Sunteți pe pagina 1din 41

CAPITOLUL III. ANALIZA CONCURENŢEI – METODE ŞI TEHNICI

3.1. Analiza concurenţei – element definitoriu în stabilirea diagnosticului de piaţă al întreprinderii

Cunoaşterea consumatorilor este o condiţie extrem de necesară pentru succesul pe piaţă, dar, în condiţiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna când pe o piaţă oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpără aceeaşi marfă, între ele se va manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai puternică, cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu cât numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele dintre aceste întreprinderi (în ceea ce priveşte mărimea, caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici. Concurenţa este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând reprezintă un studiu de conjunctură spre deosebire de ciclul de producţie de exemplu, care este influenţat mai puţin de conjunctură. Concurenţa reprezintă risc şi pentru că este foarte receptivă la strategiile şi tacticele lansate pe piaţă. În al treilea rând s-a demonstrat că o acţiune de concurenţă duce în mod inevitabil la o reacţie de concurenţă. În final, o piaţă, potenţialul de creştere a căreia este redus la zero, poate reînvia şi se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relaţii de concurenţă (şi invers). Renumitul strateg Bruce Henderson menţiona că orice strategie depinde de concurenţă. 1 Afirmaţia lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă doreşti să ai succes pe piaţă cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întâi să cunoşti bine situaţia de pe această piaţă şi concurenţa, apoi să determini avantajele companiei tale pe care le ai faţă de concurenţi. 2 După mai mult de 20 de ani în dezvoltarea strategiile de producţie pentru mii de întreprinderi şi urmărind concurenţa în practică, Bruce Henderson a rezultat că principiile de bază ale concurenţei sunt la fel de universale ca şi legile chimiei şi fizicii. El a observat principii exacte în concurenţă care pot fi descrise ca un sistem

1 Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, New York, 1979, p.108

2 Spotting Competitive Edge Begets New Product Succes, Marketing News, december 21, 1984, p.4.

60

care include câteva caracteristici. 1 O înţelegere profundă a acestor principii va ajuta mult managerii de marketing să înţeleagă concurenţa. Primul pas în activitatea concurenţială este analiza concurenţială. Iată câteva obiective principale pentru analiza concurenţei: 2

1. O analiză a concurenţei permite managerului să cunoască poziţia avantajului

său concurenţial precum şi a avantajelor sale comparative dacă există.

2. Analiza concurenţială permite o înţelegere şi o anticipare a strategiilor

concurenţilor în prezent şi viitor.

întreprindere care îşi fixează ca obiectiv strategic demersul de

internaţionalizare va urmări anumite etape: 3 1) identificarea concurenţilor pe piaţa respectivă:

O

- număr

- natura lor

- relaţia de competitivitate cu întreprinderea în cauză

2) evaluarea concurenţilor sub raportul:

- puterii lor pe piaţă (mărimea acestora, cota de piaţă, potenţialul resurselor umane, materiale, financiare);

- orientării lor strategice dată de: strategiile de bază adoptate, strategiile de prelucrare a pieţei;

- acoperirii pieţei dat de : programul propriu de prestaţii; gradul de distribuţie al produselor oferite. 3) departajarea elementelor ce particularizează concurenţa internaţională, în raport cu cele întâlnite pe piaţa domestică, cum sunt:

- gradul sporit de complexitate al fenomenelor concurenţiale;

- accentuarea procesului de globalizare a concurenţei;

- caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile “stări de veghe” concurenţiale la nivel de întreprindere;

1 Bruce Henderson, The Anatomy of Competition, Journal of Marketing, 1983, p.8

2 William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New York, 1988, p.152 3 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.112-113

61

- caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile “stări de veghe” concurenţiale la nivel de întreprindere; - folosirea rezultatelor cercetării concurenţei la fundamentarea viziunii strategice a întreprinderii ce se internaţionalizează. Gradul sporit de complexitate al fenomenului concurenţial este determinat de existenţa, pe piaţa internaţională, a unei structuri competitive diverse, despre care obţinerea de informaţii este mult mai dificilă decât detectarea oportunităţilor sau a factorilor de mediu. Accentuarea procesului de globalizare a concurenţei este datorată prezenţei, tot mai accentuate pe piaţa mondială a societăţilor (a companiilor multi – şi transnaţionale), ceea ce duce la formarea unui mediu competitiv dual. „Starea de veghe” concurenţială a dobândit în ultimul deceniu, la nivelul întreprinderii internaţionale, un pronunţat caracter sistematic. Întreprinderile competitive la nivel internaţional şi-au creat bănci de date

distincte asupra principalilor competitori ne fiind excluse nici înţelegerile dintre concurenţi, prin care aceştia îşi furnizează reciproc informaţii, pe baze negociate. 1 Pentru o abordare unitară şi sistematică a fenomenului concurenţial se cere o corelare a analizei concurenţilor internaţionali cu studiul clientelei proprii şi cu investigarea continuă a propriei întreprinderi. Accentuarea caracterului concurenţial a economiei mondiale a determinat sporirea preocupărilor pentru:

- identificarea factorilor ce determină concurenţa;

- profilarea în analiza concurenţei;

- tipologia reacţiilor concurenţiale;

- cercetarea dereglărilor înregistrate în mecanismul concurenţial determinate

de: implementarea noilor tehnologii; formarea de alianţe şi cooperări internaţionale; factori de turbulenţă manifestaţi în schimburile internaţionale.

Prezenţa competitorilor pe piaţă este benefică pentru întreprindere, deoarece:

- stimulează întreprinderea să descopere şi să dezvolte un avantaj competitiv faţă de concurenţii săi;

1 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.114

62

- îmbunătăţeşte structura le nivel de ramură şi economia naţională a

distribuţiei resurselor;

- ajută la dezvoltarea pieţei în general şi a anumitor segmente ale sale cu o

competitivitate mai susţinută, în special. Cercetările de marketing internaţional privitoare la studiul concurenţei urmăresc în mod special, mai bună fundamentare a strategiilor de pătrundere a întreprinderii pe piaţa mondială, în condiţiile accentuării procesului de globalizare a afacerilor. 1 O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot în evidenţă întreprinderea faţă de ceilalţi concurenţi. De aceea conducerea trebuie să-şi cunoască concurenţii principali, precum şi obiectivele, strategiile şi capacităţile acestora. Numai prin acest mod întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect punctele forte şi punctele slabe şi să aleagă strategii eficiente. Deoarece analiza concurenţei este o analiză complexă, întreprinderile îşi formulează strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaţia concurenţei. Un astfel de procedeu ar putea provoca acţiuni rapide. În primul rând în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii lipsa analizei concurenţiale este una dintre slăbiciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese. Din acest motiv al complexităţii ei analiza concurenţei este practicată îndeosebi de întreprinderi mari şi active pe piaţa internaţională. Este motivul pentru care în practică, analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi mari şi sunt excluşi concurenţii mici sau cei ce prezintă perspectivă doar în viitor. Din păcate acest lucru poate să ducă deseori la estimări incorecte asupra potenţialului concurenţial al pieţei.

Analiza concurenţială face parte dintre practicile strategice de marketing şi management de evaluare a mediului extern. Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se dovedesc a fi cele mai importante. Pentru ca o întreprindere să-şi elaboreze eficient strategiile de marketing, trebuie să obţină cât mai multă informaţie despre concurenţii săi. În mod permanent specialistul de marketing trebuie să evalueze şi să compare propriile produse , preţuri, canale de distribuţie şi promovate cu cele ale concurenţilor. Numai în acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau dezavantaj concurenţial.

1 Op.Cit. p.115

63

Concurenţa prin profilul clienţilor, natura pieţei muncii, furnizori şi

întreprindere în eforturile sale de a-şi introduce şi susţine bunurile pe piaţă într-un mod

profitabil.

3.2. Dobândirea informaţiilor pentru realizarea

unei analize a concurenţilor

În vederea obţinerii informaţiilor privitoare la concurenţii efectivi şi potenţiali

se pot urma cel puţin cinci căi: 1

- analiza materialelor din mass-media specializată, cum ar fi cea care tratează

problemele economice şi tehnice, care este foarte voluminoasă şi, în acelaşi timp

scumpă, impunând specializarea lucrătorilor de marketing pe domenii distincte de informare;

- consultarea normelor, reglementărilor juridice şi brevetelor, în legătură cu

care pot exista chiar bănci de date, fiind necesare însă cercetări suplimentare;

- consultarea băncilor de date, care sunt tot mai răspândite în zilele noastre şi care conţin informaţii formalizate, accesibile tuturor celor interesaţi;

- abordarea agenţilor de pe teren, care recoltează informaţii ce se introduc în

băncile de date sau care sunt angajaţi de anumite întreprinderi pentru a obţine date cu privire la concurenţă;

- analiza sistematică a produselor concurente, care oferă adesea informaţii despre noi furnizori de factori de producţie, noi idei etc.

Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului şi

funcţiile acestui sistem conţine date de teren şi din publicaţii şi poate fi comparat cu o

cercetare primară şi secundară.

În ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate,

comunicate analistului strateg şi în final utilizate în analiza concurenţei în scopul

formulării strategiei. 2

De regulă, pentru o analizare a concurenţei sunt necesare surse largi şi variate

de date.

Trei surse principale de date pot fi introduse în următoarele categorii:

- ce crede concurentul despre el însuşi;

- ce cred alţii despre el;

- observaţiile lucrătorilor în timpul monitorizării activităţilor concurentului.

1 Dan Vasile (coordonator), Strategii şi structuri industriale competitive, All Educational S. A., 1997, Bucureşti,

p.143

2 William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New York, 1988, p.152

64

Concurenţii vorbesc despre sine înşişi prin intermediul reclamelor sale, materialelor promoţionale, discursurile executivilor săi, prin schimbările de personal pe care le prezintă în presă şi chiar prin anunţurile de angajări. Concurenţii vorbesc despre ei şi prin informaţia ce o prezintă guvernului său, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte către Comisia de Stat Valutară de exemplu. Indivizii din afara întreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc şi analizează concurentul. Astfel de informaţii pot fi publicate în cărţi, ziare, articole din reviste, în presa comercială şi alte studii făcute asupra industriei respective. În sfârşit, un mare număr de date sunt disponibile de la reprezentanţii proprii de pe teren care se ocupă cu achiziţii şi cunosc atitudinea cumpărătorului faţă de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari şi slabe ale concurentului. Altă sursă de informaţii concurenţiale poate include organizaţiile de guvernare legale, oficialităţi ale serviciilor de reglementare a comerţului şi producţiei, serviciul de taxe şi impozite, agenţiile de protecţie ale consumatorilor. De asemenea din această categorie de surse face parte presa locală, Camera Industriei şi Comerţului, expoziţiile şi târgurile de vânzare, alte organizaţii şi companii care intră în contact cu compania analizată. O sursă adiţională de informaţii pot fi şi sindicatul de ramură, organizaţiile profesionale, uniunile de muncă, companiile de brokeri şi bazele de date recente.

Boxa 3.1. Idei pentru culegerea informaţiilor competitive

Internetul – milioane de site-uri şi resurse de pe internet sunt copleşitoare. Grupurile de discuţii Usenet, site-urile FTP şi arhivele Ghoper, atât cât şi listele din Pagini Albe sau Pagini de Aur, Forumuri conduc la o confuzie şi mai mare. Din fericire există un număr mare de instrumente care ne ajută să găsim mai uşor ceea ce căutăm. Cunoscând metodele de utilizare a instrumentelor de căutare ne vom permite să economisim timp dar şi, ce e mai important, vom găsi şi informaţiile economice necesare. Utilizând instrumentele de căutare, avem şanse să găsim informaţii utile pentru a dezvolta , de exemplu o strategie eficientă de vânzări. Putem găsi informaţie despre publicitatea concurenţilor, despre produse, preţuri. De asemenea studiind datele statistice guvernamentale, tendinţele pieţii, costurile furnizorilor pe piaţa respectivă ne putem consolida deciziile în afacerea noastră. Bazele de date- motoarele de căutare ne ajută să localizăm pe internet informaţia căutată, introducând doar un cuvântul-cheie, întrebarea sau propoziţia respectivă. Există o duzină de astfel de motoare de căutare şi toate oferă diverse avantaje: Google, Yahoo, AltaVista, Lycos etc. Marea parte a acestor motoare de căutare sunt gratuite pentru că ele îşi generează veniturile sale prin amplasarea publicităţii pe aceste site-uri.

65

Tabelul 3.1. însumează principalele informaţii despre concurenţi pe care ar dori să le cunoască o companie. 1

Tabelul 3.1. Ce (nu) ştiu companiile despre concurenţi

Ce ştiu majoritatea companiilor despre concurenţi

Ce nu ştiu majoritatea companiilor despre concurenţi

1.vânzările globale şi profiturile

1.

Mărimea , calitatea bazelor de

2.vânzările şi profiturile de pe piaţă

date

3. venitul din vânzările din ramură

2. Poziţia costului relativ

4. Cotele de piaţă din ramură

3. Nivelele de deservire ale clienţilor

5. structura organizaţională

4. Strategiile viitoare

6. Sistemul de distribuţie

5. Planuri de noi produse/servicii

7. cheltuieli aferente publicităţii

6. Profitul din ramură

8. Identitatea directorilor

7. Profitul din canalele de distribuţie

9.Atitudinea consumatorilor

8 .Rezultatele

10. fostele strategii de marketing

9.

Eficienţa vânzărilor

11. nivelul fidelizării clientului

10. Eficienţa de marketing

11. Planuri viitoare de investiţii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.204

Elementele din partea stângă a tabelului sunt cunoscute de multe întreprinderi care elaborează analize de marketing şi care sunt active. Dar nu este mare numărul acelor companii care cunosc elementele din ambele coloane ale acestui tabel, chiar dacă sunt bazate pe ipoteze sau sunt fragmentare. Obţinerea acestor informaţii nu necesită practicarea spionajului industrial sau un comportament imoral. Informaţiile de acest gen se obţin prin efort depus continuu şi bine organizat asupra unei baze largi a companiei conduse de Departamentul de Marketing.

Există trei surse principale de date:

- înregistrate;

- observabile;

- ocazionale.

Datele înregistrate sunt disponibile în formă de publicaţii interne sau externe. Raporturile anuale ale concurenţilor sunt un exemplu. Datele observabile trebuie să fie căutate şi deseori culese din mai multe surse. Căderile de preţ ale concurenţilor fac parte din această categorie.

1 Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.204

66

Datele ocazionale necesită planificare şi organizare, deoarece informaţiile deseori parvin prin diferite departamente şi trebuie să fie coordonate. O mare parte dintre aceste date sunt cu caracter „anegdotic” (de intrigă), acestea fiind discuţii cu furnizorii de echipamente sau cu concurenţii comerciali 1 (vezi tabelul 3.2.).

Tabelul 3.2. Sursele principale de date

Înregistrate

observabile

Ocazionale

-raporturi anuale -date publicate -rapoarte despre credite -presa comercială -rapoarte ale brokerilor -prezentaţii pentru analiştii de securitate -cercetări de marketing -rapoarte guvernamentale

-preţul -niveluri de distribuţie -promovarea -publicitatea -rezultatele ofertelor -aplicarea planurilor -aplicarea patentelor

-furnizori

-expoziţii

-vânzători

-seminare

-contacte sociale

-foşti angajaţi

-distribuitori

 

-relaţii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.205

Din rapoartele anuale sau trimestriale ale companiilor petroliere, de exemplu, se pot afla multe informaţii despre programele de dezvoltare, strategii, planuri, resurse, cotarea acţiunilor companiei respective etc.

Boxa 3.2. Competitive Inteligent Program

Compania care se doreşte competitivă pe piaţă trebuie să-şi dezvolte un Program Inteligent Competitiv – CIP (Competitive Intelligence Program). O implementare eficientă a unui astfel de program necesită nu numai informaţii despre concurenţi dar şi de asemenea din alte sectoare ale mediului. Un CIP pentru o companie petrolieră de exemplu ar trebui să conţină informaţii şi despre tendinţele industriei petroliere, tendinţele internaţionale şi globale, dezvoltările tehnologice, condiţiile politice, industria automobilelor, tendinţele şi motivele fluctuaţiilor preţurilor la ţiţei etc. Informaţiile obţinute prin CIP pot fi utilizate de către Companie în programele de planificare, de fuziuni şi achiziţii, restructurare, marketing, politica de preţuri, publicitate şi activităţi de cercetare şi dezvoltare etc.

Informaţia despre concurenţă se aseamănă jocului de puzzle. Elementele individuale de obicei nu au mare valoare. Abilitatea constă în a colecta cele mai multe

1 Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.205

67

piese şi de ale asambla într-un tablou întreg, după care există posibilitatea de a identifica piesele lipsă care se colectează urmărind etapele necesare.

3.3. Etape în analiza concurenţilor

1) Identificarea concurenţilor Identificarea concurenţilor efectivi pentru o întreprindere este o operaţiune relativ simplă. Foarte complexă este însă identificarea concurenţilor potenţiali. În acest scop trebuie să se ţină seama de cele patru nivele la care poate să apară concurenţa şi anume: 1 1) la nivelul întreprinderilor care oferă un produs material sau un serviciu asemănător, pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului; 2) la nivelul tuturor întreprinderilor care fabrică acelaşi produs; 3) la nivelul întreprinderilor care satisfac aceeaşi nevoie; 4) la nivelul întreprinderilor care fabrică aceeaşi clasă de produse; Prin urmare concurenţa dintre întreprinderi poate fi:

- concurenţa directă, care apare în cazurile 1) şi 2);

- concurenţa indirectă, cazurile 3) şi 4).

Industria petrolieră este o industrie ce dezvolta mai mult o concurenţă directă. Companiile integrate vertical au oportunităţi mult mai mari de a concura cu succes pe piaţa petrolieră. Integrarea pe verticală presupune desfăşurarea activităţilor în cele trei sectoare: sectorul de extracţie; sectorul de procesare şi sectorul de distribuţie a carburanţilor. Companiile petroliere mai dezvoltă o concurenţă şi în alte sectoare precum cel petrochimic sau distribuţia en-gros a carburanţilor. De exemplu,

1 Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureşti, 1999, p.572

68

Principalii concurenţi ai Companiei PETROM în România sunt:

ROMPETROL GROUP

RAFO Oneşti

LUKOIL

OMV

MOL

-În domeniul extracţiei ţiţeiului:

unic producător;

-În domeniul extracţiei gazelor naturale:

S.N. ROMGAZ S.A Medias;

-În domeniul rafinării:

SC LUKOIL PETROTEL SA Ploieşti,

SC ROMPETROL RAFINARE SA,

SC PETROLSUB Balc,

SC RAFO Oneşti,

SC ASTRA SA Ploieşti,

SC ROMPETROL SA - Vega,

SC RAFINARIA DARMANESTI,

SC STEAUA ROMANA;

-În domeniul petrochimiei:

OLTCHIM Rm. Vâlcea,

SOLVENTUL Timişoara,

S.C. CARON SA Oneşti;

-În domeniul distribuţiei cu amănuntul a produselor petroliere:

SHELL,

MOL,

LUKOIL,

AGIP,

OMV,

ROMPETROL

distribuitori particulari;

-În domeniul distribuirii G.P.L.:

SHELL GAZ România

BUTAN GAZ România

Distribuitori particulari .

-În domeniul distribuţiei en-gros:

ROMPETROL

RAFO Oneşti,

LUKOIL.

Concurenţa în cadrul unui anumit sector În acest context, prin sector al economiei se înţelege un ansamblu de întreprinderi care produc mărfuri care se pot înlocui unele cu altele. Două mărfuri sunt substituibile atunci când elasticitatea cererii uneia în raport cu preţul celeilalte este foarte ridicată.

69

Pentru a fi în măsură să-şi identifice concurenţii, o întreprindere trebuie să-şi cunoască foarte bine sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. Mai exact, ea va trebui să cunoască: furnizorii; modalităţile de diferenţiere a produselor; bariere de intrare- ieşire pe şi de pe piaţă; nivelul şi structura costurilor; modul de integrare verticală a producţiei; câmpul de acţiune etc. Numărul furnizorilor şi modul de diferenţiere a produselor fabricate de întreprinderile care formează sectorul vizat de activitate sunt elementele fundamentale cu ajutorul cărora se pot delimita formele de concurenţă. Una şi aceeaşi întreprindere poate trece succesiv prin toate aceste forme (de oligopol, monopol, duopol sau concurenţă perfectă). Aşa se întâmplă pentru că imediat ce a apărut pe piaţă cu un produs cu totul nou, ea va deţine statutul de monopol. După apariţia primului concurent, ea va trece la statutul de duopol, pe măsură ce numărul acestora creşte, ea dobândind calitatea de oligopol sau de subiect al concurenţei perfecte. Barierele de intrare sunt instalate (de către monopoluri, duopoluri sau oligopoluri) pe multe pieţe naţionale şi internaţionale, ele prezentându-se sub forme diverse, cum ar fi: licenţele şi brevetele; limitarea surselor de materii prime şi a canalelor de distribuţie; imposibilitatea impunerii unei imagini asupra întreprinderii sau a produsului la fel de bună ca a celor existente deja pe piaţă; imposibilitatea producerii la costuri la fel de mici etc. Toate aceste descurajează pătrunderea pe piaţă a concurenţilor potenţiali. 1 Barierele la ieşire se prezintă sub forma unor obligaţii morale sau materiale pe care întreprinderile le au faţă de clienţii, lucrătorii şi creditorii lor, a unor reglementări legate, a lipsei alternativelor de acţiune, a unui grad înalt de integrare pe verticală a producţiei etc. Ne putându-şi restrânge activitatea sau părăsi pur şi simplu piaţa, întreprinderile care nu pot depăşi barierele menţionate vor continua să le concureze pe celelalte. Nivelul şi structura costurilor sunt elementele care decurg din strategia de producţie şi concurenţială utilizată de fiecare întreprindere. De aceea, fiecare întreprindere va fi preocupată de a găsi zonele de costuri cele mai sensibile, asupra

1 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N- Y, 1990, p.258

70

cărora să-şi concentreze atenţia în vederea reducerii, pentru a dobândi astfel avantaje faţă de concurenţii efectivi sau potenţiali. Integrarea pe verticală a producţiei, atât în amonte cât şi în aval, poate conduce la o reducere a costurilor, cu avantajele care decurg de aici în lupta de concurenţă, această integrare dând întreprinderilor o anumită libertate în manipularea preţurilor şi profitului. 1 Câmpul de acţiune al unei întreprinderi (local, naţional sau internaţional) este un factor care impune întreprinderilor anumite strategii pe linia tehnologiilor de fabricaţie, costurilor şi preţurilor, foarte importante în confruntările cu întreprinderile concurente.

Concurenţa în cadrul unei pieţe Această formă a concurenţei impune mutarea centrului preocupărilor de la produsul fabricat la nevoile clientelei. Luarea în considerare a nevoilor consumatorilor lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia întreprinderii pe piaţă. Ori de câte ori doreşte să cucerească un nou segment de piaţă, ea trebuie să estimeze partea de piaţă deţinută de fiecare întreprindere concurentă şi puterea ei de reacţie, succesul depinzând de modul în care va reuşi să satisfacă la un nivel superior nevoile de consum ale noilor clienţi. Cunoaşterea concurenţilor potenţiali şi efectivi este foarte importantă pentru înţelegerea strategiilor acestora. În condiţiile în car două sau mai multe întreprinderi îşi pun de acord strategiile concurenţiale, se ajunge la aşa numitele grupuri strategice (care reunesc mai multe întreprinderi din acelaşi sector şi practică strategii asemănătoare). Ca urmare, concurenţa se va purta în astfel de situaţii atât în interiorul grupurilor (între întreprinderile componente), cât şi între grupurile de întreprinderi.

2) Evaluarea obiectivelor concurenţilor Performanţele unei întreprinderi, ramuri sau ale unui sector de activitate depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit sau nu permit asigurarea unor anumite avantaje concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea cu succes a întreprinderilor concurente. Ca urmare , înainte de a-şi formula propria strategie şi de

1 Dan Vasile (coordonator), Strategii şi structuri industriale competitive, All Educational S. A., 1997, Bucureşti,

p.238

71

a-şi fixa propriile obiective de atins, întreprinderea trebuie să evalueze strategiile şi obiectivele fixate de concurenţii săi. Literatura economică de specialitate a evidenţiat trei strategii diferite care le permit întreprinderilor asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung: 1 1) dominarea globală prin costuri; 2) diferenţierea produselor şi serviciilor postvânzări; 3) specializarea şi alegerea nişelor (subsegmentelor) de piaţă ne acoperite încă. Fiecare din aceste strategii este utilizabilă doar în anumite condiţii. De exemplu, strategia diferenţierii şi a dominării globale prin costuri, datorită resurselor importante pe care le presupun, nu sunt utilizabile decât în cazul companiilor mari, cele mici putând recurge doar la a treia (cea a specializării). Dominarea prin costuri implică deţinerea unei cote de piaţă mari. În industria petrolieră dominarea prin costuri este cel mai important avantaj, care implică şi un acces favorabil la resursele naturale, la ţiţei. Implementarea unei astfel de strategii depinde de două momente: nivelul accesului la extracţia resurselor de ţiţei şi investiţii în tehnologii de ultimă oră. Cunoaşterea obiectivelor pe care întreprinderile concurente şi le propun dă posibilitatea aprecierii gradului de satisfacţie al concurenţilor (rezultat din situaţia actuală a pieţei), a probabilităţii schimbării strategiilor şi a reacţiilor probabile la schimbarea strategiilor întreprinderii în cauză. Chiar dacă obiectivul fundamental al întreprinderilor concurente este, de cele mai multe ori, acelaşi (obţinerea şi maximizarea profitului), între ele vor exista totuşi deosebiri în ceea ce priveşte alte obiective particulare pe care le urmăresc, reuşita în lupta de concurenţă depinzând în foarte mare măsură de identificarea, de către fiecare întreprindere în parte, a obiectivelor urmărite de celelalte. Chiar şi în legătură cu obiectivul fundamental (sau pe termen lung) pot să apară particularităţi în legătură cu orizontul de timp, cu mijloacele de utilizat şi cu căile de urmat în vederea realizării sale. Obiectivele specifice ale întreprinderilor concurente se referă la părţile de piaţă pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizează, la

1 Porter, Michael E., Competitive Strategy. Thehniques for analizing Industries and Competitors, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N-Y, 1980, p.365

72

tehnologiile pe care urmează să le adopte, la modalităţile de ambalare şi de prezentare a mărfii în legătură cu modul în care se duce concurenţa, la structura organizatorică de care se folosesc, la canalele de distribuţie, la soluţiile publicitare, la preţurile practicate etc.

Aceste obiective pot să difere mult de la o întreprindere concurentă la alta. Spre exemplu întreprinderile americane sunt preocupate mai ales de un anumit nivel al profitului pe termen scurt (acordând foarte mare importanţă preţurilor şi costurilor de producţie), ele judecându-şi performanţele în intervale de timp realiste, ţinând la încrederea pe care trebuie să o câştige în faţa organismelor financiare, care sunt sursa lor principală de capital. Spre deosebire de întreprinderile americane, acele japoneze sunt interesate mai ales de cucerirea unor noi pieţe şi de asigurarea utilizării depline a forţei de muncă, sacrificând beneficiile pe termen scurt (băncile japoneze fiind foarte preocupate de un profit regulat decât de unul maxim). De aceea ele îşi vând produsele la preţuri mici, care le permit cucerirea unor noi segmente de pe piaţa mondială a produselor pe care le fabrică sau le comercializează.

Boxa 3.3. Petrom isi prezinta strategia de dezvoltare pe urmatorii cinci ani, 2005- 2010

Poziţia de lider in producţia de petrol şi gaze din Europa de Sud-Est

Petrom va stabiliza producţia de ţiţei şi gaze la un volum de 210.000 bep/zi pană in 2010.

Compania va creşte semnificativ rata de utilizare a rafinăriilor la 95% pană in 2010

Pană la sfarşitul anului 2007 produsele vor respecta normele de calitate ale Uniunii Europene.

compania va stabili noi standarde in ceea ce priveşte reţeaua de benzinării, prin construirea a 250 de benzinării Petrom V pană in 2010

va creşte volumul de gaze comercializat anual in Romania la peste 7 miliarde metri cubi şi va avea o cotă de piaţă de peste 35%.

extinderea activităţilor de explorare şi producţie in Regiunea Mării Caspice

Sursa: Comunicat de presă al companiei Petrom

În identificarea şi evaluarea obiectivelor întreprinderilor concurente trebuie să se ţină seama de o serie de elemente, cum ar fi: mărimea şi forţa lor, vechimea şi

73

istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile economice, tehnice, organizatorice

şi de calificare în care îşi desfăşoară activitatea, metodele de management folosite şi,

în general, calitatea managementului de care se servesc etc. Aşa de exemplu, o

companie care este profilată pe fabricarea unui anumit produs, cum ar fi IBM sau

Coca-Cola, va fi mult mai greu (chiar periculos) de atacat comparativ cu o alta,

angajată în fabricarea unei game de produse, care trebuie să-şi disperseze forţele pe

mai multe fronturi.

3) Depistarea atuurilor şi slăbiciunilor

Punctele forte şi slăbiciunile concurenţilor depind parţial de obiectivele pe care

şi le propune întreprinderea în cauză, hotărâtoare în acest caz se dovedeşte capacitatea

ei de a le realiza cu mijloacele de care dispune.

În scopul evaluării forţei unei întreprinderi concurente, este necesar să se ia în

consideraţie principalii parametri care o definesc:

1) cifra de afaceri; 2) poziţia pe piaţă; 3) mărimea absolută a profitului şi rata rentabilităţii; 4) cach-flow-ul; 5) programul de investiţii; 6) capacitatea de producţie; 7) capacitatea de cercetare etc.

De exemplu:

Principalele activităţi ale Companiei petroliere finlandeze Fortum Oyj sunt explorarea şi producţia produselor petroliere şi de gaz.

În sectorul de Rafinare, pe piaţa Europei de Vest Compania concurează cu rafinăriile următoarelor companii petroliere: Esso Societe Anonyme Francaise (activităţile fiind Rafinare/Distribuţie), Neste Oil OYJ (Finlanda, activităţile de Rafinare deţin 80%); OMV Aktiengesellschaft (OMV ).

Companii

Vânzări, mlrd.

Creşterea

Vânzări/

Principala regiune de activitate

$

vânzărilor,

angajat, $

Fortum Oyj

13,627

2,4 %

1.034.329

Finlanda (38,6 %)

Esso Societe Anonyme Francaise

10,843

19,3 %

4.036.970

Franta (88,4 %)

Neste Oil OYJ

9,239

8,2 %

2.169.904

Finlanda (46,8 %)

OMV

11,542

29,2 %

200.805

Austria (38,5 %)

Tabelul. 3 Vânzările unor companii petroliere din Europa de Vest, 2004

74

Din informaţia de mai sus putem să vedem unele puncte forte sau slabe ale concurenţilor companiei finlandeze Fortum Oyj. În primul rând, creşterea vânzărilor companiilor franceză Esso şi austriacă OMV este mult mai semnificativă: cu 19 % şi respectiv, cu 29,2 % în 2004, faţă de anul precedent. Pe când, Compania Fortum Oyj a avut o creştere doar de 2,4 %. Acesta este un punct forte al concurenţilor, de care compania ar trebui să ţină cont. Un punct slab poate fi considerat ponderea vânzărilor pe un angajat al companiei OMV, doar 200 805$ (2004), al companiei Fortum Oyj – 1 034 329$/angajat.

Multe din datele referitoare la aceşti parametri sunt foarte greu, uneori chiar imposibil de obţinut. Studiile de piaţă sunt absolut necesare pentru asigurarea

informaţiilor de acest fel. Forţa sau slăbiciunea unei întreprinderi concurente, privită prin prisma acestor parametri se exprimă prin intermediul mai multor indicatori specifici. De exemplu puterea financiară a unui concurent se poate exprima prin intermediul mai multor indicatori, cum ar fi:

- rata rentabilităţii, care reflecta foarte bine capacitatea întreprinderii de a se

îmbogăţi, care se determina în baza datelor cu privire la profit, la costuri, la capitalul

investit etc.

- rata lichidităţii, care determină in ce măsura o întreprindere poate sau nu sa se achite de obligaţiile sale financiare;

- rata capitalului propriu, reflectă capacitatea întreprinderii de a se achita de

obligaţiile pe termen lung;

- viteza de rotaţie a activelor, care arată eficienţa cu care sunt utilizate resursele

întreprinderii (determinându-se ca un raport între vânzări şi mărimea activului mediu);

- rata de securitate bursieră, reflectă încrederea pe care piaţa bursieră o are într-o

întreprindere. Comportamentul fiecărei întreprinderi concurente este determinat de ipotezele formulate referitor la situaţia şi evoluţia pieţei. Realismul acestora reprezintă unul din

elementele de bază de care depinde succesul strategiilor adoptate. Punctele slabe ale întreprinderilor concurente rezultă în primul rând din “fragilitatea" ipotezelor pe care ele îşi bazează activitatea, ipotezele lor greşite trebuind sa fie identificate, dacă este posibil, înaintea acestora. Astfel, deseori, se pot dovedi greşite chiar unele ipoteze care, la prima vedere, ar trebui sa fie general valabile.

75

În general, factorii care se impun a fi analizaţi pentru a descoperi care sunt punctele puternice şi slăbiciunile concurenţilor sunt cei care definesc capacitatea de luptă a unei întreprinderi.

4) Anticiparea reacţiilor concurenţilor Pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, fiecare întreprindere apelează la anumite psihologii manageriale, reacţionând în mod particular la acţiunile întreprinse, pe linia

concurenţei, de celelalte întreprinderi. În sprijinul anticipării reacţiilor concurenţilor la diferite strategii concurenţiale vin următoarele reguli;

a. echilibrul este cu atât mai stabil, cu cât concurenţii au forţe mai apropiate (ca mărime) şi cu cât şi-au fixat strategii mai asemănătoare

b. echilibrul este instabil dacă pe piaţă exista un factor unic de succes (cum ar fi dotarea tehnică deosebită sau experienţa îndelungată)

c. cu cât numărul factorilor de succes este mai mare şi cu cât numărul întreprinderilor care beneficiază de ei este mai însemnat, cu atât va fi mai mare numărul concurenţilor care pot coexista pe aceeaşi piaţă.

d. din regula precedentă poate fi dedusa o alta regula: cu cât numărul factorilor cheie de succes este mai mic cu atât va fi mai redus numărul concurenţilor.

e. ori de câte ori partea dintr-o piaţă deţinută de o întreprindere reprezintă circa 50% din partea deţinută de o alta, stabilitatea pe piaţă este foarte probabilă. Sintetizându-le, regulile prezentate se pot reduce la trei:

1. Fi sigur că rivalul tău ştie foarte bine ce poate câştiga dintr-o cooperare şi ce poate pierde în urma unei confruntări cu tine.

2. Orice iniţiativă care destabilizează un concurent îl poate face pe acesta să reacţioneze într-un mod violent şi necontrolabil.

3. Convinge concurentul că poziţia sa pe piaţă nu este ameninţată de prezenţa ta, clientela fiindu-i fidelă.

5) Împărţirea concurenţilor pe categorii Oricât de puternică ar fi, o întreprindere nu-şi poate propune să lupte la un moment dat cu toţi concurenţii deoarece şansele de a-i înlătura sunt reduse şi efortul cerut este prea mare. Având în vedere deosebirea care există între concurenţi, va fi mai

76

întâi o împărţire a acestora după diferite criterii şi apoi va stabili modalităţile de acţiune. De exemplu, pe piaţa petrolieră europeana, concurenţii se pot categorisi în:

Majorii - companiile petroliere globale: Shell, BP, Exxon Mobil, Conocco Philips, Total FinaElf

Companiile regionale OMV, MOL, Lukoil, Norsk Hydro, Repsol YPF, Statoil

Companiile ruseşti Sibnefti, Surgutneftegaz, Yukos

Companiile naţionale - Petrol (Slovenia), Slovnaft (Slovacia), PKN (Slovenia), Petrom (Romania), Rompetrol (Romania)

După forţa concurenţială, concurenţii pot fi slabi sau puternici. Între concurenţii puternici ca şi între cei slabi întreprinderea trebuie sa-i identifice pe cei direcţi şi pe cei indirecţi, fiecare necesitând un tratament diferit. Profitul unei companii din industria petrolieră depinde foarte mult şi de accesul la resursele de ţiţei pe care le are. După acest criteriu se poate face o delimitare a concurenţilor principali. De exemplu, în figura 3.1., vedem că cel mai important concurent pentru compania Lukoil este Yukos, apoi Majorii.

Lukoil 16,0 Yukos 15,0 ExxonMobil 12,0 BP 10,0 ChevronTexaco 8,6 Total 7,3 Shell 6,6 0,0
Lukoil
16,0
Yukos
15,0
ExxonMobil
12,0
BP
10,0
ChevronTexaco
8,6
Total
7,3
Shell
6,6
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0

Fig. 3.1. Rezervele dovedite de ţiţei ale celor mai mari companii petroliere din lume (01.01.2004), mln barili

77

În funcţie de modul în care reacţionează la deciziile luate de alte întreprinderi

referitoare la preţ, lansarea produselor noi, investiţiile promoţionale, canalele de distribuţie, soluţiile publicitare etc., concurenţii pot fi încadraţi în una din următoarele categorii:

- concurenţii depăşiţi, care nu reacţionează suficient la modificările pieţei;

- concurenţii selectivi, care reacţionează doar la anumite forme de atac;

- concurenţii feroce, care spre deosebire de cei selectivi, reacţionează cu violenţă la toate atacurile recepţionate;

- concurenţi aleatori, care nu reacţionează în mod coerent (la fel) în toate situaţiile (uneori contraatacând, alteori rămânând pasivi). După natura mijloacelor întreprinderea va pute identifica concurenţi corecţi şi concurenţii neloiali. Primii vor folosi în lupta concurenţială în special mijloace corecte sub aspect etic şi legale din punct de vedere juridic. Ceilalţi vor recurge de multe ori la mijloace mai puţin legale dar care le aduc succesul imediat sau un câştig mare pe termen scurt.

Boxa 3.3. Concurenţii neloiali pe piaţa poduselor petroliere din R.Moldova

Principalele companii petroliere de pe piaţa Republicii Moldova sunt cei mai mari importatori de produse petroliere „Lukoil Moldova” SRL; „Petrom Moldova” SA, „Mabanaft-Moldova”SRL, „AS Petrol Moldova” SRL. O categorie de agenţi economici de pe piaţa produselor petroliere din Moldova o constituie şi contrabandiştii. De obicei, ei încearcă să-şi vândă marfa mai ieftin decât pe piaţă, astfel ademenind un segment de consumatori. Conform unui sondaj realizat de Transparency International Moldova, toţi respondenţii (importatori şi comercializatori de produse petroliere din Moldova) afirmă că în Moldova există contrabandă cu petrol, iar 73% consideră că ea constituie până la 10% din consumul total (= 50 mii t), 91% din respondenţi consideră că cel mai favorabil sector al contrabandei este Transnistria.

Sursa: Studiul privind evaziunea fiscală şi contrabanda cu produsele petroliere în Republica Moldova, M.Roşcovan, V. Russu, I. Roşca, Chişinău, 2004, pag. 7-8

Pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, managerii de marketing au nevoie de un volum mare de informaţii. În ciuda creşterii volumului informaţiilor furnizate, adeseori ei dispun fie de insuficiente date care le-ar putea fi utile, fie de prea multe date care le sunt inutile. Pentru a depăşi aceste probleme, multe companii adoptă măsuri de îmbunătăţire a propriilor sisteme informaţionale de marketing.

78

3.4.

Poziţionarea întreprinderii – rezultat al analizei concurenţilor

Poziţionarea este un răspuns specific şi personalizat faţă de aşteptările consumatorilor de pe piaţa internaţională. Ea este o componentă a strategiei de marketing internaţional a întreprinderii. 1 Analiza concurenţilor în marketingul internaţional se află în legătură nemijlocită cu poziţionarea întreprinderii. Poziţionarea întreprinderii califică gradul ei de amplasare pe piaţa internaţională în raport cu ceilalţi concurenţi ai săi. Poziţionarea îşi pierde sensul dacă nu se face ţinând seama de situaţia concurenţială pe pieţe. Întreprinderile parcurg mai multe etape pentru a identifica locul pe care îl au în percepţia consumatorilor străini. Dar acest proces începe cu studierea poziţiei concurenţilor semnificativi şi identificarea avantajelor lor concurenţiale. Studiul de poziţionare a concurenţei trebuie să aibă în vedere următoarele:

Existenţa unor concurenţi pe segmente internaţionale de piaţă determinate (regionale, globale)

Analiza mix-ului de produs pe fiecare segment

Analiza politicilor de preţ pentru produs ale concurenţilor

Analiza factorilor referitori la imagine (afectivi şi emoţionali) care pot genera atuurile concurenţiale

Identificarea segmentelor pe care întreprinderea este în măsură să satisfacă cererea şi pe care posedă un avantaj competitiv

Alegerea liniilor produselor şi repartizarea lor pe pieţe.

Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă externă, în raport cu principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu cei similari ai concurenţilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a rezultatelor într-un spaţiu bi- sau multivectorial. 2

1 Victor Danciu, Marketing Internaţional, Ed. Economică, B., 2001, pag. 301

2 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.116

79

Gradul de poziţionare se priveşte şi în legătură directă cu produsul, preţul, comunicarea şi, bineînţeles, distribuţia unei întreprinderi. În raport cu poziţionarea produsului, întreprinderea este privită prin prisma produsului: modul în care respectivul produs este definit de către consumatori pe baza atributelor importante, în raport cu produsele concurenţilor. În legătură cu preţul, se arată atitudinea consumatorilor care evaluează raportul dintre preţ şi calitate comparându-l cu cel al concurenţilor. Comunicarea arată imaginea ce se exprimă prin volumul şi conţinutul publicităţii care tinde să evidenţieze superioritatea produsului întreprinderii respective. Distribuţia priveşte calitatea livrării şi condiţiile de plată. De exemplu, o întreprindere care se bazează pe o poziţie „de înaltă calitate” pe piaţă este conştientă că trebuie să producă produse de calitate superioară, să practice un preţ ridicat, să lucreze cu distribuitori foarte buni şi să- şi facă publicitate de înaltă calitate. Prin potenţialul de care dispune, o întreprindere poate deţine pe piaţă una din următoarele poziţii concurenţiale:

- dominantă, când întreprinderea îşi poate controla concurenţii, dispunând de un considerabil spaţiu de manevră;

- puternică, când întreprinderea beneficiază de o anumită independenţă de

acţiune, iar situaţia ei pe termen lung nu depinde de acţiunile concurenţilor;

- favorabilă, în cazul în care întreprinderea dispune de o forţă

competiţională care-i oferă posibilitatea să-şi amelioreze, în perspectivă, poziţia pe piaţă;

- nefavorabilă, întreprinderea, deşi prin rezultatele pe care le obţine, are

posibilitatea de a se menţine pe piaţă, este marcată de concurenţă, nefiind în măsură să-şi consolideze poziţia;

- slabă, rezultatele întreprinderii fiind nesatisfăcătoare, păstrându-şi însă unele şanse de relansare;

80

- iremediabilă, rezultatele întreprinderii fiind proaste şi fără nici o şansă de îmbunătăţire.

Un exemplu foarte expresiv în activitatea de poziţionare este cel al companiei Starbucks, care datorită unei strategii de poziţionare reuşită a obţinut un succes mare dezvoltându-şi o reţea în toată lumea. La baza unei astfel de poziţionări este raportul dintre elaborarea designului (stilului) produsului şi implemetarea tehnologică respectivă. O îmbinare a stilului şi a tehnologiei reprezintă o condiţie importantă pentru formarea „valorii” produsului. Fiecare dintre aceste poziţii corespunde unei combinaţii de stil şi nivel tehnologic. Cadranul, ce se caracterizează prin nivel jos al stilului şi tehnologic, reprezintă produsele „generice”. Singurul lor avantaj – costul mic, ce permite stabilirea unui preţ mic. Însa, atragerea doar prin preţ deseori este insuficientă în lupta de concurenţă pe piaţa actuală. Produsele, avantajul concurenţial al cărora sunt elaborările unor înalte capacităţi tehnologice, iar designul nu se consideră în acest caz un atribut important, ocupă pe harta poziţionării cadranul produselor cu nivel tehnologic ridicat. Cu toate că aceste produse sunt perfecte din punct de vedere tehnologic, ele se orientează către un segment îngust de consumatori, prin aceasta, reducându-şi potenţialul pe piaţă. Una din cele mai semnificative companii, care au reuşit să activeze cu succes pe piaţă în această poziţie este compania Hewlett-Packard. Compania a pus accentul puternic pe calitatea înaltă şi caracteristicile tehnice, în mod intenţionat, pentru a cuceri nişa proprie pe pieţele profesionale. Produsele-kich se focusează către un nivel înalt al designului, însă acest lucru ascunde lipsa unor decizii tehnologice valabile. Compania care oferă astfel de produse, contează mai mult pe o puternică desfacere pe o perioadă scurtă de timp, riscând însă a pierde loialitatea consumatorilor faţă de brand-ul său.

Puncte de alimentare Restaurante rapidă Cafenele înalt înalt scăzut scăzut Designul (stilul)
Puncte de
alimentare
Restaurante
rapidă
Cafenele
înalt
înalt
scăzut
scăzut
Designul
(stilul)

STARBUCKS

Nivelul

tehnologic

Fig. 3.2. Poziţionarea „design – tehnologie” a produselor companiei Starbucks

Importanţa maximă a nivelului tehnologic şi a stilului e specific produselor „spărgătoare” pe piaţă. Anume aceste produse creează „valoare” pentru consumatori şi sunt cele mai solicitate. Şi anume acest cadran a asigurat companiei Starbuks cea mai optimală şi mai „spărgătoare” poziţionare determinându-i un mare succes de lungă durată, figura 3.2. Înainte de apariţia Starbucks-ului, cele mai populare localuri pentru întâlniri erau cafenelele obişnuite. O deservire minimală şi un mare flux de vizitatori asigurau un anumit profit pentru patronii cafenelelor.

Starbucks a adus în modul de viaţă american tradiţia europeană a consumului de cafea, integrată într-un stil şi design modern. Combinând tehnologiile de succes, implementate în procesul de pregătire a cafelei cu atmosfera superbă, compania a reuşit să creeze un produs/ serviciu de „valoare”, poziţionându-se în cadranul cel de sus. Astăzi compania Starbucks deţine peste 6 mii restaurante în 31 de ţări ale lumii.

81

Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare în cadrul mediului concurenţial, trei sunt strategii câştigătoare, iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii câştigătoare sunt: 1

1. Dominaţie prin cost. Întreprinderea urmăreşte să aibă cele mai mici costuri de producţie şi de distribuţie, astfel încât să poată practica un preţ redus faţă de cel al concurenţilor şi să ştige o cotă de piaţă mai mare.

2. Diferenţierea. Întreprinderea se concentrează pe realizarea unor produse şi programe de marketing diferenţiate, cu intenţia de a deveni lider în domeniul ei de activitate. Cei mai mulţi clienţi vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiţia ca preţul lor să nu fie prea mare.

3. Focalizarea. Întreprinderile care adoptă această strategie pun accentul pe un număr limitat de segmente de piaţă şi nu pe întreaga piaţă.

Boxa 3.4. Compania NOKIA pune accent pe diversificare

Piaţa telefoanelor mobile este foarte dinamică şi deseori are un caracter imprevizibil. În lupta cu concurenţii compania finlandeză Nokia îşi asigură activitatea de câţiva ani punând accent pe strategia diversificării. În 2003 şi-a început procesul de transformare a celor 9 răzleţe business-grupe ale companiei în 4 subdiviziuni cu accent pe diverse specializări, din care la momentul de faţă este compusă compania Nokia Group: Mobile Phones; Multimedia; Entreprise Solutions şi Networks. Astfel, continuând lupta de concurenţă pe piaţa telefoanelor mobile, compania Nokia începe să acorde multă atenţie altor tipuri de activităţi, care vor deveni surse puternice de creştere în condiţiile unui declin al pieţei respective. Această strategie se justifică, compania beneficiind de venituri stabile din urma furnizării instalaţiilor pentru reţea. În 2004, rezultatele diviziunilor de Network, au reuşit să întreacă toate previziunile indicatorilor de rentabilitate.

Întreprinderile care urmează una din cele trei strategii au toate şansele să obţină rezultate bune. Întreprinderea care va aplica cel mai bine una din aceste strategii, va obţine cel mai mare profit. Întreprinderile care nu urmează o strategie clară – preferând să aleagă o cale de mijloc – vor obţine rezultate necorespunzătoare. Întreprinderile care încearcă să obţină rezultate bune în toate domeniile enumerate mai sus vor ajunge până la urmă să nu deţină nici un atu puternic care să le impună pe piaţă.

1 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N- Y, 1990, p. 512

82

Sub raport metodologic se folosec o serie de grile de evaluare, iar etapele transpunerii grafice a poziţiei întreprinderii pe o anumită piaţă pot fi rezumate la:

Identificarea factorilor de marketing ce asigură succesul companiei pe

piaţa dată;

Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnif