Sunteți pe pagina 1din 119

CAPITOLUL 1 

INOVAREA­ DEMERS ESENŢIAL ÎN ÎNTREPRINDERILE MODERNE 

1.1 Factorii ce impun inovarea

Toată analiza noii revoluţii industriale ce caracterizează finalul secolului nostru se sprijină de
fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrăm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creăm
produse noi, după o concepţie nouă, produse care să răspundă gustului fiecăruia şi care să
îndeplinească funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizăm firma pe baze noi, care să
răspundă nevoilor de protecţie a mediului.
Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic.
Dar cum se poate creea noul, fără de care o firmă pare de acum învechită ? Folosind
permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte.
Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le permit o
cât mai bună poziţie pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de existenţă a întreprinderii. O
privire mai atentă ne arată însă că nu toate întreprinderile promovează noul cu tot atâta entuziasm.
Chiar dacă vom analiza o singură întreprindere vom constata că, în diferite perioade ale existenţei
sale, acţiunea de promovare a noului este condusă cu o viteză diferită.
Între factorii principali care determină o întreprindere, la un moment dat, să promoveze
noul, se pot reţine următorii patru:
(1) Nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere
pe piaţă; aceasta este fără îndoială factorul cel mai important, practic toate întreprinderile se ocupă
de păstrarea poziţiei şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă.
(2) Cererea pieţei de a-şi diversifica producţia; de fapt, majoritatea întreprinderilor se
ocupă de diversificare în domeniul pe care îl stăpânesc dar şi arareori este vorba de o schimbare a
profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să îşi diversifice produsele decât să-şi
diversifice tehnologiile de realizare a produselor. Sub aspectul căilor pe care întreprinderile le aleg
pentru diversificare, cel mai adesea se apelează la forţe interne pentru o diversificare a produselor şi
la achiziţii externe în rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbare a profilului întreprinderii.
(3) Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale; Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia
mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţie a mediului nu afectează toate
ramurile industriale. Cele mai afectarea ramuri sunt cele ale industriei chimice şi farmaceutice şi a
automobilului. În cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecţie
a mediului sunt mai degrabă tehnologiile decât produsele. Desigur mai apar restricţii determinate de
standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecţie a cumpărătorului care merg mult mai
departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanţie.
(4) Nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau a scumpiri a materiilor prime. Este
vorba în primul rând de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderile să îşi schimbe atât
tehnologiile cât şi să îşi reproiecteze produsele. În ţările puternic dezvoltate industrial, putem
considera că cele ce erau de făcut aici au fost deja, în cea mai mare parte, făcute în anii ‘80 (iar
rezultatul este pe de o parte, că scăderea consumului specific de energie pe unitatea de PNB este
mai mare de 25% pentru intervalul 1973-1990 iar pe de altă parte că, în urma acţiunii “nemiloase” a
legii cererii şi ofertei, ţiţeiul se învârte acum în jurul a 70 USD/ baril, ceea ce înseamnă enorm decât
era în 1973 în preţuri comparabile).
Pe lângă cei patru factori mai există şi alte elemente care merită luate în consideraţie, cum ar
fi:

1
- recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor câţiva ani a
determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen lung (aşa cum
presupun schimbările de tehnologie).Ele au preferat cel mai adesea inovaţiile care sau materializat
repede în produse îmbunătăţite şi în modificări “din mers” ale proceselor tehnologice existente deja.
- o bună parte di tehnologiile existente (din nou, doar în ţările puternic dezvoltate, nu la
noi), datează mai puţin de 10-15 ani, deci o schimbare radicală a lor nun se impune stringent.
Asemenea tehnologii se înlocuiesc doar dacă ele intră în contradicţie cu noile normative de protecţie
a mediului sau sunt prea energo-intensive. Din păcate, în România, marea majoritate a tehnologiilor
sunt vechi şi ca urmare la noi lucrurile stau invers, noi nici nu ştim ce tehnologie trebuie să
schimbăm mai întâi.
La ora actuală, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai mare,
tendinţă care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutină. O exprimare plastică
a celor afirmate aici se regăseşte într-o diagramă foarte interesantă, (fig. 1.1.) propusă de
profesorul japonez Kano şi cunoscută ca "Diagrama Kano".

Fig.1.1. Rolul inovării în asigurarea satisfacţiei clientului.

Diagrama ne arată că unui cumpărător din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi
face mai multă plăcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacă sub aspectul
performanţelor acesta din urmă este ceva mai slab.
Kano clasifică atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:
- caracteristici de prag (sau calitate implicită). Este vorba de caracteristicile pe care
cumpărătorul se aşteaptă să le găsească la produs, iar lipsa lor determină insatisfacţia
evidentă a clientului.
- caracteristici de performanţă (calitate explicită), care constă în acele caracteristici ce
sunt realizate cât mai bine cu putinţă. Ex: consumul de benzină la 100 Km.
- caracteristici de excelenţă (calitate care atrage), care constă în prezenţa unor
caracteristici la care cumpărătorul nu se aşteaptă să le găsescă. Ex. silenţiozitatea
deosebită şi lipsa totală de vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul că
în timp caracteristicile de excelenţă pot deveni caracteristici de performanţă, apoi de
prag, în măsura în care ele sunt adoptate de majoritatea producătorilor.
In aceste condiţii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenţă,
cea din mijloc cea a caracteristicilor de performanţă iar cea de jos a caracteristicilor de prag.
Diagrama lui Kano demonstrează că, mai ales în condiţii concurenţiale, nevoia de a
introduce noul, de a inova continuu, este imperativă.

2
1.2. Conceptul de inovare
Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea
de a fi nedumerit în faţa noului (Erich Fromm)

In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistul american


Schumpeter propune o definiţie a inovării in domeniul tehnico-economic (prima din punct de
vedere istoric), definiţie care are un caracter de mare generalitate, anume:
Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel.
In cadrul inovării, aşa cum este ea definită de Shumpeter, se admite că intră cinci tipuri de
activităţi, anume:
- creerea unui nou produs;
- introducerea unei noi metode de fabricaţie;
- intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe);
- apelarea la o nouă materie primă;
- o nouă organizare a firmei.
In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea activităţi, anume aceea de:
- creere a unei anume imagini a firmei.
Definiţia lui Schumpeter are meritul generalităţii. Este o definiţie încurajantă, care ne spune
să facem mereu ceva care să fie altfel, ori ce, să schimbăm continuu, ori cât de puţin. Ea nu
răspunde însă la o întrebare esenţială: cum ?
De aceea, în ultimul timp circulă o altă definiţie (conf. E.Mansfield, Research and Innovation
in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine în Strategies technologiques e
tprocessus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87):
Inovarea = procesul global de creativitate tehnologică şi comercială, transferul unei noi
idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de
service acceptate de piaţă.
O definiţie similară se regăseşte în Manualul Frascati al OECD (1981):
Inovarea (ştiinţifică şi tehnologică) poate fi considerată ca fiind transformarea unei idei
într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în
comerţ, sau într-o nouă metodă socială.
In termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune de fapt trei paşi distincţi, chiar dacă în
practică ei se subînţeleg uneori prin termenul de "inovare". Paşii sunt ilustraţi în diagrama din fig. 2-
2 (prelucrată după N.Naum, N.Fildan, G.Bala, "Inovarea, motorul secret al competitivităţii",
Inventică şi economie, 8/1997, p. 5).

Creativitate Rafinarea ideii Fezabilitate Activitate Spirit


inovantă antreprenorial
Generarea de Ideea este compatibilă Aplicarea ideii Programe Găsirea soluţiilor
idei noi cu politica firmei ? este justificată de detaliate de: cele mai bune de
Am adunat un nr. Ideea este o soluţie considerentele de -implementare, succes pe piaţă
suficient de idei? pentru una din marketing, pieţe, -fabricaţie,
problemele firmei ? tehnologie ? -comercializare
Surse ale ideilor: Rezultat:
- imaginaţie, Ceva:
-analiză - nou, sau
-observaţii asupra: - mai bun,
- mediului - mai repede,
- a ceea ce fac - mai ieftin,
alţii - mai frumos.
Fig. 1.2. Etapele unui proces de inovare.

3
Dacă definim Creativitatea ca fiind o idee strălucită, atunci, conform diagramei de mai sus,
activitatea inovantă reprezintă aducerea ei pe piaţă, transformarea ei în ceva profitabil.
Pentru a măsura procesul de creativitate şi şansele de transpunere industrială ale unei idei, o
soluţie ar fi să se răspundă la următoarele 5 + 5 întrebări (punând câte un punct pentru fiecare
răspuns afirmativ):

Creativitate: Activitatea inovantă


- ideea este originală ? - concordă cu strategia firmei ?*
- este dificil de copiat ? - avem resurse să o punem în practică ?
- este simplă ? - va fi acceptată de piaţă ? O pume face să fie ?
- stârneşte idei, iniţiative ? - avem cunoştiinţele necesare pentru realizarea ei ?
conduce la valoare adăugată ? - îi putem testa şansele de succes ?
* Aici, prin strategie se înţelege : (1) ce vrem să fim, (2) cum vrem să ajungem acolo şi (3) cum
dorim să fim văzuţi de alţii (ce imagine de marcă vrem să avem)
Unele firme, reputate prin procupările lor pentru inovarea continuă, au propus alte definiţii,
ceva mai pragmatice. După firma 3M, inovarea este aplicarea practică a unei idei creative, care se
materializează în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor. Conform specialiştilor de la
3M, se poate vorbi de două tipuri de inovare :
- inovare adaptivă, când personalul firmei găseşte o modalitate mai bună de a-şi îndeplini
sarcinile sau o sioluţie la una din problemele firmei
- inovare creativă, când se găseşte ceva cu totul nou,la care nu s-a gândit nimeni până
acum şi care conduce la un avantaj competitiv decisiv.
Alt element al procesului global de inovare îl reprezintă spiritul antreprenorial. El se
defineşte ca fiind: abilitatea de a avea succes pe piaţă cu noua creaţie.Uneori el este asimilat cu
capacitatea de convergenţă tehnică respectiv uşurinţa de a introduce un nou produs în procesul
industrial şi a-l impune pe piaţă.
Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusă de un alt mare economist al zilelor
noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţială ideea că ori ce activitate merită luată în seamă
dacă se materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani.
A transpune o inovaţie într-o activitate industrială aducătoare de venit este o operaţie
extrem de complexă şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o organizează.
A avea spirit managerial este un dar înăscut sau, eventual, o abilitate dobândită prin
educaţie şi formare.
A. D. Moore, profesor american, descrie astfel diferenţa între un om obişnuit şi unul cu spirit antreprenorial:
"Să presupunem că îi dăm unei persoane oarecare o bucată dintr-un plastic nou. El va vedea că este
colorată (inevitabil). O va cântări în mână, sesizând că este uşoară (aproape inevitabil). O strânge în mână şi
vede că este uşor deformabilă (ar fi putut să nu o facă, aşa că cinste lui).. Apoi v-o dă înapoi.
Să dăm aceeaşi bucată de plastic unui om cu spirit antreprenorial. Acesta va face tot ce a făcut şi celălalt, dar
şi ceva în plus. Ii dă drumul din mână să vadă dacă se sparge. Taie o bucată, să vadă cât de moale este. O
încălzeşte şi vede ce modificări apar. Apoi ne pune tot felul de întrebări: cum se numeşte ? cum se fabrică
? cine o fabrică şi ce capacitate de producţie instalată există ? cît costă ? ştie cineva cum se comportă la frig
şi la soare ? la ce se foloseşte în prezent ?...iar în final "aşi putea păstra această mostră? "
Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune oportunităţi de
afaceri iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Iată, foarte pe scurt, câteva dintre ele:
1925, Redactorul şef de la Daily Express, Londra, către serviciul de pază:
"Mergeţi repede jos, acolo este un nebun care pretinde că are un aparat care poate transmite imagini fără fir.
Fiţi atenţi, s-ar putea să fie înarmat cu un brici!" Nebunul era John Baird, inventatorul televiziunii.
1927, Harry Warner (Warner Bros Films, SUA) :"Dar. pentru Dumnezeu, cine credeţi că ar avea chef să îi
audă pe actorii de film vorbind ?"
1943, Thomas Watson, preşedinte IBM: "Cred că există o piaţă mondială pentru circa 5 ordinatoare"
1977, Ken Olson, preşedinte DEC (Digital Equipement Comp. SUA) "Nu există nici un motiv pentru ca un
om să dorească să aibă un ordinator la domiciliu"
Există şi exemple contrarii, în care flerul unui antreprenor l-a determinat să lanseze o
4
afacere, pe care studiile de marketing "ortodoxe" nu o prezentau sub auspicii prea bune. Probabil
unul din cele mai bune exemple în acest sens este cel al xeroxului.
Pentru primul model Xerox, "914", s-a prevăzut că se va vinde în circa 3000 exemplare. S-au vândut de fapt
200.000. Un an mai târziu, se fabricau 50 milioane/lună. In 1986 se estimează că s-au scos 200 miliarde
fotocopii xerox.
Este de subliniat distincţia ce trebuie făcută între inovaţie şi invenţie: Invenţia este legată de
un progres al cunoştiinţelor, care se concretizează în elemente de tehnică sau tehnologie. Condiţia
de succes constă în buna funcţionare. Inovaţia vizează introducerea invenţiei în practica socială.
Este vorba aici nu numai de o reuşită tehnologică ci şi economică, industrială, comercială, socială şi
culturală. Procesul este mai lung, are un caracter interactiv şi iterativ, care implică mult mai
mulţi actori având cunoştiinţe complementare şi cel mai adesea suferă multe adaptări înainte
de a deveni un succes.
Exemplu : Laserul a fost inventat în 1958 (Townes şi Savlov). In 1960, invenţia era reprodusă în
numeroase laboratoare. Dar abea la începutul anilor '90 ea a pătruns realmente în economie, prin utilaje
de tăiere, microgăurire, imprimante, citire CD-uri, chirurgie, chimie analitică, ghidaj şi aliniere,
telecomunicaţii, restaurare monumente istorice
Vom încheia discuţia noastră asupra noţiunii de inovare cu o nouă definiţie, care exprimă cel
mai bine rolul inovării în activitatea economică:
Inovarea = instrumentul specific al unui manager întreprinzător, mijlocul prin care el
exploatează schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker)
Privind astfel lucrurile, acceptăm că firma, prin intermediul inovării, îşi poate modela
mediul în care acţionează şi îşi poate defini limitele pieţii căreia i se adresează, elemente care
încetează astfel a fi constrângeri externe. Inovarea astfel definită devine un instrument strategic
esenţial în activitatea firmei.

1.3. Sursele potenţiale ale inovării

Diverşi autori sugerează în lucrările lor numeroase elemente de la care se poate porni în
procesul de creativitate şi /sau cel de inovare. Prezentăm în continuare, foarte succint, unele din
aceste abordări.

1.3.1. Analiza Pest.


Conform firmei engleze de consultanţă TDA Consulting Ltd (Nottingham), există 4 mari
categorii de oportunităţi, legate de mediul în care funcţionează întreprinderea (ori ce schimbare
poate însemna o oportunitate !):
- politice;
- economice;
- sociale;
- tehnologice.
Luarea lor în consideraţie este cunoscută sub numele de ANALIZA PEST, după iniţialele
celor patru categorii. Iată câteva exemple :
Inovări generate de normele de protecţia mediului
Firma ETERNIT WERKE GmbH a fost fondată în 1902, fiind una din cele mai renumite firme de materiale de
construcţie din Germania.
îmbinând tradiţia cu inovaţia, firma a produs plăci de tip "azbociment" (folosite la acoperişuri) în care însă
azbestul a fost înlocuit cu fibre de celuloză, respectându-se astfel normele de protecţia mediului care interzic mai nou
utilizarea azbestului. Timpul de viaţă garantat al unei asemenea plăci este de 35 de ani, ceea ce se încadrează din nou în
politica de conservare a resurselor.
Inovare impusă de schimbări sociale
Schimbările intervenite în societatea românească în ultimii zece ani au adus după ele, pe de o parte, apariţia unei
pături de oameni remarcabil de bogaţi iar pe de altă parte o crştere notabilă a criminalităţii. A apărut astfel pe piaţă o
nouă cerere, aceea a fabricării şi montării unor sisteme antiefracţie eficiente.
S-au născut societăţi care asigură sisteme antiefracţie sofisticate pentru marii beneficiari: bănci, Palatul
Parlamentului, Aeroportul Otopeni, mari platforme comerciale tip METRO, sedii ale unor firme prestigioase cum ar fi
5
Mobifon, Shell (pentru a cita doar beneficiarii unuia dintre liderii în domeniu) .
A apărut de asemenea o fabrică de sisteme antiefracţie, construită la Lugoj de firma eff-eff Fritz Fuss, pe
tehnologie germană.
Cele mai căutate produse pe piaţa sistemelor de alarmă sunt averrizoarele pentru pătrunderea prin efracţie în
clădiri (eventual cu alarmare automată a Poliţiei sau a unei firme de protecţie), sistemele antifurt pentru automobile,
camere video cuplate cu înregistratoare pe bandă magnetică, tablouri de avertizare dotate cu semnalizare audio şi
vizuală.
Istoria lui FORD Model T
Fordul Model T a fost fabricat din 1908 până în 1927, periioadă în care s-au vândut 15,5 milioane bucăţi în
SUA şi alte 1,25 milioane în restul lumii. Una din condiţiile care au favorizat vânzarea a fost urbanizarea: în 1880,
doar 2/8 din populaţia SUA locuia la oraş iar în 1950, 5/8 din populaţie era urbană.
Lumea tinde să devină o singură economie (conf. Policy Studies Institute, London,
1991), prin:
- globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,
revoluţionarea sistemelor de transport şi telecomunicaţii, dominaţia companiilor
transnaţionale, sporirea transferului internaţional de tehznologie ţi a mişcărilor forţei de
muncă.
- integrarea economiei: Uniunea europeană, moneda unică, runda Uruguay.
- mondializarea opţiunilor: pentru investiţii, materii prime, piaţă pentru produse şi
servicii, pieţe de capital.
- implicaţii pentru guvernele naţionale: scade puterea de control asupra economiei
naţionale; creşte nevoia de a intra în instituţii supra-naţionale şi parteneriate
internaţionale.
Oportunităţi apar din:
- Structura industriei şi a pieţii: creştere rapidă, segmentare necorespunzătoare, schimbări
în metodele de fabricaţie, schimbări globale (Ex: apariţia INTERNET).
- Schimbări legislative;
- Schimbări în percepţia lucrurilor: ex: percepţia nouă a problemelor ecologice care a
condus la noi reţete de detergenţi, noi tipuri de ambalaje, etc,
- Soluţii oferite de analiza problemelor: nepotriviri între realitate şi părerile preconcepute,
piramida Maslow, analiza eşecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri.
- Soluţii găsite prin adaptarea soluţiilor altora: analiza modului în care alţii au reuşit,
parteneriate de afaceri.

1.3.2. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker

Peter Drucker, în lucrarea "Inovarea şi spiritul antreprenorial", Ed.Encicl. Buc, 1993,


propune mai multe surse pentru inovare, interne şi externe firmei.
Surse interne:
1. Neprevăzutul: Succesul sau insuccesul neaşteptat, evenimentul nescontat din exterior.
2. Incongruenţa: Discrepanţa între realitatea aşa cum este şi cum credeam noi că este.
3. Necesităţile procesului. Modificări impuse de modificarea cererii, optimizări, etc.
4. Schimbări în structura domeniului sau a pieţelor. Alte cereri, alte metode.
Surse externe:
5. Modificări demografice De exemplu, pe grupe de vârstă.
6. Schimbări de modă, credinţe, convingeri (la care trebuie răspuns)
7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul.
O analiză detaliată a celor şapte surse poate fi găsită în cartea lui P.Drucker In cele ce
urmează vom prezenta, foarte succint, câteva elemente definitorii ale celor şapte surse, însoţite
de unele din exemplele lui Drucker, dar şi de altele, ceva mai noi
Neprevăzutul. Adesea directorii nu sunt dispuşi să exploateze un succes neprevăzut,
care este adesea în contradicţie cu politica pe care ei doreau să o imprime firmei. Exemple: în 1950
IBM a reuşit să se impună pe piaţa calculatoarelor pentru că ceilalţi producători de computere (mai
6
buni şi mai puternici ca IBM la data respectivă, între care în primul rând UNIVAC) nu au
conceput ideea că ele ar fi bune şi pentru altceva decât calcule ştiinţifice foarte sofisticate şi nu
le-au adaptat cerinţei pieţii, aceea de a face calcule economice de tipul statelor de salarii, gestiunii
de stocuri, etc. La descoperirea novocainei, ea a fost concepută ca anestezic în chirurgie iar
inventatorul ei a fost dea dreptul jignit când a aflat că este folosită intens de stomatologi. DDT-ul a
fost creat pentru a proteja pe soldaţii americani din cel de al II-lea război mondial contra insectelor
şi paraziţilor tropicali; nimeni nu s-a gândit atunci la utilizarea sa ca pesticid în agricultură. Alteori
noul nu este sesizat iar istoria ştiinţei este plină de exemple în care un cercetător a fost contrariat de
o "abatere de la lege" pe care mulţi înaintea lui o văzuseră şi o consideraseră o excepţie (sau o
eroare) în timp ce descopereitorul a văzut acolo noul pe care 1-a pus astfel în evidenţă. O altă
cauză ce ar putea explica de ce ocaziile favorabile nu sunt exploatate ar putea fi găsită în faptul
că un director se preocupăj/z primul rândjie ceea ce merge rău în întreprindere şi trebuie remediat;
doar apoi, dacă mai are timp, se ocupă şi de ceea ce merge neaşteptat de bine (Observaţie pe care o
regăsim şi în fundamentarea metodei "zero defecte" de îmbunătăţire a calităţii produselor). Aşa dar,
ori ce succes neaşteptat trebuie să determine imediat căutarea răspunsului la următoarele întrebări:
- Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata ?
- Unde ne-ar putea duce ?
- Ce ar trebui să facem pentru a-1 transforma într-o oportunitate ?
- Care este atitudinea noastră reală faţă de eveniment şi care ar trebui să fie ?
O observaţie notabilă este aceea că o oportunitate evidenţiată de un succes neaşteptat
trebuie tratată cu toată seriozitatea; de pildă dezvoltării respectivei direcţii trebuie să i se afecteze
cei mai buni oameni pe care îi avem la dispoziţie şi nu pe cei care, întâmplător sau nu, la momentul
respectiv, sunt disponibili.
Un produs cu totul nou creează o piaţă cu totul nouă, despre care, la început, nimeni nu
prea ştie cum va evolua iar ori ce încercare de a face sondaje eşuează lamentabil. Exemplu: un
studiu de piaţă făcut de UNIVAC în 1950 arăta că până în anul 2000 cererea de computere va fi de
circa 2000 de unităţi.
Un exemplu de opoortunitate "lăsată să scape" ne este oferit de istoria tranzistoarelor.
Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deţineau întâietatea în domeniul
industriei electrice şi electronice, anume RCA şi GE o gamă de radiouri (pe tuburi, evident) de
care erau foarte mândri, "Super Heterodyne"; O firmă total necunoscută atunci, SONY, a avut
ideea de a cumpăra o licenţă pentru tranzistori cu care a produs primele radiouri portabile. Ele nu
se puteau compara cu adevăratele "mobile de lux" care erau vechile radiouri, dar au răspuns atât
de bine cererii pieţei încât au transformat pe SONY în gigantul care este astăzi.
Eşecurile nu trec nici o dată neobservate dar rareori se sesizează faptul că ele sunt simptome
ale unei schimbări ce ar putea fi exploatată. Exemplu: piaţa automobilelor era segmentată în SUA
anilor '50 în categoriile "standard", "mijlociu" şi "de lux". Firma FORD a crezut că a identificat
un segment rămas descoperit între "mijlociu" şi "de lux" şi a proiectat pentru el, în urma celei mai
ample campanii de studiu a cererii cumpărătorilor făcute vreodată, modelul EDSEL, model care s-a
dovedit a fi un eşec total. S-a descoperit atunci că piaţa se resegmentase după un alt criteriu,
"stilul de viaţă" ceea ce a permis celor de la FORD să sesiseze (corect de data aceasta) o porţiune
descoperită a pieţii, pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes
pe piaţa americană a automobilelor după celebrul "model T".
Asemenea inovaţii, determinate de succese sau insuccese neprevăzute pot oferi unei firme
cele mai bune oportunităţi fiind totodată asociate celor mai mici riscuri.
Incongruenţele. "O incongruenţă este o discrepanţă, o distonantă între ceea ce este şi ceea
ce "ar trebui" să fie, sau între ceea ce este şi ceea ce se pretinde sau se crede că este" (citat din
P.F.Drucker).
Incongruenţa între realitatea percepută şi cea adevărată. De câte ori eforturile concentrate
într-o direcţie nu duc la rezultatele scontate ci par să strice şi mai mult lucrurile, este clar că avem
de a face cu o asemenea incongruenţă. Exemplu: In anii '50 navele comerciale aveau probleme
economice din ce în ce mai mari, în ciuda eforturilor care se făceau pentru a reduce costurile
7
vasului în cursă (vase mai rapide, cu cu consum mai mic de combustibil, cu un echipaj mai redus
pe seama automatizărilor, etc). Cauza pierderilor rezida însă în cu totul în altă parte, anume în
costurile din perioadele de staţionare în port pentru operaţiile de încărcare / descărcare. Atunci
când incongruenţa a fost sesizată, ea a fost rezolvată prin introducerea transportului containerizat,
care reduce tocmai aceste costuri, timpul de staţionare fiind redus cu trei pătrimi. Rezultatul este că
în prezent transportul naval este cel mai ieftin, în deceniile 6, 7 şi 8 traficul crescând de cinci ori
iar cheltuielile specifice reducându-se cu 60 %.
Nu întotdeauna exmplele bune sunt urmate. In anii '80, problema poluării mărilor cu petrol
provenit din spălarea tancurilor petroliere (ce trebuiau umplute cu aoă pentru a se putea întoarce în
siguranţă de la Rotterdam în Golful Persic a determinat oficialităţile să monteze o instalaţie de spălare
în portul Rotterdam. Dar, spre surpriza lor, petrolierele ocoleau cu obstinaţie instalaţia, deşi costurile
de operare erau minime. O analiză atentă a incongruenţei a arătat că jumătatea de zi petrecută la spălat
reducea cu o cursă pe an capacitatea de transport, ceea ce pentru armatori era o pierdere enormă. Ca
urmare s-a adoptat soluţia bună, aceea de a construi instalaţii îmbarcate de spălare, care să realizeze
ooperaţia în timpului drumului de întoarcere Rotterdam - Golful Persic.
Incongruenţa între "valorile" producătorului şi cele ale clientului. Adesea, producătorul
atribuie clientului acelaşi sistem de valori pe care îl are şi el. Dacă consumatorul nu se
conformează şi producătorul pierde, el va acuza clientul de "lipsă de logică". Un exemplu
semnificativ: Cu ocazia unei vizite în SUA, Hrusciov (prim secretar al CC PCUS în anii '60) a spus
că oamenii se comportă conform raţiunilor economice. Ca urmare, ruşii nu vor dori niciodată să
aibă automobile proprii ci vor prefera taxiurile foarte ieftine. Ideea că un automobil înseamnă şi
senzaţie de libertate, de putere, era evident peste puterea de înţelegere a lui Hrusciov (altfel, poate
liderul sovietic cel mai deschis spre nou, cu excepţia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca şi regele
Prusiei care prevedea eşecul căilor ferate, argumentând că " Nimeni nu va da bani ca să ajungă de
la Berlin la Postdam într-o oră când poate să facăo zi întregă călare, dar gratis".
Incongruenţa în ritmul şi/sau logica unui proces. Atunci când în cadrul unui proces, o
operaţie este mult mai delicată decât celelalte, în acel punct ori ce inovaţie va fi deosebit de bine
primită. Exemplu: în tratamentul chirurgical al cataractei, exista un moment delicat, acela al
secţionării unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzimă (în bună măsură cunoscută şi înaintea
lui) care dizolvă fără probleme ligamentul respectiv iar rezultatul a fost că a creat o companie
(ALCON LABORATORIES) care a avut un succes deosebit. O altă incongruenţă (rezolvată
ulterior anului 1986 când a apărut cartea lui Drucker) era aceea între dificultăţile unui operator de
PC de a da calculatorului comenzi sintactic corecte şi uşurinţa cu care acesta din urmă le executa.
Soft-ul care a reuşit să rezolve incongruenţa, WINDOWS, a cunoscut un succes uriaş, fiind la
ora actuală (practic) universal folosit.
Rămâne evident faptul că de o incongruenţă nu poate lua cunoştiinţă decât cineva care
lucrează în domeniu, ba am putea chiar spune că îl stăpâneşte foarte bine.
Necesitatea procesului. "Nevoia te învaţă" înseamnă fără îndoială că toate schimbările s-
au făcut, din totdeauna, pentru a răspunde unor nevoi, mai mult sau mai puţin explicite. Intr-un
fel, şi incongruentele ar putea fi încadrate tot aici. Iată câteva exemple tipice: Dezvoltarea reţelei
de linii telefonice a determinat descoperirea centralelor automate (altfel, prin extrapolarea
datelor existente în 1909, când legăturile erau făcute manual de telefoniste, rezulta că în 1930 toate
femeile din America urmau să fie angajate ca telefoniste !). Creşterea numărului de tipărituri, a
căror culegere manuală presupunea din ce în ce mai mulţi zeţari, a căror durată de formare dura 7-
8 ani şi ale căror salarii mari erau greu de satisfăcut în condiţiile unei cereri de tipărituri ieftine a
determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege automat zaţul. (Iar diversificarea
extraordinară a cererii din ultimii ani, împreună cu dezvoltarea informaticii au determinat scăderea
drastică a tipăriturilor realizate pe linotip în favoarea tehnicilor Ofset). Cerinţele fotografilor
amatori, din ce în ce mai numeroşi, pentru care materialele fotosensibile depuse pe plăci de sticlă
existente la începutul secolului erau deosebit de incomode au făcut ca inventarea peliculei pe
suport flexibil de celuloză să îl aducă pe inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK)
pe locul întâi în industria materialelor fotografice.
Inovaţiile determinate de necesitatea procesului trebuie să îndeplinească patru criterii de

8
bază:
- să se refere la un proces independent;
- în proces să existe o legătură slabă sau absentă;
- obiectivul de urmărit trebuie să fie clar definit, prin intermediul unor
specificaţii precise;
- autorul inovaţiei trebuie să creadă cu fermitate că o soluţie este posibilă.
Problemele specifice acestui tip de inovare sunt următoarele:
- Procesul trebuie foarte bine stăpânit în totalitatea sa. Exemplu: toată
lumea ştie că o bună parte din copii au dificultăţi în a învăţa matematica dar, cum nu ştim
care este cauza reală care îi împiedică să o înveţe (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu
suntem capabili să inovăm în mod eficient pentru a răspunde "necesităţii procesului".
- Procesul este în totalitate bine stăpânit dar soluţia de care avem nevoie
nu există. Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine
cunoscute, atât teoretic cât şi tehnologic. Procedeul actual este totuşi cumplit de
energointensiv şi nimeni nu ştie cum să să schimbe aceasta (iar studiile de chimie
cuantică sugerează că nici nu va fi posibil aşa ceva).
- Soluţia trebuie să se potrivescă modului de a gândi al oamenilor.
Medicii au privit cu multă reticenţă aparţia sistemelor expert care le-ar fi permis să
stabilească automat şi comod tratamentul unui bolnav, în baza argumentului "Dacă treaba
o face calculatorul, la ce ar mai fi nevoie de mine ?"
In consecinţă, atunci când se abordează o asemenea problemă, trebuie bine gândit dacă sunt
îndeplinite cele patru condiţii enunţate mai sus şi dacă nici una din cele trei restricţii nu se
manifestă .
Structurile industriei şi ale pieţii. Structurile pot fi stabile timp îndelungat, dar la un
moment dat ceva se schimbă. Dacă schimbarea este percepută la timp şi se acţionează eficient,
se obţine un succes notabil. Exemplu: La începutul secolului, prin 1904... 1910, automobilul putea
să iasă din categoria unui "obiect de lux". Ford a înţeles asta şi a lansat "Model T". De asemenea
ROLLS-ROYCE a înţeles asta şi a creat un automobil pe care, prin execuţie, preţ dar chiar şi prin
reclamă, 1-a făcut simbolul celor foarte avuţi, ceea ce i-a permis să îşi creeze o piaţă proprie. A
doua schimbare esenţială în piaţa automobilului a apărut după 1960 când s-a manifestat o
"mondializare" a ei. Până atunci, fiecare piaţă naţională era dominată de proprii fabricanţi. Cei ce
au realizat aceasta, japonezii, Ford, Fiat, au ieşit întăriţi în timp ce alte firme cum ar fi Peugeot
(Franţa) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaţa s-a redistribuit şi în funcţie de
opţiunile cumpărătorilor: a apărut o categorie de cumpărători doritori de maşini sport, de exemplu,
ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a ştiut să profite şi să ofere ce
trebuie, să devină o firmă cu renume. Tot atunci s-au impus VOLVO şi BMW şi tot atunci o altă
firmă, care nu a ştiut să profite de noua structură a pieţii, CITROEN, s-a periferizat.
Uneori apar cerinţe noi, inexistente înainte, la care trebuie răspuns. Exemplu: In anii '60
trei tineri, în SUA, au sesizat că spitalele vor avea din ce în ce mai multă nevoie de servicii
externe: spălătorie, întreţinere, etc. Au creat o firmă de acest tip care face azi afaceri de ordinul
milioanelor de dolari.
Din analiza unor asemenea exemple, rezultă o serie de concluzii, anume:
- Schimbările sunt însoţite, cel mai adesea, de o creştere spectaculoasă a cererii, ceea ce îi
determină pe cei deja prezenţi şi ale căror afaceri prosperă, să creadă că totul este bine. De fapt, noii
veniţi sunt cei ce exploatează noile structuri iar când piaţa se stabilizează, ei rămân să o controleze,
în detrimentul foştilor "mari".
- Schimbările structurale antrenează şi apariţia unor noi tipuri de produse, care realizează
aceleaşi funcţii de bază dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este
vorba mai ales de pătrunderrea informaticii dar şi a noilor materiale, în industrii altădată
"stabile".
- Modul în care se fac afacerile se schimbă şi el fundamental, lucru de care cei "vechi" de
regulă nu ţin cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe)
9
ci de a le "închiria", idee care i-a asigurat succesul până când sistemul s-a impus prin
calităţile sale.
Demografia. Toată lumea crede că schimbările demografice sunt lente şi oarecum
continui, dar de fapt nu este aşa. Astfel, urbanizarea SUA ca şi a Europei Occidentale a durat doar
30 de ani, între 1830 şi 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ţări slab dezvoltate către ţările
puternice schimbă fundamental structura demografică a acestora, implicit cererea de produse.
Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de ani, el a început practic după 1970 şi dă semne să
se încheie acum (prin refuzul ţărilor dezvoltate de a mai accepta imigranţi). De asemenea,
structura pe vârste a populaţiei poate să însemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe
piaţă. In SUA, în anul 1965 segmentul dominant al populaţiei era constituit din tinerii de 16 - 17
ani. Cine a ştiut să "vadă" asta şi să deschidă magazine pentru adolescenţi a făcut avere. In 1975
însă, populaţia majoritară era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce înseamnă cu totul alte
produse şi servicii solicitate.
Alt exemplu, mai recent, de evoluţii demografice creatoare de cerere şi implicit de inovare (Marketing,
Ghid propus de The Economist, Nemira, 1998, p.54)
La ora actuală generaţia născuta (în ţările Europei occidentale) între 1950 şi 1960 este caracterizată de:
- cupluri ai căror copii au plecat la casele lor şi nu mai reprezintă o sursă de cheltuieli;
- oamenii au venituri bune, deoarece au fost lansaţi în viaţă într-o perioadă de prosperitate.
- au încă energie şi capacitate de a se bucura de viaţă.
Pentru această generaţie, piaţa trebuie să ofere produse şi servicii specifice, altele decât cele pe care
aceleaşi familii le solicitau cu numai 5 ani în urmă.
Schimbări de atitudine. Uneori, societatea adoptă, cu sau fără motiv, unele atitudini
imprevizibile. De exemplu, de pe la începutul anilor '60, americanii au devenit (cam fără motiv)
excesiv de grijulii faţă de sănătatea lor. Rezultatul: o revistă de sănătate, American Health a ajuns în
câţiva ani la un milion de exemplare iar o reţea de magazine ce oferă legume "naturale" face afaceri
de milioane. Pe aceeaşi linie, în 1983 firmele cele mai prospere din SUA erau cele ce produceau
aparatură şi echipamente de gimnastică pentru acasă (body-buuilding)
De mare importanţă aici este faptul că aceste "mode" sunt (oarecum) independente
de evoluţiile economice, ele pot apărea tot atât de bine în perioade de "boom" sau de criză, totul
este ca cineva să le sesizeze la timp şi să lanseze afacerea.
Noile cunoştiinţe. Noile cunoştiinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei reprezintă principala
sursă de inovaţii, dar şi cea care ridică întreprinzătorului cele mai multe probleme. De altfel,
statistic, se constată că între o sută de brevete, doar câteva cunosc o transpunere industrială iar
dintr-o sută de noi întreprinderi bazate pe valorificarea noilor descoperiri doar câteva reuşesc să
reziste şi să aducă profituri. Desigur, istoria acestor câtorva firme de succes este foarte
spectaculoasă dar toată lumea uită că ele reprezintă mai degrabă excepţia decât regula.
O regulă generală este aceea că o asemenea descoperire nu se transformă nici o dată
singură într-o inovaţie tehnologică, la care concură întotdeauna mai mulţi factori diferiţi. Exemple:
avionul fraţilor WRIGHT a îmbinat cunoştiinţele de aerodinamică cu apariţia motorului cu ardere
internă. Computerul a fost realizat prin convergenţa noilor cunoştiinţe din cinci domenii diferite:
electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra booleana, o nouă logică, cartela perforată a lui
Jaquard şi noţiunile de cibernetică (program, feed-back , ş.a.). Când cineva hotărăşte să se
lanseze într-o inovaţie pe baza noilor cunoştiinţe, trebuie neapărat să facă mai întâi o analiză atentă
care să îi arate dacă toate condiţiile de aplicare sunt îndeplinite, altfel totul va fi un eşec (un bun
exemplu în acest sens îl constituie avionul cu reacţie al lui Coandă, considerat ca o invenţie apărută
"prematur"). De altfel această problemă va fi tratată mai pe larg în cadrul capitolului de prognoză
tehnologică, spaţiul transferurilor de tehnologie fiind instrumentul ce permite rezolvarea ei. O
altă regulă generală afirmă că între descoperirea ştiinţifică şi transpunerea ei tehnologică se
scurge o perioadă de timp destul de lungă, de ordinul a 10 ... 30 de ani. Ea este mai scurtă decât atât
doar în situaţii excepţionale, cum ar fi cele de război (ultimul împunând radarul, penicilina, etc,
despre care se estimează că altfel ar mai fi întârziat cam 10 ani.
Exista însă elemente care să ne permită să afirmăm (în contradicţie cu P.Drucker) că această
perioadă pare a se scurta în timp, pe măsură ce transpunerea în practică a descoperirilor ştiinţifice a
devenit o politică conştientă a multor firme. Dar la fel de adevărat este că o serie de reglementări
10
legislative, în special cele legate de protecţia mediului sau de protecţia consumatorului, au, din contră,
tendinţa de a prelungi acest termen şi în special cheltuielile de lansare a noului produs, testele cerute
pentru aprobarea fabricării sale fiiind din ce în ce mai complexe (exemple tipice: la pesticide, la
medicamente, la aditivi pentru industria alimentară, ş.a.m.d.).
Pentru ca o asemenea inovaţie să se impună, firma care o transpune în practică trebuie să
adopte una din următoarele strategii:
- să creeze un sistem complet în care noua inovaţie să îşi găsească locul.
De exemplu: firma IBM a oferit PC-urile, dar şi softul corespunzător, reţeaua, totul. La
fel Edison nu a inventat pur şi simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea
becul pentru iluminatul stradal (centrala, liniile de forţă, stâlpii, totul).
- să creeze o piaţă nouă pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont
(inventatoarea NYLON-ului) nu s-a mulţumit să producă polimerul ci la oferit direct sub
formă de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor.
Chiar în aceste condiţii, succesul nu este evident, deoarece:
- nimeni nu ştie încă dacă noul produs (esenţialmente nou) va fi sau nu
cerut pe piaţă;
- numărul celor care intră aproape concomitent în noul domeniu este foarte
mare şi doar câteva din firme vor rezista până la urmă. Există o perioadă foarte turbulentă
şi nimeni nu ştie de fapt pe ce direcţie se va stabiliza (In 1910 existau în SUA 200 de
companii care produceau automobile. Ele s-au redus la 20 la începutul anilor '30 şi la
patru astăzi). La fel de adevărată este şi reciproca, respectiv faptul că "fereastra" de
timp în cadrul căreia o nouă firmă poaste intra în noul domeniu este destul de mică, de
trei...patru ani.
-uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: în SUA, în 1955, toată
lumea era convinsă că în viitorii 10 ani, computerele vor revoluţiona întreg sistemul de învăţământ
din şcoli. Iar după 1990 constatăm că dintre toate domeniile în care a pătruns calculatorul,
produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evoluţia cea mai anevoioasă. Computerul a
pătruns realmente foarte puternic în şcoli, dar nu pentru a înlocui acolo profesorul. In cazul
inovării care conduce la produse noi, o anchetă de piaţă este total nesemnificativă căci un
cumpărător nu ştie dacă ar avea nevoie de un produs care îi oferă o funcţie care pentru moment
este inexistentă. Exemplu: la apariţia avionelor de pasageri cu reacţie, prospectarea pieţii arăta că
nu există suficienţi pasageri pentru cursele transatlantice. Dar după numai cinci ani, numărul
pasagerilor care făceau apel la ele a crescut de 50 de ori.

1.3.3. Sursele lui J.Brustail şi F.Frery

In cartea "Le management strategique de l'innovation", Ed. Dalloz 1993, Joel Broustail si
Frederic Frery, propun alte câteva surse potenţiale pentru inovare.
Partenerii industriali: Furnizorii şi clienţii pot veni cu elemente noi iar înglobarea
inovaţiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.
Astfel, firma VALEO, specialistă în subansamble auto, a depus în 1986 un număr de 680 brevete, faţă
de 457 la Renault şi 154 la Peugeot, principalii săi clienţi. Citroen a conceput împreună cu VALEO
suspensia hidroactivă de pe XM.
In mod similar, compania AIR France (client) a colaborat strâns cu AIRBUS (fabricant) la
conceperea cabinei de pilotaj la A 320.
Fabricanţii de aparate electronice de măsură spun că trei din patru inovaţii sunt propuse de clienţi,
iar in industria circuitelor imprimate, două din trei. Dar, mai mult decât atât, managerii din aceste
ramuri industriale au constat că, la rândul lor, trebuie să îşi asiste clienţii din aval la conceperea şi
realizarea produselor acestora, dacă doresc să îşi menţină cota de piaţă (după McKinsey Quarterly
Journal, nr.2, 1996, p. 147)
Transferurile de tehnologie. Se poate vorbi de transferul unor concepte tehnologice de
la un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat vehiculelor grele, care a
fost ulterior adaptat la automobilele uşoare.
Uneori transferul se face între ramuri industriale diferite. Astfel, Citroen (al cărui inginer şef
11
lucrase înainte ca specialist în aeronave) a fost primul care a creat o caroserie aerodinamică, testată
în tunel. Tot de la avioane au luat automobilele frânele antiblocante, unele metode CAD, discurile
de frână din fibră de carbon. Numărul invenţiilor făcute pentru astronautică şi aplicate ulterior în
alte ramuri (medicină, industria alimentară, construcţii de maşini) este enorm.
Cererea pieţii. Se poate vorbi de inovaţii propuse pieţii (Technology push) şi inovaţii
cerute de piaţă (Market pull), raportul între ele fiind cel de 20 : 80.
Până la urmă, apariţia unei inovaţii este decisă de trei factori, anume:
- natura funcţiilor ce trebuiesc satisfăcute;
- tehnologiile capabile a realiza aceste funcţii;
- natura, structura şi gusturile clientelei.
Cele trei elemente trebuie privite împreună. Astfel o cutie de viteze cu variaţie continuă a
raportului de transmisie este mai eficientă (funcţia) şi perfect realizabilă tehnologic (a fost pusă pe
unele modele uşoare de AUDI în anii '80) dar nu a prins pentru că publicul a tratat soluţia cu o
deosebită reticenţă.
Interesul pieţii se concentrează adeseas pe anumite caracteristici ale produsului. Astfel, la
automobile, în anii '60 prioritatea o aveau performanţele, în anii 70 economia de carburant, în
anii '80 calitatea şi securitatea caroseriei. Perioada economiei de combustibil a fost propice
pentru o inovaţie majoră, motoarele turbo-diesel pe maşini mici.

1.4. Clasificări ale inovaţiilor

Inovaţia poate fi descrisă din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri de
abordare, după trei criterii diferite, anume:
- după obiectul inovării;
- după gradul de schimbare adus;
- după impactul asupra firmei şi a pieţii.
Evident, pentru a descrie aşa cum se cuvine o inovaţie, ea va trebui analizată,
concomitent, din toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu antagonice.

1.4.1. Tipuri de inovaţii in funcţie de obiectul activităţii inovante.

După obiectul activităţii inovante, vom întâlni cele şase tipuri implicate de definiţia lui
Schumpeter:
- crearea unui nou produs;
- introducerea unei noi metode de fabricaţie;
- intrarea pe o piaţă nouă (sau creerea unei noi pieţe);
- apelarea la o nouă materie primă;
- o nouă organizare a firmei.
In ultima perioadă se poate admite apariţia unei a şasea activităţi, anume aceea de:
- creare a unei anume imagini a firmei.

1.4.1.1. Inovarea de produs


Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecventă. Ea se poate manifesta
la diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi:
- Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee
nouă, ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă:notebook-urile, walkman, motorul electric
linear, microprocesorul pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 biţi.
- Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent. De fapt,
rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dată, cel mai adesea elemente ale
12
noului produs apar şi sunt testate pe variante îmbunătăţite ale celui vechi. Există cel puţin
două raţiuni pentru a face asta:
- se limitează astfel nivelul de risc, micile modificări fiind mai puţin riscante
decât îmbunătăţirile majore. Un exemplu ar putea fi introducerea unui nou motor pe un
model de maşină deja existent, chiar dacă în perspectivă el este destinat unui alt model.
- se poate răspunde astfel rapid exigenţelor cumpărătorilor, aşa cum sunt ele
percepute în procesul de vânzare al produselor momentului prezent.
Ilustrăm cele arătate aici în fig. 1.3.

Fig. 1.3. Evoluţia unui produs nou.


- Un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare
de formă sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie
(comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf).
- Noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca
atare sau cu modificări minime. Dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei
noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus
O firmă celebră prin capacitatea de a lansa continuu noi produse pe piaţă este firma SONY. Firma
SONY a fost creată în 1946 de către Akio Morita alături de Masaru Ibuka. A devenit o firmă foarte
puternică în perioada 1966-77.In 1979 înregistrează un succes absolut extraordinar cu WALKMAN,
după ce se impusese cu un video, BETAMAX.
Unul din principiile firmei este acela că SONY nu trebuie să realizeze pur şi simplu produse, ci să
ia permanent în consideraţie elementele specifice de cultură şi stil de viaţă ale beneficiarilor săi. Ca
urmare, anticiparea şi exploatarea mutaţiilor din domeniul social au fost una din principalele surse de idei
noi exploatate de cei de la serviciul cercetare - dezvoltare (C & D). Aceasta a permis lansarea radiourilor
portabile în anii '50, a unui minitelevizor alb-negru în '60, a magnetoscopului în '70 şi a walkman-ului în
'79. Intuirea nevoilor (implicite) ale pieţii a fost marele talent al lui Morita, alături de folosirea intensivă a
specialiştilor în design. SONY a organizat o expoziţie de desing la Londra în 1982, ocazie cu care Morita
spune: design-ul are o mare importanţă: un produs urât nu se vinde.
In 1982, SONY lansează televizorul Profeel, alcătuit din elemente separabile: receptorul,
amplificatorul, monitorul color şi boxele. Peste trei ani reprezenta deja 5% din vânzările mondiale ale lui
SONY, într-o piaţă altfel stagnantă. Tot la începutul lui 1982 a fost lansat un televizor de buzunar,
WATCHMAN, care a avut un succes atât de mare încât în 1983 se lansează WATCHMAN II, mai mic,
mai ieftin, cu un consum mai redus (important, fiind alimentat pe baterii), din care se vând circa 20.000
bucăţi pe lună.
In 1983 se lansează BETAMOVIE, primul aparat portabil de luat imagini video destinat amatorilor,
prin modificarea unui aparat pentru profesionişti, urmărind un volum minim şi un confort cât mai mare în
exploatare, elemente solicitate de amatori.
In 1986, cu ocazia unei şedinţe de brain-storming organizată la San Francisco de filiala SUA a
SONY, apare ideea unei familii de produse pentru copii Primul meu SONY. Se pregătesc patru
produse, un walkman, un magnetofon cu microfon incorporat, o cască cu radio integrat şi un radio-
casetofon. Intre elementele distinctive poate fi menţionată existenţa unei ferestre din plastic transparent,
prin care copilul putea vedea ce se întâmplă înăuntrul aparatului, din ce este făcut, ce şi cum se mişcă,
etc. Produsele au fost lansate înainte de Crăciun şi în trei ani s-au vândut 1,6 milioane exemplare în
SUA, plus circa 500.000 în Europa şi Japonia.
O bună parte din aceste noi produse au apărut la sugestia celor de la Design, serviciu a cărei organizare
13
la SONY dă impresia unui "haos controlat", soluţie pe care acum, în anii '90, mai mulţi specialişti o
consideră cea mai adecvată momentului. Este de altfel de reţinut că între 1982 şi 1990 serviciul Design a
fost reorganizat de vreo 5 ori, în funcţie de evoluţia naturii cererii şi implicit a produselor SONY.
Indiferent de clasificarea de mai sus, inovarea de produs constă întotdeauna în a
răspunde nevoilor, aşteptărilor viselor şi dorinţelor clienţilor, prin produse şi servicii cu caracter
creativ, care să înglobeze cele mai noi şi mai bune cunoştiinte existente în domeniu.(fig. 1.4.)

Fig.1.4. Modul de naştere a unui nou produs


In 1968, o reclamă Volkswagen spunea : « Fiţi realişti, cereţi imposibilul» cu subînţelesul « noi suntem
capabili să facem aşa ceva. într-adevăr, VW a făcut şi face în continuare eforturi pentru a realiza lucruri « de
necrezut», care să împingă în spate limitele posibilului. Si astfel, visurile pot fi punctul de plecare al unor inovaţii
care să menţină sau să sporească competitivitatea firmei.
O analiză mai atentă ne arată că inovarea de produs se materializează prin:
- o mişcare de transfer vertical:
(cunoaştere —» cercetare —» produs nou, tehnologie nouă);
- o mişcare de transfer orizontal:
(elemente de noutate —> noi aplicaţii);

1.4.1.2. Inovarea de proces.


Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţeşte
astfel performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate de o nouă
investiţie, de perfecţionarea metodelor existente, de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs.
Produsul nu suferă în acest caz modificări esenţiale, dar poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de altă
parte inovarea de proces poate deschide o linie de dezvoltare a produsului, linie care până acum
era inabordabilă. In al treilea rând, inovarea de proces nu este imediat sesizată de firmele
concurente, ceea ce permite firmei inovante să se bucure ceva mai mult timp de avantajele obţinute
pe seama ei.
In cadrul inovării de proces se pot distinge:
Inovările de flux tehnologic, vizând operaţiile de pe flux şi înlănţuirea lor.
Automatizarea asamblării în industria automobilelor, înlocuirea rabotării cu frezarea, legarea
maşinii cu comandă numerică de ordinatorul de la proiectare, etc, pot fi bune exemple în acest
sens.
O problemă delicată este aceea a stabili limita până la care trebuie împinsă automatizarea. Ideea de a o face să
tindă către 100 % s-a dovedit nepractică în cele mai multe cazuri, din următoarele motive:
- sistemul automatizat integral este extrem de complex şi, o dată cu complexitatea, creşte foarte mult
probabilitatea de apariţie a panelor; păstrarea a 20 ...30 % din activităţi în domeniul uman are darul de a simplifica
consderabil sistemul, implicit numărul de opriri accidentale.
- prezenţa omului pe linia de fabricaţie menţine o anumită experienţă, de multe ori greu cuantificabilă, care
permite muncitorului să găsească, uneori intuitiv, cauza incidentelor ce pot apărea şi să le rezolve mult mai repede.
14
Pe de altă parte automatizarea permite unor firme ca o parte din sarcini să fie trecute clientului, cu toate
economiile aduse de un asemenea transfer. Se pot da ca exemple automatele bancare, care permit clientului să facă
viramente, încasări, verificări ale contului. Clientul este mulţumit deoarece capătă o libertate şi o autonomie care îi
plac, dincolo de faptul că şi el câştigă astfel timp.
In cadrul inovaţiilor de proces mai putem asimila:
- utilizarea unor utilaje specializate pentru o anumită producţie (de pildă firma japoneză YKK; nr.
1 mondial în fabricarea de fermoare, are o divizie de 2000 oameni pentru producerea
utilajelor de care fabricile ei au nevoie). In termeni mai generali, se poate vorbi de introducerea
utilajelor cu comanda program, a celulelor şi liniilor flexibile.
- metodele de control al stocurilor.
- reorganizarea modului de aprovizionare şi de service.
Aceaşi firmă, YKK, a reuşit, în Franţa să ocupe 30 % din piaţa cu două acţiuni:
- scrurtarea termenului de livrare a unei comenzi de la 8-10 zile la 24 de ore (prin
înfiinţarea de depozite regionale)
- diversificarea ofertei, asociată cu identificarea specificului regiunilor (fermoare
pentru corturi la Strasbourg, pentru costume de sport la Troyes, unde acestea se
fabrică, pentru valize şi sacoşe la Toulouse, etc.)
Desigur, reorganizarea nu vizează neapărat modul de fabricaţie, ci orice serviciu al firmei.
O firmă proceda în modul următor: primea o comandă, o transmitea serviciului tehnic, aceştia stabileau
devizul care era apoi expediat beneficiarului.
Acum, pentru comenzile tipice, toiate datele necesare stabilirii devizului sunt introduse într-un calculator
prevăzut cu un soft adecvat, ceea ce permite personalului de contact ca, în momentul primirii comenz8ii, să poată da,
pe loc, devizul estimativ.. Vechea metodă este păstrată doar pentru comenzile cu totul atipice.
Inovările de procedeu de fabricaţie, care schimbă cu totul modul de fabricaţie:
procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de text.
Fabricarea geamurilor de sticlă implică o serie de dificultăţi, între care nevoia unei planeităţi foarte bune,
suprafeţe mari şi foarte netede. Metoda clasică trage topitura vâscoasă de sticlă între rolele unui laminor plasat
deasupra, apoi prin altă pereche de role aşezate deasupra primelor, şi tot aşa până ce, odată cu răcirea sticlei, se obţine
o folie de grosimea şi de lăţimea dorită, de regulă milţumitor de plană şi de netedă.
Preocedeul FLOAT a schimbat cu totul modul de fabricare: sticla topită este "vărsată" deasupra unui bazin
umplut cu cositor topit, pe care sticla se etalează într-un strat de grosime egală şi la care nu aderă. La capul opus celui
prin care curge sticlă topită iese geamul, perfect plan şi neted, cu o lăţime egală cu cea a bazinului cu cositor topit şi cu o
grosime reglată prin debitul sticlei topite. Infinit mai simplu şi conducând la un produs net superior calitativ. Iată şi un
alt exemplu, foarte recent(Conf. Innovation & Technological Transfert, 1, 2001, p.14):
Realizarea de piese turnate prin tehnologia clasică, a formelor de pământ, implică un volum foarte mare de
manoperă pentru realizarea modelelor, făcute de regulă din lemn. Cum nu prea se ştie dacă nu va mai fi vreodată
nevoie de ele, modelele se păstrează, ceea ce implică volume de depozitare foarte mari (până la 30 % din suprafaţa
unei turnătorii) In plus, din cauza riscurilor de incendiu primele de asigurare sunt foarte mari. La ora actuală, pe plan
mondial, 90 % din piesele turnate se realizează astfel.
Inovaţia constă în a prelucra forma de pământ direct, cu o sculă coordonată de un calculator care are în
memorie forma ce trebuie scobită. După ce s-a realizat interfaţa şi compoziţia pământului care să se lase
prelucrat astfel, s-au obţinut câştiguri de timp de până la 6 săptămâni la o comandă de pale de elice navale. In
plus:
-suprafaţa piesei turnate este mult mai bună (deoarece forma a fost mai bine realizată), ceea ce reduce
costurile de prelucrare ulterioară a piesei turnate ;
- precizia este foarte bună şi turnarea se poate reproduce în foarte bune condiţiuni.
- se elimină spaţiile de depozitare a formelor şi primele de asigurare aferente.
- procedeul este foarte flexibil, se pot turna diverse variante ale piesei fără efort.
Inovarea incrementală, care ameliorează rezultatele, fără a fi nevoie de elemente noi de
cunoaştere: legea lui Moore în informatică, reducerea consumului specific de cocs în furnal.
O inovare incrementală interesantă este realizată de firma suedeză IKEA, unul din marii producători mondiali
de mobilă. Pornind de la ideea că jumătate din costul mobilei este reprezentat de costurile de asamblare, IKEA a pus la
punct tehnologii care permit realizarea părţilor componente cu maximă precizie (astfel încât să nu mai necesite ajustări
la montaj), apoi a redactat manuale de montaj şi a reuşit astfel să vândă mobila în kit, cumpărătorul montând-o singur
acasă. Un al doilea avantaj al metodei, de asemenea aducător de mari venituri, constă în reducerea substanţială a
spaţiilor de depozitare a mobilei "împachetate".
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor
vizează produsul (în SUA, anul 1977, 83 % au fost inovaţii de produs şi doar 17 % de proces), deşi
activitatea de cercetare-dezvoltare a firmelor este orientată mai degrabă spre proces (tot SUA,

15
1977, 28 % pentru produse, 59 % pentru procese).
O altă observaţie importantă este aceea că inovarea de proces nu vizează doar procesele din
industrie. Se citează numeroase asemenea inovaţii, din cele mai diverse domenii.
Iată un exemplu din comerţul en-detail. Firma germană ALDI, şi-a reorganizat portofoliul de produse,
reducându-1 la 600 de produse, selecţionate ca fiind cele ce sunt cumpărate cel mai frecvent. In acest fel a redus
considerabil cheltuielile de aprovizionjare şi stocaj. O altă firmă germană, SPAR, nu oferă dcât 200 de produse,
practic cele cu care fiecare familie îşi face aprovizionarea pentru viaţa de zi cu zi. Pentru a descongestiona aglomeraţia
de la casele de plată, unele magazine au plasat sub fiecare raft pe care se află depozitat un produs, un cititor pentru
cărţi de credit. Cumpărătorul intră în magazin, îşi alege mărfurile prin achitare cu cartea de credit şi trece mai departe.
La ieşire toate mărfurile achitate îl aşteaptă frumos ambalate, le ia şi pleacă.
Preponderenţa inovării de proces sau de produs în cadrul unei firme depinde în bună
măsură şi de domeniul industrial în care acţionează firma.
Analizând sectoarele economice K.Pavitt distinge 4 tipuri mari de traiectorii tehnologice,
fiecăreia corespunzându-i un mod specific de inovare, anume:
- firme dominate de producătorii de utilaje sau de materii prime. Aici inovarea este
o inovare de proces şi se materializează prin utilizarea unor noi procese şi utilaje sau a
unor noi materii prime create de firme din exteriorul sectorului care beneficiază de ele.
De exemplu, introducerea în industria textilă a fibrelor sintetice, fabricate de petrochimie.
Asemenea inovaţii nu pot fi apropriate de către o firmă anume, diversificarea este slabă şi
mai ales de tip orizontal. Cercetarea proprie firmelor este puţin importantă, implicit
bugetele cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Se admite că principalul element care
determină industria să adopte inovaţia propusă este reprezentat de reducerea costurilor.
Aici mai intră sectorul agriculturii, al construcţiilor, serviciilor.
- firme producătoare de tehnologie şi/sau de materii prime. Inovaţiile sunt aici în
principal inovaţii de produs, produse ce intră apoi în alte industrii sub formă de capital
fix. Unele din aceste inovaţii sunt sugerate de către utilizatori. Cel mai adesea este vorba de
inovaţii curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca ele să fie
specifice unei anumite firme producătoare, deci să aibă un potenţial mare de apropiabilitate.
Costurile activităţii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienţii sunt sensibili la calitatea
produselor şi la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a elimina, deficienţele existente în
propriile lor procese de fabricaţie. Aici apar numeroase firme mici, care servesc un număr limitat
de utilizatori din prima categorie, cărora le realizează utilaje specifice, "la comandă".
- firme cu producţie de masă. Aici apar atât inovaţii de proces cât şi de produs.
Inovaţiile sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de
asemenea internă, realizările sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea
costurilor, dar tot odată întâlnim procesele de proiectare / reproiectare / amelioarare.
Procesele de inovare prezintă o integrare verticală marcată (noţiune ce va fi prezentată
ulterior, ea însemnând capacitatea unei firme de a cumpăra alte firme aflate in amontele
si avalul procesului său de fabricaţie), ele fiind dependente de utilajele şi materiile prime
ce vin din amonte ca şi de cerinţele beneficiarilor din aval. Aici intră industria
siderurgică, a materialelor de construcţii şi a sticlei, industria producătorilor de bunuri de
consum, electrocasnice, automobile.
- firme din sectoare aflate în avangarda valorificării descoperirilor ştiinţifice.
Inovaţiile sunt direct legate de progresele ştiinţei. Apar numeroase oportunităţi
tehnologice. Asemenea inovaţii apar în laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare,
cu investiţii extrem de mari în activitatea de cercetare. Inovările sunt atât de proces dar
mai ales de produs. Se urmăreşte atât performanţa cât şi costul. In acest domeniu intră
industria electronică şi de calculatoare, chimia fină şi medicamentele.
Referitor la ponderea inovaţiilor de proces şi de produs, se poate aprecia că, în diferite
ramuri industriale, ea este diferită:

16
Tip industrie Produse Strategii inovaţionale Strategie de produs
schimbare ceasuri, inovare de produs + produse noi înaintea
rapidă foto, video, proces concurenţilor, scădere
Hi-Fi drastică a preţului la
apariţia produselor
concurente
stabilizată automobile, utilaje inovare de proces economii de scală, calitate
construcţii, superiuoară faţă de
microscopie concurenţă, servicii
electronică diversificate
De asemenea, ponderea inovaţiilor de proces şi de produs diferă şi în funcţie de gradul de
maturitate al tehnologiei, aşa cum se arată în fig. 2.5.-3 (conf. W.L.Abernathy, J.Mutterbach,
Pattems of industrial innovation, Technology Review, June-July 1978).

Tehnologia: emergentă matură invechită

Fig. 1.5. Raportul între inovarea de produs şi de proces în diversele etape ale ciclului de
viaţă al unei tehnologii.

1.4.1.3. Intrarea pe o piaţă nouă (sau crearea unei noi pieţe)

Crearea unei pieţe noi este posibilă atunci când un fabricant (sau un realizator de servicii)
identifică o nevoie reală, dar pe care cumpărătorul nu o sesizezază, de regulă din neştiinţă. De pildă,
lansarea cuptoarelor cu microunde a răspuns unei nevoi implicite, deoarece nici o gospodină nu
avea cunoştiinţele de fizică care să îi permită să ştie (şi ca urmare să ceară la prăvălie) că se poate
încălzi apa conţinută de orice aliment utilizând un flux de raduiatii pentru care sticla şi materialele
ceramice sunt transparente (şi deci ele nu se încîlzesc). De fapt, nu există niciodată o relaţie
perfectă înre ceea ce oferă o firmă şi ceea ce aşteaptă piaţa. De aceea firma trebuie permanent:
- să caute nevoi ale pieţii pe care ea nu le satisface încă;
- să îşi pună în valoare produsele şi pe alte pieţe.

17
Fig. 1.6.Crearea de pieţe sau de produse noi
1 = Oferta firmei;
2 = Produse noi;
3 = Lărgirea ofertei spre o piaţă cunoscută;
4. = Gama de produse
5. Pieţele cunoscute ;
6 = Pieţe noi;
7 = Gama nevoilor ;
8 = Pieţe noi pentru produsele existente;
9 = Perechile existente produs-piaţă.
La sfârşitul anilor '50 firma Xerox pusese la punct prototipul primului aparat de copiere, modelul 914.
Având mare nevoie de bani, 1-a oferit lui IBM. Acesta a cerut un studiu de piaţa care a fost făcut de firma
ADL, de altfel celebră în materie de consultanţă . ADL a ajuns la concluzia că, chiar dacă noua maşină
ar acapara 100 % din piaţa hârtiei carbon folosite pentru a scrie la maşină mai multe copii ale unui
document, tot nu se vor scoate banii. Ca urmare, IBM a refuzat oferta. Xerox a continuat pe cont propriu
şi a reuşit, nu pentru că a eliminat hârtia carbon ci pentru că a creat pentru maşinile sale o piaţă cu totul
nouă, pentru servicii cu totul noi. Până atunci nimeni nu se gândea să difuzeze în firmă 30 de copii ale
document, pentru că ştia că aşa ceva nu este posibil în mod rezonabil, dar când lucrul a devenit posibil,
o grămadă de lume şi-a dat seama că de fapt avea nevoie de aşa ceva.
Intr-un mod similar a acţionat şi firma SONY atunci când a lansat primul Walkman. Nici nu a cerut
un studiu de piaţă, intuind că oamenii sunt incapabili să îşi imagineze ceva ce nu ştiu. O dată lansat,
Walkmanul a transformat ideile oamenilor despre unde şi cum se poate asculta muzică, mai degrabă
decât să răspundă celor deja exprimate.

Interesant este faptul că aceste lucruri au fost formulate pentru prima dată de economistul
francez Jean Baptiste Say încă de la începutul secolului al XlX-lea. Say spune că oferta creează
propria sa cerere, oamenii neştiind că doresc un anumit lucru până ce nu văd că îl pot obţine, dar
apoi nu mai pot trăi fără el.
Intrarea pe o piaţă nouă (electronica japoneză în Europa, automobilele europene în SUA,
trecerea avioanelor cu reacţie din domeniul militar în cel civil), conduce la creşterea profitului
prin creşterea cifrei de afaceri a celui care a reuşit străpungerea. Cel mai adesea, în asemenea
cazuri, marja de profit este chiar diminuată cu bună ştiinţă dar profitul creşte totuşi puternic pe
seama numărului mult mai mare de unităţi vândute.
Revoluţia tehnico-ştiinţifică a determinat o adevărată explozie a materialelor, cu cele mai
diferite proprietăţi şi aplicaţii. Fiecare nou material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie
o îmbunătăţire semnificativă a caracteristicilor acestuia.
Anhidrida ftalică este un intermediar valoros în industria maselor plastice. Iniţial era obţinută
pornind de la naftalină, obţinută la rândul ei din gudroanele de la cocserii. Naftalina nu este foarte ieftină
şi mai ales, cantitatea disponibilă este limitată. Noua tehnologie de fabricare a anhidridei ftalice
porneşte de la o-xilen, un coprodus extras din benzinele reformate catalitic şi care nu are alte utilizări;
este disponiobil în cantităţi mult mai mari şi este considerabil mai ieftin.
Exemple mai noi vizează căzile de baie din fibră de sticlă, mai uşoare si mai comode ca întreţinere),
fibrele sintetice în locul celor naturale (poate nu mai bune dar net mai ieftine), inox-ul folosit la fabricarea
oalelor de bucătărie (dar cu fund din aluminiu sau cupru, placat în inox, ca să nu ardă mâncarea), etc.

18
1.4.1.4. O nouă formă de organizare a firmei.
Adesea firmele se reorganizează, fie pentru a face faţa unei schimbări sau diversificări a
cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine în lupta concurenţială.
Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate:
Gradul 0. Modificări minore afectând o fracţiune foarte limitată de personal. De
exemplu, înlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant într-un anumit serviciu.
Gradul 1. Modificări majore a modului de lucru, dar care nu afectează decât o fracţiune
mică a personalului. De exemplu, înlocuirea unor maşini unelte clasice cu altele cu comandă
numerică, integrate însă unui flux clasic. O echipă de muncitori (de regulă voluntari) va trebui
şcolită pentru a exploata noile maşini.. Sub aspect tehnologic, pot apărea probleme, dar pe plan
sindical sau social firma aproape că nu va resimţi schimbarea.
Gradul 2. Modificări minore care afectează însă cea mai mare parte a
personalului. De pildă, informatizarea masivă a serviciilor administrative va afecta majoritatea
celor ce lucrează acolo, cu efecte notabile şi asupra celorlalţi. In principiu toţi, sau cea mai mare
parte a celor afectaţi, aveau deja acces la un caculator, dar nu îl avea fiecare pe masă. Noile
modificări pot determina unele stări de anxietate (nu o să dea afară o parte din noi ?) sau de
neadaptabilitate la noile utilaje, deci modificările vor fi resimţite în special în planul social. Soluţia
constă de regulă într-o activitate susţinută de informare, formare şi negociere colectivă
premergătoare schimbării preconizate.
Gradul 3. Modificări majore ce afectează cea mai mare parte a personalului. De pildă,
înlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic, schimbarea gamei
de produse a firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui să ia în calcul, încă de la început,
considerente de ordin comercial (produse, pieţe, reţele de distribuţie), tehnic şi tehnologic (materii
prime, utilaje, produse-program), de organizare (flux tehnologic, proceduri, structuri, sisteme de
circulaţie a informaţiei), economice (finanţare, rentabilitate) şi sociale (locuri de muncă,
calificare, formare, negocieri sindicale), ceea ce la prima vedere pare evident dar în practică se
realizează foarte greu. De regulă, pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o
metodologie prestabilită, descrisă în literatură, cum ar fi MERISE, MOUGLI, etc, în
principiu descrise într-un curs de management.
Corelaţiile existente între diversele subsisteme ar putea fi exemplificate schematic
după cum urmează:

Fig. 1.7. Corelaţiile între subsistemele unei firme în curs de reorganizare

De regulă, într-o asemenea situaţie trebuie studiate cât mai multe variante posibile şi aleasă
cea care răspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut în vedere că de fapt nu există un
determinism tehnologic, în sensul că unul şi acelaşi utilaj poate da rezultate excelente într-un flux
tehnologic şi rezultate catastrofale în altul.
Un alt ansamblu de factori ce trebuie luaţi în consideraţie sunt cei ce se lasă greu cuantificaţi
direct: calitatea produselor şi efectul ei asupra pieţii, elemente de ergonomie, de design, pregătire a
personalului, dezvoltarea sau restructurarea serviciului Cercetare-Dezvoltare, etc.
19
O formă radicală de reorganizare, practicată cu mult succes în ultimii ani este
reengineering-ul, în cadrul căruia firma este reorganizată astfel încât să realizeze cu maximum de
eficienţă procesele care o fac viabilă în ochii clienţilor săi. Procesul fiind foarte complex, ne vom
limita aici la a îndemna cititorul să caute şi să studieze atent cartea Reengineering-ul
(reproiectarea) întreprinderii de M.Hammer şi J.Champy, Ed. Tehnică & Scienceconsult SRL,
Buc, 1996 (traducere după Reengineering the Corporations, Ed. Harper, 1993).

1.4.1.5. Personalitatea (imaginea) firmei


Personalitatea unei firme se manifestă prin 4 atribute :
- conferă certitudini referitoare la calitatea produselor, garanţie, service (ex: Mercedes,
Philips, Boeing, dar şi arhitectura internă a unei bănci).
- dă sentimentul grijii faţă de cumpărător: organizarea acitivităţii de service,
amabilitate, documentaţie tehnică (Ex: IBM).
- este făcut să îţi placă: (vezi reclamele de la unele mărci de maşini: este excitant să o
conduci!).
- ţi se potriveşte, te inspiră :ca stil de viaţă, te reprezintă (Ex: un Porsche, un Jaguar).
Orice firmă trebuie să îşi analizeze la un moment dat strategia prin prisma răspunsului la
cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie să pornească de la întrebările:
- căror categorii de cumpărători ne adresăm ?
- care sunt elementele de personalitate ale cumpărătorului cărora ne adresăm ?
- cum va recunoaşte cumpărătorul că produsul nostru este cel ce îi convine lui anume ?
Cumpărătorii aşteaptă de la un asemenea produs cu personalitate un anumit design
caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afecţiune cu produsele respective.
De asemenea au sentimentul că produsul "face banii" daţi pe el.
Personalitatea are o serie de caracteristici, anume:
- este întotdeauna un element de referinţă, poate cel mai important;
La un moment dat, NESTLE a cumpărat în Anglia o fabrică de ciocolată. Pentru că fabrica
respectivă avea o imagine deosebit de bună, fiind foarte cunoscută şi apreciată, NESTLE a acceptat să
plătească de 6 ori valoarea ei contabilă, considerând că cumpărarea numelui merită o asemenea
investiţie.
- nu are nimic material, există (sau nu !) doar în capul cumpărătorului.se dobândeşte în timp, prin
acţiuni conştiente ale firmei.
- se îmbunătăţeşte lent şi greu, se degradează ireversibil foarte repede.
În condiţiile unei lupte concurenţiale tot mai aprige, existenţa unei personalităţi recunoscute a
firmei poate constitui un atuu remarcabil.

1.4.2. Tipuri de inovare in funcţie de intensitatea schimbării.

După gradul de intensitate al schimbării deosebim inovaţii de ruptură şi de adaptare


sau doar inovaţii curente. Ne referim cel mai adesea la inovaţiile de proces sau la cele de produs, dar
fără îndoială că se vor putea găsii exemple şi pentru celelalte tipuri deja prezentate.
Pentru a înţelege acest mod de abordare, va trebui să prezentăm la început evoluţia în
timp a unei tehnologii, din momentul în care ea este propusă pieţii şi până când, din diverse
motive, ea dispare. Istoria tehnologiei ne arată că absolut toate parcurg acelaşi ciclu de viaţă, în
care se pot identifica următoarele etape, reprezentate grafic în fig. 1.8.
ƒ tehnologii născânde (sau emergente),
ƒ tehnologii evolutive,
ƒ tehnologii mature,
ƒ tehnologii în declin,
ƒ tehnologii depăşite.

20
Fig.1.8. Curba logistică de evoluţie a unei tehnologii

Curba din fig. 1.8. poarta numele de curbă logistică deoarece în intervalul OABC ea
este definită printr-o ecuaţie numită de matematicieni logistică.
Pe logistica se disting mai multe zone:
OA = perioada de iniţiere, tehnologia este nouă, încă nu este bine pusă la punct şi nu s-a impus;
AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este în plin avânt şi se impune;
BC = perioada de plafonare, tehnologia si-a atins limitele;
CD = tehnologia începe să piardă, încet, încet, teren.
DE = perioada de extincţie, tehnologia este eliminată (atenţie! CD nu mai respectă ecuaţia
logisticii).
Pornind de aici, se pot defini cu uşurinţă cele trei tipuri de inovare amintite mai înainte.
Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină din
ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime,
apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre
rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă. Pe
diagrama din fig. 1.8., ele pot apărea în special în zona AB, dar şi ulterior, deşi din ce în ce mai rar
pe măsură ce ne apropiem de punctul D
Un exemplu este cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc aproape din 6 în 6 luni, principiul lor de
construcţie rămânând însă acelaşi, ca dovadă posibilitatea de a le upgrada. Un alt exemplu ar putea fi cel
al automobilelor. Dacă facem abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic
automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe "mici" îmbunătăţiri.
Inovaţiile de adaptare (fig. 1.9.) sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,
realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor
subsisteme ale sale. Cel mai adesea, inovaţiile de adaptare apar în situaţiile în care tehnologia
sau produsul în cauză a atins plafonul posibil de dezvoltare în vechea formă

Fig.1.9. Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare (curba punctată reprezintă
inovaţia de adaptare)sau înlocuire (ruptură, cea de a doua curbă)
. Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte
21
principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.
Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică este o inovaţie de
adaptare. In schimb, telefonia 3G care să permită o transmisie concomitentă audio şi video, va fi o
inovaţie de ruptură.La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare
capacitate este tot o inovaţie de ruptură.
Cel mai adesea, apariţia inovaţiei de ruptură este factorul care determină dispariţia vechii
tehnologii pe care o va înlocui în timp.
Un alt exemplu de inovaţie de adaptare, din domeniul ceasurilor, este prezentat grafic în fig.
1.10.

Fig.1.10. Exemplu de inovaţie de adaptare în industria ceasurilor.

Trebuie notat faptul că evoluţia pe logistică este proprie atât tehnologiilor cât şi
produselor iar alura curbelor este absolut similară. Modul în care un produs variază în timp, sub
aspectul caracteristicilor sale, este rezumat foarte bine în diagrama din fig. 1.11., cunoscută sub
numele autorului său, Abernathy. Pe diagramă sunt notate, în paranteze, etapele din logistica
corespunzătoare produsului.

Fig. 1.11. Diagrama lui Abernathy. Evoluţia în timp a unui produs.

In diversele etape ale evoluţiei sale, inovarea joacă un rol diferit.


Faza incipientă. Aici, chiar şi funcţiile produsului sunt susceptibile a se modifica încă. Se
inovează mult, căutând o formulă care să răspundă cel mai bine pieţii Se face o inovare
explorativă a tuturor posibilităţilor. Se fac atât inovări de produs cât şi de tehnologie şi rolul
transferului tehnologic de la o altă ramură este foarte important.
Faza de creştere. Aici apar inovaţiile de afinare a produsului precum şi cele de
diversificare. Inovaţiile de procedeu de fabricare sunt încă foarte posibile. Acum se definesc
tehnologiile cheie ale noului sector.

22
Faza de maturitate. Gusturile şi reprezentările clienţilor sunt de acum stabilizate. Există
deja câţiva mari producători şi mai multe IMM-uri care gravitează în jurul lor. Apar inovaţii în
ceea ce privesc serviciile oferite odată cu produsul, microsegmentarea pieţii sau produse originale
pentru o categorie de clienţi doritori de nou (MATIZ, de exemplu). Tehnologiile cheie devin de
acum tehnologii de bază. La produs, inovaţiile sunt de tip curent (incremental)
Faza de declin. Singurele inovaţii realmente interesante sunt cele de ameliorare, care să
relanseze produsul. Un exemplu este TGV, un altul încercarea firmei de produse alimentare
Beghin-Say de a lansa un zahăr "uşor", pentru a frâna astfel progresul edulcoranţilor sintetici,.de
tip ASPARTAM.

1.4.3. Tipuri de inovare in funcţie de impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare
a pieţii
Pentru a analiza inovaţiile din acest punct de vedere, extrem de interesant, vom crea (fig.
1.12.) un spaţiu bidimensioinal în care vom distinge, pe verticală, gradul de noutate privitor la
piaţă iar pe orizontală gradul de noutate al produsului ca atare. Pornind de aici, se disting imediat
patru cadrane, în care vom identifica partu tipuri distincte de inovare:
- inovarea de fond: sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi. Avem un produs
nou pentru o piaţă nouă
- descoperirea unei nişe comerciale: recombinarea de elemente cunoscute pentru a
creea ceva nou, solicitat de piaţă. Piaţa este nouă dar produsul este, în linii mari, acelaşi.
- inovaţia curentă:îmbunătăţirea unui produs existent. Piaţa este aceeaşi iar produsul
suferă îmbunătăţirile curente, impuse de lupta concurenţială şi permise de progresul
tehnic.
-inovaţia revoluţionară: schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi clientelei.
Produsul este conceput într-un mod principial nou, dar el se adresează vechii clientele, oferind însă
performanţe net superioare.
Noutatea pieţii

Fig.1.12.Succesiunea modurilor de inovare.

Urmărind istoria produselor, vom constata că, cel mai adesea, ele parcurg cele patru
cadrane ale spaţiului în modul prezentat în figură: apare un produs nou (să spunem calculatorul
electronic); aplicaţiile acestuia se lărgesc, ocupând noi pieţe (mai întâi, calculatoarele de proces ce
conduc instalaţii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii, apar procesoarele de text cu care
calculatorul intră în edituri şi apoi în birouri). Pasul al treilea este inovaţia curentă, memorie mai
multă, viteză de procesare mai mare. Inovaţia revoluţionară apare o dată cu fiecare nouă generaţie
de calculatoare.
Iată şi un alt exemplu, pentru a înţelege mai bine cele patru tipuri de inovare,
23
înregistrarea sunetului pe bandă magnetică poate fi considerată o inovaţie de fond. Walkman-ul este
o inovaţie de nişe (In fond, el nu aduce chiar nimic nou ca tehnologie, In nici unul din sub-
sistemele sale). Walkman-ul HiFi este o inovaţie curentă. Cititorul de CD-uri este de acum o
inovaţie revoluţionară, el se adresează cam aceloraşi ascultători, dar modul de reproducere a
sunetului este esenţial diferit)
Desigur, diferitele tipuri de inovaţii vor avea efecte economice diferite, aşa cum se arată în
fig. 1.13.

Creează noi relaţii comerciale,


distrugând pe cele vechi

Fig. 1.13. Efectele inovaţiilor.

Jean-Luc Gaffard face o clasificare similară, dar oarecum simplificată, a inovaţiei


tehnologice, în majoră şi minoră. Inovaţia majoră este cea ce aduce elemente esenţial noi sub
raport tehnologic. Ea este oarecum ruptă de aspectele economice care nu sunt implicate direct.
Inovaţia minoră are doar un mobil economic imediat. Succesiunea de inovaţii monore alcătuiesc o
traiectorie tehnologică pe care se înscrie un anumit produs sau o tehnologie. Traiectoria este
determinată şi limitată pe de o parte de paradigma în cadrul căreia funcţionează (model sau o
structură de soluţionare a problemelor tehnico-economice exemplare, bazate pe principii bine
alese, derivate din ştiinţele naturii şi din reguli specifice de dobândire a noilor cunoştiinţe,
păstrare a lor şi evitare ca ele să difuzeze spre concurenţă) şi pe de altă parte de restricţiile de
ordin economic în care trebuie să se înscrie. Ieşirea din traiectorie se face prin intermediul unei noi
inovaţii majore. Inovaţia minoră utilizează în bună măsură elementele tacite şi specifice fiecărei
firme, elemente ce nu pot fi formalizate şi puse pe hârtie, implicit care nu pot fi difuzate. Ca
urmare, asemenea inovaţii sunt specifice fiecărei firme. Ele mai pot fi influenţate de furnizori,
clienţi, de contextul local.
Ultima observaţie ce trebuie făcută reţine faptul că cele trei tipuri de clasificări prezentate
mai sus nu se exclud reciproc ci chiar se potenţează una pe alta. Aşa cum am mai spus şi la
începutul acestui capitol, orice inovaţie, pentru a putea fi bine caracterizată, va trebui privită
din toate punctele de vedere.

24
Capitolul 2. 
MODALITĂŢI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII 
2.1.Creativitatea –concept, dimensiuni, niveluri 
2. 1. 1.Delimitări conceptuale

Preocuparea pentru creativitate, manifestată după anul 1950, este justificată de importanţa
pe care această dimensiune o are pentru probleme de natură socială, economică, culturală;
această preocupare este demonstrată de numărul mare al publicaţiilor pe această temă.
Importanţa creativităţii a fost subliniată de J.P. Guilford, în 1950, după care ea a intrat în atenţia
studiilor şi cercetărilor din mai multe universităţi ale lumii. Deşi foarte veche ca interes pentru
ceea ce reprezintă contribuţia fiecărui individ la destinul cultural al omenirii, modul de abordare
ştiinţific este de dată relativ recentă.
Cel care introduce termenul de creativitate în psihologie este G. Allport, în 1937, dar el
reducea noţiunea la atitudini, inteligenţă sau trăsături temperamentale; astfel G. Allport,
apreciază că fenomenul creativităţii desemnează un ansamblu de trăsături proprii fiecărui individ
la un anumit nivel, iar potenţialul creativ existent la toţi oamenii poate fi actualizat şi dezvoltat.
Dar, înainte de folosirea termenului propriu-zis, conceptele instrumentale erau cele de invenţie,
inovaţie, descoperire, dotaţie, aptitudine, geniu. Astfel, F. Galton, în Hereditary Genius,
considera că factorul determinant al forţei creatoare este ereditatea, neglijând, astfel, contribuţia
factorilor socio-educaţionali (M. Roco, 1979). După ce în secolul al XVIII-lea cercetările au fost
centrate pe procesele intelectuale, în perioada interbelică se subliniază importanţa factorilor non-
intelectuali (afectivi, morali, atitudinali) pentru procesul creator.
Psihanaliştii, în primul rând, prin Freud, subliniază rolul inconştientului considerat sediu al
pulsiunilor ce se structurează în forţe dinamogene pentru procesul creator; P. Janet şi K. Lewin
subliniază, de asemenea, rolul tensiunilor şi tendinţelor în activitatea mentală, în timp ce Th.
Ribot vede în imaginaţie procesul esenţial, preferat al creaţiei. După ce la începutul secolului al
XX-lea, R. M. Simpson şi W. McCoy şi N. C. Meier au constatat că performanţele intelectuale
nu sunt corelate cu apariţia ideilor, a soluţiilor originale, în anii 60 o serie de autori (F. Barron, E.
P. Torrance, J. P. Guilford) au elaborat un ansamblu de metode de diagnoză şi prognoză a
creativităţii, care aveau în vedere două dimensiuni principale: imaginaţia şi gândirea divergentă.
Iată deci, care erau premisele existente pentru definirea şi formularea conceptului de
creativitate, considerată a fi dependentă atât de trăsăturile de caracter, cât şi de atitudini ce sunt
influenţate de modelele sociale.
Întrucât există unele concepte care au fost confundate cu cel de creativitate, se impun unele
delimitări conceptuale:
-invenţia presupune găsirea noului care se adaugă cunoştinţelor şi obiectelor deja existente;
- inovaţia are o conotaţie pragmatică şi implică aplicarea noutăţii într-o formă de activitate din
domeniul economic;
- descoperirea este dezvăluirea unor legităţi existente deja în realitate şi înainte de relevarea, de
explicarea lor teoretică;
- talentul este o formă superioară de manifestare a aptitudinilor, care poate duce la valori noi şi
originale;
- geniul este cea mai înaltă formă de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifestă într-o activitate
de importanţă istorică pentru societate, pentru progresul cunoaşterii umane, ştiinţei, tehnicii,
culturii cu un ridicat nivel de originalitate.

25
2.1.2. Definiţii ale creativităţii 

Având în vedere complexitatea fenomenului creativităţii, în 1981 Al. Roşca arată că este
greu de formulat o definiţie unanim recunoscută. Sub raport etimologic, conceptul de creativitate
îşi are originea în cuvântul latin creare, care înseamnă zămislire, făurire, naştere. În sens larg,
putem considera creativitatea ca pe un fenomen general uman, forma cea mai înaltă a activităţii
omeneşti. În sens restrâns, putem distinge patru accepţiuni ale termenului de creativitate: ca
produs; ca proces; ca potenţialitate general umană, ca abilitate creativă; ca dimensiune complexă
a personalităţii (M. Zlate, 1994).
1. Creativitatea ca produs. Majoritatea autorilor au privit creativitatea din perspectiva
caracteristicilor produsului creator, cu trăsăturile specifice acestuia: noutatea, originalitatea,
valoarea, utilitatea socială, aplicabilitatea lui vastă. Astfel, Margaret A. Baden vede în
creativitate realizarea de combinaţii originale din ideile vechi. În privinţa primului criteriu, cel al
noutăţii, opiniile sunt divergente, existând autori care luau în considerare noutatea pentru subiect
al produsului creator (Newell, Shaw, Simon, 1963), şi alţii care consideră esenţială noutatea
produsului pentru societate (Al. Roşca). Astfel, autorul român vede în creativitate ansamblul
„factorilor subiectivi şi obiectivi care duc la realizarea, de către indivizi sau grupuri, a unui
produs original şi de valoare" (Al. Roşca, 1981).
Necesitatea evaluării noului prin intermediul testelor de creativitate a dus la considerarea
rarităţii statistice, dar fără să se ignore utilitatea lui: „Întrucât un produs poate să fie original, dar
fără valoare, cei doi termeni ai definiţiei nu pot fi separaţi" (Al. Roşca, 1981).
2.Creativitatea ca proces este perspectiva ce reflectă caracterul
procesual, fazic al creativităţii. În privinţa numărului fazelor, există o divergenţă de opinii: G.
Wallas, E. D. Hutchinson, R. Thompson identifică patru faze (pregătirea, incubaţia, iluminarea,
verificarea), iar Al. Osborn menţionează şapte etape: orientarea, preparaţia, analiza, ideaţia,
incubaţia, sinteza, evaluarea. Obiecţiile aduse acestor faze sunt referitoare la diverse aspecte:
- Guilford a contestat existenţa incubaţiei, fiind considerată doar o formă a activităţii;
- M. Stein apreciază că prepararea nu poate fi considerată o fază a creaţiei, în timp ce R. Linton
consideră că putem considera că prepararea se identifică cu întreaga istorie personală a unei
persoane;
- Berlyne consideră că pregătirea este cauza unor nelinişti, incertitudini generate de un conflict
conceptual, de o incompletitudine;
- iluminarea nu ar exista în orice activitate de creaţie, deoarece unele iluminări ar putea conduce
la piste false;
- nu există consens, nici în privinţa succesiunii etapelor, întrucât ele se pot întrepătrunde,
suprapune, îşi pot schimba ordinea;
- etapele procesului creator sunt specifice mai ales pentru creativitatea individuală şi mai puţin
pentru cea de grup (M. Roco, 1979);
- există o unitate de opinii în privinţa primei şi ultimei etape, prepararea şi verificarea, deşi, şi în
acest caz, s-au adus obiecţii legate de existenţa unor diferenţe între ele în funcţie de tipul de
creaţie.
Indiferent de succesiunea fazelor procesului creator, important rămâne caracterul evolutiv,
dinamic al creativităţii care devine creaţie, trecând din potenţialitate în aspecte manifeste.
3.Creativitatea ca potenţialitate general umană. În prezent a fost depăşită concepţia
conform căreia ereditatea are rolul principal în creativitate (Fr. Galton) şi se apreciază că aceasta
este o capacitate general umană, existând în diverse grade şi proporţii la fiecare individ, punct de
vedere care permite stimularea, educarea şi antrenarea creativităţii.
În aceeaşi direcţie se înscriu şi definiţiile date de H. Jaoni (aptitudinea de a realiza
ansambluri originale şi eficiente, pornind de la elementele preexistente) şi de E. Limbas

26
(capacitatea de a imagina răspunsuri la probleme, de a elabora soluţii inedite şi originale).
4. Creativitatea ca dimensiune complexă a personalităţii. Putem spune că latura
transformativ-constructivă a personalităţii integrează întreaga activitate psihică şi personalitatea
individului şi este, în acelaşi timp, una din cele mai complexe dimensiuni ale personalităţii.
Amintim, în acest sens, definiţia dată de Paul Popescu-Neveanu: „Creativitatea presupune o
dispoziţie generală a personalităţii spre nou, o anumită organizare (stilistică) a proceselor psihice
în sistem de personalitate" (P. Popescu-Neveanu, 1987).
Înţelegerea complexităţii creativităţii a determinat o serie de autori să descrie
caracteristicile personalităţii creatoare:
- J. P. Guilford distinge următoarele caracteristici ale personalităţii creatoare: fluiditate,
flexibilitate, originalitate, elaborare, sensibilitate faţă de probleme, capacitate de redefinire.
- Lowenfeld stabileşte, de asemenea, următoarele trăsături: sensibilitatea faţă de probleme,
sensibilitatea faţă de fenomenele din mediu, identificarea cu problemele altor persoane şi
societăţi, variabi-litatea ideilor, capacitatea rapidă de adaptare la orice situaţie, originalitatea.
- C. Taylor enumeră: toleranţa faţă de situaţiile ambigui, încrederea în propriile capacităţi
creatoare, lipsa de îngâmfare.
- M. Zlate consideră că o persoană înalt creativă este inventivă, independentă, neinhibată,
versatilă, entuziastă.
În concluzie, putem spune că, prin intermediul creativităţii, personalitatea umană se
încadrează într-un spaţiu axiologic, omul valorizându-se pe sine însuşi.

2.1.3. Dimensiunile creativităţii 

În 1767, W. Duff, analizând profilul intelectual al unor genii, cum sunt Descartes,
Shakespeare, Bacon, Newton, Berkley, descria trei dimensiuni esenţiale ale personalităţii
creatoare:
- imaginaţia descrisă ca abilitate mentală de compunere şi descompunere, combinare şi
descombinare a ideilor, obţinându-se obiecte ce nu au existat până în acel moment;
- judecata care permite evaluarea ideilor elaborate prin imaginaţie, selectarea obiectelor obţinute
după criteriul adevărului şi al utilităţii;
- gustul este specific personalităţii creatoare şi asigură diferenţierea ideilor frumoase de cele
urâte, a celor decente de cele ridicole.
În general, în literatura de specialitate, dimensiunile creativităţii sunt considerate a fi:
procesul de creaţie, produsul creat, personalitatea creatoare, mediul sau climatul social al
creaţiei; la aceste dimensiuni, Al. Roşca mai adaugă şi grupul sau colectivul creativ, sau
creativitatea de la nivelul colectivului (Al. Roşca, 1981). În acelaşi sens, S. E. Gollan propune
patru categorii de criterii în abordarea fenomenului creaţiei:
- performanţa creatoare sau produsul creat, cu modalităţile de evaluare specifice;
- procesul creativ necesar pentru elaborarea noului, cu dinamica şi fazele sale;
- persoana creatoare şi trăsăturile de personalitate caracteristice acesteia;
- potenţialul creativ sau disponibilităţile native ale persoanei înalt creative.
Rezumând contribuţiile mai multor autori, autoarea româncă, M. Roco enumeră calităţile
pe care le prezintă fenomenul complex al creativităţii:
- productivitatea ce reflectă numărul mare de idei, soluţii, lucrări de specialitate, produse
materiale sau spirituale;
- utilitatea, vizând rezultatele acţiunii, care trebuie să aibă o folosinţă pentru demersul activităţii;
- eficienţa, reflectând caracterul economic al performanţei, randamentul acţiunii obţinut prin

27
folosirea produselor activităţii creatoare;
- valoarea produselor activităţii creatoare, respectiv, importanţa lor teoretică sau practică,
recunoaşterea şi respectul pe plan social;
- ingeniozitatea, implicând eleganţă şi eficacitate în folosirea metodelor de rezolvare;
- noutatea, adică distanţa în timp a lucrurilor, ideilor;
- originalitatea, evaluată după raritatea ideilor, produselor, fiind considerate originale acele
rezultate ce apar o singură dată într-o colectivitate, deci sunt unice (M. Roco, 2001).
Trebuie amintită aici şi contribuţia lui Şt. Odobleja, care în Psihologia consonantistă
defineşte creativitatea prin arta de a crea, euristica, constituită din zece clase de procese
elementare: interogare, analiză, sintetizare şi clasificare, definire, divizare, verificare, obiecti-
vare, retorică, critică, elaborare verbală. Ulterior, termenul a fost înlocuit cu cel de tehnică a
gândirii, ştiinţă a creaţiei, mijloace de creaţie a forţei inteligenţei. Adept al viziunii sistemice,
autorul român a anticipat tehnicile creative descrise în literatura de specialitate după anul 1950,
iar legile creaţiei pe care el le aminteşte sunt: legea echivalenţei, a compensaţiei, a reacţiei, a
alternanţei, a antrenamentului şi a reversibilităţii.
În eforturile de a descrie creativitatea, actul de creaţie, s-au formulat variate criterii prin
care se poate diferenţia activitatea creatoare de cea reproductivă, de serie. Astfel, I. A. Taylor
enunţă două criterii: însemnătatea economică, socială culturală, ştiinţifică a performanţei
creatoare, dublată de recunoaştere socială; rezultatele activităţii creatoare, formulate coerent şi
inteligibil. De asemenea, mai analitic, S. Gollan vorbeşte de patru criterii pe care le-am amintit
mai sus. Fr. Baron consideră că atât performanţa, cât şi produsul creator trebuie să dispună de un
grad ridicat de neobişnuit, să fie rar întâlnit în activitatea respectivă, dar să fie şi adecvat
realităţii, pentru că unele soluţii neobişnuite pot fi consecinţa unor confuzii, sau pot fi bizare.

2. 1.4. Niveluri ale creativităţii 

Pornind de la ideea lui C.W. Taylor care credea că există un potenţial creator la fiecare
individ, precum şi de la F. Taylor care credea că există mai multe niveluri de structurare a
creativităţii, A. Munteanu propune o abordare pe verticală a creativităţii, distingând următoarele
niveluri:
- creativitatea expresivă, caracteristică vârstelor mici, important fiind comportamentul şi nu
abilitatea sau calitatea produsului; se manifestă liber şi spontan mai ales în construcţiile şi
desenele copiilor, fiind o modalitate de dezvoltare a aptitudinilor creatoare;
- creativitatea productivă sau dobândirea unor abilităţi utile pentru anumite domenii, pentru
crearea de obiecte, materiale sau spirituale, în anumite domenii; contribuţia personală este destul
de redusă la acest nivel, fiind utilizate tehnicile consacrate deja;
- creativitatea inventivă este capacitatea de a realiza legături noi între elementele deja existente;
este, aşadar, un plan specific doar indivizilor ce aduc unele ameliorări unor utilaje, unei teorii
controversate;
- creativitatea inovativă, care există doar la un număr restrâns de persoane şi implică găsirea
unor soluţii noi, originale cu importanţă teoretică sau practică; este nivelul specific talentelor;
- creativitatea emergentivă, specifică geniilor, care pot duce la revoluţionarea unor domenii ale
ştiinţei, tehnicii sau artei, fiind nivelul accesibil geniului.
B. Ghiselin vorbeşte doar de două planuri ale creativităţii, unul secundar, care oferă doar
variaţii de adevăr în cadrul aceluiaşi domeniu, şi un plan primar, superior, care duce la obţinerea
unor soluţii noi, prin care este restructurat un întreg domeniu.

28
2.2. Fazele procesului creator 

Procesul de creaţie este un fenomen complex, ce antrenează toate mecanismele psihologice


ale creatorului, toate resursele dobândite prin experienţă, este o modalitate prin care acesta îşi
poate valoriza însuşirile de personalitate.
Procesul creator desemnează aspectele psihologice ale activităţii creative, mecanismele şi
dinamica psihologică a creatorului, de la apariţia problemei la realizarea produsului creativ,
obiectivizarea ideii creatoare (Al. Roşca, 1981). Acest proces poate avea o durată mai mare sau
mai redusă, în funcţie de domeniul de activitate, experienţa creatorului, condiţiile externe sau
interne ale creaţiei.
Complexitatea fenomenului creativităţii a dus la formularea diverselor modele care îşi
propun să surprindă dinamica etapelor ce se derulează în timpul demersurilor creative. În
literatura de specialitate există şi autori, deşi în număr redus, care contestă existenţa creativităţii
ca un proces ce se desfăşoară în etape, cum sunt Wertheimer, Vinacke. În 1976, Silvano Arieti,
în lucrarea Creativity: The Magical Synthesis, prezintă 8 modele celebre, formulate în secolul al
XX-lea (S. Arieti, 1976).
1. Modelul lui G. Wallas este cel mai cunoscut în psihologie şi prezintă creativitatea ca un
proces ce e desfăşoară în patru etape:
- prepararea, este etapa în care se defineşte problema care este analizată, studiată;
- incubaţia presupune lăsarea de o parte a problemei pentru o anumită perioadă;
- iluminarea este momentul în care apare ideea, soluţia creatoare;
- verificarea este etapa de materializare a ideii creatoare.
În 1988 Torrance arăta că modelul lui Wallas stă la baza majorităţii programelor de
antrenare a gândirii creative; o altă observaţie care se impune este aceea că urmarea rapidă a
iluminării, după etapa incubaţiei, i-a făcut pe unii autori să considere gândirea creativă un proces
inconştient, care nu poate fi controlat (E.P. Torrance, 1988).
2. Modelul lui Rossman are la bază studii ample, realizate prin chestionare aplicate unui
număr de 710 inventatori, şi propune o extindere a dinamicii fazelor de la patru la şapte:
- constatarea unei nevoi sau dificultăţi;
- analiza nevoii respective;
- analiza tuturor informaţiilor disponibile;
- formularea tuturor soluţiilor posibile;
- analiza critică a soluţiilor posibile, cu relevarea avantajelor şi dezavantajelor pentru
fiecare din ele.
- apariţia noii ideii sau alegerea ei;
- experimentarea şi perfecţionarea soluţiei găsite.
3. Modelul lui Al. Osborn propune o abordare ce pendulează între analiză şi imaginaţie:
- orientarea sau relevarea problemei;
- prepararea ce presupune adunarea datelor necesare;
- analiza, în care are loc selecţia materialului relevant pentru problema respectivă;
- ideaţia sau adunarea alternativelor disponibile pentru problema respectivă;
- incubaţia, etapa de germinare care duce la iluminare;
- sinteza sau corelarea elementelor componente;
- evaluarea ideilor selectate până în acel moment.
4.Combinarea tehnicilor de dezvoltare a creativităţii cu analiza conţinuturilor a permis
formularea unor modele recente, formulate în 1992 de Parnes, şi în 1985 de Isaksen şi
Trefflinger, modele ce prezintă şase paşi în rezolvarea de probleme în mod creativ (CPS -Creativ
Problem Solving). Etapele prezente în CPS sunt:
- identificarea obiectivelor;
- delimitarea contextului;
- delimitarea problemei;
29
- identificarea ideii creative;
- formularea concretă a soluţiei creative;
- obţinerea acceptării, aprobări;
Etapele 3 şi 4 presupun demersuri creatoare, iar celelalte implică gândirea analitică.
5. Modelul din 1981 al lui Koberg şi Bagnall este similar celui precedent:
- acceptarea situaţiei ca o provocare, stimulare;
- analiza pentru a descoperi contextul problemei;
- definirea, în care se stabilesc principalele probleme şi scopuri;
- ideaţia, prin care se generează alternative;
- selecţia alternativelor;
- implementarea, prin care se materializează ideea;
- evaluarea, în care se pot face şi planificări pentru acţiunile următoare.
În acest model se observă accentul pus pe interpretarea situaţiei problematice ca o
provocare stimulatoare, lucru demonstrat de studiile asupra unor mari creatori care relatează
despre importanţa focalizării şi implicării în actul creator; de remarcat este şi faptul că ultimul
pas, în acest model, este cel de continuare a problemei, de planificare a demersurilor viitoare.
6. Modele cu aplicabilitate specifică, în care sunt îmbinate procesele creative cu cele
analitice. Un astfel de model este cel al lui Bandrowski, din 1985, care prezintă manifestarea
strategiilor creative după următoarea ordine:
- analiza, care include planificarea standard şi insight-ul;
- creativitatea, în care se face un salt creativ, se stabilesc stra-tegii-conexiuni;
- judecata, care implică construirea conceptuală şi evaluarea critică;
- planificarea, etapă în care are lor planificarea acţiunii, planificarea contextelor creative;
- acţiunea sau implementarea flexibilă însoţită de monitorizarea rezultatelor.
Ceea ce aduce nou acest model este sublinierea rolului abilităţilor creative, precum şi
planificarea în mod creativ a contextelor de creaţie.
7. Modelul lui A. Fritz, mai analitic, prezintă următoarele etape:
- conceptualizarea;
- vizualizarea;
- raportarea la realitatea concretă;
- trecerea la acţiune;
- evaluarea, ajustarea;
- elaborarea, impulsul spre acţiune;
- completarea;
- convieţuirea cu propria creaţie.
Autorul crede că există o ciclicitate a proceselor creative în natură. Începutul procesului
creativ este un act creativ de conceptualizare şi vizualizare, urmat de analiza contextului, a
realităţii, evaluarea, impulsul spre creaţie şi apoi completarea.
Dincolo de diversitatea modelelor, diversitate care se reflectă în numărul etapelor, a
denumirii şi importanţei acestora, S. Arieti prezintă următoarele note comune ale acestor
abordări:
- procesul creativ implică o analiză orientată spre scop, imaginaţia şi evaluarea critică,
întregul proces al creativităţii fiind o pendulare între imaginaţie şi analiză;
- dacă modelele tradiţionale consideră că originea ideilor creative se află în inconştient,
modelele moderne prezintă implicarea controlului direct al gândirii asupra creativităţii;
- procesul creator, în ansamblu, presupune o orientare spre acţiune şi implementarea
ideilor creatoare, materializarea ideilor.
G. Constantinescu, autorul metodei eurigramelor, menţionează 6 etape ale procesului
creator:
- etapa pregătitoare, este etapa de acumulare a achiziţiilor culturale ale creatorului;
- metoda elaborării teoretice;
- metoda analizei critice sau analiza prejudecăţilor, credinţelor, convenţiilor asimilate;
30
- metoda analogiilor, care include o analiză primară, formală, care stabileşte relaţii între
domenii, structuri, şi o analiză definiţională, prin care se dau definiţii ce stau la baza diverselor
teorii;
- etapa experimentală este demersul de verificare a unei teorii;
- etapa aplicaţiilor multiple, valoarea unei creaţii fiind confirmată prin numărul şi
importanţa aplicaţiilor sale.
Pentru Tudor Vianu, procesul creator parcurge 4 etape esenţiale: pregătirea, inspiraţia,
invenţia şi execuţia. La rândul său, Şt. Odobleja menţionează fazele ce duc la realizarea unui
produs nou: descoperirea întrebării; analiza, sinteza, clasificarea, definirea, divizarea; verificarea;
obiectivarea; retorica; critica; scrierea operei. Autorul român interpretează procesul de creaţie ca
pe o activitate cognitivă superioară, ale cărei reguli de funcţionare le-a formulat sub forma
legilor creaţiei:
- legea compensaţiei, conform căreia se impune o destindere impusă de intensitatea
concentrării;
- legea reacţiei vizează efectele negative ale eforturilor exagerate;
- legea alternanţei este impusă de ritmul şi caracterul ciclic al activităţii de creaţie;
- legea antrenamentelor asigură motivarea şi implicarea în activitate susţinută;
- legea reversibilităţii este consecinţa esenţei creaţiei, ca relaţie între idei asemănătoare şi
idei care se deosebesc.
M. Roco, pornind de la definiţia dată creativităţii de către D.E. Berlyne, G.T. Land şi C.
Kennealy, ca fiind un proces de deschidere la închidere şi de creştere personală, apreciază că la
fiecare individ există mai multe cicluri de creştere şi dezvoltare, care implică 4 etape ce au
ponderi diferite în creaţie:
- primele două etape - formativă şi normativă - nu sunt favorabile creativităţii, întrucât sunt
dominate de scopuri convergente, legate de cristalizarea identităţii eului şi a conformităţii la
grup;
- ultimele două etape - integrativă şi transformaţională - sunt stimulative pentru
antrenamentul creativ, persoana dobândind unicitate şi dispunând de nevoia de a se exprima în
ceva nou.
Alte abordări, din literatura de specialitate, ce merită a fi menţionate sunt şi următoarele:
- Max Dessoir, care prezintă etapele: iluminarea difuză însoţită de fenomene emoţionale;
conturarea concepţiei; obiectivarea concepţiei într-o schiţă sau proiect; executarea proiectului;
- R. Muller-Freienfels consideră că procesul creativ începe cu inspiraţia, desfăşurată în
condiţii emoţionale deosebite, urmată de pregătire, concepţie, execuţie;
- Th. Ribot enumeră etapele: încolţirea ideii; relevarea ideii; iluminarea; modelarea
definitivă a construcţiei;
- A. Moles şi R. Claude propun stadialitatea: informarea; incubaţia; iluminarea, verificarea;
- I. Taylor consideră că pentru procesul creativ sunt necesare etapele: pregătirea sau
colectarea informaţiilor; incubaţia; iluminarea sau înţelegerea; verificarea;
- I.A. Ponomariov are în vedere de patru faze esenţiale: analiza logică; rezolvarea intuitivă;
verbalizarea rezolvării în mod intuitiv; formalizarea rezolvării.
Întrucât etapizarea descrisă de G. Wallas este cea mai cunoscută în literatura de specialitate,
şi a stat şi la baza altor clasificări a demersurilor în actul de creaţie, vom descrie, pe larg,
mecanismele, procesele psihice din cadrul fiecăreia din cele patru etape. Cercetările au
demonstrat că aceste faze sunt specifice oricărui proces creator, indiferent de domeniu, ştiinţă,
tehnică sau artă, diferite fiind ponderile şi conţinuturile fiecărei etape.

2.2.1. Prepararea (pregătirea) 
Aşa cum arăta şi I. Taylor, această primă etapă este una de acumulare, de adunare a
materialelor necesare proceselor ulterioare, dar nu este o etapă strict delimitată doar la faza

31
incipientă, ci presupune raportarea la informaţiile asimilate în toată istoria sa culturală. Este,
aşadar, o etapă intensă şi de lungă durată.
Prepararea este dominată de instruire, întrucât pentru actul de creaţie se impun pregătiri de
trei tipuri, cu grade de generalitate diferite, descrescătoare:
1. cultura generală, o experienţă deosebită de viaţă; pregătirea generală sau pregătirea de
specialitate pentru domeniul respectiv (medicină, biologie, matematică);
2. pregătirea specifică pentru o anumită problemă specifică pe care creatorul îşi propune să
o rezolve; sunt adunate toate informaţiile referitoare la problema respectivă, creatorul întreabă,
discută, citeşte, întreabă. T.S. Kuhn, arăta, în acest sens, că doar cercetările ferm ancorate în
ştiinţa contemporană sunt în măsură să spargă tradiţia şi să dea naştere ideilor noi.
3.În afara cunoştinţelor, generale sau specifice, creativitatea presupune deţinerea unor
deprinderi intelectuale sau motrice, utile în muzică, tehnică, arte plastice.
Condiţiile ambientale sunt importante pentru o desfăşurare adecvată a procesului creator,
mai ales pentru etapa de preparare, aceasta însemnând un climat securizant, stimulativ, al cărui
conţinut sau tip poate fi diferit de la un creator la altul.
Procesul creator nu poate fi derulat în afara cunoştinţelor şi fără stăpânirea perfectă a
deprinderilor necesare îndeplinirii unor activităţi specifice domeniului. În acest fel, creatorul se
poate concentra pe momentele esenţiale ale procesului creator, poate controla execuţiile în
diverse activităţi specifice. Astfel, o balerină poate fi expresivă pentru opera respectivă, pentru
conţinutul şi sentimentele operei, poate transmite trăirile spectatorilor doar după ce stăpâneşte
arta coregrafică. De asemenea, sculptorul, trebuie să folosească dalta cu precizie pentru a reda în
marmură imaginea pe care a proiectat-o. Activitatea creativă solicită şi deprinderi de muncă
susţinută şi regulată, precum şi deprinderi de gândire şi exprimare, manifestate prin stilul
artiştilor, descris ca modalitatea specifică a creatorului de a folosi materialele domeniului lor
(cuvântul, culoarea, marmura, sunetele), dar şi de a gândi.

2.2.2. Incubaţia 
O etapă mai puţin observabilă din exterior, ce urmează după preparare, când soluţia nu a
apărut încă apare un moment de saturaţie. A. Munteanu crede că este o fază de aşteptare, în care
creatorul, deşi este racordat încă la problemă, îşi schimbă terenul de confruntare din zona
conştientului într-o zonă mai periferică, mai obscură a psihicului (A. Munteanu, 1994).
În această fază, este pregătită iluminarea sau clipa de inspiraţie, fază în care este finalizată
sinteza datelor adunate în perioada de pregătire.
Unii autori, care cred că în timpul incubaţiei are loc o elaborare inconştientă, se bazează pe
exemplele în care rezolvarea unor probleme a apărut brusc. Este dat exemplul lui H. Poincare
care a identificat soluţia unei probleme de matematică, pe când se urca în autobuz pentru o
excursie geologică, fără ca el să se gândească la problema respectivă. Dar Al. Roşca explică
asemenea apariţii ale soluţiilor creatoare prin fenomenul de perseveraţie, care desemnează
ansamblul proceselor asociative care au fost începute când s-a încercat rezolvarea problemei şi
care continuă într-o anumită măsură, chiar când atenţia este orientată în altă direcţie (Al. Roşca,
1972). În acelaşi sens, R.S. Woodworth şi E.R. Hilgard, cred că apariţia bruscă a soluţiei nu este
în mod obligatoriu consecinţa implicării nivelului inconştient, ci explicaţia poate fi dată prin
faptul că repausul după o concentrare intensă îi permite creatorului o perspectivă nouă asupra
problemei şi asupra alternativelor respinse până în acel moment. Aşadar, chiar dacă creatorul se
opreşte asupra altei activităţi, nu înseamnă că problema cercetată este complet exclusă din
conştiinţă.
M. Bejat descrie incubaţia ca fiind un proces de natură inconştientă, care poate fi încadrată
într-o activitate conştientă de investigare, comparare, ordonare şi verificare, şi este utilă atunci
când preocupările conştiente pot fi transferate la nivel inconştient, sub o formă difuză. Fiind
urmată de o perioadă de odihnă, preocuparea pentru o anumită problemă determină polarizarea
unor focare de excitaţie mai redusă, care pot avea legătură cu aceasta (M. Bejat, 1971). Ideea

32
poate apărea brusc, atunci când activitatea este reluată după acest repaus, care poate însemna
procese de lucru, de pregătire a drumului spre iluminare. Momentul de inspiraţie poate apărea
după o perioadă de timp, când tema nu se află în câmpul conştiinţei, creatorul nu este preocupat
de ea în mod explicit, direct. Pot fi aduse multiple asemenea exemple din istoria culturii:
- James Watt a găsit ideea utilizării forţei de expansiune a vaporilor comprimaţi în
timpul unei plimbări;
- D.I. Mendeleev, după o perioadă intensă de lucru de trei zile şi nopţi, obosit,
adoarme şi în somn găseşte soluţia sistemului elementelor, se trezeşte şi notează
dispunerea lor.

2.2.3. Iluminarea (inspiraţia) 
Iluminarea este descrisă ca o apariţie bruscă a soluţiei la problema ce se află în centrul
preocupărilor creatorului şi este o etapă ce antrenează întreaga personalitate a individului, fiind o
pendulare între planul afectiv şi cel cognitiv (A. Munteanu, 1994).
Inspiraţia este etapa în care procesul creator ajunge la punctul culminant, în care materialul
se organizează, se conturează, unii autori vorbind chiar de o asemănare cu intuiţia sau
cunoaşterea nemijlocită non-discursivă.
Importanţa fenomenului iluminării este subliniată de Gr. Nicola: „...rolul pe care-l are
iluminarea (descoperirea prin revelaţie, sau insight-ului) în înţelegerea vieţii sufleteşti nu este
unul deosebit prin putere şi frecvenţă, în comparaţie cu alte domenii ale cunoaşterii; distincţia
rezidă însă în efectul miraculos-transformator pe care-l are gândirea psihologică asupra
obiectului, a faptului psihic, atunci când este vorba de introspecţie" (Gr. Nicola, 2001).
În mărturisirile lor, mulţi inventatori spuneau că, în momentul când ajungeau la soluţia
creatoare, erau surprinşi de simplitatea ei sau de faptul că nu fusese identificată datorită unor
premise greşite de la care se plecase în rezolvare şi iată cum putem vorbi de rolul jucat de
incubaţie care face ca pistele greşite să dispară şi îi permite gândirii creatoare să caute altele.
Importanţa pe care o are întâmplarea este subliniată de J. Picard, care, studiind invenţiile în
diverse ştiinţe, a observat diverse exemple de întâmplări exterioare şi asociaţii favorabile de idei,
ce au concurat, în opinia autorului, la găsirea soluţiei creatoare:
- Daguerre a descoperit rolul vaporilor de mercur în developarea imaginii fotografice din
întâmplare, atunci când a pus nişte plăci fotografice într-un dulap în care se află şi o capsulă de
mercur;
- Orested a descoperit influenţa curentului electric asupra acului magnetic, pentru că pe
vapor un ac magnetic se afla în apropierea unei pile electrice, care l-a făcut să oscileze;
- În 1910, H. Coandă a descoperit efectul care-i poartă numele, în timp ce încerca avionul
cu reacţie şi a observat că placa deflectoare, care proteja corpul de lemn al avionului de flăcările
scoase de motor, părea să absoarbă aceste flăcări, îndreptându-le spre fuselaj;
- Fleming a mărturisit că întâmplarea a jucat un rol important în descoperirea penicilinei,
dar adaugă faptul că întâmplarea nu trebuie aşteptată pasiv, ci provocată: „Întâmplarea nu ajută
decât o minte pregătită, căci o minte nepregătită nu vede mâna pe care i-o întinde întâmplarea."
De asemenea, R. K. Merton vorbeşte de fenomenul serendipităţii, pe care-l descrie ca fiind
fenomenul de apariţie a soluţiei creatoare în mod întâmplător, într-un moment în care ea nu era
în centrul atenţiei creatorului.
În realitate, nu putem spune că întâmplarea este cea care oferă descoperirea, ci doar ocazia,
descoperirea fiind, în fond opera creatorului. De aceea, cercetătorul trebuie să-şi dezvolte
abilitatea de a observa şi alte lucruri decât cele pe care le caută în mod explicit:
- Columb, căutând un drum mai scurt spre Indii, a descoperit America;
- Roentgen a descoperit razele X care iluminau un ecran cu platinocianură de bariu uitat
într-un colţ al laboratorului, în timp ce studia razele catodice;
- încercând să izoleze manganul, Scheele descoperă clorul;
- soţii Curie, cercetând sărurile de uraniu, descoperă radiul.

33
Întâmplarea nu are importanţa pe care i-o acordă Picard, întrucât o descoperire implică o
preocupare în acest sens, să existe o stare de pregătire, un set aperceptiv, care să nu implice, însă,
o rigiditate. În general, oamenii înalt creativi sunt deschişi către nou, flexibili, gândirea şi
memoria lor dispunând de flexibilitate permit combinarea şi recombinarea rapidă a elementelor
structurale. În plus, prin experienţa dobândită, prin deschiderea, receptivitatea faţă de o anumită
categorie de probleme cercetătorul creează premisele pentru marile descoperiri.
Iluminarea este, de fapt, rezultatul eforturilor anterioare din celelalte etape, dar şi începutul
muncii de execuţie, este o etapă în care procesele cognitive sunt însoţite de tensiune psihică,
fiind un moment de trecere în derularea stărilor sufleteşti ale creatorului.
Definind iluminarea ca „o stare mai lungă sau mai scurtă de tensiune interioară puternică în
desfăşurarea proceselor sufleteşti, în cursul căreia se desemnează liniile generale sau fragmente
ale viitoarei opere", N. Pârvu aminteşte care sunt caracteristicile principale ale acestei etape:
spontaneitatea, necesitatea, vibraţia afectivă (N. Pârvu, 1967). Spontaneitatea actului de
iluminare este percepută ca atare de creator şi este consecinţa trecerii rapide de la un nivel
inconştient la nivelul conştiinţei, într-o formă organizată. Momentul inspiraţiei mai este însoţit şi
de o efuziune afectivă, în care creatorul are sentimente de agitaţie, fericire sau durere, în
alternanţă, variaţiile fiind diferite de la un individ la altul.
Acelaşi autor arată că, deşi datele sunt combinate pe plan inconştient, în timpul inspiraţiei,
acestea aparţin lumii reale, pe care o reflectă. Ulterior, soluţiile creatoare, rezultatele inspiraţiei
sunt transpuse în concepte, noţiuni raţionale, teorii, principii, formulate într-un limbaj inteligibil
şi comunicabil.
Interesante sunt cercetările din psihologia artei realizate în 1956 de către W.D. Hitt şi J.R.
Stock, care şi-au propus să cerceteze procesul creator printr-o analiză factorială. Astfel, au
constatat că intuiţia sau iluminarea are relevanţă pentru creativitate în măsura în care este
întemeiată şi logic, şi astfel se poate spune că există o relaţie pozitivă între caracterul original şi
logica operei. Această idee a fost susţinută de autori cum sunt Zola, Flaubert, şi descrisă de
Delacroix astfel: „Arta este o direcţie de intenţii care cer o expresie adecvată", o „construcţie de
forme docile şi expresive", şi „fără formă nu există gândire şi nici operă de artă".
Inspiraţia poate oferi mai multe soluţii, iar selectarea acestora este un act raţional, care, în
literatură, de exemplu, presupune precizarea intrigii, trasarea evoluţiei personajelor, motivarea
acţiunilor acestora, delimitarea contextului acţiunii, fiind acte de construcţie artistică, de
dezvoltare inventivă, aşa cum preciza N. Pârvu. Prin această dezvoltare inventivă se poate face
trecerea de la unitate la detalii, sau, invers, de la detalii la unitate. În momentul inspiraţiei se
alcătuieşte schema generală a viitoarei opere, iar ulterior, în cadrul invenţiei, sunt completate
detaliile, se dă o formă unitară elementelor componente. Dezvoltarea inventivă se poate
desfăşura în mod spontan sau reflexiv.
Complexitatea procesului creator face ca, în unele cazuri, datorită acestor dezvoltări
reflexive sau spontane, schemelor iniţiale, din perioada de iluminare li se aduc transformări
majore, chiar radicale faţă de forma iniţială, unele elemente, piste, fiind eliminate pentru că nu se
integrează în tema generală a creaţiei. În istoria culturii avem câteva exemple în acest sens:
Această etapă de intensă trăire afectivă şi creatoare se intersectează parţial cu momentul
execuţiei operei, întrucât mulţi din artişti îşi dezvoltă ideile executându-le, scriitorul îşi trasează
liniile viitoarei opere la masa de scris, pictorul schiţând pe planşă.

2.2.4. Verificarea 
Etapa de verificare sau execuţie este etapa prin care este desăvârşit procesul creator, este
obiectivată, materializată ideea creatoare într-un fapt explicit, perceptibil, care poate fi un tablou,
o poezie, un mecanism, o teorie ştiinţifică. Materialul obţinut în etapa anterioară, cea de
inspiraţie, este ajustat, soluţiile creatoare sunt verificate, revizuite în caz că este nevoie, această
etapă putând fi, uneori, extinsă, cum este cazul lui Newton şi Darwin care au lucrat şi elaborat

34
teoriile sale, pe durate de ani de zile. În tehnică, creatorul verifică, în această etapă, dacă
proiectul său poate fi aplicat în practică.
Verificarea presupune o confruntare permanentă între modelul mental şi rezultatele
încercărilor de a pune în practică acest model, verificare ce permite o retuşare şi îmbunătăţire a
ambelor imagini, cea mentală stimulând-o pe cea reală.
Etapa execuţiei este considerată de N. Pârvu chiar un act creator în sine, care are o
desfăşurare pe etape, poate avea mai multe variante, în funcţie de tipul artistului creator, lucru
remarcat mai ales în artă: artiştii intuitivi folosesc mai mult inspiraţia şi ca atare, trec printr-un
număr mai mic de variante; artiştii reflexivi trec printr-un număr mai mare de variante. Poate că
în această etapă este mai mult ca în celelalte implicată originalitatea şi stilul artistului. Execuţia
operei presupune, de asemenea dezvoltarea unor abilităţi ale creatorului, prin care acesta să
descopere calea cea mai bună de a transmite mesajul operei, şi anume:
- capacitatea de a doza elementele componente ale acţiunii operei, ale schiţării trăsăturilor
personajelor, precum şi a evoluţiei acestora;
- stăpânirea contrastelor pentru a sugera tensiunea stării interioare, distribuţia puterii şi a
fineţii în raport de evoluţia conţinutului;
- găsirea unor modalităţi proprii, originale de a reda aspecte comune. În faza de execuţie se
pot interpune elemente ce ţin de celelalte
etape ale procesului creator: inspiraţia poate interfera cu execuţia, soluţiile din etapa iluminării
pot fi revizuite şi schimbate, pot fi adăugate altele noi în funcţie de evoluţia operei.
Execuţia produsului creator este diferită în funcţie de domeniul în care se creează; în artă
distanţa între construcţiile imaginaţiei şi realitatea înconjurătoare poate fi destul de mare; în
ştiinţă, între produs şi realitate trebuie să existe un raport logic exact, de reflectare corectă.

2.3.Tehnici de creativitate 

Aşa cum am văzut deja, nevoia de inovare este esenţială pentru bunul mers al unei
firme. Pentru a aborda inovarea, trebuie, cel mai adesea, pornit de la prima etapă, cea de
creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar aceştia nu sunt chiar aşa uşor de
găsit. Doar 2 % din oameni sunt foarte creativi şi, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu
creativitate o idee mai mare decât media.
Pentru a tăia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct tehnici
de stimulare a creativităţii. Este vorba de tehnici care să permită unor oameni normali să
obţină rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce în ce mai susţinută în ultimii 50 de
ani le-a dovedit din plin utilitatea.
Tehnicile de creativitate se utilizează atunci când trebuiesc rezolvate probleme dintre
cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia, cum ar fi:
costuri, materii prime, produse, diverse dificultăţi.
Pentru găsirea de idei noi, se apelează cel mai frecvent la următoarele metode:
- brainstorming
- sinectică
- analiză morfologică
- liste de întrebări
- cutii de sugestii.
Pentru rezolvarea problemelor, se apelează la:
- diagrame Pareto
- diagrame Ishikawa
- sinectică, brainstorming
- diagrame why-why.
- mind mapping.
- analiză SWOT.
35
- cutii de sugestii.
O altă clasificare a tehnicilor de creativitate, interesantă din punct de vedere practic, le
împarte în
- tehnici de creativitate individuală
- tehnici de creativitate în grup.

Trebuie spus de la bun început că cele mai fructuoase sunt tehnicile de creativitate în
grup. Probabil explicaţia stă, din nou, în definiţia creativităţii: capacitatea de a identifica noi
legături între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Un grup de
oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi şi tot ce trebuie făcut este să se aplice o
sumă de reguli care să permită identificarea legăturilor dintre ele.
Cam toate metodele parcurg, într-un fel sau altul, aceeaşi succesiune de paşi, (după
M.Berinde, "Synapsa, varianta franceză a synecticii, în Inventică şi economie, nr. 10, 1998, p. 3
- 7) anume:
I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) într-un sens foarte larg, pornind de la
definirea acesteia, continuând cu identificarea aspectelor critice pe care le conţine şi
terminând cu obiectivele urmărite.
II. Culegerea de informaţii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute,
elemente noi, studii elaborate şi experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate
de diferiţi specialişti etc; toate aceste informaţii urmând să formeze eventual conţinutul
unui material scris.
III. Ordonarea informaţiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora într-o
formă inteligibilă, uşor detectabilă: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaţiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaţii între
acestea, similitudini şi diferenţe, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaţii între
informaţii, modele pe baza informaţiilor. în acest scop se pun diverse întrebări
stimulative.
V. Digerarea informaţiilor (digest) ca fază de "incubare" deliberată, prin
renunţarea la abordarea conştientă şi "punerea la lucru" a subconştientului, relaxarea
voită, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc, urmărindu-se o
reîmprospătare a minţii.
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei,
urmată de o emisie liberă a ideilor de rezolvare a problemei şi simpla notare a acestora,
fără nici o evaluare critică. Obiectul constă în conceperea a cât mai multor alternative,
într-o formă brută, necenzurată.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critică obiectivă,
evidenţierea defectelor, comparare, refacere, îmbunătăţire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) în sensul "vinderii" acestor după ce au
fost aprobate şi acceptate de cei interesaţi, scop în care se elaborează un program de
valorificare cuprinzând timpii alocaţi, colaborări necesare, publicitate şi alte acţiuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) până ce devine o obişnuinţă
naturală; constituie o fază complementară având rolul şi semnificaţia fprmării unui
veritabil comportament în raport cu problemele care reclamă o rezolvare creativă.
Apare evident că fazele I-IV corespund cu "pregătirea", fazele V şi VI sunt
rezervate "incubării" şi "iluminării", iar fazele VII şi VIII intră în conţinutul "verificării".

2.3.1. Tehnici de creativitate de grup. 

Tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele mai fructuoase.
Argumentele în acest sens sunt:
- se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;
36
- ideile unora sunt generate sau îmbogăţite de ideile celorlalţi;
- activitatea în grup stimulează creaţia de idei;
Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:
- lipsa oricărei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;
- eliminarea ori cărei atitudini negative sau negativiste;
- încercarea tuturor de a îmbunătăţi ideile emise ce ceilalţi.
Etapele tratării unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt următoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvată
2. crearea unui grup
3. analiza şi diagnosticul situaţiei existente
4. căutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei
5. ierarhizarea cauzelor
6. căutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, după criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie finală.
Tehnica de creativitate care răspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este cea
cunoscută sub numele de Brainstorming.

2.3.1.1.Brainstormingul. 

Brainstorming-ul este considerat a fi la baza tuturor tehnicilor de creativitate în grup,


datorită caracteristicilor sale.
Termenul de brainstorming, ar însemna, literal, o furtună a creierelor. Mai aproape
de sensul său real ar fi termenul de furtună a gândurilor.
Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, "Gândire creativă şi
brainstorming", Ed. Codecs, 1998) sunt în număr de patru, principii care trebuie respectate tot
timpul (şi de dorit chiar afişate la loc vizibil în timpul şedinţelor de brainstorming)
• Suspendarea oricărui raţionament: Cu alte cuvinte să nu critici sau să faci ori ce fel
de judecată de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus.
• Libertatea de gândire : Este vorba de eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor. Trebuie
enunţată ori ce idee, chiiar dacă pare bună sau rea, logică sau stupidă, tot ce ne vine în
minte.
• Cantitatea : Trebuie emis un număr cât mai mare de idei.
• Fertilizarea încrucişată : Se recomanda călduros a se broda pe ideile abia expuse de alţii.
În principiu, brainstorming-ul constă într-o şedinţă la care sunt convocaţi maximum 10-
15 oameni (conf. fig. 2.1), de specialităţi diferite, a căror trăsătură generală trebuie să fie
orizontul larg de cunoștințe şi capacitatea de a accepta idei, ori cât de trăznite ar fi.

Fig. 2.1. Randamentul unui grup de brainstorming.


37
Animatorul enunţă, în termeni cât mai generali cu putinţă, problema şi apoi participanţii
încep să ofere soluţii. O soluţie poate naşte o alta în mintea unui alt participant, prin asociaţie de
idei, şi astfel se poate ajunge, după nu mai mult de o oră, la un număr impresionant de idei,
uneori extrem de îndrăzneţe şi pe care nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut găsi de unul
singur. Ideile sunt notate de animator, pe măsură ce sunt anunţate, pe foi ce se afişează imediat la
loc vizibil (în ideea că, mai devreme sau mai târziu, în cursul şedinţei, ele vor genera o
fertilizare încrucişată). La sfârşitul şedinţei, animatorul prelucrează datele, triază ideile
interesante, caută soluţii viabile. Eventual, după câteva zile, convoacă o altă şedinţă de
brainstorming, pentru a găsi soluţii care să permită soluţiei găsite să poată fi aplicată.
Reguli general valabile pentru succesul unei şedinţe de brainstorming:
- convoacă pe cine trebuie (oameni "deschişi", cu idei);
- pregăteşte bine şedinţa (ambianţă, oră, modalităţi de înregistrare, etc.)
- defineşte corect scopul; anunţă-1; prezintă clar informaţiile de la care se pleacă;
- antrenează pe toată lumea, încurajează producţia de idei; toate ideile sunt bune !
- minimizează eventualele conflicte, minimizează ponderea digresiunilor; nu permite
critica;
- încurajează ideile referitoare la cauzele (primare, dacă se poate) problemei studiate;
- rezultatul final va depinde în primul rând de numărul de idei adunate.
Elementele ce pot limita eficienţa activităţii sunt:
1. Incapacitatea de a identifica corect problema sau natura acesteia. Propunerea unui
obiectiv fie prea vast, fie prea îngust.
2. Alegerea greşită a persoanelor membre ale grupului.
3. Necunoaşterea exactă a metodelor şi tehnicilor de lucru în grup.
4. Alegerea greşită a momentului convocării grupului (de pildă înainte de adunarea
tuturor datelor necesare).
5. Imposibilitatea experimentării ideilor emise (motive financiare sau fizice)
6. Existenţa unor factori blocanţi, cum ar fi:
6.1. factori individuali:
- obişnuinţă, rutină, conformism ;
- lipsă de interes, de motivare, de spirit de observaţie ;
- neascultarea celui ce îţi vorbeşte (mintea merge mai repede decât vorbirea şi fără
concentrare, îţi urmăreşti propriile gânduri, nu îl mai asculţi pe cel ce sugerează o idee
nouă);
- sentimentul autocritic;
- ignoranţa sau, din contră, excesul de cunoștințe ;
- blocajul pe prima idee găsită (considerată ca singura bună)
- spiritul critic ;
- căutarea sistematică a punctului slab al ideilor emise.
6.2. factori colectivi.
- ordinea socială;
- timiditatea, reticenţa de a vorbi în faţa altora;
- teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alţii, de greşeală, de a spune vreo
prostie;
- teama de reproşuri din partea celorlalţi;
- excesul de autoritate ;
- excesul de precauţie în formularea ideilor;
- scepticismul, în special al celor ce « ştiu » ;
- teama unora de nou;
- spirit administrativ, birocratic, care suprimă iniţiativa ;
- instinctul de proprietate, care te îndeamnă să ţi pentru tine ce şti.
6.3. factori legaţi de firmă.
38
- respectul organigramei, care face dificile contacte directe între nivele ierarhice
diferite.
- nevoia de rezultate la termen scurt;
- specializarea, ca scuză pentru a nu te angaja la a face altceva;
- nevoia de ordine
- concurenţa între indivizi
Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie:
- să stăpânească bine tehnicile de funcţionare ale grupurilor de creativitate,
- să cunoască bine problema supusă dezbaterii,
- să incite permanent la generarea de idei noi,
- să fie prompt, să ştie să asculte,
- să fie capabil să recentreze discuţia, să nu o lase să devieze de la subiect,
- să noteze toate ideile iar după sesiune să fie capabil să le trieze.

2.3.1.2.Sinectica. 

Este o metoda similară brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte analogia


sau metafora pentru a permite ca problema să fie privită dintr-un alt unghi.
A fost propusă în 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little. Syn = cu ; ectos = extern
—> deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului.
O problemă greu de abordat devine (eventual) familiară răspunzând mai întâi la
întrebarea Cu ce seamănă ?.
O problemă extrem de banală poate deveni interesantă dacă punem mai întâi întrebarea
Cum ar fi dacă s-ar asemăna cu... ? Uneori se pot face unele asociaţii ciudate care să conducă la
idei noi.
Sinectica comportă parcurgerea a 6 paşi:
1. definirea problemei şi reformularea ei (etapă comună cu multe alte tehnici de
creativitate);
2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte util);
3. reformulare, folosind una sau amândouă din tehnicile :
• ceea ce este familiar trebuie trecut în ceva insolit
• ceea ce este insolit trebuie făcut familiar
4. căutarea de analogii. Sunt mai multe tipuri de analogii:
• analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun
exemplu (forma hidrodinamică a delfinilor, folosită în proiectarea navală,
sonarul luat de la lilieci, etc.);
• analogia personală (cercetătorul se « substituie » problemei ce trebuie
rezolvată şi încearcă să gândească aşa cum ar face-a subiectul studiului,
exemplu ceva mai jos);
• analogia simbolică - se asociază problemei un simbol şi se porneşte de
aici la căutarea soluţiei
• analogii fantastice - se caută o soluţie pornind de la poveşti, basme, etc,
vezi exemplu mai jos.
5. revenirea la problema « de bază » şi transpunerea analogiei, înapoi la rezolvarea ei.
6. ameliorarea soluţiilor găsite.
Exemple.
In SUA, un teren de golf era învecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii care se
aruncă în aer de către o maşină iar sportivul trage în ele şi trebuie să le spargă).
Problema era că cioburile cădeau şi pe terenul de golf. La tunderea gazonului de aici,
maşina de tuns se strica
cauza cioburilor de ceramică ale talerelor. Pentru rezolvare, s-a apelat la metoda
39
sinecticii:
Un membru al echipei s-a ghemuit pe pământ, pe terenul de golf şi a gândit (cu
voce tare) : sunt aici, nu pot să mă mişc, vine maşina de tuns, o să mă facă praf, vai,
vai!, ce aş putea face, nu mă pot mişca, nu pot striga, n-are cum să mă vadă. Vai,
dacă aş putea să mă volatilizez, să mă topesc, să dispar în pământ!
Pornind de aici, grupul de studiu a imaginat talere din gheață, ale căror cioburi se
topesc, ba mai şi contribuie la udatul gazonului terenului de golf. Pusă în practică,
metoda nu a mers, pentru că talerele erau transparente şi sportivul nu le vedea. S-a
procedat atunci la colorarea apei care servea la fabricarea gheţii şi lucrurile au fost
OK (asta apropo de faza 6)
Analogii fantastice : problema consta în a evita ca, peste noapte, luminile să rămână
aprinse intr-o firmă, cum să faci ca ultimul care pleacă să nu uite să le stingă.
Pornind de la un declanşator care să funcţioneze « singur », ca în poveşti, s-a ajuns
la un senzor bazat pe un detector de infraroşii (generate de corpul uman). Când,
pentru un interval rezonabil de timp, asemenea radiaţii nu mai sunt detectate în
încăperile în chestiune, lumina se stinge automat.

2.3.1.3.Metoda diagramelor Ishikawa 

Diagrama ISHIKAWA, după numele autorului ei sau "diagrama cauză - efect" după
modul ei de construcţie (sau "diagrama în oase de peşte", după forma ei, este o diagramă care,
pornind de la problema ce trebuie rezolvată (materializată prin săgeata orizontală centrală),
caută principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au creat problema. Fiecare cauză
este apoi detaliată până la cele mai mici amănunte. In felul acesta, atunci când diagrama este
gata, la apariţia problemei se pot trece în revistă toate cauzele potenţial posibile. Se poate duce
şi o politică de tip preventiv, de eliminare a cauzelor, ceea ce conduce evident la evitarea
apariţiei problemei.
Un exemplu mult simplificat de diagramă Ishikawa (de fapt prima asemenea diagramă
creată) este prezentat în fig. 2.2.

Fig. 2.2. Diagramă Ishikawa pentru identificarea cauzelor posibile ale unui defect în
cursul unui proces de fabricaţie industrială.
40
A construi o asemenea diagramă nu este de loc simplu, riscul mare fiind acela de a
uita ceva. Un al doilea risc posibil este de a o încărca inutil. De aceea, se recomanda construirea
ei în colectiv. Deosebirea faţă de colectivul unui brainstorming ar fi aceea că, de data aceasta,
nu se caută oameni cu specialităţi diverse ci aceia care cunosc cel mai bine şi mai amănunţit
problema. In rest, regulile de la brainstorming se păstrează.
Multe firme afişează asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales încât cei interesaţi
să treacă zilnic pe lângă ea. Conştient sau nu, diagrama este mereu prezentă în minte, cu două
efecte pozitive:
- pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent în faţa ochilor"
- pe de altă parte, se pot astfel sesiza şi corecta imperfecțiunile inerente primei forme a
diagramei, care evoluează astfel continuu (cu atât mai mult cu cât nici problemele şi nici
mediul în care ele apar nu sunt imuabile).
Metoda a fost pusă la punct în cadrul studiilor de îmbunătăţire a calităţii producţiei
şi, de fapt, exemplul de mai sus vizează exact o asemenea problemă. Ulterior domeniul aplicării
ei s-a lărgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnică de creativitate este justificată prin aceea
că, în cursul construirii diagramei pot apărea corelaţii sau, eventual, chiar soluţii, la care nimeni
nu se gândise înainte.

2.3.1.4.Metoda celor 6 pălării. 

Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critică a ideilor emise, se aplică metoda
numită "a celor 6 pălării", fiecare pălărie semnificând de fapt o anumită fire, sau o anumită stare
de spirit pe care o adoptă cel ce o poartă.
-pălăria albă, cel ce doreşte informaţii.
Ce informaţii avem? ce informaţii ne lipsesc ?, ce informaţii ne-ar fi drag să avem ? cum
putem obţine informaţiile de care avem nevoie ?
- pălăria galbenă, cel cu idei practice (pedantul).
Ar merge dacă aducem fabrica mai aproape de client, beneficiul global creşte reducând cota de
beneficiu pe unitatea de produs şi vânzând mai mult, costul înalt al energiei trebuie să ne facă
mai puţin energointensivi, etc.
- Pălăria verde, cel cu idei trăsnite (creativul).
Ne trebuie ceva cu totul nou !, ce alte alternative am putea găsi ?, cum am putea face lucrurile
altfel ?, ce altă explicaţie ar putea exista ?
- Pălăria neagră, cel ce critică bazat pe fapte.
Regulamentele nu ne permit aceasta, nu avem o capacitate de producţie suficientă, va determina
creşterea preţurilor şi nu vom mai vinde, nu avem experienţă în domeniu, etc.
- Pălăria roşie, cel ce critică bazat pe intuiţii.
Nu-mi place modul cum gândim, există informaţii plauzibile că preţurile vor varia în sensul...
- Pălăria albastră, mediatorul, cel ce rezumă ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate până acum ?, cred că de acum trebuie să ne
concentrăm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria verde ?,
etc.
Metoda poate fi aplicată în două moduri distincte. Se pot desigur convoca şase oameni,
fiecare "purtând câte o pălărie". Totul este să găseşte şase oameni cu firile potrivite rolului pe
care fiecare urmează să îl joace. Al doilea mod, mai uşor de realizat practic, constă în a convoca
câţiva oameni, nu neapărat şase, cu care să se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul căruia
toţi să poarte, pe rând, aceeaşi pălărie, de dorit în ordinea în care ele au fost prezentate mai sus.
Se va face astfel mai întâi o listă cât mai completă a informațiilor de care dispunem şi de care
avem nevoie, se vor căuta ideile practice aplicabile, se va încerca ulterior găsirea de idei cu totul
noi.
La limită, tehnica poate fi încercată şi de un singur om, care să îşi pună pe rând
41
pălăriile. Tot atât de bine, un singur om poate încerca să gândească în termeni de sinectică sau să
construiască o diagrama Ischikawa. Atâta doar că unde sunt mulţi puterea creşte. In cazul nostru
creşte spectaculos numărul de idei şi capacitatea acestora de fertilizare reciprocă, implicit
puterea metodelor de a fi utile.

2.3.2. Tehnici de creativitate individuală. 

2.3.2.1.Metoda morfologică (F.Zwicky). 

Metoda morfologică a fost pusă la punct de un astrofizician, de altfel celebru, Fritz


Zwicky (1898, Varna, Bulgaria, - 1974 Pasadena, California., SUA), doctor în fizică 1922,
Elveţia). Este descoperitorul supernovelor în astronomie şi a unor tipuri speciale de motoare de
rachetă.
Aşa cum îi arată şi numele, metoda morfologică se bazează, pe descompunerea
problemei de rezolvat în părţile sale constitutive, urmată de căutarea tuturor variantelor posibile
de realizare a fiecăreia din părţi. Se obţine astfel un fel de matrice, cu linii inegale ca
lungime, având pe prima coloană părţile componente iar pe fiecare din linii modurile de
realizare a fiecăreia. Combinând între ele diferitele variante de obţinere a părţilor, rezultă un
număr uimitor de mare de soluţii de configurare a produsului. Soluţiile obţinute se analizează
critic, fiind mai întâi împărţite în trei mari categorii:
- soluţii deja cunoscute;
- soluţii imposibile (fie din cauza unor limitări tehnologice fie datorită unor
incompatibilităţi între modul de realizare şi funcţionare a unor componente)
- soluţii posibile, încă neaplicate practic. Acestea din urmă sunt cele spre care se va
îndrepta atenţia celui ce face studiul, una din ele putând fi o cale originală de soluţionare
a problemei de rezolvat.
Iată un exemplu care poate ilustra cele de mai sus:
Robinet:
a) Sensul de acţionare: Apăsare (1), Tragere (2), împingere (3), Rotire (4).
b)Modul de acţionare: Cu mâna (1), Cu piciorul (2), Mecanic (3), Fotoelectric (4).
c) Forma: Cilindric(l), Cu muchii (2), Tije (3), Pedală (4), Fără formă vizibilă (5).
4 x 4 X 5 = 80 soluţii distincte
Structura a4-bl-cl corespunde robinetului obişnuit de la baie.
Structura al-b2-c4 corespunde robinetelor montate în vagoanele CFR.
Structura a2-b4-c5 corespunde unui robinet acţionat prin intermediul unei
celule fotoelectrice, care dă drumul la apă îndată ce mâinile se plasează în poziţia de
spălare.
Structurile a4+b2„ sunt structuri imposibile, cu piciorul este greu a se roti ceva.
La fel, soluţiile b(l,2)+c(5) deoarece nici cu mâna şi nici cu piciorul nu vom putea
acţiona asupra a ceva invizibil.
Se remarcă numărul mare de soluţii, 80, care pot apărea prin combinările doar a
trei caracteristici. Dacă se adaugă şi alte caracteristici posibile (natura materialului -
oţel, oţel cromat, cupru, alamă, materialul garniturii de etanşare: cauciuc, polietilenă,
polipropilenă, teflon, etc) - numărul de soluţii teoretic posibile creşte considerabil şi
odată cu el creşte şi probabilitatea de a găsi o soluţie tehnologic şi economic mai
avantajoasă decât cea "comună".
În operarea cu metoda morfologică există o serie de considerente de care trebuie să se
ţină seama. Mai întâi este vorba de numărul de caracteristici (sau părţi componente, în funcţie de
natura problemei) luate în consideraţie. Dacă se iau prea puţine, se riscă pierderea elementului
de noutate care ar putea reprezenta "străpungerea". Dacă însă lucrurile se detaliază prea tare,
atunci numărul de soluţii creşte atât de mult încât nimeni nu mai poate să le analizeze pe toate
42
şi metoda îşi pierde ori ce valoare. luntre aceste două soluţii limită trebuie găsită o bună cale
de mijloc, pe care însă doar experienţa sau intuiţia o poate găsi.
O altă regulă ce trebuie respectată porneşte de la ideea că un produs sau o soluţie care să
nu aibă nimic comun cu ceea ce se face în prezent are foarte puţine şanse să reuşească în
practică: vor lipsi şi elementele concrete, de tehnologie, va fi şi ceva cu totul neobişnuit şi ca
atare probabil greu acceptat de piaţă. S-a creat astfel noţiunea de vecinătăţi morfologice de
ordinul unu prin care se înţeleg acele soluţii care să difere de o soluţie cunoscută şi care are
suces pe piaţă prin doar un element.Fie de exemplu matricea:
s1l sl2 sl3
s21 s22 s23 s24
s31 s32 s33
şi fie soluţia s1l, s21, s31 singura cunoscută. In acest caz avem şase vecinătăţi
de ordinul 1:
s1l, s21, s32/sll, s21, s33 / s 1 l , s22, s31 / s 1 l , s23, s31 / s 1 i l , s24, s31 / /sl2,
s21,s31/sl3s21s31.
Un calcul simplu ne arată că numărul maxim de vecinătăţi de ordinul unu se găseşte
atunci când sunt deja cunoscute cam jumătate din soluţiile teoretic posibile.

Tab. 2.1. Numărul de vecinătăţi de ordinul unu ai unei matrici morfologice de 3 x 3.


Soluţii cunoscute: 1 4 6 9 12
Vecinătăţi de ordinul unu: 6 12 15 18 12

2.3.2.2.Diagramele PARETO. 

Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumătate a secolului trecut
(Paris, Franţa, 1848 - Geneva, Italia, 1923). Este cunoscut ca fiind unul din primii economişti care
au încercat să elaboreze modele matematice în economie, ca şi pentru aşa numitul "optim
Pareto", un principiu conform căruia optimul se atinge doar atunci când nu mai poate fi
îmbunătăţită situaţia unui agent economic fără a înrăutăţi situaţia altora.
In inovare, ca şi în studiile privind realizarea alităţii produselor, se vorbeşte mult în
ultimul timp despre o constatare statistică făcută de Pareto, anume aceea că, de regulă, 80 % din
cauze se datorează la 20 % din efecte. Dacă se face o reprezentare grafică efecte = funcţie
(cauze) aceasta (numită diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole.
Utilitatea regulii constă în aceea că, dacă eforturile de soluţionare se îndreaptă asupra
celor prime 20 % din cauze, efectele obţinute vor fi foarte mari, deci munca va avea o
eficienţă maximă. De aceea, foarte adesea, un studiu de căutare a unor soluţii noi va începe cu
o analiză a relaţiilor cauze - efecte, în urma căreia se pot alege problemele asupra cărora
trebuie să ne îndreptăm atenţia cu prioritate.

2.3.2.3.Mind‐mapping. 

Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care să arate cum de deduc
problemele şi căile de rezolvare unele din altele, aşa cum apar ele în mintea noastră. Este ca
o diagramă Ishikawa, dar care nu caută cauzele ci efectele. Schematic, arată ca în fig. 2.3.
Se recomandă:
- ideile cheie să fie alese cu grijă. Eventual, se poate face o asemenea diagramă în care
să se plece pe 4 domenii principale: Tipuri; Modele; Tehnici, Instrumente; Elemente favorabile.
- diversele domenii se pot scrie cu culori diferite, ies în evidenţă;
43
- dacă apar intersectări, sau dacă diagrama se complică excesiv de mult, înseamnă că
ideile cheie au fost rău gândite. Cel mai bun lucru este să se reia totul de la cap.
Meritul metodei este acela că pune ideile "în ordine", evidenţiind elementele
fundamentale care le determină pe celelalte şi de la ere trebuie să se plece.

Fig. 2.3. Diagramă schematică de Mind-mapping.

La prima vedere metoda pare puţin interesantă dar dacă cineva încearcă să o aplice, va
constata cu surpriză că prima diagramă pe care o va face va fi cu totul de neînţeles şi de o
încâlceală cumplită. O va privi mirat şi se va hotărî să o refacă, reorganizând-o. Va ieşi ceva
mai bine, dat tot încâlcită. Va strânge din dinţi şi o va face a treia oară, eventual chiar o a patra.
In final, va constata că vede lucrurile cu totul altfel decât la început. Acesta este de fapt şi
principalul merit al metodei.

2.3.2.4.Listele de întrebări. 

Metoda constă în elaborarea unor liste de întrebări care, la căutarea răspunsului, pot
sugera soluţii cu totul noi pentru problema studiată.
Există mai multe liste de întrebări, cunoscute sub diferite nume, între care cele mai
frecvent utilizate ar fi următoarele:
Lista armatei: - de ce este necesar ?
-unde?
-când?
- de către cine ?
- ce are de făcut ?
-cum?
Lista CCUCC - c e?
-când?
-unde ?
- cum?
- cine ?
Lista celor 4 operaţii:
- ce vă deranjează ?
- murdăreşte, ţine de firg ?
- ce v-ar place să vedeţi, să auziţi, să atingeţi, să mirosiţi ?
44
- când simţiţi nevoia să aveţi o a treia mână ?
- ce uitaţi sau neglijaţi să faceţi cel mai des ?
- cam ce vreau să fac ?
- am mai făcut înainte ? Cum ?
- as putea face altfel ?
- aş putea utiliza mai mult, mai puţin, complet, de loc, doar o parte, câteva părţi ?
- ce se întâmplă dacă fac pe dos ?
- ce se întâmplă dacă nu fac nimic ?
- ce pot adăuga ?
- ar putea fi mai mare, mai numeros ?
- ar putea fi mai făcut mai mic, ar putea fi divizat?
- am putea pune mai mult ? dar mai puţin ?
- ar putea fi mai făcut din mai puţine piese ?
- cum să îl întărim, să îl facem mai rezistent, mai durabil ?
- ar putea merge mai repede ? dar mai încet ?
Iată alte câteva întrebări, care apar în alte liste:
- la ce altceva ar putea servi ?
- produsul are cumva vreo funcţie inutilă, care odată eliminată l-ar ieftini (uşura, etc.) ?
- există posibilitatea de a înlocui o materie primă cu ceva mai ieftin ?
- există posibilitatea de a găsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un preţ bun ?
- s-ar putea înlocui o piesă specială cu una gata standardizată, existentă pe piaţă ?
- cu ce s-ar putea înlocui funcţia unui subansamblu ?
- s-ar putea combina mai multe piese în una singură ?
- produsul în sine s-ar putea combina cu altceva ?
- s-ar putea reduce cumva dimensiunile ?
- s.ar putea găsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ?
- există vreo tehnologie de fabricaţie mai economică sau mai performantă ?
- s-ar putea găsi un furnizor mai ieftin pentru acelaşi material (piesă, subansamblu) ?
- a apărut cumva şă materie primă (de exemplu un compozit) ?
- se poate înlocui la proiectare o fixare prin şurub cu un alt tip de fixare ?
- se poate suprima la proiectare o anumită curbură, greu de realizat ?
Întrebarea "cu ce s-ar putea combina ?", a dus la radiocasetofon. întrebarea "cu ce s-
ar putea înlocui ?" a sugerat crearea ceasurilor electrice la care baza de timp să fie chiar
frecvenţa reţelei electrice de alimentare, ş.a. Combinarea mai multor întrebări a dus de pildă la
un radio al cărui generator electronic de frecvenţe a permis, pe lângă selecţionarea digitală a
postului, şi incorporarea unui ceas care să folosească acelaşi generator ca bază de timp iar apoi
ceasul a permis folosirea aceluiaşi radio şi ca ceas deşteptător (cu ce s-ar putea înlocui + la ce
altceva ar mai putea servi + cu ce s-ar putea combina) . Iată alte câteva exemple : Cu ce s-ar
putea înlocui ? Hidrogenul în locul combustibililor clasici, pe argumente ca:
- are o putere calorifică mare (138 Mj/Kg);
- este total nepoluant;
- se găseşte în cantităţi mari şi se va putea obţine la temperaturi rezonabile pe seama
căldurii
reziduale din reactoarele atomice.
La ce altceva ar putea servi ?
Firma Electrotextiles din Londra se ocupă cu fabricarea de ţesături care au
destinaţii "speciale", cum ar fi:
- pijamale prevăzute cu senzori, utile în spitale, mai ales la reanimare;
- tapiserii pentru banchetele din automobile, care sesizează poziţia corpului şi
comandă ajustarea formei banchetei pentru a asigura maximum de confort;
- cravate, care conţin în ţesătură un telefon GSM, care poate forma numere de apel
prin apăsarea anumitor zone desenate anume şi unde singura piesă neincorporată în textură este
45
microfonul, ce se află ascuns în nodul cravatei.

2.3.2.5.Cutiile de sugestii. 

Multe firme au adoptat politica montării în întreprinderi a unor cutii de scrisori în care
orice salariat este îndemnat să depună, în scris şi semnate, orice sugestii care ar conduce la
rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a întreprinderii. Succesul metodei constă în
convingerea personalului că orice sugestie va fi citită, analizată corect şi că, în eventualitatea
aprecierii şi transpunerii ei în practică, autorul va fi recompensat cu o sumă proporţională cu
beneficiile obţinute, sau cu o sumă fixă, ştiută, pentru sugestiile al căror rezultat nu poate fi
măsurat direct. O dată pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune, deoarece el
stimulează imaginaţia tuturor şi adesea oameni care cunosc foarte bine situaţia deţin şi soluţii, pe
care nu le comunicaseră nimănui fie pentru că nu aveau încredere in ei înşişi fie pentru că nu
dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.
Este o metoda de creativitate dificil de clasificat deoarece este individuală ca formulare
a ideilor (fără interacţie între idei) dar cu rezultat final datorat până la urmă tuturor celor ce au
făcut asemnea sugestii.
La firma americană Sollac s-au obţinut următoarele rezultate:se primesc anual circa
20.000 de idei, din care 18.000 sunt aplicabile. Cea mai mare parte dintre ele vizează ameliorări
cu caracter ergonomie, de calitate sau vizând costurile. Apar însă şi idei privind ameliorarea
produselor sau a serviciilor, cel mai adesea din partea personalului care intră în contact direct cu
clienţii.

2.3.2.6.Chestionare. 

Este o metodă oarecum similară cutiei cu sugestii, cu deosebirea că face apel la


persoane din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte frecvent să dea
sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor de consum, dar nu numai.
Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunităţi ale pieţii.

2.3.2.7.Diagrame why‐why (de ce ‐ de ce). 

Metodă aplicată în special atunci când se caută o soluţie pentru ceva care nu merge
bine. Pornind de la situaţia de fapt, se caută cauza ei, prin întrebarea "de ce ?", apoi se caută
de ce a apărut cauza respectivă şi tot aşa până ce se ajunge la cauzele cu adevărat primare,
pentru care se caută ulterior remediile (care pot fi adeseori substanţial diferite de cele la care s-
ar fi recurs dacă se încerca remedierea cauzei directe). Un exemplu simplist: când televizorul
nu mai funcţionează şi chemi un depanator, dacă acesta va constata că siguranţele de la un etaj
al aparatului sunt arse nu se va mulţumi să le înlocuiască (în acest caz televizorul va merge un
timp, apoi se va strica iar) ci va căuta piesa responsabilă de creerea suprasarcinii care a dus la
arderea siguranţei şi o va înlocui pe aceea. S-ar putea ca operaţia să dureze cu o oră mai mult,
dar rezultatul este evident mult mai bun.

2.3.2.8.Chindogu. 

Chindogu nu este propriu zis o tehnică de creativitate ci este o metodă, pusă la punct de
japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltă creativitatea. Se cere să se creeze
(eventual răspunzând la una din întrebările "ce aş putea face cu.. ?" sau "care este cea mai bună
cale pentru...?") un produs original care să îndeplinească obligatoriu două condiții: să fie
perfect inutil şi să poată fabricat şi să funcţioneze.
Meritul celor două condiţii este acela că omul este eliberat de captivitatea unor tipare
46
mintale, apărute datorită rutinei. Descătuşat astfel, începe să gândească şi să lucreze liber şi
va găsi cu mai multă uşurinţă drumuri noi, ceea ce se va reflecta şi în activitatea sa cotidiană.
In Japonia se organizează curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei până la
nivel naţional.
Concursurile de Chindogu iau în consideraţie următoarele criterii:
- Creativitatea (neobişnuit, unic, plin de imaginaţie);
- Calitatea design-ului;
- Personalitatea produsului.
Ar mai fi de notat că în ultimii 10 ani, "arta" Chindogu a început să dobândească din ce
în ce mai mulţi adepţi în întreaga lume.
Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezintă o
garanţie absolută de succes, tot aşa cum nici una nu este universal valabilă.
Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicată depinde de mai mulţi factori, între care:
- natura problemei de rezolvat;
- posibilitatea de a face apel la un grup de experţi mai mic sau mai mare;
- măsura în care o metodă este sau nu bine cunoscută şi stăpânită;
- afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Oricum, rămâne valabilă regula de bază a brainstormingului, adaptată: cu cât mai
multe metode aplicate, cu atât mai multe şanse de a ajunge la o soluţie interesantă.
Ar mai fi de reţinut că apar permanent variante ale metodelor de creativitate deja
cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi.
Intre alte metode de creativitate industrială citate în literatură, mai menţionăm, spre
informare:
- Asocierea de atribute: se pleacă de la caracteristicile produsului şi acestea se modifică
una câte una, urmărind ce efecte apar.
- Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se începe prin a cere fiecărui
participant să spună care este disfuncţionalitatea care îl deranjează cel mai mult.
- Analiza sistemului: sistemul se desface în sub-sisteme care se analizează.
- Analiza scenariilor contrastante: se discută şi se caută soluţii pentru cazul cel mai rău
imaginabil, ca şi pentru cel mai fericit.
- Tehnica florii de lotus: se listează elementele problemei apoi se elimină una câte una
(aşa cum s-ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) şi se studiază
consecinţele.

47
CAPITOLUL 3 

STRATEGIA TEHNOLOGICĂ­INSTRUMENT ÎN EDIFICAREA 
AVANTAJULUI COMPETITIV 

In ultimii ani, se vorbeşte din ce în ce mai mult de strategii tehnologice, ca parte


importantă din strategia unei firme productive sau de servicii. Un argument în favoarea lor ar fi
acela că tehnologiile unei firme, foarte costisitoare, se schimbă mai greu decât produsele ce pot fi
oferite pe piaţă şi de aceea achiziţionarea şi valorificarea lor trebuie gândită cu multă grijă. In
al doilea rând, o valorificare mai bună a tehnologiilor existente poate reprezenta un element de
diferenţiere extrem de important şi de greu de imitat în lupta concurenţială.

3.1. Definirea noţiunii de tehnologie

O noţiune de bază este aceea de tehnologie, definită ca ansamblul complex de


cunoştinţe, utilaje şi proceduri, organizat în scopul de a realiza un anumit produs pornind de la
anumite materii prime, intr-un context local şi în condiţii economic avantajoase.
Definiţia dată merită câteva comentarii.Trebuie subliniată ideea că o tehnologie este
definită prin trei elemente, a căror importanţă este practic egală (fig.3.l.):
- cunoştinţele teoretice care stau la baza transformărilor (ele vizând elemente de
fizică, chimie, ştiinţa materialelor, etc.)
- utilajele, elementele materiale care sprijină transformarea materiilor prime în produsul
dorit.
- procedurile, care se referă la modul în care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se
obţine rezultatele dorite în condiţiile dorite. Atunci când o fabrică sau o linie de
fabricaţie se cumpără "la cheie", de regulă utilajele se plătesc separat iar pentru
proceduri, numite în acest caz know-how, se plătesc alţi bani.

CUNOŞTINŢE PROCEDURI

UTILAJE

Fig. 3.1. Relaţia între elementele definitorii ale unei tehnologii.

Mai multe tehnologii sunt reunite de regulă în cadrul unui proces tehnologic. Modul de
realizare al unui proces tehnologic depinde de o sumă de condiţii locale, de care trebuie neapărat
a se ţine seama. Intre asemenea condiţii locale menţionăm:
- disponibilitatea sau indisponibilitatea unor materii prime. De exemplu, anumite mase
plastice, între care polietilena, se pot fabrica pornind fie de la gaze de sondă fie de la derivate ale
48
petrolului. Ţările care dispun de zăcăminte de ţiţei, implicit de gaze de sondă, vor adopta un
proces tehnologic care porneşte de la ele, proces simplu şi ieftin. Dacă însă asemenea
zăcăminte sunt foarte departe (cazul Germaniei sau Franţei, de exemplu) atunci se va adopta un
proces care pleacă de la fracţiuni petroliere lichide (uşor transportabile, spre deosebire de gazele
de sondă), deşi această variantă de proces este ceva mai complicată.
- costul forţei de muncă; aşa cum vom demonstra ceva mai departe, robotizarea este
interesantă azi doar în ţările cu o forţă de muncă foarte scumpă.
- cultura dintr-o anumită ţară; Japonia, de pildă, ţară unde miniaturizarea are o tradiţie de mai
multe sute de ani, a adoptat cu mare succes fabricarea produselor electronice miniaturizate,
ceea ce i-a asigurat controlul pieţii mondiale.
In sfârşit, lucrul poate cel mai important din definiţie îl reprezintă condiţia ca
tehnologia să permită procesului tehnologic să decurgă în condiţii economic avantajoase.
Justificarea cerinţei rezidă în faptul că o societate comercială, sediul desfăşurării ori cărui proces
tehnologic, funcţionează cu scopul de a produce venit, nu doar cu acela de a consuma (degeaba)
resurse şi a da de lucru la oameni. Principalul element care trebuie luat aici în consideraţie este
utilitatea socială a produsului realizat: dacă respectivul produs nu are (sau nu mai are) căutare sau
dacă este oferit la un preţ care îl face neinteresant, sau la o calitate necorespunzătoare, atunci
nici nu are sens să mai vorbim despre el în termeni de proces tehnologic, deoarece el nu
produce nimic interesant. Dincolo de sistemele de producţie de tip comunist, care neglijau în bună
măsură elementul de profitabilitate al proceselor tehnologice (ceea ce a condus până la urmă la
pieirea lor ca sistem), există o serie de procese tehnologice care devin neeconomice în timp, (pe
seama scumpirii unor materii prime de exemplu, aşa cum a fost cazul fabricării policlorurii de
vinii pornind de la acetilenă, semifabricat deosebit de energointensiv şi implicit foarte scump
începând cu 1973 ) sau, din contră procese care devin interesante economic doar de la un moment
dat (de exemplu, extracţia ţiţeiului din mare, în particular din Marea Nordului, a devenit
interesantă doar după acelaşi an 1973, când preţul ţiţeiului pe piaţa mondială a crescut de 20 de
ori).

3.2. Clasificarea proceselor tehnologice şi a tehnologiilor

Există numeroase criterii de clasificare a proceselor tehnologice, din care, în cele ce


urmează, vom prezenta şi noi câteva. Trebuie subliniat de la bun început că diversele
clasificări se completează una pe alta, o tehnologie (sau un ansamblu de tehnologii, un proces
tehnologic) fiind definită atunci când se face apel la întreg setul de clasificări. Iată de exemplu, ce-i
drept dintr-un cu totul alt domeniu, care are însă meritul de a explica bine ideea expusă mai sus. Fie, să
zicem, o bluză.Poate fi făcută din bumbac, mătase, in sau poliester. Poate fi albă, colorată, sau înflorată,
poate fi "de zi" sau "de seară", în sfârşit poate fi scumpă sau ieftină. Pentru a caracteriza bluza, va trebui
aşadar să ţinem cont de toate cele 4 criterii (în fond clasificări), enumerate mai sus.

3.2.1. Clasificarea proceselor tehnologice după scopul urmărit 
Privite prin prisma sarcinilor pe care trebuie să le realizeze, procesele tehnologice se impart
în procese:
- de bază;
- auxiliare;
- de deservire.
Procesele de bază sunt cele care realizează efectiv transformarea materiilor prime în
49
produsul dorit. Fluxul tehnologic prezentat de noi pentru obţinerea foarfecelui este cel
corespunzător procesului de bază.
Dar, întotdeauna, avem nevoie şi de procese tehnologice auxiliare care, fără a
participa direct la realizarea procesului, sunt esenţiale pentru asigurarea desfăşurării în bune
condiţii a procesului tehnologic de bază. De pildă, dacă lustruirea se face electrochimie,
există un întreg flux tehnologic al preparării şi recirculării soluţiilor de săruri utilizate. Un alt
proces tehnologic, foarte complex, este cel al testării, analizării şi caracterizării în laborator
a materiilor prime şi a produsului finit. De regulă, atunci când fluxurile auxiliare sunt notate şi
ele pe schema fluxului principal, ele apar sub forma unor ramuri laterale, perpendiculare pe
direcţia generală a fluxului principal.
Procesele de deservire concură şi ele la bunul mers al procesului de bază şi al celor
auxiliare, dar într-un mod mai puţin specific. Ele creează premizele pentru ca procesele de
bază şi auxiliare să se poată desfăşura. Aici intră de pildă operaţiile de întreţinere şi reparare a
utilajelor, iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii prime, transportul produselor la
centrele de desfacere spre beneficiari.
Totalitatea proceselor tehnologice, de bază, auxiliare şi de deservire, care concură la
realizarea unui produs reprezintă procesul de producţie aferent produsului. Fiecărei
întreprinderi îi este specific un anumit proces de producţie. Altfel spus, întreprinderi diferite,
care realizează acelaşi produs, eventual chiar după aceeaşi schemă de flux principal, pot avea
procese de producţie diferite, ceea ce poate influenţa sensibil costurile, beneficiile, calitatea, etc.

3.2.2. Clasificarea tehnologiilor după gradul de înzestrare tehnică. 
Procesele tehnologice mai pot fi clasificate, în funcţie de înzestrarea tehnică şi de
modul în care procesele sunt conduse, în următoarele categorii de procese:
- manuale;
- mecanizate;
- automatizate;
- cibernetizate;
- robotizate.
Procesele manuale sunt cele în care toată munca este efectuată de om, eventual
utilizând şi forţa vie a animalelor (cai, boi, s.a.). Asemenea procese se mai întâlnesc în cazuri rare
iar ponderea lor în ansamblul unei economii este neglijabilă. Cităm cu titlu de exemplu, dintre
cele mai frecvent întâlnite: săparea unui şanţ cu cazmaua (se mai practică în special în procese de
reparaţii urgente impuse de defecţiuni neprevăzute ale reţelelor subterane de apă, gaz,
electricitate), operaţii de demontare, montare, pilire, îndoire, tăiere în ateliere mecanice mici sau
transportul în căruţe trase de cai.
Procesele mecanizate sunt cele în care efortul este preluat de maşini, conduse direct de
om. Ele au reprezentat covârşitoarea majoritate a proceselor tehnologice în sec.XEX şi prima
jumătate a sec.XX, fiind şi acum dominante în ţările cu o economie slab sau mediu dezvoltată. In
această categorie intră săparea unui şanţ cu un excavator, transportul cu un autocamion, tăierea cu
un fierăstrău mecanic, pentru a ne menţine în cadrul aceloraşi exemple. Ceea ce caracterizează
procesele mecanizate, din punctul de vedere care ne interesează acum, este faptul că
funcţionarea utilajelor (excavator, camion, fierăstrău) presupune prezenţa permanentă a unui
muncitor care le controlează şi le trasmite în mod continuu şi direct comenzi, pe care utilajul le
execută (Camionul nu se deplasează fără şofer la volan !).
In cadrul proceselor automatizate operatorul fixează valorile parametrilor de lucru ai
utilajului iar acesta încearcă, în limita posibilităţilor sale, să le menţină constante, acţionând în
50
sensul anihilării efectelor unor perturbaţii exteroare sistemului. Prezenţa operatorului rămâne
necesară, pentru a transmite valorile ce trebuiesc menţinute constante de către instalaţia de
automatizare şi pentru a interveni atunci când perturbaţii ce depăşesc anumite limite fac ca
instalaţia de automatizare să nu îşi mai poată îndeplini misiunea. El are însă, în cea mai mare parte
a timpului, doar un rol de supraveghere; el nu mai conduce efectiv instalaţia, ca la un proces
mecanizat. Principalul dezavantaj constă în aceea că instalaţia funcţionează la parametrii
transmişi de operator, care uneori ar putea să nu fie cei mai buni (în funcţie de experienţa
operatorului, de elementele şi de timpul pe care acesta le are la dispoziţie pentru a lua decizia).
La tehnologiile cibernetizate, procesul tehnologic este condus de un calculator
electronic programat pentru a culege permanent informaţii din proces şi a stabili parametrii de
lucru astfel încât procesul să decurgă în condiţii optime. Prin faptul că poate prelucra extrem de
rapid un număr foarte mare de date, calculatorul poate găsi mult mai rapid decât un om aflat la
pupitrul de comandă varianta optimă de conducere a procesului (evident, cu condiţia sa fie
prevăzut cu un program de calcul corespunzător). La tehnologiile cibernetizate rolul omului se
reduce la cel mult o simplă supraveghere (după ce însă a avut un rol esenţial în perioada de
elaborare şi implementare a programului care este rulat de calculator).
Anii '50 - 70 s-au caracterizat printr-o dezvoltare puternică a tehnologiilor
automatizate, care se pretează în special la procese cu funcţionare continuă. începând cu anii '80,
cibernetizarea începe să se impună din ce în ce mai mult, fiind favorizată de dezvoltarea
microprocesoarelor şi în general de diversificarea şi ieftinirea considerabilă a componentelor
electronice, precum şi de perfecţionarea SOFT-ului.
Procesele robotizate sunt cele în care operaţiile sunt efectuate de roboţi, sisteme
autonome, capabile să îndeplinească lucrări complexe fără intervenţia directă a omului.

3.2.3. Clasificarea tehnologiilor după regimul de lucru. 
După regimul de lucru, deosebim:
- procese discontinue
- procese continue
- procese semicontinue (sau mixte)
In cadrul proceselor discontinue, o anumită cantitate din materia primă se încarcă într-un
utilaj în care suferă o succesiune de transformări, dirijate prin schimbări succesive ale regimului
de lucru al utilajului. Produsul care rezultă în urma transformărilor suferite de materia primă,
este apoi descărcat din utilaj şi ciclul se reia de la cap, cu o nouă şarje de materie primă.
Procesele continue se caracterizează prin aceea că materia primă este introdusă
continuu, cu un anumit debit, la intrarea într-o linie conţinând o succesiune de utilaje, pe care le
parcurge printr-o deplasare continuă. Timpul petrecut de materia primă în fiecare utilaj
corespunde duratei unei operaţii unitare, după care se trece în următorul utilaj, care
corespunde următoarei operaţii unitare din flux, ş.a.m.d. Produsul iese continuu, prin
extremitatea opusă a liniei de utilaje. Vom reţine faptul esenţial că fiecare din utilaje îşi
menţine permanent un regim de lucru constant.
La procesele semicontinue, o parte din tehnologii se desfăşoară în regim discontinuu iar
o altă parte în regim continuu.
Simplele enunţuri, cu caracter de definiţii, date mai sus, ne permit să facem unele
aprecieri comparative asupra diferitelor tipuri de procese.
Procesele discontinue presupun instalaţii formate dintr-un număr mai mic de utilaje,
întrucât în unul şi acelaşi utilaj se pot desfăşură mai multe operaţii unitare, o dată cu
schimbarea regimului său de lucru. De asemenea, aceeaşi instalaţie poate fi folosită pentru
51
producerea mai multor sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de
funcţionare ale utilajelor. Pe de altă parte, o instalaţie cu regim discontinuu presupune o
supraveghere continuă, pentru a-i transmite schimbările de regim. Consumurile de materie primă
şi mai ales cele de energie sunt mari, pentru că la fiecare reluare a ciclului de fabricaţie apar
pierderi. Operaţiile de încărcare şi descărcare vin să se adauge la timpul efectiv de fabricaţie,
care astfel se măreşte.
Procesele continue presupun un număr considerabil mai mare de utilaje, astfel
dimensionate şi interconectate încât să permită desfăşurarea în condiţii optime a procesului..
Intervenţiile exterioare sunt reduse la minimum, deoarece fiecare utilaj îşi păstrează regimul de
lucru constant. Pierderile sunt, din aceleaşi motive, mai mici. Dacă însă dorim să modificăm
tehnologia de fabricaţie, fie pentru a obţine un alt produs, fie pur şi simplu pentru că s-au
schimbat caracteristicile materiilor prime, modificările vor presupune eforturi mari şi o
întrerupere pe o durată considerabilă de timp a funcţionării instalaţiei.
In funcţie de obiectivele propuse, de caracteristicile şi dimensiunile producţiei, fiecare din
cele două tipuri de tehnologii (continuă şi discontinuă) poate fi cea mai bună.
Rezumând în plan economic caracteristicile celor două tipuri de tehnologii, ajungem la
concluzia că procesele continue, cu pierderi mai mici şi cu un consum mai mic de muncă, cu
utilaje care se amortizează repede pe seama unui timp de fabricaţie mai scurt şi a unei
producţii de mare serie, oferă produse mai ieftine şi de o calitate riguros constantă. Ca urmare,
începând mai ales cu anii '50, ele s-au impus ori unde a fost posibil. Procesele discontinue au fost
folosite din ce în ce mai puţin, ele fiind menţinute doar pentru produsele de serie mică şi puternic
diversificate calitativ (cum ar fi, de exemplu, producţia de medicamente şi coloranţi în cadrul
industriei chimice).
Dar, de prin anii '80, lucrurile au început să ia o altă turnură, în favoarea proceselor
discontinue. La inversarea înclinării balanţei au contribuit, în principal, doi factori. Unul este
dezvoltarea extraordinară a cibernetizării industriei, care a făcut ca modificările complexe de
regim de funcţionare a instalaţiilor să poată fi urmărite şi puse în practică fără intervenţia directă
a omului, ieftinind considerabil producţia. Asupra cibernetizării proceselor şi efectelor sale vom
reveni în capitolul următor al cursului. Al doilea factor, valabil, din păcate, deocamdată, doar
în ţările puternic dezvoltate, este constituit de diversificarea extrem de mare a cererii, fiecare
beneficiar dorind altceva, ceva cât mai aproape de nevoile sau gusturile sale (personalizarea
cererii).

3.2.4.Clasificarea tehnologiilor după tipul transformărilor. 
 
După tipul transformărilor care au loc în cadrul procesului tehnologic deosebim:
Tehnologiile de transformare: sunt cele care utilizează procedee bazate pe
schimbarea structurii materiilor prime prin transformări chimice sau fizico-chimice. Se pleacă
de la materii prime naturale sau semifabricate care sunt transformate în produse care apoi sunt
uneori livrate ca bunuri dar cel mai adesea servesc ca bază pentru industriile de asamblare.
Industriile miniere, metalurgice, chimice, materialelor de construcţie, alimentare, biotehnologiile
conţin în principal tehnologii de transformare.
Tehnologiile de asamblare sunt tehnologiile de realizare ale produselor prin
asamblarea părţilor, părţi pe care fie că le produce însăşi fabrica fie că le cumpără de la alte
întreprinderi din amonte (care pot utiliza la rândul lor fie tehnologii de transformare fie
tehnologii de asamblare care se opresc la nivelul de subsisteme). O caracteristică a industriilor de
asamblare care se impune din ce în ce mai mult este aceea a unei diversităţi de tipuri de tehnici şi
52
de subansamble care trebuiesc integrate într-un produs ( de exemplu, la fabricarea unui
automobil, pe lângă elementele de tip mecanic şi electric apar din ce în ce mai multe componente
electronice, până la nivelul calculatoarelor integrate de proces; dacă acum 20 de ani o maşină de
tipărit era exclusiv mecanică, azi un aparat de multiplicat prin fotocopiere implică şi optică,
electronică, materiale speciale).
Este interesant faptul că anii '50 ...70 au fost dominaţi de tehnologiile de transformare. Ele
există fără îndoială şi astăzi, deoarece se află la baza tuturor lanţurilor de transformări, dar
ponderea lor economică este din ce în ce mai mică (aspect sesizat de Alvin Toffler şi bine
dezvoltat în cartea sa "Puterea în mişcare", Ed. ANTET, Buc, 1995).
Clasificările discutate până acum au prezentat tehnologiile din punctul de vedere al
inginerului care le exploatează (care are, fără îndoială, şi preocupări de optimizare sub aspect
economic). Vom aborda în continuare o altă categorie de clasificări, care interesează în primul rând
pe managerul firmei, preocupat ca întreprinderea sa să ocupe şi să îşi menţină o poziţie
dominantă pe piaţă.

3.2.5.Clasificări ale tehnologiilor după criterii economice. 

După obiectul tehnologiei distingem :


- tehnologii de produs, cele care vizează obţinerea pe o anumită cale a unui anumit
produs.Fabricarea zahărului, a ţesăturilor şi a confecţiilor, a automobilelor, toate acestea
sunt tehnologii de produs şi ele definesc, în bună măsură, activitatea industrială.
- tehnologii de proces, care vizează organizarea fazelor de producţie sau oferirea unui
serviciu. Repararea sau întreţinerea unui produs, spălatul rufelor, succesiunea testelor la care sunt
supuse materiile prime sau produsele în vederea stabilirii conformităţii lor, toate acestea sunt
exemple de tehnologii de proces.
După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii distingem tehnologii:
• esenţiale,
• de diferenţiere,
Tehnologiile esenţiale reprezintă acele tehnologii care caracterizează domeniul
industrial în care se situează întreprinderea. Ele sunt deţinute şi utilizate de toate
întreprinderile similare. Important în cazul lor este ca întreprinderea să le stăpânească şi să le
exploateze la un nivel cel puţin comparabil cu cel al celor mai buni concurenţi. Pentru un
constructor de automobile, tehnologia de ambutisare, cea care transformă prin presare foile de
tablă în elemente de caroserie este o tehnologie esenţială. La fel este pentru un brutar
prepararea aluatului şi coptul pâinii.
Tehnologiile de diferenţiere sunt tehnologiile pe care le stăpâneşte şi aplică doar
întreprinderea în cauză, tehnologii care ii permit să ofere alte produse şi servicii decât
concurenţii săi. Rolul tehnologiilor de diferenţiere creşte odată cu accentuarea climatului
concurenţial în care funcţionează întreprinderea.
Firma CITROEN şi-a menţinut multă vreme pe o poziţie dominantă pe piaţa europeană a
automobilului deoarece era singura care ştia să realizeze suspensii hidraulice, suspensii care asigură
automobilului o ţinută de drum de neegalat. Un exemplu mult mai banal poate fi acela al unor matriţe
pentru tăiat biscuiţii în formă de ursuleţi şi căţeluşi, formă care va face ca respectivii biscuiţi, tot atât
de gustoşi ca toţi ceilalţi, să fie preferaţi de copii.
Pe de altă parte este evident că o firmă îşi poate păsra avantajul dobândit prin utilizarea unei
tehnologii de diferenţiere doar în măsura în care respectiva tehnologie este creată în firmă şi implică
o serie de cunoştiinţe şi know-how greu de copiat sau imitat. Astfel, tehnologia de realizare a
suspensiilor hidraulice de către CITROEN nu a putut fi copiată de nimeni în timp ce adoptarea unei
53
matriţe de tăiat biscuiţi în formă de animale poate fi făcută de ori ce fabricant, cu condiţia săfie dispus
să iasă din rutină. O a treia soluţie, intermediară, constă în a pune la punct o tehnologie de diferenţiere
şi a folosi banii pe care ea îi aduce si timpul până ce concurenţii o adoptă pentru a crea altceva diferit
de ceilalţi, fiind tot timpul "în faţă".
In ultimul timp se vorbeşte din ce în ce mai mult de competenţe definitorii (sau
competenţe cheie), care se referă atât la tehnologiile de diferenţiere cât şi la modul în care firma
ştie să exploateze şi să valorifice tehnologiile sale.
Definim o competenţă cheie ca fiind capacitatea de a şti să faci ceea ce alţii nu ştiu de
loc sau ştiu să facă cu greu şi cu rezultate mediocre. De exemplu., japonezii ştiu mai bine ca
oricine să miniaturizeze.
Întrebări pe care ar trebui să ni le punem, atunci când pornim acţiunea de a ne defini o
asemenea competenţă cheie:
- ce ştim realmente să facem mai bine ca alţii ?
- ce ar trebui să ştim ca să dobândim şi să menţinem o poziţie dominantă ?
- cum putem controla dacă cunoştinţele definitorii din prezent nu sunt pe cale să se erodeze
sau, din contră, le controlăm din ce în ce mai bine ?
- cu ce modificări ar trebui să intervenim în viitor ?
Pentru a răspunde, ar trebui supravegheate îndeaproape propriile performanţe ca şi pe
cele ale concurenţilor, să analizăm toate succesele neaşteptate ca şi eşecurile pe care le credeam
că vor deveni succese. Succesele ne arată care sunt elementele cărora piaţa le atribuie valoare,
pentru care este dispusă să plătească. Insuccesele neaşteptate sunt un prim indiciu că piaţa începe
să se schimbe fie că competenţele firmei au diminuat.
De pildă, firma McDONALD nu serveşte preparate mai gustoase decât alte firme similare dar este
pe primul loc în lume mai ales datorită promptitudinii cu care sunt serviţi clienţii, curăţeniei pe care
ştie să o asigure în localurile ei. O altă firmă de acum celebră, BENETTON, producătoare de tricotaje,
utilizează tehnologii clasice de tricotaj şi vopsire; este însă pe locul întâi în Europa pentru că a pus la
punct un sistem de urmărire a pieţii care îi permite să ştie, prima, ce anume doresc cumpărătorii la un
moment dat şi să ofere extrem de repede exact ceea ce se cere, mai ales ca model şi culoare.
Numeroase firme au adoptat o politică de creare a unor competenţe cheie (nu neapărat o tehnologie, dar
sprijinite cel mai adesea de o tehnologie de acest tip):

Elementul Exemple de competenţe cheie Exemplu de firmă.


Resurse umane Formarea şi valorificarea resurselor umane IBM
R&D - capacitatea de a răspunde foarte rapid unor noi cereri ale BENETTON
clientelei - capacitatea de a dezvolta produse cu totul noi - SONY
capacitatea de a crea noi servicii. ACCOR

Proiectare Originalitatea designului APPLE


Logistică la intrare Optimizarea costurilor de aprovizionare CARREFOUR
Fabricaţie - Flexibilitatea utilajelor - Organizarea producţiei pentru BENETTON
a servi repede numeroşi clienţi McDONALD
Marketing Creerea unei imagini de marcă PROCTER &
GAMBLE
Service Asigurarea unui service complet în România, XEROX
Sursa:După T.Atamer şi R.Calori, Diagnostic et decisions strategiques, Ed.Dunod, Paris, 1993

54
După nivelul de dezvoltare distingem tehnologii:
ƒ născânde (sau emergente),
ƒ evolutive,
ƒ mature,
ƒ în declin,
ƒ depăşite.
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu şi-au dovedit
încă nici calităţile şi nici defectele; s-ar putea ca ele sa fie considerabil mai bune decât cele utilizate în
prezent (dar tot aşa de bine se pot dovedi a fi un eşec !) Oricum, o "străpungere" tehnologică în domeniu
va fi realizată pe seama aplicării uneia din tehnologiile emergente existente. Este bine ca orice
întreprindere să dispună de cel puţin o asemenea tehnologie, aleasă însă cu grijă, deoarece aceasta este
singura şansă de a dobândi tehnologii viabile de diferenţiere.
Astăzi, tehnologia transmiterii imaginii de televizune de înaltă fidelitate este încă o tehnologie
emergentă. La fel, cea de înregistrare digitală a sunetului pe bandă magnetică. Firma PHILIPS a
dobândit o poziţie privilegiată pe piaţă atunci când a lansat compact-discul.
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie
generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente. Ori cum
însă succesul lor pe piaţă este asigurat şi intrarea în respectivul domeniu, chiar dacă impune la
început cheltuieli mari, asigură în viitor o bună poziţie concurenţială.Caracteristic acestor
tehnologii este lipsa unor standarde unanim acceptate şi ca urmare, o foarte mare diversitate de
soluţii care se propun şi care încearcă să se impună. Este de aceea şi domeniul în care apar şi
dispar cu cea mai mare viteză întreprinderile. Exemple de tehnologii evolutive în zilele noastre ar
putea fi transmisiile telefonice prin cabluri de fibră optică, fabricarea şi utilizarea materialelor compozite
pe bază de fibre de carbon, etc.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine
stăpânite şi care oferă (incă) rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a zestrei
tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin de fapt activitatea acesteia. Aici noutăţi nu
prea mai apar şi ca urmare concurenţa se manifestă mai ales prin încercarea fiecărei firme de a oferi
produse cât mai ieftine. Aşa cum vom vedea într-un alt capitol al cursului, aici este foarte greu ca o
onuă întreprindere să se impună; din contra, numărul întreprinderilor performante se reduce la
doar câteva, foarte puternice. Un exemplu semnificativ este cel al industriei automobilelor. In anii '30-
'40 , când industria era în faza evolutivă, în fiecare ţară dezvoltată existau un mare număr de firme
producătoare. Acum, în faza de maturitate, fiecare ţară mai are doar 3-4 asemenea firme. De pildă, în
Franţa, avem azi doar trei firme: RENAULT, PSA (care reuneşte fostele PEUGEOT şi CITROEN) şi
TALBOT.
Tehnologiile în declin sunt acelea pentru care a apărut şi s-a impus deja un concurent
serios, o tehnologie mai performantă. Deşi ele mai dau satisfacţie, se poate estima că într-un
viitor nu prea îndepărtat ele vor fi depăşite şi vor dispare. Chiar şi în faza prezentă, deţinerea lor
nu reprezintă un atu concurenţial pentru întreprindere, care va trebui să se preocupe să le
înlocuiască, cel mai bine cu o tehnologie de tip evolutiv. Telefoanele clasice, cu disc pentru
compunerea numărului, sunt un asemenea exemplu. De asemenea fabricarea oţelului carbon, înlocuit
din ce în ce mai mult de oţeluri înalt aliate.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii produselor şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în
cadrul întreprinderii nu se justifică decât în mod excepţional pentru cazurile când avem o
investiţie deosebit de mare care nu este încă amortizată sau când, datorită unei foarte proaste
gestiuni, nu există bani pentru înlocuirea lor. Cel mai bun exemplu ar fi cuptoarele Siemens-Martin
care mai rezistă încă în unele oţelării din România, deşi încă din 1965 costul unei tone de oţel obţinut
prin metoda cuptoarelor Siemens-Martin era mai mare cu 5 $ decât cel obţinut în oţelăriile cu
55
convertizoare LD. Situaţia dificilă în care se află, de mai mulţi ani, combinatul siderurgic RESITA poate
fi explicată, în bună măsură, prin utilizarea aici a cuptoarelor Siemens-Martin.
După nivelul de control al întreprinderii distingem tehnologii controlabile de către
întreprindere şi tehnologii necontrolabile sau , mai bine zis, controlabile din exterior. De pildă,
la o întreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau asamblarea caroseriei
sunt tehnologii aflate sub controlul întreprinderii. Partea de "aprindere" scapă însă controlului
intern întrucât ea corespunde unor subansamble produse în exterior şi "importate" în vederea
montajului (baterie, dinam, delcou, bujii). Pentru ca produsul final să fie de calitate, ambele
tipuri de tehnologii trebuie să se situeze la un nivel optim. întreprinderea va realiza acest
deziderat printr-un bun control de calitate al producţiei pentru tehnologiile "controlabile
intern" şi prin specificaţii bine precizate în contractele de achiziţie a subansamblurilor
importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea în întreprindere.

3.3.Rolul tehnologiei în dobândirea şi menţinerea avantajului


concurenţial

Progresul tehnologic este una din principalele forţe motrice ale concurenţei. El trebuie să
fie permanent folosit de întreprindere în scopul sporirii competitivităţii sale.
Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o tehnologie pentru a fi realmente utilă firmei
în lupta de a-şi menţine poziţia concurenţială sunt următoarele:
- noua tehnologie trebuie să permită reducerea costurilor sau diferenţierea produselor prin
propriile sale merite.
- avansul tehnologic pe care îl conferă firmei trebuie să fie durabil.
- tehnologia trebuie să acţioneze asupra acelor factori care permit firmei se avanseze sub
raport concurenţial;
- trebuie să confere celui ce o adoptă primul (precursorul) avantaje concurenţiale care să se
menţină (cel puţin parţial) şi după ce alte firme au adoptat-o.
- trebuie să influenţeze în bine structura de ansamblu a întreprinderii şi eventual a întregului
domeniu. Tehnologiile care restructurează un domeniu sunt cele care prezintă maximum de
interes.
La întrebarea dacă este mai bine să căutăm o tehnologie emergentă sau să îmbunătăţim o
tehnologie ajunsă la maturitate nu este uşor de răspuns. Tehnologiile emergente sunt mai
promiţătoare şi productivitatea activităţii de cercetare este în cazul lor foarte mare. Riscul major
constă în incertitudinea privitoare la performanţele lor reale. Psihologic, este destul de greu să te
desparţi de o tehnologie care este foarte bine cunoscută şi cu care, ani de-a rândul, ai obţinut
rezultate bune. Uneori, tehnologiile "vechi" revin spectaculos (Motoarele Diesel)
Mai important este de a judeca tehnologiile prin prisma procesului tehnologic care
realizează produsul: o tehnologie poate fi eventual potenţată de modificarea unei alte
tehnologii din aval sau din amonte. De asemenea nu trebuie să ne limităm la cele câteva
tehnologii legate de străpungeri în domeniile respective. Modificări şi îmbunătăţiri minore aduse
peste tot acolo unde este posibil (şi de regulă este posibil cam peste tot) pot să dea prin însumare
şi sinergism rezultate remarcabil de bune.
In acest sens, ideea (propusă spre mijlocul anilor '80 de profesorul francez J.Morin,
conform J.Morin, "L'excellence technologique", Ed. Picollec, 1985 precum şi J.Morin şi
R.Seurat, "Le management des ressources technologiques", Ed. d'Organisation, 1989) de a
realiza un inventar al tehnologiilor întreprinderii prin prisma avantajului concurenţial pe
care îl oferă a fost adoptată de tot mai multe firme.
56
Inventarul tehnologiilor se desfăşoară după schema prezentata în fig. 3.2.

.
Fig. 3.2. Analiza potenţialului tehnologic al întreprinderii

Diagnosticul fiecărei tehnologii se face răspunzând la o sumă de întrebări:


- care este impactul concurenţial (este comună sau de diferenţiere, este concordantă cu
strategia pe care dorim să o adoptăm) ?
- există alternative la respectiva tehnologie ?
- ce potenţial de evoluţie are, unde se situează pe logistică ?
- cât timp ar lua pregătirea aplicării unei eventuale dezvoltări a tehnologiei ? ar putea apărea
probleme la implementare ?
- în ce măsură tehnologia este stăpânită în întreprindere ?
- în ce măsură sunt afectate elemente de tip economic, tehnic, social, organizatoric, ecologic ?
- care este riscul de apariţie a unor efecte neprevăzute, pericole, accidente ?
Există încă numeroşi alţi factori care pot influenţa asupra valorii pentru firmă a
tehnologiei.
■ curba de învăţare
■ gradul de standardizare
In afara factorilor de mai sus, care ar putea fi consideraţi factori interni, evaluarea unei
tehnologii poate fi influenţată şi de o sumă de factori externi, între care:
■ capacitatea produsului de a accepta diferenţieri.
■ segmentarea pieţi
Când analizăm tehnologiile de care dispune firma, se pleacă de la două principii:
- evaluarea indicatorilor de performanţă, care trebuie să evidenţieze problemele cheie şi
eficacitatea executării operaţiilor esenţiale;
- evaluarea valorii activelor, atât cele comune tuturor activităţilor cât şi cele specifice unei
anumite tehnologii.
Între indicatorii de performanţă menţionăm:
- indicatorul de utilizare extensivă a utilajelor (raportul între timpul cât utilajul a funcţionat
efectiv şi timpul avut la dispoziţie);
- timpii de aşteptare a pieselor în curs de prelucrare (identificarea locurilor înguste)
- raportul între orele de lucru efectiv ale personalului şi orele de prezenţă în fabrică;
Mai există indicatori de performanţă vizând calitatea:
- procent de rebuturi;
- procent de produse refuzate de beneficiar;
- procent de produse retuşate înainte de expediere;
- costuri ale non-calităţii / CA.
Evaluarea valorii activelor se face pornind de la următoarele considerente:
- vechimea echipamentelor, care se poate exprima prin:

57
- amortismente / valoarea bruta a utilajelor;
- investiţii noi în utilaje / valoarea bruta a utilajelor.
- gradul de automatizare al utilajelor, care se calculează astfel: Se împart utilajele în 5 clase,
anume:(l) maşini cu comandă manuală, (2) utilaje simple automatizate, (3) maşini unelte
automatizate, (4) maşini unelte cu comandă numerică şi (5) unităţi flexibile de fabricaţie. Se
calculează apoi indicatorii:
- indicator global de automatizare = valoarea maşinilor / valoarea totală a maşinilor;
- indicator de automatizare al maşinilor unelte = val. / val. totală;
- indicator de cibernetizare = val. / val. totală.
De fapt, maşinile nu sunt performante în sine ci în raport cu obiectivele urmărite. Intre
strategia aleasă şi dotarea cu utilaje trebuie să existe o coerenţă pusă în evidenţă prin
răspunsul la următoarele întrebări:
- care este raportul între capacitatea de producţie şi producţia pe care o putem oferi pe piaţă ?
- în ce măsură utilajele sunt adaptate modului de fabricaţie (unicat, serie mică, serie mare) ?
- în ce măsură curbele de experienţă sunt deplin valorificate ?
- care este raportul între flexibilitatea utilajelor şi gradul de diferenţiere al produselor ?
- în ce măsură utilajele ar mai fi utile în caz de schimbare a strategiei ?
- avem oamenii pregătiţi pentru exploatarea utilajelor respective ?
O imagine corectă asupra atuurilor firmei privind exploatarea tehnologiilor existente trebuie
să cuprindă şi răspunsurile la întrebările următoare:
Unde se situează întreprinderea, în raport cu necesarul, faţă de:
- numărul de clădiri;
- suprafaţa totală ocupată;
- suprafaţa construită ?
Care este nivelul utilajelor, sub aspectul:
- performanţelor;
- gradului de uzură;
- aşezării pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern)
- regimului de întreţinere (curativ sau preventiv) ?
Cum se realizează stocarea:
- materiilor prime;
- produselor intermediare;
- produselor finite;
- coproduselor şi rebuturilor ? Ce destinaţie li se dă acestora ?
Cum se situează tehnologiile în raport cu protecţia mediului ?
- sunt poluante ?
- emisiile sunt sub control ?
- modificarea emisiei de poluanţi se poate face prin schimbarea regimului de lucru al utilajelor
sau numai prin intermediul instalaţiilor speciale de depoluare ?
Desigur că o imagine asupra tehnologiilor firmei nu are caracter static, ea va varia în timp.
Dăm, în cele ce urmează, o listă a elementelor de care ar trebui ţinut cont dacă dorim să privim
lucrurile în perspectivă:
- presiunea tehnologiilor de substituţie;
- permeabilitatea pieţii la tehnologii provenite din alte domenii, incorporate în produs;
- atitudinea faţă de inovare a producătorilor şi a cumpărătorilor (actuale şi potenţiale);
- apariţia unor inovaţii curente, de fond şi / sau revoluţionare.
- puterea de cumpărare a beneficiarilor.
Avem variabile care definesc strategia actorilor:
- apariţia unor noi producători cu tehnologii similare sau cu tehnologii noi;
58
- modificări de integrare verticală;
- modificări în politica şi investiţiile în R & D.
- modificări în strategiile de diferenţiere prin calitate, preţ, nişe comercială.
Penultimul pas constă în analiza competitivităţii produselor, privită prin prisma
tehnologiilor
Notele ce se pot acorda sunt:0= insuficient;1 = mulţumitor pentru a fi acceptat pe piaţă;2=
bine apreciat pe piaţă;3= foarte bun, evident mai bun decât al concurentei
Pentru fiecare tehnologie inclusă în procesul de fabricaţie a unui produs se va calcula o
notă, rezultată ca medie ponderată a mai multor criterii,între care menţionăm:
-cerinţele pieţii,
-contribuţia la imaginea firmei,
-concurenţii.
- performanţele produsului, între care, de regulă, cele care se iau în consideraţie sunt:
- caracteristicile funcţionale;
- preţul;
-facilităţi de utilizare (uşurinţă de instalare, echipamente anexe, posibilitate de
utilizare şi în alte scopuri)
- costuri de exploatare
- fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
- compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraţii externe date)
- modul în care întreprinderea poate valorifica performanţele tehnologiilor:
-măsura în care întreprinderea este capabilă să pună deplin în valoare tehnologia respectivă;
-măsura în care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care ar putea pleca
de la noi), de un singur furnizor de materii prime sau de service;
-măsura în care întreprinderea este capabilă să îmbunătăţească tehnologia respectivă;
-măsura în care tehnologia este protejată de brevete solide sau printr-un nivel de tehnicitate
inaccesibil concurenţilor.
Ulterior, toate tehnologiile şi toate produsele se vor introduce într-o matrice (fig. 3.3.-5) care
ne va permite să estimăm atât importanţa fiecărei tehnologii cât şi abilitatea noastră de a produce,
cu tehnologiile de care dispunem, produsele aflate acum în portofoliul firmei.
Produsul: P1 P2 P3 Pm

Tehnologia:
T1 n(l,l) n(l,2) n(l,3) n(l,m)
T2

Ti n(i,l) n(i,2) n(i,3) n(i,m)



Tk n(k,l) n(k,2) n(k,3) n(k,m)
Fig. 3.3. Matricea de caracterizare a tehnologiilor întreprinderii.
(n(i j) fiind nota acordată aşa cum scris mai sus)
Suma pe linii va reprezenta importanţa tehnologiei în raport cu produsele noastre actuale iar
suma pe coloane moşul în care produsele sunt adecvate tehnologiilor de care dispunem.
În final, vom dispune de patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pătrată 2X2 care le
va defini în raport cu interesele întreprinderii, astfel:

59
Fig. 3.4.Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic (J.Morin).

Combinând diversele matrici, se poate obţine o matrice tridimensională (Strategor)

Fig. 3.5. Matricea Strategor

In matricea tridimensională Strategor se pot identifica 8 domenii, corespunzătoare celor 8 celule.


Semnificaţia celor 8 celule este prezentată în tabelul 3.1.

Tab. 3.1. Semnificaţia celor 8 celule din matricea Strategor.

Caracteristica Tip de activitate Recomandări strategice


activităţii
1. Potenţial mare + Vedete Dezvoltare, consolidare
tehnologie bună +
prezenţa piaţă bună
2.Potenţial mic + Lest Retragere de pe piaţă
tehnologie slabă+
prezenţă piaţă slabă
3. Potenţial mic + Vaci de lapte Obţinere de maximum de bani cu investiţii
tehnologie bună + minime, transferul tehnologiilor spre activităţi
prezenţă piaţă bună mai rentabile
4. Potenţial mare + Dileme cu risc dublu, Fie investiţie masivă în tehnologie, fie retragere,
tehnologie slabă + comercial şi tehnologic dacă alte activităţi sunt de tip 1, 5 sau 6.
prezenţă piaţă slabă
5. Potenţial mare + Dileme cu risc parţial, Căutare de parteneriat cu cineva care
tehnologie bună + comercial controlează piaţa, fie vinderea tehnologiei
prezenţă piaţă slabă

60
6. Potenţial mare + Dileme cu risc parţial, Cumpărare din exterior de tehnologie, licenţe,
tehnologie slabă + tehnologic brevete, pentru a valorifica avantajul comercial.
prezenţă piaţă bună
7. Potenţial mic + Vaci de lapte Reducere investiţii, eventual cumpărare de
tehnologie slabă + tehnologie (dacă mai merită)
prezenţă piaţă bună
8. Potenţial mic + Lest reconvertibil Transferul tehnologiilor spre alte activităţi
tehnologie bună + sau vinderea lor.
prezenţă piaţă slabă

3.4. Strategia tehnologică a firmei.

Strategia tehnologică a întreprinderii este calea pe care ea o alege pentru a-şi dobândi,
dezvolta şi apoi utiliza tehnologiile (J.Morin). Tehnologiile reprezintă un element mai puţin
mobil decât celelalte, dat fiind valoarea investiţiei pe care o implică. De multe ori,
tehnologiile (instalaţiile şi utilajele) deja existente impun anumite obiective şi elemente de
avantaj concurenţial
Strategia tehnologică trebuie să aducă răspunsul la trei întrebări importante:
- ce tehnologii să adoptăm şi să utilizăm ?
- cât de avansate tehnologic trebuie să fie ele ?
- ce pondere trebuie să aibă tehnologiile noi ?
Răspunsurile la întrebările de sus vor fi diferite în funcţie de o sumă de factori interni şi
externi dintre care vom prezenta pe cei mai semnificativi. Factori interni:
- tipul de activitate vizat (producţie, servicii, comerţ, diverse combinaţii între ele);
- tipul de produse (fizice sau de tip service) oferite;
- clientela vizată (tip, localizare internă sau externă, dimensiuni, etc);
- sistemele de gestiune, decizie;
- punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii (firmei), adică;
- competenţa personalului, în special a celor ce vor transpune strategia în practică,
- resursele financiare de care dispune,
- tehnologiile pe care întreprinderea le are şi le stăpâneşte deja.
- produsul:
- gama în care se încadrează;
- produse complementare;
- produse care îl pot înlocui;
- comportarea cumpărătorilor faţă de el.
- variaţia cererii (sezonieră, conjuncturală, etc)
- tehnologia:
- structura costurilor de fabricaţie;
- economia de scală;
- valoarea adăugată;
- logistica;
- mâna de lucru.
- inovarea:
- tipuri posibile;
61
- surse;
Factori externi:
- macrosistemul:
- ritm de creştere al economiei naţionale;
- ritm de creştere al sectorului;
- posibilităţile sectorului (economice, tehnice)
- modificări legislative (previzibile sau nu);
- modificări ale deciziilor politice;
- modificări ale structurii şi / sau climatului social.
- piaţa:
- grad de segmentare;
- practici comerciale;
- circuite de distribuţie.
- ritmuri
- concurenţii:
- strategiile
- obiectivele
- punctele tari şi slabe.
De fapt, firmele se situează pe cinci nivele diferite, în funcţie de libertatea pe care o au în
alegerea strategiei tehnologice:
Nivelul 0- Firme pentru care problema deciziilor vizând tehnologia nu se pune, ele lucrând într-
un domeniu în care se folosesc tehnologii de bază optimizate şi staţionare De exemplu, o rafinărie
de petrol; o fabrică de sodă calcinată; o fabrică de ciment; o tăbăcărie; etc
Nivelul 1- Firme care se dezvoltă o dată cu tehnologia pe care au adoptat-o deja. De exemplu: o
fabrică de circuite integrate.
Nivelul 2- Firme ale căror performanţe depind de spiritul inovant existent în întreprindere.
Exemplu: firmele de produse din domeniul electro-menajer, unde concurenţa este extrem de
aprigă. Este de subliniat faptul că este vorba de spiritul inovator al firmei şi nu în primul rând de
adoptarea tehnologiilor cele mai noi în domeniu.
Nivelul 3- Funcţionarea firmei depinde în mod explicit de integrarea tehnologiilor. Exemplu:
firmele mici ce lucrează în domeniile de vârf (biotehnologii, opto-electronică, etc).
Preocupările strategice ale firmei vizează produsele, exploatarea şi valorificarea optimă a
portofoliului de produse pe care îl deţin.
Nivelul 4- Întreprindere concepută pentru a pune în valoare importanţa articulării şi combinării
tehnologiilor. Sunt caracterizate prin activităţi cu grad mare de risc, printr-o flexibilitate
deosebita care le permit să facă faţă incertitudinilor. Atenţia este fixată pe potenţialul
tehnologic al firmelor, din care apoi rezultă produsele ce se pot oferi pe piaţă.
Firmele din ţările puternic dezvoltate adoptă unul din nivelele 2, 3 sau 4 pe când în ţările
slab dezvoltate se întâlnesc frecvent strategii la nivelele 0 sau 1.
M. Porter consideră că înainte de a decide ce strategie tehnologică trebuie aleasă,
trebuie parcurse 5 etape, anume:
1. Identificarea tuturor tehnologiilor din lanţul de creare a valorii;
2. Identificarea tehnologiilor din sectoarele cele mai importante ale firmei şi care aparţin
domeniilor în care firma doreşte să se dezvolte sau în care are contribuţii în domeniul R&D
şi
deţine tehnologii emergente.
3. Identificarea tehnologiilor care dispun de potenţial de progres şi a celor de diferenţiere.
4. Evaluarea capacităţii fişei de a exploata tehnologiile şi a costurilor de ameliorare a
acestora şi a modului de exploatare a lor.
62
5. Alegerea acelei strategii tehnologice care să înglobeze tehnologiile importante pentru
firmă şi care să îi confere un avantaj concurenţial.
Pentru ca strategia tehnologică aleasă să aibă rezultatele scontate, trebuie permanent
urmărite (conform J.Morin) mai multe reguli privitoare la tehnologii, anume:
- optimizarea, cu alte cuvinte valorificarea deplină, în cel mai bun mod posibil, a
tehnologiilor de care dispune si preocuparea de a inova continuu în domeniul lor;
- îmbogăţirea patrimoniului tehnologic, (sau cel puţin menţinerea valorii acestuia) prin
acţiuni susţinute de cercetare şi colaborări, etc.
- păstrarea competenţelor, printr-o politică de brevetare o invenţiilor firmei, păstrarea şi
gestionarea competenţelor, împiedicarea copierii de către alţii a ideilor sau atragerii de către
alţii a specialiştilor de valoare.
- actualizarea permanentă a inventarului tehnologiilor, a corelaţiilor între tehnologii,
competenţe, know-how pe de o parte şi produsele şi serviciile oferite de firmă pe de altă parte.
- evaluarea permanentă a tehnologiilor, în special a acelora cu probleme sau pe care
întreprinderea nu le stăpâneşte foarte bine.
- supravegherea permanentă a mediului prin activităţi susţinute de veghe tehnologică şi
economică şi prin studii de prognoză.
Pe termen scurt, o strategie tehnologică se poate construi pornind, în funcţie de
obiectivele firmei, de la trei criterii diferite, anume:
1. Strategii bazate pe costuri: cu cât vom putea reduce costurile utilizând tehnologia de
care dispunem sau cea pe care dorim să o dobândim, câte posturi vom putea reduce ?
2. Strategii bazate pe optimizarea fluxului tehnologic: Care sunt locurile înguste pe fluxul
de fabricaţie şi cum le putem rezolva ? Cum putem mări capacitatea de producţie ?
3. Strategii de plasare în faţă : Care sunt cele mai noi tehnologii şi cum le putem dobândi ?

3.4.1. Modelul BCCA de valorificare a tehnologiilor. 

Modelul este dezvoltat de M. Birnbaum sub numele de The Basis of Competition and
Competitive Advantage şi oferă un demers globalizant al managementului strategic al
tehnologiei (conf. JAllouche et G.Schmidt, Les outils de la decision strategique, Ed. La
Decouverte, Paris, 1995).
Se ia în consideraţie baza competiţiei, acţiunile pe care toţi concurenţii le execută pentru
a concura pe o piaţă dată (producţie, marketing, servicii), apoi avantajul competitiv, ansamblul
de elemente specifice oferite de o firmă. Modelul incită factorii de decizie ai unei firme să creeze
şi să valorifice tocmai aceste elemente specifice, pornind de la trei întrebări simple:
- Care este domeniul de activitate al întreprinderii ?, care sunt tehnologiile pe care le
stăpâneşte sau pe care le-ar putea dobândi şi care pot fi valorificate ca bunuri şi servicii ?
- Care sunt nevoile potenţialilor clienţi ? cum concordă competenţele tehnologice ale firmei
cu nevoile clienţilor ?
- Cum putem satisface nevoile clienţilor şi ce mai trebuie făcut în acest sens ? ce trebuie
făcut în condiţiile concurenţiale date ?
Modelul operează cu trei categorii de criterii de decizie:
- consumatorii: cunoaşterea nevoilor lor actuale şi potenţiale, evoluţia aşteptărilor lor; grija
de a păstra o comunicare strânsă cu clienţii.
- tehnologia: cunoaşterea traiectoriilor tehnologice, frânarea difuzării spre exterior a
tehnologiilor de diferenţiere, eventual căutând ca tehnologiile de diferenţiere să nu se
manifeste în mod explicit şi evident în produsele sau serviciile oferite.
63
- concurenţii: identificarea dinamicii globale a sectorului de activitate (concentrare, bariere
de intrare şi ieşire, talia pieţii, creşterea cererii, intensitatea concurenţei) şi acţiunile
concurenţilor, azi şi în perspectivă.
Schematic, modelul s-ar prezenta aşa:
Domeniul de Nevoile clienţilor Recomandări
activitate
Consumatori produse şi servicii ce cunoştinţe privind menţinerea unui contact
pot fi oferite pe piaţă nevoile clienţilor strâns cu clienţii
Tehnologie tehnologii de regăsirea lor în frânare difuzare spre
diferenţiere produse (servicii) concurenţi
Concurenţi cunoaşterea detaliată a poziţionarea controlul tehnologiilor şi al
pieţii şi concurenţilor concurenţială dinamicii concurenţiale.

3.4.2. Strategia "Bonzai": integrarea, combinarea şi valorificarea 
tehnologiilor 

In ultimii ani, numeroase firme japoneze ca şi unele grupuri de cercetare


din Europa propun o altă concepţie, conform căreia tehnologia de care dispune întreprinderea
este de fapt elementul determinant, în jurul căruia se articulează întregul sistem şi care prin
valorificare conduce la diferite linii de produse. Acest mod de gândire este ilustrat de imaginea
din fig.3.6.

Fig. 3.6. Vizualizarea sub forma unui arbore a funcţiei tehnologice a întreprinderii
Sursa: R.Larue de la Tournemine, Strategies technologiques et processus d'innovation,Ed.
d'Organisation, Paris, 1991

Esenţial în cazul tehnologiilor elementare este faptul că ele nu sunt legate de un singur
produs sau de o singură piaţă ci pot fi valorificate pe direcţii foarte diferite, în funcţie de
interesele (şi potenţialul) întreprinderii.
Fiecare ramură este analizată prin prisma:
64
• produselor: natură, importanţă, rentabilitate, ritm de creştere, investiţii implicate,
poziţie relativă în raport cu concurenţa;
• pieţelor produselor respective: volum de vânzări, rentabilitate, ritm de creştere,
diversitate a gamei de produse, tipurile de clienţi interesaţi, linii de creştere a cererii
• produselor de diferenţiere pe care le poate oferi întreprinderea:
performanţe, avantaje, evoluţie a vânzării şi a rentabilităţii, mijloace de
comercializare, clienţi, relaţii cu producţia.
Ramurile copacului (bonzai-ului) mai sunt cunoscute şi sub numele de ciorchine de
tehnologii, termen definit printr-un ansamblu de activităţi legate între ele printr-o esenţă
tehnologică comună. Ciorchinele este format dintr-o serie de axe de valorificare ce pleacă de la
tehnologie şi ajung la produse şi la pieţe.
Gestionarea ramurilor se poate realiza pe mai multe niveluri, anume:
- ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor realizate, fără a
modifica baza lor ştiinţifică şi tehnologică;
- ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi a produselor realizate, prin
modificarea bazei tehnologice de realizare a lor, modificare ce se sprijină pe dobândirea de
cunoştinţe, know-how, metode, provenind din alte domenii industriale;
- aptitudinea de a stabili principii de mixaj a metodelor, tehnologiilor din
diverse domenii industriale care vor fi utilizate pentru ameliorarea procedeelor de fabricaţie şi
a produselor realizate. In acest sens se vorbeşte de un spaţiu T al tehnologiilor elementare, un
spaţiu P al produselor şi un spaţiu C al caracteristicilor acestora, între cele trei spaţii putând fi
realizate diferite conexiuni, identificarea şi transpunerea în practică a acestora reprezentând de
fapt strategia adoptată de întreprindere.
Firma TORAY este primul producător mondial de compozite pe bază de fibre de carbon.
Bonzai-ul său arată astfel (fig. 3.7)

Fig. 3.7. Arborele Bonzai al firmei TORAY.


Sursa: P.Dausage, B.Ramantsoa, Technologie et strategie d'entreprise, Ediscience, Paris,1994)

Varianta franceză a Bonzaiului, pe care francezii (în particular M.Giget) pretind că au


descoperit-o ei, este "arborele competenţelor firmei". El a evoluat din funcţia de producţie, cam în
stilul prezentat in fig. 3.8. :

65
Funcţia de producţie Arborele competenţelor firmei

Fig. 3.8. Relaţia între funcţia de producţie şi arborele competenţelor firmei.

Arborele competenţelor este un concept ceva mai elaborat, care pleacă mai "de jos", de
la cunoştiinţele de bază, care vor servi doar în pasul al doilea la crearea tehnologiilor
elementare. In felul acesta se pot studia mai bine direcţiile prezente dar şi cele viitoare de
dezvoltare ale unei firme.

Hidrocarburi Chimie. Medicamente Cosmetică Biotehnologii

Potenţial
industrial

Ştiinţe ale Ştiinţe ale Ştiinţe ale Ştiinţe ale Ştiinţe


pământului naturii informaţiei vieţii economice
-geologie, -fizică, - matematici -biochimie economie
-geofizică, -mecanică, - informatică -inginerie gestiune
-geochimie -hidrodinamică - automatică genetică drept
-termodinamică comerţ
Fig. 3.9. Baza ştiinţifică şi principalele ramuri ale arborelui grupului ELF.
Structura propusă de M.Giget seamănă uimitor şi cu aceea a spaţiului transferurilor de
tehnologie, instrument creat pentru prognoza tehnologică de E.Iantsch încă de la sfârşitul
anilor '60
Folosind baza, se pot ulterior dezvolta alte produse uitilizând tehnologii din aceeaşi
familie, în jurul unui pivot de diversificare (conf. V.Beretta, Politique et strategie d'entreprise,
Ed.d'Org. 1985). Dăm, în fig. 3.10., un exemplu de dezvoltare a unor noi produse folosind
metoda pivotului.

66
Fig. 3.10. Utilizarea pivotului pentru diversificarea produselor.
Ceea ce este demn de remarcat în exemplul de mai sus este modul în care respectiva
firmă a ştiut să răspundă cerinţelor pieţii în diferite etape de evoluţie: De la mulinete (care
presupun o bună cunoaştere a tehnologiilor din domeniul mecanicii fine şi care erau la mare
modă în anii '50, s-a trecut cu uşurinţă la elementele de execuţie a instalaţiilor automatizate
(valve şi robineţi comandaţi de la distanţă, etc), produse foarte cerute în anii '60. In sfârşit,
dezvoltarea explozivă a sporturilor de iarnă începută în anii '70 a creat condiţiile pentru un alt
tip de produse unde, de asemenea, elementele de mecanică fină şi cerinţele de fiabilitate erau
solicitate la cote foarte înalte.

3.5. Modalităţi de procurare a tehnologiilor

O dată stabilită strategia tehnologică, ea trebuie transpusă în practică. Adeseori, aceasta


implică utilizarea unor tehnologii noi, de care întreprinderea nu dispune. Tehnologii noi mai
trebuie achiziţionate şi pentru a ţine pasul cu progresul în ramura industrială
respectivă.Întreprinderea va trebui să procure aceste tehnologii, fie din surse interne (în
principal activitatea de cercetare - dezvoltare) fie folosind o paletă destul de largă de surse
externe, care s-ar putea încadra în mai multe grupe:
- să "comande" noua tehnologie unui for extern de cercetare, metodă frecvent
aplicată integral de firmele mici si mijlocii dar, parţial, şi de firmele mari şi foarte mari. De
pildă, cea mai mare parte din cercetarea universitară este finanţată de asemenea firme, în
special pentru partea de cercetare fundamentală.
- să colaboreze cu diverşi parteneri externi în scopul elaborării ei. Pentru
tehnologiile extrem de complexe, cum ar fi proiectarea sau construirea unui avion,
colaborarea este mai degrabă regula decât excepţia.
- să "facă un schimb" de tehnologii cu un partener care are nevoi
complementare;
- să cumpere pur şi simplu tehnologia din exterior.
Opţiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o multitudine de factori,
între care cei mai importanţi ar putea fi: dimensiunile întreprinderii şi diversitatea produselor şi /
sau serviciilor pe care le oferă; organizarea întreprinderii, nivelul la care este realizat planul
strategic de dezvoltare;existenţa şi forţa serviciului R & D; tipul de activitate: industrie de
asamblare sau de prelucrare; raportul între noua tehnologie şi cele pe care întreprinderea le
stăpâneşte deja; urgenţa cu care are nevoie de noua tehnologie; disponibilităţile financiare de
moment;

67
Tabelul 3.2. Formele disponibile de dobândire a unei noi tehnologii.
ELEMENTE ACCESIBILE PRIN DOBÂNDIREA
TEHNOLOGIEI
Tipuri: Cunoştinţe Metode de lucru Know-how
1. Cumpărare pe bază de catalog nule nule doar modul de
folosire
2. Comandă specială slabe nule modul de folosire
3. Cumpărare instalaţie slabe foarte bune slab.
4. Comandă în exterior a unor slabe nule redus
subansamble
5. Angajare specialişti variabile după caz nule variabile după caz
6. Reverse engineering slabe nule excelent
7.Transfer de tehnologie bune (negociabil) slabe bun (negociabil)
8. Cumpărare fabrică bune variabile după caz bun
9. Asociere firme variabil excelente excelent
10.Joint-venture bune bune excelent
11.Participare bune foarte bune excelent
12.Colaborare strategică bună de definit bun
13. Formare specialişti excelente nule bun
15.R & D în programe naţionale bune variabile bun
16.Colaborare cu universităţi excelente variabile slab
17.Contracte cu institute de excelente de precizat excelente
cercetări
In lista de mai sus, formele de achiziţie de tehnologie se grupează astfel:
externe = 1,2,3,4,7
interne şi colaborări = 5,6,13,16,17;
alianţe cu terţi = 8,9,10,11,12,14,15.
Desigur că diversele căi nu pot fi alese la întâmplare. Firma va alege una sau alta în funcţie
de cerinţele pieţii ca şi de măsura în care stăpâneşte domeniul tehnologic respectiv, aşa cum se
arată în diagrama de mai jos (fig. 3.11.)

Tehnologia

cunoscută nouă dar familiară nouă şi


necunoscută
Piaţa nouă şi cooperare cumpărare licenţă cumpărare licenţă
necunoscută colaborări colaborări
nouă dar dezvoltare internă cumpărare licenţă cumpărare licenţă
cunoscută colaborări
bine dezvoltare internă dezvoltare internă cooperare
cunoscută cumpărare licenţă
Fig. 3.11. Criteriile ce determină calea de acces la o nouă tehnologie.

Cumpărarea. Cumpărătorul trebuie să fie întotdeauna atent la o serie de riscuri, pentru


evitarea cărora se recomandă următoarele măsuri:
- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se potriveşte cel mai bine
scopurilor şi cunostiintelor sale. Altfel, riscăm o investiţie inutilă.
- asigurarea că vânzătorul este serios şi că oferă odată cu utilajul (instalaţia) şi un service
68
corespunzător.
- în cazul tehnologiilor, vânzătorul trebuie să prezinte dovada că el este realmente proprietarul
brevetului şi deci are dreptul să vândă.
- să cunoască bine care sunt drepturile pe care le dobândeşte la cumpărare şi care sunt cele pe
care nu le capătă (de exemplu, interdicţia de a vinde produsul într-o anumită zonă geografică,
politică, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare ale vânzătorului cu terţi.
Cumpărarea de brevete. Cumpărătorul capătă dreptul exclusiv de a folosi sau a
dispune de brevetul respectiv. Se practică destul de rar, cel mai adesea de către firmele mari care
cumpără
de la persoane fizice, centre de cercetări sau firme foarte mici ce nu au posibilitatea
materială de a valorifica brevetul
Cumpărarea unor licenţe. Mult mai curent se practică dreptul de a exploata o tehnologie,
"acordul de licenţă". O licenţă vizează aspecte brevetabile şi nonbrevetabile, uneori dreptul de a
uza de o marcă de firmă, etc. Un acord de licenţă poate fi foarte profitabil pentru ambele părţi
dacă el este bine făcut de la început. Fluxurile de bani care revin fiecăreia din părţi sunt
importante şi se întind pe o perioadă lungă de timp. Problema cumpărării de licenţe este extrem
de complexă şi despre ea scris numeroase lucrări (vezi de exemplu colecţia revistei Inventică şi
Economie 1997 - 2000 unde există adevărate "seriale" de articole pe această temă, ca şi
bibliografiile aferente).
Schimburile de tehnologie între firme având nevoi complementare a devenit o
practică curentă în unele domenii industriale, în special cele din domeniul tehnologiilor de vârf.
Joint-ventures şi alianţele strategice. Diferenţa între cele două forme rezidă în
aspectele comerciale ale contractului.In cazul unei joint-venture se pot implica mai mulţi
investitori dintre care unii aduc doar bani iar alţii cunoştinţe tehnice. Alianţele strategice se pot
stabili chiar în lipsa unui contract juridic. Partenerii încheie un acord de colaborare cu obiective
foarte largi care, în măsura în care se constată că obiectivele şi politica comună a firmelor o
justifică, se concretizează ulterior în alte forme (schimburi sau vânzări de tehnologie, obiective
construite în comun, s.a.)
Colaborări la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme de cercetare sau
pur şi simplu la finanţarea acestora poate să conducă la rezultate foarte interesante, mai ales sub
raportul ritmului de realizare a etapelor unui proces de dezvoltare. In general nu apar probleme în
litigiu, cu atât mai mult cu cât finanţarea se limitează adesea fie la cercetarea fundamentală fie la
creerea unor elemente disparate pe care apoi fiecare şi le introduce în propriile structuri.
Colaborarea sau finanţarea cercetărilor realizate într-o universitate sau institut extern de
cercetări urmăreşte de regulă unul din următoarele obiective:
- accesul la o experienţă sau la cunoştinţe, (uneori şi la aparatură) de care firma nu dispune;
- utilizarea unui personal cu o calificare foarte înaltă;
- rezolvarea unor probleme de moment, fără a angaja un personal de cercetare cu care ulterior
firma să nu mai aibă ce face.
Contractul de cercetare trebuie să fie astfel redactat încât să pună în valoare avantajele pe
care metoda le poate oferi ambelor părţi evitând tot odată eventualele capcane. In acest scop
trebuie ca:
- contractul să precizeze clar tema de cercetare, costul cercetărilor, termenele de predare,
modalităţile de control a desfăşurării sale;
- se recomandă ca tema de cercetare să fie segmentată în fracţiuni mai mici, cu termene mai
scurte de predare sau chiar cu avizări intermediare. Se realizează astfel un control mai eficient
asupra mersului cercetărilor care de regulă nu poate fi prevăzut în detaliu de la bun început.
- beneficiarul trebuie să cunoască bine pe executant şi să aibă încredere în el. In acest scop se
recomandă ca la început să iî comande executantului lucrări de mai mică amploare şi cu o
69
valoare mică, al căror scop să fie, dincolo de utilitatea lor reală, testarea executantului.
Formarea de specialişti. Este o activitate care se referă la oameni, cărora le permite
accesul la tehnologii foarte diferite de cele din întreprinderea unde ei lucrează în mod curent.
Utilitatea cursului este de regulă invers proporţională cu numărul de cursanţi. Mai trebuie avut în
vedere faptul că la un asemenea curs nu se vor prezenta niciodată ultimele noutăţi în domeniu
ci doar acelea pe care organizatorul cursului consideră că pot fi făcute publice fără a-şi periclita
avansul pe care îl deţine în domeniu. In multe ţări din lume există chiar legi care obligă firmele să
îşi trimită personalul, periodic, la cursuri de specializare. Utilitatea formării continue a oamenilor
este de acum incontestabilă, mai ales dacă este făcută în mod serios.
Reverse engineering (Proiectare inversată). Sub acest nume savant se ascunde de fapt
tehnica de a copia de la concurenţă un produs de succes, adăugându-i modificări infinitezimale
care să justifice elementul de noutate şi de asemenea să îl facă asemănător gamei de produse ale
firmei care 1-a copiat sau 1-a adaptat mai bine pieţii controlate de ea.
Motto posibil pentru Reverse-engineering
Dacă nu găseşti în magazin produsul pe care ţi-l doreşti, înseamnă că japonezii n-au apucat încă
să îl copie (afiş într-un magazin american)
Japonezii sunt consideraţi campionii activităţii de disecare a unui produs şi copiere a tot
ce se găseşte acolo. Cel mai adesea însă nu se face o simplă copiere ci se caută punctele slabe
ale produsului, puncte slabe ce ar putea fi eliminate, realizându-se astfel ceva mai performant şi mai
căutat pe piaţă. Avantajele sunt:
- timp de realizare a noului produs de 3....5 ori mai scurt,
- cheltuieli de cercetare-dezvoltare de circa 10 ori mai mici,
- succes garantat prin succesul pe piaţă al produsului copiat.
In plus, această activitate oferă informaţii deosebit de preţioase, în special asupra a trei
puncte:
- stadiul de dezvoltare tehnică şi tehnologică atins de concurenţii studiaţi, evoluţiile lor în
procesul de concepţie a noilor produse;
- ritmul în care reuşesc să îsi îmbunătăţească performanţele de la o generaţie de produse la
următoarea, ceea ce permite estimarea capacităţii lor de a recupera rămânerile în urmă sau de
a-şi mări avansul pe care îl deţin;
- poziţia concurenţilor şi ritmul în care aceştia adoptă noile tehnologii apărute.
Dezavantajele se referă la:
- firma copiatoare este întotdeauna în urma celei ce a imaginat produsul;
- unele elemente de proiectare nu se pot copia (de pildă toleranţele de prelucrare, unele
tehnologii de tratare a oţelurilor, ş.a.);
- uneori firma care copiază nu dispune de posibilităţile tehnologice ale primului fabricant şi
nu poate realiza produsul, chiar dacă ştie cum să îl facă.
Problemele care apar frecvent, cu efect de frână asupra procesului, sunt:
- probleme de legislaţie,diferite de la ţară la ţară ;
- probleme de cultură : universităţile şi marile centre de cercetări de stat sunt obişnuite să
primească fonduri şi nu se preocupă de transferul spre industrie al cercetărilor lor ;
- lipsa de competenţe în gestiune : şefii din aceste instituţii sunt aleşi după performanţa
ştiinţifică şi nu după talentele de a gestiona probleme economice.

70
Capitolul 4. 
POLITICA DE PRODUS 
4.1. Noţiunea de produs

Produsul este orice lucru care poate fi oferit pe piaţă , în vederea satisfacerii unei nevoi
sau dorinţe.
Produsele oferite pe piaţă pot fi bunuri materiale ( automobile, cărţi) , servicii (aranjarea
părului ,concerte) , persoane ( Michael Jordan , Barbara Streisand ), locuri ( Hawai,Veneţia ) ,
organizaţii (American Heart Association ,Girl Scouts) sau idei (planificarea familială , conducerea
auto preventivă ) .
În optica marketingului, produsul reprezintă un ansamblu de elemente materiale şi
imateriale, care îndeplinesc funcţiile de utilizare şi funcţiile de apreciere pe care le doreşte
cumpărătorul având capacitatea de a satisface anumite nevoi.
Elementele materiale se referă la suportul fizic al produsului, la anumite caracteristici
tehnice şi fizice, cum sunt: greutatea, volumul, durata de viaţă, compoziţia, etc.
Elementele imateriale sunt atributele calitative şi simbolice (imagine, valoare, publicitate,
etc.) percepute de către consumator.
Funcţiile de utilizare corespund unei folosinţe utilitare a produsului. De exemplu, pentru
un ceas, această folosinţă se va referi la indicarea orei, eventual a zilei din săptămână şi a datei.
Funcţiile de apreciere (de prestigiu) conferă obiectului o valoare de simbol şi un rol de
comunicare. Ele au un efect psihic asupra utilizatorului (de exemplu, încredere în sine) şi asupra
persoanelor care identifică respectivul utilizator.
Atunci când îşi elaborează oferta de piaţă , firma trebuie să ia în considerare cele cinci
niveluri pe care poate fi plasat un produs ( figura 4.1).

Avantaj
principal

Fig. 4.1. Cele cinci niveluri ale unui produs


Fiecare nivel aduce un nou plus de valoare pentru cumpărător , iar toate cinci constituie
ceea ce se cheamă ierarahia valorilor pentru consumator . Nivelul cel mai important este
reprezentat de avantajul principal : serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl achiziţionează ,
de fapt , consumatorul . Oaspetele unui hotel cumpără “ odihnă şi somn ” . Cumpărătorul unui
burghiu achiziţionează “ găuri “ . Firmele trebuie să se considere furnizori de avantaje .
Ajungând la al doilea nivel firma trebuie să transforme avantajul principal într-un produs de
71
bază . Astfel , o cameră de hotel include pat , baie prosoape , birou , măsuţă de toaletă şi dulap .
La nivelul al treilea , firma realizează produsul aşteptat , respectiv setul de atribute şi
condiţii la care consumatorii se aşteaptă şi pe care , în mod normal , le acceptă atunci când cumpără
produsul . De exemplu , persoanele cazate la hotel se aşteaptă ca lenjeria de pat să fie proaspătă şi
schimbată , prosoapele să fie curate , becurile să funcţioneze şi în cameră să fie cât de cât linişte .
Cum majoritatea hotelurilor satisfac toate aceste condiţii minime , turistul nu va avea , în mod
normal , vreo preferinţă şi se va duce la hotelul cel mai convenabil sau mai ieftin .
Ajungând la al patrulea nivel , firma realizează un produs îmbunătăţit , care depăşeşte
aşteptările consumatorilor . Un hotel îşi poate îmbunătăţii oferta incluzând în cameră un televizor
cu telecomandă , flori proaspete , servicii rapide de cazare , eliberare operativă a camerelor , servicii
de masă şi de cameră corespunzătoare etc. În prezent , concurenţa se desfăşoară în primul rând
la nivelul îmbunătăţirii produsului. Pentru a-şi îmbunătăţii oferta , firma trebuie să analizeze
întregul sistem de consum al cumpărătorului , adică modul în care cumpărătorul unui produs
reuşeşte să-şi satisfacă nevoia prin utilizarea acestuia . Astfel , firma va identifica numeroase
posibilităţi de a-şi îmbunătăţii oferta într-un mod eficace . Potrivit lui T. Levitt :
Noua concurenţă nu se desfăşoară între ceea ce produc firmele în fabricile lor , ci între
ceea ce adaugă ele la oferta proprie , sub forma ambalării , serviciilor , publicităţii , finanţării ,
condiţiilor de livrare , depozitării şi a altor lucruri apreciate de consumatori .
La nivelul al cincilea se află produsul potenţial , care conţine toate îmbunătăţirile şi
transformările pe care le-ar putea suferi un produs în viitor. Dacă noţiunea de “produs îmbunătăţit”
corespunde conţinutului actual al produsului , cea de “produs potenţial” subliniază posibila sa
evoluţie viitoare . La acest nivel firmele caută permanent noi modalităţi de a-şi satisface clienţii şi
de a-şi individualiza ofertele . Recenta apariţie a hotelurilor cu apartamente complete , unde turistul
ocupă un grup de camere , reprezintă o transformare novatoare a produsului hotelier tradiţional.
Unele firme de mare succes vin cu avantaje care nu doar satisfac clientela ci o surprind în
mod plăcut. Încântarea e o chestiune de depăşire a aşteptărilor şi a dorinţelor obişnuite cu avantaje
nesperate . De exemplu , turiştii găsesc în camere de hotel dulciuri pe pernă , un coşuleţ cu fructe
sau un videorecorder cu casete . Oaspeţii hotelurilor Ritz-Carlton , de pildă , se arată plăcut
surprinşi de atenţia ce li se acordă şi de modul în care sunt serviţi .
Orice produs se află într-o anumită relaţie cu alte produse . Ierarhia produselor porneşte de
la nevoile de bază , urcând până la articolele specifice care satisfac acele nevoi. Într-o asemenea
ierarhie se pot identifica şapte niveluri pe care le vom defini în continuare , luând ca exemplu
asigurarea de viaţă :
1. Familia de nevoi: Nevoia generală care stă la baza existenţei unei familii de produse . Exemplu
: siguranţa .
2. Familia de produse: Toate clasele de produse care satisfac o nevoie în condiţii rezonabile de
eficienţă . Exemplu : economiile şi venitul .
3. Clasa de produse: O grupă de produse din cadrul familiei de produse , între care există un
anumit grad de coerenţă funcţională . Exemplu : instrumentele financiare .
4. Linia de produs: O grupă de produse din cadrul unei clase de produse , între care există o
legătură strânsă , dată de faptul că îndeplinesc aceeaşi funcţie , sunt destinate aceleiaşi categorii
de cumpărători , sunt comercializate prin aceleaşi canale sau se încadrează în acelaşi interval de
preţ . Exemplu : asigurarea de viaţă .
5. Tipul de produse: O grupă de articole din cadrul unei linii de produse , care au aceeaşi formă .
Exemplu : asigurarea de viaţă la termen .
6. Marca: Denumirea asociată unuia sau mai multor articole componente ale liniei de produse ,
folosită pentru identificarea sursei sau a naturii articolului . Exemplu : Prudential.
7. Articolul ( denumit şi unitate de păstrare în stoc sau variantă de produs ) : Un lucru distinct ,
aparţinând unei mărci sau linii de produse , care are o mărime , un preţ , un aspect sau alte
atribute specifice . Exemplu : asigurarea de viaţă , la termen , cu posibilitatea reînoirii , oferită
de firma Prudential .

72
4.2. Clasificarea produselor

De regulă , specialiştii clasifică produsele în funcţie de caracteristicile acestora : durabilitate


, tangibilitate şi destinaţie (consum individual sau industrial). Pentru fiecare tip de produs există o
strategie specifică a mixului de marketing.
DURABILITATEA ŞI TANGIBILITATEA . Folosindu-se criteriul durabilităţii şi tangibilităţii ,
produsele pot fi împărţite în trei categorii :
·Bunuri de scurtă folosinţă ( perisabile ) : Bunurile de scurtă folosinţă sunt bunuri tangibile care se
consumă , de regulă , după una sau câteva utilizări. Exemplu : berea , săpunul , sarea . Dat fiind că
se consumă repede şi sunt achiziţionate frecvent , este indicat ca ele să fie disponibile în cât mai
multe locuri , să se practice pentru ele marje comerciale mici şi să li se facă masiv publicitate ,
pentru a stimula consumul de probă şi a atrage preferinţele cumpărătorilor .
·Bunuri de folosinţă îndelungată: bunurile de folosinţă îndelungată sunt bunuri tangibile care de
regulă “supravieţuiesc” mai multor utilizări. Exemple : frigiderele, maşinile-unelte , îmbrăcămintea
. Ele necesită o vânzare şi o servire mai personală , o marjă comercială mai ridicată şi mai multe
garanţii din partea vânzătorului .
·Servicii : serviciile sunt intangibile , inseparabile , variabile şi perisabile . Prin urmare , ele
presupun un control calitativ mai strict , credibilitate din partea prestatorului şi adaptabilitate.
Exemple : serviciile de coafură şi de reparaţii .
CLASIFICAREA BUNURILOR DE LARG CONSUM . Consumatorii cumpără o gamă vastă de
produse. În funcţie de obiceiurile consumatorilor , acestea pot fi împărţite în : bunuri de uz curent ,
bunuri comparabile , specialităţi şi bunuri fără căutare .
·Bunurile de uz curent sunt bunuri pe care , de regulă , consumatorul le achiziţionează frecvent ,
imediat şi cu un efort minim . Exemple : produsele de tutungerie , săpunurile , ziarele .Bunurile de
uz curent se pot împărţi , la rândul lor , în bunuri principale ( de bază ) , bunuri “ de moment ” şi
bunuri de “urgenţă”.
·Bunurile comparabile sunt bunuri pe care cumpărătorul , în procesul selecţiei şi achiziţionării lor ,
le compară , de regulă , folosindu-se de criterii cum ar fi : gradul de adecvare cu nevoile proprii ,
calitatea , preţul sau stilul . Exemple : mobila , îmbrăcămintea , maşinile uzate , aparatele electro-
casnice scumpe .Bunurile comparabile se pot împărţi în bunuri omogene şi bunuri eterogene.
·Specialităţile sunt bunuri cu caracteristici unice sau cu elemente unice de identificare a mărcii ,
pentru a căror achiziţionare un număr semnificativ de cumpărători sunt dispuşi să facă un efort
special . Exemple : anumite mărci şi tipuri de a articole de lux , automobile , componente stereo ,
echipamente fotografice şi costume pentru bărbaţi .
·Bunurile fără căutare sunt mărfuri pe care cumpărătorul nu le cunoaşte sau , chiar dacă le cunoaşte
, în mod normal , nu se gândeşte să şi le procure . Produsele noi precum detectoarele de fum şi
roboţii de bucătărie nu au căutare până când consumatorii nu sunt informaţi de existenţa lor prin
intermediul publicităţii . În categoria bunurilor cunoscute , dar care nu sunt căutate , intră
asigurările de viaţă , locurile de veci , pietrele funerare şi enciclopediile .
Aceste bunuri necesită un substanţial efort de marketing , sub forma publicităţii şi a vânzării
personale . Câteva dintre cele mai sofisticate tehnici de vânzare personală îşi au originea în
provocările presupuse de vânzarea bunurilor fără căutare .
CLASIFICAREA BUNURILOR INDUSTRIALE. Organizaţiile cumpără o mare varietate de
bunuri şi servicii . Bunurile industriale se pot clasifica în funcţie de modul în care sunt folosite în
cadrul procesului de producţie şi de costurile lor relative . Putem distinge patru categorii de
asemenea bunuri : materiale şi subansamble , bunuri de producţie , furnituri şi servicii industriale
·Materialele şi subansamblele sunt bunuri care intră în totalitate în componenţa produsului realizat
de firmă . Ele se împart în două categorii : materii prime . respectiv materiale şi componente
semifabricate . Materiile prime se împart , la rândul lor , în produse agricole ( grâu , bumbac ,
animale , fructe , legume ) şi produse naturale ( peşte , cherestea , ţiţei , minereu de fier ) , fiecare
vânzându- se într-un mod diferit .Materialele şi componentele semifabricate se împart în materiale

73
componente ( fier , fire textile , ciment , cabluri ) şi subansamble sau componente ( motoraşe ,
anvelope , piese turnate ) .
·Bunurile de producţie sunt bunuri durabile care ajută la realizarea şi la gestionarea produsului finit
. Ele se împart în instalaţii şi echipamente.
Instalaţiile constau în clădiri ( fabrici , birouri ) şi utilaje ( generatoare , maşini de găurit ,
calculatoare de mare putere , lifturi ) . Instalaţiile au o importanţă majoră şi sunt achiziţionate , de
regulă direct de la producător după o lungă perioadă de negociere .
Echipamentele constau în maşini şi instrumente deplasabile ( unelte , motostivuitoare ) şi
dotări de birou ( calculatoare personale , birouri ) . Aceste tipuri de echipament nu intră în
componenţa produsului finit . Ele ajută efectiv la desfăşurarea procesului de producţie şi au o durată
de viată mai scurtă decât cea a instalaţiilor , dar mai lungă decât cea a furniturilor de operare .
Furniturile şi serviciile industriale sunt bunuri şi servicii cu o durată de viaţă scurtă , care
ajută la realizarea şi gestionarea produsului finit .
·Furniturile sunt de două tipuri : furnituri de operare ( lubrifianţi , cărbuni , hârtie de scris , creioane
) şi articole de întreţinere şi reparaţie ( vopsea , cuie , mături ) . În domeniu industrial , furniturile
sunt echivalentul bunurilor de uz curent , ele sunt achiziţionate regulat , cu un minim de efort .
·În categoria serviciilor industriale intră serviciile de întreţinere şi reparaţie ( spălarea geamurilor ,
repararea maşinilor de scris ) şi serviciile de consultanţă ( de probleme juridice , manageriale , de
publicitate )

4.3. Conceptul ciclului de viaţă al produsului

O dată cu scurgerea timpului , omul elaborează noi şi îmbunătăţite modalităţi de satisfacere


a nevoilor de bază , cu consecinţa că , pe măsură ce sunt introduse noile produse , cele vechi sunt
depăşite şi , în cele din urmă , sunt date uitării . În timp , ciclul se repetă , şi noul produs va suferi
soarta celui vechi pe care l-a înlocuit cândva . Din multe puncte de vedere , acest proces se
aseamănă ciclului de viaţă omenesc , cu fazele sale de naştere , creştere , maturitate , bătrâneţe şi
moarte şi a generat conceptul ciclului de viaţă al produsului .
În mod tradiţional , ciclul de viaţă al produsului este reprezentat ca având patru faze
fundamentale ( figura 4.2 ) :

Vânzări B C
Profit

Lansare Creştere Maturitate Declin Timp

Fig. 4.2. Etapele ciclului de viaţa al produsului


Dacă reprezentarea PLC ( Product Life-Cycle-Ciclul de viaţă al produsului ) reflectă o
realitate , atunci , evident, schimbarea inflexiunii curbei în punctul A prevesteşte o creştere
exponenţială, în punctul B, o “nivelare” a cererii, iar în punctul C o diminuare care sugerează fie o
înnoire a produsului , fie înlocuirea sa. Deşi utilitatea conceptului PLC este uneori contestată,
criticile tind să reflecte mai debrabă eşecul înţelegerii conceptului, decât presupunerii naive că toate
74
produsele vor prezenta curbe în formă de S perfect simetrice .
Ciclul de viaţă al produsului cuprinde patru etape prin care trece de la lansarea pe piaţă până
la dispariţia sa.
a.Lansarea
Aceasta este perioada imediat după lansarea unui nou produs, timp în care creşterea
vânzărilor se face de cele mai multe ori foarte lent. Produsul este nou şi netestat, astfel încât
consumatorii nu au încredere în el şi sunt reticenţi la cumpărare. Va fi cumpărat numai de
consumatori cei mai receptivi ,care îl vor încerca. Astfel, încasările din vânzarea unui nou produs
vor fi scăzute, însă costurile vor fi probabil mari. Nu numai că va avea cheltuieli mari cu
promovarea, însă este posibil ca la acest nivel întreprinderea să nu fi reuşit să atingă eficienţa
maximă în utilizarea capacităţilor de producţie astfel încât nu se va putea bucura de avantajele
economiei de masă. Ca rezultat, multe produse înregistrează pierderi la acest nivel, astfel încât
întreprinderea trebuie să găsească resursele necesare trecerii prin această perioadă dificilă.
Foarte multe produse nu trec de această etapă. Dacă cei care au încercat produsul nu au fost
mulţumiţi de el nu vor mai repeta cumpărarea şi nici nu vor recomanda produsul prietenilor şi
cunoştinţelor, astfel încât vânzările vor scădea. Decolarea este punctul în care produsul care oferă
consumatorilor beneficii reale a supravieţuit şi trece în perioada de creştere rapidă a vânzărilor, în
timp ce produsele dovedite nesatisfăcătoare vor fi retrase de pe piaţă.
b.Creşterea
O dată dovedită satisfacerea nevoilor clienţilor, vânzările vor fi alimentate de cumpărările
repetate şi de reclama orală şi vor creşte rapid pe măsura atragerii de noi clienţi. Începe să apară
profitul pe măsură ce vânzările cresc mai repede decât costurile. Convinşi că produsul poate avea
succes, pe piaţă apar concurenţii, copiind mare parte din ideea de bază a pionierului, dar
introducând, probabil, şi caracteristici noi. Pe măsură ce piaţa creşte, noi concurenţi îşi pot creşte
vânzările prin atragerea de noi clienţi, evitându-se escaladarea preţurilor, astfel încât toată lumea
poate înregistra profit. Pe măsură ce piaţa ajunge la maturitate şi din ce în ce mai puţini cumpărători
cumpără produsul pentru prima dată, începe războiul preţurilor, subminându-se astfel profiturile.
c.Maturitatea
Este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte. Această încetinire duce la supraproducţie
în domeniul respectiv, astfel încât concurenţii vor încerca să-şi atragă clienţii celuilalt, oferind
produse mai ieftine şi mărind eforturile promoţionale. Pe măsură ce aceste activităţi concurenţiale
se înteţesc, competitorii mai puţin eficienţi sunt scoşi de pe piaţă (punctul de oscilaţie), rămânând
numai actorii cei mai puternici care vor domina o piaţă stabilă.
Saturare apare în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea vânzărilor
ajunge la zero. De aici înainte nu va mai există o creştere a dimensiunilor pieţei, orice nou
consumator apărut pe piaţă înlocuind doar pe unul care a renunţat să mai cumpere produsul, iar
vânzările constă doar în cumpărări repetate ale clienţilor existenţi sau cumpărări de înlocuire.
Se pot face profituri mari şi în această etapă, deoarece veniturile sunt mari, iar costurile pot
fi menţinute la un nivel acceptabil datorită economiei de scară atât la producţie cât şi în activităţile
promoţionale.
d.Declinul
Perioada de declin este perioada în care vânzările unui produs încep să scadă. De obicei
acest lucru se petrece atunci când apare un înlocuitor care oferă consumatorilor beneficii sporite
astfel încât aceştia îşi îndreaptă preferinţele spre noul produs. Activităţile concurenţiale încep să se
intensifice în această etapă, pentru că firmele rămase se bat pentru un număr din ce în ce mai mic de
consumatori. Din această cauză, profitabilitatea este afectată, iar organizaţiile încep să se gândească
dacă mai merită să rămână pe piaţă. Unii decid să părăsească piaţa, în timp ce alţii îşi reduc
distribuţia şi cheltuielile de promovare şi se concentrează pe segmentele rămase.
Datorită schimbărilor caracteristicilor pieţei în etapele ciclului de viaţă al produsului, sunt
necesare abordări diferite ale activităţilor de marketing corespunzătoare fiecărei etape.
În etapa de introducere firma care a lansat noul produs trebuie să-l facă cât mai cunoscut
unui număr cât mai mare de persoane şi să-i încurajeze pe potenţialii consumatori să-l încerce,
75
astfel încât să se atingă etapa creşterii profitabile în cel mai scurt timp. Trebuie utilizată strategia
complexă pentru atingerea acestui obiectiv. În mod normal, trebuie pornit la drum cu un produs de
bază, care satisface o nevoie a consumatorului, fără a oferi trăsături adiţionale. Acestea pot fi
adăugate ulterior pe măsură ce încep să se dezvolte gusturile şi preferinţele consumatorilor şi se
întrevăd clar segmentele de piaţă. Rareori preţul fixat acoperă costurile, dar în funcţie de natura
produsului şi a potenţialilor concurenţi sunt recomandate două strategii: strategia preţului maxim -
constă în fixarea unui preţ iniţial mare, în vederea reducerii acestuia pe măsura dezvoltării pieţei, în
timp ce strategia preţului promoţional prevede stabilirea unui preţ mai mic decât cel care poate fi
menţinut pe termen lung, astfel încât să se dezvolte piaţa cât mai repede. Adesea este foarte greu
să-i convingi pe distribuitori să preia un produs nou; aceştia sunt îngrijoraţi că pot investi timp şi
bani într-un produs care nu le va aduce profit pe termen lung. De aceea, este mai recomandabilă
distribuirea pentru început prin câteva puncte de desfacere, decât lansarea pe scară largă încă de la
introducerea produsului pe piaţă. Activităţile promoţionale trebuie să fie foarte selective şi
îndreptate mai ales către distribuitori (pentru ai încuraja să preia produsul), dar şi spre consumatorii
finali. Unele tehnici de promovare a vânzărilor pot fi foarte utile în impulsionarea consumatorilor
să încerce un nou produs.
În etapa de creştere este foarte important pentru organizaţia care a introdus un nou produs să
încerce să-şi maximizeze piaţa pentru a putea face faţă concurenţilor care încep să intre pe piaţă.
Acest lucru implică de obicei sacrificarea profiturilor pe termen scurt, deoarece sunt necesare
cheltuieli sporite pentru îmbunătăţirea produsului şi a distribuţiei, precum şi pentru intensificarea
publicităţii pentru a atinge piaţa de masă. Reclama ia locul vânzărilor promoţionale în vederea
stabilirii unei imaginii de marcă puternice care va deveni un bun deosebit în faza de maturitate. Va
fi poate nevoie să se reducă puţin preţurile pentru a atrage consumatorii sensibili la preţ. Dar abia în
etapa de maturitate va fi necesară abordarea unei politici de preţuri agresive în vederea înlăturării
concurenţei.
La maturitate sunt suficiente oportunităţi pentru unii concurenţi de a opera profitabil, cu
toate că în general liderul pieţei operează mai profitabil decât restul. Este important pentru
companie să încerce să-şi maximizeze profitul deoarece nu prea mai există perspective de mărire a
pieţei. Pot fi introduse noi linii de produse care să atragă anumite segmente din totalul pieţei.
Preţurile trebuie fixate astfel încât să fie cel puţin la fel de convenabile, dacă nu este posibil să fie
mai mici decât ale concurenţei, însă această politică nu trebuie dusă la extrem pentru a nu se afecta
profitabilitatea. Promovarea este o tehnică alternativă la reducerea preţurilor Publicitatea este utilă
pentru a întări imaginea şi beneficiile aduse de marcă, în timp ce vânzările promoţionale îi pot
convinge pe consumatori să părăsească firmele concurente.
În etapa de declin nu mai există prea mult potenţial astfel încât este important pentru firme
să-şi minimizeze cheltuielile de marketing şi folosirea acestor resurse pentru sprijinirea altor
produse aflate în etapele anterioare. Concurenţa devine din ce în ce mai acerbă, astfel că deseori
este necesară reducerea preţurilor şi va fi probabil necesară reducerea gamei de produse oferite şi
reţinute doar articolele care sunt încă pe gustul celui mai mare segment de piaţă rămas. Distribuţia
trebuie redusă deoarece deja cei mai mulţi consumatori au părăsit piaţa, iar cei mai fideli sunt
dispuşi de cele mai multe ori să facă eforturi pentru a depista produsul favorit. Cheltuielile
promoţionale trebuie reduse la minimum şi îndreptate doar spre segmentul rămas, iar spre sfârşit
pot fi reduse complet. Acest tip de strategie este cunoscută sub numele de „strategia secerişului”.
Viteza cu care trebuie implementată această strategie depinde mai întâi de viteza cu care scade
cererea şi apoi de reacţiile concurenţilor. Dacă aceştia părăsesc rapid piaţa, timpul în care
organizaţia poate rămâne va creşte.
Cu toate acestea , observând variaţiile cererii, se poate anticipa începutul creşterii ,
maturităţii şi bătrâneţii şi , astfel , se pot modifica în mod corespunzător factorii de intrare ( de
exemplu reducerea cheltuielilor de publicitate în timpul fazei de creştere , simultan cu intensificarea
producţiei şi a distribuţiei fizice ; intensificarea promovării vânzărilor în faza de maturitate ;
retragerea produsului când se instalează bătrâneţea). În tabelul 4.1. prezentăm o sinteză a modului
în care diverse caracteristici , cum ar fi fluxul de lichidităţi ( cash flow ) sau competiţia , variază în
76
funcţie de fazele ciclului de viaţă al produselor şi a implicaţiilor acestora în administrarea mixului
de marketing .
Tabelul 4.1.
Caracteristicile fazelor ciclului de viaţă al produsului
Lansare Creştere Maturitate Declin
CARACTERISTICI
Vânzări Scăzute Rapide Uşor în declin În declin
Profituri Neglijabile Nivel de vârf Încep să scadă Scad spre zero
Flux de lichidităţi Negativ Moderat Ridicat Scăzut
Clienţi Primii care Piaţă de masă În masă Puţini
adoptă
produsul
Concurenţi Câţiva Numărul lor este Mulţi rivali imită Mulţi rivali
în creştere produsul intră pe piaţă
ACŢIUNI-CHEIE
Strategie Lărgirea Pătrunderea pe Apărarea segmentului Productivitate
pieţei piaţă de piaţă
Costuri de Foarte mari Mari (procentual În scădere În scădere
marketing sunt în declin )
Marketingul pune Conştientizare Preferinţa pentru Loialitatea faţă de Păstrarea
accentul pe: a produsului marcă marcă imaginii
Stabilirea preţurilor Preţuri înalte Preţurile se Preţurile rămân Preţurile cresc
menţin constante constante/cresc
Distribuţie Neuniformă Intensivă Intensivă Selectivă
Producţie La nivelul de Îmbunătăţită Extinderea poziţiei Raţionalizare
bază

Spre deosebire de ciclul de viaţă uman , nu se poate preciza durata fazelor ciclului de viaţă
al produsului-neexistând echivalente ale statisticilor pentru produsele noi . Mai mult , vânzătorii au
la îndemână posibilitatea de a practica “eutanasia” , dispersându-se discret de produsele care n-au
“trăit” la aşteptările dorite sau , dimpotrivă , de a le prelungi viaţa , printr-un proces de reîntinerire.
Analogia este utilă , cu condiţia să nu se uite că ea reprezintă o generalizare . Ea nu ne mai spune
nimic despre durata fiecărei faze date.

4.4.Auditul politicii de produs


4.4.1. Metoda de analiză a portofoliului de produse propusă de Boston
Consulting Group
Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grilă de analiză, care permite studierea
portofoliului de produse pornind de la doi indicatori: rata creşterii pieţei şi partea de piaţă relativă.
Pe axa abscisei (în coordonatele logaritmice) se stabileşte partea relativă de piaţă, iar pe axa
ordonatei(în coordonatele lineare) procentul de creştere a pieţei sau segmentului strategic. Iniţial
metodologia BCG a plasat arbitrar linia ce desparte ratele creşterii pieţei în “ridicate” şi “slabe” la
aproximativ de două ori rata reală a creşterii PIB plus inflaţia, dar procentul limită poate fi ridicat
sau coborât pentru a se conforma preferinţelor individuale. Un argument puternic constă din
plasarea liniei astfel că întreprinderile în industrii ce se dezvoltă mai repede decât economia ca
întreg ajung în celulele cu “ creştere ridicată” şi cele în industrii ce se dezvoltă mai lent în celulele cu
“creştere slabă” (cele ce dezvoltă lent sunt considerate industriile mature, ce îmbătrânesc, stagnate
sau în declin).

77
Cota de piaţă relativă este raportul dintre cota de piaţă deţinută de întreprindere şi cota de
piaţă deţinută de cea mai mare firmă rivală de industrie, cu cotele de piaţă măsurate în unităţi de
volum şi nu valoric. De exemplu, dacă întreprinderea A are 15% cota din total volum al industriei şi
rivala sa cea mai importantă 30%, cota de piaţă relativă a lui A e de 0,5. Dacă întreprinderea B are o
cotă de piaţă de 40% şi rivala sa cea mai importantă are 30%, cota de piaţă relativă a lui B e de 1,33.
Dată fiind această definiţie numai întreprinderile care sunt lidere în cotele de piaţă din respectiva
industrie vor avea cotele de piaţă relativă cu valori mai mari decât 1,0; întreprinderile ce au în urma
lor una sau mai multe rivale în cotele de piaţă se vor situa sub 1,0.
Standardul original al BCG a plasat graniţa între “ridicat” şi “slab” al cotelor de piaţă la 1,0 ,
ca în Fig. 4.3. Când graniţa e stabilită la 1 , cercurile din cele două celule din stânga matricei
reprezintă întreprinderile care sunt lidere în cota de piaţă a industriei lor. Cercurile din cele două
celule din dreapta se identifică cu membrii portofoliului ce împart poziţiile întâi cu învingătorii
industriei lor. Gradul în care o urmează e indicat de mărimea cotei de piaţă relativă. O valoare de
0,10 indică că întreprinderea are o cotă de piaţă de 1/10 din cea a celei mai mari firme de pe piaţă; o
valoare de 0,80 indică o cotă de piaţă de 4/5 sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere. Mulţi analişti
ai portofoliului consideră că plasarea graniţei între ridicat şi slab a cotei de piaţă relative la 1,0 e
obligatoriu deoarece numai întreprinderile cu cele mai mari cote de piaţă în industria lor sunt
potrivite pentru cele două celule din stânga matricei. Ei recomandă plasarea graniţei la 0,75 sau 0,80
astfel că întreprinderile în stânga au poziţii de piaţă puternice sau peste medie (chiar dacă nu sunt
lidere) şi întreprinderile în dreapta au poziţii sub medie. Folosirea cotei de piaţă relative în locul
celei reale pentru construirea matricei cota-creşterii e justificată pentru că primul indicator este legat
de poziţia competitivă. O cotă a pieţei de 10% e mult mai puternică dacă cota liderului e 12% decât
dacă ar fi 50%. Folosirea cotei de piaţă relative reliefează această diferenţă. La fel de important, cota
de piaţă relativă e probabil să reflecte costul relativ bazat pe experienţă şi economii de producţie la
scară largă. Marile întreprinderi pot opera la costuri reduse decât cele mici datorită câştigurilor
tehnologice şi de eficienţă.
Matricea se împarte în patru zone (figura 4.3.), permiţând clasificarea portofoliului de
activităţi al firmei, în funcţie de cele două caracteristici, în următoarele categorii de produse:
-“Dilemă”;
-“Vedetă”;
-“Vaci cu lapte”;
-“Pietre de moară”.
Ridicată
(
VEDETE DILEMĂ

Rata de creştere
a pieţei PIETRE DE
VACI CU LAPTE MOARĂ

Slabă

Ridicată Joasă
(peste 1,0) (sub 1,0)

Cota de piaţă relativă


Fig. 4.3. Matricea BCG de analiză a portofoliului de produse

Fiecare produs apare ca un “cerc” în matricea cu patru celule. Mărimea fiecărui cerc
78
reprezintă procentul veniturilor generate de produsul respsctiv în întregul portofoliu de produse al
corporaţiei.
Produsele "vedete" (stele) se caracterizează printr-o creştere rapidă şi printr-un mare consum
de lichidităţi; fiind dominante pe piaţă acestea generează un volum mare de lichidităţi. Încasările
nete (cash flow) ar trebui în mod normal să fie echilibrate.
Produsele "vaci cu lapte" sunt cele care înregistrează o creştere slabă, aflându-se în faza de
maturitate sau de declin şi necesită puţine investiţii noi atât sub aspectul capacităţii de producţie cât
şi al finanţării nevoii de fond de rulment. Acestea sunt produse deosebit de rentabile în măsura în
care întreprinderea ocupă o poziţie dominantă.
Produsele "pietre de moară" se caracterizează printr-o slabă parte de piaţă, consum mic de
capitaluri, negenerând flux stabil de lichidităţi. De altfel, chiar o uşoară creştere a lor necesită
anumite lichidităţi în scopul menţinerii activităţilor respective în stare de supravieţuire. Acestea sunt
produse fără viitor, au o rentabilitatea slabă, chiar nulă sau negativă, întreprinderea fiind prost situată
pe curba de experienţă în raport cu concurentul său principal. Deci, aceste produsei prezintă
importanţă şi reprezintă în timp, un pericol financiar pentru întreprindere.
Produsele "dileme" sunt puţin rentabile, au o creştere ridicată, necesită investiţii mari pentru
a ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprinderea vrea să-şi îmbunătăţească poziţia sa
mediocră. Dilemele sunt produse care, în termeni financiari, prezintă deficite şi pentru care
întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie concurenţială, trecându-le în zona vedetelor,
pentru a nu fi transformate în pietre de moară.
Caracteristicile produselor incluse în fiecare categorie sunt prezentate în figura 4.4.

“VEDETE” “DILEME”
-rentabilitate mare -rentabilitate redusă
-nevoi financiare mari -nevoi financiare mari
FLUX DE FONDURI = 0 FLUX DE FONDURI = negativ
“VACI CU LAPTE” “Pietre de MOARĂ”
-rentabilitate ridicată -rentabilitate redusă
-nevoi financiare reduse -nevoi financiare reduse
FLUX DE FONDURI = pozitiv FLUX DE FONDURI = 0
10 8 4 1 0,5 0,1 0
Partea relativă de piaţă
Fig.4.4.Principalele caracteristici ale produselor

În principiu, un produs, în cursul ciclului său de viaţă, trece succesiv prin cele patru
cadrane: el este la început “dilemă” (faza de lansare), apoi devine “vedetă” (faza de creştere), îşi
continuă viaţa sa ca “vacă de lapte” (faza de maturizare) pentru ca, în final, să-şi încheie ciclul său
de viaţă ca o activitate “piatră de moară” (faza de declin). Esenţial este ca orice produs să urmeze
această cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului “vacă de lapte”, dacă este posibil, această cale
fiind considerată o “cale de succes”. Primul obiectiv al acestei strategii constă în menţinerea poziţiei
firmei o perioadă cât mai mare de timp în activităţi “vaci cu lapte”. Lichidităţile generate de aceste
produse vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia produselor “vedetă”.
Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă pentru câteva produse “dilemă”, cu grijă
selecţionate, pentru a le transforma în produse “vedetă”.Opusă acesteia, există şi o cale de “eşec”,
când un produs trece direct din stadiul de “dilemă“ în stadiul de “pietre de moară”.
Fiecare firmă posedă cel puţin câteva produse “pietre de moară”. Pentru acestea este
posibilă, în primul rând, o analiză a posibilităţii restructurării viabilităţii lor adoptând o strategie de
segmentare de piaţă în ideea găsirii subsegmentelor care mai pot fi exploatate şi de unde ar putea
rezulta lichidităţi substanţiale. Dacă această strategie se dovedeşte imposibilă, este tentantă ideea
investirii în alte produse, pentru a obţine o puternică mărire a părţii de piaţă şi, drept urmare,
retransformarea acestora în produse “vaci de muls”. Totuşi, într-o activitate în faza de declin, există

79
riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi, în consecinţă, cel mai adesea, o singură strategie este
posibilă şi anume, strategia de abandon.
În concluzie, putem arăta că strategia B.C.G. constă în menţinerea unui echilibru între
produsele generatoare de lichidităţi şi produsele “dilemă ”şi “pietre de moară” pentru a fi suficiente
asigurării finanţării dezvoltării produselor “vedetă ” şi “dilemă” selecţionate. Cu alte cuvinte, este
vorba de un portofoliu echilibrat de activităţi. Există trei modele de portofoliu de activităţi :
-portofoliu îmbătrânit
-portofoliu tânăr
-portofoliu echilibrat.
Portofoliul îmbătrânit pune în evidenţă faptul că declinul nu este prea departe, cele mai bune
produse fiind pe cale de a dispărea.
Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tânăr unde majoritatea produselor sunt dilemă sau
vedetă, va crea şi el o situaţie strategică nefavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resursele
financiare necesare finanţării dezvoltării acestor activităţi .
Portofoliul echilibrat reflectă o situaţie bună a portofoliului produselor firmei, aceasta
dispunând de toate categoriile de activităţi.
Analiza modelului B.C.G. pune în evidenţă faptul că acesta prezintă avantaje ce nu pot fi
neglijate, cum ar fi :
-deşi optica de abordare se bazează pe marketing, aspectele financiare sunt mai bine integrate în
raţiunea modelului. Modelul arată clar că succesul firmei depinde de aptitudinea sa de cercetare şi
capacitatea sa de a crea un echilibru între ceea ce este segment generator de lichidităţi şi segment
consumator de lichidităţi . O asemenea optică este fundamentală atunci când se acţionează într-un
mediu incert;
-modelul B.C.G. sugerează ideea că nu este indicată gestionarea unui număr prea mare de produse,
deoarece există riscul ca, pentru fiecare dintre acestea, masa critică să nu fie antică (masa critică
corespunde acelui volum al cererii dat de situaţia în care toţi clienţii potenţiali au devenit clienţi
efectivi).
Limitele modelului sunt următoarele:
-raţionamentul presupune că firmele concurente se sprijină pe o singură variabilă a marketingului-
mix, respectiv preţul de vânzare. O asemenea ipoteză presupune o omogenitate a produselor, atât la
nivelul producţiei cât şi al comercializării.În consecinţă, acest model nu poate fi aplicat în sectoarele
în care produsele sunt diferenţiate şi armele concurenţei sunt altele decât preţul (de exemplu,
promovare, publicitate, calitatea produsului, calitatea serviciilor oferte după vânzare etc.);
-a doua limită rezultă din riscurile strategice fondate pe curba de experienţă, printre care enumerăm:
progresul tehnic, care poate anula efectele experienţei, pericolul de diferenţiere a produselor,
saturarea rapidă a pieţei etc. ;
-demersul lui B.C.G. presupune că rentabilitatea depinde numai de volumul producţiei şi
partea de piaţă deţinută (singurul mijloc pentru acumularea unei experienţe puternice), deci, numai
de aspectul cantitativ.

5.4.2. Analiza unei linii de produse


Managerii trebuie să cunoască vânzările şi profiturile corespunzătoare fiecărui articol
component al liniei de produse de care se ocupă, pentru a afla ce articole trebuie create,
menţinute, fructificate sau eliminate. De asemenea, ei trebuie să cunoască profilul pieţei fiecărui
produs. În figura 4.5. este prezentat un grafic al raportului vânzări-profituri pentru o linie
compusă din cinci produse.
Primului produs îi revin 50% din totalul vânzărilor şi 30% din profituri. Primelor două
produse le revin 80% din vânzări şi 60% din profiturile totale. Dacă aceste două produse ar avea
de suferit din pricina unui concurent, vânzările şi profiturile aduse de linia respectivă ar putea
scădea dramatic. Din cauza concentrării vânzărilor pe câteva articole, linia de produse devine
vulnerabilă. Articolele respective trebuie urmărite cu atenţie şi protejate.
80
În schimb, ultimul produs contribuie cu doar 5% la veniturile şi profiturile liniei.
Managerul poate lua decizia eliminării produsului din cadrul liniei, dacă produsul în cauză nu
dispune de un potenţial de creştere remarcabil.

50
40
30
Vânzări
20
Profiluri
10
0
1 2 3 4 5

Fig.4.5. Contribuţia produselor la vânzările şi profiturile unei linii.

Managerul trebuie să analizeze şi poziţia pe care linia sa de produse o ocupă în raport cu


liniile de produse ale concurenţilor. Să luăm un exemplu. Firma X produce carton. Acest produs
are drept caracteristici principale greutatea şi calitatea finisajului. Cartonul este oferit, de regulă,
la greutăţile standard de 90, 120, 150 şi 180 unităţi de greutate (grame pe metru pătrat). Finisajul
are trei calităţi: inferioară, medie şi superioară. Pe harta produselor din figura 4.6. este redat locul
pe care îl ocupă articolele realizate de firma X şi cele ale concurenţilor A, B, C şi D. Concurentul
A vinde două articole din clasa de greutate foarte mare, al căror finisaj este de calitate medie şi
inferioară. Concurentul B oferă patru articole diferite ca greutate şi calitate a finisajului.
Concurentul C oferă trei articole, a căror greutate creşte o dată cu calitatea finisajului.
Concurentul D vinde şi el trei articole cu greutate mică, dar cu diverse grade de calitate a
finisajului. În fine, firma X oferă trei articole care variază ca greutate şi calitate a finisajului.

Panouri
Superioară

Medie

Inferioară
Tipărituri
Articole de
papetărie

Calitate Mică Medie Mare Superioară


Greutate (90g) (150g) (150g) (150g)

Fig.4.6. - Harta produsului pentru o linie de carton

Harta produselor se utilizează la elaborarea strategiei de marketing pentru linia de


produse. Ea ne arată cu ce produse concurează articolele firmei X. De exemplu, cartonul cu
greutate mică şi calitate medie realizat de firma X concurează împotriva cartoanelor produse de
firmele B şi D. Cartonul său cu greutate mare şi calitate medie nu are un concurent direct. Harta
relevă şi posibilităţile de realizare a unor produse noi. De exemplu, nici un producător nu oferă
un carton cu greutate mare şi calitate inferioară. Dacă firma X apreciază că există o cerere mare
pentru acest carton, că această cerere este nesatisfăcută şi că poate realiza acest produs la un cost
81
scăzut, ea îl poate adăuga la linia de produse existentă.
Un alt avantaj pe care îl oferă elaborarea hărţii produselor îl constituie posibilitatea de a
identifica segmentele pieţei. În figura 4.6. sunt prezentate, după criteriul greutăţii şi al calităţii,
tipurile de carton preferate de industria poligrafică, cea a materialelor publicitare şi cea
producătoare de articole de papetărie.
Potrivit acestei hărţi, poziţia firmei X favorizează deservirea industriei poligrafice.
Deservirea celorlalte două sectoare este mai puţin eficientă, însă firma ar putea realiza câteva
tipuri noi de carton care să satisfacă nevoile acestora.

4.5.Strategii de produs
4.5.1. Decizii privind linia de produse

O gamă de produse este formată din mai multe linii de produse. Linia de produse este
formată din articole înrudite prin faptul că îndeplinesc o funcţie asemănătoare, sunt destinate
aceloraşi categorii de cumpărători, sunt comercializate prin aceleaşi canale sau intră în aceeaşi
categorie de preţ. Gama de produse a unei companii are o anumită lărgime , lungime , profunzime şi
omogenitate
· Lărgimea sortimentului se referă la numărul liniilor de produse realizate de firmă.
· Lungimea sortimentului se referă la numărul total al produselor .
· Profunzimea sortimentală se referă la numărul variantelor care există pentru fiecare
produs component al unei linii .
· Omogenitatea sortimentală se referă la legăturile care există între diferitele linii de
produse în ceea ce priveşte destinaţia lor finală, cerinţele de producţie , canalele de distribuţie şi
alte aspecte .
Cele patru dimensiuni menţionate mai sus ajută la definirea strategiei de produs a firmei .
Ea îşi poate extinde activitatea în patru moduri : creând noi linii de produse şi lărgindu-se astfel
sortimentul ; lungindu-şi liniile deja existente ; creând noi variante de produs ; în fine , sporind
sau reducând omogenitatea sortimentală , după cum doreşte să-şi creeze o reputaţie solidă într-
unul sau mai multe domenii .

4.5.1.1. Lungimea liniei de produse


Una dintre problemele cu care se confruntă managerii liniilor de produse este cea a
stabilirii lungimii optime a acestora. O linie este prea scurtă dacă profiturile pot creşte prin
adăugarea unor articole noi şi este prea lungă dacă profiturile pot spori prin eliminarea unor
articole existente.
Obiectivele firmei influenţează lungimea liniei de produse. Firmele care urmăresc să
cucerească o poziţie dominantă pe piaţă şi să dezvolte piaţa posedă linii de produse mai lungi.
Ele se arată mai puţin preocupate atunci când unele articole nu aduc profiturile aşteptate. Firmele
care pun accentul pe profitabilitate posedă linii mai scurte, formate din produse alese cu grijă.
În timp, lungimea liniilor de produse tinde să crească. Dezvoltarea capacităţilor de
producţie îl obligă pe manager să creeze noi articole. Forţa de vânzări şi distribuitorii exercită, la
rândul lor, presiuni asupra firmei, obligând-o să realizeze o linie de produse cât mai completă,
care să satisfacă nevoile clienţilor. Managerul va adăuga la linia de produse existentă o serie de
articole noi în speranţa că vânzările şi profiturile vor creşte.
Dar, pe măsură ce apar noi articole, cresc câteva categorii de costuri: cele de proiectare şi
realizare, de păstrare în stoc, de modificare a procesului tehnologic, de prelucrare a comenzilor,
de transport şi de promovare. În cele din urmă, cineva tot va trebui să oprească această înmulţire
a produselor. Uneori, conducerea firmei o va face din cauza lipsei fondurilor sau a capacităţilor
de producţie. Alteori, şeful departamentului de control financiar ar putea avea semne de întrebare
cu privire la rentabilitate liniei şi va solicita efectuarea unui studiu, în urma căruia se va
identifica, probabil, un mare număr de articole nerentabile. O asemenea succesiune de procese de
82
creştere a liniei de produse, urmată de o epurare masivă a acesteia, se poate repeta de mai multe
ori.
O firmă îşi poate mări lungimea liniei de produse în două moduri: prin extinderea liniei
sau prin completarea acesteia.
A. Extinderea liniei de produse
O linie de produse a unei firme acoperă o anumită parte din întreaga gamă posibilă. De
exemplu, automobilele BMW sunt poziţionate pe segmentul de preţuri mari al pieţei
automobilelor. Extinderea liniei presupune lungirea acesteia dincolo de poziţia actuală. Firma îşi
poate extinde linia de produse în aval, în amonte sau în ambele sensuri.
Extinderea în aval. Multe firme poziţionate iniţial pe segmentul superior al pieţei, îşi
extind ulterior linia de produse în aval. Adeseori, firmele adaugă modele noi la partea inferioară
a liniei, din motive publicitare. De exemplu, compania Sears poate anunţa că oferă aparate de aer
condiţionat „al căror preţ porneşte de la 240 $”. General Motors poate face reclamă unui nou
Chevrolet care cost „numai 9000 $”. Aceste modele „de atac” sau „promoţionale” au rolul de ai
atrage pe cumpărători la punctele de vânzare unde, după ce văd modelele mai bune, renunţă la
cele „promoţionale” în favoarea acestora. Strategia menţionată trebuie, însă, folosită cu atenţie.
Deşi lipsite de alte accesorii, articolele promoţionale trebuie să susţină „imaginea de calitate a
mărcii”. De asemenea, vânzătorul trebuie să deţină în stoc modelul promoţional atunci când i se
face reclamă. Consumatorii nu trebuie să aibă sentimentul „că au fost momiţi”.
O firmă îşi poate extinde în aval linia de produse pentru oricare dintre motivele
următoare:
ƒ este atacată de un concurent pe segmentul superior şi decide să contra atace, invadând
segmentul inferior al concurentului;
ƒ consideră că, pe segmentul superior, ritmul de creştere s-a diminuat;
ƒ a pătruns iniţial pe segmentul superior, pentru a-şi face o imagine de calitate cu intenţia de a
se extinde ulterior, în aval;
ƒ adaugă la partea inferioară a liniei un articol nou cu scopul de a umple un gol apărut pe
piaţă, care, în alte condiţii, ar fi atras un nou concurent.
Atunci când realizează o extindere în aval, firma îşi asumă anumite riscuri. Noul articol
destinat segmentului inferior al pieţei le poate „înghiţi” pe cele destinate segmentului superior,
adică articolul inferior poate atrage o parte din vânzările articolelor cu preţ mai ridicat. În plus,
articolul inferior i-ar putea provoca pe concurenţi să pătrundă pe segmentul superior. Ori, este
posibil ca distribuitorii cu care lucrează firma să nu fie dispuşi sau capabili să comercializeze
produse inferioare, fie pentru că sunt mai puţin rentabile, fie pentru că le afectează imaginea.
Extinderea în amonte. Firmele care operează pe segmentul inferior al pieţei îşi pot
propune, la un moment dat, să pătrundă pe segmentul superior, atrase fiind de rata superioară a
creşterii, de marjele mai mari sau, pur şi simplu, de posibilitatea de a deveni firme cu o gamă
completă de produse.
Extinderea în amonte poate fi riscantă. Este posibil ca firmele concurente să ocupe o
poziţie solidă pe segmentul superior şi să contraatace în aval. Este posibil, de asemenea, ca
potenţialii clienţi să nu creadă că o firmă care a deservit până atunci segmentul inferior al pieţei
este capabilă să realizeze bunuri de calitate superioară. În fine agenţilor de vânzări şi
distribuitorilor firmei le pot lipsi talentul şi pregătirea necesară pentru servirea segmentului
superior al pieţei.
Extinderea în ambele sensuri. Firmele care deservesc mijlocul pieţei ar putea lua
hotărârea de a-şi extinde liniile de produse în ambele direcţii. Grupul Marriott Hotel a apelat la o
asemenea strategie. Pe lângă hotelurile cu tarife medii, grupul a creat linia Marriott Marquis,
destinată servirii clienţilor cu venituri mari; linia Courtyard, destinată servirii clienţilor cu
venituri medii şi linia Fairfield Inns, destinată servirii clienţilor cu venituri mai mici. Fiecare linie
de hoteluri are o piaţă ţintă distinctă. Această strategie presupune, însă, un risc major: unii clienţi
se vor caza în hotelurile de categorie inferioară în momentul în care îşi vor da seama că acestea le
pot oferi cam tot ce îşi doresc, dar la tarife mai mici. Totuşi, este mult mai bine ca Marriott să-şi
83
păstreze clienţii, chiar dacă aceştia trec la o categorie de hotel inferioară, decât să-i piardă în
favoarea concurenţilor.
B. Completarea liniei
O linie de produse poate fi extinsă prin adăugarea unor articole din aceeaşi gamă.
Completarea liniei se poate face din mai multe motive: încercarea de majorare a profitului;
încercarea de a-i satisface pe distribuitorii nemulţumiţi de faptul că pierd clienţi deoarece liniei îi
lipsesc unele articole, încercarea de a folosi capacităţile de producţie excedentare; încercarea de a
deveni principala firmă cu o linie de produse completă sau încercarea de a umple golurile apărute
pe piaţă, cu scopul de a-i ţine la distanţă pe concurenţi.
Această strategie este însă total contraindicată dacă provoacă înghiţirea produselor firmei
între ele şi apariţia confuziei în rândul consumatorilor. Orice produs trebuie să aibă ceva vizibil
diferit de celelalte produse. Potrivit legii lui Weber, cumpărătorii observă mai greu diferenţele
relative decât diferenţele absolute. Ei percep deosebirea dintre o scândură de 2m şi una de 3m,
dar nu şi diferenţa dintre o scândură cu lungimea de 2,9m şi una de 3m. Firma trebuie să se
asigure că noile articole se caracterizează prin ceva vizibil diferit.
De asemenea, firma trebuie să verifice dacă articolul propus satisface o nevoie a pieţei şi
nu pur şi simplu o nevoie internă a sa. Din momentul în care managerul a decis crearea unui
articol nou, care urmează să fie vândut la un anumit preţ, inginerii trec la proiectarea acestuia.
Preţul propus va fi cel care va dicta modul cum va arăta produsul, şi nu invers.
C.„Epurarea” liniei de produse
Managerii liniilor de produse trebuie să identifice periodic articolele la care trebuie să
renunţe. Epurarea este dictată de două situaţii. În primul rând, ea se realizează atunci când linia
conţine produse care contribuie la scăderea profiturilor. Articolele nerentabile se pot identifica
prin analiza desfacerilor şi a costurilor.
În al doilea rând, epurarea liniilor de produse se realizează atunci când firma nu dispune
de capacităţi de producţie suficiente. Managerul va trebui, în acest caz, să se concentreze asupra
articolelor care aduc cele mai mari profituri. De regulă, firmele îşi scurtează liniile de producţie
atunci când cererea este mică şi le lungesc atunci când cererea stagnează.

4.5.1.2. Modernizarea unei linii de produse


Chiar şi atunci când lungimea sa este adecvată, este posibil ca linia de produse să necesite
măsuri de modernizare. Problema este dacă modernizarea trebuie să fie realizată treptat sau dintr-
o dată. Modernizarea graduală permite firmei să observe în ce măsură noul stil este acceptat de
clienţii şi distribuitorii săi. În plus, efortul financiar nu este atât de mare. Pe de altă parte însă,
această abordare permite concurenţilor să observe schimbările făcute, determinându-i să-şi
modernizeze liniile proprii.
Pe pieţele cu o dinamică accentuată, modernizarea produselor are loc în permanenţă.
Firmele aduc îmbunătăţiri produselor cu scopul de a încuraja migrarea cumpărătorilor spre
articole mai scumpe, de calitate superioară. Firmele care produc microprocesoare, cum ar fi Intel
sau Motorola şi companiile producătoare de software, precum Microsoft sau Lotus, lansează
permanent pe piaţă versiuni îmbunătăţite ale produselor lor. Una dintre problemele majore cu
care se confruntă aceste firme este cea a programării lansării pe piaţă a versiunilor îmbunătăţite,
astfel încât aceasta să nu aibă loc nici prea devreme (afectând vânzările articolelor existente
deja), nici prea târziu (după ce concurenţa şi-a creat o bună reputaţie pentru produsele
perfecţionate).

4.5.1.3 Stabilirea elementelor de atracţie ale liniilor de produse


De regulă, managerul alege unul sau mai multe articole componente ale liniei, care să
reprezinte elementele de bază ale publicităţii. El poate scoate în evidenţă modelele promoţionale,
cu preţ mai scăzut, folosindu-le ca elemente de atragere a clienţilor.
Alteori, managerii fac reclamă unor articole superioare, sporind prestigiul liniei de
produse. Uneori, se constată că articolele de la un capăt al liniei se vând bine, iar cele de la
84
celălalt capăt se vând prost. În acest caz, firma ar putea încerca să stimuleze cererea pentru
mărfurile care se vând mai greu, în special dacă acestea sunt produse într-o unitate care nu
lucrează din cauza lipsei de cerere. Cu asemenea situaţie s-a confruntat firma Honeywell, atunci
când calculatoarele sale de dimensiuni medii nu se vindeau la fel de bine ca şi cele de mari
dimensiuni. Lucrurile nu sunt întotdeauna atât de simple. De pildă, se poate susţine că firma ar
trebui să facă publicitate articolelor care se vând bine, în loc să încerce să stimuleze cererea
foarte redusă.

4.5.2. Deciziile privind mărcile

Atunci când elaborează strategia de marketing pentru un anumit produs , ofertantul


trebuie să ia o serie de decizii cu privire la crearea mărcii. Crearea mărcii reprezintă o
componentă principală a strategiei de produs . Pe de o parte , crearea unui produs de marcă
necesită mari investiţii pe termen lung , mai ales în publicitate , promovare şi ambalare . Mai
multe firme orientate spre crearea mărcilor încredinţează activitatea de producţie altor firme . Aşa
, de pildă , companiile taiwaniene realizează o mare parte din producţia mondială de
îmbrăcăminte , articole electrocasnice şi calculatoare, dar nu sub marcă proprie.
Pe de altă parte , producătorii îşi dau seama, în cele din urmă , că puterea pe piaţă aparţine
companiilor cu nume de marcă . Acestea pot renunţa la sursele de producţie taiwaneze , în
favoarea altor surse mai ieftine , din Malaiezia sau din alte părţi ale lumii . Companiile japoneze
şi sud-coreene şi-au dat seama de acest lucru şi au investit masiv în crearea unor mărci precum
Sony, Toyota, Goldstar, şi Samsung. Chiar şi atunci când aceste companii nu-şi mai pot permite
să realizeze producţia în ţara lor de origine, mărcile continuă să le asigure clienţi fideli.
Poate că aptitudinea cea mai distinctivă a specialiştilor în marketing este aceea de a crea ,
menţine , proteja şi dezvolta mărcile . Marketerii spun că “activitatea de creare a mărcilor este
arta şi cheia de boltă a marketingului”. Iată definiţia dată mărcii de Asociaţia Americană de
Marketing:
‚‚Marca este un nume, un termen, un simbol, sau un desen sau o combinaţie a acestor
elemente destinată să ajute la identificarea produselor sau a serviciilor unui ofertant ori grup de
ofertanţi , şi la diferenţierea lor de cele ale concurenţilor.’’
Conform unei alte definiţii, prin marcă se înţelege “un nume distinct şi/sau un simbol
care identifică şi diferenţiază produsele unei firme de cele ale concurenţilor” 1 . Prin acest
element, produsele trimit semnale puternice pe piaţă despre ceea ce ele doresc să fie. Reputaţia
unei firme este strâns legată de imaginea mărcii produselor ei. Istoric, vorbind, mărcile au fost
utilizate pentru a identifica producătorii produselor. Pe de altă parte mărcile s-au utilizat ca şi
instrumente pentru a proteja clienţii dar şi producătorii, oferind garanţie că sunt îndeplinite
anumite standarde de calitate.
În esenţă, marca îl reprezintă pe vânzător sau pe producător . Ea poate fi o denumire, un
însemn , o emblemă sau un alt simbol . Potrivit legilor mărcii de comerţ , ofertantului îi revin
drepturile exclusive de utilizare a mărcii pe termen nelimitat . Prin acesta, mărcile se deosebesc
se alte active , cum ar fi brevete şi drepturile de autor , care au un termen clar de expirare.
În fond , marca este echivalentă cu promisiunea făcută de ofertant cumpărătorilor , că va
fi consecvent în a le furniza un anumit set de caracteristici , avantaje şi servicii . Cele mai bune
mărci sunt purtătoare ale garanţiei calităţii. Marca nu este , însă , numai un simbol complex.
Marca poate avea şase semnificaţii distincte :
· Atribute: Înainte de toate , o marcă ne evocă anumite atribute . Spre exemplu , Mercedes
ne sugerează ceva costisitor, bine construit, bine echipat, durabil, prestigios, cu o mare valoare de
revânzare, rapid etc. Firma poate folosi cel puţin unul dintre aceste atribute pentru a face reclamă
maşinilor pe care le produce.

1
Harrell, G., D., Frazier, G., L., (1999), Marketing: Connecting with Customers, Prentice Hall Upper saddle River,
NJ 07458
85
· Avantaje: Marca nu este doar un complex de atribute . Clienţii nu cumpără atribute ci
avantaje. Atributele trebuie transformate în avantaje funcţionale şi emoţionale . Atributul
“durabil” ar putea fi transformat într-un avantaj funcţional , astfel : “Nu va trebui să cumpăr o
maşină nouă la fiecare câţiva ani”. Atributul “costisitor” ar putea deveni avantajul emoţional în
felul următor: “Maşina mă face să mă simt o persoană importantă şi admirată”. Atributul “bine
construită” s-ar putea transforma într-un dublu avantaj , funcţional şi emoţional: “Sunt în
siguranţă în caz de accident”.
· Valori: De asemenea , marca spune ceva despre valorile producătorului. Astfel ,
Mercedes pune accent pe performanţe, siguranţă, prestigiu etc. Firma trebuie să identifice
categoriile de cumpărători interesaţi de aceste valori.
· Cultură: Marca poate fi reprezentanta unei anumite culturi . Mercedes reprezintă cultura
germană bazată pe organizare , eficienţă şi calitate.
· Personalitate: De asemenea , marca pune în lumină o anumită personalitate. Ce lucru
ne-ar veni imediat în minte , dacă ni s-ar cere să personificăm o marcă ? Mercedes poate sugera
un şef echilibrat ( persoană ) , un leu ( animal ) sau un palat auster ( obiect ) . Uneori , marca
poate dobândi personalitatea unui personaj public sau a unui purtător de cuvânt.
· Utilizator: Marca ne poate spune multe despre persoana care cumpără sau foloseşte
produsul. Ne-am arăta probabil surprinşi să vedem o secretară de 20 de ani la volanul unui
Mercedes, dar ni s-ar părea perfect normal dacă la volan s-ar afla un director în vârstă de 55 de
ani. Utilizatorii produsului respectiv vor face parte din categoria celor care respectă valorile ,
cultura şi personalitatea sugerate de acestea .
Dacă firma tratează marca drept o simplă denumire , va pierde din vedere tocmai
esenţialul creării unei mărci. Problema cea mai dificilă pe care o ridică acest proces este aceea a
creării unui ansamblu de semnificaţii pentru marca respectivă . Când publicul sesizează toate cele
şase semnificaţii ale unei mărci , amintite mai sus , spunem că ea este profundă ; în caz contrar ,
ea este o marcă superficială . Mercedes este o marcă profundă , deoarece îi percepem toate cele
şase semnificaţii . Volkswagen Phaeton este o marcă mai puţin profundă pentru că unii dintre noi
nu ne dăm seama atât de uşor de avantajele specifice, de personalitatea şi de profilul
utilizatorului.
Date fiind cele şase semnificaţii ale unei mărci, specialiştii trebuie să stabilească pe care
dintre ele urmează să clădească identitatea mărcii proprii. Ar fi o greşeală să se scoată în evidenţă
numai atributele produsului . În primul rând , cumpărătorul nu este interesat atât de atribute , cât
de avantaje. În al doilea rând, atributele actuale îşi pot pierde valoarea mai târziu, afectând
poziţia unei mărci care este prea legată de ele.
Dar şi promovarea unei mărci pe baza unuia sau a mai multor avantaje poate fi riscantă.
Să presupunem că Mercedes decide să pună accent pe ideea că principalul avantaj pe care îl
posedă este acela al “performanţelor de vârf”. Ce s-ar întâmpla dacă ar apărea pe piaţă alte
maşini cu performanţe la fel de bune sau chiar mai bune , ori dacă persoanele interesate să
cumpere o maşină ar acorda mai puţină atenţie performanţelor de vârf în raport cu alte avantaje?
Marca Mercedes trebuie , aşadar , să aibă suficientă libertate de manevră pentru a se putea
poziţiona pe un alt avantaj.
Cele mai durabile semnificaţii ale unei mărci sunt valorile , cultura şi personalitatea , care
definesc însăşi esenţa acestei mărci. Mercedes înseamnă tehnologie de vârf , performanţe , succes
şi aşa mai departe. Aceste semnificaţii trebuie să se reflecte , însă , în strategia mărcii. Firma ar
face o mare greşeală dacă ar lansa pe piaţă o maşină ieftină sub denumirea de Mercedes , pentru
că ar afecta valoarea şi personalitatea pe care marca Mercedes şi le-a creat de-a lungul anilor.
Principalele variante ale strategiile de marcă sunt:
a) un nume de marcă pentru fiecare produs (de exemplu:Procter and Gamble );
b) un nume de marcă unic - pentru toate produsele firmei (de exemplu: Philips);
c) un nume de marcă pentru fiecare familie (linie) de produse – este folosit de Sears (din SUA)
care are marca Kenmore pentru corpuri de iluminat, Craftsman pentru unelte şi Homar pentru
principalele instalaţii pentru locuinţe.
86
d) numele firmei plus un alt nume – este folosit de Kellogg (Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s
Raisin Bran şi Kellogg’s Corn Flakes)
Înaintea lansării unei mărci trebuie sa se studieze:
- lizibilitatea sa
- uşurinţa de memorare, de pronunţare
- capacitatea sa de evocare
- aptitudinea sa de a fi utilizată fără modificări în străinătate
- disponibilitatea sa la nivel naţional
Exemplele date mai sus sunt nume mari de mărci, cu o notorietate foarte mare. În prezent
marca este văzută ca una dintre cele mai importante active ale firmelor. Cunoscuta sintagmă
“cumpărăm marca şi nu produsul” demonstrează valoarea unei mărci recunoscute. Revistele de
specialitate oferă anual clasamente ale celor mai puternice mărci la nivel mondial şi naţional.

4.5.3. Condiţionarea şi ambalarea

O decizie importanta în cadrul politicii de produs o reprezintă alegerea ambalajului si /


sau a modului de condiţionare. Ambalarea este o activitate ce se extinde asupra proiectării,
producerii şi utilizării recipientelor sau a materialelor de protejare (ambalare) a produsului.
În activitatea practica, ambalajul si condiţionarea sunt confundate. În timp ce ambalajul
este învelişul care permite prezentarea, manevrarea, conservarea sau stocarea produsului anterior
condiţionat, condiţionarea este operaţia prin care un produs este adus în anumite condiţii de
puritate, umiditate, temperatura pentru a fi prezentat consumatorului (în cutie, în borcan, în sticla
etc.). Produsul necondiţionat este desemnat ca fiind în vrac. De exemplu, se poate vorbi de
sucuri condiţionate în cutii de carton de 1l ambalate în pachete de câte sase cutii.
Ambalajul unui produs poate fi de baza, secundar (care se arunca înainte de utilizare) si
de transport - depozitare.
Ambalarea produsului cuprinde toate activităţile de proiectare si realizare a ambalajului
unui produs, având numeroase funcţii care sunt redate în tabelul 4.4. Aceste funcţii sunt mai
mult sau mai puţin importante, în funcţie de produs.
Tabelul 4.4 Funcţiile ambalării
Funcţia Descriere
1.Protecţie Principala funcţie a ambalajului este de a proteja produsul de la punctul de
fizica producţie la cel de utilizare. Produsul se poate deteriora în timpul
transportului, pe durata depozitarii sau în raftul magazinului.
2. Păstrare Ambalajul serveşte la păstrarea produsului într-o forma adecvata
transportului, manipulării si depozitarii.
3.Protecţie Ambalajul are diferite funcţii sanitare cuprinzând reducerea deteriorării si
sanitara pierderea valorii nutritive.
4. Comunicare Ambalajul permite furnizarea informaţiilor despre conţinutul produsului,
cerinţele de manipulare şi indicaţii de folosire pentru utilizatorii finali.
Ambalajul poate servi si ca mijloc de promovare, atrăgând atenţia
potenţialului comparator si interesul acestuia de a cumpăra produsul.
5. Utilizare Ambalajele permit combinarea diferitelor posibilitatea de ambalare pentru
ca produsul sa fie utilizat în mod cât mai eficient. De exemplu, ciocolata
se ambalează individual, apoi se împachetează în cutii de 24 bucata si se
transporta în loturi de câte 12 cutii de transport si eventual pe palete.
6. Protecţie Ambalajul poate contribui la reducerea sustragerilor din magazine
contra (magnetizare, semnale de alarma).
sustragerilor
7. Divizare Ambalajul permite divizarea conţinutului pentru o cât mai uşoara
si distribuire distribuire si folosire.
87
Conceperea ambalajului defineşte ce fel de ambalaj urmează a se utiliza şi ce funcţii
trebuie acesta să îndeplinească (de protecţie, un nou dozaj, furnizarea de informaţii despre
producător, produs, mod de manipulare şi transport etc.). Cu ocazia proiectării ambalajului se
definesc dimensiunile, forma, materialele ce se vor utiliza, culorile, informaţiile şi marca ce vor
apare pe ambalaj. În luarea deciziei referitoare la ambalaj trebuie sa se tina seama de o serie de
factori
- costul ambalajului;
- materialul folosit;
- imaginea dorita pentru firma;
- modul de apariţie a etichetei;
- mod de împachetare (individuala sau multipla);
- standardizare sau nu a ambalajului;
- impactul asupra mediului înconjurător;
- corelarea cu celelalte elemente de marketing (preţ, distribuţie,
publicitate etc.);
- siguranţa conferita produsului etc.
Alegerea ambalajului se poate face plecând de la o grila ce reuneşte posibilităţile de
realizare a acestuia din punct de vedere - de exemplu - al materialului, al formatului si al
sistemului de închidere (tab.4.5.)

Tabelul 4.5. Grila de evaluare a ambalajului


Material/Forma Carton Mucava Pânza Metal Lemn
Cutie cubica
Cutie
paralelipipedica
Cilindru
Sac
Punga
Sistemul de Cu adeziv Ştanţare Coasere Balamale Batere în
închidere cuie

Se supun apoi analizei alternativele posibile şi se găseşte în final soluţia optima în funcţie
de scopul urmărit.
În decursul conceperii şi proiectării ambalajului se pune un accent deosebit pe punerea de
acord a tuturor elementelor pe care le implică acesta cu structura mixului de marketing: cu
preţul, reclama, publicitatea, distribuţia, logistica ş.a. Ca şi produsul, ambalajul se supune unor
teste funcţionale, comerciale şi de piaţă.
Eticheta poate fi simplă, fiind ataşată produsului sau complexă, fiind o parte a
ambalajului, purtând semnele produsului sau a mărcii, conţinând un volum mai mare de
informaţii.
Ca şi în cazul mărcilor, legat de ambalaj există un cadru juridic adecvat în privinţa
utilizării etichetelor, în acord cu reglementările internaţionale existente şi a celor naţionale (care
sunt aliniate la primele). Aceste elemente sunt esenţiale şi în momentul luării deciziei de a
pătrunde pe piaţa internaţională.

88
CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE ASIMILAREA ÎN FABRICAŢIE A


NOILOR PRODUSE

5.1. Procesul asimilării de produse noi.


Asimilarea în fabricaţie a noilor produse se poate face pe trei căi:
- prin concepţie proprie
- pe baza licenţelor de fabricaţie
- pe baza modelelor de referinţă
Prima cale este cea mai radicală de înnoire a producţiei şi presupune o intensă activitate de
cercetare în departamentele specifice. Rezultatele acestei cercetări trebuie să se concretizeze în
produse originale superioare celor aflate în fabricaţie şi pe piaţă. Această cale de asimilare însă
comportă două riscuri.
Primul risc constă în faptul că nu întotdeauna rezultatele cercetării se finalizează conform
scopului dorit.
Al doilea risc este determinat de faptul că în aceiaşi perioadă de timp un producător poate să
ajungă mai repede la acelaşi rezultat.
În cazul reuşitei însă producătorul noului produs va beneficia de o perioadă de exclusivitate, de
o maximă competitivitate, de drepturile de brevet interzicându-se astfel copierea produsului precum
şi un avans în cercetare faţă de ceilalţi concurenţi. De regulă această cale de asimilare în fabricaţie a
noilor produse este specifică întreprinderilor mari care au departamente specifice şi care au o forţă
financiară corespunzătoare.
Asimilarea în fabricaţie pe baza licenţelor de fabricaţie presupune cumpărarea licenţei
pentru un anumit produs, adică dreptul de a fabrica precum şi documentaţia de fabricaţie. Presupune
mai puţine riscuri şi un grad mai mare de certitudine a reuşitei întrucât există o experienţă prealabilă
a furnizorului de licenţă. Pe baza licenţelor de fabricaţie pot fi introduse în producţie produsele ce
pot fi apreciate ca cele mai bune pe plan mondial .
Ele pot fi copiate întocmai sau pot fi îmbunătăţite mai departe în perioada de asimilare.
Utilizarea acestor căi presupune un mare efort financiar din partea întreprinderii care cumpără
licenţa.
Asimilarea pe baza modelelor de referinţă presupune cumpărarea unui produs aflat pe
piaţă şi studierea acestuia în vederea conceperii unui produs asemănător dar nu identic întrucât
produsul este apărat prin brevet. Această metodă este cea mai des practicată dar prezintă riscul că
datorită lipsei documentaţiei de fabricaţie perioada de asimilare în producţie se lungeşte existând
riscul apariţiei pe piaţă a produsului care este deja uzat.
Introducerea produselor noi implica o mare doza de risc pentru întreprindere si este un
proces mult mai dificil si costisitor decât administrarea produselor existente. Un produs nou este un
produs care prin caracteristicile sale se deosebește de produsele aflate pe piața. 1
Conceptul de produs nou are o accepțiune destul de largă. Astfel, Booz, Allen si Hamilton
au identificat următoarele categorii de produse noi în functie de noutatea lor pentru întreprindere si
pentru piata 2 :
-produse de noutate mondiala;
-linii de produse noi;

1
P Malcomete,Dictionar de marketing,Editura Junimea,Iasi 1979
2
Ph Kotler,Principiile marketingului,Editura Teora, Bucuresti 1997
89
- adaugari la liniile de produse existente;
- îmbunatatiri ale produselor existente;
- repozitionari;
- reduceri de cost
J. H. Myers oferă o clasificare mai succintă, dar cu o arie mai cuprinzătoare, în funcție de
gradul de diferențiere a produsului nou fata de cele deja existente pe piața: 3 inovații, înlocuitori și
imitații.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:

în caz de răspuns negativ

Figura nr. 5.1. Procesul dezvoltării noului produs


Sursa: A.R.Morden, Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD, London,1993,
p.129.
1.formularea idei de produs- poate avea surse interne (top management, departament de
cercetare-dezvoltare, departament de vânzari) sau externe (concurenta, distribuitori, furnizori,
clienti, universitati si centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ brainstormingul,
analiza valorii, analiza morfologica, sondajele etc.
2.analiza preliminara - etapa în care se urmărește: oportunitatea de dezvoltare a
produsului pe o piata noua sau de penetrare pe o piata existenta si compatibilitatea ideii de produs
nou cu obiectivele întreprinderii si resursele de care dispune;
3.crearea si testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o
descriere mai precisa a produsului, a poziționării urmărite, a caracterizării avantajelor fata de alte
produse similare, a identificarii segmentelor-tinta si a situatiei de utilizare 4 . Prin verificarea
conceptului de produs se urmărește:
- ideea, respectiv utilitatea este usor de înteles pentru consumatori;
- prezentarea produsului, avantajele oferite sunt credibile;
-performantele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii deja le

3
J H Myres, Marketing, Editura Junimea, Iasi 1979
4
M Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucuresti,1999
90
utilizeaza;
-cât de des ar fi utilizat produsul;
-cine îl utilizeaza cel mai des;
-cât sunt dispuși consumatorii sa plătească pentru un asemenea produs;
-câti sunt convinsi ca ar cumpara produsul.
Testarea conceptului de produs trebuie realizata nu doar cu consumatori finali ci si cu
diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realista a sanselor de reusita ale noului
produs. Multe produse, dupa aceasta testare interna, se întorc în laboratoare unde sunt modificate, se
amâna lansarea lor, sau chiar sunt abandonate.
4.estimarea costurilor si profiturilor (analiza financiara) - urmareste determinarea
profiturilor potentiale ale noului produs si estimeaza pentru o perioada de 3-5 ani urmatorii
indicatori: venituri din vânzari; costuri de productie; cheltuieli de marketing; profituri estimate;
durata de recuperare a investitiei s.a.;
5.crearea produsului - presupune transpunerea ideii într-o forma concreta, fizica si are
loc doar daca ideea de produs a trecut cu bine de analiza economica anterioara. Deciziile referitoare
la dezvoltarea produsului urmaresc tipul si calitatea materialelor folosite, tehnologiile de productie,
capacitatea de productie, variantele constructive si alternativele de culoare, dotarile optionale.
Verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere functional si al satisfacerii
consumatorilor. Produsul va fi analizat atât ca întreg cât si pe trasaturi distinctive, urmarindu-se
diferite aspecte- calitatea, pretul, marca etc.
6.testarea de piata. Un test de piata este o verificare a vânzarii produselor într-o zona de
testare, cu angajarea întregului instrumentar al marketingului 5 . Dupa ce au fost parcurse celelalte
etape obtinând avizul favorabil al marketerilor, produsul primeste un nume, un ambalaj, si cu o
strategie preliminara va fi testat la locul utilizarii sale reale, la consumatori.Produsele noi au nevoie
de efectuarea unui test de piata mai amanuntit decât produsele modificate, de un proces decizional
mult mai complex, mai ales daca este vorba de o întreprindere necunoscuta pe piata respectiva.
7. comercializarea - se realizeaza dupa ce produsul a primit avizul de lansare pe piata,
luând în considerare urmatorii factori: gradul de acceptare a noului produs de catre consumatori si
distribuitori, preturi practicate, intensitatea distributiei, mixul promotional, concurenta, costurile
comercializarii etc.
Într-un studiu realizat în 1964 în SUA de National Industrial Conference Board au fost
stabiliti urmatorii factori ce stau la baza esecului lansarii produselor noi, în ordinea importantei lor: 6
-analiza incorecta a pietei;
-defectele produsului;
-costuri mai mari decât cele anticipate;
-alegerea gresita a momentului lansarii;
-reactia concurentei;
-actiuni de marketing insuficiente;
-forta de vânzare neadecvata;
-distributie neadecvata.
În replica, în 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai mulți factori care contribuie la
succesul unui nou produs: 7
-produsul sa fie adaptat la nevoile pietei;
-produsul sa aiba atribute functionale intrinseci;
-produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehnologice;

5
M. Bruhn,Marketing,Editura Economica,Bucuresti 1999
6
M. J. Baker ,Manual de marketing,Editura CODECS,Bucuresti 1998
7
Ph. Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora , Bucuresti 1997
91
-produsul sa fie sprijinit de top management;
-produsul sa fie realizat prin procese de fabricație noi;
-structura organizației sa fie adaptata pentru realizarea noului produs;
-mediul concurențial sa fie favorabil.
Indiferent de modul în care sunt structurați factorii care determina eșecul sau succesul
unui produs nou, concluzia este aceeași: eșecul este rezultatul ignorantei sau neglijentei
manageriale.

5.2.Etape în procesul dezvoltării noilor produse


5.2.1. Căutarea ideilor de produse noi

Stimularea elaborării ideilor vine, de regulă, din partea pieţei, când produsele întreprinderii
nu mai sunt competitive sau când necesităţile clienţilor s-au modificat. Căutarea de idei începe în
primul rând cu folosirea surselor interne şi externe întreprinderii. Pentru un volum de idei, există
următoarele izvoare de o importanţă deosebită:
a. Surse interne:
- Rapoartele deservirii clienţilor;
- Interpelările clienţilor;
- Reclamaţiile clienţilor;
- Maniera de propunere de producţie (tipul de economie uzinală);
- Rezultate din cercetare - dezvoltare;
- Chestionarea colaboratorilor externi.
b. Surse externe:
- Chestionarea clienţilor, experţilor şi intermediarilor de desfacere;
a-observarea/urmărirea concurenţei (interne şi internaţionale, de exemplu, prin vizitarea de
târguri şi expoziţii;
- Publicări în revistele de specialitate, comunicările şi publicaţiile altor instituţii;
- Inventatori, proprietari de licenţe, oficii de brevetare şi specialişti în brevete;
- Consilieri de marketing şi consultanţi de inovaţii.
Cumpărătorii
Aproape 28% din ideile de produse noi provin de la clienţi. Compania poate realiza anchete
pentru a afla nevoile şi dorinţele clienţilor potenţiali. Nemulţumirile şi reclamaţiile clienţilor trebuie
analizate pentru a găsi noi produse care sa rezolve mai bine problemele lor. Agenţii de vânzări ai
companiei iau contact cu clienţii şi primesc sugestiile lor. General Electric, Sony, Toyota şi multe
alte companii îşi obligă inginerii să discute cu utilizatorii finali pentru a obţine idei de produse noi.
Multe idei noi provin din simpla observare a clienţilor. 8
Concurenţii
Circa 30% dintre ideile de produse noi provin din analiza produselor concurente. Compania
poate urmări reclamele concurenţilor sau alte acţiuni promoţionale ale acestora pentru a afla
„punctele-cheie" ale produsului lor. Companiile cumpăra produsele concurente, la demontează ca să
vadă cum funcţionează, le analizează vânzările şi decid dacă trebuie să introducă şi ele un produs
nou. De exemplu, când a proiectat modelul plin de succes Tau-rus, firma Ford a analizat în amănunt
mai mult de 50 de modele concurente, căutând lucruri pe care să le copieze sau să le îmbunătăţească.
La fel a făcut şi când are reproiectat modelul Taurus în 1992.
Distribuitori, furnizori şi alţii
8
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998
92
Distribuitorii vin în contact cu piaţa şi pot furniza informaţii despre problemele
consumatorilor şi posibilitatea lansării unor produse noi. Furnizorii pot informa compania despre
noile concepte, tehnici şi materiale ce pot fi folosite pentru a crea produse noi. Alte surse de idei
includ revistele, expoziţiile şi seminariile de specialitate, agenţiile guvernamentale, consultanţii în
problema produselor noi, agenţiile de publicitate, firmele care realizează studii de piaţă,
laboratoarele comerciale, universităţile, inventatorii etc.
Procedeele creative conduc la o multitudine de propuneri care oferă indicii asupra inovaţiei
şi îmbunătăţirilor produselor. Numitele procedee discursive, metodele brainstorming şi brainwriting
sunt relativ uşor de manevrat in întreprindere şi, de aceea, se şi aplică regulat.

5.2.2 Alegerea preliminară / brută a ideilor de produs

O verificare a ideilor de produse noi are loc în primul rând ca alegere generala, in care
fiecare idee va fi apreciata după criteriile de evaluare de date. Pentru aceasta se folosește in primul
rând procedeul sistemului de coeficienți care mascara proprietățile punctuale de utilizare, care este
in măsura a elaborării de decizie transparentă prin cuprinderea a numeroase criterii, atât cantitative,
cat si calitative.
In tabelul 5.1. este redată o schemă a acestui procedeu pentru evaluarea ideilor de produs
care presupune parcurgerea următorilor paşi:
1.Stabilirea criteriilor de evaluare: aduce întreprinderea la un numitor comun în ceea ce
priveşte luarea deciziilor. Trebuie avut grijă ca aceste criterii să nu se intersecteze.
2.Stabilirea factorilor de ponderare: rezultă din faptul ca diferite criterii au, de regulă,
importanţă deosebită în procesul decizional. Factorii de ponderare corespunzători vor fi stabiliţi într-
o şedinţă de grup cu departamentele, respectiv cu persoanele participante pentru fiecare criteriu de
evaluare.
3.Distribuirea coeficienţilor pentru fiecare idee de produs aceştia sunt, de regulă,
prestabiliţi individual pentru ca în final să se expună păreri şi aprecieri diferite despre ideile de
produs, care să fie discutate în cadrul grupei, pentru fiecare idee de produs urmează apoi o
multiplicare a coeficienţilor cu factorii de ponderare şi o adunare a coeficienţilor ponderaţi
rezultaţi. 9
Tabel 5.1.
Schema procedeului de evaluare punctiformă pentru eşalonarea ideilor de produs
Idee de produs / concept de produs nr.
Criterii de evaluare Pondere Puncte Scor
(1 + 10)
Criterii referitoare la întreprindere
- realizabil tehnic
-volumul investiţiei
Criterii referitoare la piaţă
- valoare de utilitate
- obținerea a noi segmente de clienţi
- utilizarea rețelei de distribuție actuale
Criterii referitoare la concurenţi
- dobândirea unor avantaje concurențiale
- imitarea concurenţei
- acțiuni ale concurentei

9
Ph. Kotler, Managementul Marketingului,Editura Teora , Bucuresti 1997
93
Criterii referitoare la mediu
-compatibilitatea cu normele de protecție
a mediului
- influente conjuncturale
Suma punctelor ponderate

Suma coeficienţilor ponderaţi este o unitate de măsură pentru decizia de urmărire în


continuare sau de părăsire a ideii de produs respective. Se poate realiza prin stabilirea anterioară a
unui coeficient minim (pentru suma coeficienţi şi ponderați dar şi pentru atingerea unor puncte
minime ale criteriilor de evaluare alese, de exemplu, al volumului necesar de investiţii), care trebuie
atins de fiecare idee de produs. De asemenea, poate fi hotărâtă urmărirea generală a unui anumit
număr (prestabilit) de produse. In acest caz, vor fi urmărite în continuare ideile de produs cu cei mai
ridicaţi coeficienţi.
Alegerea generală a ideilor de produs pe baza sistemului de coeficient amintit mai sus are
avantajul că, la situaţia specifică întreprinderii, i se ia in considerare faptul că poate să stabilească
singură criteriile relevante de evaluare. Mai departe, procedeul este în stare să includă o multitudine
de criterii calitative si cantitative şi să determine decizia pro sau contra anumitor idei de produs
(pentru toţi participanţii) transparentă şi reexecutabila. Prezintă totuşi şi dezavantajul ca procedeul
operează cu aprecieri subiective (de exemplu la comunicarea/ indicarea criteriilor de evaluare a
factorilor de ponderare, la distribuirea coeficienţilor si deciziei referitoare la marja de toleranţă,
precum şi cheltuiala relativ mare pentru manipulare). Pe total, însă, procedeul obligă participanţii
responsabili de decizie sa dezvăluie toate criteriile de evaluare şi să se confrunte cu aprecierea
altor participanţi.
Procedeul clasic - numit şi modelul Scoring - a fost între timp modificat prin numeroase
ajustări şi adaptat condiţiilor specifice din întreprindere. Procedeul poate fi completat şi cizelat în
continuare şi prin alte tehnici de decizie, mai ales analize ale valorii de utilitate şi de probabilitate,
calcul risc - utilitate, analiză, senzitivitate şi altele.

5.2.3 Dezvoltarea şi validarea conceptelor de produs

După încheierea alegerii generale, va rămâne în plus doar un număr mic de idei de produs,
care vor fi urmărite de către managementul de produs. Este necesară definitivarea conceptelor
detaliate despre produs, pe baza fiecărei idei de produs. Un concept de produs este format dintr-o
descriere mai precisă produsului, mai ales a poziţionării urmărite, a caracterizării avantajelor faţa
de alte produse, a identificării segmentelor (clientelei) corespunzătoare şi a situaţiei de utilizare.
Punctul de plecare pentru obţinerea conceptului de produs este iar utilitatea prezentată în
faţa clientului. Pentru poziţionarea dorită a produsul respectiv a mărcii, este necesară identificarea în
spaţiul de percepere al clienţilor deosebirilor de produs şi iniţierea plasării noului produs în "spaţiul
de produs”.
Conceptul de produs poate fi în diferite grade de concretizare. De obicei se alcătuieşte o
schiţă, o imagine sau un desen al produsului viitor care, împreună cu un comentariu verbal pe
marginea produsului, face posibilă o imaginare a conceptului de produs. In funcţie de
posibilităţi, pot fi obţinute în această fază chiar modele, prototipuri, eventual o seri-test
experimentală.
O multitudine de metode si mijloace destinate concepției produselor au fost dezvoltate si
introduse in ultimii ani in întreprinderile cu tehnologie avansata din tarile puternic industrializate, in
scopul îmbunătățirii competitivității lor. Consecințele folosirii acestora sunt indiscutabile. Fără ele
nu ar fi posibila reducerea duratei ciclului de dezvoltare, reducerea costurilor, cat si îmbunătățirea
94
calități si fiabilității produselor. Contextul economic actual impune continuarea cercetărilor asupra
metodelor si mijloacelor folosite in ciclul de concepție al unui produs.
Modelul clasic al ciclului de concepție al unui produs cuprinde șase faze:
planificarea proiectului,
identificarea si traducerea necesitații,
cercetarea creativa de soluții,
concepția preliminara,
concepția detaliata,
evaluarea si alegerea soluțiilor.
Analiza comportamentelor cognitive a arătat că identificarea problemei nu este prealabilă
elaborării soluției, ci ele se desfășoară simultan. Astfel, demersul clasic de concepție (funcțională,
structurală, apoi fizică) a unui produs nu este adoptat in realitate de către inginerii de concepție.
Soluțiile fizice experimentate in trecut sunt propuse încă din faza de definire funcțională. De altfel,
ansamblul global al produsului este divizat in diferite subansambluri care sunt concepute in mod
independent. In consecintă, si in mod inevitabil, nu vor putea lipsi contradicțiile si antagonismele,
atunci când se reunesc aceste subansambluri in vederea constituirii produsului finit. Inginerii de
concepție vor trebui sa accepte deci unele compromisuri, alterând funcționalitățile produsului. Se
asistă așadar, in cursul fazei de concepție detaliata, la o succesiune de cicluri de descoperire a
problemei, de cercetare a soluțiilor, apoi de integrare, mai mult sau mai puțin satisfăcătoare a acestor
soluții ale elementelor structurale deja concepute. In raport cu amploarea soluțiilor folosite se vor
putea aduce modificări deciziilor luate in cursul fazei de concepție preliminara, sau chiar va trebui
reluata faza de cercetare a soluțiilor.
In raport cu metodele si mijloacele menționate, teoria de rezolvare a problemelor inventive,
TRIZ (Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch) sau TIPS (Theory of Inventive Problem Solving)
trebuie sa-si găsească locul in ciclul de concepție al unui produs, pentru rezolvarea problemelor de
inovare, acolo unde metoda este performanta. Diferitele mijloace dezvoltate in cadrul acestei metode
pot acoperi întregul ciclu de concepție al produsului:
• pentru identificarea problemei: chestionar, legi de evoluție;
• pentru formularea problemei: enunțarea contradicției tehnice, construcția modelului câmp-
substanță (Su-Field), enunțarea contradicției fizice;
• pentru dezvoltarea de concepte: cele 40 principii, matricea de rezolvare a contradicțiilor,
soluții standard, principii de separare, efecte fizice;
• pentru evaluare: rezultatul ultim ideal;
• pentru aplicare.
Metoda TRIZ combina avantajele a doua tipuri de concepție, reducând inerția psihologica
care blochează apariția de noi idei si utilizând mijloace analitice bazate pe cunoștințe, pentru
multiplicarea emergenței conceptelor inovante. De menționat ca TRIZ nu înlocuiește celelalte
metode, ci se plasează complementar acestora, prin aptitudinea sa de a genera idei purtătoare de
soluții. TRIZ se integrează perfect in demersul de conceptie al unui produs, iar asocierea sa cu alte
mijloace precum QFD si Robust Design aduce avantaje competitive importante. In plus, aportul
mijloacelor de asistare informatica – Analiza functionala a necesitatii Quality Function
Deployment(QFD). Caiet de sarcini functional. Solutie tehnica. Analiza functionala tehnica.
Analiza modurilorde defectare, a efectelor si criticitatii lor.
In urma analizarii metodelor si mijloacelor de conceptie inovanta a produselor, fara pretentia de
cuprindere exhaustiva, acestea pot fi grupate pe cele cinci faze. Câteva observatii esentiale pot fi
facute in urma acestei treceri in revista a principalelor metode si mijloace de concepție inovanta a
unui produs:

95
nu exista o filiație naturala si simpla intre aceste categorii diferite de metode si mijloace si
succesiunea de etape ale demersului de rezolvare a problemei;
• nici una dintre metodele citate in faza de dezvoltare de concepte nu permite sau nu facilitează
cercetarea unei soluții in afara domeniului de expertiza al inginerilor de concepție sau al
întreprinderii de care aparțin;
• aceste metode sunt foarte eficiente in primele doua etape, cat si in ultima, in schimb etapa de
cercetare a ideilor si a conceptelor nu are ca suport decât metode bazate pe psihologie, puțin
sistematice si lipsite de reproductibilitate;
• uneori complementare, adesea prea puțin exploatate, QFD, brainstorming, AMDEC si
analiza funcționala prezintă numeroase atracții si se dovedesc a fi mijloacele cele mai
capabile sa ajute întreprinderile in căutarea perpetua de inovare, dar cheia acesteia rezida in
idee, in iluminarea geniului purtător al unei soluții ideale la problema pusa, si nici unul dintre
aceste mijloace nu ajunge sa propună o soluție la aceasta problema.
Activitatea de proiectare se materializează în documentaţia de proiectare denumită şi
documentaţie constructivă. Aceasta cuprinde:
- proiectul de ansamblu
- desenele de execuţie
- diferite scheme
- caietul de sarcini
Proiectul de ansamblu este alcătuit din piese scrise şi desenate, desene de ansamblu ale
produsului din diferite unghiuri, calcule şi consideraţii de dimensionare a părţilor componente ale
produsului,o verificare prin calcule a posibilităţilor de atingere a parametrilor tehnici din tema de
proiectare precum şi o serie de calcule economice.
Este indicat ca acest proiect de ansamblu să fie elaborat în mai multe variante potrivit mai
multor soluţii constructive pentru a exista posibilitatea alegerii variantei optime.
Desenele de execuţie se elaborează pentru fiecare reper în parte. Acesta este desenul piesei
cu cotele, dimensiunile respective, toleranţele tehnice cu indicarea materialului din care se execută
piesa precizându-se şi consumul net de materiale.
Aceste desene vor servi ulterior la elaborarea procesului tehnologic al produsului, iar în
cursul fabricaţiei vor servi drept ghid executanţilor.
Pentru reprezentarea grafică a construcţiei şi funcţionalităţii produsului se elaborează şi o
serie de scheme:
- schema de montaj de subansamble
- schema de ansamblu a produsului finit
- scheme electrice
- scheme cinematice
- scheme hidraulice
- desene de instalare a produsului şi de geometrie a fundaţiei
Caietul de sarcini cuprinde diferite condiţii tehnice privind instalarea şi exploatarea
produsului atunci când acestea nu sunt precizate în diferite standarde de stat.
Verificarea documentaţiei de proiectare a comportării în exploatare a viitorului produs se
face prin experimentarea prototipului. Acesta este un exemplar de probă executat în atelierul de
probă al întreprinderii sau institutului de profil după o tehnologie aproximativă cu utilajele şi
personalul acestuia.
Prin experimentarea prototipului se urmăreşte dacă a fost elaborat în conformitate cu
documentaţia constructivă . Dacă dă rezultate corespunzătoare la toate probele prevăzute în caietul
de sarcini,dacă produsul se situează la un nivel de calitate comparabil cu produsele similare fabricate
în străinătate,dacă se îndeplinesc condiţiile de protecţie a muncii, dacă se justifică alegerea
96
materialelor şi a toleranţelor, o comisie de omologare alcătuită din reprezentanţii producătorului şi a
participanţilor beneficiarului avizează favorabil dosarul de omologare a prototipului.
În urma acestei omologări preliminare sau de prototip întreprinderea producătoare poate să
treacă la următoarea etapă.
Exemplul descrierii unui produs: batoane cu ciocolată cu conţinut sporit în lapte şi
umplutură de iaurt.
- Scopul întrebuinţării: multifuncţional, poate fi folosit pe post de aperitiv, partysnack;
- Avantaje ale produsului: sărac în calorii, conţinut extrem de scăzut în zahăr, se poate
păstra la temperatura camerei datorită ambalajului special;
- Segmente ale clientelei: adepţii tineri ai ciocolatei (sau care au rămas tineri), precum şi
conştienţii "pofticioşi";
- Poziţionarea produsului: sănătos, plăcut la gust, tentă sportiva.
Descrierea produsului va fi prezentată, într-un pas următor, persoanelor alese pentru testare.
Scopul principal este verificarea conceptului de produs. Cu ajutorul unor întrebări diverse trebuie
testate calităţile, gradul de înnoire şi şansele de piaţă ale produsului.
Ca exemple de întrebări pentru această fază sunt:
- Va fi înţeleasă utilitatea de către client?
- Care sunt cele mai importante produse ale concurenţei?
- Avantajele produsului sunt suficiente pentru a face o demarcaţie clară faţă de
produsele concurenţei?
- Cum este evaluat raportul preţ-prestaţie?
- Se formează preferinţe şi intenţii de cumpărare referitoare la produs?
- Care produse/pieţe vor fi substituite cu noul produs, respectiv noua marcă?
- Ce piedici trebuie luate în considerare privind cumpărarea?
- Se emit propuneri pentru îmbunătăţirea produsului?
Aceste întrebări se pot regrupa sub forma unei grile cum este cea din tabelul 5.2.

Tabelul 5. 2. Factori avuţi în vedere la analiza conceptului de produs


Factori Consideraţii
1. Nivelul cererii Relaţia preţ/vânzări
Potenţialul vânzătorilor pe termen scurt si lung
Viteza de creştere a vânzărilor
Sezonalitatea
Rata de recumpărare
Intensitatea canalului
2. Nivelul costurilor Costurile totale si unitare, Folosirea facilitaţilor si resurselor existente,
Costuri iniţiale/costuri continue, Estimări costuri materiale viitoare,
Economii de scală, Punctul critic
3. Competiţia Avantajele si slăbiciunile concurenţilor
Concurenţii potenţiali
Strategii concurenţiale posibile ca răspuns la noul produs
4. Investiţii cerute Planificare produs (producere, testare),Promovare,Producţie
Distribuţie
5. Profitabilitate Timp de recuperare a investiţiilor iniţiale
Profituri totale si unitare pe termen scurt si lung
Controlul preturilor
Rentabilitatea investiţiilor

97
Dificultatea testării conceptului de produs constă în faptul că în cazul situaţiilor de testare
nu este vorba despre situaţii reale de cumpărare şi de aceea răspunsurile referitoare la probabilităţile
de cumpărare trebuie interpretate cu unele rezerve. Aici este necesară implementarea
instrumentarului statistic de chestionare, care aparţine studiului pieţei (de exemplu, la comensurarea
intenţiilor de cumpărare).
Testarea conceptului de produs nu trebuie începută doar cu consumatorii finali. Este foarte
indicat ca acest concept nou să fie discutat şi cu comercianţii (sau cu oricare intermediar în
desfacere) în timp util. Pe baza apropierii pe piaţă faţa de clienţi, comercianţii pot oferi
producătorului o apreciere realistă a şanselor riscurilor de piaţă ale noului concept.
După testarea conceptului cu ajutorul clienţilor şi al comercianţilor, se vor întreprinde, în
cazul în care conceptul nu a fost respins, îmbunătăţiri ale produsului. Acest lucru este valabil
pentru o poziţionare clară şi consecventă a produsului/mărcii pe piaţă faţă de produsele concurente
şi pentru o stabilire cât mai exactă a preţului.
Testarea conceptului produsului este neglijată de mulţi întreprinzători şi în acest caz poate
apărea pericolul următor: colaboratorii managerului de produs să fie în aşa măsură convinşi de
propriile lor idei şi concepte de produs, încât să omită testele amănunţite. O testare este cu atât mai
recomandată, cu cât în această faza se pot descoperi greşeli de estimare şi se pot corecta greşeli de
planificare.

5.2.4 Analiza financiara a noilor produse

In faza de testare precedentă au fost identificate acele concepte ale produsului care
prezentau şanse favorabile de intrare pe piaţă, dar numai la prima vedere. In următoarea fază, cea a
alegerii exacte, trebuie efectuate analize de rentabilitate pentru ideile rămase. Este necesar ca
vânzările şi costurile preconizate pentru fiecare perioadă de planificare să fie mai precis evaluate. Pe
baza acestor fluxuri de date se va aplica practica calculului investiţi (de exemplu, analiza Break-
even, metoda valorii actualizate, rata internă de rentabilitate,durata de recuperare a investiției) care
încearcă sa stabilească atuurile diverselor concepte de produs.
La baza planificării profitului sta aprecierea vânzărilor şi costurilor fiecărui concept. Pentru
prognozele cifrei de afaceri sunt evaluate corespunzător valorile aşteptate ale vânzărilor. Valoarea
vânzărilor este tipică sectorului si poate prezenta deseori particularități. Pe piaţa bunurilor de
consum trebuie estimate cumpărării promoţionale, cele de tatonare, precum şi ratele de recumpărare
în decursul timpului. La bunurile de larg consum, având în vedere intervalele de cumpărare mai
mari, sunt folosite pentru prognoza cifrei de afaceri, în primul rând, evaluarea cumpărărilor inițiale
şi a necesităţilor de înlocuire. In domeniul bunurile de investiţii clientela potenţială este
măsurabilă; aici sunt posibile ,pentru prognozarea cifrei de afaceri, şi evaluări referitoare la
probabilitatea cumpărării pentru fiecare segment al clientelei. Evaluarea costurilor cuprinde toate
costurile adiacente conceptului din domeniile cercetării-dezvoltării, al producţiei, al marketingul si
al administraţiei. 10
Tabelul 5.3 prezintă un exemplu de planificare a profitului. Dacă pe baza cumpărărilor
promoţionale, a celor de probă, reluate şi a celor de piese schimb au fost evaluate rezultatele
vânzărilor (eventual ca valori minime), trebuie scăzute costurile de producţie variabile (cel mai
adesea ca valoare procentuală din valoarea vânzărilor; aici, de exemplu, 25%). In continuare trebuie
evaluat fiecare nivel al structurii costurilor variabile, proporţionale şi fixe.

10
Ph. Kotler, Managementul Marketingului,Editura Teora , Bucuresti 1997
98
Tabelul 5.3
Exemplu de planificare a profitului pentru produse noi
Mil.USD
INDICATOR ANUL
1 2 3 4 5
Vânzări 0 2 4 5 6
Costuri de producție variabile (45%) 0 0,9 1,8 2,25 2,6
Marja pe costurile variabile I 0 1,1 2,2 3,75 4,5
Costuri variabile de marketing 0 0,5 0,7 0,9 1,0
Marja pe costurile variabile II 0 1 2,3 2,85 3,5
0 0,2 0,4 0,5 0,6
Marja pe costurile variabile III 0 0,8 1,9 2,35 2,9
Costuri de cercetare- dezvoltare 1,0 0 0 0 0
Costuri de marketing fixe 0 1 1 1 1
Rezultatul net -1,0 -0,2 0,9 1,35 1,9
Rezultatul net actualizat (i=10%) -1,0 -0,18 0,74 1,01 1,30
Rezultatul final cumulat -1,0 -1,18 -0,44 0,57 1,87

La o planificare a câştigului după acest model trebuie avute în vedere două aspecte:
- Nivelurile vânzărilor şi ale costurilor pentru fiecare an sunt afectate de riscuri importante.
Aceasta vizează mai ales exactitatea evaluării formării preţului, precum şi a reacţiilor comerţului şi
ale concurenţei. De aceea este necesară aflarea valorilor cifrei de afaceri şi a costurilor din punctul
de vedere al probabilităţii şi distingerea lor corespunzătoare;
- Datele calculate ale rezultatului trebuie puse în relaţie cu obiectivele (economice) de
marketing şi ale întreprinderii. Trebuie evaluat dacă, cu ajutorul noilor produse, se pot atinge
obiectivele în legătură cu cifra de afaceri, segmentul de piaţă şi rentabilitate, şi cât de ridicat este
riscul de investiţie.
După încheierea analizei de rentabilitate, conducerea întreprinderii trebuie sa decidă asupra
renunţării la conceptul de produs sau dacă acesta va fi continuat. In cazul negativ, ideea de
produs va fi total abandonata. In cazul unei decizii pozitive vor fi stabilite şi implementate masuri
pentru perfecționare a conceptului scris până acum doar în linii generale.

5.2.5.Crearea produsului. Pregătirea fabricaţiei

Aceasta va cuprinde:
-pregătirea tehnologică
-pregătirea materialelor şi organizatorică
Pregătirea tehnologică a fabricaţiei comportă o serie de activităţi ce privesc:
-elaborarea procesului tehnologic al produsului
-alegerea utilajelor şi a SDV-urilor existente în întreprindere sau care urmează a fi executate de
propria secţie de sculărie
-elaborarea metodelor de controlul calităţii
-stabilirea duratelor de execuţie a operaţiilor.
Această fază a pregătirii fabricaţiei este foarte importantă şi de justa rezolvare a
problemelor amintite va depinde eficienţa fabricării noului produs.

99
Elaborarea procesului tehnologic constituie prima acţiune în cadrul pregătirii tehnologice a
fabricaţiei; prin procesul tehnologic înţelegând, succesiunea operaţiilor de prelucrări şi montaj
executate într-o anumită ordine pentru obţinerea produsului.
Pentru fiecare piesă componentă a produsului se elaborează marşrutul piesei prin care se
precizează: secţiile, atelierele, liniile de fabricaţie prin care vor trece acesta în ordinea parcurgerii
lor. Marşrutul este detaliat sub forma unei scheme flux tehnologic prin care se precizează pentru
fiecare secţie sau atelier, operaţiile în ordinea lor precum şi locurile de muncă pe care se vor
executa.
Elaborarea procesului tehnologic impune o amplă acţiune de documentare în legătură cu
procedeele tehnologice ce s-ar putea executa pentru obţinerea produsului întrucât progresul
tehnologic actual creează posibilitatea ca una şi aceeaşi piesă să fie realizată prin mai multe
procedee tehnologice.
În vederea alegerii procedeului tehnologic trebuie să se folosească un complex de criterii
cum ar fi :costul produsului ,calitatea acestuia ,posibilităţile folosirii utilajului existent în
întreprinderi, condiţiile de protecţie a muncii ,efortul valutar necesar achiziţionării din afara a unor
utilaje sau materii prime deficitare.
Un criteriu esenţial de alegere a procedeului tehnologic îl constituie volumul anual al
produsului (mărimea seriei de fabricaţie) întrucât sub aspectul costurilor de producţie acestea pot fi
diferite potrivit mai multor procedee tehnologice pentru o anumită mărime a seriei de fabricaţie.
De exemplu în cazul turnării pieselor utilizând procedeul clasic de turnare(C1) şi “cel în
cochilie” (C2), experienţa a demonstrat că există un anumit volum anual al producţiei pentru care
cele două procedee tehnologice se diferenţiază.
Se constată că pentru un volum de piese turnate până la 4000 bucăţi este avantajos procedeul
clasic, iar după 4000 bucăţi pe an devine mai eficient procedeul modern de turnare în cochilie. Cum
volumul anual al producţiei este o chestiune de perspectivă în alegerea procedeului tehnologic
pentru realizarea produsului trebuie să se ţină cont de aceste lucruri.
Costul unitar
(mii lei/buc)
50

40 C1

30
C2
20

10

0
1000 2000 4000 8000 q
(buc/an)

Figura 5.7. Evoluţia costului unitar în funcţie de volumul producţiei în cazul procedeului de
turnare clasic şi în cochilie

În vederea alegerii procedeului tehnologic de urmat se poate folosi un singur criteriu de


departajare sau mai multe criterii judecate simultan.
În ceea ce priveşte alegerea procedeului tehnologic folosind un singur criteriu, în general
acest criteriu este dat de costul produsului, este vorba mai precis de “costul tehnologic al fabricaţiei,
respectiv acel cost care va însuma numai acele cheltuieli specifice fiecărui procedeu tehnologic în
parte.
Avându-se în vedere dependenţa acestor cheltuieli în funcţie de volumul producţiei ele se
împart în două mari grupe:
100
- cheltuielile directe proporţionale cu volumul producţiei(cheltuieli variabile) –V
- cheltuieli neproporţionale cu volumul producţiei (cheltuieli convenţional constante) –K
Avându-se în vedere această clasificare a cheltuielilor cuprinse în costul tehnologic al
produsului, costul anual (C) va fi egal:
C = V×Q+K (1)
Sau costul unitar (c) :
K
c =V + (2)
Q
Prima relaţie reprezintă ecuaţia unei drepte având panta egală cu costul variabil (v), iar
relaţia 2 este ecuaţia unei hiperbole echilaterale a cărei reprezentare grafică este redată în figura 3.8 .
Cost
unitar
a

b
c

0 Q

Figura 5.8.Curba evoluţiei costului unitar

Considerându-se două tehnologii T1 şi T2, în vederea alegerii uneia dintre ele există
următoarele posibilităţi:
a)K1< K2
V1<V2 Cost
CT1
T1>T2

K1 CT2

K2

b)K1<K2 Cost
V1=V2
CT2
T1>T2

K2 CT1

K1

101
c)K1<K2
Cost CT1
V1>V2
CT2
K2

K1 T1>T2 T2> T1

Qcr Q

Dacă notăm Qcr – volumul critic,el sa va stabili egalând ecuațiile costului total al fiecărei
variante tehnologice:
CT1 = V1Q + K1
CT2 = V2Q + K1
CT1 = CT2 → V1Q + K1=V2Q + K2
K −K
Q(V1-V2) = K2 - K1⇒ Q = 2 1
cr V −V
1 2

O problema care trebuie rezolvată este legată de folosirea unor utilaje noi. În alegerea
acestora trebuie să se respecte anumite condiţii şi anume:
- dimensiunile şi caracteristicile funcţionale ale maşinilor să fie corespunzătoare dimensiunilor şi
configuraţiilor semifabricatelor ce vor fi prelucrate;
- capacităţile de producţie ale noilor utilaje să fie corelate cu capacităţile utilajelor existente;
- maşinile şi SDV-urile trebuie să asigure calitatea execuţiilor în limitele toleranţelor prevăzute în
documentaţia de proiectare;
- costul prelucrării să fie minim.
Sub aspectul eficienţei realizării noului produs tot în această etapă trebuie să se decidă
asupra necesităţii utilizării maşinilor şi SDV-urilor speciale într-o anumită pondere comparativ cu
cele universale.
Maşinile şi SDV-urile speciale sunt mijloace tehnice de mare productivitate şi de mare
precizie proiectate anume pentru executarea unor operaţii la anumite repere.
Reglarea maşinilor speciale pentru trecerea la un nou lot de piese este o chestiune de durată
şi de aceea se impune ca opririle pentru aceste reglări să fie la un nivel minim.
Toate aceste maşini şi SDV-urile speciale sunt compatibile cu producţia de serie mare şi în
masă. În celelalte cazuri se dovedeşte eficientă folosirea maşinilor şi SDV-urilor universale care nu
prezintă un nivel ridicat al productivităţii muncii dar au o arie de utilizare mai largă. La alegerea
între ponderea utilajelor şi SDV-urilor speciale şi a celor universale se poate utiliza o metodologie
(utilizând costul tehnologic) ca şi la alegerea procedeului tehnologic.
Pregătirea tehnologică a noului produs se materializează în documentaţia tehnologică a
acestuia. Documentul de bază care consemnează procesul tehnologic îl constituie fişa tehnologică.
Se întocmeşte pentru fiecare piesă componentă a produsului finit şi cuprinde următoarele
elemente:
- denumirea piesei şi a reperului;
- produsul finit în componenţa căruia intră piesa respectivă;
- materialul din care se execută piesa şi consumul specific pe piesă.
Se prezintă şi o schiţă a piesei cu indicarea cotelor şi a toleranţelor. În continuare se înscriu
operaţiile în ordinea în care se execută. Pentru fiecare operaţie se precizează locul de muncă sau

102
maşina pe care se execută operaţia, SDV-urile ce trebuie utilizate, regimul tehnologic, categoria de
încadrare a lucrărilor şi duratele de execuţie în minute.
În condiţiile fabricaţiei în serii mari în locul fişei tehnologice se întocmeşte un document
mult mai analitic denumit planul de operaţie. În cadru acestuia fiecare operaţie este descompusă pe
faze, iar pentru fiecare fază se precizează regimul tehnologic, SDV-urile utilizate şi duratele de
execuţie în minute a fazei respective.
Planul de operaţii conţine în general următoarele elemente:
- schiţa piesei respective cu indicarea suprafeţei de prelucrat la faza în cauză;
- utilajul cu caracteristicile lui;
- desfăşurarea succesivă a fazelor;
- date amănunţite despre execuţia fazei (regim tehnologic, SDV-uri utilizate şi durata de execuţie
a fazei).
Pentru a se evita orice confuzie în procesul de prelucrare în schiţa piesei se trasează cu un
contur mai accentuat suprafaţa la care se referă fiecare fază de prelucrare.
În cazul întreprinderilor care realizează producţie de unicate în locul fişei tehnologice se
întocmeşte fişa de lucru singular. Acest document serveşte la stabilirea sumară a desfăşurării
procesului tehnologic pentru un procedeu de lucru dat. Conţine cam aceleaşi elemente ca şi fişa
tehnologică, dar cu mai puţine detalii.
Documentaţia tehnologică a produsului mai cuprinde:
a) fişa consumurilor specifice de materiale în care se înscriu toate materialele cu caracteristicile
lor folosite la fabricarea produselor şi cu consumul specific de material pe unitatea de produs finit.
Acest document va servi la stabilirea necesarului de aprovizionat şi în contabilitate la calculaţia
costurilor;
b) fişa de consum specific de manoperă în care se înscrie consumul de muncă vie pe unitatea de
produs finit diferenţiat pe meserii şi categorii de încadrare precum şi utilajele folosite. Acest
document va servi ulterior la determinarea necesarului de muncitori direct productivi şi la
întocmirea planului de încărcare al utilajelor;
c) fişa de consum de SDV-uri;
d) lista SDV-urilor speciale care reprezintă echiparea tehnologică a fabricaţiei produselor.
Pregătirea tehnologică a fabricaţiei este urmată de pregătirea materială şi organizatorică.
Pentru scurtarea duratei asimilării în fabricaţie a noului produs este indicat ca cele două etape ale
pregătirii fabricaţiei să se execute cât mai mult posibil în paralel în sensul că pe măsură ce se
avansează cu pregătirea tehnologică să se procedeze şi la pregătirea materială şi organizatorică.
Una din problemele importante ale pregătirii materiale şi organizatorice se referă la
asigurarea utilajului de producţie. Daca noul produs se executa pe maşinile existente în secţii este
necesară verificarea stării tehnologice a acestora şi executarea intervenţiilor prevăzute în planul de
revizii şi reparaţii. Dacă este necesară modernizarea sau amplasarea unor utilaje este necesar ca prin
grija secţiei mecano-energetice aceste lucrări să fie finalizate înaintea termenului de lansare în
fabricaţie a noului produs.
Aceeaşi problemă trebuie soluţionată de acelaşi compartiment pentru utilajele noi.
Concomitent secţia de sculărie trebuie să execute de calitate corespunzătoare SDV-uri speciale,
SDV-uri proiectate în procesul de pregătire tehnologică a fabricaţiei.
Pentru constituirea sau completarea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate,
compartimentul de specialitate trebuie să încheie contractele cu furnizorii şi să execute
aprovizionarea.
Problemele deosebite se ridică în această etapă în legătură cu asigurarea forţei de muncă
pentru începerea fabricaţiei, chiar dacă noul produs se va realiza în secţiile existente înlocuind
vechiul produs cu forţa de munca din dotare.

103
Cel mai des se pune problema specializării unei părţi din personal pentru familiarizarea
acestuia cu noile tehnologii şi pentru deprinderea unor metode de lucru specifice.
Pregătirea fabricaţiei şi odată cu aceasta întregul ciclu al asimilării în fabricaţie pentru un
nou produs se încheie cu executarea, experimentarea şi omologarea seriei 0. Seria 0 reprezintă un
prim lot de probă din noul produs spre deosebire de prototip care se realizează după o tehnologie
aproximativă, utilajul şi personalul atelierelor de prototipuri din întreprindere sau institutul de
proiectare prin care se verifică concepţia constructivă a produsului, executarea şi experimentarea
seriei 0 urmează să verifice calitatea pregătirii fabricaţiei acesteia.
Seria 0 se va executa chiar în secţiile de fabricaţie de către muncitorii care vor lucra
ulterior la fabricarea produsului şi după o tehnologie elaborată în toate detaliile. La omologarea
finală sau de serie 0, comisia de omologare verifică printre altele dacă au fost efectuate cu rezultate
corespunzătoare încercările sau probele de anduranţă (rezistenţă în timp) şi de fiabilitate prevăzute
în standarde sau în normele interne ale întreprinderii producătoare sau în lipsa acestora cele
prevăzute de proiectant şi înscrise în caietul de sarcini.
Comisia de omologare verifică dacă toate reperele şi operaţiile la acestea au fost efectuate
la locul de muncă unde urmează să aibă loc fabricaţia de serie şi în condiţiile prevăzute de
documentaţia tehnologică, verifică dacă se asigură încadrarea în consumurile specifice stabilite,
dacă se respectă normele pe linia protecţiei muncii şi dacă s-a ţinut seama de recomandările
aceleiaşi comisii făcute cu ocazia omologării preliminare sau de prototip. După omologarea seriei 0
noul produs se lansează în fabricaţia curentă.

5.2.6. Testul de produs.Testul de piaţă.

Un test de produs este un test al proprietăţilor produsului cu ajutorul unor persoane


alese pentru testare, în condiţii controlate.
Cu această ocazie, persoanele care efectuează testarea sunt confruntate cu produsul şi sunt
puse în situaţia de a se exprima în legătură cu unele caracteristici ale produsului. Se deosebesc două
forme de teste de produs:
- Testul complet priveşte produsul în totalitatea sa, pentru a-şi face o impresie
asupra acceptării întregului concept;
- Testul parţial cercetează unele trăsături alese ale produsului, de exemplu: calitatea,
preţul, gustul, marca sau ambalajul.
Ambele procedee de testare sunt aplicate deseori ca teste oarbe, persoanelor nefiindu-le
indicate mărcile. De aici încolo, testul poate fi continuat ca test uni- (numai un produs le este
prezentat persoanelor) sau multivariat. Ca avantaj, trebuie amintit faptul că testul de produs este un
procedeu relativ rapid şi ieftin. Indicaţiile obţinute pe această cale oferă indicii valoroase în vederea
îmbunătăţirii conceptului de produs. Ca dezavantaj, trebuie precizat faptul că, de regulă, condiţiile
de testare nu corespund condiţiilor reale de cumpărare. 11
In condiţiile în care introducerea pe piaţa naţională este legată de un risc mare, poate fi luată
în considerare efectuarea unui test de piaţă.
Un test de piaţă este o verificare a vânzării produselor într-o zonă de testare, cu
angajarea întregului instrumentar al marketingului.
Pentru aceasta va fi aleasă o zonă reprezentativă pentru piaţa naţională (de exemplu, fiecare
judeţ), iar întregul instrumentar va fi aplicat în condiţii reale. Pe această ca!e va fi testată reacţia
clienţilor la strategia de produs şi de marketing. Abia după ce produsul testat se va dovedi în
domeniul de testare ca fiind corespunzător, acesta va fi introdus definitiv pe piaţa naţională.

11
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998
104
Avantajele testului de piaţă constau în asigurarea contra riscurilor, posibilitatea îmbunătăţirii
produsului şi a măsurilor de marketing, precum şi într-o analiză a barierelor de cumpărare pentru
consumatorii finali şi comercianţi. Ca dezavantaje se observă că testul de piaţă este foarte
costisitor, concurenţa află devreme de intenţiile (de introducere de produse) ale întreprinderii, ea
poate influenţa intenţionat rezultatul testului, poate planifica contramăsuri asemănătoare în propria-i
politică de produs şi este dificil de a controla factorii de influenţă pe piaţa de testare (influenţe
deranjante asupra mediului şi îndeosebi reacţii concurenţiale). Testele de piaţă trebuie efectuate pe
pieţele saturate ale bunurilor de consum, pe care introducerea de noi bunuri sau mărci se află în
legătură cu un important volum al investiţiei, precum şi cu un corespunzător risc al investiţiei (de
exemplu, piaţa detergenţilor, ţigărilor şi cotidianelor).
Un test de piaţă intenţionează să testeze reacţiile utilizatorilor finali şi ai comerţului faţă de
noul produs. Dacă de introducerea noilor produse sunt legate măsuri comerciale speciale (de
exemplu, stimularea cerinţei de vânzare sau plasări speciale) şi acestea trebuie să fie verificate în
prealabil, se recomandă testele Store.
Intr-un test Store sunt analizate efectele măsurilor comerciale în tipurile de întreprinderi
comerciale alese, puse în condiţii reale de desfăşurare.Avantajele acestor teste constau în faptul că
ele reflectă (ieftin) situaţia de cumpărare şi oferă puncte de apreciere, pentru îmbunătăţirea
măsurilor adiacente în corelaţie cu comerţul. Ca dezavantaj se remarcă reprezentarea defectuoasă a
efectelor sale (adesea nu sunt testate decât puţine locuri de cumpărare).
Dacă conceptul de produs trece de testul anterior, urmează etapa creării produsului, în care
conceptul de produs este transformat într-un produs fizic.
In anii '80, Philips Consumer Electronics, Sony şi Matsushita şi-au unit forţele cu scopul de a
realiza un format standard pentru sistemele multimedia ce utilizau compact-discuri. Din această
colaborare au rezultat CD-urile interactive (CD-i).
CD player-ul se conectează la un televizor, interfaţa utilizatorului fiind o telecomandă.
Scopurile iniţiale ale CD-i erau jocurile şi urmărirea filmelor la TV, dar şi alte aplicaţii au devenit
posibile (teleshopping).
Firma Philips recunoaşte că, la fel ca în cazul oricărei noi tehnologii, potenţialul utilizării
noului produs pentru efectuarea cumpărăturilor de la domiciliu trebuie să fie demonstrată. Iniţial,
firmele care practică vânzarea prin cataloage nu îşi vor înlocui de bună voie cataloagele tipărite pe
hârtie cu noile CD-uri înainte de a fi sigure că sistemul de vânzare cu ajutorul tehnicii multimedia
funcţionează.
Philips a lansat proiectul HOMESTEAD (Home Shopping by Television and Discs) ES-
PRIT în iunie 1992, implicând numeroase organizaţii: Freemans, una din cele mai mari firme de
vânzare pe bază de cataloage din Marea Britanie, Page & Mov, un operator de turism, banca
Barclays şi Little Big One, o companie audio-vizuală din Belgia.
Barclays şi Little Big One au primit câte un „set multimedia" dezvoltat anterior de Philips.
Setul a fost proiectat pentru a fi uşor de manevrat şi pentru a-i permite companiei utilizatoare să
realizeze cataloage multimedia pe CD. Rezultatele testelor efectuate cu ajutorul consumatorilor au
fost foarte încurajatoare: de exemplu, catalogul de modă Freeman arăta haine şi accesorii în plină
mişcare, permiţând clienţilor să vizualizeze întreg catalogul sau să selecteze direct partea care îi
interesa. Catalogul Page & Moy îi ajuta pe utilizatori să-şi planifice croazierele, care erau ilustrate
pe ecran cu imagini reale; operatorul îl putea „plimba" pe client pe vasele de croazieră aparţinând
diferitelor companii, afişând în acelaşi timp itinerariul şi condiţiile de rezervare.
Philips a demarat ulterior o testare extensivă a consumatorilor, la mijlocul anului 1994, cea
mai mare întreprinsă vreodată- 5.500 de gospodării au primii cataloagele Freeman, Page & Moy şi
Barclays la un loc cu un chestionar menit să înregistreze răspunsurile clienţilor. Circa 300 de
gospodării nu utilizaseră niciodată un CD-i, iar răspunsurile acestora erau foarte importante pentru
obţinerea informaţiilor în legătură cu modalităţile de promovare a noului produs în căzu! unor non-
105
utilizatori de CD-uri. Asemenea teste se pot dovedi scumpe, dar feedback-ul obţinut de la potenţialii
clienţi este de nepreţuit pentru a ajuta firma să pregătească etapele următoare ale programului de
creare a noilor produse.
Când proiectează un produs, o companie trebuie să aibă în vedere mai mult decât simpla
creare a unui produs care să satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor. Adesea, companiile îşi
proiectează noile produse fără prea mare atenţie - principalul lor scop este crearea unor produse care
să satisfacă clientul. Proiectele sunt apoi supuse compartimentului de producţie, inginerii trebuind să
găsească cele mai bune soluţii pentru a realiza produsul respectiv.
In ultimul timp, multe companii au adoptat o nouă viziune asupra creării produsului, numită
proiectare pentru uşurarea producţiei şi a asamblării (PUPA). În acest fel, companiile creează
produse care, în acelaşi timp, satisfac dorinţele consumatorilor şi sunt uşor de realizat. Aceasta
înseamnă nu numai costuri mai scăzute, dar şi o calitate mai ridicată. De exemplu, Texas
Instruments a reproiectat un dispozitiv de ochire în infraroşu pe care îl furniza Pentagonului. Noul
produs necesită 75 de componente mai puţin, cu 78% mai puţine operaţiuni de asamblare şi 85%
mai puţin timp de asamblare. Noul produs reducea foarte mult costurile şi timpul de producţie şi,
mai mult, funcţiona mai bine. Astfel, PUPA poate fi un mijloc eficient de scurtare a perioadei de
creare a produsului şi de a oferi o calitate superioară la un preţ mai mic.
O dată ce produsul trece testele funcţionale şi cele efectuate pe consumatori, următoarea
etapă este testul de piaţă. Acum produsul şi programul de marketing sunt introduse în situaţii de
piaţă mai concrete. 12
Testul de piaţă permite firmei să identifice eventualele neajunsuri şi să afle dacă este nevoie
de mai multe informaţii înainte de a începe producerea pe scară largă. Scopul testului de piaţă este
acela de a testa produsul în situaţii concrete de piaţă. Dar el permite companiei să-şi testeze întregul
program de marketing pentru produsul respectiv: strategia de poziţionare, publicitate, distribuţie,
preţ, adoptare a mărcii, ambalare şi buget. Compania utilizează testul de piaţă pentru a afla cum vor
reacţiona consumatorii şi distribuitorii la manipularea, utilizarea şi «achiziţionarea produsului.
Rezultatele pot fi folosite pentru a face estimări mai apropiate de adevăr privind vânzările şi
profiturile. Astfel, un bun test de piaţă poate furniza informaţii valoroase despre succesul potenţial al
produsului şi programului de marketing.
Amploarea testului de piaţă depinde de natura produsului. Costurile acestor teste pot fi
enorme şi, de asemenea, realizarea lor necesită timp. Dacă costurile de dezvoltare şi introducere pe
piaţă a produsului sunt scăzute sau dacă directorii cred în succesul noului produs, compania poate să
realizeze puţine teste de piaţă sau să nu le efectueze deloc. Modificările minore ale produselor
existente sau imitarea produselor de succes ale concurenţilor nu necesită, de asemenea, teste. Dar
dacă introducerea noului produs cere investiţii mari sau dacă directorii nu sunt convinşi de succesul
produsului sau programului de marketing, compania trebuie să efectueze multe teste de piaţă. De
fapt, unele produse sau programe de marketing sunt testate, retrase, modificate sau retestate de mai
multe ori, pe o perioadă de câţiva ani înainte de a fi introduse pe piaţă. Costurile acestor teste sunt
ridicate, dar sunt minore comparativ cu costurile unui „eşec".
Astfel, chiar dacă o companie testează sau nu pieţele, numărul de teste efectuate depinde, pe
de o parte, de costul şi riscul introducerii produsului şi, pe de altă parte, de costurile testelor şi
presiunea timpului. Metodele de testare a pieţei diferă de la un produs la altul şi de la o piaţă la alta,
fiecare metodă având avantajele şi dezavantajele ei.
Companiile aleg, de obicei, una din cele trei variante de teste de piaţă: testul-standard, testul
controlat sau simularea.

12
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998
106
A.Testul-standard
Testele standard analizează noul produs în situaţii similare celor cu care acesta s-ar confrunta
în cazul unei lansări pe scară largă. Compania alege un număr de oraşe reprezentative, unde forţa sa
de vânzare încearcă să convingă vânzătorii să impună şi să promoveze produsul pe piaţă. Compania
realizează o amplă campanie publicitară pe aceste pieţe şi utilizează anchete pentru consumatori şi
distribuitori şi alte metode pentru măsurarea performanţelor produsului. Compania utilizează apoi
rezultatele pentru a estima vânzările şi profiturile la nivel naţional, pentru a descoperi problemele
potenţiale în legătură cu produsul şi pentru a pune în practică programul de marketing.
Testele standard au anumite neajunsuri. În primul rând, ele necesită timp îndelungat, uneori
chiar 1-3 ani. Dacă testele se dovedesc a nu fi necesare, compania pierde luni în care ar fi putut să
vândă şi să obţină profit. În al doilea rând, testele de acest tip sunt foarte costisitoare. În fine, ele
oferă concurenţilor o imagine a noului produs cu mult înainte ca acesta să fie introdus pe scară largă.
Mulţi concurenţi ar putea analiza produsul şi rezultatele testului de piaţă. Ei ar putea avea timp să
pregătească strategiile defensive şi ar putea chiar să realizeze un produs mai bun decât cel care
urmează a fi lansat pe piaţă. De exemplu, înaintea lansării sale în Marea Britanie, produsul
Carnation Coffee-Mate a fost testat pe piaţă 6 ani. Acest lucru a oferit firmei concurente Cadbury
posibilitatea de a crea şi introduce propriul produs — Marvel — care să concureze direct cu Coffee-
Mate.
Mai mult, concurenţa încearcă uneori să distorsioneze rezultatele testului de piaţă, scăzând
propriile preţuri în zonele în care se desfăşoară acesta, crescând cheltuielile de promovare sau chiar
cumpărând întreaga cantitate din produsul testat. De aceea, astăzi, multe companii utilizează alte
metode de testare: testele controlate şi simulările.
B.Testul controlat
Câteva firme specializate în studii de piaţă ţin sub observaţie un panel de magazine care
oferă produse noi în schimbul unei taxe. Compania care testează noul produs trebuie să specifice
numărul de magazine şi zonele unde doreşte să facă testarea. Firma specializată livrează produsul
magazinelor respective şi controlează localizarea acestora în spaţiul de desfacere, acţiunile de
promovare a vânzărilor şi preţurile practicate, în concordanţă cu programele elaborate. Se analizează
apoi rezultatele pentru a determina impactul acestor factori asupra cererii.
Acest tip de teste sunt realizate mai ales în S.U.A. Sisteme de genul Nielsen Scantrak şi
Information Resources Inc. (IRI) Behaviour Scan urmăresc comportamentul individual. IRI, de
exemplu, supraveghează un panel de consumatori din anumite zone şi utilizează microcalculatoare
pentru a măsura audienţa televiziunii în fiecare gospodărie din panel, putând transmite, cu ajutorul
televiziunii, mesaje publicitare speciale către gospodăriile testate. Consumatorii selectaţi cumpără de
la anumite magazine şi prezintă la cumpărare carduri speciale. Informaţiile despre fiecare achiziţie
sunt transmise la un computer central, unde sunt combinate cu informaţiile demografice şi cu cele
privind audienţa TV ale fiecărui consumator. Astfel sunt furnizate rapoarte săptămânale pentru
fiecare magazin privind vânzările noului produs. Mai mult, sistemul poate furniza şi informaţii
privind achiziţiile repetate şi reacţiile fiecărui tip de consumator etc.
Testele controlate necesită mai puţin timp decât testele standard (6 luni-1 an) şi, de obicei,
sunt mai ieftine (un test ca cel prezentat costă în S.U.A. între 200.000 şi 2 milioane $). Unele
companii consideră însă că dezavantajul acestui test este acela al numărului limitat de oraşe mici şi
consumatori utilizaţi, testul putând astfel să nu fie reprezentativ. Şi, de asemenea, ca şi în cazul
testelor standard, concurenţa ia cunoştinţă de noul produs înainte ca acesta să fie introdus pe scară
largă.
C.Simularea
Companiile pot testa produsele şi într-un mediu simulat. Compania sau firma specializată în
studierea pieţei prezintă unui eşantion de consumatori reclame pentru o serie de produse, printre care
şi noul produs testat. Consumatorilor li se dă o sumă de bani şi sunt invitaţi să achiziţioneze
107
produsele dorite dintre cele prezentate. Simularea demonstrează eficienţa reclamei noului produs
comparativ cu cea a produselor concurente. Specialiştii chestionează apoi consumatorii în legătură
cu motivele alegerii lor. Câteva săptămâni mai târziu ei interoghează consumatorii la telefon pentru
a afla atitudinea faţă de produs, utilizare, satisfacţia lor şi intenţiile de achiziţie. Utilizând modele
computerizate sofisticate, specialiştii estimează vânzările naţionale extrapolând rezultatele testului.
Simulările elimină unele dintre dezavantajele testelor anterioare. Ele costă, de obicei, mult
mai puţin (35.000-75.000 $), sunt rapide (8 săptămâni) şi feresc produsul de „privirile"
concurenţilor. Dar, din cauza eşantionului mic şi a mediului simulat, se consideră că nu oferă
informaţii de încredere. Aceste teste sunt uneori utilizate ca „preteste" de piaţa, deoarece sunt rapide
şi ieftine. Dacă rezultatele pretestului sunt clar pozitive, produsul poate fi introdus fără vreo altă
testare. Dacă rezultatele sunt foarte slabe, se poate renunţa la produs sau acesta poate fi reproiectat
sau retestat Daca rezultatele sunt promiţătoare, dar neclare, produsul şi programul de marketing pot
fi mai departe testate printr-una din primele două metode.
Testarea bunurilor industriale
Testare pe piata poate fi aplicata si in cazul bunurilor industriale ,metoda aleasa fiind in
functie de tipul bunului testat. Bunurile industriale costisitoare si noile tehnologii vor fi supuse in
mod normal testării alfa si beta.Testul alfa ,se refera la testare produsului in interiorul firmei
producătoare ,pentru măsurarea și îmbunătățirea performanțelor ,fiabilității ,designului și costului
de exploatare .Dacă rezultatele sunt satisfăcătoare , compania va iniția testul beta , ceea ce
presupune ca potențialii utilizatori sa efectueze teste confidențiale la sediul propriu. Testul beta
oferă avantaje atât furnizorilor,cât si celor care efectueaza verificare.Personalul tehnic al
furnizorului observa cum este utilizat produsul la locul de testare –metoda care duce adesea la
descoperirea unor probleme neasteptate privind cerintele de siguranta si conditiile de
intretinere.Furnizorul va solicita personalului de la locul de testare sa-si exprime eventuala intentie
de cumparare ,precum si diverse alte opinii rezultate in urma testarii .
Cei care realizează testarea beneficiază şi ei de o serie de avantaje: pot influenţa designul
produsului ,pot câştiga experienţa cu noul produs înaintea concurenţilor ,pot obţine o reducere de
preţ in schimbul cooperării şi își pot îmbunătăţii reputaţia ca pionieri in domeniul
tehnologiei 13 .Furnizorii trebuie sa interpreteze cu atentie rezultatele testelor beta ,deoarece numarul
punctelor de testare disponibile este foarte redus, nefiind alese aleatoriu ,iar testele sunt oarecum
individualizate pentru fiecare loc,limitandu-se deci posibilitatea de generalizare.Un alt risc este acela
ca beneficiarii nesatisfacuti da comportarea produsului testat pot lasa sa scape opinii nefavorabile
despre acesta.
Firmele producătoare de bunuri industriale mai utilizează si alte metode pentru testarea
noilor produse, cum ar fi testele de utilizare a produsului, expoziţiile comerciale, saloanele de
prezentare, testele standard sau controlate.
A.Testele de utilizare a produsului. Firma selectează un grup mic de cumpărători potenţiali
care sunt de acord să utilizeze noul produs o perioadă limitată de timp. Personalul tehnic al
producătorului supraveghează modul de utilizare a produsului. Producătorul află nevoile de instruire
şi asistenţă ale clientului. După test, el încearcă să afle intenţiile de cumpărare şi alte reacţii.
B.Expoziţiile comerciale. Aceste manifestări atrag un număr mare de cumpărători care
vizionează noile produse în câteva zile. Producătorul poate observa reacţia cumpărătorilor potenţiali
şi poate evalua interesul sau intenţiile lor de cumpărare.

13
Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, editie europeana, Editura Teora,
Bucuresti,1998

108
C.Saloanele de prezentare. Aici produsul stă alături de alte produse, unele concurente.
Metoda dă posibilitatea evaluării preferinţelor şi oferă informaţii despre preţ.Dezavantajele sunt ca
clientii ar putea dori sa lanseze comenzi care nu pot fi satisfacute ,iar acestia nu reprezinta
intodeauna piata tinta
D.Testele standard şi controlate. Acestea sunt utilizate pentru a măsura potenţialul noilor
produse industriale. Firma are o ofertă limitată de produse pe care le livrează agenţilor pentru
vânzare într-un număr restrâns de zone geografice. Compania realizează promovarea vânzărilor,
publicitate puternică etc. Aceste teste dau posibilitatea testării produsului şi programului său de
marketing în mediul real al pieţei.

5.2.7. Comercializarea

Dacă se studiază impunerea produsului la nivelul consumatorilor, acceptarea produsului


trebuie analizată atent. Important este modul în care consumatorii află de existenţa produsului nou
sau iau decizia de a-l achiziţiona. Procesul de adoptare este definit ca fiind procesul mental pe care-l
parcurge un individ de la obţinerea primelor informaţii despre existenţa unei inovaţii, până la
adoptarea ei finală, iar adoptarea ca fiind decizia unei persoane de a deveni un utilizator obişnuit al
produsului.
Procesul de adoptare a noilor produse pleacă de la presupunerea că pentru preluarea
inovaţiilor, consumatorul parcurge cinci etape:
1. Atenţia: consumatorul află de existenţa unui nou produs, dar îi lipsesc informaţiile despre
el;
2. Interesul: persoanele-ţintă se interesează de noul produs şi caută informaţii specifice;
3. Evaluarea: persoanele-ţintă evaluează produsul şi se decid pentru acceptarea sau
respingerea produsului;
4. Experiment: persoanele-ţintă cumpără produsul pentru prima dată, cu scopul de a-l
încerca (cumpărare de probă);
5. Adoptarea : persoanele-ţintă se decid să cumpere produsul din nou (cumpărare repetată).
De o deosebită importanţă pentru procesul de adoptare este analiza factorilor săi
determinanţi. Aici trebuie studiate influenţele surselor specifice de informaţie, caracteristicile
sociodemografice şi economice ale persoanelor ţinta, caracteristicile psihologice ale persoanelor şi
grupurilor, imaginea întreprinderii, ale avantajelor de produs percepute şi ale celorlalţi factori
contextuali în procesul de preluare a inovaţiei de produs.
Acest model sugerează că firma care lansează pe piaţă un produs nou ar trebui să se
gândească la modul în care-l poate ajuta pe consumator să parcurgă aceste etape. Un producător de
televizoare cu ecran LCD poate constata că mulţi consumatori ajunşi în faza interesului nu trec în
faza următoare din cauza nesiguranţei şi investiţiei mari. Dacă aceşti consumatori ar fi dispuşi să
utilizeze televizorul cu ecran LCD pe o perioadă de probă în schimbul unei taxe simbolice,
producătorul ar trebui să le ofere această posibilitate, la sfârşitul perioadei clienţii putând să opteze
pentru achiziţionarea televizoarelor.
Oamenii diferă semnificativ în promptitudinea cu care caută noi produse. În fiecare domeniu
există acceptanţi timpurii ai unui nou produs, alte persoane adoptă produsele noi mult mai târziu. S-a
ajuns astfel la clasificarea consumatorilor după tipul de adoptare a inovaţiilor (fig. nr. 5.9).
După un start lent, un număr tot mai mare de oameni adoptă noul produs. Numărul
adoptanţilor atinge un nivel maxim şi apoi înregistrează o scădere pe măsură ce rămân tot mai puţini
acceptanţi ai respectivului produs. Inovatorii reprezintă 2,5% din totalul cumpărătorilor care adoptă
cel mai rapid noua idee. Urmează acceptanţi timpurii -13,5%, majoritatea timpurie -34%,
majoritatea târzie-34% şi întârziaţii-16%.
109
Figura nr. 5.9. Clasificarea consumatorilor după tipul de adoptare a inovaţiilor

Cele 5 grupuri de acceptanţi au trăsături diferite. Inovatorii caută idei noi asumându-şi un
anumit risc. Acceptanţii timpurii sunt lideri de opinie în comunitatea lor şi adoptă rapid ideile noi,
dar cu multă atenţie. Majoritatea timpurie este circumspectă: deşi sunt rareori lideri persoanele din
această categorie adoptă ideile noi înaintea oamenilor obişnuiţi. Majoritatea târzie este sceptică:
persoanele respective adoptă o inovaţie numai după ce majoritatea oamenilor au încercat-o.
Întârziaţii sunt legaţi de tradiţie: adoptă inovaţia numai după ce aceasta devine ea însăşi o
componentă a tradiţiei.
Pentru a stimula procesul de difuziune a inovaţiilor de produs, aceasta însemnând adoptarea
inovaţiei în decursul timpului, este foarte utilă identificarea, descrierea inovatorilor şi acceptanţilor
timpurii, deoarece s-a demonstrat că aceste două categorii se deosebesc fundamental de celelalte
categorii prin caracteristici specifice. Ei prezintă un înalt interes pentru produs şi un comportament
de informare specific (de exemplu, consultarea publicaţiilor de specialitate), şi, datorită importanţei
deosebite a publicităţii "faţă în faţă", sunt de bază pentru înnoirea produsului, deoarece prin statutul
lor de majoritate (timpurie sau târzie) sunt recunoscuţi ca experţi şi promovatori de idei.
Prin urmare , succesul sau eşecul depind în mare măsură atât de viteza cu care putem iniţia
vânzările , cât şi de capacitatea de a identifica anticipat pe “cei dintâi care vor adopta produsul”. Cu
toate acestea , este aproape imposibil să se precizeze toate caracteristicile acestora , in diferite
contexte , fapt demonstrat de lipsa de corelaţie dintre constatările mai multor studii. O asemenea
lipsă de corelaţie nu invalidează utilitatea conceptului . El subliniază numai necesitatea prezenţei
unor persoane experimentate în interfaţa produs-piaţă ( indiferent de cum definim “produsul” şi
“piaţa” ), care să-şi folosească cunoştinţele şi experienţa pentru a vedea în ce mod acest concept
fundamental îi poate fi de folos .
Rolul influenţei personale este distinctiv în adoptarea noilor produse. Influenţa personală
descrie efectul declaraţiilor făcute de o anumită persoană asupra atitudinilor altora sau a
probabilităţii de achiziţie. Consumatorii se consultă între ei în legătură cu opiniile despre noile
produse şi mărci comerciale, iar sfatul altora poate influenţa puternic comportamentul
consumatorului. Influenţa personală are o importanţă mai mare în etapa de evaluare din cadrul
procesului de adoptare decât în alte etape. Ea are un efect mai mare asupra acceptanţilor târzii decât
asupra celor timpurii şi este mult mai importantă în situaţiile de cumpărare riscante decât în situaţiile
de siguranţă.
Şi caracteristicile produsului au influenţă asupra ratei de adoptare unele produse sunt
adoptate imediat de cumpărători, în timp ce altele au nevoie de timp mai lung pentru a fi acceptate.
110
Caracteristicile care influenţează în principal rata de adoptare a inovaţiilor sunt:
- Avantajul relativ: gradul în care inovaţia apare ca fiind superioară produselor existente.
- Compatibilitatea: gradul în care inovaţia corespunde valorilor şi aşteptărilor potenţialilor
consumatori.
- Complexitatea : gradul în care inovaţia este înţeleasă.
- Difuzarea : gradul în care inovaţia poate fi încercată pe o bază limitată.
- Comunicabilitatea : gradul în care rezultatele utilizării inovaţiei pot fi observate sau descrise
altora.
Alte caracteristici care influenţează rata adoptării sunt costurile iniţiale ori de exploatare,
riscul şi nesiguranţa, aprobarea socială şi eforturile liderilor de opinie. Firma care lansează un
produs nou trebuie să analizeze toţi aceşti factori când proiectează produsul şi programele de
marketing corespunzătoare acestuia.
Pentru estimarea evoluţiei vânzărilor se pot folosi o serie de modele. Cele mai cunoscute sunt
modelul Fourt-Woodlock şi modelul lui Parfitt&Collins. Modelul Fourt-Woodlock pleacă de la
principiul că evoluţia curbei părţilor de piaţă cumulate tinde către un punct maximal. Creşterile
succesive pot fi estimate cu ajutorul relaţiei:

Q t = r Q (1 − r )
t −1

în care :
Qt – creşterea vânzărilor cumulate
r - rata de penetrare a pieţei potenţiale
Q - procentul din numărul total de cumpărători care constituie piaţa potenţială a produsului
t – anul sau perioada.
Modelul lui Parfitt&Collins pleacă de la considerentul că există un punct de maxim atât în
faza de încercare cât şi în faza de recumpărare. Structura modelului este următoarea:
S=pxrxb
în care:
p-rata de penetrare
r-rata de recumpărare
b-indicele puterii de cumpărare.
Dacă pieţele sunt segmentate,cotele de piaţă trebuie determinate pentru fiecare segment şi
însumate apoi prin ponderarea cu indicele puterii de cumpărare.
Concepţii asemănătoare sunt valabile şi pentru impunerea inovării produselor în comerţ.
Trebuie evidenţiat faptul că mulţi comercianţi şi-au centralizat între timp furnizările, astfel încât
tipul ideal al procesului de adoptare nu mai este valabil. Acceptarea in comerţ a noilor produse este
o problemă centrală a producătorului în domeniul bunurilor de consum. Se recomandă ca în timpul
procesului de dezvoltare a produselor să se menţină un contact strâns cu punctele de desfacere alese
pentru a putea preîntâmpina la timp reticenţele la cumpărare.
Testele de piaţă oferă conducerii informaţiile necesare pentru a lua o decizie finală în
legătură cu lansarea noului produs. Comercializarea - adică introducerea noului produs pe piaţă -
presupune costuri ridicate. Compania va fi nevoită să construiască sau să închirieze capacităţile de
producţie. Ea trebuie să aibă suficiente resurse pentru a începe producţia. Şi trebuie să dispună de
milioane de dolari pentru publicitate şi promovarea vânzărilor în primul an. O companie care
lansează un produs nou trebuie să ia patru decizii.
Când?
In comercializarea unui nou produs,momentul intrării pe piaţă reprezintă o decizie
importantă.

111
Prima decizie se referă la momentul lansării. Dacă va lua din vânzările altor produse ale
companiei, lansarea trebuie amânată. Dacă mai poate fi îmbunătăţit sau dacă economia se află în
recesiune, de asemenea mai trebuie aşteptat. 14

Unde?
Compania trebuie să decidă dacă doreşte să lanseze noul produs într-o singură zonă, în mai
multe zone, pe piaţa naţională sau internaţională. Numai puţine companii au încrederea, capitalul şi
capacitatea de a lansa produse noi pe plan naţional sau internaţional. Ele îşi vor extinde treptat piaţa.
Firmele mici aleg un oraş atractiv şi realizează o campanie puternică de publicitate pentru a intra pe
piaţă. Ele pot apoi „ataca" alte oraşe, rând pe rând. Companiile mai mari pot introduce produsul într-
o întreagă regiune, continuând apoi cu o alta ş.a.m.d. Companiile cu reţele naţionale de distribuţie,
ca de exemplu cele de automobile, lansează, de obicei, noile modele pe piaţa naţională.
Companiile cu sisteme internaţionale de distribuţie introduc din ce în ce mai mult produsele
la scară internaţională. P&G face acest lucru, deşi înainte lansa în mod obişnuit produsul pe piaţa
americană. Dacă produsul avea succes, concurenţii de peste ocean copiau produsul şi îl lansau pe
pieţele lor naţionale înainte ca P&G să-şi extindă distribuţia la nivel global.
Compania P&G a introdus produsul Pampers Phases pe mai multe pieţe naţionale în decurs
de o lună de la lansarea sa în S.U.A. Şi-a planificat să îl distribuie în 90 de ţări în numai un an de la
introducere. Această expansiune ultrarapidă a întărit poziţia mărcii pe piaţă până să reacţioneze
concurenţii străini. P&G a aplicat de atunci lansarea la nivel internaţional pentru alte câteva produse
noi.

Cui?
Compania trebuie să direcţioneze distribuţia şi promovarea către categoriile de consumatori
care reprezintă cei mai buni clienţi potenţiali. Aceştia trebuie găsiţi de către firmă încă din primele
etape ale studierii şi testării pieţei. Compania îşi va concentra eforturile în special asupra celor ce au
adoptat produsul de curând, celor care îl utilizează frecvent şi asupra liderilor de opinie. Aceştia din
urmă sunt foarte importanţi deoarece au o influenţă deosebită asupra celorlalţi cumpărători.
Primii consumatori potentiali ai unui nou produs vor intruni ,in varianta ideala urmatoarele
caracteristici:
ƒ Sunt printre cei care adoptă de timpuriu produsul
ƒ Sunt utilizatori frecvenţi
ƒ Sunt lideri de opinie
ƒ Pot fi abordaţi la un preţ ridicat
Puţine sunt grupurile care să întrunească simultan condiţiile. Compania trebuie să evalueze
,din punct de vedere al acestor caracteristici ,diversele grupuri potenţiale existente şi să se orienteze
către cel mai bun.Scopul este sa se realizeze cat mai repede vânzări importante , pentru a motiva
forţa de vânzare si a atrage alţi clienţi.

Cum?
Compania trebuie să aibă şi un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe pieţele
selectate. Când Spillers Foods a lansat mâncarea pentru câini GoodLife Breakfast, care era un
produs original. Fiind primul de acest tip pe piaţa americană, firma a trebuit să se concentreze
asupra educării şi convingerii cumpărătorilor. Baza planului de acţiune au constituit-o mostrele.
Cutii de probă au fost livrate unor magazine; presa naţională şi locală a fost invitată la lansare.
Veterinarilor li s-au trimis prospecte referitoare la noul produs. Un clip publicitar a fost difuzat de
două posturi naţionale de televiziune. De asemenea, s-a realizat un interviu la radio cu un specialist
14
Ph. Kotler, Managementul Marketingului,Editura Teora , Bucuresti ,1997
112
în nutriţia animalelor, interviu din care s-au selectat fragmente şi pentru emisiunile de ştiri. În
primăvara lui '94 a început campania de publicitate la televiziune. Strategia de comunicare nu a
constat numai în promovarea puternică din punct de vedere cantitativ, ci şi în concentrarea asupra
unor canale din mass media care să „ajungă" la publicul vizat.
Pentru programarea si coordonare numeroaselor activitati legate de lansare unui nou produs,
conducerea poate utiliza diverse tehnici de planificare ,cum ar fi programarea pe baza drumului
critic.

113
Capitolul 6

ANALIZA VALORII
6.1. Definirea, scopul şi principiile analizei valorii

Creşterea eficienţei producţiei de bunuri materiale se poate realiza acţionându-se în două


direcţii fundamentale: reducerea costului pe unitatea de produs şi îmbunătăţirea calităţii
produselor adică o creştere a gradului de utilizare a acestora.
Dacă se examinează întregul lanţ de activităţi legate de obţinerea unui produs, începând
cu proiectarea acestuia şi continuând cu recepţia produsului finit, se constată că fiecare verigă a
acestui lanţ creează limite pentru veriga următoare în ceea ce priveşte posibilităţile de a acţiona
în cele două direcţii de creştere a eficienţei.
Cea mai liberă restricţie în acest sens o prezintă faza de concepere a produsului. Potrivit
unor studii circa 75-80% din costul unitar al produselor sunt hotărâte de proiectant prin soluţiile
pe care acesta le adoptă cu privire la componenţa constructivă a produselor, la configuraţia şi
dimensiunile pieselor, la materiile prime din care acestea vor fi executate, la gradul de finisare
etc.
Ceea ce se mai poate face ulterior în faza de pregătire tehnologică a fabricaţiei, precum
şi a fabricaţiei propriu-zise, este de a acţiona asupra restului de 20-25% din costuri prin măsuri
de prevenire a rebutului, reducerea adaosului de prelucrare, organizarea raţională a muncii,
recuperarea şi refolosirea unor materiale.
Dată fiind această importanţă a proiectării pentru eficientizarea producţiei, s-a simţit
nevoia unei metode de investigare, o metodă cu specific tehnologic şi economic care să
determine o disciplinare a proiectării şi o orientare a acesteia către soluţiile tehnice de mare
eficienţă economică. În acest context, a fost concepută în anul 1940 de către Lawrence D. Milles
în Anglia metoda denumită analiza valorii sau ingineria valorii şi care a fost aplicată prima dată
în 1947. În lucrările de specialitate această metodă a fost definită astfel:
1.metodă de eficientizare a gândirii inginereşti şi de disciplinare a proiectării;
2.o metodă de combatere a soluţiilor tehnice neeconomicoase şi a supradimensionării;
3.o metodă de a mări utilitatea produsului cu cheltuieli minime.
În ţara noastră pentru prima dată s-a pus problema folosirii acestei metode în 1976. În
această perioadă s-au elaborat şi două standarde şi anume STAS 11272/1-79 prin care s-au
clarificat conceptele utilizate în analiza valorii şi STAS 11273-R/2-79 prin care se sistematizează
etapele şi fazele unui studiu de analiză a valorii aplicat pentru proiectarea de produse noi sau
modernizarea prin reproiectare a produselor aflate în fabricaţie.
Potrivit STAS 11272/1-79 analiza valorii este concepută ca o metodă de cercetare-
proiectare sistemică şi creativă care prin abordarea funcţională urmăreşte ca funcţiile obiectului
studiat să fie concepute şi realizate cu cheltuieli minime în condiţiile de calitate solicitate de
utilizatori. Scopul analizei valorii îl constituie maximizarea raportului dintre utilitate şi cost
urmărindu-se a se obţine cu cele mai reduse cheltuieli un produs cu o utilitate superioară. Nu
trebuie exacerbat aspectul acesta al minimizării cheltuielilor cu care se obţine un anumit produs
ci trebuie să se realizeze un raport optim respectiv performanţe şi cost. Metoda nu se poate
utiliza în cazul produselor de lux. Originalitatea acestei metode apare dacă examinăm mai de
aproape principiile după care aceasta se conduce.
1) Principiul concepţiei funcţionale
În analiza valorii se porneşte de la o anumită necesitate socială care trebuie satisfăcută
printr-un anumit produs acesta căpătând o formă fizică ca o consecinţă a necesităţii.
În spiritul acestui principiu, produsul este purtătorul material al unor însuşiri denumite
funcţii prin care el satisface anumite nevoi ale consumatorilor. Fiecare funcţie pe care va trebui
s-o îndeplinească produsul îşi va găsi o soluţie tehnică, o valoare care se materializa într-o
114
anumită componentă constructivă a viitorului produs, astfel încât produsul, concepţia lui
constructivă nu va fi altceva decât o materializare a soluţiilor tehnice de realizare a funcţiilor
sale. Schematic acest principiu poate fi redat astfel:

F1 Soluţia Componenta sau


tehnică F1 componentele F1
Produsul P
(F1 şi F2)

F2 Soluţia Componenta sau


tehnică F2 componentele F2

Fig.6.1.Relația funcții –soluții tehnice-produs

Cu ajutorul analizei valorii se caută soluţii tehnice noi care nu sunt aplicate la produsele
actuale iar prin această căutare de soluţii noi şi de negare a celor utilizate se poate inventa,
concepe un nou produs original cu totul deosebit de cele existente.
2) Principiul maximizării raportului între utilitatea produsului şi cheltuielile pentru realizarea
lui.
Acest principiu exprimă de fapt esenţa analizei valorii şi conform acestui principiu în
cadrul fiecărei funcţii pe care va trebui s-o îndeplinească produsul, se va căuta ,din mai multe
soluţii tehnice posibile, acea soluţie care se va realiza cu cele mai reduse cheltuieli.
În felul acesta prin îmbinarea soluţiilor tehnice alese pentru ansamblul funcţiilor
produsului se va obţine produsul cu cea mai mare utilitate, realizată la un cost minim.
3) Principiul dublei dimensionări (cuantificări) a funcţiilor
Fiecare funcţie pe care va trebui s-o îndeplinească produsul va trebui să fie dimensionată
prin două dimensiuni: tehnică şi economică.
Dimensiunea tehnică va exprima mărimea fizică a respectivei caracteristici utile a
produsului.
Dimensiunea economică va fi reprezentată de cheltuielile de realizare a acestei
caracteristici utile denumita în analiza valorii costul funcţiei (în analiza valorii nu se foloseşte
noţiunea de costul produsului şi de costul funcţiilor îndeplinite de acest produs).
4) Principiul concepţiei integrate
Conform acestuia, obiectul de analiză a valorii trebuie să-l constituie produsul în întregul
său şi nu o anumită componentă constructivă a acestuia întrucât numai produsul este acela care
va putea satisface necesitatea socială, oricare componentă constructivă a produsului există doar
în virtutea soluţiilor tehnice adoptate pentru realizarea unei anumite funcţii, iar componenta
constructivă singură nu va putea satisface o anumită necesitate socială a consumatorilor în afara
produsului în sine.

6.2. Funcţiile produsului

Eficacitatea analizei valorii depinde în mare măsură de identificarea corectă şi completă a


tuturor funcţiilor pe care va trebui să le îndeplinească produsul şi de justa ierarhizare a acestora
după contribuţia lor la formarea utilităţii.
Ansamblul funcţiilor produsului formează nomenclatorul de funcţii. Se poate spune deci
că un produs este multitudinea funcţiilor sale sau că un produs este o sumă de funcţii parţiale,
distincte între ele. Funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească un produs din punct de vedere al
analizei valorii pot fi clasificate după mai multe criterii:
a) Din punct de vedere al utilităţii lor, se disting:
- funcţii necesare;
- funcţii inutile.
115
Funcţiile necesare luate împreună conferă o anumită utilitate produsului. Cele inutile nu
contribuie la realizarea utilităţii produsului, iar dacă acestea există la produsul respectiv măresc
nejustificat costul acestuia.
b) După contribuţia la formarea utilităţii produsului, funcţiile necesare se clasifică în:
- principale
- auxiliare.
Cele principale sunt funcţii de bază care justifică însăşi existenţa produsului. Funcţiile
auxiliare sunt caracteristici adiţionale la cele principale menite să le pună mai bine în valoare sau
chiar să permită realizarea acestora.
În unele cazuri, absenţa acestora nu periclitează realizarea funcţiilor principale ale
produsului. În ceea ce priveşte funcţiile auxiliare, studiile de specialitate au dovedit că, în cele
mai multe cazuri, acestea se pot dovedi inutile înglobând o mare parte din costurile de producţie,
putând ajunge până la 70-80% din costul produsului. În cazul reproiectării unui produs este
posibil ca prin schimbarea unor soluţii tehnice anumite funcţii auxiliare ale produsului actual să
devină inutile la noul produs. Toate aceste considerente impun ca în studiul de analiză a valorii,
funcţiile auxiliare să fie evidenţiate distinct de cele principale, iar utilitatea lor să fie supusă unui
examen extrem de critic.
c) După posibilitatea de cuantificare a funcţiilor atât cele necesare cât şi cele inutile pot fi
obiective şi/sau subiective.
Cele obiective sunt direct cuantificabile pe baza unor parametrii tehnici ai produsului.
Aprecierea dimensiunii tehnice a produsului nu depinde de preferinţa, de optica utilizatorului
produsului.
Nivelul acestei funcţii nu se poate aprecia obiectiv ci se bazează pe preferinţă.
Dimensionarea acesteia se poate face prin metoda anchetei statistice în rândul consumatorilor
sau specialiştilor apreciere ce se va traduce prin punctaj, note, calificative.

6.3. Analiza funcţională critică a produsului existent. Relaţia funcţii - costuri

În aplicarea metodei de analiză a valorii se parcurg mai multe etape specifice în funcţie
de scopul urmărit fie proiectarea unui nou produs, fie modernizarea prin reproiectare a unui
produs aflat deja în fabricaţie.
Dacă se pune problema conceperii unui nou produs, etapele studiului vor fi:
1) Informarea
2) Conceperea soluţiilor tehnice de realizare a funcţiilor produsului
3) Evaluarea şi alegerea dintre mai multe soluţii, pentru aceeaşi funcţie, a soluţiei optime.
Dacă se urmăreşte modernizarea unui produs aflat deja în fabricaţie prin reproiectarea
acestuia, etapele studiului se completează cu cea de analiză funcţională critică a produsului
existent , ea urmând după prima etapă aceea de informare.
Etapa de informare este cea mai laborioasă întrucât trebuie procurate toate informaţiile
posibile, informaţiile tehnice şi economice legate de conceperea produsului. Această informare
constituie baza de plecare a proiectării.
Dacă obiectul studiat îl constituie un produs existent în fabricaţie şi se pune problema
modernizării acestuia prin reproiectare dintre informaţii nu trebuie să lipsească caietul de sarcini
şi desenele de execuţie ale produsului actual, standardele şi normele interne ale întreprinderii
producătoare care se referă la produsul ca atare şi la diferitele sale componente, consumurile
specifice de materiale, energie, combustibil, costul de producţie, informaţiile de la beneficiari cu
privire la comportarea produsului în exploatare precum şi punctul de vedere al acestora cu
privire la funcţiile pe care ar trebui să le îndeplinească produsul reproiectat şi dimensiunile
tehnice ale acestora.
Informarea este etapa cea mai laborioasă pentru că trebuie procurate informaţii de natură
tehnică, economică. Sunt necesare : un desen detaliat al piese, o listă a operaţiilor care arată cum

116
este fabricată piesa, costurile de fabricaţie. Sunt date rezultate din investigaţia cerinţelor pieţei,
din tehnologia de fabricaţie şi aprovizionare.
Din investigarea cerinţelor pieţei datele esenţiale sunt : specificaţiile clientului cu privire
la produse, numărul de produse cerut, termen de livrare, numărul seturilor de piese de schimb
solicitat. Sunt date care se regăsesc în rapoartele staţiilor de ″service ″ din teren – fiabilitate,
întreţinere.
Datele rezultate din tehnologie se referă la : principalele date tehnice privind istoricul
produsului, dificultăţi întâmpinate, modificări de proiect, modalităţi de proiectare, desene,
condiţii de funcţionare, temperaturi şi presiuni, maxime şi minime, durata de viaţă calculată,
greutăţi, dimensiuni, aspect, toleranţă.
Din fabricaţie şi aprovizionare sunt necesare : succesiunea operaţiilor, cantităţi,
echipamente tehnologice, scule, dispozitive, verificaroare, desene mai importante, rebuturi,
costul remanierilor, furnizori curenţi, potenţiali, repere furnizate, cantităţi comandate, costurile
produsului sub aspectul materialelor, al forţei de muncă, cheltuieli generale.
Urmează definirea piesei şi a funcţiilor sale. Se caută să se răspundă la următoarele
înterbări : ce este, ce face, cât costă, cât valorează. Mai întâi trebuie înscrise produsele în modul
cel mai amplu şi mai revelator, astfel încât scopul piesei să apară clar fără a indica cum este
realizat acest scop.
Se specifică funcţiile pe care le îndeplinesc produsele urmărindu-se clasificarea acestora
în funcţii principale şi secundare.Are loc o specifcare a funcţiilor. Funcţia se poate exprima într-
un mod foarte simplu sub forma unui verb şi a unui substantiv- verbul arată acţiunea specifică
care este îndeplinită , iar substantivul arată obiectul acţiunii.
Dacă se intenţionează conceperea unui produs nou, informarea cu elementele precizate
mai înainte trebuie să se refere la toate produsele asemănătoare sau care pot să îndeplinească
funcţii similare cu ale noului produs. Această etapă se încheie cu elaborarea nomenclatorului
funcţiilor produsului.
Dacă studiul de analiza valorii se referă la un produs care trebuie modernizat prin
reproiectare, cea de a doua etapă va fi de analiză funcţională critică a actualului produs. Scopul
analizei este de a constata eficienţa soluţiilor tehnice aplicate la acest produs pentru realizarea
funcţiilor sale, iar de aici de a aprecia oportunitatea înlocuirii unora dintre aceste soluţii la
produsul reproiectat.
Pe baza nomenclatorului funcţiilor elaborat în prima etapă a studiului, în analiza critică
a produsului existent se începe cu identificarea acelor elemente constructive care contribuie la
realizarea funcţiilor şi se determină costurile actuale ale funcţiilor precum şi costul maxim
admisibil sau limită în conformitate cu principiile analizei valorii. Pentru determinarea corectă a
acestor elemente este necesar ca produsul să fie studiat pe fiecare componentă constructivă în
parte.
Pentru determinarea corectă a acestor elemente se impune ca produsul să fie studiat pe
fiecare componentă constructivă în parte. În cadrul analizei funcţionale a produsului existent,
analiza relaţiei funcţii-costuri este foarte concludentă. Ea urmăreşte să evidenţieze măsura în care
costurile actuale ale funcţiilor se justifică prin contribuţia funcţiilor la realizarea utilităţii
produsului.

Studiu aplicativ 1
Să presupunem că un produs P care se fabrică în prezent îndeplineşte funcţiile A, B, C,
D în legătură cu care se apreciază următoarele:
Funcţiile Costul actual al Aprecieri relative cu
produsului funcţiilor (lei) privire la funcţii
A 50 A‹B, C, D
B 80 B›A, C, D
C 40 C‹B;C›A, D
D 55 D‹B, C;D›A
117
Se va folosi semnul › dacă funcţia care se compară este mai importantă decât cea cu care se face
comparaţia, iar semnul ‹ pentru situaţia inversă.
Aceste aprecieri relative se realizează prin sondaje statistice în rândul utilizatorilor sau în
rândul specialiştilor. Sondajul va fi concludent numai atunci când se va ajunge la un consens de
50%.
Pe baza aprecierii relative a funcţiilor produsului actual se determină ponderea acestora
în utilitatea produsului. Pentru aceasta se întocmi o matrice pătrată în care fiecare linie respectiv
coloană va reprezenta o funcţie cu precizarea că atunci când două sau mai multe funcţii sunt la
fel de importante, pentru toate acestea se va repartiza o singură linie respectiv o singură coloană.
Elementele acestei matrice vor fi 0 şi 1 şi se vor stabili după cum urmează:
- pe diagonala principală toate elementele sunt egale cu 1 întrucât la momentul începerii
studiului se pleacă de la premiza că toate funcţiile au aceeaşi importanţă, iar în al doilea
rând pentru a se evita funcţii cu ponderi nule în utilitatea produsului.
Celelalte elemente se stabilesc astfel:
- se face comparaţia linii coloane şi dacă funcţia Fi › F j , i-linia, j-coloana, rezultă aij = 1 şi
a ji = 0
- când Fi ‹ F j rezultă aij = 0 şi a ji = 1
Se însumează pe linie elementele obţinute rezultând nivelul funcţiei respective şi un
anume mod de ordonare a lor (ni).

A B C D
ni xi
A 1 0 0 0 1 1/10=0,1
B 1 1 1 1 4 4/10=0,4
C 1 0 1 1 3 3/10=0,3
D 0 0 1 1 2 2/10=0,2
Σ 10 1,00
Ponderea fiecărei funcţii (xi) în utilitatea totală a produsului se calculează cu relația:
ni
xi = n

∑n
i= A
i

Dacă într-un sistem de axe rectangular x oy se trasează dreapta care trece prin origine
şi punctul de coordonate cel mai mare xi şi y i corespunzător acestuia pe această dreaptă se vor
regăsi costurile admisibile sau limită ale funcţiilor produsului în funcţie de contribuţia acestora la
realizarea utilităţii produsului.
În vederea stabilirii costurilor maxim admisibile ale funcţiilor ( y i' ), în literatura de
specialitate s-au făcut diverse propuneri:
a) să se adopte pentru fiecare funcţie drept cost limită costul unei funcţii similare îndeplinită de
un alt produs competitiv;
b) să se adopte drept cost limită costul celei mai simple soluţii tehnice pentru realizarea funcţiei
respective;
c) adoptarea drept cost limită a funcţiilor a unor costuri proporţionale cu importanţa acestora în
realizarea utilităţii produsului.
Pentru determinarea pantei de forma y i' = axi se va folosi metoda celor mai mici pătrate
pornindu-se de la premisa că abaterile costurilor actuale ale funcţiilor ( y i ) faţă de costurile limită
N
'
sau maxim admisibile ( y ) să fie minime adică
i ∑(y
i= A
i − y i' ) 2 trebuie să fie minimă ⇒
N N

∑(y
i= A
i − axi ) 2 să fie minimă ⇔ ∑(y
i= A
2
i − 2 y i axi + a 2 xi2 ) să fie minimă.

118
Minimul se va determina calculând derivata acestei funcţii, parametrul fiind
N
∂ ∑ ( 2 ax i2 − 2 xi y i )
i= A
=0
∂a N

N N ∑x y i i
a. 2 a ∑ xi2 = 2 ∑ xi y i ⇒a= i= A
N
i= A i= A
∑x
i= A
i
2

0,1 * 50 + 0, 4 * 80 + 0,3 * 40 + 0, 2 * 50
a= = 153 ,8
0,12 + 0, 4 2 + 0,3 2 + 0, 2 2
Putem să determinăm costurile limită sau maxim admisibile după cum urmează:

y i' = ax i
i = A ⇒ y A' = ax A = 153 ,8 * 0,1 = 15 ,38
i = B ⇒ y B' = 153 ,8 * 0, 4 = 61,52
i = C ⇒ y C' = 153 ,8 * 0,3 = 46 ,14
i = D ⇒ y D' = 153 ,8 * 0, 2 = 30 ,76
Pentru a evidenţia funcţiile ale căror costuri nu se justifică prin contribuţia lor la
realizarea utilităţii produsului, se va face diferenţa yi − y i' şi în toate cazurile în care diferenţa
este pozitivă costurile acestor funcţii nu se justifică prin contribuţia lor la realizarea utilităţii
produsului.
A : 50 − 15,38 = 34,62 lei
B : 80 − 61,52 = 18,48 lei
C : 40 − 46,14 = −6,14 lei
D : 55 − 30,76 = 24,24 lei
În exemplul nostru se observă că toate funcţiile ,mai puţin funcţia C, sunt
supradimensionate, în sensul că ponderea lor în realizarea utilităţii nu justifică nivelul costurilor
acestora.
Plecând de la aceste constatări ale funcţiilor care se realizează în exces, colectivul de
analiză a valorii va cerceta cauzele acestora. Între altele se va urmări dacă nu cumva funcţiile la
care se înregistrează cheltuieli în exces sunt supradimensionate faţă de nevoile utilizatorului
produsului, dacă nu s-au folosit materiale de o calitate care depăşeşte necesităţile realizării
acestor performanţe, dacă nu s-au ales soluţii tehnice prea costisitoare. În ceea ce priveşte
funcţiile care în prezent se realizează cu cheltuieli sub limită se va cerceta dacă aceste funcţii,
prin nivelul lor tehnic, satisfac în totalitate necesităţile utilizatorilor. Dacă se constată că acestea
nu satisfac în totalitate necesităţile utilizatorilor, se va proceda la o ameliorare a lor, acceptându-
se şi o creştere a costurilor funcţiilor în cauză, dar care să nu depăşească costurile maxim
admisibile.

119