ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

Profesor coordonator: Lector Dr. Sebastian-Ion CEPTUREANU

Absolvent: Rzvan-Victor SASSU

BUCURETI - 2012 -

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT

Elaborarea strategiei n organizaiile non-profit

Profesor coordonator: Lector Dr. Sebastian-Ion CEPTUREANU

Absolvent: Rzvan-Victor SASSU

BUCURETI - 2012 -

Dedicat tuturor celor care au neles c schimbarea ncepe cu fiecare dintre noi

Cuprins
Cap.I Strategia: Concept, importan, metodologie de realizare .......................................................... 1 1.1 Noiunea de strategie ........................................................................................................................... 1 1.2 Factori de influen n elaborarea i implementarea strategiei ............................................................ 3 1.3 Tipologia strategiilor ........................................................................................................................... 5 1.4 Metodologia de elaborare a strategiei organizaiei ............................................................................. 5 1.4.1 Fundamentarea strategiei.............................................................................................................. 5 1.4.2 Elaborarea propriu-zis a strategiei .............................................................................................. 5 1.5 Specificiti ale strategiei organizaiilor non-profit ............................................................................. 8 Cap.II Analiza-diagnostic a Asociaiei Young Initiative (studiu de caz) ................................................ 9 2.1 Prezentarea Asociaiei Young Initiative ............................................................................................. 9 2.2 Analiza intern ................................................................................................................................. 10 2.2.1 Prezentarea i analizarea sistemului de management ................................................................. 10 2.2.1.1 Subsistemul metodologico-managerial .............................................................................. 10 2.2.1.2 Subsistemul decizional ....................................................................................................... 13 2.2.1.3 Subsistemul informaional ................................................................................................. 14 2.2.1.4 Subsistemul organizatoric................................................................................................... 16 2.2.2 Prezentarea i analizarea situaiei financiare .............................................................................. 18 2.2.3 Determinarea cauzal a principalelor puncte forte .................................................................... 20 2.2.4 Determinarea cauzal a principalelor puncte slabe .................................................................... 20 2.3 Analiza extern ................................................................................................................................. 21 2.3.1 Analiza beneficiarilor ................................................................................................................. 21 2.3.2 Analiza concurenilor ................................................................................................................. 22 2.3.3 Analiza macromediului i micromediului .................................................................................. 23 2.3.4 Identificarea principalelor oportuniti ...................................................................................... 25 2.3.5 Identificarea principalelor ameninri ....................................................................................... 25 Cap.III Elaborarea strategiei n cadrul Asociaiei Young Initiative (studiu de caz)........................... 26 3.1 Prezentarea elementelor de ansamblu ale strategiei .......................................................................... 26 3.1.1 Premisele strategiei .................................................................................................................... 26 3.1.2 Misiunea organizaiei ................................................................................................................. 26 3.1.3 Obiective strategice .................................................................................................................... 27 3.1.4 Opiuni strategice ....................................................................................................................... 28 3.1.5 Fixarea termenelor strategice ..................................................................................................... 29 3.1.6 Dimensionarea resurselor ........................................................................................................... 30

3.1.7 Stabilirea avantajului competitiv ................................................................................................ 32 3.2 Strategia global a Asociaiei Young Initiative pentru perioada 2012-2015 ..................................... 34 Cap.IV Concluzii i recomandri ............................................................................................................. 35 4.1 Concluzii asupra lucrrii.................................................................................................................... 35 4.2 Recomandri privind elaborarea strategiilor n organizaiile non-profit din Romnia ..................... 36

Anexe Bibliografie

Capitolul I. Strategia: Concept, importan, metodologie de realizare 1.1 Noiunea de strategie

Noiunea de strategie apare pentru prima oar n Grecia Antic, unde ntlnim nu mai puin de 4 cuvinte legate ntr-un fel sau altul de aceast arie. Astfel, "strategia" se referea la funcia de conducere militar (n spe la funcia de general, dar nu la persoana n sine), iar "strategos" desemna conductorul militar (mai exct, cel responsabil printre altele i cu strategia de lupt) 1. Observm ca prima utilizare a noiunii de strategie a aprut n domeniul militar, nc din Antichitate. Liderii militari ai vremii au neles nevoia de difereniere i de adaptabilitate pentru a obine victoria i au acionat n consecin, mbogind treptat acest concept. Una dintre cele mai importante contribuii i aparine generalului chinez Sun Tzu, care n sec. 2 .Hr. scrie prima lucrare dedicat exclusiv strategiei din lume, "Arta rzboiului". Apariia crii a influenat sute de lideri militari, politici si din diverse organizaii profit i non-profit, fiind important chiar i in ziua de astzi. Chiar dac n carte nu este prezentat conceptul de strategie i nici nu este menionat n mod special, autorul ofer n schimb o serie de sfaturi practice pe care orice conductor militar ar trebui s le ia n considerare, pe parcursul celor 13 capitole scurte. O alt contribuie n domeniu este cartea "Principele", de Nicollo Machiavelli, care de aceast dat abordeaz problema strategiei din perspectiv politic i ofer, de asemenea, sfaturi practice legate de modul n care un lider poate conserva i consolida puterea politic pe care o deine. Totui, putem afirma ca strategia a existat ca i concept practic dintotdeauna. Cu toii avem scopuri i obiective, precum i planuri de aciune pentru a le atinge, indiferent ca ne propunem s ajungem la locul de munca sau dorim s avem zece lucrri tiinifice publicate n reviste de prestigiu. Chiar dac conceptul teoretic a aprut i s-a modificat continuu in sec. XX, n practic el a existat i a fost folosit contient sau nu nc din perioada primelor forme de organizare societal. n timp, a ajuns s fie aplicat n majoritatea domeniilor umane de activitate: militar, politic, economic, social. Odat cu apariia industrializrii masive din sec. XX (precedat de Revoluia Industrial din sec. XVIII - XIX) i a dezvoltrii tehnologiei s-a conturat un nou sector important de activitate, cel al societilor comerciale. Pe msur ce pieele se dezvoltau si firmele se consolidau au aprut ns i momente de saturare i atingere de potenial, ce au forat consumatorii s faca alegeri n funcie de venitul lor disponibil. Astfel, societile comerciale au devenit concurente, luptndu-se pentru a-i convinge pe consumatori s le achiziioneze produsele sau serviciile. i odat cu concurena a aprut i nevoia clar de difereniere, dar i de moduri de cucerire a pieelor. Cu alte cuvinte, s-a simit nevoia unei strategii. Acest lucru a determinat mediile de cercetare s conceptualizeze strategia i s identifice determinanii si, caracteristicile, modurile recomandate de aciune si potenialele consecine. Trebuiau gsite soluii pentru a ajuta firmele s supravieuiasc i s se impun pe pia. Astfel, au aprut n timp i o serie de definiii referitoare la strategie. Una din definiiile clasice, elementare, aparine Dicionarului Merriam-Webster, care se refer la strategie ca fiind
1

"stratagem noun" Oxford Dictionary of English. Edited by Angus Stevenson. Oxford University Press, 2010. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February 2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t140.e0819430>

"arta crerii i implementrii de planuri pentru atingerea unui anumit scop" 2. Este o definiie scurt i general-aplicabil, nereferindu-se numai la organizaii. O definiie mai cuprinztoare i specific mediului de business ne ofera profesorii Johnson si Scholes, care afirm c "strategia este direcia i scopul unei organizaii pe termen lung, care i confer acesteia un avantaj prin folosirea unei anumite configuraii de resurse ntrun mediu dat, pentru a ndeplini nevoile pieei i ateptrile stakeholderilor"3. Cu alte cuvinte, vorbim despre direcia n care vrea organizaia s se ndrepte pe termen lung, pieele pe care vrea s concureze i activitile pe care acest lucru le presupune, cum poate organizaia s obina o performan superioar pe aceste piee i ce resurse trebuie s aloce, care sunt factorii externi care pot influena strategia i, n fine, care sunt ateptrile stakeholderilor 4. Renumitul profesor de la Harvard Business School Kenneth R. Andrews a formulat una dintre cele mai complete definiii ale strategiei unei organizaii: "Strategia reprezint ansamblul deciziilor dintr-o organizaie care i determin obiectivele i scopurile acesteia, producnd principalele politici i planuri pentru atingerea acestor obiective i definind segmentul de pia pe care organizaia vrea s i desfoare activitatea, ce fel de organizaie economic i uman este sau i dorete s fie, precum i natura contribuiilor economice i non-economice pe care dorete s le fac acionarilor, angajailor, clienilor i comunitii 5. n articolul "What is strategy?" publicat n revista Harvard Business Review n anul 1996, Michael Porter enun strategia ca fiind crearea unei poziii unice i valoroase pentru organizaie, care implic un set de activiti diferite 6. Tot n viziunea lui Porter n completarea noiunii de strategie ar trebui s adugam i alte concepte: 1. Eficiena operaional, definit ca efectuarea unor activiti similare mai bine dect rivalii; 2. Poziionarea strategic, adic derularea unor activiti diferite sau asemnntoare n moduri diferite fa de rivali; n opinia mea, strategia reprezint modalitatea prin care o organizaie ii poate defini o poziie unic, care s i confere un avantaj competitiv solid i s o ajute s ii ndeplineasc misiunea economico-social pentru care a fost creat. Acest lucru implic, n mod natural, efectuarea anumitor alegeri n detrimentul altora, dup cum afirm i Michael Porter n articolul citat mai sus. Astfel, de cele mai multe ori suntem nevoiti s ne concentrm resursele doar pe o anumit zon, unde organizaia noastr poate obine performan maxim, consolidndu-i n acest fel poziionarea strategic i obinnd eficien operaional.

Dicionarul Merriam-Webster, Enciclopedia Britanica, Ediia Online, Septembrie 2011 - http://www.merriamwebster.com/dictionary/strategy 3 Gerry Johnson, Kevan Scholes, "Exploring Corporate Strategy: Text and Cases", Financial Times/Prentice Hall, Harlow/Essex, 2006, p. 2-14 4 Tutor2u.net, Septembrie 2011 - http://tutor2u.net/business/strategy/what_is_strategy.htm 5 Kenneth R. Andrews, "The Concept of Corporate Strategy", McGraw-Hill School Education Group, 1987, p. 17 6 Michael Porter, "What is Strategy? ", Harvard Business Review, Noiembrie 1996, p. 61-78
2

1.2 Factori de influen n elaborarea i implementarea strategiei

Pentru ca un manager s elaboreze i s implementeze cu succes o strategie este absolut necesar ca acesta s ia n considerare potenialii factori de influen care pot afecta ntregul proces att n sens pozitiv, ct i negativ. O organizaie este format din oameni i lucreaz cu oameni, i orice strategie are efecte directe i indirecte asupra tuturor acestor oameni, care formeaz de fapt mediul extern i intern al organizaiei, sau stakeholderii acesteia. Am putea chiar s comparm, in extenso, procesul de elaborare a unei strategii organizaionale cu cel de elaborare a unei politici publice din punctul de vedere al consultrii factorilor implicai. n acest sens, urmrim dou aspecte principale: 1. Creterea calitii strategiei in etapa de planificare, prin consultarea factorilor care vor fi afectai de implementarea acesteia i luarea n considerare a feedback-ului primit; 2. Implementarea eficient i fr resentimente a strategiei, stakeholderii trebuind motivai i convini c strategia respectiv este cu adevrat soluia optim, n condiiile date; n caz contrar, implementarea strategiei se poate solda cu un eec major, management-ul ntmpinnd opoziie din partea angajailor, clienilor, furnizorilor etc. Aadar, este indiscutabil luarea n considerare a factorilor de influen, dar mai nti trebuie vzut care sunt acetia (cei mai importani): Factori interni, cu un impact deosebit asupra strategiei, conin: a) Acionarii (unde exist) Acionarii sunt practic proprietarii societii, i dein o serie de prghii de putere care pot ajuta considerabil la implementarea strategiei sau, dimpotriv, pot contribui la distrugerea acesteia. Scopul principal al acionarilor este de a obine profit i, uneori, de a avea un impact social n comunitate. Responsabilul cu implementarea strategiei trebuie s in cont de ceea ce i motiveaz pe acionari i s aib grij ca prevederile acesteia s fie corelate cu dorinele acionarilor. b) Angajaii Liderul trebuie s le explice angajailor nevoia noii strategii i s aplice principiile managementului schimbrii pentru a-i motiva pe acetia s devin chiar catalizatori ai noii direcii. Fr ajutorul angajailor, implementarea strategiei este sortita eecului. Totui, trebuie evitat i indiferena sau apatia angajailor fa de strategie, eforturile trebuind depuse n direcia antrenrii active a acestora n procesul de implementare. c) Management-ul de nivel superior Situaia nu este mult diferit fa de angajai, ns managerii trebuie s aib un cuvnt de spus nc din faza de planificare a strategiei. Acetia trebuie s se simt consultai i chiar sa participe activ la procesul de elaborare. n faza de implementare, rolul acestora este de a disemina i de a-i implica activ subordonaii n noile activiti. Este important ca fiecare manager i angajat s neleag pe deplin direcia n care se ndreapt organizaia, i apoi sa lucreze n echip pentru atingerea acelui el. Aceast strategie a fost adoptat i de Steve Jobs n cadrul companiei

Apple, cand le-a creat angajailor o noua identitate, de "pirai", cu un scop clar, comun, acela de a crea cel mai bun Mac posibil pe msura dorinelor clienilor 7. d) Capacitatea economico-financiara a organizaiei strategia trebuie s in cont de posibilitile reale ale organizaiei i de statisticile sale financiare din ultimii ani i, desigur, de potenialul afacerii pentru urmtorii ani; Tot aici se vor urmri i capacitile tehnologice i gradul de modernitate al organizaiei. e) Dimensiunea i complexitatea organizaiei Cu ct organizaia are mai muli angajai i o activitate mai intens i complex, cu att strategia devine ea nsi mai complex. Aceasta trebuie s fie adaptat la nevoile reale ale organizaiei, i s nu mprumute concepte i idei care au funcionat in alte organizaii, de alte dimensiuni.

Factorii externi care influeneaz strategia sunt: a) Contextul economico-social Organizaia trebuie s ia n considerare previziunile macroeconomice ale rii, regiunii i chiar organizaiei suprastatale (Ex: Uniunea Europeana, Zona Euro etc.) i s efectueze analize de risc i limite de suportabilitate. b) Climatul politic n condiiile unui climat politic stabil, organizaia poate ntmpina obstacole puine, cu excepia celor birocratice. n permanen aceasta trebuie s analizeze n fiecare ar n care activeaz ct de uor este s lucrezi cu instituiile statului, ct asisten primeti din partea acestora (daca este cazul) i care este gradul de transparen. Un alt aspect important este corupia. Totui, daca climatul politic este instabil i exist chiar risc de ample micri sociale, iar acest lucru este previzibil, strategia trebuie adaptata n consecin. c) Stabilitatea fiscal n condiiile n care strategia se elaboreaz pe perioade mai mari de 3 ani, este important de urmrit evoluia taxelor i impozitelor aplicabile, dar i a inteniilor Guvernului i a programului de guvernare asumat de acesta. d) Clienii Pe msur ce organizaiile devin tot mai active n mediile electronice de comunicare, clienii ncep s capete o influen tot mai mare n dezvoltarea organizaiei. Acetia se simt proprietarii de drept ai brand-ului, i vor reaciona ferm la modificrile importante. n orice caz ns, organizaia va face tot posibilul s sporeasc gradul de satisfacie al clienilor prin noua strategie. e) Furnizorii Strategia poate implica i schimbri legate de calitatea i eficiena furnizorilor, drept pentru care acetia devin de asemenea importani n etapele de elaborare i implementare. f) Organizaiile non-profit i impactul strategiei asupra comunitii (in cazul organizaiilor for-profit) Noua strategie ar trebui s cuprind i elemente de Responsabilitate Sociala Corporatista (CSR), care sa urmreasc minimizarea impactului negativ produs de organizaie n comunitate.

Jay Elliot, Steve Jobs: iLeadership pentru o noua generatie, Publica, Bucureti, 2011, p. 59-80

1.3 Tipologia strategiilor

Dupa complexitatea i sfera de cuprindere a lor, strategiile pot fi8: 1. Globale cnd antreneaza organizaia ca ntreg; 2. Pariale cnd strategia se aplic doar unui departament sau doar unei zone a organizaiei; O contribuie important referitoare la tipurile de strategii existente i aparine lui Michael Porter, care descrie astfel trei categorii9: 1. Strategia bazat pe costuri n acest caz, organizaia ofer cel mai mic pre de pe piaa pe care activeaz. 2. Strategia de difereniere Organizaia ctig o poziie unic pe pia, oferind produse cu caracteristici cerute de consumatori, dar pe care nu le mai ofer nimeni. 3. Strategia focalizat Organizaia se axeaz doar pe anumite segmente ale pieei i ofer fie cel mai mic pre, fie produse unice. Dupa impactul pe care l urmresc, strategiile se mai pot mpri astfel: 1. Strategii economice urmaresc maximizarea profitului i satisfacerea acionarilor 2. Strategii economico-sociale au in vedere obinerea unui profit rezonabil n condiiile unui impact social pozitiv (impactul social nu se refer neaprat la politicile de CSR, ci mai ales la activitatea direct a firmei i efectul su asupra vieilor consumatorilor si) 3. Strategii sociale Strategie ntlnit n special la ntreprinderile sociale, avnd ca scop maximizarea impactului social si reinvestirea integrala a profilui obinut;

1.4 Metodologia de elaborare a strategiei organizaiei

Procesul de elaborare a strategiei unei organizaii este format din patru etape principale10: a) b) c) d) Fundamentarea strategiei Elaborarea strategiei Implementarea strategiei Monitorizarea i evaluarea rezultatelor obinute

n cele ce urmeaz vom detalia fiecare dintre aceste etape. 1.4.1 Fundamentarea strategiei

Primul pas n procesul de elaborare a strategiei const n colectarea tuturor informaiilor considerate utile sau a avea o influen in viitoarea strategie. Aceast etap este strns legat de funcia de previziune a managementului organizaiei, considerat de unii specialiti a fi una dintre cele mai importante funcii11. Informaiile colectate n cadrul acestei etape pun bazele
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2008, cap.1.2.1 Michael Porter, "What is Strategy? ", Harvard Business Review, Noiembrie 1996, p. 61-78 10 Ion Popa, Ghid de realizare a strategiei, Ed. ASE, 2004, cap.2 11 Andreea Zamfir, Managementul Serviciilor, Ed. ASE, Bucureti, 2011
8 9

viitoarei strategii, contribuind decisiv la formularea strategiei globale. Fundamentarea strategiei organizaionale implic: 1. Luarea n considerare a premizelor strategiei 2. Stabilirea modalitilor de fundamentare a strategiei 3. Considerarea premizelor strategiei Etapa de fundamentare trebuie s in seama i de urmtoarele elemente: 1. Luarea n considerare a fazei ciclului de via a firmei (lansare, cretere, maturitate, declin) 2. Luarea n considerare a intereselor stakeholderilor organizaiei, conform tabelului nr. 01 3. Asigurarea continuitii elaborrii i implementrii strategiilor i politicilor 4. Abordarea multidimensional a strategiei 5. Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei 6. Lurea n considerare a fenomenului globalizrii 7. Operaionalizarea flexibil a strategiei 8. Luarea n considerare a transferului de know-how managerial la nivel internaional Tabelul 1.1 Interesele principalilor stakeholderi Stakeholder Proprietarii / Acionarii Interes Proprietarii organizaiei i doresc, n cazul companiilor forprofit, ctiguri ct mai mari n termeni de profit, preul aciunii, rata dividendului. Doresc ca prin noua strategie s li se ofere ansa de a obine performane superioare pentru a se afirma, pentru a-i crete prestigiul, veniturile. n plus, sunt motivai dac li se permite exercitarea propriului stil de conducere. Sunt interesai de sigurana locului de munc, creterea veniturilor i asigurarea unui climat de munc corespunztor. Dorete creterea nivelului de creditare i a intensitii tranzaciilor efectuate de organizaie. Sunt interesai de un raport calitate-pre corespunztor, de calitatea serviciilor/produselor, de servicii post-vnzare etc. Sunt ateni la respectarea angajamentelor luate prin intermediul contractelor de parteneriat i la direciile de dezvoltare ale organizaiei n vederea colaborrii viitoare. Doresc ca activitatea organizaiei s nu afecteze n mod negativ populaia i comunitatea n ansamblu, ci chiar s fie o prezen care s contribuie la dezvoltarea acesteia.

Managerii

Angajaii Banca Clienii Partenerii

Comunitatea local i ONGurile

Principalele modaliti prin care poate fi realizat fundamentarea strategiei unei organizaii sunt:

1. Studii de diagnosticare identific punctele forte i slabe ale organizaiei, precum i recomandrile ce se impun; 2. Studii de marketing analizeaz piaa pe care activeaz organizaia, clienii existeni i poteniali; 3. Studii ale mediului ambiant al organizaiei

1.4.2

Elaborarea propriu-zis a strategiei

Cea de-a doua etap a procesului de elaborare a strategiei organizaionale l reprezint nsi redactarea i crearea efectiv a acesteia. Dup luarea n considerare a tuturor aspectelor de la punctul 1.4.1 (Fundamentarea Strategiei), se trece la definirea principalelor componente ale unei strategii: misiunea organizaiei, obiectivele strategice, opiunile strategice, termenele de realizare, dimensionarea resurselor necesare i, deosebit de important, stabilirea avantajului competitiv. O importan aparte o au termenii de misiune i avantaj competitiv, care sunt prezentai n continuare. Misiunea unei organizaii reprezint o scurt descriere care explic raiunea de a exista a acesteia. Misiunea evideniaz starea viitoare la care dorete s ajunga organizaia, i trebuie s fac trimitere la valorile acesteia i la etica profesional. n mod normal, misiunea organizaiei trebuie s fie reevaluat periodic, nu pentru c s-ar schimba motivul pentru care exist organizaia, ci pentru c metodele de atingere a obiectivelor se pot schimba cu timpul, iar misiunea trebuie s reflecte aceste schimbri.12 Misiunea unei organizaii nu trebuie s fie confundat cu viziunea organizaional, care prezint un spectru foarte larg, idealist, ceea ce ii dorete managementul s mbunteasc (ex: eradicarea srciei sunt anse minime ca organizaia s poat atinge n mod realist aceast viziune n totalitate). n schimb, misiunea arat ce va face organizaia pentru atingerea acelei viziuni, ntr-un stil mai concret, dar generalist. Avantajul competitiv reprezint poziia unic pe care o organizaie o are fa de concurenii si, care s i permit obinerea unor performane superioare (profit, rezultate sociale etc.).13 Astfel, avantajul competitiv ofer beneficiarilor/clienilor o valoare superioar, fie prin costuri mai mici, fie prin beneficii mai mari i faciliti care s justifice un pre sporit. 14 Cnd concurenii nu sunt capabili s copieze aceast poziie, avantajul competitiv devine permanent sau, mai bine zis, sustenabil 15.

12

"mission statement" A Dictionary of Marketing. Charles Doyle. Oxford University Press Inc. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February 2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t325.e1152> 13 "competitive advantage" A Dictionary of Economics. John Black, Nigar Hashimzade, and Gareth Myles. Oxford University Press, 2009. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February 2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t19.e3515> 14 "competitive advantage" A Dictionary of Business and Management. Ed. Jonathan Law. Oxford University Press, 2009. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February 2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t18.e1330> 15 "competitive advantage" A Dictionary of Human Resource Management. Edmund Heery and Mike Noon. Oxford University Press, 2008. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education. 7 February 2012 <http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t162.e181>

1.5 Specificiti ale strategiei organizaiilor non-profit

Conceptele teoretice existente n literatura de specialitate dedicat domeniului afacerilor se aplic n mare parte aproape tuturor organizaiilor, indiferent de tipul acestora, ns este ntotdeauna nevoie i de prezentarea elementelor specifice fiecrei categorii n parte. Nu este posibil ca o organizaie non-profit, de exemplu, s devin performant dac aplic doar idei i tipuri de strategii specifice afacerilor. Literatura de specialitate dedicat managementul ONGurilor este precar, dar exist i excepii notabile. Cei mai cunoscui autori care i-au dedicat munca de cercetare att mediului de afaceri, ct i celui non-profit sunt Peter F. Drucker i Michael Porter. Ambii susin puternic ideea ca un ONG trebuie s se poziioneze ca un furnizor de servicii ctre comunitate, profesionalizndu-i activitatea i managementul. Peter Drucker merge mai departe promovnd importana focalizrii pe viziune i misiune, pe cnd Michael Porter introduce concepte legate de valoarea creat de ONG-uri (valoarea este n general o tem preponderent a studiilor lui Porter n toate ariile cercetate). Peter Drucker ncadreaz ONG-urile n sectorul social i lanseaz ideea c n contextul economiei cunoaterii, acestea vor deveni liderii economici ai lumii i vor marca puternic toate celelalte sectoare de activitate16. Acesta consider c managementul nseamn urmrirea i ndeplinirea obiectivelor, mai puin procesele, obieciurile i regulile17. ONG-urile fiind practic organizaii bazate pe viziune i misiune, i bineneles obiective, mai mult dect o organizaie care urmrete obinerea profitului, acestea se ncadreaz foarte bine n viziunea lui Drucker. Totui, Drucker atrage atenia managerilor de ONG-uri s nu se ndeprteze de la urmrirea misiunii i obiectivelor i obinerea de rezultate concrete pentru beneficiarii direci ai organizaiei, capcana fiind orientarea ctre obinerea de fonduri i resurse. Michael Porter susine c abordarea generalist conform creia ONG-urile fac acte de caritate, filantropie este greit. Aceasta ar trebui inlocuit cu oferirea de servicii sociale, ntmpinarea nevoilor grupului-int i crearea de valoare. Porter consider c este chiar o obligaie a ONG-urilor de a crea valoare social, pe care o definete ca fiind raportul dintre beneficiile sociale aduse i resursele utilizate. Mai mult dect att, valoarea social trebuie s poat fi msurat i verificat. Porter sftuiete liderii de ONG-uri s se concentreze strict pe activitile i comunitile n care organizaia poate crea cea mai mare valoare social.18

Peter Drucker, Managing the Non-Profit Organisation: Principles and Practices, Ed. HarperBusiness, 2006, p. 3-45 17 Bloomberg Businesswek, (2005, 18 Noiembrie), Drucker's Contributions to Nonprofit Management, preluat la 26 iunie 2012 de pe http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051118_9372_db_085.htm 18 Michael Porter, Doing Well at Doing Good: Do You Have a Strategy?, Willow Creek Association Leadership Summit, Illinois, (10 august 2007)
16

Capitolul II. Analiza-diagnostic a Asociaiei Young Initiative 2.1 Prezentarea Asociaiei Young Initiative
Asociaia Young Initiative este o organizaie non-guvernamental, non-profit, apolitic, nfiinat n baza Ordonanei nr. 26/2000 (modificat prin Ordonana nr.37/2003). Asociaia funcioneaz pe baza propriului Statut, ce a fost aprobat de Judectoria Constana n data de 30 octombrie 2009, cnd a fost acordat personalitatea juridic. Misiunea iniial a Asociaiei a fost s contribuie la dezvoltarea personal i profesional a tinerilor i copiilor, precum i la educaia i cultura acestora, cu precdere cea non-formal, astfel nct acetia s i poat croi o carier care s corespund potenialului lor. Valorile declarate i asumate de membrii organizaiei sunt: Responsabilitate, Pasiune, Participare Activ, Dezvoltare, Vitalitate. Asociaia este format din persoane care ader la misiunea i valorile acesteia, devenind prin semnarea unui contract de voluntariat membri deplini sau voluntari colaboratori. Celelalte categorii de membri sunt Membrii de Onoare, distincie acordat celor care contribuie decisiv din exterior la dezvoltarea Asociaiei, i colaboratorii pltii pe baz contractual. Asociaia nu are angajai pltii la momentul analizei. La aceeai dat, Asociaia are 33 membri deplini, 24 voluntari i 8 membri de onoare. Dezvoltarea organizaiei a cunoscut mai multe etape, ncepnd de la o grupare simpl de tineri la o structur complex, cu membri organizai n 4 departamente funcionale i n echipe de proiect (structura matriceal), coordonatori de programe etc. n conformitate cu misiunea sa, Asociaia a desfurat proiecte de natur socioeducaional, obinnd n primii doi ani de activitate urmtoarele rezultate principale: Peste 1000 de cri donate n cadrul proiectului Doneaz carte, doneaz cultur!; Peste 1000 de elevi care au realizat importana implicrii n comunitate i au fcut educaie prin film la Festivalul Naional Filmmic; 25 de tineri iniiati n arta cinematografiei i ajutai s-i urmeze pasiunea n cadrul proiectului Filmotion; 100 de tineri bucureteni care au redescoperit cultura propriului ora prin intermediul treasure hunt-ului cultural Seek Your Culture!; Peste 20 de copii cu o situaie material i familial precar ce au beneficiat de activiti de stimulare a abilitilor cognitive, n cadrul proiectului Give hope, build a future!; Lansarea primului blog colectiv despre voluntariat din Romnia, Blogunteer.ro; Ctigarea unui grant internaional pentru proiectul Puni ctre cunoatere, destinat copiilor abandonai i abuzai din Municipiul Bucureti, Sectorul 4; Deschiderea i operaionalizarea unui Centru de Lectur i Educaie Non-Formal pentru copiii abuzai din Sectorul 4, Bucureti; 125 activiti de animaie, alfabetizare, lectur i IT organizate pentru copiii abuzai din Sectorul 4; Deschiderea i operaionalizarea unui centru multimedia-IT pentru copiii i tinerii instituionalizai din Sectorul 4 ce sunt plasai n apartamente sociale;

 75 de elevi bucureteni au beneficiat de workshop-urile practice de orientare n carier din cadrul proiectului Seek Your Career, aplicnd o metod unic i foarte apreciat de acetia (95% dintre participanti au considerat workshop-urile ca fiind foarte utile pentru viitoarea lor carier); Participare la trgurile BookFest i ONGFest, organizate n Bucureti n lunile mai, respectiv septembrie 2011; 25.000 vizitatori unici pe Blogunteer.ro; 45 copii abuzai care beneficiaz n mod curent de programele noastre; 9500 cri donate n anul 2011 ctre centre de plasament i biblioteci din mediul rural, primite att din donaii individuale, ct i de la librria Diverta; 1000 rulade i 600 cozonaci Vel Pitar, 240 borcane de Magiun de Topoloveni distribuite n 14 centre de plasament din Sectorul 4; Transformarea unui spaiu public al Bibliotecii Metropolitane Bucureti prin crearea unui BiblioLounge ca zon de recreere, lectur, socializare; Aderarea la programul european Power On, organizat de Fundaia Olde Vechte Olanda, prin proiectul BiblioLounge; Ctigarea a 2 proiecte europene n cadrul programului Tineret n Aciune; 2 delegaii internaionale ale membrilor Asociaiei: Olanda, Belgia; ncepnd cu anul 2010, Asociaia este membr a Federaiei Organizaiilor care Sprijin Dezvoltarea Voluntariatului din Romnia (Federaia VOLUM) i a Reelei de Responsabilitate Social Corporatist Acionm Responsabil. n acest fel, Asociaia este prezent n organismele reprezentative la nivel naional, implicndu-se activ ori de cte ori este nevoie. Contientiznd faptul c trim ntr-o societate din ce n ce mai globalizat, Consiliul Director al Asociaiei a nceput n anul 2012 demersurile pentru internaionalizarea activitii Asociaiei i conectarea acesteia la realitile globale. n acest sens, Asociaia a primit finanare de la programele europene Tineret n Aciune i Grundtvig, a nfiinat un Departament de Relaii Internaionale i a pregtit o serie de proiecte cu impact care depete graniele Romniei.

2.2 Analiza intern 2.2.1 Prezentarea i analizarea sistemului de management

Sistemul de management al organizaiei este format dintr-un ansamblu de subsisteme, precum: metodologico-managerial, decizional, informational, organizatoric, al resurselor umane. n cele ce urmeaz vom prezenta fiecare dintre aceste subsisteme de management din cadrul Asociaiei Young Initiative.

2.2.1.1 Subsistemul metodologico-managerial

n cadrul Asociaiei Young Initiative s-au identificat urmtoarele tehnici i metode utilizate la nivelul managementului organizaiei:

10

a) Managementul prin proiecte, acestea fiind principalele instrumente prin care organizaia i atinge obiectivele, reprezentat de totalitatea programelor i proiectelor Asociaiei; b) Managementul prin obiective, ce se regsete la toate nivelurile organizaiei; c) edina, utilizat n cadrul proiectelor i departamentelor funcionale ale Asociaiei i fiind foarte larg rspndit; d) Delegarea, metod folosit att cu scop pragmatic, ct i motivaional; e) Tabloul de bord, managerii organizaiei dispunnd de rapoarte sintetice periodice ale sectorului de activitate de care rspund; f) Diagnosticarea, reliefat prin evalurile periodice la nivel de proiect, departament i resurse umane; g) Brainstorming-ul, utilizat pentru generarea de idei n special de natur comunicaional i vizual; Analiznd metodele i tehnicile de management folosite n cadrul Asociaiei Young Initiative, putem observa multitudinea i relevana acestora pentru activitatea organizaiei. Managementul organizaiei dispune i uzeaz de aceste instrumente n mod frecvent, unele dintre acestea fiind bine nsuite de manageri, iar altele necesitnd aprofundare i exerciiu pentru a fi folosite la ntregul potenial. Managementul prin proiecte este larg utilizat la nivelul Asociaiei, ntruct acestea reprezint punctul central pe care se focalizeaz ntreaga activitate i care permite ndeplinirea misiunii organizaiei. Astfel, sunt formate echipe de proiect coordonate de cte un manager de proiect, membrii acestora activnd i n departamentele funcionale sau fiind cooptai strict pe proiectul respectiv. Se evideniaz faptul c majoritatea managerilor de proiect sunt certificai de ctre Comisia Naional de Formare Profesional a Adulilor (CNFPA) sau au urmat cursuri n managementul proiectelor, aspect care duce la o cretere a calitii planificrii i implementrii proiectelor organizaiei. Echipele de proiect conlucreaz cu departamentele funcionale ori de cte ori este nevoie, existnd relaii de colaborare intensiv la acest nivel. Componena echipelor este stabilit n majoritatea cazurilor de ctre managerii de proiect, n colaborare cu Departamentul de Resurse Umane i, n unele situaii, cu Preedintele Asociaiei. n general, stabilirea i delimitarea clar a rolurilor i responsabilitilor din cadrul echipelor de proiect este realizat riguros, ns exist i cazuri n care acest lucru nu se ntmpl. Proiectele Asociaiei sunt n mare parte pe durat nedeterminat, n conformitate cu direciile strategice stabilite de ctre Consiliul Director, care subliniaz importana concentrrii pe proiecte de lung durat, cu impact puternic, pe termen lung, n comunitate. Totui, apar foarte des i proiecte sau activiti de scurt durat (sub 1 an), n funcie de nevoile i oportunitile identificate n comunitate. nainte de a se decide nceperea unui proiect, membrii Asociaiei realizeaz o analiz de nevoi, consultnd grupul-int i implicndu-l n intregul proces de planificare. Dac se constat c problema este real i Asociaia poate interveni n mod realist pentru a aplica soluii eficiente, Consiliul Director aprob demararea proiectului. Managementul prin obiective se regsete n special la nivelul proiectelor Asociaiei, fiecare dintre acestea avnd un scop i mai multe obiective clare. Obiectivele proiectelor respect 11

metodologia SMART (Specifice, Msurabile, Adecvate/Relevante, Realiste, Realizabile in timp), i de asemenea este prezent fluxul logic scop-obiective-activiti-rezultate. La nivelul departamentelor funcionale ntlnim disfuncionaliti, ntruct numai jumtate dintre acestea au obiective clar stabilite i cunoscute de ctre toti membrii echipei. Acest lucru se datoreaz n cele mai multe cazuri importanei reduse acordate de echip stabilirii formale a obiectivelor, acest aspect fiind considerat deseori un simplu instrument formal. n cadrul proiectelor derulate de departamente se stabilesc ns corect obiectivele. Obiectivele strategice nu au putut fi clar identificate la nivelul general al organizaiei, acestea nefiind cunoscute de majoritatea membrilor. n general, obiectivele strategice se refer la ierarhizarea proiectelor, numarul proiectelor, extinderea/dezvoltarea activitilor n anumite arii, obinerea avantajului competitiv, fr ns s fie formalizate. De obicei, managementul Asociaiei prezint la sfritul fiecrui an obiectivele pentru anul urmtor n cadrul Adunrii Generale a Asociailor, ns realitile curente duc foarte des la schimbarea acestora, n general n sens pozitiv. Exist aadar o flexibilitate sporit la nivelul managementului, ns din aceast cauz membrii organizaiei privesc formalizarea obiectivelor ca fiind simbolic. edina este un instrument managerial larg utilizat la toate nivelurile organizaiei. Caracterul edinelor este preponderent de informare i decizional, acestea fiind convocate de obicei pentru a se identifica soluii, pentru a planifica i pentru a informa. edina Consiliului Director este convocat de obicei lunar, a Adunrii Generale de dou ori pe an, iar a echipelor de proiect i a departamentelor ori de cte ori este nevoie. Metodologia edinei este n mod uzual respectat, ns acest lucru depinde n general de experiena fiecrui manager n parte. Astfel, se ntlnesc deseori situaii cnd n anumite echipe de proiect sau departamente sunt organizate edine care respect integral metodologia i etapele unei edine (pregtire, deschidere, desfurare, finalizare), iar n altele se poate ntmpla s apar nerespectri majore, care de obicei au i consecine nefavorabile. Lund ca exemplu edinele Consiliului Director, acestea au loc lunar, participnd att membrii alei oficial, ct i, de regul, ali manageri ai organizaiei. Ocazional sunt invitate i alte persoane din organizaie, n funcie de ordinea de zi i de importana prezenei persoanei respective la edin. Participanii sunt consultai cu privire la ziua i ora optim pentru organizarea ntlnirii pentru a asigura o prezen ridicat, iar cu cel puin zece zile nainte de data edinei, acetia primesc ordinea de zi i materialele pe care le au de citit sau de pregtit. Se observ un grad ridicat de flexibilitate, fiecare participant avnd posibilitatea de a propune schimbarea ordinii de zi. Folosind instrumente digitale, exist i o etap premergtoare de pregtire a edinei, participanii primind acces la diferite resurse informaionale sau de natur motivaional care s i ajute pe durata deliberrilor. Ulterior, se respect n integralitate condiiile pentru desfurarea unei edine eficiente, feedback-ul participanilor fiind de obicei pozitiv (conductorul edinei solicit ntotdeauna feedback n 48 ore de la ncheierea ntlnirii). Delegarea este larg rspndit de asemenea n ntreaga organizaie, cu caracter preponderent informal. Deseori apare ca instrument motivaional i de diversificare a activitii persoanei delegate, ns nu ntotdeauna se respect condiiile unei delegri eficiente. Tabloul de bord este cel mai des ntlnit la nivelul managementului superior, Preedintele Asociaiei primind rapoarte speciale de tip sintetic de la fiecare manager i nglobnd informaia ntr-un document disponibil ntregului corp managerial. 12

Diagnosticarea este o metod utilizat periodic, de obicei la ncheierea unor proiecte sau la anumite calupuri temporale n cazul departamentelor i programelor. Se analizeaz rezultatele obinute, punctele forte i slabe, se compar cu ceea ce s-a previzionat i se propun soluii de mbuntire. Deseori, diagnosticarea este o activitate obligatorie solicitat de finanatorii proiectelor Asociaiei. Au aprut i cazuri de diagnosticare public n timp real, aplicnd principiul transparenei. Brainstorming-ul se folosete ca metod de stimulare a creativitii n momentul n care apare nevoia de identificare a unor soluii ieite din comun sau, cel mai des, pentru elemente de grafic, de comunicare, marketing i relaii publice. Se ntlnete cel mai des la nivelul echipelor de proiect.

2.2.1.2 Subsistemul decizional

Statutul i actele constitutive ale Asociaiei Young Initiative menioneaz existena urmtoarelor organe de conducere, administrare i control: a) Adunarea General format din totalitatea membrilor deplini ai Asociaiei, care au drept de vot, i a celorlalte categorii de membri, cu statut de observator. Adunarea General este organul principal de conducere al Asociaiei, avnd printre principalele atribuii alegerea organelor executive de conducere, adoptarea bugetului i a direciilor strategice, adoptarea raportului anual, votarea asupra unor probleme de maxim importan pentru organizaie. Adunarea General este convocat de ctre Preedintele acesteia, de regul, de dou ori pe an. b) Consiliul Director este organul executiv de conducere al Asociaiei, nsrcinat cu implementarea deciziilor Adunrii Generale i managementul strategic i operaional al ntregii organizaii. Acesta este format din cinci membri alei periodic i reconfirmai anual prin vot, i anume: Preedintele Asociaiei, doi Vicepreedini, un Secretar General, un membru. c) Preedintele Asociaiei apare ca organ de conducere distinct n Statutul Asociaiei, acesta fiind de drept i Preedintele Adunrii Generale i al Consiliului Director. n prezent, funcia de Preedinte se confund cu cea de Director General al Asociaiei. Preedintele Asociaiei poart rspunderea pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei i implementarea planurilor aprobate de Adunarea General, ndeplinind n acelai timp un important rol strategic i operaional. Acesta reprezin Asociaia n relaiile cu terii, este reprezentantul legal al organizaiei, angajeaz i administreaz patrimoniul i resursele Asociaiei i are un important rol n motivarea personalului. d) Cenzorul este ales de ctre Adunarea General i are responsabilitatea controlrii managementului financiar al Asociaiei, ntocmind anual un Raport al Cenzorului care se depune mpreun cu declaraiile contabile la organele fiscale. Acesta funcioneaz n baza unui regulament aprobat de Consiliul Director, conform Statutului. Constatm existena unui sistem decizional bine stabilit, cu o delimitare relativ clar de roluri i atribuii. Decidenii nu se suprapun, respectndu-se principiul unitii decizionale, i de asemenea exist mecanisme superioare de control. n cazul n care apare o problema ce nu este 13

rezolvat la timp sau satisfctor la un anumit nivel managerial exist proceduri bine stabilite prin care aceasta intr rapid n atenia organului imediat superior, pn la Adunarea General, organul decizional ultimativ. Managementul Asociaiei este puternic participativ, deciziile fiind luate de regul n organisme colective, cu consultarea larg a membrilor organizaiei. Totui, exist i proceduri pentru situaiile care necesit aciune rapid i flexibilitate sporit. Aceste aspecte asigur o implementare facil a deciziilor, fr s genereze nemulumiri considerabile care s creeze riscuri consistente n implementarea acestora. Din punct de vedere operaional, sistemul decizional poate fi considerat ca fiind eficient i ca respectnd majoritar principiile de funcionare ale acestuia. Totui, exist i o serie de dezavantaje prezente: Suprapunerea rolurilor de Preedinte i Director General nu permite delimitarea clar i eficient a rolului strategic de cel operaional la nivelul decidenilor individuali de nivel superior; Un Preedinte cu rol strict strategic i de control cu un Director General care s administreze din punct de vedere operaional Asociaia ar putea reprezenta o soluie pe termen lung pentru a spori eficiena decizional; Consiliul Director este preponderent format din membri ai organizaiei cu funcii i responsabiliti manageriale; Analiznd mediul extern i bunele practici de la nivel internaional, se recomand ca organizaiile non-profit s aib un Consiliu Director format din persoane din exteriorul organizaiei, cu rol de control, strategie, strngere de fonduri i cretere a vizibilitii;

2.2.1.3 Subsistemul informaional

Analiza subsistemului informaional al Asociaiei Young Initiative vizeaz procedurile comunicaionale i modul de tratare al informaiilor din organizaie. Astfel, in cadrul Asociaiei ntlnim proceduri complexe i formalizate n unele departamente funcionale, unde exist cea mai mare nevoie efectiv pentru acest lucru. De exemplu, n cadrul Departamentului de Resurse Umane au fost create proceduri pentru procesul de recrutare al membrilor i voluntarilor, cu fluxuri ctre managerii organizaiei i alte persoane responsabile de acest proces. La nivel general, comunicarea din cadrul Asociaiei Young Initiative utilizeaz ultimele tehnologii informatice i se adapteaz continuu la schimbrile aprute n mediu, pentru a spori eficiena activitilor. Astfel, organizaia folosete n regim intensiv aplicaii de tipul cloud computing, dar i reelele de socializare, dup cum urmeaz: a) Platforma Huddle.com utilizat la nivel internaional de guverne, companii multinaionale i organizaii non-guvernamentale, este oferit prin intermediul unei sponsorizri Asociaiei Young Initiative. Aceasta pune la dispoziia organizaiei instrumente de management de proiect, management al documentelor i al informaiei, colectare rapid de feedback, comunicare i organizare. Platforma este utilizat la nivelul anumitor proiecte i departamente funcionale, n funcie de nevoile existente.

14

b)

c)

d)

e)

f)

Managementul organizaiei asigur un training noilor utilizatori, pentru a spori eficiena utilizrii acesteia i a ratei de adoptare efective. Aplicaia Dropbox permite un management deosebit de eficient al documentelor, precum i un grad sporit de securitate. Fiecare membru al departamentelor funcionale i o mare parte a echipelor de proiect dein conturi comune pe aceast aplicaie, care permite partajarea eficace a fiierelor, lucrul colaborativ pe documente, informare de nivel superior. Aplicaia este integrat complet n procedurile informaionale ale Asociaiei, fiind o component critic. Google Apps ofer membrilor Asociaiei conturi de email personalizate pentru domeniul younginitiative.org i a celorlalte domenii ale Asociaiei (blogunteer.ro, seekyourcareer.ro, investesteintineri.ro, bibliolounge.ro etc.), precum i alte instrumente de cloud computing: instrumente de colectare a informaiilor de natur statistic i vot electronic, calendar etc. Aplicaie pentru managementul aplicaiilor celor care doresc s devin membri sau voluntari care automatizeaz parial procesul de aplicare i urmrire a statusului aplicaii de-a lungul procesului. Reeaua de socializare Facebook este cel mai nou instrument comunicaional intern utilizat de Asociaia Young Initiative. Pornind de la premiza c Asociaia trebuie s fie prezent acolo unde sunt membrii i beneficiarii si, managementul organizaiei au adoptat intensiv reeaua Facebook n procedurile interne. Astfel, avnd n vedere i c muli membri activeaz la nivel naional din mai multe orae ale rii i chiar la nivel internaional, s-a creat un grup privat pe aceast reea n care fiecare membru i voluntar este prezent. Pe acest grup se fac toate anunurile importante, se comunic intensiv la toate nivelurile organizaiei, se dezbat anumite subiecte i se iau uneori decizii n sistem colectiv, fiind practicat un profund management de tip participativ. De asemenea, aceast aplicaie are i un profund rol de motivare, membrii cunoscndu-se mult mai bine ntre ei. Platforma Wordpress folosit pentru anumite proiecte ca sistem de management al coninutului digital (CMS).

Asociaia Young Initiative deine de asemenea i echipamente informatice i licene pentru aplicaii informatice, dup cum urmeaz: Windows 7 (sistem de operare) i Windows XP Suita Microsoft Office (diverse ediii) Microsoft Project Professional i Standard Instrumente educaionale pentru beneficiarii si

Observm aadar existena unei multitudini de instrumente digitale moderne utilizate pentru comunicarea i transmiterea eficient a informaiilor n cadrul organizaiei, cu beneficii considerabile, precum: a) Reduceri de costuri prin utilizarea acestor instrumente, majoritatea gratuite sau primite ca sponsorizare, se reduc considerabil costurile fa de situaia n care ar fi fost folosite mijloacele tradiionale;

15

b) Eficien sporit fluxurile de comunicare i de munc sunt folosite i controlate mult mai eficient, existnd i o flexibilitate sporit; c) Securitate toate instrumentele menionate mai sus beneficiaz de protecie la nivel guvernamental, furnizorul garantnd i rspunznd de protecia datelor; Din momentul nceperii utilizrii acestor instrumente, nu au fost nregistrate la nivel global evenimente de natur s pun n pericol n mod semnificativ datele organizaiei; d) Eco-eficien Datorit migrrii n cloud a datelor se reduce considerabil cantitatea de hrtie utilizat, zona digital prevalnd, cu beneficii majore asupra mediului i emisiilor de carbon; e) Consolidarea managementului participativ Se permite o utilizare mult mai facil i extins a managementului de tip participativ, democratic; f) Motivarea sporit a membrilor S-a constatat o sporire considerabil a gradului de motivare i satisfacie al membrilor, nemulumirile legate de modul de comunicare scznd la nceputul anului 2012 cu peste 80% fa de anul 2010; Printre dezavantajele utilizrii acestor instrumente putem identifica: a) Riscul apariiei problemelor tehnice precum lipsa conexiunii la Internet, defectarea echipamentelor informatice, cderea reelelor, pot influena negativ implicarea anumitor membri n activitile organizaiei; b) Riscul atacurilor cibernetice i a greelilor umane poate pune n pericol securitatea datelor, existnd n unele cazuri chiar pierderi iremediabile. Totusi, o parte dintre instrumente, precum cel al managementului documentelor, beneficiaz de un serviciu de backup de 30 zile. n istoria organizaiei a existat un astfel de incident, cnd un membru a ters din greeal o mare parte a documentelor organizaiei, ns mulmit servciului de backup s-a putut remedia totul n mai puin de dou ore;

2.2.1.4 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al unei organizaii se regsete sub forma organizrii procesuale i structurale. n cazul Asociaiei Young Initiative ntlnim ambele componente foarte bine reprezentate, dup cum va reiei din analiza urmtoare. Din punctul de vedere al organizrii procesuale, n cazul Asociaiei Young Initiative apare funciunea financiar-contabil, de cercetare-dezvoltare, de marketing i cea a resurselor umane, n care se regsesc i majoritatea activitilor specifice, dup cum urmeaz: Funciunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii organizaiei; activitatea de organizare a Asociaiei; activitatea de cercetare educaional; Funciunea de marketing: activitatea de strngere de fonduri; activitatea de marketing; Funciunea financiar-contabil: activitatea financiar; activitatea contabil; activitatea de control financiar de gestiune.

16

Funciunea resurse umane: activitatea de formare a personalului; activitatea de selecionare a personalului; activitatea de ncadrare a personalului; activitatea de protecie a membrilor.

Una din componentele i resursele cele mai importante ale Asociaiei Young Initiative le reprezint oamenii. ncadrarea personalului Asociaiei este prezentat n tabelul 2.1. Tabel 2.1 ncadrarea personalului Asociaiei Young Initiative Criterii de clasificare a personalului Dup poziia ocupat: Personal de management Personal de execuie Dup nivelul de pregtire: Cu studii superioare finalizate Cu studii superioare n curs Cu studii medii Dup vrst: Peste 40 ani 30-40 ani 24-30 ani 18-24 ani Dup sex: Feminin Masculin Total personal Personal 10 47 31 25 1 3 4 15 35 50 7 57

Documentele analizate relevante pentru subsistemul organizatoric sunt: Fie de post, Regulamentul Intern, Organigrama, Statutul Asociaiei. Analizm succint fiecare dintre aceste documente n cele ce urmeaz: a) Fiele de post sunt ntocmite la nivelul Departamentului de Resurse Umane n colaborare cu departamentele funcionale sau echipele de proiect afectate. Acestea respect regula triunghiului de aur al sarcinilor, responsabilitilor i competenelor. Majoritatea membrilor departamentelor au semnat fiele de post i au agreat condiiile stabilite. b) Regulamentul Intern a fost adoptat n anul 2009, actualizat la cteva luni dup, i rmas neactualizat de atunci. Este tratat cu indiferen de majoritatea membrilor i n mare parte ignorat. c) Statutul Asociaiei traseaz liniile generale i tehnice de funcionare ale Asociaiei, precum i regulile de baz care guverneaza modul de gestiune al acesteia. Este cunoscut de fiecare membru, accesul la document este liber, iar faptul ca este documentul oficial, juridic pe baza cruia funcioneaz organizaia este tratat cu o mare importan.

17

d) Organigrama Asociaiei este modern, de tip matriceal, cu 4 niveluri ierarhice; Nu exist duble subordonri i nclcri evidente ale principiilor tiinifice de creare a acesteia;

2.2.2 Prezentarea i analizarea situaiei financiare

Pentru organizaiile non-profit capitalul financiar este doar un instrument de atingere a obiectivelor i misiunii acestora, mpreun cu capitalul uman, care este deseori cel mai important. Astfel, spre deosebire de o societate comercial, aspectul financiar este relativ secundar, i depinde foarte mult de specificul activitii fiecrei organizaii. Asociaia Young Initiative i asigur o mare parte a resurselor necesare derulrii proiectelor din granturi, cotizaii, sponsorizri i donaii, pe de o parte, i din parteneriate, pe de alt parte. Este deoesbit de important de subliniat influena acestei ultime pri, a parteneriatelor. Cu ajutorul acestora Asociaia reuete s acopere o serie de nevoi de ordin logistic, uman, informaional si, desigur, material. n cele mai multe cazuri acestea nu se pot evidenia n bilanul contabil, aadar analiza pe bilan nu este nici pe departe edificatoare, evidenind doar o parte a activitii. n general, constatm lipsa unor surse constante i sustenabile de finanare pentru Asociaie, aceasta bazndu-se mai degrab pe oportuniti ad-hoc. Totui, acest aspect nu pune n pericol niciunul din programele existente, toate avnd ori finanarea asigurat iniial fr a necesita alte fonduri ulterior, ori avnd resursele asigurate prin intermediul parteneriatelor. Lipsa surselor de finanare sustenabile este mai degrab un pericol de ordin strategic, care poate ngrdi moderat dezvoltarea organizaiei. Observm de asemenea orientarea Asociaiei ctre programele de finanare oferite ONGurilor, ultima dintre acestea fiind Fondul pentru Inovare Civic al Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, unde Asociaia a aplicat cu proiectul Ceteni informai, ceteni implicai. Celelalte surse de finanare ale Asociaiei sunt: a) Cotizaiile membrilor (cu excepia celor aflai n categoria voluntarilor asociai) b) Donaii individuale c) Sponsorizri de la diverse societi comerciale d) Granturi n continuare prezentm situaia principalilor indicatori de natur financiar ai Asociaiei Young Initiative n perioada 2010-2011, ajustai pentru prezenta lucrare conform indicaiilor primite de la managementul organizaiei:
Tabel 2.2 Evidenierea indicatorilor veniturilor Asociaiei Young Initiative n perioada 2010-2011

Nr.crt 1

Indicator Cotizaii membri

2010 4389 18

2011 6498

Modificare 1,48

Pondere 2010 16%

Pondere 2011 13%

2 3 4 5 6 7

Programul 2% Finanri nerambursabile Donaii individuale Sponsorizri Alte venituri Total venituri

2137,5 21671,4 0 0 0 28197,9

4104 8550 6178,8 22021,95 1154,25 48507

1,92 0,39 1,72

8% 77% 0% 0% 0% 100%

8% 18% 13% 45% 2% 100%

Tabel 1.3 Evidenierea indicatorilor cheltuielilor Asociaiei Young Initiative n perioada 2010-2011

Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7

Indicator Program Donaii Sector 4 Programe Copii i Tineret Cheltuieli administrative Promovare i participare trguri (BookFest, ONGFest) Cotizaii pltite Total venituri

2010 3277,5 21671,4 2778,75 0 0 0 27727,65

2011 15552,45 10419,6 8162,4 5842,5 570 0 40546,95

Modificare 4,75 0,48 2,94 1,46

Pondere 2010 12% 78% 10% 0% 0% 0% 100%

Pondere 2011 38% 26% 20% 14% 1% 0% 100%

Analiznd evoluia principalilor indicatori financiari ai Asociaiei n perioada 2010-2011 observm cu uurin o dezvoltare normal pentru etapa n care se afl aceasta. Anul 2010 poate fi considerat primul an oficial de funcionare al Asociaiei, aspect care explic performanele mai modeste din aceast perioad. n perioada analizat veniturile Asociaiei au crescut cu 72%, diversificndu-se considerabil. Dac n anul 2010 ponderea cea mai mare o aveau finanrile nerambursabile cu 77%, n 2011 sursele de venituri au devenit mult mai diverse, n proporii echilibrate (cea mai mare aparinnd sponsorizrilor cu 45%). De asemenea, apar consolidri ale unor categorii de venituri, precum cotizaiile membrilor, care au avut o cretere de 48% (dar i o scdere cu 3% a ponderii) fa de anul 2010, i veniturile colectate din programul de redirecionare a 2% din impozitul pe venit cu 92% (ponderea s-a meninut constant). Cheltuielile Asociaiei au crescut n perioada analizat cu 46%, dar mai puin dect au crescut veniturile. Categoriile de cheltuieli s-au meninut aproximativ aceleai, cu diferena c n anul 2011 14% din buget a fost alocat promovrii exclusive a brand-ului Asociaiei (n afara cheltuielilor de promovare ale proiectelor) i participrii la dou trguri de importan considerabil: BookFest, ONGFest. Observm o cretere foarte mare a donaiilor efectuate in Sectorul 4, de la 12% n 2010 la 38% n anul 2011, coroborat cu o scdere a celor pentru programele de copii i tineret de la 78% la 26%. Totui, trebuie avute n vedere cteva aspecte: 19

efectele reale ale activitii Asociaiei se vd numai parial n analiza financiar, dup cum am artat mai sus; n plus, sponsorizrile i grant-urile primite au fost n 2010 orientate primordial spre nfiinarea unor centre (care nu mai incur costuri considerabile n 2011 i, deci, nu mai au o influen vizibil n categoriile de cheltuieli), iar n 2011 spre ajutorarea beneficiarilor din Sectorul 4 prin diferite donaii. Cheltuielile de natur administrativ au crescut n anul 2011 de aproape trei ori, iar ponderea acestora s-a dublat, ceea ce indic un potenial risc pe viitor. Trebuie de asemenea menionat c n perioada analizat s-au fcut i achiziii de echipamente i mobilier pentru dotarea centrelor nfiinate i operaionalizate de ctre Asociaie, dar i pentru altele utilizate n general pentru diverse proiecte i activiti.

2.2.3 Determinarea cauzal a principalelor puncte forte

Determinarea cauzal a principalelor puncte forte ale Asociaiei Young Initiative este prezentat n anexa 2.2. n continuare facem o trecere n revist a acestora: 1. Utilizarea extensiv i eficient a managementului prin proiecte n combinaie cu alte metode i tehnici moderne de management; 2. Natura participativ a managementului Asociaiei 3. Gradul nalt de digitizare i eficientizare a activitilor 4. Structur organizatoric modern, matriceal 5. Practicarea unui management de tip profesionist, care respect n mare parte principiile i recomandrile tiinifice 6. Importana acordat de ctre management orientrii activitii i proiectelor n funcie de nevoile beneficiarilor 7. Diversitatea proiectelor Asociaiei 8. Distana mic fa de putere 9. Delimitarea precis a ariei de aciune a fiecrui decident 10. Aplicarea facil a deciziilor, n anumite cazuri 11. Grad nalt de adoptare a soluiilor informatice i informaionale n rndul membrilor 12. Gradul nalt de diversitate, experien i pregtire a membrilor Asociaiei

2.2.4 Determinarea cauzal a principalelor puncte slabe

Determinarea cauzal a principalelor puncte slabe ale Asociaiei Young Initiative este prezentat n anexa 2.3. n continuare facem o trecere n revist a acestora: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Suprapunerea funciei de Preedinte cu cea de Director General; Inexistena unui consiliu de supraveghere cu membri din afara organizaiei; Lipsa unor surse sustenabile de finanare; Gradul redus de importan acordat ROF; Lipsa angajailor i dependena de voluntari Vulnerabilizarea activitilor Asociaiei n faa defeciunilor tehnice i a atacurilor informatice 20

7. Gradul relativ redus de planificare a resurselor financiare 8. Stabilirea deficitar a obiectivelor la nivelul anumitor departamente i echipe

2.3 Analiza extern 2.3.1 Analiza beneficiarilor

Rolul organizaiilor non-guvernamentale este, nsi prin legile care reglementeaz existena acestora, servirea interesului public. n general, la scar mondial, organizaiile nonprofit sunt privite ca fiind complementare statului, completnd activitile acestuia. Apare aadar un parteneriat ntre mediul privat i cel public, mai ales n sectoare precum asistena social, educaia, responsabilitatea fa de mediu, sntatea, care n mod tradiional sunt privite ca fiind n sarcina autoritilor locale i centrale. Mai mult dect att, n ultimii ani n rile cu o bogat tradiie a organizaiilor non-profit complementaritatea las loc substituirii, ONG-urile prelund integral anumite zone de responsabilitate care apaineau statutului, primind n schimb finanare. Observm aadar importana deosebit i crescnd pe care ONG-urile o au n societate, care este ns foarte strns legat de activitatea direct i rezultatele obinute de aceste organizatii. ONG-urile identific grupuri-int vulnerabile i nevoile pe care acestea le au, iar apoi mobilizeaz resurse i potenial uman pentru a ncerca s rezolve total sau parial aceste nevoi. Astfel, n centrul activitii unui ONG stau beneficiarii si. Asociaia Young Initiative are o misiune socio-educaional, astfel c ntlnim grupuriint aflate de obicei n sistemul formal de educaie sau care nu au acces la educaie. La nivel intern apar ns cu totul alte categorii de beneficiari, aadar analiza ce urmeaz va fi axat pe dou seciuni, una intern i una extern. La nivel extern, Asociaia Young Initiative deservete urmtoarele categorii de beneficiari, pe care i vom considera beneficiari principali: 1. Copiii cu vrste cuprinse ntre 0 i 14 ani aflai n grupuri de risc, situaii de abandon, abuz, neglijen, din Municipiul Bucureti, n special din Sectorul 4. Pentru acest grup de beneficiari Asociaia Young Initiative implementeaz programele Puni ctre cunoatere (centru pentru dezvoltarea abilitilor cognitive i deprinderilor de via independent pentru copiii abuzai), Click&Know (centru multimedia pentru copiii i tinerii abandonai din apartamentele sociale), Programul de Donaii pentru Sectorul 4. 2. Tinerii cu vrste cuprinse ntre 15-35 ani, defalcai la rndul lor n funcie de programele de studii la care se afl (liceu, studii universitare, absolveni), de pe ntreg teritoriul Romniei, dar cu precdere cei din Municipiul Bucureti. Pentru acest grup de beneficiari Asociaia Young Initiative deruleaz programele Seek Your Career (workshop-uri de orientare profesional dup o metod proprie, dedicate liceenilor), Blogunteer.ro (primul blog colectiv dedicat voluntariatului din Romnia, surs de tiri, nouti, oportuniti din domeniu), BiblioLounge (centru nfiinat ntr-o bibliotec public pentru petrecerea creativ i productiv a timpului liber pentru tineri), programele europene finanate prin Tineret n Aciune (cursuri, conferine, workshop-uri, schimburi, n diverse orae europene). 21

La nivel intern, Asociaia Young Initiative deservete urmtoarele categorii de beneficiari, pe care i vom considera beneficiari secundari: 1. Membrii departamentelor funcionale i a echipelor de proiect (poziiile tehnice), precum i managerii de la toate nivelurile Asociaiei. Acetia i pot dezvolta considerabil abilitile profesionale i pot cpta experien foarte util pentru viitoare locuri de munc sau alte provocri de ordin profesional. 2. Voluntarii din cadrul proiectelor de natur umanitar. Aceti voluntari reuesc ca prin intermediul Asociaiei s acorde un ajutor deosebit de important unui grup-int pe care ei l consider vulnerabil i care are ntr-adevr nevoie de prezena lor. Apare aadar o puternic motivaie la nivel intrinsec, ei putnd s i acopere nevoi de ordin spiritual-umanitar. Beneficiarii interni ai Asociaiei primesc de asemenea acces gratuit la programe de consiliere n carier organizate de specialiti acreditai n domeniu, precum i cursuri gratuite de specializare n diverse arii profesionale (management de proiect, strngere de fonduri, comunicare etc.).

2.3.2 Analiza concurenilor

Termenul de concuren este impropriu sectorului non-profit, cu precdere n rile cu potenial deosebit de larg pentru dezvoltarea acestui tip de organizaii. ONG-urile nu se lupt ntre ele pentru cote de pia, beneficiari sau unor mijloace de producie, ns exist totui alte zone n care organizaiile non-profit se confunt cu situaii concureniale: a. Finanare ONG-urile aplic deseori cu diverse cereri de finanare pentru proiectele pe care acestea doresc s le implementeze, n cadrul apelurilor de proiecte lansate de autoritile centrale sau locale, fundaii internaionale, instituii europene, corporaii etc. ntruct finanrile sunt desigur limitate, organizaiile intr n competiie pentru a obine fondurile. n general, att n Romnia, ct i la nivel internaional, exist transparen i corectitudine n procesul de alocare a fondurilor, criteriul general fiind cel al competenei i relevanei. Cu toate acestea, ntlnim deseori bariere de eligibilitate impuse ONG-urilor n funcie de bugetul administrat, vechime, numrul angajailor, care limiteaz drastic accesul unei largi pri a organizaiilor la tipurile respective de finanare. Asociaia Young Initiative intr n competiie cu celelalte ONG-uri n special pentru finanrile din programul Tineret n Aciune, cele ale Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile (FDSC), Fundaiei IREX i a altor astfel de programe. b. Atragerea beneficiarilor pentru proiectele organizate Acest aspect este valabil n special pentru proiectele care se adreseaz n special celor care nu se afl n situaii de risc sau categorii defavorizate, cum ar fi elevii i studenii. Programele oferite acestora vizeaz n general dezvoltarea personala i profesional, iar concurena este foarte mare. Acetia devin poteniali clieni ai ONG-ului (chiar daca serviciile le sunt oferite deseori gratuit) cu timp disponibil foarte limitat, care sunt pui n situaia de a 22

alege proiectele care li se par mai atractive i relevante pentru ei. Astfel, ONG-urile apeleaz la strategii de marketing i relaii publice pentru a atrage un numr ct mai mare de beneficiari pentru programele pe care le pune la dispoziie. c. Atragerea voluntarilor i a specialitilor Pentru a funciona corespunztor i n termeni de eficien, ONG-urile au nevoie de voluntari i specialiti ct mai bine pregtii, pasionai, care s cread puternic n misiunea organizaiei. ntruct aceste persoane nu sunt de obicei pltite pentru munca prestat, cererea este mai mare dect oferta, ONG-urile fiind puse n situaia de a apela la strategii de employer branding pentru a atrage cei mai buni candidai. Asociaia Young Initiative intr aadar n competiie n toate situaiile prezentate mai sus cu un numr foarte mare de ONG-uri, att la nivel local, ct i naional i european. n afara zonelor de mai sus ns se ntlnesc foarte rar situaii concureniale, n mare parte neexistnd concureni direci. Cu titlu de excepie, pot aprea situaii foarte complicate cnd, de exemplu, un ONG este singurul care desfoar proiecte ntr-un anumit centru de plasament i are anumite beneficii de pe urma acestui lucru, iar dup o perioad un alt ONG organizeaz un proiect asemntor n aceeai locaie. Asociaia Young Initiative nu s-a ntlnit cu astfel de probleme pn n acest moment, ns exist riscuri moderate pentru dou din proiectele sale. De foarte multe ori sectorul non-profit transform situaiile concureniale ce pot aprea mai ales cnd beneficiarii i proiectele sunt asemntoare n parteneriate i colaborri. Astfel, organizaiile n cauz recunosc c pot rezolva mai eficient problemele din comunitate dac lucreaz mpreun i i coordoneaz eforturile dect separat.

2.3.3 Analiza macromediului i micromediului

Macromediul unei organizaii este constituit din ansamblul factorilor externi ce creeaz cadrul i contextul n care aceasta i desfoar activitatea, dar asupra crora nu se poate exercita un control semnificativ. n literatura de specialitate, macromediul este analizat din perspectiva STEP, adic a factorilor sociali, tehnologici, economici i politici. Analizm n continuare sintetic influena acestor categorii de factori asupra Asociaiei Young Initiative: a) Factori socio-culturali Factorii de ordin social i cultural care pot influena activitatea Asociaiei sunt foarte diveri, lund n considerare specificul acesteia n special, i al ONG-urilor n general. Astfel, putem ncadra factori precum: schimbrile demografice (n Romnia n scdere, ceea ce nseamn o accentuat mbtrnire a populaiei), schimbrile n atitudinea cetenilor cu privire la voluntariat, ONG-uri, dar i diverse probleme de ordin general i societal, dinamica cererii de efectuare a unor stagii de voluntariat n rndul tinerilor, nemulumirile populaiei cu privire la politicile publice din domeniul educaional, rata omajului n rndul tinerilor, rata naterilor n special n rndul femeilor tinere (care pot deveni poteniali donatori) etc. Toi aceti factori pot influena ntr-o msura mai mic sau mai mare activitile Asociaiei i pot genera oportuniti, dar i ameninri pentru organizaie. 23

b) Factori tehnologici Datorit mbuntirii tehnologiei, Asociaia poate ajunge mai uor la anumite grupuriint i i poate spori eficiena. De exemplu, poate consolida procesele de comunicare de la nivelul organizaiei, poate atrage noi voluntari, donatori, sponsori, i poate promova mesajul/misiunea/imaginea mult mai usor, poate avea eficien sporit n cadrul campaniilor de informare/contientizare. Toate acestea se pot realiza la costuri din ce n ce mai mici, pe msur ce tehnologiile se dezvolt. c) Factori economici Organizaiile non-guvernamentale sunt afectate n egal msur de starea economiei ca i ceilali actori din pia. Astfel, si Asociaia Young Initiative este influenat de factori precum: rata de cretere economic, rata omajului, rata inflaiei, dinamica consumului populaiei, gradul de ndatorare al populaiei. n general, factorii economici influeneaz Asociaia la nivelul donaiilor, sponsorizrilor, finanrilor disponibile. d) Factori politico-juridici ONG-urile reprezint deseori un liant ntre factorul politic i cetean, aadar aceast categorie are deseori o influen decisiv asupra activitii sectorului non-profit i, implicit, asupra Asociaiei Young Initiative. Deseori, ONG-urile monitorizeaz politicile publice din aria lor de activitate, sancionnd public autoritatea responsabil atunci cnd apar derapaje. De asemenea, acestea propun soluii de mbuntire a situaiilor existente, i deseori i pun la dispoziie resursele i informaiile pentru implementarea acestora. Avnd n vedere aceste aspecte, identificm urmtorii factori de natur politico-juridic: modificrile aprute n politicile publice din aria de activitate (n cazul nostru, educaia), stabilitatea sau instabilitatea politic, corectitudinea i legitimitatea alegerilor coroborat cu o tranziie rapid i eficient ctre noua majoritate instalat prin vot, predictibilitatea politicilor publice, transparena acordrii fondurilor, transparena decizional, liberul acces la informaii de interes public i respectarea Legii nr.544/2001, modificrile, propunerile i consultrile publice pe marginea unor legi de interes pentru AYI (Legea Educaiei Naionale, Legea Voluntariatului, cadrul de funcionare al organizaiilor non-guvernamentale, Legea Asistenei Sociale). Micromediul unei organizaii este constituit din totalitatea factorilor externi care influeneaz activitatea acesteia i asupra crora se poate interveni n mod semnificativ (citation needed). Acetia cuprind beneficiarii i concurenii, care au fost analizai n subcapitolele anterioare.

2.3.4 Identificarea principalelor oportuniti

Printre cele mai importante oportuniti identificate pentru Asociaia Young Initiative menionm: 24

1. Creterea numrului de finanri oferite de mediul privat i cel public, la nivel naional i european. 2. Sporirea accentuat la nivel naional a interesului pentru voluntariat i implicare civic. 3. Dezvoltarea tehnologiilor digitale i reducerea costurilor de implementare ale acestora. 4. Importana din ce n ce mai mare acordat sectorului non-profit att la nivel internaional, ct i naional.

2.3.5 Identificarea principalelor ameninri

Printre cele mai importante ameninri identificate pentru Asociaia Young Initiative menionm: 1. Instabilitatea politic de la nivelul Romniei, dar i la nivel internaional. 2. Riscul prelungirii crizei financiare i economice la nivel global, precum i pericolul permanent al izbucnirii unei crize a monedei euro i a mecanismelor Uniunii Europene. 3. Dezinteresul factorului politic i academic de la nivel naional acordat sectorului nonprofit, cu riscul de a pune grave piedici n dezvoltarea acestuia i, implicit, rmnerea Romniei n urma statelor dezvoltate. 4. Lipsa predictibilitii politicilor publice n general, i n domeniul educaiei, n special, la nielul Romniei.

25

Capitolul III. Elaborarea strategiei n cadrul Asociaiei Young Initiative

3.1 Prezentarea elementelor de ansamblu ale strategiei 3.1.1 Premisele strategiei n procesul de concepere a strategiei sunt necesare a fi cunoscute i luate n considerare o serie de premise, dintre care evideniem: Diferenierea n funcie de ciclul de via al organizaiei; Luarea n considerare a tuturor stakeholderilor; Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor organizaiei; Imprimarea multidimensionalitii strategiei globale; Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei; Operaionalizarea flexibil a strategiei; Luarea n considerare a impactului internaionalizrii activitilor economice; Realizarea transferului internaional de know-how.

n procesul de elaborare a strategiei Asociaiei Young Initiative vor fi luate n considerare urmtoarele aspecte: Asociaia are o vechime de aproape 3 ani, aflndu-se n faza de cretere i dezvoltare; Strategia propus va fi una de dezvoltare; n procesul de elaborare al strategiei vor fi luate n considerare interesele stakeholderilor amintii n capitolul II (membri, voluntari, management, parteneri, comunitatea local etc.); Impactul globalizrii i internaionalizrii activitii social-economice va reprezenta un punct-cheie n viitoarea strategie a Asociaiei; Viitoarea strategie va pune un accent sporit pe transferul internaional de know-how managerial i operaional, prevznd n acest sens o serie de activiti importante. 3.1.2 Misiunea organizaiei Activitatea Asociaiei Young Initiative se concentreaz primordial pe dezvoltarea educaiei din Romnia, axndu-se pe creterea calitii serviciilor educaionale de care beneficiaz copiii i tinerii din Romnia. Preponderent Asociaia Young Initiative promoveaz activitile i instrumentele de educaie non-formal, devenind chiar un furnizor de educaie nonformal prin intermediul proiectelor i serviciilor oferite comunitii. O alt component principal a activitii sale educaionale este reprezentat de sporirea accesului la educaie de calitate pentru grupurile dezavantaje, n special cele de copii (abandonai, abuzai), cptnd aadar i o component social. n acest sens, Asociaia deruleaz programe i proiecte dedicate tinerilor i copiilor, mai ales copii aflai n situaii de abandon sau abuz, care nu beneficiaz de acces egal la educaie. Membrii Asociaiei ader nu numai la organizaia propriu-zis, ci i la un set de valori care definesc activitatea acesteia (descrierea valorilor este preluat de pe site-ul organizaiei www.younginitiative.org/viziune.php):

26

a) Responsabilitate Cu toii avem drepturi, dar i obligaii. Obligaiile noastre sunt fa de stakeholder, fa de comunitatile n care activm. Responsabilitatea este o valoare care contureaz o viziune i un viitor pentru fiecare dintre noi. b) Pasiune Pentru c noi credem c numai lucrurile fcute cu adevrat din pasiune sunt ntr-adevar reuite. Punem suflet n tot ceea ce facem pentru a oferi un grad de calitate ct mai ridicat i pentru a aduce o contribuie durabil, sustenabil. c) Participare Activ Asociaia noastr se implic activ n comunitile n care este prezent i deruleaz proiecte pentru ca acestea s se dezvolte durabil. Nu ne place s fim pasivi, i dorim ntotdeauna s ne aducem contribuia acolo unde este necesar, implicndu-ne i implementnd soluii. Credem cu trie c participarea activ a tinerilor la viaa comunitilor din care acetia fac parte reprezint cheia dezvoltrii viitoare a Romniei, drept pentru care aceasta valoare este una fundamental pentru Asociaia noastra. d) Dezvoltare - Asociaia Young Initiative pune accentul att pe dezvoltarea comunitilor, ct i pe dezvoltarea personal i profesional a oamenilor. Acetia sunt baza oricrei organizaii i comuniti, drept pentru care ne-am facut un scop din a ne forma membrii i a-i pregti pentru a deveni liderii de mine ai Romniei. Angajamentul nostru este ca orice membru care a activat pentru cel puin cteva luni sau un an n Asociaie s i finalizeze stagiul pe o treapt superioar a dezvoltrii personale i profesionale. e) Vitalitate Am ales conceptul de vitalitate, ntruct acesta nglobeaz o serie de termeni definitorii pentru generaia tnr: energie, for, dinamism. Suntem tineri i vrem s profitam de beneficiile pe care vrsta ni le ofer pentru a ne implica i pentru a-i ajuta pe cei din jurul nostru. Viziunea Asociaiei Young Initiative este ca tinerii i copiii din Romnia s fie participani activi n societate i s aib o educaie complet, att prin mijloace formale, dar mai ales non-formale, care s le asigure o carier corespunztoare potenialului lor. Misiunea Asociaiei este s contribuie la dezvoltarea personal i profesional a tinerilor i copiilor, precum i la educaia i cultura acestora, cu precdere cea non-formal, astfel nct acetia s i poat croi o carier care s corespund potenialului lor.

3.1.3 Obiective strategice Obiectivele strategice ale Asociaiei Young Initiative n perioada 2012-2015 sunt: 1. Dezvoltarea i extinderea a minim 5 dintre programele socio-educaionale derulate de ctre Asociaie, cu accentul pus pe orientarea ctre programe de lung durat, cu impact major asupra grupului-int, pn n anul 2015; 2. Dezvoltarea portofoliului de proiecte prin adugarea a minim 3 proiecte aductoare de valoare adguat autentic pentru beneficiarii Asociaiei, cu finanare din fonduri nerambursabile, pn n anul 2015; 3. Creterea gradului de internaionalizare a activitii Asociaiei, primordial la nivel european, n contextul unei globalizri accentuate, prin ncheierea a minimum 10 27

parteneriate cu structuri non-profit din Uniunea European, organizarea a minimum 2 proiecte finanate din fonduri europene n context internaional n perioada 20122015; 4. Consolidarea structurii veniturilor anuale i creterea acestora cu cel puin 10% n fiecare an din perioada 2012-2015; 3.1.4 Opiuni strategice Opiunile strategice ale Asociaiei Young Initiative n perioada 2012-2015 sunt: 1. Creterea sustenabilitii financiare a Asociaiei i diversificarea surselor de finanare; 2. Dezvoltarea brand-ului Asociaiei i creterea intensiv a notorietii activitii i rezultatelor Asociaiei n rndul publicului din Romnia; 3. Profesionalizarea i mbuntirea continu a practicilor i metodelor manageriale utilizate, inclusiv prin transferul internaional de know-how managerial; 4. nfiinarea unui centru de cercetare educaional care s extind serviciile oferite de Asociaie comunitii; 5. Restructurarea Consiliului Director astfel nct cel putin 60% din membrii acestuia s provin din reprezentani ai unor organizaii i instituii de prestigiu care activeaz n Romnia, iar rolul acestuia s fie preponderent strategic; 6. Creterea capacitii organizaionale a Asociaiei; 7. Participarea la programele de finanare i sprijinire a parteneriatelor internaionale iniiate la nivelul Uniunii Europene pentru intervalul 2007-2013, ct i succesoarele acestora, pentru intervalul 2014-2020; 8. Consolidarea parteneriatului cu sectorul privat comercial i atragerea de sponsorizri din partea acestora; 9. Derularea unui program de atragere a donaiilor individuale i fidelizare a donatorilor; 10. Sporirea participrii reprezentanilor Asociaiei la evenimente, consultri, dezbateri publice, i exprimarea unor puncte de vedere asupra problematicilor de natur educaional; 11. Dezvoltarea campaniei de atragere de fonduri cu ajutorul facilitilor 2% (persoane fizice) i 20% (persoane juridice) prevzute de Codul Fiscal pentru susinerea entitilor non-profit; 12. Consolidarea i actualizarea permanent a instrumentelor i aplicaiilor informatice utilizate;

3.1.5 Fixarea termenelor strategice Orizontul de timp pentru care sunt prevzute opiunile strategice de la seciunea 3.4 cuprinde anii 2012-2015, respectnd durata optim a unei strategii. S-a optat pentru o strategie de 3 ani ntruct mediul n care activeaz organizaiile n general, i cele non-profit n special, 28

este din ce n ce mai instabil i imprevizibil, fiind necesar o abordare proactiv i o adaptare sporit la schimbrile aprute n mediu. Termenele fixate pentru opiunile strategice stabilite se regsesc n tabelul 3.1: Tabelul 3.1 Termenele de realizare ale opiunilor strategice Nr. Crt 1 Opiune strategic Creterea sustenabilitii financiare a Asociaiei i diversificarea surselor de finanare Dezvoltarea brand-ului Asociaiei i creterea intensiv a notorietii activitii i rezultatelor Asociaiei n rndul publicului din Romnia Profesionalizarea i mbuntirea continu a practicilor i metodelor manageriale utilizate, inclusiv prin transferul internaional de know-how managerial nfiinarea unui centru de cercetare educaional care s extind serviciile oferite de Asociaie comunitii Restructurarea Consiliului Director astfel nct cel putin 60% din membrii acestuia s provin din reprezentani ai unor organizaii i instituii de prestigiu care activeaz n Romnia, iar rolul acestuia s fie preponderent strategic Creterea capacitii organizaionale a Asociaiei Participarea la programele de finanare i sprijinire a parteneriatelor internaionale iniiate la nivelul Uniunii Europene pentru intervalul 2007-2013, ct i succesoarele acestora, pentru intervalul 2014-2020 Consolidarea parteneriatului cu sectorul privat comercial i atragerea de sponsorizri din partea acestora Derularea unui program de atragere a donaiilor individuale i fidelizare a 29 Iniiale 1.07.2012 Termene Intermediare Sfritul fiecrui exerciiu bugetar Anual

Finale 31.12.2015

1.07.2012

31.12.2015

1.07.2012

Anual

31.12.2015

15.09.2012

31.12.2012

30.06.2013

15.11.2012

30.06.2013

31.12.2013

6 7

1.07.2012 1.07.2012

Anual 30.06.2013

31.12.2015 31.12.2015

1.07.2012

31.12.2013

31.12.2015

1.08.2012

31.12.2012

31.12.2015

10

11

12

donatorilor Sporirea participrii reprezentanilor Asociaiei la evenimente, consultri, dezbateri publice, i exprimarea unor puncte de vedere asupra problematicilor de natur educaional Dezvoltarea campaniei de atragere de fonduri cu ajutorul facilitilor 2% (persoane fizice) i 20% (persoane juridice) prevzute de Codul Fiscal pentru susinerea entitilor non-profit Consolidarea i actualizarea permanent a instrumentelor i aplicaiilor informatice utilizate

1.07.2012

31.12.2012

31.12.2015

1.02.2013

30.05.2014

31.12.2015

1.07.2012

31.12.2013

31.12.2015

Pentru fiecare opiune strategic n parte vor fi prevzute activiti de monitorizare continu din partea management-ului organizaiei, precum i evaluri intermediare, respectiv finale. Fiecare sesiune de evaluare va determina gradul de atingere a obiectivelor propuse i activitile realizate pn la momentul respectiv, formulnd ulterior recomandri de mbuntire a situaiei pn la urmtoarea evaluare.

3.1.6 Dimensionarea resurselor Pentru realizarea tuturor opiunilor strategice stabilite, managementul organizaiei trebuie s asigure o dimensionare riguroas i eficient a resurselor de care dispune i pe care trebuie s le atrag, avnd n vedere caracterul limitat al acestora i costurile din ce n ce mai mari. Astfel, pentru implementarea strategiei Asociaiei Young Initiative va fi necesar antrenarea urmtoarelor categorii de resurse: 1. Resurse umane Pentru Asociaia Young Initiative resursa uman se numr printre cele mai importante categorii de resurse, calitatea acesteia influennd n mod direct rezultatele obinute n cadrul organizaiei. Pentru perioada 2012-2015 vor fi luate n considerare att resursele umane existente, ct i cele ce vor trebui s fie atrase pentru buna derulare a activitilor. n acest moment n cadrul Asociaiei Young Initiative activeaz n medie 50 de persoane, att membri plini, ct i voluntari. Situaia acestora este prezentat n seciunea 2.2.1.3 din prezenta lucrare. Pn n anul 2015 se proiecteaz un numr mediu de 75 de persoane implicate activ, mizndu-se pe creteri etapizate i strict n funcie de nevoile curente. n vederea realizrii obiectivelor stabilite va fi necesar ca Departamentul de Resurse Umane s ntreprind urmtoarele aciuni:

30

a) Recrutare si selecie pentru acoperirea posturilor libere, dar i pentru echipa viitorului centru de cercetare n educaie, precum i specialiti n fundraising pentru dezvoltarea capacitii financiare i sporirea veniturilor Asociaiei; b) Organizarea de sesiuni de instruire pentru dezvoltarea competenelor i abilitilor membrilor Asociaiei; c) Diagnoz organizaional la nceputul, mijlocul i sfritul perioadei 2012-2015, cu formularea recomandrilor de mbuntire corespunztoare;

2. Resurse financiare ndeplinirea obiectivelor previzionate va presupune atragerea i utilizarea unor resurse de natur financiar, dup cum urmeaz: a) Cotizatiile membrilor 1500 euro anual n perioada 2012-2013, 2000 euro anual n perioada 2014-2015 Total: 7000 euro; b) Dezvoltarea proiectelor existente 2000 euro n 2012-2013, 4000 euro n perioada 2013-2014; Total: 12.000 euro; c) Atragere de granturi pentru proiecte noi Minim 75.000 euro pn n anul 2015; d) Atragere de sponsorizari Minim 10.000 euro din surse private; e) Deplasri internaionale 4000 euro anual, pentru un total de 16.000 euro; Asociaia i va propune ca cel puin 85% din bugetul su s fie utilizat pentru investiii directe n comunitate, pentru proiectele sale de copii i tineret, procentul cheltuielilor administrative reducndu-se de la 15% n 2013 la 8% n 2015. n plus, se va constitui anual o rezerv de 5% pentru a crea un fond de siguran. Toate celelalte venituri vor trebui s fie cheltuite n mod corespunztor conform misiunii i obiectivelor Asociaiei, astfel nct s existe un echilibru bugetar solid. Asociaia i mai propune, de asemenea, ca datoriile sale s fie meninute la un nivel minim i ntotdeauna la un nivel inferior activelor circulante. Lund n considerare cele de mai sus, costul strategiei pentru perioada 2012-2015 este de aproximativ 120.000 euro (540.000 ron).

3. Resurse materiale Implementarea strategiei pentru perioada 2012-2015 va presupune utilizarea urmtoarelor resurse materiale: a) b) c) d) e) f) Echipamente informatice (laptop, desktop PC, multifunctionala); Videoproiector; Mobilier pentru centrele deschise sau ce urmeaz a fi deschise; Consumabile; Flip-chart; Alimente, articole de vestimentatie, rechizite, cri, materiale educaionale pentru copiii abandonai, abuzai sau aflai n alte situaii de risc din cadrul centrelor de plasament din Bucureti; 31

g) Sli puse la dispoziie de ctre Biblioteca Metropolitan Bucureti i ali parteneri; h) Materiale promoionale i publicistice (rapoarte, brouri, reviste, ghiduri, flyere, afie, roll-up etc.); i) Aplicaii informatice

4. Resurse informaionale n contextul economiei bazate pe cunotine informaia capt valene de natur s fac diferena ntre o organizaie eficient i una mai puin eficient. Astfel, informaia i cunotinele devin resurse strategice de o importan covritoare, fiind necesare eforturi n vederea atragerii i dezvoltrii acestora pentru pstrarea avantajului competitiv. n cazul Asociaiei Young Initiative, se vor utiliza resursele informaionale existente, ns accentul va fi pus pe dobndirea de informaii noi i actualizarea celor existente, prin urmtoarele mijloace: a) Transferul internaional de know-how managerial prin intermediul parteneriatelor internaionale la care Asociaia este sau va fi parte; b) Sesiuni de instruire; c) Dezvoltarea bazei de resurse informaionale pus la dispoziia tuturor membrilor i voluntarilor n mod gratuit; d) nsrcinarea unor membri ai Asociaiei cu studierea fenomenelor ce au loc pe pia i crearea unui sistem de raportare pus la dispoziia managementului de nivel superior; e) Schimb de bune practici; f) Apelarea la consultani i experi;

3.1.7 Stabilirea avantajului competitiv Asociaia Young Inititiative se va baza n perioada 2012-2015 pe crearea de valoare social. Valoarea social este definit de Michael Porter ca fiind raportul dintre beneficiile sociale aduse comunitii i resursele investite. Astfel, Asociaia se va orienta spre oferirea de servicii sociale i educaionale comunitii, propunndu-i s aduc o contribuie vizibil la dezvoltarea educaiei copiilor i tinerilor din Romnia. Avantajul competitiv va fi unul focalizat pe domeniul socio-educaional, Asociaia oferind acces la instrumente i metode calitative de educaie, dar i anse egale celor aflai n situaii de risc social. Pornind de la ipoteza conform creia sistemul formal de educaie este absolut necesar, dar nu i suficient, pentru dezvoltarea armonioas a copiilor i a tinerilor, Asociaia se va concentra pe oferirea de instrumente complementare de educaie, prin intermediul educaiei non-formale. Autoritile statului nu pot acoperi n totalitate nevoile comunitii, fiind aadar nevoie de iniiativa sectorului privat pentru a le putea ntmpina, prin intermediul organizaiilor non-profit. n Romnia dezvoltarea sectorului non-profit este nc la nivel incipient, neputnd vorbi n situaii curente de concuren, ci mai degrab pe anumite zone indirecte clar delimitate, precum concurena pentru fonduri, pentru resursa uman. Totui, este de remarcat c activitatea derulat 32

de majoritatea asociaiilor i fundaiilor are un accentuat caracter de difereniere. n aceeai linie se ncadreaz i Asociaia Young Initiative, aprnd aadar i un avantaj competitiv de difereniere. Mai mult dect att, pentru anumite proiecte Asociaia a formulat metode i instrumente unice i specifice ariei respective de activitate, ce au potenialul de a deveni bune practici pentru celelalte organizaii din Romnia.

33

3.2 Strategia global a Asociaiei Young Initiative pentru perioada 2012-2015

Viziunea Asociaiei Misiunea Asociaiei Nr. crt. Viziunea Asociaiei Young Initiative este ca tinerii i copiii din Romnia s fie participani activi n societate i s aib o educaie complet, att prin mijloace formale, dar mai ales non-formale, care s le asigure o carier corespunztoare potenialului lor. Misiunea Asociaiei este s contribuie la dezvoltarea personal i profesional a tinerilor i copiilor, precum i la educaia i cultura acestora, cu precdere cea non-formal, astfel nct acetia s i poat croi o carier care s corespund potenialului lor. Resurse Obiective fundamentale Opiuni strategice Termene Umane Materiale Informaionale Financiare Dezvoltarea i extinderea a minim 5 dintre programele socio-educaionale derulate de ctre Asociaie, cu accentul pus pe orientarea ctre programe de lung durat, cu impact major asupra grupului-int, pn n anul 2015 1. 2. 3.
Creterea sustenabilitii financiare a Asociaiei i diversificarea surselor de finanare; Dezvoltarea brand-ului Asociaiei i creterea intensiv a notorietii activitii i rezultatelor Asociaiei n rndul publicului din Romnia; Profesionalizarea i mbuntirea continu a practicilor i metodelor manageriale utilizate, inclusiv prin transferul internaional de know-how managerial; nfiinarea unui centru de cercetare educaional care s extind serviciile oferite de Asociaie comunitii; Restructurarea Consiliului Director astfel nct cel putin 60% din membrii acestuia s provin din reprezentani ai unor organizaii i instituii de prestigiu care activeaz n Romnia, iar rolul acestuia s fie preponderent strategic; Creterea capacitii organizaionale a Asociaiei; Participarea la programele de finanare i sprijinire a parteneriatelor internaionale iniiate la nivelul Uniunii Europene pentru intervalul 2007-2013, ct i succesoarele acestora, pentru intervalul 20142020; Consolidarea parteneriatului cu sectorul privat comercial i atragerea de sponsorizri din partea acestora; Derularea unui program de atragere a donaiilor individuale i fidelizare a donatorilor; Sporirea participrii reprezentanilor Asociaiei la evenimente, consultri, dezbateri publice, i exprimarea unor puncte de vedere asupra problematicilor de natur educaional; Dezvoltarea campaniei de atragere de fonduri cu ajutorul facilitilor 2% (persoane fizice) i 20% (persoane juridice) prevzute de Codul Fiscal pentru susinerea entitilor non-profit; Consolidarea i actualizarea permanent a instrumentelor i aplicaiilor informatice utilizate;

50 membri i voluntari n medie pentru anii 2012-2013, 75 pentru perioada 2014-2015

Echipamente informatice (laptop, desktop PC, multifunctionala),Videoproiector; Mobilier pentru centrele deschise sau ce urmeaz a fi deschise;

1.

4. Dezvoltarea portofoliului de proiecte prin adugarea a minim 3 proiecte aductoare de valoare adguat autentic pentru beneficiarii Asociaiei, cu finanare din fonduri nerambursabile, pn n anul 2015 5.

Departamentul de Resurse Umane va ntreprinde urmtoarele aciuni:

a)Transferul internaional de know-how managerial prin intermediul parteneriatelor internaionale la care Asociaia este sau va fi parte; b)Sesiuni de instruire; c)Dezvoltarea bazei de resurse informaionale pus la dispoziia tuturor membrilor i voluntarilor n mod gratuit; d)nsrcinarea unor membri ai Asociaiei cu studierea fenomenelor ce au loc pe pia i crearea unui sistem de raportare pus la dispoziia managementului de nivel superior; e)Schimb de bune practici; f)Apelarea la consultani i experi;

Aprox. 150.000 RON a)Cotizatiile membrilor 1500 euro anual n perioada 2012-2013, 2000 euro anual n perioada 2014-2015 Total: 7000 euro; b)Dezvoltarea proiectelor existente 2000 euro n 20122013, 4000 euro n perioada 2013-2014; Total: 12.000 euro; c)Atragere de granturi pentru proiecte noi Minim 75.000 euro pn n anul 2015; d)Atragere de sponsorizari Minim 10.000 euro din surse private; e)Deplasri internaionale 4000 euro anual, pentru un total de 16.000 euro; 2015, cu evaluare anual

Consumabile;Flip-chart; Alimente, articole de vestimentatie, rechizite, cri, materiale educaionale pentru copiii abandonai, abuzai sau aflai n alte situaii de risc din cadrul centrelor de plasament din Bucureti; Sli puse la dispoziie de ctre Biblioteca Metropolitan Bucureti i ali parteneri; Materiale promoionale i publicistice (rapoarte, brouri, reviste, ghiduri, flyere, afie, rollup etc.); Aplicaii informatice.

2.

6. 7.

a)Recrutare si selecie pentru acoperirea posturilor libere, dar i pentru echipa viitorului centru de cercetare n educaie, precum i specialiti n fundraising pentru dezvoltarea capacitii financiare i sporirea veniturilor Asociaiei; b)Organizarea de sesiuni de instruire pentru dezvoltarea competenelor i abilitilor membrilor Asociaiei; c)Diagnoz organizaional la nceputul, mijlocul i sfritul perioadei 2012-2015, cu formularea recomandrilor de mbuntire corespunztoare;

2015, cu evaluare anual

3.

Creterea gradului de internaionalizare a activitii Asociaiei, primordial la nivel european, n contextul unei globalizri accentuate, prin ncheierea a minimum 10 parteneriate cu structuri non-profit din Uniunea European, organizarea a minimum 2 proiecte finanate din fonduri europene n context internaional n perioada 20122015

8. 9. 10.

2015, cu evaluare anual

11.

4.

Consolidarea structurii veniturilor anuale i creterea acestora cu cel puin 10% n fiecare an din perioada 20122015

12.

2015, cu evaluare anual

Avantajul competitiv

Focalizarea pe crearea de valoare social autentic i oferirea de servicii socio-educaionale comunitii; Accentuarea diferenierii fa de celelalte ONG-uri de pe pia prin varietatea, calitatea i specificul proiectelor derulate; Concentrarea pe dezvoltarea serviciilor sale n complementaritate cu sistemul formal de educaie i cu activitile derulate de autoritile publice, prin intermediul educaiei non-formale;

34

Capitolul IV. Concluzii i recomandri

4.1 Concluzii asupra lucrrii Lucrarea Elaborarea strategiei n organizaiile non-profit este realizat ntr-un context favorabil dezvoltrii acestui tip de organizaii pe plan mondial, n Romnia existnd nc o faz incipient a acestui sector. Avnd n vedere intensificarea fenomenului globalizrii, cu implicaii majore n cultur, economie, politic i societate n general, Romnia nu i permite s rmn n urm i s i piard sau reduc competitivitatea pe plan internaional. Graie dezvoltrii tehnologiilor folosite mai ales n comunicare, dar i a micrilor de ordin social din ultimele decenii, gradul de interdependen al comunitilor i statelor din ntreaga lume este mai mare ca niciodat. Astfel, un eveniment local dintr-o comunitate mic poate influena pozitiv sau negativ ntreaga lume n decurs de cteva minute. ntreaga lume tinde spre o gndire holistic, global, lucru ce nu trebuie ignorat de organizaiile din Romnia19. Parlamentul European estimeaz contribuia activitilor de voluntariat la 5% din PIB-ul Uniunii Europene, fr a lua n considerare contribuia organizaiilor din economia social, de altfel considerabil. La aceste activiti particip aproximativ 100 de milioane de ceteni europeni, din totalul de 500 de milioane al Uniunii Europene20. n Statele Unite ale Americii i Marea Britanie organizaiile non-profit au de asemenea un statut aparte i au cunoscut n ultimii ani un nalt grad de dezvoltare, existnd i ample pachete de beneficii i stimulente, inclusiv de ordin fiscal, pentru acestea. Din pcate, n Romnia sectorul ONG este mai puin dezvoltat, ns n ultimii ani acesta a fost sprijinit n special din surse externe, iar acum perspectivele sunt pozitive. Avnd n vedere importana racordrii Romniei la trend-ul internaional i a adaptrii rapide la schimbrile aprute inclusiv la nivelul societii civile, consider c este necesar dezvoltarea literaturii de specialitate n ceea ce privete managementul organizaiilor non-profit din Romnia. Pentru a se putea dezvolta eficient, aceste organizaii au nevoie de un management performant i de instruire corespunztoare. Un prim pas n aceast direcie l reprezint formularea de recomandri i ndrumri cu privire la elaborarea strategiile ONG-urilor din Romnia. Pentru a se putea dezvolta corespunztor, orice organizaie are nevoie de o strategie, de o direcie, de o viziune. Erorile ce pot aprea n momentul formulrii (i, ulterior, implementrii) strategiei sunt de natur s compromit activitile organizaiei n cauz i valoarea social adguat adus comunitii. n realizarea lucrrii am apelat la literatura de specialitate din domeniul strategiei organizaionale, att n general, ct i specific organizaiilor non-profit. Am utilizat literatura internaional, deosebit de important n contextul amintit mai sus, ct i cea romneasc, ntruct fiecare strategie, concept i metodologie trebuie adaptat la realitile locale. Astfel,

1. Sassu, Rzvan. Globalization: Friend or Foe? Scribd.com. [Interactiv] 2012. [Citat: 25 June 2012.] http://www.scribd.com/doc/89099022/Globalization-Friend-or-Foe. 2. Parlamentul European, European Parliament Special Eurobarometer 75.2 Voluntary Work. Bruxelles : s.n., 2011.

35

lucrarea prezint att aspecte teoretice legate de strategie (concept, importan, premise, factori de influen, clasificri, specificiti pentru ONG-uri), ct i o important parte aplicativ. n acest sens am apelat la propria experien, n calitate de fondator al unei organizaii non-profit, i am realizat un studiu de caz pe Asociaia Young Initiative, ce cuprinde fundamentarea i elaborarea strategiei. Printre metodele utilizate pentru colectarea datelor necesare realizrii studiului de caz menionez att propria experien, ct i: edine de Consiliu Director, chestionare la nivelul ntregii organizaii, rapoarte interne, edine de evaluare a performanei, observaie, discuii fan-fa. Lucrarea este structurat pe 4 capitole, din care dou sunt dedicate studiului de caz pe o organizaie non-profit din Romnia, Asociaia Young Initiative. Primul capitol prezint elemente teoretice ale strategiei organizaionale, cu specificiti ale organizaiilor non-profit. Astfel, sunt ilustrate elemente referitoare la conceptul de strategie, precum i un scurt istoric al acesteia, factorii de influen n elaborarea i implementarea strategiei de care managementul trebuie s in cont, metodologia elaborrii unei strategii, dar i elemente legate de avantajul competitiv. Al doilea capitol ncepe practic studiul de caz asupra Asociaiei Young Initiative, constnd n prezentarea elementelor necesare fundamentrii strategiei. Este prezentat organizaia i rezultatele principale obinute de la nfiinarea sa n anul 2009 pn n prezent, ulterior realizndu-se o analiz intern i una extern. n cadrul analizei interne se prezint i analizeaz sistemul de management al organizaiei (cu subsistemele organizaional, decizional, informaional, metodologico-managerial) i situaia economico-financiar a acesteia, ncheinduse cu un sumar al punctelor forte i slabe identificate n cadrul Asociaiei, iar n cadrul celei externe se realizeaz o analiz a beneficiarilor, a concurenei, i se identific oportunitile i ameninrile din macro- i micromediu. Al treilea capitol al lucrrii prezint viziunea i misiunea organizaiei i toate celelalte componente ale strategiei proiectate. Aceasta este sintetizat ntr-un tabel general, fiind precizate obiectivele strategice, opiunile strategice, termenele i resursele necesare, dar i avantajul competitiv urmrit. Ultimul capitol al lucrrii prezint concluziile acesteia, dar i recomandri pentru organizaiile non-profit din Romnia. Urmrind analiza-diagnostic realizat pentru fundamentarea strategiei, constatm c Asociaia Young Initiative este o organizaie tnr (aproape 3 ani), ce s-a dezvoltat considerabil cu resurse limitate. Comparnd rezultatele obinute i resursele utilizate, putem afirma c valoarea social adus comunitii (conform definiiei date de Michael Porter) este apreciabil. Beneficiarii principali sunt tinerii, pe de o parte, i copiii instituionalizai (n spe, abuzai i abandonai), pe de alt parte, Asociaia avnd o misiune socio-educaional. Nevoile beneficiarilor constituie o prioritate pentru managementul organizaiei, activitatea fiind orientat ctre satisfacerea acestora. Este de remarcat faptul c aproape ntreaga activitate are n centrul su educaia, fiind aadar urmrit corect i consecvent viziunea organizaiei. Managementul Asociaiei este specific organizaiilor non-guvernamentale i are un pronunat caracter participativ. Tehnicile i metodele de management sunt moderne i utilizate n mare msur n conformitate cu cerinele managementului tiinific, aprnd ns i anumite deficiene n acest sens. Managementul d n general dovad de un grad sporit de flexibilitate i 36

adaptabilitate, iar gradul de adoptare i implementare a deciziilor este de asemenea rapid. Se remarc ns anumite lipsuri datorate experienei manageriale relativ reduse (n special n raport cu un cadru contextual mai larg) i know-how specific ONG-urilor. Observm de asemenea orientarea ctre practicarea managementului prin proiecte, acestea fiind modalitatea principal prin care pot fi atinse obiectivele organizaiei. n acest sens, structura organizatoric este de tip matriceal, cu echipe de proiect i departamente funcionale care lucreaz mpreun pentru ndeplinirea misiunii organizaiei. Tot aici punctm faptul c funciile de Preedinte si Director General sunt suprapuse, ceea ce poate afecta orientarea strategic n favoarea celei operaionale. De asemenea, Consiliul Director este alctuit exclusiv din membri ai Asociaiei, contrar bunelor practici existente. ntreaga activitate este susinut de un sistem informaional foarte modern, parial primit ca sponsorizare internaional, bazat pe aplicaii informatice ce permit o sporire considerabil a eficienei. Principalele vulnerabiliti, ale Asociaiei se refer la lipsa angajailor permaneni i a unor surse de finanare sustenabile, pe termen lung. Remarcm o dependen absolut de persoane care desfoar activitatea n regim de voluntariat, de la management pn la voluntarii care lucreaz direct cu grupul-int. Referitor la sursele de finanare, acestea acoper de regul nevoile curente i cele ale proiectelor, ns nu permit angajarea de personal, pe de o parte, i implementarea unor proiecte de foarte mare anvergur (strategice), pe de alt parte. Lund n considerare tot ce s-a enunat mai sus, dar i dorina echipei manageriale de a amplifica performana i funcionalitatea Asociaiei, elaborarea strategiei a aprut firesc. Acest proces laborios a fost evideniat n prezenta lucrare. 4.2 Recomandri Romnia privind elaborarea strategiilor n organizaiile non-profit din

Dup cum a fost ilustrat i n subcapitolul precedent, literatura de specialitate n ceea ce privete strategia organizaiilor non-profit este, mai ales n Romnia, dar i n alte ri, deficitar. Astfel, majoritatea publicaiilor se concentreaz pe organizaiile care urmresc obinerea profitului, aspect de altfel normal lund n considerare importana acestora n economie i valoarea financiar pe care acestea o aduc societii. Totui, n ultimii ani organizaiile non-profit au cunoscut un grad nalt de dezvoltare, devenind furnizor de servicii i valoare social complementar statului, dar i un potenial angajator, deci creator de locuri de munc. De asemenea, trebuie s lum n considerare c literatura de specialitate din domeniu managementului se aplic organizaiilor non-profit ntr-o msur considerabil, dar totui limitat. Este important s existe o nuanare i o atenie sporit acordat acestui tip de organizaii, astfel nct managerii ONG-urilor s poat beneficia de know-how pentru a-i putea eficientiza activitatea. Un aspect ce merit remarcat este interesul acordat de specialiti internaionali n domeniul strategiei precum Michael Porter, Peter Drucker i Henry Mintzberg att sectorului de afaceri, ct i celui non-profit. Acetia au publicat numeroase lucrri pentru dezvoltarea literaturii dedicate managementului ONG-urilor, ns pentru a vorbi de suficien trebuie depuse mai multe eforturi de ctre comunitatea stiinific, inclusiv cea din Romnia. Prezentm n continuare o serie de recomandri dedicate managerilor organizaiilor nonprofit din Romnia n vederea eficientizrii activitii acestora: 37

a) Contientizarea nevoii unei strategii Dei pare o recomandare atipic, ea se aplic n rndul multor organizaii, mai ales nonprofit. O mare parte dintre manageri nu consider necesar existena unei strategii, derulndu-i activitatea empiric, de pe o zi pe alta, sau n funcie de necesitile curente. Aceast situaie poate s conduc la o performan mediocr, medie, a organizaiei respective, ns pe termen lung nsi existena acesteia poate fi pus n pericol. Lipsa strategiei apare n special n cazul organizaiilor locale, de mici dimensiuni, nou-nfiinate sau cele care dispun de o organizare mai puin formal sau, desigur, n cazul n care managementul este foarte slab pregtit din diverse motive (pot fi i categorii de persoane defavorizate care nu au acces facil la educaie managerial). Managementul organizaiilor non-profit din Romnia trebuie s neleag importana crerii unei strategii coerente care s poat asigura un avantaj competitiv i care s permit ONG-ului s creeze valoare social n comunitate. Procesul de elaborare a strategiei este n sine o component care contribuie la autocunoaterea organizaiei i a ceea ce trebuie fcut n continuare. Pentru a fi performant, organizaia trebuie s nvee n permanen, mai ales n condiiile economiei bazate pe cunotine. Astfel, elabornd strategia conform procedurilor i recomandrilor de specialitate, managementul va putea s cunoasc mai bine punctele forte i slabe ale organizaiei, va plasa organizaia ntr-un context concurenial i social i va cunoate opiunile strategice pe care le are la ndemn. Ulterior, prin intermediul unui larg proces consultativ cu toi stakeholderii importani se aleg direciile strategice pe care organizaia le va urma, precum i avantajul competitiv. Avnd o strategie, managementul va cunoate mai bine propria organizaie i va putea ca mpreun cu tot personalul ONG-ului s i subordoneze activitile obiectivelor strategice stabilite. Apare aadar schema logic misiune-obiective-activiti-rezultate, care simplific activitatea organizaiei i sporete eficiena. n acelai timp, obiectivele fiind SMART, vor fi automat i msurabile, ceea ce va permite managementului s cunoasc mai bine performana obinut i s ia msuri de mbuntire n timp util. b) Focalizarea pe viziune i misiune i subordonarea tuturor activitilor acesteia n centrul activitii fiecrei organizaii non-profit stau chiar viziunea i misiunea acesteia. Toate activitile derulate de ctre organizaie trebuie s fie subordonate misiunii i apropierii de realizarea acesteia. Misiunea explic raiunea de a exista a organizaiei i contribuia pe care aceasta o aduce comunitii sau societii n ansamblul ei, fiind deseori chiar cartea de vizit a organizaiei i centrul de gravitate al brand-ului ONG-ului. n plus, performana perceput de ctre public este deseori raportat la misiune i gradul de ndeplinire al acesteia. Activitile care nu se coreleaz cu misiunea organizaiei trebuie s fie reduse la minimum, managementul avnd un rol activ n meninerea unui echilibru i a unei discipline interne n aceast privin. Cel mai important beneficiu al focalizrii pe viziune i misiune se afl n zona motivaiei angajailor, membrilor, voluntarilor ONG-ului. Acetia simt c se dedic unei cauze concrete i sunt mult mai motivai s deruleze aciuni corespunztoate benefice att organizaiei, ct mai ales grupului-int. Acest lucru este bineneles valabil cu condiia ca persoanele respective s considere cauza una util, necesar i demn de urmat, care chiar necesit contribuia lor, deseori 38

voluntar. Desfurnd ntreaga activitate sub stindardul viziunii i misiunii apare n mod automat o emulaie n rndul personalului, o pasiune pentru activitatea profesional desfurat i bineneles, rezultate pe msur pentru ntreaga echip. Mai mult dect att, persoanele aflate n aceast situaie vor fi i buni ambasadori ai cauzei ONG-ului respectiv, facilitnd atragerea de fonduri i sprijin extern. Cu toate acestea, managementul organizaiilor non-profit va trebui s in cont i de realitile i rezultatele obinute. Focalizarea excesiv pe viziune i misiune i pe motivarea personalului, dus la extrem, n detrimentul rezultatelor, este deosebit de duntoare. Se observ n practic numeroase cazuri de organizaii care pun un foarte mare accent pe motivare i activiti n acest sens, al crerii unei comuniti interne puternice i axate pe o anumit viziune, dar care obin rezultate concrete, n raport cu misiunea i obiectivele strategice stabilite, cel mult mediocre. ntotdeauna misiunea i strategia aleas trebuie s fie urmate de aciune. c) Crearea unor mecanisme de raportare i asigurare a transparenei Organizaiile non-profit au deseori surse de finanare din exteriorul organizaiei, cel mai adesea sponsorizri i donaii. Indiferent de unde provin acestea, organizaia trebuie s i demonstreze donatorului sau sponsorului c fondurile respective au fost folosite pentru a crea valoare real n comunitate, i au produs rezultate concrete, vizibile. n acest fel se creeaz o relaie solid de parteneriat ntre organizaie i donator/sponsor, existnd i premizele unei donaii/sponsorizri ulterioare. Pentru a putea ctiga ncrederea donatorilor i sponsorilor i pentru a atrage mai muli, mai ales din zona celor cu venituri superioare i a corporaiilor, este imperios necesar crearea unor mecanisme de transparen i raportare. ONG-urile sunt privite n general ca fiind organizaii publice, deci transparena activitii este deosebit de important. Transparena se refer att la utilizarea fondurilor primite, ct i la activitile derulate i rezultatele reale obinute. Organizaia trebuie s publice toate sursele de finanare, donatorii i sponsorii principali (preferabil pe toi), modul n care au fost folosite fondurile, rezultatele obinute. De asemenea, este foarte important s se precizeze dac organizaia are afiliere politic sau cu oameni de afaceri proemineni care devin finanatori principali i n mod automat influeneaz considerabil activitatea. Un interes sporit l reprezint i activitile de raportare. Managementul organizaiei trebuie s ntocmeasc rapoarte detaliate ce vor fi trimise sponsorului n care s explice tot ceea ce este solicitat n materie financiar. Acestea servesc att managerului de program sau proiect, deci i organizaiei, ct i finanatorului. Menionm c raportarea este obligatorie chiar i n cazurile n care aceasta nu este solicitat n mod expres. Printre mecanismele de transparen instituional i raportare sugerm doar cteva: 1. Publicarea de rapoarte anuale; 2. Meninerea unui website al organizaiei actualizat regulat; 3. Trimiterea de rapoarte de activitate intermediare, respectiv finale, ctre sponsori, chiar dac acestea nu sunt solicitate expres; 4. Crearea unui newsletter dedicat special donatorilor organizaiei i trimiterea regulat de nouti cu privire la rezultatele obinute, precum i alte materiale; 39

5. Invitarea reprezentanilor finanatorilor la anumite evenimente organizate de organizaie, care s pun accentul pe rezultatele vizibile obinute (de exemplu, acestea pot avea loc n centre operaionalizate de ctre ONG, n locuri reabilitate, reamanajate sau unde s-a derulat un important proiect); 6. Publicarea de rapoarte conform standardului internaional Global Reporting Initiative; d) Concentrarea pe crearea de valoare social i oferirea de servicii Deseori organizaiile non-profit sunt privite ca fiind organizaii de caritate, filantropice, care doar solicit fonduri i au o capacitate extrem de redus de a se descurca n lipsa acestora. Percepia general este c organizaia mai degrab cere dect ofer. O organizaie care dorete s devin performant trebuie s renune la aceste prejudeci i s se poziioneze ca furnizor de servicii n domeniul su de activitate (ex: servicii sociale, educaionale, religioase, de sntate etc.) i creator de valoare social. Valoarea social este definit de ctre Michael Porter ca fiind raportul ntre rezultatele sociale obinute i resursele utilizate. e) Asigurarea sustenabilitii i a viabilitii financiare i operaionale a organizaiei Pentru ca o organizaie non-profit s poat supravieui pe termen lung este necesar identificarea unor surse de finanare stabile i diversificate, care s contribuie la sustenabilitatea ntregii organizaii. A fi organizaie non-profit nu echivaleaz sub nicio form cu a nu opera cu resurse financiare. Dimpotriv, pentru a reui n realizarea misiunii n mod corespunztor este necesar un management financiar solid coroborat cu o echip dedicat strngerii de fonduri (fundraising). Un ONG i poate asigura aceast viabilitate prin consolidarea veniturilor obinute. Astfel, este recomandat ca organizaia s aib surse de venit ct mai diversificate, dar intens exploatate, pentru a nu risca s intre n blocaj ntr-o perioad scurt de timp dac veniturile dintr-o anumit sursa se diminueaz. ONG-urile pot obine venituri stabilind parteneriate solide cu mediul de afaceri i folosindu-se de facilitile fiscale oferite de statul romn, aplicnd pentru obinerea de finanri nerambursabile, atragerea de donatori individuali, perceperea unei cotizaii de membru celor din interiorul organizaiei, derularea de activiti economice generatoare de profit. Fiecare dintre aceste surse de finanare pot deveni viabile pentru organizaie numai n urma ntocmirii unui riguros plan de aciune i a formrii unei echipe motivate i bine instruite. Pentru a obine venituri consistente din cadrul fiecrei surse amintite mai sus este necesar derularea mai multor activiti, fiind important coordonarea cu restul organizaiei. Aceste activiti nu sunt numai de atragere a veniturilor, ci mai ales de meninere i asigurarea recurenei. Este aadar necesar ctigarea ncrederii finanatorilor, lucru obinut destul de dificil i numai n urma unui efort susinut.

40

Anexa 2.1 Principalele puncte forte identificate n cadrul Asociaiei Young Initiative Nr.c Punct forte Termen de rt comparaie 1 Utilizarea extensiv i eficient a Situaia managementului prin proiecte n managerial a combinaie cu alte metode i altor organizaii. tehnici moderne de management; Natura participativ a managementului Asociaiei Situaia managerial a altor organizaii. Cauze Orientarea spre performan a managementului; Proiectele reprezint principala modalitate de ndeplinire a misiunii organizaiei; Pregtirea i experiena managerial a managementului de nivel superior; Oportunitile existente pe pia; Orientarea managementului spre inovare; Nevoia de reducere de costuri i de sporire a ecoeficienei; Orientarea spre performan a managementului; Orientarea spre performan a managementului; Efecte Eficien sporit i atingerea mai facil a misiunii organizaiei; Eficacitate ridicat Observaii

Grad ridicat de motivare i eficien n aplicarea deciziilor Costuri foarte sczute; Eco-eficien sporit; Motivarea membrilor; Alocarea eficient a resurselor umane; Sporirea eficienei manageriale a organizaiei; Creterea relevanei proiectelor Asociaiei n raport cu nevoile grupului-int;

Gradul nalt de digitizare i Situaia eficientizare a activitilor informaional i informatic a altor organizaii.

Structur organizatoric Structura modern, matriceal organizatoric a altor organizaii. Practicarea unui management de Cerinele tip profesionist, care respect n managementului mare parte principiile i tiinific recomandrile tiinifice Importana acordat de ctre Situaia altor management orientrii activitii organizaii. i proiectelor n funcie de nevoile beneficiarilor

Orientarea managementului spre obinerea unor rezultate cu adevrat benefice comunitii;

Anexa 2.1 7 Diversitatea Asociaiei proiectelor Situaia altor organizaii. Distana mic fa de putere Situaia altor organizaii. Eficiena managerial i operaional; Numrul mare de membri i voluntari i diversitatea pregtirii acestora; Natura participativ a activitilor i a sistemului decizional; Orientarea spre performan a managementului; Luarea anumitor decizii majore prin consens; Asigurarea unui training adecvat i a suportului necesar; Viziunea i arhitectura organizaional ce ncurajeaz schimbul continuu de know-how i mbuntire continu a activitii, precum i de promovare a toleranei i nelegerii reciproce superioare; ndeplinirea mai facil a misiunii organizaiei pe mai multe componente, simultan; Motivaie sporit Proces decizional rapid Creterea eficienei i mbuntirea colaborrii; Implementarea facil a deciziilor importante; Utilizare corect i eficient a aplicaiilor informatice, cu efecte pozitive asupra eficienei generale; Surs de avantaj competitiv; Facilitarea nvrii pe orizontal i pe vertical n ntreaga organizaie;

10

11

12

Delimitarea precis a ariei de Situatia aciune a fiecrui decident organizatoric a altor ONG-uri Aplicarea facil a deciziilor, n Situatia anumite cazuri decizional a altor ONG-uri Grad nalt de adoptare a Situaia soluiilor informatice i informatica i informaionale n rndul informaional a membrilor a altor organizaii Gradul nalt de diversitate, Situaia altor experien i pregtire a ONG-uri membrilor Asociaiei

Anexa 2.2 Principalele puncte slabe identificate n cadrul Asociaiei Young Initiative Nr.c Punct slab Termen de rt comparaie 1 Suprapunerea funciei de Situaia ONGPreedinte cu cea de Director urilor de General dimensiuni mari Inexistena unui consiliu de Situaia ONGsupraveghere cu membri din urilor de afara organizaiei dimensiuni mari Cauze Lipsa resurselor financiare; Numr sczut de persoane pregtite pe piaa romneasc; Prevederile statutare; Inexistena unor oportuniti i aciuni concrete n aceast direcie; Efecte Supraaglomerarea managerial i confundarea funciilor strategice cu cele operaionale; Lipsa unui organism cu rol pur strategic i demonitorizare/evalu are; Pierderea anumitor oportuniti de finanare i promovare ce ar rezulta din calitatea membrilor respectivi; Lipsa angajailor; Pericole strategice, pe termen lung; Creterea riscului unei volatiliti organizatorice ridicate; Grad crescut de rotaie a personalului; Numr sczut de persoane dedicate pe termen lung i foarte lung; Observaii

Lipsa unor surse sustenabile de Situaia altor finanare organizaii Gradul redus acordat ROF de importan Cerinele managementului tiinific

Inexistena activitilor generatoare de profit; Necunoaterea rolului i importanei acestuia; Accent sczut pus pe birocraie i documente formale; Lipsa surselor financiare pentru plata salariilor;

Lipsa angajailor i dependena Situaia altor de voluntari organizaii

Anexa 2.2 6 Vulnerabilizarea activitilor Situaia Asociaiei n faa defeciunilor informatic i tehnice i a atacurilor informaional a informatice organizaiilor clasice Dependena inalt de tehnologiile utilizate; Creterea numrului atacurilor informatice i de spionaj la nivel global; Problema succesiunii manageriale; Riscuri sporite de natur informaional; Dependena temporar de furnizorii de tehnologie informatic; Control mai redus al cheltuielilor; Preponderena managementului de tip operaional i a planurilor n detrimentul celui de natur strategic (la nivel de echip);

redus de Situaia resurselor financiar i bugetar a altor organizaii Stabilirea deficitar a Cerinele obiectivelor la nivelul anumitor managementului departamente i echipe tiinific Gradul relativ planificare a financiare

Lipsa predictibilitii veniturilor Importana sczut acordat formalizrii obiectivelor ntr-un context deosebit de schimbtor i dominat de incertitudine;

Anexa. 2.3

Adunarea General

ORGANIGRAMA ASOCIAIA YOUNG INITIATIVE Ultima actualizare: Mai 2012

Consiliul Director

Preedinte

Secretariat General

Departamentul de Resurse Umane

Departamentul de Comunicare

Departamentul de Relaii Internaionale

Departamentul de Fundraising

Echipe de proiect

Bibliografie
Asociatia Young Initiative. (2010). Misiune si viziune. Preluat pe Aprilie 14, 2012, de pe http://www.younginitiative.org/viziune.php Black, J., Hashimzade, N., & Myles, G. (2009). "competitive advantage". (Oxford University Press Inc. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education.) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A Dictionary of Economics: http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t19.e3515 Dicionarul Merriam-Webster, Enciclopedia Britanica. (2011). Preluat pe Septembrie 2011, de pe http://www.merriam-webster.com/dictionary/strategy Doyle, C. (fr an). "mission statement". (Oxford University Press Inc. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A Dictionary of Marketing: http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t325.e1152 Drucker, P. (2006). Managing the Non-Profit Organisation: Principles and Practices. HarperBusiness. Elliot, J. (2011). Steve Jobs: iLeadership pentru o noua generatie. Bucuresti: Publica. Heery, E., & Noon, M. (2008). "competitive advantage". (Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education.) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A Dictionary of Human Resource Management: http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t162.e181 Johnson, G., & Scholes, K. (2006). Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Harlow/Essex: Financial Times/Prentice Hal. Kenneth, A. R. (1987). The Concept of Corporate Strategy. McGraw-Hill School Education Group. Law, J. (2009). "competitive advantage". (Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe A Dictionary of Business and Management: http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t18.e1330 Lenkowsky , L. (2005, Noiembrie 18). Drucker's Contributions to Nonprofit Management. Preluat pe Iunie 26, 2012, de pe Bloomberg Businessweek: http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/nov2005/nf20051118_9372_db_085.htm

Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: ASE. Parlamentul European. (2011, Iunie 27). European Parliament Special Eurobarometer 75.2 Voluntary Work. Bruxelles. Popa, I. (2004). Ghid de realizare a strategiei. Bucuresti: ASE. Porter, M. (1996, Noiembrie). What is Strategy? Harvard Business Review, pp. 61-78. Porter, M. (2007). Doing Well at Doing Good: Do You Have a Strategy? Illinois: Willow Creek Association Leadership Summit. Sassu, R. (2012). Globalization: Friend or Foe? Preluat pe June 25, 2012, de pe Scribd.com: http://www.scribd.com/doc/89099022/Globalization-Friend-or-Foe Stevenson, A. (2010). "stratagem noun". (Oxford Reference Online. Oxford University Press. Oxford University Dept of Continuing Education.) Preluat pe Februarie 7, 2012, de pe Oxford Dictionary of English: http://www.oxfordreference.com/views/ENTRY.html?subview=Main&entry=t140.e0819 430 Zamfir, A. (2011). Managementul serviciilor. Bucuresti: ASE.