CUPRINS

CAPITOLUL 1..........................................................................................................5 CONCEPTUL DE STRATEGIE....................................................................................5 1.1.Noiuni introductive......................................................................................5 1.2. Principalele caracteristici ale strategiei ......................................................9 1.3. Componentele strategiei............................................................................10 1.3.1. Misiunea organizaiei...........................................................................11 1.4. Fundamentarea strategiei..........................................................................13 1.5. Etapele de elaborare a strategiei...............................................................14 1.6. Factorii de influen asupra strategiei unei firme.....................................16 1.7. Tipologia strategiilor..................................................................................19 1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei...................21 CAPITOLUL 2........................................................................................................25 STRATEGIA I STAKEHOLDERII FIRMEI.................................................................25 2.1 Originea i definirea termenului de stakeholder.........................................25 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor................................................................27 2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood..........30 2.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi.................................................32 2.2.2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor................................................32 2.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi...................................33 2.2.4. Determinarea aciunilor probabile ale stakeholderilor.........................34 2.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de stakeholderi ......................................................................................................................34 2.2.6 Concluzii...............................................................................................35 CAPITOLUL 3........................................................................................................37 DECIZIA STRATEGIC...........................................................................................37 CAPITOLUL 4........................................................................................................45 TIPURI DE STRATEGII............................................................................................45

4.1.1. Coninutul i locul strategiei de pia..................................................45 4.1.2. Factorii determinrii strategiei de pia...............................................50 4.1.3. Tipuri de strategii de pia...................................................................51 4.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare(C-D) i inovare ale firmei...................56 4.2.1. Factorii care influeneaz inovarea i strategia de C-D.......................56 4.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei................................................60 4.3.1 Strategia investiional-concept i trsturi.........................................61 4.3.2. Fundamentarea i elaborarea strategiei investiionale........................63 4.3.3. Evaluarea strategiilor investiionale....................................................66 4.4. Strategii bazate pe cunotine...................................................................70 4.4.1 Trsturi ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine........................70 4.4.2 Cunotinele strategice.........................................................................72 4.4.3. Strategii specifice bazate pe cunotine.............................................73 4.5.1. Definirea i importana abordrii strategiilor intreprenoriale..............77 4.5.2. Particulariti ale strategiilor intreprenoriale.......................................78 4.5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale........................................................79 4.6. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale................................81 4.6.1 Premisele elaborrii strategiei intreprenoriale......................................81 4.6.2 Fundamentarea strategiei....................................................................83 4.6.3. Elaborarea strategiei...........................................................................84 4.7. Strategiile calitii......................................................................................87 4.7.2. Calitatea i strategia calitii la nivelul firmei......................................89 4.7.4. Elaborarea strategiei calitii.............................................................103 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................105

INTRODUCERE
2

ndeplinirea

obiectivelor

de

ctre

organizaii,s-a

dovedit

fi

condiionat de elaborarea unor strategii coerente, care s ancoreze firma n realitate, s in seama de schimbrile survenite n economia de pia. Competitivitatea organizaiilor contemporane, indiferent de mrime sau profil, este determinat de calitatea strategiilor elaborate i aplicate. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul ei, din care fiecare activitate principal isi elaboreaz strategiile proprii, dar, ca parte component a strategiei globale. Cursul este structurat pe patru capitole: conceptul de strategie strategia i stakeholderii firmei, decizia strategic, tipuri de strategii Lucrarea de fa este destinat studenilor masteranzi ai Facultii de tiine Economice din cadrul Universitii Romno-Germane din Sibiu, precum i tuturor acelora care doresc s dobndeasc cunotiinele necesare privind strategiile organizaionale. Cursul universitar realizat, ca orice activitate uman, este perfectibil i orice sugestie este binevenit. Autorul

CAPITOLUL 1 CONCEPTUL DE STRATEGIE

Obiective:
nelegerea conceptului de strategie i rolului strategiei n cadrul organizaiilor

Aprofundarea mecanismului de fundamentate, elaborare i implementare a strategiei la nivelul organizaiei

1.1.Noiuni introductive
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei;

flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

H. Mintzberg1 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor; 3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Strategia firmei este o prghie important de impulsionare i susinere a schimbrii, de accentuare a laturii creative a managementului organizaiei. Planificarea strategic reprezint un element determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri. nainte ca afacerea s debuteze, ntreprinztorul acesteia trebuie s-i formuleze cteva ntrebri privind orientarea sa n realitile clare ale lumii afacerilor i s evalueze alternative privind cursul aciunilor sale. Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori ntr-un de aciune viitoare, care s creeze o imagine unic a firmei n contiina it:urenilor si. Un astfel de plan definete tipul de afacere ce se va dezvolta i l cgtete pe proprietarul (ntreprinztorul) afacerii s se diferenieze de competitorii si. Strategia firmei nu trebuie confundat cu conceptul de management ategic. Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevd i realizeaz schimbrile viitoare din oganizaie, sub impactul constrngerilor - endogene i exogene - din mediul ambiant.
1

H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.

Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se feeci n relaii de subordonare fa de aceasta. Ea implic aciunile practice prin ;are firma i pune n valoare potenialul su, adaptndu-se condiiilor concrete ale [mediului ambiant astfel nct s realizeze obiectivele strategice asumate. Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practicate, concrete care vizeaz valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele mediului. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica desemneaz un anumit stil" propriu al firrmei, o manier specific de aciune. Politica firmei se deosebete de strategia acesteia prin: - orizont: mai redus, limitat, de regul, la perioada de 6-18 luni; - grad de detaliere: mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, ndeosebi cu caracter opional. Politicile se concretizeaz, de regul, n planul anual al firmei, detaliat n programe speciale pe domenii de activitate (comercial, tehnic, financiar, resurse umane etc). Eficacitatea activitii unei firme i, implicit, strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl firma: Faza 1. Debutul firmei implic: - conceperea unui prototip sau punerea n aplicare a unei licene, a unui patent, concept etc; - cercetri de pia preliminare, identificarea surselor de aprovizionare, canalelor de distribuie sau vnzare, realizarea unui parteneriat. Este esenial meninerea costurilor fixe la un nivel redus. Faza 2. Dezvoltarea firmei se caracterizeaz prin: - nceperea fabricaiei sau furnizrii serviciilor;
- testarea produselor pe pia i declanarea unei intense activiti marketing; - consolidarea relaiilor cu furnizorii i clienii, costurile fiind aproap ntotdeauna mai

mari dect cele anticipate, iar ncasarea veniturik necesit perioade mai lungi dect cele previzonate. Faza 3. Cretere i expansiune se caracterizeaz prin:
- continuarea amplificrii rapide a vnzrilor i profiturilor; - apariia oportunitilor majore de penetrare pe pia; - se simte nevoia de manageri talentai; - costurile fixe i cheltuielile de marketing devanseaz vnzrile; - apare necesitatea majorrii capitalului circulant; 7

- controlul se impune tot mai pregnant. Faza 4. Stagnare sau declin rezidn: - ntreprinderea este confruntat cu probleme serioase, fiind necesa corecii;
-

nivelul vnzrilor i/sau profiturilor se plafoneaz sau chiar se diminueaz; este esenial depistarea cauzelor generatoare de dificulti;

- frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; - se impune evaluarea firmei. Faza 5. Stare de confort prezint urmtoarele caracteristici:
-

se realizeaz numai expansiuni minore pe piee relativ stabile; se pune accent pe loialitatea fa de salariaii proprii i clieni; se evit riscurile majore, se obin profituri apreciabile, uneori chiar proprietarii nu manifest interes n expansiunea firmei; cu uoar

tendin de cretere;
-

- n firm se instaureaz o atmosfer destins. Faza 6. Schimbare a proprietarului i/sau a formei juridice a firmei se caracterizeaz prin:
-

vnzarea firmei sau combinarea ei cu o alt organizaie; probleme de evaluare majore; este necesar redefinirea rolului managementului i specialitilor; se schimb mrimea i structura resurselor; - meninerea loialitii clienilor i a segmentului de pia ocupat devine o prioritate pentru firm. O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul

obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate:

n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.

Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O.Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente .

1.2. Principalele caracteristici ale strategiei

Din abordrile prezentate rezult c, strategia, reprezint un ansamblu de obiective pe care organizaia dorete s le realizeze pe termen lung, alternativele de realizare, precum i necesarul de resurse, n vederea obinerii avantajului competitiv conform misiunii organizaiei. Pornind de la aceast definiie, putem prezenta caracteristicile definitorii ale strategiei2: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.

O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firm.EdituraEconomic, Bucureti, 1996, p.37-39.

 Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, cu urmtoarele caracteristici: Se refer la activitile organizaiei. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. Implic alocri i realocri majore de resurse. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.

1.3. Componentele strategiei

Avand n vedere diversitatea definirii strategiei, in mod firesc exist tot attea abordri asupra componentelor acesteia.

10

Schendel i Hofer n lucrarea lor ,,Strategy Formulation.Analitical Concepts, analiznd mai multe lucrri de specialitate, stabilesc patru component commune ale oricrei strategii:
Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul. Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.

n concepia lui Ovidiu Nicolescu, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: 1. misiunea 2. obiectivele fundamentale 3. opiunile strategice 4. resursele, termenele 5. avantajul competitiv. 1.3.1. Misiunea organizaiei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie: Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp; Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori; Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii; Motivant, pentru angajai.

11

Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al
12

doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

1.4. Fundamentarea strategiei

Fundamentarea strategiei firmei presupune n principal: - Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma. - Realizarea unor studii complexe de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico- tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale. Pe baza informaiilor furnizate de astfel de analize complexe, firma poate s-i remodeleze unele activiti, s-i adnceasc procesul de restructurare economic ori s-i

13

remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidrii pe termen lung a poziiei sale pe pia. - Efectuarea de studii de marketing aprofundate Firma trebuie s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate, precum i evoluiile pieei, pe o perioad ct mai mare. Cercetrile de marketing ofer un rspuns numeroaselor ntrebri referitoa la:
-

pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentii firm;

- particularitile constructive i funcionale ale produselor solicitate; - nivelul preurilor acceptate pe pia; - modalitile de distribuie a produselor pe pia;

- aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate

1.5. Etapele de elaborare a strategiei

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: a. b. c. d. e. f. g. h. Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).

i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, resurselor. n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a

14

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:
s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile

c.

Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea

sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.

15

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

1.6. Factorii de influen asupra strategiei unei firme

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani: -eterogenitatea demografic naional,

16

- venitul naional pe locuitor - nivelul de pregtire al forei de munc. Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii -endogeni - contextuali. A. Determinanii endogeni Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast categorie sunt inclui:
a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei

depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are

managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul

rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul

rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale.
e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie

ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.

17

f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai

ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice.

g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr,

volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei.
h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i

actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul

amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei.
j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor

depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. B. Determinanii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei,

datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.
b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.

c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de

profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic.

18

d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere

dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.

e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n

principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice,

problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei organizaii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru

firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.

1.7. Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii3: 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.
3

www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=Strategia si managementul strategic al firmei -Amedeo Istocescu

19

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: -Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. -Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

20

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii: Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.

1.8. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei

O firm nu-i desfoara acivitatea izolat, far a avea legturi cu mediul ambiant Acesta are un mare impact asupra fundamentrii i elaborrii strategiei. Mediul n care manifestarea spiritului antreprenorial conduce cu cea mai mare probabilitate la afaceri de succes se caracterizeaz, n general, prin incertitudine, instabilitate, prin paradoxuri i contradicii, prin lipsa regulilor, prin modificri foarte rapide ale pieei, tehnologiei i resurselor disponibile.

21

n vederea evalurii impactului pe care mediul l poate avea asupra unei poteniale afaceri, managementul trebuie s efectueze o analiz macro- i microeconomic, informnduse cu privire la:
- reglementrile guvernamentale i internaionale care pot influena afacerea

respectiv;
- aspecte specifice domeniului de lansare a afacerii, cum ar fi: caracteristicile acestuia,

barierele de intrare, concurenii, perspectivele de dezvoltare etc. A. Analiza macroeconomic definete cadrul general n care urmeaz s se lanseze, dezvolte i s prospere viitoarea afacere, respectiv: domeniul specific n care va fi lansat, profilul concurenilor, fora i caracteristicile furnizorilor, cifra de afaceri estimat, mrimea estimat a pieei de desfacere etc.

Deci analiza macroeconomic abordeaz: - climatul economic general;

- ramura economic vizat.

Analiza climatului economic general este impus de nevoia evitrii risculuide a nfiina sau finana o afacere creia mediul economic i este nefavorabil, fie dincauza numrului prea mare de afaceri similare, fie din cauza poziiei ostile a cumprtorilor fa de produsul" respectiv, a existenei unor reglementri restrictive,a dimensiunii reduse a pieei, a imposibilitii exportului etc. Reglementrile guvernamentale pot influena o serie de aspecte ale ntreprinderii cum ar fi: domeniul de activitate, tipul de produse/servicii oferite, investiiile, amplasarea i modul de comercializare a produselor.

Analiza ramurii economice vizate este o etap important n procesul de evaluare a influenei pe care mediul o poate avea asupra viitoarei afaceri, semnalat prin:
a) Incertitudinea tehnologic, datorat noutii produsului/serviciului respectiv. Sunt

situaii n care alegerea variantei constructive a produsului i a tehno logiei celei mai eficiente impune eforturi financiare considerabile comparativ cu dimensiunile afacerii;
b) Incertitudinea strategic, cauzat de noutatea produsului, cnd ntreprinztorul este 22

nevoit s tatoneze diverse strategii de promovare, de pre, de producie, de desfacere, fr a ti care dintre ele este cea mai adecvat;
c) Cumprtorii neobinuii cu produsul/serviciul oferit, ceea ce impune marketingului

misiunea de a-i determina s renune la produsele substituibile pe care le folosesc, sau chiar s ncerce, pentru prima oar, un produs complet nou.
d) Orizontul scurt de planificare i decizie, cauzat de schimbrile rapide n solicitrile

clienilor. De multe ori deciziile sunt luate n funcie de circumstane i nu pe baza unei analize aprofundate a evoluiilor viitoare. Barierele de intrare caracteristice noilor domenii de activitate includ:
- drepturile de proprietate intelectual, a cror obinere este extrem de costisitoare; - accesul la canalele de distribuie, dificil sau inaccesibil nou-veniilor; - accesul dificil la materiile prime i alte resurse necesare (de exemplu, for de

munc nalt calificat);

- riscul (care duce la creterea costului de oportunitate al capitalului).

O dat cu dezvoltarea ramurii, unele dintre barierele de intrare dispar. Managerii trebuie s fie contieni de existena lor nainte de a lansa afacerea, pentru a fi pregtii s le fac fa. Analiza concurenial se refer la elemente de ordin cantitativ (numrul de concureni), precum i calitativ (fora fiecrui concurent). Cunoaterea strategiei actuale i a scopurilor viitoare, ca i analiza punctelor forte i slabe ale concurenilor au rolul de a-1 ajuta pe viitorul ntreprinztor s prevad reaciile competitorilor i s-i planifice propriile aciuni viitoare. B. Analiza microeconomic i propune estimarea influenei comunitii de afaceri n care urmeaz a funciona firma respectiv. In vederea estimrii potenialului firmei din punctul de vedere al nivelului vnzrilor, extinderii, existenei forei de munc necesare trebuie s se in seama de o serie de factori:
- mrimea viitoarei firme n raport cu comunitatea n afaceri n care se intenioneaz a

fi lansat i cu alte afaceri similare, deja existente;

- caracterizarea consumatorilor din comunitatea n care se intenioneaz a se lansa

afacerea, din punct de vedere numeric, al puterii de cumprare, nivelului de educaie, al ponderii populaiei ocupate i al structurii pe profesii;
- intensitatea activitii antreprenoriale n cadrul comunitii, respectiv cunoaterea

numrului ntreprinztorilor, tipul afacerilor acestora, natura relaiilor lor cu furnizorii, cu

23

bncile i cu clienii. Cu ct activitatea antreprenorial este mai intens, cu att comunitatea respectiv va fi mai receptiv fa de noile ritreprinderi. Lucrtorii bancari vor fi mai experimentai n evaluarea cererilor de :reditare, vor exista servicii necesare dezvoltrii afacerii, puterea de cumprare a jlienilor i receptivitatea acestora fa de produsele/serviciile oferite vor fi mai mari; - situaia economic a comunitii de afaceri vizate n momentul respectiv f numrul i puterea de cumprare a clienilor) i evoluia ei pe termen lung. Din prezentarea celor dou componente ale mediului extern ne-am putut da seama c mediul n ansamblul su joac rolul hotrtor n fundamentarea i elaborarea strategiei unei ntreprinderi, ea trebuie in permanen adaptat schimbrilor .

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Definii notiunile de strategie, politic, tactic i management strategic

2. Mintzberg propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier

complex.Care este aceasta? 3. Care sunt stadiile ciclului de via al unei firme?
4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei? 5. Prezentai componentele strategiei.Detaliai-le

6. Etapele de elaborare a strategiei sunt:...

7. Care sunt factorii de influien asupra strategiei unei firme? 8. Prezentai impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei.

24

CAPITOLUL 2 STRATEGIA I STAKEHOLDERII FIRMEI

Obiective:

Aprofundarea termenului de stakeholder

nelegerea rolului i importanei stakeholderilor n

funcionarea unei organizaii

2.1 Originea i definirea termenului de stakeholder

Studiul stakeholder-ilor este asociat cu etica n afaceri. Dup puternica cretere economic de la nceputul secolului trecut, s-au manifestat preocupri n studiul firmei ca instituie social major, remarcndu-se studiile lui A.Berle i G.Means4, R. Coase5 i C. Barnard6. Acetia au fost printre primii care au susinut c scopul unei firme este de a servi societatea, iar managementul trebuie s transmit angajailor acest sens moral. Studierea termenului i implicaiilor sale este un subiect de o tot mai mare actualitate. Importana sa a a fost semnalat i de Henry Mintzberg7, care afirma c, pe lng acionari i cererile lor de rentabilizare a a capitalului investit, ali parteneri joac un rol important n organizaie8. Scopul organizaiei devine, astfel, contientizarea i adaptarea la cerinele acestor grupuri de interesai. Analiznd istoric evoluia conceptului, se poate constata c dezvoltarea lui s-a fcut dup anii 1960, primele contribuii n acest sens remarcndu-se prin largi prezentri ale termenului, utilitii sale i aplicabilitii n management. ntr-un raport al Standford Research
4

Berle G.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York Commerce Charing House 5 Coase R. (1937), The Nature of the Firm, Economica 4, New York 6 Barnard, C. I. (1968), The Functions of the Executive., Harvard University Press, Cambridge 7 Henri Mintzberg (n. 1939), profesor american, important cercettor n domeniul managementului resurselor umane i a teoriilormotivaionale 8 Mintzberg H.(2004), Managers not MBAs, New York, Prentice Hall

25

Institute n 1963, termenul de stakeholder a fost definit astfel: acele grupuri fr suportul crora organizaia ar nceta s mai existe 9. n anii 1970, Russel Ackoff evideniaz importana acestor grupuri de parteneri, care pot juca un rol n firm, i, propune luarea lor n seam pentru interesul general al firmei10. n aceeai perioad, aducerea conceptului ntr-un loc central n organizaie i aparine lui William Dill, susinut de cercettorii de la Wharton School, care a iniiat un proiect de cercetare cu privire la stakeholderii organizaiei, avnd ca scop formularea i interpretarea unei strategii ntr-un mediu turbulent11. n anul 1983, Freeman i Reed au propus urmtoarea definiie pentru stakeholderi: Stakeholderii reprezint orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieuirea sa12. Definiia ine cont de faptul c firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putnd s completeze aceste resurse. Completnd abordarea anterioara, Freeman d n 1984 cea mai cunoscut definiie a termenului, potrivit creia stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, n mod direct sau indirect, sunt afectai de realizarea obiectivelor unei organizaii sau care pot afecta realizarea acestor obiective13. Concluzia acestei definiii este c organizaia are o obligaie etic fa de interesaii si. Relaia organizaie stakeholderi este reciproc: organizaia i poate afecta pe stakeholderi, dar i acetia pot influena, la rndul lor, firma. Aborri recente privesc stakeholder-ii ca fiind: - investitori care au fcut o investiie riscant n firm i care au ceva de ctigat sau de pierdut, n funcie de comportamentul firmei14. - grupurile sau indivizii care au cereri morale sau legale la adresa unei firme, pe care aceasta, prin aciunile sale, le poate respecta, sau dimpotriv, nu le poate respecta15 (prin aceast explicare a termenului se subliniaz rolul eticii n conduita de afaceri, aciunea unei pri putnd avea efecte favorabile sau negative asupra celorlalte pri implicate);

Stewart R., Allen J.K., Cavender J.M. (1963), The Strategic Plan, Research Report no. 168, Stanford Research Institute apud Vdsan I. (2004), Etica afacerilor, Timioara, Editura Universitii de Vest 10 Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, New York, John Willey & Sons, apud Vdsan I. (2004), idem 11 Dill W.R. (1975), Public Participation in Corporate Planning: Strategic Management in a Kibitzers World, Long Range Planning apud Vdsan I. (2004), op. cit. 12 Freeman R.E., Reed D.L. (1983), Stockholders and Stakeholders: A New Perspective in Corporate Goivernance, California Management Review, Volume XXX, No. 3, p. 88-06 apud Vdsan I. (2004), op.cit. 13 Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann apud Vdsan I. (2004), idem 14 Clarkson M.B.E., Starik M., Cochran P., Jones T.M. (1994), The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory, Business and Society, Vol. 33, Issue 1, p. 82, apud Vdsan I. (2004), idem 15 Langtry B. (1994), Stakeholders and the Moral responsabilities of Business, Business Ethics Quaterly, Vol. 4, Issue 1, p. 431 443, apud Vdsan I. (2004), idem

26

- aceia asupra crora firma are efecte noncontractuale injuste, pe care ar dori s le schimbe sau indivizi cu propriile valori i scopuri, cu care firma interacioneaz pentru a obtine un beneficiu mutual16 (definiie care combin etica i interesul economic al firmei); acei indivizi sau acele entiti care contribuie, voluntar sau involuntar, la activitile organizaiei, contribuind la capacitatea acestei de a crea bunstare, asumndu-i riscuri i fiind poteniali beneficiari 17 (definiie care arat posibilitatea ctigului sau a pierderii n relaia organizaie stakeholderi); Cu toate c definiiile prezentate (reprezentnd doar o mic parte din cele existente n literatura de specialitate) sunt diferite n modul de enunare, ele au ca element comun delimitarea stakeholderilor de restul organizaiei, precum i sublinierea importanei pe care acetia o au n cadrul firmei, influena exercitat asupra acesteia i relaia de interes economic i moral mutual ce se stabilete ntre ei i organizaie. 2.1.1. Clasificarea stakeholder-ilor Stakeholderii sau factorii interesai sunt clasificai n funcie de relaia pe care o au cu organizaia i de influena pe care o exercit n cadrul acesteia. Principala modalitate de clasificare se realizeaz grupndu-i n funcie de modul de interaciune cu organizaia de afaceri, delimitndu-se urmtoarele categorii: 1. Stakeholderii primari. Prima (principala) implicare a organizaiei de afaceri este determinat chiar de derularea afacerii n sine, respectiv de relaiile directe necesare pentru ai realiza misiunea fundamental: realizarea bunurilor i serviciilor pentru societate. Aceast intercaiune fundamental a firmei cu mediul, n cazul economiilor de pia, se realizeaz prin intermediul pieei libere, n care se desfoar procese de vnzre i cumprare aflate sub guvernarea legii cererii i ofertei. Astfel, firma cumpr materii prime de la furnizori (costul = costul de achiziie), mprumut capital de la creditorii (costul = dobnda), cumpr timp, abiliti i competene de la angajai (costul = salariul) i vinde produse clienilor si (la preul acceptat de acetia), de cele mai multe ori prin intermediul distribuitorilor i a reelelor de distribuie, totul desfurndu-se pe piee caracterizate prin competiie. Pe de alt parte, firma exist ntruct acionarii i investitorii i-au asumat riscul crerii i finanrii ei. Prin urmare,
16

Slinger G. (1999), Spanning the Gap The Theorethical Principles That Connect Stakeholder Policies to Business Performance, Corporate Governance: An International Perspective, Vol. 7, No.2, p-. 136 147, apud
Vdsan I. (2004), idem
17

Post J.E., Preston L.E.,Sachs S. (2002), Redefining the Corporation. Stakeholder Management and Organizational Wealth, Stanford University Press

27

stakeholderii primari sunt: acionarii (asociaii) i investitorii, angajaii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clienii i competitorii. Modul n care organizaia de afaceri interacioneaz cu toate aceste entiti este reflectat n deciziile manageriale strategice. 2. Stakeholderii secundari. Relaiile cu mediul ale unei organizaii de afaceri trec dincolo de simpla, primara interaciune cu acionarii, angajaii sau partenerii de afaceri. Un al doilea nivel al implicrii n societate a unei firme se definete atunci cnd alte entiti i exprim un interes sau scop n cadrul activitilor respectivei firme. Aceste entiti formeaz grupul stakeholder-ilor secundari, care sunt afectai, direct sau indirect, de interaciunea de nivel doi a firmei cu mediul socio economic. Faptul c acetia sunt numii secundari nu le diminueaz importana, ci relev ideea ca intersul lor apare ca o consecin a a activitilor curente ale organizaiei (pe cnd, stakeholder-ii primari reprezint chiar baza activitilor curente ale organizaiei). n cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunitile locale (autohtone sau strine, dac compania opereaz i n alte ri), administraia public local i central (puterea executiv, legislativ i juridic), partidele politice, grupurile de activiti sociali, organizaiile neguvernamentale, instituiile religioase, media, grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc. De multe, acest grup al stakeholder-ilor secundari se suprapune pentru companii diferite: de exemplu, dei o companie din industria automobilelor i una din industria alimentar au stakeholderi primari majoritar diferii (avnd n vedere caracteristicile complet diferite ale produselor lor), ambele au stakeholderi secundari similari (mai ales dac opereaz n aceai arie geografic). n plus, relaiile dintre firm i stakeholderii secundari nu sunt consecine ale jocului i regulilor pieei libere, ci sunt guvernate de principii i raionamente mai apropiate de cele etice i morale. Acest model de clasificare pe dou niveluri al stakeholder-ilor unei organizaii de afaceri permite urmtoarele concluzii: - n procesul decizional, organizaiile de afaceri mpart puterea decizional cu toate entitile impactate, fie c impactul este primar, fie c este secundar; - managerii unei organizaii de afaceri trebuie s dein cunotine i informaii solide nu doar referitoare la organizarea intern a firmei pe care o conduc, ci i la factorii politici i sociali care determin contextul n care i desfoar activitatea; - acceptarea de ctre societate a unei firme, legitimitatea ei, depinde de modul n care ia n considerare ntregul ansamblu al stakeholderilor. Alte clasificri posibile ale stakeholderilor18: - n funcie de investiiile fcute n firm exist:
18

Vdsan I. (2004), op. cit.

28

(i) stakeholderi care o fvut o investiie n firm (acionari, investitori), (ii) stakeholderi care nu au fcut o investiie diect n firm (angajai, clieni); aceast clasificare este bazat doar pe investiiile decapital/financiare; extinznd cadrul clasificrii se poate aprecia c i angajaii fac anumite investiii ntr-o firm; de asemenea i furnizorii pot fi considerai investitori pe termen scurt ntr-o firm; - n funcie de importana interesului exist: (i) stakeholderi cu active/competene reduse n organizaie (acionari minoritari sau angajaii necalificai), (ii) stakeholderi cu competene i active semnificative (acionarii majoritari, creditorii principali, clienii i angajaii cu calificare ridicat); - n funcie de importana relaiei cu firma exist: (i) stakeholderi principali - fr participarea continu i constant a acestora, firma ar nceta s existe, acetia fiind vitali pentru supravieuirea ei (acionarii, angajaii, creditorii, furnizori, clieni). (ii) stakeholderi secundari - cei care afecteaz sau sunt afectai de firm fr a putea determina n mod direct, fr contribuia altor stakeholderi, ncetarea existenei acesteia (comunitatea, mass-media); - n funcie de orientarea firmei exist: (i) stakeholderi cu valoare strategic, spre care se orienteaz firma spre a-i atinge obiectivele ei (clienii, furnizorii), (ii) stakeholderi cu valoare intrinsec/social: cei spre care se orienteaz organizaia dac urmrete i obiective social-comunitare: comunitatea, organizaiile ecologiste; - n funcie de natura riscului exist: (i) stakeholderi care suport un risc legat de relaia economic cu firma (acionari, furnizori), (ii) stakeholderi care suport un risc referitor la drepturile lor (angajaii); - n funcie de modul de influenare a organizaiei exist: (i) stakeholderi activi - cei care fac presiuni asupra organizaiei n vederea ameliorrii comportamentului acesteia, (ii) stakeholderi inactivi - cei care nu i asum nicio iniiativ; - n funcie de natura puterii exist: (i) stakeholderi cu putere personal, a cror influen deriv din experiena profesional sau recunoaterea de care se bucur (angajaii cu nalte competene),

29

(ii) stakeholderi cu putere structural, a cror importan deriv din poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei (acionari, manageri) 2.1.2. Caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood Referitor caracteristicile stakeholderii, pot fi identificate trei caracteristici principale: puterea, legitimitatea i urgena19. - puterea reprezint posibilitatea ca o entitate A s determine o entitate B s fac ceea ce aceasta nu ar fi fcut n mod obligatoriu n absena exercitrii puterii; stakeholderii care dein acest atribut pot influena deciziile, astfel nct interesul lor s fie luat n considerare, n ciuda rezistenei altora; stakeholderii pot dispune de putere i s o utilezeze sau s dispun de putere i s nu o exercite; - legitimitatea reprezint corespondena dintre opiunile i obiectivele unei entiti i cele ale unei organizaiei; din aceast perspectiv, pentru stakeholderi se definete interesul legitim, ca fiind acela care nu contravine obiectivelor de dezvoltare a organizaiei; - urgena, definit prin dou dimensiuni.

Puterea

4 Legitimitate a 2

1 6

5 Urgena 3

Fig. 2.2 Caracteristicile i clasificarea stakeholder-ilor potrivit modelului Mitchell Agle - Wood Sursa: Crciun D., Morar V., Macoviciuc V. (2005), Etica afacerilor, Bucureti, (i) sensibilitatea la timp - intervalul de timp n care rspunsul la o cerere produce efecte utile, dup acest interval rspunsul fiind tardiv, iar efectele utile nesemnificative sau nule i (ii) aspectul critic al urgenei - determin ierarhizarea cererilor n funcie de importana acordat lor ntr-un anumit interval de timp, innd cont c resursele
19

Ballet J., de Bry F. (2001), Lentreprise et ltique, Paris, Editions du Seuil

30

disponibile pentru satisfacerea cererilor sunt limitate; stakeholderii care posed atributul de urgen au nevoie de atenie imediat, ei cer ceva; uneori vor doar s atrag atenia asupra lor prin formularea de cereri urgente. Pornind de la aceste 3 caracteristici, modelul Mitchell Agle Wood identific 3 categorii i apte grupe de stakeholderi: 1. Stakeholderi care dein o singur caractersitic (stakeholderi lateni), cu trei grupe: a) Grupa 1 stakeholderi care dein doar putere - acetia pot influena firma, fr ns a avea legitimitate i fr a emite cereri urgente (de exemplu, mass-media care poate declana campanii de pres ostile unei companii); b) Grupa 2 stakeholderi care dein doar legitimitate - au legitimitate din punctul de vedere al intereselor, dar nu dein putere i nici nu emit cereri urgente, prin urmare, nu pot determina un curs dorit al aciunii (de exemplu, acionarii minoritari care doresc distribuirea de dividende, n timp ce acionarii majoritari decid reinvestirea integral a profitului); c) Grupa 3 stakeholderi care emit doar cereri urgente - cererile sunt stringente, dar nu sunt nsoite de legitimitatea aciunii i nici de puterea de a da un curs dorit aciunii (de exemplu, angajaii slab sindicalizai care solicit mriri salariale fr ca productivitatea muncii s creasc); 2. Stakeholderi care dein 2 caractersitici simultan (stakeholderi expectani): a) Grupa 4 stakeholderi care dein putere i legitimitate (stakeholderi dominani) - dein puterea de a-i impune voina i au legitimitatea aciunii, neemind ns cereri urgente (acionarii, managerii, furnizorii); acetia au cea mai mare probabilitate de a trece n categoria a treia;
b) Grupa 5 stakeholderi care dein putere i urgen - au capacitatea de a

influena organizaia i formuleaz cereri urgente, legitimitatea lor fiind redus (de exemplu, acionarii majoritari care solicit distribuirea de dividende n condiiile n care managerii argumenteaz utilizarea profitului pentru modernizare i dezvoltare sau angajaii puternic sindicalizai, care solicit mriri salariale n condiiile scderii productivitii); reprezint un grup de stakeholderi periculos; c) Grupa 6 stakeholderi care dein legitimitate i urgen - au legitimitatea aciunilor lor i formuleaz cereri urgente, dar nu au putearea de a-i impune singuri voina fr suportul altor grupuri de stakeholderi (de exemplu, mici comuniti afectate ecologic de activitatea organizaiei);

31

3. Grupa 7 stakeholderi care dein toate cele trei caracteristici (stakeholderi de autoritate) - ei impun cursul aciunilor organizaiei; modul n care sunt luate n considerare toate celelalte 6 categorii depinde de voina i decizia stakeholder-ilor de autoritate.

2.2 Metodologia abordrii strategice a stakeholderilor20

ncorporarea managementului stakeholderilor n procesul conducerii strategice implic un proces cu mai multe trepte:
(1) identificarea grupului de stakeholderi;

(2) aprecierea ateptrilor stakeholderilor fa de firm; (3) evaluare i prioritate a interesului i puterii fiecrui stakeholder;
(4) determinare a aciunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice; (5) decidere asupra unei atitudini globale fa de fiecare grup de stakeholderi care

sprijin strategia de bolt a firmei. 2.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi Prima problem este identificarea diferiilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un interes personal sau emoional n companie. n timp ce un grup "generic" de stakeholderi - clieni, manageri, acionari,t executani, sindicate, furnizori, creditori - poate constitui un punct de plecare, este mai bine s fie identificate concret: firma Stirom SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar s stabileasc sfera stakeholderilor implicai. 2.2.2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor Dup ce s-au identificat stakeholderii, urmtorul pas este cunoaterea dezideratelor fiecruia, n timp ce afirmaiile generale pot fi oarecum utile (de ex. acionarii i doresc dividende regulate), este mult mai important s se obin o cunoatere profund i exact a fiecrui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercial turceasc s-a simit considerabil frustrat, n Romnia, n tranzaciile sale cu marile ntreprinderi de stat. Dup ctva timp, directorul su general a ajuns s neleag c problema sa era insuficienta cunoatere a normelor culturale, legate de dobndirea accesului la firmele romneti. Aprecierea ateptrilor sau dezideratelor implic realmente cunoaterea situaiei, motivaiilor

20

O.Nicolescu(coordonator) Strategii manageriale de firm.Editura Economic, Bucureti, 1999, p.160-163.

32

i atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea, s necesite o combinaie ntre cercetare i o sesizare atent a circumstanelor implicate. Este aproape de la sine neles c perceperea dezideratelor clienilor este esenial pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental ntr-un sistem economic bazat pe pia - i de aceea, firmele trebuie s fac cercetarea pieei ntr-o anumit form. Multe companii se confrunt cu probleme serioase din cauz c nu au reuit s cerceteze alte grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte uor ca directorii s spun ce cred ei c anumite grupuri doresc. n absena unui efort mai sistematic, experiena a artat c managerii superiori sunt, adesea, prea ndeprtai de majoritatea grupurilor de stakeholderi. Muli proprietari de ntreprinderi, cnd sun presai s rspund ce doresc de la ntreprinderea lor, au dificulti n a-i exprima obiectivele. In consecin, trebuie create, folosite i meninute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor importante de stakeholderi. 2.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevana ca fiind situaia de a afecta atingerea obiectivelor strategice). De exemplu, n crearea programului EMBA de la Academia de Studii Economice din Bucureti, a existat o reea extrem de complicat de relaii care erau critice pentru formarea sa. Menionm c, din toate cele apte proiecte finanate de USAID pentru a crea coli economie n marile "academii" din Europa Central i de Est, acesta este singurul program care este pe cale s aib succes. Acest efort a reuit prin aceea c Tom Wincek, directorul rezident de proiect a fost foarte eficient n conducerea relaiilor cu grupurile de stakeholderi: A.S .E., trei prorectori, rectorul Brbulescu de la Ministerele nvmntului i al Reformei Strategice,

ntreprinderile locale i internaionale, Reuters, MaxServe (compania de servicii informatice), alte echipe de proiect internaionale i multe altele. Desigur, unele dintre aceste grupuri de stakeholderi sunt mai critice dect altele i din cauz c ateptrile pot intra, adesea, n conflict, iar managerul strategic este, adesea, n situaia de a ncerca s reconcilieze i s prioriteze aceste deziderate, fn cazul de mai sus, USAID a fost, evident, un stakeholder critic. Acesta a ntrerupt finanarea acestei iniiative pn cnd cur-riculumul a fost aprobat de senat, fns, dei sprijinul Reuters a fost de ajutor n legitimarea i perfecionarea programului (a donat un computer i acces la serviciul lor de tiri), este improbabil ca aceasta s fi constituit shatkeholder critic n fondarea sa. Este important, ca regul, s nu se supra sau subestimeze beneficiul potenial pentru companie al oricrui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar ce mprejurri s-ar putea
33

dezvolta ca s poat spori relevana stakehoderilor. Mai mult, grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliii neateptate, pentru a bloca aciunile i inteniile firmei. Nici un grup nu trebuie nstrinat cu uurin, dei uneori trebuie fcut o anumjit alegere. De asemenea, cu ct este aciunea mai vizibil, cu att mai important devine conducerea grupurilor de stakeholderi. 2.2.4. Determinarea aciunilor probabile ale stakeholderilor De pe fundamentul cunoaterii reale a dezideratelor grupurilor de interesai fa de companie i aprecierea puterii, este important s se cunoasc i s se anticipeze care stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, dei acionarii au potenial mult putere, n multe companii, ns, aciunile sunt aa de mult dispersate, nct conducerea nu trebuie s se team de intervenia actionarilor.exceptnd situaiile n care performana se deterioreaz considerabil. Pe de alt parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu intenia agresiv a creditorilor de a dezmembra compania i a-i vinde patrimoniul. Aceste dou exemple subliniaz faptul c acest proces este dinamic. n afara estimrii probabilitii producerii aciunilor, aprecierea trebuie s se refere la coninutul fiecreia i s stabileasc probabiliti subiective aferente. De exemplu, angajaii nemulumii au o gam de opiuni, de la scderea productivitii pn la greva orchestrat i prelungit. Pentru strategia curent a firmei i pentru alternativele poteniale, este important s gndim temeinic care ar putea fi impactul i reacia din partea acestor grupuri. Cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare ntreprindere s i ating obiectivele, rolul aferent fiecreia, contribuia la crearea avantajelor competitive. Este esenial ca o analiz temeinic a grupurilor de stakeholderi s furnizeze aceste evaluri. 2.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de stakeholderi Odat ce a fost aleas strategia, compania trebuie s determine ce atitudine va adopta, n general, n relaiile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute n detaliu, dar ar trebui, n general, s se suprapun diferitelor abordri cu caracter conflictual (de exemplu concurena, colaborarea, nvoiala, evitarea, compromisul), n general, scopul este de a activa n direcia colaborrii cu cele mai importante grupuri de stakeholderi, care s permit posibilitatea de a mijloci soluii "ctig/ctig" la nenelegeri (fr a fi naivi). Scopul, n ceea ce privete grupurile mai puin importante, este de a asigura ca ele s nu fie
34

nstrinate inutil - ceea ce se ntmpl adesea - ntruct este dificil s se cunoasc anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliai preioi n viitor. Este foarte util i instructiv s se organizeze aceast informaie ntr-o matrice cuprinztoare cu stakeholderii pe rnduri i elementele acestui proces pe coloane. Dup ce s-a introdus informaia condensat n fiecare zon, o asemenea matrice poate furniza o vedere de ansamblu, cu privire la locul n care se afl o anumit companie n relaie cu stakeholderii i permite, de asemenea, s se caute coaliiile posibile. Stakeholderii pot s-i asume anumite responsabiliti politice, atunci cnd se combin ntre ei. Paper Company din Australia (PCA), de exemplu, a subestimat relevana grupurilor comunitare, a ageniilor guvernamentale i a grupului ecologist Greenpeace. Totui, cnd ele s-au combinat, au fost capabile s stopeze o investiie de 1miliard de dolari australieni ntr-o nou fabric de hrtie, ceea ce a fcut ca PCA sa i piard poziia competitiv. 2.2.6 Concluzii n aceast lucrare am avut intenia s ofer o contrapondere supoziiei c elaborarea strategiilor este un exerciiu de obinere a competitivitii i s oferim anumite sugestii cu privire la modul de ncorporare a ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic. Apreciem ca importante aceste aspecte, deoarece compania, care se axeaz exclusiv pe profituri i "nfrngerea" concurenei, este, ironic, mai puin capabil s o fac dect compania care se ngrijete de factorii critici ai succesului su. Un proces al elaborrii i implementrii, bazat pe o abordare profesionist, ct i pe nchegarea unei reele de relaii cu stakeholderii care s sprijine noile strategii,astfel nct ele s fie implementate cu o eficacitate radical generatoare de avantaje suplimentare. Acest mesaj l apreciem ca deosebit de relevant pentru societile comerciale romneti, n care sunt necesare delimitri radicale de strategiile anterioare, pentru a supravieui i n care sindicatele i aparatele birocratice au, dup multe opinii prea mult putere.

35

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Definii termenul de stakeholder 2. Prezentai metodologia abordrii strategice a stakeholderilor 3. Care sunt caracteristicile stakeholderilor. Modelul Mitchell Agle Wood 4. Care sunt categoriile i grupele identificate prin modelul Mitchell Agle Wood

36

CAPITOLUL 3 DECIZIA STRATEGIC

Obiective:

Aprofundarea conceptului de decizie strategic

nelegerea fundamentrii i aplicrii deciziei strategice

3.1. Conceptul de decizie strategic21

Deciziile manageriale se delimiteaz n funcie de mai multe criterii, ntre acestea aflndu-se i orizontul de timp i implicaiile asupra firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt: decizii strategice; decizii tactice; decizii curente.

O succint caracterizare a unor astfel de decizii considerm c este foarte necesar n nelegerea noiunii de decizie strategic Deciziile strategice sunt acele decizii care vizeaz orizonturi de timp mari (3-5 ani) i influeneaz componentele procesuale i structurale ale firmei n ansamblul su. Altfel spus, deciziile strategice se adopt n legtur cu strategia ntreprinderii, respectiv cu stabilirea obiectivelor strategice, a modalitilor (opiunilor) de realizare, cu dimensionarea resurselor cm urmeaz a fi angajate n ndeplinirea obiectivelor i cu precizarea modalitilor concrete de| obinere de avantaj competitiv pe piaa pe care activeaz firma. Strategia global ori strategiile pariale sunt consecina fireasc a unor decizii strategice, la rndul lor rezultat al unor procese decizionale complexe. Concomitent, deciziile strategice se adopt, n cea mai mare parte a cazurilor, dej manageri de grup, constituii n organisme participative (consilii de administraie, adunri generale ale acionarilor etc.) i au n vedere, de regul, firma sau cele mai importante componente procesuale i structurale ale acesteia (funciuni, compartimente etc).
21

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.240-242

37

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmresc perioade cuprinse ntre ase luni i 2 ani i activiti, respectiv compartimente, ce influeneaz decisiv funcionalitatea i eficacitatea celorlalte componente procesuale i structurale sau ale firmei. Ele se adopt fie de organismele participative de management, fie de managerii amplasai n etajul superior al structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit). Rezultatul l constituie politicile globale sau pariale, cu "ntindere" anual sau semestrial. Deciziile curente se refer la orizonturi mai mici de timp (de pn la cteva luni) i se adopt de manageri din ealoanele inferior i parial, mediu ale managementului. O abordare comparativ a acestor trei tipuri de decizii este realizat n tabelul 3.1 n contextul amplificrii dimensiunii previzionale, anticipative a managementului, locul i rolul deciziilor strategice capt semnificaii deosebite. Aceasta deoarece, n prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fiindamentarea activitilor firmei
pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea rezultatelor

avnd loc prin compararea cu obiectivele previzionate. Tabelul 3.1 Abordare decizional comparativ Nr. crt 1 2 3 4 5 Elemente de caracterizare Amploarea decidentului Ealonul managerial la care se adopt Natura obiectivelor decizionale Orizont de timp Starea condiiilor obiective (natura problemei decizionale) Gradul de detaliere a obiectivelor Influen asupra firmei Tipuri de decizii Strategice De grup Superior Tactice De grup i individual Superior i mediu Mediu i inferior Specifice i individuale Pn la cteva luni Curente 9 Individual

Fundamentale sau Derivate 1 i 2 derivate 1 3-5 ani 0,5-2 ani De risc i incertitudine Sczut Firma sau cele mai importante componente procesuale i structurale

De incertitudine i De certitudine certitudine Mediu Ridicat

6 7

Firma sau unele Activiti, activiti ce compartimente i influeneaz posturi celelalte domenii

38

Metode i tehnici ELECTRE bi i tridimensional, - Tabelul decizionale arborele decizional, tehnici de decizional; recomandate n optimizare n condiii de - Cercetri adoptarea lor incertitudine operaionale Dimensiunea previzional a managementului, susinut de procese decizionale proliferarea strategiilor i politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de

strategice, este marcat de o serie de aspecte majore precum: pia, de diagnosticare i pe prognoze; nfiinarea i funcionarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de firm (strategii i politici globale etc), cu influen decisiv asupra comportamentului economic, comercial i managerial al acesteia; imprimarea unei mentaliti de tip previzional managerilor firmei;

3.2. Parametrii deciziilor strategice22

Ca orice tip de decizii, i cele strategice trebuie s rspund unor exigene, unor cerine de raionalitate. Numai c, o parte dintre aceste cerine se manifest cu o intensitate ridicat i n modaliti specifice, dup cum urmeaz: a) Fundamentarea tiinific este unul dintre parametrii determinani ai deciziilor strategice. n primul rnd, asigurarea unor informaii pertinente, multilaterale i dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de pia, al studiilor de prognoz i al celor ecologice, amplific realismul strategiilor la baza crora stau. Astfel, studiile de diagnosticare pun la dispoziia decidenilor punctele forte i slabe, cauzele care le genereaz i recomandrile strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial. Studiile de marketing furnizeaz informaii referitoare la oportunitile i vulnerabilitile mediului ambiant, la cerinele i exigenele specifice pieei, la volumul i structura cererii, la concuren .a.m.d. Toate aceste informaii, coroborate cu cele referitoare la potenialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc. Prognozele ofer informaii pertinente privind tendinele economiei sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dac avem n vedere finalitatea social a firmei, aceea de a satisface cantitativ i calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile ecologice pun la dispoziia managerilor informaiile referitoare la cerinele mediului
22

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.242-244

39

nconjurtor, la factorii poluani i modalitile de diminuare i combatere a efectelor polurii, abordate ca premise strategice ale programelor de dezvoltare durabil. n al doilea rnd, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesit un instrumentar decizional adecvat concretizat n metode i tehnici decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizonal, metoda speranei matematice .a.) capabile s ia n considerare multiplele variabile ale mediului n care acioneaz firma. b) "mputernicirea" deciziei, asigurat de necesitatea adoptrii acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competena adecvat, are, de asemenea, unele particulariti. Acestease refer la faptul c, n marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate de organisme participative de management (consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor). Mai mult dect att, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, n care: fundamentarea este asigurat de manageri de nivel superior i specialiti din compartimentele funcionale; adoptarea aparine decidenilor de grup i se realizeaz, de regul, n contextul unor modele i metode decizionale specifice;
aplicarea este realizat de manageri de nivel superior i mediu, prin intermediul

unor decizii i aciuni pertinente; c) Integrarea n ansamblul deciziilor firmei presupune, n cazul deciziilor strategice, luarea n considerare a rolului lor primordial; n funcie de acestea se fundamenteaz, adopt i aplic decizii tactice i curente, fiecare dintre tipurile enunate fiind orientat spre realizarea unor anumite categorii de obiective. Corespondena dintre ele este evideniat de figura nr. 2.1. d) Oportunitatea deciziilor prezint dou dimensiuni: Oportunitatea temporal are n vedere adoptarea deciziei n perioada optim, astfel nct s se dispun de suficient timp pentru a asigura premisele i condiiile manageriale, economice, tehnice, umane etc. de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporal semnific i implementarea sa n acea perioad, care, potenial, poate duce la obinerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca i prea trzie -cazul cel mai frecvent- face imposibil atingerea integral a obiectivelor previzionate i n condiiile de eficien luate n calcul. Oportunitatea economic se refer la ntrunirea condiiilor contextuale de natur

40

economic propice obinerii unor performane competitive. Avem n vedere dimensiunile i existena pe pia a cererii i ofertei produselor i serviciilor implicate, indicele inflaiei i ratele dobnzilor la creditele pentru dezvoltare i curente, mrimea i dinamica cursului de schimb, disponibilitatea surselor de finanare n general i pentru firm, lichiditatea firmei etc. Obiective fundamentale Decizii strategice

Obiective derivate

Decizii strategice i tactice

Obiective specifice

Decizii tactice i curente

Obiective Indiv.

Decizii curente

Figura nr. 3.1. Corespondena tipuri de obiective-tipuri de decizii ntre oportunitatea temporal i cea economic exist o strns intercondiionare a crei cunoatere i luare n considerare de ctre decident este esenial n orice proces strategic. e) Formularea corespunztoare este valabil i n cazul deciziilor strategice n sensul c regsirea unor parametri precum obiectivul decizional, modalitile de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiie a nelegerii coninutului su de cei care o aplic. n felul acesta cresc i ansele de reuit operaional, fr de care eficiena procesului decizional strategic este pus sub semnul ntrebrii.

41

3.3. Abordrile decizionale strategice23

De la nceput se impune precizarea c abordrile decizionale majore concepute de specialitii n management au n vedere cu precdere procesele decizionale strategice. Explicaiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezint o complexitate deosebit, implicnd un mare numr de variabile, derulndu-se de-a lungul unei perioade apreciabile, msurabil, de regul, n zile, sptmni i uneori chiar luni, la care particip mai muli specialiti i manageri; importantele implicaii pe care deciziile strategice le au pentru organizaie i, uneori, asupra contextului socio-economic n care-i desfoar activitile. In consecin, este absolut normal c cercettorii n domeniul managementului s-au ocupat, cu precdere, de procesul decizional strategic. Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i utilitatea lor n dou categorii principale: - descriptive; - normative. Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de managementul firmei, apelnd, ns, la anumite noiuni i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare. Abordrile normative prezint metodele i modul cum managementul firmei ar trebui s procedeze pentai a fundamenta, adopta i aplica decizii eficace. In cadrul su putem delimita trei tendine principale: - Prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultatele economice deosebite. Aceste prezentri se realizeaz sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul crilor, revistelor i programelor manageriale. Cazurile reprezint de fapt modele pentru managerii confruntai cu situaii decizional identice sau asemntoare. Datorit accesibilitii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explic larga lor difuzare i utilizare. Tot n aceast categorie se includ i relatrile despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice. - Conceperea i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie pentru raionalizarea proceselor decizionale, n ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. n ultimele 3 decenii au fost concepute (apelnd pe scar larg la matematic i informatic)
23

O.Nicolescu (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic, Bucureti, 1998, p.244-246

42

numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.) - Elaborarea de concepii complexe, unitare privind tratarea i structurarea proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz metode, tehnici i studii de caz decizionale. Dintre concepiile de acest fel menionm, n primul rnd, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului "Business Policy", care, n lucrarea "Corporate Strategy" formuleaz o cuprinztoare i analitic abordare a deciziilor strategice [1]. Meritul acestei abordri rezid n faptul c a fost prima concepie coerent normativ ce a influenat intens viitoarele dezvoltri ale teoriei i practicii decizionale. A doua concepie aparine bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin dou lucrri de referin publicate n deceniul trecut, contureaz o nou abordare decizional ce vizeaz obinerea de ctre firme a avantajului competitiv care se poate referi la pre, calitate sau specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizeaz prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeei dintre firm (microeconomic), ramur (macroeconomic) i piaa internaional (mondo-economie). De asemenea, n analize i proiecii se au n vedere att elementele manageriale, ct i cele tehnologice, economice i de marketing. Principalul merit al teoriei normative const n abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic, subordonat scopului declarat i efectiv de a asigura raionalizarea acestuia. Dintre contribuiile teoriilor normative menionm accentuarea rolului pe care personalul, prin calitile i pregtirea sa, l are n realizarea de decizii strategice raionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat n abstract, ci n strns legtur cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De altfel, n mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stttor, ci ca o parte constitutiv a procesului managerial. O alt caracteristic a teoriilor normative este raionala abordare a procesului de luare a deciziei, ncepnd cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei i a strategiilor ocup un loc central n studiile decizionale cu caracter normativ. Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativ prezint nc unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obinute se refer ndeosebi la deciziile strategice din cteva domenii limitate ale firmei: producie, comercial i financiar ndeosebi.
43

O evaluare de ansamblu ne permite s conchidem c ambele abordri i, n special, cea normativ, n ciuda limitelor, au adus elemente tiinifice deosebit de importante pentru explicarea i perfecionarea procesului decizional. Din ce n ce mai des, deciziile sunt abordate folosind proceduri tiinifice, utilizarea computerelor a devenit frecvent, eficacitatea procesului decizional cunoscnd o evoluie ascendent.

TEME SPRE APROFUNDARE

1. Deciziile manageriale se delimiteaz n funcie de mai multe criterii, ntre

acestea aflndu-se i orizontul de timp i implicaiile asupra firmei. Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt... 2. Definii decizia strategic 3. Definii decizia tactic
4. Definiti decizia curent 5. Prezentai i explicai parametrii deciziilor strategice 6. Prezentai corespondena tipuri de obiective-tipuri de decizii

44

CAPITOLUL 4 TIPURI DE STRATEGII

Obiective nelegerea i apofundarea tipurilor de strategii prezentate

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul ei,i are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor obiective.Din obiectivele generale, fiecare activitate ii definitiveaz obiective, proiectndu-i propriile strategii. n paginile urmtoare vom prezenta principalele tipuri de strategii caracteristice firmelor

4.1 Strategii de pia24

4.1.1. Coninutul i locul strategiei de pia Adoptarea conceptului de marketing de ctre o ntreprindere, presupune, ntre altele, i utilizarea unui sistem adecvat de conducere, prin intermediul cruia se urmrete realizarea sincronizrii permanente i eficiente ntre resursele acesteia i mediul n care ea i desfoar activitatea. Acest sistem trebuie s permit ntreprinderii - societate comercial sau regie autonom - s-i ncadreze toate aciunile sale ntr-o anumit perspectiv, prin formularea unor strategii de dezvoltare care s asigure mobilizarea forelor umane, materiale i financiare, n vederea atingerii cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate. Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei ntreprinderi, n cadrul creia un loc deosebit de important l deine stabilirea strategiei de pia, reprezint un proces complex care face obiectul managementului, cea mai nou i mai critic component a conducerii economice . Dup cum demonstreaz, cu prisosin, practicaI economic actual, o astfel de conducere reprezint un factor important al creterii economice. Gndirea managementului strategic trebuie s se materializeze n . programe de dezvoltare a ntreprinderii, pe baza considerrii incidenelor a o serie de fore, care afecteaz reuita pe termen lung. fn cadrul acestora se definete locul i rolul ce urmeaz s-l aib ntreprinderea n ansamblul socio- economic n
24

Prezenta abordare este o sintez a articolului domnului prof.univ.dr.Iacob Ctoiu din cartea lui O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firma, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.302-315

45

care opereaz, calea pe care o va urma i mijloacele concrete pe care le va utiliza, n vederea cuceririi poziiei dorite. n componentele conducerii strategice intr trei dimensiuni de baz: definirea domeniilor de activitate n care va opera n viitor ntreprinderea, stabilirea indicatorilor de performan (obiectivelor) acesteia i elaborarea ansamblului| strategiilor de dezvoltare care s conduc la realizarea obiectivelor stabilite. Definirea domeniilor de activitate ale ntreprinderii, stabilirea locului i rolului, naturii i finalitii lor trebuie tratate cu cea mai mare responsabilitate, ntruct neluarea n considerare, la nivelul corespunztor, a acestor elemente reprezint probabil cea mai important cauz a insuccesului ntreprinderilor . Importana acestei laturi a conducerii strategice crete i mai mult n condiiile dinamismului social-economic contemporan, care obliga ntreprinderile la frecvente schimbri strategicece presupun, ntre altele, modificarea structurii produselor sau serviciilor realizate i asigurarea de noi piee de desfacere. Ceea ce se urmrete, n esen, prin prima dimensiune a conducerii strategice, este elaborarea unei misiuni comprehensive pentru ntreaga ntreprindere, respectiv, definirea domeniilor n care aceasta intenioneaz s opereze. Aceasta asigur o direcie i un sens eforturilor tuturor resurselor umane, n vederea realizrii potenialului firmei. Cunoscnd foarte bine poziia actual a ntreprinderii, conducerea ei trebuie s stabileasc unde trebuie s se situeze aceasta n viitor. Ideea fundamental este de a defini o linie de dezvoltare a ntreprinderii, pe baza lurii n consideraie a istoriei acesteia, a resurselor ei, a capabilitilor distinctive i a restriciilor impuse de mediul extern, astfel ca, pe termen lung s se maximizeze efectele urmrite pe plan economic i social. O condiie important, pentru realizarea finalitii ntreprinderii, o reprezint, n continuare, formularea unui set de obiective care s exprime, n termeni operaionali performanele anticipate, nsi elaborarea strategiei rmne fr sens dac obiectivele nu au fost stabilite, tiut fiind c orice alegere de rut are o baz real, numai dac este specificat punctul terminus. O bi ec ti v e le formeaz una din componentele indispensabile ale conducerii strategice, ele oglindind gradul de eficien al procesului de conversiune a resurselor ntreprinderii. Orice obiectiv trebuie s conin trei elemente: - un anumit atribut, prin intermediul cruia se exprim obiectivul; - o scal (un indicator), prin care acest atribut este,msurat;

46

- un scop, adic o anumit valoare de pe scala pe care ntreprinderea i propune s o ating. Obiectivele concrete ale unei ntreprinderi pot fi diferite de ale alteia,'fiind determinate de profilul activitii, de locul ocupat de ntreprindere n cadrul pieei, de faza de dezvoltare n care se afl i ali factori de natur endogen sau exogen. Chiar pentru aceeai ntreprindere, obiectivele difer deja o perioad la alta. Este necesar ca unui anumit obiectiv s i se dea o formulare cantitativ ct mai precis, iar performana pentru realizarea lui trebuie s fie msurabil. Din punct de vedere al naturii lor, obiectivele unei ntreprinderi pot fi :
Economice

Sociale (non-economice). Prin intermediul primei categorii, care de obicei reprezint principalul mnunchi dfe scopuri explicite utilizate de conducere n orientarea i controlul activitii, se urmrete optimizarea eficienei procesului de utilizare a resurselor ntreprinderii. Din rndul acestora fac parte, n primul, rnd, obiectivele care vizeaz eficiena economic, profitul net, profitul brut etc. Din mulimea obiectivelor economice nu trebuie s lipseasc nici obiectivele privind rata dezvoltrii ntreprinderii, ponderea i competitivitatea acesteia pe pia; precum i capacitatea sa de adaptare la modificrile mediului. Obiectivele sociale exprim rezultatul interaciunii dintre interesele ntreprinderii, pe de o parte, i cele ale componentelor mediului, pe de alt parte; n conformitate cu conceptul de marketing, realizarea obiectivelor economice este condiionat de atingerea scopurilor sociale i, mai ales, de gradul de satisfacere a nevoilor care se manifest pe pia. Cele dou categorii de obiective - economice i sociale - nu sunt; deci, de natur alternativ, ci ele trebuie armonizate i sincronizate. Dac obiectivele indic cotele care trebuie atinse de ntreprindere, cea de-a treia component a conducerii strategice, strategia, reprezint drumul ce urmeaz s fie parcurs spre aceste cote, linia de dezvoltare pe care ntreprinderea i-a propus s o urmeze, n vederea atingerii obiectivelor. O strategie bine conceput trebuie s determine declanarea i angajarea plenar, ntr-o perspectiv, de regul, ceva mai larg, a tuturor resurselor ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor fixate i n condiiile permanentelor mutaii ce se produc n cadrul mediului n care aceasta funcioneaz.

47

Strategia de pia reprezint o component (uneori poate fi cea mai important) a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii Prin aceasta, se stabilete, n mod sintetic, raportul dintre.ntreprindere i mediul ambiant, poziia pe care ntreprinderea trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea, n.condiiile unei eficiente corespunztoare Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi caracterizat printr-un ansamblu de elemente, definind relaia dintre produsele (serviciile) i pieele actuale i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alctuit din patru componente strategice :
1. Sfera de produse (servicii) i de piee, 2. Vectorul de cretere 3. Avantajul competitiv diferenial

4. Sinergia ntreprinderii. Prima component este reprezentat de sfera de produse (servicii) i de piee, spre care ntreprinderea se angajeaz s-i concentreze eforturile. A doua component, vectorul de cretere, este strns legat de prima. Vectorul de cretere indic direcia n care ntreprinderea se dezvolt, n corelaie cu actuala situaie a produselor (serviciilor) i pieele sale. Matricea de mai jos ilustreaz schematic elementele vectorului de cretere i cele patru alternative principale de dezvoltare. Tabelul nr. 4.1 Elementele vectorului de cretere Produse (servicii) Piee Actuale Noi Actual Dezvoltarea pieei Dezvoltarea pieei Noi Dezvoltarea produsului Diversificare

Penetrarea pieei indic o direcie de cretere prin mrimea volumului vnzrilor actualelor produse sau servicii pe aceleai piee. Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de pia pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii. Dezvoltarea produsului urmrete sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee prin realizarea unor produse sau servicii noi, mbuntite, pentru nlocuirea celor prezente.

48

Diversificarea este caracterizat prin faptul c obiectivul de sporire a vnzrilor se nfptuiete prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere i lansarea acestora pe noi segmente ale pieei. Cea de-a treia component es te reprezentat de avantajul competitiv diferenial. Acesta identific acele elemente ale pieelor i produselor (serviciilor) ntreprinderii care-i vor asigura o puternic poziie competitiv. O ntreprindere trebuie s urmreasc n permanen gsirea unor ci pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. \n esen, obiectivul urmrit const n a face ca produsul s fie perceput c fiind unic n felul sau, diferit de tot ceea ce ofer competiia. O condiie prealabil pentru specificarea avantajului diferenial al ntreprinderii o reprezint definirea segmentelor de pia care ofer cel mai mare potenial de cretere i a cerinelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente n parte. Totodat, este necesar identificarea competenelor distinctive, adic a acelor mai competitive elemente ale acesteia. ansele cele mai mari pentru obinerea unui" avantaj diferenial exista la acele segmente de pia la care cerinele de succes corespund ntr-un ct mai nalt grad cu competenele distinctive ale ntreprinderii. Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv formeaz tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii societate comercial sau regie autonom - spre mediul nconjurtor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima component descrie domeniul de cercetare, a doua indic direciile n acest domeniu i cea de-a treia caracteristicile elementelor de intrare specifice ntreprinderii. Ef iciena cu care ntreprinderea abordeaz divers ele piee depinde de capacitatea ei de a-i mobiliza resursele de care dispune i de a le face compatibile cu cerinele mediului. A patra component strategic - sinergia ntreprinderii - reprezint procesul de aciune concertat a mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma
;

efectelor

individuale

ale

fiecrui

factor

considerat

independent.

. Marketingul este domeniul n care, prin excelen, efectele sinergetice au o

amplitudine deosebit, n care efectivitatea manipulrii oricrei variabile controlabile depinde foarte mult de modul cum aceasta este integrat alturi de celelalte variabile prin intermediul

49

crora ntreprinderea acioneaz asupra mediului. De aceea, n elaborarea strategiei sale de pia ntreprinderea nu poate s neglijeze sinergia i efectele ei. 4.1.2. Factorii determinrii strategiei de pia Elaborarea strategiei de pia constituie obiectul unor procese complexe i continue de informare, analiz i decizie care mobilizeaz fore nsemnate ale ntreprinderii. Adoptarea unei variante strategice se face n urma unei cercetri atente att a mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea, ct i a resurselor e| poteniale, materiale umane, financiare i informaionale Cu alte cuvinte, coordonatele strategiei unei ntreprinderi sunt influenate, pe de o parte, de - factorii exogeni - cei care acioneaz asupra ntreprinderii sub forma unor fore ale mediului -, pe de alt parte, de - factorii endogeni - cei care nmnuncheaz rezultanta forelor interne ale ntreprinderii Printre cele mai importante domenii - la care trebuie luate n considerare incidentele de natur exogen asupra strategiei - sunt: -

schimbri care vizeaz natura i caracteristicile segmentelor cumprtorilor modificri n structura i ponderea participanilor n cadrul pieei, n politica schimbri n privina posibilitilor de achiziionare a materiilor prime i

actuali i poteniali ai ntreprinderii i modul de manifestare a cererii acestora; lor de pia, cu efecte asupra poziiei competitive a ntreprinderii;
-

accesului la alte resurse importante pentru activitatea ntreprinderii; -modificri de natur tehnologic, cu efecte asupra economiei fabricrii i diferenierii produselor care intereseaz ntreprinderea;
-

schimbri

cadrul politic, socio-economic, juridic i cultural, n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Dup cum s-a artat mai sus, la elaborarea strategiei de pia se vor avea n vedere i posibilitile interne ale ntreprinderii, factorii de natur endogen. Este necesar inventarierea complet a acestor factori i evaluarea lor prin prisma potenialului sinergetic i al capacitii de a asigura ntreprinderii avantajul diferenial necesar, n vederea realizrii obiectivelor. Va trebui adoptat strategia care s permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele de succes corespund cu domeniile n care ntreprinderea are asigurat un avantaj diferenial de durat i unde se pot maximiza efectele de natur sinergetic.

50

Asupra strategiei ntreprinderii i pune amprenta i faza din ciclul de via n care se gsete ntreprinderea, gradul su de dezvoltare, prestigiul pe care l-a ctigat pe pia. Practica economic contemporan a demonstrat c activitatea ntreprinderilor urmeaz, n timp, o traiectorie, care, n multe privine, se aseamn cu ciclul de via al unui produs. Orice ntreprindere, indiferent de activitatea care o desfooar, parcurge urmtoarele etape:
-

faz de fondare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul

pieei, prin depistarea i cucerirea acelui segment, care va reaciona cel mai favorabil la politica sa de pia;
-

faza de dezvoltare, n care ntreprinderea concepe o astfel de strategie care s-

i permit expansiunea cu produsele sale att pe calea intensiv, sporindu-i ponderea pe un anumit segment de pia, ct i pe calea extensiv, adresndu-se unor noi segmente ale pieei;
-

faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin eforturi ale ntreprinderii

de a crete n continuare, dar mai ales de a-i menine poziiile ctigate, printr-o politic de pia corespunztoare. n adoptarea strategiei este necesar s se ia n considerare i posibilitatea apariiei unor evenimente neprevzute - despre care nu se tie dac i cnd vor avea loc - dar care, dac se vor produce, vor afecta activitatea de pia a ntreprinderii, fn plus, dinamismul socioeconomic i tehnologic contemporan oblig, din ce n ce mai mult, conducerea strategic a ntreprinderilor s apeleze la noi resorturi, pentru a face fa discontinuitilor i surprizelor de natur strategic. 4.1.3. Tipuri de strategii de pia Multitudinea strilor mediului, cu care ntreprinderea urmeaz a se confrunta, alturi de marea varietate de niveluri i structuri pe care o poate descrie sinergia ntreprinderii, conduc la o extrem de larg diversitate a strategiilor de pia adoptate n desfurarea unei astfel de analize se poate porni, n primul rnd, de la faptul c strategia de pia se nfieaz sub forma unor reacii ale ntreprinderii la fizionomia i dinamica mediului. Aceste reacii strategice pot fi de dou feluri : - reacii care conduc, n mod nemijlocit, la modificarea raportului existent ntre ntreprindere i mediu; de exemplu, ntreprinderea decide lansarea unor noi produse pe piee noi;

51

- reacii care presupun modificri de natur intern a ntreprinderii, cu efecte

indirecte asupra rezultatelor ei n mediul ambiant; de exemplu, aceasta decide s achiziioneze o tehnologie nou, perfecionat, pentru oferirea pe pia a acelorai produse. Indiferent de situaiile care determin reaciile strategice, strategia trebuie sa reflecte modul de manifestare al cererii de mrfuri i servicii. Philip Kotler, unul din reputaii specialiti ai marketingului, folosind drept criterii de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabil, evoluia n timp a cererii i caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, definete, aa cum se prezint n tabelul nr.4.2, opt stri ale cererii i, pentru fiecare caz, indic strategia corespunztoare . Prin intermediul primelor patru strategii de pia prezentate se urmrete gsirea unor ci de sporire a cererii efective, pn la nivelul cererii dezirabile care este mai mare. fn cazul celei de- a cincea strategii, cererea efectiv se situeaz, pe ansamblu, la nivelul cererii dezirabile, ele deosebindu-se, ns, din punct de vedere al evoluiei n timp. Strategia de pia utilizat n aceast situaie are ca scop sincronizarea cererii efective cu cererea dezirabil. fn urmtoarea situaie, a asea, cererea efectiv corespunde celei dezirabile att ca nivel, ct i ca evoluie n timp i strategia de pia adoptat vizeaz ntreinerea acestei stri. Tabelul nr.4.2 Variante ale strategiei de pia, n funcie de strile cererii Nr. Situaia cererii crt. 1 Cerere negativ 2 Absena cererii 3 Cerere latent 4 5 6 7 8 Cerere n declin Cerere fluctuant Cerere complet Cerere excesiv "Demistificarea" cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii "Revitalizarea" cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing

Cerere indezirabil "Distrugerea" cererii

Ultimele dou cazuri reprezint situaii n care cererea efectiv are un nivel mai mare dect cererea dezirabil i strategiile de pia propuse urmresc fie reducerea cererii

52

efective (cazul al aptelea), fie "distrugerea" complet a cererii efective care este total indezirabil (ultimul caz). Strategia pe care o ntreprindere o adopt se poate diferenia i dup comportamentul acesteia, n confruntarea cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere, exist trei alternative de comportament:

pasiv (adaptiv), anticipativ activ (inovator).

Comportamentul pasiv presupune ca ntreprinderea s-i adapteze strategia la schimbrile intervenite n mediul ambiant, fr a avea un rol activ asupra acestuia. n cazul comportamentului anticipativ, ntreprinderea prevede modificrile mediului i caut, prin msuri adecvate, s-i corecteze strategia, nainte ca aceste schimbri s devin realitate. Comportamentul activ pres upune cunoaterea permanent a modificrilor n perspectiv ale mediului ambiant, depistarea oportunitilor i influenarea acestuia printr-un proces continuu de inovare. O astfel de strategie este considerat adecvat, mai ales n sectoarele cu un nalt nivel de dezvoltare tehnologic i cu produse brevetabile. Interaciunea strategie-segmentare a dus la conturarea a trei tipuri de strategii care definesc atitudinea ntreprinderii fa de structurile pieei, denumite i alternative de poziie. Odat ce a adoptat conceptul de marketing, ntreprinderea trateaz piaa ca fiind eterogen, constituit din componente cu caracteristici distincte, fiecare component avnd o curb a cererii, diferit de celelalte. Aceste componente ale pieei poart denumirea de segmente, iar activitatea de definire a lor se numete segmentarea pieei. Odat segmentat piaa, ntreprinderea poate adopta una din urmtoarele dou strategii: -fie o strategie difereniat, cnd adresndu-se tuturor segmentelor identificate, va realiza programe de marketing specifice fiecruia n parte, - fie o strategie concentrat care orienteaz eforturile ntreprinderii doar spre unul sau cteva segmente de pia. n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sfrit, ntre diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecnd de la elementele de baz ale vectorului de cretere, despre care s-a menionat mai nainte.

53

Dac se consider toate direciile de dezvoltare, n corelaie cu situaia actual a produselor i pieelor lor, se obine un larg evantai de strategii posibile (aa cum rezult din tabelul nr.4.3) a) Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a acelorai produse. Aceast mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i eficienei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei.Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor consumate, n folosirea mai frecvent a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc.
b)

Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor

noi segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi. Numeroi productori de avioane, de exemplu, au reuit ca aceleai tipuri de avioane, care, iniial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor companii specializate n transporturi charter. Tabelul nr.4. 3. Variante ale strategiei de piaa, n funcie de vectorul de cretere
Produ Actuale se Piee Sortimente noi Linii noi de ale unui produs Actual Penetrarea e Noi pieei Dezvoltarea pieei Extinderea pieei Reformulare nlocuire Extinderea liniei produselor Diferenierea Diversificarea Diversificarea produselor i segmentarea pieei concentric lateral Diversificarea orizontal produse mbuntiri ale produselor actuale Produse noi, realizate prin tehnologii asemntoare Produse noi, realizate prin tehnologii diferite

54

b)

Strategia de reformulare conduce la mbuntiri ale produselor, cu scopul

de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale ntreprinderii. Un exemplu clasic de astfel de strategie l constituie perfecionarea continu a detergenilor, utilizai, n gospodrie, pentru splatul rufelor.
c)

Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse

i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n -acest sens, se pot aminti numeroasele adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a dondus la ctigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romnesc.
d)

Strategia de nlocuire vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente

noi, mbuntite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial. Firma Gillete, spre exemplu, a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente pe pia; iniial, au fost lansate lamele de tip "blue", dup care au urmat cele de tipul "super blue", apoi "stainless steel" i, n sfrit, "platinum plus". Un alt exemplu, n aceast privin, l constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital, comercializate cu succes, pe pieele turistice internaionale, de ctre ara noastr. f) Strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei este conceput cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs i a le lansa pe pia, n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Productorii de ampon ofer un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au gsit numeroase modaliti de difereniere a produsului ampon i de segmentare a pieei, n funcie de sexul consumatorului, de vrsta acestuia, de natura prului sau etc. g) Strategia extinderii liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse, care au la baz tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i sunt destinate acelorai segmente de pia. Reeaua de restaurante ne ofer nenumrate exemple, cnd prin aceeai tehnologie de preparare, se obin produse noi, destinate acelorai segmente de consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de productori de produse electronice, care, de-a lungul anilor, i-au extins mereu gama liniilor de fabricaie, oferind, n prezent, pieei produse ca: aparate de radio, televizoare, pi-ckupuri, magnetofoane etc. h) Strategia diversificrii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd, la linia actual de produse, variante noi, care ofer avantaje sinergetice att pe plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului. O serie de productori din industria alimentar, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe pia, a unor alimente sau buturi dietetice.

55

n diferenierea unei variante strategice de alta este bine's se fac uz de toate criteriile care au stat ia baza tipologiilor prezentate. O anumit strategie nu trebuie caracterizat n mod uniaimensionai. Ea va fi o "combinaie" a mai multor elemente definitorii (de exemplu, strategia unei ntreprinderi moderne puternice, poate fi: difereniat, activ, axat pe diversificarea lateral, viznd lansarea unor noi produse pe piee noi) pe care se urmrete dezvoltarea cererii pentru produsele respective.

4.2. Strategiile de cercetare-dezvoltare(C-D) i inovare ale firmei

4.2.1. Factorii care influeneaz inovarea i strategia de C-D a) Este unanim recunoscut rolul major pe care-l au strategiile naionale n domeniul C-D, asupra seleciei strategiilor de firm. Marea varietate a strategiilor naionale de C-D rezult din combinarea, n proporii diferite, a dou tipuri principale, i anume - strategiile orientate spre aplicaii (mission-oriented) i - strategiile difuzrii (diffusion-oriented). Strategiile primei grupe se bazeaz pe idei originale, care intesc spre dezvoltarea unor anumite produse care au destinaii precise. Specialitii apreciaz c aceste proiecte sunt elaborate, mai degrab, pentru a mri prestigiul naional dect pentru dezvoltarea unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare i duc la specializarea ngust a laboratoarelor guvernamentale care opereaz, adesea, izolat i acord o consideraie redus utilitii comerciale a lucrrilor lor. Proiectele de cercetare "missionoriented" sunt preferate n SUA, Regatul Unit, Frana i n rile est-europene care au institute de cercetare de dimensiuni mari. Strategiile "diffusion-oriented" au ca scop promovarea i diseminarea comercial a inovaiilor, menite s mbunteasc tehnologiile i industriile existente. Pentru a lsa piaa s-i exercite rolul n luarea deciziilor, guvernele coopereaz cu firmele private, ndeosebi, prin investiii sistematice n capitalul uman i n infrastructura din tiin i tehnologie. Dac lum n considerare dependena ratei de succes a acestor dou strategii de mediul economic i instituional n care ele se deruleaz, putem distinge patru tipuri de strategii care se regsesc n diverse ri industrializate, i anume: * * Strategii mission-oriented ntr-un mediu pluralist (SUA); Strategii mission-oriented n mediu centralizat (U.K., Frana, Estul Europei);

56

* *

Strategii diffusion-oriented n mediu pluralist (Germania); Strategii diffusion-oriented n mediu centralist (Korea, Taiwan etc).

rile cu Economie orientat n mod centralizat spre difuzare, ca de pild Austria sau Danemarca au, de asemenea, strategii bazate pe negociere, consens i pe selecia unor anumite industrii. Industria american este la polul opus al funcionrii, ntr-un mediu de adversitate i concuren care descurajeaz cobperarea pe termen lung. Prin strategii guvernamentale ale tiinei i tehnologiei orienatate spre difuzare, noile state industrializate pot avansa rapid pe pieele de export de nalt tehnologie. Japonia utilizeaz o sintez de strategii menite s creasc competitivitatea industrial, iar guvernul japonez joac rol de catalizator al mediului concurenial intern. Corporaiile japoneze aloc resursele S-T pentru cercetare-dezvoltare precom-petitiv, pn la faza de prototip, pentru care firmele concureaz serios; cazurile de asociere pentru producerea n comun a produsului sunt foarte rare. Strategia japonez de ncorporare a unor tehnologii generice n produse este relevant sub aspectul reducerii costurilor i a riscului implicat de introducerea unor tehnologii fundamentale noi. b) Un alt factor important, care influeneaz procesul de inovare, i deci a strategiei de C-D, este tipul activitii industriale. Exist o corelaie evident ntre dimensiunea i structura efortului de C-D i nivelul de tehnicitate al diferitelor ramuri industriale n aceste condiii, decizia firmei trebuie s se situeze la punctul de echilibru ntre meninerea competitivitii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri. La prima vedere, aceast constatare ar putea contrazice ideea existenei unei corelaii directe dintre mrimea fluxurilor de input i de output din sistemul cercetrii la nivel de firm. Privite n contextul general naional i internaional al inovrii, aceste relaii, aparent bizare, i gsesc multiple explicaii care conduc, n final, la ideea relativei independene a comportamentului de pia al firmei, de mrimea efortului ei de cercetare-dezvoltare i puternica dependen de muli ali factori, nglobai n conceptul de "sistem naional de inovare" sau, de ce nu, ntr-un mediu internaional, care, aa cum vom vedea n continuare, n funcie de dimensiunea firmei i de specificul activitii, poate stimula sau inhiba succesul diferiilor ageni ai pieei internaionale.

57

c) Dimensiunea firmei Este dificil s se fac o distincie a importanei relative a firmelor mari i mici n activitatea de cercetare-dezvoltare, datorit absenei unei informaii relevante. Unele studii empirice, efectuate recent n Frana, au relevat c ponderea ntreprinderilor inovative crete odat cu talia lor. fnclinaia mai mare spre inovare a firmelor mari se explic att prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii tehnologiilor noi, ct i prin oportunitile mai numeroase de a efectua i aplica cercetare tiinific datorit mari diversiti a portofoliului lor de activiti tehnologice. Diferena ntre ntreprinderile marii i mici n privina inovrii este cu att mai mare cu ct ea se refer la inovri radicale i foarte riscante. ntreprinderile mici i mijlocii se numr printre companiile cele mai inovative i progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucrtoare europene. n sectoarele n care exist sisteme de producie de proporii, ca de pild automobile, aviaie, computere, IMM au n responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau pri sofisticate din punct de vedere tehnologic, fn alte domenii, ca de exemplu, cel al mainilor-unelte sau instrumentelor, IMM sunt ele nsele un productor semnificativ. Succesul de pia al unor mari firme europene este strns legat de performana relativ a Europei n sectoarele respective ale industriei. d) Dimensiunea internaional a efortului de C-D n decursul deceniului opt, intensificarea procesului de stimulare a competitivitii industriale, ca unul din obiectivele fundamentale ale creterii finanrii publice a C-D, n special a programelor cercetrii strategice, precompetitive, a fost susinut i de Programele de cercetare ale Uniunii Europene. n articolul 1301 al Tratatului Uniunii Europene se menioneaz c "Scopul Comunitii va fi consolidarea bazei tiinifice i tehnologice a industriei europene i de ncurajare a acesteia ca s devin mai competitiv la nivel internaional". Atitudinea firmelor, fa de proiectele de C-D iniiate de UE, difer dup mrimea i specificul lor de activitate, fn industriile tradiionale, n special n cele din domenii productoare de maini, s-a constatat o inapeten pentru implicarea n programele de C-D europene. Pentru firmele bazate pe noi tehnologii, programele de C-D ale U.E. au avut un impact semnificativ asupra alegerii strategiilor lor de dezvoltare. Ele au influenat ndeosebi, natura engineeringului i a consultanei, stimulnd firmele s se angajeze ntr-o activitate de C-D mai intens, n vederea susinerii competitivitii.
58

Laboratoarele corporatiste ale marilor firme au cutat s se implice n proiecte de cercetare comunitare, pentru teme care nu puteau fi finanate pe plan intern. In medie, 30% din bugetele acestor laboratoare au fost destinate unor cercetri strategice asupra crora programele U.E. au exercitat o influen semnificativ. n privina implicrii ntreprinderilor mici i mijlocii, n programele de C-D ale Uniunii Europene, se constat c doar o minoritate a acestora, n special cele "high-tech" sau companiile care efectueaz C-D, se regsesc printre solicitanii de fonduri. e) Natura procesului de inovaie n funcie de natura procesului de inovare, ntlnim strategii de: produs, proces mixt, Firmele din diverse ramuri industriale, adopt strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pild, c dou treimi din firmele franceze din industria aeronautic, metale neferoase, chimie organic sunt pionieri n materie de procedee i procese tehnologice, n timp ce n industria de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar ameliorri tehnologice, iar n industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu inovativ n perioada 1986-1990. Ciclul de via al produsului exercit o puternic influen asupra dimensiunii i ritmului inovrii de produs. Pe primele locuri ntre firmele inovatoare se situeaz sectorele industriale cu un ciclu de via scurt al produselor, ca de pild, industria farmaceutic, a materialelor electrice i de electronic profesional, precum i bunurile de consum casnic. n alte ramuri, ca de pild, industria de automobile sau chimie, are o pondere mai mare ameliorarea produselor existente, n comparaie cu nnoirea total a produselor. Industria aeronautic, n care produsele au un ciclu de via lung, dou ntreprinderi din trei au strategii de inovare a produselor i numai o treime a tehnologiilor, ntreprinderile din sectorul bunurilor de consum curent sunt mai puin inovative, ntruct numai 50% dintre produse sunt produse noi.
e)

Raportul dintre influena forelor pieei i stocul de cunotine

disponibile

59

Procesul de inovare este rezultatul confruntrii permanente dintre stocul de cunotine tiinifice i tehnice disponibile, ca rezultat al activitii de cercetare-dez-voltare i opiunile strategice ale ntreprinderii. Influena pieei este dominant n declanarea procesului de inovare, industriile inovative fiind permanent sub presiunea concurenei sau a exigenelor clientelei. In funcie de dimensiunea firmei, se constat o predominan a impulsurilor pieei sau a tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare ntr-un mediu tehnologic n continu schimbare, predomin inovaiile de proces. 4.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei n funcie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologic a unei firme asupra schimbrii tehnologiilor i a capacitii i performanelor ei n sfera produciei se deosebesc cinci tipuri de opiuni ale firmei, n materie de C-D : a) firma poate desfura cercetare fundamental pentru a-i spori cunotinele privind procesele fundamentale specifice procesului su de fabricaie; b) firma poate aborda cercetare strategic (n sensul de cercetare cu relevana industrial, dar fr aplicaii specifice), cu scopul de a lrgi numrul proiectelor C-D aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativ, n direcia sporirii stocului de invenii sau a modificrii tehnicii existente; c) firma poate dezvolta o nou concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate. Aceasta implic proiectare de prototip, dezvoltare i testare i alte cercetri, pentru a modifica design-ul sau funciile tehnice ale produsului sau procesului; d) firma poate cumpra informaie tehnic, pltind taxe sau royalities, pentru invenii brevetate (care, de regul, necesit cercetare i operaiuni de inginerie pentru adaptare i modificare) sau poate cumpra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultan tehnic; e) firma poate investi n echipamente de proces sau alte inputuri intermediare, care ncorporeaz activitatea inovativ a altora; aceasta se poate referi la componente, maini sau ntreaga fabric. Se poate observa c cercetarea nu constituie numai o surs de idei inovative, ci i un tip de servicii de cea mai mare nsemntate pentru eficiena activitii de inovare. Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie i alte posibiliti alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea urmtaorele opiuni strategice: - contractarea unor activiti de C-D cu parteneri din industrie;
60

- participarea n consorii industriale de C-D;

- cumprarea de patente; - apelarea la organizaii de brokeri; - beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D; - generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D. Fiecare dintre aceste strategii au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial, n funcie de oportunitile i obstacolele ivite.

4.3. Strategii investiionale25

4.3.1 Strategia investiional-concept i trsturi Investiiile reprezint acea cheltuial pe care o fac organizaiile n scopul sporirii capitalului fix sau circulant, suplimentrii numrului de locuri de munc, creterii randamentului utilajelor, sporirii productivitii muncii, diversificrii produciei etc, fr de care acestea nu pot s-i desfoare corespunztor activitatea, s se adapteze schimbrilor din mediul concurenial. Investiiile reprezint o cheltuial cert pentru un viitor incert, adic profitul preconizat de organizaie ca urmare a efecuierii cheltuielii, este incert. Literatura de specialitate difereniaz trei categorii principale de cheltuieli de investiie26: a) investiii n elemente de capital fix (active fixe), ce includ valoarea echipamentelor i a infrastructurii (inclusiv imobile) cu destinaie productiv, denumite i investiii n capital fix de afacere"; b) investiii n elemente de capital circulant (active circulante materiale), respectiv stocuri de materii prime i semifabricate rmase neconsumate i produse finite nevndute (investiie nedorit n stocuri); c) investiii imobiliare cu destinaie de locuin, achiziionate de gospodrii (menaje) pentru a locui n ele sau pentru nchiriere De aceea, n cadrul strategiilor i politicilor firmei, strategia investiional are un rol important, pentru c toate celelalte activiti ale firmei depind de investiii, depind de
Prezenta abordare este o sintez a articolului domnului prof.univ. Prof. univ. dr. Ion vasilescu din cartea lui O.Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firma, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.338-351 26 G.Balan, Managementul investiiei.Editura Sitech, Craiova, 2009.
25

61

strategia investiional. Spunem27 acest lucru deoarece totalitatea operaiunilor unei firme au o traducere n termeni financiari, ele constituind fazele succesive a trei categorii de cicluri:

Ciclul investiional presupune crearea capitalului necesar activitii de ie. care, urmare a unei utilizri eficiente, are scopul de a remunera capotalul; Ciclul de exploatare al firmei reprezint perioada de timp dintre achiziionarea materiilor prime care intr n proces i finalizarea sa n numerar sub forma unui instrument uor convertibil n numerar28. Ciclul de exploatare, cu cele trei componente ale sale, respectiv achiziionarea resurselor,productia i vnzarea, nu este rupt de ciclul de finanare i de cel de investire, ci se afl conectat la acestea.

Ciclul de finanare privete operaiunile i procedurile de acordare sau de mprumut, precum i achiziiile de titluri valoare.

Strategia investiional, ca o mulime ordonat de informaii cu caracter tehnic, economic, tehnico-economic stabilete, pe baza unor studii, analize, simulri, obiectivele principale ale firmei n domeniul investiional, aciunile ce urmeaz s se desfoare pentru atingerea obiectivelor, modalitile de atingere a acestora, sursele de finanare i metodele de alocare a resurselor. Strategia investiional, ca o strategie parial, dar care ocup un loc central n cadrul strategiilor i politicilor firmei, trebuie s aib n vedere i celelalte strategii ale firmei (de pia, de restructurare, retehnologizare, privatizare, informatizare etc), nscriindu-se n strategia global a firmei, asigurnd suportul financiar al materializrii programelor firmei. n funcie de puterea economic a firmei, de corelarea care exist ntre ceea ce produce i cererea pieei, strategia investiional poate fi de : redresare, consolidare dezvoltare

Investiiile reprezint o economie la fondul de consum, o cheltuial fcut azi pentru asigurarea unei dezvoltri viitoare i, n acest caz, investitorului nu-i poate fi indiferent modul cum se cheltuiete aceast economie a lui. Ca urmare, la baza oricrei activiti investiionale, trebuie s stea principiul eficienei economice, al obinerii unui efect ct mai mare la fiecare unitate efort fcut. Dar fiecare investitor tie c nu se pot obine rezultate foarte bune, o eficien economic maxim, dect cheltuind, dect achiziionnd utilaje de
27 28

Ciuhureanu, A.T., Management financiar. Editura Universitii,,Lucian Blaga, Sibiu, 2009, p.49. Standardele Internaionale de Contabilitate 2001, traducere, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p.107

62

bun calitate, materii prime i materiale n structur i de calitatea cerut i folosind salariai de nalt calificare. 4.3.2. Fundamentarea i elaborarea strategiei investiionale n condiiile economiei de pia, fiecare firm are drept scop s obin un profit ct mai mare la un anumit nivel al resurselor consumate (aspectele sociale nu reprezint i nu trebuie s reprezinte pentru firm aspecte prioritare), dar pentru aceasta, managerul firmei trebuie s priveasc, n mod sistematic, toate activitile firmei. Conform principiului lui Bellman, care spune c o politic optim este format din subpolitici optime, strategia investiionai este o strategie independent, care trebuie s fie integratoare, sau mai bine zis s integreze celelaltte strategii, avnd drept scop realizarea strategiei generale a firmei. Elaborarea unei strategii investiionale presupune mult abilitate din partea celui ce o elaboreaz, deoarece orice investiie presupune riscuri, dar i cea mai mare rat de risc duce la cele mai mari profituri. De aceea, orice strategie, i cu att mai mult cea investiionai, cere mult gndire i analize minuioase, deoarece nu ntotdeauna strategia de a obine cel mai mare profit este cea mai bun. n fundamentarea strategiei investiionale i, n general, a firmei, trebuie vzut ce tip de economie de pia promoveaz guvernul. ntr-un fel se va fundamenta strategia dac economia de pia se bazeaz pe o concuren perfect sau pe una imperfect, pe-o economie de pia dirijat de stat, planificat sau pe una modern. Consider c n actuala perioad, prin care trece economia romneasc, statul ar trebui s promoveze o economie dirijat, bazat pe o anumit strategie de dezvoltare macroeconomic. Acest tip de economie este impus de volumul redus de resurse al agenilor economici, inexistena proprietii private, lipsa cadrului juridic i legislativ etc. Este clar c fiecare ar i dorete o economie de pia modern, care se realizeaz prin mecanisme economico-financiare, unde statui influeneaz, n mod indirect, activitatea firmelor prin prghii financiare, unde economia este descentralizat i proprietatea public coexist alturi de cea privat (care deine ponderea). Strategia investiional, cel puin pentru marile firme, depinde de opiunile politice. De aceea, este foarte greu pentru o mare firm s elaboreze o astfel de strategie, s fac propuneri de aciuni concrete pentru realizarea unor obiective, dac nu exist o strategie la nivel macroeconomic, sau dac aceasta nu este cunoscut de factorii de decizie de la nivel sectorial, regional, subregional etc. Orice strategie investiional trebuie s rspund la cel puin patru ntrebri de baz:
63

1) Ce urmeaz s se fac? 2) Cu ce se va face? 3) Care sunt modalitile n care se va realiza scopul? 4) Cum se va face evaluarea realizrilor preconizate? n funcie de rspunsurile primite la cele patru ntrebri se va stabili gradul de realism i de eficien economic a strategiei investiionale, a activitii viitoare a firmei. Rspunsul la prima ntrebare impune alte patru ntrebri subordonate acesteia: a) b) c) d) firm. n funcie de potenialul de care dispune firma, ea i va alege criteriul de eficien economic ce va sta la baza fundamentrii deciziei de a investi. Dac unitatea dispune de un volum de resurse limitat, atunci va urmri obinerea unui anumit efect economic, cu un efort ct mai mic. Va cuta ca volumul de resurse, de care dispune, s fie folosit n aa fel nct s-i permit obinerea anumitor rezultate care vor sta la baza aciunilor viitoare. Orice firm, n fundamentarea i elaborarea strategiei investiionale, va trebui s aplice un ceiteriu de eficien economic,adic, cheltuieli minime, rezultate maxime. Cunoaterea potenialului firmei va permite, deci, stabilirea criteriului de eficien economic ce va fi urmrit de firm, deoarece numai prin evaluarea eficienei economice se poate stabili relaia de cauzalitate dintre eforturi i rezultate. n funcie de volumul resurselor, de criteriul eficienei economice, ce va fi urmrit de firm, se va dimensiona potenialul viitor al firmei care, nu ntotdeauna, trebuie s creasc, ci trebuie s asigure utilizarea, cu maxim eficien, a tuturor resurselor firmei. La a doua ntrebare subordonat, "ce trebuie s se realizeze?", se va rspunde numai dup elaborarea strategiilor de pia, a strategiilor de export, a celor ce vizeaz calitatea produciei, formarea profesional etc. Acum este necesar, mai mult ca oricnd, cunoaterea strategiei investitionale a guvernului, a societiilor comerciale, colaboratoare pe orizontal sau vertical etc. Definitivarea viitoarei structuri de producie trebuie s : Care este potenialul firmei i care ar trebui s fie? Ce trebuie s se realizeze? Ce este realizabil? Ce este prioritar?

Prin rspunsul dat la aceste ntrebri, se contureaz obiectivele ce trebuie urmrite de

64

asigure includerea acesteia ntr-o concepie unitar asupra strategiei generale a firmei; creterea gradului de specializare i cooperare n producie; un grad mare de flexibilitate, de adaptare la nevoile pieei; folosirea cu eficien maxim a resurselor; adoptarea unor metode i tehnici de munc, organizare a produciei; conducere care s permit promovarea noului fr eforturi deosebite; folosirea complet a capacitilor de producie etc.

Rspunsul dat la ntrebarea: "ce este realizabil?", are un rol hortrtor n elaborarea strategiei investitionale a firmei. Nu ntotdeauna firmele pot rspunde comenzilor formulate de cererea pieei. A te hazarda n a realiza ceva care depete posibilitile tehnice, tehnologice, financiare ale firmei nseamn a cheltui fr s fii convins c va veni vremea cnd banii respectivi vor fi recuperai. Trebuie avut n vedere c investiia este o cheltuial cu caracter ireversibil, c odat ce ea a fost fcut, nu mai poate fi reconstituit dect pe baza altor cheltuieli, altor eforturi investitionale. Schimbarea destinaiei unei secii de producie, a proceselor tehnologice, a structurii produciei necesit noi eforturi investitionale. La intrebarea ,, Ce este prioritar? o strategie investiional bine fundamentat trebuie s stabileasc prioritile firmei n domeniul alocrii resurselor investitionale. Ordinea de alocare a resurselor trebuie s fie:

pentru modernizarea utilajelor existente i a produciei, pentru reutilizarea seciilor, pentru dezvoltri numai n ultim instan, pentru construirea de noi capaciti de producie

Activitatea de modernizare trebuie s dein un rol important, deoarece prezint o serie de avantaje fa de celelalte direcii de alocare a investiiilor, din care mai importante sunt:

se pornete de la o baz tehnico-material existent, care se rennoiete i adapteaz nivelului tehnic de la momentul respectiv; durata de realizare este mult mai mic, fapt ce va permite scoaterea pe pia a produciei dup o perioad mult mai scurt, cu toate efectele ce decurg de aici (ctigarea pieei, pre mai ridicat, reducerea imobilizrilor de fonduri etc);

efortul investiional este orientat, cu prioritate spre mijloacele fixe active, care particip nemijlocit la procesul de producie i aici spre celelalte pri ale
65

utilajelor care duc la creterea randamentelor economice ale acestora, la creterea performanelor tehnico-economice ale acestora; se asigur creterea gradului de fiabilitate i mentenabilitate, concomitent cu prelungirea duratei de via a acestora. Construirea de obiective noi este o activitate care, n aceast perioad, n ara noastr, are o extindere destul de limitat. Aceasta, deoarece la nivelul economiei naionale, exist o baz tehnico-material, un mare numr de obiective productive i nu se justific construirea de noi capaciti de producie dect n cazuri cu totul excepionale. A doua ntrebare de baz - "cu ce se va face?" - vine s aprofundeze rezultatele obinute la prima ntrebare. Acum se stabilesc resursele umane, materiale i financiare. Se stabilesc sortimentele de materii prime i materiale ce se vor folosi n cadrul procesului de producie se stabilesc potenialii furnizori de materii prime i materiale, se aleg utilajele necesare viitorului obiectiv i potenialii furnizori. Un loc important l ocup stabilirea surselor de finanare a viitorului obiectiv, respectiv a surselor proprii sau a surselor atrase. Normal c cele mai importante surse sunt cele proprii (provenite din profit i din amortizri), dar, n actualele condiii de dezvoltare a Romniei, un loc important l au sursele atrase, respectiv creditul i vnzarea de aciuni. Indiferent de forma de finanare aleas se va urmri acelai scop, creterea eficienei economice a investiiei, unde un rol important l are evaluarea eforturilor, corespunztor fiecrei surse de finanare i apoi alegerea variantei optime, a aceleia pentru care eficiena economic este maxim. 4.3.3. Evaluarea strategiilor investiionale Procesul de evaluare a strategiilor investiionale cuprinde dou componente principale:
A. Criteriile de evaluare. B. Indicatorii de evaluare

A.Criteriile de evaluare pot fi : Economice Tehnologice Sociale Strategice Geografice

66

Pe baza criteriilor economice se va urmri mbuntirea raportului dintre resursele consumate i rezultatele ce se vor obine. Ca urmare, se va avea n vedere:

al eg er ea acelui amplasament care asigur o relaie optim ntre baza de aprovizionare cu materii prime, obiectivul economic i piaa de desfacere a produselor finite;

existena forei de munc n numrul i structura cerut; posibiliti de dezvoltare n viitor, dar i existena unor platforme industriale care s asigure folosirea n comun a unor utiliti (reele de alimentare cu energie electric, cu ap, reele de evacuare a produselor reziduale, ci de acces etc);

folosirea ct mai bun a suprafeelor construite etc.

Criteriile tehnologice decurg din necesitatea ca viitorul obiectiv s se ncadreze structural n platforma industrial, pentru a asigura o bun colaborare cu firmele din vecintate i, pe ct posibil, s nu duc la concuren, ci la relaii de colaborare ce vor avea la baz aspecte economice. n general, aceste criterii se refer la cooperare n producie, cooperare n asigurarea utilitilor, asigurarea unor condiii pentru o protecie reciproc att n ceea ce privete securitatea, ct i unele aspecte ecologice. Criteriile sociale au o importan mai mic la nivel microeconomic, ele prezentnd importan la nivelul economiei naionale, unde apar probleme de ridicare a nivelului educaional, tehnic i cultural, de venit i de confort al populaiei. n ceea ce privete criteriile strategice, ele au o importan deosebit, deoarece aproape fiecare investitor i ncepe activitatea cu un volum mai mic de resurse, datorit posibilitilor financiare limitate la nceput, dup care, pe msur ce crete puterea lui economic, urmrete s-i extind activitile i, deci, nc din faza de elaborare a strategiei investiionale trebuie s cunoasc posibilitile de dezvoltare n viitor, de cooperare i specializare, gradul de existen a utilajelor etc. Criteriile geografice se refer la aspectele naturale, ce trebuie avute n vedere la fundamentarea strategiei investiionale a firmei, se refer la condiiile naturale ale zonei, cum ar fi clima, direcia vnturilor, dar i posibilitile de asigurare a debitelor de ap necesare proceselor de producie, asigurarea proteciei mediului etc. Multitudinea aspectelor, ce trebuie avute n vedere la alegerea amplasamentului viitorului obiectiv economic, impune folosirea unor metode i modele economico-matematice

67

de fundamentare a amplasamentului optim , care pot cuantifica diverse criterii economice, cum ar fi minimizarea efortului specific (a cheltuielilor cu investiia i producia, ce revine la o unitate de producie); minimizarea cheltuielilor de transport (avnd n vedere cheltuielile cu transportul materiilor prime, ct i a celor cu produsele finite) etc. B. Indicatorii de evaluare Orice strategie investiional presupune mai multe modaliti de realizare, mai multe variante strategice, care se caracterizeaz printr-o multitudine de aspecte tehnice, economice, sociale etc. Tocmai de aceea, pentru stabilirea variantei optime de strategie, aceasta trebuie apreciat printr-un sistem de indicatori de eficien economic, pentru a surprinde ct mai multe criterii de optimizare. Normal c strategia investiional va cuprinde un numr mai mic de indicatori dect atunci cnd se evalueaz proiectul propriu-zis al investiiei. Principalii indicatori, ce pot fi folosii n fundamentarea strategiei investiionale, sunt: Cheltuieli specifice actualizate recalculate. Acest indicator exprim efortul total, cu investiia i cu producia, ce trebuie fcut pentru obinerea unei uniti de capacitate de producie. Relaia de calcul este:

1 n =1 (1 + a )n Kj = d +D 1 Qh n =1 (1 + a )h
d +D

(I n + Cn )

n care: Kj - reprezint cheltuieli specifice actualizate recalculate; D - durata de funcionare a viitorului obiectiv; lh - investiia anual; Ch cheltuila anual de producie; Qh - capacitatea de producie; d - durata de realizare a investiiei; i - varianta strategic. Randamentul economic al investiiei. Indicator semnificativ pentru aprecierea eficienei economice a strategiei investiionale ce cuantific profitul ce se va realiza la fiecare leu investit. Relaia de calcul este:

1 n =1 (1 + a )n Rj = d +D 1 Ih n =1 (1 + a )h
d +D

Ph

68

n care: R reprezint randamentul economic; Ph - profitul anual; lh - investiia anual; i - varianta strategic. Acest indicator se aplic, cu prioritate, la unitile economice care dispun de resurse i i pot permite s adopte orice soluie tehnic, tehnologic, constructiv etc, care i va aduce un profit maxim la fiecare leu cheltuit. Venitul net actualizat. Acest indicator, dei nu este un indicator de eficien economic, deoarece nu compar eforturile cu efectele, ci unul de volum, el se folosete tot mai mult n fundamentarea strategiilor investiionale, fiind recomandat i de Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare, deoarece cuantific profitul ce se va realiza pe intervalul de timp cuprins ntre momentul lurii deciziei de a investi i momentul scoaterii din funciune a viitorului obiectiv, considerndu-se c nu se vor mai face investiii ulterioare pentru readucerea utilajelor la parametrii iniiali. Relaia de calcul a indicatorului este:

V .N.A. = (Vh I h Ch )
n =1

d +D

1 (1 + a )n

unde: V.N.A. reprezint venitul net actualizat; Vh - venitul anual; celelalte simboluri prezint semnificaia evideniat n cazurile anterioare. n funcie de acest indicator, nu pot fi acceptate dect variantele strategice, pentru care venitul net actualizat este pozitiv, mai mare ca zero. Rata intern de rentabilitate. Este acea rat de actualizare pentru care se asigur egalitatea dintre valorile actualizate ale produciei i efortul total cu investiia i cu producia, este acea rat de actualizare pentru care venitul net actualizat este zero. Pe msur ce crete rata de actualizare, scad att venitul realizat din producie, ct i costurile totale, numai c veniturile scad ntr-un ritm mai mare (fig4.1). Calculul ratei interne de rentabilitate se poate face grafic sau prin calcul analitic. De fiecare dat se impune stabilirea unui venit net actualizat pozitiv (Vi), care corespunde unei rate minime (Rmjn) i a unui venit net negativ (V2), care corespunde unei rate de actualizare maxim (Rmax)

69

Rata intern de rentabilitate este unul dintre cei mai importani indicatori folosii n fundamentarea strategiei investiionale, deoarece ea exprim "puterea economic" a viitorului obiectiv, profitul ce se va obine la fiecare leu cheltuit cu investiia i cu producia

Fig.4.1. Evoluia veniturilor actualizate i a costurilor de producie, la diferite rate de actualizare n fundamentarea strategiei investiionale a unei firme se mai pot folosi i ali indicatori, dar, apreciem c, cei prezentai sunt cei mai semnificativi. n cadrul strategiilor firmei, strategia investiional deine un loc primordial, deoarece prin ea se direcioneaz viitorul firmei, se orienteaz efortul acesteia pentru atigerea unor obiective care s-i permit valorificarea cu eficien maxim a resurselor consumate. valori

4.4. Strategii bazate pe cunotine

Prin revoluia cunotinelor desemnm schimbarea fundamental de la economia venit bazat predominant pe resurse fizice la economia bazat predominant pe cunotine29. Aceast schimbare, care se reflect i ntr-un management bazat pe cunotine, va conduce la o alt abordare ale strategiilor organizaionale, i anume strategii oreganizaionale bazate pe cunotine 4.4.1 Trsturi ale strategiilor firmelor bazate pe cunotine
29

costuri

A.B.Jones, Knowlege Capitalism-Business, Work and Learning in theNew Economz, Oxford University Press, Oxford,1999.

ani 70

Schimbrile profunde care se produc n economie, firme i managementul bazate pe cunotine, se reflect n mod firesc i n noi abordri ale strategiei organizaiei. Strategiile bazate pe cunotine, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin urmtoarele elemente eseniale30: includerea n fiecare component a strategiei - misiune, obiective, opiuni, resurse, termene i avantaj competitiv - a cunotinelor ca un ingredient esenial; obiectivele strategiei trebuie s se refere n mod expres la folosirea i valorificarea cunotinelor; situarea n prim-planul elementelor strategiei, alturi de cunotine, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora; creterea absolut i relativ a mijloaceleor moderne de tratare a informaiilor i a tehnicilor comunicaionale n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie; includerea n cadrul strategiei, pe lng elementele endogene, bine cunoscute, i a numeroase elemente externe, n viziunea lanului valorii bazat pe cunotine extins i a implicrii principalilor stakeholderi ai organizaiei;
manifestarea unei flexibiliti ridicate a strategiei, att n procesul elaborrii, ct i

mai ales - al operaionalizrii sale; utilizarea pe scar larg a abordrii strategice glisante, care const n actualizarea periodic, de regul, anual, a componentelor acesteia; proliferarea pe scar larg a elementelor creative n cadrul tuturor componentelor strategiilor, conferindu-le acestora o pronunat dimensiune inovaional, indiferent de tipul lor;
manifestarea unei pronunate dimensiuni participative n procesele de fundamentare,

elaborare i implementare a strategiei, care asigur implicarea cvasitotalitii salariailor bazai pe cunotine din firm i a celorlali stakeholderi ai acesteia; imprimarea unui intens coninut motivaional proceselor strategice de elaborare i implementare, utiliznd modaliti specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au specialitii bazai pe cunotine n cadrul organizaiei; diminuarea gradului de formalizare este datorat intangibilitii unei pri a cunotinelor i fluiditii acestora. Examinarea coninutului caracteristicilor prezentate evideniaz, n aceast abordare, importana factorul uman. Factorul uman, conform cercetrilor intreprinse de firma de consultan englez, Prodata este in central celor mai bune practici de management bazat pe cunotine . Acesta se
30

Nicolescu O., Nicolescu, L., Economia, firma i managemantul bazat pe conotine. Editura Economic, Bucureti, 2005.

71

fundamenteaz pe recunoaterea faptului c oamenii i procesele n care sunt implicai sunt plasai naintea tehnologiilor. 4.4.2 Cunotinele strategice n ansamblul proceselor strategice ale firmei bazat pe cunotine, nu toate cunotinele au acelai rol i impact. Analiza realitilor din cele mai evoluate i performante firme bazate pe cunotine evideniaz conturarea unui nou tip de cunotine - cunotinele strategice. Cunotinele strategice prezint un ansamblu de trsturi specifice, enunate n figura nr. 4.331, avnd urmtoarele caracteristici:

unice, n accepiunea c fie nu se regsesc n alte firme, fie c sunt posedate ntr-o

form asemntoare, doar ntr-un numr redus de alte organizaii. Cu ct cunotinele strategice sunt mai rare, cu att ele prezint un avantaj strategic mai amplu pentru organizaie;

pragmatice sau exploatabile, n sensul c pot genera noi produse sau servicii n

cadrul firmei sau le pot mbunti inovaional i semnificativ pe cele existente. Aceast trstur atinge apogeul atunci cnd cunotina ca atare devine produs, fiind comercializat pe pia ca atare;

generatoare de valoare, adic prin folosirea lor se creeaz valoare adugat

firmei, valoare care este recunoscut pe pia. Cunotinele strategice fac parte ntotdeauna din vectorul valorii al organizaiei;

dificil de imitat i/sau substituit cu alte cunotine, trstur ce asigur

sustenabilitatea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung. Cu ct n cadrul firmei cunotinele tacite i puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu att aceast caracteristic a cunotinelor este mai intens i natura lor strategic mai pregnant;

dinamice, n sensul c acestea pot fi actualizate i modificate corespunztor

schimbrilor din mediul endogen i exogen organizaiei, n special cerinelor pieei. Dinamismul se refer att la coninutul cunotinelor, ct i la forma i modalitile de manifestare;

bazate pe intense procese de nvare, a cror continu operaionalizare este

condiionant decisiv pentru meninerea celorlalte trsturi ale cunotinelor strategice. Intensele procese de nvare, dei dificile i consumatoare de resurse, constituie cea mai bun protecie pentru meninerea i amplificarea caracterului strategic al cunotinelor. n aceste condiii, coninutul, conceperea i implementarea strategiei se modific radical, conturndu-se strategiile bazate pe cunotine.
31

S.Zack, J.A.Shuster, Knowleledge Management, Wiliamsburg, V.A,1998.

72

Figura nr. 4.2.Trsturile definitorii ale cunotinelor strategice 4.4.3. Strategii specifice bazate pe cunotine Pn n prezent s-au conturat relativ puine strategii specifice bazate pe cunotine, majoritatea firmelor bazate pe cunotine utiliznd tipurile cunoscute de strategii, cu anumite adaptri la medilu concurenial. Vectorii strategiei bazate pe cunotine

Figura nr. 4.3. Strategia bazat pe cunotine Referitor la proiectarea strategiei bazate pe cunotine trebuie fcut o precizare esenial, aceasta nc se afl ntr-un stadiu incipient. Un reper metodologic important se
73

refer la integrarea puternic a cunotinelor strategice cu esena afacerii firmei, cu produsele i serviciile pe care este profilat, ce-i confer avantaj strategic i pe care, de fapt, s-au bazat dezvoltarea i performanele sale. Aceast conexiune important, cu valoare de axiom, rezult cu pregnan din figura nr.4.432 n elaborarea strategiei bazate pe cunotine apar anumite procese, faze sau corelri noi care, dac nu sunt prezente, nu fac posibil conceperea i implementarea unei strategii eficace a cunotinelor, i anume: cunoaterea i fundamentarea strategiei pe cunotinele acumulate n organizaie; determinarea cunotinelor necesare fundamentrii i operaionalizrii opiunilor strategice; identificarea golurilor" de cunotine, att a celor interne, ct i a celor exeterne, ale concurenilor; stabilirea modalitilor de obinere a cunotinelor strategice; integrarea noilor cunotine strategice n ansamblul procesului strategic, inclusiv prin intense procese de nvare, cu preocuparea permanent de a genera valoare adugat n firm; reproiectarea managerial a firmei pentru a o face apt s implementeze strategia, n condiiile focalizrii asupra punerii n valoare a proceselor de tratare a cunotinelor. O prim tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunotine aparine specialitilor japonezi, Takohiko Nemura i Naoki Ogiwara ,care, n funcie de nivelul la care se plaseaz obiectivele avute n vedere, delimiteaz trei categorii de strategii.

Figura nr. 4.4. Strategia fundamentat pe viziune

32

S.Zack, J.A.Shuster, Knowleledge Management, Wiliamsburg, V.A,1998.

74

a. Strategia fundamentat pe viziune are drept coninut rezolvarea problemelor prin conectarea cunotinelor unui mare numr de persoane. ntruct nu se poate anticipa care cunotine vor fi necesare n viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcioneaz dezvoltarea, viziune care se aduce la cunotina personalului implicat, reprezint principala for motrice a dezvoltrii. O asemenea strategie se practic la firmele Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. n figura nr. 4.4 se prezint elementele definitorii ale acestei strategii. b. Strategia bazat pe profesioniti are drept coninut principal dezvoltarea capacitilor specialitilor, pe baza lor amplificndu-se competitivitatea firmei. Spre deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazeaz pe cunotine tacite mai aprofundate, pe care le valorific prin elaborarea de metodologii, tehnologii i/sau consultan. Un element specific care se manifest n cadrul acestei tehnologii l reprezint brokerii de cunotine. n figura nr.4.5 se prezint principalele sale caracteristici.

Figura nr. 4.5. Strategia bazat pe profesioniti Cel mai frecvent se utilizeaz acest tip de strategie n firmele care furnizeaz servicii profesioniste, consultan etc. O astfel de strategie se practic la Price Waterhouse Coopers, Banca Mondial etc. Strategii pentru situaii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra inovrii, utiliznd intens cunotinele clienilor i salariailor. Premisa pe care se bazeaz aceast strategie rezid n nelegerea c sursele majore ale inovaiilor sunt reprezentate de combinaiile persoanelor ce lucreaz n domenii diferite. Rolul principal al managerilor de nivel superior const n sensibilizarea salariailor asupra importanei sarcinilor i activitilor care nu sunt curente i n facilitarea contactelor i colaborrii persoanelor ce lucreaz n

75

sectoare diferite din cadrul i din afara firmei. Esena acestei strategii este prezentat n figura nr. 4.10.

Figura nr.4. 6. Strategia pentru situaii emergente

Realizarea unei strategii bazate pe cunotine necesit, aa cum sublinia profesorul Leonard, de la Harvard , s se acorde o atenie special unui set de cinci factori, n contextul firmei bazate pe cunotine, indicai n figura nr.4.7

Figura nr. 4.7. Factorii prioritari n elaborarea i implementarea strategiilor bazate pe cunotine Un alt element specific care intervine n elaborarea strategiilor bazate pe cunotine l reprezint identificarea i integrarea cunotinelor strategice n cadrul firmei. In acest scop, specialistul Charles Seeley ,propune o procedur ce cuprinde urmtoarele faze:
76

 stabilirea elementelor care prezint importan strategic pentru firm; identificarea posesorilor acestor elemente i localizarea lor;
determinarea cunotinelor care, dei sunt suportive pentru activitile majore ale

firmei, nu sunt eseniale pentru asigurarea competitivitii firmei, n vederea unei eventuale externalizri; identificarea cunotinelor uzate moral sau periferice ca importan pentru firma noastr, evaluarea utilitii valorii lor pentru alte firme i stakeholderi, evaluarea posibilitilor de valorificare prin vnzare, societi mixte etc. n final, o ultim subliniere: fiecare ntreprindere, datorit unicitii n ansamblul su, a specificitii cunotinelor strategice pe care le posed sau de care are nevoie, trebuie s conceap i s implementeze soluii manageriale specifice bazate pe cunotine proprii. Prin aceasta, se asigur luarea n considerare a necesitilor realmente existente n firm i n contextul su i a valorificrii potenialului de care ^ispune, inclusiv a cunotinelor acumulate i obtenabile n condiiile date.

4.5. Strategiile intreprenoriale33

4.5.1. Definirea i importana abordrii strategiilor intreprenoriale Varietatea i schimbarea concepiilor privind organizaiile au condus la o mare diversitate a abordrilor strategiei. Cea mai complet abordare din Romnia, preluat i interpretat ulterior i de ali specialiti, dar fr deosebiri notabile, este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu34, care au stabilit ca strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei". Abordarea strategiei intreprenoriale prezint o importana deosebit, care decurge din urmtoarele:
- funcionalitatea i performanele fiecrei firme, indiferent de dimensiune, depind n

mare msur de capacitatea de a anticipa i a pregti viitorul i n primul rnd de capacitatea de a elabora i implementa strategii; - ntreprinderile mici i mijlocii reprezint 99% din totalul firmelor att n UE i
33

Abordarea prezentat reprezint o sintez a problematicii, detaliat n cartea Intreprenoriatul i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, autori O.Nicolescu, C.Nicolescu. 34 O. Nicolescu i I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 100.

77

celelalte ri dezvoltate din lume, ct i n Romnia;

- strategiile intreprenoriale prezint anumite particulariti, generate de specificul

ntreprinderilor mici i mijlocii i de focalizarea lor asupra oportunitii intreprenoriale, a cror luare n considerare condiioneaz calitatea i performanele IMM-urilor;
- potrivit unui amplu studiu privind IMM-urile din rile vest-europene, efectuat n

cadrul proiectului STRATOS, doar ntr-o ntreprindere mica i mijlocie din ase se elaboreaz i operaionalizeaz strategii;
- cercetrile realizate mai recent au relevat faptul c o pondere din ce n ce mai mare

de IMM-uri resimt necesitatea elaborrii unor strategii intreprenoriale formalizate;

- rapidele i intensele procese de internaionalizare a activitilor n general, i a celor

economice n special, amplific substanial necesitatea elaborrii i implementrii de strategii pentru toate categoriile de firme, ntr-o perspectiv internaional. 4.5.2. Particulariti ale strategiilor intreprenoriale Spre deosebire de strategiile utilizate n firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint o specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea lor variaz n funcie de dimensiunea firmei i de nivelul de pregtire managerial al ntreprinztorului. Strategiile intreprenoriale prezint unele particulariti (vezi figura 4.8).
-

Particularitatea care se manifest cel mai intens i se ntlnete cel mai frecvent n IMM-uri, const n gradul ridicat de personalizare a strategiei de ctre ntreprinztor. Personalitatea ntreprinztorului i pune amprenta att asupra elementelor componente, ct i asupra modului de elaborare, implementare i operaionalizare a strategiei.

Informalitatea ridicat este o alt particularitate a strategiilor din firmele mici i mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate ntr-o manier informal (notie, scheme, nsemnri etc). fr s fie elaborate riguros i s se regseasc ntr-un document sistematizat realizat dup regulile managementul profesionist.

Strategiile din IMM-uri au o componen simplificat datorit faptului c unele componente de baz ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente situaiile n care unele elementele de coninut se afl n mintea" ntreprinztorului - misiune, avantaj competitiv - fr s fie consemnate formal.

Gradul ridicat de personalizare a strategiei

Informalitate ridicat
78

Particularitile strategiei intreprenoriale

Componen simplificat Predominana abordrilor pe termene mai reduse Axarea pe oportunitatea economic Orientarea spre piee locale Focalizarea asupra valorificrii nielor de pia Flexibilitatea pronunat Fig. 4.8. Particularitile strategiei intreprenoriale
-

O alt particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o

constituie predominana abordrilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate n firmele mari, care acoper perioade de trei-cinci ani, strategiile din ntreprinderile mici i mijlocii vizeaz de regul perioade mai scurte, de doi-trei ani.
-

Strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii sunt de multe ori axate pe

oportunitatea economic, fiind adaptate la evoluiile endogene i exogene firmei pe termen scurt i mediu, urmrind cu prioritate valorificarea oportunitilor de afaceri identificate. Dei exist o mare varietate de strategii intreprenoriae, consideram, fr a fi exhaustivi, c particularitile prezentate reflect - att n ansamblu, ct i pe componente -elementele comune i intens manifestate n cea mai mare parte din IMM-uri. 4.5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriae este cea a specialitilor olandezi Van Gelderen, Frese i Ombach35 (vezi figura4.8) care deceleaz cinci categorii de strategii intreprenoriae dup cum urmeaz: Strategia complet se caracterizeaz prin complexitate ridicat, planificare riguroas a activitilor firmei i implicare de resurse apreciabile. Acoper un orizont temporal mai mare (de trei-cinci ani), este orientat proactiv36 , analizeaz un volum considerabil de informaii i ncorporeaz un bagaj considerabil de cunotine economice i manageriale. Strategia punctului critic ia n considerare o perioad medie i se focalizeaz asupra dificultilor i problemelor importante cu care se confrunt firma. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare. Strategia oportumstic37 implic un orizont temporal redus i se concentreaz asupra identificrii i valorificrii oportunitilor intreprenoriale. Dei pornete de la o form
35

M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Success", n Journal of Small Business Management, nr. 2, 1994. 36 M. Frese i D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette i J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Palo Alto, 1994. 37 B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning", n Cognitive Science, nr. 3, 1979.

79

superficial de planificare, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm se deviaz foarte rapid de la previziunile realizate iniial.

Fig. 4.9. Strategii intreprenoriale Strategia reactiv se caracterizeaz prin reaciile imediate la situaiile cu care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze. Nu implic procese de previzionare direcionale spre ndeplinirea anumitor scopuri i din aceast cauz unii specialiti nu o consider strategie propriu-zis. Abordarea intreprenorial rutinier nu reprezint o strategie n accepia tiinific a conceptului, nu implic un comportament strategic38, ci unul cu caracter rutinier, care se manifest de obicei la firmele care opereaz ntr-un mediu stabil.

38

M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit

80

Perioadele de criz/recesiune economic i ciclicitatea acestora au determinat conturarea unui nou tip de strategie, denumit de specialiti strategia de replicare, la care ntreprinztorii i/sau managerii apeleaz n vederea stabilizrii situaiei economice a firmei asupra reducerii costurilor i diminurii activelor utilizate, n vederea stoprii declinului financiar i restabilirii profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei39. Din definiie, rezult c cele dou componente majore ale acestei strategii sunt: - diminuarea costurilor;
- reducerea activelor.

Pe lng aceste dou direcii, este necesar s nu se omit ,nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Cile avute n vedere cu precdere sunt: . eliminarea salariailor temporari ; reducerea managerilor de nivel mediu ; micorarea veniturilor ntreprinztorului i ale directorului general :

4.6. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale

Dintre variatele abordri metodologice ale strategiei de firm, att interne, ct i internaionale, ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscuii profesori romni de management Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu40, care au structurat procesul de realizare a strategiei n'urmtoarele etape eseniale: -

premisele elaborrii strategiei; fundamentele metodologice ale elaborrii strategiei; elaborarea strategiei; implementarea i evaluarea rezultatelor strategiei.

4.6.1 Premisele elaborrii strategiei intreprenoriale n vederea realizrii unor strategii coerente, generatoare de performane, este necesar luarea n considerare a unor elemente eseniale, denumite premise, pe care le prezentm n continuare:
J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activiies of Small Firms during Economic Dpwntum; An Empirical , Investigation", n Journal of Small Business Management, nr. 3,, 1996. 40 O. Nicolescu i I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, O. Nicolescu, coordonator, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1997.
39

81

A. abordarea strategiei n funcie de faza ciclului de via al firmei Att problemele cu care se confrunta firmele, ct i soluiile decizionale i operaionale pe termen lungj mediu i scurt sunt variate, i ele trebuie s fie difereniate n funcie de faza de via n care se afl firma. B. luarea n considerare a stakeholderilor ntreprinderii mici i mijlocii Proiectarea unei strategii raionale necesit luarea n considerare a stakeholderilor, respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei i pot s influeneze de o manier semnificativ coninutul i rezultatele activitilor IMM-ului. C. asigurarea continuitii procesului strategic Procesul de elaborare i aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie s fie unul continuu, deoarece parametrii de stare ai firmei sunt n cvasipermanent schimbare i modificrile din mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe i dinamice. Ca atare, este imperios necesar imprimarea unei dinamici susinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisant, potrivit evoluiei parametrilor firmei i a variabilelor endogene i exogene implicate. G. realizarea transferului internaional de know-how managerial Consecin a internaionalizrii managementului organizaiei, realizarea transferului realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul managementului organizaiei, cu accent pe instrumentarul managerial, tipul de structur organizatoric, mecanismele decizionale i sistemul informaional, reprezint o important premis a fundamentrii profesioniste a strategiilor. D. proiectarea unei strategii globale multidimensionale Strategia intreprenorial necesit evidenierea multidimensionalitii firmei, adic luarea n considerare a acesteia ca sistem economico-socia, sistem tehnico-material, i sistem de management, respectiv a aspectelor de natur economic, tehnic, sociouman, managerial, juridic etc, ntr-o abordare care s reflecte ponderile lor n mecanismul de funcionare a firmei; E. abordarea sistemic a procesului strategic

82

Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic ntr-o viziune sistemic, ce semnific pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape distincte, dar strns interconectate ntre ele, de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, iar pe de alt parte abordarea firmei ca sistem deschis - component a numeroase alte sisteme contextuale - i luarea n considerare a intensificrii conexiunilor dintre firm i mediul intreprenorial; F. internaionalizarea activitilor economice i intreprenoriale Economia contemporan se caracterizeaz printr-un proces de internaionalizare crescnd a activitilor economice, care se manifest tot mai pregnant n toate economiile i tipurile de firme - micro, mici, mijlocii i mari -, de unde i necesitatea realizrii unor proiecii strategice adecvate, care s surprind aceast tendin i s asigure o eficacitate organizaional ridicat. H. flexibilitatea strategiei Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptri, n funcie de modificrile ce pot interveni n parametrii organizaiei i elementele contextuale, care reclam modificarea parial a coninutului strategiei, pe parcursul implementrii sale. Aceast premis prezint o importan deosebit, ntruct luarea n considerare a acesteia influeneaz n sens pozitiv strategia n ansamblul su, componentele strategice majore (obiective, opiuni strategice, resurse, termene) i n special funcionalitatea i performanele firmei. Comparativ cu firmele mari, flexibilitatea, att a adaptrii, ct i a implementrii strategiei n IMM-uri, este sensibil mai intens. 4.6.2 Fundamentarea strategiei Dup luarea n considerare a premiselor de elaborare, urmeaz etapa de fundamentare a strategiei firmei, care se desfoar pe parcursul a patru faze: 1. Identificarea i valorificarea prognozelor tiinifice, tehnice, financiare,comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial i la ramura n care se nscrie firma prin profilul su Avnd n vedere c variabilele exogene exercit o presiune continu asupra firmelor, indiferent de dimensiune i domeniul n care opereaz, elaborarea unor strategii adecvate impune cu necesitate cunoaterea prediciilor rnezo-, macro- i mondoeconomice la nivel global i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc), prin

83

intermediul prognozelor - ca instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc". 2. Efectuarea analizelor diagnostic i SWOT Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats - puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri - FSOA) este un studiu pe care un IMM l poate utiliza pentru a evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe (analiza diagnostic), ct i mediul extern identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. 3. Realizarea studiilor de marketing Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de fundamentare, prin analiza n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei. Studiile de marketing favorizeaz cunoaterea volumului i structurii cererii, nivelului preurilor practicate pe pia, modalitilor de distribuie a produselor pe pia, situaiei firmelor concurente etc. n domeniul de activitate al IMM-uui, precum i evoluiile pieei pe o perioad ct mai mare, indispensabile unei proiecii strategice riguroase; 4. Realizarea studiilor ecologice Studiile ecologice sunt din ce n ce mai importante, ca urmare a exigenelor crescnde fa de activitile poluante, impactul acestora asupra mediului/sntii umane i atenuarea sau eliminarea caracterului poluant al unor activiti microeconomice. 4.6.3. Elaborarea strategiei Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei ntr-un IMM prezint o specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea acestui proces variaz de la firm la firm, n funcie de dimensiunea i fora ei economic i de nivelul de pregtire managerial a ntreprinztorului, care i pune amprenta att asupra modului de elaborare, ct i a elementelor componente. Aceast etap, deosebit de complex, este decisiv n cadrul procesului de realizare a strategiei i are urmtorul coninut: 1. formularea misiunii organizaiei Elaborarea propriu-zis a strategiei firmei debuteaz cu definirea ct mai exact a misiunii acesteia, centrat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context, fiind un rezultat al conlucrrii unei pri dintre stakeholderi i urmrind asigurarea
84

consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici raionale de utilizare a resurselor. n cadrul strategiilor elaborate n ntreprinderile mici i mijlocii, de cele mai multe ori misiunea firmei nu este formulat, iar atunci cnd este luat n considerare are, de regul, o pronunat tent individualist; 2. precizarea obiectivelor fundamentale Obiectivele strategice/fundamentale reprezint caracterizri cantitative i/sau calitative ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung, concretizndu-se i imprimnd noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activitilor i performanelor firmei. 3. stabilirea opiunilor strategice Opiunile strategice sau modalitile majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o influen decisiv asupra coninutului i funcionalitii strategiei intreprenoriale, i de aceea este foarte important necesitatea fundamentrii riguroase a acestora. Spre deosebire de strategiile elaborate n firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizeaz prin aceea c opiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manier mai general, aceasta i ca urmare a implicrii unui volum mai redus de activiti i de resurse. 4. fundamentarea necesarului de resurse Dimensionarea necesarului de resurse const n determinarea succesiv a resurselor informaionale, materiale, umane i financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale strategiei, resursele sunt abordate de regul mai atent de ntreprinztor, ndeosebi cele financiare i tehnico-materiale. Fiecare dintre categoriile de resurse necesare IMM-ului poate avea la baz surse proprii, surse atrase (leasing, granturi, aliane strategice, cooperri n producie etc.) i/sau surse mprumutate (de pe piaa bancar, de capital sau de la alte instituii financiare etc). 5. fixarea termenelor strategice O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate n firmele mari, care

85

acoper perioade de trei-cinci ani, strategiile din ntreprinderile mici i mijlocii vizeaz de regul perioade mai scurte, de doi-trei ani. Termenele sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, care au o pronunat dimensiune temporal, neregsindu-se distinct n cadrul strategiei. Comparativ cu firmele mari, termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea termenelor intermediare i a celor finale trebuie s in cont de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor i opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor antrenate. 6. stabilirea avantajului competitiv Avantajul competitiv este tratat n IMM-uri ntr-o manier informal i este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de ntreprinztor n baza spiritului intreprenorial care-1 caracterizeaz. Cu toate acestea, proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv influeneaz, de regul, ntr-o mare msur calitatea strategiei i respectiv performanele IMM-ului. 7. configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea strategiei globale a firmei, care este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un ansamblu coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis i adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex, se recomand ca IMM-urile s elaboreze iniial strategii globale, care s asigure valorificarea realist a potenialului acestora, pe un orizont temporal mai ndelungat (trei-cinci ani); 8. strategiile pariale Strategia global a firmei reprezint fundamentul strategiilor pariale la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. In contextul existenei unei strategii globale conturate, strategiile pariale se utilizeaz n cadrul firmelor mijlocii care doresc s redreseze sau s dezvolte anumite zone" majore distincte, cel mai des ntlnite fiind:
-

strategii manageriale, se axeaz pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;

86

- strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului i

vnzrilor;
- strategii financiare, care urmresc mbuntirea parametrilor financiari; - strategii inovaionale, care vizeaz promovarea progresului tehnic referitor la

anumite produse sau tehnologii. Metodologia de realizare a strategiilor pariale, este din punct de vedere tipologic identic cu metodologia de elaborare a strategiei globale. Nu rareori,. IMM-urile se rezum la elaborarea de politici, cel mai adesea pariale, fr ns a se fundamenta pe strategii.

4.7. Strategiile calitii

4.7.1. Necesitatea adoptrii de ctre organizaie a strategiei calitii41 Competiia pe piaa intern i internaional a fcut ca firmele s se preocupe permanent de calitatea produselor i serviciilor, astfel nct acestea s corespund necesitii sociale i cerinelor beneficiarilor. Ciclul de activiti menionate rencepe, ns, de fiecare dat i se fundamenteaz pe o baz informaional superioar, ceea ce permite calitii s se nscrie pe o spiral evolutiv, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de "spirala calitii" sau "spirala progresului n calitate" (fig, 4.10). Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma unui proces ciclic, complex la care particip activitile firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize, ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea "service-ului". Spirala calitii arat c mbuntirea continu a calitii este un proces obiectiv, determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea Produsului sau prestarea serviciului, n concordan cu cerinele mereu crescnde ale beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe pia, de dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.

41

Sintez a subcapitolului prezentat de catre prof.univ.dr.C.Brbulescu, lect.univ.drd.t.Nedelea n cartea lui O.Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.385-387

87

Fig. 4.10. Spirala calitii n care 1. Cercetare tiinifica; 2. Proiectare i ntocmire documentaie tehnic; 3. Stabilirea tipurilor dimensiunilor i a specificaiilor;
4. Pregtirea procesului de fabricaie produsului sau de prestare a seviciului;

5. Procurarea de materii prime i materiale; 6. Produciaia proprlu-zisa; 7. Controlul procesului; 8. Inspecie i control final; 9. Analize, ncercri, probe; 10. Vnzarea "produselor" sau serviciilor; 11. Efectuarea "service-ului". Concepia modern despre calitate exprim, totodat, angajarea, n realizarea acesteia, a ntregului personal al firmei, ceea ce presupune existena unei preocupri permanente de instruire i perfecionare.

88

Calitatea devine, deci, o "preocupare a tuturor i a fiecruia". O abordare modern a calitii, care s asigure realizarea cerinelor specificate, presupune: - cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor (utilizatori, clieni);
- proiectarea i conceperea produselor i serviciilor trebuie s asigure satisfacerea

necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor (utilizatori, clieni); - eliminarea abaterilor de la calitate, n fazele de realizare a produsului sau de prestare a serviciului;
- componentele'calitii produselor i serviciilor trebuie s corespund condiiilor

impuse n utilizare; - sigurana n funcionare a produselor; - existena unei documentaii, capabile de a asigura folosirea corect a produselor de ctre beneficiari (utilizatori, clieni); - ambalarea corespunztoare; - livrarea, conform condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii ntre productor i beneficiar; - cunoaterea anomaliilor i efectuarea celor mai corespunztoare aciuni corective. Ca urmare, firma trebuie s se preocupe de elaborarea strategiilor n domeniul calitii, fn cadrul acestor strategii, se specific nivelul pe care trebuie s-l ating componentele calitii produselor i serviciilor, ntr-un anumit orizont de timp, n concordan cu noile dezvoltri n domeniu, cu necesitatea social i cerinetele beneficiarilor. Integrate n strategia general a firmei, strategiile n domeniul calitii asigur exprimarea orientrilor privind mrimea performanelor viitoare ale firmei, posibilitile de asigurare a unui avantaj concurenial i determinarea.procedurilor de comportament, pe diferite piee. Elaborarea i importana strategiilor calitii, n cadrul firmei, presupun cunoaterea modului de interpretare i de abordare a calitii. 4.7.2. Calitatea i strategia calitii la nivelul firmei Conceptul de calitate are o un numr nsemnat de definiii. Astfel calitatea este cosiderat: - satisfacerea unei necesiti; - conformitate fa de specificicaii; - nivelul de satisfacere a cerinelor beneficiarului (utilizator sau client);
89

- reflectarea mrcii de conformitate n ansamblul necesitii beneficiarilor; - capacitatea de a ndeplini o trebuin; - un cost mai sczut pentru o utilitate dat; - conformitatea cu un model dat; - siguran n exploatarea produsului; - ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; - reflectarea mrcii firmei n ansamblul necesitilor beneficiarilor. Un pas important n formarea unei concepii unanim acceptate privind calitatea, l-a constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite organizaii internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare, dintre care un rol de prim mrime l are Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO). Caracteristiciie calitii unui produs, formate din nsuiri, trsturi, proprieti, sunt mprite, n general, n trei grupe principale, i anume:
funcionale

psihosenzoriale i sociale de disponibilitate

a) Caracteristiciie funcionale sunt diferite i se refer la nsuiri, trsturi,

proprieti, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia.
b) Caracteristicile psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi,

proprieti concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

c) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate n fiabilitate i men-

tenabilitate, exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri. Pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor se poate folosi un sistem de indicatori, dintre care cei mai importani sunt urmtorii: a) indicatorii pariali ai calitii;
b) indicatori ai ponderii produselor de calitate superioar n totalul produselor;

c) indicatorii rebuturilor; d) indicatorii reclamaiilor beneficiarilor. a) lndicatorii pariali ai calitii produselor exprim o serie de caracteristici msurabile ale produsului, coninutul acestora reflectnd o nsuire, trstur sau proprietate, corespunztoare anumitor cerine. Pentru exprimarea indicatorilor pariali ai calitii se

90

folosesc uniti de msur specifice tipului de produs (de exemplu, pentru motoare - raportul de compresie, consumul de combustibil, puterea maxim, .a.). Indicatorii pariali ai calitii se nscriu n standarde, norme tehnice sau caiete de sarcini. Aprecierea calitii produselor se face prin compararea rezultatelor obinute pe baza msurrii concrete a produselor cu limitele sau nivelele prevzute n standarde sau n alte documente cu caracter normativ. b)lndicatori ai ponderii produselor de calitate superioar, n totalul produselor de acelai fel, se folosesc n ramuri la care produsele pot fi ncadrate, n funcie de caracteristicile calitate, pe clase de calitate. Ei se stabilesc, n mod difereniat, pentru producia omogen i pentru produscia eterogen. Astfel, pentru producia omogen se folosete ca indicator, n acest sens, coeficientul mediu de calitate. Coeficientul mediu de calitate (C) se calculeaz ca medie aritmetic ponderat, n funcie de clasele de calitate sau sortimentele de calitate (C) i cantitatea de produse, corespunztoare fiecrei clase sau sortiment (q). c) Indicatorii rebuturilor caracterizeaz in mod direct, calitatea produselor, ei exprimnd nivelul de organizare i de desfurare a procesului de producie.Pentru msurarea rebuturilor se calculeaz: d)

Valoarea produciei rebutate Procentul de producie rebutat Pierderile valorice nregistrate de organizaie ca urmare a rebuturilor Indicatorii reclamaiilor beneficiarilor fac parte din categoria costurilor

noncalitii Strategia n domeniul calitii exprim modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre conducere. Strategia n domeniul calitii are aceleai pri componente ca ale strategiei generale: - obiective -opiuni -resurse i termene Prin strategie, conducerea firmei urmrete: satisfacerea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor, nlturnd cauzele care pot determina apariia defectelor;
91

- stabilirea nivelului caracteristicilor calitii, conform condiiilor impuse de

cerinele competitivitii produselor sau ale serviciilor pe diverse piee; - integrarea n viziunea i misiunea firmei;
- schimbarea mentalitii personalului de la nencredere la ncrederea n realizarea

i mbuntirea calitii. Opiunile de realizare a strategiei calitii sunt orientate spre urmtoarele elemente: - perfecionarea concepiei constructive i tehnologice a produselor; - respectarea coninutului standardelor, normelor, reglementrilor legislative; - folosirea de materii prime i materiale de calitate superioar, la cerinele documentaiei de proiectare i tehnologie; - mbuntirea strii de funcionalitate a echipamentelor de msur, ncercare i control, ct i a sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor; - elaborarea de standarde, norme tehnice pentru produsele fabricate sau serviciile prestate i respectarea ntocmai a coninutului acestora; - calificarea i perfecionarea permanent a personalului firmei la cerinele impuse de nivelul calitii prescrise; - motivarea personalului privind realizarea calitii; - cunoaterea cererilor i a segmentului de pia pentru produse sau servicii i determinarea estimativ a cantitii, preului i a momentului lansrii; - asigurarea unei documentaii tehnice i tehnologice cu date complete privind definirea produsului sau a serviciului, ct i pentru lansarea n producie i executarea lucrrilor; - selecia furnizorilor dup capacitatea de livrare; - efectuarea controlului, prin diverse metode i tehnici, ncepnd de la recepia materiilor prime i a materialelor pn la livrarea produselor sau vnzarea serviciilor la beneficiari;
- verificarea strii de funcionalitate a echipamentelor, utilajelor, instalaiilor i

efectuarea reparaiilor necesare; - realizarea de clase de calitate, n funcie de exigenele i cerinele beneficiarilor; - efectuarea periodic de reglaje, reparaii i reverificri metrologice la echipamentele de msurare i ncercare;
- verificarea n diferite faze ale procesului de producie, a nivelului caracteristicilor

tehnice ale pieselor i subansamblurilor; - depozitarea, manipularea, protejarea materialelor pe parcursul desfurrii
92

procesului de producie, pentru a le menine n stare de funcionalitate; - efectuarea de inspecii sau ncercri de verificare a conformitii de ctre personalul de specialitate sau de execuie n diferite faze de realizare a produsului; - acreditarea calitii produsului pe eantioane selectate i considerate ca reprezentative pentru loturile de produse finite; - dimensionarea i structurarea necesarului de mijloace de transport i de manipulare, conform cerinelor impuse de caracteristicile produselor i materialelor;
- stabilirea suprafeelor sau a locurilor de depozitare, n vederea protejrii

aciunilor agenilor naturali, fizico-chimici, mecanici;

- respectarea instruciunilor privind modalitile de conservare a materialelor i a

produselor, din momentul recepiei i pn la ieirea din spaiile de depozitare;

- urmrirea produselor n exploatare i aducerea lor la parametrii tehnico-funcionali,

n perioadele de garanie i post- garanie;

- elaborarea instruciunilor de montaj, punere n funciune i exploatare a produsului

etc. Aceste elemente reprezint tot attea ci de cretere a calitii produselor i serviciilor. Termenele de realizare a variantelor stratetice depind de tipul i complexitatea strategiei calitii adoptate. Pentru formularea strategiei n domeniul calitii, firma trebuie, n primul rnd, s evalueze: - aspectele forte i disfuncionalitile; - competenele;
- influenele i raporturile cu mediul;

- importana acordat calitii pe pieele interne i externe; - obiectivele fundamentale ale firmei; - nivelul necesitii sociale i al cerinelor beneficiarilor; - complexitatea caracteristicilor calitii produselor i serviciilor. Pe baza cunoaterii acestor factori, se poate fundamenta strategia n domeniul calitii cea mai corespunztoare momentului de evoluie al firmei. 4.7.3.Tipologia strategiilor calitii42
42

Sintez a subcapitolului prezentat de catre prof.univ.dr.C.Brbulescu, lect.univ.drd.t.Nedelea n cartea lui O.Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.398-407

93

Criteriile, dup care se pot clasifica strategiile calitii , sunt: - gradul de introducere i meninere a calitii; - nivelul complexitii. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii, sunt urmtoarele tipuri de strategii: - strategia performanei maxime; - strategia dominaiei prin calitate; - strategia diferenierii prin calitate; - strategia diversificrii prin calitate;
- strategia concentrrii pe un nivel de calitate.

Dup nivelul complexitii , se pot identifica urmtoarele tipuri de strategii: - strategia global a calitii; - strategia procedural;
- strategia axat pe costurile calitii.

Alegerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile produselor sau. serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor economice fa de cel al competititorilor. a) Strategia performanei maxime Strategia performanei maxime reprezint punctul, de vedere al firmelor care-i asum rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate. Elaborarea strategiei performanei maxime necesit din partea firmei: - un efort de cercetare-dezvoltare permanent i acoperit de resurse materiale, financiare i umane; - o politic de preuri, n conformitate cu obiectivele firmei i evoluia produselor pe pia - antrenarea i motivarea personalului n asigurarea calitii; - preocupri permanente i active n activitatea promoional; - implicarea conducerii n asigurarea calitii; - cunoaterea i respectarea standardelor internaionale i a altor reglementri normative. b) Strategia dominaiei prin calitate.

94

Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor. Elaborarea strategiei dominaiei prin calitate necesit: - investiii importante n concepia i n econcepia produsului sau serviciului; - cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor (utilizatori, clieni); - urmrirea produsului n exploatare; - flexibilitatea procesului de fabricaie a produsului sau de prestare a serviciului; - responsabiliti structurale i bine definite; - adaptarea canalelor de distribuie la specificul pieelor; - existena unui sistem de verificare a calitii, n diferite faze de realizare i utilizare a produsului sau de prestare a serviciului;
- cunoaterea punctelor de vedere ale beneficiarilor privind calitatea produselor i

serviciilor; - respectarea cerinelor standardelor interne i internaionale sau a altor reglementri normative existente. c) Strategia diferenierii prin calitate. Strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori. Strategia diferenierii prin calitate necesit:
- existena unor preuri ale produselor i serviciilor accesibile pentru beneficiari;

- cunoaterea unei pri nsemnate din piaa mondial a produsului sau serviciului dar i a segmentelor de pia unde exist productori i distribuitori exclusivi; - analiza imaginii mrcii de conformitate i a reelei de distribuie; - preocupri pentru activiti promoionale; - urmrirea produsului n exploatare; - cunoaterea prerii beneficiarilor (utilizatori, clieni) privind caracteristicile calitii produselor i serviciilor; - aplicarea standardelor, normelor tehnice, precum i a altor acte legislative n domeniul calitii. d) Strategia diversificrii prin calitate Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetaredezvoltare i tehnologie existent, s ncerce de a a ptrunde n noi domenii de activitate cu
95

produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren. Strategia diversificrii prin calitate permite firmei: - pstrarea pieelor, atunci cnd acestea sunt saturate de anumite produse sau servicii; - eliminarea presiunii concurenei; - realizarea, de ctre activitatea de cercetare-dezvolare, a unor produse i servicii la un nivel al calitii superior fa de cel existent; - crearea posibilitilor de ptrundere i expansiune pe diverse piee; - evitarea declinului produsului.sau serviciului. Elaborarea strategiei diversificrii prin calitate necesit: - definirea direciei diversificrii (lrgirea gamei de produse sau a celor existente prin clase de calitate, identificarea unor noi segmente de pia pentru acelai produs), crearea i dezvoltarea de noi activiti, reconversia resurselor financiare;
- existena unei permanente preocupri privind reducerea costurilor de producie;

- analiza pieelor sau a segmentelor de pia care pot aduce profitul cel mai avantajos pentru firm; - un control permanent al calitii; - cunoaterea i respectarea cerinelor standardelor interne i internaionale sau a altor reglementri legislative n domeniu. e) Strategia concentrrii pe un nivel al calitii Strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza. n acest caz, firma se bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al eficienei economice, i anume: caracteristicile produselor i serviciilor cunoscute i acceptate de un grup definit de beneficiari; existena unei reele de distribuie; poziia n cadrul unui segment de pia; avantajul costurilor asupra concurenei. . Elaborarea strategiei concentrrii pe un nivel al calitii necesit: - cunoaterea reaciei beneficiarilor la caracteristicile calitii produselor i serviciilor; - pstrarea nivelului iniial al performanelor tehnice i economice a produselor i serviciilor; - existena resurselor materiale, umane i financiare pentru asigurarea calitii prescrise; - meninerea influenei manageriale n pstrarea produselor i a serviciilor pe segmentul de pia dominant;
- preocuparea pentru practicarea unor preuri inferioare fa deconcureni. 96

f) Strategia global a calitii Bazat pe conceptele ."sistemului calitii totale", strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la beneficiar (utilizator, client). Strategia global a calitii presupune: - orientarea ctre beneficiarul din interiorul firmei (fiecare angajat este beneficiar i furnizor) i din afara acesteia; - implicarea ntregului personal n realizarea calitii; - participarea direct a conducerii att n cunoaterea i pregtirea n "sistemul calitii totale", ct i n realizarea calitii; - crearea documentaiei sistemului, n care "manualul calitii" reprezint elementul managerial fundamental; - controlul dar i dirijarea calitii. Strategia global a calitii are n vedere urmtoarele elemente: - cercetarea pieei;
- sincronizarea cercetrii-proiectrii-dezvoltrii din studiile de marketing, n vederea

cunoaterii posibilitilor de comercializare; durabilitatea produsului; posibilitile de fabricaie a produsului sau de prestare a serviciului; potenialul de dezvoltare;
- modalitile privind derularea contractelor, n care sunt cuprinse clauze ce au n vedere:

calitatea produselor i serviciilor; garantarea calitii produselor i a serviciilor ce fac obiectul contractului; reclamaiile referitoare la produsele i serviciile neconforme cu nivelul calitii contractate; - etapizarea proiectrii sau modernizrii unui produs i a elaborrii documentaiilor de studiu, de baz, a tehnologiei de fabricaie, de exploatare i auxiliar; - tipuri de control de calitate al activitii de proiectare, ncepnd de la controlul programului de proiectare i pn la controlul elaborrii documentaiei de ntreinere i exploatare a produsului; - modalitile de iniiere, de acceptare, avizare, aprobare, precum i de aplicare a modificrilor n documentaia tehnic; - stabilirea modalitilor de ntocmire, identificare, analizare, emitere, difuzare, modificare i renunare a documentelor de asigurare a calitii;
- problematica procurrii furniturilor aprovizionate, controlului recepiei i depozitrii

acestora;

97

- cerinele sistemului de identificare, marcare i trasabilitate a produselor. - modalitile .de efectuare a pregtirii, programrii, lansrii materiale i organizatorice a produciei i a urmririi produciei, n conformitate cu specificaiile de realizare a calitii; - controlul echipamentelor de msur, verificri i ncercri;
- msurile privind efectuarea activitilor de control tehnic de conformitate, verificri i

ncercri necesare la primirea, fabricarea i pregtirea pentru livrare a produselor. Dintre metodele, care pot defini formele de organizare a asigurrii calitii, cele mai complexe sunt43:
a. controlul calitii totale

b.

cercurile calitii.

a) Controlul calitii totale Controlul calitii totale este o metod de integrare a eforturilor grupelor de iucru dintr-o firm pentru meninerea i mbuntirea calitii, n conformitate cu necesitatea social i cerinele beneficiarilor, n condiii de rentabilitate pentru productor. Scopul metodei este de a stabili i a reduce sau elimina cauzele care au determinat apariia neconformitilor. Aceast metod -se bazeaz pe noiunea de calitate total, considerat, n literatura de specialitate, ca fiind filozofie, ansamblul de procedee, strategie sau politic n domeniul calitii. Pentru realizarea calitii totale este necesar definirea responsabilitilor fiecrei calitii, precum i inerea sub control a tuturor activitilor n obinerea calitii, ct i a relaiilor firmei cu exteriorul. Prin metoda "controlul calitii totale" se pun n aplicare procese, proceduri, sisteme ce vor asigura prevenirea defectelor de orice tip, eliminarea pierderilor de timp, concomitent cu alinierea la exigenele beneficiarilor. Controlul calitii totale exprim avantajele competitivitii, a calitilor intrinseci ale firmei, ct i nivelul dezvoltrii organizatorice. Implementarea metodei controlului calitii totale necesit: - efortul ntregului personal al firmei n realizarea calitii; - eliminarea progresiv a pierderilor i a pasivitii activitilor firmei;
- recunoaterea calitii ca fiind problema "fiecruia i a tuturor". Controlul calitii

totale presupune:
43

O.Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p408-411

98

- orientarea calitii spre satisfacerea cerinelor beneficiarilor;

- formarea unei echipe de coordonare care s urmreasc programele de asigurare a

calitii;
- formarea unei echipe speciale de aciune care s nregistreze i s rezolve problemele

aprute; - asigurarea unei pregtiri adecvate a echipelor de aciune i de coordonare; - o comunicare efectiv i deschis, fr blocaje. Pentru eliminarea pierderilor, metoda arat roiul important al colaborrii tuturor elementelor structurii organizatorice. Defectele trebuie privite ca ocazii de a aciona i nu un mijloc de a critica sau de a acuza persoane sau compartimente ale firmei. Esena "controlului calitii totale" const n "asigurarea calitii de conformitate, printr-o strict urmrire a produciei". Controlul total al calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: - activitile, ce particip la asigurarea calitii, sunt coordonate de echipe specializate;
- controlul trebuie s se desfoare concomitent n trei direcii: pregtirea fabricaiei,

fabricarea produsului, urmrirea comportrii n exploatare. Formele de control, aplicat prin intermediul acestei metode se clasific dup faza de fabricaie (control de recepie, control de fabricaie, control al produsului finit) i dup locul de efectuare (centralizat, n flux i volant, dup necesiti). Reuita controlului calitii totale este legat de schimbarea mentalitii, care trebuie s constituie un obiectiv al strategiei i politicii n domeniul calitii. Coninutul conceptului de calitate total st la baza formulrii strategiilor globale n domeniul cajitii. Calitatea total a creat nu numai o metod complex de control, dar i un sistem de management numit managementul calitii totale (TQM). Managementul calitii totale (TQM), potrivit standardului internaional ISO-8402, se bazeaz pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calitii i urmrete "asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii firmei i pentru societate". Managementul calitii totale (TQM), care presupune profunde schimbri n activiti, stiluri, valori, concepii are la baz o serie de principii: - respectarea cerinelor beneficiarilor asigur existena i progresul firmei; - procesele, care au loc n cadrul firmei, sunt analizate ca un ansamblu de legturi dintre
99

beneficiari i furnizori; - calitatea obinut n condiii de costuri avantajoase trebuie s satisfac cerinele beneficiarilor;
- mbuntirea continu a calitii, ca o condiie a succesului, trebuie realizat "fr

erori";
- managerii trebuie s se implice n asigurarea calitii; - instruirea i perfecionarea personalului trebuie s fie eseniale i permanente; - comunicarea permanent dintre angajaii firmei reprezint o condiie de evitare a

erorilor i de mbuntire a calitii. Aplicarea principiilor managementului calitii totale necesit: - existena unei strategii n domeniul calitii, n corelaie cu strategia general a firmei; - existena unui sistem al calitii care s defineasc responsabilitile fiecruia pentru asigurarea calitii; - promovarea unor relaii de cooperare i parteneriat. n operaionalizarea managementului calitii totale (TQM) trebuie s participe:
- managerii firmei; - activitile i aciunile din fiecare etap, cuprins n "spirala calitii";

- compartimentele i fiecare angajat. Schimbarea mentalitii, n acest sens. impune strategii adecvate n domeniul calitii i mai puin implementarea unor metode i tehnici complexe i sofisticate. Managementul calitii totale (TQM) arat orientarea firmei ctre pia i beneficiari; integrarea, n funciile managementului, a cerinelor, principiilor, referitoare la calitate; modificarea permanent a motivrii personalului. Prin managementul calitii totale (TQM) se asigur o nou viziune pentru manageri privind evoluia firmei care vor trebui s enune politica calitii, s fixeze obiectivele calitii, s conduc personal proiectele de mbuntire a calitii. b) Cercurile calitii Cercurile calitii, aprute pentru prima dat n Japonia, reprezint grupe compuse din cinci pn la zece persoane care aparin aceleiai diviziuni organizatorice (birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocupri profesionale comune. Cercurile calitii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza i rezolva probleme privind calitatea, productivitatea, condiiile de lucru etc, pe care membrii acestora le recunosc n activitatea lor.

100

Succesul, de care s-au bucurat cercurile calitii n Japonia, la nceput, fa de alte ri, s-a datorat:
- instruirii personalului pentu aplicarea metodelor i tehnicilor de rezolvare a

problemelor privind calitatea, productivitatea etc. - colaborrii dintre conducerea de la toate nivelurile i grupurile ce formeaz cercurile calitii; - existena unui organism la nivel naional de promovare a calitii (JUST -Japanese Union of Seientists and Engineers). Odat cu modificarea concepiei asupra calitii i apropierii de particularitile de aplicare n Japonia, cercurile calitii au aprut ntr-o serie de ri din America de Nord i Europa. Grupurile, care formeaz cercurile calitii, trebuie s cunoasc, dup opinia specialitilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, i anume:
- Brainstormingul pentru identificarea problemelor i a modalitilor de rezolvare; - Foaia de control necesar consemnrii problemelor, n zona n care acioneaz cercul

de calitate;
- Analiza Pareto pentru deliminarea cauzelor ce au dus la apariia problemelor; - Diagrama ishikawa, n vederea exprimrii relaiei cauz- problem-efect; - Histogramele ca form de reprezentare grafic a frecvenei fenomenelor analizate; - Diagrame de mprtiere pentru identificarea

zonelor de manifestare a

problemelor referitoare la calitate;

- Grafice de control, necesare urmririi rezultatelor aplicrii metodelor de control

statistic a proceselor;
- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex i obiectiv prin verificarea

aceluiai produs din diferite zone ale produciei. Caracteristicile principale ale cercurilor calitii se bazeaz pe: participarea voluntar a membrilor acestora, alegerea liber a problematicii abordate, sprijinirea activitii acestora de ctre conducerea firmei. Obiectivele urmrite, prin cercurile calitii, se refer la: - mbuntirea calitii produselor i serviciilor; - dezvoltarea resurselor umane; - formarea unei "culturi a firmei".
101

Prin mbuntirea calitii produselor i serviciilor se urmrete atingerea "excelenei" n calitate, n conformitate cu cerinele i exigenele beneficiarilor (clienilor, utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calitii devin un instrument util de apropiere spre "calitatea total". g) Strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor sau serviciilor n diverse activiti sau aciuni, cum sunt: - marketing; - specificaii i proiectare; - aprovizionare; - producie; - verificarea produsului; - controlul echipamentelor de msurare i ncercare; - neconformiti; - manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor; - securitatea produsului; - utilizarea metodelor statistice; - calificarea i intruirea personalului; - post-livrare; - audit intern i extern. Pentru fiecare activitate sau aciune menionat se poate elabora o strategie procesural (parial), care s descrie practicile i resursele necesare desfurrii acesteia, astfel nct s se asigure calitatea produselor i serviciilor, prevenirea i identificarea oricrei abateri fa de cerinele de calitate.

h) Strategia axat pe costurile calitii Orientarea spre strategia axat pe costurile calitii exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor. fn cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calitii, nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calitii i indicatorii principali de exprimare a eficienei economice.

102

Prin strategia axat pe costurile calitii, firma are posibilitatea de:

- a determina msurile de mbuntire n domeniul calitii, pornind de ia structura

cheltuielilor componente ale costurilor calitii; - a crea cadrul informaional necesar analizei calitii, pornind de la nivelul cheltuielilor legate de calitate; - a ncadra cheltuielile din structura costurilor calitii n zona optim a mbuntirilor sau a perfecionismului, astfel nct raportul dintre efect i efort s exprime orientarea firmei spre pstrarea sau creterea nivelului calitii produselor sau serviciilor; - a considera modelul economic al activitii de asigurare a calitii ca rezultat al modificrilor structurii costurilor calitii. 4.7.4. Elaborarea strategiei calitii Elaborare a strategiei calitii presupune urmtoarele etape :
1. Diagnosticul calitii produselor sau serviciilor. 2. Analiza cererii i ofertei de produse i servicii.

3. Stabilirea componentelor strategiei calitii. 4. Implementarea strategiei. 1. Diagnosticul calitii produselor sau serviciilor n cadrul acestei etape, se efectueaz un diagnostic specializat, de sntate sa de rezultate, elaborat prin indicatori i indici, corelat cu diagnosticul, prin analogie cu firma care realizeaz produse sau servicii, ce prezint caracteristici calitative similare. Identificarea aspectelor "forte" i "slabe" ale calitii permite stabilirea corect a componentelor strategiei. 2.Analiza cererii i ofertei de produse i servicii. Studierea cererii de produse i servicii asigur o serie de informaii necesare elaborrii strategiilor n domeniul calitii, referitoare la: - evoluia conjucturii pieei; - nivelul acceptrii, de ctre beneficiar, a calitii produselor i serviciilor;
- caracteristicile calitii produselor i serviciilor;

- sortimentele i clasele de calitate; - politica i elasticitatea preurilor; - corelaia dintre pre-calitate; - competena n asigurarea calitii.
103

Analiza ofertei de produse i servicii arat gradul de satisfacere a necesitii sociale, precum i a cerinelor beneficiarilor. 3.Stabilirea componentelor strategiei calitii n funcie de informaiile colectate n primele dou etape se identific tipul de strategie, componentele strategiei (obiective, opiuni, resurse, termene de realizare), ct i structura acestora. Determinarea componentelor strategiei calitii sunt n concordan cu tendinele de evoluie ale firmei i a posibilitii acesteia de a le realiza. 4. Implementarea strategiei Ultima etap a metodologiei de elaborare a strategiei calitii necesit: - stabilirea i ierarhizarea aciunilor necesare de transpunere n practic a obiectivelor i opiunilor strategice; - crearea cadrului organizatoric, necesar realizrii obiectivelor strategice; - informarea personalului firmei asupra necesitii schimbrilor n domeniul calitii, a scopului i a avantajelor acestora; - elaborarea programului de instruire i pregtire a personalului, n vederea asigurrii realizrii opiunilor strategice;
- stabilirea responsabilitilor n desfurarea i controlul activitilor de asigurare

a transpunerii n practic a strategiei;

- exprimarea posibilitilor de motivare a personalului implicat n aplicarea aciunilor

de realizare a strategiei. Transpunerea n practic a strategiei calitii impune efectuarea unui control permanent prin care s evalueze realizrile, n raport cu ceea ce s-a preconizat, precum i declanarea aciunilor corective privind redresarea situaiei. Necesitatea adoptrii continue a calitii la cerinele beneficiarilor sau a pieelor determin, de multe ori, ajustri att n formularea strategiei, ct i implementarea acesteia.

TEME SPRE APROFUNDARE

1.

Din punct de vedere al naturii lor, obiectivele unei ntreprinderi pot fi.. Explicai coninutul i locul strategiei de pia Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite este alctuit din patru componente strategice. Care sunt acestea? Explicai cele patru component strategice. Factorii determinrii strategiei de pia sunt:...La ce se refer fiecare dintre acetia?

2.
3.

4.
5.

104

6. 7.
8.

Ce tipuri de strategii de pia cunoatei? Care sunt factorii care influeneaz inovarea i strategia de C-D Strategiile naionale de C-D rezult din combinarea, n proporii diferite, a dou tipuri principale, i anume:... Prezentai tipologia strategiilor de C-D ale firmei Definii strategia investiional n funcie de puterea economic a firmei, de corelarea care exist ntre ceea ce produce i cererea pieei, strategia investiional poate fi de :... Orice strategie investiional trebuie s rspund la cel puin patru ntrebri de baz. Care sunt acestea? Procesul de evaluare a strategiilor investiionale cuprinde dou componente principale. Care sunt? Criteriile de evaluare pot fi:... Principalii indicatori, ce pot fi folosii n fundamentarea strategiei investiionale, sunt:... Strategiile bazate pe cunotine, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin urmtoarele elemente eseniale:... Cunotinele strategice prezint un ansamblu de trsturi specifice avnd urmtoarele caracteristici:... Definii strategia din domeniul calitii Criteriile, dup care se pot clasifica strategiile calitii , sunt:... Ce tipuri de strategii cunoatei? Definii managementul calitii totale (TQM). Elaborare a strategiei calitii presupune urmtoarele etape:... Caracterizai fiecare etap.

9.
10. 11.

12.

13.

14. 15.

16.

17.

18.
19.

20.
21. 22.

23.

BIBLIOGRAFIE

Ackoff R.L. (1974), Redesigning the Future, New York, John Willey & Son 2. Allaire Yvan, Frirotu Mihaela Management strategic. Strategiile succesului n afaceri., Ed. Economic, Buucureti, 1998;
1.

105

3. Brbulescu Constantin Diagnosticarea ntreprinderilor n dificultate economic.

Strategii i politici de redresare i dinamizare a activitii, Ed. Economic, Bucureti, 2002; 4. Blan, G., Managementul investiiei. Editura Sitech, Craiova, 2009. 5. Ballet J., de Bry F. (2001), Lentreprise et ltique, Paris, Editions du Seuil 6. Berle G.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York Commerce Charing House 7. Barnard, C. I. (1968), The Functions of the Executive., Harvard University Press, Cambridge 8. Bogdan Ioan Strategii de control, Ed. Nemira, Bucureti, 1995 9. Crstea Gheorghe (coord) Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002; 10. Clark Liz Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, traducere, Ed. Teora, Bucureti, 2002; 11. Ciuhureanu, A.T., Management financiar. Editura Universitii,,Lucian Blaga, Sibiu, 2009. 12. Clarkson M.B.E., Starik M., Cochran P., Jones T.M. (1994), The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory, Business and Society, Vol. 33, Issue 1 13. Coase R. (1937), The Nature of the Firm, Economica 4, New York 14. Drucker F. Peter Managementul strategic, traducere, Ed. Teora, Bucureti, 2001; 15. Freeman R.E., Reed D.L. (1983), Stockholders and Stakeholders: A New Perspective in Corporate Goivernance, California Management Review, Volume XXX, No. 3 16. Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann
17. Kotler Philip Practici de management strategic, Ed. Polirom, Bucureti, 2006; 18. Langtry B. (1994), Stakeholders and the Moral responsabilities of Business,

Business Ethics Quaterly, Vol. 4, Issue 1 19. Mintzberg H.(2004), Managers not MBAs, New York, Prentice Hall 20. Nicolescu O. (coordonator) Strategii manageriale de firm.EdituraEconomic, Bucureti, 1996
21. Nicolescu O. (coordonator) Sistemul decizional al rganizaiei.Editura Economic,

Bucureti, 1998
22. Slinger G. (1999), Spanning the Gap The Theorethical Principles That Connect

Stakeholder Policies to Business Performance, Corporate Governance: An International Perspective, Vol. 7, No.2
23. Stewart R., Allen J.K., Cavender J.M. (1963), The Strategic Plan, Research Report

no. 168, Stanford Research Institute

24. Vdsan I. (2004), Etica afacerilor, Timioara, Editura Universitii de Vest

106

25.

XXX

www.biblioteca-digitala.ase.ro

107