CAPITOLUL III.

ANALIZA CONCURENEI METODE I TEHNICI

3.1. Analiza concurenei element definitoriu n stabilirea diagnosticului de pia al ntreprinderii

Cunoaterea consumatorilor este o condiie extrem de necesar pentru succesul pe pia, dar, n condiiile actuale, nici pe departe nu mai este suficient. ntotdeauna cnd pe o pia oarecare exist mai multe ntreprinderi care vnd sau cumpr aceeai marf, ntre ele se va manifesta o anumit rivalitate. Aceast rivalitate este cu att mai puternic, cu ct creterea pieei este mai lent, cu ct numrul de concureni este mai mare i cu ct diferenele dintre aceste ntreprinderi (n ceea ce privete mrimea, caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici. Concurena este cel mai riscant element al mediului pentru c, n primul rnd reprezint un studiu de conjunctur spre deosebire de ciclul de producie de exemplu, care este influenat mai puin de conjunctur. Concurena reprezint risc i pentru c este foarte receptiv la strategiile i tacticele lansate pe pia. n al treilea rnd s-a demonstrat c o aciune de concuren duce n mod inevitabil la o reacie de concuren. n final, o pia, potenialul de cretere a creia este redus la zero, poate renvia i se poate dezvolta dac ncep s se dezvolte relaii de concuren (i invers). Renumitul strateg Bruce Henderson meniona c orice strategie depinde de concuren.1 Afirmaia lui a fost demonstrat de ctre practicieni, care spuneau la rndul lor, dac doreti s ai succes pe pia cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai nti s cunoti bine situaia de pe aceast pia i concurena, apoi s determini avantajele companiei tale pe care le ai fa de concureni.2 Dup mai mult de 20 de ani n dezvoltarea strategiile de producie pentru mii de ntreprinderi i urmrind concurena n practic, Bruce Henderson a rezultat c principiile de baz ale concurenei sunt la fel de universale ca i legile chimiei i fizicii. El a observat principii exacte n concuren care pot fi descrise ca un sistem

1 2

Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, New York, 1979, p.108 Spotting Competitive Edge Begets New Product Succes, Marketing News, december 21, 1984, p.4.

60

care include cteva caracteristici.1 O nelegere profund a acestor principii va ajuta mult managerii de marketing s neleag concurena. Primul pas n activitatea concurenial este analiza concurenial. Iat cteva obiective principale pentru analiza concurenei:2 1. O analiz a concurenei permite managerului s cunoasc poziia avantajului su concurenial precum i a avantajelor sale comparative dac exist. 2. Analiza concurenial permite o nelegere i o anticipare a strategiilor concurenilor n prezent i viitor. O ntreprindere care i fixeaz ca obiectiv strategic demersul de internaionalizare va urmri anumite etape:3 1) identificarea concurenilor pe piaa respectiv: - numr - natura lor - relaia de competitivitate cu ntreprinderea n cauz 2) evaluarea concurenilor sub raportul: - puterii lor pe pia (mrimea acestora, cota de pia, potenialul resurselor umane, materiale, financiare); - orientrii lor strategice dat de: strategiile de baz adoptate, strategiile de prelucrare a pieei; - acoperirii pieei dat de : programul propriu de prestaii; gradul de distribuie al produselor oferite. 3) departajarea elementelor ce particularizeaz concurena internaional, n raport cu cele ntlnite pe piaa domestic, cum sunt: - gradul sporit de complexitate al fenomenelor concureniale; - accentuarea procesului de globalizare a concurenei; - caracterul sistematic de urmrire a evoluiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile stri de veghe concureniale la nivel de ntreprindere;

Bruce Henderson, The Anatomy of Competition, Journal of Marketing, 1983, p.8 William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New York, 1988, p.152 3 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p.112-113
2

61

- caracterul sistematic de urmrire a evoluiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile stri de veghe concureniale la nivel de ntreprindere; - folosirea rezultatelor cercetrii concurenei la fundamentarea viziunii strategice a ntreprinderii ce se internaionalizeaz. Gradul sporit de complexitate al fenomenului concurenial este determinat de existena, pe piaa internaional, a unei structuri competitive diverse, despre care obinerea de informaii este mult mai dificil dect detectarea oportunitilor sau a factorilor de mediu. Accentuarea procesului de globalizare a concurenei este datorat prezenei, tot mai accentuate pe piaa mondial a societilor (a companiilor multi i transnaionale), ceea ce duce la formarea unui mediu competitiv dual. Starea de veghe concurenial a dobndit n ultimul deceniu, la nivelul ntreprinderii internaionale, un pronunat caracter sistematic. ntreprinderile competitive la nivel internaional i-au creat bnci de date distincte asupra principalilor competitori ne fiind excluse nici nelegerile dintre concureni, prin care acetia i furnizeaz reciproc informaii, pe baze negociate.1 Pentru o abordare unitar i sistematic a fenomenului concurenial se cere o corelare a analizei concurenilor internaionali cu studiul clientelei proprii i cu investigarea continu a propriei ntreprinderi. Accentuarea caracterului concurenial a economiei mondiale a determinat sporirea preocuprilor pentru: identificarea factorilor ce determin concurena; profilarea n analiza concurenei; tipologia reaciilor concureniale; cercetarea dereglrilor nregistrate n mecanismul concurenial determinate

de: implementarea noilor tehnologii; formarea de aliane i cooperri internaionale; factori de turbulen manifestai n schimburile internaionale. Prezena competitorilor pe pia este benefic pentru ntreprindere, deoarece: stimuleaz ntreprinderea s descopere i s dezvolte un avantaj competitiv fa de concurenii si;
1

Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p.114

62

mbuntete structura le nivel de ramur i economia naional a ajut la dezvoltarea pieei n general i a anumitor segmente ale sale cu o

distribuiei resurselor; competitivitate mai susinut, n special. Cercetrile de marketing internaional privitoare la studiul concurenei urmresc n mod special, mai bun fundamentare a strategiilor de ptrundere a ntreprinderii pe piaa mondial, n condiiile accenturii procesului de globalizare a afacerilor.1 O strategie eficient de marketing are acele caliti care scot n eviden ntreprinderea fa de ceilali concureni. De aceea conducerea trebuie s-i cunoasc concurenii principali, precum i obiectivele, strategiile i capacitile acestora. Numai prin acest mod ntreprinderea ar putea s-i evalueze corect punctele forte i punctele slabe i s aleag strategii eficiente. Deoarece analiza concurenei este o analiz complex, ntreprinderile i formuleaz strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaia concurenei. Un astfel de procedeu ar putea provoca aciuni rapide. n primul rnd n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii lipsa analizei concureniale este una dintre slbiciunile principale ce poate constitui i motivul unor insuccese. Din acest motiv al complexitii ei analiza concurenei este practicat ndeosebi de ntreprinderi mari i active pe piaa internaional. Este motivul pentru care n practic, analiza concurenilor se rezum deseori la puinele ntreprinderi mari i sunt exclui concurenii mici sau cei ce prezint perspectiv doar n viitor. Din pcate acest lucru poate s duc deseori la estimri incorecte asupra potenialului concurenial al pieei. Analiza concurenial face parte dintre practicile strategice de marketing i management de evaluare a mediului extern. Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se dovedesc a fi cele mai importante. Pentru ca o ntreprindere s-i elaboreze eficient strategiile de marketing, trebuie s obin ct mai mult informaie despre concurenii si. n mod permanent specialistul de marketing trebuie s evalueze i s compare propriile produse , preuri, canale de distribuie i promovate cu cele ale concurenilor. Numai n acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau dezavantaj concurenial.
1

Op.Cit. p.115

63

Concurena prin profilul clienilor, natura pieei muncii, furnizori i ntreprindere n eforturile sale de a-i introduce i susine bunurile pe pia ntr-un mod profitabil.

3.2. Dobndirea informaiilor pentru realizarea unei analize a concurenilor

n vederea obinerii informaiilor privitoare la concurenii efectivi i poteniali se pot urma cel puin cinci ci:1 - analiza materialelor din mass-media specializat, cum ar fi cea care trateaz problemele economice i tehnice, care este foarte voluminoas i, n acelai timp scump, impunnd specializarea lucrtorilor de marketing pe domenii distincte de informare; - consultarea normelor, reglementrilor juridice i brevetelor, n legtur cu care pot exista chiar bnci de date, fiind necesare ns cercetri suplimentare; - consultarea bncilor de date, care sunt tot mai rspndite n zilele noastre i care conin informaii formalizate, accesibile tuturor celor interesai; - abordarea agenilor de pe teren, care recolteaz informaii ce se introduc n bncile de date sau care sunt angajai de anumite ntreprinderi pentru a obine date cu privire la concuren; - analiza sistematic a produselor concurente, care ofer adesea informaii despre noi furnizori de factori de producie, noi idei etc. Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului i funciile acestui sistem conine date de teren i din publicaii i poate fi comparat cu o cercetare primar i secundar. n ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate, comunicate analistului strateg i n final utilizate n analiza concurenei n scopul formulrii strategiei.2 De regul, pentru o analizare a concurenei sunt necesare surse largi i variate de date. Trei surse principale de date pot fi introduse n urmtoarele categorii: 1

ce crede concurentul despre el nsui; ce cred alii despre el; observaiile lucrtorilor n timpul monitorizrii activitilor concurentului.

Dan Vasile (coordonator), Strategii i structuri industriale competitive, All Educational S. A., 1997, Bucureti, p.143 2 William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New York, 1988, p.152

64

Concurenii vorbesc despre sine nii prin intermediul reclamelor sale, materialelor promoionale, discursurile executivilor si, prin schimbrile de personal pe care le prezint n pres i chiar prin anunurile de angajri. Concurenii vorbesc despre ei i prin informaia ce o prezint guvernului su, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte ctre Comisia de Stat Valutar de exemplu. Indivizii din afara ntreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc i analizeaz concurentul. Astfel de informaii pot fi publicate n cri, ziare, articole din reviste, n presa comercial i alte studii fcute asupra industriei respective. n sfrit, un mare numr de date sunt disponibile de la reprezentanii proprii de pe teren care se ocup cu achiziii i cunosc atitudinea cumprtorului fa de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari i slabe ale concurentului. Alt surs de informaii concureniale poate include organizaiile de guvernare legale, oficialiti ale serviciilor de reglementare a comerului i produciei, serviciul de taxe i impozite, ageniile de protecie ale consumatorilor. De asemenea din aceast categorie de surse face parte presa local, Camera Industriei i Comerului, expoziiile i trgurile de vnzare, alte organizaii i companii care intr n contact cu compania analizat. O surs adiional de informaii pot fi i sindicatul de ramur, organizaiile profesionale, uniunile de munc, companiile de brokeri i bazele de date recente.

Boxa 3.1. Idei pentru culegerea informaiilor competitive Internetul milioane de site-uri i resurse de pe internet sunt copleitoare. Grupurile de discuii Usenet, site-urile FTP i arhivele Ghoper, att ct i listele din Pagini Albe sau Pagini de Aur, Forumuri conduc la o confuzie i mai mare. Din fericire exist un numr mare de instrumente care ne ajut s gsim mai uor ceea ce cutm. Cunoscnd metodele de utilizare a instrumentelor de cutare ne vom permite s economisim timp dar i, ce e mai important, vom gsi i informaiile economice necesare. Utiliznd instrumentele de cutare, avem anse s gsim informaii utile pentru a dezvolta , de exemplu o strategie eficient de vnzri. Putem gsi informaie despre publicitatea concurenilor, despre produse, preuri. De asemenea studiind datele statistice guvernamentale, tendinele pieii, costurile furnizorilor pe piaa respectiv ne putem consolida deciziile n afacerea noastr. Bazele de date- motoarele de cutare ne ajut s localizm pe internet informaia cutat, introducnd doar un cuvntul-cheie, ntrebarea sau propoziia respectiv. Exist o duzin de astfel de motoare de cutare i toate ofer diverse avantaje: Google, Yahoo, AltaVista, Lycos etc. Marea parte a acestor motoare de cutare sunt gratuite pentru c ele i genereaz veniturile sale prin amplasarea publicitii pe aceste site-uri.

65

Tabelul 3.1. nsumeaz principalele informaii despre concureni pe care ar dori s le cunoasc o companie.1
Tabelul 3.1. Ce (nu) tiu companiile despre concureni
Ce tiu majoritatea companiilor despre Ce nu tiu majoritatea companiilor concureni despre concureni 1.vnzrile globale i profiturile 2.vnzrile i profiturile de pe pia 3. venitul din vnzrile din ramur 4. Cotele de pia din ramur 5. structura organizaional 6. Sistemul de distribuie 7. cheltuieli aferente publicitii 8. Identitatea directorilor 9.Atitudinea consumatorilor 10. fostele strategii de marketing 11. nivelul fidelizrii clientului 1. Mrimea , calitatea bazelor de date 2. Poziia costului relativ 3. Nivelele de deservire ale clienilor 4. Strategiile viitoare 5. Planuri de noi produse/servicii 6. Profitul din ramur 7. Profitul din canalele de distribuie 8 .Rezultatele 9. Eficiena vnzrilor 10. Eficiena de marketing 11. Planuri viitoare de investiii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.204

Elementele din partea stng a tabelului sunt cunoscute de multe ntreprinderi care elaboreaz analize de marketing i care sunt active. Dar nu este mare numrul acelor companii care cunosc elementele din ambele coloane ale acestui tabel, chiar dac sunt bazate pe ipoteze sau sunt fragmentare. Obinerea acestor informaii nu necesit practicarea spionajului industrial sau un comportament imoral. Informaiile de acest gen se obin prin efort depus continuu i bine organizat asupra unei baze largi a companiei conduse de Departamentul de Marketing. Exist trei surse principale de date: nregistrate; observabile; ocazionale.

Datele nregistrate sunt disponibile n form de publicaii interne sau externe. Raporturile anuale ale concurenilor sunt un exemplu. Datele observabile trebuie s fie cutate i deseori culese din mai multe surse. Cderile de pre ale concurenilor fac parte din aceast categorie.

Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.204

66

Datele ocazionale necesit planificare i organizare, deoarece informaiile deseori parvin prin diferite departamente i trebuie s fie coordonate. O mare parte dintre aceste date sunt cu caracter anegdotic (de intrig), acestea fiind discuii cu furnizorii de echipamente sau cu concurenii comerciali1 (vezi tabelul 3.2.).
Tabelul 3.2. Sursele principale de date
nregistrate -raporturi anuale -date publicate -rapoarte despre credite -presa comercial -rapoarte ale brokerilor -prezentaii pentru analitii de securitate -cercetri de marketing -rapoarte guvernamentale observabile -preul -niveluri de distribuie -promovarea -publicitatea -rezultatele ofertelor -aplicarea planurilor -aplicarea patentelor Ocazionale -furnizori -expoziii -vnztori -seminare -contacte sociale -foti angajai -distribuitori -relaii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.205

Din rapoartele anuale sau trimestriale ale companiilor petroliere, de exemplu, se pot afla multe informaii despre programele de dezvoltare, strategii, planuri, resurse, cotarea aciunilor companiei respective etc.

Boxa 3.2. Competitive Inteligent Program Compania care se dorete competitiv pe pia trebuie s-i dezvolte un Progra m Inteligent Competitiv CIP (Competitive Intelligence Program). O imple mentare eficient a unui astfel de program necesit nu numai informaii despre concureni dar i de ase menea din alte sectoare ale mediului. Un CIP pentru o companie petrolier de exemplu ar trebui s conin informaii i despre tendinele industriei petroliere, tendinele internaionale i globale, dezvoltrile tehnologice, condiiile politice, industria automobilelor, tendinele i motivele fluctuaiilor preurilor la iei etc. Informaiile obinute prin CIP pot fi utilizate de ctre Companie n programele de planificare, de fuziuni i achiziii, restructurare, marketing, politica de preuri, publicitate i activiti de cercetare i dezvoltare etc.

Informaia despre concuren se aseamn jocului de puzzle. Elementele individuale de obicei nu au mare valoare. Abilitatea const n a colecta cele mai multe

Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.205

67

piese i de ale asambla ntr-un tablou ntreg, dup care exist posibilitatea de a identifica piesele lips care se colecteaz urmrind etapele necesare.

3.3. Etape n analiza concurenilor

1) Identificarea concurenilor Identificarea concurenilor efectivi pentru o ntreprindere este o operaiune relativ simpl. Foarte complex este ns identificarea concurenilor poteniali. n acest scop trebuie s se in seama de cele patru nivele la care poate s apar concurena i anume:1 1) la nivelul ntreprinderilor care ofer un produs material sau un serviciu asemntor, pe aceeai pia i la acelai nivel al preului; 2) la nivelul tuturor ntreprinderilor care fabric acelai produs; 3) la nivelul ntreprinderilor care satisfac aceeai nevoie; 4) la nivelul ntreprinderilor care fabric aceeai clas de produse; Prin urmare concurena dintre ntreprinderi poate fi: - concurena direct, care apare n cazurile 1) i 2); - concurena indirect, cazurile 3) i 4). Industria petrolier este o industrie ce dezvolta mai mult o concuren direct. Companiile integrate vertical au oportuniti mult mai mari de a concura cu succes pe piaa petrolier. Integrarea pe vertical presupune desfurarea activitilor n cele trei sectoare: sectorul de extracie; sectorul de procesare i sectorul de distribuie a carburanilor. Companiile petroliere mai dezvolt o concuren i n alte sectoare precum cel petrochimic sau distribuia en-gros a carburanilor. De exemplu,

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999, p.572

68

Principalii concureni ai Companiei PETROM n Romnia sunt: ROMPETROL GROUP RAFO Oneti LUKOIL OMV MOL -n domeniul extraciei ieiului: unic productor; -n domeniul extraciei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ S.A Medias; -n domeniul rafinrii: SC LUKOIL PETROTEL SA Ploieti, SC ROMPETROL RAFINARE SA, SC PETROLSUB Balc, SC RAFO Oneti, SC ASTRA SA Ploieti, SC ROMPETROL SA - Vega, SC RAFINARIA DARMANESTI, SC STEAUA ROMANA; -n domeniul petrochimiei: OLTCHIM Rm. Vlcea, SOLVENTUL Timioara, S.C. CARON SA Oneti; -n domeniul distribuiei cu amnuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL, AGIP, OMV, ROMPETROL distribuitori particulari; -n domeniul distribuirii G.P.L.: SHELL GAZ Romnia BUTAN GAZ Romnia Distribuitori particulari . -n domeniul distribuiei en-gros: ROMPETROL RAFO Oneti, LUKOIL.

Concurena n cadrul unui anumit sector n acest context, prin sector al economiei se nelege un ansamblu de ntreprinderi care produc mrfuri care se pot nlocui unele cu altele. Dou mrfuri sunt substituibile atunci cnd elasticitatea cererii uneia n raport cu preul celeilalte este foarte ridicat.

69

Pentru a fi n msur s-i identifice concurenii, o ntreprindere trebuie s-i cunoasc foarte bine sectorul n care i desfoar activitatea. Mai exact, ea va trebui s cunoasc: furnizorii; modalitile de difereniere a produselor; bariere de intrareieire pe i de pe pia; nivelul i structura costurilor; modul de integrare vertical a produciei; cmpul de aciune etc. Numrul furnizorilor i modul de difereniere a produselor fabricate de ntreprinderile care formeaz sectorul vizat de activitate sunt elementele fundamentale cu ajutorul crora se pot delimita formele de concuren. Una i aceeai ntreprindere poate trece succesiv prin toate aceste forme (de oligopol, monopol, duopol sau concuren perfect). Aa se ntmpl pentru c imediat ce a aprut pe pia cu un produs cu totul nou, ea va deine statutul de monopol. Dup apariia primului concurent, ea va trece la statutul de duopol, pe msur ce numrul acestora crete, ea dobndind calitatea de oligopol sau de subiect al concurenei perfecte. Barierele de intrare sunt instalate (de ctre monopoluri, duopoluri sau oligopoluri) pe multe piee naionale i internaionale, ele prezentndu-se sub forme diverse, cum ar fi: licenele i brevetele; limitarea surselor de materii prime i a canalelor de distribuie; imposibilitatea impunerii unei imagini asupra ntreprinderii sau a produsului la fel de bun ca a celor existente deja pe pia; imposibilitatea producerii la costuri la fel de mici etc. Toate aceste descurajeaz ptrunderea pe pia a concurenilor poteniali.1 Barierele la ieire se prezint sub forma unor obligaii morale sau materiale pe care ntreprinderile le au fa de clienii, lucrtorii i creditorii lor, a unor reglementri legate, a lipsei alternativelor de aciune, a unui grad nalt de integrare pe vertical a produciei etc. Ne putndu-i restrnge activitatea sau prsi pur i simplu piaa, ntreprinderile care nu pot depi barierele menionate vor continua s le concureze pe celelalte. Nivelul i structura costurilor sunt elementele care decurg din strategia de producie i concurenial utilizat de fiecare ntreprindere. De aceea, fiecare ntreprindere va fi preocupat de a gsi zonele de costuri cele mai sensibile, asupra

1 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, NY, 1990, p.258

70

crora s-i concentreze atenia n vederea reducerii, pentru a dobndi astfel avantaje fa de concurenii efectivi sau poteniali. Integrarea pe vertical a produciei, att n amonte ct i n aval, poate conduce la o reducere a costurilor, cu avantajele care decurg de aici n lupta de concuren, aceast integrare dnd ntreprinderilor o anumit libertate n manipularea preurilor i profitului.1 Cmpul de aciune al unei ntreprinderi (local, naional sau internaional) este un factor care impune ntreprinderilor anumite strategii pe linia tehnologiilor de fabricaie, costurilor i preurilor, foarte importante n confruntrile cu ntreprinderile concurente. Concurena n cadrul unei piee Aceast form a concurenei impune mutarea centrului preocuprilor de la produsul fabricat la nevoile clientelei. Luarea n considerare a nevoilor consumatorilor lrgete concurena i ntrete poziia ntreprinderii pe pia. Ori de cte ori dorete s cucereasc un nou segment de pia, ea trebuie s estimeze partea de pia deinut de fiecare ntreprindere concurent i puterea ei de reacie, succesul depinznd de modul n care va reui s satisfac la un nivel superior nevoile de consum ale noilor clieni. Cunoaterea concurenilor poteniali i efectivi este foarte important pentru nelegerea strategiilor acestora. n condiiile n car dou sau mai multe ntreprinderi i pun de acord strategiile concureniale, se ajunge la aa numitele grupuri strategice (care reunesc mai multe ntreprinderi din acelai sector i practic strategii asemntoare). Ca urmare, concurena se va purta n astfel de situaii att n interiorul grupurilor (ntre ntreprinderile componente), ct i ntre grupurile de ntreprinderi. 2) Evaluarea obiectivelor concurenilor Performanele unei ntreprinderi, ramuri sau ale unui sector de activitate depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit sau nu permit asigurarea unor anumite avantaje concureniale pe termen lung i nfruntarea cu succes a ntreprinderilor concurente. Ca urmare , nainte de a-i formula propria strategie i de
Dan Vasile (coordonator), Strategii i structuri industriale competitive, All Educational S. A., 1997, Bucureti, p.238
1

71

a-i fixa propriile obiective de atins, ntreprinderea trebuie s evalueze strategiile i obiectivele fixate de concurenii si. Literatura economic de specialitate a evideniat trei strategii diferite care le permit ntreprinderilor asigurarea unor avantaje concureniale pe termen lung:1 1) dominarea global prin costuri; 2) diferenierea produselor i serviciilor postvnzri; 3) specializarea i alegerea nielor (subsegmentelor) de pia ne acoperite nc. Fiecare din aceste strategii este utilizabil doar n anumite condiii. De exemplu, strategia diferenierii i a dominrii globale prin costuri, datorit resurselor importante pe care le presupun, nu sunt utilizabile dect n cazul companiilor mari, cele mici putnd recurge doar la a treia (cea a specializrii). Dominarea prin costuri implic deinerea unei cote de pia mari. n industria petrolier dominarea prin costuri este cel mai important avantaj, care implic i un acces favorabil la resursele naturale, la iei. Implementarea unei astfel de strategii depinde de dou momente: nivelul accesului la extracia resurselor de iei i investiii n tehnologii de ultim or. Cunoaterea obiectivelor pe care ntreprinderile concurente i le propun d posibilitatea aprecierii gradului de satisfacie al concurenilor (rezultat din situaia actual a pieei), a probabilitii schimbrii strategiilor i a reaciilor probabile la schimbarea strategiilor ntreprinderii n cauz. Chiar dac obiectivul fundamental al ntreprinderilor concurente este, de cele mai multe ori, acelai (obinerea i maximizarea profitului), ntre ele vor exista totui deosebiri n ceea ce privete alte obiective particulare pe care le urmresc, reuita n lupta de concuren depinznd n foarte mare msur de identificarea, de ctre fiecare ntreprindere n parte, a obiectivelor urmrite de celelalte. Chiar i n legtur cu obiectivul fundamental (sau pe termen lung) pot s apar particulariti n legtur cu orizontul de timp, cu mijloacele de utilizat i cu cile de urmat n vederea realizrii sale. Obiectivele specifice ale ntreprinderilor concurente se refer la prile de pia pe care ele le urmresc n mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizeaz, la
1 Porter, Michael E., Competitive Strategy. Thehniques for analizing Industries and Competitors, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N-Y, 1980, p.365

72

tehnologiile pe care urmeaz s le adopte, la modalitile de ambalare i de prezentare a mrfii n legtur cu modul n care se duce concurena, la structura organizatoric de care se folosesc, la canalele de distribuie, la soluiile publicitare, la preurile practicate etc. Aceste obiective pot s difere mult de la o ntreprindere concurent la alta. Spre exemplu ntreprinderile americane sunt preocupate mai ales de un anumit nivel al profitului pe termen scurt (acordnd foarte mare importan preurilor i costurilor de producie), ele judecndu-i performanele n intervale de timp realiste, innd la ncrederea pe care trebuie s o ctige n faa organismelor financiare, care sunt sursa lor principal de capital. Spre deosebire de ntreprinderile americane, acele japoneze sunt interesate mai ales de cucerirea unor noi piee i de asigurarea utilizrii depline a forei de munc, sacrificnd beneficiile pe termen scurt (bncile japoneze fiind foarte preocupate de un profit regulat dect de unul maxim). De aceea ele i vnd produsele la preuri mici, care le permit cucerirea unor noi segmente de pe piaa mondial a produselor pe care le fabric sau le comercializeaz.

Boxa 3.3. Petrom isi prezinta strategia de dezvoltare pe urmatorii cinci ani, 2005- 2010 Poziia de lider in producia de petrol i gaze din Europa de Sud-Est Petrom va stabiliza producia de iei i gaze la un volum de 210.000 bep/zi pan in 2010. Compania va crete semnificativ rata de utilizare a rafinriilor la 95% pan in 2010 Pan la sfaritul anului 2007 produsele vor respecta normele de calitate ale Uniunii Europene. compania va stabili noi standarde in ceea ce privete reeaua de benzinrii, prin construirea a 250 de benzinrii Petrom V pan in 2010 va crete volumul de gaze comercializat anual in Romania la peste 7 miliarde metri cubi i va avea o cot de pia de peste 35%. extinderea activitilor de explorare i producie in Regiunea Mrii Caspice

Sursa: Comunicat de pres al companiei Petrom

n identificarea i evaluarea obiectivelor ntreprinderilor concurente trebuie s se in seama de o serie de elemente, cum ar fi: mrimea i fora lor, vechimea i
73

istoricul lor pe pia, gama de fabricaie, condiiile economice, tehnice, organizatorice i de calificare n care i desfoar activitatea, metodele de management folosite i, n general, calitatea managementului de care se servesc etc. Aa de exemplu, o companie care este profilat pe fabricarea unui anumit produs, cum ar fi IBM sau Coca-Cola, va fi mult mai greu (chiar periculos) de atacat comparativ cu o alta, angajat n fabricarea unei game de produse, care trebuie s-i disperseze forele pe mai multe fronturi. 3) Depistarea atuurilor i slbiciunilor Punctele forte i slbiciunile concurenilor depind parial de obiectivele pe care i le propune ntreprinderea n cauz, hotrtoare n acest caz se dovedete capacitatea ei de a le realiza cu mijloacele de care dispune. n scopul evalurii forei unei ntreprinderi concurente, este necesar s se ia n consideraie principalii parametri care o definesc: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) cifra de afaceri; poziia pe pia; mrimea absolut a profitului i rata rentabilitii; cach-flow-ul; programul de investiii; capacitatea de producie; capacitatea de cercetare etc.

De exemplu: Principalele activiti ale Companiei petroliere finlandeze Fortum Oyj sunt explorarea i producia produselor petroliere i de gaz. n sectorul de Rafinare, pe piaa Europei de Vest Compania concureaz cu rafinriile urmtoarelor companii petroliere: Esso Societe Anonyme Francaise (activitile fiind Rafinare/Distribuie), Neste Oil OYJ (Finlanda, activitile de Rafinare dein 80%); OMV Aktiengesellschaft (OMV ). Companii Vnzri, mlrd. Creterea $ vnzrilor, 13,627 2,4 % 19,3 % 8,2 % 29,2 % Vnzri/ angajat, $ 1.034.329 4.036.970 2.169.904 200.805 Principala regiune de activitate Finlanda (38,6 %) Franta (88,4 %) Finlanda (46,8 %) Austria (38,5 %)

Fortum Oyj Esso Societe 10,843 Anonyme Francaise Neste Oil OYJ 9,239 OMV 11,542

Tabelul. 3 Vnzrile unor companii petroliere din Europa de Vest, 2004

74

Din informaia de mai sus putem s vedem unele puncte forte sau slabe ale concurenilor companiei finlandeze Fortum Oyj. n primul rnd, creterea vnzrilor companiilor francez Esso i austriac OMV este mult mai semnificativ: cu 19 % i respectiv, cu 29,2 % n 2004, fa de anul precedent. Pe cnd, Compania Fortum Oyj a avut o cretere doar de 2,4 %. Acesta este un punct forte al concurenilor, de care compania ar trebui s in cont. Un punct slab poate fi considerat ponderea vnzrilor pe un angajat al companiei OMV, doar 200 805$ (2004), al companiei Fortum Oyj 1 034 329$/angajat.

Multe din datele referitoare la aceti parametri sunt foarte greu, uneori chiar imposibil de obinut. Studiile de pia sunt absolut necesare pentru asigurarea informaiilor de acest fel. Fora sau slbiciunea unei ntreprinderi concurente, privit prin prisma acestor parametri se exprim prin intermediul mai multor indicatori specifici. De exemplu puterea financiar a unui concurent se poate exprima prin intermediul mai multor indicatori, cum ar fi: rata rentabilitii, care reflecta foarte bine capacitatea ntreprinderii de a se mbogi, care se determina n baza datelor cu privire la profit, la costuri, la capitalul investit etc. rata lichiditii, care determin in ce msura o ntreprindere poate sau nu sa se rata capitalului propriu, reflect capacitatea ntreprinderii de a se achita de viteza de rotaie a activelor, care arat eficiena cu care sunt utilizate resursele rata de securitate bursier, reflect ncrederea pe care piaa bursier o are ntr-o Comportamentul fiecrei ntreprinderi concurente este determinat de ipotezele formulate referitor la situaia i evoluia pieei. Realismul acestora reprezint unul din elementele de baz de care depinde succesul strategiilor adoptate. Punctele slabe ale ntreprinderilor concurente rezult n primul rnd din fragilitatea" ipotezelor pe care ele i bazeaz activitatea, ipotezele lor greite trebuind sa fie identificate, dac este posibil, naintea acestora. Astfel, deseori, se pot dovedi greite chiar unele ipoteze care, la prima vedere, ar trebui sa fie general valabile. achite de obligaiile sale financiare; obligaiile pe termen lung; ntreprinderii (determinndu-se ca un raport ntre vnzri i mrimea activului mediu); ntreprindere.

75

n general, factorii care se impun a fi analizai pentru a descoperi care sunt punctele puternice i slbiciunile concurenilor sunt cei care definesc capacitatea de lupt a unei ntreprinderi. 4) Anticiparea reaciilor concurenilor Pentru a-i ntri poziia pe pia, fiecare ntreprindere apeleaz la anumite psihologii manageriale, reacionnd n mod particular la aciunile ntreprinse, pe linia concurenei, de celelalte ntreprinderi. n sprijinul anticiprii reaciilor concurenilor la diferite strategii concureniale vin urmtoarele reguli; a. echilibrul este cu att mai stabil, cu ct concurenii au fore mai apropiate (ca mrime) i cu ct i-au fixat strategii mai asemntoare b. echilibrul este instabil dac pe pia exista un factor unic de succes (cum ar fi dotarea tehnic deosebit sau experiena ndelungat) c. cu ct numrul factorilor de succes este mai mare i cu ct numrul ntreprinderilor care beneficiaz de ei este mai nsemnat, cu att va fi mai mare numrul concurenilor care pot coexista pe aceeai pia. d. din regula precedent poate fi dedusa o alta regula: cu ct numrul factorilor cheie de succes este mai mic cu att va fi mai redus numrul concurenilor. e. ori de cte ori partea dintr-o pia deinut de o ntreprindere reprezint circa 50% din partea deinut de o alta, stabilitatea pe pia este foarte probabil. Sintetizndu-le, regulile prezentate se pot reduce la trei: 1. Fi sigur c rivalul tu tie foarte bine ce poate ctiga dintr-o cooperare i ce poate pierde n urma unei confruntri cu tine. 2. Orice iniiativ care destabilizeaz un concurent l poate face pe acesta s reacioneze ntr-un mod violent i necontrolabil. 3. Convinge concurentul c poziia sa pe pia nu este ameninat de prezena ta, clientela fiindu-i fidel. 5) mprirea concurenilor pe categorii Orict de puternic ar fi, o ntreprindere nu-i poate propune s lupte la un moment dat cu toi concurenii deoarece ansele de a-i nltura sunt reduse i efortul cerut este prea mare. Avnd n vedere deosebirea care exist ntre concureni, va fi mai
76

nti o mprire a acestora dup diferite criterii i apoi va stabili modalitile de aciune. De exemplu, pe piaa petrolier europeana, concurenii se pot categorisi n: Majorii - companiile petroliere globale: Shell, BP, Exxon Mobil, Conocco Philips, Total FinaElf Companiile regionale OMV, MOL, Lukoil, Norsk Hydro, Repsol YPF, Statoil Companiile ruseti Sibnefti, Surgutneftegaz, Yukos Companiile naionale - Petrol (Slovenia), Slovnaft (Slovacia), PKN (Slovenia), Petrom (Romania), Rompetrol (Romania) Dup fora concurenial, concurenii pot fi slabi sau puternici. ntre concurenii puternici ca i ntre cei slabi ntreprinderea trebuie sa-i identifice pe cei direci i pe cei indireci, fiecare necesitnd un tratament diferit. Profitul unei companii din industria petrolier depinde foarte mult i de accesul la resursele de iei pe care le are. Dup acest criteriu se poate face o delimitare a concurenilor principali. De exemplu, n figura 3.1., vedem c cel mai important concurent pentru compania Lukoil este Yukos, apoi Majorii.

Lukoil Yukos ExxonMobil BP ChevronTexaco Total Shell 0,0 5,0 7,3 6,6 10,0 15,0 8,6 10,0 12,0

16,0 15,0

20,0

Fig. 3.1. Rezervele dovedite de iei ale celor mai mari companii petroliere din lume (01.01.2004), mln barili 77

n funcie de modul n care reacioneaz la deciziile luate de alte ntreprinderi referitoare la pre, lansarea produselor noi, investiiile promoionale, canalele de distribuie, soluiile publicitare etc., concurenii pot fi ncadrai n una din urmtoarele categorii: concurenii depii, care nu reacioneaz suficient la modificrile pieei; concurenii selectivi, care reacioneaz doar la anumite forme de atac; concurenii feroce, care spre deosebire de cei selectivi, reacioneaz cu violen la toate atacurile recepionate; concureni aleatori, care nu reacioneaz n mod coerent (la fel) n toate situaiile (uneori contraatacnd, alteori rmnnd pasivi). Dup natura mijloacelor ntreprinderea va pute identifica concureni coreci i concurenii neloiali. Primii vor folosi n lupta concurenial n special mijloace corecte sub aspect etic i legale din punct de vedere juridic. Ceilali vor recurge de multe ori la mijloace mai puin legale dar care le aduc succesul imediat sau un ctig mare pe termen scurt.

Boxa 3.3. Concurenii neloiali pe piaa poduselor petroliere din R.Moldova Principalele companii petroliere de pe piaa Republicii Moldova sunt cei mai mari importatori de produse petroliere Lukoil Moldova SRL; Petrom Moldova SA, Mabanaft-MoldovaSRL, AS Petrol Moldova SRL. O categorie de ageni economici de pe piaa produselor petroliere din Moldova o constituie i contrabanditii. De obicei, ei ncearc s-i vnd marfa mai ieftin dect pe pia, astfel ademenind un segment de consumatori. Conform unui sondaj realizat de Transparency International Moldova, toi respondenii (importatori i comercializatori de produse petroliere din Moldova) afirm c n Moldova exist contraband cu petrol, iar 73% consider c ea constituie pn la 10% din consumul total (= 50 mii t), 91% din respondeni consider c cel mai favorabil sector al contrabandei este Transnistria.

Sursa: Studiul privind evaziunea fiscal i contrabanda cu produsele petroliere n Republica Moldova, M.Rocovan, V. Russu, I. Roca, Chiinu, 2004, pag. 7-8

Pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin, managerii de marketing au nevoie de un volum mare de informaii. n ciuda creterii volumului informaiilor furnizate, adeseori ei dispun fie de insuficiente date care le-ar putea fi utile, fie de prea multe date care le sunt inutile. Pentru a depi aceste probleme, multe companii adopt msuri de mbuntire a propriilor sisteme informaionale de marketing.
78

3.4.

Poziionarea ntreprinderii rezultat al analizei concurenilor

Poziionarea este un rspuns specific i personalizat fa de ateptrile consumatorilor de pe piaa internaional. Ea este o component a strategiei de marketing internaional a ntreprinderii.1 Analiza concurenilor n marketingul internaional se afl n legtur nemijlocit cu poziionarea ntreprinderii. Poziionarea ntreprinderii calific gradul ei de amplasare pe piaa internaional n raport cu ceilali concureni ai si. Poziionarea i pierde sensul dac nu se face innd seama de situaia concurenial pe piee. ntreprinderile parcurg mai multe etape pentru a identifica locul pe care l au n percepia consumatorilor strini. Dar acest proces ncepe cu studierea poziiei concurenilor semnificativi i identificarea avantajelor lor concureniale. Studiul de poziionare a concurenei trebuie s aib n vedere urmtoarele: Existena unor concureni pe segmente internaionale de pia determinate (regionale, globale) Analiza mix-ului de produs pe fiecare segment Analiza politicilor de pre pentru produs ale concurenilor Analiza factorilor referitori la imagine (afectivi i emoionali) care pot genera atuurile concureniale Identificarea segmentelor pe care ntreprinderea este n msur s satisfac cererea i pe care posed un avantaj competitiv Alegerea liniilor produselor i repartizarea lor pe piee. Poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pia extern, n raport cu principalii si concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si eseniali de performan, n raport cu cei similari ai concurenilor luai n analiz i transpunerea grafic a rezultatelor ntr-un spaiu bi- sau multivectorial.2
1 2

Victor Danciu, Marketing Internaional, Ed. Economic, B., 2001, pag. 301 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p.116

79

Gradul de poziionare se privete i n legtur direct cu produsul, preul, comunicarea i, bineneles, distribuia unei ntreprinderi. n raport cu poziionarea produsului, ntreprinderea este privit prin prisma produsului: modul n care respectivul produs este definit de ctre consumatori pe baza atributelor importante, n raport cu produsele concurenilor. n legtur cu preul, se arat atitudinea consumatorilor care evalueaz raportul dintre pre i calitate comparndu-l cu cel al concurenilor. Comunicarea arat imaginea ce se exprim prin volumul i coninutul publicitii care tinde s evidenieze superioritatea produsului ntreprinderii respective. Distribuia privete calitatea livrrii i condiiile de plat. De exemplu, o ntreprindere care se bazeaz pe o poziie de nalt calitate pe pia este contient c trebuie s produc produse de calitate superioar, s practice un pre ridicat, s lucreze cu distribuitori foarte buni i si fac publicitate de nalt calitate. Prin potenialul de care dispune, o ntreprindere poate deine pe pia una din urmtoarele poziii concureniale: - dominant, cnd ntreprinderea i poate controla concurenii, dispunnd de un considerabil spaiu de manevr; - puternic, cnd ntreprinderea beneficiaz de o anumit independen de aciune, iar situaia ei pe termen lung nu depinde de aciunile concurenilor; - favorabil, n cazul n care ntreprinderea dispune de o for competiional care-i ofer posibilitatea s-i amelioreze, n perspectiv, poziia pe pia; - nefavorabil, ntreprinderea, dei prin rezultatele pe care le obine, are posibilitatea de a se menine pe pia, este marcat de concuren, nefiind n msur s-i consolideze poziia; - slab, rezultatele ntreprinderii fiind nesatisfctoare, pstrndu-i ns unele anse de relansare;

80

- iremediabil, rezultatele ntreprinderii fiind proaste i fr nici o ans de mbuntire.

Un exemplu foarte expresiv n activitatea de poziionare este cel al companiei Starbucks, care datorit unei strategii de poziionare reuit a obinut un succes mare dezvoltndu-i o reea n toat lumea. La baza unei astfel de poziionri este raportul dintre elaborarea designului (stilului) produsului i implemetarea tehnologic respectiv. O mbinare a stilului i a tehnologiei reprezint o condiie important pentru formarea valorii produsului. Fiecare dintre aceste poziii corespunde unei combinaii de stil i nivel tehnologic. Cadranul, ce se caracterizeaz prin nivel jos al stilului i tehnologic, reprezint produsele generice. Singurul lor avantaj costul mic, ce permite stabilirea unui pre mic. nsa, atragerea doar prin pre deseori este insuficient n lupta de concuren pe piaa actual. Produsele, avantajul concurenial al crora sunt elaborrile unor nalte capaciti tehnologice, iar designul nu se consider n acest caz un atribut important, ocup pe harta poziionrii cadranul produselor cu nivel tehnologic ridicat. Cu toate c aceste produse sunt perfecte din punct de vedere tehnologic, ele se orienteaz ctre un segment ngust de consumatori, prin aceasta, reducndu-i potenialul pe pia. Una din cele mai semnificative companii, care au reuit s activeze cu succes pe pia n aceast poziie este compania Hewlett-Packard. Compania a pus accentul puternic pe calitatea nalt i caracteristicile tehnice, n mod intenionat, pentru a cuceri nia proprie pe pieele profesionale. Produsele-kich se focuseaz ctre un nivel nalt al designului, ns acest lucru ascunde lipsa unor decizii tehnologice valabile. Compania care ofer astfel de produse, conteaz mai mult pe o puternic desfacere pe o perioad scurt de timp, riscnd ns a pierde loialitatea consumatorilor fa de brand-ul su.
STARBUCKS Restaurante

Puncte de alimentare rapid

Cafenele nalt nalt Designul (stilul) sczut sczut Nivelul tehnologic

Importana maxim a nivelului tehnologic i a stilului e specific produselor sprgtoare pe pia. Anume aceste produse creeaz valoare pentru consumatori i sunt cele mai solicitate. i anume acest cadran a asigurat companiei Starbuks cea mai optimal i mai sprgtoare poziionare determinndu-i un mare succes de lung durat, figura 3.2. nainte de apariia Starbucks-ului, cele mai populare localuri pentru ntlniri erau cafenelele obinuite. O deservire minimal i un mare flux de vizitatori asigurau un anumit profit pentru patronii cafenelelor.

Fig. 3.2. Poziionarea design tehnologie a produselor companiei Starbucks Starbucks a adus n modul de via american tradiia european a consumului de cafea, integrat ntr-un stil i design modern. Combinnd tehnologiile de succes, implementate n procesul de pregtire a cafelei cu atmosfera superb, compania a reuit s creeze un produs/ serviciu de valoare, poziionndu-se n cadranul cel de sus. Astzi compania Starbucks deine peste 6 mii restaurante n 31 de ri ale lumii.

81

Michael Porter este de prere c exist patru strategii principale de poziionare n cadrul mediului concurenial, trei sunt strategii ctigtoare, iar a patra va conduce la pierderi. Cele trei strategii ctigtoare sunt:1 1. Dominaie prin cost. ntreprinderea urmrete s aib cele mai mici costuri de producie i de distribuie, astfel nct s poat practica un pre redus fa de cel al concurenilor i s ctige o cot de pia mai mare. 2. Diferenierea. ntreprinderea se concentreaz pe realizarea unor produse i programe de marketing difereniate, cu intenia de a deveni lider n domeniul ei de activitate. Cei mai muli clieni vor prefera s cumpere aceste produse, cu condiia ca preul lor s nu fie prea mare. 3. Focalizarea. ntreprinderile care adopt aceast strategie pun accentul pe un numr limitat de segmente de pia i nu pe ntreaga pia.

Boxa 3.4. Compania NOKIA pune accent pe diversificare Piaa telefoanelor mobile este foarte dinamic i deseori are un caracter imprevizibil. n lupta cu concurenii compania finlandez Nokia i asigur activitatea de civa ani punnd accent pe strategia diversificrii. n 2003 i-a nceput procesul de transformare a celor 9 rzlee business-grupe ale companiei n 4 subdiviziuni cu accent pe diverse specializri, din care la momentul de fa este compus compania Nokia Group: Mobile Phones; Multimedia; Entreprise Solutions i Networks. Astfel, continund lupta de concuren pe piaa telefoanelor mobile, compania Nokia ncepe s acorde mult atenie altor tipuri de activiti, care vor deveni surse puternice de cretere n condiiile unui declin al pieei respective. Aceast strategie se justific, compania beneficiind de venituri stabile din urma furnizrii instalaiilor pentru reea. n 2004, rezultatele diviziunilor de Network, au reuit s ntreac toate previziunile indicatorilor de rentabilitate.

ntreprinderile care urmeaz una din cele trei strategii au toate ansele s obin rezultate bune. ntreprinderea care va aplica cel mai bine una din aceste strategii, va obine cel mai mare profit. ntreprinderile care nu urmeaz o strategie clar prefernd s aleag o cale de mijloc vor obine rezultate necorespunztoare. ntreprinderile care ncearc s obin rezultate bune n toate domeniile enumerate mai sus vor ajunge pn la urm s nu dein nici un atu puternic care s le impun pe pia.

1 Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, NY, 1990, p. 512

82

Sub raport metodologic se folosec o serie de grile de evaluare, iar etapele transpunerii grafice a poziiei ntreprinderii pe o anumit pia pot fi rezumate la: Identificarea factorilor de marketing ce asigur succesul companiei pe piaa dat; Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaie; Notarea acestor factori (criterii) afereni fiecrei companii competitoare luate n analiz; Evaluarea poziiei concureniale (poziionarea companiei pe baza unor note de evaluare medii ponderate). Varianta optim de poziionare a unei ntreprinderi pe o pia determinat trebuie s ntruneasc o serie de condiii:1 cererii; S fie compatibil cu strategiile pentru care poate opta ntreprinderea n S fie comunicabil ctre clieni-int; S fie perceptibil de ctre clienii ntreprinderii; S fie fezabil, adic operaional n raport cu resursele avute la dispoziie; S fie profitabil pe termen lung pentru organizaie. raport cu restriciile pieei; S fie distinctiv n baza unui avantaj semnificativ pe care l ofer purttorii

n rezultatul analizei conurenei, se pot delimita: 1. poziia pe pia (cota relativ de pia, rata de schimbare a cotei relative de pia, imaginea ntreprinderii etc.); 2. poziia economic i tehnologic (poziia relativ de cost, utilizarea capacitii de producie, poziia tehnologic etc.); 3. capabiliti (fora i calitatea managementului,fora marketingului, sistemul de distribuie etc.) Analiza concurenei ofer suportul necesar informativ i decizional care ajut la procesul de evaluare a poziiei optimale a companiei, produsului sau serviciului pe pia.

Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, ed. Economic, B., pag. 189

83

3.5. Valorificarea rezultatelor analizei concureniale n formularea de strategii

De ce trebuie analizat concurena? Unele companii consider c e mai bine s se bazeze pe planurile proprii n formularea de strategii i poziionarea sa pe pia. Altele urmresc foarte minuios micrile concurenilor i sfresc prin a copia sau reaciona conform concurenei. Altele, cu o orientare ofensiv se lupt pentru a fi lideri transformndu-i pe ceilali n urmritori. n orice caz, ntreprinderea trebuie s-i cunoasc concurenii si pentru a putea s controleze ntr-o msur oarecare evoluia lor pe pia astfel gsindu-i locul potrivit potenialului su. Rezultatele analizei concureniale sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaie separat nu reprezint nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta majoritatea pieselor (datelor) i a le asambla, astfel crendu-se un tablou final. Tabloul final pe care l vedem n urma unei analize concureniale calitative trebuie implementat ntr-un sistem, care permite ulterior formularea de strategii. n general, o companie parcurge civa pai spre o analiz strategic, artai n figura 3.1.
4 3 Avantajele concureniale Analiza SWOT

1
Examinarea mediului concurenial

2 Analiza Concurenilor

Figura 3.1. Procesul de analiz n formularea de strategii Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,
1997, p.214

Analiza SWOT este punctul final n elaborarea strategiei. Ea transform celelalte pri precedente ntr-un sistem care reprezint baza dezvoltrii unei strategii de succes. Aceast analiz reprezint coninutul punctelor forte i slabe ale companiei, de asemenea oportunitile i provocrile. Analiza SWOT

84

conine trei funcii principale: de planificare, de ofensiv i defensiv, vezi tabelul 3.3. Funcia Planificare Ofensiv Defensiv Rezultatul i valoarea Este veriga de conectare dintre analiza mediului i dezvoltarea strategiei Folosete punctele tari pentru a ataca punctele slabe ale concurenei Este elementul de baz care plaseaz n frunte cele mai importante provocri sau permite de a prepara respingerea unui atac

Tabelul 3.3. Funciile principale ale analizei SWOT Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,
1997, p.214

Analiza SWOT va depinde cu siguran de calitatea analizrii treptelor precedente i utilitatea ei n practic depinde de respectarea anumitor etape. Etapele analizei SWOT: 1) n primul rnd, lund n consideraie situaia dat n care se afl compania, se elaboreaz patru enunuri: prile tari i slabe, oportunitile i ameninrile (provocrile), cu ajutorul unor note de aprecieri. 2) rang. 3) Ordonarea dup rangul de importan a oportunitilor. Pentru evaluarea oportunitilor se folosete metoda poziionrii fiecrei oportuniti concrete n matricea de oportuniti. Matricea este constituit n felul urmtor (vezi figura 3.2.): sus este gradul de influen a oportunitii asupra activitii ntreprinderii (A-puternic, B-moderat, C-limitat); la stnga se situeaz probabilitatea (capacitatea) c compania se va putea folosi de aceast oportunitate (D-ridicat, E-medie, F-joas). Dup aceasta, potrivit notelor, se ordoneaz punctele tari i slabe dup

85

Gradul de influen D-ridicat A-puternic AD B-moderat BD C-limitat CD

Capacitatea

F-joas E-medie

AE

BE

CE

FA

FB

FC

Figura 3.2. Matricea analizei oportunitilor

Aceste nou cmpuri de oportuniti, obinute n interiorul matricei, au importan diferit pentru companie. Probabilitile ce au nimerit n cmpurile AD, BD, AE, au o mare importan pentru companie, ele trebuiesc folosite. Oportunitile ce nimeresc n cmpurile FB, FC i CE, practic nu merit atenia companiei. Oportunitile din celelalte cmpuri se folosesc secundar, dac compania dispune de mijloace. 4) Ordonarea dup rang a ameninrilor se face dup acelai model al matricei sus artate. n rndul de sus se aeaz consecinele posibile pentru companie, ce poate s aduc realizarea ameninrilor (A-catastrofal, B-critic, C-grav, Dredus). La stnga se va arta probabilitatea c ameninarea dat va nfptui (Eridicat, F-medie, G-redus). Acele ameninri care se vor nimeri n cmpurile AE, BE, AF, prezint cele mai periculoase ameninri pentru companie i necesit o lichidare imediat. Ameninrile ce nimeresc n cmpurile CE, BF, AG, de asemenea trebuiesc nlturate n primul rnd. Celelalte ameninri au un grad mai sczut de importan i se urmrete nlturarea lor n mod mai lejer. 5) Acest pas urmrete o construcie a unei matrice care include toate elementele analizei SWOT. La stnga sunt aranjate punctele tari (T) i punctele slabe (S), unde se plaseaz toate dup rang, analizate mai sus. n partea de sus a matricei sunt puse oportunitile (O) i ameninrile (A), n ordinea artat n etapele 3 i 4. 6) La intersecia seciunilor matricei SWOT finale, se formeaz patru cmpuri: punctele tari i posibiliti (PTO), punctele tari i ameninrile (PTA),
86

slbiciuni i posibiliti (PSO), slbiciuni i ameninri (PSA). Pe fiecare din aceste seciuni, specialistul analizeaz toate combinaiile perechi posibile i evideniaz pe cele care trebuie luate n consideraie la elaborarea strategiilor. 7) n aceast etap se elaboreaz recomandrile n vederea formulrii strategiilor concureniale de marketing. Fa de combinaiile care s-au ales din seciunea (PTO), se elaboreaz strategii care s foloseasc punctele tari ale companiei n vederea obinerii unei mai mari eficiene de la oportunitile aprute n mediul extern. Pentru combinaiile din (PSO), strategia trebuie s fie construit astfel, ca din contul apariiei oportunitilor, compania s ncerce s-i nving slbiciunile. Dac combinaia se afl n (PTA), strategia trebuie s presupun folosirea punctelor tari pentru nlturarea ameninrilor. n sfrit, pentru combinaiile situate n (PSA), compania trebuie s elaboreze o astfel de strategie care s-i permit att s nlture punctele slabe, ct i s previn ameninrile. n elaborarea de strategii trebuie luat n vedere faptul c posibilitile i ameninrile pot trece n efecte opuse. De exemplu, oportunitatea care n-a fost valorificat i folosit poate trece n ameninare, dac este folosit de ctre concurent. i invers, o ameninare prevenit poate deveni pentru companie un punct tare n caz c concurenii n-au nlturat aceast ameninare. Acest sistem, permite companiei de a-i evalua factorii cheie de succes i s formuleze strategiile potrivite. De multe ori n lupta de concuren companiile studiaz foarte amnunit punctele slabe ale concurenilor si. De exemplu, ntr-o abordare ofensiv, compania vrea s obin victorie pe pia, i i concentreaz atenia asupra punctelor slabe ale concurenilor. Exist cteva variante care permit obinerea unei victorii n lupta de concuren pe seama slbiciunilor oponentului, iat unele dintre ele: Concentrarea pe zonele geografice care sunt slab controlate de ctre oponent; Focusarea ateniei asupra acelor segmente de clieni, pe care concurentul nu are posibilitatea s le deserveasc; Lucrul cu clienii concurenilor a cror producie se evideniaz printr-o calitate joas, lipsa unor caracteristici i a unei exploatri slabe a produsului;
87

 Efectuarea vnzrilor produselor pentru acei consumatori care sunt deservii la un nivel jos de ctre concureni. De obicei, aciunile unei companii ndreptate spre manipularea slbiciunilor concurenilor ei au o ans mai mare de succes dect ncercrile de ai ntrece n prile lor, mai ales c n general, slbiciunile caracterizeaz acele pri vulnerabile care pot fi atacate n mod neateptat, astfel concurentul nefiind gata s se apere. Un exemplu al unei astfel de aciuni de manipulare a slbiciunilor concurentului este compania PepsiCo. n aceast industrie lider a fost ntotdeauna Coca-Cola cu lozinca: Cel mai bun lucru, ns Pepsi a nceput s se orienteze ctre tineret, spunnd: lsa-i Coca-Cola pentru generaia trecut - generaia nou alege Pepsi. Alte exemple de acest gen sunt cele cu Mc Donalds i Burger. McDonalds a fost ntotdeauna lider, ns Burger King a introdus schimbri n tehnologii preparnd carnea altfel, la foc deschis. Compania i-a reclamat mult aceast inovaie i a obinut succes mare pe pia. 3.6. Tipologia strategiilor concureniale

Prin potenialul de care dispune, o ntreprindere poate deine pe pia una din urmtoarele poziii concureniale: - dominant, cnd ntreprinderea i poate controla concurenii, dispunnd de un considerabil spaiu de manevr; - puternic, cnd ntreprinderea beneficiaz de o anumit independen de aciune, iar situaia ei pe termen lung nu depinde de aciunile concurenilor; - favorabil, n cazul n care ntreprinderea dispune de o for competiional care-i ofer posibilitatea s-i amelioreze, n perspectiv, poziia pe pia; - nefavorabil, ntreprinderea, dei prin rezultatele pe care le obine, are posibilitatea de a se menine pe pia, este marcat de concuren, nefiind n msur s-i consolideze poziia; - slab, rezultatele ntreprinderii fiind nesatisfctoare, pstrndu-i ns unele anse de relansare; - iremediabil, rezultatele ntreprinderii fiind proaste i fr nici o ans de mbuntire.
88

Fiecare din aceste poziii permite adoptarea unor strategii de marketing specifice, nu nainte de a fixa anumite reguli de lupt cu concurena: - O prim regul de acest gen presupune atacarea concurenilor cei mai apropiai, apropierea fiind apreciat din punctul de vedere al forei combative, dar i din punct de vedere geografic. Aa de exemplu, compania BMW i va orienta agresiunea mai degrab spre Mercedes dect spre Ford sau spre Volvo. Pe de alt parte, a ndrepta atacul asupra concurentului principal nu este, de regul, strategia cea mai bun, de acest lucru putnd beneficia celelalte ntreprinderi (care sunt pierdute din vedere din cauza confruntrilor celor doi beligerani). Orientarea luptei mai degrab spre concurenii ri dect spre cei buni este o a treia regul concurenial pe care o ntreprindere o poate adopta. Un concurent este considerat corect sau bun atunci cnd: 1) cunoate regulile jocului; 2) i evalueaz realist potenialul de impunere pe pia; 3) i fixeaz preurile n mod rezonabil; 4) este interesat n dezvoltarea pozitiv a sectorului su; 5) se limiteaz la poziia pe care deja o deine pe pia; 6) acioneaz n direcia perfecionrii produsului care face obiectul concurenei; 7) este dispus s accepte partajarea pieei i a beneficiilor etc. A respecta concurenii coreci i ai ataca, cu predilecie, pe cei incoreci este o strategie i, n acelai timp, o regul de conduit care este n concordan cu interesul general, concurena putnd servi, alturi de interesul ntreprinderii care o promoveaz, interesul global al societii, favoriznd diferenierea (produselor, canalelor de distribuie etc.), limitnd rzboaiele preurilor, impulsionnd progresul tehnologic, mbogirea gamei de nevoi care se pot satisface la un nivel superior etc. Strategiile liderului Dup cum s tie, prin lider se nelege o ntreprindere care domin piaa produsului (deinnd cea mai mare parte din volumul vnzrilor), avnd posibilitatea
89

lurii iniiativelor de modificare a preului sau de lansare a unor produse i care dispune de cele mai eficiente canale de distribuie i soluii publicitare. Pentru concureni, ei constituie un pol de referin pe care ei ncearc fie s-l atace, fie s-l evite sau s-l imite. O ntreprindere poate deine fie poziia de lider unic, atunci cnd i revine, dup opinia unor specialiti, circa 40% din volumul vnzrilor, iar dup cea a altora de dou ori mai mult dect oricare alt concurent, fie poziia de co-lider, cnd deine cot o cot de pia cel puin egal cu a celui principal (raportul dintre cota sa i cota ntreprinderii principale fiind apropiat de unu).1 Liderul poate fi sau nu admirat, dar celelalte ntreprinderi i recunosc dominaia. Lideritatea pieei este un obiectiv central pentru concureni, o companie care trebuie provocat, imitat sau evitat. Pe piaa petrolier (din Europa)este binecunoscut compania lider Royal Dutch/Shell. Poziia de lider ofer deintorului ei o serie de avantaje, cum ar fi: - costuri de producie mici, rezultate fie din ceea ce se cunote sub de numirea de economia la scar mare, fie din productivitatea nalt realizat pe seama acumulrii experienei n domeniul n care-i desfoar producia; - mijloace de cercetare mai importante, care permit perfecionarea produselor existente n gama de fabricaie; - o notorietate i o imagine mult mai favorabile dect cele ale concurenelor (n rndul consumatorilor, prescriptorilor i distribuitorilor); - for puternic i eficacitate nalt n ceea ce privete comunicaiile; - poziie avantajoas n negocierile cu furnizorii i distribuitorii, acetia neputndu-se dispensa uor de partenerii lor de afaceri cei mai importani etc. Cucerirea poziiei de lider de ctre o ntreprindere nu este posibil dect n anumite situaii: - este posesoarea unei fore de penetraie deosibite, care s-i asigure ptrunderea pe pia naintea celorlali; - deine resurse tehnice, umane i financiare superioare celor pe care le au concurenii; - dispune de brevete sau secrete de fabricaie care protejeaz produsul mpotriva imitrii etc.
1

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999, p. 530

90

Viaa unei companii care domin piaa nu este uoar. Ea trebuie s fie permanent n alert. Multe alte companii vor ncerca s-i egaleze performanele sau s profite de slbiciunile sale. Liderul pieei poate s piard foarte uor poziia pe care o deine. E suficient ca un concurent s lanseze un nou produs pe pia i cota de pia pe care o deine liderul poate s se micoreze. Desigur c ntreprinderile lider doresc s rmn pe poziia pe care o ocup. Acest scop presupune adoptarea unor aciuni pe trei fronturi. n primul rnd ele trebuie s gseasc modaliti pentru extinderea cererii totale. n al doilea rnd, ele trebuie s-i protejeze cota de pia prin aciuni ofensive i defensive ntreprinse n mod inteligent. n al treilea rnd, ntreprinderea va trebui s-i extind cota de pia, chiar dac mrimea pieei rmne constant. Strategii de stimulare a cererii primare ntreprinderea lider va ctiga mai mult dac piaa se va extinde. Beneficiind de o pia n extindere , liderul are tot interesul de a gsi mijloacele de stimulare a cererii, ceea ce se poate realiza pe trei ci: mrind numrul utilizatorilor, crend noi utilizri ale produsului, mrind consumul individual. 1) Atragerea de noi utilizatori este prima strategie pe care o poate urma un lider n vederea asigurrii creterii cererii pentru bunul pe care-l produce. Noii consumatori sau utilizatori provin in rndul celor poteniali (din ar sau din strintate). Pentru un deodorant de exemplu, care iniial era adresat femeilor, noii consumatori pot fi: femeile care nc nu l-au solicitat (cnd avem de aface cu o penetrare a pieei), brbaii din ar (cnd avem de aface cu o extensie pe un alt segment) i strinii (n cazul expansiunii geografice). 2) Gsirea de noi utilizri pentru acelai produs. Operatorul poate s-i extind cota de pia prin descoperirea i promovarea unor noi destinaii pentru produs (cum ar fi adaptarea aspiratoarelor pentru realizarea operaiunilor de vopsire). Adaptarea acestei strategii de extindere a cererii este posibil doar n cazul anumitor produse. Gsirea unor astfel de noi utilizri conduce, de regul, la modificarea imaginii pe care consumatorii o au despre produsul n cauz, ntrindu-i poziia pe pia. Dei aceast soluie este urmrit cu precdere de ctre productori, nu de puine ori utilizatorii sunt cei care reuesc acest lucru ( cum ar fi cazul companiei Arm&Hammer ce a descoperit c unii clieni utilizau bicarbonatul de sodiu pentru a-i
91

dezodoriza frigiderele, dup care a lansat o puternic campanie promoional care punea accentul pe utilizarea n acest mod a bicarbonatului convingndu-i pe clieni s pun n frigiderul lor o cutie de bicarbonat i s o nlocuiasc odat la cteva luni). 3) Mrirea nivelului consumului pentru o persoan este cea de-a treia strategie care poate fi adoptat pentru stimularea cererii. Ea const n tendina de a convinge clienii mai des sau mai mult dintr-un motiv anumit. Aa, de exemplu, o ntreprindere productoare de coniac poate stimula cererea punnd n vnzare sticle de jumtate de litru n locul celor de un sfert, un fabricant de ceasuri poate convinge cumprtorii s foloseasc, pentru anumite ocazii sau pentru fiecare interval al zilei, un alt model de ceas. Procter&Gamble i-a informat utilizatorii c amponul Head&Shoulders este mult mai eficient dac n timpul unei singure utilizri se va spla prul de dou ori. Strategii de protejare poziiei ocupate pe pia Poziia de lider pe o pia concurenial este greu de dobndit, dar i mai greu de meninut, ea fiind tot mai puternic atacat de challanger i de celelalte ntreprinderi cu pondere semnificativ pe pia spre exemplu, pe piaa petrolier lider fiind Shell, aceast companie trebuie s se pzeasc n mod constant de alte companii, de British Petroleum, Exxon sau Elf Aquitane. Ce poate face liderul pieei pentru a-i proteja poziia? n primul rnd, trebuie s elimine punctele slabe, care pot reprezenta inta atacurilor unor concureni. Liderul trebuie s menin costurile la un nivel redus, iar preurile s fie n concordan cu valoarea perceput de client pentru respectivul produs. Pentru a face fa unor astfel de asalturi, strategia cea mai eficient care st la dispoziia unui lider este cea a inovrii, care const n refuzul status-quo-ului i aducerea pe pia a unor noi produse materiale, servicii sau sisteme de distribuie, prin care concurena este descurajat, aceasta fiind o strategie ofensiv. Dac strategia ofensiv se dovedete a fi costisitoare, liderul poate adopta unele strategii defensive, menite s-l pun la adpost de atacurile din toate prile, care constau n: - extinderea varietii produselor (n ceea ce privete dimensiunile, condiiile de prezentare, culorile); - meninerea preurilor la nivelul cel mai acceptat de cumprtori; - continuarea campaniei publicitare de susinere a produsului.
92

Un exemplu interesant este iari cel al companiei Nokia. Aceast companie a nceput s acioneze foarte serios pentru ai proteja poziia pe pia. Una din principalele msuri au fost cele de micorare a preului la anumite tipuri de modele cu 10-25%, de asemenea, lansarea pe pia a zecilor de modele noi, inclusiv i vestitele modele pliante. Preul de lansare a acestor telefoane era n medie de 107 Eu. Astfel compania a reuit s satisfac dorinele i gusturile clienilor i la un pre mai mic dect concurena.

Pierderea cotei cu 6-7%

Cota total 34%

Situaie de criz

Cretere cu 5%

Scdere a vnzrilor cu 15%

Scdere a vnzrilor cu 13%

Cretere cu 3% Cretere cu 1%

Trim.I 2003

Trim.II 2004

Trim.III

Trim.IV

Fig.3. Rezultatele activitii companiei Nokia, 2004

ncepnd cu trimestrul III, volumul total de vnzri al companiei cresc cu 1% i respectiv cu 3%, cota de pia n ultimul trimestru al anului 2004 fiind de 34% datorit rectigrii poziiilor vechi i ctigrii noilor poziii pe pieele din Asia, regiunii AsiaPacific, Europei i Orientul Apropiat. Cota deinut de Nokia este de dou ori mai mare dect cea a companiei Motorola, cel mai apropiat concurent al companiei Nokia.

Competiia n cretere din ultimii ani i-a mpins pe manageri s adopte strategii militare. Companiile de vrf pot s-i protejeze poziiile de pe pia prin intermediul unor strategii concureniale croite dup strategiile militare de aprare. Literatura de profil prezint mai multe tipuri de strategii de aprare, care stau la dispoziia unei companii lider: 1) Aprarea poziiei const n fortificare produselor i mrcilor (actuale dar i viitoare) n aa fel nct ele s nu poat fi atacate cu succes de nici una dintre ntreprinderile concurente. 2) Aprarea avanpostului poate fi realizat de ntreprinderea lider prin plasarea unor pioni n anumite puncte din faa aprrii, care s previn intrarea prin surpriz a concurenilor i s pregteasc totodat o eventual contraofensiv. Aa de exemplu, companii de renume (cum ar fi Colgate i Philips), alturi de mrcile lider,

93

au creat submrci cu ajutorul crora sunt n orice moment gata s contraatace orice tentativ de rzboi prin preuri. 3) Aprarea preventiv este o strategie, bazat pe anticiparea aciunilor challangerilor i a celorlali concureni poteniali, care const n atacarea acestora nainte ca ei s fi declanat aciunile de ostilitate. De cele mai multe ori, o astfel de strategie vizeaz doar intimidarea adversarilor, liderul dndu-le de neles acestora c este mereu dispus s reduc preul sau s creasc producia substanial. Pentru a-I menine eficiena, aceast modalitate de aciune trebuie s fie folosit foarte rar. Att timp ct poziia liderului este ntr-adevr puternic, nu este recomandat ca el s apeleze la aceast strategie (care uneori se poate solda cu declanarea unui rzboi cu efecte foarte nefavorabile inclusiv pentru lider). 4) Aprarea mobil implic mai mult dect o aprare agresiv a poziiei actuale deinut pe pia. Liderul se deplasez pe alte terenuri, care se transform apoi n zone de aprare sau de contraofensiv. Acest lucru devine posibil pe dou cai principale: prin diversificarea gamei de produse, adic prin introducerea n fabricaie a unor produse, eventual, cu totul diferite de cele existente (cum a procedat, de exemplu, compania Philip Moris, care atunci, cnd a constatat c piaa tutunului este n stagnare, i-a extins gama de produse la buturi alcoolice, la rcoritoare, etc.). prin extinderea pieei, respectiv prin perfecionarea produsului sau prin ptrunderea pe segmente adiacente de pia (o societate petrolier putnd, de exemplu, s ptrund i pe piaa energiei), respectndu-se dou principii militare fundamentale: a) b) 5) principiul obiectivului (potrivit cruia nu poate fi atacat cu succes dect principiul punctului slab (conform cruia inamicul trebuie atacat n Contraofensiva se dovedete adeseori strategia cea mai eficient prin un obiectiv bine identificat i realist apreciat) i zonele n care este cel mai vulnerabil). care liderul poate rspunde unui atac (concretizat n reducerea preurilor, modificarea canalelor de distribuie, etc.) din partea concurenilor si, contraatacul punndu-se pe acelai teren sau pe un altul (o reducere de pre putnd fiind urmat deci, fie tot de o reducere de pre sau de lansarea pe pia a unui nou produs, de exemplu, mult mai performant).
94

6)

Replierea strategic este o strategie de aprare bazat pe adevrul c o

mare ntreprindere nu-i poate apra, la un moment dat, ntregul teritoriu, dispersarea forelor fiindu-i (uneori) fatal. De aceea, n cazul unui atac din mai multe pri, replierea strategic se poate dovedi foarte eficient, ea constnd nu n abandonarea pieei n ansamblu, ci doar a segmentelor cel mai puin importante sub aspectul profitului sau a cifrei de afaceri i n consolidarea celor de importan major. Strategii de extindere a pieei Deoarece unul dintre principalii indicatori care reflect fora pe care o ntreprindere dispune este ponderea deinut de ea pe pia, orice ntreprindere individual (inclusiv cele din categoria liderilor) este normal s se ocupe n permanen de extinderea pieei proprii, ntre cota pieei proprii i rentabilitate existnd un raport direct proporional. Strategiile de extindere a pieei sunt strategii ofensive (de atac), constnd n: perfecionarea produselor; reducerea preurilor; mbuntirea reelei de distribuie; intensificarea aciunilor publicitare.

Dat fiind faptul c, de regul, concurenii reacioneaz violent la msurile prin care un lider le ia pentru a-i extinde piaa, uneori acestea se pot solda cu efecte negative, motiv, pentru care se pune problema determinrii cotei optime de pia (careI asigur liderului obinerea profitului maxim). Determinarea acestei mrimi se bazeaz pe egalitatea dintre costul marginal i preul produsului. Studiile efectuate au condus la concluzia c extinderea pieei proprii, respectiv a cifrei de afaceri a liderului, conduce la creterea profitului numai dac: costul de producie mediu unitar scade pe msur ce producia i volumul vnzrilor crete (ceea ce-I valabil numai ntre anumite limite); calitate nalt a produsului d posibilitatea vinderii produsului la un pre ridicat. Strategiile challangerilor Rolul de challanger este jucat de toate ntreprinderile care ocup, ca pondere, locurile doi sau trei pe piaa unui produs i care au intenia de a-i consolida sau
95

mbunti poziia n detrimentul altora. Prima problem cu care sunt confruntate aceste companii este cea a alegerii concurenilor strategici, n faa lor existnd trei alternative: - atacarea liderului, care este cea mai riscant, dar care, n caz de reuit, se poate dovedi i cea mai eficient (mai ales atunci cnd dominaia liderului este slab), ea constnd n descoperirea motivelor de nemulmire ale clienilor i a nevoilor nesatisfcute ale acestora (care indic zonele cele mai vulnerabile n care liderul poate fi nvins) sau n lansarea pe pia a unui bun bazat pe o inovaie spectaculoas. - atacarea unui concurent de aceeai talie, aflat ntr-o situaie dificil, care este evident vulnerabil. - atacarea concurenilor mai slabi aflai ntr-o ananghie, aceast strategie nepresupunnd o prea larg desfurare de fore. n general, pentru a avea succes pe pia compania trebuie s dein ceea ce nu au concurenii, chiar dac ei se plaseaz pe locul 1 sau 2. De exemplu, pe piaa pizzei, mult timp s-a bucurat de poziia de lider trei companii, Pizza Hut, Dominos Pizza i Little Caesers. n prezent, pe locul 3 se poziioneaz compania Papa Johns. Acest lucru se ntmpl foarte rar atunci cnd o companie necunoscut n decurs de civa ani reuete s obin aa rezultate. Secretul succesului Papa Johns se afl n sosul pe care ea l folosete, ceva inedit, care nu este preparat din concentrate, dar se prepar n micile restaurante din Italia i sunt mai gustoase. Iar companiile lideri folosesc concentrate la prepararea lor. Acest avantaj concurenial, compania l valorific n reclam: Cele mai bune ingrediente cea mai bun pizza. Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de strategii de atac pe care le pot utiliza challangerii (ca i liderii, de altfel) i anume: 1) atacul frontal, care const n concentrarea forelor n faa inamicului i n lovirea sa n plin cu toate forele (produse purttoare ale inovaiilor tehnologice sau constructive remarcabile, ale unor preuri reduse susinute de costuri de fabricaie reduse, de o calitate nalt, de o publicitate puternic, etc.), aceast strategie fiind indicat mai ales atunci, cnd firma care o promoveaz dispune de avantaje certe asupra adversarilor (de un raport de fore de trei la un, cum se spune n armat); 2) atacul prin flancuri, carte se bazeaz pe ideea c un adversar, cu ct este mai tare frontal, cu att are flancurile mai vulnerabile, constnd n concentrarea forelor n
96

punctele slabe ale inamicului; aceast strategie este recomandat atunci cnd forele ntreprinderii care atac sunt inferioare cele ale adversarului; concretizndu-se fie n izolarea geografic a segmentului de pia pe care concurentul este mai slab i atacarea lui (cu aceleai mijloace) sau n izolarea segmentului cel mai puin acoperit (aferent nevoilor neglijate), pe care firma atacat are cele mai mari anse de a ptrunde; 3) atacul prin ncercuire, constnd n declanarea unei ofensive generale, respectiv a mai multor atacuri simultane, din toate direciile posibile (perfecionri ale caracteristicilor produselor, ale reelei de distribuie, intensificarea publicitii, reducerea preului, etc.), astfel nct adversarul s fie adus n situaia de a-i dispersa forele. Aceast strategie este recomandat atunci cnd forele challangerului sunt superioare celor ale ntreprinderilor atacate; 4) atacul n zonele neutre, care este o strategie ofensiv indirect, prin care confruntarea cu liderul este evitat, inta atacurilor fiind pieele care nu-i aparin acestuia, el constnd n diversificarea tehnologiilor, a produselor, a pieelor; n locul imitrii sau angajrii ntr-o lupt direct se prefer investiiile n cercetare, prin care se pun la punct inovaii care aduc challangerului avantaje evidente; 5) atacul de gueril, care const n lovirea liderului n puncte dispersate prin aciuni de mic anvergur, dar rapide i evidente, fiind o strategie (la ndemna ntreprinderilor mici) de iritare a acestora n vederea demoralizrii. Mijloacele de lupt folosite n acest scop pot fi mai mult sau mai puin convenionale (preuri selective, campanii publicitare stridente, etc.), care de nu de puine ori sunt foarte costisitoare. Uneori liderii au puncte slabe care sunt doar att fr a face parte din puterea lor. Un challanger ar gsi un punct slab n puterea liderului nu n slbiciunea lui, atacndu-l cu toate forele.1 Renunnd la termenii militari, pot fi puse n eviden urmtoarele tipuri de strategii concureniale pe care challangerii (dar i alte ntreprinderi) le au la dispoziie: 1. Strategia discontului, constnd n oferirea pe pia a aceluiai produs ca al liderului, dar la un pre mai mic, ea fiind eficient numai dac: a. diferena de pre este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea clienilor fa de lider;

Al. Ries & Jack Trout, Marketingul ca rzboi, ed. Antet,1997, p.66

97

b. consumatorii pot fi convini de faptul c produsul challangerului este la fel de bun ca cel oferit de lider; c. liderul nu se hotrte i el s reduc preul produsului. 2. Strategia produselor simplificate, presupunnd lansarea pe pia a unor produse cu o construcie simplificat i de calitate medie care se vnd la preuri mult mai mici, dect produsul concurat, fiind recomandat n cazurile, n care circuitele de distribuie sunt diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibil la reducerea preurilor; 3. Strategia asigurrii prestigiului, care este opus celei precedente, punnd accentul pe produsele de foarte bun calitate, care se vnd la preuri foarte ridicat, de regul ea presupune o politic selectiv n ceea ce privete imaginea despre ntreprindere sau marc; 4. 5. Strategia proliferrii produselor, care rezid n aceea c challangerul atac Strategia inovrii, care se bazeaz pe avantajele conferite challangerului de liderul multiplicnd versiunile produsului oferit pe pia; inovaiile tehnice i comerciale pe care sunt n msur s le promoveze, succesul ei depinznd de receptivitatea fa de nou a pieei; 6. 7. Strategia mbuntirii serviciilor, potrivit creia produsul se ofer la Strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia preul folosit de lider, dar mpreun cu anumite servicii gratuite; discontului, constituind, totodat i calea pe care se pot obine sumele necesare perfecionrii produsului sau intensificrii aciunii promoionale; 8. 9. Strategia inovrii modului de distribuire, prin care challangerul i poate Strategia investiiilor publicitare, care este recomandat numai n cazul n extinde piaa numai pe seama modernizrii reelei de distribuie; care produsul challangerului prezint un anumit avantaj fa de cel al liderului, care va fi scos n eviden prin aciuni publicitare speciale, etc. Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate i de lideri, precum i de alte ntreprinderi (fora concurenial mai slab). Strategiile imitatorilor n unele cazuri, dup Th. Levitt, o strategie de imitare adoptat de o ntreprindere se poate dovedi la fel de rentabil ca i o strategie de inovare. Avndu-se
98

n vedere faptul c ntreprinderea inovatoare este obligat s suporte toate cheltuielile de concepie, proiectare, lansare publicitar etc., ntreprinderea care imit inovaia poate obine profituri mai mari. Situaii de acest gen apar frecvent n ramurile industriale productoare a unor bunuri foarte omogene . Imposibilitatea diferenierii acestor bunuri face inoportune i zadarnice msurile care pot declana un rzboi concurenial, fiecare ntreprindere orientndu-i aciunile dup cele ale liderului. Aceasta ns nu nseamn c lipsesc strategii specifice aceste situaii impunndu-se n acest caz adoptarea acelor strategii care s asigure ntreprinderilor respective pstrarea fidelitii clienilor, care depinde de o serie de factori, cum ar fi: amplasarea ntreprinderilor, activitile de servicii pe care ele le ofer, relaiile cu publicul etc. innd seama de aciunea acestora , fiecare ntreprindere imitatoare, n cazul cnd apare un nou segment pe pia, trebuie s adopte soluia care s-I asigure cucerirea prii sale. Succesul ntreprinderii imitatoare depinde de capacitatea sa de ai consolida o poziie deja cucerit pe un segment. Una dintre cele mai cunoscute strategii de imitare este contrafacerea, ce const n provocarea unor confuzii ntre produsul original i cel falsificat. Dar aceast strategie , pe bun dreptate este combtut n toate rile lumii. Strategiile specialitilor Exist nenumrate cazuri n care o ntreprindere poate supravieui i desfura o activitate chiar rentabil pe o anumit pia fr s dein o cot nsemnat din aceasta, cu condiia s beneficieze de o anumit specificitate, prin intermediul creia s-i creeze o ni particular. De aceea multe ntreprinderi, i n primul rnd cele de dimensiuni mici ( dar nu numai), manifest tendina de ase specializa att de mult n ceva nct s fie n msur s-i apropie nite avantaje specifice. Pentru ca o astfel de strategie s se dovedeasc rentabil, ntreprinderea care o promoveaz trebuie s urmreasc unele condiii: 1) s posede o putere de cumprare suficient de mare; 2) s dispun de un potenial de cretere semnificativ; 3) s fie ignorat de concureni; 4) s aib suficient capacitate de aprare n cazul unui atac etc. Strategiile de acest gen presupun centrarea ntregii activiti a ntreprinderii pe:
99

o clientel specific, cum ar fi bolnavii de inim n cazul unui cabinet medical; relaii privilegiate cu anumii cumprtori i distribuitori; amplasarea clientelei, ntreprinderea specializndu-se n servirea clienilor dintr-o anumit zon; un produs, cum ar fi crile de economie n cazul Editurii Economica; un serviciu auxiliar (de exemplu , depanri de televizoare aflate n perioada de garanie); raportul calitate/pre, existnd ntreprinderi specializate n vnzarea mrfurilor de calitate proast la pre mic, de lux la pre mare etc., sau pe orice alt element care i poate oferi un avantaj comparativ fa de celelalte ntreprinderi cu un profil similar.

Foarte frecvent aceste strategii necesit cheltuieli publicitare relativ mari, adoptarea lor avnd loc mai cu seam n cazurile n care resursele disponibile nu le permit ntreprinderilor ocuparea unor poziii de lider, co-lider sau de challanger i cnd caracteristicile pieei sau produsului permit ntreprinderii s fie totui competitiv pe anumite segmente particulare de pia. Marketingul nu este altceva dect o form civilizat a artei militare, n care cele mai multe btlii se ctig prin cuvinte, idei i gndire organizat elul firmei, ntr-o astfel de abordare ar fi nu distrugerea celorlali parteneri, ci obinerea unui ct mai bun plasament pe pia. Spre deosebire de rzboi, unde inamicul este dat, n viaa economic ntreprinderea i poate alege adversarul, n raport cu forele de care dispune. Tocmai acest raionament o determin s caute noi debueuri, n afara granielor naionale.1

Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p.20

100