Sunteți pe pagina 1din 18

comunitilor n mijlocul crora exist, la fel i marketingul a ajuns s fie adaptat la activitatea altor organizaii care nu urmresc profitul.

Sunt deja consacrate abordrile marketingului social, ale marketingului public, ecleziastic, electoral sau nonprofit. Observm, de asemenea, c i la nivelul unei organizaii de afaceri / ntreprinderi, multe din activitile ei de marketing au o orientare nonprofit, fiind motivate de responsabilitatea social a organizaiei. Obiectivele acestor activiti nonprofit pot fi: instruirea, educarea angajailor / membrilor, protecia mediului, promovarea eticii n afaceri sau participarea la rezolvarea unor probleme sociale. Preocuparea marketingului pentru activiti care nu urmresc profitul este n sine o provocare. Multe din principiile i paradigmele valabile n cazul organizaiilor pentru profit nu mai sunt valabile. Putem identifica, ns, altele noi i construi teorii i modele de aciune a marketingului n noile cadre nonprofit. ntreaga lucrare va argumenta orientarea marketingului spre dimensiunea nonprofit.

1.1.2. Specificul pieei n marketingul nonprofit


Piaa este un concept de baz al marketingului. Majoritatea autorilor enumer printre conceptele de baz ale marketingului nevoile, dorinele, cererea, produsele, piaa, schimbul, tranzaciile, relaiile, valoarea, utilitatea. Considerm c piaa este conceptul central al marketingului, pe care este necesar a-1 defini. Elementele fundamentale care definesc i caracterizeaz o pia sunt: oferta, cererea, modul particular, condiiile, regulile i pr::"e :re determin interaciunea dintre ele, obiectul pieei, timpul i locul n care >e alnesc. n legtur cu aceste elemente, piaa se prezint ca un ansamblu de relan: de schimb, de tranzacii ntre categoriile de public interesate circumscrise organizaii moderne poate fi considerat o extensie a pieei, fiind un cmp de aciune a forelor concureniale. Managerii caut s aduc la un numitor comun categoriile interne de public din organizaie, folosind cultura organizaional i raportndu-se la valori. Ei trebuie s asigure coeziunea organizaiei i comportamentul ei unitar i consecvent pe piaa extern. Marketingul intern, concept consacrat n marketingul serviciilor, capt o importan foarte mare n cazul organizaiilor moderne, profit sau nonprofit. Marketingul intern, sau marketingul resurselor umane are ca scop determinarea resurselor umane din interiorul organizaiei s se raporteze i s acioneze unitar fa de clienii organizaiei astfel nct, n faa acestora, organizaia s fie reprezentat la nivelul calitativ dorit de managerii de marketing. Orice ntreprindere sau organizaie gsete pe pia actori sau participani diferii, fiecare dintre ei aflndu-se n diverse ipostaze, desfurnd activiti dintre cele mai diverse i influennd astfel organizaia. Marketingul i aduce o contribuie important att la cunoaterea, ct i la abordarea pieei. Cteva dintre abordrile pieelor pe care le citm aici sunt cea funcional i cea instituional 13. Conform abordrii funcionale, funciile pieelor, ntr-o abordare macro ar fi funciile de schimb (vnzarea i cumprarea), funciile fizice (stocare, transportare, procesare), funciile de promovare (standardizarea, finanarea, asumarea riscului i inteligena - informaia de marketing). La realizarea acestor funcii particip intermediarii comerciali (vnztorii cu ridicata i cei cu amnuntul), agenii de intermediere (brokerii i comisionarii), intermediarii speculativi, procesorii i manufacturierii, precum i organizaiile facilitare. Astfel de abordri ale pieelor ne ajut s reconsiderm locul i rolul unei organizaii - ntreprinderi pe pia, privind-o dintr-o perspectiv de constituent al pieei, cu un comportament specific, subordonat scopurilor i intereselor sale. Vom vedea mai bine dimensiunile amonte i aval ale pieei unei organizaii. Piaa n amonte este piaa furnizorilor. Teoriile marketingului insist destul de puin pe aceast component a pieei. Pe piaa n amonte organizaia este ea nsi un client care achiziioneaz resurse: materiale, financiare, informaionale, umane. Pe aceast pia, organizaia se bucur de rezultatele obinute pe piaa n aval: recunoatere i notorietate pozitiv, volum al cumprrilor i putere de negociere. Atunci cnd piaa n amonte este concurenial, eforturile de achiziie a resurselor unei organizaii sunt mici, furnizorii sunt cei care se lupt pentru a-i impune oferta. Ca modaliti de abordare de marketing a pieei n amonte, vom considera relaiile contractuale pe termen lung i parteneriatele. Cele mai consistente abordri de marketing sunt ale pieei n aval. Aici se afl clienii, consumatorii, pe care organizaia caut s i satisfac. Se vorbete despre a nelege, a crea, a comunica i a furniza valoare 16, dar cei mai muli manageri de marketing cred c destinatarii acestor valori sunt exclusiv clieni pe piaa din aval. Noi considerm ca marketingul are dou sarcini operaionale majore, corespunztoare celor dou laturi ale pieei unei organizaii: achiziia de resurse i

13 Dumitru D. Lazr, Bazele marketingului, Casa Crii de tiina, Cluj Napoca, 2002, p. 196-203. 16 Philip Kotler Kotler despre marketing: Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, cap. 2, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2003, p. 27.

2. Marketingul nonprofit - context i coninut


2.1. Sectorul nonprofit i perspectivele abordrii sale
Pentru a nelege sectorul nonprofit i modul n care marketingul se aplic n acesta, este necesar s avem o viziune de ansamblu asupra societii. Societatea, viaa social n general, se prezint ca un sistem social global structurat n subsisteme, care la rndul lor constituie sisteme de sine stttoare cu structuri, mecanisme i funcii proprii. Sectorul nonprofit, precum i organizaiile care fac parte din sector, au fost de-a lungul timpului abordate din diverse perspective: sociologice, organizaionale, politice, legale, de management, economice etc. Fiecare perspectiv de abordare este chemat s aduc un plus de cunoatere a acestei realiti sociale complexe i discrete. Din punct de vedere istoric, sectorul nonprofit a fost configurat de patru realiti diferite": 1. filantropia i dorina de a ajuta oameni mai puin norocoi"; 2. procesul de ntrire a comunitilor locale prin ajutor reciproc i ntrajutorare; 3. dorina de a mbunti lucrurile prin aciune politic sau economic; 4. realitatea intereselor comune mprtite. Aceste interese se constituie n motivaii ale celor care activeaz i n prezent n sector. Studiile fcute asupra sectorului nonprofit au impus cteva perspective de abordare. Vom dezbate n continuare: diferenierea sectorului nonprofit de sectoarele public i de afaceri, legtura sectorului cu activitatea civil, funciile sectorului nonprofit, dimensiunile cantitative ale sectorului, configuraiile sectorului, sursele sale de finanare i aspectele legale ale definirii sectorului.

2.1.1. Sectoarele vieii sociale


Considerm c ansamblul social este format din organizaii care activeaz n trei mari sectoare: sectorul public, sectorul privat de afaceri i sectorul privat, neguvernamental i nonprofit. O prim abordare a acestor sectoare se regsete n tabelul 2.1.
33 Sandy Adirondack, Managementul par i simplu - Management eficient pentru organizaii neguvernamentale, Editura FDSC, Bucureti, 1999, p. 2.

2.1.5. Structura sectorului nonprofit


Acelai proiect menionat mai sus arat c se pot distinge cinci configuraii ale structurii sectorului nonprofit din cele 22 de ri. ntr-o anumit msur, aceste configuraii se aliniaz tendinelor regionale, ns ele reflect particulariti naionale care trec dincolo de normele regionale. Modelul orientat spre educaie. Poate c cea mai comun configuraie a activitii nonprofit este cea ncorporat n modelul orientat spre educaie". Opt din cele 22 de ri se conformeaz acestui model, inclusiv patru din cele cinci ri latino-americane, precum i Belgia, Irlanda, Israelul i Marea Britanie. Trstura distinctiv a acestui model este concentrarea puternic a forei de munc din sectorul nonprofit n sfera educaiei. n aceste ri, media forei de munc ocupate n acest domeniu este de 48%. n cazul rilor latinoamericane, precum n cel al Belgiei i Irlandei, aceasta reflect prezena proeminent a Bisericii Catolice i implicarea sa n educaia elementar i secundar. Educaia afiliat religios explic de asemenea prezena substanial a activitilor nonprofit n domeniul educaiei n Israel, chiar dac aici este vorba de iudaism i nu de catolicism. n Marea Britanie, n schimb, concentrarea forei de munc a sectorului nonprofit n domeniul educaiei apare la nivelul nvmntului superior i reflect trecerea recent a unor segmente importante ale sistemului britanic de nvmnt superior, de la un statut public la unul privat, nonprofit n timpul guvernrii Thatcher. Dei rile care ader la acest model au n comun concentrarea forei de munc din sectorul nonprofit n domeniul educaiei, ele difer totui n ceea ce privete punctul de echilibru al ocuprii forei de munc din sector. n Marea Britanie, de exemplu, cultura i recreerea absorb un sfert din fora de munc. n schimb, n

Irlanda, Israel i Belgia sntatea ocup-25-30% din fora de munc. n Mexic, organizaiile patronale i profesionale sunt cele care se plaseaz pe poziia a doua. Pe scurt, dei aceste ri mprtesc cteva caracteristici cheie, ele difer totodat din alte perspective. Modelul orientat spre sntate. Un al doilea model ce poate fi distins n ceea ce privete structura sectorului nonprofit este cel prezent n SUA, Japonia i Olanda. Ceea ce distinge acest model este amploarea ocuprii forei de munc din sectorul nonprofit n domeniul sntii. n medie, 45% din totalul forei de munc din sector se concentreaz n acest domeniu n cele trei ri. Modelul reflect ponderea neobinuit pe care sectorul privat l are n sistemul de ngrijire a sntii n aceste ari. n plus, aceste trei ri mai au n comun o prezen apreciabil a sectorului nonprofit n domeniul educaiei, fiind vorba de nvmntul superior n SUA i Japonia, i de cel elementar i secundar n Olanda. Modelul orientat spre servicii sociale. Al treilea model al activitii nonprofit i gsete expresia n patru ri vest europene: Austria, Frana, Germania i Spania. Aceste ri au de asemenea n comun un fundal al influenei catolice. Cu toate acestea, din raiuni multiple, influena religioas s-a diminuat n sfera educaiei i a rmas puternic n special n domeniul serviciilor sociale personale. n medie, 44% din fora de munc a sectorului nonprofit se afl n aceste ri, n domeniul serviciilor sociale, dei n Frana i Spania este vizibil o apreciabil prezen nonprofit i n domeniul educaiei, iar n Germania sntatea aproape egaleaz serviciile sociale, din perspectiva forei de munc pe care o concentreaz. Modelul orientat spre cultur / recreere. Structura sectorului nonprofit din cele patru ri central i est europene examinate furnizeaz un model mult diferit. Poriunea cea mai larg din fora de munc a sectorului nonprofit este concentrat n cultur i recreere. Aici se reflect motenirea erei comuniste din aceste ri, n timpul creia asociaiile sportive i recreative au fost activ ncurajate. In plus, aceast configuraie s-a dezvoltat prin transformarea fondurilor culturale n fundaii, imediat dup ncetarea controlului comunist n aceste ri. Cele mai mari i mai solide organizai nonprofit n multe din aceste ri sunt aadar organizaii tradiionale cu rdcini n trecut. Modelul echilibrat. n sfrit, cteva ri prezint o configuraie mai echilibrat a distribuiei forei de munc n sectorul nonprofit. Aceasta este ocupat n trei domenii: al educaiei, sntii i serviciilor sociale, dar nici unul dintre domenii nu deine mai mult de 26% din total. Profilul general al sectorului nonprofit nu se schimb semnificativ prin includerea activitilor strict religioase. Organizaiile religioase dein n medie aproximativ 6% din fora de munc ocupat n sectorul nonprofit din 16 ri pentru care au existat date. Prin includerea activitilor strict religioase, ponderea relativ a educaiei, sntii i serviciilor sociale scade n ocuparea total a forei de munc din sectorul nonprofit, de la 70%, la 66%, dar chiar i n aceast variant aceste domenii rmn preponderente. i n SUA, unde congregaiile religioase dein cea mai mare pondere din totalul forei de munc din sectorul nonprofit comparativ cu celelalte, ri (11%), sntatea, educaia i serviciile sociale sunt n continuare preponderente, dup includerea activitilor strict religioase, ele reprezentnd 72% din totalul forei de munc din sectorul nonprofit. Pe scurt, sectorul nonprofit nu este un obiect uniform. El ia forme diferite n locuri diferite, reflectnd constelaia specific de fore culturale, politice i economice care acioneaz. Aceste configuraii nu sunt tocmai ntmpltoare, ci mbrac forme definibile acolo unde circumstanele sunt similare.

2.1.6. Sursele de venituri ale sectorului nonprofit


Proiectul John Hopkins din 1999 arat c principalele surse pentru sectorul nonprofit sunt cotizaiile, taxele i sectorul public, nu filantropia. Se remarc n special c, la nivelul sectorului analizat, filantropia privat nu este sursa major a veniturilor sectorului nonprofit, dimpotriv, filantropia privat din partea persoanelor fizice, corporaiilor i fundaiilor n ansamblu reprezint, n medie, doar 11 % din veniturile sectorului nonprofit. Cotizaiile i alte venituri comerciale acoper aproape jumtate (48%) din tot venitul sectorului nonprofit, n timp ce plile sectorului public reprezint 41%. Aceast configuraie general se verific n majoritatea rilor investigate, chiar dac unele variaii semnificative sunt, de asemenea, vizibile. n unele ri predomin veniturile din cotizaii. n general, (nepatrimonial). Scopul nelucrativ face referire la faptul c beneficiile sau excedentul rezultat din activitile organizaiei nu se distribuie ntre membrii fondatori sau prezeni ai organizaiei, fiind utilizate doar pentru atingerea scopului propus42.

Obiectul de activitate al organizaiilor nonprofit trebuie s aib un caracter legal, nepatrimonial, el urmrind realizarea unor interese sociale, cel mai adesea n chip altruist, fr a se atepta la o contraprestaie a celor care beneficiaz de serviciile organizaiilor nonprofit. Unele organizaii nonprofit pot desfura i activiti cu scop lucrativ (activiti economice), pentru a-i procura fonduri suplimentare n vederea ndeplinirii scopului care st la baza nfiinrii organizaiei nonprofit. Legislaia statelor referitoare la sectorul nonprofit este extrem de diferit, fiind marcat de particulariti n fiecare ar. n interiorul Uniunii Europene43 legislaia aparine uneia dintre urmtoarele dou tradiii juridice: 5. de drept cutumiar, n care se consider c acordul benevol ntre persoanele care fondeaz o asociaie este suficient pentru ca asociaia s primeasc personalitate juridic; 6. de drept scris, n care se cere ca anumite formaliti, cum ar fi nregistrarea i publicitatea s fie ndeplinite naintea acordrii personalitii juridice. Organizaiile nonprofit existente n prezent n ara noastr funcioneaz dup Ordonana Guvernului nr. 26 / 30 ian 2000 cu privire la asociaii i fundaii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 39 din 31 ianuarie 2000. Ordonana a intrat n vigoare cu data de 1 mai 2000 i a abrogat prevederile unei legi din 1924. Ordonana stabilete cele trei tipuri de organizaii nonprofit din Romnia: 1. asociaiile; 2. fundaiile; 3. federaiile. Ordonana stabilete procedurile de nregistrare, face distincia dintre cele dou sfere separate ale vieii sociale - public i privat - i definete procedura care se aplic pentru acordarea statutului de utilitate public. Prin aceasta, distinge organizaiile care funcioneaz n interes public de cele care se limiteaz doar la promovarea intereselor membrilor. Dei este salutat ca un mare pas nainte n instituirea sectorului al treilea al societii, dezbaterile actuale din Romnia nc mai au n atenie tipurile de organizaii nonprofit, statutul de utilitate public, condiii necesare n vederea nregistrrii i tipul de registru (naional i/sau local) care colecteaz i faciliteaz accesul publicului la informaii despre aceste organizaii, pe care legea nu le clarific. n Romnia exist legi speciale, care reglementeaz activitatea universitilor, spitalelor, camerelor de comer, asociaiilor de proprietari, sindicatelor, partidelor politice, cooperativelor, precum i organizaiilor religioase.
Adriana Tiron Tudor, Alexandra Muiu, Asociaii i fundaii - aspecte juridice, fisc

2.2. Organizaiile nonprofit - definire, clasificri, particulariti


Cele mai multe dintre definiiile organizaiilor nonprofit sunt privite din perspectiva economic sau financiar, insistnd pe principiul nondistributivitii profitului sau pe modul n care acestea-i procur resurse. Alte definiii structural- operaionale, exprim structura de operare i organizare a organizaiilor nonprofit. Definiiile legale exprim ceea ce este definitoriu pentru organizaia nonprofit, n lumina prevederilor legale dintr-o ar anume, iar definiiile funcionale insist pe funcia sau scopul urmrit de organizaia nonprofit. Definiia SNA (The System of National Accounts*) adoptat de Organizaia Naiunilor Unite afirm c44 instituiile nonprofit simt entiti sociale sau legale create n scopul producerii de bunuri i servicii care s nu reprezinte pentru ele o surs de venit, profit sau alt ctig financiar pentru persoanele care le nfiineaz, controleaz sau finaneaz. In practic se ntmpl ca ele s genereze fie surplus, fie deficit, dar orice surplus care se ntmpl s fie generat nu poate fi nsuit de vreo persoan care determin instituia nonprofif'. Aceast definiie conine cteva ambiguiti n ceea ce privete att distincia dintre instituiile nonprofit i corporaii (organizaii private pentru afaceri), ct i ntre instituiile nonprofit i instituiile publice, guvernamentale. De aceea, completrile aduse acestei definiii specific mai clar c instituiile nonprofit sunt: 1. organizaii; 2. care nu urmresc obinerea de profit sau care nu sunt distribuitoare ale profitului; 3. instituional separate de guvern; 4. auto-conductoare; 5. non obligatorii pentru membri. Aici se dau exemple i se specific faptul c ea poate fi aplicat unor organizaii care sunt la grania sectorului nonprofit cu sectorul de afaceri sau sectorul public: cooperative, fonduri de ajutor reciproc, grupuri de ntrajutorare, universiti, spitale. Prezentm, n continuare, cea mai larg recunoscut definiie. Definirea i clasificarea folosite n Romnia pentru organizaiile nonprofit sunt cele elaborate la Universitatea John Hopkins din SUA, acceptate i

folosite la ora actual de cercettori din ntreaga lume: Clasificarea Internaional a Organizaiilor Neguvernamentale (ICNPO - International Classification for NonProfit Organizations). Definiia ICNPO este o definiie structural-operaional i identific cinci trsturi cheie pe care trebuie s le aib o organizaie pentru a putea fi inclus n sectorul nonprofit:
SNA, The System of National Accounts a fost adoptat de ONU n 1953 ca standard internaional pentru statistica conturilor naionale. De la adoptarea sa n 1953, a fost revizuit de mai multe ori. Cea mai recent ediie a SNA a fost dezvoltat n 1993, prin cooperarea Naiunilor Unite, Comisiei Uniunii Europene, FMI, OCDE i Banca Mondial. Edith Archambault, Handbook on Nonprofit lnstitutions in the System of National Accounts, STD/NA (2002) 38, OCDE, 2002, p. 3.

1. S fie organizat ntr-un anumit grad. Aceasta nu nseamn neaprat s fe legal constituit, ct s aib o structur instituional: documente privind structura intern, o relativ persisten a scopurilor, pentru a-i oferi o permanen organizaional; 2. S fie privat, adic separat instituional de guvern. Trebuie s fie non- guvernamental" n sensul de a fi separat structural de instrumentele folosite de autoritile publice i s nu foloseasc capacitatea de influenare i constrngere a acestora; 3. Non-proflt distribuitoare', organizaia nu trebuie s ofere profit ctre cei care o dein sau ctre conductori; 4. Bazat pe autoconducere: organizaia trebuie s aib posibilitatea s i controleze propriile activiti i s nu fie strns controlat de vreun organism guvernamental sau vreo organizaie de afaceri, aa nct funcia ei esenial s fie parte a funciei acestor instituii; 5. Bazat pe voluntariat: organizaia trebuie s aib un procent semnificativ de participare voluntar, att la conducerea propriilor activiti, ct i la managementul ei operaional (membri voluntari ai comitetului de conducere). Calitatea de membru trebuie s nu fie impus, deci acele organizaii n care legea impune participarea vor fi excluse din aceast definiie. Unele din asociaiile profesionale care impun calitatea de membru pentru a putea practica o meserie sau a primi licen de practic sunt incluse uneori. Sub incidena strict a acestor reguli, cooperativele, grupurile pentru ajutor mutual vor fi excluse deoarece ele nu ndeplinesc cerina non-distributivitii. Totui, aceste organizaii, ca i multe altele, sunt uneori incluse, atunci cnd motivaia profitului este subordonat preocuprii principale de a oferi servicii n beneficiul comunitii. Clasificri ale organizaiilor i activitilor nonprofit. Diversitatea extrem de mare a organizaiilor nonprofit face foarte dificil studiul lor i conduce la clasificarea lor n mai multe feluri. SNA folosete dou criterii pentru a clasifica instituiile nonprofit: unul care se refer la activitile economice ale instituiilor nonprofit (ISIC - International Standards Industrial Classificatin) iar cellalt este funcia sau scopul instituiei nonprofit (Clasification of the Purposes of Nonprofit Institutions serving Households - COPNI). Cele mai ntlnite abordri ncearc s clasifice organizaiile nonprofit n funcie de aria lor fundamental de activitate. Domeniul de activitate /produse ICNPO mparte organizaiile n 12 grupe majore de activitate - n funcie de tipul principal de produse sau servicii pe care le furnizeaz fiecare. Grupele majore sunt45:
Lester M. Salamon Helmut K. Anheier, The International Classification of Nonprofit

misiunii pentru care a fost creat. De aceea, o campanie de marketing poate, uneori s aib un impact negativ. Mai putem ntlni i cazul n care marketingul i promovarea unor organizaii se ntlnesc cu reaciile negative ale altor organizaii, de exemplu, centrele de planificare familial care ntlnesc opoziia bisericilor i organizaiilor religioase militante. Conchidem c marketerii trebuie s desfoare anterior oricror activiti de marketing, activiti de analiz a mediului, n scopul anticiprii unor astfel de probleme i a coopera n programe de marketing comune.

2.4. Coninutul marketingului nonprofit


ntruct organizaiile nonprofit sunt specii distincte de organizaii, fa de organizaiile de afaceri i cele publice, consacrate ca obiect de studiu n teoriile economice i manageriale, prima sarcin a marketingului n cadrul acestor organizaii este cea de cunoatere. Orice cercettor sau manager nonprofit este chemat s

neleag definirea, scopurile, rolurile i specificul activitilor organizaiei. nelegerea organizaiei pornete de la sectorul nonprofit i domeniul din care organizaia face parte, de la misiune, constitueni, public, strategie, activiti, rezultate, nevoi satisfcute i msurarea succesului i eficienei organizaiei. Marketingul nonprofit are nevoie de cadre mai largi dect marketingul organizaiilor de afaceri. Organizaiile, chiar dac nu urmresc profitul au nevoie de resurse: oameni, bani i imagine sau notorietate pozitiv. Marketingul se preocup att de achiziia de resurse pentru organizaie ct i de satisfacerea clienilor i furnizarea de valoare ctre categoriile j de public cu care interacioneaz. Prin aceasta, identificm cea de-a doua sarcin major a marketingului, cea de execuie, de operaionalizare. ntre cunoatere i execuie, st planificarea strategic. Conform lui Bryson, planificarea strategic este un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale i aciuni care modeleaz i orienteaz organizaia, avnd atenia ndreptat nspre viitor60. In organizaiile nonprofit, orientarea de marketing implic urmrirea i | ndeplinirea ctorva activiti importante61: 1. cunoaterea i analiza mediului de marketing; 2. cercetarea pieei i identificarea categoriilor de public; 3. diferenierea pieei n scopul identificrii persoanelor i grupurilor ce urmeaz a fi servite i cu care urmeaz a se iniia schimburi i cunoaterea comportamentului acestora; 4. participarea la procesul de planificare strategic i stabilire a strategiei j organizaiei, cu luarea n considerare a posibilitii de a aborda achiziia principalelor resurse ale organizaiei n optica de marketing; 5. dezvoltarea politicilor, programelor i activitilor desemnate s rspund necesitilor grupurilorint;
Michael J. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco. Jossey-Bass 1995. Dorin C. Coita, Managementul organizaiilor nonprofit, Editura Universitii din Oradea. 2003, p. 209.

6. stabilirea politicii preurilor pentru produsele i serviciile organizaiei; 7. stabilirea i meninerea politicii de comunicare a organizaiei, responsabil de imaginea public a organizaiei; 8. stabilirea politicii de distribuie a produselor i serviciilor organizaiei i a principalelor piee ale resurselor; 9. monitorizarea, controlul i evaluarea activitilor de marketing. Cele mai multe din activitile de marketing se refer la pieele sau categoriile de public aflate n aval. Avnd n vedere i sarcina marketingului de a se implica n achiziia de resurse, completm domeniul de aciune al marketingului cu activiti de marketing destinate pieei n amonte: 10.atragerea i managementul de marketing al voluntarilor i participanilor la activitile nonprofit; 11. cercetarea pieei finanatorilor, identificarea resurselor posibile; 12. managementul proiectelor i comunicarea cu finanatorii. Cunoaterea mediului este una din condiiile care st la baza succesului celorlalte activiti de marketing. A cerceta piaa nseamn a colecta i analiza informaii cu privire la caracteristicile publicului pe care organizaia intenioneaz s-1 serveasc sau cruia i ofer servicii; modul n care sunt apreciate n comunitate programele, activitile i serviciile organizaiei; dinamica cerinelor potenialilor clieni, finanatori sau altor grupuri importante pentru activitile organizaiei; oportuniti sau constrngeri asociate mediului n care funcioneaz organizaia. Segmentarea sau diferenierea are ca punct de plecare att grupul de clieni direci ai serviciului oferit, ct i finanatorii sau furnizorii de resurse ai organizaiei. n final, organizaia va ajunge s cunoasc mai bine att proprii clieni direci i pe cei poteniali, ct i modul n care o percep acetia. Activitatea de marketing a organizaiei trebuie s ia n considerare cele patru elemente ale mixului de marketing: produs, promovare, pre i plasare. n funcie de specificul activitilor nonprofit, responsabilii de marketing vor putea introduce i alte elemente ale mixului de marketing, de exemplu, elementele mixului de marketing al serviciilor (participanii, procesul), sau elemente specifice marketingului nonprofit (parteneriatele, proiectele, activitile specializate de strngere de fonduri - fund-raising), i ntlnirile, activitile i evenimentele). n literatura sectorului nonprofit care se ocup de marketing 62 din Romnia se face distincie ntre marketingul direct, orientat ctre produsele sau serviciile pe care le ofer organizaia i marketingul indirect al organizaiei, al programelor, al membrilor acesteia. Marketingul cuprinde urmtoarele activiti: 1. definirea produselor i serviciilor; 2. definirea pieei; 3. construirea strategiei de marketing;

4. cercetrile de pia; 5. identificarea categoriilor de clieni;


Marius Blcoiu-Glavce, Marketing nonprofit, Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, Bucureti, 1999, p. 5.

4. Strategii de marketing pentru activitile nonprofit


4.1. Abordarea strategic a activitilor organizaiilor
4.1.1. Consideraii privind planificarea strategic i strategia
Planificarea strategic este folosit n contextul nonprofit pentru a determina i exprima misiunea, viziunea, valorile, scopurile, obiectivele, rolurile, responsabilitile, termenele unor aciuni majore ale unei organizaii nonprofit. Planificarea strategic ajut organizaia s i concentreze eforturile, pentru a-i asigura pe membrii organizaiei c urmresc scopuri comune, s evalueze i s ajusteze direcia organizaiei n urma influenei factorilor determinai de schimbrile de mediu. Pe scurt, planificarea strategic este un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale i aciuni care modeleaz i orienteaz organizaia, ce face i de ce face, toate acestea avnd atenia ndreptat nspre viitor". Analiznd cuvnt cu cuvnt definiia de mai sus distingem elementele cheie care stau la baza succesului oricrei planificri strategice. Acest proces este strategic pentru c el implic pregtirea celor mai potrivite modaliti de a rspunde modificrilor din mediul extern, chiar dac aceste modificri nu sunt cunoscute nainte; organizaiile nonprofit trebuie adesea s fac fa unui mediu dinamic i adesea ostil. Caracterul strategic nseamn pentru organizaie obiective clare, c trebuie s fie contient de resursele avute la dispoziie i, n egal msur, c trebuie s realizeze o atitudine proactiv fa de modificrile din mediul extern. Procesul este planificare ntruct el implic o stabilire intenionat a scopurilor (adic a strilor viitoare dorite) i o stabilire a modalitilor de a atinge aceste stri. Procesul este disciplinat pentru c realizarea lui implic respectarea unor cerine, a unor proceduri standard a cror scop este meninerea focalizrii i a eficienei lui. Procesul implic o secven de ntrebri care i ajut pe cei care i le pun s examineze experiena, ipotezele pe care le consider ca fiind adevrate, s adune i s foloseasc informaiile despre prezent, despre viitorul anticipat al mediului n cadrul cruia organizaia i va desfura activitile. Procesul se refer la decizii i aciuni fundamentale pentru c alegerea unora sau altora dintre alternative trebuie s fie fcut n scopul de a da rspunsuri la ntrebrile menionate mai sus. Planul este pn la urm un set de decizii ale unei
99

Michael J. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1995.

organizaii: ce s fac, de ce s fac i cum s fac. Planificarea strategic afirm c unele decizii organizaionale sunt mai importante dect altele i c o mare parte a strategiei rezid n a genera decizii corecte stabilind prioriti, pentru a atinge succesul organizaiei. Planificarea strategic i planificarea pe termen lung difer n msur n care i asum" schimbrile posibile din mediu. Planificarea pe termen lung este n general considerat ca modalitatea de a dezvolta un plan pentru a atinge scopuri ntr-o perioad de mai muli ani, considernd c informaiile existente despre condiiile viitoare de mediu sunt suficiente pentru a asigura ndeplinirea acestor scopuri pe durata implementrii planului. Condiiile de mediu existente la sfritul anilor 1950 i nceputul anilor 1960, de exemplu, erau relativ stabile i oarecum predictibile, n consecin planificarea pe termen lung era atunci folositoare i la mod. Pe de alt parte, planificarea strategic presupune faptul c organizaia trebuie s fie n msur s rspund prompt provocrilor unui mediu n continu schimbare (i nu relativ stabil ca n cazul planificrii pe termen lung). Fr nici o ndoial, mediul organizaiilor nonprofit din zilele noastre este foarte incert i schimbtor. Planificarea strategic accentueaz, n aceste condiii, importana lurii unor decizii, care vor asigura abilitatea organizaiei s rspund succes la schimbrile de mediu. Planificarea strategic este folositoare doar atunci cnd este expresia unui mod de gndire strategic - care conduce la un management strategic - ca fundament al unei organizaii eficiente. Modul de gndire strategic nseamn c managerii i cei care sunt responsabili ai organizaiei trebuie s i pun ntrebarea Facem ceea ce trebuie?". Mai precis, nseamn s fie evaluat gndirea strategic, folosind cerinele cheie ale modului de gndire strategic: scopul definit s fie foarte clar, o bun nelegere a mediului, mai ales a acelor fore care

afecteaz sau impieteaz asupra realizrii scopului i, mai ales, o creativitate n a dezvolta rspunsuri eficiente la aciunea acestor fore. nseamn, deci, c managementul strategic este aplicarea gndirii strategice n conducerea unei organizaii. Aceasta face ca atenia managerilor s fie orientat la contextul general al existenei i activitilor organizaiei i dorina de a adapta organizaia la schimbri i const din trei elemente: 7. Formularea unei misiuni valabile n viitor a organizaiei, n lumina schimbrilor factorilor externi ca, reglementrile guvernamentale, concurena, tehnologia i beneficiarii; 8. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru a atinge misiunea; 9. Crearea unei structuri organizaionale, care va orienta resursele pentru ndeplinirea cu succes a strategiei competitive. Planificarea strategic este adaptativ i adun ceea ce este relevant pentru organizaie. Este abordarea potrivit pentru situaia actual de mediu. Planificarea strategic se refer la anticiparea mediului viitor, dei deciziile sunt luate la timpul prezent. Organizaia trebuie s i planifice strategic viitorul. Planificarea strategic a fost descris ca un instrument managerial; ea nu este astfel un nlocuitor al deciziilor curente manageriale de bun sim. Orice manager al unei organizaii trebuie s i pun ntrebarea i s i rspund la ea: Ce trebuie s fac acum pentru a atinge obiectivele strategice?" sau Cum trebuie s procedez?". Analiza strategic sau instrumentele decizionale strategice nu pot s fac ele singure o organizaie s funcioneze, ele pot doar s ajute intuiia, abilitile de motivare i de apreciere a activitilor oamenilor dintr-o organizaie. n sfrit, planificarea strategic, pentru c a fost descris ca un proces disciplinat, nu trece automat dintr-o etap ntr-alta. Ea este un proces creativ, care folosete oportunitile momentului care pot foarte bine s nu existe n ziua ulterioar folosirii lor. n mod inevitabil, exist i ezitri pe parcursul desfurrii aciunilor curente. Ceea ce conteaz este, de fapt, sensul n care se mic lucrurile pe termen lung, chiar dac pe termen scurt pot aprea unele sincope sau situaii limit. Strategia - rezultatul planificrii strategice Managementul strategic se poate defini, n consecin, ca procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii. Managerii de vrf ai companiilor mari consider c stabilirea strategiei reprezint contribuia lor cea mai valoroas la succesul companiei. n dicionarul explicativ al limbii romne100, la definirea cuvntului strategie se face referire la nelegerea originar a termenului pornind de la considerentul c i are originea ntr-un cuvnt grecesc101 {stratos = armat, egos = conductor), cu semnificaia de generalitate i, avnd un coninut militar: arta pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului. Pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.) el se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare global. Principiile de baz ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regsim n dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaii contemporane, combinate cu elemente ale noilor sisteme de valori 102. La nivelul organizaiilor de afaceri moderne, se produce o mutaie de la viziunea tradiionalist asupra firmei la ceea ce ei numesc viziune convertit sau transformat103. Viziunea tradiional presupune c scopul central al firmei este maximizarea bogiei proprietarilor iar relaiile firmei cu alte organizaii sunt determinate de comportamente egoiste. n viziunea convertit sau transformat, din contr, obligm firma la responsabilitate fa de stakeholderi, att din punct de vedere economic ct i social. Stakeholderii sunt, nu doar acionarii, ci i managerii, salariaii, furnizorii, clienii, bncile cu care au relaii, administraia implicat etc. Ca urmare, scopul organizaiei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implic luarea n considerare a varietii intereselor i necesitilor acestora. Sunt necesare, de asemenea, loialitatea i ataamentul acestora fa de supravieuirea i dezvoltarea firmei i a sistemului de relaii n care este integrat pe termen lung.
Dicionar Explicativ al Limbii Romne, Editura Academiei, 1996, p. 1024. Bogdan Bcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 16. Elena Botezat, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 14. Th A. Kochan, M. Useen, Transforming Organization, Oxford University Press, 1992. apud. Elena Botezat, op. cit.

Concurena pentru notorietate - organizaiile trebuie s i propun s fie notorii pe pieele int. Notorietatea se manifest prin numrul mare de persoane care au auzit, cunosc sau au o prere bun despre organizaie i activitile ei. Dat fiind multitudinea categoriilor de public int a organizaiilor nonprofit, marketeri: se vor preocupa de notorietatea, fie a numelui organizaiei, fie a domeniului n care organizaia activeaz. Acest efort face apel la folosirea tehnicilor de poziionare din marketingul clasic. De asemenea,

organizaiile trebuie s acorde atenie prezenei i notorietii n mediul virtual, pe Internet. Concurena pentru nregistrarea unui domeniu de Internet, este de exemplu, o form specific a concurenei din zilele noastre.

5.2. Mixul de marketing nonprofit


5.2.1. Conceptul de mix de marketing
Conceptul de mix de marketing (marketing-mix) a fost dezvoltat de ctre Neil Borden care a descris aciunile de marketing ca un amestec de ingrediente angajate constant pentru a realiza n mod creativ un mix de proceduri i politici de marketing n scopul unor activiti profitabile160. Philip Kotler consider c mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing pe care firma (organizaia) le folosete pentru a-i atinge obiectivele de marketing pe piaa int161. Meritul acestei definiii este c orienteaz atenia spre instrumentele posibile pe care o organizaie le poate folosi pe piaa int i spre finalitatea acestor instrumente de a atinge obiective de marketing. n acelai timp. insist pe faptul c instrumentele folosite fac parte dintr-un set, cu alte cuvinte, c un instrument l determin pe cellalt i pentru a putea fi folosite eficient, ele trebuie folosite simultan, efectul lor completndu-se i potenndu-se. Profesorii francezi Lendrevie i Lindon definesc mixul ca fiind ansamblul deciziilor de baz luate de responsabilii de marketing n ceea ce privete principalele variabile de aciune de care dispune organizaia. Mixul trebuie s fie transpunerea concret a orientrii strategice, mai ales n ceea ce privete poziionarea produsului i elementele motor ale strategiei162. Aceast orientare face legtura dintre strategie i mix i evideniaz caracterul efectorial mixului. Un plus este legtura dintre mix i poziionarea pe pia. N. Al. Pop consider marketingul mix ca fiind orientarea activitii de marketing a firmei (organizaiei) n funcie de resursele de care dispune aceasta i de conduita existent pe pia, prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de
Borden, N. H., 'TAe Concept of the Marketing Mix" in Science in Marketing, ec G. Schwartz, New York, 1965, apud. Adrian Palmer, Catherine Cole, Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995, p. 201. Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1996, p. 143. Jacques Lendrevie, Denis Lindon, Mercator. Thorie et pratique du marketing, 5e dition. Dalloz, Paris, 1997, p. 589.

produs, de pre, de distribuie i de promovare. Mixul de marketing reprezint o soluie eficient pentru atingerea obiectivelor strategice ale unei firme doar n etapa pentru care a fost elaborat, fr a dobndi caracter de permanen n timp163. n lucrarea Marketing-Dicionar explicatwM, mixul este descris ca fiind modalitatea de rezolvare n optica i cu instrumentele marketingului a unei anumite probleme practice. El implic alegerea, combinarea i antrenarea resurselor ntreprinderii (organizaiei), dozajul n care acestea urmeaz a intra n efortul global pentru a se ajunge la efectele dorite cu minimum de eforturi. Referindu-se la instrumentele pe care mixul le conine, ele se afl n aria punctelor de contact ale firmei (organizaiei) cu piaa. n cele mai multe cazuri, specialitii consider elementele care intr n compunerea mixului de marketing drept variabile endogene, sau variabile exogene controlabile de ctre organizaie. Componentele mixului se suplinesc reciproc, dar numai pn la un anumit punct. n acelai timp ns, ele se pot condiiona, anihila sau potena, n funcie de proporiile n care sunt distribuite ntre componentele mixului i localizarea lor concret. Iniial Borden a identificat 12 elemente ale mixului de marketing ale productorilor. Mc Carthy (1960) a redus mixul la 4 elemente, fiecare dintre ele avnd la rndul su propriul mix de ingrediente. Analiza iniial a elementelor mixului de marketing fcut de Borden s-a bazat pe un studiu asupra unor activiti industriale. n acea perioad importana serviciilor n economie era apreciat ca fiind nesemnificativ. Mai recent, cei patru P ai mixului de marketing s-au dovedit a fi prea puine elemente de care se poate folosi o organizaie care activeaz n domeniul serviciilor. Palmer i Cole evideniaz anumite probleme particulare165: 10. natura intangibil a serviciilor este trecut cu vederea in cele mai multe analize ale mixului de marketing. De exemplu, mixul de produs este frecvent analizat prin prisma proprietilor materiale ale produsului, irelevante n cazul serviciilor. Managementul logisticii nu va fi un element important n deciziile cu privire la marketingul serviciilor;

11. elementul pre. Se trece cu vederea faptul c multe servicii sunt oferite de ctre organizaii nonprofit care, suportnd o parte din costuri din alte finanri, nu i propun recuperarea prin pre a costurilor. Astfel, preul pltit de consumatorul final nu are legtur direct cu costurile; 12. susinerea unui mix tradiional format din 4 elemente uit c promovarea serviciilor are loc la punctul de ntlnire dintre client i personalul prestator. Astfel, pentru un client, personalul care servete este un element important prin care firma prestatoare i promoveaz serviciul.
Nicolae Al. Pop, Evangueliy D. Andronov, Mariana Kouzmanova, Constantin Lefter, Hans J. Schmengler, Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 9697. Gh. Pistol, n Marketing - Dicionar explicativ, coordonatori Constantin Florescu, Petru Nllcomete, Nicolae Al. Pop, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 423^-25. Adrian Palmer, Catherine Cole Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hali, New Jersey, 1995, p. 203.

produs, de pre, de distribuie i de promovare. Mixul de marketing reprezint o soluie eficient pentru atingerea obiectivelor strategice ale unei firme doar n etapa pentru care a fost elaborat, fr a dobndi caracter de permanen n timp163. n lucrarea Marketing-Dicionar explicatwM, mixul este descris ca fiind modalitatea de rezolvare n optica i cu instrumentele marketingului a unei anumite probleme practice. El implic alegerea, combinarea i antrenarea resurselor ntreprinderii (organizaiei), dozajul n care acestea urmeaz a intra n efortul global pentru a se ajunge la efectele dorite cu minimum de eforturi. Referindu-se la instrumentele pe care mixul le conine, ele se afl n aria punctelor de contact ale firmei (organizaiei) cu piaa. n cele mai multe cazuri, specialitii consider elementele care intr n compunerea mixului de marketing drept variabile endogene, sau variabile exogene controlabile de ctre organizaie. Componentele mixului se suplinesc reciproc, dar numai pn la un anumit punct. n acelai timp ns, ele se pot condiiona, anihila sau potena, n funcie de proporiile n care sunt distribuite ntre componentele mixului i localizarea lor concret. Iniial Borden a identificat 12 elemente ale mixului de marketing ale productorilor. Mc Carthy (1960) a redus mixul la 4 elemente, fiecare dintre ele avnd la rndul su propriul mix de ingrediente. Analiza iniial a elementelor mixului de marketing fcut de Borden s-a bazat pe un studiu asupra unor activiti industriale. n acea perioad importana serviciilor n economie era apreciat ca fiind nesemnificativ. Mai recent, cei patru P ai mixului de marketing s-au dovedit a fi prea puine elemente de care se poate folosi o organizaie care activeaz n domeniul serviciilor. Palmer i Cole evideniaz anumite probleme particulare165: 13. natura intangibil a serviciilor este trecut cu vederea in cele mai multe analize ale mixului de marketing. De exemplu, mixul de produs este frecvent analizat prin prisma proprietilor materiale ale produsului, irelevante n cazul serviciilor. Managementul logisticii nu va fi un element important n deciziile cu privire la marketingul serviciilor; 14. elementul pre. Se trece cu vederea faptul c multe servicii sunt oferite de ctre organizaii nonprofit care, suportnd o parte din costuri din alte finanri, nu i propun recuperarea prin pre a costurilor. Astfel, preul pltit de consumatorul final nu are legtur direct cu costurile; 15. susinerea unui mix tradiional format din 4 elemente uit c promovarea serviciilor are loc la punctul de ntlnire dintre client i personalul prestator. Astfel, pentru un client, personalul care servete este un element important prin care firma prestatoare i promoveaz serviciul.
Nicolae Al. Pop, Evangueliy D. Andronov, Mariana Kouzmanova, Constantin Lefter, Hans J. Schmengler, Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 9697. Gh. Pistol, n Marketing - Dicionar explicativ, coordonatori Constantin Florescu, Petru Nllcomete, Nicolae Al. Pop, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 423^-25. Adrian Palmer, Catherine Cole Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hali, New Jersey, 1995, p. 203.

Ali factori cheie pe care managerii organizaiilor prestatoare de servic:: folosesc pentru a mbuntii procesul de prestare i rezultatul final oferit clientuj ji pe care mixul de marketing tradiional cu patru elemente l pierde din vedere > refer la: 16. dificultatea n definirea conceptului de calitate, n cazul unor senin intangibile; identificarea i msurarea elementelor importante folosite o manageri pentru a crea un serviciu de calitate; 17. importana oamenilor implicai n prestarea serviciilor, att n calitate a prestator, ct i n calitate de beneficiar; 18. simplificarea excesiv a elementelor de distribuie relevante penn deciziile strategice de distribuie a serviciilor.

Pentru a compensa aceste slbiciuni, analitii au redefinit mixul de marketiq pentru a-1 putea aplica mult mai eficient n sectorul serviciilor. Valeric Olteanu trece n revist evoluia abordrilor mixului de marketing 1 servicii166, artnd c Valarie Zeithaml i Mary Jo Bitner consider mixul j marketing ca fiind format din 7P, pe lng cei 4P clasici, ei introducnd oameri (personalul i clientul), suportul fizic al prestaiei i procesul de creare i livrare Aceeai abordare de 7P o are i Adrian Payne, care consider mixul ca fiind forrr.a din cei 4P plus oamenii, procesul i serviciile cu clienii. Christopher Lovelock esi adeptul unei variante modificate a mixului, propunnd tratarea mpreun produsului i distribuiei i separat a preului, comunicaiilor i serviciilor ;i clienii, n timp ce Monique Lejeune consider c preul i distribuia sunt variab: modificate i propune includerea a trei noi elemente: premisele fizice, personal, de contact i clientul. n sfrit, Eric Langeard i Pierre Eiglier consider marketingul - mix are n vedere reeaua de prestaie i se modific n oferta : servicii, politica de comunicaie, politica de pre i marketingul i reeaua (j distribuie). Trecnd n revist toate aceste abordri, considerm c pentru a putea stab; coninutul mixului, marketingul unei organizaii va trebui s clarifice din punct di vedere operaional ce este i ce cuprinde el. Apoi, va dezvolta politici i program pentru fiecare element n parte, avnd grij s nu modifice n mod semnificai coninutul sau starea vreunui element, far a avea n vedere i modificri asupr altor elemente ale mixului. Este pericolul s se modifice poziia perceput de pia: a organizaiei.

5.2.2. Particulariti ale mixului de marketing nonprofit


Alctuirea unui mix de marketing nonprofit este n sine o provocare. Mixu de marketing indic zonele n care se orienteaz atenia managerilor de marketin din organizaia nonprofit. Instrumentele de marketing folosite arat modul n car oamenii de marketing neleg aplicarea sa operaional la nivelul organizaiei
Valeric Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p. 164-166.

Philip Kotler i Alan Andreasen167 consider cele patru elemente ale mixului de marketing: produs, pre, distribuie i promvare. Gary Stern168 propune un mix de marketing format din ase elemente: produs, public, pre, loc (distribuia), producie (capacitatea de producie i de servire), promovare. Spre deosebire de cele patru elemente clasice ale mixului, autorul citat propune dou elemente suplimentare, apropiindu-se de mixul cu apte elemente al marketingului serviciilor. Elementul public" cuprinde clientela" organizaiei, similarul elementului participani" din marketingul serviciilor, iar producia este similarul elementului proces". Prin aceasta, Gary Stern ncearc s adapteze activitatea organizaiilor nonprofit la specificul activitii lor, n mare parte de prestare a serviciilor. In cele ce urmeaz vom propune un mix de marketing format din zece elemente: 1. produsul (servicii); 2. preul; 3. distribuia; 4. comunicarea; 5. participanii: 1. membrii; 2. consiliul de conducere (board); 3. personalul; 4. clienii / beneficiarii; 5. voluntarii. 6. procesul 7. parteneriatele 8. proiectele; 9. activitile specializate de strngere de fonduri -fund-raising; 10. ntlniri, activiti, evenimentele. n dezvoltarea conceptual a acestui mix de marketing pentru activitile nonprofit, am pornit de la urmtoarele considerente: n primul rnd, organizaiile nonprofit au ca pia o multitudine de categorii de public, ceea ce face necesar dezvoltarea unor politici i programe de abordare difereniate pentru fiecare din ele. Organizaia ofer beneficii i recompense diferite categoriilor diferite, dup cum se vede n tabelul 5.2. n

plus, trebuie inut cont c o persoan poate s aib fa de organizaie mai multe caliti, de exemplu, el poate s fie membru fondator, manager i finanator sau membru i client pltitor / beneficiar n acelai timp. Responsabilii din organizaie n general i responsabilii de marketing n special trebuie s cunoasc cum pot fi atinse" aceste persoane folosind elementele mixului de marketing nonprofit.
Philip Kotler i Alan Andreasen, op. cit. Gary J. Stern, Marketing Workbook for Nonprofit Organizations, 2nd edition, St. Paul, Mn, Amherst Wilder Foundation, 1997, p. 9.

5.2.4. Elementele mixului de marketing nonprofit preluate din mixul de marketing al serviciilor
Participanii Literatura de marketingul serviciilor consider c participanii au un ro important n procesul de prestare a serviciilor. n cazul organizaiilor de aface: care ofer servicii, participanii sunt att clienii ct i personalul prestatori Personalul care se afl n contact direct cu clientul ndeplinete rolul de manager i clienilor. Ei trebuie s i selecteze, recruteze, antreneze, motiveze i controleze p< clieni. Necesitatea ndeplinirii cu succes a acestor activiti pune problema caliti personalului prestator. Instruirea orientat de marketing, a factorului uman nseamn perfecionarea persoanelor implicate n prestarea serviciilor, : capacitilor lor de comunicare i a amabilitii lor, a politeii i solicitudini artate, n aa fel nct s creasc satisfacia clienilor. Aceast preocupare esi divizat n trei domenii: 19. Marketingul intern se bazeaz pe considerentul c trebuie dezvoltad relaia managementului organizaiei prestatoare cu personalul de contact; la fel ca i cu personalul care nu are contact cu clienii. Se crede d satisfacia sau insatisfacia de la locul de munc se repercuteaz asupri relaiilor personalului cu clienii. Organizaiile prestatoare, dezvoIJ servicii interne", oferite personalului, a cror calitate influeneaz activitatea i performanele personalului. Putem spune c marketing J intern, n interiorul organizaiei prestatoare este orientat ctre personalii prestator. Efectele sale sunt creterea gradului de asumare de ctij personal a obiectivelor de marketing propuse de firm. 20. Managementul de faad" (de front) vizeaz personalul direct a orienteaz activitatea personalului, comparnd diferite aspecte ale relaiei lui cu clientul, cu diferite standarde. Resursele investite n personalii direct influeneaz imaginea firmei. Un serviciu este un produs deosebi^ pentru c n timpul consumrii lui, clienii sunt n legtur direct d personalul firmei. Profesionalismul i amabilitatea personalului direct di consumatorului imaginea organizaiei. Astfel, alegerea, motivarea conducerea i controlul personalului direct, sarcini atribuite n genen managementului resurselor umane, trebuie fcute din punct de vedere 3 marketingului. Productorii trebuie s aib n vedere c, n mintej consumatorului, personalul care servete un produs de marc se identific cu personalul productorului. Un beneficiar al unui serviciu include categoria personalului direct pe toi cei care sunt la locul de desfuram a tranzaciei. Aceste ntlniri" (interaciuni) pot ncepe cu ateptri 3 continu cu folosirea individual sau n grup a serviciului. Intr consumatori pot aprea conflicte. Managementul de front trebuie s a ocupe i de acest lucru. 21. Deoarece i clientul ia parte activ n prestarea serviciului, n deciziil privind politica de produs managerii de marketing au in vedere i n a msur s fie inclus clientul n acest proces. Clientul este vzut ca un partener activ, politica de antrenare a clientului n realizarea produsului orienteaz i controleaz activitatea consumatorului pe tot parcursul consumului serviciului. Coordonarea resurselor umane este mult ngreunat de faptul c serviciul este o activitate care implic multiple interaciuni personale. Pentru majoritatea organizaiilor prestatoare de servicii, cei care presteaz nu pot fi separai de serviciul furnizat. Succesul unei organizaii depinde de oamenii pe care i are, personalul constituind principalul element care determin buna sa funcionare, realizarea funciilor de baz i ndeplinirea funciilor sale strategice. Calitatea angajailor influeneaz calitatea serviciilor furnizate, care, la rndul lor, influeneaz eficiena demersului de marketing. Practicarea cu succes a marketingului este condiionat de eficiena marketingului intern, care depinde de maniera n care managerii i conduc cu competen, imaginaie i creativitate proprii angajai. Specificitile participanilor n marketingul nonprofit deriv din multitudinea de categorii de public pe care responsabilii de marketing trebuie s i aib n vedere: membrii, membrii decideni (boardul sau membrii consiliului de administraie), voluntarii, personalul angajat al organizaiei i clienii / beneficiarii serviciilor pe

care organizaia nonprofit le ofer. Pstrnd consideraia dup care calitatea serviciilor prestate depinde de implicarea n activitatea i serviciile organizaiei cu iniiativ, entuziasm i profesionalism a tuturor categoriilor incidente, merit s studiem ndeaproape fiecare din aceste categorii. Membrii organizaiei sunt acele persoane care ader formal la misiunea organizaiei, se nscriu prin completarea i semnarea unei cereri de nscriere i a unei declaraii de adeziune, se supun regulilor existente n cadrul organizaiei i dedic organizaiei resurse personale: timp, bani, energie etc. Multe organizaii i consider membri activi pe aceia care i-au pltit cotizaiile la zi. Din punctul nostru de vedere, membrii sunt o resurs, un instrument i un efect al marketingului unei organizaii. Ei sunt constituenii organizaiei i numrul mare al lor nseamn literalmente c organizaia este mare. Dincolo de a reprezenta cea mai important resurs a unei organizaii, membrii aduc ali membri, bani i notorietate, adic aduc alte resurse importante organizaiei. Ei se implic n activiti, proiecte, creeaz evenimente sau particip la ele i vorbesc despre ele. Managementul organizaiei, n special responsabilii de marketing, trebuie s acorde atenie evidenei membrilor, comunicrii cu acetia, implicrii lor n activitile organizaiei i prezenei lor la evenimentele oficiale din viaa organizaiei. Boardul sau membrii decideni din Consiliul de Administraie al organizaiei, cuprinde att membrii fondatori, care se consider cei mai responsabili n ceea ce privete activitatea i soarta organizaiei, membri alei din rndul celor noi, care nu sunt membri fondatori, dar care se identific cu misiunea organizaiei, precum i membri atrai ai boardului, acei profesioniti din domeniul de activitate n care funcioneaz organizaia i care aduc competena i expertiza lor n decizia organizaiei. Maureen K. Robinson, care s-a ocupat de dezvoltarea Consiliilor de Administraie, consider urmtoarele aciuni ce pot fi avute n vedere pentru ce boardul s funcioneze coeziv i eficient177: recrutarea corect a membrilor prin realizarea n form scris a unei fie de descriere a sarcinilor, orientarea membrilor, prin stabilirea standardelor de lucru i prin informarea lor cu privire la aspectele aflate n discuie, autoevaluarea boardului, organizarea unor seminarii de instruire (ntlniri, activiti de instruire dedicat, inclusiv n exteriorul localitii sau al mediului de lucru curent), organizarea unor cursuri pe probleme de conducere : management, lrgirea orizontului membrilor consiliului prin prezentarea contextului general n care funcioneaz organizaia, inclusiv prin invitaia unor personaliti, profesori universitari sau cercettori, care s comunice rezultatele cercetrilor lor i alte informaii necesare membrilor boardului de a se angaja ir decizii strategice i n evaluarea programelor n curs. Am putea observa c totalitatea acestor aciuni de dezvoltare a consiliului de administraie pot f considerate activiti specializate de marketing intern. Considerarea membrilor decideni ca element al mixului de marketing, pornete de la observaia c ei sunt c pia (principala categorie de public care trebuie cucerit, ndoctrinat, convins de utilitatea i eficiena aciunilor de marketing) i o resurs (ei sunt furnizori de notorietate, au roluri nsemnate n atragerea fondurilor i a noilor membri, sun" creatori i distribuitori n interiorul organizaiei a culturii organizaionale i a mentalitii de marketing etc.). Beneficiarii organizaiei sau clienii sunt echivalentul consumatorilor dir. marketingul aplicat organizaiilor de afaceri, care vnd bunuri i servicii Beneficiari pot fi att interni (membrii) ct i externi organizaiei. Ei pot plti sau nu pentru bunurile i serviciile pe care le dobndesc de la organizaie. Aceast doua situaia presupune existena unei tere pri care suport costurile necesare realizrii acelor bunuri i servicii. Se consider c organizaia exist n principiu pentru a satisface nevoile clienilor. Uneori organizaia este definit prin raportare: la clieni (de exemplu, Fundaia pentru Integrare prin Sport a Persoanelor cu Handicap, Fundaia Romn pentru Copii, Comunitate i Familie etc. i Responsabilii de marketing trebuie s fie contieni c i alte organizaii sun: interesate s contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor i s fie n msuri s coopereze cu acestea, n loc s concureze. Comportamentul consumatorilor, in marketingul nonprofit, este un obiect de studiu similar marketingului clasic. Personalul pltit sau angajaii organizaiei nonprofit reprezint acea categorie de persoane interne organizaiei care primete bani n schimbul muncii pe care o i presteaz pentru organizaie, n mod formal i, de multe ori, far a exista explicit c j dedicare fa de cauza i misiunea organizaiei. Se presupune c personalul angaja: ar lucra la fel pentru orice alt angajator, organizaie de afaceri sau instituie public I De multe ori, personalul angajat are un regim de lucru temporar i lucreaz ini cadrul unui proiect care, atunci cnd se termin, raporturile de munc ntre organizaie i angajaii n proiect nceteaz. Dat fiind asemnarea lor cu personalul I
Maureen K. Robinson, Dezvoltarea Consiliului de Administraie, Editura FDSC, Bucurer_ 1999, p. 12-24.

organizaiilor de afaceri prestatoare de servicii, responsabilii de marketing din organizaia nonprofit i pot considera pe angajai ca fiind destinatarii programelor de marketing intern.

Voluntarii sunt categoria de public special, definitorie pentru sectorul nonprofit. Definiia organizaiilor nonprofit face referire la existena i ponderea muncii voluntare n organizaie. Abordarea de marketing a voluntarilor ncepe cu studiul motivelor i nevoilor voluntarilor. Se consider c motivaiile care i mping pe oameni s devin voluntari sunt17ii: 22. realizarea capacitilor personale 23. aprecierea contribuie pe care o aduc la rezolvarea problemelor i dezvoltarea comunitii; 24. motive sociale (comunicarea cu persoane noi, imaginea pozitiv n comunitate etc.); 25. securitatea personal i social; 26. motive fiziologice (alimentarea gratuit). n dependena de aptitudinile, capacitate i deprinderile personale, voluntarilor li se acord posibilitatea de a activa ntr-un domeniu sau altul: colectarea fondurilor, campaniile pentru atragerea noilor membri, prezentarea activitii, contactele cu mass- media etc. Voluntarii ocup o pondere foarte important n activitatea multor organizaii nonprofit, ca biserici, organizaii de caritate, spitale. Acestea folosesc voluntari ca parte important a activitilor lor. Voluntarii presteaz munci care de regul nu cer calificri speciale i ajut la economisirea costurilor curente ale organizaiei. Pe de alt parte, voluntarii pot fi greu controlai i sunt puin productivi. Ei nu vin la ntlniri, nu vor s fac anumite lucruri i nu respect termenele. Unele organizaii prefer de aceea s lucreze n mai mare msur cu personal pltit i s reduc numrul voluntarilor. Alternativa de a renuna la voluntari, este mbuntirea capacitii organizaiei de a lucra cu voluntarii, de a-i instrui i de a-i motiva. Voluntarii vor recunoaterea contribuiei lor i sunt foarte sensibili cnd aceast recunoatere nu vine sau atunci cnd sunt mpini s fac anumite lucruri n pofida voinei lor. Un management performant al voluntarilor i va aborda pe acetia dintr-o viziune de marketing i le va oferi n schimbul contribuiei lor semne ale recunoaterii, premii i alte beneficii, ca recunotin pentru contribuia lor179. Voluntariatul este un subiect extrem de important pentru sectorul asociativ, ca de altfel pentru ntreaga comunitate. Pentru mai buna nelegere a termenului de voluntariat, vom defini acest termen astfel180: voluntariatul este un angajament n natur i energie, n beneficiul comunitii, fr o preocupare explicita pentru ctigul financiar. Aa cum reiese din concluziile studiului citat, domeniul care
Revista Centrelor de Voluntariat din Romnia: Voluntariat.ro, anul II, nr. 2, ianuarie - aprilie 2002, editat de Centrul de Voluntariat Pro Vobis. David Sills, The Volunteers - Means and Ends in a National Organization, Free Press, Glencoe, 1987, p. 57. Departamentul de Cercetare al FDSC, sub coordonarea domnului Daniel Sulean, n cadrul studiului Comportamentului asociativ i filantropic al populaief'.

beneficiaz cel mai mult de munca voluntarilor este religia, urmat de serviciile sociale i protecia mediului. Trebuie subliniat i faptul c voluntariatul informai (i individual) depete n pondere voluntariatul formal (realizat n cadre colective i prin intermediul organizaiilor). Aceasta este o resurs imens, foarte slab exploatat de ctre organizaiile nonprofit. Adesea se acuz lipsa legislaie; specifice, ns nu numai aceasta este cauza slabei participri a voluntarilor n activitile organizaiilor. Strategiile organizaiilor nonprofit de informare a publicului larg cu privire la activitatea desfurat de ele, sau campaniile de sensibilizare a publicului larg fa de o cauza social sunt nc rare n Romnia. Alturi de sprijinul financiar oferit de ctre organizaii internaionale sau resursele de la bugetele publice, sprijinul oferit de ctre firmele private organizaiilor nonprofit - fie n bani, fie prin voluntariat - reprezint o resurs strategic pentru sector. Pn acum, strategiile de marketing organizaional au fost ndreptate predilect ctre finanatori i mai puin ctre publicul larg, ctre particulari. Att perioada comunist, ct i criza economic profund n care se afl Romnia acum i-au pus desigur amprenta pe comportamentul filantropic i de voluntariat al romnilor. Activitatea de imagine a sectorului a fost i ea foarte slab. Voluntariatul reprezint nu numai o resurs pentru sector, dar i una din valorile sectorului. Voluntariatul restabilete responsabilitatea civic care este marca" comunitii. Literatura de specialitate181 consider c organizaiile trebuie s trateze problema voluntariatului n mod planificat, respectnd urmtorii pai: 1. analiza nevoilor organizaiei n ceea ce privete implicarea de voluntar: const n identificarea posibilelor sarcini, realizarea unor fie de post i stabilirea profilului candidailor; 2. elaborarea unui set de politici i proceduri privitoare la implicarea voluntarilor n cadrul organizaiei. Politicile generale pot viza meninerea confidenialitii, evitarea conflictului, folosirea afilierii la organizaie n alte contexte de interese, luarea de poziii n numele organizaiei, relaiile voluntari clieni i voluntari - angajai, dreptul voluntarilor de a spune nu, folosirea de alcool i droguri,

accesul la informaii etc. Politicile specifice se refer la: diferenierea dintre sarcinile voluntarilor i angajailor, protecia muncii, recrutarea, intervievarea, selecia, solicitarea de caziere, verificarea referinelor i recomandrilor, perioada de prob, alocarea sarcinilor, orientarea, instruirea, formarea continu, recunoaterea meritelor, supervizarea prezenei, evaluarea voluntarilor, concedierea, formularea de plngeri, meninerea evidenei activitilor, evaluarea programului de voluntariat, regulile de mbrcminte etc. Procedurile se pot referi la dezvoltarea i revizuirea politicilor, realizarea unui audit. procedurile de verificare a documentelor i decontare a cheltuielilor etc.
Pregtirea organizaiei pentru implicarea voluntarilor, Pro Vobis - Centrul Naional pentru Voluntariat, Cluj Napoca, 2004, p. 3-26.

3. numirea / angajarea unui coordonator de voluntari avnd responsabiliti de a pregti organizaia pentru implicarea voluntarilor, de a promova programul de voluntariat, de a recruta, intervieva, selecta i evalua voluntari, planifica, organiza i instrui, de a oferi sprijin la solicitri, de a asigura meninerea legturilor cu voluntarii prin comunicare (buletin informativ, newsletter etc.). Coordonatorul de voluntari este un autentic manager operaional care trebuie s aplice principiile de marketing n ceea ce privete atragerea i gestionarea eficient a resurselor umane care sunt voluntarii. 4. redactarea documentelor necesare n munca specializat cu voluntarii este o sarcin specific realizat n scopul transmiterii regulilor de lucru i standardizrii activitilor voluntarilor. Documentele i instrumentele necesare trebuie s acopere toate ariile lucrului cu voluntari: recrutare, instruire, orientare, supervizare i monitorizare, evaluare, recunoaterea meritelor. Organizaiile de succes au dezvoltat o brour intern numit Ghidul voluntarului, care conine toate informaiile pe care un voluntar trebuie s le tie referitoare la organizaia nonprofit i la activitatea sa n cadrul acesteia. 5. Stabilirea bugetului pentru implicarea voluntarilor va lua n considerare costurile legate de personal, funcionare: mobilier, echipamente, consumabile, comunicaii, publicaii, deplasri, recompense, rambursare cheltuieli curente, instruirea voluntarilor etc., precum i costurile neprevzute. Concept preluat din marketingul serviciilor, marketingul intern este o component a marketingului, care include procesele, relaiile i personalul implicate n realizarea concordanei dintre procesele aferente serviciilor promise i cele efectiv create i livrate, abordate n optic de marketing. Marketingul intern include att abordarea personalului, ct i abordarea sistemului de comunicare182. Referitor la personal, marketingul intern urmrete dezvoltarea motivaiei la publicul intern organizaiei i stimularea acestui n efortul de a oferi servicii ct mai bune. n acest context, marketingul intern reprezint att filozofia" unei organizaii de a-i trata pe interni la fel ca pe consumatori, ct i o opiune strategic" ce permite furnizarea unor servicii de ncredere. Obiectivul fundamental al marketingului intern este acela de a stimula eficiena, de a realiza o organizaie puternic, capabil s creeze consumatori permaneni, fideli ntreprinderii. Strategia fundamental a marketingului intern este aceea de a forma clieni fideli ncepnd cu proprii angajai. Elementele eseniale ale marketingului intern sunt urmtoarele183: a) Concuren pentru angajarea talentelor. Angajarea celor mai buni oameni, pentru prestarea serviciilor reprezint un factor important n marketingul serviciilor. Managerii unei organizaii performante realizeaz profile ale candidailor ideali pentru fiecare post din structura organizatoric, n funcie de ateptrile clienilor i utilizeaz aceste profile pentru recrutarea viitorilor
Valeric Olteanu, Marketingul serviciilor - o abordare managerial, Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p. 25-26. Luigi Dumitrescu, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 184191.

prestatori. Intervievarea se face la un numr mare de solicitani i ea trebuie s vizeze att componenta profesional, ct i cea psihologic. Utilizarea unei mari varieti de metode pentru gsirea angajailor : voluntarilor poteniali este, de asemenea, foarte important. Organizaiile nonprofi: nu trebuie s utilizeze doar anunurile din pres. Bursele pentru studenii care lucreaz n timpul colii, trgurile de locuri de munc pentru absolvenii cu studi: superioare sau programele de tip angajatul recruteaz un alt angajat", precum i premierea celor care gsesc angajai de calitate sunt doar cteva dintre posibiliti. 1. Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrare; membrilor, managerilor, voluntarilor i angajailor buni necesit stabilirea : dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul colectiv al une: organizaii. Fiecare membru sau voluntar trebuie s tie cum se ncadreaz munca sa n schema mai larg a activitilor din cadrul organizaiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea ei; trebuie s aib un motiv, deoarece a-i servi pe alii este prea solicitant i presupune mult munc, ce nu poate fi fcut bine n fiecare zi fr un asemenea motiv. Organizaiile de succes care practic un marketing intern eficient, sunt preocupate s ofere membrilor acel ceva care s motiveze i s-i determine s munceasc cu pasiune.

Aceast viziune, specific fiecrei organizaii n parte, trebuie s fie comunicat cu fiecare ocazie membrilor, iar acest demers trebuie s fie realizat de managementul de nivelul cel mai nalt. 2. Pregtirea personalului pentru performan. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea angajailor pentru prestarea unor servicii ireproabile. Pregtirea personalului prestator trebuie s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat permanent i racordat la modificrile intervenite n cadru, mediului n care ntreprinderea bancar i desfoar activitatea. Prestatorii trebuie s nvee n mod continuu, pentru c nvarea reprezint un element determinant a", ncrederii, o for de motivare i o surs de respect pentru propria persoan. Pregtirea i perfecionarea profesional trebuie realizate n cadrul unei structuri n care se combin i se completeaz pregtirea prin sistemul propriu al prestatorului, pregtire prin furnizori de servicii de training i instruire specializai, alte instituii specializate i pregtirea n strintate. Organizaiile nonprofit de succes i pun la punct centre de pregtire, instruire i perfecionare proprii pe care le folosesc pentru pregtirea unitar i eficient a membrilor, managerilor, angajailor i voluntarilor. 3. Accentuarea spiritului de echip. n cazul serviciilor bazate pe personal este foarte important conceptul de munc n echip, concept care trebuie neles i nsuit de fiecare membru al organizaiei. O comunitate interactiv a membrilor care se ajut reciproc, care se neleg i nva mpreun, reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n prestarea unui serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i chiar destindere angajailor implicai n procesul de prestare. Munca n echip ridic, de asemenea, miza pentru performana individual. Fr ndoial c dac necesitatea prestrii serviciilor de ctre echipe este recunoscut de majoritatea managerilor, tot att de adevrat este i faptul c constituirea unei echipe de lucru ridic destule probleme. O echip de prestare eficient presupune ca membrii si s aib vechime n cadrul echipei, contacte regulate, lider al echipei, obiective mprtite de ntreaga echip, iar performanele echipei s fe msurate i recompensate (pe lng msurarea i recompensarea indivizilor n calitate de membri, voluntari sau angajai). 4. Echilibrarea factorului libertate. Conducerea pe baza unor reguli stricte i rigide submineaz ncrederea membrilor n manageri, nbu dezvoltarea personalitii i creativitii membrilor i voluntarilor, alung cei mai capabili oameni, care doresc o munc mai interesant. 5. Msurarea i recompensarea. Obiectivele marketingului intern sunt fr finalitate dac performana individului nu este msurat i recompensat. Fiecare persoan trebuie s tie c munca sa va fi msurat i c merit s presteze un serviciu de calitate fiindc acest lucru va fi recompensat. Organizaiile nonprofit folosesc forme de recompens preponderent non-financiar: diplome, medalii, evidenieri n echip, etc. Un sistem eficient de recompensare presupune existena unui sistem eficient de msurare a performanelor obinute de activitii organizaiei, care s permit identificarea celor care merit s fie recompensai i a celor care nu merit. 6. Cunoaterea consumatorului. Satisfacerea ateptrilor i trebuinelor consumatorilor presupune ca cei care iau decizii s neleag mai nti dorinele i nevoile acestora. Datorit inseparabilitii serviciilor, membrii unei organizaii nonprofit prestatoare de servicii sunt, n acelai timp, i clieni ai acesteia. Realizarea unor servicii care s atrag, s motiveze i s rein aceti clieni interni necesit sensibilitate din partea managerilor fa de aspiraiile, atitudinile i preocuprile membrilor. Presupunerile despre ceea ce doresc membrii i ceea ce simt, sunt adesea greite i, n acest context, cercetarea de marketing este la fel de important n marketingul intern ca i n cel extern. Organizaiile preocupate de realizarea unui marketing intern eficient au proiectate sisteme complexe i dinamice de investigare a propriilor angajai. Practica de marketing a artat c cercetrile viznd eficientizarea marketingului intern pot eua dac managerii nu sunt pregtii s acioneze cu msuri corective, pe baza constatrilor rezultate din analiza informaiilor obinute din chestionare. O organizaie nu poate fi mai bun dect oamenii care o compun. Activitatea unei organizaii sau serviciul pe care l ofer este o performan i este dificil s separm performana de oameni. Dac organizaia nu satisface ateptrile consumatorilor, atunci nici serviciul furnizat nu o va face. A investi n calitatea oamenilor dintr-o organizaie nseamn a investi n calitatea serviciilor furnizate de aceasta. Procesul n marketingul aplicat organizaiilor prestatoare de servicii, unii autori consider procesul de prestare a serviciului element al mixului de marketing. Aceasta deoarece implicarea clientului n procesul de prestare confer procesului rol major n ceea ce privete satisfacia clientului i experiena sa de servire.

Definim procesul ca o serie dinamic i riguroas de operaiuni ndeplinite de ctre o organizaie ntrun mod prdfinit, n scopul transformrii oamenilor implicai n activitatea organizaiei, a materiei sau informaiei pentru prestarea de servicii sau realizarea unor aciuni, rezultate ori condiii care servesc ndepliniri: misiunii organizaiei nonprofitm. Caracteristic proceselor realizate de organizaiile prestatoare de servicii este implicarea clientului n realizarea acestor procese Clientul este element fundamental al procesului, altfel spus, procesul nu se poate realiza far implicarea clientului. Organizaiile prestatoare de servicii sunt cele care prescriu, supravegheaz i conduc realizarea procesului. Astfel, ele stabilesc modul n care clientul trebuie s se comporte pe tot parcursul implicrii sale n procesul realizrii serviciului. Procesul trebuie s fie neles ca o transformare. El nu trebuie confundat cu rezultatul acestei transformri. Clientul implicat n proces este transformat la rndul su. Procesul este astfel principalul furnizor obiectiv de experien de servire a clientului. Cunoscnd acest lucru, un prestator de succes face n mod contient din proces elementul cel mai spectaculos al mixului de marketing. Autorii francezi Lescarbeau, Payete i St-Arnaud identific patru ingrediente" ale proceselor185: 1. Serie de operaiuni. Este vorba de activiti distincte, de etape definite sau numai de un demers; 2. nlnuire logic. Ordinea operaiilor nu este ntmpltoare, ci ntr-o nlnuire riguroas i sistematic. Operaiunile se prezint ca legate logic, fiecare fiind de obicei prealabil urmtoarei. Aceast nlnuire nu este n mod necesar liniar; uneori este circular, n sensul c este un ciclu permind reluarea anumitor operaiuni. In orice proces se poate distinge o regularitate n reproducerea activitilor; 3. Micare. Un proces este n sine dinamic i activ, constant n micare sau facilitnd micarea. Ca s nelegem cuvntul proces ne putem gndi la progres. 4. Transformare. Operaiunile unui proces sunt orientate ctre un scop i trebuie n mod normal s produc ceva. In termeni cibernetici vom spune c procesul este ceea ce permite transformarea unui input ntr-un outpur dorit sau trecerea de la o stare la alta. Procesul ca element al mixului de marketing trebuie privit ca o prghie pe care managerii o folosesc pentru a determina reacii din partea clienilor. St n puterea managerilor din organizaii s l proiecteze, creeze, conduc sau s l corecteze. Rezultatul procesului de prestaie nu se definete n mod obiectiv, prin sine, el este o chestiune subiectiv. Activitile la care particip clientul ns, sunt obiective, clientul le vede, le cunoate i este dispus s plteasc pentru a lua parte la realizarea lor.
Dorin C. Coita, Marketingul serviciilor, Editura Universitii din Oradea, 2003, p. 175. Robert Lescarbeau, Maurice Payette, Yves St-Arnaud Un model integrat al consultanei'. n Resurse umane i dezvoltare organizaional, Editori Yvan Tellier, Daniela Rovena-Frumuani. Editura Cavallioti, Bucureti, 1999, p. 107-126.

Vom identifica n continuare principalele elemente ale procesului: 1. oamenii implicai n desfurarea procesului. Acetia pot fi n primul rnd angajaii i clienii, n al doilea rnd pot fi alte persoane care se afl n acelai timp i n acelai loc i care nu sunt n mod necesar implicai n interaciunea dintre client i prestator. 2. obiectele - elementele materiale care particip direct sau indirect la realizarea procesului. Acestea pot proveni: din ambiana obiectiv; pot fi mijloace folosite la realizarea activitilor din cadrul procesului (utilaje, dispozitive, aparate); pot fi elemente materiale care caracterizeaz i i disting pe oamenii implicai n proces (uniforme, elemente de identificare i difereniere personal: ecusoane, badge-uri, grade, trese, insigne, cciuli, earfe, panglici etc.); pot fi elemente materiale care particip la procesul de prestaie dar sunt aduse de personalul implicat, fiind proprietatea lor (stetoscop, compas, pix, tabiet PC, laptop, telefon mobil). Compania prestatoare va stabili gradul de conformitate n care aceste obiecte ale personalului pot participa la procesul de prestaie a serviciului sau criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc. 3. contextul, cadrul n care are loc procesul de prestaie a serviciului. Aici vom avea n vedere: locul n spaiu; momentul sau intervalul de timp necesar prestrii serviciului; circumstana sau ocazia n care a avut loc procesul de prestare; legtura cu un anumit eveniment din exterior. 4. principii, reguli, norme, proceduri. Acestea sunt cuprinse n colecii numite: manuale de proceduri; cod al angajatului / agentului / vnztorului;

statut; cod de etic; " ghid; regulament. Unele din aceste regulamente au o putere de coerciie stabilit prin lege, fiind controlate de organisme exterioare organizaiei: regulamente de ordin interioar, regulamentele militare, regulamente de paz i prevenire a incendiilor, regulamente de protecia muncii, norme referitoare la pstrarea alimentelor etc. 5. succesiunea etapelor - marcheaz ordonarea procesului, a activitilor necesare a fi realizate. Pentru a realiza aceast ordonare i a o transpune n practic, managerii ntocmesc proceduri de lucru n care mpart procesul pe etape, pai, activiti, precizeaz responsabilii pentru fiecare activitate i condiiile necesare realizrii activitii. De multe ori rezultatul acestei ordonri este o hart a realizrii prestaiilor i activitilor (engl. bueprinting). 27. identificarea alternativelor posibile de derulare a procesului: proiectarea, conducerea controlul, corecia procesului. Aceste activiti sunt desfurate de managerii de operaiuni, cei care sunt responsabili cu derularea cu succes a procesului; 28. realizarea unei colecii de probleme-tip sau disfuncionaliti-tip, care pot s apar in realizarea procesului. Ele cer ca managerii s identifice i s stabileasc soluiile-tip pentru fiecare problem tip. Realizarea efectiv a prestrii serviciului presupune modelri i corelri ale fazelor desfurrii procesului de prestare, care pot avea influen n aprecierea calitii serviciului, astfel nct consumatorii s fie complet satisfcui. Problema de baz a managementului desfurrii procesului de prestare a serviciilor este analiza, descrierea i modelarea procesului de prestare a serviciului. Aici putem lua n considerare modalitile cunoscute de desfurare a procesului de prestare care trebuie s aib n vedere urmtoarele trei elemente: 1. desfurarea trebuie s fie desprit n pai logici, trebuie s fie uor de controlat; 2. trebuie luat ca baz complexitatea cea mai mare a desfurrii, deci trebuie luate n considerare toate cile care pot duce la desfurarea activitii; 3. trebuie realizate standarde pentru fiecare din fazele procesului de prestare, pe care personalul s le respecte cu minime devieri. Reclamaiile clienilor. Un rol foarte important n desfurarea procesului de prestare a serviciului l au reclamaiile clienilor. Ele indic acele etape ale procesului pe care clienii le percep ca disfuncionale. Organizaiile nonprofit trebuie s accepte reclamaiile, s le considere ca fiind normale. Ele trebuie chiar s solicite clienilor s le exprime. Pentru c n servicii performana trebuie desfurat n timp real, clientul este direct implicat n procesul de prestare, iar serviciul este dificil de evaluat, ansele unei percepii greite a clientului referitoare la serviciul primit sunt foarte mari. Organizaia trebuie s i perceap pe clieni ca aliai n efortul de mbuntire continu a activitii lor. Insatisfacia unui client este o problem care poate duce la deranjarea activitii personalului direct su i poate ndeprta pe ceilali clieni cu care clientul nesatisfacut comunic. Christopher Lovelock consider c acei consumatori care se plng ofer o ans prestatorului de a rezolva unele din problemele existente, de a restabili relaia cu clientul nemulumit i de a-i mbunti serviciile oferite186. El trece n revist cteva din modalitile posibile de reacie ale unui client nemulumit: se plnge formal unui angajat; cere s vorbeasc cu managerul; completeaz un document oficial n cadrul organizaiei prestatoare - plngere, reclamaie;
Christopher Lovelock, op. cit., p. 134.