1

CUPRINS
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL COMPARAT CONCEPT SI NECESITATE. .7
I.1. Conceptul de management comparat........................................................................................................7 I.2. Necesitatea apariiei managementului comparat.....................................................................................8 I.3. Influena culturii asupra managementului...............................................................................................9 I.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultura n management.......................................................................9 I.3.2. Dimensiunile culturale n management...............................................................................................11 I.3.3. Diversitatea culturala, avantajele i dezavantajele ei .........................................................................14

CAPITOLUL II. MODELE, TIPURI SI SCOLI DE MANAGEMENT COMPARAT. 16

II.1. Modele de management comparat.........................................................................................................16 II. 2. Tipuri de studii de management comparat..........................................................................................17 II. 3. coli de management comparat............................................................................................................19

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA NIVELUL CELOR TREI BLOCURI REGIONALE...........................................................................................................23

III.1. Managementul n Uniunea European................................................................................................23 III.1.1. Uniunea Europeana sistem pluricultural unic de integrare internaional.....................................23 III.1.2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o viziune comparativ...................................................................................................................................................24 III.2. Managementul n Asia Managementul n Japonia..........................................................................26 III.3. Managementul n America de Nord.....................................................................................................29

CAPITOLUL IV. PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ, AMERICAN SI EUROPEAN...................................................................................31

IV.1. Perspective ale managementului...........................................................................................................31 IV.2. Teoria i organizarea managementului n cadrul firmelor americane, nipone i europene .........33 IV.2.1. Analiza managementului n cadrul firmei americane I.B.M. ........................33 IV.2.2. Managementul firmei japoneze Hitachi .......................................................................................37 IV.2.3. Managementul firmei europene Nokia.............................................................................................39 IV.2.4. Diferenele dintre managementul nipon, american i european ............43

CONCLUZII SI PROPUNERI................................................................................46 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................49

....................................................................................................................................................................63

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL COMPARAT CONCEPT SI NECESITATE

I.1. Conceptul de management comparat
n ultima perioad pe plan mondial se nregistreaz transformri ale societii n general i ale activitii productive n special, ca urmare a unor schimbri calitative din diverse domenii cum ar fi cel tehnologic (informaia devine o nou surs major a organizaiei), comercial, sociologic i politic (evenimentele din fostele ari socialiste). Toate aceste constrngeri impun mai mult ca oricnd accelerarea schimbului de informaii n toate domeniile, inclusiv n domeniul managementului. n actualul context, cnd schimburile economice nu cunosc granie, cnd circulaia forei de munc este, practic, nengrdit, cnd trendul culturii n afaceri este dominat de spiritul globalizrii, managementul comparat devine acel cumul de cunotine care permite s se amplifice capacitatea de micare n lumea afacerilor, fr a deranja sau de a fi deranjat n relaiile inter umane i inter/intra organizaionale. O prim definire a acestei noi stiine o realizeaz n 1978 William Newman managementul comparat se ocup de studiul similaritilor si diferenelor din practica managerial local din diferite ri. Ca pentru orice stiin tnr, si pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului si funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newmar l defineste dup cum urmeaz: managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri, n timp ce Raghu Nath 1 defineste managementul comparat astfel: managementul comparat, n sens larg, se concentreaz asupra similaritailor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din contexte diferite. Necesitatea abordrii managementului comparat rezid tocmai n a identifica cauzele care determin ca nivelul de performan economic al unei organizaii sau naiuni s fie mai redus dect al altora; deoarece rspunde unei game largi de necesiti individuale i de grup, cu tendina de intensificare odata cu dezvoltarea relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Edwin Miller propune o definire mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele, preciznd c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management. O caracteristic des ntlnit dup perioada 1960 este, n aproape toate domeniile cercetrii tiinifice, utilizarea abordrilor comparatiste. Pe lng foarte multe domenii ca literatur, drept etc. a aprut i managementul comparat ca fiind o necesitate a realitilor economice. n ultimul deceniu au fost editate, la scar mondial, sute de publicaii de profil, cu i despre managementul comparat. Pe fondul dezvoltrii procesului de globalizare managementul comparat a aprut ca o necesitate. El este, n mare msur, liantul i cheia de succes a globalizrii economice. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Utilitatea ridicat a
1

Burdu Eugen Management comparat internaional, Bucureti, Editura Economica, 2001,pag. 35

managementului comparat se regasete n nsi diversitatea i specificitatea naionala, cultural i managerial, ce trebuie cunoscute, respectate i nelese n condiiile internaionalizrii economice. Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer i reprezint studiul i analiza managementului n diferite medii i a raiunilor pentru care organizaiile obin rezultate diferite n ri diferite. Pornind de la definiiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al colii romneti de management, definete managementul comparat astfel: tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe urmtoarele aspecte: * obiectul analizei trebuie s l constituie procesele, conceptele si tehnicile de management; * comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culturi diferite; * abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaie ntr-o alt ar sau descoperirea modalitilor de mbuntire a performanelor economice ce in de domeniul managementului; * analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n procese de management, sistemul informaional, decizional i de structur organizatoric. Scurt istoric A aprut n SUA n deceniul VI, primul boom fiind n anii 1965 - 1972 Urmeaza o perioada de stagnare, datorit: *0 dezinteresului conducerilor universitilor, *1 reducerii disponibilitilor financiare ale companiilor Al doilea boom apare in anii 1980-1990, urmnd ca dup 1980 s fie editate i primele lucrari de sintez. Totui mai exist nc unele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la nivelul managementului comparat: *2 nerezolvarea problemei semantice, *3 neglijarea relativ a definirii eficacitii organizaionale, *4 decalaj ntre practicile de conducere.

I.2. Necesitatea apariiei managementului comparat

Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. ns managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i, n mod specific, de asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, ntruct spre deosebire de managementul internaional care rspunde n mod expres cerinelor companiilor multinaionale, managementul comparat se ocup de toate fenomenele managementului. Necesitatea abordrii managementului comparat rezid tocmai n a identifica cauzele care determin ca nivelul de performan economic al unei organizaii sau naiuni

s fie mai redus dect al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza urmtoarelor aspecte: 1. ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic ceea ce determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii, politicii, situaiei economice i a procedurilor i proceselor manageriale caracteristice la nivel naional; 2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de apreciere i nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere; 3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale, ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice; 4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale; 5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea i dezvoltarea unui standard de urmat. Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat, ntruct exist ntotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaie, care depind de elementele specifice situaiei. Astfel, esena managementului comparat este de a asigura transferul internaional de know-how managerial. Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului n general. Astfel vorbim despre o utilitate multipl din mai multe puncte de vedere: *din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice; *educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor; *managerial, ntruct ofer informaii pentru mbuntirea practicii manageriale i a mijloacelor aplicate n managementul firmei; *economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea firmelor, rilor n care se vor aplica rezultatele studiilor.

I.3. Influena culturii asupra managementului

I.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultura n management
Fiecare individ este purttorul unor metode de gndire, de simire i de manifestare dobndite de-a lungul vieii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut i a ctigat experien de via. Termenul obinuit care definete aceast programare este acela de cultur. Ralph Linter definea conceptul de cultur ca fiind totalitatea cunotinelor, aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi. ntr-o alt accepiune, termenul de cultur reprezint un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvolt n timp i care presupune o continuitate fluid trecut-prezent-viitor. Viaa social depinde de extinderea conformismului individual de nelegerile i percepiile care alctuiesc o cultur dat. Dimitrie Gusti pune n eviden trei caracteristici ale culturii: * cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care determin stilul unei epoci; 9

* cultura instituional care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile economice, obiceiurile; * cultura personal, cu referire la atitudinea i comportamentul indivizilor fa de cultur. Indiferent de abordarea adoptat n definirea culturii, se pot identifica urmtoarele elemente specifice de baz: 1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau a unei naiuni. Ea este format dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Cultura prezint urmtoarele caracteristici: * are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social; * are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup social; * are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur; * are carcater structurat, prezint un model specific; * are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o generaie la alta; * are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii. 2. Cultura este influenat de aciunea mai multor factori, care delimiteaz clar sferele culturii: * cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se afl n interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori geografici i istorici, de fore politice i economice, de limb i religie; * cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic, gradul de inovare etc; * cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale din cadrul organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, finaciar etc; * cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit, instruit i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific; * cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori mprtite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n interiorul ei i care orienteaz comportamentul angajailor. 3. Cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte care poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii. Pe un nivel mai profund se siteaz valorile, respectiv cunotinele dobndite i asumate n cadrul unei comuniti, pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i definesc comportamentul social. Elemente de analiza a culturii Fiecare dintre noi analizeaz comportamentul celorlali prin perspectiva propriei experiene. Pentru a analiza i clasifica tirpurile de culturi trebuie luate n considerare urmtoarele variabile:

10

1. Percepia identitii i a spaiului - aprecierea i ncrederea n sine poate lua forme variate n diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o inut umil n anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant n alte regiuni. 2. Comunicarea i limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. n plus semnificaia gesturilor difer de la o cultur la alta. 3. mbrcmintea i aspectul exterior - articolele de mbrcminte i podoabele sau lipsa acestora tinde s difere n funcie de cultur. 4. Obiceiurile alimentare - modul n care hrana este aleas, pregtit, servit i consumat difer deseori de la o cultur la alta. 5. Timpul si percepia acestuia - percepia timpului difer de asemenea n funcie de cultur, pentru unii timpul este exact, pentru alii acesta este relativ. n general, germanii sunt foarte precii n ceea ce privete gestiunea timpului, contrar celor de cultur latin, care sunt mai neglijeni n aceast privin. n anumite culturi, importana acordat promtitudinii difer n raport cu vrsta i cu statutul persoanei. 6. Sistemul de relaii n societate - cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de vrst, sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea familial exprim cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse. 7. Valorile i normele culturale - o valoare reprezint o valen negativ sau pozitiv atribuit unui rezultat sau o consecin a unei aciuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a aciunilor, obiectivelor i fenomenelor care pot fi supuse modificrii prin influena altor valori specifice individului. Valorile sunt credine fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele aciuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiionarea relaiilor dintre indivizii unui grup. Se face distincie ntre dou mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume i via i practice, care reprezint ipoteze la problemele existeniale din care rezult de cele mai multe ori valori si norme sociale. Normele sociale sunt ci standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specific ntr-o situaie particular. Normele servesc pentru coordonarea, direcionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate n situaii specifice, n timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplic n toate situaiile. Cele mai multe norme sociale evolueaz din valorile unei culturi. 8. Credinele i atitudinile - comportamentul i atitudinea unei persoane fa de un obiect este determinat de credinele acestuia fa de acesta. n general, credina este o convingere compus dintr-un obiect i un atribut asociat acestuia. n timp credinele se pot schimba n funcie de informaiile primite, iar atitudinea poate suferi modificri. 9. Obiceiurile i procesele de munc - o alt dimensiune de analiz a culturii unui grup este reprezentat de atitudinea indivizilor fa de munc, de stilul de munc dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile i procedurile de munc, precum i de metodele de promovare sau de stimulare n munc. Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea ntregului sistem.

I.3.2. Dimensiunile culturale n management

Orientrile n domeniul managementului comparat au influenat concepia diferiilor specialiti, conducnd i la elaborarea unor modele care au un anumit grad de

11

specificitate, privind modul de abordare a managementului n diferite ri pentru identificarea similaritilor/deosebirilor din teoria i practica managerial. Dei nu a fost formalizat ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un nalt grad de originalitate. La baza concepiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constnd n interaciunea a dou laturi concomitent complementare i contrare: 1. Individualism/ colectivism Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra dezvoltrii lor i, repectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese. Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup. Premise ale individualismului Premise ale colectivismului nivel ridicat de dezvoltare economic nivel sczut de dezvoltare economic mare mobilitate social mobilitate social redus necesitatea interveniei omului asupra naturii supravieuirea nu este condiionat de o pentru supravieuire intervenie puternic asupra naturii industrie i urbanism dezvoltat agricultura tradiional familii cu puini copii familii numeroase tradiia capitalismului clasic frecvente micri sociale n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de implicaii: Predomin individualismul Predomin colectivismul relaiile dintre membrii unei organizaii se relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale bazeaz mai mult pe o perspectiv moral salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de salariaii asteapt ca firma s se ocupe de ei ei i de problemele lor viaa organizaiei are la baz iniiativele viaa organizaiei are la baz loialitatea i personale simul datoriei promovarea se face att din interior, ct i promovarea se face din interior dup din exterior vechime predomin deciziile unipersonale predomin deciziile de grup 2. Intensitatea (distana) puterii mare/mic Culturile se difereniaz ntre ele i n funcie de importana acordat inegalitii n funcionarea lor economic i social. Aceast dimensiune msoar gradul n care membrii mai puini puternici din organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se accept ca puterea s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca statutele i formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii ridicat, subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de insubordonare. Premise pentru distan mic Premise pentru distan mare nevoie mare de intervenie a omului asupra supravieuirea impune mai puin intervenia naturii pentru supravieuire omului asupra naturii

12

pondere mare a agriculturii mobilitatea social redus pondere redus a clasei medii putere politic concentrat n mna unei oligarhii nvmntul pe baz de lecii date de ctre nvmntul se face pe baz de dialog profesori atottiutori larg distribuie a bogiei bogie concentrat n mna unei elite Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care: Predomin distana mic Predomin distana mare structura organizatoric aplatizat, cu un structura organizatoric alungit, cu un numr mic de niveluri ierarhice numr mare de niveluri ierarhice ncadrare de angajai puin numeroas ncadrare de angajai numeroas evantai redus de salarii difereniate o puternic difereniere a salariilor funcionarii au un statut social superior muncitorii au acelasi statut ca si funcionarii muncitorilor 3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea i elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi i inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n specialiti, respectiv n cunostinele acestora. Premise ptr. evitare mare a incertitudinii Premise ptr. evitare redus a incertitudinii ri n curs de dezvoltare ri cu o dezvoltare avansat tinere democraii democraii consacrate populaie dens n rile bogate i rar n populaie dens n rile srace i rar n rile srace rile bogate Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti: Predomin evitarea mare a incertitudinii Predomin evitarea redus a incertitudinii preferin pentru ntreprinderi mari preferin pentru ntreprinderi mici slab ambiie de promovare i preferin mare ambiie de promovare i accesul pentru managerii n vrst tinerilor la funciile de manageri grad ridicat de formalizare mai ales a accent mai redus pe funcia de planificare i funciei de planificare previzionare tendina de a evita concurena dintre promovarea competiiei ntre angajai angajai rezisten la schimbri schimbrile se fac mai uor predomin deciziile de grup predomin deciziile individuale promovarea din interior promovarea din interior i din afar rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc autoritile.

pondere mare a industriei mare mobilitate social pondere mare a clasei medii putere politic bazat pe un sistem reprezentativ

13

4. Masculinitate/feminitate Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre femei. S-a constatat c n general brbaii urmresc s aib sanse de a accede la posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib sigurana de a nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc si relaii bune de colaborare cu colegii i cu sefii. Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia, dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social. Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante accentueaz valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i comunitate i aplanarea conflictelor. Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate diferenierea accentuat a rolurilor interschimbarea rolurilor reuita este tot ceea ce conteaz calitatea vieii este important banii si bunurile materiale sunt importante omul i mediul sunt importante idealul este de a realizarea ambiiei idealul este de a fi util apropierea i nelegerea fa de persoanele sunt admirai cei care reusesc, au succes care au probleme ceea ce este mare se apreciaz i admir ceea ce este mic este frumos i admirat Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se prezint cteva particulariti: Predominant masculinitate Predominant feminitate att brbaii, ct i femeile caut s i fac o n general brbaii caut s i fac o carier carier femeile din posturile de conducere sunt femeile din posturile de conducere nu sunt agresive agresive multe tensiuni n munc puine conflicte de munc predomin deciziile unipersonale predomin deciziile de grup restructurarea sarcinilor favorizeaz restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal integrarea n grup

I.3.3. Diversitatea culturala, avantajele i dezavantajele ei

Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care oamenii acioneaz asupra organizaiei. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini i comportamente nepotrivite. Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin o capacitate de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia. Diversitatea cultural presupune urmtoarele avantaje: 1. Avantaje la nivel organizaional - managerii internaionali au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile i activitile de munc. 2. Lrgirea sensurilor - diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai bun cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii, aflate n ri diferite.

14

3. Extinderea alternativelor - la modul general diversitatea va determina o cretere a activitii organizaiilor, cresterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare amploare, creterea ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare de factori calitativi. Diversitatea aduce ns i o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent n cadrul organizaiilor: * costurile datorate multiculturalismului; * genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur consens; * creste complexitatea si dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale; * face dificil convergena aciunilor; * crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaiei.

15

CAPITOLUL II. MODELE, TIPURI SI SCOLI DE MANAGEMENT COMPARAT

II.1. Modele de management comparat
Orientarile n domeniul managementului comparat au influenat concepia diferiilor specialiti, conducnd i la elaborarea unor modele care prezinta un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului n diferite ri pentru identificarea similaritilor i/sau deosebirilor din teoria i din practica manageriala2. Aceste modele explica diversitatea studiilor intreprinse n domeniul managementului comparat sub raportul variabilelor luate n considerare, a interdependenei dintre aceste variabile, precum i a concluziilor la care s-a ajuns. n procesul de dezvoltare a managementului comparat mai muli specialiti i-au formalizat concepia lor privind modul n care trebuie abordate problemele de management ntr-o viziune transnaional n modele specifice. Importana cunoaterii acestor modele pentru cei care se implic n teoria i/sau practica managementului rezid n faptul c ele permit o explicaie a coninutului, numrului de variabile etc. pe care diferitele studii de management comparat le cuprind.

Modelul TUNG
Acest model a fost elaborat de ctre Rosalie Tung. La baza modelului su se afl patru categorii de variabile i anume: extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate. Conform modelului TUNG o atenie sporit este acordat climatului organizaional, care reprezinta o adevrat plac turnat n cadrul modelului. Totodat, criteriul de delimitare a variabilelor l constituie natura influenei, pe de o parte o influen direct asupra comportamentului tuturor componenilor organizaiei i, pe de alta parte, o influen indirecta prin care se evideniaz influena asupra unor membri ai organizaei. Cu ajutorul acestui model pot fi evideniate urmtoarele particulariti: * percepia climatului organizaional de ctre membrii organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de calitile personale ale membrilor organizaiei, care, la randul lor, sunt influenate de variabile extraorganizaionale; * climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i cele de rezultate; * climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele de mediu (extraorganizaionale) i cele de rezultate. Deci, evoluia diferitelor categorii de variabile care nregistreaz parametri diferii de la o ar la alta i pune amprenta pe modul n care membrii unei organizaii influeneaz puternic variabilele de rezultate, jucnd un rol n funcionarea sistemului de management al organizaiei. Luarea n considerare att a efectelor economice din punct de vedere economic, ct i a celor noneconomice, precum i sfera variabilelor considerate, justific afirmaia c acest model constituie o baz superioar n abordarea teoretic i practic a managementului comparat, faciliteaz transferul de cunotine n acest domeniu.
2

Burdu Eugen Management comparat, Bucureti, Editura Economica, 1998, pag. 52

16

Modelul HAROLD KOONTZ

Harold Koontz consider c activitile ntreprinderii pot fi mprite n dou categorii: manageriale i non manageriale. Fiecare sau ambele categorii pot constitui factori care influeneaz ntr-o anumit msur eficiena ntreprinderii. De asemenea, resursele materiale i umane disponiblie, constrngerile de mediu de natur educaional, politic, economic, tehnologic sau sociologic influeneaz ambele categorii de activiti. Acest model este mult mai complex i mai realist, ntruct scoate n eviden necesitatea separrii factorilor de management de cei nonmanageriali asupra eficienei ntreprinderii. Evident, acest lucru este foarte dificil, dar dac cercetrile de management vor ncerca s identifice i s evidenieze influena variabilelor de mediu, recunoaterea eficienei manageriale va putea fi fcut ntr-o oarecare msur. Spre deosebire de alte teorii, modelul lui Harold Koontz nu cuprinde filosofia managerial (atitudinea managerilor fa de salariai, parteneri, etc.) ca o variabil independent. Printre alte modele mai puin folosite pot fi enumrate urmtoarele: * Modelul Farmer-Richman exclusiva influen a mediului asupra managementului * Modelul Negandhi-Prasad - categorii de mediu: - organizaional /elemente caracteristice firmei /; - instrumental - stakeholderi = angajai, furnizori, distribuiori, consumatori, comunitatea, guvernul; - societal = factori politici, economici, juridici * Modelul lui John Child - definete 3 domenii de determinani: contingency, cultura i sistemul economic * Modelul lui Gert Hofstede - individualism/colectivism; - distana mic/mare fa de putere; - orientarea spre termen lung/scurt; - feminitate/masculinitate; - gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus. Aceste modele de management comparat reprezint doar concepia autorilor privind modul de abordare a problematicii din acest domeniu. Pornind de la una dintre aceste concepii, att desfurarea studiului, ct i rezultatele i concluziile desprinse n urma cercetrii similaritilor i deosebirilor vor fi diferite, ceea ce va impune i o utilizare diferit pe plan teoretic i practic.

II. 2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate att n ceea ce privete tematica, ct i modul de abordare, de formulare a concluziilor i valorificare a rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificrii sunt de natur metodologic i se refer la: numrul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt: a) Studiul parohial 17

Specific acestui studiu este faptul c investigheaz o singur cultur. n acest context, cultura nu este considerat un factor, o variabil, ci o constant. Cercettorii caut s obin un rspuns la ntrebarea: Care este comportarea oamenilor n procesele de management i de execuie din cadrul unei organizaii?. Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului n toate rile industrializate. Dei n esen acestea sunt studii clasice de management general, anumii specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o form incipient de studii de management comparat, n msura n care se ncearc o extindere a valabilitilor concluziilor i asupra managementului din alte ri. b) Studiul etnocentric Aceste cercetri se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei anumite culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil pentru cultura B?. Scopul cercetrii este de a analiza similaritile dintre dou culturi extinznd cercetrile teoretice n cea de-a doua cultur. Similaritile identificate vor fi considerate dovezi ale universalitii fenomenului studiat. Premisa de la care se pleac este c standardizarea este sinonim cu echivalena, ceea ce evident nu este adevrat. n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de referin pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin dect, mai redus comparativ cu etc. c) Studiul policentric Reprezint studii pe aceeai tem efectuate n anumite culturi specifice, de echipe naionale de cercettori i urmresc descrierea practicilor manageriale i organizaionale din cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns este: Cum conduc managerii i cum se comport salariaii n ara X?. Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe modaliti de a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod managerial de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultur specific studiat, fr s se urmreasc o comparabilitate a proceselor i sistemelor manageriale de la o cultur la alta. d) Studiul comparativ Caracteristic acestui tip de studiu este faptul c cercettorii caut s identifice similitudinile i deosebirile dintre dou sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleac const n faptul c nu exist o cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc care aspecte ale managementului sunt ntr-adevr universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n ce msur strategiile i politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri. Studiul ncearc s rspund la ntrebarea: Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?. e) Studiul geocentric Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale, fr o raportare explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul crora se acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Avnd, n general, un caracter aplicativ, acestea caut s rspund la ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul acestora?. n cadrul acestor studii se pleac de la premisa universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

18

II. 3. coli de management comparat

In ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat, dupa 1950, mai multe coli. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent citat de lucrrile de specialitate, aparine lui Raghnu Nath, profesor la Universitatea din Pitsburg. El delimiteaz cinci coli de management comparat: * a dezvoltrii economice; * a mediului; * comportist sau behaviorist; * a sistemelor deschise; * a rolului principal al culturii n management. coala dezvoltrii economice Primele studii teoretice si investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950-1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Miers. Pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntro viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filozofii specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filozofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunostine cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate. Pe lng unele limite (tratarea unilateral a managementului; neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei; aplicabilitatea relativ redus a cunostinelor de management comparat), explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale, coala dezvoltrii economice prezinr dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi stiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren din care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, eseniale pentru dezvoltarea societii omeneti. coala mediului sau enviromentalist Elaborrile teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1960-1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer si Barry Richmand prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress, aprut n anul 1965. Dintre caracteristicile majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se

19

examineaz eficacitatea managementului ca o funcie a factorilor de mediu-socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macroserial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunostinelor acestei coli l-a reprezentat capacitatea organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri stiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume- Advances in International Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial. coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia frecvent o poziie pasiv, iar o alt limit rezid n insuficiena concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. n ciuda acestor limite, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabil a demersurilor teoreticometodologice, analizelor pragmatice i rezultatelor obinute. coala comportist sau behaviorist Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta, n perioada 1965-1975, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei este orientat oarecum unilateral managementul comparat. Printre numerosii si reprezentani de prestigiu amintim pe M. Davis, D. Narain, M. Porte s.a.. Ei reuesc s aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru primele dou coli, la cea microsocial. Specific colii comparatiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaie, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cardul organizaiilor ce-i desfoar activitatea n diverse ri. Potrivit analizei globale fcut acestei coli de ctre Raghu Nath, o binecunoscut personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt : * relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain. * evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui G. Barett, M. Porter i R. Nath. * identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management, ce predomin ntr-o societate dat. Contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis. Aceast coal prezint i cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, insuficiena adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la

20

cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A.. Referitor la contribuiile colii comportiste menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast premis se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i, n cadrul lor, ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra importanei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. coala sistemelor deschise Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 19701980, avnd la baz, ntr-o msur important, acumulrile de cunostine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei si coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristic intervalului de timp considerat. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi, S.D. Prasad, Bernard Estafer, Rosalie Tung si alii. Mai mult chiar, si unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild Richard Farmer si Barrz Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise de management comparat. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a modului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale si financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o ar la alta i impun o puternic amprent i asupra sistemelor de management ale organizaiilor implicate. Principala limit a colilor sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatatea necesar, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predictiv a rezultatelor puse la dispoziie de specilaliti. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz si contribuii majore prin faptul c asigur o sistematizare mai riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea stiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului n diverse ri. coala de management comparat centrat pe rolul culturii Din punct de vedere temporal, aceast coal de management comparat este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis si alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsui conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care apeleaz reprezentanii si de frunte. Se recomand ca termenul de cultur s se refere nu la o naiune ci mai mult la o clas social sau la o regiune a unei ri. Dup G. Hofstede esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre, pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri.

21

n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii : * individualism/colectivism, * distana puterii mare/mic, * evitarea incertitudinii intens/redus, * masculinitate/feminitate. Se reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale. Tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni difer de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional n profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate. Exist nc n suferin serioase probleme metodologice, n special de acuratee i sistematizare, la reprezentanii acestei coli n ciuda intensitii i sferei largi de rspndire pe care o cunoate n prezent. Contribuiile principale ale colii de management comparat ce se centreaz pe rolul culturii rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diferite ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier sugestiv. Simultan se constat acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care a avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciuni de marketing stiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile stiinifice i educaionale, nu numai n sfera managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului. n concluzie, coala de management comparat centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat raportat la precedentele, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii n msura posibilitilor a utilizrii sale n teoria i practica managementului.

22

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA NIVELUL CELOR TREI BLOCURI REGIONALE

III.1. Managementul n Uniunea European
Orientarea managementului internaional i intercultural i gsete cea mai bun aplicare n spaiul european. Europa este prin excelen un continent al statelor-naiune, care s-a format i dezvoltat n mod organic, n urma unui ndelungat proces istoric. Euromanagementul ca disciplin de studiu s-a afirmat n anii 90, i deci nu este o simpl particularizare regional a managementului comparat, a celui internaional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specific i complex: concepia i practica de management a organizaiilor europene. Elementele care definesc superficialitatea european, i care sunt mprtite de toi cei care se identific drept ceteni ai Europei, fie ei ceteni individuali sau corporaionali, reprezint baza comun a modelului european de comportament i management. n cadrul acestuia exist ns diferenieri subregionale sau naionale care se exprim n diferite submodele europene: anglo-saxon scandinav germanic latin etc. Principalele trsturi ale modelului european de management sunt: a) Orientarea ctre persoana uman. b) Orientarea ctre produs c) Gradul mai redus de formalism Managementul european nu reprezint un model regional sau continental, el manifest o orientare global i are relevan pe plan mondial. Vocaia global a Euromanagementului se manifest i n capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni i a realiza transferuri reciproce de cunotine i experien pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis i adaptabil.

III.1.1. Uniunea Europeana sistem pluricultural unic de integrare internaional

Succint prezentare evolutiv * Uniunea Europeana este unul din cei trei poli majori de putere economic mpreun cu Statele Unite ale Americii i Japonia * Esena constituirii o reprezint procesul de integrare: *5 integrare economic static: dispariia frontierelor economice pentru a funciona tot *6 integrare economic dinamic i eliminarea gradual a frontierelor economice, astfel ca entiti naionale separate s fuzioneze ntr-un sistem mai cuprinztor Caracteristici majore Elementele majore care au marcat evoluia Uniunii Europene:

23

* realizarea pieei unice, n 1992; * prbuirea regimului comunist, oferind un spaiu economic imens cu for de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere de produse i servicii, resurse la preuri i distane reduse * existena unei puternice competiii cu SUA i Japonia

III.1.2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o viziune comparativ
Managementul participativ i adoptarea deciziilor: GERMANIA *0 Se constituie i consilii ale muncitorilor la nivelul atelierelor, seciilor; decis n 1952, perfecionat n 1972 *1 Pn la 500 de muncitori n Consiliul de supervizare *2 Peste 500 i la cele publice n dou organisme manageriale *3 Competenele Consiliului de supervizare: *4 numirea i demiterea managementului de vrf *5 stabilirea veniturilor acestora *6 controlul activitii acestora FRANA *7 Managementul participativ este mai puin dezvoltat *8 Structura conine: *9 Consiliul de administraie (3-12 membri) condus de un preedinte-director general; la firme foarte mari se pot separa cele dou funcii *10 Consiliul de supervizare *11 Comitete muncitoreti *12 n firmele naionalizate: organisme tripartite 1/3 reprezentani guvernamentali + 1/3 salariai + 1/3 manageriat *13 La nivelul compartimentelor: grupe de expresie ale muncitorilor MAREA BRITANIE *14 Un singur organism participativ - Consiliul managerial /directori i reprezentani ai acionarilor, fr muncitori/ * preedintele consiliului = director executiv al firmei Motivarea personalului *15 ierarhii n planul motivrii salariailor puin motivai puternic motivai Spania, Portugalia, Grecia, Frana, Marea Britanie, Belgia, Germania, Elveia *16 n funcie de felul recompenselor, mrimea lor i modul de folosire - Germania: sistem de motivare bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor; sistem meritocratic - Frana: mai puin meritocratic; diferenieri mari lsate pe minile managerilor - Marea Britanie: viziune relativ egalitarist, cu efecte n planul rezultatelor economice, datorit unor modele de status social uzate moral

24

Coninutul i modalitile de control Sunt centrate pe modelele organizatorice crora li se asociaz un anumit tip de control *17 Frana: *18 personal centralizat i birocratic *19 cu prioritate n producie, financiar i marketing *20 Germania: *21 centrat pe rezultate /centre de gestiune/ i cultural *22 tendina este reducerea elementelor birocratice *23 Marea Britanie: *24 strategia de control birocratic *25 mai mult un element de ghidare i prevenire timpurie a disfuncionalitilor Leadership i abordarea organizrii * Considerat ca avnd o contribuie decisiv n eficacitatea managerilor Frana: *leadership individualistic, pe fondul unei organizrii medii Germania: *pronunat caracter individual, pe fondul unei organizri sistematice Marea Britanie: *evident dimensiune de grup, pe fondul unei organizri de echilibru ntre organic i sistematic Managerii i stilul de conducere GERMANIA *7 competeni n specialiti i abiliti de coordonare *8 cred n creativitate *9 consider pentru manageri eseniale: calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale *10 raionali *11 organizaia ca o reea, coordonat de persoane competente i raionale *12 stil predominant autoritar, dar se prolifereaz stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ MAREA BRITANIE *13 abiliti personale pentru a influena pe alii i a negocia *14 imagine bun i s fii remarcat *15 organizaia ca o reea de relaii individuale, ce se mic prin comunicare i negocieri *16 provin din societatea de vrf *17 pragmatismul nlocuiete profesionalismul *18 stil autoritar, paternalist FRANA *19 abiliti individuale, organizatorice i de control *20 organizaia ca o reea ierarhic, cu niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate

25

*21 consider necesar capacitatea de a dirija relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem *22 didficil de ncadrat ntr-o categorie Modelul de management european * Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma: *26 cea mai mare pia i cel mai mare comerciant *27 mare diversitate cultural *28 flexibilitate i adaptabilitate *29 reea managerial, bazat pe relaii personale * Echilibrarea managementului i leadership-ului *30 mai mare accent pe dimensiunea uman *31 leadership-ul mai important ca managementul *32 concepie coerent n diversitate cultural *33 intense procese de comunicare * Redefinirea finalitii ntreprinderii *34 n UE puterea managerilor mai mare ca n SUA i sunt presai nu numai de acionari, ci i de salariai, sindicate, politicul i administraia *35 rolul pieei este considerat mai limitat capitalism responsabil

III.2. Managementul n Asia Managementul n Japonia

Caracteristicele managementului nipon *0 Amae - stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre membrii unei organizaii *1 paternalism, grupism sau familiarism - accentul pe grupul din care faci parte, n sensul proteciei, afeciunii *2 game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun Contextul naional japonez *3 Larga i intensa cooperare ntre guvern i cercurile economice japoneze. MITI /Ministerul Industriei i Comerului Internaional/ *4 Dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze, prin: *5 formarea de carteluri pentru produse complexe *6 reducerea capacitilor de producie excedentare *7 diminuarea surplusului de for de munc *8 selecia firmelor *9 finanarea cercetrii i dezvoltrii *10 acordarea de subsidii *11 furnizarea de capital *12 finanarea programelor de pregtire i reprofilare *13 ZAKAI - cercurile economice i manifest influena asupra politicii economice Viziune specific asupra organizaiei *14 Prioritatea dimensiunilor sociale *15 Locul de munc: a doua familie *16 ANSHINKAN - asigurarea siguranei i proteciei clienilor 26

*17

Obsesiile salariailor firmelor nipone: *18 informaiile, cunotinele, nvarea *19 grupismul i munca n echip *20 acceptarea ambiguitii i haosului *21 Problemele de esen ale firmelor japoneze: *22 globalizarea activitilor economice *23 amplificarea specialitilor i a serviciilor gulerelor albe *24 echilibrarea relaiilor cu shakeholders *25 creterea calitii muncii n condiiile echilibrului superior familie/firm Adoptarea deciziilor prin consens *26 Fazele decizionale: *27 formularea propunerii *28 vehicularea i dezbaterea propunerii *29 aprobarea deciziei *30 implementarea deciziei *31 Principalele caracteristici: *32 grad ridicat de complexitate *33 frecvente implicri ale cadrelor de conducere *34 mbinarea comunicrii formale cu cele informale *35 rolul cadrelor de nivel mediu Modaliti specifice de comunicare inter- i intragrupuri din ntreprinderi *36 Ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii *37 Comunicarea n grupul primar este puternic informal *38 Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are caracter formal Particulariti ale structurilor organizatorice *39 Larg utilizate tipurile organizatorice funcionale, pe divizii i matriceale *40 n piramida organizaional, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu *41 Managementul de vrf dirijeaz efortul spre: *42 iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii *43 soluionarea situaiilor de criz *44 promovarea de public relations Angajarea pe via a salariailor *45 Categorii de personal: *46 angajat pe via *47 semi-permanent - recrui experimentali *48 temporari *49 Ateptrile sunt: *50 de la muncitori: capabili s lucreze i s doreasc n aceeai ntreprindere pn la sfritul vieii *51 patronul asigur un salariu standard n condiii normale de munc *52 Dezavantajele angajrii pe via:

27

*57

*53 rigiditatea i inflexibilitatea sistemului *54 costuri ridicate cu fora de munc *55 insuficient stimulare *56 presiuni pentru mrirea volumului activitii ntreprinderii Avantajele sistemului: *58 formare pe termen lung *59 sume mari pentru instruire fiindc sunt siguri de reuit *60 uoara armonizare a curbei salariilor *61 sentiment de securitate al salariailor

Modaliti de evaluare a personalului *62 Evaluare informal *63 Evaluarea formal: *64 experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute *65 capacitatea de a raiona n decizii, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i de a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente *66 leadership, charism, potenial de a nva, a munci n armonie cu alii i atmosfer cooperant *67 capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, a raiona i a negocia Abordri manageriale n condiii de criz *68 S-a acionat n domeniul activitilor de producie *69 Dup 1994, n domeniul managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor *70 n premier: *71 reducerea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai *72 scderea primelor *73 concentrarea activitilor de fabricaie pe capaciti i subcontractarea lucrrilor mari consumatoare de manoper n alte ri *74 Modaliti manageriale de ieire din criz: *75 diminuarea subdiviziunilor organizatorice *76 descentralizarea sistemului managerial *77 reconceperea parial a prioritilor managerilor *78 modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale *79 tratarea funcionarilor, managerilor, specialitilor n funcie de W proprie i obinerea valorii adugate de firm KAIZEN-ul - Kaizen - , cuvnt din limba japonez care nseamn "mbuntire continu"- este o folosofie japonez care se concentreaz pe mbuntirea continu n toate aspectele vieii. Ea a nceput s fie aplicat i n mediul de afaceri, iar activitile Kaizen mbuntesc n mod continuu toate funciile de business, de la producie la management i de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. mbuntind activitile i procesele standardizate, Kaizen vizeaz eliminarea pierderilor. Kaizen a fost implementat mai nti n cteva companii japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al

28

Doilea Rzboi Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a rspndit n companiile din ntreaga lume. Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla mbuntire a productivitii. Acesta este i un proces care, dac este fcut corect, umanizeaz locul de munc, elimin munca grea i copleitoare ("muri") i nva oamenii cum s fac experimente la locul de munc utiliznd metode tiinifice i s identifice i s elimine pierderile din procesele de business. La proiectele Kaizen pot participa angajai de la toate nivelurile unei companii, de la CEO n jos, dar i actorii externi cnd este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub form de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obinuite mbuntirile locale la un post de lucru sau o arie local i implic grupuri mici care i mbuntesc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat n procesul Kaizen de ctre un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.

III.3. Managementul n America de Nord

* Pronunat individualism * Distana fa de putere redus * Pronunat masculinitate Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale * Prioritate produselor de calitate i asigurarea de servicii post-vnzare * Sistem de valori cooperatist i nu individualist * Devin importante elementele referitoare la familie i propria persoan * Grupul mai important dect persoana * Aprecierea asupra deciziilor ce apropie sectorul public de cel privat * Provocri mari n armonizarea valorilor individuale i organizaionale Opiuni strategice predilecte * Larga rspndire a ntreprinderilor mici * Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor * Robotizarea * Plasarea firmelor n mediul rural Managerul general - principalul agent al schimbrilor informaticomanageriale * Rolul managerului general: iniiator original al schimbrilor fortificator al schimbrilor iniiate de alii * Tipologia managerilor generali, n funcie de TI (tehnologii informaionale) idealistul utopic utopicul realist ambivalentul scepticul realist scepticul utopic Integrare puternic a elementelor informaional-decizionale * Separare pronunat ntre activitile de management i de producie 29

* Informaiile se difuzeaz selectiv * Apeleaz la mai multe sisteme i metode de conducere Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane * Reconsiderarea factorului uman * Factorul uman - resurs de baz * Apariia managerului resurselor umane, cu calitile: s cunoasc operaiile privitoare la angajare, promovare, dezvoltarea resurselor umane s cunoasc vizionar i cuprinztor planificarea strategic s poat aplica strategia resurselor umane s acioneze ca un consultant n resurse umane cu compartimentul de producie Multidimensionalitatea rolurilor managerilor * Rolul managerilor: * interpersonale: reprezentative, leader, contactor de persoane * informaionale: monitor, diseminator de informaii, purttor de cuvnt * decizionale: ntreprinztor, alocator de resurse, negociator Preluri semnificative din managementul nipon * Cercurile de calitate * Gestiunea stocurilor n timp real Relaiile managementului cu sindicatele * Sindicate puternice * Negocierile se desfoar la dou niveluri: la nivel de ramur ntre sindicatul din firm i manager * Relaii cu caracter adversial * Puterea sindicatelor tinde s se diminueze Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa * Sarcinile i competenele se dau C.A. i nu managerului general * Consiliile muncitoreti * Planificarea pe termen lung - 12 ani * Dezvoltarea mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai, subnzestrarea cu personal * Cantitate de munc mai redus n timp * Accent pe exercitarea autoritii * Evitarea stresului, relaii umane mai puin rigide * Neacceptarea formulrii de titluri manageriale, potrivit dorinelor individuale * Rotaia pe posturi * Timp mai ndelungat s munceasc n firm pentru a ajunge manager * eful de echip, un pedagog * Dubl afiliere afectiv fa de firm i sindicat 30

* Abordare mai social asupra organizaiei i ierarhiei n cadrul ei

CAPITOLUL IV. PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ, AMERICAN SI EUROPEAN

IV.1. Perspective ale managementului
Perspective ale managementului nord-american Cu toate c managementul american este deosebit de performant din punct de vedere economic, evoluiile recente de natur politic, social i cultural oblig att proprietarii de companii, ct i managerii acestora s valorizeze unele tendine pozitive care se manifest i s reduc impactul unor tendine negative. Evideniem n continuare cteva dintre cele mai importante perspective previzibile pentru managementul american n anii care urmeaz: 1. Creterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a contientizrii faptului c organizaia trebuie s serveasc societatea. Producia i consumul nu mai sunt singurele criterii de succes, acestora adugndu-se altele precum starea fizic, psihic i intelectual a salariailor. 2. Tendina spre asigurarea unei armonii pe termen lung ntre mediul ambiant i lumea afacerilor, urmare fireasc a precedentei perspective, manifestat sub forma responsabilizrii organizaiilor fa de mediul natural n care funcioneaz i ale crui resurse, adesea neregenerabile le folosesc pn la epuizarea acestora. 3. Creterea rolului eticii n lumea afacerilor i n managementul organizaiilor, n ciuda numeroaselor cazuri de corupie, a concurenei neloiale, a caracterului monopolist al unor afaceri sau organizaii. Au fost propuse coduri etice n afaceri, multe dintre acestea chiar sub forma misiunii propuse de ctre managementul de nivel superior, prin intermediul strategiei organizaiilor. 4. Dezvoltarea puternic a managementului participativ, ca urmare a creterii ponderii celor care consider c este necesar ca salariaii s se implice n activitatea organizaiilor lor, n mod continuu. 5. Integrarea unor elemente informaionale i decizionale n cadrul proceselor de coordonare-comunicare a fost generat de una dintre cele mai specifice trsturi manageriale americane, anume separarea pronunat ntre activitile de management i cele de execuie. Ca urmare, s-a redus ponderea informaiilor care circul selectiv i continu s creasc gradul de informatizare al managementului. Perspective ale managementului japonez Gradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului japonez, preocuparea constant pentru previziune i planificare pe termen lung, specificul cultural istoric creeaz condiiile necesare pentru a presupune o oarecare conservare a tendinelor actuale din managementul nipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne permit s sugerm cteva perspective ale managementului nipon n anii urmtori,dintre care le reinem pe urmtoarele:

31

1. Internaionalizarea activitilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii mari manifestate pe plan mondial pentru produse realizate n Japonia sau n companii japoneze amplasate n alte ri. n acest mod se soluioneaz problema carenei resurselor materiale, valorificarea acestora acolo unde exist, fr a mai necesita transporturi costisitoare, valorificarea altor avantaje locale, precum costurile mai sczute ale forei de munc, nivelul mai redus al impozitelor i taxelor. Exist n mod firesc i unele inconveniente, precum mobilitatea ridicat a personalului, statutul salariailor strini n comparaie cu statutul salariailor japonezi, dar cu toate acestea, avantajele predomin, iar aceast implantare de filiale ale companiilor japoneze mari n alte ri continu. 2. Crearea de firme cu capital strin n Japonia, n scopul concurrii produselor i serviciilor companiilor japoneze chiar n Japonia. Firmele care deschid filiale n Japonia mizeaz pe ritmul rapid de cretere a pieei, pe calitate deosebit i pe preuri competitive. Dei exist unele restricii de natur legislativ, dar i o oarecare indiferen a investitorilor strini, interesai mai mult de un profit imediat dect de unul pe termen lung, caracteristic viziunii japoneze a afacerilor, un numr considerabil de companii strine au deschis uniti de producie sau de comercializare n Japonia. 3. Susinerea crerii i funcionrii, pe lng organizaiile mari, de ntreprinderi mici i mijlocii, concomitent cu conservarea avantajelor oferite de sistemul de contractare i de subcontractare - vertical i orizontal -creat de companiile mari. Un rol important exercit n acest sens numrul mare de organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii. 4. Crearea unor noi i performante instrumente manageriale sau preluarea din managementul altor ri a unor elemente manageriale,perfecionarea i adaptarea acestora la specificul socio-economic nipon, precum sistemul de aprovizionare n timp real, cercurile de calitate,robotizarea unei mari pri a proceselor de producie, marketingul agresiv,dar foarte performant pe alte piee, inclusiv pe cele nchise n mod tradiional produselor din import, precum Marea Britanie, consolidarea rolului de resurs esenial pe care l au angajaii din companii. 5. Consolidarea relaiilor dintre stat i organismele sale, mai ales Ministerul Comerului Internaional i al Industriei i Ministerul Finanelor,parlament, organizaii economice i organizaii profesionale. Interesul comun al acestor patru pri ntr-un continuu dialog axat pe probleme sociale i economice este acela de a asigura dezvoltarea n continuare a economiei, ntr-o viziune integratoare, urmrindu-se realizarea unui scop comun, conservarea avantajului concurenial al economiei Japoniei n lumea afacerilor internaionale. Perspective ale managementului european Un model de management poate fi aplicat la o naiune precum cea japonez, care are o istorie unic, dar este posibil s se disting i o serie de valori care pot fi considerate europene , care s constituie fundamentul conturrii unui model de management care s se regseasca mcar n linii generale n toate rile europene i care s constituie o alternativ la managementul din S.U.A. i la managementul japonez. Pentru aceasta trebuie ns gsite acele valori, norme i comportamente specifice modului de via european. ntruct crearea unui model de management european trebuie s se bazeze pe valori i comportamente specifice modului de via european, este necesar s fie identificate acestea prin prisma caracteristicilor comune ale rilor europene. n acest context, un studiu ntreprins de ctre B. Strumpel a scos n eviden urmtoarele concluzii:3

Burdu Eugen Management comparat, Bucureti, Editura Economica, 1998,pag. 171

32

1. Sistemele politice democratice din rile europene dezvoltate promoveaz noi elemente i forme democratice de participare a indivizilor i grupurilor la ntreaga via economico-social; 2. n multe ri europene, n cele nordice n special, se manifest creterea participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la reconsiderarea regularizrii morale, la impactul acesteia n domeniul economic, social i politic; 3. n contextul european se nregistreaz o amplificare a vieii sociale multiple n afara muncii i familiei, ntre parteneri, asociai; 4. Creterea valorii autorealizrii care presupune o egalitate a anselor pentru tot mai muli oameni indiferent de ara de origine; 5. Calitatea vieii tinde s devin o nou religie, astfel c valori ca pacea, drepturile omului, protecia mediului natural reprezint noi orientri n atitudinea cetenilor rilor europene, mai ales occidentale, care poate avea semnificaia unei noi dimensiuni morale. Pentru a exista un model de management european trebuie pus un accent mai mare pe extinderea proceselor dincolo de graniele unei ri, pe trecerea de la un control ierarhic la forme mult mai subtile de natur informal, realizarea unei identiti europene o organizaiei date, n principal de politicile n domeniul personalului. n domeniul managementului din rile europene se recomand atingerea urmtoarelor direcii: 1. Creterii eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate; 2. Transpunerea mai repede i mai bine a rezultatelor cercetrii tiinifice n dezvoltarea produselor sau n produse noi; 3. Integrarea organic dintre cercetare-dezvoltare, producie i marketing, ceea ce nseamn un accent sporit pe profesionalizarea managementului i pe accentuarea laturii creative a acestuia; 4. Dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri; 5. Dezvoltarea unor stategii n domeniul educaional, al folosirii forei de munc i drepturilor la munc ntr-o viziune transeuropean; 6. nelegerea i interpretarea diversitii i complexitii sociale, culturale i politice ale mediului afacerilor din Europa; 7. Stabilirea unor misiuni i a unor strategii n cadrul firmelor care s depesc graniele unei ri; 8. Mobilitatea internaional a resurselor umane, astfel nct tot mai muli specialiti i manageri s-i realizeze o carier european pornind de la o pregtire flexibil intercultural.

IV.2. Teoria i organizarea managementului n cadrul firmelor americane, nipone i europene

IV.2.1. Analiza managementului n cadrul firmei americane I.B.M.
IBM - International Business Machines - este o corporaie american, productoare de tehnologie. Compania s-a fcut cunoscut prin poziia sa de lider n domeniu ntre anii 1950 i 1980 (prin sisteme precum IBM 1490, IBM 7000, sau prin inventarea hard-diskului) i prin dezvoltarea n 1981 a microcalculatorului IBM-PC, strmoul calculatoarelor personale bazate pe arhitectur x86 de astzi. De-a lungul anilor 1980 a participat, alturi de diverse companii, la dezvoltarea de software pentru arhitectura PC, printre care colaborarea cu Microsoft pentru MS-DOS i OS/2. IBM este, de asemenea, unul din liderii 33

fabricrii microchipurilor, dintre care cele mai performante pe plan mondial au fost cele de 64-bit care au echipat computerele firmei Apple ntre 2002 i 2005, cunoscute sub numele de cod Power G5 sau PowerPC 970. Cu toate acestea, n anul 2005, firma IBM i-a vndut divizia de calculatoare constructorului chinez Lenovo, care a anunat c va continua comercializarea de calculatoare IBM sub propriul nume. Tranzacia a stat la un moment dat sub semnul ntrebrii, fiind nevoie de aprobarea guvernului american, care a decis c aceast tranzacie nu impieteaz asupra securitii Statelor Unite ale Americii. Compania continu s se axeze pe piaa supercalculatoarelor, serverelor i a sistemelor integrate pentru afaceri medii i mari, contribuind la dezvoltarea Linux. Atrgnd resurse att din interior ct i de la partenerii si de afaceri, IBM ofer o gam larg de servicii, soluii i tehnologii care permit clienilor, indiferent de mrime, s beneficieze pe deplin de noua er e-business. IBM in cifre: in 2006 Venit: $91.4 miliarde.Profit net:$9.4 miliarde. Total active: $103.2 miliarde. Numar de angajai: 355.766. Filiale in 160 de ri. Numarul deintorilor de aciuni: 613.993. Compania IBM a fost clasata pe primul loc pe piaa software-ului de portal pentru ntreprinderi, potrivit unui studiu al International Data Corporation (IDC). IDC a clasat IBM Websphere Portal ca software-ul de portal numarul unu din piaa, pe baza veniturilor realizate din vanzarile de licene software i servicii de mentenana. Conform IDC, IBM a fost liderul pieei mondiale de software pentru portaluri pentru cel de-al patrulea an consecutiv, realizand o cretere procentuala de doua cifre in 2005 faa de 2004. IBM a lansat n 2008 noi produse i servicii in valoare de 2 mld. de dolari. IBM este lider de 13 trimestre consecutiv pe segmentul software 4. IBM este lider n supercomputere cu 237 poziii ocupate n topul de 500 de sisteme. IBM lider n IT servicii i consultare, cu aproximativ 200.000 de servicii glogale. n 2006 IBM investete $6.8 miliarde n Dezvoltare i Cercetare. n 2006 a investit cash $3.8miliarde5. Fondator T.Iatsou - Eu vreau ca lucratorii - vnzatorii IBM toi s se uite cu stim i invidie,iar soiile i copiii lor sa se mndreasc cu ei. Modelul de conducere al fimei I.B.M. Modelul de conducere al corporaiei IBM se compune din: * sistem de conducere * stuctura de conducere * metode de conducere Principiile fundamentale : 1.Firma - un organism,o familie vie ,cu legile sale 2.Orientarea la individualitatea persoanei,omul creator si innovator. 3.Reinnoirea permanenta si stabilitatea cadrelor. 4. Angajarea pe viata(o variant adaptata in SUA din Japonia) 5.Cea mai mare bogatie a firmei-oamenii,companie-scoala- instruire permanenta) Fima IBM a trecut prin doua etape de organizare a sistemului de conducere. La prima etapa sistemul formal de conducere si la a doua etapa-sistemul neformal. Sistemul formal se bazeza pe nivelul mediul lucratorilor, iar cel neformal se bazeaza pe personalitati. In cadrul sistemului formal,omul se supune structurii,iar celui neformalstructura se supune lucratorului. O alta diferenta dintre aceste doua tipuri de sisteme este ca: sistemul formal se creaza si se perfectioneaza inlaturind impotriva oamenilor,supunind
4 5

Sursa electronica www.corporatenews.ro ,octombrie 2008. Brosura de pe www.ibm.com ,,IBM in Romania,pag.3

34

omul structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, in functie de calificare,cerintele,capacitatile lor. Intelegind trasaturile acestor sisteme, necesitatile, schimbarile de ordin economic, psihologic-social ,firma IBM in managementul sau foloseste structura neformala, cea organic. Tabelul. 1. Etape de formare a sistemului managerial IBM6 * Crearea sistemului formal * Crearea sistemului organic(informal) Sistemul formal Sistemul informal Diferente 1.Ierarhie stricta. 1.Structuri adoptive si 1.Sistemul formal se bazeaza organice pe structure mecanice,cel informal pe sistemul de valori,microcultura etica. 2.Structuri liniare si 2.Predomina legaturile 2.Sistemul formal este centralizate. orizontale perfectat cu forta,cel informal cauta perfectare. 3.Indeplinirea stricta a Fisei 3.Angajatii au dreptul la 3.Sistemul formal este de post independent in actiuni orientat la fiinta umana medie,cel informal la personalitate. 4.Stimulare in dependent de 4.Este stimulate initiativa indeplinirea ordinelor si dispozitiilor 5.Criteriul principal in 5.Criteriul principal in aprecierea eficientei aprecierea eficientei activitatii subordonatiloractivitatii subordonatilorexecutarea stricata a rezolvarea problemei. ordinelor. Firma IBM utilizeaza structura organizatorica-divizionala si programe de sarcini.Structura divizionala se construieste dupa produs. De exemplu poate servi corporatia-mama I.S. Marketing and Service-care poarta raspundere de activitatea firmei IBM in SUA sau conform principiului regional-corporatia fiica IBM Lorld Treid ce uneste lilialele IBM din alte tari. Principalul element al structurii organizatorice in corporatiile americane,mai ales in firma IBM, il constituie sectiile.Structura organizatorica a firmai IBM poate fi caracterizata ca structura divizata in permanenta innoire,construita si dezvoltat dupa principiul programului de sarcini. Acest principiu sta la baza metodei strategice a dirijarii. Conducerea superioara a firmei IBM executa urmatoarele functii: * luarea deciziilor strategice, ce domina dezvoltarea corporatiei inperspectiva * determinarea scopurilor in perspective * modernizarea * largirea productieitrecerea la productia noua * reorganizarea structurilor de conducere ale corporatiei. Stilul de conducere al firmei I.B.M. Firma IBM are anumite particularitati,care infuenteaza asupra formarii stilului de conducere. Cele mai principale particularitati ale organizarii conducerii in cadrul acestei firme sunt urmatoarele:
6

N. Burlacu,V.Cojocaru-Management,ASEM,Chisinau 2000,pag. 392.

35

* firma are o cultura de sine statatoare, bogata in domeniul dirijarii; * invita la lucru specialist, lucratori calificati, care dupa potentialul intelectual,sunt in stare sa indeplineasca un lucru creativ; * practica angajarea la lucru pe viata. A doua particularitate o constituie controlul direct si indirect asupra lucratorilor, ce se bazeza pe: *incredere; * forma consensuala la luarea deciziilor; * controlul metodelor nefinanciare; * controlul asupra numarului personalului constant * controlul asupra investitiilor capitale ; A treia particularitate - cultura corporative , care se practica de peste 50 de ani. Si a patra particularitate-planificarea strategiei pe 5 ani , ciclu principal si pe 10 ani. Principiile stimularii * Organizarea stimularii spre o grupa. * Afost creat clubul Cei 100 o forma de stimulare complexa pentru lucratorii comerciali care isi realizeaza obiectivele mai mult de 100%. * Pentru cei mai buni Cercul de aur. * Sistemul de stimulare prevede stimulente esentiale pentru creativitate si noi idei. * Sistemul de stimulare cultiva la angajati starea se securitate si optimism. * Sistemul de stimulare ii cointereseaza ,ii impune pe angajati la promovarea(avansarea) pe scara ierahica. Stilul de conducere in cadrul firmei IBM se bazeaza pe 10 principii: 1. Relatiile de incredere intre managerii si lucratorii,ce contribuie la flexibilitatea structurilor de conducere; 2. Convingerea profunda in valoarea etica a metodelor folosite in practica managementului,si anume:ocupatia deplina,imbogatirea continutului muncii lucratorului ; 3. Politica ocupatiei depline; 4. Intensificarea diversificarii,imbogatirea locului de munca; 5. Stimularea individuala a lucratorului; 6. Cariera universala; 7. Participarea personala a lucratorului la luarea deciziilor; 8. Controlul; 9. Dezvoltarea culturii si eticii firmei; 10.Atitudinea holistica fata de lucratori- formarea relatiilor de parteneriat,determinare de conducere a necesitatilor colaboratorilor. Sistemul de management in cadrul firmei IBM reprezinta o filozofie specifica a firmei,unde exista cellule organice in structurile firmei,ce se dezvolta in conditiile revolutiei informatice. Folosirea acestor cellule organice permite dezvoltarea structurilor mici:la nivel de fundament,adica la nivelul persoanei,de aici rezulta si importanta peronalitatii individuale,si,in acelasi timp,sunt sustionute structurile ce asigura patrunderea informatiei. Sistemul de management in cadrul firmei IBM se bazeaza pe increderea ferma in individualism: * baza acestei increderi o constituie convingerea de necesitatea introducerii corelariei business-individualism; * acesta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;

36

* acesta convingere trebuie s-o sccepte si lucratorii; * legaturile ierarhice se fac pe orizontala si nu pe verticala; * managerii sectiilor trebuie sa aiba contact cu celulele. Sistemul managementului firmei IBM utilizeaza la maximum responsabilitateaprincipiul transmiterii raspunderii. Deasemenea, in managementul fimei respective se include stimularea parerilor opuse:managerii practica sustinerea opiniilor opuse; se creeaza posibilitati anumite pentru o asemenea practica; lucratorii semneaza planul decisional de realizare a hotaririlor respective,nr. semnaturilor este de 20-30. Sistemul de management al firmei IBM se bazeaza pe principia care asigura cadre stabile,garantia pastrarii individualitatii lor:se practica plingerile anonime;principiileusilor deschise,ce permit lucratorului sa converseze la direct cu seful sau;toate rezultatele testarii se analizeaza deschis si se traduc in viata. Sistemul de management al IBM se bazeaza pe un statut unic:lucratorul inferior,daca e profesionist si destul de experimentat,vorbeste la egal cu managerul superior. In cadrul managementului firmei respective ,sistemul de mg se bazeaza pe munca unor cadre de calitate superioara.Pentru pregatirea cadrelor firma cheltuie 5% din mijloacele destinate intretinerii firmei.In sistemul de management al IBM ,convorbirile asupra deciziilor sunt indelungate,iar realizarea lor-rapida,fiindac fiecare a semnat decizia data.Orice collaborator pe parcursul dispozitiilor poate sa-si exprime dezacordul sis a nu semneze o anumita decizie. In cadrul sistemului de management al firmei IBM se practica legaturile orizontale.Schimbarea cadrelor se face regulat o data in doi ani. Analizind managementul firmei IBM, putem deduce urmatoarea concluzie: la dezvoltarea managementului o mare atentie se acorda tehninicii,tehnologiilor noi;automatizarii si computezarii;trecerea de la sistemul formal la cel informal a atentionat atentia conducerii asupra lucratorilor,unde acestia isi formeaza singuri postul,nebazindu-se pe instructiuni,unde se stimuleaza initiativa,munca creatoare.Mnagementul firmei IBM permite ca lucratorul sa-si faca cariera coform specializarii sale(in sfera de producere sau marketing),lucratorii sunt considerati cetateni ai firmei.Altfel spus,firma IBM se bazeaza pe venit si investitie de lunga durata,pe reciprocitate,stimularea lucratorului si a personalitatii sale,pe parteneriat.

IV.2.2. Managementul firmei japoneze Hitachi

Fima Hitachi - circa 347.000 de angajati, cu sediul n Tokio, Japonia, este una dintre cele mai importante societi de produse electronice din lume, ocupind locul 4 n lume dup volumul vnzrilor n ramura-industria electronica. Hitachi in cifre7: are 384.444 angajai n toat lumea. ncasari nete n 2006 de 5 miliarde yeni, fa de suma de 1,3 miliarde yeni obinut n aceeai perioad a anului trecut, nregistrand o cretere de 9% a vnzrilor. Clasamentul mondial Global Fortune 500 (2007), al celor mai prospere societi: evaluat ca a 48-a societate ca mrime din lume. Cheltuieli aferente cercetrii i dezvoltrii: 388,6 miliarde JPY ($3.665 milioane). Compania Hitachi, ce activeaz att n sectorul electronic ct i n cel nuclear, n 2006 a anunat creterea cu 27% a profitului operaional in al treilea trimestru a anului fiscal curent, datorit vanzrilor la hard diskuri, sisteme IT, lifturi i echipament de construcii, conform Reuters. In decembrie 2007, Hitachi a anunat c va vinde o participaie de 24,9% deinut n divizia productoare de ecrane LCD, Hitachi Displays, ctre Canon i Matsushita.
7

Sursa electronica www.standart.ro

37

Societatea ofer o gam larga de sisteme, produse i servicii, inclusiv sisteme informatice, echipamente electronice, semiconductori, sisteme energetice i industriale, materiale i produse de consum i servicii financiare. Dupa mai multe ncercari esuate, de penetrarea pietii cu diverse produse,n conducerea firmei i-a dat seama ca viitorul ei este utilajul electric, dar diferena nivelului tehnologic era foarte mare i atunci ea s-a dezis de politica cercetrilor independente. Hitachi a cumparat licene pentru producerea generatoarelor pentru centralele electrice i atomice de la ,,General Electric, a computerelor i tehnologiei pentru televizoare la ,,Radio Corporation of America i alte patente SUA. Hitachi se ocupa de producerea utilajului electric, care, dupa razboi, a avut o larga rspndire. Grupul acesta de producie a devenit direcia principala a acestei firme. O tendin general a managementului acestei firme se bazeaz pe trecerea de la un produs unic la fima cu produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou i trecerea la firma universala. Una din cauzele nivelului jos de diversificare n firmele japoneze o constituie lupta de concuren. Daca produsul firmei ii pierde eficacitatea, ea se orienteaza spre alte sfere, un moment forte pentru Hitachi. De la fondarea sa n 1910, Hitachi a acionat pe baza filosofiei sale corporatiste de a contribui la societate prin tehnologie. Acum, schimbrile globale sunt din ce n ce mai rapide. Lozinca "Inspire the Next" reflect angajamentul de a continua s satisfacerea cerinele clienilor i ale societii n aceast er a informaiilor. De asemenea ei cauta sa scada costurile folosind o tehnologie performanta. Calitatea, fiabilitatea precum i numarul record de modele noi care s se adapteze ct mai bine la necesitatile utilizatorului final este filozofia companiei ,,Hitachi. Inc de la nfiinarea sa, Hitachi lucreaz pe termen lung la descoperirea adevratelor necesiti ale societii umane i la dezvoltarea produselor generaiei viitoare. Satisface aceste necesiti pe baza celor mai moi progrese tehnice. Numai n anul 2003 societatea Hitachi, n toat lumea, a disponibilizat pentru cercetare i dezvoltare aproximativ trei miliarde de euro. 16 900 de cercettori i ingineri, care colaboreaz cu medii academice, industriale i cu guverne, sunt implicai n diferite aciuni de cercetare. * 1978 Hitachi de asemenea, n acea perioad, a fcut public cel mai mare i mai rapid computer * 2000 Hitachi, ca i prima din lume a dezvoltat aparatul de filmat DVD. O trasatura definitorie a managementului al firmei ,,Hitachi este sistemul decizional ,,Ringhi. Schema 1. Algoritmul realizarii deciziei in cadrul decizional,,Ringhi8 Decizia este propusa pentru rezolvarea celui mai tinar specialist Specialistul ere dreptul sa-si consulte colegii La finele termenului,propunerea este inregistrata si multiplicata Managerii evidentiaza greselile,corectarea lor Grup de 3 peroane sistematizeza propunerile managerilor,variante de compromis. In sistemul de management ,un subsistem de mare importanta este sistemul dirijarii multinationale.
8

sistemul

N. Burlacu,V. Cojocaru-Management,ASEM,Chisinau 2000,pag.434

38

Scopurile de baza ale acestui sistem sunt: 1.Filialele ce se orienteaza spre piaa interna. 2.Filialele ce se orinteaza spre asigurarea cu resurse a companiei-mame. 3.Filiale ce se orienteaza spre eficacitatea produciei. 4.Filiale ce se orienteza spre colaborarea economic. Pentru functionarea efectiva a filialelor, compania ii propune filozofia sa de conducere prin determinarea scopurilor i misiunii. Astfel Hitachi n ntreprinderile sale demonstreaza spiritul firmei: * gimnastica de dimineata * adunarile angajatilor in sectii * lucratorul de rind poate sa-si spuna parerea personala Filozofia companiei are la baza sa cateva particulariti: * responsabilitatea sociala-subliniaza importanta inovatiilor, spre care trebuie sa tinda compania, pe planul doi aflindu-se profitul * stima fa de oameni-arat c compania este o societate, i numai o unitate de producie * colaborarea reciproc i armonioasa-demonstrez atenia fa de personalitate. Printre cele mai interesante particularitati ale managementului companiei se numara: a)resursele umane sunt cele mai importante resurse ale ntreprinderii. Una din principalele responsabiliti ale managerilor vizeaz dezvoltarea permanent a aptitudinilor, abilitilor angajailor. b) problemele cu care se confrunt ntreprinderea trebuie rezolvate prin colaborare, comunicnd i lucrnd n echip. Exist o puternic nclinaie cultural a japonezilor ndreptat spre ajutor reciproc. c) productivitatea muncii angajailor poate crete sau scdea n funcie de motivarea lor, de condiiile existente la locul de munc. d)respectarea strict a disciplinei la locul de munc este factorul principal care contribuie la buna desfaurare a activitii companiei. e) ncrederea reciproc ntre conducere i salariai joac un rol fundamental n obinerea succesului. Din cele expuse mai sus, putem meniona urmatoarea concluzie: managerul firmei nipone este pragmatic i pune accent pe dezvoltare si competitivitate; managementul ntreprinderii este mult mai organic dect n alte ri. Explicaia rezid tocmai n faptul c ntreprinderea nipon este considerat drept o familie extins salariatului japonez, o organizaie umanist. Compania nipon se caracterizeaz prin valori culturale clar definite i mparite de toi angajaii si.Managementul ntreprinderii nipone evideniaz o cultur puternic a acesteia,o cultur care pune pe prim plan omul.

IV.2.3. Managementul firmei europene Nokia

Nokia este o companie finlandez de telecomunicaii mobile, iar la nivel mondial este cel mai mare producator de telefoane mobile. Sediul central se afl la Espoo, lng Helsinki, Finlanda, avnd multiple locaii de cercetare i producie pe mai multe continente. Principalele fabrici sunt localizate la Salo, Finlanda, Dongguan, China, Chennai, India, Komrom, Ungaria i Ruhr, Germania. Istoria firmei Nokia ncepe n secolul al XIX-lea, cu o fabric de hrtie. Compania se dezvolt n mai multe domenii, dar n anii 90, conducerea firmei ia decizia de a se concentra asupra zonei de telecomunicaii. Istoria companiei Nokia este o poveste aproape 39

neverosimil despre afaceri cu lemn, cauciuc, electrocasnice i, mai recent, telecomunicaii, derulate n Finlanda ncepnd din anii 60 ai secolului al XIX-lea. Astzi, despre Nokia se tie c este o poveste de succes n zona comunicaiilor mobile, ns n urm cu doar 15 ani, Nokia traversa una dintre cele mai negre perioade din existena sa. La nceputul anilor 90, managerii grupului finlandez Nokia se confruntau cu probleme care nu aveau vreo legtur cu zona comunicaiilor mobile. Dei avea o producie foarte diversificat - de la cizme de cauciuc pn la televizoare i hrtie igienic - compania traversa o perioad grea, vnzrile erau n scdere; concernul era prezent pe mai multe piee, ns fr s exceleze pe vreuna. n anul 1992, la crma companiei a fost instalat Jorma Ollila, care s-a dovedit a fi un adevrat manager vizionar i care a hotrt ca destinul companiei va fi legat de cel al telefoniei mobile. Ctre sfritul anilor 90, Nokia a devenit lider mondial n producia de telefoane mobile, depind n scurt timp companii ca Ericsson i Motorola. n timp ce corporaiile high-tech americane i canalizau toate energiile n zona tehnologiilor informaionale, cele europene i japoneze s-au axat, n principal, pe cele din zona telecomunicaiilor i a tehnologiilor fr fir. Din acest punct de vedere, Nokia a fost unul dintre reformatorii lumii. Chiar i americanii au recunoscut c, graie Nokia, viitorul comunicaiilor fr fir aparine Europei. Divizia de electronice a fost nfiinat n anii 60, ca o unitate de cercetare n domeniul semiconductoarelor. Aceast secie este responsabil pentru primul radiotelefon (1963) i modem pentru transfer de date(1965). n pofida unui curent conservator n ceea ce privete realizarea comutatoarelor numerice, Nokia ncepe s lucreze i reuete s produc, n anul 1969, primele echipamente de telecomunicaii n tehnologie numeric, iar aceast inovaie i asigur ntietatea n domeniu. Ulterior, dup exemplul Suediei, n Finlanda apare o nou pia telefoanele mobile de masin. La nceputul anilor 80, strategia companiei Nokia este definit de ideea activizrii pe toate segmentele noi de piaa. Primele rezultate nu s-au lsat ateptate mult timp. n anul 1981, este creat o reea de telefonie mobil care cuprinde Suedia i Finlanda, numit Nordic Mobile Telephony (NMT). Mai trziu, acesteia i se altur i alte ri. Sistemul se baza pe tehnologiile Nokia, iar NMT a devenit n curnd un fel de model pentru alte reele de telefonie mobil. n 1987, toate telefoanele mobile erau mari i grele, iar Nokia reuete s produc primul telefon compact i cu greutate mic. Acest fapt a contribuit la cucerirea unei importante cote de piaa. Totodat, n contextul unificrii pieelor europene n domeniul telefoniei mobile, a aprut necesitatea realizrii unui standard numeric unic n zona comunicaiilor mobile, care ulterior a fost denumit GSM (Global System for Mobile Communications). n anul 1989, Nokia realizeaz o aliana strategic cu doi operatori de telefonie mobil, n vederea realizrii primei reele GSM, Helsinki Telephone Corporation i Tampere Telephone Company, provideri de telefonie analog mobil, care formeaz societatea Radiolinja. Noua companie cumpr de la Nokia infrastructura n valoare de 50 milioane de dolari i o instaleaz, n pofida faptului c nu deinea licena pentru noua reea. Trebuie remarcat c, spre sfritul anilor 80, producia industrial a Finlandei intr n declin. n acest interval de timp, Nokia devine al treilea mare productor european de televizoare. De un mare succes comercial se bucur i receptoarele de satelit produse de companie, precum i producia de anvelope. Cu toate acestea, Nokia face o alegere riscant. n luna mai 1990, noul director general, Jorma Ollila, decide reducerea tuturor celorlalte capaciti de producie i canalizarea eforturilor productive i de cercetare n zona telecomunicaiilor. Jorma Ollila a

40

preluat conducerea departamentului telefoanelor mobile n anul 1990. Chiar de la nceput, noua tehnologie trezea contestri printre ali manageri ai Nokia. Cu toate acestea, echipa condus de Ollila a perseverat. Pe 1 iulie 1990, premierul finlandez face primul apel telefonic ntr-o reea comercial GSM de pe un aparat Nokia. Succesul proiectului a impresionat Consiliul de Administraie al Nokia i, un an mai trziu, Ollila este numit director general. ncepnd cu anul 1996, telecomunicaiile devin domeniul principal de activitate al grupului Nokia. Compania ncheie contracte de furnizare a infrastructurii pentru reele GSM cu nou ri, iar n august 1997, Nokia ncepe livrarea de echipamente ctre circa 59 de operatori de telefonie mobil din 31 de ri. Practic, n 1997, Nokia producea telefoane mobile conforme tuturor standardelor GSM existente la acea ora: GSM 900, GSM 1800, GSM 1900, TDMA, CDMA i Japan Digital. n 1998, Nokia a anunat creterea profitului cu 70%, n timp ce concurenii si Ericsson i Motorola au declarat reducerea ritmului de producie. Un an mai trziu, Nokia deinea 27% din piaa aparatelor de telefonie mobil, iar Motorola, aflat pe poziia secund, era n urm cu zece puncte procentuale. O alt decizie care a contribuit mult la creterea companiei a fost promovarea numelui de brand. Managementul Nokia a decis c, pentru o dezvoltare puternic, compania are nevoie de propriul brand anterior, aparatele Nokia erau vndute sub marca operatorilor locali de telefonie mobila. Nokia a anticipat faptul c telefoanele celulare vor deveni produse de larg consum. Aceast sarcin a fost ndeplinit cu succes, ca dovad st faptul c, n prezent, brandul Nokia se afl n topul mondial pe pozitia 8, ntre McDonalds (pozitia 7) i Toyota (9). Managerul vizionar care a schimbat compania Jorma Ollila, managerul vizionar, este cel care a promis s transforme Nokia n cea mai mare companie de telecomunicaii. A fost iniiatorul listrii Nokia la Bursa din New York, una din sursele principale de fonduri ale companiei. n cinci ani de la listarea pe bursa newyorkez, aciunile Nokia au crescut cu 2.300%. "Dac venitul de pe urma principalului produs al companiei nu crete cu 25% pe an, nseamn c nu putem avea ateptri mari de la viitorul acestei companii, trebuie schimbat produsul i toat strategia de producie a companiei, spune Jorma Ollila. A fost nevoie de un progres tehnologic i de o schimbare a climatului politic pentru a crea o lume eliberat de cabluri, pe care oamenii o solicit din ce n ce mai mult astzi. Tehnologia era reprezentat de standardul digital, GSM, care putea transmite nu numai date ci i coninut de voce de mare calitate. n 1987, scopul politic stabilit era adoptarea tehnologiei GSM n ntreaga Europ la 1 iulie 1991. Finlanda s-a ncadrat n acest termen, mulumit companiei Nokia i operatorilor. Politica i tehnologia au continuat s modeleze aceast industrie. n anii '80 i '90, s-a redus controlul guvernamental, fapt care a stimulat concurena i ateptrile clienilor. Nokia s-a schimbat la rndul su, iar n 1992 Jorma Ollila, pe atunci preedinte Nokia Mobile Phones, a fost numit ef al ntregului grup Nokia. Corporaia s-a eliberat de operaiunile conexe i s-a concentrat asupra telecomunicaiilor n Era Digital. Puin lume i-ar fi imaginat la nceputul anilor '90 c procesul de "digitalizare" va schimba att de mult lucrurile. 2001 i mai departe n viitor Nokia i concentreaz experiena n domeniul telefoanelor mobile i al reelelor pentru a genera o viziune surprinztoare asupra viitorului. Slile de conferin, birourile i locuinele vor fi suficient de "inteligente" s i recunoasc vizitatorii umani i s le pun la

41

dispoziie orice i doresc ascultndu-le comenzile. Nokia ntmpin cu entuziasm schimbarea i inovaia i poate mbria idei noi cu rapiditate. Aceste carateristici ale companiei nu se vor schimba niciodat dar, n ceea ce privete restul, povestea este abia la nceput! Valorile esentiale ale brandului Nokia sunt: satisfactia utilizatorilor (care st la baza tuturor strategiilor i aciunilor), respectul (a-i trata pe ceilali cu ncredere i respect reprezint un element central n sistemul de valori al companiei Nokia, fiind esenial pentru a construi un spirit deschis i onest la locul de munc), performana (profesionalismul este n centrul a tot ceea ce facem i este de la sine nteles c toat lumea se va strdui s exceleze n fiecare activitate), noutatea (dorina de a ne schimba i de a ne dezvolta ntr-un mediu caracterizat de o evoluie continu, pasiunea i curajul de a cauta idei noi dincolo de produsele, serviciile i modalitile de lucru deja existente). n plus, n ciuda mrimii companiei, structura nu este excesiv ierarhizat, ntruct se urmrete oferirea unei platforme pentru dezvoltare personal printr-un leadership bazat pe valoare. Toi cei care lucreaz n cadrul Nokia cred c respectul pentru calitile individuale, alturi de dorina de a lucra n echip, ntr-un mod constructiv i chiar plcut, acestea fiind eseniale pentru a obine rezultate de o calitate superioar. Producatorul finlandez de telefoane mobile Nokia se va concentra pe profitabilitate, lasand in plan secundar tintele de vanzari, declara Olli-Pekka Kallasvuo, CEO al companiei, intr-un interviu acordat Financial Times. Vom continua sa combinam cotele de piata cu marjele intr-un mod care sa ne maximizeze profitul, spune Kallasvuo. Piata globala de telefoane mobile este estimata sa aiba cel mai slab an in 2009, analistii asteptand o scadere a vanzarilor de 6,6% fata de anul trecut. Managementul relaiilor cu angajaii. Condiii de munc n firm. n toate fabricile Nokia, angajaii au dreptul de a lucra n condiii de siguran, de susinere i de ncurajare. Condiiile de munc, la toate locurile de producie trebuie s ndeplineasc standardele internaionale recunoscute. Acesta nu este doar lucrul corect care trebuie fcut, ci face simul unei bune afaceri. Nokia este o companie responsabil o companie a crei responsabiliti se extinde pn la bunstarea poporului, operaiunile noastre au impact asupra locaiilor n care operm. n responsabilitile noastre sunt incluse, de asemenea, atragerea forei de munc competente i de ncredere, i astfel afacerea noastr se ndreapt nspre satisfacerea clienilor, consumatorilor i investitorilor. Acesta este motivul pentru care dorim s asigurm bune condiii de munc i etice, n toate ariile de producie. Standardele condiiilor de munc Nokia sunt cadrul mpotriva crora operaiunile noastre sunt judecate. Acestea se bazeaz i pe declaraiile ONU pentru drepturile omului, conveniile OIM, standardele internaionale de etic i de legile internaionale a muncii. Obiectivele Nokia n ngduirea condiiilor de munc sunt bazate pe Standardul Condiiilor de Munc. Nokia nu se axeaz numai pe supunerea la legile locale se axeaz pe supunerea la bunele practici globale,care, deseori, depesc scopul legislaiei globale. Managementul relaiilor cu societatea Nokia crede cu trie n programele de sprijin pentru dezvoltarea tinerilor. De civa ani, Nokia a colaborat cu fundaia Internaional pentru Tineret (IYF), i s-a semnat un acord de unire a forelor cu Organizaia Internaional a Tinerilor, n privina unui plan de a se lucra cu copii din Africa. Managementul relaiilor cu furnizorii. Managementul aprovizionrii

42

Organizarea aprovizionrii i furnizorii joac un rol important n asigurarea c prile i componentele folosite n producie sunt sigure i compatibile. Solicitm ca toate componentele i prile furnizate nou s fie compatibile cu Lista Substanelor Nokia, care identific substanele pe care Nokia le interzice, le restricioneaz sau le orienteaz spre reducere cu scopul de a elimina treptat folosirea lor n produsele Nokia. De asemenea, solicitm furnizorilor s aib nregistrate materiile prime coninute de produsele furnizate nou i la nevoie s furnizeze recomandri de tratament n vederea ncheierii ciclului de via a acestora. O alt provocare este de a urmri originea materiilor prime folosite de furnizorii notri, deoarece lanurile de aprovizionare n industria electronic sunt lungi i foarte complexe. Promovm n primul rnd considerente etice i pe mediu furnizorilor notri principali. Informm c materiile prime nu ar trebui s fie achiziionate de la surse care nu respect drepturile omului sau mediul. Solicitm ca furnizorii notri s aib revendicri similare furnizorilor lor astfel nct fiecare parte din lanul de aprovizionare s aib responsabilitatea de a aciona etic. Managementul mediului. Sistemul managementului de mediu Furnizorii trebuie s aib un Sistem de Management al Mediului (EMS) pentru asigurarea eficace a planificrii, operrii i a controlului aspectelor mediului. EMS-ul trebuie s satisfac cerinele ISO 14001 sau a altor standarde recunoscute internaional. Furnizorii trebuie s fie bine informai n legtur cu legislaia de mediu i reglementrile aplicabile i s aib posibilitatea de a furniza dovezi ale conformitii. EMS-ul include un program de mbuntire continu. Certificarea EMS EMS-ul furnizorilor trebuie s fie certificate ca fiind conforme cu ISO 14001 sau cu Sistemul de Management Ecologic i Audit. Dezvoltarea produsului Cerinele de proiectare pentru mediu Furnizorii trebuie s ia n considerare aspectele de mediu, n toate fazele de dezvoltare a produselor, folosind, de exemplu instrumente i liste de verificare privind metodele specifice pentru mediu.Toate ncercrile rezonabile trebuie fcute n vederea reducerii sau eliminrii constituenilor periculoi rezultai n urma produselor, s promoveze utilizarea eficient a materialelor (s reduc deeurile), s mbunteasc eficiena energetic a produselor i s promoveze reciclarea.

IV.2.4. Diferenele dintre managementul nipon, american i european

Analizind sistemul de management al firmei americane IBM, celei japoneze Hitachi i al celei europene Nokia s-a parcurs succint prin aplicarea calitatilor manageriale, din punct de vedere practic, s-au analizat cazuri reale a succesului managerial. Totusi, pentru a putea clar define trasaturile definitorii ale managementului din cele trei blocuri regionale ,diferentele dintre aceste trei stiluri manageriale complet diferite, se propune o analiza a acestora din punct de vedere teoretic. Americanii spun despre japonezi:Daca vreti sa luati o decizie impreuna cu ei,spre exemplu cu privire la realizare , in 2 zile,pregatiti-va pentru 2 saptamini. Adoptarea deciziilor la japonezi dureaza o vesnicie. Japonezii spun despre americani:Americanii iau decizii repede,dar puneti-i sa realizeze vre-o decizie repede,si veti vedea ca lucrul acesta va dura o vesnicie. Compararea sistemelor de management american, japonez i european 43

Managementul american angajare pe termen scurt si mediu apreciere si avansare rapida predomina metode de control formal luarea deciziilor in mod individual,raspundere individuala strategii pe termen scurt si mediu structuri organizatorice rigide,grupele de cercetare flexibile. metode de conducere prin rezultate pe prim plan-profit maxim activitate specializata luarea deciziilorrapid,realizarea-lenta

Managementul japonez angajare pe viata promovare lenta si treptata cariera universal metode de control informale strategii pe termen mediu si lung structuri functionale si de productie flexibile metode de conducere prin obiective pe prim plan-profit stabil luarea deciziilor collective,raspundere colectiva luarea deciziilorlent,realizarea-rapida

Managementul european(rile nordice) angajare pe termen mediu i lung distan ierarhic mic antrenarea, motivarea i stimularea personalului managemen participativ, bazat pe consens strategii pe termen mediu importan deosebit leadership-ului i cooperrii dintre oameni asigurarea de libertate angajailor n luarea deciziilor pe prim plan Profit i sigurana angajailor luare de decizii colective timp mediu de luare a deciziilor

1.Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominarea absolut a firmelor mici, mai ales a celor familiale, care funcioneaz n calitate de subcontractant pentru marile companii, pentru grupurile economice puternice. Contextul socio-economic nord-american este caracterizat de: existena unei economii mixte, predominarea ntreprinderilor mici i mijlocii, dimensiunea mare a pieei interne, existena unei solide clase de mijloc, dimensiunea redus a pieei negre, legislaie economic stabil, existena unui puternic sector bancar, meninerea zonelor de intervenie a statului n economie, funcionarea unor agenii guvernamentale, stabilitate politic, trecerea spre o economie sistemic. Contextul socio economic al rilor scandinave este caracterizat de: existena unei economii mixte, cooperarea dintre organizaii, relaiile strnse dintre cercurile de afaceri. Modelul scandinav poate fi caracterizat prin stabilitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz, stabilitate care se bazeaz pe nelegerea privind modul de distribuire a rezultatelor, care s asigure creterea bunstrii i securitii tuturor membrilor societii. Caracteristica principal a acestui model o reprezint participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizarea obiectivelor social-democraiei de a reduce omajul i de a crete productivitatea i profitul. 2.n companiile americane se folosesc ase tipuri de structuri organizatorice: de tip funcional, pe produs, teritorial, matriceal, de tip reea, familial. n companiile japoneze se folosesc trei tipuri de structuri organizatorice: de tip funcional, matriceal,pe divizii.

44

rile scandinave sunt printre primele care au trecut de la o structurare vertical a societii la o structurare orizontal, democratic, n care un rol important i revine clasei de mijloc. 3.Sindicatele din Japonia se afl n relaii de opoziie cu managementul companiilor mari de unde provin membrii de sindicat. Relaiile dintre management i sindicate reprezint un punct slab al managementului american. Managerii din sistemul scandinav consider ca facorul uman este mult mai important dect tehnologia, avnd mari implicaii asupra productivitii muncii. Managerii scandinavi sunt mult mai orientai ctre societate dect cei din S.U.A., importana cea mai mare acordndu-se leadership-ului i cooperrii dintre oameni. 4.n companiile japoneze mari se ntlnesc trei categorii de salariai:angajai pe via; angajai semipermaneni sau recrui experimentali, dintre care, la nevoie, se pot selecta viitori salariai permaneni; muncitori temporari. n cadrul companiilor americane si a celor scandinave de dimensiune mic i chiar mijlocie, managementul acestora este asigurat, n proporie mare, de ctre proprietarii afacerii sau de ctre unii membri ai familiilor acestora. n schimb, n cadrul companiilor de dimensiune mare i chiar foarte mare, managementul este asigurat, de regul, de ctre un manager angajat de proprietari sau de ctre o echip de manageri, de asemenea angajat pentru realizarea unor performane stabilite de proprietari. 5. n Statele Unite ale Americii funcioneaz cele mai puternice sindicate din lume, ca urmare a faptului c acestea sunt constituite pe criteriul apartenenei la un domeniu, o ramur sau o subramur de activitate, n mod separat pentru muncitori, respectiv celelalte categorii de salariai, precum i datorit numrului foarte mare de membri. n Japonia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenei la companie i nu pe domenii, ramuri sau subramuri de activitate. Tot personalul unei companii japoneze mari face parte din acelai sindicat; managerii de nivel superior ns nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului c acetia urmresc realizarea intereselor acionarilor, iar acestea pot fi uneori altele dect cele ale salariailor sindicalizai. 6.Relaiile dintre management i sindicate in SUA au un pronunat caracter adversial, pe cind in Japonia nu se manifest un caracter profund adversial ntre cele dou pri, iar n rile scandinave exist o nelegere destul de mare ntre management i sindicate. 7.Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze mari sunt: demonstraii, care au ca scop s arate iminena unui conflict care mai poate fi totui oprit i care se desfoar n timpul pauzelor,ocazie cu care se strig lozinci mpotriva managerilor, sub ferestrele birourilor acestora, pe culoare i ci de acces. Uneori, n ciuda acestor avertismente, se ajunge totui la grev, mai degrab o grev de zel (grev japonez), n timpul creia salariaii muncesc cu un plus de atenie, de productivitate, pentru a convinge managementul c propunerile sindicatului sunt susinute de efortul permanent al membrilor acestuia. n cazul eurii negocierilor ,in SUA, sindicatele recurg la grev, adesea pe termen lung, pentru a susine interesele propriilor membri. Grevele pot fi de lung durat, graie fondurilor importante de care dispun sindicatele i care sunt alocate sindicalitilor care pe durata grevei nu primesc salariul i nici celelalte drepturi negociate anterior declanrii conflictului colectiv de munc. Analizind unele aspecte, ale acestor trei sisteme, atit din punct de vedere practic, adica cazuri concrete de implementarea managementului comparat in intreprinderile japoneze americane i europene, cit si din punctul de vedere teoretic, nca o data exist

45

convingere de faptul ca dirijarea si conducerea firmelor americane, japoneze i europene se fac in stiluri total diferite.

CONCLUZII SI PROPUNERI
Managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau sarca. Cu alte cuvinte eficiena economic a unei naiuni presupune pe de o parte studierea metodelor i tehnicilor de management practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea, implementarea i adaptarea la specificul naiunii interesate, problem care presupune o abordare transnaional a managementului. Astfel, esena managementului comparat este de a asigura transferul internaional de know how managerial. n practica sa, managementul comparat a condiionat la dezvoltarea statelor nu doar din punct de vedere managerial, dar i economic i educaional. Din punct de vedere managerial, managementul ofera informaii pentru mbuntirea practicii manageriale i a mijloacelor aplicate n managementul firmei; economic-scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea firmelor, rilor n care se vor aplica rezultatele studiilor ; educaional-datorit cunotinelor de management comparat sa asigurat ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor; teoretic - dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice. n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate i adaptate aparin managementului din S.U.A. i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i Statele Unite se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Avnd n vedere ca sistemul de management din S.U.A. se consider a fi un sistem standard de management de referin pentru multe ri, o parte din specialiti privesc transferul de cunostine, n ceea ce privete managementul comparat, ca fiind ntre managementul american i managementul altor ri. n opinia unor specialiti, analiznd evoluiile economice i sociale nregistrate de dup al doilea rzboi mondial Japonia reprezint expresia modelului de dezvoltare n Asia. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor analitilor economici este aceea ca managementul japonez are un rol determinant in realizarea performanelor. De aici reiese importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate. Una dintre explicatiile miracolului nipon postbelic o constituie puternica expansiune pe plan mondial a ntreprinderilor japoneze. Managementul ntreprinderii japoneze pune pe prim plan resursele umane, considerate drept cele mai importante resurse ale ntreprinderii. Managementul ntreprinderii nipone mbrieaz o filozofie economic umanist. Omul se afl n centrul preocuprilor managementului nipon. n Japonia, managementul ntreprinderii este mult mai organic dect n alte tari. Japonia reprezint o surs de inspiraie n ceea ce privete creterea rolului managementului de nivel mediu, a funcionalitii structurilor organizatorice, a rolului politicilor destinate resurselor umane din organizaii, mai ales n sensul integrrii i al pregtirii prin intermediul rotaiei peposturi a tinerilor angajai, a crerii i cultivrii unor relaii deloc violente, chiar dac sunt adversiale, ntre salariaii, reprezentai de sindicat i managementul de nivel superior. Din managementul nipon, organizaiile straine au preluat nc de mai bine de dou decenii, dou elemente care au devenit deja clasice, ele fiind preluate ulterior spre alte ri 46

i economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor n timp real i cercurile de calitate. Procesul continu i astzi cu elemente precum motivarea complex a salariailor, dar mai ales a managerilor, mbuntirea proceselor decizionale, prin valorificarea avantajelor adoptrii prin consens a deciziilor strategice i tactice, preocuparea constant pentru perfecionare, pentru calitate, pentru productivitatea muncii salariailor, pentru randamentele utilajelor. Japonia reprezint pentru majoritatea economiilor lumii: un exemplu de eficien i eficacitate managerial; o surs de inspiraie pentru managementul de nivel mediu i inferior aflat n cutarea ideilor simple dar valoroase i care, adesea, aparin salariailor; un model de convieuire social i organizaional, n care protestele de orice fel sunt excepia i nu regula . Evoluia managementului a numeroase tari ale lumii are la baza managementul practicat in SUA. Acesta se remarca printr-un conglomerat de tehnici, metode, concepte i studii de caz care instig la studierea lor pe cei specializai n acest domeniu. n opinia lui Douglas A.,Miller E,Nath R.,... economia SUA se bazeaza pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice.9 SUA ,,un pilon al economiei modiale, un exemlu i predecesorul a majoritatea economiilor straine, constituie o inepuizabil surs de transfer de cunotine manageriale, ca urmare a difuzrii iniiale a unor caracteristici culturale cu profunde influene manageriale care au fcut istorie. Populaia strain odata cu trecerea spre economia de piata a inceput sa preia careva caracteristici ale managementului american precum: individualismul, creator de plusvaloare; patriotismul, care conserv diferenele culturale; libertatea, att de necesar dup decenii de cenzur politic i ideologic. Organizaiile neleg importana strategiilor, a opiunilor strategice adecvate specificului local, a creterii rolului sindicatelor n scopul realizrii unor negocieri echitabile. SUA beneficiaz de elementele de noutate din punct de vedere managerial ca urmare a unui caracter specific cetenilor americani, marcat de un puternic pragmatism, manifestat deopotriv la nivelul proprietarilor de organizaii, al asociailor, al managerilor, dar i al salariailor. Acesta este i principalul motiv pentru care, mai mult dect n orice alt ar, transferul de cunotine manageriale n organizaiile din SUA este mai cuprinztor, mai rapid, mai puin costisitor i mai uor de realizat. Valorificnd experiena organizaiilor europene, cu care se afl n relaii economice tradiionale, managerii americani au neles necesitatea previziunii, prin utilizarea strategiilor i a politicilor, a exercitrii unui control axat pe rezultate i nu pe respectarea normelor n realizarea obiectivelor, a creterii rolului organizrii informale i a leadershipului, a definirii n final a unui management american, care s reprezinte la rndul su o surs de inspiraie pentru companiile partenere de pe vechiul continent. ntre SUA i Japonia s-a produs un transfer mai nuanat de noutate managerial, mai reinut n primii ani postbelici i mai intens n deceniile care au urmat. n acest mod au avut de ctigat ambele ri. Preocuparea constant pentru creterea calitii produselor i serviciilor i atenia acordat economisirii fiecrei categorii de resurse au fost elemente necesare ale unui transfer de experiente intre aceste 2 state, la interval de decenii, care au i condus treptat la momentul de astazi: SUA i Japonia lideri mondiali. Astfel, in concluzie, putem ferm afirma faptul c managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. n acest context studiind domeniul afacerilor din SUA i Japonia descoperim un important pion al managementului. In
9

Nicolescu O. Management comparat,Uniunea Europeana,Statele Unite ale Americii si Japonia.Editia a 2a, Editura Economica,Bucuresti,2001,pag.237

47

prezent companiile concureaza mai degrab prin capitalul intelectual decat prin capitalul financiar sau fizic. Dac n secolul trecut accentul cadea pe cum sa producem lucrurile mai bine, acum accentul este pus pe servicii, pe cum sa ne folosim de tehnologie pentru a oferi servicii mai bune. In secolul 20, managementul tiinific nsemna dirijarea oamenilor pentru a face lucruri, acum misiunea managerilor i a liderilor este de oferi oamenilor o semnificaie pentru ca nimeni nu mai accept s fie dirijat, nu li se mai poate cere oamenilor s fac lucruri cu aceeai uurin. Aa c oamenilor trebuie s li se ofere un sens. Dac nainte, orientarea era pe strategie, structur i sisteme - acum ea se muta pe scop, oameni i procese. Acum se pune problema de a oferi un sens oamenilor, de a implementa procese, de a acorda atentie nevoilor oamenilor in detrimentul unor elemente ca strategie, structura si sisteme, de natura sa controleze oamenii. De astfel exista o nevoie uriasa de educatie de management in intreaga lume.

48

BIBLIOGRAFIE

1. Badru, Gheorghe; Rdceanu Eduard Globalitate i management, Editura All Beck, Bucureti, 1999 2. Burdu, Eugen Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 3. Burdu, Eugen Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2006 4. Comnescu, Mihaela Management european, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. Hobeanu, Tudor Management comparat intercontinental, Editura Sitech, 2006 6. Ionescu, Gheorghe Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 7. Istocescu, Amedeo Management comparat, Editura A.S.E., Bucureti, 2006 8. Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001 9. Popa, Ioan; Filip, Radu Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999 10. Zai, Dumitru Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002

11. Paraschivescu, Andrei - suport curs Management comparat, Universitatea G.Bacovia, 2008 12. site www.corporatenews.ro 13. site www.biblioteca.ase.ro 14. site www.ibm.com 15. site www.wikipedia.org

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63