Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ovidiu Nicolescu
(coordonator)
STUDII DE CAZ
N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
BUCURETI,
2003
- Editura Olimp
1
Autori
1. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu (cazurile 1.9, 1.17, 1.18, 1.20, 2.2, 2.5,
2.7, 3.4, 3.9, 3.11, 4.1, 4.10, 5.1, 5.2)
2. Prof. univ. dr. Ion Verboncu (cazurile 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.21, 2.1,
2.3, 2.4)
3. Conf. univ. dr Ion Cochin (cazurile 1.23, 2.8)
4. Conf. univ. dr. Luminia Nicolescu (cazurile 1.7 - colaborare, 4.7)
5. Lector univ. dr. Amedeo Istocescu (cazurile 1.8, 1.13, 1.25, 2.9, 3.1,
3.2, 3.10, 3.14, 3.17 , 4.4, 4.9, 4.12, 4.15, 5.3, 5.4, 5.5)
6. Lector univ. dr. Marian Nstase (cazurile 1.6, 1.10, 1.12, 1.14, 1.19,
1.22, 3.3, 3.5, 3.12, 3.13, 3.15, 3.16)
7. Lector univ. dr. Ion Popa (cazurile 1.11, 1.15, 1.16, 2.6, 3.6, 3.7, 3.8,
4.2, 4.3, 4.5, 4.6, 4.8, 4.11, 4.13, 4.14,
8. drd. ing.Alexandru Bucoi-Stavre (cazul 1.7 - colaborare)
9. Asist. univ. drd. Florin Anghel (cazul 1.24)
2
CUPRINS
Cuvnt nainte
2. METODOLOGII MANAGERIALE
3
2.7. Problemele manageriale ale societii comerciale As S.A.
2.8. Variante informatice la firma Lipia SA
2.9. Cum e mai bine?
3. MANAGEMENT COMPARAT
4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
4
4.14. Dezvoltarea intreprenorial
4.15. Succesul companiei Tornado Sistems
5
Cuvnt nainte
6
1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
7
1.1. PREVIZIUNEA LA PROGRESUL S.A.
A. Prezentarea cazului
8
1.2. ORGANIZAREA DEZORGANIZAT !?
A. Prezentarea cazului
9
1.3. O SITUAIE RELATIV FRECVENT
A. Prezentarea cazului
10
1.4. CUM SUNT MOTIVAI SALARIAII N FIRMA STAR S.A
A. Prezentarea cazului
11
1.5. O SITUAIE REAL DIN SOCIETATEA COMERCIAL
TISMANA S.A.
A. Prezentarea cazului
... efii ajung foarte rar n zonele conduse, invocnd lipsa de timp i
problemele complexe i dificile cu care se confrunt i pe care trebuie s le
rezolve. Atunci cnd o fac totui, constat anumite stri de lucruri i ... pleac.
Misiunea lor este aceea de a stabili programe, nu de a le i realiza. Aceasta este
treaba executanilor.
Intervenia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardiv, deciziile
adoptate fiind axate pe diminuarea unor efecte nefavorabile, i nu pe cauzele
care le-au generat...
n concluzie:
controlul ierarhic nu exist, n felul acesta putnd aprea stri negative,
necorelri ale deciziilor i aciunilor, haos
evaluarea ar trebui s evidenieze rezultatele obinute de o manier
cauzal
deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte
nefavorabile. Unele cauze pot reizbucni, cu intensiti ridicate.
12
1.6. FIRMA I MEDIUL AMBIANT
Firma Medics
Mihai Dornescu i amintete primii pai n activitatea intreprenorial: A
fost o decizie destul de dureroas i neateptat de dificil, plecare mea din firma
de stat. Probabil c dac nu ar fi existat acea perioad neagr n viaa firmei,
cred c nu m-a fi gndit s-mi ncep propria afacere i acum a fi fost tot acolo.
Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani, am impresia c mi-am
rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam linitit la serviciu, fr
s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-miiau salariul etc. Acum am nu
numai responsabilitatea mea dar i a unei echipe de 17 salariai.
Activitatea firmei Medics este orientat ctre realizarea unor
medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost
fascinat de acest domeniu de mic copil, cnd la ar bunica sa reuea cu ajutorul
unor ceaiuri sau preparate din plante s amelioreze sau s s vindece muli dintre
constenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele romneti nu ncearc s
valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele accumulate de secole
13
de ctre poporul roman, n domeniul medicinii naturiste. Dou dintre ncercrile
sale la fosta sa societate s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca
vistoare i consumatoare inutile de resurse!
De aceea, nc de la nceput Mihai Dornescu a decis c va aciona n
aceast zon, chiar dac nu tia nc prea bine cum va arta n cele din urm
activitatea sa.
Primele aciuni realizate au vizat o investigare a pieei, chiar dac nsui
fodatorul recunoate c a fost realizat mai mult dup ureche, deoarece nu
avea cunotine de marketing. A ntrebat la diferite farmacii, magazine de tip
Plafar, a discutat cu clienii acestora, cu prietenii i cu membrii de familie,
pentru a-i putea face o ide mai clar despre ceea ce ar trebui s produc firma
sa.
De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-
au numrat cele referitoare la modalitatea de finanare a activitilor i la
personalul de lucru. Era clar c avea nevoie de oameni cu experien n
activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s accepte s-i asume
riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele trei persoane angajate au
fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilali
doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea
s lucreze n alt parte!
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i a unor prieteni,
pentru a-i crea un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru
volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru
o perioad de un an s-a ncercat o relaie de partenerierat cu fosta firm de stat,
relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre
produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui productor
strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva
echipamente.
Fondatorul firmei se afla ntr-un proces n care simea tot mai mult
rigorile pieii, a presiunilor din partea clienilor i a furnizorilor, dar i a
concurenilor. Principala problem cu care se confrunta era n continuare, cea a
asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru
dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din partea
celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine
mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a
produselor naturiste i totodat s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din
fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firm,
aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12 persoane.
Managementul firmei
Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca
organizarea s fie predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii.
14
Nu se poate vorbi depre o distan ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm
i manifestnd respectful cuvenit experienei i realizrilor fiecruia.
Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s
contribuie cu soluii la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori
aprinse ele nu au generat pn acum n conflicte distructive, iar atmosfera s-a
meninut cordial.
Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi
componenii firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece
managerul firmei i-a atenionat n nenumrate rnduri asupra resurselor limitate
pe care le are firma la dispoziie i necesitatea ca acestea s fie consumate cu
maximum de eficien. Aa cum meniona unul dintre salariai este ceva
obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi s
aib success. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric i
o putere financiar care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem
s ne permitem o rat de succes aa de mic pentru c nu am avea fora necesar
de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare micare este atent chibzuit i exist
chiar multe emoii pn la finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat i momente cel
putin ciudate, aa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei.
Exista produsul final i nimeni nu prea tia ce s fac cu el. A durat destul de
mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult, deoarece numrul de
salariai ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri care s
aib i o autoritate formal n plan administrative. Acest lucru a determinat
apariia unor tensiuni ntre salariaii care se percepeau pn atunci ca avnd
acelai statut. n consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni i pe care
managerul firmei deocamdat le-a amnat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt Mihai
Dornescu a apelat la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize
diagnostic amnunite s-au desprins ca principale probleme o structurare
inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i un echilibru fragil
ntre resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de
consultan este contactarea unui fond cu capital de risc care s fie dispus s
investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei.
n prezent, Mihai Dornescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le
gseasc soluii ct mai curnd.
15
1.7. SISTEME DE DISTRIBUIE GNDITE LA MINUT:
CAZUL PRODUSELOR ANGELLI*
A. Prezentarea cazului
1. Introducere
Stnd n Biroul sau din Splaiul Unirii nr. 4 BA, Director Comercial AB,
analiza comenzile sosite n acea diminea din teritoriu pentru a vedea dac este
nevoie s modifice cantitile i sortimentele la comenzile pentru producie.
Telefonul sun i plcerea de a auzi un vechi prieten SN, Director de Promovare
la o bine cunoscut firm productoare de igri este mare, dar vestea adus de
acesta nu este pe masur
Ai aflat de noua ordonan emis de Ministerul de Finane vine direct
ntrebarea. Nu!Ce ordonan? Cea cu accizele i , Iar mresc
accizele? , Da...nu tiu... poate dar nu asta e important, se intervine mult n
partea de comercializare. ,
Am primit neofical o copie, i-o trimit pe e-mail , OK, mulumesc! Ne auzim
mai trziu. Pa!
Ceea ce-i reine atenia lui AB n urmtoarele minute din mesajul primit
este:
*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP-132022.
16
Ordonana de urgen nr. 50 (Extrase din ordonan sunt prezentate n
Anexa nr. 5)
..
Un singur agent economic, productor intern sau importator de buturi
alcoolice i de produse din tutun poate avea relaii contractuale cu maximun 15
ageni economici care desfoar activitate comercial n sistem en-gros
2. Descrierea companiei
Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori de
buturi alcoolice de pe piaa romneasc fiind deintorul mrcii Angelli i lider
de pia la categoria de vinuri spumoase.
Este o firm cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian i doar
30 % fiind capital romnesc, care are un numr de 74 angajai.
Primele produse Angelli au aprut pe piaa romneasc n a doua
jumtatea a anului 1994. Era vorba despre cele dou produse, care urmau s
devin reprezentative pentru marca Angelli: Gran Moscato vin spumos dulce i
Cuvee Imperial vin spumos demi-sec. Chiar imediat dup lansarea produselor
Angelli s-au obinut rezultate foarte bune printr-un volum ridicat de vnzri,
ceea ce a determinat compania s diversifice linia sa de produse pentru a
satisface gusturile tuturor consumatorilor. Astfel n 1995 a nceput producia de
vermuturi i aperitive, primele produse de acest tip fiind vermuturile clasice
Bianco vermut alb, Rosso vermut rou i Cherry aperitiv cu arom de ciree.
Anul 1996 a nsemnat apariia primelor produse din gama lichiorurilor: Caf
Caf cu arom de cafea, Elexir di Pesca cu arom de piersici i Elexir di
Nocciola cu arom de alune. Gama produselor s-a diversificat n mod continuu,
pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase, vermuturi i aperitive i
lichioruri, astfel nct n 1998 firma produce i comercializeaz un numr de 16
produse.
17
Figura nr. 1 Structura volumului vnzrilor pe tipuri de produse
4% 5%
vs
23%
ch
li
68% ve
18
produselor pe pia i prin care s se ofere un set de servicii suport clienilor
direci (distribuitori, en-grositi).
Rezultatele s-au vzut imediat, anul 1997 ncheindu-se cu o cretere
nescontat a vnzrilor de 35% fa de anul anterior. S-a reuit ca produse cu
probleme n ceea ce privete volumul vnzrilor (spre exemplu, produsele din
grupa vinurilor spumoase), s fie relansate doar prin eforturi conjugate de
vnzare.
19
Cotele de pia ale produselor Angelli n 1998
Tabelul nr. 1.
20
nseamn prezentare: etichete, capsuloane, colerine etc. sunt concepute i
produse n Italia de firme cu experien n domeniu. Vezi anexa nr. 2.
Campania de imagine este concretizat n campania de publicitate TV
care se desfaoar ntr-un ritm susinut, investindu-se anual n aceast activitate
n jur de 800.000 $. Logo-ul: Angelli, preludiul unei aventuri este un logo
foarte cunoscut n Romania, la nivelul ntregii ri.
Toat creaia i producia pentru spoturile video sunt realizate n Italia,
lucru care asigur imaginii o distincie i o deosebit calitate. Campania
promoional principal se desfaoar anual n perioada septembrie 31
decembrie, punndu-se accentul pe vinurile spumoase Angelli care n aceast
perioad devin punctul central pentru ntreaga activitate a firmei.
4. Organizarea distribuiei
21
en-grositi cu o cantitate de produse stabilit de ei pe baza experienei de vnzri
avute cu produsul respectiv.
Firma nu are vnzare direct ctre detailiti sau consumatori finali.
Singura relaie comercial direct este cu magazinul cash and carry Metro,
primul magazin de acest tip din Romnia.
Figura nr. 2 prezint membrii canalului de distribuie pentru produsele
Angelli
22
Figura nr. 2 Sistemul de distribuie a produselor Angelli
Productor
Astese SRL
Departament
vnzri
Directori de
vnzri zona (9)
Distribuitori
Detailiti
Consumatori finali
Nu exist nici un client direct (inclusiv Metro) care s reprezinte mai mult de
4% din cifra de afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul
intermediarilor, activitatea firmei s fie foarte atomizat, neexistnd clieni cu o
pondere determinant n activitatea firmei.
Cu toate acestea, datorit sistemului de motivare a intermediarilor, 90%
dintre ei au acceptat s lucreze n condiii de exclusivitate la cumprare. Ei nu
fac distribuie pentru mrci considerate concurente pentru marca Angelli.
Intermediarii sunt motivai prin sistemul de relaii Angelli-client i prin sistemul
de premiere.
23
n relaiile cu distribuitorii se utilizeaz urmtorul sistem de preuri i de
stimulente:
- discount de 7% din preul de list direct pe factur, ca discount
funcional1.
- un premiu de 6%, pe baza realizrii obiectivelor de vnzri stabilite pe o
perioad de trei luni. Acest discount de 6% este divizat ntre cele patru
grupe importante de produse: vinuri spumoase, lichioruri, Cherry,
vermuturi i aperitive (altele dect Cherry). Ponderile pentru fiecare grup
de produse sunt variabile de la o perioad la alta (se lucreaz cu obiective
pentru trei luni), n funcie de interesul care exist n promovarea mai mult
sau mai puin a unei anumite grupe de produse prin intermediul
distribuiei.
Se sugereaz distribuitorilor un pre minim de vnzare ctre comercianii en-
detail la nivelul preului de list + 2% i ctre comerciani n sistem en-gros la
pre minim de list + 1%.
n cazul en-grositilor, care fie au relaii directe cu Astese, fie au relaii cu
distribuitorii firmei Astese, stimulentele sunt :
- 3% discount funcional, acordat direct pe factur.
- 2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vnzri stabilite pe o perioad
de trei luni, pe aceleai principii ca n cazul distribuitorilor.
Ca pre de vnzare a en-grositilor ctre detailiti se sugereaz un pre minim
de vnzare la nivelul preului de list.
Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de
vnzri, sunt furnizate acestora n maximul 48 de ore. Transportul se face
folosind firme specializate de transport, care folosesc camioane cu capaciti
cuprinse ntre 5 si 20 tone, n funcie de structura i importana comenzilor.
Activitatea de transport este co-ordonat, organizat i pltit de ctre firma
Astese.
Relaiile comerciale cu clienii, indiferent de rolul pe care acetia l ocup n
lanul de distribuie (en-grositi, distribuitori, detailiti) se face fr existena
unor contracte comerciale formale de vnzare-cumprare, ele avnd cu
preponderen un caracter informal. Singura ntelegere contractual formal este
realizat cu Metro Romnia, datorit condiiilor specifice pe care acest
intermediar le cere.
Numrul clienilor direci nu este limitat sau fixat n nici un fel, existnd
posibilitatea de colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei.
Comercianii efectivi (intermediari i detailiti) i desfoar activitatea pe baza
unei autorizaii de comercializare care este valabil pentru diverse tipuri de
produse (alimentare, de larg consum etc.), fr s fie nevoie de o autorizare
special pentru produsele alcoolice.
1
Discountul funcional de 7% la preul de list se acord distribuitorilor pentru a le oferi o marj care s le
permit funcionarea, n sensul susinerii cheltuielilor de distribuie. n cazurile rare n care comercianii en-detail
solicit produse direct de la Angelli, acestea sunt vndute la preul de list.
24
5. Ce e de fcut ?
Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB dect cteva minute deoarece problema ce
prea era foarte clar. ncepnd cu 1 ianuarie, tot sistemul de distribuie trebuia
schimbat fiind necesar a se trece de la o reea de distribuie format din 186 de
intermediari la un sistem n care nu erau admii mai mult de 15 intermediari.
Efectele acestei situaii erau catastrofale i foarte greu de evaluat pe loc. n
consecin, pentru dup-amiaza aceleiai zile la orele 18.30 a fost convocat o
edin cu toi responsabilii din activitatea de vnzri pentru a se face o prim
analiza i apreciere a situaiei.
1. Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonana de urgen nr. 50 din 14.
12. 1998, analizai problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L
i prezentai situaia n care este pus compania ncepnd cu 1 ianuarie 1999.
2. Propunei soluii pentru diminuarea ct mai mult a impactului pe care
restriciile impuse prin Ordonana de urgen nr. 50 le au asupra activitii de
distribuie vnzri a S.C. Astese Production S.R.L. pentru produsele
Angelli. Ce trebuie fcut n viitor?
25
Anexa nr. 1
Evoluia vnzrilor produselor Angelli n 1998
100000
80000
60000 Series1
40000 Series2
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2000000
1500000
Series1
1000000
Series2
500000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
26
Anexa nr. 2
Prezentarea produselor Gran Moscato i Cuvee Imperial
Anexa nr. 3
Structura organizatoric pentru Direcia Comercial de la Astese SRL
- Organigrama Direcia Comercial
Director
Comercial
Asistent
ASM Cluj ASM Iasi ASM Timisoara ASM Brasov ASM Craiova ASM Galati ASM Bucurest ASM Bucuresti ASM Constanta Coordonator Sef
+ Pitesti + Ploiesti Marketing logistica
Agent Vanzari Agent Vanzari Agent Vanzari Agent vanzari Agent Vanzari 1 Agent vanzar 1 Depozit 1
Cluj Iasi Timisoara Brasov sef+
2 incarcatori
27
Anexa nr. 4
Zonele de activitate ale forei de vnzare
CLUJ
IAI
BRAOV
TIMIOARA
GALAI
BUCURETI I+II
DOLJ CONSTANA
28
Anexa nr 5 (extrase)
Art. 23.
(5) n anexa nr. 16 la prezenta ordonan de urgen sunt redate tipurile de relaii
comerciale care se pot desfaura ntre agenii economici furnizori i cumprtori
de produse supuse autorizrii.
Furnizorul Cumprtorul
..
(6) ... Un singur agent econmic productor intern sau importator de buturi
alcolice .poate avea relaii contractuale cu maximum 15 ageni economici care
desfoar activitate comercial n sistem en-gros2.
3. Buturi alcoolice
a). pentru comercializarea fiecrui sortiment de buturi
2
Legea definete prin ageni economici care desfoar activitate en-gros toi agenii economici care desfoar
comer cu ridicat, cumpr i vnd n cantitate mare. Intermediarii produselor Angelli att distribuitorii ct i
en-grositi se includ n ageni economici care desfaoar activitate comercial n sistem en-gros .
29
alcoolice din producia proprie sau din operaiuni de import proprii
10.000.000 lei
b). pentru comercializarea urmtoarelor grupe de produse n sistem
en-gros i en detail :
- buturi spirtoase
10.000.000 lei
- vinuri i produse pe baz de vin
10.000.000 lei
- bere
10.000.000 lei
- buturi alcoolice din import
10.000.000 lei
c). pentru comercializarea buturilor alcoolice n sistem de
alimentaie public:
- uniti de alimentaie public cu pn la 40 de locuri la masa
sau bar
5.000.000 lei
- uniti de alimentaie public cu 41 100 de locuri la masa sau bar
7.500.000 lei
- uniti de alimentaie public cu peste 100 de locuri la masa sau bar
10.000.000 lei
- pentru uniti de alimentaie public cu activitate sezonier :
1/3 din taxa de autorizare perceput la unitile cu activitate
permanent, corespunztor numrului de locuri la masa sau
bar
- pentru cantine i cantine restaurant care organizeaz mese festive :
5% din taxa minim perceput pentru unitile de alimentaie
public
Cursul mediu de schimb leu/$ n 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa http:
www//bnro.ro).
30
1.8. JAMES FREEMAN GOLF CAR CO
31
1994-1997. n 2003 vnzrile mainilor de golf s-au dublat n S.U.A. ajungnd
la 33,4 miliarde $.
Clientela firmei era foarte variat incluznd de la simpli juctori de golf pn la
echipe de baseball i fotbal, firme de securitate.
La nivelul firmei exista o organizare formal destul de sumar, ea
presupunnd cteva politici i proceduri de desfurare a activitii. Pe lng
acestea, erau luate n considerare i prevederile legislative emise de
administraia local, care reglementau desfurarea activitii firmei. Prin
adoptarea acestei organizri, fr multe reguli i principii, compania a reuit s
se apropie de angajaii si, insuflndu-le respectul i cointeresarea pentru ceea ce
fac. Totui, existau cinci reguli primare, cu un substrat educaional nsemnat
pentru toi angajaii firmei:
s nu ntrzii la program
s tii s primeti sfaturi
cnd faci un lucru s-l faci bine
s nu furi
cnd vrei s pui un lucru la punct, cheam conducerea.
Aceste reguli reflectau filosofia lui Pete Stevenson, asociatul lui James
Freeman. n aceste condiii, n firm erau 18 angajai cu norm ntreag, care
aveau atribuii mai speciale, i rspundeau numai n faa lui Freeman, Stevenson,
sau a celorlalte trei persoane din conducere. Organizarea activitii firmei a
decurs bine n prima perioad, sarcinile privind desfurarea n bune condiii a
produciei, serviciului contabilitii, marketingului i departamentului de
inginerie-proiectare, fiind mprite ntre James i Pete.
James Freeman se ocupa de aspectele legate de marketing-reclam i cele
financiare ale societii. n fiecare zi de munc el sosete n firm n jurul orei 6
dimineaa.Dup ce inspecteaz toat producia terminat n ziua anterioar,
semneaz certificatele de garanie i manualele de folosire a mainilor de golf.
Nici o main de golf nu este expediat dac nu ntrunete toate standardele de
calitate. Deseori, James face ultimele retuuri n ceea ce privete unele
componente importante ale mainii: motor, transmisie, volan, sistem de frnare,
scaune. De regul, mai puin de 0,1% din totalul masinilor nu trec testul fcut de
James, acestea ntorcndu-se pentru retuuri. La ora 7 acesta discut la telefon
cu distribuitorii i furnizorii n funcie de prioritile avute n acea zi. El pune la
punct astfel cantitile de livrat, de aprovizionat, precum i preurile aferente. De
asemenea, el negociaz preurile vnzrii unor loturi importante de maini.
Pete ajunge la firm n jurul orei 9 dimineaa. El discut cu James despre
rezultatele inspeciei acestuia la producia terminat, situaia vnzrilor,
aprovizionarea i producia n curs de execuie. Atribuiile lui Pete sunt de a
pune n practic deciziile lui James i de a fi de fa n momentele de livrare a
mainilor i de aprovizionare cu materiale necesare produciei. Pete deine i un
32
rol important n procesul de producie. Datorit calitilor sale, s-a apropiat
foarte mult de muncitori, reuind s instituie un climat de munc favorabil
obinerii performanelor.
Principalele activiti ale firmei sunt de a aduce pri componente ale mainii
de golf din Georgia pn n Desert Hot Spring, unde se afla firma, cu scopul de a
le asambla i ulterior livrarea acestor maini ctre diveri distribuitori de pe
teritoriul S.U.A. Foarte important este transportul pieselor pn la firm i al
mainilor de la firm pn la distribuitorii din toat S.U.A. Aceaste trebuie s se
desfoare n contiunuu deoarece timpul, mai ales n aceast situaie, costa bani.
Furnizorul de piese trebuie s primeasc banii n 60 de zile de la expedierea
transportului. De aceea, cteodat, n plin sezon, cnd cererea este foarte mare,
produia este continu, firma angajeaz muncitori sezonieri.
Ca sport, golful reprezint the play of a lifetime n S.U.A., i odat cu
creterea economic nregistrat de aceasta ar, apar noi terenuri de golf,
cluburi de golf, oamenii joac golf iar proprietarii terenurilor cumpr maini de
golf. n 1950 erau 5000 terenuri de golf i doar 3,2 milioane de juctori. n anul
2002 s-au nregistrat 13000 de terenuri de golf i 18 milione de juctori. Aceast
expansiune i-a pus amprenta i pe dezvoltarea oraului Palm Spring care n
1950 avea 6000 de locuitori, ca apoi n 2002 s ajung la peste 140.000 locuitori
i s aib 48 de terenuri de golf. De asemenea, aceast situaie pozitiv n care se
afl economia american a dus la creterea veniturilor persoanelor adulte, de
peste 50 ani, care reprezint principala clintel a firmei JF GOLF CAR. n ciuda
acestor aspecte benefice din mediul economico-financiar al firmelor similare cu
JF GOLF CAR, concurena a crescut ntre acestea i i-a schimbat structura
destul de pronunat. Cele mai pronunate schimbri n acest sens au constat n
faptul c:
dou din trei terenuri de golf sunt publice i nu private
multe magazine din afara terenurilor de golf, practicnd preuri mici, au
luat o parte din clientela magazinelor profesionale din interiorul cluburilor
de golf
muli productori au nregistrat vnzri slabe ca urmare a apariiei
reelelor de producie i desfacere care practicau discounturi importante
nchirierea de maini de golf era principala surs de venit a terenurilor i
cluburilor de golf.
n anul 2002 terenurile de golf aveau n medie cte 25 de maini, aceasta
nsemnnd c existau cca 400000 de maini n toat America. Marele dezavantaj
aprut n acea perioad pentru firmele mici productoare de maini de golf, a
fost introducerea metodei de leasing n vnzarea mainilor. Aceast metod nu le
garanta firmelor mici lichiditile necesare continurii procesului de producie.
Firmele mici au fost nlturate i de piaa de en-gros de ctre firmele mari,
acestea din urm putnd onora comenzi mari la preuri de producie foarte mici.
Principalel firme mari erau E-ZGO i Yamaha International.
33
Avnd n vedere toate aceste aspecte, Pete i James fac investiii importante
n anul 2001. ei reuesc s dubleze la fiecare doi ani producia de maini. Printr-
o urmrire exact a costurilor de producie ei reuesc s fac economii
importante, acestea reflectndu-se n preul de vnzare. Totul a culminat cu
intrarea n producie n anul 2003 a modelului 400, un model revoluionar care
ntrunea toate standardele de confort i calitate.
34
1.9. ORGANIZAIA ARTA IMBRCMINTEI, NCOTRO ?
Partea I
n biroul mic dar cochet, un brbat uor ncrunit, cu trsturi obosite dar
plcute - tip caucazian - privete gnditor din spatele biroului de mahon pe
fereastra ntredeschis. Din cnd n cnd mai rsfoiete un material aflat n faa
lui, fcnd nsemnri pe marginea filelor. n cteva luni trebuie s decid viitorul
cooperativei pe care, n calitate de preedinte, o conduce. Dou sunt problemele
care-l frmnt:
care este cea mai bun formul pentru viitoarea dezvoltare.
care s fie strategia organizaiei, astfel nct s reziste i s se dezvolte
n condiiile deloc uoare ale economiei de pia ?
Dei este un adept convins al economiei de pia, uneori nu se poate opri s
nu-i aminteasc cu o uoar nostalgie de vremurile mult mai linitite dinaintea
"Revoluiei". Fiind ns un om de decizie i aciune, asemenea momente sunt
rare, n general ndreptndu-i eforturile spre modernizarea i dezvoltarea
organizaiei. Ca i acum de altfel ...
Sun secretara i i d o list cu opt dintre principalele cadre de conducere
care s fie chemate la el a doua zi diminea. i cere s aib pregtite i opt seturi
din materialul pe care-l consult.
A doua zi diminea, la ora 8,30, toi cei de pe list sunt prezeni n biroul
preedintelui care le comunic urmtoarele:
Aa cum tii, trebuie ca n urmtoarele luni s stabilim principalele
schimbri comerciale, tehnice, financiare i n celelalte domenii de efectuat
pentru a supravieui. Materialul pe care-l primii ntocmit de un mic colectiv, cu
participarea unora dintre voi, sintetizeaz situaia actual a cooperativei,
sugernd - timid ns - i cteva din schimbrile prefigurate. V rog ca fiecare s
examinai acest material i n termen de 10 zile s-l completai i cu alte
informaii considerate de voi eseniale i - mai ales - s formulai ce schimbri
majore vedei necesare din punctul de vedere al profilului, dimensiunii,
tehnologiilor de fabricaie, reelei de distribuie, finanrii, politicii de personal,
managementului etc., pentru a face fa noilor condiii ale tranziiei la economia
de pia. Avei n vedere schimbrile deja produse n legislaie n ceea ce
privete preurile, impozitele, creditele, precum i cele preconizate privind
salarizarea personalului, investiiile de capital strin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne ntlnim ntr-o edin mai lung ca de
obicei, unde fiecare i va prezenta propria variant de strategie i de remodelare
35
a sistemului de management al cooperativei. V atept cu propuneri ct mai
consistente. Succes !
Partea a II-a
Au trecut trei zile de la ntlnirea preedintelui cu colaboratorii, pentru a
discuta variantele de strategii propuse de acetia. Preedintele se afl la biroul
su de lucru ntre dou teancuri de materiale: - n stnga este plasat materialul
iniial, ce fusese difuzat colaboratorilor pentru a-i pregti variantele de strategii;
- n dreapta se afl cteva foi cu variante de strategii prezentate de unii dintre
colaboratorii si la edina de sptmna trecut. Preedintele reflect n special
asupra a dou din variantele propuse:
b. Opiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializnd
cooperativa pe anumite tipuri de confecii, innd cont de posibilitile de
aprovizionare, de tendinele ce se prefigureaz pe piaa romneasc i de gradul
de rentabilitate a produselor;
- concentrarea n continuare a produciei n ateliere n vederea creterii
productivitii muncii pe baza specializrii muncitorilor pe operaii i a dotrii
acestora cu unele maini;
- vnzarea produselor numai direct prin propria reea de desfacere, care
urmeaz s fie extins cu nc 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care s fie n
msur s furnizeze din timp informaiile necesare structurrii produciei n
funcie de cerinele pieei;
- apelarea la UCECOM (Federaia Naional a Cooperativelor
Meteugreti) de care aparine cooperativa, pentru a-i gsi un partener cu care
s dezvolte relaii n lhn
- organizarea, n urmtoarea jumtate de an, de cursuri de perfecionare
pentru 220-250 de salariai mai tineri, n vederea ridicrii nivelului de pregtire
pentru a putea suplini pe deplin golul rmas prin pensionarea a peste 200 de
cooperatori.
36
- fonduri pentru colarizare (milioane lei) 12
Variant de strategie propus de directorul tehnic
Pentru a asigura supravieuirea cooperativei se va aciona cu prioritate n
urmtoarele direcii:
- nnoirea dotrii cooperativei cu utilaje moderne, efectundu-se investiii
de 28 milioane lei n anul I i 41 milioane lei n anul II;
- mbuntirea organizrii muncii n atelierele de producie i a
disciplinei personalului;
- reducerea personalului cu 110-120 de persoane n anul I i cu nc 30-40
persoane n anul II;
- testarea tuturor maitrilor cu funcii de conducere din ateliere eliminnd
pe cei slabi (circa 15-20%) i majornd salariile celor rmai cu 8-12 %.
Prin acionarea n aceste direcii se va asigura meninerea produciei
prevzute n urmtorii 2 ani la nivelul celei din anul curent, concomitent cu o
reducere a profitului la circa 5 - 6 % datorit cheltuielilor mari cu investiiile.
Procednd astfel va crete nivelul calitativ al produselor, aproprindu-se de cel
din ntreprinderile bune romneti, ceea ce va duce la meninerea clientelei
actuale.
n schimb, n anul III i urmtorii, ca urmare a investiiilor fcute n primii
2 ani, a reducerii numrului de personal i a ridicrii pregtirii celor rmai,
concomitent cu mbuntirea ofertei de bumbac, ln i celelalte materii prime
necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puin 15 - 18 % anual, iar profiturile cu
18 - 24 %.
Preedintele privete concentrat asupra documentaiei, ncercnd s
evalueze care-i cea mai bun variant de strategie. Nu-i uor s rezolvi dilemele:
tehnic-economic, investiii mari-investiii mici, avantaje imediate dar mai mici,
avantaje mai mari, dar pe termen lung.
Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntat cooperativa Arta
mbrcmintei - material documentar realizat de o echip de manageri i
specialiti din cooperativ.
37
B. n principalele domenii:
a) Financiar:
- scderea disponibilitilor bneti ca urmare a restituirii prilor sociale
cooperatorilor pensionai i a creterii preului de achiziie a materiilor prime i
materialelor;
- creterea costului produciei datorit scumpirii energiei electrice i a
combustibilului, a creterii impozitului pe salarii i a C.A.S.;
- elemente noi aprute n costuri;
- compensaii la salariii pentru sporirea preurilor - conform celor stabilite
de guvern;
b) Comercial:
n procesul de aprovizionare cu materiale apar greuti ce se refer la
dificultatea asigurrii de pe piaa intern a unui sortiment variat de esturi i fire
ce stau la baza realizrii produselor. Pe fondul limitat al variaiei sortimentale,
greutile sunt amplificate i de nivelul calitativ necorespunztor al unor materii
prime, necorelat cu preul de vnzare.
Datorit faptului c posibilitile de aprovizionare sunt restrnse,
cooperativa este pus n situaia de a accepta o structur sortimental care este
limitat nu numai la articole, ci i la culori. Totodat, lipsesc anumite materiale
auxiliare i accesorii (nasturi, fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.)
care sunt de natur a conferi o valoare de schimb sporit produsului pentru a
crete gradul de competitivitate al produciei.
Activitatea de comercializare este influenat i de existena unor ambalaje
ce nu se ridic la nivelul cerinelor actuale. Insuficiena mijloacelor de transport
proprii, precum i unele greuti n asigurarea necesarului de benzin i
motorina, prelungesc ciclul de valorificare a produselor i amplific cheltuielile
de transport.
c) Tehnic:
Nivelul sczut de nzestrare tehnic a produciei este determinat de
caracterul predominant manual al muncii, operaiunile manuale reprezentnd
circa 60 % din totalul timpului de munc.
nzestrarea tehnic este influenat de structura utilajelor n sensul c circa
40 % din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcionalitatea acestora
este ngreunat de posibilitile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producie:
Caracterul predominant individual i mic serie al produciei influeneaz
negativ nivelul productivitii muncii, iar mrimea ciclului de fabricaie este
crescut i datorit dispersiei n teritoriu a reelei de uniti ( 70 uniti
repartizate pe raza a 3 sectoare administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creterea salariului cooperatorilor cu 80 % n precedenii 2 ani este
apreciat ca insuficient. Motivaia cererii de a le spori n continuare este
38
determinat de creterea costului vieii. Este de reinut c majorarea cu 1 leu a
manoperei directe atrage creterea nivelului tarifelor i preurilor cooperativei cu
3,5 lei.
Pe lng problemele i deficienele evideniate se impune i relevarea
principalelor puncte forte ale organizaiei:
- caracterul de serie scurt al produciei ofer mobilitatea acesteia, n sensul
c se poate adapta cu uurin la cerinele pieei;
- produsele executate se comercializeaz n totalitate la preurile iniiale
fr a se recurge la reduceri de preuri;
- modelele oferite sunt realizate n totalitate de cooperativ fr a apela la
uniti specializate. Practica a demonstrat c din numrul de modele create circa
50 % sunt acceptate de pia;
- testarea pieei se face prin intermediul reelei proprii i constituie un
obiectiv prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unitilor cooperative sunt plasate n zone cu vad
comercial foarte bun.
39
Fig. nr. 1, Organigrama cooperativei "Arta mbrcmintei"
40
- combustibil, energie, ap 738
- amortizare fonduri fixe 778
- alte cheltuieli materiale 2.876
Tabelul nr. 1
4.Situaia veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor financiare pe anul
precedent i curent
- mii lei -
Nr.crt. Indicatorul Anul Programat
precedent anul curent
A A. VENITURI
1. Venituri totale, din care: 154.555 172.000
2. Venituri din vnzarea produselor prin 9.639 10.000
magazine proprii
B B. CHELTUIELI
1. Cheltuieli totale 142.546 152.000
2. Rezultate financiare nete 12.003 20.000
3. Impozit pe circulaia mrfurilor 1.500 12.000
4. Profit 10.509 8.000
C C. PROFITURI
1. Profituri totale 10.509 8.000
2. Cheltuieli de protocol, reclam i - 130
publicitate
3. Sume utilizate pentru cumprarea de - 600
41
aciuni
4. Prelevri la fondul de rezerv i alte - 560
fonduri speciale 10.509 6.710
5. Profit impozabil 2.627 2.290
6. Impozit pe profit 7.882 4.420
7. Profit brut,
din care: 5.233 2.210
- pentru acumulare 2.649 2.210
- pentru stimulare personal
42
4 Fondul de salarii mil. 43,4
lei
5 Valoarea fondurilor fixe (inventar) mil. 30,8
lei
6 Disponibil n cont la banc mil. 14,3
lei
7 Profit mil. 10,5
lei
8 Rata profitului % 7,37
43
Cooperativa are o reea proprie de 7 magazine de desfacere, prin care au
fost valorificate mrfuri n sum de 930 milioane lei n anul precedent.
Dei n Capital au aprut o serie de magazine particulare care ofer
mrfuri din import, n continuare se manifest o mare cerere pentru produsele
cooperativei datorit decalajului mare al preurilor folosite de cele dou tipuri de
ageni economici.
Este de reinut c la produsele magazinelor particulare fabricate n
Romnia nu se remarc diferene notabile privind creaia i execuia, comparativ
cu produsele cooperativei.
44
Furnizorii care nu pot livra integral i la timp materialele contractate de
cooperativ motiveaz prin greutile n aprovizionarea direct sau prin
cooperri cu alte ntreprinderi din ar.
B) Principalii distribuitori ai reelei de comercializare
Serviciile oferite de cooperativ se realizeaz n totalitate prin fore
proprii, iar n reeaua comercial parte din fondul de marf (30 %) se distribuie
prin societile comerciale specializate n comerul cu ridicata. Produsele pentru
export se distribuie prin intermediul ICECOOP, ntreprindere specializat n
comer exterior a Federaiei naionale a cooperaiei meteugreti - UCECOM.
c) Relaiile cu sistemul UCECOM
Este de reinut c prin intermediul UCECOM cooperativa primete cea
mai mare parte a materiilor prime i materialelor - 80 % din aprovizionrile
totale.
Totodat, prin UCECOM au fost repartizate direct cooperativei cantiti
nsemnate de esturi tip bbc i mtase, fire pentru tricotaje din import, care au
contribuit la completarea bazei de materii prime i, implicit, la desfurarea unei
activiti comerciale competitive prin gama sortimental diversificat, ct i prin
calitatea acestora.
n domeniul vnzrii, 45 % din produsele realizate destinate altor
distribuitori au fost livrate ctre reeaua UCECOM, respectiv magazinele de
desfacere din 15 uniuni judeene.
UCECOM asigur i o parte a necesarului de utilaje (maini de cusut,
tricotat i unele piese de schimb).
45
- 317 lucreaz la domiciliu;
46
1. Ansamblu
- Organizarea cooperativei sub o form nou ncepnd cu trimestrul II al
acestui an, ce va accentua ncadrarea acestei uniti n cerinele economiei de
pia, meninnd-o totui n sistemul cooperaiei meteugreti.
2. Produse
- Restructurarea parial a produciei prin realizarea unor confecii cu
motive artizanale, creterea volumului produciei de lenjerie pat i corp, precum
i a celor pentru copii.
- Se va urmri creterea ponderii produciei de confecii sport ce prezint
o cerere foarte mare.
3. Tehnic
- Extinderea produciei executate n atelierele centralizate, unde se obine
o productivitate superioar fa de execuia individual.
4. Financiar
- Urmrirea creterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel
corespunztor al capitalului social individual, o dat cu trecerea la noua formul
organizatoric prin capitalizarea prii din veniturile nete.
5. Comercial
- Atragerea unor comis-voiajori pentru a efectua operaiuni de
aprovizionare i vnzare mai rapid i profitabil.
- Iniierea unor relaii comerciale cu ntreprinztorii particulari n ceea ce
privete asigurarea de materii prime i materiale.
- Extinderea reelei proprii de magazine de vnzare.
6. Import-export
- Preluarea pentru execuie n llh a unor produse de confecii de la
parteneri din alte ri.
7. Personal
- Posibila scdere a efectivului de cooperatori, n funcie de evoluia
spaiilor de lcuru, n contextul retrocedrilor ctre potii proprietari.
- Perfecionarea i specializarea personalului existent, corespunztor
noilor utilaje, tehnologii i cerine ale modei.
47
Lector univ. dr. Nstase Marian
A. Prezentarea cazului
Situaia existent
Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea
concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe
coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale
ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute.
Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast
firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau atta
nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i ating
obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali
membri ai echipei manageriale.
SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n
producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt
tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n
comparaie cu cea de la alte societi comerciale, ei au reuit ca n ultimii ani s-
i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i
moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser
nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral.
Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor
societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare.
Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar
acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine.
Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen
pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va
ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia
activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se
concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea
n noile condiii oferite de privatizare.
48
Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze
pentru redresarea situaiei:
a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n
considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i
care s aib ca o component principal privatizarea societii;
b) mbuntirea "sntii" financiare a societii;
c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat
organizational favorabil obinerii de performane.
Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de
consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena
necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii
s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s
conduc la consolidarea situaiei acesteia.
A aprut astfel, dup cteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo
SA ". Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i
realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel
superior a potenialului uman din societate etc.
Au fost stabilite criterii clare pentru investiiile ce se impuneau a fi
realizate, au fost proiectate i realizate diferite studii de pia i s-a demarat
organizarea firmei pe centre de gestiune.
Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a
activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au
organizat cursuri de pregtire pe tema "Managementul organizaiei" cu toi
managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema
"Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de pia", la
care a participat personalul de execuie.
Primele efecteapar!
Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog
ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se
dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de "grade" erau
irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins
i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii
ct i societatea.
Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite
mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele
nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc.
n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz
activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i
salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o
carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun
sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei.
49
Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt c acest
program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea
managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre vrful ierarhiei,
lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut.
mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt asociate acestor
funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de deschidere i
acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum
cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice.
Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru."
SC EnergoRo SA demonstra tot mai mult c scopul declarat devenea
realitate: prin activitile i rezultatele sale s maximizeze valoarea pentru
stakeholderii si, i s redevin un lider pe piaa pe care evolueaz.
Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s
cread c tot ceea ce afost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea
unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. Pe faa sa
apru un zmbet: "Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu
cred n viitorul acestei societi!"
50
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
1
Citatele sunt din interviurile personale cu Dr. Basso (director de personal n cadrul Benetton), proprietarii de
magazine si un reprezentant Sisley n Munchen care a preferat sa rmn sub anonimat.
51
actiuni), n Treviso, Italia (15 mile departare de Veneia). Aceasta a fost o mic
afacere de familie, tipic italian, care a produs jachete i pulovere de ln ntr-un
mic magazin. Afacerea s-a dezvoltat cu repeziciune, pn n anul 1968 Benetton
punnd deja bazele a 300 de magazine. n 1980, Benetton a devenit unul dintre
cei mai mari productori de articole de mbracaminte din Europa i i-a extins
afacerea internaional pe teritoriul SUA. Zece ani mai trziu, compania a fost
unul dintre cei mai mari consumatori de ln, unic pe pia i unul dintre cei mai
mari productori i comerciani cu amnuntul de articole de mbrcminte din
lume. ncepnd cu anii 80, Benetton a devenit din ce n ce mai deversificat.
Unul dintre factorii cheie ai succesului lui Benetton a fost un efort
concentrat de a face lucrurile ntr-un mod diferit. Benetton a introdus metode
inovatoare de proiectare/ desenare a modelelor hainelor i de fabricaie a lor. El
a schimbat sistemul de inventar de la o producie care se bazeaz n mod tipic pe
un stoc ridicat la una just in-time. Folosind un sistem franchising inteligent,
compania s-a extins cu destul de mult repeziciune. ns, chiar pe parcursul
acestei extinderi, Benetton a ncercat s menin compania entrepreneurial i
nu n mod birocratic, prin concentrarea asupra relaiilor externe i a aptitudinilor
sale eseniale.
3. Primii ani
52
pulovere Benetton. n 1957, Della Siega i-a oferit lui Benetton un sprijin major
prin comandarea a 600 de pulovere. n 1958, Luciano i-a abandonat slujba,
dedicndu-se propriei afaceri.
53
promova compania. Benetton a utilizat acelasi design al magazinului, dar s-a
axat mai mult pe expunerile/ prezentrile din vitrine i a interzis
tejghelele/galantarele n magazin. Cumprtorii puteau intra n magazinul mic i
confortabil, s se plimbe de jur imprejur i s probeze articolele dorite.
Magazinul a avut un mare succes astfel nct n acelai an s-a mai deschis nc
unul n acelai sat.
Idei principale
Exist multe elemente ale succesului nostru, ns trstura caracteristic
este c am meninut aceeasi strategie tot timpul de a ridica moda la un nivel
industrial. Restul modei italiene nc se mai menine la un nivel artizanal
(Luciano Benetton).
Ideile principale ale lui Benetton au satisfcut cererile cumprtorilor inta
i, astfel a fost capabil s transforme aceste idei n soluii realizabile. A fost
54
destul de receptiv la nou/ lipsit de prejudeci pentru a rspunde cererilor din
partea persoanelor care doreau s deschid magazine Benetton, care a condus n
parte la uriaul succes al companiei. Luciano a identificat necesitatea pentru
difereniere i importana unui rspuns prompt pentru a se adapta unei cereri
ntr-o continu schimbare. Totusi, succesul firmei i dezvoltarea rapid nu ar fi
fost posibile fr s se axeze n mod extins pe relaii externe.
Selecia partenerilor
55
strngere de mn. Era de fapt opusul a tot ce se ntmpla la Saks, a spus Lyn
Gatti. Compania i crea aliane cu persoane informate care consultau familia cu
privire la probleme legate de producie i alte aspecte. Proprietarii sau vnztorii
erau angajai din zona geografic unde urmau s opereze. Sistemul nu a fost de
succes doar n Italia, ci i pe toate piaele pe care a acionat Benetton. Chiar dac
Benetton ar angaja manageri pentru a acoperi o regiune specific, compania tot
ar angaja n mod preferenial persoane care s fie din acea zon i care s fi trit
pentru un timp anume n Italia, pentru a reduce problemele culturale, sau chiar
italieni care au locuit n acea zon. De exemplu, cei mai muli proprietari din
Munchen sunt italieni. De asemenea, s-a mai considerat c mai important este
faptul s faci cu dragoste lucrurile n mod diferit dect s ai un trecut n industria
modei.
Noi nu cautm specialiti n MBA (Management in Business
Administration), dei am angajat civa, nici oameni care s provin din zona
industrial, ci, mai degrab, cutm persoane cu o experien/pregtire
interesant crora s le plac stilul Benetton. Cutm antreprenori care s fie
capabili s fac Benetton s creasc n lume, a spus Dr. Basso (director de
personal la Benetton). Luciano a avut ncredere n mod absolut n acest sistem
antreprenorial: agenii, proprietarii erau antreprenori iar furnizorii intermediari/
antreprenorii erau firme restrnse, de obicei sub controlul fondatorului. Acest
fapt a condus la un sistem de persoane cu motivaii puternice care au fcut ca
ntreaga formul s funcioneze. Cei mai buni ambasadori ai formulei sunt
primii din toi reprezentanii, apoi personalul magazinelor i, n cele din urm,
clienii: Exist un lan care ncepe cu noi i coboar pn la clienii notri din
strinatate. Nu am inventat nimic. I-am ascultat pe oameni i i-am neles, a
spus Luciano Benetton.
Producia
56
garanta condiii favorabile firmelor artizanale cu mai puin de 15 angajai. Cea
mai mare parte din antreprenori au lucrat n exclusivitate pentru Benetton,
fcnd compania semi-integrat. Compania nu poseda toate elementele lanului
valoric, dar a organizat, coordonat i controlat toat producia i procesul de
logistic. Concentrarea produciei n Italia a permis, de asemenea, achiziionarea
centralizat: 90% din materialele prime proveneau din Italia, conducnd astfel la
costuri de transport mai reduse i economii enorme de achiziionare.
Calitatea produsului a fost garantat mulumit inovaiei i flexibilitii n
procesele de fabricaie, rezultatul unui program care a alocat o investiie global
de 105 milioane la mijlocul anilor 90. Benetton face i el un efort constant de
a-i actualiza aptitudinile furnizorilor prin instruirea la locul de munc.
Complexul industrial de la Castrette (Treviso) este unul dintre cele mai avansate
din lume i ocupa o suprafa total de peste 190.000 m 2. Un sistem de calitate
global care a fost integrat n sistemul de control total al produciei, care
guverna ciclul de producie-depozit-distribuie, controleaz ciclul de producie
de peste 80 de milioane de confecii pe an i are o capacitate de 100 de mil. de
confecii. Centrul de distribuie este automatizat. Printre cele mai inovative
sisteme se afl sistemul Robostore 2000, capabil s mpart transportul naval
neinnd cont numai de zona geografic ci i de clientul individual i un sistem
automat de ambalare care optimiza cantitile ce trebuiau livrate. Aceasta a
contribuit la un management din ce n ce mai eficient al sistemului integrat
logistic. Sistemul automat de distribuie se ocupa de peste 30.000 de colete pe zi
i era supravegheat de 19 oameni (sistemul tradiional prevedea 400!).
Raspndirea riscului
Sistemul informaional
57
primea n fiecare sear, dupa nchidere, sumele din vnzri pentru fiecare articol
de la fiecare proprietar. Aceast informaie i arta care din articole se bucura de
un real succes. Produsele respective trebuiau s fie fabricate rapid pentru a
satisface cererea. Produsele care aveau la baz idei similare constituiau un
potenial succes i, de aceea trebuia s fie realizate. n 1985, compania s-a mutat
dintr-o reea autohton la un serviciu de reea de date cu valoare adaugat,
proiectnd o infrastructur flexibil de aplicaii i comunicare. Acest fapt fcea
posibil extinderea geografic a afacerii ntr-un timp scurt i cu un cost sczut.
Instalarea reelei de computere internaional i depozitele automatizate, permit
trecerea acestor informaii direct ctre studiourile de proiectare, birourile de
marketing i ctre locurile de producie. De acolo, ele sunt trimise direct ctre
depozite, unde articolele cu cod de bare sunt ncrcate direct n containerele
specifice.
Tehnologie i know-how
58
1. Identificai i comentai elementele de management prezente la
compania Benetton.
2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obinerea
succesului de ctre Benetton?
59
1.12. SISTEMUL DE MANAGEMENT LA ROCONSTRUCTIS S.A.
Proiectul
n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie
privind construirea unui centru comercial multietajat, construcie ce trebuie
realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie anul viitor. n caz de ntrziere,
contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi ntrziere.
Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat,
deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig
managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine cu personalul
din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare exact,
fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective. n plus, n anii
60
anteriori, firma a experimentat frecvente depiri ale costului proiectelor, cu
repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis
s concentreze aici cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte
aflate n derulare i chiar s apeleze la consultani externi, n msura n care se
face simit nevoia unei expertize suplimentare.
Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI),
inginer constructor, ef de antrepriz timp de mai muli ani. El este secondat de
nc doi specialiti n construcii i un consultant extern.
Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului
de lucru care s conduc la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul
acestuia este prezentat n continuare:
Cap. 1: Obiectivele proiectului;
Cap 2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile
personalului de conducere;
Cap 3: Activiti necesare;
Cap 4: Resurse solicitate;
Cap 5: Termene finale i intermediare;
Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare.
O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele
ncepute anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau
redirecionate ctre acest obiectiv.
O situaie conflictual
DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea nevoia
unei organizri riguroase, a stabbilirii unor relaii armonioase att formale ct i
informale cu cei implicai n realizare proiectului. Era nevoie de o metodologie
de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce trebuiau parcuri de
personalul de conducere i de execuie al proiectului.
n acest sens au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau
obiective i responsabiliti clare pentru activitile ce le erau ncredinate. n
acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem informaional coerent care s
pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real, cu
privire la desfurarea i corelarea activitilor.
Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de
dificulti pe care nu le anticipase. Specialitii care i se prezentaser de ctre
conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori ai unor
echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte dintre
ei au ajuns dup aproape 2 sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb
cu el.
Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele
proiecte, deoarece nu pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl
ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra n termen i astfel de a fi
61
penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor agreai la ntlnirea
cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab
pregtii i chiar fr experien, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor
ntre el i conductorii diferitelor proiecte.
n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de vrf a
firmei RoConstructis S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a
menionat:
Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un
stil de conducere autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c este n
avantajul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem treaba bine, acolo
unde suntem solicitai. Tocmai de aceea, am spus nc de la nceputul numirii
mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care
s-l am la dispoziie este crucial. Nu tiu cum vom reui s ne ncadrm n
termenele stabilite dac nu respectm programul pe care l-am stabilit mpreun.
Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii
adui aici pe posturi de execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au
funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor n acest proiect ca fiind
ntr-un fel o retrogradare nemeritat.
Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i
echipamentele necesare acoperirii volumului de lucrri, lipsa mijloacelor pentru
construirea sistemului informaional proiectat etc. n schimb, DI este nevoit s
completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu altele i
s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect
s-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru.
n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, avnd girul
acestuia, conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele
planuri:
Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile
solicitate de proiect;
Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate
muncii;
Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a
altor abiliti / caliti personale;
Consolidarea sistemului informaional al proiectului;
Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de
individ, ct i de echip;
Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare
stimulativ pentru toate categoriile de personal angajat n derularea
acestui proiect.
62
B. Subiecte pentru analiz i dezbateri
63
1.13 AUTOMONDIAL LA START
A. Prezentarea cazului
64
Clienii au sancionat toate aceste greeli revista avnd lunar retururi de
pn la 40% n condiiile n care tirajul era de opt mii de exemplare lunar.
Heimann dndu-i seama c lucrurile nu mai pot continua aa, i avnd n
vedere i concurena care era tot mai acerb, a decis n primvara anului 2001 ca
este nevoie s schimbe ntreaga echip a redaciei cu una complet nou, tnr i
dornic de afirmare.
Redactorul ef i-a revenit sarcina de a coordona ntreaga activitate a
echipei, Heimann nemaiimplicndu-se dect parial n rezolvarea problemelor cu
care se confrunta revista. Acesta, avea 33 de ani, absolvise Facultatea de
Jurnalism din cadrul Universitii din Bucureti n anul 1991 i avea o
experien de 8 ani n mass media lucrnd ntr-unul dintre cele mai mari
cotidiane naionale. n prezent el urmeaz Facultatea de Relaii Publice i
Comunicare din cadrul Universitaii Titu Maiorescu.
Media de vrst a personalului este de 27 de ani, iar marea majoritate a
angajaiilor au o experien de minim doi ani n media. Numrul de angajai
permaneni este de 12 iar revista are i trei colaboratori.
Atmosfera n cadrul firmei este foarte destins avnd n vedere i
diferena mic de vrst a membrilor redaciei. Stilul de management este unul
participativ, redactorul ef consultndu-se sptmnal cu directorii
compartimentelor din cadrul firmei (marketing i publicitate, financiar i
editorial).
Odat cu venirea noi conduceri s-a consolidat sloganul cu care a pornit la
drum revista i anume AutoMondial consilierul tu auto i s-a mbuntit
imaginea revistei pe piaa presei de specialitate, revista cptnd o fa nou
cu un nou format i cu un tiraj mai mare (ajungnd la zece mii de exemplare) n
concordan cu cererile clienilor.
Clienii i puteau exprima dorinele i opiniile direct pe adresa redaciei
sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul ef fiind de prere
c revista i poate mbunti imaginea n rndul cititorilor numai purtnd un
dialog constant i profesionist cu acetia.
Noua conducere a creat i un site propiu acesta fiind realizat special
pentru cei ce vor s citeasc revista pe Internet i s participe la diferite
concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit n 2001 membr a UZEAR
( Uniunea Ziaritilor i Editorilor Auto din Romnia ). Pentru a fi mult mai
cunoscut n ar, noua conducere a luat hotrrea, mpreun bine neles cu
Heimann, de a realiza o emisiune sptmnal pe un post de televiziune
naional, acesta fiind i un prilej pentru a face o publicitate i mai eficient
firmei Heba.
Dup toate msurile luate de noua conducere, retururile s-au cifrat undeva
la mai puin de 15%, iar cifra de afaceri anual a depit 100.000 de Euro,
aflndu-se pe locul doi n topul preferinelor clienilor dup AutoMotroSport.
65
n luna noiembrie a anului 2002, AutoMondial a srbtorit mplinirea a
ase ani de apariie nentrerupt, ocazie cu care a fost organizat un spectacol
inedit, la care au participat toi componeni redaciei. Cu aceast ocazie au fost
aduse, pe aceeai scen, cele mai noi modele de maini alturi de creaiile celor
mai apreciai designeri de mod romni. Auto Fashion Show ar fi putut
candida, cu real succes, la titlul de ideea cea mai original a anului.
Redactorul ef mpreun cu ntreaga redacie au obiective clare pentru
anul ce vine : anul 2003 va fi unul plin de provocri, att pentru redacia
noastr ct i pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre se numr
aderarea la BRAT ( Biroul Romn de Auditare a Tirajelor) i asta din dorina
unei mai mari transparene, organizarea n premier a << Galei Premiilor Auto
Mondial >>, n care vom recompensa cu ajutorul clienilor notri superlativele
lumii auto romneti, precum i modificrile substaniale pe care urmeaz s-l
sufere site-ul propriu.Vom ncerca s promovm 3 produse media, care s nu se
suprapun, ci s vin ntr-o fireasc complementaritate.
66
1.14. SCHIMBAREA I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1. Contextul general
"Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca toi clienii notri s fie
mulumii de serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s lucreze
cu noi" le spunea directorul general celorlali directori i efi de compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat
recent, se confruntase n ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n
special evoluiilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului economic,
gradul de incertitudine ce caracteriza relaiile de afaceri ale societii cu
partenerii si i puseser amprenta i asupra performanelor acesteia. Societatea
ncerca s supravieuiasc i, pe ct posibil s se dezvolte, prin diversificarea
serviciilor oferite i prin creterea bazei de clieni, orientndu-se mai mult ctre
sectorul privat.
Managementul societii continua totui s se confrunte cu probleme
critice. Chiar dac societatea rezistase, supravieuise anilor grei anteriori aceasta
nu se realizase fr sacrificii. Societatea a trebuit s renune la o parte din fora
de munc, precum i s aloce o sum important de bani pentru reconversia
profesional a unor salariai. Costurile erau n cretere, n special datorit
utilizrii nc a unor echipamente uzate moral, n timp ce fondurile necesare
pentru investiii depeau posibilitile acesteia.
n plus, relaiile cu oamenii din firm nregistrau o anumit tensiune
datorit confuziei i incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de munc.
De aceea salariaii consolidaser poziia sindicatului pentru a ncerca s se
protejeze ct mai mult mpotriva unor poteniale pericole viitoare.
2. Climatul organizaional
Un factor important ce i-a pus amprenta asupra relaiilor efi-
subordonai, asupra climatului organizational din firm, l-a reprezentat
schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale. Viziunile, modalitile de
aciune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o poziie
mai defensiv din partea celor mai muli dintre salariai.
Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite relaii de dependen a
executanilor fa de manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s aib
iniiative datorit faptului c nu erau siguri cum vor fi considerate aceste
atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li se spun
ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus pe verticala
sistemului de management. Existau ns chiar i aici mai multe bariere de
comunicare ntre nivelele ierarhice.
67
Situaia relativ cldu din perioada n care firma se afla n proprietatea
statului a asigurat totui i o anumit "linite", referitor la viitorul firmei, lucru
ce a permis o orientare cu precdere ctre problemele interne ale societii, ctre
problemele salariailor. Mai mult, deoarece reducerile de personal au fost destul
de reduse comparativ cu alte societi comerciale, s-a conturat parc o anumit
nelegere tacit ntre manageri i executani cu privire la sprijinul reciproc ceea
ce a determinat o diminuare semnificativ a conflictelor sociale.
Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i amintete
directorul general referitor la discuia avut cu doi membri ai echipei de
realizare a unui proiect important pentru societate:
"- D-le Ionescu, 1-a ntrebat directorul general, ce se ntmpl cu d-ta n
ultimul timp. nainte, erai persoana cu cea mai mare iniiativ, entuziast, iar
acum de abia i realizezi sarcinile de serviciu. i-am dat sarcina s finalizezi
pn acum trei zile proiectul i nici acum nu eti gata.
- D-le director, recunosc c m-ai apreciat i am beneficiat de anumite
recompense materiale, dar cred c eu ar fi trebuit s plec n strintate n locul
lui Constantin. Sau, dac el este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul?
- Ionescule, toate la timpul lor. tii c te apreciez, dar i el este bun. i n
plus, trebuie s mpcm pe toat lumea. Nu uita c i la tine n compartiment
primele le-am distribuit n primul rnd celor cu probleme sociale, iar apoi i
celorlali n funcie de merite, n limita a ceea ce a mai rmas. Aa am stabilit de
altfel, i cu liderii de sindicat.
- Da, dar..............................".
i discuia a continuat nc aproximativ 15 minute.
n ultima perioad, lucrurile ncepuser s se schimbe. Privatizarea, ce se
realizase de puin timp, un lucru dorit i n acelai timp temut de muli dintre
salariai, introducerea unor tehnologii noi, condiiile noi ale mediului de afaceri
au nceput s determine anumite modificri a unor atitudini i comportamente
ale personalului societii.
3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion, care
i-a precizat poziia de la nceput: "Rolul meu este s ndrept lucrurile care nu
merg bine. Putei s judecai un director dup cum i ct de repede reuete s
determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist oameni care
muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu acetia".
Acesta a nceput s-i formeze o reputaie de om hotrt, cu o viziune
clar asupra a ceea ce trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic
i chiar o ameninare pentru oamenii conservatori. Cea mai mare parte a
personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c este doar "un foc de
paie".
Cu toate c salariaii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consider c
lucrurile se mic n direcia bun. Mai mult, Enchescu Ion a declanat nc de
68
la numirea sa o adevrat cruciad personal n ceea ce privete serviciile pentru
clieni.
Dup cum preciza un salariat: " Enchescu Ion este foarte focalizat pe
clieni. El a nceput s influeneze oamenii care nainte ateptau mereu s li se
spun ce s fac spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis
oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu soluii ce vor fi aplicate. Enchescu
Ion este un model, el st n permanen s discute cu clienii i tim care este
ideea lui, pe care muli am nceput s ne-o nsuim: clienii, clienii i iar
clienii".
n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilali colegi din
echipa managerial de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la punct
un program de pregtire de 3 zile, la care au participat, pe rnd, toi angajaii.
Programul, intitulat "Oamenii- resursa vital a societii", era deschis n fiecare
zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top managementului veneau la
nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri i discuii.
Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un
salariat :"ncepem s simim mai mult libertate i atenie din partea societii.
Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre noi. Am putut s
comunicm cu adevrat. Muli au nceput acum s contientizeze c toi suntem
responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred c lucrurile vor
merge din ce n ce mai bine. Ce s mai zic, sta este tipul de firm la care vreau
s lucrez! "
69
1.15. EVALUAREA PERFORMANELOR LA BANCA COMERCIAL
FRANC-BANK
I. Cod identificare
NUMELE I PRENUMELE: IONESCU BOGDAN
DATA NATERII: 12 februarie 1943
DIRECIA: METODOLOGIE I CONTROL
FUNCIA: DIRECTOR
PERIOADA APRECIERII: 3 ianuarie 30 decembrie 2002
70
II. Competena organizrii
71
V. Grad de integrare n sistemul formal-informaional al instituiei
Apreciere anual:
- pn la 5 puncte (inclusiv) satisfctoare
- ntre 6-10 puncte - normal
- peste 11 puncte (inclusiv) - foarte bun
NOT
Pentru evaluarea aprecierii individuale se va alege pentru fiecare
component a fiei (II-V) una din cele trei variante, nsumndu-se n final
punctajul obinut.
72
- pentru funcia de director la propunerea directorului general cu
acordul vicepreedintelui coordonator;
- pentru funcia de director general;
- la preedintele bncii, pentru direciile generale pe care le
coordoneaz;
- la propunerea vicepreedintelui coordonator, de preedintele
bncii.
73
Respectarea regulilor i normelor privind realizarea sarcinilor1)
Nevoia de autoperfecionare2)
74
Opiunea n rezolvarea unor sarcini de excepie, dificile, care solicit
condiii speciale de competen i ncredere2)
Comportament n colectiv1)
75
Atitudinea fa de conducere1)
Reacia fa de conducere1)
5 4 3 2 1
Apreciere anual
- pn la 14 puncte (inclusiv) - - foarte slab
- ntre 15-23 puncte - - slab
- ntre 24-36 puncte - - medie
- ntre 37-45 puncte - - bun
- peste 46 puncte (inclusiv) 20 foarte bun
Calificativ acordat pentru anul 2002
Data...........................
76
NOT
1) Se va marca cu X una din cele cinci csue care corespunde cel mai
bine problematicii pentru care se face aprecierea.
77
1.16. RELAIA BANC CLIENT LA BANCA MUNTENIA
Nevoia de credit
n garsoniera mic, dar curat, nchiriat de cteva luni, Octav Ionescu, un
brbat de 30 ani, privete gnditor pe fereastr.
Din cnd n cnd, arunc o privire pe un ziar aflat n faa sa. De cteva
zile citea cu atenie anunurile de la Mica publicitate, deoarece trebuia s-i
gseasc ct mai repede o alt locuin.
Mai vechea lui problem achiziionarea unei locuine l frmnta din
nou. Dei lucra la o firm de construcii privat i ctiga destul de bine, nu
reuise s strng bani pentru aa ceva. ncercase cu un an n urm, plin de
entuziasm, s depun o cerere la CEC, dar entuziasmul i trecuse de mult,
deoarece avea numrul de nregistrare 19.000 i se soluionaser doar 10.000
cereri. Singura soluie era s ia un credit. Se gndise de mai multe ori la aceast
variant, dar de fiecare dat renunase la idee, deoarece nu cunotea absolut
nimic despre cum se obine.
78
obinut: banii i se vor vira vnztorului n cont. Dup ce l-ai gsit, ncheiai un
precontract. Se face apoi evaluarea apartamentului. Trebuie s obii un certificat
de sarcin de la judectorie.
- Ce este acela un certificat de sar....?
- Taci i ascult-m. i-am spus s nu m ntrerupi. Mergi apoi la
Administraia Financiar de unde obii un certificat fiscal. n final se ncheie un
contract de ipotec la notariat. Cnd ai toate aceste documente te ntorci la
Banc.
Prsi ncperea fr s-i fi putut spune ceva. Dac ar fi ntlnit o
persoan mai calm i mai comunicativ ar fi reuit desigur s afle ce este un
certificat de sarcin, o ipotec i ali termeni de specialitate pe care nu-i
cunotea.
Plec de la banc nehotrt i dezamgit. Ajuns acas ncerc s se
gndeasc la discuia pe care a avut-o cu ofierul de credite. De fapt discuia
fusese un monolog, Ionescu nereuind s spun mai nimic, ci doar s-i fac
unele nsemnri.
ncepu totui s completeze cererea pentru solicitarea unui credit,
formular pe care l primise de la Banc. Avea ns destule neclariti, aa c l
complet doar parial. Cu toate acestea, era hotrt ca, mai nti s gseasc un
apartament de vnzare, iar mai apoi s mearg la evaluator. La judectorie, la
notariat, adic s-i completeze dosarul pentru obinerea creditului.
79
Cu mult amabilitate, Adrian Stoica l ajut s-i completeze formularul,
apoi i verific dosarul i i rspunde la toate ntrebrile pe care i le adresase
despre termenele de scaden, ratele lunare, dobnd etc.
Ce bine c mai exist i astfel de oameni! i zise Ionescu n timp ce
cobora scrile.
Plec de la banc foarte mulumit. Acum nu mai trebuia s-i tot
nchirieze cte o locuin (oare cte schimbase n cei 7 ani de cnd se afla n
acest ora?). n sfrit va avea casa lui.
80
1.17. RELAII MANAGEMENT-SINDICATE LA
PETRARCA S.A.
A. Prezentarea cazului
81
- Nu-i bine, nedreptim pe muncitorii buni. Iar i tratm pe toi la fel,
indiferent ct de bine muncesc. Nu ne mai desprindem odat de vechea
concepie egalitarist?
- Haidei, nu v nfierbntai. S cumpnim cum este mai bine. Luai loc i
s chibzuim, c doar suntem ardeleni.
82
1.18. CULTURA ORGANIZAIONAL I CONFLICTELE DE PUTERE
LA INTRA S.A.
A. Prezentarea cazului
83
- S trecem la vot! - rostete, dup cteva clipe, unul din membrii
Consiliului de Administraie, ing. C.S., care lucreaz n Ministerul Industriei, - i
s fie ntr-un ceas bun!
84
milioane de profit pe care le avei anual, nu-i nici o problem o astfel de
investiie.
- Bine, am promis, o s dau datele. Dar v spun de pe acum, va fi greu s
introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem n Elveia, ci la Bucureti.
85
- M., nainte de phrel, vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe
oamenii ti. Majoritatea lipsesc de la programul de pregtire pentru introducerea
centrelor de profit. Nu se poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l
aplice?
- O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin.
- Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta
nu o s funcioneze niciodat aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul general
are acces la toate informaiile economice, ce ef economic la INTRA mai sunt
eu? n plus, puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor
cadrelor de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine i se vor obine
performane superioare. Tu nsui vei putea ine mai bine n mn problemele
economice. Faptul c i ali manageri vor ti mai multe nu-i tirbete
autoritatea, tot tu rmi creierul economic al lui INTRA.
- O., nu-i aa. Eu sunt contabil ef aici de 22 de ani. Tot ce mic n
ntreprindere trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rmas. Eu duc
n spate aceast firm. tiu eu ce tiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de
acord c noul sistem prezint nite avantaje certe pentru firm i pentru tine ca
director economic. Vei cunoate mai complet i operativ toat situaia
economic, vei putea s intervii mai rapid cnd apar probleme cu costuri,
datorii, furnizori etc.
- Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la
programul de pregtire. Dar s tii, ct B.P. este manager general eu nu o s
lucrez dup noul sistem. S nu uit! Sptmna viitoare avem srbtorirea
pomului de iarn. Miercuri este pentru efi, joi, ca de obicei, cu toi salariaii. O
s fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul i cadourile pentru copii.
Am cheltuit peste 60 de milioane, fr s pun la socoteal i primele pe care le
primete fiecare salariat. Miercuri eti invitatul nostru, mpreun cu I.V., care-i
gorjean de-al meu. Mi-a zis i generalul s te invit personal.
86
produse noi, de perspectiv, am fcut o investiie mare cu tehnic german. Am
realizat vestiare i cantin ca n Vest, pavilionul administrativ este modernizat.
Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n toate. S-a zbtut alturi de mine,
chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem
de management n care mi-am pus attea sperane, ne-am blocat. De dou luni,
n fiecare edin sptmnal pe care o am cu directorii i efii principalelor
secii discut problema implementrii centrelor de profit fr s reuesc s
schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. tii c am nceput n aceast
fabric ca muncitor, cu 28 de ani n urm, i am urcat din treapt n treapt,
rezolvnd tot ce mi-am propus, fr a avea conflicte cu ceilali. Chiar i n
perioada actual, att de dificil la noi, la INTRA, nu au fost greve, dei am
disponibilizat n ultimii trei ani peste 300 de salariai. Am discutat cu sindicatul,
cu oamenii din fiecare secie i atelier i n final au neles c-i n interesul
nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme, mai ales c i
comenzile au mai sczut. O mare parte din directori i efii de secie sunt de
prere c M. ar trebui ndeprtat din funcia de director economic, cu toate c ne
rezolv toate problemele economice. Nu tiu ce s fac! Partea proast-i c M.
este prieten cu prefectul, cu directorul bncii, cu eful de la Garda Financiar,
toi foti colegi care-l susin sau gorjeni. tii c este sufletul Asociaiei gorjenilor
din Bucureti! Dificil situaie!
87
1.19. CULTURA ORGANIZAIONAL LA S.C. ELECTROINVEST S.A.
A. Prezentarea cazului
1. Descrierea activitii
88
subordinea directorului de producie. Aceasta explic n bun msur de ce
primele tensiuni generate de acest plan de aciune apar ntre directorul de
producie, Anghelescu Florin (AF) i eful sistemului de distribuie, Dobranite
Anca (DA).
AF se opune vehement acestei idei de divizare, deoarece el consider c
doar aceast ntreprindere, Electroinvest, poate susine un sistem de distribuie
care s asigure suficiente stocuri pentru ca potenialii clieni s poat gsi
oricnd n magazine produsele de care au nevoie. Directorul era de prere c
distribuitorii independeni vor cere doar cantiti mici de produse pe care s le
vnd, deoarece nu au capaciti mari de depozitare i nici for financiar
deosebit. Iar toate acestea, concluziona AF, vor influena negativ activitatea
firmei, conducnd la o scdere i mai mare a produciei.
n schimb, DA era o partizan a acestei divizri, deoarece considera c cele
dou organizaii vor beneficia de o flexibilitate mai mare, de capacitate
superioar de a se adapta cerinelor mediului de afaceri, de a-i diversifica baza
de clieni, furnizori i stakeholderi n general. DA considera c:
- firma de distribuie va putea presta servicii pentru numeroase firme i
diferite ca obiect de activitate;
- firma de producie va putea s ajung i la ali clieni dect cei
tradiionali, prin utilizarea unor distribuitori noi, ce au propriile
sisteme de relaii.
Cu toate c era o situaie neplcut, directorul general (AD) dorea ca
acest divizare s fie una eficace pentru toate prile implicate, care s
funcioneze fr un ctigtor i un perdant, ambele firme noi urmnd s ctige
din aceast operaiune. Se considera recomandabil ca ntr-o prim faz ambele
uniti s-i menin o bun parte din arhitectura iniial, urmnd ulterior a se
trece la reorganizarea pe centre de gestiune i privatizare, n condiiile meninerii
i dezvoltrii de relaii de cooperare pe baze noi, de competitivitate.
Un aspect major de clarificat ct mai repede se refer la stafful, la
managementul celor dou societi comerciale ce se vor forma. Cine le va
conduce? Vor pleca persoane de la firma-mam la firma de distribuie? Cum?
Vor fi numii? Pe baz de voluntariat? Sau la firma de distribuie vor fi
promovai anumii manageri din interior, iar alii vor fi nou angajai?
n rndul salariailor se percepea o anumit stare de nemulumire
ndreptat ctre echipa managerial i n special ctre AD. Unii salariai se
simeau trdai i abandonai. Numeroi ani li s-a vorbit despre solidaritate,
ataament fa de firm i loialitate. Unde sunt acum toate acestea?
Existau ns i persoane care se bucurau de aceste evenimente, vznd n
ele o oportunitate pentru avansare i ctiguri suplimentare. Dar cel mai
pregnant sentiment se dovedea a fi, aa cum reieea din discuiile cu salariaii,
cel de nesiguran i confuzie. Personalul acuza echipa managerial c aceasta
este mai preocupat de ctiguri imediate dect de supravieuirea i dezvoltarea
pe termen lung, deoarece las fiecare firm la discreia altor parteneri de afaceri.
89
De asemenea, se putea observa i o anumit stare de nervozitate n rndul
clienilor, deoarece nu tiau n ce msur i sub ce form vor fi afectai de noile
schimbri.
3. Managementul schimbrii
90
reaciile din partea salariailor. Era important de tiut ce gndeau ei, care le erau
prioritile, cu ce probleme se confruntau i cum s le abordeze. Unul dintre
consultani preciza: Trebuie s fim contieni c n proces sunt implicai oameni
cu variate personaliti, sentimente diferite i comportamente eterogene
corespunztoare modului n care ei se simt afectai de aceste schimbri.
Unul dintre ingineri declar: Ideea de divizare a reprezentat un oc
cultural pentru firma noastr. Ne-am trezit n situaia n care dintr-o firm mare
s crem dou uniti mai mici. Pentru noi era o mndrie c lucrm ntr-o firm
puternic, cu tradiie, de dimensiuni mari. Dar am dat credit managerilor notri
pentru a merge nainte.
91
n acelai timp se manifest i o presiune a sindicatului care se vedea astfel
slbit i care acuz managementul c este neloial i c nu a acionat echitabil,
deoarece nu li s-a cerut prerea, ci doar au fost informai de decizia adoptat de
echipa managerial de ncepere a procesului de divizare-restructurare-
privatizare.
De asemenea, starea de animozitate era alimentat i de faptul c salariaii
simeau c trebuie s concureze ntre ei pentru posturile din cele dou firme.
Este un moment dificil, deoarece, la puin timp dup aflarea modului n care se
va realiza schimbarea, au aprut atitudini i comportamente de tipul noi-ei,
avnd astfel loc o scindare uman, o separare evident a unora fa de alii, total
opus perioadei anterioare, cnd n unitate nu se vorbea dect de noi.
Existau acum i probleme de autoritate deoarece ntr-o astfel de cultur de
dependen, este dificil ca oamenii s se confrunte cu noi probleme, s le caute
soluii, ei prefernd s le paseze pe verticala sistemului efilor. Majoritatea
managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiind obinuii ca cei din
subordine s execute aproape necondiionat instruciunile primite. O astfel de
situaie este generatoare de confuzie i determin o modificare a statuturilor i
rolurilor deinute de salariai, n special de managerii de nivel mediu i superior,
facilitnd apariia de situaii conflictuale.
92
1.20. STILUL DE CONDUCERE AL NTREPRINZTORULUI
MANAGER
93
Anghel Georgescu urm secretara, care deschise o u capitonat, fcndu-i
semn uor cu capul s intre.
- Dumneata ce vrei? Se adres directorul, ridicndu-i privirea deasupra
teancului de hrtii. A eti studentul cu lucrarea!
- Da, rspunse, timid, Georgescu, privind la brbatul de 48-50 de ani, mic
de statur, cu ochi ageri, scnteietori, ncercuii de cearcne adnci, care-l
cntrea din ochi.
- Spune repede, c-s grbit, cu ce te pot ajuta?
Georgescu trase aer n piept i ncepu s depene n ritm alert expunerea
pregtit cu grij de acas.
Directorul l asculta cu privirea dus, prnd c se gndete la altceva.
Tocmai cnd se apropia de sfrit, directorul l ntrerupse spunnd:
- Va s zic doreti s-mi fotofrafiezi ziua de munc. Mda... nu va fi prea
uor. Sunt de acord, cu condiia s-mi prezini i mie rezultatele observrii tale.
Si o recomandare: tot ceea ce auzi aici nmormntezi n dumneata. S-a
neles?
- Desigur, rspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care,
dup scena vzut pe culoar, nu mai spera.
Peste trei sptmni, prezent directorului mai multe tabele ce sintetizau
rezultatele observaiilor efectuate nentrerupt, timp de zece zile, n decursul
perioadei de practic n producie.
94
directorului
7 Lucru n mod individual 16
8 Diverse 7
Durata medie a zilei de munc, la firm, a fost de 11,4 ore. Cel mai
adesea, depirea celor 8 ore s-a datorat edinelor.
Studentul a mai prezentat directorului general i alte tabele, cuprinznd
sinteza observaiilor sale asupra comportrii acestuia fa de interlocutorii si.
Starea nervoas a directorului judecat prin prisma comportamentului su
Tabelul 3.
Nr.crt. Directorul era % n total
1 Apatic-absent 7
2 Calm 7
3 Uor agitat 37
4 Nervos 21
5 Furios 10
6 n afara observrii 21
Tabelul 5.
Nr.
Elementele semnificative privind desfurarea edinei
crt.
1 Durata 4 h 27
2 Numrul participanilor 38 membrii, 4 invitai
3 Numrul vorbitorilor 7, din care:
- cadre de conducere din
firm 4
- specialiti 1
- membri C.A. din afara
societii comerciale 2
4 Numrul interveniilor directorului general 21
5 Numrul ieirilor, din sala de edine, ale:
95
- directorului general 2
- membrilor Consiliului de
Administraie din afara firmei 3
6 Numrul deciziilor adoptate de Consiliul 6
de Administraie
Tabelul 6.
Postul deinut
Nr.crt. Specialitatea Total
de conducere de execuie
1 Ingineri 124 17 141
2 Economiti 24 24
3 Juriti 7 5 12
4 Tehnicieni i maitri 37 5 42
5 Muncitori 9 2 11
6 Cadre cu studii medii 4 2 6
7 Alte persoane 3 3
96
1.21. COMPETENA MANAGERIAL
97
volumul, complexitatea i diversitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile
dimensionale i funcionale ale domeniului condus etc.
n cazul de fa, economistul I.V., dei bine pregtit profesional i
managerial, i-a dovedit parial incompetena n ipostaza de ocupant al postului
de ef de compartiment. Importana i dificultatea postului l-au copleit,
determinndu-l s se manifeste altfel dect gndise n perioada n care ocupa
un post de execuie.
Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat
multidimensionalitatea competenei i necesitatea ocuprii postului respectiv de
o persoan care s rspund acestui imperativ.
Este o situaie clasic de manifestare a principiului lui Peter, autorul
celebrei cri cu acelai titlu care i-a adus consacrarea. n opinia lui L.Peter i
R.Hall, ntr-o ierarhie (ntr-o organizaie) fiecare salariat are tendina de a se
ridica pn la nivelul su de incompeten.
Morala acestui aa-zis principiu este: n selecia, ncadrarea i promovarea
personalului i, insistm noi, mai ales a celui managerial trebuie s se in
cont de competen, de sincronizrile dintre autoritatea oficial cu care este
investit postul i autoritatea personal pe care o deine persoana ce urmeaz a
ocupa postul respectiv.
98
1.22. LEADERSHIPUL N AFACERI
Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea
Britanie, de produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate c
n Romnia nu existau studii de specialitate cu privire la piaa buturilor de
rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe sucurile
naturale. Cu ajutorul pritenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit s
achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante
fa de dotarea iniial.
La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai mic
cu care era achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac vrea s-i
menin i s-i dezvolte afacerea, el trebuie s ofere un produs foarte bun, att
prin calitile sale ct i prin prezentarea i livrarea sa. Pentru a suine aceste noi
investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule dificulti, dar care au permis
o evoluie rapid a afacerii.
Managementul firmei
n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai. Constantinescu
Adrian este ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de
activitate ale firmei (comercial, producie, finanaciar-contabil). Aceti directori
s-au dovedit a fi bine pregtii profesional, devotai firmei i deschii ctre nou.
99
Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil cu
veniturile altor firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant anumite
creteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv n
moralul salariailor.
Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de reguli
stricte, care vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de adresare n
cadrul firmei, inclusiv curenia care trebuie s existe n tot perimetrul unitii.
De altfel, acesta petrece destul de mult timp n cadrul seciilor de producie,
unde se implic activ n conducerea operaional.
Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia prim
necesar procesului de producie, el participnd adesea cu directorul comercial
la negocierea i ncheierea contractelor, la recepia materiilor prime i la
verificarea normelor de calitate.
Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu
privire la activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar de
puin timp s utilizeze calculatorul (se dorete construirea unui sistem informatic
puternic n firm!), Constantinescu Adrian consider c are evidene mai bune
dect toat firma luat la un loc!
Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate
doar cu aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali, Constantinescu
Adrian recunoate c este impulsiv; au fost numeroase cazuri cnd acesta a
criticat public personalul pentru diferite decizii sau aciuni, chiar dac ulterior s-
a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i cazuri n care cteva persoane au
fost trimise pe loc acas i rechemate dup cteva zile.
n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun
cunosctor al pieei bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un portofoliu
de clieni, a cror cerere a depit uneori capacitatea sa de producie. Deoarece
firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gndit
c ar putea s ncerce s-i extind afacerea. Pentru aceasta, a nceput s
analizeze posibilitatea de a cumpara o firm asemntoare cu a lui, situat ntr-
un jude vecin. Pentru aceasta el va trebui s petreac mai mult timp n zona
respectiv, iar firma actual ar trebui condus mai mult de unul dintre directori.
Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem
neateptat. La solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai mare
de competene i responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit s i le
asume, pretextnd c domeniul pe care ei l coordoneaz i solicit foarte mult i
nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s coordoneze
activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.
Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c salariaii
nu vor executa la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor ti c ele nu
mai reprezint neaprat viziunea, ideile, patronului firmei.
100
n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem cu
privire la deciziile pe care trebuie s le ia referitor la conducerea de ansamblu a
firmei actuale i la posibilitatea de extindere a afacerii.
101
1.23. PROBLEME PRIVIND MANAGEMENTUL
FUNCIUNII FINANCIAR-CONTABILE LA TOUG ROMANIA S.A.
102
a. Financiar
- elaborarea de obiective financiare i includerea acestora n bugetul
firmei i n bugetele centrelor de gestiune;
- urmrirea desfurrii operaiilor de decontare cu furnizorii i clienii
firmei;
- asigurarea plii la termen a sumelor datorate bugetului de stat;
- nregistrarea i prelucrarea facturilor, extraselor de cont, evidena
plilor i ncasrilor;
- efectuarea de propuneri de preuri i tarife i urmrirea evoluiei acestora
i a influenelor asupra profitului;
- planificarea, urmrirea i analiza costurilor de producie la nivel de
firm i subdiviziuni organizatorice;
- utilizarea corespunztoare a unor prghii economico-financiare prin care
se asigur armonizarea sistemului categorial de interese;
- participarea la elaborarea strategiei i politicii globale a ntreprinderii;
- fundamentarea politicii financiare a firmei;
- efectuarea de studii i analize periodice cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficiena fondurilor de producie, evoluia acumulrilor bneti, a
structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari;
- recalcularea periodic a necesarului mijloacelor circulante i luarea
msurilor ce se impun n vederea accelerrii vitezei de rotaie a acestora;
- urmrirea situaiei stocurilor de valori materiale i luarea msurilor
pentru ncadrarea n normativul total al mijloacelor circulante;
- asigurarea efecturii la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor
cuvenite bugetului statului;
- determinarea necesarului de credite pe anumite perioade;
- asigurarea restituirii la termen a mprumuturilor;
b. Contabilitate
- organizarea i funcionarea normal a contabilitii patrimoniale;
- asigurarea respectrii integritii patrimoniului;
- elaborarea bilanului contabil, a situaiei principalilor indicatori
economico-financiari i a analizei pe baz de bilan;
- asigurarea informatizrii proceselor de munc n domeniul contabil;
- asigurarea evidenei analitice i sintetice a: materiilor prime i
materialelor; pieselor de schimb; ambalajelor; produselor finite;
obiectelor de inventar de scurt durat sau mic valoare; echipamentului
de protecie;
- asigurarea evidenei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrrilor de inventariere;
- participarea la efectuarea inventarelor;
- nregistrarea contabil a tuturor categoriilor de cheltuieli;
- reevaluarea stocurilor ca urmare a evoluiei inflaiei i a preurilor;
103
- promovarea unor instrumente de management prin costuri care s
permit fundamentarea deciziilor n acest domeniu;
- organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor
documentelor care stau la baza operaiilor contabile;
c. Bugetare
- elaborarea, odat cu activitatea de previzionare, a sistemului categorial
de obiective;
- elaborarea bugetului la nivel de firm;
- elaborarea participativ cu implicarea conductorilor centrelor de
gestiune a bugetelor pe fiecare component procesual ori structural
abordat ca centru de gestiune;
- urmrirea realizrii obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor;
- centralizarea abaterilor nregistrate la nivelul bugetat al acestora, pentru
fiecare centru de gestiune;
- actualizarea bugetelor;
- acordarea de asisten de specialitate centrelor de gestiune;
- stabilirea modalitilor de motivare material funcie de gradul de
realizare a obiectivelor i de gradul de implicare a salariailor la
realizarea acestora;
d. Control financiar de gestiune
- stabilirea politicii n domeniul controlului gestionar;
- organizarea controlului financiar preventiv;
- exercitarea controlului financiar preventiv i a controlului gestionar de
fond;
- organizarea controlului financiar de fond asupra gospodririi
patrimoniului organizaiei;
- exercitarea controlului privind asigurarea integritii patrimoniului
firmei;
e. Eviden acionari
- participarea la fundamentarea strategiei i politicii globale ale firmei,
funcie de interesele acionarilor;
- asigurarea evidenei la zi a acionarilor i aciunilor;
- operarea de modificri n numrul i structura acionarilor, funcie de
opiunile acestora i hotrrile Adunrii generale a acionarilor;
- operarea de modificri n numrul, structura i valoarea aciunilor n
raport de hotrrile Adunrii generale a acionarilor i cotaiile bursiere;
- calcularea drepturilor bneti ce se cuvin acionarilor sub form de
dividende;
- evidenierea plilor dividendelor pe acionari;
f. Fiscalitate
- afectarea veniturilor i cheltuielilor la exerciiul financiar n care s-au
angajat;
104
- evaluarea activelor la intrare, n funcie de costul istoric (care are o
determinare obiectiv i poate fi verificabil);
- evaluarea anual la inventarierea patrimoniului la valoarea de
utilitate (actual), a tuturor activelor i datoriilor;
- evidenierea pierderilor latente, a datoriilor probabile i a deprecierilor
de valoare la nchiderea fiecrui exerciiu fr a ine cont de
eventualele plusvalori latente (din pruden) i active probabile;
- repartizarea asupra rezultatului exerciiului i a costurilor perioadei,
evideniate distinct fa de costul produsului (cazul cheltuielilor generale
de administraie i cheltuielilor de desfacere);
- completarea i transmiterea n termen a declaraiilor fiscale.
Cele prezentate anterior permit identificarea principalelor categorii de
procese (de munc) solicitate de funciunea financiar-contabil i n final
volumul de munc necesar, la nivelul organizaiei.
Dintre cele 4-5 tipuri de structur specifice, adaptabile cerinelor
compartimentului financiar-contabil, cea mai tentant pentru firma TOUG este
structura funcional.
tiind c - n organizaiile cu structur funcional - compartimentarea se
face pe baza omogenitii activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n cadrul
unor categorii de posturi, cu utilizarea unor tehnologii sau calificri nrudite,
managerul general consider c, n principiu, compartimentul financiar-contabil
poate fi divizat (vezi fig.nr.1) n grupele de activiti: contabilitate, financiar,
audit intern, bugetare etc. Aceast structur este caracteristic organizaiilor mici
i mijlocii.
Remarcnd avantajele de necontestat, managerul general are temeri
privind dezavantajele specifice.
Dac nu se cere o adaptare rapid a organizaiei la condiiile de mediu,
structura funcional este eficient. n cazul n care apar schimbri rapide ale
mediului nconjurtor competiional, ntr-o industrie ce impune firmelor
adaptarea sau diversificarea produsului sau pieei, aceast structur mpiedic
aciunile de rspuns n timp util.
Manager economic
105
Sistemul de avizare, destul de greoi, induce o scdere a spiritului
inovaional al organizaiei, n cazul n care se vor asimila noi produse. Acest fapt
preseaz organizaia s-i modifice structura funcional iniial.
Este cu gndul la ceea ce tie despre structura matriceal. Aceasta este o
combinaie de structuri n care apare o dubl subordonare, de unde este utilizat
i denumirea de matrice. Este cea mai complex, fiind adoptat de marile firme
pentru care o structur pur de tip divizional sau funcional este
necorespunztoare. Structura matricial apare ca rspuns la complexitatea
mediului i datorit faptului c pot exista mai muli factori importani de
determinare a structurilor. Din aceste motive, este tot mai frecvent adoptat i de
organizaiile mici, chiar dac uneori creaz probleme consistente.
n condiiile precizate, aceast structur ncalc principiul unicitii de
comand i aciune, introducnd dualitatea ca element caracteristic esenial. n
acest caz va exista o dubl subordonare, un dublu flux de informaii, o surs
dubl de recompensare i un sistem dublu de obiective pe vertical i pe
orizontal. Apariia structurii matriciale este legat ndeosebi de utilizarea unor
echipe complexe, stabilite pentru realizarea unui proiect cu o durat de timp
limitat. Echipa managerial de proiect duce la realizarea unor legturi ce se
suprapun peste relaiile obinuite de autoritate.
Criteriile ce stau la baza relaiei de subordonare - pe vertical sau orizontal
- pot fi produsul, funcia, aria geografic, consumatorul sau tehnologia, ori
combinaii ale acestora. Sunt situaii n care dualitatea poate duce n realitate la o
matrice cu mai mult de dou dimensiuni.
Implementarea unei structuri matriciale ridic numeroase probleme i
generaz costuri suplimentare, motiv pentru care multe organizaii prefer s o
adopte numai pentru un timp limitat sau doar pentru o parte din structur.
106
7. Precizai principalele sarcini, competene i responsabiliti, la nivelul
unor posturi din cadrul departamentului financiar-contabil reorganizat.
8. Ce micri de personal se impun, avnd n vedere i faptul c - la
momentul actual contabila cu cinci ani vechime i-a dat demisia, iar studenta
este n an terminal (anul IV zi), urmnd s-i finalizeze, pe exemplul acestei
firme, lucrarea de diplom cu tema Perfecionri ale managementului
funciunii financiar-contabil.
107
1.24. ECHIPA DE CONDUCERE N SIMULAREA
MANAGERIAL
108
3. Alexandra I director comercial i resurse umane
4. Carmen D. director economic i financiar
Motto-ul nostru este: Excelen n performan
AF se uit la componenii echipei i realiz c erau studenii cu rezultatele
cele mai bune la examenele de pn acum, acest fapt era dublat i de faptul c
erau ntr-un fel studenii care conduceau grupa n toate activitile. Echipa
promitea foarte mult dar era contient c n cazul simulrii conteaz ct de bine
vor lucra cei 4 n echip.
OK. Haidei s vedem i firma doi.
Noi , noi.... se auzi un cor de fete dintr-un col al sli.
Din cte vd eu i urmtoarea firma este format exclusiv din persoane
de genul feminin. Avei cuvntul fetelor...
Echipa noastr este alctuit din:
1. Roxana A. - director general
2. Iulia C. - director de resurse umane
3. Cristina S. - director de tehnic i director economic i
financiar
4. Mihaela I. - director comercial i dezvoltare
Motto-ul nostru este: Puterea noastr st n echip
O echip foarte omogen dar n care parc se simea lipsa unui lider,
gndi AF. Fetele erau foarte bune prietene i constituiau un grup distinct n
peisajul grupei. Rezultatelor lor de pn acum erau bune dar fr ca una din ele
s exceleze.
Urmtoarea echip...
Firma trei va fi compus din:
1. Nicu G. director general
2. Raluca T. director tehnic i comercial
3. Lcrmioara D. director de resurse umane i dezvoltare
4. Cornel O. director economic i financiar
Motto-ul nostru este Calitate la un pre rezonabil.
O echip bipolar. Pe de o parte fetele, foste colege de liceu, i pe de alt
bieii care s-au alturat acestei firme pentru c era tiut c fetele munceau
foarte mult i sperau ca alturi de ele efortul depus de ei s fie mai redus.
Ok. Firma 4 ...
Firma 4 este format din:
1. Cristi M. director general
2. Viorel X. director tehnic i dezvoltare
3. Dan . R director economic i comercial
4. Rzvan director de resurse umane
i
5. Andrei T. director financiar
Andrei din nefericire lipsete astzi urmnd ca data viitoare s i spunem
ce am hotrt astzi.
109
Motto-ul nostru este: Accesibilitatea ca o calitate
Cristi M. prea hotrt s se implice ntr-o mare msur la aceast
disciplin. Pe ceilali ns abia i cunotea datorit multelor absene de la
celelalte discipline.
AF se uit n sal i vzu c mai rmsese un singur student care nu era
cooptat n nici o echip i asta din cauza faptului c se tia c gradul lui de
implicare era foarte redus...
i firma 5 ? Adrian, sper c nu vrei s cumulezi toate funciile...
Nu, domnule profesor. Firma 5 este alctuit din :
1. Adrian E. director general
i
2. Marius F. director economic
3. Loredana G. director tehnic
4. Alexandru A. director resurse umane i dezvoltare
5. Cosmin G. director comercial i financiar
Colegii mei lipsesc de aceast dat urmnd s le comunic cele stabilite
astzi. Dat fiind situaia nu am stabilit nc un motto.
Situaia prea destul de interesant, dar n acelai timp o und de
nemulumire l cuprinse pe AF. Echipele nu erau suficient de omogene pentru a
exista o concuren puternic i credea c numrul echipei va nsemna totodat
i poziia n clasamentul alctuit pe baza rezultatelor economice la sfritul
perioadei de rulare a simulrii manageriale.
Peste 6 sptmni AF a fcut o evaluare general a rezultatelor obinute
de ctre cele cinci firme. Situaia era urmtoarea:
110
ctre cele dou colege care datorit suprancrcrii nu au mai putut s acopere la
fel de bine toate aspectele simulrii. Efortul, la fel ca i la firma 2, era ndreptat
spre meninere i nu spre dezvoltare.
111
1.25. COMPANIA DE TEATRU GULLIVER
Cine?
Compania de teatru Gulliver are ca obiect de activitate realizarea de servicii
artistice, de producie, ct i de comercializare. La categoria servicii se includ:
prestri servicii artistice;
realizri de spectacole de ppui i marionete pentru copii, tineret i
aduli;
pregtirea, calificarea i specializarea de personal n domeniul propriu de
activitate;
activitatea de impresariat artistic.
La categoria producie intern intr:
producia de ppui, marionete, jucrii, podoabe;
112
editarea suporilor pentru nregistrri audio i nregistrri video;
producia de filme cinematografice i video.
La categoria comercializare sunt incluse :
vnzarea de ppui, marionete, jucrii, podoabe;
vnzare de nregistrri video i audio.
Ce?
La nceputul anului 2003, compania Gulliver era gata s-i nceap
activitatea, avnd la baz cinci spectacole ce cuprind toate categoriile de vrst
dornice s participe la un eveniment cultural. Aceste spectacole sunt:
1. Broasca de cocos i nuca estoas un spectacol pentru copii n vrst de 3
- 10 ani;
2. Poveste despre marionet un spectacol pentru copii n vrst de 11 - 14
ani;
3. Vasilache i Mrioara un spectacol de blci pentru toate vrstele;
4. Remember muzical un spectacol pentru aduli;
5. Crea un spectacol de srbtoare, un spectacol fr vrst.
Aceste cinci spectacole reprezint un nceput, dar ceea ce este mai important
este c ele sunt destinate unui public foarte larg (de la copii, pn la aduli) i
acoper teme foarte diferite.
Odat cu nceperea activitii de creare de spectacole, a nceput i activitatea
de producie de ppui, marionete i jucrii, produse ce vor fi comercializate
ntr-un viitor apropiat cu ocazia susinerii spectacolelor.
Activitatea de editare pe supori audio i video se refer la nregistrri de
spectacole pentru copii, n principal spectacole cu marionete i ppui.
Activitatea de impresariat artistic pe care dorete s o realizeze Compania
Gulliver se refer la alte companii de teatru pentru copii care ar solicita acest
serviciu, aceast activitate fiind motivat i susinut de reeaua de cunotine de
care Liviu Berehoi se bucur, reea format att la nivel local i naional, ct i
internaional.
Cum?
n spatele spectacolelor relizate spre prezentare se afl o adevrat munc
de echip, aceasta fiind format din oameni de art cunoscui n domeniu cum ar
fi: Ella Conovici, Mioara Buescu (scenografie), Iuliu uteu (sculptur). Se
apeleaz, pentru ilustraia muzical, la compozitori romni cunoscui ( Marius
eicu, Horia Moculescu care au colaborat cu Liviu Berehoi la unele spectacole
regizate de acesta pentru Teatrul ndric ).
Realizarea unui spectacol presupune, ca orice activitate de producie o
colaborare foarte strns i o comunicare solid ntre persoanle implicate n
procesul de creaie.
113
Producia de ppui, marionete i jucrii pentru copii reprezint o
activitate conex, care are drept scop apropierea publicului int de actul cultural
n sine i satisfacerea unor doleane ale copiilor, dorine surprinse de-a lungul
anilor prin activitatea de la Teatrul ndric.
Compania Gulliver se bucur de dotare specific ( reflectoare, mini
discuri,boxe, aparat mixaj audio, computer, camer de filmare performant cu
ieire midi ) ce constituie patrimoniul firmei i aportul n natur la capitalul
companiei.
Compania Gulliver desfoar i o activitate pronunat de marketing
pentru a reui s ptrund pe piaa cultural romneasc. Acest lucru presupune
contactarea reelei de cunotine, reluarea unor relaii prfuite de trecerea
anilor, precum i stabilire a unor noi relaii.
Spectacolele Companiei Gulliver sunt susinute la domiciliul
consumatorului de cultur (grdinie, coli, cluburi, fundaii ), compania
nebeneficiind deocamdat de un spaiu de difuzare.
Activitatea de promovare are n vedere informarea publicului int asupra
activitii companiei, crearea imaginii proprii independent de cea a Teatrului
ndric i consolidarea relaiilor deja existente.
n momentul de fa se afl n derulare o cercetare de marketing pentru
cunoaterea n profunzime a pieei culturale i a tendinelor actuale n cultur.
Cele mai importante caracteristici ale Companiei Gulliver sunt :
flexibilitate puternic, adaptabilitate la particularitile consumatorilor de
evenimente culturale;
standarde artistice / culturale foarte ridicate;
posibilitatea de a rspunde prompt cerinelor consumatorilor (realizarea
de spectacole eveniment zile de natere, zile onomastice );
colaborare cu oameni specializai n domeniul cultural, cu precdere cel
de marionete i ppui;
temele abordate n spectacole sunt diverse i acoper att literatura
romn ct i literatura universal;
dorina de a ridica literatura la rang de art, de a realiza triunghiul :
divertisment-cultur-educaie.
Aa cum este prezentat n actele de nfiinare (n 1998) Liviu Berehoi este
asociat unic al companiei i se ocup de toate activitile necesare desfurrii i
realizrii obiectului de activitate. Compania Gulliver ncheie contracte de
colaborare cu persoanele implicate n procesul de creaie. n situaia dezvoltrii
companiei n direciile dorite de fondator, se vor face angajri pe posturile de
actori marionetiti, public relations i n departamentul tehnic i de producie.
Ceea ce nelege fondatorul companiei este faptul c e necesar o gndire
strategic, o previzionare a activitii, formularea unui plan de aciune coerent,
care s produc avantajul competitiv i s genereze succesele financiare
ateptate pe termen mediu i lung.
114
Dei compania Gulliver posed n momentul de fa echipamentul de lucru
necesar i un numr de producii audio, video necesare desfurrii activitii,
este necesar s se realizeze profit din activitatea de spectacol i din activitile
de comer pentru a putea fi reinvestit n noi producii, compania nedorind s
apeleze la credite sau alte mprumuturi. Vor fi realizate i demersuri pentru
obinerea de sponsorizri, n situaiile n care veniturile nu se vor ridica la
nivelul cheltuielilor.
Pentru cine?
Compania Gulliver este o instituie privat de cultur care se adreseaz
mai ales publicului de vrst fraged, copiilor cuprini ntre 3 i 14 ani, dar
misiunea propus de Liviu Berehoi este de a demonstra c marioneta i ppua
nu sunt instrumente de animaie ce se adreseaz doar copiilor, ci c arta,
indiferent de mijloacele utilizate nu are vrst i deci c marioneta i ppua pot
fi apreciate n egal msur de aduli. Cele dou spectacole personale ce au fost
deja prezentate publicului din strintate dar i celui din Romnia (Vasilache i
Mrioara personaje tradiionale romneti i Remember muzical) susin
deja aceast idee.
Compania Gulliver acioneaz pe o pia dominat n principal de dou
instituii publice de cultur de tradiie: Teatrul de Ppui i Marionete ndric,
Teatrul pentru copii Ion Creang.
Pe lng acestea, i mai desfoar activitatea pe piaa cultural
bucuretean i alte companii private sau publice cum ar fi : Teatrul de Ppui
Neghini, Teatrul Masca, Teatrul Excelsior, Fundaia Luminia, etc., a cror
activitate este orientat ctre publicul-copil. Concurenii direci ai companiei
Gulliver sunt teatrele de marionete i ppui existente n Romnia ( teatrele din
Arad, Bacu, Constana, Galai, Sibiu, Timioara, Trgu-Mure), Compania
Gulliver adresndu-se publicului adult trebuie s ia n considerare toate teatrele
dar i celelalte instituii de cultur, att din Bucureti, ct i din ar.
Compania Gulliver ii propune s satisfac cerinele pieei, s formeze o
cultur specific de vrf i s se apropie de poziia de lider, obinnd avantajul
competitiv att de rvnit ntr-o economie de pia.
115
2. METODOLOGII MANAGERIALE
- Cazurile 2.1-2.9 -
116
2.1. O SITUAIE ORGANIZATORIC COMPLEX
A. Prezentarea cazului
117
administraie un set de propuneri de natur managerial i economic din care
nu lipsesc:
promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor de profit
promovarea i utilizarea managementului prin proiecte
realizarea unui studiu de marketing
disponibilizarea a cel puin 1500 de angajai n decursul anului 2003 i
acordarea unor salarii compensatorii acestora
reproiectarea sistemului informaional
reproiectarea structurii organizatorice.
CF 1 Director sucursal CF 3
CF 2 CF 4
CF 10
CF 7
CF 8
CF 9
CF 5
CF 6
118
2. Ce scenariu metodologic trebuie urmat pentru operaionalizarea sa?
3. Ce implicaii manageriale i economice are soluia aleas de
dumneavoastr asupra organizaiei?
*
Traducerea i adaptarea dup AG-INVEST Company, European Foundation for Entrepreneurship
Research (EFER)
119
Comitetul Director
Jirik, Nornsky, Krupka, Jardimek, Malik
Preedintele comitetului
i
Director general- Jiri Jirik
Secretariat
Consilier
juridic
Jiri descrie scopul care a stat la baza constituirii firmei AG-INVEST. Ideea
a fost s dezvoltm o firm flexibil, de mrime medie, capabil s ofere servicii
complexe clienilor si: proiecte, obinerea aprobrilor necesare, contractarea
furnizorilor, supravegherea construirii i urmrirea tuturor formelor legale pn
la predarea construciei. Acest mod de activitate permite firmei AG-INVEST s
se ocupe de proiecte foarte diverse, s acumuleze cunotine, s stabileasc o
serie de contacte i s-i mbogeasc experiena.
n 1990, firma s-a mprit n dou divizii: prima, specializat n domeniul
construciilor, reducnd astfel dependena fa de subcontractani. i a doua pe
proiectare. Astfel, poziia AG-INVEST s-a consolidat, deoarece acum firma era
capabil s ofere toate serviciile necesare n domeniul construciilor, ncepnd
cu proiectarea pn la predarea la cheie a obiectivului de construcii.
Jarolimek, membru n Comitetul director, explic motivul crerii acestei
divizii de proiectare: Sunt dou modaliti de ncepere a unei activiti de
construcii: putem s angajm cinci constructori, un meter i s ncepem
construirea unei case mici i dup aceea s ne extindem. Dar pentru c noi avem
deja un compartiment de proiectare, care este rentabil, putem ncepe simultan
mai multe proiecte, asigurndu-le calitatea corespunztoare. Profitul obinut de
120
la compartimentul de proiectare este utilizat pentru echiparea birourilor,
cumprarea de unelte de construcii i angajarea de tehnicieni, atunci cnd
resursele noastre sunt suficiente. Putem astfel realiza orice proiect la nivel
competitiv.
n martie 1991, AG-INVEST se diversific, nfiinnd o a treia divizie
specializat n import-export.
Finanarea acestor proiecte noi, presupunea o planificare financiar
deosebit. Banii primii drept garanie pentru un proiect de construcii erau
folosii pentru procurarea de componente electronice. Era un fel de credit fr
dobnd.
Confruntndu-se cu un mediu n continu micare, Jirik estima c nu este
nevoie de un plan de activitate. Proiectm foarte atent orice construcie, dar nu
proiectm ntreaga activitate a companiei n ntregul su, pentru c nu tim ce
oportuniti ne ofer viitorul.
n cadrul acestei firme apar noi proiecte, cum ar fi de exemplu furnizarea
de ferestre din PVC. Acest tip de ferestre, folosite destul de rar n Cehia n acea
perioad (12%), au caracteristici care le-ar putea extinde utilizarea : calitatea,
rezistena la aciunea factorilor externi, calitile termoizolante, care n
perspectiva scumpirii energiei electrice vor duce la creterea cererii pentru
aceste produse. n acest sens, AG-INVEST a semnat mai multe contracte, unul
cu firma Actual din Austria, pentru a-i prelua tehnologia, cu Vojenske
Stravby, mare companie de construcii, precum i cu dl. Zemek, productor
particular de geamuri.
Relativ recent, compania a nceput fabricarea crmizilor din zgur. Este
tiut c industria energetic reprezint un factor de poluare prin imensele
cantiti de zgur rezultate. AG-INVEST consider c acestea pot fi utilizate la
fabricarea crmizilor, care sunt ieftine i pot constitui un material de
construcie nou i foarte solicitat. Compania a executat deja cteva mostre
pentru a msura radioactivitatea i s-a constatat c aceasta este minim: AG-
INVEST este n cutare de sprijin financiar, fie din partea guvernului, fie a unui
partener strin, care ar putea furniza tehnologia necesar pentru o producie de
mas.
Cu puin timp n urm, oferta nu putea acoperi cererea n domeniul
construciilor. Acum ns, concurena s-a accentuat, datorit ptrunderii
produselor occidentale, la preuri mai mici i superioare calitativ. AG-INVEST a
ncheiat un acord cu o companie german, Contech, devenind reprezentanta
acestei firme n Cehia. Afacerea s-a bucurat de mare succes.
121
3. Ce considerai c trebuie realizat cu prioritate, n perioada imediat
urmtoare, n plan managerial de ctre Jirik i ceilali directori?
A. Prezentarea cazului
122
CP - centre de prelucrare
Ma - maini a
Mb - maini b
Mh - maini h
Mi - maini i
Mj - maini j
LM locuri de lucru manuale
Un aspect important n demersul metodologic de fundamentare i
elaborare a bugetelor se refer la dimensionarea costurilor de producie pe centre
de gestiune i produse.
Pot fi utilizate dou variante.
Prima vizeaz determinarea costurilor pe articole de calculaie, conform
metodologiei metodei pe comenzi, iar cea de-a doua se bazeaz pe metodologia
specific managementului prin bugete i sistemul cost-or-producie.
Rezultatele sunt prezentate n continuare.
Tabelul nr. 1
Centralizatorul costurilor de producie i desfacere pe articole de calculaie
Nr.
Articole de calculaie Costuri (u.v.)
crt.
1 Materii prime directe 851.384.040
2 Salarii directe 473.447.584
3 C.A.S. aferent salariilor directe 118.361.896
4 Contribuie la fondul de protecie social pentru
salariile directe 23.672.379
5 Cheltuieli comune ale seciei 311.105.477
6 Cost secie (rnd 15) 1.777.971.376
7 Cheltuieli generale de administraie i vnzare 63.869.764
8 Total Cheltuieli de producie i desfacere (rnd
67) 1.841.841.140
Tabelul nr. 2
Costuri unitare
123
5.2 Amortizarea activelor fixe 9,82 143,35 203,37
5.3 Alte cheltuieli ale seciei 740,91 5.092,50 7.224,73
6 Cost de producie 8.012,26 32.796,79 53.705,43
7 Cheltuieli generale de administraie
i desfacere 287,83 1.178,15 1.929,25
8 Cost complet 8.300,09 33.974,94 55.634,68
9 Pre de producie 10.500,00 40.800,00 67.200,00
10 Profit brut 2.199,91 6.825,06 11.565,32
11 Rata rentabilitii (%) 26,50 20,08 20,78
12 T.V.A. 2.310,00 8.967,00 14.784,00
13 Pre de vnzare 12.810,00 49.776,00 81.984,00
4.611.984
K1= 351.747.584 100 1.31116295 %
163.841.983
= 351.747.584 100 46.5794196%
124
acestora a rezultat din raportarea nivelului total al cheltuielilor comune ale
seciei la producia fizic planificat
O revoluionare n materie de calculaie a costurilor i, mai mult dect att, n
ceea ce privete managementul prin costuri este determinat de promovarea i
utilizarea sistemului de management cost-or-producie.
Ore-norm
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime i
1
materiale directe 5.057
Cheltuieli proprii de 3.81,35
2
funcionare LF 5,75 535,887 0
Cost normat 8.138,3
3
50
Profit 2.361,6
4
50
125
5 Pre producie 10.500
Tabelul nr. 4
Calculul costului normat pe produs B
Ore-norm
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime i
1
materiale directe 11.215,10
Cheltuieli proprii de Cp 528,043
funcionare Ma 9,9 468,387 5.227,626
Mb 7,5 457,584 3.512,902
2 Mh 10,5 478,246 4.804,632
Mi 8,5 438,189 4.065,091
LM 1,8 1.370,4 788,740
4,4 53 6.029,993
Total COP 24.428,98
4
Cost normat 35.644,08
3
4
4 Profit 5.155,916
5 Pre producie 40.800
Tabelul nr. 5
Calculul costului normat pe produs C
Ore-norm
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime i
1
materiale directe 23.454,60
Cheltuieli proprii de Cp 528,043
funcionare Ma 9,9 468,387 5.227,626
Mb 10,4 457,584 4.871,225
Mh 7,5 478,246 3.431,880
2
Mi 2,9 431,185 1.386,913
Mj 11,2 438,189 4.829,272
LM 3,6 1.370,4 1.577,480
7,04 53 9.647,982
Total COP 30.972,378
3 Cost normat 54.426,978
4 Profit 12.773,022
5 Pre producie 67.200
126
Total cheltuieli decontate = 1.841.840.852 u.v.
127
2.4. DETERMINAREA I INTERPRETAREA POTENIALULUI
DE VIABILITATE LA SC PROSPER SA
A. Prezentarea cazului
Coeficient
Nr. Nivel Coeficient
Puncte forte, puncte slabe de
crt. evaluare ponderat
importan
Lipsa unor strategii i politici
1
globale realiste 3 0,15 0,45
Insuficienta delimitare i
2 dimensionare a unor componente
procesuale i structurale 2 0,08 0,16
Dimensiunea predominant
3
operaional a managementului 1 0,07 0,07
Existena de posturi insuficient
4
dimensionate 1 0,05 0,05
Lipsa unui sistem categorial de
5
obiective 1 0,05 0,05
Nerespectarea principiilor de
6
raionalizare managerial 1 0,03 0,03
Insuficiena inventarului
7
managerial evoluat 2 0,05 0,10
8 Deficiene metodologice 1 0,03 0,03
Grad redus de informatizare a
9
managementului 1 0,06 0,06
Interesul mangementului pentru
10 promovarea managementului pe
baza centrelor de profit 4 0,15 0,60
11 Structura organizatoric cu 2 0,08 0,16
compartimente i posturi ce
acoper n cea mai mare parte
128
procesele de munc
Existena principalelor documente
12
organizatorice 1 0,05 0,05
Sprijin substanial din partea
13
acionarului principal 3 0,15 0,45
Total 2,260
Tabelul nr.2
MEFI pentru domeniul financiar
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Creterea veniturilor 3 0,08 0,24
2 Evoluia oscilant a profitului 3 0,15 0,45
3 Randament mic de utilizare a
activelor 1 0,05 0,05
4 Ctig unic pe aciune 3 0,10 0,30
5 Lichidare patrimonial i
capacitate de plat 3 0,12 0,36
6 Credite ridicate pe termen mediu
i lung 1 0,05 0,05
7 Ratele rentabilitii reduse 1 0,17 0,17
8 Durata mare de recuparare a
creanelor 1 0,08 0,08
9 Viteza de rotaie a stocurilor n
cretere 2 0,10 0,20
10 Rata de finanare a capitalului
circulant, pozitiv 2 0,10 0,20
Total punctaj - 1 2,100
Tabelul nr. 3
MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Personal judicios fundamentat la
nivel de societate 2 0,10 0,20
2 Productivitatea muncii cu o
dinamic ascendent 4 0,20 0,80
3 Necorelarea salariilor cu
productivitatea muncii 2 0,30 0,60
129
4 Selecia i ncadrarea personalului
mai mult arbitrar 1 0,12 0,12
5 Nivel ridicat al cursurilor de
perfecionare 2 0,10 0,20
6 Condiii de munc nocive 1 0,08 0,08
7 ncadrarea necorespunztoare cu
personal a unor compartimente 1 0,10 0,10
Total punctaj - 1 2,100
Tabelul nr. 4
MEFI pentru domeniul comercial
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Unic productor pe piaa intern 3 0,15 0,45
2 Greutate n penetrarea pe piaa
extern 1 0,20 0,20
3 Posibiliti financiare reduse
pentru promovarea produselor 1 0,10 0,10
4 Insuficiena productorilor
(furnizorilor) interni de materii
prime, materiale, energie, gaz
metan 1 0,10 0,10
5 Nivelul ridicat al vnzrilor la
export 4 0,20 0,80
6 Grad redus de dezvoltare a
marketingului 1 0,15 0,15
7 Atenie redus acordat realizrii
unor studii de pia 1 0.10 0.10
Total punctaj - 1 1.900
Tabelul nr. 5
MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
Ponderea produselor noi i
1
modernizate redus 1 0,20 0,20
Amplificarea proprietii
2 intelectuale prin brevetarea a 10
invenii 3 0,35 1,05
130
Existena unui nucleu de
3 cercetare-dezvoltare cu preocupri
pentru crearea de produse noi 2 0,20 0,40
Valorificare insuficient a
4 potenialului creativ-inovativ al
personalului 1 0,25 0,25
Total punctaj - 1 1,900
Tabelul nr. 6
MEFI pentru domeniul PRODUCIE
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Capacitate de producie
excedentar 1 0,10 0,10
2 Gradul de utilizare al capacitii
de producie redus 1 0,10 0,10
3 Utilaje i maini uzate fizic i
moral 1 0,10 0,10
4 Program de investiii pentru
retehnologizare 3 0,15 0,45
5 Sistem de asigurare neacreditat
conform ISO 9002 2 0,15 0,30
6 Pierderi tehnologice ridicate 1 0,10 0,10
7 Fabricarea de produse din gama
energofage 1 0,10 0,10
8 Realizri n domeniul
retehnologizrii 3 0,20 0,60
Total punctaj - 1 1,85
Tabelul nr. 7
Matricea global de determinare a potenialului de viabilitate
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
1 Managerial 2,260 0,25 0,565
2 Financiar 2,100 0,15 0,3150
3 Resurse umane 2,100 0,15 0,315
4 Cercetare-dezvoltare 1,900 0,10 0,190
5 Producie 1,85 0,15 0,2775
6 Comerial 1,900 0,20 0,3800
131
Total - 1 2,0425
Tabelul nr. 8
Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Coeficientul
Nr. Denumiri puncte forte / puncte Nivel Coeficient
de
crt. slabe evaluare ponderat
importan
0 1 2 3 4
1 Introducerea pe pia a unor
produse avansate tehnologic 2 0,08 0,16
2 Scderea cererii interne de
produse 1 0,07 0,07
3 Intensificarea concurenei externe 1 0,09 0,09
4 Creterea cheltuielilor necesare
unei fore de vnzare eficiente 1 0,06 0,06
5 Dobnzi ridicate ale creditelor 1 0,07 0,07
6 Meninerea taxelor vamale la
importuri 1 0,05 0,05
7 Penetrarea dificil a pieelor
externe 1 0,05 0,05
8 Preconizarea unor msuri de
relansare fiscal 2 0,08 0,16
9 Apariia de noi clieni interni 2 0,08 0,16
10 Posibilitatea colaborrii tehnice i
comerciale cu o firm strin 3 0,07 0,21
11 Apariia de noi furnizori interni 1 0,07 0,07
12 Instabilitatea economic a
Romniei 1 0,08 0,08
13 Apariia unor importatori ce
comercializeaz produse similare
celor din nomenclatorul firmei 1 0,10 0,10
14 Declinul economic al principalilor
clieni interni 1 0,05 0,05
Total 1,38
132
Capitalul circulant
Total active
X2 posibilitatea finanrii activelor din profit
Pr ofit net reinvestit
Total active
Pr ofit brut
X3 capcitatea firmei de a obine profit Total active
X4 gradul de ndatorare i posibilitatea de a rambursa
datoriile
Valoarea de piata a actiunilor
Datorie total
X5 randmentul activelor
Cifra de afaceri
Total active
Matricea rezultat este urmtoarea:
133
Economistul Popescu, directorul economic al societii, se uit la ceas din
nou.
Peste un sfert de or trebuie s nceap edina de Consiliu de Administraie. Nu
avea nici un chef s mearg la edin. Dosarul voluminos pe care l primise cu
cteva minute nainte, nu l inspira. Cele 11 puncte nscrise pe ordinea de zi
promiteau o edin lung, ca de obicei.
ncepu s citeasc primul din materialele ncorporate dup pagina cu
ordinea de zi. Cnd ajunse pe la jumtatea lui, ua se deschise i directorul
tehnic, ing. Frsineanu i se adres:
- Ce contiincios ne-am fcut! Haide, ajunge, s-a fcut ora 13. La edin!
- Ce te grbeti aa? tii c ntotdeauna ncepem edina cel mai devreme
dup
sfertul academic de ateptare.
- Da, dar nu este recomandabil s fim ultimii, chiar dac suntem numai
invitai.
n sala de edine, majoritatea membrilor Consiliului de Administraie era,
deja, prezen. Civa rsfoiau dosarele cu materiale pregtite pentru edin.
Cei mai muli comentau editorialul din Evenimentul Zilei.
Dup 20 de minute, edina a nceput.
Prima or i jumtate s-a discutat bilanul pe primele 6 luni ale anului.
Popescu a fost nevoit s intervin de mai multe ori, pentru a explica unele cifre
din bilan. Majoritatea membrilor Consiliului de Administraie, de formaie
tehnic, se descurca mai greu, mai ales c abia le primise. Popescu nu vedea
rostul attor discuii, innd cont de faptul c situaia economic era destul de
bun. n ciuda blocajului economic, se obinuse un profit substanial.
Exportaser ceva produse, chiar i n Germania. n plus, aveau de ncasat
echivalentul a trei sferturi din producia lunar.
Rsufl uurat cnd se trecu la punctul urmtor, mai ales c se referea la
organizarea sectorului tehnic al societii comerciale, care nu prea l interesa, n
calitatea lui de director economic. Trebuie, totui s intervin, ntruct se
propunea s se scoat cei doi economiti care lucrau la proiectare i s-i dea la
contabilitate. Explic necesitatea lor n fundamentarea variantelor de cost i pre
la noile produse, n condiiile economiei de pia. Abia reui s-i conving c cei
doi economiti sunt mult mai utili acolo, dect s disponibilizeze 2 sau 3
persoane. Ca de obicei, directorul general a intervenit de mai multe ori,
presndu-l s accepte soluia directorului tehnic. Reui s reziste pe poziie pn
la urm.
La ora 16.15, cnd s-a fcut pauz, a plecat. Avea soia n spital i trebuia s
ajung pn la ora 17. Ieind pe poarta societii comerciale, rsufl uurat. Mai
erau nc 7 puncte pe ordinea de zi. Mine va trebui, oricum, s rsfoiasc
cteva minute procesul-verbal, s afle ce s-a mai hotrt. Are noroc c procesele
verbale sunt scurte. Gheorghiu, secretarul consiliului, noteaz, de regul,
134
esenialul, mai ales spusele directorului general. Va trebui s discute i cu
Frsineanu, s nu aib vreo surpriz. Mai ales c s-a ntmplat chiar luna trecut,
cnd a fost n strintate, s fie stabilite sarcini de care nu a aflat dect atunci
cnd directorul general l-a chemat s-i predea materialul ce trebuia s-l
ntocmeasc. efului nu-i scap nimic. Noteaz tot, n carneel. Ca pe vremea
cnd era director adjunct la central.
135
La Banca Muntenia postul ef serviciu Organizare i Resurse Umane
este vacant.
Postul este anunat n interiorul Bncii prin intermediul unei circulare
numite Circular de posturi vacante i slujbe care este pus la dispoziia
ntregului personal.
Pentru ocuparea acestui post vacant se formeaz Grupul de selecie. n
selectarea unui salariat pentru promovare Grupul de selecie va avea n vedere
urmtoarele criterii:
Studii (diplom)
Experien profesional (vechime)
Potenialul salariailor (caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini)
Cei patru candidai care s-au prezentat pentru ocuparea postului sunt
caracterizai astfel:
1. MIHAI CRISTINA
Data naterii: 5 ianuarie 1948
Studii: Liceul economic 1966
Institutul Naional Bancar studii superioare de scurt durat (3 ani),
1997
Experien profesional:
1966 contabil - Trustul de Construcii Montaj Bucureti
1972 contabil - ntreprinderea Central pentru Valorificarea
Ambalajelor Bucureti
1990 referent - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
1997 economist - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
Specializri:
1993 Budapesta Curs organizat de FMI
1995 Austria Curs organizat de clubul Austriei
2. NIU DANIELA
Data naterii: 5 octombrie 1955
Studii: ASE Facultatea de Calcul Economic i Cibernetic Economic, 1979
Experien profesional:
1979 analist - Metaloglobus Bucureti
1981 analist - Comitetul de Stat al Planificrii
1997 economist - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
136
3. DOBRE MARIUS
Data naterii: 10 noiembrie 1973
Studii: Universitatea Politehnic Bucureti Facultatea de Automatic i
Calculatoare, 1998
Experien profesional:
1998 informatician ajutor - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
2000 informatician ajutor - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
4. GRIGORESCU EMIL
Data naterii: 15 decembrie 1950
Studii: Liceul 1974
Institutul Naional Bancar studii superioare de scurt durat (3 ani)
1999
Experien profesional:
1969 tehnician - Centrala Industriei Bumbacului - Bucureti
1990 referent - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
1997 economist - Banca Muntenia
Direcia Organizare i Resurse Umane
B. Subiecte de rezolvat
137
2.7. PROBLEMELE MANAGERIALE ALE SOCIETII
COMERCIALE AS S.A.
LISTA
problemelor deosebite ale societii pentru a fi analizate i decise
la nivelul adunrii generale a acionarilor i al consiliului de administraie
138
- Autorizarea laboratoarelor, inclusiv turnul de prob al firmei, pentru atestarea,
din punctul de vedere al securitii, a echipamentelelor firmei.
- Obinerea de colaborri pentru definitivarea sistemului i a bazei materiale
pentru trecerea pe calculator a ntregii gestiuni a produciei.
- Efectuarea de demersuri la Ministerul Finanelor Publice n obinerea anulrii
celor 1.250 milioane lei ce reprezint credite acordate pentru turnul de probe n
spiritul Deciziei nr. a primului ministru, fr de care Societatea Comercial
AS n urmtorii 4 ani nu mai are posibilitatea obinerii creditelor la investiii.
- Obinerea de asisten de specialitate pentru determinarea i implementarea n
cadrul societii a noilor reglementri pe linie financiar ce apar n timp, prin
folosirea la maxim a mijloacelor de prelucrare automat a datelor.
- Crearea unui sistem la nivelul societii de rentabilizare a unor activiti n baza
legislaiei existente, privind concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune.
- Definitivarea studiului de fezabilitate cu ajutorul unor specialiti n domeniu.
- Organizarea i dotarea unui cabinet medical medicin general i
stomatologie pentru firm i obinerea autorizri de funcionare.
EXTRASE
din informarea privind perfecionarea organizrii societii AS
prezentat consiliului de administraie
139
- au fost angajai 2 maitri i 7 muncitori specializai pentru viitorul atelier de
prototipuri, ceea ce majoreaz cheltuielile lunare cu salarii cu 6.300.000 lei.
Msurile adoptate pe linie organizatoric i de personal au permis o
cretere a salariului mediu lunar de 3,5%, nivelul acestuia fiind n prezent de
2.700.000 lei.
RAPORTUL
comisiei de cenzori privind activitatea economico-financiar la 30 iunie a.c.
140
soldul conturilor de mai sus.
Aa cum artat n cursul raportului, din verificrile efectuate asupra
datelor nscrise n bilanul contabil de la 30 iunie i din balana de verificare nu
au rezultat necorcondane i dife
rene care s fie consemnate. Fa de acestea membrii comisiei de cenzori supun
spre aprobare adunrii generale a acionarilor raportul prezentat de comisie
privind activitatea economico-fianciar n cadrul S.C. AS Bucureti pe
semestrul I a.c.
COMISIA DE CENZORI,
S.S. Indescifrabil
141
2.8. VARIANTE INFORMATICE LA FIRMA LIPIA SA
LIPIA SA este una din cele trei firme mari din Capital, n domeniul
produselor de panificaie, n care peste 90% din producie o reprezint pinea.
Are sediul central n str.Lipiei nr.34, sector 2, unde dispune de cldiri
administrative,siloz propriu, o moar modern i dou secii de fabricaie
specifice produciei de panificaie. Pe lng acestea mai are o secie de producie
(pine) n localitatea Verdea, la 8 Km de sediul central.
Aprovizionarea cu pine i alte produse specifice de panificaie se face n
principal n zona de Nord-Est i centrul Capitalei, dar are printre clieni i cteva
firme situate n zona Militari-Drumul Taberei.
Capacitatea de producie este de cca 300.000 pini zilnic. Produsele acestei
firme se vnd n peste 250 centre de distribuie din Capital i zona de Nord-Est a
suburbiilor Capitalei.
nc n urm cu doi ani s-a trecut la punerea n practic a unui proiect
laborios de modernizare a managementului firmei, centrat pe managementul prin
obiective i bugete.
Ca fiecare firm care se respect, i LIPIA SA dispunea de un oficiu de
calcul, a crui dotare mbina elemente clasice (inclusiv perforatoare de cartele,
cititoare de band perforat, etc.), dar i cteva PC (286, 386 i chiar un PC 486).
Cu efortul specialitilor n informatica din cadrul oficiului i colaborarea
managerilor de vrf, se obinuse o informatizare parial n cadrul firmei.
Facturarea era realizat cu ajutorul calculatorului, dar pe baza avizelor de
expediie (i dispoziiilor de livrare) operate anterior. Chiar i n aceast "zon"
informatizarea era ntr-un stadiu incipient i realizat practic rudimentar. Cel
puin aa se prezenta acum, fa de realizrile i perspectivele aplicrii noilor
tehnologii informaionale.
Odat cu naintarea proiectului de modernizare a managementului firmei,
s-a accentuat cerina perfecionrii sistemului informaional.
n luna martie a.c., coordonatorul proiectului de modernizare a
managementului firmei a propus, spre analiz, conducerii firmei, urmtoarele
variante de strategii de informatizare:
a) - informatizarea pe baza unui prototip de sistem informatic
integrat utiliznd tehnologia client/server;
b) - informatizarea printr-un sistem informatic care s reprezinte
punerea n practic a unei construcii conceptuale realizat prin abordarea
participativ i intervenia direct a utilizatorilor;
c) - continuarea informatizrii n trepte, prin construirea de
subsisteme i aplicaii informatice care s se integreze ntr-o structur unic (ca un
142
sistem informatic integrat) a crei baz conceptual s se definitiveze pe msura
dezvoltrii de noi componente informatice i agregrii celor deja existente.
Pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare au fost precizate
urmtoarele elemente de detaliere:
Varianta A. Informatizarea pe baza unui prototip
a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie
- Deciziile cu privire la informaiile care trebuie culese, generate i
communicate, vor fi adoptate numai de manageri. Deci nu vor fi lsate n seama
personalului de execuie, contabili sau specialiti n tehnologia informaional;
- Structura organizatoric a firmei va fi remodelat ca urmare a
impactului noii tehnologii informatice asupra tuturor activitilor firmei;
- Dotarea cu tehnic de calcul se va realiza la standardele actuale,
activitatea informaional desfurndu-se n cadrul unei reele de calculatoare;
- Salariaii ce i desfoar activitatea n zonele informaionale vor fi
buni utilizatori ai computerelor personale, fr a fi obligatoriu i buni
informaticieni;
- Pe msura implementrii sistemului informatic va fi necesar
operarea restructurrilor i modernizrilor specifice n cadrul celorlalte
componente ale sistemului de management al firmei (decizional, organizatoric i
metodologic).
b) Aspecte ale reprezentrii managerilor
Ca principali utilizatori, managerii i vor constitui propriile anticipri
privind facilitile ce vor fi disponibile ca urmare a construirii unui sistem
informatic integrat bazat pe un prototip. Pe parcursul implementrii noului sistem
informatic i, concomitent cu alte adaptri - n perioada de exploatare
curent -, managerii vor fi cei care vor solicita dezvoltarea de noi faciliti ale
informatizrii activitilor firmei.
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:
- concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale firmei i pe
cerinele informaionale de baz ce trebuie satisfcute;
- selectarea atent a investiiilor celor mai noi n tehnologia
informatic;
- asumarea riscului implicat de aplicarea unei strategii de
informatizare ultramodern;
- obinerea unei participri active n implementarea strategiei de
informatizare, din partea tuturor managerilor implicai.
d) Obiectivele principale vizate de strategiile:
- economice: creterea profitului, pe de o parte, prin reducerea
relativ a cheltuielilor de transport-distribuie, de salarizarea a personalului
indirect productiv si a pierderilor datorate produselor degradate, ca urmare a
calitii nesatisfactoare a fabricaiei sau livrrii cu ntrziere la beneficiari. Pe de
alt parte, calitatea mai buna a produselor, ca urmare a corelrii stricte a produciei
cu cerinele diversificate ale beneficiarilor i cresterea gradului de utilizare a
143
capacitilor de producie, va duce la creterea cifrei de afaceri mai rapid dect
cresterea volumului fizic al produciei i influena inflaiei;
- sociale: mbuntirea substanial a condiiilor de munc ale
salariailor (att executani, ct i manageri). Dispunnd de informaii reale i n
timp util, pentru majoritatea salariailor se va micora stresul specific utilizrii
unor informaii uneori incerte i obinute cu ntrziere. Pentru o bun parte a
salariailor, direct implicai n activitatea informaional, satisfacia de a beneficia
de o tehnologie avansat va fi mare i cu reflectare puternic n creterea
responsabilitii i a calitii muncii pe care o desfoar n cadrul firmei;
- manageriale: crete ncrederea managerilor n rezultatele aplicrii
deciziilor adoptate n condiii de informare rapid i corect, fiind create totodat
premizele practicrii unui management participativ. Posibilitile de informare i
control ale managementului, la toate nivelurile ierarhice, se mbuntesc
considerabil.
Se contureaz treptat o nou viziune managerial la nivelul ntregii firme.
e) Resursele
Pentru punerea n practic a strategiei de informatizare propus - prin
utilizarea unei reele cu 20 de calculatoare i conectarea a 10 imprimante rapide -
este necesar o investiie de circa 50.000 USD. Avem n vedere circa. 30 mii
USD pentru hardware, la care se mai adaug circa 20 mii USD pentru soft-ul
specific sistemului informatic integrat, mpreun cu implementarea ntregului
sistem, inclusiv asisten tehnic dupa darea acestuia n exploatarea curent.
Efortul investiional va fi mai mare n prima etap, circa 35.000 USD
n primele ase luni, pentru cumprarea echipamentului i un avans minim
pentru firma specializat n implementarea sistemului informatic. n etapa a doua,
pe parcursul a 10-12 luni va fi necesar diferena de 15.000 USD.
Nu se pun probleme deosebite n ceea ce privete fondurile
circulante, adic a resurselor necesare pentru desfsurarea activitii curente dupa
punerea n exploatare a ntregului sistem, deoarece acestea se vor ncadra n marja
celor actuale, cu o cretere de maximum 10-15%.
f) Termenele
ntr-o prim etap, estimat la circa 6 luni, vor fi necesare
achiziionarea echipamentelor tehnice i efectuarea instalrii acestora.
A doua etap, estimat a avea o durat de 10-12 luni, va consta n
construirea sistemului informatic integrat pe baza prototipului lund n considerare
cerinele exprese ale managerilor implicai. n aceast perioad vor fi constituite
bazele de date i se vor face adaptrile de programe pe calculator n funcie de
cerinele beneficiarilor.
g) Abordarea sistemic i flexibilitatea
Aceast variant de strategie are n vedere o puternic abordare
sistemic atat din punct de vedere informaional-informatic, ct i managerial,
fiind o problem de construire a unei viziuni manageriale, n condiiile unui mediu
organizaional pregtit pentru informatizare.
144
Se are n vedere preluarea n sistem a tuturor informaiilor (datelor)
primare, utiliznd machete ecran specifice de culegere a acestora. Prin construirea
n acest fel a unei baze de date complexe i complete, practic pot fi oferite
situaiile informaionale finale solicitate de fiecare manager.
Sistemul informatic implementat este construit din multiple module
cu independen funcional i este deschis dezvoltrilor ulterioare, n funcie de
cerinele evoluiei firmei pe care este grefat. Se poate remarca deci pronunata
flexibilitate a sistemului informatic - propus a se implementa - la dezvoltrile
posibile i restructurrile viitoare ale firmei, avnd n vedere c nu se solicit
un nucleu informatic rigid n jurul cruia s graviteze bazele de date i/sau
structura hardware a intregului sistem.
h) Avantajul competitiv
n primul rnd avem n vedere ncadrarea n standardele nalte ale
informatizrii accentuate, prin aplicarea strategiei propuse.
n al doilea rnd, ca urmare a informatizrii puternice, societatea
comercial va rspunde mai rapid i la un nivel calitativ superior, cerinelor
beneficiarilor, ceea ce o va plasa ntr-un interval scurt de timp, 3-4 luni, naintea
celorlali furnizori de produse de panificaie. Aceasta confer firmei viabilitate i
competitivitate pe termen lung.
i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei
Avnd n vedere stadiul anterior al ciclului de via al firmei vizate,
care considerm c a fost de dezvoltare, n actuala faz de cretere sau expansiune
se impun: continuarea amplificrii rapide a vnzrilor i creterea profitului;
penetrarea puternic pe pia; controlul tot mai pregnant n desfurarea
activitilor.
Strategia de informatizare accentuat, n varianta propus, vine n
sprijinul cerinelor precizate anterior i se coreleaz foarte bine cu perioada de
dezvoltare ceea ce se va rasfrnge n diminuarea (atenuarea) riscului asumat de
continuarea expansiunii.
Varianta B. Informatizarea participativ
a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie
- O echip de specialiti, precizat de managementul de vrf al
firmei, va contura concepia de ansamblu privind sistemul informatic al firmei, ca
rezultat al consultrii managerilor de pe toate nivelele ierarhice;
- Eventualele modificri structural-organizatorice vor determina
corespunztor modificri n structurarea sistemului informatic al firmei;
- Se va avea n vedere dezvoltarea dotrii cu tehnic de calcul, viznd
eventual constituirea unei reele de calculatoare;
- Salariaii implicai n activitatea informaional (zona informatizat)
vor avea o buna pregtire informatic;
- Nu se ntrevd modificri substaniale ale celorlalte subsisteme ale
managementului, avnd n vedere faptul c, n principal, concepia de ansamblu a
145
informatizrii va avea n vedere actuala configuraie decizional i organizatoric
cu unele corecturi, n urma restructurrilor previzibile.
b) Aspecte ale reprezentrii managerilor
Fr a fi implicai n mod direct, cei mai multi dintre manageri vor
aviza machetele situaiilor informaionale propuse de echipa de specialiti care
contureaz concepia de ansamblu a sistemului informaional (informatic).
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:
- concentrarea, cu prioritate, pe corelarea sistemului informaional
(informatic) cu structura organizatoric i sistemul decizional existente;
- selectarea investiiilor n corelare cu dotarea tehnic deja
existent n cadrul firmei;
- evitarea schimbrilor tehnologice care nu sunt strict necesare;
- obinerea unei participri pariale i relative a managerilor la
conturarea concepiei de ansamblu a sistemului informaional (informatic).
d) Obiectivele principale vizate de strategie:
- economice: creterea profitului prin eventuala reducere a
cheltuielilor cu activitatea informaional din cadrul firmei, ca urmarea diminurii
numrului de salariai, n masura n care aceasta se va datora informatizrii;
- sociale: informatizarea activitilor de rutin, ceea ce va reduce
stresul pentru salariaii a cror condiii de munc sunt mbuntite prin utilizarea
calculatorului electronic;
- manageriale: se mizeaz pe o anumita mbuntire a modului de
fundamentare a deciziilor, a transpunerii lor n practic i a controlului acestora.
Este vizat ameliorarea activitii manageriale la nivelul firmei, axat pe o
perfecionare, n principal, a instrumentarului managerial.
e) Resursele
Strategia de informatizare propus va implica cheltuieli privind
dotarea n continuare cu tehnic de calcul i constituirea unei reele de
calculatoare cu 10-12 staii de culegere informaional (preluare date).
Avnd n vedere c ntr-o prim etap de circa 12-18 luni, se va
contura concepia de informatizare la nivelul firmei, efortul investiional se va
reflecta ndeosebi n anii urmtori, pe msura punerii n practic a sistemului
informatic proiectat anterior.
n cazul n care se opteaz pentru 1-2 specialiti din afara firmei,
pentru primele 12-18 luni va fi necesar o sum echivalent a 3-5.000 USD.
Pentru implementarea sistemului informatic i completarea dotrii cu noi
calculatoare vor fi suficiente sume echivalente a 10-15.000 USD. Efortul
investiional total poate fi evaluat deci la 12-17.000 USD.
f) Termenele
Dup cum a rezultat din precizrile anterioare, etapa conturrii
concepiei de ansamblu a informatizrii firmei poate avea o durat de 1-1,5 ani.
Punerea n practic a acesteia, n funcie de amploarea informatizrii i lund n
146
calcul greutile inerente unui astfel de demers, se va face ntr-un interval de 2-3
ani.
g) Abordarea sistemic i flexibilitatea
Abordarea sistemic n situaia dat se va rezuma la ncercarea de a
surprinde toate cerinele informaional- decizionale la nivelul structurii actuale a
firmei. Se au n vedere cerinele actuale ale sistemelor decizional i organizatoric,
dar nu pot fi prefigurate toate solicitrile viitoare din punct de vedere managerial.
Se realizeaz o abordare sistemic n sens restrns, ntr-o form
static.
Dezvoltarea ulterioar a firmei i noile cerine manageriale, reflectate
n cerine specifice informaionale, vor demonstra o flexibilitate redus a
sistemului informatic conturat ca urmare a aplicrii unei astfel de strategii de
informatizare.
h) Avantajul competitiv
Aceast variant de strategie nu asigur o informatizare accentuat
a firmei, astfel nct nu se poate aprecia o eventual plasare a acesteia naintea
altor firme din punct de vedere managerial, ca urmare a efectelor informatizrii.
i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei
Dac, din punctul de vedere al ciclului de via firma se regsete n
stadiul de cretere sau expansiune, strategia propus pentru informatizarea
participativ nu se coreleaz foarte strns cu aceasta.
Varianta C. Informatizarea n trepte
a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie
Echipa desemnat cu informatizarea firmei va aciona pe dou
planuri: pe de o parte, va continua s execute lucrri informatice - conform
cerinelor actualei structuri organizatorice i decizionale - la solicitri exprese sau
n funcie de propriile constatri; pe de alt parte, va rspunde prompt cerinelor
generate de eventualele modificri - n structura organizatoric i decizional - n
msura n care consider c este necesar (sau i se solicit expres) s se implice cu
elemente de informatizare.
Dotarea se va realiza n mod restrns, iar constituirea unei reele de
calculatoare va rmne un vis ndeprtat.
Se va pstra, n continuare, o barier puternic ntre specialitii n
informatic i majoritatea celorlali salariai implicai n zona informaional, care
"accidental" vor fi utilizatori ai computerelor personale.
b) Aspecte ale reprezentrii managerilor
Un numr restrns de manageri vor solicita modificri (dezvoltri)
ale structurilor informaionale existente (parial informatizate), avnd n vedere
preocuprile specifice nivelelor lor ierarhice i cerinelor posturilor ocupate.
Informatizarea va fi pe un plan secundar pentru majoritatea managerilor (inclusiv
cei ai nivelului de vrf).
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:
147
- concentrarea cu prioritate pe executarea lucrrilor informatice
statuate deja i angrenarea cu pruden n realizarea de noi aplicaii
informatice, preocuparea de baz fiind meninerea n exploatarea curent a
componentelor informatice existente;
- selectarea investiiilor minime n domeniul informatic;
- ignorarea tehnologiei informatice de vrf;
- definitivarea bazei conceptuale a informatizrii pe msura integrrii
de noi aplicaii informatice.
d) Obiectivele principale vizate de strategie:
- economice: creterea profitului ca urmare a reducerii, ntr-o
oarecare msur, a unor cheltuieli cu activitatea informaional din cadrul firmei;
- sociale: mbuntirea parial a condiiilor de munc pentru o parte
restrns a executanilor i - n foarte mic msur - pentru cei cu responsabiliti
n domeniul informaional-informatic. Acetia din urm vor fi mereu n cutri i
dezbateri, pentru a gsi o soluie mai bun. n aceste condiii viziunea
informatizrii nu este - i nu poate fi - clarificat fr a avea ca suport de baz
tehnologia de vrf n domeniu;
- manageriale: mbuntiri nesemnificative n domeniul managerial,
strategia analizat viznd ndeosebi aspecte de rutin i rezolvarea cererilor
"pompieristice" ale activitii cotidiene, fr o perspectiv clar.
e) Resursele
Dei se pot avea n vedere resurse substaniale, cerinele minime
vor fi rezolvate cu investiii restrnse - eventual prin up-gradarea
sistemelor de calcul existente - fr a fi necesar nlocuirea n mare
msur a tehnicii de calcul existente.
Nu se impune apelarea la specialiti din afara firmei i - ca urmare -
necesitatea modernizrii tehnicii de calcul se va regsi ntr-un efort investiional
de circa 3-4.000 USD n primul an, sum ce nu va fi depit nici n urmtorii doi
ani.
f) Termenele
n situaia dat, nu poate fi vorba de ealonri i termene certe de
finalizare propriu-zis a informatizrii. Strategia analizat va consta n modificri
pariale, uneori numai de suprafa - a subsistemului informatic - fr mbuntiri
de substan. Apelarea la o astfel de strategie trebuie s nsemne asumarea riscului
de a nu ajunge niciodat la o informatizare acceptabil. Este posibil chiar i
abandonarea acestei strategii - dup civa ani de tatonri - pentru ca n
final, s se revin la una dintre variantele descrise anterior (A sau B).
Se pot - i se vor - stabili termene pentru fiecare aciune de
informatizare sau aplicaie informatic, dar nu va fi posibil estimarea un termen
pentru informatizarea propriu-zis.
g) Abordarea sistemic i flexibilitatea
Analiznd cu toat seriozitatea aspectele precizate, putem aprecia o
abordare sistemic foarte restrns - bazat strict pe elementele decizionale i
148
organizatorice actuale ale firmei - fr a avea n vedere o abordare sistemic din
punctul de vedere al informatizrii propriu-zise. Nu se poate pune problema
flexibilitii sistemului informatic, deoarece nu putem avea n vedere - la propriu -
un sistem informatic, ca parte a sistemului informaional al firmei. Se urmrete
aplicarea unei aa-zise informatizri n trepte, care - de fapt - const n rezolvarea
"pompieristic" a unor cerine disparate i de moment, ale unora dintre manageri,
sau n elaborarea unor aplicaii informatice prefigurate de specialiti n
informatic, fr implicarea i ndrumarea nemijlocit de ctre managementul de
vrf al firmei. Aceasta nu va putea fi o abordare de perspectiv a rezolvrii
problemei informatizrii firmei.
h) Avantajul competitiv
Ca urmare a aplicrii unei astfel de strategii, nu se realizeaz o
informatizare propriu-zis, astfel nct nu se poate atepta nici din acest punct de
vedere - un avantaj competitiv al firmei.
i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei
Cu toate c managementul firmei ar putea fi dispus la un efort
investiional puternic - caracteristic stadiului de cretere (expansiune) n
care organizaia se regsete - strategia analizat nu solicit un astfel de
efort i nici nu se coreleaz cu posibilitile tehnice actuale. Se
contureaz astfel o rmnere n urm, din punctul de vedere al
informatizrii, ce poate afecta negativ evoluia viitoare a firmei.
149
2.9. CUM E MAI BINE?
150
manageriale ale unor specialiti. Toate cereau ns timp, iar problemele curente
nu puteau fi n nici un caz amnate.
Curnd ns l-a ntrerupt secretara. Sosise unul dintre oaspei, chiar la
ora anunat. Dei nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta ntruct vorbiser
doar o dat la telefon (informaii pentru un studiu de caz care s reflecte
activitatea Direciei i s ofere o imagine corect a Societii), domnul director
se gndi rapid c ntlnirea poate fi util, dac nu chiar necesar. Se pregti
aadar s-i ntmpine oaspetele...
- Bun ziua, domnule director. M bucur s v cunosc!
- Bun ziua, domnule profesor. V rog s luai loc!...
151
152
Biblioteca muzical
Concordia
153
Corul
Cvartetul Voces
ANEXA 1
Orchestra de camer
Orchestra Naional
Secretariat
Economiti
Refereni de specialitate
Secretari formaii
Tehnoredactor
Editori multi - media
DIRECTOR
Recuziteri
Consilieri muzicali
Comisia de evaluare artistic
Secretar de redacie
Coordonatori transmisii
Dispeceri muzicali
DIRIJOR
EF
Soliti concertiti
Dirijori
EF SERVICIU
MUZICALI
REGIZORI
Regizori muzicali
Corul de copii
DIRECTOR
ADJUNCT
Orchestra de muzic uoar
t
Orchestra de muzic popular
Anexa 2
Obiective pentru perioada urmtoare
Nr. Obiective
Crt.
1. Pregtirea stagiunii de concerte 2003 2004
2. Crearea unei imagini proprii pentru ONR i OCR
3. Promovarea marelui repertoriu pentru ONR i OCR
4. Continuarea tradiiei prezentrii de opere n concert
5. Promovarea muzicii secolului XX
6. Promovarea muzicii romneti
7. Colaborarea cu soliti romni care cnt n strintate
8. Organizarea de concerte educative pentru elevi
9. Completarea posturilor vacante (coriti, instrumentiti)
10 Continuarea achiziionrii de instrumente noi
11. Achiziionarea de partituri
12. Promovarea tinerilor instrumentiti i a tinerilor soliti
154
Biblioteca muzical
Concordia
155
Corul
Cvartetul Voces
ANEXA 3
Orchestra de camer
Orchestra Naional
Secretariat
Economiti
Refereni de specialitate
ECONOMIC
DIRECTOR
Secretari formaii
Tehnoredactor
Editori multi - media
DIRECTOR
Recuziteri
DIRIJOR EF
Consilieri muzicali
Dirijori
Soliti concertiti
Dispeceri muzicali
EF SERVICIU
MUZICALI
REGIZORI
Regizori muzicali
Coordonatori transmisii
Comisia de evaluare artistic
DIRECTOR ADJUNCT
Corul de copii
Orchestra de muzic uoar
t
Orchestra de muzic popular
Secretar de redacie
Anexa 4
Nr. Crt. Obiective Tip de Stadiu de Resurse Termen Responsabil Executani Observaii
obiectiv realizare necesare previzionat de
(%) realizare
1. Pregtirea stagiunii Tactic 60 Umane, 01.06.2003 Director Consilieri Se impune
de concerte 2003 financiare muzicali, Dirijor respectarea
2004 ef calendarului
2. Crearea unei Strategico- 40 Umane 01.06.2004 Director Consilieri Se poate
imagini proprii tactic muzicali, combina cu
pentru ONR i OCR dirijori, soliti obiectivul trei
concertiti
3. Promovarea marelui Strategico- 60 Infomaiona 01.06.2004 Director Consilieri Se poate
repertoriu pentru tactic -le, umane muzicali, combina cu
ONR i OCR dirijori, soliti obiectivul doi
concertiti
4. Continuarea tradiiei Tactic 50 Umane Permanent Director Consilieri Atenie la
prezentrii de (soliti, muzicali, criteriile de
opere n concert dirijori), dirijori, soliti alegere a
financiare concertiti, operelor,
(partituri) concert dirijorilor i
maetri, efi de solitilor
partid
5. Promovarea muzicii Curent 25 Umane Permanent Consilieri Consilieri Sptmna uzicii
secolului XX muzicali muzicali, dirijori noi, Festivalul
Internaional
George Enescu
6. Promovarea muzicii Curent 30 Umane Permanent Director Concert-maetri, Se poate
romneti adjunct efi de partid combina cu
obiectivul opt.
Colaborarea cu Tactic 40 Financiare Permanent Director Consilieri Se poate
7. soliti romni care importante muzicali, Dirijor combina cu alte
156
cnt n strintate ef obiective.
8. Organizarea de Curent 70 - Permanent Director Concert-maetri, Se poate
concerte educative adjunct efi de partid combina cu alte
pentru elevi obiective.
9. Completarea Strategic 60 Financiare, 01.06.2004 Director, Director adjunct, Servete la
posturilor vacante umane Dirijor ef. director realizarea altor
(coriti, efi de partid economic obiective
instrumentiti)
10. Continuarea Strategic 70 Financiare 01.06.2005 Director Director Servete la
achiziionrii de impor-tante economic, realizarea altor
instrumente noi concert-maetri, obiective
efi de partid
11. Achiziionarea de Strategico- 40 Financiare 01.06.2005 Director Director Servete la
partituri tactic impor-tante economic, realizarea altor
concert-maetri, obiective
efi de partid
12. Promovarea tinerilor Tactic 50 Umane Permanent Dirijor ef Director Servete la
instrumentiti i a economic, realizarea altor
tinerilor soliti concert-maetri, obiective
efi de partid
157
MANAGEMENT COMPARAT
- Cazurile 3.1 3.18
158
3.1. AFACERE DE SUCCES ROMNO BELGIAN
S.C. Chevalex S.A. a fost nfiinat n toamna anului 2001 avnd capital
strin integral privat i ca unic acionar firma Chevideco N.V. din Belgia. Avnd
o experien de peste 70 de ani n domeniul producerii i distribuiei de
preparate din carne, Chevideco N.V. este unul din liderii europeni n domeniu,
cu o prezen activ n Belgia, Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Mediul de afaceri romnesc, cu un potenial relativ ridicat pe aceast ni
de pia, a devenit atractiv mai ales dup identificarea oportunitilor de
producie existente n cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportuniti au concretizat avantajele urmrite de a avea materie prim la preuri
mai mici dect pe piee nvecinate, posibiliti de prelucrare compatibile cu
standardele Comunitii Europene i, nu n ultimul rand, costuri de producie ce
permit pstrarea unei poziii de lider pe o pia competitiv.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producia i
exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
microntreprinderilor, avnd numai 8 salariai. Chiar este o firm de dimensiuni
foarte mici, S.C. Chevalex S.A. are n dotare calculatoare i beneficiaz de acces
la Internet. De asemenea, firma apeleaz n activitatea sa la cercetri de pia.
S.C. Chevalex S.A. a nceput s exporte nc din primul an de funcionare,
ntreaga sa producie fiind destinat exportului. Toate produsele exportate de
aceast firm se ndreapt ctre Belgia. Decizia de a exporta a firmei a fost
influenat n principal de doi factori: n primul rand atracia pieelor strine i n
al doilea rand relaia privilegiat cu un partener strin.
Acestor factori li se adaug un al treilea, i anume lipsa tradiiei de a
consuma preparate din carne de cal n Romnia, care a condus la orientarea ctre
export pe piaa vest european.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaie a produselor l
reprezint condiiile din aceast ar, care sunt deosebit de favorabile.
Piaa Unic European este n acest moment cea mai mare pia a lumii
ca putere de cumprare cu 370 milioane de consumatori, iar n cadrul su
Frana, Belgia i Luxemburg, reprezint mpreun o pia de cca 60 milioane de
consumatori poteniali, prin urmare formeaz cea mai important pia din
Uniunea European.
Acestor condiii de pia deosebit de favorabile li se adaug avantajul unei
reele de distribuie bine organizate i portofoliul de clieni ai firmei Chevideco
N.V., ceea ce ntrete motivaia pentru efectuare a exporturilor n Belgia.
Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport rezonabile precum i regularitatea
efecturii plilor, au consolidat relaia de parteneriat i au constituit avantaje ce
au permis o dezvoltare rapid a activitii S.C. Chevalex S.A.
159
De asemenea, trebuie menionat c, din Belgia, produsele exportate de
S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite n reele de magazine din diferite alte ri :
Olanda, Frana, Italia, Germania i Suedia.
Din punct de vedere al principalelor dificulti cu care s-a confruntat
firma atunci cnd i-a nceput activitatea de export, pot fi enumerate : legislaia
sanitar veterinar, legislaia bancar, atitudinea organismelor vamale,
finanarea intern adecvat ( din profit ), lipsa unor cunotine corespunztoare
despre clienii poteniali. Dup cum se poate observa, unele dintre aceste
probelme sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., n timp
ce altele sunt problemele cu care se confrunt n mod obinuit firmele romneti
exportatoare.
De la nfiinare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluie constant ascendent
a activiti, atingnd dup numai un an, o cifr de afaceri de peste 2.800.000
EUR i un profit de 180.000 EUR, ocupnd primul loc ntre I.M.M. urile din
jude i locul 19 ntre firmele exportatoare pe relaia Romnia Belgia, conform
unui clasament ntocmit de Direcia General a Vmilor referitor la activitatea
principalelor firme exportatoare ctre diferite ri ale Uniunii Europene.
Avnd o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaie
comercial, a crei evoluie este bazat pe o logic a profitului care implic o
poziionare competitiv, inte msurabile, diviziunea muncii i optimizarea
activitailor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de Administrie, n
care firma mam are doi reprezentani. Influena acestora este preponderant
consultativ n raport cu rolul executiv ce revine conducerii locale, oferind o
libertate de decizie i o limit de compenten foarte larg acesteia, ceea ce
permite o flexibilitate de aciune n funcie de cerinele pieei. Exist ns o
monitorizare i un schimb de informaii n flux continuu cu firma mam, ceea
ce face ca performana organizaiei n ansamblul ei s creasc. Printr-o
comunicare eficient n timp real, se asigur desfurarea activitii la parametri
optimi.
Inevitabil, att modul de desfurare a activitii, ct i modul de
conducere a firmei sunt influenate de cultura organizaional. Cultura este un
factor determinant pentru performana organizaional. Astfel, se poate spune c
exist n cadrul firmei influena unei culturi de tip sarcin a crei caracteristic
dominant este orientarea ctre activitate, ctre proiecte, preocuparea central
viznd ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analiznd situaia societii S.C. Chevalex S.A. i dificultile cu care ea
se confrunt, se poate observa c diferenele culturale nu constituie o problem
deosebit. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme lingvistice sau culturale n
activitatea desfurat, iar diferenele n cultura de afaceri, stilul i practica de
management ridic doar probleme minore.
n general, fiecare naiune are propria ei cultur de afaceri sau
profesional, ntemeiat pe un sistem instituional specific i exprim anumite
160
atitudini i comportamente. Cunoaterea tuturor acestor particulariti reprezint
un atu preios pentru cei care au parteneri de afaceri sau colaboratori strini. Este
important s se cunoasc atitudinile i comportamentul recomandabil n diferite
ri ( o greeal de etic poate rata un contract ), caracteristici ale cadrului
politic, ale vieii sociale, ale lucrului n echip.
Realiznd o comparaie, din acest punct de vedere, ntre Romnia i
Belgia, se poate observa c diferenele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datoreaz faptului c ambele ri sunt de origine latin, ceea ce determin
existena a multiple asemnri ntre culturile lor de afaceri.
Aceste asemnri pot fi subliniate, de exemplu, dac se analizeaz
celedou ri prin prisma abordrii lui Hofstede :
din punct de vedere al dimensiunii individualism colectivism, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, iar indivizii se
bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se
asupra propriilor interese;
din punct de vedere al distanei ierarhice, ambele ri se
caracterizeaz printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegaliti moderate ntre componeni lor datorit preocuprilor de a
oferi anse egale de mplinire ( aceste preocupri sunt, totui, mai
pronunate n Belgia );
din punct de vedere al controlului incertitudinii, apar unele
diferene ntre cele dou ri: astfel, n Belgia tendina este spre un
grad ridicat de control al incertitudinii, n timp ce n Romnia,
aceast dimensiune manifest un grad relativ redus;
din punct de vedere al dimensiunii masculinitate feminitate, n
ambele ri se poate observa existena unui echilibru, cu diferna c
n Belgia exist o tendin mai accentuat spre masculinitate, dect
n Romnia.
161
Lector univ. dr. Amedeo Istocescu
A. Prezentarea cazului
162
cele specifice, s-a trecut la alctuirea echipei de cercetare. Fiecare universitate
din eantion era necesar s alctuiasc o echip proprie de maximum zece
persoane, dintre care ase profesori i patru studeni. Dintre profesori, cel puin
unul trebuie s fac parte din echipa de management a universitii, iar ceilali s
fie specializai n management comparat internaional, iar studenii era necesar
s fie interesai de acest domeniu.
Se considera astfel c nvmntul superior economic este esenial
pentru rile n care se va realiza cercetarea i c universitile publice care
aveau s fie selectate sunt cele mai reprezentative pentru rile n cauz.
Eantionarea subiecilor de investigat
Iniial s-a propus selectarea celei mai bune instituii de nvmnt
superior economic din rile implicate, aa cum ASE Bucureti este n Romnia.
Dei n unele ri selectate existau puternice instituii private, n final s-a optat
pentru urmtorul eantion, cuprinznd universiti publice cu profil economic:
1. Academia de Studii Economice din Bucureti
2. Academia de Studii Economice din Chiinu
3. Academia de Studii Economice din Shestov
4. Universitatea Economic din Budapesta
5. Institutul Superior de Studii Economice din Praga
6. coala Superioar de Comer i Economie dn Bratislava
7. Universitatea de Economie din Varovia
8. Institutul Superior de Economie din Ljubljana
Ca atare, eantionul cuprindea cte o universitate sau instituie similar
cu profil economic, din opt ri central-est europene(Romnia, Republica
Moldova, Bulgaria, Ungaria, Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Slovenia).
n cadrul fiecreia urma s fie intervievate mai multe persoane (rectori,
prorectori, decani, prodecani, directorii departamentelor de cercetare, relaii
internaionale, formare permanent, studeni n anii terminali, doctoranzi,
cercettori).
Traducerea materialelor implicate
Considerndu-se din start c este o etap cronofag i costisitoare,
membrii Centrului au gsit cteva soluii pentru contracararea parial a acestor
deficiene majore. Astfel, materialele ample, referitoare la cercetarea de
managemenet comparat ECO-NET ca i chestionarul corespunztor au fost
traduse n limba englez cu sprijinul colegilor de la catedra de limbi germanice
din ASE Bucureti. Directorul Centrului, profesorul O. N. i colaboratorii si au
asigurat supervizarea traducerii. Exista propunerea de a se permite echipelor
naionale s completeze chestionarul i cu alte probleme/ntrebri n afara celor
propuse iniial de organizatori. n Romnia i n Republica Moldova cercetarea
urma s se desfoare n limba romn, n Republica Ceh i Slovacia n limba
ceh, iar n celelalte patru ri n limba englez dup cum hotrser liderii
echipelor naionale.
163
Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management
i administrarea desfurrii investigaiei
O parte semnificativ din informaiile necesare se vor obine alturi de
folosirea chestionarelor, prin consultarea onor documente specifice ale
instituiilor eantionate i prin intermediul discuiilor purtate cu managementul
de nivel superior al acestora. Cele opt universiti selectate sunt publice, au ntre
trei i nou faculti, unele dintre acestea au i coli de afaceri , sau alte
departamente care obin venituri importante prin serviciile educaionale pe care
le ofer unui public din ce n ce mai segmentat. Chestionarele special concepute
pentru aceast cercetare de management comparat conin 80 de ntrebri, dintre
care 60 nchise i 20 deschise, grupate n urmtoarele seturi:
1. Date de identificare a subiectului i relaia sa cu instituia.
2. Cunotine de management comparat deinute i gradul de
implicare a acestora n difuzarea lor.
3. Elemente privind managementul instituiei de nvmnt
superior cu profil economic din care face parte.
4. Elemente privind coninutul i derularea procesului
educaional desfurat n respectiva instituie.
5. Sugestii i propuneri privind coninutul procesului
educional.
6. Gradul de implicare ntr-o eventual diseminare a rezultatelor
cercetrii de management comparat la care particip n
calitate de subiect
Persoanle chestionate vor cunoate mobilul acestor aciuni. Acestora li
se va cere s dea dovad de maxim atenie i responsabilitate n fundamentarea
rspunsurilor, astfel nct universitile pe care le reprezint s fie corespunztor
prezentate n finalul cercetrii.
Analiza informaiilor privind elementele de management
investigate
Organiztorii studiului de management comparat ECO-NET au propus
echipelor partenere naionale o gril comun de analiz i de interpretare a
rezultatelor obinute n cadrul investigaiei. Pentru rapiditate, aceste echipe
naionale vor trimite ctre Centrul care a organizat studiul doar concluziile
acestuia, pe baza grilei de evaluare primite. Chestionarele n sine i prelucrrile
intermediare vor rmne la aceste echipe i vor putea fi utilizate i pentru alte
scopuri n msura n care acest lucru va fi dorit de ctre fiecare echip partener.
De altfel, a fost sugerat faptul c membrii fiecrei echipe naionale de cercetare
au libertatea s analizeze i s interpreteze acele categorii de ntebri
rspunsuri care corespund cel mai bine pregtirii i intereselor profesionale.
Ulterior analizei preliminare realizate n fiecare ar participant la
ECO-NET, Centrul va asigura o a doua etap de analiz, evideniind elementele
comune pe de o parte i elementele de difereniere pe de alt parte, alturi de
precizarea cauzelor care le pot genera.
164
Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor
n mod firesc, ECO-NET va avea dou categorii de concluzii. Cele
teoretice vor fi o rezultant fireasc a celor dou obiective teoretice fixate nc
de la prima etap, iar n cele pragmatice vor fi consecina scopurilor precise i
complexe, bine conturate la nceputul cecetrii.
Membrii Centrului sunt convini c rezultatele vor interesa nu doar
cele opt instituii de nvmnt superior cu profil economic implicate, ci i alte
universiti cu profil similar din rile selectate pentru cercetare i poate din
altele. Printr-o popularizare adecvat rezultatele studiului ECO-NET ar putea fi
utile i n alte universiti sau chiar n alte ri din acest spaiu central-est
european . Urmtoarele numere ale Revistei de Management Comparat
Internaional vor avea astfel asigurat materialul de calitate cerut de o att de
pretenioas denumire. Echipa Centrului este gata de start. Directorul acestuia,
profesorul O. N. a solicitat colegilor si s accepte o alt reuniune ,dup ce avea
s revad coninutul etapelor i ealonarea temporal iniial. Cu acea ocazie, o
mare parte din ceea ce se stabilise iniial a fost schimbat deoarece...
165
Peioada
(lun, an) 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03
Etape 2003 2004 2005
1. Stabilirea scopurilor
cercetrii
2. Precizarea tematicii
3. Eantionarea subiec-
ilor de investigat
4. Traducerea materialelor
implicate
5. Msurarea i
instrumentalizarea
fenomenelor de
management
6. Administratrea
desfurrii investigaiei
7. Analiza informaii-lor
privind elementele de
management investigate
8. Formularea concluziilor
i valorificarea rezultatelor
166
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
167
3.3. INTERNAIONALIZAREA FIRMEI CHEMIC SA
Firma Chemic SA
Mai erau cteva zile i se mplineau trei luni de cnd conducerea firmei
anunase pentru prima dat posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, ntr-o alt
zon a Europei.
Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricani de produse chimice
din Norvegia. Este un exemplu de firm dinamic ce a reuit ca timp de aproape
10 ani s creasc substanial din punct de vedere al cotei de pia i a profiturilor
obinute.
Piaa pe care firma s-a focalizat a fost piaa intern. Pe msur ce
rezultatele obinute se mbunteau firma a avut posibilitatea de a extinde
investiiile att n modernizarea echipamentelor, ct i n creterea capacitii de
producie.
Evoluia firmei s-a reflectat i n modul su de organizare. Iniial, ea era
structurat pe funciuni, avnd departamente de producie, cercetare
dezvoltare, commercial, personal i financiar-contabil. De menionat c de
export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariai.
Evoluia constant bun, amplificarea portofoliului de clieni, creterea
preferinelor clienilor fa de produsele oferite, a determinat, n mod firesc, o
diversificare considerabil a gamei de produse oferite. O contribuie nsemnat a
avut-o i creterea substanial a exporturilor, n special n rile din Uniunea
European.
Pentru a rspunde mai bine noilor provocri, firma a trecut la un nou tip
de structur, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse
ce urmau s fac obiectul managementului pe produs i s-au creat i dimensionat
corespunztor i compartimentele funcionale, astfel nct s fie satisfcute
cererea n cretere de informaii i servicii specifice.
Relaia performan-motivare
Un lucru important realizat n cadrul firmei a fost de a promova
responsabilitatea individual pentru toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic
pe care se situau. S-a ncercat n acest sens s se creeze un sistem de motivare
stimulativ, care s incite la performan pe salariai.
Timp de mai muli ani, salariaii la Chemic SA au fost pltii pe baz de
salarii fixe, ei avnd doar posibilti limitate de a beneficia de anumite bonusuri.
Situaia era ceva mai bun la nivelul managerilor, n special a celor de nivel
superior.
Sistemul a prezentat ns numeroase carene, deoarce nu ncuraja suficient
salariaii s aib iniiative, s fie creativi i s-i asume riscuri, n timp ce erau
168
percepute puine legturi directe ntre performanele obinute i nivelul
bonusurilor.
Nivelul salariilor pltite de firm era cu aproximativ 4% mai mare dect
cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca
profil i dimensiuni.
Pentru a crete aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce
era legat direct de nivelul obiectivelor individuale i de grup. Astfel, erau
acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, n funcie de graful
de realizare al obiectivelor la nivel de firm, n ansamblu i la nivel de divizie de
producie. Salariaii plii n regie, beneficiau de bonusuri asemntoare, n
funcie de performana obinut.
De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firm
nsemna un bonus de 6%, o cretere de 30 mil. $ aducea un bonus de 5%, n
timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie i depirea lor puteau s
genereze bonusuri de 4-8%. n mod similar se proceda i cu performanele la
nivel individual.
Pentru manageri situaia remunerrii era diferit, n sensul c bonusurile
puteau frecvent s fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora cretea odat cu
nivelul ierarhic i responsabilitatea avut.
Bonusurile erau calculate dup o formul conform creia 50% din valoare
se datora realizrii i depirii obiectivelor individuale, 35% realizrii i
depirii obiectivelor la nivel de divizie de producie iar 15% depindeau de
obiectivele de ansamblu ale firmei.
Cultura organizaional
Creterea operaiunilor firmei a fost posibil i datorit managementului
strategic practicat de conducerea societii. Pentru managerii de nivel superior
era evident faptul c n condiiile intensificrii concurenei, a creterii
complexitii mediului de afaceri n care evolua firma, a micrii tot mai libere a
resurselor la nivel european dar i global, se impunea existena nu numai a unei
viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen mediu i chiar
lung, pe baza creia s fie structurate activitile firmei.
Dezvoltarea firmei a fost favorizat de cultura organizaional promovat
de ctre managerii acesteia. S-au promovat simboluri i valori organizaionale
care s stimuleze performana, persoanele i echipele cu realizri deosebite au
fost mediatizate intens n firm i chiar n afara sa, s-au afiat noi
comportamente de natur s reduc distana ierarhic dintre salariai, dar care s-
i focalize pe elaborarea i realizarea de obiective bine precizate.
S-a ncurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu
performane deosebite i capabile s dezvolte relaii interumane armonioase au
fost promovate rapid n ierahia managerial.
Salariailor le-a fost prezentat viziunea managerial pe termen mediu, le-
au fost descrise principalele obiective i modaliti de aciune ce se doresc a fi
169
utilizate n perioada urmtoare i li s-a solicitat o implicare ct mai mare n
atingerea intelor propuse.
Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de
apartenen la o societate dinamic i a mndriei de a putea contribui la
dezvoltarea acesteia.
170
Un motiv major de ngrijorare i care dduse natere deja la mai multe
runde de discuii ntre patronat i sindicate l constituia modul n care va fi
afectat fora de munc a societii.
Se cunotea deja faptul c o divizie de producie va fi nchis, gama
respectiv de produse urmnd a se fabrica exclusiv n noua filial din Spania. n
aceste condiii, exista o anumit reticen din partea unor salariai i chiar
manageri, cu privire la extinderea produciei ntr-o alt zon a Europei.
Decizia final urma s fie adoptat peste cteva luni, iar pn atunci
existau o multitudine de aspecte ce trebuiau s fie rezolvate.
171
3.4. PRIVATIZAREA FIRMEI STAHLLEICHTBAN GBMH SLB
FRANKFURT*
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului
172
problem depindea, pe de o parte, de tarifele comerciale stabilite prin acordul
unional, iar pe de alt parte, de asociaiile muncitorilor. Problema era ridicarea
productivitii n aceeai proporie cu creterea salariilor. Transferul de know-
how n domeniul organizrii, la care de adaug transferul de echipament
tehnologic din Vest ctre SLB, au dus la restructurarea i modernizarea complet
a unor compartimente de producie, care au reuit astfel s-i mreasc
productivitatea utiliznd un numr mic de angajai. Gnter Mller a nfiinat o
societate mpreun cu o firm specializat n producia metalurgic din fosta
RDG, care avea venituri importante. n 1990, n martie, a fost ales un nou
sindicat, recunoscut de ctre Consiliul de Administraie, iar cei 3 membri ai lui
erau permanent n contact cu conducerea ntreprinderii, ceea ce a dus la
ameliorarea relaiilor dintre manageri i anagjai.
Astfel, nu au aprut dificulti cnd Mller a trebuit s anune c este
necesar concedierea a 170 de angajai i c cei rmai urmau s lucreze cu
program redus. Primul contract de munc garanta acordarea unui salariu de
minim 90% din mrirmea salariului mediu, din care 60% era pltit de Oficiul
Forelor de Munc i 22% era contribuia ntreprinderii. Gnter Mller a nceput
s poarte discuii cu bncile din Vest i s le cointereseze n aplicarea
Management by Out.
Rezultatele firmei n ultima perioad au fost pozitive i au permis luarea
unor msuri: elaborarea bilanului n DM; ntocmirea unui raport de expertiz cu
privire la valoarea real a cldirilor i la situaia financiar; existena unui set
ntreg de comenzi de galvanizare. Toate acestea au convins banca s accepte
finanarea unui Management by Out. Obstacolul finanrii fusese ndeprtat.
n cursul negocierilor, care au durat cteva sptmni, mpreun cu juritii,
consultanii i bncile, s-a ajuns la un model care permitea finanarea printr-un
credit acordat firmei, prin participarea individual a membrilor firmei. Acum se
punea problema dac fiecare individ, lund n considerare toate avantajele i
riscurile pe care le implica o astfel de decizie, era pregtit s-i asume
rspunderea pentru un credit, care era de ordinul milioanelor, i s-i lege
destinul de viitorul ntreprinderii ai crei proprietari deveneau. Gnter Mller
tia c trebuie s nu influeneze personalul n aceast faz. Membrii echipei
manageriale nu-i nchipuiau c vor conduce ntreprinderea n noua structur,
dar ntrezreau posibilitatea de a fi activi i rspunztori de schimbrile
introduse n activitatea firmei n calitatea lor de membri ai echipei manageriale
conduse de Gnter Mller, care avea o deosebit capacitate de sintez, energia i
curajul de a-i asuma riscuri pe care le implica o astfel de orientare.
SLB avea o situaie economic bun fa de alte firme. Att conjunctura
intern ct i cea extern puneau ns sub semnul ntrebrii ansa de succes a
ntreprinderii. Nimeni nu era n msur s spun dac ntreprinderea va
supravieui acestor condiii grele n care se afla economia fostei Germanii de
Est. Niciodat nu au mai avut loc asemenea schimbri economice radicale, ntr-
173
un interval att de scurt de timp i nu exist un model pentru o asemenea
situaie.
174
3.5. O AFACERE JAPONEZ
ntlnirea
Muli dintre cei prezeni la edin ateptau cu interes prezentarea dlui
Taguchi. Situaia sa era una mai deosebit; grupul de firme pentru care lucra
fcuse o achiziie important. Era o firm furnizoare a unor componente ce
intrau n alctuirea unor produse finite complexe realizate de ei, firm cu care ei
colaboraser o perioad destul de mare.
n ultimii ani, firma furnizoare se confruntase cu dificulti destul de mari,
iar situaia se agrava tot mai mult. Activitatea era tot mai restrns iar eforturile
managerilor de a pstra fora de munc erau aproape eroice. Pentru a se preveni
falimentul societii i a ncerca s se redreseze situaia, a fost luat decizia de a
se vinde societatea unui grup care s aib capacitatea de a absorbi i integra n
structura sa, firma cu probleme.
Soluia s-a numit HONYSEI SA, un grup de firme dinamic i care
nregistrase un trend puternic cresctor n ultimii ani. Totui, grupul nu fusese
pregtit pentru o astfel de aciune investiional de anvergur. Au existat ns
mai multe iniiative ce au ncurajat aceast absorbie, att din partea firmei
confruntat cu probleme, ct i din partea unor organisme guvernamentale. Se
dorea att s se evite apariia unor probleme sociale, ct i posibilitatea de a
crete n perspectiv competitivitatea grupului prin integrarea vertical a unui
furnizor destul de important pentru grup.
n urma negocierilor purtate ntre toate prile interesate, s-a decis
achiziionarea firmei cu probleme i integrarea sa n structura grupului. n
schimb, managementul grupului a obinut o serie de faciliti fiscale pentru anii
urmtori, astfel nct ocul achiziiei recente s nu mpieteze asupra
performanelor grupului. La conducerea firmei achiziionate a fost numit dl.
Taguchi. Acesta ocupase pn atunci postul de director adjunct de producie, la
cea mai important firm de producie a grupului i fusese promovat acum n
poziia de manager general a noii firme datorit vrstei sale i a experienei
acumulate n firma n care lucra de la absolvirea facultii.
174
Abordarea nipon
Dl. Taguchi a prezentat achiziia realizat ca fiind una prietenoas, ce s-a
desfurat fr convulsii importante. Salariaii au fost pstrai i, mai mult dect
att, o mare parte a lor i-au pstrat posturile deinute anterior.
Imediat dup instalarea n funcie, noul manager general al firmei
furnizoare a prezentat managerilor i salariailor planul de redresare i
consolidare a afacerii pentru urmtorii ani. S-a insistat asupra apartenenei
firmei la o structur puternic de afaceri i asupra rolului pe care ei urmau s-l
aib n acest context.
Managerul general a comunicat cu salariaii att prin intermediul
managerilor, ct i direct, accentund importana pe care o are implicarea tuturor
salariailor n viaa firmei, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl.
La puin timp dup sosirea sa n firm, managerul general a descoperit o
situaie care l-a surprins prin modul su de manifestare i anume, existena unei
ostiliti ntre departamentul de producie i cel financiar. Conflictul apruse
datorit promovrii unei persoane mai tinere n funcia de conducere a
departamentului de producie, ca urmare a unor rezultate foarte bune nregistrate
n activitate i a unei specializri n strintate.
Cererile sale de investiii erau considerate ns riscante, iar conductorul
departamentului financiar, o persoan n vrst, foarte respectat i influent n
firm, gsea dificil comunicarea cu omologul su mai tnr de la producie i
pe care l considera insuficient de experimentat pentru a adopta decizii de o
asemenea amploare.
Fiecare dintre membrii departamentelor i susineau reprezentanii,
balana fiind ns mai nclinat ctre directorul financiar. Cu toate c nu exista
un conflict deschis, n adevratul sens al cuvntului, se putea percepe starea de
tensiune care domnea, lucru ce nu putea fi tolerat i care, de altminteri,
nemulumea pe cei mai muli dintre salariai.
Pentru a aplana acest conflict, dl. Taguchi s-a implicat personal,
folosindu-se de autoritatea pe care o avea i de prestigiul su. A discutat personal
cu cei doi directori, ct i cu susintori din ambele tabere. Ulterior, a asigurat o
ntlnire a celor implicai i a unora dintre susintorii lor. n scurt timp, cele
dou tabere s-au mpcat i datorit, n special, managerului general, cel care le
artase c prin aciunile desfurate pot periclita situaia destul de ubred a
firmei i c o pot afecta ireversibil, ceea ce ar fi avut consecine deosebit de
grave pentru toi salariaii. Succesul negocierilor purtate cu ele dou tabere
implicate au determinat ca acceptarea i stima de care se bucura Taguchi n
firm, s creasc i mai mult.
O alt problem pe care Taguchi a trebuit s o ia n considerare s-a referit
la necesitatea realizrii unor investiii masive n retehnologizarea firmei. Lipsa
fondurilor din perioada anterioar a determinat o politic investiional auster,
ceea ce cauzase un decalaj fa de alte firme cu profil asemntor.
175
Pentru a obine banii necesari, Taguchi, avnd aprobarea preedintelui
grupului, a apelat la banca grupului, obinnd sume foarte consistente. Banii au
fost direcionai ctre achiziionarea de utilaje i echipamente de producie de
ultim generaie, ct i pentru pregtirea personalului. Periodic, managerul
general, analiza cu unul dintre reprezentanii bncii ce primise statutul de
consilier, posibilitatea extinderii investiiilor pe termen mediu i lung. ntreaga
firm prea c renate, n timp ce salariaii se bucurau tot mai mult de avantajele
de a face parte dintr-un grup industrial de success.
O alt preocupare major a echipei manageriale este de a obine o
focalizare mai mare a firmei asupra cerinelor pieei i de alua n considerare
mai mult ateptrile clienilor. Chiar dac prioritate aveau acum firmele
grupului, Taguchi a dorit s utilizeze creterea productivitii, ca urmare a
investiiilor existente, pentru pstrarea clienilor tradiionali i chiar identificarea
unor parteneri noi de afaceri.
n acest sens, Taguchi a dezvoltat un sistem puternic de relaii cu
reprezentanii autoritilor locale, a bncilor importante, ct i cu ali
reprezentani ai unor firme puternice din zon.
n plan intern a ncurajat colectivele de salariai, diverse echipe
interdepartamentale s vin cu soluii de cretere a calitii i competitivitii
firmei. Ideile valoroase au fost afiate mpreun cu numele i fotografiile
autorilor, iar pentru ideile cu cele mai bune rezultate, managerul general a
convocat o ntrunire special cu reprezentanii tuturor departamentelor n cadrul
crora le-a mulumit special autorilor acestora. Taguchi afirma c generaiile
care vin, trebuie s fie pregtite de ctre cei care au experimentat situaiile
dificile ale firmei i s poat s evite astfel de momente ce nu fac cinste unor
salariai devotai, i c acetia trebuie s-i nsueasc spiritul de armonie i de
sacrificiu pentru ca firma care le-a oferit attea oportuniti s poat s se
dezvolte i ei s o rsplteasc la rndul lor prin devotamentul artat.
176
3.6. CORPORAIA YAMAHA I INDUSTRIA
INSTRUMENTELOR MUZICALE ELECTRONICE
A. Prezentarea cazului
Istoria Companiei
177
n industria instrumentelor muzicale, Yamaha Corporation a urmrit o
strategie a unei game mai largi de produse, tehnologii i de arie geografic dect
oricare dintre competitorii si. Spre deosebire de rivalii si, Yamha producea
instrumente muzicale de toate felurile instrumente tradiionale ct i electrice
i electronice, avnd o gam variat de preuri. Yamaha era att de dezvoltat
nct deinea o bun parte din fiecare sector al industriei instrumentelor muzicale
i era lider n majoritatea acestora. Rivalii din S.U.A. au acuzat Yamaha c
ncurajeaz cantitatea mai mult dect calitatea i c vinde datorit reclamelor i
nu datorit sunetului.
Strategia n afaceri a Yamaha a fost dezvoltat de trei generaii ale familiei
Kawakami care a prezidat Yamaha din mijlocul anilor 1930, cnd Kaichi
Kawakami a salvat Yamaha de la faliment n jurul a ce fostul preedinte al
Yamaha, Hiroshi Kawakami nepot al lui Kaichi Kawakami a numit pinea i
untul diviziei pianurilor. Deoarece sistemul de nvmnt din Japonia cerea ca
fiecare elev din coala elementar s nvee s cnte la un instrument cu clape i
un instrument de suflat, Japonia a oferit companieiYamaha o pia de desfacere
pentru pianuri ieftine, piaa pe care Yamaha a dominat-o. Yamaha a meninut
preuri sczute folosind, de cte ori posibil, tehnici de asamblare a pianelor, din
care producea 238.000 anual.
Yamaha a fcut toate eforturile posibile s nu sacrifice calitatea.
Compania a declarat scopul su de a prinde din urma Steinway, liderul mondial
recunoscut n calitatea sunetului. A ncercat s fac asta concentrndu-se asupra
pianelor verticale cele folosite n coli astfel nct s captureze loialitatea
viitorilor virtuoi. Yamaha folosea acelai lemn pentru construirea pianelor ca i
Steinway. Yamaha a urmat ndeaproape cercetarea i dezvoltarea Steinway i a
cumprat regulat piane Steinway pe care le dezasambla i cerceta. Managerii
Yamaha au declarat n 1981: i urmrim intens; vrem s-i prindem din urm pe
Steinway.
Din experiena sa de produs piane, Yamaha a dezvoltat abilitatea de
laminare i lcuire a pianelor i n marketingul i distribuirea acestora. Yamaha a
aplicat aceste tehnici de producie, marketing i distribuie chitrilor i tobelor.
Volumul ridicat de producie pentru a satisface cererea local a ntrit
capacitatea Yamaha de a produce eficient cu costuri reduse. Yamaha a obinut
poziia sa de lider n vnzrile de instrumente muzicale acaparnd piaa de
instrumente ieftine pentru nceptori, apoi cucerind gama din aria preurilor
medii i n cele din urma extinzndu-se pe piaa calitii de vrf.
O dat cu extinderea sa, Yamaha a obinut mari resurse financiare i o
marc recunoscut. Venitul anual al Yamaha s-a ridicat la 60-100 milioane $ n
anii 1990, i vnzrile au depit 4 miliarde $. Aceast puternic dezvoltare
economico-financiar a permis Yamaha alocarea unui buget pentru publicitate
care depea vnzrile anuale a multor competitori.
178
Yamaha Corporation
Japonia 71%
America de Nord 10
Europa 11
Asia 5
Altele 3
Total 100%
179
productoare de instrumente muzicale electronice. Yamaha a obinut aceast
postur la fel cum a obinut-o i pe cea din industria instrumentelor muzicale
tradiionale: ncepnd cu segmente de pia cu preuri reduse i apoi avansnd.
Fora de munc de la Yamaha a crescut la 12.000 de experi electroniti. Yamaha
s-a dezvoltat att de mult comparativ cu competitorii si nct a devenit
insensibil la activitatea acestora.
Urmnd succesul instrumentelor muzicale, Yamaha a diversificat gama de
produse care cerea materiale unice i tehnici speciale precum producerea
pianelor, schiurilor, rachetelor de tenis i mobil. Similar compania s-a lansat n
industria de televizoare, videouri i echipament audio. Fr a deine alte
capaciti dect cele productoare, Yamaha nu s-a descurcat bine cu acestea. Aa
cum Hiroshi Kawakami a explicat, personalul, care era specializat n industria
instrumentelor muzicale, nu a putut face fa concurenei ntr-un domeniu mai
puin familiar. Diversitatea operaiunilor Yamaha a devenit greoaie deoarece
diviziile independente nu au reuit s obin resurse i experien.
Vnzrile pianelor i altor intrumente tradiionale ale Yamaha au sczut
dup vrful atins n 1980, deoarece cererea mondial sczuse, n parte datorit
economiei Japoneze slabe i a ratei sczute de natalitate. n S.U.A. vnzrile de
piane au sczut datorit ratei sczute de natalitate, renunrii la programele
colare pentru muzic, ratei ridicate a dobnzilor, scderii n venituri. Mai mult,
aria de vnzri s-a restrns datorit competiiei preurilor din partea
productorilor coreeni. Ca un rezultat al ctigurilor reduse din vnzarea
pianelor, Yamaha a transferat fonduri din alte sectoare spre producrea acestora.
Prea mult diversificare, o lips a scopurilor bine determinate i lipsa
rezultatelor n sectoare diferite de cel al instrumentelor muzicale electronice au
produs un declin n moralul angajailor i o lips de ncredere n dinastia
Kawakami care a condus compania timp de mai multe generaii. Hiroshi
Kawakami a prut sindicatului mai interesat de maini sport, vacane la schi i
concerte dect de creterea performanelor companiei. n februarie 1992,
sindicatul mpreun cu managementul a cerut ca Hiroshi Kawakami s cedeze
conducerea i l-au forat pe acesta s-i elibereze locul n martie 1993.
(Kawakami a fost lsat la fel ca i tatl sau nainte cu 1% din aciunile
Yamaha Corporation.)
Aceast schimbare dramatic a umplut Yamaha Corporation i ziarele
Japoneze cu poveti pline de intrig. A fost o manifestare neobinuit de putere a
sindicatelor n Japonia. Un sondaj facut n 1993 printre lucrtorii de la Yamaha a
artat c cei mai muli dintre acetia nu ar recomanda prietenilor sau familiei s
lucreze la Yamaha i c ar alege s lucreze la o alt companiei dac ar ncepe din
nou aceasta fiind o prere negativ neobinuit printre companiile japoneze.
180
Tehnologia a ajutat muzica s devin un produs popular pe piaa.
ncepnd cu dezvoltrile din secolul al 19-lea a diferitelor forme de piane,
productorii au oferit reproduceri ale marilor reprezentaii muzicale celor care
nu au avut acces la acestea. n 1986, inventatorul american Thaddeus Cahill a
nregistrat primul instrumant muzical elecronic care producea sunet prin rotaia
unor roi electromecanice. n anii 1920 i 1930, mai muli compozitori i-au
exprimat nemulumirea fa de instrumentele muzicale convenionale.
Descoperirile tehnologice din acea perioad au permis crearea de amplificatoare
i difuzoare pentru schimbarea sonoritilor. La sfritul anilor 1920
nregistrarea pe band optic, cu transformarea impulsurilor de la un microfon n
imagini fotografice pe film care puteau apoi fi transmise la un alt microfon
pentru a fi citite de un dizpozitiv optic, a fost dezvoltat pentru sunetul filmelor.
n aceeai perioad, dezvoltarea electromagneilor au oferit posibilitatea de a
introduce i menine vibraii n corzile pianului. n anii 1930 pianele electrice au
nlocuit plcile de sunet ale celor tradiionale cu impulsuri electroacustice penru
amplificare.
Fonograful i radioul au lrgit accesul i interesul n muzic. Odat cu
dezvoltare de dupa rzboi, n S.U.A. a venit i interesul pentru muzica orientat
spre tineret rhythim and blues, rockabilly, rock n roll i heavy metal la
fel ca i n coloanele sonore ale filmelor orientate spre familii. n Statele Unite
interesul n muzic a fost determinat de radio. Ca un rezultat al posturilor locale
de radio ce insuflau asculttorilor un anumit tip de stiluri i grupuri a fost o
segmentare a audienei. Creterea numrului de posturi de radio i a orientrilor
pe pia a acestora a adus o gam variat de stiluri muzicale.
n acelai timp muzica nregistrat se dezvolta, la fel ca i cea paly-it-
yourself (cnta singur). Cu toate c piaa muzicii nregistrate a crescut mai mult
dect cea a muzicii play it yourself, n 1993 n S.U.A. se cheltuia mai mult pe
partituri, software muzical i instrumente (3.5 miliarde $) dect se cheltuiau pe
casete, compact discuri i casete video (3.2 miliarde $). Proliferarea
echipamentului sereo de calitate nalt, care oferea asculttorilor mai mutle
nuane ale sunetului, a fcut s creasc cererea de sunet de nalt calitate la
instrumente.
n anii 1950, inventatorii muzicieni Robert Moog i Donald Buchla au
creat sintetizatoare, care ofereau toate proprietile sunetului ascuit,
amplitudine, timbru, reverberaie, modulaie i altele pentru a fi controlate cu
ajutorul variaiilor de voltaj. Asemenea instrumente produceau o mare varietate
de sunete, depind cu mult instrumentele mecanice.
MIDI
181
pianului i chip-uri de calculator coninnd sunetele sintetizate i cu capabiliti
de a controla sunetul; software-ul era sistemul de operare ce permitea
manipularea i stocarea de sunete i secvente de sunet. Stocarea secvenelor de
sunet a fost denumit sequancing, un proces similar, n principiu, cu stocarea
sunetelor analog pe band. Un sequencer spre deosebire de un casetofon,
permitea manipularea de sunete individuale digitale, permitnd corectarea unei
erori cu o simpl apsare a unei taste. La fel ca i cu primele calculatoare,
fiecare producator crea sistemul de operare, tastaturi diferite, fiind incompatibile
cu celelelate.
La nceputul anilor 1980, inventarea i standardizarea tehnologiei de
sintetizare electronic a muzicii numit MIDI a introdus un mare avantaj n
potenialul creator de muzic. MIDI (interfa digital a instrumentelor
muzicale) a stabilit specificaii ce ofereau moduri eficiente de obinere a
informaiilor n timp real, care sunete trebuie s fie generate, care note s fie
activate i cum trebuie s fie notele nalte. Mai important este c MIDI era o
interfa digital universal care permitea sintetizatoarelor, bateriilor,
sequencer-elor oricrui productor s comunice ntre ele. MIDI a permis
editarea facil a muzicii i abilitatea de a schimba viteza de rulare i a sunetelor
nalte n mod independent. De la lansarea sa MIDI, a fost implementat unei
game largi de instrumente muzicale i echipament de calculator. Prea s cresc
creativitatea consumatorilor, activnd o raz larg de aplicaii muzicale.Tendina
prezis a cererii a fost ctre produse ce ofera creterea potenialului de
expresivitate i configurare.
182
Industria IME a fost influenat n mod special de Yamaha Corporation,
care deinea drepturile pentru cele mai multe dintre componentele MIDI. Cu
toate c rivalii au dezvoltat tehnologii i au cumpart sau au copiat tehnologiile
Yamaha, avantajele tehnologicce ale Yamaha combinate cu producia vast,
marketing i capacitatea de distribuire au fcut produsele Yamaha cele mai bine
vndute din industrie. Patentele Yamaha au fost mult vreme cheia succesului n
industrie, Yamaha aprndu-le viguros avnd litigii n curs de desfurare.
Produse cunoscute precum DX-7 i Clavinova au fost mari succese, iar
vnzrile de instrumente muzicale electronice i produse MIDI au crescut la
aproape o treime din profitul Yamaha, fcnd astfel instrumentele elecronice cea
mai profitabil afacere a Yamaha. Cu toate c unii dintre competitorii vechi
precum Moog Music i ARP au ieit de pe pia, Yamaha a pstrat o parte de 30-
35%.Yamaha a construit tehnologii digitale i pentru calculatoare, devenind
liderul productorilor de plci de sunet pentru calculatoare, productorul celui
mai rapid chip SRAM pe 16 kilobii i productorul a 0.4% din chipurile pentru
calculatoare din lume. Un rezultat a fost faptul c 78% din cei care deineau una
sau mai multe tastaturi electronice deineau una sau mai multe Yamaha un
nivel de penetrare mai mare de mai mult de dou ori dect cel al oricrui alt
competitor.
183
Competitorii lui Yamaha
Profit
1988 85.628 milioane
1989 90.515
1990 96.603
1991 101.440
Profit
1989 55.787.000 US $
1990 55.817.000
1991 54.929.000
Roland Corporation
Suminoc-ku, Osaka 559, Japonia
Profit
1988 30.000 milioane 1991 35.119
1989 31.818 1992 33.464
1990 33.803
Korg, Inc.
Suginami-ku, Tokyo 168, Japonia
184
Profit Dividente
1992 14.177 50%
1993 12.883 284
Profit
1991 304.826 milioane
1992 335.228
1993 383.423
Peavey, unul dintre productorii de vrf din S.U.A., a avut 15% din piaa
EMI. Deinea relaii strnse cu distribuitorii din Statele Unite i oferea limite
largi pentru distribuie. Peavey cerea ca distribuitorii s urmeze Universitatea
Peavey astfel nct s neleag i s promoveze produsele Peavey. Ca
recompens Peavey oferea limite de distribuie mai mari dect media. Compania
nu permitea vnzarea produselor sale prin pot. Peavey deinea cteva produse
puternice, printre care un instrument pentru playback i o tastatur asemntoare
cu pianul (bazat pe tehnologia Yamaha). Peavey era suspectat de a avea
probleme deoarece nu deinea o imagine bun printre profesioniti i era limitat
n sintetizatoare software.
Productorii mai mici includeau Akai, Ensoniq i EMU. Akai producea
produse scumpe pentru profesioniti. Ensoniq ale crui produse apelau la
muzicienii rap din America, erau competitive prin reducerea costurilor i
inovaie software, dar produsele aveau probleme de calitate. EMU, cu baza n
California, s-a ndreptat spre piaa profesional, avea o imagine bun i un
departament puternic de marketing, promovnd produse ce aveau preuri reduse.
Pericolul de noi apariii era sczut. Echilibrul ntre mrcile pieei prea
ridicat, intrarea n lanul de distribuie era dificil iar experiena i creativitatea
muzical erau necesare pentru a dezvolta produse. Barierele de intrare pe pia
au fost ridicate pe masur ce tehnologia a avansat. Noile firme au intrat n gama
produselor MIDI, dar sana lor de afirmare prea scazut. Doar Matsushita, care
i-a artat interesul n piaa EMI, a avut numele i resursele pentru a reui.
n 1993 competiia printre furnizorii industriei EMI era ridicat.
Componenele folosite pentru producerea tastaturilor electronice erau chipurile
de calculator i plasticul, sau erau facute special de productorii EMI.
Distribuitorii de instrumente muzicale erau cumprtori direci de
instrumente muzicale electrice. Cu toate c distribuitorii nu puteau fora
185
productorii s modifice produsele, puteau amenina c renun la linii ntregi de
producie. Aplicaiile MIDI preau a fi atins un plafon iar beneficiile aduse de
inovaie erau minore. Probabilitatea ca distribuitorii s-i ntreasc poziiile
prea redus, deoarece distribuitorii erau un grup diversificat. Nici un
distribuitor nu reprezenta o parte important din vnzri.
Acelai lucru era valabil i cu clienii. n ciuda diversitii gusturilor
muzicale i a aplicaiilor dorite, clienii puteau fi plasai n trei categorii. Cei
ultra-profesioniti care cumprau sisteme n valoare de 10.000-250.000 $.
Profesionitii locali i amatorii de la limita superioar erau interesai n
instrumente ntre 300-10.000 $. Piaa pentru copii era format din produse sub
300 $.
Preau a exista cteva segmente indentificabile din pia care nu fuseser
servite. Cererea prea s fie uniform datorit saturaiei cu produse MIDI.
Consumatorii care deineau un produs MIDI nu cumprau un nou produs
deoarece gseau diferenele ntre acestea a fi minore. Cu toate cp cumparatorii
nu erau sensibili la pre atunci cnd cumprau ceva cu abiliti noi, cereau
preuri mai mici pentru produsele fr abiliti noi.
n ultimii cinci ani, golul dintre preurile ridicate i cele sczute ale
produselor MIDI s-a miscorat. Cererea consumatorilor pentru produse cu sunet
de nalt calitate programate de productori ca instrumente MIDI a crescut.
Consumatorii doreau de asemenea mai mult minimizare i conservare.
Consumatorii puteau acum crea cu ajutorul calculatorului semnale sonore pe
care apoi s le introduc n memoria instrumentelor MIDI. Produsele au devenit
mai complicate i ofereau mai multe proprieti ca inainte. Productorii ofereau
un serviciu al consumatorilor mbuntit, precum livrarea rapid i informaii la
numerele de telefon 800. Productorii au cutat de asemenea s creasc
vnzrile cu ajutorul diferenierii, cicluri de via sczute ale produselor pentru
apariia inovaiei i asocieri cu celebriti. Scopul tradiional al industriei a fost
s introduci o orchestr ntr-o cutie micp, dar cu toate avansrile, scopul
propus nu s-a apropiat.
Condiiile pieei erau n schimbare. Cu piaa saturat de mbtrnita
tehnologie MIDI, preul i limitele profitului erau n scdere. Profitul scdea i
din cauza lipsei de interes a consumatorilor. Dorina consumatorilor pentru
instrumente muzicale era simpl i uor de ineles puneau presiune asupra
preurilor de la modelele de vrf.
n acelai timp, industria muzicii electronice era la nceputul unui nou val
de tehnologie. Inginerii de la Stanford au dezvoltat un hardware i un software
capabil s nregistreze vibraiile fizice ale pianului i valul de aer suflat n
instrumente. Experii de la Yamaha i competitorii lor au crezut c acesta va
aduce o tehnologie superioar celei MIDI. Cei care au descoperit aceast
186
tehnologie au promis s vnd drepturile mai multor companii din industria
EMI, dect numai lui Yamaha. Civa dintre managerii de la Yamaha au crezut
c aceasta va permite competitorilor s prind din urma Yamaha pe piaa EMI.
Dac tehnologia modelrii fizice va fi liceniat liber, poziiile liderilor pe pia
ar putea fi deranjate.
Cealalt descoperire n industria muzicii electronice a fost plac de sunet
a calculatorului, un chip sau mai multe care generau sunet. Plcile de sunet
mbunteau abilitile instrumentelor muzicale, adugau sunete complexe i
simularea vocii n cadrul jocurilor i transformau calculatorul personal n centrul
multimedia. Piaa mondial de plci de sunet era ateptat s creasc de la 112
milioane $ n 1992 la 436 milioane $ n 1996. Piaa de plci de sunet i o
varietate de aparate de divertisment vor fi acompaniate de software-uri care s le
controleze. Deoarece era mai posibil ca productorii s aleag marca plcii de
sunet pe care o vor folosi, aliane strategice erau ateptate s apar ntre
companiile producatoare de echipament electronic-muzical i cele de jocuri
video i centre multimedia.
Yamaha la rscruce
187
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
188
solid, au fost de aproximativ 4 trilioane , venitul net nainte de taxe a fost n
jur de 500 miliarde , i avea 125.000 angajai.
n acelai an, Matsushita Electric, principala corporaie a grupului, avea
36 de divizii operaionale. Organizarea a fost simplificat n comparie cu
structura sa cu 10 ani nainte, cnd erau 56 de manageri generali de divizie care
raportau unuia dintre cei 17 directori de grup. Fiecare divizie se ntreinea
singur cu un capital intern propriu. n declaraiile financiare consolidate, mai
mult de 80 de companii afiliate au fost incluse. Erau aproximativ 145 de divizii
n cadrul grupului, dintre care 114 erau divizii de producie.
Structura organizatoric
189
fel cum ar fi fcut orice alt bancher din afara corporaiei. Cnd mprumutul era
acordat, trezorierul cerea o rat a dobnzii ce era un pic mai ridicat dect cea a
unei bnci comerciale.
Pe de alt parte, unele divizii ce aveau produse ajunse n faza de
maturitate, aveau ctiguri ce depeau investiiile. Dac o divizie avea un
surplus net de flux de capital, surplusul era n primul rnd destinat plii
mprumutului de la trezorerie. Dac o divizie nu mai avea de pltit nici un
mprumut i tot avea surplus, atunci acesta era depozitat la trezorerie.
La sfritul anilor 1970, majoritatea diviziilor pentru aparate casnice
aveau surplusuri de flux de capital. De exemplu, divizia radio, divizia TV i
altele ce operau de mult pe pia au acumulat un surplus ctigat de aproape 10
pn la 12 ori mai mare dect capitalul lor intern.
Ct despre sistemul de contabilitate pentru evaluarea profitabilitii pentru
fiecare divizie, Matsushita avea aproape acelai sistem ca GE : venitul rezidual
(VE) era folosit ca msura de baz a profitabilitii. n plus fa de sistemul de
rapoarte anual, compania avea un sistem numit reglementare contabil lunar.
Rapoartele financiare lunare erau alctuite din declaraia de venit, balan i
rezumatul fluxurilor de capital.
Direcia Contabilitate de la sediul corporaiei examineaz i urmrete cu
atenie performanele lunare i anuale i le compara cu bugetul planificat.
Managerul de divizie trebuia s revizuiasc performanele diviziei, s le
compare cu bugetul original, s fac observaiile sale legate de performan i s
analizeze aspectele ce trebuiau imbuntite.
190
3. S mbunteasc controlul contabil i financiar: de exemplu,
anularea depozitelor diviziilor i a surplusurilor ctigate
corespondente
191
Matsushita au devenit cel mai mult preocupai de profitabilitate din
industrie.
192
n 1982 a anulat sistemul divizionar de conturi al corporaiei i
surplusurile ctigate corespunztoare. El a spus c acest masur
drastic, singur va reactiva organizarea divizionar.
n 1984, Yamashita a nceput unirea i reorganizarea diviziilor, i
restructurarea grupurilor de afaceri.
193
ncurajat de prima consolidare de succes, managementul companiei a
restructurat i celelalte organizaii divizionare. Iat cteva exemple majore.
Noua divizie a motoarelor s-a nscut din diviziile echipamentelor
electrice i a motoarelor de precizie. Scopul principal al acestei fuziuni a fost s
stisfac diverse cereri pentru motoare de microprecizie n noi domenii
promitoare cum ar fi automatizarea fabricilor i a birourilor.
Unitile a dou divizii TV au fost unificate i astfel au luat natere noua
divizie TV i divizia echipamentului vizual. Noua divizie TV se ocupa de
televizoarele color i monocrom obinuite, iar divizia echipamentelor vizuale de
CRT, CATV, discuri video, discuri lasr, i aa mai departe. Vnzrile celei de-a
doua erau ateptate s creasc pentru muli ani, mult mai repede dect ale
primei.
Diviziile cuptoarelor electrice, a mainilor electrice de gtit orez i a
echipamentelor de rotiserie au fost unite pentru a forma noua divizie de aparate
electrice de gtit. Fuziunea a fost o parte a planului de a intra n noi arii cum ar
fi produsele electronice folosite n cas.
Odat cu restructurarea acestor divizii, Matsushita a restructurat de
asemenea i organizarea departamentelor de marketing.
1. S fac ceva cu marile sume de bani care s-au acumult n multe divizii.
De exemplu, n cazul diviziilor create de mult, cu linii de produse mature,
cum ar fi aparatele casnice, dobnda acumult pentru depozitele din
conturile corporaiei, depea cteodata suma veniturilor sale
operaionale.
2. Pentru a reactiva productivitatea diviziilor. Dac dobnda din depozitele
tale este mai mare dect veniturile tale operaionale, nu ai munci prea
mult s-ti mreti productivitatea, afirma directorul. Ai evita s-i asumi
riscuri cum ar fi cel de a crea noi produse.
Dei impactul acestor msuri drastice a variat de la o divizie la alta, era clar c
majoritatea diviziilor erau puse n faa unor situaii financiare mai stringente dect
194
nainte. Aceste msuri preau revoluionare celor din exterior, dar majoritatea
managerilor de la Matsushita au demonstrat o atitudine cooperant fa de acest plan,
gsind de cuviin s fac orice pentru a ajuta compania. De exemplu, contabilul ef al
diviziei radio a sups:
195
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
ngrijorri la Marriott
Istoricul companiei
196
John Willard (Bill) Marriott s-a nscut n Marriott Settlement lng
Ogden, Utah, pe 17 septembrie 1900. Fiul unui cresctor de oi, el era mormon
de a treia generaie, al crui bunic s-a mutat n Utah n 1854 cu cel de al doilea
val de mormoni.
La vrsta de 19 ani, J.W. Marriott, ncurajat de ctre biserica sa, a plecat
pentru doi ani ca s predice evanghelia mormonilor. Tatl su a vndut maina
familiei iar mama lui ceasul i lanul de aur pentru a finana misiunea fiului lor
n New England. Dup ce i-a ncheiat misiunea n alt stat, s-a ntors acas
trecnd prin Washington D.C.
Acas a aflat c criza postbelic a preului animalelor l-a forat pe tatl
su s se mprumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns
repede la concluzia c viaa lui era altundeva i c biletul su de ieire era
educaia. Faptul c nu a terminat liceul nu l-a mpiedicat; el a convins un
administrator de la recent nfiinatul Weber State Junior College din Ogden s l
nmatriculeze i s recupereze creditele din liceu, muncind n acelai timp pentru
a-i plti taxele colare. n 1923 J.W. a fost membru al primei promoii care a
absolvit. Toamna urmtoare s-a nscris la Universitatea Utah, unde a ntlnit-o
pe Alice (Allie) Sheets. Ei s-au logodit n 1926, chiar nainte ca J.W. s
absolve.
Dup absolvire J.W. s-a ntors la Weber College pentru a preda Limba
Englez i teologie i pentru a ajuta la strngerea de fonduri. El a fost intrigat de
o nou butur rcoritoare care se vindea la standuri n Salt Lake City - A&W
Root Beer. Dup ce a aflat c francizele erau disponibile i c unii vnztori
fceau destui bani n lunile de var ct s le ajung pentru restul anului, el a
mprumutat 1500 de dolari i a investit 1000 de dolari din economii n francize
pentru Baltimore, Richmond i Washington, D.C.
n 1927, chiar nainte ca Allie s absolve i nainte de nunta lor, J.W. s-a
ntors la Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street,
N.W. Acordul de franciz cu A&W interzicea vnzarea altor produse dect
A&W Root Beer, dar, dndu-i seama c iarna oamenii i vor pierde interesul n
buturile rcoritoare, J.W. a obinut o schimbare n acordul de franciz prin care
putea s vnd mncare. Inspirndu-se din trecutul ei din vest, Allie gtea chili,
sandviuri cu grtar picant i hot dog n apartamentul lor iar J.W. servea clienii
ntr-o unitate cu cteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot
Shoppe - un nume att de ru c e bun dup cum spunea Allie.
Dup succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth
Street, N.W. Apoi, pentru al treilea Hot Shoppe el a cutat o locaie care s
permit multe locuri de parcare, pentru c el a decis s foloseasc o nou
invenie - o tav care se ataeaz de gemurile deschise ale mainii - pentru a
introduce primul restaurant drive-in la est de rul Mississippi. Cu un meniu
mbogit care includea salate i sandviuri cu unc aromate cu sosul propriu al
lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat n 1929, a servit ca model pentru
197
urmtoarele. Sandviurile se vindeau pentru 15 ceni, hot dog-urile pentru 10
ceni, iar buturile pentru 5 ceni. Pn la crahul pieei bursiere, familia Marriott
vindea 1400 de dolari n mncare i buturi n fiecare zi la cele trei uniti.
Pe msur ce lanul se mrea prin anii 1930, J.W. i Allie au continuat s
viziteze fiecare restaurant n fiecare zi - stabilind meniurile, discutnd cu clienii
i chiar controlnd tomberoanele. Dup al cincilea stand, J.W. a nceput s
foloseasc producia n serie i sistemele de aprovizionare.
n 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lng vechiul
aeroport Hoover din Washington. Nu numai c oamenii se opreau, mncau n
main i urmreau avioanele cum decolau i aterizau, dar managerul a observat
cum cltorii n drumul lor spre aeroport se opreau, cumprau mncare la
pachet, i o luau n avion cu ei (serviciile de zbor erau, n cel mai bun caz,
primitive la acea dat). Astfel c magazinele Hot Shoppe au nceput s vnd
pachete cu mncare pentru cei care cltoreau cu avionul, mpreun cu termosuri
mari cu lapte i cafea. Curnd J.W. a convins Eastern Air Lines s cumpere
pungile cu mncare Marriott pentru pasagerii ei. Pe msur ce Hot Shoppe se
extindea geografic, tot aa se extindeau i serviciile de catering din avioane, i
curnd compania deservea aeroporturile Newark i Chicago.
J.W. a deschis primul bufet cu autoservire n 1942 i n curnd avea
Marina Militar a SUA ca client.
Hot Shoppe numrul opt era situat ntre dou autostrzi foarte aglomerate
i la circa o jumtate de mil de National Airport. Dup ce a rezistat cu succes
presiunii a dou agenii guvernamentale pentru a vinde terenul n schimbul
unuia n apropiere de podul de pe 14th Street, n 1950 J.W. a achiziionat cei opt
acri adiaceni pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza locaia perfect
pentru cel mai nou proiect al su: un motel de 7 milioane de dolari care, dup
cum spunea J.W., urma s fie expresia logic a preocuprii tradiionale a Hot
Shoppe pentru familia american pe roi.
Considerat supraproporionat la acea vreme, unitatea de 370 de camere
era cel mai mare motel din lume i cuprindea, un Hot Shoppe, piscin, televizor
n fiecare camer, paturi mari, izolare fonic, covoare din perete n perete i
baby-siter la dispoziie. Allie a ales decorul camerelor rou cu auriu, familia a
pus tablouri pe perei iar Bill Jr., tocmai ntors din Marin, a supravegheat
ultimele luni de construcie i marea deschidere cu fiica Debbie tind panglica
galben.
La nceputul anilor 1950, J.W., vznd creterea altor companii din acest
domeniu care au devenit publice, a vndut 229.880 de aciuni ale Hot Shoppes
Inc. publicului (pentru 10,25 dolari pe aciune) i 18.000 de aciuni angajailor
(cu 7,54 dolari pe aciune). Familia a pstrat controlul asupra a circa dou treimi
din cele 704.800 de aciuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott s construiasc i
alte proprieti, iar dup 1958 a fost nfiinat diviziunea hotelier, cu J. Willard
Jr. (Bill Jr.) ca vicepreedinte. Conform lui J.W., Cred c suntem oportuniti
198
ntr-un fel. Nu am avut niciodat visuri mree despre ceea ce urma s fac. Dar
ceea ce fceam vroiam s o fac cu succes. Cnd am realizat succesul am vrut s
trec la altceva.
n 1960, spre spaima multor mormoni tradiionali, Marriott Philadelphia
s-a deschis cu primul cocteil de canapea al companiei. Aa cum J.W. a explicat
conductorilor bisericii, Dac vreau s rmn n afacerile hoteliere, trebuie s
vnd buturi alcoolice.
Pn n 1964 ns J.W. Marriott a fost ngrijorat. dei el administra 45 de
localuri Hot Shoppe, patru hoteluri i serviciile de catering pe liniile aeriene, el
avea unele probleme de sntate iar compania prea a fi un cal scpat de sub
control. De exemplu, n 1964, 17 noi localuri alimentare s-au deschis (trei
bufeturi cu autoservire, trei restaurante, ase localuri pe aleile parcurilor i cinci
bufeturi n instituii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500 de
camere n Atlanta), era pe cale s nceap construirea unui alt hotel n New
Jersey, se fceau primele lucrri n Boston i mai avea trei n stadiul de proiect.
n opinia lui J.W. compania se ngropa n datorii precum un juctor de zaruri
care nu reuete niciodat i de vin erau hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: Le-am spus fiilor mei c aceasta este o afacere
complex i c mai bine ar fi ageni de burs sau altceva. n ciuda reinerilor
sale, n ultima parte a anului 1964 el a decis c a venit vremea unei schimbri.
La o ceremonie de anunare n noiembrie el l-a numit pe Bill Jr. preedinte al
companiei. n acelai an, n timp ce se gndea n privina deciziei, el i-a scris lui
Bill Jr. o schi a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).
Copil fiind, Bill, mpreun cu fratele su mai mic, Dick, l nsoea des pe
tatl su n cltoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca s poat
avea permis de munc, ei au nceput s lucreze la companie la jumtate de
norm Pe perioada colegiului Bill ncepea dimineile la ora 4:00 la Salt Lake
Hot Shoppe cu buctarul pentru micul dejun. El avea grij de grtar, de
congelator i de salat.
Caseta 1
199
Scrisoare de la J.W. Marriott ctre J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964
Drag Bill:
Sunt foarte mndru de tine. Anii de pregtire, munc i studiu au dat
rezultate.
Un lider trebuie s aib caracter, s fie un exemplu. Aceasta are cea mai
mare influen. Din acest punct de vedere eti admirabil. Nu te-ai crezut diferit
darorit faptului c eti fiul meu. Ai rmas umil.
Ai dovedit c poi s conduci oamenii i s i determini s lucreze pentru
tine. Ai fcut un profit - ideile tale. Manifeti mult rbdare i nelegere cu
oamenii, mult maturitate.
Nu des un tat are un fiu care s ncale pantofii tatlui i s-i poarte pe
baza propriilor sale realizri i abiliti. S fii managerul unei afaceri de care
probabil c 30.000 de oameni depind pentru existen este o responsabilitate
nfricotoare, dar am cea mai mare ncredere c tu vei construi o echip care s
asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a nscut prin ani de trud i
devotament ai multor oameni minunai. Am scris cteva indicaii - toate din
propria mea experien i unele pe care a fi vrut s le fi urmat mai ndeaproape.
Cu dragoste i cele mai bune urri.
Al tu sincer,
(semnat) Tata
200
a. Stabilete cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare
manager i care decizii i aparin.
b. S ai toate faptele i sfaturile necesare - apoi decide i urmeaz-le.
7. Critici: Nu critica oamenii dar f o evaluare corect a competenelor lor
mpreun cu supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru
aceasta). ine minte, tot ce spui despre cineva s-ar putea (i de obicei se
ntmpl) s aud i ei. Exist puine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun n oameni i ncearc s dezvoli acele caliti.
9. Ineficiena: Dac nu poate fi nvins i un angajat este evident incapabil
pentru o munc, gsete o munc pe care o poate face sau concediaz-l
acum. Nu atepta.
10.Programeaz-i timpul
a. Conversaii scurte - la obiect.
b. F ca fiecare minut al unei munci s conteze.
c. Muncete mai puine ore - unii dintre noi irosim jumtate din timpul
nostru.
11.Deleag ori de cte ori este necesar.
12.Detalii:
a. Las-i personalul s aib grij de el nsui.
b. Economisete-i energia pentru planificare, gndire, muncind cu efii de
departament, promovnd noi idei.
c. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.
13.Idei i competiie:
a. Ideile in n via afacerea.
b. Cunoate ceea ce competitorii fac i planific.
c. ncurajeaz managerii s se gndeasc la ci mai bune i s fac sugestii
despre orice ar putea mbuntii afacerea.
d. Cheltuie timp i bani pentru cercetare i dezvoltare.
14. Nu ncerca s faci treaba unui angajat pentru el - sftuiete i sugereaz.
15. Gndete obiectiv i pstreaz simul umorului. F afacerea distractiv
pentru tine i pentru ceilali.
n colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al
unui multimilionar. Totui, fostul Eagle Scout se mbrca simplu, avea numai
note mari, i a absolvit coala de afaceri de la Universitatea Utah i Navy ROTC
201
cu toate onorurile. Singura slbiciune a sa era Jaguarul rou ca focul cu care
gonea prin campus. Conform lui Bill, Cnd creti ntr-o familie religioas,
trebuie s fii un om cu caracter i cu standarde bune ca s fii acceptat.
Dup ce a fost n Marin, Bill Jr. s-a cstorit cu iubita lui din colegiu i s-
a alturat Marriott Corporation n 1956. i-a petrecut primele ase luni n
Divizia Restaurante dar a fost curnd transferat la Relaii Publice. Mai trziu, n
acel an el a nceput s coordoneze ultimele etape ale construirii primului hotel al
companiei - The Twin Bridges. Pn n 1958 Bill conducea nou nfiinata divizie
hotelier, iar peste un an a fost numit preedinte al Hot Shoppe.
Dei creterea nu a fost att de rapid pe ct vroia el, ntr-un an Bill a mai
deschis trei hoteluri: Am simit c firma trebuie s creasc i c pentru aceasta
trebuie s avem mai multe uniti hoteliere. Hotelurile sunt o ncercare mai mare
dect restaurantele. Ele genereaz profituri mai mari. Bill a finanat creterea
prin surse mprumutate. Dup cum spunea tatl meu, el datora 2000 de dolari
cnd a venit pentru prima dat n Washington n 1927; acum datoreaz 20 de
milioane de dolari, i asta, spune el, este un progres!
n 1964, la vrsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreedinte executiv al
companiei i mai trziu n acel an a fost ales preedinte. n 1967 numele
companiei a fost schimbat n Marriott Corporation iar peste un an a fost listat la
New York Stock Exchange. n 1972 Bill a fost oficial desemnat director
executiv.
Dup ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat c creterea rapid
prin care trecea compania necesita o expertiz managerial pe care compania nu
o avea. A trebuit s concediez 2030 de oameni. Tatl meu nu ar fi putut
niciodat s fac ce am fcut eu. Unii dintre cei concediai erau rude i vechi
prieteni de familie ai tatlui. El i-a despgubit cu generozitate pe cei mai muli
dintre ei i le-a permis multora s se pensioneze. Prietenii spuneau c chinurile l-
au fcut bolnav psihic. El s-a micat repede pentru a aduce management
profesional.
n 1975, cnd ctigurile pe aciune au nregistrat o uoar scdere, Bill a
decis c erau prea multe bunuri neproductive i o lips de specialiti financiari i
de marketing n companie. El a angajat noi manageri care puteau s nceap s
scape de afacerile neproductive i s se concentreze asupra expansiunii mai
rapide a hotelurilor. Cnd recesiunea din 19791980 a condus la micorarea
preului aciunilor sub 25 de dolari pe aciune, managementul a cheltuit 259 de
milioane de dolari pentru a rscumpra o treime din aciuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea
exploatrilor hoteliere i prin achiziia de restaurante i afaceri legate de
cltorii:
19651970: Francize Big Boy i Roy Rogers i o agenie de turism
(vndut ulterior).
202
19701975: navele de croazier Sun-Line, parcurile tematice Great
America (vndute ulterior) i magazinele de ngheat
Farrells (vndute ulterior).
19751984: restaurantele din aeroporturi ale Host International i
restaurantele fast-food Ginos pentru a le transforma n
uniti Roy Rogers.
Pn n 1984, Bill Jr. era preedinte i director executiv al celei mai mari
firme private din zona Washington (20.000 de angajai) i una dintre cele mai
mari din Statele Unite ale Americii. Cele 1,1 milioane de aciuni Marriott l-au
fcut un om foarte bogat, dar conform lui Bill nu banii au fost cei care l-au
satisfcut; Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aa. Atunci cei mai
muli oameni de afaceri se implic pentru mndria realizrilor i pentru succesul
n ceea ce fac. Este distractiv s faci lucrurile pn la capt. Cheia este s
continui s o faci. Tot el adaug, Dac nu generezi bucurie, nu generezi mare
lucru.
Conform Business Week, Bill a fost un dependent de munc care
petrecea regulat 7080 de ore pe sptmn muncind, jumtate dintre ele pe
drum. Se estimeaz c a cltorit 200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitnd 100
de hoteluri i 25 de buctrii aeriene i mncnd la restaurantele companiei de 5
ori pe sptmn. n 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill spunea c practica
managementul prin micare (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poi verifica i aprecia
cum merg lucrurile cu adevrat dac eti la faa locului. Poi s simi
starea de spirit a oamenilor, dac sunt motivai i ngrijii; poi vedea
dac un local se epuizeaz. Nu vezi aceste lucruri dac stai n spatele
biroului tu.
Am un birou drgu. Ar fi mult mai amuzant s stau n scaunul din
birou i s citesc rapoarte i s vorbesc din cnd n cnd la telefon i
s m gndesc la mari idei strategice dect s zbor 200.000 de mile n
fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o buctrie aerian sau un
client.
Am aflat c managerii de succes din hotelurile noastre stau n afara
birourilor. Ei verific camerele, verific mncarea i serviciile din
restaurante, toarn cafea la micul dejun n sala de mese, ureaz bun
venit clienilor cnd se cazeaz i la revedere cnd pleac. Ei se
plimb pe proprietate, ascultnd oaspeii i angajaii, cutnd a rezolva
problemele.
203
Conform The Washingtonian, cnd cltorete, Bill ntreab oaspeii unui
hotel ce cred ei, ce le place i ce nu le place. El se altur unui strin la micul
dejun pentru a verifica serviciul. El ntreab o nsoitoare de zbor despre
mncarea care este serviti de asemenea cere opinia pasagerului de lng el.
Este rapid n a sugera schimbri. La o vizit la Long Wharf Marriott din Boston
el a considerat c mocheta din hol arat murdar, i a ordonat s se nlocuiasc cu
o culoare mai nchis. Hotelul Newport Beach cumprase 50 de vase din lut i
le-a umplut cu flori; Bill a considerat c ele artau att de bine nct a ordonat
plantatoare similare pentru toate hotelurile Marriott din California.
Deseori el controleaz hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopii n
buctrie, de pild, la 5 dimineaa la spltorie. Cnd ncerci s anticipezi ce
va gsi, vei deveni un manager mai bun spune John Dixon, manager general al
noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.
La o vizit recent, domnul Marriott a gsit multe. La cteva secunde
dup ce a intrat n holul n stil de atrium, ochii i s-au aintit spre un pilon din
marmur roz. ntr-o vizit la hotel cu cteva sptmni nainte, domnul Marriott
a observat o poriune neceruit de circa un centimetru n jurul bazei pilonului.
Observ c ai rezolvat problema. Arat bine i-a spus aprobator domnului
Dixon.
Cteva minute mai trziu, domnul Marriott era n buctrie. Artnd ca un
om care fugea de birou, el a salutat circa o duzin de angajai scuturndu-le
puternic mna, cu un zmbet larg i Salut, ce mai facei?. El s-a adresat
ctorva angajai mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a mbriat.
nainte ca turul de dou ore s se ncheie, domnul Marriott s-a uitat la
recepie, la spltorie (bine, fr ncreituri), docul de ncrcare, i a controlat
circa o jumtate de duzin de camere i apartamente. La cantina angajailor a
mers prin camer dnd mna cu cel puin 50 de angajai.
De fapt, domnul Marriott este att de implicat n fiecare detaliu al afacerii
sale, nct el alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul
Marriott crede c implicarea sa a dat companiei un avantaj. Marginea n aceast
afacere este poporul spune el. ncerc s le comunic c mi pas i c rolul pe
care ei l au n organizaie este unul extrem de important.
204
ntrebat de ce. (Pentru mai multe informaii despre unele din interesele lui Bill
Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.
205
El este un familist. El ncearc s ajung la meciurile de fotbal ale fiului
su cel mai mic din fiecare smbt. i petrece timpul liber mpreun cu soia i
copii; nu rateaz niciodat cina de duminic, iar tot clanul Marriott se ntlnete
de Ziua Mamei, de Ziua Tatlui, de Crciun i de Pate. El are gusturi simple. El
triete ntr-o mic cas colonial cu dou etaje n Chevy Chase. i cumpr
costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului el
conducea un Jaguar; mai trziu se plimba cu un Lamborghini; acum este
mndrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea i place s se ntreac i
cu brcile cu motor.
Pe perioada verii din 1983, dei planul fusese respins de ctre consiliu,
Bill s-a ntrecut pe rul Mississippi ntr-o ncercare de a stabili un nou record la
cursa de 673 de mile:
Era ca i cum ai fi ntr-un dulap ntunecat cu o lumin slab n fa
provenind de la balize. Deci noaptea pentru circa dou ore era un risc. Nu
tii dac o s loveti o barc; nu tii dac o s naufragiezi; nu tii dac o s
loveti un butean mare.
Totui, el o descrie ca fiind
Mai amuzant dect orice altceva ce am fcut n ani de zile. M
gndeam cnd conduceam barca aceea, Nu numai c fac ceea ce mi place,
dar ncerc s i obin ceva. M ndrept ctre un obiectiv. Nu am ieit la o
plimbare de plcere. M ndrept de la punctul A ctre punctul B ntr-o
ncercare de a ajunge acolo mai rapid de ct oricine altcineva nainte.
206
multe persoane care s poat fi preedinte anul viitor. El asigur o
atmosfer stabil ce permite oamenilor s-i foloseasc puterile. El -i
folosete consilierii foarte bine.
Unul dintre consilierii lui este tatl su. Dei Bill i recunoate meritul
pentru nfiinarea companiei, pentru c a fcut-o s mearg i pentru c a
stabilit o cultur el a remarcat odat: S munceti pentru tatl tu este foarte
dificil. Spui lucruri tatlui tu pe care nu le-ai spune niciodat efului tu, iar el
i spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodat subordonailor si. Oricnd era
o decizie grea, el [tatl su] mi spunea tot ce era n neregul cu ea icrede-
m, erau multe lucruri n neregul. Dar dac insistam s o iau nu m oprea,
pentru c decizia era a mea i tiam c ar fi bine s o fac s mearg. De
asemenea tiam c dac urma s o fac s mearg ar fi mai bine s anticipez
problemele nainte ca ele s apar. Trebuia s fiu sigur, pe ct de mult posibil, c
lumina de la captul tunelului era acea raz de speran pe care o cutm cu toii
atunci cnd lum decizii, i nu Santa e Sper Chef. Dac am avut succes n
afaceri, este pentru c am avut un profesor care era dispus s m lase s fac
greeli pentru ca apoi s tiu ce s fac ca s le repar. ...Cred c de aceea ncerc
din greu s nu resping recomandrile celor care lucreaz pentru mine.
n 1984, la vrsta de 83 de ani, ca preedinte al Consiliului de
Administraie, J.W. Marriott tot mai avea un rol activ n afacere, discutnd cu
fiul su aproape zilnic i studiind memoriile i rapoartele de costuri. El i soia
lui, de asemenea membru al Consiliului, deineau 862,412 respectiv 939,431
aciuni Marriott. El a remarcat odat, Oamenii spun Nu ai fost niciodat
mulumit?. Nu am fost niciodat mulumit. Vd acum lucruri care nu au fost
niciodat bune.
Practici manageriale
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit
angajaii si - motivarea, pregtirea i grija pentru ei. Bill Sr. explica: Dac
directorii ti se poart bine cu oamenii i sunt sincer interesai de problemele lor,
atunci vei avea succes. Trebuie s ne intereseze oamenii, toi oamenii. Cred c
succesul companiei noastre chiar de la nceput s-a datorat faptului c am fost
interesai de oamenii notri. Cnd aveam doar cteva restaurante, cei care lucrau
pentru noi erau considerai ca i membri ai familiei noastre. Dac se
mbolnveau ne duceam s-i vedem. Dac aveau probleme, ncercam s-i ajutm
s le rezolve, iar ei, la rndul lor, ne ofereau loialitatea i cldura pe care banii
nu le puteau cumpra... cei care lucreaz pentru noi trebuie s ne plac. Dac te
plac i te respect, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grij de
clieni cum se cuvine, i un spirit de prietenie va domni n ntreaga ta
organizaie. i ce lucru minunat este aceast armonie.
207
Compania s-a descentralizat n ceea ce privete recrutarea i pregtirea
personalului, fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajndu-i propriul
personal. Colegiul de recrutare era coordonat la nivel central (Bill Jr. alturndu-
i), dar fiecare diviziune i recruta aproximativ 40 de colegii i apte programe
MBA. n timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca personalul de
recrutare s caute anumite caliti - abiliti de comunicare (Unii dintre cei mai
inteligeni adesea nu au abiliti de comunicare), motivaie nalt i dorin de
sacrificiu: M-a preocupat faptul c colile noastre de afaceri din toat ara nu
pregtesc oameni de afaceri. A merge la colegii i universiti de afaceri pentru
a ncerca s vorbesc i s recrutez absolveni. Cei cu care am vorbit preau
dornici s devin asisteni administrativi, analist financiar, trezorieri. I-am
ntrebat, Vrei s nvei s gteti? Vrei s lucrezi la buctrie? Vrei s cari
bagaje, s-i cazezi pe oameni la recepie? Ai vrea s nvei meseria?
Iar rspunsul era aproape ntotdeauna, Nu, de ce a face asta cnd pot
s lucrez la elaborarea strategiei unor corporaii sau s fac tranzacii
financiare mari? i le-am spus c nedorind s nvei lucrurile de baz ale
afacerii, ei nu i dezvoltau o baz solid de cunotine i deprinderi care s
i ajute s promoveze ntr-o poziie de senior manager, ceea ce ei vroiau s
fac de fapt. Nu-i ddeau seama c pentru a fi viitori manageri adevrai,
ei trebuie s nvee s se descurce n domeniul lor particular de activitate.
De asemenea nu am putut s-i conving c de fapt managerul propriu-
zis reuete pentru c are cunotinele i deprinderile ce i dau ncredere n
sine pentru a fi ef. Ei credeau c oamenii care lucreaz pentru ei i vor
respecta i vor lucra pentru ei chiar dac nu neleg afacerea.
El credea de asemenea c managerii performani i las pe oameni s
ncerce lucruri noi i totui i fac responsabili: Nu greeala este cea care m
ngrijoreaz, m supr aproape la fel de mult ca i refuzul unora de a ncerca i
de a face lucrurile s mearg pentru c eu cred c trebuie s ncercm mereu i
s nu ne dm niciodat btui pn cnd nu avem succes. Trebuie s vrem s ne
asumm nite riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieit pe primul loc. Mi se
pare un lucru de bun sim. Cnd renuni la dreptate i responsabiliti, sindicatul
preia conducerea datorit nendeplinirii datoriilor.... ntr-o o mulime de
companii exist o atitudine foarte ostil. S recunoatem acest lucru. Sunt
persoane crora le place s concedieze oameni. Poate c unii manageri nu tiu
asta, dar au creat o atitudine de team. O pot numi atitudine orientat spre
productivitate dar dac personalului i este fric de ei i se brfesc, nu este
bine.
Dei criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaie ca ntreg,
fiecare diviziune putea s ajusteze nivelele de motivare pentru a rmne
competitive pe pieele respective.
208
n parte datorit unor experiene negative avute cu angajarea oamenilor
din afar, Marriott s-a axat pe promovarea intern i pe training. De exemplu, s-
a estimat c 30% din managerii de la Marriott au nceput ca angajai cu ora. Mai
mult, compania a cheltuit 20 de milioane anual pe training. Articolul din
Washingtonian nota: Poate cea mai important parte a programului de pregtire
o reprezint atitudinea. Este dificil s nvei un angajat s se poarte frumos, dar
Marriott ncearc cu 12 reguli, tiprite n fiecare manual de job:
(1) Ascult plngerile oaspetelui.
(2) Gsete adevrata problem.
(3) Gsete soluii alternative.
(4) Acioneaz imediat i la vedere.
(5) Nu promite niciodat ceea ce nu poi oferi.
(6) Trimite ceea ce depete sarcinile tale altei persoane.
(7) Caut ceva (ct de neimportant ar fi) n afirmaiile oaspetelui cu
care poi fi de acord.
(8) Ofer-i oaspetelui ntreaga ta atenie.
(9) Zmbete i poart-te frumos.
(10) Iniiaz conversaia.
(11) Prezint-te.
(12) Urmrete toate plngerile oaspeilor pentru a asigura
satisfacia.
Noii manageri i directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni n
domeniu. Bill Jr. a explicat c aveau nevoie s cunoasc operaiunile: Ceea ce
se ntmpl cu absolvenii de studii superioare este c vin aici i le place
strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de
acest lucru timp de doi ani. Implicarea n detalii i ofer baza pentru planificare.
Dac-i cunoti afacerea, nelegi ce se ntmpl acolo, i nu poi fi condus de
strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevrat n care i desfori
afacerea.
A adugat: Astzi, muli oameni spun c imaginea unui manager de la
Marriott este o persoan care se apleac s ridice foile de hrtie de pe podeaua
din hol. M-am surprins i eu culegnd foile de hrtie de pe jos la Sheraton,
Hyatt, Hilton, chiar i n aeroporurii sfresc prin a le da drumul jos acolo
unde trebuie s fie.
Operaiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare
camerist de hotel avea o list de 66 de lucruri pe care s le fac cnd cur o
camer: pasul nr.7 - terge de praf partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 -
209
asigur-te c biblia i crile de telefon sunt n bune condiii. Bill Jr. declara, cu
ct sistemul funcioneaz ca armata, cu att mai bine. Pn la urm, el a spus,
Ne facem profitul prin creteri mici, nu prin lovituri. n restaurante, fiecare
porie, platou i prezentare era standardizat; buctarilor, indiferent de autoritate
sau de pregtirea lor, le era interzis s se abat de la cele 6 000 de reete Marriott
gustate i aprobate (n buctriile centrale): Abaterea de la specificaiile
standard scrise nu poate fi fcut dect cu aprobarea prealabil i
consimmntul scris al vicepreedintelui pentru mncare i butur.
n fiecare lun managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un
raport de 50 de pagini despre rezultatele companiei. Includea informaii precum
marja de profit, ctiguri, conturile clienilor i rata de ocupare. Era obiectivul
managementului s dezvolte reele de informaii computerizate care s
conecteze fiecare restaurant, hotel, buctrie de zbor de biroul regional respectiv
i centrul divizionar din Washington.
Bill Jr. se ntlnea des cu directorii de nivel superior i pstra un carneel
n care scria tot ceea ce le-a cerut s fac. De asemenea citea scrisori de la 20 de
oaspei Marriott alei la ntmplare n fiecare sptmn. Dup cum spunea ntr-
unul din anunurile sale din ziar: Trebuie s m asigur c facem lucrurile bine.
Pn la urm, numele meu este deasupra uii.
Structuri divizionare
210
avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de buctrii de zbor din toat
lumea. Operaiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achiziia lanului
Host n 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare
prezen n domeniu. Marriott estima c 60% din oamenii care zburau n Statele
Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor
alimentare includea n special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe
autostrzi exploata restaurantele Marriott de pe cteva bariere i magistrale
majore.
1. Filozofia ntreprinderii
211
1.1 Obiective
1.2 Strategia
212
1.5 Politicile economice ale companiei
1.6. Valorile
Istoric.
De la fondarea sa n 1890 pn n 1969, imprimeria Gagne LTD a evoluat
pe mai multe planuri: ziare, cri de afaceri, coperi, calendare, magazine,
beletristic etc.
n anul 1969, douzeci de persoane lucrau cu un echipament depit. n
acea perioad, ntreprinderea supravieuia datorit reputaiei sale pe lng
asociaiile religioase. Nu se foloseau reprezentani comerciali, fiind din ce n ce
mai greu s se menin cifra de afaceri.
Obiectivul central: CRILE
213
- produse uor de realizat i imitat
- credit riscant
- producie ciclic
Odat alegerea fcut, era necesar s fie luate toate deciziile ce decurgeau din
ea, iar prima dintre ele reprezint abandonarea tipririi de ziare.
Echipamentul s-a modificat pentru a rspunde noii specializri: cartea.
Vinerea i smbta lucrtorii urmau cursurile pentru noile tehnologii. Se punea
ns ntrebarea ce fel de cri s-ar putea tiprii.
n 1997, reputaia firmei nu era prea bun. Partea de pia reprezenta ntre
10-15% n condiiile n care cele dou prese lucrau deja la capacitatea maxim.
Este adevrat c productivitatea lor era mai bun dect a firmei luate n
studiu, dar calitatea produselor era mai slab (crile se deteriorau uor).
ntreprinderea a nceput s caute un echipament care s mreasc
productivitatea, pstrnd totui calitatea pentru care era deja renumit. n aceast
lume a concurenei, acest lucru nu este posibil dect printr-o specializare mare.
Important era s te difereniezi chiar dac pentru aceasta se reducea gama
produselor oferite.
Iat motivele pentru care s-a hotrt cumprarea unei prese Timpson chiar
dac era de trei ori mai scump dect o pres obinuit. Caracteristicile sale de
randament i de calitate n tiprirea de cri rspundea strategiei de afaceri a
firmei, ea nu putea imprima mai mult de o culoare (negru) i nu se putea adapta la
hrtia cretat.
Simultan, cu cumprarea presei Timpson, au fost fcute alte investiii
complementare: dou echipamente Opti-Copy i prima main de legat Muelle
Martini N.B.3. Ansamblul acestor investiii permitea o reducere relativ
important a cheltuielilor directe cu fora de munc, i n fiecare or se producea
mai mult.
Aceste alegeri de ordin strategic arat orientarea (filozofia) ntreprinderii
care a adoptat urmtorul principiu: este mai bine s fii cel mai bun n producerea
anumitor bunuri dect s fi mediocru n toate. Mai bine s fi o imprimerie
rentabil dect s fi o mare imprimerie. Pe o pia unde concurena i schimb
mereu nfiarea, aceast opiune este interesant pe termen lung.
n relaia cu clienii, ntreprinderea insist deci n chestiunea calitii
superioare a produsului nainte de cea a preului.
n fond, imprimeria Gagne este preocupat continuu de calitatea
produselor i a activitii superioare.
ntre 1977 i 1987, vnzrile la Gagne au crescut de 7 ori: de la 2
milioane $ pe an la 14 milioane $ pe an. Numai la Toronto, acestea au crescut de
la 0,5 milioane $ n 1982 la aproape 3,5 milioane $ n 1987.
n 1985 s-a luat decizia de a continua pe aceeai cale a cumprrii unei
noi prese Timpson, aproape identic cu prima. Pentru aceasta au fost alocate
aproape 3 milioane $.
214
Aceast achiziie ns nu este destinat scopului de a face mai competitiv
firma pe piaa crilor n culori, deoarece tipografia Gagne nu vizeaz aceast
pia.
O pres rotativ Timpson este special conceput pentru imprimarea de
cri al cror tiraj variaz ntre 3.000 i 25.000 de copii i al cror format este fie
51/2 x 81/2, fie 6 x 9. Punerea n funciune este rapid i pierderile de hrtie
sunt reduse. Calitatea tipririi este excelent
Trei alte tipuri de produse cerute pe pia: cri de buzunar tip 1 (43/16 x
7) pentru tiraje variind ntre 3.000 i 35.000 de copii, tip 2 de 6 x 9 (pn la 9
x 9) pentru tiraje medii pn la 25.000 de exemplare i formate tip 3 mai
mari(81/2 x 11 i 9 x 12) pentru tiraje ntre 1.500 i 2.00 de copii.
De mai muli ani compania s-a specializat pe cri de beletristic.
Aceast specializare a forat compania s identifice o problem grav care
se cerea soluionat n producia ciclic, cea a perioadelor de producie intens
care alterneaz cu perioade de producie mai lent. Obiectivul major n anul 1988
a fost echilibrarea curbei anuale de producie. n acest sens multe eforturi s-au
fcut pentru ptrunderea pe noi piee.
Compania avea la dispoziie instrumentele pentru a reui. Cu formatul
1/2
(8 x 11) i altele similare putea ctiga piaa.
Aceste produse sunt considerate de baz pentru simplul motiv c sunt
produsele care convin cel mai mult pentru echipamentul instalat i c piaa vizat
este n mare cretere. Acest adevr nu va fi schimbat atta timp ct nu se va
impune o alt variant, mai bun, care s corespund cerinelor pieei.
ntreprinderea nu propune deci compartimentului su de vnzri s
evolueze pe o pia unde eecul ar fi asigurat.
Dar ntreprinderea poate s ncheie contracte n domeniul comercial.
Pentru noile tipuri de produse nu trebuie s ne facem probleme dac ntr-un
climat de concuren puternic noi nu putem s avem cele mai bune preuri.
Este vorba de concentrarea efoprturilor acolo unde ansele sunt mai bune.
Prezentm n continuare alte informaii privind acast companie
Dinamica veniturilor
1 2 3
Indicator
Total venituri 12.826.999 14.115.158 17.657.760
-cost producie 9.254.453 10.501.861 13.029.124
Total profit brut 3.572.546 3.613.307 4.628.636
Total cheltuieli administrative 2.205.010 2.272.187 2.252.799
Total venit net din exploatare 1.367.536 1.341.120 2.375.847
Venituri din alte activiti 74.997 74.215 63.703
Total beneficii 1.442.533 1.415.334 2.439.550
Consiliul de administraie
215
Consiliu Consultativ Preedinte
Director general
216
alegeri libere, alternane de putere a unor formaiuni politice de diverse
orientri) pentru Romnia este important, n opinia noastr, raportarea
(permanent) la celelalte ri din spaiul central european, care depun eforturi
susinute pentru o integrare rapid n Uniunea European. Ne referim aadar la
Republica Ceh, Ungaria i Polonia.
Prezentm n continuare ncadrarea managementului i culturii
organizaiilor din cele patru ri n abordarea cultural elaborat de Geert
Hofstede.
Individualism/colectivism
Tabel nr. 1
Individualism
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. predilect
Cehia Ungaria Polonia Romnia
1 Oamenii se ngrijesc x x x x Pregtire profesional.
de sine i de propria Activiti economice
familie derulate n firme care
aparin familiei mari
2 Tinerii gndesc n x Reuita individual
termeni de eu este regula
3 Delictul conduce la Disociere rapid de
vinovie i la cel care a greit a
pierderea respectului fotilor tovari
celorlai
4 Scopul educaiei este x x x Limbi strine de
de a nva cum s circulaie
nvei internaional
cunoscute mai ales de
tineri i de persoane
educate
5 Diploma mrete x x x Importana titlurilor
venitul economic i tiinifice, doctor,
respectul fa de academician etc.
217
persoan Numrul de studeni
n cretere att n ar
ct i n strintate
(universiti de
prestigiu)
6 Relaia patron- x x x Fiecare parte i
salariat este un apr interesul, sub
contract care se forma unui contract
bazeaz pe avantaj reciproc avantajos
reciproc
7 Managementul este x Ponderea mare a
autocrat deciziilor indivi-duale
adoptate la niveluri
ierarhice de vrf, chiar
i pentru probleme
curente, care pot fi
delegate
8 Sarcina este mai x Fiecare cu
important dect bucica lui!
relaia Activitile comune
sunt rare
9 Interesele x x nfiinarea de
individuale ntreprinderi mici i
predomin asupra mijlocii (circa 700.000
celor de grup n Ungaria, circa
600.000 n Cehia n
ultimul deceniu)
10 Este de ateptat ca x Libertatea presei, a
nimeni s nu aib o ntlnirilor, a
opinie proprie exprimrii, greu
dobndite. 50 de ani
de comunism
11 Rolul restrns al x x Privatizare accentuat
statului n sistemul i de succes.
economic Ponderea redus a
statului n sectorul
economic
12 Economii bazate pe x Crearea unei clase
interese individuale foarte bogate.
Influenarea
legislativului i a
executivului
13 Ideologiile de x x x anse egale pentru
libertate individual toi.
predomin asupra Stimularea iniiativei
celor de egalitate private
Tabel nr. 2
Colectivism
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
218
2 Comunicarea n x x Petrecerea timpului
interiorul grupului liber mpreun
este intens (excursii, localuri)
3 Relaia patron- x Puine conflicte ntre
salariat este patroni i salariaii din
perceput n termeni firm.
morali, ca o legtur Obiceiurile sunt
de familie comune (i pentru
manageri i pentru
executani)
4 Diploma x Diploma de tip MBA
condiioneaz care facili-teaz acest
accesul ntr-un grup acces n organizaii n
cu statut superior care predomin
caracteristicile
colectivismului
5 Managementul este x Firme din agricultur.
participativ Firme din domeniul
serviciilor
6 Deciziile de angajare x Criterii ambigue
iau n considerare (subiective) de
subgrupul de intere- angajare.
se ale salariatului Sistemul de relaii
foarte puternic.
Nu conteaz ce tii,
conteaz pe cine ai n
spate.
7 Interesele colective x Asocierea fami-liilor
predomin asupra apelat pentru
celor individuale depirea unor situaii
de criz
8 Viaa particular este x Dou, chiar trei
dominat de grup generaii n
aceeai locuin.
Grupuri socio-
profesionale puternice
219
sociale.
Distana fa de putere
220
predominante puternic a bisericii
subliniaz egalitate catolice i a insti-tuiilor
adiacente
11 Teoriile managerilor x x x Performanele
se concentreaz organizaiilor private
asupra rolului sunt generate n egal
salariailor msur de talentul
managerilor i de
efortul salariailor
Tabel nr. 4
Distan mare fa de putere
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Inegalitile dintre x x Polarizare social
oameni sunt de accentuat
ateptat i de dorit
2 Oamenii cu putere x Puterea decizional
redus trebuie s aparine managerilor de
depind de cei vrf
puternici
3 Prinii i educ x Puterea exemplului.
copiii s fie docili Exemple de succes
4 Iniiativele trebuie s x Gerontocraie. Lipsa
vin de la efi, iniiativei tinerilor
profesori, prini
5 Centralizare econo- x x Meninerea pro-prietii
mic dominant de stat
6 Diferene mari de x x Pregtire profe-sional
venituri ntre diferit a celor ce ocup
niveluri ierarhice poziii ierarhice
diferite din superioare i membri ai
organizaie organizaiilor
7 Subordonaii ateap- x Neimplicarea
t s li se spun ce salariailor n
trebuie s fac problemele decizionale
ale organizaiilor n care
lucreaz
8 eful ideal este un x Vechimea mare n post
autocrat binevoitor a efilor
9 Privilegiile efilor x Ascensiunea pe ierarhia
sunt cunoscute i organi-zaiei n funcie
acceptate de vechime i mai puin
n funcie de
performane
10 Cel ce deine putere x Rezisten la schimbare
este drept i bun
11 Clasa de mijloc este Relativ instabilitate
redus x x economic i social.
221
Iniiativ privat redus.
12 Cei de la putere au Polarizare social
avuii accentuat
13 Oamenii puternici x Opulena clasei bogate
ncearc s par ct
mai impresionani
posibil
14 Modul de a schimba x x x x Ungaria 1956
un sistem politic este Cehia 1968
acela al schimbrilor Polonia 1980
oamenilor (revoluie) Romnia 1989, 1996
15 Ideologiile politice x Doctrinele politi-ce.
dominante subliniaz Relaiile ascunse
i folosesc lupta dintre patronate i
pentru putere sindicate
16 Teoriile managerilor x Legislaia privind
se concentreaz contractul de
asupra rolului management la firmele
managerilor de stat. Stilul autoritar
de management.
Evitarea incertitudinii
222
de nvare cu teorie i practic n
programe analitice diferite domenii de
activitate. Inflexibilitate
n gndire i n aciunea
educaional.
3 Profesorii, efii au x Iniiativ slab din
rspunsuri pentru partea elevilor,
orice problem studenilor,
subordonailor
4 Nevoi de reguli x x Evitarea nenelegerilor,
precise, detaliate pericolelor
5 Timpul nseamn x x x Eficien i eficacitate
bani n afaceri
6 Nevoia de a munci x x x Seriozitate, abordarea
susinut matur a relaiilor de
afaceri
7 Precizia i x x x Derularea fr sincope a
punctualitatea apar activitilor economice.
de la sine i sunt Implicare efectiv a
necesare salariailor n obinerea
perfor-manelor
economice ale firmelor
n care lucreaz
8 Rezisten mare la x Imobilism managerial
nou
9 Protestul cetenilor x x Instituii puternice.
trebuie suprimat Legalitate
10 Extremism, lege, x x Relaiile tensionate,
ordine uneori dintre Cehia i
Slovacia, dintre Ungaria
i Romnia
11 Adversarii politici x x Rectidudine moral
nu pot fi n particular
puternici
Tabel nr. 6
Evitarea redus a incertitudinii
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Incertitudinea este x x Pondere redus a
un concept normal al salariailor
vieii i se ateapt sindicalizai, culturi
s apar oricnd agricole compromise,
secet accentuat,
suprafee agricole
ntinse
2 Nu trebuie s existe x x Legislaie incomplet i
mai multe reguli interpretabil. Procese
dect cele strict ndelungate.
223
necesare
3 Timpul este un x x Tergiversarea i
mijloc de orientare amnarea reformelor
economice
4 Precizia i x nceperea, de obicei, cu
punctualitatea ntrziere a edinelor
trebuie s se nvee
5 Competene ridicate x x x Cunoaterea legislaiei.
ale ceteanului n Instituii n slujba
raport cu activitile ceteanului.
6. Acceptarea x x Lips de fermitate a
protestului instituiilor statului.
ceteanului Instabilitate legislativ
7 Toleran, moderaie x x Relaii normale cu
statele vecine.
Acceptarea
minoritilor
8 Internaionalism, x Reconcilierea post-
integrare a belic dintre evrei,
minoritilor polonezi, ucrainieni,
germani
9 Adversarii politici x Cameleonism politic
pot fi n particular manifestat mai ales n
prieteni Parlament
10 Munca susinut x Mobilizare sporadic
doar la nevoie pentru depirea unor
crize temporare sau
pentru imaginea din
afar a rii
Masculinitate-feminitate
224
funcii. Indiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile analizate, locuri de
munc i activiti care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la
servicii de pregtire a resurselor umane, la activiti care satisfac criterii de
utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguran, aprare, ordine public, la
servicii de relaionare uman (consiliere, companie, ajutorare). Tendina spre
feminitate devine astfel mai evident.
Tabel nr. 7
Feminitate
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Valorile dominante x x x Armonie n societate.
n societate sunt grija Respect pentru ceilali.
pentru ceilali, Normalitate n relaiile
oamenii, relaiile dintre oameni.
cordiale
2 Sensibilitate, x x x Salutul cordial. Ajutor
preocupare pentru reciproc.
meninerea relaiilor
3 Compasiune, x x Organizaii
simpatie pentru slab neguvernamentale
puternice
4 Managerii folosesc x x Management
intuiia i caut participativ
consensul
5 Egalitate, x x x Legislaie a muncii
solidaritate, calitatea puternic i adecvat
condiiilor de munc
Tabel nr. 8
Masculinitate
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Valorile dominante x Clasa bogat reprezint
n societate sunt un exemplu de urmat
succesul,
prosperitatea
2 Preocupare x Avantajele perso-nale
accentuat pentru obinute numai prin
bani, prosperitate nclcarea legilor
3 Arogan, duritate, x Management autocrat
ambiie
4 Simpatie pentru x x Exemple de urmat:
puternic SUA, Japonia sau
ntreprinztori celebri
5 Eecul este un x Concurena mare pentru
dezastru liceele cu pregtire
teoretic i lips de
interes pentru cele
225
vocaionale. Nereuita
la facultile de stat
comparativ cu cele
private
6 Managerii iau decizii x x Slaba utilizare a
i sunt autoritari sistemului i metodelor
de management care
presupun participarea
salariailor la stabi-lirea
i realizarea
obiectivelor
7 Echitate, competiie x x Loialitate n afaceri
226
mobilier de lux
5 Fonduri reduse x Ponderea mare a
pentru investiii cheltuielilor pentru
hran i locuin n total
venituri
6 Siguran i x Dificultatea gsirii unui
stabilitate personal loc de munc, mai ales
pentru absolvenii
universitari
Tabel nr. 10
Orientarea pe termen lung
Nr. Caracteristici ri n care se manifest Forme de manifestare
crt. Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect
1 Respect n anumite x x x Tradiiile se mbin cu
limite pentru modernitatea,
obligaii sociale i adaptarea tradiiilor la
status social contextul modern
2 Fonduri mari pentru x x x Dezvoltarea
investiii infrastructurii
economice. Investiii
mari n educaia
cultural
3 Perseveren spre x x x Admiterea n NATO i
rezultate pe termen UE
lung
4 Autosugestionare, x x x Planificare pentru
consens pentru activitile viitoare.
atingerea unui scop Preocupare pentru
esenial succesul de
perspectiv i nu cel
imediat
227
3.11. MOTIVAIA I SISTEMUL DE VALORI N VIZIUNEA
MANAGERILOR JAPONEZI I AMERICANI*
Elemente introductive
228
pentru avansare poate fi unul din motivele productivitii japoneze, n timp ce
aciunile colective constituie cadrul realizrii acesteia.
n ultimii ani, japonezii au fcut numerose incursiuni pe pieele
americane cu produse ca: automobile, televizoare color, videorecordere,
calculatoare electronice, n timp ce americanii constatau scderea permanent a
propriei lor productiviti. n urma analizrii acestei situaii s-a lansat ipoteza c
japonezii i conduc bine afacerile, n timp ce americanii greesc. Aceast ipotez
a strnit un puternic interes pentru descoperirea secretelor japonezilor i aplicarea
lor n Statele Unite. Dou cri, foarte cunoscute, respectiv Teoria Z
(Oychi,1981) iArta japonez de a conduce (Pascal and Athos, 1981) stau
mrturie n acest sens, alturi de alte lucrri i articole pe aceast tem.
Deii nu exist dubii n ceea ce privete factorii istorici, economici,
politici, tehnologici i sociali care au favorizat succesul Japoniei n domeniul
afacerilor, cele mai multe preri atribuie totui acest succes Japoniei n domeniul
afacerilor, cele mai multe preri atribuie totui acest succes concepiei japoneze
cu privire la managemntul resurselor umane.
Aceast concepie pune accentul pe relaiile interumane bazate pe
ncredere reciproc, cordialitate i delicatee. Lipsa de sinceritate, confuzia,
confruntarea, supravegherea, dirijarea precum i abordrile excesiv de logice sunt
evitate. Activitatea orientat spre satisfacerea intereselor de grup, conducnd spre
luarea deciziilor participative, precum i rspunderea colectiv stimuleaz lucrul
n echip, n cazul japonezilor, n timp ce americanilor le sunt aduse critici pentru
faptul c pun accentul pe individualism i autosuficien (Lim,1981). Se afirm
c disponibilitatea japonezilor pentru interrelaionare, pentru comunicare, ce
deriv din preocuparea i interesul lor pentru oameni, i gsete expresia n
paternalismul ce se manifest la nivelul corporaiilor, concretizat n garantarea
locului de munc pe toat durata vieii active, maximizarea loialitii, implicarea
i motivarea salariailor. Rezult, deci, c un stil de conducere participativ,
sensibil asigur o nalt motivare a personalului acesta sitund obiectivele
organizaiei n ansamblul su mai presus de obiectivele individuale ceea ce
surclaseaz replica sa american. Aceasta nu exclude totui, existena unor
corporaii americane care aplic stilul de conducere anterior prezentat; cele care o
fac se bucur de mult succes (Ouchi,1981; Pascale and Athos,1981).
Mesajul acestor cri i articole vine de cele mai multe ori din partea
consultanilor n management, ale cror preri i argumente se fondeaz pe
experiena lor n domeniul organizaiilor americane i japoneze. Este foarte
dificil, totui, s se lanseze teorii i s se exprime puncte de vedere legate strict de
fiecare dintre acestea. Rezultatele analizelor efectuate de specialiti cu metode
tiinifice au subliniat diferenele dintre orientrile, stilurile i trsturile specifice
managementului de tip american i celui de tip japonez.
Scopul acestui studiu rezid ntr-o analiz comparativ a sistemelor de
valori i a motivaiei caracteristice managerilor americani i celor japonezi
grupai n 2 eantioane cu scopul de a evidenia msura n care ideile prezentate
229
se verific n practic. Culegerea datelor privitoare la japonezi s-a fcut n toamna
lui 1981 cu ocazia unor seminarii de management, care au durat 2 zile i s-au
desfurat la Tokyo, Osaka, sub ndrumarea a doi specialiti americani: Douglas
W. Bradz i Ann Howard, ambii de la AT&T.
Managerii americani erau angajai la Compania de Telecomunicaii Bell
System. Ei au fost constituii n dou grupuri, iar apoi au fost testai cu ajutorul
aceluiai sistem de chestionare ca i cei japonezi. Acetia au constituit eantionul
american.
Culegerea datelor pentru eantionul american s-a fcut n perioada 1976-1980.
Tehnicile folosite
Eantioanele
230
acestora; 64 dintre acetia participau la seminarul de la Tokyo, iar 36 la cel de la
Osaka. Cu dou excepii, toi participanii erau de sex masculin avnd o medie
de vrst de 43 de ani ( 27-57), o vechime n munc de 19 ani (9-38). n ceea
ce privete sectoarele de provenien ale participanilor la test: 48% proveneau
din sectorul industriei prelucrtoare; 47% din sectorul serviciilor industriale, 5%
din industria agroalimentar. Majoritatea lor, 71% ocupau funcii de conducere,
14% erau specialiti, iar 15% nu deineau poziii manageriale. Nivelul de
pregtire a fost solicitat doar n cazul participanilor de la Osaka. Dintre acetia
85% posedau diplome universitare, iar restul de 15% erau absolveni de liceu.
Subiecii americani proveneau de la marea companie de telecomunicaii
Bell System. Toi participanii erau de sex masculin, cu o medie de vrst de 40
de ani i o vechime n munc de 21 de ani. Toi ocupau funcii manageriale.
Media eantionului
Valorile
american japonez
O via confortabil (o via prosper) 10,72 8,50
O via palpitant ( o via activ) 8,25 5,59
Dorina realizrii obiectivelor propuse 5,08 3,81
O lume n care domnete pacea (fr rzboaie i conflicte) 12,17 8,12
O lume a frumuseii (frumuseea naturii i a artelor) 15,60 13,25
Egalitate (frie, egalitatea anselor pentru toi) 13,68 10,50
Securitatea familial (grija pentru cei dragi) 3,13 5,35
Libertatea (independena, alegerea liber) 6,57 6,14
Fericirea (mulumirea, satisfacia) 6,77 8,21
Armonia interioar (absena unor conflicte interioare) 7,23 11,67
Dragostea matur (intimitate sexual i spiritual) 6,04 12,83
Plcerea (o via agreabil, lejer) 13,64 12,36
Salvarea (viaa etern, mntuirea) 13,62 12,72
Respectul de sine (stima pentru propria persoan) 4,59 10,10
Recunoaterea de sine (respect admiraie) 12,41 8,25
Prietenia adevrat (relaii apropiate) 10,45 10,07
nelepciunea (o matur nelegere a vieii) 8,50 10,21
231
Ambiios (contiincios, cu aspiraii nalte) 6,81 10,60
Cu vederi largi (deschis la minte) 8,40 7,77
Capabil (competent,eficient) 4,59 8,00
Entuziast (vesel, cu inima uoar) 12,79 9,08
Curat (ordonat, ngrijit) 16,28 14,44
Curajos (credina n propriile convingeri) 7,10 4,60
Ierttor (dispus s-i scuze pe cei care au greit) 12,63 7,55
Serviabil (muncete i pentru binele celorlali) 11,28 9,56
Onest (sincer, deschis) 3,65 5,43
Imaginativ (ndraznet, creativ) 9,06 10,00
Independent (ncreztor n propriile fore) 5,92 8,43
Intelectual (inteligent, reflexiv) 8,88 8,57
Logic (raional, consecvent) 8,50 11,31
Iubitor (afectuos, tandru) 8,39 11,00
Obedient (respectuos, asculttor) 16,80 16,73
Politicos (manierat) 14,56 14,73
Responsabil (de ncredere, pe care te poi bizui) 4,83 5,45
Autocontrolat (autodisciplinat, reinut) 10,94 9,58
Anexa 2
232
direcionate spre realizarea
intereselor celorlali)
4. Introvertit fa de extravertit Independen 0,62a Curat
Libertate -051a+j -0,37j
Imaginaie -0,44a+j Politicos
-0,29a+j
Serviabil
-0,29j
5. Recompens ntrziat fa de Salvare 0,40a+j O via confortbil
recompens imediat nelepciune -0,39a+j -0,62j
O via palpitant
-0,32j
Capacitatea de a decide de unul Responsabil -0,51a+j O lume a frumuseii
singur fa de luarea deciziilor sub Ambiios -0,40a 0,44j
influena altora Autocontrolat -0,36a+j Entuziast
Autorespect -0,34a -0,44j
Cu vederi largi
-0,35a+j
J=japonez a= american
Anexa 3
233
3.12. MANAGEMENTUL AMERICAN I JAPONEZ: CONTRADICIE
SAU COMPLEMENTARITATE?
Primii pai
234
Ron i amintea c nainte i imediat dup fuziune, marea parte a
managerilor i a celorlali salariai se ateptau s domneasc un adevrat haos.
Muli erau chiar sceptici asupra posibilitilor de a lucra cu un sistem complet
diferit. n plus, circulau tot felul de zvonuri, cu privire la cazuri similare i care
prezentau situaia ca fiind foarte dificil pentru salariai, nu puini dintre ei
prefernd s plece la alte firme.
n acelai timp, alte informaii care circulau pe canale informale susineau
c, din contr, salariaii o duceau foarte bine cu noua conducere. Una peste
alta, se simea o stare de incertitudine, la toate nivele ierarhice.
Tranziia la noua form de conducere s-a desfurat fr ocuri prea mari,
poate i datorit faptului c managementul societii a decis s pstreze toi
salariaii firmei.
Teama iniial a unor persoane de rang nalt cu privire la poziia pe care o
aveau n firm a fost repede spulberat, japonezii venind doar cu o echip
restrns pentru cteva poziii cheie, unele dintre ele fiind create atunci.
Mesajul iniial a fost de ncredere n personalul de conducere i de
execuie al firmei i c, mpreun, ca o adevrat familie, vor putea s obin
rezultate bune pe termen mediu i lung.
Echipa managerial a prezentat i coordonatele pe care urma s-i
desfoare activitatea i principalele obiective pe termen mediu. Acestea
prevedeau:
- consolidarea firmei;
- dezvoltarea abilitilor i familiarizarea salariailor cu noile abordri
manageriale;
- integrarea markeingului cu cercetarea-dezvoltarea i cu producia;
- creterea uoar a cotei de pia deinute.
Americani i japonezi
235
lungi cu managerii niponi, aa cum se ntmplaser cteva cazuri i n care s li
se expun foarte amiabil valorile pe care japonezii doreau s le vad manifestate
n cadrul firmei.
O alt preocupare imediat a managerilor niponi a fost evaluarea stadiului
n care se gsea firma n ceea ce privete pregtirea personalului. A existat o
mare nedumerire din partea acestora, atunci cnd au vzut numrul mic de
cursuri de pregtire la care participase personalul i bugetul redus alocat pentru
acest scop.
Pentru a remedia situaia, managerul general a decis s aib loc o evaluare
complex a nevoilor de pregrtire a personalului, iar, ulterior, managerii
japonezi s-au implicat direct n proiectarea formatului, coninutului i a modului
n care s fie livrate noile cursuri. Pentru aceast aciune, a fost alocat pentru un
an, un buget ce depea bugetul ultimilor trei ani de funciune de dinaintea
fuziunii cu grupul nipon.
Pn la mijlocul lunii septembrie, era evident c se nregistraser nite
progrese substaniale. Organizarea era mai flexibil, nu mai existau o mulime
de proceduri i detalii care s necesite o concentrare mare a salariailor spre a
respecta ntocmai instruciunile, exista mai mult loc pentru inovare i
manifestarea creativitii. n acelai timp, nivelele medii i inferioare ale
organizaiei cunoteau o efervescen greu de imaginat doar n urm cu puin
timp.
...........
- Dle Okamoto, cred c ar fi bine dac am fi mai rezervai cu aceste cursuri
de pregtire. Bugetul alocat este substanial i, exist pericolul, ca dup
absolvirea cursurilor o parte din salariai s plece. Asta ar nsemna c nu vom
beneficia cu nimic din aceste costuri mari.
- Dle Ron, i neleg grijile, dar consider c sumele alocate sunt destul de
apropiate de nevoile reale ale personalului i ale firmei. Prin aceste investiii
vom putea s obinem mai mult ncredere i implicare din partea salariailor.
- De acord. Dar s ncepem cu nite sume mai mici. S nu uitm c ar fi
bine s economisim nite bani pentru a aduce cteva echipamente mai noi. Cei
de la producie ni le solicit de mult i consider c fr investiii rapide nu vor
putea s in pasul i s ofere rezultatele ateptate.
- Vor fi fcute investiii i n tehnologie destul de curnd. Dar nu utilajele
le lipsesc. Ei trebuie s valorifice mai bine potenialul subordonailor pe care i
au i care sunt chiar buni.
- Aici avem o problem important. Ar trebui s stabilim pentru toi
salariaii fie de post foarte clare i n care s le prezentm detaliat ceea ce sunt
obligai s fac i modalitile de aciune pe care le au la ndemn. Altfel,
riscm s nu mai avem instrumente suficiente de control asupra lor i i vom
pierde din mn.
236
- Credei c este o problem real? Eu sunt convins c fiecare salariat din
aceast firm dorete s arate grupului din care face parte c poate s-i aduc o
contribuie important la performanele grupului i a firmei n ansamblul su. De
ce s nu i lsm s acioneze cu responsabilitate n aceast direcie?
- Sunt de acord. Dar dac fiecare va ti foarte clar ce dorete s fac, atunci
nu va mai exista o dependen foarte mare a unui individ de altul. Vom putea s-
i motivm i s ne stimulm mult mai bine performerii, care abia ateapt s
demonstreze noii conduceri calitile pe care le au.
- Este foarte bine asta, dac ei se integreaz colectivului de care aparin.
tii la fel de bine proverbul Cu o floare nu se face primvar...
...........
Ce va urma?
237
3.13. ORIENTAREA STRATEGIC LA CONAV
Mediul de afaceri
Firma Conav este una dintre numeroasele firme din Europa Central i de
Est care au fost obligate s-i transforme radical modul de operare pentru a reui
s supravieuiasc ntr-un mediu cu o competiie tot mai dur.
Pn n anul 1990, Conav a avut unul dintre sistemele de telecomunicaii
cele mai deficitare dintre cele ale rilor din zona central a Europei.
n 1993 firma maghiar i separ divizia de telecomunicaii de cea de
servicii potale, cele dou entiti rmnnd n continuare n proprietatea
statului.
ntre timp, piaa serviciilor de telecomunicaii cunoate o liberalizare tot
mai accentuat, aa dup cum afirma un oficial maghiar, piaa ungar fiind una
dintre cele mai libere din Europa. Firma Conav beneficiaz de investiii din
238
partea BERD i a firmei americane Ameritech International, care ajung s dein
peste 70% din capitalul acesteia.
Este tot mai evident necesitatea reorientrii firmei, att pe plan intern ct
i extern. Firma a trebuit s fac fa ocului de trecere de la o poziie de
monopol la una de competitor, pe o pia tot mai dur. Urmare a liberalizrii,
dereglementrii i creterii concurenei, scad preurile, crete calitatea
serviciilor, se amplific ritmul de introducere al unor servicii noi, a modernizrii
din domeniile de hard i soft.
Imperativele strategice
239
Totodat, Conav a trecut la o organizare mai flexibil, cu o descentralizare
managerial important i creterea rolului managementului de nivel mediu.
n prezent, managerii solicit tot mai mult iniiativ i creativitate din
partea personalului, salariaii sunt ncurajai s vin cu idei noi care s vizeze
att produsele i serviciile firmei, dar i organizarea i modul de desfurare al
activitilor n firm.
Singura noastr ans de a rmne n afaceri este de a ne menine
competitivi att prin calitatea serviciilor pe care le oferim, dar i prin oferirea n
permanen de produse i servicii care s rspund exact ateptrilor clienilor
notri, afirm directorul de marketing al societii.
240
mpreun cu fiul su i cu ali doi prieteni a nfiinat rapid firma
nregistrnd-o, n Mai 2003, la RC6. Importul de mic mobilier decorativ pentru
cas i grdin i exportul de produse textile a fost ales ca obiect de activitate.
Cei patru erau convini c n funcie de situaie puteau s modifice orict
activitatea firmei. Au stabilit i modalitile prin care s-i fundamenteze
relaiile cu furnizorii i clienii: prin tatonare, ncercri i convingerea acestora.
Considerau c instrumentele tradiionale precum atenia, plicul, eludarea
parial a legilor puteau fi de un real folos. Presa i cunotinele aveau s le
furnizeze informaiile necesare n legtur cu domeniul n care acionau, iar
negocierile trebuiau s se finalizeze n mod hotrtor n avantajul major al
propriei societi. Ceilali puteau s piard.
Managerul Andrei Gherorghiu a stabilit i unele modaliti de control al
personalului, mai ales prin metode de sancionare i a hotrt de asemenea c
deciziile importante i aparineau. Cei patru sau ase salariai pe care dorea s-i
angajeze prin cunoscui, urmau s respecte ntocmai, sub ameninarea
sanciunilor, diverselor sarcini pe care le-ar fi decis, in funcie de moment,
managerul societii comerciale.
Cnd totul prea gata de lansare, spre marea surpriz a domnului Andrei
Gheorghiu, i-a revzut ntmpltor un fost coleg de facultate, Bogdan Petrescu.
Acesta avea o firm cu obiect de activitate similar cu al firmei sale. nfiina n
1992, cu 10 filiale n ar i opt n ri din Europa i dou n Canada, firma
acestuia devenise de doi ani cea mai important societate comercial din
Romnia, n domeniul exportului de produse textile i se afla pe locul al treilea
la exportul de mic mobilier decorativ la categoria intreprinderilor mijlocii.
Dei interesat s afle ceva din experiena fostului coleg de facultate,
domnul Andrei Gheorghiu i-a alocat cu greu dou ore pentru discuie. Era
grbit s ajung la primul su client. Cei doi s-au ntlnit la Bistro Atheneu n
jurul orei patru dup-amiaza. Spre ora nou, cnd domnul Bogdan Petrescu a
plecat la aeroport, deoarece atepta un partener de afaceri, managerul Andrei
Gheorghiu a nceput s neleag c se grbise cu firma lui i c lucrurile nu
stteau chiar att de bine precum le planificase el.
6
Registrul Comerului
241
Andrei Gheorghiu chiar n momentul demarrii firmei acestuia
din urm?
A. Prezentarea cazului
242
managementului comparat internaional i s-a creat cadrul minim necesar
formrii de specialiti i perfecionrii pregtirii celor existeni.
Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat
este nfiinat n baza proiectului nr. 35739 din 06.07.1999 finanat de Banca
Mondiala i Guvernul Romniei.
Centrul funcioneaz n cadrul ASE, Facultatea de Management
Bucureti, ntr-un spaiu format dintr-o sal pentru cercetare i conferine,
precum si dou sli tip birouri.
MISIUNE
OBIECTIVE
243
Realizarea unei colaborri strnse ntre cadrele didactice i cercettori n
domeniul managementului cu manageri, ntreprinztori i specialiti din firmele
naionale i internaionale;
Amplificarea i accentuarea transferului de know-how managerial din rile
dezvoltate n rile din Europa Central i de Est, n special n Romnia;
Realizarea unei reviste bilingve de specialitate (Revista de Management
Comparat Internaional) la nivelul standardelor internaionale.
DOMENII DE ACTIVITATE
STAKEHOLDERI
244
Organizaii internaionale a cror obiect de activitate se refer la
internaionalizarea managementului i economiei, ndeosebi n Romnia i
alte ri din Europa Central i de Est.
CONDUCEREA C.N.E.S.M.C.
Director
Profesor univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Director Economic
Lector univ. dr. Ion Popa
Director Revist
Asistent univ. dr. Marian Nstase
2. Activiti desfurate
245
Cu titlu de exemplu, prezentm mai multe lucrri de cercetare elaborate n
cursul unui an, potrivit planului de cercetare al centrului. Lucrrile de cercetare
au cuprins:
Abordarea comparativ a ntreprinderilor mici i mijlocii pe plan
internaional - Ovidiu Nicolescu
Analiza comparativ a culturii organizaionale n firme din Romnia i
Anglia - Marian Nstase
Analiza comparativ a sistemelor educaionale din Romnia i China -
Amedeo Istocescu
Profilul ntreprinztorului romn din ntreprinderile mici i mijlocii din
Romnia cercetare practic la care au participat studeni de la
Facultatea de management din anii II i III, coordonai de specialitii
centrului. Ovidiu Nicolescu, Armenia Androniceanu, Ion Popa,
Marian Nstase
Analize comparative ale sistemelor de nvmnt n Europa -
Luminia Nicolescu
Abordarea comparativ a organizrii firmelor din Romnia i Anglia -
Armenia Androniceanu
Particulariti culturale ale contextului romnesc i influena asupra
managementului - Eugen Burdu
Abordarea comparativ a unor elemente de management strategic din
Romnia i Frana - Ion Popa
Metode i tehnici manageriale n cadrul firmelor romneti i franceze
- Ion Verboncu
246
c) Publicarea rezultatelor cercetrilor n Revista de Management
Comparat Internaional
A. Prezentarea cazului
247
Un lucru ce l nedumerea nc avea n vedere semnalele care i-au fost
transmise pn acum i care prezentau o diminuare sensibil a costurilor.
Managerul unui compartiment de producie chiar se declarase entuziasmat de
posibilitile pe care noul sistem de lucru l oferea.
O afacere de succes
248
mare parte din viaa noastr i, ceea ce este mai important, viitorul nostru i al
familiilor noastre. n plus, avem un numr mare de angajai care depind de
deciziile i aciunile noastre.
Conflictul
249
de consultani a elaborat i implementat o strategie foarte agresiv, ce viza att
activitile din plan intern, ct i relaiile firmei cu mediul su de afaceri.
n aproape 2 ani au fost achiziionate trei noi firme din acelai domeniu
de activitate sau din domenii nrudite, achiziii ce au avut ca scop extinderea
capacitii de producie, apropierea de beneficiarii importani, extinderea
geografic i chiar, ntr-unul dintre cazuri, anihilarea unui potenial concurent
puternic, ce ar fi putut s-i creeze mari probleme n viitor.
Achiziiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care firma
le-a contractat i care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent cu
desfurarea normal a activitilor curente. Pentru a avea acces n continuare la
mprumuturi, preedintele firmei a hotrt finanarea unei ample campanii de
pres n care s se evidenieze dinamismul acestei companii. n acelai timp,
Frank Z., a ncercat s cultive tot mai mult relaiile cu cercurile financiare
americane, cu diveri bancheri sau reprezentani ai fondurilor cu capital de risc,
a fondurilor private de pensii etc.
Totodat, preedintele firmei a ncercat s-i determine echipa de
manageri de nivel superior, s fie agresivi i ct mai aproape de categoriile
importante de stakeholderi. Abordarea sa, dei rzboinic, a dat n cele din
urm rezultate. Astfel, cu toate c firma nregistra un nivel mare de ndatorare,
era vzut ca fiind atractiv de ctre majoritatea partenerilor de afaceri. Existau
mai multe firme interesate s colaboreze cu ea, iar unii dintre giganii n
domeniu, precum General Electric, erau chiar interesai s negocieze preluarea
de ctre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merit amintit i popularitatea de care se
bucura preedintele firmei, care apruse des n paginile revistelor de afaceri
americane i fusese invitat i la mai multe emisiuni televizate.
Transformarea organizaional
250
concurena se intensifica, n special din partea unor firme de mici dimensiuni,
care gseau marjele de profit de pe acest segment de pia ca fiind suficient
pentru nevoile i interesele lor.
Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei i a
managementului acestuia, Frank Z., mpreun cu Consiliul de Administraie au
luat o decizie ce marcheaz o transformare radical a firmei i anume trecerea la
producia de motoare standardizate. Au fost pstrate doar cteva secii care s
ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, n timp ce n toate
unitile firmei ELECTRICO Ltd. halele de producie au fost reamenajate
pentru noul tip de activitate.
n urmtoarele luni s-au realizat investiii majore n retehnologizare n
toate unitile de producie, extinzndu-se la maximum automatizarea i
informatizarea activitilor. n mod experimental, au fost achiziionai i civa
roboi, roboi acror utilizare se dorete a fi extins n urmtorii ani, dac i vor
dovedi eficiena pentru aplicaiile la care au fost utilizai. Urmare a dezvoltrii
noului tip de activitate, managementul societii sper s concureze agresiv pe
pia prin costurile reduse oferite, dar care s le ofere n continuare posibilitatea
unor marje mari de profit.
Ca urmare a acestui program de schimbare iniiat de ctre echipa de
conducere, o parte important a personalului a fost disponibilizat, ncercnd s
se obin i de aici economii importante i care s poat s fie direcionate ctre
susinerea schimbrilor introduse.
Disponibilizrile realizate au fost nsoite ns de ample micri de protest
ale salariailor, de numeroase procese intentate conducerii firmei i de o
rezisten mare la schimbare din partea celor rmai n firm, care nu au nici o
certitudine c, n viitorul apropiat, nu vor mprti soarta colegilor
disponibilizai anterior.
Dar, aa cum sublinia unul dintre managerii firmei Este mai bine s
sacrificm cteva sute de persoane, dect cteva mii i, mpreun cu ei, pe
familiile lor, iar firma s nu mai existe. Este un compromis necesar.
251
3.17. ROLUL IMM-URILOR N ECONOMIA JAPONIEI
A. Prezentarea cazului
252
acestui sector va fi condiionat ntr-o oarecare msur de motenirea lsat de
firmele mici tradiionale japoneze.
Renscnd dup 1990, IMM-urile din Romnia reprezint astazi o parte
sine qua non a economiei naionale. Contribuia acestora la export, la
formarea PIB i n totalul locurilor de munc este n continu cretere.
Dintre cele cinci milioane de organizaii economice din Japonia,
aproximativ 98 % sunt ntreprinderi mici i mijlocii. Potrivit legislaiei japoneze,
dou sunt criteriile care stau la baza clasificrii acestora: numrul de salariai
i cifra anual de afaceri. n tabelul nr.1 prezentm tipurile de organizaii care
sunt incluse n categoria IMM-urilor, n funcie de aceste criterii.
Tabelul 1
ncadrarea firmelor din Japonia n categoria IMM-urilor
Nr. Numr de salariai Cifra de afaceri anual
Domeniul de activitate
Crt. (persoane) (yeni)7
Producie, industrie
1 sub 300 100 milioane
minier
2 Comer en-gros sub 100 30 milioane
Comer cu amnuntul,
3 sub 50 10 milioane
servicii diverse
4 Producie artizanal sub 20 5 milioane
5 Comer cu amnuntul sub 5 5 milioane
253
economice nipone, de circa 10-30 % n funcie de domeniul de activitate i de
piaa deservit, fa de un ritm mediu de 5-10 % nregistrat n interiorul rii,
tendina de descretere a exporturilor, mai puin accentuat pentru rile ASEAN
(patru ri), descretere mai puin rapid, de asemenea a exportului realizat de
IMM-uri fa de media celorlalte organizaii de dimensiuni mai mari,
reducerea ritmului importurilor pentru IMM-uri, dar mai ales creterea susinut
a prii destinate exportului din producia realizat de IMM-uri de pn la
patru ori mai mare dect n organizaiile de dimensiuni mari. Contribuia IMM-
urilor n economia Japoniei este redat cu ajutorul unor indicatori n tabelul nr.
2.
Tabelul 2
Ponderea IMM-urilor n economia Japoniei n 2001
Mrime Valoarea Procent din
Nr. Salariai Producia
(numr de adugat numrul total de
crt. (% din total) (% din total)
salariai) (% din total) organizaii
1 49 12,8 4,8 6,8 55,4
2 10 19 10,4 5,6 6,8 19,8
3 20 99 30,8 22,3 23,9 20,9
4 100 299 18,0 19,0 19,3 2,9
5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8
6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2
Total 100 100 100 100
254
IMM
255
Tabelul nr. 5
256
Amploarea utilizrii salariailor cu program redus de munc
Peste 1000 300 - 999 100 - 299 30 - 99 1 - 99
Procentul salariailor
cu program de lucru 6,8 12,8 13,5 13,7 15,4
parial
Repartizarea
salariailor cu
program de lucru 11,7 14,3 17,9 19,2 34,3
parial (procente din
100 %)
O alt modalitate la care se apeleaz pentru rezolvarea cererii ocazionale
mai mari a organizaiilor cu care se colaboreaz n sistem de
subcontractare o reprezint extinderea sptmnii de lucru n funcie de
necesiti. Tabelul nr. 6 prezint dimensiunea pe care o are n economia Japoniei
acest fenomen.
Tabelul 6
Extinderea sptmnii de lucru
peste 1000 100 999 1 99
(%) (%) (%)
Cinci zile (situaie normal) 68,1 26,8 14,9
Cinci zile plus trei zile pe lun 16,8 23,8 11,6
Cinci zile plus o zi la fiecare a doua
7,9 15,4 18,0
sptmn
Cinci zile plus dou zile pe lun 3,0 14,4 14,8
Cinci zile plus o zi pe lun 2,0 10,2 23,3
Cinci zile plus jumtate de zi pe lun 0,2 0,7 1,4
ase zile 1,7 6,5 0,9
Alte variante 0,3 0,2 0,2
257
Tabelul 4
Organizaii ale IMM-urilor n Japonia
Sector al Asociaii Asociaii de
Federaii
economiei Asociaii ale
ale Federaii ale organizaii Asociaii de
Asociaii de IMM- asociaiilor
organizaii- asociaiilor joint- organizaii
cooperatiste1 uri3 organizaii-
Domenii or mici2 cooperatiste venture8 din comer
or din
comer
Primar 456 - 13 58 4 - -
Secundar,
15.557 354 778 645 1.165 53
din care: 6
-Producie 10.541 5 261 587 569 1.050 52
-
575 - 14 21 26 72 5
Prelucrare
-
Echipame
697 - 6 27 11 6 -
nte i
utilaje
-
Echipame
nte 190 - 3 15 2 1 -
electronic
e
-
Echipame
286 - 3 3 13 1 -
nte de
transport
-
Echipamen
110 - 3 5 4 -
te pentru
IT
Teriar 20.032 19 379 1.322 769 620 21
Altele 2.904 25 60 266 17 6 -
Total 38.949 50 806 2.477 1.441 1.794 74
21
include asociatii de credit si asociatii mutuale
2
au cel mult 5 membri
3
IMM-uri care particip la activitatea asociaiei prin intermediul ntreprinztorilor/proprietarilor
8
similar cu 1 dar beneficiind de faciliti legislative suplimentare
258
4. Tendine actuale
2
Promovarea serviciilor
Furnizarea de
informaii, verificri,
consultan
Mediu i siguran Dezvoltarea
tehnologiei,
mbuntirea
echipamentelor
Dezvoltarea afacerilor
internaionale
Internaionalizarea Comerul exterior
Schimburi
internaionale
Revitalizarea
concentraiilor IMM-
Msuri regionale pentru
urilor
IMM-uri
Promovarea jiba
sangyo
mbuntirea
managementului
Sprijin prin intermediul
Faciliti de baz
Camerelor sau Asociaiilor
Fonduri de
de Industrie i Comer
Msuri la scar mic management la scar
pentru ntreprinderi mic
Modernizarea
echipamentelor
Asisten reciproc
Altele
Consultri, ndrumri
Studii, diseminarea
msurilor
Ameliorarea
comerului neloial
Prevenirea accidentelor
mbuntiri regionale
Altele Asigurarea mainilor
Msuri speciale Textile
Artizanat tradiional
Msuri sectoriale Bunuri de consum zilnic
Msuri ale ministerelor /
ageniilor
3
4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
- Cazurile 4.1 4.15
4
4.1. SECRETUL UNUI NTREPRINZTOR ITALIAN*
A. Prezentarea cazului
5
publicitii fcute de firma Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente
fericite, cum ar fi naterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster,
cu scopul de a vinde mbrcminte.
Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani.
n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie
reprezentnd o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O
fotografie tragic, realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice
proteste din partea acelora care vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era
convins c, n viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor
renuna la ocul n reclam. Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele:
Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale problema drogurilor sau c
Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite popoare, n loc
s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl
Barilla.
Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete
reclama i marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere
n culori foarte vii. ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i
purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe
cercetrile tradiionale de pia.
Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui
impresii, n timp ce ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce
este nou i frumos n natur.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate
reclamei i promovrii produselor.
Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga
lume pot apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n
ordinea n care s-au adresat. Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset,
computerul le prelucreaz i din aceasta rezult ceva nou, senzaional. Un singur
om supravegheaz acest sistem.
Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de
distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe
operaii de producie: tighelare, croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de
joint-venture, o mare parte a produciei se realizeaz nc n Italia, ca urmare a
organizrii unui control mai bun al calitii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde
Luciano aplic un stil de management informal. El spune: lucrul cel mai
important nu este cui aparine ideea, ci dac ideea n sine merit atenie.
Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru a munci, chiar i numai
pentru urmrirea ctigurilor companiei.
Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres
jolie, aa cum a fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm.
6
ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana:
de ce trebuie s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi?
La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce
fratele su deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i
acordeonul lui Luciano i au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru
a cumpra prima main. Giuliana realizeaz primele pulovere, pe care Luciano
le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru
Benetton.
Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete
pe ceilali doi frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce
Carlo se ocup de partea tehnic.
Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine
deja o poziie de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula
au devenit ajutoare de ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei,
doar pentru meritele lor, nu pentru c numele lor este Benetton, spunea
Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele
vor fi mult mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte
pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi i articole de
mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se realizeaz o reclam separat.
Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor noi companii ca
Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri).
Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea
firmei: singura ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem
permite s credem c am atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa
metri pn acolo.
7
4.2. FERRARI
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
8
cu care Alberto Ascari a participat la ultima curs de 1000 mile nainte de
rzboi. Dup 4 ani n care cursele auto au fost ntrerupte, n 1943, Enzo Ferrari
decide s-i mute firma din Modena ctre Maranello, unde deinea o important
suprafa de pmnt. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mut n provincie unde
avea s i rmn pn n zilele noastre. Dei bombardat n 1944, firma este
reconstruit i primete n 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricat i
prima main cu motor n 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea s devin o
referin pentru firma din Maranello. Specialitii vremii au fost reticeni cu noua
main a lui Ferrari i nimeni nu credea c soluia lui Enzo va putea rezista.
Dup numeroase teste i probe, Ferrari a reuit s obin din creaia sa un
automobil fascinant care a impresionat prin putere i dinamism, dar mai ales
prin nobleea design-ului i prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul
motorului n V12. n scurt timp, acest motor avea s fie folosit att n maini
sport ct i de strad cu 1, 2 sau 4 locuri i devenea simbolul firmei din
Maranello. n anii urmtori, o ntreag gam de automobile rafinate, unice n
felul lor prin design i calitatea construciei aveau s ias de pe poarta fabricii lui
Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 i din cursele auto GT, au ridicat numele
Ferrari la rang de legend, iar astzi posesorii de automobile cu emblema
cluului cabrat sunt o adevrat familie care se reunete periodic pentru a duce
mai departe mitul celei mai frumoase maini construite vreodat.
9
4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA FORD MOTOR
A. Prezentarea cazului
10
ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de
fapt neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i
puternicelor maini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-
au nchis porile pentru ase luni pentru a se retehnologiza n vederea producerii
Modelului A, o main mbuntit din toate punctele de vedere. Mai mult de
4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i ntr-o varietate de
culori au fost vndute ntre 1927 i 1931.
Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd
consumatorii au cerut mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a
oferit pe amndou prin urmtorul su model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea
sprijinirii efortului militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de
rzboi a produs o gam larg de piese de armament. Edsel Ford a murit n anul
1943, pe cnd programul su i atingea eficiena maxim. Un Henry Ford
ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la sfritul rzboiului, cnd a
demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a devenit preedinte
al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia primei
maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i
descentralizare a companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o
situaie precar.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea
companiei Ford dintr-o afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a
reasumat rspunderea de a cldi o companie productoare de automobile.
Reorganizarea postbelic i planul su de expansiune au redat rapid eficiena
companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea sa de a gsi cei mai
talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida expansiune
postbelic.
n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie
public. 10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare
i 250000 de investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari,
20% din ceea ce pn atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i
extra-grele. Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat
definitiv atunci cnd, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost
prezentat la Trgul Internaional de la New York.
Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria
companiei Ford conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata
bombardierelor rzboiului. Drept consecin, furnizorii au fost asaltai de mai
mult de 22000 de comenzi nc din prima zi.
A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry
Ford II a extins angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin
creterea numrului de salariai angajai din rndul populaiei minoritare i
11
crearea de programe de aprovizionare i desfacere de la i ctre aceste categorii
de populaie.
La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru
proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai
neperformani, ci management prost.
n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a
devenit prima companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv
principal calitatea. Dup retragerea lui Henry Ford II de la conducerea
companiei, Donald Petersen i Harold Red Poling au adus contribuii nsemnate
n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa automobilelor n ceea ce
privete calitatea.
n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar
putea crete calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford
Motor a rmas fidel crezului su n munca n echip, bazat pe ideea de a
aduna la un loc specialiti din toate domeniile implicate i de a le acorda dup
aceea autoritatea de a lua attea decizii cte consider c sunt necesare.
Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford
Taurus, ce a nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford
Escort, numit maina universal.
12
4.4. SPIRITUL DE NTREPRINZTOR AMPLIFICAT PESTE OCEAN
Dei poate prea doar o poveste cu srit fericit pentru unii, ntmplrile
ce vor fi relatate n urmtoarele pagini sunt unele din cele mai reale, petrecute pe
teritoriul unei ri aflate sub o dictatur totalitar (Romnia), unde spiritul de
ntreprinztor era curmat din fa, iar libertatea personal de alegere era profund
stnjenit de un mecanism politic birocratic implacabil.
Eroul povestioarei noastre este un tnr student la Facultatea de Drept din
Iai, originar de lng Bacu, unde, nscut ntr-o familie numeroas fiind cel
mai mare din cei cinci frai, purta o responsabilitate mare pe umeri realizase
nevoia de afirmare ntr-un ora mare, cu posibiliti multiple, cum vedea el la
vremea respectiv Iaiul.
Astfel, din primii ani de facultate, Mihi Bejinariu, la cei numai 19 ani
ai lui, se ocupa de diverse activiti, unele mai obscure dect altele : de la
vnzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la procurarea i
vnzarea de alcool i igri de prin strinturi. Micile lui ndeletniciri de
specul au atras ns dup un timp atenia prea multor colegi de breasl, care
fiind, in mod evident, bine intenionai au nceput s alerteze cadrele
profesorale. Somat s nceteze orice activitate comercial i s se ocupe integral
de activitatea studeneasc, Mihi se vede nevoit s-i domoleasc spiritul
ntreprenorial pentru o vreme.
Ajuns n anul final de facultate, cu posibiliti mici de a putea ntreine o
familie numeroas ca a lui, decide s ncerce mpreun cu nite prieteni de peste
Prut s cumpere i s vnd alimente, cu provenien divers : Ucraina,
U.R.S.S.Ceea ce nu tia personajul nostru era c aceti amici ai lui fuseser deja
luai n vizor de ctre Securitate i de Miliia noastr.
ntr-o ambuscad creat de autoriti, toi prietenii lui sunt prini n
flagrant, iar n apartamentul unde locuia Mihi sunt gsite cele mai periculoase
obiecte ncriminatorii : cteva bancnote de dolari S.U.A.
Dup cum tim prea bine, n anii 70 posesia de valut putea fi sancionat
cu pedepse extrem de mari, mai ales dac valuta era obinut din activiti ce
trdau economia noastr centralizat.
Pus ntr-o situaie fr scpare, Mihi Bejinariu se simte nevoit s-i ia
la revedere de la familie print-o scrisoare scurt i, cu ajutorul ctorva prieteni,
s prseasc ara.
Alungat din propria ar pentru c ndrznise s ncerce o afacere
personal, obligat s-i prseasc familia i prietenii, Mihi ncepe o nou
via n S.U.A., mai exact n New York, unde dup ce reuete s absolve
Facultatea de Drept, fiind remarcat de ctre profesorii lui ca un biat cu mult
peste nivelul de inteligen manifestat la ceilali studeni, ncepe s lucreze ca
13
asistent pentru unul dintre profesorii de la Universitate. Susinut fiind de acesta,
reuete s fie acceptat n baroul oraului New York, unde ncet - ncet ncepe s
- i creeze clienii lui, atrai de loialitatea i de fantastica implicare de care ddea
dovad tnrul avocat roman.
Soarta lui va lua o turnur extraordinar o dat cu evenimentele din
Decembrie 1989 din Romnia, cnd brusc realizeaz c nu-l mai mpiedic
nimic s se ntoarc acas.
Cu cei 20.000 de dolari rmai dup plata datoriilor pe care le fcuse n
S.U.A., Mihi revine n Romnia deoarece era dornic s.i nfiineze aici
propria lui firm de avocatur. Surpriza ns, decanatul baroului din Bucureti
nu numai c nu-l accepta n rndurile lui, ns trimite, ordin ctre toate barourile
din teritoriu s fac acelai lucru.
Plecat din Romnia n vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniiativa
privat, se rentorcea dup 20 de ani, ntr-un mediu n care erau deja formate
bresle ce nu erau dispuse s accepte intrui.
Dar personajul nostru avea cetenie american i prin urmare n foarte
scurt timp i-a fcut cunotiine noi la Ambasada American, a cunoscut oameni
de afaceri americani i strini i a realizat c, dac i se interzice practicarea
avocaturii, putea s reueasc n alt fel de afacere : consultana juridic.
Cu banii acumulai n anii de practic din New York, i cu ajutorul
unor prieteni care i-au dat spre utilizare un spaiu mic, ns cu vad mare
commercial, Mihi Bejinariu se vede unicul asociat al unui S.R.L. care avea ca
obiect de activitate acordarea de servicii de consultan juridic. ncet ncet de
la munca de secretariat pn la munca de consultant pe care o necesit
activitatea lui, Mihi ncepe s-i dezvolte firma proprie, cu clieni puini,
dintre cunoscui, la nceput, ns clieni devenii n scurt timp fideli, pentru c
observau dup primele contacte, o putere de munc exemplar i o calitate a
serviciilor deosebit.
Clieni vechi aduceau clieni noi, i astfel de la simplu patron
policalificat, Mihi Bejinariu reuete s creeze, nu fr eforturi i renunri,
un colectiv tnr format dintr-un secretar care realiza toat munca de birou, trei
avocai care pledau n faa instanei n procesele ce trebuiau susinute de firma
lor, ca reprezentani juridici n spee de Drept Comercial, Drept Civil sau Drept
Financiar.
i astfel, dup 10 ani de la ntoarcerea de peste ocean, dup ce a
ntmpinat zeci de obstacole ntr-o ar care dei nou nscut din punct de
vedere al sistemului politic, economic i legislativ, se las nfrnat de vechi
obiceiuri i personaje care nc dominau lumea politic i economic, domnul
Mihi Bejinariu este n prezent patronul unei firme ce cuprinde opt angajai,
ns reuete s ating cifre de afaceri de ordinul sutelor de mii de dolari anual.
14
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
15
4.5. RENAULT
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
16
fost o mare lovitur pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci i pe cel
mai loial susintor al su. El a renunat pentru totdeauna la a mai concura n
curse, lsnd n sarcina piloilor profesioniti aprarea siglei Renault, att n
Frana, ct i n Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de
Sud. n acest timp, Fernand a nceput s organizeze o important reea de filiale
de vnzri n strintate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania i Statele
Unite.
n 1905 s-a nregistrat un punct de cotitur n viaa societii. Renault a
primit o comand pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a
trecut de la un atelier, la producia de mas. Renault a devenit leaderul francez n
producia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes att n Paris ct i
n Londra.
n 1913, atelierele Renault aveau o suprafa de producie de peste
136.000 mp, peste 5.000 de angajai ce realizau circa 4.200 autovehicule anual.
Dar, izbucnirea rzboiului n 1914 l-a determinat pe Loius s renune la
fabricarea de autovehicule i s produc ambulane, autocamioane i chiar obuze
(aprox 8 milioane). Renault a devenit leader n producia de motoare de avioane
cu 14.500 de buci. n 1917, a proiectat i construit primul tanc blindat uor,
celebru FT 17. Calitile extraordinare ale acestuia au contribuit esenial la
spargerea liniilor germane i la victoria final din 1918. Pentru contribuia sa la
marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliailor i a
opiniei internaionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce
folosea motorul pentru a funciona: automobile, vehicule comerciale uoare,
furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane i
chiar locomotive. Pentru a sprijini producia din ateliere, a cumprat o topitorie,
o turntorie, pduri i fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis s relizeze multe
produse care i reduceau dependena de alte companii: oel, carton, echipament
electric, cauciuc industrial, uleiuri, i lubrifiani.
n 1922, Renault a nceput s introduc linii de asamblare, care se aflau
deja n posesia concurenilor si: Citroen (Frana) i Ford 8statele Unite). n
acelai timp, el a nceput s construiasc o nou fabric la Billancourt, unde
dorea s le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a
devenit funcional n 1929, iar ntreaga fabric n 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe ap i n aer i bteau
record dup record: Paris - Varovia n 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci
ore naintea expresului nord - european, n 1922 o alup cu motora Renault de
300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine n 1923 pentru un Breguet-
Renault ce a ajuns pn la 5.381metri. n 1928 s-au nregistrat alte dou noi
recorduri pentru automobilele Renault: n Finlanda un Renault cu motor de 6 cp
a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lng Paris,
un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km n 24 h cu o vitez medie de
141 km/h.
17
ntre 1919-1929, Renault a nfiinat peste 30 de filiale n strintate
ncepnd din Ameria, Africa i pn n Orientul ndeprtat. Peste a suplini
pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de ctre regimul sovietic,
Louis a deschis dou noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) i Acton-
Anglia (1927). Pn n 1929, Renault avea filiale n 49 de ri de pe toate
continentele, cu excepia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producia
mondial de automobile era asigurat de fabricanii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prbuit bursa n acea joie
neagr a economiei mondiale. ocul s-a rspndit n ntreaga lume i a adus la
o cretere rapid a omajului i inflaiei, la scderea drastic a puterii de
cumprare i la ascensiunea guvernelor totalitariste. n Germania, Adolf Hitler
urmrea s purifice ntraga Europ dup modelul descris n Main Kamf.
Europa a fost greu lovit de repercursiunile puternicei recesiuni care a
lovit Statele Unite. Industria automobilelor, rvit din plin, a cutat noi
strategii pentru redresare. Productorii americani, care asigurau 89% din
producia mondial, au nvat s produc mai eficient la un cost mai redus i au
nceput s-i extind activitatea peste granie. n Europa, guvernele au jucat un
rol important n aprarea i promovarea mrcilor naionale din domeniu printr-o
serie de msuri care s-au focalizat n special n Frana i Italia pe taxarea
importului de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum i numrul
personalului din conducere. De asemenea, s-a orientat ctre diversificarea
produciei, realiznd mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze i
locomotive. Dar, s-a bazat i pe satisfacerea comenzilor pentru arme, n
principal pentru avioane de lupt. Louis Renault a cumprat o parte din aciunile
Air France i a ajustat la nfiinarea Air Bleu, compania aerian pentru
transporturile potale.
n perioada de dup rzboi, n Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus
accentul pe realizarea unor automobile mici, ieftine i uor de ntreinut astfel
nct s poat fi accesibile unei mari pri a populaiei. n acest mod au aprut
Fiat 500 i Volkswagen Beetle. n Frana, productorii nu s-au orientat spre acest
aspect dect trziu, cnd Peugeout a produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare
trzie ctre cerinele pieei a condus competitorul Citroen spre faliment, acesta
fiind salvat de preluarea de ctre Michelin. n 1935, producia naional sczuse
fa de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis s reduc sptmna de
lucru la 30 de ore. n 1936, producia Renault a atins recordul de 64.146 de
uniti, ns Renault a nregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima main mic, accesibil unei pri mai mari
a populaiei: Juvaquatre, un automobil cu dou ui. Cu toate acestea, Renault
avea probleme datorit legilor care impuneau sptmna de lucru la 40 ore,
concedii pltite, precum i din cauza devalorizrii francului. Astfel, pierderile
erau chiar mai mari dect n anul precedent. n 1938, compania a nceput s-i
regseasc echilibrul, axndu-se doar pe producia de autovehicule. ns,
18
Juvaquatre se vindea prost, supravieuirea fiind adus de cererea mare de
campioane, Renault deinnd 40% din piaa acestora n Frana.
nceperea rzboiului n 1939 i ocuparea n 1940 a Franei de ctre
Germania nazist, au fcut ca Renault s produc din nou armament, mai ales
tancuri. Doar o mic parte dintre ele au fost fcute pentru Frana, restul servind
germanilor, care ocupaser fabrica de la Billancourt. Totui, civa ingineri
lucrau n secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp.
Spre deosebire de ceilali fabricani care lucrau ziua pentru inamici i
noaptea pentru Rezistena francez, Renault nu a cerut Aliailor s bombardeze
uzina, aa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a neles de ce n martie
1942, fabrica sa a fost aproape n ntregime distrus de bombardamentele anglo-
americane. Vzndu-i munca de o via ruinat, singurul su gnd era s-i
refac uzina. Dar, dup eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru
fraternizare cu inamicul, iar dup o lun, n octombrie a murit ntr-o clinic din
Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naionalizat dup
sfritul rzboiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la
conducerea companiei.
Redenumit Regia Naional a Uzinelor Renault, fabrica a realizat
modelul de succes cu motor de 4 cp, maina mic pentru toi, aceeai la care se
lucra n secret n timpul ocupaiei germane. Compania s-a orientat foarte mult i
spre export, atingnd n 1975 un procent de vnzri de 55% din producie ctre
strintate. Patru modele remarcante au demonstrat n timp spiritul inovator al
Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) i Espace (1984). Dup o criz
serioas la mijlocul anilor 80, Renault se redreseaz prin introducerea
sistemului calitii totale, odat cu introducerea lui R19 n 1988.
n 1990, Renault devine societate anonim, iar n 1996 este privatizat.
Lansarea seriei Megane i prima serie complet de monovolum (Twingo, Scenic,
Espace) au reaudus Renault n lumea bun a productorilor de automobile. n
1999 i 2000, aliana cu Nissan, din care Renault deine 36,8%, achiziionarea
lui Dacia din Romnia i Samsung din Coreea de Sud, precum i cooperarea cu
Volvo n sectorul de camioane, au conferit Renault o nou dimensiune i un scop
global precis.
19
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
20
doi la zece. Dac la nivelul anului 1999 cifra de afaceri medie lunar a
companiei era de aproximativ 2500 de dolari, n 2002 aceasta a urcat la 10000
de dolari lunar. Este o afacere cu o marj mic de profit, doar 10%, din cauza
costurilor ridicate: transport, energie i materie prim, explic Popescu.
ntre timp ntreprinztorul a nregistrat marca Natural and green la
OSIM pentru gama sa de produse, precum i sloganul Sntate pentru familia
ta, iar borul, care iniial s-a dorit un produs de completare a gamei, a ajuns s
aduc jumtate din cifra de afaceri a companiei.
Faptul c a nceput s i desfac produsele prin intermediul marilor reele
de supermarketuri i-a adus avantajul unei acoperiri la nivel naional.
Pentru viitor, Mihai Popescu vede dezvoltarea afacerii sale, n primul
rnd, n sensul dezvoltrii sistemului de desfacere i al creterii numrului de
sortimente pe care le ofer. i cnd spune acest lucru se gndete n primul rnd
la produsele congelate. Cred c voi ncerca s pun pe picioare i un sistem de
franciza ecologic, prin care s ajut practic i micii productori care au suprafee
ntre unu i cinci hectare. Dac vrei s pui pe picioare o afacere cu produse
ecologice, este necesar ca legumele luate de la micii productori s nu fie tratate
chiumic i s nu provin de pe parcelele cultivate intensiv n anii anteriori.
Printr-un astfel de sistem de franciz ecologic a vrea ca aceti productori s
cultive dup anumite standarde, avantajul lor fiind ca au practic desfacerea
asigurat ncheie Mihai Popescu.
21
4.7. UN NTREPRINZTOR ROMN I FIRMELE SALE*
A. Prezentarea cazului
1. ncotro?
*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
22
produs lactat, pentru care pn acum cererea (pe piaa intern a Romniei)
era mai mare dect oferta firmei, producndu-se n continuu la capacitate
maxim de producie, s-a nregistrat o scdere a cererii pe principala pia
de desfacere - Bucuretiul, determinnd acumularea unui stoc de 10 tone.
Aciunile ntreprinztorului Coruiu au la baz convingerile sale privind
activitatea de internaionalizare:
Preferi s vinzi mai bine (la un pre mai mare) pe o pia extern un produs
mai bun calitativ, dect s vinzi mai prost (la un pre mai mic) pe piaa intern
un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur dac ai tehnologia s
faci un produs mai bun calitativ.
1
Rata medie de schimb leu/$ n anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2
Profilul cuprinde activiti de realizare construcii civile, industriale i agricole, comercializarea unui numr
variat de produse (bunuri de larg consum alimentare i nealimentare, materiale de construcii, material lemnos)
i realizarea unor operaiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare i nealimentare.
3
Cea mai mare parte a ntreprinztorilor din Romnia care au nfiinat noi firme au prevzut n statutul firmei un
numr mare i foarte variat de activiti tocmai pentru a-i asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul
n care se pierd anumite piee datorit unor condiii de mediu neprielnice sau pentru situaia n care apar
oportuniti noi pe pia i este necesar o reprofilare rapid sau diversificare a activitii firmei.
23
treptat la micii consumatori i s-a reorientat ctre lucrri mari de instalaii
contractate de stat, ea obinnd 60% din piaa lucrrilor de refacere a reelelor de
gaz din Transilvania.
Plecnd de la ideea integrrii lucrrilor de construcii pe de o parte
(incluznd i realizarea de ui i ferestre pentru cldiri), i de la existena
materialului lemnos n regiune1 pe de alt parte, firma a achiziionat un gater
pentru obinerea de cherestea ct i utilaje pentru fabricarea de ui i ferestre din
lemn. La aceste utilaje s-au adugat i utilaje pentru fabricarea de mobilier.
Diversificarea n domeniul prelucrrii lemnului i a obinerii de mobilier a avut
ca motivaii Plcerea de a lucra cu lemn a ntreprinztorului Coruiu
determinat i de existena disponibilitii materiei prime lemn n zon, aa cum
justifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme: Pentru a face o afacere
ori stpneti piaa, ori sursele, ori dispui de capaciti de prelucrare. n cazul
nostru sursa de lemn era foarte aproape.
Mobilierul produs este din lemn masiv de rinoase, de culoare lemn
natur, este comercializat pe piaa romneasc la preuri ridicate, corespunztor
unei caliti deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru producia de mobilier
piaa de desfacere a fost iniial cea local, regional i naional, firma vnznd
mobila n toat ara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobil
din diferite orae i pe baza de comenzi directe de la organizaiile care doreau s
se doteze cu mobilier. n anexa nr. 1 prezentm o parte din produsele de
mobilier ale firmei, principalele articole fabricate n serie fiind dormitoarele i
mobila de buctrie.
24
un numr de patru distribuitori, n trei mari orae din Romnia: n Bucureti
(piaa cea mai mare din Romnia- cu peste dou milioane de locuitori) firma are
doi dealeri, n Braov (310000 locuitori) i n Iai (350000 locuitori) are cte un
dealer.
25
- fora de munc este mai bine valorificat, fiind folosit la mai multe
treburi, n funcie de necesiti.
- ai de asemenea o plaj mai mare de negociere a preului cnd participi la
licitaii pentru obinerea unei lucrri de construcii, deoarece tu eti
propriul tu furnizor de lemn, de igle, etc.
n msura n care s-au ivit oportuniti i au existat resurse financiare, nici
alte domenii de activitate nu au fost ocolite. Aa au fost incluse n cadrul
activitilor firmelor producia de mobil, obinerea de produse alimentare,
alimentaia public iar n prezent (2001) exist planuri pentru construcia unui
hotel deasupra restaurantului firmei situat n centrul oraului Bistria.
n pofida evoluiei n general n sens negativ a economiei romneti n ultimii
10 ani, firmele Coruiu au evoluat n sens pozitiv att n ceea ce privete
numrul de angajai ct i n ceea ce privete cifra de afaceri, lucru care se poate
observa i n tabele 1 i 2.
Tabel nr. 1
Evoluia numrului de angajai a firmelor Coruiu n perioada 1992 iulie 2001
- nr. persoane -
Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
2001
Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144
Karpaten - - - - - 93 145 182 176 149
Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118
Matcon - - - - - 158 145 132 108 127
TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538
Tabel nr. 2
Evoluia cifrei de afaceri la firmele Coruiu n perioada 1993 iulie 2001
mii lei/$9
Firma 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001
Garant L N/A 756203 2208983 5825444 15720340 17896563 33153836 65672037 33288819
$ N/A 873807 1860570 2187026 2009946 2160140 3029153 1195075
Karpaten - - - - 5594622 13928609 32773321 65074042 31782926
- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013
Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 12467389
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 6601744 10071646 10933217 16347417 11840907
$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091
TOTAL N/A 756203 2208983 5876132 27996471 41982706 79960663 156161837 89380041
$ N/A 837807 1876759 3894890 4715039 5197651 7203837 3208761
26
contracte pe termen lung i de volum mare care s asigure o ritmicitate constant
a produciei n toate domeniile de activitate ale firmelor.
Afacerile sunt administrate n mod unitar i centralizat de principalul lor
acionar, modalitate tipic de conducere n cazul afacerilor de mrime mic i
mijlocie, lucru menionat i de unul dintre directorii si: Patronul ine totul n
mn!
Activitatea de construcii este activitatea prioritar a firmelor Coruiu
(41% din cifra de afaceri n 2000), urmat de activitatea de producie a mobilei
i a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri n 2000), care este i
principala surs de export i de celelalte activitti conexe de comer i
alimentaie public cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri n 2000).
27
mentalitate ..Noi am retehnologizat producia n domeniul produciei de
mobil, oamenii s-au transformat din meseriai n operatori. Problema nu este de
reinstruire i asimilare de cunotine tehnologice pentru c acest lucru se
realizeaz i este asimilat relativ uor, problema este c nu exploateaz mainile
corect din indolen, c te fur, c mint la produsele finite obinute De
aceea apare o risip de energie pentru c n loc s te axezi pe probleme mai
importante legate de salarii, de producie, i ocupi timpul fcnd poliie cu ei, ca
la grdini.
Firmele Coruiu folosesc pentru promovarea produselor diferite
modaliti, de la participarea la trguri naionale (i ocazional internaionale),
elaborarea de brouri, filme video, includerea n cataloage, marketingul direct
prin oferte directe ctre poteniali clieni. Numai c aceste activiti sunt
orientate n principal ctre piaa intern, nu se realizeaz cu regularitate,
neavnd la baz un plan periodic bine structurat pentru care s se aloce un buget
de promovare pre-determinat inclus n bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirm: Activitatea de
promovare are loc n salturi i cu bani puini. Ideea de baz este c totul trebuie
fcut cu bani ct mai puini.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: ntotdeauna
ajungem s dm bani pe promovare, pe marketing atunci cnd nu merge ceva.
Normal ar fi s o facem n mod planificat. Am fost n Germania i am stat de
vorb cu un lucrtor al firmei Mercedes. Ei utilizeaz 35-40% din profitul net
pentru cercetare pia i marketing. Dac ei o fac nseamn c merit. Normal ar
fi s o facem i noi. ntotdeauna omul srac cheltuiete mai mult. Nefcnd
aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar i cu costuri mult mai mari. Cnd
va fi gata noul sediu avem n plan lrgirea serviciului de marketing prin
angajarea unor specialiti att de marketing, ct i de vnzri n fiecare sector de
activitate. Nu poi spune niciodat c piaa este suficient, ntotdeauna trebuie s
gndeti mai departe.
Principalele produse pentru care grupul de firme Coruiu a avut, are sau
intenioneaz s aib n viitor activiti de internaionalizare sunt: mobila i
produse din lemn, panourile de construcii i produsele lactate (cacaval).
Piaa romneasc nu este o pia solid pentru noi, nu are volum mare,
noi dac nu producem cel puin 100 de garnituri de mobil pe lun, activitatea
nu mai este rentabil. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaa
romneasc costurile erau prea mari, iar dac produceam 100 de garnituri
28
puteam atepta i pn la 6 luni s se vnd, rulajul era prea mic. Noi cutam
volum mare, ritmicitate i stabilitate.
29
IKEA se desfoar prin firma Karpaten, iar activitile de producere mobilier
pentru piaa intern i pentru alte piee externe se desfoar prin firma Garant.
IKEA a vndut n leasing firmelor Coruiu utilaje moderne pentru obinerea
mobilierului, leasingul avnd o valoare de 60 mild. lei n 1996 (= 19163206$1) i
reprezentnd 65% din capacitile de producie ale fabricii de mobil. Utilajele
achiziionate n leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboi industriali
asistai pe calculator care uureaz producia i perfecioneaz producia prin
mbuntirea calitii produselor.
Odat ncheiat contractul cadru cu IKEA i a achiziionrii prin leasing a
utilajelor de producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrat n sistemul
internaional IKEA, prin nsuirea procedurilor acestuia. IKEA a pregtit fora
de munc a firmelor Coruiu pentru folosirea noilor utilaje i a instituit propriile
proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de
ntreprinztorul Coruiu: Am nvat foarte mult de cnd lucrm cu IKEA.
Aceast firm funcioneaz pe baza unui concept total, ceea ce explic i gradul
lor de implicare aici la Bistria. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-
au impus un sistem de control al calitii foarte bun, care a funcionat foarte bine
i la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data cnd a fost produs, locul unde a
fost produs i numele celui care l-a produs i ambalat, astfel nct oricnd pentru
orice reclamaie se tie cine i unde l-a produs.
Contractul cadru este rennoit ori de cte ori apare o schimbare n tipul
produselor fabricate pentru IKEA sau n preurile practicate. Karpaten produce
ase produse pentru IKEA din lemn de rinoase i anume: comod cu trei
sertare, comod cu ase sertare, dulap cu dou ui, noptier, canapea din lemn i
taburet.
IKEA furnizeaz toat documentaia tehnic, schiele pentru fiecare
produs n parte, descrierea produsului i cerinele de etichetare, ambalare. Cnd
este introdus n fabricaie un produs nou se realizeaz un prototip care este
inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, dup ce
produsul este aprobat de acesta este introdusa n producie seria 0 (ce poate varia
de la cteva zeci la cteva sute de produse) care sunt apoi trimise n Suedia unde
sunt examinate de tehnicieni IKEA i de responsabilul de produs. n momentul
n care sunt aprobate se negociaz preul i se ncheie contractul de producie
ntre Karpaten i IKEA.
Se lucreaz pe baz de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are n
Romnia 60 de furnizori de produse din mobil, ceramic i textile, firma
Karpaten furniznd aproximativ 4% din totalul produciei pentru IKEA n
Romnia.
Din momentul ncheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat
pn la aproximativ 5% desfacerea de mobil pentru piaa intern, aproape
ntreaga sa capacitate de producie, producnd pentru firma IKEA. n prezent
mobila produs pentru piaa intern se realizeaz numai pe baz de comand. La
1
Rata de schimb medie leu/$ n 1996 a fost de 3131lei/$.
30
celelalte piee externe s-a renunat total, tot din lipsa unei capaciti de
producie, varianta apreciat i de proprietarul firmei, d-nul Coruiu ca nefiind
cea optim : Dup ce am nceput relaia cu IKEA nu am mai avut capaciti de
producie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avnd un singur
beneficiar, orice declin n relaia cu acesta poate duce la situaii limit. Este de
preferat s ai 2-3 piee pentru a-i asigura stabilitate, dar nu am putut merge aa
pentru c IKEA solicita tot mai mult marf, n condiii de calitate foarte stricte
i noi nu am reuit s dezvoltm capacitile de producie n acelai ritm cu
creterea cererii. Poate ar trebui s ne relansm i pe alte piee.
3.5. Cacavalul
10
Rata medie de schimb leu/$ n perioada ianuarie iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
31
Dei activitate de o mai puin importan n cadrul grupului de firme
Coruiu, producia de produse lactate este avut n vedere pentru realizarea de
activiti de export. n iunie 2001 principalul distribuitor pe piaa (din Bucureti)
nu a mai achiziionat cantitatea negociat iniial, firma rmnnd astfel cu 10
tone de cacaval n stoc. n aceste condiii firma a nceput s caute alte
modaliti de a desface marfa deja produs (a vndut ase tone n Iai, Baia
Mare i Bacu pn n August 2001). n acest proces de cutare a unor noi piee,
firma s-a hotrt s caute i piee externe, att pentru rezolvarea problemei de
moment ct i pentru realizarea de activiti de export n mod regulat n
perspectiv.
Astfel, n vederea exportului de cacaval firma a iniiat procesul de
certificare a produsului su ca fiind un produs ecologic, cerin de o importan
deosebit n rile Europei de Vest (Germania i Frana), piee avute n vedere cu
prioritate, fiind considerate de d-nul Coruiu Piee imense unde se pot obine
preuri bune.
Astfel, ca i n cazul mobilei, pentru exportul de cacaval firma a ncercat
s abordeze pieele externe cu ajutorul unor firme intermediare, fcnd n vara
anului 2001 oferte n trei ri: Germania, Ungaria, Elveia. Nici alte piee din alte
zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru nceput cele unde existau
cunotinte i legturi personale.
32
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
33
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobil produse de firmele Coruiu
34
Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcie EGV-3D
35
Anexa nr. 3
Istoricul i modul de operare al firmei IKEA
IKEA este cel mai mare lan de magazine en-detail de mobil din lume,
care a fost nfiinat n 1943 n Suedia, ca o firm care vindea prin pota. Igvar
Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca oferirea unei varieti
largi de articole de mobilat cu un design frumos i o funcionalitate bun la
preuri sczute pe care toat lumea s i le poat permite.
Evoluia firmei IKEA de la nfiinare este prezentat n continuare:
Anul Eveniment
1943 nfiinarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei n gama de produse comercializate de firm
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expoziie de mobil a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA ncepe proiectarea intern a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vnzare a mobilei n pachete, cu
asamblarea de ctre client
1963 Se deschide al doilea magazin n Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire ntr-un depozit de mrime
mare
1969 Se deschide un magazin n Danemarca
1973 Se deschide primul magazin n afara Scandinaviei, n Elveia
1974 ..n Germania
1975 . n Australia
1976 . n Canada
1977 ..n Austria
1978 ..n Singapore
1979 .n Olanda
1980 .n Insulele Canare
1981 .n Frana i Groenlanda
1983 .n Arabia Saudit
1984 .n Belgia i Kuweit
1985 .n SUA
1987 n UK i Hong Kong
1989 .n Italia
1990 .n Ungaria i Polonia
1991 .n Cehia i Emiratele Arabe Unite
1992 n Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 .n Taiwan
1996 n Finlanda, Malaezia i Spania
36
1997 Pe internet
1998 .n China
2000 n Rusia
Sursa: http://www.ikea.com
37
este numai de a consuma, dar i de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare
prin participarea la asamblarea mobilei.
38
4.8. NESTLE
Lector univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului
39
Sfritul rzboiului a adus cu el criza pentru firma Nestle, deorece odat
cu apariia laptelui proaspt, oamenii au renunat la laptele praf i condensat. n
1921 compania a nregistrat primele sale pierderi reale. Nestle ns a rspuns
prompt la aceste pierderi prin aducerea la firm a lui Louis Dapples pentru a
reorganiza compania. Institutul Brazilian de Cafea l-a abordat prima dat pe
Louis Dapples n 1930 pentru furnizarea de cafea n vederea realizrii de noi
produse. Astfel n 1938, dup 8 ani de cercetri, apare Nescafe, iar fabricile ce
produceau ciocolata devin a doua activitate prioritar a companiei. Nescafe
devine un succes imediat, ce a revoluionat piaa.
Efectele celui de-al doilea rzboi mondial le-a simit imediat Nestle.
Profilurile au sczut de la 20 milioane $ n 1938 la 6 milioane $ n 1939. n mod
ironic, ce-l de-al doilea rzboi mondial a dus la introducerea mult mai repede pe
pia a celui mai nou produs, Nescafe. Astfel vnzrile firmei Nestle au crescut
de la 100 milioane $ n 1938 la 225 milioane $ n 1945.
Spre sfritul rzboiului, managerii firmei Nestle s-au trezit la conducerea
unui adevrat concern internaional ce producea cafea i astfel au trecut prin cea
mai dinamic faz din istoria acestei firme.
n aceast perioad creterea firmei Nestle s-a datorat politicii ei de
diversificare n sectorul alimentar pentru a satisface nevoile oamenilor. Multe
produse au nceput s se fabrice, pe msur ce noi companii erau achiziionate.
n 1947, Nestle fuzioneaz cu Alimentana S.A., productorul supelor instante
Maggi, i astfel a devenit Nestle Alimentana Comany. Au urmat i alte companii
s fie achiziionate cum ar fi: Findus mncruri ngheate (1963), Libby
sucuri de fructe (1971) i Stouffer mncruri congelate (1973).
ntre cele din urma, conductorii firmei Nestle au ajuns la concluzia c
trebuie s ncerce s ptrund i pe alte sectoare cum ar fi cel al cosmeticii.
Astfel, n 1974 comapnia a devenit acionar important al companiei de
cosmetice LOreal.
Datorit schimbrilor radicale de pe pia, ntre 1975 i 1977 preul
cafelei s-a mrit de patru ori i cel al prefului de cacao de trei ori. Pentru a se
menine n balan pe aceast pia schimbtoare Nestle s-a hotrt s intre pe alt
sector important, cum este cel al produselor farmaceurice i oftalmologice, prin
achiziia Laboratoarelor Alcon, un productor din USA. Aceast alegere ntr-un
timp n care competiia este n cretere i profiturile erau mrginite cere
inteligen i viziune de afaceri.
Cu aceast ocazie, preedintele de atunci, Perre Liotard Vogt a spus:
Astzi ne aflm n situaia de a conduce multe activiti, toate au un singur
punct n comun: toate contribuie la satisfacerea cerinelor corpului uman n mai
multe moduri.
Sub conducerea unui nou ef executiv, helmut Maucher, Nestle s-a
apropiat de anii 1980 cu o flexibilitate renscut i dorina de a evolua. Strategia
companiei n acea perioad a fost pe de o parte de a mbunti situaia
40
financiar prin ajustri interne i diversificri i pe de alt parte continuarea
politicii strategice de achiziie a noi companii.
ntre 1980 i 1984 compania a diversificat un numr de afaceri non-
profitabile. n 1984, Nestle a fcut o ofert public de achiziie a firmei
americane de mncruri, de 3 bilioane $. La acea vreme era una dintre cele mai
mari oferte. Aceast achiziie s-a realizat n 1985.
Prima parte a anilor 90 a fost o perioad favorabil pentru Nestle:
barierele au fost depite i pieele lumii s-au dezvoltat ntr-o serie de spaii
comerciale. Consolidarea din 1996 a fost demonstrat prin achiziia concernului
de ap mineral din Italia: San Pellegrino (1997) i prin achiziia lui Spillers
Petfoods din U.K. (1998).
Nestle a nceput cel de-al doilea secol prin fuziunea cu firma elveian de
Lapte Condensat. n noul mileniu, Nestle este liderul indiscutabil din industria
alimentar, cu mai mult de 470 de fabrici de-a lungul lumii i vnzri mai mari
de 8 bilioane $. n iulie 2000 Nestle a lansat grupul numit Global Business
Excellence (GLOBE).
Strategia companiei se va ghida n continuare n funcie de principiile
fundamentale ale firmei. Produsele Nestle existente vor crete datorit inovrii
i renovrii prin meninerea unei balane a activitilor geografice i a liniei de
produse.
Potenialul pe termen lung nu va fi niciodat sacrificat de performanele
pe termen scurt. Prioritatea comapaniei va fi sa aduca cele mai bune produse
oamenilor, oriunde ar fi ei, n funcie de nevoile lor.
41
4.9. EVOLUIA IMM-URILOR CU CAPITAL STRIN N ROMNIA
N PERIOADA 1994-2002
Tabelul 1
Evoluia nmatriculrilor de societi comerciale cu participare strin la capital
n perioada 1994-2002
42
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2
Tabelul 2
nmatriculri de societi comerciale cu participare strin la capital pe forme
juridice
43
provincii istorice, o reprezentare redus a investiiei strine s-a nregistrat n
Maramure, att ca numr de societi ct i ca valoare a capitalului ( 1.433
societi i o subscriere a capitalului n valut de 68,43 milioane $).
Tabelul 3
Numrul nmatriculrilor de societi comerciale cu participare strin de
capital i valoarea capitalului social subscris pe provincii istorice
44
4.10. O CARIER FULGERTOARE
nceputurile
Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia
Petrior, tipic de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al
doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de
mbolnvirea de inim a mamei i de unele probleme de sntate ale noului
nscut. Urmarea, doamna Petrior este nevoit s se pensioneze de boal (gradul
II), pentru a-i ngriji sntatea.
Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care
era proprietara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut,
c a fi proprietarul unui asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o
situaie de excepie. Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau
voie s munceasc, li se eliberea autorizaia pentru a deschide un atelier, firete
cu condiia s dispun de spaiu i capitalul necesar i s posede relaiile
necesare.
Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i
s ngrijeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a
gndit c o asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea.
n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind
execuia florilor de nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne
recomandate de mtu, care absolviser o coal profesional, unde au nvat
temeinic cum se fac flori.
ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii
unui spaiu de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la
jumtatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorial
45
A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi.
Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii
veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale
rii.
La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii
ntrebau ce se vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza
lor era comunicat cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun
imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era
suficient. A recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia
erau specializai pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple.
Efectele pozitive pe planul productivitii, calitii i implicit al costurilor i
profitului au fost evidente.
n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor
mai pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea
ctre clieni.
O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la
sute de kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie
furnizate n aceeai zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A
descoperit astfel importana serviciului prompt i a efectului su
promoional.
n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile
necesare produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt
reglementrile privind producia i comercializarea produselor i cum s se
comporte cu numeroii inspectori care-i contolau activitatea.
Atelierul i magazinul de flori cereau un mare effort, dar i asigurau i un
bun standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n
Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee
ale lumii Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din
Londra etc. -, atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n
acest mod a cheltuit n quasitotalitate sumele ce depeau cheltuielile curente,
fiindu-i fric s le acumuleze1.
Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie.
Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea
ce nainte nu era permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n
anii precedeni.
1
n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare
parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.
46
Rug la Dumnezeu
La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie
foarte bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii,
studeni la Politehnica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o
slujb.
n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri.
Dificultile i apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice.
n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu:
Doamne, dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac.
La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori,
care a chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa
Unirii. Spaiile erau excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias,
proprietara lor. A solicitat spaiile respective, oferind n schimb din profilul
obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va organiza o licitaie, pentru c vor
chiria n dolari.
Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat
ideea c ele ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i
ctigul, n mod proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de
capital pentru a dezvolta i alte activiti unde s aib de lucru mai multe
persoane.
Vizita la Paris
47
Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n
mn, nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c
aveau la Paris mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi
au fost economisii. S-au ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci
francezi1, care pentru Romnia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l
posedau relativ puine persoane.
Licitaia
Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm
nfiinat - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al
doilea copil al familiei Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect
1
La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei .
48
transformarea d-nei Petrior din economist-funcionar la o firm de stat, n
ntreprinztor privat nc din perioada comunist.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de
construcii privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor,
astfel ca magazinul s devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi
nsemnnd chirie pltit n valut, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din
acea perioad al unui romn.
Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990
n Romnia nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a
reprezentat-o obinerea printr-o relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un
depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite. Vitrina a fost construit din
panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist
de sector, pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea
obiectelor de valoare comercializate n magazin.
Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a
nceput s promoveze magazinul.
Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie
difuzat n ziua de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat.
Filmul o prezenta pe doamna Petrior n faa magazinului i un afi mare de
reclam cu anunul c pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru
bijuterii, obiecte de art i mobil veche. Doamna Petrior, starul filmului,
preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea pentru clieni.
Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de
televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta
40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului
se formase deja coad. Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii,
obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a
trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa volumului mare de
munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c spre
deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri,
Petronela era strict specializat1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea
atractivitatea i prestigiul su. n plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate
din cele vzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureti.
Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a
fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a
magazinului, de asigurarea unei evidene stricte care s evite furturile sau
pierderile, de mbuntirea serviciului, d-na Petrior nu s-a preocupat de
folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al firmei.
Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care
i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie,
1
n acea perioad magazinele private din Romnia n quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi
de buturi, sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.
49
conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a
neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale
operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe
care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata
impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a dus-o
firma Petronela S.R.L. a ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine
comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, n diferite zone ale
Bucuretiului.
50
cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o pia neagr a
schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar
importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind
astfel lipsit de importante venituri la buget.
n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case
valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate,
dei cteva aflate n zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n
deficit.
Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei
a fost necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de
licitaie a fost printre altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor
comercializate. Pentru a putea ctiga unele magazine, a fost nevoit s pun un
nivel de adaos comercial redus. n prima perioad, nivelul redus de adaos
comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea a doua a anului
1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena s-a
intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile obinute s-au
micorat foarte mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost nchise.
n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n
intermedieri de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de
la case de import i productori romni, li se aplic comision, n cadrul
prevederilor legii1, dup care se vnd prin intermediul celor 20 de magazine
Petronela.
1
n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preul de import sau cumprarea al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.
51
ncotro?
52
Anexa 2
Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent
53
4.11. AFACERI LA MANSARD
A. Prezentarea cazului
54
Afacerea cu produse de papetrie i-a adus venituri modeste. Concurena
era mare, iar Bogdan nu avea nici mcar main. Apela la un taximetrist s-i
transporte marfa cnd avea comenzi mai mari.
55
O echip de muncitori din provincie
Primii angajai ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la
construcii, cellalt muncitor. Bogdan nu este genul de ef care s stea la birou i
s adopte decizii, fiind oricnd gata s descarce tabla sau s o monteze. Dup un
an a reuit s mai angajeze, extinzndu-i echipa pn la 30 de angajai.
Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc n Bucureti, ci n localiti situate
pn la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capital, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-
a orientat ctre lucrtori din provincie mai serioi i mai dornici de a nva o
meserie, pe care i-a calificat la locul de munc. Acetia sunt tineri care de-abia
au terminat colile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori
pentru montajul executat au o valoare mare pentru acetia, tiut fiind c n
provincie viaa este mai ieftin.
56
i furnizorilor, astfel nct s aib acces la cele mai moderne i performante
produse, la preurile cele mai bune din punct de vedere al raportului pre-calitate.
Clienii nu sunt nc obinuii cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, n
general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziionarea n leasing a unui camion
pentru asigurarea transportului, fr a mai apela la transportatori i o campanie
publicitar la radio, urmrind creterea vnzrilor i extinderea firmei.
57
4.12. UN HOBBY DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOI
O asociere ntmpltoare
58
Cnd ncepi de la zero...
59
Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de a
refuza fotografiile care nu-i plac, spune Florentin. Pentru aceste situaii exist
un fond de pierderi iar n timp au ncercat s diminueze aceste pierderi prin
corecii permanente privind unghiul de expunere sau ncadrarea subiectului.
Experiena acumulat i dotrile din ce n ce mai noderne ale studioului i-au
spus cuvntul i, n momentul de fa, procentul refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucrez numai pe credit pentru prelucrarea fotografiilor.
Uneori nu ne-am corelat corect creditele i a trebuit s achitm sume
importante n cteva zile pentru a ne pstra relaiile cu respectivele studiouri,
evitnd s avem datorii, adaug Florentin.
60
afacerea lor a luat amploare, fr s primeasc nici un fel de ajutor sau
sponsorizare. Au reuit ca pe parcurs, prin acumularea de experin, s reduc
din riscuri, s se adapteze la schimbri, s recunoasc i s-i asume greelile
pentru o mbuntire permanent a activitii.
Dup trecerea la fotografia digital au avut probleme cu primele fotografii
care n-au fost reuite, avnd foarte mult de nvat privind specializarea i
adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoii s dea
dovad permanent de inventivitate pentru a iei din impas. La oserbare colar
ne.a czut blitzul i a trebuit s rugm un printe s ni-l mprumute pe al su. La
fel s-a ntmplat la o nunt, unde a trebuit s invitm nuntaii afar din
restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumin natural. n final, fotografiile
au ieit superb i toat lumea a fost mulumit. La o coal am avut o comand
de sute de tablouri ( portrete de dimensiuni mari ) i au ieit neclare, cu umbre.
A trebuit s suportm ntreaga pierdere i s executm altele noi.
Dincolo de toate acetse dezastrete mecanice care pot s apar oricnd,
au avut probleme i cu anumii clieni care nu respectau termenele de plat sau
nu erau hotri de la nceput cum doresc s fie realizate fotografiile. Ei ncearc
n continuare s satisfac dorinele fiecruia, dar au fost nevoii s renune la
unii clieni din cauza crora lucrau n pierdere.
61
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
62
4.13. MICI NTREPRINZTORI N ROMNIA POSIBILITI DE
FINANARE, OPORTUNITI DE AFACERI
A. Prezentarea cazului
63
seriozitatea de care a dat dovad la rambursarea creditului a dus la meninerea
unor relaii foarte bune cu banca.
n iunie 2001, a achiziionat, n urma participrii la o licitaie organizat
de BANC X o brutrie cu utilajele aferente, situat n judeul Harghita. Brutria
a aparinut unei firme care nu a reuit s o fac rentabil. Domnul Ionescu a
reuit s rentabilizeze aceast fabric. i-a mbuntit linia de producie prin
achiziionarea a 2 malaxoare i anticipnd creterea preului la fin n perioada
urmtoare a mai contractat un credit de 8000 de EURO (prin intermediul
aceluiai program de finanare care a fost utilizat i la contractarea creditului
anterior) pentru cumprarea materiei prime. Durata rambursrii a fost de 6 luni.
Seriozitatea domnului Ionescu a fost evideniat nc o dat prin rambursarea cu
3 luni mai devreme a creditului.
n prezent Domnul Ionescu are angajai 10 muncitori la fabrica de pine.
El menine cu acetia relaii foarte bune, prin comportamentul deschis i prin
motivarea acestora cu bonificaii diverse. Consultndu-se mereu cu specialistul
pe care l-a angajat, a reuit s ajung s cunosc la perfecie secretele pn i
detaliile tehnice care privesc desfurarea activitii la o brutrie.
Brutria avea asigurat i nainte o pia de desfacere. Domnul Ionescu nu
s-a mulumit ns numai cu acest nivel al veniturilor astfel c a analizat
posibilitatea ptrunderii pe noi piee de desfacere. Chiar i n aceste condiii, nu
folosea la maxim capacitatea de producie. Pentru rezolvarea acestei probleme a
apelat la un specialist n distribuie care a renunat s lucreze pentru firma i s-a
angajat n condiii mult mai bune la domnul Ionescu. n acelai timp a
achiziionat n leasing o furgonet i o autoutilitar. Pentru plata autoutilitarei a
obinut un credit pe cecuri (scontare de cecuri) n valoare de 200.000.000 lei.
Pentru ca modul de calcul al impozitului s-l avantajeze, domnul Ionescu
i-a separat activitile n dou firme, astfel c cifra de afaceri pentru fiecare
firm n parte permite ncadrarea n categoria de microntreprinderi.
Intenia domnului Ionescu este de a-i extinde afacerea i n oraul Braov
unde consider c exist oportuniti de afaceri foarte bune neexploatate nc de
ajuns, mai multe dect n localitatea n care locuieti momentan.
64
4.14. DEZVOLTAREA INTREPRENORIAL
Firma Hera
65
oameni cu experien n activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care
s accepte s-i asume riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele 3
persoane angajate au fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat
colaborarea, dar cu ceilali doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei
nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte.
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i ale unor prieteni,
pentru a-i crea un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru
volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru
o perioad de un an s-a ncercat o relaie de parteneriat cu o fost firm de stat,
relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre
produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui productor
strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva
echipamente.
Fondatorul firmei se afl ntr-un proces n care simea tot mai mult
rigorile pieei, presiunile din partea clienilor i furnizorilor, dar i ale
concurenilor. Principala problem cu care se confrunta era n continuare cea a
asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru
dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din partea
celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine
mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a
produselor naturiste i totodat, s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil
din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firm,
aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12 salariai.
Managementul firmei
66
putem s ne permitem o rat de succes aa de mic pentru c nu avem fora
necesar de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare micare este atent chibzuit
i exist chiar multe emoii pn la finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie
cu nite obiective cerute pe care s le ating. Au existat momente cel puin
ciudate, aa cum a fost cu unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista
produsul final i nimeni nu prea tia ce s fac cu el. A durat destul de mult pn
ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult, deoarece numrul de salariai ai
firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri, care s aib i o
autoritate formal n plan administrativ. Acest lucru a determinat apariia unor
tensiuni ntre salariai, care se percepeau pn atunci ca avnd acelai statut. n
consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni, crora managementul firmei
deocamdat le-a amnat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt, Adrian
Georgescu a apelat la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize
diagnostic amnunite, s-au desprins ca principale probleme o structurare
inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i un echilibru fragil ntre
resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de
consultan este contractarea unui fond de capital de risc care s fie dispus s
investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei.
n prezent, Adrian Georgescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s
le gseasc soluii ct mai curnd.
67
4.15. SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS
A. Prezentarea cazului
Fondat n 1991, Tornado Sistems este unul dintre cei mai importani
distribuitori de produse, echipamente si servicii de Tehnologia Informaiei si
Comunicaii din Romnia i chiar din estul Europei. Astzi, firma lucreaza n
trei locaii (Bucureti, Constana, Giurgiu), la care recent s-a adaugat un sediu n
Bulgaria, la Sofia.
Biroul central al Tornado Sistems este n Constana, ntr-un sediu de 600 m 2 ,
dar sediul comercial al firmei se afla n Bucureti. Dezvoltarea continua a firmei,
marirea continua a numrului de angajai a dus la nevoia achiziionrii unui
spaiu extins n Bucureti. n decembrie 1996 firma a achiziionat o cldire cu 75
de birouri i o suprafa de 2500 m2 afereni cldirii. Sediul firmei este situat n
Bucureti, str. Jiului nr. 2-4, bloc TORNADO.
Chiar de la nceput, activitatea firmei s-a structurat clar pe doua direcii: pe
de o parte distribuia de echipamente i tehnic de calcul i pe de alt parte,
proiectarea, instalarea, training-ul i consultana n domeniul reelelor de
calculatoare.
Fondatorii firmei sunt doi frai, Liviu (35 ani) i Eugen Lepdatu (38 ani),
din Constana, doi ntreprinztori ce au absolvit Facultatea de Electrotehnica din
cadrul Universitii Politehnica din Bucureti. Bazele afacerii au fost puse n
oraul natal, Constana, n 1991, ntr-un apartament de trei camere la parterul
unui bloc aflat foarte aproape de faleza. La acea vreme erau numai trei angajai,
cei doi ntrepriztori i Gheorghe Florea, n prezent director executiv la Boxcom
(filial a Tornado Sistems aflat la zona liber Giurgiu, axat pe importuri). Mai
trziu a fost angajat Andrei Toma, specialist n probleme tehnice, n prezent
director al Departamentului IT.
n prezent firma are 150 de angajai i se bazeaza pe o echip de 60 de
specialiti (ingineri n cadrul Departamentului IT) avnd la baz cursuri de
proiectare i conectorizare, cursuri de integrare n proiecte a echipamentelor
furnizate de productori consacrai, cursuri de integrare a software-ului de reea:
Novell, Windows NT i SCO UNIX. Toi managerii de departamente au urmat
cursuri MBA la Codecs, urmrindu-se de ctre firm specializarea acestora.
Tornado Sistems a reuit s se impun pe o pia ale crei caracteristici sunt
urmtoarele:
Reprezint un segment ngust i puternic specializat din punct de vedere
tehnic;
Exist o concuren foarte puternic alctuit din firme romneti i
filiale ale unor mari companii internaionale;
68
Oferta de produse este foarte variat, motiv pentru care este foarte dificil
de identificat produsul cel mai performant la preul cel mai bun;
Oferta de produse este n continu schimbare, motiv pentru care
produsele pot deveni nvechite moral ntr-un interval foarte scurt de timp;
Este eseniala calitatea suportului tehnic oferit ca i timpul de rspuns dat
fiind faptul c echipamentele sunt, n cea mai mare parte a cazurilor,
implementate n sisteme informatice complexe, folosite n procese vitale
utilizatorului final.
Toate aceste criterii au influenat puternic politica adoptat de Tornado
Sistems n relaiile de afaceri cu clienii firmei: au fost ncheiate contracte de
distribuie i de service cu furnizorii de renume mondial, garantnd astefel
calitatea echipamentelor i prezena continu pe pia; au fost promovate linii de
produse numai dup ce au fost testate n cadrul firmei; clienii particip la
cursurile tehnice asigurate de furnizori; a fost organizat Departamentul Tehnic
astfel nct s se preia i s rezolve operativ solicitrile tuturor clienilor.
Structura organizatoric a companiei, orientat spre satisfacerea tuturor
categoriilor de clieni, a determinat, datorit complexitii sale, obinerea unor
performane de vrf de-a lungul timpului, att n ceea ce privete rezultatele
obinute, ct i relaiile cu clienii si, devenind partenerul de afaceri preferat de
majoritatea companiilor IT din Romnia.
Astfel, bazndu-se pe un nalt profesionalism i pe preocuparea continu de
a satisface cerinele clienilor, Tornado Sistems a reuit s se impun n Romnia
ca una dintre cele mai serioase companii specializate n reele de calculatoare.
Politica firmei Tornado Sistems este de altfel seriozitatea n afaceri. Se pune un
accent deosebit pe sprijinul tehnic acordat pentru toate echipamentele pe care le
comercializeaz sau le integreaz n reele de calculatoare ale clienilor. De
asemenea, Tornado Sistems pune accent att pe cunotinele profesionale ct i
pe caracterul angajatului, iar spiritual de echip este foarte important.
Unul dintre principalii factori care au contribuit la succesul companiei l
reprezint sistemul care st la baza ofertei Tornado Sistems un singur punct
de contact pentru o soluie complet . Certificarea ISO 9002, obinut nc din
anul 2001 nu a fcut dect s confirme profesionalismul, seriozitatea i
preocuparea Tornado Sistems de a oferi clienilor cele mai complete i
avantajoase soluii i servicii.
Ne-am angajat s realizm o afacere profitabil i s imbuntim
sistemul nostru de distribuie i pe viitor. Suntem gata s acceptm noi provocri
i s dezvoltm noi oportuniti de afceri, astfel nct s consolidm poziia
important pe care o deinem pe piaa distribuiei IT&C. Telul nostru principal
este s depim ateptrile partenerilor notri. se specific n misiunea firmei.
n ultimii ani, Tornado Sistems a fost nominalizat constant n topul
primelor zece firme romneti private de dimensiune mijlocie ce activeaz n
domeniul IT&C. Avnd n vedere politica sa, Tornado Sistems i-a consolidat n
timp o reea de distribuie la nivel naional format din reselleri i integratori de
69
sistem. A ctigat astfel ncrederea a mai mult de 1500 clieni ce primesc de la
Tornado Sistems produse i servicii la cele mai nalte standarde i la preuri
competitive.
Oferta Tornado Sistems conine un portofoliu extrem de complex de
produse hard: sisteme de calcul (servere, staii de lucru, calculatoare portabile),
echipamente periferice (imprimante, copiatoare, faxuri, dispozitive de stocare
date, surse de alimentare), echipamente active pentru reele de calculatoare
(switch-uri, routere, hub-uri, modem-uri), echipamente pasive pentru reele de
comunicaii (fibr optic, cabluri de cupru, elemente de conexiune, cabinete
metalice).
Noul parteneriat ncheiat la (1 octombrie 2001) ntre Microsoft Romnia
i Tornado Sistems completeaz n mod fericit aceast ofert de excepie pentru
achiziionarea de produse hardware, software, soluii i servicii de implementare
i suport tehnic.Extinderea colaborrii dintre Microsoft Romnia i Tornado
Sistems este rezultatul a peste doi ani de activitate susinut i marcat de
succese n promovarea i distribuirea produselor Microsoft n Romnia. Tornado
Sistems a fost declarat distribuitorul numrul 1 al produselor Microsoft (retail)
pentru anul fiscal 2002. Astfel, Tornado Sistems a participat n perioada 12-15
iulie la Microsoft Fusion 2002, eveniment ce a avut loc n Los Angeles. Demarat
n 1996, Fusion a devenit n scurt timp un eveniment n toate comunitile IT,
oferind partenerilor Microsoft din toat lumea oportunitatea de a participa la
implementarea strategiei Microsoft i a conceptului NET.Dei relaia Tornado
Sistems cu Microsoft Romnia n ceea ce privete distribuia este la nceput,
fiind distribuitorul cel mai recent autorizat, rezultatele obinute au confirmat
poziia de leader pe care Tornado Sistems a atins-o n mai puin de trei ani de
parteneriat cu Microsoft Romnia.
Caliatea produselor este garantat de numele productorilor (furnizorilor)
cu care Tornado Sistems are relaii directe de reprezentare: 3Com echipamente
active de reea LAN/WAN i de transmisie date; Acer servere, staii de lucru,
notebook-uri i periferice; Allied Telesyn echipamente active de reea; APC
surse nentreruptibile, invertoare i stabilizatoare; BICC BrandRex
echipamente pasive pentru reele structurate; Brother imprimante laser, faxuri
i maini de scris; Canon gam complet de periferice; Compaq - servere,
staii de lucru, notebook-uri i echipamente de reea; Imoga sisteme de salvare
de date: stremere, ZIP-uri i Jaz-uri; Microsoft soluii integrate; Nortel
Networks echipamente active de reea high-end; Philips monitoare
profesionale, accesorii multimedia i periferice; Printronix imprimante heavy
duty, laser sau termic; Rehau canale de cablu; Star Micronix - imprimante
heavy duty, laser sau termic pentru coduri de bare; Vero Electronics cabinete
metalice.
Tornado Sistems se bazeaz pe o reea de distribuie cu peste 350 de
dealeri (de fapt ntreprinderi de dimensiune mic i mijlocie) i 1250 de reselleri
n Romnia i Bulgaria.
70
Pentru a rmne competitive, marile companii imdustriale, bncile,
instituiile guvernamentale, telecomunicaiile, mass-media, furnizorii de Internet
sau firmele cu sedii distribuite n teritoriu au nevoie de o integrare perfect a
diferitelor filiale i depozite cu birourile centrale. O investiie major n
tehnologia informaiei i n infrastructura de comunicaii duce la creterea
indicatorilor de performan ce msoar profitul, eficiena muncii, rentabilitatea
investiiilor i calitatea serviciilor.Productivitatea i veniturile rezultate din
vnzarea produselor i serviciilor se mresc semnificativ. Integrarea diferitelor
centre de producie din cadrul unei organizaii reduce costurile totale de
ntreinere, iar perfecionarea procedurilor contabile i sistematizarea resurselor
duc la mbuntirea poziiei pe pia.
Tornado Sistems pune astfel la dispoziia clienilor si produse i servicii
ce ajut la implementarea celor mai ndrznee proiecte. Acestea pot ndeplini
cerine diverse i pot prezenta mai multe soluii care vor facilita transmiterea
datelor n cadrul ntreprinderii i n afara ei, ctre Internet.
Pentru creterea eficienei i eliminarea golurilor de producie, Tornado
Sistems ofer ntreprinderilor moderne soluii inovatoare pentru reele i sisteme
de cablare structurat. Integrarea unei astfel de soluii prezint mai multe
avantaje n procesul de producie: controlul calitilor produselor, controlul
mediului ambiant i al securiti, uurina n utilizare, capacitatea de a
monitoriza i planifica . De asemenea se poate beneficia de posibilitatea de a
adopta tehnologii noi pe lng cele daja existente, mbuntindu-le i
extinzndu-le. Proiectarea unei reele la nivel de ntreprindere va permite
interconectarea reelelor locale (LAN), implementarea aplicaiilor de gestiune
contabil i planificare a resurselor ntreprinderii (ERP),integrarea n aplicaii
CAD/CAM/CAE, video conferine, etc.
Printre lucrrile de referin se numr cele pentru urmtorii clieni:
Policolor SA, British American Tobacco, Romcim Lafarge, DHL International
Romnia, SNP Petrom, Danubiana SA, antierul Naval Galai, UBI Soft, Tomis
SA, Norsk Hydro, Garanta SA, Rafinria Petrotel Teleajen, Romcim Medgidia,
SNCFR Bucureti, Banca Comercial Romn, Tofan Grup, Romtelecom
Timioara,Producton, Torent Computers, Argos Computers, Agis Computers,
Metro Cash&Carry, Carrefour, Best Computers.
Serviciile asigurate de Tornado Sistems sunt numeroase, avnd n vedere
domeniul n care activeaz firma: evaluare i planificare, proiectare reele,
implementare echipamente, teste i certificate, support ethnic.
Tornado Sistems organizeaz periodic cursuri tehnice (Millenium
Training, Nortel Networks, 3COM, Allied telesyn, Canon) pentru instruirea
partenerilor ce i reprezint n teritoriu, cursuri dedicate promovrii liniilor de
echipamente active i aprofundrii cunotinelor legate de proiectare i instalarea
reelelor structurate pe cablu Utp i fibr optic. Rezultatele nu au ntrziat s
apar: n acest moment, cteva zeci de firme din ar au reele garantate pentru
71
15 ani. Tornado Sistems colaboreaz cu dealerii si pentru a oferi clienilor
acestora soluii optimizate, de nalt performan.
mplinirea celor 10 ani de activitate de pe piaa romneasc de hardware
i software reprezint cel mai important eveniment care a marcat compania
Tornado Sistems. Petrecerea prin care a fost celebrat acest eveniment denumit
Deceniu Party, desfaurat n Mamaia a fost prilejul ideal pentru a mulumi
celor peste 250 de invitai: angajai ai companiei din Bucureti, Constana,
Giurgiu i Sofia, reprezentani ai companiilor ale cror produse le distribuie
(Compaq, Microsoft, Canon, Allied Telesyn), reprezentani ai celor mai
importante publicaii i trusturi media din Romnia i din Bulgaria (IDG, Vogel,
Computers Press Agora, Mediafax, Ziarul Financiar, Capital).
Aflat la an aniversar mplinirea a 10 ani de activitate pe piaa
romneasc de hardware i software, compania Tornado Sistems este preocupat
att de meninerea n topul celor mai bune companii IT & C din Balcani i a
unui nalt nivel calitativ al serviciilor oferite, ct i de mplinirea din ce n ce mai
mult n viaa social a comunitii din care face parte..Astfel Tornado Sistem
sprijin tinerele valori, att din viaa sportiv, prin sponsorizarea unor concursuri
de nataie, ct i a noilor garanii de ingineri, prin seminariile NetSTART,
adresate studenilor din anii terminali ai Facultii de Automatic i Calculatoare
din cadrul Universitii Politehnica din Bucureti.
De asemenea, n fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul NetWell
organizat de Tornado Sistems. Prin valoarea produselor i serviciilor prezentate
i a companiilor de networking participante, NetWell poate fi considerat ca fiind
cel mai important eveniment de acest gen dedicat produselor i tehnologiilor n
domeniul comunicaiilor de date i voce. La acest seminar particip n mod
tradiional principalii parteneri ai companiei Tornado Sistems, peste 50 de
reprezentani ai unor firme care reprezint beneficiari finali ai produselor i
serviciilor oferite de Tornado Sistems, (bnci, mari productori industriali,
rafinrii, antiere navale, combinate siderurgice, firme de consultan), precum
i reprezentani ai celor mai importante grupuri de pres de specialitate din
Romnia Bulgaria.
Prezent la Managing and Marketing Directors Meeting 2003 la Viena,
compania Tornado Sistems, distribuitoare Allied Telesyn n Romnia i
Bulgaria, a fost rspltit pentru activitatea desfurat n anul 2002 cu dou
diplome Business Partner 2002. Evenimentul Managing and Marketing
Directors Meeting 2003 a fost organizat de ctre compania Allied Telesyn, lider
mondial n IP networking pentru companii de orice mrime, pentru distribuitorii
si din Europa de Est.
n luna mai 2003 un alt eveniment important pentru firm a fost acordul
de cooperare n privina promovrii i distribuiei produselor Telrad Connegy in
Romnia i Bulgaria. Creeat prin fuziunea cu Telrad Tenecs, o subsidiar a
Telrad Networks i Congruency, o firm lider n dezvoltarea de soft IP, Telrad
Connegy are n spate o experien de mai bine de 50 de ani n designul,
72
producerea i promovarea echipamentelor de telefonie. Compania a instalat mai
mult de 30.000 de sisteme n lumea ntreg i are o reea de peste 250 de
distribuitori.
Telrad Connegy a funcionat n Romnia din 1996 pn n 2000 prin
reprezentana de atunci, Felix Telecom. Astfel, ncepnd din 5 mai, produsele
Telrad Connegy sunt comercializate n Romnia i Bulgaria prin reeaua de
distribuie Tornado Sistems.Aceasta va oferi, pe lng marketing vnzri
certificarea distribuitorilor, suportul tehnic i instruirea personalului tehnic i de
vnzri. Tornado Sistems mpreun cu partenerii dezvoltatori de software CRM
(Customer Relationship Management) au acum posibilitatea de a crea soluii
pentru integrarea platformelor Telrad Connegy n sistemele CRM.
Site-ul Tornado Sistems, a fost nominalizat n cadrul seciunii Afaceri la
Internectics 2002, fiind singurul site din domeniul IT nominalizat la aceast
categorie. Pe site-ul Tornado Sistems, sunt prezente produsele a peste 35 de
furnizori ce acoper toate domeniile IT & C. Nominalizarea n cadrul seciunii
Afaceri vine s rsplteasc att performanele tehnice i designul site-ului
ct i facilitile oferite partenerilor Tornado Sistems. Acetia au acces prin
intermediul sitului la informaiile oferite n timp real de aplicaia ERP. Astfel,
informaii legate de stoc, situaia comenzilor plasate, starea echipamentelor
aflate n service i situaia balanei de pli pot fi obinute n timp real prin
intermediul site-ului. De asemenea, un sistem de comand on-line este pus la
dispoziia partenerilor, acetia avnd posibilitatea nregistrrii comenzilor direct
n aplicaia ERP folosit de Tornado Sistems.
Comunicarea n cadrul firmei Tornado Sistems este foarte important. De
accea se poate spune c pentru Tornado Sistems a fost important implementarea
n cadrul firmei a Exchange 2000 Beta 3, fiind prima implementare de acest fel
din Romnia, efort susinut de a deveni i de a se menine printre cei mai buni,
dublat de permanenta preocupare de a menine la un nivel nalt calitatea
serviciilor, ceea ce constituie un important avantaj competitiv pentru Tornado
Sistems.
73
5. MANAGEMENT
INTREPRENORIAL INTERNAIONAL
- Cazurile 5.1-5.5
74
5.1. O AFACERE FRANCEZ N DOMENIUL TEXTILELOR
Oportunitatea
Prima ans
Ideea unei afaceri pe cont propriu a aparinut unui tnr francez, Franois
Barbier. Una din cele trei surori ale lui Franois era cstorit cu un om de
afaceri care, prelund de la familie o firm specializat n gravura chimic a
metalelor, a extins aplicaiile, a fondat o nou fabric i, pe aceast baz, a
achiziionat firm dup firm, ajungnd s aib o avere considerabil. Franois a
decis c acesta ar fi un model bun de urmat.
Franois obine printr-un avocat un fond ntr-o companie aparinnd
concernului Deslaux du Mans, un mare conglomerat textil situat n estul Franei.
Deslaux a fost creat de un geniu n materie de textile, Franois Deslaux, chiar
dup ce de-al doilea rzboi mondial, iar dup moartea lui a fost preluat de
Marvin Perrin, care a mai adugat cteva companii. n 1981, dup alegeri
parlamentare, grupul Perrin a dat faliment, datorit mai mult problemelor
politice dect celor economice. Compania a fost preluat de Institutul de
Dezvoltare Industrial, IDI, iar n 1983 a fost achiziionat de Andr Bourgeois.
Acesta a constituit un grup industrial, care s-a specializat n binecunoscutele
produse franuzeti de lux i care, recent, a nceput s renune la diviziile sale
neperformante.
Franois a vizitat recent Deslaux du Mars i a fost tulburat de problemele
cu care se confrunta compania. A fost descurajat de atmosfera ntlnit acolo i
uluit de rezultatele economice constatate. Totui, Franois a rugat un bun
prieten, Diego Espinosa del Castillo, s i se alture, pentru a evalua situaia
financiar a companiei i s-l ajute s creeze un fond n vederea unei posibile
achiziii. Din cauz c nici Franois, nici Diego nu aveau bani pentru investiii,
sau experien n domeniul textilelor, Diego i-a nchis imediat firma de
75
consultan i a nceput s caute de lucru la o banc pentru a cpta experien i
carte de vizit bancar care s-l ajute n achiziia respectiv. La sfritul lunii
aprilie, cu ajutorul tatlui su, Diego obine un post de consultant intern, pentru
ase luni, n Departamentul Clieni al unei bnci. El muncea dimineaa, iar dup
amiaza analiza situaia companiei i negocia cu Deslaux, divizia G.E.
Divizia G.E. a firmei Deslaux avea profit de 115 milioane FF, utiliznd
trei linii productive, 232 angajai; dispunea de o estorie, folosit sub
capacitate, construit n 1872, msurnd 38.000 m2, iar pierderile erau de 12
milioane FF pe an. G.E. a fost construit n 1971 prin fuziunea a dou companii:
Granges i Eloyse. Granges a fost achiziionat de Perrin n 1968 i producea
cptueal de saltea i esturi pentru mobilier de grdin, confecionate cu
rzboaie simple de esut. Eloyse, achiziionat n 1969, a fost fondat n 1780 i
producea esturi jaquard pentru decoraiuni interioare i velur. |estoria Eloyse,
situat n Barr, n acelai ora ca i Granges, a fost nchis i producia ei a fost
concentrat n Granges. n 1985, Deslaux a crei strategie a evoluat spre
concentrarea n comerul cu amnuntul i producerea de bunuri de consum, a
decis s stopeze producia de esturi pentru mobilier de grdin i cptueal de
saltea i s fabrice numai articole pentru decoraiuni interioare, funcionnd ca
furnizor pentru celelalte divizii ale sale.
Divizia G.E. intr sub conducerea unui nou manager, M. Guillot, care, pe
lng punerea ei n funciune, a avut i sarcina de a o revigora, aa cum Guillot
mai fcuse nainte, cnd fusese angajat al BFDO, un sector privat al unei mari
companii chimice franceze. Cu toate acestea, obiectivul G.E. a fost meninerea
n stare de funcionare. Investiii considerabile au fost fcute de ctre Jean
Claude Dufor, care a obinut echipament, inclusiv o nou instalaie mai
performant de vopsire, de la o alt estorie. M. Guillot dorea s prezinte
directorilor o propunere de cumprare adecvat, bine gndit, nutrind sperana
de a pstra viabil compania i de a aprea ntr-o lumin favorabil n ochii
superiorilor. Datorit dorinei lui Deslaux de a vinde compania i a unor
probleme existente n divizia G.E., aprute ca urmare a managerului precedent,
Guillot a fost autorizat s foloseasc resursele financiare ale firmei pentru
perfectarea vnzrilor.
Diego i-a nceput investigaia n aprilie cu o analiz a diviziei G.E.: a
clienilor, mainilor, produselor. Franois s-a rentors s viziteze estoria, dar
vizita s-a dovedit a fi puin neplcut, deoarece M. Guillot i-a adresat o serie de
ntrebri specifice, la care nu a putut rspunde, referitoare la munc, finanarea
capitalului, politici de vnzare potenial. Diego i Franois au hotrt s trateze
cu Deslaux numai n scris i s aib doar scurte ntlniri focalizate pe probleme
foarte precise. n mai 1986, Diego, care tia nc puine despre aceast industrie,
primete ajutorul unui prieten de familie, Pierre Renard. Pierre era pensionar, n
vrst de 62 de ani, fusese manager la Deslaux, fiind toat viaa implicat n
business-ul textil i care cunotea tehnologia, clienii, produsele, sistemul de
distribuire i designerii. El dorea s se asocieze la proiectul de analiz i s
76
munceasc civa ani mpreun cu ei, dac reueau s achiziioneze Granges-
Eloyse.
Cu ajutorul lui Pierre, Diego a discutat cu consumatori ai produselor
diviziei G.E., a analizat calitatea produselor, designul, vnzrile i politicile de
desfacere i a propus un plan de cretere a vnzrilor de la 12 milioane FF, pn
la 103 milioane FF i de sporire a forei de munc pentru a face compania
profitabil. Ei au czut de acord cu Deslaux s utilizeze book value ca baz de
evaluare a firmei.
Cu ct Diego i Franois cercetau, analizau compania i industria textil,
cu att le plcea mai mult acest gen de activitate. Astfel, pe msur ce ei i
dezvoltau expertiza industrial, prea a fi o afacere destul de uor de condus. n
plus, G.E. deinea un segment important din piaa textil, cu spaiu suficient
destinat diferenierii produselor i avea o tehnologie ce nu cerea un capital mare
pentru modernizarea echipamentului, ntruct un rzboi de esut Jaquard costa
5.000 FF. Astfel, puteau fi cumprate cte patru deodat. Din punctul lor de
vedere, G.E. era o achiziie lipsit de risc pentru dou persoane ce nu-i gsiser
loc nc n lumea afacerilor.
Analiza lui Diego privind cele trei linii de producie arta astfel:
- 55% decoraiuni interioare textile - situaie bun
- 35% cptueal pentru saltea - stagnat, dar solid
- 10% esturi pentru mobilier de grdin: - perspectiv bun pentru viitor
77
Tranzacia
78
vnzrilor. n plus, transferul titlului pentru teren i cldiri s-ar putea amna
pentru cteva luni prin cereri legale, ntruct proprietile erau deinute de
Deslaux du Mars i de Granges-Eloyse i deci erau incluse n declaraia
financiar a acesteia din urm. Consultantul financiar, pe care Franois i Diego
l angajaser mai demult, a gsit o companie de investiii elveian, care le-ar fi
putut oferi 12 milioane FF, 1% din suma garaniei fiecrui an din cei cinci i o
poziie creditoare subordonat. Franois i Diego au putut plasa aciunile lor n
dou firme: una francez i una elveian. Cu aceast garanie, Deslaux a fost de
acord s ofere 15 milioane FF.
Grupul investitorilor era acum format din Franois, Diego, consultantul
financiar i avocatul care-i ndrumase n investigare. Compania elveian aspira
la un loc n Consiliul de Conducere, dar s-a stabilit ca i consultantul financiar
s devin membru n consiliu, alturi de ceilali trei investitori. Dei Franois a
refuzat iniial, a acceptat s fie director general i director cu vnzrile. Diego a
devenit preedintele Consiliului de Administraie i director financiar. La
nceput, Diego i Franois erau aa de ngrijorai n a se angaja n chestiunile
tehnice atunci cnd vorbeau cu Deslaux sau cnd vizitau clienii, nct au
adoptat o strategie n care nici unul nu putea lua o decizie fr s-i consulte
partenerul i au fcut efortul s nu fie niciodat mpreun n aceeai camer cu
Deslaux sau clienii.
Pe perioada investigaiilor i a negocierilor, Diego i Franois au
descoperit c singurul grup interesat n achiziia lui G.E. era un mic productor
vecin care fabrica acelai fel de produse ca i G.E., cu un profit de 40 milioane
FF pe an. Deslaux a ncercat s nu atrag firme competitoare, dar, deoarece
firma avea trei produse pe trei piee total diferite, altcineva nu a mai fost
interesat. Deoarece acest concurent a ncercat la rndul su s ncheie tranzacia,
Diego i Franois au adoptat tactica asigurrii c documentele lor au fost
meticulos elaborate, prezentate i redactate, cu scopul de a avea un maximum de
impact n Comitetul Director al firmei Deslaux. Aceast tactic, dei a implicat
un cost considerabil pentru dactilografiere i tiprire, le-a crescut credibilitatea
i, cnd au adugat cele 12 milioane FF garanie bani luai de la firma
elveian - aceasta le-a permis s ctige licitaia.
Rezultatul final a fost achiziionarea legal i preluarea conducerii la 1
octombrie, cu o investiie individual de numai 125.000 FF de la partenerii
iniiali la un pre ce trebuia achitat la 13 octombrie anul curent. Aceasta a fost
declarat dat limit pentru formarea companiilor beneficiare ale clauzei privind
taxa pe venit, care a fost elaborat pentru a ncuraja deschiderea de noi firme i
de a ctiga banii de la companiile cu probleme. Clauza formulat obliga
companiile specializate la plata taxei pe venit n primii 3 ani, iar pentru
urmtorii 2 ani prevedea o tax la jumtate din taxa normal.
La 13 octombrie, Diego i Franois au primit de la Deslaux un mprumut
de 15 milioane FF i au cumprat echipament n valoare de 3,2 milioane FF.
Diferena a fost depus n contul lor bancar, unde aceti bani aduceau o dobnd
79
care s compenseze costul mprumutului luat de la Deslaux. Suma datorat de
14,9 milioane FF pentru inventar i de 10 3 milioane pentru debite i alte active
curente trebuia pltit la 31 decembrie a.c. i aveau la dispoziie cteva luni
pentru a plti cele 4,6 milioane, terenul i cldirile. Aceasta le-a dat rgaz de 2
luni s gseasc o banc care s le finaneze debitele. n aceast perioad au
redus vnzrile, i-au consolidat activele i la nceputul lui decembrie au ales
aceeai banc folosit de Desalux, care le-a acordat o finanare special
(complet). La 31 decembrie au pltit lui Deslaux sumele datorate. n acel
moment mai aveau doar 100.000 FF disponibili i trei luni pentru a plti terenul
i cldirile.
Furnizorii
Cea mai dificil problem aprut acum n companie era s conving
furnizorii s continue vnzarea pe credit. n Frana exist dou mari companii
care garanteaz credite: una pentru vnzri interne, alta pentru vnzri n
strintate. Diego a vizitat toi marii furnizori pentru a-i convinge s vnd lui
G.E. i, de asemenea, a contractat firmele de asigurare, explicndu-le cum a fost
realizat finanarea, de ce compania poate fi capabil s-i plteasc notele de
plat.
Personalul
Motivarea personalului a fost, de asemenea, important, n special datorit
tranziiei de la o firm mare, consacrat, la o firm mic, nou. Diego i
Franois au dorit s debuteze printr-un gest simbolic. Cum estoria era foarte
veche, cu o intrare pe mijloc ducnd spre un pasaj lung ntre cele dou cldiri
mari, ei au vopsit intrarea i pasajul n dou din culorile specifice Germaniei,
rou i galben, ntruct un numr mare de angajai erau nemi, estoria fiind
doar la civa km de grania cu Germania.
Vnzrile
Pentru a implementa strategia lor de extindere a vnzrilor n domeniul
mobilierului de interior, Diego, Franois i Pierre au vizitat civa clieni
poteniali, care nu fcuser afaceri cu G.E., pentru a le nfia noua firm i
strategia ei n ceea ce privete modelele noi i servirea mai rapid. Extinderea
vnzrilor i cptueala de saltea a fost mai dificil datorit faptului c G.E. era
un productor mic cu concureni foarte mari, cu care nu dorea s intre n
conflict. Pentru mobilierul de grdin, G.E. avea numai doi concureni din
Frana. Pentru a se remarca, G.E. s-a bazat pe produse cu un nou design, iar
ideea de a se opri la o producie mai mic a dat roade. Astfel, ei au pus accentul
pe livrarea mai rapid a unor produse cu un design deosebit.
80
Manufacturarea
Cu un exces de capacitate, la un profit anterior de 125 milioane FF, Diego
a fost capabil s vnd antrepozitul situat n spatele estoriei proprietarului unei
cldiri adiacente, pentru suma de 1,9 milioane FF. Acesta msura 3.450 m2 i
era situat pe un teren de 10.350 m2. Astfel, ei au achitat n luna martie anul
curent, 41% din suma datorat nc firmei Deslaux i n felul acesta situaia
firmei a devenit mai uoar.
O perspectiv strategic
n noiembrie, Diego i Franois au aflat c cel mai important concurent al
lor din Frana n materie de cptueal pentru saltea, Thierry SA, era de vnzare.
Thierry era o diviziune a celui de-al doilea grup de textile ca mrime, CSC;
utiliza aceeai tehnologie i echipamente ca i G.E., fabrica un singur produs -
cptueala de saltea -, cu un profit anual de 122 milioane FF; era situat la 22
km de G.E. ansa de a cumpra Thierry SA nu numai c ar fi extins piaa de
desfacere pentru G.E., dar ar fi pus firma la adpost de concurenii germani
interesai s o cumpere i s intre pe piaa francez. Diego a rugat un prieten
care lucra la o agenie de angajri s sune la CSC i s afle care este situaia.
Prietenul a aflat c, dei la nceput CSC hotrse s vnd concurenilor, n
momentul respectiv nimeni nu s-a artat interesat, iar CSC ar vinde oricui ar
face o ofert convenabil.
Aproape de sfritul lunii noiembrie, Diego i Franois au avut prima
ntlnire cu CSC pentru a vedea ce fel de propunere au acetia. CSC a rspuns c
ei vor lua cte 1 FF pentru fiecare aciune a firmei Thierry, vor returna
mprumutul de 11,5 milioane FF, datorat de Thierry i-i vor asuma lichiditatea
total de 5,8 milioane FF pe care Thierry o luase cu mprumut i CSC o
garantase. Thierry deinea i punea n funciune o estorie situat aproape de
centrul oraului Selestat, ntr-un loc favorabil dezvoltrii. Diego i CSC au
estimat c terenul ar putea fi vndut cu 9,2 milioane, rmnnd ca 2,3 milioane
s fie pltite de G.E.
Au fost luate n considerare urmtoarele:
1. CSC era nerbdtoare s se concentreze pe fabricarea de imprimeuri,
deci s abandoneze cptueala de saltea.
2. Era estimat ca Thierry s piard 2,5 milioane FF anul urmtor.
3. Primria oraului dorea s doseasc terenul n alt scop i era pregtit
s garanteze 2,2 milioane din preul de cumprare.
4. Thierry i G.E. fabricau acelai tip de produs, n aceeai regiune.
5. Thierry i G.E. erau firme tradiionale din estul Franei, ai cror
proprietari iniiali fceau parte dintre cei ce dezvoltaser industria
textil timpurie.
6. Firma de consultan angajat n vnzarea lui Thierry era condus de un
prieten al lui Diego.
81
7. Cu un an i jumtate nainte, Deslaux i CSC comandaser un raport de
consultan pentru o eventual fuziune Thierry-Granges. Consultanii
au ajuns la concluzia c aceasta era de dorit. Totui, nici una din pri
nu a dorit s preia ntietatea i s conduc i cealalt companie i astfel
fuziunea nu s-a produs.
8. Cele dou firme vindeau pe aceeai pia, acelorai clieni i
achiziionarea lui Thierry mpiedica firmele concurente s o cumpere,
n special cele strine, care nu aveau o prezen semnificativ n Frana.
9. Cumprarea unei a doua firme de textile ntr-un timp aa de scurt, ar fi
dat lui G.E. o credibilitate considerabil n cadrul pieei.
10. Franois i Diego au recunoscut c o singur companie, dac nu se
dezvolt foarte rapid, nu reprezint o piscin destul de mare n care
s noate n acelai timp doi parteneri activi,
11. Conducerea CSC era bine cunoscut i respectat i dei nu a oferit lui
Franois i Diego declaraiile financiare de la jumtatea anului, le-a
artat valoarea activelor pe care le-au cumprat i i-a informat despre
pierdere.
Franois Barbier
Franos era absolvent al Universitii de Drept din Frana i deinea o
diplom n sociologie la Universitatea Montreal Quebec. Politic, a activat mai
nti n gruparea de stnga - n mai 1986 - i mai apoi n cea de dreapta. A fost
10 ani funcionar la un discoclub din Paris. Pentru cteva luni a fost proprietarul
unei companii n Toulouse i apoi a avut o slujb serioas, gsit de prini,
ntr-o firm EDP de servicii, situat la ieirea din Paris.
82
atrage foarte mult. n 1981 s-a angajat la o firm de consultan din Paris,
fcnd consultan strategic pentru industria de maini i pentru exportul de
grne. n 1982, se mut la alt firm de consultan ce se ocupa de organizarea i
de comportamentul organizaional. Lucreaz la un studiu despre mbuntirea
strategiei delegrii ntre managerii fabricilor de textile i creatorii din Paris,
pentru business-ul din domeniul modei franuzeti. O slujb care mi-a plcut
foarte mult la nceput, spunea Diego.
n 1983, printr-un prieten care lucra la o firm de angajri, realizeaz
pentru o mare companie un proiect care-l pasioneaz i l ajut s nvee
meserie, dar firma dorea ca el s munceasc mai mult dect putea. Diego se
mut la Hay group, fcnd consultan n probleme strategice i de personal i
n 1985 ncepe consultana n probleme de organizare a trusturilor, n colaborare
cu o mic firm din Fontainebleu.
n 1986 se angajeaz la o banc pentru a-i dezvolta abilitile i a dobndi
dreptul de creditare, n scopul achiziionrii diviziei lui Deslaux.
Piaa textilelor
83
GRANGES-ELOYSE
Declaraie a situaiei financiare
84
Deprecieri 2.625.237 3.292.499
Dobnzi i venituri financiare 161.182 41.737
Cheltuieli de producie 119.770.290 57.475962
Profit din activitatea de baz 5.476.119 5.472.852
Venit din alte activiti 947.802 1.977
Venit net 2.119.602 721.561
TOTAL 1.251.799 791.584
Profit net 7.015.918 6.192.436
85
5.2. NTREPRINZTORII EXPORTATORI
A. Prezentarea cazului
Vrsta firmelor
Tabelul nr. 2
Nr. Perioada Firme
crt. nfiinate Privatizate
1 nainte de 1990 3 -
2 Dup 1990 17 -
86
3 nainte de 1995 - 8
4 Dup 1995 - 9
87
Capitalul strin reprezint de regul un atu. Existena unui partener strin
favorizeaz performanele superioare, nu neaprat vizibile imediat economic
(cifra de afaceri sau rata profitului), ct resimite la nivelul exporturilor (numr
mai mare de ri n care se export, ptrunderea mai uoar pe alte piee etc.).
Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital strin, fr ns ca performanele
lor n ceea ce privete volumul exportului i mrimea ratei profitului s fie
superioare.
Dimpotriv, media ratei profitului la firmele cu capital strin este de 15%
fa de 24% la cele cu capital integral romnesc. Asupra acestei cifre s-ar putea
s influeneze modul cum se stabilesc preurile la firmele mixte, la care poate s
existe interesul s exporte la preuri mai mici n sucursale sau unor parteneri
apropiai din strintate.
Sintetiznd informaiile obinute, un portret robot al firmelor din
eantion ar consta n:
utilizeaz ntre 50-99 angajai;
export de circa 4 ani, n medie n 3 ri;
au 3 acionari, din care 68,2% reprezint ponderea principalului
acionar.
2. Profilul ntreprinztorului
88
Managerii chestionai folosesc ca principale limbi de comunicare engleza
(75%) i franceza (40%). Alturi de acestea se apeleaz la italian (30%),
german (20%), rus (10%), spaniol, ebraiac i maghiar (5%). Dup cum se
observ - i este normal - limbile folosite sunt n cuasitotalitate (excepie fcnd
limba ebraic) europene. Numrul mediu de limbi cunoscute este de 2 limbi
strine.
Ultimul aspect, dar cel mai important, care ntregete profilul managerului
l constituie programele de perfecionare de care au beneficiat. Din ancheta
realizat a rezultat c programele de perfecionare cu frecvena cea mai mare
sunt cele de management (80%), urmate de cele de export i marketing, cu un
procent de 50%. Fr a se putea stabili o corelaie riguroas pe ansamblu, datele
indic o situaie mai bun n firmele ai cror ntreprinztori-manageri au apelat
pe scar mai larg la cursuri i programe de perfecionare. Mai mult, firma cu
cea mai mare rat a profitului - 72% - este condus de ntreprinztorul care a
urmat cele mai multe cursuri de management i export, att n Romnia ct i n
strintate. Situaia sintetic a participrii la programe de instruire n ar i
strintate este redat n tabelul nr. 5.
89
d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din
ntreprinztorii din ealon, urmate de cele de export i, respectiv
marketing, la care au participat 47% dintre ei.
Portretul robot al ntreprinztorului, pe baza valorilor obinute din
prelucrarea datelor, rezid n:
brbat cstorit;
n vrst de aproximativ 46 de ani;
de profesie inginer;
cu o vechime n munc de 25,5 ani;
cunosctor n medie de 2 limbi strine, cu precdere engleza i franceza;
perfecionat n management, export i/sau marketing.
90
Anul 3 7 1 3 7
91
Principalele avantaje i dezavantaje ale exportatorilor
Tabelul nr. 8
Firme care export
O ar Mai multe ri
- contracte ferme i avantajoase - prezen pe mai multe
- clientel conturat meridiane
- consumatori receptivi - afirmare internaional
Avantaje - putere mare de absorbie a mai lesnicioas
produselor - permanentizarea
exportului
- adresabilitate larg
- exclusivitate riscant - coordonare mai dificil
Dezavantaje -afirmare internaional mai
dificil
92
Lector univ. dr. Amedeo Istocescu
A. Prezentarea cazului
93
1. Analizai spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss.
2. Comentai din punct de vedere cultural faptul c
blugii,concepui iniial ca salopet pentru muncitori, au devenit,
in timp, o inut casual.
3. Analizai comparativ abordarea oportunitii economice n
secolul 19 i n secolul 21.
94
Lector univ. dr. Amedeo Istocescu
A. Prezentarea cazului
95
comunicaii prin repetoarele publice pe care le deine n principalele orae
ale rii i servicii de comunicaii prin satelit ( Globalstar ).
Aadar, UniAxis Ltd. este capabil s ofere la cele mai nalte standarde de
calitate ntreaga gam de produse i servicii de radiocomunicaii :
proiectarea de reele de radiocomunicaii;
asimilarea de echipamente i sisteme noi;
programare;
instalare;
testare;
service.
Livrarea de sisteme de radiocomunicaii la cheie este parte integrant a
activitii curente a firmei.
UniAxis Ltd. i modeleaz n permanen activitatea, n concordan cu
schimbrile din economie, astfel nct s fie capabil n continuare s ofere
clienilor si produse i servicii superioare la preuri competitive.
Firma are angajat personal competent format din ingineri specialiti n
radiocomunicaii, cu experien n instalarea i operarea de sisteme repeater,
trunking i pagining, iar lucrul n echip este o caracteristic esenial a
activitii firmei. Organizarea periodic de programe de pregtire n domeniul
tehnic i comercial face parte din politica firmei de atragere i formare a
personalului. Astfel, faptul c firma dispune de for de munc nalt calificat
care asigur un nivel ridicat al productivitii muncii reprezint una din
influenele americane care peste ocean constituie o particularitate a organizrii
structurale a ntreprinderilor.
Referitor la cercetare dezvoltare se poate spune c UniAxis Ltd. se
consider obligat s menin permanent efortul uman i financiar n
activitatea de cercetare dezvoltare ca o cheie a succesului continuu n
domeniul radiocomunicaiilor. Compartimentul de Cercetare Dezvoltare este
foarte bine dotat tehnic, dispunnd inclusiv de aplicaii CAD / CAE, fiind n
principal responsabil cu proiectarea de sisteme i asimilarea de produse i
sisteme noi. Toat aceast activitate este concentrat n domeniul comunicaiilor
profesionale, utiliznd echipamente nalt performante, produse de ctre firma
Motorola la standarde militare.
Astfel, n plan tehnologic, influena american este pozitiv n sensul c
firma dispune de cele mai performante echipamente i comercializeaz produse
i tehnologii de ultim or, firma putnd oferi clienilor interesai orice produs
nou aprut pe piaa american. Acest element constituie un real avantaj fa de
concureni, deoarece marea majoritate a acestora nu au ca furnizori firmele
americane productoare de asemenea produse ci se aprovizioneaz de la
intermediari, ceea ce face ca timpul de reacie la cerinele de pe pia s fie mai
ndelungat.
96
n privina asigurrii calitii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola, leader
mondial n domeniul radiocomunicaiilor, ca furnizor pentru echipamente de
nalt tehnologie i ca standard de calitate. Sistemul de asigurare a calitii n
cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea n concordan cu specificaiile
standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E i cu standardele internaionale ISO
9002.
n ceea ce privete servirea clienilor, se poate spune c UniAxis Ltd. este
preocupat permanent nu numai de distribuirea de echipamente de nalt
tehnologie i calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar i de asigurarea
efectiv a asistenei tehnice la utilizatori i a serviciilor pe ntreaga durat de
via a produselor. Instuirea tehnic a utilizatorilor, asigurarea cu documentaie
tehnic i de utilizare, ntreinerea echipamentelor, service garanie i post
garanie, asigurarea de piese de schimb pe timp ndelungat sunt toate servicii
oferite de firm.
UniAxis Ltd. i-a organizat i creat propria reea de distribuie la nivel
naional, cu filiale n zece orae mari.
n ceea ce privete impactul capitalului strin i al relaiei cu strintatea
asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune c acesta s-a manifestat chiar de la
nfiinarea acestei firme. Astfel, dei iniial trei persoane i-au manifestat
interesul pentru a nfiina firma, avnd n vedere c doar o persoan venise cu
ideea i una din valorile vieii americane este individualismul, firma a fost
nfiinat prin aportul unei singure persoane, respectiv cea care a avut ideea i
care avea destule resurse fiananciare astfel nct nu se punea problema s mai fie
nevoie i de ali asociai. Astfel, totul a luat fiin datorit unui asociat unic.
Totodat, pragmatismul o alt valoare a vieii americane - s-a fcut i el
remarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a hotrt s
nfiineze UniAxis Ltd. a considerat c aceast opiune este potrivit deoarece
dorea s fructifice banii pe care i avea, investind ntr-o activitate care s fie
profitabil i s aib o eficien deosebit. n plus, remarcase faptul c
deschiderea unei firme cu acest profil, n Polonia era o oportunitate care trebuia
fructificat deoarece piaa nu era dezvoltat n acest domeniu i existau
perspective foarte ncurajatoare.
Acest pragmatism specific culturii americane a fcut ca aceast persoan
s aib o orientare preponderent pe termen scurt, ctre soluiile imediate
practicate i s nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte importante.
Urmarea acestui fapt este aceea c unicul asociat ( americanul ) este nemulumit
de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe i impozite pe care la are
de suportat firma i n special de modul n care se pltete impozitul, aspect pe
care nu l-a luat n considerare la nceput tocmai din cauza pragmatismului.
Astfel, nemulumirea pornete de la faptul c dei impozitul este achitat la o
anumit dat, se consider c plata s-a efectuat la o alt dat, respectiv n
momentul n care banii intr efectiv n contul destinaie ceea ce nseamn
diferene de cteva zile uneori chiar i o sptmn, iar acest decalaj nu
97
depinde de firma care pltete ( n cazul nostru UniAxis Ltd. ) ci de celelalte
organisme care intermediaz tranzaciile. Astfel, trebuie ca firma s-i ia o
anumit rezerv de timp pentru ca plile s intre cu o anumit dat.
O alt valoare american care s-a fcut remarcat este reprezentat de
moral i umanism. Astfel, personalului firmei i se asigur un salariu foarte bun,
iar cei care au probleme financiare sunt ajutai de firm prin acordarea unor
mprumuturi.
Impactul capitalului american i al relaiei cu firma Motorola din Statele
Unite ale Americii este foarte important i n plan comercial. Astfel, asociatul
unic mpreun cu furnizorii datorit crora este posibil importul de echipamente
au stabilit o procedur prin care s rspund aproape tuturor cerinelor clienilor.
Aadar, dac produsul pe care l caut un anumit client nu este inclus n oferta
curent a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializeaz pe piaa american,
UniAxis Ltd. ofer, totui o soluie prin care s satifac aceast solicitare.
Clientul comunic firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar dori s l cumpere
( comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail ). Singurele condiii sunt ca
produsele s fie disponibile pe piaa ameican, iar valoarea total a comenzii
poteniale s depeasc 50 USD $. Rspunsul se ofer n 48 de ore din
momentul nregistrrii cererii. Preul produsului oferit va fi preul de livrare la
S.C. UniAxis Ltd. Varovia i include transportul, manipularea i taxele vamale.
Ideea conform creia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din
partea americanilor ( respectiv a firmei Motorola ) care au considerat c aceast
soluie va lua o amploare din ce n ce mai mare, avnd n vedere importana
crescnd a tehnologiei informaiei i a comunicaiei prin Internet.
Satisfacerea clienilor, ncepnd cu faza identificrii cerinelor i ncheind
cu serviciile post vnzare, este prioritatea absolut a firmei. Acest lucru a fost
impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola i de asociatul unic care face
anual numeroase vizite n ar att la Varovia ( unde se afl sediul central al
firmei ) ct i n oraele n care exist filiale ( i care au fost amintite mai sus )
pentru a vedea dac lucrurile se desfoar aa cum trebuie.
De asemenea, cele 10 filiale n orae din ar i cele peste 30 de sisteme
publice repeater i trunking pe care le opereaz firma au fost deschise pentru a
mri raza de aciune, calitatea oferit clienilor i accesibilitatea ( pe care
americanii pun un accent deosebit ) acestora. Astfel, clienii nu trebuie s vin
pn la Varovia pentru a cumpra un anumit produs sau a beneficia de service
ci se pot adresa direct filialei din oraul respectiv sau din oraul cel mai
apropiat.Totodat, crete operativitatea serviciului de asisten tehnic.
Astfel, se poate remarca faptul c n cazul UniAxis Ltd. exist o puternic
orientare ctre client.
Datorit faptului c este o ntreprindere mijlocie, firma are o flexibilitate
destul de ridicat, receptivitatea fa de nou este mare i este foarte apropiat de
furnizori i clieni.
98
O alt influen american este utilizarea metodei MBWA management
by wandering around care reprezint o modalitate de conducere prin care
mangerul ia contact direct cu angajaii, discutnd mpreun problemele i
nvnd unii de la alii. Utilizarea acestei metode reduce efectele negative
determinate de distorsiune, de filtrare i de difernele dintre nivelurile ierarhice
pe care se afl persoanele care comunic. Astfel, directorul general i ceilali
manageri petrec o parte a timpului de lucru n afara biroului, discutnd cu
ceilali angajai despre diferite probleme de munc deoarece prefer s fac
acest lucru i s afle ei nii, direct de la surs ( prin intermediul comunicrii
directe ) ceea ce se ntmpl cu adevrat dect s se bazeze pe nite canale de
comunicare cu putere slab i foarte formale.
Obiectivele principale ale MBWA sunt urmtoarele : creterea frecvenei
contactelor interpersonale directe i obinerea unor informaii mai bune i mai
consistente de la surse de nivel inferior.
Firma are un numr redus de niveluri ierarhice ( respectiv 3, astfel
existnd o apropiere a managementului de execuie ), ceea ce nseamn c are o
distan ierarhic redus, caracteristic ce se ntlnete i n numeroase firme din
Statele Unite ale Americii.
De asemenea, gradul nalt de informatizare prezent n organizaiile
americane se ntlnte i n cazul UniAxis Ltd.
n plan decizional, impactul american const n separarea pronunat ntre
activitile de management i cele de execuie, procesele decizionale revenind
aproape n exclusivitate managerilor, restul angajailor fiind puin implicai n
aceste procese ( practic, se rezum la elemente strict legate de activitatea
desfurat de acetia i care le influeneaz condiiile de munc din cadrul
organizaiei ).
Trebuie precizat faptul c firma nu a avut probleme cu furnizorii strini,
iar relaia cu acetia este foarte bun datorit unei colaborri fructuoase i
faptului c UniAxis Ltd. a reuit s se adapteze la stilul foarte strict al
americanilor n ceea ce privete contractele i termenele de livrare i plat.
99
5.5. INTERCONSTRUCT LTD. N LUMEA CONSTRUCIILOR
100
La nceput (1996-2000), Interconstruct Ltd. s-a ndreptat ctre piaa
arab, aceasta avnd o putere mare de absorbie n domeniul construciilor. nc
de la nceput firma s-a confruntat cu probleme legate de zona n care i
desfoar activitatea i anume Israel. Din cauza conflictului din zon a fost
nevoit s-i ntrerup lucrrile de cteva ori, iar n momentul n care acestea au
fost terminate, s-a decis s nu se mai contracteze altele noi n aceast ar, firma
ndreptndu-se la momentul respectiv ctre Europa
n 2001, Interconstruct Ltd. a devenit subcontractorul unei firme din
Germania pentru construirea unei centrale electrice. Standardele la care trebuia
s se ridice erau foarte nalte, iar tehnologiile utilizate erau de ultim or.
Oamenii a fost necesar s se adapteze repede la modul de lucru din aceast ar
i s nvee s utilizeze cu eficien sofisticatele tehnologii germane. Dar toat
aceast experien a fost foarte util civa ani mai trziu, cnd firma a cotractat
n nume propriu o lucrare n Qatar n vederea construirii unei centrale electrice.
Standardele la care a lucrat i tehnologiile utilizate iniial n Germania au fost
aplicate i aici, oamenii fiind pregtii n acest sens, astfel nct lucrarea a decurs
fr multe probleme i ntreruperi, determinnd creterea prestigiului firmei.
n anul 2002, prin deschiderea unei filiale n Emiratele Arabe Unite, firma
Interconstruct Ltd., identificnd mai uor oportunitile aprute, a nceput s
aib din ce n ce mai multe antiere n rile din zon, dar i n Africa, ri cu un
climat foarte dificil, temperaturile fiind excesiv de ridicate. Astfel, cnd s-a
deschis un antier n Nigeria pentru construirea unei centrale de gaze, au nceput
s se observe efectele nefaste ale cldurii i ale climatului uscat asupra aparaturii
sensibile necesare acestui tip de construcie, cum ar fi: tabloul de comand
pentru automatizare i controlul presiunii n conductele de transport a gazelor de
la surs ctre central. Se tie c la cld,ur gazele i mresc volumul i exist
un pericol foarte mare de fisurare a conductelor. n vederea evitrii acestei
probleme n viitor, a fost nevoie s se foloseasc o protecie special la
mbinrile dintre conducte precum i aparate de stabilizare a mediului de lucru,
toate acestea mvndu-le de la partenerul strin obinuit deja cu astfel de
dificulti. Dei confruntarea pentru prima dat cu aceste probleme a costat
firma destul de mult, experiena acumulat de muncitori n vederea rezolvrii
problemelor care nu erau specifice oricrui tip de antier, ct i adaptare acestora
la condiiilor de mediu, au fost mult mai importante.
Aceast experien a folosit att pe antierele din rile cu climat
asemntor din zona Orientului Mijlociu, ct i n Italia, cnd muncitorii au
trebuit s lucreze n condiii de cldur extrem la o construcie ndustrial, n
plin var.
Pentru o firm de construcii care lucreaz n alte ri aa cum este
Interconstruct Ltd., este foarte important s aib efi de antiere care s cunoasc
cel puin o limb strin de circulaie internaional, s tie obiceiurile i
srbtorile locale pe care s le fac cunoscute echipelor lor, n vederea evitrii
101
unor eventuale conflicte. De asemenea, ei trebuie s fac legtura ntre
mentalitatea specific lucrtorilor romni i cea din ara respectiv.
Toi angajaii firmei care lucreaz ntr-o ar strin trebuie s cunoasc o
limb strin, fie c este vorba de directorul filialei, fie c este vorba de
muncitorii care lucreaz pe antier. nainte de a pleca, toi muncitorii urmeaz un
curs de instruire i eventual de specializare, ale cror costuri sunt suportate de
ctre firma angajatoare. Printre altele, acestora le este adus la cunotin
legislaia rii n care urmeaz s plece, n contracte fiind stipulat ntreruperea
colaborrii n condiiile nclcrii acesteia.
Principalul avantaj competitiv al Interconstruct Ltd. este fora de munc
ieftin i nalt calificat, comparativ cu cea local.
Important pentru firma Interconstruct Ltd. este i dotarea tehnic
adecvat. Aceasta implic computere performante, accesul la Internet, ct i
personal specializat n acest domeniu. Comunicarea on-line este vital pentru
orice firm care are filiale n alte ri. De asemenea, este foarte important s fie
n permanen la curent cu toate noutile care apar n ramura n care activeaz,
att n ar ct i peste hotare, pentru ale putea pune rapid n aplicare, pstrndu-
i asfel competitivitatea pe pia.
Unul din avantajele de a lucra cu parteneri strini este efectuarea la timp a
plii de ctre antreprenorul principal. Aceasta implic din partea firmei
contractate seriozitate, respectarea contractelor ncheiate i predarea la timp a
lucrrilor, evitndu-se prelugirea termenelor de recepie. Un alt avantaj de care
beneficiaz firma Interconstruct Ltd. este cota sczut de impozitare a venitului
datorit faptului c aduce valut n ar. De asemenea, lucrnd i cu parteneri
strini din ri dezvoltate, Interconstruct a avut parte ntotdeauna de cele mai noi
i mai moderne echipamente i tehnologii, pe care le-a adaptat i utilizat i n
alte ri.
Prin sesizarea oportunitilor aprute att pe piaa arab, ct i pe cea
european i prin ncheierea de numeroase contracte cu parteneri strini, ct i
prin utilizarea celor mai performante tehnologii, Interconstruct Ltd. a cptat
notorietate, i-a crescut valoarea de pia i prestigiul, ea aflndu-se n baza de
date a multor firme internaionale de construcii care nu ezit s o
subcontracteze pentru lucrri de amploare i dificile.
102
103