comunităţilor în mijlocul cărora există, la fel şi marketingul a ajuns să fie adaptat la activitatea altor organizaţii

care nu urmăresc profitul. Sunt deja consacrate abordările marketingului social, ale marketingului public,
ecleziastic, electoral sau nonprofit. Observăm, de asemenea, că şi la nivelul unei organizaţii de afaceri /
întreprinderi, multe din activităţile ei de marketing au o orientare nonprofit, fiind motivate de responsabilitatea
socială a organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi nonprofit pot fi: instruirea, educarea angajaţilor / membrilor,
protecţia mediului, promovarea eticii în afaceri sau participarea la rezolvarea unor probleme sociale.
Preocuparea marketingului pentru activităţi care nu urmăresc profitul este în sine o provocare. Multe din
principiile şi paradigmele valabile în cazul organizaţiilor pentru profit nu mai sunt valabile. Putem identifica,
însă, altele noi şi construi teorii şi modele de acţiune a marketingului în noile cadre nonprofit. întreaga lucrare
va argumenta orientarea marketingului spre dimensiunea nonprofit.

1.1.2. Specificul pieţei în marketingul nonprofit

Piaţa este un concept de bază al marketingului. Majoritatea autorilor enumeră printre conceptele de bază
ale marketingului nevoile, dorinţele, cererea, produsele, piaţa, schimbul, tranzacţiile, relaţiile, valoarea,
utilitatea.
Considerăm că piaţa este conceptul central al marketingului, pe care este necesar a-1 defini. Elementele
fundamentale care definesc şi caracterizează o piaţă sunt: oferta, cererea, modul particular, condiţiile, regulile şi
păr::"e :¿re determină interacţiunea dintre ele, obiectul pieţei, timpul şi locul în care >e ñaálnesc. în legătură cu
aceste elemente, piaţa se prezintă ca un ansamblu de relan: de schimb, de tranzacţii între categoriile de public
interesate circumscrise
organizaţii moderne poate fi considerat o extensie a pieţei, fiind un câmp de acţiune a forţelor concurenţiale.
Managerii caută să aducă la un numitor comun categoriile interne de public din organizaţie, folosind cultura
organizaţională şi raportându-se la valori. Ei trebuie să asigure coeziunea organizaţiei şi comportamentul ei
unitar şi consecvent pe piaţa externă. Marketingul intern, concept consacrat în marketingul serviciilor, capătă o
importanţă foarte mare în cazul organizaţiilor moderne, profit sau nonprofit. Marketingul intern, sau
marketingul resurselor umane are ca scop determinarea resurselor umane din interiorul organizaţiei să se
raporteze şi să acţioneze unitar faţă de clienţii organizaţiei astfel încât, în faţa acestora, organizaţia să fie
reprezentată la nivelul calitativ dorit de managerii de marketing.
Orice întreprindere sau organizaţie găseşte pe piaţă actori sau participanţi diferiţi, fiecare dintre ei
aflându-se în diverse ipostaze, desfăşurând activităţi dintre cele mai diverse şi influenţând astfel organizaţia.
Marketingul îşi aduce o contribuţie importantă atât la cunoaşterea, cât şi la abordarea pieţei.
Câteva dintre abordările pieţelor pe care le cităm aici sunt cea funcţională şi cea instituţională 13. Conform
abordării funcţionale, funcţiile pieţelor, într-o abordare macro ar fi funcţiile de schimb (vânzarea şi
cumpărarea), funcţiile fizice (stocare, transportare, procesare), funcţiile de promovare (standardizarea, finan-
ţarea, asumarea riscului şi inteligenţa - informaţia de marketing). La realizarea acestor funcţii participă
intermediarii comerciali (vânzătorii cu ridicata şi cei cu amănuntul), agenţii de intermediere (brokerii şi
comisionarii), intermediarii speculativi, procesorii şi manufacturierii, precum şi organizaţiile facilitare. Astfel
de abordări ale pieţelor ne ajută să reconsiderăm locul şi rolul unei organizaţii - întreprinderi pe piaţă, privind-o
dintr-o perspectivă de constituent al pieţei, cu un comportament specific, subordonat scopurilor şi intereselor
sale. Vom vedea mai bine dimensiunile amonte şi aval ale pieţei unei organizaţii.
Piaţa în amonte este piaţa furnizorilor. Teoriile marketingului insistă destul de puţin pe această
componentă a pieţei. Pe piaţa în amonte organizaţia este ea însăşi un client care achiziţionează resurse:
materiale, financiare, informaţionale, umane. Pe această piaţă, organizaţia se bucură de rezultatele obţinute pe
piaţa în aval: recunoaştere şi notorietate pozitivă, volum al cumpărărilor şi putere de negociere. Atunci când
piaţa în amonte este concurenţială, eforturile de achiziţie a resurselor unei organizaţii sunt mici, furnizorii sunt
cei care se luptă pentru a-şi impune oferta. Ca modalităţi de abordare de marketing a pieţei în amonte, vom
considera relaţiile contractuale pe termen lung şi parteneriatele.
Cele mai consistente abordări de marketing sunt ale pieţei în aval. Aici se află clienţii, consumatorii, pe
care organizaţia caută să îi satisfacă. Se vorbeşte despre a înţelege, a crea, a comunica şi a furniza valoare 16,
dar cei mai mulţi manageri de marketing cred că destinatarii acestor valori sunt exclusiv clienţi pe piaţa din
aval.
Noi considerăm ca marketingul are două sarcini operaţionale majore, corespunzătoare celor două laturi
ale pieţei unei organizaţii: achiziţia de resurse şi
 13
Dumitru D. Lazăr, Bazele marketingului, Casa Cărţii de Ştiinţa, Cluj Napoca, 2002, p. 196-203. 16 Philip Kotler Kotler
despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieţele, cap. 2, Editura Curier Marketing, Bucureşti, 2003,
p. 27.
2. Marketingul nonprofit - context şi conţinut

2.1. Sectorul nonprofit şi perspectivele abordării sale

Pentru a înţelege sectorul nonprofit şi modul în care marketingul se aplică în acesta, este necesar să avem
o viziune de ansamblu asupra societăţii. Societatea, viaţa socială în general, se prezintă ca un sistem social
global structurat în subsisteme, care la rândul lor constituie sisteme de sine stătătoare cu structuri, mecanisme şi
funcţii proprii. Sectorul nonprofit, precum şi organizaţiile care fac parte din sector, au fost de-a lungul timpului
abordate din diverse perspective: sociologice, organizaţionale, politice, legale, de management, economice etc.
Fiecare perspectivă de abordare este chemată să aducă un plus de cunoaştere a acestei realităţi sociale complexe
şi discrete.
Din punct de vedere istoric, sectorul nonprofit a fost configurat de patru realităţi diferite":
1. filantropia şi dorinţa de a ajuta oameni „mai puţin norocoşi";
2. procesul de întărire a comunităţilor locale prin ajutor reciproc şi întrajutorare;
3. dorinţa de a îmbunătăţi lucrurile prin acţiune politică sau economică;
4. realitatea intereselor comune împărtăşite.
Aceste interese se constituie în motivaţii ale celor care activează şi în prezent în sector.
Studiile făcute asupra sectorului nonprofit au impus câteva perspective de abordare. Vom dezbate în
continuare: diferenţierea sectorului nonprofit de sectoarele public şi de afaceri, legătura sectorului cu activitatea
civilă, funcţiile sectorului nonprofit, dimensiunile cantitative ale sectorului, configuraţiile sectorului, sursele
sale de finanţare şi aspectele legale ale definirii sectorului.

2.1.1. Sectoarele vieţii sociale

Considerăm că ansamblul social este format din organizaţii care activează în trei mari sectoare: sectorul
public, sectorul privat de afaceri şi sectorul privat, neguvernamental şi nonprofit. O primă abordare a acestor
sectoare se regăseşte în tabelul 2.1.

33
Sandy Adirondack, Managementul par şi simplu - Management eficient pentru organizaţii neguvernamentale, Editura
FDSC, Bucureşti, 1999, p. 2.
2.1.5. Structura sectorului nonprofit

Acelaşi proiect menţionat mai sus arată că se pot distinge cinci configuraţii ale structurii sectorului
nonprofit din cele 22 de ţări. într-o anumită măsură, aceste configuraţii se aliniază tendinţelor regionale, însă ele
reflectă particularităţi naţionale care trec dincolo de normele regionale.
Modelul orientat spre educaţie. Poate că cea mai comună configuraţie a activităţii nonprofit este cea
încorporată în modelul „orientat spre educaţie". Opt din cele 22 de ţări se conformează acestui model, inclusiv
patru din cele cinci ţări latino-americane, precum şi Belgia, Irlanda, Israelul şi Marea Britanie. Trăsătura
distinctivă a acestui model este concentrarea puternică a forţei de muncă din sectorul nonprofit în sfera
educaţiei. în aceste ţări, media forţei de muncă ocupate în acest domeniu este de 48%. în cazul ţărilor latino-
americane, precum în cel al Belgiei şi Irlandei, aceasta reflectă prezenţa proeminentă a Bisericii Catolice şi
implicarea sa în educaţia elementară şi secundară. Educaţia afiliată religios explică de asemenea prezenţa
substanţială a activităţilor nonprofit în domeniul educaţiei în Israel, chiar dacă aici este vorba de iudaism şi nu
de catolicism. în Marea Britanie, în schimb, concentrarea forţei de muncă a sectorului nonprofit în domeniul
educaţiei apare la nivelul învăţământului superior şi reflectă trecerea recentă a unor segmente importante ale
sistemului britanic de învăţământ superior, de la un statut public la unul privat, nonprofit în timpul guvernării
Thatcher. Deşi ţările care aderă la acest model au în comun concentrarea forţei de muncă din sectorul nonprofit
în domeniul educaţiei, ele diferă totuşi în ceea ce priveşte punctul de echilibru al ocupării forţei de muncă din
sector. în Marea Britanie, de exemplu, cultura şi recreerea absorb un sfert din forţa de muncă. în schimb, în
Irlanda, Israel şi Belgia sănătatea ocupă-25-30% din forţa de muncă. în Mexic, organizaţiile patronale şi
profesionale sunt cele care se plasează pe poziţia a doua. Pe scurt, deşi aceste ţări împărtăşesc câteva
caracteristici cheie, ele diferă totodată din alte perspective.
Modelul orientat spre sănătate. Un al doilea model ce poate fi distins în ceea ce priveşte structura
sectorului nonprofit este cel prezent în SUA, Japonia şi Olanda. Ceea ce distinge acest model este amploarea
ocupării forţei de muncă din sectorul nonprofit în domeniul sănătăţii. în medie, 45% din totalul forţei de muncă
din sector se concentrează în acest domeniu în cele trei ţări. Modelul reflectă ponderea neobişnuită pe care
sectorul privat îl are în sistemul de îngrijire a sănătăţii în aceste ţari. în plus, aceste trei ţări mai au în comun o
prezenţă apreciabilă a sectorului nonprofit în domeniul educaţiei, fiind vorba de învăţământul superior în SUA
şi Japonia, şi de cel elementar şi secundar în Olanda.
Modelul orientat spre servicii sociale. Al treilea model al activităţii nonprofit îşi găseşte expresia în patru
ţări vest europene: Austria, Franţa, Germania şi Spania. Aceste ţări au de asemenea în comun un fundal al
influenţei catolice. Cu toate acestea, din raţiuni multiple, influenţa religioasă s-a diminuat în sfera educaţiei şi a
rămas puternică în special în domeniul serviciilor sociale personale. în medie, 44% din forţa de muncă a
sectorului nonprofit se află în aceste ţări, în domeniul
serviciilor sociale, deşi în Franţa şi Spania este vizibilă o apreciabilă prezenţă nonprofit şi în domeniul
educaţiei, iar în Germania sănătatea aproape egalează serviciile sociale, din perspectiva forţei de muncă pe care
o concentrează.
Modelul orientat spre cultură / recreere. Structura sectorului nonprofit din cele patru ţări central şi est
europene examinate furnizează un model mult diferit. Porţiunea cea mai largă din forţa de muncă a sectorului
nonprofit este concentrată în cultură şi recreere. Aici se reflectă moştenirea erei comuniste din aceste ţări, în
timpul căreia asociaţiile sportive şi recreative au fost activ încurajate. In plus, această configuraţie s-a dezvoltat
prin transformarea fondurilor culturale în fundaţii, imediat după încetarea controlului comunist în aceste ţări.
Cele mai mari şi mai solide organizaţi nonprofit în multe din aceste ţări sunt aşadar organizaţii tradiţionale cu
rădăcini în trecut.
Modelul echilibrat. în sfârşit, câteva ţări prezintă o configuraţie mai echilibrată a distribuţiei forţei de
muncă în sectorul nonprofit. Aceasta este ocupată în trei domenii: al educaţiei, sănătăţii şi serviciilor sociale,
dar nici unul dintre domenii nu deţine mai mult de 26% din total.
Profilul general al sectorului nonprofit nu se schimbă semnificativ prin includerea activităţilor strict
religioase. Organizaţiile religioase deţin în medie aproximativ 6% din forţa de muncă ocupată în sectorul
nonprofit din 16 ţări pentru care au existat date. Prin includerea activităţilor strict religioase, ponderea relativă a
educaţiei, sănătăţii şi serviciilor sociale scade în ocuparea totală a forţei de muncă din sectorul nonprofit, de la
70%, la 66%, dar chiar şi în această variantă aceste domenii rămân preponderente. Şi în SUA, unde
congregaţiile religioase deţin cea mai mare pondere din totalul forţei de muncă din sectorul nonprofit
comparativ cu celelalte, ţări (11%), sănătatea, educaţia şi serviciile sociale sunt în continuare preponderente,
după includerea activităţilor strict religioase, ele reprezentând 72% din totalul forţei de muncă din sectorul
nonprofit.
Pe scurt, sectorul nonprofit nu este un obiect uniform. El ia forme diferite în locuri diferite, reflectând
constelaţia specifică de forţe culturale, politice şi economice care acţionează. Aceste configuraţii nu sunt tocmai
întâmplătoare, ci îmbracă forme definibile acolo unde circumstanţele sunt similare.

2.1.6. Sursele de venituri ale sectorului nonprofit

Proiectul John Hopkins din 1999 arată că principalele surse pentru sectorul nonprofit sunt cotizaţiile,
taxele şi sectorul public, nu filantropia. Se remarcă în special că, la nivelul sectorului analizat, filantropia
privată nu este sursa majoră a veniturilor sectorului nonprofit, dimpotrivă, filantropia privată din partea
persoanelor fizice, corporaţiilor şi fundaţiilor în ansamblu reprezintă, în medie, doar 11 % din veniturile
sectorului nonprofit. Cotizaţiile şi alte venituri comerciale acoperă aproape jumătate (48%) din tot venitul
sectorului nonprofit, în timp ce plăţile sectorului public reprezintă 41%. Această configuraţie generală se
verifică în majoritatea ţărilor investigate, chiar dacă unele variaţii semnificative sunt, de asemenea, vizibile. în
unele ţări predomină veniturile din cotizaţii. în general,
(nepatrimonial). Scopul nelucrativ face referire la faptul că beneficiile sau excedentul rezultat din activităţile
organizaţiei nu se distribuie între membrii fondatori sau prezenţi ai organizaţiei, fiind utilizate doar pentru
atingerea scopului propus42.
 Obiectul de activitate al organizaţiilor nonprofit trebuie să aibă un caracter legal, nepatrimonial, el
urmărind realizarea unor interese sociale, cel mai adesea în chip altruist, fără a se aştepta la o contraprestaţie a
celor care beneficiază de serviciile organizaţiilor nonprofit. Unele organizaţii nonprofit pot desfăşura şi
activităţi cu scop lucrativ (activităţi economice), pentru a-şi procura fonduri suplimentare în vederea îndeplinirii
scopului care stă la baza înfiinţării organizaţiei nonprofit.
Legislaţia statelor referitoare la sectorul nonprofit este extrem de diferită, fiind marcată de particularităţi
în fiecare ţară. în interiorul Uniunii Europene43 legislaţia aparţine uneia dintre următoarele două tradiţii juridice:
5. de drept cutumiar, în care se consideră că acordul benevol între persoanele care fondează o asociaţie
este suficient pentru ca asociaţia să primească personalitate juridică;
6. de drept scris, în care se cere ca anumite formalităţi, cum ar fi înregistrarea şi publicitatea să fie
îndeplinite înaintea acordării personalităţii juridice.
Organizaţiile nonprofit existente în prezent în ţara noastră funcţionează după Ordonanţa Guvernului nr.
26 / 30 ian 2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 39 din 31
ianuarie 2000. Ordonanţa a intrat în vigoare cu data de 1 mai 2000 şi a abrogat prevederile unei legi din 1924.
Ordonanţa stabileşte cele trei tipuri de organizaţii nonprofit din România:
1. asociaţiile;
2. fundaţiile;
3. federaţiile.
Ordonanţa stabileşte procedurile de înregistrare, face distincţia dintre cele două sfere separate ale vieţii
sociale - public şi privat - şi defineşte procedura care se aplică pentru acordarea statutului de utilitate publică.
Prin aceasta, distinge organizaţiile care funcţionează în interes public de cele care se limitează doar la
promovarea intereselor membrilor.
Deşi este salutat ca un mare pas înainte în instituirea sectorului al treilea al societăţii, dezbaterile actuale
din România încă mai au în atenţie tipurile de organizaţii nonprofit, statutul de utilitate publică, condiţii
necesare în vederea înregistrării şi tipul de registru (naţional şi/sau local) care colectează şi facilitează accesul
publicului la informaţii despre aceste organizaţii, pe care legea nu le clarifică.
în România există legi speciale, care reglementează activitatea universităţilor, spitalelor, camerelor de
comerţ, asociaţiilor de proprietari, sindicatelor, partidelor politice, cooperativelor, precum şi organizaţiilor
religioase.
Adriana Tiron Tudor, Alexandra Muţiu, Asociaţii şi fundaţii - aspecte juridice, fisc
2.2. Organizaţiile nonprofit - definire, clasificări, particularităţi
Cele mai multe dintre definiţiile organizaţiilor nonprofit sunt privite din perspectiva economică sau
financiară, insistând pe principiul nondistributivităţii profitului sau pe modul în care acestea-şi procură resurse.
Alte definiţii structural- operaţionale, exprimă structura de operare şi organizare a organizaţiilor nonprofit.
Definiţiile legale exprimă ceea ce este definitoriu pentru organizaţia nonprofit, în lumina prevederilor legale
dintr-o ţară anume, iar definiţiile funcţionale insistă pe funcţia sau scopul urmărit de organizaţia nonprofit.
Definiţia SNA (The System of National Accounts*) adoptată de Organizaţia Naţiunilor Unite afirmă că44
„instituţiile nonprofit simt entităţi sociale sau legale create în scopul producerii de bunuri şi servicii care să nu
reprezinte pentru ele o sursă de venit, profit sau alt câştig financiar pentru persoanele care le înfiinţează,
controlează sau finanţează. In practică se întâmplă ca ele să genereze fie surplus, fie deficit, dar orice surplus
care se întâmplă să fie generat nu poate fi însuşit de vreo persoană care determină instituţia nonprofif'.
Această definiţie conţine câteva ambiguităţi în ceea ce priveşte atât distincţia dintre instituţiile nonprofit
şi corporaţii (organizaţii private pentru afaceri), cât şi între instituţiile nonprofit şi instituţiile publice,
guvernamentale. De aceea, completările aduse acestei definiţii specifică mai clar că instituţiile nonprofit sunt:
1. organizaţii;
2. care nu urmăresc obţinerea de profit sau care nu sunt distribuitoare ale profitului;
3. instituţional separate de guvern;
4. auto-conducătoare;
5. non obligatorii pentru membri.
Aici se dau exemple şi se specifică faptul că ea poate fi aplicată unor organizaţii care sunt la graniţa
sectorului nonprofit cu sectorul de afaceri sau sectorul public: cooperative, fonduri de ajutor reciproc, grupuri
de întrajutorare, universităţi, spitale.
Prezentăm, în continuare, cea mai larg recunoscută definiţie. Definirea şi clasificarea folosite în
România pentru organizaţiile nonprofit sunt cele elaborate la Universitatea John Hopkins din SUA, acceptate şi
folosite la ora actuală de cercetători din întreaga lume: Clasificarea Internaţională a Organizaţiilor Neguver-
namentale (ICNPO - International Classification for NonProfit Organizations). Definiţia ICNPO este o
definiţie structural-operaţională şi identifică cinci trăsături cheie pe care trebuie să le aibă o organizaţie pentru a
putea fi inclusă în sectorul nonprofit:
SNA, The System of National Accounts a fost adoptat de ONU în 1953 ca standard internaţional pentru statistica
conturilor naţionale. De la adoptarea sa în 1953, a fost revizuită de mai multe ori. Cea mai recentă ediţie a SNA a fost dezvoltată în
1993, prin cooperarea Naţiunilor Unite, Comisiei Uniunii Europene, FMI, OCDE şi Banca Mondială.
Edith Archambault, Handbook on Nonprofit lnstitutions in the System of National Accounts, STD/NA (2002) 38, OCDE,
2002, p. 3.
1. Să fie organizată într-un anumit grad. Aceasta nu înseamnă neapărat să fíe legal constituită, cât să
aibă o structură instituţională: documente privind structura internă, o relativă persistenţă a
scopurilor, pentru a-i oferi o permanenţă organizaţională;
2. Să fie privată, adică separată instituţional de guvern. Trebuie să fie „non- guvernamentală" în sensul
de a fi separată structural de instrumentele folosite de autorităţile publice şi să nu folosească
capacitatea de influenţare şi constrângere a acestora;
3. Non-proflt distribuitoare', organizaţia nu trebuie să ofere profit către cei care o deţin sau către
conducători;
4. Bazată pe autoconducere: organizaţia trebuie să aibă posibilitatea să îşi controleze propriile
activităţi şi să nu fie strâns controlată de vreun organism guvernamental sau vreo organizaţie de
afaceri, aşa încât funcţia ei esenţială să fie parte a funcţiei acestor instituţii;
5. Bazată pe voluntariat: organizaţia trebuie să aibă un procent semnificativ de participare voluntară,
atât la conducerea propriilor activităţi, cât şi la managementul ei operaţional (membri voluntari ai
comitetului de conducere). Calitatea de membru trebuie să nu fie impusă, deci acele organizaţii în
care legea impune participarea vor fi excluse din această definiţie. Unele din asociaţiile profesionale
care impun calitatea de membru pentru a putea practica o meserie sau a primi licenţă de practică
sunt incluse uneori.
Sub incidenţa strictă a acestor reguli, cooperativele, grupurile pentru ajutor mutual vor fi excluse
deoarece ele nu îndeplinesc cerinţa non-distributivităţii. Totuşi, aceste organizaţii, ca şi multe altele, sunt uneori
incluse, atunci când motivaţia profitului este subordonată preocupării principale de a oferi servicii în beneficiul
comunităţii.
Clasificări ale organizaţiilor şi activităţilor nonprofit. Diversitatea extrem de mare a organizaţiilor
nonprofit face foarte dificil studiul lor şi conduce la clasificarea lor în mai multe feluri.
SNA foloseşte două criterii pentru a clasifica instituţiile nonprofit: unul care se referă la activităţile
economice ale instituţiilor nonprofit (ISIC - International Standards Industrial Classificatión) iar celălalt este
funcţia sau scopul instituţiei nonprofit (Clasification of the Purposes of Nonprofit Institutions serving
Households - COPNI).
Cele mai întâlnite abordări încearcă să clasifice organizaţiile nonprofit în funcţie de aria lor
fundamentală de activitate.

Domeniul de activitate /produse

ICNPO împarte organizaţiile în 12 grupe majore de activitate - în funcţie de tipul principal de produse
sau servicii pe care le furnizează fiecare. Grupele majore sunt45:
Lester M. Salamon Helmut K. Anheier, The International Classification of Nonprofit
misiunii pentru care a fost creată. De aceea, o campanie de marketing poate, uneori să aibă un impact negativ.
Mai putem întâlni şi cazul în care marketingul şi promovarea unor organizaţii se întâlnesc cu reacţiile negative
ale altor organizaţii, de exemplu, centrele de planificare familială care întâlnesc opoziţia bisericilor şi
organizaţiilor religioase militante. Conchidem că marketerii trebuie să desfăşoare anterior oricăror activităţi
de marketing, activităţi de analiză a mediului, în scopul anticipării unor astfel de probleme şi a coopera în
programe de marketing comune.

2.4. Conţinutul marketingului nonprofit

întrucât organizaţiile nonprofit sunt specii distincte de organizaţii, faţă de organizaţiile de afaceri şi cele
publice, consacrate ca obiect de studiu în teoriile economice şi manageriale, prima sarcină a marketingului în
cadrul acestor organizaţii este cea de cunoaştere. Orice cercetător sau manager nonprofit este chemat să
înţeleagă definirea, scopurile, rolurile şi specificul activităţilor organizaţiei. înţelegerea organizaţiei porneşte
de la sectorul nonprofit şi domeniul din care organizaţia face parte, de la misiune, constituenţi, public,
strategie, activităţi, rezultate, nevoi satisfăcute şi măsurarea succesului şi eficienţei organizaţiei. Marketingul
nonprofit are nevoie de cadre mai largi decât marketingul organizaţiilor de afaceri. Organizaţiile, chiar dacă
nu urmăresc profitul au nevoie de resurse: oameni, bani şi imagine sau notorietate pozitivă. Marketingul se
preocupă atât de achiziţia de resurse pentru organizaţie cât şi de satisfacerea clienţilor şi furnizarea de valoare
către categoriile j de public cu care interacţionează. Prin aceasta, identificăm cea de-a doua sarcină majoră a
marketingului, cea de execuţie, de operaţionalizare.
între cunoaştere şi execuţie, stă planificarea strategică. Conform lui Bryson, planificarea strategică este
un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale şi acţiuni care modelează şi orientează organizaţia, având
atenţia îndreptată înspre viitor60. In organizaţiile nonprofit, orientarea de marketing implică urmărirea şi |
îndeplinirea câtorva activităţi importante61:
1. cunoaşterea şi analiza mediului de marketing;
2. cercetarea pieţei şi identificarea categoriilor de public;
3. diferenţierea pieţei în scopul identificării persoanelor şi grupurilor ce urmează a fi servite şi cu care
urmează a se iniţia schimburi şi cunoaşterea comportamentului acestora;
4. participarea la procesul de planificare strategică şi stabilire a strategiei j organizaţiei, cu luarea în
considerare a posibilităţii de a aborda achiziţia principalelor resurse ale organizaţiei în optica de
marketing;
5. dezvoltarea politicilor, programelor şi activităţilor desemnate să răspundă necesităţilor grupurilor-
ţintă;
Michael J. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco. Jossey-Bass 1995.
Dorin C. Coita, Managementul organizaţiilor nonprofit, Editura Universităţii din Oradea. 2003, p. 209.
6. stabilirea politicii preţurilor pentru produsele şi serviciile organizaţiei;
7. stabilirea şi menţinerea politicii de comunicare a organizaţiei, responsabilă de imaginea publică a
organizaţiei;
8. stabilirea politicii de distribuţie a produselor şi serviciilor organizaţiei şi a principalelor pieţe ale
resurselor;
9. monitorizarea, controlul şi evaluarea activităţilor de marketing.
Cele mai multe din activităţile de marketing se referă la pieţele sau categoriile de public aflate în aval.
Având în vedere şi sarcina marketingului de a se implica în achiziţia de resurse, completăm domeniul de
acţiune al marketingului cu activităţi de marketing destinate pieţei în amonte:
10.atragerea şi managementul de marketing al voluntarilor şi participanţilor la activităţile nonprofit;
11. cercetarea pieţei finanţatorilor, identificarea resurselor posibile;
12. managementul proiectelor şi comunicarea cu finanţatorii.

Cunoaşterea mediului este una din condiţiile care stă la baza succesului celorlalte activităţi de marketing.
A cerceta piaţa înseamnă a colecta şi analiza informaţii cu privire la caracteristicile publicului pe care
organizaţia intenţionează să-1 servească sau căruia îi oferă servicii; modul în care sunt apreciate în comunitate
programele, activităţile şi serviciile organizaţiei; dinamica cerinţelor potenţialilor clienţi, finanţatori sau altor
grupuri importante pentru activităţile organizaţiei; oportunităţi sau constrângeri asociate mediului în care
funcţionează organizaţia.
Segmentarea sau diferenţierea are ca punct de plecare atât grupul de clienţi direcţi ai serviciului oferit, cât
şi finanţatorii sau furnizorii de resurse ai organizaţiei. în final, organizaţia va ajunge să cunoască mai bine atât
proprii clienţi direcţi şi pe cei potenţiali, cât şi modul în care o percep aceştia.
Activitatea de marketing a organizaţiei trebuie să ia în considerare cele patru elemente ale mixului de
marketing: produs, promovare, preţ şi plasare. în funcţie de specificul activităţilor nonprofit, responsabilii de
marketing vor putea introduce şi alte elemente ale mixului de marketing, de exemplu, elementele mixului de
marketing al serviciilor (participanţii, procesul), sau elemente specifice marketingului nonprofit (parteneriatele,
proiectele, activităţile specializate de strângere de fonduri - fund-raising), şi întâlnirile, activităţile şi
evenimentele). în literatura sectorului nonprofit care se ocupă de marketing 62 din România se face distincţie
între marketingul direct, orientat către produsele sau serviciile pe care le oferă organizaţia şi marketingul
indirect al organizaţiei, al programelor, al membrilor acesteia. Marketingul cuprinde următoarele activităţi:
1. definirea produselor şi serviciilor;
2. definirea pieţei;
3. construirea strategiei de marketing;
 4. cercetările de piaţă;
5. identificarea categoriilor de clienţi;
Marius Bălăcoiu-Glavce, Marketing nonprofit, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, Bucureşti, 1999, p. 5.
4. Strategii de marketing pentru activităţile nonprofit

4.1. Abordarea strategică a activităţilor organizaţiilor

4.1.1. Consideraţii privind planificarea strategică şi strategia

Planificarea strategică este folosită în contextul nonprofit pentru a determina

şi exprima misiunea, viziunea, valorile, scopurile, obiectivele, rolurile, responsabilităţile, termenele unor acţiuni
majore ale unei organizaţii nonprofit. Planificarea strategică ajută organizaţia să îşi concentreze eforturile,
pentru a-i asigura pe membrii organizaţiei că urmăresc scopuri comune, să evalueze şi să ajusteze direcţia
organizaţiei în urma influenţei factorilor determinaţi de schimbările de mediu. Pe scurt, planificarea strategică
este un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale şi acţiuni care modelează şi orientează organizaţia,
ce face şi de ce face, toate acestea având atenţia îndreptată înspre viitor".
Analizând cuvânt cu cuvânt definiţia de mai sus distingem elementele cheie care stau la baza succesului
oricărei planificări strategice. Acest proces este strategic pentru că el implică pregătirea celor mai potrivite
modalităţi de a răspunde modificărilor din mediul extern, chiar dacă aceste modificări nu sunt cunoscute
înainte; organizaţiile nonprofit trebuie adesea să facă faţă unui mediu dinamic şi adesea ostil. Caracterul
strategic înseamnă pentru organizaţie obiective clare, că trebuie să fie conştientă de resursele avute la dispoziţie
şi, în egală măsură, că trebuie să realizeze o atitudine proactivă faţă de modificările din mediul extern. Procesul
este planificare întrucât el implică o stabilire intenţionată a scopurilor (adică a stărilor viitoare dorite) şi o
stabilire a modalităţilor de a atinge aceste stări. Procesul este disciplinat pentru că realizarea lui implică
respectarea unor cerinţe, a unor proceduri standard a căror scop este menţinerea focalizării şi a eficienţei lui.
Procesul implică o secvenţă de întrebări care îi ajută pe cei care şi le pun să examineze experienţa, ipotezele pe
care le consideră ca fiind adevărate, să adune şi să folosească informaţiile despre prezent, despre viitorul
anticipat al mediului în cadrul căruia organizaţia îşi va desfăşura activităţile.
Procesul se referă la decizii şi acţiuni fundamentale pentru că alegerea unora sau altora dintre alternative
trebuie să fie făcută în scopul de a da răspunsuri la întrebările menţionate mai sus. Planul este până la urmă un
set de decizii ale unei
99
Michael J. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1995.
organizaţii: ce să facă, de ce să facă şi cum să facă. Planificarea strategică afirmă că unele decizii
organizaţionale sunt mai importante decât altele şi că o mare parte a strategiei rezidă în a genera decizii corecte
stabilind priorităţi, pentru a atinge succesul organizaţiei.
Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung diferă în măsură în care „îşi asumă" schimbările
posibile din mediu. Planificarea pe termen lung este în general considerată ca modalitatea de a dezvolta un plan
pentru a atinge scopuri într-o perioadă de mai mulţi ani, considerând că informaţiile existente despre condiţiile
viitoare de mediu sunt suficiente pentru a asigura îndeplinirea acestor scopuri pe durata implementării planului.
Condiţiile de mediu existente la sfârşitul anilor 1950 şi începutul anilor 1960, de exemplu, erau relativ stabile şi
oarecum predictibile, în consecinţă planificarea pe termen lung era atunci folositoare şi la modă.
Pe de altă parte, planificarea strategică presupune faptul că organizaţia trebuie să fie în măsură să
răspundă prompt provocărilor unui mediu în continuă schimbare (şi nu relativ stabil ca în cazul planificării pe
termen lung). Fără nici o îndoială, mediul organizaţiilor nonprofit din zilele noastre este foarte incert şi
schimbător. Planificarea strategică accentuează, în aceste condiţii, importanţa luării unor decizii, care vor
asigura abilitatea organizaţiei să răspundă succes la schimbările de mediu.
Planificarea strategică este folositoare doar atunci când este expresia unui mod de gândire strategic - care
conduce la un management strategic - ca fundament al unei organizaţii eficiente. Modul de gândire strategic
înseamnă că managerii şi cei care sunt responsabili ai organizaţiei trebuie să îşi pună întrebarea „Facem ceea ce
trebuie?". Mai precis, înseamnă să fie evaluată gândirea strategică, folosind cerinţele cheie ale modului de
gândire strategic: scopul definit să fie foarte clar, o bună înţelegere a mediului, mai ales a acelor forţe care
afectează sau impietează asupra realizării scopului şi, mai ales, o creativitate în a dezvolta răspunsuri eficiente
la acţiunea acestor forţe.
înseamnă, deci, că managementul strategic este aplicarea gândirii strategice în conducerea unei
organizaţii. Aceasta face ca atenţia managerilor să fie orientată la contextul general al existenţei şi activităţilor
organizaţiei şi dorinţa de a adapta organizaţia la schimbări şi constă din trei elemente:
7. Formularea unei misiuni valabile în viitor a organizaţiei, în lumina schimbărilor factorilor externi ca,
reglementările guvernamentale, concurenţa, tehnologia şi beneficiarii;
8. Dezvoltarea unei strategii competitive pentru a atinge misiunea;
9. Crearea unei structuri organizaţionale, care va orienta resursele pentru îndeplinirea cu succes a
strategiei competitive.
Planificarea strategică este adaptativă şi adună ceea ce este relevant pentru organizaţie. Este abordarea
potrivită pentru situaţia actuală de mediu. Planificarea strategică se referă la anticiparea mediului viitor, deşi
deciziile sunt luate la timpul prezent. Organizaţia trebuie să îşi planifice strategic viitorul. Planificarea strategică
a fost descrisă ca un instrument managerial; ea nu este astfel un înlocuitor al deciziilor curente manageriale de
bun simţ. Orice manager al unei organizaţii
trebuie să îşi pună întrebarea şi să şi răspundă la ea: „Ce trebuie să fac acum pentru a atinge obiectivele
strategice?" sau „Cum trebuie să procedez?". Analiza strategică sau instrumentele decizionale strategice nu pot
să facă ele singure o organizaţie să funcţioneze, ele pot doar să ajute intuiţia, abilităţile de motivare şi de
apreciere a activităţilor oamenilor dintr-o organizaţie. în sfârşit, planificarea strategică, pentru că a fost descrisă
ca un proces disciplinat, nu trece automat dintr-o etapă într-alta. Ea este un proces creativ, care foloseşte
oportunităţile momentului care pot foarte bine să nu existe în ziua ulterioară folosirii lor. în mod inevitabil,
există şi ezitări pe parcursul desfăşurării acţiunilor curente. Ceea ce contează este, de fapt, sensul în care se
mişcă lucrurile pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt pot apărea unele sincope sau situaţii limită.

Strategia - rezultatul planificării strategice

Managementul strategic se poate defini, în consecinţă, ca procesul managerial de formulare şi

implementare a unei strategii. Managerii de vârf ai companiilor mari consideră că stabilirea strategiei reprezintă
contribuţia lor cea mai valoroasă la succesul companiei.
în dicţionarul explicativ al limbii române100, la definirea cuvântului strategie se face referire la înţelegerea
originară a termenului pornind de la considerentul că îşi are originea într-un cuvânt grecesc 101 {stratos = armată,
egos = conducător), cu semnificaţia de generalitate şi, având un conţinut militar: arta pregătirii, planificării şi
ducerii războiului. Pe timpul lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) el se referea la capacitatea de a utiliza forţa
militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare global.
Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regăsim în dezvoltarea pe termen
lung a marilor organizaţii contemporane, combinate cu elemente ale noilor sisteme de valori 102. La nivelul
organizaţiilor de afaceri moderne, se produce o mutaţie de la viziunea tradiţionalistă asupra firmei la ceea ce ei
numesc viziune convertită sau transformată 103. Viziunea tradiţională presupune că scopul central al firmei este
maximizarea bogăţiei proprietarilor iar relaţiile firmei cu alte organizaţii sunt determinate de comportamente
egoiste. în viziunea convertită sau transformată, din contră, obligăm firma la responsabilitate faţă de
stakeholderi, atât din punct de vedere economic cât şi social. Stakeholderii sunt, nu doar acţionarii, ci şi
managerii, salariaţii, furnizorii, clienţii, băncile cu care au relaţii, administraţia implicată etc. Ca urmare, scopul
organizaţiei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implică
luarea în considerare a varietăţii intereselor şi necesităţilor acestora. Sunt necesare, de asemenea, loialitatea şi
ataşamentul acestora faţă de supravieţuirea şi dezvoltarea firmei şi a sistemului de relaţii în care este integrată
pe termen lung.
Dicţionar Explicativ al Limbii Române, Editura Academiei, 1996, p. 1024.
Bogdan Băcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 16.
Elena Botezat, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 14.
Th A. Kochan, M. Useen, Transforming Organization, Oxford University Press, 1992.
apud. Elena Botezat, op. cit.
Concurenţa pentru notorietate - organizaţiile trebuie să îşi propună să fie notorii pe pieţele ţintă.
Notorietatea se manifestă prin numărul mare de persoane care au auzit, cunosc sau au o părere bună despre
organizaţie şi activităţile ei. Dată fiind multitudinea categoriilor de public ţintă a organizaţiilor nonprofit,
marketeri: se vor preocupa de notorietatea, fie a numelui organizaţiei, fie a domeniului în care organizaţia
activează. Acest efort face apel la folosirea tehnicilor de poziţionare din marketingul clasic. De asemenea,
organizaţiile trebuie să acorde atenţie prezenţei şi notorietăţii în mediul virtual, pe Internet. Concurenţa pentru
înregistrarea unui domeniu de Internet, este de exemplu, o formă specifică a concurenţei din zilele noastre.

5.2. Mixul de marketing nonprofit

5.2.1. Conceptul de mix de marketing

Conceptul de mix de marketing (marketing-mix) a fost dezvoltat de către Neil Borden care a descris
acţiunile de marketing ca un amestec de ingrediente angajate constant pentru a realiza în mod creativ un mix de
proceduri şi politici de marketing în scopul unor activităţi profitabile 160.
Philip Kotler consideră că mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma
(organizaţia) le foloseşte pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaţa ţintă 161. Meritul acestei definiţii
este că orientează atenţia spre instrumentele posibile pe care o organizaţie le poate folosi pe piaţa ţintă şi spre
finalitatea acestor instrumente de a atinge obiective de marketing. în acelaşi timp. insistă pe faptul că
instrumentele folosite fac parte dintr-un set, cu alte cuvinte, că un instrument îl determină pe celălalt şi pentru a
putea fi folosite eficient, ele trebuie folosite simultan, efectul lor completându-se şi potenţându-se.
Profesorii francezi Lendrevie şi Lindon definesc mixul ca fiind ansamblul deciziilor de bază luate de
responsabilii de marketing în ceea ce priveşte principalele variabile de acţiune de care dispune organizaţia.
Mixul trebuie să fie transpunerea concretă a orientării strategice, mai ales în ceea ce priveşte poziţionarea
produsului şi elementele motor ale strategiei 162. Această orientare face legătura dintre strategie şi mix şi
evidenţiază caracterul efectorial mixului. Un plus este legătura dintre mix şi poziţionarea pe piaţă. N. Al. Pop
consideră marketingul mix ca fiind orientarea activităţii de marketing a firmei (organizaţiei) în funcţie de
resursele de care dispune aceasta şi de conduita existentă pe piaţă, prin combinarea într-un tot unitar, coerent,
sub forma unor programe, a elementelor politicii de
Borden, N. H., 'TAe Concept of the Marketing Mix" in Science in Marketing, ec G. Schwartz, New York, 1965, apud.
Adrian Palmer, Catherine Cole, Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995, p. 201.
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1996, p. 143.
Jacques Lendrevie, Denis Lindon, Mercator. Théorie et pratique du marketing, 5e Édition. Dalloz, Paris, 1997, p. 589.
produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare. Mixul de marketing reprezintă o soluţie eficientă pentru
atingerea obiectivelor strategice ale unei firme doar în etapa pentru care a fost elaborat, fără a dobândi caracter
de permanenţă în timp163.
în lucrarea Marketing-Dicţionar explicatwM, mixul este descris ca fiind modalitatea de rezolvare în optica
şi cu instrumentele marketingului a unei anumite probleme practice. El implică alegerea, combinarea şi
antrenarea resurselor întreprinderii (organizaţiei), dozajul în care acestea urmează a intra în efortul global
pentru a se ajunge la efectele dorite cu minimum de eforturi. Referindu-se la instrumentele pe care mixul le
conţine, ele se află în aria punctelor de contact ale firmei (organizaţiei) cu piaţa. în cele mai multe cazuri,
specialiştii consideră elementele care intră în compunerea mixului de marketing drept variabile endogene, sau
variabile exogene controlabile de către organizaţie. Componentele mixului se suplinesc reciproc, dar numai
până la un anumit punct. în acelaşi timp însă, ele se pot condiţiona, anihila sau potenţa, în funcţie de proporţiile
în care sunt distribuite între componentele mixului şi localizarea lor concretă.
Iniţial Borden a identificat 12 elemente ale mixului de marketing ale producătorilor. Mc Carthy (1960) a
redus mixul la 4 elemente, fiecare dintre ele având la rândul său propriul mix de ingrediente. Analiza iniţială a
elementelor mixului de marketing făcută de Borden s-a bazat pe un studiu asupra unor activităţi industriale. în
acea perioadă importanţa serviciilor în economie era apreciată ca fiind nesemnificativă.
Mai recent, cei patru P ai mixului de marketing s-au dovedit a fi prea puţine elemente de care se poate
folosi o organizaţie care activează în domeniul serviciilor. Palmer şi Cole evidenţiază anumite probleme
particulare165:
1. natura intangibilă a serviciilor este trecută cu vederea in cele mai multe analize ale mixului de
marketing. De exemplu, mixul de produs este frecvent analizat prin prisma proprietăţilor materiale ale
produsului, irelevante în cazul serviciilor. Managementul logisticii nu va fi un element important în
deciziile cu privire la marketingul serviciilor;
 2. elementul preţ. Se trece cu vederea faptul că multe servicii sunt oferite de către organizaţii nonprofit
care, suportând o parte din costuri din alte finanţări, nu îşi propun recuperarea prin preţ a costurilor.
Astfel, preţul plătit de consumatorul final nu are legătură directă cu costurile;
3. susţinerea unui mix tradiţional format din 4 elemente uită că promovarea serviciilor are loc la punctul
de întâlnire dintre client şi personalul prestator. Astfel, pentru un client, personalul care serveşte este
un element important prin care firma prestatoare îşi promovează serviciul.
Nicolae Al. Pop, Evangueliy D. Andronov, Mariana Kouzmanova, Constantin Lefter, Hans J. Schmengler, Marketing
strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 96—97.
Gh. Pistol, în Marketing - Dicţionar explicativ, coordonatori Constantin Florescu, Petru Nlâlcomete, Nicolae Al. Pop,
Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 423^-25.
Adrian Palmer, Catherine Cole Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hali, New Jersey, 1995, p. 203.
produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare. Mixul de marketing reprezintă o soluţie eficientă pentru
atingerea obiectivelor strategice ale unei firme doar în etapa pentru care a fost elaborat, fără a dobândi caracter
de permanenţă în timp163.
în lucrarea Marketing-Dicţionar explicatwM, mixul este descris ca fiind modalitatea de rezolvare în optica
şi cu instrumentele marketingului a unei anumite probleme practice. El implică alegerea, combinarea şi
antrenarea resurselor întreprinderii (organizaţiei), dozajul în care acestea urmează a intra în efortul global
pentru a se ajunge la efectele dorite cu minimum de eforturi. Referindu-se la instrumentele pe care mixul le
conţine, ele se află în aria punctelor de contact ale firmei (organizaţiei) cu piaţa. în cele mai multe cazuri,
specialiştii consideră elementele care intră în compunerea mixului de marketing drept variabile endogene, sau
variabile exogene controlabile de către organizaţie. Componentele mixului se suplinesc reciproc, dar numai
până la un anumit punct. în acelaşi timp însă, ele se pot condiţiona, anihila sau potenţa, în funcţie de proporţiile
în care sunt distribuite între componentele mixului şi localizarea lor concretă.
Iniţial Borden a identificat 12 elemente ale mixului de marketing ale producătorilor. Mc Carthy (1960) a
redus mixul la 4 elemente, fiecare dintre ele având la rândul său propriul mix de ingrediente. Analiza iniţială a
elementelor mixului de marketing făcută de Borden s-a bazat pe un studiu asupra unor activităţi industriale. în
acea perioadă importanţa serviciilor în economie era apreciată ca fiind nesemnificativă.
Mai recent, cei patru P ai mixului de marketing s-au dovedit a fi prea puţine elemente de care se poate
folosi o organizaţie care activează în domeniul serviciilor. Palmer şi Cole evidenţiază anumite probleme
particulare165:
1 natura intangibilă a serviciilor este trecută cu vederea in cele mai multe analize ale mixului de
marketing. De exemplu, mixul de produs este frecvent analizat prin prisma proprietăţilor materiale
ale produsului, irelevante în cazul serviciilor. Managementul logisticii nu va fi un element
important în deciziile cu privire la marketingul serviciilor;
2. elementul preţ. Se trece cu vederea faptul că multe servicii sunt oferite de către organizaţii
nonprofit care, suportând o parte din costuri din alte finanţări, nu îşi propun recuperarea prin preţ a
costurilor. Astfel, preţul plătit de consumatorul final nu are legătură directă cu costurile;
3. susţinerea unui mix tradiţional format din 4 elemente uită că promovarea serviciilor are loc la
punctul de întâlnire dintre client şi personalul prestator. Astfel, pentru un client, personalul care
serveşte este un element important prin care firma prestatoare îşi promovează serviciul.
Nicolae Al. Pop, Evangueliy D. Andronov, Mariana Kouzmanova, Constantin Lefter, Hans J. Schmengler, Marketing
strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 96—97.
Gh. Pistol, în Marketing - Dicţionar explicativ, coordonatori Constantin Florescu, Petru Nlâlcomete, Nicolae Al. Pop,
Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 423^-25.
Adrian Palmer, Catherine Cole Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hali, New Jersey, 1995, p. 203.
Alţi factori cheie pe care managerii organizaţiilor prestatoare de servic:: folosesc pentru a îmbunătăţii
procesul de prestare şi rezultatul final oferit clientuj ji pe care mixul de marketing tradiţional cu patru elemente
îl pierde din vedere > referă la:
4. dificultatea în definirea conceptului de calitate, în cazul unor senin intangibile; identificarea şi
măsurarea elementelor importante folosite o manageri pentru a crea un serviciu de calitate;
5. importanţa oamenilor implicaţi în prestarea serviciilor, atât în calitate a prestator, cât şi în calitate
de beneficiar;
6. simplificarea excesivă a elementelor de distribuţie relevante penn deciziile strategice de
distribuţie a serviciilor.
 Pentru a compensa aceste slăbiciuni, analiştii au redefinit mixul de marketiq pentru a-1 putea aplica mult
mai eficient în sectorul serviciilor.
Valerică Olteanu trece în revistă evoluţia abordărilor mixului de marketing 1 servicii 166, arătând că
Valarie Zeithaml şi Mary Jo Bitner consideră mixul j marketing ca fiind format din 7P, pe lângă cei 4P clasici,
ei introducând oameri (personalul şi clientul), suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare Aceeaşi
abordare de 7P o are şi Adrian Payne, care consideră mixul ca fiind forrr.a din cei 4P plus oamenii, procesul şi
serviciile cu clienţii. Christopher Lovelock esi adeptul unei variante modificate a mixului, propunând tratarea
împreună produsului şi distribuţiei şi separat a preţului, comunicaţiilor şi serviciilor ;i clienţii, în timp ce
Monique Lejeune consideră că preţul şi distribuţia sunt variab: modificate şi propune includerea a trei noi
elemente: premisele fizice, personal, de contact şi clientul. în sfârşit, Eric Langeard şi Pierre Eiglier consideră
marketingul - mix are în vedere reţeaua de prestaţie şi se modifică în oferta : servicii, politica de comunicaţie,
politica de preţ şi marketingul şi reţeaua (j distribuţie).
Trecând în revistă toate aceste abordări, considerăm că pentru a putea stab; conţinutul mixului,
marketingul unei organizaţii va trebui să clarifice din punct di vedere operaţional ce este şi ce cuprinde el.
Apoi, va dezvolta politici şi program pentru fiecare element în parte, având grijă să nu modifice în mod
semnificaţi conţinutul sau starea vreunui element, fară a avea în vedere şi modificări asupr altor elemente ale
mixului. Este pericolul să se modifice poziţia percepută de pia: a organizaţiei.

5.2.2. Particularităţi ale mixului de marketing nonprofit

Alcătuirea unui mix de marketing nonprofit este în sine o provocare. Mixu de marketing indică zonele în
care se orientează atenţia managerilor de marketin din organizaţia nonprofit. Instrumentele de marketing
folosite arată modul în car oamenii de marketing înţeleg aplicarea sa operaţională la nivelul organizaţiei
Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 164-166.
Philip Kotler şi Alan Andreasen167 consideră cele patru elemente ale mixului de marketing: produs, preţ,
distribuţie şi promvare.
Gary Stern168 propune un mix de marketing format din şase elemente: produs, public, preţ, loc
(distribuţia), producţie (capacitatea de producţie şi de servire), promovare. Spre deosebire de cele patru
elemente clasice ale mixului, autorul citat propune două elemente suplimentare, apropiindu-se de mixul cu şapte
elemente al marketingului serviciilor. Elementul „public" cuprinde „clientela" organizaţiei, similarul
elementului „participanţi" din marketingul serviciilor, iar producţia este similarul elementului „proces". Prin
aceasta, Gary Stern încearcă să adapteze activitatea organizaţiilor nonprofit la specificul activităţii lor, în mare
parte de prestare a serviciilor.
In cele ce urmează vom propune un mix de marketing format din zece elemente:
a. produsul (servicii);
b. preţul;
c. distribuţia;
d. comunicarea;
e. participanţii:
i. membrii;
ii. consiliul de conducere (board);
iii. personalul;
iv. clienţii / beneficiarii;
v. voluntarii.
f. procesul
g. parteneriatele
h. proiectele;
i. activităţile specializate de strângere de fonduri -fund-raising;
j. întâlniri, activităţi, evenimentele.
în dezvoltarea conceptuală a acestui mix de marketing pentru activităţile nonprofit, am pornit de la
următoarele considerente: în primul rând, organizaţiile nonprofit au ca piaţă o multitudine de categorii de
public, ceea ce face necesară dezvoltarea unor politici şi programe de abordare diferenţiate pentru fiecare din
ele. Organizaţia oferă beneficii şi recompense diferite categoriilor diferite, după cum se vede în tabelul 5.2. în
plus, trebuie ţinut cont că o persoană poate să aibă faţă de organizaţie mai multe calităţi, de exemplu, el poate să
fie membru fondator, manager şi finanţator sau membru şi client plătitor / beneficiar în acelaşi timp.
Responsabilii din organizaţie în general şi responsabilii de marketing în special trebuie să cunoască cum pot fi
„atinse" aceste persoane folosind elementele mixului de marketing nonprofit.
Philip Kotler §i Alan Andreasen, op. cit.
Gary J. Stern, Marketing Workbook for Nonprofit Organizations, 2nd edition, St. Paul, Mn, Amherst Wilder Foundation,
1997, p. 9.
5.2.4. Elementele mixului de marketing nonprofit
preluate din mixul de marketing al serviciilor

Participanţii

Literatura de marketingul serviciilor consideră că participanţii au un ro important în procesul de prestare

a serviciilor. în cazul organizaţiilor de aface: care oferă servicii, participanţii sunt atât clienţii cât şi personalul
prestatori Personalul care se află în contact direct cu clientul îndeplineşte rolul de manager i clienţilor. Ei
trebuie să îi selecteze, recruteze, antreneze, motiveze şi controleze p< clienţi. Necesitatea îndeplinirii cu succes
a acestor activităţi pune problema calităţi personalului prestator. Instruirea orientată de marketing, a factorului
uman înseamnă perfecţionarea persoanelor implicate în prestarea serviciilor, : capacităţilor lor de comunicare şi
a amabilităţii lor, a politeţii şi solicitudini arătate, în aşa fel încât să crească satisfacţia clienţilor. Această
preocupare esîi divizată în trei domenii:
7. Marketingul intern se bazează pe considerentul că trebuie dezvoltad relaţia managementului
organizaţiei prestatoare cu personalul de contact; la fel ca şi cu personalul care nu are contact
cu clienţii. Se crede d satisfacţia sau insatisfacţia de la locul de muncă se repercutează asupri
relaţiilor personalului cu clienţii. Organizaţiile prestatoare, dezvoIJ „servicii interne", oferite
personalului, a căror calitate influenţează activitatea şi performanţele personalului. Putem spune
că marketing J intern, în interiorul organizaţiei prestatoare este orientat către personalii
prestator. Efectele sale sunt creşterea gradului de asumare de cătij personal a obiectivelor de
marketing propuse de firmă.
8. Managementul „de faţadă" (de front) vizează personalul direct a orientează activitatea
personalului, comparând diferite aspecte ale relaţiei lui cu clientul, cu diferite standarde.
Resursele investite în personalii direct influenţează imaginea firmei. Un serviciu este un produs
deosebi^ pentru că în timpul consumării lui, clienţii sunt în legătură directă d personalul firmei.
Profesionalismul şi amabilitatea personalului direct di consumatorului imaginea organizaţiei.
Astfel, alegerea, motivarea conducerea şi controlul personalului direct, sarcini atribuite în genen
managementului resurselor umane, trebuie făcute din punct de vedere 3 marketingului.
Producătorii trebuie să aibă în vedere că, în mintej consumatorului, personalul care serveşte un
produs de marcă se identific cu personalul producătorului. Un beneficiar al unui serviciu include
â categoria personalului direct pe toţi cei care sunt la locul de desfăşuram a tranzacţiei. Aceste
„întâlniri" (interacţiuni) pot începe cu aşteptări 3 continuă cu folosirea individuală sau în grup a
serviciului. Intr consumatori pot apărea conflicte. Managementul de front trebuie să a ocupe şi
de acest lucru.
9. Deoarece şi clientul ia parte activ în prestarea serviciului, în deciziil privind politica de produs
managerii de marketing au in vedere şi în a
măsură să fie inclus clientul în acest proces. Clientul este văzut ca un partener activ, politica de
antrenare a clientului în realizarea produsului orientează şi controlează activitatea consumatorului pe
tot parcursul consumului serviciului.
Coordonarea resurselor umane este mult îngreunată de faptul că serviciul este o activitate care implică
multiple interacţiuni personale. Pentru majoritatea organizaţiilor prestatoare de servicii, cei care prestează nu
pot fi separaţi de serviciul furnizat. Succesul unei organizaţii depinde de oamenii pe care îi are, personalul
constituind principalul element care determină buna sa funcţionare, realizarea funcţiilor de bază şi îndeplinirea
funcţiilor sale strategice. Calitatea angajaţilor influenţează calitatea serviciilor furnizate, care, la rândul lor,
influenţează eficienţa demersului de marketing. Practicarea cu succes a marketingului este condiţionată de
eficienţa marketingului intern, care depinde de maniera în care managerii îşi conduc cu competenţă, imaginaţie
şi creativitate proprii angajaţi.
 Specificităţile participanţilor în marketingul nonprofit derivă din multitudinea de categorii de public pe
care responsabilii de marketing trebuie să îi aibă în vedere: membrii, membrii decidenţi (boardul sau membrii
consiliului de administraţie), voluntarii, personalul angajat al organizaţiei şi clienţii / beneficiarii serviciilor pe
care organizaţia nonprofit le oferă. Păstrând consideraţia după care calitatea serviciilor prestate depinde de
implicarea în activitatea şi serviciile organizaţiei cu iniţiativă, entuziasm şi profesionalism a tuturor categoriilor
incidente, merită să studiem îndeaproape fiecare din aceste categorii.
Membrii organizaţiei sunt acele persoane care aderă formal la misiunea organizaţiei, se înscriu prin
completarea şi semnarea unei cereri de înscriere şi a unei declaraţii de adeziune, se supun regulilor existente în
cadrul organizaţiei şi dedică organizaţiei resurse personale: timp, bani, energie etc. Multe organizaţii îi
consideră membri activi pe aceia care şi-au plătit cotizaţiile la zi. Din punctul nostru de vedere, membrii sunt o
resursă, un instrument şi un efect al marketingului unei organizaţii. Ei sunt constituenţii organizaţiei şi numărul
mare al lor înseamnă literalmente că organizaţia este mare. Dincolo de a reprezenta cea mai importantă resursă
a unei organizaţii, membrii aduc alţi membri, bani şi notorietate, adică aduc alte resurse importante organizaţiei.
Ei se implică în activităţi, proiecte, creează evenimente sau participă la ele şi vorbesc despre ele. Managementul
organizaţiei, în special responsabilii de marketing, trebuie să acorde atenţie evidenţei membrilor, comunicării cu
aceştia, implicării lor în activităţile organizaţiei şi prezenţei lor la evenimentele oficiale din viaţa organizaţiei.
Boardul sau membrii decidenţi din Consiliul de Administraţie al organizaţiei, cuprinde atât membrii
fondatori, care se consideră cei mai responsabili în ceea ce priveşte activitatea şi soarta organizaţiei, membri
aleşi din rândul celor noi, care nu sunt membri fondatori, dar care se identifică cu misiunea organizaţiei, precum
şi membri atraşi ai boardului, acei profesionişti din domeniul de activitate în care funcţionează organizaţia şi
care aduc competenţa şi expertiza lor în decizia organizaţiei. Maureen K. Robinson, care s-a ocupat de
dezvoltarea Consiliilor de
Administraţie, consideră următoarele acţiuni ce pot fi avute în vedere pentru ce boardul să funcţioneze coeziv
şi eficient177: recrutarea corectă a membrilor prin realizarea în formă scrisă a unei fişe de descriere a sarcinilor,
orientarea membrilor, prin stabilirea standardelor de lucru şi prin informarea lor cu privire la aspectele aflate în
discuţie, autoevaluarea boardului, organizarea unor seminarii de instruire (întâlniri, activităţi de instruire
dedicată, inclusiv în exteriorul localităţii sau al mediului de lucru curent), organizarea unor cursuri pe
probleme de conducere ş: management, lărgirea orizontului membrilor consiliului prin prezentarea contextului
general în care funcţionează organizaţia, inclusiv prin invitaţia unor personalităţi, profesori universitari sau
cercetători, care să comunice rezultatele cercetărilor lor şi alte informaţii necesare membrilor boardului de a se
angaja ir decizii strategice şi în evaluarea programelor în curs. Am putea observa că totalitatea acestor acţiuni
de dezvoltare a consiliului de administraţie pot f considerate activităţi specializate de marketing intern.
Considerarea membrilor decidenţi ca element al mixului de marketing, porneşte de la observaţia că ei sunt c
piaţă (principala categorie de public care trebuie cucerită, îndoctrinată, convinsă de utilitatea şi eficienţa
acţiunilor de marketing) şi o resursă (ei sunt furnizori de notorietate, au roluri însemnate în atragerea
fondurilor şi a noilor membri, sun" creatori şi distribuitori în interiorul organizaţiei a culturii organizaţionale şi
a mentalităţii de marketing etc.).
Beneficiarii organizaţiei sau clienţii sunt echivalentul consumatorilor dir. marketingul aplicat
organizaţiilor de afaceri, care vând bunuri şi servicii Beneficiari pot fi atât interni (membrii) cât şi externi
organizaţiei. Ei pot plăti sau nu pentru bunurile şi serviciile pe care le dobândesc de la organizaţie. Această £
doua situaţia presupune existenţa unei terţe părţi care suportă costurile necesare realizării acelor bunuri şi
servicii. Se consideră că organizaţia există în principiu pentru a satisface nevoile clienţilor. Uneori organizaţia
este definită prin raportare: la clienţi (de exemplu, Fundaţia pentru Integrare prin Sport a Persoanelor cu
Handicap, Fundaţia Română pentru Copii, Comunitate şi Familie etc. i Responsabilii de marketing trebuie să
fie conştienţi că şi alte organizaţii sun: interesate să contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor şi să fie
în măsuri să coopereze cu acestea, în loc să concureze. Comportamentul consumatorilor, in marketingul
nonprofit, este un obiect de studiu similar marketingului clasic.
Personalul plătit sau angajaţii organizaţiei nonprofit reprezintă acea categorie de persoane interne
organizaţiei care primeşte bani în schimbul muncii pe care o i prestează pentru organizaţie, în mod formal şi,
de multe ori, fară a exista explicit c j dedicare faţă de cauza şi misiunea organizaţiei. Se presupune că
personalul angaja: ar lucra la fel pentru orice alt angajator, organizaţie de afaceri sau instituţie publică I De
multe ori, personalul angajat are un regim de lucru temporar şi lucrează ini cadrul unui proiect care, atunci
când se termină, raporturile de muncă între organizaţie şi angajaţii în proiect încetează. Dat fiind asemănarea
lor cu personalul I
Maureen K. Robinson, Dezvoltarea Consiliului de Administraţie, Editura FDSC, Bucureşr_ 1999, p. 12-24.
organizaţiilor de afaceri prestatoare de servicii, responsabilii de marketing din organizaţia nonprofit îi pot
considera pe angajaţi ca fiind destinatarii programelor de marketing intern.
Voluntarii sunt categoria de public specială, definitorie pentru sectorul nonprofit. Definiţia organizaţiilor
nonprofit face referire la existenţa şi ponderea muncii voluntare în organizaţie. Abordarea de marketing a
voluntarilor începe cu studiul motivelor şi nevoilor voluntarilor. Se consideră că motivaţiile care îi împing pe
oameni să devină voluntari sunt17ii:
10. realizarea capacităţilor personale
11. aprecierea contribuţie pe care o aduc la rezolvarea problemelor şi dezvoltarea comunităţii;
12. motive sociale (comunicarea cu persoane noi, imaginea pozitivă în comunitate etc.);
13. securitatea personală şi socială;
14. motive fiziologice (alimentarea gratuită). în dependenţa de aptitudinile, capacitate şi deprinderile
personale, voluntarilor li se acordă posibilitatea de a activa într-un domeniu sau altul: colectarea
fondurilor, campaniile pentru atragerea noilor membri, prezentarea activităţii, contactele cu mass-
media etc.
Voluntarii ocupă o pondere foarte importantă în activitatea multor organizaţii nonprofit, ca biserici,
organizaţii de caritate, spitale. Acestea folosesc voluntari ca parte importantă a activităţilor lor. Voluntarii
prestează munci care de regulă nu cer calificări speciale şi ajută la economisirea costurilor curente ale
organizaţiei. Pe de altă parte, voluntarii pot fi greu controlaţi şi sunt puţin productivi. Ei nu vin la întâlniri, nu
vor să facă anumite lucruri şi nu respectă termenele. Unele organizaţii preferă de aceea să lucreze în mai mare
măsură cu personal plătit şi să reducă numărul voluntarilor. Alternativa de a renunţa la voluntari, este
îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a lucra cu voluntarii, de a-i instrui şi de a-i motiva. Voluntarii vor
recunoaşterea contribuţiei lor şi sunt foarte sensibili când această recunoaştere nu vine sau atunci când sunt
împinşi să facă anumite lucruri în pofida voinţei lor. Un management performant al voluntarilor îi va aborda pe
aceştia dintr-o viziune de marketing şi le va oferi în schimbul contribuţiei lor semne ale recunoaşterii, premii şi
alte beneficii, ca recunoştinţă pentru contribuţia lor179.
Voluntariatul este un subiect extrem de important pentru sectorul asociativ, ca de altfel pentru întreaga
comunitate. Pentru mai buna înţelegere a termenului de voluntariat, vom defini acest termen astfel 180:
voluntariatul este un angajament în natură şi energie, în beneficiul comunităţii, fără o preocupare explicita
pentru câştigul financiar. Aşa cum reiese din concluziile studiului citat, domeniul care
Revista Centrelor de Voluntariat din România: Voluntariat.ro, anul II, nr. 2, ianuarie - aprilie 2002, editată de Centrul de
Voluntariat Pro Vobis.
David Sills, The Volunteers - Means and Ends in a National Organization, Free Press, Glencoe, 1987, p. 57.
Departamentul de Cercetare al FDSC, sub coordonarea domnului Daniel Săulean, în cadrul studiului „Comportamentului
asociativ şi filantropic al populaţief'.
beneficiază cel mai mult de munca voluntarilor este religia, urmat de serviciile sociale şi protecţia mediului.
Trebuie subliniat şi faptul că voluntariatul informai (şi individual) depăşeşte în pondere voluntariatul formal
(realizat în cadre colective şi prin intermediul organizaţiilor). Aceasta este o resursă imensă, foarte slab
exploatată de către organizaţiile nonprofit. Adesea se acuză lipsa legislaţie; specifice, însă nu numai aceasta este
cauza slabei participări a voluntarilor în activităţile organizaţiilor. Strategiile organizaţiilor nonprofit de
informare a publicului larg cu privire la activitatea desfăşurată de ele, sau campaniile de sensibilizare a
publicului larg faţă de o cauza socială sunt încă rare în România. Alături de sprijinul financiar oferit de către
organizaţii internaţionale sau resursele de la bugetele publice, sprijinul oferit de către firmele private
organizaţiilor nonprofit - fie în bani, fie prin voluntariat - reprezintă o resursă strategică pentru sector. Până
acum, strategiile de marketing organizaţional au fost îndreptate predilect către finanţatori şi mai puţin către
publicul larg, către particulari.
Atât perioada comunistă, cât şi criza economică profundă în care se află România acum şi-au pus desigur
amprenta pe comportamentul filantropic şi de voluntariat al românilor. Activitatea de imagine a sectorului a fost
şi ea foarte slabă. Voluntariatul reprezintă nu numai o resursă pentru sector, dar şi una din valorile sectorului.
Voluntariatul restabileşte responsabilitatea civică care este „marca" comunităţii.
Literatura de specialitate181 consideră că organizaţiile trebuie să trateze problema voluntariatului în mod
planificat, respectând următorii paşi:
a. analiza nevoilor organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea de voluntar: constă în
identificarea posibilelor sarcini, realizarea unor fişe de post şi stabilirea profilului
candidaţilor;
 b. elaborarea unui set de politici şi proceduri privitoare la implicarea voluntarilor în cadrul
organizaţiei. Politicile generale pot viza menţinerea confidenţialităţii, evitarea
conflictului, folosirea afilierii la organizaţie în alte contexte de interese, luarea de poziţii
în numele organizaţiei, relaţiile voluntari - clienţi şi voluntari - angajaţi, dreptul
voluntarilor de a spune „nu, folosirea de alcool şi droguri, accesul la informaţii etc.
Politicile specifice se referă la: diferenţierea dintre sarcinile voluntarilor şi angajaţilor,
protecţia muncii, recrutarea, intervievarea, selecţia, solicitarea de caziere, verificarea
referinţelor şi recomandărilor, perioada de probă, alocarea sarcinilor, orientarea,
instruirea, formarea continuă, recunoaşterea meritelor, supervizarea prezenţei, evaluarea
voluntarilor, concedierea, formularea de plângeri, menţinerea evidenţei activităţilor,
evaluarea programului de voluntariat, regulile de îmbrăcăminte etc. Procedurile se pot
referi la dezvoltarea şi revizuirea politicilor, realizarea unui audit. procedurile de
verificare a documentelor şi decontare a cheltuielilor etc.
Pregătirea organizaţiei pentru implicarea voluntarilor, Pro Vobis - Centrul Naţional pentru Voluntariat, Cluj Napoca,
2004, p. 3-26.
c. numirea / angajarea unui coordonator de voluntari având responsabilităţi de a pregăti
organizaţia pentru implicarea voluntarilor, de a promova programul de voluntariat, de a
recruta, intervieva, selecta şi evalua voluntari, planifica, organiza şi instrui, de a oferi
sprijin la solicitări, de a asigura menţinerea legăturilor cu voluntarii prin comunicare
(buletin informativ, newsletter etc.). Coordonatorul de voluntari este un autentic manager
operaţional care trebuie să aplice principiile de marketing în ceea ce priveşte atragerea şi
gestionarea eficientă a resurselor umane care sunt voluntarii.
d. redactarea documentelor necesare în munca specializată cu voluntarii este o sarcină
specifică realizată în scopul transmiterii regulilor de lucru şi standardizării activităţilor
voluntarilor. Documentele şi instrumentele necesare trebuie să acopere toate ariile
lucrului cu voluntari: recrutare, instruire, orientare, supervizare şi monitorizare, evaluare,
recunoaşterea meritelor. Organizaţiile de succes au dezvoltat o broşură internă numită
Ghidul voluntarului, care conţine toate informaţiile pe care un voluntar trebuie să le ştie
referitoare la organizaţia nonprofit şi la activitatea sa în cadrul acesteia.
e. Stabilirea bugetului pentru implicarea voluntarilor va lua în considerare costurile legate
de personal, funcţionare: mobilier, echipamente, consumabile, comunicaţii, publicaţii,
deplasări, recompense, rambursare cheltuieli curente, instruirea voluntarilor etc., precum
şi costurile neprevăzute.
Concept preluat din marketingul serviciilor, marketingul intern este o componentă a marketingului, care
include procesele, relaţiile şi personalul implicate în realizarea concordanţei dintre procesele aferente serviciilor
promise şi cele efectiv create şi livrate, abordate în optică de marketing. Marketingul intern include atât
abordarea personalului, cât şi abordarea sistemului de comunicare 182. Referitor la personal, marketingul intern
urmăreşte dezvoltarea motivaţiei la publicul intern organizaţiei şi stimularea acestui în efortul de a oferi servicii
cât mai bune. în acest context, marketingul intern reprezintă atât „filozofia" unei organizaţii de a-i trata pe
interni la fel ca pe consumatori, cât şi o „opţiune strategică" ce permite furnizarea unor servicii de încredere.
Obiectivul fundamental al marketingului intern este acela de a stimula eficienţa, de a realiza o organizaţie
puternică, capabilă să creeze consumatori permanenţi, fideli întreprinderii. Strategia fundamentală a
marketingului intern este aceea de a forma clienţi fideli începând cu proprii angajaţi. Elementele esenţiale ale
marketingului intern sunt următoarele183:
a) Concurenţă pentru angajarea talentelor. Angajarea celor mai buni oameni, pentru prestarea serviciilor
reprezintă un factor important în marketingul serviciilor. Managerii unei organizaţii performante realizează
profile ale candidaţilor ideali pentru fiecare post din structura organizatorică, în funcţie de aşteptările clienţilor
şi utilizează aceste profile pentru recrutarea viitorilor
Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p. 25-26.
Luigi Dumitrescu, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 184—191.
prestatori. Intervievarea se face la un număr mare de solicitanţi şi ea trebuie să vizeze atât componenta
profesională, cât şi cea psihologică.
Utilizarea unei mari varietăţi de metode pentru găsirea angajaţilor ş: voluntarilor potenţiali este, de
asemenea, foarte importantă. Organizaţiile nonprofi: nu trebuie să utilizeze doar anunţurile din presă. Bursele
pentru studenţii care lucrează în timpul şcolii, târgurile de locuri de muncă pentru absolvenţii cu studi:
superioare sau programele de tip „angajatul recrutează un alt angajat", precum şi premierea celor care găsesc
angajaţi de calitate sunt doar câteva dintre posibilităţi.
i. Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecţionarea, motivarea şi păstrare;
membrilor, managerilor, voluntarilor şi angajaţilor buni necesită stabilirea ş:
dezvoltarea unei viziuni clare, care să fie adoptată de întregul colectiv al une:
organizaţii. Fiecare membru sau voluntar trebuie să ştie cum se încadrează
munca sa în schema mai largă a activităţilor din cadrul organizaţiei, cum
contribuie munca lor la dezvoltarea ei; trebuie să aibă un motiv, deoarece a-i
servi pe alţii este prea solicitant şi presupune multă muncă, ce nu poate fi
făcută bine în fiecare zi fără un asemenea motiv. Organizaţiile de succes care
practică un marketing intern eficient, sunt preocupate să ofere membrilor acel
ceva care să motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune. Această
viziune, specifică fiecărei organizaţii în parte, trebuie să fie comunicată cu
fiecare ocazie membrilor, iar acest demers trebuie să fie realizat de
managementul de nivelul cel mai înalt.
ii. Pregătirea personalului pentru performanţă. Fiecare obiectiv al marketingului
intern trebuie să vizeze pregătirea angajaţilor pentru prestarea unor servicii
ireproşabile. Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui
proces dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în
cadru, mediului în care întreprinderea bancară îşi desfăşoară activitatea.
Prestatorii trebuie să înveţe în mod continuu, pentru că învăţarea reprezintă un
element determinant a", încrederii, o forţă de motivare şi o sursă de respect
pentru propria persoană. Pregătirea şi perfecţionarea profesională trebuie
realizate în cadrul unei structuri în care se combină şi se completează
pregătirea prin sistemul propriu al prestatorului, pregătire prin furnizori de
servicii de training şi instruire specializaţi, alte instituţii specializate şi
pregătirea în străinătate.
Organizaţiile nonprofit de succes îşi pun la punct centre de pregătire, instruire şi perfecţionare proprii pe
care le folosesc pentru pregătirea unitară şi eficientă a membrilor, managerilor, angajaţilor şi voluntarilor.
iii. Accentuarea spiritului de echipă. în cazul serviciilor bazate pe personal este
foarte important conceptul de muncă în echipă, concept care trebuie înţeles şi
însuşit de fiecare membru al organizaţiei. O comunitate interactivă a
membrilor care se ajută reciproc, care se înţeleg şi învaţă împreună, reprezintă
un puternic antidot împotriva eşecului în prestarea unui serviciu. Implicarea
echipei poate oferi vigoare, inspiraţie şi chiar destindere angajaţilor implicaţi
în procesul de prestare. Munca în echipă ridică, de asemenea, miza pentru
performanţa individuală. Fără îndoială că dacă necesitatea prestării serviciilor
de către echipe este recunoscută de majoritatea managerilor, tot atât de
adevărat este şi faptul că constituirea unei
echipe de lucru ridică destule probleme. O echipă de prestare eficientă presupune ca membrii săi să aibă
vechime în cadrul echipei, contacte regulate, lider al echipei, obiective împărtăşite de întreaga echipă, iar
performanţele echipei să fíe măsurate şi recompensate (pe lângă măsurarea şi recompensarea indivizilor în
calitate de membri, voluntari sau angajaţi).
iv. Echilibrarea factorului libertate. Conducerea pe baza unor reguli stricte şi
rigide subminează încrederea membrilor în manageri, înăbuşă dezvoltarea
personalităţii şi creativităţii membrilor şi voluntarilor, alungă cei mai capabili
oameni, care doresc o muncă mai interesantă.
v. Măsurarea şi recompensarea. Obiectivele marketingului intern sunt fără
finalitate dacă performanţa individului nu este măsurată şi recompensată.
Fiecare persoană trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să
presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat.
Organizaţiile nonprofit folosesc forme de recompensă preponderent non-
financiară: diplome, medalii, evidenţieri în echipă, etc. Un sistem eficient de
recompensare presupune existenţa unui sistem eficient de măsurare a
 performanţelor obţinute de activiştii organizaţiei, care să permită identificarea
celor care merită să fie recompensaţi şi a celor care nu merită.
vi. Cunoaşterea consumatorului. Satisfacerea aşteptărilor şi trebuinţelor
consumatorilor presupune ca cei care iau decizii să înţeleagă mai întâi
dorinţele şi nevoile acestora. Datorită inseparabilităţii serviciilor, membrii unei
organizaţii nonprofit prestatoare de servicii sunt, în acelaşi timp, şi clienţi ai
acesteia. Realizarea unor servicii care să atragă, să motiveze şi să reţină aceşti
clienţi interni necesită sensibilitate din partea managerilor faţă de aspiraţiile,
atitudinile şi preocupările membrilor. Presupunerile despre ceea ce doresc
membrii şi ceea ce simt, sunt adesea greşite şi, în acest context, cercetarea de
marketing este la fel de importantă în marketingul intern ca şi în cel extern.
Organizaţiile preocupate de realizarea unui marketing intern eficient au
proiectate sisteme complexe şi dinamice de investigare a propriilor angajaţi.
Practica de marketing a arătat că cercetările vizând eficientizarea marketingului intern pot eşua dacă
managerii nu sunt pregătiţi să acţioneze cu măsuri corective, pe baza constatărilor rezultate din analiza
informaţiilor obţinute din chestionare. O organizaţie nu poate fi mai bună decât oamenii care o compun.
Activitatea unei organizaţii sau serviciul pe care îl oferă este o performanţă şi este dificil să separăm
performanţa de oameni. Dacă organizaţia nu satisface aşteptările consumatorilor, atunci nici serviciul furnizat
nu o va face. A investi în calitatea oamenilor dintr-o organizaţie înseamnă a investi în calitatea serviciilor
furnizate de aceasta.

Procesul
în marketingul aplicat organizaţiilor prestatoare de servicii, unii autori consideră procesul de prestare a
serviciului element al mixului de marketing. Aceasta deoarece implicarea clientului în procesul de prestare
conferă procesului rol major în ceea ce priveşte satisfacţia clientului şi experienţa sa de servire.
Definim procesul ca o serie dinamică şi riguroasă de operaţiuni îndeplinite de către o organizaţie într-
un mod prédéfinit, în scopul transformării oamenilor implicaţi în activitatea organizaţiei, a materiei sau
informaţiei pentru prestarea de servicii sau realizarea unor acţiuni, rezultate ori condiţii care servesc
îndepliniri: misiunii organizaţiei nonprofitm. Caracteristică proceselor realizate de organizaţiile prestatoare de
servicii este implicarea clientului în realizarea acestor procese Clientul este element fundamental al procesului,
altfel spus, procesul nu se poate realiza fară implicarea clientului. Organizaţiile prestatoare de servicii sunt cele
care prescriu, supraveghează şi conduc realizarea procesului. Astfel, ele stabilesc modul în care clientul trebuie
să se comporte pe tot parcursul implicării sale în procesul realizării serviciului. Procesul trebuie să fie înţeles ca
o transformare. El nu trebuie confundat cu rezultatul acestei transformări. Clientul implicat în proces este
transformat la rândul său. Procesul este astfel principalul furnizor obiectiv de experienţă de servire a clientului.
Cunoscând acest lucru, un prestator de succes face în mod conştient din proces elementul cel mai spectaculos al
mixului de marketing.
Autorii francezi Lescarbeau, Payete şi St-Arnaud identifică patru „ingrediente" ale proceselor185:
1. Serie de operaţiuni. Este vorba de activităţi distincte, de etape definite
sau numai de un demers;
2. înlănţuire logică. Ordinea operaţiilor nu este întâmplătoare, ci într-o
înlănţuire riguroasă şi sistematică. Operaţiunile se prezintă ca legate
logic, fiecare fiind de obicei prealabilă următoarei. Această înlănţuire
nu este în mod necesar liniară; uneori este circulară, în sensul că este
un ciclu permiţând reluarea anumitor operaţiuni. In orice proces se
poate distinge o regularitate în reproducerea activităţilor;
3. Mişcare. Un proces este în sine dinamic şi activ, constant în mişcare
sau facilitând mişcarea. Ca să înţelegem cuvântul proces ne putem
gândi la progres.
4. Transformare. Operaţiunile unui proces sunt orientate către un scop şi
trebuie în mod normal să producă ceva. In termeni cibernetici vom
spune că procesul este ceea ce permite transformarea unui input într-
un outpur dorit sau trecerea de la o stare la alta.
Procesul ca element al mixului de marketing trebuie privit ca o pârghie pe care managerii o folosesc
pentru a determina reacţii din partea clienţilor. Stă în puterea managerilor din organizaţii să îl proiecteze,
creeze, conducă sau să îl corecteze. Rezultatul procesului de prestaţie nu se defineşte în mod obiectiv, prin sine,
el este o chestiune subiectivă. Activităţile la care participă clientul însă, sunt obiective, clientul le vede, le
cunoaşte şi este dispus să plătească pentru a lua parte la realizarea lor.
Dorin C. Coita, Marketingul serviciilor, Editura Universităţii din Oradea, 2003, p. 175.
Robert Lescarbeau, Maurice Payette, Yves St-Arnaud „Un model integrat al consultanţei'. în Resurse umane şi
dezvoltare organizaţională, Editori Yvan Tellier, Daniela Rovenţa-Frumuşani. Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999, p. 107-126.
Vom identifica în continuare principalele elemente ale procesului:
a. oamenii implicaţi în desfăşurarea procesului. Aceştia pot fi în
primul rând angajaţii şi clienţii, în al doilea rând pot fi alte
persoane care se află în acelaşi timp şi în acelaşi loc şi care
nu sunt în mod necesar implicaţi în interacţiunea dintre client
şi prestator.
b. obiectele - elementele materiale care participă direct sau
indirect la realizarea procesului. Acestea pot proveni:
■ din ambianţa obiectivă;
■ pot fi mijloace folosite la realizarea activităţilor din cadrul procesului (utilaje, dispozitive, aparate);
■ pot fi elemente materiale care caracterizează şi îi disting pe oamenii implicaţi în proces (uniforme,
elemente de identificare şi diferenţiere personală: ecusoane, badge-uri, grade, trese, insigne, căciuli,
eşarfe, panglici etc.);
■ pot fi elemente materiale care participă la procesul de prestaţie dar sunt aduse de personalul
implicat, fiind proprietatea lor (stetoscop, compas, pix, tabiet PC, laptop, telefon mobil). Compania
prestatoare va stabili gradul de conformitate în care aceste obiecte ale personalului pot participa la
procesul de prestaţie a serviciului sau criteriile pe care trebuie să le îndeplinească.
3. contextul, cadrul în care are loc procesul de prestaţie a serviciului. Aici vom avea în vedere:
■ locul în spaţiu;
■ momentul sau intervalul de timp necesar prestării serviciului;
■ circumstanţa sau ocazia în care a avut loc procesul de prestare;
■ legătura cu un anumit eveniment din exterior.
4. principii, reguli, norme, proceduri. Acestea sunt cuprinse în colecţii numite:
■ manuale de proceduri;
■ cod al angajatului / agentului / vânzătorului;
■ statut;
■ cod de etică; " ghid;
■ regulament.
Unele din aceste regulamente au o putere de coerciţie stabilită prin lege, fiind controlate de organisme
exterioare organizaţiei: regulamente de ordin interioară, regulamentele militare, regulamente de pază şi
prevenire a incendiilor, regulamente de protecţia muncii, norme referitoare la păstrarea alimentelor etc.
5. succesiunea etapelor - marchează ordonarea procesului, a activităţilor necesare a fi realizate.
Pentru a realiza această ordonare şi a o transpune în practică, managerii întocmesc proceduri de
lucru în care împart procesul pe etape, paşi, activităţi, precizează responsabilii pentru fiecare
activitate şi condiţiile necesare realizării activităţii. De multe ori rezultatul acestei ordonări este o
hartă a realizării prestaţiilor şi activităţilor (engl. bueprinting).
15. identificarea alternativelor posibile de derulare a procesului: proiectarea, conducerea controlul,
corecţia procesului. Aceste activităţi sunt desfăşurate de managerii de operaţiuni, cei care sunt
responsabili cu derularea cu succes a procesului;
16. realizarea unei colecţii de probleme-tip sau disfuncţionalităţi-tip, care pot să apară in realizarea
procesului. Ele cer ca managerii să identifice şi să stabilească soluţiile-tip pentru fiecare problemă
tip.
Realizarea efectivă a prestării serviciului presupune modelări şi corelări ale fazelor desfăşurării
procesului de prestare, care pot avea influenţă în aprecierea calităţii serviciului, astfel încât consumatorii să fie
complet satisfăcuţi.
Problema de bază a managementului desfăşurării procesului de prestare a serviciilor este analiza,
descrierea şi modelarea procesului de prestare a serviciului. Aici putem lua în considerare modalităţile
cunoscute de desfăşurare a procesului de prestare care trebuie să aibă în vedere următoarele trei elemente:
a. desfăşurarea trebuie să fie despărţită în paşi logici, trebuie să fie uşor de controlat;
 b. trebuie luată ca bază complexitatea cea mai mare a desfăşurării, deci trebuie luate în
considerare toate căile care pot duce la desfăşurarea activităţii;
c. trebuie realizate standarde pentru fiecare din fazele procesului de prestare, pe care
personalul să le respecte cu minime devieri.
Reclamaţiile clienţilor. Un rol foarte important în desfăşurarea procesului de prestare a serviciului îl au
reclamaţiile clienţilor. Ele indică acele etape ale procesului pe care clienţii le percep ca disfuncţionale.
Organizaţiile nonprofit trebuie să accepte reclamaţiile, să le considere ca fiind normale. Ele trebuie chiar să
solicite clienţilor să le exprime. Pentru că în servicii performanţa trebuie desfăşurată în timp real, clientul este
direct implicat în procesul de prestare, iar serviciul este dificil de evaluat, şansele unei percepţii greşite a
clientului referitoare la serviciul primit sunt foarte mari.
Organizaţia trebuie să îi perceapă pe clienţi ca aliaţi în efortul de îmbunătăţire continuă a activităţii lor.
Insatisfacţia unui client este o problemă care poate duce la deranjarea activităţii personalului direct său îi poate
îndepărta pe ceilalţi clienţi cu care clientul nesatisfacut comunică.
Christopher Lovelock consideră că acei consumatori care se plâng oferă o şansă prestatorului de a
rezolva unele din problemele existente, de a restabili relaţia cu clientul nemulţumit şi de a-şi îmbunătăţi
serviciile oferite186. El trece în revistă câteva din modalităţile posibile de reacţie ale unui client nemulţumit:
■ se plânge formal unui angajat;
■ cere să vorbească cu managerul;
■ completează un document oficial în cadrul organizaţiei prestatoare - plângere, reclamaţie;
Christopher Lovelock, op. cit., p. 134.