qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui

opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh
jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer
Aptitudinea manageriala a directorului de
tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
scoala

dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
COMPETENTA MANAGERIALa A DIRECTORULUI DE SCOALa
Directorul, manager al Scolii

cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio
pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj
klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty
uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrty
uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw
ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop
asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
Cuprins

COMPETENTA MANAGERIAL A DIRECTORULUI DE SCOAL............................................3

Definirea conceptului de competenta...............................................................................................3
Competentele managerilor scolari....................................................................................................3
DIRECTORUL, MANAGER AL SCOLII...........................................................................................5
Functiile directorului........................................................................................................................5
Aptitudinile directorului...................................................................................................................6
Portretul managerului surprins de Stephan Covey..........................................................................8
CONCLUZII........................................................................................................................................9
BILBLIOGRAFIE..............................................................................................................................10

2
COMPETENTA MANAGERIAL A DIRECTORULUI DE SCOAL

Definirea conceptului de competenta

Definiiile conceptului de competen variaz in funcie de teoreticienii care le-au elaborat.

De cele mai multe ori ins ele graviteaz n jurul unor cuvinte cheie cum ar fi: cerin standard,
performan in job, combinaie de cunotinte, abiliti i comportamente/atitudini, dar se articuleaz
i prin noiuni precum calificare, abilitate n contextul unei anumite funcii etc.
Comparnd diferitele definiii ale dicionarelor cu cele ntlnite n studiile din literatura
de specialitate, putem prezenta noiunea de competen ca pe un ansamblu structural-funcional,
dinamic constituit din: componente cognitive (cunotine, informaii, date, etc.), componente
operaionale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a situaiilor problematice,
etc.) i componente atitudinale concretizate n trsturi de caracter, comportamente i caliti ale
personalitii.
Cea mai des utilizat definiie a noiunii de competen (i cea mai apropiat de modul n
care a definit-o McClelland, considerat printele noiunii de competen) este aceea care consider
competena suma cunotintelor, abilitilor i atitudinilor care contribuie la capacitatea unei
persoane de a-i ndeplini eficient (la standardele agreate anterior) sarcinile i responsabilitatile
postului (pe scurt, de a fi performant).
Pentru unii autori (Barth, 1986; Marks, 2003; Sergiovanni, 2006), directorul este considerat
cel care deine expertiza pedagogic. Acesta menine standarde nalte de performan,
monitorizeaz procesul instructive-educativ, coordoneaz punerea n aplicare a curriculum-ului i
monitorizeaz progresul elevilor.

Competentele managerilor scolari

Pentru a lucra cu elevii i cadrele didactice, managerii din nvmnt au nevoie de

cunotine speciale din domeniul educaiei adulilor, copiilor, tinerilor. Succesul managerului din
nvmnt depinde de capacitatea de a orienta, organiza, ndruma i motiva colaboratorii,
subalternii pentru realizarea optim a obiectivelor propuse. Specific colii este faptul c managerul
conduce dou mari categorii de oameni, respectiv elevi i cadre didactice. Aceasta presupune pentru
manager o adoptare permanent a principiilor managementului, a stilului de conducere, a capacitii
de nelegere etc., n funcie de segmentul la care se refer problemele colii. Pentru aceasta este
nevoie de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a
teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art, miestrie.

3
 Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena acordat,
atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-zis, numit i
autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului
postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea
problemelor cu care se confrunt domeniul condus.
Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitilei aptitudinile pe care ocupantul unui
post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu
care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie
tratat n dou ipostaze: competena profesional i competena managerial.
Triada competen autoritate responsabiliate reprezint motorul procesului
managerial i, in acelai timp, un factor de autocontrol, deoarece managerul tie in ce limite ii
poate exercita autoritatea i care sunt limitele n care isi poate manifesta responsabilitatea, in
funcie de competena managerial.
n ultimii ani, mai multe ri s-au concentrate pe clarificarea, redefinirea funciei i rolului
principal n stabilirea standardelor i competenelor ateptate pentru formarea, recrutarea i
evaluarea directorilor coal.
n Romnia, competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul
actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din
domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice, domenii
de aplicare i modaliti de realizare. Conform Legii Educaiei Naionale, art.97, directorul
exercita conducerea executiva a unitatii de invatamant.
Specialitii de la Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar astfel:
Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale. Fr
manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii,
reforma educaional va eua. n contextul activitii manageriale definit ca arta de a face ca
lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, managerul este cel care procur,
aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri.
Analiznd i comparnd profilurile de compete ale managerilor colari din diferitre tri,
putem observa c pentru indeplinirea cu succes a atribuiilor i a misiunii colii, realizarea
obiectivelor strategice i operaionale ale instituiei colare, conducerea i coordonarea colectivului
de cadre didactice, dirijareea i motivarea acestora, relaionarea eficient a managerului colar n
mediul educaional sau n afara acestuia , managerul trebuie s aib urmtoarele categorii de
competene:
competena juridic;
competena social;
competena economico-financiar i administrativ-gospodreasc;
competena managerial (psihopedagogic i educaional).

4
DIRECTORUL, MANAGER AL SCOLII

coala, asemenea oricrei alte instituii, trebuie s aib un conductor, un lider care s i-a
decizii i s acioneze pe msura acestora, s apere interesele celor ce sunt sub autoritatea lui i s
menin echilibrul i buna funcionare a instituiei care i s-a dat n grij. n rndurile urmtoare sun
portretizate mai ales obligaiile pe care acesta le are de ndeplinit, ct i trsturile pe care acest
lider colar trebuie s le dein.
Deoarece exist aceast nevoie, a unui lider n instituia colar, a fost desemnat o persoan
care s poat ndeplini toate aceste funcii, avnd rolul special de director.
Persoana directorului are numeroase atribuiuni, reglementate bineneles, de precizrile
M.E.C. Aceast funcie, n unitile de nvmnt preuniversitar, este ocupat prin numire, dup
rezultatele obinute n urma concursului organizat de inspectoratul colar. Condiia participri se
face bazat pe propunerile realizate de consiliile profesorale ale colii respective. Concursul const n
analiza i evaluarea Curriculum-lui - vitae, al persoanei propuse, plus participarea la un interviu prin
care acestuia i sunt evaluate cunotinele de legislaie colar i de management educaional.
Numirea n aceast funcie se face de ctre inspectorul colar general, pe baza unui contract de
management educaional, de obicei, ncheiat pe o perioad de patru ani.
O dat numit n funcie, directorul devine imaginea colii, reprezentnd coala n orice
instituie n care merge. Directorul mai poart i numele de manager colar, deoarece se consider
c el este acela care administreaz att resursele materiale ct i cele umane ale unitii pe care o
conduce, el organizeaz i ia decizii, avnd aceleai funcii ca oricare alt manager, el fiind direct
responsabil de conducerea unitii.

Functiile directorului

Printre cele mai importante funcii pe care le are directorul, sunt incluse: planificarea,
organizarea, controlul, decizia, ndrumarea i evaluarea activitii educative din unitatea colar pe
care o conduce.
Printre cele mai importante regasim:
organizarea.
Pentru a desfura o activitate organizat n coal, managerul colar trebuie s:
- explice ct mai clar obiectivele educaionale ale unitii pe care o conduce;
- ia msuri concrete pentru realizarea acestor obiective;
- coordoneze propriu-zis activitatea din unitate att cea educaional ct i administrativ;
- precizeze obligaiile i drepturile fiecrui membru al personalului unitii;
- alctuiasc fia postului fiecrui salariat;
- numeasc n funcie cadre didactice competente, pentru obinerea unor rezultate de calitate;
- organizeze audiene i sistemul de relaii cu publicul;
- rezolve conflictele existente ntre persoanele ce lucreaz n unitatea colar pe care o
conduce.
Controlul.
Pentru a menine directorul trebuie s:

5
 - urmreasc activitatea i rezultatele obinute de elevii cadrelor didactice numite n funcie;
- controleze pregtirea pentru lecii a personalului de predare, efectund minimum 6-8 ore
sptmnal de inspecie i ndrumare, mai ales n cazul cadrelor didactice care nu au obinut
la clas rezultate bune recent;
- asigure suplinirea la ore n caz de nevoie;
- verifice activitatea personalului didactic auxiliar;
- verifice inuta i comportamentul elevilor din unitatea sa.
Decizia.
Care este considerat a fi cea mai important funcie deinut de managerul unei uniti de
nvmnt, deoarece ea mpletete armonios toate celelalte atribuiuni ale acestuia n cazul colii,
decizia directorului trebuie s fie bazat pe gsirea celor mai bune soluii pentru ndeplinirea
obiectivelor alese. Dar, pentru ca deciziile luate s fie eficiente, e necesar o cunoatere adnc a
realitii, a tuturor resurselor ce stau la dispoziia colii, att a celor materiale ct i umane. Cu alte
cuvinte, o cunoatere profund a tuturor factorilor implicai n desfurarea activitii colare,
deoarece analiznd superficial contextul n care o anumit decizie trebuie luat, nu va fi nici un
rezultat concret sau n cel mai ru caz, luarea unei decizii greite poate duce, de exemplu la crearea
unei stri de tensiune ntre personalul colii sau la urmri neplcute asupra elevilor.

Aptitudinile directorului

Urmrind pe scurt responsabilitile unui director, ne ntrebm imediat, care sunt sau ar
trebui s fie trsturile de personalitate a acestuia pentru a putea ndeplini cu succes sarcinile avute?
tiind c directorul este mai nti profesor, cel puin n sistemul de nvmnt romnesc (ceea ce
este bine, pentru c avnd i un statut de profesor poate rspunde mai eficient nevoilor elevilor),
cred c acesta trebuie s aib n primul rnd trsturile caracteristice unui profesor. Pentru a fi un
profesor ideal e nevoie de o bun cunoatere a propriilor capaciti, deci e necesar ca directorul ca
orice alt profesor s tie bine ce puncte tari ori slabe are, drept rezultat e contient de domeniile n
care trebuie s mai lucreze ori ce s schimbe, n felul acesta fiind ncreztor n propriile puteri. Dar
pentru aceasta, e nevoie i de acel tact pedagogic plus o foarte bun pregtire mai ales n domeniul
managerial, pentru a putea face fa tuturor situailor cu care se va confrunta.
Pe lng toate acestea, important n activitatea unui director e disciplina personal sau
altfel spus, trebuie ca directorul s aplice n dreptul lui, teoria inut altora. Nu e de ajuns ca
managerul colar s ofere exemple teoretice cadrelor didactice din unitatea pe care o conduce, ci
trebuie ca acestea s vad n director un exemplu, de la organizarea activitii la clas i n coal,
pn la modul n care vorbete cu femeia de serviciu. Cu siguran toate acestea in de caracterul
deja format al directorului, disciplina personal fiind o trstur de caracter, prin urmare directorul
trebuie s fie i o persoan integr, de caracter. Ajungnd aici, a putea meniona c un astfel de om,

6
nu va accepta cadre didactice n coal bazndu-se pe principul e fiica lui X, sau fina lui Y, pentru
c pentru acest director nu va conta niciodat ctigul propriu, fie el de orice natur.
De asemenea, important ca un director, ca orice lider, s asculte i opiniile sau sfaturile celor
din jurul lui, chiar i sugestiile elevilor, pentru c n final, o decizie bun, nu trebuie luat niciodat
fr o consftuire cu oamenii de ncredere de lng el. Dar, asta nu nseamn c trebuie s se lase pe
deplin influenat de sfaturile ce i se dau, cci nu mereu acestea sunt benefice pentru comunitate i n
totalitate lipsite de egoism. ns, ca orice alt persoan va ti s aleg care opinii ori sfaturi sunt cu
adevrat preioase.
ns, una dintre cele mai importante trsturi care trebuie s fac parte din personalitate
directorului, este autoritatea acestuia. Dup cum tim, autoritatea unui lider poate fi expresia
funciei pe care o deine sau expresia modului su de aciune. Cea dinti este o autoritate
instituional avnd un caracter coerctiv, provenit din valoarea social a funciei, pe cnd cea de-a
doua este o autoritate ctigat, avnd un caracter stimulativ, decurgnd din valoarea persoanei n
sine. n activitatea directorului acestea dou trebuie s se uneasc armonios pentru a obine
rezultatele dorite.
Atunci cnd directorul folosete doar autoritatea dat de funcia sa, el nu este nimic mai mult
dect un simplu administrator al unitii, relaionndu-se la ceilali ca i condui iar, acest fapt poate
conduce la disfuncionaliti care se pot manifesta n diverse forme, fie vizibile, fie mascate.
Autoritatea adevrat se ctig prin simpla expresie a culturii i a pregtirii sale, a trsturilor de
personalitate pe care le deine, prin interesul sincer fa de interesul celorlali i pur i simplu prin
respectul pe care directorul l acord celor din jurul lui, n cel mai concret mod posibil.

Portretul managerului surprins de Stephan Covey

Un portret al managerului, ar putea fi surprins de Stephan Covey, care propune apte pai
pentru ndeplinirea unui conduceri eficiente:
atitudinea pro-activ cutarea de soluii pentru prevenirea problemelor;
existena unui scop - nainte de nceperea unei aciuni;
prioritatea prioritilor - realizarea acelor lucruri care sunt importante nu neaprat
urgene;
gndirea ctig/ctig - ca manager trebuie s nu uii c e important ca s ti c nu tu
eti singurul care vrea s aib de ctigat n urma unei activiti;
a asculta pe alii, nainte de a fi ascultat;
a aciona creativ - cutarea celor mai bune soluii;
realizarea progresului n dezvoltarea personal - prin meninerea la curent cu
noutile n domeniu.

7
Concluzii
Formarea i dezvoltarea competenelor manageriale reprezint un proces complex constnd
n formarea specializat i perfercionarea continuu desfurat pe ntreaga carier. Talentul i
nclinaiile naturale au un rol important, dar nu credem c sunt suficiente pentru a fi un bun
manager. Modelarea competenelor este un proces de management al resurselor umane care a
ctigat tot mai muli susintori att n rndul practicienilor, ct i a cercettorilor din lumea
ntreag. El presupune identificarea i descrierea acelor competene care sunt necesare pentru
obinerea unei performane nalte. Dezvoltarea acestor competene este o responsabilitate partajat
ntre managerii nii, organizaiile colare, inspectorate colare, asociaiile profesionale i
universiti.
n concluzie, directorul sau managerul colar, cunoscndu-i clar rolul pe care l are n
coal, care la fel ca un pastor, care i conduce oile, le pzete i se ngrijete de nevoile lor, trebuie
i el s aib grij de turma lui. Att timp ct directorul va fi ghidat de un singur gnd, s fac
astfel nct oile lui s nu duc lips de nimic, i va putea ndeplini cu succes sarcina care i-a fost
ncredinat, orict de mari ar fi provocrile cu care se confrunt.

8
BILBLIOGRAFIE
1. https://www.scribd.com/doc/51155429/Directorul-Manager-Al-Scolii#download
2. http://www.didactic.ro/materiale/competenta-manageriala-a-directorului-de-scoala-2