Suport-De-Curs Sssssss

Dorin-Cristian COITA
MARKETINGUL
ORGANIZAȚIILOR NONPROFIT
Curs pentru studenți
2021
Dorin-Cristian COITA– Marketingul organizațiilor nonprofit, 2021
Introducere
Obiective
 să facă o prezentare de ansamblu a managementului și marketingului nonprofit astfel încât
studenții să știe la ce să se aștepte;
 să stârnească interesul studenților pentru studiul și cunoașterea aprofundată a sectorului
nonprofit, a organizațiilor nonprofit și a modalităților lor de lucru, astfel încât studenții să
poată să răspundă la întrebarea „Cu ce mă ajută pe mine acest curs?”;
 să prezinte structura cursului, conținuturile sale și resursele utilizate;
 să ofere sugestii de valorificare superioară a conținutului învățării la această disciplină prin
implicarea lor directă așa încât studenții să extragă maximum de utilitate din procesul de
învățare.
Scurt rezumat
Managementul și marketingul sunt discipline economice și sociale care pot și trebuie să fie studiate
și cunoscute de către toți cei care vor să știe cum funcționează lumea, societatea și economia
modernă- cea în care trăim în prezent. Simplu spus, managementul și marketingul sunt povești
despre oameni, despre firme, despre afaceri, despre viziuni, produse, tehnologii și concepte. Aceste
„povești” sunt pe larg studiate și dezbătute în domeniul managementului și marketingului de afaceri.
Oamenii, însă, se definesc și prin altceva decât prin activitatea lor economică, firme și afaceri iar
această abordare ne determină să privim dincolo de limitele lumii afacerilor și să vedem modul în
care managementul și marketingul se aplică în domenii sociale, organizaționale, comunitare,
caritabile, politice, instituționale. Pe scurt, să punem managementul și marketingul la treabă în
domenii ale vieții sociale care nu sunt afaceri, acolo unde oamenii vor să își aducă contribuția, să
facă fapte bune în beneficiul semenilor lor, a societății, a planetei și spre slava lui Dumnezeu.
I.1. Prezentarea generală a managementului și marketingului

nonprofit
Managementul și marketingul sunt discipline economice și sociale care
pot și trebuie să fie studiate și cunoscute de către toți cei care vor să știe cum
funcționează lumea, societatea și economia modernă- cea în care trăim în
prezent. Mai simplu spus, managementul și marketingul sunt narațiuni cu rol
explicativ și prescriptiv despre oameni, despre firme, despre afaceri, despre
viziuni, produse, tehnologii, concepte și sisteme de afaceri. Aceste „povești”
sunt pe larg studiate și dezbătute în domeniul managementului și marketingului
de afaceri precum și la toate celelalte discipline care se învață în cadrul unor
programe de studii economice. De asemenea, ca discipline sociale,
managementul și marketingul sunt discipline universale, ele se aplică acolo
unde oamenii lucrează împreună în cadrul unor grupuri, organizații, instituții și
urmăresc atingerea unor obiective comune ale grupurilor, organizațiilor/
structurilor organizaționale sau instituțiilor din care fac parte. Cu alte cuvinte
există management și marketing și în alte domenii decât în economie și afaceri.
Acest lucru pare a fi firesc, la urma urmei, omenii se definesc și prin
altceva decât prin activitatea lor economică, firme și afaceri. Această abordare
ne determină să privim dincolo de limitele lumii afacerilor și să vedem modul
în care managementul și marketingul se aplică în domenii sociale,
organizaționale, comunitare, caritabile, politice, instituționale.
Am pornit în realizarea acestui manual cu credința profundă că, dincolo
de a fi un know-how organizațional și de afaceri, managementul este o valoare
socială şi culturală majoră a unei societăți. Dacă e larg răspândită şi bine
folosită, determină valori sociale şi economice reale, duce la bunăstare şi
mulțumiri sociale şi personale, la bine, la frumos, la echitate, la etică, la
civilizație şi la progres. De asemenea, apreciem că în România, în momentul de
față, există o mare nevoie de management de bună calitate. Sperăm ca
prezentul material să contribuie la satisfacerea acestei nevoi.
Pentru a înțelege sectorul nonprofit este necesar să avem o viziune de
Cele trei sectoare ale ansamblu asupra societății pe care o considerăm că împărțită în trei mari
societății sunt sectorul public sectoare: (1) sectorul instituțional public, guvernamental, (2) sectorul privat de
sau guvernamental, sectorul afaceri şi (3) cel de-al treilea sector care se definește prin opoziție față de
primele două, adică privat, neguvernamental şi nonprofit. O primă abordare a
privat de afaceri și sectorul
acestor sectoare se regăseşte în Capitolul 1 Sectorul nonprofit.
neguvernamental, nonprofit.
Pe scurt, rolul acestui manual este acela de a demonstra importanța
managementului și a marketingului în sectorul nonprofit și neguvernamental.
Chiar dacă sectorul este extrem de divers și de eterogen, cuprinzând mai multe
feluri de organizații, în cadrul acestui manual vom folosi ca un numitor comun
sintagma „organizație nonprofit” și vom accepta că în ea pot fi incluse
asociații, fundații, federații, uniuni, cooperative, case de ajutor reciproc, chiar
sindicate și partide politice.
Știm deja că managementul a apărut și s-a perfecționat în context
militar, instituțional și administrativ și mai târziu în cadrul afacerilor. Ei bine,
mai departe vrem să punem managementul și marketingul la treabă în domenii
ale vieții sociale care nu sunt nici instituții publice, administrative și
guvernamentale, nici afaceri. Aplicăm managementul acolo unde oamenii vor
să contribuie, vor să facă fapte bune în beneficiul semenilor lor și a societății.
I.2. Obiectivele, structura și resurse pentru curs

Conform fișei disciplinei, obiectivul general al disciplinei se referă la
cunoașterea domeniului neguvernamental- nonprofit, a organizațiilor nonprofit,
caracterizarea şi încadrarea pe tipuri a organizațiilor din România și
identificarea particularităților activităților lor de marketing în scopul
cunoașterii și utilizării de instrumente de marketing. Mai detaliat, obiectivele
specifice vizează:
A. Cunoașterea şi înțelegerea
 organizațiile nonprofit şi caracteristicilor lor
 vocabularului din sectorul nonprofit
 instrumentarului marketingului nonprofit
 modelelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice marketingului nonprofit
 elementelor specifice marketingului nonprofit
 modului în care organizația poate şi trebuie să se raporteze la piaţă, la
mediu, la alte organizații
B. Explicarea şi interpretarea:
 fenomenelor şi proceselor care se manifestă în cel de-al treilea sector al
vieții sociale– sectorul nonprofit
 conceptului de piaţă a organizațiilor nonprofit și categoriile specifice de
public al organizațiilor nonprofit
 elementelor suplimentare ale mixului de marketing nonprofit
C. Instrumentele și aplicarea lor:
 identificarea soluțiilor la problemele organizațiilor nonprofit
 prezentarea ofertei organizațiilor nonprofit folosind instrumente de
marketing
 identificarea elementelor mixului de marketing şi a instrumentelor
aplicabile fiecărui element
D. Formarea unei atitudini de marketing responsabile:
 orientarea spre nevoile categoriilor de public- constituente ale
organizațiilor nonprofit
 orientarea spre cunoașterea mediului organizațional nonprofit, a pieței şi
mediului
 dezvoltarea unei atitudini pro active față de rolul şi sarcinile
marketingului în dezvoltarea personală şi organizațională, la nivelul
 formarea unui comportament pozitiv şi responsabil
Temele pe care prezentul curs le conține sunt următoarele:
1. Sectorul nonprofit
2. Organizațiile nonprofit –ONP
3. Specificul organizațiilor nonprofit din România
4. Particularitățile managementului ONP
5. Structuri de management ale ONP
6. Cercetările de marketing în slujba organizațiilor nonprofit
7. Planificarea strategică în marketingul nonprofit
8. Marketingul aplicat în organizațiile nonprofit– prezentare generală.
9. Piaţa organizațiilor nonprofit şi categoriile de public
10. Mixul de marketing nonprofit: elementele specifice serviciilor și cele
specifice organizațiilor nonprofit
11. Instrumente de marketing utilizate de organizațiile nonprofit
12. Organizarea de marketing în cadrul organizațiilor nonprofit
13. Colectarea de fonduri a organizațiilor nonprofit
14. Indicatorii eficienței marketingului în organizațiile nonprofit
În conținutul fiecărei teme există obiective de învățare, casete, bibliografie și
teme de lucru care vor fi repartizate studenților de către profesor.
Resursele pentru acest curs sunt diverse. Ele provin din
 cărți
 articole
 legislație
 surse statistice
 site-uri de Internet
 materiale interne din organizații
 alte surse
Domeniile bibliografiei pentru curs sunt marketing, management, științe
sociale și altele. Sursele sunt fie din domenii de marketing sau de management
general, fie de ramură, de exemplu, marketingul serviciilor, marketingul
organizațiilor nonprofit, fie bibliografia unei categorii specifice, de exemplu,
planificarea strategică în organizațiile nonprofit, managementul voluntarilor,
fund-raising sau marketing digital, plus surse care abordează tema din alte
perspective, ca de exemplu campanii creative de advocacy sau despre stat și
cultele religioase. Am urmărit și valorificat și legislația din domeniul nonprofit
legile, normele, regulile, standardele, bunele practici ale domeniului, atât din
România cât și din UE sau alte țări
Foarte multe dintre sursele bibliografice folosite sunt în limba engleză. Am
observat că bibliografia în limba română referitoare la sectorul nonprofit este
extrem de săracă, așa că fereastra de acces dată de limba engleză a fost
necesară, nu s-ar fi putut fără ea. Am mai folosit și articole din revistele și
publicațiile științifice identificate în bazele de date online– în special Google
Scholar, ResearchGate.net și Academia.edu.
Am menționat la sfârșitul fiecărui capitol sursele de bibliografie folosite
pentru acel capitol și m-am străduit să le citez cu rigoare pe parcursul textului.
I.3 Motivația de cunoaștere a acestei discipline

În această secțiune vom căuta să dăm răspuns la întrebarea generică:
„De ce să studiez eu această disciplină, la ce îmi folosește?”. Chestionarea
Chestionarea motivației și motivației și utilității învățării este o condiție necesară pentru succesul și
utilității învățării este o condiție finalitatea învățării. Pe de altă parte, în domeniile sociale și economice în care
necesară pentru succesul și indivizii, organizațiile și firmele lucrează cu clienți sau cu parteneri, a dovedi
empatie, a te pune în pielea clientului și a încerca să simți și să gândești ca el
finalitatea învățării
sunt cerințe de marketing. Va trebui să poți să îi dai clientului sau partenerului
răspunsul la întrebarea “What’s in it for you?”, sau altfel spus, de ce să faci
eforturi să continui parteneriatul cu mine?
Așadar, la ce ți-ar putea folosi ție să înveți despre managementul și
marketingul organizațiilor nonprofit? Iată câteva răspunsuri:
În cariera ta profesională, vei putea lucra în domeniu ca angajat sau ca
voluntar. Iar în momentul în care vei ajunge să lucrezi în firme, îți va fi mult
mai ușor să-ți înțelegi colegii, șefii, subordonații, clienții, partenerii de afaceri.
Acest curs se vrea o incursiune teoretică într-o lume nouă precum şi
ocazia pe care o ai ca student să o folosești pentru a dobândi noi experiențe şi a
înțelege mai bine lumea şi societatea. Cursul sporește cunoașterea
organizațiilor nonprofit locale şi a interesului oamenilor de a se implica în
activitățile lor, crește posibilitatea ta de a se implica voluntar în activitatea
organizațiilor nonprofit pentru a obține beneficii și experiențe: experiență în
activitatea organizației, experiență în scrierea şi derularea proiectelor,
experiență în ceea ce privește managementul timpului, lucrul în echipă etc.
Sectorul nonprofit îți deschide multe ferestre către alte lumi. Sectorul
nonprofit e un mediu interesant, distractiv, complex care îi ajută pe cei care îl
studiază să extindă limitele lor de cunoaștere.
În sectorul și organizațiile nonprofit vei întâlni cu o frecvență mai mare
oameni de bună calitate, oameni devotați unor cauze nobile, militanți,
voluntari. Vei întâlni oameni care nu se gândesc doar la profitul lor ci se
gândesc la binele semenilor și se dedică ajutorării semenilor lor aflați în nevoie
sau în suferință. Spre deosebire de lumea afacerilor, în care se întâlnesc oameni
care uneori încalcă principiile şi valorile morale, se folosesc de cei din jur,
încercând prin orice mijloace să-şi atingă scopurile, în sectorul nonprofit se
întâlnesc mai degrabă oameni care se dăruiesc pe ei înșiși, îi pun mai presus pe
cei din jur şi nevoile acestora, care şi îşi folosesc cunoștințele, experiența şi
profesionalismul pentru a genera efecte pozitive în alte domenii decât în cele
ale afacerilor sau instituționale.
Vei putea face cercetări academice, lucrări de licență, disertații, teze de
doctorat, vei putea face cercetări și scrie articole științifice. Studiul
organizațiilor nonprofit este o modalitate prin care vei putea afla mai multe
despre realitatea şi oamenii din jur.
Însă teoria și cercetarea nu sunt suficiente. Trebuie să te implici direct
și personal și să îți asumi multe roluri. Mai jos sunt zece motive să te implici ca
membru sau ca voluntar în organizațiile nonprofit (inclusiv sau poate mai ales
în perioada studenției tale):
Caseta I.3. Zece motive să te implici ca membru sau ca voluntar în
organizațiile nonprofit
Descoperirea lumii pe care o prezintă acest curs trebuie completată cu un efort de
implicare directă și nemijlocită în diferitele roluri pe care cel de-al treilea sector ți le poate
oferi: de inițiator, de membru fondator, de membru, de angajat part-time sau full-time, de
participant la proiecte și activități, de voluntar, de militant, de observator. În organizațiile
nonprofit poți să îți asumi roluri manageriale, antreprenoriale, de experți, de marketeri etc.
Experiența de lucru în diferite domenii
Experiența de lucru cu oamenii, de lucru cu proiecte, de lucru cu voluntari, de lucru în
organizații, de organizat evenimente, ședințe, experiență interculturală. Un stagiu de voluntariat
într-o organizație nonprofit oferă experiență prin aceea că îi face pe membrii săi să facă lucruri
pe care ei nu le-au mai făcut până atunci (şi probabil nu le vor mai face după ce nu vor mai fi
studenți).
Expunerea
Voluntariatul oferă expunere în fața membrilor și personalului organizației, în fața
colegilor, a partenerilor organizației nonprofit, în fața firmelor cu care organizația lucrează, în
fața presei, în fața altor colegi din alte organizații. Expunerea la oameni noi, la situații noi, la
contexte noi este o șansă pentru a învăța mai bine și mai repede, de a te face cunoscut.
Distracție, bună dispoziție în muncă
În organizațiile nonprofit membrii învață să muncească cu plăcere, cu bună dispoziție,
mai mult decât în firme sau în instituțiile publice. De ce? Deoarece motivația muncii și a
activității celor implicați este una predominant pozitivă. Din contră, în cele mai multe dintre
contextele de muncă tradiționale oamenii muncesc având motivația negativă. Au frică de
posibilitatea diminuării recompensei sau chiar de pierdere a locului de muncă, ceea ce nu e
cazul în organizațiile nonprofit. De asemenea, munca (de fapt e activitatea, implicarea,
participarea) reprezintă o binevenită modalitate de petrecere a timpului liber într-un mod
plăcut, în timp ce înveți lucruri noi și îți extinzi universul de învățare și de cunoaștere.
Experiența internațională
Practica parteneriatelor cu organizații internaționale similare sau complementare este
foarte răspândită în rândul organizațiilor nonprofit. Unele organizații studențești dezvoltă și
oferă studenților programe de schimburi internațional de studenți. Uniunea Europeană și statele
asociate au dezvoltat programe de mobilități ale profesorilor și studenților în scopuri
academice, de practică sau de internship (Programele Erasmus), programe de stagii de
voluntariat în străinătate și de schimburi de voluntari. Personal, cunosc pe mulți dintre foștii
studenți de-ai mei, prieteni, membri ai unor ONG-uri studențești care au ajuns să își
construiască frumoase cariere în străinătate unde au ajuns prin programele de schimburi
internaționale.
Un plus de competență personală și profesională
Exprimat într-o formă foarte simplă, organizațiile nonprofit îi preiau pe oamenii buni și
îi determină să fie și mai buni. Mai buni înseamnă, în context, mai experimentați, mai
competenți, mai pricepuți, mai înțelegători, mai empatici, mai răbdători, chiar mai înțelepți.
Experiențele de voluntariat, de participare și implicare în proiecte, de lucru cu oamenii, de
realizat și participat la întâlniri, de comunicat în fața altora, toate acestea își aduc contribuția la
formarea de competențe pentru membrii și persoanele implicate în organizațiile nonprofit.
Ședințele, instruirile, cursurile, workshop urile şi tot ceea ce se învață în cadrul acestor
organizații pot fi de folos membrilor pentru viața lor personală și profesională.
Antreprenoriat organizațional și social
În general, în organizațiile nonprofit membrii își asumă inițiativa, își asumă realizarea
unor obiective, reușesc să mobilizeze resurse, reușesc să lucreze cu ceilalți membri, clienți şi
parteneri. Toate aceste asumări sunt ingrediente ale unui spirit antreprenorial. Membrii care își
asumă inițiative, obiective, proiecte vor ajunge să fie mult mai valoroși pentru organizațiile din
care vor face parte în viitor, colegii şi șefii lor vor putea observa şi vor putea aprecia
elementele antreprenoriale dezvoltate de când activa în organizația nonprofit.
Echipă
Organizațiile nonprofit îi determină pe oameni să lucreze în echipă. Organizațiile
nonprofit sunt niște arene democratice în care deciziile și munca se face împreună, alături și
ținând cont de alți oameni (voluntari, membri, parteneri, beneficiari etc.). Învățarea lucrului
este în echipă este un rezultatul unui îndelung exercițiu iar organizațiile nonprofit oferă
membrilor lor această experiență.
Elite
Prin apartenența sau activitatea în cadrul organizațiilor nonprofit, membrii au acces la
elite. Este vorba despre elitele domeniilor în care organizațiile își desfășoară activitatea (cei
mai activi, cei mai implicați, cei mai harnici, cei mai hazlii, cei mai buni), elitele din firme
(este vorba despre firmele partenere ale ONP, firme care au înțeles de mult ce important este să
aibă acces la parteneri profesioniști din cadrul celui de-al treilea sector), elitele din organizațiile
partenere (cele mai active organizații, cele mai fervente şi mai profesionale, cele care
realizează proiecte, cele care inițiază parteneriate şi au nevoie de voluntari, cele care fac
schimb de informaţii şi de expertiză cu organizația al cărei membru sau voluntar ești). Fiind
lângă elite, muncind alături de elite, membrii sau voluntarii ONP pot, la rândul lor deveni elite.
Educaţie nonformală
Spre deosebire de ceea ce se învață la facultate unde studenții învață ca să știe (cel puțin
așa declară cei mai mulți dintre studenți), în organizațiile nonprofit înveți să faci lucruri, să
livrezi rezultate. Acest lucru nu mai trebuie declarat. Se vede, pur şi simplu.
Internaționalizare
Unul dintre avantajele membrilor ONP, mai ales acelea care au parteneri internaționali
este faptul că învață o limbă străină- în general este limba engleză. Limba engleză este astăzi
limba internațională în afaceri, în cercetare, în domenii profesionale de vârf.
1.4 Legătura profesorului cu tema

În această secțiune voi prezenta motivația mea personală bazată pe istoria
personală și experiența mea directă. Voi da răspuns la întrebările „De ce este
disciplina Marketingul organizațiilor nonprofit importantă pentru mine?” și
„Cum am valorificat eu managementul și marketingul nonprofit?”
Subiectul tezei mele de doctorat și domeniu de interes științific
Marketingul aplicat în domeniul nonprofit a fost subiectul tezei mele de
doctorat și a cercetărilor pe care le-am făcut pe parcursul doctoratului.
Am început doctoratul în anul 1999 și l-am finalizat în 2005. În momentul în
care a trebuit să îmi aleg tema de doctorat profesorul îndrumător m-a întrebat
domeniul în care vreau să aplic marketingul iar eu am ales organizațiile
nonprofit. De ce acest domeniu? Deoarece până atunci, în perioada studenției
avusesem o experiență bogată de implicare în asociațiile studențești, ASO–
Asociația Studenților Orădeni și AIESEC– Asociația Studenților în Economie
și Management. Mai departe, după terminarea facultății am lucrat ca angajat
pentru o scurtă perioadă de timp la FORPRIMM– Fundația Oradea pentru
Promovarea Întreprinderilor Mici și Mijlocii, unde mă întâlnisem cu
profesioniști în afaceri care lucrau ca voluntari pentru organizații nonprofit.
Mai târziu am mai fost implicat într-un proiect al unei organizații
neguvernamentale ecologiste din Oradea, Ecotop, care își propunea dezvoltarea
afacerilor locale durabile utilizând resursele zonelor montane ca alternativă la
exploatarea sălbatică a materiilor prime și în mod special tăierea pădurilor și
valorificarea lemnului.
În toate contextele organizațiilor nonprofit am fost plăcut impresionat de
efervescența și de complexitatea activităților lor, de calitatea oamenilor întâlniți
pe care eu am apreciat-o mai bună decât cei a celor mai mulți oameni care
lucrau în domeniul business sau în instituțiile publice. Cred că acesta a fost
elementul de fascinație și de „tracțiune” cel mai puternic și mai convingător și
anume calitatea oamenilor. Am mai observat cu maxim interes și că modul în
care se desfășoară lucrurile în interiorul acestor organizații este diferit de ceea
ce se întâmplă în firme și în instituții.
Pe măsura studiului la doctorat am aflat din ce în ce mai multe informații
despre o lume care, chiar dacă era acolo, lângă mine, eu nu o văzusem până
atunci, nu fusesem conștient de complexitatea și de generozitatea ei, de
multiplele roluri și funcții pe care le are pentru societate. Cum eu credeam
despre mine că trebuie să salvez lumea, organizațiile neguvernamentale și
nonprofit păreau cel mai bun instrument pentru acest obiectiv ambițios.
În anul 2005 am finalizat doctoratul iar teza am publicat-o trei ani mai târziu,
în 2008, la Editura Academiei Române cu titlul Marketingul organizațiilor
nonprofit.
Încă din anii 2002 am predat la facultate cursuri de Managementul
organizațiilor nonprofit, Marketingul organizațiilor nonprofit, Marketing în
educație, Marketingul serviciilor care toate fac referire- direct sau indirect la
conținutul marketingului aplicat în domeniile, organizațiile și activitățile
nonprofit. Pentru aceste discipline am alcătuit suporturi de curs și manuale.
Experiența mea organizațională
Pe parcursul carierei mele personale și profesionale, m-am implicat în mai
multe organizații, echipe și proiecte din mai multe țări, din mai multe domenii
și medii dar dintre care mediul universitar este predominant. Am lucrat în
universități publice și private (universitățile private sunt organizații nonprofit)
din trei țări: România, Lituania și Turcia, am făcut parte din patru partide
politice (a căror dinamică internă seamănă foarte mult cu ceea ce se întâmplă
într-o organizație nonprofit), am fost fondator și membru a nouă ONG-uri
(adică organizații nonprofit), am lucrat în zece firme, am fost implicat în mai
bine de unsprezece proiecte.
Nu am pus la socoteală școlile pe care le-am făcut ca elev și student, organizațiile de
Șoimii Patriei , Organizația de Pionieri și UTC- Uniunea Tineretului Comunist din
care nu eu am ales să fac parte, intram laolaltă cu toți ceilalți pentru că eram elevi și
cetățeni al regimului comunist1. Aceste din urmă erau organizații prin care regimul
comunist îi înregimenta pe elevi, începând de la grădiniță (Șoimii Patriei), școala
generală (Pionieri) și UTC (liceu).
E bine să faci parte din cât mai multe organizații. Să faci parte din cât mai
multe organizații e o modalitate foarte eficientă de a învăța lucruri noi, de a te
forma ca cetățean și ca membru al comunității.
Sunt de părere că fiecare individ care vrea să aibă un impact social real și care
vrea să înțeleagă mai bine lumea în care trăiește trebuie să aibă o experiență
organizațională consistentă, să facă parte din mai multe organizații unde să
lucreze alături de alți oameni.
Organizațiile în care eu am participat şi-au pus amprenta asupra modului în
care eu lucrez şi mă comport. Organizațiile acestea mi-au transferat câte ceva
din personalitatea lor. Reciproca e valabilă şi ea, în sensul în care și eu mi-am
adus contribuția la modul de lucru și performanțele organizațiilor acestea.
M-am implicat în acele organizații în care am lucrat sau pe care le-am fondat
sau a cărui membru am fost. Am încercat să schimb câte ceva din lumea din
jurul meu prin intermediul organizațiilor din care am făcut parte.
Experiența mea managerială
Prima mea experiență de manager a fost într-o organizație nonprofit, și anume
la ASO- Asociația Studenților Orădeni, în perioada 1991-1996 când eram
student. În acea perioadă mi se părea că dacă mai mulți oameni sunt implicați
într-o activitate și acea activitate are un rezultat clar, managerii responsabilii cu
activitatea– cei care au organizat totul, și-au atins scopul. Iar eu eram manager,
eram parte din echipa de conducere a Asociației Studenților Orădeni. Aveam și
un rol în ASO eram Președintele Clubului ASO de la Facultatea de Științe
Economice.
Am organizat activități, am generat rezultate
Ca manager am organizat activități și am avut rezultate. Am organizat reprezentarea
studenților în Consiliul Facultății și în Senatul Universității, am participat la negocieri
sindicale, am organizat conferințe studențești, balurile bobocilor, tabere, trupă de
teatru, revistă studențească, petreceri studențești, cazări în cămine, repartizări de locuri
în tabere, activități de strângeri de fonduri și sponsorizări, am întreținut relații cu
1
Regimul comunist a durat în România până în 1989. În acei ani preșcolarii erau înregimentați
ca șoimi ai patriei, elevii din școlile primare și gimnaziale ca pionieri și elevii din liceu ca
UTC-iști. Acestea erau niște organizații de masă para-instituționale, rolul lor era să distribuie
ideologia comunistă în rândul copiilor, elevilor și tinerilor.
parteneri, cu firme și instituții. Am contribuit direct și la infrastructura legală și fiscală
a Asociației, am modificat statutul organizației, l-am înregistrat la Tribunal, am pus la
punct evidența contabilă a Asociației, am înregistrat Asociația la organele fiscale. Ca
rezultate, pe lângă entuziasmul, emoțiile și efervescențele acelor activități, am putut
număra sutele de participanți, zecile de evenimente, câteva numere de revistă
studențească, câteva reprezentații ale trupei de teatru studențească, banii și obiectele
primite ca sponsorizări, documentele realizate și multe altele.
Activitatea și rezultatele nu sunt destul. Am înțeles aceasta la câțiva ani după
ce am absolvit facultatea și am încheiat activitatea în Asociația Studenților
Orădeni. Am fost foarte aproape de cei care au preluat-o, m-am considerat și eu
responsabil că nu au reușit să facă să dureze Asociația nici din punct de vedere
juridic, nici să mențină la studenți motivația implicării în Asociație, nici să
transmită know-how-ul și expertiza dobândită. Asociația a încetat să aibă
activități, membri și viață. În final, a murit, inclusiv din punct de vedere legal.
Desigur că mi-a părut rău. Investisem în Asociație mii de ore de muncă, sute de
zile, zeci de săptămâni, nenumărate speranțe. În perioada implicării mele în
Asociație am întâlnit oameni valoroși, am construit proiecte interesante din
care am câștigat multă experiență, am petrecut o perioadă minunată de care îmi
aduc și acum aminte cu plăcere. Degeaba, deși am fost performanți la activități
și rezultate, am fost neperformanți la a face organizația să supraviețuiască, să
dureze.
Ca manager al Asociației, pe termen lung, am eșuat. Am realizat ce mare
nerealizare am avut: nu am reușit să transmit (sau să fac să se transmită)
moștenirea.
Succesul fără succesor e un mare eșec
Am aflat acest lucru pe propria-mi piele, în calitatea mea de manager de
organizație studențească. Mai apoi, fiind profesor și foarte aproape de
organizațiile studențești, am văzut ciclurile de viață ale organizațiilor
studențești: naștere, creștere, unul-doi ani de proiecte frumoase și apoi... liniște.
Iar când am văzut că mulți alții pățesc la fel, am încetat să mă auto-
învinovățesc și m-am aplecat științific asupra problemei succesiunii în
managementul organizațiilor.
Greșeala făcută pe pielea mea a fost cea mai bună lecție
Dacă tot am văzut cum s-a destructurat o entitate în care pusesem multă muncă
și speranță, am vrut să învăț mai departe ce determină durabilitatea unei
organizații. Am învățat că structurile organizaționale de tipul organizațiilor
studențești sunt volatile, ele apar și dispar destul de repede dacă nu au un factor
de durabilitate, de coagulare, o ancoră- un element care să le ancoreze în timp.
Am învățat că importante în managementul unor astfel de organizații sunt
proprietatea, stakeholderii, sistemul de legi, norme și reguli care susține
organizația, laolaltă cu infrastructura, rutinele, comunicarea și cultura
organizației.
Am înțeles mai bine managementul
În prima parte a carierei mele profesionale am lucrat în multe firme și
organizații private – am avut astfel ocazia să văd cum este managementul în
alte cadre, în organizații care funcționează în alte domenii de activitate, în alte
contexte, după alte reguli.
Mai apoi am văzut cum arată managementul în instituțiile publice și am putut
face comparație cu managementul în organizațiile studențești și în alte
organizații nonprofit.
Pot spune acum că ceea ce am învățat mi-a servit mai apoi să fiu un manager
mai bun în firmele și organizațiile în care am lucrat mai departe.
Ca profesor, știu ce sfaturi să dau studenților
Din toată experiența mea teoretică și practică de management, am adunat
motive să le spun studenților că, pe lângă cursuri și cărți, managementul se
învață din experiență, din greșeli.
În opinia mea, studenții ar trebui să se implice în managementul unor grupuri și
organizații, prin practică și internship în firme, prin a fi membru și a fi implicat
în proiecte în organizații, prin voluntariat, mentorat, intraprenoriat și
antreprenoriat pentru a începe să își formeze experiență și pentru ...a face
greșeli. Toți fac greșeli, doar că nu știu să vadă lecțiile din ele. Recomand
studenților să se implice în managementul unor grupuri și organizații pentru
profit și mai ales non-profit, pentru a avea ocazia să facă greșeli – atunci când
efectele lor nu sunt atât de grave iar valoarea de lecție a greșelilor e mai mare.
Mecanismul „greșelilor făcute în studenție” funcționează ca un vaccin, atunci
când organismul învață să recunoască microbii și să lupte împotriva lor iar
efectul asupra sănătății este net favorabil.
I.4 Critica și posibilitățile de îmbunătățire a acestui curs
Desigur că, cei care vor parcurge acest curs, vor avea ocazia să identifice
eventuale greșeli, lipsuri sau limite ale cursului. Pe de altă parte, orientarea
fiecărui student, manager sau marketer ar trebui să fie înspre a formula mereu
și a da răspuns la întrebarea „Cum poate fi făcut mai bine?” „Ce posibilități de
îmbunătățire văd eu?” sau… „Data fiitoare ar trebui să…”
Critica a cuiva sau a ceva presupune cunoașterea acelui lucru, a obiectului
criticat. Critica se face în scopul îmbunătățirii obiectului criticii. Din punctul de
vedere al abordării cunoașterii, critica înseamnă să „întoarcem ocheanul” și să
privim domeniul cercetat- subiectul atenției noastre sau obiectul criticii din
cealaltă parte a cunoașterii. Critica înseamnă ca, în loc la a observa ce e greșit,
să observi ce poate fi făcut mai bine și în plus la a observa ce e bine să observi
ce poate fi făcut încă și mai bine. Critica este o formă de abordare divergentă a
subiectului atenției și al cunoașterii. Departe de a ne transforma în dușmanii a
ceea ce criticăm, scopul criticii este acela de a îl înțelege mai bine.
Așadar, dragă cititorule, în urma parcurgerii cursului, ce critici formulezi și ce
posibilități de îmbunătățire vezi?
Dacă ești la început, ce așteptări ai de la acest curs? Dacă ai deja o experiență
în domeniu, care este aceasta și cum vrei să o valorifici în cadrul cursului?
Dacă ai curiozități, care sunt acestea, în legătură cu ce domenii, teme sau
situații? Dacă ai parcurs deja acest curs, care au fost urmările (follow-up)
cursului pentru tine? Cumva te-ai implicat ca voluntar în organizațiile
nonprofit, ți-ai asumat roluri manageriale? Ai fost sau ești lider? Ai dezvoltat
sau ai învățat să dezvolți proiecte, să atragi fonduri, să dezvolți organizații, să
inițiezi parteneriate și rețele? Ți-a folosit studiul sectorului și organizațiilor
nonprofit să înțelegi mai bine cum funcționează sectorul de afaceri–pentru
profit? Ți-a folosit experiența ta de implicare și de cunoaștere din cadrul
sectorului și organizațiilor neguvernamentale– ONG să înțelegi mai bine cum
funcționează sectorul instituțiilor publice– cel guvernamental?
Eu nădăjduiesc că ai sau că vei avea răspunsuri măcar la unele dintre
întrebările de mai sus. M-aș bucura să mi le împărtășești și mie, cel mai bun
mod este să îmi scrii un email pe adresa dorincoita@gmail.com.
Oradea, la 4 octombrie 2021

Sectorul nonprofit.
1 Fundamente teoretice
Obiectivele capitolului
• să definească conceptele de bază referitoare la sectorul nonprofit prin delimitarea lui în cadrul
societății compusă din trei sectoare ale vieții sociale;
• să clarifice termenii folosiți pentru referirea la sectorul nonprofit;
• să înțeleagă societatea civilă și economia socială, ce sunt, ce cuprind, cum funcționează și ce
probleme de studiu ridică;
• să dobândească perspectiva teoriilor explicative ale sectorului nonprofit.
Scurt rezumat
Sectorul nonprofit răspunde unor nevoi sociale diverse, de la ajutorarea persoanelor aflate în nevoie
la redistribuirea bunăstării, de la satisfacerea nevoilor sociale ale indivizilor la cele ale grupurilor,
organizațiilor, comunităților și societății. Sectorul cuprinde organizațiile care se bazează în mare
parte pe voluntariat cum ar fi ONG-urile- asociații, fundații și alte organizații ale societății civile,
organizații ale economiei sociale- cooperative și organizații de ajutor reciproc precum și alte forme
și tipuri de organizații cum ar fi asociații de proprietari, sindicate, partide politice, unități de cult,
biserici şi organizații religioase, cluburi şi asociații sportive, camere de comerț şi organizații
patronale, societăți agricole bazate pe asociere (obști, composesorate).
Capitolul 1 Sectorul nonprofit. Fundamente teoretice
1.1. Ce este sectorul nonprofit?
Un sector este, în general, o parte dintr-un întreg. Putem reprezenta
întregul sub forma unui cerc pe care să îl împărțim în sectoare.
Sectorul public sau sectorul În figura nr. 1 am reprezentat ca întreg societatea, ca ansamblu de
guvernamental cuprinde statul și instituții și organizații care determină viața socială dintr-o țară. Dimensiunile și
instituțiile sale. Instituțiile pot fi ponderile fiecărui sector sunt variabile, de la o țară la alta sau de la o perioadă
istorică la alta, fiind determinate de mai mulți factori.
centrale şi locale, pot avea rol
Să analizăm figura nr. 1 și să evidențiem câteva dintre caracteristicile
executiv, legislativ sau
fiecărui sector.
judecătoresc.
Sectorul public sau sectorul guvernamental este considerat a fi
primul sector al vieții sociale, el cuprinde statul și instituțiile sale. Tipurile de
organizații care îl compun sunt instituțiile publice centrale şi locale, cu rol
executiv, legislativ sau judecătoresc. Mai concret, în sectorul public intră
guvernul cu ministerele și agențiile sale, prefecturi, consilii județene, consilii
locale, primării, instituții subsidiare. Scopul instituirii şi funcționării
instituțiilor publice ar trebui să fie funcționarea statului şi a comunităților
locale, îndeplinirea intereselor naționale, publice, ordinea şi dreptatea socială,
Sectorul de afaceri sau sectorul bunăstarea cetățenilor. Printre activitățile instituțiilor publice amintim stabilirea
pentru-profit cuprinde legilor și a regulilor care trebuie să guverneze societatea, aplicarea acestora şi
controlul respectării lor, decizii administrative și/ sau realizarea și livrarea unor
organizații care urmăresc
servicii publice. Resursele cele mai importante ale sectorului public și ale
realizarea profitului şi distribuirea instituțiilor sale sunt autoritatea publică- puterea de coerciție dată de lege şi de
sa către proprietari sub formă de instituțiile de forță ale statului, resursele financiare care provin din fonduri
dividende. publice, bugete instituționale care se formează prin alocări din bugetul național
constituit din impozitele și taxele tuturor cetățenilor.
Sectorul de afaceri, sau sectorul for-profit sau pentru-profit, cuprinde
acele organizații sau entități (în general, private) care urmăresc realizarea
profitului şi distribuirea sa către proprietari sub formă de dividende.
Organizațiile din sectorul de afaceri poartă denumirea generică de firme,
companii, întreprinderi, iar dacă sunt de mari dimensiuni și prezente în mai
multe țări li se spune corporații sau multinaționale. Toate acestea sunt studiate
pe larg în științele economice, în management şi în marketing. Spre deosebire
de instituțiile din sectorul guvernamental care folosesc bani publici,
organizațiile din sectorul de afaceri folosesc ca resurse financiare în cea mai
mare parte surse private și se bazează pe resursele extrase de pe (sau din)
piață. Afacerile private reprezintă motorul economic al unei societăți, ele
generează locuri de muncă, creștere economică, ele sunt principalii plătitori de
taxe și impozite la bugetul public. Pe de altă parte ele produc bunuri, servicii și
alte obiecte care satisfac nevoi individuale, sociale și comunitare și contribuie
la creșterea nivelului de trai. Pe lângă resursele financiare consistente provenite
din investițiile inițiale și încasarea prețului produselor vândute, organizațiile de
afaceri lucrează cu resurse umane- personal salariat, cu alte cuvinte oferă și
locuri de muncă. Pentru că se bazează pe piață pentru a se aproviziona cu
resurse, sectorului de afaceri i se mai spune „piață” sau la plural, „piețe”.
Vorbind de rolurile piețelor de a satisface nevoile umane ne referim la sectorul
de afaceri, așa cum l-am definit mai sus, care, din dorința de a realiza profit,
creează și livrează pe piață produse și alte elemente de ofertă comercială care
au valoare pentru clienți și le satisfac nevoile.
Sectorul nonprofit – este obiectul de cunoaștere al acestui curs şı este
Sectorul nonprofit poate fi
unul dintre sectoarele vieții sociale, fiind „cel de-al treilea sector”. Acesta ni se înțeles prin contrast cu
prezintă ca fiind altfel, adică diferit de celelalte sectoare, de aici atributele celelalte sectoare:
(etichetele asociate denumirii) sale: • Cel de-al treilea sector al
vieții sociale, considerând
Privat și neguvernamental: Prin contrast cu sectorul guvernamental, cel că sectorul public este
de-al treilea sector este denumit sectorul privat, neguvernamental. Privat, primul sector și sectorul
semnifică faptul că cea mai mare parte a surselor necesare și funcționării privat de afaceri este cel de-
entităților din acest sector provin din alte surse decât fondurile publice. al doilea.
Neguvernamental semnifică faptul că entitățile din acest sector nu depind de • Neguvernamental- prin
autoritățile publice, neavând deci puterea și influența acestora iar cei care contrast cu sectorul
guvernamental
lucrează în acest al treilea sector nu sunt considerați angajați ai statului.
• Privat- prin contrast cu
Nonprofit: Prin contrast cu sectorul de afaceri care cuprinde entități și sectorul public.
organizații care desfășoară activități economice în scopul obținerii de profit, cel • Nonprofit-nu profitul este
de-al treilea sector se prezintă ca fiind nonprofit. Aceasta înseamnă că entitățile motivația principală a
și organizațiile nonprofit au alt scop decât obținerea de profit. Nimic nu le actorilor din sector
împiedică, însă, să înregistreze profituri, cu alte cuvinte să desfășoare activități, • Voluntar- pentru că o mare
parte a resurselor lor umane
inclusiv economice, în urma cărora să înregistreze venituri consistente și, în este compusă din voluntari
final, profit. Condiția este ca eventualul profit obținut să fie folosit pentru
îndeplinirea misiunii organizației și să nu se distribuie sub formă de dividende
proprietarilor sau asociaților la fel cum fac firmele de afaceri. Mai riguros spus,
nonprofit înseamnă non-distribuitoare-de-profit. Iar legile și normele juridice
după care se înființează și în funcție de care își desfășoară activitatea prevăd
condiția non distribuției profitului în mod expres.
Organizațiile și entitățile care fac parte din acest sector sunt
organizațiile neguvernamentale (ONG-uri), de exemplu, asociaţii, fundații şi
federații, cooperative și organizații de ajutor reciproc, asociații de proprietari,
sindicate, partide politice, unități de cult, biserici şi organizații religioase,
cluburi şi asociaţii sportive, camere de comerț şi organizații patronale, societăți
agricole bazate pe asociere (obști, composesorate) ș.a. Scopurile principale ale
acestor organizații și entități sunt fie interesul nepatrimonial al membrilor lor,
fie interesul unei categorii sociale din care membrii fac parte, fie un interes
general sau comunitar. Resursele pe care aceste organizații și entități se
bazează sunt în primul rând resursele umane- care pot fi voluntari şi salariați,
resursele financiare constând în patrimoniul inițial, cotizații și contribuții ale
membrilor, fonduri caritabile, fonduri publice şi private alocate pe bază de
proiecte sau din încasarea prețului pentru bunurile, serviciile și a altor elemente
de ofertă vândute. Printre activitățile pe care aceste organizații le desfășoară
sunt activități în sprijinirea cauzei sau misiunii lor, servicii pentru membri şi
beneficiari, realizarea şi derularea unor proiecte, activități interne de
socializare, instruire, pregătire, antrenare a membrilor şi beneficiarilor,
reprezentare, advocacy şi lobby.
Activitățile din acest sector desfășurate de entitățile și organizațiile
neguvernamentale/ nonprofit din România urmăresc (România 2017 Sectorul
neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017, p. 30):
• Dezvoltarea comunităților, a coeziunii locuitorilor și a formelor de
acțiune colectivă locale;
• Apărarea și promovarea interesului comun al membrilor (de
exemplu, prin organizațiile profesionale, sindicate), întrajutorare și
auto-ajutorare (de exemplu, prin cooperative, case de ajutor reciproc
etc.);
• Furnizarea de servicii de interes public acreditate de stat sau de
instituțiile publice (educație, sănătate, supravegherea unei arii
protejate) sau servicii de interes public care nu necesită acreditare
(de tineret, culturale);
• Activități sportive, de entertainment, de loisir și de petrecere în mod
plăcut a timpului liber;
• Furnizarea de servicii specializate către beneficiari plătitori sau
neplătitori;
• Informarea cetățenilor, campanii sau activități de conștientizare (în
engleză, awareness), cercetare, advocacy (adică pledoarie),
supravegherea și monitorizarea instituțiilor și politicilor publice;
• Auto-susținerea sectorului nonprofit prin dezvoltarea capacității
organizațiilor înseși de a se auto-susține, prin dezvoltarea de centre
de resurse sau organizații-umbrelă;
• Finanțarea sectorului și organizațiilor nonprofit prin asigurarea cu
resurse financiare necesare funcționării și derulării de proiecte și prin
furnizarea diferitelor modalități de ajutor financiar pentru organizații
și persoane (rețele de sprijin, burse, microcredite):
• Facilitarea accesului cetățenilor la servicii sau alte beneficii, caritate,
ajutor umanitar etc.
Observăm că pentru referirea la cel de-al treilea sector se folosesc
referințe negative (neguvernamental, nonprofit) care explică mai degrabă ceea
ce nu este sectorul decât ceea ce este, ce face și ce cuprinde. De aici rezultă
mai multe dificultăți în abordare sau referiri fundamental greșite.
Discuțiile despre sectorul nonprofit ca parte a societății și a vieții
sociale ne îndeamnă să înțelegem complexitatea întregului, a societății.
Considerăm societatea un sistem social global structurat în subsisteme, care la
rândul lor constituie sisteme de sine stătătoare cu structuri, cu mecanisme şi cu
funcții proprii. Sectorul nonprofit precum şi organizațiile care fac parte din
sector au fost de-a lungul timpului abordate din diverse perspective:
sociologice, organizaţionale, politice, legale, de management, economice etc.
Fiecare perspectivă de abordare este chemată să aducă un plus de cunoaștere
sectorului.
Structurarea societății în cele trei sectoare este, desigur, un punct de
plecare pentru înțelegerea sectorului nonprofit. Pe măsura cunoașterii sale
aprofundate și a înțelegerii complexității sale se va vedea că realitatea în
domeniu este mult mai nuanțată. În particular se va vedea ce neclare și adesea
chiar inexistente sunt granițele dintre sectoare. Mihaela Vlăsceanu arată că
granițele între sectoare nu sunt foarte clare, ele se estompează și apar
organizații „hibride" la hotarele dintre sectoare astfel încât nu mai putem fi
siguri că o entitate este „nonprofit”, „pentru profit” sau că este „privată” sau
„publică” astfel încât nu mai știm unde se termină unul și unde începe celălalt
dintre sectoare (Vlăsceanu, 1996, p. 52).
Conștienți fiind de aceste limite, vom spori cunoașterea sectorului
nonprofit studiindu-l din cât mai multe perspective. Abordarea din mai multe
perspective ne ajută să înțelegem mai bine și mai clar sectorul nonprofit.
Câteva perspective de abordare ale sectorului nonprofit;
• Politică– urmărind locul, rolul și importanța sectorului nonprofit în
configurarea sistemului de putere politic într-o țară, modul în care,
pe de o parte, sectorul nonprofit influențează sistemul politico-
instituțional iar pe de altă parte modul în care actorii politici se
folosesc de sectorul nonprofit sau de unele organizații din sector
pentru a își promova propria agendă. Această perspectivă am
abordat-o mai jos în secțiunea 1.3 Sectorul nonprofit și societatea
civilă.
• Economică – aici ne interesează indicatorii de activitate și cei de
rezultat ai sectorului, număr de angajați, număr de voluntari, cifra
de afaceri sau valoarea finanțărilor atrase, în general ne interesează
contribuția sectorului nonprofit la economie și societate. Această
perspectivă am abordat-o mai jos în secțiunea 1.4 Sectorul nonprofit
și economia socială;
• Teoretică – ne interesează teoriile care explică de ce este necesar
sectorul nonprofit în societate și ce relații ar trebui să existe între
sectoare. Această perspectivă am abordat-o mai jos în secțiunea 1.5
Teoriile sectorului nonprofit;
• Funcțională – într-o abordare macro urmărim funcțiile majore pe
care sectorul nonprofit le urmărește în cadrul unei societăți Această
perspectivă am abordat-o mai jos în secțiunea 1.6 Funcțiile și rolul
sectorului nonprofit în cadrul societății;
• Cantitativă și comparativă, exprimând în indicatori economici și
statistici și comparând diferitele aspecte ale sectorului nonprofit
dintr-o țară cu aspectele similare din altă țară sau regiune. Această
perspectivă am abordat-o mai jos în secțiunea 1.7 Dimensiunile
sectorului nonprofit;
• Istorică –urmărim să știm cum a apărut și cum s-a dezvoltat
sectorul nonprofit în România și în alte țări. Această perspectivă am
abordat-o mai jos în secțiunea 1.8 Dezvoltarea sectorului nonprofit.
• Legală –identificând legile care stau la baza organizațiilor și a altor
entități nonprofit apoi inventariind toate organizațiile care au fost
înființate după legile respective Această perspectivă am abordat-o
mai jos în secțiunea 1.9 Reglementarea legală a sectorului
nonprofit;
• Sectoriale, urmărind să înțelegem situația sectorului nonprofit din
cadrul unui sector de activitate, de exemplu organizațiile pentru
protecția mediului și modul lor de lucru, agenda acestor organizații,
proiectele realizate, modul de interacțiune cu partenerii și cu
celelalte sectoare, modul de finanțare și alte aspecte relevante
pentru sectorul de activitate nonprofit în care funcționează.
Tabelul 1.1. Distincţia dintre sectorul public, sectorul nonprofit şi

cel de afaceri
Nr Criteriul Sectorul public Sectorul nonprofit Sectorul de
afaceri
1 Definirea Statul și instituțiile sale Organizaţii firmă, companie,
elementelor Neguvernamentale întreprindere,
de bază (ONG), organizaţie societate
de binefacere, comercială
organizaţii
necomerciale,
organizaţii sociale
2 Forme • Autoritatea Asociaţii publice, întreprindere
juridice publică Centrală fundaţie, misiuni, individuală,
(APC) – instituţie private, gospodărie
Guvernul, instituţii de ţărănească,
ministerele, învăţămînt, instituţii societate cu
organele religioase, culte etc. răspundere
specializate de limitată (SRL),
stat; societate pe
• Autoritatea acţiuni (SA) etc.
publică Locală de
rangul I si II
(APL I și II) –
consiliile locale,
primarii, consilii
județene
(raionale) etc.
3 Grup ţintă toți cetățenii statului beneficiari (în rare clienţi,
cazuri clienţi) cumpărători (în
rare cazuri
beneficiari)
4 Scopuri • Asigurarea impact, satisfacerea şi
generale ordinii publice transformare, crearea clienţilor
• Prestarea schimbare, (conform Peter
serviciilor publice îmbunătăţirea vieţii Drucker)
• Asigurarea beneficiarilor
securității,
independenței și
suveranității
statului
5 Rezultate • Bunăstarea schimbarea vieţii, creşterea
generale • Echitate valorilor, condiţiilor profitului
urmărite • Justiție de trai, mentalităţii, (rezultat
• Stat de drept legislaţiei, financiar)
instituţiilor
democratice,
condiţiilor
economice sau
politice a
beneficiarilor
6 Rezultatul = 0, < 0 sau >0; bugetul = 0; buget, cont de 0<; cont de profit
financiar de stat profit şi pierderi şi pierderi
7 Surse de Impozite, TVA, accize, donaţii, granturi, vînzări, credite,
mijloace taxe de stat, penalități, sponsorizări, investiţii de
financiare contribuții sociale, vânzări, credite capital;
uneori poate fi şi
granturi
8 Retragerea Nu este posibilă; nu este posibilă; este posibilă;
profitului de Toate mijloacele Toate mijloacele Pentru
Nr Criteriul Sectorul public Sectorul nonprofit Sectorul de
afaceri
fondatori/pr financiare se utilizează financiare se întreprinderile SA
oprietari/suv strict în scopuri publice. utilizează strict în această procedură
eran scopuri statutare. se numeşte
achitarea
dividendelor.
9 Resurse Funcționari de stat, aleși angajaţi (uneori şi angajaţi şi
umane ai poporului voluntari) voluntari
Tabelul 1.1. ne oferă o privire de ansamblu asupra locului și a

elementelor sectoarelor abordate în cadrul societății și a statului, având în
considerație legislația din România și Republica Moldova.
1.2. Abordarea etimologică și termenii care se folosesc pentru Sectorul nonprofit poate fi
înțeles prin intermediul
sectorul nonprofit următorilor termeni și
În continuare vom aborda sectorul nonprofit din punct de vedere expresii:
etimologic. Etimologia este, cel mai simplu spus, istoria cuvintelor. Putem • Sectorul nonprofit
înțelege ce este și cum a ajuns sectorul și organizațiile nonprofit să fie ceea ce • Sectorul nelucrativ
sunt inventariind și studiind conceptele de bază și termenii care se folosesc • Sectorul neguvernamental
sau sectorul ONG
pentru sectorul nonprofit.
• Sectorul voluntar
S-a prezentat deja sectorul nonprofit și semnificația termenilor sector și • Sectorul independent
nonprofit. • Sectorul asociativ
Sectorului nonprofit i se mai spune și sectorul nelucrativ iar • Sectorul de caritate sau
organizațiilor nonprofit li se mai spun şi organizații nelucrative. În limba filantropic
latină „lucrum” înseamnă profit. Atributul nelucrativ înseamnă de fapt • Cel de-al treilea sector
nonprofit, pe filiera semnificației sale etimologice provenind din limba latină.
O altă referire la sector este prin atributul neguvernamental. S-a
prezentat deja de ce organizațiilor din acest sector li se mai spun și organizații
neguvernamentale (sau nonguvernamentale, uneori cu cratimă în interiorul
cuvântului) iar prescurtarea numelui lor este de ONG.
Faptul că organizațiile și activitățile din sectorul nonprofit se bazează
într-o mare măsură pe voluntari face ca sectorului nonprofit să i se spună și
sectorul voluntar (expresia provine din limba engleză, “voluntary sector”).
Având în vedere diversitatea organizațiilor care compun sectorul, Peter
Frumkin consideră că o referire cât mai completă a sectorului nonprofit este
„sectorul nonprofit și sectorul voluntar” (Frumkin, 2002, pp. 1–3).
Alți autori și cercetători ai domeniului sugerează alte denumiri; de
exemplu, Richard Cornuelle a acreditat expresia sector independent. Richard
Cornuelle a fost unul dintre primii cercetători care au subliniat impactul uriaș și
mecanismele specifice ale acestui sector. În acest context independența este
asociată cu libertatea și cu lipsa constrângerilor .
De asemenea, faptul că o mare parte dintre organizațiile din sector se
bazează pe asociativitatea oamenilor face ca sectorului să i se mai spună și
sectorul asociativ.
Prin faptul că sectorul nonprofit își asumă funcții de redistribuire a
bunăstării și de ajutorare a persoanelor aflate în nevoie face ca să existe o altă
referință la sector, sectorul caritabil. Sensul cuvântului caritate este acela de
generozitate, de responsabilitate în a ajuta pe cei aflați în nevoi sau chiar de
filantropie. În acest context, semnificația expresiei sector de caritate sau sector
filantropic este aceea că sectorul cuprinde un număr mare de organizații a
căror misiune este aceea de a-i ajutora pe cei aflați în nevoie sau în suferință.
Una dintre referințele des întâlnite și utilizate cu referire la sectorul
nonprofit este aceea de cel de-al treilea sector (în limba engleză, “The Third
Sector”). Această exprimare se vrea a fi suficient de generală pentru a le
integra pe toate cele de mai sus și încă pe multe altele.
Caseta 1.1. Profil de organizație: ISTR, International Society for Third-

Sector Research
ISTR este Societatea Internațională pentru Cercetarea Celui de-al Treilea Sector.
Înființată în 1992, ISTR este o asociație internațională majoră care promovează cercetarea și
educația în domeniile societății civile, filantropiei și sectorului nonprofit. ISTR se angajează să
construiască o comunitate globală de cercetători și persoane interesate și dedicate dezvoltării,
punerii în discuție și progresului cunoașterii din cel de-al treilea sector precum și impactului
acestui sector asupra bunăstării și dezvoltării umane și planetare la nivel internațional. ISTR
are o viziune globală, manifestă angajament față de excelență, are o abordare bazată pe
colaborare și respectă valorile diversității și pluralismului.
Misiunea societății este de a promova dezvoltarea cercetării și educației de înaltă calitate
la nivel internațional pe probleme legate de sectorul al treilea, teorii și politici; să
îmbunătățească diseminarea și aplicarea cunoștințelor despre cel de-al treilea sector cât mai
larg posibil în întreaga lume. ISTR se străduiește să extindă participarea cercetătorilor în toate
părțile lumii și la toate disciplinele, cu accent special acordat extinderii numărului de
cercetători din sectorul al treilea în țările în curs de dezvoltare și din Europa Centrală și de Est.
Societatea extinde și stimulează dezvoltarea cercetării pe probleme de importanță critice
în sector. ISTR joacă, de asemenea, un rol din ce în ce mai dinamic în domeniul nonprofit,
dezvoltând rețele regionale de cercetare. Cercetările internaționale ale ISTR conduc la o mai
bună înțelegere a implicațiilor economice, sociologice, istorice, culturale, juridice și politice ale
schimbărilor actuale asupra societății moderne.
Sursa: https://www.istr.org/
1.3 Sectorul nonprofit și societatea civilă

Sectorul nonprofit se află în strânsă legătură cu societatea civilă.
Conform profesorului Lester Salamon (Salamon et al., 2003), termenul
„societate civilă” pare cel mai potrivit pentru utilizarea universală, având de
asemenea avantajul că nu are conotațiile negative asociate termenilor
„nonprofit” sau „neguvernamental”.
Din perspectiva societății civile, societatea modernă are trei sectoare:
sectorul politic (cuprinzând instituțiile fundamentale ale statului), sectorul
economic și sectorul societății civile care are funcții de contrabalansare a
celorlalte două sectoare.
Societatea civilă cuprinde un întreg sistem de structuri care permit
cetățenilor noi roluri și relații sociale, îi ajută să își apere drepturile, să își
promoveze valorile și cauzele în care cred oferindu-le diferite modalități de
participare la viața publică.
Conform profesorilor Timothy J. Peterson și Jon Van Til, conceptul de
societate civilă este utilizat pentru a descrie și a propune cum ar trebui să
funcționeze viața publică în interiorul unei societăți și între societăți (din țări
diferite) (Peterson and Van Ti, 2004). Ei afirmă că societatea civilă oferă o
modalitate de a descrie acțiunea socială care are loc în contextul asociațiilor și
a altor forme de organizare intermediare. Sfera de cuprindere a societății civile
nclude aspecte ca filantropia și activitatea civică, organizațiile nonprofit, alte
grupuri și instituții ale societății moderne.
Organizațiile nonprofit sunt văzute în acest context drept agenți sau
actori ai societății civile, ele oferă cetățenilor și membrilor comunității
posibilitatea de a exercita trei principii civice fundamentale: angajamentul
participativ, autoritatea constituțională și responsabilitatea morală.
Helmut Anheier evidențiază trei componente diferite ale societății
civile: instituțiile, organizațiile și persoanele (Anheier, 2013).
I. Instituțiile sunt structuri sau sisteme care se ocupă și
reglementează domenii sau sarcini specifice, ca de exemplu,
democrația, sistemul juridic, statul de drept, cetățenia, familia
sau mass-media.
II. Organizațiile pot fi structuri formale- organizațiile
neguvernamentale sau nonprofit, sau structuri informale-
mișcările sociale, rețelele și grupurile informale. Acestea
alcătuiesc infrastructura societății civile, ele constituie atât
vehiculele cât și și forumurile pentru participarea socială a
cetățenilor implicați, ele sunt „vocea cetățenilor”, exprimă
diferitele lor valori și preferințe. Unele organizații pot să
furnizeze servicii pentru largi categorii de beneficiari.
III. Persoanele sunt indivizii participanți la societatea civilă în
general. Participarea la societatea civilă poate îmbrăca diferite
forme cum ar fi calitatea de membru, de voluntar, implicarea în
organizarea de evenimente sau susținerea unor cauze specifice.
Participarea și implicarea în societatea civilă se bazează pe
valori, atitudini, preferințe și așteptări ale oamenilor precum și
pe abilitățile, competențele și experiența lor de implicare în alte
structuri, de management și de leadership.
Caseta 1.2. Profil de autor: Helmut Anheier
Helmut K. Anheier (n. 4 ianuarie 1954) este un profesor și cercetător germano-american. Este
profesor de sociologie și fost președinte al Școlii Hertie din Berlin.
Până în septembrie 2019 a lucrat la Institutul de sociologie Max Weber, Universitatea
Heidelberg, unde a fost și director academic al Centrului pentru investiții și inovare socială. O
campanie de advocacy este un proces organizat prin care cetățenii sau organizațiile
influențează decidenții într-un mod transparent, pentru a genera schimbare în comunitatea pe
care o reprezintă. Interesele sale de cercetare includ societatea civilă, inovația socială, teoria
organizațională, guvernarea și cercetarea politicilor, metodologia științelor sociale, inclusiv
modele de indicatori.
Anheier a contribuit la fundamentarea conceptuală și metodologică a cercetării nonprofit și a

societății civile în mai multe moduri, inclusiv teoria originilor sociale (cu Lester M Salamon),
legea complexității nonprofit și termenul „filantropia creativă” (cu Diana Leat).
A fost unul dintre fondatorii ISTR, International Society for Third-Sector Research, a inițiat
United Nations Handbook on Nonprofit Institutions (Manualul Națiunilor Unite privind
instituțiile nonprofit), a fondat două reviste-Voluntas și Journal of Civil Society, a inițiat mai
multe serii de cărți despre societatea civilă, a scris Dicționarul internațional al organizațiilor
nonprofit și neguvernamentale alături de Regina List (la editura Taylor & Francis); și a co-
editat prima enciclopedie internațională despre societatea civilă și organizațiile nonprofit.
Sursa: https://www.hertie-school.org/en/research/faculty-and-researchers/profile/person/anheier/
Câteva dintre chestiunile de interes teoretic în legătură cu societatea

civilă (Nimu et al., 2016):
• Care este aportul său la construirea democrației?
• Sunt organizațiile din societatea civilă democratice? A fost societatea
civilă un nucleu democratic de la început sau s-a dezvoltat treptat in
aceasta direcție?
• Cât de activă este societatea civilă în protejarea democrației si a statului
de drept?
• Cum se implică societatea civilă în procesul de consultare publică, în
promovarea bunei guvernări și a calității activității politice?
• Cine finanțează societatea civilă/ sectorului nonguvernamental?
• Ce efecte au nivelul de educație educației și încrederea cetățenilor
asupra angajamentului civic al lor?
• Ce rol au anumite organizații cu obiect de activitate specific în acțiunile
societății civile?
• Care sunt principalele obstacole in calea unei implicări mai ample a
societății civile în procesul de luare a deciziilor la nivel local si central?
• Cum pot fi stimulați cetățenii să se implice în luarea deciziilor care
vizează comunitatea?
• Cine studiază societatea civilă?
Caseta 1.3. Profil de organizație: FDSC-Fundația pentru Dezvoltarea

Societății Civile
În România, există FDSC-Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, o organizație
care, după cum îi spune și numele, este dedicată dezvoltării societății civile.
Viziunea FDSC este „aceea a unei societăți civile puternice și influente, cu cetățeni
responsabili, implicați, care își promovează interesele și valorile pentru binele comunităților”.
FDSC își definește misiunea astfel: „să dezvolte capacitatea organizațiilor societății
civile de a acționa eficient în interesul comunităților”.
Conform FDSC, societatea civilă este formată din cetățeni, asociați sub diferite forme,
care au aceleași interese și care își dedică timpul, cunoștințele și experiența pentru a-și
promova și apăra aceste drepturi și interese prin intermediul următoarelor tipuri de structuri:
• organizații neguvernamentale
• organizații comunitare
• asociații profesionale
• organizații filantropice
• organizații politice
• sindicate
• cluburi civice
• cluburi sociale și sportive
• organizații religioase
• organizații ecologiste
• instituții culturale
• instituții media.
FDSC a apărut ca parte a strategiei Comisiei Europene pentru dezvoltarea societății
civile în țările din fostul bloc comunist (Necșulescu, 2011).
FDSC este o „organizație pentru organizații”, care consideră ca dezvoltarea sectorului
neguvernamental reprezintă în sine un indicator pentru starea comunității in care cetățenii
trăiesc.
În prima parte a anilor 1990, FDSC a oferit finanțări pentru sectorul neguvernamental
prin programele de grant pe care le-a administrat. În timp, a adăugat programe și servicii noi,
menite să răspundă nevoilor specifice fiecărei etape de dezvoltare a sectorului
neguvernamental.
FDSC nu se adresează doar organizațiilor neguvernamentale, ci și administrației publice,
sectorului de afaceri, jurnaliștilor, mediului academic- categorii pe care FDSC le socotește
relevante pentru dezvoltarea societății civile din România. FDSC oferă servicii și programe de
finanțare, informare, consultanță, instruire, advocacy și constituire de platforme de
reprezentare.
Sursa: http://www.fdsc.ro/
Relația societății civile cu statul. Un aspect important de observat

atunci când vorbim despre societatea civilă este relația cu statul. În context,
statul este sectorul așa zis guvernamental sau public, după cum l-am definit
mai devreme. Din perspectiva societății civile însă, statul este structura de
putere dintr-o țară, fiind reprezentat nu numai de guvern și instituțiile aflate
direct sub autoritatea guvernului ci de întreg sistemul politic, de partide politice
care, pe baza unor reguli democratice, ajung să desemneze conducătorii
instituțiilor publice.
Se consideră că organizațiile nonprofit și actorii societății civile au un
rol important în consolidarea democrației. Autori importanți printre care Alexis
de Tocqueville, Samuel Huntington, Robert Putnam consideră că societatea
capitalistă necesită o societate civilă autonomă, vibrantă și un stat eficient
capabil să echilibreze cerințele diferitelor grupuri de interese. Dacă înțelegem
societatea civilă ca fiind rezultatul implicării voluntare a cetățenilor în cadrul
unor entități sociale pe care cetățenii le creează prin voința lor proprie, care se
pot auto-susține, autonome față de stat, dacă înțelegem că societatea civilă este
legată de o ordine juridică sau un set de reguli, atunci, conform teoriei
democratice liberale, statul ar trebui să ofere cetățenilor un guvern responsabil
rezultat din alegeri libere și corecte, în timp ce societatea civilă ar trebui să îi
ajute să își exercite drepturile civile și politice în condiții de autonomie
asociativă. O societate civilă puternică și pluralistă este necesară pentru a îi
proteja pe cetățeni de excesele de putere ale statului, dar și pentru legitimarea
autorității statului atunci când acesta se bazează pe regulile statului de drept.
Astfel, societatea civilă sprijină statul, asigurându-i legitimitatea, în condiții de
responsabilitate și transparență, ajutând-l să își îndeplinească misiunea de bună
guvernare. Teoria democratică liberală astfel consideră că statul și societatea
civilă sunt separate dar se completează iar ambele trebuie să fie puternice,
transparente și responsabile (Mercer, 2002).
O societatea civilă pluralistă și vibrantă, cuprinde grupuri sociale
organizate ale multor categorii de cetățeni, de exemplu studenți, grupuri de
femei, fermieri, comunități, asociații, sindicate, grupuri religioase, organizațiile
profesionale, organizații militante, mass-media, grupurile de analiză și reflecție
și organizații pentru drepturile omului. Existența unor astfel de actori sociali
este un semn al unei societăți incluzive și democratice.
Există însă multe situații în care statele sunt slabe sau, dimpotrivă, își
folosesc puterea în mod defectuos prin faptul că se comportă inechitabil sau
abuziv față de anumiți cetățeni sau categorii (minorități, persoane dezavantajate
etc.). În acele situații, societatea civilă se manifestă ca un factor de presiune
pentru puterea politică, ea are capacitatea de a îi mobiliza și pe alți actori
sociali pentru a spori presiunea asupra statului și a-i cere o guvernare echitabilă
și eficientă. Se consideră că societatea civilă joacă un rol cheie în consolidarea
democrației și a statului de drept, în demascarea funcționării defectuoase a
statului sau ale abuzurilor puterii de stat, împiedicând preluarea puterii de către
guvernele autoritare, încurajându-i pe cetățeni să participe la deciziile de la
nivel central și local care îi privesc și să examineze critic acțiunile statului.
Actorii societății civile iau atitudine public, protestează împotriva încălcărilor
drepturilor cetățenilor, se implică în procesul de consultare publică și în
promovarea bunei guvernări, promovează soluții la problemele finanțării
sectorului neguvernamental, își asumă roluri în domenii specifice (apărarea
drepturilor minorităților sub aspect etnic, religios, sexual, a unor categorii
dezavantajate – femei, copii, persoane cu dizabilități, protecția mediului, buna
guvernare și combaterea corupției etc.).
Departe de a slăbi statul, de fapt, astfel de acțiuni sporesc legitimitatea
statului. O societate civilă puternică este probabil mai importantă pentru
consolidarea și menținerea democrației decât pentru inițierea ei. Cu toate
acestea, există și situații în care societatea civilă are un impact negativ asupra
democrației, atunci când societatea civilă este slabă, subdezvoltată sau
fragmentată, când există tensiuni profunde în societate, când actorii sociali sunt
afectați de corupție și promovează interesul altora, când justiția este ineficientă
când există perturbări și conflicte civile și o lipsă de cultură democratică, în
astfel de condiții democrația este amenințată. Diferențele, contradicțiile sau
chiar conflictele etnice sau regionale, în special atunci când sunt însoțite de
inegalități socio-economice, sunt adesea considerate a fi probleme pentru
consolidarea democrației (Mercer, 2002).
Una dintre misiunile asumate de societatea civilă este să fie păzitorii
democrației (în limba engleză se folosește termenul watchdog – se traduce prin
câinele de pază), să identifice și să semnaleze comportamentele abuzive,
ilegale sau ne-etice ale persoanelor și instituțiilor de la putere, să tragă
guvernele, instituțiile la răspundere atunci când acestea nu își îndeplinesc sau Watchdog (câine de pază)
își îndeplinesc defectuos funcțiunile. Instituțiile publice și regulile după care Este un termen folosit în contextul
funcționează sunt în permanență supravegheate, evaluate, chestionate și adesea în care societatea civilă își asumă
contestate de actorii și militanții societății civile. Aceștia din urmă observă și funcții de a identifica și semnala
denunță inabilitatea, incompetența și disfuncțiile autorităților publice, corupția comportamentele abuzive, ilegale
sau ne-etice ale persoanelor și
și lipsa de integritate a politicienilor, inechitatea sau ineficiența unor politici instituțiilor de la putere.
publice sau a cheltuirii banilor publici, efectele nedorite ale acțiunii instituțiilor
publice asupra unor categorii de oameni, asupra mediului înconjurător, asupra
drepturilor constituționale ale cetățenilor sau asupra democrației.
De asemenea, actorii societății civile își îndeplinesc funcția de
advocacy. În limba engleză, advocacy înseamnă pledoarie. Organizațiile Advocacy (pledoarie) reprezintă
nonprofit și alți actori militanți ai societății civile organizează campanii de acele procese prin care cetățenii
advocacy, prin acestea urmăresc influențarea politicii publice, adesea prin sau organizațiile influențează
decidenții într-un mod
lansarea unei campanii de susținere a unui proiect. O campanie de advocacy transparent, pentru a genera
este un proces organizat prin care cetățenii sau organizațiile influențează schimbare în comunitatea pe care
decidenții într-un mod transparent, pentru a genera schimbare în comunitatea o reprezintă, creșterea
pe care o reprezintă. Acțiunile de advocacy ale organizațiilor și grupurilor de transparenței, asigurarea
inițiativă se concentrează pe creșterea transparenței, asigurarea participării participării cetățenilor în
procesele decizionale de la toate
cetățenilor în procesele decizionale de la toate nivelele, combaterea corupției, nivelele, combaterea corupției,
modificarea sau adoptarea de legislație etc. (Palas, 2019, p.2) modificarea sau adoptarea unor
Conform Centrului pentru Legislație Nonprofit din România, activitatea prevederi legislative.
de advocacy reprezintă efortul organizat de a schimba legi, politici publice,
programe guvernamentale, prin creșterea gradului de implicare al organizațiilor
neguvernamentale, a cetățenilor, mass-media, mediul academic, mediul de
afaceri și a altor părți interesate în luarea deciziilor publice de la nivel central și
local. Campaniile de advocacy se structurează pe două tipuri mari de
intervenții: la nivelul decidenților (Parlament și Guvern), poziționarea temei ca
politică publică ce poate genera un interes al factorului decizional și „Coalition
building”, prin cointeresarea altor actori sociali prin care se introduce pe
agenda acestora temele principale de modificare / îmbunătățire a cadrului
legislativ. O abordare specială constă în implicarea organizațiilor
neguvernamentale în acțiuni antreprenoriale, activități care să genereze venituri
din activitatea economică (Centrul pentru Legislație Nonprofit, 2021).
Iată un exemplu de campanie al societății civile în România.
Caseta 1.4 Campania „Salvați Roșia Montană!”
Roșia Montană este un sat din Munții Apuseni, înființat în vremea romanilor ca
localitate minieră. În subsolul său se află o rezervă imensă de aur pe care compania canadiană
Gabriel Resources a dorit- să o extragă prin dezvoltarea celei mai mari mine în carieră deschisă
din Europa, exploatare auriferă prin folosirea cianurilor, care era preconizat să cuprindă, în
Valea Roșia, patru cariere deschise și o uzină de prelucrare cu cianuri a aurului și argintului, iar
în Valea Corna un iaz de decantare a substanțelor chimice cu o suprafață de 367 hectare. Preţul
aurului, ajuns la un maxim istoric, făcea investiția profitabilă pentru compania canadiană.
În 1995, în urma unei licitații, Agenția Națională a Cuprului semnase un acord cu o
corporația canadiană, Gabriel Resources, prin care era creată Roșia Montană Gold Corporation
(RMGC). Compania canadiană deținea pachetul majoritar al acțiunilor RMGC. Prin
intermediul acelui acord, RMGC obținea permisiunea de a începe prospecțiunile geologice
necesare în vederea exploatării la suprafață a aurului rămas în Roșia Montană. Metoda propusă
pentru a extrage aurul în mod eficient pentru RMGC se baza pe folosirea cianurilor fiind
contestată. Cianurile folosite erau toxice atât pentru natură, cât şi pentru comunitățile locale;
proiectul de exploatare viza strămutarea locuitorilor, despăgubirile nu erau mulțumitoare, lacul
de cianuri ar fi urmat să distrugă potențialul turistic şi istoric al zonei. Statul român a sprijinit
acest proiect, considerându-l un factor de dezvoltare economică care producea locuri de muncă
şi profituri de miliarde de dolari, toate aceste în vreme de criză. Realizarea acestui proiecte
nesita însă relocarea oamenilor, poluarea mediului şi distrugerea moștenirii culturale, lucruri pe
care locuitorii- și nu numai ei, nu le doreau. Ca urmare au reacționat.
Locuitorii din Roșia Montantă înființează în 2000 Asociația Alburnus Maior pentru a
lupta împotriva proiectului minier al Roșia Montantă Gold Corporation (RMGC). În iulie 2002
Asociația Alburnus Maior organizează o adunare la Roșia Montană, invitând activiști și oameni
interesați din toată țara. Au venit și câțiva tineri din Cluj, studenți sau recent absolvenți, care au
ajuns să formeze nucleul campaniei Salvați Roșia Montană.
Participanții au dezvoltat apoi cea mai amplă campanie de mediu din România, care a
reunit Asociația Alburnus Maior și activiști din întreaga țară – ONG-uri, artiști, liber
profesioniști, cercetători, jurnaliști. În același timp, Campania Salvați Roșia Montană! a fost
sprijinită activ de alte peste 40 de organizații neguvernamentale, Academia Română,
universități, grupuri profesionale, personalități publice, biserici şi de sute de mii de oameni din
lume. Asociația Alburnus Maior şi Campania Salvați Roșia Montană au derulat nenumărate
acțiuni pentru stoparea proiectului minier, apărarea drepturilor comunității locale şi pentru
dezvoltarea durabilă a zonei: acțiuni în instanță / sesizări la nivel național şi european / lobby /
petiții / proteste / marșuri / ocupări de spații publice / acțiuni directe / festivalul cultural şi
ecologic Fân Fest (muzică, film, teatru, piaţă) / tabere / proiecte turistice / conferențe / rapoarte
de analiză. Au fost create site-urile rosiamontana.org și rosiamontana.net, pagini de Facebook
„Roșia Montană în UNESCO” și „Alburnus Maior”. A fost realizat un logo și s-a creat un
concept unitar de comunicare vizuală printr-o campanie creativă și originală coordonată de un
grup de vreo 20 de persoane care au realiza acțiuni și au comunicat mesaje la nivel național.
Protestele Roșia Montană din 2013
În 2013 a debutat un nou val de acțiuni civice atunci când Guvernul României condus de
Victor Ponta a decis trimiterea în Parlament a propunerii de începere a exploatării miniere din
Roșia Montană. Sub sloganul „Uniți salvăm Roșia Montană”, valul de proteste a debutat la 1
septembrie 2013, simultan în capitală şi alte orașe ale țării. Mobilizarea cetățenilor a urmărit să
îi convingă pe parlamentari prin forța protestelor şi prin presiunea străzii că proiectul minier nu
este binevenit că societatea civilă se opune vehement. Protestatarii au denunțat gestul
premierului Victor Ponta de a face presiune asupra Parlamentului să ia decizia cât mai repede
cu putință, un gest de neînțeles, în condiţiile în care problema exploatării miniere data de cel
puțin optsprezece ani.
Protestele au avut loc la început în București şi în Cluj și s-au extins în toate orașele
mari din țară. În fiecare duminică, timp de șase luni până în februarie 2014, mii de cetățeni au
protestat exprimându-și nemulțumirea şi dezaprobarea față de cooperarea dintre liderii politici
şi RMGC. Protestele au început ca mișcări sociale ecologiste, dar pe parcurs au devenit anti -
clasa politică românească, acuzată de corupție, clientelism şi dezinteres față de nevoile şi
interesele societății în ansamblu.
Demascarea mass mediei corupte
Cum RMGC a făcut investiții masive în presă, proiectul susținut de guvern s‑a bucurat şi
de susținerea mass‑mediei. În același timp presa națională ignora protestele.
În acest context politic şi social, revendicările protestatarilor s‑au înmulțit: de la
respingerea decisivă a exploatării miniere la Roșia Montană la interzicerea totală a folosirii
cianurilor în activitatea industrială, de la contestarea clasei politice la blamarea lipsei de
obiectivitate şi profesionalism a jurnaliștilor şi trusturilor de presă care ignoraseră cu bună
știință evenimentele din toamna anului 2013.
După șase luni de proteste şi de presiuni constante asupra politicienilor, Parlamentul a
respins legea care reglementa exploatarea minieră de la Roșia Montană, fapt considerat o primă
şi semnificativă victorie a societății civile din România. (Nimu et al., 2016)
În cursul îndeplinirii funcțiilor de watchdog și de advocacy,

organizațiile nonprofit și actorii societății civile se poziționează într-o postură
antagonistă cu instituțiile publice, adesea ele intră în coliziune cu statul iar
uneori se ajunge la conflict deschis, declarat. De aceea, în unele țări, mai ales
în cele cu regimuri politice autoritare, ONG-urile și alți membri ai societății
civile sunt considerați trădători și purtători ai unor intereselor străine ostile țării
și societății. Acțiunile și proiectele le sunt, în cel mai bun caz, nefinanțate, de
cele mai multe ori îngreunate, și nu de puține ori conducătorii lor sunt deferiți
justiției, ajung la închisoare, presa oficială îi prezintă ca trădători și
conspiratori la adresa ordinii constituționale și a poporului, în multe cazuri
resursele le sunt confiscate abuziv iar organizațiile însele sunt desființate de
justiție.
1.4. Sectorul nonprofit și economia socială
Un alt concept care are legătură cu sectorul nonprofit este economia
socială. Economia socială propune un alt model de dezvoltare economică față
de economia capitalistă-în care cei mai importanți actori sunt firmele private
orientate spre profit. Modelul economiei sociale se bazează pe organizații al Economia socială
căror scop este mai mult orientat înspre a oferi valoare oamenilor, comunității Este un model de economie
orientată spre a oferi valoare
și societății în ansamblu, decât urmărirea profitului, a eficienței economice și a oamenilor, comunității și
rentabilității și sporirii capitalului investit. Economia socială este o modalitate societății în ansamblu, decât
de a satisface complex nevoile umane prin activități economice care urmăririi profitului, a eficienței
consolidează valorile justiției sociale, durabilității ecologice, cooperării, economice și a rentabilității și
reciprocității, comunității și democrației. sporirii capitalului investit.
Încă din secolul XIX, pe fondul proliferării revoluției industriale, a

dezvoltării capitalismului și a inegalităților aduse de acesta, se căutau soluții
pentru reducerea conflictelor între clasele sociale, realizarea păcii și a coeziunii
sociale. În 1830 economistul francez Charles Dunoyer în lucrarea sa
« Nouveau traité d'économie sociale » pledează pentru o abordare morală a
economicului. Pornind de aici, s-au dezvoltat teorii ale economiei sociale,
concepte, modele și metode specifice prin care s-a căutat să se aducă la
numitorul comun interesul general al comunității și societății, performanța
economică, aspectele sociale și funcționarea democratică (Social Economy
Europe, 2002). Dezvoltarea economiei socială a fot influențată de mișcările
sindicale, asociative și cooperatiste, dezvoltarea mutualităților, adică a
uniunilor, a caselor de credit și a societăților de asistență mutuală. Conceptul de
economie socială include la rândul său, alte concepte sau modalități de
referință care sunt utilizate în diversele țări- în special europene, precum
economie solidară, economie alternativă, economie populară sau economie
populară solidară. Conceptele de economie solidară și economie alternativă s-
au dezvoltat în Franța- după mișcările contestatare din anul 1968, ca o
modalitate de a înlocui economia capitalistă de piață în care mijloacele de
producție sunt private. Conceptul de economie solidară s-a dezvoltat în anii ’80
promotorii săi încercând să împace piața, statul și solidaritatea socială,
susținând că economia are o natură plurală și nu poate fi redusă la termeni strict
comerciali și monetari.
Marea provocare a economiei sociale este să readucă în cadrul
economiei valorile justiției sociale, cum ar fi combaterea excluziunii sociale,
generarea de noi forme de solidaritate și redistribuire între agenți economici.
(Lisețchi, 2015).
Există mai multe definiții ale economiei sociale dintre care o vom
menționa pe cea formulată de organizația profesională europeană dedicată
economiei sociale CIRIEC- Centre International de recherches et
d’information sur l’économie publique, sociale et coopérative: „Setul de
întreprinderi private organizate formal, dotate cu autonomie decizională și
libertate de asociere, create pentru a răspunde nevoilor membrilor prin
intermediul pieței, prin producerea de bunuri și furnizarea de servicii, asigurări
și finanțare, în care procesul decizional și orice distribuire a profiturilor sau a
excedentelor între membri nu sunt direct legate de aportul de capital sau de
cotizațiile plătite de membri, fiecare dintre aceștia dispunând de un vot, sau, în
orice caz, sunt hotărâte prin procese participative, democratice. Economia
socială include și entități private organizate formal, dotate cu autonomie
decizională și libertate de asociere, care prestează servicii necomerciale pentru
gospodării și ale căror excedente, dacă există, nu pot fi însușite de agenții
economici care le creează, controlează sau finanțează.” (Chaves-Avila and
Monzon, 2012)
Pentru a identifica cele mai importante aspecte ale economiei sociale,
vor fi analizate principiile economiei sociale- în număr de opt, așa cum apar ele
în Carta Principiilor Economiei Sociale, elaborată de Social Economy Europe-
o organizație reprezentativă pentru economia socială europeană (“Economie
socială – CRIES,” 2020). Acestea sunt:
1. prioritate acordată individului și obiectivelor sociale asupra capitalului:
acest principiu înseamnă că scopul economic al profitului sau acumularea de
capital nu reprezintă principalul obiectiv al actorilor implicați în economia
socială, capitalul fiind însă relevant prin rezultatele utilizării lui (de exemplu,
schimbarea vieții oamenilor în dificultate sau dezvoltarea unui profit social,
care să susțină bunăstarea individului și/sau a comunității). Astfel, o structură
de economie socială își va utilizarea profitul și resursele economice pentru a își
îndeplini misiunea și a-și crește impactul social și nu își va subordona misiunea
socială pentru obținerea de profit.
2. Actorii economiei sociale sunt structuri private, ei nu fac parte din și nu
sunt controlați de către sectorul public (instituții ale statului);
3. Asociere voluntară și deschisă: oamenii pot alege dacă să asocieze sau
nu la aceste organizații, cu alte cuvinte asocierea nu este obligatorie;
4. Controlul democratic al membrilor: în interiorul organizațiilor și
structurilor de economie socială deciziile se iau în baza principiului un om egal
un vot indiferent de contribuția fiecărui membru la capitalul social al structurii.
5. Armonizarea interesele membrilor cu interesul general şi/sau interesele
unei colectivități;
6. Autoadministrarea organizațiilor- actori ai economiei sociale, în mod
independent față de autoritățile statului: acest lucru înseamnă că au deplina
capacitate de a-și alege și revoca organele de conducere, precum și de a-și
controla și organiza toate activitățile. Acest lucru nu înseamnă însă că actorii
de economie socială nu pot beneficia de resurse din partea statului.
7. Cea mai mare parte a excedentului (profitului) să fie folosit pentru
atingerea obiectivelor de dezvoltare durabilă și prestarea unor servicii de
interes pentru membri sau de interes general. Adică profitul obținut nu are ca
scop a fi împărțit între acționarii/proprietarii/ membrii structurilor de economie
socială, ci este reinvestit pentru dezvoltarea structurii sau a comunității. Chiar
și în cazul în care externalizarea profitului este posibilă către membri, aceasta
este reglementată, prin stabilirea unui procent maxim.
8. Aplicarea și apărarea principiului solidarității și responsabilității.
Actorii economiei sociale sunt mulți și diverși. Denumirea generică a
acestora este de întreprinderi sociale. Conceptul de întreprindere socială se
referă la un mod de abordare a afacerii (un mod de a face afaceri) și nu la o
formă juridică. Pentru definirea conceptului de întreprindere socială se
consideră necesitatea îndeplinirii unor criterii de identificare a întreprinderilor
sociale, respectiv 4 criterii economice și 5 criterii sociale (Spear and Bidet,
2003), respectiv
A. criterii economice:
1. Activitate continuă de producție și/sau comercializare de
servicii;
2. Grad ridicat de autonomie;
3. Asumarea unui nivel semnificativ de risc economic;
4. Existența unei forțe de muncă salariate:
B. criterii sociale:
1. Inițiativa este dezvoltată de către un grup de cetățeni;
2. Proces decizional care nu este în funcție de capitalul deținut;
3. Dimensiunea participativă care ține cont de persoanele afectate
de activitate;
4. Distribuirea limitată a beneficiilor;
5. Asumarea unui obiectiv explicit social, de interes public.
Întreprinderile sociale sunt entități care susțin solidaritatea, coeziunea
socială, întâietatea individului asupra capitalului, responsabilitatea socială,
gestionarea democratică și neagă ideea profitului ca scop ultim al activității
economice, profitul fiind reinvestit în întreprindere și în societate (Comitetul
Economic şi Social European, 2017).
UE include în economia socială patru tipuri de forme organizaționale:
cooperative, societăți mutuale, asociații și fundații. Din punct de vedere
statistic, categoria cea mai largă este formată din asociații și fundații, adică
organizațiile neguvernamentale nonprofit. Astfel definit, sectorul economiei
Patru tipuri de
organizații ale economiei
sociale este responsabil pentru zece la sută din totalul tranzacțiilor comerciale
sociale în UE: din Europa, cu peste 2.000.000 de întreprinderi și peste 11.000.000 de angajați
1. Cooperative plătiți care reprezintă 6% din ocuparea forței de muncă în UE. Dintre aceștia
2. Societăți mutuale 70% lucrează în asociații și fundații, 27% în cooperative și 3% în societățile
3. Asociații mutuale (Lisețchi, 2015). Ca atare, economia socială este considerat un
4. Fundații
element de bază al modelului socioeconomic european.
În România, sectorul economiei sociale este reglementat de Legea nr.
219/2015 privind economia socială potrivit căreia „economia socială
reprezintă ansamblul activităților organizate independent de sectorul public, al
căror scop este să servească interesul general, interesele unei colectivități
și/sau interesele personale nepatrimoniale, prin creșterea gradului de ocupare
a persoanelor aparținând grupului vulnerabil şi/sau producerea şi furnizarea
de bunuri, prestarea de servicii și/sau execuția de lucrări.”
Conform articolului 3 al legii, întreprinderile sociale pot avea diverse forme și
pot activa în varii industrii.
Mai jos, enumerăm potențialele forme de organizare juridică care pot să
își depună documentele în vederea atestării ca întreprindere socială, sau
întreprindere socială de inserție.
a) societățile cooperative de gradul I, care funcționează în baza Legii nr.
1/2005 privind organizarea și funcționarea cooperației, republicată;
b) cooperativele de credit, care funcționează în baza Ordonanței de
urgență a Guvernului nr. 99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea
capitalului, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 227/2007, cu
modificările și completările ulterioare;
c) asociațiile și fundațiile, care funcționează în baza Ordonanței
Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații, aprobată cu
modificări și completări prin Legea nr. 246/2005, cu modificările și
completările ulterioare;
d) casele de ajutor reciproc ale salariaților, care funcționează în baza
Legii nr. 122/1996 privind regimul juridic al caselor de ajutor reciproc ale
salariaților și al uniunilor acestora, republicată;
e) casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care sunt înființate și
funcționează în baza Legii nr. 540/2002 privind casele de ajutor reciproc ale
pensionarilor, cu modificările și completările ulterioare;
f) societățile agricole, care funcționează în baza Legii nr. 36/1991 privind
societățile agricole și alte forme de asociere în agricultură, cu modificările
ulterioare;
g) orice alte categorii de persoane juridice care respectă, conform actelor
legale de înființare și organizare, cumulativ, definiția și principiile economiei
sociale prevăzute în lege.
1.5. Teoriile sectorului nonprofit
Termenul de teorie provine din limba greacă, theoria- semnifica acțiunea
de observare care, mai târziu a dobândit sensul de speculație intelectuală
(Chelcea, 2001).
Înțelegem prin teorie un ansamblu de concepte, idei, moduri de Cinci modalități de
înțelegere, metode, tehnici, instrumente, modele, ipoteze, principii și valori înțelegere a unei teorii:
care, împreună, delimitează o parte din cunoașterea științifică a unui domeniu. POZĂ
În domeniile sociale, cunoașterea științifică se realizează totdeauna în

cadrul oferit de teoriile pe care majoritatea cercetărilor, la un moment dat, le
consideră adevărate. În sens restrâns, teoria reprezintă un ansamblu de enunțuri
cu valoare de adevăr, privind relațiile dintre elementele observate- variabile şi
explicarea acestor relații (Chelcea, 2001).
Filosoful științei Karl Popper explică teoriile drept „plasele pe care le
aruncăm pentru a prinde ceea ce numim lumea, pentru a o raționaliza, a o
explica și stăpâni. Ne străduim să facem ochiurile plasei tot mai înguste”
(Popper, 1981).
Un alt filosof al științei, Thomas Kuhn, scria în cartea lui Structura
revoluțiilor științifice că faptele care ar putea duce la dezvoltarea unei științe ar
putea fi valorificate pe baza unei paradigme (adică teorii) (Kuhn, 2008).
Faptele nu vorbesc singure, în lipsa unei teorii valide, faptele cruciale pot fi
trecute cu vederea sau percepute greșit (Salamon, 1987).
Pentru a înțelege din mai multe perspective sectorul nonprofit, vom
prezenta în continuare câteva teorii explicative preluate din științele sociale.
Teoria acțiunii colective a fost enunțată de economistul și politologul
american Mancur Lloyd Olson în 1965. Teoria susține că orice grup de indivizi
care încearcă să furnizeze un bun public întâmpină dificultăți în a face acest
lucru în mod eficient. Pe de o parte, unii indivizi nu se raliază la acțiunea
grupului și adoptă comportamentul de „blatist” (sau călător fără bilet) întrucât
este mai convenabil pentru ei să beneficieze de eforturile celorlalți membri ai
grupului care contribuie la producerea bunului public și, pe de altă parte, se
pare că contează dimensiunea grupului- care însă este dificil de determinat în
mod optim. Teza lui Olson este că mărimea grupului este, în parte, o cauză
fundamentală a eșecului acțiunii colective, cu cât este mai mare grupul cu atât
șansele ca grupul să furnizeze bunul colectiv sunt mai mari. Pe de altă parte
inegalitățile de contribuție la acțiunea colectivă a membrilor din grup sporesc
șansele de eșec ale acțiunii colective deoarece membrii cu resurse mai mari sau
care contribuie mai mult ajung să contribuie disproporționat de mult la
producerea bunului- Olson spune că ei vor fi „exploatați” de membrii cu
resurse mai mici ai grupului.
Teoria lui Olson arată că grupurile organizate beneficiază mai mult decât
cele neorganizate de bunurile produse prin acțiunea colectivă. De asemenea,
Olson indică două mijloace de soluționare a problemelor de acțiune colectivă.
stimulentele selective (care oferă câștiguri private) şi designul instituțional.
Stimulentele selective (pozitive sau negative) reprezintă acele rezultate ale
cooperării dintre oameni care să fie distribuite în mod privat membrilor
grupului. Caracterul selectiv se referă la capacitatea stimulentului să
mobilizeze un grup latent și să facă diferențe între persoanele care contribuie și
cele care nu contribuie. Stimulentele negative pot fi sancțiunile sau presiuni
sociale, plățile forțate (impozite, amenzi etc.). Stimulentele pozitive pot fi
psihologice- de exemplu, bucuria întâlnirii cu prietenii în cadrul grupului,
dorința de a câștiga prestigiu etc.), care să ducă la implicarea individului în
acțiunea colectivă (Miroiu, 2017).
Această teorie are relevanță pentru organizațiile nonprofit deoarece
vizează însuși scopul organizațiilor nonprofit. Funcția principală a unei
organizații este promovarea intereselor comune ale persoanelor din grup. Cu
toate acestea, fiecare membru al organizației are propriile interese individuale
care diferă de interesele celorlalți membri și care tind să se concretizeze în
comportamentul de blatist menționat mai sus. Dificultatea acțiunii colective
este exprimată în faptul că există inegalități și inechități între contribuția
membrilor la organizație, dar fiecare individ beneficiază de bunul comun
produs de organizație, indiferent dacă a contribuit sau nu la aceasta. Există
astfel un conflict între cea mai bună acțiune colectivă și cea mai bună acțiune
individuală. Nimeni nu este interesat să facă eforturile și să suporte costurile
pentru producerea bunului comun, în schimb toți încearcă să extragă cât mai
multe beneficii din bunul comun. Soluțiile pot veni din utilizarea stimulentelor.
Stimulentele sociale pozitive sau negativ au șanse mai mari în grupuri mai
mici, unde membrii se cunosc. De asemenea, prin utilizarea tehnologiei
informației s-ar putea măsura contribuția individuală la rezultatul comun. De
exemplu, accesul membrilor la resursele sau la activitățile organizației poate fi
refuzat dacă nu își plătesc cotizațiile.
Conceptul de bun public și teoria bunurilor publice. Bunurile publice
sunt bunuri colective, non-rivale și non-excluzive de exemplu, sănătatea
publică sau siguranța publică. Colective înseamnă că oferă beneficii unei
colectivități, nu doar unor persoane. Non-rivale înseamnă că o persoană în plus
poate să beneficieze de acel bun fără a afecta beneficiul celorlalți consumatori.
Non-excluzive înseamnă că o persoană care plătește sau consumă bunul
respectiv nu dobândește exclusivitate sau proprietate asupra lui. Deși se
folosește termenul „bunuri”, conceptul de bunuri publice include și serviciile1,
sau mai ales serviciile pentru că de foarte multe ori, bunurile publice sunt
nemateriale, intangibile. Bunurile publice aduc beneficii sociale, adică (a) sunt
beneficii de care se bucură o întreagă colectivitate care este dispusă să
plătească pentru ele şi (b) dacă fiecare individ ar fi lăsat să decidă dacă să
plătească sau nu pentru bunuri publice, unii ar decide să nu plătească,
sacrificându-le în favoarea satisfacerii unor nevoi mai presante, chiar dacă
aparent înțelege importanța beneficiului pentru societate şi pentru sine pe
termen lung. Din acest motiv bunurile publice nu sunt lăsate la cheremul pieței,
pentru că mecanismele piețelor nu le-ar produce optimal. Tradițional, statul și-a
asumat responsabilitatea existenței şi calității acestor servicii, îndeplinindu-și
funcțiunea fie de producător și furnizor şi/ sau de reglementator al acestor
domenii de activitate- adică face regulile și controlează respectarea lor.
Enunțată de profesorul american Burton A. Weisbrod în 1975, teoria
bunurilor publice este considerată un reper teoretic în înțelegerea economiei
1
În general, în marketing, se consideră că „bunurile”- înțelegând „bunurile materiale” sunt
Burton Weisbrod
diferite de servicii, atât bunurile (adică bunurile materiale) cât și serviciile fiind componente
Sursa: ale produselor.
https://www.ipr.northwestern
.edu/news/2017/faculty-
spotlight-burton-
weisbrod.html
organizațiilor nonprofit și o extensie naturală a teoriei bunurilor de club
(Buchanan, 1965), a teoremei lui Coase (1960) și a teoriei acțiunii colective
(Olson, 1965) (Anheier and Ben-Ner, 2003).
Această teorie caută să dea răspuns la întrebarea „De ce este nevoie de
organizațiile nonprofit în economie pentru a furniza bunuri publice?” și mai
departe la alte două întrebări:
1. Ce anume determină care bunuri publice să fie furnizate de guvern,
care de către organizațiile de afaceri și care să fie furnizate de entități
nonprofit?
2. Se pot prezice circumstanțele în care sectorul
nonprofit (furnizor de bunuri publice) va crește sau va
decădea?
În încercarea de a răspunde la întrebările de mai
sus, profesorul Weisbrod dezvoltă următoarele
raționamente. Guvernul furnizează bunuri publice în
cantități și calități determinate de un mecanism politic de
Henry Hansmann luare a deciziilor, astfel, el tinde să furnizeze bunuri
Sursa:
publice doar la nivelul median, acesta fiind nivelul care
https://law.yale.edu/henry- îi satisface pe cetățeni- adică pe alegătorii importanți.
b-hansmann Rămân cu nevoile nesatisfăcute unele segmente ale
cetățenilor- poate mai într-un număr mai redus sau care
au importanță electorală mai redusă. Teoria bunurilor
publice explică faptul că nevoile nesatisfăcute sunt ale categoriilor de indivizi
ale căror caracteristici sau preferințe se ridică deasupra medianei. Astfel,
organizațiile nonprofit ca furnizoare ale bunurilor publice vin să răspundă
nevoilor nesatisfăcute de stat (înțelegând prin stat guvernul și instituțiile
guvernamentale). O altă abordare ar fi că guvernul alege să o furnizeze cel mult
o varietate a fiecărui bun public, iar oamenii pot să dorească „mai mult” sau
„altceva”, de aici rezultă că poate apărea o cerere de alternative la bunurile
publice oferite de stat. Sectorul neguvernamental poate să satisfacă această
nevoie suplimentară, pe baza ideii conform căreia bunurile publice finanțate
privat sunt furnizate de organizații nonprofit iar bunurile private sunt furnizate
de firme care urmăresc obținerea de profit. Astfel, cererile nesatisfăcute de
bunuri publice vor fi satisfăcute de sectorul nonprofit, în timp ce cererea
reziduală de bunuri private, care sunt înlocuitori imperfecți pentru bunurile
publice furnizate public, vor fi satisfăcute de firmele care urmăresc obținerea
de profit. În lumina acestei teorii sectorul nonprofit -cel puțin acea parte a
acestuia care furnizează bunuri publice - se va dezvolta, va crește sau va scădea
ca reacție la nivelul de finanțare guvernamentală a bunurilor publice.
Teoria încrederii a fost enunțată de Henry Hansmann (1980) și explică
existența organizațiilor nonprofit în societate pe seama plusului de încredere pe
care acestea îl au față de firmele care urmăresc obținerea de profit. Teoria
încrederii pornește de la presupunerea că, în situația în care ambele ar furniza
aceleași bunuri publice, oamenii au încredere mai mare în organizațiile
nonprofit decât în firmele care urmăresc profitul. Atât firmele cât și
organizațiile nonprofit ar putea fi tentați să profite de asimetria informațională,
adică de lipsa de informare sau de situația vulnerabilă a beneficiarilor de bunuri
publice, și să nu furnizeze bunul public la standardele de calitate necesare,
deoarece îndeplinirea acestor standarde presupune să ocazioneze costuri mai
mari. Doar că, spre deosebire de firmele care urmăresc obținerea de profit,
tentația la organizațiile nonprofit de a profita de asimetria informațională și a
livra o calitate proastă a bunului public ar fi mai mică decât la firme.
Înțelegând că acestea nu urmăresc doar profitul, oamenii ar avea încredere mai
mare în organizațiile nonprofit care furnizează aceste bunuri.
Cu alte cuvinte, datorită constrângerii non-distribuției profitului către
acționari sau membri, organizațiile nonprofit ar avea o motivație mai mică să
exploateze asimetria informațională și să profite față de beneficiari decât, poate
ar fi firmele care urmăresc profitul și acest lucru de face să pară că beneficiază
de un plus de încredere.
Exemplele de bunuri cu asimetrie informațională
date de Hansmann sunt îngrijirea de zi, educația sau
îngrijirea sănătății.
Teoriile eșecului instituțional
Alte modele explicative ale existenței sectorului
nonprofit sunt teoriile eșecului instituțional, respectiv
teoria eșecului statului, teoria eșecului piețelor și teoria
eșecului sectorului voluntar. În context, eșecul se referă Lester Salamon
la eșecul în producerea şi furnizarea unor bunuri publice Sursa:

şi cvasi-publice. https://en.wikipedia.org/wiki/
Lester_Salamon
Sectorul nonprofit poate fi înțeles mai bine în
relație cu celelalte sectoare. Am văzut încă de la
începutul acestui capitol că cele trei sectoare contribuie
fiecare la societate, străduindu-se să rezolve contradicțiile și problemele și să
răspundă provocărilor.
Burton Weisbrod a constatat că rolurile sectorului nonprofit sporesc
atunci când celelalte două sectoare „eșuează”. De aici decurg teoriile „eșecului
pieței” și a „eșecului statului”.
În 1987 Lester Salamon a formulat teoria „eșecului voluntar” prin care a
identificat riscurile care planează asupra organizațiilor nonprofit și le-ar putea
împinge la eșec: insuficiența filantropică, particularismul filantropic,
paternalismul filantropic şi amatorismul filantropic (Salamon, 1987). Aceste
limite ar putea justifica intervenția guvernului în detrimentul sectorului
nonprofit. Cu toate acestea, sectorul nonprofit ar institui „mecanismul preferat
pentru furnizarea bunurilor colective” și guvernul ar trebui să se retragă, lăsând
loc sectorului nonprofit. Argumentul central al acestei abordări este că
implicarea şi angajarea oamenilor în acțiunea colectivă necesară rezolvării
problemelor comunității pot fi cel mai bine realizate pe o bază voluntară, la
nivel local sau grupuri, unde oamenii se pot implica alături de familie, vecini și
prieteni și pot participa fără a-şi sacrifica libertatea de alegere.
Cele trei teorii au subliniat interacțiunea dintre cele trei sectoare dintr-o
perspectivă economică, concentrându-se pe eficiență și identificând rolul
sectorului nonprofit în contextul instituțional și economic.
Eșecul statului dădacă și rolurile statului în noua societate
Încă din 1993, Peter Drucker descria societatea postcapitalistă care se
va baza pe piaţa liberă ca de un mecanism încercat de integrare economică dar
resursa economică de bază va fi cunoaşterea, şi toţi oamenii cunoaşterii vor fi
angajați în organizații. Societatea, așa cum o vedea Peter Drucker este una a
organizațiilor (Drucker, 1999). O astfel de societate are nevoie de un nou stat.
Vechiul model de stat a fost numit „stat-dădacă” pentru că el spunea
cetățenilor și actorilor vieții sociale la fiecare pas ce să facă și ce să nu facă.
Statul dădacă este stat paternalist și birocratic. Paternalist, adică are pretenția
că face tot și rezolvă toate problemele, satisface toate nevoile sociale ale
tuturor comunităților. Instituțiile sale sunt birocratice și centralizate sunt
preocupate de respectarea strictă a sistemului de reguli şi reglementări sau a
lanțurilor de comandă ierarhice. Ele sunt interesate mai mult să respecte
regulile decât să rezolve problemele societății.
Realitatea ultimilor ani a dovedit că statul, nu doar că nu a reușit să
rezolve eficient problemele sociale sau economice, dar este total nepregătit
pentru ce urmează. Au apărut și continuă să apară noi și noi schimbări politice,
sociale, economice, de mediu, de sănătate publică, pe lângă problemele pe care
secolul XX oricum nu le-a rezolvat. Câteva dintre problemele societății
moderne sunt corupția, inflația, șomajul, sărăcia, crizele economice, crizele
financiare, inegalitățile, îmbătrânirea populației și inegalitățile de creștere
demografică (numărul de copii crește în țările sărace și scade în țările bogate),
schimbări în structura familiei, educația, obezitatea, foametea, pandemii de tot
felul, încălzirea globală, poluarea, criza apei, războaiele, refugiații, securitatea
datelor personale. Doar simpla enumerare a acestor probleme arată că „statul
dădacă” a eșuat. E nevoie de un nou stat, unul care să corespundă noii
societății, bazate pe cunoaștere, pe organizații și pe implicarea cetățenilor, cu
„instituții care împuternicesc cetățenii, mai curând decât să-i servească pur şi
simplu”. În lucrarea „Reinventarea guvernării- cum spiritul antreprenorial
transformă sectorul public”, autorii David Osborne și Ted Gaebler propun ca
statul să își recunoască limitele și să renunțe la a „face totul singur”, în schimb
să își asume elaborarea şi fundamentarea politicilor strategice de dezvoltare.
„Reinventarea guvernului” este văzută de Thomas Peter, Robert Waterman și
Stephen Covey drept reinventare a funcției guvernării și înțeleasă ca „procesul
prin care rezolvăm problemele în mod colectiv şi răspundem necesităților
societății” susțin necesitatea sau (Vlăsceanu, 1996).
Nu doar mulțimea și diversitatea problemelor nerezolvate dau măsura
eșecului statului, mai există și altele. Analizând activitatea persoanelor care
lucrează în sectorul public, a angajaților la stat, observăm că aceștia se
transformă în birocrați ai sectorului și generează fricțiuni, costuri, ineficiență,
rezultate slabe și opacitate (lipsa transparenței instituționale).
În anul 1987 economistul James Buchanan a obținut premiul Nobel în
economie pentru activitatea sa într-un nou domeniu, economia alegerii publice.
Reprezentanții teoriei alegerii publice explică eșecurile statului prin prisma
ineficienței politicilor guvernamentale. Intențiile declarate ale statului sunt de a
spori bunăstarea socială, de a proteja viața și prosperitatea, de a îmbunătăți
eficiența economică, de a proteja indivizii, de a spori rata creșterii economice și
de a stabiliza economia. În numele acestor lucruri bune statul intervine pentru a
corecta eșecurile sau inechitățile piețelor. Doar că…acțiunile guvernului adesea
reflectă interesul unor anumite grupuri căutătoare de favoruri și (prin activități
de tipul ‘rent–seeking’- căutători de rente, cei pentru care slujba la stat
înseamnă doar posibilitatea de a se bucura de salarii și de privilegii). Acest nou
curent din economie sugerează că ar trebui să ne gândim la alegători, la
funcționarii oficial aleși şi la angajații guvernului ca la niște persoane care își
urmăresc mai degrabă propriul interes şi care nu au deloc o viziune altruistă. Pe
firul acestei idei s-a dezvoltat o altă abordare în economia modernă: eșecul
guvernului și al statului. Aceasta se bazează pe încercarea de a demonstra că
eșecul statului este cauzat de faptul că, de regulă, cei aleși vor face mai degrabă
ceea ce servește propriului lor interes şi nu ceea ce servește interesului public.
În acest context „intră în scenă” sectorul nonprofit- un sector social
independent, diferit atât de stat și sectorul public, cât şi de sectorul privat de
afaceri. Sectorul nonprofit se prezintă ca fiind cadrul altruist în care
„organizațiile autonome” ale comunității, pot clădi sentimentele de apartenență
a oamenilor la comunitate, pot să îi angajeze pe indivizii, pe organizațiile și
comunitățile în mod activ şi responsabil pentru o schimbare în bine. Implicarea
actorilor sociali din sectorul nonprofit nu este impusă sau determinată din
exterior și determină ieșirea din starea de dependență creată de stat. Oamenii
acționează mai responsabil atunci când controlează ei înșiși situația în care se
află decât atunci când altcineva le spune ce să facă. La fel și comunitățile, ele
își pot rezolva mai bine propriile probleme atunci când nu depind de alții.
Acestea sunt temeiurile pe baza cărora Peter Drucker propune ca, în loc
să „facă”, sau să „administreze”, statul ar trebui să „guverneze”, adică să ofere
direcții de acțiune şi să elaboreze decizii strategice.
1.6. Funcțiile și oportunitățile sectorului nonprofit

Până acum s-a prezentat ce este și ce cuprinde sectorul nonprofit, s-au
identificat câteva perspective de abordare și s-a făcut referire la organizațiile
care îl compun –denumite structuri, entități, actori, întreprinderi sociale etc. la
conceptele importante și la teoriile în legătură cu acesta. În această secțiune se
va răspunde la întrebarea: „Ce funcții (roluri, sarcini, misiuni) îndeplinește
sectorul nonprofit în societate”. Putem formula întrebarea și altfel, „Care sunt
beneficiile pe care organizațiile din sectorul nonprofit le aduce sau le oferă
membrilor societății?”
Funcțiile sunt sarcinile, rolurile sau misiunile pe care le au organizațiile
sau indivizii într-un context mai larg, față de societate și constituenții săi. În
acest context funcția unei școli este să educe elevii, a unui spital este să
însănătoșească oameni bolnavi iar a unei organizații nonprofit să își
îndeplinească misiunea declarată. Oportunitățile sunt ocazii favorabile pentru
organizații sau indivizi pentru a dobândi beneficii sau avantaje în munca,
activitatea, rezultatele sau existența lor. Oportunitățile trebuie valorificate sau
se pierd. Se pot găsi oportunități atunci când oamenii formulează și dau
răspuns la întrebarea „Cu ce mă ajută PE MINE aceasta/ acestea?” sau- în
engleză, “What’s in it for me”
Din precedentele secțiuni s-a putut concluziona că sectorul nonprofit și
organizațiile care îl compun urmăresc îndeplinirea unor misiuni diverse și
necesare în legătură cu extrem de numeroasele și variatele nevoi sociale ale
indivizilor, grupurilor, organizațiilor, comunităților și societății. S-a mai
subliniat faptul că sectorul nonprofit este un element constitutiv important al
societății civile- care este un indicator al unei societăți democratice, mature și
responsabile. Mai departe, s-a subliniat faptul că sectorul nonprofit urmărește
îndeplinirea unor obiective de economie socială care, spre deosebire de
economia capitalistă tradițional orientată către eficiență, profit și supremația
capitalului, este orientată înspre valori sociale și umane ca justiția și
solidaritatea socială, combaterea excluziunii și a discrepanțelor economice,
asocierea și cooperarea între oameni, responsabilitatea față de aproape și
democrația participativă.
Pentru a avea cât mai multe perspective asupra funcțiilor, rolurilor,
sarcinilor și misiunilor sectorului nonprofit vor fi analizate opiniile unor
specialiști.
James M. Ferris consideră că organizațiile nonprofit au trei categorii de
funcții prin care contribuie la o societate auto-guvernabilă (self-governing
society) (Ferris, 1998). El înțelege prin societate auto-guvernabilă o societate în
care indivizii au capacitatea de a se putea organiza pentru a acționa colectiv în
scopul rezolvării problemelor comune alături de guvern și instituțiile sale,
uneori independent de acesta, alteori în locul acestuia. Cele trei funcții ale
organizațiilor nonprofit într-o societate auto-guvernabilă sunt:
1. Furnizoare de servicii și de bunuri publice;
2. Implicate în procesele de realizare a politicilor publice;
3. Funcția de guvernare.
Prima funcție, cea de furnizoare de bunuri publice, poate fi înțeleasă pe
baza teoriei bunurilor publice, a teoriei bunurilor de încredere și a teoriei Cele trei categorii de funcții
bunurilor de club. Cea de-a doua funcțiune, de implicare în procesele de prin care contribuie la o
realizare a politicilor publice se realizează prin intermediul organizațiilor societate auto-guvernabilă
nonprofit civice, a celor de advocacy și a organizațiilor nonprofit de sunt:
implementare a politicilor publice la nivelul comunităților locale. Funcția de
guvernare se realizează atunci când organizațiile nonprofit, într-un anumit 1. Furnizoare de servicii și de
domeniu, înlocuiesc statul realizând în locul lui ceea ce în mod normal ar fi bunuri publice;
trebuit să realizeze acesta. Funcția de guvernare se realizează prin faptul că 2. Implicate în procesele de
organizațiile nonprofit creează un context pentru deciziile colective, pentru realizare a politicilor publice;
formularea și chiar implementarea politicilor publice.
3. Funcția de guvernare.
D.H. Smith identifică zece funcții ale sectorului nonprofit (apud.
Vlăsceanu, 1996), respectiv (1) oferă societății inovații sociale, testate parțial,
din cadrul cărora guvernul, organizațiile de afaceri şi alte instituții pot selecta şi
adopta instituțional pe cele care par cele mai promițătoare, (2) oferă noi
definiții despre realitate şi moralitate - ideologii, perspective şi considerații
despre lume punând sub semnul întrebării și chestionând supozițiile dominante
cu privire la ce există, ce este bun şi ce ar trebui făcut în societate; (3) are rol
recreațional sau relaxant pentru oameni şi societate; (4) are un impact major
asupra nivelului integrării sociale din societate; (5) rol de memorie socială; (6)
rol de facilitare a accesului oamenilor la Dumnezeu, la divinitate, la universul
sacru; (7) permite eliberarea indivizilor de diferite constrângeri, dându-le
ocazia să își exprime capacități și valențe personale; (8) este sursă a „feedback-
ului negativ” pentru societate evidențiind ce nu este sau nu funcționează bine
(în context, bine poate însemna eficient, echitabil, moral, legal, care respectă și
protejează mediul natural etc.); (9) oferă soluții economice și alternative la
limitele economiei capitaliste tradiționale și (10) reprezintă o importantă
resursă latentă pentru întreaga societate și pentru constituenții săi.
Preluând și dezvoltând modelul lui D. H. Smith, vom nota că sectorul
nonprofit poate fi în același timp o avangardă socială, un for de dezbateri, un
mediu de relaxare, distracție, integrare și socializare, un muzeu al memoriei
sociale, un mijlocitor între dimensiunile profan și sacru ale umanității- între
om, societate și Dumnezeu, un mediu în care indivizii se pot elibera și pot să-și
cultive împreună pasiuni și hobby-uri, un mecanism de feed back social, de
instruire și educație socială și o bază de resurse pentru indivizii și organizațiile
care compun societatea.
1. Funcția de „avangardă socială”, de agenți ai schimbării, de
promovare şi susținere a noilor inovații sociale, în contextul prezervării
memoriei sociale colective prin grupurile etnice, societățile istorice şi muzee.
Organizațiile nonprofit oferă societății o gamă largă de inovații sociale, testate
parțial, din cadrul cărora, instituțiile publice, organizațiile de afaceri şi alte
instituții pot selecta şi instituționaliza acele inovații care par cele mai
promițătoare. Spre deosebire de guverne care nu pot să-şi permită să adopte o
abordare experimentală, ci doar una bazată pe certitudini, sectorul nonprofit are
avantajul de a se mișca cu ușurință în sfere ale „ambiguității sociale”,
descoperind probleme, necesități sau cursuri de acțiune ce se cer a fi urmate.
Organizațiile din sectorul nonprofit oferă modele şi soluții noi la probleme
vechi, sau măcar unele soluții la problemele noi.
2. Funcţia de dezbatere- oferă un forum pentru contrabalansarea
definițiilor existente (considerate prăfuite, depășite sau anacronice) despre
realitate şi moralitate- ideologii, perspective şi considerații despre lume- având
de cele mai multe ori rolul de chestionare a supozițiilor dominante cu privire la
ce există, ce este bun şi ce ar trebui făcut în societate;
3. Funcţia ludică, de relaxare- sectorul nonprofit conține organizații,
activități şi contexte în care indivizii se joacă, se distrează, se relaxează;
4. Funcţia de integrare şi socializare. Sectorul are un impact major
asupra nivelului integrării în societate, prin faptul că indivizii se integrează în
grupuri, organizații, rețele sociale. Prin această funcție sectorul promovează
incluziunea socială în contextul în care vechile modele de grupalitate socială
bazate pe vecinătate şi familie își pierd din ce în ce mai mult importanța.
Organizațiile nonprofit au capacitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor
sociale ale oamenilor, pe măsură ce creste complexitatea realităților sociale,
cresc şi nevoia oamenilor de apartenență, de relații personale. Mai mult, crește
şi dorința lor de a-şi aduce propria contribuție la rezolvarea acestora atât prin
exercitarea profesiei cât și dincolo de propriul domeniu de cunoaștere
specializată. Oamenii simt că pot contribui, simt că pot avea o responsabilitate,
şi devin voluntari în sprijinul cauzei în care cred, având dorința de a se
identifica cu comunitatea, de a se angaja şi a contribui la binele acesteia.
5. Funcţia de memorie socială. Organizațiile nonprofit sunt active în
menținerea numeroaselor idei vechi, sunt păstrători responsabili a memoriei
sociale;
6. Funcţia de gestionare a sacrului sau de legătură a oamenilor cu
Dumnezeu. Multe din organizațiile nonprofit, în special cele religioase, au ca
obiective întruchiparea şi reprezentarea în societate a sensului misterului,
uimirii şi sacrului. Sacrul este atât un atribut (sinonim cu celest, sfânt,
dumnezeiesc) cât și o formă de reprezentare a realității, ontologice şi mentale
în timp ce profanul, la rândul său este atât un atribut (cu sensul de aparținând
lumii imediate, mirean sau (om) de rând, uneori păcătos, decăzut), o zonă a
existenței opusă, chiar ostilă sacrului. Indivizii sunt capabili să depășească
bariera ontologică dintre cele două lumi şi să treacă din universul profanului în
cel al sacrului. Bisericile și organizațiile religioase- care funcționează ca
organizații nonprofit, îi ajută şi îi ghidează în această trecere.
7. Funcţia de eliberare şi refulare individuală. Organizațiile nonprofit
au capacitatea de a elibera indivizii (de ceea ce nu le place să facă dar sunt
nevoiți) şi a le permite exprimarea capacităților personale şi a potențialităților
lor reale (ceea ce le place să facă, fără să fie nevoiți). Le permit să își cultive
preocupări și hobby-uri, să-și dezvolte noi competențe, să își dezvolte incluziv
competențe manageriale, artistice, personale ș.a.
8. Funcția de feed-back social. Sectorul este o sursă a feed-back-ului
negativ pentru societate ca întreg. Organizațiile nonprofit, alături de alți
constituenți ai societății civile (de exemplu, presă) sunt „câini de pază” (adică
watchdogs) care veghează ca instituțiile publice, politice şi organizațiile de
afaceri să își îndeplinească funcțiile în mod corect şi responsabil.
9. Funcţia de instruire şi educație socială. Sectorul nonprofit oferă
sprijin în special sistemului economic al societății şi în special într-o societate
modernă a cunoașterii prin aceea că asigură instruirea şi educarea membrilor
lor cât şi a celor implicați în desfășurarea activității lor. Organizațiile nonprofit
reprezintă adevărate școli de management, școli de comunicare, implicare,
antrenare, motivare, realizare de proiecte, rezolvare de probleme etc. În același
timp organizațiile nonprofit pot fi un creuzet al democrației prin aceea că un
individ o experimentează în interiorul organizației, înainte de a o experimenta
la scara întregului ansamblu social.
10. Funcţia de resursă pentru celelalte sectoare sociale. Sectorul
nonprofit se constituie într-o importantă sursă de resurse umane, în primul
rând. În al doilea rând este o resursă de cunoaștere, de modele de rezolvare a
unor probleme, sau măcar de abordare a lor pentru a fi rezolvate. Oamenii şi
cunoștințele sunt cele două categorii de resurse strategice ale organizațiilor din
societatea modernă. Unele organizații concentrează un număr atât de mare de
membri încât devin piețe pentru multe organizații de afaceri. De exemplu,
universitățile cu un mare număr de studenți, spitalele de mari dimensiuni sunt
piețe pentru firmele care oferă produse şi servicii studenților, profesorilor etc.
sau pacienților, doctorilor etc. (Dorin Cristian Coita, 2008)
Pe lângă cele zece funcții inventariate de Smith, mai menționăm
următoarele: sectorul nonprofit îndeplinește funcțiile de context, de facilitare a
dobândirii de competențe, de capital social și de promovare a unor valori
sociale.
Funcția de context: sectorul nonprofit oferă celor implicați un alt context
de învățare, de socializare, de lucru decât acelea în care sunt obișnuiți în mod
curent să o facă. Prin organizarea sau facilitarea organizării unor activități
pornind de la simplele ieșiri împreună, sau organizarea unor activități comune,
oamenii se raportează diferit unii la ceilalți. Ierarhiile statornicite în mediile
formale sunt bazate pe criteriile formale, uneori învechite, desuete, alteori
ineficiente sau ne etice se schimbă atunci când grupul din cadrul unei
organizații nonprofit face altceva, de exemplu, organizează un eveniment sau
realizează un proiect.
Funcția de facilitare a dobândirii de competențe: prin implicarea în
diversele și complexele activități din sector, indivizii pot acumula competențe
în diferite roluri și ipostaze. Pot acumula competențe de comunicare,
competențe sociale, de adaptare la culturi diferite de cele din care provin, de
comunicare cu membrii aparținând unor culturi diferite de a lor și de înțelegere
a specificului etnic, cultural, religios al acestora. Mulți oameni dobândesc
experiențe internaționale prin contactul, relația și lucrul împreună cu voluntari
străini sau oameni din organizațiile partenere din străinătate, dobândesc
competențe de comunicare în limbi străine, de muncă voluntară și studiu în
străinătate, prin participare la proiectele pe care organizațiile din sector le au cu
parteneri din străinătate. De asemenea, oamenii din sector dobândesc
competențe de gândire critică, ei trebuie să chestioneze realitatea în scopul de a
găsi modalități mai eficiente de a o aborda. Avem în vedere mai ales segmentul
de elevi și studenți implicați în organizațiile nonprofit, pentru care experiența
de implicare voluntară și de participare la proiecte au devenit criterii formale
de evaluare instituțională. Multe dintre competențele pe care sistemul de
educație este chemat să le furnizeze provin din implicarea elevilor și
studenților în asociațiile de tineret, în asociațiile elevilor și studenților în ONG-
uri cum ar fi Cercetașii, chiar și de la organizațiile de tineret ale partidelor
politice. Sectorul nonprofit apare astfel ca un ansamblu de „școli” non-formale.
Specialiștii sunt de acord că sectorul nonprofit oferă soluții la numeroase
probleme economice şi sociale ale lumii moderne. Peter Drucker subliniază
contribuția organizațiilor nonprofit de a oferi competențe manageriale
oamenilor implicați. El menționează două domenii ale managementului și
anume strategia și eficacitatea consiliului de conducere.
Organizațiile nonprofit oferă know-how și competențele de lucru în
grupuri, echipe, organizații, proiecte alături de alții, experiențele în a lucra în
echipe, în proiecte, de face ședințe, de a lua decizii în comun, de a comunica în
interiorul și în exteriorul organizației, de a cuantifica munca și rezultatele
voluntarilor, de a mobiliza resurse materiale, umane financiare şi
informaționale, a antrena şi motiva oameni, a realiza planuri şi a le duce la
îndeplinire. Prin intermediul organizațiilor nonprofit membrii și participanții la
activități și proiecte pot acumula competențe de management, de lideri, de a îi
urma și a-i asculta pe alții. Pe de altă parte, Drucker arată că și organizațiile
nonprofit au nevoie de management- așa eficient cum este el realizat în sectorul
de afaceri. În ciuda faptului că termenul management este considerat „urât” în
lumea nonprofit, organizațiile nonprofit au nevoie de el, cu atât mai mult cu cât
le lipsește disciplina realizării profitului conducătorii lor ajung repede la
concluzia că iar bunele lor intenții nu pot înlocui organizarea, conducerea,
răspunderea, eficiența și rezultatele (Drucker, 2006).
Sectorul nonprofit sporește valoarea capitalului social prin faptul că
oferă noi oportunități de manifestare a oamenilor în societate. Unii oameni își
descoperă menirea, își cultivă hobby-urile, se asociază cu alți pasionați și dau
măsura responsabilității lor comunitare, sociale, ecologice. În cadrul implicării
lor în sector oamenii se implică în organizarea activităților, stabilesc relații cu
alți oameni, împart sarcini, caută și găsesc soluții la probleme, comunică cu
beneficiarii, asigură coeziunea/ bună dispoziție a grupului sau realizează alte
funcții în cadrul grupului, gestionează relațiile de comunicare, cooperare,
competiție, atât în interiorul grupului cât și între grupuri..
Organizațiile din sectorul nonprofit promovează valori sociale, ca
responsabilitatea, voluntariatul, lucrul în comun, acceptarea diversității și a
diferențelor culturale, creativitate, profesionalism, democrația, consensul,
parteneriatele etc.
Rezumatul capitolului
Sectorul nonprofit este o parte importantă a societății moderne.
Considerăm că în societatea există trei sectoare: (1) sectorul public sau sectorul
guvernamental cuprinde statul și instituțiile sale, (2) sectorul de afaceri
cuprinde firme, companii, întreprinderi și (3) sectorul nonprofit poate fi înțeles
prin contrast cu celelalte sectoare drept privat și neguvernamental- prin contrast
cu sectorul guvernamental, nonprofit și bazat pe implicarea voluntară a
oamenilor.
Sectorul nonprofit și organizațiile care îl compun urmăresc îndeplinirea
unor misiuni diverse și necesare în legătură cu extrem de numeroasele și
variatele nevoi sociale ale indivizilor, grupurilor, organizațiilor, comunităților
și societății.
Sectorul nonprofit este un element constitutiv important al societății
civile- care este un indicator al unei societăți democratice, mature și
responsabile.
Sectorul nonprofit urmărește îndeplinirea unor obiective de economie
socială care, spre deosebire de economia capitalistă tradițional orientată către
eficiență, profit și supremația capitalului, este orientată înspre valori sociale și
umane ca justiția și solidaritatea socială, combaterea excluziunii și a
discrepanțelor economice, asocierea și cooperarea între oameni,
responsabilitatea față de aproape și democrația participativă.
Termeni-cheie
Sectorul nonprofit Cel de-al treilea sector
Societate civilă Watch dog
Economie socială Advocacy
Cooperative Mutualități
Capital social Bunuri publice
Acțiune colectivă Eșecurile instituționale
Caritate Funcțiile sectorului nonprofit
Voluntariat
Aplicații / exerciții/ studii de caz

1. Definiți sectorul nonprofit.
2. Explicați de ce este important sectorul nonprofit în societate.
3. Ce zice Peter Drucker despre societatea post-capitalistă?
4. Explicați specificul fiecăruia dintre cele patru tipuri de organizații ale
economiei sociale recunoscute de UE.
5. Care dintre cele opt principii ale economiei sociale este în dezacord cu
principiul de bază al organizațiilor nonprofit - cel al constrângerii non-
distribuției profitului?
6. De ce eșuează statul?
7. Ce înseamnă funcția de context a sectorului nonprofit?
8. Identificați zece oportunități ale sectorului nonprofit pentru voi înșivă.
9. De ce este important să cunoaștem sectorul nonprofit?
Referințe bibliografice
Anheier, H.K., Ben-Ner, A. (Eds.), 2003. The Study of the Nonprofit Enterprise Theories and
Approaches. Springer Science + Business Media, New York.
Chaves-Avila, R., Monzon, J., 2012. The Social Economy in the European Union.
Chelcea, S., 2001. Tehnici de cercetare sociologică.
Comitetul Economic şi Social European (Ed.), 2017. Evoluții recente ale economiei sociale în
Uniunea Europeană.
Dorin Cristian Coita, 2008. Marketingul organizațiilor nonprofit. Editura Academiei Române,
București.
Drucker, P.F., 2006. Despre profesia de manager. Editura Meteor Press, București.
Drucker, P.F., 1999. Societatea post-capitalistă,. Editura Image, București.
Economie socială – CRIES, 2020. URL https://cries.ro/economie-sociala/ (accessed 7.20.21).
Ferris, J., 1998. The Role of the Nonprofit Sector in a Self-Governing Society: A View from
the United States. Voluntas 9, 137–151. https://doi.org/10.1023/A:1022048504194
Frumkin, P., 2002. On being nonprofit: A conceptual and policy primer. Harvard University
Press, Cambridge Massachusetts.
Kuhn, T.S., 2008. Structura revoluțiilor științifice. Editura Humanitas, Bucureşti.
Lisețchi, M., 2015. Schimbarea perspectivei- managemntul întreprinderii sociale din România,
subiect al inovației sociale (Teză de doctorat). Universitatea de Vest Timișoara,
Timișoara.
Mercer, C., 2002. NGOs, civil society and democratization: a critical review of the literature.
Progress in Development Studies 5–22.
Miroiu, A., 2017. O introducere în ştiinţa politică: alegeri, acţiune colectivă şi instituţii.
Tritonic, Bucureşti.
Necșulescu, A.-H., 2011. Geneza apariţiei ONG-urilor din România 33.
Nimu, A., Pârvulescu, C., Todor, A., 2016. Societatea civilă, democrație și construcție
instituțională: transparenţă şi participare publică în România contemporană. Editura
Polirom, Iași.
Palas, A., 2019. Abordări inovatoare în campanii de advocacy. CeRe-Centrul de Resurse
pentru Participare Publică.
Popper, K.R., 1981. Logica cercetării. Editura Științifică și Enciclopedică, București.
România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017. . Fundația pentru
Dezvoltarea Societății Civile, București.
Salamon, L.M., 1987. Of Market Failure, Voluntary Failure, and Third-Party Government:
Toward a Theory of Government-Nonprofit Relations in the Modern Welfare State.
Journal of Voluntary Action Research 16, 29–49.
https://doi.org/10.1177/089976408701600104
Social Economy Europe (Ed.), 2002. Social Economy Charter.
Spear, R., Bidet, É., 2003. Le role des entreprises sociales dans les marches europeens de
l’emploi 46.
Vlăsceanu, M., 1996. Sectorul nonprofit- contexte, organizare, conducere. Editura Paideia,
București.
2 Realități și perspective
ale sectorului nonprofit

• să înțeleagă dimensiunile și aspectele cantitativ economice ale sectorului nonprofit și să cunoască
principalele proiecte care studiază sectorul nonprofit la nivel mondial; • să dobândească și să
utilizeze perspectivele istorice, legale și critice asupra sectorului nonprofit.
Scurt rezumat
Sectorul nonprofit este un important jucător economic în economiile statelor prin contribuția sa la
PIB și prin numărul persoanelor care lucrează aici. Istoric, sectorul a apărut și s-a dezvoltat pe baza
rolului religiei si bisericii, a carității și filantropiei, a asociativității muncitorilor, a inițiativelor,
implicării și donațiilor cetățenilor precum și a implicării statului. Există numeroase perspective
critice asupra sectorului nonprofit.
Capitolul 2 Realități și perspective ale sectorului nonprofit
2.1. Dimensiunile sectorului nonprofit
Vom evidenția în continuare câteva dintre sursele de informații pentru
dimensiunile sectorului nonprofit în România, în Europa și în alte țări din lume
și indicatorii economici de bază care exprimă mărimea sectorului nonprofit al
diferitelor sale părți componente, forța de muncă implicată şi valoarea
adăugată, cuantificarea numărului de organizații implicate în sector şi
identificarea principalelor direcții şi arii de activitate.
La nivel internațional, sectorul nonprofit a fost studiat în cadrul mai
multor proiecte de cercetare realizate de instituții private sau publice care au
urmărit să producă date comparabile pentru diferitele state (Casey, 2016):
• Johns Hopkins University Comparative Nonprofit Sector Project (45
țări)
• National Satellite Accounts (Johns Hopkins University/
UN/National Statistics Agencies) (16 țări)
• CIVICUS Civil Society Index (72 țări și teritorii)
• United States Agency for International Development (USAID):
CSO Sustainability Index (54 țări)
• International Center for Not-for-Profit Law, NGO Law Monitor (41
țări)
Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului
Nonprofit
De 30 de ani, Centrul pentru Studiul Societății Civile al Universității John
Hopkins din SUA, și-a propus în cadrul proiectului “The John Hopkins
Comparative Nonprofit Sector Project” să realizeze cel mai mare efort
sistematic întreprins vreodată pentru a analiza sectorul privat non-profit în
țările din întreaga lume, să cerceteze domeniile nonprofit, structura, finanțarea
și rolul sectorului în societate. Miza este îmbogățirea înțelegerii sectorului și
oferta de cunoștințe aprofundate și validate științific către decidenții politici și
din sfera privată. În anul 1991, când pornea acest proiect, se observase în toată
lumea o veritabilă și dramatică „revoluție asociativă” care a forțat reevaluarea
rolurilor pieței (adică a întregului sector de afaceri. Centrul a colaborat cu
echipe de cercetători locali din mai multe țări pentru a produce primul corp
sistematic de date comparative la nivel internațional despre organizațiile
nonprofit, filantropie și voluntariat. Astăzi există echipe de lucru în peste 45 de
țări iar analizele sectoarelor nonprofit din aceste țări folosesc metode care
permit compararea datelor.
Acest proiect a produs cunoștințe solide care au spulberat mituri vechi și
au argumentat științific importanța sectorului nonprofit în economie. De
exemplu, printre altele sectorul nonprofit este un angajator mai important decât
ne-am aștepta, depășind ca procent la nivelul întregii economii contribuția
multor industrii majore, inclusiv în ce privește nivelul salarizării. Forța de
muncă în acest sector este dinamică, rata de creștere a locurilor de muncă fiind
mai mare decât media la nivelul economiei. În plus, locurile de muncă în
sectorul nonprofit se răspândesc în suburbii și în zonele rurale iar salariile din
sectorul nonprofit sunt mai mari decât salariile similare ale celor care lucrează
în sectorul de afaceri atunci când firmele operează în aceleași domenii ca
organizațiile nonprofit.
Cercetarea sistematică a sectorului a demonstrat importanța acestuia în
aproape fiecare țară studiată - oferind în același timp lecții valoroase despre
necesitatea unei colectări constante și regulate de date. Drept urmare, Divizia
de Statistică a Națiunilor Unite, Voluntarii ONU și Organizația Internațională a
Muncii au solicitat Centrului să dezvolte noi proceduri oficiale pe care
guvernele să le folosească în colectarea datelor privind sectorul nonprofit,
filantropia și voluntariatul.
În 1998, Centrul a dat publicității primele rezultate ale proiectului de
studiere comparativă a sectorului nonprofit din 22 de țări- Austria, Belgia,
Finlanda, Franța, Germania, Irlanda, Olanda, Spania, Marea Britanie, Australia,
Israel, Japonia, SUA, Republica Cehă, Ungaria, România, Slovacia, Argentina,
Brazilia, Columbia, Mexic și Peru. O echipă de 150 de specialiști condusă de
profesorul Lester Salamon a examinat mărimea, scopurile, finanțarea şi rolurile
sectorului nonprofit și au tras câteva concluzii. În 2013 au fost publicate alte
rezultate ale analizei comparative ale sectorului, de data din 16 țări, respectiv
Australia, Belgia, Brazilia, Canada, Cehia, Franța, Israel, Japonia, Kirghizstan,
Mexic, Mozambic, Noua Zeelandă, Norvegia, Portugalia, Thailanda și Statele
Unite (din care doar din 13 s-au putut colecta date). Concluziile mari nu s-au
schimbat deși a existat o îmbunătățire semnificativă a metodologiei de
măsurare (Salamon et al., 2013).
Sectorul nonprofit este o forță economică majoră și un important
angajator. Ca pondere a forței de muncă şi a cheltuielilor sectorului la nivel
național, sectorul nonprofit reprezenta la sfârșitul secolului XX în cele 22 țări
examinate 4,6% din PIB (4,5% în 2013) iar forța de muncă ocupată în acest
sector reprezintă aproape 5% din totalul forței de muncă neagricole (5,2% în
2013) respectiv, 10% din forța de muncă ocupată în servicii şi 27% din totalul
forței de muncă ocupată în sectorul public. Cifrele nu includ organizațiile
religioase.
Sectorul nonprofit surclasează numeroase sectoare economice din cele 22
de țări (16 țări în 2013). În acest sector lucrau mai mulți oameni decât în
sectorul utilităților, în industria textilă, în industria hârtiei şi tipografică sau în
industria chimică şi aproape la fel de multe persoane ca în transporturi şi
telecomunicații. Iar dacă adăugăm și cuantificăm și numărul voluntarilor și
valoarea economică a contribuției lor, cifrele sunt mult mai mari: 28% din
populație respectiv 7% din totalul forței de muncă neagricolă din aceste țări,
14% din forța de muncă din sectorul serviciilor şi 41% din forța de muncă din
sectorul public. Și mai departe, dacă adăugăm și cifrele aferente organizațiilor
religioase numărul de angajați ar crește cu 7,5 % (7,4% în 2013).
Sectorul nonprofit este foarte dinamic. Rata ocupării forței de muncă a
crescut în special în Europa Occidentală. Între anii 1990-1995 s-a înregistrat o
creștere puternică a numărului de locuri de muncă în sectorul nonprofit, mai cu
seamă în Belgia, Franța, Germania şi Marea Britanie
Sănătatea şi serviciile sociale sunt sursele dominante ale creșterii
sectorului nonprofit. Majoritatea covârșitoare a noilor locuri de muncă apărute
în sectorul nonprofit între 1990-1995 au fost generate de acest două domenii.
Primul dintre ele a absorbit 40% din creșterea numărului de locuri de muncă şi
al doilea 32%. Aceasta a depășit cu mult ponderea în ocuparea forței de muncă
totale cu care aceste domenii au început perioada menționată. Organizațiile
nonprofit din domeniul educației au absorbit de asemenea o parte considerabilă
din locurile de muncă nou create, chiar dacă aici ponderea a fost mai mică
decât cea cu care organizațiile au început perioada. Organizațiile din domeniul
dezvoltării au acoperit 5% din creșterea totală a numărului de locuri de muncă
în sectorul nonprofit.
Serviciile sociale sunt sursa dominantă a creșterii în Europa Occidentală,
unde compoziția creșterii ocupării forței de muncă în sectorul nonprofit a
deviat semnificativ de la media generală. În locul sănătății, serviciile sociale
ocupă cea mai mare pondere în creșterea totală a ocupării forței de muncă în
sectorul nonprofit în Europa Occidentală (50% vs. 16%). În organizațiile vest
europene din domeniul dezvoltării au înregistrat o creștere de 38% a numărului
de locuri de muncă şi au o pondere de 11% în creșterea totală a locurilor de
muncă din sectorul nonprofit. Aceste cifre reflectă probabil, investiția făcută de
Comisia Europeană precum şi de guvernele naționale în programele de instruire
şi dezvoltare a forței de muncă în Europa.
De unde vin banii? Din cotizații și taxe, de la stat și din finanțări
private. Cotizațiile şi taxele reprezentau 52% din veniturile sectorului
nonprofit între 1990-1995, banii de la sectorul public 40% şi contribuțiile
private 8%. Aceasta înseamnă că ponderea cotizațiilor şi taxelor în totalul
veniturilor a crescut, în timp ce ponderile filantropiei şi sectorului public s-au
diminuat. Procentele diferă de la o țară la alta. În raportul din 2013, pe baza
datelor culese din 12 state, ordinea rămâne aceeași dar procentele diferă (taxe și
cotizații 43%, sectorul public 32% însă contribuția privaților crește la 23% iar
2% sunt alte surse).
În ce domenii se dezvoltă sectorul nonprofit? În domenii tradiționale
ale serviciilor publice. În anii 1990 două treimi din angajații sectorului lucrau
în educație- 30% din total, sănătate-20% şi servicii sociale-18% iar în domeniul
cultură şi recreere lucrau 14%.
Sectorul nonprofit în Europa
În Europa pentru sectorul nonprofit se folosește expresia „cel de-al treilea
sector” (în engleză The Third Sector, cu acronimul TS) care, pe lângă
organizațiile nonprofit mai include cooperativele, organizațiile mutuale (uniuni
de credit, case de ajutor reciproc) și proiectele de voluntariat direct desfășurate
în afara organizațiilor. Aceste trei ultime categorii nu fuseseră măsurate în
rapoartele anterioare considerându-se că ele nu sunt acoperite de definiția dată
de Centrul John Hopkins pentru organizațiile nonprofit.
Într-un studiu din 2016, Lester Salamon și Wojciech Sokolowski arată că
cel de-al treilea sector european este un motor economic enorm, forța sa
economică depășind majoritatea industriilor importante sub aspectul ocupării
forței de muncă. Bazându-se pe datele cele mai recente (din 2014- an pentru
care au fost disponibile date la data realizării raportului), al treilea sector
european angajează aproximativ 28,3 milioane de lucrători echivalenți cu
normă întreagă (FTE) (incluzând-i aici și pe voluntari) în cele 28 de țări ale UE
plus Norvegia. Astfel, cel de-al treilea sector european reprezintă aproape 13%
din forța de muncă europeană. Acest lucru este semnificativ, deoarece orice
industrie care reprezintă 5% din ocuparea forței de muncă într-o țară este
considerată a fi o industrie majoră. Al treilea sector european este al treilea
„angajator” ca mărime din Europa, surclasat doar de comerț și producția
industrială, dar depășind domeniile construcțiilor și transporturilor, HORECA,
IT-ul, serviciile financiare și domeniul imobiliar (Salamon and Sokolowski,
2016).
Din cei 28,3 milioane de lucrători echivalenți, 55% sunt voluntari, ceea ce
arată capacitatea sectorului de a mobiliza un număr mare de voluntari.
Organizațiile componente al celui de-al treilea sector sunt importante nu
doar din punct de vedere economic, ci și social, politic și cultural. Sectorul
îndeplinește o multitudine de funcții sociale, este furnizor de servicii- cum ar fi
îngrijirea sănătății, educație, protecția mediului, ajutorarea oamenilor împotriva
sau în cazuri de dezastre și servicii de promovare a dezvoltării economice.
Dincolo de aceasta însă, sectorul funcționează ca facilitator al implicării
cetățenilor în politică, promotor al participării și integrării în comunitate, ca
păstrător al valorilor inițiativei individuale pentru binele comun sau ca vehicul
pentru a urmări interese religioase, etnice, sociale, culturale, rasiale,
profesionale sau legate de gen.
Sursele de venituri ale celui de-al treilea sector european sunt, în ordine,
• veniturile din taxe private, care includ plăți private pentru bunuri și
servicii, cotizații de membru și venituri din investiții, reprezintă în
medie 57% din venituri;
• sprijinul guvernamental, care include subvenții, contracte și
rambursări pentru servicii prestate unor părți private eligibile, cum
ar fi asistența medicală sau educația, reprezintă aproximativ 34%;
• contribuțiile caritabile - de la persoane fizice, fundații și corporații -
reprezintă în medie aproximativ 11% din veniturile totale ale celui
de-al treilea sector.
Există mari variații regionale în aceste cifre. Remarcăm că în Europa Centrală
și de Est, regiune din care face parte și România, procentul forței de muncă este
9,4 % față de 12,9% media europeană, ponderea voluntariatului în afara
organizațiilor este mult mai mare (70 % față de 31,6% media europeană) și că
sursele de venituri ale organizațiilor nonprofit propriu zise (excluzând
cooperativele și mutualitățile) vin, în ordine, de la guvern-42%, taxe și
cotizații- 39% și filantropia privată-19%, cifre comparabile cu media la nivelul
UE unde provin de la guvern-46%, taxe și cotizații- 43% și filantropia privată
11%.
Sectorul nonprofit din România
Sectorul nonprofit a început să se dezvolte începând cu anul 1990
cunoscând o evoluție exponențială.
Pentru a putea exprima dimensiunile actuale ale sectorului nonprofit în
România vom consulta Registrul organizațiilor nonprofit care este baza de date
oficială cu toate entitățile nonprofit înființate legal (Ministerul Justiției, 2021).
În august 2021 Registrul organizațiilor nonprofit cuprindea un număr de peste
100.000 de entități ale acestui sector.
Tabelul 1. Numărul de entități nonprofit în România în 2021

Numărul de Înregistrate Dizolvate, radiate sau Active
entități în curs de dizolvare
nonprofit
Asociații 103149 5200 97.949
Fundații 20229 1114 19.115
Federații 1529 59 1.470
Uniuni 781 32 749
Altele 1 1
Total 125.689 6.405 119.284
Sursa: Registrul organizațiilor nonprofit - Ministerul Justiției,

August 2021
Se estimează că doar jumătate din aceste organizații sunt active (conform
raportului Indexul Sustenabilitatii Organizatiilor Societatii Civile 2019 -
Romania (ro), 2019, p.5).
Evoluția și dinamica sectorului nonprofit precum și situația sectorului
nonprofit este prezentată de Fundația Dezvoltării Societății Civile în rapoarte
succesive. Ultimul raport, „Romania 2017. Sectorul neguvernamental- profil,
tendințe, provocări” prezintă câteva concluzii (România 2017 Sectorul
neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017, pp. 19–30):
• Numărul de organizații nonprofit continuă este în creștere.
• Cele mai multe dintre organizațiile nonprofit românești sunt
asociațiile.
• Indexul de asociativitate al României, calculat ca număr de
organizații înregistrate la 1000 de locuitori, este ridicat și în
creștere, peste cel al Marii Britanii,
• Organizațiile nonprofit sunt înregistrate în cea mai mare parte (75%)
în mediul urban.
• Principalele domenii de activitate sunt social/caritabil, sportive
/hobby, educație, cultură, profesional, agricol, sănătate,
dezvoltare/ turism, religie, civic, obști/ silvice și mediu/ ecologie.
• Cea mai mare rată de creștere în 2000-2015 au avut-o organizațiile
din domeniul agricol.
• Veniturile și patrimoniul total al organizațiilor active au înregistrat
creșteri constante.
• Se constată concentrare puternică a veniturilor. În 2015 8% din
organizații au realizat 82% din veniturile întregului sector.
• O mare parte a organizațiilor nonprofit din România înregistrează
profit. În 2015 aproximativ 45% din organizații au înregistrat
excedent ca rezultat net al exercițiului financiar.
• Sectorul nonprofit este un angajator important, generând un mare
număr de locuri de muncă. În 2015 numărul locurilor de muncă
create de sector a fost de 99.774, adică 2,1% din totalul
salariaților din România. Chiar dacă, comparativ cu cifrele la
nivel european, procentul de salariați din sectorul nonprofit e mai
mic, acesta depășește sectoare ca intermedieri financiare și
asigurări, activități culturale, de spectacole, recreative, industria
extractivă, producția de energie electrică, termică, gaze, apă caldă,
sau tranzacții imobiliare. În plus, remarcăm tendința constant
crescătoare a acestui număr.
• Și în cazul locurilor de muncă se constată o polarizare, doar 32% din
numărul total de organizații au generat locurile de muncă din
sector.
• Angajații ONG sunt tineri și au salarii mici, la fel ca tendința la
nivel european unde salariile sunt mici și contractele sunt mai
mult part-time.
În Republica Moldova cadrul juridic favorizează dezvoltarea
Organizațiilor Societății Civile (OSC) și recunoaște trei forme distinse de
organizare: asociații publice, fundații și instituții private. În 2014 existau 7000
OSC, majoritatea fiind asociații publice, însă doar 25% din ele au avut în
ultimii trei ani proiecte implementate1. Cele mai importante domenii de
activitate ale ONG-urilor active sunt educație/training (50%), serviciile sociale
(40,8%), dezvoltarea comunitară (36,9%), urmate de civic și advocacy
(26,2%), sănătate și tineret (câte 19,25%), cultură (16,9%)2.
2.2 Dezvoltarea sectorului nonprofit în România și în

Republica Moldova
Liniile pe care trebuie să le urmărim în dezvoltarea sectorului nonprofit în
teritoriile locuite de români sunt: rolul religiei si al bisericii în societate,
dezvoltarea practicilor caritabile și filantropice de ajutorare a categoriilor
dezavantajate și vulnerabile; asociativitatea muncitorilor care a dus la
dezvoltarea de mutualități și de cooperative; inițiativele cetățenilor în scopul
facilitării accesului la cultură și la educație; implicarea statului și relația
sectorului nonprofit cu statul. La acestea, unii autori mai adaugă și rolul
masoneriei și al partidelor politice (Saulen and Epure, 1998).
În perioada medievală, pe fondul fragilității statale ale principatelor
române, cel mai important rol în comunități îl avea Biserica Ortodoxă și clerul
bisericesc. În absenta unei administrației statale continue, biserica a preluat
funcții de asistență socială. Mânăstirile ortodoxe s-au implicat în activități
caritabile dedicate populației sărace. Din păcate, valorificând privilegiile și
scutirile de taxe conferite de administrația domnească, biserica era si un agent
economic important, obținând venituri din agricultură, comerț si servicii
specifice. Efectul secundar al actelor caritabile bisericești a fost că actele
caritabile era făcute mai ales atunci când favorizau biserica, ele au dus la
corupția clericilor (Ilie and Colibășanu, 2007).
Primele instituții cu misiuni de binefacere se consideră că au fost
înființate în Țara Românească de Vladislav al 3-lea care, în 1542 a creat primul
așezământ spital la Curtea de Argeș cu funcții filatropice. Acesta cuprindea
1
Organizațiile Societății Civile din Republica Moldova: evoluția, sustenabilitatea și
participarea la dialogul politic. Chișinău: IDIS ”Viitorul”, 2014, p. 3
2
Ibidem.
bolnița și xenodochiul. Bolnița era destinată călugărilor din mânăstiri bolnavi
sau bătrâni iar xenodochiul oferea adăpost sau îngrijire trecătorilor bolnavi sau
celor care aveau nevoie de odihnă.
Mai târziu, în secolele XV-XVI, inițiativele caritabile s-au
instituționalizat fiind la început susținute de biserică si apoi finanțate printr-un
parteneriat între administrația statului si biserica ortodoxă. Există un document
din 1686 care arată preocuparea statului fată de populația - o listă de evidentă a
populației cu venituri scăzute din București care primea ajutoare de la biserică,
înregistrată la Trezoreria Tării Românești.
Dacă considerăm formele de asociere voluntară drept precursoare a
organizațiilor nonprofit moderne atunci prima instituție de voluntariat
asociativă românească este breasla meșteșugărească- apărută spre sfârșitul
Evului Mediu, în special în orașele cetate (acestea erau mai ales în
Transilvania), unde erau recunoscute de administrația orașului dar aveau roluri
importante, inclusiv în caz de urgențe și război. Breslele reuneau meșteșugari
de aceeași specializare si aveau ca scopuri, pe de o parte, normarea specializării
respective și accesul în branșă iar pe de altă parte valorificarea asocierii pentru
a obține un profit mai mare decât ar fi fost obținut de un meșteșugar individual
care nu beneficiază de sprijinul semenilor săi. Breasla este considerată
echivalentul istoric al asociațiilor de afaceri din zilele noastre (Ilie and
Colibășanu, 2007).
Breslele aveau și un caracter de întrajutorare și au dezvoltat structuri
mutuale de ajutor financiar. Urmând tradițiile și modelele europene, structurile
mutuale s-au dezvoltat în jurul unor asocieri a muncitorilor. În secolul XVII în
Transilvania, minerii au creat asociații mutuale de întrajutorare financiară la
Reșița în 1722 (Lada frățească- Bruderlade) și la Baia Mare în 1789 (Casa
principală frățească). La Brașov în 1835 s-a înființat Casa de Păstrare
„Kronstadter Allgemeine Sparkasse” iar în 1846 Asociația de Ajutor Reciproc
românească, înființată de muncitorii tipografi (Lambru, 2013).
Spitalele și azilurile s-au dezvoltat și ele ca structuri private, inițiative a
unor persoane cu mult înainte ca statul să își asume această funcție.
În 1704 s-a construit Spitalul Colțea- primul spital veritabil, la inițiativa
spătarului Mihai Cantacuzino. Spitalul se numea Colțea pentru că funcționa
lângă Mânăstirea Colțea și era destinat a fi un spital pentru săraci.
În fiica lui Constantin Brâncoveanu înființează în 1751 azilul de femei
„Domnita Bălașa” destinate fetelor sărace și orfane.
În Moldova anilor 1780, casele de caritate erau finanțate prin taxe
prelevate de biserica ortodoxă precum si impozitele încasate de stat de la
proprietarii de hanuri. În ambele teritorii românești cerșitul era interzis prin
lege iar statul cerea populației sărace să se înscrie pe liste speciale. În 1831-
1832 s-au adoptat primele legi care priveau politica socială a statului iar în
1873 Regele Carol I a semnat decretul de înființare a Organizației Crucea
Roșie.
Tot în secolul XIX s-au înființat si primele asociații culturale dintre care
amintim ASTRA - Asociația Transilvană pentru Literatură Română si Cultura
Poporului Român (1861), Junimea (1864) din Moldova precum si Societatea
Academică din București.
În ceea ce privește ASTRA, românii transilvăneni au beneficiat de
expunerea la practicile sociale și legale austro-ungare de influență vest
europeană. ASTRA a fost considerată cel mai important vehicul al educației,
asistenței sociale si a altor forme filantropice, promotoare a limbii, literaturii si
istoriei române, implicată în acțiuni filantropice precum strângerea de fonduri
pentru burse de învățământ, construirea de scoli, conservarea bisericilor,
servicii legale, programe de asigurare precum si alte servicii oferite românilor
care nu beneficiau de acestea din partea instituțiilor statului. ASTRA a
dezvoltat, o puternică tradiție a voluntariatului românilor din Transilvania
(Balogh and Balogh, 2013, p.28).
Societatea Filarmonică din București, Societatea Studenților de la Paris,
Societatea Scriitorilor si multe altele au fost, la rândul lor promotori ai
democrației, au diseminat ideile occidentale în rândul intelectualității
românești, contribuind la formarea statului modern România.
Pe măsura dezvoltării capitalismului bazat pe munca salariată, către
sfârșitul secolului XIX-lea au apărut și primele forme de uniuni sindicale. În
1883 s-a dat prima lege referitoare la activitatea acestui tip de organizații iar în
1921a fost votat primul act normativ care respectă în sens modern existenta
uniunilor sindicale. De asemenea, s-a creat cadrul dezvoltării formelor de
asociere economică bazate pe cooperarea membrilor. Cooperativele și
mutualitățile au fost forme de organizații non-profit, apărute în a doua jumătate
a secolului XIX sub impactul ideilor cooperatiste venite din lumea occidentală,
influențate de mișcările sociale şi politice și puternica susținere şi promovare a
doctrinei cooperatiste de către personalitățile marcante ale societății românești
(Nicolae Bălcescu, Theodor Diamant, Ion Ghica, Costache Bălcescu, Ion
Ionescu de la Brad, P.S. Aurelian, Dimitrie C. Butculescu etc.). (Petrescu, 2013,
p.42). În concepția lui Ion Ionescu de la Brad (1818‑1891), om politic,
economist, agronom, statistician, cooperaţia era singura modalitate de salvare a
țărănimii din starea de înapoiere culturală şi economică.
Alte tipuri de cooperative apărute în spațiul românesc au fost băncile
populare. Spiru Haret (1851‑1912), în calitatea sa de ministru de Instrucție
Publică, militează activ pentru organizarea băncilor populare, sprijinit de
învățătorii şi preoții din mediul rural. În 1899 au fost înființate 29 de bănci
sătești, iar în 1900, alte 44. În septembrie 1902 erau active 700 de bănci
populare sătești, cu un capital vărsat de 4.250.000 de lei şi un număr de 69.817
membri (Petrescu, 2013, p.43).
În perioada Primului Război Mondial, prin inițiativele excepționale ale
Reginei Maria se intensifică acțiunile de organizare a diferitelor evenimente,
precum concerte sau spectacole de teatru, în scopul colectării de fonduri pentru
război, destinate mai ales spitalelor, văduvelor de război si orfanilor sau în
scopul depozitării pachetelor pentru prizonierii de război. Organizația Crucea
Roșie a dezvoltat inițiative pentru protecția familiilor ce nu beneficiau de
alocații de stat.
În perioada interbelică sectorul se dezvoltă masiv, numărul de organizații
și activitățile desfășurate de acestea crescând semnificativ. Este vorba despre
activități diverse, de la activități de binefacere religioase până la societăți de
asigurare a muncitorilor. În 1924 s-a realizat prima legiferare a asociațiilor și
fundațiilor prin Legea nr. 21/1924 cunoscută ca Legea Mârzescu, considerată la
timpul său una dintre cele mai moderne legi din Europa, rămasă în vigoare și în
perioada regimului comunist deși nu a putut fi aplicată de facto. Ea a fost
înlocuită abia în 2000 prin OG 26/ 2000. Un alt aspect important în evoluția
sectorului nonprofit din această perioadă a fost dezvoltarea puternică a
voluntariatului.
Începând cu dictatura lui Carol al II-lea din 1938, apoi a mareșalului Ion
Antonescu continuând cu perioada comunistă, sectorul nonprofit a fost practic
distrus. Carol al II-lea a impus unui control strict asupra tuturor organizațiilor
nonprofit de către stat –condus de regimul regal autoritar și a dispus
transferarea activităților acestora sub jurisdicția guvernamentală. În perioada
dictaturii lui Ion Antonescu, activitățile organizațiilor nonprofit au trecut sub
administrarea unui Consiliu de Patronaj de care răspundea soția mareșalului
Antonescu, Maria Antonescu. Implicarea tot mai mare a puterii de stat în
activitățile sectorului neguvernamental, a dus la alterarea a înseși ideii de
activitate neguvernamentală. Unele organizații au continuat să funcționeze și să
primească bani de la stat, însă, odată cu banii primeau si directive din partea
guvernului. Pe măsura angajării țării în război fondurile s-au redus drastic.
Obligate să aplice directivele regimului unele organizații au procedat la practici
antisemite astfel că la finalul celui de-al Doilea Război Mondial, organizațiile
nonprofit și neguvernamentale din România încetaseră să fie independente de
stat, statul controlând fondurile oferite și intervenind în activitățile proprii.
Regimul comunist a înrăutățit și mai mult starea sectorului nonprofit și
neguvernamental din România. Partidul Comunist a încercat eliminarea
oricărei forme de activitate neguvernamentală, în 1947 desființând organizațiile
pe care nu le putea controla sau pe cele care promovau valori și idei care nu se
potriveau cu marxism-leninismul. Partidul a distrus și demonizat ideea de
spațiu privat, înlăturând distanța dintre public si privat si obligarea tuturor
formelor organizatorice din țară să fie anexă și să promoveze statul și ideologia
regimului comunist.
În țările comuniste cu regimuri similare (Ungaria, Cehoslovacia sau
Polonia) partidele comuniste de acolo nu au fost atât de stricte. În România
însă, regimul totalitar nu a tolerat în nici un fel activități cu caracter
neguvernamental. Poate acesta este motivul pentru care în România nu a fost
posibilă apariția unor mișcări precum Solidaritatea (în Polonia) sau Charta 77
(în Cehoslovacia) care au înlesnit mai târziu apariția si dezvoltarea, după 1989,
a societății civile si a sectorului neguvernamental.
Partidul Comunist din România a folosit pentru controlul populației
poliția sa politică- Securitatea, prin care înăbușea orice tentativă de schimbare
în societate, prin dezinformare masivă si teroare. Securitatea, printre altele s-a
ocupat de persoanele și formele de disidență iar orice formă de asociere a
persoanelor era în mod automat bănuită de complot împotriva regimului.
Singurele organizații tolerate și încurajate de stat erau cele prin care regimul
comunist își înregimenta elevii, studenții și tinerii, respectiv Șoimii Patriei,
Organizația Pionierilor, Uniunea Tineretului Comunist, sindicatele comuniste și
organizațiile pentru „apărarea patriei”.
Sunt multe și extrem de grave efectele negative ale regimului comunist
asupra societății românești. Practic, regimul comunist a pervertit tot ce a atins,
valori ca solidaritatea cetățenilor, dreptatea, munca, cinstea, meritul, implicarea
publică, binele public. Statul și-a asumat bunăstarea cetățenilor iar efectul a
fost că i-a învățat pe oameni că este firesc să primească, fără neapărat să
contribuie. Prin mesajul insidios transmis „Statul are grijă de tine!” statul
comunist a alterat spiritul antreprenorial, libertatea și responsabilitatea
indivizilor. A stricat ordinea socială și naturală din comunități și din țară prin
faptul că a înlăturat elitele și oamenii competenți pentru că aceștia nu sprijineau
regimul. În locul lor partidul a plasat oameni fideli care, în general, erau
needucați, săraci și obedienți. Alt rău a făcut prin faptul că a alterat iremediabil
noțiunea de proprietate, noțiune fundamentală pentru economie și societate.
Aplicând doctrinele lui Marx și a lui Lenin, statul a „despărțit” oamenii de
proprietățile lor considerându-i vinovați pe cei care le aveau. Acest furt al
cetățenilor de către statul comunist a durat mai bine de 25 de ani, din 1947 de
la prima reformă monetară până în 1962 când s-a încheiat colectivizarea
agriculturii.
Regimul a făcut o reformă monetară în 1947, prin aceasta luându-le celor
care aveau bani puterea de cumpărare, apoi în 1948 a naționalizat (adică a
confiscat- cu alte cuvinte, a furat) proprietățile, afacerile, casele. Mai departe,
în perioada 1949-1962 a făcut colectivizarea agriculturii care a însemnat
confiscarea pământului, a animalelor, utilajelor și obiectelor din gospodării.
Colectivizarea a distrus satul românesc, i-a transformat pe țărani în muncitori la
stat și dat naștere CAP-urilor, adică Cooperativele Agricole de Producție, o
formă de organizare în agricultură bazată pe constrângere. Astfel regimul
comunist a compromis grav ideile de cooperativă și de cooperare bazată pe
asocierea voluntară.
Regimul comunist a capturat și organizațiile mutuale și le‑a integrat în
noul sistem comunist prin alterarea unora dintre principiile lor fondatoare și
coordonarea lor forțată. Imediat după promulgarea Legii naționalizării, au fost
desființate toate băncile cooperatiste şi instituțiile de credit cu capital privat sau
de stat (cu excepția BNR, CEC şi Societății Naționale de Credit Industrial). Un
an mai târziu, la sfârșitul anului 1949, statul comunist a preluat forțat toate
tipurile de organizații de credit, casele de economii şi băncile de credit, și le-a
subordonat sindicatelor comuniste. Astfel, statul comunist a alienat şi a
instrumentalizat politic, clar şi agresiv structurile mutule din România, în fapt,
demutualizându-le. Acest proces a marcat profund evoluția structurilor mutuale
din România în următoarele decenii (Lambru, 2013).
După aceste mișcări de reformă, naționalizare și cooperativizare, toată
economia țării era a statului condus de comuniști. Toate întreprinderile, tot
pământul- terenurile agricole, pădurile, industria, comerțul, serviciile, turismul,
băncile au ajuns proprietate a statului. Proprietății statului i se spunea
„proprietate obștească” sau „a întregului popor”.
Regimul totalitar de dinainte de 1989 a mai făcut un rău mare pentru
sectorul nonprofit și anume că a alterat și denaturat conceptul de voluntariat.
Cetățenii erau obligați să presteze muncă „voluntară” în tot felul de ipostaze, de
la practica agricolă la defilări și participări la manifestațiile oficiale,
recuperarea unor materiale refolosibile și activitate pe șantierele patriei. După
1989 oamenii continuau să aibă aversiune față de voluntariat și orice fel de
implicare voluntară în sfera publică. Cum democrația este asociată cu
implicarea voluntară în sfera publică și/ sau în folosul comunității locale,
rezerva sau chiar teama de implicare a cetățenilor în sfera publică a afectat
democrația, societatea civilă, comunitățile locale după 1990.
Încă românii consideră că statul trebuie să-și asume obligația de a finanța
cea mai mare parte a serviciilor sociale după cum au fost ele finanțate în
întregime de regimul comunist.
După 1989, sectorul nonprofit a trebuit să se clădească din nou de la zero
și să depășească efectele nefaste ale regimului comunist care a compromis
ideile de societate civilă, solidaritate, asociere voluntară, cooperare și
voluntariat. Sectorul nonprofit se dezvoltase organic pe baza acestor idei, atât
în România înainte de 1938 cât și în alte țări.
Anemari-Helen Necșulescu consideră sectorul neguvernamental și
nonprofit din România de după 1989 ca având tată american iar mama
europeană, mai precis Comisia Europeană, dar că a fost influențat și de „veri
prin alianță” la fel, câteodată americani, câteodată europeni (Necșulescu, 2011).
În scopul reclădirii societății civile în România postcomunistă organizații
străine- în mare parte americane și europene dar și ambasade ale țărilor
democratice în România identifică dizidenți politici români ai regimului
comunist sau lideri activi în societate și îi abordează încurajându-i să dezvolte
organizații, în sprijinul apărării ideilor pentru care militaseră. Astfel, organizații
și instituții ca APD- Agenția de Programe a Statelor Unite, Human Right
Watch, Transparency International, National Democratic Institute, IFES
International Foundation for Electoral Systems, Independent Journalism
Foundation, Fundația Soros, Organizația Salvați Copiii Suedia și, mai ales,
Comisia Europeană încurajează, finanțează, consiliază și preiau în rețeaua lor
internațională organizații nonprofit și neguvernamentale românești.
Primele direcții de dezvoltare au fost apărarea drepturilor omului,
dezvoltarea societății civile, asistența socială, caritate, sprijinul categoriilor
dezavantajate (copii, minorități, femei, persoane cu dizabilități), sănătate,
educație, mass-media și mediu. În aceste domenii au apărut organizații ca
Asociația ProDemocrația, APADOR-CH (Asociația pentru Apărarea
Drepturilor Omului în România- comitetul Helsinki), Fundația Soros pentru o
Societate Deschisă, Centrul de Resurse Juridice, Transparency International
România, FDSC- Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, LADO- Liga
pentru Apărarea Drepturilor Omului.
Aceste organizații au sfătuite, susținute și coordonate de organizațiile
străine, în special americane și europene Ele au identificat liderii activiști, au
adus informații, experiență și expertiză în domeniul democrației participative,
au dezvoltat o umbrelă protectoare sub care mai apoi s-au născut alte
organizații. Expertiza și banii din străinătate însă au fost valorificate și
potențate de oamenii din România, care au dovedit entuziasm și o dorință
puternică de schimbare a societății românești post comuniste, de expunere și de
aliniere la modele performante. Noi lideri români din organizațiile
neguvernamentale și-au format expertiza și au influențat alte organizații- pe
care au ajuns să le conducă pentru o perioadă de timp (Necșulescu, 2011). În
anii 1990 au apărut alte organizații importante în peisajul neguvernamental din
România ca Open Society Institute, Asociația ACCEPT, Centrul pentru
Jurnalism Independent, CENTRAS- Centrul de Asistență pentru Organizații
Neguvernamentale, Salvați Copiii România, Liga Română pentru Sănătate
Mintală, Fundația ICAR, Asociația Romani Criss, TERRA Mileniul III,
Agenția de Monitorizare a Presei care au organizat structuri funcționale și
durabile, au organizat evenimente ale sectorului neguvernamental la nivel
național și local, au făcut lobby pentru adoptarea unor legi importante pentru
sector (Legea Sponsorizării, Legea Voluntariatului, Legea ONG-urilor etc.) au
creat și publicat materiale informative, cărți, manuale și know-how, au creat
campanii naționale de conștientizare și implicare, centre de resurse pentru
sector, au creat și completat baze de date cu organizații, proiecte și oportunități.
Pe măsură ce sectorul neguvernamental a început să se coaguleze, a crescut
nivelul de experiență și de expertiză, s-au format specialiști și lideri ai
sectorului, au devenit vizibili în mediul social și instituțional, în mass media și
în mediile profesionale.
De exemplu, CENTRAS- Centrul de Asistență pentru Organizații
Neguvernamentale a organizat 12 Forumuri Naționale ale ONG-urilor, a
publicat revista ONG-urilor „Atitudini”, a făcut o campanie pentru adoptarea
Legii Sponsorizării, a creat o bază de date online interactivă cu ONG-uri, a
realizat seminarii și traininguri, a editat patru manuale pentru ONG-uri, a
coordonat șase campanii de conștientizare publică asupra prevenirii
abandonului copiilor și un program de training a studenților la jurnalism
(Necșulescu, 2011).
În această perioadă se dezvoltă resursele umane pentru sector și modelele
de carieră pentru liderii sectorului. Pe de o parte avem fondatorii, experții,
conducătorii de la începuturile organizațiilor. Uneori aceștia trec de la o
organizație la alta, transmit expertiza acumulată și creditează organizațiile cu
know how-ul și renumele lor. Pe de altă parte avem tinerii debutanți, care intră
în organizații ca voluntari, pe măsura activității lor dobândesc experiență de
lucru în organizații și în sector, se profesionalizează și ajung să ocupe poziții de
conducere. Problema transmiterii „ștafetei” conducerii rămâne esențială pentru
sectorul nonprofit.
Sectorul nonprofit și neguvernamental din România a luat un nou avânt o
dată cu aderarea țării la Uniunea Europeană, în 2007. La zece ani distanță de la
momentul integrării, Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile a publicat un
studiu privind sectorul non-guvernamental din țara noastră, „România 2017.
Sectorul neguvernamental- profil, tendințe, provocări” care radiografiază starea
sectorului. Raportul arată că sectorul neguvernamental s-a maturizat și joacă un
rol important în societatea românească. Pe de o parte el produce și distribuie
inovații în sfera publică, pe de altă parte, apără valorile, drepturile și instituțiile
construite în procesul de integrare europeană și care se află în permanență sub
asediul, inclusiv al clasei politice. Vestea bună este că sectorul este mult mai
vizibil în societate, gradul de implicare al cetățenilor a crescut inclusiv donațiile
lor financiare, iar acceptarea și susținerea din sectorul public și din partea
sectorului de afaceri au crescut și ele. Raportul mai arată că sectorul este
localizat trei pătrimi în mediul urban, că numărul și dimensiunile activității
organizațiilor din sector a crescut lent dar constant, că cel mai pregnant
domeniu al sectorului este cel social; că 65% din organizațiile din sector au
venituri de sub 10.000 EUR pe an, ceea ce le limitează capacitatea de acțiune.
De asemenea, că sectorul neguvernamental din România este un angajator
important comparabil sau mai mare decât domenii economice ca asigurări şi
intermedieri financiare, producția şi furnizarea de energie electrică şi termică,
gaze, apă caldă sau tranzacții imobiliare. Din păcate salariile din sector sunt
mici iar angajații sunt tineri iar cei în vârstă de peste 55 de ani foarte în număr
foarte mic. Voluntariatul este marca sectorului neguvernamental, peste 90% din
organizațiile din sector lucrează cu voluntari, 19% din ele lucrează exclusiv cu
voluntari. Sectorul continuă să fie finanțat din străinătate în proporție de 39%,
chiar dacă are acces deplin atât la fondurile europene structurale şi de coeziune
cât și la Mecanismul Financiar al Granturilor SEE și Norvegiene. Provocarea
viitorului pentru sector este de a identifica modalități eficiente de acțiune și
resurse, de a mobiliza cât mai multe organizații, persoane, afaceri și instituții
publice în direcția susținerii
dezvoltării societății civile într-o Românie europeană și democratică (România
2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017, pp. 35-47).
Figura 2.2. Trendul ONG-urilor din Republica Moldova în funcţie de
numărul înregistrărilor anuale3
Odată cu obținerea independenței și a prăbușirii comunismului în Europa

în Republica Moldova se înregistrează o dezvoltare vertiginoasă a societății
civile și a organizațiilor nonprofit în paralel cu partidele politice și cultele
religioase. Societatea civilă în persoana ONG-urilor îşi începe dezvoltarea chiar
din primii ani de independenţă şi demonstrează o creştere care culminează între
anii 2000 și 2001. Însă, acest trend își încetineşte treptat amplitudinea de
creştere pînă în anul 2009 (Figura 1.1.), care devine asemănătoare cu cea a
perioadei 1993 – 1997. Acest fapt se datorează, cel mai probabil, acoperirii tot
mai mari a anumitor sfere de activitate a societăţii civile, ceea ce determină o
scădere a amplitudinii de creştere pentru fiecare an. Totuşi, dacă în anul 1992
numărul ONG-urilor era sub 50, atunci la sfârșitul 2010 numărul total de
ONG-uri înregistrat la Ministerul Justiţiei al Republicii Moldova este de peste
5480 [96], demonstrând o dezvoltare semnificativă comparativ cu primii ani de
independenţă a Republicii Moldova. Această realitate a jucat un rol important
în dezvoltarea societății, culturii şi conştiinţei sociale, dar şi a partidelor sau a
elitei politice. Totodată observăm un salt brusc în creşterea numerică a
ONG-urilor înainte de autoorganizările sistemului politic din 1994, 2001 şi
respectiv 2009 – 2010. Această conexiune pozitivă exprimă realitatea precum
că societatea civilă joacă un rol crucial în autoorganizarea sistemului politic și a
societății din Republica Moldova.
2.3 Reglementarea legală a sectorului nonprofit
3
Datele folosite pentru crearea graficului au fost selectate din următoarele surse: Studiu asupra
dezvoltării organizațiilor Neguvernamentale din Republica Moldova. Chișinău: ARC, 2002, p.
7.; Registrul de stat al organizațiilor necomerciale. În: Ministerul Justiției al Republicii
Moldova [on line]. 2014. http://rson.justice.md/organizations (citat 15.02.2014).
Așa cum am văzut până acum sectorul nonprofit și neguvernamental din
România trebuie înțeles în mod complex. Pe de o parte, ca fiind diferit de stat
cu al său sector public, de piețe- adică de sectorul de afaceri care urmărește
obținerea de profit. Pe de altă parte el trebuie înțeles în strânsă conexiune cu
societatea civilă, cu economia socială iar pentru definirea sa se folosesc termeni
ca „cel de-al treilea sector”, „sectorul neguvernamental” sau „sectorul
voluntar”. Din punct de vedere legal, fiecare dintre termenii folosiți ar trebui să
fie prevăzuți sau sancționați de o lege sau un alt act normativ cu valoare de
lege. Vom prezenta în continuare cele mai importante prevederi legale care se
aplică sectorului nonprofit din România sau care se referă preponderent la
activitatea organizațiilor nonprofit. De asemenea, vom prezenta și legile
specifice care se aplică altor entități nonprofit specifice: case de ajutor reciproc,
cooperative, sindicate, camere de comerț, culte religioase, asociații de
proprietari de imobile etc.
Primul și cel mai important act normativ căruia îi spune și Legea ONG
urilor, este Ordonanța Guvernului nr. 26/ 2000 cu privire la asociații şi
fundații, aprobată prin Legea nr. 246/ 2005, cu modificările ulterioare.
Această lege reglementează entitățile tipice pentru sfera organizațiilor
neguvernamentale, asociațiile şi fundațiile, precum şi asocierile dintre acestea
numite federații. Această lege are capitole rezervate înființării, funcționării şi
dizolvării/ lichidării organizațiilor neguvernamentale și conține prevederi
referitoare la:
• Structurile de management și modelul decizional la nivelul unei
organizații;
• Posibilitatea desfășurării de activități economice directe de către asociații
şi fundații;
• Utilitatea publică pentru organizații;
• Relația cu autoritățile publice;
• Instituie Registrul național al persoanelor juridice fără scop patrimonial,
respectiv Registrul Național ONG.
Legislația referitoare la diferitele segmente ale activității
• Legea nr. 78 din 24 iunie 2014 privind reglementarea activității de
voluntariat în România;
• Legea nr. 32 din 19 mai 1994 privind sponsorizarea;
• Legea nr. 350 din 2 decembrie 2005 privind regimul finanțărilor
nerambursabile din fonduri publice alocate pentru activități nonprofit
de interes general;
• Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informațiile
de interes public;
• Legea nr. 52 din 21 ianuarie 2003 privind transparența decizională în
administrația publică;
• Legea tinerilor nr. 350 din 21 iulie 2006;
• Legea nr. 219 din 23 iulie 2015 privind economia socială; •
Legea nr. 215 din 23 aprilie 2001 a administrației publice locale;
Legislația referitoare la diferitele tipuri de
organizații nonprofit, altele decât asociațiile și
fundațiile
• Legea nr. 502 din 17 noiembrie 2004 privind
asociațiile pensionarilor;
• Legea nr. 122 din 16 octombrie 1996 privind regimul
juridic al caselor de ajutor reciproc ale salariaților şi al
uniunilor acestora;
• Legea nr. 540 din 27 septembrie 2002 privind casele
de ajutor reciproc ale pensionarilor;
• Legea nr. 109 din 10 octombrie 1996 privind
organizarea şi funcționarea cooperației de consum şi a
cooperației de credit;
• Legea nr. 200 din 16 aprilie 2002 pentru aprobarea
Ordonanței de urgenta a Guvernului nr. 97/2000
privind organizațiile cooperatiste de credit;
• Legea nr. 566 din 9 decembrie 2004 a cooperației
agricole;
• Legea nr. 1 din 21 februarie 2005 privind organizarea
şi funcționarea cooperației;
• Legea nr. 69 din 28 aprilie 2000 a educației fizice şi
sportului;
• Legea nr. 489 din 28 decembrie 2006 privind
libertatea religioasă și regimul general al cultelor;
• Legea nr. 335 din 3 decembrie 2007 a camerelor de
comerț din România;
• Legea nr. 196 din 20 iulie 2018 privind înființarea,
organizarea şi funcționarea asociațiilor de proprietari
şi administrarea condominiilor;
• Legea nr. 62 din 10 mai 2011 a sindicatelor și a
Critica unui subiect se face: dialogului social.
1. pentru a înțelege mai bine acel subiect;
2. prin identificarea
criticilor aduse de alții; 3. prin formularea unor propoziții care
încep cu
1.10 Critica sectorului nonprofit
„Cei care critică … spun că…” „Efectele negative ale subiectului Critica sectorului nonprofit este necesară pentru
sunt…”, sau „O lume fără… ar fi mai bună pentru că…”
cunoașterea aprofundată a sa. Din punctul de vedere al
4. prin identificarea
criticilor atât din țara noastră cât și din alte țări abordării cunoașterii, critica înseamnă să „întoarcem
Capitolul 2 Realități și perspective ale sectorului ocheanul” și să privim domeniul cercetat- subiectul
nonprofit atenției din cealaltă parte. Este o formă de abordare
divergentă a subiectului. Departe de a ne transforma în
• Legea nr. 554 din 2 decembrie 2004 a contenciosului dușmanii sectorului nonprofit, scopul acestei secțiuni
administrativ; • Legea nr. 98 din 19 mai 2016 privind este acela de a îl înțelege mai bine.
achizițiile publice. Desigur că pentru a începe critica sectorul și
organizațiile nonprofit este necesară cunoașterea printre organizațiile și persoanele din sector se ascund
criticilor aduse de alți observatori și analiști ai fenomene, situații, practici rele, nocive, dăunătoare.
sectorului, realizarea unui inventar al criticilor și al Pot există minciuni sau doar neînțelegeri uneori chiar
motivelor de critică, cu alte cuvinte inventarierea și din neînțelegere, prin sensul unui cuvânt înțeles
„păcatelor” sectorului nonprofit , ale organizațiilor și îngust sau folosit greșit. Cei care studiază sectorul pot
persoanelor din sector. sau nu să creadă în aceste critici. De fapt, sectorul și
Se acceptă faptul că în cadrul sectorului nonprofit,
organizațiile nonprofit pot face parte din viața oamenilor de zi cu zi, pentru
multe părți implicate organizațiile nonprofit pot fi instrumente care pot fi
folosite greșit sau în scopuri greșite.
Pentru a face critica sectorului nonprofit se pot formula propoziții care
încep cu sintagmele: „Cei care critică sectorul / organizațiile nonprofit spun
că…”, „Cele mai importante efecte negative ale sectorului/organizațiilor
nonprofit sunt…”, „O lume fără sectorul și organizațiile nonprofit ar fi mai
bună pentru că…”.
În România, de exemplu, Balogh Marton a observat faptul că după 1989
neîncrederea cetățenilor față de instituțiile statului laolaltă cu aversiunea față de
ideea de voluntariat sau muncă nonprofit, au contribuit la crearea unei imagini
nefavorabile a sectorului neguvernamental ajungându-se ca să fie privite ONG
urile ca amenințări la adresa bunăstării personale (Balogh and Balogh,
2013, p.32). El amintește situația când, în baza unor decizii ale Guvernului
României din 1992 -1993, s-au creat situații avantajoase pentru ONG-uri
pentru importul unor bunuri, posibilitatea înmatriculării autovehiculelor primite
cu titlu gratuit indiferent de vechimea acestor autovehicule și scutirea de taxe
vamale pentru ajutoarele si donații. Astfel sectorul a fost invadat de acele
organizații al căror obiectiv real nu era decât acela de a putea importa bunuri și
autoturisme vechi scutite de taxe vamale. Opinia publică făcea greu diferența
între organizațiile veritabile dedicate binelui public și profitorii tranziției care
speculau o prevedere legală astfel au ajuns toate organizațiile nonprofit să fie
stigmatizate și etichetate ca profitoare.
O altă critică a sectorului este că organizațiile nonprofit sunt „un cal
troian” al Occidentului decadent care încurajează promiscuitatea morală și
alterarea fibrei morale a poporului român. Dând exemplele organizațiilor care
militează fățiș pentru promovarea drepturilor minorităților sexuale LGBT,
ONG-urile erau acuzate voalat că au o agendă ascunsă împotriva interesului
național și a valorilor tradiționale. Li se reproșează că sunt finanțate de puteri
oculte, de exemplu de George Soros, un personaj care a ajuns să fie demonizat
în multe țări din lume.
Dincolo de ocean, în SUA, există și alte categorii de critici.
Bogații folosesc fundațiile caritabile ca să nu plătească taxe
Criticile îi privesc pe cei bogați care sunt acuzați că prin intermediul
fundațiilor și organizațiilor nonprofit plasează fonduri imense cu scopul de a
evita plata taxelor și impozitelor datorate statului și nu pentru că ar avea
înclinații filantropice. Concret, organizațiile nonprofit sunt un vehicul bun
pentru ocolirea taxelor. În ultimii zece ani, activele acestor organizații au fost
înghițite de o noua generație de indivizi ultra bogați și de familii care au
transferat miliarde de dolari în conturile organizațiilor nonprofit. Unii
miliardari au înființat multe fundații doar pentru a obține avantaje fiscale. În
2020 în conturile fundațiilor private și ale altor entități nonprofit se aflau circa
1.700 de miliarde de dolari
În 2017, George Soros a transferat 17 miliarde din averea sa în conturile
Fundației pentru o Societate Deschisă, pentru a scăpa de taxe, după care tot el a
semnat o scrisoare deschisă în care cerea taxarea mai dură a celor bogați,
scrisoare socotită ipocrită (Das, 2017). Observatorii au criticat faptul că doar o
mică parte din acești bani ajung la ONG-urile finanțate de Soros, o și mai mică
parte dintre acestea ocupându-se de acțiuni caritabile cu adevărat iar scopul
real al fundațiilor mamă este acumularea de capital în timp ce scopul ONG
urilor finanțate este influențarea politicilor publice și a deciziilor strategice în
SUA și în alte țări din lume.
Bogații au agende ascunse și conspiră la nivel mondial utilizând
resursele imense ale fundațiilor lor
Aceste categorii de critici sunt direcționate cu preponderență împotriva
unor persoane care au apărut în sfera publică datorită averii sau a faptelor lor.
De exemplu, George Soros, care este considerat că își folosește uriașa avere și
fundațiile sale pentru a conspira împotriva unor țări și conducători ai acestora.
Obiectivul său ar fi răsturnarea regimurilor lor, destrămarea statelor europene
suverane și înlocuirea populațiilor lor cu migranți (Cohen, 2020). George
Soros, care în 2021 avea 90 de ani, a înființat în 1993 Fundația pentru o
Societate Deschisă, numită și „Fundația Soros”, pentru a sprijini fundațiile sale
din Europa centrală și de est și din fosta Uniune Sovietică ca să clădească
societatea civilă în acele țări. Soros își exprima frecvent opiniile cu privire la
problemele politice, economice și monetare de actualitate, publicând cărți și
articole de presă, precum și dând interviuri difuzate la radio și TV. Criticii săi
susțin că Soros ar fi susținut în demersul său de mai mulți „mercenari” și de
„agenți”. Printre aceștia, ONG-uri, jurnaliști, oameni de știință, dar și UE și
ONU. Criza refugiaților din 2015 în statele UE, criza generată de coronavirus
au fost toate un prilej de reluare a incitării la ură împotriva lui Soros. Cel mai
vocal critic al lui Soros este un fost bursier al fundației sale, premierul maghiar
Viktor Orbán care îl acuză pe evreul originar din Ungaria de „atac total” lansat
împotriva țării sale de „rețeaua Soros” (Deutsche Welle (www.dw.com), 2020).
Alt miliardar extrem de cunoscut și criticat care a creat o fundație este
Bill Gates, fostul conducător al firmei Microsoft. Bill Gates este criticat printre
altele pentru că fundația sa „finanțează greșit sănătatea globală” - plătind
majoritatea granturilor către țările bogate și acordând prioritate bolilor
infecțioase (cum ar fi HIV / SIDA și malaria) față de bolile cronice majore
precum obezitatea, cancerul și diabetul, că pune prea mult accent pe tehnologie,
că este prea concentrată pe medicamente, vaccinuri și alte soluții tehnologice
pentru problemele de sănătate la nivel mondial sau că folosește drepturile de
proprietate intelectuale în beneficiul țărilor bogate, nu a celor sărace” (Havinga,
2021).
Nu plătesc taxe, dar se implică în politică
Unii politicieni americani au contestat statutul special al fundațiilor
nonprofit, arătând dovezi în sprijinul ideilor că fundațiile eludează plata
obligațiilor fiscale, protejează interesele economice ale unor familii și
promovează agende politice. Un prim exemplu a fost în 1969 în cazul Fundației
Ford, un exemplu sonor la acea vreme care a determinat apariția unei legi care
obliga fundațiile să ofere o anumită suma de bani sub forma de granturi în
fiecare an, reducând astfel din posibilitatea de a face afaceri și restrângându-le
implicarea în activități politice (Orol, n.d., p. 201).
Cu toate acestea, fundațiile joacă un rol considerat prea mare în stabilirea
politicilor publice în America, prin finanțarea altor organizații care sunt
profund implicate politic, respectând restricțiile legale (Reich, n.d., pp. 10–12).
Și frații Charles și David Koch sunt criticați pentru că își folosesc
fundațiile pentru altceva decât pentru caritate. Miliardari americani, frații Koch
au fiecare peste 40 de miliarde de dolari și o puternică influență electorală
(Duignan, 2022). Criticii lor îi consideră oligarhi și îi acuză că au capturat
politica republicană și că „încearcă să cumpere Congresul și Casa Albă”.
Rețeaua lor politică a ajutat la finanțarea Tea Party și a politicienilor
republicani.
Organizațiile nonprofit decid să utilizeze banii proveniți din donații
în moduri care nu au de-a face cu misiunea lor
Alte critici vizează modul în care organizațiile nonprofit decid să utilizeze
banii proveniți din donații. Universitatea Harvard, care este o organizație
nonprofit, primește donații din partea unor fundații și a unor familii foarte
bogate dar folosește o mică parte din acești bani pentru programe educaționale.
Cea mai mare parte a banilor merg către fondurile proprii de investiții. Un fond
al universității Harvard a cumpărat păduri în România
(Bojin et al., 2016).
Organizațiile nonprofit cheltuie banii pe salarii nejustificat de mari
ale directorilor, nu îi investesc în comunitate
Pentru ca cheltuielile fundațiilor se duc și pe salarii, s-a ajuns în situația
în care salariile directorilor multor fundații ajung la peste 500.000 de dolari
anual. În general, o mare parte din banii caritabili sunt scoși din circulație
pentru a menține aceste instituții. Din această sumă, mai puțin de 5% se duc
către alte organizații caritabile. Foarte puțini din acești bani ajung la
comunitățile sărace, afectate de violență, droguri, școli disfuncționale. În ciuda
discursului afișat, foarte puține dintre marile fundații sprijină direct asemenea
grupuri și alte organizații locale din comunitățile nevoiașe (Lemann, 2022).
Organizațiile nonprofit devin prea bogate și își pierd altruismul
Multe universități, instituții culturale și think-tankuri au adunat sume
uriașe, care le-au permis să fie aproape total independente față de presiunile
pieței și ale politicii. Această libertate poate fi pozitivă, poate stimula
creativitatea și noile inițiative. Însă deseori acumularea de bani devine scop în
sine, iar fundațiile nu se mai preocupă de modul în care acești bani sunt folosiți.
Unele universități sunt presate să-și politizeze activitatea, în dauna misiunilor
lor de bază. Chiar dacă universități precum Yale și Columbia se folosesc de
acești bani pentru promovarea diversității, foarte puțini bani ajung la
comunitățile sărace din New Haven și New York (Dobkin Hall, 2013, p. 12).
Apar mari inechități și contradicții în interiorul sectorului
Criticii susțin că în interiorul sectorului nonprofit apar mari diferențe
între organizațiile nonprofit elitiste și restul sectorului nonprofit în termeni de
salarii, resurse și capacitate. Cei bogați vor avea mai mult iar cei săraci mai
puțin. Acest fenomen de polarizare este natural și nu ține neapărat de sectorul
nonprofit. Dar da, există pericolul monopolizării sectorului de către marketeri
iscusiți adică specialiști în atragerea de resurse (Dorin Cristian Coita, 2008).
Organizațiile nonprofit mari și bogate ajung la o experiență şi expertiză
relevantă în domeniul lor de activitate, dobândind o mut mai mare încredere a
finanțatorilor și ajungând să fie mai bune de departe decât competitoarele lor.
În această calitate vor avea acces preferențial la resurse, pentru că finanțatorii
au încredere să le acorde lor finanțările destinate unor proiecte şi activități în
timp ce alte organizații din sector, unele lipsite de experiență pierd ocazia de a
şi-o forma în viitor, astfel sectorul acumulează o contradicție în plus.
Desigur, lista criticilor sectorului, a organizațiilor și a păcatelor oamenilor
din sector nu se oprește aici. În ceea ce ne privește, obiectivul acestei secțiuni a
fost doar de a începe această listă (nu și a o finaliza) cu problemele din sector,
de a recunoaște că există probleme nerezolvate sau aspecte negative care, iată,
sunt suficient de multe pentru a merita atenția noastră. Inventarierea și
detalierea lor sunt și ele eforturi de învățare. Rămâne la latitudinea fiecărui
cititor să găsească pe mai departe alte detalii și soluții ale acestor probleme, sau
la altora, inclusiv prin studiul capitolelor următoare.
Sectorul nonprofit este un important jucător economic în economiile
statelor lumii- și mai ales în Uniunea Europeană unde este cunoscut drept cel
de-al treilea sector, depășind sectoare economice importante prin contribuția sa
la PIB și prin numărul persoanelor care lucrează în organizațiile sale,
incluzându-i aici și pe voluntari.
Istoric, sectorul a apărut și s-a dezvoltat pe baza rolului religiei si al
bisericii în societate, dezvoltarea practicilor caritabile și filantropice de
ajutorare a categoriilor dezavantajate și vulnerabile; asociativitatea
muncitorilor care a dus la dezvoltarea de mutualități și de cooperative;
inițiativele cetățenilor în scopul facilitării accesului la cultură și la educație;
implicarea statului și relația sectorului nonprofit cu statul
Termeni-cheie
Proiectul John Hopkins de Studiere sectorului nonprofit
Comparativă a Sectorului Impactul economic al sectorului
Nonprofit nonprofit
Sursele de venituri financiare ale Caritate
Filantropie Ordonanța Guvernului nr. 26/ 2000 cu privire la asociații şi fundații

Utilitate publică Criticile sectorului nonprofit

1. Studiați evoluția mișcărilor ecologiste și a organizațiilor nonprofit pentru
protecția mediului în România de după 1989.
2. Studiați evoluția mișcărilor și formelor de asociere religioase ale religiei/
confesiunii din care faceți parte în perioada de după 1989. 3. Care au fost
cele mai mari scandaluri ale cooperativelor de credit de după 1989 care au
șubrezit încrederea românilor în ele?
4. Conspectați Legea ONG-urilor din România.
5. De ce sunt detestați bogații lumii care, prin intermediul fundațiilor lor
caritabile vor să își aducă contribuții remarcabile la mai binele
omenirii? Prezentați trei cazuri de astfel de oameni, alții decât cei
pomeniți în cadrul acestui capitol.
6. De ce CAP-urile comuniste (cooperativele agricole de producție) nu au
performat, iar astăzi UE finanțează formele asociative din agricultură? 7. De
ce sectorul nonprofit s-a dezvoltat mai repede în Transilvania decât în
celelalte state locuite de români?
8. Faceți comparații: comparați sectorul nonprofit din SUA cu cel din UE.
Cel din România cu cel din Ungaria. Cel dintr-un stat democrat cu cel
dintr-un stat autocrat.
9. Identificați zece oportunități ale sectorului nonprofit pentru voi înșivă.
Balogh, M., Balogh, N., 2013. Managementul ONG suport de curs pentru învăţământ la
distanţă.
Bojin, D., Radu, P., Strandberg, H., 2016. How Ikea And Harvard Got Tangled In A Corrupt
Romanian Land Deal [WWW Document]. HuffPost. URL
https://www.huffpost.com/entry/harvard-ikea-corruption
romania_n_56d86cbbe4b0000de4039509 (accessed 6.8.22).
Casey, J.P., 2016. Comparing Nonprofit Sectors Around the World What Do We Know and
How Do We Know It? Journal of Nonprofit Education and Leadership 6, 187–223. Cohen,
S., 2020. The Troubling Truth About The Obsession With George Soros [WWW
Document]. Forbes. URL https://www.forbes.com/sites/sethcohen/2020/09/12/the
troubling-truth-about-the-obsession-with-george-soros/ (accessed 6.8.22). Das, J.C. and A.,
2017. George Soros Transfers $18 Billion to His Foundation, Creating an Instant Giant.
Wall Street Journal.
Deutsche Welle (www.dw.com), D., 2020. Cum a ajuns George Soros dușmanul preferat al
dreptei | DW | 27.05.2020 [WWW Document]. DW.COM. URL
https://www.dw.com/ro/cum-a-ajuns-george-soros-du%C8%99manul-preferat-al
dreptei/a-53584423 (accessed 6.8.22).
Dobkin Hall, P., 2013. Philanthropy, the Nonprofit Sector & the Democratic Dilemma [WWW
Document]. American Academy of Arts & Sciences. URL
https://www.amacad.org/publication/philanthropy-nonprofit-sector-democratic
dilemma (accessed 6.8.22).
Dorin Cristian Coita, 2008. Marketingul organizațiilor nonprofit. Editura Academiei Române,
București.
Duignan, B., 2022. Charles and David Koch | Biographies, Politics, & Facts | Britannica
[WWW Document]. URL https://www.britannica.com/biography/Charles-and-David
Koch (accessed 6.8.22).
Havinga, W., 2021. Has the Bill and Melinda Gates Foundation had a negative impact on
global health? Indian Journal of Medical Ethics.
https://doi.org/10.20529/IJME.2021.058
Ilie, A.G., Colibășanu, O.-A., 2007. România Europeana si „industria” sectorului non-profit.
Jurnalul Economic X, 221–238.
Indexul Sustenabilitatii Organizatiilor Societatii Civile 2019 - Romania (ro), 2019. . Fundația
pentru Dezvoltarea Societății Civile, București.
Lambru, M., 2013. Organizațiile de ajutor reciproc. Editura Polirom, Iași. Lemann, N., 2022.
Would the World Be Better Off Without Philanthropists? The New Yorker. Necșulescu, A.-H.,
2011. Geneza apariţiei ONG-urilor din România 33.
Orol, Z.F., n.d. The Failures and the Future of Private Foundation Governance 46, 53. Petrescu,
C., 2013. Cooperativele din România Actori ai dezvoltării socio‑economice. Polirom. Reich,
R., n.d. NOTE TO BERKELEY POLITICAL THEORY WORKSHOP 32. Organizațiile
Societății Civile din Republica Moldova: evoluția, sustenabilitatea și participarea la dialogul
politic. Chișinău: IDIS ”Viitorul”, 2014
Salamon, L.M., Sokolowski, S.W., 2016. The Size and Scope of the European Third Sector
(No. 12), TSI Working Paper.
Salamon, L.M., Sokolowski, S.W., Haddock, M., Tice, H.S., 2013. The Global State of Civil
Society and Volunteering. Latest findings from the implementation of the UN Nonprofit
Handbook (No. 49), Comparative Nonprofit Sector Working Papers.
Saulen, D., Epure, C., 1998. Defining the Nonprofit Sector: Romania, 1. Aufl. ed, Working
Papers of the Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project. The Johns Hopkins
University Center for Civil Society, Baltimore (MD).
3 Organizațiile nonprofit
• să cunoască ce sunt organizațiile și care sunt perspectivele lor de abordare;
• să poată să explice noțiunea de sistem și abordarea organizațiilor ca sisteme;
• să poată argumenta importanța pentru organizații a categoriilor de proprietari
(shareholderi), părți interesate (stakeholderi), resurse, costuri, cultura organizațională,
dinamica organizațiilor;
• să poată defini organizațiile nonprofit și trăsăturile lor de bază;
• să recunoască diferențele dintre firme și organizațiile nonprofit.
Scurt rezumat
Organizațiile nonprofit trebuie înțelese mai întâi ca organizații. În cuprinsul acestui capitol ele vor fi
abordate din mai multe perspective și domenii. Motivul pentru care organizațiile sunt importante
pentru noi este faptul că ele reprezintă cadrele în care se manifestă managementul și marketingul. În
plus, societatea modernă este o societate a organizațiilor. Printre teoriile care servesc cunoașterii
aprofundate a organizațiilor, teoria generală a sistemelor are o importanță specială. Vom analiza
câteva dintre atributele specifice pentru înțelegerea organizațiilor apoi vom defini și caracteriza
organizațiile nonprofit. În ultima parte a capitolului vom compara firmele cu organizațiile nonprofit
și vom identifica elementele specifice de diferențiere. Chiar dacă organizațiile nonprofit nu urmăresc
obținerea de profit, vom vedea dacă profitul este un lucru bun pentru economie și management și ce
avantaje are.
Capitolul 3 Organizațiile nonprofit
3.1. Ce sunt organizațiile?
Să începem prin a identifica și a recunoaște organizațiile din jurul
nostru. Fiecare suntem parte a unor organizații- atât în prezent (universitatea,
asociațiile studențești sau nonprofit în care suntem membri, biserica,
organizația unde lucrăm, participăm la proiecte), cât și în trecut (organizațiile
în care am fost membri, de exemplu, liceul, clubul sportiv, organizațiile în care
am făcut voluntariat), sau în viitor (organizația pentru care vom lucra ca
angajați, organizația nonprofit în care ne vom implica etc.). Așadar
organizațiile reprezintă acel cadru socio-economic în care lucrăm, învățăm, ne
dedicăm- ne aducem contribuția, prosperăm, milităm sau ne rugăm. Cuvântul
cheie este împreună cu alții.
În al doilea rând, vom observa că în organizații se desfășoară activități
şi proiecte, se îndeplinesc obiective pe care oamenii nu le pot realiza singuri.
De la un anumit nivel de complexitate a sarcinii oamenii sunt nevoiți să lucreze
în organizații și să coopereze cu ceilalți membri ai organizației. Sociologul
american Chester Barnard, unul dintre părinții teoriei organizațiilor, subliniază
importanța cooperării oamenilor în organizație ca element de bază al
organizației (Olah, 2013, p. 10).
Lumea contemporană se compune din oameni și din grupuri, echipe,
organizații sau alte forme organizate ale indivizilor. Unele dintre acestea sunt
formale și stabile, altele sunt de scurtă durată și nu au nici o formă oficială de
constituire. Asociindu-se cu alții, oamenii urmăresc să își satisfacă nevoile
individuale, de familie, de grup sau ale unei categorii din care face parte, ale
unei colectivități, localități, regiune sau țară, ale unei profesii. Exemple de
nevoi: de informare, comunicare, formare și instruire profesională, cunoaștere,
prestigiu, transcendentale etc.
În cadrul acestui capitol organizațiile vor fi obiectul atenției noastre.
Vom studia organizațiile - în general, și organizațiile nonprofit- în special.
Necesitatea cunoașterii organizațiilor în management și marketing
Organizațiile pot fi abordate din Din perspectiva unui student în economie sau management, înțelegerea
perspective diferite, ale mai organizațiilor este o condiție fundamentală a înțelegerii managementului și
marketingului. Ne preocupă ceea ce sunt organizațiile, perspectivele lor de
multor discipline:
abordare și de definire, tipurile de organizații, ce resurse au, pe care, cum și cât
• Sociologia organizațiilor de bine le folosesc, ce fac organizațiile, ce funcții îndeplinesc, cum fac, adică
• Comportament funcțiile și procesele pe care le îndeplinesc și regulile după care funcționează și
organizațional
instrumentele folosite. Noi privim organizațiile din perspectiva
managementului și marketingului însă, pentru a avea o înțelegere mai amplă,
• Psiho-sociologia trebuie să fim conștienți că e necesar să ne raportăm la ele și din alte
organizațiilor perspective – cu cât abordăm un subiect din mai multe perspective, cu atât mai
• Istorie amplă este cunoașterea. Vom analiza în continuare organizațiile prin prisma
unor autori de referință în domeniul științelor sociale și a managementului.
• Drept
• Științe politice
Perspective de definire ale organizațiilor. Organizațiile se pot aborda
din mai multe perspective însă cea mai consistentă modalitate de abordare este
• Tehnologie din perspectiva sociologiei, mai precis a sociologiei organizațiilor, a
• Economie comportamentului organizațional, a psihologiei și psiho-sociologiei. Aceste
• Management discipline studiază teoriile organizațiilor, tipologia și caracteristicile
organizațiilor, cauzele și determinanții existenței organizațiilor și consecințele
• Marketing
organizațiilor. Organizațiile mai pot fi abordate și din perspectivele istorice,
tehnologice, nomativ- legale, politice, dar în special din perspectivă economică
și de management.
Din perspectiva sociologiei - o organizaţie este un grup de oameni
care îşi organizează şi îşi coordonează activitatea în vederea realizării unor
finalităţi clar formulate ca obiective (Zamfir and Vlăsceanu, 1998).
Max Weber, mare sociolog german, definește organizația ca o relație
socială care este fie închisă, fie limitează admiterea externilor, introducând
ideea de frontieră a organizației (Olah, 2013, p. 10).
Elementele esențiale pentru a
Profesorul Marian Preda, sociolog român, consideră organizația drept o
formă rațională, instituționalizată de interacțiune a unui grup de persoane defini o organizație:
justificată de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun (Preda, 2006). • Un grup de oameni
El identifică patru elemente esențiale pentru a defini o organizație: • Un scop comun
• un grup de oameni; • O structură rațională și
• un scop comun; instituționalizată/ formală
• Interacțiunile între indivizi și
• formă de structurare rațională, instituționalizată a părților
componente ale organizației; între părțile structurii pentru a-
și atinge obiectivele
• interacțiuni între membri pentru a-și atinge scopul comun.
Mihaela Vlăsceanu consideră că farmecul studiului organizațiilor este
dat de multiplele perspective, idei, abordări diferite care dezvoltă celor care
studiază organizațiile curiozitatea, imaginația, toleranța și flexibilitatea
gândirii. Ea inventariază abordările diferite și perspectivele multiple de definire
și înțelegere a organizațiilor, dintre care reținem trei perspective pentru a
surprinde și sintetiza acele caracteristici esențiale ale organizațiilor ce le
diferențiază de alte tipuri de colectivități (Vlăsceanu, 2003). Aceste perspective
sunt:
1. Abordarea organizațiilor ca sisteme raționale. Astfel, o organizație este
„un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării
unor obiective comune şi specifice”. Cu alte cuvinte, o organizație este
un instrument în a atinge obiective. Chiar originea cuvântului
organizație derivă din grecescul organon, care înseamnă unealtă sau
instrument.
2. Abordarea organizațiilor ca sisteme naturale. Din această perspectivă,
organizațiile sunt „colectivități a căror participanți urmăresc interese
multiple, atât diferite cât şi comune, dar care recunosc însemnătatea
perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă. Structura
informală de relații ce se dezvoltă între participanți oferă un ghid
informativ mai precis pentru înțelegerea comportamentului
organizațional decât este cel oferit de structura formală”.
3. Abordarea organizațiilor ca sisteme deschise. Organizațiile sunt
„sisteme de activități interdependente ce leagă coalițiile schimbătoare
ale participanților; sistemele sunt întipărite în mediile în care
funcționează, sunt dependente de schimburile continue cu ele şi sunt
formate de aceste medii”.
Metaforele folosite în teoria organizațiilor. Metaforele sunt elemente
teoretice care ne ajută în înțelegerea unui concept prin încadrarea sa într-un
context cunoscut, reprezentat de metaforă.
În teoria organizațiilor se folosesc mai multe metafore. Gareth Morgan
a identificat opt asemenea metafore: metafora mașinii, a organismului, a
organizațiilor-creier, metafora politică, metafora dominației, metafora
organizației ca fenomen cultural, metafora închisorii psihice și a organizației ca
flux si transformare (Morgan, 2006). La acestea mai adăugăm metafora
colajului (Vlăsceanu, 2003).
Metafora maşinii exprimă organizația aidoma unei mașini, un
mecanism rațional, stabil și eficient care transformă inputurile în outputuri,
adică resursele în rezultate. Organizația este doar un instrument și totul din ea
(oameni, structuri, procese, activități) trebuie proiectate raționalizat, pentru a
funcționa eficient, ca o mașină. Această înțelegere a ghidat mult timp gândirea
managerială, făcându-i pe manageri să îi trateze pe oamenii din organizații ca
niște instrumente pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Metafora
organismului ne ajută să vedem organizația ca un organism viu, adică un
sistem natural deschis, dependent de mediul în care funcționează, care are
viață, vârste, moarte. Conform metaforei culturale organizaţiile sunt
considerate fenomene culturale, niște minisocietăţi, fiecare organizație având
propriile ei valori, ritualuri, ideologii şi credinţe caracteristice la care membrii
trebuie să se adapteze și să contribuie. Metafora organizațiilor-creier scoate
în evidență importanța mult mai mare a funcțiilor cognitive în raport cu
acțiunea. Organizația devine conștientă și își asumă sarcina de generare a
cunoașterii, de a dezvolta și utiliza în mod creativ cunoștințele, făcând trecerea
la organizații bazate pe cunoaștere. Metafora politică evidențiază modul în
care este distribuită puterea în interiorul organizației- între membri, dacă și
cum funcționează mecanismele de control- checks and balances, cine pe cine
controlează, cine dă socoteală în fața cui. Metafora dominației consideră
organizațiile ca fiind instrumente de dominație, în care unii îi domină pe alții
(de exemplu, proprietarii, managerii îi domină pe angajați, clienți, cetățeni)
prin folosirea anumitor instrumente de dominație, inclusiv statutul de monopol.
În acest context, organizația însăși este un instrument de dominație iar efectele
negative ale funcționării ei se pot resimți în exterior, de exemplu, prin
obligarea cetățenilor să accepte servicii proaste sau prin poluarea mediului
înconjurător. Metafora închisorii psihice exprimă faptul că o organizație
(poate) ajunge să ia în stăpânire mintea oamenilor săi, influențându-le gândirea
și comportamentele din afara organizației. Metafora colajului. Un colaj este o
formă de artă în care obiecte sau fragmente de obiecte sunt rearanjate pentru a
crea ceva nou- un obiect de sine stătător care îl determină pe privitori să
schimbe modul în care obișnuiau să vadă și să interpreteze lumea. Metafora
colajului scoate în evidență contradicțiile, ambiguitățile și paradoxurile din
organizații, mai ales cele referitoare la putere și la schimbare.
Din perspectivă economică și managerială. Economia și
managementul consideră organizațiile mai degrabă ca sisteme raționale,
organizațiile fiind instrumente pentru transformarea resurselor în rezultate,
adică pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale stabilite de manageri în
condițiile de eficiență economică. În plus, organizațiile reprezintă cadrele sau
contextele în care se realizează managementul.
David Smith definește organizația drept un grup formal, cu un nume
propriu și distinctiv, cu limite și reguli specifice referitoare la membership
(calitatea de membru) și cu o structură de leadership clară. Organizațiile pot
avea o structură simplă sau complexă, cele din urmă având trei sau mai multe
niveluri de birocrație. (Smith et al., 2006)
Gary Johns consideră că organizațiile sunt invenții sociale destinate
realizării unor scopuri comune prin efort de grup (Johns, 1998). Ca „invenții
sociale”, ele sunt construcții sistemice- sisteme sociale, ceea ce cere abordarea
lor din perspectivă sistemică (Iacob, 2001).
Peter Drucker definește organizația ca un grup uman, compus din
specialiști lucrând împreună la o sarcină comună. Organizația este întotdeauna
specializată, şi este eficientă pentru că se concentrează asupra unei singure
sarcini (Drucker, 2006). Autorul observă că unele structuri sociale, cum ar fi
comunitatea locală sau familia, pot fi definite prin legăturile care îi țin pe
oameni împreună (de vecinătate, rudenie, limbă, istorie etc.) dar spre deosebire
de acestea, organizațiile sunt definite de misiunea lor, adică de sarcina pe
care o au de făcut. Așadar societatea, comunitatea și familia sunt (adică ele pur
și simplu există); organizațiile fac (adică au o sarcină de făcut, o misiune pe
care o îndeplinesc și în funcție de care se definesc). Între societate și organizații
există un conflict întrucât organizațiile răstoarnă, dezorganizează și
destabilizează în mod constant societatea (Drucker, 1999).
Caseta 3.1. Profil de autor: Peter Ferdinand Drucker
Peter Ferdinand Drucker (1909 - 2005) este considerat fondatorul managementului modern. A
fost un consultant, profesor și autor de cărți de management american de origine austriacă, ale
cărui scrieri au contribuit la fundamentarea filosofică și practică a corporației de afaceri
modernă. Drucker a contribuit la dezvoltarea educației manageriale, lui i se atribuie
paternitatea conceptelor de management prin obiective și autocontrolul.
Cărțile și articolele lui Drucker au explorat modul în care oamenii sunt organizați în sectoarele
de afaceri, guvernamentale și non-profit ale societății. Peter Drucker este unul dintre cei mai
cunoscuți și mai influenți gânditori și scriitori pe tema teoriei și practicii managementului.
Scrierile sale au prezis multe dintre evoluțiile majore de la sfârșitul secolului al XX-lea,
inclusiv privatizarea și descentralizarea; ascensiunea Japoniei ca putere economică mondială;
importanța decisivă a marketingului; și apariția societății informaționale cu necesitatea învățării
pe tot parcursul vieții.
În 1959, Drucker a inventat termenul „lucrător al cunoașterii”, iar mai târziu în viața sa a
considerat productivitatea lucrătorului cunoașterii drept următoarea frontieră a
managementului.
Sursa: wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Peter Drucker arată că organizațiilor li s-a acordat puțină atenție ca

specie: „Armatele, bisericile, universitățile, spitalele, întreprinderile,
sindicatele au fost toate văzute, studiate, analizate mult timp și în cele mai mici
detalii. Fiecare dintre ele a fost tratată ca fiind unică și sui generis. Dar foarte
recent s-a realizat că toate aparțin aceleiași specii; toate sunt organizații”
(Drucker, 1999).
John Casey consideră că o organizație este, în general, o entitate cu
propria sa personalitate legală. Termenul este folosit ocazional în contexte
mai puțin formale pentru a se referi fie la un grup de persoane organizat pentru
un anumit scop și care nu are personalitate juridică, fie la un proiect sau
program fără identitate juridică formală- sponsorizat de o organizație mai mare.
Autorul tratează cazul unei organizații la nivel internațional care poate fi, de
fapt o rețea de organizații. Publicul poate percepe că este o singură entitate,
unitară, dar ea poate fi, de fapt, un conglomerat complex sau o federație de
organizații interdependente, însă din punct de vedere juridic separate. Aceste
organizații interdependente pot funcționa sub același brand global și pot avea
politici și strategii comune, dar juridic să fie independente- fie pentru a
îndeplini cerințele legale locale, fie pentru a consolida proprietatea de către
părțile interesate local (Casey, 2015). De exemplu, Fundația Soros pentru o
societate deschisă din țările Europei Centrale și de Est sau Greenpeace
România.
În ultimii o sută cincizeci de ani organizațiile au proliferat în toate
sectoarele vieții sociale și economice ajungând să determine viața oamenilor
moderni care acum trăiesc într-o societate a organizațiilor, adică într-o
societate- sau națiune, în care organizațiile sunt elementul dominant. Subiectul
a fost conceptualizat de Robert Presthus în 1978 (Presthus, 1978) iar
consacrarea expresiei societatea organizațiilor a fost făcută de Peter Drucker
(Drucker, 1999).
Vom încheia această secțiune menționând că managementul și
marketingul sunt instrumente de studiu din sfera organizației (Preda, 2006). În
egală măsură, managementul și marketingul sunt instrumente de acțiune
concretă, managementul fiind un instrument care ajută organizația să își
îndeplinească sarcina pentru care a fost creată iar marketingul ajutând
organizația să dobândească resurse și să ofere valoare categoriilor de public
țintă și stakeholderilor săi (Coita, 2008).
Schimbarea de paradigmă în cunoașterea organizațiilor.
Perspectiva sistemică
Am văzut mai sus două perspective abordare și înțelegere a
organizațiilor care folosesc noțiunea de sistem și propun abordarea sistemică.
Dar oare despre ce este vorba în abordarea sistemică? Răspunsul e mai amplu
și se leagă de răspunsul la o întrebare ajutătoare, „Cum știm ceea ce știm?”, sau
altfel spus, „Care sunt modelele predominante de gândire pe baza cărora ne
construim realitățile noastre de cunoaștere?”. (Cititorul atent va face legătura
cu considerațiile referitoare la teorie de la punctul 1.5.)
Până în urmă cu câteva zeci de ani în știința clasică predomina așa zisa
viziune „atomistă” a științei clasice. Aceasta considera că orice element de
cunoaștere se poate studia în mod aprofundat analizându-l, adică
descompunându-l în elementele sale componente. Presupunerea implicită era
că, după ce au fost analizate, elementele componente vor putea fi reunite și
puse la loc- teoretic sau experimental, astfel ansamblul inițial s-ar putea
reconstrui și s-ar re-crea astfel întregul de la care s-a plecat.
Americanul Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) a publicat în anul 1962
lucrarea „Structura revoluțiilor științifice” în care dezvoltă teoria conform
căreia dezvoltarea științei și creșterea cunoașterii umane
nu este un proces linear, cumulativ- așa cum susținea
Karl Popper, ci se petrece în salturi. În zeci sau sute de
ani de cercetare, cunoștințele sporesc în mod linear
generând știința normală. Creșterea lineară alternează cu
perioade de criză și revoluție științifice. O revoluție
științifică se întâmplă atunci când apar scheme
conceptuale noi premise de cunoaștere, noi modele
explicative ale realității. Acestea constituie noile
„paradigme” ale cunoașterii științifice (Kuhn, 2008).
Exemplu de schimbare de paradigmă a fost
recunoașterea faptului că Pământul e rotund- ca o minge
și nu plat, ca o farfurie. În medicină, în perioada lui
Aristotel se credea că inima controlează mișcările corpului, senzațiile și
sentimentele, aceasta a fost concepția predominantă- până când s-au folosit
disecțiile și s-au putut înțelege rolul organelor din corpul uman. Prin
înțelegerea adevăratului rol al inimii s-a creat o schimbare de paradigmă pe
baza căreia știința medicală a progresat masiv în perioadele următoare.
Teoria generală a sistemelor a fost o schimbare de paradigmă în
înțelegerea numeroaselor sisteme din științe și a marcat o ruptură
epistemologică în raport cu vechea paradigmă. Teoria generale a sistemelor are
la bază conceptul de sistem și evidențiază caracteristicile, principiile și legile
de funcționare a sistemelor-în general, independent de varietatea lor sau de
natura elementelor lor componente. Teoria a fost enunțată de Ludwig von
Bertalanffy care considera că un sistem este o mulțime de elemente între care
există relații sau raporturi neîntâmplătoare care interacționează în vederea
realizării unui obiectiv comun, care poate fi o lege a naturii sau un obiectiv
stabilit de către om.
Așadar un sistem este un ansamblu de elemente în interacțiune unele
cu altele, care constituie un întreg organizat, având proprietăți specifice şi
funcții proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formație distinctă Un sistem este un ansamblu de
şi relativ autonomă în raport cu mediul său înconjurător. Sistemul conține, la elemente în interacțiune unele cu
altele, care constituie un întreg
rândul lor, subsisteme, adică părți în cadrul cărora legile sistemului nu sunt organizat, având proprietăți
identice ce cele ale elementelor componente. Complementar conceptului de specifice şi funcții proprii,
sistem este conceptul de mediu, în care se includ elemente din afara deosebite de ale elementelor ce îl
sistemului, care-l influențează sau sunt influențate de el. Sistemele sunt compun, o formație distinctă şi
prezente în tot universul, în realitatea fizico-biologică şi în viața socială, în relativ autonomă în raport cu
mediul său înconjurător.
știință și în lumea ideilor.
Teoria generală a sistemelor introduce nouă viziune științifică,
denumită sistemică, în cercetarea unor ansamblurilor organizate de elemente.
Astfel, afacerile nu mai pot fi înțelese doar studiind firmele și piețele, apare
necesitatea unor sisteme de afaceri, politica se face prin sistemele politice,
societatea însăși este văzută nu doar ca un ansamblu de indivizi, grupuri și
organizații ci ca un sistem, calculatoarele sunt sisteme informatice, mijloacele
de muncă devin sisteme de producție, formele de viață sunt privite ca sisteme
biologice, educația poate fi înțeleasă în cadrul unor sisteme educaționale etc.
Toate sistemele au în comun faptul că sunt alcătuite dintr-un număr de
elemente ce interacționează atât între ele cât și cu mediul înconjurător în
vederea realizării unui obiectiv.
Organizația este un sistem. Pe de o parte, organizația este o
componentă a unor sisteme mai mari (ramură economică, comunitate locală,
POZE,
piață), cu care are legături Pe de altă parte, este un sistem de sine stătător, cu
POZE
structuri și funcții specifice.
Organizația este un sistem deschis (primește inputuri și generează
outputuri). Procesele sale interne sunt influențate și se află în relație cu mediul-
componentele sale sunt totdeauna influențate de forțe din afara sistemului.
Aceasta înseamnă că organizația trebuie analizată în contextul în are se află și
funcționează la un moment dat (piață în creștere sau în declin, criză, pandemie,
stare de urgență sau de război etc.) şi, în acest sens, putem vorbi de „grade de
permeabilitate” la influențele din mediu, nu de un sistem închis. În
interacțiunile sale cu mediul organizația este un sistem adaptiv (se adaptează
la mediu). În același timp, organizația este un sistem autonom- are un grad
propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare. Organizația este un
sistem dinamic, în sensul în care evoluția şi viabilitatea sa sunt determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemului, în relațiile acestuia cu mediul.
Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil,
deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase
legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi mențină
funcționarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.
Totodată, organizația este un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece
are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu
ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizația
acționează în concordanță cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează
în funcție de mai multe elemente. Printre acestea se numără: membrii săi aflați
în interacțiune reciprocă; acțiunea transformatoare; faptul că organizația
dispune de libertatea de alegere a mijloacelor şi căilor de acțiune ca şi de
modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate;
activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivație şi
convingere, de satisfacție și stări morale, de comportamentul complex, de
sistemele de comunicare și informare, de modelele adoptate în procesul de
decizie și de performanțele acestora. Autoorganizarea exprimă capacitatea
organizației de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu
perturbațiile ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a
folosi experiențele anterioare pentru optimizarea propriei activități (Iacob,
2001).
Un sistem mare cu mai multe sisteme mici. Ca sistem, organizația
are, la rândul ei mai multe subsisteme: sisteme de management, sisteme
informaționale, sisteme informatice, sisteme de producție, sisteme de vânzări și
de relații cu clienții, sisteme de gestiune, sisteme de valori etc.
În concluzie, organizația ca sistem poate fi înțeleasă ca un sistem
deschis, autonom, dinamic, complex, probabilistic, relativ stabil, autoreglabil,
autoorganizabil care este parte a unui sistem mai mare și are în interior alte
subsisteme mai mici.
3.2. Elemente importante pentru înțelegerea

organizațiilor
Din perspectiva sociologilor, elementele care suscită atenție sunt:
teoriile organizațiilor, cultura organizațională, etica în organizații, resursele
umane din organizații (lucrători, talente, manageri și lideri, grupurile și
echipele), procesele din organizații (autoritate, conducere, decizii, procesele de
motivare), schimbarea organizațiilor (planificarea strategică, dezvoltarea
organizațiilor, proiectele organizațiilor), performanța în organizații (definirea,
analiza, măsurarea și îmbunătățirea performanței) (Preda, 2006). Mai
interesează transformările și provocările organizaționale, tipurile și formele de
organizare, instituțiile, organizațiile și relațiile dintre ele, structura socială și
fizică a organizației, participanții, tehnologia, scopurile, organizațiile și mediul
lor- relația dintre organizații și medii, analiza interacțiunilor dintre organizații
și mediile lor și construcția socială a mediilor organizaționale (Vlăsceanu,
2003).
Alte abordări: comportamentul indivizilor în organizații (personalitate,
motivație, atitudini și comportamente față de muncă), percepția și atribuirea,
învățarea și modificările comportamentale, conducerea (leadershipul, puterea),
comunicarea în organizații și politicile organizației, responsabilitatea și etica
managerială, dinamica, conflictele și stresul, proiectarea organizației, procesele
decizionale, managementul schimbării, planificarea și dezvoltarea carierei
(Militaru, 2005).
În continuare vom trata următoarele elemente fundamentale pentru
înțelegerea organizațiilor: proprietarii organizației și categoriile de persoane
interesate (stakeholderi), resursele organizației, cultura organizațională și
dinamica sau schimbarea organizației.
Proprietarii organizației și categoriile de persoane interesate -
shareholders și stakeholders
Cuvântul share în limba engleză înseamnă „parte”, având sensul unei
părți din proprietatea asupra unei firme. Shareholders1 înseamnă deținătorii
părților din proprietatea asupra unei firme (to hold înseamnă a deține), adică
„proprietari”. Acționarii și/ sau asociații unei firme sunt proprietari. Uneori
proprietarul firmelor este statul iar în cazul instituțiilor publice proprietatea
revine implicit statului sau instituțiilor sale. În cazul organizațiilor nonprofit
însă noțiunea de proprietari are multe sensuri pentru că există mai multe situații
posibile. În general, o dată constituite organizațiile ca personalități juridice
distincte, membrii fondatori nu mai au drept de proprietate asupra
organizațiilor și patrimoniilor acestora, cel mult ei pot avea drept de decizie-
dacă este prevăzut astfel prin actul constitutiv sau prin hotărâri ale adunării
generale a membrilor. Există unele tipuri de organizații (mutualități,
cooperative) unde membrii dețin o proprietate comună asupra organizației și
patrimoniului lor.
Proprietatea dă proprietarilor dreptul la decizii în legătură la conducerea
organizației și la beneficii sub formă de dividende din activitatea acesteia. De
asemenea, se presupune că proprietarii reprezintă categoria care are interesul
cel mai mare ca organizația să funcționeze corespunzător, respectiv să își
îndeplinească misiunea pentru care a fost creată. Să nu îi confundăm însă pe
proprietarii organizațiilor cu managerii acestora. Managerii sunt administratori,
ei decid în legătură cu organizațiile și dau socoteală pentru rezultate în fața
proprietarilor. Pe lângă proprietari și manageri, în interiorul organizațiilor mai
există și angajați sau membri, uneori și sindicate iar în exterior există furnizori,
1
Cuvântul shareholders nu se folosește în limba română întrucât se traduce cu „proprietari” în
timp ce cuvântul stakeholders, deși are traducere, „deținătorii de miză” a intrat în limbajul de
specialitate românesc, se folosește ca un cuvânt românesc, se articulează și se declină ca un
substantiv comun.
clienți, finanțatori, creditori, reprezentanți ai comunității locale, autoritățile
publice, presa și alte categorii care sunt influențate sau care influențează
activitatea organizației. Aceste categorii poartă numele de stakeholders- în
limba română le vom spune stakeholderi. Ei sunt „deținătorii de miză” (stake
înseamnă „miză”). Așadar chiar și shareholderii sunt stakeholderi doar că
mizele în cazul primilor sunt proprietatea, dreptul de vot și dividendele.
Angajații au alte mize, de exemplu, locul de muncă și salariile, clienții au ca
miză să beneficieze de oferta organizației pentru ei, furnizorii să poată aibă cui
vinde ș.a.m.d.
Termenul de stakeholderi a fost introdus de către Edward Freeman în
1984, în cadrul lucrării sale, Strategic Management: a Stakeholder Approach,
marcând o delimitare față de convingerile existente în cadrul mediului de
afaceri până în acel moment care considerau că principala și deseori unica
responsabilitate a unei companii era către acționarii săi (Parmar et al., 2010).
Freeman dorea să aducă la numitor comun trei aspecte ale afacerilor
interconectate - înțelegerea modului în care valoarea este creată și transmisă,
problema eticii în capitalism și înțelegerea managementului de către manageri
ca incluzând responsabilitatea lor de crea valoare într-un mod responsabil și
etic. Teoria exprimă faptul că, pentru a se putea numi cu adevărat etică și
responsabilă, o companie nu se poate limita la a juca după regulile vechi în
propriul cadru restrâns. Respectarea legilor și a codurilor de etică în interiorul
propriei afaceri reprezintă un bun început pentru a obține acest statut, însă nu
mai mult de atât. Cât timp există persoane sau grupuri care sunt afectate, în
mod direct sau indirect de activitatea companiei, iar conducerea acesteia decide
să le ignore, nu se poate vorbi de responsabilitate sau de moralitate.
Înțelegerea existenței stakeholderilor obligă organizațiile să fie morale,
înțelegând că produc efecte dincolo de propria lor activitate înțeleasă ca „treaba
ei acum și aici”. Obligă organizațiile să își privească activitatea proprie și
rezultatele într-o manieră mai amplă, pe termen lung, să ia în considerare
externalitățile sau costurile externe și îndepărtate ale activității proprii- de
exemplu, poluarea sau bolile profesionale ale angajaților, să își asume
responsabilitatea pentru ele și să facă eforturi ca să limiteze și să le
preîntâmpine.
În sectorul de afaceri există o preocupare susținută pentru
managementul stakeholderilor care urmărește nu doar a avea un comportament
etic față de aceștia ci și mai mult- să îi implice pe stakeholderi în deciziile
importante ale unei afaceri. Conform standardului AA1000 Stakeholder
Engagement Standard, implicarea stakeholderilor este procesul prin care o
organizație încearcă să-și motiveze stakeholderii relevanți să urmeze un anumit
scop, pentru atingerea unor rezultate convenite. Beneficiile unui bun
management al stakeholderilor ar fi transformarea oponenților în aliați, crearea
și menținerea unei imagini pozitive a companiei, îmbunătățirea performanței
economice și a sustenabilității companiei și intrarea în clubul select al
afacerilor corecte și responsabile social în timp ce consecințele negative ale
ignorării intereselor stakeholderilor sunt pierderile de imagine, boicotul din
partea clienților, conflictele de muncă, slabe performanțe financiare
(Coșpănaru et al., 2013).
John M. Bryson foloseşte termenul de „acţionari” cu sensul de
„stakeholderi” ai organizațiilor publice și nonprofit. El include între acționari
(stakeholderi) şi generaţiile viitoare, raportând stakeholderii şi la timp.
Conform lui Bryson analiza acţionarilor (stakeholderilor) unei organizaţii
publice și nonprofit este importantă în procesul de planificare strategică,
aceștia fiind părţi interesate ca organizaţia să îşi îndeplinească misiunea cu
succes. Analiza îi forţează pe membrii echipei de conducere a organizaţiei să se
pună în postura acţionarilor şi să facă o evaluare cât mai obiectivă a
performanţelor organizaţiei. Pentru a identifica acționarii (stakeholderii) se
poate folosi o diagramă ca în exemplul de mai jos (Bryson, 2002).
Figura 3.2 O schemă a stakeholderilor pentru o organizație publică sau

nonprofit
Actuala Partidele Cetățenii Comunitatea Generațiile

conducere a politice financiară viitoare
organizației
Conducerile Grupurile
anterioare de interese
Organizația (publică sau

Furnizorii nonprofit) Contribuabi
li/
Donatorii
Concurenții/ Mass- Angajații/ Sindicatele Beneficiarii

alte media/ voluntarii serviciilor
organizații jurnaliștii
similare
Sursa: Adaptată după John M. Bryson, Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi
nonprofit, Editura Arc, Chişinău, 2002, p.81
Întrucât Bryson se ocupă în primul rând de organizaţiile publice, modelul se

aplică întâi în aceste organizaţii, abia prin extensie și organizațiilor nonprofit.
Modelul oferă direcţii valoroase de prospectare a stakeholderilor și a
categoriilor de public a unei organizaţii nonprofit. Diagrama arată că orice
organizaţie este o zonă în care indivizii şi grupurile intră în competiţie pentru a
capta atenția organizației, resursele şi rezultatele ei. În al doilea rând, trebuie
acordată atenţie generațiilor viitoare, cu alte cuvinte în procesul de orientare a
activităţii organizaţiei în viitor este important să se acorde atenţie sporită
funcţiei organizaţiei de a se auto-perpetua. În al treilea rând, este foarte
important să fie precis identificate grupurile de angajați și voluntari care sunt
implicați în luarea deciziilor, interesul lor în activitatea organizației şi
recompensele diferențiate pentru efortul depus. Ideea de bază este că diferitele
categorii de persoane interne evaluează diferit activitatea şi performanțele
organizației. În al patrulea rând, cei mai importanți acționari ai organizației şi
ai comunității tind să fie distanțați fizic, existând riscul mare al pierderii lor din
vedere.
Resursele și costurile organizației. Am văzut mai sus că organizațiile
sunt sisteme deschise care au inputuri și outputuri în relație cu mediul lor. În
această cheie putem înțelege noțiunea de resurse. Pentru a își putea îndeplini
misiunea, sarcinile și funcțiile, organizațiile au nevoie de resurse pe care le
procură din exterior. Resursele reprezintă inputuri adică intrări (de oameni,
bani, resurse materiale și informații) sau condiții de context (timp la dispoziție,
încredere și bună reputație, rețeaua sau calitatea de membru al clubului sau a
Resursele sunt inputuri ale
unei colectivități din care face parte). Banii sunt intrări de resurse financiare;
organizației sau condiții favorizante oamenii sunt resursele umane ale organizației (membri, angajați, voluntari),
ale activității sale. Resursele pot fi: resursele materiale pot fi materii prime, materiale, tehnologie, active
• oameni;
economice, energie, etc. iar resursele de informații și cunoaștere se referă la
datele, informațiile și cunoștințele de care au organizațiile nevoie pentru a
• bani; funcționa corespunzător și a își atinge obiectivele. Mai sunt și alte categorii de
• materiale resurse printre care menționăm încrederea și buna reputație de care se bucură
• informații și cunoaștere; organizația, timpul pe care îl are la dispoziție sau rețeaua din care face parte
(comunitatea, familia, clubul sau categoria de care aparține).
• timp
De unde procură organizațiile resursele de care au nevoie? Vom
• încredere
exemplifica folosind resursa bani pe trei categorii de organizații: firme,
• rețeaua din care face parte. instituții publice și organizații nonprofit.
A. Cazul unei firme. Să analizăm posibilitățile pe care le are o firmă
(adică o organizație de afaceri) ca să se aprovizioneze cu resurse financiare.
Întrebarea este: „Cum fac firmele rost de bani?” sau „Cum ar putea face
firmele rost de bani?”. Iar răspunsurile pot fi dintre cele mai diverse:
• încasarea prețului bunurilor și serviciilor vândute către clienți;
• încasarea în avans a contravalorii mărfurilor promise clienților,
Costurile sunt acele eforturi fără
de exemplu printr-o politică de abonamente;
de care nu se poate dobândi o • împrumuturi de la proprietarii firmei;
resursă sau nu se poate obține un • un terț (finanțator) investește în firmă pentru ca aceasta să se
rezultat. dezvolte;
• primește ajutoare (de la stat, de la firma mamă, de la proprietari,
de la alți parteneri;
• primește finanțări din proiecte finanțate de stat, sau de Uniunea
Europeană etc.;
• împrumut de la bănci;
• emiterea de obligațiuni;
• vânzarea de acțiuni;
• vânzarea de active;
• din economii făcute pe seama neplății sau a plății cu întârziere a
taxelor și impozitelor datorate statului;
• din economii făcute pe seama neplății sau a plății cu întârziere a
furnizorilor, angajaților, partenerilor etc.
Se vede că unele dintre aceste posibilități sunt corecte, normale și
legale, altele sunt incorecte, uneori ilegale, unele dintre ele sunt uzuale,
ordinare, altele sunt extraordinare, unele sunt recomandate altele sunt
nerecomandate.
B. Cazul unei instituții publice Instituțiile publice fac rost de bani în
cu totul alt mod decât firmele, ele sunt plătite din sume alocate de bugetele
centrale și locale, de guvern și instituțiile ordonatoare de credite. Contextele,
regulile, legile și obișnuințele de finanțare a instituțiilor publice sunt cu totul
altele. La fel este managementul și comportamentul managerilor din instituțiile
publice. Faptul că o organizație are la dispoziție resurse din sume alocate
schimbă în mod fundamental managementul acelei organizații care, în loc să
fie atent la satisfacerea nevoilor, dorințelor și cererii beneficiarilor activității ei
din aval, va da atenție mai mare surselor, contextelor și condițiilor din amonte,
de unde vin banii.
C. Organizațiile nonprofit fac rost de bani din alte posibile surse,
folosind mecanisme dintre cele mai diverse, uneori la fel ca firmele, alteori la
fel ca instituțiile publice:
• de la membri și de la simpatizanți prin contribuții și cotizații;
• de la donatori- prin campanii de fund-raising, adică activități
specializate de strângere de fonduri;
• din impozitul pe venitul global datorat statului de cetățeni prin
mecanismul de redirecționare către organizație a 2%;
• de la finanțatorii de proiecte- prin fondurile primite pentru
proiecte;
• de la donatori, din fonduri primite prin mecanisme de finanțare
de tip “crowdfunding”
• din înzestrări de tip “endowment” (în engleză, endowment
înseamnă înzestrare sau dotare) prin care un finanțator pune la
dispoziția unei organizații pentru o perioadă convenită un fond
de pe urma căruia o organizație nonprofit beneficiază de
dobândă sau de uzufruct iar la finalizarea perioadei restituie
fondul;
• de la publicul general- prin organizarea de evenimente;
• din faptul că anumite persoane, uneori membrii fondatori, își
donează prin testament averea pentru anumite cauze (cazul
Fundației Gojdu). Aceste situații se numesc „pentru cauze de
moarte”;
• din faptul că anumite persoane își donează total sau parțial
averea, încă din timpul vieții, pentru a contribui la realizarea
unor cauze nobile (Fundația Bill și Melinda Gates).
Principalele resurse ale organizațiilor nonprofit sunt financiare (din
venituri, mai rar din active economice) și personal (voluntari, personal plătit).
În domeniul nonprofit, termenul „fond” sau „fonduri” se referă la resursele
financiare. Organizațiile nonprofit de tip grassroots (organizații de mici
dimensiuni, inițiative asociative „la firul ierbii”) tind să funcționeze cu un nivel
scăzut de resurse (Smith et al., 2006). În schimb, organizațiile nonprofit de
mari dimensiuni care își desfășoară activitatea la nivel național și internațional
operează cu resurse substanțiale și cu personal plătit (Salamon et al., 2003).
Organizațiile identifică sursele de unde provin sau ar putea să provină
resursele financiare și caută să le stimuleze prin marketing, vânzări și activități
specializate de strângere de fonduri prin campanii sociale, prin activități
specifice. Organizațiile sunt și se comportă diferit în funcție de unde își extrag
cea mai mare parte a resurselor. Vom studia în capitolele care urmează
diferențele între organizațiile care își extrag cea mai mare parte a resurselor de
la clienți şi organizațiile care își extrag cea mai mare parte a resurselor din
sume alocate prin bugete de la stat sau de la alți finanțatori (donații, subvenții
sau finanțări pentru proiecte, campanii etc.).
Una din sarcinile de bază a marketingului în organizații este de a
achiziționa, procura sau dobândi resursele necesare pentru organizație.
Dobândirea de resurse de către o organizație se face pe seama unor
costuri. Din punct de vedere economic, costurile sunt acele eforturi fără de care
nu se poate dobândi o resursă sau nu se poate obține un rezultat. Mihail Radu
Solcan consideră costul drept suma de bani sau resursele care „au fost jertfite”
pentru a obține ceva prin cheltuirea acelei sume de bani într-un scop sunt
sacrificate alte oportunități pe care le-ar fi putut valorifica cu aceeași sumă de
bani2. (Solcan, 2004).
Dacă avem în vedere costurile asociate fiecărei categorii de resurse în
parte precum și considerațiile de mai sus vom vedea că resursele unei
organizații sunt concurente între ele și că orice opțiune pentru o resursă
generează costuri care presupun sacrificarea opțiunilor pentru celelalte resurse
alternative.
Cultura organizației este un important determinant organizațional.
Studiul ei ne ajută să înțelegem mai bine organizațiile. Cultura organizației a
devenit importantă în studiul managementului începând cu anii 1980 sub
Cultura organizației este un influența scrierilor lui Geert Hofstede, Thomas Peters și Richard Waterman,
Terrence Deal și Allan Kennedy (Stanciu and Ionescu, 2005).
sistem de valori, prezumții credințe
şi norme împărtășite de membrii
Pentru a înțelege cultura organizației trebuie să fim conștienți de cele
două universuri distincte ale organizațiilor care coexistă și se interferează unul
organizației care îi unește pe cu altul. Pe de o parte avem universul mașinilor și al proceselor economice
aceștia. eficiente în care includem mașinile, tehnologia, fluxurile de producție,
productivitatea și competitivitatea- univers pe care îl putem considera
„hardware” al organizației. Pe de altă parte avem universul în care includem
oamenii și relațiile între ei, cunoașterea pe care oamenii o au și o folosesc,
experiența și expertiza lor profesională, miturile din organizație pe care le
oamenii le cunosc sau chiar le generează, valorile pe care le respectă și care
pretind să fie respectate în relație cu lumea din jur, rutinele, obiceiurile lor
(Vlăsceanu, 2003). Toate acestea formează un al doilea univers, distinct și
semnificativ pe care îl putem considera software-ul organizației3.
Cultura organizației este „sufletul organizației”. Pornim de la înțelesul
noțiunii de cultură în sens antropologic- este considerată un mod de a trăi şi
munci, un ansamblu relativ coerent de valori şi modele de comportament și
relaționare socială prezente atât în viața cotidiană cât şi în organizații, oricare
ar fi ele. Cultura organizației reprezintă un sistem de valori, prezumții credințe
şi norme împărtășite de membrii organizației care îi unește pe aceștia. Ea
reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile
sunt executate în această organizație”. Cultura organizațională este importantă
pentru organizație pentru că membrii acesteia o adoptă, o folosesc când
lucrează, când socializează, când comunică cât, mai ales, când iau decizii.
Cultura organizațională influențează organizația prin modul în care sunt
evaluate inițiativa individuală, toleranța față de risc, direcția de evoluție a
organizației, integrarea în procesele de muncă, sprijinul managementului,
controlul, identitatea, sistemul de recompensare, toleranța conflictului,
modelele de comunicare (Ionescu, 1997).
Cultura organizațională oferă principala grilă de interpretare a realității
organizaționale şi de orientare a comportamentului organizațional. Poate fi
înțeleasă fie ca un proces de adaptare a membrilor la organizație şi de
2
Mihail Radu Solcan- filozof român, a fost profesor de filozofie la Facultatea de Filozofie la
Universitatea din București. El observa că noțiunea de cost este numele pe care economiștii
îl dau „răului” în timp ce, prin contrast, „binele” este beneficiul dobândit pe seama acelui
„rău.
3
Suntem conștienți că dihotomia hardware-software poate părea o simplificare a vieții interne
a organizației însă folosim termenii din motive didactice, fiind ușor de reținut.
integrare în aceasta fie ca o resursă (determinant organizațional) de care
managementul unei organizații se poate folosi pentru a interveni asupra
realității (Mereuţă, 1998).
De unde provine și cine influențează cultura organizației? Cultura
unei organizații decurge din istoria organizației, din tipul său de activitate, din
prioritățile şi oamenii care sunt implicați în decizii. Ea poate fi de la început
puternic influențată de o personalitate din organizație, de exemplu un fondator
sau un conducător foarte charismatic sau dinamic. Mai poate fi creată în jurul
unui grup de membri fondatori și a modului lor inițial de lucru în organizație.
Cultura organizațională poate transmite membrilor ideea de auto-ajutor
și de ajutor mutual prin implicarea tuturor membrilor în decizii și sarcini. Poate
să fie puternic influențată de tipurile de servicii sau activități ale organizației și
dacă acestea sunt destinate beneficiarilor din exterior (clienților) sau membrilor
organizației. Poate să fie o cultură organizațională construită pe ideea de
valorizarea eficienței și eficacității realizării sarcinilor şi atingerii obiectivelor
(Adirondack, 1999).
Cultura organizației are următoarele componente (Schein, 1998)
(Vlăsceanu, 2003):
1. regularități comportamentale- adică rutine, comportamente și
expresii–tip, când oamenii interacționează, vorbesc, cuvintele
folosite și elemente de limbaj frecvent apărute în organizație-
inclusiv „jargonul intern”, obiceiuri, tradiții și ritualuri care sunt
aplicate și folosite în relații și în situații specifice;
2. norme de grup, respectiv reguli și standarde implicite, valori
enunțate și respectate în grupurile de lucru (de exemplu, „câtă
muncă, atâta plată”);
3. valori etalate- prezentate public, inclusiv prin postarea lor pe
pereți, în documentele de firmă, cuprinzând adică principii și
valori formulate explicit pentru membrii organizației (de
exemplu, „calitatea înainte de toate”, prețuri competitive pentru
o calitate ireproșabilă”);
4. filosofia formală- pornind de la convingerile ferme și valorile
adânc înrădăcinate în organizație rezultă politici și principii
ideologice care ghidează acțiunile membrilor organizației în
raporturile cu clienții sau cu beneficiarii;
5. regulile instituționale formale și informale care definesc
apartenența la organizație și modurile de conducere și
reglementare a relațiilor. Unele organizații au regulamente și
coduri interne, manuale și alte documente scrise în care se
specifică- uneori în cele mai mici amănunte, care sunt regulile
pe care trebuie să le respecte membrii;
6. climatul socio-moral și arhitectura spațiului din organizație:
este vorba de ambianța psihologică- stări de spirit, emoții,
precum și de ambianța fizică: mobilier, curățenie, organizare
spațială, culori, forme, sunete;
7. abilități personale, respectiv acele competențe specifice ce se
așteaptă a fi aplicate de membrii organizaţiei în îndeplinirea
sarcinilor de muncă și în relațiile cu cei din afara organizației. În
funcție de aceste abilități membrii organizației sunt valorizați și
respectați de către ceilalți membri. Astfel, într-o firmă de IT
abilitățile sunt din sfera competențelor IT, într-o fabrică se vor
aprecia și respecta abilitățile de inginerie;
8. moduri de gândire, modele mentale și paradigme lingvistice,
respectiv cadre cognitive care orientează percepții, gânduri,
abordări și comunicări- cultura organizației îi determină pe
membri să folosească și valorizeze aceleași modele, mecanisme
și rutine;
9. semnificații activate, moduri de înțelegere a evenimentelor
cotidiene sau a îndeplinirii sarcinilor de muncă;
10. metafore și simboluri, configurate în idei, sentimente, trăiri sau
imagini despre sine și despre fenomene din organizație și care se
manifestă în viața cotidiană.
Se observă că unele componente ale culturii organizației sunt
normative (reguli, norme, politici, principii, valori, strategii, modele de
comportare și filosofii interpretative), altele cognitive (abilități, modele
mentale, moduri de gândire, metafore și simboluri, paradigme lingvistice) iar
altele afective (trăiri, sentimente, ideologii, climat moral). Una dintre cele mai
importante componente ale culturii organizației este cunoașterea distribuită în
organizații.
Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizația față de
schimbare. Organizația poate fi conservatoare - rezistentă la schimbări,
hotărâtă să „facă lucrurile așa cum le-a făcut întotdeauna” sau oportunistă –
urmărind și valorificând fiecare ocazie de schimbare, poate fi întreprinzătoare
– să valorifice dezvoltarea continuă a noi oferte, produse, programe şi servicii
sau expansionistă - hotărâtă să-şi mărească numărul de beneficiari, clienți,
membri (Adirondack, 1999).
Dezechilibre și conflicte în cultura organizației: Există situații când
se produc dezechilibre interne. Sub influența unor factori externi (de exemplu
când finanțatorii fac presiuni asupra organizației să furnizeze un anumit
serviciu) sau a unor interni (de exemplu, plecarea unui membru important, un
fondator sau lider). Aceste situații pot duce la confuzie, frustrări, certuri,
fracturi, lupte interne și chiar la destrămarea organizației. Conflictele culturale
reprezintă un efect important lipsei de omogenitate culturală în cadrul unei
organizații. Se întâlnesc foarte des la organizațiile nonprofit unde membrii şi
voluntarii provin din locuri de muncă anterioare cu culturi organizaționale
diferite. Ei întâmpină serioase dificultăți în a crea o cultură organizațională
proprie organizației nonprofit.
Trecerea de la cultura organizațională informală la cea formală
Cultura organizațiilor mici este informală și dinamică, membrii lor sunt
prieteni sau au interese comune, comunică informal și evaluează subiectiv ceea
ce este potrivit sau nu pentru organizaţie. Gradul de formalism crește o dată cu
creșterea organizației (dimensiune, activități, proiecte, surse de finanțare).
Creșterea formalismului duce la organizații mai stabile, cu obiective clar
enunțate, cu regulamente interne, fișe de post şi cu canale de comunicare
formale. Într-o cultură organizațională informală, deciziile se bazează mai mult
pe criterii obiective. Pe lângă criterii, există reguli scrise, standarde de calitate,
controlul respectării standardelor şi, în ultimă instanță, măsuri disciplinare dacă
oamenii nu au făcut ceea ce trebuiau să facă. Trecerea de la informal la formal
este un proces delicat, oamenilor nu le plac formalismele iar tranziția de la
informal la formal în propria lor organizație poate fi neplăcută și dificilă.
Uneori această trecere se întâmplă în timp scurt, în situația în care unei
organizații care încă funcționează pe baze informale îi sunt impuse mecanisme
formale de tipul rapoartelor de activitate, standarde de procese, planuri
strategice sau măsurilor disciplinare. Se întâmplă des că o parte a personalului
sau a beneficiarilor să continue să opereze informal chiar după ce organizațiile
lor s-au formalizat. Pentru manageri este foarte important să admită că stilul de
management compatibil cu o organizaţie informală este foarte puțin probabil să
fie adecvat unei organizații mai formale.
Dinamica organizației
Pe lângă cultura organizațională și celelalte elemente analizate mai sus,
un alt determinant al organizațiilor este dinamica sau evoluția organizației.
Dinamica poate fi înțeleasă prin schimbările care au loc în organizație și în
cultura ei. Schimbarea poate fi înțeleasă drept o adaptare a organizației la
mediu sau ca dezvoltare a organizației. Teoriile despre schimbare urmăresc să
dea răspuns la întrebările:
• Ce să se schimbe? Ce tipuri de schimbări există?
• Ce trebuie schimbat întâi într-o organizație?
• Cum să fie schimbarea, care să fie ritmurile sale?
• Ce condiții sau factori favorabili sau defavorabili explică
schimbarea?
• Care sunt actorii schimbării, cei care deschid, întrețin, susțin sau
se opun schimbării?
• Cum se planifică schimbarea?
Ghidați de întrebările de mai sus, vom nota că schimbarea poate să se
refere la (1) organizația însăși (naștere, creștere, declin – etapele din ciclul de
viață al organizației), (2) misiunea, obiectivele și strategiile organizației, (3)
structura organizației, (4) tehnologia folosită sau (5) oamenii din organizații.
Tipurile de schimbare se descriu prin conceptele (și teoriile asociate lor)
structurare, restructurare și destructurare, instituționalizare și
dezinstituționalizare, reengineering, schimbarea planificată și dezvoltarea
organizațională. Schimbarea prin dezvoltare presupune o abordare holistică și o
viziune sistemică asupra organizației (Stanciu and Ionescu, 2005).
Referitor la ritmurile schimbării, se apreciază că procesul de
schimbare, înțeles ca dezvoltare organizațională, trebuie să aibă loc
treptat, cu depășirea factorilor de rezistență la schimbare. Dezvoltarea
organizațională eficientă se bazează pe schimbări mici și pe ajustări
incrementale, implică participarea angajaților pentru a asigura consensul cu
părțile cheie implicate (Olah, 2013, p. 97).
Factorii de influență ai schimbării sunt demografici, progresul tehnic,
valorile culturale și ideologiile (Stanciu and Ionescu, 2005) și pot fi clasificați
în (A) factori de natură exogenă- care determină schimbări din exterior, ca
tehnologiile, inovațiile da natură managerială, influențele politice, crizele,
războaiele și reformele și (B) factori de natură endogenă, din interior: apariția
unor conflicte interne, tensiuni, modificări de raporturi între actorii dominanți
și cei marginali din organizații, schimbarea cadrelor cognitive și presiunea unor
grupuri de interese (Stanciu and Ionescu, 2005).
Cine determină schimbarea?
Actorii schimbării sunt oamenii sau grupurile implicate direct în
procesele de schimbare. Cei care inițiază și conduc schimbarea se numesc
agenți ai schimbării, rolul lor este foarte important în orice strategie de
dezvoltare organizațională. În mod frecvent ei sunt din afara organizației,
funcționând ca traineri, consultanți, cercetători, consilieri, dar pot fi și din
interiorul organizației, manageri (Olah, 2013, p. 100). Pe lângă agenții
Tipuri de schimbare
schimbării mai există și alți actori cu statusuri, roluri și poziții de putere diferite
organizațională: în organizație, cu interese și opinii adesea divergente. În legătură cu
• Planificată; schimbarea, ei pot colabora sau nu.
• Îndoctrinare; Tipurile de schimbare organizațională
• Tehnocratică; În funcție de nivelul de consens între ei, de gradul de acceptare a
• Coercitivă; schimbării și de diferențele între nivelul de putere al părților în organizație,
• Interacțională; schimbarea poate fi planificată- când scopurile se stabilesc de comun acord,
părțile acceptă iar raporturile de putere între părți sunt egale, poate fi
• Prin socializare:
îndoctrinare- când scopurile se acceptă de părți dar raporturile de putere între
• Prin emulație. ele sunt inegale, schimbare tehnocratică- atunci când părțile au același nivel
de putere, nu colaborează pentru schimbare dar prin învățare părțile ajung
accepte schimbarea, schimbare coercitivă- când nici consens nu există și nici
echilibru în raporturile de putere, schimbarea interacțională- când fără să
vrea, prin interacțiuni repetate, părțile ajung la un consens, schimbarea prin
socializare- când părțile sunt inegale ca putere și colaborează, chiar dacă una
dintre părți nu vrea schimbarea și schimbarea prin emulație- atunci când, fără
să vrea, subordonații adoptă comportamentele celor pe care îi consideră
puternici (Bennis, 1993 apud. Olah, 2013, p. 99).
Cum reacționează oamenii la schimbare?
În fața schimbării, în funcție de tipul de comportament adoptat, oamenii
pot fi ultraconservatori- cei care rămân fixați în vechile structuri, anonimii-
cei care merg încotro îi duce valul și activiștii- cei care văd în schimbare o
posibilitate de a merge mai departe, de a avansa profesional, au abilitatea de a
se adapta noilor circumstanțe (Stanciu and Ionescu, 2005).
3.3 Organizațiile nonprofit- definire și particularități
După această incursiune în teoriile organizațiilor, a venit timpul să ne
ocupăm de organizațiile nonprofit. Am văzut în capitolul anterior că
organizațiile nonprofit sunt organizațiile din sectorul nonprofit care se află în
strânsă legătură cu societatea civilă și cu economia socială. Fără să se
suprapună în totalitate, organizațiile nonprofit se regăsesc printre organizațiile
societății civile și ale economiei sociale.
Definițiile organizațiilor nonprofit diferă în funcție de perspectivele de
abordare:
• din perspectiva economică sau financiară, definițiile insistă pe
principiul nondistributivităţii profitului sau pe modul în care
acestea îşi procură resurse;
• din perspectiva structural-operaţionale, definițiile exprimă
structura de operare şi organizare a organizaţiilor nonprofit;
• din perspectivele funcţionale, definițiile insistă pe funcțiile sau
pe scopurile urmărite
• din perspectivele legală și fiscală, definițiile exprimă ceea
prevăd legile dintr-o ţară anume referitor la organizațiile
nonprofit inclusiv referitor la modul în care sunt tratate din
punct de vedere fiscal;
Definiția organizațiilor nonprofit:
• din perspectivă statistică Organizația care are următoarele
În Dicționarul termenilor nonprofit, David Horton Smith consideră cinci caracteristici:
organizația nonprofit ca fiind un grup nonprofit care a obținut un statut formal- 1. organizată
prin care a devenit o organizație iar expresia „organizație nonprofit” servește
ca un termen-umbrelă acoperind în mod nesatisfăcător și alte grupuri care fac 2. privată
parte din sectorul nonprofit, deoarece omite entitățile nonprofit semi-formale și 3. autonomă
informale, dintre care multe joacă un rol important (Smith et al., 2006). De 4. non-distribuitoare de profit
exemplu, grupurile de prieteni, vecini și membri ai comunității, echipe 5. bazată pe voluntariat
sportive, formații muzicale etc.
Cea mai larg recunoscută definiţie pentru organizaţiile nonprofit-
fost elaborată la Universitatea John Hopkins din SUA, fiind acceptată şi
folosită de cercetători din întreaga lume. Inițiativa se numește Clasificarea
Internaţională a Organizaţiilor Neguvernamentale (ICNPO- International
Classification for NonProfit Organizations) și a formulat o definiţie structural-
operaţională prin care au fost identificate cinci trăsături cheie pe care trebuie să
le aibă o organizaţie pentru a putea fi nonprofit (Salamon and Anheier, 1996):
1. Să fie organizată într-un anumit grad. Aceasta înseamnă o structură
formală, nu o manifestare spontană, necoordonată. În forma ei inițială,
definiția nu considera ca cerințe expresă ca organizația să fie legal
constituită cât să aibă o structură instituţională: documente privind
structura internă, o relativă persistenţă a scopurilor, pentru a-i oferi o
permanenţă organizaţională;
2. Să fie privată adică separată instituţional de guvern. Trebuie să fie
„non-guvernamentală” în sensul de a fi separată structural de
instrumentele folosite de autoritătile publice şi să nu folosească
capacitatea de influenţare şi constrângere a acestora, să nu fie parte din
sistemul de autorități și instituții publice;
3. Autoconducere: Organizaţia trebuie să aibă posibilitatea să îşi
controleze propriile activităţi şi să nu fie strâns controlată de vreun
organism guvernamental sau vreo organizaţie de afaceri aşa încât
funcţia ei esenţială să fie parte a funcţiei acestor instituţii;
4. Non-profit distribuitoare: Organizaţia nu trebuie să distribuie
eventualul profit care rezultă din activitatea sa către membri, către cei
care o deţin sau către conducători.
5. Bazată pe voluntariat: Organizaţia trebuie să aibă un procent
semnificativ de participare voluntară atât în conducerea propriilor
activităţi cât şi în managementul ei operaţional (membri voluntari ai
comitetului de conducere). Calitatea de membru trebuie să nu fie
impusă, deci acele organizaţii în care legea impune participarea vor fi
excluse din această definiţie. Unele din asociaţiile profesionale care
impun calitatea de membru pentru a putea practica o meserie sau a
primi licenţă de practică sunt incluse uneori.
Această definiție exclude cooperativele și organizațiile de ajutor
reciproc – care fac parte din economia socială, dar ele nu îndeplinesc cerinţa
non-distributivităţii. Totuşi, aceste organizaţii ca şi multe altele sunt uneori (în
mod teoretic) incluse, atunci când motivaţia profitului este subordonată
preocupării lor principale de a oferi servicii de care să beneficieze comunitatea.
Definiția de mai sus este utilizată ca reper de majoritatea analiștilor și
autorilor în domeniu. Acestei definiții îi sunt aduse completările specifice
fiecărei țări și sisteme statistice, juridice și fiscale.
Definiția organizațiilor nonprofit în Uniunea Europeană este
influențată de Recomandarea Consiliului Europei CM/Rec(2007)14 cu privire
la statutul legal al organizațiilor neguvernamentale în Europa care menționează
expres existența personalității juridice distincte față de membrii fondatori.
Astfel, condiția nr. 1: Să fie organizată într-un anumit grad înseamnă
să aibă personalitate juridică distinctă față de membrii fondatori.
Condiția nr. 2: Să fie privată adică separată instituțional de guvern
înseamnă să fie înregistrată ca persoană juridică de drept privat.
Caracteristica separării instituționale față de stat, guvern, autorități și instituții
naște discuții în cazurile în care unele organizații neguvernamentale sunt
înființate de autorități și de instituții publice sau au autorități și instituții publice
printre membri asociați sau în structurile de conducere, administrare și control-
vezi caseta 2.3.
Caseta 2.3. Profil de organizație: Fundația pentru Protejarea Monumentelor
Istorice din Județul Bihor
Fundația pentru Protejarea Monumentelor Istorice din Județul Bihor a fost constituită în
2005 în baza prevederilor O.G. nr. 26/2000- cu modificările aferente ca persoană juridică
română, organizație neguvernamentală, cu scop nonprofit şi nepatrimonial şi fără caracter
politic. Membrii fondatori sunt Consiliul Local al municipiului Oradea şi Consiliul Judeţean
Bihor.
Scopurile Fundației sunt definite astfel:
• asigură protecția monumentelor istorice, a zonelor de protecție ale acestora si a
zonelor construite protejate (ansambluri urbane, etc), aflate în domeniul public și
privat al unităților administrativ – teritoriale din județul Bihor;
• colaborează cu compartimentele specializate ale altor autorități ale administrației
publice locale, în cazul în care monumentele istorice sau zonele de protecție a
acestora se află pe teritoriul mai multor unități administrativ teritoriale;
• elaborează şi asigură programe speciale de prevenire a degradării monumentelor
istorice şi a zonelor de protecție a acestora din județul Bihor, cu respectarea avizului
emis de către Ministerul Culturii si Cultelor sau, după caz, de către serviciile publice
deconcentrate ale Ministerului Culturii si Cultelor;
• inițiază, realizează şi derulează activități de execuție a unor lucrări de reconstrucție,
conservare, restaurare, promovare a monumentelor istorice, de artă, de arhitectură şi
urbanistice a zonelor de protecție a acestora precum şi a zonelor protejate
(ansambluri urbane, etc), existente în municipiul Oradea şi județul Bihor;
• realizează valorificarea de materiale de promovare a monumentelor istorice de artă, de
arhitectură şi urbanistice a zonelor de protecție a acestora, precum şi a zonelor
construite protejate (ansambluri urbane, etc), existente în municipiul Oradea şi
județul Bihor;
• participă la finanțarea lucrărilor de protejare a monumentelor istorice, a zonelor de
protecție a acestora şi a zonelor construite protejate (ansambluri urbane, etc);
• sesizează organele competente pentru aplicarea şi luarea de măsuri privind protejarea
monumentelor istorice şi a zonelor de protecție a acestora;
• organizează orice alte acțiuni compatibile cu obiectul de activitate.
Sursa: https://www.cjbihor.ro/conducere/institutii-subordonate/fundat%CC%A6ia-de-
protejare-a-monumentelor-istorice-din-judet%CC%A6ul-bihor/
Condiția nr. 3 Autoconducere, pentru că e vorba deja de o persoană

juridică, devine să aibă propriile organe sau structuri de conducere și
administrare, să fie capabilă să ia decizii în mod autonom fără a depinde de
interesele unei alte entități legale.
Condiția nr. 4 Non-profit distribuitoare: rămâne valabilă. Organizația
poate obține profit, dar eventualul profit care rezultă din activitatea sa se va
folosi pentru îndeplinirea misiunii organizației.
Avem însă și aici câteva situații speciale. În Europa, sub influența
proiectului Third Sector Impact, conceptul de economie socială s-a suprapus
parțial peste cel de-al treilea sector. Astfel, entități organizaționale cum ar fi
cooperativele și organizațiile de ajutor reciproc sau mutualitățile, la fel ca alte
entități organizaționale care folosesc mecanismele economice și piețele pentru
atingerea unui scop social, sunt asociate sectorului nonprofit, aceasta fără a se
încadra în definiția organizațiilor nonprofit și în condiția de a nu distribui
profitul. Uneori, din punct de vedere semantic și statistic, sunt considerate ca
fiind în aceeași categorie cu organizațiile nonprofit. Am agreat însă din
capitolul întâi că vorbind despre sectorul nonprofit trebuie să ținem cont de
faptul că granițele între sectoare sunt neclare și că uneori nu mai știm când se
termină unul și de unde începe celălalt.
Referitor la condiția 5. Bazată pe voluntariat, aceasta înseamnă că, pe
de o parte, organizația să lucreze cu voluntari, iar pe de altă parte, calitatea de
membru să fie voluntară, să nu își aibă izvorul într-o obligație legală, ci în
voința proprie.
În raportul România anului 2017. Profil, tendințe, provocări se observă
că apartenența la o organizație profesională, care pentru unele profesii sau
meserii (medici, avocați, contabili, auditori financiari) este condiție obligatorie
pentru practica profesională în domeniu, izvorăște dintr-o obligație ce se naște
în virtutea unui act normativ, şi nu din libera voință a persoanei. Aceste
organizații sunt parte a economiei sociale însă, din punct de vedere al definiției
organizațiilor și sectorului nonprofit, ele sunt la granița sectorului public, de
aceea sunt numite organizații cvasi-neguvernamentale sau organizații
neguvernamentale cvasi-autonome – vezi mai multe în secțiunea 2.4. (România
2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017).
3.4 Comparația firmelor cu organizațiile nonprofit
În această secțiune vom identifica câteva dintre aspectele de management
și de marketing care sunt diferite în cazul organizațiilor nonprofit față de firme.
Vom folosi termenul firmă pentru a desemna „organizațiile care fac afaceri
pentru profit”.
În tabelul 3.4 sunt zece elemente de diferențiere între firme și
Tabelul 3.4 Elemente de diferențiere între firme și organizațiile
nonprofit
Elementul care se
Firmă Organizație nonprofit
compară
Nu profitul este principala motivație a

organizației. Profitul poate rezulta din
Motivația profitului există, este activitatea organizației nonprofit dar va fi
recunoscută, profitul fiind tratat doar ca un rezultat contabil, nu
Motivația profitului considerat un lucru bun care constituie obiectul preocupărilor și
generează multe avantaje pentru motivația implicării membrilor. Atunci
firmă. când există el va fi folosit pentru susținerea
activităților organizației nefiind distribuit
membrilor sau conducătorilor.
O dată constituită organizația, patrimoniul

organizației nu mai aparține fondatorilor ci
Proprietatea aparține organizației însăși. Organizația se auto-
shareholderilor- adică definește ca având stakeholderi, nu
Proprietatea asupra proprietarilor, care pot fi asociați proprietari. La dizolvarea organizației
organizației sau acționari. Este divizată în patrimoniul organizației se transmite către
părți sociale sau acțiuni care pot alte organizații nonprofit sau publice din
fi tranzacționate. același domeniu de activitate. Proprietatea
nu este divizată în părți sociale sau acțiuni
care pot fi tranzacționate.
Conform legii societăților

comerciale, firmele pot fi Conform legii ONG-urilor organizațiile pot
societăți în nume colectiv, fi asociație, fundație sau federație.
Forma de organizare societăți în comandită simplă și Conform legilor specifice altor tipuri de
în comandită pe acțiuni, societăți organizație: cooperativă, casă de ajutor
cu răspundere limitată sau reciproc, sindicat etc.
societăți pe acțiuni.
Rolul de administrator al organizației îl are

Administratorii sunt persoane Consiliul Director, membrii săi fiind aleși
Administratori fizice sau persoane juridice sunt în cazul asociației și numiți de fondatori-
numiți de proprietari prin statut, în cazul fundației sau stabiliți
prin regulament intern de funcționare.
Dominat de manageri de profesie Dominat de profesioniștii sectorului de

Conducerea și
care lucrează întotdeauna full- activitate al organizației, lucrează de multe
managementul
time. ori part-time.
Elementul care se
Firmă Organizație nonprofit
compară
Încasarea prețurilor bunurilor,

Contribuții ale fondatorilor, cotizații ale
Sursa principală a serviciilor și altor elemente de
membrilor, donații, fonduri publice,
veniturilor ofertă vândute către clienți
fonduri din finanțarea unor proiecte.
beneficiari și plătitori.
Multiple categorii de public: membrii,

donatorii, sponsorii, finanțatorii de
În aval, clienții beneficiari și
Piețele țintă proiecte, participanții la evenimente,
plătitori.
contributorii de 2%, voluntari, autoritățile
publice, cetățenii etc.
Structuri interne stabile, oglindite Structuri interne flexibile și volatile, rar au

Structurarea internă
în organigramă. organigramă.
Da, lucrează cu voluntari. Da, lucrează cu

Lucrează cu voluntari/ Nu lucrează cu voluntari, doar cu
salariați dar doar o mică parte a
personal salariat personal salariat.
organizațiilor.
În cazul asociației, în adunarea generală a

asociaților sunt implicați toți membrii
În adunarea generală a
asociației. În consiliul director sunt
acționarilor/ asociaților sunt
implicați cei desemnați prin vot de
Implicarea în structurile implicați doar proprietarii. În
adunarea generală.
de decizie consiliul de administrație cei
În cazul fundației decizia este doar a
desemnați prin vot de adunarea
consiliului director, membrii săi fiind
generală.
numiți de fondatori- prin statut, sau stabiliți
prin regulament intern de funcționare.
Se observă că prima diferență între firme și organizațiile nonprofit este

motivația în legătură cu profitul. Până acum am văzut că nu EXISTENȚA
profitului este diferența, știm că și organizațiile nonprofit pot face profit și
chiar fac. Diferit este însă ce fac cu profitul după ce îl obțin (și după ce plătesc
impozitele aferente). Firmele au libertatea de a îl distribui proprietarilor sub
formă de dividende în timp ce organizațiile nonprofit trebuie să îl folosească
mai departe pentru dezvoltarea propriei activități. Dar poate că și mai mult
decât ce se întâmplă cu profitul DUPĂ ce a fost realizat ar trebui să ne
orientăm atenția înspre motivația de acțiune a celor două tipuri de organizații
ÎNAINTE de a realiza profitul. Ne interesează intenția inițială sau scopul
principal al activității celor două tipuri de organizații. Vom agrea astfel că
firmele au în vedere încă de la bun începutul activității lor obținerea de profit,
acesta fiind reperul lor economic, în timp ce organizațiile nonprofit urmăresc
altceva decât obținerea de profit, respectiv îndeplinirea misiunii lor.
Dar să revenim la profit. Se cuvine să facem o scurtă paranteză și să
formulăm întrebarea „La ce servește profitul pentru o firmă, pentru o afacere?”.
Sau, poate, e necesar să pornim de la întrebarea „Ce este, de fapt, profitul?”.
Profitul este diferența între venituri și cheltuieli la finalul exercițiului financiar.
Este recompensa pentru proprietarii afacerii. Este un element de atracție pentru
investitori, o sursă de bani pentru rambursarea împrumuturilor, o garanție
pentru creditori ca să dea bani împrumut firmei, o sursă de economii, de capital
de lucru, de acoperirea costurilor și pentru fluxul de numerar, pentru achiziția
de active. E o sursă pentru creșterea afacerilor și a dezvoltării economice.
Din perspectiva implicațiilor manageriale, profitul este un rezultat
esențial al conducerii unei afaceri, putând servi ca indicator (adică informație)
pentru sănătatea și performanța unei firme și pentru performanța
managementului acesteia. Profitul este condiția durabilității pe termen lung a
locurilor de muncă, a înlocuirii sau a modernizării echipamentelor vechi sau
care au costuri ridicate. De asemenea, profitul este condiția unor investiții în
noi produse, noi servicii sau în angajați. Cu profituri bune, companiile se pot
aștepta să continue să se dezvolte, să trăiască. Profitul este sursă de viață
economică și ultimul lucru pe care am putea să-l facem noi, ca economiști, este
să îl demonizăm, considerându-l un lucru rău. Dimpotrivă, trebuie să îl studiem
și să îl înțelegem cât se poate de bine. Considerăm că studiul organizațiilor
nonprofit este, de fapt, o altă perspectivă de cunoaștere a profitului, inclusiv
pentru că ne dă ocazia să adresăm astfel de întrebări.
Din perspectiva marketingului, ne interesează valoarea oferită clienților,
beneficiarilor și societății. Vedem profitul ca fiind măsura financiară a valorii
create de o organizație, ca o condiție și ca un indicator al creării de valoare.
Discuțiile acestea despre profit sunt mai mult preocupările economiștilor
și mai puțin purtate în interiorul organizațiilor nonprofit unde oamenii sunt mai
mult interesați de ce trebuie să facă decât de intenția sau de soarta unui
eventual profit rezultat din activitatea organizației. De altfel, organizațiile
înseși nici măcar nu se autodefinesc ca fiind nonprofit ci mai degrabă ONG-uri
sau organizații sociale, organizații ale economiei sociale.
Organizațiile nonprofit trebuie înțelese mai întâi ca organizații și pot fi
abordate din perspectiva mai multor discipline de studiu: sociologie,
comportament organizațional, psiho-sociologia organizațiilor, istorie, drept,
științe politice, științe tehnologice, economie, management, marketing.
Organizațiile pot fi înțelese pe baza unor metafore: ca mașinărie, ca un
organism, ca o cultură, ca un creier, ca o arenă politică, ca instrumente de
dominație, ca o închisoare psihică, ca un flux sau ca o transformare, ca un
colaj. Organizațiile sunt definite de misiunea lor, pot fi entități singulare sau
pot fi extinse sub formă de rețea. Societatea modernă este o societate a
organizațiilor. Teoriile organizațiilor au fost revoluționate de apariția teoriei
generale a sistemelor care consideră organizația ca un sistem. Elementele
specifice pentru înțelegerea organizațiilor sunt proprietarii (sharholders) și
stakeholderii sau deținătorii de miză (stakeholders), resursele și costurile,
cultura organizațională și dinamica sau organizațională. Organizațiile nonprofit
au cinci caracteristici: organizate, private, autonome, non-distribuitoare de
profit și bazate pe voluntariat. În UE organizațiilor nonprofit li se cere să aibă
personalitatea juridică, să fie de drept privat și să fie parte a economiei sociale.
Există mai multe elemente de diferențiere între firme și organizații nonprofit
dintre care motivația profitului, proprietatea asupra organizației, forma de
organizare, modul de desemnare a administratorilor, conducerea și
managementul, sursa principală a veniturilor, piețele țintă, structurarea internă,
dacă lucrează cu voluntari/ personal salariat și modul de implicare a membrilor
în structurile de decizie. Chiar dacă profitul nu este motivația principală a
organizațiilor nonprofit, acestea pot înregistra profit. Profitul este un lucru bun
pentru economie și management, având numeroase avantaje.
Termeni-cheie
Organizații Metaforele pentru definirea organizațiilor
Sistem Mediu
Shareholders (proprietari) Stakeholders
Resurse Costuri
Sume alocate Profitul
Dinamica organizațională Cultura organizației
Organizații care fac afaceri Organizații nonprofit
pentru profit

1. Descrieți cultura organizațională a două organizații pe care le cunoașteți
și comparați elementele componente ale fiecăreia.
2. Care sunt principalele caracteristicei ale unei organizații?
3. De ce este importantă cunoașterea aprofundată a organizațiilor?
4. Ce efecte negative ar putea cauza organizațiile? Cui? Dați trei exemple
concrete când existența organizațiilor a fost un lucru rău, nociv.
5. Prezentați cazul unei organizații care ar putea fi considerată o
închisoare psihică.
6. Este o clasă de elevi o organizație? Argumentați-vă răspunsul.
7. Ce ar putea învăța organizațiile de la armată?
8. Imaginați-vă care vor fi efectele tehnologiei 5G sau a Internetului
lucrurilor asupra organizațiilor moderne. Luați ca exemplu
universitatea.
9. Dați zece exemple de sisteme.
10. Organizațiile nonprofit au shareholders sau stakeholderi? Argumentați-
vă răspunsul.
11. De ce nu sunt morale organizațiile cărora nu le pasă de stakeholderi?
12. Dați câte trei exemple pentru fiecare dintre cele șapte categorii de
resurse ale organizațiilor.
13. Pot managerii influența cultura unei organizații? Argumentați-vă
răspunsul.
14. Sunt conflictele în organizații regula sau excepția? Argumentați-vă
răspunsul.
15. Descrieți procesul de trecere de la informal la formal într-o organizație.
16. Identificați etapele din ciclul de viață ale unei organizații nonprofit.
Adirondack, S., 1999. Managementul pur si simplu? Bucuresti. Editura Fundației pentru
Dezvoltarea Societății Civile, Bucureşti.
Bryson, J.M., 2002. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit. Editura
Arc, Chişinău.
Casey, J.P., 2015. The Nonprofit World: Civil Society and the Rise of the Nonprofit Sector.
Kumarian Press.
Coita, D., 2008. Marketingul organizațiilor nonprofit. Editura Academiei Române.
Coșpănaru, I., Maier, M., Mitică, R., Defta, V., Cărtărescu Petrică, I., Ducu, C., 2013.
Campioni ai integrități. Linii directoare de conduită pentru o companie lider.
Transparency International - România, Bucureşti.
Drucker, P.F., 2006. Despre profesia de manager. Editura Meteor Press, București.
Drucker, P.F., 1999. Societatea post-capitalistă,. Editura Image, Bucureşti.
Iacob, D., 2001. Managementul organizaţiilor- curs universitar.
Ionescu, G.Ghe., 1997. Cultura afacerilor. Modelul american. Editura Economică, Bucureşti.
Johns, G., 1998. Comportament organizațional. Editura Economică, București.
Kuhn, T.S., 2008. Structura revoluțiilor științifice. Editura Humanitas, Bucureşti.
Mereuţă, C. (Ed.), 1998. Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri
dominante, Fundaţia Internaţională de Management. Editura Expert, Bucureşti.
Militaru, G., 2005. Comportament organizațional. Editura Economică, Bucureşti.
Morgan, G., 2006. Images of Organizations. SAGE Publications, California.
Olah, Șerban, 2013. Oameni și organizații. Eikon, Cluj-Napoca.
Parmar, B., Freeman, R., Harrison, J., Purnell, A., De Colle, S., 2010. Stakeholder Theory: The
State of the Art. The Academy of Management Annals 3, 403–445.
https://doi.org/10.1080/19416520.2010.495581
Preda, M., 2006. Comportament organizațional. Editura Polirom, București.
Presthus, R.V., 1978. The Organizational Society. St. Martin’s Press., New York.
Salamon, L.M., Anheier, H.K., 1996. The International Classification of Nonprofit
Organizations, ICNPO Revision 1, Working Papers of the Johns Hopkins
Comparative Nonprofit Sector Project. The John Hopkins University, Institute for
Political Study, Baltimore (MD).
Salamon, L.M., Sokolowski, S.W., List, R., 2003. Global Civil Society: An Overview, 1. Aufl.
ed. Baltimore, Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, Baltimore.
Schein, E., 1998. Edgar Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. Jossey Bass.
Smith, D.H., Stebbins, R.A., Dover, M.A., 2006. A Dictionary of Nonprofit Terms and
Concepts. Indiana University Press.
Solcan, M.R., 2004. Instituții politice și economice- manual pentru învățământul la distanță.
Universitatea București.
Stanciu, Ștefan, Ionescu, M.A., 2005. Cultură și comportament orgnizațional. Comunicare.ro,
Bucureşti.
Vlăsceanu, M., 2003. Organizații și comportament organizațional. Editura Polirom, Iași.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L., 1998. Dicţionar de sociologie. Editura Babel, Bucureşti.
Organizațiile nonprofit
4 din România: tipologii și
particularități
• să clasifice organizațiile nonprofit după mai multe criterii;
• să definească și să caracterizeze asociațiile, fundațiile, federațiile, cooperativele și
casele de ajutor reciproc, organizațiile patronale, sindicatele, organizațiile religioase și
sportive din România;
• să recunoască diferențele dintre firme și organizațiile nonprofit.
Scurt rezumat
Organizațiile nonprofit trebuie înțelese ca un ansamblu foarte eterogen de organizații care poate fi
clasificat după mai multe criterii. În cuprinsul acestui capitol vom folosi patru criterii de clasificare a
organizațiilor nonprofit care se folosesc la nivel internațional, respectiv, domeniul de activitate,
sursa veniturilor, încadrarea fiscală și încadrarea legală. Vom enumera legislația specifică din
România și câteva dintre atributele specifice pentru înțelegerea celor mai importante tipuri de
organizații nonprofit apoi vom caracteriza succint cele mai importante tipuri de organizații
nonprofit, evidențiind particularitățile asociațiilor, fundațiilor, federațiilor, cooperativelor,
organizațiilor de ajutor reciproc, organizațiilor patronale, sindicatelor, organizațiilor religioase și
organizațiilor sportive din România.
Capitolul 4 Organizațiile nonprofit din România: tipologii și particularități
4.1. Clasificarea internațională a organizațiilor nonprofit

Clasificarea organizațiilor nonprofit se poate face după mai multe
criterii dintre care vom evidenția patru: domeniul de activitate, sursa
veniturilor, încadrarea fiscală și încadrarea legală.
După domeniul de activitate Acest criteriu este introdus de ICNPO și
împarte organizațiile nonprofit în 12 grupe, după cum se poate vedea în tabelul
2.4.
Tabelul 4.1 Clasificarea organizațiilor nonprofit după domeniul de
activitate
Grupa Subgrupe Categorii/ Exemple
1. Cultură şi Cultură și artă Cluburi de vacanţă
recreere Sporturi Cluburi ale practicanţilor unui sport, de ex. şah, golf
Alte cluburi recreaționale și sociale Auto/ motocluburi
Asociaţii turistice sau pentru practicarea unei forme de
turism; de ex. turismul montan
Teatre/ trupe de teatru/ dans/
Asociaţii corale /ansambluri folclorice
Asociaţii culturale ale minoritarilor
Cluburi/ asociaţii sportive
Muzee
Grădini zoologice
Acvarii/ delfinarii/ planetarii
2. Educaţie şi Educație primară și secundară Şcoli/ licee/ facultăţi/ universităţi
cercetare Învățământ superior Asociaţii constituite în interes educaţional, pentru
Alte forme de educație promovarea educaţiei unei categorii sociale sau a unei
Cercetare metode de educaţie
Şcoli confesionale
Consilii ale elevilor
Organizaţii studenţeşti/ asociaţii ale absolvenţilor
Asociații ale cercetătorilor
Centre de cercetare
3. Sănătate Spitale și reabilitare medicală Spitale / clinici
Asistența medicală Asociaţii pentru furnizarea de servicii spitaliceşti/
Sănătate mentală și intervenții în ambulatoriu
crize Asociaţia pentru sprijinul unei categorii de bolnavi
Alte servicii de sănătate cronic, de ex. Asociaţia părinţilor copiilor bolnavi de ...
Organizaţii de îngrijire/ reabilitare a unor bolnavi
Asociaţii care luptă pentru prevenirea unor boli, de ex.
Asociaţia Română Anti Sida
Organizătii care oferă intervenţii în situaţii de criză
Organizaţii ale medicilor/ altor categorii de personal
medical
Organizaţii medicale internaţionale de ex. Crucea
Roşie/ Semilună Roşie
4. Servicii sociale Servicii sociale Asociaţii ale persoanelor cu disabilităţi
Servicii de urgență și de asistență Cămine sau adăposturi pentru nevoiaşi
Servicii de ajutorare materială și de Organizaţii de sprijin copii/ pentru tineri/ pentru
sprijin bătrâni/
Asociaţii pentru într-ajutorarea membrilor: organizații
de ajutor reciproc
5. Mediu Protecția mediului Asociaţii ecologice
Protecţia animalelor Asociaţii speologice
Asociaţii pentru protecţia unui obiectiv natural sau a
unei zone
6. Dezvoltare Îmbunătăţirea economică şi socială a Asociaţii de proprietari / locatari
umană şi habitat comunităţii Asociaţii care promovează parteneriatul între oraşe/
Habitat regiuni/ ţări
Angajabilitate și training Asociaţii care promovează dezvoltarea unei comunităţi/
regiuni
Asociaţii cetăţeneşti sau de cultură civică
Asociaţii care promovează (dezvoltarea unor)
monumente
7. Lege, Organizații civice și de advocacy Organizaţii care luptă pentru democraţie sau
promovare legală Servicii legale consolidarea societăţii civile; de ex. APADOR CH,
și advocacy, Organizații politice ProDemocraţia, LADO
politică Fundaţii ale partidelor politice sau care promovează o
doctrină
Asociaţii ale consumatorilor
Asociaţii constituite pentru rezolvarea unei probleme
juridice sau legale
Grupa Subgrupe Categorii/ Exemple
8. Intermediari include organizaţiile filantropice şi organizaţiile care
filantropici şi promovează caritatea şi activităţile caritabile, inclusiv
promovarea fundaţii care acordă de burse, granturi, care
voluntariatului promovează voluntarismul şi implicarea socială,
inclusiv organizaţii care strâng fonduri;
Fundaţii caritabile
Organizaţii redistribuitoare de resurse
Centre de resurse
Organizaţii/ Asociaţii pentru promovarea
voluntariatului
Asociaţii pentru integrarea în societate a delicvenţilor
9. Internaţionale: organizaţii care promovează înţelegerea culturală dintre
popoarele din ţări diferite şi cu istorii diferite, de
asemenea organizaţiile care acordă asistenţă în caz de
necesitate sau război şi care promovează bunăstarea şi
dezvoltarea internaţională;
Asociaţii de prietenie dintre două ţări/ popoare
Asociaţii care monitorizează ţări şi guverne
De ex. Amnesty International
Asociaţii pentru refugiaţi/ imigranţi/ victime ale unor
dezastre
10. Religie: organizaţii care promovează credinţele religioase, care
administrează servicii şi ritualuri religioase, aici se
includ bisericile, moscheile, sinagogile, templele,
seminariile, mănăstirile sau instituţii religioase similare,
organizaţiile a căror activitate este în legătură cu
acestea sau care sunt auxiliare ale acestor organizaţii;
Asociaţii religioase
Asociaţii ale unei categorii aparţinând unei religii sau
confesiuni: de exemplu, Asociaţia Studenţilor Creştini
Biserici
Mănăstiri
Comunităţi religioase
Organizaţii misionare/ evanghelice
11. Organizaţii includ acele organizaţii care promovează reglementarea
profesionale şi de şi respectarea intereselor de afaceri, profesionale sau de
afaceri: muncă;
Asociaţii patronale
Sindicate
Asociaţii cu cartacter social şi ştiinţific (Asociaţia
Română de Farmacologie)
Asociaţii profesionale care normează un domeniu de
activitate; de ex. Baroul de Avocaţi, Corpul Experţilor
Contabili şi a Contabililor Autorizaţi
Camere de Comerţ/ Industrie/ Agricultură/ Navigaţie
12. Alte
organizații
neclasificate
Sursa: Adaptat după „The International Classification of Nonprofit Organizations: ICNPO-
Revision 1”, 1996, p.7
După sursa veniturilor Al doilea criteriu pe care îl propunem pentru
clasificare este sursa veniturilor. Principiul este că sursa veniturilor este și sursa
atenției managementului și marketingului. Am explicat mai sus cum se
schimbă comportamentul managerilor din organizații care se bazează pe
resurse alocate, atenția lor se orientează în direcția de unde vin resursele.
Desigur că organizațiile pot avea venituri dintr-o varietate de surse. Situațiile
prezentate mai jos sunt mult simplificate însă ele servesc scopului nostru de a
evidenția sursa veniturilor drept determinant al organizației.
Henry Hansmann a făcut distincţie între organizaţii nonprofit
comerciale și cele donative. Primele se bazează pe vânzarea unor bunuri şi
servicii iar celelalte se bazează pe donaţii (Hansmann, 1987). Pentru primele,
cea mai mare parte a resurselor financiare provine de pe piaţă de la clienţii
cumpărători, plătitori și beneficiari ai produselor care constituie oferta
organizației. Pentru organizațiile donative, nu există o legătură directă între
serviciile pe care le furnizează, satisfacția beneficiarilor şi resursele pe care le
primesc. Resursele lor provin în cea mai mare parte de la finanţatori
instituţionali publici (naţionali sau internaţionali) sau privaţi care furnizează
acești bani fie sub forma unor donații, prin finanțarea unor proiecte fie prin
alocarea unor bugete.
Între aceste două tipuri de organizații sunt organizaţiile finanțate de
membri, prin cotizaţii.
De asemenea, SNA (The System of National Accounts, sistem adoptat
de ONU), distinge între organizaţii care se bazeză pe piaţă (engl. market units),
şi organizaţii care nu se bazează pe piaţă (engl. non-market units).
Organizaţiile care se bazează pe piaţă îşi vând outputurile la preţuri
semnificative din punct de vedere economic (adică preţuri care au o influenţă
asupra cantităţii pe care producătorii sunt dispuşi să o producă iar cumpărătorii
să cumpere). Organizaţiile care nu se bazează pe piaţă îşi oferă gratuit
outputurile sau le oferă la un preţ care nu are nici o semnificaţie economică
(are influenţă mică sau nu are deloc asupra cantităţii din bunul sau serviciul
respectiv cerute pe piaţă – comparat cu situaţia în care preţul ar fi zero).
Această diferenţă în modul de procurare a veniturilor este importantă
pentru că organizaţiile nonprofit care se bazează pe piaţă adoptă
comportamente şi strategii asemănătoare organizaţiilor de afaceri sau se
asociază cu ele. Cele mai multe dintre organizaţiile nonprofit care se bazează
pe piaţă sunt asocieri ale organizaţiilor de afaceri, de exemplu, camerele de
comerţ, asocieri ale comercianţilor sau ale lucrătorilor dintr-o branşă. Cele mai
multe dintre organizaţiile nonprofit sunt organizaţii care nu se bazează pe piaţă.
Ele se găsesc în sectoare controlate de stat total sau parţial şi sunt finanţate
public total sau parţial. SNA distinge două mari tipuri:
A. organizaţii care sunt finanţate în cea mai mare parte prin
contribuţii ale membrilor individuali şi care produc beneficii în
cea mai mare parte pentru aceşti membri. Exemplele menționate
aici sunt societățile (asociațiile) de studiu sau profesionale,
partidele politice, uniunile comerciale, asociaţii ale
consumatorilor, organizaţii sau cluburi sportive, sociale,
culturale sau recreaţionale;
B. organizaţii de caritate, organizaţii de sprijin sau instituţii create
în scop filantropic care nu servesc interesului membrilor,
finanţate mai ales din donaţii sau subscripţii publice sau chiar
fonduri guvernamentale (Coita, 2008).
După încadrarea fiscală Al treilea criteriu pe care îl propunem pentru
clasificare este încadrarea fiscală. Acest sistem este diferit de la o țară la alta,
de la un sistem fiscal la altul. Vom exemplifica acest criteriu cu situația din
SUA. În Statele Unite există Sistemul National al Taxonomiei Entităților
Exceptate (NTEE- The National Taxonomy of Exempt Entities). Conform
acestui sistem atât fiscul american1- cât și NCCS- National Center for
Charitable Statistics2 clasifică organizațiile nonprofit cu scopul de a trata din
punct de vedere fiscal atât subvențiile, donațiile și pe cei care le oferă, cât și
beneficiarii de subvenții și donații. Sistemul împarte și tratează diferențiat
organizațiile nonprofit în 26 de grupuri majore în cadrul a zece categorii mari,
după cum urmează:
1
Agenția de Administrare Fiscală a Statelor Unite (IRS-Internal Revenue Service)
2
NCCS Centrul Național pentru Statistici de Caritate (NCCS) este un organism care ține
evidența organizațiilor nonprofit din SUA, înscriindu-le în baze de date naționale și dezvoltând
standarde pentru raportarea activităților tuturor organizațiilor scutite de impozite.
Grup major
I. Arte, cultură și științe umane
II. Educație
III. Mediu și animale
IV. Sănătate
V. Servicii sociale
VI. Afaceri internaționale
VII. Beneficiu public, societal
VIII. Religios
IX. Beneficiu reciproc / de membru
X. Necunoscut, neclasificat (Jones, 2019)
Board Source, o asociație nonprofit americană, rezumă aceste categorii
la patru mari: (1) organizații de caritate, (2) fundații, (3) organizații de asistență
socială și (4) asociații profesionale și comerciale (Carroll, 2018).
4.2. Clasificarea legală a organizațiilor nonprofit din
România
În continuarea celor trei criterii din secțiunea precedentă propunem un
al patrulea criteriu pentru clasificare: încadrarea legală, mai precis pe baza
legii după care este înființată și funcționează vom identifica organizațiile
nonprofit. Din nou, pentru că legile diferă de la o țară la alta, vom exemplifica Șapte categorii de
acest criteriu pe legislația din România, identificând tipurile specifice de organizații ale economiei
organizații nonprofit sau asimilate. sociale
recunoscute în România
Entitățile tipice pentru sectorul nonprofit din România sunt asociațiile conform legii.
şi fundațiile, precum şi asocierile dintre acestea numite federații. Ele sunt
reglementate de către Ordonanța Guvernului nr. 26/200033, aprobată prin
Legea nr. 246/ 2005, cu modificările ulterioare. Actul normativ conține
prevederi specifice pentru asociații şi fundații, pornind de la definițiile şi
rațiunea lor pentru înființare, cu o trecere prin toate etapele existenței unei
organizații, respectiv înființare, organizare şi funcționare, precum şi dizolvarea
şi lichidarea.
În România, sectorul economiei sociale și tipurile de organizații care
pot face parte din această categorie sunt reglementate de Legea nr. 219/2015
privind economia socială. Conform acestei legi, întreprinderile sociale pot fi:
a) societățile cooperative de gradul I, care funcționează în baza Legii nr.
1/2005 privind organizarea și funcționarea cooperației, republicată;
b) cooperativele de credit, care funcționează în baza Ordonanței de
urgență a Guvernului nr. 99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea
capitalului, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 227/2007, cu
modificările și completările ulterioare;
c) asociațiile și fundațiile, care funcționează în baza Ordonanței
Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații, aprobată cu
modificări și completări prin Legea nr. 246/2005, cu modificările și
completările ulterioare;
d) casele de ajutor reciproc ale salariaților, care funcționează în baza
Legii nr. 122/1996 privind regimul juridic al caselor de ajutor reciproc ale
salariaților și al uniunilor acestora, republicată;
e) casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care sunt înființate și
funcționează în baza Legii nr. 540/2002 privind casele de ajutor reciproc ale
pensionarilor, cu modificările și completările ulterioare;
f) societățile agricole, care funcționează în baza Legii nr. 36/1991
privind societățile agricole și alte forme de asociere în agricultură, cu
modificările ulterioare;
g) orice alte categorii de persoane juridice care respectă, conform actelor
legale de înființare și organizare, cumulativ, definiția și principiile economiei
sociale prevăzute în lege.
Legea economiei sociale lasă posibilitatea chiar și firmelor private să fie
considerate întreprinderi sociale, alături de orice altă entitate care desfășoară o
activitate economică, indiferent de forma sa juridică cu condiția să fie
constituită și atestată ca întreprindere socială, conform Legii nr. 219/2015.
Alte organizații nonprofit care au legi specifice sunt asociațiile de
pensionari, asociațiile de proprietari, obștile şi composesoratele, formele de
asociere în agricultură și asociațiile salariaților.
Asociațiile de pensionari funcționează pe baza Legii nr. 502 din 2004
privind asociațiile pensionarilor.
Asociațiile de proprietari funcționează după Legea nr. 230 din 2007
privind înființarea, organizarea şi funcționarea asociațiilor de proprietari.
Obștile şi composesoratele funcționează după Legea nr.1/2000 pentru
reconstituirea dreptului de proprietate asupra terenurilor agricole și celor
forestiere, solicitate potrivit prevederilor Legii fondului funciar nr.18/1991 și
ale Legii nr.169/1997, cât și în baza Ordonanța Guvernului nr.26/2000 cu
privire la asociații și fundații.
Societățile agricole și alte formele de asociere în agricultură
funcționează conform Legii nr. 36 din 1991 privind societățile agricole şi alte
forme de asociere în agricultură. Legea menționează expres că aceste tipuri de
entități nu au caracter comercial, fiind conduse după principiul „un asociat, un
vot”, dar ele distribuie profit.
Asociațiile salariaților au fost înființate în baza Legii nr. 77 din 994
privind asociațiile salariaților şi membrilor conducerii societăților comerciale
care se privatizează. Ele au servit pentru privatizarea întreprinderilor de stat
către salariații organizați în asociații, în contextul privatizării de tip MEBO
(Management Employees Buyout –vânzarea către salariați şi management) din
perioada 1993 – 2000.
Pe lângă aceste tipuri de organizații nonprofit mai există câteva categorii
care sunt la limita sectorului nonprofit sau a economiei sociale, care au fiecare
câte o lege sau o reglementare specifică, după cum urmează.
Partide politice, funcționează după Legea nr. 14 din 2003 a partidelor
politice republicată, cu modificările și completările ulterioare.
Organizațiile patronale și sindicatele funcționează pe baza Legii nr. 62
din 10 mai 2011 a dialogului social republicată, cu modificările și completările
ulterioare.
Camere de comerț funcționează după Legea nr. 335 din 3 decembrie
2007 a camerelor de comerț din România
Structurile asociative profesionale pentru anumite profesii liberale care
sunt înființate și funcționează conform legii specifice de reglementare a
profesiei. În România ele se numesc asociații, uniuni, colegii, camere, ordine,
de exemplu:
• Asociația Națională a Evaluatorilor Autorizați din România
funcționează în baza OG nr. 24 din 2011 privind unele măsuri în
domeniul evaluării bunurilor.
• Uniunea Națională a Notarilor Publici funcționează după Legea
nr. 36 din 1995 Legea notarilor publici şi a activității notariale,
republicată, cu modificările și completările ulterioare.
• Colegiul Medicilor și Colegiul Medicilor Dentiști funcționează
conform Legii nr. 95 din 2006 privind reforma în domeniul
sănătății- republicată cu modificările și completările ulterioare.
• Camera Consultanților Fiscali, funcționează în baza OG nr. 71
din 2001 privind organizarea și exercitarea activității de
consultanță fiscală.
• Corpul Experților Contabili şi Contabililor Autorizați
funcționează în baza OG nr. 65 din 1994 privind organizarea
activității de expertiză contabilă şi a contabililor autorizați cu
modificările și completările ulterioare.
• Ordinului Arhitecților din România funcționează în baza Legii
nr. 184 din 2001 privind organizarea și exercitarea profesiei de
arhitect, cu modificările și completările ulterioare.
Deși toate aceste structuri asociative ale profesiilor liberale sunt definite
în legile lor specifice drept persoane juridice fără scop lucrativ, misiunea lor se
referă exclusiv la managementul profesiei fiind extensii ale autorității statului.
Ele stabilesc cine și cum poate deveni profesionist în domeniu, ține evidența
tuturor profesioniștilor din România (prin baze de date, registre), uneori
organizează examene de admitere în domeniu, elaborează norme, reguli,
standarde privind activitatea profesională, organizează cursuri de perfecționare,
reprezintă profesioniștii din domeniu și le apară interesele profesionale, le
oferă sprijin și asistență, mediază între membri la nevoie, stabilesc măsuri
disciplinare având puterea excluderii din profesie. De cele mai multe ori aceste
sarcini le sunt încredințate în mod expres de lege. Prin acest mandat legal ele
devin extensii ale statului în domeniul profesional pe care îl gestionează.
Acesta este motivul pentru care ele sunt numite organizații cvasi-
neguvernamentale sau organizații neguvernamentale cvasi-autonome (vezi mai
sus la subpunctul 2.3). Există și alte profesii pentru care asocierea
profesioniștilor din domeniu se face pe baza OG. 26/2000- Legea ONG-urilor
din România și care nu sunt mandatate legal să se ocupe de profesia pe care o
reprezintă.
Partidele, sindicatele, camerele de comerț și asociațiile profesionale nu
sunt considerate parte a sectorului nonprofit nici a economiei sociale, cu toate
acestea, uneori ele îndeplinesc importante roluri în societatea civilă și sunt
strâns legate de aceasta. De asemenea, ele se aseamănă cu organizațiile
nonprofit și chiar îndeplinesc câteva dintre condițiile definitorii ale
organizațiilor nonprofit. De exemplu, condițiile organizării formale, a non-
distributivității profitului, uneori a calității voluntare a membrilor și alteori a
independenței față de instituțiile statului, precum și multe dintre funcțiile
sectorului nonprofit. Acceptăm în cele ce urmează că și ele ocupă o zonă la
granița sectorului neguvernamental nonprofit cu celelalte sectoare sociale și că
multe dintre structurile, activitățile și realitățile din aceste organizații ne vor fi
familiare.
4.3. Particularități ale organizațiilor neguvernamentale-
nonprofit și ale economiei sociale din România
După cum am văzut mai sus, în România, modul de constituire și
funcționare al asociațiilor și fundațiilor, este reglementat prin OG 26/2000-
aprobată prin Legea 246/2005, cu modificările și completările ulterioare.
Această lege reglementează, de fapt, trei forme organizațional-juridice, pe
lângă asociații și fundații mai sunt reglementate și federațiile.
Registrul Național O.N.G.- bază de date online publică cu toate
organizațiile nonprofit din România
Asociațiile, fundațiile și federațiile precum și persoanele juridice străine fără
scop patrimonial recunoscute în România sunt înscrise în Registrul național al
persoanelor juridice fără scop patrimonial din România, numit și Registrul
Național O.N.G. Această bază de date online evidențiază separat organizațiile
recunoscute ca fiind de utilitate publică. Registrul național se ține de Ministerul
Justiției și este public, putând fi accesat la adresa http://www.just.ro/registrul-
national-ong/.
Asociația este subiectul de drept constituit de trei sau mai multe persoane
care, pe baza unei înțelegeri, pun în comun și fără drept de restituire contribuția
materială, cunoștințele sau aportul lor în muncă pentru realizarea unor activități
în interes general, al unor colectivități sau, după caz, în interesul lor personal
Asociația este: nepatrimonial (Art. 4 din OG 26/2000). Analiza acestei definiții legale arată că:
1. o persoană juridică;
2. o asociere de trei sau mai
• Asociația este persoană juridică de drept privat care are în
mulți membri; primul rând un nume, o identitate fiscală- prin CUI- codul unic de
înregistrare și o identitate juridică distinctă, sediu, cont în bancă
3. are un patrimoniu
distinct- de minim 200 de etc. Toate acestea trebuie înscrise în actul constitutiv și în statutul
lei; care vor fi apoi validate de instanță care va dispune înregistrarea
ei în Registrul asociațiilor și fundațiilor.
4. are și se bazează pe un
act constitutiv și pe un • Asociația este o asociere de membri. La constituire este o
statut;
asociere a minim trei membri fondatori- ale căror nume și date
5 urmărește atingerea unui personale vor fi înscrise în statutul și în actul constitutiv al
scop și a unor obiective. asociației. Cu toate acestea, membrii fondatori nu sunt proprietarii
asociației, după cum sunt asociații sau acționarii unei firme.
Ulterior, asociațiile mai pot primi membri noi care însă nu vor fi
înscriși în actul constitutiv. Unii membri- inclusiv dintre membrii
fondatori pot să își piardă calitatea de membru dacă nu respectă
criteriile de membership stabilite de Consiliul Director. În cadrul
statutului sunt înscrise modul de dobândire și de pierdere a
calității de membru precum și drepturile și obligațiile membrilor.
• Asociația are un patrimoniu distinct alocat. La constituire,
fondatorii trebuie să aloce un patrimoniu inițial, stabilit la un nivel
minim de minim 200 lei (sumă valabilă în România în 2021). În
statut se prezintă categoriile de resurse patrimoniale ale asociației.
Se subînțelege faptul că asociațiile au posibilitatea de a își spori
patrimoniul pe seama desfășurării de activități economice- cu
condiția ca acestea să fie prevăzute în statut. În cazul dizolvării
asociației, bunurile rămase în urma lichidării nu se pot transmite
către persoane fizice ci doar către persoane juridice de drept privat
sau de drept public cu scop identic sau asemănător.
• Asociația se înființează și funcționează pe baza unor
documente autentificate de notar sau atestate de avocat- act
constitutiv și statut.
• Asociația urmărește atingerea unui scop și a unor obiective.
Acestea se regăsesc în conținutul actului constitutiv- scopul,
respectiv în conținutul statutului unde sunt detaliate scopul și
obiectivele asociației.
Asociațiile sunt modalitățile prin care se exprimă dreptul constituțional al
cetățenilor de a se asocia. Asociațiile reprezintă mijloace eficace de exercitare a
libertății de exprimare, permițându-le membrilor să se exprime în chestiuni de
interes public, care sunt de interes pentru comunitate ori pentru membrii săi
(România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017).
Ele pot fi înființate relativ ușor, condițiile impuse de lege în România pentru
obținerea personalității juridice fiind ușor de îndeplinit.
Fundația este subiectul de drept înființat de una sau mai multe persoane
care, pe baza unui act juridic între vii ori pentru cauză de moarte, constituie un
patrimoniu afectat, în mod permanent și irevocabil, realizării unui scop de
interes general sau, după caz, al unor colectivități (Articolul 15 din OG Fundația este:
26/2000). Patrimoniul inițial al fundației trebuie să aibă o valoare de cel puțin o 1. o persoană juridică;
sută de salarii minime brute pe economie (230.000 lei în România în 2021). 2. bazată pe minim un
Există și excepții, în cazul fundațiilor al căror scop exclusiv este colectarea de membru fondator;
fonduri care să fie puse la dispoziția altor asociații sau fundații, în vederea 3. are un patrimoniu de
realizării de programe de către acestea din urmă, activul patrimonial inițial minim 100 de salarii
poate avea o valoare totală de cel puțin 20 de ori salariul de bază minim brut pe minime brute pe economie;
țară. Analiza definiției legale a fundației arată că: 4. are și se bazează pe un
act constitutiv și pe un
• Fundația este persoană juridică de drept privat care are un statut;
nume (care va include cuvântul „fundație”), o identitate fiscală- 5 urmărește atingerea unui
prin CUI- codul unic de înregistrare și o identitate juridică scop și a unor obiective.
distinctă, sediu, cont în bancă etc. Toate acestea trebuie înscrise în
actul constitutiv și în statutul care vor fi apoi validate de instanță
care va dispune înregistrarea ei în Registrul asociațiilor și
fundațiilor.
• Fundația nu este o asociere de membri. La constituire este
suficient să existe un singur membru fondator- ale cărui nume și
date personale vor fi înscrise în statutul și în actul constitutiv al
asociației. Și în cazul fundației, membrul sau membrii fondatori
nu sunt proprietarii fundației, patrimoniul inițial și ulterior fiind
alocat atingerii scopului și obiectivelor. În cazul dizolvării
fundației, bunurile rămase în urma lichidării nu se pot transmite
către persoane fizice ci doar către persoane juridice de drept privat
sau de drept public cu scop identic sau asemănător, printr-o
procedură stabilită în statutul asociației sau al fundației.
• Fundația are un patrimoniu distinct și consistent. La
constituire, fondatorii trebuie să aloce un patrimoniu inițial, o sută
de salarii minime brute pe economie (230.000 lei în România în
2021). În statut trebuie să se prezinte categoriile de resurse
patrimoniale ale fundației. Și fundațiile au posibilitatea de a își
spori patrimoniul pe seama desfășurării de activități economice-
însă nu există condiția legală ca acestea să fie prevăzute în statut.
Federația este:
1. o persoană juridică; • Fundația se înființează și funcționează pe baza unor
2. o asociație de două sau documente autentificate de notar sau atestate de avocat- act
mai multe asociații și constitutiv și statut.
fundații;
• Fundația urmărește atingerea unui scop și a unor obiective.
3. funcționează ca o
Acestea se regăsesc în conținutul actului constitutiv- scopul,
asociație;
respectiv în conținutul statutului unde sunt detaliate scopul și
4. are și se bazează pe un obiectivele.
act constitutiv și pe un
statut; Fundația este o modalitate prin care fondatorii pot aloca un patrimoniu
5. membrii federației își realizării unui bine public- scopul fundației. Diferența fundamentală față de
păstrează proprie asociație este că fundația își urmărește scopul prin alocarea unui patrimoniu în
personalitate juridică și timp ce asociația prin mobilizarea unor persoane dedicate realizării acelui scop.
propriul patrimoniu. (România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017).
Federațiile sunt constituite din două sau mai multe asociații sau fundații.
Legea consacră denumirea de federație diferitelor forme de asociere ale
organizațiilor nonprofit- uniuni, federații, coaliții. Federațiile dobândesc
personalitate juridică proprie şi funcționează în aceleași condiții precum cele
prevăzute pentru asociații. Asociațiile sau fundațiile care fac parte din federație
își păstrează propria personalitate juridică, inclusiv propriul patrimoniu.
Așadar diferența între cele trei forme de organizare ține de tipul și de
numărul de persoane care înființează o asemenea structură, de patrimoniul
inițial și de structurarea internă a fiecărui tip de organizație.
Ordonanța de guvern nr. 26/2000 reglementează organizațiile nonprofit
care se înscriu în definiția ICNPO și îndeplinesc toate cele cinci condiții
discutate mai sus. Din punct de vedere structural, asociațiile și fundațiile
constituie, în orice țară, cea mai numeroasă categorie de organizații din sector.
Vom prezenta în continuare două tipuri de organizații care fac parte din
economia socială: cooperativele și organizațiile de ajutor reciproc.
Cooperativele sunt considerate cea mai importantă categorie a economiei
Cooperativa este: sociale. Spre deosebire de asociații și fundații, cooperativele și membrii lor
o asociație autonomă de urmăresc obținerea de beneficii economice în sistem mutual. Pentru a obține
persoane fizice şi/sau aceste beneficii ei se asociază, își pun în comun resursele și fac activități
juridice constituită pe baza împreună, inclusiv prin selectarea furnizorilor și clienților, a partenerilor de
consimțământului liber
exprimat de acestea, în
afaceri. Membrii cooperativelor sunt considerați a fi atât proprietari, cât și
scopul promovării decidenți- implicați în decizii pe principiul „un om, un vot”, uneori angajați,
intereselor economice, alteori clienți beneficiari- utilizatori ai produselor cooperativelor, sau furnizori-
sociale şi culturale ale selectați și agreați de cooperativă prin mecanismele ei de decizie.
membrilor cooperatori,
fiind deținută în comun şi Beneficiile primite de membri pot fi: stimulente financiare rezultate din
controlată democratic de distribuția profitului, condiții de muncă mai bune în cazul cooperativelor de
către membrii săi, în producție (meșteșugărești), preturi mai mici pentru servicii şi produse (de
conformitate cu principiile
exemplu, în cazul cooperativelor de consum sau al celor de locuințe), o
cooperatiste
varietate mai mare de produse şi servicii şi o calitate mai bună a acestora
pentru membri (de exemplu, cazul cooperativelor de consum sau al celor de
valorificare), o capacitate mai mare de valorificare a produselor şi acces pe mai
multe piețe (cum ar fi, de pildă, cazul cooperativelor agricole sau al celor de
valorificare).
Cooperativele pot fi: cooperative de consum, cooperative de producție
(meșteșugărești), cooperative ale producătorilor, cooperative de desfacere, de
valorificare sau de marketing, cooperative de locuințe, cooperative de credit,
cooperative agricole, cooperative sociale sau alte tipuri.
Conform Legii nr. 1/2005 privind organizarea și funcționarea cooperației,
o cooperativă- denumită în lege societate cooperativă, este „o asociație
autonomă de persoane fizice şi/sau juridice, după caz, constituită pe baza
consimțământului liber exprimat de acestea, în scopul promovării intereselor
economice, sociale şi culturale ale membrilor cooperatori, fiind deținută în
comun şi controlată democratic de către membrii săi, în conformitate cu
principiile cooperatiste” (Art. 7 alin. (1) din Legea nr. 1 / 2005).
Alianța Internațională a Cooperativelor consideră cooperativa drept „o
asociație autonomă de persoane, unite în mod voluntar în scopul satisfacerii
nevoilor economice, sociale, culturale şi a aspirațiilor comune ale acestora
printr‑o întreprindere deținută în comun şi controlată în mod democratic”.
Șapte principii
Același for exprimă valorile cooperativei: auto-ajutorare, auto-responsabilitate,
cooperatiste
democrație, echitate, egalitate şi solidaritate, onestitate, deschidere,
responsabilitate socială şi îngrijirea celorlalți. Principiile cooperatiste sunt, 1. Voluntariat şi libertate
conform ICA, în număr de șapte dar cooperativele pot să le schimbe în funcție de afiliere;
de nevoile lor specifice (ICA, 1995) apud (Petrescu, 2013): 2. Control democratic
exercitat de membri
1. Voluntariat şi libertate de afiliere;
3. Participarea economică a
2. Control democratic exercitat de membri prin drepturi egale de vot membrilor;
(o persoană, un vot);
4. Autonomie şi
3. Participarea economică a membrilor; independență față de
structurile publice sau
4. Autonomie şi independență față de structurile publice sau private. private.
5. Educație, formare şi informare pentru propriii membri, 5. Educație, formare şi
reprezentanții aleși, managerii şi angajați; informare pentru propriii
membri, reprezentanții
6. Cooperare între cooperative; aleși, managerii şi angajați;
7. Interes față de comunitate. 6. Cooperare între
cooperative;
Cooperativele sunt considerate cea mai importantă parte a economiei
7. Interes față de
sociale. În Europa, organizația profesională europeană dedicată economiei comunitate.
sociale CIRIEC- Centre International de recherches et d’information sur
l’économie publique, sociale et coopérative, consideră cooperativa „o entitate
legal constituită în care principalul obiectiv este satisfacerea nevoilor
membrilor săi şi/sau promovarea activității economice şi sociale în acord cu
principiile (1) al mutualității, (2) al implicării active a membrilor- inclusiv îăn
calitate de clienți sau de furnizori, (3) al exercitării controlului de către membri
în cadrul organizației pe principiul „un om, un vot”, (4) al limitării dreptului de
vot al membrilor investitori și al favorizării membrilor utilizatori, (5) al
distribuirii limitate a profitului către membri în funcție de tranzacțiile cu
cooperativa (6) non-discriminarea membrilor la admiterea lor în cadrul
cooperativei, însă pe baza unor norme specifice cu privire la aderare, demisie şi
excludere și (7) principiul distribuției dezinteresate conform căruia, în caz de
lichidare, activele şi rezervele cooperativei trebuie distribuite către o altă
cooperativă cu obiective similare”.
Cooperativele sunt alternative economice și sociale la organizațiile de
afaceri ale economiei capitaliste care urmăresc obținerea de profit. De fapt,
economia socială însăși este văzută ca o alternativă mai umană și mai incluzivă
la capitalismul clasic. În context, rolul cooperativelor- considerate actori‑cheie
ai economiei sociale, este acela de furnizor de bunăstare- prin contribuția la
reducerea sărăciei și la incluziunea membrilor societății. Cooperativele
diminuează contradicțiile și disfuncționalitățile pieței, ele sunt prezente în
locații care nu sunt profitabile pentru firmele private, oferă locuri de muncă
persoanelor marginalizate care au dificultăți de a intra pe piața muncii,
cumpără bunuri produse la nivel local la preturi mai ridicate, în scopul
asigurării siguranței alimentare, dezvoltării locale şi în alte scopuri; vând
produse și servicii la prețuri scăzute în cadrul comunităților cu venituri mici şi
oferă multe alte exemple de internalizare a preocupărilor comunităților în care
acestea își desfășoară activitățile în cadrul unei afaceri de tip cooperatist
(Novkovic, 2006) apud (Petrescu, 2013).
Organizațiile de ajutor reciproc sunt o altă categorie reprezentativă a
economiei sociale. Se mai numesc și mutualități.
Apariția și dezvoltarea mutualităților se leagă de revoluția industrială și
de creșterea numărului de muncitori industriali urbani- și a problemelor cu care
aceștia se confruntau. La începutul secolului al 19-lea, în Europa, au fost
înregistrate mai multe inițiative de solidarizare a membrilor unei profesii,
muncitorii dintr-o anumită industrie sau zonă geografice s-au solidarizat în fața
problemelor lor specifice generate de neputința de a munci, boli şi vârstă
înaintată și au decis gestionarea în comun a riscurilor profesionale și personale.
Cu alte cuvinte, în acei ani, formele de organizare mutuală erau soluții la
probleme ca șomajul, boli, incapacitatea de a munci și bătrânețea sau la riscul
accidentelor, decesului etc. Datorită participării unui număr de membri
contributori din întreaga țară și gestionării statistice a riscurilor în sisteme
bazate pe numere mari, a fost posibilă obținerea unui mecanism sustenabil de
furnizare a beneficiilor oferite membrilor de către societățile mutuale. În
același timp, instituirea unor scheme de asigurare obligatorie (boală, bătrânețe)
a asigurat securitatea sistemului. În timp, funcțiile de protecție a șomerilor, de
îngrijire a sănătății, de asistență prin pensii sau servicii sociale au fost preluate
și dezvoltate de stat prin sistemele sale publice. Mutualitățile au rămas ca o
soluție privată. Deci, din punct de vedere istoric, societățile mutuale sunt mai
vechi decât apariția statului bunăstării sociale și sistemele sale publice de
asistență, îngrijire a sănătății, de protecție socială și profesională.
Conform CIRIEC- Centre Internationale de Recherches et de
l´Information sur l´Économie Sociale et Coopérative, o societate mutuală este
o asociație autonomă de persoane (entități juridice sau persoane fizice), unite în
mod benevol, cu scopul principal de a satisface nevoile lor comune de
asigurare (viață şi non-viață), grijă şi îngrijire, sănătate şi bănci, activitățile
fiind supuse legilor competiției. Societatea mutuală operează în conformitate
cu principiul solidarității între membri (aceștia participă la conducerea
organizației), a absenței părților-sociale (acțiuni), a libertății de afiliere, a
existenței unor obiective organizaționale care nu sunt exclusiv legate de
obținere de profit, dar care se bazează pe solidaritate, democrație şi
independență (Barea and Monzón, 2007).
La nivel internațional există AIM- Association Internationale de la
Mutualité (fr.) sau The International Association of Mutual Benefit Societies
(en.), o organizație umbrelă la nivel internațional formată dintr-un grup de
organizații autonome de asigurări de sănătate şi protecție socială și care
operează conform principiilor de solidaritate şi non-profit. AIM consideră că
societățile mutuale sunt grupări de persoane cu obiective de bunăstare socială
şi care nu urmăresc obținerea de profit, scopul lor organizațional fiind acela de
a asigura protecție împotriva consecințelor diferitelor riscuri sociale pentru
membrii lor şi familiile acestora. Aceste organizații furnizează bunăstare
socială şi acces la servicii sociale finanțate pe baza solidarității, scopul lor fiind
definit în mod democratic de către membri. Societatea mutuală funcționează în
conformitate cu principiul administrării autonome, absenței acționarilor şi
independenței de autoritățile publice. Deși societățile mutuale sunt subiect al
supravegherii de către autorități, controlul democratic al funcționării lor este
exercitat în primul rând prin organele lor statutare. Conform AIM, autonomia
şi structura lor democratică sunt garanția dinamismului şi a adaptării constante
a serviciilor lor pentru a răspunde nevoilor efective ale beneficiarilor (AIM,
https://www.aim-mutual.org/what-is-a-mutual/).
La nivel european, există două mari categorii de societăți mutuale, în
funcție de activitatea lor principală şi de tipul de risc asigurat: (1) societățile
mutuale de tip provident, a căror activitate constă în principal în acoperirea
riscurilor de sănătate şi bunăstare socială a persoanelor fizice și (2) companiile
mutuale de asigurări (CIRIEC, 2007).
În România, societățile mutuale sunt uniunile de credit, numite case de
ajutor reciproc (CAR). Ele sunt constituite legal ca asociații nonprofit și sunt
considerate organizații ale economiei sociale.
Din punct de vedere juridic, în România, casele de ajutor reciproc se
împart în două categorii:
1. case de ajutor reciproc ale salariaților (CARS, înființate conform
legii nr. 122/1996). Casele de ajutor reciproc ale salariaților sunt
asociații fără scop patrimonial, organizate pe baza liberului
consimțământ al salariaților, în vederea sprijinirii şi întrajutorării
financiare a membrilor lor. Membrii unei case de ajutor reciproc a
salariaților pot fi numai persoane fizice salariate. Casele de ajutor
reciproc ale salariaților își desfășoară activitatea exclusiv cu
membrii acestora (Art. 1 din legea nr. 122/1996);
2. case de ajutor reciproc ale pensionarilor (CARP, înființate
conform legii nr. 540/2002). Casele de ajutor reciproc ale
pensionarilor sunt organizații cu caracter civic, persoane juridice
de drept privat cu caracter nepatrimonial, neguvernamentale,
apolitice, cu scop de caritate, de întrajutorare mutuală şi de
asistență socială. (Art. 1 din legea nr. 540/2002) Membrii săi pot
fi (1) pensionării, (2) beneficiarii de ajutor social și (3) membrii
de familie - soț, soție, precum şi copiii majori incapabili de
muncă, aflați în întreținerea pensionarilor sau a beneficiarilor de
ajutor social - membri ai acelei case de ajutor reciproc a
pensionarilor (Art. 4). Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor
au ca scop principal sprijinirea membrilor lor prin acordarea de
împrumuturi rambursabile, ajutoare nerambursabile şi ajutoare
pentru acoperirea unor cheltuieli cu înmormântarea foștilor
membri, precum şi prin prestarea serviciilor accesibile tuturor
membrilor săi (Art.7).
Pe lângă legislația specifică pentru a funcționa, CAR‑urile şi CARP‑urile
trebuie să fie înregistrate mai întâi ca asociații, pe baza legislației‑cadru privind
asociațiile şi fundațiile, respectiv HG nr. 26/2000.
Având în vedere faptul că aceste structuri asociative realizează activități
financiare de împrumut pentru membri, ele sunt înregistrate de Banca
Națională ca instituții financiare non bancare (Lambru, 2013).
Scopul CAR-urilor este, pe scurt, economisire-creditare, adică membrii
sunt încurajați, pe de o parte, să își constituie fondul propriu – numit „fond
social”, pe care să îl alimenteze lunar, pe de altă parte să ia împrumuturi cu
dobândă mică de la CAR, în special pentru nevoi de consum, dar și pentru a-i
sprijini sau pentru a acoperi nevoi legate de situații speciale (de exemplu, nevoi
personale de orice fel, cheltuieli de înmormântare, achiziții de valoare mare,
concedii, taxe). Lista posibilităților este mult mai mare deoarece nu este
necesară justificarea destinației împrumutului. Depunerile lunare ale membrilor
se fac în contul CAR dar evidența fondurilor se ține diferențiat pentru fiecare
membru în parte. Fondul social al fiecărui membru generează dobândă, dar nu
are caracter de cont de depozit. Pentru luarea de împrumuturi membrii au
nevoie doar de vizarea de angajator a cererii de împrumut și de giranți.
Obiectul de activitate al caselor de ajutor reciproc ale salariaților este
limitat la acordarea de împrumuturi cu dobândă către membrii acestora (art. 2,
alin. 1 din legea nr. 122/1996). Dobânda la împrumuturi se reîntoarce la fondul
social al membrilor, după deducerea cheltuielilor statutare (Lambru, 2013).
Fondurile CAR, spre deosebire de cooperative, sunt colective și
indivizibile, fără părți distincte de capital distribuite între membri (capitalul nu
este divizat în părți sociale).
CAR sunt similare instituțiilor financiare nebancare, dar ele nu au statutul
de instituții implicate în activități profesionale de împrumut. CAR sunt
instituții financiare, dar nu de credit, iar cadrul legal le interzice acordarea de
credite către entități legale, respectiv, colectarea de fonduri în depozite.
Activitatea realizată de către CAR este scutită de taxe, veniturile obținute de
către aceste fonduri de ajutor reciproc nefiind considerate activități profitabile
(cum este cazul veniturilor din activități comerciale) (Lisețchi, 2015).
Organizațiile patronale din România
Organizațiile patronale au avut încă din 1991 misiunea de a menține
dialogul cu sindicatele, de a fi parteneri în negocierile salariale (Balogh and
Balogh, 2013).
Ele se organizează și funcționează în baza Legii nr. 62 din 2011 a
dialogului social republicată, cu modificările și completările ulterioare.
Conform acestei legi organizația patronală este organizația patronilor3,
autonomă, fără caracter politic, înființată în baza principiului liberei asocieri,
ca persoană juridică de drept privat, fără scop patrimonial. Organizațiile
patronale sunt independente față de autoritățile publice, de partidele politice şi
3
Conform art. 1 din Legea nr. 62 din 2011 a dialogului social, patronul este persoana juridică,
persoana fizică autorizată sau persoana care exercită o meserie ori profesiune în mod
independent, administrează şi utilizează capital în scopul obţinerii de profit în condiţii de
concurenţă şi angajează muncă salariată.
de sindicate. Ele sunt înființate cu scopul de a reprezenta, susține și apăra
interesele membrilor lor în negocierea și încheierea contractelor colective de
muncă, la tratative și acorduri în relațiile cu autoritățile publice, cu sindicatele
și cu alte persoane fizice și juridice, precum și în structuri bipartite/tripartite de
dialog social. Organizațiile patronale pot promova coduri de conduită în
afaceri, principiile responsabilității sociale, concurența loială, elaborează
strategii şi politici de dezvoltare economico-socială și oferă servicii și beneficii
membrilor lor, având posibilitatea de a înființa și administra în interesul
membrilor lor unități sociale, de cultură, învățământ și cercetare, societăți
comerciale și de asigurări, precum și o bancă proprie.
Organizațiile patronale reprezintă vocea întreprinderilor din sector sau
grupuri de sectoare în ceea ce privește politicile sociale, legislația muncii,
politicile economice și fiscale, ajută în mod activ la dezvoltarea unor soluții
economice, promovează interesele angajatorilor și le asigură o poziție puternică
în dezbaterile publice, reprezintă angajatorii la nivel de sector, nivel național
sau internațional și interesele acestora. De asemenea ele joacă rol de sfătuitor și
consultant, de negociator și mediator social, joacă un rol important în procesul
democratic de formare a opiniilor, aducând laolaltă interese diverse și uneori
divergente ale membrilor săi, propunând poziții comune și comunicându-le
factorilor de decizie și publicului larg. Promovează spiritul antreprenorial,
libertatea de organizare, eficiența economică, responsabilitatea,
competitivitatea, un climat prietenos cu investițiile, noi oportunități de afaceri,
promovează politici de reglementare stabile și predictibile, care creează
condiții bune pentru dezvoltarea afacerilor și derularea muncii, oferă informaţii
și expertiză cu privire la probleme comerciale, financiare, bancare, fiscale,
vamale, juridice, de marketing, manageriale, tehnice, tehnologice şi din alte
domenii de activitate. Sunt un partener de dialog cu formatori de opinie, mass
media, mediul academic, politicienii, juriștii, sindicatele.
Organizațiile patronale își desfășoară activitatea în baza statutelor şi
regulamentelor proprii, potrivit legii şi nu pot desfășura activități cu caracter
politic (Guga et al., 2017a).
Sindicatele
Sindicatele funcționează pe baza aceleiași legi nr. 62 din 10 mai 2011 a
dialogului social (republicată, cu modificările și completările ulterioare) după
care funcționează și organizațiile patronale. Sindicatele reprezintă forme de
asociere voluntară a lucrătorilor, care decid cum își vor apăra și promova
drepturile și interesele în raport cu angajatorii, organizațiile patronale, cu alte
instituții publice și private. Sindicatele sunt independente de angajatori, de
organizațiile patronale, de partidele politice și de orice instituție publică.
Noțiunea de organizații sindicale cuprinde sindicatele propriu-zise, federațiile
și confederațiile sindicale.
Asociativitatea este o caracteristică importantă a sindicatelor. Pe de o
parte, sindicatele reprezintă asocierea lucrătorilor, pe de altă parte ele se
asociază în federații sindicale, confederații sindicale sau uniuni sindicale
teritoriale. Federații sindicale rezultă prin asocierea a două sau mai multe
sindicate din același sector de activitate. Confederațiile sindicale, prin
asocierea a două sau mai multe federații sindicale din sectoare de activitate
diferite iar uniunile sindicale teritoriale prin asocierea a două sau mai multe
federații și confederații din sindicatele componente. Organizațiile sindicale se
pot afilia, de asemenea, la organizații similare (federații și confederații)
europene sau internaționale.
Ce fac sindicatele? Principalul rol al sindicatelor constă în apărarea
drepturilor și promovarea intereselor lucrătorilor, precum și negocierea unor
condiții decente și echitabile de muncă și salarizare. Sindicatele își încurajează
membrii să ia parte la deciziile colective care privesc locul de muncă, iar
părerile lor sunt prezentate angajatorului. Ele militează pentru creștere
durabilă, ocuparea deplină a forței de muncă, locuri de muncă de calitate,
salarizare echitabilă, servicii publice bune, educație și formare, fiscalitate
echitabilă, bună guvernare, mobilitate voluntară, egalitatea de gen și
respectarea drepturilor fundamentale. Sindicatele susțin libertatea de asociere,
dialogul social și dreptul de negociere colectivă. Promovează dialogul social
care este considerat un factor important de progres socio-economic, esențial
pentru promovarea unor condiții decente de muncă și pentru reducerea sărăciei,
fiind considerat unul dintre pilonii modelului social european (Guga et al.,
2017b).
Cum se finanțează un sindicat? Sindicatele sunt finanțate prin
cotizațiile membrilor, al căror cuantum se stabilește de către adunarea generală
a sindicatului. De obicei, cotizațiile se stabilesc ca procent din salariu sau în
sumă fixă. Cotizația plătită de membrii de sindicat este deductibilă în cuantum
de maximum 1% din venitul brut realizat, potrivit prevederilor Codului fiscal.
La cererea organizației sindicale și cu acordul membrilor acestora, angajatorii
pot reține și vor vira sindicatului cotizația de sindicat pe statele de plată (Guga
et al., 2017b).
Organizaţiile religioase
Potrivit Constituției și Legii nr. 489/2006 privind libertatea religioasă și
regimul general al cultelor, orice persoană are dreptul de a avea sau de a adopta
o religie, de a o manifesta în mod individual sau colectiv, în public sau în
particular, prin practici și ritualuri specifice, inclusiv prin educație religioasă,
precum și libertatea de a-și păstra sau schimba credința religioasă. Limitele de
exercitare a libertății religioase țin de obligația de a respecta măsurile legale
necesare pentru păstrarea securității publice, protecția ordinii, sănătății și
moralei publice și de protejarea drepturilor fundamentale ale omului
(Secretariatul de Stat pentru Culte, 2018).
Unele comunități religioase au personalitate juridică (cult, asociație
religioasă sau asociaţii și fundaţii care desfășoară și activităţi religioase), altele
nu au (grupările religioase) dar apartenența cetățenilor la ele este un drept
constituțional iar libertatea religioasă nu este condiționată de apartenența la o
entitate cu personalitate juridică. Vom prezenta în continuare organizațiile
religioase cu personalitate juridică din România. Acestea sunt:
A. cultele religioase
B. asociațiile religioase
C. asociațiile și fundațiile cu obiective religioase, înregistrate în temeiul
O.G. nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații. Acestea sunt de
obicei organizații cu profil cultural, social și/sau caritabil care aparțin
unor culte religioase recunoscute sau organizații autonome ale unor
persoane împărtășind o credință religioasă comună.
A. Cultele religioase. Cultele religioase sunt considerate de legea română
persoane juridice de drept privat şi de utilitate publică care se organizează şi
funcţionează în mod autonom, potrivit propriilor statute, coduri canonice și
regulamente, cu respectarea Constituţiei şi a legilor ţării. Statul român își
declină neutralitatea în fața credințelor religioase, în sensul că nu privilegiază
niciuna dintre acestea în detrimentul celorlalte, dar are o relație de cooperare și
parteneriat social cu diferitele culte religioase recunoscute. Legea prevede în
anexă un număr de 18 culte religioase recunoscute:
1. Biserica Ortodoxă Română
2. Episcopia Ortodoxă Sârbă de Timișoara
3. Biserica Romano-Catolică
4. Biserica Română Unită cu Roma, Greco-Catolică
5. Arhiepiscopia Bisericii Armene
6. Biserica Creștină Rusă de Rit Vechi din România
7. Biserica Reformată din România
8. Biserica Evanghelică C.A. din România
9. Biserica Evanghelică Lutherană din România
10. Biserica Unitariană din Transilvania
11. Uniunea Bisericilor Creștine Baptiste din România
12. Biserica Creștină după Evanghelie din România - Uniunea
Bisericilor
Creștine după Evanghelie din România
13. Biserica Evanghelică Română
14. Uniunea Penticostală - Biserica Lui Dumnezeu Apostolică din
România
15. Biserica Creștină Adventistă de Ziua A Șaptea Din România
16. Federația Comunităților Evreiești din România
17. Cultul Musulman
18. Organizația Religioasă Martorii lui Iehova.
B. Asociațiile religioase. O asociație religioasă este o persoană juridică
alcătuită din cel puțin 300 de membri, cetățeni români sau rezidenți în
România, care se asociază în vederea manifestării unei credințe religioase și
obțin statutul de asociație religioasă pe baza avizului Secretariatului de Stat
pentru Culte, o structură în subordinea Guvernului României. Dobândirea
statutului juridic de asociație religioasă se face după o procedura de înscriere a
asociației religioase în Registrul asociațiilor religioase- la judecătorie. Pentru
înființarea unei asociații religioase este necesar avizul consultativ al
Secretariatului de Stat pentru Culte. Asociațiile religioase nu primesc în mod
automat statutul de utilitate publică, ci beneficiază doar de unele facilități și
scutiri fiscale, respectiv scutire de impozit pentru lăcașul de cult şi pentru
terenurile aferente. Pe site-ul de Internet al autorității publice Secretariatul de
Stat pentru Culte din România pot fi consultate numele asociațiilor religioase
recunoscute până în acel moment.
C. Asociațiile și fundațiile cu obiective religioase. Asociaţiile şi
fundaţiile înfiinţate ca asociații sau fundații în baza O.G. nr. 26/2000- cele care
care desfăşoară şi activităţi religioase, pot solicita autorității publice române-
Secretariatul de Stat pentru Culte, luarea în evidenţă. La 1 iunie 2018,
Secretariatul de Stat pentru Culte avea în evidenţă 829 de asociaţii şi fundaţii.
Dintre acestea, aproximativ o treime desfăşoară activităţi în cadrul cultelor
religioase, iar restul sunt formate din membri care împărtăşesc credinţe
religioase diferite (Secretariatul de Stat pentru Culte, 2018).
Organizațiile sportive
Organizațiile sportive din România funcționează pe baza Legii nr.
69/2000 a educației fizice şi sportului cu modificările şi completările ulterioare.
Legea definește structurile sportive drept asociații de drept privat sau instituții
de drept public, constituite sau înființate, după caz, în scopul organizării și
administrării unei activități sportive și care au drept obiectiv promovarea uneia
sau mai multor discipline sportive, practicarea acestora de către membrii lor și
participarea la activitățile și competițiile sportive. Structurile sportive se
înscriu în Registrul sportiv și sunt:
1. asociațiile sportive;
2. cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societăți comerciale,
unitățile de învățământ cu program sau profil sportiv, palatele și
cluburile copiilor și elevilor;
3. asociațiile județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport;
4. ligile profesioniste;
5. federațiile sportive naționale;
6. alte organizații sportive naționale.
Asociațiile sportive sunt structuri sportive fără personalitate juridică. Ele
se pot constitui ca societăți civile particulare și dobândesc dreptul la obținerea
unui certificat de identitate sportivă, precum și la afilierea la asociația
județeană, pe ramura de sport corespunzătoare, în vederea participării la
competițiile sportive oficiale locale. Asociațiile sportive se pot constitui și în
cadrul instituțiilor publice sau private, ca unități fără personalitate juridică.
Cluburile sportive sunt structuri sportive cu personalitate juridică, pot fi:
1. persoane juridice de drept privat
a. fără scop lucrativ, persoane juridice nonprofit, constituite, în
condițiile legii, ca structuri mono- sau polisportive
b. societăți comerciale sportive pe acțiuni cu acționari persoane
fizice și juridice române și străine. Participarea persoanelor
fizice și juridice străine la capitalul social al cluburilor sportive
profesioniste nu poate depăși 49% din totalul acțiunilor. Statutul
societăților comerciale sportive pe acțiuni nu va putea cuprinde
nici o alta limitare pentru libera transmitere a acțiunilor.
2. persoane juridice de drept public, înființate ca instituții publice în
subordinea administrației publice centrale, locale sau a instituțiilor de
învățământ superior de stat, având obiect de activitate performanța,
selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale.
Acestea pot primi spre administrare sau în folosință gratuită imobilele
care deservesc activitatea sportivă, baze și instalații sportive.
Indiferent de forma de organizare, cluburile sportive trebuie să respecte
prevederile specifice din normele și regulamentele federațiilor naționale și ale
ligilor profesioniste din ramura de sport respectivă. O categorie specifică de
cluburi sunt cluburile sportive profesioniste. Acestea sunt structuri sportive
care au obținut licența din partea federației sportive naționale, emisă în
conformitate cu statutele și regulamentele federațiilor internaționale pe ramura
de sport. Cluburile sportive profesioniste se organizează pentru una sau mai
multe ramuri sportive.
Asociațiile județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport,
sunt persoane juridice de drept privat constituite din secțiile asociațiilor și
cluburilor sportive cuprinse în sistemul competițional județean, afiliate și
recunoscute de acestea. Scopul lor este organizarea activității în ramura de
sport respectivă la nivelul județului sau al municipiului București, cu
respectarea statutelor și regulamentelor federațiilor sportive naționale. La
nivelul județului, respectiv al municipiului București, se poate constitui, pentru
o ramura de sport, o singura asociație județeana. Asociațiile județene și ale
municipiului București pe ramuri de sport sunt recunoscute și sprijinite de
instituțiile publice cu rol în domeniu, respectiv de Direcțiile pentru tineret și
sport județene, respectiv a municipiului București.
Federațiile sportive naționale sunt structuri sportive de interes național,
constituite prin asocierea cluburilor sportive și asociațiilor județene și ale
municipiului București, pe ramuri de sport. Legea prevede că sunt persoane
juridice de drept privat, de utilitate publică, autonome, neguvernamentale,
apolitice și fără scop lucrativ, constituite numai cu avizul expres al Ministerului
Tineretului și Sportului care avizează statutele și actele constitutive. Federațiile
sportive naționale se organizează și funcționează în baza statutului propriu
elaborat în conformitate cu prevederile prezentei legi și cu statutele federațiilor
internaționale corespondente.
Asociațiile județene „Sportul pentru toți” și „Sportul pentru persoanele cu
handicap” se constituie prin asocierea persoanelor fizice și juridice cu activitate
în aceste domenii din fiecare județ. La nivel național ele formează Federația
sportivă națională „Sportul pentru toți” și „Comitetul Național Paralimpic” care
beneficiază de drepturile și de obligațiile federațiilor sportive naționale și își
desfășoară activitatea pe bază de programe naționale, finanțate prioritar de la
Guvern.
Ligile profesioniste sunt structuri sportive constituite prin asocierea
cluburilor sportive profesioniste pe ramuri de sport, funcționează ca persoane
juridice de drept privat, autonome, neguvernamentale, apolitice și fără scop
lucrativ și se subordonează federațiilor sportive naționale. Statutele ligilor
profesioniste se avizează în mod obligatoriu de federațiile sportive naționale și
de Agenția Națională pentru Sport. Înființarea ligilor profesioniste are nevoie
de acordul federației sportive naționale corespunzătoare și de avizul obligatoriu
al Ministerului Tineretului și Sportului. Ligile profesioniste organizează
competiția oficială profesionista în ramura de sport respectivă și la nivelul
stabilit de federația sportivă națională; controlează și exercită puterea
disciplinară asupra membrilor; negociază și încheie contractele colective de
muncă.
Poate acest din urmă domeniu al vieții sociale exprimă cel mai clar
sincretismul între sectoarele public, privat de afaceri și nonprofit. Legea în
vigoare urmărește să normeze din punct de vedere legal domeniul sportiv, să
organizeze tipurile de structuri și activitățile sportive. Pe de o parte legiuitorul
vrea să le dea autonomie, libertate, acces la resurse private și la capital de
afaceri iar pe de altă parte instituțiile publice guvernamentale cu atribuții în
domeniul sportiv le avizează, aprobă și controlează la tot pasul.
Organizațiile nonprofit pot fi înțelese ca o sumă de tipuri diferite și
extrem de eterogene de organizații care există și acționează în domenii dintre
cele mai diverse. Organizațiile nonprofit pot fi clasificate după mai multe
criterii printre care domeniul de activitate, sursa veniturilor, încadrarea fiscală
și încadrarea legală. În România există mai multe legi și acte normative care
reglementează organizațiile nonprofit și organizațiile economiei sociale dintre
care cele mai importante sunt asociațiile, fundațiile, federațiile, cooperativele și
casele de ajutor reciproc. De asemenea, există organizații nonprofit atipice care
promovează drepturile unor categorii profesionale, a patronatelor, a lucrătorilor
sau organizații religioase ori sportive care funcționează fiecare după legi
specifice.
Termeni-cheie
Clasificarea ICNPO- Clasificarea SNA- System of National
International Classification of Accounts
NonProfit Organizations
Organizații finanțate de Organizații donative
membri
Registrul Național ONG Asociații
Fundații Federații
Societăți agricole Obști și composesorate
Cooperative CAR-Case de Ajutor Reciproc
Organizații patronale Sindicate
Organizații religioase Organizații sportive

1. Explorați Registrul Asociațiilor şi Fundațiilor din cadrul Ministerului
Justiției și identificați câte zece exemple pentru fiecare dintre cele 12
domenii ale organizațiilor din tabelul 2.4.
2. Analizați statutul unei cooperative din România și comparați-l cu
statutul unei asociații.
3. Analizați comparativ statutele a două asociații studențești din România.
4. Care sunt avantajele membrilor CAR? Analizați comparativ pentru
două CAR diferite.
5. Care sunt deosebirile dintre o cooperativă și o organizație de ajutor
reciproc
6. Identificați avantajele și dezavantajele calității de membru al unui
sindicat.
7. Studiați comparativ modul în care se finanțează ligile profesioniste din
două sporturi din România. Ce probleme ascund modelele de finanțare?
Balogh, M., Balogh, N., 2013. Managementul ONG suport de curs pentru învăţământ la
distanţă.
Barea, J., Monzón, J.L., 2007. Manual for drawing up the satellite Accounts of Companies in
the Social Economy: co- operatives and mutual societies [WWW Document]. Internal
Market, Industry, Entrepreneurship and SMEs - European Commission. URL
https://ec.europa.eu/growth/content/manual-drawing-satellite-accounts-companies-
social-economy-co-operatives-and-mutual-0_en (accessed 8.12.21).
Carroll, A.B., 2018. Nonprofit Organizations, in: Kolb, R.W. (Ed.), The SAGE Encyclopedia
of Business Ethics and Society. SAGE Publications, Inc., Thousand Oaks.
http://dx.doi.org/10.4135/9781483381503.n854
Coita, D., 2008. Marketingul organizațiilor nonprofit. Editura Academiei Române.
Guga, S., Novac, R., Cherbel, C., 2017a. Organizațiile patronale. Asociaţia CONECT,
Bucureşti.
Guga, S., Novac, R., Cherbel, C., 2017b. Organizațiile sindicale. Asociaţia CONECT,
Bucureşti.
Hansmann, H., 1987. Economic Theories of the Nonprofit Sector, in: Powell, W. (Ed.), The
Nonprofit Sector: A Research Handbook. Yale University Press, New Haven.
Jones, D., 2019. National Taxonomy of Exempt Entities (NTEE) Codes | National Center for
Charitable Statistics [WWW Document]. URL https://nccs.urban.org/project/national-
taxonomy-exempt-entities-ntee-codes (accessed 8.9.21).
Lambru, M., 2013. Organizațiile de ajutor reciproc. Editura Polirom, Iași.
Lisețchi, M., 2015. Schimbarea perspectivei- managemntul întreprinderii sociale din România,
subiect al inovației sociale (Teză de doctorat). Universitatea de Vest Timișoara,
Timișoara.
Petrescu, C., 2013. Cooperativele din România Actori ai dezvoltării socio‑economice. Polirom.
Secretariatul de Stat pentru Culte, 2018. Statul şi cultele religioase, Ediția a II-a revizuită și
adăugită. ed. Litera.
Managementul
5 organizațiilor nonprofit
• să prezinte importanța managementului în societatea modernă și necesitatea sa pentru
diferitele tipuri de organizații ;
• să explice noțiunile de bază ale managementului din diferite perspective;
• să explice importanța, conținutul și elementele specifice ale managementului în
organizațiile nonprofit;
• să numească sarcinile de bază și zonele de atenție ale managerilor din organizațiile
nonprofit;
• să explice conceptul de guvernanță în organizații, caracteristicile sale specifice în
organizațiile nonprofit și să argumenteze distincția față de managementul executiv.
Scurt rezumat
Managementul este universal în societate, iar managerii lucrează nu doar în economie și afaceri ci și
în organizațiile nonprofit. Acest capitol își propune să identifice caracteristicile principale ale
managementului în general și ale managementul în organizațiile nonprofit, în special. Vom răspunde
la întrebări fundamentale despre managementul aplicat în organizațiile nonprofit, vom identifica și
caracteriza sarcinile sale și actorii săi.
Capitolul 5 Managementul organizațiilor nonprofit
5.1 Ce este managementul?
În această secțiune vom oferi câteva repere pentru înțelegerea
managementului.
Managementul în societatea actuală. Dacă acceptăm tezele din
capitolul precedent, conform cărora societatea actuală este una a organizațiilor,
și faptul că organizațiile au nevoie de management pentru a funcționa eficient
și eficace în scopul îndeplinirii misiunii lor, atunci corolarul logic este că
societatea actuală este una a managementului și a managerilor. Pare evident că
există o mare nevoie de know-how, de pricepere managerială și de manageri
care să fie implicați în conducerea tuturor organizațiilor, instituțiilor,
sindicatelor, asociațiilor, fundațiilor, organizațiilor profesionale, medicale,
educaționale, în justiție, în armată, în guvern, în toate instituțiile statului.
Managementul este universal în societate, iar managerii lucrează nu doar în
economie și în afaceri ci în toate contextele sociale şi organizaționale în
societatea în care trăim.
La nivel macro, managementul şi managerii contribuie la dezvoltarea
socială, economică şi instituțională, bunăstarea şi progresul organizațiilor,
comunităților şi țărilor. Se spune că nu există țări bogate sau sărace, ci țări bine
administrate și prost administrate, iar managementul este acel ingredient care
face diferența. Dacă e larg răspândit şi bine folosit, acest ingredient creează
valoare, determinând alte valori sociale şi economice reale, duce la bunăstare şi
mulțumiri sociale şi personale, la bine şi frumos, la etică, civilizație şi progres.
La nivelul organizațiilor, managementul este o resursă care face ca
organizațiile să își îndeplinească obiectivele și să se dezvolte durabil. La
nivelul indivizilor, managementul este o competență socială şi profesională
Managementul poate fi înțeles:
majoră, ea izvorăște din cunoștințele teoretice, experiențele și expertizele
• Ca o echipă, include
totalitatea persoanelor și a managerilor.
structurilor care iau decizii Perspective de definire și înțelegere ale managementului
în organizații– răspunde la
întrebarea CINE? Managementul ca proces și managementul ca echipă. Referirea la
• Ca un proces de conducere, management se face în două feluri: proces sau echipă. Prin management
include totalitatea înțelegem atât procesul de conducere (luarea deciziilor şi utilizarea resurselor
activităților, funcțiilor și pentru atingerea scopurilor dorite) cât și persoanele responsabile de acest
deciziilor manageriale– ele
presupun stabilirea proces – așa zisa echipă managerială, incluzând aici și structurile pe care
scopurilor organizației, persoanele le formează (de exemplu, consiliul de administrație). Managementul
luarea deciziilor și utilizarea ca echipă cuprinde toate persoanele cu rol managerial în organizație. Cele două
resurselor. perspective ale managementului se regăsesc în întrebarea „Cine ce face?” unde
• În contextul unei prin „cine” ne referim la toate persoanele cu rol managerial iar prin „ce face”
organizații. Managerii ne referim la conținutul managementului ca proces, totalitatea activităților,
conduc organizația înspre
atingerea obiectivelor și funcțiilor și deciziilor manageriale.
îndeplinirea misiunii lor. Contextul managementului. Managementul are loc în contextul unei
organizații sau a unei structuri sociale. În organizații managerii capătă roluri și
responsabilități formale, iar acolo își îndeplinesc funcțiile și misiunea. Pe
măsura schimbării sensului, conținutului și limitelor organizațiilor moderne,
managementul va depăși granițele organizaționale și se va ocupa de
organizarea unor sisteme mai largi.
Caseta 5.1.1 Sub influența noilor tehnologii managementul va ieși în afara
organizațiilor și se va distribui democratic în rândul membrilor echipelor
Don Tapscott susține că noile tehnologii pot duce la schimbări semnificative în structura
firmelor și în ecosistemul organizațional și de afaceri. El îl invocă pe Ronald Coase– un
economist care în 1991 a câștigat al Premiului Nobel pentru economie, și care, în lucrarea sa
din 1937, „Natura firmei”, a identificat a trei tipuri de costuri în economie: (1) costurile de
căutare (găsirea tuturor informațiilor necesare, a oamenilor, a resurselor pentru a crea ceva; (2)
costurile de coordonare, adică eforturile prin care oamenii vor ajunge să lucreze împreună
eficient); și (3) costurile de contractare, adică eforturile de negociere a costurilor forței de
muncă și a materialelor pentru fiecare activitate din producție, păstrarea secretelor comerciale
și controlul și aplicarea acestor acorduri. Coase a susținut că o firmă se va extinde până când
costul efectuării unei tranzacții în interiorul firmei este egal sau mai mic cu costul efectuării
tranzacției în afara firmei. Pornind de aici, Don Tapscott a observat modul în care noile
tehnologii (Internet, blockchain) pot influența structura firmelor deoarece reduc costul
tranzacțiilor. În lucrarea sa din 2016 Revoluția Blockchain: Despre felul în care tehnologia
aflată la baza Bitcoin transformă banii, afacerile și lumea (tradusă și în limba română), Don
Tapscott observă că tehnologia blockchain poate să schimbe granițele firmei, determinându-le
să se deschidă, să se descentralizeze și să devină piețe. În acest context persoanele implicate în
activitatea firmelor nu vor mai avea relațiile manager- angajat, ei vor fi în același timpi membri
și proprietari, vor forma echipe mici, deschise și agile în interiorul cărora va exista o
comunicare imediată, deschisă și bogată și vor lucra pe bază de proiect. Vor stabili împreună
priorități dinamice, identificând sarcinile de muncă și distribuindu-le între persoanele doritoare
și capabile să se achite de sarcini. Mai departe, cei implicați își vor stabili ei înșiși, prin
consens, rolurile, responsabilitățile și modalitățile flexibile de compensație– fie prin plata
performanței, fie prin plata unui salariu anual, fie prin drepturi de participare, similar acțiunilor
unei firme tradiționale. Între membrii unor asemenea echipe va funcționa un sistem de reputație
bazat pe evaluarea reciprocă a performanțelor care va sindicaliza– adică va pune în comun,
încrederea în comunitate. Toate acestea vor determina ceea ce Don Tapscott numește:
„Sfârșitul managerilor. Trăiască managementul”, adică procesul de management cu
funcțiile sale va continua să existe dar managerii vor înceta să fie doar manageri, toți membrii
unei echipe pot contribui la procesul de management (Tapscott and Tapscott, 2017, pp. 150–
155).
Don Tapscott este una dintre autoritățile de top din lume cu privire la impactul
tehnologiei asupra afacerilor și societății. Este fondator și președinte executiv al Institutului de
Cercetare Blockchain care studiază tehnologia blockchain și utilizarea ei, provocările sale
pentru organizații. Printre cărțile scrise amintim Wikinomics: Despre felul în care colaborarea
în masă schimbă totul, Revoluția Blockchain: Despre felul în care tehnologia aflată la baza
Bitcoin transformă banii, afacerile și lumea (tradusă și în limba română) și Revoluția lanțului
de aprovizionare: Despre felul în care tehnologia Blockchain transformă fluxul digital de
active.
Teorie sau practică? Vorbind despre management, Peter Drucker

spunea că pentru el teoria și practica sunt inseparabile. În promul rând,
managementul nu este o știință în modul în care sunt matematica sau fizica ci o
practică, o disciplină pe care el o compara cu Medicina, cu Preoția şi cu
Dreptul. În toate aceste domenii, o bună practică este doar ceea ce se bazează
pe o bună teorie; iar teoria bună este doar ceea ce este validat în și prin bunele
practici. În al doilea rând, pentru el, managementul nu este doar
„managementul afacerilor”. Managementul este organul de conducere și
funcția decisivă a oricărei instituții sociale moderne. Peter Drucker susținea că
statul poate face pentru societate cel puțin atât de mult cât poate piața adică
sectorul de afaceri și că e nevoie de management în instituțiile de stat. În ceea
ce privește organizațiile nonprofit, acestea trebuie să facă și vor face din ce în
ce mai multe pentru comunitate. Organizațiile nonprofit au nevoie de
management – și încă la un nivel foarte ridicat (Stein, 2010).
Știință sau artă? Puțină istorie… Până în urmă cu un veac și
jumătate, pe parcursul îndelungatei istorii umane managementul a fost înțeles
în mod empiric, ca fiind o manifestare a bunului simț, rezultat al acumulărilor
izvorâte din experiența practică, tradiția și regulile de conducere a oamenilor în
diferitele domenii ale vieții sociale (administrație publică, armată, navigație,
biserică etc.). În secolul XIX, pe fondul dezvoltării capitalismului, societatea a
devenit mai complexă iar organizațiile au avut nevoie de mai mult decât un
Evoluția cunoașterii de management empiric. Apariția științei managementului a avut loc relativ târziu
management
în istorie, abia la sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX, a fost
determinată de progresul științific și de necesitatea creșterii eficienței în muncă
• Cunoașterea empirică, și a urmărit îmbunătățirea producției și a productivității lucrătorilor,
izvorâtă din experiența
practică și din bunul simț; standardizarea proceselor și uniformitatea rezultatelor, disciplina muncii,
• Managementul științific, la echitatea, ordinea, stabilitatea și subordonarea intereselor particulare
începutul sec XX (Taylor, interesului general (Ursachi, 2001, p. 18).
Fayol).
• Dezvoltarea școlilor Înțelegerea managementului ca știință s-a dezvoltat sub influența
teoretice de management lucrărilor americanului Frederick Winslow Taylor și francezului Henri Fayol
în sec. XX care, la începutul secolului XX, au pus bazele managementului științific aplicat
• Managementul în secolul în domeniul conducerii întreprinderilor de afaceri. În abordarea științifică a lui
XXI Taylor se urmărea eficiența activității organizațiilor înțelese ca sisteme
mecaniciste sau mașinării economice și nu se dădea importanță lucrătorilor.
Oamenii erau văzuți ca o resursă economică la discreție și ușor de înlocuit.
Mai târziu, pe parcursul secolului XX, au apărut și alte abordări
teoretice de management cuprinse în școala relațiilor umane, școala
comportamentală, școala sistemelor sociale, școala culturii și școala
managementului contextual sau situațional care au scos din ce în ce mai mult în
evidență necesitatea considerării lucrătorilor ca ființe umane având nevoi de
interacțiune cu semenii, de respect de sine, de împlinire, de stimă și de sens,
care creează culturi și dau valoare suplimentară rezultatului muncii lor
(Cornescu et al., 2003, pp. 10–15).
Înțelegerea managementului ca artă se bazează pe faptul că el necesită
abilități personale ale managerilor, care se dobândesc în timp precum în cazul
unui artist. La fel ca artiștii, managerii au nevoie de cunoștințe practice, multe
dintre ele provenind din experiențele de muncă anterioare, pe abilitățile
personale, pe creativitate, pe perfecționarea prin practică, pe orientarea spre
obiective, spre rezultate.
Managementul este atât o artă, cât și o știință. Punctele menționate mai
sus relevă în mod clar că managementul combină trăsături atât ale științei
(cunoașterea sistematică și riguroasă), cât și ale artei (abilitățile personale,
creativitatea, practica). Un manager care să aibă succes în profesia sa trebuie să
dobândească cunoștințele științifice și arta de a le aplica. Știința îl învață să
cunoască, iar arta îl învață să „facă”.
Definiția managementului este un proces prin care se duc la bun Managementul
sfârșit lucruri, activități, într-un mod eficient și eficace cu ajutorul altor
oameni (Fotea et al., 2015, p. 23). este un proces prin care se duc la
bun sfârșit lucruri, activități, într-un
Analiza definiției orientează atenția spre câteva elemente importante. În
primul rând, managementul este despre oameni. Pe de o parte despre mod eficient și eficace cu ajutorul
manageri–cei care îi conduc pe ceilalți membri ai organizației, pe de altă parte altor oameni
despre modul în care sunt conduși toți oamenii în organizații. Ne preocupă
astfel să explicăm cine sunt managerii, cum devin ei manageri, ce fac, respectiv
în ce constă munca lor de management, ce condiții trebuie să îndeplinească și
multe altele. Managerii sunt acei oameni care îi conduc pe ceilalți membri ai
organizației. Pentru a-i putea conduce ei trebuie să fie recunoscuți formal ca
șefi sau conducători. În această calitate, ei au nevoie de autoritate și sunt
răspunzători pentru munca celorlalți oameni cu care lucrează. Managerii au
răspundere și manifestă responsabilitate, adică pot fi trași la răspundere și
considerați culpabili atunci când rezultatul muncii oamenilor pe care îi conduc
nu este în concordanță cu contractul de management1 asumat sau cu obiectivele
organizației. Pe de altă parte managerii își asumă responsabilități și se
manifestă ca reprezentanți ai organizației, care iau decizii în numele ei.
Managerii, deci, își îndeplinesc obiectivele profesionale și generează rezultate
împreună cu ceilalți oameni şi prin munca lor. Peter Drucker spunea că
managerii lucrează cu oameni și cu munca lor (Drucker, 1999, p. 10). Ovidiu
Nicolescu și Ion Verboncu consideră că omul este în centrul managementului,
„în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului”,
asumându-și obiectivele și fiind determinat de sistemele în care este integrat.
De aici rezultă caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale
(Nicolescu and Verboncu, 1994, p. 3). Leadershipul
este capacitatea unei persoane de a-i
Managementul și leadershipul. Dacă managementul se referă la influența, motiva, sau mobiliza pe
conducerea formală și la conducătorul formal, oficial, leadershipul este alții pentru ca aceștia să contribuie
informal, nu se exercită de către cei care au funcții în organizație ci de către cei la îndeplinirea obiectivelor comune.
care au influență. Leadershipul este capacitatea unei persoane de a-i influența, Managementul trebuie dublat de
motiva, sau mobiliza pe alții pentru ca aceștia să contribuie efectiv la leadership: managerul trebuie să
aibă și calități de lider
îndeplinirea obiectivelor comune. Managementul trebuie dublat de leadership,
cu alte cuvinte în persoana managerului care are rolul formal de manager este
de dorit să se regăsească și capacitatea reală de lider.
Ce fac managerii? În lucrarea “The Effective Executive”, Peter
Drucker prezintă opt lucruri pe care le fac managerii eficienți, respectiv ei
întreabă (1) „Ce trebuie făcut?”, (2) „Ce este bine pentru întreprindere?”, (3)
dezvoltă planuri de acțiune, (4) își asumă responsabilitatea pentru decizii,
(5) își asumă responsabilitatea pentru comunicare, (6) se concentrează mai
degrabă pe oportunități decât pe probleme, (7) organizează ședințe eficiente
și (8) îi implică pe membrii organizației, atunci când gândesc și când
vorbesc, folosesc mai degrabă cuvântul „noi” decât „eu”.
Funcțiile managementului. Funcțiile managementului reprezintă acele
activități sau sarcini profesionale ale managerilor în exercitarea profesiei lor.
Unii autori consideră că funcțiile managementului sunt cinci (Nicolescu and
Verboncu, 1994, p. 6):
1
Contractul de management este o înțelegere între proprietari sau decidenților principali dintr-
o organizație cu managerul prin care managerul se angajează să atingă obiectivele convenite în
contract. Poate fi un document în formă autentică ca izvor de drepturi și obligații sau doar o
acceptare și asumare a rolului de manager.
1. Previziunea
2. Organizarea
3. Coordonarea
4. Antrenarea
5. Controlul – evaluarea
Alți autori grupează funcțiile altfel, considerând că funcțiile
managementului sunt patru (Cornescu et al., 2003, p. 17), (Fotea et al., 2015, p.
26):
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Coordonarea (incluzând aici și antrenarea)
4. Controlul (incluzând aici și evaluarea)
Pe lângă aceste patru funcții unii autori consideră noile funcții ale
managementului, care scot în evidență importanța în creștere acordată
resurselor umane, valorifică potențialul oamenilor implicați, generează
angajament sporit în muncă, îmbunătățirea moralului, a loialității și a
productivității (Nelson and Economy, 2005, pp. 6–16):
• Energizarea angajaților din organizație, inclusiv crearea și
distribuirea unei viziuni convingătoare care să îi inspire pe
angajați.
• Împuternicirea angajaților: oferirea de autoritate și
instrumentele de decizie și de acțiune în numele organizației,
considerându-se că în acest mod ei își sporesc creativitatea și
angajamentul față de organizație.
• Sprijinul continuu al angajaților prin instruire, consiliere și
îndrumare. Prin această funcție se urmărește stabilirea unui
climat de deschidere și de comunicare în întreaga organizație
care să permită angajaților să-și exprime îngrijorările fără teama
de răzbunare, să poată greși și recunoaște greșelile pentru a
putea fi încurajați să învețe din ele.
• Comunicarea, considerată ca esența fiecărei organizații. Pe
măsură ce ritmul de schimbare în domeniul afacerilor crește,
informațiile corecte trebuie comunicate angajaților mai repede
ca oricând pentru ca aceștia să-și poată îndeplini mai bine
sarcinile, valorificând informațiile despre schimbările care pot
avea un impact asupra lor, despre oportunități și nevoi în cadrul
organizației.
Managerii rezolvă probleme. Noțiunea de problemă se referă la (1) o
O problemă este:
situație deloc sau puțin cunoscută, (2) o amenințare, (3) un risc. În literatura de
• O situație necunoscută;
management se face adesea referire la rolul managementului de rezolvator ale
• O amenințare;
problemelor care apar în organizație, în legătură cu activitatea organizației și a
membrilor ei. Bernard Taylor consideră știința managementului ca fiind
• Un risc;
utilizarea unei abordări științifice pentru rezolvarea problemelor de
• Uneori vizibilă, alteori
latentă; management și pentru a ajuta managerii să ia decizii mai bune (Taylor, 2006, p.
• Uneori e catalogată greșit ca 2). Este responsabilitatea managerilor și a managementului unei organizații să
problemă. identifice și să evalueze severitatea problemelor.
În primul rând, nu toate problemele ajung să apară, adică să se
manifeste vizibil. Multe din probleme sunt latente, ele există și acționează în
management, ca boli care macină pe dinăuntru organizația sau buna ei
funcționare. În al doilea rând, ceea ce se vede ca o problemă, poate să fie doar
un simptom al unei situații care poate sau nu să reprezinte o problemă. De
exemplu, conflictele din consiliile de conducere pot fi considerate probleme
dar, pe de altă parte, sunt semne ale implicării active ale membrilor în
organizație, ale asumării responsabilității lor în legătură cu misiunea
organizației care – departe de a fi probleme, sunt chiar vești bune pentru
managementul organizației. În al treilea rând, vom folosi o secvență a
înțelegerii atitudinii managerilor față de probleme:
1. managerii slabi nu găsesc soluții la probleme;
2. managerii buni găsesc soluții la probleme;
3. managerii foarte buni fac ca problemele să nu apară, ei au
anticipat faptul că pot apărea probleme, au studiat problemele
care pot apărea și au găsit/ aplicat soluții încă înainte ca
problema să nu apară astfel încât problemele care apar în cele
două situații de mai sus la ei pur și simplu nu mai există.
Putem, pe bună dreptate, să punem întrebarea „De unde au știut
managerii foarte buni despre problemele care vor apărea sau care pot să
apară?”, iar răspunsurile descriu tocmai zonele de unde managerii pot dobândi
pregătire și competență managerială suplimentară. Răspunsurile, pe scurt, sunt
pregătirea teoretică și experiența practică. Managerii pot cunoaște problemele
iminente din teoria managementului, din studiile de caz, din bunele practici ale
altor organizații similare, pot cunoaște tipul de problemă sub aspect teoretic și
pot înțelege factorii ei declanșatori pe care îi pot recunoaște în realitatea
organizației lor. Pe de altă parte, managerii pot avea experiență practică, pot
cunoaște problemele care urmează să apară pentru că s-au mai întâlnit cu astfel
de situații în trecutul lor profesional și astfel știu cum să le preîntâmpine.
În altă ordine de idei, să observăm cum oamenii au o atracție fatală
pentru probleme, dacă nu sunt, le inventează, le caută, le găsesc, le creează prin
limbaj2. Pentru a ieși din câmpul de gravitație al cuvântului problemă,
managerii foarte buni se referă la probleme folosind cuvinte ca „situație”,
„provocare” sau „sarcină” la care le adăugă atributul creativității. Astfel, ei și
membrii echipelor lor abordează în mod diferit „situațiile care cer să fie
creativi”, decât „să rezolve probleme”.
Managerii produc decizii. Decizia este principalul instrument
managerial, din acest motiv o mare parte a literaturii de management tratează
în mod aprofundat procesele de luare a deciziilor. Peter Drucker definește
decizia drept „o judecată prin care se asumă un risc” (Drucker, 2006a, p. 30). O decizie este
Managerii eficienți iau decizii mai degrabă pe baza opiniilor divergente ale o judecată prin care se asumă un
celor implicați decât pe baza consensului (Drucker, 2006b, p. 24). Unele risc.
decizii presupun stabilirea obiectivelor și a planurilor organizației, altele Managerii eficienți iau decizii
rezolvarea unor probleme sau soluționarea unor crize, altele sunt decizii de mai degrabă pe baza opiniilor
divergente ale celor implicați
alocare a resurselor, altele asumarea unor riscuri și realizarea unor schimbări, decât pe baza consensului
iar altele se referă la negocierea contractelor și condițiilor de muncă și alte (Peter Drucker)
decizii de realizare a consensului3.
Managementul este costisitor iar rezultatele se văd din afara
organizației. Vorbind despre rezultatele și resursele afacerilor, Peter Drucker
2
Observaţi, vă rog, de câte ori și în ce împrejurări oamenii din jur folosesc cuvântul
„problemă” pe parcursul unei zile.
3
Problematica deciziilor e mult mai amplă, pentru o trecere pe larg în revistă recomandăm
revederea secțiunii „Capitolul 3. Procesul decizional”- vezi (Fotea et al., 2015, pp. 59–82)
observa că nu există centre de profit în cadrul afacerii; există doar centre de
cost. Cu alte cuvinte, munca managerului, la fel ca activitatea propriu-zisă a
unei firme presupune cheltuirea unor resurse și realizarea de costuri– nu
venituri, nu profit. Profitul, ca rezultat, depinde de client care–în general, se
află în exteriorul firmei. Prin atitudinea lor față de oferta unei firme clienții
decid dacă eforturile acelei afaceri devin rezultate economice sau irosire de
resurse și deșeuri. Sarcinile managerilor trebuie să fie orientate înspre
valorificarea superioară a resurselor– în mod special a resurselor de cunoaștere.
Pentru a spori șansele ca produsele lor să fie apreciate și cumpărate de clienți,
managerii trebuie să cunoască nevoile și dorințele clienților și uneori să
ghicească- adică să anticipeze evoluția acestora. Cunoașterea și modul în care
managerii folosesc această resursă face diferența între afaceri și între
rezultatele lor. Capacitatea managementului de a folosi cunoștințe de tot felul–
științifice, tehnice, sociale, economice și manageriale, poate produce ceva care
are valoare pe piață, la clienți.
În opinia lui Drucker, rezultatele sunt obținute mai degrabă prin
exploatarea oportunităților decât prin rezolvarea problemelor așa că, pentru a
produce rezultate, resursele ar trebui alocate oportunităților mai degrabă decât
problemelor (Drucker, 2006b, pp. 13–16).
Managerii generează rezultate. Dacă deciziile sunt instrumente sau
mijloace, rezultatele sunt finalitățile procesului de management. Rezultatele
muncii managerilor se văd din afara organizației fiind necesară o perioadă mai
lungă de timp pentru a fi evaluate corect. De exemplu, pentru o firmă, mai
important decât profitul este cotația la bursă a acțiunilor sale. Dacă profitul
măsoară eficiența pe termen scurt și la timpul trecut a firmei, cotația la bursă a
acțiunilor exprimă încrederea acționarilor în capacitatea la timpul viitor a
firmei de a face profit–implicit a managementului de a face acest lucru posibil.
Alte rezultate după care poate fi evaluat managementul unei firme și care se
văd din exterior pot fi inexistența sau incidența unor probleme-tip (accidentele
de muncă, amenzi primite, întreruperi ale activității), fluctuația personalului,
creșterea sau scăderea cotei de piață, evoluția vânzărilor în timp, satisfacția
clienților, câți dintre clienți revin a doua sau a treia oară etc.
Rezultatele managementului se referă la întreaga organizație şi la
Rezultatele managementului modul în care aceasta şi-a atins obiectivele şi misiunea. Rezultatele sunt
• Se referă la modul în apreciate de către clienți, de beneficiarii și de stakeholderi – categoriile de
care organizația și-a public interesate în activitatea organizației. Dacă în cazul firmelor profitul
atins obiectivele; poate fi considerat un rezultat elocvent al organizației, în cazul organizațiilor
• Se văd din afara
nonprofit rezultatele managementului pe termen lung se referă mai degrabă la
organizației;
• În cazul firmelor, modul în care acestea și-au îndeplinit misiunea.
profitul poate fi
Caseta 5.1.2 Cum se pot vedea rezultatele managementului unei organizații de
considerat rezultat;
• În cazul organizațiilor către un observator care vine din exteriorul organizației
nonprofit se referă la Nu întotdeauna este nevoie de timp îndelungat pentru aprecierea rezultatelor
modul în care
managementului. De multe ori acestea se văd foarte clar de către o persoană care, venind din
organizațiile și-au atins
misiunea. exterior, ia contact cu organizația, intră într-o instituție (pe coridoare, în birouri) într-un
magazin, într-o unitate de servicii, la locurile unde se lucrează, în depozite, în vestiare sau într-
un secretariat, se pot vedea indicii care dau măsura rezultatelor managementului. Situațiile des
întâlnit descrise prin:
• Cei 3N (Nimeni Nu știe Nimic);
• Organizația este apelată telefonic sau altfel şi nimeni nu răspunde;
• Avizierele sunt pline de hârtii inutile şi vechi și lipsesc informații despre ce se
întâmplă acolo și despre cine este responsabil;
• Nimeni nu îi întâmpină pe cei care intră sau îi ignoră pe cei care așteaptă;
• Oamenii așteaptă la cozi lungi, având timp îndelungat de așteptare;
• Nervozitatea din atmosferă, vocile iritate, persoane încruntate, plictisite,
dușmănoase, lipsite de entuziasm care fac altceva decât ar trebui să facă în acel
loc;
• Accidente, birocrație, stres, boli, corupție, gunoaie, poluare, risipă etc.
Toate situațiile de mai sus reprezintă indiciile unui management de proastă calitate.
Dimpotrivă, ordinea și organizarea obiectelor, spațiilor, proceselor, informațiilor, disciplina,
curățenia, munca eficientă şi liniștită, regulile care sunt respectate, atmosfera destinsă,
întâmpinarea și asistența celor care intră în organizație, existența și aplicarea regulilor de
primire şi conducere a lor, de lucru și de acces în interior, dedicația și mulțumirea angajaților
sunt toate indiciile unui management eficient și care are premisele să genereze rezultate.
(Coita, 2009).
În concluzie la cele de mai sus vom reține că managerii lucrează cu

oameni și organizații, iau decizii privind alocarea resurselor și valorificarea
oportunităților, îndeplinesc funcțiile managementului pentru a își atinge
eficient și eficace scopurile organizaționale. În acest proces ei produc rezultate,
rezolvă probleme, valorifică oportunități și gestionează riscuri.
3.2 Conținutul managementului organizațiilor nonprofit

În cadrul acestei secțiuni vom acorda atenție elementelor specifice ale
managementului în organizațiile nonprofit.
Am văzut în capitolul anterior că organizațiile nonprofit sunt dedicate
misiunii lor, că nu urmăresc rezultate în termeni financiari ci mai degrabă
eficacitate organizațională (adică să facă lucrurile care trebuie) și eficiență
operațională (să lucreze eficient, adică cum trebuie). Organizațiile nonprofit
cuprind un număr mare de stakeholderi (categorii de persoane interesate)
printre care menționăm membrii fondatori, membrii, membrii Consiliului de
Conducere (adică a Consiliului de Administrație sau a Consiliului Director),
finanțatorii, beneficiarii, angajații, voluntarii și membrii comunității locale.
Managementul organizațiilor nonprofit trebuie să cunoască în mod aprofundat
fiecare categorie și interesele sale pentru ca să poată împăca interesele acestor
categorii, adesea diferite și chiar divergente.
Nevoia de management în organizațiile nonprofit
Peter Drucker amintea că, dacă în anii 1960-1970 (în SUA), termenul
de management era urât de către cei implicați în sectorul nonprofit, pentru că
management însemna afaceri și profit, iar organizațiile nonprofit, dedicate
„înfăptuirii binelui” se mândreau că ele nu s-au molipsit de „boala
comercialismului”, că ele nu au de-a face cu aspectele egoiste, sordide și
meschine ale profitului și că sunt deasupra tuturor acestor lucruri. Între timp
conceptul de management a fost înțeles de către oamenii responsabili din
organizațiile nonprofit ca având atributele de disciplină și rigoare în organizare
și conducere, răspundere, eficiență și rezultate. Oamenii au înțeles că bunele
intenții nu pot ține locul rezultatelor managementului (Drucker, 2006a, p. 127).
De ce este managementul necesar Am argumentat mai sus universalitatea managementului și necesitatea
în organizațiile nonprofit? aplicării lui. La fel ca în firme și în organizațiile nonprofit există oameni care
trebuie atrași recrutați, selectați, instruiți, coordonați, controlați, evaluați. În
• Oferă disciplină, rigoare,
plus față de firme, categoriile de oameni sunt mai multe și mai diverse, de
răspundere și eficiență; exemplu, voluntarii sunt o categorie specifică inexistentă în cazul firmelor. La
• Generează rezultate; fel ca în managementul firmelor și în organizațiile nonprofit se iau decizii
• Există mulți oameni care
privind alocarea resurselor și valorificarea oportunităților. Din nou, față de
resursele firmelor, resursele organizațiilor nonprofit vin din alte surse, au alte
trebuie organizați, niveluri și altă structură. Și organizațiile nonprofit au scopuri organizaționale –
coordonați, antrenați, pornind de la misiunea lor, pe care managementul le ajută să le îndeplinească.
controlați, evaluați; La fel ca în firme și în organizațiile nonprofit trebuie îndeplinite funcțiile
manageriale de planificare-previziune, organizare, coordonare și antrenare,
• Trebuie luate decizii de
control și evaluare, trebuie energizați, împuterniciți, sprijiniți și informați
alocare a resurselor și de oamenii. Nu în ultimul rând, și organizațiile nonprofit au nevoie de rezultate, și
valorificare a ele au probleme care trebuie rezolvate, oportunități care trebuie valorificate și
oportunităților; riscuri care trebuie gestionate. Concluzia la toate acestea este că organizațiile
nonprofit au o mare nevoie de management, de manageri și de competențe
• Ajută organizațiile să își
manageriale.
îndeplinească misiunea și
Helmut Anheier consideră că managementul organizațiilor nonprofit a
obiectivele.
preluat de la managementul instituțiilor publice preocuparea pentru rezultatele
pe termen mediu și lung, pentru eficiență, responsabilitate și măsurarea
performanței plus modalitățile de contractare, structurare organizațională și
guvernanță în timp ce de la organizațiile de afaceri a preluat orientarea spre
client, conceptele de management al marketingului și atenția acordată
antreprenoriatului social (Anheier, 2005, pp. 243–244).
Ce are managementul diferit în Marton Balogh consideră ca specificități ale managementului

organizațiilor nonprofit existența unei structuri colegiale de decizie și
organizațiile nonprofit?
management4 – Consiliul Director sau Consiliul de Administrație, rolurile
• Predomină structurile de tip specifice ale directorului executiv și ale echipei administrative, implicarea
consiliu; voluntarilor, implicarea mai multor beneficiari și stakeholderi, practicile de
muncă și de parteneriate ale organizațiilor nonprofit–incluzând aici practicile
• Importanța consiliului de
de lucru cu proiecte, practicile democratice de luare a deciziilor, stimularea
administrație; creativității, accentul pus pe dezvoltare organizațională și pe parteneriate inter
• Rolurile directorului și intra-sectoriale (Balogh and Balogh, 2013, pp. 68–71).
executiv și ale echipei Ne așteptăm, așadar, ca cerințele specifice pe care managerii din
administrative; organizațiile nonprofit trebuie să le îndeplinească să fie înțelegerea specificului
• Implicarea voluntarilor;
organizației și domeniului său de activitate, capacitatea de a formula o viziune,
de a face strategii, de a atrage resurse, de a coordona procese de achiziție de
• Implicarea beneficiarilor și resurse, de a face management financiar și marketing, de a conduce, gestiona și
stakeholderilor–părților de a livra rezultate.
interesate; Managementul organizațiilor nonprofit este unul colegial în care
• Practicile de lucru și de predomină structurile de tip CCC- consilii, comitete, comisii
stabilire de parteneriate. În general, autorii și experții în managementul organizațiilor nonprofit
consideră că cea mai importantă structură de conducere este consiliul de
4
În limba engleză se folosește termenul board care a ajuns să fie folosit și în limba română cu
sensul de Consiliu de Conducere a unei structuri. Din punct de vedere strict legal, conform OG
26/2000, numele structurii de conducere a asociațiilor și fundațiilor este „consiliul director”.
administrație (în legislația din România este numit consiliul director). Consiliul
este responsabil juridic, managerial și financiar pentru orice face organizația
nonprofit. În cadrul consiliului sau pe lângă acesta sunt alte structuri colegiale
care pot purta denumiri diverse ca consilii, comisii, comitete. După cum
aminteam mai sus, pentru consiliu, în limba engleză se folosește termenul
board.
Putem folosi acronimul CCC pentru consilii, comitete, comisii, adică
pentru grupurile de decizie din organizații. Observăm că CCC cuprind mai
multe minți, mai mulți oameni care ar trebui să gândească mai bine decât un
singur manager, care pot privi realitatea din mai multe perspective, pot să ia în
calcul mai multe posibilități și să încorporeze în deciziile luate mai multă
experiență și cunoaștere. Managementul colegial în cadrul organizațiilor
nonprofit are mai multe avantaje, dar are și dezavantaje– vezi caseta 3.3.
Caseta 3.3 Avantaje și dezavantaje ale managementului colegial în cadrul
CCC- consiliilor, comitetelor și comisiilor
CCC au o importantă funcție de guvernanță și managerială. Cele mai importante funcții
ale managementului, de planificare, de organizare, de evaluare, de control sunt încredințate
comisiilor. De exemplu, în planificarea strategică, pentru a decide viitorul unei organizații se
alcătuiește o comisie din care să facă parte oamenii importanți ai organizației, reprezentanții
tuturor părților implicate sau afectate de activitatea acelei organizații. De asemenea, atunci
când este cazul să se ia o decizie strategică referitoare la organizație și la opțiunile ei e normal
ca să existe o comisie și să nu fie lăsată pe seama unei singure persoane această decizie grea și
importantă. De asemenea, îndeplinesc funcția de control și supervizare a managerilor și a
rezultatelor muncii lor.
CCC reprezintă un mecanism de implicare a indivizilor în activitatea organizației. Ele
determină implicarea membrilor și creează două tipuri de beneficii. În primul rând, prin
comitete, comisii și grupurile de lucru se asigură transferul ideilor, părerilor și expertizei
indivizilor în activitatea și performantele organizației. Astfel, organizația folosește în mod
optim resursele interne, propriii membri, experiențele lor, priceperile lor. În al doilea rând,
participarea creează sentimentul de importanță oferind satisfacția membrilor organizației care
pot face ca activitatea în organizație să se întâmple după cum vor ei sau într-un mod foarte
apropiat de cum vor ei să se întâmple. Membrii organizației și stakeholderii săi se simt mai
valoroși dacă văd că activitatea lor este valorizată iar ideile lor sunt preluate în activitatea
organizației.
CCC reprezintă o școală a democrației și a managementului în organizații. Prin activitatea
în cadrul grupurilor de decizie colegială, membrii acestora află cum funcționează o organizație,
cum se iau deciziile și care sunt aspectele cele mai importante de care se ține cont în luarea lor,
ce trebuie făcut pentru a promova o inițiativă personală, cum se lucrează alături de alți colegi,
cum se gestionează conflicte, cum se fac prezentări, cum se argumentează. Cu alte cuvinte,
activitatea în comitete și comisii este o veritabilă școală a democrației: îi învață pe membrii
organizației să lucreze alături de alte persoane, să țină cont de ideile lor să își promoveze
propriile idei în competiție cu cele ale altora, să dezbată, să accepte hotărârea majorității etc.
Pe lângă aspectele pozitive enumerate mai sus, există și dezavantaje, dintre care amintim că
CCC au renume prost și pot fi surse de conflicte interne. Uneori apar conflicte în
organizații, mai ales între membrii structurii de decizie și cei implicați în activitatea efectivă în
organizații. Membrilor consiliului li se reproșează numeroase disfuncții, de la discuțiile
nesfârșite și irosirea timpului participanților la decizii nefericite, cauzate de faptul că decidenții
nu cunoșteau direct chestiunea care a făcut obiectul deciziei inclusiv faptul că sunt un paravan
care ascunde lipsa de curaj și de asumare a deciziilor individuale și că mai mult încurcă decât
ajută. Angajații susțin că membrii consiliului intervin în mod constant în munca lor sau,
dimpotrivă, nu manifestă niciodată interes cu privire la organizație. Pe de altă parte, membrii
consiliului pot considera că personalul organizației este interesat mai mult de cariera proprie
decât de comunitate sau de o anumită campanie. Soluția pentru a dobândi un bun renume este
îmbunătățirea eficienței funcționării CCC, a instrumentelor folosite, răspunderea asumată,
transparența și comunicarea. Membrii CCC trebuie să dea socoteală și să se considere
responsabili pentru a îndeplini sarcinile asumate ca membru al structurilor de decizie.
(Coita, 2011)
Aceste structuri de management colegial se întrunesc în sesiuni de lucru

în cadrul unor întâlniri, reuniuni sau ședințe. Instrumentul principal în
funcționarea lor este ședința. Pentru a face ședințele eficiente, cei responsabili
trebuie să facă în mod corect, procedural și funcțional pregătirea ședinței și a
locului sau a sălii, convocarea, dispunerea participanților, moderarea
discuțiilor, stabilirea și menținerea regulilor de participare, regimul discuțiilor,
ordinea de zi, minuta discuțiilor, propunerile, moțiunile, votul, declarațiile,
procesele verbale, lista participanților, dovezile ședinței, materialele ajutătoare
pentru discuții. Pentru a folosi și stăpâni aceste instrumente cruciale pentru
lucrul în cadrul organizației este important ca cei implicați să aibă experiența
folosirii lor.
Mai nou există posibilitatea realizării online a ședințelor prin aplicațiile
informatice dedicate, prin forumurile sau grupurile de discuții utilizând
Internetul. În comparație cu întâlnirea față în față, forumurile sau grupurile de
discuții online bazate pe mesaje scrise prezintă particularități determinate de
faptul că oamenii nu se comportă la fel în fața ecranului calculatorului decât în
fața colegilor lor. Forumurile online au asociate funcții care permit votul
membrilor. Pe forumurile online se păstrează istoricul conversațiilor, fiind ușor
pentru un nou intrat în discuție să urmărească o conversație la care nu a
participat de la început. Se pot distribui mult mai ușor materialele care trebuie
cunoscute pentru luarea deciziilor, au arhivă de poze, au asociate baze de date
sau posibilitatea încărcării pe grup a unor fișiere.
Ce face managementul nonprofit? Ce fac managerii nonprofit?
În cartea Managing the Non-Profit Organization, Peter Drucker
creionează sarcinile de management în organizațiile nonprofit, pornind de la
prima și cea mai importantă sarcină, aceea a îndeplinirii misiunii organizației,
clarificarea rolului leadership-ului, (cine să fie și ce sarcini să aibă), realizarea
de strategii eficiente de marketing, inovare și dezvoltarea fondurilor, gestiunea
oamenilor și a relațiilor dintre oameni (angajați, conducere, voluntari și
comunitate) precum și dezvoltarea continuă a persoanelor, a managerilor, a
liderilor, inclusiv gestiunea carierelor în domeniul nonprofit (Drucker, 2011,
pp. 5–6).
Michael Sand consideră că pentru a conduce o organizație eficientă sunt
necesare existența unor consilii de conducere eficiente, o practică de succes de
a strânge resurse financiare din comunitate, priceperea de a scrie granturi care
să fie finanțate iar apoi derulate, capacitatea de a dezvolta planuri strategice,
abilitățile și priceperile de a lucra cu oameni, cu angajați și cu voluntari și de a
crea parteneriate și coaliții cu alte organizații care să funcționeze (Sand, 2005,
pp. 10–11).
Conform lui Tschirhart și Bielefeld, managerii nonprofit trebuie în
primul rând să înțeleagă organizația nonprofit și mediul ei (structuri interne, Elementele organizației nonprofit
cultura organizațională, comportamente ale constituenților organizației, pe care trebuie managerii să le
modelele conceptuale), apoi să aibă viziune și să creeze, să formuleze strategii, cunoască
să facă rost de resurse, să le gestioneze și coordoneze prin managementul
• Fundamentele organizației:
financiar (achiziția de resurse financiare și diversificarea surselor) și marketing.
Managerii trebuie să facă planificarea strategică a organizației, să conducă fondatori, proprietate,
făcând managementul consiliilor și comisiilor de lucru, să administreze, să facă capital;
managementul resurselor umane ale organizației, insistând pe motivare și • Rațiunea existenței
performanță, să evalueze (evaluarea îndeplinirii misiunii, evaluarea
organizației, misiunea,
programelor, evaluarea atingerii obiectivelor), să conecteze și să adapteze
programele, proiectele, relațiile cu publicul și cu categoriile importante ale viziunea și valorile sale;
organizației, cu stakeholderii – categoriile de părți interesate, cu instituțiile • Mediul organizației;
publice, să inițieze și să gestioneze parteneriate și afilieri, să se implice în
• Funcțiile organizației;
schimbarea organizațională și în inovare, să abordeze viitorul atât ca lideri și
manageri cât și ca organizație (Tschirhart and Bielefeld, 2012, pp. 7–8). • Ciclurile de viață
organizaționale;
William Brown insistă pe necesitatea ca managementul organizației
nonprofit să înțeleagă acele aspecte care țin de natura organizației. Astfel, • Cultura organizației;
managerii din organizațiile nonprofit trebuie să înțeleagă proprietatea, capitalul • Membrii, beneficiarii și
și veniturile organizației, cetățenii, clienții și beneficiarii ei, diferențele față de
stakeholderii–părțile
organizațiile de afaceri, rațiunea existenței organizației, funcțiile organizației și
ciclul de viață al organizației. Mai departe, în scopul construirii cadrului interesate;
strategic organizațional, managerii trebuie să cunoască și să înțeleagă profund • Structurile interne ale
noțiunile de eficiență, productivitate, durabilitate și creștere organizațională, organizației: consilii,
misiunea, viziunea și valorile organizației, cum să fie făcut managementul
comisii, departamente etc.;
etapelor din ciclul de viață, cum să fie formulate declarațiile de misiune. De
asemenea, ei trebuie să cunoască acei factori de mediu care influențează • Resursele organizației:
organizația, să știe cum să evalueze nevoile și resursele financiare, umane, de umane, materiale,
relații, de reputație, să identifice avantajul competitiv și capabilitățile interne, informaționale, financiare
să facă strategii pentru programele organizaționale, luând în calcul influențele
etc.;
stakeholderilor și ale beneficiarilor, identificând clientela vizată, oferindu-le
valoare, eficientizând costurile și construind strategii diferențiate. Brown • Veniturile organizației și
detaliază sarcina de planificare strategică a organizației nonprofit, sursele lor;
managementul consiliilor și comisiilor, strategiile de creare și livrare de • Produsele, programele și
servicii, strategiile sociale și politice de capacitare a comunităților și advocacy–
pledoarie pentru cauzele nobile pentru care organizația militează, strategiile de proiectele organizației;
management financiar și de procurare a fondurilor, strategiile de relații externe • Partenerii și parteneriatele,
și de parteneriate cu alte organizații și conținutul leadershipului strategic coalițiile și rețelele în care
(Brown, 2015, pp. 5-12).
organizație este / poate să
În Manualul Jossey-Bass de leadership și management nonprofit, fie membră.
elementele de interes pentru manageri sunt înțelegerea contextului și a
instituțiilor nonprofit, conducerea și dezvoltarea comisiilor și consiliilor de
lucru în organizațiile nonprofit, conducerea executivă, planificarea strategică,
respectarea eticii în managementul nonprofit, activitatea de lobby, alianțele
strategice, marketingul, programele pentru voluntari, evaluarea eficienței
organizațiilor nonprofit, contractele cu instituțiile publice, evaluarea
programelor și a rezultatelor organizațiilor, programele de fundraising (fund-
raising înseamnă strângere de fonduri și se referă la totalitatea activităților
specializate de strângere de fonduri financiare ale organizației nonprofit),
strategiile de generare de venituri, contabilitatea, managementul riscului. O
atenție specială este dată managementului oamenilor, respectiv recrutării și
retenției voluntarilor, angajaților și membrilor, programelor de recompensare și
de instruire (Herman, 2005, pp. 7–9).
Pe baza opiniilor autorilor de mai sus putem sintetiza următoarele zone
de atenție ale managementului în organizațiile nonprofit:
1. Definirea organizației și a misiunii sale (inclusiv viziunea și
valorile), comunicarea publică a acestora;
2. Mediul organizației (influențe, tendințe, oportunități,
amenințări);
3. Managementul structurilor interne de luare a deciziilor din
organizație, în mod special al consiliului de conducere;
4. Planificarea strategică și realizarea de strategii pentru domeniile
de interes ale organizației;
5. Managementul stakeholderilor organizației – categoriile de
public interesate (finanțatori, clienți, beneficiari);
6. Dezvoltarea de produse, servicii, programe și proiecte care să
ofere valoare;
7. Dezvoltarea resurselor organizației (umane, financiare,
informații, credibilitate și bună reputație etc.);
8. Managementul resurselor umane – membri, angajați, conducere,
inclusiv sau mai ales voluntarii și managementul voluntarilor;
9. Atragerea de resurse financiare și managementul financiar;
10. Marketing;
11. Realizarea și managementul relațiilor externe ale organizației,
formarea de parteneriate, afilieri, alianțe sau comunități;
12. Activități publice de lobby și advocacy.
În cadrul acestui manual vom trata fiecare dintre cele 12 preocupări ale
managementului organizațiilor nonprofit în mod explicit – prin capitole
dedicate, sau implicit – prin subcapitole sau subiecte de discuție în cadrul
capitolelor existente.
3.3 Guvernanța și managementul nonprofit

Helmut Anheier consideră că elementele care conferă particularitățile
managementului nonprofit sunt rolul stakeholderilor (stakeholderi = părți
interesate de activitatea și rezultatele organizațiilor nonprofit), guvernanța
organizațională și responsabilitatea față de mai multe categorii de persoane
(Anheier, 2005, p. 225).
Despre stakeholderi am vorbit în capitolul anterior. Reamintim că
stake înseamnă miză iar stakeholderii sunt deținătorii de miză. Altfel spus, ei
sunt acele părți interesate sau terți – pot fi indivizi sau organizații, care au o
miză reală, asumată sau imaginată în legătură cu activitatea, performanțele,
rezultatele sau durabilitatea organizației nonprofit. Nu neapărat sunt la fel
pentru toate organizațiile dar în general pot fi considerați stakeholderi –
deținători de miză sau părți interesate membrii, administratorii, managerii,
angajații, voluntarii, clienții, utilizatorii, clienții, finanțatorii, contractorii,
guvern și instituțiile publice, organismele de supraveghere, grupurile Guvernanța corporativă
comunitare și organizații de tip watchdog.
• Este un sistem de reguli,
Guvernanța organizațională. În lumea corporațiilor – adică a practici și procese;
organizațiilor de afaceri de mari dimensiuni, guvernanța corporatistă se referă • Implică echilibrarea
la sistemele prin care firmele mari – companiile, sunt direcționate și controlate, intereselor practicilor din
și care, în mare măsură, se referă la relația dintre consiliu, conducere, personal companie;
și acționari și alții, cum ar fi auditorii sau agențiile de reglementare. • Oferă cadrul legal de
Din perspectiva companiilor, guvernanța corporativă este un sistem de atingere a obiectivelor unei
organizații;
reguli, practici și procese prin care o companie este condusă și controlată în • Consiliul de Administrație
scopul unei dezvoltări durabile viitoare. Guvernanța corporativă implică, în este cel mai important
esență, împăcarea sau echilibrarea intereselor tuturor părților interesate dintr-o organ de supraveghere și
companie (adică, stakeholderii), cum ar fi acționarii, conducerea, clienții, control care influențează
furnizorii, finanțatorii, si comunitatea în care își desfășoară activitatea. guvernanța corporativă.
Guvernanța corporativă oferă cadrul legal și normativ pentru atingerea
obiectivelor unei companii și cuprinde practic orice activitate, de la planuri de
acțiune și control intern până la măsurarea performanțelor și remunerarea
angajaților.
În cadrul unei companii, consiliul de administrație este cel mai
important organ de supraveghere și control care influențează guvernanța
corporativă. În firmele private consiliul de administrație este compus din
membri aleși direct de acționari și are sarcina de a lua decizii importante
privind politica și strategia de dezvoltare a unei companii, cum ar fi stabilirea
obiectivelor, evaluarea performantei conducerii executive, aprobarea bugetelor
anuale, raportarea către acționari a performanței companiei și evaluarea stării
financiare a organizației (Financial Market, 2021). Mai succint exprimat, Guvernanță și guvernare
guvernanța corporativă este setul de legături ce se formează între
• Guvernanța constă în
managementul unei companii, în sens larg, și toți cei interesați de activitatea
acesteia (Jula, 2017). supervizarea conducerii şi a
Cel mai important element al acestui sistem de relații în firmele private managementului
este triunghiul format din acționari (adică proprietarii firmei), consiliul de organizației prin verificarea
administrație și management sau conducerea executivă. Iar dintre laturile
modului în care sunt
triunghiului, cea mai importantă sau relația dominantă este între acționari (în
calitate de proprietari ai corporației) și consiliul de administrație, în sensul că formulate și respectate
primii le încredințează autoritatea și îi împuternicesc pe aceștia din urmă să regulile, prevederile de
funcționeze în numele lor. În organizațiile nonprofit însă, nu există nici relația practici și de procese;
dominantă acționar/proprietar – consiliu, nici triunghiul între proprietari-
• Guvernarea constă în
conducere-management ci mai degrabă un triunghi de colaborare pe care îl
putem numi fondatori/membri-conducere-management. Spre deosebire de elaborarea unui ansamblu
firme, în organizațiile nonprofit nu există proprietari, iar interesul comun al de reguli, proceduri şi
părților nu este profitul, ci îndeplinirea misiunii organizației. practici care să creeze
Termenul „guvernanță” nu trebuie confundat cu „guvernare”.
cadrul în care să se
Guvernarea constă în elaborarea unui ansamblu de reguli, proceduri şi practici
care să creeze cadrul în care să se manifeste puterea executivă, cu alte cuvinte manifeste puterea
constă în elaborarea de politici în timp ce guvernanța constă în supervizarea executivă, adică este
conducerii și a managementului organizației prin verificarea modului în care elaborarea de politici.
sunt formulate și respectate regulile, prevederile de practici și de procese
(Dobrotă et al., 2011, p. 8).
Guvernanța organizațională se poate aplica și în domeniul altor
organizații, nu numai corporațiilor. Întâi de toate, ea se poate aplica la nivelul
întregii societăți. Anheier citează declarația Grupului de Lucru pentru
Guvernanță al Institutului Internațional de Științe Administrative conform
căreia, la nivelul întregii societăți, guvernanța înseamnă procesul prin care
constituenți din societate cu putere și autoritate influențează și adoptă politici și
Guvernanță și management în decizii privind viața publică, dezvoltarea economică și socială. Guvernanța este
organizațiile nonprofit o noțiune mai largă decât activitatea guvernului (guvernarea), elementele sale
principale implică interacțiunea dintre instituțiile formale prevăzute de
Guvernanța este:
• sarcina consiliului de
constituție, legislativul, executivul și sistemul judiciar cu cele ale societății
administrație civile. Spre deosebire de guvernare care se face pe baza unor legi și reguli
• conducerea organizației de stricte și obligatorii, guvernanța nu are o conotație normativă automată,
către un consiliu de descriind mai degrabă gradul de legitimitate, reprezentativitate, responsabilitate
administrație; publică și eficiența cu care se pun în practică măsurile de guvernare.
• stabilirea, coordonarea și La nivelul organizațiilor nonprofit, guvernanța este diferită de
verificarea îndeplinirii
deciziilor și obținerea management, deși în multe organizații cele două funcții se suprapun. Este util
rezultatelor prevăzute. să ne gândim la guvernanță ca fiind sarcina consiliului de administrație în timp
Managementul este ce managementul este sarcina directorului executiv.
• sarcina directorului Organul principal care supraveghează și hotărăște viziunea, misiunea şi
executiv. strategia de dezvoltare a organizației este Adunarea Generală. Ea mai
• realizat de managerul sau
determină și controlează guvernanța ONG conform statutului și legislației din
directorul executiv care au
doar funcții de acest domeniu. Guvernanța pentru organizațiile nonprofit înseamnă că sunt
administrare. conduse de către o structură trilaterală de management nonprofit compusă din
• răspunzător în fața Adunarea Generală, Consiliul Administrativ și Comisia de Cenzori sau
consiliului. Cenzorul. Consiliul de administrație (sau consiliul director, după cum se va
vedea în secțiunea următoare) este organul de conducere al organizației
nonprofit și poartă responsabilitatea guvernanței organizației. Față de exterior
consiliul este organizația și răspunde față de membrii săi, autoritățile legale și
față de publicul larg. Organul care verifică modul cum se administrează și
activitatea consiliului administrativ este comisia de cenzori sau cenzorul
(dacă are un singur membru al acesteia). Comisia de cenzori raportează doar
adunării generală și membrilor săi. Activitatea acestor organe, în special cea a
consiliului administrativ și a președintelui organizației, este susținută de
secretariatul organizație și structura tehnică.
Funcția principală a consiliului este de a stabili, coordona și verifica
îndeplinirea deciziilor și obținerea rezultatelor prevăzute. Consiliul are
legitimitate și autoritate superioară celor ale managerului sau ale directorului
executiv care au doar funcții de management și de administrare.
Consiliul de administrație trebuie să se asigure că există o misiune și o
strategie clară, că organizația este bine gestionată, că resursele se alocă
echitabil și corespunzător obiectivelor strategice, că organizația în ansamblu
este performantă și menține în mod optim direcția de evoluție. Spre deosebire
de guvernanță, managementul își asumă și duce la îndeplinire implementarea
strategiilor, politicilor și planurilor prin intermediul oamenilor și resurselor
organizației, este mai mult preocupat de măsurare a performanței, de cifre și de
indicatori de eficiență a activităților decât de evoluția organizației pe termen
lung (Anheier, 2005, p. 231).
În cele ce urmează vom folosi termenul generic de management pentru
a descrie atât actele de guvernanță și de conducere ale consiliului de
administrație al unei organizații cât și cele de management curent și
administrative pe care le realizează managerii executivi și personalul
administrativ. Cum numitorul comun al tuturor este decizia, vom înțelege că
deciziile luate de către consiliu sunt decizii de management de nivel strategic,
diferite față de cele luate la nivelul executiv care sunt de nivel operațional.
Managementul este universal în societate, contribuind la dezvoltarea
socială, economică și instituțională, la bunăstarea și la progresul organizațiilor,
al comunităților și al țărilor. Managementul se aplică în economie și în afaceri,
în instituții publice și în organizațiile nonprofit. Managementul poate fi înțeles
ca proces și ca echipă, ca o teorie și ca o practică de lucru, ca o știință și ca o
artă, o pricepere. Managementul funcționează în contextul unei organizații
unde îndeplinește funcțiile de planificare, organizare, coordonare, antrenare,
control și evaluare. Managerii lucrează cu oameni și organizații, iau decizii
privind alocarea resurselor și valorificarea oportunităților, îndeplinesc funcțiile
managementului pentru a își atinge eficient și eficace scopurile organizaționale,
produc rezultate, rezolvă probleme, valorifică oportunități și gestionează
riscuri.
În organizațiile nonprofit managementul trebuie înțeles în două feluri: ca
guvernanță organizațională și ca management executiv. Structurile de
management compuse din consiliile de administrație, adunarea generală și
cenzorul sau comisa de cenzori îndeplinesc funcțiunile de guvernanță și
conducere ale organizațiilor nonprofit în timp ce managementul executiv este
responsabilitatea persoanelor cu roluri manageriale exprese: președintele,
vicepreședintele, managerul executiv, secretarul general etc.
Termeni-cheie
Management Leadership
Guvernanța organizațională Consiliu de administrație
Consiliul director Adunarea generală
Cenzor/ comisia de cenzori CCC-comisii, consilii, comitete

1. Explicați importanța managementului în societatea modernă și
răspundeți la întrebarea: „De ce vreau eu să fiu manager?”.
2. Cu ce ar putea fi înlocuit managementul?
3. Faceți o cercetare în rândul a trei-cinci persoane care au roluri
manageriale în instituții, firme sau organizații nonprofit și întrebați-i
care sunt cele mai importante trei probleme pe care ei ca manageri le
soluționează.
4. Explicați afirmația lui Peter Drucker conform căreia managerii eficienți
iau decizii mai degrabă pe baza opiniilor divergente ale celor implicați
decât pe baza consensului. .
5. Explicați semnificația și logica afirmației „când, într-un grup de trei
decidenți, toți trei sunt de acord asupra aceleiași decizii de luat
înseamnă că doi decidenți sunt în plus”.
6. Căutați pe site-urile de joburi conținutul a zece slujbe care presupun
poziții manageriale din firme și identificați primele cinci aspecte
recurente – adică se repetă, din conținutul sarcinilor manageriale.
7. Intervievați o persoană care are o poziție managerială într-o organizație
nonprofit și întrebați-l despre conținutul muncii manageriale în
organizații nonprofit. Identificați șapte elemente specifice ale
managementului la care persoana face referire?
8. Ce importanță are guvernanța corporatistă pentru firme?
9. Ce elemente conține guvernanța organizațională în cazul organizațiilor
nonprofit?
10. Faceți o cercetare bazată pe intervievarea unor membri marcanți ai unor
organizații nonprofit și identificați cine stabilește misiunea în
organizațiile nonprofit, cum și când? Cine o modifică atunci când a
fost/ când va veni momentul?
Anheier, H.K., 2005. Nonprofit Organizations. Theory, management, policy.
Taylor and Francis, London and New York.
Balogh, M., Balogh, N., 2013. Managementul ONG suport de curs pentru
învăţământ la distanţă.
Brown, W.A., 2015. Strategic Management in Nonprofit Organizations. Jones
and Bartlett Learning, Burlington.
Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma, S., 2003. Management: de la
teorie la practică. Editura Universității din București.
Dobrotă, C., Cocean, R., Bogdan, A.-E., Bucur, I., Agachi, P. Șerban, Herbil,
M., 2011. Guvernanța universitară. UEFISCDI, Bucureşti.
Drucker, P.F., 2011. Managing the Non-Profit Organization. Practices and
Principles. Jossey Bass, London and New York.
Drucker, P.F., 2006a. Despre profesia de manager. Editura Meteor Press,
București.
Drucker, P.F., 2006b. The Effective Executive. Harper Collins, New York.
Drucker, P.F., 1999. Societatea post-capitalistă,. Editura Image, Bucureşti.
Financial Market, 2021. Ce inseamna Guvernanța corporativă: [WWW
Document]. Financial Market. URL
https://www.financialmarket.ro/terms/guvernanta-corporativa/
(accessed 9.28.21).
Fotea, I., Prisac, I., Fotea, S., Cioară, A., Neagoie, D., Boghean, I., 2015.
Bazele managementului. Editura Universității Emanuel din Oradea,
Oradea.
Herman, R.D., 2005. The Jossey-Bass handbook of nonprofit leadership and
management, 2nd Edition. ed. Jossey Bass, San Francisco.
Jula, O., 2017. Guvernanța corporativă – necesitate sau/și inovație? / CECCAR
Business Magazine [WWW Document]. CECCAR Business Magazine.
URL https://www.ceccarbusinessmagazine.ro/guvernanta-corporativa-
necesitate-sau-si-inovatie-a2378/ (accessed 9.28.21).
Nelson, B., Economy, P., 2005. The Management Bible. John Wiley & Sons,
New Jersey.
Nicolescu, O., Verboncu, I., 1994. Management și eficiență. Editura Nora,
București.
Sand, M.A., 2005. How to Manage an Effective Nonprofit Organization.
Career Press.
Stein, G., 2010. Managing People and Organizations: Peter Drucker’s Legacy.
Emerald.
Tapscott, D., Tapscott, A., 2017. Revoluția Blockchain: Despre felul în care
tehnologia aflată la baza Bitcoin transformă banii, afacerile și lumea.
Editura Act și Politon, Bucureşti.
Taylor, B.W., 2006. Introduction to Management Science, 9th ed. Prentice
Hall.
Tschirhart, M., Bielefeld, W., 2012. Managing Nonprofit Organizations. Jossey
Bass, San Francisco.
Ursachi, I., 2001. Management. Editura ASE.
Marketingul
9 organizațiilor nonprofit
• să cunoască conceptul de marketing, elementele definirii sale și perspectivele sale de
înțelegere;
• să poată să explice noțiunile de obiect și subiect al marketingului, metaforele și
conceptele de bază ale marketingului;
• să identifice modurile alternative de referire la marketingul nonprofit;
• să poată defini marketingul organizațiilor nonprofit;
• să cunoască și să depășească înțelegerile greșite ale marketingului nonprofit;
• să identifice activitățile de marketing ale organizațiilor nonprofit și piețele lor țintă;
• să explice elementele de specific ale marketingului în domeniul nonprofit.
Scurt rezumat
Marketingul este o funcție foarte importantă care ajută organizațiile nonprofit să
dobândească resurse și să furnizeze valoare către clienți, către piață, către categoriile importante de
public și să ofere acel „bine social” prin faptul că își îndeplinesc misiunea. În domeniul nonprofit
marketingul vizează mai multe categorii de public țintă: cele care sunt surse de resurse, cele care
influențează activitatea organizațiilor, cele care sunt interesate sau sunt beneficiarii valorii oferite de
organizațiile nonprofit. Includem aici donatorii, finanțatorii, voluntarii și membrii organizațiilor.
Organizațiile nonprofit utilizează marketingul și pentru strângerea de fonduri, pentru atragerea de
membri, voluntari și parteneri, pentru a culege date și informații, pentru a spori încrederea și a-și
extinde rețeaua și influența. Organizațiile nonprofit utilizează concepte și tehnici de marketing
specifice diferite de cele utilizate de firme.
Capitolul 9 Marketingul organizațiilor nonprofit
9.1. Ce este marketingul?
În această secțiune vom oferi câteva repere pentru înțelegerea
marketingului pe baza cărora vom dezvolta în continuare elementele de
specific ale marketingului aplicate de către organizațiile nonprofit.
Definiția marketingului dată de Conceptul de marketing. Una dintre sarcinile de bază ale învățării și
American Marketing Association: înțelegerii marketingului este formularea unui răspuns cuprinzător la întrebarea
„Ce este marketingul?”. Iar cel mai cuprinzător răspuns este definiția însăși a
evidențiază faptul că marketingul:
marketingului. Prezentăm în continuare trei definiții.
• este o activitate;
1. American Marketing Association – AMA, forul profesional
• este un ansamblu de instituții; numărul unu în lume al marketingului, consideră că
• este un ansamblu de procese; „marketingul este activitatea, ansamblul de instituții și de
• urmărește oferirea de valoare– procese pentru a crea, comunica, livra și schimba oferte care au
valoare pentru clienți, consumatori, parteneri și societate în
care se face prin crearea,
ansamblu” (“What is Marketing?,” 2017).
comunicarea, livrarea și
2. Philip Kotler propune următoarea definiție (p.5): „Marketingul
schimbul de oferte; este un proces societal prin care indivizii și grupurile obțin ce le
• se adresează clienților, trebuie și ce își doresc, prin crearea, oferirea și schimbul liber de
consumatorilor, partenerilor și produse și de servicii purtătoare de valoare“ (Kotler and Keller,
2016, p. 27).
întregii societăți.
3. Definiția pe care noi o propunem și care are aplicabilitate în
cazul organizațiilor nonprofit este „marketingul este un set de
funcții prin care organizațiile achiziționează resurse din mediul
economic și social și furnizează valoare către categoriile
importante de public în scopul îndeplinirii misiunii proprii”
(Coita, 2020, p. 22).
Să le analizăm pe fiecare. Conform AMA, subiecții definiției
marketingului sunt, pe de o parte activitatea și procesele, pe de altă parte
instituțiile. Prima categorie de subiecți răspunde la întrebarea „Marketingul –
ce este?”, cea de-a doua la „Marketingul – cine îl face?”. Definiția AMA
conține ideea implicită a unor entități care fac marketing. Noi le vom considera
organizații. În al doilea rând, definiția pornește de la premisa că marketingul
are ca rezultat ofertele acestor organizații. În al treilea rând, cei care apreciază
valoarea ofertelor organizațiilor sunt, pe lângă clienți și consumatori, partenerii
și societatea în ansamblu. În termenii din cadrul capitolului 2 toți aceștia
formează stakeholderii– părțile interesate ale unei organizații și constituie
categoriile de public importante pentru organizație. În al patrulea rând, ofertele
trebuie create, comunicate, livrate și schimbate, ceea ce pentru o firmă
producătoare înseamnă producție, comunicare cu piața și clienții, livrare și
vânzare. Pentru o organizație nonprofit crearea, comunicare, livrarea și
schimbul poate însemna conceperea unui proiect (serviciu, eveniment,
campanie), comunicarea cu publicul implicat, derularea proiectului și
transformarea proiectului în rezultatele vizate, inclusiv în rezultatele financiare.
Philip Kotler distinge între definițiile manageriale și cele sociale ale
marketingului, iar definiția citată este una socială, care subliniază rolul
marketingului în societate. În contextul definiției expresia „ce le trebuie”
înseamnă nevoi în timp ce „ceea ce își doresc” înseamnă dorințe, iar „crearea,
oferirea și schimbul liber de produse și de servicii purtătoare de valoare” poate
însemna (pentru o firmă producătoare) producția, distribuția și vânzarea-
cumpărarea produselor sale pentru că ele oferă beneficii clienților.
Caseta 9.1.1. Philip Kotler– fondatorul managementului marketingului modern

Philip Kotler (născut în 1931 la Chicago) este
fondatorul „managementului marketingului” modern,
profesor de marketing internațional la Școala Superioară
de Management J. L. Kellogg, din cadrul Universității
din Northwestern, SUA. Și-a luat licența în economie la
Universitatea din Chicago și doctoratul în economie la
MIT–Massachusets Institue of Technology.
O personalitate influentă și renumită:
• A fost președinte al Colegiului de
Marketing din cadrul Institutului de Științe ale Managementului (TIMS) și
director al Asociației Americane de Marketing (AMA).
• Revista Financial Time l-a numit al 4-lea guru al managementului din toate
timpurile, după Jack Welch, Bill Gates și Peter Drucker.
• A fost numit de către Management Central Europe „cel mai mare expert
mondial în practici de strategii de piață”.
A primit multe premii și distincții:
• este unicul „triplu” câștigător al premiului Alpha Kappa Psi (AKP) pentru cel
mai bun articol al anului apărut în revista Journal of Marketing;
• premiul „Paul D. Converse” acordat de Asociația Americană de Marketing
(AMA) pentru „contribuții remarcabile aduse științei marketingului”;
• premiul „Stuart Henderson Britt” pentru „marketerul anului”;
• „Profesor de marketing emerit al anului” acordat de Asociația Americană de
Marketing (AMA);
• premiul „Philip Kotler” înmânat de Academia pentru Marketingul Serviciilor
de Sănătate „pentru excelență în marketingul serviciilor de sănătate”;
• premiul „Charles Coolidge Parlin”, care onorează în fiecare an o personalitate
de frunte din domeniul marketingului;
• în anul 1995 a primit premiul „Profesor de marketing emerit al anului”, din
partea prestigioasei Asociații Internaționale a Directorilor de Vânzări și
Marketing;
• titlul de doctor honoris causa din partea Universității DePaul, a Universității
Zurich, a Universității de Economie și Științe ale Afacerilor din Atena, a
Universității Jagielloniene din Cracovia, a Universității Eötvös Loránd din
Budapesta și a Academiei de Studii Economice din București și a multor altor
universități.
A scris multe cărți și articole. Philip Kotler este autorul a multor lucrări de specialitate
printre care Principiile marketingului, Managementul marketingului: analiză, planificare,
implementare și control și multe sute de articole pentru cele mai importante publicații de profil.
În domeniul nonprofit a scris Strategic Marketing for Non-Profit Organizations – împreună cu
Alan Andreasen (ediții din 1987, 2002, 2007, 2013), Advancing the Common Good: Strategies
for Businesses, Governments, and Nonprofits (2019), Museum Strategy and Marketing:
Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources împreună cu Neil
G. Kotler (2007), Social Marketing – International Student Edition: Behavior Change for
Social Good, împreună cu Nancy R. Lee (2019).
Multe dintre cărțile lui Philip Kotler au fost traduse și publicate în limba română–
alături de diverși coautori: Conform lui Kotler 224 pagini, Editura BrandBuilders, 2006,
Marketing de la A la Z, 216 pagini, Editura Codecs, 2004, Kotler despre marketing - Cum sa
creăm, cum să câștigăm și să dominăm piețele 250 pagini, Editura BrandBuilders, 2003, 10
păcate capitale de marketing – semne și soluții, 163 pagini, Editura Codecs, 2004, Principiile
marketingului (Ediția a 3-a), 1088 pagini, Editura Teora, 2004, Managementul marketingului
(Ediția a 5-a), 1140 pagini, Editura Teora, 2008, Marketingul locurilor 348 pagini, Editura
Teora, 2001, Marketing lateral 223 pagini, Editura Codecs, 2003, Marketing 3.0 . de la produs
la consumator si la spiritul uman, Editura Publica, 2010 și altele.
Sursa: https://ro.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler, consultată la 20.06.2021
Cea de-a treia definiție oferă o perspectivă mai degrabă managerială,

răspunzând la întrebarea „Cum contribuie marketingul la obiectivele
organizațiilor?” Răspunsul este „prin utilizarea marketingului organizațiile
devin mai performante:
• pe de o parte, în dobândirea de resurse;
• pe de altă parte, în furnizarea de valoare”.
Mai departe, mută accentul înțelegerii marketingului pe cele două
elemente, resurse și valoare. Despre resurse am vorbit în capitolul 2 unde am
identificat șapte categorii: umane, materiale, financiare, informaționale, de
Marketingul poate fi înțeles: timp, de încredere și de rețea.
• Ca o teorie– un domeniu Sarcinile responsabililor de marketing în organizații sunt, deci, de a
de cunoaștere științifică;
atrage1 oameni, elemente materiale, bani, informații, încredere, de a gestiona
• Ca o practică– ce fac
firmele și specialiștii; resursele de timp, de a crea și valorifica parteneriate. Pentru a îndeplini aceste
• Ca o atitudine – un mod sarcini marketingul cuprinde activități ca planificarea de marketing, vânzarea,
de gândire, o filozofie de cercetările de marketing și studiul pieței, folosirea brandurilor și managementul
afaceri, o orientare a reputației, mixul de marketing și politicile de marketing corespunzătoare
celor implicați. fiecăruia dintre elementele mixului. Furnizarea de valoare înseamnă că
organizația să definească pentru fiecare dintre stakeholderi sau părți interesate
ceea ce este valoros pentru ei și să le ofere acel ceva. În marketing, pentru
stakeholderi sau categorii de părți interesate se folosesc adesea termenii
„categorii de clienți”, „categorii de beneficiari”, „categorii de public”,
„audienți”, „respondenți”, „parteneri”, „finanțatori” și alții specifici. Din nou,
ceea ce este valoros pentru categoriile de public vizate se referă la nevoile,
dorințele și cererea lor.
Definițiile marketingului au oferit o perspectivă de înțelegere a sa. Vom
prezenta în continuare și alte perspective, considerându-le „mânere” de care
„se pot apuca” cei care învață, cei care practică marketingul și cei care au
atitudinea de marketing.
1
Termenul „atrage” poate nu este suficient de elocvent. Alternativ sau împreună putem folosi
verbe ca „a procura”, „a dobândi”, „a spori”, „a menține”, „a valorifica” și altele.
Marketingul ca teorie–practică–atitudine managerială. Marketingul
poate fi înțeles ca o teorie (care se învață), ca o activitate practică (care se face,
se realizează concret) și ca un mod de gândire economic, social și managerial Marketingul, ca practică, se
(care se adoptă, care trebuie să devină o atitudine).
referă la :
Ca teorie, marketingul are delimitat un domeniu de cunoaștere • Ceea ce fac organizațiile și
științifică. Acesta se referă la oameni și organizații, la comportamentele lor specialiștii;
economice de producție, de repartiție, de schimb și de consum, la resurse, la • Principiile, regulile, normele
modul în care oamenii și organizațiile își satisfac nevoile și dorințele, la piețe, și standardele pe care le
la modul în funcționează piețele, la fenomene și procese care se manifestă în respectă;
• Know-how-ul de marketing;
mediul social, economic, tehnologic, legislativ, politic, natural și care au
• Modul în care organizațiile
impact asupra oamenilor și organizațiilor. gestionează piața, clienții și
Ca practică, înțelegem marketingul drept managementul marketingului. celelalte părți interesate,
inclusiv interfețele
Managementul marketingului este un efort sistematic al organizației de organizației cu ei;
a cunoaște ceea ce există în jur (analiza mediului de marketing) de a lua decizii • Constituirea și modul de
de adoptare a unor modalități concrete de acțiune (strategii, politici, planuri), utilizare al bugetului de
marketing;
de a realiza o organizare corespunzătoare (structuri, resurse, specialiști, reguli) • Activitățile realizate de
și o abordare specifică (atitudine, principii, valori). organizații în regie proprie și
cele realizate de furnizori
Prin marketing firmele, organizațiile și alte persoane își derulează
specializați de servicii de
procesele de afaceri de zi-cu-zi, ținând cont și aplicând principii și reguli marketing;
specifice, având un mod de gândire – o atitudine, de marketing. Ne interesează • Existența, componența și
conduita organizațiilor, modul consecvent în care se raportează declarativ și conținutul activității
faptic la propria misiune și activitate, la rezultatele acesteia care îi vizează pe departamentelor de
clienți, piața sau mediul. De asemenea, ne interesează acel know-how marketing din organizații și a
constituenților lor.
organizațional, acele priceperi dobândite de oamenii care lucrează în
organizații, regulile și rutinele scrise sau respectate, colecția de probleme
posibile și probabile din activitatea organizațiilor, plus câteva soluții la
problemele respective. În al treilea rând, marketingul ca practică se referă la
modul în care organizațiile își gestionează interfețele cu mediul, modalitățile de
comunicare a organizației cu cele și cu cei care se află în exteriorul organizației
- clienții și alte părți interesate. În al patrulea rând, ne interesează cât și cum își
constituie bugetul de marketing, cât, cum, când și pe ce îl cheltuie. În al
cincilea rând, ne interesează dacă organizația face marketing în regie proprie
sau îl externalizează către furnizori specializați de servicii de marketing. În al
șaselea rând, ne interesează dacă există departament de marketing în firmă sau
alte structuri interne specializate pe anumite funcții ale marketingului
organizației, cine lucrează acolo și ce atribuții de serviciu au. În cele din urmă,
dar nu în ultimul rând, ne interesează cine sunt marketerii și cine sunt
prospecții.
Numitorul comun al managementului marketingului este verbul „a
face”. Marketingul ca practică presupune răspunsul la întrebarea „Cine ce
face?”, eventual răspunsuri la alte întrebări ajutătoare și clarificatoare (unde,
când, cum, cui, cât costă?).
Ca atitudine, marketingul este bazat pe o filosofie de afaceri care
orientează atenția decidenților din organizații în exterior, către piaţă, către
clienți, către nevoile, dorințele acestora, pe termen lung într-un mod holist– cu
luarea în considerarea a interesului mai larg, al societății și al protecției
mediului. Fie că este denumită „orientarea spre piață”, fie „orientarea spre
client” sau „orientarea de marketing”, atitudinea de marketing presupune o
cultură organizațională orientată spre exterior în care clientul ar trebui să fie în
centrul gândirii celor responsabili cu strategiile și cu operațiunile organizațiilor.
Conceptul de marketing face ca o organizație să privească înspre
exterior și să fie deschisă tendințelor și evenimentelor externe care pot oferi
oportunități de piață. Organizațiile orientate spre exterior își înțeleg și cunosc
în mod aprofundat clienții, concurenții și mediul în care își desfășoară
activitatea și oferă produse și oferte care au șanse mai mari de a avea succes,
deoarece au fost create și structurate pe baza acestor cunoștințe. Din contră,
organizațiile orientate spre interior, spre procesele proprii, spre producție sau
spre produs oferă produse și servicii pe baza a ceea ce cred decidenții lor că
vrea piața, sau pe baza a ceea ce vor, știu sau pot să ofere, cu resursele
existente. Cu alte cuvinte, produc și vând produsele pe care le stabilesc
producătorii, nu neapărat ceea ce piața își dorește sau ceea ce clienții au nevoie
(Gonzalez și colab. 2002). Autorii și practicienii marketingului susțin că
orientarea către piață este o condiție necesară pentru succesul organizațional și
profitabilitatea ei pe termen lung (Raju și colab. 1995).
Atitudinea de marketing presupune că organizația să se raporteze
pozitiv la clienți și la categoriile de persoane pe care le deservește, incluzându-
i aici atât pe beneficiarii externi (clienți, utilizatori, parteneri de afaceri) cât și
pe beneficiarii interni (proprietari, manageri, angajați, voluntari, membri).
Atitudinea pozitivă poate fi descrisă prin atributele cunoaștere, respect,
solicitudine, empatie, informare, tratament egal, nediscriminatoriu, opțiuni de
alegere, etică, respectarea unor principii și valori.
Subiectul și obiectul marketingului – Cine face marketing, pentru
ce? Definițiile și considerațiile de mai sus au acreditat ideea că organizațiile
sunt subiect al marketingului iar oferta lor de bunuri și servicii destinate
vânzării pe piață reprezintă obiectul marketingului. Vom vedea că nu doar
firmele fac marketing, iar obiectele marketingului sunt mult mai multe.
Mai întâi trebuie să precizăm că marketingul e mult mai mult decât
vânzare. Chiar dacă vânzarea poate fi considerată drept partea vizibilă a
aisbergului, în marketing ea este doar una dintre formele prin care organizațiile
comunică cu piața și atrag resurse. Dar marketingul se ocupă cu toate
modalitățile prin care organizațiile dezvoltă procese și relații cu mediul, cu
partenerii și stakeholderii– părțile interesate, pe care îi considerăm că fac parte
din mediu.
În al doilea rând, să observăm că și alte organizații decât firmele, de
exemplu instituțiile publice și organizațiile nonprofit pot și trebuie să facă
marketing. Marketingul este una dintre funcțiile organizațiilor care au (sau au
nevoie de) resurse, comunicare cu terții, notorietate sau reputație, piață, clienți,
vânzări, cumpărări. Toate organizațiile care atrag resurse folosesc marketingul.
Toate organizațiile care comunică public în interiorul sau exteriorul lor
folosesc marketingul. Toate organizațiile care vor să își clădească o reputație
folosesc marketingul. Considerăm ca marketingul este universal.
Caseta 9.1. Țara te vrea! Lordul Kitchener și cel mai faimos deget arătător
Un afiș de recrutare al Lordului Kitchener cu ochi severi a devenit o imagine definitorie
a Primului Război Mondial. Un tric psihologic a unui ilustrator inteligent a generat o
sumedenie de imitații în țările din toată lumea care voiau să își îndemne cetățenii să se înroleze
în armată.
Este poate cel mai faimos deget arătător al istoriei. Imaginea degetului arătător al
ministrului de război britanic Lord Kitchener, îndreptată în mod neliniștitor către privitor, este
recunoscută imediat la mai bine de un secol de la realizarea ei. Copiată masiv în publicitate, a
servit ca motiv satiric în mass-media și a inspirat campanii de recrutare militară pe tot globul.
Această imagine, creată de ilustratorul profesionist Alfred Leete, își datorează faima
unei campanii de recrutare guvernamentală pentru armata Marii Britanii în timpul Primului
Război Mondial. Inițial a fost concepută doar ca un design de copertă pentru revista London
Opinion din 5 septembrie 1914 și se presupune că Alfred Leete a creat-o într-o singură zi.
Coperta purta mesajul „Țara ta are nevoie de tine”. Sloganul a fost apoi modificat ajungând la
formularea „Te vrea”, iar imaginea a fost produsă ca afiș la scurt timp după aceea.
Cine a fost Lordul Kitchener?
Horatio Kitchener s-a născut la 24 iunie 1850 în comitatul Kerry din Irlanda. A fost
educat în Elveția și la Academia Militară Regală, Woolwich. A servit ca militar în Sudan unde,
ulterior a fost numit guvernator general al Sudanului de Est. În 1902 a fost numit comandant-
șef al Indiei iar în 1911 a devenit proconsulul Egiptului –responsabil și de Sudan, calitate în
care a servit până în 1914. Când a izbucnit războiul, a fost numit ministru pentru război în
guvernul Majestății Sale. A avut o clară înțelegere a faptului că primul război mondial va dura
câțiva ani și va necesita o armată mare. A murit la 5 iunie 1916 în scufundarea HMS
Hampshire, în timp ce călătorea în Rusia.
Sursa: “BBC News,” 2014
Din caseta 9.1. putem înțelege cum armatele și guvernele folosesc

instrumente de marketing atunci când atrag recruți pentru armată. Similar,
instituțiile și organizațiile care atrag oameni (ca voluntari, ca participanți la
campanii, ca membri, ca elevi și studenți, ca viitori angajați, ca semnatari a
unei petiții sau participanți la un eveniment) aplică principiile și folosesc
instrumentele marketingului, uneori fără ca cei ce fac acest lucru să numească
marketing activitatea lor.
Pe lângă organizații, conceptul de marketing poate utilizat și de către
persoane (politicieni, vedete, artiști, liber-profesioniști) sau grupuri de
persoane – în beneficiul unor instituții și procese instituționale, campanii și
proiecte, comunități, localități, zone geografice, istorice, etnografice sau
turistice, evenimente sau cauze.
Obiectul marketingului reprezintă elementul pentru care se face
marketing. În mod obișnuit, obiectul marketingului este marfa2 pe care firmele
o vând clienților, putând conține bunuri materiale, servicii sau alte elemente de
ofertă. Philip Kotler identifică zece obiecte ale marketingului: (1) bunuri
materiale, (2) servicii, (3) evenimente, (4) experiențe, (5) persoane, (6) locuri,
(7) proprietăți, (8) organizații, (9) informații, (10) idei. (Kotler and Keller,
2016, pp. 27–27). La acestea mai puteam adăuga orice element care face
obiectul unei tranzacții sau poate fi evidențiat prin marketing: aplicațiile
informatice și contul de utilizator, simbolurile, elemente generatoare de
drepturi (de exemplu, calitatea de membru gold sau premium a unei rețele,
calitatea de membru onorific a unei organizații, un titlu academic sau civic) sau
elemente de conținut– de exemplu, un articol scris, un podcast sau un videoclip
realizat de un freelancer.
Pentru unele dintre obiectele marketingului, marketingul urmărește nu
doar vânzarea obiectului în sine (și încasarea prețului), ci schimbarea
comportamentului, a atitudinii sau a opiniilor oamenilor. Un prim exemplu
îl putem da în servicii, acolo unde clienții care cumpără serviciul trebuie să își
modifice comportamentul pentru a putea beneficia de serviciile cumpărate. Un
alt exemplu în cazul evenimentelor unde, pe lângă sau în loc de a cumpăra
bilet, participanților li se poate cere să participe, să se implice, să contribuie
Marketingul poate să făcând ceva sau fie prezenți și să petreacă timp. De exemplu în cadrul
urmărească: evenimentelor culinare (Street Food Festival, Anatolian Food Festival),
evenimentelor sportive (Olimpiada de la Rio de Janeiro 2016), evenimentelor
• Atragerea clienților culturale (Festivalul Teatrului Scurt), evenimentelor economice (Târgul IFA
• Vânzarea produselor de la Berlin) sau evenimentelor științifice (Conferința științifică a Universității
• Încasarea prețului
Emanuel din Oradea) participanților li se poate cere să deguste preparate
• Schimbarea
comportamentului culinare, să participe ca spectatori, să susțină prin aplauze sportivi sau artiști
oamenilor preferați, să poarte anumite piese de îmbrăcăminte sau accesorii, să viziteze
• Schimbarea atitudinii standuri de firmă de produse, să prezinte articole științifice, să pună întrebări
oamenilor etc.
• Schimbarea opiniilor
oamenilor Marketingul poate fi aplicat și localităților (Oradea – ca destinație
turistică sau ca destinație pentru investiții), zonelor turistice (Padiș-Boga) sau
arealelor culturale (Țara Beiușului, Țara Oașului), simbolurilor (simbolurile
religioase, social-politice, istorice cum ar fi semnul crucii, al semilunii, semnul
Ichthys, semnul Ochiul Atotvăzător, semnul victoriei, semnul păcii, secera și
ciocanul, zvastica, semnul Yin și Yang) și ideilor (fără alcool la volan, fără
penali în funcții publice, vaccinul este necesar, să acceptăm diversitatea, să
protejăm mediul înconjurător).
Organizațiile nonprofit, după cum vom vedea în secțiunile următoare
fac marketing pentru calitatea de membru, pentru implicarea în campanii și
2
Noțiunea de „marfă” poate fi înțeleasă drept rezultatul muncii sau activității cuiva care este
destinat vânzării și care poate schimba modul în care se raportează subiectul la obiect. De
exemplu, atunci când un agricultor cultivă pentru gospodăria proprie, rezultatele muncii lui
sunt produsele agricole pentru consumul propriu în timp ce atunci când cultivă pentru ca să
vândă, produsele agricole rezultate devin marfă iar producătorul poate să se raporteze altfel la
ele.
proiecte, pentru atragerea de voluntari, pentru atragerea de participanți la
activități, la marșuri și demonstrații civice, pentru postările în Social Media,
pentru adoptarea unor cauze, pentru donații, pentru schimbarea opiniei
oamenilor față de anumite subiecte publice.
Cum fac organizațiile marketing?
Organizațiile pot face marketing în regie proprie sau îl pot externaliza.
Cele două opțiuni se pot combina și atunci organizațiile externalizează doar o
parte a marketingului.
Marketingul în regie proprie presupune că organizațiile își stabilesc
responsabili și structuri interne de marketing care desfășoară activități și
folosesc instrumentele de marketing – în general pe baza unui plan de
Există cel puțin două părți
marketing, alocă un buget de marketing din care finanțează costurile
marketingului. implicate în marketing
Atunci când externalizează marketingul, organizațiile apelează la

furnizori de servicii de marketing, adică plătesc specialiști din exterior – în 1. Marketer este partea activă
general firme sau persoane specializate, care să facă marketing pentru ele, în implicată în realizarea
totalitate sau pe diferite faze și operațiuni. Specialiștii contractați pot, în schimbului.
numele organizației care îi plătește, să creeze și să transmită mesaje, să
2. Prospect este interlocutorul
comunice, să vândă, să distribuie, să cerceteze piața, concurența, să întrețină
relații cu presa, să gestioneze prezența și informațiile online ale organizației, să marketerului sau cel vizat de
posteze pe bloguri și pe Social Media, să răspundă la întrebările clienților etc. acesta
Acești specialiști – furnizorii de servicii de marketing pentru
organizație, pot fi consultanți sau firme de consultanță, firme de cercetări de
marketing, furnizori de informații de piață, agenți de promovare, agenți de
distribuție, agenți de vânzare, agenți de comunicare prin PR – relații publice,
agenți de publicitate sau de marketing digital. Noțiunea de agent se referă la o
parte activă, facilitatoare pentru procesele specifice de marketing. Multe dintre
firmele de tip agent se auto-numesc firme de marketing, acest lucru însă nu
trebuie să ne facă să credem că doar firmele de marketing fac marketing.
Indiferent cine face marketing, întotdeauna există cel puțin un
marketer și un prospect. Noțiunea de marketer se referă la partea activă
implicată în derularea schimburilor și a proceselor de marketing. Philip Kotler
consideră că un marketer este cineva care caută un răspuns – vrea să atragă
atenția, inițiază o vânzare-cumpărare, cere un vot, o donație etc. de la o altă
parte, numită prospect (Kotler and Keller, 2016, p. 29). Noțiunea de prospect
poate fi înțeleasă cel mai bine drept „client potențial”, uneori este telespectator
sau ascultător, alteori este utilizator, participant, donator, votant, cel care
reacționează la postări, cel care adresează întrebări, cel care face recenzii sau
își expune părerile referitoare la ce îl interesează pe marketer. Agenții de
vânzări își numesc clienții potențiali prospecți și aceștia nu se confundă cu
prospectele de la medicamente3.
3
Ne aflăm într-o situație de utilizare a unor termeni specifici marketingului din limba engleză
și adoptarea lor în limba română prin „umplerea” lor cu semnificație. Atât termenul marketer
cât și termenul prospect nu sunt proprii limbii române dar se folosesc în jargonul profesional
de marketing și vânzări. În cazul termenului prospect Dicționarul explicativ al limbii române
oferă cu totul alte explicații (prospectul este tipăritură, afiș, anunț, scrisoare, pliant sau broșură
în care se prezintă sumar planul unei lucrări în curs de apariție, calitățile, condițiile de vânzare
și de folosire ale unui produs, intențiile unor instituții sau ale unor întreprinderi).
Atunci când ambele părți au interesul ca să facă schimbul și să încheie
tranzacția sau caută să-și vândă ceva reciproc, le numim pe amândoi marketeri
iar situația se numește marketing reciproc.
Observăm că marketer poate fi și clientul sau prospectul. Uneori
interesul clientului de a cumpăra este mai mare decât interesul și
disponibilitatea vânzătorului de a vinde, încasa sau primi contribuții. Atunci
clientul sau prospectul devine marketer, iar acest rol se manifestă prin faptul că
el face presiuni asupra vânzătorului să vândă și să realizeze tranzacția. Uneori
caută alți clienți potențiali, se asociază cu ei și îi îndeamnă și pe aceștia să
cumpere sau se transformă într-un agent de marketing entuziast al organizației
căreia îi promovează interesele. Această situație se întâlnește foarte des în
cazul organizațiilor nonprofit când participanții la proiecte, activități,
evenimente, campanii, voluntarii, donatorii, contributorii își prezintă public
contribuțiile lor și faptele bune făcute și îi îndeamnă și pe alți oameni să
contribuie și să facă fapte bune în beneficiul organizației nonprofit și a cauzei
sale. Beneficiarii, contributorii, participanții sau donatorii se transformă în
marketeri.
Șapte metafore pentru înțelegerea marketingului în organizații
În înțelegerea funcțiilor, sarcinilor și activităților marketingului în
organizații sunt utile următoarele șapte metafore. Ele descriu modul în care o
organizație poate și trebuie să folosească marketingul în îndeplinirea misiunii
Marketingul poate fi înțeles
folosind șapte metafore: sale: ca un magnet, ca o săgeată, ca un cârlig, ca o fereastră, ca un binoclu, ca o
chingă și ca o pânză de păianjen.
1.Ca un magnet al
organizației– atrage
1. Marketingul ca un magnet al organizației. Prin marketing
resurse și oportunități organizația atrage resurse și oportunități. Vorbind despre resurse, ne referim
2.Ca o săgeată– trimite drept la bani, oameni (clienți reali și potențiali, angajați, investitori, voluntari etc.)
la țintă oferte, mesaje și resurse materiale de la furnizori, informații, inclusiv buna reputație
elemente de valoare. (referinţe pozitive din partea presei, rapoarte pozitive făcute de autoritățile de
3.Ca un cârlig– prinde și
apropie clienții, resursele
control şi reglementare, părerea bună a concetățenilor etc.). În această categorie
și oportunitățile. intră bunăvoința și sprijinul clienților, furnizorilor, autorităților, vecinilor,
4.Ca o fereastră– este o participarea la proiecte şi activităţi (de exemplu participarea jurnaliștilor la
interfață de comunicare. conferințele de presă organizate de conducerea organizației, a persoanelor
5.Ca un binoclu– ajută importante în comunitate și în societate la activitățile și evenimentele
organizația să scruteze
mediul de marketing.
organizației etc.) atenția publică şi implicarea (a participanților la discuții –
6.Ca o chingă–ajută inclusiv pe forumuri online, privind organizația, produsele, rezultatele și
organizația să se lege de activitatea acesteia, revenirea vizitatorilor care accesează site-ul de Internet,
piață, de clienți și de părerile pozitive ale foștilor clienți, ale experților etc.
nevoile lor.
7.Ca o până de păianjen– 2. Marketingul ca o săgeată prin care organizația trimite drept la țintă
dezvoltă o rețea de ofertele de produse– bunuri, servicii precum și orice element care are valoare
legături și interese. pentru clienți. Țintele marketingului sunt multiple, ele pot fi piața țintă,
audiența țintă, vizitatorii unui site de Internet, clienții care au mai cumpărat
anterior un alt produs sau care au o anumită nevoie. Atunci când gândim
marketingul ca o săgeată, presupunem că organizația își identifică țintele, apoi
folosește diferite mecanisme pentru a trimite în direcția lor diferite elemente. În
marketing se vorbește de mai multe categorii de ținte, cum ar fi:
a. piaţa țintă – segmentele de piață care sunt ținte, compuse în
special din cei care cumpără produsele din oferta firmei;
b. categoriile de public țintă (de exemplu, publicul vizat pentru o
activitate de promovare, pentru o campanie online, pentru a afla
despre un nou proiect al organizației etc.);
c. rezultate țintă (de exemplu țintă–target de vânzări, de finanțări
strânse, de produse livrate);
d. situații, evenimente sau oportunități vizate de organizație (de
exemplu, poziția de lider de piaţă).
Organizațiile trimit către aceste ținte produsele din ofertă, mesajele
promoționale, își îndreaptă activitățile de marketing, resursele şi atenția.
Considerarea marketingului prin intermediul acestei metafore îi determină pe
oamenii de marketing să își pună întrebări ca de exemplu:
• Cui oferim / Pe cine țintim noi cu …oferta noastră de produse /
servicii?
• La cine trebuie să ajungă mesajele și comunicarea / Pe cine
țintim cu …mesajele noastre?
• Ce element purtător (care vehicul promoțional) îl putem folosi
pentru a trimite la clienți informaţii, mesaje, elemente de Interfețele de marketing sunt
valoare? Scrisori, emailuri, reclame, bannere, sms, mesaje pe
modalități de comunicare a
Social Media?
organizației cu clienții și alte părți
• Cu ce altceva mai putem ținti atenția şi banii clientului?
din exterior. Exemple de interfețe:
• Ce ținte să ne stabilim pentru clienți, pentru beneficiari, pentru
• Magazinul (fizic sau online),
piaţă sau ca rezultate?
ghișeul, tejgheaua sau platforma
3. Marketingul ca un cârlig al organizației. Funcţia principală a unui
de servire;
cârlig este de a prinde, a înhăța, a agăța, a aduce aproape. Prin marketing, o
organizație trebuie să își „prindă și să își apropie” categoriile de public țintă – • Biroul de informații sau de
clientela vizată. Prin marketing– văzut ca un cârlig, organizația trebuie să relații cu publicul
„înhațe”, adică să valorifice imediat acele resurse şi oportunități critice (extrem • Recepția unui hotel;
de importante) care apar pe termen scurt și care pot reprezenta „ferestre de
oportunitate”. O altă funcție a unui cârlig, este că oferă stabilitate, sub forma • Telefonul de acces al clientului
unei ancore. Marketingul poate fi înțeles şi ca o ancoră a organizației care îi la reprezentanții organizației,
oferă siguranță şi stabilitate. Marketingul ajută organizația să se „ancoreze” în numărul de WhatsApp, pentru
misiunea sa, în nevoile clienților, în cultura şi valorile clienților, ale societății, trimis mesaje
în comunitate etc.
• Chioșcuri, birouri sau centre
4. Marketingul ca o fereastră (o ușă sau o vitrină) a organizației.
informaționale;
Ferestrele, ușile, vitrinele sunt interfețe de comunicare, prin ele se asigură
acces şi comunicare cu mediul exterior. Noțiunea de interfață- la plural • Sistemele de rezervări;
interfețe, desemnează totalitatea modalităților de comunicare a organizației cu • Publicații tipărite și online;
cele și cu cei care se află în exteriorul organizației – clienții și alte părți • Articole de presă, Site-ul de
interesate. Interfețele au mai multe funcții. În primul rând, asigură servirea
clienților fie de către personal specializat (recepția unui hotel, birou de Internet
primire, birou de relații cu publicul) fie în mod automat, fără implicarea unor • Pagina sau grupul de Social
operatori umani (de exemplu, un automat de servire). În al doilea rând, asigură Media
accesul personalizat al clientului la contul său de client. În al treilea rând, sunt
instrumente de promovare asigurând expunerea sau etalarea unor rezultate
sau performanțe ale organizației, prezentarea lor către clienți și categoriile de
public interesate. Ele permit celor din interior să privească în afară şi să afle ce
se întâmplă în mediu sau responsabililor de marketing și managerilor să vadă
realitatea pieței. De asemenea, permit celor din exterior care sunt interesați de
activitatea firmei să privească spre înăuntrul organizației să știe ce se întâmplă
și chiar să se implice prin furnizarea de valoare. Exemple de interfețe de
marketing sunt structurile de întâmpinare și de servire a clienților (de exemplu,
recepția unui hotel, birou sau stand de primire), centre informaționale,
automate, vitrinele, comunicarea telefonică, prin email, prin Internet, prin
Messenger, magazinele propriu-zise și online, sistemele de rezervări telefonice
sau online, ele pot avea sau nu încorporate sisteme de reputație (stele, recenzii,
scoruri, ranking-uri), ofertele propriu zise de produse, servicii sau experiențe,
inclusiv variantele de încercare sau promoționale a unor produse (prima servire
gratuită, tururi demonstrative, mostre, variante trial ale unor softuri, publicații
tipărite și online, newslettere, bloguri, pagini de Internet, aplicații informatice
care rulează pe Internet prin care clienții își pot accesa contul de client și pot
primi valoare și oferte personalizate.
Principiul de bază al marketingului este că fiecare organizație poate și
trebuie să identifice și să multiplice ferestrele, ușile și vitrinele pe care le are la
dispoziție pentru a facilita accesul celor interesați la oferta sa.
5. Marketingul ca un binoclu al organizației. Un binoclu este un
instrument cu ajutorul căruia privitorul (managerii sau responsabilii de
marketing din firme) poate privi la distanță, poate scruta orizontul spațial sau
temporal. Marketingul îndeplinește funcția de binoclu pentru organizație prin
faptul că o ajută să privească şi să vadă cu atenție mediul exterior şi interior,
schimbările, oportunitățile şi amenințările, evoluțiile pe termen lung şi viitorul.
Marketingul îndeplinește funcția de binoclu prin activități de cercetări de
marketing, analiza mediului de marketing, previziunile de marketing,
auditul de marketing, diferite analize și sinteze referitoare la activitatea și
performanțele firmei. Astfel, marketingul ajută managerii să vadă mai clar
exteriorul şi viitorul firmei și afacerilor.
6. Marketingul ca o chingă. O chingă sau funie este un element cu rol
de legătură flexibilă. Cu ajutorul acestui instrument organizațiile se
conectează în mod dinamic la piață, la clienți și la beneficiari, la părțile
interesate, la nevoile, la dorințele și la preferințele lor. De asemenea,
organizațiile se conectează la diferite situații, evoluții, tendințe, oportunități.
Spre exemplu se conectează la oportunități de proiecte, de tehnologii, de
anumite prevederi legislative, la economia zonei, la parteneri și la intermediari,
la interesele autorităților și ale comunităților locale etc.
7. Marketingul ca o pânză de păianjen. Pânza de păianjen este
simbolul unei rețele de legături şi interese construite în mod conștient şi
planificat. Organizațiile pot să își dezvolte rețele de legături şi interese care să
le asigure accesul la resurse şi posibilitatea de a distribui valoare mai mare
clienților și categoriilor sale de public, părților interesate, partenerilor,
intermediarilor și altor categorii. Rolul de pânză de păianjen al marketingului
este acela de a iniția, stabili şi utiliza legăturile de parteneriate, rețelele, relațiile
cu parteneri în scopul îndeplinirii misiunii proprii și a satisfacerii nevoilor
beneficiarilor etc. Metafora pânzei de păianjen este un alt mod de a înțelege
relațiile unei organizații cu mediul și stakeholderii – părțile interesate.
9.2 Concepte de bază ale marketingului

Atunci când analizăm realitatea de marketing, conceptele reprezintă
elementele care trebuie să facă obiectul atenției noastre. Conceptele de bază
sunt acele concepte pe care se bazează înțelegerea marketingului ca proces. Ele
sunt folosite aidoma unor „cărămizi” sau „structuri” pentru a construi un
concept mai larg, acela al marketingului.
Conceptele de marketing se regăsesc în cuprinsul definițiilor din
domeniu, în titlurile și subtitlurile disciplinei, în figuri, în grafice, în tabele, în
reprezentările grafice. Recomandăm utilizarea unor hărți conceptuale și a unor
fișe de concept pentru analiza și dezvoltarea lor (Vezi anexele 9A și 9B).
Nevoi, dorințe și cereri
Nevoile sunt atribute ale indivizilor și exprimă starea de conștientizare a
lipsei unei satisfacții elementare. Nevoile se referă la ceva ce îi lipsește unui
om iar acesta conștientizează. Nevoile reprezintă cerințele primare ale ființelor
umane, de exemplu, de mâncare, de aer, de apă, de îmbrăcăminte și de adăpost,
îngrijire medicală, de recreere, de instruire și multe altele. Aceste nevoi devin
dorințe, atunci când sunt dirijate spre obiecte concrete care ar putea satisface
nevoia respectivă.
Dorințele sunt aspirațiile către anumite obiecte sau condiții care pot
satisface nevoia în cauză. Dorințele sunt modelate cultural și situațional astfel
că într-un fel sunt dorințele de hrană ale unui cetățean urban din Oradea și
altfel de dorințe de hrană are un păstor de capre dintr-o comunitate izolată din
Afganistan deși nevoia de hrană este general umană. Conceptele de bază ale
marketingului:
Cererea este dorința de a avea un produs, plus capacitatea de a plăti 1.Concepte care se referă la
pentru el, plus decizia efectivă de cumpărare a sa. Cererea este rezultatul client: nevoi, dorințe,
deciziei unui individ referitoare la cum să își folosească puterea de cumpărare cereri.
de care dispune. 2. Concepte care se referă la
organizație: oferte și
În legătură cu acestea, marketerii trebuie să cunoască nevoile clienților produse, brand și marcă.
lor mai bine decât sunt clienții înșiși în stare să le exprime. Marketerii și 3. Concepte care se referă la
marketingul nu doar că urmăresc satisfacerea nevoilor clienților dar trebuie să relația dintre client și
prevadă cum vor evolua aceste nevoi în viitor. De la înțelegerea marketingului organizație: valoare și
pornind de la ideea „facem un produs și-l vindem”, la înțelegerea sa bazată pe satisfacție.
ideea „să intuim ce dorește clientul” sau chiar „își va dori produsul pe care noi 4. Concepte care se referă la
îl vom face- îi spunem noi clientului ce trebuie să își dorească”. exteriorul organizației:
mediu, macromediul,
Oferte și produse. Ofertele sunt acele elemente pe care firmele le micromediul, piața.
oferă– adică le vând, spre a fi cumpărate de clienți. Ele sunt propunerile firmei
5. Concepte care se referă la
ofertante și conțin un ansamblu de avantaje utile, oferite clienților pentru a-și raporturile dintre actorii
satisface nevoile. Produsele sunt elementele concrete ale ofertei. Am văzut piețe: schimb, tranzacții,
mai sus că produsele pot fi bunuri materiale, servicii, experiențe, evenimente, relații, interacțiuni, rețele.
informații, idei, locuri, persoane, organizații etc. Produsele au valoare pentru
clienți. Oferta unei firme reprezintă deci o propunere de valoare pentru client.
Valoarea, însă este percepută și evaluată ca atare de către client.
Brandul și marca. Brandul poate fi definit ca o promisiune pentru
clienți, o sursă de încredere în valoarea pe care o va primi. Se bazează pe o
serie de asocieri care vin în mintea consumatorilor sau partenerilor organizației
atunci când se gândesc la oferta organizației sau la imaginea sa. Brandul este
unul dintre elementele definitorii în marketing, fiind folosit pentru a diferenția
produsele si serviciile unui ofertant de altele cu caracteristici asemănătoare.
Marca este enunțul brandului sub forma unui cuvânt, simbol, siglă, poză,
formă, culoare sau combinații ale acestora. Marca se înregistrează la OSIM-
Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci și apoi devine o marca înregistrată.
Dacă cumva nu este deja un brand, marca poate să devină un brand ca efect al
marketingului. Pe scurt spus, brandul și marca sa reprezintă încredere în ofertă
și o promisiune de valoare venită de la ofertant. Clienții o consideră o ofertă
provenită dintr-o sursă cunoscută căreia, prin asociații de idei îi atribuie o
imagine puternică, favorabilă și unică.
Valoare și satisfacție. O ofertă va avea succes dacă îi furnizează
valoare și satisfacție cumpărătorului vizat. Dintre mai multe oferte diferite,
cumpărătorul o va alege pe aceea despre care consideră că îi furnizează cea mai
multă valoare. Valoarea poate fi văzută ca fiind, în primul rând, o combinație
între particularitățile de calitate, de serviciu și de preț ale ofertei (CSP) – așa-
numită „triadă a valorii pentru client“. Valoarea crește direct proporțional cu
calitatea și cu serviciul, dar descrește odată cu creșterea prețului, deși există și
alți factori care pot juca un rol important. Valoarea este o noțiune absolut
esențială în marketing. Marketingul poate fi văzut ca demersul de identificare,
de creare, de comunicare, de furnizare și de monitorizare a valorii pentru client.
Satisfacția reflectă judecățile comparative ale unei persoane, în legătură cu
diferența dintre performanța percepută a unui produs cumpărat (sau a unui
serviciu prestat) și așteptările pe care și le-a făcut în privința acestei
performanțe. Dacă performanța nu se ridică la înălțimea așteptărilor, clientul va
fi nemulțumit și dezamăgit. Dacă performanța este pe măsura așteptărilor,
clientul va fi satisfăcut. Dacă performanța depășește așteptările, clientul va fi
extrem de satisfăcut sau încântat (Kotler and Keller, 2016, p. 33).
Mediul. Cu conceptul de mediu ne-am întâlnit în capitolul 2 unde am
vorbit despre exteriorul unei organizații. Și în marketing, mediul este un
concept important– de aceea este denumit mediul de marketing. Înțelegem prin
mediul de marketing ansamblul de factori și forțe care nu pot fi controlați ori
influențați de către o organizație dar care influențează organizația, activitatea și
performanțele acesteia, inclusiv îndeplinirea misiunii și a obiectivelor sale.
Cunoașterea și analiza mediului de marketing este una dintre sarcinile de bază
ale marketingului, ea reprezintă o funcție specializată, bazată pe folosirea a
multe instrumente şi tehnici specifice. Specialiștii de marketing au ca sarcină
inventarierea și evaluarea factorilor și forțelor din mediu precum și a
impactului lor asupra organizației, identificarea ocaziilor favorabile și a
amenințărilor, a riscurilor.
După natura acțiunii acestor factori și forțe distingem două grupe de
componente: macromediul și micromediul organizației. Unii adaugă la acestea
mediul clientului compus din factorii și forțele care îi influențează pe clienți și
le determină psihologia, comportamentul și modul de luare a deciziilor.
Macromediul reprezintă ansamblul de variabile, factori și forțe
necontrolabile de către organizație, care acționează indirect, pe termen lung, ca
tendințe, asupra întregii industrii/ piețe sau domeniu din care face parte
organizația și care împreună constituie climatul general în care aceasta își
desfășoară activitatea. Macromediul cuprinde factorii PESTEL- politici,
economici, social-demografici, tehnologici, ecologici- de mediu și legislativi.
Organizațiile trebuie să cunoască starea și tendințele din macromediu, să
monitorizeze constant mediul și evoluțiile lui.
Micromediul cuprinde acei factori interni şi forțe externe care
influențează în mod direct activitatea organizației și asupra cărora se poate
exercita un anumit control. Micromediul cuprinde mediul intern al organizației
(structurile interne, cultura organizațională) și micromediul extern unde îi
încadrăm pe clienți, furnizori, finanțatori, intermediari, parteneri, concurenți,
instituțiile publice, opinia publică și alți stakeholderi- părți interesate de Piața este:
activitatea și performanțele organizației. • Cea mai importantă
Piața este cea mai importantă componentă a mediului de marketing. La componentă a mediului de
fel ca mediul de marketing, piața nu este o realitate statică, ea evoluează în
marketing;
timp: crește, descrește, își schimbă structura, dinamica etc. După cum trebuie
să își cunoască mediul în cadrul căruia există și funcționează, la fel sau poate • O realitate care evoluează în
mai mult, organizațiile trebuie să își cunoască piața și să se adapteze la ea. timp;
Putem defini o piață pe baza a șapte elemente fundamentale: (1) oferta, • Are șapte elemente
(2) cererea, (3) modul particular de întâlnire a cererii cu oferta, (4) condiţiile şi fundamentale care o definesc;
regulile în care au loc interacțiunile între ele, (5) obiectul pieței, (6) timpul şi
• Un ansamblu de relații de
(7) locul în care se întâlnesc.
schimb și de tranzacții;
În legătură cu aceste șapte elemente, piaţa se prezintă ca un ansamblu
• Terenul de acțiune al
de relații de schimb, de tranzacții între vânzători şi cumpărători circumscrise
unui spațiu şi timp precis determinat. Din perspectiva unei organizații, piaţa marketingului;
reprezintă spațiul, zona sau domeniul de unde își extrage resurse şi unde oferă • Zona unde se exprimă nevoile
valoare. Cu alte cuvinte, piaţa este terenul de acțiune al marketingului. indivizilor și ale societății;
Piața este o zonă unde se exprimă nevoile indivizilor și ale societății. • O mână invizibilă.
De-a lungul istoriei oamenii și-au procurat lucrurile și resursele necesare pentru
viața și activitatea lor prin patru moduri: (1) prin producție proprie, (2) prin
constrângere, forță sau furt- atunci când deposedau pe cineva de acea resursă,
(3) prin cerșit sau prin obținerea unor beneficii fără a da înapoi nimic în schimb
sau (4) prin schimb, atunci când ofereau în schimbul resursei necesare un alt
lucru, un serviciu, bani sau altă resursă. Ultima dintre cele patru situații ne
conduce la piață. Piața cuprinde totalitatea proceselor de schimb. Astfel,
conceptul de piață capătă un sens mai nobil decât simpla sa înțelegere
economică sau de marketing, piața este spațiul sau mecanismul care face ca
multipli actori având interese divergente să ajungă la un avantaj mutual
reciproc în condiții de pace.
Abordând o perspectivă încă și mai largă asupra pieței putem afirma că
piaţa este o entitate economică distinctă, un mecanism economic, o „mână
invizibilă” ce reglementează activitatea economică având o forță proprie. Forța
pieței este obiectivă, ea acționează dincolo de capacitatea de intervenție a Schimbul:
participanților, ea determină preturile și condițiile schimburilor care au loc pe • Este un concept fundamental
piață şi implicit veniturile și recompensele participanților la piaţă. al marketingului;
În capitolul următor vom detalia conceptul de piață și îl vom • Este o modalitate prin oamenii
particulariza pe specificul organizațiilor nonprofit. își satisfac nevoile și își
Schimbul, tranzacția, transferul procură cele necesare
În istoria umanității, oamenii și-au satisfăcut nevoile și și-au procurat existenței;
cele necesare existenței folosind unul din cele patru moduri posibile. • Este un proces;
1. Primul este producția proprie. Oamenii pot să cultive și să • Are la bază cinci condiții care
culeagă, să vâneze sau să crească animale, să confecționeze trebuie să se îndeplinească
haine și unelte, să își îngrijească sănătatea și să se educe singuri
simultan;
într-o lume izolată, ca Robinson Crusoe.
• Generează valoare pentru
2. Al doilea mod este constrângerea, oamenii pot lua de la alți
oameni ceea ce aceștia din urmă au produs deja, fie prin forță, părțile implicate.
fie prin furt.
3. În al treilea rând, oamenii pot primi de-a gata lucrurile,
serviciile și condițiile de care au nevoie, fie pentru că alții au
grijă de ei (familiile au grijă de membrii lor, de copii, de cei
bolnavi sau de bătrâni, statul social are grijă de cetățenii săi) fie
pentru că cer – adică cerșesc, așa cum se întâmplă când un
vagabond cere de mâncare.
4. Schimbul e a patra modalitate de a dobândi cele necesare vieții și
existenței. Prin schimb, oamenii pot să ofere CEVA (un lucru,
un serviciu sau o sumă de bani), în schimbul a ALTCEVA- un
lucru, un serviciu sau o condiție pe care și le dorește.
Schimbul, care este conceptul fundamental al marketingului, se referă
la procesul de obținere a unui produs dorit, de la cineva, oferindu-i altceva
pentru produsul respectiv. Există cinci condiții care trebuie îndeplinite pentru a
se realiza un schimb:
1. Există cel puțin două părți participante la schimb, să zicem
părțile A și B. În context, A și B sunt subiecții schimbului.
2. Fiecare parte are ceva care ar putea fi de valoare pentru cealaltă
parte, să zicem A are „a” iar B are „b”. În context, „a” și „b”
sunt obiectele schimbului, ele pot fi lucruri, servicii, condiții,
capabilități ale fiecărei părți. Să nu uităm că A are interes
pentru b iar B are interes pentru a, adică în ochii fiecărei
părți, ceea ce oferă cealaltă parte este valoros.
3. Fiecare parte este capabilă să-și comunice oferta de schimb și
capabilă să furnizeze ceea ce oferă. A fi capabil înseamnă pe de
o parte, a avea discernământ și capacitate de exercițiu, a avea
marfa promisă disponibilă spre a fi schimbată, iar pe de altă
parte a fi prezent acolo unde este piața- într-un anumit loc și
într-un anumit timp, respectând condițiile și regulile pieței.
4. Fiecare parte este liberă să facă schimbul, să accepte sau să
respingă oferta celeilalte părți. Acest lucru înseamnă că părțile
sunt egale în modul în care tratează una cu cealaltă.
5. Fiecare parte vrea să facă schimbul cu cealaltă parte, consideră
că este normal sau oportun.
Schimbul este un proces, el cuprinde mai multe faze care se derulează
într-o secvență dată. Părțile trebuie să își înregistreze prezența, să își comunice
ofertele, să ia la cunoștință de existența celorlalte părți, să înceapă discuții
referitoare la condițiile de schimb. Schimbul este un proces generator de
valoare deoarece, în mod normal, ambele părți se vor afla la finalul procesului
într-o situație mai bună decât înainte de începerea schimbului. Spunem despre
două părți că desfășoară un schimb, dacă negociază – adică încearcă să ajungă
la termeni reciproc convenabili. Când se ajunge la un acord, ia naștere o
tranzacție.
T
Schimbul este un proces iar tranzacția este rezultatul procesului. O
tranzacție este un schimb efectiv de valori între două sau mai multe părți: A îi •
dă obiectul „a” lui B și primește obiectul „b” în schimb. Cel mai la îndemână •
exemplu tranzacție este o vânzare de marfă în schimbul unor bani. Banii sunt
cea mai răspândită valoare care se tranzacționează. Există și tranzacții unde
banii nu sunt prezenți, de exemplu, un troc, o vânzare barter– marfă contra •
marfă, sau un schimb de favoruri. La fel ca schimbul, tranzacția este
condiționată de existența mai multor elemente: (1) cel puțin două părți, (2) cel
•
puțin două lucruri de valoare- care să aibă valoare pentru cealaltă parte, (3)
condiții convenite de comun acord între părți, (4) un timp- un moment al
acordului între părți (5) un loc de încheiere al acordului (6) un sistem
operațional și legal care să susțină și să impună respectarea condițiilor
convenite de părțile implicate în tranzacție cuprinzând o instanță externă la
care să se facă apel în caz de litigii sau de neîndeplinirea obligațiilor, și (7) o
relație de încredere între părți bazată pe convingerea că cealaltă parte este de
bună credință iar sistemul de legi și reguli care guvernează tranzacțiile
funcționează corespunzător.
Transferul este situația descrisă mai sus când oamenii primesc de-a
gata lucrurile, serviciile și condițiile de care au nevoie, fără a oferi nimic
concret sau imediat în schimb. E clar că transferul este altceva decât tranzacția.
În cadrul unui transfer, A îi dă lucrul „a” lui B, dar nu primește nimic tangibil
sau imediat în loc. Exemple de transferuri: cadourile, subvențiile, donațiile și
contribuțiile caritabile. Tranzacția nu e un schimb de obiecte tangibile dar
comportamentul cazul unui transfer poate fi înțeles și prin prisma conceptului
de schimb. De regulă, cel care transferă ceva se așteaptă să primească ceva, în
schimbul darului făcut – chiar dacă nu tangibil sau nu de valoare echivalentă.
De exemplu, se așteaptă să primească recunoștință sau o schimbare de
comportament din partea beneficiarului. În cazul organizațiilor nonprofit care
lucrează cu transferuri există practica de a oferi donatorilor semne ale
recunoștinței–scrisori de mulțumire, să se facă recunoaștere publică a
contribuției donatorilor, să se tipărească broșuri, publicații, reviste dedicate
donatorilor, să îi invite pe donatori la diverse evenimente sau să îi țină la curent
cu activitățile și cu progresul proiectelor organizațiilor.
Conceptul de marketing studiază și studiul comportamentului specific
în cazul transferurilor, în plus la studiul comportamentelor în cazul
tranzacțiilor. În sensul cel mai general posibil, marketerii caută să stimuleze o
reacție comportamentală din partea altor oameni sau a altor entități. O firmă
vrea să-i determine pe clienți să cumpere; un candidat politic vrea să-i facă să-l
voteze; o biserică dorește să-i determine pe oameni să devină enoriași activi și
implicați; iar o organizație civică dorește să îi determine pe oameni să susțină
cauza pentru care luptă, să participe la manifestații, să distribuie pe paginile lor
de Social Media informațiile referitoare la activitatea organizației și la cauză.
Marketingul constă din acțiuni întreprinse, bazate pe schimburi,
tranzacții sau transferuri, pentru a obține răspunsurile dorite din partea unui
auditoriu-țintă. Pentru a efectua schimburi reușite, marketerii analizează ce
anume așteaptă fiecare parte de la schimb, tranzacție sau transfer. Situațiile
simple de schimb pot fi reprezentate prin evidențierea celor doi protagoniști ai
schimbului, precum și a dorințelor și a ofertelor care circulă între ei.
Interacțiuni, relații, rețele și marketingul relațional
Interacțiunile sunt întâlniri directe, contacte, comunicări sau tranzacții
între oamenii care iau parte la viața organizațională, economică și de afaceri
atât în mediul real cât și în mediul online. Relațiile sunt legături stabilite între
oameni și pot fi bazate pe interacțiunile repetate între ei. Rețelele sunt structuri
de relații între mai multe părți care se bazează pe relații și pe interacțiuni.
Metafora marketingului ca o pânză de păianjen descrisă mai sus sugerează că
una dintre sarcinile marketingului este crearea de rețele de parteneriate.
De ce sunt importante interacțiunile, relațiile și rețelele în marketing?
Deoarece atunci când părțile au interacțiuni repetate, între ele apar legături de
cunoaștere, de recunoaștere, de acceptare și se formează încredere. Într-un
climat de încredere afacerile înfloresc – tranzacțiile se desfășoară mai ușor, mai
rapid și mai sigur. Încrederea este o condiție sine-qua-non pentru economie și
pentru afaceri a cărui rol îl putem asemăna cu rolul oxigenului pentru viață.
Prima relație căreia marketingul îi dă atenție este relația între vânzător
și cumpărător, adică între marketer și client. Marketerii speră ca aceste relații
să ducă la loialitatea clienților, adică la tranzacții viitoare. Pentru a îi stimula să
devină loiali, organizațiile fac oferte mai avantajoase pentru clienții care se
angajează să facă tranzacții repetate în viitor sau să devină abonați, membri sau
utilizatori înregistrați. În acest mod, marketerii urmăresc nu doar realizarea de
tranzacții ci și formarea unor relații cu clienții.
Profesorul Evert Gummesson a observat că societatea- la fel ca
afacerile, reprezintă o rețea de relații între participanți (Gummesson, 2008, p.
14). Pornind de aici a argumentat că noțiunile de interacțiuni, relații și rețele
trebuie să facă parte din definiția marketingului și a propus un nou concept,
acela de marketingul relațiilor totale. Gummesson că identificat 30 de tipuri
de relații de care marketingul trebuie să țină cont, pe care le-a grupat în patru
categorii:
• Categoria unu: relații clasice de piață, de tipul ofertant- client,
sau ofertant-client-concurent, inclusiv relațiile din rețeaua de
distribuție. Acestea relații fac obiectul atenției marketingului
extern, al marketingului dintre firmă și partenerii săi la toate
nivelurile afacerilor.
• Categoria doi: relații speciale de piață, incluzând aici relațiile
dintre personalul prestator și clienți sau relațiile care îl fac pe
client membru al unui program de loialitate al firmei prestatoare.
Acestea relații fac obiectul atenției marketingului relațional.
• Categoria trei: mega-relații – incluzând aici relații între mari
blocuri economice din care firmele fac parte, reprezentând
platforme pentru relațiile de piață și preocuparea pentru
economie și societate în general. Exemplu: Uniunea Europeană,
relațiile privilegiate între state sau economii vecine. Pe acestea
marketingul le tratează prin conceptele și instrumentele
marketingului internațional.
• Categoria patru: nano-relații, adică relațiile din interiorul
organizațiilor, cele pe care marketingul le tratează prin
conceptele și instrumentele marketingului intern – marketingul
îndreptat înspre membrii organizației. (Gummesson, 2008, pp.
36–39)
9.3 Marketingul pentru organizațiile nonprofit

În această secțiune vom identifica elementele de bază pentru înțelegerea
marketingului organizațiilor nonprofit4.
Moduri de referire la marketingul organizațiilor nonprofit
4
Cum organizațiile nonprofit mai sunt cunoscute sub denumirea de organizații
neguvernamentale sau ONG (vezi capitolul 2), marketingului organizațiilor nonprofit mai este
cunoscut și denumirea de marketingul organizațiilor neguvernamentale sau marketingul ONG.
Atunci când se referă la marketingul organizațiilor nonprofit oamenii
folosesc mai multe moduri de referire. Vom discuta în continuare trei: Marketingul nonprofit poate fi
marketingul nonprofit, marketingul social, marketingul cauzelor nobile. făcut și de entități care nu sunt
Marketing nonprofit sau marketingul organizațiilor nonprofit? organizații nonprofit, cum ar fi
Chiar dacă le folosim ca sinonime, între marketingul nonprofit și marketingul firme și grupuri informale.
organizațiilor nonprofit nu există o concordanță deplină. Înțelegem prin
marketingul nonprofit atât marketingul făcut de firme într-un scop necomercial
Marketingul social urmărește
cât și marketingul făcut și de alte entități decât organizațiile nonprofit, de
exemplu grupuri informale, sau structuri sociale care nu neapărat au binele social, iar spre deosebire
înregistrare juridică formală, o structurare internă, conducere și continuitate. În de marketingul organizațiilor
plus, am argumentat în capitolul doi că există organizații ale celui de-al treilea nonprofit care urmărește
sector, al societății civile sau economiei sociale care nu îndeplinesc riguros
interesele unor organizații,
fiecare dintre cele cinci condiții de definire ale organizațiilor nonprofit.
Marketingul făcut de aceste entități e marketing nonprofit fără ca ele să fie marketingul social urmărește
organizații nonprofit. Cu toate acestea, în acest manual expresiile „marketingul modificările comportamentelor
organizațiilor nonprofit” și „marketingul nonprofit” vor fi tratate ca sinonime. populației vizate.
Marketing nonprofit sau marketing social? Unii autori folosesc
termenul de marketing social. Conform lui Kivi Leroux Miller, dacă
Marketingul legat de o cauză
marketingul pentru-profit urmărește realizarea unor rezultate financiare,
marketingul social urmărește binele social. Marketingul social poate fi înțeles nobilă este o strategie de
în opoziție cu marketingul pentru-profit. Marketingul social este utilizarea marketing a firmelor prin care
conceptelor și tehnicilor de marketing pentru a realiza anumite scopuri acestea se implică în susținerea
referitoare la comportamentul uman orientat către îndeplinirea unui bine social.
unor cauze nobile în parteneriat
Să nu confundăm marketingul social cu networkingul social sau Social Media
(Leroux Miller, 2010, p. 13). cu o organizație nonprofit cu
scopul de a-și maximiza
Termenul de marketing social a fost folosit pentru prima dată de Kotler
și Zaltman în 1971 pentru a se referi la aplicarea marketingului pentru obiectivele lor comerciale. .
soluționarea unor problemele sociale și de sănătate publică iar autorii susțineau
atunci că marketingul poate încuraja oamenii să adopte comportamente care să
le îmbunătățească propria viață și viața concetățenilor lor. La momentul
respectiv era vorba de renunțarea la fumat, utilizarea mijloacelor de protecție
pentru a limita răspândirea SIDA sau adoptarea unui stil de viață sănătos. Mai
aproape de zilele noastre marketingul social este ceea ce fac guvernele și alți
actori sociali care încearcă să îi convingă pe oameni să se vaccineze voluntar.
Alan Andreasen a dat următoarea definiție a marketingului social:
„Marketingul social este utilizarea tehnologiilor de marketing comercial pentru
analiza, planificarea, execuția și evaluarea programelor menite să influențeze
comportamentul voluntar al oamenilor din cadrul unui public țintă pentru a
îmbunătăți bunăstarea lor personală și a societății” (Andreasen, 1995, p. 7).
Lynn MacFadyen, Martine Stead și Gerard Hastings analizează mai multe
definiții ale marketingului social și conchid că marketingul social este diferit
de marketingul nonprofit deoarece marketingul nonprofit urmărește mai
degrabă interesele organizaționale în timp ce marketingul social urmărește
modificările comportamentului populației țintă (Baker, 2003, pp. 697–698).
Marketingul legat de o cauză nobilă. Se mai numește marketing
relaționat cu cauza sau marketingul legat de o cauză5. Vorbind de cauze nobile
5
În limba engleză expresia folosită este “cause-related marketing” ceea ce în limba română s-
ar traduce mai degrabă prin „marketingul relaționat cu cauza”. Cu toate acestea am preferat să
folosim atributul „nobilă” pentru cauză considerând că e mai ușor de înțeles contextul și
conceptul de către vorbitorii limbii române iar avocații nu vor fi derutați ☺.
ne referim la sprijinirea unei persoane sau unei categorii de persoane în a face
față unor probleme majore de sănătate– de exemplu, cancer; susținerea copiilor
afectați de violență în familie, de discriminare, de lipsa accesului la educație;
sprijinirea unor oameni afectați de inundații, cutremure, război; sprijinirea unor
persoane care nu au unde locui, sărăcie; găsirea unor soluții pentru protecția
mediului .
Marketingul legat de cauzele nobile presupune implicarea unor firme în
sprijinul acelor cauze, de exemplu, prin donațiile făcute de firme pentru acea
cauză (Anghel and Grigore, 2011, p. 75). De regulă, există o organizație
nonprofit a cărei misiune este susținerea acelei cauze nobile. Firma face
parteneriat cu acea organizație nonprofit și se angajează să sprijine cauza ei cu
fondurile obținute din vânzare unui anumit produs către clienții săi.
Există și alte mecanisme prin care vor fi donați banii. Firma se poate
angaja sa doneze o suma fixă pentru fiecare achiziție a produsului de către un
client, la încheierea unui nou abonament, un procent din prețul unui produs
vândut sau al unei tranzacții realizate; o sumă egală (sau de X ori mai mare) cu
suma pe care o donează un client pentru cauză sau un procent din profitul net
rezultat din vânzările unui anumit produs.
Marketingul legat de cauzele nobile este abordat din perspectiva
organizațiilor de afaceri. Definiția de lucru folosită vine de la firme care
consideră că marketingul cauzelor nobile reprezintă o activitate comercială prin
care firmele și organizațiile nonprofit sau susținătorii cauzelor nobile formează
un parteneriat între ei pentru a susține o cauză nobilă, un produs sau un serviciu
în beneficiul reciproc (Baker, 2003, p. 670). Cuvintele cheie din definiție sunt
„comercială”, „parteneriat”, marketing și „avantaj reciproc”.
Marketingul legat de cauzele nobile nu este bazat pe filantropie, nici pe
altruism. Părțile, indiferent dacă sunt afaceri, organizații nonprofit sau grupuri
de susținători ai cauzelor nobile, intră într-o relație de marketing care
contribuie la cauza nobilă, în același timp ele își îndeplinesc obiectivele și
obțin beneficii, inclusiv sau mai ales comerciale. Chiar dacă interesul pentru
utilizarea marketingului cauzelor nobile este mai ales al firmelor, organizațiile
nonprofit care promovează acele cauze pot folosi disponibilitatea firmelor ca o
resursă pentru ele. Nu îl vom confunda însă cu marketingul nonprofit.
Definiția AMA a Definiții ale marketingului nonprofit
marketingului nonprofit este
American Marketing Association consideră marketingul nonprofit drept
„dezvoltarea unei strategii dezvoltarea unei strategii organizaționale de a răspândi un mesaj, de a obține
organizaționale de a răspândi un donații și de a solicita voluntari (“American Marketing Association on
mesaj, de a obține donații și de a Nonprofit Marketing,” 2021).
solicita voluntari”. Philip Kotler și Allan Andreasen consideră marketingul nonprofit ca
fiind „funcția unei organizații nonprofit al cărei scop este planificarea,
stabilirea prețurilor, promovarea și distribuția programelor și produselor
organizației, păstrând tot timpul legătura cu diferitele categorii de public ale
organizației, descoperindu-le nevoile și așteptările față de organizație și față de
ele însele, precum și construcția unor programe de comunicare pentru a
exprima atât scopul și obiectivele organizației, cât și produsele lor care satisfac
nevoile și oferă beneficii reciproc avantajoase” .
Walter Wymer, Patricia Knowles și Roger Gomes definesc marketingul
nonprofit ca utilizarea marketingului pentru urmărirea scopurilor și obiectivelor
organizațiilor nonprofit. Pe lângă publicitatea, relațiile publice și strângerea de
fonduri – care sunt incontestabil considerate activități de marketing,
marketingul nonprofit mai include o gamă largă de alte activități. De exemplu,
strângerea și prelucrarea informațiilor pentru luarea deciziilor sunt considerate
activități componente ale marketingului nonprofit. Relațiile cu autoritățile și
instituțiile publice, cu membrii consiliului de conducere, cu donatorii și cu Să câștige inimi, minți și
voluntarii fac parte din marketingul nonprofit. Într-o perspectivă mai largă, portofele
marketingul nonprofit este o orientare de management care ajută organizația Marketingul organizațiilor
nonprofit să își extindă orizontul dincolo de activitățile, proiectele și
nonprofit ajută organizațiile să îi
programele sale interne pentru a se raporta și conecta la mediul extern. O
organizație nonprofit care are o orientare de marketing este capabilă să își facă pe oameni să cunoască, să
coordoneze diferitele activități și comunicări externe pentru a proiecta o iubească și să plătească pentru a
imagine consecventă despre sine și pentru a influența modul în care actorii din se implica și sprijini cauzele
exterior o percep (Wymer et al., 2006, p. 4).
pentru care organizațiile
Marketingul ajută organizațiile nonprofit să le câștige oamenilor militează, în slujba cărora
„mințile, inimile și portofelele”, adică să îi facă să cunoască, să simtă și să fie
funcționează.
dispuși să plătească bani pentru cauzele în care cred și pentru care organizațiile
nonprofit militează (Hartnett and Matan, 2011, p. 3).
Marketingul făcut de organizația nonprofit cuprinde activitățile,
punctele de contact și mesajele care motivează stakeholderii – părțile
interesate, să desfășoare acțiuni care promovează misiunea unei organizații
nonprofit și creează schimbări sociale durabile (Conrady and Mullen, 2018, p.
4).
Noi înțelegem prin marketingul nonprofit un set de funcții prin care
organizațiile și entitățile nonprofit achiziționează resurse din mediul economic
și social și furnizează valoare către categoriile importante de public în scopul
îndeplinirii misiunii proprii. Organizațiile nonprofit–ca orice organizații, au
nevoie să-și procure resurse și vor să maximizeze valoarea pe care o oferă.
Spre deosebire de marketingul firmelor care vizează în special categoria
clienților cumpărători, marketingul nonprofit are în vedere mai multe categorii
de public țintă, acele categorii care fie furnizează resurse pentru organizație, fie
influențează activitatea organizației, fie sunt părți interesate sau care sunt
beneficiari ai valorii oferite de organizație. Dintre categoriile importante de
public pentru organizațiile nonprofit menționăm donatorii, finanțatorii,
autoritățile publice, voluntarii, angajații, membrii. Pe de altă parte, valoarea nu
este oferită prin oferta comercială – așa cum se întâmplă în cazul firmelor care
vând clienților produse care au valoare pentru aceștia. Valoarea oferită de
organizațiile nonprofit se regăsește în diferitele forme și rezultate care decurg
din îndeplinirea misiunii lor.
Unele organizații nonprofit, ale căror resurse vin de la membri, fac
marketing în direcția membrilor săi. Pentru membri, oferta purtătoare de
valoare este calitatea de membru și beneficiile care decurg din aceasta. Alte
organizații, care se bazează pe proiecte, fac marketing în direcția finanțatorilor
proiectelor iar „produsul” lor– oferta purtătoare de valoare, îl reprezintă
proiectele. Proiectele sunt pentru finanțatori garanția că se vor îndeplini
obiective în legătură cu publicul țintă al proiectului, pe care și finanțatorii le
vor îndeplinite. Alte organizații care lucrează cu voluntari fac marketing în
scopul atragerii, implicării și valorificării muncii voluntarilor. Valoarea oferită
voluntarilor poate fi satisfacția că a contribuit la o cauză nobilă, experiența de
lucru, privilegiul de a lucra alături de persoane importante. Alte organizații
folosesc marketingul digital pentru a ajunge la posibilii donatori și folosesc
sisteme sofisticate de procurare de resurse financiare folosind aplicațiile bazate
pe Internet și posibilitățile de conectare și urmărire a modului în care sunt
folosiți banii lor pe care le aduce tehnologia.
Marketingul pentru organizațiile nonprofit oferă valoare diferit față de
modul în care oferă valoare pentru organizațiile de afaceri. Dacă marketingul
pentru firme urmărește atragerea oamenilor către ofertele comerciale,
marketingul nonprofit urmărește modificarea comportamentelor numeroaselor
categorii de public ale organizației nonprofit, fiind mai degrabă o influență
socială. Rolul marketingului este acela de a crea un grup de suporteri și
susținători pasionați dintre clienți, donatori sau voluntari. Marketingul ajută
organizațiile la transformarea unor persoane nepăsătoare și dezinteresate în
oameni profund convinși, pătrunși și implicați, care se manifestă activ,
devenind suporteri și activiști ai organizației (Hartnett and Matan, 2011, p. 3).
Să depășim câteva înțelegeri greșite ale marketingului nonprofit
Înțelegerea greșită #1 Organizațiile nonprofit nu au nevoie de
marketing. Termenul de „marketing” însuși este considerat nepotrivit. Experții
sectorului au observat că organizațiile nonprofit nu folosesc foarte des termenul
„marketing”. În schimb, folosesc masiv termeni precum „comunicare”
„comunicații” „strategii de comunicare”, „relații publice”, „publicitate”,
„brand” și „branding” (Mullen, 2020, p. 2).
În legătură cu acești termeni, organizațiile iau decizii, folosesc
instrumente, desfășoară acțiuni, organizează campanii și alocă bugete, adesea
consistente. Cum marketingul este numitorul comun al acestor aspecte, fiind
Înțelegeri greșite ale funcția care gestionează și integrează aceste concepte, decizii, instrumente,
marketingului organizațiilor acțiuni, campanii și bugete dedicate, din perspectiva marketingului, orice
nonprofit: organizație care face proiecte și programe, are comunicare publică și campanii
de branding, în realitate face marketing. Concentrarea doar pe comunicare,
Cei care înțeleg în mod eronat
relații publice, brand etc. și recunoașterea importanței doar a unora dintre
marketingul organizațiilor aceste părți ale marketingului riscă să îi facă pe conducătorii organizațiilor să
nonprofit susțin că: piardă vederea generală de ansamblu. Marketingul este disciplina consacrată
• Organizațiile nonprofit nu au care oferă vederea generală de ansamblu și coordonarea unitară a tuturor
conceptelor, deciziilor, instrumentelor, acțiunilor, campaniilor și bugetelor
nevoie de marketing.
dedicate.
• Marketingul este doar un
Marketingul nu ar trebui să fie un concept și o practică indezirabile,
instrument pentru strângerea chiar „murdare” în sectorul nonprofit, dar de multe ori marketingul este tratat
de fonduri. în acest fel. De ce oare? Deoarece oamenii din sectorul nonprofit au o
• Marketingul organizațiilor înțelegerea greșită a sa. Ei consideră fie că marketingul „este rău” – adică e
înșelător, manipulativ, ostentativ, agresiv sau abuzator, fie nepotrivit – de
nonprofit utilizează aceleași
exemplu, oamenii cred că se referă la comerț – iar organizațiile lor nu fac
concepte și tehnici de comerț, este costisitor– iar organizațiile nonprofit nu au bani, presupune o
marketing ca în afaceri. abordare egoistă– iar organizațiile nonprofit au o abordare altruistă.
• Cheltuielile de marketing sunt Experții din domeniul organizațiilor nonprofit consideră că organizațiile
cheltuieli generale inutile. nonprofit au nevoie de marketing pentru îmbunătățirea reputației lor, pentru
expunerea convingătoare a misiunii lor, pentru desfășurarea eficientă a
interacțiunilor și relațiilor lor cu donatorii, cu voluntarii și cu partenerii
organizaționali.
Înțelegerea corectă de la care pornim noi este că marketingul deschide
noi posibilități pentru îndeplinirea misiunii organizațiilor de orice fel iar
organizațiile nonprofit ar putea și ar trebui să îl adopte.
Înțelegerea greșită #2 Marketingul este doar un instrument pentru
strângerea de fonduri. Această înțelegere greșită provine din înțelegerea
greșită asupra marketingului în general, conform căreia marketingul egal
vânzări. Ori noi știm că vânzarea este doar una dintre modalitățile de contact
ale organizației cu piață, că vânzarea este doar unul din instrumentele de
promovare iar promovarea, la rândul ei, este doar unul dintre elementele
mixului de marketing. Mixul de marketing, la rândul său, este doar unul dintre
elementele atenției și interesului marketingului, alături de cunoașterea și
analiza mediului, a pieței, de cercetările de marketing, de planificarea
strategică și operațională, de relațiile cu clienții, de parteneriatele cu
stakeholderii, de organizarea propriu zisă a activităților de marketing interne și
a celor externalizate sau furnizate de terți specializați. Să nu confundăm o parte
cu întregul. Un set de funcții prin care
Cât privește organizațiile nonprofit, ele ating o gamă largă de obiective organizațiile atrag resurse și
strategice cu ajutorul marketingului, nu doar strângerea de bani. Marketingul le
oferă valoare
poate ajuta să atingă obiective precum:
Pentru a îndeplini aceste funcții
• Să construiască parteneriate cu companii și alte organizații non-
este necesar ca organizațiile să
profit.
identifice:
• Să dezvolte coeziunea internă și să implice personalul în
• posibilii furnizori de resurse;
îndeplinirea misiunii organizației.
• categoriile importante de
• Să recruteze eficient personal și voluntari.
public în direcția cărora să
• Să atragă și să păstreze membri (dacă e vorba de asociații sau de orienteze ofertele, proiectele și
organizații bazate pe membri).
valoarea oferită;
• Să genereze venituri din produse, programe, proiecte, activități Prin oferirea de valoare
și servicii.
organizațiile își îndeplinesc
• Să fie eficientă în eforturile de comunicare, lobby și influență misiunea proprie.
atunci când își promovează principiile și valorile care decurg din
misiunea organizației
…și mult mai multe. Marketingul poate juca un rol în promovarea
fiecărui obiectiv din planurile strategice ale organizațiilor nonprofit (Mullen,
2020, p. 3).
Înțelegerea greșită #3: Marketingul organizațiilor nonprofit
utilizează aceleași concepte și tehnici de marketing ca în afaceri.
În secțiunea 9.4 vom puncta diferențele majore între marketingul
organizațiilor nonprofit și marketingul firmelor care vor arăta de ce această
înțelegere este greșită. Aici vom argumenta doar faptul că – date fiind
universalitatea și versatilitatea marketingului, marketingul nonprofit are
particularități (concepte, instrumente) proprii care sunt diferite de cele ale
firmelor și care pot fi înțelese prin comparație și prin contrast cu acestea. În
plus, înțelegerea diferențelor între marketingul nonprofit și marketingul
firmelor ne ajută în înțelegerea a „ceea ce se află dincolo de” diferențe,
respectiv, ceea ce au în comun.
De exemplu, să ne referim la conceptul de preț. Știm că prețul este un
element al mixului de marketing, singurul care generează venituri și că el este
suma de bani încasată într-o tranzacție, de la clientul care cumpără un produs al
firmei. Totalitatea prețurilor încasate de o firmă sau încasările firmei din
prețurile produselor vândute se constituie în cea mai importantă parte a
resurselor bănești necesare existenței și funcționării firmei. Dacă organizațiile
nonprofit nu vând produse pe piață–așadar nu încasează prețurile lor, se pune
întrebarea „De unde procură organizațiile nonprofit resursele bănești necesare
existenței și funcționării lor?”. Răspunsurile la această întrebare sunt mai multe
și diferă, de la caz la caz. Unele organizații „trăiesc” din finanțări primite pe
proiecte, altele din sponsorizări sau din fonduri strânse prin campanii de fund-
raising6, altele din cotizațiile membrilor, altele din subvenții publice, altele
vând propriile produse în schimbul unor prețuri – la fel ca firmele. În context,
noțiunea de preț este versatilă, putem considera un preț asociat bugetului
finanțat al unui proiect, unul asociat calității de membru (cotizația), altul
prestațiilor organizației finanțate prin subvenții publice iar altul este prețul –
conceptul clasic asociat produselor vândute pe piață către clienți plătitori. Dacă
vom înțelege prețul și formele sale ca fiind totalitatea formelor de achiziție a
resurselor financiare primite în schimbul produselor oferite, vom înțelege că și
produsele organizațiilor nonprofit sunt diferite de produsele firmelor.
Nu toate conceptele și instrumentele sunt atât de diferite. Organizațiile
nonprofit și responsabilii lor de marketing pot căuta inspirație în instrumentele
de marketing folosite cu succes în sectorul cu scop lucrativ, dar trebuie să țină
cont de faptul că obiectivele lor sunt complet diferite, deci nici nu ar trebui să
abordeze și să aplice marketingul în același mod.
Înțelegerea greșită #4: Cheltuielile de marketing sunt cheltuieli
generale inutile.
De foarte multe ori consiliile de administrație ale organizațiilor
nonprofit sunt extrem de critice cu privire la elementul „marketing” din
bugetele organizațiilor lor (chiar și atunci când se numește altfel) și îl consideră
adesea ca fiind unul dintre primele care trebuie reduse sau tăiat. Aceasta este o
greșeală care provine din înțelegerea marketingului ca o cheltuială, nu ca o
investiție. Decidenții din consiliul director al organizației trebuie să înțeleagă
marketingul ca o investiție necesară și să înceteze să privească marketingul ca
pe un „nu ar fi rău să…” și să înceapă să-l vadă ca pe o necesitate – adică un
„este imperios necesar să…”, pentru ca organizația nonprofit să își
îndeplinească în mod eficient misiunea.
Atunci când acești decidenți vor începe să vadă marketingul nonprofit
ca fiind mai mult decât postarea de mesaje pe Facebook și crearea de broșuri
pentru un eveniment viitor, perspectiva sa de înțelegere se va schimba. Va
deveni clar că marketingul de succes necesită o abordare strategică pe care
organizația trebuie să o folosească în procesul ei de planificare strategică,
pentru aceasta e nevoie să angajeze oameni cu experiență și cu perspectivă, nu
doar specialiști pe activități de marketing izolate. Pentru a putea ajuta
marketingul organizației să-și atingă întregul potențial este important ca
responsabilii de marketing nonprofit să fie membri în consiliile de conducere
și, eventual să aibă în spate o echipă – după cum permite bugetul organizației
sau a proiectului.
O altă perspectivă de înțelegere este că marketingul nu ar trebui să fie
doar responsabilitatea echipei de marketing. Toți cei implicați în organizație, în
activitățile și în proiectele ei joacă un rol în marketing. Este important ca
personalul, membrii din consiliul de administrație, voluntarii și alți actori
6
Fund-raising înseamnă în limba engleză strângere de fonduri și se referă la campanii
specializate de strângere de fonduri.
interni să înțeleagă cum să comunice despre ceea ce face organizația într-un
mod coerent și unitar (Mullen, 2020, p. 4).
Banii folosiți pentru marketing, așadar, sunt departe de a fi simple
cheltuieli, ci sunt investiții în îndeplinirea obiectivelor și a misiunii
organizației. Folosind marketingul organizațiile generează un nivel mai ridicat
de conștientizare a publicului și comunică mai eficient cu audiența țintă.
Marketingul furnizează structurile, instrumentele și disciplina folosirii lor
pentru a demonstra continuu importanța cauzei lor pentru comunitate și rolul
organizației nonprofit care se implică pentru cauză. Marketingul ajută
organizația să comunice public, sonor și clar viziunea sa. Prin aceasta
organizația câștigă credibilitate și construiește loialitate, este mai ușor
diferențiată de alte organizații similare – sau care au alt scop, își îmbunătățește
reputația de lider în rândul comunității, găsește mai ușor membri și voluntari și
au mai multe oportunități de a strânge relațiile cu donatorii (Hartnett and
Matan, 2011, pp. 3–4).
Cum fac marketing organizațiile nonprofit?
La fel ca firmele, organizațiile pot face marketing în regie proprie sau îl
pot externaliza – prin solicitarea unor specialiști să facă marketing pentru ele,
în totalitate sau pe diferite faze și operațiuni. De foarte multe ori organizațiile
nonprofit acceptă contribuția voluntară (pe gratis, pro-bono, la preț zero sau la
preț simbolic) a unor specialiști de marketing care pot lucra în interiorul
organizației ca voluntari sau din exterior ca donatori.
Pentru organizațiile nonprofit mai mari, care lucrează în mod predictibil
pe baza unor planuri, sau a unor proiecte, care își constituie bugete, activitatea
de marketing se poate realiza prin angajarea în regim salariat a unor
responsabili sau constituirea unor structuri interne de marketing pentru care se
alocă un buget de marketing din care se finanțează costurile marketingului. De
foarte multe ori, bugetele de marketing ale organizațiilor se obțin prin
însumarea bugetelor de marketing ale proiectelor organizației.
Organizațiile nonprofit pot face marketingul pentru ofertele, produsele
și serviciile organizațiilor, calitatea de membru, calitatea de voluntar,
implicarea în campanii și proiecte, participarea la activități, la marșuri și
demonstrații civice, principiile și valorile care decurg din misiunile
organizațiilor, ideile promovate de organizații, reacții la postările în Social
Media, implicarea în adoptarea unor cauze, comportamente sau atitudini,
pentru schimbarea opiniei oamenilor față de anumite subiecte publice, cauze
pentru care se cer donații etc.
Printre activitățile de marketing ale organizațiilor nonprofit amintim:
• planificarea strategică și operațională de marketing;
• vânzarea unor elemente de ofertă ale organizațiilor nonprofit și
activități de distribuție;
• cercetările de marketing și studiul pieței: cercetarea pieței și
monitorizarea oportunităților de mediu pentru activitatea
proprie, proiecte, campanii, parteneriate;
• managementul bazelor de date conținând informații despre
categoriile importante de public, despre oportunități, despre
donatori, finanțatori, voluntari;
• activitățile în legătură cu mixul de marketing și politicile de
marketing corespunzătoare fiecăruia dintre elementele mixului;
• crearea și managementul brandurilor;
• managementul reputației organizației și constituenților ei,
inclusiv întreținerea relațiilor cu categoriile importante de
public;
• întreținerea relațiilor cu presa;
• crearea și transmiterea de mesaje- comunicare misiunii
organizației și a activităților realizate în direcția îndeplinirii
acesteia;
• gestionarea prezenței și informațiilor online ale organizației,
postarea pe bloguri și pe Social Media, răspunsuri la întrebările
clienților etc.;
• managementul voluntarilor;
• managementul campaniilor de comunicare și promovare;
• managementul campaniilor, activităților și instrumentelor de
strângere de fonduri;
• marketingul digital și valorificarea oportunităților din mediul
online și digital.
Specialiștii de marketing care pot ajuta la succesul marketingului
organizațiilor nonprofit în regim de contribuție voluntară sau de plată– parțială
sau totală, a contravalorii serviciilor pot fi consultanți sau firme de consultanță,
firme de cercetări de marketing, furnizori de informații specializați din
domeniul nonprofit, agenți de promovare, agenți de distribuție /colectare,
agenți de vânzare și de strângere de fonduri- fundraising, agenți de comunicare
prin PR – relații publice, agenți de publicitate sau de marketing digital. În plus
la aceștia, organizațiile nonprofit pot primi sprijin de la firme.
Caseta 9.3. Google pentru Organizațiile Non-Profit
Google pentru Organizațiile Non-Profit este un program de parteneriat creat de Google
la nivel global. Acest program funcționează și în România. Scopul acestui program este de a
ajuta organizațiile nonprofit să-și gestioneze mai eficient activitățile. Acest program oferă
organizațiilor nonprofit instrumentele necesare pentru a-și îmbunătăți strategiile de marketing
digital, pentru a atrage noi potențiali donatori, voluntari sau pentru a motiva susținătorii să fie
implicați. Mai mult de atât, Google pentru Organizațiile Non-Profit pune la dispoziție diverse
instrumente ce au rolul de a eficientiza comunicarea dintre membrii organizației.
Ce cuprinde programul Google pentru Organizațiile Non-Profit?
Odată ce o organizație non-profit este declarată eligibilă pentru a face parte din
programul oferit de Google, aceasta va avea acces gratuit, sau la preț redus la următoarele
instrumente: Suita (sau pachetul) Google pentru Organizațiile Non-Profit, Google Adwords,
YouTube pentru Organizațiile Non-Profit și Google Maps pentru Organizațiile Non-Profit.
Ce oferă Google organizațiilor nonprofit?
Programul Google Pentru Organizațiile Non-Profit oferă un pachet care conține
aplicațiile necesare pentru ca echipele unei organizații să colaboreze în timp real, indiferent de
locația în care acestea se află. Pachetul cuprinde totalitatea instrumentelor necesare pentru
desfășurarea activității unei organizații, precum Google Drive, Gmail, Google Docs, Google
Sheets, Google Calendar, etc. Deși există și o variantă gratuită a G-Suite, în cazul
organizațiilor nonprofit, acestea pot beneficia de o variantă premium, fără să plătească. Această
variantă include un număr nelimitat de conturi Gmail, acces nelimitat la aplicațiile menționate
mai sus, 30GB/persoană de spațiu pentru documente Google Drive și hosting pentru email,
acces de administrator pentru toate conturile organizației și un serviciu de suport disponibil
24/24 prin email sau telefon.
Programul mai oferă credit Google Adwords: organizațiile nonprofit care sunt eligibile
pentru program vor beneficia de reclamă gratuită pe internet pe baza unor anunțuri text, sub
forma Pay-Per-Click în valoare de 10.000$/lună. Google Adwords este serviciul de reclame
Pay-Per-Click (PPC) oferit de Google tuturor celor care vor să-și facă reclamă online și să
apară cât mai sus între rezultatele pe care le oferă un motor de căutare. Pe baza SEM–Search
Engine Marketing, aceste reclame apar în pagina de rezultate a motoarelor de căutare, deasupra
rezultatelor organice (provenite din SEO–Search Engine Optimization). Pentru organizațiile
nonprofit înscrise în program, Google oferă un credit în valoare de 10.000 de dolari /lună
pentru reclame PPC. Acesta este unul dintre cele mai mari avantaje ale Google for Non-Profits.
Datorită acestui lucru, organizațiile nonprofit pot să folosească marketingul digital și reclamele
PPC pentru a crește vizibilitatea website-ului propriu și pentru a atrage potențiali donatori.
Însă, spre deosebire de alte tipuri de reclame PPC, reclamele organizațiilor nonprofit pot
conține doar text. Așadar, pentru a asigura eficiența acestora, este nevoie de redactarea unui
mesaj puternic ce invocă emoții.
YouTube pentru Organizațiile Non-Profit este un program ce are rolul de a încuraja și de
a îmbunătăți procesul de creare de conținut al unei organizațiilor participante, oferind cursuri
de creare de conținut video ce va oferi organizațiilor participante posibilitatea de a avea un
impact social cât mai puternic. În cazul organizațiilor care au peste 1.000 de abonați, Google
oferă acces la YouTube Space, un program de instruire specializat care oferă cursuri pentru
crearea de conținut video. În plus YouTube oferă organizațiilor posibilitatea de a strânge
donații mai ușor prin faptul că donatorii pot apăsa butoane integrate direct în videoclip care îi
direcționează către pagina de donații.
Google Maps pentru Organizațiile Non-Profit– prin utilizarea platformei Google Maps,
organizațiile nonprofit au acces la datele de satelit și de hărți ale Google și astfel au
posibilitatea de a crea hărți personalizate și de a realiza vizualizări de date pentru a putea
măsura impactul activităților desfășurate. Google Earth Outreach oferă acces organizațiilor
non-profit la datele de satelit și de hărți ale Google, oferindu-le posibilitatea de a se extinde în
teritoriu- inclusiv la nivel global și internațional mai eficient. Google Maps for Non-Pofits
oferă posibilitatea de a integra hărțile Google Maps în website-ul unei organizații. În plus,
oferă acces la Google Maps API, care permite să urmărească informații diverse pe o hartă (de
exemplu, distribuția pe hartă a donatorilor, a membrilor, a beneficiarilor, a vizitatorilor site-ului
etc.) și să păstreze datele în cadrul intern.
Sursa: https://www.google.com/nonprofits/, consultat la data de 01 sept 2021.
În direcția cui fac marketing organizațiile nonprofit? Cine sunt

piețele lor țintă?
Piețele țintă ale organizațiilor nonprofit sunt stakeholderii – sau
categoriile de public de interes pentru organizații, de la ei provin resursele și în
direcția lor își orientează organizațiile valoarea oferită. În capitolul următor
vom analiza pe larg aceste categorii de public de interes ale organizațiilor
nonprofit.
Furnizarea de valoare înseamnă că organizația să definească pentru
fiecare dintre stakeholderi sau părți interesate ceea ce este valoros pentru ei și
să le ofere acel ceva. Stakeholderii sau categoriile de părți interesate pot fi
denumiți prin cuvintele „membri”, „fondatori”, „conducători”, „voluntari”,
„categorii de clienți”, „categorii de beneficiari”, „categorii de public”,
„audienți”, „respondenți”, „parteneri”, „finanțatori”, „presa”, „opinia publică”
și alții specifici. Pentru toți aceștia, ceea ce este valoros sunt acele lucruri,
servicii, oferte, beneficii sau experiențe care le satisfac nevoile, dorințele și
cererea.
Părțile interesate devin părți interesante
Pentru organizația nonprofit, din părți interesate (înțelegând că aceste
părți sunt interesate de activitatea și de rezultatele organizației nonprofit),
devin părți interesante (organizația nonprofit este interesată de ei, îi stabilește
ca public țintă și orientează în direcția lor programele, proiectele, produsele,
ofertele, evenimentele, campaniile, informațiile, adică – pe scurt, valoarea,
alături de elementele care generează valoare pentru aceste părți)
Marketerii și prospecții marketingului nonprofit
Am clarificat mai sus că marketer– adică partea activă implicată în
marketing, poate fi atât organizația nonprofit cât și terții specializați în
marketing sau agenții de marketing ai organizației care se manifestă în numele
și pe seama ei. Mai știm că marketeri pot fi și prospecții. De exemplu,
participanții la proiectele unei organizații nonprofit, la activități, la evenimente,
la campanii, donatorii sau contribuitorii, voluntarii.
Dar cum devin prospecții marketeri? Pentru că oamenii simt nevoia nu
doar să contribuie dar și să comunice public (de exemplu prin faptul că
postează pe Social Media) informații, date și dovezi despre contribuțiile lor și
faptele bune făcute. Pentru aceasta ei își etalează diplomele, certificatele,
dovezile activității lor– de exemplu, poze, sau semnele de recunoștință primite
de la organizația nonprofit atrăgând atenția asupra ei și a proiectelor sale. Mai
departe, îi îndeamnă și pe alți oameni să contribuie și să facă fapte bune în
beneficiul organizației nonprofit și a cauzei sale. De zilele lor de naștere unii
oameni cer prietenilor lor să nu cheltuie pentru a le cumpăra lor cadouri ci, mai
bine, să doneze acea sumă în sprijinul unei organizații nonprofit. Este un caz
clasic în care beneficiarii, contributorii, participanții sau donatorii se
transformă în marketeri ai organizației nonprofit.
9.4 Specificul marketingului în domeniul nonprofit

Marketingul a apărut și s-a dezvoltat în sectorul afacerilor iar conținutul
său a fost dezvoltat cu referire la firme, companii, întreprinderi- adică la
organizațiile de afaceri care urmăresc obținerea de profit și repartizarea către
proprietari. Față de elementele specifice ale marketingului afacerilor, există
mai multe elemente de specific al marketingului nonprofit. Explicarea
specificului acestora din urmă va oferi noi perspective de înțelegere a lor de
către toți cei care studiază precum și de practicienii marketingului.
Organizațiile nonprofit opun rezistență la marketing. Transferul de
know-how de marketing întâmpină dificultăți și ocazionează conflicte.
Transferul de cunoștințe de marketing se face dinspre sectorul de afaceri către
sectorul nonprofit (Andreasen et al., 2005, p. 48). Din acest motiv, persoanele
implicate în organizațiile nonprofit nu acceptă întotdeauna marketingul. La fel
ca în cazul managementului, marketingul și specialiștii de marketing sunt
priviți cu neîncredere și uneori respinși de oamenii din organizațiile nonprofit,
din cauza unor conflicte de cultură organizațională. Unii membri ai
organizațiilor nonprofit dedicați cauzelor nobile pe care organizațiile lor s-au
angajat să le îndeplinească îi privesc cu suspiciune pe oamenii de marketing
care vin din sfera afacerilor și pătrund în organizații fie ca membri dedicați
cauzelor, fie ca membri implicați în decizii în cadrul consiliul director, fie ca
parteneri, fie în calitate de consultanți reproșându-le că sunt mai atașați
eficienței, măsurării, evaluării, controlului, rapoartelor și birocrației decât Ce este diferit în marketingul
îndeplinirii misiunii organizației.
nonprofit:
Philip Kotler și Alan Andreasen descriu modul în care apare conflictul • Adoptarea sa de către
în organizații. Atunci când cooperează cu organizațiile nonprofit, specialiștii
veniți din sectorul de afaceri sunt adesea șocați de ceea ce văd și consideră ca organizații este
fiind un management defectuos al resurselor, al proiectelor tradiționale care nu anevoioasă;
au o finalitate clară. Încep să pună întrebări despre costurile proiectelor şi • Spre deosebire de
despre ce contribuție are fiecare proiect în strategia generală a organizației. La
marketingul firmelor, unde
rândul lor, profesioniștii vechi din organizațiile nonprofit devin suspicioși în
legătură cu elementele de cultură a afacerilor pe care nou-veniții o aduc cu ei, urmărește vânzarea
şi încep să „vâneze” semne ale comportamentului neetic, inadecvat şi produselor, urmărește
manipulator pe care sunt convinși că această nouă cultură o promovează. Ei schimbarea
denunță „obsesia” pentru eficiență, „cruzimea” cu care managerii din afaceri
comportamentului
sunt dispuși să taie bugete. Pe de altă parte, specialiștii de marketing le
reproșează conducătorilor organizației că sunt prea puternic ancorați în trecut şi oamenilor;
nu văd realitatea de pe piaţa actuală. Ei acceptă misiunea organizației dar nu • se adresează nevoilor, nu
înțeleg de ce oamenii dedicați organizației nonprofit refuză să înțeleagă că, fără dorințelor beneficiarilor
o eficiență mai mare a activității organizației şi o mai judicioasă alocare a
lor;
resurselor pe termen scurt, nu va mai exista termen lung în care organizația să
își poată îndeplini misiunea (Dorin Cristian Coita, 2008, p. 84). • cere un alt fel de orientare
Marketingul nonprofit urmărește schimbarea comportamentului către piață;

oamenilor, nu vânzarea produselor. O altă diferență relevantă față de • piața este diferită, fiind
marketingul firmelor este că organizațiile nonprofit urmăresc ca oamenii din compusă din categorii de
categoriilor lor de public țintă să adopte anumite comportamente (de exemplu,
public foarte diferite unele
să devină voluntari, să devină membri, să participe la activități ale organizației,
sau, mai concret, să circule cu bicicleta, să renunțe la ambalaje din plastic, să de altele;
renunțe la țigări/ alcool/ droguri, să nu îi trateze discriminator pe cei diferiți, să • atitudinea față de
meargă la biserică, să poarte centura de siguranță etc.). În cazul firmelor e mult concurența e mai degrabă
mai simplu, marketingul urmărește să îi convingă pe clienți să cumpere
de cooperare decât de
produsele proprii și să își formeze preferințe pentru un brand sau altul.
Majoritatea comportamentelor vizate de marketerii nonprofit nu implică plăți competiție;
în bani– chiar și cele care implică (de exemplu, donațiile) nu oferă plătitorului • se bazează mai mult pe
în schimb produse concrete, ca în cazul unei oferte comerciale. cooperare.
Alte comportamente se referă la teme față de care oamenii sunt în mare
măsură indiferenți (de exemplu, economisirea apei), care le impun costuri și
beneficii viitoare dintre care puține au fost experimentate direct (de exemplu,
reciclarea) sau doar recompense pe termen lung, cum ar fi cele provenite din
exerciții fizice mai intense sau o dietă sănătoasă.
Tocmai din cauza acestor diferențe, unii oameni din organizațiile
nonprofit consideră în mod greșit că pe ei nu îi ajută folosirea conceptelor și
instrumentelor de marketing din sectorul de afaceri.
Marketingul nonprofit se adresează nevoilor, nu dorințelor
beneficiarilor lor. Unii autori (Sheth 1993 apud Sargeant and Wymer, 2008, p.
14) au subliniat că aplicarea conceptului de marketing în firme presupune să le
ofere clienților ceea ce aceștia doresc– și cer, iar nu de ceea ce au nevoie
clienții. În anumite domenii nonprofit, precum îngrijirea sănătății și educația,
ofertanții se adresează nevoilor, nu dorințelor beneficiarilor lor. Autorul citat a
menționat, de asemenea, că orientarea către piață – un concept central în
marketing, este incompatibilă cu abordarea organizațiilor nonprofit, deoarece îi
discriminează pe cei care nu pot avea acces la piață (pentru că nu au bani, nu
știu cum sau întâmpină dificultăți de acces, de exemplu, acces pe Internet,
accesul persoanelor cu deficiențe etc), prin urmare orientarea spre piață în
modul comercial în care o fac firmele creează mari inegalități în furnizarea de
servicii.
Marketingul nonprofit cere un alt fel de orientare către piață. Spre
deosebire de opiniile de mai sus conform cărora marketingul și orientarea spre
piață nu sunt pentru organizațiile nonprofit, alți autori au susținut contrariul.
Organizațiile nonprofit, la fel ca firmele, ar trebui să urmărească orientarea
spre piață pentru că și ele vor să aibă mai multe venituri decât cheltuieli pentru
a supraviețui și susține misiunea; prin urmare, diferența față de organizațiile
nonprofit nu constă în faptul că profitul nu poate fi obținut, ci doar că nu poate
fi distribuit, asta nu schimbă orientarea spre piață (Hay 1990 apud Sargeant and
Wymer, 2008, p. 13). Alt argument afirmă că organizațiile nonprofit
funcționează în același mediu și se confruntă cu cerințe similare în ceea ce
privește eficacitatea și eficiența, la fel ca firmele (Anthony și Young 1990 apud
Sargeant and Wymer, 2008, p. 13);
Problema orientării spre piață a fost aprofundată de Paulette Padanyi
care a concluzionat că orientarea către piață sporește performanța organizațiilor
nonprofit dar că acest concept, al orientării către piață, nu poate fi aplicat la fel
în cazul tuturor organizațiilor. În loc să se raporteze la piață, așa cum era piața
definită în sectorul de afaceri, mai bine s-ar reconsidera piața și s-ar găsi un
mod de definire și înțelegere care se potrivește specificităților sectorului
nonprofit. Iar în loc de orientarea spre piață s-ar putea folosi alte denumiri, ca
de exemplu, „orientarea societală” (Sargeant and Wymer, 2008, pp. 12–29).
Organizațiile nonprofit au un alt fel de piață, formată din categorii
de public foarte diferite unele de altele. Marketingul este o funcție esențială a
oricărei organizații. Expertiza de marketing este necesară atunci când o
organizație trebuie să se adreseze unor categorii externe pentru a atrage resurse
și/sau pentru a concura cu alte organizații pentru sursele acestor resurse.
Pentru organizațiile de afaceri, expertiza marketingului este necesară pe
piața în aval la vânzarea produselor către clienți și în competiția pe piață.
Pentru organizațiile nonprofit expertiza marketingului este necesară în
atragerea resurselor de mai multe feluri (financiare, umane, materiale,
informaționale, de încredere, de rețea), din mai multe surse (donatori,
finanțatori, guvern și instituții publice, voluntari, din țară și/sau din străinătate)
și în stabilirea de legături (parteneriate, relații, rețele, alianțe, proiecte,
contracte) cu mai multe categorii de public.
Firmele își dobândesc cea mai mare parte a resurselor necesare
existenței și funcționării de pe piața din aval prin încasarea prețului produselor
vândute către clienții plătitori, dar în cazul organizațiilor nonprofit treaba se
complică.
Noțiunea generică de „piață” în cazul organizațiilor nonprofit este
compusă din mai multe așa zise „piețe țintă”– categorii de public diferite între
ele și care fiecare vrea altceva (alte nevoi, alte dorințe, alte comportamente).
Unele dintre categoriile de public sunt în amontele organizației (sponsori,
voluntari, contribuitori, finanțatori, regulatorii), altele în interiorul organizației
(membri cotizanți, necotizanți, membri în consiliul de conducere, angajați cu
normă parțială sau cu normă întreagă), iar altele în avalul organizației
(beneficiarii organizației, clienții, donatorii, mass media, liderii de opinie ai
comunității etc.). Cu fiecare dintre categoriile de public organizațiile nonprofit
trebuie să stabilească și întrețină relații și parteneriate.
Faptul că organizațiile nonprofit au mai multe piețe țintă complică și
mai mult aplicarea conceptului de marketing, deoarece necesită răspândirea
resurselor de marketing – oricum puține, în direcția înțelegerii și satisfacerii
nevoilor și așteptărilor diferitelor grupuri – adesea divergente. De aceea
organizațiile nonprofit devin selective, ele își abordează categoriile țintă între
acelea de la care beneficiază de cele mai consistente resurse sau cărora le pot
oferi valoarea cea mai mare.
Atitudinea față de concurență este deseori de cooperare nu de
competiție. Unele organizații nonprofit pur și simplu nu recunosc că există
concurență, ele cred că doar în sectorul afacerilor există concurență. Spitalele
private nu văd alte spitale ca fiind concurente, organizațiile ecologiste sau
caritabile nu văd concurență în activitatea altor organizații similare, centrele de
donare a sângelui nu consideră ca alte centre de donare a sângelui ar fi
concurente, din contră, ele cred că organizațiile asemănătoare lor vizează
același obiectiv de interes public și se gândesc mai degrabă la ele ca la
organizații surori şi nu ca la niște competitori. Atunci când spitalele similare îi
atrag pe doctorii specialiști sau bolnavii lor, când organizația caritabilă nu
primește o donație sau o resursă care li se cuvenea lor pentru că a fost
îndreptată către o altă organizație similară, cei care nu recunoșteau existența
concurenței își nuanțează poziția și consideră că existența competiției nu e un
lucru drăguț. Ei cred că, întrucât toate organizațiile nonprofit urmăresc
oarecum același bine public, orice atenție acordată concurenței ar abate atenția
organizației de la ce ar trebui ea să facă cu adevărat. Aceste organizații sunt
uneori extrem de neplăcut surprinse de impolitețea altor organizații care nu
joacă corect. Unele ajung să își revizuiască atitudinea față de competiție.
Această situație a fost descrisă de Bush (1992) apud. (Sargeant and Wymer,
2008, p. 14) care a sugerat că cooperarea între organizații ar trebui să fie baza
orientării organizaționale și manageriale în sectorul nonprofit, nu concurența.
El a susținut că o atitudine competitivă a managerilor organizațiilor determină
o „mentalitate insulară” și o predispoziție de a vedea relațiile cu alte organizații
ca fiind potențial amenințătoare care ar face dificilă – dacă nu chiar imposibilă,
situația în care organizații nonprofit cu obiective similare să împărtășească
informații și resurse, un lucru necesar și de dorit în colaborarea între
organizațiile nonprofit, având în vedere sărăcia de resurse a organizațiilor
nonprofit.
Pe de altă parte, însă, tot între organizațiile nonprofit există un tip de
concurență combativă, agresivă şi adversativă care se bazează pe epuizarea
adversarului. Concurența combativă se manifestă între acele organizații care au
scopuri fundamentale diferite sau care definesc în mod contrar o problemă la
care se raportează prin misiunea proprie fiindu-le imposibil să își atingă
simultan misiunile. În acele situații ele luptă pentru cotă de piaţă iar concurența
între ele poate fi descrisă de jocul cu frânghia7. De exemplu, organizațiile care
militează pentru dreptul femeilor la avort versus organizațiile anti-avort
(Ritchie and Weinberg, 2003, p. 35).
Marketingul nonprofit se bazează mai mult pe cooperare
Spre deosebire de marketerii din firme care urmăresc realizarea de
schimburi reciproc avantajoase, valorificând resursele specifice și avantajul
competitiv, marketerii din organizațiile nonprofit se bazează mai mult pe
cooperare. În termenii unui dialog și a unei înțelegeri între părți, în locul
mesajului „eu muncesc pentru un rezultat, tu muncești pentru alt rezultat, hai să
schimbăm rezultatele a ceea ce am muncit fiecare pentru a ne satisface fiecare
nevoile și interesele”, organizațiile nonprofit vin către categoriile lor de public
cu mesajul „hai să muncim împreună pentru rezultate benefice pentru toată
lumea”. Împreună este cuvântul cheie, pornind de aici organizațiile nonprofit
clădesc și folosesc diferitele forme de operaționalizare a cooperării, atât în
relațiile inter-organizaționale cât și parteneriatele în interiorul organizațiilor.
Vorbim astfel de parteneriate, alianțe, coaliții, mișcări, consorții, campanii la
nivel local, național și regional cu implicarea numeroșilor parteneri, activități și
proiecte în comun, punerea în comun a resurselor în cadrul unor centre de
resurse, forumuri de dezbateri și de discuții, grupuri comune de decizie și de
acțiune, comisii sau consilii, bilaterale, trilaterale sau multilaterale, co-
working, cluburi etc.
Cooperarea poate fi formală sau informală, între două sau mai multe
părți, în interiorul sectorului –între organizații nonprofit, sau cu organizații din
sectoare diferite, poate fi pe termen scurt sau cooperare strategică pe termen
lung, poate fi pe orizontală – cu organizații similare sau pe verticală – cu
parteneri din amontele și din avalul organizației.
Prin cooperare, organizațiile nonprofit dobândesc noi resurse şi piețe,
își completează oferta, cu oferta partenerilor, reușind prin aceasta să satisfacă
mai eficient nevoile clienților, pun în valoare resurse insuficiente sau
insuficient valorificate. În al doilea rând, organizațiile se specializează. În al
treilea rând, prin parteneriate, se transmite experiența şi know-how-ul între
parteneri diferiți ca mărime, putere, experiență şi misiune. De exemplu,
organizațiile de afaceri au o experiență relevantă de acțiune eficientă în
vânzarea de bunuri şi servicii pe care o pot transmite organizațiilor nonprofit în
timp ce organizațiile nonprofit au o experiență relevantă de realizare a unor
proiecte şi de accesare a unor fonduri, pe care o pot transmite instituțiilor
publice ş.a.m.d. În al patrulea rând, lucrând împreună, părțile se stimulează
reciproc, se netezesc asperitățile cauzate de diferențele de cultură
organizațională și, prin efectul de sinergie, se pot genera idei noi şi valoroase
care să îmbine creativitatea cu responsabilitatea, cu experiența şi expertiza
(Coita, 2008, p. 136).
9.5 Marketingul nonprofit – o disciplină academică consacrată
7
Jocul cu frânghia este o întrecere în care două părți trag de o frânghie în sens opus. Pentru ca
una să câștige celalată trebuie să piardă, nu pot câștiga ambele părți deodată.
De fiecare dată când cercetăm o temă este necesar să explorăm nivelul
actual al cunoașterii, să urmărim cine, cum, când și în ce context a contribuit la Consacrarea marketingului
cunoașterea temei cercetate. În această secțiune vom răspunde la întrebarea
nonprofit ca disciplină
„Cum a ajuns marketingul nonprofit să fie recunoscut ca un domeniu distinct al
cunoașterii de marketing, să devină subiect de preocupare academică și de academică s-a făcut prin:
cercetare?”. Vom face o scurtă trecere în revistă a teoriei marketingului • Numărul mare de articole
organizațiilor nonprofit. scrise în revistele
Philip Kotler și Sydney Levy au scris un articol în 1969 intitulat științifice de autori de
„Lărgirea conceptului de marketing” în cadrul căruia au susținut necesitatea marketing consacrați;
lărgirii domeniul de interes al marketingului în afara lumii afacerilor,
considerând că marketingul a fost considerat prea mult timp ca o funcție • Expansiunea conceptului
îngustă a afacerilor în timp ce ideile și instrumentele marketingului sunt și creșterea posibilităților
suficient de relevante și de valoroase, putând fi aplicate și în alte domenii. de aplicare în mai multe
(Kotler and Levy, 1969). Kotler și Levy sunt considerați a fi inițiatorii
subdomenii (servicii, idei,
discuțiilor referitoare la aplicabilitatea marketingului pentru organizațiile
nonprofit. Mai departe alți autori au continuat ideea. David Luck în 1969 a educație, sănătate,
scris și el despre lărgirea conceptului de marketing, Robert Ferber în 1970 a domeniul social caritabil,
scris despre expansiunea conceptului de marketing, Robert Lavidge în 1970 a strângerea de fonduri) ;
scris despre responsabilitățile crescute ale marketingului, Johan Ardnt în 1978
• Înmulțirea numărului de
a scris despre marketing și calitatea vieții, Christopher Lovelock și Charles
Weinberg în 1990 au scris despre marketingul în sectorul public, nonprofit și în reviste și jurnale științifice
servicii. Pornind pe drumul deschis de Kotler și Levy mulți alți autori au dedicate;
acordat atenție universalității marketingului și au explorat, aplicat și adaptat • Înmulțirea numărului de
conceptele marketingului în domeniul serviciilor, al ideilor, în domeniul social,
conferințe dedicate și a
în domeniul politic și în cel al organizațiilor nonprofit. Ei au preluat definiția
marketingului propusă Kotler și Levy în 1969 conform căreia „marketingul comunicărilor științifice
satisface în mod delicat nevoile și dorințele umane” (Kotler and Levy, 1969, p. prezentate;
15) pe care au aplicat-o în cele mai multe domenii ale vieții sociale (Sargeant • Organizarea unui număr
and Wymer, 2008, pp. 1–2).
mare de ediții ale unor
Aceste teme și dezbateri au fost oglindite în revistele științifice. În
serii de conferințe anuale
1971, Journal of Marketing a publicat un întreg număr dedicat rolului social al
marketingului și a popularizat domeniul în rândul teoreticienilor. La începutul ale unor organizații
anilor 1980 au apărut primele manuale generice de marketing nonprofit, dintre dedicate– inclusiv ale
care lucrările lui Rados (1981), Kotler și Andreasen (1982) și Lovelock și American Marketing
Weinberg (1989) fiind remarcate. Au început să apară și articole, cărți și
Association;
cursuri academice care au aplicat marketingul în domeniul sănătății (Kotler și
Clarke 1986; Cooper 1979; Frederiksen și colab. 1984), al educației (Kotler și • Creșterea numărului de
Fox 1985), al artelor (Mokwa și colab. 1980), al marketingului ideilor (Fine universități care oferă
1981) și al marketingului social (Manoff 1985; Kotler și Roberto 1989) și al cursuri și programe
strângerii de fonduri (Sargeant și Jay 2004).
academice dedicate
În anii 1980 și la începutul anilor 1990 s-au înființat mai multe reviste marketingului nonprofit.
științifice, inclusiv Journal of Nonprofit and Public Sector Marketing și
International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing. Au apărut,
de asemenea, reviste științifice pe domenii particulare, incluzând New
Directions in Philanthropic Fundraising, Journal of Educational
Advancement, Health Marketing Quarterly, Journal of Health Care Marketing,
Journal of Marketing for Higher Education și Social Marketing Quarterly. În
plus, reviste din alte domenii (biblioteconomie, istoria artei și managementul
spitalelor) au publicat articole de cercetare despre marketingul nonprofit
În anii 1990 a explodat numărul de a conferințe organizate în acest
domeniu în SUA de Asociația Americană de Marketing, Academia de Științe
de Marketing și Atlantic Marketing Association iar în Europa de Academia de
Marketing și Academiei Europeană de Marketing (EMAC). A crescut numărul
lucrărilor dedicate marketingului nonprofit prezentate la evenimentele
Asociației Cercetătorilor în Acțiune domeniile Non-Profit și Acțiune Voluntară
(ARNOVA) din SUA și la conferințele ISTR (Societatea Internațională pentru
Cercetarea Celui de-al Treilea Sector). După 2000 s-au organizat serii de
conferințe specifice sectorului nonprofit, inclusiv conferința anuală de
marketing nonprofit al Asociației Americane de Marketing. În Europa, anual se
organizează colocviul de marketing nonprofit, social și artistic de Henley
Management College și London Metropolitan University iar în Australia se
organizează ANSMAC – Conferința australiană de marketing social și non-
profit cu o participare numeroasă.
A crescut și numărul de universități care oferă cursuri de management
nonprofit. Într-o cercetare din 2006 s-a arătat că în precedenții zece ani în SUA
numărul universităților care oferă cursuri în acest domeniu s-a triplat. Peste
două sute cincizeci și cinci de universități din SUA ofereau cursuri și programe
academice de management non-profit, strângerea de fonduri, managementul
organizațiilor nonprofit, planificare strategică, managementul resurselor umane
și management financiar fie sub forma unor programe de studii pentru studenți,
fie programe pentru educația continuă pentru cei implicați în sector fie sub
forma unor cursuri cu credite în cadrul programelor de licență (Mirabella,
2007) (Sargeant and Wymer, 2008, pp. 2–3).
Marketingul este o funcție importantă pentru organizațiile nonprofit
care ajută organizațiile să dobândească resurse și să furnizeze valoare către
clienți, către piață și către categoriile importante de public și să ofere acel „bine
social” – prin faptul că își îndeplinesc misiunea. Marketingul se bazează pe
nevoile, dorințele și cererile clienților și categoriilor importante de public, pe
ofertele, produsele, brandurile și mărcile care oferă valoare și determină
satisfacție, pe cunoașterea și adaptarea la mediu și la piață, pe realizarea unor
procese de schimb, tranzacții, relații, interacțiuni și rețele cu actorii cei mai
importanți ai domeniului și ai pieței.
În domeniul nonprofit marketingul vizează mai multe categorii de
public țintă: cele care sunt furnizoare de resurse, cele care influențează
activitatea organizațiilor, cele care sunt interesate sau sunt beneficiarii valorii
oferite de organizațiile nonprofit. Includem aici donatorii, finanțatorii,
voluntarii și membrii organizațiilor. Organizațiile nonprofit utilizează
marketingul și pentru strângerea de fonduri, pentru atragerea de membri,
voluntari și parteneri, pentru a culege date și informații, pentru a spori
încrederea și a-și extinde rețeaua și influența. Organizațiile nonprofit utilizează
concepte și tehnici de marketing specifice diferite de cele utilizate de firme. La
fel ca firmele, organizațiile nonprofit pot face marketing prin forțe proprii sau
prin externalizare și pot să își constituie un buget de marketing.
Aplicarea marketingului în organizațiile nonprofit trebuie să depășească
percepția lipsei de legitimitate, să urmărească schimbarea comportamentului
oamenilor și nu doar vânzarea produselor, să vizeze un alt fel de piață, formată
din categoriile importante de public pentru organizație și să utilizeze
disponibilitățile de cooperare existente în sector.
Marketingul nonprofit este o disciplină academică consacrată ale cărei
baze au fost puse în urmă cu mai bine de cincizeci de ani și care în prezent este
prezentă în oferta multor universități de renume din SUA și din întreaga lume.
Termeni-cheie
Marketing Marketing nonprofit
Marketing social Marketingul legat de o cauză
Resurse Valoare
Obiectul marketingului Categorii de public de interes
Metafore ale marketingului Conceptele de bază ale marketingului
Marketeri Prospecți
Marketing relațional Parteneriate
Schimb Tranzacție

1. Faceți o vizită la biblioteca universității și identificați cel puțin șapte
ramuri ale marketingului pornind de la titlurile cărților existente în
bibliotecă.
2. Explorați site-urile de joburi și identificați zece categorii de joburi în
marketing. Care dintre ele vi se par mai atractive în ceea ce vă privește?
3. Explorați site-urile de joburi, identificați și analizați trei poziții de
marketing în organizațiile nonprofit. Ce activități conțin aceste joburi?
4. Dacă nu vei lucra în marketing, de ce este importantă cunoașterea
marketingului?
5. Ce efecte negative ar putea cauza marketingul? Cui? Dați trei exemple
concrete când marketingul a fost un lucru rău, nociv.
6. Care este întrebarea la care răspunsul este mediul de marketing?
7. Identificați și descrieți o piață (un domeniu) în cadrul căruia coexistă și
activează firme și organizații nonprofit. Referitor la aceasta identificați
și analizați cele șapte elemente de definire ale pieței.
8. Intervievați persoane din conducerea unei organizații nonprofit și
întrebați-le de unde își extrage și în ce pondere organizația nonprofit
resursele financiare necesare existenței și funcționării.
9. Explicați de ce marketingul firmelor nu se poate aplica exact la fel și în
10. Ce ar putea învăța organizațiile nonprofit de la firmele care fac
marketing la nivel de excelență?
11. Comparați modul în care fac marketing două organizații nonprofit pe
care le cunoașteți. Ce instrumente folosesc? Cine este direct responsabil
de marketing în fiecare dintre organizații? Ce bugete de marketing au?
12. Considerând că sunteți responsabilul de marketing al organizației
nonprofit SOS Dogs din Oradea. Dacă ați avea un buget anual de
10.000 lei pe an pentru marketingul unei organizații nonprofit cum i-ați
folosi? Schițați un buget pentru folosirea acestor bani.
13. Explorați programul Google for Nonprofits și descrieți o poveste de
succes a unei organizații care a folosit acest program.
14. Intervievați pe conducătorul unei organizații nonprofit apropiate și
rugați-l să vă ajute să desenați „pânza de păianjen” a organizației sale la
care marketingul își poate aduce contribuția .
15. Explorați site-ul unei organizații și identificați cinci „ținte” ale
marketingului acelei organizații cărora site-ul li se adresează?
16. Identificați zece elemente ale marketingului (strategii, mesaje,
campanii, instrumente) ale unei campanii de succes în domeniul
nonprofit.
17. Identificați trei cazuri de perechi de organizații nonprofit din România
care se află în concurență adversativă una față de cealaltă și care pot fi
descrise prin metafora jocului cu frânghia.
18. Considerând că sunteți responsabilul de marketing al unei organizații
nonprofit dintr-o comunitate rurală a cărei misiune este să îi determine
pe copii să se obișnuiască să citească și să le placă lectura. Descrieți
șapte categorii de public țintă pe care marketingul organizației ar putea
și ar trebui să le aibă în vedere.
19. Căutați pe Google Scholar sau pe Academia.edu (cel puțin) cinci autori
români și cinci articole științifice scrise de aceștia despre marketingul
organizațiilor nonprofit.
20. Căutați pe Internet conținutul unui curs academic de management sau
marketing al organizațiilor nonprofit și analizați conținuturile didactice
propuse.
American Marketing Association on Nonprofit Marketing, 2021. American Marketing
Association. URL https://www.ama.org/topics/nonprofit-marketing/ (accessed
9.2.21).
Andreasen, A.R., 1995. Marketing Social Change: Changing Behaviour to Promote
Health, Social Development, and the Environment. Jossey Bass, San
Francisco.
Andreasen, A.R., Goodstein, R.C., Wilson, J.W., 2005. Transferring “Marketing
Knowledge” to the Nonprofit Sector. California Management Review 47, 45–
68.
Anghel, L.D., Grigore, G.F., 2011. Marketingul legat de o cauză, parte a
responsabilităţii sociale corporatiste şi influenţa sa asupra consumatorilor.
Amfiteatru Economic 14.
Baker, M.J. (Ed.), 2003. The Marketing Book, Fifth Edition. ed. Butterworth-
Heinemann, Oxford.
Coita, D., 2020. Marketing- Suport de curs pentru studenți.
Dorin Cristian Coita, 2008. Marketingul organizațiilor nonprofit. Editura Academiei
Române, București.
Gummesson, E., 2008. Total Relationship Marketing, Third Edition. ed. Elsevier.
Hartnett, B., Matan, R., 2011. Marketing Your Nonprofit Organization. Sobel & Co.,
LLC.
Kitchener: The most famous pointing finger, 2014. BBC News.
Kotler, P., Keller, K.L., 2016. Marketing Management, 15th Edition. ed. Pearson
Education Limited.
Kotler, P., Levy, S., 1969. Broadening the Concept of Marketing. Journal of marketing
33, 10–5. https://doi.org/10.2307/1248740
Leroux Miller, K., 2010. The nonprofi t marketing guide: high-impact, low-cost ways
to build support for your good cause. Jossey Bass, San Francisco.
Mirabella, R., 2007. University-Based Educational Programs in Nonprofit
Management and Philanthropic Studies: A 10-Year Review and Projections of
Future Trends. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly - NONPROFIT
VOLUNT SECT Q 36. https://doi.org/10.1177/0899764007305051
Mullen, L., 2020. Let’s (Re)define Nonprofit Marketing. Prosper Strategies. URL
https://prosper-strategies.com/lets-redefine-nonprofit-marketing/ (accessed
9.8.21).
Ritchie, R.J.B., Weinberg, C.B., 2003. Competition in Nonprofit Sector: A Strategic
Marketing Framework. Richard Ivey University, Ontario.
Sargeant, A., Wymer, W.Jr., 2008. The Routledge Companion to Nonprofit
Marketing. Taylor & Francis Group, Milton.
What is Marketing? — The Definition of Marketing — AMA, 2017. . American
Marketing Association. URL https://www.ama.org/the-definition-of-
marketing-what-is-marketing/ (accessed 8.26.21).
Wymer, W.Jr., Knowles, P., Gomes, R., 2006. Nonprofit Marketing: Marketing
Management for Charitable and Nongovernmental. SAGE Publications,
Thousand Oaks.
Anexa 9A – Hărțile conceptuale
Hărțile conceptuale (în engleză, Mind Maps, adică hărți mentale) sunt
instrumente foarte puternice utilizate pentru a maximiza performanța mentală a
oamenilor atunci când lucrează. O hartă conceptuală este o diagramă utilizată
pentru a organiza informația sub formă vizuală. Ea arată mai bine drumul
ideilor, legătura dintre ele, eventuale relații de grupare și ierarhizare, oferă o
perspectivă vizuală asupra unor conținuturi de concepte și idei și a relațiilor
între ele. Este o reprezentare grafică a unor cuvinte, concepte și idei. Hărțile
conceptuale ar putea fi folosite de mai multe categorii de persoane pentru a-și
face munca mai bine și mai eficientă: oameni din educație– elevi, studenți,
profesori, manageri, cercetători, antreprenori, participanți la ședințe de orice
fel, cei care își iau notițe, cei care lucrează cu structuri abstracte mai complexe.
Figura 9.A. Mind Map – Ce este marketingul – o abordare sintetică

Aceasta este o hartă conceptuală generată prin folosirea aplicației online mindmup.com
Câteva posibilități și avantaje ale hărților conceptuale Mind Map:

• Permit reprezentarea vizuală, sub formă de diagrame și a
legăturilor între ele, a unor concepte și idei.
• Permit utilizarea ierarhiilor, punând conceptele și ideile în
ierarhie, fiecare diagramă fiind pusă în relație cu o alta.
• Permit utilizarea unui spațiu vizual. Prin faptul că distribuie
elementele hărții conceptuale pe spațiul vizual dat realizează o
imagine generală de ansamblu, acel Big Picture care facilitează
înțelegerea unei situații generale de ansamblu prin integrarea
tuturor elementelor hărții conceptuale pe suprafața vizuală dată.
• Permit lucrul în comun la un proiect. Permit realizarea unor
sarcini - task-uri în legătură cu hărțile vizuale.
• Permit salvarea elementelor hărții vizuale în fișiere de tip .jpg,
.pdf, prezentări PPT ș.a.
• Permit utilizarea unor culori cu rol de etichete vizuale a unui
conținut.
• Permit inserarea unor surse suplimentare de informații cum ar fi
linkuri URL ale unor site-uri.
• Permit atribuirea unui status (de exemplu, În lucru sau Mă mai
gândesc ori Terminat) unui proiect descris printr-o hartă vizuală.
• Permit structurarea unui obiect de studiu și marcarea
posibilitățile sale de îmbunătățire. Permit gruparea ideile
referitoare la posibilitățile de îmbunătățire a unui anumit proiect
etc.;
• Permit structurarea unei teme de casă, a unui referat, a unui plan
de marketing, a unui plan de afacere, a unui articol, a unui eseu,
a unei lucrări etc.
• Pot fi folosite pentru a realiza minuta unei ședințe sau o sesiune
de brainstorming
• Fișierele rezultate pot fi stocate în cloud-ul propriu – de
exemplu, Google Drive, sau poate fi distribuit accesul ori
drepturile de editare astfel încât mai mulți utilizatori pot lucra în
comun la același proiect de hartă conceptuală.
• Dintre aplicațiile informatice online care sunt compatibile cu
Google Drive menționăm mindmeister.com, lucidchart.com,
mindomo.com, mindmup.com.
Anexa 9B – Fișa unui concept

Pentru a înțelege teoria unui domeniu este necesar să înțelegem conceptele de
bază folosite. Documentarea unui concept trebuie făcută atât în scopul
înțelegerii sale depline, a posibilităților de extindere a cunoașterii, cât și pentru
realizarea și îmbunătățirea unui referat, a unei lucrări de licență etc.
Următoarele elemente pot fi prezentate, fie schematic, în cadrul unui tabel sau
o hartă conceptuală, fie narativ, în cadrul unui text cu referințele bibliografice
de rigoare.
Concept: termenul sau termenii folosiți pentru enunțarea sa
Ce este? Definirea conceptului

• Definiții date de autorul 1
• Definiții date de autoritatea profesională în domeniu
• Definiția legală
• Înțelegerea comună asupra conceptului
• Perspective de definire: de exemplu, economică, contabilă, psihologică,
socială etc.
• Ce este pentru mine
Ce conține?
• Elemente de conținut
• Categorii specifice
• Tipologii, criterii, clasificări
Cum funcționează?
• Cine, ce, unde, când, cum îl folosește
• Avantaje-dezavantaje
• Aprecieri subiective: bine-rău
• Oportunități amenințări
• Legi sau reguli de utilizare a sa
• Cunoștințe de utilizare specifice
Critica conceptului
• Insuficienta cunoaștere
• Greșita aplicare
• Probleme în utilizarea/ aplicarea lui
• Inventarul criticilor conceptului
Piața organizațiilor
10 nonprofit
• să cunoască conceptul de piață și să recunoască elementele fundamentale pentru
definirea unei piețe;
• să explice modalitățile de abordare ale pieței;
• să identifice funcțiile pieței pentru organizațiile nonprofit;
• să recunoască cele mai importante piețe pentru resursele financiare ale organizațiilor
nonprofit;
• să identifice și să explice necesitatea abordării de marketing a categoriilor de public de
la care organizațiile nonprofit dobândesc resurse și cărora le oferă valoare;
• să explice noțiunea de concurență și modurile în care organizațiile nonprofit se pot
raporta la concurență;
Scurt rezumat
Piața este cea mai important subiect de interes al marketingului, sursa de viață economică pentru
organizațiile de orice fel, locul de unde organizațiile extrag resurse și unde oferă valoare. În acest
capitol se va analiza piața, abordând-o din mai multe perspective și va fi argumentată perspectiva de
marketing asupra pieței. Se vor analiza cela mai importante elemente de definire a pieței și se vor
particulariza pentru organizațiile nonprofit
Capitolul 10 Piața organizațiilor nonprofit
10.1 Ce este piața? Abordări ale conceptului de piață
În această secțiune vom oferi câteva repere pentru înțelegerea pieței- un
concept central al marketingului, a modului în care „funcționează”, a
importanței pentru economie, pentru societate și pentru organizații.
La fel ca multe concepte ale marketingului, piața va fi abordată din mai
multe perspective.
Piața are un loc central în marketing. Marketingul însuși se definește
pornind de la piață. În limba engleză market înseamnă piață iar marketing sunt
acele activități-în-legătură-cu-piața desfășurate de participanții pe piață. Din
perspectiva organizației care face marketing, piața este cea mai importantă
componentă a mediului de marketing. La fel cum organizațiile au nevoie să
cunoască factorii de mediu, să se adapteze la mediu și să reacționeze– sau chiar
să preîntâmpine efectele lor, în același mod, decidenților din organizații li se
cere să își cunoască piața cu multiplele ei componente și forme de manifestare,
să ia decizii pentru ca organizația se adapteze la ea, să valorifice oportunitățile
și să minimizeze riscurile.
Perspectiva asupra pieței poate fi a celui care vinde, a celui care
cumpără sau a altei părți implicate. Oamenii de marketing se raportează la piață
în primul rând din perspectiva întreprinderii sau organizației lor. Adesea, ei
văd piața mai ales ca suma de clienți actuali și potențiali cărora întreprinderea
lor– având calitatea de marketer, le oferă produsele și mărfurile sale. Clienții
pot fi beneficiari ai ofertei și plătitori ai prețului produselor vândute. Uneori
cele două roluri, de beneficiari și de plătitori sunt separate, în acest caz
organizația ofertantă are două piețe, cea a beneficiarilor și cea a plătitorilor.
Piața este domeniul de acțiune al marketingului organizațiilor de
orice fel. Organizațiile își extrag resurse de pe piață prin faptul că de pe piață
cumpără materii prime, energie, servicii, își dobândesc resursele financiare,
umane, informaționale. Pe de altă parte, organizațiile oferă valoare pe piață
prin faptul că își vând marfa sau își plasează oferta conținând produse care au
valoare pentru clienți și le satisfac nevoile, își comunică ideile, informațiile și
alte elemente de ofertă.
Există și alte modalități de abordare a pieței care ne permit să o
înțelegem și din alte perspective. În caseta 10.1 sunt câteva puncte de vedere
pentru înțelegerea pieței.
Caseta 10.1. Perspective de definire a piețelor
Perspectiva unei organizații ca fiind totalitatea clienților actuali și potențiali, eventual
domeniile sau zonele de unde aceștia provin.
Din punctul de vedere a unui produs concret (de exemplu, piața vinului) sau a unui
produs generic (piața imobiliară adică suma pieței locuințelor, a pieței terenurilor, a spațiilor
comerciale, a birourilor și spațiilor industriale etc.
Din punctul de vedere al modului de interacțiune a organizațiilor cu clienții lor, avem
piața locală unde se manifestă interacțiunile directe, piața online, bursa, licitații, platforme
online sau aplicații informatice specializate (de exemplu, Glovo sau EMag)
Din punctul de vedere a unei nevoi (piața divertismentului);
Din punctul de vedere a unei categorii de clienți (piața reprezentată de adolescenți, de
studenți, de nou-născuți);
Perspectiva mondo sau macro economică. Putem vorbi despre piața mondială, piața
Uniunii Europene, piața nord-americană, piața chineză, piața balcanică, piața românească.
Elementul în funcție de care se definește piața în acest caz este aria geografică a pieței,
eventual suprapusă peste granițe ale unor țări.
Din punctul de vedere a unui domeniu social (piața muncii, piața politică, piața
donatorilor, piața învățământului superior)
Din punctul de vedere a funcțiilor pieței (ce se întâmplă pe piață) și a instituțiilor pieței
(cine este responsabil cu îndeplinirea funcțiilor).
Din punctul de vedere a unei categorii de persoane care adoptă un anumit
comportament: piața voluntarilor, piața donatorilor de sânge.
Șapte elemente fundamentale de definire a pieței

Am văzut în capitolul precedent că pentru a defini o piață avem nevoie
de o perspectivă mai amplă și trebuie să identificăm cel puțin șapte elemente
fundamentale: (1) oferta, (2) cererea, (3) modul particular de întâlnire a cererii
cu oferta, (4) condițiile şi regulile în care au loc interacțiunile între ele, (5)
obiectul pieței, (6) timpul şi (7) locul în care se întâlnesc.
Oferta și cererea, adică vânzătorii cu cumpărătorii, sunt primele două
Șapte elemente fundamentale
elemente de definire a pieței. Oferta și cererea sunt reprezentate de părțile care
interacționează și între care se dezvoltă relațiile de schimb. Modul de pentru definirea unei piețe:
interacțiune între cerere și ofertă este variabil, putând fi față în față într-o 1. Oferta;
piață alimentară, de exemplu, sau online, prin aplicații informatice (de 2. Cererea;
exemplu, Google Play), prin dispozitive (de exemplu un automat de vânzare de
3. Modul particular de întâlnire a
cafea, ATM etc.) sau mijlocite de un mecanism instituțional (de exemplu, bursa
de valori mobiliare). Condițiile și regulile în care au loc interacțiunile se cererii cu oferta;
referă atât la condițiile generale aplicate tuturor participanților pe acea piață (de 4. Condițiile şi regulile în care au
exemplu, legile- în general și legislația comercială sau specifică domeniului loc interacțiunile;
respectiv- în particular) cât și la înțelegerile între părți (de exemplu, contractul
5. Obiectul pieței;
de vânzare cumpărare între părți–dacă există, condițiile de eligibilitate etc).
Obiectul pieței este obiectul schimbului adică produsul- marfă, cel care face 6. Locul/ aria pieței;
obiectul vânzării și cumpărării, în jurul căruia se dezvoltă piața. Timpul și 7. Timpul pieței.
locul sunt două dintre elementele care formează cadrul de interacțiune a ofertei
cu cererea, a vânzătorilor cu cumpărătorii și consumatorii. Definiția propusă
are un nivel de complexitate mai ridicat decât ce înțeleg oamenii în mod uzual
prin piață.
Din perspectivă istorică, vom observa că, din cele mai vechi timpuri,
oamenii se refereau la piață ca la un târg (un loc în spațiu, o localitate, un
eveniment) la care vânzătorii și cumpărătorii mergeau într-o anumită zi ca să
cumpere sau să vândă produsele necesare vieții și existenței lor. Aceasta este
cea mai simplă formă de înțelegere a pieței- ca un loc în spațiu și un timp (de
regulă o zi pe săptămână) dedicate schimburilor unor produse. Apoi, unele
piețe erau specializate pe anumite tipuri de produse, existau piață de produse
agricole (cereale, animale, pește, flori), piețe industriale, piețe de servicii.
Pornind de la loc și de la timp putem explica câteva dintre reperele sau liniile
de extindere ale pieței în spațiu și în timp.
Piața ca loc. Timpul unei piețe. Să ne imaginăm piața ca pe o hartă în
spațiu și timp pe care facem zoom in și zoom out și să identificăm totalitatea
actelor de vânzare cumpărare, a participanților, a produselor, totalitatea
modalităților de interacțiune și a regulilor care există în teritoriul descris de
acea hartă.
Pornind de aici se poate înțelege o piață prin aria sa. Definim aria pieței
ca suprafața în cadrul unor limite teritoriale şi geografice în cadrul cărora se
desfășoară actele de vânzare cumpărare şi locurile concrete în care se
realizează ele, în mod concentrat sau dedicat. În primul rând, diferențiem piața
apropiată, locală și zonală de piața îndepărtată, regională sau națională. Pentru
unele produse (mâncare gătită, legume proaspete) piețele sunt exclusiv locale,
apropiate. În al doilea rând, în cadrul unei țări, regiunile sau zonele joacă un rol
diferit la realizarea produsului pe piață1 (producție, repartiție, schimb, consum).
Astfel, în unele regiuni se aglomerează producția și oferta, în altele se
aglomerează cererea și, eventual, consumul– acolo unde se află nevoile
clienților. Există locuri și evenimente specifice unde se concentrează
schimburile în anumite perioade de timp (burse, piețe, târguri, expoziții cu
vânzare, manifestări comerciale). Exemplele sunt în cazul turismului sau cel al
produselor agricole.
Dacă atunci când facem zoom out și analizăm piața pe o arie geografică
mai mare trebuie să distingem între piața internă (națională) și piața
internațională. Diferențierea pieței, internaționale, externe de cea internă,
națională se face nu doar din perspectiva locului ci și din punctul de vedere a
clientelei, a intermediarilor, a culturii, a limbii, a obiceiurilor, standardelor și
regulilor pieței. Pe piețele internaționale sunt alte limbi, obiceiuri, obișnuințe,
reguli, standarde și legi decât pe piața internă, națională.
Piața este precum un organism viu care are o viață proprie, are
frământări și contradicții, are vârste și etape ale vieții. Aceasta reprezintă o
înțelegere organică a pieței, conform căreia piața nu este o poză încremenită în
timp ca o realitate statică, ca un obiect neînsuflețit, ci mai degrabă este ca o
ființă vie, ea evoluează în timp. Evoluția se face atât în timpul istoric, pe
intervale largi de timp cât și în timpul mai apropiat, de exemplu, în trecutul
recent– ultimii trei-cinci ani sau în viitorul imediat. Înțelegem că piața la
timpul viitor va fi rezultatul unor procese de influență în urma cărora piața
poate să crească, să se micșoreze, să își modifice structura sau alte elemente
definitorii.
Piața este un ansamblu de relații de schimb, de interacțiuni și de
tranzacții. Schimburile stau la baza piețelor. Despre schimb știm din capitolul
7 că este un concept important al marketingului, că sunt necesare cinci condiții
pentru a se realiza. Cunoaștem că alternativele la schimb sunt producția
proprie, constrângerea (prin forță sau prin furt) și primirea de-a gata sub formă
de ajutor nerambursabil. Ele sunt importante pentru că oricare dintre celelalte
trei alternative la schimb sunt elemente de influență asupra pieței. De exemplu,
pe piața muncii, cererea de locuri de muncă este grav afectată de politica unui
stat de oferire a ajutoarelor sociale. Atunci când statul oferă ajutoare sociale
îndestulătoare unii oameni nu mai fac efortul să își caute un loc de muncă unde
ar câștiga, poate, mai mult, dar ar trebui să facă un efort mai mare. Pe piața
software, dacă anumite programe de calculator se pot ușor pirata– adică fura,
1
Amintim cititorilor că „realizarea” unui produs pe piață înseamnă îndeplinirea menirii sale de
a fi produs, în vederea consumului. Produsele realizate sunt acelea care ajung să fie vândute și,
eventual, consumate. Produsele realizate generează venituri pentru vânzători și beneficii pentru
consumatori. Din contră, produsele nerealizate sunt acelea care nu ajung să fie vândute și
valorificate, se strică sau se deteriorează în cursul transportului, în depozite sau în magazine,
adică se irosesc. În loc să genereze venituri ele generează cheltuieli și costuri.
dacă autoritățile nu pedepsesc hoții, cumpărătorii de bună credință vor ajunge
la concluzia că este mai convenabil să pirateze un software decât să îl cumpere
cu licență, astfel piața va avea masiv de suferit.
Pe piață se exprimă nevoile indivizilor și ale societății. Nevoile sunt
elementele care creează piața. Producătorii analizează nevoile clienților lor
atunci când proiectează și fabrică produse, comercianții vin cu produsele acolo
unde și când se manifestă nevoile, oferind clienților beneficiile de timp, loc,
utilizare sau posesie și care toate vin să satisfacă nevoile acestora. Clienții, la
rândul lor sunt împinși de nevoi ca să inițieze schimburile și tranzacțiile de
produse care le satisfac cel mai bine nevoile. Cunoașterea nevoilor este o
sarcină de bază a marketingului, fiind o altă modalitate de abordare a unei
piețe. Este important să știm că există nevoi superioare, cum ar fi nevoile unor
oameni de a contribui, de a se face utili semenilor lor, de a își valorifica
expertiza și experiența, aceste nevoi superioare îi împing să devină voluntari,
să contribuie, inclusiv financiar pentru o anumită cauză pe care organizațiile
nonprofit o urmăresc.
În cele din urmă, dar nu în ultimul rând piața este un mecanism social
și economic care produce și distribuie valori (de exemplu, prosperitate,
inovație, nivel de trai, pace). Dintr-o perspectivă încă și mai amplă, piața poate
fi considerată un mecanism invizibil care face ca multipli actori având
interese divergente să ajungă la un avantaj mutual reciproc în condiții de pace.
Piața din perspectiva unei organizații
Să revenim însă la înțelegerea pieței din perspectiva unei organizații,
aceasta fiind perspectiva de bază a marketingului. Responsabilii de marketing a
unei organizații, atunci când definesc piața, se referă la totalitatea clienților săi
actuali și potențiali. Din perspectiva unei
organizații, piața este
În limbajul comun, termenul de client este foarte larg, aici se includ atât totalitatea clienților săi actuali și
cumpărători cât şi utilizatori sau consumatori ai produselor. Termenii client, potențiali
cumpărător, utilizator sau consumator se folosesc de cele mai multe ori ca
fiind sinonimi. Pentru a distinge între ei ar trebui să avem înțelegere unitară a
termenilor. Propunem să denumim client o persoană care cumpără sau poate
cumpăra un produs al unei întreprinderi. Ca persoană, clientul poate fi
individ–persoană fizică sau organizație–persoană juridică. Pe cel care cumpără
să îl numim client actual, efectiv sau existent iar pe cel care încă nu a
cumpărat dar care poate va cumpăra să îl numim client potențial. După Kotler,
potențialii cumpărători ai produselor unei întreprinderi se diferențiază prin:
interesul față de produs, venit (puterea de cumpărare) şi accesul lor la produs
ca să îl poată cumpăra. Pentru a fi cumpărători efectivi mai este necesară voința
sau decizia şi acțiunea de cumpărare (Kotler and Keller, 2016, p. 190).
Noțiunea de client este ușor înțeleasă în cazul unei firme care are
produse de vânzare și care, prin încasarea prețului de la clienți, își dobândește
cea mai mare parte a resurselor necesare existenței și funcționării. Clienții unei
firme au două roluri distincte și anume (1) rolul de beneficiari ai ofertei acelei
firme, utilizatori sau consumatori ai produselor sale și (2) rolul de plătitori ai
prețului. Prin plata prețului clienții furnizează resurse pentru firmă– care
„trăiește” din veniturile obținute din vânzări și le folosește ca resurse necesare
pentru existența și funcționarea sa. Clienții sunt furnizorii de resurse pentru
firmă, din acest motiv marketingul unei firme se orientează în direcția
clienților. Printre alte sarcini ale sale, marketingul unei firme se mai ocupă cu
proiectarea unei oferte care să se potrivească cu nevoile clienților, cu
asigurarea accesului clienților la ofertă sau a ofertei la clienți, convingerea
clienților să cumpere, stabilirea și încasarea prețului. Prin realizarea acestor
sarcini, marketingul își îndeplinește funcțiunea de aprovizionare cu resurse
a organizației. Pe de altă parte, prin îmbunătățirea continuă a elementelor
ofertei și a atributelor acesteia (mai bine, mai ușor, mai repede, mai ieftin, mai
aproape), prin activități în legătură cu oferta, prin comunicarea cu clienții etc.,
marketingul asigură creșterea satisfacției clienților și își îndeplinește cea
de-a doua sa sarcină și anume aceea de a ajuta organizația să furnizeze
valoare. Mai facem precizarea că organizația trebuie să ofere valoare nu doar
clienților ci tuturor părților interesate (stakeholderilor) sau categoriilor de
public importante pentru organizație. De exemplu, organizația trebuie să ofere
valoare angajaților săi, acest imperativ este mult mai accentuat în cazul
organizațiilor prestatoare de servicii unde angajații sunt un factor critic pentru
Piața are două dimensiuni:
succesul afacerii.
• Zona de unde organizaţia Conchidem astfel că piața unei organizații cuprinde totalitatea
extrage resurse– categoriilor de persoane care– pe de o parte, sunt furnizoare de resurse pentru
totalitatea furnizorilor de
resurse pentru o organizație, pe de altă parte, sunt beneficiare a valorii oferite de organizație,
organizație; fiind stakeholderi–părți interesate sau categorii de public importante pentru
• Zona unde organizația oferă organizație. Aceasta este înțelegerea pe baza căreia vom aborda piața
valoare– totalitatea organizațiilor nonprofit, fără a diminua importanța sau a pierde din vedere
beneficiarilor activităților abordările pieței din această primă secțiune.
unei organizații.
10.2 Piața organizațiilor nonprofit

Pornind de la premisa de mai sus, vom considera piața organizațiilor
nonprofit drept totalitatea categoriilor de public de unde organizația își
procură resurse și cărora le oferă valoare. Astfel, putem înțelege piața
Piața organizațiilor nonprofit organizației nonprofit în două feluri:
este totalitatea categoriilor de
public de unde organizația își 1. să identificăm sursele de unde provin banii organizației
procură resurse și cărora le oferă
2. să analizăm stakeholderii ei– categoriile de public importante
valoare
pentru organizație și pentru care organizația este importantă.
De unde provine cea mai mare parte a resurselor financiare ale
O modalitate de a înțelege piața unei organizații este prin urmărirea
surselor sale de venituri. Organizațiile nonprofit au mai multe surse de venituri
care pot fi grupate în trei categorii (Salamon et al., 2003, pp. 28–30):
1. Surse publice – bani care vin fie direct de la guvern sau instituții
subordonate, fie de la alte instituții din sectorul public, de
exemplu autorități locale. În România, finanțarea din surse
publice este:
a. directă (incluzând subvențiile, finanțările
nerambursabile, contractele sau achizițiile de servicii)
b. indirectă generată primordial prin intermediul facilităților
fiscale acordate de stat și care pot contribui la
dezvoltarea sectorului neguvernamental (reglementările
privind sponsorizarea, mecanismul 2%).
(România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil,
tendințe, provocări, 2017, p. 76);
2. Filantropie– bani care provin din donații din surse private, fie
din partea persoanelor fizice, din partea altor finanțatori
nonprofit (de exemplu, de la fundațiile caritabile) ori din partea
organizațiilor de afaceri private care sponsorizează în bani sau
în natură;
3. Venituri din activități economice proprii ale organizațiilor
nonprofit.
Într-o cercetare făcută în anul 2016, sursele de venituri principale ca
pondere pentru organizațiile nonprofit din România (prima, a doua și a treia
sursă ca importanță) au fost direcționarea unui procent de 2% din impozitul
datorat statului de persoanele fizice, donațiile individuale și cotizațiile
membrilor, după cum se vede în figura 10.2.
Sursa: (România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări,

2017, p. 79)
Conform sursei de mai sus, cele mai frecvente surse de venit pentru
organizațiile nonprofit din România sunt cele de la indivizi, fie prin
redirecționarea unei cote din impozitul datorat statului2, fie de la membrii care
plătesc cotizații. Raportul remarcă ritmul de creștere a surselor de finanțare
provenite din sponsorizări de la firmele private, importanța și necesitatea
veniturilor de la fundațiile străine și internaționale, din granturi susținute cu
fonduri de la Uniunea Europeană, din fondurile publice centrale și locale. De
2
În anul 2021 contribuabilii din România pot solicita direcționarea unei sume reprezentând
până la 3,5% din impozitul anual pentru susținerea organizațiilor nonprofit (Direcția Generală
de Asistență pentru Contribuabili, 2021, p. 3).
asemenea, o atenție specială primește evoluția veniturilor din activitățile
economice ale organizațiilor nonprofit care este considerată de autorii studiului
drept cea mai interesantă și mai benefică sursă de venituri de la nivel de sector
(România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017, p.
78).
Pornind de la exemplele și situațiile amintite putem conchide că cele
mai importante piețe pentru resursele financiare ale organizațiilor nonprofit
sunt:
Cele mai importante piețe
pentru resursele Piața donatorilor privați (individuali sau firme). Pentru a accesa
această piață organizațiile folosesc strategii și tehnici de strângere de fonduri3
FINANCIARE ale
și realizează parteneriate.
organizațiilor nonprofit sunt:
Piața membrilor cotizanți. Graficul de mai sus arată faptul că multe
• Piața donatorilor dintre organizațiile nonprofit din România obțin o mare parte a resurselor lor
privați (individuali sau financiare de la membrii care plătesc cotizații. Putem înțelege că prin plata unei
firme) cotizații, membrii organizației „cumpără” calitatea de membru4 iar
organizațiile care se bazează pe cotizațiile membrilor au interesul de a lărgi
• Piața membrilor
baza de membri și de a îi convinge pe aceștia să continue să plătească
cotizanți cotizațiile. În schimbul plății cotizațiilor de membru, organizația le oferă
• Piața finanțatorilor acestora o serie de întâlniri, activități și evenimente, așa zisa ofertă de club a
instituționali organizației care urmărește să le ofere valoare.
• Piața clienților plătitori Piața finanțatorilor instituționali (autorități și instituții publice
finanțatoare române și străine, inclusiv autorități de management pentru
fondurile de la Uniunea Europeană, de la instituții guvernamentale străine prin
Mecanismul financiar SEE, Contribuția Elvețiană, Banca Mondială). Pentru a
accesa această piață organizațiile folosesc proiectele ca instrument de
marketing, respectiv scriu și depun proiecte cu ocazia apelurilor de proiecte pe
care finanțatorii le lansează.
Piața clienților plătitori, reprezentată de cei care cumpără rezultatele
activităților economice ale organizațiilor nonprofit– adică produsele de
vânzare, plătesc prețul acestora și astfel organizația nonprofit generează
venituri din activitățile economice. Pe această piață organizațiile nonprofit se
comportă la fel ca firmele private care fac afaceri, își stabilesc piața țintă, un
mix de marketing, un produs de vânzare, prețul, distribuția, promovarea și
modalitățile de vânzare.
Cui oferă valoare organizațiile nonprofit? Care sunt categoriile de
public importante pentru organizație și pentru care organizația este
importantă?
O altă modalitate de a înțelege piața unei organizații este prin
identificarea categoriilor de public importante pentru organizație– acelea pe
care le-am numit stakeholderi. Printre aceste categorii îi vom întâlni, desigur, și
pe finanțatori, pe plătitori și pe furnizorii de resurse financiare, ei sunt cu atât
mai mult importanți pentru organizație.
Înțelegerea noțiunii de stakeholderi– adică grupuri de persoane
interesate (deținătoare de miză) de activitatea unei organizații, este crucială
3
În limba engleză la activitățile specializate de strângere de fonduri li se mai spune fund-
raising, termen care de multe ori este folosit ca atare și în limba română.
4
În limba engleză, calitatea de membru se exprimă prin cuvântul membership, de multe ori
acest cuvânt este folosit și în limba română.
pentru a înțelege piețele și marketingul organizațiilor nonprofit. Recomandăm
revederea modelului lui John Bryson prezentat în Figura 3.2 din capitolul 3.
Cel mai simplu spus este că stakeholderii reprezintă piețe pentru
organizațiile nonprofit, de la aceste categorii organizațiile procură resurse și în
direcția lor își orientează marketingul cu scopul de a oferi valoare.
În continuare vom folosi termenul de „categorie de public” sau de
„public” cu sensul de categorii de persoane importante pentru organizația
nonprofit, acestea pot fi printre stakeholderii organizației. În termeni de
marketing, o categorie de public este o piață-țintă pentru organizație.
Wymer, Knowles și Gomez consideră că o organizație nonprofit are cel
puțin două categorii de public țintă: clienți și donatori. Pe lângă aceștia multe
organizații nonprofit consideră printre categoriile de public țintă mass media,
autoritățile locale, autoritățile reglementatoare și alte asemenea categorii care
influențează activitatea organizației (Wymer et al., 2006a, p. 61). Ei dau
exemplu unei organizații nonprofit, Nonprofit Council of Teen Pregnancy
Prevention– Consiliul Nonprofit al Prevenirii Sarcinii la Adolescente, care are
mai multe categorii de public țintă:
Figura 10.3 Unele categorii de public ale Consiliul Nonprofit al Prevenirii
Sarcinii la Adolescente
Sursa: (Wymer et al., 2006b, p. 61)

Un model de analiza a categoriilor de public este construit de Philip
Kotler şi Alan Andreasen. Ei identifică mai multe categorii de public în cadrul
mediului organizației pe care marketingul organizației nonprofit trebuie să le
aibă în vedere– pe cele mai multe dintre ele sau chiar pe toate (Andreasen and
Kotler, 2003, pp. 74–77).
Publicul reprezintă un grup distinct de indivizi, organizații sau ambele,
ale căror nevoi actuale şi potențiale trebuie satisfăcute de organizație într-un
anumit fel. Publicul poate fi clasificat după relația sa funcțională cu
organizația, după cum se observă în figura 8.4.
Figura 10.4 Cele mai importante categorii de public ale unei organizații
nonprofit
Categorii de Categorii de Categorii de Categorii de

public de public intern: public public
input: partener: consumator:
Managementul Alte organizații Clienţi
Donatori executiv nonprofit Public local
Consiliu Distribuitori Activiștii
Furnizori director Autorități Opinia publică
Personal guvernamentale generală
Firme de
Regulatori Voluntari Mass media
marketing
Sursa: (Andreasen and Kotler, 2003, p. 76)

Pe baza acestui model organizația este văzută ca o mașină de conversie
a resurselor în care unele categorii de public de input sunt furnizoare de
resurse convertite de către publicul intern în oferte ale organizației–incluzând
bunuri folositoare şi servicii, cauze, idei, evenimente, proiecte sau produse-
marfă. Mai departe, ele sunt facilitate de către publicul partener pentru a ajunge
la publicul consumator.
În cadrul acestui model categoriile de public de input furnizează
resurse şi stabilește condițiile în care resursele pot fi dobândite și folosite. Se
compune din donatori, furnizori şi regulatori. Donatorii sunt acele persoane
fizice sau juridice care donează bani sau în alte resurse organizației nonprofit.
Marketerii îi abordează pe donatori folosind activitățile specializate de
strângere de fonduri (fund-raising), pe baza unei strategii specializate- parte din
strategia de marketing. Furnizorii sunt cei de la care organizația cumpără
bunurile şi serviciile de care are nevoie. Abordarea de marketing a furnizorilor
din partea organizațiilor nonprofit se face prin încercarea de a obține reduceri
preț sau diferite facilități. Regulatorii sunt creatorii de reguli sau cei care
controlează aplicarea lor corectă. Unii regulatori pot fi autorități ale statului,
alții pot fi finanțatorii proiectelor sau persoane desemnate de aceștia.
Organizația nonprofit trebuie să întrețină un contact strâns cu aceste organisme
şi să fie gata să protesteze atunci când sunt impuse reguli care limitează
capacitatea organizației de a crea valoare pentru clienții săi (Dorin Cristian
Coita, 2008, p. 109).
Categoriile de public intern cuprind managementul executiv, membrii
consiliului director, personalul angajat şi voluntarii. Aceste categorii pot fi
abordate fie din perspectiva managementului resurselor umane, fie prin prisma
marketingului intern– în modul în care firmele prestatoare de servicii își
tratează angajații socotindu-i „clienți interni”. Managementul acestor categorii
de public intern urmărește sporirea eficienței activității lor, definirii sarcinilor,
posturilor şi a responsabilităților lor, recrutarea unor oameni calificați,
instruirea lor, motivarea lor, compensarea şi evaluarea lor. Motivarea
categoriilor de public intern trebuie făcută pornind de la înțelegerea a ceea ce
doresc aceștia de la organizație, unii vor salarii adecvate și tratament corect,
respect şi recunoaștere a importanței muncii lor, vor să aibă sentimentul că
merită să lucreze pentru organizație. Persoanele implicate în managementul
executiv, membrii consiliului director și a structurilor colegiale de decizie
precum și personalul angajat pot fi socotiți că reprezintă organizația însăși, însă
din perspectiva marketingului ei reprezintă piețe specifice sau categorii cu care
organizația și marketingul ei trebuie să comunice şi să relaționeze creativ.
În ceea ce îi privește pe voluntari, ei reprezintă o categorie de public
specială, definitorie pentru multe organizații nonprofit. Bisericile și
organizațiile religioase, organizațiile de caritate, spitalele, organizațiile civice,
organizațiile comunitare, organizațiile politice și încă multe altele folosesc
voluntari ca o parte importantă a activităților lor. Voluntarii ajută organizațiile
nonprofit pentru care lucrează să economisească costuri. În unele situații
voluntarii prestează munci care nu cer calificări speciale, alteori ei sunt
persoane înalt specializate într-un domeniu care își oferă serviciile pro bono–
adică pe gratis. În schimb ei vor recunoașterea contribuției lor. Lucrul cu
voluntari nu e ușor, managerii din organizațiile nonprofit care se ocupă de
voluntari se plâng adesea de faptul că voluntarii pot fi greu controlați şi sunt
puțin productivi, nu vin la întâlniri, nu vor să facă anumite lucruri şi nu
respectă termenele. Voluntarii sunt foarte sensibili când nu li se recunoaște
contribuția sau atunci când trebuie să facă lucruri în care nu cred. Voluntarii
sunt o piață importantă pentru organizația nonprofit, ei se pot ușor transforma
în membri, în decidenți, în donatori. Din perspectiva marketingului se va
accentua abordarea bazată pe schimbul de valori, așadar ca o recunoștință
pentru contribuția, uneori în schimbul contribuției lor valoroase voluntarilor li
se vor oferi semne ale recunoașterii, premii şi alte beneficii care trebuie
comunicate public, în cadrul unor evenimente sau oglindite pe site-ul de
Internet al organizației, pe paginile de Social Media, în publicațiile interne etc.
Categoriile de public partener au rolul de a ajuta organizația nonprofit
să își îndeplinească misiunea. Uneori sunt sau se comportă ca intermediarii
comerciali, având un rol în promovarea şi distribuirea elementelor din ofertele
organizațiilor, alteori militează pentru aceleași cauze, idei, sunt implicate în
evenimente, proiecte sau activități comune. Alteori sunt destinatarii,
beneficiarii, clienții sau consumatori finali. Categoriile de terți incluse aici sunt
organizațiile partenere– ele pot fi instituții publice, firme sau alte organizații
nonprofit, distribuitorii, autorități guvernamentale sau diferite firme de
marketing care ajută organizația să ajungă mai eficient la categoriile vizate.
Pentru a le aborda, marketerii nonprofit folosesc parteneriatele, element al
mixului de marketing nonprofit prezentat pe larg în capitolul 13.
Categoriile de public consumator se referă la acele persoane care au
nevoi pe care organizația nonprofit trebuie să le îndeplinească atunci când își
îndeplinește propria misiune. Clienții sunt cea mai importantă categorie de
public pe care marketingul oricărei organizații o are în vedere. În unele
organizații nonprofit, la fel ca în firmele care urmăresc obținerea de profit,
clienții sunt atât beneficiari cât și plătitori ai prețului-prin aceasta ei sunt
furnizori de resurse, după cum am argumentat mai sus. Alteori beneficiarii sunt
diferiți de plătitori. În limbaj comun e relativ simplu să îi numim clienți pe
beneficiarii unor organizații: spitalele îi au clienți pe pacienți, universitățile pe
studenți, teatrele şi operele pe iubitorii de teatru şi de operă iar organizațiile de
caritate pe cei pe care vor să îi ajute. Cu toate acestea, în unele dintre sistemele
de sănătate, inclusiv în România, pacienții nu sunt plătitori direcți, costurile
medicale pentru spitale sunt achitate de către Casa de Asigurări de Sănătate. În
universitățile publice unii studenți nu achită costurile de școlarizare, ele sunt
achitate de Ministerul Educației din fondurile publice. Spectatorii la teatru sau
la muzee uneori plătesc bilete de intrare alteori beneficiază de reduceri și
gratuități. Chiar și atunci când clienții achită bilet întreg costurile de
funcționare pentru întreaga instituție nu sunt acoperite de încasările din bilete,
ci sunt acoperite de subvențiile de la instituțiile care le patronează. La fel în
cazul organizațiilor de caritate, beneficiarii ajutorului nu plătesc pentru ce li se
oferă, organizația făcând rost de bani de la finanțatori și de la donatori.
Așadar în cazul organizațiilor nonprofit calitatea de beneficiar este de
cele mai multe ori separată de calitatea de plătitor iar termenul de client nu
exprimă foarte riguros această separație. În plus, termenul de client se folosește
și pentru a îi desemna pe consumatori, cumpărători sau utilizatori.
Este important ca responsabilii de marketing ai unei organizații să
identifice și să distingă între multele categorii de clienți. Uneori unele categorii
au interese diferite dacă nu opuse măcar neconvergente– de exemplu, cei care
plătesc de cei care beneficiază. Conducerea organizației trebuie să aibă în
vedere toate categoriile de persoane cărora li se spune clienți şi trebuie să se
preocupe de armonizarea intereselor lor.
Categoriile de public local cuprind atât locuitorii din zona unde
organizația nonprofit îşi desfășoară activitatea cât și e alte organizații care au
activitate în acea arie. Aceste categorii pot fi interesate sau nu, active sau
pasive în legătură cu activitatea organizației.
De exemplu, vecinii pot fi deranjați de circulația intensă din preajma
locației organizației. În cazul unui spital, vecinii vor fi deranjați de sirenele
ambulanțelor, de congestia parcărilor şi traficul intens. Ceva similar se poate
întâmpla dacă organizațiile organizează evenimente cu un număr mare de
participanți sau care generează zgomote care îi pot deranja pe vecini.
Organizațiile nonprofit trebuie să dea dovadă de responsabilitate şi să se
implice în relații cu comunitatea locală, să desemneze o persoană a cărei
sarcină să fie tocmai întreținerea relației cu vecinii şi să se angajeze în
rezolvarea problemelor comunității din care face şi ea parte.
O categorie interesantă este reprezentată de activiști. Activiștii sunt
acele persoane extrem de implicate în susținerea unor cauze care cer ajutorul şi
implicarea organizației nonprofit în cauzele lor. Adesea ei organizează
campanii, coaliții, proteste, marșuri, demonstrații, acțiuni de boicot pentru
produse, procese sau actori politici, instituționali sau economici. Cererile
activiștilor pot avea sau nu în legătură cu misiunea organizației nonprofit dar
atunci când sunt exprimate responsabilii de marketing ai organizației nonprofit
vor analiza în ce măsură cauza pe care activiștii o promovează este compatibilă
cu misiunea organizației. În al doilea rând, vor desemna o persoană de contact
care să comunice cât mai eficient scopurile, activitățile şi intențiile organizației
și compatibilitatea ei cu solicitările activiștilor.
Opinia publică generală este reprezentată de cetățenii care află din
presă, din Social Media, de pe Internet, din pliante, din broșuri etc. despre
organizația nonprofit despre activitatea şi caracteristicile sale. Aceștia îşi
formează o imagine despre organizație și domeniul său de activitate și pe baza
acesteia unii pot să se implice pentru susținerea organizației în diferite
modalități, inclusiv prin semnarea formularului de donație a procentului de
redirecționare din impozitul pe venitul global.
O altă categorie importantă pentru organizația nonprofit este mass-
media. Includem aici atât companiile de media, cele care produc și distribuie
știri şi opinii editoriale, care dețin publicații scrise– ziare, reviste, sau site-uri
de știri, posturi de radio şi televiziune cât și jurnaliștii, editorialiștii, formatorii
de opinii sau jurnaliștii specializați pe domeniul organizației nonprofit sau pe
domenii apropiate. Marketerii pricepuți ai organizațiilor nonprofit cunosc
importanța mass-media și a reflectării în presă a activității și proiectelor lor și
înțeleg că pentru a ajunge ca presa să scrie sau să facă emisiuni despre
organizație, la rândul lor ei trebuie să ofere subiecte de care este interesată
presa, subiecte interesante de știri, materiale informative concise şi acces rapid
la conducerea organizației.
10.3 Concurența
În marketing, concurența este un subiect prezent și necesar cu care ne
întâlnim de fiecare dată când analizăm o piață. Oamenii de marketing știu că
trebuie să dea importanță concurenței, chiar dacă nu întotdeauna concurenții
sunt prezenți sau activi, iar concurența nu este vizibilă.
Ce este concurența și cum se manifestă ea? În general, concurența
este un factor de influență din micromediul de marketing al oricărei organizații
care afectează activitatea, rezultatele și performanțele organizației prin faptul
că îi micșorează baza de resurse. Concurența unei organizații poate fi
reprezentată de alte organizații similare care se adresează aceleași categorii de
public, oferă aceleași produse sau satisfac aceleași nevoi. Cu toate acestea, nu
faptul că se adresează și că oferă este cel mai important din perspectiva
organizației ci faptul că afectează baza de resurse a organizației. Mecanismul
prin care concurența afectează baza de resurse este limpede în cadrul firmelor
care își vând produsele clienților în schimbul unui preț. Un client al unei
organizații poate să cumpere de la un concurent al acelei organizații un produs
similar sau un produs diferit care îi oferă o altă modalitate de a își satisface
nevoia. În acel caz, clientul respectiv nu mai este dispus să plătească pentru
oferta organizației în cauză, lipsind-o pe aceasta de resursele care urmau să fie
prețul plătit pentru produsul de vânzare al organizației. Banii dați de clienți la
concurență nu mai pot fi încasați de organizație, așadar aceasta se vede lipsită
de o parte din resurse.
Înțelegând noțiunea de concurență ca fiind concurența pentru resurse,
realizăm faptul că concurența se poate manifesta și pentru oameni– de exemplu
pentru angajați, pentru specialiști de top sau pentru voluntari, pentru atenție
publică, pentru notorietate și bună reputație, pentru alte categorii de resurse
care sunt limitate.
Cum se manifestă concurența în cazul organizațiilor nonprofit?
Dintre categoriile de resurse ale unei organizații pe care le-am prezentat în
capitolul 2 și anume oameni, bani, resurse materiale, resurse de informații și
cunoaștere, timp, încredere și rețea, vom considera că concurența se manifestă
în cazul acelor resurse care, dacă sunt accesate și de alți terți, disponibilitatea
lor pentru organizație este mult mai mică. Imaginați-vă o rețea wireless la care
crește numărul utilizatorilor care se conectează, astfel scade lățimea de bandă
de care poate beneficia fiecare dintre utilizatori iar viteza de acces și beneficiile
care decurg din rețea pentru fiecare utilizator scad foarte mult.
În mod particular vom considera trei tipuri majore de resurse pe care
organizația nonprofit le caută și anume oameni, bani, timpul şi atenția lor din
partea categoriilor importante de public prezentate mai sus. În ordonarea
resurselor am început cu oamenii pentru că, în opinia noastră, sunt cele mai
importante resurse ale organizațiilor nonprofit.
Concurența pentru oameni se manifestă din partea altor organizații
care ar putea să îi atragă pe oamenii organizației noastre. Orice alt angajator
este un concurent al unei organizații prin faptul că oferă slujbe și condiții care
i-ar putea face pe angajații acelei organizații să aleagă concurența. Orice altă
organizație care atrage voluntari i-ar putea atrage pe voluntarii noștri.
Ei pot fi atât organizații similare sau organizații nonprofit dar pot fi și
firme sau alți angajatori care „fură” forța de muncă oferindu-le salarii și
condiții mai bune de muncă. În mod particular organizațiile din sectorul
nonprofit se plâng de deficitul de angajați sau de voluntari specialiști care sunt
prea ocupați la locurile lor de muncă pentru a le mai rămâne timp și pentru
implicarea în cauzele nonprofit.
De asemenea, concurența poate fi reprezentată și de alte organizații care
solicită excesiv timpul, atenția ori eforturile potențialilor membri, voluntari,
membrii în consiliul director sau în alte structuri de decizie ale organizației
nonprofit sau personal angajat. Școlile pot pretinde tinerilor prea mult timp
pentru învățare sau pentru teme iar acești nu mai au timp să facă voluntariat.
Ofertanții de servicii de agrement oferă potențialilor voluntari alte modalități
de petrecere a timpului liber. Industria de jocuri video sau furnizorii de filme și
programe de televiziune îi țin pe oameni captivi în fața ecranelor furând din
timpul, atenția și disponibilitatea pe care, poate, aceștia ar putea-o valorifica în
interesul unei organizații nonprofit.
Ca răspuns la aceste surse de concurență organizațiile nonprofit pot
milita împreună, prin campanii pentru promovarea voluntariatului, implicării în
diferitele cauze, pentru participarea civică. Ele trebuie să găsească și să ofere
elemente de atracție pentru potențialii membri şi voluntari care să fie mai
puternice decât atracția concurenței.
Concurența pentru bani se manifestă din partea altor organizații
nonprofit sau entități care sunt eligibile pentru a concura pentru proiecte ale
finanțatorilor. Aceste organizații pot fi din cu totul alt sector de activitate, pot fi
organizații nonprofit, IMM– întreprinderi mici și mijlocii, instituții publice, în
funcție de criteriile de eligibilitate ale participanților la diferite proiecte.
Una dintre sursele importante de venituri pentru organizațiile nonprofit,
anume redirecționarea în beneficiul organizației nonprofit a unui procent din
impozitul pe venitul global datorat statului de către contribuabili, poate fi
concurată de alte organizații nonprofit, de unități de cult sau de beneficiarii
unor burse private. În principiu, aceste entități sunt concurenți dar în lumea
reală nici o organizație nonprofit nu se raportează la ei ca fiind concurență
pentru motive pe care le vom vedea mai jos.
Concurența pentru notorietate și pentru atenția publică.
Organizațiile trebuie să îşi propună să fie notorii pe piețele țintă, să fie capabile
să atragă și să mențină atenția opiniei publice și a potențialilor furnizori de
resurse. Notorietatea se manifestă prin numărul mare de persoane care își
mobilizează atenția în direcția organizației nonprofit, a activităților și
proiectelor sale, au auzit, cunosc sau au o părere bună despre organizație şi
activitățile ei. Dat fiind multitudinea categoriilor de public țintă a organizațiilor
nonprofit, marketerii se vor preocupa fie de notorietatea numelui organizației
fie a domeniului în care organizația activează. Acest efort face apel la folosirea
tehnicilor de poziționare din marketingul clasic. De asemenea, organizațiile
trebuie să acorde atenție prezenței şi notorietății în mediul virtual, pe Internet,
folosind instrumentele marketingului digital.
Așadar în cazul organizațiilor nonprofit noțiunea de concurență trebuie
înțeleasă într-un sens mult mai larg.
Cum se raportează la concurență organizațiile nonprofit? Vom
observa că primul indiciu al înțelegerii marketingului este faptul că organizația
nonprofit recunoaște că are concurență.
Conceptualizarea concurenței este una dintre trăsăturile adoptării unei
abordări de marketing, conform lui Alan Andreasen și Philip Kotler. Ei
sugerează ca, în loc ca organizațiile nonprofit să își definească concurenții
drept „alte organizații care sunt la fel ca a noastră”, mai degrabă să îi întrebe pe
clienții lor, pe beneficiari, pe finanțatori și pe alte categorii de stakeholderi, ce
alte opțiuni ar avea decât să aloce timp, bani, eforturi, implicarea lor voluntară
sau alte resurse.
„Dacă unii pacienți ar putea crede că își pot trata singuri problemele medicale atunci
aceasta este concurența pentru un spital sau o clinică medicală. Dacă un potențial
donator al Crucii Roșii ar fi tentat ca, în loc să îi doneze acești bani, mai bine să își ia
o așteptată vacanță la schi, atunci vacanța este competiția. Dacă participarea la un
concert care vinde bilete în sprijinul copiilor dezavantajați este abandonată în favoarea
organizării unui picnic cu prietenii în grădină, atunci picnicul este concurența.”
Pornind de la exemplele de mai sus, putem înțelege faptul că
organizațiile nonprofit își pot înțelege concurența pornind de la nivelul
comportamentului oamenilor din categoriile lor țintă în cel puțin patru
feluri (Andreasen and Kotler, 2003, p. 100):
1. Alte dorințe ale clienților care sunt concurente între ele– alte dorințe
imediate pe care consumatorii ar dori să şi le satisfacă folosind aceleași
resurse. Vezi cazurile de mai sus.
2. Concurenți generici- reprezentând alte modalități de bază în care
consumatorii pot să îşi satisfacă o dorință particulară. În cazul
donatorului de la Crucea Roșie, concurenții generici ar fi alte
organizații nonprofit din alte domenii către care s-ar putea îndrepta
donațiile potențialului donator- de exemplu, pentru protecția mediului.
3. Alte forme ale concurenței- E vorba despre alte servicii sau alte tipuri
de organizații care pot satisface acea dorință particulară a
consumatorului. În exemplul de mai sus al pacienților care nu apelează
la o clinică specializată, să ne imaginăm că în loc să își trateze singuri
problemele medicale, pacientul potențial ar apela la furnizorii de soluții
pentru medicina naturistă, ceaiuri și acupunctură. Aceștia pot fi
considerați concurenți pentru clinica medicală în cauză.
4. Organizații concurente– adică acele organizații care oferă aceeaşi
formă de serviciu care poate să satisfacă dorința particulară a clientului.
În contextul dat, în loc să apeleze la clinica A, pacientul apelează la
clinica B care este organizația concurentă a clinicii A.
Chiar și cu concurența organizațiilor similare lângă ele, unele
organizații nonprofit nu recunosc existența concurenței, fiind convinse că doar
în sectorul afacerilor există concurență (Andreasen and Kotler, 2003, p. 77).
Autorii citați dau exemplul spitalelor5 care nu văd alte spitale ca fiind
concurente, muzeele care nu văd concurență în activitatea altor muzee, Crucea
Roșie nu consideră ca alte centre de donare a sângelui ar fi concurente. Aceste
organizații consideră ca organizațiile asemănătoare lor vizează același obiectiv
de interes public. Se gândesc mai degrabă la ele ca la organizații surori şi nu ca
la niște competitori. Atunci când spitalele încep să îi atragă pe doctorii
specialiști sau pe bolnavii altui spital, atunci când centrele de donare a sângelui
ajung să fie în competiție pentru donatori managerii acestor organizații încep să
își schimbe părerile față de fenomenul concurenței. Multe dintre organizații
nonprofit consideră că existența competiției nu e un lucru drăguț, întrucât toate
organizațiile nonprofit urmăresc oarecum aceleași scopuri subordonate binelui
public. Aceste organizații sunt uneori extrem de neplăcut surprinse de
„impolitețea” altor organizații care „nu joacă corect”. Ele încearcă atunci să își
revizuiască atitudinea față de concurență.
Existența concurenței pe o piață este benefică din cel puțin două motive
și pentru organizațiile nonprofit care acționează pe acea piață. În primul rând
că, o dată cu intrarea concurenței, piața totală s-ar putea să crească.
Existența a cel puțin două organizații pe o piață care concurează pentru atenția
publică, alocă și cheltuie bugete de promovare străduindu-se să obțină cât mai
multă atenție de la opinia publică prin activități și proiecte cu un grad mare de
impact și de vizibilitate poate determina creșterea totală a pieței. Chiar dacă va
scădea cota de piață a organizației, această scădere va fi compensată prin
creșterea volumului pieței totale. În al doilea rând existența concurenței îi va
scoate din amorțeală pe responsabilii de marketing ai organizației
nonprofit, îi va împiedica să devină „grași și fericiți” observând cum piața lor
crește și pretinzând că nu au concurență. Îi va obliga să regândească modul în
care organizația lor este poziționată, să revadă propunerea de valoare cu care se
prezintă în fața categoriilor de public interesate și interesante pentru
organizație, să găsească modalități mai bune de a le satisface nevoile și
dorințele, să reconsidere mixul de marketing cu care își urmăresc obiectivele în
fața categoriilor lor de public țintă. Aceste reevaluări ale strategiei de
marketing de până atunci plus atenția acordată unor elemente importante de
marketing nu pot decât să fie benefice pentru îmbunătățirea performanțelor de
marketing și ale celor generale ale organizației (Andreasen and Kotler, 2003,
pp. 77–78).
Un alt model de analiză a concurenței în sectorul nonprofit îl oferă
Robin J. B. Ritchie şi Charles B. Weinberg care consideră că în sectorul
nonprofit concurența este determinată de:
1. faptul că organizațiile nonprofit sunt motivate în primul rând de
obiective sociale, conținute în misiunea lor:
2. faptul că trebuie avute în vedere nevoile donatorilor, în plus față de cele
ale clienților;
3. faptul că încrederea joacă un rol important în relațiile organizației cu
categoriile sale de public, stabilid ce poate să facă şi ce nu poate să facă
o organizație;
5
În Statele Unite ale Americii, cele mai multe dintre spitale sunt organizații nonprofit (Ellison,
2021)
4. faptul că beneficiile și costurile asociate serviciilor sociale oferite diferă
față de cele ale produselor oferite de organizațiile de afaceri (Ritchie
and Weinberg, 2003, pp. 2–7).
Ei dezvoltă un model al concurenței dintre organizațiile nonprofit în care
identifică patru forme de concurență: combativă, colegială, alternativă şi
direcțională, după cum se poate vedea în figura 5.1.3.
Tabelul 10.3 Tipurile de concurență nonprofit
Tipul de Caracteristici definitorii Exemple
concurență
Combativă Organizațiile concurente fie au scopuri Organizațiile care militează
fundamental diferite fie definesc diferit pentru dreptul femeilor la
problema fiind imposibil să îşi atingă avort versus organizațiile
simultan misiunea. anti-avort
Organizațiile concurente se raportează
agresiv la celelalte, considerându-le şi
adversari.
Concurența urmărește epuizarea
adversarului și câștigarea unei cote de
piață cât mai mari. Cazurile în care serviciile
Schimbarea unor condiții de piață pune sociale sunt contractate de un
în pericol supraviețuirea unei singur furnizor, alți furnizori
organizații care și-a fundamentat de servicii sociale luptă
modelul organizațional pe acele împotriva monopolului
condiții. unicului furnizor.
Colegială Se întâlnește în situații de criză Eforturi comune de atenuare
dezastre naturale/ inundații/ cutremure a urmărilor dezastrelor
care fac urgente nevoi sociale…
sau atunci când cooperarea e necesară Îmbunătățirea nutriției
pentru a accesa resurse şi a câştiga copiilor
încrederea finanțatorilor, stimulentele
pentru cooperare fiind puternice.
Organizațiile mai degrabă cooperează
decât concurează între ele, prin
punerea în comun a cunoştințelor şi
resurselor.
Există un acord asupra definirii atât a
problemei cât şi a soluției pentru ce
este de făcut.
Alternativă (ori În lipsa unei presiuni puternice de a Programe pentru alimentația
una ori alta) coopera sau concura. sănătoasă: programe publice
de sănătate versus cluburi
sportive.
Bazată pe Atunci când preferințele individuale Programe pentru alternative

preferințele sunt mult diferite sau când varietatea la automobil: ciclo- cluburi,
publicului țintă este necesară pentru a avea un impact transportul public, taxiuri.
cât mai mare. Campanii anti alcool la volan
Programe de ajutorare oferite
de grupuri religioase versus
asociații etnice sau centre
comunitar
Bazată pe Organizațiile acționează ca agenți Comunicații pentru

tehnologie independenți, folosind metode diferite persoanele cu deficiențe
pentru a atinge aceleași scopuri auditive: spitalele oferă
Atunci când o nevoie este satisfăcută aparate auditive versus școlile
folosind mai multe variante speciale care oferă cursuri de
tehnologice. Fiecare organizație limbajul semnelor
încurajează clienții să adopte soluția
sa.
Tipul de Caracteristici definitorii Exemple
concurență
Poate apărea atunci când se dezvoltă
noi tehnologii
Direcțională Provine din dezacorduri asupra relației Protecția mediului este

dintre ideologie şi practică înțeleasă diferit de
Pragmaticii sunt dispuşi să facă organizațiile care acceptă un
concesii, chiar dacă ştiu că vor pierde anumit grad de industrializare
suportul celor puternic îndoctrinați şi Greenpeace care acceptă
spre deosebire de organizațiile cu „toleranță zero” la
ideologie strictă nu sunt dispuşi să facă dezvoltarea industriei
nici o concesie. În acest caz concurența
puternică este între radicali şi moderați
şi ține de interpretarea doctrinei.
Sursa: (Ritchie and Weinberg, 2003, p. 35)
Ce să facă organizațiile nonprofit referitor la concurență?
Înainte de adopta orice strategie sau program de marketing este
necesară definirea conceptuală a concurenței și reconsiderarea propriei
organizații. Cei mai mulți conducători își văd organizațiile ca fiind inerent
dezirabile, adică pur-și-simplu-necesare. Ei sunt atât de convinși de faptul că,
ceea ce face organizația lor este bine și că, prin dedicația organizației lor în
direcția unei cauze nobile, toți oamenii care susțin această cauză ar trebui să
sprijine organizația. Simpla presupunere că există concurență sau concurenți
care ar putea îndeplini cauza mai bine, mai rapid, mai eficient sau mai ieftin
poate să zdruncine temelia pe care și-au clădit convingerile și acțiunile.
Marketingul ajută organizațiile nonprofit și pe conducătorii lor să se
raporteze și să reacționeze corect față de fenomenul concurenței și față de
concurenți. Obișnuiți cu analiza concurenței din domeniul afacerilor, marketerii
știu că trebuie să procedeze la o analiza atât a mediului extern cât și a celui
intern. În acest scop sunt necesare cercetări de marketing care să aducă
informații și cunoștințe despre concurenți, despre modalitățile lor de
manifestare și impactul acțiunilor asupra publicului țintă pentru organizația
nonprofit.
După ce vor ajunge să recunoască existența concurenței, marketerii din
organizațiile nonprofit vor căuta să se perfecționeze pentru a avea succes în
lupta competitivă. Ei vor căuta să îşi repoziționeze numele de marcă al
organizației. Ei vor acorda o mai mare atenție publicului pentru a vedea dacă
pot satisface mai bine nevoile şi dorințele lor. Va fi necesar să reconsidere
posibilitatea schimbării prețurilor, a trăsăturilor ofertei, să considere rolul
publicității şi a mijloacelor alternative de promovare. Această reevaluare şi
atenție acordată detaliilor de marketing nu poate decât să ajute activitatea de
marketing a organizației.
Marketerii organizațiilor nonprofit trebuie să înțeleagă cine sunt
concurenții, să afle care sunt punctele lor tari şi punctele lor slabe, care sunt
strategiile lor, instrumentele pe care le folosesc, conținutul ofertelor lor,
categoriile în direcția cărora își orientează ofertele, bugetele de marketing etc.
Informații despre concurenți pot fi obținute din surse multiple pe baza unei
funcții fundamentale a marketingului și anume cercetările de marketing.
Piața este domeniul de acțiune al marketingului, de unde organizațiile
extrag resurse și unde oferă valoare. Pentru a o înțelege, piața trebuie să fie
abordată din mai multe perspective, cum ar fi perspectiva vânzătorului, a
clienților, perspectiva micro, macro sau mondo economică, perspectiva
produsului care face obiectul pieței, a nevoii la care produsul răspunde, a unui
domeniu social, a funcțiilor și instituțiilor pieței sau din punctul de vedere a
unei categorii de persoane care adoptă un anumit comportament. Pentru
marketing, însă, cea mai importantă perspectivă este a celui care vinde pe piață
sau oferă valoare pentru clienți sau beneficiari.
Pentru a defini piața facem referire la șapte elemente fundamentale și
anume: cererea, oferta, modul lor de interacțiune, obiectul vânzării, timpul,
locul și regulile care guvernează piața.
Pentru o organizație nonprofit piața este compusă din totalitatea
categoriilor de public de la care organizațiile își procură resurse și cărora le
oferă valoare. Referitor la resursele financiare, cele mai importante piețe pentru
organizațiile nonprofit sunt piața donatorilor privați, a membrilor cotizanți, a
finanțatorilor instituționali și a clienților plătitori. Pe de altă parte, organizațiile
nonprofit oferă valoare pe piețele beneficiarilor și a altor categorii de public
interesate (stakeholderi).
Concurența este un factor important pentru organizațiile nonprofit care se
manifestă prin micșorarea bazei de resurse pe care le poate valorifica o
organizație. Organizațiile nonprofit trebuie să facă față concurenței pentru
oameni, pentru bani și alte resurse financiare, pentru notorietate și pentru
atenția publică. În plus organizațiile nonprofit își pot înțelege concurența
pornind de la comportamentul oamenilor din publicul lor țintă. Uneori
existența concurenței poate fi un lucru bun pentru organizațiile nonprofit
deoarece poate duce la creșterea pieței totale a organizației sau îi poate scoate
din amorțeală pe responsabilii de marketing care trebuie să înțeleagă cine sunt
concurenții lor și să afle prin cercetări de marketing informații specifice despre
aceștia.
Termeni-cheie
Piața/ piețe Categorii de public
Finanțarea directă/ indirectă din surse Filantropie
publice
Donatori Membri cotizanți
Finanțatori Public de input
Regulatori Public intern
Public partener Public consumator
Public local Activiști
Concurența Concurență combativă
Concurență colegială Concurență direcțională
1. Identificați și caracterizați succint trei piețe în care oamenii nu cumpără
un anumit produs pentru că îl produc pe cont propriu.
2. Identificați trei cazuri de perechi de organizații nonprofit din România
care se află în concurență adversativă una față de cealaltă și care pot fi
descrise prin metafora jocului cu frânghia.
3. Considerând că sunteți responsabilul de marketing al unei organizații
nonprofit dintr-o comunitate rurală a cărei misiune este să îi determine
pe copii să se obișnuiască să citească și să le placă lectura. Descrieți 7
categorii de public țintă pe care marketingul organizației ar putea și ar
trebui să le aibă în vedere.
4. Argumentați ideea conform căreia piața este o sursă de viață
economică.
5. Identificați 7 condiții și reguli specifice de interacțiune între cererea și
oferta pe piața proiectelor pe care organizațiile nonprofit le pot depune
pentru a fi finanțate din fonduri europene.
6. Dați 3 exemple și descrieți piețe de voluntari pentru o organizație
nonprofit dedicată protecției mediului.
7. Care este cel mai potrivit timp al pieței (perioade specifice) pentru o
organizație de studenți care își caută noi membri?
8. Explicați rolul pieței de a promova pacea.
9. Enumerați ierarhizați și clasificați primele 3 surse de venit cele mai
importante pentru o organizație nonprofit din localitatea voastră de
reședință.
10. Creați o schiță (diagramă, mindmap sau hartă conceptuală) în care să
identificați grafic cele mai importante categorii de public ale unei
organizații nonprofit din localitatea sau regiunea voastră.
11. Identificați 7 categorii de public care compun piața unei organizații
nonprofit care militează pentru condusul defensiv al autovehiculelor pe
drumurile publice din România.
12. Identificați și caracterizați 3 categorii de regulatori de care trebuie să
țină cont o organizație nonprofit care oferă sprijin și protecție copiilor
din centrele de plasament din România.
13. Identificați o persoană care este activist în protejarea mediului și care
luptă împotriva tăierilor de arbori. Întâlniți-vă cu acea persoană și
intervievați-o direct întrebând-o cum procedează pentru a avea un
impact cât mai mare pentru a limita tăierile de arbori legale sau ilegale.
14. Întrebați conducătorii a 3 organizații non-profit din localitatea voastră
ce concurență au organizațiile lor.
Andreasen, A.R., Kotler, P., 2003. Strategic Marketing or Nonprofit
Organizations, Sixth Edition. ed. Pearson Education Limited.
Dorin Cristian Coita, 2008. Marketingul organizațiilor nonprofit. Editura
Academiei Române, București.
Ellison, A., 2021. 10 states with the most for-profit hospitals by percentage.
Becker’s Hospital Review.
Kotler, P., Keller, K.L., 2016. Marketing Management, 15th Edition. ed.
Pearson Education Limited.
Ritchie, R.J.B., Weinberg, C.B., 2003. Competition in Nonprofit Sector: A
Strategic Marketing Framework. Richard Ivey University, Ontario.
România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări, 2017. .
Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, București.
Salamon, L.M., Sokolowski, S.W., List, R., 2003. Global Civil Society: An
Overview, 1. Aufl. ed. Baltimore, Johns Hopkins Center for Civil
Society Studies, Baltimore.
Wymer, W.Jr., Knowles, P., Gomes, R., 2006a. Nonprofit Marketing:
Marketing Management for Charitable and Nongovernmental. SAGE
Publications, Thousand Oaks.
Wymer, W.Jr., Knowles, P., Gomes, R., 2006b. Nonprofit Marketing:
Marketing Management for Charitable and Nongovernmental. SAGE
Publications, Thousand Oaks.
Mixul de marketing al
11 organizațiilor
nonprofit
• să cunoască conceptul de mix în marketing și particularitățile sale pentru organizațiile
nonprofit, să explice componența mixului de marketing nonprofit;
• să definească produsele organizațiilor nonprofit și să explice abordarea produsului în
sens restrâns și în sens larg;
• să explice conținutul și particularitățile prețului ca element al mixului de marketing
nonprofit și formele în care poate să apară;
• să explice importanța și conținutul promovării și comunicării pentru organizațiile
nonprofit, să identifice și să caracterizeze cele mai importante elemente ale promovării
și comunicării de marketing;
• să explice rolul ambianței ca element de marketing;
• să recunoască, să identifice și să explice procesele care se desfășoară în organizațiile
nonprofit și necesitatea prin care procesele pot constitui elemente ale mixului de
marketing;
• să identifice elementele mixului de marketing specifice organizațiilor nonprofit.
Scurt rezumat
Mixul de marketing nonprofit este setul de instrumente de marketing pe care o organizație nonprofit
le poate folosi pentru a își atinge obiectivele pe piața țintă. Organizațiile nonprofit pot folosi 11
elemente în mixul lor de marketing, respectiv cei 4P din mixul de marketing clasic (produs, preț,
distribuție și promovare), cei 3P ai mixului de marketing în servicii (participanți, ambianță și proces),
alături de încă patru elemente specifice organizațiilor nonprofit: parteneriatele, proiectele, activitățile
specializate de strângere de fonduri – fund-raising și întâlnirile-activitățile-evenimentele.
Capitolul 11 Mixul de marketing al organizațiilor nonprofit
11.1 Ce este mixul de marketing nonprofit?

Conceptul de mix de marketing (sau marketing-mix) a fost dezvoltat
de către profesorul american Neil Borden care a creat o listă de elemente care se
referă la cele mai importante dintre activitățile de marketing şi care sunt luate
în considerare de manageri atunci când iau decizii. Borden a observat cum
managerii de marketing, atunci când iau decizii „amestecă ingrediente” adică
modelează în mod creativ un amestec de proceduri și politici de marketing
Mixul de marketing este setul de referitoare la anumite zone ale activității unei firme producătoare de bunuri
instrumente de marketing pe care o materiale. Inițial, Borden a identificat 12 elemente ale mixului de marketing
organizaţie le folosește pentru a-şi (Borden and Schwartz, 1964, p. 9) dar mai târziu, un alt autor, McCarthy, a
simplificat și a redus mixul la 4 elemente pe care le-a numit cei 4P, întrucât
atinge obiectivele de marketing pe
denumirea în limba engleză a fiecăruia începea cu litera P. Cei 4P sunt produsul,
piaţa țintă prețul, promovarea, și plasamentul (în engleză se folosește placement, în limba
română se folosește „distribuția”) fiecare dintre ele având la rândul său propriul
mix de ingrediente (Kotler and Keller, 2008, p. 23). Așa cum l-a conceput
Borden, mixul de marketing se referea la activitățile industriale, ale unor firme
care lucrau în diferitele industrii producătoare de bunuri materiale. În acea
perioadă nu se avea în vedere aplicabilitatea marketingului nici în domeniul
serviciilor, nici în activitățile organizațiilor nonprofit.
Pornind de la înțelegerea inițială a profesorului Borden, vom considera
mixul de marketing ca fiind setul de instrumente de marketing pe care
organizaţia le folosește pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaţa
țintă. Mixul de marketing se referă la instrumentele posibile pe care o organizaţie
le poate folosi pentru a se conecta la piaţa țintă şi la modul în care utilizarea
acestor instrumente determină atingerea unor obiective de marketing. În același
timp, pornind de la ideea amestecului de ingrediente, vom înțelege că
instrumentele folosite fac parte dintr-un set, cu alte cuvinte, că atunci când
managerii folosesc unul dintre elementele mixului este necesar să folosească în
același timp și alte instrumente din set și să le coordoneze între ele. Altfel spus,
un instrument îl determină pe celălalt şi pentru a putea fi folosite eficient ele
trebuie folosite simultan, efectul lor completându-se şi potenţându-se1.
Mixul de marketing este un construct teoretic, abstract până în momentul
când se trece la utilizarea sa efectivă. Caracterul abstract al mixului de marketing
poate fi o piedică pentru înţelegerea sa de unii manageri. Considerăm că prima
sarcină a oricărui manager de marketing este să înţeleagă ce este mixul de
M
marketing din punct de vedere teoretic și mai departe să decidă ce mix de
marketing să folosească pentru organizația sa şi ce să conțină el. Pentru aceasta, in
el poate porni de la elementele mixului teoretic, poate stabili elementele care a
sunt importante pentru organizație, pe care să le folosească pentru a creşte m
valoarea ofertei organizației sale. Întâi, va stabili elementele mixului, apoi,
m
pentru fiecare element în parte, va dezvolta politici şi programe de marketing.
Atragem atenţia că elementele mixului se influenţează unele pe altele, orice în
acţiune asupra unuia trebuie însoţită de acţiuni asupra altor elemente. De aceea,
managerii trebuie să aibă grijă să nu modifice în mod semnificativ conţinutul sau
1
Putem considera metafora unei salate– de altfel folosită de însuși Neil Borden, părintele
conceptului. Mixul de marketing poate fi comparat cu o salată conținând mai multe legume și
ingrediente. La fel cu ingredientele unei salate se influențează unele pe altele și determină
forma, aspectul, gustul și consistența întregului, așa și elementele mixului de marketing se
influențează unul pe celălalt și compun împreună marketingul organizației.
starea vreunui element, fără a avea în vedere şi modificările necesare asupra altor
elemente ale mixului.
De exemplu, orice modificare în oferta unei organizații cum ar fi lansarea
pe piață a unui produs nou, modificarea unei oferte existente sau o reducere
promoțională de preț trebuie însoțită de activități de promovare în care să se
comunice publicului țintă care sunt beneficiile noilor oferte pentru ei, noile
prețuri reduse și durata lor de valabilitate, modalități de distribuție ale ofertei-
adică modul în care clienții interesați pot acea acces la noile elemente de oferte
create. În mod obligatoriu, orice modificare într-unul din elementele mixului
generează modificări în alte elemente ale sale pe care managerii de marketing
trebuie să le gestioneze corespunzător.
Pe lângă funcția sa instrumentală, mixul de marketing are și o funcție
strategică, el indică zonele în care se orientează atenţia managerilor de
marketing din organizaţia nonprofit atunci când alcătuiesc strategii sau fac
planuri de acțiune pentru viitor. Dacă managerii consideră importante doar patru
elemente ale mixului de marketing, respectiv produsul, prețul distribuția și
promovarea, atunci ei vor urma aceste direcții atunci când fac planificarea
strategică și operațională de marketing. Dacă însă vor considera șapte elemente
pentru mixul de marketing, ca în cazul organizațiilor care vând servicii (mixul
de marketing în servicii cuprinde, pe lângă cei 4P, încă trei elemente importante,
respectiv, participanții, procesul și ambianța), în acest caz managerii care fac
planificarea strategică și operațională de marketing vor realiza șapte direcții
pentru strategiile, politicile sau planurile lor. În plus la acestea, managerii din
organizațiile nonprofit înțeleg importanța pentru marketingul organizației lor a
proiectelor, a activităților specializate de strângere de fonduri, a
parteneriatelor și a evenimentelor. Astfel, managerii responsabili cu
marketingul organizației vor include în atenția lor aceste elemente putând realiza
pentru fiecare în parte strategii, politici și planuri specifice.
Particularități ale mixului de marketing pentru organizațiile
nonprofit
Considerăm că organizațiile nonprofit au anumite caracteristici specifice
care le determină alcătuirea mixului de marketing propriu: ele au ca piață o
multitudine de categorii de public, ele pot fi asimilate unor organizații
prestatoare de servicii, folosesc mixul de marketing pentru a achiziționa resurse
mai diversificate decât firmele, oferta lor– adică produsul care este primul dintre
elementele mixului de marketing, trebuie înțeleasă în mod diferit de ofertele
comerciale ale firmelor, la fel și prețul care în cazul organizațiilor nonprofit nu
este primul și cel mai important instrument pe seama căruia acestea fac rost de
bani, mai sunt și activitățile de fund raising, proiectele, evenimentele și
parteneriatele. Aceste particularități vor fi tratate în cele ce urmează.
Organizaţiile nonprofit au ca piaţă o multitudine de categorii de
public, ceea ce face necesară dezvoltarea unor politici şi programe de abordare–
adică mixuri de marketing diferențiate, pentru fiecare din ele. Organizația oferă
beneficii şi recompense categoriilor diferite, după cum se vede în tabelul 11.1.
În plus, o persoană poate să aibă faţă de organizaţie mai multe calități, de
exemplu, ea poate să fie membru fondator, manager şi finanţator sau membru şi
client plătitor / beneficiar în acelaşi timp. Responsabilii din organizaţie, în
general şi responsabilii de marketing, în special, trebuie să adreseze acestor
persoane pentru a le oferi valoare– adică beneficii. În procesul de înțelegere a
categoriilor de public și a beneficiilor oferite de organizație se folosesc
elementele mixului de marketing nonprofit.
Tabelul 11.1.1 Categoriile principale de public şi beneficiile oferite lor de

organizaţia nonprofit
Categoria de public Beneficiul oferit
Membri fondatori Satisfacţie personală
Îndeplinirea misiunii organizaţiei
Prestigiu- Valoare simbolică
Reţele- acces la resurse
Membri Satisfacţie personală
Prestigiu- Valoare simbolică
Beneficii personale şi subiective care decurg din afilierea la grup
Reţele- acces la resurse
Manageri Satisfacţie personală
Recompense financiare (salariu)
Salariaţi Recompense financiare (salariu)
Mediul de lucru dinamic, provocator
Voluntari Satisfacția unei implicări
Experienţă de lucru: noi activităţi, noi oameni, noi contexte
Instruire
Modelele de bună practică întâlnite
Reţele- Acces la resurse
Beneficii personale şi subiective care decurg din interacţiunile
umane şi afilierea la grup
Ocazii de a-şi petrece timpul liber
Ocazii de a-şi exersa capacităţile manageriale / profesionale
Finanţatori Piaţă pentru plasarea eficientă a fondurilor
Soluţii la problemele sociale a unei categorii de care sunt
interesaţi
Notorietate / Imaginea
Sentimentul de implicare / contribuţie la o cauză
Furnizori Pieţe / ocazia de a vinde bunuri şi servicii
Autorităţi Soluţii la problemele sociale pe care le gestionează
Modele de bună practică în domeniu
Sursă de recrutare pentru resurse umane experimentate
Sursă de legitimitate a acţiunilor lor
Siguranţa că există şi alte voci care să se implice legitim într-o
problemă de interes public
Clienţi / Beneficiari ai Produsele şi serviciile oferite
organizaţiei Soluţii la probleme / nevoi
Modele sociale şi de comportament
Valoarea pentru client
Mass media Subiecte de presă
Beneficii care decurg din participarea la evenimente
Cetăţeni Societate civilă– care împuternicește cetățenii în relația cu statul
Reprezentarea intereselor lor legitime
Soluţii la probleme curente (de exemplu, poluarea, copiii străzii
etc.)
Beneficii personale şi subiective care decurg din participarea la
evenimente
Sursa: (Dorin Cristian Coita, 2008, p. 144)
În al doilea rând, organizațiile nonprofit pot fi considerate ca
prestatoare de servicii, ele vor putea folosi elemente ale mixului de marketing
extins în servicii (produs, preţ, distribuție, promovare, participanți, proces,
ambianță) în construcția propriului mixului de marketing nonprofit.
În al treilea rând, organizațiile nonprofit folosesc mixul de marketing
pentru a achiziționa resurse mai diversificate decât firmele. Unele din
instrumentele mixului de marketing nonprofit vor urmări achiziția de resurse
specifice pentru organizaţia nonprofit, respectiv bani, membri, voluntari,
eligibilitate pentru proiecte, notorietate pe piață. Pentru a procura aceste resurse
organizațiile nonprofit pot folosi proiectele, parteneriatele, activitățile
specializate de strângere de fonduri (fund-raising) şi întâlnirile, activitățile
interne şi evenimentele.
În al patrulea rând, produsul- primul element al mixului de marketing,
trebuie înțeles diferit în cazul organizațiilor nonprofit. Firmele își definesc
produsul ca totalitatea elementelor de ofertă destinate schimbului și își
orientează marketingul către clienții și consumatorii produsului. Organizațiile
nonprofit au mai multe categorii de public țintă foarte diferite între ele, fiecărei
categorii organizația îi oferă elemente de ofertă care sunt, la rândul lor, foarte
diferite între ele. Iar dacă înțelegem prin produs rezultatul activității organizației
atunci vom observa că în categoria produs pot fi cuprinse și proiecte,
parteneriatele, evenimentele, întâlnirile și alte elemente specifice organizațiilor
nonprofit.
În al cincilea rând, preţul- al doilea element al mixului de marketing,
are un conținut diferit în activitatea organizațiilor nonprofit. Dacă înțelegem
(1) prețul ca fiind o sumă de bani plătită de clienţii beneficiari în schimbul
produselor cumpărate și (2) prin preț organizația își extrage resurse financiare de
pe piața pe care își vinde produsele, vom observa faptul că cele mai multe
organizații nonprofit nu se bazează pe prețuri pentru procurarea de resurse
financiare. Multe organizații își oferă produsele sau rezultatele lor fie gratuit, fie
la un preţ care nu se fundamentează pe costurile de realizare a ofertei sau pe
valoarea produsului pentru beneficiari.
Pe lângă încasarea prețului produselor vândute, organizațiile nonprofit
procură bani prin proiecte, prin parteneriatele şi prin fund-raising sau activitățile
specializate de strângere de fonduri.
Conținutul mixului de marketing pentru organizațiile nonprofit
Philip Kotler şi Alan Andreasen consideră cele patru elemente ale
mixului de marketing pentru organizațiile nonprofit: produs, preţ, distribuţie şi
promovare (Andreasen and Kotler, 2003, p. 55).
Gary Stern propune un mix de marketing format din şase elemente:
produs, public, preţ, loc (distribuţia), producţie (capacitatea de producţie şi de
servire), promovare (Stern, 1997, p. 9 apud Dorin Cristian Coita, 2008, p. 143).
Spre deosebire de cele patru clasice elemente ale mixului, Stern propune două
elemente suplimentare, apropiindu-se de mixul cu şapte elemente utilizat în
marketingul serviciilor. Elementul „public” cuprinde „clientela” organizaţiei,
similarul elementelui „participanţi” din marketingul serviciilor iar producţia este
similarul elementului „proces”. Prin aceasta, Gary Stern încearcă să adapteze
activitatea organizaţiilor nonprofit la specificul activităţii lor, în mare parte de
prestare a serviciilor.
Barry Mc.Leish abordează diferit conceptul de mix de marketing
considerând că poate fi exprimat în două moduri, în funcție de modul în care este
înțeles marketingul în organizații. Pe de o parte, marketingul este înțeles ca fiind
„campanie de marketing” adică o sumă de activități desfășurate pe termen scurt.
În acest caz mixul de marketing conține activități de comunicare și de promovare
după cum se poate vedea în caseta 11.1.2. Pe de altă parte marketingul poate fi
considerat un ansamblu de activități de marketing desfășurate zilnic în scopul
întreținerii relațiilor cu donatorii, beneficiarii, voluntarii și clienții în efortul
comun de a produce valoare. În această din urmă situație, marketingul este o
activitate de rutină și conține, pe lângă elementele de comunicare, toate celelalte
elementele tradiționale ale mixului de marketing, respectiv, prețul, produsul și
distribuția (McLeish, 2011, pp. 23–26).
Caseta 11.1.2 Elementele care compun un program de comunicare a unei
campanii a unei organizații nonprofit
1. Rapoarte anuale dedicate donatorilor, voluntarilor, clienților și prietenilor
organizației.
2. Fapte concrete sau fotografii cuprinse într-un album care arată detalii din
operațiunile desfășurate de organizație.
3. Exemplare ale buletinelor informative curente ale organizației în care sunt reflectate
subiectele actuale de interes.
4. Extrase din presă care arată caracterul special și urgența nevoilor cărora organizația
nonprofit se adresează.
5. Broșuri de specialitate care promovează diferitele programe ale organizației și arată
oportunitatea implicării în derularea lor.
6. Întâlniri sau adunări publice care oferă managerilor organizației prilejul de se întâlni
cu suporteri și persoane interesate de activitatea organizației.
7. Elemente de comunicare ale organizației, de exemplu, scrisori către susținători,
reclame în presa scrisă, clipuri audio sau video.
8. Evenimente dedicate unor categorii bine delimitate de public menite să le transmită
informații specializate din domeniul lor de interes.
Sursa: (McLeish, 2011, p. 24)
În domeniul marketingului social– care urmărește scopuri asemănătoare

cu marketingul nonprofit (promovează schimbarea comportamentelor
indivizilor în numele unor cauze sociale, de exemplu, „Nu fumați!”, „Adoptați
o dietă sănătoasă!”, „Faceți sport!”, Purtați centura de siguranță!”, „Nu
conduceți autovehicule după ce ați consumat alcool!” etc.), Kivi Leroux Miller
consideră că mixul de marketing ar trebui să aibă cinci elemente, pe lângă
produs, preț, distribuție și promovare, ar mai fi necesar încă unul și anume
politicile de schimbare adoptate de organizație care cuprind politicile, regulile
sau cerințele care influențează pozitiv sau negativ organizația atunci când
încearcă să schimbe comportamentele (Leroux Miller, 2010, p. 14).
Un model teoretic al mixului de marketing nonprofit cu unsprezece
elemente
Ținând cont de modelele de mixuri de marketing sugerate de autorii de
mai sus, considerând caracteristicile organizațiilor nonprofit și ale marketingului
acestora propunem în continuare un model teoretic al mixului de marketing
format din unsprezece elemente care să ajute organizația nonprofit să își
îndeplinească sarcinile majore de marketing, acelea de a atrage resurse și de a
oferi valoare, prin faptul că orientează atenția managerilor și a responsabililor de
marketing în direcția folosirii unor instrumente eficiente de marketing (Dorin
Cristian Coita, 2008, p. 143). Aceste elemente sunt:
1. Produsul;
2. Preţul;
3. Distribuţia;
4. Comunicarea;
5. Participanţii (membrii; consiliul de conducere/ boardul; personalul;
clienţii; beneficiarii; voluntarii)
6. Procesul;
7. Ambianța
8. Parteneriatele ;
9. Proiectele;
10. Activităţile specializate de strângere de fonduri – fund-raising;
11. Întâlniri, activităţi, evenimentele.
Figura nr. 11.1.3 Mixul de marketing nonprofit cu unsprezece
elemente
Cele unsprezece elemente propuse ale mixul de marketing orientează atenția

managerilor responsabili de marketingul organizației înspre categoriile de public
cele mai importante şi înspre mijloacele de abordare a lor.
În construcția acestui model teoretic al mixului de marketing am procedat în
următorul fel: am considerat primele patru elemente ale mixului de marketing
clasic– cei patru P la care am adăugat încă trei elemente ale mixului
marketingului serviciilor, adică participanții, procesul și ambianța. Lor le-am
adăugat încă patru elemente specifice organizațiilor nonprofit, respectiv,
parteneriatele, proiectele, activitățile de strângere de fonduri și întâlnirile-
activitățile-evenimentele, elemente întâlnite și folosite pe larg de către
organizațiile din sector.
Și organizațiile de afaceri sau instituțiile publice pot să folosească aceste
elemente ale mixului și unele chiar le folosesc însă fără a le conceptualiza
distinct în cadrul mixului lor de marketing.
Fiind un model teoretic, facem precizarea că nu toate organizațiile nonprofit
trebuie să folosească toate cele unsprezece elemente ale mixului de marketing.
Pot exista organizații pentru care unul sau altul dintre cele unsprezece elemente
ale mixului nu au nici un fel de importanță, ele nu au nevoie să folosească– de
exemplu, prețurile, distribuția sau evenimentele, pentru că în activitatea lor nu
folosesc aceste instrumente.
Avantajele acestui model teoretic al mixului de marketing nonprofit sunt, pe
de o parte, că preia și explorează zonele de interes practic al organizațiilor
nonprofit, pe de altă parte, că poate să ofere pârghii de acțiune managerilor
responsabili cu marketingul organizației astfel încât prin acționarea lor să poată
produce o îmbunătățire a marketingului organizației.
În figura 11.1.4 se vede că pe pagina de Internet a organizației Caritas
Eparhial Oradea butoanele din meniul de pe prima pagină fac referire la cinci
dintre elementele mixului de marketing nonprofit ceea ce indică faptul că
organizația consideră serviciile, proiectele, fund-raising-ul, evenimentele și
voluntarii (care sunt o categorie specifică a participanților) drept elemente
distincte care merită interes din partea vizitatorilor site-ului.
Figura nr. 11.1.4 Site-ul de Internet al organizației Caritas
Eparhial
Sursa: https://www.caritaseparhial.ro/ consultat la data de 01 septembrie 2021

În legătură cu fiecare dintre elementele mixului de marketing, organizațiile
nonprofit își alcătuiesc politicile de marketing aferente. Astfel, va exista o
politică de marketing referitoare la produs, o politică de prețuri, o politică de
distribuție, una de promovare și așa mai departe pentru fiecare din elementele
mixului de marketing pe care organizația le folosește
11.2 Elementele mixului de marketing nonprofit care se

folosesc în marketingul clasic– cei 4P
Vom prezenta în continuare caracteristicile definitorii ale primelor patru
elemente ale mixului de marketing care provin din marketingul clasic,
evidențiindu-le particularitățile în cazul marketingului nonprofit.
Produsul
Produsul este ceea ce organizația oferă pe piață în schimbul unui preț.
Întâi vom analiza conceptul de produs pentru firme apoi pentru organizațiile
nonprofit.
Pentru firme, produsul este principalul element al mixului de marketing,
firmele însăși se definesc drept organizații care produc sau vând produse.
Produsele pot fi bunuri materiale, servicii, aplicații informatice, proprietăți,
experiențe, evenimente, informații, idei etc. Producția și/sau vânzarea de
produse către clienți reprezintă cele mai importante procese de afaceri ale
firmelor, în jurul lor se configurează întreaga structură a organizației. Produsul
este principalul element purtător de valoare către categoriile de public țintă și
orice mix de marketing al firmelor începe cu produsul, adică cu oferta comercială
a acelei firme către piețele țintă ale organizației.
În marketingul nonprofit, produsul are anumite particularități specifice.
În primul rând, multe organizații nonprofit nu au produse de vânzare, adică nu
au o ofertă comercială asemănătoare cu cea a firmelor. În al doilea rând, acolo
unde au ofertă comercială, aceasta este doar o parte secundară a activității lor. În
al treilea rând, organizațiile nonprofit nu se auto-definesc pornind de la
produsele realizate și vândute ci consideră că acestea sunt unul dintre rezultatele
la un moment dat al activității lor, iar ceea ce le definește este misiunea lor, nu
oferta lor comercială.
Chiar dacă organizațiile nu dau produselor lor aceeași importanță ca
firmele, prin producția și vânzarea propriilor lor produse ele oferă valoare
clienților și/ sau beneficiarilor sau altor categorii de public.
În marketingul nonprofit putem înțelege produsul în sens restrâns, ca
fiind oferta comercială a organizației, sau în sens larg, ca fiind totalitatea
elementelor prin care organizațiile nonprofit oferă valoare categoriilor lor de
public țintă.
Abordarea produsului în sens restrâns seamănă cu modul în care
procedează firmele în marketingul clasic. În această abordare produsul este
obiectul schimbului– adică acel lucru, acel element de ofertă autonom pe care
organizația îl vinde clienților în schimbul unui preț. Produsul îmbracă forma
comercială a unui pachet de elemente de ofertă care reprezintă o propunere de
valoare și conține o combinație de elemente materiale, servicii, informații și
experiențe, un ansamblu de avantaje utile, oferite clienților pentru ca aceștia din
urmă să își satisfacă nevoile. Produsul este destinat a satisface nevoile, dorințele
și preferințele clienților, a le oferi valoare și beneficii.
Înțelegerea produsului unei organizații nonprofit în sens restrâns este
atunci când organizația are oferte comerciale și se comportă pe piață la fel ca o
firmă care vinde pentru a face profit. Există multe cazuri în care organizațiile
nonprofit au oferte comerciale, adică vând bunuri, servicii și alte elemente de
ofertă, la fel ca firmele. Uneori fac acest lucru ca o activitate principală, alteori
ca activitate secundară, prin vânzarea diferitelor produse își lărgesc baza de
resurse financiare. Muzeele, teatrele, bisericile, mânăstirile vând cărți, pliante,
cataloage, vederi, suveniruri sau cafea, răcoritoare, gustări în magazinele din
incintă. Camerele de comerț sau asociațiile patronale organizează cursuri pentru
întreprinzători, asociațiile organizează cursuri cu plată. Tot aici intră și școlile
care îşi închiriază sălile de sport pentru organizarea întrecerilor sportive sau
cantinele pentru organizarea meselor festive pentru alte categorii de beneficiari
decât elevi, case de cultură care închiriază spatii unor privați etc.
Această abordare comercială a organizațiilor nonprofit este înțeleasă
diferit, unii o blamează considerând în mod greșit că o organizație nonprofit nu
ar trebui să vândă produse pentru a face profit. Noi considerăm că, din contră,
abordarea orientată spre profit prin realizarea unei oferte comerciale este chiar
un lucru bun, fiind expresia unei abordări antreprenoriale prin care se urmărește
realizarea unei baze financiare mai solide pentru organizațiile nonprofit. Cu alte
cuvinte, prin creșterea profitului realizat din vânzarea de produse, organizația va
avea mai multe resurse pe care le poate folosi pentru a-și îndeplini mai bine
misiunea nobilă în numele căreia funcționează.
Pe lângă activitățile de îndeplinire a misiunii, organizațiile nonprofit
desfășoară activități aducătoare de venit adică vând produse (bunuri, servicii sau
alte elemente de ofertă), pe care, eventual, le și realizează ele. Ele se comportă
în legătură cu bunurile sau serviciile vândute la fel ca o organizație de afaceri.
Misiunea lor este diferită de activitatea comercială respectivă care urmărește să
asigure organizației resurse financiare suplimentare pe care aceasta să le
folosească pentru îndeplinirea misiunii. Este destul de dificil să se distingă
activitatea nonprofit care decurge din misiunea organizaţiei de activitatea
comercială a acesteia. Păstrând doar constrângerile fiscale ale obligativității non-
distribuției diferenței dintre venituri şi cheltuieli către membri sau manageri,
conchidem că organizațiile nonprofit realizează venituri din activități comerciale
şi cheltuieli din activități de îndeplinire a misiunii.
Caseta 11.2.1 Un producător de sacoșe din textile reciclate
Atelierul de Pânză este o întreprindere socială care a început ca un proiect al unei
organizații nonprofit și produce sacoșe reutilizabile și accesorii din bumbac reciclat, măști
reutilizabile, genți, ghiozdane, huse de laptop, portfarduri și borsete.
Început în 2009 ca un proiect social al Asociației Viitor Plus, Atelierul de Pânză este un
promotor al economiei circulare pentru că utilizează deșeuri textile ca materie primă în
procesul de producție. Atelierul de Pânză realizează sacoșe reutilizabile și accesorii din
bumbac reciclat prin care oferă alternativa la pungile de plastic prin traiste din bumbac
100% netratat, nevopsit și neînălbit, cu etichete din hârtie reciclată. sacoșe și accesorii.
Gama de produse a unității cuprinde sacoșe, măști reutilizabile– în contextul pandemiei

de COVID19 dar și genți, ghiozdane, huse de laptop, portfarduri și borsete. O gamă de
produse speciale este Puzzletex, ele sunt realizate din deșeuri textile donate de un retailer,
din care, pe bucățele, angajații concep un puzzle textil cu care realizează produse mult
mai complexe, precum genți, ghiozdane, huse de laptop, portfarduri și borsete. Este o
gamă de produse limitate pentru că nu pot fi făcute mai mult de două sau trei astfel de
produse identice.
În total, produce peste 60.000 de produse din material reciclat anual.
Atelierul de Pânză lucrează cu persoane cu dizabilități și angajează persoane care fac parte
din categoriile vulnerabile, integrându-le astfel în comunitate. În prezent are 15 angajați,
dintre care 11 sunt persoane cu dizabilități. De aceea, Atelierul este o unitate protejată
acreditată de către Ministerului Muncii prin Autoritatea Națională pentru Persoane cu
Dizabilități. Orice unitate protejată trebuie să respecte cumulativ două condiții:
• cel puțin 30% din numărul angajaților să fie reprezentați de angajați persoane cu
dizabilități;
• cel puțin 50% din totalul orelor de lucru ale tuturor persoanelor angajate în cadrul
Atelierului sunt reprezentate de orele acestor persoane cu dizabilități.
Sursa: www.atelieruldepanza.ro/ consultat la data de 01 septembrie 2021
Exemple ca cele de mai sus ilustrează faptul că unele organizații, în

numele îndeplinirii misiunii lor nonprofit, organizează proiecte și întreprinderi
sociale care iau forma unei întreprinderi economice care funcționează aidoma
firmelor care urmăresc obținerea de profit.
Dacă activitatea care generează venituri este mult diferită de activitățile
care decurg din misiunea organizaţiei, unele persoane ar putea privi cu
suspiciune organizaţia nonprofit, acuzând-o că interesul organizației, de fapt,
este de a desfășura activități comerciale iar forma sa nonprofit este doar un fals
paravan– de cele mai multe ori fiscal, sub care se ascunde. Pot exista probleme
de legitimitate şi de imagine asociate activităților comerciale ale organizațiilor
nonprofit.
Abordarea produsului organizațiilor nonprofit în sens larg
În ciuda incidenței mari a situațiilor dintre cele menționate mai sus, nu
toate organizațiile au, în mod necesar, produse care să fie schimbate pe piață.
Pentru aceste tipuri de organizații produsul trebuie înțeles, în sens larg, ca fiind
totalitatea elementelor prin care organizațiile nonprofit oferă valoare
categoriilor lor de public țintă. Cu alte cuvinte, înțelegem produsul ca (1)
activitatea principală a unei organizații, sau ca (2) rezultat al activității acelei
organizații.
A fost explicat în capitolul 7 modul în care, prin marketing, organizațiile
nonprofit urmăresc nu să își convingă publicul țintă să cumpere ci să le
influențeze comportamentele, să le câștige mințile, inimile și portofelele.
Această influență se face prin oferirea unui pachet de beneficii la costuri
minimale în schimbul nu a unui obiect ci unui comportament dezirabil (este de
dorit ca oamenii să… / să nu mai...).
Unele dintre organizațiile nonprofit promovează adoptarea unor
comportamente dezirabile la nivel social.
Exemplele de comportamente dezirabile la nivel social sunt exprimate după cum
urmează. Oamenii să nu înceapă să fumeze sau să renunțe la fumat. Să nu consume
droguri. Să nu facă abuz de medicamente. Să limiteze consumul de sare, zahăr și
grăsimi. Să adopte o dietă sănătoasă. Să colecționeze gunoiul selectiv. Să nu arunce
gunoiul în natură, pe munte, pe marginea drumului, pe stradă etc. Să nu irosească apa
potabilă. Să limiteze ambalajele de unică folosință. Să facă sport. Să conducă preventiv.
Să poarte centura de siguranță, să nu conducă autovehicule după ce au consumat alcool
etc., alte organizații nonprofit promovează interesele proprii, ele cer publicului lor țintă
să doneze, să se implice ca voluntari, să participe în susținerea cauzei proprii.
Pentru a defini produsul, Philip Kotler și Alan Andreasen folosesc
expresia „o ofertă de marketing” care reprezintă „propunerea făcută de marketeri
către publicul țintă a unei combinații dezirabile de consecințe pozitive și negative
dacă și numai dacă indivizii din publicul țintă adoptă ca răspuns un anumit
comportament dezirabil” (Andreasen and Kotler, 2003, p. 311).
Ceea ce este specific consecințelor pozitive și negative ale ofertei de
marketing este că ele nu se manifestă întotdeauna doar asupra indivizilor din
publicul țintă. De exemplu, adoptând un comportament dezirabil de a dona
sânge, donatorul, pe lângă consecințele donării de sânge asupra propriei
persoane (efectele donării de sânge asupra sănătății sale, satisfacția de a fi donat,
pachetul de beneficii pe care îl primește ca donator) mai generează consecințe
asupra altora (Centrul de Donare de Sânge care are un donator în plus, pacienții
care beneficiază de sângele donat, prietenii donatorului care, poate, sunt
determinați și ei să doneze).
Eforturile responsabililor de marketingul sunt menite să îi determine pe
manageri și pe cei implicați în realizarea sa să vadă dincolo de produs, să vadă
nevoile şi dorințele clienților la care produsul răspunde, atât la nivelul
individului cât și la nivel social sau comunitar mai amplu.
Organizațiilor nonprofit ca organizații prestatoare de servicii
O altă abordare a ofertei organizațiilor, pe lângă cea în sens restrâns– de
produse-marfă și cea în sens larg– de a schimba comportamente, oferta
organizațiilor nonprofit poate fi abordată din perspectiva serviciilor.
Organizațiile nonprofit sunt adesea privite ca o categorie a prestatorilor de
servicii, marketingul lor poate fi abordat prin prisma marketingului serviciilor.
Cele mai importante aspecte de marketing ale serviciilor sunt definirea și
caracteristicile serviciilor, implicarea angajaților și clienților, mixul de
marketing format din șapte elemente– produs, preț, distribuție, promovare,
participanți, ambianța și procesul.
Din această perspectivă, organizațiile nonprofit pot să își definească
oferta de servicii ca fiind activități specializate, rezultate ale acestor activități sau
rezultate ale consumului sau folosinței unor bunuri sau condiții materiale.
Caseta 11.2.2 Exemple de organizații nonprofit care oferă servicii
Asociația de Ajutor Familial ASISTMED din Cluj Napoca oferă servicii specializate
Unitatea noastră oferă servicii gratuite de asistență medicală la domiciliu, îngrijiri
paliative și servicii socio-medicale complete la standarde calitativ superioare.
Ne numărăm printre primii furnizori de servicii medicale la domiciliu de pe piața

medicală din județul Cluj. Avem experiență, o echipă multidisciplinară de profesioniști
formată din medici, asistente medicale, psihologi, kinetoterapeuți, psihologi, asistenți
sociali, îngrijitori la domiciliu și am oferit servicii de asistență medicală și servicii socio-
medicale unui număr de peste 30.000 de pacienți. Menirea noastră este să contribuim
benefic la starea de bine a populației, oferim o alternativă la internare. Pentru pacienții
care necesită tratamente medicale și care nu pot să se deplaseze sau care preferă să rămână
în mediul familial, am format o echipă multidisciplinară: medici, asistente medicale,
psihologi, kinetoterapeuți, asistenți sociali, îngrijitori la domiciliu care să ofere aceste
servicii în cele mai bune condiții. Astfel pacientului i se administrează tratamentul
recomandat de medicul curant la standardele actuale, beneficiind de confortul propriei
case, de prezența și ajutorul celor dragi.
Sursa: https://ongcluj.ro/ong/asociatia-de-ajutor-familial-asistmed/
Casa Frențiu din Oradea este locul unde persoanele pensionate, singure sau cupluri,
pot să aleagă continuarea unei vieți active și pline de bucurii.
Fie ca aleg să fie mai aproape de familie sau doresc doar să se bucure de anii pensionării,
în condiții hoteliere de calitate, cu o paletă largă de activități incluse, în inima minunatului
oraș Oradea, persoanele trecute de o anumita vârstă au acum la dispoziție Casa Frențiu!
Ne-am dorit o casă pentru persoanele singure care fie nu au copii, fie au dar sunt plecați
în străinătate, persoane care nu doresc să plece la copii sau a căror copiii nu se pot
întoarce. Boala cea mai mare o considerăm a fi singurătatea. După o viață de muncă,
vârstnicii se regăsesc cu o locuință de întreținut, singuri, cu plata facturilor și doar cu
prietenii pe care ii mai au, și aceștia pierzând-se rând pe rând. Li se acordă posibilitatea
să își petreacă o bătrânețe liniștită, in colectivitate, fără grija facturilor, iar în momentul
in care doresc sa fie singuri se pot retrage in camera lor.
Totul a început în 2007 când am pornit cu un ajutor de 50.000 euro din partea Episcopiei
Greco-Catolice de Oradea prin care s-a trasat locul și s-au început lucrările. Au urmat ani
în care s-au căutat fonduri în străinătate pentru continuarea lucrărilor, am făcut apel la 2%
din impozitul pe venit al donatorilor din comunitate. Au fost ani în care construcția a
stagnat din cauza lipsei de fonduri și au fost nevoie de 10 ani pentru finalizarea
construcției. Chiar dacă au existat donatori care au dorit să doneze pentru a avea un loc
în casă, nu au fost acceptate datorita incertitudinii finalizării construcției. Au fost 10 ani
dificili însă le suntem recunoscători tuturor celor care s-au implicat atât financiar, cât și
sufletește în construcția acestei case.
Scopul serviciului social „Centrul rezidențial Casa Frențiu” este de a asigura la nivel local
o infrastructură modernă, eficace și eficientă, cu dotări la nivelul standardelor europene,
în domeniul serviciilor de asistență socială și medicală a persoanelor vârstnice.
Sursa: https://www.casafrentiu.ro/despre/
Prețul
După cum a fost menționat mai sus, preţul are un conținut diferit în
activitatea organizațiilor nonprofit, întrucât nu este întotdeauna semnificativ
din punct de vedere economic.
În teoria economică se folosește expresia „preţuri semnificative din punct
de vedere economic” pentru a desemna acele prețuri care influențează cantitatea
pe care producătorii sunt dispuși să o producă (deoarece dacă vând la acel preț
ei își recuperează costurile și fac profit) iar cumpărătorii să cumpere– pentru că
valoarea primită în schimb prin produs e superioară prețului plătit.
Când prețul este semnificativ din punct de vedere economic
organizațiile se bazează pe preț pentru a-și recupera costurile, inclusiv cele
ale existenței și funcționării organizației și structurilor sale și asigurării unui
eventual surplus (adică profit). Firmele și alte organizațiile care se bazează pe
piaţă îşi vând produsele la preţuri semnificative din punct de vedere economic.
Unele organizații nonprofit intră și ele în această categorie. Cele mai multe
organizații nonprofit intră în altă categorie, aceea a organizațiilor care nu se
bazează pe piaţă şi care își oferă gratuit outputurile (produsele sau rezultatele
lor) sau la un preţ care nu are nici o semnificație economică. Prețurile care nu au
semnificație economică nu au nicio influență asupra cantității din bunul sau
serviciul respectiv cerute pe piaţă, fiind ca și cum preţul ar fi zero. (Hansmann,
1987, p. 53). Această diferență în modul de procurare a veniturilor este
importantă pentru că doar organizațiile nonprofit care practică prețuri
semnificative economic folosesc prețul ca un element cheie al mixului de
marketing, la fel cum fac firmele în afaceri.
La fel ca în cazul produsului, putem considera preţul într-un sens mai
larg, înțelegându-l ca fiind totalitatea formelor de achiziție a resurselor financiare
de către organizaţia nonprofit de pe piaţă. În acest caz, în categoria preţ intră
mai multe forme de preț, după cum se poate vedea în tabelul 11.2.3
Tabelul 11.2.3 Forme ale preţului în marketingul nonprofit

Categoria de public Forma de preţ pe care o Caracteristici
beneficiar plăteşte/ Ce dă în schimbul
beneficiilor primite
Membri fondatori Contribuţie, cotizaţie Pot fi considerate prețul plătit
pentru înființarea și funcționarea
organizației.
Membrii fondatori trebuie să
„înzestreze” organizaţia la
înfiinţare cu un patrimoniu
minim, prevăzut de lege. Ulterior,
pe parcursul activităţii
organizaţiei, membrii fondatori
pot face contribuţii necesare
susţinerii activităţilor organizaţiei
Membri Cotizaţie Cotizațiile pot fi considerate
prețul calității de membru.
Finanţatori Contribuţii Pot fi considerate drept prețuri
Finanţări plătite de finanțatori pentru ca
Sponsorizări organizația nonprofit să își
desfășoare proiectele.
Contribuţiile oferite de finanţatori
sunt de cele mai multe ori
orientate spre proiecte.
Finanţatorii urmăresc îndeplinirea
obiectivelor proiectelor
organizaţiilor nonprofit referitoare
la grupurile ţintă vizate.
Sponsorizările reprezintă sume de
bani oferite de sponsori
organizației.
Categoria de public Forma de preţ pe care o Caracteristici
beneficiar plăteşte/ Ce dă în schimbul
beneficiilor primite
Autorităţi Finanțări din fonduri publice Autoritățile care au
responsabilitate față de societate
de a rezolva anumite probleme
sociale, de mediu etc. plătesc din
fonduri publice prețul ca
organizațiile nonprofit să se ocupe
de aceste probleme.
Clienţi / Beneficiari Preţul bunurilor şi servicii Nu întotdeauna clienţii plătesc în
ai organizaţiei oferite de organizaţie schimbul serviciilor pe care le
primesc. Adesea, costul acestora
este suportat de un finanţator.
Cetăţeni Contribuţii (2 sau 3,5% din Atunci când optează pentru
impozitul datorat statului) sau redirecționarea către organizația
donaţii voluntare nonprofit din impozitul datorat
statului, prețul nu are caracter
monetar, în acest caz noțiunea de
preț nici nu are sensul cunoscut.
Sursa: Adaptat după (Dorin Cristian Coita, 2008, p. 146)
În tabelul de mai sus am considerat prețul ca fiind o sumă de bani plătită
de clienţii, beneficiarii în schimbul a ceva făcut sau oferit de organizaţie. Dar
încasarea prețului nu este singura modalitate prin care organizațiile nonprofit pot
încasa bani. Pe lângă încasarea prețului, organizațiile nonprofit procură bani prin
proiecte, prin parteneriatele şi prin fund-raising sau activitățile specializate de
strângere de fonduri.
Distribuția sau plasamentul este un element important al mixului de
marketing prin care organizațiile oferă valoare categoriilor importante de public
asigurând utilități de timp, loc, formă și posesie a ofertelor lor, oportunități și
condiții ca membrii publicului țintă vizat să își modifice comportamentele și să
facă ceea ce organizația nonprofit le cere să facă. Distribuția este menită să ofere
comoditate clienților. Pentru aceasta, în firmele care vând produse fizice,
managerii responsabili cu distribuția se preocupă de canalele de distribuție și
acoperirea pieței, de combinațiile sortimentale care răspund cel mai bine
cererilor de pe anumite piețe, de localizarea ofertelor, de asigurarea stocurilor,
de transport și de alte operațiuni necesare.
Acolo unde organizațiile nonprofit au oferte comerciale constând în
produse fizice de vânzare, distribuția poate fi înțeleasă ca în abordarea clasică de
marketing de mai sus, respectiv, managementul canalelor de distribuție plus
managementul logistic. În cazul unei oferte compuse din servicii, distribuția se
face prin gestionarea eficientă a timpului și locului atât ale capacităților de
prestare cât și ale clienților, a vitezei și ușurinței ajungerii ofertei în același loc
și în același timp, a canalelor electronice pentru a furniza total sau parțial
elementele lor de ofertă, a intermediarilor, a posibilităților de franciză și de
extindere teritorială a ofertei (Wirtz and Lovelock, 2018, p. 118).
Promovarea și comunicarea organizației nonprofit
Al patrulea element al mixului de marketing este promovarea. În esență,
promovarea este comunicare. Pentru a scoate în evidență caracterul interactiv
şi reciproc al comunicării vom folosi termenul „comunicare” în locul termenului
consacrat de „promovare”. Eforturile, acțiunile și instrumentele de comunicare
le vom numi comunicații de marketing.
Comunicarea este cel mai vizibil, cel mai cunoscut și cel mai așteptat
instrument de marketing care se confundă adesea cu marketingul însuși. De
asemenea, este un element foarte complex care vizează atât interiorul cât și
exteriorul organizației, atât la nivel strategic cât și la nivel operațional, tactic și
chiar al detaliilor. Comunicarea în interiorul organizațiilor a fost în mod
tradițional considerată o sarcină a managementului în timp ce comunicarea cu
exteriorul, cu clienții sau cu participanții la piață a fost atribuită marketingului.
Din perspectiva marketingului, organizațiile nonprofit comunică cu
categoriile lor importante de public atât din interiorul cât și din exteriorul
organizației. Scopul comunicării este convergent cu cel al marketingului însuși
și anume achiziția de resurse și oferirea de valoare. Prin comunicare organizațiile
caută să obțină sprijin și o atitudine favorabilă de la cele mai importante categorii
de public, respectiv de la membrii organizației, de la membrii structurilor
executive, de la manageri, de la angajați, de la voluntari, de la parteneri, de la
clienți, de la beneficiari, de la finanțatori, de la donatori, de la participanți, de la
susținători, din partea autorităților și a opiniei publice generale. Reamintim că
toate aceste categorii de public importante pentru organizația nonprofit le-am
detaliat în capitolul 8. Piața organizațiilor nonprofit.
Sub aspectul conținutului conceptual și instrumental al comunicării, nu
există mari diferențe între comunicarea organizațiilor nonprofit și cea a
organizațiilor de afaceri– firmele sau a instituțiilor publice. Organizațiile
nonprofit au provocări mai mari în comunicarea de marketing decât firmele.
Firmele trebuie să determine oamenii să aleagă o ofertă și să plătească pentru
beneficiile primite. Organizațiile nonprofit au o sarcină mai anevoioasă, ele
trebuie să determine la oameni schimbarea de atitudini și de comportamente. În
termenii exprimați în capitolul 7, organizațiile nonprofit trebuie să le câștige
oamenilor nu doar portofelele dar și mințile și inimile.
Promovarea sau comunicarea cuprinde un ansamblu de eforturi de
comunicare realizate fie de organizația nonprofit– prin reprezentanții ei, fie de
agenți de comunicare specializați care vizează transmiterea permanentă sau
ocazională, pe diverse căi, a unor mesaje destinate informării participanților la
activitățile și proiectele organizației, clienților actuali și potențiali, precum şi a
categoriilor de public importante pentru organizație.
Comunicațiile de marketing cuprind totalitatea eforturilor, acțiunilor și
instrumentelor de comunicare. Ele pot aduce beneficii considerabile
organizației, fiind, direct sau indirect, o sursă de influență. Sarcina marketerilor
este să combine și să integreze comunicațiile de marketing, să le integreze într-
o strategie de comunicare coerentă și eficientă.
Comunicațiile de marketing sunt mijloacele prin care firmele încearcă să
informeze persoanele din categoriile de public țintă, să-i convingă și să le
reamintească – direct sau indirect – despre existența organizației, de cauza pentru
care funcționează, de activitățile și proiectele pe care le realizează și să transmită
mesaje în mod convingător. Comunicațiile de marketing pot contribui la
dezvoltarea notorietății și unei bune reputații pentru organizație, pot să o
ancoreze în memoria audienței țintă și să îi modeleze o imagine bine
individualizată.
O comunicare eficientă a unei organizații înseamnă că acea organizație
are capacitatea de a atrage și menține atenția persoanelor categoriile de grupuri
țintă, ca primă condiție pentru ca, mai departe, să le stârnească interesul, să le
stimuleze dorința pentru a-i împinge la acțiune.
11.3 Elementele mixului de marketing nonprofit care se

folosesc în marketingul serviciilor
Am argumentat mai sus că multe dintre organizațiile nonprofit pot fi
considerate organizații prestatoare de servicii, motiv pentru care putem să
considerăm că mixul de marketing nonprofit poate include pe lângă cei 4P
analizați mai sus și elementele specifice din mixul de marketing al serviciilor,
respectiv (1) participanții la procesul de prestare a serviciilor, (2) ambianța și (3)
procesul / procesele de prestare a serviciilor.
În cazul organizațiilor nonprofit aceste elemente au particularități
importante. Participanții– ca element al mixului de marketing, orientează
atenția managerilor din organizații către abordarea în optică de marketing a
categoriilor de public de interes pentru organizația nonprofit precum și a
oamenilor din organizație implicați în prestarea serviciilor, în activitățile
organizației și îndeplinirea misiunii sale. Particularitățile acestui element al
mixului de marketing pentru organizațiile nonprofit sunt prezentate pe larg în
Capitolul 11 Managementul resurselor umane.
Ambianța în care organizația nonprofit își desfășoară activitatea poate fi
înțeleasă ca un ambalaj fizic al organizației, fiind contextul material în cadrul
căruia organizația și oamenii săi interacționează atunci când sunt la organizație.
Ambianța cuprinde în primul rând locul în spațiu, adică încăperea sau încăperile,
spațiile și caracteristicile lor structurale și funcțională. Includem aici mărimea
spațiilor, dispunerea mobilierului și a obiectelor din interior, lumină, mirosuri,
culori, forme, stiluri, curățenia, materialele folosite, gradul lor de notate/ uzură,
texturi şi aspect, temperatură, obiecte, plante şi vegetație existente,
aranjamentele ambientale ca umbra, cursurile de apă, cascadele artificiale, feng-
shui şi alte aspecte care țin de spațiu. Rolul ambianței este acela de a fixa într-un
spațiu fizic organizația în fața categoriilor de public țintă.
Ambianța este un element de marketing, considerat ca atare de
specialiștii în marketingul serviciilor care consideră că rolurile ambianței sunt
următoarele (Bitner, 1992, pp. 57–71):
1. de „a ambala” serviciile;
2. de a facilita procesele de realizare a serviciilor și fluxurile
ocazionate de aceste procese;
3. de a asigura socializarea clienților și angajaților în ceea ce
privește rolurile, comportamentele și relațiile lor;
4. de a diferenția organizația prestatoare față de concurenții săi.
Responsabilii de marketing ai organizațiilor nonprofit trebuie să se
raporteze diferit la ambianța a două locuri distincte:
I. sediul organizației sau ale activităților administrative și/sau
manageriale curente, adică spațiul în cadrul căruia se desfășoară
activitățile de zi cu zi ale organizației. Aici se includ locul de
muncă al angajaților, birourile conducerii, sălile de ședințe, de
activități și spațiile comune;
II. locurile în care se desfășoară activitățile și proiectele
organizației– în afara sediului organizației, uneori la mare
distanță, uneori chiar în afara localității, în cu totul alt context
fizic. Membrii și voluntarii organizației vor aprecia activitățile
desfășurate în locuri inedite, în mediul exterior, în natură, în zone
turistice, sau în cadrul organizației unui partener.
Procesul este cel de-al treilea element particular al mixului de marketing
al serviciilor pe care organizațiile nonprofit îl pot folosi ca un instrument de
marketing.
În organizațiile nonprofit au loc numeroase procese, unele țin de obiectul
de activitate al organizației, altele de îndeplinirea funcțiunilor oricăror
organizații (procese manageriale / procese de decizie, procese pentru
îndeplinirea funcțiunilor financiar contabilă, de personal, aprovizionare-vânzări,
comunicare etc. )
Alte exemple:
• realizarea unor proiecte (formulare de idei, dezbateri, scriere,
aplicare, semnare, derulare, implementare, control). procese de
comunicare în interiorul/ exteriorul organizației;
• procese de gestiune a informației: mesaje, fișiere, gestiune hârtii,
arhivă, acces, securizare;
• proces de admitere de noi membri sau voluntari (căutare,
recrutare, selecție, instruire, integrare, evaluare etc.)
• procese de socializare/ cunoaștere membri;
• procese de explorare de idei, dezbateri, rezolvare de conflicte;
• procese de strângere de fonduri, de cerere, preluare și înregistrare
donații, finanțări, sponsorizări și alte resurse pentru organizația
nonprofit.
Ce sunt, de fapt, procesele? Procesele există în orice organizaţie. În
baza lor organizațiile îşi conduc şi îşi desfășoară operațiunile de bază – acelea
prin care își îndeplinesc misiunea, precum și toate celelalte operațiuni necesare.
Procesele țin de domeniul de activitate al organizației. De exemplu, într-un spital
procesele de bază cuprind activitățile specializate de îngrijire a sănătății
pacienților. Unele dintre aceste procese sunt esențiale pentru realizarea misiunii
organizaţiei fiind condiții de bază, esențiale pentru îndeplinirea misiunii
organizației, de exemplu consultațiile pacienților de către medicii spitalului,
prescrierea tratamentelor, îngrijirea bolnavilor. Altele pot să nu fie esențiale, dar
totuși importante pentru unele categorii de public cu care organizaţia intră în
contact, de exemplu, recepția pacienților și aparținătorilor, evidențele datelor și
informațiilor referitoare la pacienți, asigurarea hranei pacienților internați,
asigurarea curățeniei, supravegherea instalațiilor etc. Se vede că unele procese
se pot externaliza, adică pot fi scoase în afara organizației2 astfel încât un terț, o
organizație sau persoană specializată să le poată desfășura, poate, mai eficient.
De exemplu, paza spitalului se poate încredința unei firme de pază, curățenia
unei firme de curățenie, asigurarea hranei pacienților unei firme de catering etc.
Un proces trebuie înțeles ca o transformare și nu trebuie confundat cu
rezultatul acestei transformări, cu partea din organizație sau cu persoanele care
se ocupă de acel proces. În termeni cibernetici procesele transformă inputurile
2
Externalizarea înseamnă, de fapt, subcontractare. În loc să realizeze ele însele un proces, să
facă un anumit lucru, unele organizații preferă să încheie un contract cu un terț, cu alte cuvinte
să plătească pe cineva care să se ocupe de acel proces, să îndeplinească pentru ele acel proces.
în outputuri. De asemenea, procesul poate fi văzut ca fiind un ansamblu de
operațiuni specializate sau inter-corelate care se desfășoară după o schemă
logică, conținând mai multe secvențe și respectând anumite reguli. Un proces
poate fi liniar sau circular, într-un ciclu care permite reluarea anumitor operațiuni
sau secvențe. În orice proces se poate distinge o regularitate în reproducerea
activităților. Procesele sunt dinamice, adică se descriu sub forma unor mișcări
care se desfășoară, marcând un progres. Nu în ultimul rând, procesele sunt
transformări dezirabile, ele produc efectele dorite de trecere de la o stare la alta.
În capitolele următoare vom face referire la modul în care organizațiile
nonprofit își pot planifica și derula procesele în mod eficient și eficace.
11.4 Elementele mixului de marketing specifice
Modelul de mix de marketing cu unsprezece elemente conține patru
elemente specifice organizațiilor nonprofit:
1. proiectele;
2. activitățile specializate de strângere de fonduri (fundraising)
3. parteneriatele;
4. întâlnirile-activitățile-evenimentele.
Aceste elemente sunt foarte prezente în activitățile organizațiilor nonprofit
din mai multe sectoare de activitate, managerii acestor organizații le folosesc
oricum, chiar dacă nu sunt conștienți de rolul lor de marketing.
Întorcându-ne din nou la definiția mixului de marketing care este setul de
instrumente la dispoziția organizației pe care aceasta le poate folosi pentru a își
îndeplini obiectivele de marketing pe piața/ piețele țintă, considerând atât
mulțimea piețelor țintă cât și funcțiile marketingului de achiziție de resurse și
furnizarea de valoare, conchidem că cele patru elemente specifice pot și trebuie
să fie folosite pentru marketingul organizației nonprofit. Persoanele responsabile
cu realizarea fiecăreia dintre cele patru elemente de mai sus știu faptul că ele
depind de oferta organizației și de celelalte elemente ale mixului tratate în acest
capitol.
În cuprinsul capitolelor din acest manual am tratat pe larg fiecare dintre
elementele de marketing specifice organizațiilor nonprofit, respectiv:
• capitolul 8 este dedicat participanților și managementului resurselor
umane;
• capitolul 13 este dedicat activităților specializate de strângere de
fonduri- fund raising;
• capitolul 14 este dedicat parteneriatelor și construirii de rețele al
întâlnirilor și evenimentelor.
Punerea în practică a marketingului în organizațiile nonprofit se realizează
prin intermediul mixului de marketing. Mixul de marketing nonprofit este setul
de instrumente de marketing pe care orice organizație le poate folosi pentru a își
atinge obiectivele pe piața țintă. Organizațiile nonprofit pot folosi 11 elemente
în mixul lor de marketing, respectiv cei 4P din mixul de marketing clasic cei 3P
ai mixului de marketing în servicii alături de încă patru elemente specifice
organizațiilor nonprofit.
Mixul de marketing orientează planificarea strategică și operațională a
organizației nonprofit, pentru fiecare din elementele sale putând fi realizate
strategii, politici, planuri. Primul element al mixului de marketing este produsul
care poate fi înțeles în sens restrâns, ca fiind oferta comercială a organizației, sau
în sens larg, ca fiind totalitatea elementelor prin care organizațiile nonprofit oferă
valoare categoriilor lor de public țintă. Adesea, produsul organizației nonprofit
poate fi constituit din servicii. Al doilea element al mixului de marketing este
prețul care poate fi semnificativ din punct de vedere economic sau poate fi doar
unul simbolic. În sens larg, prețul cuprinde totalitatea formelor de achiziție a
resurselor financiare de către organizația nonprofit de pe piață. Al treilea element
al mixului este distribuția care oferă utilități de timp, loc, formă și posesie, plus
oportunități și condiții de interacțiune cu publicul țintă vizat. Promovarea pentru
organizațiile nonprofit reprezintă comunicarea cu categoriile importante de
public din interiorul și din exteriorul organizației ea este menită să schimbe
atitudini și comportamente. Ea cuprinde totalitatea eforturilor acțiunilor și
instrumentelor de comunicare.
Mixul de marketing nonprofit mai cuprinde cele trei elemente provenind
din marketingul serviciilor: participanții ambianța și procesul.
Cele patru elemente specifice marketingului organizațiilor nonprofit sunt
parteneriatele, proiectele, activitățile specializate de strângere de fonduri –
fundraising și întâlnirile-activitățile-evenimentele.
Termeni-cheie
Mixul de marketing Set de instrumente
Produsul în sens restrâns/ larg Comportament dezirabil
Preț semnificativ din punct de vedere Forme ale prețului în domeniul
economic nonprofit
Distribuția Comunicații de marketing
Participanții Ambianța
Procesele în organizațiile nonprofit Proiectele
Fundraising Parteneriate
Întâlniri activități evenimente Netwoking

1. Care este legătura între mixul de marketing și categoriile de public
importante pentru organizațiile nonprofit?
2. Care dintre elementele mixului de marketing al unei organizații nonprofit
pot fi folosite în scopul atragerii de voluntari? Ce instrumente pot fi
folosite pentru a atrage menține și dezvolta relația organizației cu
voluntarii a spori implicarea și atașamentul lor față de organizație și
cauza pentru care aceasta militează?
3. Identificați și descrieți trei organizații nonprofit și produsele lor care fac
concurență produselor similare ale firmelor private, contextele în care
sunt realizate și caracteristicile lor competitive.
4. Construiți un mix de marketing pentru o organizație care promovează
mișcarea și stilul de viață sănătos. Prezentați pe scurt fiecare componentă
a acestuia.
5. Dacă ați fi responsabilul de marketing al unei asociații care promovează
adoptarea câinilor și pisicilor fără stăpân care ar fi oferta de produse de
vânzare pentru clienți? Ce alte elemente ale mixului de marketing ați
folosi?
6. Care sunt formele prețului pe care le utilizează o asociație profesională
din domeniul consultanței în afaceri, consultanței fiscale sau consultanței
contabile?
7. Analizați paginile de social media ale trei organizații nonprofit și
identificați între postările organizației referințe la elementele mixului de
marketing nonprofit.
8. Intervievați un manager dintr-o organizație nonprofit și rugați-l să
identifice și să descrie procesele de marketing care au loc în organizația
sa.
9. Descrieți etapele unui proces care gestionează, colectează stochează
distribuie și organizează pe categorii informațiile de contact (nume,
prenume, adresa de e-mail. număr de telefon) ale persoanelor importante
pentru o organizație nonprofit.
10. Identificați zece elemente ale ambianței într-o clinică medicală/ biserică/
asociație de pescari/ grădiniță privată.
Andreasen, A.R., Kotler, P., 2003. Strategic Marketing or Nonprofit Organizations,
Sixth Edition. ed. Pearson Education Limited.
Bitner, M.J., 1992. Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers
and Employees. Journal of Marketing 57–71.
Borden, N., Schwartz, J., 1964. The Concept of the Marketing Mix, in: Science in
Marketing. John Wiley, New York.
Hansmann, H., 1987. Economic Theories of the Nonprofit Sector, in: Powell, W.
(Ed.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook. Yale University Press,
New Haven.
Kotler, P., Keller, K.L., 2008. Managementul marketingului. Editura Teora, București.
Leroux Miller, K., 2010. The nonprofit marketing guide: high-impact, low-cost ways
to build support for your good cause. Jossey Bass, San Francisco.
McLeish, B., 2011. Successful Marketing Strategies for Nonprofit Organizations, 2nd
Edition. ed. John Wiley & Sons, New Jersey.
Stern, G.J., 1997. Marketing Workbook for Nonprofit Organizations, 2nd ed. Amherst
Wilder Foundation, St.Paul.
Wirtz, J., Lovelock, C., 2018. Essentials of Service Marketing, 3rd Edition. ed.
Pearson Education Limited.
Politici de marketing
12 ale organizațiilor
nonprofit
• să explice în ce constă politica de produs a organizațiilor nonprofit;
• să formuleze alternative ale politicii de produs în domeniul serviciilor;
• să explice politica de preț și să formuleze întrebările la care răspunde politica de preț a
organizațiilor nonprofit;
• să argumenteze modul în care politica de distribuție oferă valoare organizațiilor
nonprofit și categoriilor lor de public;
• să construiască opțiunile de politică de promovare prin folosirea elementelor
importante ale promovării organizațiilor nonprofit;
• să argumenteze importanța marketingului digital și a canalelor de marketing digital
pentru organizațiile nonprofit;
• să explice modalitățile prin care ambianța și procesele pot fi folosite pentru a spori
eficiența marketingului în organizațiile nonprofit;
• să explice importanța, conținutul și condițiile de realizare a activităților specializate de
strângere de fonduri pentru organizațiile nonprofit.
Scurt rezumat
Pentru fiecare dintre elementele mixului de marketing organizațiile nonprofit își stabilesc
politici care conțin un set de decizii și reguli în legătură cu elementul de marketing respectiv.
Organizațiile nonprofit pot avea astfel o politică de produs, una de preț, o politică de promovare, o
politică de utilizare a ambianței, a proceselor organizaționale în scopul sporirii satisfacției și a
nivelului implicării principalelor categorii de public importantă pentru organizația non-profit. Pentru
a dobândi resursele financiare necesare existenței și funcționării lor, organizațiile nonprofit
realizează strategii, politici și planuri de fundraising–activități specializate de strângere de fonduri
Capitolul 12 Politici de marketing ale organizațiilor nonprofit
12.1 Politica de produs a organizațiilor nonprofit
Politica de produs vizează conduita organizaţiei– adică ce face
organizația cu regularitate, referitor la produse, la oferta sa comercială, la
conținutul și la componentele sale. Vorbind despre produsele organizației
nonprofit, avem în vedere totalitatea produselor, serviciilor, programelor și
proiectelor pe care organizația le creează și livrează cu scopul de a oferi
Politica de produs a valoare categoriilor de public vizate.
cuprinde: Politica de produs cuprinde:
• Deciziile de stabilire a
conținutului ofertei.
• un ansamblu de decizii de stabilire a ofertei;
• Regulile care se aplică • proceduri și reguli interne– de regulă ele sunt în formă scrisă,
elementelor din ofertă. care pot descrie și prescrie cu lux de amănunte cum trebuie să
• Totalitatea elementelor de fie oferta organizației, în ce constă și care sunt componentele
ofertă orientate către
sale, cine are responsabilitatea fiecărei componente a ofertei și
categoriile de public vizate.
ce standarde și reguli trebuie să respecte.
Fiind rezultatul unor decizii manageriale, politica de produs se
construiește pe baza unor obiective, strategii şi tactici care se referă la oferta
organizației în ansamblu și modul în care aceasta furnizează valoare clienților
sau beneficiarilor și le satisfac nevoile.
Întrucât există mai multe categorii de public, organizaţia poate avea
mai multe produse, adică mai multe oferte, câte una pentru fiecare din
categoriile importante. Poate avea un produs (o ofertă) pentru clienții plătitori,
o ofertă pentru beneficiarii neplătitori, o ofertă pentru voluntari, una pentru
finanțatori, o alta pentru parteneri, o alta pentru membri. Se vede că aceste
oferte ies din sfera politicii de produs, așa cum era ea înțeleasă în firme și ajung
în alte sfere. Oferta pentru voluntari se descrie în politica organizației
referitoare la voluntariat și la lucrul cu voluntari și cu greu poate fi asemănată
cu politica organizației referitoare la produsele de vânzare.
Politici de marketing specifice serviciilor
Politici din domeniul serviciilor
Cum multe dintre organizațiile nonprofit oferă servicii, cea mai
Deoarece multe organizații non-
profit produc și oferă servicii către importantă particularitate a politicii de produs, este că datorită naturii
anumite categorii de beneficiari, intangibile a ofertei, aceasta este greu definibilă. Pentru beneficiarii potențiali,
politica de produs a organizațiilor alegerea ofertei este dificilă şi asta nu pentru că ei nu ar ști ce vor. În afară de
nonprofit încorporează politici serviciile noi, nu denumirile elementelor de ofertă îi sunt necunoscute
specifice serviciilor.
beneficiarului ci modul în care serviciile sunt create, livrate şi prestate, modul
în care îi va fi satisfăcută nevoia în urma procesului de prestare a serviciilor.
Figura nr. 12.1 Oferta Fundației Life Tineret Oradea de organizare

a unei tabere pentru copii
Sursa: Pagina de Facebook a Fundației Life Tineret Oradea,

https://www.facebook.com/Fundatia-Life-Tineret-Oradea-195701744388479, consultată la
data de 30 oct 2021
În exemplul de mai sus Fundația Life Tineret din Oradea oferă un
produs, „Tabăra de toamnă”. Elementele care compun oferta văzute din
perspectiva ofertantului sunt cuprinse în anunțul de ofertă. Ele însă sunt
interpretate și analizate atât de beneficiarii ofertei – copiii între 9 și 13 ani, cât
mai ales de părinții copiilor. Părinții sunt preocupați, nu de faptul că nu ar
înțelege denumirile elementelor de ofertă, ci de modul în care acestea se vor
potrivi cu comportamentul copiilor lor (poate copiii lor vor obosi în drumeții,
poate vor transpira și vor bea apă rece, poate își vor pierde lucrurile etc.)
Pe lângă stabilirea elementelor de ofertă, politica de produs trebuie să
cuprindă atât activitățile pregătitoare cât şi cele din momentul realizării
efective a ofertei. Altfel spus, acolo unde organizațiile nonprofit oferă servicii,
politica de produs trebuie să se refere și la clienți. Managementul
interacțiunilor cu clienții este o altă componentă importantă a politicii de
produs și se referă la modul în care organizațiile nonprofit tratează clienții și
beneficiarii. (Coita, 2009, p. 97).
Noțiunea de client este foarte clar înțeleasă în cazul firmelor care oferă
servicii unor clienți plătitori. Unele organizații nonprofit au și ele clienți
plătitori cărora le oferă servicii, la fel ca orice firmă. S-a arătat însă în
capitolele anterioare faptul că organizațiile nonprofit au o piață formată dintr-o
multitudine de categorii de public diferite între ele. Cu toate acestea, trecerea în
revistă a politicilor de produs din domeniul serviciilor folosite de firme este
utilă pentru organizațiile nonprofit care oferă servicii. Vom folosi în
continuare noțiunea de prestator de servicii pentru a desemna organizațiile
nonprofit care oferă servicii.
Politici de produs folosite în domeniul serviciilor
Prestatorii de servicii pot adopta politici ale produsului global, cu
obiective și strategii specifice sau politici ale produselor parțiale–referitoare la
părți ale realizării ofertei de servicii (personal, ambianță, implicarea clientului
etc.), după cum vor fi prezentate mai jos (Olteanu, 2000, pp. 179–202).
Politica produsului global urmărește realizarea următoarelor
Politica produsului global obiectivele strategice (1) realizarea unor oferte de calitate ridicată, (2) creșterea
urmărește ca întreaga ofertă de
servicii a organizației:
productivității, (3) diferențierea serviciilor și (4) echilibrarea acțiunilor
• să aibă o calitate orientate spre client cu cele orientate spre produs. Strategiile produsului global
ridicată; pot fi orientate spre client sau spre produs, având grade de divergență sau de
• să fie productivă; complexitate variabile. Ca instrumente ale politicii de produs global în servicii
• să fie văzută diferit de pot fi folosite standardizarea și personalizarea serviciilor, dimensionarea ofertei
către clienți; şi ordonarea cererii, înnoirea serviciilor, utilizarea mărcii și a simbolurilor.
• să ofere un raport
echilibrat între Politicile produselor parțiale se pot referi la:
calitatea produsului și
satisfacția clienților. A. Elementele tangibile ale ambianței. În acest caz obiectivele
strategice sunt (1) asigurarea condițiilor de desfășurare a prestației, (2)
facilitarea fluxurilor de activități și de oamenilor, (3) crearea atmosferei și (4)
diferențierea prin ambianță. Strategiile folosite sunt cele referitoare la
ambianță, de dispunere spațială şi de asigurare a funcționalității
echipamentelor, de semnalizare a prezentei, accesului şi funcționalităților
folosind semnele, simbolurile şi înscrisurile.
B. Personalul implicat în servire. În acest caz obiectivele strategice sunt
(1) Continua perfecționare a personalului în scopul îmbunătățirii calității
serviciilor oferite, (2) creșterea productivității și (3) diferențierea serviciilor.
Strategiile utilizării personalului sunt circumscrise marketingului intern, cele
de recrutare de personal, de perfecționare a personalului, de asigurare a
suportului tehnologic și material necesar prestării serviciilor, de îmbunătățire a
percepțiilor clienților și de reținere a celui mai bun personal în cadrul firmei.
C. Clientul participant la realizarea prestației. În acest caz obiectivele
strategice sunt (1) creșterea productivității, (2) creșterea nivelului de calitate,
valoare și satisfacție percepută a serviciilor, (3) reducerea sau descurajarea
cererii în perioadele de vârf. Strategiile participării clientului la realizarea
Politicile produselor parțiale
prestației se grupează după criteriile gradului de participare, a formei de ale organizațiilor nonprofit
participare și a modului de atragere. După gradul de participare, alternativele se pot referi la:
prestatorului sunt menținerea, creșterea sau reducerea gradului de participare. • ambianță;
După forma participării, alternativele sunt autoservirea, sprijinirea altor clienți • personal;
sau implicarea clienților și beneficiarilor în promovarea organizației iar după • implicarea clienților
modul de atragere alternativele sunt recrutarea clienților noi, educarea celor sau beneficiarilor.
existenți sau recompensarea celor cooperanți sau merituoși.
Pentru a simplifica înțelegerea produsului– ca primul element al
mixului de marketing, ne vom referi în continuare la produs în sens restrâns,
adică vom considera că produsul organizației nonprofit este obiectul ofertei
(poate fi compus din bunuri și condiții materiale, servicii, activități,
evenimente, drepturi etc.) care satisface nevoile clienților sau beneficiarilor
organizaţiei, considerându-i pe aceștia în maniera în care firmele își consideră
clienții. De reamintit faptul că clienții/ beneficiarii organizațiilor nonprofit nu
Alte elemente de ofertă ONP
sunt întotdeauna plătitori.
pot avea produse dedicate
Pe lângă oferta organizației pentru clienți beneficiari, în categoria pentru:
produs intră și oferta organizației pentru membri, oferta organizației pentru • Membri;
• Voluntari;
voluntari, oferta organizației pentru finanțatori, oferta organizației pentru
• Finanțatori;
parteneri și vom dezvolta pentru ele elemente separate ale mixului de • Parteneri;
marketing. • Participanți la
De exemplu, proiectele reprezintă în opinia noastră produsul oferit întâlniri, activități și
finanțatorilor iar întâlnirile-activitățile-evenimentele reprezintă produsul oferit organizaţiei
membrilor şi altor categorii. De asemenea, parteneriatele reprezintă oferta nonprofit fată de
organizaţiei nonprofit fată de parteneri şi sunt destinate pe de o parte achiziției parteneri şi sunt
de resurse şi pe de altă parte oferirii de valoare. destinate pe de o
parte evenimente.
12.2 Politica de preț

Politica de preț a unei organizații este conduita pe care o adoptă
organizația referitor la preț precum și ansamblul deciziilor referitoare la prețul
elementelor de ofertă pe care organizația le oferă spre vânzare. Politica de preț
a unei organizații trebuie să fie în corelație cu politicile pentru fiecare din
celelalte elemente ale mixului de marketing.
În capitolul anterior s-a explicat specificul prețului folosit pentru
organizațiile nonprofit și numeroasele sale forme:
• Clienții cumpărători plătesc prețurile produselor cumpărate
care pot sau nu să fie semnificative din punct de vedere
economic. Ele pot sau nu să aibă legătură cu costurile realizării
produselor;
• Membrii plătesc cotizații;
• Membrii fondatori plătesc contribuții;
• Donatorii plătesc donații;
• Finanțatorii oferă organizației finanțări pe proiecte;
• Autoritățile publice oferă organizațiilor nonprofit finanțări
nerambursabile sau subvenții.
Chiar dacă sensul original al prețului este suma de bani plătită de
clienții beneficiarii în schimbul a ceva făcut sau oferit de organizație, extensia
acestei idei sugerează că membrii unei organizații nonprofit plătesc cotizația ca
„preț al calității de membru”, că donatorii plătesc donațiile ca un „preț al
implicării lor în susținerea misiunii organizației”. S-a arătat deja că încasarea
prețului nu este singura modalitate prin care organizațiile nonprofit pot încasa
bani. Pe lângă încasarea prețului, organizațiile nonprofit procură bani prin
proiecte, prin parteneriatele şi prin fundraising sau activitățile specializate de
strângere de fonduri.
Politica de preț a Politica de preț trebuie să includă referințe atât la preţul propriu-zis cât
şi la plata prețului.
se referă atât la preț cât și la
plata prețului Politica de preț include răspunsurile la întrebări cum ar fi:
• Care din serviciile din portofoliul de oferte vor fi vândute în
schimbul unui preţ şi care vor fi oferite pe gratis, fiind incluse în
ofertă?
• Cine este responsabil cu stabilirea / modificare prețurilor?
• Cine decide reducerile de preţ?
• Care sunt reperele față de care se stabilesc preţurile?
• Ce reduceri, discounturi, facilități de preţ se practică?
• Cum se poate face plata prețului?
• Cum influențează modul de plată nivelul prețului?
• Care este dinamica prețurilor?
• Ce efect au modificările de preţuri asupra vânzărilor, asupra
clienților actuali şi potențiali?
• Ce nivel al prețului asigură recuperarea totală a costurilor?
Politica prețurilor stabilite în avans. Adesea, în domeniul serviciilor
în care multe organizații nonprofit activează, prețul se stabilește cu mult înainte
de prestarea efectivă a serviciului pe baza unor elemente de costuri cunoscute
istoric însă care se pot modifica foarte mult în timp, după ce preţurile au fost
stabilite. În aceste situații politica de preț cuprinde totalitatea deciziilor
referitoare la stabilirea, comunicare și modificarea prețurilor atât la momentul
stabilirii lor cât și ulterior, când eventualele schimbări de mediu cer
modificarea prețurilor negociate și comunicate deja.
De exemplu, un organizator de tabere pentru copii stabilește cu câteva luni înainte
preţurile la excursiile sau sejururile pe care le oferă într-un sezon, le înscrie în pliante
și le comunică clienților și partenerilor. Dacă cumva condițiile inițiale se schimbă și
costurile sale cresc, organizatorul taberei nu le mai poate modifica decât asumându-şi
riscuri.
Un alt exemplu poate fi în cazul unei unități de îngrijire persoane vârstnice. Pentru a
putea stabili prețul lunar al cazării persoanelor vârstnice– în funcție de care să își
comunice oferta și să înscrie acest preț în contractele cu beneficiarii, conducerea
organizației trebuie să cunoască în avans costurile elementelor care compun oferta,
respectiv costul cazării hoteliere, al serviciilor oferite, al asistenței medicale, al
intervențiilor în cazul unor urgențe medicale sau de altă natură și al altor elemente
care sunt necesare pentru a oferi condiții la standardele dorite către beneficiari. Cum
nu se pot cunoaște din viitor, aceste costuri pot fi cunoscute doar din trecut, eventual
se pot ajusta pe baza unor estimări de modificare a lor.
Politica de preț trebuie corelate cu celelalte elemente ale mixului de
marketing. Ca element al mixului de marketing, preţul intră în relații
complexe cu celelalte elemente ale mixului. Dependența prețului față de produs
(ofertă) şi distribuția ofertei se referă la faptul că prin preț se acoperă– total sau
parțial, costul acestora, inclusiv a costurilor istorice de creare a sistemului de
prestare a serviciilor (un alt mod de denumire a amortizărilor), precum şi
costurile procesului de creare şi livrare. În plus, preţul va trebui să ia în
considerare caracteristicile serviciilor, componentele tangibile (materiale) şi
cele intangibile (nemateriale), poziția serviciului pe curba ciclului de viață,
costul promovării și comunicării ofertei şi al distribuției serviciilor. De
asemenea, componentele materiale ale serviciilor, dar şi cele nemateriale, mai
ales calitatea şi marca, influențează modul în care se stabilesc preţurile.
12.3 Politica de distribuție

Prin intermediul distribuției, organizațiile oferă valoare categoriilor
importante de public asigurând utilități de timp, loc, formă și posesie a Prin politica de distribuție
ofertelor lor, oportunități și condiții ca membrii publicului țintă vizat să își organizațiile nonprofit oferă
modifice comportamentele și să facă ceea ce organizația nonprofit le cere să publicului țintă:
facă. • Utilități de loc timp forma și
posesie.
Andreasen și Kotler consideră că în domeniul organizațiilor nonprofit • Oportunități de implicare.
distribuția este facilitare și identifică două dimensiuni principale ale procesului • Condiții pentru ca să-și
de facilitare, pe fiecare dintre ele organizația nonprofit putând să o trateze modifice comportamentele.
distinct prin (1) strategia de canal și (2) strategia de oportunitate (Andreasen
and Kotler, 2003, pp. 390-391).
1. Strategia de canal- cuprinde activitățile pe care le desfășoară
organizația (aici în postură de marketer) pentru a-și crește șansele de a se
întâlni cu membrii publicului său țintă, pentru a interacționa cu ei, a le da
ocazia să își schimbe comportamentele în direcția dorită de marketer.
În context, un canal este o modalitate de a aduce laolaltă în același timp
și în același loc pe marketer, pe intermediari, pe beneficiarii finali și pe
membrii audienței sau a publicului țintă cu scopul de a facilita schimbările de Un canal de distribuție este
comportament. O modalitate prin care pot fi
aduși laolaltă:
O componentă importantă a canalului este locul sau locurile în care • Intermediarii;
organizația este prezentă, în care desfășoară activități sau unde se întâlnește cu • Beneficiarii finali;
publicul ei țintă. Aici se include în primul rând sediul organizației nonprofit • Membrii publicului
țintă vizat.
sau spațiile în care își desfășoară activitățile și procesele. În al doilea rând se
includ facilitățile acestor locuri și condițiile pe care le oferă pentru ca
activitățile și procesele organizaționale să se desfășoare corespunzător. În al
treilea rând, prin parteneriate cu alte organizații care au rețea extinsă în
teritoriu, pot fi multiplicate locurile în care organizația nonprofit să fie
prezentă. Parteneriatele sunt un element distinct al mixului de marketing, ele
pot facilita mult distribuția.
De exemplu, organizația internațională de educație economică şi
antreprenorială Junior Achievement desfășoară în România proiecte, programe
și competiții JA Learning by doing și project based cu implicarea a peste
200.000 de elevi și studenți în peste 1.700 de instituții de învățământ
(“www.jaromania.org,” n.d.). Strategia de canal a organizației presupune
realizarea unor parteneriate cu Ministerul Educației, cu instituțiile de
învățământ individuale, cu organizațiile de afaceri și cu alți susținători ai JA în
România și realizarea de activități în școli sau cuprinse în programele
educaționale ale școlilor, în programul oficial de competiții școlare etc.
Un alt exemplu este al unei organizații nonprofit care poate căuta cele
mai bune locuri sau locații pentru a plasa cutiile pentru donații financiare,
luându-se în considerare cerințele legale de plasare a unor astfel de cutii de
donații, cât de mulți posibili donatori ar trece prin acele locuri, siguranța
sumelor colectate, evidența și controlul sumelor colectate, disponibilitatea
oamenilor de a dona etc.
În general, strategiile de canal se referă atât la identificarea celor mai
bune locuri pentru diferitele activități și procese pe care le desfășoară
organizația cât și la relațiile cu părțile implicate în canal- agenții de canal sau
membrii canalului. În exemplul de mai sus cu cutiile de donații, membrii
canalului pot fi partenerii din rețeaua de magazine care acceptă să găzduiască
cutiile de donații și chiar să le plaseze la casele de marcat, firma sau agentul
care se ocupă cu colectarea banilor, numărarea, verificarea, paza etc.
Strategiile de canal asigură organizația că oferta ei este disponibilă într-
ul loc dat și într-un moment anume. De cele mai multe ori, pentru a realiza o
strategie eficientă de canal, este necesară implicarea unor terțe părți, a unor
parteneri ai organizației pe care îi vom numi membri ai canalului. Aceștia pot fi
intermediari, agenți facilitatori, de transport, de depozitare, de asigurare a unor
facilități sau condiții ale canalului. Ei toți contribuie la îndeplinirea funcțiilor
canalului, acelea de a asigura utilități de timp, loc, de facilitare a
comportamentelor publicului țintă. Astfel, organizațiile nonprofit pot spori
semnificativ valoarea oferită prin managementul canelor de marketing. Pentru
a asigura o strategie de canal eficientă, responsabilii de marketing ai
organizațiilor nonprofit trebuie să decidă lungimea și lățimea canalului, să
recruteze membri ai canalului, să îi atribuie îndeplinirea unor funcții și să
asigure coordonarea și controlul întregului canal.
Strategia de oportunitate 2. Strategia de oportunitate- Cuprinde modul în care organizația non-
cuprinde modul în care profit utilizează și valorifică evenimentele, contextele sau situațiile care
organizația utilizează și determină schimbarea de comportament a membrilor publicului țintă în sensul
valorifică evenimentele
contextele și situațiile în care
adoptării de către aceștia a unui comportament dezirabil.
membrii grupului țintă sunt De exemplu, marketerii identifică o listă de oportunități de donație,
susceptibili să își modifice
ocazii, contexte sau situații în care oamenii sunt mai susceptibili să doneze bani
comportamentele:
(de exemplu, când cumpără online, când plătesc la casa de marcat, când este
ziua unui prieten care solicită donații în loc de cadouri de ziua lui etc.) și pot
valorifica aceste oportunități.
Conform lui Andreasen și Kotler, strategia de oportunitate urmărește
atingerea a trei obiective (Andreasen and Kotler, 2003, pp. 402–406):
1. Să facă ocaziile de implicare și de modificare a comportamentului
membrilor publicului țintă vizat să fie ușor de identificat, abordat sau
desfășurat.
2. Să ofere celor vizați o experiență emoțională pozitivă.
3. Să genereze beneficii și recompense care să conducă la intenția
persoanelor de a repeta comportamentul dorit și la convingerea că prin
comportamentul său a produs un bine cuiva anume.
Pentru a atinge aceste obiective, responsabilii de marketing ai
organizațiilor nonprofit trebuie să dea atenție atmosferei în care se desfășoară
interacțiunile precum tipurilor de recompense oferite, printre care pot fi
recompense materiale simbolice– obiecte cu valoare de simbol, diplome,
certificate și înscrisuri, scrisori de mulțumire de la organizație sau de la
beneficiarii înșiși, evidențierea publică a contribuitorului etc.
12.4 Politica de promovare și comunicare

Cele mai importante elemente ale comunicării de marketing a
organizațiilor nonprofit sunt:
1. Strategia de comunicare;
2. Conținutul comunicării;
3. Actorii și participanții la comunicare;
4. Mixul promoțional;
5. Produsele de comunicare;
6. Campaniile de comunicare;
7. Marketingul digital.
1. Strategia de comunicare, include obiectivele, categoriile de public
țintă, analiza mediului comunicațional și a particularităților grupurilor țintă,
ansamblul comunicațiilor de marketing utilizate, bugetele alocate și
modalitățile de evaluare și control a eficienței comunicării.
2. Conținutul comunicării include în primul rând mesajul sau mesajele
transmise, mediile de comunicare folosite, procesele de creare a mesajului, de
codificare, transmitere, decodificare și recepție a sa. În legătură cu acestea,
marketerii trebuie să urmărească corespondența dintre mesajele transmise și
cele recepționate și să identifice eventualele surse de bruiaj și de distorsionare a
comunicării. Alan Andreasen și Philip Kotler consideră că distorsionarea
mesajelor transmise prin comunicare reprezintă un aspect major al procesului
de comunicare și că în orice situație probabilitatea ca mesajele transmise să fie
distorsionate și recepționate diferit de beneficiarii comunicării (Andreasen and
Kotler, 2003, pp. 412–413). Aceste șanse cresc cu cât sunt mai mulți actori
implicați în procesul de comunicare și cu cât controlul marketerilor asupra
participanților este mai slab. De aceea ei recomandă marketerilor să dea atenție
feedback-ului transmis de receptorii comunicării și să facă teste și cercetări
pentru a evidenția eficiența procesului de comunicare.
3. Actorii și participanții la comunicare, îi include în primul rând pe
persoanele sau departamentele din cadrul organizației care sunt responsabile
pentru comunicare. De asemenea aici se includ agenții de comunicare, adică
agențiile de promovare și publicitate specializate implicate în realizarea
comunicării precum și purtătorii de mesaj.
Purtătorii de mesaj
Organizațiile nonprofit pot crește în mod semnificativ impactul
comunicării cauzei lor prin folosirea unor persoane și personalități care să
transmită mesajele organizației prin implicarea lor directă, prin imagine și prin
viu grai amplificând astfel forța de impact a mesajului transmis. Persoanele
purtătoare de mesaj pot fi actori, artiști, personalități din sport, din media, din
medii profesionale sau pot fi experți ai domeniului organizației nonprofit sau ai
unor domenii înrudite. O dată cu proliferarea Social Media, oricare membru,
voluntar, donator, simpatizant sau militant poate fi purtător de mesaj pentru
organizația nonprofit și cauza ei. Este important ca persoanele purtătoare de
mesaj să îndeplinească următoarele condiții:
1. Să dețină fie o expertiză, fie un interes credibil în domeniul de
activitate al organizației nonprofit sau în legătură cu cauza;
2. Să fie dedicată cauzei organizației și să nu își urmărească doar
propriul interes de imagine:
3. Să fie o persoană de încredere;
4. Să fie cunoscută, notorie;
5. Să fie apropiată de organizație și de cauza ei;
6. Să aibă priză la audiența vizată de organizația nonprofit;
7. Să nu fie subiect de ironii, bârfe, scandaluri mondene, meme
ironice vehiculate în media și pe Internet. Organizațiile își leagă
imaginea și credibilitatea cauzei lor de credibilitatea,
notorietatea și imaginea acestor persoane.
Mixul promoțional cuprinde 4. Mixul promoțional cuprinde ansamblul instrumentele de
1. Publicitatea comercială; comunicare utilizate de organizaţia nonprofit. În cazul firmelor mixul
2. Promovarea vânzărilor; promoțional cuprinde (1) publicitatea comercială (plătită adică orice reclamă
3. Organizarea de
evenimente și
sau formă nepersonală de prezentare și de promovare a unor idei, bunuri sau
experiențe; servicii, finanțată de un titular nominalizat; (2) promovarea vânzărilor
4. Relațiile publice și cuprinzând o varietate de stimulente pe termen scurt, care încurajează
publicitatea încercarea sau cumpărarea „aici” și „acum” unui produs ori serviciu; (3)
necomercială; evenimentele organizate și experiențele adică acele activități și programe
5. marketingul direct;
6. vânzarea personală;
finanțate de firmă, destinate să creeze interacțiuni în legătură cu o marcă, cu o
7. alte instrumente zi anume sau cu o ocazie specială; (4) relațiile publice și publicitatea
neconvenționale necomercială, cuprinzând o varietate de programe destinate să promoveze sau
să protejeze imaginea unei firme sau a produselor sale; (5) marketingul
direct– prin utilizarea poștei, a telefonului, a poștei electronice sau a
Internetului pentru a comunica direct cu anumiți clienți și posibili clienți sau
pentru a solicita un răspuns direct sau pentru a intra în dialog; (6) vânzarea
personală atunci când persoane specializate în vânzări se întâlnesc față în față
cu unul sau mai mulți cumpărători posibili și, în scopul de a vinde produsele, ei
fac prezentări, răspund la întrebări și forțează obținerea comenzi și (7) alte
instrumente neconvenționale cum ar fi realizarea unui design de ambalaj
spectaculos al produselor, oferirea de gratuități, demonstrații de utilizare ale
produselor, sponsorizarea unor evenimente etc.
Pornind de la experiența consistentă de promovare și de comunicare a
firmelor, organizațiile nonprofit pot utiliza aceste instrumente ale mixului
promoțional, esențial este ca instrumentele diferite folosite în comunicare să fie
convergente, eficace și eficiente.
Relațiile publice
Relațiile publice1 sunt considerate a fi o parte a mixului promoțional.
Ele pot fi înțelese ca fiind ansamblul acțiunilor de publicitate necomercială,
adică neplătită de organizație și cuprind o diversitate de acțiuni, programe și
proiecte care urmăresc să prezinte pozitiv organizația, proiectele, programele
sau produsele sale și să înlăture sau atenueze eventualele referințe negative la
acestea, de a forma, menține și modifica atitudinile categoriilor de public. Față
de celelalte instrumente de comunicare, în cazul organizațiilor nonprofit
relațiile publice au o importanță mai mare. Dacă în mod tradițional relațiile
publice au fost considerate responsabile pentru menținerea și îmbunătățirea
imaginii publice a organizației, mai nou, în sarcina relațiilor publice se includ
și campaniile de influențare a opiniei publice prin pledoariile pentru anumite
cauza (advocacy) (Andreasen and Kotler, 2003, p. 493).
În cazul firmelor, relațiile publice se bazează pe faptul că acestea
trebuie să identifice, pe lângă clienți și alte categorii de public de interes pentru
organizație. Prin relațiile publice firmele comunică cu aceste categorii de
public de interes, pornind de la monitorizarea atitudinile acestor grupuri și
comunicarea cu ele pentru a le câștiga bunăvoința.
Organizațiile nonprofit pot prelua și dezvolta practicile folosite de firme
pentru a stabili relații de comunicare credibile cu categoriile lor importante de
public. Pentru aceasta folosesc materiale ca rapoartele anuale, broșuri, articole,
buletinele informative, revistele editate de organizație, materialele
audiovizuale, evenimente– inclusiv prin organizarea unor evenimente speciale,
cum ar fi conferințele de presă, seminarii, excursii, târguri, expoziții,
concursuri, competiții, aniversări, sponsorizări, știri favorabile despre
organizație, despre misiunea sa, despre activitățile, proiectele, produsele sale și
despre oamenii săi, discursuri, activități în serviciul public, mijloace de
comunicare a identității și de realizare a unei identități vizuale cum ar fi sigla
organizației, articolele de birotică, broșurile, semnele indicatoare, formularele
tipizate de afaceri, cărțile de vizită, clădirile, spațiile, sediul organizației,
vestmintele și uniforma de lucru (Kotler and Keller, 2008, pp. 880–881).
5. Produsele de comunicare cuprind acele materiale rezultate din
eforturile de creație ale persoanelor implicate în comunicare și care servesc
drept elemente purtătoare de mesaj. Ele pot fi materiale informative, mesaje-
tip, ghiduri, newslettere, postări pe blog sau în social media, cataloage, sau
materiale promoționale ca panouri, afișe, postere, pliante, fluturași
promoționale, mash-uri, bannere, roll-up, sigle, embleme, logo-uri, elemente de
identitate vizuală. Pot fi în formă scrisă, grafică, în imagini, audio sau video.
Pot fi interviuri, știri, anunțuri publice, videoclipuri pe Internet, pe YouTube
sau în Social Media. Produsele de comunicare pot fi dedicate organizației în
general, anumitor categorii de public, unor acțiuni sau proiecte anume sau unor
situații.
6. Campaniile de comunicare sunt proiecte de comunicare
individualizate și încadrate într-un buget și o perioadă de timp prestabilite care
cuprind o serie de acțiuni organizate după un anumit plan, în vederea
îndeplinirii unor obiective de comunicare cu scopul de a mobiliza atenția unor
categorii de public țintă în favoarea sau împotriva unei situații, unei cauze, unei
persoane. De foarte multe ori promovarea organizațiilor nonprofit se desfășoară
în cadrul unor campanii de comunicare în cadrul cărora se folosesc întregul
1
În limba engleză relațiilor publice li se spune Public Relations sau PR.
„arsenal” al comunicațiilor de marketing de care dispune organizația.
Obiectivele campaniilor de comunicare trebuie să fie compatibile și
convergente cu obiectivele de marketing ale organizației, să vizeze aceleași
piețe țintă, să promoveze cauza sau misiunea organizației, să urmărească
atragerea de resurse și/ sau furnizarea de valoare– prin ideile sau mesajele
transmise și să consolideze notorietatea generală a organizației. Organizațiile
nonprofit fac campanii pentru strângerea de fonduri, pentru atragerea de
membri și de voluntari, pentru vânzarea unor produse pe care le realizează,
pentru proiecte, pentru un anumit caz sau situație, pentru un anumit moment
(Săptămâna Porților Deschise, Happy Days) sau sărbătoare (Dăruiește de
Crăciun, Donează pentru copii de Ziua Copilului), pentru realizarea unor
evenimente, pentru promovarea unui anumit instrument (site-ul de Internet al
organizației, pagina de Social Media, blogul, newslettere, un nou serviciu oferit
sau un nou sediu deschis etc.), pentru promovarea cauzei organizației sau pur și
simplu pentru consolidarea imaginii și notorietății pozitive asociate numelui
sau brandului organizației.
7. Marketingul digital a crescut în importanță pentru organizațiile
nonprofit o dată cu creșterea în importanță a Internetului și a tehnologiilor de
informații și comunicare asociate pe care oamenii și organizațiile le folosesc
din ce în ce mai mult. Conform site-ului Statista.com numărul utilizatorilor de
Internet din toată lumea în 2021 se aproprie de 5 miliarde ceea ce obligă
marketerii din orice fel de organizație să ia în considerare și să valorifice
oportunitățile aduse de mediul digital.
Figura nr. 12.4 Numărul de utilizatori de Internet din în întreaga
lume (în milioane)
Sursa: “Statista.com/Number of internet users worldwide 2021,” n.d. pagină consultată la data
de 20 ian 2022
Marketingul digital poate fi înțeles drept utilizarea tehnologiilor digitale
pentru marketing. Termenul „digital” este un atribut asociat informației care, o
dată cu utilizarea computerelor, a ajuns să fie structurată în biți, adică
digitalizată, reprezentată printr-o serie de numere (în limba engleză digits).
Biții pot forma obiecte digitale, imagini, sunete, documente sau semnale.
Astfel, informația digitală poate fi constituită de cifre, litere, texte, tabele,
grafice, figuri, documente, poze, sunete, animații, videoclipuri etc. Cum
informația este o resursă economică și organizațională importantă, digitalizarea
deschide noi oportunități pentru marketing.
Am preferat utilizarea expresiei marketing digital în loc de marketingul
online, e-marketing sau Internet marketing deoarece acesta include utilizarea
mai multor platforme care folosesc informație digitală și cuprinde mai multe
medii decât mediul online. Pentru a înțelege cum funcționează marketingul
digital trebuie să cunoaștem modalitățile prin care o organizație poate fi
prezentă online sau în mediul digital, apoi platformele, mediile, canalele și
instrumentele digitale aferente.
Prezența unei organizații în mediul digital este influențată de
obiectivele pe care le urmărește, de modelul organizațional adoptat (în
domeniul business îi spune modelul de afaceri) și de piața sau piețele pe care le
vizează. Poate urmări realizarea a cinci funcții (Chaffey and Ellis-Chadwick,
2016, p. 24):
1. Realizarea de tranzacții online prin facilitarea vânzării
produselor;
2. Oferirea de servicii și construirea de relații între organizație și
persoanele din categoriile de public țintă;
3. Construirea notorietății de brand a organizației sau a ofertelor
sale- produse, programe, proiecte, campanii etc.;
4. Funcția de portal media prin care se oferă informații și noutăți
referitoare la subiecte de interes pentru organizaţie și publicul
vizat;
5. Funcția de rețea socială, de formare și menținere a unei
comunități. Paginile de pe Social Media se încadrează în această
categorie, organizațiile nonprofit pot să își construiască pagini
pe Facebook, Instagram, LinkedIn sau alte aplicații Social
Media.
Site-ul de Internet–sau site-ul web, este o interfață electronică a unei
organizații prin care aceasta își marchează prezența pe Internet. În limba
engleză, site înseamnă loc. Site-ul de Internet al organizației pe de o parte
reprezintă organizația în mediul online, produsele, proiectele și ofertele
acesteia, pe de altă parte este un instrument de marketing. Ca instrument, site-
ul să fie ușor de utilizat (user friendly) și să transmită foarte clar către
vizitatorii săi mesajele care să îi determine pe aceștia să contribuie la
îndeplinirea obiectivelor organizației. Organizațiile nonprofit pot avea unul sau
mai multe site-uri de Internet, pot avea un site principal al organizației și / sau
site-uri distincte pentru unele dintre proiectele derulate.
Platformele digitale– reprezintă acele soluții hardware și software care
formează o infrastructură care facilitează interacțiunile și tranzacțiile între
utilizatori printre care amintim computerele și dispozitivele digitale sau smart,
rețelele, aplicațiile software gen browserele de Internet, sistemele de operare și
aplicațiile informatice pentru computere sau dispozitivele mobile, tablete sau
telefoane smart, echipamentele și platformele de jocuri, echipamente
electronice pentru interior sau exterior (de exemplu, camere de supraveghere,
senzori de temperatură, de fum), tehnologiile de semnalizare a interactivității
(bluetooth, QRCode) sau dispozitivele portabile ca ceasuri smart, e-kiosk etc.
Mediile digitale– Organizațiile nonprofit pot folosi mediile de
comunicare digitale– le vom numi în continuare media digitală sau medii
digitale. Conform AMA– Asociația Americană de Marketing, mediile digitale
includ orice mijloc online sau digital de transmitere a comunicării de marketing
(AMA- “Digital Media | Common Language Marketing Dictionary” 2018).
Media digitală include în prezent, dar nu se limitează la, site-uri web sau site-
urile de internet, blogurile, aplicațiile mobile, rezultatele căutărilor folosind
motoarele de căutare, aplicațiile online, medii în cadrul aplicațiilor online de
Social Media, anunțuri pentru motoare de căutare, anunțuri de tip banner,
comunicații prin e-mail, streaming audio și video, jocuri online și servicii
mobile, platformele de strângere de fonduri de tip crowdfunding– în care
organizația primește sume mici de bani de la foarte mulți donatori utilizatori ai
platformei online, aplicațiile care facilitează conectarea între dispozitive etc.
Canalele de marketing digital care pot fi folosite în cadrul acestor
platforme și medii sunt (Chaffey and Ellis-Chadwick, 2016, pp. 32–33):
1. Marketingul folosind motoarele de căutare (în engleză search
Marketingul folosind engine marketing– de unde acronimul SEM), constă în a plasa mesaje și
motoarele de căutare
urmărește să facă din site-ul
cuvinte cheie în conținutul informațional al firmei de pe Internet (pe propriul
organizației primul rezultat– site sau blog, în descrierea produselor, în anunțurile de promovare) astfel încât
sau printre primele rezultate motoarele de căutare să indexeze aceste conținuturi și să le considere relevante
ale căutării pe internet atunci atunci când utilizatorii caută pe Internet informații folosind acele cuvinte cheie.
când un utilizator caută după SEM se poate face în două feluri, prin PPC și SEO.
anumite cuvinte cheie.
• PPC sau pay-per-click presupune ca organizația interesată să
plătească o sumă de bani firmei care deține motorul de căutare
în schimbul listării adresei online a propriului link în partea
superioară a rezultatelor căutării atunci când utilizatorii folosesc
pentru căutare anumite cuvinte cheie.
• SEO sau Search Engine Optimization presupune ca acel conținut
informațional al organizației care este postat pe Internet să fie
optimizat sub aspectul incidenței și relevanței cuvintelor cheie
astfel încât utilizatorii care folosesc anumite cuvinte cheie în
căutare să găsească mai ușor site-ul sau oferta organizației, fără
ca organizația să plătească.
2. Relațiile publice online, se referă la totalitatea modalităților și
instrumentelor prin care se înmulțesc referințele favorabile la organizație, la
activitatea și la oferta ei prin intermediul unor terțe părți. Pe scurt, oameni
credibili care să vorbească de bine organizația, activitățile și proiectele sale
folosind instrumentele și canalele de comunicare de pe Internet.
Relațiile publice se referă la reputația unei organizații nonprofit, ca
rezultat al activităților pe care aceasta le desfășoară, a ideilor, mesajelor și
informațiilor pe care organizația le vehiculează în spațiul public– inclusiv
online. În plus, vizează ideile și mesajele pe care alții le vehiculează în spațiul
public și care se referă la organizație. Relațiile publice este efortul planificat și
susținut al organizaţiei prin care are grijă de reputația ei, cu scopul de a câștiga
înțelegere și sprijin și de a influența opinia și comportamentul persoanelor din
categoriile de public țintă, de a stabili și menține bunăvoința și înțelegerea
reciprocă între organizație și publicul său.
Pentru a fi eficiente, relațiile publice trebuie să țintească persoane care
au credibilitate și o cotă mare de audiență mare în rândul categoriilor de public
importante pentru organizație, care sunt conectate online cu publicul țintă al
organizației fie prin intermediul paginilor de Social Media, fie prin bloguri,
podcasturi, canale de YouTube sau prin alte fluxuri de comunicare. Aceste
terțe părți pot fi jurnaliști, bloggeri, videobloggeri, contributori la site-urile
urmărite, persoane și personalități care au o mare audiență online prin paginile
lor de Social Media și o reputație pozitivă, care au impact în presă și în mediul
online. Pentru a ne referi la aceste persoane putem folosi termenul generic de
influențatori–în limba engleză, influencers.
Relațiile publice online includ și răspunsurile la referințele negative,
atunci când pe Internet se menționează într-un context negativ numele
organizației în diferitele comentarii pe bloguri, pe site-uri sau pagini de Social
Media.
3. Parteneriatele online se folosesc pentru a crea și menține
aranjamente pe termen lung cu entitățile partenere, pentru a promova
organizația, prezența și oferta ei online prin site-urile partenerilor sau prin
comunicarea pe email. Există diferite forme de parteneriate online, dintre care
menționăm:
• Link building;
• Marketingul afiliat (în engleză, Affiliate Marketing);
• Utilizarea programelor sau site-urilor agregatoare de informații,
de exemplu, comparatoarele de prețuri;
• Sponsorizările online:
• Co-branding.
4. Publicitatea grafică digitală sau publicitatea de tip display se Publicitatea de tip display
realizează prin folosirea unor reclame online sub forma unor bannere sau Folosește bannere- Ads pe
anunțuri afișate online (în limba engleză se folosește termenul ads – cu sensul care agentul de promovare al
organizației non-profit le
de anunț/ afiș sau reclamă online iar specialiștii în domeniul marketingul online plasează pe paginile cu mult
îl folosesc în această formă, fără a se mai obosi să îl traducă) trafic online sau în fluxurile
din Social Media.
Publicitatea digitală de tip display implică un agent specializat în
domeniul promovării online care plătește pentru o plasare a unor anunțuri ale
organizației pe site-urile unor terțe părți, cum ar fi publicațiile online sau în
rețelele sociale pentru a apărea în fluxurile anumitor utilizatori. Pentru a
distribui anunțurile organizației nonprofit, agenții de promovare pot utiliza
aplicații informatice specializate online, cum ar fi Google Ads, Google Ad
Manager și Google Marketing Platform.
Publicitatea este utilizată pe o gamă largă de site-uri și rețele online
pentru a atrage trafic fie către site-ul unei organizații, fie către un conținut
specific al site-ului. Pagina de destinație pe care ajung utilizatorii care dau
click pe un anunț banner este creată special pentru a încuraja acțiunile
ulterioare ale utilizatorilor, ea conține o solicitare expresă– de exemplu, să se
înscrie la un newsletter, să răspundă la un chestionar, să distribuie mai departe
conținutul, să doneze o sumă de bani, să confirme participarea la un eveniment
etc.
5. Email marketing. Organizațiile pot trimite oferte sau solicitări de
donații, de participare la evenimente etc. în cadrul unor mesaje pe email unor
utilizatori ale căror adrese de email sunt fie din baza de date proprie, fie din
liste de adrese de email cumpărate sau dobândite de la terți. În ambele situații,
pentru a trimite emailuri în scop de marketing organizațiile nonprofit trebuie să
folosească emailul doar dacă destinatarii și-au exprimat anterior
consimțământul într-un mod clar și indubitabil (Coita et al., 2019).
6. Marketingul prin Social Media. Organizațiile pot folosi Social
Media pentru a fi prezente, a interacționa cu categoriile vizate de public țintă și
a determina răspunsuri din parte lor la diferitele solicitări. Prin postări și
conținuturi care au potențialul de a fi mai departe distribuite la rândul lor de
către utilizatorii Social Media, adică de a fi „virale”, organizațiile pot obține
notorietate în Social Media sau pot obține răspunsuri dorite de la utilizatori.
În domeniul digital apar în fiecare zi inovații cu o viteză amețitoare.
Inovațiile vizează noile tehnologii, noile modele organizaționale de afaceri și
În marketingul digital e nevoie noile abordări ale comunicării. Provocările ridicate de marketingul digital sunt
de un sistem integrator
mediile, platformele, canalele și
acelea de a evalua corect care dintre tehnologiile și mediile digitale sunt cele
instrumentele de marketing mai relevante și mai eficiente pentru organizație și pentru marketing, care oferă
digital trebuie să fie integrate organizației soluții mai bune și avantaje competitive în eforturile sale de a
într-un sistem eficient de atrage resurse și de a oferi valoare stakeholderilor ei, de a o ajuta să-și
comunicare de marketing îndeplinească mai bine misiunea. În plus marketingul digital, mediile,
laolaltă cu instrumentele
tradiționale de comunicare de
platformele, canalele și instrumentele sale trebuie să fie integrate într-un sistem
marketing. eficient de comunicare de marketing care să cuprindă și instrumentele
tradiționale de comunicare de marketing din cadrul mixului promoțional
descris mai sus.
12.5 Politica de utilizare a ambianței pentru organizațiile

nonprofit
Ca instrument de marketing ambianța poate fi folosită, aidoma unui
magnet, pentru a atrage sau respinge participanții, pentru a îi determina să
Ambianța este un instrument petreacă mai mult timp, să se implice sau viziteze organizația mai des. În
de marketing tabelul 12.5.1 am prezentat cele mai importante elemente ale ambianței.
pe care organizațiile nonprofit îl
pot folosi pentru a atrage și Tabelul 12.5.1 Ambianța și elementele sale componente
menține participanții din Elemente ale mediului fizic, apropiat Alţi factori tangibili
grupurile țintă vizate. Diferite elemente externe: ▪ uniforma și îmbrăcămintea membrilor
▪ caracteristici ale mediului natural: relief, organizației: tricouri, geci, căciuli,
vegetaţie, amenajări peisagistice, flori, eșarfe
grădină, arbori spectaculozitate etc. ▪ prospecte şi alte tipărituri
▪ planul de dispunere în spaţiu a clădirilor și a ▪ documente și formulare ale organizației,
spațiilor comune cărţile de vizită
▪ estetica şi funcţionalitatea spaţiului şi a ▪ hârtii cu antet, documente pentru
componentelor sale corespondență
▪ caracteristici ale ambientului: temperatură, ▪ facturi, chitanţe
luminozitate, mirosuri, curăţenie, sunete, ▪ tipărituri interne: rapoarte, ghiduri,
liniște manuale
▪ semnale orientative, luminoase, panouri de ▪ tablouri şi poze de decor
informaţii, semnalizare pe timp de noapte, ▪ inscripţii şi simboluri
bannere, displayuri cu rol comercial sau de
suport pentru clienți
▪ plăcuţe de semnalizare a destinaţiei spaţiilor şi
a caracterului accesului
▪ marcaje auto, parcări, amenajări de teren
▪ instrumente de ordonare a fluxurilor de
persoane, maşini
Elemente interne:
▪ Mobilier și birotică
▪ Dispunerea meselor, scaunelor, a locurilor sau
a facilităților de șezut, de petrecut timp, de
Elemente ale mediului fizic, apropiat Alţi factori tangibili
lucru în comun, de joacă etc.
▪ Mese, scaune, o mică bucătărie, un colț de
cafea, un loc special amenajat pentru
conversații.
▪ amenajări interioare: fântâni arteziene, jocuri
de lumini
▪ semnale orientative, semnalizarea accesului
sau destinației unor spații, încăperi, culoare
▪ instrumente de ordonare a fluxurilor de
persoane
▪ calitatea / temperatura aerului , aerul
condiționat, mirosuri
▪ curățenia spațiilor, obiectelor
▪ lumină/ luminozitate / liniște, sunete sau
muzică de ambianță
Sursa: Adaptat după (Coita, 2009, p. 117)
Elementele care compun ambianța din tabelul de 11.3 pot spori valoarea
oferită categoriilor de public importante pentru organizația nonprofit. Există
încă și mai multe și mai diverse implicații pentru organizațiile nonprofit.
Pornind de la cele patru roluri ale ambianței prezentate mai sus, considerăm că
responsabilii de marketing ai organizațiilor nonprofit pot ține cont de zece
funcții ale ambianței prin care pot oferi valoare publicului lor.
Tabelul 12.5.2 Funcțiile ambianței în organizațiile nonprofit
Nr. Funcții ale ambianței Modul de realizare a funcției
crt.
1. Fixează organizația în Identitate organizației și localizarea ei în spațiu este dată
spațiu de locul și de ambianța sediului organizației sau a
birourilor / spațiilor sale. Adesea organizația nonprofit
este asimilată spațiului de unde provine sau pe care îl
administrează. Publicul vizat se va putea referi la
organizație ca organizația „…care are sediul în… sau
la…”
2. Facilitează desfășurarea Prin existența, parametrii și funcționalitatea spațiilor
proceselor organizaționale ambianța poate oferi eficiență activităților din organizații,
în care sunt implicați de exemplu activitățile administrative, manageriale,
membrii întâlnirilor de lucru ale membrilor, ședințelor,
evenimentelor etc.
De exemplu, spațiile de întâlnire şi de lucru pentru
membrii și participanții la activități, sălile special
amenajate – cu mese rotunde sau cu scaune mobile şi
dedicate întâlnirilor, spațiile care sunt uşor disponibile
pentru întâlniri înainte sau în urma ședințelor, săli de
lucru pentru comisii, pentru colective, pentru membri și
voluntari etc.
3. Funcția de socializare– de Prin creare unor zone, colțuri, încăperi dedicate și
facilitare a întâlnirilor între facilități de servire a cafelei, a ceaiului etc., locuri de luat
oamenilor masa, de socializare, de discuții, de fumat (în exterior), în
curți, grădini, pe terase, se creează contextul și ocaziile în
care oamenii pot socializa, vorbi, petrece timp împreună,
schimba idei, pot stabili întâlniri , pot purta discuții, pot
socializa.
4. Poate îndeplini funcția de Atributele spațiilor și ale obiectelor fizice din ambianță
vitrină-carte de vizită și pot constitui ingrediente ale percepțiilor oamenilor
identificator vizual referitoare la organizație. Elementele ambianței pot
susține identitatea vizuală a organizației.
5. Poate îndeplini funcția de Schimbările referitoare la obiectele fizice vizibile care
semnalizare a elementelor compun ambianța – de exemplu, la designul interior, la
de inedit, de noutate organizarea internă a mobilierului sau a spațiului, afișele
Nr. Funcții ale ambianței Modul de realizare a funcției
crt.
de la intrare sau ale elementelor de signalistică, pot arăta
elementele de inedit și de noutate care există în legătură
cu organizația, cum ar fi, o nouă campanie, un nou
proiect, implicarea unor persoane noi etc.
6. Funcția de muzeu Ambianța poate fi folosită pentru a expune elemente din
trecutul organizației, persoane, rezultate, proiecte,
activități, momente, situații etc. De exemplu, pozele
membrilor fondatori ai organizației, fotografii de la
primele întâlniri, rezultatele unor proiecte etc.
7. Funcția de selectare a Ambianța poate contribui la a selecta anumite categorii de
anumitor categorii de participanți. Poate constitui o atmosferă atractivă pentru
participanți (angajați, diferitele categorii pe care organizația le vizează ca
membri, voluntarii) membri, voluntari, participanți, parteneri etc. De exemplu,
o organizație care organizează activități pentru copii va
avea pereții zugrăviți în culori vii, cu personaje de desene
animate, va avea săli sau locuri de joacă dedicate,
mobilier special proiectat pentru copiii de o anumită
vârstă ș.a.
În categoria ambianță intră și vestimentele unor
participanți la activitățile și procesele organizaționale,
facilitățile și echipamentele de desfășurare a activităților
organizaționale. Ele contribuie la identificarea distinctă a
peroanelor și a rolurilor lor în organizație.
8. Funcția de izolare Configurarea unor elemente din ambianță poate facilita
izolarea unor persoane sau unor grupuri pentru ca să
aceștia să își poată îndeplini mai bine anumite roluri.
Uneori, pentru a putea lucra eficient, angajații și cei care
lucrează la birouri trebuie să fie izolați de participanții la
activități, ședințe, discuții, alte procese organizaționale.
Consiliile și alte structuri organizaționale care se întrunesc
în ședințe au nevoie de un loc izolat unde să poată
delibera, fie într-o sală de ședință, fie într-un spațiu
delimitat distinct, fie într-o cabană la munte fără semnal la
telefonul mobil.
9. Funcția de dobândire de Prin inscripțiile de pe pereți, panourile de lucru expuse,
cunoștințe noi afișele, obiectele și referințele la proiecte, prin existența
unor cărți, hărți, documente sau alte resurse ale
organizației, membrii, voluntarii și vizitatorii organizației
pot dobândi cunoștințe noi doar prin simpla lor prezență și
activitate în spațiul de ambianță al organizației nonprofit.
10. Funcția de furnizor sau Ambianța poate să ofere participanților o experiență
amplificator de emoție, emoțională pozitivă. Elementele ambianței pot genera o
energie pozitivă și bună stare de bună dispoziție și de energie pozitivă care să
dispoziție amplifice dispoziția oamenilor de a se întâlni cu ceilalți
membri și de a se implica în activitățile organizaționale.
De asemenea, ambianța poate etala recompensele
materiale simbolice pentru membrii din organizație–
obiecte cu valoare de simbol, diplome, certificate și
înscrisuri, scrisori de mulțumire de la organizație sau de la
beneficiarii înșiși, evidențierea publică a contribuției și a
contribuitorului. De exemplu, galeria voluntarilor anilor
2019, 2020, 2021, poze din activități și din proiecte etc
Multe dintre organizațiile nonprofit nu au sedii proprii cu facilități de
întâlnire a persoanelor, de organizare a evenimentelor, însă managerii acestor
organizații trebuie să ia decizii referitoare la locul de organizare și/ sau de
lucru. Chiar dacă activitățile organizaționale se desfășoară în spațiul public sau
în spații care nu pot fi controlate, utilate, dotate sau modificate, organizațiile
pot folosi alți factori tangibili pentru creșterea atractivității activităților
organizației.
Una dintre sarcinile de marketing ale organizațiilor nonprofit este aceea
de a crește atractivitatea activităților formale (adunări generale, ședințe de
consilii sau comisii de lucru). Ambianța poate fi un element care să facă să
crească atractivitatea acestor activități. Prima condiție este ca aceste activități
să se desfășoare în locuri care dispun de condițiile necesare realizării de
întruniri, cum ar fi accesibilitate, temperatura și ventilația necesară, existența
aerului condiționat, condițiile de izolare fonică, limitare a zgomotului de fond,
instalații de sonorizare, respectarea condițiilor de protecție sanitară etc. În al Întâlnirile și ședințele
doilea rând, se poate crește atractivitatea ambianței prin găsirea unor locuri structurilor de conducere ale
inedite, spectaculoase și provocatoare unde să aibă loc activitățile organizațiilor nonprofit
organizaționale. O simplă modificare a locurilor și a ambianței în care se sunt mai atractive interesante și
eficiente dacă se desfășoară în
desfășoară activitățile organizaționale poate aduce valoare suplimentară pentru altă ambianță decât în mod
participanți. obișnuit.
Întrucât membrii structurilor de decizie (ai consiliului de administrație
sau ai consiliul director, ai boardului de conducere, ai CCC- comisiilor,
consiliilor și comitetelor de lucru ale organizației nonprofit) sunt cea mai
importantă categorie de public, organizațiile nonprofit pot folosi ambianța
pentru a crește satisfacția lor atunci când participă la ședințe sau la alte
activități formale.
12.6 Politica de utilizare a proceselor în marketingul

S-a arătat în capitolul precedent ce sunt procesele și faptul că acestea
sunt unul dintre elementele mixului de marketing al organizațiilor nonprofit. În
această secțiune vom analiza conținutul proceselor, vom argumenta importanța
lor pentru organizațiile nonprofit și modul în care ele pot fi utilizate pentru a
oferi valoare categoriilor de public țintă.
Procesele care se desfășoară în organizațiile nonprofit trebuie, în ultimă
instanță, să contribuie la îndeplinirea misiunii organizației. Ele compun și
însoțesc activitățile de marketing ale organizației, modul în care aceasta, pe de
o parte, dobândește resurse și, pe de altă parte, oferă valoare categoriilor de
public importante. Există procese asociate dobândirii de resurse și cele care țin
de oferirea de valoare.
Șapte elemente componente
Procesul, ca element al mixului de marketing, poate fi privit ca o ale unui proces
pârghie pe care managerii și responsabilii din organizațiile nonprofit o pot 1. Oamenii;
folosi pentru a determina reacții din partea clienților, membrilor, voluntarilor, 2. Resursele;
participanților, donatorilor și altor categorii de public țintă. Managerii pot să 3. Contextul;
proiecteze procesul, să-l creeze, conducă sau să îl corecteze astfel încât să 4. Regulile;
5. Progresul;
ușureze participarea persoanelor implicate, să maximizeze experiența pozitivă 6. Alternativele;
a acestora, să minimizeze efortul lor şi să optimizeze raportul între eforturile 7. Problemele-tip.
desfășurării proceselor şi eforturile îndeplinirii misiunii organizației nonprofit.
Ce conțin procesele? Principalele elemente ale unui proces sunt (Dorin
Cristian Coita, 2008, pp. 160–162):
(1) oamenii implicați în desfășurarea procesului (angajații, membrii
organizației, voluntarii, beneficiarii etc.) cu identificare responsabilităților pe
întregul proces și pe părțile sale;
(2) resursele necesare pentru realizarea procesului, incluzând aici în
primul rând costurile financiare, resursele umane necesare, obiectele folosite la
realizarea procesului (elementele din ambianță, mijloace tehnice, utilajele,
dispozitive etc.), informațiile necesare, resursele de timp, parteneriate necesare
etc.;
(3) contextul, cadrul în care are loc procesul (locul, timpul, ocazia,
corespondența cu evenimente exterioare);
(4) principiile, regulile, normele și procedurile care se aplică în legătură
cu procesele. Acestea sunt cuprinse:
• în statutul organizației și în actele constitutive;
• în documente interne scrise numite regulamente de ordine
interioară, manuale de proceduri interne, coduri de conduită
pentru angajați, membri, voluntari, coduri de etică, ghiduri,
regulamente de comunicare, de ședințe;
• în contractele, acordurile sau angajamentele pe care organizațiile
nonprofit le semnează cu terții, cu partenerii, cu finanțatorii etc.;
• în legi și norme legale care guvernează situații generale în care
se află organizația, de exemplu, regulamente de siguranță şi
ordine publică, regulile de prevenire și stingere a incendiilor,
regulile de protecția muncii și de acțiune în caz de caniculă,
condiții limită etc.
(5) progresul procesului, adică modul de derulare în succesiunea
prevăzută a etapelor, pașilor, activităților, responsabilitățile pentru fiecare
activitate şi condiţiile necesare realizării activităților;
(6) alternativele posibile de derulare a procesului: pentru fiecare dintre
fazele de proiectare, conducere control, corecție a procesului;
(7) colecția de probleme-tip sau disfuncționalități-tip care pot să apară
în realizarea procesului. O problemă-tip este o problemă care apare frecvent,
căreia îi poate fi aplicată aceeași soluție. Pentru fiecare dintre problemele sau
disfuncționalitățile-tip managerii trebuie să identifice şi să stabilească soluțiile-
tip și pe măsură ce vor fi identificate alte dificultăți, impedimente sau situații
limită în desfășurarea proceselor, această colecție să fie în mod continuu
îmbogățită.
Importanța proceselor pentru managementul organizației
nonprofit este buna funcționare a organizației. Dacă înțelegem o organizație ca
un organism viu, ansamblul proceselor dintr-o organizaţie poate fi comparat cu
procesele biologice din organism sau care se întâmplă cu organismul, de
exemplu, naștere, creștere, hrănire, digestie, învățare, comunicare, muncă,
odihnă, gestionarea emoțiilor, sarcinilor, relațiilor etc. Așa cum procesele de
mai sus sunt importante prin buna lor desfășurare pentru buna stare și buna
funcționare a corpului omenesc, în același mod desfășurarea eficientă a
proceselor într-o organizație este importantă pentru buna funcționare a
organizației în direcția îndeplinirii misiunii ei. Managerii din toate organizațiile
urmăresc optimizarea proceselor din organizație, pentru a face mai rapidă și
mai eficientă activitatea organizației.
Politica de optimizare a proceselor poate fi înțeleasă ca aducând un
plus de funcționalitate și de eficiență organizației. Așa cum oamenii prin dietă
sau printr-un program de exerciții fizice vor să își îmbunătățească starea de
sănătate, la fel în organizații, prin optimizarea proceselor, se urmărește
îmbunătățirea „sănătății” organizației. În alt context– în cazul computerelor, se
folosește același concept de optimizare a performanțelor unui sistem de calcul,
din când în când sistemul trebuie „curățat”, hard diskul trebuie defragmentat,
Optimizarea proceselor
unele aplicații (uneori chiar sistemul de operare) trebuie dezinstalate sau
reprezintă o modalitate de
reinstalate, altele actualizate etc. îmbunătățire a sănătății
Optimizarea proceselor ajută organizația: organizației.
• să se mențină concentrată pe îndeplinirea misiunii ei de bază;

• să adopte o filozofie de îmbunătățire continuă și să o
internalizeze în cadrul culturii organizaționale;
• să crească conformitatea acțiunilor din organizație și să reducă
variațiile în cadrul proceselor;
• să valorifice cât mai eficient munca oamenilor din organizație;
• să dezvolte, propriile produse și programe cu un efort mai mic,
inclusiv financiar;
• să își valorifice mai eficient capacitatea de producție, să producă
mai puține greșeli sau produse cu defecte;
• să lucreze cu furnizori mai putini și mai conformi, cu stocuri de
marfă mai mici
• să existe mai puține conflicte, incidente și probleme, inclusiv
mai puține accidente de muncă.
Politica de creștere a atractivității proceselor urmărește ca
organizația să facă din procese elemente de atracție pentru membri, voluntari,
participanți, donatori și alte categorii de public țintă. Implicarea lor în procese
determină satisfacția şi experiența lor în legătură cu organizația.
Politica de tratare a reclamațiilor și plângerilor vizează
îmbunătățirea modului în care responsabilii din organizație îi tratează pe
participanții nemulțumiți de diferitele disfuncții ale proceselor în scopul de a îi
transforma pe aceștia din critici supărați în persoane implicate în îmbunătățirea
proceselor și activităților organizației.
Politica de promovare a experiențelor pozitive a participanților
care au fost implicați în proces este concordantă cu abordarea de marketing a
proceselor care urmărește ca procesele să furnizeze experiențe plăcute și
atractive participanților care să îi determine să se implice, să revină, să le placă,
să mai vrea. Cunoscând acestea, responsabilii de marketing se raportează la
procesele din organizație din perspectiva unui participant, folosesc cât mai
multe instrumente pentru a le facilita implicarea (manuale, ghiduri, coduri,
broșuri) preiau și prezintă mărturiile de implicare ale participanților sub forma
unor testimoniale pe care le folosesc ca instrumente de marketing.
Caseta 12.6 Exemplu de testimoniale- mărturie de la participanți
Organizația Copil, Comunitate, Familie a fost înființată în 2004 în Republica Moldova și
reprezintă organizația internațională Hope and Homes for Children, cu sediul central în
Marea Britanie. Misiunea CCF Moldova este să creeze pentru copiii în nevoie un mediu de
speranță şi respect, în care ei îşi pot dezvolta potențialul complet şi să ofere instrumente
practice pentru o schimbare pozitivă în viața copilului, familiei şi comunității.
Fiona Barrett, voluntară din Statele Unite ale Americii: „Licăritul din ochii acestor
copii te farmecă”
Fiona Barrett a ajuns în Republica Moldova printr-un program internațional de voluntariat
și s-a ocupat de cazul unei familii de tineri săraci din Moldova rurală cu doi copii de 4 și 2
ani. Într-un mediu marcat de lipsa de șanse, părinții muncesc din greu pentru a-și hrăni
copiii și a depăși dificultățile. Au beneficiat de consultanța și ajutorul CCF/HHC Moldova
pentru a-i ajuta să-și îmbunătățească condițiile de viață și să prevină separarea copiilor de
părinți. Cazul prezentat din perspectiva voluntarei a necesitat o intervenție complexă din
partea specialiștilor CCF/ HHC Moldova
Maratonistul Iulia Bercu este un ambasador al CCF din Republica Moldova
Pentru a susține misiunea organizației, maratonistul Iulian Bercu a fost desemnat
ambasador CCF/HHC Moldova. Iulian Bercu este jurnalist dar este cunoscut și pentru că
participă la diverse maratoane naționale și internaționale. În 2017 el a alergat 42 km în
susținerea copiilor aflați în nevoi. Într-un testimonial postat pe site-ul organizației el a
declarat „Îmi place ideea acestor oameni. Nu doar oferă ajutor, dar cu adevărat schimbă
viețile copiilor, aducându-i în familii din orfelinate. Și dacă oricum facem ceea ce ne place,
de ce nu am face-o într-un mod mai util? Ajutăm CCF/HHC Moldova, ca ei, la rândul lor,
să ajute copii”.
Sursa: https://ccfmoldova.org văzută la data de 10 dec 2021.
12.7 Politici de fundraising– activități specializate de

strângere de fonduri pentru organizațiile nonprofit
Activitățile specializate de strângere de fonduri, pentru care vom folosi
și termenul fundraising (în limba engleză fundraising înseamnă strângere de
fonduri), reprezintă pentru organizațiile nonprofit echivalentul activităților de
vânzare pe care le desfășoară firmele. Activitățile de fundraising generează
Activitățile de fundraising pot venituri financiare pe termen scurt și trebuie desfășurate pe baza unor procese,
fi externalizate și încredințate strategii, politici și planuri specifice. La fel ca multe activități de marketing,
unor profesioniști din afara organizațiile nonprofit le pot desfășura în regie proprie, implicându-și membrii
organizației în schimbul unui și voluntarii, sau le pot externaliza, încredințându-le unor agenți de strângere
procent din sumele colectate.
de fonduri profesioniști, în schimbul unui procent din suma colectată.
Activități specializate de strângere de fonduri nu sunt realizate doar de
organizațiile nonprofit, există și firme care, în anumite etape ale dezvoltării lor,
apelează la fundraising. De exemplu, start-up-urile care intră în programe de
incubare sau accelerare cu componentă de finanțare sau companiile mari când
se listează la bursă pentru a atrage capitalul necesar unor proiecte de investiții
de anvergură. Totuși, motivația din spatele utilizării acestui proces specializat
de strângere de fonduri și mecanismul de funcționare al lui sunt diferite în
cazul organizațiilor nonprofit. Dacă în cazul firmelor activitatea de fundraising
conduce, de cele mai multe ori, la cedarea unor părți sociale /acțiuni sau la
acumularea unei datorii care la un moment dat trebuie returnate, organizațiile
nonprofit nu au astfel de obligații. Nu înseamnă că activitățile de fundraising
sunt lipsite de costuri sau nu generează obligații pentru organizațiile nonprofit.
Principiul de bază este „pentru a strânge bani trebuie să cheltui bani” adică
procesul de fundraising implică costuri care țin de întreținerea relației cu
donatorii, realizarea diferitelor analize și cercetări, accesul la instrumente de
accesare a sponsorilor și donatorilor, călătorii, întâlniri, materiale de
prezentare, etc (Brody et al., 2021).
Conform dicționarului de termeni nonprofit, strângerea de fonduri
reprezintă una sau mai multe metode pentru o entitate nonprofit de a-și asigura
finanțarea sau veniturile. Aici se includ solicitarea de donații, perceperea de
taxe, organizarea de evenimente de strângere de fonduri, colectarea donațiilor
salariale și solicitarea de granturi sau finanțări pentru proiecte (Smith et al.,
2006, p. 113).
Fundraising– ansamblul activităților specializate de atragerea de
fonduri, mai este numit și friend-raising (atragerea de prieteni) (Brody et al.,
2021) deoarece implică cultivarea susținătorilor (donatori și sponsori) care ar
Activitățile de fundraising
trebui transformați în prieteni și să li se adreseze o propunere de colaborare pe implică atragerea de prieteni
termen lung. Cultivarea susținătorilor reprezintă o parte importantă din (friend-raising) și transformarea
procesul de fundraising și implică adăugarea continuă de noi donatori în baza în prieteni a susținătorilor și
de date a organizației, motivarea donatorilor mari să realizeze donații sau donatorilor organizației
sponsorizări repetate și încurajarea donatorilor mici să mărească darul oferit. nonprofit.
Există, așadar, atât un proces cât și un ansamblul de metode, procedee

și acțiuni specifice pe care le realizează organizațiile nonprofit astfel încât să
identifice și să colecteze resurse financiare de la indivizi, companii, fundații
caritabile sau agenții guvernamentale.
Referindu-se la procesul de fundraising, specialiștii Heyman și Brenner
consideră că acesta ar trebui să includă (Heyman and Brenner, 2016, pp. 11–
16):
A. Planificarea activităților de fundraising și pregătirea echipei prin:
• Crearea unui plan de strângere de fonduri;
• Angajarea și formarea personalului de dezvoltare;
• Implicarea consiliului de conducere;
• Implicarea voluntarilor în strângerea de fonduri.
B. Construirea setului de instrumente și urmărirea progresului procesului de
fundraising prin:
• Prospectarea și cercetarea donatorilor;
• Realizarea unor baze de date ale donatorilor și a unui CRM- un
sistem de management al relațiilor cu donatorii;
• Măsurarea impactului activităților și instrumentelor folosite
pentru fundraising.
C. Abordarea donatorilor individuali– persoane fizice, prin:
• Strângere de fonduri la nivel local prin construirea unei piramide
a donatorilor;
• Construirea relațiilor cu donatorii majori;
• Utilizarea emailului ca vehicul de comunicare pentru
fundraising;
• Valorificarea sfârșitului de an pentru comunicarea rezultatelor
unor proiecte și programe, relansarea unor proiecte pentru anul
care urmează, realizarea de campanii de donații;
• Strângere de fonduri pe bază de evenimente;
• Strângere de fonduri în cadrul comunității prin concursuri de
alergări, de ciclism sau de înot;
• Strângere de fonduri prin abordarea donatorilor aparținând mai
multor generații (bunici, seniori, adulți, tineri, adolescenți).
D. Strângere de fonduri online prin
• Utilizarea site-ului de internet și a instrumentelor de marketing
digital pentru a facilita donațiile către organizație;
• Utilizarea campaniilor de email;
• Utilizarea Social Media și a platformelor de donații online;
• Strângere de fonduri valorificând telefoanele mobile.
E: Asigurarea bazelor de fundraising prin:
• Cercetarea continuă a pieței donatorilor;
• Abordarea directă a donatorilor;
• Valorificarea oportunităților de finanțări din fonduri publice sau
granturi guvernamentale;
• Realizarea în formă scrisă a cererilor de sprijin financiar
• Urmărirea progresului activităților și proiectelor organizației și
raportarea către donatori
F. Asigurarea de finanțări din partea firmelor prin:
• Sponsorizări;
• Realizarea de parteneriate relaționate cu cauza organizației
nonprofit (vezi și capitolul 9);
• Strângere de fonduri- prin colectarea de resurse materiale și
sponsorizare media
G. Asigurarea independenței financiare pe termen lung prin realizarea și
implementarea strategiilor de realizare a veniturilor pe termen lung.
Abordate din perspectivă de marketing, activitățile specializate de
strângere de fonduri trebuie să se bazeze pe cercetarea pieței donatorilor, pe
identificarea segmentelor țintă, pe realizarea unor baze de date cu donatorii
vizați, cunoașterea aprofundată a motivelor pentru care donează sau a
condițiilor puse pentru a finanța organizația sau proiectele sale (cerințele de
eligibilitate, condiții de parteneriat etc.), pe cunoașterea concurenței, adică a
acelor destinații alternative posibile ale banilor donatorilor, pe strategii, politici
și planuri de strângere de fonduri, pe expertiza activității de fundraising care
include utilizarea unor tehnici, tactici și instrumente specifice care pot fi
cuprinse într-un mix de fundraising.
Philip Kotler şi Alan Andreasen observă că unele organizații nonprofit
obișnuiesc să se raporteze la fundraising în diferite stadii de evoluție, de la o
orientare către produs la una către vânzări iar mai apoi la o orientare de
marketing, respectând astfel legea de evoluție a marketingului. Orientarea
spre produs înseamnă pentru organizația nonprofit că membrii fondatori ai
unei organizații consideră că organizația lor este inerent dezirabilă– „avem o
cauză bună, oamenii ar trebui să ne ajute” Autorii citați au observat că unii
dintre membrii fondatori creează o primă schemă de susținere financiară (în
engleză se cheamă: “old boys network” adică rețeaua celor vechi). Dacă cumva
schema de susținere nu va funcționa, vechii membri suportă cea mai mare parte
a cheltuielilor organizației, situație care, în timp, conduce la frustrări iar cei ce
finanțează ajung să se sature să tot dea bani și își pierd motivația implicării.
Spre deosebire de orientarea către produs, orientarea spre vânzări pornește de
la ideea conform căreia „există mulți oameni care ar da bani, trebuie să îi
căutăm, să îi găsim și să îi convingem să ne dea acești bani”. În această optică
organizația nonprofit poate angaja personal specializat care adună bani din
toate sursele posibile, de regulă folosind abordări emoționale care funcționează
pe termen scurt. Încă, în acest stadiu, responsabilii cu strângerea de fonduri au
o influentă slabă asupra politicii organizației, considerându-se că slujba lor este
să ducă bani și nu să îmbunătățească activitatea organizației (Andreasen and
Kotler, 2003, p. 187).
Orientarea de marketing înseamnă o segmentare atentă a pieței
donatorilor/ finanțatorilor/ sponsorilor, măsurarea potențialului lor de donare/
sponsorizare/ finanțare și alocarea unor responsabilități executive şi resurse
pentru fiecare segment în parte. Marketerii din aceste piețe trebuie să pornească După orientarea de marketing
de la convingerea că actul de donație este realmente un proces de schimb în a activitățile de fundraising o
care sponsorul așteaptă ceva în schimb, ceva ce organizația îi poate oferi. Ei donație trebuie privit ca un
realizează că nu au nevoie doar de donații sau granturi individuale ci de relații proces de schimb în care
donatorul primește de la
de durată cu constituenții piețelor țintă. În optica de marketing, primul pas în organizație elemente de valoare
procesul de strângere de fonduri este studierea caracteristicilor fiecăreia dintre care răspund unor nevoi și
piețele finanțatorilor, a motivelor lor specifice de finanțare şi a criteriilor după motivații ale sale
care alege să sponsorizeze una sau alta dintre organizații. Pasul al doilea este
de a organiza operațiunile de strângere de fonduri pentru fiecare dintre piețele
țintă, serviciile organizației nonprofit, instrumentele de marketing folosite şi
ariile geografice pe care operează strângerea de fonduri. Pasul al treilea constă
în dezvoltarea şi clasificarea scopurilor şi strategiilor pentru orientarea
eforturilor de strângere de fonduri. Scopurile sunt stabilite atât pentru motive
ce ţin de dezvoltarea sau creșterea organizației cât şi pentru nevoi, oportunități
sau proiecte pe termen scurt. Strategiile cer să se stabilească piețele țintă,
poziționarea și coordonarea mixului de marketing. Al patrulea pas este
dezvoltarea unui mix tactic de fundraising pentru fiecare din grupurile de
donatori / finanțatori. Unele tactici sunt eficiente pentru micii donatori,
individuali şi, poate, anonimi, altele pentru piața reprezentată de prietenii
membrilor, de cetățenii influenți sau de donatorii bogați. Al cincilea pas este de
a evalua rezultatele strângerii de fonduri. (Dorin Cristian Coita, 2008, pp. 183–
184).
Modele de politici de fundraising
Autorii William Foster, Peter Kim și Barbara Christiansen din cadrul
Stanford Graduate School of Business au realizat o analiză a politicilor de
fundraising a 144 de organizații nonprofit în urma căreia au identificat zece Responsabilii de strângere de
modele de fundraising utilizate de acestea și care pot fi adoptate de alte fonduri pot să își configureze
organizații (Foster et al., 2009). Tabelul 12.7 prezintă sumarul acestora. politica proprie de strângere de
fonduri pornind de la politicile
Organizațiile nonprofit nu utilizează în mod exclusiv o singură politică de model.
fundraising, deoarece nu există doar o singură rețetă pentru succes. Pornind de
la cele zece opțiuni de politici de fundraising, liderii organizațiilor nonprofit
pot să își articuleze mai clar modelul de fundraising pe care vor să-l
construiască pentru dezvoltarea organizației lor și să analizeze constrângerile și
oportunitățile asociate fiecărui model în parte.
Model Caracteristici Domenii Instrumente
(exemple) tactice
Conectorul Sursa de finanțare: Medical Evenimente
sincer Indivizi (Fundația speciale.
Decidentul finanțării: Mihai Neșu) Comunicare
Multitudinea indivizilor Mediu ( directă prin
Motivația finanțării: Asociația email/poștă.
Altruism Misiunea are Salvați Roșia Sponsorizări
atractivitate largă. Montana) din partea
Beneficiile ating adesea Internațional ( companiilor.
viața familiei sau Charity Waters;
prietenilor donatorului. Unicef )
Organizația conectează
donatorul cu nevoia prin
voluntariat sau alte
mijloace.
Dezvoltatorul Sursa de finanțare: Educație Taxe
beneficiarilor Indivizi (Universitatea Donații majore
Decidentul finanțării: Harvard)
Multitudinea indivizilor Sănătate
Motivația finanțării: (Cleveland
Interesul propriu urmat de Clinic)
altruism
Inițial misiunea atrage

indivizi care urmăresc și
plătesc pentru beneficii
specifice individuale.
Misiunea creează o
legătură puternică între
donatori și organizație.
Beneficiile oferite de
organizație sunt percepute
ca având o mare
importanță socială.
Motivatorul Sursa de finanțare: Congregațiile Cotizații ale
membrilor Indivizi religioase membrilor
Decidentul finanțării: (Moddy Taxe
Multitudinea indivizilor Church) Evenimente
Motivația finanțării: Cultură și artă speciale
Interesul colectiv (Teatrul Donații majore
Național) Comunicare
Cele mai multe beneficii Mediu și directă prin
oferite sunt destinate unui prezervarea lui email/poștă.
grup (ex. serviciile (Ocean life;
religioase) dezvoltând o Cloud
comunitate care poate fi Appreciation
accesată pentru acțiuni de Society)
fundraising.
Utilizează cea mai bogată
paletă de instrumente
pentru strângerea de

(exemple) tactice
fonduri.
Marele parior Sursa de finanțare: Medical Donații majore

Indivizi sau fundații (March of
Decidentul finanțării: Dimes)
Câțiva indivizi Mediu
Motivația finanțării: (Fundația Bill
Altruism & Melinda
Gates)
Atrage majoritatea
sprijinului de la un număr
mic de indivizi sau
fundații de familie.
Misiunea are potențialul de
a fi îndeplinită în câteva
decade (ex. găsirea unui
remediu pentru o boală).
Furnizorul Sursa de finanțare: Servicii Contracte
public Guvern destinate guvernamentale
Decidentul finanțării: categoriilor
Factori de decizie politică vulnerabile
Motivația finanțării: (Plasamentul și
Interesul colectiv Adopția
copiilor
Furnizează servicii care abandonați)
sunt considerate Educație
responsabilitatea de bază a (Furnizori de
guvernului ( ex. protecția Formare
copilului). Profesională)
Există o definire clară a Sănătate
serviciilor pe care (Servicii de tip
organizația trebuie să le Hospice-
ofere. Îngrijirea
oamenilor cu
boli incurabile)
Inovatorul de Sursa de finanțare: Servicii pentru Alocări
politici Guvern oameni ( Youth bugetare
Decidentul finanțării: Villages) Proiecte
Factori de decizie politică Educație guvernamentale
Motivația finanțării: (reformarea pilot
Interesul colectiv școlilor; Școli-
pilot în
Atrage fonduri programul
guvernamentale pentru a România
aduce o abordare noua în educată)
rezolvarea unei probleme Internațional
sau pentru a adresa o (Inițiativa
problemă care încă nu internațională
reprezintă o pentru vaccinul
responsabilitate de bază a AIDS)
guvernului.

(exemple) tactice
Are succes atunci când se
exercită o presiune
semnificativă asupra
guvernului ca rezultat al
unei crize mediatice sau
fiscale.
Brokerul Sursa de finanțare: Sănătate Rambursări
beneficiarilor Guvern (spitale și guvernamentale
Decidentul finanțării: clinici private)
Multitudinea indivizilor Locuințe pentru
Motivația finanțării: persoanele
Interesul propriu vulnerabile
Angajare
Beneficiarii individuali pentru categorii
decid de la care dificil de
organizației vor solicita angajat
servicii.
Organizațiile trebuie să
abordeze mai multe părți și
să influențeze decidenții
politici pentru stabilirea
criteriilor de eligibilitate și
rambursare.
Implică capabilități de
marketing pentru a ajunge
la și a deservi beneficiarii
finali.
Reciclatorul de Sursa de finanțare: Alimente Donații în
resurse Companii (Băncile de natură
Decidentul finanțării: alimente)
Câțiva indivizi Ajutorare în caz
Motivația finanțării: de dezastre
Interesul propriu (WorldVision,
Habitat pentru
Organizațiile utilizează Umanitate)
bunuri create în piață acolo
unde apar surplusuri și
ineficiențe (ex. mâncare)
sau unde costurile
marginale pentru
producerea lor sunt mici
(ex. farmaceutice)
Creatorul de Sursa de finanțare: Mix Sănătate Taxe
piețe Decidentul finanțării: (Fondul Donații majore
Atât mulți cât și puțini. American (companii sau
Motivația finanțării: pentru indivizi)
Altruism Transplant de
rinichi)
Există un finanțator cu un Mediu și
anumit grad de interes protecția lui
propriu și abilitatea de a

(exemple) tactice
finanța activitățile
organizației.
Patriotul local Sursa de finanțare: Mix Educație Evenimente

Decidentul finanțării: (Teach for speciale
Câțiva indivizi Romania) Donații majore
Motivația finanțării: Dezvoltarea
Altruism tinerilor ( Big
Brothers Big
Problema identificată la Sisters of
nivelul unei comunități America,
locale este crucială pentru Cercetașii
dezvoltarea comunității. Românei)
Această problemă se
manifestă și în alte
comunități la nivel
național.
La nivelul fiecărei
comunități în parte
resursele sunt limitate.
Sursa: (Foster et al., 2009, p. 37)

Planul de fundraising– de activități specializate de strângere de
fonduri este un instrument pentru a detalia sursele de venituri ale organizației
și ce sume așteaptă de la fiecare sursă în parte. Este important să fie luate în
considerare toate sursele de venituri prezentate în capitolul 7, incluzându-i pe
donatorii individuali, pe donatorii firme, alte organizații nonprofit gen fundații
finanțatoare, fonduri publice de la guvern și autorități locale sau venituri
realizate din cotizații sau activități comerciale proprii. Principiul de bază este
multiplicarea și diversificarea surselor de venit.
Odată identificate sursele de venit, responsabilii de fundraising vor
elabora și implementa strategiile și tacticile pentru fiecare sursă.
Dacă, de exemplu, piața țintă este reprezentată de donatori- persoane
fizice, strategiile și tacticile vor viza transmiterea de mesaje, prin realizarea de
campanii și evenimente, prin corespondență directă emailuri, strângerea de
fonduri online, organizarea de evenimente, activități sau alte abordări posibile.
Planul de fundraising conține:
• stabilirea obiectivelor;
• strategia propusa pentru atingerea acestora;
• un plan de activități conținând detaliile activităților, reperele de
timp– de exemplu, termenele limita, responsabilii și bugetul;
• posibilitatea ca aplicarea planului de fundraising să genereze
atât bani cât și implicarea voluntară, sponsorizări în natură,
servicii sau posibilitatea de dobândire a unor resurse, de
exemplu, spații pentru întâlniri, echipamente, transport sau
publicitate).
Primul pas pentru realizarea planului este înțelegerea imaginii de
ansamblu, formularea răspunsurilor la două întrebări importante (Rodriguez
Heyman and Brenner, 2016, p. 4):
• Câți bani trebuie să strângă organizația/ echipa de fundraising?
• De unde/ de la cine va lua acești bani?
Pentru o descriere încă și mai cuprinzătoare a planului de strângere de
fonduri, propunem înțelegerea planului de fundraising ca un document cât mai
sintetic care dă răspunsuri la întrebări specifice despre donații, donatori,
sponsori, finanțatori, susținători și părți interesate care încep cu Cine...?, Ce...?,
Unde...?, Când...? Cum...? Cât...? Cui...? și De ce...?
Elementele importante ale planului de fundraising includ (Finanțare.ro, 2012)
1. Conținutul bazei de date / a listei cu posibilii donatori. Pentru a
deveni donator, o persoană trebuie să aibă o dreptul legal de a contribui
Șapte elemente importante
ale planului de fundraising:
și o motivație puternică. Pentru realizarea unei liste cât mai
1. Baza de date / lista cu cuprinzătoare pot fi activați recomandatorii, dintre colegii din cadrul
posibilii donatori; organizației, dintre prieteni, rude, profesori, profesioniștii domeniului
2. Motivațiile sau dintre persoanele importante în comunitate. Lista trebuie să
convingătoare pentru cuprindă informații relevante despre donatori, ca de exemplu, dacă este
donatori;
3. Contactul și
un donator cunoscut sau de unul prezumtiv, eventualele donații
comunicarea directă anterioare, motivele pentru care ar fi dispuși sa doneze, de cine și când
cu donatorii; au fost recomandați, persoane de contact, alte informații utile. Ca punct
4. Mulțumirile adresate de plecare pentru realizarea listei de donatori potențiali, pot fi cerute
donatorilor; informații de la persoanele care desfășoară sau au desfășurat în trecut
5. Bugetul planului;
6. Rezultatele planului;
acțiuni similare, asociațiile profesionale ale oamenilor de afaceri etc.
7. Posibilitățile de După construirea listei vor trebui identificate criterii de ierarhizare a
îmbunătățire viitoară donatorilor potențiali, aplicarea lor va duce la ierarhizarea donatorilor
a activităților de în funcție de nivelul anticipat al donației. Un criteriu poate fi mărimea
fundraising. estimată a donației. Astfel vor putea fi identificați donatori foarte mici;
donatori mici; donatori mijlocii; donatori mari; donatori foarte mari.
2. Identificarea, dezvoltarea și comunicarea unor motivații
convingătoare pentru ca donatorii potențiali să doneze iar organizația
să obțină fondurile. Se poate începe prin realizarea unei liste de
motivații posibile. Folosind informații privind activitățile desfășurate în
trecut de organizație si cele care vor sau pot fi realizate în viitor, este
necesar să fie formulat un anunț general și mesaje specifice pentru
programul de strângere de fonduri.
3. Contactul direct sau comunicarea directă cu donatorii. Contactul
poate fi prin interacțiune personală față în față, prin telefon, prin poșta;
electronică sau cea clasică, prin mesaje pe telefon sau pe aplicațiile de
Social media sau chiar prin mass-media. Aceasta din urmă– fără să fie
un contact direct cu donatorii, este utilizată ca o modalitate auxiliară de
comunicare menită să ofere credibilitate mai mare solicitărilor
organizației. În faza contactului direct, donatorilor li se vor oferi
informații despre organizație, despre proiectele și programele sale
despre modul lor de realizare, astfel încât să poată a alege dacă și cât să
doneze. Dacă această fază este realizată corespunzător, donatorii ar
putea să ofere de bună voie mai mulți bani decât li s-a cerut. Ca reguli
generale, în această etapă responsabilii cu strângerea de fonduri trebuie
să nu facă promisiuni fără acoperire și să nu îi mintă pe donatori. Este
indicat să li se arate donatorilor în ce fel își cultivă propriile lor interese
prin donația lor (de exemplu, contribuie la crearea unui sistem
echilibrat, apără drepturile unor categorii, ajută persoane în nevoie).
Responsabilii cu strângerea de fonduri trebuie să fie pregătiți să
răspundă întrebărilor donatorilor potențiali și să le trateze obiecțiile.
Aceste întrebări trebuie anticipate într-o măsură cât mai mare, astfel
încât să fie pregătite răspunsuri adecvate. Informațiile prezentate
trebuie să fie plauzibile, opiniile trebuie să fie credibile Donatorul
potențial trebuie să fie convins ca organizația beneficiară a donațiilor
are un program bine conceput și oamenii potriviți care să o conducă, iar
banii pe care îi va dona nu vor fi irosiți. Fiecare donator trebuie sa
primească periodic un buletin informativ care sa conțină un raport al
activității organizației din ultima perioadă.
4. Mulțumiri– după finalizarea unor activități pe care donatorul le-a
sprijinit, trebuie să i se mulțumească si să i se explice cum au fost
cheltuite fondurile. O bună practică este ca donatorilor potențiali să li se
ceară referințe sau nume și date de contact ale altor persoane potențial
interesate să doneze. Unul dintre scopurile acestei faze este acela de a îl
menține pe donator conectat la organizație astfel încât în viitor să i se
poată re-solicita o nouă donație.
5. Bugetul planului–cu ce costuri se pot desfășura activitățile de strângere
de fonduri. Evaluarea sumei totale care poate fi colectată din listă
raportată la suma necesar a fi obținută într-o perioada determinată va
arăta cat de agresivă trebuie sa fie campania de comunicare pentru
strângerea de fonduri. Tot din bugetul planului de fundraising se mai
poate vedea cât este de realist planul de buget al activităților care
trebuie finanțate și măsura în care necesarul de finanțare poate fi
acoperit prin strângerea de fonduri. De asemenea, pot fi observate și
evaluate costurile programului de strângere de fonduri, pe baza cărora
pot fi determinate metodele cele mai potrivite de a obține fondurile și
gradul de realism al obiectivelor organizației. În funcție de aceste
informații, echipa managerială a programului de strângere de fonduri
poate revizui, dacă este cazul, strategia adoptată.
6. Monitorizarea rezultatelor trebuie făcută pentru a avea o imagine cât
mai corectă a efectelor activităților realizate. Pentru monitorizare se pot
utiliza indicatori și informații ca de exemplu: analiza procentajului de
donatori dintre total persoane abordate din lista posibililor donatori,
data și modul de abordare, numărul de răspunsuri pozitive / negative /
non-răspunsuri, pe fiecare modalitate de contact în parte, numărul de
contribuții (după destinatar, frecvența lor), mărimea și caracteristicile
lor, totalul contribuțiilor, procentul de realizare a contribuțiilor față de
nivelul planificat, lista de întrebări adresate și a răspunsurilor date,
observații asupra celor care au răspuns pozitiv sau negativ la solicitări,
comparația cu concurenții și calcului indicelui de cheltuieli pe
sponsorizări și finanțări primite. Se mai pot analiza și evalua
performanțele fiecărui fundraiser sau responsabil implicat în activitățile
de strângere de fonduri precum și alte informații necesare sau utile. Pe
baza acestor informații responsabilii cu strângerea de fonduri pot mai
departe elabora recomandări pentru activitățile viitoare.
7. Analiza posibilităților de îmbunătățire a programului de strângere de
fonduri. Soluțiile optime se identifică prin compararea costurilor
acțiunilor de solicitare a donațiilor cu fondurile care vor sau pot fi
obținute ca rezultat al desfășurării acestora. Astfel, trebuie analizate
costurile cu resursele umane (bani, efort și timp– din totalul disponibil
pentru organizație) care se vor cheltui pentru realizarea programului de
strângere de fonduri in comparație cu resursele care vor fi obținute.
Apoi, trebuie identificate eventuale alte modalități de acțiune sau
instrumente care pot sa aducă organizației resurse mai consistente la
costuri mai convenabile.
Politicile de marketing reprezintă setul de decizii care compun ceea ce
fac organizațiile nonprofit referitor la cele mai importante elemente de
marketing care pot fi utilizate pentru a pune în practică obiectivele strategice.
Organizațiile nonprofit pot să formuleze politici pentru fiecare dintre
elementele mixului de marketing nonprofit.
Politica de produs are particularități date de orientarea ofertei către mai
multe categorii de public astfel există politici orientate spre clienți, beneficiari
și plătitori cărora organizația nonprofit le oferă servicii, politici de ofertă către
membri, către voluntari, către parteneri, către finanțatori și către participanții la
întâlniri-activități-evenimente.
Politica de preț urmărește identificarea prețurilor plătite de diferitele
categorii de public și se preocupă atât de modul de stabilire a prețurilor cât și
de încasarea lor.
Politica de distribuție a organizațiilor nonprofit urmărește să asigure
utilități de timp, loc, posesie, formă, oportunități și de modificare a condițiilor
care determină comportamentul categoriilor de public țintă.
Politica de promovare și comunicare se bazează pe șapte elemente
importante: strategia de comunicare, conținutul comunicării, participanții la
comunicare, mixul promoțional, procesele specifice de comunicare, campaniile
de comunicare și marketingul digital deoarece organizațiile nonprofit trebuie să
fie din ce în ce mai mult prezente în mediul digital.
Politica de utilizare a ambianței urmărește să facă din ambianță un
element de atracție pentru categoriile de public vizate de organizația nonprofit
precum și maximizarea funcțiilor ambianței.
Politica de utilizare a proceselor operaționalizează folosirea acestora ca
pe o pârghie pentru a determina reacții de implicare a participanților, a
membrilor și a altor categorii de public importante pentru organizație.
Managerii din organizația nonprofit pot folosi procesele pentru a ușura
participarea persoanelor implicate, a maximiza experiența lor pozitivă precum
și pentru a optimiza raporturile între eforturile operaționale și cele strategice de
îndeplinire a misiunii organizației.
Pentru a dobândi resursele financiare necesare existenței și funcționării
lor, organizațiile nonprofit stabilesc strategii, politici și planuri de fundraising–
activități specializate de strângere de fonduri. Strângerea de fonduri se bazează
pe cultivarea unor relații cu categoriile de susținători, donatori, sponsori sau
finanțatori. Strângerea de fonduri este un proces care include planificarea atât a
activităților și sarcinilor dar și a responsabilităților membrilor echipei,
utilizarea unor instrumente specifice, abordarea donatorilor individuali,
utilizarea marketingului digital, a mediului online, a aplicațiilor de Social
Media și a telefoanelor mobile, cercetarea continuă a pieței donatorilor,
construirea și actualizarea bazelor de date, asigurarea de finanțări de la firme și
de la autorități publice. Organizațiile care strâng fonduri ar trebui să adopte o
orientare de marketing și să considere că oferă donatorilor ceva de valoare în
schimb. Există mai multe modele de politici de fundraising dintre care
organizațiile nonprofit pot alege. Pentru a desfășura în mod eficient și eficace
activitățile de fundraising, organizațiile nonprofit trebuie să își alcătuiască
planuri de strângere de fonduri în care să de răspuns la întrebări și să trateze
aspecte specifice activităților specializate de strângere de fonduri.
Termeni-cheie
Politica de produs Politica produsului global
Politica produselor parțiale Politica de preț
Politica de distribuție Strategia de canal
Strategia de oportunitate Politica de promovare și comunicare
Elementele comunicării de marketing Mixul promoțional
Marketingul digital Platformele și mediile digitale
Canalele de marketing digital Politica de utilizare a ambianței
Politica de utilizare a proceselor Testimoniale
Fundraising- Activități specializate de Piața donatorilor
strângere de fonduri
Orientarea de marketing față de Plan de fundraising
donatori
1. Care este deosebirea între produsul unei organizații nonprofit și politica
de produs a acesteia?
2. Luați exemplul unei organizații nonprofit pe care o cunoașteți și
identificați totalitatea elementelor sale de ofertă, deciziile și regulile în
legătură cu acestea. Schițați astfel principalele elemente ale unei politici
de produs a unei organizații nonprofit.
3. Care sunt tipurile de prețuri pe care le practică o organizație de tip
alumni din școala sau universitatea voastră?
4. Sunteți responsabilul de marketing al unei asociații care militează
pentru drepturile victimelor accidentelor de circulație. Ce strategie de
oportunitate ați folosi pentru a obține noi membri, noi susținători, sau
noi donatori?
5. Ce purtători de mesaj considerați că ar fi eficient să apară într-un clip de
promovare a unei campanii pentru donare de sânge? Identificați trei
persoane și justificați alegerea făcută.
6. Scrieți un comunicat de presă prin care comunicați public începerea
unui proiect al unei organizații nonprofit finanțat din fonduri ale
Uniunii Europene.
7. În urma participării voastre la o activitate a unei organizații nonprofit
identificați cele mai importante dintre elementele ambianței și explicați
modul în care acestea pot îndeplini obiectivele de marketing ale
organizației. Pentru aceasta puteți studia elementele ambianței care se
văd în pozele de la activitate.
8. Descrieți cu propriile voastre cuvinte un proces la care ați luat parte în
cadrul unei organizații nonprofit.
9. Identificați criteriile de ierarhizare a donatorilor pentru un centru de
sterilizare a câinilor comunitari din localitatea dvs.
10. Realizați o listă de motivații posibile pentru donatorii unei asociații care
organizează programe de instruire a seniorilor pentru a folosi
dispozitive IT (PC, laptop, tabletă, smartphone)
Andreasen, A.R., Kotler, P., 2003. Strategic Marketing or Nonprofit Organizations,
Sixth Edition. ed. Pearson Education Limited.
Brody, W.R., Fishman, E.K., Chu, L.C., Rowe, S.P., 2021. "Brother, Can You Spare a
Dime?” An Introduction to Philanthropy and Fundraising. Journal of the
American College of Radiology 18, 1466–1468.
https://doi.org/10.1016/j.jacr.2021.04.003
Chaffey, D., Ellis-Chadwick, F., 2016. Digital Marketing, Sith Edition. ed. Pearson
Education Limited, Harlow.
Coita, D.C., 2009. Marketingul serviciilor. Editura Universității din Oradea, Oradea.
Coita, D.C., Popa, A.L., Tarcza, T.M., Ţarcă, N.N., Sasu, D.V., Roşca, R., 2019. The
End of Marketing as You Know It. Or Not!, in: Kavoura, A., Kefallonitis, E.,
Giovanis, A. (Eds.), Strategic Innovative Marketing and Tourism, Springer
Proceedings in Business and Economics. Springer International Publishing,
Cham, pp. 405–412. https://doi.org/10.1007/978-3-030-12453-3_46
Digital Media | Common Language Marketing Dictionary, 2018. URL
https://marketing-dictionary.org/d/digital-media/ (accessed 1.29.22).
Finanțare.ro, 2012. Ghid de Strângere de Fonduri | Finantare.ro [WWW Document].
URL https://www.finantare.ro/ghid-de-strangere-de-fonduri (accessed 8.3.22).
Foster, W.L., Kim, P., Christiansen, B., 2009. Ten Nonprofit Funding Models.
Stanford Social Innovation Review 7, 32–39. https://doi.org/10.48558/E9AC-
JA59
Heyman, D.R., Brenner, L., 2016. Nonprofit Fundraising. A Practical Guide with Easy
to Implement Ideas & Tips from Industry Experts. Wiley Publishing, New
Jersey.
Kotler, P., Keller, K.L., 2008. Managementul marketingului. Editura Teora, București.
Olteanu, V., 2000. Marketingul serviciilor. Editura Uranus, București.
Rodriguez Heyman, D., Brenner, L., 2016. Nonprofit Fundraising 101. A Practical
Guide with Easy to Implement Ideas & Tips from Industry Experts. John
Wiley & Sons, New Jersey.
Smith, D.H., Stebbins, R.A., Dover, M.A., 2006. A Dictionary of Nonprofit Terms
and Concepts. Indiana University Press.
Statista.com/Number of internet users worldwide 2021 [WWW Document], n.d. .
Statista. URL https://www.statista.com/statistics/273018/number-of-internet-
users-worldwide/ (accessed 1.23.22).
www.jaromania.org [WWW Document], n.d. URL https://www.jaromania.org/despre-
noi/cine-suntem (accessed 1.8.22).

Suport-De-Curs Sssssss

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport-De-Curs Sssssss

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dorin-Cristian COITA

I.1. Prezentarea generală a managementului și marketingului

I.2. Obiectivele, structura și resurse pentru curs

I.3 Motivația de cunoaștere a acestei discipline

1.4 Legătura profesorului cu tema

Oradea, la 4 octombrie 2021

Tabelul 1.1. Distincţia dintre sectorul public, sectorul nonprofit şi

Tabelul 1.1. ne oferă o privire de ansamblu asupra locului și a

Caseta 1.1. Profil de organizație: ISTR, International Society for Third-

1.3 Sectorul nonprofit și societatea civilă

Anheier a contribuit la fundamentarea conceptuală și metodologică a cercetării nonprofit și a

Câteva dintre chestiunile de interes teoretic în legătură cu societatea

Caseta 1.3. Profil de organizație: FDSC-Fundația pentru Dezvoltarea

Relația societății civile cu statul. Un aspect important de observat

În cursul îndeplinirii funcțiilor de watchdog și de advocacy,

Încă din secolul XIX, pe fondul proliferării revoluției industriale, a

În domeniile sociale, cunoașterea științifică se realizează totdeauna în

la eșecul în producerea şi furnizarea unor bunuri publice Sursa:

1.6. Funcțiile și oportunitățile sectorului nonprofit

Aplicații / exerciții/ studii de caz

ale sectorului nonprofit

Tabelul 1. Numărul de entități nonprofit în România în 2021

Asociații 103149 5200 97.949

Fundații 20229 1114 19.115

Federații 1529 59 1.470

Uniuni 781 32 749

Total 125.689 6.405 119.284

Sursa: Registrul organizațiilor nonprofit - Ministerul Justiției,

2.2 Dezvoltarea sectorului nonprofit în România și în

Odată cu obținerea independenței și a prăbușirii comunismului în Europa

Sursele de venituri financiare ale Caritate

Filantropie Ordonanța Guvernului nr. 26/ 2000 cu privire la asociații şi fundații

Aplicații / exerciții/ studii de caz

Peter Drucker arată că organizațiilor li s-a acordat puțină atenție ca

3.2. Elemente importante pentru înțelegerea

Figura 3.2 O schemă a stakeholderilor pentru o organizație publică sau

Actuala Partidele Cetățenii Comunitatea Generațiile

Organizația (publică sau

Concurenții/ Mass- Angajații/ Sindicatele Beneficiarii

Întrucât Bryson se ocupă în primul rând de organizaţiile publice, modelul se

Condiția nr. 3 Autoconducere, pentru că e vorba deja de o persoană

Nu profitul este principala motivație a

O dată constituită organizația, patrimoniul

Conform legii societăților

Rolul de administrator al organizației îl are

Dominat de manageri de profesie Dominat de profesioniștii sectorului de

Încasarea prețurilor bunurilor,

Multiple categorii de public: membrii,

Structuri interne stabile, oglindite Structuri interne flexibile și volatile, rar au

Da, lucrează cu voluntari. Da, lucrează cu

În cazul asociației, în adunarea generală a

Se observă că prima diferență între firme și organizațiile nonprofit este

Aplicații / exerciții/ studii de caz

4.1. Clasificarea internațională a organizațiilor nonprofit

Aplicații / exerciții/ studii de caz

Teorie sau practică? Vorbind despre management, Peter Drucker

În concluzie la cele de mai sus vom reține că managerii lucrează cu

3.2 Conținutul managementului organizațiilor nonprofit

Ce are managementul diferit în Marton Balogh consideră ca specificități ale managementului

Aceste structuri de management colegial se întrunesc în sesiuni de lucru

3.3 Guvernanța și managementul nonprofit

Aplicații / exerciții/ studii de caz

Caseta 9.1.1. Philip Kotler– fondatorul managementului marketingului modern