-depozit-distribuie, controleaz ciclul de producie
de peste 80 de milioane de confecii pe an i are o capacitate de 100 de mil. de
confecii. Centrul de distribuie este automatizat. Printre cele mai inovative
sisteme se afl sistemul Robostore 2000, capabil s mpart transportul naval
neinnd cont numai de zona geografic ci i de clientul individual i un sistem
automat de ambalare care optimiza cantitile ce trebuiau livrate. Aceasta a
contribuit la un management din ce n ce mai eficient al sistemului integrat
logistic. Sistemul automat de distribuie se ocupa de peste 30.000 de colete pe zi
i era supravegheat de 19 oameni (sistemul tradiional prevedea 400!).

Raspndirea riscului

Dei Benetton era o companie pro-activ, anticipnd i planificnd n


avans a tendinele pieei, familia era mpotriva asumrii riscului. La nceput ei
i-au vndut bunurile personale pentru a-i finana operaiunile, dar nu au luat
mprumuturi i nu au pus n joc proprieti personale substaniale (de exemplu,
finanare ipotecar). n plus, cnd s-a lansat compania, Giuliana i Luciano erau
nc angajai n alt parte i producia se desfura n casa proprie fapt care
reducea costurile fixe. Sistemul de magazine a diversificat semnificativ riscul.
Benetton a ncercat s rspndeasc riscul o dat cu extinderea geografic,
adaugnd noi mrci n sectorul de mbrcminte i crescnd treptat spaiul de
comercializare.

Sistemul informaional

Sistemul informaional a jucat ntotdeauna un rol important n cadrul


companiei. Informaia despre pia era rapid transformat n noi strategii de
marketing, design i producie. La sfritul anilor 60, cnd Benetton avea deja
aproximativ 300 de magazine i nainte de a se uitiliza computerele, Luciano

57
primea n fiecare sear, dupa nchidere, sumele din vnzri pentru fiecare articol
de la fiecare proprietar. Aceast informaie i arta care din articole se bucura de
un real succes. Produsele respective trebuiau s fie fabricate rapid pentru a
satisface cererea. Produsele care aveau la baz idei similare constituiau un
potenial succes i, de aceea trebuia s fie realizate. n 1985, compania s-a mutat
dintr-o reea autohton la un serviciu de reea de date cu valoare adaugat,
proiectnd o infrastructur flexibil de aplicaii i comunicare. Acest fapt fcea
posibil extinderea geografic a afacerii ntr-un timp scurt i cu un cost sczut.
Instalarea reelei de computere internaional i depozitele automatizate, permit
trecerea acestor informaii direct ctre studiourile de proiectare, birourile de
marketing i ctre locurile de producie. De acolo, ele sunt trimise direct ctre
depozite, unde articolele cu cod de bare sunt ncrcate direct n containerele
specifice.

Tehnologie i know-how

Folosirea ultimelor tehnologii i dezvoltarea noilor tehnici sunt vitale


pentru companie. Cercetarea-dezvoltarea reprezenta elementul cheie al
companiei. 320 de angajai lucrau la cercetare-dezvoltare n cadrul sectorului de
vestimentaie i mai mult de 100 se ocupau de sectorul de echipamente sportive,
nelund n considerare echipa de Formula 1. La nceput, toate mainile vechi au
fost reconstruite i modernizate la un cost eficient. Colorarea bunurilor finite a
fcut posibil ca Benetton s-i realizeze principala strategie pentru bunuri
colorate care venea n ntmpinarea cererii, devansnd concurena. Know-how-
ul general a permis companiei s transfere producia ctre operaiuni cu capital
intensiv, avnd posibilitatea unei finanri externe ieftine a bunurilor nefinisate,
atunci cnd mna de lucru se scumpea semnificativ n Italia.

6. Succint viziune de ansamblu financiar

Benetton avea o marc puternic, cu recunoatere global. Lucra cu o


reea de 900 de antreprenori i peste 7.000 de magazine Benetton. De asemenea,
ofereau n jur de 2.600 de variante de produse pe colecie semi-anual.
Cteodat, Benetton era luat drept un comerciant cu amnuntul/ detailist, dar n
realitate era o companie global care proiecta, producea i comercializa
mbracaminte colorat. Cele mai multe aspecte legate de capitalul intensiv i de
veniturile ridicate erau reglementate autohton precum vopsirea n timp ce
operaiunile de munc intensiv erau desfurate de ctre antreprenori. Benetton
avea numai 50 de magazine. Proprietarii independeni aveau restul de 7.000 de
magazine. Compania era solid din punct de vedere financiar i reducea an cu an
raportul datorie/echitate care era de 1,33 n 1998.

B. Subiecte pentru dezbatere

58
1. Identificai i comentai elementele de management prezente la
compania Benetton.
2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obinerea
succesului de ctre Benetton?

59
1.12. SISTEMUL DE MANAGEMENT LA ROCONSTRUCTIS S.A.

Lector univ. dr. Nstase Marian


A. Prezentarea cazului

RoConstructis S.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se


defineasc ct mai bine i s-i regseasc locul pe piaa construciilor
industriale i civile, n care evolueaz de peste 19 ani. Ea a luat fiin n 1992
prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior, privatizarea
acestora. Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada
urmtoare, care s o ajute s se nsntoeasc din punct de vedere financiar.
Este evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin dramatic
comparativ cu perioada precedent anului 1990, iar tendina de revenire este
fragil i pe coordonate diferite fa de cele anterioare. Astfel, piaa important
este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct i industriale, n timp
ce, pentru infrastructura utilizat de transportul rutier (osele, poduri), nu se
aloc bani suficieni pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra
ntreinerii acestora. Concomitent, piaa ncepe s fie tot mai sensibil la evoluia
preurilor practicate de firmele de construcii.
Vlsceanu Petrior (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A
i amintete:
Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat
puternic ctre producie, lucru ce am ncercat s-l schimb, s-l completez,
deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piaa, nevoile i preferinele
clienilor, inovarea produselor i a proceselor tehnologice. Activitile n firm
se derulau n mare msur la fel ca i n 1990 i n 1992, ceea ce nu mai
corespundea mediului de afaceri n care evoluam. Ceea ce ncerc s fac de atunci
este de a crete flexibilitatea firmei la semnalele mediului n care acionm, de a
proiecta i operaionaliza sistemele de baz ale firmei, de a dezvolta capacitile
i abilitile profesionale i interpersonale ale angajailor notri i, pe aceast
baz, s asigurm supravieuirea firmei pe termn mediu i lung.

Proiectul
n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie
privind construirea unui centru comercial multietajat, construcie ce trebuie
realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie anul viitor. n caz de ntrziere,
contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi ntrziere.
Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat,
deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig
managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine cu personalul
din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare exact,
fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective. n plus, n anii

60
anteriori, firma a experimentat frecvente depiri ale costului proiectelor, cu
repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis
s concentreze aici cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte
aflate n derulare i chiar s apeleze la consultani externi, n msura n care se
face simit nevoia unei expertize suplimentare.
Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI),
inginer constructor, ef de antrepriz timp de mai muli ani. El este secondat de
nc doi specialiti n construcii i un consultant extern.
Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului
de lucru care s conduc la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul
acestuia este prezentat n continuare:
Cap. 1: Obiectivele proiectului;
Cap 2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile
personalului de conducere;
Cap 3: Activiti necesare;
Cap 4: Resurse solicitate;
Cap 5: Termene finale i intermediare;
Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare.
O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele
ncepute anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau
redirecionate ctre acest obiectiv.

O situaie conflictual
DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea nevoia
unei organizri riguroase, a stabbilirii unor relaii armonioase att formale ct i
informale cu cei implicai n realizare proiectului. Era nevoie de o metodologie
de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce trebuiau parcuri de
personalul de conducere i de execuie al proiectului.
n acest sens au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau
obiective i responsabiliti clare pentru activitile ce le erau ncredinate. n
acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem informaional coerent care s
pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real, cu
privire la desfurarea i corelarea activitilor.
Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de
dificulti pe care nu le anticipase. Specialitii care i se prezentaser de ctre
conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori ai unor
echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte dintre
ei au ajuns dup aproape 2 sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb
cu el.
Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele
proiecte, deoarece nu pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl
ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra n termen i astfel de a fi

61
penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor agreai la ntlnirea
cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab
pregtii i chiar fr experien, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor
ntre el i conductorii diferitelor proiecte.
n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de vrf a
firmei RoConstructis S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a
menionat:
Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un
stil de conducere autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c este n
avantajul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem treaba bine, acolo
unde suntem solicitai. Tocmai de aceea, am spus nc de la nceputul numirii
mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care
s-l am la dispoziie este crucial. Nu tiu cum vom reui s ne ncadrm n
termenele stabilite dac nu respectm programul pe care l-am stabilit mpreun.
Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii
adui aici pe posturi de execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au
funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor n acest proiect ca fiind
ntr-un fel o retrogradare nemeritat.
Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i
echipamentele necesare acoperirii volumului de lucrri, lipsa mijloacelor pentru
construirea sistemului informaional proiectat etc. n schimb, DI este nevoit s
completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu altele i
s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect
s-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru.
n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, avnd girul
acestuia, conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele
planuri:
Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile
solicitate de proiect;
Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate
muncii;
Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a
altor abiliti / caliti personale;
Consolidarea sistemului informaional al proiectului;
Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de
individ, ct i de echip;
Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare
stimulativ pentru toate categoriile de personal angajat n derularea
acestui proiect.

62
B. Subiecte pentru analiz i dezbateri

1. Identificai tipul de management prin proiecte utilizat.


2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i
care sunt cauzele ce le determin?
3. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea
resurselor (i cele mai bune) s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul
altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se afl n stadii avansate
de execuie? Argumentai.
4. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a v
asigura c termenul final pentru construirea centrului comercial va fi
respectat?

63
1.13 AUTOMONDIAL LA START

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

Robert Heimann s-a nscut n Germania ntr-o familie cu patru copii, n


anul 1957, n oraul Wolfsburg; tatl su fiind de origine german, iar mama sa
fiind de origine romn. Prin intermediul mamei sale, el a inut legtura n
permanen cu rudele din Romnia. Robert a lucrat n Germania ca maistru la
fabrica de maini a grupului Volkswagen din oraul natal.
Dup 1989 el a venit n Romnia sa-i viziteze din partea mamei i dup
mai multe vizite fcute n ar s-a hottt s-i investeasc economiile (la acea
vreme 37.000 DM) ntr-o firm de distribuie din domeniul pe care-l cunoate
mai bine, i anume, domeniul auto.Astfel n anul 1993 ia fiin SC Heba
Autotrade SRL cu capital integral privat de provenien strain, avd ca obiect
de activitate comercializarea de piese auto.
Firma avea nevoie de publicitate, deoarece i dezvolta activitatea i a
devenit intre timp i importator al firmei KIA. Piaa revistelor auto din Romnia
fiind la nceput, lui Heimann i vine ideea de a se folosi de aceast oportunitate
i investete ntr-o revist de specialitate n care s poat face publicitate mai
ieftin propiei firme.
Astfel, n anul 1996 apare SC AutoMondial Media SRL care este de
asemenea o firm cu capital integral privat i care are ca obiect de activitate
editura i difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice. Revista
AutoMondial editat de aceast societe aprea lunar.
Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta avnd n
subordine zece angajai. Heimann a ncercat s conduc revista ntr-un stil
caracteristic, cu seriozitate i rigurozitate nemeasc, influena experienei
acumulat n Germania punndu-i amprenta asupra stilului de management
practicat.Atmosfera din cadrul redaciei era sobr, iar relaiile interumane reci
dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse probleme la firma de
distribuie i nu mai dispunea de timpul necesar pentru a asigura un management
corespunztor revistei i pentru c angajaii nu agreau stilul su autoritar de
conducere, coordonarea n firm avea de suferit.
Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la industria
autohton i mondial de autoturisme, muli dintre ei aflndu-se pentru prima
oar n aceast bran.
Toate aceste puncte slabe se reflectau n: apariia cu ntrziere a revistelor,
mobilitatea crescut a personalului, caliatea slab a materialelor publicate, cu
multe greeli tehnice, nencheierea de contracte publicitate care s atrag fonduri
pentru dezvoltarea revistei, precum i calitatea hrtiei folosite.

64
Clienii au sancionat toate aceste greeli revista avnd lunar retururi de
pn la 40% n condiiile n care tirajul era de opt mii de exemplare lunar.
Heimann dndu-i seama c lucrurile nu mai pot continua aa, i avnd n
vedere i concurena care era tot mai acerb, a decis n primvara anului 2001 ca
este nevoie s schimbe ntreaga echip a redaciei cu una complet nou, tnr i
dornic de afirmare.
Redactorul ef i-a revenit sarcina de a coordona ntreaga activitate a
echipei, Heimann nemaiimplicndu-se dect parial n rezolvarea problemelor cu
care se confrunta revista. Acesta, avea 33 de ani, absolvise Facultatea de
Jurnalism din cadrul Universitii din Bucureti n anul 1991 i avea o
experien de 8 ani n mass media lucrnd ntr-unul dintre cele mai mari
cotidiane naionale. n prezent el urmeaz Facultatea de Relaii Publice i
Comunicare din cadrul Universitaii Titu Maiorescu.
Media de vrst a personalului este de 27 de ani, iar marea majoritate a
angajaiilor au o experien de minim doi ani n media. Numrul de angajai
permaneni este de 12 iar revista are i trei colaboratori.
Atmosfera n cadrul firmei este foarte destins avnd n vedere i
diferena mic de vrst a membrilor redaciei. Stilul de management este unul
participativ, redactorul ef consultndu-se sptmnal cu directorii
compartimentelor din cadrul firmei (marketing i publicitate, financiar i
editorial).
Odat cu venirea noi conduceri s-a consolidat sloganul cu care a pornit la
drum revista i anume AutoMondial consilierul tu auto i s-a mbuntit
imaginea revistei pe piaa presei de specialitate, revista cptnd o fa nou
cu un nou format i cu un tiraj mai mare (ajungnd la zece mii de exemplare) n
concordan cu cererile clienilor.
Clienii i puteau exprima dorinele i opiniile direct pe adresa redaciei
sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul ef fiind de prere
c revista i poate mbunti imaginea n rndul cititorilor numai purtnd un
dialog constant i profesionist cu acetia.
Noua conducere a creat i un site propiu acesta fiind realizat special
pentru cei ce vor s citeasc revista pe Internet i s participe la diferite
concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit n 2001 membr a UZEAR
( Uniunea Ziaritilor i Editorilor Auto din Romnia ). Pentru a fi mult mai
cunoscut n ar, noua conducere a luat hotrrea, mpreun bine neles cu
Heimann, de a realiza o emisiune sptmnal pe un post de televiziune
naional, acesta fiind i un prilej pentru a face o publicitate i mai eficient
firmei Heba.
Dup toate msurile luate de noua conducere, retururile s-au cifrat undeva
la mai puin de 15%, iar cifra de afaceri anual a depit 100.000 de Euro,
aflndu-se pe locul doi n topul preferinelor clienilor dup AutoMotroSport.

65
n luna noiembrie a anului 2002, AutoMondial a srbtorit mplinirea a
ase ani de apariie nentrerupt, ocazie cu care a fost organizat un spectacol
inedit, la care au participat toi componeni redaciei. Cu aceast ocazie au fost
aduse, pe aceeai scen, cele mai noi modele de maini alturi de creaiile celor
mai apreciai designeri de mod romni. Auto Fashion Show ar fi putut
candida, cu real succes, la titlul de ideea cea mai original a anului.
Redactorul ef mpreun cu ntreaga redacie au obiective clare pentru
anul ce vine : anul 2003 va fi unul plin de provocri, att pentru redacia
noastr ct i pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre se numr
aderarea la BRAT ( Biroul Romn de Auditare a Tirajelor) i asta din dorina
unei mai mari transparene, organizarea n premier a << Galei Premiilor Auto
Mondial >>, n care vom recompensa cu ajutorul clienilor notri superlativele
lumii auto romneti, precum i modificrile substaniale pe care urmeaz s-l
sufere site-ul propriu.Vom ncerca s promovm 3 produse media, care s nu se
suprapun, ci s vin ntr-o fireasc complementaritate.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Care credei c ar fi evoluia revistei AutoMondial dac nu se schimba


colectivul redacional ?
2. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, principalele elemente
motivaionale care au condus la succesul noii conduceri ?
3. Ce considerai c trebuie realizat n perioada urmtoare, n plan
managerial, de ctre noua echip a redaciei ?

66
1.14. SCHIMBAREA I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Lector univ.dr. Marian Nstase


A. Prezentarea cazului

1. Contextul general
"Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca toi clienii notri s fie
mulumii de serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s lucreze
cu noi" le spunea directorul general celorlali directori i efi de compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat
recent, se confruntase n ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n
special evoluiilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului economic,
gradul de incertitudine ce caracteriza relaiile de afaceri ale societii cu
partenerii si i puseser amprenta i asupra performanelor acesteia. Societatea
ncerca s supravieuiasc i, pe ct posibil s se dezvolte, prin diversificarea
serviciilor oferite i prin creterea bazei de clieni, orientndu-se mai mult ctre
sectorul privat.
Managementul societii continua totui s se confrunte cu probleme
critice. Chiar dac societatea rezistase, supravieuise anilor grei anteriori aceasta
nu se realizase fr sacrificii. Societatea a trebuit s renune la o parte din fora
de munc, precum i s aloce o sum important de bani pentru reconversia
profesional a unor salariai. Costurile erau n cretere, n special datorit
utilizrii nc a unor echipamente uzate moral, n timp ce fondurile necesare
pentru investiii depeau posibilitile acesteia.
n plus, relaiile cu oamenii din firm nregistrau o anumit tensiune
datorit confuziei i incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de munc.
De aceea salariaii consolidaser poziia sindicatului pentru a ncerca s se
protejeze ct mai mult mpotriva unor poteniale pericole viitoare.

2. Climatul organizaional
Un factor important ce i-a pus amprenta asupra relaiilor efi-
subordonai, asupra climatului organizational din firm, l-a reprezentat
schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale. Viziunile, modalitile de
aciune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o poziie
mai defensiv din partea celor mai muli dintre salariai.
Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite relaii de dependen a
executanilor fa de manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s aib
iniiative datorit faptului c nu erau siguri cum vor fi considerate aceste
atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li se spun
ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus pe verticala
sistemului de management. Existau ns chiar i aici mai multe bariere de
comunicare ntre nivelele ierarhice.

67
Situaia relativ cldu din perioada n care firma se afla n proprietatea
statului a asigurat totui i o anumit "linite", referitor la viitorul firmei, lucru
ce a permis o orientare cu precdere ctre problemele interne ale societii, ctre
problemele salariailor. Mai mult, deoarece reducerile de personal au fost destul
de reduse comparativ cu alte societi comerciale, s-a conturat parc o anumit
nelegere tacit ntre manageri i executani cu privire la sprijinul reciproc ceea
ce a determinat o diminuare semnificativ a conflictelor sociale.
Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i amintete
directorul general referitor la discuia avut cu doi membri ai echipei de
realizare a unui proiect important pentru societate:
"- D-le Ionescu, 1-a ntrebat directorul general, ce se ntmpl cu d-ta n
ultimul timp. nainte, erai persoana cu cea mai mare iniiativ, entuziast, iar
acum de abia i realizezi sarcinile de serviciu. i-am dat sarcina s finalizezi
pn acum trei zile proiectul i nici acum nu eti gata.
- D-le director, recunosc c m-ai apreciat i am beneficiat de anumite
recompense materiale, dar cred c eu ar fi trebuit s plec n strintate n locul
lui Constantin. Sau, dac el este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul?
- Ionescule, toate la timpul lor. tii c te apreciez, dar i el este bun. i n
plus, trebuie s mpcm pe toat lumea. Nu uita c i la tine n compartiment
primele le-am distribuit n primul rnd celor cu probleme sociale, iar apoi i
celorlali n funcie de merite, n limita a ceea ce a mai rmas. Aa am stabilit de
altfel, i cu liderii de sindicat.
- Da, dar..............................".
i discuia a continuat nc aproximativ 15 minute.
n ultima perioad, lucrurile ncepuser s se schimbe. Privatizarea, ce se
realizase de puin timp, un lucru dorit i n acelai timp temut de muli dintre
salariai, introducerea unor tehnologii noi, condiiile noi ale mediului de afaceri
au nceput s determine anumite modificri a unor atitudini i comportamente
ale personalului societii.

3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion, care
i-a precizat poziia de la nceput: "Rolul meu este s ndrept lucrurile care nu
merg bine. Putei s judecai un director dup cum i ct de repede reuete s
determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist oameni care
muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu acetia".
Acesta a nceput s-i formeze o reputaie de om hotrt, cu o viziune
clar asupra a ceea ce trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic
i chiar o ameninare pentru oamenii conservatori. Cea mai mare parte a
personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c este doar "un foc de
paie".
Cu toate c salariaii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consider c
lucrurile se mic n direcia bun. Mai mult, Enchescu Ion a declanat nc de

68
la numirea sa o adevrat cruciad personal n ceea ce privete serviciile pentru
clieni.
Dup cum preciza un salariat: " Enchescu Ion este foarte focalizat pe
clieni. El a nceput s influeneze oamenii care nainte ateptau mereu s li se
spun ce s fac spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis
oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu soluii ce vor fi aplicate. Enchescu
Ion este un model, el st n permanen s discute cu clienii i tim care este
ideea lui, pe care muli am nceput s ne-o nsuim: clienii, clienii i iar
clienii".
n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilali colegi din
echipa managerial de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la punct
un program de pregtire de 3 zile, la care au participat, pe rnd, toi angajaii.
Programul, intitulat "Oamenii- resursa vital a societii", era deschis n fiecare
zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top managementului veneau la
nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri i discuii.
Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un
salariat :"ncepem s simim mai mult libertate i atenie din partea societii.
Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre noi. Am putut s
comunicm cu adevrat. Muli au nceput acum s contientizeze c toi suntem
responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred c lucrurile vor
merge din ce n ce mai bine. Ce s mai zic, sta este tipul de firm la care vreau
s lucrez! "

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai aspectele specifice manifestrii funciunii de personal la SC


RoMobil SRL, evideniind punctele forte i slabe ale acesteia.
2. Care este rolul lui Enchescu Ion n influenarea atitudinilor i
comportamentelor personalului ?
3. Dac ai fi directorul general al acestei societi, cum ai proceda pentru a
asigura o motivare corespunztoare pentru salariaii din organizaia dvs.?

69
1.15. EVALUAREA PERFORMANELOR LA BANCA COMERCIAL
FRANC-BANK

Lector univ. dr. Ion Popa


A. Prezentarea cazului

n biroul su de la etajul 1, domnul Mihai Marinescu vicepreedintele


Bncii FRANC-BANK privete gnditor pe fereastra ntredeschis. Din
cnd n cnd mai rsfoiete paginile unui formular aflat n faa lui pe care l
primise de la Direcia Organizare i Resurse Umane fcnd unele nsemnri. n
cteva zile trebuia s efectueze evaluarea domnului Bogdan Ionescu, director la
Direcia Metodologie i control, aflat n subordinea sa.
n cele 10 luni de cnd ocupa postul de vicepreedinte al Bncii, nu fusese
prea mulumit de activitatea desfurat de Ionescu. Acesta ntrzie adesea la
serviciu i nu are capaciti organizatorice deosebite. Prefer s fie dirijat de
superiori i fuge de responsabilitatea deciziei; deciziile luate sunt ovielnice, iar
atunci cnd acestea sunt greite d vina pe subordonai.
nainte s completeze formularul din faa sa, vicepreedintele se hotr s
citeasc i fiele de apreciere ale salariailor din Direcia Metodologie i
control, aprecieri pe care le realizase Ionescu n urm cu cteva zile. Fia de
apreciere pentru un salariat al acestei direcii este redat n formularul.
Dup ce a citit cu atenie toate fiele de apreciere ale salariailor acestei
direcii, vicepreedintele Marinescu rmase nedumerit; tia foarte bine c n
ultimul an direcia condus de Ionescu era cel mai puin productiv din toat
organizaia i totui din aprecierile anuale reieea cu totul altceva: din cei 20 de
salariai ai direciei, 15 erau apreciai cu calificativul foarte bun i 5 cu
calificativul bun, deci direcia ar fi trebuit s fie printre cele mai bune din
banc. Nedumirea i crescu dup ce complet fia de apreciere pentru Ionescu
(aceasta este redat n formularul). Dei gsea c acesta are attea puncte slabe,
din formular reieea c activitatea lui era satisfctoare.

Fia individual de apreciere anual pentru funcii de conducere

I. Cod identificare
NUMELE I PRENUMELE: IONESCU BOGDAN
DATA NATERII: 12 februarie 1943
DIRECIA: METODOLOGIE I CONTROL
FUNCIA: DIRECTOR
PERIOADA APRECIERII: 3 ianuarie 30 decembrie 2002

70
II. Competena organizrii

Capaciti organizatorice foarte bune; iniiativ n organizare; stabilete


3 eficient activitatea i sarcinile subalternilor; antreneaz oamenii din
subordine n aciuni specifice locului de munc.
Capaciti organizatorice normale; organizeaz corect activitatea i
2 volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realizrii aciunilor
i sarcinilor.
Fr capaciti organizatorice deosebite; fr deschidere spre nou,
1 tradiionalist n stabilirea activitilor i sarcinilor subalternilor; controlul
activitii subordonailor se realizeaz sporadic.

III. Competena decizional

Este un om de aciune, are ncredere n sine, dovedete un optimism activ,


3 legat de simul realitii; ia decizii rapid, cu sim de rspundere, are
iniiativ, intenie i curaj bine dozat; foarte rar poate lua decizii incorecte.
Decide real i obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, mai puin
2 spirit de iniiativ; n situaii deosebite deciziile apar cu relativ ntrziere,
dup consultri; uneori pot aprea decizii eronate.
n general fuge de responsabilitatea deciziei; prefer s fie dirijat de
superiori; deciziile luate sunt ovielnice, caut s nu se implice cu
1
responsabiliti i iniiative; lent decizional; de multe ori poate lua decizii
greite.

IV. Competena stilului de conducere

Se impune prin competen; consider subalternii ca pe colaboratori;


colaboreaz pe scar larg; asigur participarea eficient a subordonailor
3
la luarea de iniiative; conducere dinamic, echilibrat, flexibil,
direcionat permanent spre eficiena i analiza realist a activitii.
Competent; lips de interes fa de propria evoluie; preocupat de
realizarea sarcinilor; reduce iniiativa subordonailor; de multe ori
2
folosete constrngerea; n general, face totul singur, hotrte i gndete
pentru toi.
Se integreaz greu n contextul social; are complexe de inferioritate;
renun cu mare greutate la prerile proprii n luarea deciziilor i n caz de
1
eec d vina pe subordonai; inegal n aciune; uneori prin comportament
creeaz tensiuni cu subalternii; neataat funciei.

71
V. Grad de integrare n sistemul formal-informaional al instituiei

Bine integrat, particip activ i cu discernmnt la dinamica formal-


informaional a instituiei; spirit de iniiativ i capaciti de percepie
optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfurarea activitii la toate
3
nivelurile la care are acces informaional; factor de colaborare i integrare
structural a activitii la nivelul macro al bncii; perceput ca factor
competent i de ncredere.
Integrat, particip fr entuziasm la dinamica formal-informaional;
2 interes satisfctor pentru integrarea n structurile organizatorice; fr
iniiativ, reprezint un factor pasiv, bun executant, dar mai puin novator.
Interes minim privind activitile formal-informaionale n contextul
general; colaboreaz greu, nu de puine ori percepe eronat sarcinile sau nu
1 le ndeplinete; speculativ, i asum riscuri inutile; mai puin indicat n
situaii ce necesit rezolvarea unor cauze majore la nivel general al bncii,
preocupat numai de propriul sector de activitate.

Apreciere anual:
- pn la 5 puncte (inclusiv) satisfctoare
- ntre 6-10 puncte - normal
- peste 11 puncte (inclusiv) - foarte bun

Calificativ acordat pentru anul

Semntura apreciatorilor Luat la cunotin

NOT
Pentru evaluarea aprecierii individuale se va alege pentru fiecare
component a fiei (II-V) una din cele trei variante, nsumndu-se n final
punctajul obinut.

Calificativele se stabilesc astfel:


- pentru funciile ef birou; ef serviciu la propunerea efului
ierarhic cu acordul, dup caz, al directorului adjunct, directorului
sau directorului general;

72
- pentru funcia de director la propunerea directorului general cu
acordul vicepreedintelui coordonator;
- pentru funcia de director general;
- la preedintele bncii, pentru direciile generale pe care le
coordoneaz;
- la propunerea vicepreedintelui coordonator, de preedintele
bncii.

Fia individual de apreciere pentru funcii de execuie


I.
Cod identificare
NUMELE I PRENUMELE: IONESCU BOGDAN
DATA NATERII: 12 februarie 1943
DIRECIA: METODOLOGIE I CONTROL
FUNCIA: DIRECTOR
PERIOADA APRECIERII: 3 ianuarie 30 decembrie 2002
II.
Competena profesional
rezolvarea sarcinilor de serviciu1)

Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen,


responsabilitate i iniiativ, mereu atent() n remedierea eventualelor
5
erori. ntotdeauna preocupat() de realizarea n bune condiii a
activitilor pe care le desfoar.
Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i
4
responsabilitate.
n general rezolv bine sarcinile de serviciu, fr ns o implicare
3
deosebit.
Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu
2
este suficient interesat() de buna lor realizare.
Realizeaz neraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat() de
1 realizarea n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin
incompeten.

ncadrarea rezolvrii sarcinilor de serviciu n graficul de lucru1)

5 Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme.


4 n general se ncadreaz n timp.
3 Ponderea ncadrrilor/nencadrrilor n timp este relativ egal.
2 Manifest dese nencadrri n timp.
1 Niciodat nu se ncadreaz n timp.

73
Respectarea regulilor i normelor privind realizarea sarcinilor1)

5 Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri.


4 Foarte rar are abateri.
3 Uneori are abateri.
2 Destul de frecvent are abateri.
1 Foarte des are abateri.

Nevoia de autoperfecionare2)

ntotdeauna gata s se perfecioneze, caut permanent s participe la


5
cursuri sau alte forme de pregtire.
Deschis() spre nou, la curent cu ultimele nouti, particip la cursuri
4
sau alte forme de pregtire selectiv.
Fr dorin evident de perfecionare. Atunci cnd este solicitat se
3 perfecioneaz att ct i este necesar n rezolvarea sarcinilor de
serviciu.
Evit perfecionarea. Caut s-i rezolve sarcinile prin competena
2
profesional pe care o are deja.
Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient
1 compena pe care o are. Refuz participarea la cursuri sau alte forme de
perfecionare.

Folosirea de noi cunotine (acumulate prin cursuri sau alte forme de


perfecionare). spiritul de creativitate2)

Folosete permanent noile cunotine acumulate; dorete s modifice


5 creativ strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s-i
perfecioneze activitatea n raport de cerinele locului de munc.
Solicitat, apeleaz la noile cunotine dobndite, implementndu-le
4
corect la propria activitate.
Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer s
3
nu-i modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor.
Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii
2
deosebite apeleaz la colegi pentru a-i rezolva sarcinile.
Refractar la nou; nu se poate adapta la competene noi, pe care de cele
1
mai multe ori nu le cunoate.

74
Opiunea n rezolvarea unor sarcini de excepie, dificile, care solicit
condiii speciale de competen i ncredere2)

5 Este ntotdeauna preferat() altor salariai.


4 n general este preferat().
3 Uneori este preferat().
2 Este selecionat() numai cnd nu exist alt soluie.
1 Nu i se pot ncredina.

Apreciere anual competena profesional


- pn la 8 puncte - - foarte slab
- ntre 9-14 puncte - - slab
- ntre 15-21 puncte - - medie
- ntre 22-27 puncte - - bun
- peste 27 puncte (inclusiv) 28 - foarte bun
III.
Disciplina n munc
Comportamentul la locul de munc1)

Este foarte corect(). Disciplina de care d dovad poate servi ca


5
model.
4 n general este corect(), se ferete s comit erori sancionabile.
3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate.
2 Dese abateri disciplinare.
1 Foarte rar respect instruciunile. Abateri disciplinare frecvente.

Comportament n colectiv1)

Trezete stim i simpatie, lucreaz n deplin armonie cu ceilali, fiind


5
gata s-i sprijine colegii. Este un coleg cutat i apropiat.
Se afl n termeni buni cu colegii, se adapteaz colectivului, d dovad
4
de spirit de colaborare, este gata s cedeze argumentului convingtor.
Este nesociabil(), dar cnd este antrenat ntr-un colectiv se integreaz
3
treptat. Face uneori opoziie. Suport mai greu critica.
Prezint tendine de opoziie. Face dificil colaborarea cu el(ea). Nu-i
2
recunoate greelile.
ntreine o atmosfer de brf i intrig, este gata s formeze
1
grupulee, comportare dubl fa de colegi.

75
Atitudinea fa de conducere1)

5 Foarte politicos, respectuos, principial.


4 n general este politicos. Nu ridic probleme deosebite.
3 Uneori are o atitudine deplasat.
2 Deseori impulsiv, lipsit de respect.
1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fr motive).

Reacia fa de conducere1)

5 Execut sarcinile de serviciu fr comentarii.


4 Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu.
3 n general accept fr comentarii sarcinile de serviciu.
2 Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu.
1 ntotdeauna comenteaz, se plnge de greuti nejustificate.

Apreciere anual disciplina n munc

- pn la 5 puncte (inclusiv) - - foarte slab


- ntre 6-9 puncte - - slab
- ntre 10-14 puncte - - medie
- ntre 15-18 puncte - - bun
- peste 19 puncte (inclusiv) 20 foarte bun
IV.
Activiti i competene adiacente sarcinilor de serviciu curente3)

5 4 3 2 1

Apreciere anual
- pn la 14 puncte (inclusiv) - - foarte slab
- ntre 15-23 puncte - - slab
- ntre 24-36 puncte - - medie
- ntre 37-45 puncte - - bun
- peste 46 puncte (inclusiv) 20 foarte bun
Calificativ acordat pentru anul 2002

ef serviciu (ef birou) Luat la cunotin


Director,

Data...........................

76
NOT

1) Se va marca cu X una din cele cinci csue care corespunde cel mai
bine problematicii pentru care se face aprecierea.

2) Pentru subcapitolele Nevoia de autoperfecionare i Folosirea de


noi cunotine, spiritul de creativitate din cadrul capitolului
Competena profesional se va marca csua nr. 3 dac salariatul
desfoar activiti care prin natura lor nu presupun asemenea
disponibiliti. De asemenea, la subcapitolul Opiunea n rezolvarea
unor sarcini de excepie, dificile care solicit condiii speciale de
competen i ncredere se va marca csua nr. 3 dac anumite
atribuii revin numai salariatului apreciat, neexistnd posibilitatea
comparrii cu un altul.

3) Se acord punctaj numai dac este cazul.

Aprecierea competenei profesionale i disciplinei n munc rezult din


nsumarea punctajelor obinute la aprecierile menionate mai sus, la care se
adaug punctajul de la capitolul IV Activiti i competene adiacente.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Evideniai principalele erori manifestate n folosirea fielor de evaluare


i a sistemului de evaluare n general

77
1.16. RELAIA BANC CLIENT LA BANCA MUNTENIA

Lector univ. dr. Ion Popa


A. Prezentarea studiului

Nevoia de credit
n garsoniera mic, dar curat, nchiriat de cteva luni, Octav Ionescu, un
brbat de 30 ani, privete gnditor pe fereastr.
Din cnd n cnd, arunc o privire pe un ziar aflat n faa sa. De cteva
zile citea cu atenie anunurile de la Mica publicitate, deoarece trebuia s-i
gseasc ct mai repede o alt locuin.
Mai vechea lui problem achiziionarea unei locuine l frmnta din
nou. Dei lucra la o firm de construcii privat i ctiga destul de bine, nu
reuise s strng bani pentru aa ceva. ncercase cu un an n urm, plin de
entuziasm, s depun o cerere la CEC, dar entuziasmul i trecuse de mult,
deoarece avea numrul de nregistrare 19.000 i se soluionaser doar 10.000
cereri. Singura soluie era s ia un credit. Se gndise de mai multe ori la aceast
variant, dar de fiecare dat renunase la idee, deoarece nu cunotea absolut
nimic despre cum se obine.

Primul contact cu banca


A 2-a zi diminea, la ora 8.30, Octav Ionescu era prezent la Banca
Muntenia, ntruct aflase c aceast banc acord credite ipotecare.
Cteva minute se plimb nervos prin holul bncii, netiind cui s se
adreseze. n cele din urm ntreb o doamn de la ghieu i apoi urc la etajul 1,
acolo unde aflase c este Biroul Credite.
I se spuse s atepte.
Peste vreo jumtate de or ua se deschise i dou persoane ieir
discutnd ncet.
Btu uor la u. Rspunsul veni scurt i repezit.
- Intr odat!
La unul din birouri vzu un brbat de statur mijlocie, uor ncrunit,
ncruntat. Avea aerul unui om venic ocupat i care i privete pe ceilali cu
superioritate.
Se aez pe marginea unui scaun pe care acesta i-l indic printr-un gest al
capului.
- Spune repede, c-s grbit, cu ce te pot ajuta, ncepu ofierul de credite
pe un ton mascat de o uoar iritare.
- M numesc Octav Ionescu. A dori s obin un credit pentru locuin i
nu tiu cum trebuie s procedez.
- Ascult bine, pentru c nu o s mai repet. Trebuie s gseti pe cineva
care dorete s-i vnd un apartament, iar dumneata s-l plteti cu creditul

78
obinut: banii i se vor vira vnztorului n cont. Dup ce l-ai gsit, ncheiai un
precontract. Se face apoi evaluarea apartamentului. Trebuie s obii un certificat
de sarcin de la judectorie.
- Ce este acela un certificat de sar....?
- Taci i ascult-m. i-am spus s nu m ntrerupi. Mergi apoi la
Administraia Financiar de unde obii un certificat fiscal. n final se ncheie un
contract de ipotec la notariat. Cnd ai toate aceste documente te ntorci la
Banc.
Prsi ncperea fr s-i fi putut spune ceva. Dac ar fi ntlnit o
persoan mai calm i mai comunicativ ar fi reuit desigur s afle ce este un
certificat de sarcin, o ipotec i ali termeni de specialitate pe care nu-i
cunotea.
Plec de la banc nehotrt i dezamgit. Ajuns acas ncerc s se
gndeasc la discuia pe care a avut-o cu ofierul de credite. De fapt discuia
fusese un monolog, Ionescu nereuind s spun mai nimic, ci doar s-i fac
unele nsemnri.
ncepu totui s completeze cererea pentru solicitarea unui credit,
formular pe care l primise de la Banc. Avea ns destule neclariti, aa c l
complet doar parial. Cu toate acestea, era hotrt ca, mai nti s gseasc un
apartament de vnzare, iar mai apoi s mearg la evaluator. La judectorie, la
notariat, adic s-i completeze dosarul pentru obinerea creditului.

O lun mai trziu

n faa biroului Credite de la Banca Muntenia, Octav Ionescu atepta plin


de sperane. Avea dosarul complet i urma s l primeasc ofierul de credite.
Dup obinuitele minute de ateptare este pofit nuntru.
l vzu la birou pe ofierul de credite cu care vorbise cu o lun n urm
discutnd cu o alt persoan. Acum parc era un alt om: atent, destins i calm i
oferea clientului informaii detaliate.
Dup ce rmase cteva clipe stnjenit n mijlocul biroului, auzi o voce:
- Domnule Ionescu, am s m ocup eu de dumneavoastr. M numesc
Adrian Stoica. M bucur s va cunosc.
Era un tnr nalt, cu trsturi plcute, care probabil abia terminase
facultatea. i tnrul continu:
- Domnul Marinescu, ofierul de credite cu care a-i avut prima ntlnire,
nu se mai poate ocupa de dumneavoastr. Discut cu reprezentantul SC
Albina SA una dintre cele mai prospere firme din ora i un client fidel al
bncii. Avei dosarul complet?
- Cred c da. Nu prea am tiut s completez cererea de obinere a
creditului.
- Nu-i nimic, o s v ajut eu.

79
Cu mult amabilitate, Adrian Stoica l ajut s-i completeze formularul,
apoi i verific dosarul i i rspunde la toate ntrebrile pe care i le adresase
despre termenele de scaden, ratele lunare, dobnd etc.
Ce bine c mai exist i astfel de oameni! i zise Ionescu n timp ce
cobora scrile.
Plec de la banc foarte mulumit. Acum nu mai trebuia s-i tot
nchirieze cte o locuin (oare cte schimbase n cei 7 ani de cnd se afla n
acest ora?). n sfrit va avea casa lui.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Care sunt deficienele constatate n procesul de comunicare de la


Banca Muntenia?
2. De ce considerai c ofierul de credite Marinescu se comport diferit
cu cei 2 clieni?

80
1.17. RELAII MANAGEMENT-SINDICATE LA
PETRARCA S.A.

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

Managerul general al Societii ComercialePetrarca privete gnditor pe


fereastr. Din cnd n cnd arunc cte o privire foii de hrtie pe care o ine n
mna stng.
Dup un timp, ua se deschide i secretara intr pind uor, pn n
apropierea sa, adresndu-se:
- Directorul economic ntreab dac vine doar cu directorul de producie,
ntruct eful biroului salarizare lipsete astzi toat ziua, fiindc are un deces n
familie.
- Sigur, s vin amndoi imediat! Nu putem s mai ateptm.
Peste cteva minute cei doi colaboratori intr n birou.
- Ai auzit ce vrea sindicatul? ... i ntreab directorul, cu o voce uor iritat.
- Nu! rspund aproape concomitent cei doi.
- Am primit aceast hrtie acum un sfert de or. Citii-o!
Directorul economic ia foaia ntins de managerul general i o parcurge
rapid cu privirea, dup care o trece colegului su.
- Ei, ce zicei? li se adreseaz managerul general dup terminarea citirii
foii.
- Nu-i bine deloc! i rspunde directorul de producie. Nu putem continua
aa. Disciplina nu se mbuntete, iar producia scade.
- Sindicatul declar foarte ferm. Dac reducem personalul cu 7%, cum am
stabilit ieri n Consiliul de Administraie, fac grev. Nu-mi plac conflictele cu
sindicatul. Niciodat nu tii ce iese.
- Bine, dar nici aa nu putem continua; costurile pe produs sunt foarte
ridicate. Majoritatea clienilor ne-au avertizat c nu mai pot cumpra de la noi.
Pierd exportul, dac mai cresc preurile la subansamblele pe care le furnizm.
Nu avem dect o soluie: - s concediem cei 45 de muncitori, majoritatea sunt
slab pregtii i nedisciplinai, pe civa dintre ei i-au prins furnd anul trecut. n
felul acesta ctigm pe dou planuri - reducem cheltuielile cu salariile i
diminum costurile la materiale, datorit reducerii risipei i furturilor.
- Logic, aa trebuie s procedm, de aceea am i decis astfel n Consiliul de
Administraie. Dar dac avem grev?
- Ar mai fi o soluie, interveni directorul de producie. Propunem
sindicatului s accepte o diminuare a salariilor n medie cu 7%, dac nu sunt de
acord cu reducerea de personal stabilit de noi.

81
- Nu-i bine, nedreptim pe muncitorii buni. Iar i tratm pe toi la fel,
indiferent ct de bine muncesc. Nu ne mai desprindem odat de vechea
concepie egalitarist?
- Haidei, nu v nfierbntai. S cumpnim cum este mai bine. Luai loc i
s chibzuim, c doar suntem ardeleni.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1) Comentai poziia celor trei conductori de societate comercial, din


punct de vedere al implicaiilor motivaionale.
2) Ce soluie ai adopta, dac ai fi n situaia managerului general al
societii Petrarca?

82
1.18. CULTURA ORGANIZAIONAL I CONFLICTELE DE PUTERE
LA INTRA S.A.

prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

Un nou sistem managerial pentru firm

Ne aflm n partea final a edinei Consiliului de Administraie, la una


din cele mai importante societi comerciale din Bucureti din domeniul
construciei de echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al
societii comerciale, A.P., propune consiliului aprobarea realizrii unui proiect
care vizeaz structurarea organizaiei pe centre de gestiune. Subliniaz c o
astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare i
comensurare mai exact a cheltuielilor i veniturilor pe fiecare secie de
producie a societii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija i controla mai
bine costurile, amplificndu-se disciplina i responsabilitatea salariailor, n
general, i fa de resursele financiare n special. n plus, prin descentralizarea
parial a stabilirii salariilor i primelor, s-ar obine un plus substanial de
motivare a personalului - cadre de conducere i executani - la nivelul seciilor
de producie. Pentru proiectarea i implementarea noului sistem, managerul
general propune apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat
lucrri asemntoare i n alte societi comerciale. n finalul scurtei sale
expuneri, A.P. reliefeaz c managementul bazat pe centre de gestiune sau de
profit este foarte larg utilizat n companiile din alte ri. Firmele omoloage din
Elveia i Portugalia, cele mai bune din Europa, l folosesc de zeci de ani.
Membrii Consiliului de Administraie adreseaz cteva ntrebri
managerului general, la care acesta rspunde prompt i competent. Urmeaz
cteva scurte comentarii favorabile iniiativei managerului general a doi din
componenii Consiliului de Administraie. Directorul economic, directorul
comercial i preedintele sindicatului, prezeni la edin ca de obicei, n calitate
de invitai, nu ntreab i nu comenteaz n nici un fel.
nainte de a trece la vot, A.P. se adreseaz, glumind, preedintelui
sindicatului, subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul su?
- Dac spunei c prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai
bine, iar salariaii vor putea ctiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta i
nu v crem greuti; ba chiar v sprijinim.
- Mai sunt alte ntrebri sau comentarii? - ntreab managerul general,
trecnd n revist cu privirea pe cei prezeni n sal.

83
- S trecem la vot! - rostete, dup cteva clipe, unul din membrii
Consiliului de Administraie, ing. C.S., care lucreaz n Ministerul Industriei, - i
s fie ntr-un ceas bun!

Peste dou luni n biroul managerului general A.P.

Managerul general discut cu profesorul O.N., directorul Institutului


MANAGER, problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
- Fa de acum dou sptmni, am avansat substanial, afirm O.N.,
avem toate informaiile necesare definitivrii centrelor de profit cu excepia unei
pri, ce trebuie s le furnizeze compartimentele din subordinea directorului
economic. Acesta, dei a promis de mai multe ori, nu le-a furnizat nc. Doi
profesori au fost de trei ori pe la compartimentele contabilitate i financiar dup
informaii, dar fr rezultate. Dei economitii de acolo - unii fotii notri
studeni - sunt amabili i cooperani, nu s-a reuit s se obin nimic concret.
Regula n sectorul economic este totul trece pe la directorul economic.
- tiu c sunt probleme aici i nu m mir. De la nceput - i dvs. i eu -
am anticipat c vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care privete mai
mult napoi la ceea ce a fost, dect la prezent i viitor.
- Haide s-l chemm pn aici, s mai discutm o dat cu el.
- De acord, mai ales c ai fost colegi de facultate i el declar peste tot c
suntei prieteni.
Peste cteva minute, n birou intr directorul economic:
- Te salut, profesore! Bun, efu!
- Bun M, i rspunde O.N. Am fost pe la biroul tu acum o jumtate de
or i nu te-am gsit. Trecem n revist situaia culegerii informaiilor
pentru proiectarea centrelor de gestiune.
- tiu c mai avem nite date s dm profesorilor ti. Se rezolv!
- Te rog mult, M., nu pot nainta cu analiza i proiectarea din cauza lipsei
informaiilor din sectorul tu. Cnd le primesc?
- Sptmna viitoare, c doar nu-i foc! Dar s tii c asta o fac pentru tine,
profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are s-l schimbm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune c ceea avem n
prezent este prost, dar aceasta nu nseamn c nu poate fi ceva mai bun. Ai vzut
i tu luna trecut, cnd am fost mpreun la firma Sandra din Elveia, c i ei
folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni
din Europa i printre primii n lume. Te-am rugat ca acolo s te interesezi cum
funcioneaz centrele de profit.
- Las-i pe elveieni. La ei este alta situaia! Pn o s ajungem noi ca ei,
mai este. Apoi, ei au bani muli, i pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o
lun costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care
se recupereaz n cteva luni de funcionare a noului sistem. Iar la sutele de

84
milioane de profit pe care le avei anual, nu-i nici o problem o astfel de
investiie.
- Bine, am promis, o s dau datele. Dar v spun de pe acum, va fi greu s
introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem n Elveia, ci la Bucureti.

Peste 6 luni, n edina Consiliului de Administraie

De dou ore se poart discuii aprinse. Profesorul O.N., mpreun cu


profesorul I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii
Consiliului de Administraie i toi directorii INTRA l primiser cu o sptmn
nainte. Dei s-au adresat multe ntrebri, reaciile au fost n ntregime
favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a artat c sistemul este bun i va
rezolva multe din problemele economice i manageriale ale societii
comerciale. S-au fcut, firete, i unele recomandri. Aceeai poziie au
exprimat-o i directorul comercial, directorul tehnic i preedintele sindicatului.
Directorul economic a spus doar att:
- Proiectul este bun, nu am ce i reproa. Dar aplicarea lui va fi grea.
Oamenii se schimb greu, s tii! Ei nu prea neleg de ce s calculeze altfel
costurile, veniturile, salariile, iar efii de secii nu prea neleg problemele
economice. Ei nu tiu dect vtfie tehnic.
n atmosfera general pozitiv, cele spuse de directorul economic au
trecut aproape neobservate.
Consiliul de Administraie a aprobat noul sistem de management, urmnd
s se treac la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulumete Consiliului de Administraie i celorlali
participani la edin pentru efortul depus n a studia materialul elaborat i-i
anun c la prima edin de luna urmtoare va prezenta programul de
implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un curs de pregtire desfurat
n ntreprindere cu toate cadrele de conducere i cu specialitii implicai
nemijlocit n operaionalizarea noului sistem, edine de informare cu leaderii de
sindicat i cu personalul din secii etc.

n biroul directorului economic, peste o lun i jumtate

Profesorul O.N. intr n biroul directorului economic M.G.


- Bun M., scuz-m c am ntrziat cteva minute, au aprut nite
probleme neprevzute la facultate.
- Las O., nu-i nici o problem. Ce-ai zice de un phrel, este aproape
4, programul este pe terminate, tot trebuie s mergem acas s mncm. Te rog,
nu m refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales c avem de discutat o problem mai delicat i
am nevoie de sprijinul tu.
- Las, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.

85
- M., nainte de phrel, vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe
oamenii ti. Majoritatea lipsesc de la programul de pregtire pentru introducerea
centrelor de profit. Nu se poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l
aplice?
- O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin.
- Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta
nu o s funcioneze niciodat aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul general
are acces la toate informaiile economice, ce ef economic la INTRA mai sunt
eu? n plus, puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor
cadrelor de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine i se vor obine
performane superioare. Tu nsui vei putea ine mai bine n mn problemele
economice. Faptul c i ali manageri vor ti mai multe nu-i tirbete
autoritatea, tot tu rmi creierul economic al lui INTRA.
- O., nu-i aa. Eu sunt contabil ef aici de 22 de ani. Tot ce mic n
ntreprindere trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rmas. Eu duc
n spate aceast firm. tiu eu ce tiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de
acord c noul sistem prezint nite avantaje certe pentru firm i pentru tine ca
director economic. Vei cunoate mai complet i operativ toat situaia
economic, vei putea s intervii mai rapid cnd apar probleme cu costuri,
datorii, furnizori etc.
- Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la
programul de pregtire. Dar s tii, ct B.P. este manager general eu nu o s
lucrez dup noul sistem. S nu uit! Sptmna viitoare avem srbtorirea
pomului de iarn. Miercuri este pentru efi, joi, ca de obicei, cu toi salariaii. O
s fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul i cadourile pentru copii.
Am cheltuit peste 60 de milioane, fr s pun la socoteal i primele pe care le
primete fiecare salariat. Miercuri eti invitatul nostru, mpreun cu I.V., care-i
gorjean de-al meu. Mi-a zis i generalul s te invit personal.

n biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea


noului sistem

A.P. i O.N. discut de peste o or. Subiectul este acelai ca i sptmna


trecut.
- Domnule profesor, este clar c M. nu vrea s aplice noul sistem. Pur i
simplu a interzis - n mod informal - contabililor n subordine s elaboreze i s
utilizeze noile situaii informaionale i acetia l ascult orbete. Nu tiu ce s
m fac. n ultimii 3 ani am reorganizat toate seciile de producie, am asimilat 2

86
produse noi, de perspectiv, am fcut o investiie mare cu tehnic german. Am
realizat vestiare i cantin ca n Vest, pavilionul administrativ este modernizat.
Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n toate. S-a zbtut alturi de mine,
chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem
de management n care mi-am pus attea sperane, ne-am blocat. De dou luni,
n fiecare edin sptmnal pe care o am cu directorii i efii principalelor
secii discut problema implementrii centrelor de profit fr s reuesc s
schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. tii c am nceput n aceast
fabric ca muncitor, cu 28 de ani n urm, i am urcat din treapt n treapt,
rezolvnd tot ce mi-am propus, fr a avea conflicte cu ceilali. Chiar i n
perioada actual, att de dificil la noi, la INTRA, nu au fost greve, dei am
disponibilizat n ultimii trei ani peste 300 de salariai. Am discutat cu sindicatul,
cu oamenii din fiecare secie i atelier i n final au neles c-i n interesul
nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme, mai ales c i
comenzile au mai sczut. O mare parte din directori i efii de secie sunt de
prere c M. ar trebui ndeprtat din funcia de director economic, cu toate c ne
rezolv toate problemele economice. Nu tiu ce s fac! Partea proast-i c M.
este prieten cu prefectul, cu directorul bncii, cu eful de la Garda Financiar,
toi foti colegi care-l susin sau gorjeni. tii c este sufletul Asociaiei gorjenilor
din Bucureti! Dificil situaie!

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Identificai elementele de cultur organizaional specific acestei firme.


2. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultura
organizaional.
3. Comentai raporturile manager general - director economic, conflictul de
putere ca o relaie de putere.
4. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela
cultura sa organizaional, fcnd-o performant i asigurnd implementarea
noului sistem de management?

87
1.19. CULTURA ORGANIZAIONAL LA S.C. ELECTROINVEST S.A.

Lector univ. dr. Nstase Marian

A. Prezentarea cazului

1. Descrierea activitii

Este o frumoas zi de mai, numeroase persoane se plimb alene pe


bulevardele nsorite, doar directorul general Avronescu Decebal (AD) are mai
multe griji dect oricnd. Societatea pe care o conduce, S.C. Electroinvest S.A.,
cu vechi tradiii n industria electrotehnic din Romnia, este considerat de
mult timp reprezentativ pe plan naional. Produsele sale foarte diverse,
mergnd de la aparatur audio i video pentru populaie i pn la componente
electronice pentru tablourile de bord ale avioanelor romneti sau comutatoare i
conectoare electrice pentru industria energetic erau foarte apreciate i cutate
pn n 1989, n special n rile membre CAER.
Dup 1989 aceast firm s-a confruntat cu schimbri tehnologice
importante i o reducere dramatic a ciclului de via al produselor. Pierderea
unor piee importante n anii urmtori, diminuarea constant a activitii din
unele ramuri industriale, ce reprezentau parteneri tradiionali (ex: industria
aeronautic), intensificarea concurenei n special din partea unor firme strine,
au creat numeroase probleme pentru S.C. Electroinvest S.A. att din punct de
vedere al vnzrii produselor, ct i al costurilor de producie.
Pentru a eficientiza activitatea firmei i a iei din criza n care se afla
aceasta, echipa managerial a hotrt, n urma unor analize efectuate cu dou
luni n urm, s aplice urmtorul plan de aciune, structurat pe trei etape
principale:
- divizarea societii S.C. Electroinvest S.A. n dou uniti distincte,
una care s cuprind producia, iar cealalt, distribuia produselor;
- organizarea pe centre de profit i restructurarea celor dou societi
noi;
- privatizarea acestora.

2. A fi sau a nu fi ... divizare

Sistemul de distribuie al acestei firme a fost creat n perioada 1982-1986


i cuprinde: parcul auto, un sistem de depozite situate n principalele zone
industriale ale Romniei i un lan de magazine de prezentare i vnzare a
propriilor produse. Acest sistem implic costuri apreciabile de transport,
depozitare, cu stocurile existente etc. De la nfiinare, distribuia a fost plasat n

88
subordinea directorului de producie. Aceasta explic n bun msur de ce
primele tensiuni generate de acest plan de aciune apar ntre directorul de
producie, Anghelescu Florin (AF) i eful sistemului de distribuie, Dobranite
Anca (DA).
AF se opune vehement acestei idei de divizare, deoarece el consider c
doar aceast ntreprindere, Electroinvest, poate susine un sistem de distribuie
care s asigure suficiente stocuri pentru ca potenialii clieni s poat gsi
oricnd n magazine produsele de care au nevoie. Directorul era de prere c
distribuitorii independeni vor cere doar cantiti mici de produse pe care s le
vnd, deoarece nu au capaciti mari de depozitare i nici for financiar
deosebit. Iar toate acestea, concluziona AF, vor influena negativ activitatea
firmei, conducnd la o scdere i mai mare a produciei.
n schimb, DA era o partizan a acestei divizri, deoarece considera c cele
dou organizaii vor beneficia de o flexibilitate mai mare, de capacitate
superioar de a se adapta cerinelor mediului de afaceri, de a-i diversifica baza
de clieni, furnizori i stakeholderi n general. DA considera c:
- firma de distribuie va putea presta servicii pentru numeroase firme i
diferite ca obiect de activitate;
- firma de producie va putea s ajung i la ali clieni dect cei
tradiionali, prin utilizarea unor distribuitori noi, ce au propriile
sisteme de relaii.
Cu toate c era o situaie neplcut, directorul general (AD) dorea ca
acest divizare s fie una eficace pentru toate prile implicate, care s
funcioneze fr un ctigtor i un perdant, ambele firme noi urmnd s ctige
din aceast operaiune. Se considera recomandabil ca ntr-o prim faz ambele
uniti s-i menin o bun parte din arhitectura iniial, urmnd ulterior a se
trece la reorganizarea pe centre de gestiune i privatizare, n condiiile meninerii
i dezvoltrii de relaii de cooperare pe baze noi, de competitivitate.
Un aspect major de clarificat ct mai repede se refer la stafful, la
managementul celor dou societi comerciale ce se vor forma. Cine le va
conduce? Vor pleca persoane de la firma-mam la firma de distribuie? Cum?
Vor fi numii? Pe baz de voluntariat? Sau la firma de distribuie vor fi
promovai anumii manageri din interior, iar alii vor fi nou angajai?
n rndul salariailor se percepea o anumit stare de nemulumire
ndreptat ctre echipa managerial i n special ctre AD. Unii salariai se
simeau trdai i abandonai. Numeroi ani li s-a vorbit despre solidaritate,
ataament fa de firm i loialitate. Unde sunt acum toate acestea?
Existau ns i persoane care se bucurau de aceste evenimente, vznd n
ele o oportunitate pentru avansare i ctiguri suplimentare. Dar cel mai
pregnant sentiment se dovedea a fi, aa cum reieea din discuiile cu salariaii,
cel de nesiguran i confuzie. Personalul acuza echipa managerial c aceasta
este mai preocupat de ctiguri imediate dect de supravieuirea i dezvoltarea
pe termen lung, deoarece las fiecare firm la discreia altor parteneri de afaceri.

89
De asemenea, se putea observa i o anumit stare de nervozitate n rndul
clienilor, deoarece nu tiau n ce msur i sub ce form vor fi afectai de noile
schimbri.

3. Managementul schimbrii

Situaia produs putea s creeze un adevrat haos n firm i de aceea


trebuia acionat cu pruden. n mod firesc, existau numeroase aspecte de ordin
managerial i cultural de rezolvat, astfel nct noua identitate organizaional s
fie stimulativ, generatoare de energii pozitive pentru fiecare dintre cele dou
firme nou create.
Pentru conducerea schimbrilor s-a creat un Consiliu Director pentru
Administrarea Divizrii (CDAD) format din conducerea actual a societii-
mam i din potenialii conductori ai firmei de distribuie. Acest consiliu
trebuia s gestioneze activitile principale ce vizau divizarea i s nu lase
impresia c este vorba de dorinele sau interesele a 2-3 persoane din firm, ci c
reprezint ntr-adevr o soluie viabil, de ieire din situaia nefavorabil n care
se afla de mult timp S.A. Electroinvest.
Principalele preocupri ale CDAD vizau:
mbuntirea situaiei financiare, n special prin recuperarea
creanelor;
nfiinarea noilor organizaii;
consolidarea activitilor acestora.
Pentru funcionalitatea acestui consiliu au fost create dou echipe de lucru
ce erau focalizate pe urmtoarele aspecte:
sprijinirea formrii celor dou firme cu un management nou, care s
nceap s-i asume responsabilitatea pentru fiecare firm;
asistarea firmelor pentru a-i construi propria identitate organizaional-
cultural;
asigurarea fiecrei firme cu personalul de care are nevoie din salariaii
existeni.
Pentru a administra ct mai corect aceste schimbri i a scurta perioada de
tranziie, firma Electroinvest S.A. a apelat i la o firm de consultan pentru a
realiza un audit managerial i cultural i a elabora mpreun un plan de msuri.
Directorul general AD: avem dou modaliti de a realiza aceast
operaiune: Prima - s ne micm repede, s realizm divizarea i apoi s
consolidm, s reorganizm i s curm fiecare n parte propria organizaie de
balastul inerent n astfel de situaii. A doua - s ncercm s rezolvm nti cea
mai mare parte a problemelor care apar i apoi s divizm. Aceasta poate
nsemna ani! Eu, personal, prefer prima variant!
Era necesar ns, aa cum au sugerat consultanii cooptai, s se cunoasc
tipul de cultur predominant n firm, msura n care favoriza schimbarea i

90
reaciile din partea salariailor. Era important de tiut ce gndeau ei, care le erau
prioritile, cu ce probleme se confruntau i cum s le abordeze. Unul dintre
consultani preciza: Trebuie s fim contieni c n proces sunt implicai oameni
cu variate personaliti, sentimente diferite i comportamente eterogene
corespunztoare modului n care ei se simt afectai de aceste schimbri.
Unul dintre ingineri declar: Ideea de divizare a reprezentat un oc
cultural pentru firma noastr. Ne-am trezit n situaia n care dintr-o firm mare
s crem dou uniti mai mici. Pentru noi era o mndrie c lucrm ntr-o firm
puternic, cu tradiie, de dimensiuni mari. Dar am dat credit managerilor notri
pentru a merge nainte.

4. Cultura organizaional pro sau contra schimbrii?

Una dintre problemele importante ce trebuiau depite era aceea a


existenei n cadrul firmei a unei culturi de dependen. Aceasta a fost creat,
meninut i dezvoltat n special de gradul ridicat de centralizare, numrul mare
de niveluri ierarhice, precum i de slaba ncurajare a subordonailor de a avea
iniiative sau de a participa la luarea deciziilor.
Situaia respectiv era favorizat i de mediul dinamic i n continu
schimbare n care evolua firma. Acest aspect determina salariaii s se
concentreze n special ctre interior, s consolideze relaiile dintre ei i s caute
s dovedeasc c rolurile pe care le au ei sunt foarte importante pentru firm.
Cu toate c se afla n pragul unei perioade de criz, personalul nu prea c
are fora de a se sesiza i a lua n considerare cerinele i presiunile pieei i de a
se focaliza pe nevoile reale ale firmei.
Faptul c, exceptnd o singur dat, n 1992, cnd au fost disponibilizai
aproximativ 12% din salariai, nu s-a mai recurs la aceast msur, c nu au
existat greve sau alte presiuni asupra managementului, a determinat dezvoltarea
unor sentimente de dependen i protecie reciproc. O atare situaie a favorizat
ntronarea unei stri de spirit relativ comod i pasiv, att din partea
managerilor ct i a celorlali salariai, fapt ce s-a repercutat ntr-o diminuare
continu a performanelor firmei.
Chiar i n aceste condiii, managementul se simte oarecum nesigur i
acioneaz ca i cum s-ar simi vinovat c ncalc regulile unui contract nescris,
ncheiat cu salariaii. Aceasta este una din cauzele principale ale optrii nti
pentru divizare i apoi pentru restructurare, astfel nct fiecare echip
managerial s aib responsabilitate doar pentru o parte din viitoarele
disponibilizri.
Pentru diminuarea tensiunilor sociale se dorete ca, n urma acceptului
FPS, toate persoanele disponibilizate s primeasc compensrile stabilite
conform actelor normative n vigoare.

91
n acelai timp se manifest i o presiune a sindicatului care se vedea astfel
slbit i care acuz managementul c este neloial i c nu a acionat echitabil,
deoarece nu li s-a cerut prerea, ci doar au fost informai de decizia adoptat de
echipa managerial de ncepere a procesului de divizare-restructurare-
privatizare.
De asemenea, starea de animozitate era alimentat i de faptul c salariaii
simeau c trebuie s concureze ntre ei pentru posturile din cele dou firme.
Este un moment dificil, deoarece, la puin timp dup aflarea modului n care se
va realiza schimbarea, au aprut atitudini i comportamente de tipul noi-ei,
avnd astfel loc o scindare uman, o separare evident a unora fa de alii, total
opus perioadei anterioare, cnd n unitate nu se vorbea dect de noi.
Existau acum i probleme de autoritate deoarece ntr-o astfel de cultur de
dependen, este dificil ca oamenii s se confrunte cu noi probleme, s le caute
soluii, ei prefernd s le paseze pe verticala sistemului efilor. Majoritatea
managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiind obinuii ca cei din
subordine s execute aproape necondiionat instruciunile primite. O astfel de
situaie este generatoare de confuzie i determin o modificare a statuturilor i
rolurilor deinute de salariai, n special de managerii de nivel mediu i superior,
facilitnd apariia de situaii conflictuale.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Identificai elemente ale culturii organizaionale la S.C. Electroinvest


S.A. Precizai principalele dou puncte forte i dou puncte slabe ale culturii
organizaionale ale acestei firme i cauzele care le genereaz.
2. n ce perioad a procesului pe care firma S.C. Electroinvest S.A.
intenioneaz s-l parcurg (divizare-reorganizare pe centre de gestiune
restructurare-privatizare) considerai oportun un audit al culturii
organizaionale? De ce?
3. Dac ai fi n locul directorului general AD, cum ai aciona n viitor
pentru dezvoltarea culturii organizaionale a firmei nou create?

92
1.20. STILUL DE CONDUCERE AL NTREPRINZTORULUI
MANAGER

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


A. Prezentarea cazului

Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a


Academiei de Studii Economice, se plimba nervos prin holul din faa
secretariatului directorului societii comerciale Mocasinul Rou. Solicitase de
mai bine de o sptmn o audien la directorul general, fiind programat la ora
9, n dimineaa acestei zile. Avea emoii. Dorea s elaboreze proiectul de
diplom, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme i
nu tia cum va fi primit. n plus, era prima lui ntlnire fa n fa cu un
ntreprinztor-manager de la o firm cunoscut.
i parveniser tiri contradictorii asupra personalitii directorului. Pn n
toamna anului 1989, fusese ministru adjunct, post n care fusese promovat dup
ce trecuse prin toat ierarhia, ncepnd cu postul de inginer stagiar ntr-o
ntreprindere din Transilvania. Se distinsese de tnr ca un bun organizator. I se
dusese renumele ca o persoan care realizeaz ntotdeauna ceea ce i propune,
n vocabularul su neexistnd nu pot sau este imposibil. (De la minister
czuse, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat ntr-un ora de
provincie din estul rii).
La Mocasinul Rou, pe care o cumprase mpreun cu un grup de
oameni de afaceri, obinuse rezultate deosebite, de altfel venise i de curnd. Un
fost coleg de facultate al studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, i
spusese c unii din veteranii ntreprinderii afirm c generalul era obosit, c
era tocit, nemaidovedind energia i aplombul de odinioar.
Rememornd toate acestea, studentul Anghel Georgescu, atepta s fie
primit. De mai bine de o or. Ateptarea l indispunea, fcndu-l s se simt mai
puin sigur pe sine.
Deodat, ua secretariatului se deschide brusc, dou persoane care
intraser de vreo 20 de minute ieind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai
nalt un brbat cu prul ncrunit pe la tmple, de vreo 60 de ani i spunea
celuilalt, cu un ton ridicat:
- De cnd lucrez n aceast ntreprindere ca inginer ef, numeni nu m-a dat
afar dintr-un birou. De 11 ani, toi cei 4 directori generali care au condus-o, m-
au tratat cu toat consideraia. i acum... mcar dac a fi vinovat. O s... i n
aceeai clip dispru printr-o u situat n partea opus a culoarului.
Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, c ua
secretariatului se deschise din nou i secretara, o persoan ngrijit mbrcat, de
vreo 30 de ani, machiat cu discreie i cu un bun gust evident, se adres
studentului cu o voce plcut, n care se simea o uoar ezitare:
- Poftii, directorul v ateapt.

93
Anghel Georgescu urm secretara, care deschise o u capitonat, fcndu-i
semn uor cu capul s intre.
- Dumneata ce vrei? Se adres directorul, ridicndu-i privirea deasupra
teancului de hrtii. A eti studentul cu lucrarea!
- Da, rspunse, timid, Georgescu, privind la brbatul de 48-50 de ani, mic
de statur, cu ochi ageri, scnteietori, ncercuii de cearcne adnci, care-l
cntrea din ochi.
- Spune repede, c-s grbit, cu ce te pot ajuta?
Georgescu trase aer n piept i ncepu s depene n ritm alert expunerea
pregtit cu grij de acas.
Directorul l asculta cu privirea dus, prnd c se gndete la altceva.
Tocmai cnd se apropia de sfrit, directorul l ntrerupse spunnd:
- Va s zic doreti s-mi fotofrafiezi ziua de munc. Mda... nu va fi prea
uor. Sunt de acord, cu condiia s-mi prezini i mie rezultatele observrii tale.
Si o recomandare: tot ceea ce auzi aici nmormntezi n dumneata. S-a
neles?
- Desigur, rspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care,
dup scena vzut pe culoar, nu mai spera.
Peste trei sptmni, prezent directorului mai multe tabele ce sintetizau
rezultatele observaiilor efectuate nentrerupt, timp de zece zile, n decursul
perioadei de practic n producie.

Structura utilizrii timpului de munc, pe funciuni, ale societii comerciale


Tabelul 1.
Nr.crt. Utilizarea timpului pentru funciunea de: % n total
1 Cercetare-dezvoltare 4
2 Comercial 14
3 Producie 57
4 Financiar-contabil 2
5 Personal 4
6 Ansamblul funciunilor 4
7 Alte utilizri 15

Structura utilizrii timpului de lucru pe probleme


Tabelul 2.
Nr.crt. Destinaia timpului % n total
1 Convorbiri telefonice 18
2 edine n cadrul societii comerciale 19
3 Vizite n secii 5
4 Deplasri la minister,Agenia Naional de Privatizare 6
5 Deplasri la societi comerciale 7
6 Discuii de lucru cu personalul unitii n biroul 22

94
directorului
7 Lucru n mod individual 16
8 Diverse 7

Durata medie a zilei de munc, la firm, a fost de 11,4 ore. Cel mai
adesea, depirea celor 8 ore s-a datorat edinelor.
Studentul a mai prezentat directorului general i alte tabele, cuprinznd
sinteza observaiilor sale asupra comportrii acestuia fa de interlocutorii si.
Starea nervoas a directorului judecat prin prisma comportamentului su
Tabelul 3.
Nr.crt. Directorul era % n total
1 Apatic-absent 7
2 Calm 7
3 Uor agitat 37
4 Nervos 21
5 Furios 10
6 n afara observrii 21

Starea nervoas a personalului care a intrat n contact directorul


Tabelul 4.
Nr.crt. Personalul era: % n total
1 Apatic-absent 2
2 Calm 12
3 Uor agitat 21
4 Nervos 37
5 Furios 28

Radiografia edinei Consiliului de Administraie din 16 aprilie a.c.

Tabelul 5.
Nr.
Elementele semnificative privind desfurarea edinei
crt.
1 Durata 4 h 27
2 Numrul participanilor 38 membrii, 4 invitai
3 Numrul vorbitorilor 7, din care:
- cadre de conducere din
firm 4
- specialiti 1
- membri C.A. din afara
societii comerciale 2
4 Numrul interveniilor directorului general 21
5 Numrul ieirilor, din sala de edine, ale:

95
- directorului general 2
- membrilor Consiliului de
Administraie din afara firmei 3
6 Numrul deciziilor adoptate de Consiliul 6
de Administraie

Structura personalului unitii care a avut contact de lucru cu directorul general

Tabelul 6.
Postul deinut
Nr.crt. Specialitatea Total
de conducere de execuie
1 Ingineri 124 17 141
2 Economiti 24 24
3 Juriti 7 5 12
4 Tehnicieni i maitri 37 5 42
5 Muncitori 9 2 11
6 Cadre cu studii medii 4 2 6
7 Alte persoane 3 3

Dup ce a citit cu o atenie puin obinuit opinia studentului, judecnd


dup felul de a fi din cele zece zile supuse observrii, directorul spuse:
- Te rog s spui secretarei s fac copii xerox dup aceste tabele pentru
mine i s mi le aduc imediat. Vreau s reflectez mai ndelung asupra lor.
Oricum te felicit, ai fcut o treab peste ateptri.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Caracterizai stilul de conducere al directorului general, prin relevarea


punctelor sale slabe i forte, innd cont de faptul c activitatea sa se
desfoar n condiiile trecerii la economia de pia.
2. Stabilii principalele recomandri ce s-ar putea face directorului general,
n vederea mbuntirii stilului de conducere i a activitii sale.

96
1.21. COMPETENA MANAGERIAL

Prof. univ. dr. Ion Verboncu


A. Prezentarea cazului

... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de


management n 1992. Lucrarea de diplom a realizat-o tot n management, mai
exact n domeniul reproiectrii manageriale, pe exemplul firmei n care astzi
lucreaz. Media de absolvire peste 9,50- l ndreptea la mai mult dect un
post de execuie. Dei a dat dovad de bogate cunotine profesionale, studiile
realizate fiind ntotdeauna apreciate de conducerea firmei, economistul I.V. s-a
mulumit cu o astfel de poziie ( de executant), recurgnd adesea la critici dure la
adresa efului de compartiment, atunci cnd acesta demonstra necunoaterea
unor probleme manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera c este
mai bun dect eful compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent al
TCM i al CEPECA (1972) i nu pierdea nici un moment pentru a-i critica lipsa
de cunotine manageriale i economice.
n septembrie a.c., domnul C.P., eful compartimentului de Organizare, a
ieit la pensie. Personalul compartimentului i conducerea firmei au srbtorit cu
mult fast acest eveniment n care a fost implicat unul din oamenii apreciai de
superiori i subordonai pentru modul n care a tiut s menin relaii excelente
n colectivul condus i s evite orice nemulumire.
Economistul I.V. tia ce-l ateapt. tia c el este persoana care urma s-l
nlocuiasc pe C.P., dei nu dorea deloc acest lucru. i totui... peste dou zile
primete de la eful compartimentului Resurse umane decizia de numire n
funcia de ef de compartiment Organizare. Dei nu a fost deloc ncntat de
avansare, nu a vrut s-l supere pe directorul general care inea foarte mult ca un
economist bine pregtit s conduc acest compartiment considerat greu. Ca
atare, a acceptat.
Primele msuri pe care le-a luat au avut n vedere reducerea numrului de
persoane ce lucrau n cadrul acestuia. A venit cu argumente solide n favoarea
unei asemenea decizii ce a fost, n cele din urm, adoptat de conducerea firmei.
Efectul uor de imaginat. Au nceput frmntrile interne, eful
compartimentului era brfit pe la coluri, cei rmai ncercnd s-l scoat din
circuit. i, astfel, a nceput o lupt surd ntre ef i subordonai, n
detrimentul performanelor

Discuie asupra cazului

S ncercm o variant de rezolvare a cazului. n mod firesc, promovarea


ntr-o funcie managerial necesit luarea n considerare a mai multor variabile
endogene i exogene firmei. Ne referim aici la importana funciei n economia
firmei i n managementul acesteia, implicaiile externe ale exercitrii sale,

97
volumul, complexitatea i diversitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile
dimensionale i funcionale ale domeniului condus etc.
n cazul de fa, economistul I.V., dei bine pregtit profesional i
managerial, i-a dovedit parial incompetena n ipostaza de ocupant al postului
de ef de compartiment. Importana i dificultatea postului l-au copleit,
determinndu-l s se manifeste altfel dect gndise n perioada n care ocupa
un post de execuie.
Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat
multidimensionalitatea competenei i necesitatea ocuprii postului respectiv de
o persoan care s rspund acestui imperativ.
Este o situaie clasic de manifestare a principiului lui Peter, autorul
celebrei cri cu acelai titlu care i-a adus consacrarea. n opinia lui L.Peter i
R.Hall, ntr-o ierarhie (ntr-o organizaie) fiecare salariat are tendina de a se
ridica pn la nivelul su de incompeten.
Morala acestui aa-zis principiu este: n selecia, ncadrarea i promovarea
personalului i, insistm noi, mai ales a celui managerial trebuie s se in
cont de competen, de sincronizrile dintre autoritatea oficial cu care este
investit postul i autoritatea personal pe care o deine persoana ce urmeaz a
ocupa postul respectiv.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai modul de manifestare a lui I.V., n calitate de ef de


compartiment
2. Evideniai lacunele deciziei de promovare a lui I.V. n calitate de ef de
compartiment.

98
1.22. LEADERSHIPUL N AFACERI

Lector univ. dr. Nstase Marian


A. Prezentarea cazului

Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca una


ce n permanen manifest o nevoie major de aface ceva, de a creea, de a
construi ceva. Absolvent al Facultii de Agronomie, n urm cu 9 ani,
Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mndri.
n penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional
desfurat n Romnia, pe probleme de agronomie unde a obinut locul 2 i o
burs de studii n Marea Britanie pentru 3 luni. Calitile sale l-au ajutat s-i
fac mai multe cunotine aici, unde la sfritul facultii a putut s revin i s
lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani.
ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme,
fr ns a gsi ceva care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c mai este
ceva...ceva pe care nu-l poate defini, dar care l atrgea.
n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete s-i
vnd firma, o mic afacere specializat pe mbutelierea de bauturi racoritoare.
La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii,
urmnd s achite preul total al tranzaciei ntr-o perioad de 1,5 ani.

Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea
Britanie, de produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate c
n Romnia nu existau studii de specialitate cu privire la piaa buturilor de
rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe sucurile
naturale. Cu ajutorul pritenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit s
achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante
fa de dotarea iniial.
La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai mic
cu care era achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac vrea s-i
menin i s-i dezvolte afacerea, el trebuie s ofere un produs foarte bun, att
prin calitile sale ct i prin prezentarea i livrarea sa. Pentru a suine aceste noi
investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule dificulti, dar care au permis
o evoluie rapid a afacerii.

Managementul firmei
n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai. Constantinescu
Adrian este ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de
activitate ale firmei (comercial, producie, finanaciar-contabil). Aceti directori
s-au dovedit a fi bine pregtii profesional, devotai firmei i deschii ctre nou.

99
Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil cu
veniturile altor firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant anumite
creteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv n
moralul salariailor.
Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de reguli
stricte, care vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de adresare n
cadrul firmei, inclusiv curenia care trebuie s existe n tot perimetrul unitii.
De altfel, acesta petrece destul de mult timp n cadrul seciilor de producie,
unde se implic activ n conducerea operaional.
Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia prim
necesar procesului de producie, el participnd adesea cu directorul comercial
la negocierea i ncheierea contractelor, la recepia materiilor prime i la
verificarea normelor de calitate.
Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu
privire la activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar de
puin timp s utilizeze calculatorul (se dorete construirea unui sistem informatic
puternic n firm!), Constantinescu Adrian consider c are evidene mai bune
dect toat firma luat la un loc!
Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate
doar cu aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali, Constantinescu
Adrian recunoate c este impulsiv; au fost numeroase cazuri cnd acesta a
criticat public personalul pentru diferite decizii sau aciuni, chiar dac ulterior s-
a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i cazuri n care cteva persoane au
fost trimise pe loc acas i rechemate dup cteva zile.
n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun
cunosctor al pieei bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un portofoliu
de clieni, a cror cerere a depit uneori capacitatea sa de producie. Deoarece
firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gndit
c ar putea s ncerce s-i extind afacerea. Pentru aceasta, a nceput s
analizeze posibilitatea de a cumpara o firm asemntoare cu a lui, situat ntr-
un jude vecin. Pentru aceasta el va trebui s petreac mai mult timp n zona
respectiv, iar firma actual ar trebui condus mai mult de unul dintre directori.
Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem
neateptat. La solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai mare
de competene i responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit s i le
asume, pretextnd c domeniul pe care ei l coordoneaz i solicit foarte mult i
nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s coordoneze
activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.
Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c salariaii
nu vor executa la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor ti c ele nu
mai reprezint neaprat viziunea, ideile, patronului firmei.

100
n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem cu
privire la deciziile pe care trebuie s le ia referitor la conducerea de ansamblu a
firmei actuale i la posibilitatea de extindere a afacerii.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider?


Argumentai rspunsul.
2. Care considerai c sunt problemele din cadrul firmei prezentate?
3. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o
parte din sarcinile, competenele i responsabilitile sale?
4. Ce msuri ai lua dvs. dac ati fi managerul acestei firme n ceea ce
privete stilul managerial utilizat?

101
1.23. PROBLEME PRIVIND MANAGEMENTUL
FUNCIUNII FINANCIAR-CONTABILE LA TOUG ROMANIA S.A.

Conf. univ. dr. Ion Cochin


A. Prezentarea cazului

Firma TOUG Romnia S.A. societate comercial cu capital mixt


romno-francez desfoar activiti specifice industriei de confecii i
tricotaje, fabricnd n lohn circa 8.500 pulovere lunar. Dispune de un
pavillion administrativ, ce ncorporeaz i patru hale industriale, n care i
desfoar activitatea cele patru ateliere (secii): Tricotat, Confecii, Croit i
Mecano-energetic.
ntergul personal de conducere, administrativ i funcionresc este constituit
din: director general, director adjunct, contabil, secretar, inginer ef, doi efi
secie, un ef atelier, doi gestionari, un mecanic, un conductor auto, un
tehnician, un fochist, un inginer (specializarea confecii i tricotaje), trei efi de
echip. Personalul de execuie este format din circa 170 muncitori. Activitatea
de fabricaie se desfoar n dou schimburi.
Firma dispune de circa 85 maini de cusut, 42 maini de tricotat, 1 central
termic proprie, 3 autoturisme (cumprate n leasing) i 1 autoutilitar Dacia
Papuc.
nc de acum 6 luni - constatnd derularea necorespunztore a activitilor
financiar-contabile la sugestia comisiei de cenzori i a unui consultant
managerial extern, directorul general (care are i pregtire economic
superioar, financiar-contabil) a adoptat decizia de a angaja, pentru
compartimentul financiar-contabil, nc trei persoane:
- 1 student anul III zi (specializarea Management):
- 1 contabil cu studii medii (5 ani vechime n munc);
- 1 funcionar economic (studii post-liceale, n domeniul financiar-
contabil).
ntreaga activitate financiar-contabil este n coordonarea i
responsabilitatea directorului general, dei acesta aloc majoritatea timpului su
activitilor tehnice, de producie, comerciale i relaiilor cu firma-mam din
Frana. Se cunoate, deasemenea, c problemele salariale sunt rezolvate pn
la nivel de stat de plat i achitarea drepturilor bneti de ctre directorul
adjunct (care colaboreaz dificil cu contabilul actual ambele posturi fiind
ocupate de persoane de sex feminin), iar activitile specifice desfurate n
vam sunt rezolvate sptmnal de reprezentantul unei firme specializate.
Directorul general i dorete reorganizarea funciunii financiar-contabile,
dar experiena sa - relativ restrns n domeniul schimbrilor organizaionale
nu-i permite o rezolvare rapid. Se documenteaz nc. Pornete de la premizele
teoretico-metodologice, conform crora principalele activiti ale acestei
funciuni i atribuiile corespunztoare ar trebui s fie urmtoarele:

102
a. Financiar
- elaborarea de obiective financiare i includerea acestora n bugetul
firmei i n bugetele centrelor de gestiune;
- urmrirea desfurrii operaiilor de decontare cu furnizorii i clienii
firmei;
- asigurarea plii la termen a sumelor datorate bugetului de stat;
- nregistrarea i prelucrarea facturilor, extraselor de cont, evidena
plilor i ncasrilor;
- efectuarea de propuneri de preuri i tarife i urmrirea evoluiei acestora
i a influenelor asupra profitului;
- planificarea, urmrirea i analiza costurilor de producie la nivel de
firm i subdiviziuni organizatorice;
- utilizarea corespunztoare a unor prghii economico-financiare prin care
se asigur armonizarea sistemului categorial de interese;
- participarea la elaborarea strategiei i politicii globale a ntreprinderii;
- fundamentarea politicii financiare a firmei;
- efectuarea de studii i analize periodice cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficiena fondurilor de producie, evoluia acumulrilor bneti, a
structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari;
- recalcularea periodic a necesarului mijloacelor circulante i luarea
msurilor ce se impun n vederea accelerrii vitezei de rotaie a acestora;
- urmrirea situaiei stocurilor de valori materiale i luarea msurilor
pentru ncadrarea n normativul total al mijloacelor circulante;
- asigurarea efecturii la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor
cuvenite bugetului statului;
- determinarea necesarului de credite pe anumite perioade;
- asigurarea restituirii la termen a mprumuturilor;
b. Contabilitate
- organizarea i funcionarea normal a contabilitii patrimoniale;
- asigurarea respectrii integritii patrimoniului;
- elaborarea bilanului contabil, a situaiei principalilor indicatori
economico-financiari i a analizei pe baz de bilan;
- asigurarea informatizrii proceselor de munc n domeniul contabil;
- asigurarea evidenei analitice i sintetice a: materiilor prime i
materialelor; pieselor de schimb; ambalajelor; produselor finite;
obiectelor de inventar de scurt durat sau mic valoare; echipamentului
de protecie;
- asigurarea evidenei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrrilor de inventariere;
- participarea la efectuarea inventarelor;
- nregistrarea contabil a tuturor categoriilor de cheltuieli;
- reevaluarea stocurilor ca urmare a evoluiei inflaiei i a preurilor;

103
- promovarea unor instrumente de management prin costuri care s
permit fundamentarea deciziilor n acest domeniu;
- organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor
documentelor care stau la baza operaiilor contabile;
c. Bugetare
- elaborarea, odat cu activitatea de previzionare, a sistemului categorial
de obiective;
- elaborarea bugetului la nivel de firm;
- elaborarea participativ cu implicarea conductorilor centrelor de
gestiune a bugetelor pe fiecare component procesual ori structural
abordat ca centru de gestiune;
- urmrirea realizrii obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor;
- centralizarea abaterilor nregistrate la nivelul bugetat al acestora, pentru
fiecare centru de gestiune;
- actualizarea bugetelor;
- acordarea de asisten de specialitate centrelor de gestiune;
- stabilirea modalitilor de motivare material funcie de gradul de
realizare a obiectivelor i de gradul de implicare a salariailor la
realizarea acestora;
d. Control financiar de gestiune
- stabilirea politicii n domeniul controlului gestionar;
- organizarea controlului financiar preventiv;
- exercitarea controlului financiar preventiv i a controlului gestionar de
fond;
- organizarea controlului financiar de fond asupra gospodririi
patrimoniului organizaiei;
- exercitarea controlului privind asigurarea integritii patrimoniului
firmei;
e. Eviden acionari
- participarea la fundamentarea strategiei i politicii globale ale firmei,
funcie de interesele acionarilor;
- asigurarea evidenei la zi a acionarilor i aciunilor;
- operarea de modificri n numrul i structura acionarilor, funcie de
opiunile acestora i hotrrile Adunrii generale a acionarilor;
- operarea de modificri n numrul, structura i valoarea aciunilor n
raport de hotrrile Adunrii generale a acionarilor i cotaiile bursiere;
- calcularea drepturilor bneti ce se cuvin acionarilor sub form de
dividende;
- evidenierea plilor dividendelor pe acionari;
f. Fiscalitate
- afectarea veniturilor i cheltuielilor la exerciiul financiar n care s-au
angajat;

104
- evaluarea activelor la intrare, n funcie de costul istoric (care are o
determinare obiectiv i poate fi verificabil);
- evaluarea anual la inventarierea patrimoniului la valoarea de
utilitate (actual), a tuturor activelor i datoriilor;
- evidenierea pierderilor latente, a datoriilor probabile i a deprecierilor
de valoare la nchiderea fiecrui exerciiu fr a ine cont de
eventualele plusvalori latente (din pruden) i active probabile;
- repartizarea asupra rezultatului exerciiului i a costurilor perioadei,
evideniate distinct fa de costul produsului (cazul cheltuielilor generale
de administraie i cheltuielilor de desfacere);
- completarea i transmiterea n termen a declaraiilor fiscale.
Cele prezentate anterior permit identificarea principalelor categorii de
procese (de munc) solicitate de funciunea financiar-contabil i n final
volumul de munc necesar, la nivelul organizaiei.
Dintre cele 4-5 tipuri de structur specifice, adaptabile cerinelor
compartimentului financiar-contabil, cea mai tentant pentru firma TOUG este
structura funcional.
tiind c - n organizaiile cu structur funcional - compartimentarea se
face pe baza omogenitii activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n cadrul
unor categorii de posturi, cu utilizarea unor tehnologii sau calificri nrudite,
managerul general consider c, n principiu, compartimentul financiar-contabil
poate fi divizat (vezi fig.nr.1) n grupele de activiti: contabilitate, financiar,
audit intern, bugetare etc. Aceast structur este caracteristic organizaiilor mici
i mijlocii.
Remarcnd avantajele de necontestat, managerul general are temeri
privind dezavantajele specifice.
Dac nu se cere o adaptare rapid a organizaiei la condiiile de mediu,
structura funcional este eficient. n cazul n care apar schimbri rapide ale
mediului nconjurtor competiional, ntr-o industrie ce impune firmelor
adaptarea sau diversificarea produsului sau pieei, aceast structur mpiedic
aciunile de rspuns n timp util.

Manager economic

Contabilitate Financiar Audit intern Bugetare

Fig. nr.1. Structura funcional a compartimentului financiar-contabil

105
Sistemul de avizare, destul de greoi, induce o scdere a spiritului
inovaional al organizaiei, n cazul n care se vor asimila noi produse. Acest fapt
preseaz organizaia s-i modifice structura funcional iniial.
Este cu gndul la ceea ce tie despre structura matriceal. Aceasta este o
combinaie de structuri n care apare o dubl subordonare, de unde este utilizat
i denumirea de matrice. Este cea mai complex, fiind adoptat de marile firme
pentru care o structur pur de tip divizional sau funcional este
necorespunztoare. Structura matricial apare ca rspuns la complexitatea
mediului i datorit faptului c pot exista mai muli factori importani de
determinare a structurilor. Din aceste motive, este tot mai frecvent adoptat i de
organizaiile mici, chiar dac uneori creaz probleme consistente.
n condiiile precizate, aceast structur ncalc principiul unicitii de
comand i aciune, introducnd dualitatea ca element caracteristic esenial. n
acest caz va exista o dubl subordonare, un dublu flux de informaii, o surs
dubl de recompensare i un sistem dublu de obiective pe vertical i pe
orizontal. Apariia structurii matriciale este legat ndeosebi de utilizarea unor
echipe complexe, stabilite pentru realizarea unui proiect cu o durat de timp
limitat. Echipa managerial de proiect duce la realizarea unor legturi ce se
suprapun peste relaiile obinuite de autoritate.
Criteriile ce stau la baza relaiei de subordonare - pe vertical sau orizontal
- pot fi produsul, funcia, aria geografic, consumatorul sau tehnologia, ori
combinaii ale acestora. Sunt situaii n care dualitatea poate duce n realitate la o
matrice cu mai mult de dou dimensiuni.
Implementarea unei structuri matriciale ridic numeroase probleme i
generaz costuri suplimentare, motiv pentru care multe organizaii prefer s o
adopte numai pentru un timp limitat sau doar pentru o parte din structur.

B. ntrebri i subiecte pentru dezbatere

1. Cum considerai c va rezolva directorul general problema


organizrii funciunii financiar-contabile pentru firma TOUG Romnia S.A. ?
2. Ce alte elemente de detaliere considerai ca ar mai fi necesare pentru ca
decidentul s dispun de ct mai multe informaii ?
3. Care sunt argumentele dvs. pentru eventuala alegere a variantei
structurii funcionale ? Dar pentru alt variant de structur ?
4. Avnd n vedere modalitatea de punere n discuie a reorganizrii,
elaborai i analiza organigrama departamentului financiar-contabil, n varianta
iniial i n varianta final (dup reorganizare).
5. Iniiai cteva modificri strict necesare la nivelul Regulamentului de
Organizare i Funcionare al firmei.
6. Stucturai componena i principalele atribuii pentru posibilile
compartimente ale departamentului financiar-contabil.

106
7. Precizai principalele sarcini, competene i responsabiliti, la nivelul
unor posturi din cadrul departamentului financiar-contabil reorganizat.
8. Ce micri de personal se impun, avnd n vedere i faptul c - la
momentul actual contabila cu cinci ani vechime i-a dat demisia, iar studenta
este n an terminal (anul IV zi), urmnd s-i finalizeze, pe exemplul acestei
firme, lucrarea de diplom cu tema Perfecionri ale managementului
funciunii financiar-contabil.

107
1.24. ECHIPA DE CONDUCERE N SIMULAREA
MANAGERIAL

Asist. univ. drd. Florin Anghel


A. Prezentarea cazului

Tnrul A.F. se ndrepta grbit spre cldirea Academiei de Studii


Economice din Bucureti. Era asistent aici de doi ani i n tot timpul acesta a fost
implicat n special n dezvoltarea unei noi simulri manageriale: PRELEM XXI.
Pe parcursul celor doi ani s-a ocupat cu transpunerea n programe informatice a
modelului economic i matematic ce fusese n prealabil dezvoltat de profesorii
O.N. i I.C. Efortul depus n dezvoltarea acesteia simulri a fost destul de mare
dar i satisfacia pe msur. Astzi trebuia s exploreze un alt aspect al simulrii
manageriale, trebuia s o utilizeze alturi de studenii grupei 185 ai anului IV al
Facultii de Management. Intr n sala de seminar i dup ce linitea se aternu
n sal spuse:
ncepnd de astzi vom lucra cu simularea managerial PRELEM
XXI. Pentru desfurarea n bune condiii a acestei simulare este necesar s v
grupai n 5 firme. Datorit faptului c grupa voastr este format din 22 de
persoane asta nseamn c fiecare firm va conine 4-5 persoane. Fiecare
persoan din cadrul echipelor astfel formate va ocupa unul sau, prin cumulare,
dou din urmtoarele posturi: director general, director economic i financiar,
director comercial, director tehnic, director dezvoltare, director de resurse
umane i salarizare. Pentru a v grupa pe firme i a v mpri funciile
disponibile avei la dispoziie 30 de minute. Dup aceast jumtate de or
directorii generali de la fiecare firm va prezenta componena firmei i funciile
pe care fiecare component le deine. De asemenea a dori s v alegei un motto
care s v caracterizeze fiecare echip
Nici nu termin bine de spus c grupa fu cuprins de agitaie. AF urmrea
cu interes micrile fiecrui student. Ii cunotea destul de bine pe fiecare dintre
ei dat fiind faptul c lucrase cu ei i la alte discipline. Pentru c era prima dat
cnd coordona o grup la simulare managerial vroia s experimenteze ct mai
multe aspecte aa c i propusese s nu intervin deloc n procesul de formare al
echipelor. Eventualele deficiene care urmau s apar avea s le foloseasc
pentru a nelege mai bine modul n care trebuie s procedeze n coordonarea
unui colectiv n lucrul cu simularea managerial.
Dup 30 de minute efa de grup veni la AF i spuse:
- Domnule profesor, noi ne-am hotrt i suntem gata s v prezentm
componena echipei.
Ok. V ascult.
Firma noastr este format din:
1. Anca P. director general
2. Leonard T. director tehnic i dezvoltare

108
3. Alexandra I director comercial i resurse umane
4. Carmen D. director economic i financiar
Motto-ul nostru este: Excelen n performan
AF se uit la componenii echipei i realiz c erau studenii cu rezultatele
cele mai bune la examenele de pn acum, acest fapt era dublat i de faptul c
erau ntr-un fel studenii care conduceau grupa n toate activitile. Echipa
promitea foarte mult dar era contient c n cazul simulrii conteaz ct de bine
vor lucra cei 4 n echip.
OK. Haidei s vedem i firma doi.
Noi , noi.... se auzi un cor de fete dintr-un col al sli.
Din cte vd eu i urmtoarea firma este format exclusiv din persoane
de genul feminin. Avei cuvntul fetelor...
Echipa noastr este alctuit din:
1. Roxana A. - director general
2. Iulia C. - director de resurse umane
3. Cristina S. - director de tehnic i director economic i
financiar
4. Mihaela I. - director comercial i dezvoltare
Motto-ul nostru este: Puterea noastr st n echip
O echip foarte omogen dar n care parc se simea lipsa unui lider,
gndi AF. Fetele erau foarte bune prietene i constituiau un grup distinct n
peisajul grupei. Rezultatelor lor de pn acum erau bune dar fr ca una din ele
s exceleze.
Urmtoarea echip...
Firma trei va fi compus din:
1. Nicu G. director general
2. Raluca T. director tehnic i comercial
3. Lcrmioara D. director de resurse umane i dezvoltare
4. Cornel O. director economic i financiar
Motto-ul nostru este Calitate la un pre rezonabil.
O echip bipolar. Pe de o parte fetele, foste colege de liceu, i pe de alt
bieii care s-au alturat acestei firme pentru c era tiut c fetele munceau
foarte mult i sperau ca alturi de ele efortul depus de ei s fie mai redus.
Ok. Firma 4 ...
Firma 4 este format din:
1. Cristi M. director general
2. Viorel X. director tehnic i dezvoltare
3. Dan . R director economic i comercial
4. Rzvan director de resurse umane
i
5. Andrei T. director financiar
Andrei din nefericire lipsete astzi urmnd ca data viitoare s i spunem
ce am hotrt astzi.

109
Motto-ul nostru este: Accesibilitatea ca o calitate
Cristi M. prea hotrt s se implice ntr-o mare msur la aceast
disciplin. Pe ceilali ns abia i cunotea datorit multelor absene de la
celelalte discipline.
AF se uit n sal i vzu c mai rmsese un singur student care nu era
cooptat n nici o echip i asta din cauza faptului c se tia c gradul lui de
implicare era foarte redus...
i firma 5 ? Adrian, sper c nu vrei s cumulezi toate funciile...
Nu, domnule profesor. Firma 5 este alctuit din :
1. Adrian E. director general
i
2. Marius F. director economic
3. Loredana G. director tehnic
4. Alexandru A. director resurse umane i dezvoltare
5. Cosmin G. director comercial i financiar
Colegii mei lipsesc de aceast dat urmnd s le comunic cele stabilite
astzi. Dat fiind situaia nu am stabilit nc un motto.
Situaia prea destul de interesant, dar n acelai timp o und de
nemulumire l cuprinse pe AF. Echipele nu erau suficient de omogene pentru a
exista o concuren puternic i credea c numrul echipei va nsemna totodat
i poziia n clasamentul alctuit pe baza rezultatelor economice la sfritul
perioadei de rulare a simulrii manageriale.
Peste 6 sptmni AF a fcut o evaluare general a rezultatelor obinute
de ctre cele cinci firme. Situaia era urmtoarea:

Firma 1 Rezultatele erau mult sub ateptri. Procesul de decizie era


ngreunat de lungile discuiile n contradictoriu a celor cinci membrii preocupai
mai degrab s i demonstreze superioritatea fa de ceilali. S-a ntmplat chiar
ca n momentul tastrii deciziilor acestea s fie modificate de ctre cel care le
tasta din cauza faptului c nu a avut aceeai prere cu cel responsabil. ntr-un alt
moment, lipsa unuia dintre colegi i o problem de comunicare a fcut ca prin
neplata salariilor producia s fie redus la jumtate fapt ce a afectat costurile
din luna respectiv, vnzrile din luna urmtoare i a creat o situaie din ce n ce
mai greu de recuperat.

Firma 2 Situaia acestei firme era bun ns nu fcuse nici un progres


important. Firma se meninea cam n aceeai parametrii n fiecare lun.
Discuiile aveau un caracter constructiv i de multe ori se realiza o uniformizare
a efortului depus prin redistribuirea de sarcini mai ales ctre directorul general.

Firma 3 Datorit faptului c directorul general era destul de


dezinteresat firma nu avea o strategie bine articulat. Din acelai motiv i cea
mai mare parte a sarcinilor directorului economic i financiar au fost preluate de

110
ctre cele dou colege care datorit suprancrcrii nu au mai putut s acopere la
fel de bine toate aspectele simulrii. Efortul, la fel ca i la firma 2, era ndreptat
spre meninere i nu spre dezvoltare.

Firma 4 Dup dou luni n care greutatea elaborrii deciziilor a apsat


asupra umerilor directorului general i a celui tehnic i de dezvoltare, directorul
general solicit sprijinul lui AF pentru motivarea celorlali colegi. Ca urmare a
implicrii superioare i a celorlali colegi directorul general a putut elabora o
strategie detaliat i coerent de dezvoltare. Rezultatele nu erau nc foarte bune
datorit costurilor mari ai dezvoltrii dar se ntrezrea o evoluie foarte bun.

Firma 5 Dezinteresul, lipsa de cunotine i absenele guvernau situaia


de aici. Rezultatele erau pe msur. Firma funciona cu pierderi i implicarea
defazat a membrilor echipei parc mai mult agrav situaia. Pus n aceast
situaie AF hotrte comutarea directorului general cu cel de resurse umane i
dezvoltare i ia unele msuri de cretere a gradului de implicare a tuturor.
Rezultatele cumulate la sfritul perioadei simulate erau urmtoarele:

Situaia sintetic a performanelor firmelor


Tabel nr. 1
Firma Cifra de afaceri Profit
1 20.000.000 8.0000.0000
2 23.000.000 9.0000.0000
3 22.000.000 10.000.0000
4 36.000.000 18.000.000 (*)
5 13.000.000 4.000.000
(*) cel mai mare obinut pn acum la simularea managerial PRELEM
XXI

Subiecte propuse spre discuie

1. Analizai modul de alctuire a celor 5 echipe manageriale i


distribuirea funciilor n cadrul fiecrei echipe.
2. Ce alte modaliti de constituire a echipelor manageriale
considerai c ar mai putea fi utilizate ?
3. Comentai importana alegerii potrivite a directorului general n
cadrul unei simulri manageriale.

111
1.25. COMPANIA DE TEATRU GULLIVER

Lector. univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

Artistul versus managerul

Liviu Berehoi, artist, so i printe a reuit de-a lungul anilor s


demonstreze c poate fi printre cei mai buni, c indiferent de meserie, munca,
druirea, pasiunea, sunt factori ce duc cel mai sigur ctre rsplata suprem -
recunoaterea, admiraia i succesul.
Ca actor al Teatrului de Marionete i Ppui ndric, Liviu Berehoi a jucat
n peste 30 de spectacole (majoritatea roluri principale), ca regizor a pus pe
scena teatrului nou spectacole i a fost asistent de regie la alte trei. Colaboreaz
cu Teatrul de Marionete din Geneva unde a jucat n apte spectacole (cu roluri
principale) i a regizat trei.
A participat la 18 festivaluri internaionale i 20 naionale i a fost tot n
attea turnee n ar ct i n strintate. A fost profesor i conductor de stagii
de perfecionare la Geneva (de trei ori) i la coala Superioar de Marionete de
la Charleville-Mezieres, Frana, una din cele mai prestigioase coli de profil din
lume, de dou ori.
De-a lungul anilor s-a bucurat de colaborri cu alte teatre de marionete i
ppui din ar, cu teatre dramatice, cu posturi de televiziune i radio, precum i
studiouri de film i filme de desene animate. A publicat o carte de specialitate:
Copiii i teatrul lor de ppusi. Activitatea sa a fost ncununat cu patru premii
de interpretare, att la festivaluri din ar ct i n strintate.
La ntrebarea a fi sau a nu fi cunoscut ? rspunsurile nu ntrzie s apar.
Acum ns vine o nou ntrebare: a fi sau a nu fi independent ?, astfel Liviu
Berehoi pune bazele unei companii de teatru care se va bucura de toat
experiena i talentul su actoricesc, i nu numai.

Cine?
Compania de teatru Gulliver are ca obiect de activitate realizarea de servicii
artistice, de producie, ct i de comercializare. La categoria servicii se includ:
prestri servicii artistice;
realizri de spectacole de ppui i marionete pentru copii, tineret i
aduli;
pregtirea, calificarea i specializarea de personal n domeniul propriu de
activitate;
activitatea de impresariat artistic.
La categoria producie intern intr:
producia de ppui, marionete, jucrii, podoabe;

112
editarea suporilor pentru nregistrri audio i nregistrri video;
producia de filme cinematografice i video.
La categoria comercializare sunt incluse :
vnzarea de ppui, marionete, jucrii, podoabe;
vnzare de nregistrri video i audio.

Ce?
La nceputul anului 2003, compania Gulliver era gata s-i nceap
activitatea, avnd la baz cinci spectacole ce cuprind toate categoriile de vrst
dornice s participe la un eveniment cultural. Aceste spectacole sunt:
1. Broasca de cocos i nuca estoas un spectacol pentru copii n vrst de 3
- 10 ani;
2. Poveste despre marionet un spectacol pentru copii n vrst de 11 - 14
ani;
3. Vasilache i Mrioara un spectacol de blci pentru toate vrstele;
4. Remember muzical un spectacol pentru aduli;
5. Crea un spectacol de srbtoare, un spectacol fr vrst.
Aceste cinci spectacole reprezint un nceput, dar ceea ce este mai important
este c ele sunt destinate unui public foarte larg (de la copii, pn la aduli) i
acoper teme foarte diferite.
Odat cu nceperea activitii de creare de spectacole, a nceput i activitatea
de producie de ppui, marionete i jucrii, produse ce vor fi comercializate
ntr-un viitor apropiat cu ocazia susinerii spectacolelor.
Activitatea de editare pe supori audio i video se refer la nregistrri de
spectacole pentru copii, n principal spectacole cu marionete i ppui.
Activitatea de impresariat artistic pe care dorete s o realizeze Compania
Gulliver se refer la alte companii de teatru pentru copii care ar solicita acest
serviciu, aceast activitate fiind motivat i susinut de reeaua de cunotine de
care Liviu Berehoi se bucur, reea format att la nivel local i naional, ct i
internaional.

Cum?
n spatele spectacolelor relizate spre prezentare se afl o adevrat munc
de echip, aceasta fiind format din oameni de art cunoscui n domeniu cum ar
fi: Ella Conovici, Mioara Buescu (scenografie), Iuliu uteu (sculptur). Se
apeleaz, pentru ilustraia muzical, la compozitori romni cunoscui ( Marius
eicu, Horia Moculescu care au colaborat cu Liviu Berehoi la unele spectacole
regizate de acesta pentru Teatrul ndric ).
Realizarea unui spectacol presupune, ca orice activitate de producie o
colaborare foarte strns i o comunicare solid ntre persoanle implicate n
procesul de creaie.

113
Producia de ppui, marionete i jucrii pentru copii reprezint o
activitate conex, care are drept scop apropierea publicului int de actul cultural
n sine i satisfacerea unor doleane ale copiilor, dorine surprinse de-a lungul
anilor prin activitatea de la Teatrul ndric.
Compania Gulliver se bucur de dotare specific ( reflectoare, mini
discuri,boxe, aparat mixaj audio, computer, camer de filmare performant cu
ieire midi ) ce constituie patrimoniul firmei i aportul n natur la capitalul
companiei.
Compania Gulliver desfoar i o activitate pronunat de marketing
pentru a reui s ptrund pe piaa cultural romneasc. Acest lucru presupune
contactarea reelei de cunotine, reluarea unor relaii prfuite de trecerea
anilor, precum i stabilire a unor noi relaii.
Spectacolele Companiei Gulliver sunt susinute la domiciliul
consumatorului de cultur (grdinie, coli, cluburi, fundaii ), compania
nebeneficiind deocamdat de un spaiu de difuzare.
Activitatea de promovare are n vedere informarea publicului int asupra
activitii companiei, crearea imaginii proprii independent de cea a Teatrului
ndric i consolidarea relaiilor deja existente.
n momentul de fa se afl n derulare o cercetare de marketing pentru
cunoaterea n profunzime a pieei culturale i a tendinelor actuale n cultur.
Cele mai importante caracteristici ale Companiei Gulliver sunt :
flexibilitate puternic, adaptabilitate la particularitile consumatorilor de
evenimente culturale;
standarde artistice / culturale foarte ridicate;
posibilitatea de a rspunde prompt cerinelor consumatorilor (realizarea
de spectacole eveniment zile de natere, zile onomastice );
colaborare cu oameni specializai n domeniul cultural, cu precdere cel
de marionete i ppui;
temele abordate n spectacole sunt diverse i acoper att literatura
romn ct i literatura universal;
dorina de a ridica literatura la rang de art, de a realiza triunghiul :
divertisment-cultur-educaie.
Aa cum este prezentat n actele de nfiinare (n 1998) Liviu Berehoi este
asociat unic al companiei i se ocup de toate activitile necesare desfurrii i
realizrii obiectului de activitate. Compania Gulliver ncheie contracte de
colaborare cu persoanele implicate n procesul de creaie. n situaia dezvoltrii
companiei n direciile dorite de fondator, se vor face angajri pe posturile de
actori marionetiti, public relations i n departamentul tehnic i de producie.
Ceea ce nelege fondatorul companiei este faptul c e necesar o gndire
strategic, o previzionare a activitii, formularea unui plan de aciune coerent,
care s produc avantajul competitiv i s genereze succesele financiare
ateptate pe termen mediu i lung.

114
Dei compania Gulliver posed n momentul de fa echipamentul de lucru
necesar i un numr de producii audio, video necesare desfurrii activitii,
este necesar s se realizeze profit din activitatea de spectacol i din activitile
de comer pentru a putea fi reinvestit n noi producii, compania nedorind s
apeleze la credite sau alte mprumuturi. Vor fi realizate i demersuri pentru
obinerea de sponsorizri, n situaiile n care veniturile nu se vor ridica la
nivelul cheltuielilor.

Pentru cine?
Compania Gulliver este o instituie privat de cultur care se adreseaz
mai ales publicului de vrst fraged, copiilor cuprini ntre 3 i 14 ani, dar
misiunea propus de Liviu Berehoi este de a demonstra c marioneta i ppua
nu sunt instrumente de animaie ce se adreseaz doar copiilor, ci c arta,
indiferent de mijloacele utilizate nu are vrst i deci c marioneta i ppua pot
fi apreciate n egal msur de aduli. Cele dou spectacole personale ce au fost
deja prezentate publicului din strintate dar i celui din Romnia (Vasilache i
Mrioara personaje tradiionale romneti i Remember muzical) susin
deja aceast idee.
Compania Gulliver acioneaz pe o pia dominat n principal de dou
instituii publice de cultur de tradiie: Teatrul de Ppui i Marionete ndric,
Teatrul pentru copii Ion Creang.
Pe lng acestea, i mai desfoar activitatea pe piaa cultural
bucuretean i alte companii private sau publice cum ar fi : Teatrul de Ppui
Neghini, Teatrul Masca, Teatrul Excelsior, Fundaia Luminia, etc., a cror
activitate este orientat ctre publicul-copil. Concurenii direci ai companiei
Gulliver sunt teatrele de marionete i ppui existente n Romnia ( teatrele din
Arad, Bacu, Constana, Galai, Sibiu, Timioara, Trgu-Mure), Compania
Gulliver adresndu-se publicului adult trebuie s ia n considerare toate teatrele
dar i celelalte instituii de cultur, att din Bucureti, ct i din ar.
Compania Gulliver ii propune s satisfac cerinele pieei, s formeze o
cultur specific de vrf i s se apropie de poziia de lider, obinnd avantajul
competitiv att de rvnit ntr-o economie de pia.

B. Probleme sugerate pentru discuie


1. Analizai sfera calitilor, cunotnelor i aptitudinilor
managerului Companiei de Teatru Gulliver
2. innd cont de specificul activitii Companiei de Teatru
Gulliver, ce stil de management considerai c este adecvat?
3. ncadrai tipologic managementul acestei companii
4. Dintre stilurile de leadership-uri cunoscute, care considerai c
poategenera efecte maxime n cadrul companiei de teatru?
5. Analizai determinanii leadership-ului pentru situaia descris

115
2. METODOLOGII MANAGERIALE
- Cazurile 2.1-2.9 -

116
2.1. O SITUAIE ORGANIZATORIC COMPLEX

Prof. univ.dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

Se d urmtoarea situaie: suntei director general al unei mari companii


naionale n domeniul produciei i nmagazinrii gazelor naturale. Firma are
sediul social n Bucureti, dispune de cinci sucursale de producie i
nmagazinare n tot attea orae mari din ar Cluj Napoca, Timioara, Sibiu,
Craiova i Buzu. Fiecare din aceste sucursale are n structura organizatoric, pe
lng secii i ateliere de producie axate pe realizarea obiectului principal de
activitate i secii, ateliere i formaii de lucru prestatoare de servicii: transport
persoane i tehnologic, mecano-energtice (reparaii auto,reparaii echipamente
de prelucrri prin achiere, furnizare de utiliti etc), probe producie sonde,
reparaii capitale i operaii speciale la sonde. Din cei peste 8.000 de salariai
existeni la nceputul anului 2003, peste o treime sunt implicai n derularea
acestor activiti auxiliare care ocup aproximativ 10 % n cheltuielile de
exploatare ale companiei naionale.
Aparatul central al Companiei dispune de un numr de 6 direcii (cercetare-
proiectare, producie, management-resurse umane, comercial, economic,
asigurarea calitii), 20 de servicii, 16 birouri, 3 secii de cercetare
prospeciuni geologice. Producia propriu-zis i nmagazinarea gazelor
naturale, precum i activitile prestatoare de servicii sunt localizate la nivelul
celor 5 sucursale teritoriale. Autonomia decizional a cestora din urm este
foarte limitat, majoritatea deciziilor strategice i tactice, fiind apanajul
managementului companiei. Tot de la centru sunt stabilite normele de
structur pentru constituirea i funcionarea compartimentelor funcionale i
operaionale, alturi de obiectivele celor 5 sucursale privind: cifra de afaceri,
profitul, producia fizic,cheltuielile, numrul de salariai, investiiile.
Intensificarea concurenei n domeniu, diminuarea considerabil a
subveniilor bugetului de stat, dispersia teritorial deosebit a companiei .a.
creeaz probleme manageriale i, mai ales, economice, deosebite, n a cror
rezolvare este necesar implicarea mai susinut a managementului sucursalelor.
Acesta nu dispune, n prezent, de nici o prghie economic veritabil care s-i
permit eficientizarea domeniilor conduse. n aceast anex este prezentat
organigrama unei sucursale.
Presiunile tot mai puternice ale mediului concurenial intern i internaional
v determin, n calitate de director general, s supunei ateniei Consiliului de

117
administraie un set de propuneri de natur managerial i economic din care
nu lipsesc:
promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit
promovarea i utilizarea managementului prin proiecte
realizarea unui studiu de marketing
disponibilizarea a cel puin 1500 de angajai n decursul anului 2003 i
acordarea unor salarii compensatorii acestora
reproiectarea sistemului informaional
reproiectarea structurii organizatorice.

CF 1 Director sucursal CF 3

CF 2 CF 4

Director tehnic Director comercial Director economic

CF 10
CF 7

CF 8

CF 9
CF 5

CF 6

Secia de Secia de Secia Secia Secia


producie producie PP+RK Transport Mecano-
1 5 energetic

Fig. nr. 1. Organigrama unei sucursale


Not:
Cfi compartimente funcionale,organizate ca serivii (min. 5 persoane
TESA) sau birouri (min. 3 persoane)
Seciile de producie i auxiliare au n compunere ateliere i formaii de lucru
conduse de maitri

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Care dintre msurile propuse este cea mai complex? Argumentai


rspunsul.

118
2. Ce scenariu metodologic trebuie urmat pentru operaionalizarea sa?
3. Ce implicaii manageriale i economice are soluia aleas de
dumneavoastr asupra organizaiei?

2.2. UN DEMARAJ INTREPRENORIAL LANSAT*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


A. Prezentarea cazului

Jiri Jirik are 35 de ani i lucreaz de mai mult timp n proiectare, n


construcii. A absolvit Universitatea Tehnic Ceh, Facultatea de Construcii. La
nceput lucra la SURPMO (Institutul de Stat pentru Reconstrucia Cldirilor
Istorice), unde a devenit eful unei echipe de ingineri. Mai trziu, Jiri Jirik i
schimb locul de munc la un institut de proiectri, aceasta n ideea de a-i
valorifica cunotinele teoretice, dar fr succes.
n consecin, la sfritul anul 1979 i nceputul anului 1980, Jiri a format
un compartiment de proiectare n construcii n cadrul unei cooperative,
deoarece legislaia prevedea impozite mai mici. n aceste mprejurri, Jiri a avut
cteva realizri profesionale notabile i a reuit constituirea unei echipe de
ingineri constructori performani.
n anul 1989, ncearc nfiinarea unei societi mixte cu un partener
strin, ceea ce i-ar fi oferit posibilitatea unor surse suplimentare de
dezvoltare.ntre timp, legislaia ceh se schimb si Jiri Jirik, mpreun cu colegii
si, decid s nfiineze o companie, AG-INVEST.
AG-INVEST este fondat n aprilie 1990, de ctre apte ingineri, foti
angajai ai cooperativei. Este specializat n proiectarea i planificarea lucrrilor
de construcii.
Liderul grupului este Jiri Jirik, care este i preedintele Comitetului
Director i directorul general al firmei AG-INVEST. Firma se formeaz ca
societate pe aciuni, fondatorii folosindu-i pentru aceasta, economiile personale:
210.000 KCS (10.000 $) pentru constituirea capitalului social. Dup un an, doi
acionari i-au pierdut aciunile. Poziiile n conducerea companiei erau
urmtoarele:

*
Traducerea i adaptarea dup AG-INVEST Company, European Foundation for Entrepreneurship
Research (EFER)

119
Comitetul Director
Jirik, Nornsky, Krupka, Jardimek, Malik

Preedintele comitetului
i
Director general- Jiri Jirik

Secretariat
Consilier
juridic

Divizia I Divizia a Proiecte Compartiment


Krupka II-a noi ul Financiar
22 Regal Jarolimek Hormaky 2
persoane 18 2 pers.
persoane persoane
Figura nr. 1

Jiri descrie scopul care a stat la baza constituirii firmei AG-INVEST. Ideea
a fost s dezvoltm o firm flexibil, de mrime medie, capabil s ofere servicii
complexe clienilor si: proiecte, obinerea aprobrilor necesare, contractarea
furnizorilor, supravegherea construirii i urmrirea tuturor formelor legale pn
la predarea construciei. Acest mod de activitate permite firmei AG-INVEST s
se ocupe de proiecte foarte diverse, s acumuleze cunotine, s stabileasc o
serie de contacte i s-i mbogeasc experiena.
n 1990, firma s-a mprit n dou divizii: prima, specializat n domeniul
construciilor, reducnd astfel dependena fa de subcontractani. i a doua pe
proiectare. Astfel, poziia AG-INVEST s-a consolidat, deoarece acum firma era
capabil s ofere toate serviciile necesare n domeniul construciilor, ncepnd
cu proiectarea pn la predarea la cheie a obiectivului de construcii.
Jarolimek, membru n Comitetul director, explic motivul crerii acestei
divizii de proiectare: Sunt dou modaliti de ncepere a unei activiti de
construcii: putem s angajm cinci constructori, un meter i s ncepem
construirea unei case mici i dup aceea s ne extindem. Dar pentru c noi avem
deja un compartiment de proiectare, care este rentabil, putem ncepe simultan
mai multe proiecte, asigurndu-le calitatea corespunztoare. Profitul obinut de

120
la compartimentul de proiectare este utilizat pentru echiparea birourilor,
cumprarea de unelte de construcii i angajarea de tehnicieni, atunci cnd
resursele noastre sunt suficiente. Putem astfel realiza orice proiect la nivel
competitiv.
n martie 1991, AG-INVEST se diversific, nfiinnd o a treia divizie
specializat n import-export.
Finanarea acestor proiecte noi, presupunea o planificare financiar
deosebit. Banii primii drept garanie pentru un proiect de construcii erau
folosii pentru procurarea de componente electronice. Era un fel de credit fr
dobnd.
Confruntndu-se cu un mediu n continu micare, Jirik estima c nu este
nevoie de un plan de activitate. Proiectm foarte atent orice construcie, dar nu
proiectm ntreaga activitate a companiei n ntregul su, pentru c nu tim ce
oportuniti ne ofer viitorul.
n cadrul acestei firme apar noi proiecte, cum ar fi de exemplu furnizarea
de ferestre din PVC. Acest tip de ferestre, folosite destul de rar n Cehia n acea
perioad (12%), au caracteristici care le-ar putea extinde utilizarea : calitatea,
rezistena la aciunea factorilor externi, calitile termoizolante, care n
perspectiva scumpirii energiei electrice vor duce la creterea cererii pentru
aceste produse. n acest sens, AG-INVEST a semnat mai multe contracte, unul
cu firma Actual din Austria, pentru a-i prelua tehnologia, cu Vojenske
Stravby, mare companie de construcii, precum i cu dl. Zemek, productor
particular de geamuri.
Relativ recent, compania a nceput fabricarea crmizilor din zgur. Este
tiut c industria energetic reprezint un factor de poluare prin imensele
cantiti de zgur rezultate. AG-INVEST consider c acestea pot fi utilizate la
fabricarea crmizilor, care sunt ieftine i pot constitui un material de
construcie nou i foarte solicitat. Compania a executat deja cteva mostre
pentru a msura radioactivitatea i s-a constatat c aceasta este minim: AG-
INVEST este n cutare de sprijin financiar, fie din partea guvernului, fie a unui
partener strin, care ar putea furniza tehnologia necesar pentru o producie de
mas.
Cu puin timp n urm, oferta nu putea acoperi cererea n domeniul
construciilor. Acum ns, concurena s-a accentuat, datorit ptrunderii
produselor occidentale, la preuri mai mici i superioare calitativ. AG-INVEST a
ncheiat un acord cu o companie german, Contech, devenind reprezentanta
acestei firme n Cehia. Afacerea s-a bucurat de mare succes.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere


1. Analizai i comentai cazul acestei firme, din punct de vedere al
abordrii strategice utilizate.
2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obinerea
succesului de ctre Jirik i ceilali directori?

121
3. Ce considerai c trebuie realizat cu prioritate, n perioada imediat
urmtoare, n plan managerial de ctre Jirik i ceilali directori?

2.3. MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT LA


SC PROSPERITATEA SA

Prof. univ.dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

Societatea comercial PROSPERITATEA SA i propune pentru anii


urmtori o strategie ofensiv, axat pe ptrunderea pe noi piee, promovarea
unor produse competitive i obinerea unor performane economice superioare
realizrilor anului curent.
Este specializat n producerea i comercializarea a trei produse B, C i
D de complexitate constructiv i tehnologic medie.
Obiectivele economice propuse pentru anul viitor sunt:
- obinerea unui profit de minimum 415.000 mii u.v.;
- realizarea unei cifre de afaceri de minimum 2.264.220 mii u.v.;
- nivelul maxim al numrului de salriai va fi de 1389 de persoane;
- producia fizic va nregistra un nivel de 80.000 buc. produs D,
16.000 buc. produs B i 11.400 buc. produs C.
Realizarea acestor obiective implic din partea managementului firmei,
conceperea i operaionalizarea unor modaliti de natur economic i
tehnologic, managerial .a.m.d. Printre acestea evideniem:
retehnologizarea seciei I prin achiziionarea unor centre de prelucrare,
cu randament ridicat;
mbuntirea sistemului de alimentare cu materii prime;
organizarea ergonomic a muncii;
promovarea managementului prin obiective n versiunea sa complex,
cuplat cu managementul prin bugete.
Aceasta din urm necesit delimitarea i dimensionarea centrelor de
gestiune (centre de costuri i centre de profit), elaborarea i lansarea bugetelor
(la nivel de firm i centre de gestiune), modernizarea managerial (ca premis a
realizrii bugetelor), precizarea unor elemente metodologice referitoare la
coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor i, implicit a bugetelor, precum
i la determinarea cuantumului recompenselor materiale aferente personalului,
n funcie de gradul de realizare a obiectivelor.
Centrele de gestiune delimitate la nivelul celor dou secii de producie
sunt:
LF - linie de flux

122
CP - centre de prelucrare
Ma - maini a
Mb - maini b
Mh - maini h
Mi - maini i
Mj - maini j
LM locuri de lucru manuale
Un aspect important n demersul metodologic de fundamentare i
elaborare a bugetelor se refer la dimensionarea costurilor de producie pe centre
de gestiune i produse.
Pot fi utilizate dou variante.
Prima vizeaz determinarea costurilor pe articole de calculaie, conform
metodologiei metodei pe comenzi, iar cea de-a doua se bazeaz pe metodologia
specific managementului prin bugete i sistemul cost-or-producie.
Rezultatele sunt prezentate n continuare.
Tabelul nr. 1
Centralizatorul costurilor de producie i desfacere pe articole de calculaie

Nr.
Articole de calculaie Costuri (u.v.)
crt.
1 Materii prime directe 851.384.040
2 Salarii directe 473.447.584
3 C.A.S. aferent salariilor directe 118.361.896
4 Contribuie la fondul de protecie social pentru
salariile directe 23.672.379
5 Cheltuieli comune ale seciei 311.105.477
6 Cost secie (rnd 15) 1.777.971.376
7 Cheltuieli generale de administraie i vnzare 63.869.764
8 Total Cheltuieli de producie i desfacere (rnd
67) 1.841.841.140

Tabelul nr. 2
Costuri unitare

Nr.crt. Articole de calculaie D B C


1 Materii prime directe 5.057,00 11.215,10 23.454,60
2 Salarii directe 1.521,25 10.932,95 15.510,56
3 C.A.S. 380,31 2.733,24 3.877,64
4 Contribuie fa fondul de protecie
social 76,06 546,65 775,53
5 Cheltuieli comune ale seciei 977,64 7.368,85 10.087,10
5.1 Cheltuieli cu energia electric
pentru fora motric 226,91 2.133,00 2.659,00

123
5.2 Amortizarea activelor fixe 9,82 143,35 203,37
5.3 Alte cheltuieli ale seciei 740,91 5.092,50 7.224,73
6 Cost de producie 8.012,26 32.796,79 53.705,43
7 Cheltuieli generale de administraie
i desfacere 287,83 1.178,15 1.929,25
8 Cost complet 8.300,09 33.974,94 55.634,68
9 Pre de producie 10.500,00 40.800,00 67.200,00
10 Profit brut 2.199,91 6.825,06 11.565,32
11 Rata rentabilitii (%) 26,50 20,08 20,78
12 T.V.A. 2.310,00 8.967,00 14.784,00
13 Pre de vnzare 12.810,00 49.776,00 81.984,00

a. Sursele informaionale pe baza crora au fost ntocmite cele dou situaii


centralizatoare sunt cele care fundamenteaz diferitele categorii de
cheltuieli
b. n categoria Cheltuieli comune ale seciei au fost incluse:
- Cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajelor
- Cheltuieli generale de secie

n determinarea costurilor unitare s-a utilizat procedura de calcul pe


articole de calculaie. Cele mai semnificative aspecte metodologice au fost deja
prezentate.
Asupra altora insistm n continuare.
a. Cheile de repartizare a cheltuielilor indirecte s-au determinat astfel:
- pentru cheltuielile cu amortizarea n secia a II-a

4.611.984
K1= 351.747.584 100 1.31116295 %

- pentru alte cheltuieli comune ale seciei a II-a

232.894.567 (34.128.000 30.312.600 4.611.984)


K2= 100
351.747.584

163.841.983
= 351.747.584 100 46.5794196%

- pentru cheltuielile de administraie i desfacere


63.869.764
K3= 1777971376 100 3.592283%

b. n ceea ce privete secia I, determinarea costului unitar al produsului D a


fost mult simplificat la poziiile cheltuieli indirecte deoarece cuantumul

124
acestora a rezultat din raportarea nivelului total al cheltuielilor comune ale
seciei la producia fizic planificat
O revoluionare n materie de calculaie a costurilor i, mai mult dect att, n
ceea ce privete managementul prin costuri este determinat de promovarea i
utilizarea sistemului de management cost-or-producie.

n configuraia costurilor intr dou articole de calculaie:


cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate,
cooperri din afar (efortul terilor)
cheltuieli proprii, de funcionare (cost-or-producie) n
care este implicat nemijlocit efortul firmei i al componentelor
sale structurale. n aceast ultim categorie intr celelalte
cheltuieli ocazionate de derularea proceselor de munc, precum:
- salarii directe
- CAS i contribuia la fondul de protecie social aferent salariilor
directe
Elementele de noutate pe care le aduce sistemul din acest punct de vedere
se refer la maniera de repartizare a cheltuielilor din cel de-al doilea articol de
calculaie, n care se includ att cheltuielile directe, ct i cele indirecte.
O dezvoltare a acestui sistem este asigurat de managementul prin bugete,
care, integrat n managementul prin obiective, permite o abordare mult mai
realist a fenomenelor i proceselor specifice firmei i implicit, exercitarea unui
management cu adevrat performant, axat pe o motivare realist a personalului.
Practic, apelarea la serviciile acestui sistem de management nu conduce la
reducerea costurilor, ci la o mai judicioas evideniere a acestora pe centre de
gestiune i produse, atenundu-se, ntr-o mare msur, improvizaiile generate
de calculaia pe articole de calculaie specific matodei pe comenzi.
Folosirea sa permite determinarea nivelului normat al costurilor unitare pe
baza algoritmilor.
Tabelul nr. 3
Calculul costului normat pe produs D

Ore-norm
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime i
1
materiale directe 5.057
Cheltuieli proprii de 3.81,35
2
funcionare LF 5,75 535,887 0
Cost normat 8.138,3
3
50
Profit 2.361,6
4
50

125
5 Pre producie 10.500
Tabelul nr. 4
Calculul costului normat pe produs B

Ore-norm
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime i
1
materiale directe 11.215,10
Cheltuieli proprii de Cp 528,043
funcionare Ma 9,9 468,387 5.227,626
Mb 7,5 457,584 3.512,902
2 Mh 10,5 478,246 4.804,632
Mi 8,5 438,189 4.065,091
LM 1,8 1.370,4 788,740
4,4 53 6.029,993
Total COP 24.428,98
4
Cost normat 35.644,08
3
4
4 Profit 5.155,916
5 Pre producie 40.800

Tabelul nr. 5
Calculul costului normat pe produs C

Ore-norm
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime i
1
materiale directe 23.454,60
Cheltuieli proprii de Cp 528,043
funcionare Ma 9,9 468,387 5.227,626
Mb 10,4 457,584 4.871,225
Mh 7,5 478,246 3.431,880
2
Mi 2,9 431,185 1.386,913
Mj 11,2 438,189 4.829,272
LM 3,6 1.370,4 1.577,480
7,04 53 9.647,982
Total COP 30.972,378
3 Cost normat 54.426,978
4 Profit 12.773,022
5 Pre producie 67.200

126
Total cheltuieli decontate = 1.841.840.852 u.v.

Cost unitar Profit


Nr.c Pre de
Metoda Metoda
rt. SCOP Diferene producie SCOP Diferene
clasic clasic
0 1 2 3=2-1 4 5 6 7
D 8.300,09 8.138,35 -161,74 10.567 2.266.91 2.428.05 +161.74
B 33.974,94 35.644,68 +1.669,14 40.800 6.825.06 5.155.92 -1.669.14
C 55.634,68 54.426,98 -1.207,70 67.200 11.565.32 12.773.02 +1.207.070

O abordare comparativ a costurilor de producie ale celor trei produse i,


pe baza acestora, a profitului generat permite urmtoarele concluzii:
- utilizarea managementului prin obiective cuplat cu managementul
prin bugete permite determinarea unor costuri mult mai realiste,
mai juste, pe de o parte, datorit folosirii unui numr mult mai mare
de criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte i, pe de alt parte,
datorit localizrii unei pri importante din costuri la nivelul
centrelor de gestiune i, implicit, de produse. Altfel spus,
cheltuielile directe devin majoritare, repartizarea lor pe produse
relizndu-se direct, fr sprijinul unor criterii de reprtizare
- cota de profit pe produs se modific, uneori apreciabil, situaie ce
genereaz creteri sau diminuri ale profitului pe ansamblul firmei
n condiiile unor preuri de producie i vnzare date. Aceste
implicaii asupra eficienei pot fi considerate ca directe, ceea ce ne
ndreptete s afirmm c promovarea unui instrumentar
managerial.

B. Subiecte pentru analiz

1. Reliefai influena promovrii managementului pe baza centrelor de


profit asupra eficienei i eficacitii firmei
2. Pe baza datelor i informaiilor prezentate v rugm s
fundamentai bugetul general al organizaiei i bugetele centrelor de
gestiune la nivelul unui an.

127
2.4. DETERMINAREA I INTERPRETAREA POTENIALULUI
DE VIABILITATE LA SC PROSPER SA

Prof.univ.dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului

SC PROSPER SA a procedat la o diagnosticare global a activitilor


sale, lund n calcul obiectivele i rezultatele ultimilor trei ani.
Principalele puncte forte i slabe, ameninri i oportuniti consemnate n
urma analizei au permis conturarea unor matrici de evaluare a factorilor
interni i externi astfel:
Tabelul nr. 1
MEFI domeniul managerial

Coeficient
Nr. Nivel Coeficient
Puncte forte, puncte slabe de
crt. evaluare ponderat
importan
Lipsa unor strategii i politici
1
globale realiste 3 0,15 0,45
Insuficienta delimitare i
2 dimensionare a unor componente
procesuale i structurale 2 0,08 0,16
Dimensiunea predominant
3
operaional a managementului 1 0,07 0,07
Existena de posturi insuficient
4
dimensionate 1 0,05 0,05
Lipsa unui sistem categorial de
5
obiective 1 0,05 0,05
Nerespectarea principiilor de
6
raionalizare managerial 1 0,03 0,03
Insuficiena inventarului
7
managerial evoluat 2 0,05 0,10
8 Deficiene metodologice 1 0,03 0,03
Grad redus de informatizare a
9
managementului 1 0,06 0,06
Interesul mangementului pentru
10 promovarea managementului pe
baza centrelor de profit 4 0,15 0,60
11 Structura organizatoric cu 2 0,08 0,16
compartimente i posturi ce
acoper n cea mai mare parte

128
procesele de munc
Existena principalelor documente
12
organizatorice 1 0,05 0,05
Sprijin substanial din partea
13
acionarului principal 3 0,15 0,45
Total 2,260

Tabelul nr.2
MEFI pentru domeniul financiar

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Creterea veniturilor 3 0,08 0,24
2 Evoluia oscilant a profitului 3 0,15 0,45
3 Randament mic de utilizare a
activelor 1 0,05 0,05
4 Ctig unic pe aciune 3 0,10 0,30
5 Lichidare patrimonial i
capacitate de plat 3 0,12 0,36
6 Credite ridicate pe termen mediu
i lung 1 0,05 0,05
7 Ratele rentabilitii reduse 1 0,17 0,17
8 Durata mare de recuparare a
creanelor 1 0,08 0,08
9 Viteza de rotaie a stocurilor n
cretere 2 0,10 0,20
10 Rata de finanare a capitalului
circulant, pozitiv 2 0,10 0,20
Total punctaj - 1 2,100

Tabelul nr. 3
MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Personal judicios fundamentat la
nivel de societate 2 0,10 0,20
2 Productivitatea muncii cu o
dinamic ascendent 4 0,20 0,80
3 Necorelarea salariilor cu
productivitatea muncii 2 0,30 0,60

129
4 Selecia i ncadrarea personalului
mai mult arbitrar 1 0,12 0,12
5 Nivel ridicat al cursurilor de
perfecionare 2 0,10 0,20
6 Condiii de munc nocive 1 0,08 0,08
7 ncadrarea necorespunztoare cu
personal a unor compartimente 1 0,10 0,10
Total punctaj - 1 2,100

Tabelul nr. 4
MEFI pentru domeniul comercial

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Unic productor pe piaa intern 3 0,15 0,45
2 Greutate n penetrarea pe piaa
extern 1 0,20 0,20
3 Posibiliti financiare reduse
pentru promovarea produselor 1 0,10 0,10
4 Insuficiena productorilor
(furnizorilor) interni de materii
prime, materiale, energie, gaz
metan 1 0,10 0,10
5 Nivelul ridicat al vnzrilor la
export 4 0,20 0,80
6 Grad redus de dezvoltare a
marketingului 1 0,15 0,15
7 Atenie redus acordat realizrii
unor studii de pia 1 0.10 0.10
Total punctaj - 1 1.900

Tabelul nr. 5
MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
Ponderea produselor noi i
1
modernizate redus 1 0,20 0,20
Amplificarea proprietii
2 intelectuale prin brevetarea a 10
invenii 3 0,35 1,05

130
Existena unui nucleu de
3 cercetare-dezvoltare cu preocupri
pentru crearea de produse noi 2 0,20 0,40
Valorificare insuficient a
4 potenialului creativ-inovativ al
personalului 1 0,25 0,25
Total punctaj - 1 1,900

Tabelul nr. 6
MEFI pentru domeniul PRODUCIE

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Capacitate de producie
excedentar 1 0,10 0,10
2 Gradul de utilizare al capacitii
de producie redus 1 0,10 0,10
3 Utilaje i maini uzate fizic i
moral 1 0,10 0,10
4 Program de investiii pentru
retehnologizare 3 0,15 0,45
5 Sistem de asigurare neacreditat
conform ISO 9002 2 0,15 0,30
6 Pierderi tehnologice ridicate 1 0,10 0,10
7 Fabricarea de produse din gama
energofage 1 0,10 0,10
8 Realizri n domeniul
retehnologizrii 3 0,20 0,60
Total punctaj - 1 1,85

Tabelul nr. 7
Matricea global de determinare a potenialului de viabilitate

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Managerial 2,260 0,25 0,565
2 Financiar 2,100 0,15 0,3150
3 Resurse umane 2,100 0,15 0,315
4 Cercetare-dezvoltare 1,900 0,10 0,190
5 Producie 1,85 0,15 0,2775
6 Comerial 1,900 0,20 0,3800

131
Total - 1 2,0425

Tabelul nr. 8
Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
0 1 2 3 4
1 Introducerea pe pia a unor
produse avansate tehnologic 2 0,08 0,16
2 Scderea cererii interne de
produse 1 0,07 0,07
3 Intensificarea concurenei externe 1 0,09 0,09
4 Creterea cheltuielilor necesare
unei fore de vnzare eficiente 1 0,06 0,06
5 Dobnzi ridicate ale creditelor 1 0,07 0,07
6 Meninerea taxelor vamale la
importuri 1 0,05 0,05
7 Penetrarea dificil a pieelor
externe 1 0,05 0,05
8 Preconizarea unor msuri de
relansare fiscal 2 0,08 0,16
9 Apariia de noi clieni interni 2 0,08 0,16
10 Posibilitatea colaborrii tehnice i
comerciale cu o firm strin 3 0,07 0,21
11 Apariia de noi furnizori interni 1 0,07 0,07
12 Instabilitatea economic a
Romniei 1 0,08 0,08
13 Apariia unor importatori ce
comercializeaz produse similare
celor din nomenclatorul firmei 1 0,10 0,10
14 Declinul economic al principalilor
clieni interni 1 0,05 0,05
Total 1,38

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai i comentai potenialul de viabilitate rezultat.


2. Care este opinia dv. n legtur cu rezultatele obinute dup
aplicarea modelului Altman, ce ia n considerare urmtoarele
criterii:
X1 - gradul de flexibilitate al firmei

132
Capitalul circulant
Total active
X2 posibilitatea finanrii activelor din profit
Pr ofit net reinvestit
Total active
Pr ofit brut
X3 capcitatea firmei de a obine profit Total active
X4 gradul de ndatorare i posibilitatea de a rambursa
datoriile
Valoarea de piata a actiunilor
Datorie total
X5 randmentul activelor
Cifra de afaceri
Total active
Matricea rezultat este urmtoarea:

Metoda punctajului Z (Altman)


Tabelul nr.9
Ani
Indicatori
I II III Obs.
Capitalul circulant
X1= Total active 0,581 0,547 0,493
Pr ofit net reinvestit
X2= Total active 0,004 - 0,007
Pr ofit brut
X3= Total active 0,017 0,004 0,021
Valoarea de piata a actiunilor
X4= Datorie total 2,431 1,155
Cifra de afaceri
X5= Total active 0,788 0,910 1,073
Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6 X4 +1,05X5 3,0749 - 2,4903

3. Interpretai nivelul potenialului de viabilitate rezultat din


aplicarea celor dou modele
4. Cum poate fi acesta valorificat n fundamentarea i elaborarea
strategiei?

2.5. CONSILIUL DE ADMINISTRAIE LA TURBO S.A.

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


A. Prezentarea cazului

133
Economistul Popescu, directorul economic al societii, se uit la ceas din
nou.
Peste un sfert de or trebuie s nceap edina de Consiliu de Administraie. Nu
avea nici un chef s mearg la edin. Dosarul voluminos pe care l primise cu
cteva minute nainte, nu l inspira. Cele 11 puncte nscrise pe ordinea de zi
promiteau o edin lung, ca de obicei.
ncepu s citeasc primul din materialele ncorporate dup pagina cu
ordinea de zi. Cnd ajunse pe la jumtatea lui, ua se deschise i directorul
tehnic, ing. Frsineanu i se adres:
- Ce contiincios ne-am fcut! Haide, ajunge, s-a fcut ora 13. La edin!
- Ce te grbeti aa? tii c ntotdeauna ncepem edina cel mai devreme
dup
sfertul academic de ateptare.
- Da, dar nu este recomandabil s fim ultimii, chiar dac suntem numai
invitai.
n sala de edine, majoritatea membrilor Consiliului de Administraie era,
deja, prezen. Civa rsfoiau dosarele cu materiale pregtite pentru edin.
Cei mai muli comentau editorialul din Evenimentul Zilei.
Dup 20 de minute, edina a nceput.
Prima or i jumtate s-a discutat bilanul pe primele 6 luni ale anului.
Popescu a fost nevoit s intervin de mai multe ori, pentru a explica unele cifre
din bilan. Majoritatea membrilor Consiliului de Administraie, de formaie
tehnic, se descurca mai greu, mai ales c abia le primise. Popescu nu vedea
rostul attor discuii, innd cont de faptul c situaia economic era destul de
bun. n ciuda blocajului economic, se obinuse un profit substanial.
Exportaser ceva produse, chiar i n Germania. n plus, aveau de ncasat
echivalentul a trei sferturi din producia lunar.
Rsufl uurat cnd se trecu la punctul urmtor, mai ales c se referea la
organizarea sectorului tehnic al societii comerciale, care nu prea l interesa, n
calitatea lui de director economic. Trebuie, totui s intervin, ntruct se
propunea s se scoat cei doi economiti care lucrau la proiectare i s-i dea la
contabilitate. Explic necesitatea lor n fundamentarea variantelor de cost i pre
la noile produse, n condiiile economiei de pia. Abia reui s-i conving c cei
doi economiti sunt mult mai utili acolo, dect s disponibilizeze 2 sau 3
persoane. Ca de obicei, directorul general a intervenit de mai multe ori,
presndu-l s accepte soluia directorului tehnic. Reui s reziste pe poziie pn
la urm.
La ora 16.15, cnd s-a fcut pauz, a plecat. Avea soia n spital i trebuia s
ajung pn la ora 17. Ieind pe poarta societii comerciale, rsufl uurat. Mai
erau nc 7 puncte pe ordinea de zi. Mine va trebui, oricum, s rsfoiasc
cteva minute procesul-verbal, s afle ce s-a mai hotrt. Are noroc c procesele
verbale sunt scurte. Gheorghiu, secretarul consiliului, noteaz, de regul,

134
esenialul, mai ales spusele directorului general. Va trebui s discute i cu
Frsineanu, s nu aib vreo surpriz. Mai ales c s-a ntmplat chiar luna trecut,
cnd a fost n strintate, s fie stabilite sarcini de care nu a aflat dect atunci
cnd directorul general l-a chemat s-i predea materialul ce trebuia s-l
ntocmeasc. efului nu-i scap nimic. Noteaz tot, n carneel. Ca pe vremea
cnd era director adjunct la central.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai modul de pregtire i desfurare a edinei, relevnd care din


reguli nu sunt respectate.
2. Formulai msurile de mbuntire care se impun.

2.6. EVALUAREA PERFORMANELOR CANDIDAILOR, N


VEDEREA PROMOVRII LOR, FOLOSIND METODA ELECTRE

Lector univ. dr. Ion Popa


A. Prezentarea cazului

135
La Banca Muntenia postul ef serviciu Organizare i Resurse Umane
este vacant.
Postul este anunat n interiorul Bncii prin intermediul unei circulare
numite Circular de posturi vacante i slujbe care este pus la dispoziia
ntregului personal.
Pentru ocuparea acestui post vacant se formeaz Grupul de selecie. n
selectarea unui salariat pentru promovare Grupul de selecie va avea n vedere
urmtoarele criterii:
Studii (diplom)
Experien profesional (vechime)
Potenialul salariailor (caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini)

Cei patru candidai care s-au prezentat pentru ocuparea postului sunt
caracterizai astfel:

1. MIHAI CRISTINA
Data naterii: 5 ianuarie 1948
Studii: Liceul economic 1966
Institutul Naional Bancar studii superioare de scurt durat (3 ani),
1997
Experien profesional:
1966 contabil - Trustul de Construcii Montaj Bucureti
1972 contabil - ntreprinderea Central pentru Valorificarea
Ambalajelor Bucureti
1990 referent - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
1997 economist - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
Specializri:
1993 Budapesta Curs organizat de FMI
1995 Austria Curs organizat de clubul Austriei

2. NIU DANIELA
Data naterii: 5 octombrie 1955
Studii: ASE Facultatea de Calcul Economic i Cibernetic Economic, 1979
Experien profesional:
1979 analist - Metaloglobus Bucureti
1981 analist - Comitetul de Stat al Planificrii
1997 economist - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane

136
3. DOBRE MARIUS
Data naterii: 10 noiembrie 1973
Studii: Universitatea Politehnic Bucureti Facultatea de Automatic i
Calculatoare, 1998
Experien profesional:
1998 informatician ajutor - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
2000 informatician ajutor - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane

4. GRIGORESCU EMIL
Data naterii: 15 decembrie 1950
Studii: Liceul 1974
Institutul Naional Bancar studii superioare de scurt durat (3 ani)
1999
Experien profesional:
1969 tehnician - Centrala Industriei Bumbacului - Bucureti
1990 referent - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
1997 economist - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane

Cunotinele celor 4 candidai au fost verificate printr-un test scris la care


au obinut urmtoarele rezultate: Mihai Cristina 7, Niu Daniela 10,
Grigorescu Emil 9, Dobre Marius 8.

B. Subiecte de rezolvat

Artai, folosind Metoda ELECTRE, care din cei 4 salariai se recomand


s fie promovat n postul vacant.

137
2.7. PROBLEMELE MANAGERIALE ALE SOCIETII
COMERCIALE AS S.A.

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


A. Prezentarea cazului

Societatea comercial AS specializat n fabricarea unor echipamente


de dotat construciile cu mai multe etaje se afl n proces de remodelare pentru a
face fa cerinelor dure ale trecerii la economia de pia. n continuare,
prezentm unele extrase din materialele dezbtute i n consiliul de administraie
al socitii.

LISTA
problemelor deosebite ale societii pentru a fi analizate i decise
la nivelul adunrii generale a acionarilor i al consiliului de administraie

- Perfectarea pentru lucrrile de construcii aferente montajului de echipamente a


unui alt cadru de obligaii i organizare care s elimine deficienele actuale. n
Bucureti, circa 300 echipamente nu sunt montate, din cauza trenrii lucrrilor
de construcii.
- Reorganizarea pe baze noi i dotarea corespunztoare a perfecionrii pregtirii
profesionale pentru toate categoriile de salariai ai firmei.
- Obinerea de sprijin la nivelul judeelor privind organizarea staiilor service,
pentru montaj i ntreinerea echipamentelor firmei.
- Efectuarea de demersuri pentru asigurarea unui al doilea furnizor pentru trolii
i more, produse din cooperare, permanent deficitare.
- Asigurarea cooperrilor pentru producie la nivelul necesarului, conform
elementelor specificate n situaia primit de la inginerul-ef.
- Asigurarea integral a necesarului de materii prime i materiale avizate cu
repartiii prin intervenii eficace la furnizori.
- Deblocarea de ctre Ministerul Finanelor Publice a datoriilor clienilor notri
n valoare de 150 miliarde lei, prin alocarea n fondurile extrabugetare a
creditelor necesare decontrii acestor obiective de investiii, pentru principalii
beneficiari.
- Organizarea unui sistem informaional care s permit evidena complet a
construciilor care se avizeaz pentru execuie n ar, n vederea asigurrii de
ctre AS a proiectrii i execuiei transportului pe vertical.
- Obinerea de sprijin n organizarea prospectrii pieei externe, cu prioritate
zonele apropiate: Balcani i Orientul Apropiat.
- Asigurarea fondurilor n valut pentru modelele de referin.
- Includerea specialitilor AS n programele de specializare-cooperare ce se
iniiaz la nivel departamental sau guvernametal (aciuni gen P.N.U.D.).

138
- Autorizarea laboratoarelor, inclusiv turnul de prob al firmei, pentru atestarea,
din punctul de vedere al securitii, a echipamentelelor firmei.
- Obinerea de colaborri pentru definitivarea sistemului i a bazei materiale
pentru trecerea pe calculator a ntregii gestiuni a produciei.
- Efectuarea de demersuri la Ministerul Finanelor Publice n obinerea anulrii
celor 1.250 milioane lei ce reprezint credite acordate pentru turnul de probe n
spiritul Deciziei nr. a primului ministru, fr de care Societatea Comercial
AS n urmtorii 4 ani nu mai are posibilitatea obinerii creditelor la investiii.
- Obinerea de asisten de specialitate pentru determinarea i implementarea n
cadrul societii a noilor reglementri pe linie financiar ce apar n timp, prin
folosirea la maxim a mijloacelor de prelucrare automat a datelor.
- Crearea unui sistem la nivelul societii de rentabilizare a unor activiti n baza
legislaiei existente, privind concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune.
- Definitivarea studiului de fezabilitate cu ajutorul unor specialiti n domeniu.
- Organizarea i dotarea unui cabinet medical medicin general i
stomatologie pentru firm i obinerea autorizri de funcionare.

EXTRASE
din informarea privind perfecionarea organizrii societii AS
prezentat consiliului de administraie

n perioada ianuarie iulie a.c. s-au adoptat urmtoarele msuri de


perfecionare a organizrii ntreprinderii:
- nfiinarea unui compartiment de marketing alctuit din 5 persoane, din care 2
noi angajai;
- creterea efectivului serviciului financiar-contabilitate cu 3 persoane;
- diminuarea numrului de persoane din serviciul plan-dezvoltare cu 3;
- comasarea atelierelor 1 i 2 din cadrul seciei de prelucrri mecanice,
reducndu-se un post de ef atelier, cu un salariu lunar de 3.800.000 lei i un
post de contabil ;
- nfiinarea unui colectiv de protocol alctuit din 2 persoane, admise din afara
ntreprinderii ;
- trecerea pe calculator a contabilitii materiilor prime, materialelor i
semifabricatelor. Ca urmare, s-au disponibilizat 3 funcionari (salariu mediu
de 2.310.000 lei/lunar). Noile situaii informaionale se furnizeaz de oficiul
de calcul al unitii. A sporit astfel utilizarea capacitii calculatoarelor
existente cu circa 25%, fr a influena numrul de personal din cadrul
oficiului ;
- s-a renunat la 26 situaii informaionale economice i tehnico-economice,
care erau elaborate nainte de Revoluie pentru central i minister ;
- s-au concediat 12 muncitori pentru abateri disciplinare (neprezentri frecvente
la program, sustragerea de repere etc.) ; economia lunar la salarii este de
21.143.000 lei ;

139
- au fost angajai 2 maitri i 7 muncitori specializai pentru viitorul atelier de
prototipuri, ceea ce majoreaz cheltuielile lunare cu salarii cu 6.300.000 lei.
Msurile adoptate pe linie organizatoric i de personal au permis o
cretere a salariului mediu lunar de 3,5%, nivelul acestuia fiind n prezent de
2.700.000 lei.

RAPORTUL
comisiei de cenzori privind activitatea economico-financiar la 30 iunie a.c.

La 30 iunie a.c. S.C. AS Bucureti a realizat principalii indicatori


economico-financiari dup cum urmeaz :
Rezultatele financiare la 30 iunie a.c. au fost realizate cu o baz material
i financiar n situaia patrimoniului, astfel.
Rezult la 30 iunie a.c. o situaie financiar foarte bun a societii,
concretizat n depirea veniturilor, respectiv a cifrei de afaceri cu 7.110 mii lei
i a profitului impozabil cu 7.560 milioane lei, din care profit net cu 46,5
milioane lei.
Cifra de afaceri a fost realizat cu o depire de numai 7.110 mii lei, din
cauza sistemului greoi de ncasri ale facturilor emise i nencasate la 30 iunie
a.c. de 6.604.500 mii lei, cu o cretere de 1.983.200 mii lei fa de nceputul
anului.
De altfel, din verificrile efectuate a rezultat o cretere a stocurilor fa de
nceputul anului n sum de 10.827.700 mii lei, situaie datorat i aciunilor de
reevaluare a stocurilor conform actelor normative n vigoare, astfel :
Din verificrile efectuate asupra datelor nscrise n bilanul contabil i,
respectiv, balana de verificare la 30 iunie a.c., precum i a sondajelor asupra
conturilor sintetice i analitice, nu au rezultat neconcordane i diferene.

Conturile de Furnizori i Decontri prezint solduri creditoare astfel :


- Furnizori 485.040 mii lei ;
- Decontri cu personalul 645.860 mii lei;
- Decontri asigurri sociale 396.880mii lei;
- Creditori 3.765.120 mii lei.
Soldul mare la furnizori neachitai se datoreaz i faptului c exist blocaj
la nivelul ntregii economii, blocaj ce se menine i la ora actual. Totui se
constat o anumit preocupare pe linia achitrii furnizorilor.
Ponderea mare n contul Creditori o dein sumele pltite de clieni pentru
a nu se pierde fondurile prevzute la investiii, sume ce reprezint echipamente
neexpediate, dar care urmeaz s fie fabricate i livrate n viitoarele luni.
Soldul contului de decontri cu personalul n sum de 64.580 mii lei i
contul de decontri cu asigurrile sociale de 3.968,8 mii lei sunt sume ce se
lichideaz n luna urmtoare o dat cu plata chenzinei a II-a.
Se impune totui o preocupare mai mare pe linia scderii acestor sume din

140
soldul conturilor de mai sus.
Aa cum artat n cursul raportului, din verificrile efectuate asupra
datelor nscrise n bilanul contabil de la 30 iunie i din balana de verificare nu
au rezultat necorcondane i dife
rene care s fie consemnate. Fa de acestea membrii comisiei de cenzori supun
spre aprobare adunrii generale a acionarilor raportul prezentat de comisie
privind activitatea economico-fianciar n cadrul S.C. AS Bucureti pe
semestrul I a.c.

COMISIA DE CENZORI,
S.S. Indescifrabil

B. Probleme de analizat i dezbtut

1. Evaluai de o manier global eficiena managementului su apelnd la


abordrile cuprinse n acest manual
2. Determinai, n funcie de informaiile disponibile, eficiena cuantificabil a
msurilor de perfecionare a sistemului de management
3. Prefigurai trei modaliti majore de amplificare a eficacitii i eficienei
managementului firmei AS

141
2.8. VARIANTE INFORMATICE LA FIRMA LIPIA SA

Conf. univ. dr. Ion Cochin


A. Prezentarea cazului

LIPIA SA este una din cele trei firme mari din Capital, n domeniul
produselor de panificaie, n care peste 90% din producie o reprezint pinea.
Are sediul central n str.Lipiei nr.34, sector 2, unde dispune de cldiri
administrative,siloz propriu, o moar modern i dou secii de fabricaie
specifice produciei de panificaie. Pe lng acestea mai are o secie de producie
(pine) n localitatea Verdea, la 8 Km de sediul central.
Aprovizionarea cu pine i alte produse specifice de panificaie se face n
principal n zona de Nord-Est i centrul Capitalei, dar are printre clieni i cteva
firme situate n zona Militari-Drumul Taberei.
Capacitatea de producie este de cca 300.000 pini zilnic. Produsele acestei
firme se vnd n peste 250 centre de distribuie din Capital i zona de Nord-Est a
suburbiilor Capitalei.
nc n urm cu doi ani s-a trecut la punerea n practic a unui proiect
laborios de modernizare a managementului firmei, centrat pe managementul prin
obiective i bugete.
Ca fiecare firm care se respect, i LIPIA SA dispunea de un oficiu de
calcul, a crui dotare mbina elemente clasice (inclusiv perforatoare de cartele,
cititoare de band perforat, etc.), dar i cteva PC (286, 386 i chiar un PC 486).
Cu efortul specialitilor n informatica din cadrul oficiului i colaborarea
managerilor de vrf, se obinuse o informatizare parial n cadrul firmei.
Facturarea era realizat cu ajutorul calculatorului, dar pe baza avizelor de
expediie (i dispoziiilor de livrare) operate anterior. Chiar i n aceast "zon"
informatizarea era ntr-un stadiu incipient i realizat practic rudimentar. Cel
puin aa se prezenta acum, fa de realizrile i perspectivele aplicrii noilor
tehnologii informaionale.
Odat cu naintarea proiectului de modernizare a managementului firmei,
s-a accentuat cerina perfecionrii sistemului informaional.
n luna martie a.c., coordonatorul proiectului de modernizare a
managementului firmei a propus, spre analiz, conducerii firmei, urmtoarele
variante de strategii de informatizare:
a) - informatizarea pe baza unui prototip de sistem informatic
integrat utiliznd tehnologia client/server;
b) - informatizarea printr-un sistem informatic care s reprezinte
punerea n practic a unei construcii conceptuale realizat prin abordarea
participativ i intervenia direct a utilizatorilor;
c) - continuarea informatizrii n trepte, prin construirea de
subsisteme i aplicaii informatice care s se integreze ntr-o structur unic (ca un

142
sistem informatic integrat) a crei baz conceptual s se definitiveze pe msura
dezvoltrii de noi componente informatice i agregrii celor deja existente.
Pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare au fost precizate
urmtoarele elemente de detaliere:
Varianta A. Informatizarea pe baza unui prototip
a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie
- Deciziile cu privire la informaiile care trebuie culese, generate i
communicate, vor fi adoptate numai de manageri. Deci nu vor fi lsate n seama
personalului de execuie, contabili sau specialiti n tehnologia informaional;
- Structura organizatoric a firmei va fi remodelat ca urmare a
impactului noii tehnologii informatice asupra tuturor activitilor firmei;
- Dotarea cu tehnic de calcul se va realiza la standardele actuale,
activitatea informaional desfurndu-se n cadrul unei reele de calculatoare;
- Salariaii ce i desfoar activitatea n zonele informaionale vor fi
buni utilizatori ai computerelor personale, fr a fi obligatoriu i buni
informaticieni;
- Pe msura implementrii sistemului informatic va fi necesar
operarea restructurrilor i modernizrilor specifice n cadrul celorlalte
componente ale sistemului de management al firmei (decizional, organizatoric i
metodologic).
b) Aspecte ale reprezentrii managerilor
Ca principali utilizatori, managerii i vor constitui propriile anticipri
privind facilitile ce vor fi disponibile ca urmare a construirii unui sistem
informatic integrat bazat pe un prototip. Pe parcursul implementrii noului sistem
informatic i, concomitent cu alte adaptri - n perioada de exploatare
curent -, managerii vor fi cei care vor solicita dezvoltarea de noi faciliti ale
informatizrii activitilor firmei.
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:
- concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale firmei i pe
cerinele informaionale de baz ce trebuie satisfcute;
- selectarea atent a investiiilor celor mai noi n tehnologia
informatic;
- asumarea riscului implicat de aplicarea unei strategii de
informatizare ultramodern;
- obinerea unei participri active n implementarea strategiei de
informatizare, din partea tuturor managerilor implicai.
d) Obiectivele principale vizate de strategiile:
- economice: creterea profitului, pe de o parte, prin reducerea
relativ a cheltuielilor de transport-distribuie, de salarizarea a personalului
indirect productiv si a pierderilor datorate produselor degradate, ca urmare a
calitii nesatisfactoare a fabricaiei sau livrrii cu ntrziere la beneficiari. Pe de
alt parte, calitatea mai buna a produselor, ca urmare a corelrii stricte a produciei
cu cerinele diversificate ale beneficiarilor i cresterea gradului de utilizare a

143
capacitilor de producie, va duce la creterea cifrei de afaceri mai rapid dect
cresterea volumului fizic al produciei i influena inflaiei;
- sociale: mbuntirea substanial a condiiilor de munc ale
salariailor (att executani, ct i manageri). Dispunnd de informaii reale i n
timp util, pentru majoritatea salariailor se va micora stresul specific utilizrii
unor informaii uneori incerte i obinute cu ntrziere. Pentru o bun parte a
salariailor, direct implicai n activitatea informaional, satisfacia de a beneficia
de o tehnologie avansat va fi mare i cu reflectare puternic n creterea
responsabilitii i a calitii muncii pe care o desfoar n cadrul firmei;
- manageriale: crete ncrederea managerilor n rezultatele aplicrii
deciziilor adoptate n condiii de informare rapid i corect, fiind create totodat
premizele practicrii unui management participativ. Posibilitile de informare i
control ale managementului, la toate nivelurile ierarhice, se mbuntesc
considerabil.
Se contureaz treptat o nou viziune managerial la nivelul ntregii firme.
e) Resursele
Pentru punerea n practic a strategiei de informatizare propus - prin
utilizarea unei reele cu 20 de calculatoare i conectarea a 10 imprimante rapide -
este necesar o investiie de circa 50.000 USD. Avem n vedere circa. 30 mii
USD pentru hardware, la care se mai adaug circa 20 mii USD pentru soft-ul
specific sistemului informatic integrat, mpreun cu implementarea ntregului
sistem, inclusiv asisten tehnic dupa darea acestuia n exploatarea curent.
Efortul investiional va fi mai mare n prima etap, circa 35.000 USD
n primele ase luni, pentru cumprarea echipamentului i un avans minim
pentru firma specializat n implementarea sistemului informatic. n etapa a doua,
pe parcursul a 10-12 luni va fi necesar diferena de 15.000 USD.
Nu se pun probleme deosebite n ceea ce privete fondurile
circulante, adic a resurselor necesare pentru desfsurarea activitii curente dupa
punerea n exploatare a ntregului sistem, deoarece acestea se vor ncadra n marja
celor actuale, cu o cretere de maximum 10-15%.
f) Termenele
ntr-o prim etap, estimat la circa 6 luni, vor fi necesare
achiziionarea echipamentelor tehnice i efectuarea instalrii acestora.
A doua etap, estimat a avea o durat de 10-12 luni, va consta n
construirea sistemului informatic integrat pe baza prototipului lund n considerare
cerinele exprese ale managerilor implicai. n aceast perioad vor fi constituite
bazele de date i se vor face adaptrile de programe pe calculator n funcie de
cerinele beneficiarilor.
g) Abordarea sistemic i flexibilitatea
Aceast variant de strategie are n vedere o puternic abordare
sistemic atat din punct de vedere informaional-informatic, ct i managerial,
fiind o problem de construire a unei viziuni manageriale, n condiiile unui mediu
organizaional pregtit pentru informatizare.

144
Se are n vedere preluarea n sistem a tuturor informaiilor (datelor)
primare, utiliznd machete ecran specifice de culegere a acestora. Prin construirea
n acest fel a unei baze de date complexe i complete, practic pot fi oferite
situaiile informaionale finale solicitate de fiecare manager.
Sistemul informatic implementat este construit din multiple module
cu independen funcional i este deschis dezvoltrilor ulterioare, n funcie de
cerinele evoluiei firmei pe care este grefat. Se poate remarca deci pronunata
flexibilitate a sistemului informatic - propus a se implementa - la dezvoltrile
posibile i restructurrile viitoare ale firmei, avnd n vedere c nu se solicit
un nucleu informatic rigid n jurul cruia s graviteze bazele de date i/sau
structura hardware a intregului sistem.
h) Avantajul competitiv
n primul rnd avem n vedere ncadrarea n standardele nalte ale
informatizrii accentuate, prin aplicarea strategiei propuse.
n al doilea rnd, ca urmare a informatizrii puternice, societatea
comercial va rspunde mai rapid i la un nivel calitativ superior, cerinelor
beneficiarilor, ceea ce o va plasa ntr-un interval scurt de timp, 3-4 luni, naintea
celorlali furnizori de produse de panificaie. Aceasta confer firmei viabilitate i
competitivitate pe termen lung.
i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei
Avnd n vedere stadiul anterior al ciclului de via al firmei vizate,
care considerm c a fost de dezvoltare, n actuala faz de cretere sau expansiune
se impun: continuarea amplificrii rapide a vnzrilor i creterea profitului;
penetrarea puternic pe pia; controlul tot mai pregnant n desfurarea
activitilor.
Strategia de informatizare accentuat, n varianta propus, vine n
sprijinul cerinelor precizate anterior i se coreleaz foarte bine cu perioada de
dezvoltare ceea ce se va rasfrnge n diminuarea (atenuarea) riscului asumat de
continuarea expansiunii.
Varianta B. Informatizarea participativ
a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie
- O echip de specialiti, precizat de managementul de vrf al
firmei, va contura concepia de ansamblu privind sistemul informatic al firmei, ca
rezultat al consultrii managerilor de pe toate nivelele ierarhice;
- Eventualele modificri structural-organizatorice vor determina
corespunztor modificri n structurarea sistemului informatic al firmei;
- Se va avea n vedere dezvoltarea dotrii cu tehnic de calcul, viznd
eventual constituirea unei reele de calculatoare;
- Salariaii implicai n activitatea informaional (zona informatizat)
vor avea o buna pregtire informatic;
- Nu se ntrevd modificri substaniale ale celorlalte subsisteme ale
managementului, avnd n vedere faptul c, n principal, concepia de ansamblu a

145
informatizrii va avea n vedere actuala configuraie decizional i organizatoric
cu unele corecturi, n urma restructurrilor previzibile.
b) Aspecte ale reprezentrii managerilor
Fr a fi implicai n mod direct, cei mai multi dintre manageri vor
aviza machetele situaiilor informaionale propuse de echipa de specialiti care
contureaz concepia de ansamblu a sistemului informaional (informatic).
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:
- concentrarea, cu prioritate, pe corelarea sistemului informaional
(informatic) cu structura organizatoric i sistemul decizional existente;
- selectarea investiiilor n corelare cu dotarea tehnic deja
existent n cadrul firmei;
- evitarea schimbrilor tehnologice care nu sunt strict necesare;
- obinerea unei participri pariale i relative a managerilor la
conturarea concepiei de ansamblu a sistemului informaional (informatic).
d) Obiectivele principale vizate de strategie:
- economice: creterea profitului prin eventuala reducere a
cheltuielilor cu activitatea informaional din cadrul firmei, ca urmarea diminurii
numrului de salariai, n masura n care aceasta se va datora informatizrii;
- sociale: informatizarea activitilor de rutin, ceea ce va reduce
stresul pentru salariaii a cror condiii de munc sunt mbuntite prin utilizarea
calculatorului electronic;
- manageriale: se mizeaz pe o anumita mbuntire a modului de
fundamentare a deciziilor, a transpunerii lor n practic i a controlului acestora.
Este vizat ameliorarea activitii manageriale la nivelul firmei, axat pe o
perfecionare, n principal, a instrumentarului managerial.
e) Resursele
Strategia de informatizare propus va implica cheltuieli privind
dotarea n continuare cu tehnic de calcul i constituirea unei reele de
calculatoare cu 10-12 staii de culegere informaional (preluare date).
Avnd n vedere c ntr-o prim etap de circa 12-18 luni, se va
contura concepia de informatizare la nivelul firmei, efortul investiional se va
reflecta ndeosebi n anii urmtori, pe msura punerii n practic a sistemului
informatic proiectat anterior.
n cazul n care se opteaz pentru 1-2 specialiti din afara firmei,
pentru primele 12-18 luni va fi necesar o sum echivalent a 3-5.000 USD.
Pentru implementarea sistemului informatic i completarea dotrii cu noi
calculatoare vor fi suficiente sume echivalente a 10-15.000 USD. Efortul
investiional total poate fi evaluat deci la 12-17.000 USD.
f) Termenele
Dup cum a rezultat din precizrile anterioare, etapa conturrii
concepiei de ansamblu a informatizrii firmei poate avea o durat de 1-1,5 ani.
Punerea n practic a acesteia, n funcie de amploarea informatizrii i lund n

146
calcul greutile inerente unui astfel de demers, se va face ntr-un interval de 2-3
ani.
g) Abordarea sistemic i flexibilitatea
Abordarea sistemic n situaia dat se va rezuma la ncercarea de a
surprinde toate cerinele informaional- decizionale la nivelul structurii actuale a
firmei. Se au n vedere cerinele actuale ale sistemelor decizional i organizatoric,
dar nu pot fi prefigurate toate solicitrile viitoare din punct de vedere managerial.
Se realizeaz o abordare sistemic n sens restrns, ntr-o form
static.
Dezvoltarea ulterioar a firmei i noile cerine manageriale, reflectate
n cerine specifice informaionale, vor demonstra o flexibilitate redus a
sistemului informatic conturat ca urmare a aplicrii unei astfel de strategii de
informatizare.
h) Avantajul competitiv
Aceast variant de strategie nu asigur o informatizare accentuat
a firmei, astfel nct nu se poate aprecia o eventual plasare a acesteia naintea
altor firme din punct de vedere managerial, ca urmare a efectelor informatizrii.
i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei
Dac, din punctul de vedere al ciclului de via firma se regsete n
stadiul de cretere sau expansiune, strategia propus pentru informatizarea
participativ nu se coreleaz foarte strns cu aceasta.
Varianta C. Informatizarea n trepte
a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie
Echipa desemnat cu informatizarea firmei va aciona pe dou
planuri: pe de o parte, va continua s execute lucrri informatice - conform
cerinelor actualei structuri organizatorice i decizionale - la solicitri exprese sau
n funcie de propriile constatri; pe de alt parte, va rspunde prompt cerinelor
generate de eventualele modificri - n structura organizatoric i decizional - n
msura n care consider c este necesar (sau i se solicit expres) s se implice cu
elemente de informatizare.
Dotarea se va realiza n mod restrns, iar constituirea unei reele de
calculatoare va rmne un vis ndeprtat.
Se va pstra, n continuare, o barier puternic ntre specialitii n
informatic i majoritatea celorlali salariai implicai n zona informaional, care
"accidental" vor fi utilizatori ai computerelor personale.
b) Aspecte ale reprezentrii managerilor
Un numr restrns de manageri vor solicita modificri (dezvoltri)
ale structurilor informaionale existente (parial informatizate), avnd n vedere
preocuprile specifice nivelelor lor ierarhice i cerinelor posturilor ocupate.
Informatizarea va fi pe un plan secundar pentru majoritatea managerilor (inclusiv
cei ai nivelului de vrf).
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:

147
- concentrarea cu prioritate pe executarea lucrrilor informatice
statuate deja i angrenarea cu pruden n realizarea de noi aplicaii
informatice, preocuparea de baz fiind meninerea n exploatarea curent a
componentelor informatice existente;
- selectarea investiiilor minime n domeniul informatic;
- ignorarea tehnologiei informatice de vrf;
- definitivarea bazei conceptuale a informatizrii pe msura integrrii
de noi aplicaii informatice.
d) Obiectivele principale vizate de strategie:
- economice: creterea profitului ca urmare a reducerii, ntr-o
oarecare msur, a unor cheltuieli cu activitatea informaional din cadrul firmei;
- sociale: mbuntirea parial a condiiilor de munc pentru o parte
restrns a executanilor i - n foarte mic msur - pentru cei cu responsabiliti
n domeniul informaional-informatic. Acetia din urm vor fi mereu n cutri i
dezbateri, pentru a gsi o soluie mai bun. n aceste condiii viziunea
informatizrii nu este - i nu poate fi - clarificat fr a avea ca suport de baz
tehnologia de vrf n domeniu;
- manageriale: mbuntiri nesemnificative n domeniul managerial,
strategia analizat viznd ndeosebi aspecte de rutin i rezolvarea cererilor
"pompieristice" ale activitii cotidiene, fr o perspectiv clar.
e) Resursele
Dei se pot avea n vedere resurse substaniale, cerinele minime
vor fi rezolvate cu investiii restrnse - eventual prin up-gradarea
sistemelor de calcul existente - fr a fi necesar nlocuirea n mare
msur a tehnicii de calcul existente.
Nu se impune apelarea la specialiti din afara firmei i - ca urmare -
necesitatea modernizrii tehnicii de calcul se va regsi ntr-un efort investiional
de circa 3-4.000 USD n primul an, sum ce nu va fi depit nici n urmtorii doi
ani.
f) Termenele
n situaia dat, nu poate fi vorba de ealonri i termene certe de
finalizare propriu-zis a informatizrii. Strategia analizat va consta n modificri
pariale, uneori numai de suprafa - a subsistemului informatic - fr mbuntiri
de substan. Apelarea la o astfel de strategie trebuie s nsemne asumarea riscului
de a nu ajunge niciodat la o informatizare acceptabil. Este posibil chiar i
abandonarea acestei strategii - dup civa ani de tatonri - pentru ca n
final, s se revin la una dintre variantele descrise anterior (A sau B).
Se pot - i se vor - stabili termene pentru fiecare aciune de
informatizare sau aplicaie informatic, dar nu va fi posibil estimarea un termen
pentru informatizarea propriu-zis.
g) Abordarea sistemic i flexibilitatea
Analiznd cu toat seriozitatea aspectele precizate, putem aprecia o
abordare sistemic foarte restrns - bazat strict pe elementele decizionale i

148
organizatorice actuale ale firmei - fr a avea n vedere o abordare sistemic din
punctul de vedere al informatizrii propriu-zise. Nu se poate pune problema
flexibilitii sistemului informatic, deoarece nu putem avea n vedere - la propriu -
un sistem informatic, ca parte a sistemului informaional al firmei. Se urmrete
aplicarea unei aa-zise informatizri n trepte, care - de fapt - const n rezolvarea
"pompieristic" a unor cerine disparate i de moment, ale unora dintre manageri,
sau n elaborarea unor aplicaii informatice prefigurate de specialiti n
informatic, fr implicarea i ndrumarea nemijlocit de ctre managementul de
vrf al firmei. Aceasta nu va putea fi o abordare de perspectiv a rezolvrii
problemei informatizrii firmei.
h) Avantajul competitiv
Ca urmare a aplicrii unei astfel de strategii, nu se realizeaz o
informatizare propriu-zis, astfel nct nu se poate atepta nici din acest punct de
vedere - un avantaj competitiv al firmei.
i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei
Cu toate c managementul firmei ar putea fi dispus la un efort
investiional puternic - caracteristic stadiului de cretere (expansiune) n
care organizaia se regsete - strategia analizat nu solicit un astfel de
efort i nici nu se coreleaz cu posibilitile tehnice actuale. Se
contureaz astfel o rmnere n urm, din punctul de vedere al
informatizrii, ce poate afecta negativ evoluia viitoare a firmei.

C. ntrebri i subiecte pentru dezbatere

1. Ce alte elemente de detaliere considerai ca ar mai fi necesare pentru


fiecare dintre cele trei variante de informatizare ?
2. Dac ai face parte din organismul decizional ce ar trebui s aleag
varianta de urmat, care ar fi opiumea dvs. ?
3. Cum argumentai alegerea dvs., prin prisma elementelor de detaliere
prezentate ?
4. Analiznd modalitatea de punere n discuie a celor trei variante, n
vederea adoptrii strategiei de informatizare (deciziei strategice de informatizare),
precizai ce aspecte ar fi utile - abordrii ntr-o astfel de situaie decizional n
legatur cu:
- eficacitatea i eficiena;
- gestionarea i protecia resurselor informaionale.

149
2.9. CUM E MAI BINE?

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

Secretariatul supraaglomerat, biroul personal mai degrab nencptor


dect suficient, o list nesfrit de oaspei care vor s-i vorbeasc, s-i ia un
interviu, s-l vad, s-l ntrebe, s-l ajute sau s fie ajutai, ori cel puin s-l
roage ceva, stagiunea de concerte 2003- 2004 nc nefinalizat, cteva probleme
mrunte n zona economic, cotidienele ntlniri cronofage cu efii,
instrumentele comandate dar nesosite nc sau aflate n vam, colaboratorii
externi (soliti, dirijori), partiturile pentru surprizele anului viitor (cteva
opere n concert nu se tie exact cte: dou sau patru), cei aproape trei sute de
oameni din Direcie, cu tot attea personaliti, colegii care i cer de trei ori
aceeai analiz a anului trecut, modificrile de dat recent din legislaie,
familia...STOP.
Aa nu se mai poate! ii spuse domnul director. Agenda mea, ncepe s
conin parc doar copii la indigo ale uneia i aceleiai zile normale de lucru.
Normal adic de la opt dimineaa pn la apte seara, iar dac e zi de concert
pn la zece. Pe colul biroului, n ateptare, un pahar cu ap rece i o tablet
distonocalm...
Domnul director tie foarte bine c trebuie s schimbe ceva: dar ce? i
cnd? i cum? i cu ce resurse? i cui s cear sprijinul - colegilor din Direcie,
efilor din Departament, preedintelui sau unui ochi proaspt dar familiarizat
cu specificul instituiei i mai ales al Direciei? i mai ales de unde s nceap?
Mai nti a desenat organigrama Direciei. A reuit s plaseze fr mare
efort ntregul personal n subdiviziuni organizatorice. A botezat-o Anexa 1.
Nu era sigur dac respect principiile despre care aflase la un curs de
perfecionare managerial, dar se gndea deja la o alt variant.
Apoi a nceput s schieze o list de obiective, de idei, de aciuni, unele
dintre ele continund iniiative aflate deja n derulare de civa ani buni. Era
convins c Direcia avea nevoie de o strategie proprie, care s-i mobilizeze pe
colegi i s-i conving pe necredincioi c rolul Direciei exist, este chiar
evident i foarte uor identificabil pentru cei bine intenionai. Oare chiar
trebuiau convini de faptul c Direcia merit s rmn acolo, n structura
Societii. Lista a prins contur destul de repede i a devenit Anexa 2.
Cum unul dintre oaspei ntrzia, iar telefonul rmsese, din greeal
nchis, domnul director avea timp s mediteze n continuare la problemele
Direciei. i-a dat seama c mai sunt necesare i alte anexe: fie de post, fie
de evaluare a personalului, organigrama de ansamblu a Societii i cea a
Departamentului, sugestiile simple ale colaboratorilor i chiar sfaturile

150
manageriale ale unor specialiti. Toate cereau ns timp, iar problemele curente
nu puteau fi n nici un caz amnate.
Curnd ns l-a ntrerupt secretara. Sosise unul dintre oaspei, chiar la
ora anunat. Dei nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta ntruct vorbiser
doar o dat la telefon (informaii pentru un studiu de caz care s reflecte
activitatea Direciei i s ofere o imagine corect a Societii), domnul director
se gndi rapid c ntlnirea poate fi util, dac nu chiar necesar. Se pregti
aadar s-i ntmpine oaspetele...
- Bun ziua, domnule director. M bucur s v cunosc!
- Bun ziua, domnule profesor. V rog s luai loc!...

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai comparativ organigrama desenat de domnul director i cea


propus de consultantul n management ( Anexa 1 i Anexa 3).
2. Analizai modul n care n cadrul Direciei sunt respectate principiile
de structurare organizatoric raional.
3. Analizai comparativ lista de obiective, idei i aciuni a domnului
director i cea propus de consultantul n management ( Anexa 2 i
Anexa 4).
4. Alctuii fia de post a domnului director.

151
152
Biblioteca muzical
Concordia
153

Corul
Cvartetul Voces
ANEXA 1

Orchestra de camer
Orchestra Naional
Secretariat
Economiti
Refereni de specialitate
Secretari formaii
Tehnoredactor
Editori multi - media
DIRECTOR

Recuziteri
Consilieri muzicali
Comisia de evaluare artistic
Secretar de redacie
Coordonatori transmisii
Dispeceri muzicali
DIRIJOR
EF

Soliti concertiti
Dirijori
EF SERVICIU

MUZICALI
REGIZORI
Regizori muzicali
Corul de copii

DIRECTOR
ADJUNCT
Orchestra de muzic uoar

t
Orchestra de muzic popular
Anexa 2
Obiective pentru perioada urmtoare

Nr. Obiective
Crt.
1. Pregtirea stagiunii de concerte 2003 2004
2. Crearea unei imagini proprii pentru ONR i OCR
3. Promovarea marelui repertoriu pentru ONR i OCR
4. Continuarea tradiiei prezentrii de opere n concert
5. Promovarea muzicii secolului XX
6. Promovarea muzicii romneti
7. Colaborarea cu soliti romni care cnt n strintate
8. Organizarea de concerte educative pentru elevi
9. Completarea posturilor vacante (coriti, instrumentiti)
10 Continuarea achiziionrii de instrumente noi
11. Achiziionarea de partituri
12. Promovarea tinerilor instrumentiti i a tinerilor soliti

154
Biblioteca muzical
Concordia
155

Corul
Cvartetul Voces
ANEXA 3

Orchestra de camer
Orchestra Naional
Secretariat
Economiti
Refereni de specialitate
ECONOMIC
DIRECTOR

Secretari formaii
Tehnoredactor
Editori multi - media
DIRECTOR

Recuziteri
DIRIJOR EF

Consilieri muzicali
Dirijori
Soliti concertiti
Dispeceri muzicali
EF SERVICIU

MUZICALI
REGIZORI

Regizori muzicali
Coordonatori transmisii
Comisia de evaluare artistic

DIRECTOR ADJUNCT
Corul de copii
Orchestra de muzic uoar

t
Orchestra de muzic popular
Secretar de redacie
Anexa 4
Nr. Crt. Obiective Tip de Stadiu de Resurse Termen Responsabil Executani Observaii
obiectiv realizare necesare previzionat de
(%) realizare
1. Pregtirea stagiunii Tactic 60 Umane, 01.06.2003 Director Consilieri Se impune
de concerte 2003 financiare muzicali, Dirijor respectarea
2004 ef calendarului
2. Crearea unei Strategico- 40 Umane 01.06.2004 Director Consilieri Se poate
imagini proprii tactic muzicali, combina cu
pentru ONR i OCR dirijori, soliti obiectivul trei
concertiti
3. Promovarea marelui Strategico- 60 Infomaiona 01.06.2004 Director Consilieri Se poate
repertoriu pentru tactic -le, umane muzicali, combina cu
ONR i OCR dirijori, soliti obiectivul doi
concertiti
4. Continuarea tradiiei Tactic 50 Umane Permanent Director Consilieri Atenie la
prezentrii de (soliti, muzicali, criteriile de
opere n concert dirijori), dirijori, soliti alegere a
financiare concertiti, operelor,
(partituri) concert dirijorilor i
maetri, efi de solitilor
partid
5. Promovarea muzicii Curent 25 Umane Permanent Consilieri Consilieri Sptmna uzicii
secolului XX muzicali muzicali, dirijori noi, Festivalul
Internaional
George Enescu
6. Promovarea muzicii Curent 30 Umane Permanent Director Concert-maetri, Se poate
romneti adjunct efi de partid combina cu
obiectivul opt.
Colaborarea cu Tactic 40 Financiare Permanent Director Consilieri Se poate
7. soliti romni care importante muzicali, Dirijor combina cu alte

156
cnt n strintate ef obiective.
8. Organizarea de Curent 70 - Permanent Director Concert-maetri, Se poate
concerte educative adjunct efi de partid combina cu alte
pentru elevi obiective.
9. Completarea Strategic 60 Financiare, 01.06.2004 Director, Director adjunct, Servete la
posturilor vacante umane Dirijor ef. director realizarea altor
(coriti, efi de partid economic obiective
instrumentiti)
10. Continuarea Strategic 70 Financiare 01.06.2005 Director Director Servete la
achiziionrii de impor-tante economic, realizarea altor
instrumente noi concert-maetri, obiective
efi de partid
11. Achiziionarea de Strategico- 40 Financiare 01.06.2005 Director Director Servete la
partituri tactic impor-tante economic, realizarea altor
concert-maetri, obiective
efi de partid
12. Promovarea tinerilor Tactic 50 Umane Permanent Dirijor ef Director Servete la
instrumentiti i a economic, realizarea altor
tinerilor soliti concert-maetri, obiective
efi de partid

157
MANAGEMENT COMPARAT
- Cazurile 3.1 3.18

158
3.1. AFACERE DE SUCCES ROMNO BELGIAN

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

S.C. Chevalex S.A. a fost nfiinat n toamna anului 2001 avnd capital
strin integral privat i ca unic acionar firma Chevideco N.V. din Belgia. Avnd
o experien de peste 70 de ani n domeniul producerii i distribuiei de
preparate din carne, Chevideco N.V. este unul din liderii europeni n domeniu,
cu o prezen activ n Belgia, Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Mediul de afaceri romnesc, cu un potenial relativ ridicat pe aceast ni
de pia, a devenit atractiv mai ales dup identificarea oportunitilor de
producie existente n cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportuniti au concretizat avantajele urmrite de a avea materie prim la preuri
mai mici dect pe piee nvecinate, posibiliti de prelucrare compatibile cu
standardele Comunitii Europene i, nu n ultimul rand, costuri de producie ce
permit pstrarea unei poziii de lider pe o pia competitiv.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producia i
exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
microntreprinderilor, avnd numai 8 salariai. Chiar este o firm de dimensiuni
foarte mici, S.C. Chevalex S.A. are n dotare calculatoare i beneficiaz de acces
la Internet. De asemenea, firma apeleaz n activitatea sa la cercetri de pia.
S.C. Chevalex S.A. a nceput s exporte nc din primul an de funcionare,
ntreaga sa producie fiind destinat exportului. Toate produsele exportate de
aceast firm se ndreapt ctre Belgia. Decizia de a exporta a firmei a fost
influenat n principal de doi factori: n primul rand atracia pieelor strine i n
al doilea rand relaia privilegiat cu un partener strin.
Acestor factori li se adaug un al treilea, i anume lipsa tradiiei de a
consuma preparate din carne de cal n Romnia, care a condus la orientarea ctre
export pe piaa vest european.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaie a produselor l
reprezint condiiile din aceast ar, care sunt deosebit de favorabile.
Piaa Unic European este n acest moment cea mai mare pia a lumii
ca putere de cumprare cu 370 milioane de consumatori, iar n cadrul su
Frana, Belgia i Luxemburg, reprezint mpreun o pia de cca 60 milioane de
consumatori poteniali, prin urmare formeaz cea mai important pia din
Uniunea European.
Acestor condiii de pia deosebit de favorabile li se adaug avantajul unei
reele de distribuie bine organizate i portofoliul de clieni ai firmei Chevideco
N.V., ceea ce ntrete motivaia pentru efectuare a exporturilor n Belgia.
Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport rezonabile precum i regularitatea
efecturii plilor, au consolidat relaia de parteneriat i au constituit avantaje ce
au permis o dezvoltare rapid a activitii S.C. Chevalex S.A.

159
De asemenea, trebuie menionat c, din Belgia, produsele exportate de
S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite n reele de magazine din diferite alte ri :
Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Din punct de vedere al principalelor dificulti cu care s-a confruntat
firma atunci cnd i-a nceput activitatea de export, pot fi enumerate : legislaia
sanitar veterinar, legislaia bancar, atitudinea organismelor vamale,
finanarea intern adecvat ( din profit ), lipsa unor cunotine corespunztoare
despre clienii poteniali. Dup cum se poate observa, unele dintre aceste
probelme sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., n timp
ce altele sunt problemele cu care se confrunt n mod obinuit firmele romneti
exportatoare.
De la nfiinare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluie constant ascendent
a activiti, atingnd dup numai un an, o cifr de afaceri de peste 2.800.000
EUR i un profit de 180.000 EUR, ocupnd primul loc ntre I.M.M. urile din
jude i locul 19 ntre firmele exportatoare pe relaia Romnia Belgia, conform
unui clasament ntocmit de Direcia General a Vmilor referitor la activitatea
principalelor firme exportatoare ctre diferite ri ale Uniunii Europene.
Avnd o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaie
comercial, a crei evoluie este bazat pe o logic a profitului care implic o
poziionare competitiv, inte msurabile, diviziunea muncii i optimizarea
activitailor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de Administrie, n
care firma mam are doi reprezentani. Influena acestora este preponderant
consultativ n raport cu rolul executiv ce revine conducerii locale, oferind o
libertate de decizie i o limit de compenten foarte larg acesteia, ceea ce
permite o flexibilitate de aciune n funcie de cerinele pieei. Exist ns o
monitorizare i un schimb de informaii n flux continuu cu firma mam, ceea
ce face ca performana organizaiei n ansamblul ei s creasc. Printr-o
comunicare eficient n timp real, se asigur desfurarea activitii la parametri
optimi.
Inevitabil, att modul de desfurare a activitii, ct i modul de
conducere a firmei sunt influenate de cultura organizaional. Cultura este un
factor determinant pentru performana organizaional. Astfel, se poate spune c
exist n cadrul firmei influena unei culturi de tip sarcin a crei caracteristic
dominant este orientarea ctre activitate, ctre proiecte, preocuparea central
viznd ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analiznd situaia societii S.C. Chevalex S.A. i dificultile cu care ea
se confrunt, se poate observa c diferenele culturale nu constituie o problem
deosebit. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme lingvistice sau culturale n
activitatea desfurat, iar diferenele n cultura de afaceri, stilul i practica de
management ridic doar probleme minore.
n general, fiecare naiune are propria ei cultur de afaceri sau
profesional, ntemeiat pe un sistem instituional specific i exprim anumite

160
atitudini i comportamente. Cunoaterea tuturor acestor particulariti reprezint
un atu preios pentru cei care au parteneri de afaceri sau colaboratori strini. Este
important s se cunoasc atitudinile i comportamentul recomandabil n diferite
ri ( o greeal de etic poate rata un contract ), caracteristici ale cadrului
politic, ale vieii sociale, ale lucrului n echip.
Realiznd o comparaie, din acest punct de vedere, ntre Romnia i
Belgia, se poate observa c diferenele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datoreaz faptului c ambele ri sunt de origine latin, ceea ce determin
existena a multiple asemnri ntre culturile lor de afaceri.
Aceste asemnri pot fi subliniate, de exemplu, dac se analizeaz
celedou ri prin prisma abordrii lui Hofstede :
din punct de vedere al dimensiunii individualism colectivism, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, iar indivizii se
bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se
asupra propriilor interese;
din punct de vedere al distanei ierarhice, ambele ri se
caracterizeaz printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegaliti moderate ntre componeni lor datorit preocuprilor de a
oferi anse egale de mplinire ( aceste preocupri sunt, totui, mai
pronunate n Belgia );
din punct de vedere al controlului incertitudinii, apar unele
diferene ntre cele dou ri: astfel, n Belgia tendina este spre un
grad ridicat de control al incertitudinii, n timp ce n Romnia,
aceast dimensiune manifest un grad relativ redus;
din punct de vedere al dimensiunii masculinitate feminitate, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, cu diferna c
n Belgia exist o tendin mai accentuat spre masculinitate, dect
n Romnia.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Incadrai cultura i managementul firmelor Chevideco N.V. din


Belgia i S.C. Chevalex S.A. din Bucureti n abordarea
cultural elaborat de Geert Hofstede.
2. Analizai comparativ rezultatele obinute la punctul 1 cu
ncadrarea celor dou ri n aceeai abordare cultural.
3. Cum se explic diferenele dintre cele dou ncadrri
( ncadrarea rilor, respectiv a firmelor ) n situaia
prezentat ? Dar n general ?

3.2. QUO VADIS ECO-NET?

161
Lector univ. dr. Amedeo Istocescu
A. Prezentarea cazului

CNESMC3 din cadrul ASE Bucureti i-a propus s realizeze un studiu de


management comparat << ECONOMICS NETWORK >> ( ECO-NET ) la care
s participe echipa de specialiti n management comparat a Centrului, studeni
i parteneri din alte ri.
Experiena acumulat n ultimul deceniu, relaiile pe care Centrul le
ntreinea de civa ani buni cu universiti de prestigiu din multe alte ri
europen, Revista de Management Comparat Internaional pe care Centrul o
edita deja de patru ani, interesul manifestat de conducerea Academiei de Studii
Economice Bucureti pentru alinierea la standardele europene n materie de
curricul universitar i de management intern au reprezentat premisele iniierei
acestui demers de cercetare tiinific internaional.
Contieni de dificultile numeroase i diverse ale acestei intreprinderi,
profesorii din cadrul Centrului s-au reunit de mai mult ori pentru a pregti i
analiza coninutul fiecrei etape a acestui studiu de management comparat.
Stabilirea scopurilor cercetrii i precizarea tematicii
n mod firesc au fost stabilite dou categorii de obiective : teoretice i
pragmatice. Din punct de vedere teoretic trebuia studiat managemetul universitar
al instituiilor de nvmnt superior implicate n cercetare (structur
organizatoric de ansamblu i de detaliu, la nivelul catedrelor, facultilor,
departamentelor de cercetare, de formare permanent, de relaii internaional;
sistem informaional att intern ct i extern; tehnici i metode de management
folosite, specificul proceselor decizionale). De asemenea, tot din punct de
vedere teoretic, interesa studierea curriculei universitare pentru fiecare dintre
firmele de pregtire superioar ntlnite n universitile cercetate (programe de
lung durat, programe de scurt durat, nvmnt la distan, programe de tip
master, programe de studii aprofundate, programe de cursuri postuniversitare,
etc.).
Din punct de vedere pragmatic ns, lucrurile erau mult mai complexe.
Iniiatorii cercetrii doreau s identifice obiective fundamentale i opiuni
strategice ale universitilor studiate, n vederea analizei acestora. De asemenea,
acetia erau interesai la modul concret de coninutul programelor analitice ale
disciplinelor din curricula universitar, de numrul orelor de curs, lucrri
aplicative sau seminar alocate fiecrei discipline, de legturile dintre acestea, de
implicarea studenilor n dimensionarea lor sau de prerea acestora fa de
pachetele de discipline opionale sau facultative.
Considernd c nu exist probleme n definirea i delimitarea culturilor
implicate n cercetare fiind cercetate universiti cu profil economic din mai
multe ri europene i apreciind c intereseaz att aspectele comune ct i
3
Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat

162
cele specifice, s-a trecut la alctuirea echipei de cercetare. Fiecare universitate
din eantion era necesar s alctuiasc o echip proprie de maximum zece
persoane, dintre care ase profesori i patru studeni. Dintre profesori, cel puin
unul trebuie s fac parte din echipa de management a universitii, iar ceilali s
fie specializai n management comparat internaional, iar studenii era necesar
s fie interesai de acest domeniu.
Se considera astfel c nvmntul superior economic este esenial
pentru rile n care se va realiza cercetarea i c universitile publice care
aveau s fie selectate sunt cele mai reprezentative pentru rile n cauz.
Eantionarea subiecilor de investigat
Iniial s-a propus selectarea celei mai bune instituii de nvmnt
superior economic din rile implicate, aa cum ASE Bucureti este n Romnia.
Dei n unele ri selectate existau puternice instituii private, n final s-a optat
pentru urmtorul eantion, cuprinznd universiti publice cu profil economic:
1. Academia de Studii Economice din Bucureti
2. Academia de Studii Economice din Chiinu
3. Academia de Studii Economice din Shestov
4. Universitatea Economic din Budapesta
5. Institutul Superior de Studii Economice din Praga
6. coala Superioar de Comer i Economie dn Bratislava
7. Universitatea de Economie din Varovia
8. Institutul Superior de Economie din Ljubljana
Ca atare, eantionul cuprindea cte o universitate sau instituie similar
cu profil economic, din opt ri central-est europene(Romnia, Republica
Moldova, Bulgaria, Ungaria, Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Slovenia).
n cadrul fiecreia urma s fie intervievate mai multe persoane (rectori,
prorectori, decani, prodecani, directorii departamentelor de cercetare, relaii
internaionale, formare permanent, studeni n anii terminali, doctoranzi,
cercettori).
Traducerea materialelor implicate
Considerndu-se din start c este o etap cronofag i costisitoare,
membrii Centrului au gsit cteva soluii pentru contracararea parial a acestor
deficiene majore. Astfel, materialele ample, referitoare la cercetarea de
managemenet comparat ECO-NET ca i chestionarul corespunztor au fost
traduse n limba englez cu sprijinul colegilor de la catedra de limbi germanice
din ASE Bucureti. Directorul Centrului, profesorul O. N. i colaboratorii si au
asigurat supervizarea traducerii. Exista propunerea de a se permite echipelor
naionale s completeze chestionarul i cu alte probleme/ntrebri n afara celor
propuse iniial de organizatori. n Romnia i n Republica Moldova cercetarea
urma s se desfoare n limba romn, n Republica Ceh i Slovacia n limba
ceh, iar n celelalte patru ri n limba englez dup cum hotrser liderii
echipelor naionale.

163
Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management
i administrarea desfurrii investigaiei
O parte semnificativ din informaiile necesare se vor obine alturi de
folosirea chestionarelor, prin consultarea onor documente specifice ale
instituiilor eantionate i prin intermediul discuiilor purtate cu managementul
de nivel superior al acestora. Cele opt universiti selectate sunt publice, au ntre
trei i nou faculti, unele dintre acestea au i coli de afaceri , sau alte
departamente care obin venituri importante prin serviciile educaionale pe care
le ofer unui public din ce n ce mai segmentat. Chestionarele special concepute
pentru aceast cercetare de management comparat conin 80 de ntrebri, dintre
care 60 nchise i 20 deschise, grupate n urmtoarele seturi:
1. Date de identificare a subiectului i relaia sa cu instituia.
2. Cunotine de management comparat deinute i gradul de
implicare a acestora n difuzarea lor.
3. Elemente privind managementul instituiei de nvmnt
superior cu profil economic din care face parte.
4. Elemente privind coninutul i derularea procesului
educaional desfurat n respectiva instituie.
5. Sugestii i propuneri privind coninutul procesului
educional.
6. Gradul de implicare ntr-o eventual diseminare a rezultatelor
cercetrii de management comparat la care particip n
calitate de subiect
Persoanle chestionate vor cunoate mobilul acestor aciuni. Acestora li
se va cere s dea dovad de maxim atenie i responsabilitate n fundamentarea
rspunsurilor, astfel nct universitile pe care le reprezint s fie corespunztor
prezentate n finalul cercetrii.
Analiza informaiilor privind elementele de management
investigate
Organiztorii studiului de management comparat ECO-NET au propus
echipelor partenere naionale o gril comun de analiz i de interpretare a
rezultatelor obinute n cadrul investigaiei. Pentru rapiditate, aceste echipe
naionale vor trimite ctre Centrul care a organizat studiul doar concluziile
acestuia, pe baza grilei de evaluare primite. Chestionarele n sine i prelucrrile
intermediare vor rmne la aceste echipe i vor putea fi utilizate i pentru alte
scopuri n msura n care acest lucru va fi dorit de ctre fiecare echip partener.
De altfel, a fost sugerat faptul c membrii fiecrei echipe naionale de cercetare
au libertatea s analizeze i s interpreteze acele categorii de ntebri
rspunsuri care corespund cel mai bine pregtirii i intereselor profesionale.
Ulterior analizei preliminare realizate n fiecare ar participant la
ECO-NET, Centrul va asigura o a doua etap de analiz, evideniind elementele
comune pe de o parte i elementele de difereniere pe de alt parte, alturi de
precizarea cauzelor care le pot genera.

164
Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor
n mod firesc, ECO-NET va avea dou categorii de concluzii. Cele
teoretice vor fi o rezultant fireasc a celor dou obiective teoretice fixate nc
de la prima etap, iar n cele pragmatice vor fi consecina scopurilor precise i
complexe, bine conturate la nceputul cecetrii.
Membrii Centrului sunt convini c rezultatele vor interesa nu doar
cele opt instituii de nvmnt superior cu profil economic implicate, ci i alte
universiti cu profil similar din rile selectate pentru cercetare i poate din
altele. Printr-o popularizare adecvat rezultatele studiului ECO-NET ar putea fi
utile i n alte universiti sau chiar n alte ri din acest spaiu central-est
european . Urmtoarele numere ale Revistei de Management Comparat
Internaional vor avea astfel asigurat materialul de calitate cerut de o att de
pretenioas denumire. Echipa Centrului este gata de start. Directorul acestuia,
profesorul O. N. a solicitat colegilor si s accepte o alt reuniune ,dup ce avea
s revad coninutul etapelor i ealonarea temporal iniial. Cu acea ocazie, o
mare parte din ceea ce se stabilise iniial a fost schimbat deoarece...

165
Peioada
(lun, an) 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03
Etape 2003 2004 2005

1. Stabilirea scopurilor
cercetrii
2. Precizarea tematicii
3. Eantionarea subiec-
ilor de investigat
4. Traducerea materialelor
implicate
5. Msurarea i
instrumentalizarea
fenomenelor de
management
6. Administratrea
desfurrii investigaiei
7. Analiza informaii-lor
privind elementele de
management investigate
8. Formularea concluziilor
i valorificarea rezultatelor

Fig. nr. 1 Ealonarea temporal a studiului de management comparat ECO-NET

N.B.: Etapele 1, 2, 3 i 8 vor fi realizate exclusiv de ctre CNESMC


Etapele 4 i 7 vor fi realizate de ctre universiti i CNESMC
Etapele 5 i 6 vor fi realizate exclusiv de ctre universiti.

166
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai coninutul i modul de formulare a obiectivelor i a tematicii


studiului ECO-NET.
2. Comentai modul de realizare a eantionrii subiecilor de investigat (ri,
universiti, persoane intervievate).
3. Analizai coninutul fiecrei etape de realizare a studiului complex de
management comparat (dup Nancy Adler) i respectarea de ctre echipa
Centrului a recomandrilor adiacente fiecreia dintre acestea.
4. Analizai coninutul sindromul Wharfian, al efectului Heisenberg i al
confuziei ecologice aa cum se desprind din text.
5. Comentai modul de valorificare a rezultatelor studiului ECO-NET.
6. Care considerai c au fost principalele cinci obiecii ale directorului
Centrului fa de discuiile iniiale.

167
3.3. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI CHEMIC SA

Lector univ. dr. Nstase Marian


A. Prezentarea cazului

Firma Chemic SA
Mai erau cteva zile i se mplineau trei luni de cnd conducerea firmei
anunase pentru prima dat posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, ntr-o alt
zon a Europei.
Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricani de produse chimice
din Norvegia. Este un exemplu de firm dinamic ce a reuit ca timp de aproape
10 ani s creasc substanial din punct de vedere al cotei de pia i a profiturilor
obinute.
Piaa pe care firma s-a focalizat a fost piaa intern. Pe msur ce
rezultatele obinute se mbunteau firma a avut posibilitatea de a extinde
investiiile att n modernizarea echipamentelor, ct i n creterea capacitii de
producie.
Evoluia firmei s-a reflectat i n modul su de organizare. Iniial, ea era
structurat pe funciuni, avnd departamente de producie, cercetare
dezvoltare, commercial, personal i financiar-contabil. De menionat c de
export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariai.
Evoluia constant bun, amplificarea portofoliului de clieni, creterea
preferinelor clienilor fa de produsele oferite, a determinat, n mod firesc, o
diversificare considerabil a gamei de produse oferite. O contribuie nsemnat a
avut-o i creterea substanial a exporturilor, n special n rile din Uniunea
European.
Pentru a rspunde mai bine noilor provocri, firma a trecut la un nou tip
de structur, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse
ce urmau s fac obiectul managementului pe produs i s-au creat i dimensionat
corespunztor i compartimentele funcionale, astfel nct s fie satisfcute
cererea n cretere de informaii i servicii specifice.

Relaia performan-motivare
Un lucru important realizat n cadrul firmei a fost de a promova
responsabilitatea individual pentru toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic
pe care se situau. S-a ncercat n acest sens s se creeze un sistem de motivare
stimulativ, care s incite la performan pe salariai.
Timp de mai muli ani, salariaii la Chemic SA au fost pltii pe baz de
salarii fixe, ei avnd doar posibilti limitate de a beneficia de anumite bonusuri.
Situaia era ceva mai bun la nivelul managerilor, n special a celor de nivel
superior.
Sistemul a prezentat ns numeroase carene, deoarce nu ncuraja suficient
salariaii s aib iniiative, s fie creativi i s-i asume riscuri, n timp ce erau

168
percepute puine legturi directe ntre performanele obinute i nivelul
bonusurilor.
Nivelul salariilor pltite de firm era cu aproximativ 4% mai mare dect
cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca
profil i dimensiuni.
Pentru a crete aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce
era legat direct de nivelul obiectivelor individuale i de grup. Astfel, erau
acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, n funcie de graful
de realizare al obiectivelor la nivel de firm, n ansamblu i la nivel de divizie de
producie. Salariaii plii n regie, beneficiau de bonusuri asemntoare, n
funcie de performana obinut.
De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firm
nsemna un bonus de 6%, o cretere de 30 mil. $ aducea un bonus de 5%, n
timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie i depirea lor puteau s
genereze bonusuri de 4-8%. n mod similar se proceda i cu performanele la
nivel individual.
Pentru manageri situaia remunerrii era diferit, n sensul c bonusurile
puteau frecvent s fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora cretea odat cu
nivelul ierarhic i responsabilitatea avut.
Bonusurile erau calculate dup o formul conform creia 50% din valoare
se datora realizrii i depirii obiectivelor individuale, 35% realizrii i
depirii obiectivelor la nivel de divizie de producie iar 15% depindeau de
obiectivele de ansamblu ale firmei.

Cultura organizaional
Creterea operaiunilor firmei a fost posibil i datorit managementului
strategic practicat de conducerea societii. Pentru managerii de nivel superior
era evident faptul c n condiiile intensificrii concurenei, a creterii
complexitii mediului de afaceri n care evolua firma, a micrii tot mai libere a
resurselor la nivel european dar i global, se impunea existena nu numai a unei
viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen mediu i chiar
lung, pe baza creia s fie structurate activitile firmei.
Dezvoltarea firmei a fost favorizat de cultura organizaional promovat
de ctre managerii acesteia. S-au promovat simboluri i valori organizaionale
care s stimuleze performana, persoanele i echipele cu realizri deosebite au
fost mediatizate intens n firm i chiar n afara sa, s-au afiat noi
comportamente de natur s reduc distana ierarhic dintre salariai, dar care s-
i focalize pe elaborarea i realizarea de obiective bine precizate.
S-a ncurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu
performane deosebite i capabile s dezvolte relaii interumane armonioase au
fost promovate rapid n ierahia managerial.
Salariailor le-a fost prezentat viziunea managerial pe termen mediu, le-
au fost descrise principalele obiective i modaliti de aciune ce se doresc a fi

169
utilizate n perioada urmtoare i li s-a solicitat o implicare ct mai mare n
atingerea intelor propuse.
Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de
apartenen la o societate dinamic i a mndriei de a putea contribui la
dezvoltarea acesteia.

Dezvoltarea internaional a afacerii


Urmare a dezvoltrii afacerii, dar i a unui mediu de afaceri diferit de cel
din urm cu 2-3 ani, conducerea firmei s-a gndit s-i extind aria de activitate
prin crearea unei divizii de producie n Spania. Prin aceast mutare, firma se
apropia considerabil de o parte dintre clienii si i putea s nceap s aib n
vedere chiar i rile africane, n urmtoarea etap, n condiiile n care planurile
de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste.
Analizele efectuate artau c doar la nivelul Spaniei, potenialul de
absorbie era de peste 4 mil. tone anual. De asemenea, un potenial remarcabil l
prezentau i rile din jur, care puteau utiliza produsele chimice furnizate de
Chemic SA pentru un numr mare de aplicaii, att n agricultur ct i n
industrie.
n urmtoarele 4 luni, urma s se definitiveze studiul de fezabilitate cu
privire la poteniala investiie i pe aceast baz s se adopte decizia de
extindere a firmei cu o nou divizie de producie, localizat n Spania.
Primele estimri artau posibilitatea ca investiia s poat fi amortizat
undeva ntre 7-8 ani, n funcie de evoluia pieei i a investiiilor colaterale ce
urmau a fi realizate.
Un element atractiv l constiuia i regimul investiiilor, ce ofereau
faciliti nsemnate pentru zona ce era avut n vedere s reprezinte noua locaie.
Din punct de vedere comercial, se aprecia c produsele chimice vor putea
fi vndute cu cel puin 3200-3300 euro/ton, dar se recomanda ca cel puin
pentru primul semestru, preurile s nu depeasc 3000 euro/ton.

O parte nsemnat a personalului era entuziasmat de evoluia societii n


care lucrau, deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut i a contribuiei
pe care ei o aduceau n cadrul firmei. Mai mult, existau premise favorabile
pentru obinerea unor venituri suplimentare, pentru promovare sau pentru
atingerea unor alte ateptri personale. Se considera c firma intr ntr-o etap
nou de dezvoltare, o etap istoric ce poate nsemna nceputul transformrii
firmei Chemic SA, dintr-un productor naional, ntr-un actor important de pe
piaa european i, ntr-o faz ulterioar, chiar de pe piaa mondial.
n acelai timp, erau i voci care apreciau micarea ca fiind una cu un grad
ridicat de risc, plecnd de la ideea c economia Europei este una aflat n
recesiune, c piaa produselor chimice este una caracterizat de o concuren tot
mai acerb, iar extinderea activitii n alt zon a Europei ar putea nsemna un
efort financiar prea mare pentru o firm ca Chemic SA.

170
Un motiv major de ngrijorare i care dduse natere deja la mai multe
runde de discuii ntre patronat i sindicate l constituia modul n care va fi
afectat fora de munc a societii.
Se cunotea deja faptul c o divizie de producie va fi nchis, gama
respectiv de produse urmnd a se fabrica exclusiv n noua filial din Spania. n
aceste condiii, exista o anumit reticen din partea unor salariai i chiar
manageri, cu privire la extinderea produciei ntr-o alt zon a Europei.
Decizia final urma s fie adoptat peste cteva luni, iar pn atunci
existau o multitudine de aspecte ce trebuiau s fie rezolvate.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Identificai elementele specifice managementului european n evoluia firmei


Chemic SA.
2. Evideniai argumentele pro i contra extinderii activitii de producie a
firmei prin relocalizarea n Spania a uneia dintre diviziile de producie a
firmei.
3. Care dintre elementele de management european prezentate n caz
considerai c s-ar putea utiliza n Romnia?
4. Schiai o abordare, pe baza creia s transferai elemente de management
europen n firme romneti.

171
3.4. PRIVATIZAREA FIRMEI STAHLLEICHTBAN GBMH SLB
FRANKFURT*
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

Cazul prezint firma STAHLLEICHTBAN, care se afla la momentul lurii unei


decizii legate de modul n care se va face privatizarea ntreprinderii, n vederea
alinierii ei la firmele occidentale. SLB-GMBH este specializat n producerea de
profile metalice, cofraje, construcii metalice n producie de serie i dispune i
de o secie de galvanizare proprie. n iunie 1990 s-a transformat n societate cu
rspundere limitat, pn atunci fiind una din cele 8 fabrici ale Combinatului de
Metale Uoare (MLK) din fostul RDG. Directorul ntreprinderii, domnul Mller
Gnter, a studiat tehnologia construciilor de maini la Academia Minier din
Freiburg. El a absolvit, de asemenea, i dreptul. A lucrat civa ani ca asistent,
dup care a trecut n producie, devenind n scurt timp director. Trebuie
menionat c dl. Mller a frecventat un curs de Management la una din
instituiile de elit din fosta RDG (East Berlin School of Economics) i a studiat
Comerul internaional, absolvind un curs de 2 ani. Imediat dup cderea zidului,
lui Mller i-a fost clar c supravieuirea n condiiile economiei de pia era
posibil numai dac aveau loc schimbri radicale n programul de producie i
structura organizatoric. Avea n vedere dou lucruri: s ncerce s vnd ceea
ce produseser pn atunci pe piaa vest-german; s descopere ce tip de produs
s-ar bucura de succes pe piaa vest-german i s restructureze corespunztor
producia ntreprinderii. Pentru toate acestea, G. Mller i echipa sa de manageri
au muncit foarte mult. Metoda prin care s-a fcut privatizarea a fost explicat
tuturor angajailor i este cunoscut sub numele de MANAGEMENT BY
OUT, care presupune, n esen, cumprarea ntreprinderii de ctre echipa de
manageri. Pentru aceasta, dl. Mller a formulat ca variant pentru sprijin
financiar, gsirea unei firme vest-germane, care s accepte o cot din secia n
care investitorul era interesat i 50% din managementul societii pe aciuni,
indiferent de contribuia financiar. Dar varianta nu s-a bucurat de succesul
scontat. Mller nu era ncntat de aplicarea variantei MBO, ntruct nu
dispuneau de resurse financiare. Cum ar fi putut cetenii est-germani, cu
veniturile lor limitate, s obin cteva milioane de mrci? Cererea pentru
ferestre metalice de tip industrial a continuat s se menin, secia de galvanizare
funciona de asemenea, n timp ce pentru celelalte produse existau probleme de
desfacere. n condiiile oferite de pia, viitorul firmei depindea de rapiditatea cu
care managerii aveau s rezolve problemele veniturilor minime. Se punea
problema dac va fi posibil meninerea unor costuri mai sczute n Est, astfel
nct firmele din Vest s fie interesate de producia lor. Rspunsul la aceast
*
Traducere i adaptare dup European Foundation for Entrepreneurship Reasearch, Berlin, decembrie 1991

172
problem depindea, pe de o parte, de tarifele comerciale stabilite prin acordul
unional, iar pe de alt parte, de asociaiile muncitorilor. Problema era ridicarea
productivitii n aceeai proporie cu creterea salariilor. Transferul de know-
how n domeniul organizrii, la care de adaug transferul de echipament
tehnologic din Vest ctre SLB, au dus la restructurarea i modernizarea complet
a unor compartimente de producie, care au reuit astfel s-i mreasc
productivitatea utiliznd un numr mic de angajai. Gnter Mller a nfiinat o
societate mpreun cu o firm specializat n producia metalurgic din fosta
RDG, care avea venituri importante. n 1990, n martie, a fost ales un nou
sindicat, recunoscut de ctre Consiliul de Administraie, iar cei 3 membri ai lui
erau permanent n contact cu conducerea ntreprinderii, ceea ce a dus la
ameliorarea relaiilor dintre manageri i anagjai.
Astfel, nu au aprut dificulti cnd Mller a trebuit s anune c este
necesar concedierea a 170 de angajai i c cei rmai urmau s lucreze cu
program redus. Primul contract de munc garanta acordarea unui salariu de
minim 90% din mrirmea salariului mediu, din care 60% era pltit de Oficiul
Forelor de Munc i 22% era contribuia ntreprinderii. Gnter Mller a nceput
s poarte discuii cu bncile din Vest i s le cointereseze n aplicarea
Management by Out.
Rezultatele firmei n ultima perioad au fost pozitive i au permis luarea
unor msuri: elaborarea bilanului n DM; ntocmirea unui raport de expertiz cu
privire la valoarea real a cldirilor i la situaia financiar; existena unui set
ntreg de comenzi de galvanizare. Toate acestea au convins banca s accepte
finanarea unui Management by Out. Obstacolul finanrii fusese ndeprtat.
n cursul negocierilor, care au durat cteva sptmni, mpreun cu juritii,
consultanii i bncile, s-a ajuns la un model care permitea finanarea printr-un
credit acordat firmei, prin participarea individual a membrilor firmei. Acum se
punea problema dac fiecare individ, lund n considerare toate avantajele i
riscurile pe care le implica o astfel de decizie, era pregtit s-i asume
rspunderea pentru un credit, care era de ordinul milioanelor, i s-i lege
destinul de viitorul ntreprinderii ai crei proprietari deveneau. Gnter Mller
tia c trebuie s nu influeneze personalul n aceast faz. Membrii echipei
manageriale nu-i nchipuiau c vor conduce ntreprinderea n noua structur,
dar ntrezreau posibilitatea de a fi activi i rspunztori de schimbrile
introduse n activitatea firmei n calitatea lor de membri ai echipei manageriale
conduse de Gnter Mller, care avea o deosebit capacitate de sintez, energia i
curajul de a-i asuma riscuri pe care le implica o astfel de orientare.
SLB avea o situaie economic bun fa de alte firme. Att conjunctura
intern ct i cea extern puneau ns sub semnul ntrebrii ansa de succes a
ntreprinderii. Nimeni nu era n msur s spun dac ntreprinderea va
supravieui acestor condiii grele n care se afla economia fostei Germanii de
Est. Niciodat nu au mai avut loc asemenea schimbri economice radicale, ntr-

173
un interval att de scurt de timp i nu exist un model pentru o asemenea
situaie.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Reprezint cumprarea firmei o oportunitate de afaceri pentru managerii


de la SLB-Gmbh?
2. Care cosiderai c ar fi cea mai bun decizie pe care ar trebui s-o ia
membrii echipei manageriale n acest moment cheie din viaa lor i a
firmei?

174
3.5. O AFACERE JAPONEZ

Lector univ. dr. Nstase Marian


A. Prezentarea cazului

ntr-o diminea frumoas de decembrie, dl. Taguchi privea gnditor pe


fereastra avionului care l ducea la Tokyo. n mai puin de dou ore, se va ntlni
cu managerul general al grupului industrial i cu ceilali directori de firme din
cadrul acesteia.
Discuiile vor fi destul de lungi, anticipa dl. Taguchi, deoarece urmau s
se prezinte rezultatele obinute anul acesta i s se stabileasc bonusurile i
modul concret de repartizare al acestora, urmnd ca imediat dup definitivarea
situaiilor financiare, s fie acordate i recompensele stabilite.

ntlnirea
Muli dintre cei prezeni la edin ateptau cu interes prezentarea dlui
Taguchi. Situaia sa era una mai deosebit; grupul de firme pentru care lucra
fcuse o achiziie important. Era o firm furnizoare a unor componente ce
intrau n alctuirea unor produse finite complexe realizate de ei, firm cu care ei
colaboraser o perioad destul de mare.
n ultimii ani, firma furnizoare se confruntase cu dificulti destul de mari,
iar situaia se agrava tot mai mult. Activitatea era tot mai restrns iar eforturile
managerilor de a pstra fora de munc erau aproape eroice. Pentru a se preveni
falimentul societii i a ncerca s se redreseze situaia, a fost luat decizia de a
se vinde societatea unui grup care s aib capacitatea de a absorbi i integra n
structura sa, firma cu probleme.
Soluia s-a numit HONYSEI SA, un grup de firme dinamic i care
nregistrase un trend puternic cresctor n ultimii ani. Totui, grupul nu fusese
pregtit pentru o astfel de aciune investiional de anvergur. Au existat ns
mai multe iniiative ce au ncurajat aceast absorbie, att din partea firmei
confruntat cu probleme, ct i din partea unor organisme guvernamentale. Se
dorea att s se evite apariia unor probleme sociale, ct i posibilitatea de a
crete n perspectiv competitivitatea grupului prin integrarea vertical a unui
furnizor destul de important pentru grup.
n urma negocierilor purtate ntre toate prile interesate, s-a decis
achiziionarea firmei cu probleme i integrarea sa n structura grupului. n
schimb, managementul grupului a obinut o serie de faciliti fiscale pentru anii
urmtori, astfel nct ocul achiziiei recente s nu mpieteze asupra
performanelor grupului. La conducerea firmei achiziionate a fost numit dl.
Taguchi. Acesta ocupase pn atunci postul de director adjunct de producie, la
cea mai important firm de producie a grupului i fusese promovat acum n
poziia de manager general a noii firme datorit vrstei sale i a experienei
acumulate n firma n care lucra de la absolvirea facultii.

174
Abordarea nipon
Dl. Taguchi a prezentat achiziia realizat ca fiind una prietenoas, ce s-a
desfurat fr convulsii importante. Salariaii au fost pstrai i, mai mult dect
att, o mare parte a lor i-au pstrat posturile deinute anterior.
Imediat dup instalarea n funcie, noul manager general al firmei
furnizoare a prezentat managerilor i salariailor planul de redresare i
consolidare a afacerii pentru urmtorii ani. S-a insistat asupra apartenenei
firmei la o structur puternic de afaceri i asupra rolului pe care ei urmau s-l
aib n acest context.
Managerul general a comunicat cu salariaii att prin intermediul
managerilor, ct i direct, accentund importana pe care o are implicarea tuturor
salariailor n viaa firmei, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl.
La puin timp dup sosirea sa n firm, managerul general a descoperit o
situaie care l-a surprins prin modul su de manifestare i anume, existena unei
ostiliti ntre departamentul de producie i cel financiar. Conflictul apruse
datorit promovrii unei persoane mai tinere n funcia de conducere a
departamentului de producie, ca urmare a unor rezultate foarte bune nregistrate
n activitate i a unei specializri n strintate.
Cererile sale de investiii erau considerate ns riscante, iar conductorul
departamentului financiar, o persoan n vrst, foarte respectat i influent n
firm, gsea dificil comunicarea cu omologul su mai tnr de la producie i
pe care l considera insuficient de experimentat pentru a adopta decizii de o
asemenea amploare.
Fiecare dintre membrii departamentelor i susineau reprezentanii,
balana fiind ns mai nclinat ctre directorul financiar. Cu toate c nu exista
un conflict deschis, n adevratul sens al cuvntului, se putea percepe starea de
tensiune care domnea, lucru ce nu putea fi tolerat i care, de altminteri,
nemulumea pe cei mai muli dintre salariai.
Pentru a aplana acest conflict, dl. Taguchi s-a implicat personal,
folosindu-se de autoritatea pe care o avea i de prestigiul su. A discutat personal
cu cei doi directori, ct i cu susintori din ambele tabere. Ulterior, a asigurat o
ntlnire a celor implicai i a unora dintre susintorii lor. n scurt timp, cele
dou tabere s-au mpcat i datorit, n special, managerului general, cel care le
artase c prin aciunile desfurate pot periclita situaia destul de ubred a
firmei i c o pot afecta ireversibil, ceea ce ar fi avut consecine deosebit de
grave pentru toi salariaii. Succesul negocierilor purtate cu ele dou tabere
implicate au determinat ca acceptarea i stima de care se bucura Taguchi n
firm, s creasc i mai mult.
O alt problem pe care Taguchi a trebuit s o ia n considerare s-a referit
la necesitatea realizrii unor investiii masive n retehnologizarea firmei. Lipsa
fondurilor din perioada anterioar a determinat o politic investiional auster,
ceea ce cauzase un decalaj fa de alte firme cu profil asemntor.

175
Pentru a obine banii necesari, Taguchi, avnd aprobarea preedintelui
grupului, a apelat la banca grupului, obinnd sume foarte consistente. Banii au
fost direcionai ctre achiziionarea de utilaje i echipamente de producie de
ultim generaie, ct i pentru pregtirea personalului. Periodic, managerul
general, analiza cu unul dintre reprezentanii bncii ce primise statutul de
consilier, posibilitatea extinderii investiiilor pe termen mediu i lung. ntreaga
firm prea c renate, n timp ce salariaii se bucurau tot mai mult de avantajele
de a face parte dintr-un grup industrial de success.
O alt preocupare major a echipei manageriale este de a obine o
focalizare mai mare a firmei asupra cerinelor pieei i de alua n considerare
mai mult ateptrile clienilor. Chiar dac prioritate aveau acum firmele
grupului, Taguchi a dorit s utilizeze creterea productivitii, ca urmare a
investiiilor existente, pentru pstrarea clienilor tradiionali i chiar identificarea
unor parteneri noi de afaceri.
n acest sens, Taguchi a dezvoltat un sistem puternic de relaii cu
reprezentanii autoritilor locale, a bncilor importante, ct i cu ali
reprezentani ai unor firme puternice din zon.
n plan intern a ncurajat colectivele de salariai, diverse echipe
interdepartamentale s vin cu soluii de cretere a calitii i competitivitii
firmei. Ideile valoroase au fost afiate mpreun cu numele i fotografiile
autorilor, iar pentru ideile cu cele mai bune rezultate, managerul general a
convocat o ntrunire special cu reprezentanii tuturor departamentelor n cadrul
crora le-a mulumit special autorilor acestora. Taguchi afirma c generaiile
care vin, trebuie s fie pregtite de ctre cei care au experimentat situaiile
dificile ale firmei i s poat s evite astfel de momente ce nu fac cinste unor
salariai devotai, i c acetia trebuie s-i nsueasc spiritul de armonie i de
sacrificiu pentru ca firma care le-a oferit attea oportuniti s poat s se
dezvolte i ei s o rsplteasc la rndul lor prin devotamentul artat.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere


1. Identificai punctele forte i slabe ale achiziiei realizate de firma
HONYSEI SA.
2. Analizai elementele specifice de management japonez.
3. Ce elemente de management japonez prezentate n studiul de caz
considerai c ar putea fi implementate n firmele romneti ?

176
3.6. CORPORAIA YAMAHA I INDUSTRIA
INSTRUMENTELOR MUZICALE ELECTRONICE

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Cnd un nou preedinte al Yamaha Corporation, Seisuke Ueshima, a privit


jocul de Go, a simit c piesele sale care controlau centrul cmpului de joc erau
vulnerabile de a fi nconjurate. Cu toate acestea lui Ueshima i se prea relaxant
s joace Go, acest joc i-a adus aminte de poziia competitiv a Yamaha
Corporation.
Comisia de directori atepta n dimineaa urmtoare planul strategic al lui
Ueshima pentru Yamaha, gigantul industriei instrumentelor muzicale
electronice. Implicaiile acestei prezentri s-ar simi imediat n organizaie i
printre deintorii de aciuni i chiar ar fi discutat n rubrica brfelor a revistei
Nikki Weekly.
Seisuke Ueshima, succesorul a trei generaii de conducere a familiei
Kawakami, a fost considerat un outsider din cauza venirii sale de la compania
sor a Yamaha, Yamaha Motor Corporation. Ueshima avea acum obiectivele de
a mri performana companiei, a ntri moralul, a menine reputaia mrcii
Yamaha, a menine abilitile i competenele companiei, a poziiona compania
pentru schimbrile de pia i a dezvolta rapid capacitile necesare pentru a
construi poziia strategic viitoare a Yamaha.

Istoria Companiei

n 1993, Yamaha Corporation era cel mai mare productor de instrumente


muzicale din lume, deinnd jumtate din vnzrile de instrumente muzicale noi
din lume. Avnd o gam mult mai diversificat de produse dect oricare dintre
competitorii, Yamaha a adoptat o strategie de conglomerare dup al doilea
Rzboi Mondial. n timp ce industria instrumentelor muzicale electrice a
Yamaha a avut boom-ul n anii 1950-1970, profitul din aceast ramur era
folosit pentru a susine alte ramuri, precum produse sportive, mod, care
nregistratu pierdere. n 1993, Yamaha Corporation deinea un teren de golf,
hoteluri, producea mobil, seturi de buctrie, maini pentru golf, chip-uri
pentru calculatoare, televizoare, video-uri (VCR) i echipament audio ca i orice
instrument muzical vndut vreo dat. Toate aceste afaceri au fost inute sub
protecia companiei Nippon Gakki, mpreun cu compania sor a Yamaha
Corporation, Yamaha Motor Corporation al doilea productor din lume de
motociclete i scutere de zpad - i Yamaha Music Fundation (Fundatia
Yamaha de Muzic), o reea de coli de muzic n care nva milioane de copii
din jurul lumii.

177
n industria instrumentelor muzicale, Yamaha Corporation a urmrit o
strategie a unei game mai largi de produse, tehnologii i de arie geografic dect
oricare dintre competitorii si. Spre deosebire de rivalii si, Yamha producea
instrumente muzicale de toate felurile instrumente tradiionale ct i electrice
i electronice, avnd o gam variat de preuri. Yamaha era att de dezvoltat
nct deinea o bun parte din fiecare sector al industriei instrumentelor muzicale
i era lider n majoritatea acestora. Rivalii din S.U.A. au acuzat Yamaha c
ncurajeaz cantitatea mai mult dect calitatea i c vinde datorit reclamelor i
nu datorit sunetului.
Strategia n afaceri a Yamaha a fost dezvoltat de trei generaii ale familiei
Kawakami care a prezidat Yamaha din mijlocul anilor 1930, cnd Kaichi
Kawakami a salvat Yamaha de la faliment n jurul a ce fostul preedinte al
Yamaha, Hiroshi Kawakami nepot al lui Kaichi Kawakami a numit pinea i
untul diviziei pianurilor. Deoarece sistemul de nvmnt din Japonia cerea ca
fiecare elev din coala elementar s nvee s cnte la un instrument cu clape i
un instrument de suflat, Japonia a oferit companieiYamaha o pia de desfacere
pentru pianuri ieftine, piaa pe care Yamaha a dominat-o. Yamaha a meninut
preuri sczute folosind, de cte ori posibil, tehnici de asamblare a pianelor, din
care producea 238.000 anual.
Yamaha a fcut toate eforturile posibile s nu sacrifice calitatea.
Compania a declarat scopul su de a prinde din urma Steinway, liderul mondial
recunoscut n calitatea sunetului. A ncercat s fac asta concentrndu-se asupra
pianelor verticale cele folosite n coli astfel nct s captureze loialitatea
viitorilor virtuoi. Yamaha folosea acelai lemn pentru construirea pianelor ca i
Steinway. Yamaha a urmat ndeaproape cercetarea i dezvoltarea Steinway i a
cumprat regulat piane Steinway pe care le dezasambla i cerceta. Managerii
Yamaha au declarat n 1981: i urmrim intens; vrem s-i prindem din urm pe
Steinway.
Din experiena sa de produs piane, Yamaha a dezvoltat abilitatea de
laminare i lcuire a pianelor i n marketingul i distribuirea acestora. Yamaha a
aplicat aceste tehnici de producie, marketing i distribuie chitrilor i tobelor.
Volumul ridicat de producie pentru a satisface cererea local a ntrit
capacitatea Yamaha de a produce eficient cu costuri reduse. Yamaha a obinut
poziia sa de lider n vnzrile de instrumente muzicale acaparnd piaa de
instrumente ieftine pentru nceptori, apoi cucerind gama din aria preurilor
medii i n cele din urma extinzndu-se pe piaa calitii de vrf.
O dat cu extinderea sa, Yamaha a obinut mari resurse financiare i o
marc recunoscut. Venitul anual al Yamaha s-a ridicat la 60-100 milioane $ n
anii 1990, i vnzrile au depit 4 miliarde $. Aceast puternic dezvoltare
economico-financiar a permis Yamaha alocarea unui buget pentru publicitate
care depea vnzrile anuale a multor competitori.

178
Yamaha Corporation

Preedinte (conducator): Hiedo Eguchi


Ofier ef executiv: Seisike Ueshima, preedinte
Angajai: 10.775

Vnzrile mondiale ale Yamaha Corporation (sfritul anulul 31 decembrie


1991)

Instrumente muzicale electronice (18%) din total 736 milioane $


Piane (16%) 656
Instrumente muzicale convenionale
excluznd pianele (13%) 536
Mobil pentru case i sisteme de divertisment (13%) 533
Echipament electronic i metale (11%) 451
Altele (29%) 1.192
Vnzri totale ale tuturor produselor 4.104 milioane $

Vnzrile mondiale ale Yamaha Corporation n funcie de regiuni (1991)

Japonia 71%
America de Nord 10
Europa 11
Asia 5
Altele 3
Total 100%

Vnzrile mondiale ale Yamaha Corporation

1983 2.680 milioane $ 1988 3.736 milioane $


1984 3.256 1989 3.896
1985 3.408 1990 4.074
1986 3.304 1991 4.104
1987 3.448

Sursa: Worldscope, 1994, adaptri din Hoovers Handbook of World Business i


periodice.

Yamaha a fost capabil s capitalizeze resursele financiare i cunotinele


acumulate din industria instrumentelor muzicale pentru a obine drepturi de
producere a instrumentelor bazate pe tehnologii electronice-muzicale, acest fapt
fcnd compania s obin poziia de lider cu 30-35% din totalul pieei

179
productoare de instrumente muzicale electronice. Yamaha a obinut aceast
postur la fel cum a obinut-o i pe cea din industria instrumentelor muzicale
tradiionale: ncepnd cu segmente de pia cu preuri reduse i apoi avansnd.
Fora de munc de la Yamaha a crescut la 12.000 de experi electroniti. Yamaha
s-a dezvoltat att de mult comparativ cu competitorii si nct a devenit
insensibil la activitatea acestora.
Urmnd succesul instrumentelor muzicale, Yamaha a diversificat gama de
produse care cerea materiale unice i tehnici speciale precum producerea
pianelor, schiurilor, rachetelor de tenis i mobil. Similar compania s-a lansat n
industria de televizoare, videouri i echipament audio. Fr a deine alte
capaciti dect cele productoare, Yamaha nu s-a descurcat bine cu acestea. Aa
cum Hiroshi Kawakami a explicat, personalul, care era specializat n industria
instrumentelor muzicale, nu a putut face fa concurenei ntr-un domeniu mai
puin familiar. Diversitatea operaiunilor Yamaha a devenit greoaie deoarece
diviziile independente nu au reuit s obin resurse i experien.
Vnzrile pianelor i altor intrumente tradiionale ale Yamaha au sczut
dup vrful atins n 1980, deoarece cererea mondial sczuse, n parte datorit
economiei Japoneze slabe i a ratei sczute de natalitate. n S.U.A. vnzrile de
piane au sczut datorit ratei sczute de natalitate, renunrii la programele
colare pentru muzic, ratei ridicate a dobnzilor, scderii n venituri. Mai mult,
aria de vnzri s-a restrns datorit competiiei preurilor din partea
productorilor coreeni. Ca un rezultat al ctigurilor reduse din vnzarea
pianelor, Yamaha a transferat fonduri din alte sectoare spre producrea acestora.
Prea mult diversificare, o lips a scopurilor bine determinate i lipsa
rezultatelor n sectoare diferite de cel al instrumentelor muzicale electronice au
produs un declin n moralul angajailor i o lips de ncredere n dinastia
Kawakami care a condus compania timp de mai multe generaii. Hiroshi
Kawakami a prut sindicatului mai interesat de maini sport, vacane la schi i
concerte dect de creterea performanelor companiei. n februarie 1992,
sindicatul mpreun cu managementul a cerut ca Hiroshi Kawakami s cedeze
conducerea i l-au forat pe acesta s-i elibereze locul n martie 1993.
(Kawakami a fost lsat la fel ca i tatl sau nainte cu 1% din aciunile
Yamaha Corporation.)
Aceast schimbare dramatic a umplut Yamaha Corporation i ziarele
Japoneze cu poveti pline de intrig. A fost o manifestare neobinuit de putere a
sindicatelor n Japonia. Un sondaj facut n 1993 printre lucrtorii de la Yamaha a
artat c cei mai muli dintre acetia nu ar recomanda prietenilor sau familiei s
lucreze la Yamaha i c ar alege s lucreze la o alt companiei dac ar ncepe din
nou aceasta fiind o prere negativ neobinuit printre companiile japoneze.

Dezvoltarea muzicii electronice

180
Tehnologia a ajutat muzica s devin un produs popular pe piaa.
ncepnd cu dezvoltrile din secolul al 19-lea a diferitelor forme de piane,
productorii au oferit reproduceri ale marilor reprezentaii muzicale celor care
nu au avut acces la acestea. n 1986, inventatorul american Thaddeus Cahill a
nregistrat primul instrumant muzical elecronic care producea sunet prin rotaia
unor roi electromecanice. n anii 1920 i 1930, mai muli compozitori i-au
exprimat nemulumirea fa de instrumentele muzicale convenionale.
Descoperirile tehnologice din acea perioad au permis crearea de amplificatoare
i difuzoare pentru schimbarea sonoritilor. La sfritul anilor 1920
nregistrarea pe band optic, cu transformarea impulsurilor de la un microfon n
imagini fotografice pe film care puteau apoi fi transmise la un alt microfon
pentru a fi citite de un dizpozitiv optic, a fost dezvoltat pentru sunetul filmelor.
n aceeai perioad, dezvoltarea electromagneilor au oferit posibilitatea de a
introduce i menine vibraii n corzile pianului. n anii 1930 pianele electrice au
nlocuit plcile de sunet ale celor tradiionale cu impulsuri electroacustice penru
amplificare.
Fonograful i radioul au lrgit accesul i interesul n muzic. Odat cu
dezvoltare de dupa rzboi, n S.U.A. a venit i interesul pentru muzica orientat
spre tineret rhythim and blues, rockabilly, rock n roll i heavy metal la
fel ca i n coloanele sonore ale filmelor orientate spre familii. n Statele Unite
interesul n muzic a fost determinat de radio. Ca un rezultat al posturilor locale
de radio ce insuflau asculttorilor un anumit tip de stiluri i grupuri a fost o
segmentare a audienei. Creterea numrului de posturi de radio i a orientrilor
pe pia a acestora a adus o gam variat de stiluri muzicale.
n acelai timp muzica nregistrat se dezvolta, la fel ca i cea paly-it-
yourself (cnta singur). Cu toate c piaa muzicii nregistrate a crescut mai mult
dect cea a muzicii play it yourself, n 1993 n S.U.A. se cheltuia mai mult pe
partituri, software muzical i instrumente (3.5 miliarde $) dect se cheltuiau pe
casete, compact discuri i casete video (3.2 miliarde $). Proliferarea
echipamentului sereo de calitate nalt, care oferea asculttorilor mai mutle
nuane ale sunetului, a fcut s creasc cererea de sunet de nalt calitate la
instrumente.
n anii 1950, inventatorii muzicieni Robert Moog i Donald Buchla au
creat sintetizatoare, care ofereau toate proprietile sunetului ascuit,
amplitudine, timbru, reverberaie, modulaie i altele pentru a fi controlate cu
ajutorul variaiilor de voltaj. Asemenea instrumente produceau o mare varietate
de sunete, depind cu mult instrumentele mecanice.

MIDI

n anii 1970 dezvoltarea sintetizatoarelor s-a facut n paralel cu cea a


calculatoarelor: partea hardware era de obicei o tastatur asemantoare cu cea a

181
pianului i chip-uri de calculator coninnd sunetele sintetizate i cu capabiliti
de a controla sunetul; software-ul era sistemul de operare ce permitea
manipularea i stocarea de sunete i secvente de sunet. Stocarea secvenelor de
sunet a fost denumit sequancing, un proces similar, n principiu, cu stocarea
sunetelor analog pe band. Un sequencer spre deosebire de un casetofon,
permitea manipularea de sunete individuale digitale, permitnd corectarea unei
erori cu o simpl apsare a unei taste. La fel ca i cu primele calculatoare,
fiecare producator crea sistemul de operare, tastaturi diferite, fiind incompatibile
cu celelelate.
La nceputul anilor 1980, inventarea i standardizarea tehnologiei de
sintetizare electronic a muzicii numit MIDI a introdus un mare avantaj n
potenialul creator de muzic. MIDI (interfa digital a instrumentelor
muzicale) a stabilit specificaii ce ofereau moduri eficiente de obinere a
informaiilor n timp real, care sunete trebuie s fie generate, care note s fie
activate i cum trebuie s fie notele nalte. Mai important este c MIDI era o
interfa digital universal care permitea sintetizatoarelor, bateriilor,
sequencer-elor oricrui productor s comunice ntre ele. MIDI a permis
editarea facil a muzicii i abilitatea de a schimba viteza de rulare i a sunetelor
nalte n mod independent. De la lansarea sa MIDI, a fost implementat unei
game largi de instrumente muzicale i echipament de calculator. Prea s cresc
creativitatea consumatorilor, activnd o raz larg de aplicaii muzicale.Tendina
prezis a cererii a fost ctre produse ce ofera creterea potenialului de
expresivitate i configurare.

Industria instrumentelor muzicale electronice (IME)

Piaa IME a expoldat de la punctul zero virtual din 1983 la aproape 3


miliarde $ n 1993. Trei ptrimi din total a fost reprezentat de tastaturile
electronice. Cu toate c vnzarile au oscilat n anii 1990-1992, tendina general
a fost cresctoare. Cererea a fost determinat de creterile semnificative din
tehnologiile noilor produse, ea stagnnd n anii n care mbuntirile au fost
doar de aspect.
Industria IME a avut creteri cu 10-12% mai ridicate ca cele ale altor
industrii electronice, n principal deoarece a oferit produse difereniate prin
proprieti pe care consumatorii nu le puteau evalua monetar, precum
expresivitatea muzicala i voicing (sunetul copiat i inregistrat al
instrumentelor acustice). Patente i ingineri designeri talentai au dat
posibilitatea productorilor din vrf s previzioneze cum vor fi produsele
competitorilor i s le menin diferite pe ale lor, care era cheia succesului n
diferenierea tastaturilor. Reducerile continue de costuri ajutau de asemenea.
Firmele puteau diversifica oferta printr-o gama variat de preuri, aa cum o
fceau firmele care ddeau lovitura cu un produs foarte popular.

182
Industria IME a fost influenat n mod special de Yamaha Corporation,
care deinea drepturile pentru cele mai multe dintre componentele MIDI. Cu
toate c rivalii au dezvoltat tehnologii i au cumpart sau au copiat tehnologiile
Yamaha, avantajele tehnologicce ale Yamaha combinate cu producia vast,
marketing i capacitatea de distribuire au fcut produsele Yamaha cele mai bine
vndute din industrie. Patentele Yamaha au fost mult vreme cheia succesului n
industrie, Yamaha aprndu-le viguros avnd litigii n curs de desfurare.
Produse cunoscute precum DX-7 i Clavinova au fost mari succese, iar
vnzrile de instrumente muzicale electronice i produse MIDI au crescut la
aproape o treime din profitul Yamaha, fcnd astfel instrumentele elecronice cea
mai profitabil afacere a Yamaha. Cu toate c unii dintre competitorii vechi
precum Moog Music i ARP au ieit de pe pia, Yamaha a pstrat o parte de 30-
35%.Yamaha a construit tehnologii digitale i pentru calculatoare, devenind
liderul productorilor de plci de sunet pentru calculatoare, productorul celui
mai rapid chip SRAM pe 16 kilobii i productorul a 0.4% din chipurile pentru
calculatoare din lume. Un rezultat a fost faptul c 78% din cei care deineau una
sau mai multe tastaturi electronice deineau una sau mai multe Yamaha un
nivel de penetrare mai mare de mai mult de dou ori dect cel al oricrui alt
competitor.

Competitorii majori ai Yamaha

Al doilea productor, ca mrime din lume, de instrumente muzicale n


1993 a fost Kawai Musical Instruments Manufacturing Company. Kwai a vndut
piane, piane electrice, orgi electrice, instrumente muzicale electronice,
calculatoare, software i lecii de muzic.
The Young Chang Musical Instrument Company a fost cel mai mare
productor din lume de piane acustice tradiionale n 1993. Cunoscut pentru
producerea de piane de nalt calitate i cu 20% mai ieftine ca cele ale
competitorilor din S.U.A. i Japonia, firma coreean a primit instruire din partea
Yamaha datorit unei nelegeri contractuale ntre 1967 1976.
n 1993, competitorii Yamaha n industria instrumentelor muzicale
electronice erau n principal japonezi. Roland, cu puin mai mult de 20% din
piaa, avea o gam de instrumente MIDI aproape la fel de larg ca i Yamaha.
Roland deinea un staff format din muzicieni capabili care i-au oferit probabil
cel mai bun voicing din industrie. Roland dorea s se extind spre piaa
amatorilor, cu toate c produsele sale erau privite ca fiind prea scumpe pentru
amatori.
Korg avea o parte din piaa aproape la fel de mare ca Roland i avantajul
unui talent extraordinar. Dup ce a fost proprietatea Yamaha, Korg era cunoscut
pentru tastaturile sale, efectele sonore sofisticate, baterii i secvene. Toate
componentele Korg erau fcute special. Compania prea c pune accentul pe
sintetizatoarele software care puteau fi programate n totalitate de utilizator.

183
Competitorii lui Yamaha

Kawai Musical Instruments Manufacturing Co., Ltd.


Hamamatsu-shi, Shizuuoka 430, Japonia

Profit
1988 85.628 milioane
1989 90.515
1990 96.603
1991 101.440

Preedinte: Hirotaka Kawai,


Angajai: 3.570

Young Chang Musical Instrument Co., Ltd.


Sco-ku, Inchon, Coreea de Sud

Profit
1989 55.787.000 US $
1990 55.817.000
1991 54.929.000

Conductor: Jae-sup Kim


Preedinte: Sang-eun Nam
Angajaii: 4.597
Deintor pachet majoritar: Jae-sup Kim, 17,2%

Roland Corporation
Suminoc-ku, Osaka 559, Japonia

Profit
1988 30.000 milioane 1991 35.119
1989 31.818 1992 33.464
1990 33.803

Preedinte: Ikutara Kakehashi


Angajai: 695

Korg, Inc.
Suginami-ku, Tokyo 168, Japonia

184
Profit Dividente
1992 14.177 50%
1993 12.883 284

Preedinte: Seiki Kato


Angajai: 381

Casio Computer Co., Ltd.


Shinjuku-ku, Tokyo 163, Japonia

Profit
1991 304.826 milioane
1992 335.228
1993 383.423

Peavey, unul dintre productorii de vrf din S.U.A., a avut 15% din piaa
EMI. Deinea relaii strnse cu distribuitorii din Statele Unite i oferea limite
largi pentru distribuie. Peavey cerea ca distribuitorii s urmeze Universitatea
Peavey astfel nct s neleag i s promoveze produsele Peavey. Ca
recompens Peavey oferea limite de distribuie mai mari dect media. Compania
nu permitea vnzarea produselor sale prin pot. Peavey deinea cteva produse
puternice, printre care un instrument pentru playback i o tastatur asemntoare
cu pianul (bazat pe tehnologia Yamaha). Peavey era suspectat de a avea
probleme deoarece nu deinea o imagine bun printre profesioniti i era limitat
n sintetizatoare software.
Productorii mai mici includeau Akai, Ensoniq i EMU. Akai producea
produse scumpe pentru profesioniti. Ensoniq ale crui produse apelau la
muzicienii rap din America, erau competitive prin reducerea costurilor i
inovaie software, dar produsele aveau probleme de calitate. EMU, cu baza n
California, s-a ndreptat spre piaa profesional, avea o imagine bun i un
departament puternic de marketing, promovnd produse ce aveau preuri reduse.
Pericolul de noi apariii era sczut. Echilibrul ntre mrcile pieei prea
ridicat, intrarea n lanul de distribuie era dificil iar experiena i creativitatea
muzical erau necesare pentru a dezvolta produse. Barierele de intrare pe pia
au fost ridicate pe masur ce tehnologia a avansat. Noile firme au intrat n gama
produselor MIDI, dar sana lor de afirmare prea scazut. Doar Matsushita, care
i-a artat interesul n piaa EMI, a avut numele i resursele pentru a reui.
n 1993 competiia printre furnizorii industriei EMI era ridicat.
Componenele folosite pentru producerea tastaturilor electronice erau chipurile
de calculator i plasticul, sau erau facute special de productorii EMI.
Distribuitorii de instrumente muzicale erau cumprtori direci de
instrumente muzicale electrice. Cu toate c distribuitorii nu puteau fora

185
productorii s modifice produsele, puteau amenina c renun la linii ntregi de
producie. Aplicaiile MIDI preau a fi atins un plafon iar beneficiile aduse de
inovaie erau minore. Probabilitatea ca distribuitorii s-i ntreasc poziiile
prea redus, deoarece distribuitorii erau un grup diversificat. Nici un
distribuitor nu reprezenta o parte important din vnzri.
Acelai lucru era valabil i cu clienii. n ciuda diversitii gusturilor
muzicale i a aplicaiilor dorite, clienii puteau fi plasai n trei categorii. Cei
ultra-profesioniti care cumprau sisteme n valoare de 10.000-250.000 $.
Profesionitii locali i amatorii de la limita superioar erau interesai n
instrumente ntre 300-10.000 $. Piaa pentru copii era format din produse sub
300 $.
Preau a exista cteva segmente indentificabile din pia care nu fuseser
servite. Cererea prea s fie uniform datorit saturaiei cu produse MIDI.
Consumatorii care deineau un produs MIDI nu cumprau un nou produs
deoarece gseau diferenele ntre acestea a fi minore. Cu toate cp cumparatorii
nu erau sensibili la pre atunci cnd cumprau ceva cu abiliti noi, cereau
preuri mai mici pentru produsele fr abiliti noi.

Privire ctre viitor

n ultimii cinci ani, golul dintre preurile ridicate i cele sczute ale
produselor MIDI s-a miscorat. Cererea consumatorilor pentru produse cu sunet
de nalt calitate programate de productori ca instrumente MIDI a crescut.
Consumatorii doreau de asemenea mai mult minimizare i conservare.
Consumatorii puteau acum crea cu ajutorul calculatorului semnale sonore pe
care apoi s le introduc n memoria instrumentelor MIDI. Produsele au devenit
mai complicate i ofereau mai multe proprieti ca inainte. Productorii ofereau
un serviciu al consumatorilor mbuntit, precum livrarea rapid i informaii la
numerele de telefon 800. Productorii au cutat de asemenea s creasc
vnzrile cu ajutorul diferenierii, cicluri de via sczute ale produselor pentru
apariia inovaiei i asocieri cu celebriti. Scopul tradiional al industriei a fost
s introduci o orchestr ntr-o cutie micp, dar cu toate avansrile, scopul
propus nu s-a apropiat.
Condiiile pieei erau n schimbare. Cu piaa saturat de mbtrnita
tehnologie MIDI, preul i limitele profitului erau n scdere. Profitul scdea i
din cauza lipsei de interes a consumatorilor. Dorina consumatorilor pentru
instrumente muzicale era simpl i uor de ineles puneau presiune asupra
preurilor de la modelele de vrf.
n acelai timp, industria muzicii electronice era la nceputul unui nou val
de tehnologie. Inginerii de la Stanford au dezvoltat un hardware i un software
capabil s nregistreze vibraiile fizice ale pianului i valul de aer suflat n
instrumente. Experii de la Yamaha i competitorii lor au crezut c acesta va
aduce o tehnologie superioar celei MIDI. Cei care au descoperit aceast

186
tehnologie au promis s vnd drepturile mai multor companii din industria
EMI, dect numai lui Yamaha. Civa dintre managerii de la Yamaha au crezut
c aceasta va permite competitorilor s prind din urma Yamaha pe piaa EMI.
Dac tehnologia modelrii fizice va fi liceniat liber, poziiile liderilor pe pia
ar putea fi deranjate.
Cealalt descoperire n industria muzicii electronice a fost plac de sunet
a calculatorului, un chip sau mai multe care generau sunet. Plcile de sunet
mbunteau abilitile instrumentelor muzicale, adugau sunete complexe i
simularea vocii n cadrul jocurilor i transformau calculatorul personal n centrul
multimedia. Piaa mondial de plci de sunet era ateptat s creasc de la 112
milioane $ n 1992 la 436 milioane $ n 1996. Piaa de plci de sunet i o
varietate de aparate de divertisment vor fi acompaniate de software-uri care s le
controleze. Deoarece era mai posibil ca productorii s aleag marca plcii de
sunet pe care o vor folosi, aliane strategice erau ateptate s apar ntre
companiile producatoare de echipament electronic-muzical i cele de jocuri
video i centre multimedia.

Yamaha la rscruce

Cu toate c Ueshima avea experiena n managementul operaiilor


industriale, internaionale, afacerile Yamaha Corporation preau foarte diferite
de cele ale Yamaha Motor. El s-a ntrebat ce modelare fizic i plci de sunet ar
putea interesa Yamaha n viitor. S-a ntrebat de asemenea dac interesul
consumatorului n instrumente simple, uor de folosit va crete n viitor. A aflat
c producia muzical se mut din cteva studiouri mari n mai multe studiouri
mici ale artitilor individuali. De asemenea a aflat c presiunea asupra preurilor
va continua la nivele joase ca rezultat al dezvoltrii n industria calculatoarelor.
Cererea consumatorilor pentru tehnologie sintetizatoare de sunet se poate
schimba de la tastatur la alte forme, precum saxofonul MIDI, chitara, basul i
tobele.
Ueshima a studiat jocul de Go i a ncercat s-i dea seama care vor fi
micrile urmtoare ale adversarilor i cum s se poziioneze astfel nct s
rmna n ofensiv. Avea aceeai misiune ca manager la Yamaha.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Prezentai elemente specifice ale managementului nipon identificate la


compania Yamaha.
2. Analizai mediul concurenial al firmei.

3.7. RESTRUCTURARE LA MATSUSHITA

187
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Succint incursiune istoric la Matsushita

Multe organizaii industriale electrice din Japonia au adoptat sistemul de


management divizionar, inventat de unele companii din SUA n anii 20. Acesta
s-a rspndit n toat ara in urmtorii 10 ani. Dup Al-II-lea Rzboi Mondial, in
special la inceputul anilor 1960, Compani mari diversificate din Japonia au
adoptat cu succes acest sistem de management. Aceast, in parte, pentru c
Ministerul Comerului Internaional a recomandat acest sistem, ateptndu-se s
foloseasc aceste companii industriale in cretere ca baza pentru dezvoltarea
economiei Japoneze.
Matsushita Electronic Industrial Co., Ltd, este una dintre principalele
companii care au adoptat acest sistem. Fundalul su istoric este mult mai
pronuntat decat al multor companii japoneze: sistemul divizionat la Matsushita a
fost lansat n 1933, la 2 ani dup ce compania a fost transformat n societate pe
aciuni. Se spune ca domnul Konosuke Matsushita, fondatorul companiei, a avut
o filozofie de management ferm de la nceput: Ar trebuie s fie o scal
optimal de afacere pentru ca managerul s o poat controla eficient singur i
Pe masura ce o companie crete i se extinde in noi domenii de activitate, este
inelept sa i acorzi persoanei numite sa conduca noul domeniu autoritatea
necesar s conduca toate operaiunile de la producie pn la vnzri.
Aceast simpl filozofie a fondatorului a stat la baza stilului de management al
companiei.
Dei sistemele de contabilitate i de control la Matsushita au fost create de
nsui grupul Matsushita, managementul corporaiei i personalul su au fost n
continuu ateni la sistemele companiilor americane excelente. Directorul
executiv ce are in sarcin contabilitatea i controlul a afirmat ntr-un interviu, ca
sunt in mod constant ateni la sistemul de contabilitate managerial al companiei
General Electric (GE), pentru c este un model excelent de la care se poate
nva. Totui, la nceputul anilor 1970, GE a ntlnit situaii diferite, cnd
sistemul de control managerial, care a fost considerat ca fiind bun, mpiedica
dezvoltarea strategiilor companiei, i au fost nevoii s-i restructureze sistemele
de control.

Prezentarea general a organizaiei descentralizate Matsushita

Matsushita Electric a fost cunoscut mult timp ca un important productor


de aparate casnice n Japonia, ctignd cea mai mare cot de pia n multe arii
ale aparatelor casnice. n corcondan cu raportul anual din 1983, cu o baz

188
solid, au fost de aproximativ 4 trilioane , venitul net nainte de taxe a fost n
jur de 500 miliarde , i avea 125.000 angajai.
n acelai an, Matsushita Electric, principala corporaie a grupului, avea
36 de divizii operaionale. Organizarea a fost simplificat n comparie cu
structura sa cu 10 ani nainte, cnd erau 56 de manageri generali de divizie care
raportau unuia dintre cei 17 directori de grup. Fiecare divizie se ntreinea
singur cu un capital intern propriu. n declaraiile financiare consolidate, mai
mult de 80 de companii afiliate au fost incluse. Erau aproximativ 145 de divizii
n cadrul grupului, dintre care 114 erau divizii de producie.

Structura organizatoric

Fiecare divizie a Matsushita Electric a funcionat ca i cum ar fi fost o


corporaie independent. Cnd o nou divizie a fost creat, managementul
corporaiei a furnizat acelei divizii fondurile capitale necesare pentru achiziia
activelor nete, care erau definite ca suma capitalului circulant (fond de rulment)
standard, mijloacelor fixe (fabrica i echipamente), mai puine rezerve pentru
ndemniziile de pensionare i altele. Suma iniial a activelor nete investit de
managementul corporaiei a fost creditat n balana diviziei ca un capital
intern.
Era o politic stabilit a managementului de vrf s fac fiecare divizie
independent financiar. Managerul de divizie trebuia s acopere investiia
adiional n capitalul circulant (fond de rulment), mijloace fixe cu ctigurile
sale, veniturile reziduale i cu deprecierea mijloacelor fixe. Au fost cazuri rare
cnd managementul corporaiei a furnizat fonduri unor divizii sub forma
creterii de capital intern. Deciziile legate de politicile de investiii ale diviziei
erau lsate la latitudinea managerului diviziei, atta timp ct acestea puteau s
fie acoperite de flxul de capital net.
Cnd o divizie opera far s mprumute de la trezoreria corporaiei,
venitul net nainte de taxe al corporaiei era determinat ca venitul operaional
mai puin dobnda imputat pentru capitalul intern. Venitul rezidual (VR) era
definit ca venitul net nainte de taxe mai puin costul taxeler i al dividentelor.
(n 1983 acest cost era 60% din venitul net nainte de impozitare). Venitul
rezidual era adugat profitului acumulat n balana diviziei.
Diviziile care erau create recent i aveau prospecte de cretere aveau
cteodat investiii mai mari dect cstigurile lor.
Managerii generali ai acestori divizii trebuiau s imprumute bani de la
trezoreria corporaiei, care era denumit Banca Matsushita , pentru a-i
acoperi deficitul fluxului de capital. Managerilor de divizie nu li se perimitea
niciodat s mprumute bani de la bnci din afara companiei.
Cnd fluxul de capital acumulat al unei divizii nu era suficinet pentru a
acoperi investiiile necesare i managerul de divizie dorea s mprumute bani de
la trezoreria corporaiei, trezorierul i personalul su analizau detaliile cererii, la

189
fel cum ar fi fcut orice alt bancher din afara corporaiei. Cnd mprumutul era
acordat, trezorierul cerea o rat a dobnzii ce era un pic mai ridicat dect cea a
unei bnci comerciale.
Pe de alt parte, unele divizii ce aveau produse ajunse n faza de
maturitate, aveau ctiguri ce depeau investiiile. Dac o divizie avea un
surplus net de flux de capital, surplusul era n primul rnd destinat plii
mprumutului de la trezorerie. Dac o divizie nu mai avea de pltit nici un
mprumut i tot avea surplus, atunci acesta era depozitat la trezorerie.
La sfritul anilor 1970, majoritatea diviziilor pentru aparate casnice
aveau surplusuri de flux de capital. De exemplu, divizia radio, divizia TV i
altele ce operau de mult pe pia au acumulat un surplus ctigat de aproape 10
pn la 12 ori mai mare dect capitalul lor intern.
Ct despre sistemul de contabilitate pentru evaluarea profitabilitii pentru
fiecare divizie, Matsushita avea aproape acelai sistem ca GE : venitul rezidual
(VE) era folosit ca msura de baz a profitabilitii. n plus fa de sistemul de
rapoarte anual, compania avea un sistem numit reglementare contabil lunar.
Rapoartele financiare lunare erau alctuite din declaraia de venit, balan i
rezumatul fluxurilor de capital.
Direcia Contabilitate de la sediul corporaiei examineaz i urmrete cu
atenie performanele lunare i anuale i le compara cu bugetul planificat.
Managerul de divizie trebuia s revizuiasc performanele diviziei, s le
compare cu bugetul original, s fac observaiile sale legate de performan i s
analizeze aspectele ce trebuiau imbuntite.

Probleme n anii 1970

n 1977 Konosuke Matsushita, fondatorul companiei, care a fost


considerat conductorul companiei dup ce a demisionat din funcia de
preedinte al consilului de administraie, a strnit senzaie cnd l-a numit pe
Toshihiko Yamashita ca preedinte.Yamashita era doar un membru de rang
inferior n consiliul de administraie. Acest tip de numire era ieit din comun
pentru orice companie din Japonia. n acea perioad Matsushita a nceput s se
transforme de la a fi strict legat de aparate casnice la un producatoar complet de
produse electrice i electronice.
Din punctul de vederea al controlului managerial, procesul inovativ al lul
Yamashita i al directorilor care l-au susinut a avut trei aspecte importante:

1. S schimbe capacitatea de contientizare a managementului: tot


management-ul de la manageri de vrf pna la cei opearionali
trebuiau s tie de criz i s-i schimbe domeniul de afaceri i s-si
accentueze productivitata.
2. S restructureze organizarea divizionar: s modifice filozofia
organizaional i s consolideze sau s uneasc divizii.

190
3. S mbunteasc controlul contabil i financiar: de exemplu,
anularea depozitelor diviziilor i a surplusurilor ctigate
corespondente

Toi managerii trebuie s fie contieni de criz

De cnd a devenit preedinte, Yamashita a apelat n mod repetat la


membrii comitetului de management (aproape toi managerii generali de divizie,
birourile de vnzri, i la marile companii afiliate din grup) i i-a fcut aceste
apeluri cunoscute n afara companiei, afirmnd c este nevoie de un
management inovativ. Unul dintre cele mai faimoase discursuri ale sale a fost
inut la o cenferin de Anul Nou din Ianuarie 1984. Celor aproximativ 7.000 de
directori si manageri prezeni , el le-a spus:

Una dintre cele mai urgente probleme ale noastre este


direcionarea a mai mult energie ctre produsele de specialitate mai noi,
n special produselor bazate pe informaie cu o rat de cretere mai mare
dect mai multe produse mature cum ar fi aparatele casnice. Trebuie s
satisfacem nevoile timpului.

El a vorbit de asemenea despre obiectivele sale: s creasc volumul


vnzrilor la produsele de specialitate cu 20% anual pentru urmtorii trei ani i
s creasc procentul acestor vnzri n totalul vnzrilor grupului de la 31% la
39% n aceeai perioad de timp. Produsele de specialitate includeau
componente electronice cum ar fi semiconductorii, dispozitivele legate de
informaii i alte produse industriale.
Unul dintre cele mai importante obiective ale sale ere s transforme
grupul Matsushita pn n 1986 dintr-un productor de aparate casnice ntr-un
productor complet de produse elctrice i electronice.

Restructurarea organizrii divizionare

Caracteristicile organizrii divizionale la Matsushita erau descrise ca:

Fundamentul filozofiei sistemului su divizionar era principiul un produs


pentru o divizie, lsnd divizia s se specializeze n realizarea fiecrui
produs. Aceasta asigura un rspuns rapid i flexibil la cerinele pieei, i
de asemenea o producie eficient.
Managerul general al diviziei avea autoritate deplin pentru conducerea
activitilor diviziei, i trebuia s-i asume responsabilitatea meninerii
unui nivel satisfctor al productivitii n calitate de director de vrf al
unei organizaii financiar independente cu un capital intern. Ca un
rezultat al meninerii acestui sistem de management, managerii

191
Matsushita au devenit cel mai mult preocupai de profitabilitate din
industrie.

Prezentarea sistemului divizionar

Sistemul divizionar de la Matsushita era considerat cel mai potrivit pentru


industria aparatelor casnice, care se diversificase i dezvoltase n perioada
creterii economice rapide a Japoniei. Competitivitatea rezultat din aceast
cretere i responsabilitatea sistemului contabil le-a permis sa creeze noi produse
i tehnologii, i s produc n mod eficient produsele.
Totui, n anii 70, cnd economia japonez a intrat ntr-o perioad de
lent cretere, muli productori de aparate casnice au intrat ntr-o periad de
maturitate. La acel timp, managementul corporaiei Matsushita a descoperit
diferite probleme la sistemul su divizionar. Iat nite comentarii fcute de
specialitii din acea perioad:

Dificulti apareau n mod frecvent acolo unde era necesar cooperarea


ntre diviziile ce se ocupau de produse multifuncionale cum ar fi casete
audio i alte produse de sistem. Specializarea i diviziunea muncii au
fost promovate n mod excesiv i schimbul sau transferul de personal ntre
divizii a devenit dificil. Managerii generali de divizie refuzau n mod
repetat transferul personalului competent din subordinea lor. Aceasta a
rezultat n stagnare.

Imediat dup ce a devenit preedinte n 1977, Yamashita a spus c se va


axa pe reactivarea companiei i dezvoltarea resurselor umane pentru a face
managementul mai agresiv i pentru a ntrii competitivitatea i profitabilitatea
companiei. Principalele modoficri intervenite n activitatea companiei au fost:

n 1977, Yamashita s-a numit singur n fruntea laboratorului central de


cercetare, demonstrnd ca Matsushita era pe deplin contient de
mportana crerii de noi tehnologii.
n acelai an, birourile generale de planificare au fost unite n
departamentul de planificare al corporaiei, atrgnd atenia asupra
importanei de a avea strategii la nivel de corporaie. Managerii generali
ai departamentului au nceput s raporteze direct preedintelui n 1980.
n 1978, Yamashita a dizolvat grupul de afaceri i patru vicepreedini
executivi ce se ocupau cu aceste grupuri de afaceri au fost concediai.
Toate diviziile au fost puse sub directa supervizare a preedintelui.
n acelai an, Yamashita a anunat modificarea politicii de organizare la
Matsushita i a nceput s promoveze rotaia personalului ntre divizii.
n 1979, Yamashita a nceput restructurarea marketing-ului.

192
n 1982 a anulat sistemul divizionar de conturi al corporaiei i
surplusurile ctigate corespunztoare. El a spus c acest masur
drastic, singur va reactiva organizarea divizionar.
n 1984, Yamashita a nceput unirea i reorganizarea diviziilor, i
restructurarea grupurilor de afaceri.

Diviziile radio i casetofoanelor: un caz al competiiei pe acelai segment


de piat

Prima parte a schimbrilor organozatorice a fost n Decembrie 1984, cnd


diviziile radio i casetofoanelor au fost unite pentru a forma divizia audio
general.
Dup cum s-a menionat, sistemul divizionar a fost organizat pe baza un
produs, o divizie. Respectul pentru autoritatea de divizie s-a rspndit n
ntreaga companie. Muli angajai au lucrat pentru o anumit divizie de cnd i-a
nceput funionarea, i vor continua s lucreze acolo pn se vor retrage. Aceast
organizare era eficace atunci cnd economia japonez nregistra o cretere
economic ridicat, i cererea pentru produse cum ar fi, radio, televizoare,
maini de splat, frigidere, aparate stereo i altele era ridicat. I-a permis
companiei s obin cote de pia ridicate la diferite produse. ns, pe masur ce
creterea rapid a economiei a ncetinit, diversificarea pieelor i a componetelor
tehnologice a crescut. Au aparut o serie de produse multifuncionale i multe s-
au dovedit a avea succes. n aceste circumstane, managementul corporaiei a
gsit necesat s-i reanalizeze politica un produs, o divizie.
Un caz tipic a fost competiia pe piata radiocasetelor a diviziilor radio i
casetofoanelor. Radiocasetele, numite radiokase erau privite de ctre managerul
de divizie a casetofoanelor ca un radio cu casetofon. Competiia dintre aceste
divizii era considerat mai mare dect cea dintre Matsushita i concurenii si.
Pentru a pune capt competiiei, managementul corporaiei a decis s uneasc
cele dou divizii. Erau trei scopuri:

1. S elimine competiia inutil pe acelai segment de piat s


ndeplineasc activiti de marketing mai eficiente.
2. S reduc costurile subsidiare prin mbuntirea eficienei procesului
de producie. Divizia casetofoanelor, care si integrase meticulos
sistemul de producie a componentelor, a fuzionat n divizia radio, care
i asambla prile cumprate.
3. S ndrume resursele umane i de inginerie ctre arii noi i n cretere.
(Acesta a fost considerat cel mai important lucru dintre toate.)

Structurarea altor grupuri de afaceri

193
ncurajat de prima consolidare de succes, managementul companiei a
restructurat i celelalte organizaii divizionare. Iat cteva exemple majore.
Noua divizie a motoarelor s-a nscut din diviziile echipamentelor
electrice i a motoarelor de precizie. Scopul principal al acestei fuziuni a fost s
stisfac diverse cereri pentru motoare de microprecizie n noi domenii
promitoare cum ar fi automatizarea fabricilor i a birourilor.
Unitile a dou divizii TV au fost unificate i astfel au luat natere noua
divizie TV i divizia echipamentului vizual. Noua divizie TV se ocupa de
televizoarele color i monocrom obinuite, iar divizia echipamentelor vizuale de
CRT, CATV, discuri video, discuri lasr, i aa mai departe. Vnzrile celei de-a
doua erau ateptate s creasc pentru muli ani, mult mai repede dect ale
primei.
Diviziile cuptoarelor electrice, a mainilor electrice de gtit orez i a
echipamentelor de rotiserie au fost unite pentru a forma noua divizie de aparate
electrice de gtit. Fuziunea a fost o parte a planului de a intra n noi arii cum ar
fi produsele electronice folosite n cas.
Odat cu restructurarea acestor divizii, Matsushita a restructurat de
asemenea i organizarea departamentelor de marketing.

Anularea conturilor de divizie ale corporaiei

n Noiembrie 1982, Yamashita a anunat toi managerii de divizie asupra


deciziei sale de a anula majoritatea depozitelor lor din conturile corporaiei
(surplusul acumulat al fluxului de capital net) i surplusurile ctigate
corespunztoare acestor depozite. A fost o mare surpriz pentru managerii de
divizie. Suma total a acestor depozite din balanele diviziilor a fost de aproape
200 miliarde de yeni. Aceasta a redus fosta balan a corporaiei cu aproximativ
8 procente. Un director executiv senior afirma c scopurile majore ale acestei
msuri au fost:

1. S fac ceva cu marile sume de bani care s-au acumult n multe divizii.
De exemplu, n cazul diviziilor create de mult, cu linii de produse mature,
cum ar fi aparatele casnice, dobnda acumult pentru depozitele din
conturile corporaiei, depea cteodata suma veniturilor sale
operaionale.
2. Pentru a reactiva productivitatea diviziilor. Dac dobnda din depozitele
tale este mai mare dect veniturile tale operaionale, nu ai munci prea
mult s-ti mreti productivitatea, afirma directorul. Ai evita s-i asumi
riscuri cum ar fi cel de a crea noi produse.

Dei impactul acestor msuri drastice a variat de la o divizie la alta, era clar c
majoritatea diviziilor erau puse n faa unor situaii financiare mai stringente dect

194
nainte. Aceste msuri preau revoluionare celor din exterior, dar majoritatea
managerilor de la Matsushita au demonstrat o atitudine cooperant fa de acest plan,
gsind de cuviin s fac orice pentru a ajuta compania. De exemplu, contabilul ef al
diviziei radio a sups:

Divizia noastr i altele care aveau o istorie operaional lung, aveau


depozite mari n conturile corporaiei. n concluzie, anularea lor a avut un
impact considerabil, dar nu sever. Profitabilitatea diviziei fusese deja
msurat prin intermediul venitului opearional, nainte de adugarea
dobnzii din depozite nainte ca diviziile s fuzioneze, procedurile de
anulare ncepuser deja, eliminnd discuiile asupra crei divizii va profita
cel mai mult n urma fuziunii. Deasemenea, noua politic de rotaie a
personalului ntre divizii intrase deja n funciune.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Identificai elementele specifice sistemului organizatoric la


compania Matsushita
2. Prezentai avantajele i dezavantajele sistemului divizionar
utilizat la Matsushita

3.8. MARRIOTT CORPORATION

195
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului

ngrijorri la Marriott

Bill Marriott Jr., preedinte i director executiv al celui de al noulea lan


hotelier i al treilea distribuitor de produse alimentare ca mrime din Statele
Unite ale Americii, era ngrijorat. Cu toate c n ultimii 12 ani, de cnd se afla la
conducerea companiei, a reuit s o dezvolte (vnzrile crescnd de aproape
nou ori, ctigurile de apte ori i rentabilitatea capitalurilor proprii mai mult de
dou ori), rata compus de cretere anual a fost de doar 17,3%, sub obiectivul
companiei de 20% i puin n comparaie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai
mult, principala surs de cretere a companiei, hotelurile, preau c se confrunt
cu un declin al ratei de cretere. Conform lui Fred Malek, vicepreedinte
executiv al Grupului Hotelier Marriott, Noi nu putem menine rata de cretere
la 20%. noi prevedem o rat compus de cretere de 1617% pentru urmtorii
trei ani, dar dup 1986 pieele vor fi complet satisfcute i rata noastr de
cretere ar putea cobor la 1012%.
Bill Marriott era presat de ctre Tom Curren, vicepreedintele pentru
planificare, s se extind dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima
dat. Era clar pentru Marriott c o schimbare era necesar: Am vzut lanuri
hoteliere care au adoptat o strategie noncretere n afacerea hotelier, i au dat
faliment. Motivul este acela c o persoan bun, dup ce a fost n aceeai afacere
pentru cinci anincepe s caute altceva. i atunci ghemul nclcit se
desclcete. Pierzi toi parteneriiapoi proprietile ncep s se deterioreze,
serviciile ncep s se duc i ncepi s pierzi bani.
Don Washburn, vicepreedintele pentru planificare hotelier i cel mai
nou membru al echipei manageriale a companiei, era de asemenea ngrijorat; ui
i-a fost ncredinat de ctre Bill Marriott sarcina de a ntocmi un plan detaliat de
implementare pentru un nou lan de hoteluri bugetare Marriott care s poat
genera o cretere viitoare substanial a companiei. Era limpede pentru
Washburn c dei Bill Marriott era n favoarea unui astfel de lan, el era nc
sceptic n ceea ce privete executarea lui i dorea ca proiectul s mearg mai
repede. Ali manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept.

Istoricul companiei

n 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chioc cu bere n


Washington, D.C. Un deceniu mai trziu, dup ce a deschis cel de-al optulea
chioc, care acum se numea Hot Shoppes, s-a extins n serviciile de catering
pentru liniile aeriene. La nceputul anilor 50 a construit primul su hotel i a
fcut compania public.

196
John Willard (Bill) Marriott s-a nscut n Marriott Settlement lng
Ogden, Utah, pe 17 septembrie 1900. Fiul unui cresctor de oi, el era mormon
de a treia generaie, al crui bunic s-a mutat n Utah n 1854 cu cel de al doilea
val de mormoni.
La vrsta de 19 ani, J.W. Marriott, ncurajat de ctre biserica sa, a plecat
pentru doi ani ca s predice evanghelia mormonilor. Tatl su a vndut maina
familiei iar mama lui ceasul i lanul de aur pentru a finana misiunea fiului lor
n New England. Dup ce i-a ncheiat misiunea n alt stat, s-a ntors acas
trecnd prin Washington D.C.
Acas a aflat c criza postbelic a preului animalelor l-a forat pe tatl
su s se mprumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns
repede la concluzia c viaa lui era altundeva i c biletul su de ieire era
educaia. Faptul c nu a terminat liceul nu l-a mpiedicat; el a convins un
administrator de la recent nfiinatul Weber State Junior College din Ogden s l
nmatriculeze i s recupereze creditele din liceu, muncind n acelai timp pentru
a-i plti taxele colare. n 1923 J.W. a fost membru al primei promoii care a
absolvit. Toamna urmtoare s-a nscris la Universitatea Utah, unde a ntlnit-o
pe Alice (Allie) Sheets. Ei s-au logodit n 1926, chiar nainte ca J.W. s
absolve.
Dup absolvire J.W. s-a ntors la Weber College pentru a preda Limba
Englez i teologie i pentru a ajuta la strngerea de fonduri. El a fost intrigat de
o nou butur rcoritoare care se vindea la standuri n Salt Lake City - A&W
Root Beer. Dup ce a aflat c francizele erau disponibile i c unii vnztori
fceau destui bani n lunile de var ct s le ajung pentru restul anului, el a
mprumutat 1500 de dolari i a investit 1000 de dolari din economii n francize
pentru Baltimore, Richmond i Washington, D.C.
n 1927, chiar nainte ca Allie s absolve i nainte de nunta lor, J.W. s-a
ntors la Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street,
N.W. Acordul de franciz cu A&W interzicea vnzarea altor produse dect
A&W Root Beer, dar, dndu-i seama c iarna oamenii i vor pierde interesul n
buturile rcoritoare, J.W. a obinut o schimbare n acordul de franciz prin care
putea s vnd mncare. Inspirndu-se din trecutul ei din vest, Allie gtea chili,
sandviuri cu grtar picant i hot dog n apartamentul lor iar J.W. servea clienii
ntr-o unitate cu cteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot
Shoppe - un nume att de ru c e bun dup cum spunea Allie.
Dup succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth
Street, N.W. Apoi, pentru al treilea Hot Shoppe el a cutat o locaie care s
permit multe locuri de parcare, pentru c el a decis s foloseasc o nou
invenie - o tav care se ataeaz de gemurile deschise ale mainii - pentru a
introduce primul restaurant drive-in la est de rul Mississippi. Cu un meniu
mbogit care includea salate i sandviuri cu unc aromate cu sosul propriu al
lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat n 1929, a servit ca model pentru

197
urmtoarele. Sandviurile se vindeau pentru 15 ceni, hot dog-urile pentru 10
ceni, iar buturile pentru 5 ceni. Pn la crahul pieei bursiere, familia Marriott
vindea 1400 de dolari n mncare i buturi n fiecare zi la cele trei uniti.
Pe msur ce lanul se mrea prin anii 1930, J.W. i Allie au continuat s
viziteze fiecare restaurant n fiecare zi - stabilind meniurile, discutnd cu clienii
i chiar controlnd tomberoanele. Dup al cincilea stand, J.W. a nceput s
foloseasc producia n serie i sistemele de aprovizionare.
n 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lng vechiul
aeroport Hoover din Washington. Nu numai c oamenii se opreau, mncau n
main i urmreau avioanele cum decolau i aterizau, dar managerul a observat
cum cltorii n drumul lor spre aeroport se opreau, cumprau mncare la
pachet, i o luau n avion cu ei (serviciile de zbor erau, n cel mai bun caz,
primitive la acea dat). Astfel c magazinele Hot Shoppe au nceput s vnd
pachete cu mncare pentru cei care cltoreau cu avionul, mpreun cu termosuri
mari cu lapte i cafea. Curnd J.W. a convins Eastern Air Lines s cumpere
pungile cu mncare Marriott pentru pasagerii ei. Pe msur ce Hot Shoppe se
extindea geografic, tot aa se extindeau i serviciile de catering din avioane, i
curnd compania deservea aeroporturile Newark i Chicago.
J.W. a deschis primul bufet cu autoservire n 1942 i n curnd avea
Marina Militar a SUA ca client.
Hot Shoppe numrul opt era situat ntre dou autostrzi foarte aglomerate
i la circa o jumtate de mil de National Airport. Dup ce a rezistat cu succes
presiunii a dou agenii guvernamentale pentru a vinde terenul n schimbul
unuia n apropiere de podul de pe 14th Street, n 1950 J.W. a achiziionat cei opt
acri adiaceni pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza locaia perfect
pentru cel mai nou proiect al su: un motel de 7 milioane de dolari care, dup
cum spunea J.W., urma s fie expresia logic a preocuprii tradiionale a Hot
Shoppe pentru familia american pe roi.
Considerat supraproporionat la acea vreme, unitatea de 370 de camere
era cel mai mare motel din lume i cuprindea, un Hot Shoppe, piscin, televizor
n fiecare camer, paturi mari, izolare fonic, covoare din perete n perete i
baby-siter la dispoziie. Allie a ales decorul camerelor rou cu auriu, familia a
pus tablouri pe perei iar Bill Jr., tocmai ntors din Marin, a supravegheat
ultimele luni de construcie i marea deschidere cu fiica Debbie tind panglica
galben.
La nceputul anilor 1950, J.W., vznd creterea altor companii din acest
domeniu care au devenit publice, a vndut 229.880 de aciuni ale Hot Shoppes
Inc. publicului (pentru 10,25 dolari pe aciune) i 18.000 de aciuni angajailor
(cu 7,54 dolari pe aciune). Familia a pstrat controlul asupra a circa dou treimi
din cele 704.800 de aciuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott s construiasc i
alte proprieti, iar dup 1958 a fost nfiinat diviziunea hotelier, cu J. Willard
Jr. (Bill Jr.) ca vicepreedinte. Conform lui J.W., Cred c suntem oportuniti

198
ntr-un fel. Nu am avut niciodat visuri mree despre ceea ce urma s fac. Dar
ceea ce fceam vroiam s o fac cu succes. Cnd am realizat succesul am vrut s
trec la altceva.
n 1960, spre spaima multor mormoni tradiionali, Marriott Philadelphia
s-a deschis cu primul cocteil de canapea al companiei. Aa cum J.W. a explicat
conductorilor bisericii, Dac vreau s rmn n afacerile hoteliere, trebuie s
vnd buturi alcoolice.
Pn n 1964 ns J.W. Marriott a fost ngrijorat. dei el administra 45 de
localuri Hot Shoppe, patru hoteluri i serviciile de catering pe liniile aeriene, el
avea unele probleme de sntate iar compania prea a fi un cal scpat de sub
control. De exemplu, n 1964, 17 noi localuri alimentare s-au deschis (trei
bufeturi cu autoservire, trei restaurante, ase localuri pe aleile parcurilor i cinci
bufeturi n instituii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500 de
camere n Atlanta), era pe cale s nceap construirea unui alt hotel n New
Jersey, se fceau primele lucrri n Boston i mai avea trei n stadiul de proiect.
n opinia lui J.W. compania se ngropa n datorii precum un juctor de zaruri
care nu reuete niciodat i de vin erau hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: Le-am spus fiilor mei c aceasta este o afacere
complex i c mai bine ar fi ageni de burs sau altceva. n ciuda reinerilor
sale, n ultima parte a anului 1964 el a decis c a venit vremea unei schimbri.
La o ceremonie de anunare n noiembrie el l-a numit pe Bill Jr. preedinte al
companiei. n acelai an, n timp ce se gndea n privina deciziei, el i-a scris lui
Bill Jr. o schi a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).

J. Willard Marriott Jr.

Conform unui articol din Management Review din 1985:


Cnd Bill Marriott vorbete, atitudinea sa este deschis i cald, vocea
tnr i plin de via. Vocabularul su este mpestriat cu Doamne
Dumnezeule, tres i desigur. El crede n Dumnezeu, ar i familie, i
crede c un manager trebuie s aib un caracter bun. ntr-un interviu de o or a
folosit cuvntul distracie de ase orii de fiecare dat cuvntul a fost folosit
n legtur cu conducerea afacerii sale.

Copil fiind, Bill, mpreun cu fratele su mai mic, Dick, l nsoea des pe
tatl su n cltoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca s poat
avea permis de munc, ei au nceput s lucreze la companie la jumtate de
norm Pe perioada colegiului Bill ncepea dimineile la ora 4:00 la Salt Lake
Hot Shoppe cu buctarul pentru micul dejun. El avea grij de grtar, de
congelator i de salat.

Caseta 1

199
Scrisoare de la J.W. Marriott ctre J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964

Drag Bill:
Sunt foarte mndru de tine. Anii de pregtire, munc i studiu au dat
rezultate.
Un lider trebuie s aib caracter, s fie un exemplu. Aceasta are cea mai
mare influen. Din acest punct de vedere eti admirabil. Nu te-ai crezut diferit
darorit faptului c eti fiul meu. Ai rmas umil.
Ai dovedit c poi s conduci oamenii i s i determini s lucreze pentru
tine. Ai fcut un profit - ideile tale. Manifeti mult rbdare i nelegere cu
oamenii, mult maturitate.
Nu des un tat are un fiu care s ncale pantofii tatlui i s-i poarte pe
baza propriilor sale realizri i abiliti. S fii managerul unei afaceri de care
probabil c 30.000 de oameni depind pentru existen este o responsabilitate
nfricotoare, dar am cea mai mare ncredere c tu vei construi o echip care s
asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a nscut prin ani de trud i
devotament ai multor oameni minunai. Am scris cteva indicaii - toate din
propria mea experien i unele pe care a fi vrut s le fi urmat mai ndeaproape.
Cu dragoste i cele mai bune urri.
Al tu sincer,
(semnat) Tata

Cele 15 indicaii ale lui Bill:


1. Menine-te n form fizic, puternic mental i spiritual.
2. Apr-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.
3. Roag-te pentru fiecare problem dificil.
4. Studiaz i urmrete principiile managementului profesional. Aplic-le
logic i practic n organizaia ta.
5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul
de echip.
Dezvolt manageri n fiecare domeniu. Aceasta este prima ta
responsabilitate.
6. Decizii: oamenii cresc lund decizii i asumndu-i responsabilitatea pentru
ele.

200
a. Stabilete cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare
manager i care decizii i aparin.
b. S ai toate faptele i sfaturile necesare - apoi decide i urmeaz-le.
7. Critici: Nu critica oamenii dar f o evaluare corect a competenelor lor
mpreun cu supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru
aceasta). ine minte, tot ce spui despre cineva s-ar putea (i de obicei se
ntmpl) s aud i ei. Exist puine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun n oameni i ncearc s dezvoli acele caliti.
9. Ineficiena: Dac nu poate fi nvins i un angajat este evident incapabil
pentru o munc, gsete o munc pe care o poate face sau concediaz-l
acum. Nu atepta.
10.Programeaz-i timpul
a. Conversaii scurte - la obiect.
b. F ca fiecare minut al unei munci s conteze.
c. Muncete mai puine ore - unii dintre noi irosim jumtate din timpul
nostru.
11.Deleag ori de cte ori este necesar.
12.Detalii:
a. Las-i personalul s aib grij de el nsui.
b. Economisete-i energia pentru planificare, gndire, muncind cu efii de
departament, promovnd noi idei.
c. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.
13.Idei i competiie:
a. Ideile in n via afacerea.
b. Cunoate ceea ce competitorii fac i planific.
c. ncurajeaz managerii s se gndeasc la ci mai bune i s fac sugestii
despre orice ar putea mbuntii afacerea.
d. Cheltuie timp i bani pentru cercetare i dezvoltare.
14. Nu ncerca s faci treaba unui angajat pentru el - sftuiete i sugereaz.
15. Gndete obiectiv i pstreaz simul umorului. F afacerea distractiv
pentru tine i pentru ceilali.

n colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al
unui multimilionar. Totui, fostul Eagle Scout se mbrca simplu, avea numai
note mari, i a absolvit coala de afaceri de la Universitatea Utah i Navy ROTC

201
cu toate onorurile. Singura slbiciune a sa era Jaguarul rou ca focul cu care
gonea prin campus. Conform lui Bill, Cnd creti ntr-o familie religioas,
trebuie s fii un om cu caracter i cu standarde bune ca s fii acceptat.
Dup ce a fost n Marin, Bill Jr. s-a cstorit cu iubita lui din colegiu i s-
a alturat Marriott Corporation n 1956. i-a petrecut primele ase luni n
Divizia Restaurante dar a fost curnd transferat la Relaii Publice. Mai trziu, n
acel an el a nceput s coordoneze ultimele etape ale construirii primului hotel al
companiei - The Twin Bridges. Pn n 1958 Bill conducea nou nfiinata divizie
hotelier, iar peste un an a fost numit preedinte al Hot Shoppe.
Dei creterea nu a fost att de rapid pe ct vroia el, ntr-un an Bill a mai
deschis trei hoteluri: Am simit c firma trebuie s creasc i c pentru aceasta
trebuie s avem mai multe uniti hoteliere. Hotelurile sunt o ncercare mai mare
dect restaurantele. Ele genereaz profituri mai mari. Bill a finanat creterea
prin surse mprumutate. Dup cum spunea tatl meu, el datora 2000 de dolari
cnd a venit pentru prima dat n Washington n 1927; acum datoreaz 20 de
milioane de dolari, i asta, spune el, este un progres!
n 1964, la vrsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreedinte executiv al
companiei i mai trziu n acel an a fost ales preedinte. n 1967 numele
companiei a fost schimbat n Marriott Corporation iar peste un an a fost listat la
New York Stock Exchange. n 1972 Bill a fost oficial desemnat director
executiv.
Dup ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat c creterea rapid
prin care trecea compania necesita o expertiz managerial pe care compania nu
o avea. A trebuit s concediez 2030 de oameni. Tatl meu nu ar fi putut
niciodat s fac ce am fcut eu. Unii dintre cei concediai erau rude i vechi
prieteni de familie ai tatlui. El i-a despgubit cu generozitate pe cei mai muli
dintre ei i le-a permis multora s se pensioneze. Prietenii spuneau c chinurile l-
au fcut bolnav psihic. El s-a micat repede pentru a aduce management
profesional.
n 1975, cnd ctigurile pe aciune au nregistrat o uoar scdere, Bill a
decis c erau prea multe bunuri neproductive i o lips de specialiti financiari i
de marketing n companie. El a angajat noi manageri care puteau s nceap s
scape de afacerile neproductive i s se concentreze asupra expansiunii mai
rapide a hotelurilor. Cnd recesiunea din 19791980 a condus la micorarea
preului aciunilor sub 25 de dolari pe aciune, managementul a cheltuit 259 de
milioane de dolari pentru a rscumpra o treime din aciuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea
exploatrilor hoteliere i prin achiziia de restaurante i afaceri legate de
cltorii:
19651970: Francize Big Boy i Roy Rogers i o agenie de turism
(vndut ulterior).

202
19701975: navele de croazier Sun-Line, parcurile tematice Great
America (vndute ulterior) i magazinele de ngheat
Farrells (vndute ulterior).
19751984: restaurantele din aeroporturi ale Host International i
restaurantele fast-food Ginos pentru a le transforma n
uniti Roy Rogers.
Pn n 1984, Bill Jr. era preedinte i director executiv al celei mai mari
firme private din zona Washington (20.000 de angajai) i una dintre cele mai
mari din Statele Unite ale Americii. Cele 1,1 milioane de aciuni Marriott l-au
fcut un om foarte bogat, dar conform lui Bill nu banii au fost cei care l-au
satisfcut; Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aa. Atunci cei mai
muli oameni de afaceri se implic pentru mndria realizrilor i pentru succesul
n ceea ce fac. Este distractiv s faci lucrurile pn la capt. Cheia este s
continui s o faci. Tot el adaug, Dac nu generezi bucurie, nu generezi mare
lucru.
Conform Business Week, Bill a fost un dependent de munc care
petrecea regulat 7080 de ore pe sptmn muncind, jumtate dintre ele pe
drum. Se estimeaz c a cltorit 200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitnd 100
de hoteluri i 25 de buctrii aeriene i mncnd la restaurantele companiei de 5
ori pe sptmn. n 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill spunea c practica
managementul prin micare (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poi verifica i aprecia
cum merg lucrurile cu adevrat dac eti la faa locului. Poi s simi
starea de spirit a oamenilor, dac sunt motivai i ngrijii; poi vedea
dac un local se epuizeaz. Nu vezi aceste lucruri dac stai n spatele
biroului tu.
Am un birou drgu. Ar fi mult mai amuzant s stau n scaunul din
birou i s citesc rapoarte i s vorbesc din cnd n cnd la telefon i
s m gndesc la mari idei strategice dect s zbor 200.000 de mile n
fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o buctrie aerian sau un
client.
Am aflat c managerii de succes din hotelurile noastre stau n afara
birourilor. Ei verific camerele, verific mncarea i serviciile din
restaurante, toarn cafea la micul dejun n sala de mese, ureaz bun
venit clienilor cnd se cazeaz i la revedere cnd pleac. Ei se
plimb pe proprietate, ascultnd oaspeii i angajaii, cutnd a rezolva
problemele.

203
Conform The Washingtonian, cnd cltorete, Bill ntreab oaspeii unui
hotel ce cred ei, ce le place i ce nu le place. El se altur unui strin la micul
dejun pentru a verifica serviciul. El ntreab o nsoitoare de zbor despre
mncarea care este serviti de asemenea cere opinia pasagerului de lng el.
Este rapid n a sugera schimbri. La o vizit la Long Wharf Marriott din Boston
el a considerat c mocheta din hol arat murdar, i a ordonat s se nlocuiasc cu
o culoare mai nchis. Hotelul Newport Beach cumprase 50 de vase din lut i
le-a umplut cu flori; Bill a considerat c ele artau att de bine nct a ordonat
plantatoare similare pentru toate hotelurile Marriott din California.
Deseori el controleaz hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopii n
buctrie, de pild, la 5 dimineaa la spltorie. Cnd ncerci s anticipezi ce
va gsi, vei deveni un manager mai bun spune John Dixon, manager general al
noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.
La o vizit recent, domnul Marriott a gsit multe. La cteva secunde
dup ce a intrat n holul n stil de atrium, ochii i s-au aintit spre un pilon din
marmur roz. ntr-o vizit la hotel cu cteva sptmni nainte, domnul Marriott
a observat o poriune neceruit de circa un centimetru n jurul bazei pilonului.
Observ c ai rezolvat problema. Arat bine i-a spus aprobator domnului
Dixon.
Cteva minute mai trziu, domnul Marriott era n buctrie. Artnd ca un
om care fugea de birou, el a salutat circa o duzin de angajai scuturndu-le
puternic mna, cu un zmbet larg i Salut, ce mai facei?. El s-a adresat
ctorva angajai mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a mbriat.
nainte ca turul de dou ore s se ncheie, domnul Marriott s-a uitat la
recepie, la spltorie (bine, fr ncreituri), docul de ncrcare, i a controlat
circa o jumtate de duzin de camere i apartamente. La cantina angajailor a
mers prin camer dnd mna cu cel puin 50 de angajai.
De fapt, domnul Marriott este att de implicat n fiecare detaliu al afacerii
sale, nct el alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul
Marriott crede c implicarea sa a dat companiei un avantaj. Marginea n aceast
afacere este poporul spune el. ncerc s le comunic c mi pas i c rolul pe
care ei l au n organizaie este unul extrem de important.

n principiu Bill credea c munca este necesar. Aceasta era


atitudinea din jurul meu atunci cnd creteam. Tatl meu a muncit mult. Mama a
muncit mult. Se ateptau s am totul. Ca atunci cnd eram la coal i eram

204
ntrebat de ce. (Pentru mai multe informaii despre unele din interesele lui Bill
Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.

Bill acord circa 15 -20 de ore pe sptmn (seri, smbete, duminici) ca


i 10% din veniturile brute bisericii sale. Nu numai c familia sa a ajutat la
construirea templului mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era
preedintele prii din Washington, echivalentul eparhiei, i supraveghea
bunstarea spiritual a 350,000 de mormoni: Nu tiu ct de multe tii despre
biserica noastr, dar ea este n esen o aezare bisericeasc. Nu avem un preot
pltit, astfel c ne pun pe toi la treab. M-au fcut episcop acum 12 ani. Eram
ntr-adevr preotul parohiei. Aveam 750 de membri n protecie: aveam muli
oameni necstorii, aveam spanioli i aveam familii americane. Aveam tot felul
de oameni de care s am grij. Am petrecut 30 de ore pe sptmn ascultnd
probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale tatlui, ale mamei, ale prinilor.
i cred c au fcut mai mult pentru a m forma ca director dect orice alt
experien pe care am avut-o, pentru c am fost pus n poziia de a m ocupa de
vieile oamenilor, de aspiraiile, speranele, regretele i temerile lor. Am oficiat
nmormntri; am oficiat cstorii. Am fcut tot ceea ce preotul parohiei face n
alte biserici. i astfel am nvat despre importana de a fi aproape de oameni, de
a avea grij de oameni, de a nva s asculi oamenii, i de a nva s-i ajui s-
i rezolve problemele. n multe din edinele mele de consiliere, am observat c
dac ascultam ei i rezolvau singuri problemele. Am nvat s ascult mai bine
i s am mai mult compasiune. Am nvat s m descurc cu oamenii a cror
via nu a fost la fel de norocoas ca a mea. Am nvat s m descurc cu
compasiunea. Mi-a dat nelegere. Cred c oamenii mei simt c sunt un
asculttor destul de bun. O s ascult ce spun ei. Dar sunt dispus s iau decizii.
Articolul din Washingtonian a legat motenirea religioas a lui Bill Jr. cu
viaa i filosofia lui:
El crede n doctrina mormonilor - dumnezeu triete pe o planet i are o
nevast - i urmeaz scripturile bisericii: fr butur, igri sau cafein.
Adevrurile sale sunt dumnezeu, ara, munca grea i tria de caracter....
Bill Jr. spune c concepia mormonilor despre familie l-au fcut un director
mai bun. n multe feluri, corporaia Marriott este o extensie a familiei Marriott.
Bill Jr. spune c etica mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica
companiei. Noi ncercm s insuflm angajailor notri etica mormonilor
explic fratele su, Dick. Dar noi nu predicm doctrina mormonilor aici. Noi
doar avem o etic de munc de bun cretin.

205
El este un familist. El ncearc s ajung la meciurile de fotbal ale fiului
su cel mai mic din fiecare smbt. i petrece timpul liber mpreun cu soia i
copii; nu rateaz niciodat cina de duminic, iar tot clanul Marriott se ntlnete
de Ziua Mamei, de Ziua Tatlui, de Crciun i de Pate. El are gusturi simple. El
triete ntr-o mic cas colonial cu dou etaje n Chevy Chase. i cumpr
costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului el
conducea un Jaguar; mai trziu se plimba cu un Lamborghini; acum este
mndrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea i place s se ntreac i
cu brcile cu motor.
Pe perioada verii din 1983, dei planul fusese respins de ctre consiliu,
Bill s-a ntrecut pe rul Mississippi ntr-o ncercare de a stabili un nou record la
cursa de 673 de mile:
Era ca i cum ai fi ntr-un dulap ntunecat cu o lumin slab n fa
provenind de la balize. Deci noaptea pentru circa dou ore era un risc. Nu
tii dac o s loveti o barc; nu tii dac o s naufragiezi; nu tii dac o s
loveti un butean mare.
Totui, el o descrie ca fiind
Mai amuzant dect orice altceva ce am fcut n ani de zile. M
gndeam cnd conduceam barca aceea, Nu numai c fac ceea ce mi place,
dar ncerc s i obin ceva. M ndrept ctre un obiectiv. Nu am ieit la o
plimbare de plcere. M ndrept de la punctul A ctre punctul B ntr-o
ncercare de a ajunge acolo mai rapid de ct oricine altcineva nainte.

O alt caracteristic a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost


descris de unul din managerii si:
Este probabil unul din cei mai mari asculttori ai lumii. i transmite
c ai ntreaga lui atenie. Poate face fa unei mari diversiti. Tolereaz
diversitatea spiritual de opinii n timpul edinelor; nu le reprim. Prin
urmare, cele mai multe decizii sunt luate dup ce sunt discutate. Odat erau
dou opinii despre o problem. Dup 30 de minute de dezbateri, nimeni nu-
i schimba prerea iar cineva a remarcat pentru asta avem un director
executiv.
Bill a spus ce naiba i a luat decizia. Dar acesta nu este modul
obinuit de a lua decizii la Marriott. Bill prefer s se ajung la un consens
n urma unui dialog.
Un alt director a spus despre conducerea lui:
El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage
persoane importante lng el. El poate crea un climat unde exist
nenelegeri sntoase. i-a asigurat conducerea att de bine nct nu sunt

206
multe persoane care s poat fi preedinte anul viitor. El asigur o
atmosfer stabil ce permite oamenilor s-i foloseasc puterile. El -i
folosete consilierii foarte bine.
Unul dintre consilierii lui este tatl su. Dei Bill i recunoate meritul
pentru nfiinarea companiei, pentru c a fcut-o s mearg i pentru c a
stabilit o cultur el a remarcat odat: S munceti pentru tatl tu este foarte
dificil. Spui lucruri tatlui tu pe care nu le-ai spune niciodat efului tu, iar el
i spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodat subordonailor si. Oricnd era
o decizie grea, el [tatl su] mi spunea tot ce era n neregul cu ea icrede-
m, erau multe lucruri n neregul. Dar dac insistam s o iau nu m oprea,
pentru c decizia era a mea i tiam c ar fi bine s o fac s mearg. De
asemenea tiam c dac urma s o fac s mearg ar fi mai bine s anticipez
problemele nainte ca ele s apar. Trebuia s fiu sigur, pe ct de mult posibil, c
lumina de la captul tunelului era acea raz de speran pe care o cutm cu toii
atunci cnd lum decizii, i nu Santa e Sper Chef. Dac am avut succes n
afaceri, este pentru c am avut un profesor care era dispus s m lase s fac
greeli pentru ca apoi s tiu ce s fac ca s le repar. ...Cred c de aceea ncerc
din greu s nu resping recomandrile celor care lucreaz pentru mine.
n 1984, la vrsta de 83 de ani, ca preedinte al Consiliului de
Administraie, J.W. Marriott tot mai avea un rol activ n afacere, discutnd cu
fiul su aproape zilnic i studiind memoriile i rapoartele de costuri. El i soia
lui, de asemenea membru al Consiliului, deineau 862,412 respectiv 939,431
aciuni Marriott. El a remarcat odat, Oamenii spun Nu ai fost niciodat
mulumit?. Nu am fost niciodat mulumit. Vd acum lucruri care nu au fost
niciodat bune.

Practici manageriale
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit
angajaii si - motivarea, pregtirea i grija pentru ei. Bill Sr. explica: Dac
directorii ti se poart bine cu oamenii i sunt sincer interesai de problemele lor,
atunci vei avea succes. Trebuie s ne intereseze oamenii, toi oamenii. Cred c
succesul companiei noastre chiar de la nceput s-a datorat faptului c am fost
interesai de oamenii notri. Cnd aveam doar cteva restaurante, cei care lucrau
pentru noi erau considerai ca i membri ai familiei noastre. Dac se
mbolnveau ne duceam s-i vedem. Dac aveau probleme, ncercam s-i ajutm
s le rezolve, iar ei, la rndul lor, ne ofereau loialitatea i cldura pe care banii
nu le puteau cumpra... cei care lucreaz pentru noi trebuie s ne plac. Dac te
plac i te respect, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grij de
clieni cum se cuvine, i un spirit de prietenie va domni n ntreaga ta
organizaie. i ce lucru minunat este aceast armonie.

207
Compania s-a descentralizat n ceea ce privete recrutarea i pregtirea
personalului, fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajndu-i propriul
personal. Colegiul de recrutare era coordonat la nivel central (Bill Jr. alturndu-
i), dar fiecare diviziune i recruta aproximativ 40 de colegii i apte programe
MBA. n timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca personalul de
recrutare s caute anumite caliti - abiliti de comunicare (Unii dintre cei mai
inteligeni adesea nu au abiliti de comunicare), motivaie nalt i dorin de
sacrificiu: M-a preocupat faptul c colile noastre de afaceri din toat ara nu
pregtesc oameni de afaceri. A merge la colegii i universiti de afaceri pentru
a ncerca s vorbesc i s recrutez absolveni. Cei cu care am vorbit preau
dornici s devin asisteni administrativi, analist financiar, trezorieri. I-am
ntrebat, Vrei s nvei s gteti? Vrei s lucrezi la buctrie? Vrei s cari
bagaje, s-i cazezi pe oameni la recepie? Ai vrea s nvei meseria?
Iar rspunsul era aproape ntotdeauna, Nu, de ce a face asta cnd pot
s lucrez la elaborarea strategiei unor corporaii sau s fac tranzacii
financiare mari? i le-am spus c nedorind s nvei lucrurile de baz ale
afacerii, ei nu i dezvoltau o baz solid de cunotine i deprinderi care s
i ajute s promoveze ntr-o poziie de senior manager, ceea ce ei vroiau s
fac de fapt. Nu-i ddeau seama c pentru a fi viitori manageri adevrai,
ei trebuie s nvee s se descurce n domeniul lor particular de activitate.
De asemenea nu am putut s-i conving c de fapt managerul propriu-
zis reuete pentru c are cunotinele i deprinderile ce i dau ncredere n
sine pentru a fi ef. Ei credeau c oamenii care lucreaz pentru ei i vor
respecta i vor lucra pentru ei chiar dac nu neleg afacerea.
El credea de asemenea c managerii performani i las pe oameni s
ncerce lucruri noi i totui i fac responsabili: Nu greeala este cea care m
ngrijoreaz, m supr aproape la fel de mult ca i refuzul unora de a ncerca i
de a face lucrurile s mearg pentru c eu cred c trebuie s ncercm mereu i
s nu ne dm niciodat btui pn cnd nu avem succes. Trebuie s vrem s ne
asumm nite riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieit pe primul loc. Mi se
pare un lucru de bun sim. Cnd renuni la dreptate i responsabiliti, sindicatul
preia conducerea datorit nendeplinirii datoriilor.... ntr-o o mulime de
companii exist o atitudine foarte ostil. S recunoatem acest lucru. Sunt
persoane crora le place s concedieze oameni. Poate c unii manageri nu tiu
asta, dar au creat o atitudine de team. O pot numi atitudine orientat spre
productivitate dar dac personalului i este fric de ei i se brfesc, nu este
bine.
Dei criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaie ca ntreg,
fiecare diviziune putea s ajusteze nivelele de motivare pentru a rmne
competitive pe pieele respective.

208
n parte datorit unor experiene negative avute cu angajarea oamenilor
din afar, Marriott s-a axat pe promovarea intern i pe training. De exemplu, s-
a estimat c 30% din managerii de la Marriott au nceput ca angajai cu ora. Mai
mult, compania a cheltuit 20 de milioane anual pe training. Articolul din
Washingtonian nota: Poate cea mai important parte a programului de pregtire
o reprezint atitudinea. Este dificil s nvei un angajat s se poarte frumos, dar
Marriott ncearc cu 12 reguli, tiprite n fiecare manual de job:
(1) Ascult plngerile oaspetelui.
(2) Gsete adevrata problem.
(3) Gsete soluii alternative.
(4) Acioneaz imediat i la vedere.
(5) Nu promite niciodat ceea ce nu poi oferi.
(6) Trimite ceea ce depete sarcinile tale altei persoane.
(7) Caut ceva (ct de neimportant ar fi) n afirmaiile oaspetelui cu
care poi fi de acord.
(8) Ofer-i oaspetelui ntreaga ta atenie.
(9) Zmbete i poart-te frumos.
(10) Iniiaz conversaia.
(11) Prezint-te.
(12) Urmrete toate plngerile oaspeilor pentru a asigura
satisfacia.
Noii manageri i directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni n
domeniu. Bill Jr. a explicat c aveau nevoie s cunoasc operaiunile: Ceea ce
se ntmpl cu absolvenii de studii superioare este c vin aici i le place
strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de
acest lucru timp de doi ani. Implicarea n detalii i ofer baza pentru planificare.
Dac-i cunoti afacerea, nelegi ce se ntmpl acolo, i nu poi fi condus de
strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevrat n care i desfori
afacerea.
A adugat: Astzi, muli oameni spun c imaginea unui manager de la
Marriott este o persoan care se apleac s ridice foile de hrtie de pe podeaua
din hol. M-am surprins i eu culegnd foile de hrtie de pe jos la Sheraton,
Hyatt, Hilton, chiar i n aeroporurii sfresc prin a le da drumul jos acolo
unde trebuie s fie.
Operaiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare
camerist de hotel avea o list de 66 de lucruri pe care s le fac cnd cur o
camer: pasul nr.7 - terge de praf partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 -

209
asigur-te c biblia i crile de telefon sunt n bune condiii. Bill Jr. declara, cu
ct sistemul funcioneaz ca armata, cu att mai bine. Pn la urm, el a spus,
Ne facem profitul prin creteri mici, nu prin lovituri. n restaurante, fiecare
porie, platou i prezentare era standardizat; buctarilor, indiferent de autoritate
sau de pregtirea lor, le era interzis s se abat de la cele 6 000 de reete Marriott
gustate i aprobate (n buctriile centrale): Abaterea de la specificaiile
standard scrise nu poate fi fcut dect cu aprobarea prealabil i
consimmntul scris al vicepreedintelui pentru mncare i butur.
n fiecare lun managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un
raport de 50 de pagini despre rezultatele companiei. Includea informaii precum
marja de profit, ctiguri, conturile clienilor i rata de ocupare. Era obiectivul
managementului s dezvolte reele de informaii computerizate care s
conecteze fiecare restaurant, hotel, buctrie de zbor de biroul regional respectiv
i centrul divizionar din Washington.
Bill Jr. se ntlnea des cu directorii de nivel superior i pstra un carneel
n care scria tot ceea ce le-a cerut s fac. De asemenea citea scrisori de la 20 de
oaspei Marriott alei la ntmplare n fiecare sptmn. Dup cum spunea ntr-
unul din anunurile sale din ziar: Trebuie s m asigur c facem lucrurile bine.
Pn la urm, numele meu este deasupra uii.

Structuri divizionare

n opinia unui director, Marriott era o confederaie de afaceri care


accentua creterea de calitate superioar. Era mprit n trei afaceri
strategice: restaurante, servicii alimentare cu contract i cazare. Fiecare era
condus de un vicepreedinte executiv.
Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard
MBA care deinea 1,3 milioane de aciuni Marriott i fcea parte din consiliu,
cuprindea restaurante Roy Rogers i Big Boy. Cu un meniu care includea pui,
burgeri, sandviuri cu friptur de vit, cartofi picani, Roy Rogers cuta s
asigure fastfood-uri de calitate superioar adulilor n statele din nord-est i
Mid-atlantic prin 388 de uniti ale companiei i 131 de uniti n franciz. Big
Boy era o cafenea cu servicii complete care avea mic dejun i efect de ser.
Marriott deinea drepturile de franciz pentru 26 de state, n care operau 209
uniti i era responsabil pentru 636 de francize.
Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul
preedinte i director executiv al Barwick Corporation i director la Colt
Industries i General Housewares, furniza mncare pentru mai mult de 350 de
linii aeriene, afaceri, instituii de educaie i sntate. Acest grup era mprit n
patru divizii: catering aerian, operaiunile pe aeroport, managementul pentru
servicii alimentare i restaurantele de pe autostrad. Serviciile de catering pe

210
avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de buctrii de zbor din toat
lumea. Operaiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achiziia lanului
Host n 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare
prezen n domeniu. Marriott estima c 60% din oamenii care zburau n Statele
Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor
alimentare includea n special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe
autostrzi exploata restaurantele Marriott de pe cteva bariere i magistrale
majore.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Identificai elemente specifice managementului american la Marriott


Corporation.
2. Care considerai c este cheia succesului n afaceri a lui Marriott?

3.9. STRATEGIA IMPRIMERIEI GAGNE L.T.D. QUEBEC

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


A. Prezentarea cazului

1. Filozofia ntreprinderii

211
1.1 Obiective

Obiectivul Imprimeriei Gagne LTD este de a deveni cel mai bun


productor de cri n segmentul de pia ales. Aceasta se rezum la:
- promovarea normelor de calitate n industria din care face parte
- atingerea celor mai nalte niveluri ale calitii i serviciilor
- condiii bune de lucru
- atingerea i meninerea unei rate nalte de rentabilitate pentru a-i asigura
dezvoltarea

1.2 Strategia

- Asigurarea unei specializri


- Cercetarea n domeniul produselor i serviciilor pentru a rmne
competitiv; oferta ctre clieni s reprezinte o valoare mai mare pentru
banii cheltuii
- Meninerea unei nalte productiviti prin stimularea creativitii
personalului i utilizarea raional a materiilor prime i echipamentelor.
Aceste trei aspecte reprezint cheia succesului ntreprinderii n contextul
competiiei crescnde.

1.3. Segmentul de pia n funcie de specializarea actual

Quebec Canada (fr Quebec)


Piaa accesibil estimat n 1988 32 mil.$ 41 mil.$
Piaa total estimat n 1988 51 mil.$ 117 mil.$
Segmentul anual 35 % 10 %
Obiectiv 60 % 30 %

1.4. Imaginea companiei

Dup concureni: o companie respectabil i disciplinat, bucurndu-se de o


mare vitalitate n cadrul pieei.
Dup clieni: un furnizor fiabil att prin calitatea produselor sale ct i prin
servicile excelente asigurate; se obine un profit mai mare la acelai dolar
cheltuit.
Dup salariai: un mediu de munc stimulativ n care fiecare realizeaz
interdependena sa cu ceilali i este convins c pentru a asigura reuita
ntreprinderii n condiii de concuren pe pia trebuie s dea tot ce este mai bun
din el.
Dup societate: o companie pentru care este bine s lucreze un cetean
cooperant i respectabil.

212
1.5 Politicile economice ale companiei

Politicile trebuie s fie coerente i corecte. Aplicarea lor trebuie s fie


neleas de ctre toi salariaii.
Principiile de baz i stilul de conducere al administratorilor trebuie s
contribuie la crearea unui climat de nelegere. Comunicaiile trebuie s fie
deschise i corecte, astfel nct s favorizeze mrirea contribuiei indivizilor la
ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.

1.6. Valorile

Se fac eforturi pentru obinerea unor rezultate superioare n ceea ce privete:


- calitatea produselor i serviciilor
- calitatea mediului de munc
- reducerea fluctuaiei forei de munc
- calitatea clienilor
- asigurarea unui nivel nalt al profitabilitii
- asigurarea unui nivel nalt al eticii comerciale.

2. Strategia de marketing a ntreprinderii

Istoric.
De la fondarea sa n 1890 pn n 1969, imprimeria Gagne LTD a evoluat
pe mai multe planuri: ziare, cri de afaceri, coperi, calendare, magazine,
beletristic etc.
n anul 1969, douzeci de persoane lucrau cu un echipament depit. n
acea perioad, ntreprinderea supravieuia datorit reputaiei sale pe lng
asociaiile religioase. Nu se foloseau reprezentani comerciali, fiind din ce n ce
mai greu s se menin cifra de afaceri.
Obiectivul central: CRILE

ntreprinderea trebuia specializat. Alegerea optim s-a oprit asupra


crilor din mai multe motive:
Avantaje:
- lucrtorii cunoteau acest tip de produs
- departamentul de asamblare exista i se dovedea calificat i eficace
- poziia favorabil a localitii Loisville n afara marilor centre urbane nu
mpiedica ntreprinderea s-i respecte termenele de livrare
- cererea de carte cretea ntr-un ritm anual de aproximativ 10 %
- crile erau un produs de marc i editorii formau un grup de clieni
interesai de activitatea firmei
Limite:

213
- produse uor de realizat i imitat
- credit riscant
- producie ciclic
Odat alegerea fcut, era necesar s fie luate toate deciziile ce decurgeau din
ea, iar prima dintre ele reprezint abandonarea tipririi de ziare.
Echipamentul s-a modificat pentru a rspunde noii specializri: cartea.
Vinerea i smbta lucrtorii urmau cursurile pentru noile tehnologii. Se punea
ns ntrebarea ce fel de cri s-ar putea tiprii.
n 1997, reputaia firmei nu era prea bun. Partea de pia reprezenta ntre
10-15% n condiiile n care cele dou prese lucrau deja la capacitatea maxim.
Este adevrat c productivitatea lor era mai bun dect a firmei luate n
studiu, dar calitatea produselor era mai slab (crile se deteriorau uor).
ntreprinderea a nceput s caute un echipament care s mreasc
productivitatea, pstrnd totui calitatea pentru care era deja renumit. n aceast
lume a concurenei, acest lucru nu este posibil dect printr-o specializare mare.
Important era s te difereniezi chiar dac pentru aceasta se reducea gama
produselor oferite.
Iat motivele pentru care s-a hotrt cumprarea unei prese Timpson chiar
dac era de trei ori mai scump dect o pres obinuit. Caracteristicile sale de
randament i de calitate n tiprirea de cri rspundea strategiei de afaceri a
firmei, ea nu putea imprima mai mult de o culoare (negru) i nu se putea adapta la
hrtia cretat.
Simultan, cu cumprarea presei Timpson, au fost fcute alte investiii
complementare: dou echipamente Opti-Copy i prima main de legat Muelle
Martini N.B.3. Ansamblul acestor investiii permitea o reducere relativ
important a cheltuielilor directe cu fora de munc, i n fiecare or se producea
mai mult.
Aceste alegeri de ordin strategic arat orientarea (filozofia) ntreprinderii
care a adoptat urmtorul principiu: este mai bine s fii cel mai bun n producerea
anumitor bunuri dect s fi mediocru n toate. Mai bine s fi o imprimerie
rentabil dect s fi o mare imprimerie. Pe o pia unde concurena i schimb
mereu nfiarea, aceast opiune este interesant pe termen lung.
n relaia cu clienii, ntreprinderea insist deci n chestiunea calitii
superioare a produsului nainte de cea a preului.
n fond, imprimeria Gagne este preocupat continuu de calitatea
produselor i a activitii superioare.
ntre 1977 i 1987, vnzrile la Gagne au crescut de 7 ori: de la 2
milioane $ pe an la 14 milioane $ pe an. Numai la Toronto, acestea au crescut de
la 0,5 milioane $ n 1982 la aproape 3,5 milioane $ n 1987.
n 1985 s-a luat decizia de a continua pe aceeai cale a cumprrii unei
noi prese Timpson, aproape identic cu prima. Pentru aceasta au fost alocate
aproape 3 milioane $.

214
Aceast achiziie ns nu este destinat scopului de a face mai competitiv
firma pe piaa crilor n culori, deoarece tipografia Gagne nu vizeaz aceast
pia.
O pres rotativ Timpson este special conceput pentru imprimarea de
cri al cror tiraj variaz ntre 3.000 i 25.000 de copii i al cror format este fie
51/2 x 81/2, fie 6 x 9. Punerea n funciune este rapid i pierderile de hrtie
sunt reduse. Calitatea tipririi este excelent
Trei alte tipuri de produse cerute pe pia: cri de buzunar tip 1 (43/16 x
7) pentru tiraje variind ntre 3.000 i 35.000 de copii, tip 2 de 6 x 9 (pn la 9
x 9) pentru tiraje medii pn la 25.000 de exemplare i formate tip 3 mai
mari(81/2 x 11 i 9 x 12) pentru tiraje ntre 1.500 i 2.00 de copii.
De mai muli ani compania s-a specializat pe cri de beletristic.
Aceast specializare a forat compania s identifice o problem grav care
se cerea soluionat n producia ciclic, cea a perioadelor de producie intens
care alterneaz cu perioade de producie mai lent. Obiectivul major n anul 1988
a fost echilibrarea curbei anuale de producie. n acest sens multe eforturi s-au
fcut pentru ptrunderea pe noi piee.
Compania avea la dispoziie instrumentele pentru a reui. Cu formatul
1/2
(8 x 11) i altele similare putea ctiga piaa.
Aceste produse sunt considerate de baz pentru simplul motiv c sunt
produsele care convin cel mai mult pentru echipamentul instalat i c piaa vizat
este n mare cretere. Acest adevr nu va fi schimbat atta timp ct nu se va
impune o alt variant, mai bun, care s corespund cerinelor pieei.
ntreprinderea nu propune deci compartimentului su de vnzri s
evolueze pe o pia unde eecul ar fi asigurat.
Dar ntreprinderea poate s ncheie contracte n domeniul comercial.
Pentru noile tipuri de produse nu trebuie s ne facem probleme dac ntr-un
climat de concuren puternic noi nu putem s avem cele mai bune preuri.
Este vorba de concentrarea efoprturilor acolo unde ansele sunt mai bune.
Prezentm n continuare alte informaii privind acast companie
Dinamica veniturilor
1 2 3
Indicator
Total venituri 12.826.999 14.115.158 17.657.760
-cost producie 9.254.453 10.501.861 13.029.124
Total profit brut 3.572.546 3.613.307 4.628.636
Total cheltuieli administrative 2.205.010 2.272.187 2.252.799
Total venit net din exploatare 1.367.536 1.341.120 2.375.847
Venituri din alte activiti 74.997 74.215 63.703
Total beneficii 1.442.533 1.415.334 2.439.550

Consiliul de administraie

215
Consiliu Consultativ Preedinte
Director general

Vicepreedinte Director Vicepreedinte Finane


Marketing vnzari Personal

Director vnzari Director


Toronto comercial Personal Financiar

Reprezentani Servicii Secretar


Montreal pentru producie
clientel Responsabil Contabilitate
selecie, Secretariat
promovare i Credit
Figura nr. 1. Organigrama imprimeriei Gagn
formarea Calculaii de
personalului cost
Reprezentani Devize
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
tehnice
Servicii
Toronto informatice
1. Identificai tipul de structur organizatoric existent la imprimeriaDirector
Gagne
aprovizionare
punnd accent pe elementele specifice i facei comparaia cu organigrama
unei ntreprinderi romneti tipice.
Dpt.
2. EvideniaiDpt.
Foto- Dpt. difereneleDpt.
cum se reflect Dpt
de cultur naional Supervizori
dinre Romnia i
compoziie Offset Imprimare 1 Imprimare 2 Legtorie
Canada n managementul firmei Gagn
3.10. CINE SE ASEAMN SE ADUN?

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

Europa anului 2001 se afl ntr-un proces complex de evoluie i


schimbare. Msur a modernitii i a progresului, Europa se pregtete pentru a
face fa uneia dintre cele mai ample provocri: extinderea Uniunii Europene,
prin co-optarea n aceast multidimensional uniune a nu mai puin de
dousprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru aderare
(Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Ceh, Slovacia, Ungaria,
Slovenia, Romnia, Bulgaria, Malta, Cipru).
Din diverse motive (raiuni), de natur istoric (perioada 1945-1989),
geografic (situarea n zona central a continentului), economic (structur
relativ asemntoare), social (populaie bine pregtit din punct de vedere
profesional), politic (existena i funcionarea unor organisme democratice,

216
alegeri libere, alternane de putere a unor formaiuni politice de diverse
orientri) pentru Romnia este important, n opinia noastr, raportarea
(permanent) la celelalte ri din spaiul central european, care depun eforturi
susinute pentru o integrare rapid n Uniunea European. Ne referim aadar la
Republica Ceh, Ungaria i Polonia.
Prezentm n continuare ncadrarea managementului i culturii
organizaiilor din cele patru ri n abordarea cultural elaborat de Geert
Hofstede.

Individualism/colectivism

Rdcinile intense i adnci ale culturilor naionale permit supravieuirea


pentru mult timp a diferenelor dintre ri n ceea ce privete dimensiunea
cultural individualsim/colectivism. Relaia puternic dintre venitul naional pe
locuitor i individualism este de necontestat. De altfel, rile care au atins o
anumit dezvoltare economic au remarcat o tendin cert spre individualism.
Ca urmare a unei interesante convergene spre individualism sub influena
dezvoltrii economice accentuate, relaiile dintre individ i grup sunt diferite
ntre rile pe care le analizm. Mai mult, ele se modific adesea, mpreun, n
sensuri opuse, astfel nct diferenele dintre ri nu numai c rmn neschimbate,
dar chiar se accentueaz.

Tabel nr. 1
Individualism
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. predilect
Cehia Ungaria Polonia Romnia
1 Oamenii se ngrijesc x x x x Pregtire profesional.
de sine i de propria Activiti economice
familie derulate n firme care
aparin familiei mari
2 Tinerii gndesc n x Reuita individual
termeni de eu este regula
3 Delictul conduce la Disociere rapid de
vinovie i la cel care a greit a
pierderea respectului fotilor tovari
celorlai
4 Scopul educaiei este x x x Limbi strine de
de a nva cum s circulaie
nvei internaional
cunoscute mai ales de
tineri i de persoane
educate
5 Diploma mrete x x x Importana titlurilor
venitul economic i tiinifice, doctor,
respectul fa de academician etc.

217
persoan Numrul de studeni
n cretere att n ar
ct i n strintate
(universiti de
prestigiu)
6 Relaia patron- x x x Fiecare parte i
salariat este un apr interesul, sub
contract care se forma unui contract
bazeaz pe avantaj reciproc avantajos
reciproc
7 Managementul este x Ponderea mare a
autocrat deciziilor indivi-duale
adoptate la niveluri
ierarhice de vrf, chiar
i pentru probleme
curente, care pot fi
delegate
8 Sarcina este mai x Fiecare cu
important dect bucica lui!
relaia Activitile comune
sunt rare
9 Interesele x x nfiinarea de
individuale ntreprinderi mici i
predomin asupra mijlocii (circa 700.000
celor de grup n Ungaria, circa
600.000 n Cehia n
ultimul deceniu)
10 Este de ateptat ca x Libertatea presei, a
nimeni s nu aib o ntlnirilor, a
opinie proprie exprimrii, greu
dobndite. 50 de ani
de comunism
11 Rolul restrns al x x Privatizare accentuat
statului n sistemul i de succes.
economic Ponderea redus a
statului n sectorul
economic
12 Economii bazate pe x Crearea unei clase
interese individuale foarte bogate.
Influenarea
legislativului i a
executivului
13 Ideologiile de x x x anse egale pentru
libertate individual toi.
predomin asupra Stimularea iniiativei
celor de egalitate private

Tabel nr. 2
Colectivism
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare

218
2 Comunicarea n x x Petrecerea timpului
interiorul grupului liber mpreun
este intens (excursii, localuri)
3 Relaia patron- x Puine conflicte ntre
salariat este patroni i salariaii din
perceput n termeni firm.
morali, ca o legtur Obiceiurile sunt
de familie comune (i pentru
manageri i pentru
executani)
4 Diploma x Diploma de tip MBA
condiioneaz care facili-teaz acest
accesul ntr-un grup acces n organizaii n
cu statut superior care predomin
caracteristicile
colectivismului
5 Managementul este x Firme din agricultur.
participativ Firme din domeniul
serviciilor
6 Deciziile de angajare x Criterii ambigue
iau n considerare (subiective) de
subgrupul de intere- angajare.
se ale salariatului Sistemul de relaii
foarte puternic.
Nu conteaz ce tii,
conteaz pe cine ai n
spate.
7 Interesele colective x Asocierea fami-liilor
predomin asupra apelat pentru
celor individuale depirea unor situaii
de criz
8 Viaa particular este x Dou, chiar trei
dominat de grup generaii n
aceeai locuin.
Grupuri socio-
profesionale puternice

9 Rolul dominant al x x Peste 50% din PIB


statului n sectorul este obinut n firme
economic ale statului.
Legislaia eco-nomic
i fiscal n avantajul
firmelor statului
10 Putere politic x Sponsorizri ale
exercitat de grupuri partidelor politice de
de interese ctre oameni de
afaceri influ-
eni.Interesele de
partid primeaz fa
de cele eco-nomice i

219
sociale.

Distana fa de putere

Dependena fa de putere (distana fa de putere) s-a redus de-a lungul


ultimelor decenii n toat lumea. Pe plan individual, n acest spaiu central
european, dependena fa de putere este mai redus dect era n urm cu una
sau dou generaii. Emanciparea, oportunitile educaionale, schimbrile pe
plan politic care au avut loc n urm cu un deceniu, sunt fenomene care au
aceeai finalitate, reducerea distanei fa de putere. Numrul de locuitori i
nivelul veniturilor acestora reprezint pentru rile analizate ali factori de care
depinde aceast dimensiune cultural.
Tabel nr. 3
Distan mic fa de putere
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Indegalitile dintre x x x Acces egal la educaie,
oameni trebuie s fie la crearea unei firme
minimizate
2 Copiii i trateaz pe x Respectul fa de prini
prini ca pe egalii este n scdere
lor
3 Descentralizarea x x Privatizarea unei pri
economic importante din
accentuat capaciti n toate
(puternic) sectoarele economice
4 Diferene mici de x x Reducerea numrului de
venituri ntre niveluri ierarhice.
niveluri ierarhice Pregtire profesional
diferite din apropiat
organizaii
5 Privilegiile efilor nu x x Respectarea legislaiei
sunt bine privite genereaz eliminarea
privilegiilor
6 Clas de mijloc x x Stabilitate eco-nomic
numeroas i social. Iniiativ
privat.
7 Toi cetenii trebuie x x x Legislaie complet,
s aib drepturi egale ferm, bine aplicat
8 Modul de a schimba x x x Legislaia se adapteaz
sistemul politic este din mers evoluiilor
cel al schimbrii contextuale din
legilor economie, politic,
societate
9 Guvernare pluralist x x Guvernare de coaliie
bazat pe rezultatul
alegerilor
10 Religiile x x x Implicarea social

220
predominante puternic a bisericii
subliniaz egalitate catolice i a insti-tuiilor
adiacente
11 Teoriile managerilor x x x Performanele
se concentreaz organizaiilor private
asupra rolului sunt generate n egal
salariailor msur de talentul
managerilor i de
efortul salariailor

Tabel nr. 4
Distan mare fa de putere
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Inegalitile dintre x x Polarizare social
oameni sunt de accentuat
ateptat i de dorit
2 Oamenii cu putere x Puterea decizional
redus trebuie s aparine managerilor de
depind de cei vrf
puternici
3 Prinii i educ x Puterea exemplului.
copiii s fie docili Exemple de succes
4 Iniiativele trebuie s x Gerontocraie. Lipsa
vin de la efi, iniiativei tinerilor
profesori, prini
5 Centralizare econo- x x Meninerea pro-prietii
mic dominant de stat
6 Diferene mari de x x Pregtire profe-sional
venituri ntre diferit a celor ce ocup
niveluri ierarhice poziii ierarhice
diferite din superioare i membri ai
organizaie organizaiilor
7 Subordonaii ateap- x Neimplicarea
t s li se spun ce salariailor n
trebuie s fac problemele decizionale
ale organizaiilor n care
lucreaz
8 eful ideal este un x Vechimea mare n post
autocrat binevoitor a efilor
9 Privilegiile efilor x Ascensiunea pe ierarhia
sunt cunoscute i organi-zaiei n funcie
acceptate de vechime i mai puin
n funcie de
performane
10 Cel ce deine putere x Rezisten la schimbare
este drept i bun
11 Clasa de mijloc este Relativ instabilitate
redus x x economic i social.

221
Iniiativ privat redus.
12 Cei de la putere au Polarizare social
avuii accentuat
13 Oamenii puternici x Opulena clasei bogate
ncearc s par ct
mai impresionani
posibil
14 Modul de a schimba x x x x Ungaria 1956
un sistem politic este Cehia 1968
acela al schimbrilor Polonia 1980
oamenilor (revoluie) Romnia 1989, 1996
15 Ideologiile politice x Doctrinele politi-ce.
dominante subliniaz Relaiile ascunse
i folosesc lupta dintre patronate i
pentru putere sindicate
16 Teoriile managerilor x Legislaia privind
se concentreaz contractul de
asupra rolului management la firmele
managerilor de stat. Stilul autoritar
de management.

Evitarea incertitudinii

Corelaia dintre indicele de evitare a incertitudinii i gradul de dezvoltare


economic a devenit evident n ultimele decenii n ntrega lume.
Caracteristicile locului de munc (stres, grad de anxietate), tradiiile culturale,
religia, legislaia sunt alte elemente care influeneaz aceast dimensiune
cultural. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de rile studiate
(Ungaria n 1956, Cehia n 1986, Polonia n perioada 1980-1990, cderea
comunismului n aceste ri i n Romnia n anul 1989) au generat pe scar
larg stres i anxietate. Intensitatea acestora a sczut treptat, ceea ce a generat
modificri ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii crete n prezent
datorit unor cauze complexe i a evoluiilor economice i sociale care se
deruleaz n Europa.
Tabel nr. 5
Evitarea puternic a incertitudinii
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Incertitudinea este x x Compartiment de
perceput ca un planificare. Stabilitate
pericol i trebuie monetar.
eliminat Sindicalizarea
salariailor n cretere
2 Este preferat modul x Diferene mari ntre

222
de nvare cu teorie i practic n
programe analitice diferite domenii de
activitate. Inflexibilitate
n gndire i n aciunea
educaional.
3 Profesorii, efii au x Iniiativ slab din
rspunsuri pentru partea elevilor,
orice problem studenilor,
subordonailor
4 Nevoi de reguli x x Evitarea nenelegerilor,
precise, detaliate pericolelor
5 Timpul nseamn x x x Eficien i eficacitate
bani n afaceri
6 Nevoia de a munci x x x Seriozitate, abordarea
susinut matur a relaiilor de
afaceri
7 Precizia i x x x Derularea fr sincope a
punctualitatea apar activitilor economice.
de la sine i sunt Implicare efectiv a
necesare salariailor n obinerea
perfor-manelor
economice ale firmelor
n care lucreaz
8 Rezisten mare la x Imobilism managerial
nou
9 Protestul cetenilor x x Instituii puternice.
trebuie suprimat Legalitate
10 Extremism, lege, x x Relaiile tensionate,
ordine uneori dintre Cehia i
Slovacia, dintre Ungaria
i Romnia
11 Adversarii politici x x Rectidudine moral
nu pot fi n particular
puternici

Tabel nr. 6
Evitarea redus a incertitudinii
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Incertitudinea este x x Pondere redus a
un concept normal al salariailor
vieii i se ateapt sindicalizai, culturi
s apar oricnd agricole compromise,
secet accentuat,
suprafee agricole
ntinse
2 Nu trebuie s existe x x Legislaie incomplet i
mai multe reguli interpretabil. Procese
dect cele strict ndelungate.

223
necesare
3 Timpul este un x x Tergiversarea i
mijloc de orientare amnarea reformelor
economice
4 Precizia i x nceperea, de obicei, cu
punctualitatea ntrziere a edinelor
trebuie s se nvee
5 Competene ridicate x x x Cunoaterea legislaiei.
ale ceteanului n Instituii n slujba
raport cu activitile ceteanului.
6. Acceptarea x x Lips de fermitate a
protestului instituiilor statului.
ceteanului Instabilitate legislativ
7 Toleran, moderaie x x Relaii normale cu
statele vecine.
Acceptarea
minoritilor
8 Internaionalism, x Reconcilierea post-
integrare a belic dintre evrei,
minoritilor polonezi, ucrainieni,
germani
9 Adversarii politici x Cameleonism politic
pot fi n particular manifestat mai ales n
prieteni Parlament
10 Munca susinut x Mobilizare sporadic
doar la nevoie pentru depirea unor
crize temporare sau
pentru imaginea din
afar a rii

Masculinitate-feminitate

Evoluia economic, social i politic a diverselor ri, n ultimele


decenii a evideniat o tendin de accentuare a caracterului de masculinitate n
ri n care acesta se manifest deja. Reciproca este adevrat, n sensul c i
rile de tip feminin au devenit mai feminine. Structura forei de munc pe
sectoare de activiti, starea mediului nconjurtor, evoluiile tehnologiilor,
afecteaz vizibil n rile analizate valorile puse n legtur cu aceast
dimensiune cultural.
Evoluia demografic a acestor ri n urmtoarele cinci decenii, marcat
de reducerea populaiei cu pn la 26% fa de anul 2000, conduce la
certitudinea c vor exista relativ puini oameni tineri. n aceste condiii, odat cu
orientarea economiei spre sectorul teriar, populaia cu medie mai mare de vrst
dect n prezent va produce o cert modificare ctre valori predominant
feminine.
Tehnologia avansat, revoluia informaticii, vor determina n continuare
automatizarea unor activiti care genereaz reduceri de posturi sau chiar de

224
funcii. Indiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile analizate, locuri de
munc i activiti care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la
servicii de pregtire a resurselor umane, la activiti care satisfac criterii de
utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguran, aprare, ordine public, la
servicii de relaionare uman (consiliere, companie, ajutorare). Tendina spre
feminitate devine astfel mai evident.
Tabel nr. 7
Feminitate
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Valorile dominante x x x Armonie n societate.
n societate sunt grija Respect pentru ceilali.
pentru ceilali, Normalitate n relaiile
oamenii, relaiile dintre oameni.
cordiale
2 Sensibilitate, x x x Salutul cordial. Ajutor
preocupare pentru reciproc.
meninerea relaiilor
3 Compasiune, x x Organizaii
simpatie pentru slab neguvernamentale
puternice
4 Managerii folosesc x x Management
intuiia i caut participativ
consensul
5 Egalitate, x x x Legislaie a muncii
solidaritate, calitatea puternic i adecvat
condiiilor de munc

Tabel nr. 8
Masculinitate
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Valorile dominante x Clasa bogat reprezint
n societate sunt un exemplu de urmat
succesul,
prosperitatea
2 Preocupare x Avantajele perso-nale
accentuat pentru obinute numai prin
bani, prosperitate nclcarea legilor
3 Arogan, duritate, x Management autocrat
ambiie
4 Simpatie pentru x x Exemple de urmat:
puternic SUA, Japonia sau
ntreprinztori celebri
5 Eecul este un x Concurena mare pentru
dezastru liceele cu pregtire
teoretic i lips de
interes pentru cele

225
vocaionale. Nereuita
la facultile de stat
comparativ cu cele
private
6 Managerii iau decizii x x Slaba utilizare a
i sunt autoritari sistemului i metodelor
de management care
presupun participarea
salariailor la stabi-lirea
i realizarea
obiectivelor
7 Echitate, competiie x x Loialitate n afaceri

Abordarea asupra timpului

Influenat la origine de dimensiunea de evitare a incertitudinii, abordarea


timpului se ocup n ultim instan de modul n care n diverse societi se
caut i intenioneaz s se respecte adevrul, tradiia, legea. Ca regul,
culturile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii au o credin
accentuat n adevr, iar culturile n care se accept incertitudinea adopt o
poziie mai relativist fa de adevr. Adevrul genereaz virtute, iar aceasta
este interpretat n mod diferit de religie i de legislaie.
n ultimele decenii, n Europa, preocuparea pentru adevr a ncetat s mai
fie un element de valoare i s-a transformat ntr-o responsabilitate ( a guvernului,
a instituiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevrat sau ceea ce
este drept este mai puin important dect ceea ce se deruleaz pe baz de
previziune n economie sau societate. Deplasarea de la orientarea pe termen
scurt spre abordarea pe termen lung este dorit nu numai din punctul de vedere
al creterii economice, dar i pentru supravieuirea ntr-o lume cu riscuri
naturale limitate, dar cu populaie n continu cretere.
Tabel nr. 9
Orientare pe termen scurt
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Respect pentru x x x x Modul de petrecere a
tradiii srbtorilor. Practicile
religioase
2 Respect pentru x Statutul social impune
obligaii sociale i anumite reguli (de
status social, locuri, de vestimentaie,
indiferent de pre de ambient)
3 Se ateapt reultate x Preocupare exagerat
rapide pentru profit imediat.
Lipsa viziunii de
perspectiv.
4 Se ine pasul cu x Automobile de lux,
moda locuine de lux,

226
mobilier de lux
5 Fonduri reduse x Ponderea mare a
pentru investiii cheltuielilor pentru
hran i locuin n total
venituri
6 Siguran i x Dificultatea gsirii unui
stabilitate personal loc de munc, mai ales
pentru absolvenii
universitari

Tabel nr. 10
Orientarea pe termen lung
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Respect n anumite x x x Tradiiile se mbin cu
limite pentru modernitatea,
obligaii sociale i adaptarea tradiiilor la
status social contextul modern
2 Fonduri mari pentru x x x Dezvoltarea
investiii infrastructurii
economice. Investiii
mari n educaia
cultural
3 Perseveren spre x x x Admiterea n NATO i
rezultate pe termen UE
lung
4 Autosugestionare, x x x Planificare pentru
consens pentru activitile viitoare.
atingerea unui scop Preocupare pentru
esenial succesul de
perspectiv i nu cel
imediat

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai asemnrile i deosebirile culturale dintre rile


analizate.
2. Indentificai i comentai cauzele care genereaz existena
asemnrilor i deosebirilor culturale dintre aceste ri.
3. Care considerai c va fi evoluia acestor ri (fiecare n parte,
grupul celor trei i n ansamblu) din punctul de vedere al
abordrii culturale elaborate de Geert Hofstede n urmtorii
cinci ani. Argumentai rspunsul.

227
3.11. MOTIVAIA I SISTEMUL DE VALORI N VIZIUNEA
MANAGERILOR JAPONEZI I AMERICANI*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


A. Prezentarea cazului

Elemente introductive

Recent, n literatura destinat maselor largi de cititori a fost afirmat


superioritatea principiilor de conducere participativ, de inspiraie japonez,
susinute de Teoria Z. De asemenea, diferenele de natur motivaional sau
referitoare la sistemele de valori care ar putea sta la baza acestor principii, au fost
supuse de mai multe ori unor evaluri psihometrice. Pentru ca aceast evaluare s
fie posibil, manageri americani i japonezi de vrst mijlocie au fost supui unor
teste, precum Rokeach Values Survey i chestionarului Sarnoff.
Rezultatele au relevat importana mai mare acordat de japonezi valorilor
cu influen benefic pe plan social, n comparaie cu accentul pus de americani
pe individualitate, onestitate, lips de prefctorie, caracter deschis i direct.
Japonezii au acordat, de asemenea, o importan destul de mare realizrii
obiectivelor propuse, iar n ceea ce privete factorii motivaionali - avansrii,
banilor i luptei pentru atingerea unui el - s-au situat pe poziii superioare fa de
americani.
Avnd n vedere tendina de a asocia caracteristicile enunate anterior ideii
de succes, se poate aprecia c motivaia pentru realizarea obiectivelor propuse i

228
pentru avansare poate fi unul din motivele productivitii japoneze, n timp ce
aciunile colective constituie cadrul realizrii acesteia.
n ultimii ani, japonezii au fcut numerose incursiuni pe pieele
americane cu produse ca: automobile, televizoare color, videorecordere,
calculatoare electronice, n timp ce americanii constatau scderea permanent a
propriei lor productiviti. n urma analizrii acestei situaii s-a lansat ipoteza c
japonezii i conduc bine afacerile, n timp ce americanii greesc. Aceast ipotez
a strnit un puternic interes pentru descoperirea secretelor japonezilor i aplicarea
lor n Statele Unite. Dou cri, foarte cunoscute, respectiv Teoria Z
(Oychi,1981) iArta japonez de a conduce (Pascal and Athos, 1981) stau
mrturie n acest sens, alturi de alte lucrri i articole pe aceast tem.
Deii nu exist dubii n ceea ce privete factorii istorici, economici,
politici, tehnologici i sociali care au favorizat succesul Japoniei n domeniul
afacerilor, cele mai multe preri atribuie totui acest succes Japoniei n domeniul
afacerilor, cele mai multe preri atribuie totui acest succes concepiei japoneze
cu privire la managemntul resurselor umane.
Aceast concepie pune accentul pe relaiile interumane bazate pe
ncredere reciproc, cordialitate i delicatee. Lipsa de sinceritate, confuzia,
confruntarea, supravegherea, dirijarea precum i abordrile excesiv de logice sunt
evitate. Activitatea orientat spre satisfacerea intereselor de grup, conducnd spre
luarea deciziilor participative, precum i rspunderea colectiv stimuleaz lucrul
n echip, n cazul japonezilor, n timp ce americanilor le sunt aduse critici pentru
faptul c pun accentul pe individualism i autosuficien (Lim,1981). Se afirm
c disponibilitatea japonezilor pentru interrelaionare, pentru comunicare, ce
deriv din preocuparea i interesul lor pentru oameni, i gsete expresia n
paternalismul ce se manifest la nivelul corporaiilor, concretizat n garantarea
locului de munc pe toat durata vieii active, maximizarea loialitii, implicarea
i motivarea salariailor. Rezult, deci, c un stil de conducere participativ,
sensibil asigur o nalt motivare a personalului acesta sitund obiectivele
organizaiei n ansamblul su mai presus de obiectivele individuale ceea ce
surclaseaz replica sa american. Aceasta nu exclude totui, existena unor
corporaii americane care aplic stilul de conducere anterior prezentat; cele care o
fac se bucur de mult succes (Ouchi,1981; Pascale and Athos,1981).
Mesajul acestor cri i articole vine de cele mai multe ori din partea
consultanilor n management, ale cror preri i argumente se fondeaz pe
experiena lor n domeniul organizaiilor americane i japoneze. Este foarte
dificil, totui, s se lanseze teorii i s se exprime puncte de vedere legate strict de
fiecare dintre acestea. Rezultatele analizelor efectuate de specialiti cu metode
tiinifice au subliniat diferenele dintre orientrile, stilurile i trsturile specifice
managementului de tip american i celui de tip japonez.
Scopul acestui studiu rezid ntr-o analiz comparativ a sistemelor de
valori i a motivaiei caracteristice managerilor americani i celor japonezi
grupai n 2 eantioane cu scopul de a evidenia msura n care ideile prezentate

229
se verific n practic. Culegerea datelor privitoare la japonezi s-a fcut n toamna
lui 1981 cu ocazia unor seminarii de management, care au durat 2 zile i s-au
desfurat la Tokyo, Osaka, sub ndrumarea a doi specialiti americani: Douglas
W. Bradz i Ann Howard, ambii de la AT&T.
Managerii americani erau angajai la Compania de Telecomunicaii Bell
System. Ei au fost constituii n dou grupuri, iar apoi au fost testai cu ajutorul
aceluiai sistem de chestionare ca i cei japonezi. Acetia au constituit eantionul
american.
Culegerea datelor pentru eantionul american s-a fcut n perioada 1976-1980.

Tehnicile folosite

Ambele grupuri au fost investigate cu ajutorul a 2 instrumente diferite.


Primul dintre acestea, Rokeach Value System se baza pe ipoteza c o
valoare const n convingerea ferm c un anumit mod sau stil de a conduce
este preferat altuia din punct de vedere personal sau social (Rokeach, 1983).
Acest instrument cuprinde 18 valori date, referitoare la moduri de
comportament dorite. Participanilor la test li s-a cerut s ierarhizeze cele 18
valori conform importanei pe care o acord fiecruia dintre ele. Valorile
sunt urmate fiecare de o scurt definire, pentru ca celor chestionai s le fie clar
coninutul lor. Aceast list de valori este prezentat n anexa 1.
Cel de al doilea instrument, Chestionarul Sarnoff, cu privire la
atitudinea fa de via a fost ntocmit la jumtatea anului 1950, de ctre 419
manageri de la Bell Sistem pentru a fi aplicat n cadrul firmei A&T. Acesta
cuprinde 18 elemente, jumtate considerate pozitive, jumtate considerate
negative. A fost elaborat cu scopul de a releva aspectele motivaionale. Celor
chestionai li s-a cerut s-i ierarhizeze aprecierile cu ajutorul unei scale cu 6
nivele, pornind de la +3 (acord deplin) pn la 3 (dezacord total). Nivelul
zero nu exist. Astfel au putut fi stabilite cele mai mari cotaii pozitive i cele
mai mari ponderi negative pentru japonezi i americani pe structura a ase
categorii de factori; (vezi anexa 2).
Pentru a analiza aspectul motivaional, elementele chestionarului au fost
concentrate n coninutul a trei categorii de probleme: avansarea, banii i lupta
pentru atingerea unui obiectiv; (vezi anexa 3).
Tehnicile celor dou instrumente de investigare au fost traduse n
japonez de membrii ai staff-ului japonez de la Management Services Center
(Japonia), iar apoi au fost retraduse n englez pentru a se asigura acurateea
coninutului acestora.

Eantioanele

Subiecii japonezi proveneau din organizaii de dimensiuni mari, selectai


cu prioritate din cadrul compartimentelor de personal i de dezvoltare ale

230
acestora; 64 dintre acetia participau la seminarul de la Tokyo, iar 36 la cel de la
Osaka. Cu dou excepii, toi participanii erau de sex masculin avnd o medie
de vrst de 43 de ani ( 27-57), o vechime n munc de 19 ani (9-38). n ceea
ce privete sectoarele de provenien ale participanilor la test: 48% proveneau
din sectorul industriei prelucrtoare; 47% din sectorul serviciilor industriale, 5%
din industria agroalimentar. Majoritatea lor, 71% ocupau funcii de conducere,
14% erau specialiti, iar 15% nu deineau poziii manageriale. Nivelul de
pregtire a fost solicitat doar n cazul participanilor de la Osaka. Dintre acetia
85% posedau diplome universitare, iar restul de 15% erau absolveni de liceu.
Subiecii americani proveneau de la marea companie de telecomunicaii
Bell System. Toi participanii erau de sex masculin, cu o medie de vrst de 40
de ani i o vechime n munc de 21 de ani. Toi ocupau funcii manageriale.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Comentai asemnrile i deosebirile de esen care apar ntre managerii


americani i japonezi n ceea ce privete valorile i motivaia
2. Interpretai elementele referitoare la managerii chestionai prin prisma
trsturilor dominante ale managementului din SUA i Japonia
Anexa 1

Sistemele de valori i mediile corespunztoare celor dou eantioane

Media eantionului
Valorile
american japonez
O via confortabil (o via prosper) 10,72 8,50
O via palpitant ( o via activ) 8,25 5,59
Dorina realizrii obiectivelor propuse 5,08 3,81
O lume n care domnete pacea (fr rzboaie i conflicte) 12,17 8,12
O lume a frumuseii (frumuseea naturii i a artelor) 15,60 13,25
Egalitate (frie, egalitatea anselor pentru toi) 13,68 10,50
Securitatea familial (grija pentru cei dragi) 3,13 5,35
Libertatea (independena, alegerea liber) 6,57 6,14
Fericirea (mulumirea, satisfacia) 6,77 8,21
Armonia interioar (absena unor conflicte interioare) 7,23 11,67
Dragostea matur (intimitate sexual i spiritual) 6,04 12,83
Plcerea (o via agreabil, lejer) 13,64 12,36
Salvarea (viaa etern, mntuirea) 13,62 12,72
Respectul de sine (stima pentru propria persoan) 4,59 10,10
Recunoaterea de sine (respect admiraie) 12,41 8,25
Prietenia adevrat (relaii apropiate) 10,45 10,07
nelepciunea (o matur nelegere a vieii) 8,50 10,21

231
Ambiios (contiincios, cu aspiraii nalte) 6,81 10,60
Cu vederi largi (deschis la minte) 8,40 7,77
Capabil (competent,eficient) 4,59 8,00
Entuziast (vesel, cu inima uoar) 12,79 9,08
Curat (ordonat, ngrijit) 16,28 14,44
Curajos (credina n propriile convingeri) 7,10 4,60
Ierttor (dispus s-i scuze pe cei care au greit) 12,63 7,55
Serviabil (muncete i pentru binele celorlali) 11,28 9,56
Onest (sincer, deschis) 3,65 5,43
Imaginativ (ndraznet, creativ) 9,06 10,00
Independent (ncreztor n propriile fore) 5,92 8,43
Intelectual (inteligent, reflexiv) 8,88 8,57
Logic (raional, consecvent) 8,50 11,31
Iubitor (afectuos, tandru) 8,39 11,00
Obedient (respectuos, asculttor) 16,80 16,73
Politicos (manierat) 14,56 14,73
Responsabil (de ncredere, pe care te poi bizui) 4,83 5,45
Autocontrolat (autodisciplinat, reinut) 10,94 9,58

Anexa 2

Structura analitic pe factori a valorilor i diferenele ntre japonia i SUA

Cele mai mari ponderi


Factori Cele mai mari ponderi negative
pozitive
1. Extinderea fa de restrngerea Dorina realizrii obiectivelor Iubitor
orizontului personal propuse -0,58j -0,58a
Recunoaterea social 0,56j Onest
O via palpitant -0,48j -0,50a
Dragoste matur
-0,45a
Securitate material
-0,32a
2. Orientarea ctre propria persoan Armonia interioar -0,54a Securitate naional
fa de orientarea social Respectul de sine -0,54a -0,63j
Egalitate
-0,44j
Ierttor
-0,43j
Serviabil
-0,28j
3. Competen fa de moralitate Intelectual -0,69a+j
(eforturi direcionate spre realizarea Logic -0,56a
propriilor interese fa de eforturi Capabil -0,48a

232
direcionate spre realizarea
intereselor celorlali)
4. Introvertit fa de extravertit Independen 0,62a Curat
Libertate -051a+j -0,37j
Imaginaie -0,44a+j Politicos
-0,29a+j
Serviabil
-0,29j
5. Recompens ntrziat fa de Salvare 0,40a+j O via confortbil
recompens imediat nelepciune -0,39a+j -0,62j
O via palpitant
-0,32j
Capacitatea de a decide de unul Responsabil -0,51a+j O lume a frumuseii
singur fa de luarea deciziilor sub Ambiios -0,40a 0,44j
influena altora Autocontrolat -0,36a+j Entuziast
Autorespect -0,34a -0,44j
Cu vederi largi
-0,35a+j
J=japonez a= american

Anexa 3

Principalele diferene pe subscalele SARNOFF pentru eantioanele american i


japonez
Elementul analizat
Eantionul american Eantionul japonez
(Motivaia)
Avansare 16,75 23,92
Bani 14,80 18,12
Lupta pentru atingerea
34,24 37,79
obiectivului propus
TOTAL 65,79 79,83

233
3.12. MANAGEMENTUL AMERICAN I JAPONEZ: CONTRADICIE
SAU COMPLEMENTARITATE?

Lector univ. dr. Nstase Marian


A. Prezentarea cazului

Ron K. reflecta pentru a nu tiu cta oar asupra oportunitii de a solicita


o ntrevedere cu managerul general al firmei. De altfel, era oarecum o fals
problem, deoarece tia c dl. Okamoto ncurajase de la nceput pe toi salariaii,
s vin i s discute orice problem pe care ei o considerau important.
Cu toate c trecuse un an de zile de cnd firma american a fost
achiziionat de consoriul japonez Hyrunio, majoritatea salariailor nc erau
surprini de modul de desfurare a activitilor. Este drept c au fost organizate,
la nceput, cursuri n care le-au fost prezentate aspecte specifice culturii i
managementului nipon. Dar una este s le tii n teorie i alta este s le aplici
practic, n viaa de zi cu zi.

Primii pai

234
Ron i amintea c nainte i imediat dup fuziune, marea parte a
managerilor i a celorlali salariai se ateptau s domneasc un adevrat haos.
Muli erau chiar sceptici asupra posibilitilor de a lucra cu un sistem complet
diferit. n plus, circulau tot felul de zvonuri, cu privire la cazuri similare i care
prezentau situaia ca fiind foarte dificil pentru salariai, nu puini dintre ei
prefernd s plece la alte firme.
n acelai timp, alte informaii care circulau pe canale informale susineau
c, din contr, salariaii o duceau foarte bine cu noua conducere. Una peste
alta, se simea o stare de incertitudine, la toate nivele ierarhice.
Tranziia la noua form de conducere s-a desfurat fr ocuri prea mari,
poate i datorit faptului c managementul societii a decis s pstreze toi
salariaii firmei.
Teama iniial a unor persoane de rang nalt cu privire la poziia pe care o
aveau n firm a fost repede spulberat, japonezii venind doar cu o echip
restrns pentru cteva poziii cheie, unele dintre ele fiind create atunci.
Mesajul iniial a fost de ncredere n personalul de conducere i de
execuie al firmei i c, mpreun, ca o adevrat familie, vor putea s obin
rezultate bune pe termen mediu i lung.
Echipa managerial a prezentat i coordonatele pe care urma s-i
desfoare activitatea i principalele obiective pe termen mediu. Acestea
prevedeau:
- consolidarea firmei;
- dezvoltarea abilitilor i familiarizarea salariailor cu noile abordri
manageriale;
- integrarea markeingului cu cercetarea-dezvoltarea i cu producia;
- creterea uoar a cotei de pia deinute.

Americani i japonezi

Managementul firmei a avut mai multe ntlniri cu salariaii, n cadrul


crora li s-a explicat noua filosofie a firmei. Sub noul leadership, a fost puternic
ncurajat activitatea n echip. Au fost create echipe att n cadrul acelorai
subdiviziuni organizatorice, ct i echipe interdepartamentale, iar sistemul de
obiective a fost detaliat pn la nivelul acestora.
Ceea ce a surprins n bun msur pe managerii americani a fost libertatea
mare acordat salariailor n realizarea sarcinilor de serviciu i modul n care
managerii japonezi interacionau cu toi salariaii. Era o mare grij n modul de
abordare i de adresare n relaiile cu salariaii, astfel nct acetia s nu se simt
tensionai sau dominai de ctre manageri.
Salariaii participau acum n mod egal la construirea unei noi firme. La
nceput a existat o reticen i chiar nencredere n implicarea aa de mare a
personalului de pe diferite nivele ierarhice. Treptat, a devenit tot mai clar c toi
trebuiau s aib o abordare deschis, altfel ei urmau s aib cteva ntrevederi

235
lungi cu managerii niponi, aa cum se ntmplaser cteva cazuri i n care s li
se expun foarte amiabil valorile pe care japonezii doreau s le vad manifestate
n cadrul firmei.
O alt preocupare imediat a managerilor niponi a fost evaluarea stadiului
n care se gsea firma n ceea ce privete pregtirea personalului. A existat o
mare nedumerire din partea acestora, atunci cnd au vzut numrul mic de
cursuri de pregtire la care participase personalul i bugetul redus alocat pentru
acest scop.
Pentru a remedia situaia, managerul general a decis s aib loc o evaluare
complex a nevoilor de pregrtire a personalului, iar, ulterior, managerii
japonezi s-au implicat direct n proiectarea formatului, coninutului i a modului
n care s fie livrate noile cursuri. Pentru aceast aciune, a fost alocat pentru un
an, un buget ce depea bugetul ultimilor trei ani de funciune de dinaintea
fuziunii cu grupul nipon.
Pn la mijlocul lunii septembrie, era evident c se nregistraser nite
progrese substaniale. Organizarea era mai flexibil, nu mai existau o mulime
de proceduri i detalii care s necesite o concentrare mare a salariailor spre a
respecta ntocmai instruciunile, exista mai mult loc pentru inovare i
manifestarea creativitii. n acelai timp, nivelele medii i inferioare ale
organizaiei cunoteau o efervescen greu de imaginat doar n urm cu puin
timp.

...........
- Dle Okamoto, cred c ar fi bine dac am fi mai rezervai cu aceste cursuri
de pregtire. Bugetul alocat este substanial i, exist pericolul, ca dup
absolvirea cursurilor o parte din salariai s plece. Asta ar nsemna c nu vom
beneficia cu nimic din aceste costuri mari.
- Dle Ron, i neleg grijile, dar consider c sumele alocate sunt destul de
apropiate de nevoile reale ale personalului i ale firmei. Prin aceste investiii
vom putea s obinem mai mult ncredere i implicare din partea salariailor.
- De acord. Dar s ncepem cu nite sume mai mici. S nu uitm c ar fi
bine s economisim nite bani pentru a aduce cteva echipamente mai noi. Cei
de la producie ni le solicit de mult i consider c fr investiii rapide nu vor
putea s in pasul i s ofere rezultatele ateptate.
- Vor fi fcute investiii i n tehnologie destul de curnd. Dar nu utilajele
le lipsesc. Ei trebuie s valorifice mai bine potenialul subordonailor pe care i
au i care sunt chiar buni.
- Aici avem o problem important. Ar trebui s stabilim pentru toi
salariaii fie de post foarte clare i n care s le prezentm detaliat ceea ce sunt
obligai s fac i modalitile de aciune pe care le au la ndemn. Altfel,
riscm s nu mai avem instrumente suficiente de control asupra lor i i vom
pierde din mn.

236
- Credei c este o problem real? Eu sunt convins c fiecare salariat din
aceast firm dorete s arate grupului din care face parte c poate s-i aduc o
contribuie important la performanele grupului i a firmei n ansamblul su. De
ce s nu i lsm s acioneze cu responsabilitate n aceast direcie?
- Sunt de acord. Dar dac fiecare va ti foarte clar ce dorete s fac, atunci
nu va mai exista o dependen foarte mare a unui individ de altul. Vom putea s-
i motivm i s ne stimulm mult mai bine performerii, care abia ateapt s
demonstreze noii conduceri calitile pe care le au.
- Este foarte bine asta, dac ei se integreaz colectivului de care aparin.
tii la fel de bine proverbul Cu o floare nu se face primvar...
...........

Ce va urma?

Plecnd de la ntlnirea cu managerul general XXX reflecta asupra unor


aspecte care i se preau cel puin interesante, dar i eficace. Realiza tot mai mult
c n multe dintre situaii, n edinele cu diferiii manageri sau chiar salariai, dl.
Okamoto reuea s se impun nu strict ca o persoan care adopta decizii pe care
le impunea apoi celorlali, ci mai degrab ca un mediator, ce ddea posibilitatea
tuturor s se exprime, dup care extrgea ce era valoros din tot ce fusese
prezentat i articula apoi soluia final. Dar o fcea n aa fel, nct majoritatea
participanilor se identificau din start cu soluia n cauz.
Fr ndoial c nimeni nu se ateptase c va fi uor cu aceast fuziune.
Totui, planurile propuse iniial i care fuseser implementate au nceput s dea
rezultate, firma se redresase ntr-o anumit msur i sub aspect financiar ntr-o
perioad relativ scurt iar personalul manifesta o energie i un potenial
inovaional ce nu mai fusese vreodat experimentat n firm. Perioada urmtoare
se anuna n continuare la fel de provocatoare ca i cea anterioar, att pentru
manageri ct i pentru executani. Vor putea i pe termen mediu i lung dou
culturi, att de diferite, s coexiste armonios i s constituie suportul unei
organizaii nalt competitive?

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai comparativ elementele de management japonez i american ce


sunt prezentate n studiu de caz.
2. Ce probleme majore considerai c pot apare n funcionarea acestei firme.
3. Ce decizii i aciuni prioritare ai ntreprinde dac ai fi managerul general
al acestei societi, astfel nct s obinei performane superioare celor
din perioada anterioar?

237
3.13. ORIENTAREA STRATEGIC LA CONAV

Lector univ. dr. Nstase Marian


A. Prezentarea cazului

Mediul de afaceri

Firma Conav este una dintre numeroasele firme din Europa Central i de
Est care au fost obligate s-i transforme radical modul de operare pentru a reui
s supravieuiasc ntr-un mediu cu o competiie tot mai dur.
Pn n anul 1990, Conav a avut unul dintre sistemele de telecomunicaii
cele mai deficitare dintre cele ale rilor din zona central a Europei.
n 1993 firma maghiar i separ divizia de telecomunicaii de cea de
servicii potale, cele dou entiti rmnnd n continuare n proprietatea
statului.
ntre timp, piaa serviciilor de telecomunicaii cunoate o liberalizare tot
mai accentuat, aa dup cum afirma un oficial maghiar, piaa ungar fiind una
dintre cele mai libere din Europa. Firma Conav beneficiaz de investiii din

238
partea BERD i a firmei americane Ameritech International, care ajung s dein
peste 70% din capitalul acesteia.
Este tot mai evident necesitatea reorientrii firmei, att pe plan intern ct
i extern. Firma a trebuit s fac fa ocului de trecere de la o poziie de
monopol la una de competitor, pe o pia tot mai dur. Urmare a liberalizrii,
dereglementrii i creterii concurenei, scad preurile, crete calitatea
serviciilor, se amplific ritmul de introducere al unor servicii noi, a modernizrii
din domeniile de hard i soft.

Imperativele strategice

Pentru schimbrile majore pe care trebuia s le realizeze, Conav avea


nevoie de o viziune clar, de o planificare riguroas i de o mare voin n
aplicarea planului de restructurare a activitilor.
Strategia elaborat era una de consolidare, ce-i dorea s fortifice
abilitile i avantajele pe care firma le deinea din perioada anterioar. Un
aspect central n strategie l constituia focalizarea pe client, prin furnizarea de
servicii de cea mai nalt calitate, cu maximizarea valorii oferite clienilor.
Unul dintre factorii importani pentru succes l constituie accesul la
infrastructura modern de telecomunicaii. Pentru a rspunde standardelor
internaionale i a putea s colaboreze cu diveri parteneri internaionali, Conav
a investit masiv n noua tehnologie i s-au instalat peste 1 mi. de linii noi.
Pentru a proiecta i a implementa schimbrile necesare, se impunea
existena unui management vizionar, care s dein cunotinele necesare i
voina de a adopta decizii majore, chiar dac se dovedeau a fi dureroase pentru o
parte a personalului.
Pe lng angajarea unor manageri ce proveneau din afara firmei, a fost
constituit i un centru propriu de dezvoltare managerial, pentru pregtirea
cadrelor de conducere de pe diferitele nivele ierarhice.
n 1996, peste 50 de manageri, de nivel superior i mediu, mpreun cu
preedintele firmei au participat la un program internaional de pregtire
managerial intensiv, care au inclus management, strategie, marketing, resurse
umane, calitate i finane.
Au fost vizitate n aceast perioad i cteva dintre firmele cliente
importante, iar reprezentanii acestora au fost invitai la curs, la unele module,
pentru a discuta despre obiectivele pe care fiecare i le propunea, despre
posibilitile de colaborare i despre ceea ce se atepta de la Conav. A fost un
mesaj pe care clienii l-au perceput ca fiind un semnal important al schimbrilor
din cadrul firmei.
Ulterior acestui program a fost proiectat un altul, de o mare amploare i
care se adresa miilor de salariai ai firmei, program intitulat Managementul n
procesul de schimbare.

239
Totodat, Conav a trecut la o organizare mai flexibil, cu o descentralizare
managerial important i creterea rolului managementului de nivel mediu.
n prezent, managerii solicit tot mai mult iniiativ i creativitate din
partea personalului, salariaii sunt ncurajai s vin cu idei noi care s vizeze
att produsele i serviciile firmei, dar i organizarea i modul de desfurare al
activitilor n firm.
Singura noastr ans de a rmne n afaceri este de a ne menine
competitivi att prin calitatea serviciilor pe care le oferim, dar i prin oferirea n
permanen de produse i servicii care s rspund exact ateptrilor clienilor
notri, afirm directorul de marketing al societii.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai contextul de afaceri al firmei Conav.


2. Care considerai c sunt provocrile majore pentru aceast firm?
3. Analizai comparativ elemente de management specifice acestei firme i
managementul unei firme romneti.

3.14. FIRM DE COMER EXTERIOR I-ATT

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

Andrei Gheorghiu mplinise n 1997 vrsta de 49 ani. Dup mai multe


ncercri personale de a nfiina o firm i dup o colaborare nu tocmai
fructuoas cu un fost coleg de facultate, decisese c trebuie s ncerce s profite
de experiena societilor comerciale cu profil de comer exterior nfiinate n
Romnia n perioada precedent i s se lanseze n acest domeniu. Condiiile
erau create, deoarece tocmai apruse sub egida CCIRMB 4 un ghid de nfiinare a
acestora i o anex care prezenta performanele firmelor de comer exterior din
Romnia n comparaie cu altele similare ca activitate din ECE5. n toi aceti ani
citise mult literatur din domeniul conducerii societilor comerciale i chiar
urmase n perioada 2002 2003 un curs postuniversitar de specializare n
Management comparat internaional organizat de Departamentul de Formare
Permanent din cadrul ASE Bucureti.
4
Camera de Comer i Industrie a Romniei i a Municipiului Bucureti
5
Europa Central i de Est

240
mpreun cu fiul su i cu ali doi prieteni a nfiinat rapid firma
nregistrnd-o, n Mai 2003, la RC6. Importul de mic mobilier decorativ pentru
cas i grdin i exportul de produse textile a fost ales ca obiect de activitate.
Cei patru erau convini c n funcie de situaie puteau s modifice orict
activitatea firmei. Au stabilit i modalitile prin care s-i fundamenteze
relaiile cu furnizorii i clienii: prin tatonare, ncercri i convingerea acestora.
Considerau c instrumentele tradiionale precum atenia, plicul, eludarea
parial a legilor puteau fi de un real folos. Presa i cunotinele aveau s le
furnizeze informaiile necesare n legtur cu domeniul n care acionau, iar
negocierile trebuiau s se finalizeze n mod hotrtor n avantajul major al
propriei societi. Ceilali puteau s piard.
Managerul Andrei Gherorghiu a stabilit i unele modaliti de control al
personalului, mai ales prin metode de sancionare i a hotrt de asemenea c
deciziile importante i aparineau. Cei patru sau ase salariai pe care dorea s-i
angajeze prin cunoscui, urmau s respecte ntocmai, sub ameninarea
sanciunilor, diverselor sarcini pe care le-ar fi decis, in funcie de moment,
managerul societii comerciale.
Cnd totul prea gata de lansare, spre marea surpriz a domnului Andrei
Gheorghiu, i-a revzut ntmpltor un fost coleg de facultate, Bogdan Petrescu.
Acesta avea o firm cu obiect de activitate similar cu al firmei sale. nfiina n
1992, cu 10 filiale n ar i opt n ri din Europa i dou n Canada, firma
acestuia devenise de doi ani cea mai important societate comercial din
Romnia, n domeniul exportului de produse textile i se afla pe locul al treilea
la exportul de mic mobilier decorativ la categoria intreprinderilor mijlocii.
Dei interesat s afle ceva din experiena fostului coleg de facultate,
domnul Andrei Gheorghiu i-a alocat cu greu dou ore pentru discuie. Era
grbit s ajung la primul su client. Cei doi s-au ntlnit la Bistro Atheneu n
jurul orei patru dup-amiaza. Spre ora nou, cnd domnul Bogdan Petrescu a
plecat la aeroport, deoarece atepta un partener de afaceri, managerul Andrei
Gheorghiu a nceput s neleag c se grbise cu firma lui i c lucrurile nu
stteau chiar att de bine precum le planificase el.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Identificai tendinele care se manifest n majoritatea firmelor


pe plan mondial care nu a fost luate n considerare de ctre
domnul Andrei Gehorghiu.
2. Care considerai c sunt cauzele care au generat aceast
atitudine non-managerial ?
3. Care credei c ar fi primele trei recomandri pe care domnul
Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului su coleg de facultate

6
Registrul Comerului

241
Andrei Gheorghiu chiar n momentul demarrii firmei acestuia
din urm?

3.15. CENTRUL NAIONAL DE EXCELEN PENTRU STUDII DE


MANAGEMENT COMPARAT (CNESMC)

Lector univ. dr. Nstase Marian

A. Prezentarea cazului

Managementul comparat este un domeniu nou al managementului, care,


in condiiile internaionalizrii activitilor economice, a cunoscut o dezvoltare
foarte rapid n ultimul deceniu, stimulnd transferul know-how managerial
dintr-o form n alta i dintr-o ar n alta.
Pentru Romnia, n aceast perioad de tranziie, este decisiv ca know-
how-ul managerial i informaiile relevante s fie identificate i valorificate de
manageri i specialiti competeni care s descopere cele mai potrivite modaliti
de implementare a schimbrilor n sistemul de nvmnt i n managementul
firmelor.
Prin Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management
Comparat s-au pus bazele colii romneti de cercetare n domeniul

242
managementului comparat internaional i s-a creat cadrul minim necesar
formrii de specialiti i perfecionrii pregtirii celor existeni.
Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat
este nfiinat n baza proiectului nr. 35739 din 06.07.1999 finanat de Banca
Mondiala i Guvernul Romniei.
Centrul funcioneaz n cadrul ASE, Facultatea de Management
Bucureti, ntr-un spaiu format dintr-o sal pentru cercetare i conferine,
precum si dou sli tip birouri.

1. Prezentarea Centrului Naional de Excelen pentru Studii de


Management Comparat (CNESMC)

MISIUNE

CNESMC, nfiinat n baza unui proiect finanat de Banca Mondial i


Guvernul Romniei, i propune s devin un Centru internaional n domeniul
managementului comparat care s corespund standardelor internaionale.
ntreaga activitate a centrului vizeaz promovarea un management performant n
firmele din Europa Central i de Est, bazat pe abordri manageriale moderne
din organizaiile competitive pe plan mondial, n special din rile din Uniunea
European, SUA i Japonia.
n cadrul centrului se vor dezvolta activitile de cercetare tiinific
teoretic i aplicativ, de trainig pentru studeni, cadre didactice i manageri, de
organizare de reuniuni tiinifice naionale i internaionale i de publicare a
elaboratelor tiinifice n reviste i cri. Se urmrete crearea unei echipe de
specialiti n management comparat internaional, specializai n problematica
specific organizaiilor din rile Europei Centrale i de Est, care s contribuie la
creterea performanelor firmelor naionale i internaionale, pe baza amplificrii
transferului de know-how managerial internaional.

OBIECTIVE

Formarea unei coli romneti de cercetare n domeniul managementului


comparat;
Perfecionarea pregtirii profesorilor care predau management;
Modernizarea training-ului universitar i post universitar n domeniul
managementului prin introducerea unor abordri manageriale precum i prin
modernizarea metodelor i tehnicilor didactice utilizate ;
Realizarea unui laborator managerial pentru pregtirea studenilor interesai
n aprofundarea cunotinelor de management ntr-o viziune internaional;
Dezvoltarea unei baze tehnico-materiale i informatice pentru consultan n
domeniul managementului comparat internaional;

243
Realizarea unei colaborri strnse ntre cadrele didactice i cercettori n
domeniul managementului cu manageri, ntreprinztori i specialiti din firmele
naionale i internaionale;
Amplificarea i accentuarea transferului de know-how managerial din rile
dezvoltate n rile din Europa Central i de Est, n special n Romnia;
Realizarea unei reviste bilingve de specialitate (Revista de Management
Comparat Internaional) la nivelul standardelor internaionale.

DOMENII DE ACTIVITATE

Realizarea unor cercetri comparative pentru identificarea similaritilor i


deosebirilor manageriale ntre organizaii ce aparin unor culturi diferite;
Studiul variabilelor culturale cu influen major asupra managementului,
funcionalitii i performanelor organizaiilor;
Identificarea, analiza, selecia i transferul internaional de know-how
managerial;
Organizarea practicii de specialitate pentru studenii interesai de
problematica managementului internaional;
Pregtirea profesorilor, managerilor, specialitilor, ntreprinztorilor,
studenilor n domeniul managementului organizaiilor ce activeaz pe plan
internaional;
Facilitarea schimbului de studeni, profesori, manageri, specialiti ntre
organizaii din diferite ri;
Realizarea i editarea unei publicaii bilingve: Revista de Management
Comparat Internaional;
Organizarea de conferine, seminarii, simpozioane, mese rotunde cu
profesori, studeni, manageri, specialiti, oameni de afaceri din ar i
strintate.

STAKEHOLDERI

Profesori, cercettori, specialiti n domeniul managementului i a altor


domenii conexe;
Studenii din ASE Bucureti i din alte centre universitare;
Manageri, ntreprinztori i specialiti din firmele naionale publice i
private;
Manageri i specialiti din societile multinaionale;
Ministere i agenii guvernamentale ale cror activiti vizeaz
managementul i economia romneasc n viziune internaional;
Asociaii, fundaii i alte organizaii publice i private interesate de
problematica managementului comparat i de globalizarea economic;

244
Organizaii internaionale a cror obiect de activitate se refer la
internaionalizarea managementului i economiei, ndeosebi n Romnia i
alte ri din Europa Central i de Est.

CONDUCEREA C.N.E.S.M.C.

Director
Profesor univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Director de Studii i Cercetri


Confereniar univ. dr. Armenia Androniceanu

Director Relaii Internaionale


Lector univ. drd. Amedeo Istocescu

Director Economic
Lector univ. dr. Ion Popa

Director Revist
Asistent univ. dr. Marian Nstase

2. Activiti desfurate

Activitatea de cercetare n domeniul managementului n general i al


managementului comparat internaional reprezint principala preocupare a
specialitilor din cadrul Centrului Naional de Excelen pentru Studii de
Management Comparat.
n perioada 1999-2003, n cadrul CNESMC au fost desfurate
urmtoarele categorii de activiti:
cercetare n organizaii romneti i strine din Romnia;
documentarea n universiti, firme din Marea Britanie, Japonia,
Argentina, SUA i Canada;
documentarea n universiti cu profil economic din Romnia i
participarea la activiti de cercetare tiinific organizate de acestea;
organizarea unui seminar internaional;
publicarea rezultatelor cercetrilor empirice i fundamentale n Revista
de Management Comparat Internaional

a) Cercetarea n organizaii romneti i strine din Romnia.

245
Cu titlu de exemplu, prezentm mai multe lucrri de cercetare elaborate n
cursul unui an, potrivit planului de cercetare al centrului. Lucrrile de cercetare
au cuprins:
Abordarea comparativ a ntreprinderilor mici i mijlocii pe plan
internaional - Ovidiu Nicolescu
Analiza comparativ a culturii organizaionale n firme din Romnia i
Anglia - Marian Nstase
Analiza comparativ a sistemelor educaionale din Romnia i China -
Amedeo Istocescu
Profilul ntreprinztorului romn din ntreprinderile mici i mijlocii din
Romnia cercetare practic la care au participat studeni de la
Facultatea de management din anii II i III, coordonai de specialitii
centrului. Ovidiu Nicolescu, Armenia Androniceanu, Ion Popa,
Marian Nstase
Analize comparative ale sistemelor de nvmnt n Europa -
Luminia Nicolescu
Abordarea comparativ a organizrii firmelor din Romnia i Anglia -
Armenia Androniceanu
Particulariti culturale ale contextului romnesc i influena asupra
managementului - Eugen Burdu
Abordarea comparativ a unor elemente de management strategic din
Romnia i Frana - Ion Popa
Metode i tehnici manageriale n cadrul firmelor romneti i franceze
- Ion Verboncu

b) Organizarea de conferine internaionale

n cursul anului 2000 a avut loc primul seminar internaional cu tema


Abordarea comparativ a managementului britanic i romnesc, desfurat n
cadrul CNESMC. La dezbateri au fost invitai profesori din cadrul Catedrei de
Management a Facultii de Management dar i de la unele universiti
internaionale cu care centrul se afl n relaii de colaborare. Au participat la
aceste dezbateri specialiti din cadrul centrului i specialiti de la diferite
universiti i organizaii internaionale.
n anul urmtor, a fost organizat o conferin internaional, cu o
participare mai larg, pe tema: Nouti n managementul autohton i
internaional. Au participat profesori, speciliti de la universiti i instituii
reprezentative din Romnia, ct i din Anglia, Danemarca, Bulgaria, Germania,
Slovenia etc.

246
c) Publicarea rezultatelor cercetrilor n Revista de Management
Comparat Internaional

Urmare a activiti desfurate de specialiti centrului a fost elaborat i


publicat prima Revist de Management Comparat Internaional din Romnia.
Aceast publicaie bilingv reunete sub forma unor articole rezultatele
cercetrilor tiinifice desfurate de specialiti din cadrul centrului i
universitii noastre dar i strini cu care membrii echipei de cercetare
colaboreaz. Revista este expediat principalelor universiti, instituii i
organizaii din ar i strintate.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai oportunitatea existenei unui Centru specializat n domeniul


managementului comparat internaional.
2. Care considerai c este impactul centrului asupra transferului
internaional de know-how mangerial?
3. Ce oportuniti i ameninri identificai pentru CNESMC?
4. Ce recomandri avei pentru dezvoltarea CNESMC?

3.16. O FIRM DINAMIC

Lector univ. dr. Nstase Marian

A. Prezentarea cazului

Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o serie de


grafice care evideniau printre altele evoluia din ultimele luni ale costurilor pe
unitatea de produs i vnzrile pe fiecare categorie de produse. Graficele artau
o dinamic fluctuant, cu diferene mari ntre luni.
Situaia era delicat, deoarece nu cu mult timp n urm propusese un plan
de reducere a costurilor i de amplificare a vnzrilor. Conform datelor pe care
le studia, se prea c msurile adoptate nu au fost de natur s aduc revigorarea
ateptat.

247
Un lucru ce l nedumerea nc avea n vedere semnalele care i-au fost
transmise pn acum i care prezentau o diminuare sensibil a costurilor.
Managerul unui compartiment de producie chiar se declarase entuziasmat de
posibilitile pe care noul sistem de lucru l oferea.

O afacere de succes

ELECTRICO Ltd. este o firm de dimensiuni mari ce produce motoare


electrice, echipamente i componente electrice pentru aparate electrocasnice, dar
i pentru utilaje i instalaii industriale.
Firma a fost nfiinat n urm cu 17 ani i a cunoscut o dezvoltare
remarcabil. Dup un start ezitant, fondatorii au reuit s-i construiasc o baz
stabil de clieni, a cror comenzi regulate le-au oferit posibilitatea de a
supravieui i de a-i consolida afacerea.
La nceput, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante, n
funcie de performanele ce se doreau a fi obinute de la aparatele respective.
Treptat, gama de motoare a fost diversificat, astfel nct piaa potenial a
firmei s fie mult mai mare. Chiar dac nu a fost deloc uor, firma a reuit s se
impun pe pia i s-i pstreze timp de 4-5 ani o cot de pia relativ stabil.
Michael D., unul dintre fondatori i amintete: Am reuit s obinem n
aproape 8-9 ani o poziie pe pia la care aproape c nu visam, atunci cand am
demarat afacerea. Eram foarte stresai de valoarea mare a creditului pe care l
contractasem de la banc, ct i de faptul c toate economiile noastre i a
prietenilor foarte apropiai au fost investite n acest proiect. Dar, am crezut n noi
i n ansele noastre.

Perioada de cretere iniial a firmei a fost urmat de o perioad de


aproximativ 2 ani n care fima a stagnat din punct de vedere al cotei de pia
deinute.
Explicaia const n faptul c firma ajunsese la dimensiuni ce nu mai
fcea posibil o conducere bazat doar pe coordonarea i controlul activitilor
de ctre membrii fondatori, ci era tot mai evident necesitatea angajrii unor
manageri profesioniti, care s preia o serie de sarcini i s-I degreveze pe
membrii fondatori de activiti mai lipsite de importan i s le permit s se
concentreze asupra aspectelor prioritare ale firmei.
Un alt factor ce a contribuit la situaia respectiv este determinat de
politica dus de preedintele firmei, ales n urm cu trei ani, care a ncercat s
promoveze o politic de echilibru, n sensul de a valorifica oportunitile oferite
de mediul de afaceri, concomitent cu o reducere a riscurilor la care s fie supus
firma.
Dup cum afirma preedintele firmei: Trebuie s fim contieni de
responsabilitatea noastr. Conducem o afacere pe care am nceput-o acum mai
bine de 10 ani. n ea se afl investii nu numai banii familiilor noastre, dar i o

248
mare parte din viaa noastr i, ceea ce este mai important, viitorul nostru i al
familiilor noastre. n plus, avem un numr mare de angajai care depind de
deciziile i aciunile noastre.

Conflictul

Politica moderat dus de preedintele firmei nu mai era ns agreat de


ceilali fondatori care considerau situaia ca nefiind concordant cu ateptrile
lor, a celor din jur, ct i cu posibilitile pe care le avea firma.
John A., fondator i membru n Consiliu de Administraie prezint cteva
dintre motivele de nemulumire a unora dintre membrii influeni din firm:
Compania noastr este una dinamic i cu potenial de cretere. A dovedit-o
pn acum iar lucrul acesta este exprimat de rezultatele bune nregistrate de
toate situaiile financiare. n ultimul timp ns, observm o serie de aspecte
negative ce se nregistreaz n tot mai multe domenii de activitate i care se vor
rsfrnge negativ asupra performanelor noastre.
Activitile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri care
creeaz confuzii n cadrul personalului, informaiile circul rapid, dar volumul
lor este prea mare, raportat la nevoile salariailor, responsabilitatea tinde s se
diminueze, iar claritatea obiectivelor se estompeaz. Ne aflm de prea mult timp
ntr-o perioad cldu, n care accentual este pus mai mult pe activiti i mai
puin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai ngrijortor, n opinia mea, este
faptul c am ncetat s mai fim o firm dinamic, cu rat mare de cretere, i
aprem acum mai mult ca o firm ce i-a atins plafonul maxim de dezvoltare.
Nemulumirile acumulate, au condus la un conflict puternic ntre
proprietarii firmei, conflict ce opuneau pe cei care doreau ca firma s-i continue
dezvoltarea rapid celor care aveau o atitudine mai echilibrat i care ar fi dorit
o consolidare a afacerii i o politic mai conservatoare.
Conflictul a fost de scurt durat, dar destul de puternic, ceea ce a atras o
deteriorare serioas a performanelor, timp de cteva luni. Tensiunile existente n
firm, au ajuns i pe paginile ziarelor, care doreau s exploateze aceste
evenimente, pentru a evidenia relaiile de munc dintr-o organizaie ce fusese
prezentat de multe ori ca model i impactul pe care acest conflict l are asupra
rezultatelor firmei.
Urmare a convulsiilor interne i ca urmare a influenei directe sau
indirecte a unor stakeholderi importani, preedintele firmei demisionat iar locul
su a fost luat de Frank Z., unul dintre susintorii cei mai hotri ai ideii de
dezvoltare rapid i de extindere a activitii pe mai multe segmente-

O viziune managerial nou

Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o nou viziune asupra a ceea ce


trebuie s reprezinte firma. mpreun cu managerii de nivel superior i o echip

249
de consultani a elaborat i implementat o strategie foarte agresiv, ce viza att
activitile din plan intern, ct i relaiile firmei cu mediul su de afaceri.
n aproape 2 ani au fost achiziionate trei noi firme din acelai domeniu
de activitate sau din domenii nrudite, achiziii ce au avut ca scop extinderea
capacitii de producie, apropierea de beneficiarii importani, extinderea
geografic i chiar, ntr-unul dintre cazuri, anihilarea unui potenial concurent
puternic, ce ar fi putut s-i creeze mari probleme n viitor.
Achiziiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care firma
le-a contractat i care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent cu
desfurarea normal a activitilor curente. Pentru a avea acces n continuare la
mprumuturi, preedintele firmei a hotrt finanarea unei ample campanii de
pres n care s se evidenieze dinamismul acestei companii. n acelai timp,
Frank Z., a ncercat s cultive tot mai mult relaiile cu cercurile financiare
americane, cu diveri bancheri sau reprezentani ai fondurilor cu capital de risc,
a fondurilor private de pensii etc.
Totodat, preedintele firmei a ncercat s-i determine echipa de
manageri de nivel superior, s fie agresivi i ct mai aproape de categoriile
importante de stakeholderi. Abordarea sa, dei rzboinic, a dat n cele din
urm rezultate. Astfel, cu toate c firma nregistra un nivel mare de ndatorare,
era vzut ca fiind atractiv de ctre majoritatea partenerilor de afaceri. Existau
mai multe firme interesate s colaboreze cu ea, iar unii dintre giganii n
domeniu, precum General Electric, erau chiar interesai s negocieze preluarea
de ctre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merit amintit i popularitatea de care se
bucura preedintele firmei, care apruse des n paginile revistelor de afaceri
americane i fusese invitat i la mai multe emisiuni televizate.

Transformarea organizaional

n primii ani, firma reuise s se bucure de succes, deoarece i gsise o


ni pe pia, ce era puin explorat de ctre alte firme: cea a produselor
personalizate, adic a motoarelor ce puteau avea diferite caracteristici, n funcie
de tipul aplicaiei pentru care se solicita. n acest mod, chiar dac producia nu
era mare, ea necesita o for de munc calificat ceea ce fcea posibil pentru
firm s practice nite preuri destul de mari i s se bucure de o marj de profit
substanial.
n urma unor analize detaliate, preedintele a remarcat faptul c modelul
anterior de afaceri ce a fost utilizat pn nu demult n conducerea firmei, nu mai
corespundea condiiilor prezente.
n primul rnd, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de
clienii tradiionali nu mai erau de natur s satisfac cerinele proprietarilor i a
celorlali investitori, iar o mare parte din capacitatea de producie risca s
rmn neutilizat. n acelai timp, pe piaa motoarelor personalizate,

250
concurena se intensifica, n special din partea unor firme de mici dimensiuni,
care gseau marjele de profit de pe acest segment de pia ca fiind suficient
pentru nevoile i interesele lor.
Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei i a
managementului acestuia, Frank Z., mpreun cu Consiliul de Administraie au
luat o decizie ce marcheaz o transformare radical a firmei i anume trecerea la
producia de motoare standardizate. Au fost pstrate doar cteva secii care s
ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, n timp ce n toate
unitile firmei ELECTRICO Ltd. halele de producie au fost reamenajate
pentru noul tip de activitate.
n urmtoarele luni s-au realizat investiii majore n retehnologizare n
toate unitile de producie, extinzndu-se la maximum automatizarea i
informatizarea activitilor. n mod experimental, au fost achiziionai i civa
roboi, roboi acror utilizare se dorete a fi extins n urmtorii ani, dac i vor
dovedi eficiena pentru aplicaiile la care au fost utilizai. Urmare a dezvoltrii
noului tip de activitate, managementul societii sper s concureze agresiv pe
pia prin costurile reduse oferite, dar care s le ofere n continuare posibilitatea
unor marje mari de profit.
Ca urmare a acestui program de schimbare iniiat de ctre echipa de
conducere, o parte important a personalului a fost disponibilizat, ncercnd s
se obin i de aici economii importante i care s poat s fie direcionate ctre
susinerea schimbrilor introduse.
Disponibilizrile realizate au fost nsoite ns de ample micri de protest
ale salariailor, de numeroase procese intentate conducerii firmei i de o
rezisten mare la schimbare din partea celor rmai n firm, care nu au nici o
certitudine c, n viitorul apropiat, nu vor mprti soarta colegilor
disponibilizai anterior.
Dar, aa cum sublinia unul dintre managerii firmei Este mai bine s
sacrificm cteva sute de persoane, dect cteva mii i, mpreun cu ei, pe
familiile lor, iar firma s nu mai existe. Este un compromis necesar.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai punctele forte i slabe ale firmei ELECTRICO Ltd.


2. Identificai oportunitile i ameninrile n evoluia firmei ELECTRICO
Ltd.
3. Evideniai elementele specifice managementului american.
4. Prezentai comparativ elemente de management american (aa cum reies
din studiul de caz) i elemente de management romnesc.
5. Prezentai o metodologie prin care s poat fi transferate elemente de
management din firmele americane n firmele romneti.

251
3.17. ROLUL IMM-URILOR N ECONOMIA JAPONIEI

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu

A. Prezentarea cazului

1. Locul IMM-urilor n economia Japoniei

Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici i mijlocii a suferit de


curnd o important transformare. ntreprinztorii/proprietarii care au ndeplinit
un important rol informal n perioada industrializrii postbelice a Japoniei,
avnd un nivel sczut de educaie dar o puternic dorin de a-i conduce
propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nou generaie de
persoane educate. Aceasta este mult mai deschis dect precedenta fa de
planificare, instrumente manageriale, tehnologie, informaii, networking
intreprenorial, ns cu toate acestea, necesara vitalitate pentru revigorarea

252
acestui sector va fi condiionat ntr-o oarecare msur de motenirea lsat de
firmele mici tradiionale japoneze.
Renscnd dup 1990, IMM-urile din Romnia reprezint astazi o parte
sine qua non a economiei naionale. Contribuia acestora la export, la
formarea PIB i n totalul locurilor de munc este n continu cretere.
Dintre cele cinci milioane de organizaii economice din Japonia,
aproximativ 98 % sunt ntreprinderi mici i mijlocii. Potrivit legislaiei japoneze,
dou sunt criteriile care stau la baza clasificrii acestora: numrul de salariai
i cifra anual de afaceri. n tabelul nr.1 prezentm tipurile de organizaii care
sunt incluse n categoria IMM-urilor, n funcie de aceste criterii.
Tabelul 1
ncadrarea firmelor din Japonia n categoria IMM-urilor
Nr. Numr de salariai Cifra de afaceri anual
Domeniul de activitate
Crt. (persoane) (yeni)7
Producie, industrie
1 sub 300 100 milioane
minier
2 Comer en-gros sub 100 30 milioane
Comer cu amnuntul,
3 sub 50 10 milioane
servicii diverse
4 Producie artizanal sub 20 5 milioane
5 Comer cu amnuntul sub 5 5 milioane

Dezvoltarea sectorului este ncurajat n mod constant, o dovad n acest


sens reprezentnd-o facilitile legislative acordate IMM-urilor din Japonia.
Astfel reducerile de impozite i taxe vin n spijinul ntreprinztorilor pentru:
modernizarea echipamentelor, dezvoltare tehnologic, reproiectare
managerial, informatizare, cercetarea concurenei excesive, realizarea activitii
de subcontractare, stimularea cererii, stimularea relaiilor de colaborare dintre
sindicate i management, asigurarea securitii muncii, protejarea sntii
salariailor.
Piaa intern a Japoniei la nceputul mileniului trei este una sofisticat,
pretenioas n care abund informaiile privind cererea i oferta de bunuri i
servicii, ca urmare a rolului ndeplinit i de publicitate. n general, dar mai ales
pentru sectorul IMM-urilor, producia se bazeaz pe loturi mici, ciclul de
producie-livrare este scurt, pentru a face fa unui consum diversificat , aflat n
continu schimbare. n mod constant se nregistreaz suprasaturarea pieelor cu
produse i / sau servicii se nalt nivel calitativ, concurena este deschis, piaa
fiind extrem de competitiv ca urmare a calitii deosebit de ridicate solicitate de
consumatori i a ncrederii pe care acetia o au n detailiti.
Schimbul permanent de informaii dintre IMM-uri i Diet prin
intermediul asociaiilor care reprezint interesele organizaiilor economice a
condus la conturarea unor evoluii recente ale economiei nipone: un ritm mai
mare de dezvoltare a filialelor din afara granielor Japoniei ale organizaiilor
7
1 USD =aproximativ 120 yeni (octombrie 2002)

253
economice nipone, de circa 10-30 % n funcie de domeniul de activitate i de
piaa deservit, fa de un ritm mediu de 5-10 % nregistrat n interiorul rii,
tendina de descretere a exporturilor, mai puin accentuat pentru rile ASEAN
(patru ri), descretere mai puin rapid, de asemenea a exportului realizat de
IMM-uri fa de media celorlalte organizaii de dimensiuni mai mari,
reducerea ritmului importurilor pentru IMM-uri, dar mai ales creterea susinut
a prii destinate exportului din producia realizat de IMM-uri de pn la
patru ori mai mare dect n organizaiile de dimensiuni mari. Contribuia IMM-
urilor n economia Japoniei este redat cu ajutorul unor indicatori n tabelul nr.
2.
Tabelul 2
Ponderea IMM-urilor n economia Japoniei n 2001
Mrime Valoarea Procent din
Nr. Salariai Producia
(numr de adugat numrul total de
crt. (% din total) (% din total)
salariai) (% din total) organizaii
1 49 12,8 4,8 6,8 55,4
2 10 19 10,4 5,6 6,8 19,8
3 20 99 30,8 22,3 23,9 20,9
4 100 299 18,0 19,0 19,3 2,9
5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8
6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2
Total 100 100 100 100

Aceste evoluii actuale, nu reuesc, n mod evident s modifice substanial


relaiile tradiionale dintre IMM-uri i organizaiile mari, bazate pe
sistemul de subcontractare.

2. Sistemul de subcontractare dintre organizaiile mari i IMM-uri


(subcontractarea pe vertical)
Subcontractarea reprezint n continuare unul dintre argumentele
succesului industriei japoneze, esena acestuia fiind reprezentat de construirea
unui sistem special de relaii ntre organizaiile mari mai ales din domeniul
industriei prelucrtoare i IMM-uri. Tabelul nr. 3 red situaia subcontractrii n
Japonia n anul 2001.
Tabelul 3
Dimensionarea subcontractrii n economia nipon
Mrimea Procentul n care
Proporia Numr mediu
(numr de Proporia o organizaie i-a
venitului de organizaii
salariai) produciei asigurat mai mult
Nr. obinut n urma cu care se
destinat de 70 % din
crt. subcontractrii subcontractea
subcontractrii producie prin
Domenii produciei -z producia
subcontractere
0 1 2 3 4 5
1 Media 55,8 74,3 5 52,4
sectorului

254
IMM

2 1- 9 58,3 88,5 4 54,9


3 10 29 48,3 79,6 7 39,8
4 30 99 47,5 76,9 10 41,9
5 100 299 44,7 75,5 14 43,5
6 300 - 999 34,0 72,7 20 44,7
7 Peste 1000 17,8 59,5 27 36,2
Domenii
Industria
8 71,0 80,7 6 41,3
prelucrtoare
Echipamente
9 74,8 80,6 5 44,6
i utilaje
Echipamente
10 80,1 87,0 4 57,9
electronice
Echipamente
11 79,9 90,0 4 55,2
de transport
Echipamente
12 70,4 83,7 4 54,6
pentru IT

Organizaiile mari prefer subcontractarea datorit unor evidente


avantaje, pe care aceasta le ofer: reducerea costurilor de producie, apelarea la
organizaii specializate, flexibilitatea mare fa de cerinele pieei, posibilitatea
de a se asigura, la nevoie, loturi mici de produse, evitarea scderii eficienei
organizaiei.
La rndul lor, IMM-urile i asigur unele avantaje atunci cnd accept
s furnizeze pentru o organizaie mare produse sau servicii, n baza
subcontractrii stabilitatea activitii, eliminarea dificultii de a se descurca
independent pe pia, reducerea dificultilor n promovarea produselor proprii,
certitudinea continuitii afacerilor.
La nivel macroeconomic i din punct de vedere al organismelor statului
japonez acest fapt este esenial, sistemul de subcontractare dintre organizaiile
mari i IMM-uri asigur diviziunea muncii i eficiena industriei. Avantajul
competitiv (de cost, de calitate, de reea de transport sau de vnzare,de pia
etc.) este urmrit i consolidat de acest sistem de organizare a economiei nipone.
3. Relaiile dintre IMM-uri (subcontractarea pe orizontal)
Spre deosebire de subcontractarea pe vertical relaiile dintre IMM-uri
sunt adesea informale, fapt confirmat i de numrul mare de asociaii ale IMM-
urilor. Exist n fapt (2001) circa 39000 de asociaii (cooperative) ale IMM-
urilor. Tabelul nr. 4 prezint gruparea acestora n funcie de sectorul n care
acioneaz organizaiile pe care le reprezint.
Conducndu-se dup legile economiei de pia, care in cont de fluctuaiile cererii, de
sezonalitatea acesteia, dar i de alte criterii, IMM-urile apeleaz adesea la salariaii cu
program de lucru parial (part-time) alturi de cei cu program complet. Tabelul nr. 5 red
procentul acestei categorii de salariai n raport cu dimensiunea organizaiei.

255
Tabelul nr. 5

256
Amploarea utilizrii salariailor cu program redus de munc
Peste 1000 300 - 999 100 - 299 30 - 99 1 - 99
Procentul salariailor
cu program de lucru 6,8 12,8 13,5 13,7 15,4
parial
Repartizarea
salariailor cu
program de lucru 11,7 14,3 17,9 19,2 34,3
parial (procente din
100 %)
O alt modalitate la care se apeleaz pentru rezolvarea cererii ocazionale
mai mari a organizaiilor cu care se colaboreaz n sistem de
subcontractare o reprezint extinderea sptmnii de lucru n funcie de
necesiti. Tabelul nr. 6 prezint dimensiunea pe care o are n economia Japoniei
acest fenomen.
Tabelul 6
Extinderea sptmnii de lucru
peste 1000 100 999 1 99
(%) (%) (%)
Cinci zile (situaie normal) 68,1 26,8 14,9
Cinci zile plus trei zile pe lun 16,8 23,8 11,6
Cinci zile plus o zi la fiecare a doua
7,9 15,4 18,0
sptmn
Cinci zile plus dou zile pe lun 3,0 14,4 14,8
Cinci zile plus o zi pe lun 2,0 10,2 23,3
Cinci zile plus jumtate de zi pe lun 0,2 0,7 1,4
ase zile 1,7 6,5 0,9
Alte variante 0,3 0,2 0,2

257
Tabelul 4
Organizaii ale IMM-urilor n Japonia
Sector al Asociaii Asociaii de
Federaii
economiei Asociaii ale
ale Federaii ale organizaii Asociaii de
Asociaii de IMM- asociaiilor
organizaii- asociaiilor joint- organizaii
cooperatiste1 uri3 organizaii-
Domenii or mici2 cooperatiste venture8 din comer
or din
comer
Primar 456 - 13 58 4 - -
Secundar,
15.557 354 778 645 1.165 53
din care: 6
-Producie 10.541 5 261 587 569 1.050 52
-
575 - 14 21 26 72 5
Prelucrare
-
Echipame
697 - 6 27 11 6 -
nte i
utilaje
-
Echipame
nte 190 - 3 15 2 1 -
electronic
e
-
Echipame
286 - 3 3 13 1 -
nte de
transport
-
Echipamen
110 - 3 5 4 -
te pentru
IT
Teriar 20.032 19 379 1.322 769 620 21
Altele 2.904 25 60 266 17 6 -
Total 38.949 50 806 2.477 1.441 1.794 74

21
include asociatii de credit si asociatii mutuale
2
au cel mult 5 membri
3
IMM-uri care particip la activitatea asociaiei prin intermediul ntreprinztorilor/proprietarilor
8
similar cu 1 dar beneficiind de faciliti legislative suplimentare

258
4. Tendine actuale

Pentru a stimula n continuare fenomenul intreprenorial, asociaiile


organizaiilor economice i Dieta au stabilit un set de msuri economice,
politice, sociale de a cror aplicare depinde meninerea poziiei i rolul IMM-
urilor n economia nipon. Redm n fig. 1 sinteza acestora msuri.
Instituii guvernamentale
de finanare a IMM-urilor
Finane
Fonduri de consolidare
Msuri financiare structural
Credite suport
Capital
Pentru afaceri private
Pentru afaceri incorporate
Msuri generale
Succesiuni
Asociaii de afaceri.
Legea de modernizare a
Msuri fiscale IMM-urilor
Legea de promovare a
Msuri bazate pe
IMM-urilor
legislaie specific
Legea de creare a
activitilor comerciale ale
Consolidarea IMM-urilor
fundamentului managerial Asociaii
(reducerea handicapurilor)
Subvenii pentru
Organizare
asociaii
Activiti de ajustare
Verificri de sntate,
consultan
Dezvoltarea resurselor
Consultan managerial
umane
Informatizarea
Prevenirea falimentului
Tranzacii corecte de
subcontractare
Subcontractare
Promovarea IMM-
urilor subcontractare
Ajustarea / controlul
Ajustare domeniului comercial
Activiti en-detail
Achiziii publice
Sprijin pentru Cercetare-dezvoltare
mbuntirea structural Activiti comerciale
nceputuri, noi activiti nceputuri
creative
Fuziuni
Modernizare, ridicarea Modernizare
nivelului Ridicarea nivelului
Securitatea muncii
Stabilitatea angajai-
lor, dezvoltarea
Munc
vocaional
Prosperitatea
muncitorilor
Instruire, consultan,
schimb
mbuntirea tehnologic
Dezvoltarea
tehnologiei
Eficien n distribuie
Promovarea vnzrilor
en-gros
Raionalizarea distribuiei
Promovarea vnzrilor
en-detail

2
Promovarea serviciilor
Furnizarea de
informaii, verificri,
consultan
Mediu i siguran Dezvoltarea
tehnologiei,
mbuntirea
echipamentelor
Dezvoltarea afacerilor
internaionale
Internaionalizarea Comerul exterior
Schimburi
internaionale
Revitalizarea
concentraiilor IMM-
Msuri regionale pentru
urilor
IMM-uri
Promovarea jiba
sangyo
mbuntirea
managementului
Sprijin prin intermediul
Faciliti de baz
Camerelor sau Asociaiilor
Fonduri de
de Industrie i Comer
Msuri la scar mic management la scar
pentru ntreprinderi mic
Modernizarea
echipamentelor
Asisten reciproc
Altele
Consultri, ndrumri
Studii, diseminarea
msurilor
Ameliorarea
comerului neloial
Prevenirea accidentelor
mbuntiri regionale
Altele Asigurarea mainilor
Msuri speciale Textile
Artizanat tradiional
Msuri sectoriale Bunuri de consum zilnic
Msuri ale ministerelor /
ageniilor

Fig. 1 Msuri pentru sprijinirea firmelor mici japoneze

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Identificai i comentai particularitile managementului IMM-urilor n


Japonia.
2. Identificai elemente specifice managementului nipon care pot fi preluate i
adaptate n IMM-urile din Romnia.
3. Comentai msurile de sprijinire a firmelor mici japoneze i formulai sugestii
pentru impulsionarea dezvoltrii acestui sector n Romnia.

3
4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
- Cazurile 4.1 4.15

4
4.1. SECRETUL UNUI NTREPRINZTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

Imperiul italian al mbrcmintei sport reprezentat de Benetton, este


acuzat de folosirea ocului n reclame, cu scopul de a-i vinde produsele. Noi
vrem s facem reclame care s ajung pn la oameni spune Luciano Benetton.
Consider c a vorbi doar despre produs reprezint o pierdere de bani.
Compania Benetton a fost construit nc din secolul al XVII-lea de o
familie de moieri din localitatea PonaznoVeneti, situat la civa km. de
Veneia. n prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine n 100 de
ri, cu vnzri anuale de peste 35 miliarde lire. Compania sper s dubleze
aceast cifr n urmtorii 5 ani, n ciuda crizei monadiale care a aprut n
industria mbrcmintei.
Pieele nou ctigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia,
constituie o dovad a adevratului succes internaional al companiei Benetton.
Acest succes s-a datorat stilului i ateniei acordat celor mai mici detalii.
Compania noastr nu ar fi fost posibil fr Toscani spune Luciano. El
are idei ingenioase i abilitatea de a interpreta ce se ntmpl n lume. El are
experien i tie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat n Paris
pentru reviste cum ar fi Vogue i Elle aproape 20 de ani. Numele lui a
devenit cunoscut pentru prima dat n 1974, datorit fotografiilor pentru blue
jeans.
n 1984, Benetton lanseaz faimoasa sa campanie Toate culorile din
lume cnd oameni foarte diferii au fost fotografiai mpreun. n viitor noi
vedem reclama orientat tot mai mult spre aspectele sociale, a afirmat n
nenumrate rnduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, ntr-una din zile, Luciano l-a ntrebat dac ar putea
face ceva despre rzboi, iar el a rspuns prin fotografierea unui cimitir,
argumentnd: Eu fac fotografie, nu vnd mbrcminte. Intenia lui Benetton
era ca fotografia s simbolizeze efectele rzboiului n care nu exist nvingtori,
iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legat de naterea unei
fetie. Toscani spune c nu a ncercat s fie provocator atunci cnd a realizat
fotografia. Dup fotografia cu cimitirul am ncercat s fac ceva legat de via,
aa c am fotografiat un bebelu. Nu m-am gndit niciodat c asemenea lucru
poate avea asemenea consecine. Aceast fotografie este una din fotografiile
favorite ale lui Toscani, pentru c este att de real, cu pete de snge pe corpul
micuei, n timp ce fundalul este att de abstract, ca i cnd ar fi inexistent.
Realul i irealul, albul i negrul, sunt contraste care explic parial succesul
*
Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.

5
publicitii fcute de firma Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente
fericite, cum ar fi naterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster,
cu scopul de a vinde mbrcminte.
Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani.
n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie
reprezentnd o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O
fotografie tragic, realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice
proteste din partea acelora care vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era
convins c, n viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor
renuna la ocul n reclam. Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele:
Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale problema drogurilor sau c
Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite popoare, n loc
s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl
Barilla.
Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete
reclama i marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere
n culori foarte vii. ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i
purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe
cercetrile tradiionale de pia.
Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui
impresii, n timp ce ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce
este nou i frumos n natur.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate
reclamei i promovrii produselor.
Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga
lume pot apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n
ordinea n care s-au adresat. Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset,
computerul le prelucreaz i din aceasta rezult ceva nou, senzaional. Un singur
om supravegheaz acest sistem.
Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de
distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe
operaii de producie: tighelare, croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de
joint-venture, o mare parte a produciei se realizeaz nc n Italia, ca urmare a
organizrii unui control mai bun al calitii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde
Luciano aplic un stil de management informal. El spune: lucrul cel mai
important nu este cui aparine ideea, ci dac ideea n sine merit atenie.
Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru a munci, chiar i numai
pentru urmrirea ctigurilor companiei.
Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres
jolie, aa cum a fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm.

6
ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana:
de ce trebuie s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi?
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce
fratele su deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i
acordeonul lui Luciano i au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru
a cumpra prima main. Giuliana realizeaz primele pulovere, pe care Luciano
le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru
Benetton.
Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete
pe ceilali doi frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce
Carlo se ocup de partea tehnic.
Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine
deja o poziie de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula
au devenit ajutoare de ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei,
doar pentru meritele lor, nu pentru c numele lor este Benetton, spunea
Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele
vor fi mult mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte
pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi i articole de
mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se realizeaz o reclam separat.
Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor noi companii ca
Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri).
Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea
firmei: singura ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem
permite s credem c am atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa
metri pn acolo.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.


2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Luciano?
3. Care este, dup opinia dvs., cheia succesului n afaceri a firmei
Benetton?
4. Considerai c dac familia Benetton ar fi trit n Romnia, ar mai
fi reuit s dezvolte o asemenea afacere? Argumentai rspunsul.

7
4.2. FERRARI
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Povestea de succes a celei mai ndrgite firme de automobile din lume


ncepe odat cu naterea n 1898, n plin iarn, a celui care avea s devin
fondatorul i artizanul victoriilor celebrei firme precum i un pionier recunoscut
la nivel european i mondial pentru inovaiile sale tehnice i artistice din
industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nscut la Modena i tot
aici i s-a nfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea s fac
cunotin la doar 10 ani, cnd tatl su l-a dus pentru prima dat pe circuit la o
curs automobilistic. Competiia ctigat de o legend a sportului italian,
Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micuul Enzo care de atunci a fost un
personaj nelipsit din preajma mainolor de curse.
Totui, abia la sfritul primului rzboi mondial, n mijlocul unei mari
crize economice, tnrul Enzo Ferrari ncepe s-i caute de lucru la concernului
Fiat. Dei refuzat n mai multe rnduri, din cauza climatului social instabil i a
interzicerii transportului privat, sfritul anului 1918 l gsete pe Enzo la
Torino, transportnd saiuri de camioane ctre Milano, pn ntr-o zi cnd este
angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste i mai
apoi de curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care
a concurat n Grand Prix-urile Italiei pn cnd, n 1919, ia contact cu firma care
avea s-l propulseze n top, Alfa Romeo, n care timp de 20 de ani a activat mai
nti ca pilot de teste, de curse, partener comercial i apoi director al diviziei
sportive. n tot acest timp, Ferrari a concurat n numeroase mari premii
automobilistice i s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloi ai Italiei.
n 1923, n urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari l
ntlnete pe contele Baracca, tatl unui renumit pilot de avioane din Italia i un
om foarte bogat. Sprijinit de acesta i prelund de la fiul su emblema cluului
cabrat, n 1929, la Modena se nfiineaz scuderia Ferrari, al crei scop era s
concureze cu succes n toate cursele automobilistice din Italia. La nceput,
automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a fcut ca n 1933, scuderia s preia
ntrega divizie sportiv a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblem
Ferrari a aprut pe echipamentul de curse al piloilor scuderiei, dar nu i pe
maini, acestea purtnd nc emblema lui Alfa Romeo. n 1931, Enzo Ferrari s-a
retras din cursele automobilistice, datorit vrstei, dar i din cauza preocuprilor
sale de a construi o main proprie. n 1939, Ferrari prsete Alfa Romeo cu
ambiia de a nvinge pe viitor mainile acestei firme pe circuite cu maini
purtnd numele su.
Astfel ia fiin la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabric de
automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima main este un Barchetta de 1500 cmc

8
cu care Alberto Ascari a participat la ultima curs de 1000 mile nainte de
rzboi. Dup 4 ani n care cursele auto au fost ntrerupte, n 1943, Enzo Ferrari
decide s-i mute firma din Modena ctre Maranello, unde deinea o important
suprafa de pmnt. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mut n provincie unde
avea s i rmn pn n zilele noastre. Dei bombardat n 1944, firma este
reconstruit i primete n 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricat i
prima main cu motor n 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea s devin o
referin pentru firma din Maranello. Specialitii vremii au fost reticeni cu noua
main a lui Ferrari i nimeni nu credea c soluia lui Enzo va putea rezista.
Dup numeroase teste i probe, Ferrari a reuit s obin din creaia sa un
automobil fascinant care a impresionat prin putere i dinamism, dar mai ales
prin nobleea design-ului i prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul
motorului n V12. n scurt timp, acest motor avea s fie folosit att n maini
sport ct i de strad cu 1, 2 sau 4 locuri i devenea simbolul firmei din
Maranello. n anii urmtori, o ntreag gam de automobile rafinate, unice n
felul lor prin design i calitatea construciei aveau s ias de pe poarta fabricii lui
Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 i din cursele auto GT, au ridicat numele
Ferrari la rang de legend, iar astzi posesorii de automobile cu emblema
cluului cabrat sunt o adevrat familie care se reunete periodic pentru a duce
mai departe mitul celei mai frumoase maini construite vreodat.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Caracterizai spiritul ntreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.


2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Ferrari?

9
4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA FORD MOTOR

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Compania Ford Motors a intrat n lumea afacerilor la 16 iunie 1903,


cnd Henry Ford mpreun cu ali 11 asociai, cu o ncredere nelimitat, dar
dispunnd de doar 28000 de dolari, au pus bazele, n statul Michigan, la ceea ce
urma s devin una dintre cele mai mari corporaii ale lumii.
La nceputurile sale, Ford a fost o mic secie a unei fabrici din Detroit, n
care erau angajai 10 lucrtori. nceputurile companiei au fost modeste, aceasta
aflndu-se chiar, n anumite momente, n pragul falimentului. Dar, la doar o lun
de la nfiinare, o raz de speran s-a artat, atunci cnd, prima main a fost
vndut la Chicago unui dentist numit Pfennig.
n paralel cu dezvoltarea sa intern, Ford a nceput derularea unui
program de expansiune extern care a demarat n 1904, la doar un an de la
nfiinarea companiei.
n urmtorii cinci ani, Henry Ford, n calitate de inginer ef, iar mai trziu,
de preedinte a condus un program de producie i dezvoltare continu.
ntre 1903 i 1908, Henry Ford i inginerii si au folosit primele 19 litere
ale alfabetului pentru a-i desemna creaiile, cu toate c unele dintre maini erau
doar experimentale i nu au devenit niciodat publice. Modelul N a fost primul
mare succes al companiei, ce a ieit pe pia la un pre de 500 de dolari.
Eecul modelului K, mpreun cu insistenele lui Henry Ford asupra
faptului c viitorul companiei const n producia de maini ieftine destinate
unei piee largi, a dus la creterea nenelegerilor dintre acesta i Alexander
Malcomson, un important finanator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a
prsit compania, iar Ford a devenit acionar majoritar, i ulterior preedinte, n
1906, nlocuindu-l pe John S. Gray.
n ciuda hruielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tnra
companie i-a continuat dezvoltarea, croindu-i drum prin alfabet pn la
realizarea modelului T, care a fost un succes imediat.
n timpul anilor premergtori celui de-al doilea rzboi mondial, compania
Ford Motor:
- a nceput producerea de camioane i tractoare (1917);
- a devenit n ntregime proprietatea lui Henry Ford i a fiului su,
Edsel, care i-a urmat tatlui su ca preedinte n 1919;
- a cumprat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie
aerian comercial American (1925).

10
ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de
fapt neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i
puternicelor maini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-
au nchis porile pentru ase luni pentru a se retehnologiza n vederea producerii
Modelului A, o main mbuntit din toate punctele de vedere. Mai mult de
4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i ntr-o varietate de
culori au fost vndute ntre 1927 i 1931.
Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd
consumatorii au cerut mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a
oferit pe amndou prin urmtorul su model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea
sprijinirii efortului militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de
rzboi a produs o gam larg de piese de armament. Edsel Ford a murit n anul
1943, pe cnd programul su i atingea eficiena maxim. Un Henry Ford
ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la sfritul rzboiului, cnd a
demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a devenit preedinte
al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia primei
maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i
descentralizare a companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o
situaie precar.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea
companiei Ford dintr-o afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a
reasumat rspunderea de a cldi o companie productoare de automobile.
Reorganizarea postbelic i planul su de expansiune au redat rapid eficiena
companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea sa de a gsi cei mai
talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida expansiune
postbelic.
n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie
public. 10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare
i 250000 de investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari,
20% din ceea ce pn atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i
extra-grele. Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat
definitiv atunci cnd, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost
prezentat la Trgul Internaional de la New York.
Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria
companiei Ford conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata
bombardierelor rzboiului. Drept consecin, furnizorii au fost asaltai de mai
mult de 22000 de comenzi nc din prima zi.
A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry
Ford II a extins angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin
creterea numrului de salariai angajai din rndul populaiei minoritare i

11
crearea de programe de aprovizionare i desfacere de la i ctre aceste categorii
de populaie.
La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru
proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai
neperformani, ci management prost.
n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a
devenit prima companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv
principal calitatea. Dup retragerea lui Henry Ford II de la conducerea
companiei, Donald Petersen i Harold Red Poling au adus contribuii nsemnate
n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa automobilelor n ceea ce
privete calitatea.
n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar
putea crete calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford
Motor a rmas fidel crezului su n munca n echip, bazat pe ideea de a
aduna la un loc specialiti din toate domeniile implicate i de a le acorda dup
aceea autoritatea de a lua attea decizii cte consider c sunt necesare.
Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford
Taurus, ce a nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford
Escort, numit maina universal.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i


de nepotul su Henry Ford II.
2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Henry Ford. Dar
Henry Ford II?
3. Care este, dup opinia dumneavoastr, cheia succesului n
afaceri a companiei Ford Motor?

12
4.4. SPIRITUL DE NTREPRINZTOR AMPLIFICAT PESTE OCEAN

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

Dei poate prea doar o poveste cu srit fericit pentru unii, ntmplrile
ce vor fi relatate n urmtoarele pagini sunt unele din cele mai reale, petrecute pe
teritoriul unei ri aflate sub o dictatur totalitar (Romnia), unde spiritul de
ntreprinztor era curmat din fa, iar libertatea personal de alegere era profund
stnjenit de un mecanism politic birocratic implacabil.
Eroul povestioarei noastre este un tnr student la Facultatea de Drept din
Iai, originar de lng Bacu, unde, nscut ntr-o familie numeroas fiind cel
mai mare din cei cinci frai, purta o responsabilitate mare pe umeri realizase
nevoia de afirmare ntr-un ora mare, cu posibiliti multiple, cum vedea el la
vremea respectiv Iaiul.
Astfel, din primii ani de facultate, Mihi Bejinariu, la cei numai 19 ani
ai lui, se ocupa de diverse activiti, unele mai obscure dect altele : de la
vnzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la procurarea i
vnzarea de alcool i igri de prin strinturi. Micile lui ndeletniciri de
specul au atras ns dup un timp atenia prea multor colegi de breasl, care
fiind, in mod evident, bine intenionai au nceput s alerteze cadrele
profesorale. Somat s nceteze orice activitate comercial i s se ocupe integral
de activitatea studeneasc, Mihi se vede nevoit s-i domoleasc spiritul
ntreprenorial pentru o vreme.
Ajuns n anul final de facultate, cu posibiliti mici de a putea ntreine o
familie numeroas ca a lui, decide s ncerce mpreun cu nite prieteni de peste
Prut s cumpere i s vnd alimente, cu provenien divers : Ucraina,
U.R.S.S.Ceea ce nu tia personajul nostru era c aceti amici ai lui fuseser deja
luai n vizor de ctre Securitate i de Miliia noastr.
ntr-o ambuscad creat de autoriti, toi prietenii lui sunt prini n
flagrant, iar n apartamentul unde locuia Mihi sunt gsite cele mai periculoase
obiecte ncriminatorii : cteva bancnote de dolari S.U.A.
Dup cum tim prea bine, n anii 70 posesia de valut putea fi sancionat
cu pedepse extrem de mari, mai ales dac valuta era obinut din activiti ce
trdau economia noastr centralizat.
Pus ntr-o situaie fr scpare, Mihi Bejinariu se simte nevoit s-i ia
la revedere de la familie print-o scrisoare scurt i, cu ajutorul ctorva prieteni,
s prseasc ara.
Alungat din propria ar pentru c ndrznise s ncerce o afacere
personal, obligat s-i prseasc familia i prietenii, Mihi ncepe o nou
via n S.U.A., mai exact n New York, unde dup ce reuete s absolve
Facultatea de Drept, fiind remarcat de ctre profesorii lui ca un biat cu mult
peste nivelul de inteligen manifestat la ceilali studeni, ncepe s lucreze ca

13
asistent pentru unul dintre profesorii de la Universitate. Susinut fiind de acesta,
reuete s fie acceptat n baroul oraului New York, unde ncet - ncet ncepe s
- i creeze clienii lui, atrai de loialitatea i de fantastica implicare de care ddea
dovad tnrul avocat roman.
Soarta lui va lua o turnur extraordinar o dat cu evenimentele din
Decembrie 1989 din Romnia, cnd brusc realizeaz c nu-l mai mpiedic
nimic s se ntoarc acas.
Cu cei 20.000 de dolari rmai dup plata datoriilor pe care le fcuse n
S.U.A., Mihi revine n Romnia deoarece era dornic s.i nfiineze aici
propria lui firm de avocatur. Surpriza ns, decanatul baroului din Bucureti
nu numai c nu-l accepta n rndurile lui, ns trimite, ordin ctre toate barourile
din teritoriu s fac acelai lucru.
Plecat din Romnia n vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniiativa
privat, se rentorcea dup 20 de ani, ntr-un mediu n care erau deja formate
bresle ce nu erau dispuse s accepte intrui.
Dar personajul nostru avea cetenie american i prin urmare n foarte
scurt timp i-a fcut cunotiine noi la Ambasada American, a cunoscut oameni
de afaceri americani i strini i a realizat c, dac i se interzice practicarea
avocaturii, putea s reueasc n alt fel de afacere : consultana juridic.
Cu banii acumulai n anii de practic din New York, i cu ajutorul
unor prieteni care i-au dat spre utilizare un spaiu mic, ns cu vad mare
commercial, Mihi Bejinariu se vede unicul asociat al unui S.R.L. care avea ca
obiect de activitate acordarea de servicii de consultan juridic. ncet ncet de
la munca de secretariat pn la munca de consultant pe care o necesit
activitatea lui, Mihi ncepe s-i dezvolte firma proprie, cu clieni puini,
dintre cunoscui, la nceput, ns clieni devenii n scurt timp fideli, pentru c
observau dup primele contacte, o putere de munc exemplar i o calitate a
serviciilor deosebit.
Clieni vechi aduceau clieni noi, i astfel de la simplu patron
policalificat, Mihi Bejinariu reuete s creeze, nu fr eforturi i renunri,
un colectiv tnr format dintr-un secretar care realiza toat munca de birou, trei
avocai care pledau n faa instanei n procesele ce trebuiau susinute de firma
lor, ca reprezentani juridici n spee de Drept Comercial, Drept Civil sau Drept
Financiar.
i astfel, dup 10 ani de la ntoarcerea de peste ocean, dup ce a
ntmpinat zeci de obstacole ntr-o ar care dei nou nscut din punct de
vedere al sistemului politic, economic i legislativ, se las nfrnat de vechi
obiceiuri i personaje care nc dominau lumea politic i economic, domnul
Mihi Bejinariu este n prezent patronul unei firme ce cuprinde opt angajai,
ns reuete s ating cifre de afaceri de ordinul sutelor de mii de dolari anual.

14
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Caracterizai elemnetele definitorii ale mediului de afaceri din


Romnia pre i post revoluionar .
2. Explicai existena barierelor cu care se confrunt Mihi
Bejinariu la ntoarcerea n ar. De ce nu este acceptat de
confraii de breasl n baroul Bucureti ?
3. De ce considerai c se creaz aceste limitri la intrarea pe o
anumit pia. mbrac organismele de specialitate ( Comisia
permanent a Uniuni Avocailor din Romnia, Consiliul
Uniniunii Avocailor din Romnia, Adunarea General a
Avocailor din Romnia ) forma de organizare specific unor
ntreprinderi mari, monopoliste? Care ar putea fi, ntr-o
economie de pia, interesele acestei firme mari ?

15
4.5. RENAULT
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Nscut n 1898, odat cu Voiturette, RENAULT a devenit rapid cea mai


mare companie manufacturier a Franei. Dar iat cum a nceput povestea
marelui constructor de automobile.
La vrsta de 20 de ani, n 1897, Louis Renault i-a fcut o intrare
strlucitoare n lumea automobilului cu motor, ce abia se ntea. El a convertit
mobilul cu trei roi de Dion-Bouton ntr-un mic vehicul cu patru roi cruia i-a
adugat o invenie proprie, i anume: transmisia direct prin intermediul primei
cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanuri i discuri
dinate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crciunului
mpreun cu civa prieteni. ncreztor n invenia sa, Louis Renault a pariat c
vehiculul su va putea urca panta de 13% a strzii Leptic din Montmartre. A
ctigat pariul i, n perioada imediat urmtoare , el a primit 12 comenzi. Cteva
luni mai trziu a patentat invenia sa, transmisia direct, ce avea s-i schimbe
destinul. Aceasta a fost adoptat n scurt timp de ctre toi manufacturierii de
automobile ai timpului.
Cei doi frai ai si, Marcel i Ferand, care se ocupau de conducerea
afacerilor familiei Reanult, au nfiinat n 1899 compania Fraii Renault cu un
mic capital, fr a-l include pe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lsat pe acesta
unic proprietar al patentului de invenie i i-au pltit un salariu bun, dar cu
condiia de a obine rezultate ce puteau fi puse n practic. Cei doi frai erau
reticeni cu privire la reuita inveniei lui Louis. ns acesta a artat c invenia
sa este o descoperire de viitor ntr-un mod cum nu se putea mai bine. mpreun
cu Marcel, el a condus autovehiculele construite de ei n mai multe rally-uri.
ncepand cu cursa Paris-Trouville din anul 1899, ei au obinut victorie dup
victorie, inclusiv n cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin i, cea mai important
dintre toate, Paris-Viena ctigat de Marcel n 1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclam i
marketing pentru vehiculele produse de Fraii Renault. Publicul, care i admira
din ce n ce mai mult de la curs la curs, a contribuit la mrirea caietului de
comenzi de la lun la lun. Autovehiculele erau vndute pentru 3.000 de franci,
adic echivalentul salariului mediu n Frana anului 1900. Compania s-a extins
rapid; n 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafa de 7.500 mp. Catalogul
Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima limuzin de pe pia. n
acelai an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri i
24 cai putere. Curnd dup acesta, el a patentat primul motor turbo.
n 1903, o tragedie a marcat viaa companiei i a familiei Renault: Marcel
Renault a murit n urma unui accident n timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a

16
fost o mare lovitur pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci i pe cel
mai loial susintor al su. El a renunat pentru totdeauna la a mai concura n
curse, lsnd n sarcina piloilor profesioniti aprarea siglei Renault, att n
Frana, ct i n Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de
Sud. n acest timp, Fernand a nceput s organizeze o important reea de filiale
de vnzri n strintate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania i Statele
Unite.
n 1905 s-a nregistrat un punct de cotitur n viaa societii. Renault a
primit o comand pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a
trecut de la un atelier, la producia de mas. Renault a devenit leaderul francez n
producia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes att n Paris ct i
n Londra.
n 1913, atelierele Renault aveau o suprafa de producie de peste
136.000 mp, peste 5.000 de angajai ce realizau circa 4.200 autovehicule anual.
Dar, izbucnirea rzboiului n 1914 l-a determinat pe Loius s renune la
fabricarea de autovehicule i s produc ambulane, autocamioane i chiar obuze
(aprox 8 milioane). Renault a devenit leader n producia de motoare de avioane
cu 14.500 de buci. n 1917, a proiectat i construit primul tanc blindat uor,
celebru FT 17. Calitile extraordinare ale acestuia au contribuit esenial la
spargerea liniilor germane i la victoria final din 1918. Pentru contribuia sa la
marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliailor i a
opiniei internaionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce
folosea motorul pentru a funciona: automobile, vehicule comerciale uoare,
furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane i
chiar locomotive. Pentru a sprijini producia din ateliere, a cumprat o topitorie,
o turntorie, pduri i fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis s relizeze multe
produse care i reduceau dependena de alte companii: oel, carton, echipament
electric, cauciuc industrial, uleiuri, i lubrifiani.
n 1922, Renault a nceput s introduc linii de asamblare, care se aflau
deja n posesia concurenilor si: Citroen (Frana) i Ford 8statele Unite). n
acelai timp, el a nceput s construiasc o nou fabric la Billancourt, unde
dorea s le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a
devenit funcional n 1929, iar ntreaga fabric n 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe ap i n aer i bteau
record dup record: Paris - Varovia n 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci
ore naintea expresului nord - european, n 1922 o alup cu motora Renault de
300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine n 1923 pentru un Breguet-
Renault ce a ajuns pn la 5.381metri. n 1928 s-au nregistrat alte dou noi
recorduri pentru automobilele Renault: n Finlanda un Renault cu motor de 6 cp
a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lng Paris,
un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km n 24 h cu o vitez medie de
141 km/h.

17
ntre 1919-1929, Renault a nfiinat peste 30 de filiale n strintate
ncepnd din Ameria, Africa i pn n Orientul ndeprtat. Peste a suplini
pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de ctre regimul sovietic,
Louis a deschis dou noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) i Acton-
Anglia (1927). Pn n 1929, Renault avea filiale n 49 de ri de pe toate
continentele, cu excepia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producia
mondial de automobile era asigurat de fabricanii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prbuit bursa n acea joie
neagr a economiei mondiale. ocul s-a rspndit n ntreaga lume i a adus la
o cretere rapid a omajului i inflaiei, la scderea drastic a puterii de
cumprare i la ascensiunea guvernelor totalitariste. n Germania, Adolf Hitler
urmrea s purifice ntraga Europ dup modelul descris n Main Kamf.
Europa a fost greu lovit de repercursiunile puternicei recesiuni care a
lovit Statele Unite. Industria automobilelor, rvit din plin, a cutat noi
strategii pentru redresare. Productorii americani, care asigurau 89% din
producia mondial, au nvat s produc mai eficient la un cost mai redus i au
nceput s-i extind activitatea peste granie. n Europa, guvernele au jucat un
rol important n aprarea i promovarea mrcilor naionale din domeniu printr-o
serie de msuri care s-au focalizat n special n Frana i Italia pe taxarea
importului de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum i numrul
personalului din conducere. De asemenea, s-a orientat ctre diversificarea
produciei, realiznd mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze i
locomotive. Dar, s-a bazat i pe satisfacerea comenzilor pentru arme, n
principal pentru avioane de lupt. Louis Renault a cumprat o parte din aciunile
Air France i a ajustat la nfiinarea Air Bleu, compania aerian pentru
transporturile potale.
n perioada de dup rzboi, n Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus
accentul pe realizarea unor automobile mici, ieftine i uor de ntreinut astfel
nct s poat fi accesibile unei mari pri a populaiei. n acest mod au aprut
Fiat 500 i Volkswagen Beetle. n Frana, productorii nu s-au orientat spre acest
aspect dect trziu, cnd Peugeout a produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare
trzie ctre cerinele pieei a condus competitorul Citroen spre faliment, acesta
fiind salvat de preluarea de ctre Michelin. n 1935, producia naional sczuse
fa de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis s reduc sptmna de
lucru la 30 de ore. n 1936, producia Renault a atins recordul de 64.146 de
uniti, ns Renault a nregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima main mic, accesibil unei pri mai mari
a populaiei: Juvaquatre, un automobil cu dou ui. Cu toate acestea, Renault
avea probleme datorit legilor care impuneau sptmna de lucru la 40 ore,
concedii pltite, precum i din cauza devalorizrii francului. Astfel, pierderile
erau chiar mai mari dect n anul precedent. n 1938, compania a nceput s-i
regseasc echilibrul, axndu-se doar pe producia de autovehicule. ns,

18
Juvaquatre se vindea prost, supravieuirea fiind adus de cererea mare de
campioane, Renault deinnd 40% din piaa acestora n Frana.
nceperea rzboiului n 1939 i ocuparea n 1940 a Franei de ctre
Germania nazist, au fcut ca Renault s produc din nou armament, mai ales
tancuri. Doar o mic parte dintre ele au fost fcute pentru Frana, restul servind
germanilor, care ocupaser fabrica de la Billancourt. Totui, civa ingineri
lucrau n secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.
Spre deosebire de ceilali fabricani care lucrau ziua pentru inamici i
noaptea pentru Rezistena francez, Renault nu a cerut Aliailor s bombardeze
uzina, aa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a neles de ce n martie
1942, fabrica sa a fost aproape n ntregime distrus de bombardamentele anglo-
americane. Vzndu-i munca de o via ruinat, singurul su gnd era s-i
refac uzina. Dar, dup eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru
fraternizare cu inamicul, iar dup o lun, n octombrie a murit ntr-o clinic din
Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naionalizat dup
sfritul rzboiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la
conducerea companiei.
Redenumit Regia Naional a Uzinelor Renault, fabrica a realizat
modelul de succes cu motor de 4 cp, maina mic pentru toi, aceeai la care se
lucra n secret n timpul ocupaiei germane. Compania s-a orientat foarte mult i
spre export, atingnd n 1975 un procent de vnzri de 55% din producie ctre
strintate. Patru modele remarcante au demonstrat n timp spiritul inovator al
Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) i Espace (1984). Dup o criz
serioas la mijlocul anilor 80, Renault se redreseaz prin introducerea
sistemului calitii totale, odat cu introducerea lui R19 n 1988.
n 1990, Renault devine societate anonim, iar n 1996 este privatizat.
Lansarea seriei Megane i prima serie complet de monovolum (Twingo, Scenic,
Espace) au reaudus Renault n lumea bun a productorilor de automobile. n
1999 i 2000, aliana cu Nissan, din care Renault deine 36,8%, achiziionarea
lui Dacia din Romnia i Samsung din Coreea de Sud, precum i cooperarea cu
Volvo n sectorul de camioane, au conferit Renault o nou dimensiune i un scop
global precis.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au fcut posibile


valorificarea oportunitilor intreprenoriale de ctre familia Renault ?
2. Considerai c, dac ar fi trit n Romnia, ar fi posibil ca familia Renault
s poat dezvolta o asemenea afacere?
3. Care sunt principalele nvminte manageriale pe care le desprindei din
analiza acestiu caz?

4.6. O AFACERE SNTOAS CU PRODUSE NATURALE

19
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului

A terminat Facultatea de Construcii. A fcut comer cu produse textile din


Turcia, i astfel a prins gustul afacerilor. Asta l-a determinat s urmeze i
Facultatea de Comer Exterior. n timpul acesta a lucrat la departamentul de
marketing i vnzri al unei reprezentante germane n Romnia. n doi ani a
ajuns eful departamentului de vnzri la firma unde lucra.
Cu toate c a avut o carier care i-ar mulumi pe muli, Mihai Popescu i-a
dorit ntotdeauna s-i dezvolte propria afacere. n Occident au mare succes
produsele naturale, sntoase, fr conservani sau alte adaosuri chimice. Eu
sunt, la rndul meu, un gurmand i mi place mncarea tradiional, fcut de
mama acas, cu conserve puse de ea n cmar. Mi-am dat seama c majoritatea
romnilor sunt ca mine i c o afacere cu astfel de produse nu are cum s nu
mearg. Mi-am propus ca pn i borcanele s semene cu cele dintr-o cmar
obinuit, explic Mihai Popescu.
Cu o main pe care a achiziionat-o din banii socrului i beneficiind de
sfaturi s-a pus pe treab. nfiinase o firm nc din 1995, dar pn n 1999 nu
prea avusese activitate. n acel an ns, s-a orientat ctre o secie mai veche a
unei foste societi de stat. Am fcut cu cei de acolo un contract de asociere cu
acord de investiii. Trebuia s investesc n timp vreo 30.000 de dolari, ns nu
am reuit s atrag aceste fonduri. Cu toate acestea m-am apucat de producie.
Fceam conseve: zarzavat de ciorb, roii n bulion, castraveciori, spanac,
spune Mihai Popescu.
n aceast perioad ns vnzrile au mers destul de greu. Chiar dac era
specialist n vnzri, Popescu avea probleme cu distribuia. Transport conserve
n fiecare zi cu o Dacia berlin de undeva din apropierea Bucuretiului. Prima
oar s-a gndit s i desfac marfa n piee, ulterior s-a extins spre magazinele
alimentare de mrime medie, pentru ca, n final, produsele sale s ajung i pe
rafturile supermarketurilor. Totui lucrurile nu mergeau cum trebuie, ncasrile
zilnice fiind n jur de dou milioane de lei. n aceast perioad s-a gndit s
completeze gama de conserve cu nc un produs. Aa a aprut ideea de a
comercializa bor. Trebuie s recunosc faptul c m-am gndit la bor ca la un
produs de completare. Iniial nu am crezut c voi avea succes cu el susine
Mihai Popescu. Chiar dac renunase la asocierea cu vechea secie,
ntreprinztorul a realizat c, totui afacerea are potenial i c dac vrea s se
dezvolte, i trebuie neaprat un spaiu de producie.
A gsit o fabric de oet i a nchiriat un spaiu acolo. A luat cu mprumut,
10000 de dolari, pe care i-a investit n noua locaie. De data aceasta tia, n
principiu, coordonatele n care se putea mica cu aceast afacere. Dac iniial a
avut doar 10 puncte de desfacere, acum numrul acestora se ridica la cteva
sute. Numrul sortimentelor a crescut de la patru la nou, cel al angajailor de la

20
doi la zece. Dac la nivelul anului 1999 cifra de afaceri medie lunar a
companiei era de aproximativ 2500 de dolari, n 2002 aceasta a urcat la 10000
de dolari lunar. Este o afacere cu o marj mic de profit, doar 10%, din cauza
costurilor ridicate: transport, energie i materie prim, explic Popescu.
ntre timp ntreprinztorul a nregistrat marca Natural and green la
OSIM pentru gama sa de produse, precum i sloganul Sntate pentru familia
ta, iar borul, care iniial s-a dorit un produs de completare a gamei, a ajuns s
aduc jumtate din cifra de afaceri a companiei.
Faptul c a nceput s i desfac produsele prin intermediul marilor reele
de supermarketuri i-a adus avantajul unei acoperiri la nivel naional.
Pentru viitor, Mihai Popescu vede dezvoltarea afacerii sale, n primul
rnd, n sensul dezvoltrii sistemului de desfacere i al creterii numrului de
sortimente pe care le ofer. i cnd spune acest lucru se gndete n primul rnd
la produsele congelate. Cred c voi ncerca s pun pe picioare i un sistem de
franciza ecologic, prin care s ajut practic i micii productori care au suprafee
ntre unu i cinci hectare. Dac vrei s pui pe picioare o afacere cu produse
ecologice, este necesar ca legumele luate de la micii productori s nu fie tratate
chiumic i s nu provin de pe parcelele cultivate intensiv n anii anteriori.
Printr-un astfel de sistem de franciz ecologic a vrea ca aceti productori s
cultive dup anumite standarde, avantajul lor fiind ca au practic desfacerea
asigurat ncheie Mihai Popescu.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Identificai principalele elemente ale mediului intreprenorial romnesc


carea au fcut posibile valorificarea oportunutii de afaceri de ctre
Mihai Popescu.
2. Care sunt principalele caracteristici ale ntreprinztorilor identificabile la
Mihai Popescu.
3. Crui tip de ntreprinztori i aparine Mihai Popescu?
4. Credei c afacerea va rezista? Care sunt factorii care i influeneaz
pozitiv i negativ existena?

21
4.7. UN NTREPRINZTOR ROMN I FIRMELE SALE*

Confereniar univ. dr. Luminia Nicolescu

A. Prezentarea cazului

1. ncotro?

Este o sear de august a anului 2001 i ntreprinzatorul Coruiu st ostenit la


biroul su din cldirea nc n construcie a noului su sediu din Bistria. Este
ora 20 i abia s-a ntors de la restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a
servit prima mas consistent pe ziua respectiv. Dar i aceea a fost o mas
lucrativ deoarece la mas se mai aflau patru persoane: o cercettoare cu care
continua un interviu nceput n timpul zilei i ntrerupt de activiti mai presante,
interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activitile
de export mobil cu care avea de lmurit anumite probleme i de stabilit nite
direcii de aciune viitoare i o veche prieten cu fiul ei, stabilii n strintate i
venii n vacan n Romnia, prieteni pe care nu i-a mai vzut de mult vreme i
cu care dorete s mai stea de vorb. La acestea se adaug i cele dou telefoane
mobile care ntrerup din cnd n cnd cele trei discuii purtate simultan la masa
de sear. ntors de la aceast cin, care nu se deosebete cu mult de modul n
care i ia mesele i i desfoar activitatea n fiecare zi, ntreprinztorul
Coruiu ntr-un moment de linite reflect asupra discuiei avute despre
activitatea de internaionalizare a firmei, n contextul situaiei prezente a
grupului su de firme:
- la fabrica de mobil (unde se desfura principala activitate de export) au
ars cu o lun n urm dou secii de producie, reducnd la jumtate
capacitatea de producie a fabricii i periclitnd momentan relaia cu
principalul beneficiar al produselor sale de mobil, firma IKEA. Este
aadar necesar refacerea capacitilor de producie i de vzut dac IKEA
va continua relaia cu firma sau dac va fi nevoie s caute alte piee
externe de desfacere.
- realizarea seciei pentru obinerea de panouri cu miez de polistiren
expandat n cadrul fabricii de construcii este o prioritate, pentru a putea
demara captarea att a pieei romneti, ct i n perspectiv i a pieelor
vecine, pe baza acestei noi tehnologii de construcie pentru care a obinut
de la firma productoare din Austria exclusivitate pentru distribuia n
zona Europei Estice pentru urmtorii cinci ani.
- obinerea produselor lactate, care dei reprezint o activitate adiacent n
cadrul grupului de firme i nu a creat niciodat dificulti, a nceput s
ridice probleme de desfacere, n prezent. Pentru cascaval, principalul

*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022

22
produs lactat, pentru care pn acum cererea (pe piaa intern a Romniei)
era mai mare dect oferta firmei, producndu-se n continuu la capacitate
maxim de producie, s-a nregistrat o scdere a cererii pe principala pia
de desfacere - Bucuretiul, determinnd acumularea unui stoc de 10 tone.
Aciunile ntreprinztorului Coruiu au la baz convingerile sale privind
activitatea de internaionalizare:
Preferi s vinzi mai bine (la un pre mai mare) pe o pia extern un produs
mai bun calitativ, dect s vinzi mai prost (la un pre mai mic) pe piaa intern
un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur dac ai tehnologia s
faci un produs mai bun calitativ.

Ceea ce l frmnt pe Coruiu pornete de la faptul c, prioritar pentru


grupul de firme Coruiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea
lucrrilor de construcii, c este un grup de firme mici, cu un total de 538
angajai n 2001, o cifr de afaceri total n 2000 de 140.184.640.000 lei (=
6.466.081 $1) i un profit net n 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $). n
aceste condiii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea i
personalul actual i innd cont de filozofia de afaceri i obiectivele patronului,
care ar trebui s fie urmtoarele aciuni prioritare n activitatea grupului de firme
Coruiu : concentrarea pe pieele interne, internaionalizarea, restrngerea
domeniului de activitate, continuarea diversificrii?

2. Istoricul i prezentarea grupului de firme Coruiu

2.1 1992- Debutul firmei

n anul 1992 d-nul Vasile Coruiu i-a pus n aplicare spiritul de


ntreprinztor i experiena de 10 ani n domeniul construciilor, prin nfiinarea
primei firme din grup, firma Garant Service a crui proprietar unic este. Firma a
fost nfiinat n oraul de reedin a d-nului Coruiu, oraul Bistria care are n
jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei menionat n statut este
divers2+3, dar ideea de la care a plecat ntreprinztorul Coruiu a fost realizarea
unui grup de firme care s desfoare activiti integrate n domeniul
construciilor.
Firma a nceput n 1992 cu realizarea de operaii de instalaii termice,
electrice i de canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunat

1
Rata medie de schimb leu/$ n anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2
Profilul cuprinde activiti de realizare construcii civile, industriale i agricole, comercializarea unui numr
variat de produse (bunuri de larg consum alimentare i nealimentare, materiale de construcii, material lemnos)
i realizarea unor operaiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare i nealimentare.
3
Cea mai mare parte a ntreprinztorilor din Romnia care au nfiinat noi firme au prevzut n statutul firmei un
numr mare i foarte variat de activiti tocmai pentru a-i asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul
n care se pierd anumite piee datorit unor condiii de mediu neprielnice sau pentru situaia n care apar
oportuniti noi pe pia i este necesar o reprofilare rapid sau diversificare a activitii firmei.

23
treptat la micii consumatori i s-a reorientat ctre lucrri mari de instalaii
contractate de stat, ea obinnd 60% din piaa lucrrilor de refacere a reelelor de
gaz din Transilvania.
Plecnd de la ideea integrrii lucrrilor de construcii pe de o parte
(incluznd i realizarea de ui i ferestre pentru cldiri), i de la existena
materialului lemnos n regiune1 pe de alt parte, firma a achiziionat un gater
pentru obinerea de cherestea ct i utilaje pentru fabricarea de ui i ferestre din
lemn. La aceste utilaje s-au adugat i utilaje pentru fabricarea de mobilier.
Diversificarea n domeniul prelucrrii lemnului i a obinerii de mobilier a avut
ca motivaii Plcerea de a lucra cu lemn a ntreprinztorului Coruiu
determinat i de existena disponibilitii materiei prime lemn n zon, aa cum
justifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme: Pentru a face o afacere
ori stpneti piaa, ori sursele, ori dispui de capaciti de prelucrare. n cazul
nostru sursa de lemn era foarte aproape.
Mobilierul produs este din lemn masiv de rinoase, de culoare lemn
natur, este comercializat pe piaa romneasc la preuri ridicate, corespunztor
unei caliti deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru producia de mobilier
piaa de desfacere a fost iniial cea local, regional i naional, firma vnznd
mobila n toat ara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobil
din diferite orae i pe baza de comenzi directe de la organizaiile care doreau s
se doteze cu mobilier. n anexa nr. 1 prezentm o parte din produsele de
mobilier ale firmei, principalele articole fabricate n serie fiind dormitoarele i
mobila de buctrie.

2.2. 1995 Expansiunea

Din dorina i din necesitatea de a asigura lucrtorilor din domeniul


instalaiilor-construciilor masa n timpul lucrrilor, n 1995 au fost achiionate
o fabric de produse lactate i un abator. Astfel a fost nfiinat o nou firm,
firma Prebis n care ntreprinztorul Coruiu deine 99% din aciuni, firm cu
principal obiect de activitate producia de produse din carne, produse lactate,
comer cu aceste produse i alte produse ct i alimentaie public. Abatorul i
fabrica de lactate nou achiziionate au fost reutilate cu tehnologie mai
performant dect cea existent n limita fondurilor financiare disponibile,
neputndu-se achiziiona ns cea mai modern tehnologie n domeniu. Au fost
de asemenea cumprate un restaurant i un magazin n centrul oraului Bistria.
Abatorul produce carne i produse din carne care este vndut n exclusivitate n
circuit intern prin magazinul i restaurantul propriu, n timp ce surplusul de
produse lactate (cele trei tipuri de cacaval, telemea i smntn) se vinde pe
piaa naional.
Din 1995 pn n 2001 cererea pentru cacaval a fost mare acoperind
ntreaga ofert a firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-
1
Judeul Bistria Nsud este al doilea jude din ar dup Suceava la rezerva de fond lemnos rinos.

24
un numr de patru distribuitori, n trei mari orae din Romnia: n Bucureti
(piaa cea mai mare din Romnia- cu peste dou milioane de locuitori) firma are
doi dealeri, n Braov (310000 locuitori) i n Iai (350000 locuitori) are cte un
dealer.

2.3. 1999 Drumul spre un sistem integrat de construcii

Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construciilor a


fost continuat prin cumprarea pachetului majoritar de aciuni (70%) de la stat al
firmei de materiale de construcii Matcon Bistria. Profilul de activitate al
acestei firme este de producere de materiale de construcii i executarea unor
lucrri de construcii cum ar fi: case, blocuri, cldiri instituionale. De asemenea
firma a ncheiat un contract de distribuie exclusiv pe piaa romneasc i a
ctorva piee vecine pentru un material de construcie i o tehnologie nou de
construcii cu o firm din Austria. Este vorba despre obinerea panourilor cu
miez de polistiren expandat pentru construcii, panouri obinute prin tehnologia
EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. n 1999-2000 aceste panouri au fost importate din
Austria i distribuite pe scar mic n Romnia. n 2000-2001 se are n vedere
construirea unei secii de producie n cadrul firmei Matcon pentru realizarea
acestor panouri de construcie, pe baza unui credit de finanare. Secia Matcon
Bistria va fi unica facilitate de producie din Romnia a materialelor de
construcii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorit obinerii exclusivitii de
producie i de distribuie n Romnia pentru urmtorii cinci ani. Se urmrete
ncheierea unor contracte de construcii de locuine cu statul, n cadrul noului
program lansat de guvern prin Agenia Naional pentru Locuine.
Firmele Coruiu s-au dezvoltat treptat prin achiziionarea de noi active,
utilaje i fabrici avnd drept obiectiv principal crearea unui sistem de construcii
integrat. Firmele realizeaz n sistem integrat prin producie intern aproximativ
60% dintr-o construcie, restul de 40% reprezentnd finisajele care sunt
achiziionate din exteriorul firmei astfel nct s se predea beneficiarului
construcia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut n vedere datorit avantajelor sale percepute
de ntreprinztorul Coruiu astfel : S-a dorit de la bun nceput crearea unui
sistem modern integrat de construcii deoarece ofer mai multe avantaje:
- n primul rnd ai propria ta pia de desfacere pentru o parte din produse
- n al doilea rnd depinzi mai puin de ali productori de pe pia: i faci
produsele pe care le doreti, de calitatea pe care o doreti, la preteniile
dorite i n timpul dorit. Apelarea la ali furnizori necesit un proces de
cutare ct i timp. Iar cnd cumperi de la altul ori nu i vine marfa la
calitatea dorit, ori nu i-o livreaz la timp, ori nu gseti materialele de
care ai nevoieProducndu-i singur, i asiguri raportul calitate-pre
dorit.

25
- fora de munc este mai bine valorificat, fiind folosit la mai multe
treburi, n funcie de necesiti.
- ai de asemenea o plaj mai mare de negociere a preului cnd participi la
licitaii pentru obinerea unei lucrri de construcii, deoarece tu eti
propriul tu furnizor de lemn, de igle, etc.
n msura n care s-au ivit oportuniti i au existat resurse financiare, nici
alte domenii de activitate nu au fost ocolite. Aa au fost incluse n cadrul
activitilor firmelor producia de mobil, obinerea de produse alimentare,
alimentaia public iar n prezent (2001) exist planuri pentru construcia unui
hotel deasupra restaurantului firmei situat n centrul oraului Bistria.
n pofida evoluiei n general n sens negativ a economiei romneti n ultimii
10 ani, firmele Coruiu au evoluat n sens pozitiv att n ceea ce privete
numrul de angajai ct i n ceea ce privete cifra de afaceri, lucru care se poate
observa i n tabele 1 i 2.
Tabel nr. 1
Evoluia numrului de angajai a firmelor Coruiu n perioada 1992 iulie 2001
- nr. persoane -
Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
2001
Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144
Karpaten - - - - - 93 145 182 176 149
Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118
Matcon - - - - - 158 145 132 108 127
TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538

Tabel nr. 2
Evoluia cifrei de afaceri la firmele Coruiu n perioada 1993 iulie 2001
mii lei/$9
Firma 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001
Garant L N/A 756203 2208983 5825444 15720340 17896563 33153836 65672037 33288819
$ N/A 873807 1860570 2187026 2009946 2160140 3029153 1195075
Karpaten - - - - 5594622 13928609 32773321 65074042 31782926
- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013
Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 12467389
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 6601744 10071646 10933217 16347417 11840907
$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091
TOTAL N/A 756203 2208983 5876132 27996471 41982706 79960663 156161837 89380041
$ N/A 837807 1876759 3894890 4715039 5197651 7203837 3208761

Strategia ntreprinztorului a fost de realizare a sistemului integrat de


construcii i colateral de diversificare a domeniilor de activitate, rspunznd
mai multor oportuniti existente pe piaa Romniei i pe alte piee. Se urmresc
9
Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate n footnote nr. 5.

26
contracte pe termen lung i de volum mare care s asigure o ritmicitate constant
a produciei n toate domeniile de activitate ale firmelor.
Afacerile sunt administrate n mod unitar i centralizat de principalul lor
acionar, modalitate tipic de conducere n cazul afacerilor de mrime mic i
mijlocie, lucru menionat i de unul dintre directorii si: Patronul ine totul n
mn!
Activitatea de construcii este activitatea prioritar a firmelor Coruiu
(41% din cifra de afaceri n 2000), urmat de activitatea de producie a mobilei
i a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri n 2000), care este i
principala surs de export i de celelalte activitti conexe de comer i
alimentaie public cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri n 2000).

3. Filozofia de afaceri a ntreprinztorului Coruiu

3.1. Viziunea lui Coruiu

Dei principalul domeniu de activitate al firmelor Coruiu (ca % n totalul


cifrei de afaceri i ca importan acordat de patron), construciile, au un
caracter preponderant local i regional, ntreprinztorul are n vedere activitatea
de internaionalizare pentru celelalte domenii de activitate, i n perspectiv i
pentru materialele de construcii, ceea ce se reflect i n filozofia lui de afaceri
privind internaionalizarea: Exportul reprezint singura ans pentru un
productor romn, piaa romneasc pentru foarte multe produse este prea
srac, iar nesigurana zilei de mine la nivel de individ este transpus n
nesigurana zilei de mine la nivel de afacere. Acest lucru ne mpinge ctre piee
mai sigure. O pia sigur este o pia cu bani. Desigur pe o astfel de pia
competiia este mai puternic i standardele sunt mai ridicate. Eu consider c
exportul reprezint o valorificare superioar din punct de vedere calitativ i
cantitativ a capacitilor de producie. Nu poi exporta dac produsele nu au un
anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uor s ne adresm pieei interne, unui
consumator mai puin pretenios, numai c unde-i mai uor, lucrezi mai mult i
degeaba (pentru bani puini).
Dorina de a exporta a d-nului Coruiu reprezint att o modalitate de
autocenzurare, autoexigen a propriei activiti prin dorina de raportare de la
bun nceput la standarde de calitate ridicate, ct i o modalitate de a obine
profituri mai sigure i mai mari dect pe piaa intern.
Exportul implic standarde de calitate a produselor mai ridicate dect pe
piaa intern, lucru care se poate realiza printr-o funcionare ct mai fluent a
firmelor, pe baza unor tehnologii moderne ct i a unei fore de munc calificate
i disciplinate. n acest context patronul Coruiu menioneaz dificultile pe
care le ntmpina n cadrul firmelor sale cu fora de munc: Principala
dificultate pe care o avem pe plan intern este legat de oameni, de calitile lor
morale, de seriozitatea lor, de consecvena muncii lor, de bun sim, de

27
mentalitate ..Noi am retehnologizat producia n domeniul produciei de
mobil, oamenii s-au transformat din meseriai n operatori. Problema nu este de
reinstruire i asimilare de cunotine tehnologice pentru c acest lucru se
realizeaz i este asimilat relativ uor, problema este c nu exploateaz mainile
corect din indolen, c te fur, c mint la produsele finite obinute De
aceea apare o risip de energie pentru c n loc s te axezi pe probleme mai
importante legate de salarii, de producie, i ocupi timpul fcnd poliie cu ei, ca
la grdini.
Firmele Coruiu folosesc pentru promovarea produselor diferite
modaliti, de la participarea la trguri naionale (i ocazional internaionale),
elaborarea de brouri, filme video, includerea n cataloage, marketingul direct
prin oferte directe ctre poteniali clieni. Numai c aceste activiti sunt
orientate n principal ctre piaa intern, nu se realizeaz cu regularitate,
neavnd la baz un plan periodic bine structurat pentru care s se aloce un buget
de promovare pre-determinat inclus n bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirm: Activitatea de
promovare are loc n salturi i cu bani puini. Ideea de baz este c totul trebuie
fcut cu bani ct mai puini.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: ntotdeauna
ajungem s dm bani pe promovare, pe marketing atunci cnd nu merge ceva.
Normal ar fi s o facem n mod planificat. Am fost n Germania i am stat de
vorb cu un lucrtor al firmei Mercedes. Ei utilizeaz 35-40% din profitul net
pentru cercetare pia i marketing. Dac ei o fac nseamn c merit. Normal ar
fi s o facem i noi. ntotdeauna omul srac cheltuiete mai mult. Nefcnd
aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar i cu costuri mult mai mari. Cnd
va fi gata noul sediu avem n plan lrgirea serviciului de marketing prin
angajarea unor specialiti att de marketing, ct i de vnzri n fiecare sector de
activitate. Nu poi spune niciodat c piaa este suficient, ntotdeauna trebuie s
gndeti mai departe.
Principalele produse pentru care grupul de firme Coruiu a avut, are sau
intenioneaz s aib n viitor activiti de internaionalizare sunt: mobila i
produse din lemn, panourile de construcii i produsele lactate (cacaval).

3.2. Mobila i produsele din lemn

Datorit faptului c cererea de mobil pe piaa naional este considerat


inconsecvent i c nu asigur o desfacere continu a produselor firmei, aceasta
a decis s se orienteze ctre pieele externe, aa cum explica patronul firmei:

Piaa romneasc nu este o pia solid pentru noi, nu are volum mare,
noi dac nu producem cel puin 100 de garnituri de mobil pe lun, activitatea
nu mai este rentabil. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaa
romneasc costurile erau prea mari, iar dac produceam 100 de garnituri

28
puteam atepta i pn la 6 luni s se vnd, rulajul era prea mic. Noi cutam
volum mare, ritmicitate i stabilitate.

O cerere neritmic a pieei romneti pe de o parte pentru acest tip de


produse (lemn natur de rinos) ct i posibilitatea obinerii unor preuri mai
bune pe pieele externe reprezint principale motivaii ale internaionalizrii cu
produsele de mobilier:

Mobila din lemn masiv nu este pentru piaa romneasc, consumatorul


romn are alte preferine: lemnul masiv este mai pretenios. Spre exemplu la
buctrie, lemnul dac nu este ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge
mai repede, n timp ce PAL-ul, tipul de mobil lucios este mai rezistent la
condiiile de folosire din Romnia i este preferat de consumatorul romn. n
afar de aceasta, muli romni nu doresc mobil de culoare lemn natur.

De aceea s-a nceput cutarea unor firme pentru intermedierea exportului


de mobil pe piee externe. Firma particip anual la trguri de mobil
tradiionale la nivel naional (Bistria, Cluj, Sovata, Bucureti) ct i la cele
internaionale n mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firma a vndut ui i
ferestre din lemn n Austria i Germania i mobilier n Elveia i Frana att prin
intermediul unor ageni de import ct i prin intermediul unor distribuitori.
Mobila era realizat la comanda importatorului strin. S-au vndut astfel n mod
sezonier mobilier de grdin ct i mobilier de cas, dormitoare i buctrii.

3.3. Relaia cu IKEA

Proprietarul firmei circulnd n strintate i vizitnd magazinele de


mobil IKEA n mai multe ri a constatat c acetia comercializau produse de
mobilier cu caracteristicile celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad
ridicat de demontabilitate i din lemn de rinoase. De aceea d-nul Coruiu a
contactat firma IKEA prin reprezentana lor la Bucureti, ntr-o perioad de
extindere a contractelor de producie ale firmei IKEA n Romnia. IKEA este o
firm de origine suedez care s-a internaionalizat i care vinde mobil ntr-un
numr de peste 30 de ri. Anexa nr. 3 prezint istoricul i modul de operare al
firmei IKEA. Negocierile au durat mai puin de un an. IKEA a vizitat fabrica i a
decis c firma Garant poate produce mobil la standardele cerute de IKEA
deoarece dispunea de faciliti integrate de la tierea lemnului, obinerea
cherestelei pn la obinerea mobilierului. n 1996 s-a ncheiat un contract cadru
cu firma IKEA pe termen nelimitat. n dorina de a delimita din punct de vedere
administrativ i financiar activitatea desfurat pentru IKEA, n 1996 a fost
nfiinat o nou firm, firma Karpaten. D-nul Coruiu este acionar majoritar al
firmei Karpaten cu 98% din aciuni, firma avnd ca obiect de activitate exclusiv
producerea de mobilier pentru firma IKEA. n acest fel toat relaia cu firma

29
IKEA se desfoar prin firma Karpaten, iar activitile de producere mobilier
pentru piaa intern i pentru alte piee externe se desfoar prin firma Garant.
IKEA a vndut n leasing firmelor Coruiu utilaje moderne pentru obinerea
mobilierului, leasingul avnd o valoare de 60 mild. lei n 1996 (= 19163206$1) i
reprezentnd 65% din capacitile de producie ale fabricii de mobil. Utilajele
achiziionate n leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboi industriali
asistai pe calculator care uureaz producia i perfecioneaz producia prin
mbuntirea calitii produselor.
Odat ncheiat contractul cadru cu IKEA i a achiziionrii prin leasing a
utilajelor de producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrat n sistemul
internaional IKEA, prin nsuirea procedurilor acestuia. IKEA a pregtit fora
de munc a firmelor Coruiu pentru folosirea noilor utilaje i a instituit propriile
proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de
ntreprinztorul Coruiu: Am nvat foarte mult de cnd lucrm cu IKEA.
Aceast firm funcioneaz pe baza unui concept total, ceea ce explic i gradul
lor de implicare aici la Bistria. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-
au impus un sistem de control al calitii foarte bun, care a funcionat foarte bine
i la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data cnd a fost produs, locul unde a
fost produs i numele celui care l-a produs i ambalat, astfel nct oricnd pentru
orice reclamaie se tie cine i unde l-a produs.
Contractul cadru este rennoit ori de cte ori apare o schimbare n tipul
produselor fabricate pentru IKEA sau n preurile practicate. Karpaten produce
ase produse pentru IKEA din lemn de rinoase i anume: comod cu trei
sertare, comod cu ase sertare, dulap cu dou ui, noptier, canapea din lemn i
taburet.
IKEA furnizeaz toat documentaia tehnic, schiele pentru fiecare
produs n parte, descrierea produsului i cerinele de etichetare, ambalare. Cnd
este introdus n fabricaie un produs nou se realizeaz un prototip care este
inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, dup ce
produsul este aprobat de acesta este introdusa n producie seria 0 (ce poate varia
de la cteva zeci la cteva sute de produse) care sunt apoi trimise n Suedia unde
sunt examinate de tehnicieni IKEA i de responsabilul de produs. n momentul
n care sunt aprobate se negociaz preul i se ncheie contractul de producie
ntre Karpaten i IKEA.
Se lucreaz pe baz de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are n
Romnia 60 de furnizori de produse din mobil, ceramic i textile, firma
Karpaten furniznd aproximativ 4% din totalul produciei pentru IKEA n
Romnia.
Din momentul ncheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat
pn la aproximativ 5% desfacerea de mobil pentru piaa intern, aproape
ntreaga sa capacitate de producie, producnd pentru firma IKEA. n prezent
mobila produs pentru piaa intern se realizeaz numai pe baz de comand. La
1
Rata de schimb medie leu/$ n 1996 a fost de 3131lei/$.

30
celelalte piee externe s-a renunat total, tot din lipsa unei capaciti de
producie, varianta apreciat i de proprietarul firmei, d-nul Coruiu ca nefiind
cea optim : Dup ce am nceput relaia cu IKEA nu am mai avut capaciti de
producie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avnd un singur
beneficiar, orice declin n relaia cu acesta poate duce la situaii limit. Este de
preferat s ai 2-3 piee pentru a-i asigura stabilitate, dar nu am putut merge aa
pentru c IKEA solicita tot mai mult marf, n condiii de calitate foarte stricte
i noi nu am reuit s dezvoltm capacitile de producie n acelai ritm cu
creterea cererii. Poate ar trebui s ne relansm i pe alte piee.

Accidentul din 15 iulie 2001: n 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la


fabrica de mobil distrugnd dou secii de producie, incluznd cldiri, utilajele
de producie i materie prim. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei
n totalitate, refacerea capacitii de producie necesitnd o investiie de 70 mild.
lei (= 2513013$10) reprezentnd o treime din cifra de afaceri a grupului de firme
Coruiu n anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate n leasing de la
IKEA (pltite deja jumtate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce
aparineau firmelor Garant-Karpaten n ntregime au fost asigurate de aceste
firme. n august 2001 firma era nc n ateptarea raportului comisiei de
pompieri i a poliiei privind cauzele incendiului, n urma crora urmau s se
nceap demersurile pentru obinerea despgubirilor din asigurri.
innd cont de necazul de la fabrica de mobil, firma fie va continua s
lucreze pentru IKEA dac aceasta va dori s reinvesteasc despgubirile din
asigurri din nou n firma Karpaten pentru refacerea capacitilor de producie,
fie dac relaia cu IKEA nu va fi continuat, firma va trebui s funcioneze la
capacitate diminuat pentru un timp i s-i refac treptat ntr-un ritm mai lent
(pe msura existenei fondurilor) capacitile de producie i s caute noi
parteneri pe pieele externe.

3.4. Panourile de construcii

Firma Matcon din cadrul grupului Coruiu a obinut un contract de


distribuie exlusiv a panourilor EVG-3D pentru Romnia, ct i pentru
Moldova, Bulgaria, Iugoslavia i Ucraina. n prezent firma import panourile
din Austria, dar din producia viitoarei secii de producie a panourilor de
construcie EVG-3D se are n vedere deservirea att a pieei Romniei ct i a
pieelor rilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este ctigarea pieei
Romniei cu aceast tehnologie nou, dar ntr-o perspectiv de civa ani, se
prefigureaz activiti de export a panourilor de polistiren expandat produse n
Romnia i pe pieele vecine pentru care s-a obinut distribuie exclusiv.

3.5. Cacavalul
10
Rata medie de schimb leu/$ n perioada ianuarie iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.

31
Dei activitate de o mai puin importan n cadrul grupului de firme
Coruiu, producia de produse lactate este avut n vedere pentru realizarea de
activiti de export. n iunie 2001 principalul distribuitor pe piaa (din Bucureti)
nu a mai achiziionat cantitatea negociat iniial, firma rmnnd astfel cu 10
tone de cacaval n stoc. n aceste condiii firma a nceput s caute alte
modaliti de a desface marfa deja produs (a vndut ase tone n Iai, Baia
Mare i Bacu pn n August 2001). n acest proces de cutare a unor noi piee,
firma s-a hotrt s caute i piee externe, att pentru rezolvarea problemei de
moment ct i pentru realizarea de activiti de export n mod regulat n
perspectiv.
Astfel, n vederea exportului de cacaval firma a iniiat procesul de
certificare a produsului su ca fiind un produs ecologic, cerin de o importan
deosebit n rile Europei de Vest (Germania i Frana), piee avute n vedere cu
prioritate, fiind considerate de d-nul Coruiu Piee imense unde se pot obine
preuri bune.
Astfel, ca i n cazul mobilei, pentru exportul de cacaval firma a ncercat
s abordeze pieele externe cu ajutorul unor firme intermediare, fcnd n vara
anului 2001 oferte n trei ri: Germania, Ungaria, Elveia. Nici alte piee din alte
zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru nceput cele unde existau
cunotinte i legturi personale.

n activitatea de internaionalizare, firmele Coruiu se bazeaz ntr-o mare


msur pe ageni i distribuitori, procedndu-se n dou feluri:
- fie se alege o ar (considerat a avea un potenial al pieei ridicat pentru
produsul respectiv, potenial apreciat pe baz de intuiie, experien
personal i vizite n ara respectiv) i ulterior se caut distribuitori n
ara respectiv
- fie se pleac de la un agent/distribuitor cunoscut de firm care are
contacte de afaceri ntr-o anumit ar i se continu relaia n acest fel.

De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecionare a pieelor mai


degrab studierea caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) dect
potenialul pieelor respective i doleanele consumatorilor pe pieele respective.
Avnd n vedere faptul c firmele deruleaz ntreaga activitate de export prin
intermediari, relaia cu pieele externe respective se limiteaz la aceste firme
intermediare, selecionarea lor avnd o importan deosebit pentru firm. De
aceea se au n vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria n afaceri
a partenerilor tocmai pentru a reui ncheierea unor relaii durabile pe termene
lungi, plecnd de la ideea c: Contractele pe termene scurte sunt mult mai
riscante, de multe ori nu tii cu cine ai de a face i poi pierde mult. Noi dorim
ncheierea unor contracte pe termen lung, cu nite parteneri serioi, bazate pe
ncredere, contracte din care s ctigm toi.

32
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Cum apreciai evoluia general a firmelor Coruiu de la nfiinare i


pn n prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Coruiu?
2. Cum apreciai motivaiile de internaionalizare a firmelor
3. Coruiu n comparaie cu motivaiile firmelor din rile dezvoltate care
se internaionalizeaz? Care este rolul firmei IKEA n activitatea de
internaionalizare a firmelor Coruiu?
4. Cum apreciai strategiile de marketing (de produs, de pre, de distribuie
i de promovare) ale firmelor Coruiu pe piaa intern i pe pieele
externe i ce recomandri avei privind mbuntirea lor ?
5. Comentai aprecierea ntreprinztorului Coruiu c piaa romneasc
are un potenial mic, fiind o pia srac, motiv pentru care prefer s
se internaionalizeze, prin comparaie cu faptul c exist numeroase
firme internaionale care vnd cu succes pe piaa Romniei.
6. Ce propuneri avei pentru mbuntirea activitii la firmelor Coruiu ?

33
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobil produse de firmele Coruiu

34
Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baz ale


sistemului de construcie EVG-3D. Ele sunt constituite din:
- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm
- dou straturi exterioare de plas de srm neagr cu ochiuri de 50-100
mm
- elemente de prindere transversal din srm galvanizat sudate de plasele
exterioare
- beton aplicat n dou straturi pe antier dup ridicarea i asamblarea
panelurilor.

35
Anexa nr. 3
Istoricul i modul de operare al firmei IKEA

IKEA este cel mai mare lan de magazine en-detail de mobil din lume,
care a fost nfiinat n 1943 n Suedia, ca o firm care vindea prin pota. Igvar
Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca oferirea unei varieti
largi de articole de mobilat cu un design frumos i o funcionalitate bun la
preuri sczute pe care toat lumea s i le poat permite.
Evoluia firmei IKEA de la nfiinare este prezentat n continuare:
Anul Eveniment
1943 nfiinarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei n gama de produse comercializate de firm
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expoziie de mobil a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA ncepe proiectarea intern a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vnzare a mobilei n pachete, cu
asamblarea de ctre client
1963 Se deschide al doilea magazin n Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire ntr-un depozit de mrime
mare
1969 Se deschide un magazin n Danemarca
1973 Se deschide primul magazin n afara Scandinaviei, n Elveia
1974 ..n Germania
1975 . n Australia
1976 . n Canada
1977 ..n Austria
1978 ..n Singapore
1979 .n Olanda
1980 .n Insulele Canare
1981 .n Frana i Groenlanda
1983 .n Arabia Saudit
1984 .n Belgia i Kuweit
1985 .n SUA
1987 n UK i Hong Kong
1989 .n Italia
1990 .n Ungaria i Polonia
1991 .n Cehia i Emiratele Arabe Unite
1992 n Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 .n Taiwan
1996 n Finlanda, Malaezia i Spania

36
1997 Pe internet
1998 .n China
2000 n Rusia
Sursa: http://www.ikea.com

IKEA are o strategie de produs standardizat, avnd aceleai sortimente


de produse peste tot n lume. IKEA nu are faciliti de producie, dar i
proiecteaz singur ntreaga mobil. Ea are un numr de peste 1800 de
productori subcontractai n peste 50 de ri. rile de origine ale produselor
IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) i
alte zone (10%). IKEA caut furnizori care pot obine produse de bun calitate i
la costuri mici. Evaluarea potenialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de
birouri situate peste tot n lume care urmresc s gseasc furnizori ce se pot
integra n sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate n mod centralizat n
Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, dup care tot la sediul central se
hotrte care furnizori vor oferi fiecare parte din componena a unui produs.
Aceti furnizori obin astfel acces la piee globale, primesc asisten tehnic,
echipament vndut n leasing i consultan pentru a obine produse la un nivel
calitativ ridicat. Firma contribuie n acest fel la mbuntirea infrastructurii
afacerii i a standardelor de producie a partenerilor ei de afaceri. Productorii
rspund de trimiterea componentelor ctre un numr de 14 depozite centrale,
care la rndul lor furnizeaz produsele magazinelor din diferite ri, magazine
care ele nsele sunt nite mini-depozite.
n ceea ce privete distribuia, IKEA are propria reea de distribuie, prin
magazine situate n imediata apropiere a marilor orae. Majoritatea magazinelor
sunt proprietate IKEA, dar pe piee mai mici i mai nesigure este folosit i
franiza. Consumatorul este responsabil de distribuia final. n acest sens IKEA
are acorduri ncheiate cu companii de nchiriat mijloace de transport ce pot
asigura transportul mobilei pentru cumprtor. Magazinele primesc produsele de
la depozite pe baza comenzilor fcute n mod electronic.
Strategia de pre este strategia preului redus, pus n aplicare tocmai prin
cutarea unor furnizori care s obin produsele la costuri mici. Firma ncearc
s menin constant relaia pre-calitate produs. IKEA practic preuri cu 30-
50% mai sczute dect competitorii si.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de
comunicare care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de
promovare sunt cataloagele. IKEA public anual peste 45 de milioane de
cataloage n 10 limbi diferite, cataloage care conin ntre 30-40% din ntreaga
gam de produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizeaz pe cei tineri de toate
vrstele, tocmai prin redefinirea relaiei cu consumatorul, al crui rol nu mai

37
este numai de a consuma, dar i de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare
prin participarea la asamblarea mobilei.

38
4.8. NESTLE
Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Fondatorul ntreprinderii ce a fcut istorie n lumea ntreag a fost Henri


Nestle, savant n medicin, ce era preocupat de gsirea unei alternative
economice pentru mamele ce nu i puteau hrni copiii la piept. Henri Nestle
creeaz un sistem de organizare flexibil pentru derularea afacerii i pune accent
asupra performanelor economice.
Pe la jumtatea anilor 1860, Nestle a nceput un experiment folosind mai
multe combinaii de lapte de vac, fin i zahr pentru a gsi o alternativ
pentru mamele ce trebuiau s-i alpteze sugarii. Scopul su a fost de a combate
problema mortalitii sugarilor datorit malnutriiei. El a numit produsul Farine
Lactee Henri Nestle.
Primul cumprtor al lui Nestle a fost o mmic ce avea un copil care nu
putea tolera nici laptele de de mam i nici un alt tip de lapte. Oamenii au
recunoscut valoarea noului produs, dup ce formula lui Nestle a reuit s salveze
viaa copilului, apoi Farine Lactee Nestle a fost vndut n toat Europa.
ntre timp Compania de Lapte Anglo-Saxon, fondat n 1866 de
americanii Charles i George Page a, a introdus n gama lor de produse i brnza
i laptele praf pentru copii. Compania Nestle, care a fost preluat de Jules
Monnerat n 1874, a reacionat prin introducerea pe piaa a unui nou tip de lapte
condensat. Cele dou companii au rmas ntr-o competiie stns pn la
fuziunea lor din 1905.
n anul 1875 Daniel Peter a descoperit cum se combina laptele i pudra
cacao pentru a face ciocolata cu lapte. Peter, un prieten i un vecin al lui Henri
Nestle fondat o companie care a devenit lider pe piaa internaional n
realizarea ciocolatei, care mai trziu a fuzionat cu Nestle.
La nceputul anului 1900, compania avea deja fabrici n America, Anglia,
Germania i Spania. n 1904, Nestle a introdus ciocolata ca i produs al ei, dup
o nelegere cu Compania de ciocolat elveian.
Cererile de lapte condensat pentru export au crescut rapid. De aceea
compania a construit fabrici n Australia, a doua mare pia de export. n
Singapore, Hong-Kong i Bombay s-au fcut alte noi fabrici.
Cele mai mari faciliti n producie au rmas n Europa, totui odat cu
nceperea Primului Rzboi Mondial s-au distrus multe dintre fabrici.
Cumprarea de materii prime necesare produciei i distribuirea produselor a
devenit foarte dificil. Datoria nevoii de produse din lapte a populaiei, fabricile
din Europa au fost nevoite s vnd aproape toate rezervele lor. Pentru a face
fa Neste a mai construi noi fabrici n SUA. La sfritul rzboiului, compania
avea 40 de fabrici i producia s-a dublat din 1914.

39
Sfritul rzboiului a adus cu el criza pentru firma Nestle, deorece odat
cu apariia laptelui proaspt, oamenii au renunat la laptele praf i condensat. n
1921 compania a nregistrat primele sale pierderi reale. Nestle ns a rspuns
prompt la aceste pierderi prin aducerea la firm a lui Louis Dapples pentru a
reorganiza compania. Institutul Brazilian de Cafea l-a abordat prima dat pe
Louis Dapples n 1930 pentru furnizarea de cafea n vederea realizrii de noi
produse. Astfel n 1938, dup 8 ani de cercetri, apare Nescafe, iar fabricile ce
produceau ciocolata devin a doua activitate prioritar a companiei. Nescafe
devine un succes imediat, ce a revoluionat piaa.
Efectele celui de-al doilea rzboi mondial le-a simit imediat Nestle.
Profilurile au sczut de la 20 milioane $ n 1938 la 6 milioane $ n 1939. n mod
ironic, ce-l de-al doilea rzboi mondial a dus la introducerea mult mai repede pe
pia a celui mai nou produs, Nescafe. Astfel vnzrile firmei Nestle au crescut
de la 100 milioane $ n 1938 la 225 milioane $ n 1945.
Spre sfritul rzboiului, managerii firmei Nestle s-au trezit la conducerea
unui adevrat concern internaional ce producea cafea i astfel au trecut prin cea
mai dinamic faz din istoria acestei firme.
n aceast perioad creterea firmei Nestle s-a datorat politicii ei de
diversificare n sectorul alimentar pentru a satisface nevoile oamenilor. Multe
produse au nceput s se fabrice, pe msur ce noi companii erau achiziionate.
n 1947, Nestle fuzioneaz cu Alimentana S.A., productorul supelor instante
Maggi, i astfel a devenit Nestle Alimentana Comany. Au urmat i alte companii
s fie achiziionate cum ar fi: Findus mncruri ngheate (1963), Libby
sucuri de fructe (1971) i Stouffer mncruri congelate (1973).
ntre cele din urma, conductorii firmei Nestle au ajuns la concluzia c
trebuie s ncerce s ptrund i pe alte sectoare cum ar fi cel al cosmeticii.
Astfel, n 1974 comapnia a devenit acionar important al companiei de
cosmetice LOreal.
Datorit schimbrilor radicale de pe pia, ntre 1975 i 1977 preul
cafelei s-a mrit de patru ori i cel al prefului de cacao de trei ori. Pentru a se
menine n balan pe aceast pia schimbtoare Nestle s-a hotrt s intre pe alt
sector important, cum este cel al produselor farmaceurice i oftalmologice, prin
achiziia Laboratoarelor Alcon, un productor din USA. Aceast alegere ntr-un
timp n care competiia este n cretere i profiturile erau mrginite cere
inteligen i viziune de afaceri.
Cu aceast ocazie, preedintele de atunci, Perre Liotard Vogt a spus:
Astzi ne aflm n situaia de a conduce multe activiti, toate au un singur
punct n comun: toate contribuie la satisfacerea cerinelor corpului uman n mai
multe moduri.
Sub conducerea unui nou ef executiv, helmut Maucher, Nestle s-a
apropiat de anii 1980 cu o flexibilitate renscut i dorina de a evolua. Strategia
companiei n acea perioad a fost pe de o parte de a mbunti situaia

40
financiar prin ajustri interne i diversificri i pe de alt parte continuarea
politicii strategice de achiziie a noi companii.
ntre 1980 i 1984 compania a diversificat un numr de afaceri non-
profitabile. n 1984, Nestle a fcut o ofert public de achiziie a firmei
americane de mncruri, de 3 bilioane $. La acea vreme era una dintre cele mai
mari oferte. Aceast achiziie s-a realizat n 1985.
Prima parte a anilor 90 a fost o perioad favorabil pentru Nestle:
barierele au fost depite i pieele lumii s-au dezvoltat ntr-o serie de spaii
comerciale. Consolidarea din 1996 a fost demonstrat prin achiziia concernului
de ap mineral din Italia: San Pellegrino (1997) i prin achiziia lui Spillers
Petfoods din U.K. (1998).
Nestle a nceput cel de-al doilea secol prin fuziunea cu firma elveian de
Lapte Condensat. n noul mileniu, Nestle este liderul indiscutabil din industria
alimentar, cu mai mult de 470 de fabrici de-a lungul lumii i vnzri mai mari
de 8 bilioane $. n iulie 2000 Nestle a lansat grupul numit Global Business
Excellence (GLOBE).
Strategia companiei se va ghida n continuare n funcie de principiile
fundamentale ale firmei. Produsele Nestle existente vor crete datorit inovrii
i renovrii prin meninerea unei balane a activitilor geografice i a liniei de
produse.
Potenialul pe termen lung nu va fi niciodat sacrificat de performanele
pe termen scurt. Prioritatea comapaniei va fi sa aduca cele mai bune produse
oamenilor, oriunde ar fi ei, n funcie de nevoile lor.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Care este cheia succesului n afaceri a firmei Nestle?


2. n condiiile intreprenoriale din Romnia, ar fi fost posibil un asemenea
demers intreprenorial ?
3. Ce vrea s spun Perre Liotard Vogt n urmtorul citat: Astzi ne aflm
n situaia de a conduce multe activiti, toate au un singur punct n
comun: toate contribuie la satisfacerea cerinelor corpului uman n mai
multe moduri.

41
4.9. EVOLUIA IMM-URILOR CU CAPITAL STRIN N ROMNIA
N PERIOADA 1994-2002

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

n perioada 1994-2002 la Oficiul Naional al Registrului Comerului au


fost nmatriculate 71318 firme cu capital strin, reprezentnd 10,6% din totalul
societilor comerciale nmatriculate n Romnia.
Un numr semnificativ de nmatriculri caracterizate de subscrierea de
capital strin se observ n anul 1995 (17,1% din nr. total de nmatriculri de
firme cu capital strin).
Tabelul 1 cuprinde evoluia pe ani a valorii capitalului social subscris i a
numrului de nmatriculri. Au fost luate n considerare i meniunile ulterioare
nmatriculrii societii, referitoare la majorarea de capital.
Mai mult de jumtate (54,1%) din totalul pe ar al societilor cu
participare strin la capital au fost nmatriculate n Bucureti n perioada 1994-
2002.
La nivel de judee, din acest punct de vedere se remarc, avnd un numr
important de firme cu capital strin, judeele Timi (4280 nmatriculri),
Constana (3002 nmatriculri) i Cluj (3029 nmatriculri). Tot aceste judee
dein de fapt i cea mai ridicat pondere, dei mai mic dect n Bucureti, n
privina proporiei n totalul societilor comerciale (15-20%), dar mult peste
naional.
Jumtate din judeele Romniei sunt reprezentate ntr-o mic msur din
acest punct de vedere (sub 500 de nmatriculri de societi cu participare strin
la capital), pe ultimul loc situndu-se judeul Teleorman cu 104 nmatriculri.

Tabelul 1
Evoluia nmatriculrilor de societi comerciale cu participare strin la capital
n perioada 1994-2002

Total Din care: cu Valoarea Din care:


nmatriculri participare capitalului Valoarea
de societi strin la social subscris capitalului
comerciale capital -mil. lei- social sub-
scris n valut
.mii $.
Total la 31 672339 71318 46171197,9 4363965,3
Decembrie
2002
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8

42
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2

Structura celor 71.318 societi comerciale cu participare strin la capital


pe forme juridice prezentat n tabelul 2 arat faptul c din punctul de vedere
numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC i doar 0,1% SCS

Referitor la valoarea capitalului social subscris n valut n perioada 1994-


2002, aceasta s-a ridicat la 4,36 mld $, valoarea medie pe o sociatate fiiind de
circa 61.000 $.
O contribuie semnificativ la valoarea total a capitalului strin au avut-o
nmatriculrile din anul 1997, cnd a fost subscris un capital social de 902,4
milioane $, de 2,2 ori mai mult ca n 1996.
Referitor la forma juridic, tabelul 2 indic faptul c un procent de 54,5
% din valoarea total a capitalului n valut a fost subscris de societile pe
aciuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC i 0,1% de SCS. Cele 185 SCS au
totalizat o valoare a capitalului n valut de 8,11 milioane de dolari.

Tabelul 2
nmatriculri de societi comerciale cu participare strin la capital pe forme
juridice

nmatriculri de Valoarea Din care: capital


societi capitalului social social subscris n
comerciale cu subscris valut
participare strin -mii $-
de capital
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
SRL 67522 13716611 1978174,9
SA 3568 32401764,3 2377664,9
SNC 185 7284,8 2637
SCS 43 45537,8 5488,5

Gruparea judeelor pe provincii istorice realizat n tabelul 3, situeaz pe


primul loc dup municipiul Bucureti, Transilvania cu 10.278 nmatriculri i o
valoare a capitalului n valut de 444,23 milioane $. Comparativ cu celelalte

43
provincii istorice, o reprezentare redus a investiiei strine s-a nregistrat n
Maramure, att ca numr de societi ct i ca valoare a capitalului ( 1.433
societi i o subscriere a capitalului n valut de 68,43 milioane $).

Tabelul 3
Numrul nmatriculrilor de societi comerciale cu participare strin de
capital i valoarea capitalului social subscris pe provincii istorice

Numr de Valoarea total a Valoarea


societi capitalului social capitalului social
subscris subscris n valut
Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCURETI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMURE 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6

Capitalul n valut corespunztor nmatriculrilor n Bucureti reprezint


53,2% din valoarea total calculat la nivelul ntregii ri n perioada analizat n
timp ce la capitalul social subscris n lei aceast pondere este de 53,9%. O
valoare semnificativ a capitalului n valut este n Judeul Prahova cu o pondere
de 6,1% din totalul pe ar, ocupnd din acest punct de vedere locul al doilea
dup municipiul Bucureti. Tot n acest context pot intra i judeele Timi i Dolj
cu 5,9% i respectiv 4,2% n timp ce majoritatea judeelor dein procente mai
mici de 1%.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai comparativ, dup forma juridic de constituire, IMM-


urile cu capital strin din Romnia.
2. Analizai comparativ, pe provincii istorice, IMM-urile cu capital
strin din Romnia.

44
4.10. O CARIER FULGERTOARE

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu


1. Prezentarea cazului

nceputurile
Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia
Petrior, tipic de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al
doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de
mbolnvirea de inim a mamei i de unele probleme de sntate ale noului
nscut. Urmarea, doamna Petrior este nevoit s se pensioneze de boal (gradul
II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care
era proprietara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut,
c a fi proprietarul unui asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o
situaie de excepie. Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau
voie s munceasc, li se eliberea autorizaia pentru a deschide un atelier, firete
cu condiia s dispun de spaiu i capitalul necesar i s posede relaiile
necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i
s ngrijeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a
gndit c o asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind
execuia florilor de nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne
recomandate de mtu, care absolviser o coal profesional, unde au nvat
temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii
unui spaiu de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la
jumtatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorial

Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial


din Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus
ca unul dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora.
Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat
o adevrat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este
cunoaterea pieei, a solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile,
observaiile i criticile lor. Le provoca chiar n mod sistematic. A nvat s
ghiceasc din ochi din ce categorie fcea parte fiecare client i care era tipul de
produs care l satisfcea. n curnd a nceput s imagineze noi modele de flori de
nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de culori, forme i materiale.

45
A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi.
Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii
veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale
rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii
ntrebau ce se vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza
lor era comunicat cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun
imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era
suficient. A recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia
erau specializai pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple.
Efectele pozitive pe planul productivitii, calitii i implicit al costurilor i
profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor
mai pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea
ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la
sute de kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie
furnizate n aceeai zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A
descoperit astfel importana serviciului prompt i a efectului su
promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile
necesare produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt
reglementrile privind producia i comercializarea produselor i cum s se
comporte cu numeroii inspectori care-i contolau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare effort, dar i asigurau i un
bun standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n
Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee
ale lumii Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din
Londra etc. -, atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n
acest mod a cheltuit n quasitotalitate sumele ce depeau cheltuielile curente,
fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie.
Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea
ce nainte nu era permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n
anii precedeni.

1
n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare
parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.

46
Rug la Dumnezeu

La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie
foarte bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii,
studeni la Politehnica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o
slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri.
Dificultile i apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu:
Doamne, dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori,
care a chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa
Unirii. Spaiile erau excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias,
proprietara lor. A solicitat spaiile respective, oferind n schimb din profilul
obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va organiza o licitaie, pentru c vor
chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat
ideea c ele ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i
ctigul, n mod proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de
capital pentru a dezvolta i alte activiti unde s aib de lucru mai multe
persoane.

Vizita la Paris

O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare,


n prima parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie
organizat n Frana, utiliznd cea mai mare parte din economiile de care
dispuneau.
n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi,
pentru a-i distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng
binecunoscuta oper parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior
l-a folosit pentru a privi cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din
apropiere, care erau de fapt consignaii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i
modul de organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras
atenia existena mai multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona
obiectele aduse i a observat c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a
acestora, adresa etc.
Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul
lor de organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare
i organizare a spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa.

47
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n
mn, nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c
aveau la Paris mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi
au fost economisii. S-au ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci
francezi1, care pentru Romnia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l
posedau relativ puine persoane.

Licitaia

La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a


organizat licitaia.
n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin,
doamna Petrior a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000
USD/lun, drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia
nu s-a finalizat. Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere.
n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al
fundaiei, care i-a spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. Ni s-a prut c
suntei persoana cea mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD.
Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de
conducere al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns
de acord, deciznd s organizeze o alt licitaie.
Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite:
depunerea unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie,
nerambursabil de 200 USD i chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat.
Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i
doamna Petrior. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile
realizate de la magazinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie
suma mprumutat din SUA.
nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul
licitaiei, s-a interesat de posbilitile economice ale celorlali 2 participani la
licitaie. A apreciat c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o
putere economic mai mare i va ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-
nei Petrior de 320 USD/lun a fost superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat
licitaia.

Naterea firmei Petronela

Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm
nfiinat - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al
doilea copil al familiei Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect

1
La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei .

48
transformarea d-nei Petrior din economist-funcionar la o firm de stat, n
ntreprinztor privat nc din perioada comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de
construcii privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor,
astfel ca magazinul s devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi
nsemnnd chirie pltit n valut, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din
acea perioad al unui romn.
Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990
n Romnia nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a
reprezentat-o obinerea printr-o relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un
depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite. Vitrina a fost construit din
panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist
de sector, pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea
obiectelor de valoare comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a
nceput s promoveze magazinul.
Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie
difuzat n ziua de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat.
Filmul o prezenta pe doamna Petrior n faa magazinului i un afi mare de
reclam cu anunul c pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru
bijuterii, obiecte de art i mobil veche. Doamna Petrior, starul filmului,
preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea pentru clieni.
Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de
televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta
40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului
se formase deja coad. Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii,
obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a
trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa volumului mare de
munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c spre
deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri,
Petronela era strict specializat1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea
atractivitatea i prestigiul su. n plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate
din cele vzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureti.
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a
fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a
magazinului, de asigurarea unei evidene stricte care s evite furturile sau
pierderile, de mbuntirea serviciului, d-na Petrior nu s-a preocupat de
folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al firmei.
Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care
i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie,
1
n acea perioad magazinele private din Romnia n quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi
de buturi, sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.

49
conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a
neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe
care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata
impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o
firma Petronela S.R.L. a ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine
comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, n diferite zone ale
Bucuretiului.

Naterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu


vnzri zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei.
La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n
tranzaciile comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte
ri europene, n moneda naional -lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii
anteriori strini sau romni care cltoresc n strintate, cu venituri n valut,
piloi, marinari etc. aveau dificulti n a-i transforma valuta n lei.
De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb.
Condiiile ce trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10
milioane lei, din care o parte n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000
USD mprumutai din SUA i inui la banc, la care a mai adugat cteva
milioane de lei obinui ca profit de la magazinul de aur, bijuterii i obiecte de
art.
Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel
al magazinului cu obiecte de aur, art bijuterii, dar cu volum de munc mult mai
redus. A trecut la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un
sistem de asociere cu persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn
la jumtatea anului 1992, n Bucureti i o parte din principalele orae ale
Romniei, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb
particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le
cumpere cetenii romni de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de
50 USD/cetean i a refuzat s mai preia surplusul de valut de la casele de
schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de fiecare cas de schimb cetenilor. n
aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut a majoritii populaiei,
intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de schimb sunt
menite s satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor 1. n
practic, s-a urmrit stoparea dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare.
Prin aceast msur, statul romn a pierdut foarte mult, ntruct ele asigurau o
1
Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de Banca
Naional.

50
cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o pia neagr a
schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar
importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind
astfel lipsit de importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case
valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate,
dei cteva aflate n zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n
deficit.

A trei firm - Florela Contract

Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei
a fost necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de
licitaie a fost printre altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor
comercializate. Pentru a putea ctiga unele magazine, a fost nevoit s pun un
nivel de adaos comercial redus. n prima perioad, nivelul redus de adaos
comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea a doua a anului
1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena s-a
intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile obinute s-au
micorat foarte mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost nchise.
n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n
intermedieri de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de
la case de import i productori romni, li se aplic comision, n cadrul
prevederilor legii1, dup care se vnd prin intermediul celor 20 de magazine
Petronela.

Se nate a patra firm - Petronela i Petronius

Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de


ctig prezint importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote
maxime de adaos i unde, pentru anumite produse, legea prevede faciliti
fiscale ce pot genera direct i indirect venituri substaniale importatorilor i
respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme
Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce a obinut toate aprobrile
nc din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete modul de
conducere i funcionare a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i
diverse probleme de rezolvat.

1
n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preul de import sau cumprarea al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.

51
ncotro?

Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s


procedeze n continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampl, foarte
divers i rentabil. Deja ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i
Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu este nc operaional. Are att de multe
probleme de rezolvat i, exceptnd contabila ef, pentru celelalte probleme, la
nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
i d seama c este confruntat cu probleme majore.

2. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?


2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a
continua dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine
prin zecile de magazine i case de schimb?
3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management
utilizat, astfel nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i n
continuare o dezvoltare rapid i profitabil? Dac da, indicai cteva
direcii principale de aciune.
Anexa 1
Fia ntreprinztorului

Nume i prenume: Petrior Lidia


Vrsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodox
Soul: inginer constructor, patronul unei mari firme de
construcii particulare ce acioneaz n Romnia i
Germania
Copii: 2, student la construcii i elev
Limbi strine: rusa
Vechime n munc: 15 ani
Experiena 9 ani
intreprenorial:
Antecedente Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul
intreprenoriale: firmei
Firme proprii nfiinate i 4
conduse:

52
Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent

1. Cifra de afaceri total, din care: 30 miliarde lei


- din activiti comerciale 15 miliarde lei
- din activitile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariai, din care: 400
- 200 pensionari angajai
3. Magazine, galerii de art i puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiii 1200 milioane lei

53
4.11. AFACERI LA MANSARD

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

nceputurile lui Bogdan

n timp ce colegii de facultate frecventau discotecile i nu tiau ce


distracii s mai inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat s ctige bani pe
cont propriu. A nceput prin a distribui caiete, dosare i agrafe de birou i a ajuns
s aib o firm de construcii foarte apreciat, care i-a pus amprenta pe multe
dintre cldirile importante ridicate n ultimii ani n Bucureti i n mprejurimi.
Nu s-a mulumit s fie un simplu intermediar a investit n utilaje i s-a
specializat n servicii de montaj. Urte improvizaiile. A avut ncredere c i n
Romnia oamenii vor pune accentul pe calitate i ateptrile i-au fost
confirmate. Prin munc susinut i calitate superioar a reuit s se menin pe
piaa construciilor, unde este o concuren acerb. Dei conduce o firm mic,
Bogdan Dobrescu a reuit s ctige ncrederea unor companii importante, care
l solicit pentru lucrri de anvergur.

A muncit pentru sine

Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani i a absolvit Universitatea de


Construcii din Bucureti. Cnd a intrat la facultate, visa s lucreze ntr-o
companie important din domeniul construciilor. n primii doi ani de facultate
nici nu m gndeam s m angajez. Mi se prea c am tot timpul s lucrez dup
absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, aa c am
nceput s urmresc ofertele de munc din ziare. n 1994, m-am angajat agent
comercial la o firm care distribuia produse de birotic i papetrie.
Bogdan i aduce aminte acum cte drumuri fcea de la un client la altul
pe jos, prin ploaie sau prin zpad. La un moment dat am spus: gata! E timpul
s nu mai muncesc pentru alii. Mcar dac muncesc, s muncesc pentru mine.
Asta se ntmpla la aproape un an dup angajare. Acumulase deja
experien n vnzri i i construise o relaie solid cu clienii crora le vindea
produse de birotic i papetrie. S-a gndit s ncerce s porneasc o afacere pe
cont propriu tot n acest domeniu. A cntrit bine situaia i a riscat.
Meseria de agent comercial mi-a fost foarte util ca experien de via.
Salariul nu era fix, ci varia n funcie de rezultate. Dac vindeam mai mult,
puteam s ctig mai bine. Am fost obligat s nv s-mi dozez timpul astfel
nct s fiu eficient, mrturisete Bogdan.

54
Afacerea cu produse de papetrie i-a adus venituri modeste. Concurena
era mare, iar Bogdan nu avea nici mcar main. Apela la un taximetrist s-i
transporte marfa cnd avea comenzi mai mari.

Orice ocazie trebuie speculat

Adevratul drum n afaceri a nceput pentru Bogdan n 1997, cnd a


profitat de o oportunitate: o firm suedez distribuitoare de tabl pentru
construcii intr pe piaa romneasc i i caut distribuitori. Pontul i l-a vndut
cel mai bun prieten care se angajase la reprezentana firmei.
Ideea i s-a prut extraordinar mai ales c era exact genul de activitate pe
care ar fi dorit s-o iniieze. Dup ce i-a exprimat dorina de colaborare privind
distribuia de materiale, firma suedez i-a prezentat condiiile i obligaiile pe
care trebuie s le urmeze pentru a deveni dealer.
A investit n aceast a doua afacere 2000 de dolari, toi banii pe care
reuise s-i strng i a pus bazele firmei BD Construct SRL.
Muli i-au spus s nu se aventureze n aceast afacere pentru c tabla de
acoperi importat de suedezi este foarte scump pentru piaa romneasc. Aa
c, pentru a diminua riscurile, nu a renunat imediat nici la afacerea cu produse
de papetrie, dar a abandonat-o pe msur ce a ctigat experien i bani serioi
din cealalt activitate.
Bogdan a nvat meserie de la specialitii firmei suedeze, pe care i
nsoea la lucrri de montaj i instalaii. n cteva sptmni, cunotea toate
caracteristicile materialelor de construcii pe care trebuia s le comercializeze i
procedeele tehnice specifice.
Firma-mam i-a furnizat primul client. Dup contractarea acestei lucrri, a
angajat i a pregtit doi oameni cu care a executat acoperiul unei carmangerii.
Primul profit obinut pentru execuia acoperiului de aproape 3000 de dolari a
fost investit apoi n achiziionarea de scule specifice de montat tabl (o
bormain, o foarfec pentru tabl, un ham, o coard, o scar) i pentru
nchirierea unei garsoniere ca sediu pentru firm.
BD Construct SRL s-a orientat n principal pe piaa serviciilor (asisten
de specialitate i montajul materialelor), de unde obine i mare parte din
profituri.
Treptat, dup extinderea activitii, firma a fcut investiii n
achiziionarea a trei maini, dintre care o dub pentru transportul materialelor i
a echipelor la antier.
n timp, ne-am extins aria de servicii, specializndu-ne i n mansardarea
podurilor locuibile, ne spune Bogdan.
BD Construct SRL realizeaz n prezent amenajri interioare i
ambientale, mansardri cu plci gips-carton i tavane false, transformri de
mansarde, montaj ferestre de mansard, principala activitate rmnnd ns tot
construcia de acoperiuri.

55
O echip de muncitori din provincie

Primii angajai ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la
construcii, cellalt muncitor. Bogdan nu este genul de ef care s stea la birou i
s adopte decizii, fiind oricnd gata s descarce tabla sau s o monteze. Dup un
an a reuit s mai angajeze, extinzndu-i echipa pn la 30 de angajai.
Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc n Bucureti, ci n localiti situate
pn la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capital, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-
a orientat ctre lucrtori din provincie mai serioi i mai dornici de a nva o
meserie, pe care i-a calificat la locul de munc. Acetia sunt tineri care de-abia
au terminat colile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori
pentru montajul executat au o valoare mare pentru acetia, tiut fiind c n
provincie viaa este mai ieftin.

Gsirea clienilor presupune eforturi susinute

Bogdan a cutat case n construcii, att n Bucureti, ct i pe Valea


Prahovei: ntreba cine este beneficiarul, apoi lua legtura cu acesta, l ntreba
dac a contractat materialele pentru acoperi i apoi i prezenta oferta sa. Echipa
firmei i fcea pe loc o msurtoare a arpantei i o calculaie pentru acesta. Unii
chiar decideau s cumpere.
De-abia n 2001, Bogdan a putut s-i permit o prezentare a firmei ntr-
un catalog specializat pe domeniul construciilor i pentru o pagin de reclam a
pltit 400 de dolari.
Cea mai important cale ns pentru ca oamenii s afle de firm o
reprezint, i n acest caz gura lumii, iar cea mai bun reclam rmne o cas
cu un acoperi deosebit.
Trgurile i expoziiile la care firma particip cu regularitate de civa ani
sunt i ele o bun surs pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperiuri
pentru numeroase case de vacane, reedine, vile particulare, chiar i ale unor
personaliti i oameni de afaceri. De asemenea, s-au executat arpante pentru
hoteluri sau unele instituii, firma colabornd i la construcia de hale
industriale.
n acest sector exist, ns, numeroase riscuri i dificulti datorit unor
ntrzieri privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-i
impun ideile ce nu se pot oricnd preta soluiilor oferite de noi. De asemenea,
exist i timpi mori, cum ar fi perioada ploilor i zpezilor, ceea ce ne
determin s ne reducem activitatea, adaug Bogdan Dobrescu.
Dezvoltarea pieei i a concurenei a fcut ca firma s-i mreasc aria
serviciilor publice gratuite prin pachetele oferite, i anume: calculul necesarului
de materiale, asistena tehnic i instruirea partenerilor firmei. mi doresc s
ofer i consultan de specialitate clienilor notri, n alegerea dotrile, finisajelor

56
i furnizorilor, astfel nct s aib acces la cele mai moderne i performante
produse, la preurile cele mai bune din punct de vedere al raportului pre-calitate.
Clienii nu sunt nc obinuii cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, n
general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziionarea n leasing a unui camion
pentru asigurarea transportului, fr a mai apela la transportatori i o campanie
publicitar la radio, urmrind creterea vnzrilor i extinderea firmei.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate?


2. Cum considerai c ar trebui s procedeze n continuare domnul
Dobrescu pentru a continua dezvoltarea afacerii?

57
4.12. UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOI

Lector univ. dr. Amedeo Istocescu


A. Prezentarea cazului

O asociere ntmpltoare

Valentin i Florentin nu au studii de specialitate n domeniul fotografiei, ci


doar o mare pasiune pentru aceast art. ntmplarea a fcut ca cei doi s se
ntlneasc, n 1996, n campingul din Neptun unde aveau instalate corturile i
de atunci sunt prieteni nedesprii i parteneri de afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toat frumuseea care
i-a atras atenia lui Florentin. Cei doi au intrat n vorb datorit pasiunii lor
comune pentru fotografiat i n scurt timp au ajuns la concluzia c ar putea
ncepe un parteneriat n domeniul realizrii de fotografii profesioniste.
Cunotinele lor n domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au
reuit s se completeze unul pe cellalt. Valentin cunoscuse un fotograf
profesionist japonez care, de altfel, i-a i insuflat pasiunea pentru fotografie. De
la acesta a nvat cteva elemente eseniale pentru arta fotografic i de aici a
mai fost doar un pas pn la cumprarea unui aparat Nikon profesionist la mna
a doua. Pasiunea pentru cltorii l-a ajutat s realizeze, n timpul vacanelor sale,
nenumrate fotografii artistice, peisaje i portrete, aplicnd cunotinele
acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche,
pentru c avea acest hobby din copilrie. El i-a nceput cariera de profesionist
ca angajat al unui studio, prima sa atribuie de serviciu fiind realizarea de
fotografii n Parcul Constantin Brncoveanu din Bucureti pentru cei care
doreau un instantaneu n timpul unei plimbri. La studio a ajuns n urma unui
anun de angajare pe care l-a vzut ntmpltor. Avnd cteva idei despre
fotografie i-a spus c trebuie s-i ncerce norocul. Probele de lucru pe care le-a
au fost ns dezastruoase: fotografii neclare, tiate, cu ncadrare proast.
Patronul respectivului studio i-a acordat ns ncredere i l-a angajat pentru o
lun, de prob, apoi colaborarea a continuat timp de doi ani.
narmai cu aceste cunotinte acumulate prin exerciiu practic, cei doi
fotografi au pornit s ncerce marea cu degetul, adic s transforme n afacere
ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul c a absolvit Facultatea de
Management l-a ajutat pe Valentin n administrarea afacerii, iar pentru Florentin
experiena de profesor de sport la o coal Waldorf a nsemnat ctigarea unor
clieni printre elevii care doreau fotografii i familiile acestora.

58
Cnd ncepi de la zero...

Firma lor de fotografie (Alfa) a fost nfiinat n 1997. Practic am


nceput totul avnd un singur aparat, Nikon, un blitz i cteva relaii din
perioada n care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam
absolut nici un ban i ne-am mprumutat pentru primele o sut filme cumprate
cu discount. Eram ns foarte optimiti privind lansarea micului nostru
business.
Cei doi erau nc studeni i posibilitile lor materiale erau foarte reduse.
Dar nu acesta a fost principalul obstacol, ci faptul c nu cunoteau furnizori de
filme, hrtie fotografic, substane pentru prelucrarea fotografiilor, aparate de
mrit i c nu aveau relaii cu poteniali clieni.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care i-a
ajutat in prelucrarea fotografiilor pe credit, pentru prima comand. Dup o
sptmn au reuit s-i achite datoria respectiv, rmnnd n continuare
clieni fideli ai studioului care le ofer i astzi credit pentru comenzile
contractate.
Pentru nceput ne-am gndit s facem fotografii pentru coli, poze de
grup, portrete pentru prini, serbri colare, legitimaii. Ne-am dus, practic, din
u n u i am discutat cu directorii de coli privind oferta noastr. Faptul c
suntem persoane simpatice i amuzante i c ofeream servicii avantajoase ca
pre cred c ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge s lucreze cu noi, spune
Florentin. Primul client a fost o clas nti de la coala de cartier pentru care au
realizat fotgrafii de grup i portrete cu elevii.

Nikon-ul de la nceput este n continuare piesa de baz

n timp, am reuit s ne cumprm ntreaga gam de aparatur i


echipamentul foto necesar. Primul nostru aparat foto, acel Nikon de la Neptun, a
rmas n continuare piesa noastr de baz, dei ne-a fcut cteva probleme,
blocndu-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind ct mai aproape de
cerinele n domeniu i ajugnd s realizm orice tip de fotografie.
Lansarea n afaceri, diversitatea clienilor si oportunitile care au aprut
la tot pasul i-au determinat s achiziioneze aparatur foarte variat. n
momentul de fa, n afar de aparatele obinuite, mai dispun i de un aparat foto
cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obinute, cei doi au investit i ntr-o camer digital i
consider c aceast noutate tehnologic este foarte avantajoas pentru orice
studio fotografic. n primul rnd, fotografiile pot fi ajustate pe computer
conform cerinelor i nevoilor clientului, lucru esenial mai ales pentru realizarea
felicitrilor i a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera digital elimina
cheltuielile legate de filme i developare, uurnd cu mult munca fotografului i
reducnd la minimum timpul destinat procesrii fotografiilor.

59
Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de a
refuza fotografiile care nu-i plac, spune Florentin. Pentru aceste situaii exist
un fond de pierderi iar n timp au ncercat s diminueze aceste pierderi prin
corecii permanente privind unghiul de expunere sau ncadrarea subiectului.
Experiena acumulat i dotrile din ce n ce mai noderne ale studioului i-au
spus cuvntul i, n momentul de fa, procentul refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucrez numai pe credit pentru prelucrarea fotografiilor.
Uneori nu ne-am corelat corect creditele i a trebuit s achitm sume
importante n cteva zile pentru a ne pstra relaiile cu respectivele studiouri,
evitnd s avem datorii, adaug Florentin.

Nuni, botezuri i fotomodele

Dup fotografia colar, au continuat s realizeze lucrri pentru nuni,


botezuri, firme de modelling, diverse evenimente, lansri de produse, recepii,
fotografii publicitare etc.
Firma practic un sistem de tarifare n avantajul clientului : preuri diferite
pentru nuni, botezuri sau pentru ageniile de modele, n funcie de locul unde
trebuie s se deplaseze i de valoarea comenzii. De exemplu, la realizarea de
cataloage pentru manechine, unde se execut o cantitate mare de fotografii, se
acord reduceri. Pentru developarea i executarea fotografiilor se percepe
preul pieei, iar manopera este diferit n funcie de distana de deplasare i de
tipul evenimentului, adaug Valentin.
n anumite zile se ntmpl s fie nevoie de ei la aceeai or, n locuri
diferite. n astfel de cazuri apeleaz la anumii colaboratori, care i ajut inclusiv
pentru executarea comenzilor importante cnd nu pot face fa volumului mare
de munc.
Pe lng cele aproape 100 de coli i grdinie cu care colaborez,
Valentin i Florentin au efectuat lucrri i pentru concursuri de Miss, lansri de
produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donalds, pentru o reuniune
Oriflame, Noaptea Directorului, acordarea premiilor revistei Vip.
Fotografiile lor au aprut n revistele Avantaje, Scena i n unele ziare
specializate. Au realizat pliante publicitare pentru productori de nclminte,
de produse de marochinrie sau de lenjerie intim.
n cea ce privete publicitatea, se bazeaz pe impactul pe care l au
lucrrile lor asupra potenialilor clieni, crora li se prezint mape cu toate
genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. n general, clieni
vechi le aduc ali noi cumprtori.

Afacerea cu fotografii este ca o curs cu obstacole

Fiind foarte muli fotografi consacrai pe pia, este destul de dificil s


faci fa concurenei, s te impui, s te faci cunoscut publicului. ns, n timp,

60
afacerea lor a luat amploare, fr s primeasc nici un fel de ajutor sau
sponsorizare. Au reuit ca pe parcurs, prin acumularea de experin, s reduc
din riscuri, s se adapteze la schimbri, s recunoasc i s-i asume greelile
pentru o mbuntire permanent a activitii.
Dup trecerea la fotografia digital au avut probleme cu primele fotografii
care n-au fost reuite, avnd foarte mult de nvat privind specializarea i
adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoii s dea
dovad permanent de inventivitate pentru a iei din impas. La oserbare colar
ne.a czut blitzul i a trebuit s rugm un printe s ni-l mprumute pe al su. La
fel s-a ntmplat la o nunt, unde a trebuit s invitm nuntaii afar din
restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumin natural. n final, fotografiile
au ieit superb i toat lumea a fost mulumit. La o coal am avut o comand
de sute de tablouri ( portrete de dimensiuni mari ) i au ieit neclare, cu umbre.
A trebuit s suportm ntreaga pierdere i s executm altele noi.
Dincolo de toate acetse dezastrete mecanice care pot s apar oricnd,
au avut probleme i cu anumii clieni care nu respectau termenele de plat sau
nu erau hotri de la nceput cum doresc s fie realizate fotografiile. Ei ncearc
n continuare s satisfac dorinele fiecruia, dar au fost nevoii s renune la
unii clieni din cauza crora lucrau n pierdere.

Cnd se mbin utilul cu plcutul

Dei Valentin i Florentin se bazeaz pe fotografia comercial, marele lor


vis l-a reprezentat ntotdeauna realizarea de fotografii artistice. Pasiunea lor
pentru fotografie nu este deplin satisfcut de fotografiile realizate la comand i
acesta este cazul tuturor fotografilor profesioniti care i iubesc cu adevrat
meseria.
Cei doi tineri ntreprinztori i doresc ca dup o perioad s-i deschid o
expoziie cu fotografii de art. Aceasta presupune mult munc, o investiie
important, fr a obine ns alt profit dect satisfacia profesional. Pentru
finalizarea acestui proiect, fiind pasionai totodat i de cltorii, au realizat
fotografii n drumurile lor pretutindeni n ar, precum i n Polonia, Cehia,
Slovacia, Ucraina sau Replubica Moldova.
Pn la realizarea expoziiei de fotografie ei sunt ns foarte mulumii.
Cel mai mare avantaj al acestui tip de afacere este c avem o foarte mare
libertate de aciune, facem ceea ce ne place mai mult, fr s avem un program
strict, nimeni nu ne verific, fiind proprii notri stpni, spune Florentin, iar
colegul i prietenul su l aprob ntru totul.

61
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Identificai i comentai oportunitile economice valorificate de


cei doi fotografi precum i sursele acestora ?
2. Analizai evoluia afacerii prezentate prin prisma
particularitilor economice, sociale i culturale generate de
economia de pia ?
3. n calitate de prieten i / sau consultant n management, care ar
fi primele trei sugestii/ recomandri pe care le-ai face
fotografilor n vederea creteri performanelor firmei acestora ?

62
4.13. MICI NTREPRINZTORI N ROMNIA POSIBILITI DE
FINANARE, OPORTUNITI DE AFACERI

Lector univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului

Domnul Ionescu din oraul Scele este o persoan care la momentul


actual desfoar activiti cu o cifr de afaceri de cca 1,5 miliardede lei lunar.
De la vrsta adolescenei a fost atras de activiti prin care s realizeze un
venit suplimentar. La nceput a fost angajat la firma tatlui, care execut
montajul unor case de vacan n Spania, Germania i Ungaria, n perioada verii.
Odat cu trecerea perioadei adolescenei s-a conturat din ce n ce mai mult
dorina de a-i construit propria afacere. Primul pas fcut n acest sens a fost
nchirierea n 1997 a unui spaiu comercial situat ntr-un fost depozit din Braov.
Activitatea desfurat era una de comer cu amnuntul a unor produse de igien
a copilului: ampoane pentru nou-nscui, crme, scutece, pudr, lapte praf. etc.
Alegerea acestei game de produse a fost fcut dup ce a observat c oferta
pentru aceste produse nu era att de bine reprezentat.
n 1998 s-a cstorit. Cu banii economisii pn atunci i-a deschis primul
magazin n Cainul Nou (jud. Harghita) localitatea de origine a soiei i a
achiziionat i o main cu care s realizeze aprovizionarea. Spaiul de
desfurare al activitii, care fcea parte din fostele Cooperative de Consum
Steti, era nchiriat. La magazin domnul Ionescu a angajat o vnztoare, el
ocupndu-se de restul activitilor firmei: gestiune i aprovizionare.
Strategia domnului Ionescu era de a-i extinde reeaua de magazine cu
aceleai specific i n alte localiti din mprejurimi. Astfel c n decursul unui an
a reuit s mai deschid cinci magazine i un bar.
Pentru buna desfurare a activitii a trebuit s investeasc pentru
amenajarea spaiilor.
Tot n aceast perioad a achiziionat 2 gatere de prelucrat lemne i a
nceput construcia unei vile destinat turismului agro-montan, care are
perspective foarte bune n mprejurimi.
Extinderea activitii a nsemnat i mrirea efortului financiar din partea
domnului Ionescu. Fiind un om care i place s fie informat a reuit s afle de un
program de finanare pentru ntreprinderile mici i mijlocii desfurat prin banca
Muntenia. La jumtatea anului 1999 a contractat 5000 de EURO pentru
finanarea rulajului de marf.
Obinerea creditului a fost un succes din mai multe puncte de vedere. Pe
de o parte a reuit s profite de o nou oportunitate de aprovizionare reprezentat
de ptrunderea firmelor de distribuie din Miercurea Ciuc n zona magazinelor,
care aduceau produse care se vindeau foarte bine, la un pre care se situa sub
valoarea cheltuielilor de aprovizionare fcute pe cont propriu. Pe de alt parte,

63
seriozitatea de care a dat dovad la rambursarea creditului a dus la meninerea
unor relaii foarte bune cu banca.
n iunie 2001, a achiziionat, n urma participrii la o licitaie organizat
de BANC X o brutrie cu utilajele aferente, situat n judeul Harghita. Brutria
a aparinut unei firme care nu a reuit s o fac rentabil. Domnul Ionescu a
reuit s rentabilizeze aceast fabric. i-a mbuntit linia de producie prin
achiziionarea a 2 malaxoare i anticipnd creterea preului la fin n perioada
urmtoare a mai contractat un credit de 8000 de EURO (prin intermediul
aceluiai program de finanare care a fost utilizat i la contractarea creditului
anterior) pentru cumprarea materiei prime. Durata rambursrii a fost de 6 luni.
Seriozitatea domnului Ionescu a fost evideniat nc o dat prin rambursarea cu
3 luni mai devreme a creditului.
n prezent Domnul Ionescu are angajai 10 muncitori la fabrica de pine.
El menine cu acetia relaii foarte bune, prin comportamentul deschis i prin
motivarea acestora cu bonificaii diverse. Consultndu-se mereu cu specialistul
pe care l-a angajat, a reuit s ajung s cunosc la perfecie secretele pn i
detaliile tehnice care privesc desfurarea activitii la o brutrie.
Brutria avea asigurat i nainte o pia de desfacere. Domnul Ionescu nu
s-a mulumit ns numai cu acest nivel al veniturilor astfel c a analizat
posibilitatea ptrunderii pe noi piee de desfacere. Chiar i n aceste condiii, nu
folosea la maxim capacitatea de producie. Pentru rezolvarea acestei probleme a
apelat la un specialist n distribuie care a renunat s lucreze pentru firma i s-a
angajat n condiii mult mai bune la domnul Ionescu. n acelai timp a
achiziionat n leasing o furgonet i o autoutilitar. Pentru plata autoutilitarei a
obinut un credit pe cecuri (scontare de cecuri) n valoare de 200.000.000 lei.
Pentru ca modul de calcul al impozitului s-l avantajeze, domnul Ionescu
i-a separat activitile n dou firme, astfel c cifra de afaceri pentru fiecare
firm n parte permite ncadrarea n categoria de microntreprinderi.
Intenia domnului Ionescu este de a-i extinde afacerea i n oraul Braov
unde consider c exist oportuniti de afaceri foarte bune neexploatate nc de
ajuns, mai multe dect n localitatea n care locuieti momentan.

B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

1. Analizai i comentai cazul acestei firme din punct de vedere al


modalitilor de finanare utilizate.
2. Exist n Romnia posibiliti de finanare pentru micii ntreprinztori?

64
4.14. DEZVOLTAREA INTREPRENORIAL

Lector univ. dr. Ion Popa


A. Prezentarea cazului

Firma Hera

Hera este o firm de dimensiuni mici, cu sediul n Ploieti. Managerul


acesteia este Adrian Georgescu, un brbat de 45 de ani, energic, deschis i cu
spirit competitiv. El s-a hotrt s-i nceap propria afacere dup ce societatea
n care a lucrat o firm de stat, productoare de medicamente s-a confruntat
cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale
proveneau dintr-o pia tot mai restrns, n condiiile n care totui cererea
de medicamente era n cretere. Lucrul acesta se datora, n primul rnd,
ptrunderii masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i resurselor tot
mai puin suficiente direcionate de firm ctre compartimentul de cercetare-
dezvoltare. Din aceast cauz, potenialul inovaional al firmei a sczut foarte
mult, produsele sale rmnnd aproape neschimbate, att din punct de vedere al
calitii intrinseci, ct i al modului de prezentare.
Adrian Georgescu i amintete primii si pai n activitatea
intreprenorial: Plecarea mea din firma de stat a fost o decizie destul de
dureroas i neateptat de dificil. Probabil c, dac nu ar fi existat acea
perioad neagr n viaa firmei, nu m-a fi gndit s-mi ncept propria afacere
i acum a fi fost tot acolo. Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani, am
impresia c mi-am rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam la
serviciu fr s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-mi iau salariul, etc.
Acum am nu numai responsabilitatea mea, dar i a unei echipe de 12 salariai.
Este mai greu, dar mai frumos, pentru c fac ceea ce mi place i n domeniul la
care m pricep.
Activitatea firmei Hera este orientat ctre realizarea unor medicamente
pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost fascinat de
acest domeniu de mic copil, cnd, la ar, bunica sa reuea cu ajutorul unor
ceaiuri sau preparate din plante s amelioreze sau s vindece pe muli dintre
concetenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele romneti nu ncearc
s valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele acumulate de
secole de ctre poporul romn n domeniul medicinei naturiste. Dou dintre
ncercrile sale s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca vistoare i
consumatoare inutile de resurse.
De aceea, nc de la nceput, Adrian Georgescu a decis c va aciona n
aceast zon, chiar dac nu tia nc prea bine cum va artat n cele din urm
activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-au referit la
modalitatea de finanare i la viitorii salariai. Era clar c va avea nevoie de

65
oameni cu experien n activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care
s accepte s-i asume riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele 3
persoane angajate au fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat
colaborarea, dar cu ceilali doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei
nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte.
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i ale unor prieteni,
pentru a-i crea un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru
volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru
o perioad de un an s-a ncercat o relaie de parteneriat cu o fost firm de stat,
relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre
produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui productor
strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva
echipamente.
Fondatorul firmei se afl ntr-un proces n care simea tot mai mult
rigorile pieei, presiunile din partea clienilor i furnizorilor, dar i ale
concurenilor. Principala problem cu care se confrunta era n continuare cea a
asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru
dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din partea
celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine
mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a
produselor naturiste i totodat, s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil
din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firm,
aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12 salariai.

Managementul firmei

Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca


organizarea s fie predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii.
Nu se poate vorbi despre o distan ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm
i manifestnd respectul cuvenit experienei i realizrilor fiecruia.
Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s
contribuie cu soluii la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori
aprinse, ele nu au generat pn acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a
meninut cordial.
Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi
componenii firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece
managerul firmei i-a atenionat n nenumrate rnduri asupra resurselor