Modelul de afacere -

Tipare
Tipare
• Arhetipuri - Concepte bine cunoscute (acum în format standardizat)
• Afaceri cu comportamente similare care pot fi descrise cu BMC
• Tiparele ne oferă:
• Idei de design;
• Descrierea afacerii;
• Dinamica modelului;
• Sursă de inspirație;
• Reutilizabile.
• 5 tipare (pot coexista):
1. Modele de afaceri disociate
2. Coada lungă
3. Platforme cu fațete multiple
4. Gratuit
5. Modele deschise de afaceri

2
1. Modele de afaceri disociate
• Corporație disociată
• Există 3 tipuri de afaceri fundamental diferite care au necesități
economice, competitive și culturale diferite, avem astfel:
• Afacerile de tip relații cu clienții.
• Afacerile de tip inovație a produsului.
• Afacerile de tip infrastructură.
• Pot coexista dar în condiții de conflicte și compromisuri.
• Organizațiile trebuie să se concentreze asupra uneia dintre cele 3
direcții:
• Intimitatea clientului.
• Poziția de lider de produs.
• Excelența operațională.
• Organizațiile trebuie să aleagă pe ce se concentrează.
3
Trei tipuri de afaceri
Tipuri Relații cu clienții
Necesități
Economie - Cost ridicat al
achiziției clientului
- Economiile de scop
(gamă) sunt cruciale
Competiție - Bătălie pe scop (se
concentrează pe costul
total mediu de al unei
varietăți de servicii.)
- Consolidare rapidă
- Domină câțiva
jucători mari
Cultură - Orientare către
servicii
- Mentalitate “clientul
este pe primul loc”
Inovație de produs Infrastructură
- Intrarea timpurie pe - Costuri fixe ridicate
piață - Volume mari pentru a asigura
- Prețuri premium costuri unitare scăzute
- Cotă mare de piață - Economiile de scară sunt
- Viteză este crucială cruciale
- Bătălie pe talente - Bătălie de scară
- Bariere scăzute de - Consolidarea rapidă
intrare pe piață - Domină câțiva jucători mari
- Mulți jucători mici
prosperă
- Centrată pe angajați - Axată pe costuri
- Răsfățarea starurilor - Standardizare
creative - Predictibilitate
- Eficiență
4
EXEMPLU: Conflicte în modelul serviciilor bancare private
Galben lămâie = relații cu clienții
Roz bombon = inovație a produsului
Albastru Nepal = infrastructură

5
EXEMPLU: Disocierea operatorilor de telefonie mobilă
Furnizorii de Mentenanța Achiziție Bază existentă
echipament rețelei Voce de clienți
telefonic Retenție
Servicii de Date
asigurare a
accesului Conținut
Marketing

Rețea Retail
Marcă
Bază de clienți

Mentenanța rețelei Voce

Marketing Date
Venituri din servicii

6
A. Producătorii de echipamente
Tiparul - Concentrat pe infrastructură
Livrarea de Operațiunile și mentenanța
servicii de infrastructurii rețelei B2B
infrastructură
Operatorii de
Dezvoltarea și telefonie
Mentenanța mobilă
rețelei
Servicii de
asigurare a
accesului

Rețea

Volume mari

Economii de scară Marje mici, volum mare

Costuri fixe ridicate

7
B. Operatorii de telefonie
Tiparul - Concentrat asupra clienților

Operatorii de Voce Achiziție Bază existentă

rețea de clienți
Date Retenție
Se cumpără de
la terți inovația Conținut
și infrastructura
Marcă Retail
Bază de clienți

Încrederea
clienților

Achiziția de clienți, retenția acestora, marketing și Venituri din servicii

promovare Cât mai mult din veniturile clienților

8
C. Furnizorii de conținut
Tiparul - Concentrat pe inovația produsului și serviciului

C&D Produse și servicii noi Operatorii de

telefonie
Noi produse și mobilă
servicii
B2C/B2B,
intermediari
Proprietatea
intelectuală
Oamenii,
bătălia pe
talente

Costuri mari cu angajații Comisioane de licențiere

Preț premium

9
Recomandare de lectură

Link https://hbr.org/1999/03/unbundling-the-corporation

10
2. Coada lungă
• Vânzări mai puține dar din mai multe categorii.
• Se concentrează pe oferirea unui număr ridicat de produse de nișă
fiecare vânzându-se cu o frecvență redusă.
• Necesită costuri scăzute cu inventarul și platforme pentru a face
disponibile conținutul de nișă.
• Alternativă la modelul Pareto (regula 80/20).
• Exemple în afacerile media (având în vedere apariția internetului)
• 3 mecanisme:
• Democratizarea instrumentelor de producție.
• Democratizarea distribuției.
• Costurile în scădere ale căutării pentru conectarea ofertei cu cererea.
11
 Coada lungă
# Vânzări

Top 20%

Coada lungă

# Produse
Exemplu: Industria cărților
Modelul tradițional

Achiziția de Conținut de larg consum - Public larg

conținut (hituri)
Publicare
Vânzare

Cunoștințe de Rețea retail

publicare

Conținut
Publicare Venituri din vânzarea angro

Marketing

14
Lulu.com
Exemplu: Industria cărților
Modelul nou - Lulu.com

Dezvoltarea Servicii de autoservire pentru Comunități Autori de nișă

platformei publicare interesate
Public de nișă
Logistică Piață pentru conținut de nișă Profil online

Platformă
Infrastructură Lulu.com
de tipărire la
comandă

Managementul și dezvoltarea platformei Comisioane din vânzări (mici)

Comisioane asociate serviciului de publicare

16
Tiparul coada lungă
• SC: clienți de nișă
• PV: elemente hit și elemente non-hit, pot avea conținut generat de
utilizator
• CA: internet
• FV: agregarea veniturilor de mică valoare, volume mari totale
(publicitate, produse, abonamente)
• PC: furnizorii de conținut
• RC: platforma
• AC: dezvoltarea, mentenanța platformei, achiziția de conținut de nișă
• $C: dezvoltarea și întreținerea platformei

17
Chris Anderson: Coada Lungă
De ce viitorul afacerilor înseamnă să vinzi câte puțin din toate

18
3. Platformele cu fațete multiple
• Reunesc simultan două sau mai multe grupuri de clienți distincte dar
interdependente.
• Platformele sunt valoroase doar dacă există și celelalte grupe de clienți.
• Valoarea este generată de facilitarea interacțiunilor dintre grupuri.
• Valoarea crește cu câți sunt mai mulți utilizatori (efectul de rețea) pe
cealaltă fațetă.
• Dilema “oul sau găina”.
• Soluție: Subvenționarea unui segment pentru atragerea ulterioară a altui
segment.
• Întrebări:
• Putem atrage suficienți clienți pentru fiecare fațetă a platformei?
• Care parte e cea mai sensibilă la preț?
• Pe cine subvenționăm?
• Veniturile vor acoperi subvențiile?
19
Exemplu: Google
Tiparul platformei cu fațete multiple
• PV: atrage utilizatori, potrivește segmentele de clienți, reduce
costurile
• SC: două sau mai multe segmente dependente (PV si FV
diferite)
• FV: venituri diferite de pe fiecare segment de clienți. Unele pot
fi subvenționate prin veniturile suplimentare atrase de la
celelalte segmente.
• RC: platforma
• AC: managementul platformei, servicii, promovare
• $C: mentenanța și dezvoltarea platformei.
21
Recomandare de lectură

Dacă nu găsiți articolul apelați la profesor.

22
4. Gratuit
• Cel puțin un segment important de clienți poate să beneficieze
permanent de o ofertă gratuită.
• Segmentele care nu plătesc sunt finanțați de o altă parte a modelului
sau de alt segment de clienți
• Tipare:
• Publicitatea
• Freemium
• Momeală și cârlig

23
Publicitatea (model fațete multiple)
Ziarul Metro

24
Tiparul publicității gratuite
• PV: spațiu publicitar, frecventare ridicată
• SC: furnizori de publicitate
• FV: comisioane din publicitate
• $C: dezvoltarea platformei, mentenanța, achiziția clienților, trafic,
retenție
• AC: managementul și dezvoltarea platformei
• RC: platforma

25
Freemium
Servicii de bază gratuite, plătești pentru mai mult

26
Tiparul freemium
Dezvoltarea & Servicii de bază gratuite Personalizare Bază mare de
Mentenanța automată utilizatori care
infrastructurii Servicii premium nu plătesc
Costuri mici
Bază mică de
În masă utilizatori care
plătesc

Platforma

27
Momeală & Cârlig
Exemplul Gillette

28
Tiparul Momeală & Cârlig
Producția Blocare Segmentul de
și/sau livrarea clienți
serviciului Produs momeală

Produs sau serviciu cârlig

Marcă

Producție și servicii Achiziția momelii (o tranzacție)

Subvenționarea produsului momeală Achiziția repetată de produse sau servicii cârlig

29
Recomandare de lectură

Link: https://www.wired.com/2008/02/ff-free/

30
5. Modele deschise de afaceri
• Utilizate de către companii pentru a crea și capta valoare
prin colaborarea sistematică cu parteneri externi.
• Henry Chesbrough: Open Business Models: How to
Thrive in the New Innovation Landscape.
• Modele deschise de inovație și de afaceri.
• Într-o lume caracterizată de cunoștințe distribuite organizațiile
pot crea mai multă valoare și pot face o cercetare mai bună
prin integrarea cunoștințelor, a proprietății intelectuale și a
produselor externe în procesele lor de inovare.
• Din exterior către interior (exploatare idei externe în
companie)
• Din interior spre exterior (furnizare către exterior a ideilor sau
activelor neutilizate în companie).

31
Principiile inovației
Închisă Deschisă
Cei mai talentați oameni din domeniu lucrează la Putem lucra cu persoane inteligente atât din interiorul
noi. cât și din exteriorul companiei.
Noi trebuie să descoperim, dezvoltăm și să livrămC&D externă poate genera valoare semnificativă.
C&D. C&D internă este necesară pentru a pretinde o parte
din această valoare.
Vom câștiga dacă vom avea cea mai bună C&D. Nu este obligatoriu să pornim noi cercetarea sa să
putem beneficia de pe urma ei.
Vom câștiga dacă vom avea acela mai multe și mai Vom câștiga dacă folosim cât mai bine ideile interne și
bune idei din industrie. externe.
Să controlăm procesul de inovație astfel încât Să profităm de pe urma utilizării externe a inovației
concurenții să nu beneficieze de pe urma ideilor noastre și să achiziționăm inovațiile altora dacă ne
noastre. aduc avantaje.

32
Exemplu: INNOCENTIVE
Exemplu
Tiparul din exterior spre interior
Parteneri de Depistarea
inovație
Gestionarea
Comunitate de rețelei
cercetare
Explorarea
pieței
secundare
Capacități de
depistare

Acces la
rețeaua de
inovare
Externalizare
Costuri de dezvoltare

35
Tiparul din interior spre exterior
Rezultate C&D Piața secundară
Licențe
Proprietate intelectuală neutilizată
Clienții inovației

Platforme
online

Cesionare vânzări
Comisioane din licențe
Spin-off

36
Dezbatere

37