MODUL 4.

CONEXIUNI: MANAGEMENTUL
COMPARAT – MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL.
ADAPTAREA MANAGEMENTULUI LA MEDII STRĂINE

Timpul mediu necesar pentru studiu: 510 minute.

Obiective educaţionale

În urma studierii acestui modul veţi fi capabili să înţelegeţi:

- Relaţia dintre managementul comparat şi managementul internaţional;
- Importanţa valorilor culturale pentru managerii internaţionali;
- Indicii culturali descrişi de Geert Hostdede şi influenţa acestora asupra managementului.

Cuvinte cheie:
management internațional, management comparat, cultură, modele de management.

Cuprinsul Modului:
4. Adaptarea managementului la medii străine
Întrebări de autoevaluare
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI

Întrucât managementul comparat presupune studiul proceselor, conceptelor şi tehnicilor

de management într-o viziune transnaţională, adesea acesta este confundat cu managementul
internaţional. În realitate între cele două domenii de studiu există strânse interdependenţe, dar ele
nu se suprapun complet. O serie de relaţii dintre studiile de management comparat şi aplicaţiile
de management internaţional au fost scoase în evidenţă de către E. L. Miller, care, de altfel, a şi
definit managementul internaţional ca “ansamblul operaţiilor de asigurare şi control al fondurilor,
oamenilor şi informaţiilor care depăşesc frontierele naţionale şi politice”. 1
Pentru afacerile internaţionale se mai folosesc, uneori, ca sinonime, expresiile “operaţiuni
externe” sau “afaceri comparative”. Totuşi operaţiunile externe se referă la afacerile interne din
interiorul unei ţări străine, iar afacerile comparative se concentrează asupra asemănărilor şi
deosebirilor dintre ţări şi sisteme de afaceri. Cele trei concepte sunt însă şi intercondiţionate,
având chiar unele suprapuneri. Astfel managerul internaţional este mult mai competent dacă are
cunoştinţe referitoare la operaţiunile externe şi la studiile de afaceri comparative în acelaşi timp,
operaţiile externe şi afacerile comparative, ca domenii de studiu, nu au ca punct de interes major
problemele specifice ale afacerilor transfrontiere. 2
Managementul internaţional vizează în special firmele multinaţionale, practicile
manageriale din cadrul acestora. Cercetările în domeniul managementului comparat pot fi
considerate ca o contribuţie majoră la îmbunătăţirea practicilor manageriale din firmele
multinaţionale, după cum aceste practici pot constitui surse de informaţii pentru dezvoltarea
teoriei managementului comparat. Dar între aceste două domenii există şi anumite suprapuneri.
De exemplu, studiul atitudinilor în muncă ale angajaţilor din diferite ţări poate prezenta interes
atât pentru managementul comparat , cât şi pentru managementul internaţional. De asemenea,
domenii ca managementul strategic, sau organizarea structurală a firmelor multinaţionale pot
reprezenta alte exemple de interes atât pentru cercetările de management comparat, cât şi pentru
practicile din managementul internaţional.
Gert Hofstede susţine în lucrările sale faptul că, managementul, pentru a fi eficient,
trebuie să se adapteze fiecărei ţări şi culturi în parte.

1
Burduş Eugen – “Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 47.
2
Nica Panaite C. coordonator – “Managementul firmei”, Chişinău, 1994.
 Deci, în esenţă, managementul comparat studiază modul în care practicile de management
diferă în mod sistematic de la o ţară/cultură la alta.
În general, cercetările şi orientările din managementul comparat constituie un rezervor de
cunoştinţe pentru practicienii din managementul internaţional. Pe de altă parte, managementul
internaţional constituie un “laborator” de studiu al diferitelor fenomene, procese şi tehnici în
cadrul managementului comparat.3

4. Adaptarea managementului la medii străine

4.1. Importanţa valorilor culturale pentru managerii internaţionali

Valorile culturale sunt importante în realizarea unui management global eficace. O

provocare majoră pentru managerii internaţionali este munca cu oamenii aparţinând unor culturi
naţionale diverse. Diferenţele între aceşti oameni se reflectă în modalităţi de abordare diferită a
problemelor, în priorităţi diferite, în diferenţe în sistemul recompenselor şi sancţiunilor etc.
Valorile culturale sunt utile în explicarea şi înţelegerea asemănărilor şi diferenţelor de
comportament. Astfel, înţelegerea valorilor şi a bazei lor culturale constituie un sprijin esenţial
pentru managerii internaţionali; dacă ei înţeleg diferenţa de valori de la o cultură la alta, este mult
mai probabil să accepte şi să interpreteze corect diferenţele comportamentale, acest lucru
permiţându-le să interacţioneze eficient cu cei care aparţin unor culturi diferite, ale căror
comportamente şi valori sunt nefamiliare.
Definirea şi înţelegerea valorilor culturale:
Valorile descrise drept credinţe, moduri specifice de comportament/conduită sau stări de
existenţă sunt preferabile social celor opuse lor (Rokeach 1973).
Un sistem de valori este văzut ca un cadru perceptual relativ permanent care influenţează
comportamentul individului. Valorile stabilesc standardele după care se judecă toate lucrurile în
societate. Ceea ce este relevant pentru managementul global în toate aceste definiţii este rolul
valorilor sociale în comportament. În general valorile se referă la societate, pe când nevoile,
atitudinile şi normele sunt specifice în primul rând indivizilor şi situaţiilor.

3
Burduş Eugen – “Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
 Nevoile sunt forţele care motivează individul să acţioneze într-un anumit mod; odată
satisfăcute, nevoile nu mai influenţează, nu mai au impact asupra comportamentului. De
exemplu, nevoia de hrană motivează individul să întreprindă o acţiune prin care să-şi satisfacă
această nevoie; odată această nevoie satisfăcută, în mod normal, el nu va mai căuta hrană (decât
dacă este motivat de alte nevoi).
Valorile sociale interacţionează cu nevoile individuale deoarece influenţează modul în
care oamenii aleg să-şi satisfacă nevoile. Astfel, hrana este una din nevoile de bază universale;
satisfacerea acesteia diferă însă din cauza valorilor sociale.
În majoritatea societăţilor, valoarea vieţii umane exclude canibalismul ca satisfacere a
nevoii de hrană. Societăţile chiar au stabilit şi acceptat momente în care trebuie să se mănânce şi
chiar dacă oamenilor nu le este foame, de cele mai multe ori ei respectă aceste cadre temporale.
De asemenea, multe societăţi practică restricţii cu privire la mâncare asociate cu practicile
religioase. De exemplu, în Postul Mare, creştinii evită mâncările preferate sau îşi limitează
consumul de carne; în timpul Ramadamului, musulmanii postesc total în timpul zilei; unele secte
nu consumă deloc carne, altele nu acceptă carnea de porc sau de vită, iar altele nu permit
combinarea anumitor mâncări. Nevoile individuale sunt lăsate astfel la o parte pentru a respecta
aceste restricţii.
Atitudinile se concretizează în tendinţa de a percepe favorabil sau nefavorabil anumite
lucruri sau situaţii, bazându-ne pe anumite credinţe, paradigme. Valorile sociale influenţează
lucrurile şi situaţiile pe care noi le percepem într-un mod sau altul.
De exemplu, ţinuta în afaceri poate avea semnificaţii diverse, în funcţie de ceea ce
apreciază societatea ca fiind oportun sau inoportun. Astfel, dacă ţinuta de costum indică
conservatorism şi societatea apreciază conservatorismul, atunci imaginea pe care o va crea
persoana îmbrăcată într-o astfel de ţinută va fi una favorabilă. Dacă se apreciază mai mult de
către societate spiritul inovator, iar o ţinută mai lejeră, mai colorată şi modernă indică o
perspectivă inovatoare, atunci cel care va purta o astfel de ţinută va fi văzut dintr-un unghi
favorabil.
Normele recomandă sau condamnă comportamente specifice în situaţii specifice şi
conduc la moduri de comportament standardizat, distinctiv. Sunt considerate comportamente
normale, adecvate şi dezirabile. Normele îşi au originea în valori, ele reprezentând pur şi simplu,
un mod acceptat de comportament.
4.2. Implicaţiile utilizării modelelor de management comparat în managementul internaţional
(global)

Pentru a evalua asemănările şi deosebirile dintre culturi este necesară utilizarea unor
modele, cu ajutorul cărora să se examineze dimensiunile valorilor culturale şi să se compare
diversele culturi naţionale prin prisma acestor dimensiuni. Modelele propuse de diverşi specialişti
în domeniu, pe care le-am prezentat pe larg în prima parte a lucrării, nu se exclud mutual şi nici
nu sunt atotcuprinzătoare; mai degrabă oferă modalităţi de examinare a asemănărilor şi
deosebirilor culturale. Fiecare abordare oferă perspective diferite şi poate fi utilă ea însăşi sau în
combinaţie cu altele. Nu putem însă să nu remarcăm o aşa-numită “înclinaţie vestică” în unele
abordări, pentru specialiştii care au studiat afacerile şi managementul cu precădere în America de
Nord şi Europa, fiind foarte dificil să abordeze aceste probleme în termeni non-vestici. Inerenta
tendinţă vestică în gândire reprezentând o provocare majoră pentru managementul intercultural.
Managerii cu adevărat eficienţi nu iau nimic în considerare ca fiind foarte sigur. Este necesar, în
mod constant să fii deschis şi să accepţi posibilitatea că lumea nu este / nu se rezumă la lumea pe
care o cunoşti şi o accepţi.
Aşa cum am mai afirmat, modelele de valori culturale sunt utile în înţelegerea
asemănărilor şi deosebirilor culturale. În esenţă, ele sunt stereotipuri care oferă un mod
simplificat de a examina culturile. Orice cultură este însă mult mai complexă decât ar sugera
astfel de modele şi este important ca această complexitate să fie recunoscută. Aceste stereotipuri
culturale pot fi considerate ca descriind valorile unui membru tipic dintr-o anumită cultură, dar
trebuie să admitem faptul că orice cultură este formată din indivizi dintre care mulţi nu
împărtăşesc valorile tipice. Astfel, conlucrând cu oameni aparţinând unor culturi diverse trebuie
luate în considerare atât preferinţele culturale cât şi variaţiile individuale.
Numărul modelelor propuse de specialişti fiind destul de mare, în continuare, ne vom
opri atenţia doar asupra acelora care, din punctul nostru de vedere, au cel mai mare impact
asupra activităţii desfăşurate de managerii internaţionali.

Modelul bazat pe studiul valorilor culturale propus de Gert Hofstede

Modelul bazat pe studiul valorilor culturale propus de Gert Hofstede (Value Survey
Model) susţine existenţa unei relaţii între variaţiile dimensiunilor culturale descrise în model şi
procesele manageriale. O trecere în revistă a acestui model devine necesară pentru înţelegerea
profundă a acestei relaţii.
În varianta sa iniţială, modelul Hofstede propune patru dimensiuni ale culturii pe care le
denumeşte “indici culturali”. Aceştia au fost dezvoltaţi, aşa cum am mai menţionat, pe baza unui
studiu internaţional asupra angajaţilor dintr-o mare companie multinaţională din S.U.A.. Aceşti
indici sunt (după Hofstede): individualism (IDV), evitarea incertitudinii (UAI), distanţa faţă de
putere (PDI), şi masculinitate (MAS). Valoarea (scorul) fiecărui indice poate varia de la 1 la 100.
Aceste scoruri descriu valorile culturale ale unui grup naţional şi trebuie interpretate ca oferind
un sens general valorilor posibil de găsit într-o ţară anume.
“Individualismul” (IDV) se referă la gradul în care luarea deciziilor individuale şi
acţiunea individuală sunt acceptate şi încurajate de societate. Acolo unde indicele este ridicat,
societatea accentuează rolul individului; când acest indice este scăzut, societatea pune accent pe
rolul grupului. Unele societăţi consideră individualismul un lucru pozitiv, considerându-l
fundament al creativităţii şi realizărilor; altele îl dezaprobă şi-l consideră distrugător al armoniei
grupului şi al cooperării.
Managementul eficient în ţările cu IDV ridicat încorporează politici, practici şi proceduri
care le permit indivizilor să aibă iniţiativă, să ia decizii şi să lucreze pe cont propriu. În ţările cu
IDV scăzut, se întâmplă invers, preferându-se deciziile de grup, acţiune şi munca în grup.
“Evitarea incertitudinii” (UAI) se referă la gradul în care societatea este dornică să
accepte incertitudinea. Acolo unde UAI este ridicat, societatea este preocupată de certitudini şi
siguranţă şi caută să evite nesiguranţa: acolo unde acest indice este scăzut, societatea acceptă un
grad înalt de nesiguranţă fiind deschisă necunoscutului. Unele societăţi văd siguranţa ca fiind
necesară, oamenii trebuind să-şi desfăşoare activitatea lăsând la o parte grijile provocate de
incertitudine; altele, consideră că nesiguranţa oferă emoţie, oportunităţi de inovare şi schimbare.
Managementul eficient în ţările cu UAI ridicat oferă securitatea slujbei, un rol bine definit
al muncii şi oportunităţi de reducere a incertitudinii acţionând în consens. În ţările cu UAI scăzut
nu se pune accent pe securitatea slujbei, se încurajează asumarea riscului, iar deciziile se iau
adesea rapid şi bazându-se pe informaţii relativ puţine.
“Distanţa faţă de putere” (PDI) se referă la gradul în care diferenţele de putere sunt
acceptate şi sancţionate de către societate. Acolo unde PDI este ridicat societate consideră că
trebuie să existe o inegalitate bine definită în care fiecare deţine un loc meritat. În ţările în care
PDI este scăzut, se consideră că toţi oamenii trebuie să aibă drepturi egale şi oportunitatea/şansa
de a-şi schimba poziţia în societate. Unele societăţi consideră că pot fi bine conduse doar printr-o
distribuire clară a puterii, fiecare persoană cunoscându-şi locul, oamenii fiind de fapt, protejaţi de
această ordine; altele, consideră puterea ca fiind coruptivă, cei cu putere mică suferind inevitabil
fiind la “cheremul” celor cu putere.
Managementul eficient în ţările cu PDI ridicat încorporează o ierarhie bine definită,
deciziile sunt centralizate iar conducerea autoritară.
În ţările cu PDI scăzut este invers, structurile organizatorice extinzându-se pe orizontală,
există mai puţini supervizori, iar conducerea democratică dă rezultate mai bune.
“Masculinitatea” (MAS) se referă la gradul în care valorile masculine tradiţionale sunt
importante pentru societate. Valorile tradiţionale masculine includ: dogmatism, performanţă,
ambiţie, realizare şi posesiuni materiale în timp ce valorile tradiţionale feminine pun accentul pe
calitatea vieţii, mediul înconjurător, preocupare şi grija pentru cei mai puţin norocoşi. În
societăţile cu MAS ridicat rolul sexelor este clar diferenţiat şi domină bărbaţii; în societăţile cu
MAS scăzut rolul sexelor este mai fluid şi predomină valorile feminine. Unele societăţi consideră
valorile tradiţionale masculine ca necesare supravieţuirii; acest lucru înseamnă că bărbaţii trebuie
să fie agresivi iar femeile să fie protejate. Alte societăţi văd ambele sexe ca având o contribuţie
egală în societate şi cred că o dominare a valorilor tradiţionale masculine este destructivă.
Managementul eficient în societăţile cu MAS ridicat va diferenţia rolurile în muncă, iar
cei ce obţin rezultate bune sunt recompensaţi material. Acolo unde acest indice este scăzut,
este de aşteptat egalitatea sexelor, se pune accent pe calitatea vieţii în muncă, iar recompensele
sunt mai puţin tangibile.

Cu toate că, până acum, au fost descrise doar extremele acestor indici, nu putem însă să
nu facem observaţia că majoritatea ţărilor nu ating extremele, valorile indicilor fiind doar
moderat crescute sau moderat scăzute. Astfel, practicile de management nu vor reflecta extremele
ci, mai degrabă, sensibilitatea la o anumită tendinţă.
O sinteză a scorurilor pentru fiecare ţară examinată, obţinută prin gruparea acestora în
patru categorii: ridicate (R), relativ ridicate (RR), scăzute (RS) şi scăzute (S), este prezentată în
tabelul de mai jos:
 Tabel nr. 10
GRUPURI DE ŢĂRI IDV UAI PDI MAS
Anglofon
Australia R RS RS RR
R RS RS RR
Canada
RR S S RR
Irlanda
R RS S RR
Noua Zeelandă
RR RS RS RR
Africa de Sud
R S RS RR
Marea Britanie
R RS RS RR
S.U.A.
Germanic
RR RR S R
Austria
RR RR RS RR
Germania
RR RS RS R
Elveţia
Latino – European
RR R RR RR
Belgia
RR RR RR RS
Franţa
R RR RS R
Italia
RS R RR RS
Portugalia
RR RR RR RS
Spania
Nordic RR S S S
Danemarca RR RS RS S
Finlanda RR RS S S
Norvegia RR S S S
Suedia
Latino – American RS RR RS RR
Argentina S RR RR S
Chile S RR RR RR
Columbia S RR RR RS
Peru RR RR S R
 Venezuela
Estul Îndepărtat S S RR RR
Hong Kong RS RS R RR
Filipine S S R RS
Singapore S RR RR RS
Taiwan S RR RR RS
Thailanda
Orientul Apropiat R RR RR
Grecia RS RS RR RS
Iran RS RR RR RR
Pakistan S RR RR RS
Turcia
Independent RS RR RR RS
Brazilia RS RS R RR
India RR RR S RS
Israel RS R RR R
Japonia

Sursa: G. Hofstede, “Experiencing International Management ”, 1989, South-Western College

Publishing, p. 19.

Examinarea profilurilor diferitelor ţări demonstrează varietatea posibilă la nivelul celor

patru dimensiuni. Câteva exemple vor ilustra posibila lor influenţă asupra practicilor manageriale.
 Noua Zeelandă este individualistă ca societate, dar nu evită incertitudinea şi crede în egalitate
şi valori tradiţionale masculine. Aceste caracteristici influenţează structurile organizatorice
care au un număr redus de niveluri ierarhice, indivizii luând decizii pe cont propriu şi
concurând pentru obţinerea avantajelor materiale.
 Italia, ca societate este individualistă, evită incertitudinea şi crede în egalitate (în limitele
distincţiei între sexe) şi valori tradiţionale masculine. Astfel, structura organizatorică
caracteristică va semăna cu cea a Noii Zeelande, va pune accent pe culegere informaţiilor
necesare luării deciziilor, pe securitatea slujbelor, pe ierarhie, ca şi componente principale ale
sistemului de management .
 Singapore, ca societate este colectivistă, nu evită incertitudinea, crede în distincţiile de putere
şi are un indice de “masculinitate” relativ scăzut. Aceste caracteristici îşi pun amprenta,
promovând un sistem paternalist, cu un lider ce exprimă preocupare pentru subordonaţi şi
calitatea vieţii dar nepunând accent pe securitatea slujbei.
 Japonia ca societate colectivistă, are un grad ridicat al UAI (indice de evitare a incertitudinii),
precum şi de masculinitate, şi un indice relativ mare al “distanţei faţă de putere”. Sistemul
promovat caută consensul între membrii grupului, este competitiv şi are distincţii clare de
putere; se pune accent pe securitatea slujbei, pe repartizarea acestora pe baza diferenţelor de
sex.

Limitele modelului propus de Hofstede:

Este foarte important să subliniem faptul că scorurile obţinute sunt bazate pe studiul
angajaţilor dintr-o mare companie multinaţională americană. Anumite tipuri de indivizi vor fi
atraşi de o astfel de organizaţie iar acest lucru se reflectă şi în valorile obţinute ale indicilor. Prin
urmare, aceste scoruri nu trebuie interpretate ca descrierea exactă a unei culturi naţionale în
ansamblul ei ci, mai degrabă, trebuie văzute ca indicând asemănările şi deosebirile care ne
aşteptăm să le regăsim printre angajaţii unui astfel de tip de organizaţie din ţări diferite. În plus,
aceste scoruri reprezintă tendinţa centrală la o anumită populaţie, dar probabil, gama de valori
este foarte mare în orice ţară. În general, organizaţiile vor atrage indivizi cu sisteme valorice care
să se potrivească cu cultura organizaţiei. De exemplu, un studiu realizat printre managerii fast-
food-urilor din Canada şi S.U.A. a relevat un grad scăzut de individualism combinat cu un grad
scăzut de evitare a incertitudinii, un indice al “distanţei faţă de putere” ridicat, precum şi un
indice de “masculinitate” ridicat. Rezultatul obţinut nu se aseamănă cu profilul valoric al Canadei
şi Statelor Unite ale Americii, dar, el pare să se potrivească cu nevoile unei industrii cu nevoile
unei industrii în care oamenii trebuie să lucreze în strânsă cooperare, unde siguranţa slujbei este
mică şi unde sunt distincţii clare şi foarte multă competiţie.
 Cercetătorii şi-au exprimat de asemenea preocuparea privind instrumentarul de studiu
utilizat de către Hofstede în cercetarea sa, iar valabilitatea măsurătorii a fost pusă sub semnul
întrebării: scorurile pe ţară sunt oare reprezentative pentru populaţia obişnuită? Sunt oare
măsurate variabilele culturale cele mai importante?
În ciuda acestor critici, din perspectivă practică, variabilele culturale descrise de acest
model sunt relevante tocmai datorită aparentei lor legături cu procesul de management.

Utilizarea modelului lui Hofstede în managementul internaţional:

Procesul de management este adesea descris în termeni de planificare, organizare,
antrenare, coordonare şi control-evaluare. Aceste etape ale managementului apar în majoritatea
formelor de afaceri, dar forma lor poate diferi în funcţie de mediu. În particular, valorile culturale
tipice unei anumite societăţi pot influenţa eficienţa acestui proces. Managerii internaţionali vor
descoperi că este necesar să-şi adapteze gândirea pentru a putea aborda aceste diferenţieri.
În continuare vom ilustra modul în care extremele dimensiunilor descrise de autor îşi pun
amprenta asupra anumitor aspecte ale managementului internaţional:
 Acolo unde individualismul este ridicat, se aşteaptă de la cei care au cunoştinţe şi
priceperi deosebite un input individual; se aşteptă ca superiorii să ia decizii pe care să le
comunice subordonaţilor, care trebuie să le îndeplinească. De asemenea, se aşteptă input şi de la
subordonaţi sau de la alte persoane care vor fi afectate în urma luării deciziilor, sau care deţin
cunoştinţe şi au abilităţi deosebite. Indivizii pot să nu fie de acord cu unele decizii, dar se vor
supune lor dacă majoritatea este de acord sau dacă sunt luate de o persoană care deţine o mare
putere.
Indivizilor li se dau responsabilităţi specifice în vederea îndeplinirii sarcinilor şi atingerii
scopurilor şi obiectivelor; se aşteaptă ca individul să ia deciziile necesare pentru a duce la
îndeplinire sarcina încredinţată. Managementul prin obiective este o abordare foarte populară
deoarece încorporează ideea: managementul de vârf stabileşte direcţiile strategice, nivelele
inferioare dezvoltă planurile de acţiune spre a le realiza, iar indivizii acceptă şi depun eforturi
pentru atingerea scopurilor individuale.
 Acolo unde colectivismul este ridicat se aşteaptă input de la toţi membrii organizaţiei.
Direcţia de dezvoltare strategică de ansamblu a organizaţiei este discutată şi acceptată de către
toţi membrii acesteia. Deciziile se iau în colectiv şi toţi cei afectaţi iau parte la proces. Se
încearcă rezolvarea neînţelegerilor care apar în timpul acestui proces şi se urmăreşte consensul
tuturor membrilor grupului; sarcinile şi îndatoririle sunt realizate de către grupuri; deciziile se iau
de către întregul grup. Abordarea “ cercului calitativ” este răspândită, încorporând ideea de
decizie de jos în sus, consens între membrii grupului şi implicarea grupului.
 În cazul în care indicele ”evitarea incertitudinii” are o valoare ridicată, incertitudinea
poate fi evitată prin împărţirea responsabilităţilor privind planificare şi decizia între membrii
grupului, sau, alternativ, prin asumare responsabilităţii de către o persoană aflată la putere. Sfatul
experţilor este foarte important în formularea planurilor şi luarea deciziilor. Planificarea oferă
siguranţă, planurile vor fi detaliate şi complexe, încorporând priorităţi şi luând în calcul
probabilităţile de realizare; planurile specifice oferă îndrumare fiind formulate fără sau cu foarte
puţină ambiguitate. Planificarea strategică pe termen lung are scop practic iar verificările şi
comparaţiile asigură că performanţa obţinută este la nivelul planificat, permiţând corectarea la
timp. Procesul de luare a deciziilor este lent. Dacă responsabilitatea este împărţită atunci acordul
grupului este foarte important în procesul de planificare. Dacă un individ cu putere mare ia
deciziile, acestea sunt împărtăşite subordonaţilor la modul absolut. În multe cazuri nu se
încurajează dezacordul.
 Acolo unde indicele “evitarea incertitudinii” este scăzut, planificarea este flexibilă şi pe
termen relativ scurt. Incertitudinea este văzută ca ceva inevitabil şi, prin urmare, organizaţia
trebuie să-şi poată modifica repede direcţia. Planificare se acceptă doar pentru a oferi îndrumare,
nu constrângeri. Planificarea formală este foarte probabil să se facă la nivelul cel mai de sus şi să
fie, cel puţin parţial, bazată pe o evaluare subiectivă a oportunităţilor; preferinţele personale vor fi
probabil evidente în formularea direcţiilor strategice. Se va încuraja asumarea unei anumite doze
de risc; e posibil ca indivizii să accepte riscul luării deciziilor şi se va pune accent pe nevoia luării
rapide a deciziilor.
 Acolo unde indicele “distanţa faţă de putere” este ridicat, planificarea şi luarea deciziilor
se face la nivelul cel mai de sus. Se acceptă input de la cei aflaţi în vârful structurii organizatorice
nu şi de la cei situaţi pe nivelele inferioare. Planurile pe termen lung sunt secrete; deciziile
operaţionale se iau de către superiori, cei situaţi la baza ierarhiei fiind nevoiţi să le pună în
practică. Subordonaţii sunt descurajaţi în a lua decizii şi chiar de a prelua iniţiativa; ei acceptă
munca repartizată şi îndeplinesc sarcinile după cum au fost instruiţi. Cei aflaţi la putere, în vârful
ierarhiei sunt respectaţi, cei aflaţi în poziţii inferioare aşteaptă ca superiorii să-şi asume
responsabilitatea luării deciziilor.
 În cazul în care indicele “distanţa faţă de putere” e scăzut, se consideră că fiecare îşi poate
aduce contribuţia la succesul organizaţiei şi se aşteaptă input de la diferite nivele ale organizaţiei
în dezvoltarea planurilor strategice. La elaborarea deciziilor participă, în general toţi membrii
organizaţiei, iar planurile pe termen lung vor fi probabil împărţite între aceştia. Deciziile
operaţionale încorporează opiniile celor care trebuie să le pună în practică. Se aşteaptă ca cei care
duc la îndeplinire o anumită sarcină să ia deciziile necesare ducerii ei la bun sfârşit, iar deciziile
ce implică circumstanţe neobişnuite sunt singurele care se înaintează superiorilor. Există
diferenţe de putere dar sunt reduse, iar relaţiile de prietenie între superiori şi subordonaţi sunt
normale.
 Acolo unde predomină valorile tradiţionale masculine, planurile strategice pun accentul
pe realizări specifice, măsurabile (creşterea segmentului de piaţă, a profitabilităţii). Se consideră
că aceste realizări sunt dificil de obţinut dar posibile, obţinându-se rezultate tangibile. Deciziile
strategice se iau la cel mai înalt nivel; deciziile operaţionale se vor concentra pe realizarea
sarcinilor, fiind încredinţate pentru a fi puse în practică doar celor care le pot realiza la nivelul
dorit. Anumite sarcini vor fi considerate ca fiind potrivite doar pentru bărbaţi, altele vor fi mai
potrivite pentru femei.
 Acolo unde predomină valorile tradiţionale feminine, planurile strategice vor lua în calcul
mediul înconjurător, calitatea vieţii / ambientului de muncă, şi de asemenea preocuparea pentru
semeni. Factori ca “profitabilitatea”, “segmentul de piaţă” vor fi văzuţi prin prisma acestor valori.
Deciziile operaţionale se vor concentra pe satisfacţia muncii şi dezvoltarea unui ambient de
muncă plăcut. Munca va fi considerată, în general, ca fiind potrivită pentru oricare persoană
indiferent de sex, dar cu o preocupare vădită în repartizarea sarcinilor în funcţie de capacităţile şi
preocupările individuale. Deciziile se vor lua atât de către femei cât şi de către bărbaţi.
Responsabilitatea luării deciziilor va depinde mai degrabă de abilităţi şi de preferinţă decât de
sex. Valorile “masculine” – realizare, bani, performanţă – vor fi pe acelaşi plan cu cele
“feminine” – răbdare, grijă, calitatea vieţii, preocupare pentru cei mai puţin norocoşi.
 Întrebări de autoevaluare

1. Definiţi managementul internaţional.

2. Definiţi valorile, normele, nevoile, atitudinile.
3. Descrieţi modul în care indicele „distanţa faţă de putere” cu valoare mare îşi pune
amprenta asupra anumitor aspecte ale managementului internaţional.
4. Descrieţi modul în care indicele „masculinitate” cu valoare mare îşi pune amprenta asupra
anumitor aspecte ale managementului internaţional.
5. Descrieţi modul în care indicele „evitarea incertitudinii” cu valoare mare îşi pune
amprenta asupra anumitor aspecte ale managementului internaţional.
6. Descrieţi modul în care indicele „individualism” cu valoare mică îşi pune amprenta
asupra anumitor aspecte ale managementului internaţional.

Referate
1. Influenţa culturii asupra practicilor de management.
Timp alocat: 5 ore. Norme de redactare: 4-6 pagini, caractere TNR, 12 pct., spațiere la 1,5
rânduri.

Rezumat

Managementul internaţional vizează în special firmele multinaţionale, practicile

manageriale din cadrul acestora. Cercetările în domeniul managementului comparat pot fi
considerate ca o contribuţie majoră la îmbunătăţirea practicilor manageriale din firmele
multinaţionale, după cum aceste practici pot constitui surse de informaţii pentru dezvoltarea
teoriei managementului comparat
Valorile culturale sunt importante în realizarea unui management global eficace. O
provocare majoră pentru managerii internaţionali este munca cu oamenii aparţinând unor culturi
naţionale diverse
Valorile descrise drept credinţe, moduri specifice de comportament/conduită sau stări de
existenţă sunt preferabile social celor opuse lor (Rokeach 1973).
Nevoile sunt forţele care motivează individul să acţioneze într-un anumit mod; odată
satisfăcute, nevoile nu mai influenţează, nu mai au impact asupra comportamentului.
Atitudinile se concretizează în tendinţa de a percepe favorabil sau nefavorabil anumite
lucruri sau situaţii, bazându-ne pe anumite credinţe, paradigme.
Normele recomandă sau condamnă comportamente specifice în situaţii specifice şi
conduc la moduri de comportament standardizat, distinctiv.
Pentru a evalua asemănările şi deosebirile dintre culturi este necesară utilizarea unor
modele, cu ajutorul cărora să se examineze dimensiunile valorilor culturale şi să se compare
diversele culturi naţionale prin prisma acestor dimensiuni.
Modelul bazat pe studiul valorilor culturale propus de Gert Hofstede (Value Survey
Model) susţine existenţa unei relaţii între variaţiile dimensiunilor culturale descrise în model şi
procesele manageriale. Modelul Hofstede propune patru dimensiuni ale culturii pe care le
denumeşte “indici culturali”. Aceşti indici sunt (după Hofstede): individualism (IDV), evitarea
incertitudinii (UAI), distanţa faţă de putere (PDI), şi masculinitate (MAS).
În ciuda faptului ca a primit si critici, din perspectivă practică, variabilele culturale
descrise de Hofstede în acest model sunt relevante tocmai datorită aparentei lor legături cu
procesul de management.

Bibliografie
1. Abrudan Maria-Madela, Management internaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2010.
2. Ionescu Gh. Gh., Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
3. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.