Studiu de Caz Carrefour

Manu Ioana Cristina
Influenţa diferenţelor culturale în marketingul internaţional. Studiu de caz: Carrefour
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
LUCRARE DE LICENŢĂ
“INFLUENŢA DIFERENŢELOR CULTURALE ÎN

MARKETINGUL INTERNAŢIONAL”
STUDIU DE CAZ – CARREFOUR
Autor: Manu Ioana Cristina

Coordonator ştiinţific: Lector Univ. Florina Pînzaru
BUCUREŞTI 2009
Februarie 2009
1
Manu Ioana Cristina
Cuprins
Introducere ..................................................................................................................................3
1. Marketingul.............................................................................................................................4
1.1. Internaţionalizarea .............................................................................................................5
1.2. Marketingul Internaţional ..................................................................................................7
1.3. Retail Marketing .............................................................................................................. 14
2. Cultura .................................................................................................................................. 16
2.1. Definiţii, teorii ................................................................................................................ 16
2.2. Elemente ale culturii ....................................................................................................... 17
2.3. Influenţa culturii asupra activităţilor de marketing internaţional ...................................... 21
2.4. Dimensiuni ale culturii ................................................................................................... 22
STUDIU DE CAZ - CARREFOUR .......................................................................................... 26
3. Carrefour, un retail-er internaţional ....................................................................................... 26
3.1. Istorie ............................................................................................................................. 26
3.2. Strategie ......................................................................................................................... 31
3.3. Analiza SWOT ............................................................................................................... 33
4. Carrefour în mediul internaţional ........................................................................................... 34
4.1. Franţa ............................................................................................................................. 34
4.2. Spania ............................................................................................................................ 35
4.3. Brazilia ........................................................................................................................... 37
4.4. China .............................................................................................................................. 40
4.5. Japonia ........................................................................................................................... 42
4.6. Statele Unite ale Americii ............................................................................................... 46
4.7. Mexic ............................................................................................................................. 49
Concluzii................................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................... 54
Februarie 2009
2
Manu Ioana Cristina
Introducere
Tema Influenţa diferenţelor culturale în marketingul internaţional a fost aleasă
deoarece, în opinia mea, acesta este un subiect care trebuie luat foarte în serios de toţi cei
care vor să-şi extindă compania sau afacerea în afara graniţelor ţării, sau chiar în afara
localităţii de origine. Trăim în nişte timpuri în care consumatorii au devenit foarte pretenţioşi.
Nu este de ajuns să ai un produs bun, clienţii trebuie să simtă că acest produs este făcut
special pentru ei, şi pentru asta, ca om de marketing, trebuie să cunoşti foarte bine publicul
ţintă. În contextul internaţionalizării companiei, cultura este elementul-cheie care duce la
decriptarea şi înţelegerea comportamentului consumatorului.
Mi-am propus să fac o analiză obiectivă a modului în care aceste diferenţe dintre
cultura ţării de origine şi cultura ţărilor în care s-a extins compania, în acest caz grupul
francez de retail Carrefour, au influenţat succesul sau eşecul acesteia. Pentru aceasta, am ales
să folosesc dimensiunile culturale ale olandezului Geert Hofstede, comparând rezultatele din
ţara de origine (Franţa) cu rezultatele din alte şase ţări (trei în care a avut succes şi trei în care
a eşuat). Ţările au fost selectate în funcţie de numărul de magazine şi de volumul vânzărilor,
dar şi din considerente geografico-culturale. Sunt două ţări asiatice, una ca exemplu al
succesului şi una că exemplu al eşecului ; două ţări latine, de asemenea una care ilustrează
izbânda şi alta din care grupul s-a retras ; o ţară europeană şi S.U.A.
Partea teoretică este formată din concepte şi teorii aparţinând marketingului,
marketingului internaţional şi retail-ului în capitolul 1, iar capitolul 2 cuprinde definiţii şi
elemente ale culturii, modul în care diverşi autori consideră că acestea influenţează succesul
sau eşecul în marketingul internaţional şi descrierea dimensiunilor lui Hofstede. Studiul de
caz începe cu partea de istorie a grupului Carrefour, ce dificultăţi a avut de întâmpinat în
propria sa ţara şi o analiză SWOT a companiei, după care urmează o analiză a fiecărei ţări, cu
date statistice, descrieri ale sectorului de retail şi comparaţia între Franţa şi ţara respectivă din
perspectiva rezultatelor obţinute la dimensiunile lui Hofstede.
Sper ca prin această lucrare să evidenţiez importanţa factorilor culturali în procesul
de marketing şi de vânzare pentru a sublinia încă o data caracterul interdisciplinar al
marketingului.
Februarie 2009
3
Manu Ioana Cristina
1. Marketingul
Marketingul este o ştiinţă relativ tânără. El a apărut ca disciplină şi ca practică la
începuturile secolului XX, deşi anumite tehnici de marketing se regăsesc în istoria omenirii din
timpuri mult mai vechi, cum ar fi de exemplu folosirea afişelor.
Dacă la începuturile sale, accentul cădea pe produs, mai apoi marketingul a început să se bazeze
pe vânzări, ceea ce a dus la dezvoltarea tehnicilor de vănzări, numindu-se astfel marketing de
vânzare. La sfârşitul celui de-al doilea Război Mondial, pe piaţa americană a apărut urmatoarea
situaţie: economia de război s-a reorientat spre bunuri de consum (aşa cum în timpul războiului,
fabricile produceau avioane într-un timp record, la fel după terminarea acestuia, produceau la fel
de repede televizoare). S-a dezvoltat astfel orientarea spre consumator : un consumator mulţumit
înseamna un profit mai mare. De curând, adică în ultimii 10 – 15 ani, orientarea a început să se
deplaseze către relaţiile dintre vânzător şi consumator.
Dar totuşi, ce este marketingul ? Mulţi au încercat să teoretizeze acest concept, iar în
rândurile ce urmează, voi încerca să prezint câteva din definiţiile unor experţi în domeniu :
Marketingul semnifică organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea
şi activitatea de service şi postvănzare, pornind de la ideea de cunoaştere a cerinţelor
consumatorului sau utilizatorului, în scopul satisfacerii celor mai exigente cerinţe ale acestuia 1;
Marketingul este un proces managerial şi social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce au
nevoie sau ceea ce doresc prin crearea şi schimbarea de produse şi valoare cu ceilalţi.2;
Marketingul este un concept fundamental, o nouă optică economică, un nou mod de a gândi, de
a pune centrul de greutate pe obţinerea de beneficii de către intreprindere prin satisfacerea
cerinţelor consumatorilor pe calea adaptării produselor, preţurilor, distribuţiei şi a altor
activităţi teoretice şi practice, programate şi organizate prin folosirea unor metode şi tehnici
ştiinţifice.3 Conform Asociaţiei Americane de Marketing, acesta reprezintă o funcţie
organizaţională şi un set de procese menite pentru a crea, comunica şi a livra valoare clienţilor
1
Zamfir, A., Marketing: conjunctura si prospectarea pietelor internationale, Bucuresti, Ed. Didactica si
Pedagogica, 1974, pg. 15
2
Kotler, P. , Marketing-Management - Analysis, Planning, and Control, 6 th edition, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice Hall, 1988, pg 3
3
Stefanescu, P., Bazele Marketingului, Bucuresti, 1995, pg. 9
Februarie 2009
4
Manu Ioana Cristina
şi pentru a întreţine relaţiile cu clienţii, astfel încăt să fie profitabil pentru organizaţie şi pentru
conducătorii acesteia.4
Caracteristicile comune ale acestor teorii sunt următoarele: marketingul se referă la
activităţi care influenţează procesul de schimb; el nu se referă numai la procesul de vânzare, ci şi
la rezolvarea diferitelor probleme care pot apărea în cadrul acestui proces (marketingul rezolvă
problemele clienţilor în armonie cu interesele companiei şi ale comunităţii) ; instinctele de
supravieţuire se manifestă prin forma nevoii pentru un anumit produs sau serviciu, iar dorinţa
este o formă de manifestare a nevoilor simţite prin prisma culturii, educaţiei sau prin influenţa
mediului social; clientul este cea mai importantă persoană, pentru că el reprezintă scopul şi
sensul acestei activităţi, sarcina procesului de marketing fiind aceea de a satisface dorinţele şi
nevoile clientului, cu profit pentru ambele părţi; piaţa reprezintă locul în care dorinţele
consumatorilor se întălnesc cu cele ale producătorilor şi sunt exprimate prin cerere şi ofertă; piaţa
reprezintă un tot unitar, alcătuit din relaţiile de schimb care au loc între oameni, unii aflaţi în
postura de consumatori şi ceilalţi în postura de producători în cadrul manifestării lor ca
participanţi la diviziunea socială a muncii.
1.1. Internaţionalizarea
Odată cu saturarea pieţelor naţionale, cu dezovltarea capacităţilor de producţie şi cu

căderea barierelor din comerţul internaţional, perspectiva de a intra şi cuceri o nouă piaţă a
devenit din ce în ce mai atrăgătoare. Curând, companiile şi-au dat seama că nu este de ajuns să ai
un produs bun, sau nou şi că, pentru a avea garantat succesul pătrunderii pe piaţa internaţională,
e nevoie de aplicarea şi adaptarea principiilor marketingului. Dar ce este internaţionalizarea ?
Este un proces obieciv căci, odată ce se dezvoltă, o companie are tendinţa să-şi extindă
activitatea dincolo de limitele locale, naţionale sau regionale, în spaţiul economic global, care se
formează prin mişcarea spre exterior a firmei. Şi mai simplu spus, internaţionalizarea este un
proces de creştere a implicării companiei în operaţiuni internaţionale. Această perspectivă relevă
2 aspecte : în primul rând, este sugerată o distincţie între orientarea către interior (care este o
orientare conservatoare şi închisă către piaţa locală) şi orientarea către exterior (liberală,
4
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=M (accesat la data de 10. 12. 2008)
Februarie 2009
5
Manu Ioana Cristina
orientată spre piaţa externă, deschisă, specifică economiei de piaţă); în al doilea rând, această
5
definiţie presupune existenţa unui anumit cadru de referinţă, care este economia natională.
Câteva din motivele internaţionalizării sunt: saturarea pieţei nationale, apariţia noilor
competitori din exterior, nevoia de a căuta pieţe mai puţin competitive sau a unor pieţe care să fie
într-o fază a ciclului de viaţă al produsului anterioară celei din ţara de origine, apariţia pieţelor
atractive din străinatate, creşterea numărului de firme multinaţionale, intensificarea călătoriilor
oamenilor de afaceri, divesificarea riscurilor, căutarea unui acces facil la inovaţiile tehnologice şi
la materiile prime, căutarea diminuării costurilor prin găsirea mâinii de lucru ieftine în alte ţări,
circulaţia produselor şi apariţia produselor internaţionale, multiplicarea achiziţiilor de
intreprinderi, apariţia NAFTA, CEFTA, a Pieţei Interne Unice, etc ; acestea fiind realităţi ale
comerţului şi dezvoltării companiilor în secolul 21. 6
Toate acestea au adus la lumină o serie de oportunităţi de care companiile nu s-au sfiit să
profite : îmbunătăţirea competitivităţii prin delocalizări ale activităţilor de producţie, realizarea
de economii de scară (unde o producţie mai ridicată conduce la un cost unitar mai scăzut),
prelungirea ciclului de viaţă al produselor printr-un export către ţari unde produsul este într-o
fază anterioară celei din ţara de origine, etc. Cei mai importanţi factori care pot motiva o
companie să demareze procesul de internaţionalizare sunt: existenţa unor resurse subutilizate;
asigurarea stabilităţii vânzărilor; existenţa unui avantaj concurenţial solid şi durabil; posibilitatea
utilizării la scară globală a avantajului concurenţial; oportunităţile oferite de pieţele externe ;
obţinerea controlului asupra acestor pieţe sau minimizarea impactului taxelor vamale şi ale
cursurilor de schimb.
5
Kanther, Andreas, Aplicaciones Sectoriales al Marketing, curs nepublicat, Elche, Spania, Universidad Miguel
Hernandez, 2008
6
Nicolescu, L., Diaconescu, M., Marketing International – suport de curs nepublicat, Master in Afaceri
Internationale, ASE, Bucuresti, www.rei.ase.ro/mkt.ppt (accesat la data de 8.12.2008)
Februarie 2009
6
Manu Ioana Cristina
1.2. Marketingul Internaţional
In acest context, s-a dezvoltat nevoia apariţiei unei noi ramuri a marketingului care să
satisfacă dorinţele de internaţionalizare ale companiilor, astfel aparând marketingul internaţional.
Marketingul internaţional se referă la marketingul desfăşurat de companii în afara

graniţelor ţării, iar strategiile folosite implică o extindere a tehnicilor folosite în ţara de origine a
firmei. Mai simplu spus, marketingul internaţional înseamnă aplicarea principiilor de marketing
la mai mult de o singura ţară, este marketing în afara graniţelor ţării şi presupune schimbarea
programului de marketing datorita schimbării condiţiilor de mediu.
Cateora defineşte marketingul internaţional ca realizarea activităţilor economice care

dirijează fluxul bunurilor şi serviciilor de la producător la consumatorii sau utilizatorii din mai
mult de o ţară pentru a obţine un beneficiu 7 ; conform lui Terpstra, marketingul internaţional
asigură identificarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor globali la un nivel superior în raport cu
concurenţii naţionali şi internaţionali şi coordonarea activităţilor de marketing în vederea
valorificării oportunităţilor şi evitării situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global8,
iar pentru Bradley, procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor, producerea bunurilor care asigura un avantaj diferenţial de marketing,
comunicarea informaţiilor despre acestea, distribuirea şi schimbul internaţional al acestora prin
una sau mai multe modalităţi de realizare a tranzacţiilor, natura şi semnificaţia marketingului
internaţional putând fi judecate în contextul riscurilor suplimentare, al conflictelor, al ajustării de
mediu şi al influenţelor schimbărilor socio-economice 9.
Cateora spune că marketingul internaţional este mai dificil decât cel domestic prin
simplul fapt că pentru primul trebuie să facem faţă la două seturi de variabile incontrolabile în
loc de unul. El consideră că există două feluri de variabile în activitatea de marketing ; pe de-o
parte sunt cele controlabile, elementele pe care specialistul în marketing le poate schimba după
7
Cateora, Philip R, International Marketing, 8th edition, Boston, MA, Richard D. Irwin Inc., 1993, pg. 9
8
Terpstra, V.; Sarathy, R., International Marketing. New York The Dryden Press, Harcourt BraceCollege
Publisher, 1997, pg 15
9
Bradley, F., Marketing International, Bucuresti, Teora, 2001, pg 46
Februarie 2009
7
Manu Ioana Cristina
bunul său plac, cum ar fi preţul, promovarea, distribuţia sau producţia, iar pe de altă parte, cele
incontrolabile care, în cazul marketingului internaţional se împart în două, domestice şi străine.
Acestea sunt elementele care scapă de sub controlul specialistului în marketing, şi care pot avea
o influenţă directă asupa succesului companiei. Variabilele domestice incontrolabile pot fi
deciziile politice (de exemplu embargourile), climatul economic din ţara de origine sau
concurenţa din ţara de origine. Variabilele străine incontrolabile se referă la situaţiile sau
evenimentele care pot afecta activităţile companiei, şi care nu stau în puterea specialistului în
marketing ca ,de exemplu ,tehnologia şi mijloacele de comunicare sau relaţiile politice dintre
state 10.
Pe de altă parte, Warren J. Keegan explică mai simplu : marketingul internaţional este
procesul de axare a resurselor şi obiectivelor unei organizaţii asupra oportunităţilor globale de
marketing11. Tot el spune că cea mai mare greşeală a celui care vrea să se lanseze pe o piaţă
straină este că le tratează pe amândouă la fel, fără să se obosească să cerceteze dorinţele şi
nevoile clienţilor sau să analizeze concurenţa, deşi nici prin cap nu le-ar trece să facă aşa ceva pe
piaţa de origine 12.
Kotler spune că o firmă este globală dacă, operând în cel puţin 2 ţări, obţine o serie de
avantaje legate de activitatea de cercetare-dezvoltare, producţie, distribuţie, comercializare şi
financiară, care-i influenţează pozitiv costurile şi prestigiul şi care nu sunt la îndemâna
concurenţilor autohtoni13. Tot el identifică cele cinci decizii importante în marketingul
internaţional:
10
Cateora, Philip R, op. cit., pp.10 – 13
11
Keegan, Warren J., Multinational Marketing Management, third edition, Englewood Cliffs, NJ, 07632, Prentice
Hall International, 1984, pg. 3
12
ibidem., pg. 4
13
Kotler, P, Managementul Marketingului, Bucuresti, Teora, 1997, pg. 515
Februarie 2009
8
Manu Ioana Cristina
Pe ce piaţă Cum să Care va fi Care va fi

Să ne să accedem pe programul de organizarea de
extindem pătrundem piaţă marketing marketing
14
Fig.1 – Cele mai importante decizii de marketing internaţional
Dar ce implică extinderea internaţională a unei companii ? În primul rând, este necesară o
cunoaştere amănunţită a capacităţilor şi posibilităţilor materiale şi umane ale companiei, urmată
de o viziune foarte clară a pieţelor în care se doreşte a se intra. Trebuie ţinut seama de factorii
specifici ai companiei, de caracteristicile produsului, de situaţia financiară a pieţelor în care se va
pătrunde, de volumul importurilor fiecărei pieţe, de restricţiile care se aplică comerţului, de
necesităţile de a omologa sau certifica produsul (dacă este cazul), de proximitatea geografică şi,
nu în utimul rând, de cea culturală. Trebuie făcută o cercetare amănunţită a pieţelor ţărilor unde
se doreşte a se intra, prin tehnici si metode calitative şi cantitative pentru a obţine informaţii
specifice şi detaliate, prin interviuri cu specialişti, experţi, intermediari şi potenţiali clienţi, prin
vizitarea stabilimentelor comerciale şi participarea la misiuni şi târguri.
Pentru adunarea tuturor datelor necesare pătrunderii pe o nouă piaţă se pot folosi mai
multe surse de informaţii : surse interne (documente financiare şi de bilanţ, contabilitatea
costurilor şi beneficiilor, statistica economică a firmei şi contabilitatea pentru planificare); surse
externe (surse instituţionale care pot fi guvernamentale sau private, ca de exemplu biblioteci,
organisme guvernamentale, camere de comerţ, asociaţii comerciale, edituri, instituţii de
cercetare, bănci, organizaţii ale consumatorilor ; sau surse documentare: bibliografii, ghiduri,
statistici comerciale, ziare şi reviste, internet etc. )
O data ce s-au adunat toate informaţiile, se trece la analizarea lor şi la stabilirea pieţelor
pe care se va pătrunde. Selectarea pieţei se bazează pe trei grupuri de variabile: consumatorul,
pieţele şi domeniul de activitate :
14
ibidem
Februarie 2009
9
Manu Ioana Cristina
CRITERII FORMALE: - dimensiunile pieţei: acest criteriu permite ierarhizarea pieţelor

de la cele foarte mari la cele foarte mici. Pentru a cunoaşte mărimea unei pieţe se poate folosi
volumul şi potenţialul acesteia (permite alegerea pieţelor cu potenţial mai ridicat care să
favorizeze sporirea exporturilor); dinamica pieţei urmăreşte sesizarea pieţelor mai mobile, în
eventuală creştere; structura pieţei poate fi urmărită prin utilizarea rezultatelor procesului de
segmentare. Apariţia segmentelor de piaţă transfrontaliere (regiuni, state) influenţează munca de
analiză structurală a pieţelor. Acestea sunt determinate de anumiţi factori, cum ar fi investiţiile,
sectorul economic, tehnologia informaţiei şi consumatorii individuali; accesibilitatea pe piaţă
este evaluată, sub aspect comercial, prin prisma reglementărilor care îi dau un anumit caracter
(de la piaţa deschisă la închisă), sub aspect geografic are în vedere distanţele şi infrastructura
pieţei; concurenţa este un criteriu valabil pe orice piaţa, se manifestă în privinţa produselor, a
preţurilor, canalelor de desfacere, urmărindu-se evidenţierea avantajelor competitive.
CRITERII DE CONŢINUT: riscul probabil, gradul de inovare, potenţialul de creştere a
segmentelor, asemănarea între ele, intensitatea concurenţei şi structura acesteia etc.
CRITERII INTERNE: mărimea firmei, know-how-ul, resursele, orientarea spre creştere a
firmei, forţa şi uşurinţa de inovare, strategia concurenţială.
După ce s-au analizat cu atenţie informaţiile adunate, companiile trebuie să decidă asupra
tipului de ţări în care vor pătrunde, determinând gradul de atractivitate al unei ţări în funcţie de
producţia acesteia, de factorii geografici, de venitul şi de populaţia sa , de climatul politic, etc.
Kotler e de părere că majoritatea firmelor preferă să-şi extindă vânzările în ţările vecine, ca
urmare a unei cunoaşteri mai bune a acestora şi a unui control mai eficient asupra costurilor,
datorat distanţelor mult mai mici […], dar în alte cazuri alegerile sunt determinate mai mult de
apropierea de mentalităţi decăt apropierea geografică 15.
După ce s-a selectat piaţa sau pieţele în care o companie doreşte să-şi facă intrarea,
există mai multe opţiuni de a pătrunde, în funcţie de gradul de risc pe care şi-l poate asuma
compania şi nivelul de control pe care doreşte să-l aibă asupra noilor pieţe, precum şi în funcţie
15
Ibidem, pg. 517
Februarie 2009
10
Manu Ioana Cristina
de potenţialele beneficii. Aceste opţiuni sunt : exportul, asocierea în societăţi mixte, acordarea de
licenţe, proprietatea mixtă, producţia contractuală sau investiţiile directe. 16
In general, Kotler crede că este suficient ca o companie să opereze într-un număr mai mic
de ţări, dar cu o puternică angajare şi penetrare în fiecare dintre ele. I. Ayal şi J. Zif
argumentează această concluzie raportând-o la existenţa anumitor condiţii, cum ar fi costuri
ridicate de intrare şi de control pe piaţă , costuri mari de adaptare a producţiei şi a
comunicaţiilor, nivel şi ritm de creştere ridicate iniţial în ceea ce priveşte populaţia şi veniturile
din ţările alese şi firmele străine puternice care pot ridica bariere la intrarea în piaţa 17.
Una dintre cele mai mari greşeli care se pot face atunci cand o companie încearca să se
lanseze pe o piaţă externă este să se bazeze pe o strategie nediferenţiată. O companie care
operează pe una sau mai multe pieţe străine trebuie să se hotarească asupra măsurii în care îsi va
adapta mixul de marketing la noile condiţii locale. La una dintre extreme se află acele companii
care utilizează un mix de marketing standardizat la scară mondială (sau marketing nediferenţiat,
în care se ignoră diferenţele dintre segmente şi se pătrunde pe întreaga piaţă cu o ofertă comună),
din dorinţa de a profita de pe urma păstrării costurilor de producţie şi a majorării volumului de
vânzări. Standardizarea producţiei, a publicităţii, a canalelor de distribuţie şi a celorlalte
elemente ale mixului de marketing asigură costurile cele mai scăzute, datorită schimbărilor
18
nesemnificative care au fost efectuate . Dar o companie care doreşte să pătrundă pe o nouă
piaţă poate alege şi soluţia unui marketing concentrat (sau de nişă): compania va alege un
segment de piaţă mic, pe care va avea o pondere mare. La cealaltă extremă, se află companiile
care folosesc un mix de marketing adaptat (sau diferenţiat), în care compania creează oferte
separate pentru fiecare segment, producătorul modificând elementele acestuia pentru fiecare
piaţă vizată, strategie care presupune mărirea costurilor de producţie în speranţa obţinerii unei
cote de piaţă şi a unei rate a profitului cât mai mari. Un exemplu al acestei strategii este firma
Renault: aceasta face reclamă pentru maşinile pe care le produce în funcţie de ţările în care
acestea sunt vândute. In Franţa, Renault-ul este prezentat ca fiind o “supermasină”, plăcută în
conducerea pe autostrăzi şi în oraşe. In Germania, pentru Renault se scot în evidenţă parametrii
16
Kotler, P., Armstrong, G., Principiile Marketingului, Bucuresti, Teora, 2003, pp. 941-945
17
Kotler, P, Managementul Marketingului, Bucuresti, Teora, 1997, pg. 516
18
Ibidem, pp. 525 - 526
Februarie 2009
11
Manu Ioana Cristina
de siguranţă, de întreţinere modernă şi de confort interior. In Italia se subliniază uşurinţa în

manevrare şi acceleraţia iar în Finlanda ,se pune accentul pe construcţia solidă şi pe trăinicia
automobilului.
Perspective asupra segmentării globale. Există două mari perspective asupra
segmentării globale. La nivel macro, ţările sunt văzute ca segmente, având în vedere că
statisticile şi caracteristicile diferă de la ţară la ţară. De exemplu, există o piaţă relativ mare
pentru medicamente scumpe doar în ţările cu un anumit nivel de venit şi oportunităţile de intrare
pe o piaţă pentru o companie care produce haine pentru bebeluşi vor fi semnificativ mai mari în
ţările cu o rată a natalităţii cât mai mare.
Totuşi, există diferenţe semnificative chiar şi în cadrul unei singure ţări. De exemplu,
deşi s-a crezut că în Italia se vor vinde mai multe maşini ieftine de spălat decât în Germania (o
ţară în care se pune mare preţ pe calitate), s-a descoperit că au fos vândute mai multe maşini de
spălat ieftine în Germania, deşi profilul consumatorului german era cel prognosticat. Aceasta s-a
întâmplat deoarece există diferenţe semnificative între segmentele de consumatori în cadrul unei
ţări. La nivel micro, o ţară este alcătuită din mai multe segmente. Există două abordări, şi
folosirea acestora este în concordanţă cu nivelul de implicare internaţională a firmei.
Segmentarea intramarket implică segmentarea pieţelor fiecarei ţări de la zero, adică, o companie
americană care vrea să pătrundă pe piaţa braziliană va face cercetări pentru a segmenta piaţa
Braziliei fără a incorpora cunostinţele despre cumpărătorii americani. Dimpotriva, segmentarea
intermarket implică detectarea segmentelor care depăşesc graniţele, cu menţiunea că nu toate
segmentele care există într-o ţară vor exista şi în alta şi că mărimea lor poate varia semnificativ
(de exemplu,în Europa există un segment relativ mare pentru maşini mici, în timp ce în SUA,
acest segment este mult mai mic)
Februarie 2009
12
Manu Ioana Cristina
19
Caracteristici ale unui segment atractiv. Există multe segmente într-o piaţă carora o
companie li se poate adresa pentru a-şi vinde produsul, însa un factor esenţial al succesului este a
se adresa segmentelor cele mai adecvate. Pentru a identifica cu uşurinţă aceste segmente, trebuie
fie luate în considerare următoarele elemente :
Potenţialul de beneficiu. Cei care iau decizia de pătrundere pe o nouă piaţă, sau de
schimbare a poziţionării produsului trebuie întâi să analizeze dacă segmentul respectiv
beneficiază de mărimea, cererea şi celelalte caracteristici necesare pentru a ne aduce un nivel de
rentabilitate adecvat.
Potenţialul de crestere. De asemenea, trebuie să fie analizată creşterea prevăzută a

segmentului respectiv. De obicei, este preferat un segment cu un potenţial mare de creştere.
Concurenţa. Unul dintre cele mai importante elemente de luat în seamă atunci când o
companie trebuie să analizeze care sunt segmentele de piaţă cărora trebuie să se adreseze este
concurenţa. Intr-un sector în care concurenţa este acerbă pot exista anumite segmente în care
concurenţa este mai mica, din cauză că nu sunt luate în seamă de către celelalte companii. De
exemplu, de-a lungul multor ani, fabricanţii nord-americani de automobile nu au considerat
interesant segmentul de automobile mici, ceea ce a permis fabricanţilor japonezi să pătrundă pe
acesta fară a întâlni rezistenţă şi, odată ce şi-au consolidat poziţia, şi-au permis să folosească
acest segment ca platformă pentru a se lansa către alte segmente ale pieţii.
19
http://www.consumerpsychologist.com/intl_Country_Entry.html (accesat la data de 15.12.2008)
Februarie 2009
13
Manu Ioana Cristina
Resursele interne. Un alt aspect fundamental al strategiei de marketing când vine vorba
de extinderea către noi pieţe, ţine de resursele interne ale companiei. Mijloacele şi capacităţile pe
care le are la dispoziţie o companie vor limita pieţele şi resursele de care aceasta poate să
dispună.
Barierele de intrare. Acestea depind atât de factori externi, cât şi de factori interni, cum
ar fi resursele necesare pentru a pătrunde pe un anumit sector de piaţă. Situaţia ideală este de a
dispune de mijloacele şi resursele pentru a intra fără prea mari cheltuieli intr-un sector în care
barierele de intrare sunt mari, sau de a intra într-un segment în care barierele de intrare sunt mici,
dar care poate evolua până cand barierele de intrare vor deveni din ce în ce mai mari.
1.3. Retail Marketing

De ce retail ? In primul rând, pentru că studiul de caz care va urma se bazează pe
compania Carrefour, cel mai mare retailer european şi al doilea din lume, după Wal-Mart.
Carrefour avea pe plan mondial, la sfarşitul lui iunie 2007, 1.122 hypermarketuri, 1744 de
supermarketuri, aproape 4.780 de magazine de tip "hard-discount" şi alte peste 219 de magazine
de proximitate20. In al doilea rând, pentru ca retail-ul este cel mai mare sector privat al lumii. In
România, afacerile principalelor companii de retail de bunuri de larg consum au însumat în anul
2006 circa 4,28 miliarde euro, faţă de 3,1 miliarde euro în anul 2005. În anul 2007, piaţa de retail
din România a ajuns la valoarea de 31,3 de miliarde euro (creştere 17,8%). Pentru anul 2010, se
preconizează ajungerea la valoarea de 53,7 miliarde euro, mai mult de jumătate din sumă fiind
generată de produsele alimentare 21.
Conform lui Robert Liljenwall, cele mai importante concepte ale marketingului sunt
cunoaşterea consumatorului şi strategia de marcă 22. Deşi aceste concepte aparţin fiecărui aspect
al marketingului, ele sunt relevante mai ales atunci când consumatorii şi mărcile se întălnesc, la
momentul şi în locul unde are loc o tranzactie.Aspectul definitoriu al retail marketing-ului este
20
Vezi Anexa 1
21
http://ro.wikipedia.org/wiki/Pie%C5%A3ele_Rom%C3%A2niei (accesat la data de 15.12.2008)
22
Liljenwall, R., The Power of Point-of-Purchase Advertising: Marketing at Retail, pp. 16-17, Google E-Books,
http://books.google.com/books?id=VXH6w3scCssC&pg=PT22&dq=%22retail+marketing%22&as_brr=3#PPA1,M
1 (accesat la 11.12.2008)
Februarie 2009
14
Manu Ioana Cristina
atunci cand consumatorul alege sa facă o achiziţie, îsi însuseşte un produs sau un serviciu şi
plăteşte pentru acestea. In acest moment al cumpărării marketingul, şi de fapt întreaga industrie a
afacerilor, îsi justifică existenţa, pentru că acesta este momentul în care un produs sau un serviciu
se transformă din ceva ce este produs in ceva ce este consumat. Provocarea cu care se confruntă
retail marketing-ul este aceea de a se ridica deasupra perspectivei că este numai un set de tactici
de merchandising care trebuie ataşate unei mărci sau unei strategii de distribuţie.
Hollander defineşte retailer-ii multinaţionali ca fiind acele firme care sunt în orice fel
răspunzătoare faţă de sediul central localizat în afara ţării sau coloniei în care vânzarea cu
amănuntul este efectuată, în timp ce Sparks a notat că cercetătorii care au aprofundat acest
domeniu au avut tendinţa de a extrage din literatura internaţională de marketing pentru a defini
parametrii unui retail-er internaţional. 23
Kotler spune că detailiştii trebuie mai întâi să-şi definească pieţele vizate şi apoi să decidă
cum se vor poziţiona pe aceste pieţe, în funcţie de nivelul de calitate, de varietatea de produse şi
de gama de preţuri pe care publicul ţintă le doreşte de la magazinul respectiv. Ei trebuie să ia
decizii în legătură cu trei factori principali : asortimentul de produse, mixul de servicii, şi
atmosfera din magazin 24.
23
Bruce, M., Moore, C., Birtwistle, G., International Retail Marketing, pg. 7, Google E-Books,
http://books.google.com/books?id=5h-xmplU9wsC&printsec=frontcover&dq=%22retail+marketing%22#PPT1,M1
(accesat la 11.12.2008)
24
Kotler, P., Armstrong, G., Principiile Marketingului, Bucuresti, Teora, 2003, pp. 627-638
Februarie 2009
15
Manu Ioana Cristina
2. Cultura
2.1. Definiţii, teorii
Din punctul meu de vedere, cultura şi diferenţele culturale sunt cele mai importante
elemente de care trebuie să se ţină seama în activitatea de marketing internaţional. De ce ? Chiar
dacă diferenţele dintre diversele ţări/pieţe pe care ar vrea să pătrundă o companie sunt
nenumarate, ele sunt oarecum cuantificabile. Reglementările comerciale sunt clar enunţate, la fel
şi legile, posibilităţile tehnologice sau infrastructura pot fi uşor observate şi analizate, în schimb
cultura, intreaga moştenire a societăţii transmisă prin vorbire, literatura sau alte mijloace de
comunicare, cultura care include toate tradiţiile, obiceiurile, religia, arta şi limbajul 25, nu poate
fi pătrunsă absolut dintr-o singură privire, trebuie analizată şi cunoscută în toate formele şi
mijloacele ei de exprimare pentru a putea fi inţeleasă.
Desigur, există nenumarate definiţii ale culturii, dintre care nu le voi aminti decât pe cele
mai relevante pentru studiul de caz : cultura include valori, idei, atitudini şi simboluri atât
conştiente cât şi inconştiente, care modelează comportamentul uman şi care sunt transmise din
26
generaţie în generaţie ; cultura este tot ceea ce oamenii au, gândesc şi fac în calitate de
27
membrii ai societăţii . Tot Cateora spune că sunt două tipuri de cunoştinţe despre culturi:
cunostinţele factuale, cele care sunt evidente şi trebuie învăţate (diferitele sensuri ale culorilor,
diferite gusturi), şi acestea sunt lucruri/fapte pe care omul de marketing le poate anticipa, studia
şi absorbi. Celalalt fel de cunoştinţe sunt cele interpretative/interpretabile, abilitatea de a înţelege
28
şi de a aprecia pe de-a întregul nuanţele diferitor trăsături şi pattern-uri culturale . De
asemenea, el susţine că punctul de referinţă pentru un om de marketing ar trebui sa fie fraza
pieţele nu sunt (statice), ci ele devin (se schimbă) 29. Ele nu sunt statice, ci se schimbă , se extind
25
Jeannet J.P., Hennessey H.D., Global Marketing Strategies , Boston, MA, Houghton Mifflin Company, 2001, pg
78
26
Keegan, Warren J., Multinational Marketing Management, third edition, Englewood Cliffs, NJ, 07632, Prentice
Hall International, 1984, pg. 97
27
Ferraro, Gary P. , The culture dimension of international business, Englewood Cliffs, NJ, Pentice Hall, 1990, pg
18, apud. Cateora, Philip R., op. cit., pg. 97
28
Cateora, Philip R, op. cit., pg 99
29
ibidem, pg. 97
Februarie 2009
16
Manu Ioana Cristina
şi se contractă ca forme de răspuns la efortul de marketing, la condiţiile economice şi la celelalte

influenţe culturale, deoarece pieţele şi comportamentul consumatorului fac parte din cultură.
Cultura face parte din influenţele externe care au impact asupra consumatorului; cu alte
cuvinte, ea reprezintă influenţe care îi sunt impuse consumatorului de către alţi indivizi sau
grupuri de indivizi din care acesta face parte. Conform unui articol publicat pe site-ul
www.consumerpsychologist.com, Lars Perner, Assistant Professor de Marketing Clinic la
Universitatea California, defineşte cultura ca un complex care include cunoştinţe, credinţe, arta,
valori morale şi alte capacităţi şi obiceiuri dobândite de o persoană în calitate de membru al
30
unei societăţi . Pentru această definiţie se pot face următoarele observaţii: în primul rând,
cultura este un sistem format din componente independente, în cadrul căruia cunoştinţele şi
credinţele sunt elemente importante. Dar şi celelale elemente au relevanţa lor, şi variază de la o
cultură la alta : arta, de exemplu, poate fi reflectată în practici arbitrare cum ar fi purtatul cravatei
în unele ţări şi purtatul turbanelor în altele. In majoritatea culturilor, expunerea nudităţii în
public este considerată o lipsă de morală, dar în Japonia, grupuri de barbaţi şi femei pot face baie
împreună fără ca acest lucru să fie considerat necuviincios, la cealaltă extremă aflându-se
culturile arabe în care femeii nu-i este permis nici să-si arate faţa.
Cultura are cateva caracteristici importante: ea este completă (comprehensive), ceea ce
înseamnă că toate elementele ei se îmbina într-un sistem de relaţii logice ; ea se învaţă şi nu este
ceva cu care ne naştem ; se manifestă între graniţele unui comportament general acceptat ;
conştiinţa standardelor culturale este limitată : de exemplu un spion american a fost capturat de
catre nemţi în Al Doilea Razboi Mondial, fiind identificat numai după modul în care îşi ţinea
cuţitul şi furculiţa ; culturile fac parte dintr-un continuum static-dinamic, depinzând de cât de
repede acceptă schimbarea.
2.2. Elemente ale culturii

Jeffrey Edmund Curry adaptează definiţia culturii pentru practica marketingului
internaţional şi o înţelege ca pe un model cuprinzător al comportamentului uman înglobat de o
31
naţiune-stat şi de subdiviziunile ei interne , deoarece în accepţiunea sa, înţelegerea corectă şi
30
http://www.consumerpsychologist.com/intl_Culture.html (accesat la data de 12.12.2008)
31
Curry, J.E., Elemente de Marketing International , Bucuresti, Teora, 2001, pg. 45
Februarie 2009
17
Manu Ioana Cristina
profundă a culturii regiunii ţintă este cel mai important factor în a stabili dacă un anumit produs
se potriveşte unei anumite pieţe.
Cultura, conform lui Curry, are mai multe elemente :
Limba este componenta principală a culturii unui popor întrucât cea mai mare parte a
culturii unei societăţi se regăseşte în limbajul vorbit. Ea reflectă natura şi valorile culturii.
Cunoaşterea limbii unei societăţi contribuie în măsura determinantă la înţelegerea culturii
acesteia, astfel că limba poate deveni un avantaj competiţional. Ea furnizează o viziune destul de
exactă despre piaţa ţintă , permite prezentarea în detaliu a produsului şi deschide o fereastră catre
interiorul culturii ţintă , contribuind la o interacţiune socială mai profundă. Curry crede că limba
este esenţa culturii, în special pentru ţări ca Franţa, China sau Brazilia. 32 Nu este de ajuns pentru
o persoană să cunoască cuvintele unei limbi, sau să traducă un anunţ cu dicţionarul în faţă, o
limba trebuie pătrunsă mai adânc, trebuie să-i fie înţelese metaforele, substraturile, formele ei de
exprimare. Printre multele erori comise de companii care nu au dat prea mare importanţă acestui
aspect, putem să le enumerăm pe următoarele : sloganul campaniei de publicitate a companiei
aeriene Braniff Air Lines, care îşi propunea să promoveze noile scaune de piele, spunea « Fly on
leather » (zburaţi pe piele), dar tradus în spaniolă, sloganul spunea « Zburaţi în pielea goală » ;
cunoscutul slogan « Come alive with Pepsi », tradus în germană sugera ieşirea din mormânt ;
numele de « Jolly Green Giant » al unei companii din industria alimentară se traduce în arabă ca
« căpcăunul cel verde şi infricoşător » ; apa tonică « Il Water » de la Schweppes se traduce în
italiană ca « toaleta », şi lista poate continua. Sloganurile traduse neîngrijit nu numai că îşi pierd
semnificaţia iniţială, dar pot sugera ceva foarte diferit, obscen sau ofensator dacă traducerea este
făcută fără a se ţine seama de substraturile limbii.
Gesturile sunt şi ele un element important al culturii, variind foarte mult de la regiune la
regiune. De exemplu, gestul simplu al ridicatului din umeri înseamnă în Franţa lipsă de interes
sau dezgustul faţa de subiectul în cauză, în SUA înseamnă că persoana respectivă nu înţelege
subiectul sau că nu are nimic de comentat pe marginea lui, iar în China nu are nici un înţeles
propriu-zis, ci este mai degrabă o formă de terapie.
32
ibidem
Februarie 2009
18
Manu Ioana Cristina
Apropierea faţă de alte persoane sau spaţiul personal este un element care variază foarte
mult de la cultură la cultură : ruşii sunt expansivi, japonezii sunt rezervaţi, iar argentinienii încep
distant şi oficial, dar se încălzesc repede. Foarte importante sunt şi elementele de istorie,
educaţie sau obiceiurile locale, ca să nu mai vorbim de familie, care este unitatea de bază a unei
culturi şi, dacă marketerul îi observă cu atenţie ierarhia, poate aduna informaţii valoroase. De
asemenea, ţinuta, contactul vizual şi zâmbetul, în general tot limbajul non verbal are diverse
înţelesuri în funcţie de cultura de care aparţine fiecare om în parte, şi ca un specialist în
comunicare să nu cunoască aceste elemente, mai ales când se pune problema de expansiune sau
legături de afaceri internaţionale, poate însemna eşecul afacerilor sale, sau pierderi pentru
compania pentru care lucrează.
Constantin Sasu este de părere ca forţele culturale transmit mesaje consumatorilor despre
selectarea bunurilor şi serviciilor şi că, prin urmare, consumul este o funcţie cu multe variabile
culturale, pentru ca, în condiţiile unor venituri egale, doar factorii de comportament explică
modele diferite de consum. 33 Pentru el cele mai reprezentative elemente ale culturii sunt cultura
materială, estetica, educaţia, religia, normele, valorile, tradiţiile, obiceiurile şi organizarea
socială.
Cultura materială are două părţi componente: tehnologia şi economia. Tehnologia
cuprinde tehnicile folosite pentru crearea de bunuri materiale. Nivelul tehnologic variază în
limite foarte largi, iar poporul aparţinând unei anumite culturi are un nivel de cunoştinţe
tehnologice care se manifestă în mod diferit. Economia reprezintă maniera în care oamenii
folosesc capacităţile lor pentru a obţine beneficii. În economie sunt cuprinse producţia de bunuri
şi servicii, distribuţia, consumul, mijloacele de schimb şi venitul obţinut din serviciile publice.
Modul în care muncesc oamenii este determinat în mare măsură de tehnologie, şi la fel se
intampla şi cu consumul.
Cultura materială afectează nivelul cererii, calitatea şi tipul de produse cerute, trăsăturile
lor funcţionale şi mijloacele de producţie ale acestor bunuri şi distribuţia lor. Ea influenţează
produsul, fie el industrial sau bun de consum. Bunurile industriale îşi găsesc piaţa în aproape
orice cultură dezvoltată, în timp ce piaţa scade o dată cu nivelul de dezvoltare. Şi bunurile de
33
Sasu, C. , Marketing International, Iasi, Polirom, 1998, pg. 63
Februarie 2009
19
Manu Ioana Cristina
consum trebuie adaptate culturii materiale, căci femeile care spală rufe la râu nu au nevoie de
detergent, ci doar de săpun.34Tot cultura materială influenţează şi programul de promovare,
pentru că acesta trebuie limitat la mediile disponibile. In ceea ce priveşte distribuţia, pot fi
necesare modificări în sistemul său, în funcţie de alternativele oferite de infrastructura
comercială a fiecarei ţări în parte.
Estetica se referă la perspectiva unei culturi în ceea ce priveşte frumuseţea şi bunul-gust,
aşa cum sunt ele exprimate în artă, folclor, muzică şi dans şi aprecierea specifică a culorilor şi
formelor. Ea prezintă un interes special pentru comerciantul internaţional datorită rolului pe care
îl are în interpretarea semnificaţiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistică, a
culorilor şi standardelor de frumuseţe din fiecare cultură.
Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Ea stă la baza
similarităţilor culturale în ţările care împărtăşesc aceleaşi credinţe şi comportamente. Religia
presupune existenţa unei forţe supranaturale care ne guvernează vieţile. Ea defineşte idealurile de
viaţă, care sunt reflectate la rândul lor în atitudinile şi valorile societăţii şi indivizilor.
Normele sunt reguli care recomandă sau interzic anumite comportamente în situaţii
specifice. De exemplu, modul în care ne îmbrăcăm în diverse împrejurări derivă din sistemul de
norme. Tot din cultură provin şi obiceiurile alimentare.
Valorile sunt credinţele şi opiniile despre ceea ce este „bun” sau „rău” în comportamentul
uman. Valorile esenţiale ale unei culturi sunt cele comune tuturor indivizilor, înrădăcinate şi
durabile. În marketing, valorile esenţiale ale unei culturi definesc modul în care sunt văzute şi
utilizate produsele, precum şi modul în care se stabilesc relaţiile pe piaţă.
Traditii si obiceiuri. Pentru înţelegerea corectă a tradiţiilor şi obiceiurilor, comerciantul
internaţional trebuie să cunoască modul de gândire din acea cultură, istoria şi cultura ţării, modul
de luare a deciziilor şi timpul alocat acestora.
Organizarea socialã se referă la modul de înrudire şi de relaţionare a oamenilor.Rolul
familiei în societate, precum şi al membrilor în cadrul familiei variază semnificativ în funcţie de
34
ibidem, pg. 65
Februarie 2009
20
Manu Ioana Cristina
cultura unei ţări. Gruparea pe vârste, rolul femeii în societate diferă şi ele mult în funcţie de
cultură 35.
Desi o analiză amănunţită a fiecarui element al culturii în ceea ce priveşte programul de
marketing poate asigura că fiecare dintre aceste elemente este inclus, nu trebuie să uităm că de
fapt cultura este un întreg unitar, şi nu un grup de elemente care nu au nici o legatură unele cu
altele ; ea nu poate fi divizată în mai multe elemente separate şi apoi să fie inţeleasă adecvat.
2.3. Influenţa culturii asupra activităţilor de marketing internaţional
Procesul de decizie
Forţe Culturale al consumatroului
Mesaje cultrale
Cultură materială, Simboluri, morală, Selectarea si

limbaj, estetică, reguli de stabilirea de
educaţie, religie, comportament, priorităţi pentru
atitudini şi valori, cunoştinţe bunuri şi servicii.
organizare socială
Fig. 2 – Influenţe culturale asupra deciziilor privind mixul de marketing36
Şi totusi, ce relevanţă are cultura pentru activitatea de marketing? Pentru Kotler,

comportamentul de cumpărare al consumatorului este influenţat de patru categorii esenţiale de
caracteristici: culturale, sociale, personale şi psihologice. Cu toate că mulţi dintre aceşti factori
nu pot fi influenţati de catre marketer, ei pot fi totuşi utilizaţi pentru indentificarea
cumpărătorilor interesaţi şi pentru a modela nişte produse sau elemente de atracţie care să
serveasca mai bine nevoile consumatorului. Kotler vede cultura ca fiind factorul determinant
37
fundamental al dorinţelor şi comportamentului unei persoane . Aici intra valorile
35
Sasu, Constantin – Influenţa culturii asupra deciziilor privind marketingul mix în context internaţional, articol
apărut în Revista Managment şi Marketing, ed. Economica, nr 3. 2006,
http://www.managementmarketing.ro/autori.php?var[22]=&var[0]=autori&var[1]=Constantin%20Sasu&var[2]=19
(accesat la data de 9.12.2008)
36
Jeannet J.P., Hennessey H.D., Global Marketing Strategies , Boston, MA, Houghton Mifflin Company, 2001,
apud. Sasu, C. , Marketing International, Iasi, Polirom, 1998, pg. 63
37
Kotler, P., Armstrong, G., Principiile Marketingului, Bucuresti, Teora, 2003, pg. 260
Februarie 2009
21
Manu Ioana Cristina
fundamentale, percepţiile, preferinţele şi comportamentele pe care le învaţa o persoană din

familie sau de la alte instituţii. Găsim de asemenea şi termenul de subcultură sau subsisteme
culturale pentru a delimita acele culturi în interiorul culturilor 38 care au valori şi stiluri de viaţă
distincte, concluzionând că oamenii cu caracteristici culturale şi subculturale diferite vor avea
preferinţe diferite în materie de mărci şi produse şi că este de datoria oamenilor de marketing să
încerce să-şi concentreze eforturile asupra nevoilor speciale ale unor grupuri anume.
Influenţa culturii asupra activităţilor economice a fost studiată încă de la începutul

secolului al XX-lea. Constantin Sasu aminteşte de cercetători care au aprofundat discuţiile despre
elementele culturii, dându-ni-l de exemplu pe Weber, care a reliefat influenţa religiei, ca element
al culturii, asupra performanţelor economice ale societăţii, şi pe Inglehard, care a cercetat
influenţele a numeroşi factori care modifică sistemul de valori pe un eşantion de 65 de societăţi.
Tot Sasu a descoperit că diferenţele economice se datorează în mare măsură diferenţelor
culturale.
Cultura are un impact puternic asupra activităţii de marketing. Marketingul presupune

câştigarea de profit prin satisfacea nevoilor, dorinţelor umane şi cerinţelor umane. Pentru a le
satisface cât mai bine trebuie înţeleasă cultura pieţei-ţintă. O modalitate de înţelegere a culturii
este de a analiza componenentele acesteia.39
2.4. Dimensiuni ale culturii

Olandezul Geert Hofstede a studiat diverse popoare pentru a înţelege ce categorii
culturale au în comun şi pentru a înţelege diferenţele dintre ele. Prin « cultura », el înţelege
“programe mentale”, acele moduri de găndire, simţire sau acţiuni care provin din mediile
sociale în care cineva a crescut şi a caştigat experienţa de viaţă, şi nu uită să adauge că
40
programele mentale variază tot atât de mult ca şi mediile sociale în care ele sunt dobândite .
38
ibidem.
39
Sasu, Constantin – Influenţa culturii asupra deciziilor privind marketingul mix în context internaţional, articol
apărut în Revista Managment şi Marketing, ed. Economica, nr 3. 2006,
http://www.managementmarketing.ro/autori.php?var[22]=&var[0]=autori&var[1]=Constantin%20Sasu&var[2]=19
(accesat la data de 9.12.2008)
40
Hofstede, Gert – Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gandirii , ed. Economica, 1996 , pg. 20
Februarie 2009
22
Manu Ioana Cristina
El face diferenţa între cultura primară sau cultura în sens restrâns, care în majoritatea limbilor
occidentale este tradusă simplu prin temenul “Cultura” şi care înseamnă în general civilizaţie sau
rafinamentul minţii şi în particular rezultatele acestui rafinament, ca educaţia, arta şi literatura, şi
cultura secundară care reprezintă programara colectivă a gândirii care distinge membrii unui
41
grup (sau categorie de oameni) de un altul . Aceasta este întotdeauna un fenomen colectiv
deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în
acelaşi mediu social unde a fost învăţată. Hofstede a identificat iniţial patru categorii culturale
principale care îi permit să descrie şi să măsoare tendinţele unei culturi faţă de alta, dar apoi a
adăugat şi o a cincea. Cele cinci categorii, numite şi “dimensiuni” sunt:
Distanţa faţă de putere (power distance), care este prezentă în orice situaţie în care
există o autoritate şi un subaltern (părinţi şi copii, şef şi angajat, profesor şi studenţi, etc).
Aceasta indică gradul în care membrii unei societăţi cu mai puţină putere acceptă faptul că
puterea este distribuită inegal. El defineşte distanţa faţă de putere ca măsura în care salariaţii cu
putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea sa fie
distribuită ilegal 42. De asemenea, el prezice că această dimensiune este sursa schimbării, ţinând
cont de oportunităţile educaţionale care au fost îmbunătăţite în mai multe ţări, de faptul că
emanciparea şi eliberarea sunt fenomene frecvente, şi că deja majoritatea dintre noi ne simţim
mai puţin dependenţi decât presupunem că au fost părinţii şi bunicii noştri 43.
Individualism versus colectivism. Individualismul e tendinţa oamenilor de a se ocupa de

ei insişi şi de familia lor, pe când colectivismul este tendinţa de a apaţine unor grupuri şi de a
avea grijă unul de altul în schimbul loialităţii. O societate individualistă este o societate unde
fiecare se ocupă de el însuşi şi orice ofertă venită din afară este privită ca o intruziune în treburile
personale. Fiecare se ocupa de el însuşi şi de familia imediată (familia nucleu); accentul cade pe
deciziile individuale, pe iniţiativa şi pe succesul personal. Dimpotrivă, o societate colectivistă
face ca omul să se simtă parte dintr-un grup unit şi solidar, dar închis. Familia este extinsă la
rude îndepărtate. Accentul cade asupra conceptului de “noi”, pe deciziile luate în grup şi pe
41
ibidem, pg. 21
42
ibidem, pg. 44
43
ibidem, pg. 64
Februarie 2009
23
Manu Ioana Cristina
puterea grupului. Trebuie menţionat faptul că aici, termenul de “colectivism” nu are nici o
conotaţie politică, vrând doar să definească grupul, nu statul. Individualismul aparţine
societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte
singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa, Colectivismul, dimpotrivă, aparţine
societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse,
care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale
44
. El observă că există o relaţie puternică între venitul naţional şi individualism, cu direcţia
cauzalităţii orientată de la venit la individualism. Tările care au atins o dezvoltare economică
rapidă au avut experienţa unei tendinţe către individualism (Japonia de exemplu)
Masculinitate versus feminitate. Această dimensiune se referă la gradul în care

societăţile reflectă stereotipurile asociate cu barbaţii şi femeile şi gradul de egalitate dintre
ambele sexe. Intr-o societate cu un nivel scăzut de masculinitate, valorile dominante vor fi
preocuparea pentru cei din jur şi pentru calitatea vieţii, acordarea unei importanţe sporite
relaţiilor umane, modestia, sensibilitatea, egalitatea, solidaritatea şi calitatea condiţiilor de
muncă, rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere, etc. La polul opus, într-o societate
cu un nivel ridicat de masculinitate, valorile dominante vor fi succesul material şi prosperitatea,
ambiţia, determinarea, autoritatea, competiţia între colegi şi performanţa, rezolvarea conflictelor
prin disputarea lor, etc. De asemenea, Hofstede a identificat şi legătura dintre masculinitate şi
vârstă, care este destul de clară şi pare a fi universală. Bărbaţii tineri (20 – 29 ani) menţin valori
masculine puternice (aroganţă, duritate). Femeile tinere (20 – 29 ani) deţin valori medii de
masculinitate. Bărbaţii mai în vârstă (50 – 59 de ani) deţin valori pronunţat feminine şi acelaşi
lucru se poate spune şi despre femeile mai în vârstă (50 – 59 ani). De la 25 la 55 de ani, atât
bărbaţii cât şi femeile îsi pierd valorile lor masculine, dar barbaţii le pierd mult mai repede
decât femeile, astfel încât la vârsta de 55 de ani nu mai este observată o diferenţă mare de valori
între sexe 45.
44
ibidem, pg. 69
45
ibidem, pg. 127
Februarie 2009
24
Manu Ioana Cristina
Evitarea incertitudinii. Această dimensiune este definită ca măsura în care membrii

46
unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute . Incertitudinea reprezintă o
experienţă subiectivă, un sentiment, care la fel ca şi celelalte valori discutate până acum, este
dobândit şi învătat. In culturile cu un grad mic de evitare a incertitudinii exista o mai slabă
înzestrare cu simţul urgenţei, sunt acceptate nu numai riscurile obişnuite, ci şi cele neobişnuite,
ca schimbarea locului de muncă, incertitudinea este privită ca ceva inerent vieţii şi acceptată cu
uşurinţă. In culturile în care gradul de evitare a incertitudinii este mai mare, aceasta este văzută
ca o ameninţare împotriva căreia trebuie să se lupte, se caută sentimentul de securitate şi confort
iar noul este privit cu neîncredere, putându-se ajunge chiar până la xenofobie.
Orientarea pe termen lung (long-term versus short-term orientation). Descrie

diferenţa între o viziune pe termen lung şi o viziune pe termen scurt a orientării către viitor. In
culturile cu o orientare temporală pe termen scurt ceea ce este important este prezentul, viitorul
fiind incert şi, în consecinţă imposibil de planificat. Pe de altă parte, în culturile cu o orientare
temporală pe termen lung există nevoia de a face planuri şi de a se pregăti pentru viitor şi se
acordă o importanţă deosebită economiilor şi persistenţei47. Deoarece această a cincea
dimensiune a fost adăugată mai târziu, pentru studiul de caz voi folosi numai rezultatele de la
celelalte patru dimensiuni, având în vedere că pentru a cincea un există rezultate la toate ţările, şi
astfel un am cum să fac o comparaţie.
Alte dimensiuni ale culturii de care ar trebui să se ţină seama în ceea ce priveşte deciziile
de marketing internaţional ar fi: francheţea (daca în SUA publicitatea tinde să pună accentul pe
beneficiile directe care decurg din cumpărarea unui produs, aceasta poate fi considerată prea
insistentă pentru consumatorii japonezi, care consideră că este arogant din partea producătorului
să presupună că ştie exact ce anume i-ar plăcea consumatorului); comparaţia (publicitatea
comparativă este interzisă în majoritatea ţărilor şi poate fi o armă cu două tăişuri); umorul;
explicitatea (europenii tind să permită reclame mult mai explicite, deseori cu tente sexuale, spre
deosebire de americani, şi mai ales de arabi)
46
ibidem, pg. 135
47
Kanther, Andreas, Aplicaciones Sectoriales al Marketing, curs nepublicat, Elche, Spania, Universidad Miguel
Hernandez, 2008
Februarie 2009
25
Manu Ioana Cristina
STUDIU DE CAZ - CARREFOUR

În calitate de ocupant al locului 2 în lume în domeniul retail-ului, Carrefour se foloseşte
48
de mai mult de 7000 de magazine , sub diverse nume, cum ar fi Carrefour, Champion, Shopi,
Marché Plus, Dia, Ed, sau Promocash. Compania a fuzionat în anul 2000 cu Promodès SA,
pentru a deveni liderul European în materie de supermarketuri, magazine de discount, outlet-uri
de cash-and-carry şi hypermarketuri. Hypermarketul este un magazin foarte mare ce dispune de
spaţii comerciale ce variază între 8.000 şi 22.000 mp. Acesta combină principiul desfacerii cu
amănuntul cu cel al supermarketului, cu magazinul de solduri si cu magazinul-depozit49.
Fondatorii companiei au creat conceptul de hypermarket, un supermarket mărit care oferă o
gamă vastă de marfă (incluzând produse alimentare, electronice, îmbracaminte, articole sportive,
sau accesorii pentru automobile) care permite consumatorilor să-şi facă toate cumpăraturile
necesare într-un singur magazin.
3. Carrefour, un retail-er internaţional
3.1. Istorie
Originile. Carrefour a apărut în anul 1959 în forma colaborării dintre doi antreprenori
(Marcel Fournier şi Louis Defforey), în Annecy, un oraş din estul Franţei. Ambii oameni de
afaceri proveneau din familii înstarite şi fiecare era nerăbdător să îşi extindă propria afacere
construnid mari supermarketuri. Fournier deţinea deja magazinul Grand Magasin de Nouveautés
Fournier d'Annecy şi avea legături cu Compania Casino de Supermarketuri, iar Defforey era
preşedintele lui Badin-Defforey din Lagnieu.
În anii 1950, industria alimentară franceză era formată în primul rând din firme de
familie. Magazinele alimentare tradiţionale, care încercau să furnizeze o varietate de produse de
calitate, erau responsabile de 83% din vânzări. Pe măsură ce în aceste afaceri de familie
pătrundeau din ce în ce mai puţini tineri, precum şi datorită cooperativelor alimentare şi
vânzătorilor independenţi, s-a evidenţiat nevoia de alternative pentru pieţele mai mici. În acelaşi
48
Vezi Anexa 1
49
http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-
8155/Definitie_Hipermarket.html (accesat la data de 06.01.2009)
Februarie 2009
26
Manu Ioana Cristina
timp, marile magazine universale, aflate în general în centrele oraşelor, se dovedeau a fi destul de
neconvenabile, și prețurile ridicate pe care acestea le practicau pentru articolele de lux și
serviciile de valoare adăugată îi determinau pe consumatori să caute în altă parte articole ne-
alimentare.
Mai mult, conceptul serviciului gratuit (free service) devenea din ce în ce mai popular.
Serviciul gratuit, predominant în retail până în anii 1990, a fost inventat în 1916. Înainte de
instituirea sa, consumatorii se bazau foarte mult pe asistența vânzătorilor în selectarea produselor
dorite. O dată cu difuzarea conceptului de serviciu gratuit, consumatorii încep să folosească
cărucioare, coșuri sau pungi pentru a colecta obiectele de care aveau nevoie - plasate la
îndemână și cu preț individual - în timp ce vânzătorii devin în principal casieri.
Supermarket-ul, care a apărut prima oară în Franța în 1954, folosea conceptul de free
service. Cu facilități mai mari, localizat în afara centrului orașelor, supermarketurile puteau livra
produse mai proaspete și mai variate la prețuri mai mici decât magazinele alimentare
tradiționale. Totuși, până la sfârșitul deceniului, doar 33 de supermarketuri cu serviciu liber erau
operaționale în Franța, și nici unul dintre ele nu adoptase modelul marilor magazine de discount
din SUA.
Astfel, în Mai 1959, Fournier și Defforey decid să încorporeze aceste concepte aproape
neexploatate în magazinul lor în Annecy. O ofertă de 7, 000 de acțiuni a fost a făcută la zece
acționari, și un spațiu comercial deja în lucru în Annecy a fost cumpA£rat.. Parterul clădirii
urmă să fie folosit ca supermarket, în timp ce etajele, conținând apartamente, urmau să fie
vândute pentru a finanța afacerea. Marcel Fournier a fost ales președinte, iar Denis Defforey, fiul
lui Louis, a fost ales că director general. Fournier a numit afacerea Carrefour, traducerea
franțuzească a cuvântului grecesc agora, « piață »
Pentru a familiariza publicul cu conceptul de supermarket, Carrefour s-a angajat într-o
campanie intensă de publicitate înainte de a-şi deschide primul magazin. Această campanie a fost
foarte benefică, magazinul deschis pe 3 iunie 1960 atingând vânzări ce au deposit aşteptările şi
însumând peste 15 000 de clienţi în primele două zile. În puţin mai mult de trei săptămâni,
Carrefour atinsese vânzări de peste 290 000 de franci, o cifră pe care majoritatea vânzătorilor
independenţi de produse alimentare o atingeau într-un an. Pentru a preveni aglomeraţia,
Februarie 2009
27
Manu Ioana Cristina
magazinul şi-a extins locurile de parcare, însă managementul a constatat în scurt timp că
supermarketurile în spaţiul urban nu sunt practice.
Expansiunea din anii 1960 : Între anii 1961 şi 1962, afacerile Carrefour au crescut cu
45%, la fel ca şi salariile. Anul următor a fost deschis un nou magazin în Cran-Gevrier, în
regiunea Annecy, de data aceasta cu un spaţiu destinat parcării mult mai mare. În această
perioadă, compania a decis să se extindă în zona Parisului, cumpărând un teren la 30 de kilometri
de capitală, în regiunea Sainte-Genevive-des-Bois, unde costurile erau mai scăzute şi spaţiul
disponibil era mai mare. Deşi Carrefour n-a adoptat dimensiunile uriaşe ale magazinelor
americane, cu mulţi casieri şi culoare largi, a construit o unitate relativ mare şi au introdus
conceptul de preţuri scăzute, cumpărând marfă de la engros-sisti şi de la producători. Magazinul
s-a deschis în Iunie 1963, iar presa s-a referit la el numindu-l Hypermarket, denumire ce reflectă
spaţiul de 2500mp, cele 400 de locuri de parcare şi abundenţa de produse alimentare şi non-
alimentare. Magazinul a avut un succes imediat, având în vedere ca fiecare consumator cheltuia
în medie, de trei ori mai mulţi bani decât într-un supermarket obişnuit.
Succesul Carrefour-ului s-a bazat pe reducerile de preţuri, descentralizarea puterii,
reducerea accentului pus pe detaliile estetice şi costul echipamentelor şi o rotaţie accelerate a
stocurilor. Hypermarketul era atrăgător pentru tineri şi pentru locuitorii zonelor suburbane, dar şi
pentru consumatorul preocupat de propriul buget afectat de rată mare a inflaţiei din anii '60.
Inovaţiile Carrefour-ului în ceea ce priveşte cântărirea, ambalarea, modului de determinare a
preţului şi încasarea produselor au făcut din această companie o piesă de bază a revoluţiei retail-
ului francez.
Creşterea internaţională din anii 1970 - 1980 : Carrefour a căutat, de asemenea, să
stabilească legături cu alte companii din Europa, cum ar fi Delhaize FrA©res-Le-Lion din
Belgia, Mercure din Elveţia, Wheatsheaf Investment din Marea Britanie, şi Italware din Italia, şi
a depus eforturi serioase pentru a se extinde în regiunile mediteraneene ale Europei. În timpul
expansiunii sale internaţionale, Carrefour a avut grijă să atragă clientela locală promovând
produsele naţionale în loc să exporte produsele franţuzeşti.
Când în anul 1873, legea Royer a restricţionat dezvoltarea marilor magazine franceze,
Carrefour a început să se concentreze pe intensificarea expansiunii în afara graniţelor Franţei.
Februarie 2009
28
Manu Ioana Cristina
Între anii 1973 şi 1982, cele mai multe magazine Carrefour s-au deschis în afara Franţei, în
special în ţările latine, obţinând profituri mari în Brazilia, Argentina şi Spania.
Până în 1982 industria hypermarketurilor se maturizase, ceea ce a rezultat într-o
competiţie active în ceea ce priveşte preţurile şi în standardizarea liniilor de produse. Piaţa
produselor alimentare era în stagnare, şi Carrefour s-a văzut obligată să reducă mărimea unor
magazine. În acest timp, compania a stabilit parteneriate cu alte nume importante din industrie,
inclusiv cu Castorama, prin care încerca să satisfacă cererea crescută pentru produse de petrecere
a timpului liber şi de hardware. Deşi Carrefour avea un nivel de vânzări aproape dublu faţă de
principalii competitori, Casino, Viniprix, şi Nouvelles Galeries, scopul principal al companiei era
să păstreze pieţele existente, precum şi avantajele comerciale, financiare şi de dezvoltare de care
beneficia.
Marcel Fournier, căruia îi fusese acordată Legiunea de Onoare, a murit în 1985, iar
consiliul de conducere fondat de Carrefour a fost numit după el. Până în acel an, Carrefour se
extinsese în 10 ţări pe 3 continente, şi avea un profit net de 520 de milioane de franci francezi. Pe
masura ce s-a intensificat importanta imaginii de marcă la nivel naţional, Carrefour şi-a introdus
propriile mărci în calitate de alternative low-cost, însă punând accent pe calitate. În 1988
Carrefour era în fruntea Franţei la capitolul hypermarket, şi de asemenea în fruntea retail-ului
european, cu 65 de hypermarketuri în Franţa şi aproximativ 115 în Europa şi America de Sud. În
luna februarie a aceluiaşi an, Carrefour a deschis un al doilea hypermarket de 100.000 de metri
pătraţi în afara Philadelphiei. Problemele financiare iniţiale, datorate volumului scăzut de
consumatori au fost depăşite, şi Carrefour a deschis un al doilea hypermarket în apropierea
Philadelphiei în 1991. Compania a continuat să acorde autonomie fiecărui şef de department prin
politica să de descentralizare, şi a continuat să se axeze pe rezultate pe termen lung în locul unui
succes imediat.
Creşterea continuă şi în anii 1990 : La începutul anilor '90, toţi membrii familiilor
fondatoare ale Carrefour-ului au părăsit consiliul director activ al companiei pentru a înfiinţa un
colectiv de consiliere. Carrefour şi-a vândut magazinele din Annecy şi Cran-Gevrier lui Casino,
acesta în schimb vânzându-şi hypermarketul din Nantes lui Carrefour, astfel încât gigantul
francez conducea numai magazine mai mari de 2500 de metri pătraţi. În 1991 Carrefour a
Februarie 2009
29
Manu Ioana Cristina
cumpărat competitorul Euromarche cu 850 de milioane de dolari şi Montlaur, lanţul de produse

alimentare intrat în faliment, cu 175 milioane de dolari. Deşi Franţa ajunsese la un punct de
saturare cu 798 de hypermarketuri şi reglementările guvernamentale restricţionau deschiderea de
noi magazine, Carrefour a continuat să se extindă pe pieţele străine, cu propriile magazine, sau
încheind parteneriate cu companii din Austria, Marea Britanie, Belgia, Italia, Spania, Africa,
Argentina, Brazilia şi Statele Unite.
În 1992 Carrefour a deschis două noi magazine în Marea Britanie, într-un joint-venture
cu Costco. Mai mult, lanţul alimentar de discount al companiei, cunoscut sub numele de Ed, a
fost introdus în Marea Britanie şi Italia, oferind o gamă limitată de produse la un pret foarte
scăzut. Carrefour a deschis de asemenea magazine noi în Spania, Brazilia, Argentina şi a început
sa planuiasca deschidera unor magazine şi în Taiwan, Turcia şi Malaesia.
În 1993, Carrefour a trebuit să facă faţă unor noi provocări din partea guvernului francez,
care a restricţionat apariţia de noi hypermarketuri în zonele rurale ale ţării. Cu toate acestea,
obişnuită cu asemenea decizii legislative, compania şi-a continuat ritmul de creştere, în special
pe pieţele străine. Ca o excepţie a acestui ritm de creştere internaţional, Carrefour şi-a închis
două dintre magazinele din Statele Unite în acest an, şi nu a mai făcut planuri pentru deschiderea
unora noi. Mai mult, şi-a continuat retragerea de pe piaţa americană prin vânzarea celor 11
procente din Costco, un depozit de retail din SUA. Şi-a păstrat totuşi cele 20 de procente din
acţiunile Costco din Marea Britanie, şi începând din 1998 deţine 6% din Office Depot, un retailer
de produse de papetărie din SUA, şi 8% din PETsMART, o companie Americană de discount-
retail de produse pentru animale de casă.
Expansiunea în America Centrală şi de Sud a fost deosebit de puternică în anii '90.
Carrefour şi-a făcut intrarea în Mexic în 1993. Dintre cele 30 de magazine pe care Carrefour le-a
deschis în 1996, 15 se aflau în Mexic, Brazilia şi Argentina. În 1997 Carrefour deţinea
aproximativ 60 de magazine în America de Sud, şi avea vânzări de 7 miliarde de dolari numai în
Argentina şi Brazilia. Sperând să-şi continue succesul expansiunii în zonă, Carrefour plănuia să
deschidă 10 magazine în Chile în următorul deceniu.
În 1995 Carrefour deţinea deja mai multe magazine în afara graniţelor ţării decât în
Franţa. Asia s-a dovedit un teren fertil pentru expansiunea sa internaţională. Carrefour şi-a
Februarie 2009
30
Manu Ioana Cristina
deschis primul magazin Asiatic la Seoul, în Coreea de Sud în anul 1996, dupa ce guvernul sud-
coreean a anulat câteva dintre restricţiile care se aplicau la retailerii străini. Când criza financiară
a lovit Asia, în 1996, Carrefour deţinea deja 26 de hypermarketuri în regiune, şi datorită
strategiei de discount şi a cererii constante de produse alimentare, compania a fost capabilă să
treacă cu bine peste perioada nefavorabilă, deschizând încă 20 de magazine în Asia între 1997 şi
1998.
În anul 1996 s-au intensificat restricţiile în Franţa, afectând creşterea naţională a
companiei. Într-un efort de a proteja magazinele mici, guvernul francez a interzis timp de 6 luni
deschiderea unui magazine mai mari de 1000 de metri pătraţi. Neputând să-şi deschidă noi
magazine, Carrefour s-a axat pe cumpărarea competitorilor, iar în 1996 a cumpărat 41% din
acţiunile lanţului de supermagazine Cora.
Achiziţiile strategice de la sfârşitul anilor '90 : Carrefour a făcut două achiziţii
importante în 1998 şi 2000 : a cumpărat restul acţiunilor de la Comptoirs Modernes SA şi a
cumpărat compania concurenţă Promodès.50
3.2. Strategie
Putererea financiară, know-how-ul în management şi longevitatea îi oferă Carrefouru-lui
un avantaj important în retailul global. Multe companii practică internaţionalizarea, dar există
câteva diferenţe strategice care poziţionează Carrefourul în fruntea tuturor acestora:
1. Formaturi multiple: Diversificarea formaturilor va continua să întărească poziţia
companiei. Acest lucru va fi realizat prin accelerarea operaţiunilor de discount, a înfiinţării de
noi supermarket-uri şi de hypermarket-uri la scară mai mică. Magazinele mai mici îndeplinesc
reglemantarile franceze în ceea ce priveşte dimensiunile şi conferă flexibilitate pe pieţele
europene.
2. Creşterea Internaţională Susţinută: Carrefour îşi va continua expansiunea
internaţională datorită saturării pieţei naţionale. Creşterea va fi planificată fie pentru ţările
dezvoltate cu rate de inflaţie scăzute, fie pentru pieţele de retail nedezvoltate. Formatul
50
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Carrefour-SA-Company-History.html (accesat la data de
02.01.2009)
Februarie 2009
31
Manu Ioana Cristina
hypermarket-urilor Carrefour se potriveşte perfect pentru ţări cu o populaţie crescută şi un nivel

al venitului scăzut. Această practică permite companiei să îşi împartă riscul între ţări unde
schimbul valutar evoluează în rate diferite.
3. Riscul Împărţit: Intrarea pe noile pieţe este facilitată de deschiderea unor magazine-
pilot mai mici, care pot fi extinse cu timpul. De asemenea, închirierea în locul cumpărării şi
formarea parteneriatelor strategice sunt strategii de reducere a riscului folosite cu success.
Politica companiei de a nu extinde magazinele într-o ţară decât atunci când cel puţin câteva s-au
dovedit de success este una viabilă, şi închiderea magazinelor neprofitabile din SUA şi Italia
reflectă această politică.
4. Adaptarea Culturală: Carrefour îşi exportă şi conceptele de bază pe măsură ce se
extinde internaţional. Aici conceptele cheie sunt : preţurile scăzute, o gamă largă de produse şi o
locaţie convenabilă. Carrefour îşi adaptează marfa la mediul local şi la nevoile consumatorilor.
Compania asimilează cultura şi economia regiunii unde se stabileşte şi devine practic o parte din
ţara respectivă.
5. Produse alimentare, nealimentare şi mărci personale: O directivă curentă indică
întărirea liniilor de produse nealimentare (calculatoare, software şi servicii), în timp ce se
încearcă păstrarea puterii în ceea ce priveşte operaţiunile de retail cu produse alimentare.
Flexibilitatea este dovedită de raportul dintre produsele alimentare şi cele nealimentare care
variază o dată cu nevoile consumatorilor şi cu economia naţională. Carrefour se îndreaptă către
un branding global a mărfurilor pentru a îndeplini nevoile pieţei în ceea ce priveşte ambele de
produse.
Februarie 2009
32
Manu Ioana Cristina
3.3. Analiza SWOT

Puncte Tari Puncte Slabe
• Al doilea retail-er din lume • Pe unele din pieţe nu a îndeplinit aşteptările în
• Cel mai internaţionalizat retailer ceea ce priveşte obiectivele realizate
• Pozitie dominantă (în top trei) în 17 din cele 31 • Are un portofoliu de magazine distribuite inegal
de pieţe. în unele ţări, ca de exemplu Franţa şi Belgia
• Lider mondial în domeniul hypermarket-urilor • Dezvoltarea E-comerţului nu a fost tocmai
• Lider European în domeniul supermarket-urilor strălucitoare
• Al şaselea dintre cei mai mari discount-eri ai • Lipsa managementului şi experientei locale în
lumii anumite piete.
• Şi-a făcut intrarea devreme în multe pieţe
emergente
• Marcă puternică în multe dintre pieţe
• Un portofoliu de mărci proprii de invidiat.
• O expansiune organică în pieţele deja existente • Continuarea intensificării competiţiei pe pieţele
• Cumpărarea jucătorilor locali vulnerabili mai dezvoltate, în special în Europa
• Pătrunderea pe noi pieţe, mai ales pe cele din • Problemele economice din America de Sud pot
Asia şi America de Sud duce la o scădere a activitaţii în mediul comercial.
• Posibila pătrundere pe pieţele Europei Centrale • Planuri de expansiune internaţionala ambiţioase
şi de Est. ale marilor rivale ca Wal-Mart şi Tesco.
• Lansarea şi expansiunea supermarket-urilor şi a • O legislaţie mai strictă pe pieţele emergente care
magazinelor de discount pe pieţele în care este limiteaza influenţa marilor magazine străine.
deja prezent cu hypermarket-urile.
• O posibilă achizitie majoră pe una din pieţele
mature.
Oportunitaţi Ameninţări
Februarie 2009
33
Manu Ioana Cristina
4. Carrefour în mediul internaţional
4.1. Franţa
Număr de magazine: - 194 hypermarket-uri
- 607 supermarket-uri
- 834 magazine de hard discount
- 214 magazine mici (conveniences stores)
- 34 magazine cash-and-carry 51
Vânzări (2007) : 42,085 milioane de Euro52
În funcţie de valorile obţinute la dimensiunile culturii enunţate de Hofstede se pot trage

câteva concluzii în ceea ce priveşte cultura franceză. În ceea ce priveşte Distanta faţă de Putere,
Franţa înregistrează un scor cu 24% mai mare decât media (68), ceea ce înseamnă că este o
societate centralizată cu o structură organizaţionala foarte ierarhizată, cu o proporţie mai mare de
supervizori care dau ordine celor de la nivelele inferioare. De asemenea, înseamnă că francezii
au mare încredere în părerea experţilor şi în teoriile absolute (numai uitându-ne la influenţa
operei lui Descartes) şi că preferă conformitatea în detrimentul diversităţii. Cu un scor la indicele
de Individualism cu 65% mai mare decât media generală (71), francezii arată că se preţuiesc şi că
bună-starea proprie este foarte importantă pentru ei. Şi totuşi, ca un paradox, scorul scăzut
înregistrat la indicele de Masculinitate (43, cu 14% mai scăzut decât media), arată că totuşi
valorile predominante sunt cele de grijă faţă de aproape şi faţă de calitatea vieţii. În ceea ce
priveşte gradul de evitare al incertitudinii, scorul Franţei este de 86, cu 34% mai ridicat decât
media, ceea ce înseamnă că francezii sunt rezistenţi la schimbare şi că tind să evite riscurile.
Aceasta este patria-mamă, cultura principală a companiei. Să vedem câteva dintre

diferenţele şi asemănările dintre această cultură-mamă şi culturile ţărilor în care Carrefour a avut
succes, sau în care, dimpotrivă, a eşuat, pentru a putea vedea în ce fel ar trebui să influenţeze
cunoaşterea diferenţelor culturale deciziile de marketing internaţional.
51
vezi Anexa 1
52
vezi Anexa 4
Februarie 2009
34
Manu Ioana Cristina
4.2. Spania
- 3 magazine mici (convenience stores)53
Anul pătrunderii pe piaţă: 1973
Vânzări (2007): 14.386 milioane de Euro54
Populaţie şi nivel de consum. Spania e a cincea dintre cele mai puternice economii din
Europa, şi a opta la nivel mondial, cu un venit pe cap de locuitor de aproximativ 30 000 de dolari
pe an. Sectorul de servicii, în special turismul, este principala sursă de venit. Stilul de viaţă şi
nivelul de consum al spaniolilor sunt în concordanţă cu modelul unei societăţi moderne şi
dinamice, şi 46 de milioane de locuitori locuiesc în special în oraşe.
Retail-ul în Spania. În Spania, acest sector îşi păstrează un nivel înalt de dezvoltare, atât
în ceea ce priveşte formatul magazinelor clasice, cât şi formaturile noi de comerţ (hypermarket-
uri, supermarket-uri, magazine de hard discount şi formele de comerţ virtual). Principalele
grupuri care se înfrunta în acest sector sunt El Corte Ingles, Eroski, Mercadona (naţionale) şi
Carrefour, Auchan, Ahold şi Lidl (internaţionale). În ultimii 20 de ani acest sector a crescut şi s-a
modernizat într-un ritm alert, datorită dezvoltării pieţei imobiliare, expansiunii zonelor
comerciale şi unui proces interns de concentrare. Grupul Carrefour este lider de piaţă, cu o cotă
de 17.3%, urmat de Eroski cu 13.1% şi Mercadona cu 12.6%. Carrefour este de asemenea liderul
în ceea ce priveşte hypermarketurile, cu o cotă de vânzare a produselor alimentare de 42%, urmat
de Eroski (18%) şi El Corte Ingles (11%). 55
Carrefour în Spania. Compania şi-a început operaţiunile aici în 1973, deschizând

primul hypermarket în Barcelona. Deşi la început numele era Carrefour, acesta s-a schimbat
curând în Pryca. În 1976, Grupul Promodes şi-a deschis primul hypermarket Continente în
53
Vezi Anexa 1
54
Vezi Anexa 4
55
http://www.carrefour.com/cdc/group/our-business/travel-diaries/spain.html (accesat la data de 06.01.2009)
Februarie 2009
35
Manu Ioana Cristina
Valencia, şi apoi, 3 ani mai târziu, primul magazin de discount Dia. Acestea au fuzionat în 1999,
iar în 2000 au revenit la numele original, Carrefour. În conştiinţa spaniolilor, Carrefour e
sinonim cu hypermarket, şi brandul se bucură de cei mai buni indici de memorabilitate. Poziţia
sa privilegiată este bazată pe modernitate, proximitate şi reduceri, dublate de o integrare foarte
bună în noul mediu de afaceri. De asemenea, Carrefour oferă şi servicii comerciale, venite în
sprijinul consumatorilor, cum ar fi serviciile financiare associate cu card-ul Pass Visa,
împrumuturi, asigurări, transfer internaţional de bani, agenţii de voiaj, Carrefour Online (clienţii
îşi pot face cumpărăturile prin intermediul internetului, având la dispoziţie un număr de 12000 de
produse din care să aleagă), şi Carrefour Telecom, operator de servicii telefonice care oferă
servicii de telefonie fixă, mobilă şi internet la preţ redus.
Creat în 2006, Club Carrefour este acum cel mai mare program de fidelizare a
consumatorilor din sector, cu 7.5 milioane de membri. În acest fel, se răsplăteşte loialitatea
cumpărătorilor prin reduceri directe care pot fi acumulate şi folosite la cumpărăturile viitoare, şi
furnizează şi diverse alte avantaje în toate tipurile de magazine şi servicii ale grupului. De
asemenea, programul permite şi recunoaşterea şi identificarea clienţilor şi ajută la generarea unor
oferte personalizate.
Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Franţa şi Spania. Aşa cum se
poate observă pe graficul 156, cele două culturi sunt foarte asemănătoare, lucru ce poate fi şi
rezultatul rădăcinilor latine pe care cele două ţări-culturi le au în în comun şi care în mod sigur a
contribuit la marele succes pe care îl are Carrefour în Spania. La indicele de Distanţă faţă de
Putere diferenţă este foarte mică (Franţa are 68, iar Spania 57), ceea ce înseamnă că ambele se
bazează pe o structură ierarhică complexă, şi pun mare prASt pe stabilirea de reguli şi
reglementări. În ceea ce priveşte Individualismul, observăm că acesta este ceva mai scăzut decât
în cazul Franţei (71 la Franţa şi 51 în cazul Spaniei), ceea ce înseamnă că spaniolii sunt ceva mai
predispuşi nevoii de a aparţine unor grupuri mai mari decât familia imediată. La indicele de
Masculinitate diferenţă este aproape insesizabilă (43 Franţa şi 42 Spania), denotand faptul că
ambele sunt culturi mai degrabă feminine, ceea ce se traduce prin societăţi îngăduitoare,
56
Vezi Anexa 3, graficul 1
Februarie 2009
36
Manu Ioana Cristina
importantă oamenilor şi grijă faţă de ceilalţi, preţuirea conceptelor de egalitate, solidaritate şi

calitatea condiţiilor de muncă. Cât despre indicele Evitării Incertitudinii, rezultatul este identic
pentru ambele ţări, 86. Ambele privesc riscul ca pe ceva ce trebuie evitat şi tind să fie
circumspecţi când vine vorba de schimbare.
Cu alte cuvinte, succesul companiei Carrefour în Spania se poate explica prin asemănarea
celor două culturi, dar şi prin apropierea geografică şi lingvistică (dialectul catalan, care se
vorbeşte în Barcelona şi în apropierea graniţelor franceze fiind un amestec de spaniolă şi
franceză)
4.3. Brazilia
- 5 magazine mici (convenience stores)
Vanzari (2007): 6.675 milioane de Euro57.
Brazilia, împreună cu Rusia, India şi China (o alăturare de ţări la care se referă în general
folosindu-se acronimul BRIC), este pe cale de a deveni una dintre cele mai mari puteri
economice ale lumii. Aici Carrefour este lider de piaţă, ceea ce se traduce într-un mare potenţial
de creştere. Carrefour a achiziţionat lanţul de hypermarket-uri de hard discount Atacado în 2007.
Populaţie şi nivel de consum. De mărimea unui mic continent, Brazilia are 186 de
milioane de locuitori, ceea ce o transformă în a şasea dintre cele mai mari ţări ale lumi la nivel de
populaţie. Cu o societate multietnică, care a absorbit numeroase diaspore, şi în ciuda puterii
economice pe care o reprezintă, Brazilia suferă totuşi de o diferenţă clară între categoriile sociale
de săraci şi bogaţi, cele mai bogate zone din punctul de vedere al venitului populaţiei fiind Sao
Paulo, Rio de Janeiro şi Minas Gerais.
57
Vezi Anexa 4
Februarie 2009
37
Manu Ioana Cristina
Retail-ul în Brazilia. Piaţa de retail din domeniul produselor alimentare reprezintă

aproximativ 5.5% din PIB-ul Braziliei şi este responsabilă de mai mult de 800 000 de locuri de
muncă. Fiind o piaţă mare şi diversificată, cu o gamă completă de canale de distribuţie, de la
centre comerciale până la activităţi de comerţ virtual şi comandă prin poştă, acest sector oferă o
excelentă posibilitate de creştere. Iubitori de cumpărături şi produse noi, brazilienii au acces la
orice tip de format de magazin (hypermarket-uri, supermarket-uri şi magazine universale
specializate cu mărci celebre ca Leroy-Merlin sau FNAC). 46% din piaţă este reprezentată de
outlet-uri organizate ale retail-erilor de masă (Organized mass retail outlets), iar hypermarket-
urile sunt un format în creştere care deţine 53% din piaţă.
Carrefour în Brazilia. Carrefour şi-a deschis primul magazin aici în 1975. Pe vremea
aceea, compania abia începea să-şi construiască operaţiunile internaţionale, şi hypermerket-urile
nu fuseseră încă introduse în Brazilia. Pătrunderea grupului pe această piaţă a coincis cu lansarea
propriului brand de produse. Puterea pe care Carrefour o are în Brazilia se explică prin brand
awareness (notorietatea de care se bucură), politica să multi-format şi rolul pe care îl joacă în
viaţa comunităţilor locale. Foarte popular în rândul brazilienilor, brand-ul este reprezentat pe
micile ecrane de celebra prezentatoare Ana Maria Braga. Avantajul competitiv major al
companiei este reprezentat de importanţa acordată produselor proaspete, produselor organice şi
itemilor inovativi. Se estimează ca în jur de 5 milioane de oameni poseda Card-ul Carrefour,
lansat în 1989. Din 2004, Carrefour şi-a modernizat imaginea de brand, din perspectiva
clienţilor, dar şi din perspectiva angajaţilor, si-a restructurat reţeaua de supermarketuri în baza
unui nou concept, mai potrivit pentru piaţa locala: Carrefour Barrio. Cu o prezenţa pe piaţa
retailului petrolifer din 2003, Carrefour îşi dezvoltă de asemenea vânzările produselor
nealimentare şi ale serviciilor. (18 agenţii de voiaj 50 de farmacii).
Deşi deja cel mai mare lanţ de hypermarket-uri din ţară, Carrefour a devenit cel mai
important retail-er de pe piaţă alimentară în ceea ce priveşte vânzările în aprilie 2007. A
cumpărat Atacado, un brand de hypermarket-uri de discount cu 34 de magazine şi vânzări de 1.5
miliarde de Euro, achiziţie care îi permite grupului francez să îşi extindă operaţiunile către un
Februarie 2009
38
Manu Ioana Cristina
nou segment de clienţi, oferind 6000 de produse alimentare la preţuri reduse în magazine cu o
suprafaţa medie de 6.300 metri pătraţi.58
Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Franţa şi Brazilia.
Brazilia e similară multor ţări latino-americane în ceea ce priveşte rezultatele indicilor lui
Hofstede. Cel mai mare scor l-a obţinut la indicele de Evitare a Incertitudinii (76), ceea ce indică
nivelul scăzut de toleranţă la incertitudine al societăţii braziliene, depunându-se eforturi pentru a
minimiza nivelul incertiudinii, motiv pentru care sunt adoptate şi implementate reguli şi legi
stricte. Scopul principal al populaţiei este să aibă un control absolut pentru a elimina sau evita
necunoscutul, şi ca o consecinţă, societatea braziliană nu acceptă prea uşor schimbarea şi nu ese
înclinată să-şi asume riscuri. Din acest punct de vedere nu este departe de Franţa, care a
înregistrat un scor de 86 la această categorie. 59
Brazilia înregistrează un scor de 38 la indicele de Individualism, uşor mai mare decât

media ţărilor latine, şi cel mai clar diferit faţă de Franţa, care la această dimensiune înregistrează
un scor de 71. Aceasta este cea mai semnificativă diferenţă dintre cele două ţări în ceea ce
priveşte dimensiunile lui Hofstede. Însă acesta nu este neapărat un lucru rău. Arată că brazilienii
sunt mai degrabă predispuşi la nevoia de a aparţine unui grup, fie că acesta este familia, fie ca
este un alt grup social, şi că sunt înclinaţi către relaţii pe termen lung, ceea ce din perspectiva
afacerilor este un lucru îmbucurător. Înseamnă că o data ce Carrefour şi-a stabilit poziţia pe piaţă
şi a câştigat încrederea clienţilor şi partenerilor de afaceri, se poate baza pe loialitatea şi
durabilitatea acestora.
Celelalte două dimensiuni ale culturii sunt foarte asemănătoare pentru cele două ţări, la
indicele de Distanţă faţă de Putere Brazilia înregistrând un scor de 69, iar Franţa unul de 68, iar
la indicele de Masculinitate Brazilia înregistrând 49, cu 6 mai mult decât Franţa, ceea ce
înseamnă că din acest punct de vedere, cele două culturi sunt aproape identice.
58
http://www.carrefour.com/cdc/group/our-business/travel-diaries/brazil.html (accesat la data de 02.01.2009)
59
Februarie 2009
39
Manu Ioana Cristina
4.4. China
Vânzări (2007): 2.964 milioane de Euro
China are una dintre cele mai vechi civilizaţii, constând în state şi culturi datând cu până
la 6 milenii în urmă. Economia chineză este într-o creştere continuă, fiind a doua cea mai mare
din lume după SUA, cu un PIB de 7.1 trilioane de dolari în anul 2007. China a fost naţiunea care
a crescut cel mai rapid în ultimul sfert de secol, înregistrând o creştere anuală a PIB-ului mai
mare de 10%.
Populaţie şi consum. China are o populaţie vastă, însă cu un grup relativ mic de tineri,
lucru ce se datorează politicii de « copil unic », care a ajutat să prevină o creştere alarmantă a
populaţiei.
Piaţa de Retail în China. Plin de potenţial, sectorul de retail chinezesc este într-o
continuă creştere. După reformele din industria retail-ului care au început în 1992, guvernul
chinez a adoptat o serie de politici pentru a sprijini acest sector. Acestea au propulsat sectorul
într-un proces de transformare profundă: în timp ce în trecut a face cumpărături însemna a face o
vizită într-un magazin dărăpănat şi a alege dintr-o gamă limitată de produse de o calitate
îndoielnică, astăzi consumatorul chinez este expus unui număr în continuă creştere de formaturi
de retail (depozite, magazine de discount, magazine universale, supermarket-uri, magazine de
specialitate, vânzări directe, teleshopping sau e-commerce) şi unei game variate de produse.
Carrefour în China. Carrefour n-a fost primul retail-er străin care a deschis un
hypermarket (Wal-Mart este de asemenea prezent pe piaţă chinezească), însă de la deschiderea
primului magazin în 1995, a devenit cel mai puternic. În 2005 profitul înregistrat a fost de
aproximativ 2 milioane de dolari, făcând din China a cincea cea mai mare piaţă pentru retailerul
Februarie 2009
40
Manu Ioana Cristina
francez, şi carrefour se aşteaptă ca vânzările să continue să crească cu 25% - 30% pe an în

următorii cinci ani.
Fiind una dintre primele companii străine care a pătruns în industria retailului chinezesc,
Carrefour a avut un rol foarte important în revoluţia retail-ului din această ţara. El a adoptat o
structură de management descentralizată în cadrul căreia toţi managerii de magazin îşi
conduceau magazinele cu deplină libertate, şi a adaptat designul magazinelor la necesităţile
consumatorilor chinezi. Prin faptul că şi-a procurat majoritatea produselor de la furnizorii locali,
Carrefour a fost în măsură să se asigure de prospeţimea lor, acesta fiind un atribut foarte
important pentru consumatorul chinez. De asemenea, compania a reuşit să depăşească
provocarea marilor diferenţe economice, sociale şi culturale de pe teritoriul chinez şi să răspundă
cu success nevoilor diferite ale diverselor segmente de clienţi. Conform unui studiu de piaţă,
Carrefour este cel mai mare retailer în cele mai mari 15 oraşe ale Chinei, cu o cotă de piaţă de
5%.60
Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Franţa şi China. Oarecum

paradoxal din perspectiva succesului intergistrat de Carrefour în această regiune, diferenţele
dintre China şi Franţa la nivel de dimensiuni culturale sunt destul de evidente. Singurul punt în
care au valori apropiate fiind Distanţa faţă de Putere61, acolo unde China înregistrează o valoare
de 80 de puncte, în timp ce Franţa nu e cu mult în urmă, având 68 de puncte. Asta înseamnă că
ambele societăţi se confruntă cu un nivel destul de ridicat în ceea ce priveşte distribuţia inegală a
puterii şi bogăţiei, dar această condiţie nu este una impusă populaţiei, ci mai degrabă acceptată
că o formă de moştenire culturală.
Diferenţa semnificativă între rezultatele celor două ţări apare la indicii de Individualism
(unde China are 20 şi Franţa 71), dar, la fel ca în cazul Braziliei, acesta este un factor mai
degrabă favorizant. Explicaţia unui scor atât de scăzut în ceea ce priveşte individualismul poate
fi şi îndelunga dominaţie politică a comuniştilor, acolo unde colectivul era cel mai important.
60
http://www.forbes.com/leadership/governance/2006/10/25/carrefour-china-chereau-qanda-biz-
cx_pnc_1025mckinsey.html (accesat la data de 09.01.2009)
61
Februarie 2009
41
Manu Ioana Cristina
O altă diferenţă destul de semnificativă între Franţa şi China se găseşte la indicele de

Evitare a Incertitudinii, acolo unde China, cu 30 de puncte, este mult sub Franţa, care are 86. Din
nou, acesta nu este un inconvenient, ci mai degrabă un avantaj, căci înseamnă ca membrii
societăţii chineze sunt mai predispuşi la a-şi asuma riscuri şi că acceptă mai uşor schimbările,
ceea ce înseamnă că acceptă mai uşor legăturile de afaceri cu investitorii străini, cu marile brand-
uri internaţionale şi explică avantajul pe care l-a avut Carrefour în momenul în care a fost în
fruntea « revoluţiei retail-ului».
O altă diferenţă, chiar dacă nu la fel de evidentă ca cea de mai sus, dar totuşi notabilă,
este cea de indicele de Masculinitate, unde observăm că societatea chineză (cu 66 de puncte)
este o societate mai strictă, care pune mult preţ pe succesul material decât cea franceză (cu 43
de puncte). Deşi din punctul meu de vedere, aceasta este dimensiunea în cadrul căreia
diferenţele dintre culturi sunt cele mai periculoase (în sensul că, aşa cum am explicat în
paragrafele anterioare, dacă diferenţele de la indicii de Individualism şi de Evitare a Incertitudinii
lucrează în favoarea Carrefour-ului, diferenţa de la indicele de Masculinitate poate reprezenta o
problemă datorită faptului că societatea chineza e mai strictă decât cea franceza), totuşi
Carrefour a ştiut să anuleze aceasta problemă , abordând o politică de grijă faţă de consumatorul
chinez şi de adaptare a ofertei comerciale generale.
4.5. Japonia
Japonia este a doua mare economie a lumii, după SUA, ca mărime a PIB-ului nominal
(circa 4,4 trilioane dolari SUA) şi a treia economie a lumii, după SUA şi China, ca mărime a
PIB-ului calculat conform parităţii puterii de cumpărare. Economia japoneză este foarte
eficientă, foarte diversificată şi foarte competitivă, fiind a nouăsprezecea între 111 ţări în ceea ce
priveşte productivitatea. Japonia are de asemenea o forţă de muncă bine educata (nivelul de
alfabetizare e foarte aproape de 100%, şi 95% din populaţie a parcurs studii liceale) şi un nivel
înalt de economii şi rate de investiţie. Are o populaţie de aproximativ 125 de milioane de
locuitori.
Februarie 2009
42
Manu Ioana Cristina
Retail-ul în Japonia. Estimată la peste 110 trilioane de yeni în 2003, piaţa de retail
japoneză este a doua ca mărime din lume. În plus faţă de mărimea pieţei, valorile consumatorilor
japonezi oferă oportunităţi importante retailerilor care oferă lux, clasă/stil şi confort.
În ultimii ani s-a schimbat piaţa de retail în ceea ce priveşte proprietăţile imobiliare,
rezultând o creştere a dimensiunii magazinelor, precum şi o înclinare mai accentuată a
japonezilor de a-şi face cumpărăturile în mari centre comerciale, dar, din acelaşi motiv, s-a
observat şi un declin corespunzător al numărului de magazine deschise. În plus, s-au impus
reglementări legislative care au intrat în vigoare în 2007 şi care sunt menite să încetinească
dezvoltarea centrelor comerciale mari în zonele suburbane şi să păstreze şi să promoveze
folosirea eficientă a infrastructurii urbane. Cu toate acestea, ţinând cont de preferinţele
consumatorilor japonezi, vânzările din marile centre comerciale vor continua să crească.
Carrefour în Japonia. Carrefour a intrat pe piaţa de retail japoneză în anul 2000, dar s-a
străduit în van să găsească formulă potrivită de atragere a consumatorilor japonezi, până când,
într-un final, s-a retras de pe piaţă în anul 2005 . Strategiile pe care Carrefour le-a pus în practia
au fost aceleaşi ca în celelalte ţări asiatice: furnizarea de produse la preţuri scăzute pentru a
deveni un licer în acest domeniu, reducerea costurilor prin achiziţionarea de produse de la
furnizorii locali, deschiderea de magazine în diverse formate, etc. Acestea, deşi s-au dovedit de
succes în celelalte ţări asiaice, au eşuat pe piaţa japoneză. Explicaţia acestui fenomen poate stă şi
în observaţia ca există diferenţe destul de semnificative între Japonia şi celelalte culturi asiatice,
în ceea ce priveşte dimensiunile culturale ale lui Hofstede. 62
Conform specialiştilor63, motivul principal pentru care Carrefour a dat greş în Japonia
este acela că nu a înţeles comportamentul consumatorului japonez. Japonezii au altă atitudine
când vine vorba de a face cumpărături în comparaţie cu celelalte ţări asiatice, iar Carrefour a
încercat să-şi atragă clienţii aplicând conceptual EDLP ("Every day Low Prices” = "Preturi mici
62
Vezi Anexa 5
63
http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Business%20Strategy/BSTR185.htm (accesat la data de
09.01.2009)
Februarie 2009
43
Manu Ioana Cristina
în fiecare zi”), ceea ce pentru japonezi, cei care pun atât de mult preţ pe calitate, a echivalat cu
produse la mâna a doua, de o calitate îndoielnică.
Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Japonia şi Franţa. Din punct de
vedere cultural, japonezii tind să fie introvertiţi, şi destul de puţin receptivi în privinţa străinilor.
Aşa cum arată graficul 464, indicele Distanţă facă de Putere al Japoniei e destul de ridicat
(cu 54 de puncte), ceea ce înseamnă că, de exemplu, japonezilor le place să li se spună clar ce
anume se aşteaptă de la ei şi că tind să respecte şi să nu pună la îndoială deciziile superiorilor,
deoarece, la locul de muncă, celor care au un nivel mai mic de putere le este frică să-şi exprime
ideile sau îndoielile la adresa deciziilor conducerii. Însă acest mod de a privi rolurile sociale şi
ierarhizarea este normal pentru o asemenea societate. Distanţă faţă de Putere, combinată cu
indicele de Masculinitate, care conform lui Hofstede este cel mai înalt dintre toate ţările (95)65 şi
cu un puternic tradiţionalism (culturi şi norme neschimbate de sute şi mii de ani), fac din Japonia
o naţiune cu o cultură guvernată de reguli extrem de stricte, cu o societate coercitivă, în care
regulile dominante susţin prerogativele barbaţilor66 . Aceste trăsături vin să întărească
productivitatea eficientă atinsă de regulile stricte ale culturii afacerii şi modul în care Japonia a
ajuns una dintre cele mai puternice ţări din lume. Deşi scorul de la indicele de Distanţă faţă de
putere al Japoniei este mai mic decât al Franţei (68), şi în mod normal diferenţa ar fi lucrat în
favoarea companiei franceze, totuşi, acest indice, combinat cu cel de Masculinitate, se dovedeşte
a fi destul de periculos şi nefavorabil.
De asemnea, un alt factor nefavorabil este şi scorul de la indicele de Evitare a

Incertitudinii (92), ceea ce arată că japonezii sunt foarte puţin înclinaţi să-şi asume riscuri, şi că
pentru ei sentimentul de siguranţă este un factor motivator puternic. O altă perspectivă în ceea ce
priveşte această evitare a incertitudinii ne poate face să bănuim că japonezii au şi o tolerantă
scăzută în ceea ce priveşte un comportament impredictibil. Sistemul de management japonez se
bazează pe o structură foarte bine organizată şi ierarhizată; o metodă verificată şi deci cu un risc
64
65
Vezi Anexa 2
66
Hofstede, Gert – op.cit. , pg. 127
Februarie 2009
44
Manu Ioana Cristina
foarte scăzut. De asemenea, acest indice poate arata şi faptul că japonezii nu sunt nişte persoane
foarte flexibile, ceea ce face dificilă înţelegerea lor de către alte culturi, şi în ceea ce îi priveşte,
face complicată pentru ei acceptarea unor comportamente şi practici diferite de ale lor.
Dimensiunea unde Japonia înregistrează cel mai scăzut scor este Individualismul (46),
ceea ce arată că aceasta este mai degrabă o cultură colectivistă, ceea ce înseamnă că japonezii
sunt integraţi de la naştere în grupuri puternice şi omogene. Societatea japoneză nu este
preocupată de nevoile individului, ci mai degrabă de bunăstarea grupului, motiv pentru care
echipa de lucru este un element esential în lumea afacerilor japoneze. Japonezii sunt de părere că
toată lumea câştiga atunci când un membru al echipei caută să facă grupul mai eficient, sau când
un individ lucrează petru a ajuta grupul ca întreg. Altfel spus, toţi angajaţii sunt îndemnaţi să
împărtăşească acelaşi set de atitudini şi valori. Ei sunt foarte preocupaţi de relaţii, grupul de care
aparţin este prioritatea lor, punând accentul pe valori ca loialitate, cooperare, participare sau
muncă de echipă. Toate aceste elemente rezultă într-un devotament faţă de muncă, o împărţire a
responsabilităţii între toţi membrii grupului pentru toate deciziile şi acţiunile, şi un anumit grad
de productivitate al angajaţilor.
Deşi grafic diferenţele dintre Franţa şi Japonia nu par foarte mari, şi deşi Carrefour a
avut succes în majoritatea ţărilor asiatice, aplicând şi în Japonia strategiile care au funcţionat în
aceste ţări, trebuie avute în vedere în primul rând diferenţele dintre Japonia şi celelalte ţări
asiatice, şi în al doilea rând, modul în care dimensiunile lor culturale sunt inter-relationate, astfel
încât chiar dacă la una dintre ele scorul este favorabil, în combinaţie cu alta, sau cu altele, devine
neprielnic. Greşeală pe care a făcut-o Carrefour în Japonia se datorează, în opinia mea, faptului
ca s-a grăbit să presupună că fiind o ţară asiatică, cu trăsături aproape similare celorlate ţări în
care a avut succes, va triumfa şi aici.
În acest caz, părerea mea este că grupul Carrefour ar fi trebuit să acorde mai multă atenţie
diferenţelor existente între Franţa şi Japonia, pentru a ajunge la o mai bună înţelegere a profilului
consumatorului japonez. Apoi, ar fi trebuit să renunţe la politica preţurilor cât mai scăzute, având
în vedere corelaţia dintre preţ şi calitate pe care o fac japonezii. Ar fi trebuit să se axeze mai mult
Februarie 2009
45
Manu Ioana Cristina
pe produse de lux şi să-şi bazeze promovarea mai degrabă pe gama variată de sortimente decât
pe politica EDLP (Every Day Low Prices)
4.6. Statele Unite ale Americii
SUA este situată între Canada, Mexic, Oceanul Atlantic şi Oceanul Pacific, în prezent cel
mai puternic stat al lumii din punct de vedere economic, militar, ca influenţă politică şi ca nivel
de de dezvoltare tehnologică. Sistemul economic american poate fi definit prin caracterul său
descentralizat , caracter capitalist, bazat pe proprietatea privată şi liberă iniţiativă. Intervenţia
autorităţilor federale în economie se manifestă prin strategii de politică bugetară şi monetară. În
acelaşi timp, bugetul federal are o componentă ce vizează investiţii în cercetare . Legislaţia
economică americană permite implicarea guvernului în controlul practicilor de afaceri, guvernul
american având şi rolul de supervizor al creşterii economice.
Un rol special în economia americană îl joacă companiile transnaţionale. Coca Cola,

Colgate, Microsoft, Ford, IBM, General Electric, Intel, Exxon, Wal-Mart, Mc Donald”s,
reprezintă imaginea SUA în întreaga lume. În topul primelor zece corporaţii transnaţionale din
lume, primele cinci sunt din SUA.
S.U.A are o populaţie de aproximativ 300 de milioane de oameni, incluzând un număr

estimativ de 11 milioane de imigranţi ilegali, fiind a treia naţiune din lume din punct de vedere al
populaţiei. Este de asemenea o naţiune multiculturală, în care se regăsesc nenumeroase grupuri
etnice, cu valori şi tradiţii specifice. Nu există o etnie americană ; în afară de nativii americani şi
nativii hawaieni, aproape toţi americanii sau strămoşii lor au imigrat în ultimile cinci secole.
Cultura denumită în mod curent americană este o cultură vestică derivată din imigranţii din
vestul Europei. Economia este una postindustrială, în care sectorul de servicii contribuie cu
aproape 70% din PIB .
Carrefour în SUA. Carrefour, dar şi alte hypermarketuri franceze (Leclerc şi Auchan)

au încercat să între pe piaţă de retail din SUA la sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 şi toate
au eşuat. Această deoarece, conform lui Dupuis şi Prime hypermarket-ul nu aducea nimic nou în
Februarie 2009
46
Manu Ioana Cristina
Statele Unite67. Acest format nu se adapta necesităţilor sşi obiceiurilor americanilor, care pe de-o
parte preferă să-şi facă cumpărăturile în magazine mai mari decât hypermarket-urile (acele
warehouse clubs, ca Wal-Mart), şi pe de altă parte au tendinţa să cumpere din diverse magazine
specializate, de dimensiuni mai mici, aflate unele lângă altele, care se găsesc în mall-uri. De
asemenea, strategia competitivă a preţurilor moderate practicată de Carrefour era mai puţin
eficientă într-o ţară foarte segmentată din punct de vedere al populaţiei şi cu o distribuţie a
veniturilor mai inegală decat cea a europenilor. Aici oferta comercială este mai concentrată : pe
de-o parte formaturile comerciale cum sunt hard discount-ul şi aceste warehouse clubs ale caror
preţuri sunt mai mici decât ale hypermarket-urilor, pe de altă parte marile supermarket-uri
(superstores) şi magazinele specializate (large scale specialists). De asemenea, nici opinia
publică n-a fost favorabilă hypermarket-urilor şi Carrefour-ului, motiv pentru care acesta s-a
retras de pe această piaţă.
Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între SUA şi Franţa. Aşa cum se poate
vedea şi din grafic, diferenţele sunt notabile la fiecare dimensiune.
Dimensiunea la care SUA înregistrează cel mai mic rezultat (40) este Distanţa faţă de
Putere, ceea ce indică o oarecare egalitate între clasele sociale, inclusiv în cadrul guvernului,
organizaţiilor, şi chiar în cadrul familiei. Aceasta favorizează o cooperare interactivă în cadrul
nivelurilor de putere şi crează un mediu stabil din punct de vedere cultural. Acest indice este mai
mic decât al Franţei68, care are un rezultat destul de mare la acest capitol (68) şi practic indică
dificultăţile de comunicare între o companie cu o structură organizaţionala foarte ierarhizată, în
care birocraţia stă la loc de cinste, şi una mult mai relaxată din acest punct de vedere ; sau
diferenţele dintre un manager autoritar şi unul intuitiv, ceea ce are un impact destul de puternic
asupra modului în care sunt privite afacerile.
67
Dupuis, M ; Prime, N, Business Distance and global retailing : a model for analysis of key success/failure
factors , articol aparut in International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 24, nr. 11, pag 30 – 38,
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=C2529324CF9481C3B37E46674A6FC200?
contentType=Article&hdAction=lnkpdf&contentId=857181&history=true (accesat la data de 12.06.2008)
68
Februarie 2009
47
Manu Ioana Cristina
SUA are un rezultat foarte mare la indicele de Individualism (91), ceea ce înseamnă ca
americanul este independent, se bazează pe sine însuşi şi are legături destul de slabe cu alţi
indivizi, cu excepţia familiei apropiate.
Oarecum surprinzător pentru "Ţara tuturor posibilităţilor”, SUA înregistrează o valoare

destul de mare a indicelui de Masculinitate (62), ceea ce arată o diferenţiere a rolurilor sociale în
funcţie de gen destul de accentuată, unde bărbaţii stăpânesc o bună porţiune de societate şi de
putere. Indică o societate în care valorile primordiale sunt succesul material şi prosperitatea. De
asemenea, este o valoare foarte diferită de cea a Franţei, care este de 42.
La ultima dimensiune, Evitarea Incertitudinii, rezultatele Americii sunt din nou foarte
diferite faţă de cele ale Franţei (46 faţă de 86 cât are Franţa),ceea ce înseamnă o societate cu
reguli mai puţin stricte şi care nu încearcă să controleze orice aspect al vieţii şi orice rezultat,
care are o toleranţa mai ridicată faţă de idei, credinţe şi practice variate. De asemenea, înseamnă
că americanii sunt mai înclinaţi spre a-şi asuma riscuri şi spre a încerca lucruri noi, ceea ce ar fi
constituit un climat favorabil pentru Carrefour, dacă nu ar fi avut de concurat cu gigantul
american şi numărul 1 în lume în domeniul retail-ului, Wal-Mart. De fapt, Wal-Mart a fost una
dintre cele mai mari obstacole ale Carrefour-ului, şi de asemenea motivul pentru care a eşuat şi
în Mexic. Wal-Mart pătrunsese în Mexic înaintea Carrefour-ului,iar proximitatea geografică şi
faptul că Mexicul este principalul furnizor de imigranţi al SUA au favorizat pătrunderea şi
consolidarea poziţiei de piaţă a gigantului american.
Părerea mea este că aici Carrefour ar fi trebuit să cunoască mai bine obiceiurile de
cumpărare ale americanilor şi să încerce să schimbe ceva în design-ul magazinelor. Având în
vedere că ar fi fost cam greu că grupul Carrefour să concureze cu marii giganţi americani în ceea
ce priveşte gama variată de produse şi facilităţile din interiorul magazinelor, ar fi trebuit să
găsească altă modalitate de a atrage consumatorul american. Poate introducerea sistemului Home
Delivery (Livrarea la domiciliu), axarea pe magazinele de proximitate mai degrabă decât pe
hypermarketuri sau introducerea comerţului on-line ar fi ajutat Carrefour să-şi stabilizeze poziţia
pe piaţă şi nu ar fi fost nevoit să se retragă.
Februarie 2009
48
Manu Ioana Cristina
4.7. Mexic
Mexic este o ţară situată în America de Nord, mărginită de Statele Unite la nord şi Belize
şi Guatemala la sud. Este cea mai nordică ţară din America Latină şi cea mai populată ţară
vorbitoare de spaniolă din lume.
Mexicul are a XIV-a cea mai mare economie din lume, cu un PIB de peste un miliard de
dolari SUA. Este clasificată ca şi economie cu venit mediu-ridicat, având al patrulea cel mai
mare PIB pe cap de locuitor din America Latină. De la criza economică din 1994-1995, ţara a
trecut printr-o revenire economică seminificativă, cu o rată de creştere economică de 3-5% care a
dus la scăderi în rata de sărăcie, de la 24,2% în 2004 la 17,6% în 2004. Rata sărăciei în mediul
rural a fost de 42% in 2000 , redusă de la nivelul de 27,9% in 2004.
În ultimii ani, Mexicul a devenit o economie din ce în ce mai "privatizată", cu companiile

de stat având un rol mai restrâns în activitatea economică. Economia mixtă este bazată pe
industrie şi servicii, deşi există un sector agricol puternic.
Deşi economia mexicană s-a modernizat semnificativ în ultimul deceniu, încă mai există
diverse probleme structurale. Problemele ţării includ salarii mici, o distribuţie neuniformă a
veniturilor (20% din populaţie câştigă 55% din venitul naţional) şi oportunităţi reduse pentru
statele din sud, care au o populaţie amerindiană numeroasă. 69
Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Mexic şi Franţa.
Scorul cel mai mare obţinut de Mexic este la Evitarea Incertitudinii (82), ceea ce indică
nivelul scăzut al societăţii faţă de ambiguitate şi incertitudine, încercând să prevină şi să
minimizeze astfel de situaţii prin reguli şi reglementări stricte. Deşi nu este diferit de cel al
Franţei70 (86), nu înseamnă că nu este nefavorabil. Societăţile cu un scor ridicat la indicele de
69
http://ro.wikipedia.org/wiki/Mexic (accesat la data de 09.01.2009)
70
Februarie 2009
49
Manu Ioana Cristina
Evitare a Incertitudinii tind să nu accepte schimbarea şi să fie suspicioşi în privinţa practicilor şi

produselor noi, ceea ce poate afecta serios o companie străină care încearcă să între pe piaţă.
Cea mai mare diferenţă între Franţa şi Mexic este la indicele de Individualism, care în
cazul Mexicului (30) este de 2 ori mai mic decât cel al Franţei (71). Asta înseamnă că Mexicul
este o societate colectivistă în care grupul şi munca în echipă sunt valorile principale. Aceasta
poate indica şi o societate care preferă să-şi exploateze resursele proprii în loc să încerce produse
străine.
De asemenea, Masculinitatea este una dintre dimensiunile la care Mexicul înregistrează

un scor foarte înalt (69), ceea ce reflectă o societate destul de strictă (în combinaţie cu indicele
Distanţei faţă de Putere, care este de asemenea ridicat (81). Inegalitatea dintre sexe, regulile
stricte şi preţuirea unor valori ca puterea, ambiţia şi bunăstarea materială caracterizează Mexicul
ca societate .
Chiar dacă acţionează în combinaţie cu alţi factori economici sau sociali, cultura este un
element demn de luat în seamă, pentru că furnizează informaţii vitale despre comportamentul
consumatorului. Am văzut în această analiză că modul în care diferenţele dintre culture
influenţează rata de succes nu ţine numai de cât de mari sunt deosebirile între diferite criterii, ci
şi de cum sunt inter-relationate aceste criterii.
Fondatorii Carrefour au avut inspiraţie. Au introdus un concept nou la momentul potrivit

şi au exploatat toate posibilităţile acestuia. În ciuda dificultăţilor pe care le-au avut de înfruntat
pe parcursul primelor decenii în ţara de origine din cauza reglementărilor stricte în domeniul
comerţului şi in ceea ce priveşte deschiderea de noi magazine, Carrefour a găsit modalităţi de a-
şi mări cota de piaţă şi succesul, văzând în expansiunea internaţională o oportunitate şi un
răspuns la regulile instituite de autorităţile franceze. Au început precaut, mai ales din punct de
vedere geografic, extinzandu-se într-o ţară vecină, acolo unde succesul nu s-a lăsat prea mult
aşteptat. În Spania grupul Carrefour a triumfat atât datorită asemănărilor dintre cele două culturi,
cât şi apropierii geografice.
Februarie 2009
50
Manu Ioana Cristina
Tinzând către noi provocări şi către orizonturi îndepărtate, Carrefour şi-a reeditat
succesul în America Latină, unde ţări ca Brazilia, Argentina şi Columbia contribuie într-o mare
măsură la volumul total de vânzări al grupului. În Brazilia, succesul atins de Carrefour se
bazează pe faptul că acesta a introdus consumatorilor brazilieni conceptul de hypermarket. De
asemenea, implicarea în viaţă socială a comunităţilor din care face parte adaugă la imaginea
grupului şi la notorietatea de care acesta se bucură.
Dorind să se extindă şi mai departe, Carrefour decide să exploateze o piaţă cu un

potenţial enorm, aceea a Chinei. Aici, datorită grijii faţă de consumator, adaptării produselor şi a
formatului magazinelor, precum şi autonomiei de care se bucură managerii de magazine, retailer-
ul francez reuşeşte să îşi depăşească rivalul Wal-Mart, intrat înaintea sa pe piaţa chineză.
În Japonia, chiar dacă tot cultură asiatică, Carrefour n-a mai avut acelaşi succes, fiind
nevoit să se retragă. În opinia mea, acest lucru s-a întâmplat din cauză ca nu a înteles
consumatorul japonez, şi mai ales din cauza accentuării politicii de EDLP (Every Day Low
Prices). Deşi această politică a avut succes în toate celelalte ţări, aici a fost tocmai una dintre
principalele cauze ale eşecului. Asta pentru că japonezii pun mare preţ pe calitate, care în opinia
lor este strâns legată de preţ. Dintr-un preţ scăzut rezultă o calitate proastă, deci consumatorii
japonezi nu prea s-au îngrămădit în magazinele Carrefour.
Alte două ţări în care grupul francez nu a avut tocmai succes au fost Mexic şi S.U.A. În
afara diferenţelor culturale destul de pronunţate, Carrefour a avut de înfruntat gigantul american
Wal-Mart pe teren propriu, ceea ce s-a dovedit o nucă mult prea tare, chiar şi pentru retailer-ul
numărul 1 din Europa.
Unul dintre scopurile meu a fost să arăt ca există diferenţe notabile chiar şi între culturile
care au rădăcini comune, aşa cum am văzut între Japonia şi China şi între Mexic şi Spania, şi
doar pentru că grupul Carrefour a avut succes în China şi în Spania, asta nu a însemnat că a avut
acelaşi succes şi în Japonia şi Mexic.
Februarie 2009
51
Manu Ioana Cristina
Concluzii
Sunt mulţi factori care influenţează deciziile în procesul de marketing. De-a lungul
timpului, însă, cultura a fost un factor dacă nu trecut cu vederea, cel puţin neglijat. Abia în
ultimile două decenii au început să apară cercetări şi teorii pe tema influenţelor pe care cultura le
are asupra succesului sau eşecului pe pieţele internaţionale. Însă aceste cercetări nu trebuie
neglijate, ci dimpotrivă, trebuie aprofundate, şi companiile ar trebui să ţină seama de aceste
aspecte ale culturii nu numai la nivel teoretic, ci şi la nivel practic.
Sunt câteva concluzii la care am ajuns o data cu terminarea acestei lucrări de analiză. În
primul rând, Carrefour este un exemplu de urmat. Chiar dacă a dat greş în anumite ţări, asta s-a
datorat unor circumstanţe potrivnice, şi combinării dintre diferenţele culturale şi alţi factori
neprielnici (concurenţa cu gigantul Wal-Mart în Mexic şi SUA ). Însă nu este de mirare că
această companie este numărul 1 în Europa şi pe locul al doilea în lume. Strategia vizionară,
adaptarea formatului magazinelor şi alegerea producătorilor locali, precum şi o grijă permanentă
de a veni în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi de a le înţelege cultura şi mentalitatea, ca să
enumăr numai câteva dintre măsurile excelente adoptate de Carrefour pe plan internaţional, au
făcut din această companie liderul care este astăzi.
Pe de altă parte, această analiză a ilustrat perfect faptul că, deşi compusă din mai multe
elemente sau dimensiuni, cultura este un element unitar, şi aceste dimensiuni nu pot fi analizate
independent una de cealaltă. În cazul Japoniei, de exemplu, cifrele înregistrate la dimensiunile lui
Hofstede nu sunt în mod radical diferite de ale Franţei decât la capitolul Masculinitate, şi la
Individualism, dar din combinarea acestora rezultă o societate-grup foarte unită şi nereceptiva la
influenţe din afară. De asemenea, indicele ridicat de Masculinitate, combinat cu un indice ridicat
de Evitare a Incertitudinii (acolo unde rezultatul este foarte asemănător cu al Franţei) rezultă un
mediu în care păstrarea practicilor şi obiceiurilor proprii cu scopul de a evita situaţiile
necunoscute şi ambigue, completat cu competitivitate şi dorinţă de afirmare, fapt nu prea
convenabil pentru pătrunderea pe această piaţă a unei companii internaţionale, mai ales într-un
domeniu încorsetat de legii dure.
Februarie 2009
52
Manu Ioana Cristina
O altă concluzie este faptul că diferenţele culturale nu reprezintă neapărat un factor

potrivnic, dar trebuie să fie cunoscute pentru a se putea profita de ele. Un bun exemplu este
situaţia Chinei, acolo unde diferenţele dintre aceasta şi Franţa se văd foarte clar pe graficul
dimensiunilor lui Hofstede71. Cu toate acestea, Carrefour a triumfat aici. Explicaţia ? Diferenţele
culturale au lucrat pentru retailer-ul francez. Un scor mic la indicele de Evitare a Incertitudinii
indică faptul că societatea chineză este deschisă la experienţe noi şi că acceptă cu uşurinţă
perspective şi produse diferite şi inovatoare. Acesta, împreună cu scorul mic de la Individualism
înseamnă că se poate obţine destul de uşor acceptarea unei companii internaţionale pe piaţă
proprie, şi o dată ce s-a obţinut simpatia unui grup, se poate conta pe loialitatea tuturor
membrilor acestuia.
În al patrulea rând, faptul că două culturi au rădăcini comune, şi în proporţie de 90%

aceeaşi limbă (care aşa cum spunea Curry este componenţa cea mai importantă a culturii 72), nu
înseamnă că sunt similare. Acest lucru este ilustrat de Anexa 6, în care sunt comparate rezultatele
dimensiunilor culturale pentru Mexic şi Spania. În ambele ţări se vorbeşte limba spaniolă,
Mexicul a fost colonie spaniolă, însă diferenţele sunt evidente, atât din prisma culturii, cât şi din
prisma succesului Carrefour-ului : în Spania a triumfat, în Mexic a eşuat. Mexicul înregistrează
valori mai mari decât Spania la indicii Distanţă faţă de Putere şi Masculinitate, ceea ce arată o
societate foarte ierarhizată şi condusă de spiritul competitivităţii şi al succesului, o societate ca
un grup închis, în care este greu de pătruns (aşa cum arată valoarea scăzută a indicelui de
Individualism şi valoarea mare a idicelui de Evitare a Incertitudinii). Aceste diferenţe, împreună
cu puternică concurenţă din partea Wal-Mart-ului, au făcut că retailer-ul francez să nu aibă
acelaşi succes pe care l-a avut în Spania, şi pe care îl are în celelalte ţări din America Latină.
Cu alte cuvinte, atunci cand vrei sa vinzi un produs, nu trebuie sa stii doar tehnici de
vanzare si de negociere sau matematica, ci trebuie sa ai si o intelegere profunda a
comportamentului consumatorului. Iar cheia in descifrarea comportamentului acestuia sta in
cultura sa.
71
72
Curry, J.E., Elemente de Marketing International , Bucuresti, Teora, 2001, pg. 45
Februarie 2009
53
Manu Ioana Cristina
BIBLIOGRAFIE
CARŢI
1. BALL, Donald A.; McCulloch, Wendell H. Jr., International Business: The Challenge of
Global Competition, Boston, Editura Irwin McGraw-Hill, 1996
2. BRADLEY, Frank , Marketing Internaţional, Bucureşti, Editura Teora, 2001
3. BRUCE, Margaret; MOORE, Christopher, BIRTWISTLE, Grete, International Retail

Marketing, Boston MA, Editura Butterworth-Heinemann, 2004
4. CATEORA, Philip R ., International Marketing, 8th edition, Boston, MA, Editura

Richard D. Irwin Inc., 1993
5. CHELCEA, Septimiu, Cum sa redactăm o lucrare de licenţa, o teză de doctorat, un

articol ştiinţific în domeniul ştiinţelor socioumane, Bucureşti, Comunicare.ro, 2005
6. CURRY, Jeffrey E., Elemente de Marketing Internaţional, Bucureşti, Editura Teora,

2001
7. FERRARO, Gary P., The culture dimension of international business, Englewood Cliffs,
NJ, Editura Pentice Hall, 1990
8. GEORGIU, Grigore, Filosofia Culturii, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2004
9. HOFSTEDE, Gert, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii ,

Bucureşti, Editura Economica, 1996
10. JEANNET Jean-Pierre, HENNESSEY Hubert David, Global Marketing Strategies,

Boston, MA, Editura Houghton Mifflin Company, 2001
11. KANTHER, Andreas, Aplicaciones Sectoriales al Marketing, curs nepublicat, Elche

(Spania), Universidad Miguel Hernandez, 2008
12. KEEGAN, Warren J., Multinational Marketing Management, third edition, Englewood
Cliffs, NJ, 07632, Editura Prentice Hall International, 1984
13. KOTLER, Philip, Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1997
14. KOTLER, Philip, Marketing-Management - Analysis, Planning, and Control, 6 th

edition, Englewood Cliffs, NJ, Editura Prentice Hall, 1988
Februarie 2009
54
Manu Ioana Cristina
15. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gray, Principiile Marketingului”, Bucureşti, Teora,

2003
16. LILJENWALL, Robert, The Power of Point-of-Purchase Advertising: Marketing at

Retail, Washington, Editura Point-of-purchase International
17. NICOLESCU, Luminita, International Marketing, Bucureşti, Editura ASE, 2005
18. NICOLESCU, Luminita, DIACONESCU, Mirela, Marketing International, suport de

curs nepublicat, Master in Afaceri Internationale, ASE, Bucureşti
19. ONKVISIT, Sak ; SHAW, John J, International Marketing: analysis and strategy, New
York, Editura Routledge, 2004
20. SASU, Constantin, Marketing International, Iaşi, Editura Polirom, 1998
21. STEFANESCU, Paul, Bazele Marketingului, Bucureşti, 1995
22. TERPSTRA, Vern; SARATHY, Ravi, International Marketing,. New York ,The Dryden
Press, Harcourt BraceCollege Publisher, 1997
23. ZAMFIR, Alexandru, Marketing: conjunctura şi prospectarea pieţelor internaţionale,

Bucureşti, Editura Didactica si Pedagogica, 1974
ARTICOLE
1. DUPUIS, M ; PRIME, N – “Business Distance and global retailing : a model for

analysis of key success/failure factors” , articol aparut in International Journal of Retail
& Distribution Management, vol. 24, 1996, nr. 11, pag 30 – 38
2. SASU, Constantin – „Influenta culturii asupra deciziilor privind marketingul mix in

context international”, articol aparut in Revista Managment si Marketing, ed.
Economica, nr 3. 2006
Februarie 2009
55
Manu Ioana Cristina
SITE-URI
www.buget.ro
www.carrefour.com
www.consumerpsychologist.com
www.forbes.com
www.fundinguniverse.com
www.geert-hofstede.com
www.icmrindia.org
www.infomat.com
www.marketingpower.com
www.news.bbc.co.uk
www.wikipedia.org
Februarie 2009
56

Studiu de Caz Carrefour

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiu de Caz Carrefour

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manu Ioana Cristina

Influenţa diferenţelor culturale în marketingul internaţional. Studiu de caz: Carrefour

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

“INFLUENŢA DIFERENŢELOR CULTURALE ÎN

Autor: Manu Ioana Cristina

Odată cu saturarea pieţelor naţionale, cu dezovltarea capacităţilor de producţie şi cu

1.2. Marketingul Internaţional

Marketingul internaţional se referă la marketingul desfăşurat de companii în afara

Cateora defineşte marketingul internaţional ca realizarea activităţilor economice care

Pe ce piaţă Cum să Care va fi Care va fi

CRITERII FORMALE: - dimensiunile pieţei: acest criteriu permite ierarhizarea pieţelor

de siguranţă, de întreţinere modernă şi de confort interior. In Italia se subliniază uşurinţa în

Potenţialul de crestere. De asemenea, trebuie să fie analizată creşterea prevăzută a

1.3. Retail Marketing

2.1. Definiţii, teorii

şi se contractă ca forme de răspuns la efortul de marketing, la condiţiile economice şi la celelalte

2.2. Elemente ale culturii

2.3. Influenţa culturii asupra activităţilor de marketing internaţional

Cultură materială, Simboluri, morală, Selectarea si

Fig. 2 – Influenţe culturale asupra deciziilor privind mixul de marketing36

Şi totusi, ce relevanţă are cultura pentru activitatea de marketing? Pentru Kotler,

fundamentale, percepţiile, preferinţele şi comportamentele pe care le învaţa o persoană din

Influenţa culturii asupra activităţilor economice a fost studiată încă de la începutul

Cultura are un impact puternic asupra activităţii de marketing. Marketingul presupune

2.4. Dimensiuni ale culturii

Individualism versus colectivism. Individualismul e tendinţa oamenilor de a se ocupa de

Masculinitate versus feminitate. Această dimensiune se referă la gradul în care

Evitarea incertitudinii. Această dimensiune este definită ca măsura în care membrii

Orientarea pe termen lung (long-term versus short-term orientation). Descrie

STUDIU DE CAZ - CARREFOUR

3. Carrefour, un retail-er internaţional

cumpărat competitorul Euromarche cu 850 de milioane de dolari şi Montlaur, lanţul de produse

hypermarket-urilor Carrefour se potriveşte perfect pentru ţări cu o populaţie crescută şi un nivel

3.3. Analiza SWOT

4. Carrefour în mediul internaţional

În funcţie de valorile obţinute la dimensiunile culturii enunţate de Hofstede se pot trage

Aceasta este patria-mamă, cultura principală a companiei. Să vedem câteva dintre

Carrefour în Spania. Compania şi-a început operaţiunile aici în 1973, deschizând

importantă oamenilor şi grijă faţă de ceilalţi, preţuirea conceptelor de egalitate, solidaritate şi

Retail-ul în Brazilia. Piaţa de retail din domeniul produselor alimentare reprezintă

Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Franţa şi Brazilia.

Brazilia înregistrează un scor de 38 la indicele de Individualism, uşor mai mare decât

francez, şi carrefour se aşteaptă ca vânzările să continue să crească cu 25% - 30% pe an în

Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Franţa şi China. Oarecum

O altă diferenţă destul de semnificativă între Franţa şi China se găseşte la indicele de

De asemnea, un alt factor nefavorabil este şi scorul de la indicele de Evitare a

4.6. Statele Unite ale Americii

Un rol special în economia americană îl joacă companiile transnaţionale. Coca Cola,

S.U.A are o populaţie de aproximativ 300 de milioane de oameni, incluzând un număr

Carrefour în SUA. Carrefour, dar şi alte hypermarketuri franceze (Leclerc şi Auchan)

Oarecum surprinzător pentru "Ţara tuturor posibilităţilor”, SUA înregistrează o valoare

În ultimii ani, Mexicul a devenit o economie din ce în ce mai "privatizată", cu companiile

Indicii dimensiunilor lui Hofstede, comparaţie între Mexic şi Franţa.

Evitare a Incertitudinii tind să nu accepte schimbarea şi să fie suspicioşi în privinţa practicilor şi

De asemenea, Masculinitatea este una dintre dimensiunile la care Mexicul înregistrează

Fondatorii Carrefour au avut inspiraţie. Au introdus un concept nou la momentul potrivit

Dorind să se extindă şi mai departe, Carrefour decide să exploateze o piaţă cu un

O altă concluzie este faptul că diferenţele culturale nu reprezintă neapărat un factor

În al patrulea rând, faptul că două culturi au rădăcini comune, şi în proporţie de 90%

2. BRADLEY, Frank , Marketing Internaţional, Bucureşti, Editura Teora, 2001

3. BRUCE, Margaret; MOORE, Christopher, BIRTWISTLE, Grete, International Retail

4. CATEORA, Philip R ., International Marketing, 8th edition, Boston, MA, Editura

5. CHELCEA, Septimiu, Cum sa redactăm o lucrare de licenţa, o teză de doctorat, un