STRATEGII FINANCIARE PENTRU RESTRUCTURAREA

ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

BUCUREȘTI,
2018
 Cuprins

Introducere ........................................................................................................................................... 3
1. Considerații teoretico-metodologice cu privire la restructurarea activității și a strategiilor financiare
corespunzătoare .................................................................................................................................... 4
1.1. Conceptul de strategie de la accepțiunea militară la cea economică ........................................ 4
1.2. Diagnosticul strategic-etapă esențială în elaborarea strategiei ................................................. 6
1.3. Necesitatea restructurării și strategii specifice ......................................................................... 8
1.3.1. Tipologii generatoare de dezechilibre financiare ................................................................ 8
1.3.2. Modalități de restructurare financiară ................................................................................ 10
2. Studiu de caz. Restructurarea activității întreprinderii ROQUETTE ROMÂNIA SA. Strategii
financiare utilizate .............................................................................................................................. 14
2.1. Prezentarea întreprinderii ROQUETTE ROMÂNIA SA ....................................................... 14
2.1.1. Scurt istoric, activitatea desfășurată și organizarea acesteia ............................................. 14
2.1.2. Poziția concurențială a întreprinderii ................................................................................ 16
2.1.2.1. Principalii furnizori ........................................................................................................ 17
2.1.2.2. Principalii clienți ............................................................................................................ 18
2.1.2.3. Principalii concurenți ..................................................................................................... 19
2.2. Fundamentarea deciziei de restructurare a activității ............................................................. 21
2.2.1.Analiza structurală a activelor, datoriilor, capitalurilor proprii, veniturilor și cheltuielilor 21
2.2.2. Principalii indicatori economico-financiari ....................................................................... 28
2.2.3. Analiza SWOT .................................................................................................................. 34
2.3. Planul de restructurare ............................................................................................................ 36
2.4. Evaluarea activității post-restructurare ................................................................................... 41
2.4.1.Analiza structurală a activelor, datoriilor, capitalurilor proprii, veniturilor și cheltuielilor 42
2.4.2. Principalii indicatori economico-financiari .............................................................................. 47
Concluzii și recomandări .................................................................................................................... 53
Bibliografie selectivă.......................................................................................................................... 54
Anexe ................................................................................................................................................. 56
 Introducere

Strategia este viziunea de azi a factorilor de succes de mâine, aceasta fiind carămida de temelie
pentru managementul de succes al unei companii, spun specialiștii din domeniu. Dar oare ce înseamnă
acest lucru?
Cu alte cuvinte prin strategie se precizează ansamblul obiectivelor pe termen lung, principalele
modalități de realizare, cât și resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizației.

În contextul economic din ziua de azi companiile confruntă din ce în ce mai des problema
schimbărilor dinamice din sectorul de activitate în care activează. Răspunsul lor la aceste schimbări
este adesea întarziat sau incorect, ceea ce conduce la o eventuală criză în companie. Deși, aceste crize
au implicații multiple, evoluția acestora poate trece de la o criză strategică abia sesizabilă, la o criză a
veniturilor și poate ajunge la o criză serioasă de lichidități.
Prin urmare, dacă măsurile luate de companii nu au fost în timp util sau au fost incorecte acestea
pot conduce la o posibilă insolvență.
Lucrarea de față își propune să suprindă atât abordarea teoretică a restructurării activității și a
strategiilor corespunzătoare, cât și abordarea practică a acestora și, bineînteles, scopul general al
procesului de restructurare care constă în implementarea unor schimbări care permit funcționarea
companiilor în condiții de eficiență majoră.
În primul capitol pe lângă importanța strategiei vom vorbi despre necesitatea diagnosticării
„sănătății companiei”, despre cauzele care au generat dezechilibre financiare și despre modalitățile de
restructurare și rezultatele acestora.
În capitolul al doilea vom analiza situația reală a companiei Roquette România care, în urma unor
dificultăți ce au generat instabilitate în gestiunea activității a trecut printr-un amplu proces de
restructurare. Vom surprinde situația companiei atât înainte de restructurare, perioada 2012-2014, cât
și după restructurare, respectiv perioada 2015-2017 pentru a evidenția impactul întregului proces
asupra structurii bilanțiere, dar și asupra principalilor indicatori economico-financiari.
Lucrarea se concentrează, în special, pe evidențierea impactului strategiei de restructurare asupra
organizațiilor, dar și asupra capacităților acestora de a face față schimbărilor din mediul economic.

3
 1. Considerații teoretico-metodologice cu privire la restructurarea activității și a
strategiilor financiare corespunzătoare

1.1. Conceptul de strategie de la accepțiunea militară la cea economică

Conceptul de strategie a fost împrumutat din accepțiunea militară și adaptat pentru a fi utilizat în
afaceri. Astfel ca, atât în afaceri cât și în armată, strategia și tactica sunt strans legate între ele,
neputând fi executate una fără cealaltă.
Strategia este definită ca un plan, o metodă sau o serie de manevre sau stratageme pentru obținerea
unui scop sau a unui rezultat specific. Cuvântul „strategie” provine din limba greacă, ceea ce însemna
comandant militar sau general, care la rândul său derivă din cuvantul „stratos” ceea ce literalmente
este definit ca armată, urmat de „egos” care înseamnă a conduce.
Ca atare, originea cuvântului încă mai are o conotație militară. În plus, originea cuvântului îl
plasează pe general/comandant ca fiind „deasupra”, urmărind lupta dintr-o poziție superioară și astfel
având o viziune largă asupra propriei armate, cât și a inamicului și își coordonează oamenii să
acționeze în consecintă. Cu toate acestea, această viziune a strategiei pare a fi prea deterministă,
deoarece presupune că liderul sau managerul are toate informațiile de care are nevoie pentru a lua cele
mai bune decizii. Chiar și strategii de război din trecut au avertizat despre incertitudinea atât a
capacităților proprii, cât și a celor ale adversarilor. Carl Von Clausewitz este amintit printre
numeroasele sale contribuții la teoria militară, abordând această incertitudine pe care o numește „ceața
războiului”1.
În afaceri, strategia a început să devină o chestiune esențială în anii 1960, ca urmare a lucrărilor lui
Kenneth R. Andrews și a lui C. Roland Christensen. În acel moment, companiile erau gestionate ca și
cum erau compuse din diferite funcții individuale, cum ar fi: marketingul, producția și finanțele.
Andrews și Christensen au propus să se gândească la companie într-un mod holistic, deoarece
departamentele companiei lucrează împreună pentru un scop comun și se ocupă de toate activitățile
legate de mediul extern.
Mintzberg subliniază că oamenii folosesc „strategia” în diferite moduri, dupa cum urmează:
1. Strategia este un plan, un „mod”, un mijloc de a ajunge de aici până acolo;

1
IDBM papers, About strategy,vol. 2, online la adresa http://www.hajarian.com/company/IDBM_book_vol2.pdf

4
 2. Strategia este un model de acțiune în timp, de exemplu o firmă care comercializează în mod
regulat produse foarte scumpe folosește o strategie de vârf;
3. Strategia este poziția, adică reflectă deciziile de a oferi anumite produse sau servicii pe anumite
piețe;
4. Strategia este perspectivă, adică viziune și direcție.
Potrivit acestuia strategia apare de-a lungul timpului, pe măsură ce intențiile se ciognesc cu o
realitate în schimbare. Acest model de decizie și acțiune definește ceea ce Mintzberg numea strategia
„realizată” sau emergentă2.
Literatura privind strategia de afaceri s-a consolidat definitiv cu contribuțiile lui Michael Porter.
Lucrările lui definesc strategia în ceea ce privește consolidarea unei acțiuni defensive sau ofensive, în
scopul de a crea sau de a menține o poziție într-o anumită industrie, să facă față cu succes celor cinci
forțe competitive (rivalitatea între jucători, amenințarea jucătorilor noi, amenințarea produselor –
substitut, puterea de negociere a clienților, puterea de negociere a furnizorilor) și să obțină o
rentabilitate superioară în cadrul industriei. De reținut este faptul că Porter se referă la strategia
competitivă și nu la strategie în general. Potrivit lui Porter, avantajul competitiv este punctul central
al oricărei strategii. Obținerea avantajului competitiv presupune ca firma să-și stabilească avantajul
competitiv pe care vrea să-l atingă pentru a acționa în consecință 3.
Prin urmare, strategia înseamnă ansamblul obiectivelor majore ale unei organizații pe termen lung,
modalităților de realizare și resurselor alocate în vederea obținerii avantajului competitiv conform
misiunii organizației. Strategia nu are o existență în afară de scopurile finale. Este un cadru general
care oferă orientări pentru acțiunile care trebuiesc luate și, în același timp este influențată de acțiunile
întreprinse. Ceea ce înseamnă că precondiția necesară pentru formularea strategiei este întelegerea
clară a scopurilor.

2
Nickols, Fred - Bridging the Gap between Ends and Means – Part 1 online la adresa http://www.nickols.us, 2013
3
Porter, Michael - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York,
1985

5
 1.2. Diagnosticul strategic-etapă esențială în elaborarea strategiei

Diagnosticul strategic este o etapă importantă în elaborarea strategiei unei întreprinderi și poate fi
definit ca un proces de analiză sistematică a componentelor acesteia cu scopul de a repera
disfuncționalitățile activității la un moment dat, într-un context prestabilit și în conformitate cu
obiective predefinite și identificarea cauzelor și măsurilor care să conducă la reglarea situației.
Diagnosticul nu privește doar companiile care se află în dificultate. De asemenea, acesta poate fi
făcut si de o întreprindere cu o situație economico-financiară normală, dar care urmărește
îmbunătățirea ei, de o întreprindere care are nevoie de finanțare sau pur și simplu de întreprinderile
care vor să evite o situație de „criză”, diagnosticul fiind un instrument de acțiune pentru viitor pentru
a lua decizii în conformitate cu obiectivele urmărite.
În caz de dificultăți operaționale sau de performanță slabă a întreprinderii, obiectivul este în primul
rând de a identifica cauzele slăbiciunilor și de a le întelege pentru a găsi mijloace care să permită
companiei să-și recapete sănătatea și vigoarea. De asemenea, se va realiza o analiză a punctelor forte
care pot ajuta la realizarea unei metode de redresare.
În ceea ce privește poziția concurențială a întreprinderii, diagnosticul ar trebui să identifice
produsele și procedeele de fabricație ale întreprinderi în cauză și ale concurenților prin analiza
evoluțiilor tehnologiilor utilizate de întreprindere în vederea obținerii de profit și a mijloacelor
necesare dezvoltării sale. Acest lucru va împiedica compania să fie dezarmată de concurenții care
aplică metode moderne.
În ceea ce privește evaluarea organizării unei entități sau a unei funcții, ea constă în evaluarea
modului în care aceasta contribuie la buna realizare a sarcinilor și a activităților sau a contrariului a
producerii disfuncționalităților și a costurilor.
Primul pas pe care o entitate trebuie să-l facă este să cunoască mediul, atât intern, cât și extern în
care își desfășoară activitatea și să analizeze punctele forte și punctele slabe pentru a putea evalua
întreaga entitate.

6
 Schema 1.2.1. Diagnosticul intern și extern al întreprinderii

Diagnostic extern Diagnostic intern

Piața
Concurența Competențe
Economia Scop
Politică și social Motivație

Constrângeri/ oportunități Puncte forte/ puncte slabe

Obiective

Strategii posibile

Alegeri

Punere în aplicare
Sursa: adaptare din „Diagnostic Global de l’Entreprise” online la adresa: https://www.doc-
etudiant.fr/Gestion/Finance/Expose-Diagnostic-global-de-lentreprise-66302.html-

Diagnosticul extern al companiei presupune studiul mediului în care entitatea își desfășoară
activitatea, cum ar fi: factorii economici, factorii tehnici și tehnologici, factorii socio-culturali, factorii

7
politico-legislativi și factorii naturali. Cu toți acești factori, economic, politic, social, tehnic,
întreprinderea întreține o serie de relații.
Poate cea mai importantă etapă a diagnosticului extern și determinarea cauzelor posibile
producătoare de dificultăți este analiza sectorului de activitate. Principalul obiectiv al acestei etape
este acela de a încadra faza de dezvoltare în care se află, poziția concurențială a sectorului, gradul de
concurență și factorii cheie de succes. Cu toate acestea, în unele cazuri întreprinderea nu suferă
,neapărat, din cauza neadaptării la mediul concurențial, ci din cauza faptului că întreg sectorul de
activitate suferă4.
Diagnosticul intern constă în inventarierea propriilor puncte forte și a celor slabe: obiectivul este
de a verifica dacă dispune de activele necesare la un moment dat, ceea ce îi poate conferi un avantaj
competitiv sau, mai bine, o competență distinctivă, competența distinctivă fiind în general considerată
mai durabilă decât avantajul competitiv.
Competența distinctivă reprezintă elementul de superioritate de care dispune o întreprindere, care
îi va permite să acumuleze un spor de eficiență, calitate și să depășească entitățile concurente, creându-
și un avantaj competitiv. Aceasta poate include, de exemplu, stăpânirea know-how-ului tehnologic,
existența unei rețele de distribuție eficiente, controlul sau apropierea unei surse de aprovizionare,
branding5.

1.3. Necesitatea restructurării și strategii specifice

1.3.1. Tipologii generatoare de dezechilibre financiare

Cazul 1. Erodarea poziției concurențiale a firmei

Aici sunt incluse întreprinderile cu o structură financiară slabă la care pierderile succesive au
condus la epuizarea surselor proprii. Întreprinderile au convingerea că este doar o diminuare
temporară a activității și își mentin nivelul de activitate: păstrează efectivele, nu reduc cheltuielile
fixe. Acest comportament determină pierderi și creșteri ale stocurilor de produse finite.
Reducerea semnificativă a poziției concurențiale deținută de către întreprindere în cadrul industriei
în care își desfășoară activitatea se poate materializa în reducerea importantă a gradului de utilizare a

4
Dinu, Eduard - Strategia firmei: teorie și practică, Editura Economică, București, 2000
5
Petrovici, Virgil, Management strategic – note de curs, online la: https://vdocuments.site/download/c-3-315-managem
ent -strategic-petrovici-virgildoc-5679214becfee

8
capacității de producție în funcțiune. Efectul direct al unui comportament de această natură îl
reprezintă majorarea ponderii costurilor fixe în cadrul costului unitar.
Factorii care pot determina o situație de acest fel sunt:
 slăbirea poziției concurențiale a industriei în ansamblu sau ca rezultat al apariției unor produse
de substituție;
 creșterea gradului de concurență în cadrul industriei;
 obstacolele întâmpinate de sectoarele în aval;
 diminuarea puterii de cumpărare a consumatorilor.
Răspunsul întreprinderilor în această situație ar trebui să fie reprezentat prin coborârea pragului de
rentabilitate pentru a putea face față noilor condiții, în care cantitățile comercializate sunt semnificativ
reduse pentru o perioada lungă de timp. Dacă întreprinderea nu-și redimensionează activitatea la
capacitatea pieții efectul resimțit va fi creșterea stocurilor, perioada de recuperare a creanțelor va
crește semnificativ, toate acestea determinând creșterea necesarului de fond de rulment 6.

Cazul 2. Gestionarea ineficientă a afacerii

Această categorie cuprinde întreprinderile cu orice tip de structură financiară și rentabilitate slabă.
Pentru a menține nivelul vânzărilor sau pentru a crește nivelul vânzărilor și implicit cota de piață,
întreprinderile: vând la prețuri mai scăzute și cu termene mai lungi de plată, nu acționează asupra
costurilor. Rezultatele acestui comportament sunt: pierderi și explozia necesarului de fond de rulment.
În majoritatea cazurilor, concurența se traduce prin războiul prețurilor. Probleme apar în situația
în care costurile sunt ridicate, iar posibilitățile de reducere a prețurilor care să rămână totuși superioare
costurilor, sunt limitate. În cele mai multe cazuri un cost competitiv înseamnă o tehnologie de
fabricație competitivă7.

Cazul 3. Erori în politica de finanțare a activității curente

În acest caz regasim întreprinderi cu o bună structură la început și cu rentabilitate normală. În
strategiile de dezvoltare a activității, întreprinderile fac investiții aproape în exclusivitate prin
autofinanțare, ceea ce determină lipsa efectului de levier. Altfel spus, pe măsură ce activitatea se
dezvoltă (cifra de afaceri crește) necesarul de fond de rulment înregistrează creștere și simultan cu

6, 7
Dinu, Eduard - Strategii financiare la nivel de întreprindere - note de curs, online la: https://online.ase.ro/course/view
.php?id=30369

9
creșterea acestuia, fondul de rulment se diminuează ca rezultat al utilizării excesive al capitalului
propriu pentru dezvoltare8.

Cazul 4. Insuficienta fundamentare a strategiei de diversificare

Această situație cuprinde întreprinderi cu o bună structură financiară și o bună rentabilitate. În
alegerea unor strategii de diversificare, întreprinderile subestimează costurile, subestimează terenurile
și supraestimează profiturile. Rezultatele unui astfel de comportament sunt: reducerea capacității de
autofinanțare și creșterea necesarului de fond de rulment.
Dominația prin costuri și diferențierea sunt deseori incompatibile. Prin urmare, o întreprindere
care alege dominația prin costuri trebuie să renunțe la diferențiere, redresându-și produsul, diminuând
cheltuielile de marketing, costurile fixe, etc, pe când strategia bazată pe diferențiere costă, implicând
penetrarea unor sectoare deja existente, iar costurile antrenate de depășirea obstacolelor la intrarea pe
piața respectivă și de creare a unui avantaj concurențial pot fi importante 9.

1.3.2. Modalități de restructurare financiară

Întreprinderile mari tind să urmeze rutina și să întreprindă același joc care le-a adus succes în trecut.
Cu toate acestea, tendințele pieței și ale consumatorilor evoluează atât de rapid încât întreprinderile
nu își pot permite să facă afaceri ca de obicei. Dacă doresc să aibă roluri importante pe piață sau chiar
să supraviețuiască, trebuie să pună în aplicare procese de restructurare.
Restructurarea, în sens larg, reprezintă acțiunea de redimensionare și reorientare a activității unei
întreprinderi cu scopul asigurării rentabilității, supraviețuirii și preîntâmpinării preluării controlului
acesteia de către alte întreprinderi. În procesul de restructurare apar schimbări importante la nivelul
activității de producție, la nivelul organizării structurale și la nivelul sistemului de management ale
căror implicații, de cele mai multe ori, nefavorabile sunt reflectate în planul ocupării forței de muncă
prin disponibilizările de personal10.
Studiile din domeniul economic au identificat două forme pe care le poate lua restructurarea,
respectiv restructurarea financiară și restructurarea organizațională.

8, 9
Dinu, Eduard - Strategii financiare la nivel de întreprindere - note de curs, online la: https://online.ase.ro/course/view
.php?id=30369
10
Simion, Ioan - Diagnostic global și strategia de restructurare financiară a firmei (teză de doctorat), ASE, București, 2002

10
 Principalul obiectiv al restructurării financiare este oprirea pierderii de lichidități. Dacă pierderea
de lichidități este generată de gestiunea ineficientă a capitalului de lucru sau a activelor imobilizate,
acest lucru se poate obține relativ ușor. Strategia presupune reducerea nivelului stocurilor, utilizarea
unui program de recuperare al creanțelor restante, amânarea la plată a unor obligații, valorificarea
unor active fixe, etc.
Schema 1.3.2.1. Rezultatul strategiilor de restructurare financiară

Sursa: Ioan Simion – Diagnosticul global și strategia de restructurare financiară a firmei. Teză de
doctorat, Ase, București, 2002

Restructurarea organizațională are ca scop principal rentabilizarea portofoliului de activității

gestionate de către întreprindere. Atingere acestui scop se poate realiza prin măsuri vizând renunțarea
la unele produse/servicii, care nu sunt și nu pot deveni profitabile, abordarea altor sectoare de
activitate, etc11.
Restructurarea organizațională profundă nu reprezintă o soluție ușoară, ci necesită schimbări
radicale în rețeaua de distribuție, lanțul de aprovizionare, politica de resurse umane, producție,
comunicarea cu consumatorii, gestionarea produsului/categoriei, etc.

11
Dinu, Eduard - Analiză financiară în cazuri specifice: creditare, restructurare, management, investiții, evaluare, Editura
ExPonto, Constanța, 2004

11
 Un proces de restructurare organizațională trebuie să se înrădăcineze în strategia corporativă. Nu
totul poate fi anticipat, dar abordarea strategică poate ajuta întreprinderea să reacționeze mai bine.
Strategia de restructurare este o strategie pe termen relativ scurt, scopul acesteia fiind acela de a
elimina cauzele care au condus la declinul performanțelor economice înregistrate de întreprindere prin
folosirea concomitentă a mai multor pârghii relevante.
Demararea unui proces de restructurare este determinat de ciclul de viață al întreprinderi, respectiv,
creștere, maturitate sau declin, de contextul general al mediului de afaceri și de performanțele
înregistrate de întreprindere.
Liderii de piață urmăresc tendințele pieței, dar le și crează. O inițiativă strategică este extrem de
importantă în orice piață, la fel ca în război. Toți liderii de afaceri celebri și comandanții militari au
fost întotdeauna pregătiți pentru atac constant și gata să restructureze organizațiile/trupele pentru a
rezolva probleme neprevăzute.
Abordarea reactivă față de reorganizare este o adaptare la acțiunile liderilor de piață sau la evoluțiile
pieței, fiind o strategie care are adesea un impact negativ asupra situației financiare a oricărei
companii. Firmele reactive reacționează, de obicei, prea târziu.
Necesitatea inerentă a restructurării apare în momentul acutizării crizei. Semnele crizei se prezintă
prin scăderea nivelului beneficiului, reducerea cotei de piață, reducerea nivelului de lichidități, etc.
Printre cauzele acestor probleme se numără: modificările produse în mediul extern și incapacitatea
întreprinderii de a face față cerințelor acestui mediu. Dacă, în timp util, nu sunt luate măsuri pentru
modificarea rezultatelor financiare în bine întreprinderea ajunge în insolvență.
Ținta procesului de restructurare constă în implementarea de schimbări care să pemită funcționarea
întreprinderii în condiții de eficiență majoră.
Prin punerea în aplicare a strategiei de restructurare rezultatele care apar sunt atât pe termen scurt,
cât și pe termen lung, cum ar fi:
 Reducerea activității desfășurate are efecte favorabile mai mult pe termen scurt decât pe
termen lung, deoarece impactul pe termen scurt se reflectă în reducerea costurilor cu forța de
muncă, dar pe termen lung efectul este nefavorabil, constând în pierderea angajaților calificați
și reducerea performanțelor întreprinderii;
 Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe termen scurt, cât și
pe termen lung, cum ar fi: pe termen scurt datoriile se reduc și accentul pus pe controlul

12
 strategic datorită concentrării pe competențele de bază ale întreprinderii crește, iar pe termen
lung performanțele întreprinderii se îmbunătățesc 12.

Schema 1.3.2.2. Rezultatele restructurării

Sursa: adaptare dupa M. Hitt, D. Ireland, R. Hoskisson. Strategic Management. Competitiveness

and Globalization.

Orice proces de restructurare trebuie să pornească de la activitatea de diagnosticare și să se

finalizeze tot cu ea. Adică, diagnosticul ante-restructurare ne permite să decidem coordonatele de la
care pornim și care trebuie să fie modificate, iar diagnosticul post-restructurare ne permite să evaluăm
eficiența restructurării13.
Restructurarea financiară și cea operațională ar trebui sa funționeze împreună – restructurarea
financiară oferind fundamente solide pentru relansarea operațională.

12
Hitt, Michael, Ireland, Duane, Hoskisson, Robert - Strategic Management: Competitiveness and Globalization,
Thomson South-Western, Ediția 7, 2007
13
Tacci, Carolina, Diagnosticul:fază premergătoare a procesului de restructurare a întreprinderii, Universitatea de Stat
„Alecu Ruso”, Bălți

13
 2. Studiu de caz. Restructurarea activității întreprinderii ROQUETTE ROMÂNIA SA.
Strategii financiare utilizate

2.1. Prezentarea întreprinderii ROQUETTE ROMÂNIA SA

2.1.1. Scurt istoric, activitatea desfășurată și organizarea acesteia

ROQUETTE ROMÂNIA a luat fiintă în anul 1991 ca societate pe acțiuni, și este parte de grupului
de companii ROQUETTE FRERES.
Grupul de companii ROQUETTE este unul dintre cele mai mari și mai avansate întreprinderi din
industria amidonului și amidon derivat din Europa și lider mondial în polioli (alcooli de zahăr). A
început ca o afacere de familie dedicată dezvoltării pe termen lung. Cu echipamente de producție în
Europa, America de Nord și Asia, servește clienții din întreaga lume în sectoarele alimentar,
hârtie/carton, biochimice, chimicale, farmaceutice, cosmetice și nutriție animale.
Roquette România produce și comercializează amidon și produse din amidon în fabrica de la
Calafat, domeniul principal de activitate fiind „Fabricarea amidonului și a produselor din amidon”
(cod CAEN 1062), fiind folosite ca materii prime pentru diferite industrii.
Materiile prime din care sunt obținute produsele sunt în special: porumbul, grâul, mazărea și
cartoful, fiind utilizate într-un sector larg de industrii după cum urmează: amidonul, lactoza, maltoza,
glucoza și fructoza, sub forme solide, dextroza, maltodextrine, polioli lichizi și pudră, fibre solubile,
protine și fibre de mazăre, siropuri de zahăr care nu conțin adaos de produse aromatizante sau
colorante și mierea artificială sunt utilizate în industria alimentară și a băuturilor, glucoza lichidă de
porumb este utilizată în industria hainelor și a produselor din zahăr, produse de panificație, dulcețuri,
embrionii uscați de porumb sunt, de asemenea, utilizați în industria alimentară pentru fabricarea
uleiurilor comestibile dietetice, iar marca umedă de porumb pentru hrănirea animalelor.
Compania este organizată sub formă de societate pe acțiuni, acțiunile sale nefiind însă
tranzacționate pe bursă.
Capitalul social subscris și vărsat integral de către acționari la data de 31.12.2014 a fost de 60.066
mii RON, reprezentând 24.026.285 acțiuni nominative cu o valoare nominală de 2,5 lei fiecare.
Structura capitalului este următoarea:
 Roquette Freres – 60.062 mii RON împărțit în 24.024.826 acțiuni, reprezentând 99,99% din
capitalul social;

14
  Acționari tip listă (37) – 4 mii RON, împărțit în 1.459 acțiuni, reprezentând 0,01% din capitalul
social.
În decembrie 2014, compania avea un număr de 130 de angajați, dispuși în diferite departamente,
neexistând variații majore în ultimii ani.

Tabelul 2.1.1.1. Evoluția numărulului mediu de angajați în perioada 2012-2014

2012 2013 2014

Personal conducere 3 3 3
Personal administrativ 21 21 19
Personal producție 119 114 108
Total 143 138 130

Sursa: https://www.topfirme.com/afacere/roquette-romania

Graficul 2.1.1.1. Evoluția numărului mediu de angajați în

perioada 1999-2014
165

143 144 143

139 136 138
131 133 133 130
127 125 123 126
120

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sursa: https://www.topfirme.com/afacere/roquette-romania-s-a-/

Chiar dacă nu există o diagramă de relații în cadrul companiei, Regulamentul de Organizare și

Funcționare definește clar și stabilește relații funcționale dintre departamente și sarcinile specifice
personalului aferent.

15
 2.1.2. Poziția concurențială a întreprinderii

La nivelul Uniunii Europene industria amidonului și a produselor derivate este foarte dezvoltată
producând peste 600 de produse de la amidonuri native, la amidon modificat fizic sau chimic și alte
derivate ale acestuia. Versatilitatea produselor din amidon este astfel încât acestea sunt utilizate ca
ingrediente și suplimente funcționale într-o gamă largă de aplicații alimentare, nealimentare și hrană
pentru animale.
În anul 2014 industria europeană a amidonului producea 10,7 milioane tone de amidon din grâu,
porumb și cartofi din UE14.
La nivelul României, sectorul agricol – principalul furnizor de materie primă pentru obținerea
amidonului este unul dintre cele mai dezechilibrate de pe scena europeană, deși studiile efectuate arată
că România ocupă o poziție importantă în ansamblul agriculturii europene, poziționându-se pe locul
6 din punct de vedere al suprafeței agricole utilizate pentru cultivarea cerealelor 15.
Chiar dacă potențialul productiv al României este unul mare, dar ținând cont de gradul de dotare
tehnică al fermelor care se află mult sub nivelul celorlalte state membre ale Uniunii Europene și de
slaba instruire a fermierilor randamentul producției obținute este foarte scăzut, ceea ce determină ca
producătorii de amidon să se aprovizioneze cu materie primă din afara granițelor țării.
Principalii producători de amidon folosesc porumbul sau cartofii ca materie primă, deși
caracteristicile tehnice ale amidonului obținut din grâu sunt similare.
În România, piața producătorilor de amidonului este una restrânsă, aceasta fiind împărțită de un
număr de aproximativ 26 agenți economici, iar numărul angajaților din industrie fiind de aproximativ
463.
Pentru a fi competitiv pe această piață supusă în mod semnificativ globalizării (amidonul se
tranzacționează pe bursă, iar prețul se stabilește la nivel global) Roquette va trebui să-și eficientizeze
semnificativ costurile cu materia primă.
Studii recente arată ca amidonul și alte derivate ale acestuia sunt introduse irațional în majoritatea
alimentelor de bază. Cu alte cuvinte amidonul a devenit materie primă pentru toate sortimentele de
produse alimentare, de la conservele de legume, lactate și până la preparatele din carne.

14
Online la: https://www.starch.eu/the-european-starch-industry/
15
Studiu PricewaterhouseCoopers – Potențialul dezvoltării sectorului agricol din România

16
 Principalele impedimente în calea dezvoltării acestei piețe sunt: rezistența producătorilor de a testa
noi tehnologii, de a schimba rețete de producție și procese tehnologice.

2.1.2.1. Principalii furnizori

Având în vedere dezechilibrele din agricultura românească, dar și faptul că volumul producției
obținute anul este condiționată de condițiile climatice, Roquette achiziționează materiile prime în
special de la societățile din grup. Amilina AB este societate parte a grupului, care își desfășoară
activitatea în Lituania și este principalul furnizor de grâu și cartofi pentru compania din România.
Roquette Freres furnizează pentru Roquette România porumb, mazare, dar și o cantitate importantă
de grâu.
În ceea ce privește sistemul de transport al mărfurilor vândute, Roquette nu deține propriul sistem
de distribuție, ci colaborează cu 3G Trans Impex SRL, companie cu capital românesc, localizată în
Craiova.
Un alt furnizor important pentru desfășurarea activității de producție este Repower Furnizare, care
asigură furnizarea de energie electrică. Prețul energiei electrice a crescut constant și accelerat în ultima
perioadă. Fenomenul de creștere a prețului la energia electrică este generalizat, fiind prezent în toată
regiunea europeană din care facem parte, iar motivul care stă la baza acestei situații este lipsa energiei
regenerabile.
Tabelul 2.1.2.1. Principalii furnizori

Materie Rulaj an 2014 Pondere în total

Nr.ctr. Furnizor
primă/serviciu (mii RON) aprovizionări (%)

AMILINA AB 71.822 49,40%

1. Materii prime
ROQUETTE FRERES 43.378 29,84%
REPOWER FURNIZARE
2. Energie electrică 10.581 7,28%
ROMÂNIA
Servicii transport
3. 3G TRANS IMPEX SRL 6.213 4,27%
marfă
4. Servicii diverse Alții 13.394 9,21%
Total aprovizionări 145.388 100%

Sursa: prelucrare personală pe baza fișelor de cont ale companiei.

17
 2.1.2.2. Principalii clienți

Produsele Roquette au utilitate în diferite industrii, de la industria alimentară, la cea nealimentară.

În tabelul de mai jos sunt prezentați principalii 10 clienți după valoarea rulajelor înregistrate în anul
2014. După cum se poate obseva primii 4 clienți dețin în cifra de afaceri o pondere cumulată de
66,66%.
Tabelul 2.1.2.2. Principalii clienți
Rulaj an
Pondere în cifra
Nr.ctr. Denumire client Activitatea desfășurată 2014 (mii
de afaceri (%)
RON)
Intermedieri în comerțul cu
BARENTZ materii prime agricole,
1. 24.266 28,56%
ROMANIA SRL animale vii, materii prime
textile și cu semifabricate
SUPREMIA Fabricarea condimentelor și
2. 13.319 15,68%
GRUP SRL ingredientelor
Comerț cu ridicata
3. BEOFON SRL 9.989 11,76%
nespecializat
INFOMED Fabricarea preparatelor
4. 9.060 10,66%
FLUIDS SRL farmaceutice
Fabricarea amidonului și a
5. AMYLON SA 7.322 8,62%
produselor din amidon
Fabricarea condimentelor și
6. ION MOS SRL 5.487 6,46%
ingredientelor
ELTON
Comert cu ridicata al
7. CORPORATION 3.344 3,94%
produselor chimice
SA
Fabricarea altor produse
8. DR. OETKER SRL 3.151 3,71%
alimentare n.c.a.
VPK Fabricarea hârtiei și cartonului
9. PACKAGING ondulat și a ambalajelor din 2.834 3,34%
SALONTA hârtie și carton
AZELIS Comerț cu ridicata al
10. 2.797 3,29%
ROMANIA SRL produselor chimice
11. Alții - 3.387 3,99%
Cifra de afaceri 84.956 100%

Sursa: prelucrare personală pe baza fișelor de cont ale companiei.

În anul 2012, Barentz și Roquette au deciz să formeze un joint-venture pentru a servi clienților
cheie din Benelux, Polonia, Cehia, Slovacia și Ungaria. Clienții cheie de pe aceste piețe sunt dedicați

18
serviciilor din industria alimentară, chimică, farmaceutică și furajeră cu amidon nativ și modificat ale
Roquette și portofoliul complet al ingredientelor Barentz.
Se impune a menționa faptul că, o parte din clienții companiei obțin intern amidon și alte produse
derivate aprovizionându-se de la Roquette doar pentru satisfacerea necesarului neacoperit.

2.1.2.3. Principalii concurenți

Piața amidonului din România este controlată doar de 3 jucători. După Roquette, care este liderul
pieței, următorul concurent AGFD Țăndărei deține o pondere importantă din piață. Prăpastia dintre
primii 3 mari jucători și jucătorii de pe locurile 4 și 5 este uriașă.
La nivelul anului 2014 situația se prezenta în felul următor:

Tabelul 2.1.2.3. Principalii concurenți de pe piața amidonului

Cifra de afaceri 2014 Cota de piață

Top Companie
(mii RON) deținută (%)

1. ROQUETTE SA 84.956 40,72%

2. AGFD ȚĂNDĂREI SRL (Agrana) 76.671 36,75%
3. AMYLON SA 45.956 22,03%
4. GRUP TARA SRL 650 0,31%
5. ANAPAT - COMERT 2005 SRL 395 0,19%
Total cifra de afaceri top 5 208.628 100,00%

Sursa: prelucrare personală pe baza informațiilor găsite online la: https://www.topfirme.com/

De menționat că Amylon SA pe lângă faptul că este unul dintre clienții Roquette, aprovizionându-
se în special cu amidon uscat și siropuri, acesta este și unul dintre concurenții importanți în ceea ce
privește vânzarea și distribuție de glucoză.
După cum se remarcă din tabelul prezentat structura concurențială este de tip oligopol.

19
 Graficul 2.1.2.1. Cota de piață an
2014 - primii 3 concurenți

22,03%
40,72%

36,75%

ROQUETTE SA AGFD TANDAREI SRL AMYLON SA

În ceea ce privește mix-ul de produse, competitorul principal are o structură similară cu cea a
Roquette:

Tabelul 2.1.2.4. Mix-ul de produse

Produs AGFD Ţăndărei (Agrana) Roquette

Amidon nativ ✓ ✓
Amidon modificat ✓ ✓
Glucoză ✓ ✓
Maltoză ✓ ✓
Lactoză X ✓
Fructoză X ✓
Dextroză X ✓
Germeni de porumb ✓ ✓
Gluten ✓ ✓
Tărâțe de prumb ✓ X
Marca umedă de porumb X ✓

Sursa: prelucrare personală pe baza informațiilor găsite online la adresa: http://www.agrana.ro și a

informațiilor din rapoartele Roquette România.

AGFD Țăndărei este parte a grupului austriac Agrana care a demarat investiții în industria zahărului
și amidonului din România încă din 1998. Fabrica este situată în sud-estul României și este preluată
de Agrana în 2001. Anual poate procesa o capacitate de 36.000 tone porumb. Compania deține spații
moderne de depozitare și prelucrare a cerealelor, de asemenea, operează propriul sistem de distribuție
vrac al pulberilor și lichidelor alimentare.

20
 2.2. Fundamentarea deciziei de restructurare a activității

2.2.1. Analiza structurală a activelor, datoriilor, capitalurilor proprii, veniturilor și

cheltuielilor
A. Analiza dinamicii și structurii activului bilanțier
Datele necesare realizării analizei structurii bilanțiere de activ sunt prezentate în tabelul următor.
Facem precizarea că pentru a ilustra impactul deciziei de restructurare a activității Roquette am
procedat la analiza situțiilor ante-restructurare, respectiv perioada 2012-2014 și post-restructurare,
respectiv perioada 2015-2017.
Tabelul 2.2.1.1. Structura activului ante-restructurare

2012 2013 2014

Activ
Mii RON % Mii RON % Mii RON %
Active imobilizate totale 38.423 54,31% 39.895 55,39% 39.979 56,63%
Imobilizări necorporale 221 0,31% 187 0,26% 187 0,27%
Imobilizări corporale 38.199 53,99% 39.705 55,13% 39.789 56,36%
Terenuri și construcții 7.812 11,04% 15.300 21,24% 15.650 22,17%
Instalații tehnice și mașini 7.189 10,16% 12.793 17,76% 22.027 31,20%
Alte instalații, utilale și
93 0,13% 237 0,33% 474 0,67%
mobilier
Avansuri și imobilizări
23.105 32,66% 11.375 15,79% 1.638 2,32%
corporale în curs
Imobilizări financiare 3 0,00% 3 0,00% 3 0,00%
Active circulante totale 32.285 45,63% 31.938 44,34% 30.448 43,13%
Stocuri 9.515 13,45% 7.958 11,05% 8.537 12,09%
Materii prime și materiale
6.644 9,39% 5.244 7,28% 6.221 8,81%
consumabile
Producție în curs de
59 0,08% 306 0,43% 620 0,88%
execuție
Produse finite,
semifabricate, produse
2.812 3,97% 2.408 3,34% 1.696 2,40%
reziduale, mărfuri și
ambalaje
Creanțe 22.536 31,85% 23.403 32,49% 18.616 26,37%
Disponibil 234 0,33% 577 0,80% 3.295 4,67%
Cheltuieli în avans 41 0,06% 191 0,26% 167 0,24%
Total ACTIV 70.749 100,00% 72.024 100,00% 70.594 100,00%

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2012-2014.

21
 Graficul 2.2.1.1. Structura activului ante-restructurare

0,33% 0,80% 4,67%

100,00%
90,00% 31,85% 32,49% 26,37%
80,00%
70,00% 12,09%
13,45% 11,05%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00% 53,99% 55,13% 56,36%
20,00%
10,00%
0,00%
2012 2013 2014

Imobilizări corporale Stocuri Creanțe Disponibil

Pornind de la rezultate obținute se pot observa următoarele:

 Întreprinderea deține o pondere importantă a activelor imobilizate în total active (54,31% în
2012, 55,39% în 2013 și 56,63% în 2014), ceea ce este și normal având în vedere că aceasta
își desfăsoară activitatea în sectorul productiv unde este necesară o capitalizare importantă;
 Imobilizările necorporale și cele financiare au o pondere nesemnificativă comparativ cu
imobilizările corporale, iar tendința acestora este de scădere. Imobilizările corporale reprezintă
aproape 54% din activele totale și 99,42% din activele imobilizate;
 Activele circulante prezintă o evoluție descrescătoare în decursul celor 3 ani, datorată atât
scăderii ponderi stocurilor, cât și a creanțelor;
 Ponderea relativ redusă a stocurilor și cu o evoluție descrescătoare reprezintă faptul că
întreprinderea desfășoară activitate cu ciclu scurt de exploatare, ipoteză susținută de ponderea
producției în curs de execuție la nivelul anului 2012 de 0,08% în total activ și de doar 0,62%
în ponderea stocurilor;
 Creanțele dețin o pondere importantă. În 2013 acestea înregistrează o creștere de aproximativ
4%, ceea ce poate sugera dificultăți în încasarea creanțelor, dar în 2014 față de 2013 valoarea
acestora scade cu 20,45%, ceea ce ar însemna ca problema încasării creanțelor a fost
temporară. Fluctuația acestora se poate observa și în evoluția cifrei de afaceri (I
2013/2012=111,24%, I 2014/2013=92,89%).

22
  Disponibilul aflat la dispoziția companiei este foarte mic în primii 2 ani din perioada analizată,
dar în 2014 valoarea acestuia crește ceea ce poate susține ce am spus mai sus în legătura cu
recuperarea creanțelor, dar poate însemna și obținerea unei noi linii de credit pe termen scurt
după cum vom vedea mai jos.

B. Analiza dinamicii și structurii pasivului bilanțier

Tabelul 2.2.1.2. Structura pasivului ante-resctructurare

2012 2013 2014
Pasiv
Mii RON % Mii RON % Mii RON %
Total capitaluri proprii 41.873 59,19% 35.651 49,50% 25.975 36,80%
Total datorii 28.876 40,81% 36.373 50,50% 44.613 63,20%
Provizioane 0 0,00% 0 0,00% 6 0,01%
Total pasiv 70.749 100,00% 72.024 100,00% 70.594 100,00%

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2012-2014.

Graficul 2.2.1.2. Structura pasivului ante-

restructurare

100,00%
40,81% 50,50%
80,00% 63,20%
60,00%
40,00% 59,19% 49,50% 36,79%
20,00%
0,00%
2012 2013 2014

Total capitaluri proprii Total datorii

Din tabelul 7 se constată următoarele:

 Capitalurile proprii se diminuează de la o perioadă la alta, ajungând de la o pondere de 59,19%
în total pasiv în 2012, la 36,80% în 2014, ceea ce înseamnă o scădere de aproximativ 38%,
sub incidența directă a pierderilor succesive înregistrate care au erodat valoarea acestora.
 Structura datoriilor s-a modificat, de asemenea, în sensul creșterii proporțional cu scăderea
capitalurilor proprii.

23
 Tabelul 2.2.1.3. Dinamica și structura capitalului propriu ante-restructurare
(Mii RON)
Capitaluri proprii 2012 2013 2014
Capital social subscris vărsat 60.066 60.066 60.066
Rezerve din reevaluare 3.798 3.798 4.763
Rezerve legale 80 80 80
Alte rezerve 1.441 1.441 1.441
Rezultat reportat (17.229) (23.559) (29.875)
Rezultatul exercițiului (6.283) (6.176) (10.500)
Repartizarea profitului 0 0 0
Total capitaluri proprii 41.873 35.650 25.975

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2012-2014.

Având în vedere faptul că atât rezultatul reportat, cât și rezultatul exercițiului curent sunt pierderi
nu am putut determina ponderile corespunzătoare.

Graficul 2.2.1.3. Evoluția capitalurilor proprii ante-

45.000
restructurare
41.873
40.000 35.650
35.000
30.000 25.975
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2012 2013 2014
Total capitaluri proprii Linear (Total capitaluri proprii)
Linear (Total capitaluri proprii)

Capitalurile proprii totale s-au diminuat considerabil de la o perioadă la alta, valoarea acestora în
anul 2014 raportându-ne la anul 2012 este cu aproximativ 38% mai mică. Această diminuare s-a
produs din cauza faptului că întreprinderea nu a mai obținut profit de mult timp, iar pierderile curente
au majorat și mai mult pierderile reportate.
În anul 2014 se poate observa o creștere a rezervelor din reevaluare datorată reevaluării unor
terenuri, creștere care se poate observa și la nivelul activelor corporale.

24
 Tabelul 2.2.1.4. Structura datoriilor ante-restructurare

2012 2013 2014

Datorii
Mii RON % Mii RON % Mii RON %
Datorii comerciale 15.003 51,96% 13.651 37,53% 14.241 31,92%
Datorii fiscale 1.202 4,16% 448 1,23% 524 1,17%
Alte datorii 71 0,25% 274 0,75% 448 1,01%
Credite și imprumuturi
pe termen scurt 12.600 43,63% 22.000 60,48% 29.400 65,90%
Credite și imprumuturi
pe termen lung 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total datorii 28.876 100,00% 36.373 100,00% 44.613 100,00%

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2012-2014.

Graficul 2.2.1.4. Structura și dinamica datoriilor

ante-restructurare

45.000
40.000
35.000
30.000 65.90%
60.48%
25.000 43.63%
20.000
4.16% 1.17%
15.000 1.23%
10.000 51.96% 37.53% 31.92%
5.000
0
2012 2013 2014

Datorii comerciale Datorii fiscale Credite și imprumuturi pe termen scurt

În anul 2012 se poate observa că ponderea cea mai mare în totalul datoriilor o dețineau datoriile
comerciale, aproximativ 52%. Pe parcursul următorilor 2 ani analizați structura datoriilor s-a
modificat, ponderea creditelor și împrumuturilor pe termen scurt au depășit ponderea datoriilor
comerciale, ajungând în anul 2014 să dețină 65,90% din total datorii. Împrumuturile sunt reprezentate
de o linie de credit de la Roquette Freres pentru o sumă maximă de 50.000 mii RON rambursabil la
prima cerere a împrumutatorului. La 31.12.2014 valoarea acestui împrumut era de 29.400 mii RON.
Se poate observa că tendința împrumuturilor pe termen scurt este de creștere.

25
 C. Analiza veniturilor și cheltuielilor

Tabelul 2.2.1.5. Dinamica veniturilor și cheltuielilor ante-restructurare

2012 2013 2014 I I
Indicatori
(Mii RON) (Mii RON) (Mii RON) 2013/2012 2014/2013
Cifra de afaceri 82.210 91.455 84.956 111,24% 92,89%
Venituri din exploatare 85.403 93.241 86.242 109,18% 92,49%
Venituri financiare 295 138 189 46,78% 136,96%
Cheltuieli din exploatare 90.880 98.379 95.812 108,25% 97,39%
Cheltuieli privind mărfurile 17.938 15.577 18.184 86,84% 116,74%
Cheltuieli materiale 53.479 60.192 52.451 112,55% 87,14%
Lucrări și servicii executate
de terți 6.659 7.392 7.411 111,01% 100,26%
Cheltuieli cu impozite, taxe și
vărsăminte asimilate 107 214 605 200,00% 282,71%
Cheltuieli cu personalul 4.387 4.963 4.983 113,13% 100,40%
Alte cheltuieli de exploatare 6.058 6.808 7.981 112,38% 117,23%
Cheltuieli cu amortizările și
provizioanele 2.252 3.233 4.197 143,56% 129,82%
Rezultat din exploatare (5.477) (5.138) (9.570) 93,81% 186,26%
Cheltuieli financiare 1.101 1.176 1.119 106,81% 95,15%
Rezultat financiar (806) (1.038) (930) 128,78% 89,60%
Rezultat brut (6.283) (6.176) (10.500)

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2012-2014.

Graficul 2.2.1.5. Evoluția veniturilor și cheltuielilor ante-

restructurare
100.000
85.40390.880 93.241 98.379 95.812
86.242
80.000

60.000

40.000

20.000
295 1.101
0 138 1.176
189 1.119
2012
2013
2014

Venituri din exploatare Venituri financiare

Cheltuieli din exploatare Cheltuieli financiare

26
 Graficul 2.2.1.6. Evoluția rezultatului brut ante-restructurare
0
2012 2013 2014
-806
-2.000 -1.038 -930

-4.000

-6.000 -5.138
-5.477

-8.000

-10.000
-9.570

-12.000
Rezultat din exploatare Rezultat financiar

Din analiza structurii veniturilor și cheltuielilor din tabelul 10 se desprind următoarele concluzii:
 Pierderea din exploatare s-a majorat de la an la an ca urmare a creșterii mai rapide a
cheltuielilor de exploatare comparativ cu veniturile aferente;
 La nivelul anului 2014 se poate remarca că în afară de cheltuielile materiale care s-au diminuat
față de perioada anterioară, toate celelalte elemente ale cheltuielilor de exploatare s-au majorat.
Creșterea cea mai mare înregistrându-se la nivelul cheltuielilor cu impozite, taxe și vărsăminte
asimilate care aproape s-au triplat.
 Pierderea financiară s-a majorat în 2013 cu 28,75%, iar în 2014 s-a redus cu 10,46% față de
anul precedent. Aceasta oscilație este cauzată de variația cursului valutar, fenomen pe care
compania nu-l poate controla, dar si de creșterea cheltuielilor cu dobânzile pentru linia de
credit primită de la societatea mamă Roquette Freres.

27
 2.2.2. Principalii indicatori economico-financiari

În vederea realizării unei diagnosticări corecte și complete a activității desfășurate am recurs la

analiza principalilor indicatori economico-financiari. Cu ajutorul acestora putem efectua aprecieri
asupra situației financiare și ne oferă suport în luarea deciziilor privind activitatea viitoare.

 Ratele de lichiditate
Tabelul 2.2.2.1. Dinamica ratelor de lichiditate ante-restructurare
Valoare minimă
Indicator 2012 2013 2014
recomandabilă
Lichiditate generală 1,12 0,88 0,68 > 1,8
Lichiditate intermediară 0,79 0,66 0,49 >1
Lichiditate imediată 0,01 0,02 0,07 > 0,2

Sursa: calcule proprii

Graficul 2.2.2.1. Dinamica ratelor de

lichiditate ante-restructurare
1,12
1,20
1,00 0,88
0,79
0,80 0,66 0,68

0,60 0,49

0,40
0,20 0,07
0,01 0,02
0,00
2012 2013 2014

Lichiditate generală Lichiditate intermediară Lichiditate imediată

Potrivit literaturii de specialitate valoarea lichidității generale trebuie să aibă valori mai mari de
1,8, însă în cazul de față această situație nu este respectată. Nici în cazul lichidității intermediare și a
celei imediate situația nu este una favorabilă.
Valorile lichidității intermediare sunt inferioare celor ale lichidității generale deoarece stocurile
dețineau o pondere importantă în activele curente, aproximativ 27% pentru toată perioada analizată.
Prin eliminarea și a creanțelor din activele pe termen scurt se obține o rată a lichidității imediate
mult inferioară intervalului de referință, compania nedispunând de lichidități și ca urmare nici de
posibilitatea plasării acestora în depozite pe termen sub un an. Deficiența apare ca rezultat al achitării

28
la zi a obligațiilor scadente în condițiile în care plata acestora este inferioară celei de încasare a
creanțelor.

 Ratele de gestiune a activității

Tabelul 2.2.2.2. Dinamica ratelor de gestiune a activității ante-restructurare
Indicator 2012 2013 2014
Rotația activelor totale (lei) 1,16 1,27 1,20
Rotația activelor circulante (lei) 2,55 2,86 2,79
Rotația stocurilor (zile) 42 31 36
Perioada de recuperare a creanțelor (zile) 99 92 79
Durata de plată a furnizorilor (zile) 66 54 60
Rotația capitalului de lucru (zile) 75 70 55

Sursa: calcule proprii

Graficul 2.2.2.2. Dinamica ratelor de gestiune a activității

99 ante-restructurare
100 92
79 Durata de rotație a stocurilor
75
80 70
66
60
54 55 Perioada de recuperare a
60
42 creantelor
36
40 31
Durata de plata a furnizorilor
20

0 Rotația capitalului de lucru

2012 2013 2014

După cum putem observa, indicatorul rotația activelor totale prezintă o situație bună. În perioada
2012-2014 activele totale nu prezintă fluctuații importante puse pe seama investirilor sau
dezinvestirilor. Din analiza efectuată observăm că la un leu active totale compania obține în anul 2012
1,16 lei cifră de afaceri, majorându-se în anul 2013 la 1,27, iar în anul 2014 obține 1,20 lei cifră de
afaceri. De precizat este faptul că valoarea acestui indicator trebuie să fie supraunitar și cât mai mare
pentru o utilizare eficientă a activelor.
În mod normal creșterea cifrei de afaceri atrage după sine creșterea volumului activelor circulante,
cu indicația ca acestea din urmă să aibă un nivel mai redus pentru a asigura un plus de eficiență. Viteza
de rotație a activelor circulante este considerat unul dintre cei mai importanti indicator sintetici-
calitativi. Se remarcă o creștere a acestui indicator și putem spune că la un leu active circulante
compania obține 2,79 lei cifră de afaceri la nivelul anului 2014.
29
 În ceea ce privește rotația stocurilor se poate observa că la nivelul anului 2012 acestea acoperau o
lună si 12 zile, scăzând de la perioadă la alta și ajungând în anul 2014 să acopere 36 zile. Diminuarea
vitezei de rotație a stocurilor poate fi pusă pe seamă faptului că în cursul celor 3 ani analizați valoarea
stocului s-a diminuat.
Perioada de recuperare a creanțelor este ridicată. La nivelul anului 2012 compania își încasează
creanțele la 99 zile. Această perioada s-a diminuat pe parcursul perioadei analizate și la nivelul anului
2014 compania își recupera creanțele la 79 zile.
Durata de plată a furnizorilor este mult mai mică decât perioada de recuperare a creanțelor, situație
nefavorabilă pentru companie. Dacă la nivelul anului 2012 compania își plătea furnizorii la 66 zile în
anul 2014 ajunge să-i plătească la 60 zile. De subliniat faptul că societatea prezintă un decalaj de plată
nefavorabil la nivelul activității curente.

 Ratele de profitabilitate
Tabelul 2.2.2.3. Dinamica ratelor de profitabilitate ante-restructurare
Indicator 2012 2013 2014
Rata rentabilității economice -8,88% -8,58% -14,87%
Rata rentabilității financiare -15,01% -17,32% -40,42%
Rata rentabilității vânzărilor -6,66% -5,62% -11,27%
Rata pierderilor față de capitalul social -39,14% -49,50% -67,22%
Cheltuieli la 1000 lei venituri exploatare 1.064,13 1.055,10 1.110,97

Sursa: calcule proprii

Graficul 2.2.2.3. Dinamica ratelor Graficul 2.2.2.4. Cheltuieli la 1000

de profitabilitate ante-restructurare lei venituri exploatare

0 1.110,97
1.120,00
2012 2013 2014
-0,1 1.100,00
-8.88% -8.58%
-0,2 -15.01% -14.87% 1.080,00 1.064,13
-17.32%
1.055,10
-0,3 1.060,00

-0,4 1.040,00
-39.14% -40.42%
-0,5 1.020,00
Rata rentabilității economice-49.50% 2012 2013 2014
-0,6 Rata rentabilității financiare
Rata rentabilității vânzărilor Cheltuieli la 1000 lei venituri exploatare
-0,7 -67.22%

30
 Pentru perioada 2012-2014 acești indicatori sunt de neprofitabilitate, compania deja avea la nivelul
anului 2012 o pierdere reportată foarte mare, în valoare de -17.229 mii RON și care pe parcursul celor
3 ani analizați s-a majorat înregistrând la finele lui 2014 o pierdere reportată de -29.879 mii RON,
adică o majorare de 73,40%.
Cheltuielile la 1000 lei venituri au evoluat, de asemenea, în sens nefavorabil. Dacă în 2012 efortul
companiei pentru a obține 1.000 lei venituri era de 1.064 lei, în 2014 acest indicator atinge valoare de
1.111 lei, adică o creștere cu 4,40 % a costurilor.

 Ratele de echilibru financiar

Tabelul 2.2.2.4. Ratele de echilibru financiar ante-restructurare
(Mii RON)
Indicator 2012 2013 2014
Fondul de rulment 3.451 (4.244) (14.004)
Necesarul de fond de rulment 3.409 (4.435) (14.165)
Trezoreria netă 41 190 162

Sursa: calcule proprii

Fondul de rulment exprimă echilibrul pe termen lung al companiei. Un fond de rulment pozitiv
semnifică o stare de echilibru financiar pe termen lung, surplusul finanţând nevoile de finanţare pe
termen scurt ale ciclului de exploatare. Se remarcă o diminuare semnificativă în anul 2013 pusă pe
seama scăderii capitalurilor permanente din cauza pierderilor reportate foarte mari. Aceeași situație
este și în anul 2014, diminuarea fiind mult mai drastică.
Nevoia de fond de rulment evidenţiază raportul care trebuie să existe între nevoile de finanţare
aferente ciclului de exploatare şi resursele disponibile în acest scop. Necesarul de fond de rulment
pozitiv arată că nevoile temporare (stocuri şi creanţe) sunt mai mari decât resursele temporare. Acestă
situație este întâlnită doar în anul 2012 și determină un decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor
și creanțelor și exigibilitatea datoriilor din exploatare (perioade mai lungi de încasare a creanțelor și
urgentarea plăților). Atât în anul 2013, cât și în 2014 datoriile pe termen scurt devansează activele
circulante ceea ce semnifică un surplus de resurse temporare în paralel cu nevoile curente. Poate fi
rezultatul accelerării vitezei de rotație a activelor circulante sau poate fi o consecință a unor întreruperi
temporare de aprovizionare și reînnoire a stocurilor, cu efecte nefaste în perioadele următoare.

31
 În anii 2013-2014 atât fondul de rulment, cât și necesarul de fond de rulment au valori negative
ceea ce reprezintă că resursele din exploatare acoperă un excedent crescut de lichidități și numai o
parte a activului imobilizat.
În perioada analizată trezoreria netă prezintă o stare de echilibru financiar la nivelul întregii
activități. Se poate remarca o creștere substanțială de la 41 mii RON în 2012 la 162 mii RON în 2014,
ceea ce înseamnă o creștere de aproximativ 292%.

 Ratele de structură financiară

Tabelul 2.2.2.5. Dinamica ratelor de structură financiară ante-restructurare

Indicator 2012 2013 2014

Rata autonomiei financiare 59,19% 49,50% 36,80%
Rata de îndatorare globală 40,81% 50,50% 63,20%
Rata stabilității financiare 59,19% 49,50% 36,80%
Rata solvabilității globale 245,01% 198,01% 158,24%

Sursa: calcule proprii

Rata autonomiei financiare prezintă o independență financiară, capitalurile proprii având o
pondere superioară datoriilor totale.
Rata de îndatorare globală prezintă valori reduse și după cum am vazut anterior datoriile pe termen
lung lipsesc din posturile bilanțiere, ceea ce înseamnă ca întreprinderea își finanțeză activitatea
exclusiv pe seama datoriilor curente, apelând la credite pe termen scurt pentru a-și putea asigura
necesarul de lichidități pentru acoperirea datoriilor comerciale, salariale, fiscale, etc.
Rata solvabilității globale înregistrează valori supraunitare, ceea ce înseamnă ca întreprinderea își
va putea plăti datoriile la scadentă, dar asta datorită unei ponderi ridicate a activelor imobilizate,
aproximativ 55% pe parcursul perioadei și a lipsei datoriilor pe termen lung.
Cu toate acestea, chiar dacă acești indicatori prezintă o situație normală, pe parcursul perioadei se
poate observa că au avut o evoluție nefavorabilă, tendința acestora fiind de scădere, ca efect al creșterii
ponderii datoriilor totale de la aproximativ 41% în 2012, la 63% în 2014.

32
  Analiza riscului de faliment
Tabelul 2.2.2.6. Riscul de faliment ante-restructurare – Metoda Anghel
Risc de faliment 2012 2013 2014
Funcția Scor Anghel16 2,41 2,11 1,30

Sursa: calcule proprii

A = 5,676 + 6,3718 X1 + 5,3932 X2 – 5,1427 X3 – 0,0105 X4

Tabelul 2.2.2.7. Evoluția funcției scor Anghel ante-restructurare

2012 2013 2014

rentabilitatea neta Rezultat
X1 -0,07332075 -0,06614004 -0,12148666
a veniturilor net/venituri
Rata de acoperire
Cash-flow/datorii
X2 a datoriilor totale 0,008115419 0,009424999 0,06091978
totale
cu cash-flow
gradul de Datorii
X3 întadorare a totale/active 0,408145159 0,505014993 0,63196425
activelor totale totale
Durata medie de
(Obligații/Cifra
X4 achitare a 71 57 64
de afaceri)*360
obligațiilor
Cash-flow net 234 343 2.718
Sursa: calcule proprii

Interval de referință Graficul 2.2.2.5. Evoluția funcției

scor Anghel
A < 0 firmă practic falimentară
2,41
0 < A < 2,05 firmă situată în zonă de 2,50 2,11
incertitudine 2,00
A > 2,05 firmă situată în zonă de non-faliment 1,30
1,50 Funcția scor
1,00 Anghel
0,50
0,00
2012 2013 2014

După cum se remarcă în perioada 2012-2014 întreprinderea a migrat din zona de non-faliment în
zona de incertitudine, ceea ce justifică în opinia noastră necesitatea derulării unui program de
restructurare.

16
Anghel, Ion - Falimentul: radiografie și predilecție, Editura Economică, București, 2002

33
 2.2.3. Analiza SWOT
Tabelul 2.2.2.8. Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe

 Lider pe piața concurențială a amidonului; în 2014  Poziție slabă în ceea ce privește materiile prime,
cota de piață detinută era de 52,09%; dependența aprovizionării de la companiile din
 Aproape o treime din persoanele care activează în grup;
această industrie sunt angajați Roquette;  Performanță industrială redusă ca și capacitate de
 Independența față de clienți; producție. În anul 2014 pentru a obține 1.000 lei
 Ponderea mare a activelor imobilizate (54,31%) în venituri costurile suportate erau de 1.064 lei;
totalul activelor lucru normal pentru o companie  Probleme în procesul de recuperare a creanțelor
care își desfășoară activitatea într-un sector durata acestora de încasare este relativ mare și în
productiv, unde este necesară o capitalizare mare; creștere, explicând și volumul redus al
lichidităților;
 Durata de plată a furnizorilor inferioară perioadei
de recuperare a creanțelor;
 Capitalurile proprii s-au diminuat de la o perioadă
la alta sub incidența directă a pierderilor succesive;
 Creșterea ponderii datoriilor proporțional cu
scăderea ponderii capitalurilor proprii;
 Migrarea companiei în zona de incertitudine;

Oportunități Amenințări

 Potențialul de creștere al industiei este mare  Obligativitatea respectării unor reglementări

datorită faptului că amidonul este inclus în legislative, cum ar fi: reglementări privind
majoritarea alimentelor de bază; alimentele modificate genetic, introducerea pe
 Amidonul și derivatele acestuia sunt folosite în piață, reducerea toxinelor și a rezidurilor din
sectoare diverse, pe lângă cel alimentar, sunt pesticide;
utilizate și în sectoare precum: industria  Nivelul redus al prețului la zahăr, care determină un
farmaceutică, chimică, biochimică, cosmetică, preț redus al produselor;
industria producătoare de carton/hârtie și nutriție
animale;

34
  Piața amidonului este supusă globalizării, amidonul
se tranzacționează pe bursă, iar prețul acestuia se
stabilește la nivel global;
 Creșterea constantă și accelerată a prețului la
energia electrică, fenomen pus pe seama lipsei
energiei regenerabile;
 Rezistența producătorilor de a testa noi tehnologii,
de a schimba rețete de producție și procese
tehnologice impiedică dezvoltarea acestei industrii;

Privind în ansamblu compania, putem spune că Roquette România ocupă un loc important în
economia sectorului în care acționează. Cu toate acestea, modificările nefavorabile din perioada
analizată pun la îndoială capacitatea companiei de a-și continua activitatea.
Existența permanentă a unei piețe de desfacere oferă un avantaj companiei, amidonul fiind utilizat
într-o serie largă de industrii.
Pierderile financiare obținute în fiecare an și cu tendință de majorare au contribuit, de asemenea,
nefavorabil la rezultatul din exploatare negativ prin diminuarea și mai mult a acestuia.
Întrucât compania prezintă în anul 2012 o independență financiară, capitalurile proprii având
pondere superioară datoriilor totale (59,19%), dar în scădere în perioada următoare ( în 2013 49,50%,
respectiv 2014 36,79%) și faptul că activitatea este finanțată exclusiv pe seama datoriilor curente
determină o creștere a riscului de incapacitate de plată, tocmai datorită faptului că datoriile au scadență
bine stabilită, pe când sursele proprii nu au exigibilitate.
În mod normal, creșterea datoriilor determină creșterea rentabilității financiare, dar având în vedere
că rezultatule obținute de companie nu sunt profituri, ci pierderi care au deteriorat valoarea
capitalurilor proprii, rentabilitatea financiară s-a diminuat tot mai mult în perioada analizată, ajungând
de la -15,01% în 2012, la -40,42% în 2014.
Putem concluziona că pierderile succesive care au erodat valoarea capitalurilor proprii, creșterea
datoriilor, ineficiența procesului de recuperare a creanțelor, lipsa lichidităților, cheltuielile tot mai
mari de la o perioada la alta, rentabilitatea scăzută a vânzărilor au îndreptat compania din zona de
non-faliment în zona de incertitudine, ceea ce indică dificultăți în gestiunea activității sale și susține
necesitatea aplicării unui program de restructurare.

35
 2.3. Planul de restructurare

În data de 23.06.2015 în cadrul Adunării Generale Extraordinare s-a aprobat reorganizarea

activității societății, prin urmare încetarea activității industriale (producția) și continuarea activității
comerciale, cod CAEN 4639 „Comerț cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi și
tutun”.
Principalele argumente economice ce au determinat necesitatea reorganizării companiei au fost:

 Situația economică a companiei, în special pierderile înregistrate în ultimii ani;

 Nivelul foarte redus al prețului zahărului, care determină un preț redus al produselor vândute
de companie;
 Poziția slabă a Roquette România în ceea ce privește materiile prime;
 Infrastructura subdezvoltată și distanțele lungi de livrare ce determină costuri ridicate;
 Performanța industrială redusă ca și capacitate de producție;
 Costurile ridicate ale energiei;
 Costurile și problemele de mediu.

Obiectivul principal al planului de restructurare este implementarea unor măsuri de eficientizare și

rentabilizare a operațiunilor care au scopul să readucă activitatea pe profit prin valorificarea activelor
deținute și maximizarea recuperării creanțelor.
Cuantificarea efortului financiar necesar pentru implementarea planului de restructurare este
realizată sub forma provizionului pentru restructurare.
Ca urmare a deciziei de încetare a activității de producție, compania a început să dezmembreze
echipamentele și să obțină oferte de vânzare pentru clădirile, terenurile si utilajele din gestiune.
O parte din mijloacele fixe deținute au fost vândute entităților afiliate pentru suma de 932 mii RON
(*)
. Cazanul de paie și alte instalații au fost vândute către Eurodacos SRL, companie specializată în
domeniul construcțiilor. Valoare contractului a fost de 804 mii RON (**). Iar terenul, construcțiile
aferente și o altă parte a instalațiilor au fost vândute către Rodesco Agriculture SRL al cărei obiect de
(***)
activitate este cultivarea cerealelor și a plantelor oleaginoase pentru suma de 597 mii RON .
În decembrie 2017 ultimul teren rămas în gestiunea companiei și casa de protocol deținută au fost
vândute pentru suma de 232 mii RON.
Sumele au fost considerate în cadrul analizei valorii recuperabile a mijloacelor fixe.

36
 Tabelul 2.3.1. Programul de restructurare

Efort financiar Efecte

Reducere
Alte
Nr. Surse Spor de plăți
Măsura Termen Responsabil surse
Ctr. proprii profit (Mii restante
(Mii
(Mii RON) RON) (Mii
RON)
RON)
Costuri de demolare, excavare, demontare, supervizare a
activității demolate, paza și securitate, îndeplinirea obligațiilor de Decembrie Director General,
1 15.056
mediu și de remediere a solului precum și un procent de 10% din 2016 Director Producție
total provizion pentru cheltuieli neprevăzute.
Salarii și compensații ce urmează a fi acordate în urma Decembrie Director General,
2 2.837
restructurării 2017 Director Economic
Decembrie Director General,
3 Costuri de management și consultanță 2.035
2017 Director Economic
Director General,
4 Vânzare teren suprafață 74.370 mp + construcții Mai 2015 477***
Director Producție
Aprilie
5 Vânzare utilaje Director Producție 932*
2015
Aprilie
6 Vânzare cazan paie Director Producție 1**
2016
Aprilie
7 Vânzare siloz aluminiu Director Producție 15**
2016
Aprilie
8 Vânzare instalație demineralizare Director Producție 8**
2016
Aprilie
9 Vânzare instalație lichefiere enzimatică Director Producție 42**
2016
Vânzare alte echipamente și materiale rezultate în urma
10 Iulie 2016 Director Economic 738**
demolărilor
Vânzare încărcător frontal Fiat Hitachi Radler FR100,
11 Iunie 2016 Director Producție 109***
motostivuitor, manitou, cupa pentru manitou
12 Vânzare materiale + mobilier Iulie 2017 Director Economic 11***
 Decembrie
13 Vânzare teren + casă protocol Director General 232
2017
TOTAL 19.928 2.565
Sursa: prelucrare proprie pe bază informațiilor din Raportul de gestiune al Consiliului de administrație pentru activitatea desfășurată în 2015, a notelor
explicative și a fișelor de cont

38
 După decizia de restructurare a activității de producție de la Calafat, conducerea Roquette
România a decis continuarea activității comerciale a societății în România. O categorie
importantă de produse Roquette comercializate în zona de piață de către Roquette România nu este
afectată de decizia de închidere a unității de producție. Activitatea de vânzare a acestor produse –
obținute în uzinele grupului în special în Franța și Italia – cum ar fi, amidoane native din cartof și
grâu, amidoane modificate, dextroză, maltodextrine, polioli lichizi și pudră, fibre solubile, protine
și fibre de mazăre vor reprezenta activitatea de bază a societății în următorii ani generând venituri
suficiente pentru a asigura continuitatea activității comerciale.
La 31.12.2015 pierderile reportate ale companiei sunt în sumă de 40.375 mii RON, capitalurile
proprii negative în valoare de 34.100 mii RON, datoriile curente depășesc activele circulante cu
25.426 mii RON, iar pierderea netă înregistrată în cursul anului 2015 în valoare de 60.076 mii
RON. Aceste condiții indică existența unei incertitudini semnificative, care ar putea pune în mod
semnificativ la îndoială capacitatea companiei de a-și continua activitatea.
Situația indicatorilor economico–financiare la 31.12.2015 a fost următoarea:
Tabelul 2.3.2. Principalii indicatori economico-financiari
Indicatori 31.12.2015 (Mii RON)
Venituri din exploatare 56.544
Cheltuieli de exploatare 115.546
Rezultat din exploatare (59.002)
Venituri financiare 315
Cheltuieli financiare 1.389
Rezultat financiar (1.074)
Rezultat brut (60.076)
Rezultat net (60.076)
Sursa: Raportul de gestiune al Consiliului de administrație pentru activitatea desfășurată în 2015
În raport cu anul precedent, situația este următoarea:
Tabelul 2.3.3. Situația rezultatului în perioada 2014-2015

Indicatori 31.12.2014 (Mii RON) 31.12.2015 (Mii RON)

Rezultat din exploatare (9.570) (59.002)
Rezultat financiar (930) (1.074)
Rezultat net (10.500) (60.076)
Sursa: Raportul de gestiune al Consiliului de administrație pentru activitatea desfășurată în 2015
Rezultatul anului a fost în principal afectat de provizionul de restructurare în sumă de 19.928
mii RON.

39
 Poziția netă față de entitățile afiliate la 31.12.2015 este de 48.432 mii RON. Împrumutul acordat
de Roquette Freres va fi utilizat pentru majorarea capitalului social al companiei prin compensarea
creanței pentru a regulariza situația activului net al societății, care este inferior la jumătate din
capitalul social al societății.
Aplicarea disponibilizării colective de personal
Acțiunea este necesară pentru: scăderea imediată a costurilor, diminuarea excedentului de
personal.
În urma negocierilor compania a acordat:
 6 salarii brute de încadrare pentru un număr de 85 de angajati;
 O bonificație în funcție de vechimea în companie, astfel:
 1 salariu mediu la nivel de societate pentru salariații cu o vechime între 2-5 ani;
 2 salarii medii la nivel de societate pentru salariații cu o vechime între 5-10 ani;
 3 salarii medii la nivel de societate pentru salariații cu o vechime între 10-15 ani;
 4 salarii medii la nivel de societate pentru salariații cu o vechime între 15-20 ani;
 5 salarii medii la nivel de societate pentru salariații cu o vechime între 20-25 ani;
 6 salarii medii la nivel de societate pentru salariații cu o vechime între 25-30 ani;
 7 salarii medii la nivel de societate pentru salariații cu o vechime peste 30 ani;
De această bonificație au beneficiat 82 de salariați.
 O bonificație în funție de prezența a 2 membrii sau a unui cuplu de 1,5 salarii medii brute
pe societate. De această bonificație au beneficiat 15 salariați.
Măsura concedierii colective a fost notificată Autorităților competente conform dispozițiilor
legale.
Totalul provizionului constituit în cursul anului 2015 a fost în valoare de 19.928 mii RON, parte
din el revărsându-se pe măsura realizării cheltuielilor, iar la finalul anului 2015, valoarea
provizionului a fost de 13.239 mii RON.

40
 2.4. Evaluarea activității post-restructurare

După decizia de restructurare noul business desfășurat de companie este următorul: Roquette
România achiziționează produsele fabricate în uzinele grupului Roquette în Franța și Italia în
vederea revânzării acestora către clienții din România. Roquette România se ocupă de identificarea
clienților și încheierea de contracte de vânzare-cumpărare cu aceștia. În baza comenzilor primite
de la clienți, Roquette Italia și Franța facturează către Roquette România costul mărfurilor vândute.
Clientul final este facturat de către Roquette România la cost plus marjă de profit (care se
încadrează în intervalul agreat anterior cu grupul), mărfurile sunt livrate direct de Roquette Freres
și Italia către clientul final.
Roquette România este, de asemenea, reprezentantul comercial al grupului în zona Balcanilor.
Astfel, pentru activitatea comercială desfășurată în Serbia, Bulgaria și Macedonia, Roquette
România este remunerată de către Roquette Italia (societatea de facturare în aceste țări) cu un
comision de agent. În funcție de categoria de produs vândută valoarea acestui comision variază
între 2% și 5% din cifra de afaceri. Vânzările către Roquette Freres reprezintă vânzări de produse
finite ce urmează a fi livrate mai departe de către acesta către clientul final.
În urma disponibilizării colective de personal, situația se prezintă după cum urmează:
Tabelul 2.4.1. Evoluția numărulului mediu de angajați în perioada 2015-2017
2015 2016 2017
Personal conducere 3 3 2
Personal administrativ 12 0 0
Personal producție 71 0 0
Personal comercial/vânzări - 13 5
Total 86 16 7

Sursa: Note explicative la situațiile financiare pentru anii 2015-2017

În decurs de un an au fost disponibilizați 44 de angajați, de la un număr de 130 de angajați în
2014, compania mai avea la finalul anului 2015 86 angajați. În perioada 2014-2017 au fost
disponibilizați în total un număr de 123 angajați, la finalul anului 2017 compania având doar 7
angajați.

41
 2.4.1. Analiza structurală a activelor, datoriilor, capitalurilor proprii, veniturilor și
cheltuielilor

În cele ce urmează vom prezenta și analiza evoluția principalelor elemente bilanțiere și

indicatori economico-financiari relevanți ai perioadei post-restructurare, respectiv anii 2015-2017.

A. Analiza dinamicii și structurii activului bilanțier

Tabelul 2.4.1.1. Structura activului post-restructurare

2015 2016 2017

Activ
Mii RON % Mii RON % Mii RON %
Active imobilizate totale 4.571 15,72% 75 0,49% 68 0,37%
Imobilizări necorporale 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Imobilizări corporale 4.502 15,49% 38 0,24% 31 0,17%
Terenuri și construcții 2.262 7,78% 0 0,00% 0 0,00%
Instalații tehnice și mașini 2.187 7,52% 23 0,15% 15 0,08%
Alte instalații, utilale și
mobilier 53 0,18% 15 0,10% 16 0,09%
Avansuri și imobilizări
corporale în curs 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Imobilizări financiare 69 0,24% 37 0,24% 37 0,20%
Active circulante totale 24.463 84,15% 15.361 99,39% 18.355 99,53%
Stocuri 1.005 3,46% 0 0,00% 0 0,00%
Materii prime și materiale
436 1,50% 0 0,00% 0 0,00%
consumabile
Producție în curs de
0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
execuție
Produse finite,
semifabricate, produse
569 1,96% 0 0,00% 0 0,00%
reziduale, mărfuri și
ambalaje
Creanțe 8.691 29,90% 8.680 56,16% 10.284 55,77%
Disponibil 14.767 50,80% 6.681 43,23% 8.071 43,77%
Cheltuieli în avans 36 0,13% 19 0,12% 18 0,10%
Total ACTIV 29.070 100,00% 15.455 100,00% 18.441 100,00%

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2015-2017

42
 Graficul 2.4.1.1. Structura activelor post-
restructurare

100,00%
80,00% 43,23% 43,77%
50,80%
60,00%
40,00% 29,90% 56,16% 55,77%
20,00%
15,49%
0,00% 0,24% 0,17%
2015 2016 2017

Imobilizări corporale Creanțe Disponibil

După cum se poate observa, în urma vânzărilor de active imobilizate ponderea acestora în total
active s-a diminuat semnificativ de la 56,63% în 2014, la 15,72% în 2015, urmând ca la finalul
perioadei analizate să dețină o pondere de doar 0,37% în total active. Aceste vânzări au determinat
o creștere a disponibilului de numerar.
La finalul anului 2017, când programul de restructurare s-a incheiat, fiind reluată și ultima parte
a provizionului aferent, ponderea activelor circulante în total active este de 99,53%, formată din
ponderea creanțelor 55,77% si a disponibilului 43,77%.

B. Analiza dinamicii și structurii pasivului bilanțier

Tabelul 2.4.1.2. Structura pasivului post-restructurare

2015 2016 2017
Pasiv
Mii RON % Mii RON % Mii RON %
Total capitaluri proprii (34.101) N/A (28.748) N/A 10.058 54,54%
Total datorii 49.926 N/A 43.239 N/A 8.369 45,38%
Provizioane 13.245 45,56% 964 6,24% 14 0,08%
Total pasiv 29.070 100,00% 15.455 100,00% 18.441 100,00%

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2015-2017

Soldul provizionului de restructurare la data de 31 decembrie 2016 în valoare totală de 964 mii
RON reprezintă cheltuieli ce urmează a se efectua în cursul anului 2017, cheltuieli legate de
radierea punctului de lucru de la Calafat, desființarea ultimului post prevăzut în schema concedierii
colective, cheltuieli de relocare, formare profesională pe o durata de 6, respectiv 12 luni de la
încetarea contractului de munca, precum și costurile managementului proiectului de restructurare.
În cursul anului 2017, a fost finalizat procesul de restructurare, astfel încat provizionul a fost reluat
în întregime, la 31 decembrie 2017 soldul fiind 0, iar suma de 14 mii RON reprezentând
provizioane pentru alte beneficii ale angajaților.

43
 Tabelul 2.4.1.3. Dinamica și structura capitalului propriu post-restructurare
(Mii RON)
Capitaluri proprii 2015 2016 2017
Capital social subscris vărsat 60.066 60.066 60.066
Capital subscris nevărsat - 38.400
-
Rezerve din reevaluare 4.763 376 0
Rezerve legale 80 348 368
Alte rezerve 1.441 1.441 1.441
Rezultat reportat (40.375) (96.065) (90.603)
Rezultatul exercițiului (60.076) 5.353 406
Repartizarea profitului 0 267 20
Total capitaluri proprii (34.101) (28.748) 10.058

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2015-2017

Graficul .2.4.1.2. Evoluția capitalurilor proprii

20.000
post-restructurare
10.058
10.000
0
2015 2016 2017
-10.000
-20.000
-30.000
-28.748
-40.000 -34.101
-50.000
Capital social subscris vărsat
Linear (Capital social subscris vărsat)

În anul 2015 pe fondul pierderilor reportate și a constituirii provizionului pentru restructurare

în valoare de 19.928 mii RON care a avut impact asupra rezultatului exercițiului, capitalurile
proprii ale companiei au fost negative. Capitalurilor proprii sunt negative și în anul 2016, dar ca
urmare a vânzărilor de active efectuate, rezervele din reevaluare au scăzut cu 4,387 mii lei, iar
devansarea cheltuielilor de exploatare de veniturile din exploatare au determinat obținerea de
profit, toate acestea au dus la o majorare a capitalurilor proprii.
La 31 decembrie 2017 capitalul social nu este integral vărsat, 38.400 mii RON fiind nevărsați
(AGA din data de 21.04.2017 a hotărât majoarea capitalului social cu suma de 38.400 mii RON
prin emiterea a 15.360 mii acțiuni noi nominative, dematerializate, cu o valoare de 2,5 RON
fiecare), urmând ca procedura de majorare de capital social la Registrul Comerțului să se finalizeze
la începutul anului 2018. Ca urmare a procedurii de majorare de capital social, la 31.12.2017
structura acționariatului este următoarea:
 Roquette Freres – 98.456 mii RON, reprezentând 99,99%;

44
  Acționari tip listă – 10 mii, reprezentând 0,01%.
Atât în 2016, cât și în 2017 din profitul obținut, compania a constituit rezerva legală (267 mii
RON în 2016, respectiv 20 mii RON în 2017), restul sumei a fost utilizată pentru acoperirea
pierderilor din anii precedenți, capitalurile proprii devenind pozitive.

Tabelul 2.4.1.4. Structura datoriilor post-restructurare

2015 2016 2017

Datorii
Mii RON % Mii RON % Mii RON %
Datorii comerciale 1.170 2,34% 115 0,26% 100 1,19%
Datorii fiscale 200 0,40% 307 0,71% 340 4,07%
Alte datorii 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Credite și imprumuturi pe
termen scurt 48.556 97,26% 42.817 99,03% 7.929 94,74%
Credite și imprumuturi pe
termen lung 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
Total datorii 49.926 100,00% 43.239 100,00% 8.369 100,00%

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2015-2017

În anul 2014 ponderea datoriilor comerciale era de 31,92%, pe când în anul 2015 se poate
observa că s-a diminuat semnificativ ajungând la o pondere de 2,34%, iar ponderea creditelor și
împrumuturilor pe termen scurt s-a majorat de la 65,90% în 2014 la 97,26% în 2015. În perioada
următoare, o parte din credite a fost rambursată, iar în anul 2017, creanța deținută de acționari în
companie (linia de credit) și un aport în numerar au fost folosite pentru majoarea capitalului social.

C. Analiza veniturilor și cheltuielilor

Tabelul 2.4.1.5. Dinamica veniturilor și cheltuielilor post-restructurare

2015 2016 2017 I I
Indicatori
(Mii RON) (Mii RON) (Mii RON) 2016/2015 2017/2016
Cifra de afaceri 56.581 42.867 37.523 75,76% 87,53%
Venituri din exploatare 56.544 45.552 37.779 80,56% 82,94%
Venituri financiare 315 418 191 132,52% 45,81%
Cheltuieli din exploatare 115.546 39.486 36.664 34,17% 92,85%
Cheltuieli privind mărfurile 29.703 36.958 34.456 124,43% 93,23%
Cheltuieli materiale 19.107 3.150 69 16,49% 2,18%
Lucrări și servicii executate
8.611 7.098 1.217 82,42% 17,15%
de terți
Cheltuieli cu impozite, taxe
309 201 5 64,94% 2,45%
și vărsăminte asimilate
Cheltuieli cu personalul 6.097 2.306 1.544 37,82% 66,97%
Alte cheltuieli de exploatare 11.025 25.726 743 233,34% 2,89%

45
 Cheltuieli cu amortizările și
40.694 (35.953) (1.370) -88,35% 3,81%
provizioanele
Rezultat din exploatare (59.002) 6.066 1.115 -10,28% 18,38%
Cheltuieli financiare 1.389 1.131 900 81,43% 79,61%
Rezultat financiar (1.074) (713) (709) 66,43% 99,43%
Rezultat brut (60.076) 5.353 406

Sursa: situațiile financiare ale companiei pentru perioada 2015-2017

În perioada 2015-2017 cifra de afaceri s-a diminuat în medie cu 18,35% în special din cauza
renunțării la activitatea de producție, deși veniturile din vânzări de mărfuri au crescut, după cum
se vede și din creșterea cheltuielilor cu mărfurile de la 18.184 mii RON în 2014, la 29.703 mii
RON în 2015 (I2015/2014=163,35%).
Veniturile din exploatare s-au diminuat, de asemenea, dar față de perioada ante-restructurare
acestea au devansat cheltuielile de exploatare, determinatând obținerea de profit din exploatare.
Începând cu anul 2016 societatea a început să obțină profit, pe care îl va folosi pentru acoperirea
pierderilor reportate.

46
 2.4.2. Principalii indicatori economico-financiari

În cele ce urmeză vom analiza și compara valorile înregistrate de principalii indicatori

economico-financiari în urma demarării programului de restructurare a activității de producție,
respectiv perioada 2015-2017.

 Ratele de lichiditate
Tabelul 2.4.2.1. Dinamica ratelor de lichiditate post-restructurare
Valoarea minimă
Indicator 2015 2016 2017
recomandată
Lichiditate generală 0,49 0,36 2,19 > 1,8
Lichiditate intermediară 0,47 0,36 2,19 >1
Lichiditate imediată 0,30 0,15 0,96 > 0,2

Sursa: calcule proprii

Graficul 2.4.2.1. Dinamica ratelor de

lichiditate post-restructurare

2,19 2,19
2,50
2,00
1,50 0,96
1,00 0,49 0,47 0,36 0,36
0,30
0,50 0,15
0,00
2015 2016 2017

Lichiditate generală Lichiditate intermediară

Lichiditate imediată

Se poate observa că în perioada imediat restructurării, anii 2015-2016 valoarea acestor

indicatori prezintă o situație negativă, compania nedispunând de suficiente active curente pentru
a-și acoperi obligațiile pe termen scurt.
Lichiditatea imediată se află intr-o situație nefavorabilă doar în anul 2016, indicatorul aflându-
se sub intervalul considerat normal. Creșterea mai rapidă a pasivelor față de disponibilități a
determinat această situație. Pentru a rezolva această problemă compania trebuie să urgenteze
încasarea creanțelor.
În anul 2017, valoarea celor trei indicatori s-a îmbunătățit considerabil, situație favorizată de
scăderea datoriilor curente cu aproximativ 80,64% (I2017/2016 ≈ 19,36%).

47
  Ratele de gestiune a activității
Tabelul 2.4.2.2. Dinamica ratelor de gestiune a activității post-restructurare
Indicator 2015 2016 2017
Rotația activelor totale 1,95 2,77 2,03
Rotația activelor circulante 2,31 2,79 2,04
Durata de rotație a stocurilor 6 0 0
Perioada de recuperare a creantelor 55 73 99
Durata de plata a furnizorilor 7 1 1
Rotația capitalului de lucru 54 72 98

Sursa: calcule proprii

Graficul 2.4.2.2. Dinamica ratelor de gestiune a

activității post-restructurare
99
100
73 Durata de rotație a
80 stocurilor
55
60
Perioada de
40 recuperare a
creantelor
20 6 7 Durata de plata a
0 1 0 1 furnizorilor
0
2015 2016 2017

Rata de rotație a activelor totale s-a îmbunătățit considerabil, de la 1,20 lei în anul 2014 la 1,95
lei în 2015 și ajungând la finele anului 2017 să înregistreze o valoare de 2,03 lei. Deși, atât valoarea
activelor totale, cât și cifra de afaceri au scăzut, scăderea activelor totale a fost mult mai accentuată
decat scăderea înregistrată de cifra de afaceri astfel încât au determinat o creștere a acestui
indicator în toată perioada analizată post-restructurare.
Dacă în anul 2014 compania obținea 2,79 lei cifră de afaceri la un leu active curente, în 2015
situația s-a modificat în sensul reducerii, compania obținând la un leu active curente 2,31 lei cifră
de afaceri. În anul 2016 rotația activelor circulante ajunge, din nou, să aibă valoarea de 2,79 lei,
dar în anul 2017 valoarea acestuia se reduce la 2,04 lei. Această variație a rotației activelor
circulante este influențată de diminuarea de la an la an a cifrei de afaceri (I2016/2015 = 75,76%,
respectiv I2017/2016 = 87,53%), cât și de variația activelor circulante atât în sensul creșterii, cât
și în sensul descreșterii (I2016/201 = 62,79%, respectiv I2017/2016 = 119,49%) pusă pe seama
reducerii stocurilor până la eliminare, dar și a creșterii creanțelor și a disponibilităților.
În urma demarării procesului de restructurare a activității de producție, compania a mai deținut
stocuri doar în anul 2015, iar durata acestora de rotație a fost de 6 zile.

48
 După cum se poate observa în anul 2015 perioada de recuperare a creanțelor era de 55 zile,
diminuându-se față de anul precedent cu 24 zile. În anii următori, 2016-2017, perioada de
recuperare a crențelor se majorează în medie cu 22 zile anual, situație nefavorabilă pentru
companie pusă pe seama puterii de negociere a clienților.
Durata de plată a furnizorilor s-a înrăutățit, de la 60 zile în 2014, la 7 zile în 2015, iar în perioada
următoare plata acestora fiind pe loc. Decalajul de plată nefavorabil din perioada de dinaintea
restructurării se menține și în perioada de după restructurare.

 Ratele de profitabilitate
Tabelul 2.4.2.3. Dinamica ratelor de profitabilitate post-restructurare
Indicator 2015 2016 2017
Rata rentabilității economice -206,67% 34,63% 2,20%
Rata rentabilității financiare 176,17% -18,62% 4,04%
Rata rentabilității vânzărilor -104,28% 14,15% 2,97%
Rata pierderilor față de capitalul social -167,24% -151,02% -150,16%
Cheltuieli la 1000 lei venituri exploatare 2.043,48 866,83 970,48

Sursa: calcule proprii

Graficul 2.4.2.3. Dinamica Graficul 2.4.2.4. Cheltuieli la 1000

ratelor de profitabilitate post- lei venituri exploatare
176,17%
restructurare
200,00% 2.043,48
2.500,00
100,00% 34,63% 2,20%
2.000,00
0,00%
2015 2016 2017 1.500,00 970,48
-100,00% 866,83
-200,00% -167,24% -151,02% -150,16% 1.000,00
-206,67%
-300,00% 500,00
Rentabilitătea economică
Rentabilitatea financiară 0,00
2015 2016 2017
Rentabilitătea vânzărilor
Rata pierderilor față de capitalul social Cheltuieli la 1000 lei venituri exploatare

În anul 2015 impactul constituirii provizionului de restructurare a fost de majorare a

cheltuielilor de exploatare, precum și a pierderii din exploatare obținute. Valorile indicatorilor
pentru anul 2015 nu sunt relevante, acestea fiind sub incidența directă a provizionului, respectiv
demarării programului de restructurare.
Se poate observa că rata pierderilor față de capitalul social s-a diminuat ușor în perioada 2016-
2017 ca urmare a utilizării profitului obținut pentru acoperirea pierderilor. De asemenea, în anul
2017 rata rentabilității financiare, economice și a vânzărilor încep să se normalizeze, de la valorile

49
negative înregistrate anterior la valori pozitive. Acest fapt fiind influențat de profitul obținut care
a fost raportat atât la activele totale, capitalurile proprii, cat și la cifra de afaceri.
Cheltuielile la 1.000 lei venituri din exploatare s-au amplificat cu 92,03% față de anul anterior
demarării programului de restructurare, și anume în 2014 valoarea acestora era de 1.064,13 RON
pe când în 2015 valoarea acestora a ajuns la 2.043,48 RON. În perioada 2016-2017 valoarea
acestui indicator înregistrează valori normale, altfel spus la nivelul anului 2017 costurile
companiei pentru a obține 1.000 RON venituri au fost de 970,48 RON în creștere față de anul 2016
când valoarea acestora era de 866,83 RON.

 Ratele de echilibru financiar

Tabelul 2.4.2.4. Ratele de echilibru financiar post-restructurare
(Mii RON)
Indicator 2015 2016 2017
Fondul de rulment (38.671) (28.823) 9.989
Necesarul de fond de rulment (25.462) (27.878) 9.986
Trezoreria netă (13.209) (945) 3

Sursa: calcule proprii

Un fond de rulment negativ indică o stare de dezechilibru financiar pusă pe seama capitalurilor
proprii negative, situație care se reglează în 2017 când capitalurile devin pozitive, iar valoarea
activelor imobilizate s-a diminuat semnificativ.
Devansarea activelor circulante de către datoriile curente au determinat o în perioada 2015-
2016 o trezorerie negativă, ceea ce semnifică un surplus de resurse temporare comparativ cu
nevoile curente ale companiei.
Trezoreria netă negativă din perioada 2015-2016 indică un dezechilibru financiar acoperit prin
finanțarea pe termen scurt.
În anul 2017 situația se îmbunătățește trezoreria netă pozitivă este rezultatul întregului echilibru
financiar al companiei.

50
  Ratele de structură financiară
Tabelul 2.4.2.5. Dinamica ratelor de structură financiară post-restructurare

Indicator 2015 2016 2017

Rata autonomiei financiare N/A N/A 54,54%
Rata de îndatorare globală 171,74% 279,77% 45,38%
Rata stabilității financiare N/A N/A 54,54%
Rata solvabilității globale 58,23% 35,74% 220,35%

Sursa: calcule proprii

În ceea ce privește ratele de structură financiară se pot observa următoarele:
 Rata autonomiei financiare a anului 2017 indică un volumul al finanțării externe în raport
cu cel asigurat de acționari mai mic;
 Rata de îndatorare globală înregistrează valori ascendente în perioada 2015-2016 ca efect
al creșterii mai rapide a datoriilor totale față de pasivul total. În mod normal, cu cât gradul
de îndatorare crește, cu atât evoluția ratei de rentabilitate financiară este mai favorabilă;
 Rata solvabilității financiare prezintă faptul că întreprinderea își va putea onora datoriile la
scadență.

 Analiza riscului de faliment

Tabelul 2.4.2.6. Riscul de faliment post-restructurare – Metoda Anghel
Risc de faliment 2015 2016 2017
Funcția Scor Anghel17 -11,98 -12,79 3,46

Sursa: calcule proprii

Tabelul 2.4.2.7. Evoluția funcției scor Anghel post-restructurare

2015 2016 2017

rentabilitatea neta a
X1 Rezultat net/venituri -1,05658005 0,116442274 0,010694482
veniturilor
Rata de acoperire a
Cash-flow/datorii
X2 datoriilor totale cu 0,229780816 -0,18705367 0,166083953
totale
cash-flow
gradul de intadorare Datorii totale/active
X3 1,717471452 2,797662153 0,453814941
a activelor totale totale
Durata medie de
(Obligații/Cifra de
X4 achitare a 318 363 80
afaceri) * 360
obligatiilor
Cash flow net 11.472 (8.088) 1.390
Sursa: calcule proprii

17
Anghel, Ion - Falimentul: radiografie și predilecție, Editura Economică, București, 2002

51
 Graficul 2.4.2.5. Evoluția funcției scor
Anghel

3,46
5,00

0,00
2015 2016 2017
Funcția scor Anghel
-5,00

-10,00
-11,98 -12,79
-15,00

În urma aplicării funcției scor se poate observa că în perioada imediat următoare punerii în
aplicare a planului de restructurare valoriile obținute evidențiază o denaturarea a situației
companiei. Această situație este nefavorabilă și indică dificultăți în gestiunea activității sale.
Problema principală este lipsa de lichidități, în anul 2016 înregistrându-se un cash-flow negativ.
În anul 2017 când restructurarea s-a finalizat valoarea funcției indică faptul că societatea se situeză
în zona de non-faliment.

52
 Concluzii și recomandări

În urma analizelor din perioada ante-restructurare, cât și post-restructurare se pot desprinde

următoarele concluzii:
 Sectorul industrial din care făcea parte compania înaintea restructurării are potențial mare
de dezvoltare, jucătorii din sector fiind în număr foarte mic, iar utilitatea amidonului și a
derivatelor din amidon este demonstrată și de celelalte industrii unde este folosit ca materie primă;
 Din cauza unui management deficitar, care a condus la o gestionare ineficientă a afacerii,
pornind de la aprovizionarea cu materii prime și până la distribuția producției, dar și din cauza
unor factori externi companiei, cum ar fi: prețul zahărului, costurile ridicate ale energiei electrice,
costurile de mediu, dar și infrastuctura subdezvoltată au alimentat situația proastă a companiei,
îndreptând-o într-o zonă de incertitudine;
 Vânzarea în pierdere și cu termene lungi de plată, dar fară acțiunii asupra costurilor au
condus la pierderi tot mai mari în toată perioada ante-restructurare;
 În urma aplicării programului de restructurare compania a trecut printr-o redimensionare
și reorientare a activității: renunțarea la producție și axarea pe distribuția de marfă, vânzarea tuturor
echipamentelor productive, disponibilizarea colectivă de personal, toate acestea cu scopul
rentabilizării business-ului și readucerea companiei pe profit;
 Analiză post-restructurare surprinde evoluția pozitivă a companiei și putem spune că planul
de restructurare întreprins și-a atins scopul. Decizia de închidere a unității de producție și axarea
pe activitatea de vânzare a produselor obținute în uzile grupului vor genera în următorii ani
suficiente venituri pentru a asigura continuitatea activității.

Recomandările noastre în ceea ce privește desfășurarea activității în viitor sunt:

 Adoptarea unor strategii de penetrare pe alte piețe, în special în Europa;
 Promovarea unor strategii de marketing pentru a face cunoscute produsele companiei;
 Atragerea, menținerea și consolidarea relațiilor pe termen lung cu clienții și ceilalți
parteneri;
 Oferirea unor produse calitative și competitive în raport cu cerințele pieței.

53
 Bibliografie selectivă

Cărți:
1. Anghel, Ion - Falimentul: radiografie și predilecție, Editura Economică, București, 2002;
2. Bărbulescu, Constantin - Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate: strategii și politici de
redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București, 2002;
3. Bibeault, Donald - Corporate turnaround, McGraw-Hill, New York, 1982;
4. Dinu, Eduard - Analiză financiară în cazuri specifice: creditare, restructurare, management,
investiții, evaluare, Editura ExPonto, Constanța, 2004;
5. Dinu, Eduard - Strategia firmei: teorie și practică, Editura Economică, București, 2000;
6. Hitt, Michael, Ireland, Duane, Hoskisson, Robert - Strategic Management: Competitiveness
and Globalization, Thomson South-Western, Ediția 7, 2007;
7. Petrescu, Silvia - Analiză financiară aprofundată: concepte, modele, studii de caz, Iași, 2005;
8. Porter, Michael - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The
Free Press, New York, 1985;
9. Robu Vasile, Anghel Ion, Serban Claudia - Analiza economico-financiară a firmei, Editura
Economică, București, 2014;
10. Slatter, Stuart - Corporate recovery: successful turnaround strategies and their
implementation, Hardmondsworth, Penguin, 1984;
11. Tacci, Carolina - Diagnosticul: fază premergătoare a procesului de restructurare a
întreprinderii, Universitatea de Stat „Alecu Ruso”, Bălți;
12. Verboncu, Ion, Nicolescu, Ovidiu - Fundamentele managementului organizației, Tribuna
Economică, București, 2002.

Teze de doctorat:
1. Ismahane, Abbad - Les entreprises en difficulte: diagnostic et redressement, Universite D'Oran,
2009;
2. Simion, Ioan - Diagnostic global și strategia de restructurare financiară a firmei. ASE,
București, 2002;

Articole:
1. Fields, Doug - Alternative exit and restructuring strategies: reorganization and liquidation,
Academic Press Advanced Finance Series, Fifth Edition;

54
2. Koh, Szekee, Durand, Robert, Dai, Lele, Chang, Millicent - Financial distress: Lifecycle and
corporate restructuring, Journal of Corporate Finance, 2015;
3. Hildebrandt, Peter, Oehmichen, Jana, Pidun, Ulrich, Wolff Michael - Multiple recipes for
success: a configurational examination of business portofoliu restructurings, European
Management Journal, 2017;
4. Studiu PricewaterhouseCoopers – Potențialul dezvoltării sectorului agricol din România.

Pagini web:
1. http://amylon.ro/;
2. http://www.agrana.ro/;
3. http://www.barentz.com/;
4. https://expert360.com/blog/process-of-organisational-restructuring/, 2017;
5. https://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Finance/Expose-Diagnostic-global-de-lentreprise-
66302.html-;
6. https://www.hajarian.com/company/IDBM_book_vol2.pdf#page=76;
7. https://www.nickols.us;
8. https://online.ase.ro/course/viewphp?id=30369;
9. https://www.roquette.com/;
10. https://www.starch.eu/the-european-starch-industry/ );
11. https://www.topfirme.com;
12. https://vdocuments.site/download/c-3-315-managem ent -strategic-petrovici-virgildoc-
5679214becfee.

55
 Anexe

Anexa 1. Situațiile financiare la 31.12.2013;

Anexa 2. Situațiile financiare la 31.12.2014;
Anexa 3. Situațiile financiare la 31.12.2015;
Anexa 4. Raportul de gestiune al Consiliului de Administrație la 31.12.2015;
Anexa 5. Fișa contului 1514 pentru anul 2015;
Anexa 6. Situațiile financiare la 31.12.2016;
Anexa 7. Fise pentru contul 4111 pentru vânzările de imobilizări;
Anexa 8. Situațiile financiare la 31.12.2017;
Anexa 9. Raportul de gestiune al Consiliului de Administrație la 31.12.2017;
Anexa 10. Hotărârea AGEA privind majorarea capitalului social

56