Strategii şi politici de management şi marketing ale firmei

Curs: Strategii în aprovizionare şi desfacere: Desfacerea producţiei şi stimularea

vânzărilor

1.1. Principalele repere privind evoluţia conceptului de strategie

Semnificaţia valorii teoretice şi practice a unei strategii se regăseşte în faptul că ea

reprezintă o armonizare a mai multor activităţi care trebuie să se desfăşoare în condiţii de
competitivitate.
In ceea ce priveşte o întreprindere, strategia se impune prin necesitatea unor identificări,
ordonări, combinări şi coordonări ale forţelor pe care le poate constitui sau genera. Toate aceste
forţe sunt necesare pentru atingerea unor scopuri precis determinate, în circumstanţele unor
reacţii posibile ale mediului.
La nivelul macroeconomic se apreciază că o anumită reuşită este posibilă numai dacă se poate
construi şi aplica o strategie la nivel naţional prin care să se fixeze obiective realiste şi competitive în
condiţiile alocării şi gestionării raţionale a resurselor de care se dispune. Strategia la nivel naţional
poate fi una de succes numai în măsura în care întreprinderile vor fi capabile să elaboreze şi să susţină
strategii competitive.
De-a lungul timpului, considerând drept reper primul curs de “Business Policy” susţinut la
“Harvard Business School” în anul 1911, strategia, ca şi concept teoretic, cât şi ca acţiune
practică a avut o evoluţie marcată semnificativ de mai multe momente.
Esenţa acestei evoluţii a constat în implicarea tot mai puternică a strategiilor în activitatea
întreprinderilor, ceea ce a însemnat fie o aplicare în practică a principiilor ştiinţifice şi raţionale de
conducere în condiţiile perfecţionării instrumentelor de studiu, fie o transformare a planurilor
strategice în acţiuni concrete. In toată această perioadă, indiferent de alternative, au contat nu numai
experienţa şi intuiţia, ci şi cunoaşterea tot mai amănunţită a câmpului de acţiune, ceea ce demonstrează
că drumul parcurs de gândirea strategică nu a însemnat un simplu prilej de dezbatere academică
costisitoare şi fără utilitate practică.
Principalele repere în evoluţia gândiri strategice sunt următoarele:
 Scoala de la Harvard considerată locul de origine al demersului strategic modern.
Caracterizată prin încercări de exprimare cât mai realiste, atât a energiilor, cât şi a
slăbiciunilor întreprinderii în condiţiile unor oportunităţi, restricţii şi piedici ale
mediului înconjurător, “Business Policy” sublinează însemnătatea nivelului calitativ al
conducerii întreprinderii în confruntarea sa cu mediul. Se poate vorbi chiar de un
“Model strategic” al Scolii de la Harvard, model elaborat în anul 1965 şi cunoscut sub
numele de “Metoda LCAG”, după iniţialele autorilor ei, (Leaned, Christensen,
Andrews şi Guth) şi care, în fapt, reprezintă etapele unei analize strategice:
 cunoaşterea mediului înconjurător şi prin urmare, precizarea cât mai reală a
oportunităţilor şi a ameninţărilor;
 diagnosticarea situaţiei actuale a întreprinderii, ceea ce înseamnă identificarea
atât a punctelor forte şi slabe, cât şi a propriilor competenţe. De mare importanţă este şi
realizarea unei diagnosticări a concurenţilor;
  inventarierea şi evaluarea posibilităţilor de acţiune, deci a avantajelor şi
inconvenientelor, a compatibilităţilor şi incompatibilităţilor, a rezultatelor posibile şi a
realismului unor acţiuni;
  formularea strategiei şi precizarea căilor şi modalităţilor de acţiune în
condiţiile integrării valorilor întreprinderii în valorile mediului, a definirii
responsabilităţii sociale a întreprinderii.
 planificarea strategică este o etapă caracterizată prin perfecţionarea semnificativă a
instrumentelor cu care operează o strategie. De altfel, planificarea strategică este
definită ca un ansamblu de proceduri, metode şi instrumente prin care
întreprinderea îşi formulează acea strategie care să corespundă cel mai bine unor
necesităţi de alocare judicioasă a resurselor necesare diferitelor activităţi;
 gestiunea strategică s-a dezvoltat la începutul anilor `70 şi are în Ansoff, Declerck şi
Hayes cei mai importanţi reprezentanţi. Gestiunea strategică s-a conturat drept un
curent important în gândirea strategică din raţiuni, în primul rând, practice. Este
avută în vedere necesitatea operaţionalizării strategiilor proiectate, ceea ce pentru
întreprindere înseamnă o permanentă şi foarte concretă adaptare a unor instrumente
universal valabile la particularităţile sale de funcţionare. Succesul acestui punct de vedere
constă, în principal, în modul în care se realizează o analiză riguroasă a portofoliului de
activităţi din fiecare întreprindere. Tot în aceasta etapă s-a demonstrat că informatica se
impune ca una dintre componentele cele mai;
 Reconsiderarea critică a unora dintre principiile teoretice şi în special a modalităţilor
de aplicare a planificării şi gestiunii strategice. Incepută la puţin timp după debutul anilor
‘80, această etapă se caracterizează, într-o oarecare măsură, prin scepticismul şi chiar
deziluzia unora dintre importanţii conducători de întreprinderi. Asemenea reacţii
sunt datorate unor rezultate (cifră de afaceri şi poziţie pe piaţă) nesatisfăcătoare în
comparaţie cu costurile planificării şi gestiunii strategice (bani şi timp), de cele mai multe
ori foarte însemnate. In mod paradoxal s-a constatat că s-a mărit vulnerabilitatea
întreprinderilor care au acţionat pe baza principiilor strategiei moderne în faţa
concurenţilor care au utilizat metode de gestiune mai puţin elaborate sau mai puţin
raţionale. S-a afirmat în destule împrejurări că hiperraţionalismul analizei strategice
moderne, şi chiar mai mult, un anumit fetişism pentru strategie, au dus de multe ori la
scăderea productivităţii unora dintre activităţile din întreprinderi. Prin precizarea că,
firme importante cum ar fi General Electric, Texas Instruments sau Xeros, s-au aflat în
neplăcuta situaţie de a constata că rezultatele planificării strategice sunt sub nivelul
aşteptărilor, se confirmă că aprecierile formulate mai sus nu sunt de circumstanţă.
Prezenţa şi chiar virulenţa unui curent critic radical, care nu a ezitat să susţină că strategia
modernă este în declin în special în SUA, nu a putut însă minimaliza rolul principalelor modele
strategice care au avut şi desigur încă au o mare putere de penetrare în economiile dezvoltate. In acest
context, s-a recunoscut că apariţia unor variante sau a unui model strategic nou beneficiază de
ceea ce a fost bun şi s-a verificat în practică. De exemplu, matricea realizată de Boston Consulting
Grup în anii `80 diferă de matricea anilor `70 pentru că a fost necesar şi chiar obligatoriu să se ia în
calcul amploarea şi rapiditatea modificărilor condiţiilor de mediu. Noua matrice prezentată în
anul 1982 odată cu bilanţul de activitate al BCG, stabileşte, aşa cum arătau Patrick Joffre şi Gerard
Koenig în numărul 51/1985 al “Revistei franceze de gestiune”, raportul dintre randamentul de
investire şi partea de piaţă a întreprinderii, în condiţiile unei concurenţe de cele mai multe ori dificilă.
Pe baza considerentelor precizate anterior, strategia pe care o poate adopta o întreprindere
poate fi:
 de “volum” ceea ce înseamnă o dominare a mediului concurenţial prin cucerirea şi
păstrarea unor poziţii preponderente pe piaţă. In această situaţie, relaţia dintre cota de
piaţă şi rentabilitatea întreprinderii este puternică;
de “impas” caracterizată prin aceea că este recunoscută dificultatea obţinerii unui
avantaj distinctiv, care să permită întreprinderii atingerea unei rentabilităţi deosebite. O
asemenea caracterizare a mediului înconjurător face ca relaţia dintre cota de piaţă şi
costul rentabilităţii să fie slabă;
 de “specialitate” care corespunde unui mediu concurenţial care poate asigura unei
întreprinderii diferite avantaje distinctive. Relaţia de influenţare dintre cota de piaţă şi
randamentul întreprinderii poate fi după împrejurări pozitivă sau negativă;
 de “fragmentare” care se întâlneşte atunci când mediul concurenţial oferă numeroase
posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv, acest avantaj posibil este prea puţin
puternic ca să determine o dependenţă a rentabilităţii în raport cu cota de piaţă.
Dintre analizele strategice propuse în anii `80, modelul lui Michael Porter este cel mai
reprezentativ din punct de vedere conceptual. Chiar dacă foloseşte unele dintre ideile fundamentale ale
“Scolii de la Harvard”, Porter prin apropierea pe care a realizat-o între economia industrială şi analiza
strategică a activităţii din întreprindere, reuşeşte să pună în evidenţă şi să demonstreze importanţa
rolului mediului competitiv.
Depăşind în mare măsură atât modul clasic de abordare al metodei LCAG, precum şi
caracterul oarecum mecanicist al modelului BCG, Porter propune o analiză a dinamicii mediului,
identificând cinci principale forţe care caracterizează un mediu concurenţial şi care determină
atractivitatea unei pieţe sau a unui segment de piaţă. Conform teoriei lui Porter cele cinci forţe sunt:
“concurenţii din aceeaşi ramură, candidaţii la intrarea pe piaţă, produsele înlocuitoare, cumpărătorii
şi furnizorii”1. In continuare, Porter demonstrează că obţinerea unui avantaj competitiv pentru o
întreprindere nu se datorează în mod exclusiv unei opţiuni strategice optimale, ci şi dezvoltării unor
politici diferite care urmează să fie înfăptuite de întreprindere. Interesantă este şi maniera în care
Porter identifică acei factori care determină un eventual avantaj competiţional la nivel naţional: starea
ofertei şi a cererii de bunuri materiale şi servicii, modul de manifestare a mijloacelor de producţie şi
strategiile întreprinderilor.

1
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora. Bucureşti, 1997, p.362.