MANAGEMENTUL CARIEREI DIDACTICE

1. Introducere 2. Definitia carierei 3. Cariera/managementul carierei 4. Teoriile carierei Teoria lui Holland Teoria ancorelor carierei a lui Schein 5. Stadiile carierei 6. Strategii de cariera 7. Consilierea pentru cariera 8. Bibliografie

INTRODUCERE Preocuparile fata de problematica alegerii si dezvoltarii carierei au aparut cu mult timp n urma, sub forma orientarii si reorientarii profesionale, att la noi n tara, ct mai ales n strainatate. O atentie deosebita s-a acordat orientarii profesionale la vrste scolare mici, pornindu-se de la ideea ca alegerea profesiei este o decizie importanta, cu un caracter n mare parte irevocabil. Profesia, odata aleasa, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implica pierdere de timp si energie. Din punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani si energie n vederea pregatirii nseamna pierdere att pentru individ, ct si pentru societate. Preocuparile s-au intensificat din ce n ce mai mult n ceea ce priveste aceasta activitate, mai ales fata de tineri. Premisa, logica de altfel, de la care s-a pornit n aceste preocupari, este aceea ca, folosind o metafora, mai frumos si mai usor se dezvolta un copac daca l ngrijesti de mic dect daca l formezi si modelezi dupa ce crengile i-au crescut dezordonat si nearmonios. La noi n tara, preocuparile actuale n aceasta privinta sunt de a ngriji "copacii" dupa ce au fost deja invadati de insecte sau cnd unele ramuri deja au crescut strmb n ncercarea de a gasi o alta cale spre a ajunge la soare. Orientarea profesionala si dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel individual, cel organizational fiind doar implicit. Indiferent care este tendinta momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeasi. Ori ca se numeste orientare si consiliere profesionala, ori ca se numeste dezvoltarea si consilierea carierei, dorintele, aspiratiile si motivatiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerintele societatii sau organizatiei nu pot disparea, chiar daca ele sunt diferite; difera numai conditiile de realizare. Referindu-ne la metafora anterioara, copacul doreste sa creasca oricum, ntotdeauna el va tinde sa caute soarele, indiferent de cum este ngrijit. Din cealalta perspectiva, conteaza ceea ce doresti de la copac - mere padurete sau mere rosii. Daca n momentul actual tarile occidentale utilizeaza din plin, redescoperind termenul de cariera, tarile europene, n special Franta, au ramas la terminologia de orientare si formare profesionala. Exista si n momentul actual suficiente burse de studii, cu scop de formare continua, care au ca obiectiv formarea si orientarea profesionala (ex. Programul de formare profesionala Leonardo da Vinci). Indiferent de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitatea profesionala desfasurata o are orice persoana. Dorinta de dezvoltare, orizontala sau verticala, este general umana. Aspiratiile omului sunt spre evolutie si nu spre involutie. Redescoperirea conceptelor de consiliere profesionala si dezvoltare a carierei, din perspectiva managementului resurselor umane, constituie o abordare modernista a problematicii, venita mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun si aceleasi preocupari cu practicienii din tarile occidentului. Aspiratiile de integrare si colaborare cu specialistii din celelalte tari, cu rezultate economice evidente, conduc la ntrepatrunderea stiintelor si a termenilor de specialitate, nu n sensul cresterii ambiguitatii si confuziei, ci al interdisciplinaritatii si necesitatii de pregatire complementara profesionala.

1. DEFINIIA CARIEREI Toate definitiile din manuale si dictionare, indiferent ca se refera la orientarea profesionala la nivel scolar sau la cariera profesionala, inclusiv a adultilor, fac referire prin continutul lor la aspecte psihologice ce tin de aptitudini, aspiratii, motivatii individuale, corelate cu cerintele sistemului n care individul si desfasoara activitatea. Aspectul important este cel al perceptiei individuale fata de propria cariera, corelat cu aptitudinile personale si posibilitatile de realizare. Aici intervine realismul persoanei n aprecierea proprie, situatie pe care consilierul o poate obiectiva, precum si nivelul de aspiratie si motivatia individuala. In managementul resurselor umane, in sens traditional, cariera profesionala nseamna o succesiune de etape n urma carora individul ajunge ntr-o functie importanta, cu recunoastere sociala si bine platita (cariera didactica, militara, medicala etc.). Lund n considerare si aspectele psihosociale implicate n cariera profesionala, din necesitatea de a acorda importanta si protectie individului, specialistii straini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia ca acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalitati diferite de perceptie individuala a carierei. Astfel, se delimiteaza mai multe "ntelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vietii, serie de roluri dea lungul vietii legate de experienta, percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic n care o persoana si percepe viata n ntregul ei. Se face distinctia ntre cariera obiectiva (care include dezvoltarea personalului si implica promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) si cariera subiectiva (care are n vedere perceptia de sine si rolul profesiei n viata fiecarui individ). Apreciem ca nu ar trebui sa existe aceasta diferentiere dect din motive stiintifice si/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distinctie ntre social si individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaza problematica - a individului sau a organizatiei. n anul 1995, V. Lefter si A. Manolescu afirmau ca "o lucrare ce-si propune sa abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj. Aceasta afirmatie are n vedere att sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, ct si complexitatea deosebita a problematicii sale". Lucrarea la care facem referire este una dintre primele, daca nu chiar prima, care apare la noi n tara avnd n titlu sintagma "managementul resurselor umane". Aproape la zece ani de la aparitia acestei lucrari, volumul publicatiilor din domeniu poate sa fie dublu. Problema care se pune este n ce masura aceasta activitate este perceputa corect si desfasurata ntr-un mod uzual, obisnuit, att de catre angajati, ct si de catre angajatori. Fara ndoiala ca din acea perioada si pna n momentul actual exista o evolutie, asa cum fara nici un fel de dubiu exista companii care realizeaza aceasta activitate ca pe ceva normal, obisnuit. Cu siguranta exista manageri profesionisti, nsa numarul acestora poate sa constituie o treime din posibilul existent. Problema care se pune este de flexibilitate si adaptare la schimbare, nu n sens de modernism, ci de deschidere si receptivitate la nou. Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a 4

lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: A. Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni: Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale B. Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). C. Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt. Cariera, denumire care provine din limba francez, este neleas n limba romn ca profesie, ocupaie, iar prin extensie fie ca situaie bun, fie ca poziie n societate . Ea se deosebete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice pre i prin orice mijloace . Dicionarul englez de resurse umane o definete drept slujb pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa . nelesul curent al conceptului de carier este pus n legtur cu ideea de evoluie sau de avansare a unui individ ntr-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obine mai muli bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu i mai mult putere. Termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple : privit sub aspectul mobilitii, a ascensiunii ntr-o organizaie, cariera este perceput ca avansare; privit ca ocupaie, se apreciaz c anumite ocupaii constituie o carier (militari, profesori, manageri), pe cnd alte ocupaii sunt proiectate drept posturi (osptar, ofer, vnztor etc.); ntr-o alt viziune, cariera este perceput ca o succesiune de posturi de-a lungul vieii sau o succesiune de funcii n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil cu referire la persoan, cariera este vzut ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului ; ntr-o abordare subiectiv, cariera este prezentat ca o serie de roluri legate de experiena pe parcursul vieii (propriile concepii, aspiraii, succese,

insuccese etc.), o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele; sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerat o succesiune de atitudini i comportamente, asociate cu experienele i activitile de munc pe parcursul vieii personale. Aceast abordare face referire att la cariera subiectiv dat de experiene i roluri care apar n viaa individului, ct i la cariera obiectiv care are la baz atitudinile i comportamentele pe posturi; ali autori, ntr-o interpretare subiectiv, vd cariera n sensul unui cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.

2. CARIERA / MANAGEMENTUL CARIEREI Pornind de la cele precizate mai sus, dup opinia noastr, cariera i managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor nregistrate n domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrant i managementul carierei. Resursele umane prin abiliti, creativitate i spirit de angajare au devenit elementul esenial al competitivitii, att la nivelul organizaiilor ct i la nivel naional. Ca atare, n competiia global a economiei informatizate calitatea i inventivitatea resurselor umane vor fi singurele n msur s diferenieze contribuia fiecrui stat . Resursele umane sunt cele care fac diferena dintre succesul i eecul organizaiei. Managementul carierei trebuie vzut prin prisma intereselor organizaiilor i ale angajailor. n aceast idee, managementul carierei are n vedere att procesul de planificare a carierei care vizeaz modul de avansare a angajailor n cadrul organizaiei conform necesitilor acesteia, performanele angajailor, potenialul acestora i preferinele lor, ct i asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe ct posibil organizaia c va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-i atinge obiectivele . Privit din punct de vedere al celor dou categorii de interese, managementul carierei trebuie s rspund celor trei scopuri generale : s asigure satisfacerea necesitilor organizaiei n ceea ce privete succesiunea managerial; s ofere angajailor cu potenial instruire i experien practic pentru a-i pregti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea s-l ating; s ofere angajailor cu potenial ndrumarea i ncurajarea de care au nevoie pentru a i-l fructifica i pentru a face o carier de succes n cadrul organizaiei sau nu, conform talentului i aspiraiilor proprii. ntr-o asemenea abordare, managementul carierei este neles ca un proces de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s asigure organizaiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carier .

Managementul carierei vizeaz planificarea i modelarea progresului angajailor n cadrul organizaiei n raport de evalurile nevoilor organizaiei, dar i n raport de performanele potenialului i preferinele individuale ale angajailor. Practic, aa cum sugereaz specialitii n managementul resurselor umane, managementul carierei reprezint un model care implic multiple interdependene funcionale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizaionale i dezvoltarea carierei. Un model relevant al procesului de management al carierei este prezentat de Michael Armstrong . PROGRES N CARIER

Dezvoltarea managerial

Consilierea pentru carier

Mentoring

Instruire managerial

Autoevaluarea

Planificarea carierei

Instruirea de inducie i experiena iniial

Fig. 1 Procesul de management al carierei (dup M. Armstrong) Dinamica evoluiei n carier se refer la modul n care progreseaz cariera unui angajat felul n care angajaii i construiesc cariera profesional, avansnd prin promovare, lrgirea sau mbogirea rolurilor, asumndu-i responsabiliti mai mari i utiliznd aptitudinile i capacitile de care dispun. n aceast dinamic, cariera trece prin trei stadii: expansiunea de la nceputul carierei; stabilizarea traseului carierei; maturizarea. Politicile organizaiei de management al carierei se refer la deciziile privind proporiile n care i creeaz i i dezvolt singur managerii (promovarea din interior), recruteaz sistematic din exterior, este nevoit s aduc angajai din exterior atunci se previzioneaz un deficit viitor. Previziunile privind cererea i oferta se realizeaz pe baza tehnicilor de planificare a resurselor umane. Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, n limita posibilitilor, un numr suficient de manageri care s ocupe locurile rmase vacante ca urmare a promovrilor, transferurilor, denumirilor, pensionrilor sau deceselor. Evaluarea performanelor i a potenialului se face n scopul identificrii necesitilor de instruire i a posibilitilor de dezvoltare. Recrutarea, ca parte integrant a procesului de management al carierei, are n vedere c organizaia va trebui s recruteze persoane noi care trebuie s fac dovada calitilor proprii pe parcursul procesului instruirii de inducie. Planificarea carierei este partea esenial a procesului de management al carierei i se refer la utilizarea informaiilor oferite de evaluarea nevoilor organizaiei, de evaluarea performanelor i a potenialului, a planurilor de succesiune

managerial, iar apoi transpunerea acestora n programe individuale de dezvoltare a carierei. Se are n vedere c planificarea carierei vizeaz att organizaia, ct i oamenii din organizaie. n procesul de planificare a carierei se utilizeaz proceduri specifice, acestea referindu-se la: planificarea dezvoltrii personale; instruirea i dezvoltarea managerial; mentoringul; consilierea n carier. Exist diferene individuale privind orientarea n carier. Oamenii nu sunt toi la fel, ei difer n ce privete abilitile, valorile, obiectivele i activitile preferate. Dei diferii unii fa de alii, oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la aceast abordare specialitii n domeniu au relevat modaliti de a clasifica oamenii care s surprind tiparele majore ale asemnrilor i diferenelor n privina orientrii carierei . Orientare profesionala Activitati preferate Talente si capacitate Nevoi, valori, motivatii si atitudini

Mediul profesional Responsabilitile serviciu Oportuniti recompense Exigene sociale

de i

Comportamente i atitudini Performan i adaptabilitate Sentimentul competenei, identitatea i satisfacia profesional Atracia pentru post sau organizaie Rmnerea pe post sau n organizaie

Fig. 2 Orientarea n carier i consecinele sociale

Dup cum se observ, orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate. Avantajele pentru o companie ce implementeaza un sistem eficient de management al carierei sunt pe cat de evidente, pe atat de cunoscute: Cresterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitatii
muncii si a gradului de fidelizare al acestora;

Scaderea fluctuatiei de personal; Cresterea capitalului de imagine al companiei etc. Dar cum se implementeaza totusi managementul carierei? Raspunsul nu poate fi regasit decat in tratarea acestui concept ca si proces, cuprinzand: in-put-uri; transformari; out-put-uri.

In-put-urile: previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri ierarhice; rezultatele evaluarilor de potential ale angajatilor care ne dau o imagine asupra gradului in care o persoana poate asimila o dezvoltare de ordin personal, dezvoltare ce poate fi utilizata ca baza a ascensiunii sale in piramida organizationala. Daca in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar inteleasa si implementata, firmele recurgand la evaluarea performantelor ca si in-put in sistemul de management al carierei. Daca luam in considerare faptul ca o buna parte a persoanelor din middle management (in vanzari / distributie) erau promovate din randul agentilor foarte buni de vanzari ca urmare a evaluarii performantelor (in loc de cea a potentialului) ne dam seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza manageriala la nivel de midlle: un foarte bun agent nu este, in mod implicit, un bun manager. Transformari - ne gasim in situatia de a cunoaste ce nevoi avem (ca si companie) de "populare" a diferitelor niveluri ierarhice. Stim si punctul de plecare a diferitilor angajati in acest drum de dezvoltare, precum si obiectivele carierale (punctul B). Instrumentele folosite pentru parcurgerea acestui drum difera in functie de
profilul psihologic al angajatului, precum si de intensitatea transformarilor pe care e necesar sa le parcurga acesta, se pot folosi, combinat, urmatoarele instrumente:

Modificari in structura sarcinilor / atributiilor / responsabilitatilor la nivel de post; Rotatia posturilor; Extinderea posturilor: cresterea numarului de atributii aferente postului si/sau cresterea nivelului de raspundere; Imbogatirea posturilor: modificarea structurii raspunderilor si/sau adaugarea unor noi niveluri de raspundere; Training este, probabil, cel mai eficient instrument de transmitere a cunostintelor si, intr-o mica masura, de dezvoltare a anumitor abilitati. Coaching; Mentoring; Delegare - reprezinta, in cele din urma, o simulare reala a modului in care angajatul poate gestiona atributii care, la un anumit moment, ii vor reveni in mod curent. Mai trebuie remarcat ca, desi pare simplu si rapid, demersul de dezvoltare profesionala pe care il implica un sistem eficient de management al carierei poate dura intre 1 si 3 ani pentru fiecare treapta ierarhica. Out-put-urile - resursa umana pregatita din punct de vedere personal si profesional pentru acoperirea unor responsabilitati superioare ca importanta in companie si, mai ales, resursa umana dornica sa-si asume aceste responsabilitati.
Faptul ca acest lucru este reprezentat sub forma unor afise individuale ce contin planul de cariera are mai putin relevanta. Cu adevarat important este ca, in acest fel, creste valoarea companiei.

3. TEORIILE CARIEREI Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea : 3.1 TEORIA LUI HOLLAND

A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane. B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independeni ; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i reclama. C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni. D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea. E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate. F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant. Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar. 1.2 TEORIE ANCORELOR LUI SCHEIN O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein ; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore. Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore:

10

A. Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se ndeprteaz de domeniul de baz. B. Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager. C. Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial. D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntrun domeniu specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect avansarea. E. Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei. Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el. Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume: nelegerea i identificarea diferenelor individuale; identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni; dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent. Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor. Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor. In consecinta, aceia care conduc organizaii sau structuri ale acestora, n procesul de management al resurselor umane, trebuie s in seama de diferenele dintre oameni pentru orientarea carierei n asigurarea eficienei organizaional.

11

Pentru cei interesai de o carier de succes se pune problema deciziei asupra a ceea ce vor s fac n via, pornind de la ce i intereseaz cu adevrat, valorile i motivaia . Pentru fiecare se pune problema ce are de oferit pentru ca organizaia s se intereseze de el. 4. STADIILE CARIEREI Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt : explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea, finalul carierei. Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.

12

5. STRATEGIILE DE CARIER Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor. 6. CONSILIEREA DE CARIERA Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii : Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc competenele i gradul de adecvare la exigenele postului; Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu firmele competitoare; Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul companiei; Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera. Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu 13

uitm c oamenii i carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este nevoie de ei. Munca are cinci roluri importante n viaa omului: venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea altora ; nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ; sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie : A) Nevoi fiziologice ; B) Nevoi de siguran ; C) Nevoi de aparen ; D) Nevoi de stim ; E) Nevoi de mplinire. Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire. El credea ca acestea sunt nevoile de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute. Alderfer a dezvoltat o alt teorie bazat pe nevoi, numit teoria ERG. Ea provine din clasificarea nevoilor fcut de Maslow i face cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii nevoi legate de existen, relaii i dezvoltare. Contribuia lui Alderfer la nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele ntre teoria ERG i ierarhia nevoilor. Mai nti teoria ERG nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o necesitate mai puin concret s devin operaional. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al doilea rnd, aceast teorie afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Se observ c aceasta este o difereniere major fa de Maslow.

14

Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Teoriile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevan special pentru comportamentul organizaional. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii se concentreaz asupra modului cum apare motivaia. Sunt elaborate dou teorii importante ale motivaiei bazate pe proces : teoria ateptrilor i teoria echitii. Ideea de baz care strbate teoria ateptrilor este convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Componentele de baz sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valena, ateptarea, fora. Teoria echitii este o teorie procesual care afirm c motivaia i are sursa n compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfcute i care se ierarhizeaz n mod diferit de la o persoan la alta un rol important n cariera unei persoane l are i mediul profesional, schimbrile care survin n cmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaterea, schimbri n credinele sociale, politice i economice, obiceiuri, educaia. Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociale, care se dezvolt de-a lungul timpului. Cariera influeneaz mai multe aspecte ale vieii unei persoane : ci bani va ctiga ; ce haine va purta ; ce beneficii va avea n urma slujbei ; pentru ce organizaie / companie va lucra; oamenii cu care va intra n legtur ; ce munc va presta; unde va lucra ; ct timp va lucra ; ce responsabiliti va avea ; ce lucruri va nva ; ce abiliti i trebuie ; ce interese personale i vor gsi expresia n munc. Cariera este un aspect important al vieii unui om i cuprinde mai multe stadii: exploatarea, stabilizarea ; avansarea i meninerea, finalul carierei. Orientarea carierei cu toate implicaiile a reprezentat punctul de interes al cercettorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaional a individului. Teoria ancorelor carierei stipuleaz c pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai clar se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competena tehnic / funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea. Teoria motivaional are n vedere nevoile i scopurile individului din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaional este expresie a procesului de motivare i adaptare a persoanei care caut roluri s fie compatibile cu ele i s se reorienteze dup unele schimbri sau pierderea unei poziii anume. Aceste roluri vocaionale pot

15

fi executate n diferite arii ale societii (munc, familie, comunitate, vacan). Rolurile prin munc sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dac o persoana i ctig existena prin munc. Rolul omului n societate este s munceasc s-i aduc contribuia la evoluia societii. Pentru a ptrunde ntr-un anumit grup sau organizaie, pentru a avea un anumit rol, statut, educaia este esenial n acest sens. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a nvat individul s fac i cum s fac i de ct de mult o carier de succes este importana pentru el. Exist dou metode de alegere, una tradiional i una modern n care componentele care sunt luate n considerare sunt aceleai dar ntr-o ordine puin inversat. SLUJBA CARIERA VIAA

VIAA

CARIERA

SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orienteaz diferit n carier. Tipurile de personalitate luate n considerare sunt: convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor, investigativ. Nici o persoan nu reprezint doar un tip de personalitate ci o combinaie de dou poate trei tipuri de personalitate. Satisfacia n munc este astfel dependent de o mulime de caracteristici personale cu implicaii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacie sunt diveri, dar n acelai timp i cu consecine enorme n caz de insatisfacie profesionala. Satisfacia este un aspect important al vieii deoarece contribuie la perceperea reuitei sau nereuitei n cariera/viaa. O carier de succes este condiionat i de implicarea conducerii organizaiei prin departamentul de resurse umane n planificarea carierei, consilierea individului. Este de dorit ca iniierea proaspeilor angajai s fie fcut de un mentor din cadrul organizaiei, o persoan care este responsabil i care cunoate mersul lucrurilor n corporaie i va ajuta s se integreze i s fac fa eventualelor probleme. n orice organizaie managerii se confrunt cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajailor : managementul angajailor la mijlocul carierei ; managementul muncitorilor mai n vrst ; managementul problemelor munc / familie. Planificarea fiecrei cariere este o alt responsabilitate a managementului i nseamn a dezvolta i implementa programe care trebuie s fie compatibile cu specificul afacerii, cu structura organizaiei i cu aspiraiile angajailor. 7. MANAGEMENTUL CARIEREI IN ORGANIZATIE Managementul carierei nu este o activitate distincta a departamentului de resurse umane, activitate care sa se desfasoare n paralel cu celelalte, ci este n 16

interdependenta cu toate celelalte activitati deoarece implica individul cu nevoile si motivatiile lui, dar si cu obiectivele organizatiei. Astfel, de cariera individuala n organizatie trebuie sa se tina cont n procesele de planificare a personalului si de evaluare a performantelor. n planificarea personalului trebuie avute n vedere mentinerea acestuia si formarea lui, pentru ca n evaluarea performantelor rezultatele sa fie utilizate nu doar n dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales n dezvoltarea carierei. Astfel, o organizatie care are un sistem de dezvoltare si planificare a carierei care sa tina cont de motivatiile individuale, are un atu foarte important n fidelizarea personalului. Atentia acordata nevoilor si aspiratiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficienta dect stimulatiile materiale. O organizatie, pentru a-si atinge obiectivele, trebuie sa faca apel la oameni. Oamenii, pentru a da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba interes n activitatea desfasurata. Motivatiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-motivationala a omului este complexa. Tocmai de aceea n activitatea de management a resurselor umane trebuie sa se acorde o atentie deosebita acestui aspect deoarece omul, ca orice alt sistem, nu functioneaza daca nu este alimentat. n schimb, sursele de alimentare ale omului pot fi si interne, si chiar diferite, nu numai externe, acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie sa se tina cont n activitatea de resurse umane. Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizationale cu planurile carierei individuale trebuie parcurse, n paralel, doua etape distincte: realizarea unui plan al carierei organizationale si realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea carierei organizationale trebuie sa aiba includa necesitatile de resurse umane pe termen lung si termen scurt si sa realizeze un plan de dezvoltare al carierei individuale, plan care sa fie impersonal si sa cuprinda anumite obiective si criterii n dezvoltarea unei cariere individuale. n paralel cu acest plan organizational, planificarea carierei individuale trebuie sa porneasca de la evaluarea aptitudinilor, intereselor si motivatiilor individuale, urmate de analiza oportunitatilor organizationale, stabilirea scopurilor carierei si dezvoltarea unei strategii pentru atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte care contribuie la consilierea carierei n cadrul unei organizatii. Perceptia individului asupra carierei poate sa fie diferita, pentru fiecare cariera profesionala nsemnnd altceva. Indiferent care sunt conotatiile individuale ale termenului, ele sunt legate de activitatea profesionala, ca scop sau ca efect, iar raportarea la cariera sa face n mod obligatoriu lund n considerare si organizatia (n general sau particular), ca mediu de realizare a carierei profesionale. Din perspectiva unei organizatii, planificarea carierei este un proces complex de elaborare si implementare a unor strategii de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Chiar daca pentru unele organizatii acest proces nseamna "un moft prea costisitor" astfel nct sa fie formalizat n cadrul acesteia, exista si organizatii care au implementat sisteme organizate de planificare si dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe nevoile individului, ci doar pe performante (sau nevoile care sa duca n mod direct la performante), au obiective pe termen scurt, confruntndu-se cu fluctuatie de personal si cheltuieli mari n ce priveste formarea noilor angajati. De aceea, planificarea carierei trebuie sa contrapuna nevoile si aspiratiile individuale cu nevoile si oportunitatile organizationale, evaluarea si consilierea personalului cu planificare personalului si informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu programele de pregatire si dezvoltare. n cazurile n care aceste armonizari nu se realizeaza, organizatiile acorda atentie deosebita si dezvolta n mod diferentiat doar

17

anumite persoane cu performante nalte si posibilitati de promovare, nelund n considerare si angajatii cu potential de performanta. Devine astfel necesara consilierea carierei, cu accent pe evaluarea motivatiilor si atitudinilor individuale, care nseamna de fapt cunoasterea si anticiparea mediului n care individul poate sa dea performante. Se ajunge astfel la un nivel nalt de autorealizare si satisfactie din partea individului, astfel nct si el ca individ sa fie mplinit, dar si organizatia sa-si atinga obiectivele. n mod normal, n cadrul departamentelor de resurse umane trebuie sa existe un serviciu special de consiliere a carierei, care sa fie format din specialisti n domeniul psihosocial si al managementului, persoane care sa cunoasca att necesitatile fiecarui compartiment, ct si cele ale ntregii organizatii. Cel mai adesea, planificarea carierei este partial vizata n evaluarea performantelor, n sensul analizarii cauzelor care conduc la performante slabe sau a posibilitatilor de promovare ale celor cu performante nalte. Acest lucru este realizat de obicei de catre seful direct al postului care, cu toata pregatirea interdisciplinara a acestuia, nu poate evalua obiectiv, fiind necesara o pregatire speciala si un cadru adecvat. Pe de alta parte, nu se poate ignora tendinta de dezirabilitate sociala a angajatului n fata sefului sau. Intervin aspecte de relatii si atitudini interpersonale care nu pot fi neutralizate din cauza diferentei de statut social. Un alt aspect important n aceasta privinta este legat de timpul acordat unei consilieri, care este destul de mare si care ocupa foarte mult din timpul alocat managerului cu celelalte probleme. Riscul ar fi ca ori consilierea se face superficial, ori ca ea ocupa foarte mult timp, suprancarcnd agenda managerului. Din aceste considerente, unele organizatii apeleaza pentru consultanta la firme specializate din afara organizatiei. Dezavantajul acestei proceduri este acela ca firmele din afara fac o evaluare generala, fara a cunoaste aspecte importante din cadrul organizatiei, propunnd n acest fel masuri generale de planificare si dezvoltare a carierei. Un alt dezavantaj consta n faptul ca organizatiile detin informatii confidentiale care nu pot fi puse la dispozitia firmelor de consultanta, iar pentru adaptarea si implementarea propunerilor venite de la acestea este necesara o perioada de pregatire si o coordonare speciala, care este facuta n ultima instanta ori de catre managerul de resurse umane, ori de catre alta persoana denumita special (supervisor), aspecte care oricum ocupa din timpul de lucru. De aceea, consideram ca cel mai eficient din punctul de vedere al unei organizatii este nfiintarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sa colaboreze n mod direct cu ntreg personalul din departamentul de resurse umane. Din discutiile pe care le-am avut cu managerii de resurse umane din cteva mari societati bancare, cu performante financiare nalte, am aflat ca n cadrul acestora nu exista un serviciu de consiliere a carierei, consilierea facndu-se de catre seful direct, la anumite perioade de timp. n unele cazuri, aspectele legate de consiliere a carierei erau vizate n metodologia de evaluare a performantelor, metodologie care s-a realizat doar o singura data pna n acel moment, apelndu-se la o firma de consultanta. Ni s-a confirmat faptul ca satisfactiile din punctul de vedere al eficientei activitatii nu au fost foarte mari n urma acestei evaluari. Pe de alta parte si costul evaluarii a fost destul de mare, chiar si pentru o banca cu renume. n alta organizatie, consilierea carierei nu era adresata ntregului personal, ci doar acelora care manifestau un potential de dezvoltare foarte mare, fiind inclusi ntr-un program de pregatire intensa. Motivul general care sa afirmat a fost acela ca organizatia nu si permite si nu gaseste utilitatea nfiintarii unui astfel de serviciu de consiliere. La un calcul care sa vizeze cheltuielile cu evaluarile externe prin firme de consultanta si eforturile de pregatire cu noii angajati, comparativ cu efectele pe termen lung n ceea ce priveste inexistenta unui serviciu

18

intern de consiliere, cu siguranta este mult mai economic sa angajezi o persoana responsabila de aceasta activitate dect sa apelezi ocazional la serviciile altor firme foarte costisitoare. Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care i permite unei organizatii sa utilizeze ntr-o maniera optima motivatiile, aspiratiile si interesele tuturor angajatilor sai, n vederea unei convergente a acestora cu obiectivele organizatiei. Un aspect important n dezvoltarea carierei l consituie etapa finala a planului de dezvoltare, adica evaluarea, feed-back-ul n ceea ce priveste nivelul de dezvoltare a carierei. Este necesar sa se faca evaluari periodice pentru a aprecia progresele si ncadrarea n timp a planurilor de dezvoltare. Rolul acestora este de a stabili obiectivele viitoare si prioritatile att ale individului, ct si ale organizatiei deoarece pot interveni schimbari pe parcurs, modificari de proritati, variatii n activitatea si strategiile firmei etc. Evaluarile necesita metodologii speciale, timp alocat si personal specializat. Similar portofoliului de resurse umane (fig.1) care se utilizeaza n construirea de politici si strategii n domeniului resurselor umane, portofoliu care ia n considerarea toti angajatii astfel nct sa se poata realiza procesele de recrutare si planificare a resurselor umane, se poate construi si un portofoliu intern al resurselor umane (fig.2), care sa vizeze aspectele motivationale ale angajatilor n vederea gestionarii si dezvoltarii carierei. Astfel, daca n realizarea politicilor si strategiilor de resurse umane cunoasterea distributiei angajatilor n cele patru cadrane ale fig.1 permite centrarea pe anumite directii de dezvoltare, indicnd si accentul care trebuie pus n procesul de recrutare si planificare a resurselor umane, portofoliul de gestiune ca carierei angajatilor (fig.2) permite cunoasterea starii de motivatie si satisfactie a angajatilor, astfel nct, pornind de la acesta, sa se construiasca metodologii de motivare, recompensare a angajatilor corelate cu sistemele de dezvoltare a carierei organizationale. Cadranele 2 si 4 ale fig. 2 indica situatia angajatilor motivati si satisfacuti de conditiile de lucru si recompense, iar 1 si 3 indica situatia celor slab motivati si nesatisfacuti de conditiile profesionale. Astfel, angajatii motivati si cu performante nalte (cadranul 4) trebuie valorificati si mentinuti n cadrul organizatiei, cei motivati, dar cu performante scazute (cadranul 2) trebuie inclusi n programe de pregatire si formare profesionala deoarece potentialul lor este mare. n schimb, angajatii slab motivati, dar si cu performante scazute (cadranul 1) vor fi primii vizati n situatii de restrngere a activitatii organizatiei. Situatia cea mai problematica apare n cadranul 3, cel al angajatilor cu performante nalte, dar neapreciate. Riscul n cazul acesta este ca, necunoscndu-se structura lor motivationala, ceea ce ei apreciaza si asteapta de la organizatie, acestia, mai curnd sau mai trziu, vor manifesta dezinteres fata de activitate, vor avea performante din ce n ce mai slabe, favoriznd absenteismul si plecarea din organizatie, ceea ce va influenta fluctuatia de personal n cadrul organizatiei. Pentru individ, acest lucru nseamna frustratie, conflict valoric si stres, care n ultima instanta se vor rasfrnge att asupra lui, ct si asupra organizatiei, efectul fiind acelasi, de parasire a organizatiei. Cunoasterea acestei matrici sub forma portofoliului de gestiune a carierei poate sa previna aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a carierei care sa includa n mod obligatoriul si aspectele motivationale.

19

8. CONCLUZII

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra. Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele "tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ceti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui. Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti. Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.

20

Va trebui sa sacrifici o parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul personal. Onestitatea si calitatea efortului in intocmirea inventarului constituie premisa nivelului de succes. Scrie-ti raspunsurile si concluziile la care ai ajuns pe un caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta pe masura ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare. O posibila harta carierei

C1,2,3,4 T1,2,3 P I x y

Posibilele traiectorii ale unei cariere Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei Traiectoria unei cariere planificate Interval de timp (4-5 ani) Axa "timp" Axa "statut social"

9. BIBLIOGRAFIE http://www.smartbox.ro/index.html http://www.profilescan.ro/index_ro.php PCWorldComputerWorldNetworkWorldIDG Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Bucureti, Editura Economic, 2001, pp.322-323. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p.135. Johns, Gary, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.560. http://www.computerworld.ro/index.php? page=node&id=5969&print=true http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/6.htm www.educat1.ro

21