Strategia Oceanului

Albastru

1
Recomandare de lectură
RENEE MAUBORGNE, W. CHAN KIM
Strategia oceanului albastru

2
Recomandare de lectură
RENEE MAUBORGNE, W. CHAN KIM
Trecerea la oceanul albastru. Dincolo de concurență
Pasi demonstrați pentru a inspira încredere și a determina progresul

3
I. Despre ce este vorba?
În economia supraaglomerată de astăzi, competiția are ca rezultat apariția
unui ,,ocean roșu", în care rivalii se străduiesc sa acapareze un ,,bazin" de profit
din ce în ce mai restrâns.

SOA provoacă firmele să iasă din oceanul roșu al concurenței sângeroase prin
crearea unei zone de piață nedisputate, care să determine concurența să devină
irelevantă.

Viitorii lideri de piață vor reuși nu încercând sa elimine concurența, ci

creând ,,oceane albastre" alcătuite din zone ale pieței nedisputate și capabile
de o dezvoltare rapidă.
4
Context
• Companiile au nevoie să evolueze
• Nu există companii cu evoluție permanent excelentă
• Nu există sectoare ale economiei mereu performante.
• Procesul de mișcări strategice inteligente.

5
Abordarea concurenței
• Companiile trebuie să înceteze a se mai concura.
• Singura cale de depăși concurența este aceea de a nu mai încerca să o
depășești.

6
Oceanele roșii
• Oceanele roșii = domeniile existente astăzi.
• Limitele activității economice sunt definite și acceptate.
• Regulile concurențiale sunt cunoscute.
• Bătălie acerbă pentru cererea existentă.
• Profiturile și creșterea scad.
• Concurența mare.
• Produsele devin de uz curent.
• Vor exista întotdeauna.

7
Oceanele albastre
• Oceanele albastre = domeniile care astăzi nu există.
• Zone de piață virgine, neexplorate.
• Cererea trebuie creată.
• Potențial mare de creștere.
• Sunt create prin extinderea granițelor activităților existente.
• Concurența este nerelevantă.
• Regulile jocului încă nu au fost stabilite.
• Concept vechi, expresie nouă.

8
Crearea continuă a oceanelor albastre

• SOA este de fapt un concept vechi

• Oceanele albastre au fost create în mod constant.
• Evoluția continuă a ramurilor economice – o caracteristică a
afacerilor
• Impactul creării de oceane albastre
• Venituri și profituri mari.

9
Companiile sunt forțate să caute oceane albastre

• Tendințele:
• Progresul tehnologic – Productivitate mare - Oferta depășește cererea .
• Globalizarea.
• Accesul generalizat la informație.
• Au dus la:
• Transformarea bunurilor și serviciilor în bunuri de larg consum.
• Războiul prețurilor.
• Profituri în scădere.
• Diferențierea mărcilor din ce în ce mai greu de făcut.

10
Teoriile Oceanului Roșu
• Teoriile și strategiile antreprenoriale standard se dedică
oceanelor roșii.
• Preocupările și teoriile de management s-au concentrat aici.
• Structura industriei
• Poziția strategică (cost/avantaj/nișă)
• Evaluarea concurenților
• Influența gândirii militare asupra strategiilor clasice de afaceri.

11
Teoriile Oceanului Albastru

• SOA aduce:
• Un nou cadru de analiză și dezvoltare a oceanelor albastre.
• Care este unitatea fundamentală de analiză?
• Compania?
• Sectorul economic?
• Mișcarea strategică!
• Mișcarea strategică
• este unitatea de analiză potrivită pentru explicarea creării oceanelor
albastre și a performanței durabile.
• Reprezintă o serie de acțiuni și decizii manageriale care au rolul de a
clădi o ofertă de afaceri creatoare de piețe semnificative.
• Principiile de lucru necesare.
12
Inovația de valoare (1)
Piatra de temelie a SOA
• Abordarea strategică face diferența.
• SOR – abordare tradițională, poziționare concurențială
• SOA – nu își ia concurența drept reper, logică strategică diferită.
• Inovația de valoare = crearea unui salt în valoarea oferită de
companie cumpărătorilor deschizând o piață nouă și nedisputată.
• Valoare și Inovație
• Valoarea fără inovație = ceva ce crește valoarea dar nu suficient pentru
evidențiere
• Inovația fără valoare = o noutate inutilă, neaccesibilă, neacceptabilă.
• Inovația de valoare - combină utilitatea, prețul și costul.
• O altă paradigmă strategică
• SOR: trebuie ales între valoare și cost.
• SOA: trebuie urmărit simultan diferențierea prin valoare și scăderea costului

13
Inovația de valoare (2)

14
Inovația și Inovația de valoare
• Inovația de valoare ≠
inovație.
• Inovația de valoare
• Strategie pe termen lung
• Înglobează toate activitățile unei companii.
• Schimbare de sistem
• Salt valoric

15
Perspectiva reconstrucționistă
• Viziunea structuralistă vs. Viziunea reconstrucționistă
• Viziunea structuralistă = condițiile pieței sunt predeterminate
• Viziunea reconstrucționistă = granițele și structura pieței pot fi recreate

16
Perspectiva reconstrucționistă
Analiză comparativă

STRATEGIA OCEANULUI ROȘU STRATEGIA OCEANULUI ALBASTRU

Concurarea într-o zonă de piață existentă
Surclasarea concurenței
Exploatarea cererii existente
Respectarea raportului valoare/cost
Adaptarea activităților firmei la opțiunea strategică de
diferențiere sau cost scăzut.
Crearea unei zone de piață nedisputate
Transformarea concurenței într-un element irelevant
Crearea și atragerea de noi cereri
Desființarea raportului valoare/cost
Adaptarea activităților firmei la obiectivul de
diferențiere și cost scăzut

17
6 principii ale Strategiei Oceanului Albastru
Principii privind elaborarea strategiei Factori de risc atenuați
I. Trasarea unor noi granițe ale pieței ↓ Riscul căutării
II. Concentrarea asupra imaginii de ansamblu, ↓ Riscul planificării
nu asupra cifrelor

III. Depășirea cererii existente ↓ Riscul cuantificării

IV. Respectarea criteriilor strategice ↓ Riscul modelului de afaceri
Principii privind implementarea strategiei

V. Depășirea obstacolelor organizaționale ↓ Riscul organizațional

VI. Corelarea elaborării strategiei cu ↓ Riscul managerial

implementarea sa

18
II. Instrumente analitice și contexte de
lucru
• SOR
• Analiza Porter
• Cele 3 strategii generice
• SOA
• Are nevoie de o metodologie practică.
• Minimizarea riscurilor
• Instrumente
1. Vela strategică
2. Cadrul de lucru (al celor 4 acțiuni)
3. Matricea EDDC

19
1. Vela strategică
• Una dintre tehnicile utilizate este vela strategică.
• Este o metodologie de vizualizare simplă, dar foarte puternică.
• Deși, în sine, nu poate identifica noi spații de piață, însă oferă o
vizualizare care ar putea oferi un moment „eureka” atunci când este
utilizat ca parte a unui proces strategic.
• Vela strategică este un grafic liniar care prezintă funcții / factori
importanți pentru o companie sau o organizație și apoi suprapune
concurenților sau punctelor de referință ale industriei. În acest fel,
informațiile pot fi create pentru a ajuta la formularea unei strategii.

20
Vela strategică (2)
• Curba valorică = reprezentare grafică a performanței relative a unei
companii în raport cu factorii de concurență din domeniu.
• SOA
• Analiza concurenților nu este suficientă
• Cercetarea de piață privind preferințele consumatorilor nu va duce la
descoperirea oceanelor albastre.
• Vela strategică ne poate permite să comunicăm o strategie complet
diferențiată.
• De la CONCURENȚI la ALTERNATIVE
• De la CONSUMATORI la NON-CONSUMATORI
21
Vela strategică industria aeronautică

22
Ce fac managerii?
În circumstanțe normale, am putea evalua propria noastră linie aeriană
cu privire la aceste puncte de referință pentru a vedea unde sunt
deficiențele noastre și apoi să încercăm să „ridicăm linia” pentru a ne
asigura că suntem cel puțin la fel de buni ca referința sau, de preferință,
mai buni.
Acest tip de gândire a fost descris drept „mama tuturor greșelilor”, este
logica defectuoasă din spatele afirmației că toate companiile vor merge
pe aceeași cale și toată lumea va obține rezultate mai bune. În mod
clar, acest lucru nu se va întâmpla.

23
Vela strategică Southwest Airlines

24
Vela strategică aero + călătoria cu mașina

25
2. Cadrul de lucru (al celor 4 acțiuni)
Pentru contestarea logicii strategice tradiționale

1. Ce factori pentru care industriile au concurat mereu ar trebui

eliminați?
2. Ce factori concurențiali pot fi reduși?
3. Ce elemente ar trebui dezvoltate cu mult față de ceea ce oferă
concurența?
4. Ce elemente noi ar trebui create pe care nicio industrie nu le-a
oferit niciodată?

Astfel vom obține o nouă curbă valorică

26
3. Matricea E-D-D-C
Elimină Dezvoltă

Diminuează Creează

27
Matricea E-D-D-C Southwest Airlines
Elimină Dezvoltă
Clasa business Serviciul prietenos de la bord
Aeroporturile mari Viteza

Diminuează Creează
Prețul Frecvența
Zonele de odihnă/așteptare
Mesele

28
Matricea E-D-D-C Cirque de Soleil
Elimină Dezvoltă
Actorii vedetă Arena unică
Animalele dresate
Vânzarea de bilete pe culoare
Arenele multiple

Diminuează
Amuzamentul și umorul
Tensiunea și pericolul
Creează
Tema spectacolului
Mediul ambiant rafinat
Tipurile diferite de spectacole
Muzica și dansul artistic

29
O strategie bună
Condiții

1. Focalizare
• Concentrare asupra unui obiectiv
• Fără focalizare structura costului se amplifică.
• Fără focalizare modelul de afacere va fi dificil de implementat.
2. Diferențiere
• Strategii reactivi tind să adopte același profil strategic
• Curbele valorice SOA se diferențiază (de concurență)
3. Slogan convingător
• Laitmotiv distinct, captivat, autentic și de impact.
• Trebuie să asigure un impact comercial.
• Ex .Southwest Airlines: Viteza unui avion, la prețul unei mașini –
oricând ai nevoie.
30
Vela strategică Cirque de Soleil

31
Analiza curbelor valorice
Interpretarea

• O curbă valorică convergentă cu ale concurenței poate însemna că

acea companie este captivă în oceanul roșu.
• O curbă valorică superioară poate sugera un exces.
• O curbă în zig-zag poate arată o strategie incoerentă.
• Trebuie căutate inconsistențele strategice.
• Analiza limbajului determină tipul de viziune
• Dinăuntru-în afară.
• Din afară-înăuntru.

32
Elaborarea Strategiei Oceanului Albastru

33
III. Trasarea noilor granițe
Principiul nr. 1

• Cum identificăm oportunitățile oceanului albastru?

• Multe posibilități existente
• Un răspuns esențial
• Cum au reușit alții?
• Există tipare sistematice?

34
6 prezumții tradiționale
Utilizate curent în definirea strategiei

1. Definesc domeniul de activitate în mod similar concurenței.

2. Privesc domeniul de activitate prin prisma categoriilor larg
acceptate.
3. Se concentrează pe același grup de clienți.
4. Definesc produsele și serviciile asemănător concurenților.
5. Acceptă direcția funcțională sau emoțională a domeniului.
6. Se concentrează pe aceleași amenințări și repere temporale.

35
6 căi de identificare de oceane noi
1. Cercetați domeniile alternative
a) Care sunt domeniile alternative celui în care activați acum?
b) De ce trec clienții dincolo de granițele sale?
c) Ce factori cheie îi motivează pe cumpărători să treacă de la un
domeniu la altul?
2. Cercetați grupurile strategice din cadrul domeniului
a) Care sunt grupurile strategice din domeniul dvs.?
b) De ce se îndreaptă clienții către un grup mai elevat?
c) De ce se răzgândesc clienții îndreptându-se către un grup mai
puțin pretențios?

36
6 căi de identificare de oceane noi
3. Cercetați categoriile de cumpărători
a) Cine sunt achizitorii?
b) Cine sunt utilizatorii?
c) Ce factori de influență sunt?
d) Din cine e format lanțul de cumpărători?
e) Asupra cărui grup se concentrează concurența?
f) Daca v-ați adresa altui grup de cumpărători din domeniu ați
putea crea o nouă valoare?
4. Cercetați ofertele de produse și servicii complementare
a) În ce context este utilizat produsul sau serviciul dvs.?

37
6 căi de identificare de oceane noi
b) Ce se întâmplă înainte, în timpul și după întrebuințarea acestuia?
c) Cum putem identifica sursele de nemulțumire ale clienților?
d) Cum puteți elimina aceste neplăceri?
5. Cercetați orientarea funcțional-emoțională a cumpărătorilor
a) Firmele din domeniu concurează în privința aspectului funcțional sau
emoțional?
b) Dacă disputați latura emoțională, ce elemente puteți elimina pentru a vă
transforma afacerea în una funcțională?
c) Dacă disputați latura funcțională, ce elemente puteți adăuga pentru a vă
orienta către emoțional?

38
6 căi de identificare de oceane noi
6. Cercetați reperele temporale
a) Ce tendințe au o probabilitate mare de impact asupra domeniului?
b) Cum vor afecta aceste tendințe domeniul?
c) Cum puteți scoate la iveală o utilitate fără precedent?

39
 Concurența “umăr la umăr”. Crearea oceanului albastru
Se focalizează pe…
Domeniul rivalii din același domeniu Cercetează domeniile
alternative
Grupul Strategic o poziție competitivă din cadrul Studiază grupurile strategice
grupului strategic din domeniu
Segmentul de o mai buna deservire a segmentului de Redefinește categoria de
cumpărători cumpărători cumpărători din domeniu
Vastitatea ofertei de maximizarea valorii ofertei de produse Analizează ofertele de
produse și servicii și servicii din cadrul domeniului produse și servicii
complementare
Orientarea raportul calitate/preț respectând Regândește orientarea
funcțional- orientarea funcțional-emoțională funcțional-emoțională
emoțională
Timpul adaptarea la tendințele externe, pe Participă la conturarea
măsură ce acestea apar tendințelor externe de-a
lungul timpului

40
IV. Imaginea de ansamblu
Principiul nr.2

• Planificarea strategică, în realitate:

• Ghiveci de informații.
• Varietate de tactici înșirate.
• De obicei este multă confuzie.
• Paralizie strategică.
• Lipsă de claritate sau convingere.
• Puțini angajați știu care e strategia.
• Cum adaptăm procesul de planificare a strategiei?
• Imagine de ansamblu.
• Nu ne concentrăm pe cifre.
• Nu elaborăm un document ci conturăm vela strategică.
• Încurajăm creativitatea.
• Ușurăm înțelegerea, implicarea, comunicarea.
41
Conturarea velei strategice
• Vizualizarea poziției strategice.
• Schițarea velei strategice, va arăta:
• Poziția strategică a domeniul de activitate.
• Poziția strategică a concurenților efectivi și potențiali.
• Profilul strategic al companiei dvs.
• Nu este un proces ușor
• Identificarea factorilor concurențiali nu este simplă.
• Evaluarea acestora pentru dvs și pentru concurenți e la fel de grea.
• Foarte puțini pot vedea dinamica generală a domeniului
• Este nevoie de un proces structurat de schițare și dezbatere a velei.

42
Conturarea velei strategice
Cei 4 pași ai vizualizării

1. Trezirea vizuală
2. Explorarea vizuală
3. Expunerea vizuală
4. Comunicarea vizuală

43
Pasul 1. Trezirea vizuală
• Este necesar de ajuns la un consens intern privind situația
actuală a afacerii.
• Angajații sunt adeseori reticenți la schimbare.
• Pot fi interese legitime de păstrare acelui statu-quo.
• E nevoie de leadership sau de o criză.
• Comparați-vă afacerea cu cele ale concurenților.
• Vedeți unde este necesar ca strategia dvs. să fie modificată.
• Metoda vizuală induce nevoia de schimbare. Apel de trezire.
• Naște dorința de regândire din temelii a strategiei curente a
companiei.

44
Pasul 2. Explorarea vizuală.
• Trimiterea pe teren a planificatorilor pentru a explora cele 6 căi de
creare a oceanelor albastre.
• Să fie studiați pe:
• Cumpărători.
• Non-cumpărători.
• Utilizatori.
• Interacțiunea directă cu aceștia.
• Revelații altfel improbabile.
• Nu doar să vorbiți cu clienții ci și să îi vedeți în acțiune.

45
Pasul 3. Expunerea vizuală
a) Conturați-vă vela strategică de tip va fi pe baza observațiilor
anterioare.
• E recomandat să faceți mai multe variante.
• Echipe de planificatori diferite
b) Obțineți feedback de la clienții proprii, clienții concurenților și
de la non-consumatori.
• Sesiune comună de expunerea vizuală.
• Un grup de evaluatori (dintre clienți).
• Reevaluarea presupunerilor.
• Identificarea unui set primordial de nevoi.
c) Elaborați cea mai bună strategie de tip va fi.
• Agrearea de către toate echipele a unei curbe valorice a companiei.
46
Pasul 4. Comunicarea vizuală
• Așezați-vă profilurile strategice de tip înainte și după pe aceeași
pagină pentru o comparație mai ușoară.
• Trebuie înțeleasă de către orice angajat.
• Susțineți numai acele proiecte și mișcări operaționale care permit
acoperirea găurilor și atingerea noii curbe strategice.
• Trebuie să devină punct de referință pentru toate deciziile de investiții.
• Stimularea dialogului

47
Harta Pionier-Migrator-Colonist
• Un alt instrument de vizualizare.
• Analiza portofoliului de afaceri:
• Pionierii – oferă o valoare fără precedent (SOA).
• Coloniștii – cu vela strategică în media domeniului.
• Migratorii – extind curba valorică dar nu îi schimbă forma de bază.
• Managerii să privească dincolo de performanțele actuale.
• Indicatori tradiționali: venit, profit, cotă de piață, satisfacția clienților.
• Indicatorii care arată viitorul: Valoare și inovația.
• Echilibru în portofoliu între coloniști (cash) și pionieri (creștere).

48
Harta Pionier-Migrator-Colonist

49
Planificarea strategică
Îmbunătățiri

Mai mult Mai puțin

Cultură și reguli Inițiative concrete
Proces conversațional Documentație
Imaginea de ansamblu Cifre
Creativ Analize
Motivant
Benevol

50
V. Depășirea cererii existente
Principiul nr. 3

• Renunțarea la două practici tradiționale:

• Focalizarea asupra clienților existenți
• Înclinația către segmentarea cât mai îngustă ofertei.
• În cazul SOA trebuie mers în sens invers:
• Să căutați non-clienții
• Să identificați caracteristicile comune prețuite de clienți existenți și de non-
clienți
• Abordați generalizarea
• Ghidați-i pe o nouă piață

51
3 categorii de non-clienți
În funcție de distanța față de piața actuală

52
1. Categoria “în curând clienți”
• Persoane care fac achiziții minime în domeniu, din necesitate.
• Caută ceva mai bun.
• Vor părăsi piața cât mai repede posibil.

53
2. Categoria “refuză”
• Persoane care nu folosesc, refuză sau nu își permit ofertele din
domeniu.
• Indisponibili.
• Nu acceptă oferta.
• Nu înțeleg oferta.
• Îți satisfac altfel nevoia sau o ignoră.

54
3. Categoria “nedescoperiți”
• Persoane care niciodată nu s-au gândit la oferta dvs.
• Nu sunt luați în calcul ca potențiali clienți.
• Potențial în număr foarte mare.

55
Cele trei categorii de non-clienți
Sugestii de abordare

• Care sunt motivele cheie pentru care non clienții din fiecare categorie
refuză produsele sau serviciile din sectorul dvs?
• Ce aspecte comune identificați?
• Căutați cererea latentă neexplorată.
• Nu există reguli stricte.
• Căutați pe categoria care formează cel mai mare segment de clienți.
• Verificați trăsăturile comune cu ale celorlalte segmente.
• Analizași diferențele.
• Reținem vechii clienți? Nu.
• Ofertă win-win.
56
VI. Respectarea criteriilor strategice. Principiul nr.4
• Un model de afaceri funcțional
• Viabilitatea comercială a oceanului albastru.
• Micșorarea riscului modelului de afacere.
• Criterii (în această ordine):
1. Utilitatea pentru cumpărător
2. Prețul strategic corect
3. Cost
4. Acceptare

57
1. Utilitatea
• Oferta noastră are o utilitate excepțională?
• Există un motiv irezistibil pentru care o mulțime de oameni să
cumpere?

• Capcana tehnologică
• Nou ≠ Util
• Inovația tehnologică ≠ Inovația de valoare

• Crearea profilului strategic: focalizat, diferit, cu slogan

convingător.
• Evaluarea explicită a valorii generate pentru clienți de noul
serviciu sau produs.
58
Harta utilității
• HU = Schițează pârghiile pe care companiile le pot acționa
pentru a oferi atât o valoare excepțională cât și o experiență
diferită.

• 6 niveluri de utilitate (modalități prin care se poate oferi o

utilitate excepțională)
• Identificarea ciclului experimentat de client și eliminarea celor
mai mari blocaje în cale utilității.
• Harta utilității și localizarea ofertei noastre.
• Oferta noastră elimină blocajele?
• Identificarea utilității excepționale.
• Evitarea inovației de dragul inovației
59
Harta utilității
Cele 6 stadii ale ciclului experimentat de client

1 2 3 4 5 6
Cumpărare Recepționare Utilizare Suplimentare Întreținere Îndepărtare

Productivitate

Simplitate

Comoditate

Risc

Amuzament și
imagine

Protejarea
mediului

60
Harta utilității

61
2. Prețul strategic
• Prețul strategic – la care clientul vrea și poate cumpăra.
Atrage și reține clienții.
• Asigură un flux consistent de încasări.
• O componentă cheie a ofertei.
• Este prețul cu care veți oferta majoritatea cumpărătorilor.
• Implicații ale schimbărilor de preț.
• Volumul vânzărilor e cheia.
• Valoarea poate fi dependența de numărul total de utilizatori.

62
Bunuri concurente/neconcurente

• Bunuri concurente – utilizarea de către altă firmă nu este posibilă

• Bunuri neconcurente – pot fi utilitate și de alte firme (ex. ideile).

• Există posibilități de excludere a concurenței?

• Multe idei și concepte tipice SOA nu pot fi patentate sau excluzive deci sunt
vulnerabile.

• Prețul strategic trebuie să atragă dar și să păstreze clienții.

• Componentă cheie a ofertei.
63
Pasul 1. Identificarea culoarului de preț
pentru mase.
• Compararea prețurilor produselor și serviciilor similare din domeniu,
cele alternative și din afara domeniului.
• 2 categorii:
• Forme diferite, aceeași funcție.
• Formă și funcție diferită, același obiectiv.

• Schițarea grafică a nivelului prețului și a volumelor.

• Lărgimea benzii = culoarul prețului de masă.

64
Pasul 2. Specificarea unui nivel de preț

• Un preț prea ridicat ivită concurența

• Poate fi protejat legal?
• Există capacități fundamentale exclusive?
• Poziționări
• Poziționare în limita superioară.
• Poziționare mediană. Când protecția e incompletă.
• Poziționare în limita inferioară.
• Costuri fixe mari și costuri variabile mici.
• Prezența fenomenului de rețea externă (nu cumpără decât dacă sunt
mulți alți cumpărători).
• Economii de scală.
65
Culoarul prețului de masă

66
3. Costul țintă
• Invers decât metodele tradiționale.
• Întâi stabilim prețul strategic apoi scădem marja de profit
dorită pentru de determina costul țintă.
• Ispite: creșterea costurilor / scăderea utilității.
• Pârghii pentru atingerea costului strategic:
• Inovații & Automatizare.
• Parteneriate.
• Modificarea modelului de stabilire a prețului într-un domeniu.
Inovație de preț.
• Posesie pe perioade limitate.
• Cota parte.
• Cotă parte din acțiunile firmei.
67
Modelul profitului pentru SOA

68
4. Adoptare
• Teamă și opoziție
• Angajații
• Impact
• Comunicare
• Colaborare
• Partenerii de afaceri
• Se pot simți amenințați.
• Publicul larg
• Norme sociale și politice încetățenite.
• Discuții deschise
• Merite
• Necesitate
• Așteptări.
69
Indexul ideii de ocean albastru

70
Exemplu

71
Implementarea SOA

72
VII. Depășirea principalelor obstacole
organizaționale
Principul nr. 5

• Aplicarea este o provocare

• Îndepărtare de status-quo
• Obstacole:
1. Cognitiv – ghidare angajaților până la perceperea nevoii de
schimbare strategică
2. Resursele limitate (în realitate e nevoie de mai puțin)
3. Motivația jucătorilor cheie
4. Politica - interese

73
Managementul în punct critic
• Managementul în punct critic
• Departe de abordarea tradițională.
• Costuri reduse.
• Eficacitate.

• Teoria punctelor critice

• Declanșarea unei mișcări epidemice în direcția unei idei.
• Concentrarea și potențarea factorilor de influență disproporționată.
• Răsturnarea piedicilor rapid și cu costuri reduse.

74
1. Depășirea obstacolului cognitiv
• Angajații trebuie conștientizați
• Nu ne bazăm pe cifre.
• Cifrele pot induce în eroare.
• Cifrele nu obțin aderenți.
• Cifrele pot fi manipulate.
• Decidenții trebuie să vadă cu ochii lor realitatea.
• Confruntarea directă cu slaba performanță
• Întâlnire nemijlocită cu clienții nemulțumiți, cu piața
• Obținerea acordului lăuntric al oamenilor

75
2. Depășirea obstacolului resurselor
• Mereu vor fi resurse limitate
• Multiplicarea valorii resurselor de care dispun.
• Punctele fierbinți: resurse mici, potențial mare
• Punctele reci: resurse mari, impact mic
• Tocmeala (negocierea resurselor în exces)
• Scoaterea din circuit a resurselor folosite cu eficiență mică și
redistribuirea către zone de mare impact.

76
3. Depășirea obstacolului motivațional
• Mișcare de masă
• Oamenii trebuie să acționeze în direcția respectivă într-o manieră
susținută și plină de sens
• Cum motivăm?
• Concentrarea masivă pe factorii cu influență.
• Pivoții: liderii de opinie, naturali, număr mic.
• Managementul de acvariu: transparență, includere, evaluare corectă.
• Atomizarea: încadrarea în context, probleme mai mici, rezolvabile. Oamenii
trebuie să creadă că schimbarea strategică este posibilă.

77
4. Depășirea obstacolului politic
• Competența iese mereu învingătoare? FALS
• Interese, intrigi, comploturi
• Rezistența la schimbare
• Prezervarea privilegiilor
• Factori de influență:
• Îngerii: cei care au cel mai mult de câștigat.
• Diavolii: cei care au cel mai mult de pierdut.
• Consilier: un adept ținut aproape, experimentat, respectat.
• Izolați detractorii, ignorați neutrii, activați susținătorii.
78
Managementul într-un punct critic

79
VIII. Corelarea elaborării strategiei cu
implementarea sa
Principiul nr. 6

• Toți membrii unei organizații trebuie aliniați în jurul unei strategii.

• Atitudini și comportamente.
• O cultură a încrederii și devotamentului.
• Ieșirea din zona de confort.
• Angajații se pot simți ofensați dacă li se impune o strategie.
• Corelarea teoriei cu practica.
• Un proces corect.
• Oamenii capătă încredere.
• Cooperarea voluntară.
80
Un proces corect
• Criteriile unui proces corect:
• Angajamentul: implicarea angajaților în deciziile strategice.
• Justificarea: angajații înțeleg rațiunea deciziilor strategice.
• Transparența așteptărilor: noua strategie vine cu reguli ce trebuie să fie clare.
• Recunoașterea intelectuală și emoțională.
• A avea încredere.
• A recunoaște valoarea.
• Capitalul nepalpabil: devotamentul, încrederea, cooperarea voluntară.
• Acceptarea sacrificiilor personale pe termen scurt.
81
IX. Menținerea și regenerarea SOA
• SOA este un proces dinamic.
• Vor apărea și imitatorii.
• Bariere de protejare (înalte):
• Evoluția unei inovații de valoare nu poate fi evaluată corect pe
baza logicii strategice convenționale.
• Contradicția cu imaginea de marcă avută în prezent.
• Monopolul natural.
• Patentele și autorizațiile legale.
• Avantajele de cost generate de volumul de vânzări.
• Rețeaua externă.
• Inerția organizațiilor.
• Loialitatea consumatorilor.
82
Când este timpul pentru un nou ocean
albastru?
• Tentația contraofensivei și capcana concurențială.
• Veți fi imitați.
• Veți contra-ataca.
• Imitatorii persistă.
• Vă pierdeți focusul de pe clienți pe concurenți.
• Monitorizați curbele de valoare de pe vela strategică.
• Vă va semnaliza când anume e timpul să creați o nouă inovație de valoare.
• Rezistați tentației de a inova dacă nu e necesar.
• Puteți opta pentru îmbunătățiri operaționale, extindere geografică.
• Dominați oceanul albastru cât puteți de mult.
• Treptat oceanul albastru se transformă în unul roșu.
83
Dezbatere

84