Când să schimbăm?

CAPITOLUL V

REZISTENŢA LA SCHIMBARE

Kurt Lewin afirma că schimbarea nu are loc dacă forţelor generatoare de

schimbare şi se opun cu aceeaşi intensitate alte forţe, forţe de sens contrar, pe care
le numim forţe generatoare de rezistenţă la schimbare.
În capitolul 2 „Sursele schimbărilor în organizaţii”, paragraful 2.1.
„Importanţa cunoşterii forţelor care generează nevoia de schimbarea” am prezentat
modelul „analiza câmpului de forţe” iar în figura 2.1. sunt reprezentate atât forţele
pro cât şi cele care se opun schimbării.
Importanţa cunoaşterii forţelor ce se opun schimbării este la fel de mare ca şi
importanţa cunoaşterii forţelor generatoare ale acesteia. În foarte multe cazuri de
schimbare organizaţională succesul înregistrat la finele procesului depinde în mare
măsură şi de modul în care s-a reuşit reducerea rezistenţei pe care în principal
persoanele afectate de schimbare o manifestă.
După ce am găsit răspunsuri la întrebările „ce să schimbăm?” şi „când să
schimbăm?”, înainte de a ne gândi la „cum să schimbăm?”, interesul nostru trebuie
să se îndrepte spre a găsi răspunsuri la următoarele întrebări:
-care sunt forţele care manifestă rezistenţă la schimbare?
-care este mecanismul lor de acţiune?
-care sunt motivele pentru care angajaţii se opun schimbărilor decise de
manageri?
-care sunt formele de manifestare a rezistenţei la schimbare?
-cum poate fi învinsă rezistenţa la schimbare?
-care sunt metodele şi tehnicile specifice care pot determina reducerea
rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare?
-care sunt situaţiile specifice în care se recomandă a fi folosită o anumită
metodă sau tehnică?
Astfel, în cadrul capitolului 5 „Rezistenţa la schimbare”, după o
caracterizare generală preocupările noastre se întreaptă spre prezentarea:
• forţelor generatoare de rezistenţă la schimbare;
• motivelor pentru care angajaţii se opun schimbărilor;
• formelor de manifestare a rezistenţei la schimbare;
• tipurilor de rezistenţă la schimbare;
Capitolul V

• metodelor, tehnicilor, procedeelor ce pot fi utilizate pentru evaluarea

şi obţinerea angajamentului faţă de schimbare cât şi pentru reducerea
rezistenţei la schimbare.

5.1. Caracterizare generală

Aşa cum am văzut în capitolele anteriare, la nivelul unei organizaţii se pot

manifesta o serie de forţe care să determine la un moment dat nevoia implementarii
unei schimbări. În acelaşi timp, asupra organizaţiei pot să acţioneze alte forţe cu o
acţiune contrară celor prezentate mai sus şi care să determine o rezistenţă la
propunerea de introducere a unor schimbări.
În condiţii de echilibru, când forţele ce generează şi cele ce se opun
schimbării sunt egale, schimbarea nu are loc. Ruperea echilibrului şi deci realizarea
schimbării are loc când forţa generată de foţele pro schimbare este mai mare decât
forţa exercitată de forţele ce se opun. Pentru a identifica oportun cele mai potrivite
tipuri de schimbări necesare a fi implementate la un moment dat este necesar ca
managerii să fie receptivi la forţele pro schimbare, să aibă capacitatea de selecta şi
de a pune în practică liniile de acţiune cele mai potrivite situaţiei în care se află
organizaţia. Însăşi realizarea schimbării poate fi ameninţată dacă managerii nu
acordă atenţie forţelor ce se opun schimbării respective.
Pentru ca persoanele responsabile de managerizarea schimbărilor să
reuşească reducerea într-o măsură cât mai mare a puterii forţelor care inhibă
schimbarea, dacă este posibilă chiar transformarea acestor forţe în elemente de
susţinere a schimbării este necesar să se cunoască şi să se înţeleagă perfect
mecanismul prin care aceste forţe îşi manifestă rezistenţa.
În procesele supuse schimbărilor este prezentă lupta dintre vechi şi nou.
Aici, pot apărea dezacorduri în diferite forme de exprimare, până la manifesterea
rezistenţei faţă de implementarea noului adus de schimbare. Rezistenţa la
schimbare apare aproape în toate domeniile de activitate. Pentru ca o schimbare să
se poată face cu succes, agenţii schimbării, adică managerii care coordonează
implementarea ei trebuie să cunoască care sunt forţele care se opun schimbării,
cum acţionează ele precum şi ansamblul de metode, tehnici şi procedee care pot fi
utilizate pentru a se evita disfuncţionalităţile şi eventualele conflicte ce pot apărea
în astfel de situaţii.
Rezistenţa la introducerea noului, la schimbare nu este specifică unei etape
sau alteia de dezvoltare, unui domeniu de activitate sau altuia, ci este mai degrabă o
tendinţă firească a omului. Marea majoritate a oamenilor manifestă rezistenţă la
schimbare. Chiar dacă aceste forţe par de neclintit, în realitate, unele dintre ele, în
condiţiile unei bune comunicări se pot transforma în forţe pro schimbare. Anumiţi
 Când să schimbăm?

angajaţi se pot transforma din oponenţi ai schimbării în susţinători ai ei, numai

pentru faptul că au fost ascultaţi în legătură cu temerile lor.
Rezistenţa la schimbare este determinată de mai multe elemente. Două însă
dintre ele au o acţiune evidentă asupra intensităţii cu care acţionează rezistenţa la
schimbare. Acestea sunt:
- amplitudinea schimbării;
- durata schimbării.
Putem astfel să afirmăm că: R=A/D, unde:
R=rezistenţa la schimbare;
A=amplitudinea schimbării;
D=durata de implementare a schimbării.
După cum se observă din formula de mai sus, există o relaţie de directă
proporţionalitate a rezistenţei la schimbare cu amplitudinea schimbării, şi una de
inversă proporţionalitate cu timpul necesar pentru finalizarea schimbării. Este logic
că rezistenţa la schimbare va fi mai mică în schimbările de mică amplitudine unde
nu este necesară o creştere substanţială a cunoştinţelor angajaţilor pentru a face faţă
schimbării şi unde timpul necesar implementării schimbării este suficient pentru a
asigura adaptarea angajaţilor la noile condiţii. Dar, nu acelaşi lucru îl putem spune
despre situaţia în care se doreşte realizarea unei schimbări majore, unde sunt
necesare noi cunoştinţe ale angajaţilor, unde responsabilităţile sunt superioare şi în
cazul în care se doreşte implementarea rapidă a acestor transformări.
Este evident că nu numai cele două elemente influenţează intensitatea
rezistenţei la schimbare. Rezistenţa la schimbare este mai mare cu cât:
- numărul de angajaţi afectaţi de schimbare este mai mare, sau altfel
spus, cu cât întinderea (dimensiunea orizontală a schimbării) este
mai mare;
- angajaţii au mai puţine informaţii despre ceea ce se doreşte prin
schimbarea propusă;
- cultura organizaţională este una conservatoare;
- schimbarea păstrează puţine elemente de continuitate din starea
actuală (gradul de noutate al schimbării este mare);
- există desemnat un manager care să coordoneze schimbarea şi care
nu este acceptat de către angajaţi;
- când există un lider informal puternic la nivelul grupului de angajaţi
care nu este de acord cu schimbarea propusă.
Desigur că am enumerat doar o parte din multiplele motive sau situaţii care
pot conduce la o accentuare a intensităţii cu care angajaţii se opun schimbărilor
propuse dacă managerii responsabili cu implementarea lor nu au cunoştinţe
suficiente în acest domeniu.
Manualul consultantului în management (AMCOR 1992) prezintă mai multe
niveluri la care poate avea loc schimbarea :
Capitolul V

1).-la nivelul cunoştinţelor (informaţii despre schimbare, înţelegerea

scopului pentru care se face);
2).-la nivelul atitudinilor (acceptarea necesităţii de schimbare şi a unei
anumite cantităţi de schimbare atât din punct de vedere raţional cât şi emoţional);
3).-la nivel de comportament individual (acţionând în sprijinul implementării
efective a schimbării);
4).- la nivel de comportament de grup.
Gradul de dificultate în realizarea unei schimbări este diferit, în funcţie de
nivelul la care aceasta are loc. Înaintând de la nivelul 1 spre 4 se înregistrează o
creştere a gradului de dificultate în realizarea unei schimbări şi o creştere a
timpului necesar pentru realizarea schimbării, conform diagramei de mai jos:

ridicată Comportament organizaţional de grup (4)

Comportament individual (3)

Atitudini (2)
Dificultate

Cunoştinţe (1)

scăzută
mică Durata mare

Fig. 5.1. Gradul de dificultate şi durata unei schimbări la diferite nivele

(după Manualul consultantului în management – AMCOR, 1992, pag. 87)

Durata unei schimbări este mai mare cu cât aceasta este de o mai mare
anvergură, tocmai pentru a permite derularea unor acţiuni specifice menite să
reducă rezistenţa la schimbare. La schimbările impuse, unde timpul de
implementare este foarte scurt se înregistrează cea mai mare rezistenţă din partea
angajaţilor. Pentru a se obţine o reducere a opoziţiei angajaţilor faţă de o anumită
schimbare este indicat ca aceştia să fie pregătiţi, o anumită perioadă de timp, pentru
a fi obişnuiţi cu ce va urma.
 Când să schimbăm?

Rezistenţa la schimbare pe care o pot genera angajaţii poate să fie şi în

funcţie de:
-informaţiile pe care aceştia le deţin despre schimbare;
-nevoile şi obiectivele proprii;
-caracterul, temperamentul şi personalitatea lor;
-capacitatea de adaptare la schimbare.
Când într-o organizaţie se produc schimbări semnificative, angajaţii
reacţionează în mod deosebit. Unii angajaţi au o atitudine atât de negativă faţă de
schimbare încât devin stresaţi de noua situaţie. Alţii însă, reacţionează pozitiv la
schimbare. Sunt încântaţi că vor avea alte obiective şi responsabilităţi, că vor învăţa
lucruri noi.
Dar, reacţia tipică la schimbare, este rezistenţa. Această reacţie a oamenilor
la schimbare este explicată în modelul prezentat în paragraful 5.3. Până atunci
considerăm ca este absolut necesar să cunoaştem forţele care se pot opune
schimbărilor într-o organizaţie.

5.2. Forţe generatoare ale rezistenţei la schimbare

În concepţia noastră angajaţii firmei şi anumite aspecte ce ţin de climatul

organizaţional reprezintă două grupe mari de forţe ce acţionează ca frâne în
implementarea unei schimbări organizaţionale.

5.2.1. Angajaţii firmei

În general schimbările se lovesc de rezistenţa oamenilor. Datorită

incertitudinii ce însoţeşte cele mai multe schimbări, la nivelul agajaţilor se
declanşează reacţii pozitive sau negative legate de schimbare.
Angajaţii vor opune rezisţentă la schimbările care conduc la înlocuirea unei
metode a unei tehnici de lucru cu care s-au obişnuit. De asemenea, angajaţii vor
încerca să nu participe la implementarea unor schimbări care conduc la diminuarea
veniturilor, la creşterea responsabilităţilor, la creşterea sarcinilor, la înrăutăţirea
condiţiilor de muncă, la diminuarea autorităţii lor în cadrul organizaţiei. Este logic
şi uşor de înţeles că în aceste condiţii, angajaţii se vor opune schimbării. Dar,
surprinzător angajaţii se vor opune schimbărilor şi atunci când acestea au un
caracter neutru sau chiar favorabil faţă de ei. Există numeroase motive pentru care
Capitolul V

angajaţii adoptă această atitudine. În paragraful 5.4. sunt prezentate motivele

pentru care angajaţii se opun schimbărilor propuse de manageri.

5.2.2. Climatul organizaţional

După cum am precizat mai sus, în grupa forţelor generatoare de rezistenţă la

schimbare, alături de angajaţii firmei mai participă şi anumite aspecte ce ţin de
climatul organizaţional existent. Includem aici:
- comunicaţiile;
- tipul de structură organizatorică;
- stilul de management;
- cultura organizaţională.

5.2.2.1. Comunicaţiile

Sistemul de comunicaţii existent la nivelul organizaţiei economice poate

reprezenta un factor de rezistenţă la schimbare atunci când acesta nu permite
circulaţia informaţiilor în mod eficient, de la managerii care conduc schimbarea la
persoanele implicate în realizarea ei. Comunicaţiile şi discuţiile libere între părţile
implicate în procesul de schimbare, într-un climat de încredere reciprocă,
desfăşurate înainte ca schimbările să se realizeze, pot contribui la înţelegerea de
către angajaţi a scopului pentru care schimbările trebuie realizate, a nevoii de
introducere a lor, acceptarea lor de către angajaţi şi chiar sprijinul acestora pe
parcursul desfăşurării lor.
La un moment dat, într-o organizaţie pot fi în curs de implementare mai
multe tipuri de schimbări, de amplitudini diferite, care afectează un număr mai
mare sau mai mic de angajaţi. Cum între aceste schimbări există relaţii de
influenţare şi intercondiţionare reciprocă este evident că lipsa unei comunicări
eficace şi eficiente între subdiviziunile organizaţionale ce realizează aceste
schimbări este de natură să contribuie la accentuarea rezistenţei pe care angajaţii o
au faţă de schimbare.
Deficienţele prezentate ca fiind caracteristice multor organizaţii româneşti
(în cadrul sistemului informaţional – paragraful 2.3.2.3.) reprezintă motive
suplimentare care conduc la o accentuare a rezistenţei la schimbare.

5.2.2.2. Tipul de structură organizatorică

Tipul structurii organizatorice utilizate de o organizaţie, poate să reprezinte

un factor ce contribuie la creşterea rezistenţei la schimbare. Proiectarea sau
reproiectarea (modernizarea) unei structuri organizatorice este o activitate
 Când să schimbăm?

complexă şi dificilă în care cei ce realizează acest lucru trebuie să ţină cont de o
serie de variabile, cum ar fi:
-mărimea organizaţiei;
-strategia sa;
-tehnologia utilizată;
-mediu ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
Probabil cea mai simplă asociere dintre variabilele prezentate şi tipul de
structură organizatorică este mărimea firmei. Marile firme au structuri mai mult
birocratice. Comparând firmele mici cu cele foarte mari identificăm la acestea din
urmă, următoarele caracteristici:
-sunt mai specializate şi pentru a putea fi conduse au mai multe niveluri
ierarhice;
-sunt mai birocratice. Regulile, procedurile şi instrucţiunile sunt introduse
pentru a reduce complexitatea;
-sunt mai descentralizate. Se promovează într-o mai mare măsură principiul
delegării de autoritate.
Strategia unei organizaţii se schimbă în timp de la o perioadă la alta. Pe
măsură ce organizaţia se dezvoltă şi îşi modifică strategia, este necesar să fie
operate modificări şi la nivelul structurii organizatorice. Se pot utiliza pentru
aceasta diferite criterii de departamentare.
Dacă la nivelul unei organizaţii au intervenit modificări în ceea ce priveşte
mărimea şi strategia ei, iar structura organizatorică nu a reuşit să preia aceste
influenţe, desigur, consecinţele asupra unei eventuale schimbări pot fi materializate
printr-o mai intensă rezistenţă la acea schimbare.
Tehnologia utilizată şi tipul producţiei (unicate sau producţie de serie mică,
producţie de masă sau producţia obţinută în procese continue), va conduce la
recomandarea de utilizare a unor tipuri de structuri mecaniciste în cazul firmelor cu
producţie de masă în timp ce, structurile organice sunt cele recomandate pentru
producţia de unicate şi în cazul proceselor continue.
Mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea firmele va influenţa decizia
de utilizare a unui anumit tip de structură organizatorică. Rata schimbărilor şi
complexitatea mediului sunt două caracteristici de care trebuie ţinut cont.
Numeroşi cercetători au întreprins studii asupra structurii adecvate pentru o
organizaţie. Concluziile la care au ajuns Lorsh şi Morse (doi profesori americani)
sunt similare cu cele la care au ajuns Burns şi Stalker, care au fost prezentate
anterior. Astfel, Lorsh şi Morse afirmă că într-un mediu relativ stabil cu o redusă
rată a schimbărilor, o structură organizatorică adecvată se caracterizează prin înalt
formalism, o conducere puternic implicată, angajaţi cu o toleranţă scăzută faţă de
ambiguitate şi cu o bună integrare în relaţiile de autoritate. În schimb, o
organizaţie ce îşi desfăşoară activitatea într-un mediu relativ nesigur este
recomandat să aibă o structură cu un formalism scăzut, cu o participare extinsă, ai
Capitolul V

cărei angajaţi să aibă o mare toleranţă la ambiguitate şi independenţă în relaţii de

autoritate.
În aceste condiţii, existenţa unei structuri organizatorice mecaniciste la o
organizaţie ce funcţionează într-un mediu cu o rată ridicată a schimbărilor, va
determina prin elementele sale caracteristice, o creştere a rezistenţei la schimbare,
în comparaţie cu o structură organică. O structură organizatorică mecanicistă,
rigidă, în care relaţiile structurale dintre manageri şi executanţi, sunt relaţii
formale, iar relaţiile dintre angajaţi aproape că lipsesc, cu o puternică centralizare a
procesului de luare a deciziilor, cu o utilizare moderată a delegării de autoritate, va
oferi condiţii prielnice manifestării unei puternice rezistenţe faţă de schimbări.
Existenţa la nivelul organizaţiilor a relaţiilor structurale informale, pot afecta
procesul de managerizare a schimbărilor în ambele sensuri. Adică, pot reprezenta
atât un factor ce favorizează şi chiar determină nevoia de schimbare, la fel cum pot
să reprezinte un factor de accentuare a rezistenţei la schimbare. Efectul favorizant
se realizează atunci când între membrii grupului există relaţii de dependenţă în
realizarea sarcinilor, aceştia înţelegând necesitatea schimbării, fapt ce-i determină
să acţioneze pentru a se obţine o implementare cu succes. Rezistenţa la schimbare
se manifestă în cazul în care, din grup fac parte persoane a căror opţiune nu
concordă cu cea a managerilor ce propun o anumită schimbare şi care, prin
autoritatea informală pe care o au, reuşesc să convingă şi restul membrilor grupului
de faptul că schimbarea nu le aduce nimic favorabil.

5.2.2.3. Stilul de management

Alături de elementele prezentate mai sus, stilul de management poate să

conducă la o creştere sau la o reducere a rezistenţei faţă de schimbare. Astfel, un
manager care va practica un stil autoritar va genera o rezistenţă la schimbare mai
mare decât unul care va practica un stil democrat-participativ, în cazul în care se
doreşte implementarea unei schimbări majore, planificate. Pentru a se reduce
rezistenţa angajaţilor la schimbare, managerii trebuie să-i convingă de necesitatea
schimbării şi să le câştige încrederea, să le obţină ataşamentul pentru schimbare.
Aceste lucruri se pot obţine mai uşor dacă cei afectaţi de schimbare sunt implicaţi
în proces, adică dacă se utilizează un stil de management participativ. Lucrurile
însă nu stau aşa atunci când, în anumite situaţii, conducerea firmei decide că
trebuie să introducă urgent o schimbare, când discutarea deciziei este imposibilă,
iar întârzierea ar avea efectele negative importante asupra firmei. Când nu există o
altă alternativă, şi s-a decis impunerea unei schimbări, stilul de management
autoritar este cel recomandat în prima fază. După ce schimbarea a fost impusă
trebuie însă întotdeauna să se facă efortul de a se explica de ce s-a luat această
decizie şi de a se încerca acum obţinerea ataşamentului pentru schimbarea
respectivă.
 Când să schimbăm?

La nivelul unei organizaţii, stilul de management nu este acelaşi pentru toţi

managerii. Se poate identifica o diferenţiere a stilului de management, pe trepte ale
piramidei organizaţionale şi de la un manager la altul. Mai mult, managerii pot să
promoveze stiluri diferite în situaţii diferite. Managerii implicaţi în procesul de
conducere a schimbărilor, este necesar să promoveze un management participativ
şi să manifeste entuziasm pentru schimbarea pe care o conduc, pentru a obţine
astfel, sprijinul angajaţilor în schimbare, contribuind prin aceasta la reducerea
rezistenţei pe care cei afectaţi o pot manifesta.

5.2.2.4. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezentată de o combinaţie de valori, atitudini,

norme, obiceiuri, tradiţii, comportamente şi ritualuri care în totalitatea lor sunt
unice pentru o organizaţie, poate fi un element care să determine un ritm accelerat
al schimbărilor sau, din contră, poate să manifeste rezistenţă la schimbări. Cultura
organizaţiei reflectă în primul rând cultura naţională, conţine şi alte valori şi norme.
Este importantă analiza culturii organizaţionale deoarece, s-a observat ca
organizaţiile care reuşesc să obţină rezultate deosebite pe o perioadă lungă de timp,
prezintă o puternică cultură organizaţională. Referitor la managementul
schimbărilor de la nivelul organizaţiilor, părerea noastră este că este mai uşor ca o
organizaţie să ţină pasul cu schimbările din mediu, şi să genereze schimbări
eficiente în interiorul acesteia, atunci când schimbarea deţine un loc prioritar în
cultura ei, şi atunci când ea nu este tratată ca ceva de excepţie, necesitând o
campanie specială în fiecare caz în parte.
Desigur, la nivelul unei economii, nu toate organizaţiile realizează schimbări
în acelaşi ritm. Nevoia de schimbare este mai mare în organizaţiile din domeniul
tehnologiilor de vârf. Ritmul în care au loc schimbările în acest domeniu este
evident mai mare decât în alte domenii. Angajaţii din aceste domenii înţeleg că
aceasta este o caracteristică pregnantă a sectorului respectiv şi că trebuie să se
obişnuiască cu ea. Astfel, fiecare organizaţie este necesar să-şi definească ritmul
optim de schimbare din sectorul propriu şi să încerce să-l adopte ca pe o valoare
fundamentală acceptată de tot personalul. Schimbarea bazată în principal pe
creativitatea angajaţilor firmei, indiferent de nivelul ierarhic pe care aceştia se află,
considerăm că trebuie să fie tipul de schimbare cel mai mult promovat într-o
organizaţie. Managerii care vor lua măsuri pentru ca în organizaţia lor să fie
promovate cu uşurinţă idei noi, valoroase, însoţite de o motivare corespunzătoare a
celor ce fac propuneri eficiente de schimbare, vor înregistra o mai mică rezistenţă
din partea angajaţilor la introducerea schimbărilor. Dar aceste elemente ţin de
cultura organizaţiei, care se dezvoltă de-a lungul anilor şi nu poate fi influenţată şi
schimbată foarte uşor. Acesta nu este însă un lucru imposibil, schimbarea culturii
Capitolul V

organizaţionale este un proces complex, ce necesită mari eforturi şi abilităţi în

orientarea oamenilor, şi este bineînţeles un proces de durată.
În întreprinderile româneşti, până în 1990, ritmul în care aveau loc
schimbările era destul de lent. După acest moment însă, presiunea unor forţe din
mediul ambiant a impus o creştere a ritmului în care se manifestau ca necesare
schimbări la nivelul organizaţiei. Pentru marea majoritate, cultura organizaţională a
reprezentat un element de frânare a acestor schimbări, o forţă ce a manifestat
continuu o rezistenţă la schimbare. Sentimentul de înstrăinare faţă de organizaţie şi
problemele sale, format şi dezvoltat în trecut, trebuie schimbat. În prezent se
urmăreşte manifestarea unei atitudinii pozitive a angajaţilor faţă de organizaţie,
muncă şi schimbare organizaţională.

5.3. Model ce explică reacţia oamenilor la schimbare

Claes Janssen, psiholog suedez (citat de Nicola Philips, 1993), sugerează că

oamenii reacţionează la schimbare la fel cum cineva ar trece printr-un apartament
cu patru camere, a căror denumire este cea din figura nr. 5.2.

Mulţumire Înnoire

Negare Confuzie

Fig. 5.2. Reacţia la schimbare: un apartament cu patru camere

(după Nicola Phillips - Innovative management. A pragmatic guide to new tehniques,
Pitman Publishing, London, 1993)

Angajaţii, grupurile de angajaţi şi organizaţiile care trec printr-un proces de

schimbare pot fi văzuţi ca trecând dintr-o cameră în alta.
Cele patru camere reprezintă fazele ciclice ale procesului. În modelul lui
Janssen se poate părăsi apartamentul numai trecând dintr-o cameră în alta. Aceasta
reflectă faptul că schimbarea nu este o spirală care coboară în jos ci un cerc
perpetuu. După ce schimbarea a fost acceptată ca o parte a ordinii naturale a
lucrurilor şi s-a recunoscut faptul că înnoirea nu poate avea loc fără schimbare,
 Când să schimbăm?

efectele negative ale procesului (cele care creează disconfort), pot fi văzute ca parte
inevitabilă a întregului proces de înnoire.
Modelul descrie oamenii în camera „mulţumire” ca simţindu-se confortabil
faţă de ce se întâmplă în jur. Sunt calmi, satisfăcuţi şi în stare să păstreze lucrurile
aşa cum sunt. Desigur, oamenii nu pleacă din această cameră decât atunci când este
absolut necesar. Schimbarea de dragul schimbării este distructivă şi neproductivă.
Orice schimbare personală sau profesională (cum ar fi: ameninţarea locului de
muncă, reorganizarea muncii) e potrivită pentru a trimite oamenii în camera
„negare”. În această cameră oamenii nu-şi acceptă situaţia. Motivul acestei
atitudini este acela că prima reacţie a minţii omeneşti la ceea ce este perceput ca o
pierdere, de orice fel ar fi ea, este să pretindă că evenimentul nu s-a întâmplat. Din
moment ce ei pretind că nu s-a întâmplat nimic, oamenii din această cameră nu vor
face nimic în legătură cu schimbarea cu care sunt confruntaţi. Unii oameni găsesc
că este extrem de dificil să iasă din această cameră şi într-adevăr, multe din
problemele schimbării sunt legate de procesul de negare. Nu există nici o şansă de
a ieşi din camera „negare” înainte ca un angajat să fie în stare să-şi înfrângă frica,
anxietatea şi mândria legată de schimbare. Pentru a uita trecutul (ceea ce este
esenţial pentru a părăsi camera) este nevoie de timp şi sprijin. Dorinţa de a trăi în
trecut cu lucruri şi structuri familiale este în firea naturii umane. Când oamenii se
află în această cameră este folositor să se pună întrebări şi să li se dea posibilitatea
acestora de a-şi forma sentimente negative. Este nefolositor şi neproductiv să se
dea sfaturi. Dacă se oferă sfaturi cuiva care nu admite că are o problemă, el va
respinge aceste sfaturi sau va căuta motive să nu facă cum a fost sfătuit, sau, dacă
va face ce i se cere, o va face fără angajare.
În final, după ce recunosc frica, angajaţii sunt în stare să păşească în camera
„confuzie”. Aici ei simt insecuritatea şi nesiguranţa, având senzaţia că hoinăresc
în ceaţă fără un sens clar al direcţiei. Aceasta este o stare neplăcută pe care oamenii
încearcă să o evite. De aici şi disconfortul managerilor când trebuie să anunţe veşti
proaste. Departe de a fi o cameră ce poate fi evitată, "confuzia", este în realitate un
loc în care marea majoritate a oamenilor sunt cel mai mult pregătiţi să înveţe. În
această stare, anxietatea este o sursă de energie ce poate fi utilizată. Fiecare
schimbare majoră necesită o anumită doză de anxietete pentru a se obţine un
succes. Oricum, prea multă anxietate ne paralizează, iar prea puţină ne face să fim
demotivaţi, apatici.
Cheia pentru a ieşi din această cameră constă în acceptarea confuziei.
Angajaţii şi organizaţiile care pot vedea confuzia ca ceva pozitiv pe termen lung,
iniţial neconfortabil, sunt pe calea bună a acceptării schimbării. Când angajaţii sunt
în camera „confuzie”, cel mai util comportament este cel recomandat şi în camera
„negare”. Încurajarea de a vorbi este esenţială, dar prin încercarea de a prelua
controlul discuţiei se pot trimite oamenii înapoi în camera „negare”. Oamenii au
Capitolul V

nevoie să plece mai departe, în modul lor personal şi în momentul în care ei simt
aceasta.
După experienţa cu camera „confuzie”, oamenii şi organizaţiile, încep să
vadă uşa camerei „înnoire”, unde sunt capabili să accepte noul şi să înceapă
experienţa unei schimbări pozitive, emoţionante. Din momentul în care angajaţii au
intrat în camera „înnoire”, ei trebuie să uite trecutul şi să construiască viitorul. Aici,
acceptarea a ce se întâmplă ne permite să dezvoltăm planuri şi căi de a realiza
schimbarea.
Ajunşi în camera „înnoire” oamenii au nevoie de ajutor, sprijin şi încurajare
pentru implementarea noilor idei. După ce acest proces este terminat, oamenii sunt
capabili să se mute înapoi în camera "mulţumire" unde stau până când următoarea
schimbare soseşte şi procesul începe iar.
Concluzia cea mai importantă a modelului lui Janssen este că schimbarea,
necesită o perioadă de timp destinată negării şi confuziei. Cei ce doresc să
introducă schimbări radicale au nevoie să accepte că nu există o reţetă magică
pentru anxietate şi haos. Într-adevăr aceste condiţii sunt necesare pentru a spori
creativitatea, ataşamentul şi emoţia. Rezistenţa la schimbare este un proces natural,
ce apare la orice schimbare importantă.
Prin înţelegerea proceselor implicate în schimbare, angajaţii pot fi ajutaţi să
treacă prin situaţiile neplăcute care apar.

5.4. Motive pentru care angajaţii se opun schimbărilor

O parte din motivele care îi determină pe angajaţi să frâneze schimbarea

sunt următoarele:
- teama de necunoscut;
- inerţia;
- oportunitatea;
- surpriza;
- impunerea schimbării sub presiune;
- teama de incompetentă;
- neînţelegerea schimbării;
- neperceperea câştigului personal;
- pierderea unor valori;
- programarea defectuoasă a schimbării;
- lipsa de respect şi încredere în agentul schimbării;
- nevoia de stabilitate socială a relaţiilor;
- experienţe anterioare neplăcute legate de schimbare;
 Când să schimbăm?

- o parte a angajaţilor îşi manifestă dezaprobarea faţă de strategia şi politica

organizaţiei;
-lipsa resurselor.
Teama de necunoscut. Incertitudinea este o trăsătură caracteristică pentru
foarte multe schimbări. Diferite teorii ale motivaţiei, au arătat nevoia oamenilor
pentru siguranţă şi securitate. Marea majoritate a oamenilor agrează posibilitatea de
a se prevedea evoluţia diferitor evenimente din viaţa lor. Angajaţii vor rezista la
schimbări când nu ştiu cum acestea îi pot afecta. Conservatorismul angajaţilor
poate duce până la a accepta o situaţie prezentă, imperfectă, în locul unei situaţii
viitoare nesigure. Managerii care nu comunică suficiente informaţii angajaţilor
despre fiecare etapă a procesului de schimbare greşesc, iar consecinţa acestei
acţiuni va fi o accentuare a rezistenţei angajaţilor faţă de noua situaţie. Schimbarea
cere multă încredere în noua cale. Managerii ce au responsabilităţi în coordonarea
schimbării, prin acţiunile şi informaţiile pe care le furnizează au un rol important în
transformarea rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare în devotament.
Inerţia. După ce oamenii s-au obişnuit cu un anumit mod de a realiza un
lucru, îl consideră foarte uşor. Metodele şi tehnicile utilizate sunt confortabile
pentru angajaţi şi de aceea ei nu doresc să le schimbe. Schimbarea care va
determina înlocuirea acestor metode şi tehnici cu altele noi va fi resimţită ca o
povară pentru angajaţi care trebuie să renunţe la rutină şi să înveţe lucruri noi.
Există însă şi angajaţi care au o atitudine pozitivă pentru schimbare, pentru
eliminarea rutinei din activitatea lor zilnică. Numărul lor este însă mult mai mic în
comparaţie cu cei care preferă rutina. Ataşamentul pentru schimbare se poate
obţine mai uşor când noua stare este mai degrabă o continuare a stării existente
decât când schimbarea reprezintă o transformare de mari proporţii. Tocmai pentru a
se reduce rezistenţa la schimbare şi în cazul schimbărilor de mare amplitudine se
recomandă păstrarea unor elemente familiare, de continuitate din vechea stare,
elemente cu care angajaţii sunt obişnuiţi.
Oportunitatea. Momentul de iniţiere a unei schimbări are o importanţă
foarte mare şi ca atare nu poate fi ales la întâmplare. Astfel, dacă relaţiile dintre
manageri şi angajaţi sunt tensionate se va evita lansarea propunerii pentru
schimbare până când se va reuşi detensionarea situaţiei, sau cel puţin o reducere a
acestor tensiuni. O mare importanţă pentru ca o schimbare majoră să fie încununată
de succes o are momentul în care s-a identificat nevoia de schimbare şi desigur
intervalul de timp scurs între acel moment şi implementarea ei efectivă. Dacă
timpul dintre momentul conştientizării necesităţii de schimbare şi aplicarea ei este
prea mare, în condiţiile actuale, de ample transformări în mediul ambiant al
organizaţiei, există şanse ca schimbarea tocmai implementată să fie deja depăşită.
Surpriza. Dacă schimbarea este bruscă, neaşteptată de angajaţi, reprezentând
pentru aceştia o surpriză, rezistenţa poate veni ca un act reflex de autoconservare,
de autoapărare. Oamenii sunt şocaţi cu uşurinţă de schimbările neaşteptate, pentru
Capitolul V

care nu au fost pregătiţi în prealabil. Primul lor răspuns la ceva nou şi neaşteptat
este rezistenţa. Angajaţii vor respinge schimbările ce-i surprind şi pentru motivul
că nu a existat timp suficient pentru ca ele să fie asimilate şi ei să identifice părţile
bune ale lor. Lucrurile se schimbă însă în situaţia în care angajaţii sunt informaţi cu
privire la schimbarea ce se doreşte. Este important nu numai să se asigure
informaţiile necesare pentru a se obţine ataşamentul faţă de schimbare, ci şi să fie
lăsaţi un timp pentru a-şi ajusta modul de gândire.
Impunerea schimbării sub presiune. La schimbările impuse angajaţii vor
manifesta o mai mare opoziţie. Pentru a se elimina acest lucru se recomandă
utilizarea schimbărilor participative sau a schimbărilor negociate. Modul în care
oamenii reacţionează la o schimbare depinde de posibilitatea pe care o au de a o
controla. Schimbarea este interesantă când o facem noi şi ni se pare ameninţătoare
când ea acţionează asupra noastră. Cei mai mulţi oameni doresc şi au nevoie să
simtă că ţin sub contol evenimentele din jurul lor. Dacă au şansa de a participa la
luarea deciziilor, ei vor coopera mai bine la implementarea lor. De asemenea, este
cunoscut faptul ca forţa de opoziţie faţă de schimbare este mai mare când ea se
adresează unui grup de angajaţi faţă de situaţia în care cei afectaţi sunt membri
individuali.
Teama de incompetentă. Teama de a nu face faţă noilor cerinţe impuse de
schimbare va determina unii angajaţi să se opună acesteia. Oamenii rezistă datorită
problemelor pe care şi le fac cu privire la abilitatea lor de a-şi păstra eficacitatea şi
după schimbare. Nimănui nu-i place să pară nepotrivit. Şi nimeni, mai ales cel cu o
anumită vechime, nu va fi dispus să o ia de la început pentru a se simţi competent
într-o organizaţie.
În deosebi introducerea unor noi tehnologii, perfecţionări ale sistemului
informaţional prin implementarea unor sisteme informatice performante, va face ca
un astfel de motiv să fie cauza pentru care angajaţii vor opune rezistenţă.
Încurajarea oamenilor în astfel de situaţii este foarte importantă. Ei trebuie să se
simtă utili fără să se simtă judecaţi şi au nevoie de oportunităţi pentru a-şi
demonstra cunoştinţele şi priceperea.
Neînţelegerea schimbării. Atunci când oamenii nu înţeleg de ce se introduce
schimbarea şi care sunt consecinţele ei, vor opune rezistenţă. Pentru a nu se opune
unor schimbări din acest motiv, angajaţii trebuie să fie informaţi şi să li se explice
de ce este necesară schimbarea, care sunt avantajele implementării cu succes a
acesteia. Înţelegerea clară a scopului schimbării va conduce la reducerea rezistenţei
la schimbare din partea celor afectaţi.
Neperceperea câştigului personal. Interesul personal reprezintă un puternic
motiv de opoziţie faţă de schimbare. În situaţiile în care angajaţii nu întrevăd că
schimbarea le-ar putea aduce satisfacţii materiale sau de altă natură, vor fi înclinaţi
să se opună acesteia. Cum pentru angajaţi prioritare sunt interesele lor faţă de cele
 Când să schimbăm?

ale organizaţiei, neperceperea câştigului personal din schimbare va reprezenta un

motiv de neacceptare a ei.
Pierderea unor valori. În condiţiile în care angajaţii se opun schimbării
atunci când nu întrevăd un interes personal, este uşor de înţeles că opoziţia lor va fi
mult mai mare când vor identifica că schimbarea poate conduce la pierderea unor
avantaje personale. Angajaţii se opun schimbărilor care determină reducerea
salariului, a unor prime sau a altor facilităţi materiale, precum şi schimbărilor care
determină scăderea puterii, a autorităţii persoanei respective în organizaţie,
diminuarea prestigiului de care aceasta se bucura înainte de schimbare. Angajaţii
nu sunt dispuşi să facă un efort mai mare şi de aceea ei se vor opune schimbării. De
exemplu, o simplă schimbare tehnologică, prin introducerea unui nou tip de utilaj,
va determina nevoia de schimbare la nivelul obiectivelor postului din cadrul fişei
postului, pentru angajaţii afectaţi de această schimbare. Aceştia vor opune
rezistenţă schimbării respective, în cazul în care vor identifica o creştere a
volumului de muncă pe care trebuie să o depună, a complexităţii sarcinilor, a
responsabilităţilor, şi desigur atunci când schimbarea respectivă nu le va aduce nici
un avantaj material (creşterea salariului, prime, alte facilităţi), sau de altă natură
(creşterea prestigiului, îmbunătăţirea imaginii şi poziţiei în firmă). Cea mai
puternică rezistenţă la schimbare o au angajaţii, atunci când le este ameninţat locul
de muncă.
Programarea defectuoasă a schimbării. Pentru ca o schimbare să se
realizeze cu succes, este necesar ca responsabilitatea managerizării ei să revină
unei persoane sau unui grup de persoane, adică agentului schimbării. Acesta
trebuie să deţină cunoştinţe de specialitate legate de specificul schimbării propuse
precum şi cunoştinţe în ceea ce priveşte procesul de managerizare a schimbării.
Angajaţii vor manifesta o mai mare rezistenţă la schimbare dacă agentul schimbării
nu tratează corect modul de parcurgere a etapelor şi fazelor procesului de
schimbare. O programare defectuasă a schimbării care poate conduce la creşterea
rezistenţei angajaţilor faţă de acea schimbare, poate fi materializată în următoarele:
- nu se reuşeşte respectarea unui ritm de schimbare care să poată fi suportat
de angajaţi;
- se tratează cu indiferenţă explicarea nevoii de schimbare;
- nu se acordă suficient timp pentru a se reduce rezistenţa la schimbare;
- nu se utilizează tehnici eficiente de motivare a personalului;
- se trece la o nouă etapă sau fază a procesului de schimbare fără ca prima să
fie suficient fundamentată, etc.
Lipsa de respect şi încredere în agentul schimbării. Alegerea corectă a
agentului de schimbare este deosebit de importantă pentru succesul schimbării.
Rezistenţa angajaţilor faţă de o anumită schimbare propusă sau coordonată de un
manager din organizaţie în care aceştia nu au încredere sau pe care nu îl respectă,
Capitolul V

va fi mai mare decât atunci când, abilitat să managerizeze acest proces este o
persoană cu autoritate formală şi informală (autoritate recunoscută de angajaţi).
Nevoia de stabilitate socială a relaţiilor. O altă nevoie puternică a oamenilor
este nevoia de apartenenţă la grup. Firma este şi o organizaţie socială unde se leagă
prietenii şi se dezvoltă anumite sentimente între membrii grupurilor de muncă.
Anumite schimbări pot să afecteze aceste relaţii dintre angajaţi, conducând la stări
de frustrare şi insatisfacţie. În astfel de situaţii, rezistenţa angajaţilor la schimbările
propuse reprezintă o modalitate naturală de apărare.
Experienţe anterioare neplăcute legate de schimbare. Anumiţi angajaţi ai
firmei vor dezvolta o mai mare rezistenţă la schimbare în cazul în care ei au fost
subiecţii unei schimbări anterioare care le-a produs neplăceri. Dacă în trecut au
existat conflicte între anumiţi angajaţi şi organizaţie este de aşteptat ca aceştia să
opună rezistenţă când li se comunică faptul că trebuie să facă un lucru nou.
Conspiraţia tăcerii este posibilă atâta timp cât totul rămâne la fel şi oamenii pot
evita confruntarea. Când însă se decide schimbarea, conflictele nerezolvate în
trecut reapar şi împiedică efortul de schimbare. Existenţa unor tensiuni în rândul
angajaţilor nu va conduce la succesul schimbării propuse.
O parte a angajaţilor îşi manifestă dezaprobarea faţă de strategia şi
politica organizaţiei. În astfel de situaţii se amplifică forţa pe care angajaţii o
manifestă împotriva schimbării. În cazul în care angajaţii ce nu sunt de acord cu
orientarea strategică a firmei sunt şi lideri informali ai diverselor grupuri de muncă,
reuşesc să amplifice forţa de respingere a schimbărilor propuse de conducere.
Uneori, anumite grupuri de angajaţi vor manifesta o reacţie de respingere a unor
noi idei ce vin de la conducere, chiar în condiţiile în care, fiecare membru al
grupului nu are motive întemeiate să o facă. Dacă la nivelul grupului există o
puternică coeziune, şi grupul sau anumiţi membri au o atitudine de dezaprobare a
acţiunilor întreprinse de conducere, atunci aplicarea sub presiune a unor schimbări
va conduce la o creştere a rezistenţei grupului la acele schimbări, chiar dacă acestea
sunt rezonabile.
Lipsa resurselor. Când ne referim la resurse pentru schimbare nu avem în
vedere numai resursele financiare. Alături de acestea o importanţă deosebită o
reprezintă informaţiile, cunoştinţele şi abilităţile specialiştilor care managerizează
schimbarea precum şi cele ale angajaţilor ce sunt subiecţi ai schimbării.
Insuficienţa resurselor poate determina reducerea ritmului de schimbare sau chiar
eşecul schimbării.
 Când să schimbăm?

5.5. Forme de manifestare şi tipuri de rezistenţă la schimbare

Rezistenţa angajaţilor la schimbare se manifestă în forme diferite. Cele mai

frecvente modalităţi de exprimare a dezacordului faţă de schimbare sunt :
- rezistenţa directă;
- amânarea acţiunilor destinate realizării schimbării;
- exagerarea efectelor negative ale schimbării;
- automulţumirea;
- prudenţa nejustificată.
O primă formă de manifestare a rezistenţei la pe care angajaţii o au faţă de o
anumită schimbare este rezistenţa directă. În această situaţie angajaţii refuză
deschis să execute ceva pentru realizarea schimbării.
Amânarea este o altă formă de manifestare a rezistenţei angajaţilor faţă de
schimbare. În speranţa că schimbarea nu va avea loc niciodată, unii angajaţi sunt
tentaţi să amâne cât mai mult posibil declansarea implementării ei.
Rezistenţa celor implicaţi într-o schimbare se poate manifesta şi prin
exagerarea de către aceştia a efectelor negative directe sau indirecte pe care le
poate provoca schimbarea. Exagerarea eforturilor necesare implementarii cu succes
a unei schimbări are acelaşi scop ca şi celelalte forme de manifestare a rezistenţei:
zădărnicirea eforturilor de schimbare.
În anumite situaţii se refuză implementarea schimbării pe motiv că încă
lucrurile merg bine. Convinşi că dacă în prezent lucrurile merg bine, aceşti
manageri nu întrevăd posibilitatea ca după schimbare lucrurile să meargă şi mai
bine. Trist este însă că există şi situaţii în care dacă nu se decid anumite schimbări,
este posibil ca lucrurile să se înrăutăţească vizibil în viitor, iar eforturile de
schimbare realizate în acel moment să nu mai aibă aceeaşi eficienţă sau chiar să fie
inutile. Automulţumirea este forma prin care aceştia îşi manifestă rezistenţa la
schimbare.
Alţi angajati pot să-şi manifeste opoziţia faţă de o anumită schimbare printr-
o prudenţă nejustificată. În această situaţie se supraevaluează şansele de eşec, se
fac previziuni pesimiste în ceea ce priveşte viitorul.
Rezistenţa la schimbare poate îmbrăca şi unele forme evidente, cum ar fi:
- sabotajul;
- opunerea verbală;
- incitarea celorlalţi.
Dar, formele prin care cei afectaţi de schimbare se pot manifesta nu sunt
numai cele prezentate mai sus. Pe lângă cele evidente, se mai pot identifica şi
următoarele forme ascunse:
- reducerea producţiei;
- reţinerea informaţiilor;
Capitolul V

- cerere pentru a obţine mai multe date şi rapoarte;

- stabilirea de sarcini şi comisii.
Este sigur că o schimbare nu poate fi realizată cu succes dacă cei ce trebuie
să o realizeze nu sunt convinşi de necesitatea ei. În această situaţie angajaţii vor
manifesta rezistenţă la schimbarea propusă. Această rezistenţă însă trebuie
înlăturată de cei ce au responsabilităţi în implementarea ei. Este mult mai uşor de
identificat la angajaţii care rezistă în mod evident la schimbări, iar apoi să se aplice
tehnici specifice de diminuare a opoziţiei lor. Mult mai dificil este să se identifice
angajaţii ce se opun schimbării, atunci când manifestarea opoziţiei lor se face prin
mijloace mai puţin vizibile. Aceştia par să susţină verbal schimbarea, dar, în sinea
lor speră să o blocheze. O tactică utilizată în acest scop este cererea de a se obţine
mai multe date şi informaţii despre schimbare sau formarea unor comisii pentru
analiza situaţiei, iar scopul pentru care toate acestea se fac este prelungirea
momentului în care se decide realizarea schimbării.
Pentru a acţiona eficient împotriva rezistenţei la schimbare este necesar să
cunoaştem forţele ce generează acest lucru, modul lor de acţiune, precum şi
instrumentarul ce îl putem utiliza pentru o reducere eficientă a opoziţiei lor.
Tipurile de rezistenţă la schimbare sunt:
1.Rezistenţa culturală
2.Rezistenţa socială
3.Rezistenţa organizaţională
4.Rezistenţa psihologică
1. Rezistenţa culturală apare atunci când sunt afectate valorile existente în
organizaţie. Oamenii trăiesc prin aceste valori, iar în unele organizaţii este
important să le păstreze. Schimbările care nu permit acest lucru pot genera
conflicte şi rezistenţă. Organizaţia poate avea tradiţii pe care oamenii şi le-au
însuşit mai demult iar în unele cazuri şi-au planificat viaţa în jurul organizaţiei.
Dacă managementul decide că tradiţiile nu mai sunt eficiente pe termen lung sau
nu se justifică, atunci trebuie schimbate.
2.Rezistenţa socială apare atunci când schimbările afectează relaţiile dintre
oameni. De exemplu, schimbările pot dăuna solidarităţii grupului sau echipei de
muncă, lucruri pe care oamenii vor să le protejeze. Sau se poate, să fie acceptată
tradiţia că organizaţia nu mai are nici un efect asupra oamenilor în vacanţă sau
weekend-uri. Managerul care hotărăşte să ţină şedinţe în weekend poate întâlni o
opoziţie considerabilă.
3.Rezistenţa organizaţională apare atunci când schimbările par cel mai
probabil să interfereze structura formală pe care oamenii o acceptă aşa cum este.
De exemplu, când schimbarea pare să afecteze situaţiile distincte, ceea ce este
stabilit ierarhic. Apare de asemenea, când schimbările afectează sau ameninţă
puterea şi influenţa oamenilor.
 Când să schimbăm?

4.Rezistenţa psihologică implică percepţii diferite. Angajaţii ce manifestă

acest tip de rezistenţă văd schimbarea ca pe ceva dăunător, neavantajos pentru ei,
ceva care conduce la conservatorism, conformism şi acceptare.
Pentru a se reuşi o reducere eficientă a rezistenţei la schimbare este necesar
să se facă o analiză detaliată care să se axeze pe următoarele elemente:
-intensitatea opoziţiei la schimbare;
-sursă generatoare de rezistenţă;
-modul de manifestare a rezistenţei.

5.6.Metode şi tehnici de evaluarea a angajamentului faţă de

schimbare şi de reducere a rezistenţei la schimbare

Fiecare schimbare organizaţională va determina ca un număr mai mare sau

mai mic de angajaţi să fie afectaţi. În rândul acestora, efectul schimbării este
perceput diferit şi, de aceea, şi puterea cu care ei se vor opune schimbării va fi
diferită. Eficienţa schimbării este determinată şi de modul în care agentul
schimbării va reuşi să identifice persoanele afectate de schimbare, va aprecia
gradul în care fiecare participant mai important este afectat şi va reuşi să determine
şi la nivelul angajaţilor ce se opun vehement schimbării, o modificare în
comportamentul lor.
R. Beckhard şi R.Harris (1987) definesc planificarea angajamentului ca
fiind o strategie, descrisă printr-o serie de paşi, destinată să asigure sprijinul
subsistemelor vitale pentru efortul de schimbare. Paşii pentru dezvoltarea unui plan
de asigurare a angajamentului pentru schimbare sunt:
1.Identificarea persoanelor sau a grupurilor ţintă a căror suport este necesar;
2.Definirea masei critice necesare pentru a asigura succesul schimbării;
3.Dezvoltarea unui plan pentru obţinerea angajamentului masei critice;
4.Crearea unui sistem de monitorizare pentru evaluarea progresului.

5.6.1. Tehnici de evaluare şi obţinere a angajamentului faţă de

schimbare

Numeroase tehnici pot fi utilizate pentru obţinerea ataşamentului şi respectiv

a angajamentului persoanelor sau a grupurilor ţintă faţă de schimbare. O metodă
specifică ce poate fi utilizată atât pentru diagnosticare cât şi pentru acţiuni de
Capitolul V

obţinere a angajamentului necesar, poartă numele de graficul angajamentului. (R.

Beckhard şi R.Harris -1987).
Aplicarea metodei presupune identificarea angajaţilor principali (cheie) care
au de suferit de pe urma schimbării şi a căror angajament este absolut necesar,
evaluarea angajamentului sau a opoziţiei lor faţă de schimbare, evaluarea nivelului
de angajament pe care ei trebuie să-l aibă faţă de schimbare, pentru ca aceasta să se
poată implementa cu succes şi apoi derularea unor acţiuni destinate creşterii
motivaţiei angajaţilor pentru a atinge nivelul angajamentului necesar.
Graficul se constuieşte înscriind în prima coloană angajaţii cheie iar apoi, în
coloanele următoare nivelurile posibile ale angajamentului lor faţă de schimbare.
Acestea sunt: “opoziţie”, “fără angajament”, “lasă să se întâmple”, “ajută să se
întâmple”, “face să se întâmple”. În aceste coloane, în dreptul fiecărui angajat se
consemnează angajamentul lui în prezent ("X") şi angajamentul necesar pentru ca
să se obţină succesul schimbării ("O"). Între "X" şi "O" se trasează săgeţi. Vârful
săgeţii ne arată sensul în care trebuie să evolueze angajamentul persoanei
respective. O exemplificare a metodei este prezentată în tabelul nr. 5.1.
Săgeţile ne arată cum trebuie să evolueze angajamentul.
Astfel, angajatul 1 trebuie adus la “fă să se întâmple”, adică, pentru ca
schimbarea să aibă succes, el având un rol important în proces, nu este suficient
faptul că nu se opune schimbării, lăsând lucrurile să se întâmple, ci este necesar ca
el să participe efectiv la proces. Decalajul la nivelul angajatului 2 este mai mic
decât la primul, dar, şi aici trebuie intervenit pentru creşterea angajamentului.
Angajaţii 3 şi 4, entuziaşti pentru schimbare vor considera mai degrabă importantă
schimbarea lor decât schimbarea echipei. Trebuie aduşi în starea “lasă să se
întâmple”. Angajaţii 5,6,7 şi 8 se află la nivelul necesar al angajamentului faţă de
schimbare şi ei vor fi lăsaţi în pace. Angajaţii 9 şi 10 de importanţă mai mică, sunt
în opoziţie şi trebuie aduşi la starea de mijloc (“ajută” respectiv “lasă să se
întâmple”).
 Când să schimbăm?

Tabelul 5.1.

Exemplificarea metodei “graficul angajamentului”

Angajaţii Opoziţie Fără Lasă să se Ajută să să Face să se

cheie angajament întâmple se întâmple întâmple
1. X O

2. X O
3. O X
4. O X
5. XO
6. XO

7. XO
8. XO
9. X O
10. X O

Legendă :

"X" = angajamentul persoanei în prezent

"O" = angajamentul necesar persoanei pentru ca să se obţină succesul
schimbării

Sursa : adaptare după R. Beckhard şi R.Harris - Organizational Transitions. Managing

complex change - Addison-Wesley Publishing Company, USA, 1987

Majoritatea oamenilor se opun schimbării. Managerii ştiu acest lucru, se

aşteaptă la opoziţia angajaţilor, o anticipează. Prin anticiparea, identificarea,
prevenirea opoziţiei lor apare posibilitatea convertivii ei în energie pentru
schimbare.
În orice organizaţie, când se decide implementarea unei schimbări, unii
angajaţi vor fi încântaţi, în timp ce alţii, vor fi speriaţi. Pentru a se acţiona eficient
Capitolul V

în sensul transformării opoziţiei în forţă pro schimbare este necesar să se cunoască

poziţiile exacte ale celor implicaţi.
O altă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea angajamentului angajaţilor
faţă de schimbare este curba angajamentului, metodă propusă de Michael Ward
(1995). Acesta identifică patru categorii de angajaţi, numite astfel:
1.Activi pro-schimbare reprezentaţi de cei nemulţumiţi cu situaţia existentă.
Ei înţeleg situaţia existentă şi sunt gata să depună un efort considerabil pentru a se
face schimbarea. Ei nu numai că sunt de acord cu schimbarea, ci i se şi dedică total.
Altfel spus, ei se angajează să o facă în mod activ.
2.Pasivi pro-schimbare reprezentaţi de cei care pot foarte bine să fie de
acord cu argumentele pro-schimbare, dar, în acelaşi timp sunt foarte puţin doritori
să o facă. Ei mai degrabă sunt de acord decât se angajează.
3.Pasivi contra schimbării reprezentaţi de cei care nu doresc ca schimbarea
să aibă loc. Ei pot fi de acord cu schimbarea, dar acordul lor este de fapt o
respingere. Pe aceştia nu se poate conta.
4.Activi contra schimbării reprezentaţi de cei care ştiu foarte bine pe ce
poziţie se află. Ei sunt împotriva schimbării şi sunt gata să lupte pentru a o
combate, dacă este cazul.
Dispunerea celor patru categorii de angajaţi pe o curbă a angajamentului este
exemplificată în figura 5.3.

Trecerea în cealată
parte

Toleranţă faţă Susţinătorii schim-

de schimbare bării de la bun început

Rebeli-vechea gardă Iniţiatori

Activi Pasivi Pasivi Activi

contra contra pro pro

Fig. 5.3. Curba angajamentului

(după Michael Ward - 50 Essential management tehniques - Gower Publishing Limited,
England, 1995)
 Când să schimbăm?

Se poate constata că această curbă seamănă cu reprezentarea modului în care

consumatorii receptează produsele noi. Acceptarea produselor noi este într-o
strânsă corelaţie cu acceptarea schimbării, iar cererea de produse noi s-ar corela în
mod similar cu nevoia de schimbare.
Există şi o deosebire între cele două curbe: categoria finală, adică, rebelii şi
conservatorii încăpăţânaţi. Pe curba de marketing aceştia ar fi ultimii care ar
cumpăra produsul nou. Însă, în schimbarea organizaţională uneori rebelii pot trece
de la o împotrivire activă faţă de schimbare la o atitudine activă pro-schimbare,
într-un timp surprinzător de scurt.
Rebelii sunt categoria de angajaţi cărora managerii ar trebui să le acorde o
atenţie sporită atunci când vor să realizeze schimbarea. Ei reprezintă problema,
fiind cei ce nu-şi găsesc locul în organizaţie. În realitate, de cele mai multe ori sunt
împotriva situaţiei existente şi nu a schimbării în sine.
Ceea ce trebuie să facă managerii pentru ca să-şi atingă obiectivele este să
fie sinceri cu angajaţii, să recunoască poziţia lor pe curba angajamentului, precum
şi motivele pentru care se află acolo. Abia după aceea se pot ocupa şi de ceilalţi,
stabilind poziţia reală a fiecăruia, motivele pentru care ocupă poziţia respectivă şi
ce trebuie să facă pentru a le mări angajamentul.
Managerii vor obţine sprijinul cel mai mare din partea celor "activi pro-
schimbare". Cei "activi contra schimbării" vor trage cel mai mult înapoi. Odată ce
s-a reuşit să se obţină o majoritate de angajaţi cu influenţă, care să fie de acord cu
schimbarea, măcar în mod pasiv, atunci va fi mult mai uşor pentru cei rămaşi să se
alăture, decât, să rămână reticenţi la schimbare. În acest moment, managerii pot fi
siguri că au câştigat şi că pot să realizeze o schimbare reuşită.

5.6.2. Procedee de reducere a rezistenţei şi creştere a ataşamentului

pentru schimbare

O problemă de o deosebită importanţă cu care se confruntă persoanele ce au

responsabilităţi în managerizarea schimbărilor organizaţionale o reprezintă
rezistenţa pe care cei afectaţi de aceste schimbări o manifestă sub diverse forme. La
fel cum tipologia schimbărilor posibile de implementat într-o organizaţie este
deosebit de diversificată, la fel diferă şi intensitatea cu care, o parte a membrilor
organizaţiei se opun schimbărilor propuse. Aceste forţe pot părea de neclintit, dar,
în condiţiile unei abordări adecvate, ele pot fi transformate în forţe favorabile
schimbării sau acţiunile declanşate pot reduce intensitatea cu care se manifestă.
Iniţiativa schimbării organizaţionale poate aparţine proprietarilor,
managerilor sau subordonaţilor acestora. Reacţia de rezistenţă la schimbare este
Capitolul V

influenţată de locul iniţiatorului în procesul schimbării. Realitatea ne arată însă că

cele mai multe propuneri de schimbare vin din partea managerilor, şi, în special a
celor de vârf. Şi tot realitatea ne arată că angajaţii sunt cei care, din diverse motive,
se opun iniţiativelor managerilor. Respingerea schimbării poate avea loc şi fără un
motiv anume, ea fiind o reacţie firească a oamenilor.
Pentru ca schimbarea dorită să fie încununată de succes, un interes sporit în
cadrul procesului de schimbare se impune a fi acordată pe de o parte reducerii
rezistenţei iar pe de altă parte creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de schimbare.
Pentru rezolvarea acestei probleme, considerăm important să găsim răspuns la
următoarele întrebări:
-CINE sunt cei ce se opun schimbării?
-CARE sunt mijloacele prin care putem interveni eficient în reducerea şi
chiar anularea rezistenţei la schimbare pentru a determina creşterea ataşamentului
lor pentru schimbarea decisă?
-CÂND este momentul potrivit de intervenţie pentru a obţine maximum de
rezultate?
Identificarea opozanţilor schimbării se poate face destul de uşor. Ei sunt cei
afectaţi de schimbările propuse.
La ultima întrebare, cea care vizează momentul optim de intervenţie,
răspunsul este diferenţiat în funcţie de tipul schimbării ce urmează a se
implementa. Locul fazei de reducere a rezistenţei la schimbare îl vedem diferit
poziţionat în cadrul procesului. Astfel, dacă la marea majoritate a schimbărilor
planificate, eforturile de reducere a rezistenţei la schimbare trebuie să aibă loc
înainte de începerea implementării propriu-zise, interesul pentru aceasta rămânând
constant până la finele procesului, situaţia este diferită în cazul schimbărilor
urgente, impuse de manageri. Urgenţa maximă ce caracterizează aceste schimbări
nu permite derularea unor acţiuni specifice de reducere a rezistenţei la schimbare
înainte de implementarea acesteia. Este însă obligatoriu ca acest lucru să se
întâmple imediat ce schimbarea a fost impusă. Una din cele mai mari erori posibile
ale procesului de schimbare considerăm că o reprezintă omiterea sau tratarea
superficială a reducerii rezistenţei la schimbare.
Mulţi manageri subestimează importanţa şi multitudinea de reacţii ale
angajaţilor în faţa schimbării, precum şi modalităţile ce le stau la dispoziţie pentru
a schimba percepţia acestora despre schimbare. Cunoaşterea corectă a mijloacelor
prin care aceştia pot interveni în reducerea rezistenţei la schimbare a angajaţilor,
precum şi deţinerea unor abilităţi prin care ele pot fi utilizate pentru a se obţine o
creştere a angajamentului salariaţilor, reprezintă un avantaj major al celor ce au
responsabilităţi în managerizarea schimbărilor.
În continuare, preocupările noastre se întreaptă spre a găsi răspuns la cea de-
a doua întrebare enunţată mai sus: “CARE sunt mijloacele prin care putem
 Când să schimbăm?

interveni eficient în reducerea şi chiar anularea rezistenţei la schimbare, pentru a

determina creşterea ataşamentului pentru schimbarea decisă?”
Considerăm că un singur răspuns nu este suficient la această întrebare.
Aceasta pentru că există o mare varietate de situaţii, izvorâte din multiplele
combinări posibile între elementele specifice ale organizaţiilor implicate, ale
schimbărilor propuse şi ale motivelor pentru care angajaţii se opun schimbării.
O primă modalitate de analiză a situaţiei existente, pentru a se identifica
factorii care împing organizaţia spre schimbare şi cei care se opun, pentru ca, în
funcţie de numărul şi intensitatea lor să se decidă acţiunile destinate reducerii
rezistenţei la schimbare este analiza câmpului de forţe. Metoda a fost dezvoltată
de Kurt Lewin (1951) şi poate fi utilizată alături de alte metode şi tehnici şi pentru
identificarea nevoii de schimbare.
Analiza câmpului de forţe este o tehnică practică, care se bazează pe
evaluarea în orice situaţie a balanţei dintre forţele pro şi contra schimbare. Când
forţele au aceeaşi intensitate nimic nu se întâmplă. Schimbarea poate avea loc când
intensitatea foţelor contra este mai mică decât a celor pro. Pentru a se ajunge la
această situaţie, se poate acţiona fie asupra forţelor pro, pentru a le intensifica
acţiunea, fie, asupra celor contra, pentru a le reduce intensitatea. Pentru aplicarea
metodei într-o situaţie concretă, este necesar identificarea tuturor forţelor implicate
în proces, evaluarea intensităţii lor de acţiune şi, în funcţie de particularităţile
procesului, stabilirea măsurilor, a acţiunilor care pot conduce la reducerea
intensităţii forţelor ce se opun schimbării. Grafic această metodă a fost prezentată
în figura 2.1.
Kotter şi Schlesinger (1979), au identificat următoarele modalităţi de acţiune
ce pot fi utilizate pentru a se reduce rezistenţa la schimbare:
- instruirea şi comunicarea;
- participarea şi implicarea;
- facilitarea şi sprijinul;
- negocierea şi acordul;
- manipularea şi cooptarea;
- constrângerea.
Atenţia noastră în rezolvarea problemei expuse mai sus, am dirijat-o în
primul rând asupra motivelor pe care angajaţii le au în a se opune schimbării.
Pornind de la acestea, am încercat să ajungem la mijloacele ce ar putea fi utilizate
pentru anularea motivelor, mai exact, am considerat modul de manifestare a
angajaţilor ca fiind o consecinţă a acestora.
Rezistenţa la schimbare pe care o pot genera angajaţii poate să fie şi în
funcţie de:
-informaţiile pe care aceştia le deţin despre schimbare;
-nevoile şi obiectivele proprii;
-caracterul, temperamentul şi personalitatea lor;
Capitolul V

-capacitatea de adaptare la schimbare.

Prin procedee de reducere a rezistenţei la schimbare înţelegem, un ansamblu
de mijloace ce pot fi utilizate pentru a reuşi în acţiunea de reducere a rezistenţei la
schimbare. Obţinerea rezultatelor dorite depinde de măsura în care agenţii
schimbării reuşesc să cunoască realităţile organizaţiei, particularităţile schimbării şi
ale participanţilor la ea, pentru ca, în funcţie de acestea, să identifice cea mai
potrivită tactică, asociere sau succesiune de tactici de urmat, şi nu în ultimul rând,
de abilitatea lor de a pune în practică această tactică.
În continuare, prezentăm procedeele, care considerăm noi că pot conduce la
o reducere substanţială a rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare. Prezentarea lor
nu este întâmplătoare. Le-am ordonat descrescător în funcţie de măsura în care am
considerat că acestea pot fi utilizate, cu cea mai mare eficienţă. Desigur că din
ansamblul de procedee enumerate mai jos se impune selectarea unuia sau a mai
multora în raport de motivele identificate ca fiind sursa opoziţiei principale ale
angajaţilor afectaţi de schimbare. Ordinea în care însă recomandăm, încercarea de
utilizare a procedeelor de mai jos, pe lângă asocierea lor cu motivele generatoare
ale opoziţiei angajaţilor este următoarea:
1. Comunicarea
2. Instruirea
3. Participarea
4. Motivarea pozitivă
5. Manipularea
6. Motivarea negativă

1. Comunicarea

Ese procedeul care îl recomandăm pentru anularea celui mai important motiv
al angajaţilor de a opune rezistenţă în procesele de schimbare, adică, teama de
necunoscut. Pentru că nu cunosc raţiunile managerilor ce doresc schimbarea, care
sunt obiectivele ei şi cum aceasta îi poate afecta, cei mai mulţi angajaţi opun
rezistenţă în faţa noului.
Comunicarea reprezintă una din cele mai eficiente modalităţi de reducere a
rezistenţei la schimbare şi constă în informarea angajaţilor, înainte ca schimbarea
să aibă loc. Aceasta trebuie făcută încât să-i ajute pe oameni să înţeleagă
necesitatea, logica şi efectele schimbării.
Pentru ca angajaţii să-şi însuşească punctul de vedere al celor care iniţiază
schimbarea, se recomandă ca relaţiile dintre cele două părţi să fie deschise, de
colaborare.
Există mai multe modalităţi de realizare a comunicării şi anume: prelegerile,
discuţii, rapoarte informative, prezentări în grup.
 Când să schimbăm?

Prelegerea presupune un transfer de informaţii către un auditoriu, având un

conţinut şi o durată prestabilită. Indiferent de calităţile vorbitorului, este puţin
probabil ca mai mult de 20% din ceea ce s-a spus să fie reţinut până la sfârşitul
zilei, iar, după o saptămână totul va fi uitat dacă nu se repetă cu constanţă, sau,
dacă nu se aplică în practică. Importantă este şi durata prelegerii, care nu trebuie să
depăşească 30-40 minute. Peste această limită există riscul ca auditoriul să dea
semne de oboseală şi plictiseală. Aceeaşi importanţă o are cantitatea şi calitatea de
informaţii prezentate. Dacă se prezintă o cantitate mare de informaţii, auditoriul are
tendinţa de a selecta doar primele şi ultimele informaţii, iar dacă elementul de
noutate nu este subliniat de vorbitor, există şansa ca auditoriul să treacă cu vederea
informaţia respectivă.
Discuţiile presupun o participare activă din partea angajaţilor. Avantajul lor
este că permit înţelegerea altor puncte de vedere, precum şi dezvoltarea capacităţii
de exprimare a propriilor idei. Este modalitatea pe care o recomandăm să fie cel
mai mult utilizată, pentru că reuşeşte prin posibilitatea pe care cei afectaţi de
schimbare o au să pună întrebări cu privire la aspectele schimbării care nu le sunt
clare, să reducă în mare măsură rezistenţa acestora la schimbarea propusă. De
asemenea, se recomandă utilizarea discuţiilor şi în situaţia în care, agenţii
schimbării sunt cei care au nevoie de anumite informaţii cu privire la grupul de
angajaţi influenţaţi de schimbare, la percepţiile lor faţă de schimbare, la relaţiile
dintre ei, la nivelul cunoştinţelor pe care le deţin etc., pentru a putea astfel să
decidă mai bine acţiunile viitoare.
Rapoartele informative se întocmesc de către cei ce managerizează
schimbarea şi au ca obiectiv transmiterea de informaţii legate de schimbare celor
afectaţi de ea.
În aplicarea acestei tehnici se recomandă să se utilizeze un limbaj simplu, pe
înţelesul angajaţilor, care să conducă la dezvoltarea unor relaţii între manageri şi
angajaţi, bazate pe încredere şi credibilitate.
Dacă manageri au reuşit să convingă angajaţii de necesitatea schimbării,
aceştia vor participa în continuare la implementarea ei.

2. Instruirea

Un alt motiv care face ca angajaţii să se opună schimbării este teama de

incompetenţă. Frecvent întâlnit în schimbările tehnice, tehnologice, acest motiv va
genera o puternică forţă de opoziţie a angajaţilor faţă de acea schimbare.
Considerăm noi că acest motiv poate fi înlăturat şi odată cu el şi rezistenţa la
schimbare, dacă utilizăm instruirea angajaţilor.
Instruirea trebuie să se facă în conformitate cu gradul de pregătire şi
înţelegere al celor afectaţi de schimbare şi bineînţeles în concordanţă cu mărimea
acesteia. Pentru schimbările majore, unde numărul angajaţilor implicaţi este mare,
Capitolul V

durata procesului de instruire va fi mai mare şi desigur, direct proporţional va fi şi

efortul pentru realizarea lui.
Este de preferat ca instruirea să se bazeze pe metoda descoperirii, care
porneşte de la premisa că dacă oamenii descoperă singuri anumite lucruri, este mai
sigur că le vor întelege, le vor accepta şi le vor reţine mai uşor, folosindu-le atunci
când este necesar, decât dacă, aceste cunoştinţe le sunt impuse. Ei trebuie totuşi
orientaţi spre a găsi soluţii corecte.
Acolo unde se impune a fi aplicată, instruirea poate fi realizată în acelaşi
timp cu comunicarea, utilizând tehnici specifice celor prezentate mai sus.

3. Participarea

Atunci când cei ce decid schimbarea nu au toate informaţiile necesare pentru

proiectarea ei iar angajaţii pot opune o rezistenţă considerabilă se recomandă
utilizarea participării. Prin utilizarea acestei tactici se urmăreşte obţinerea anulării
opoziţiei angajaţilor faţă de schimbare prin implicarea lor în proces. Este dificil ca
aceştia să se opună unei schimbări la care participă. Participarea duce la angajare şi
nu la o simplă consimţire. Prin implicarea potenţialilor oponenţi în anumite aspecte
ale proiectării şi implementării schimbării, agentul schimbării poate preveni
opoziţia lor. În cadrul unui program de schimbare participativ, iniţiatorii vor
asculta opinia angajaţilor şi vor ţine seama de sfatul lor.
Marele avantaj al participării este acela că angajaţii se implică în
implementarea schimbării şi toate informaţiile relevante pe care le deţin sunt
integrate în planul schimbării. Nu este recomandată participarea, care este o mare
consumatoare de timp, în cazul în care schimbarea trebuie realizată imediat.

4. Motivarea pozitivă

Când angajaţii nu percep nici un câştig personal în urma schimbării se vor

opune, sau, în cel mai fericit caz vor fi neutri faţă de aceasta. Atunci încă când prin
schimbare angajaţii întrevăd posibilitatea pierderii unor valori, opoziţia lor faţă de
acele schimbări va fi deosebit de puternică.
Tactica motivării pozitive presupune acordarea unor stimulente materiale sau
psihologice angajaţilor afectaţi de schimbare. Acordarea de zile libere după o
perioadă mai dificilă, discutarea cu aceştia a problemelor ivite din schimbare
pentru a le arăta sprijinul pentru rezolvarea lor, reprezintă alte laturi ale motivării
pozitive.
Cu succes poate fi utilizată această tactică în asociere cu instruirea, pentru
situaţiile în care, angajaţii se opun schimbării datorită incapacităţii de adaptare.
Instruirea angajaţilor pentru dobândirea unor noi competenţe, sprijinirea acestora
 Când să schimbăm?

sub diverse forme, poate fi deosebit de eficientă în cazul în care, angajaţii sunt
îngrijoraţi cu privire la capacităţile lor de adaptare la nou.

5. Manipularea

Acolo unde alte tactici nu şi-au dovedit utilitatea, managerii pot să încerce
utilizarea manipulării. Managerii în anumite situaţii pot să folosească practici mai
subtile de a introduce schimbarea, făcând uz de încercări mascate de a-şi impune
punctul de vedere şi de a-i influenţa pe ceilalţi. Manipurarea presupune folosirea
selectivă a informaţiilor, precum şi structurarea conştientă a evenimentelor în
scopul de a părea mai atractive, generarea unor zvonuri false pentru a determina
angajaţii să accepte schimbarea. Simularea unei situaţii de criză, a cărei rezolvare
nu se poate face decât prin schimbarea propusă reprezintă, de asemenea, o latură a
manipulării.
Rezistenţa la schimbare poate fi o consecinţă a faptului că o parte a
angajaţilor îşi manifestă dezaprobarea faţă de strategia şi politica organizaţiei. În
cazul în care, astfel de persoane se găsesc în grupul angajaţilor ce sunt afectaţi de o
schimbare organizaţională, este evident că reacţia lor de opoziţie faţă de schimbare
va fi deosebit de mare. Situaţia se poate agrava atunci când aceştia devin lideri
informali ai grupurilor din care fac parte. În asemenea cazuri, se poate interveni
prin încercarea de cooptare a liderului informal în procesul de schimbare. Se pot
exploata anumite puncte slabe ale acestuia (dorinţa de a conduce, orientări
materialiste), prin acordarea unor responsabilităţi legate de schimbare. Din moment
ce o persoană a devenit implicată în proces, este de la sine înţeles că nu va mai
manifesta aceeaşi opoziţie faţă de schimbare ca înainte.
Aplicarea acestei tactici presupune cunoştinţe şi abilităţi deosebite din partea
agentului schimbării. Utilizarea tacticii de manipulare poate fi eficientă atâta timp
cât subiectul nu se simte implicat. Consecinţele pot fi deosebit de nefavorabile
când cel manipulat sesizează situaţia, devenind un şi mai mare oponent al
schimbării.
Dar, cu toate dezavantajele, în anumite situaţii, când nu există altă
alternativă şi nici timp suficient pentru a instrui, pentru a aplica participarea, când
lipsesc resursele necesare pentru acordarea unor facilităţi materiale, managerii pot
apela la manipularea canalelor de informaţii cu scopul de a-i face pe angajaţi să
creadă că numai schimbarea propusă este singura modalitate de a corecta situaţia
existentă. Simularea unei situaţii de criză este o modalitate care face ca într-un
interval de timp relativ scurt angajaţii să accepte cu o mai mare uşurinţă schimbare
propusă.
Capitolul V

6. Motivarea negativă

Cea mai puţin recomandată tactică a fi utilizată pentru a se obţine reducerea

rezistenţei faţă de schimbare o considerăm motivarea negativă. Unii manageri
aplică sancţiuni sau ameninţă cu aplicarea lor, angajaţii ce se opun schimbării. Prin
această tactică managerii utilizează forţa pentru a determina angajaţii să fie de
partea schimbării. Angajaţii pot fi ameninţaţi cu pierderea posibilităţilor de
promovare, transferul lor într-o muncă mai puţin atractivă sau chiar cu pierderea
locului de muncă. Ca şi în cazul manipulării, utilizarea unor metode de coerciţie
este riscantă, deoarece oamenii au resentimente puternice faţă de schimbările
forţate. Se recomandă utilizarea aceastei tactici în situaţia în care, o schimbare este
oricum nepopulară şi atunci când o schimbare trebuie să fie introdusă foarte rapid.
Avantajul utilizării unor tehnici coercitive este că se poate înlătura rapid orice
forma de opoziţie. Se poate recurge la această tactică când poziţia iniţiatorilor faţă
de opozanţi este puternică.
În foarte multe organizaţii româneşti procedeul cel mai utilizat în reducerea
rezistenţei la schimbare a angajaţilor este motivarea negativă. Aceasta poate fi şi
rezultatul faptului că în aceste organizaţii managerii au o poziţie mult mai puternică
faţă de angajaţi.
Opinia lui Noel M. Tichy şi Eli Cohen în „Liderul sau arta de a conduce”
exprimată în paragraful „Cum realizează lideii schimbarea?” este următoarea:
„Liderii îşi duc la îndeplinire sarcinile conducând, adică ghidând şi
motivând oamenii. Dictatorii emit ordine, folosindu-se de intimidarea oamenilor şi
de pedepsirea celor care nu vor duce la îndeplinire aceste ordine.Liderii schimbă
opiniile oamenilor şi câştigă entuziasmul acestora, utilizând fiecare şansă care se
iveşte pentru transmiterea mesajelor şi pentru obţinerea sprijinului. Indiferent de
metodele pe care le folosesc, liderii operează întotdeauna pe trei niveluri distincte
– respectiv la nivelul sitemelor tehnice, politice şi culturale ale organizaţiei.”
În tabelul 5.2. am prezentat sintetic informaţiile de mai sus privind
procedeele ce pot fi utilizate pentru a obţine o reducere substanţială a rezistenţei la
schimbare. Am precizat pentru fiecare procedeu când este recomandat să fie utilizat
precum şi avantajele şi dezavantajele fiecăruia în parte.
 Când să schimbăm?

Tabelul nr. 5.2.

Procedee de reducere a rezistenţei la schimbare

Procedeul Recomandat a fi Avantaje Dezavantaje

utilizat
Comunicarea Când informaţiile După ce au fost con- Poate necesita o
lipsesc sau sunt vinşi, oamenii vor ajuta durată mare de timp
inexacte. la implemen-tarea dacă sunt mulţi
schimbării. oameni implicaţi.

Instruirea Cînd motivul prin- Se reduc şansele de Durată mare de timp

cipal de rezistenţă eşec din cauza lipsei de şi de resurse pentru
este teama de in- competenţă. instru-ire.
competenţă.

Participarea Când iniţiatorii nu au Oamenii care parti-cipă Poate necesita o

toate infor-maţiile vor fi angajaţi în schim- durată mare de timp
necesare proiectării bare, şi orice informaţie dacă parti-cipanţii
schim-bării şi când relevantă pe care o proiectează o
anga-jaţii au o putere deţin o vor integra în schimbare nepo-
cosiderabilă de planul de schimbare. trivită.
rezistenţă.

Motivarea Când angajaţii per- Eficientă în probleme Poate fi prea

pozitivă cep pierderea unor de adaptare; tactică costisitoare în
valori în urma relativ uşoară de evitare cazurile în care sunt
schimbării, şi când a rezis-tenţei la mulţi angajaţi afectaţi
există probleme de schimbare. de schimbare.
adaptare.

Manipularea Când alte tactici nu Poate fi o soluţie relativ Poate conduce la pro-
dau rezultate sau sunt rapidă şi necostisitoare. bleme viitoare dacă
prea costisitoare. oamenii se simt
manipulaţi.

Motivarea Când viteza este Este rapidă şi poate să Poate fi ineficientă

negativă esenţială şi iniţia-torii învingă orice tip de dacă lasă angajaţii
au o putere rezistenţă. stresaţi de iniţiatori.
considerabilă. Când
schimbarea este
oricum nepopulară.
Capitolul V

Managerii ce au responsabilităţi în coordonarea eforturilor de schimbare pot

să decidă utilizarea unui singur procedeu de reducere a rezistenţei angajaţilor faţă
de schimbare sau dacă situaţia o impune, utilizarea mai multor procedee.
De asemenea, dacă durata de punere în practică a schimbării este mare, se
pot utiliza în momente diferite, procedee diferite sau asocieri diferite de asemenea
procedee, obiectivul fiind acelaşi: reducerea într-o cât mai mare măsură a opoziţiei
angajaţilor faţă de schimbare. Un rol important în selectarea şi aplicarea acestor
procedee revine specialistului (individual sau colectiv) ce are responsabilităţi în
managerizarea acţiunilor de schimbare.

5.7. Concluzii cu privire la aprecierea importanţei acordată

de managerii români acţiunilor de reducere a rezistenţei la
schimbare

Am încercat soluţinarea acestei probleme prin analiza întreprinsă asupra

motivelor care stau la baza opoziţiei angajaţilor români faţă de schimbare şi prin
identificarea metodelor, tehnicilor frecvent utilizate pentru a obţine reducerea
rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare.
În ceea ce priveşte identificarea motivelor pentru care angajaţii români
se opun schimbării, am constatat următoarele:
1. Nu putem realiza o ierarhizare a motivelor care au stat la baza opoziţiei
angajaţilor români, de-a lungul timpului. Acest lucru îl justificăm prin faptul că
motivele pentru care angajaţii manifestă rezistenţă faţă de schimbare diferă de
la o schimbare la alta, în funcţie de mai multe elemente. Esenţiale le
considerăm pe următoarele:
- Anvergura schimbării. Cu cât sunt mai mulţi angajaţi afectaţi de
schimbare, cu atât opoziţia acestora va fi mai mare. Discuţiile dintre
aceştia pot să determine reducerea sau din contră să potenţeze opoziţia lor
faţă de schimbare.
- Amplitudinea schimbării sau mărimea transformărilor ce se doresc
a fi obţinute prin schimbare. Cu cât decalajul dintre vechea şi noua stare
este mai mare, cu atât şi opoziţia angajaţilor va fi mai mare. Desigur şi
motivele care stau la baza unor schimbări de mică amplitudine sunt diferite
de cele ce stau la baza unor schimbări semnificative.
- Percepţia individuală cu privire la efectele schimbării asupra
propriei persoane. Fiecare angajat poate vedea o anumită propunere de
schimbare în mod diferit. Unii se simt ameninţaţi cu pierderea unor valori
 Când să schimbăm?

personale iar alţii dimpotrivă, văd în schimbare o provocare, o şansă

suplimentară de afirmare.
- Condiţiile specifice ale organizaţiei determină, de asemenea,
manifestarea unor anumite motive de opoziţie specifice. Aici putem
include elemente ce ţin de tipul de stuctură organizaţională, de natura
relaţiilor dintre angajaţi, de natura relaţiilor dintre aceştia şi manageri, de
existenţa liderilor informali, de puterea pe care aceştia o au asupra
colectivului de angajaţi.
- Elemente ce ţin de cultura organizaţională. Diferit se manifestă
angajaţii unor organizaţii care sunt obişnuiţi cu promovarea unor schimbări
frecvente faţă de angajaţii altor organizaţii unde schimbarea este privită cu
mare suspiciune.
- Modul în care cel ce coordonează schimbarea contribuie la
transformarea forţei de opoziţie a angajaţilor faţă de schimbare într-o forţă
pro schimbare. Surpiza şi neîncrederea în sprijinul angajaţilor pot să
contribuie în mare măsură la creşterea numărului şi a forţei motivelor ce
stau la baza opoziţiei angajaţilor.
2. O acţiune eficientă de reducere a rezistenţei angajaţilor faţă de schimbările
propuse trebuie să pornească de la identificarea motivelor care stau la baza
acestei reacţii.
3. Nu se recomandă utilizarea forţei în încercarea de schimbare a motivelor de
opoziţie ale angajaţilor.
4. Apelarea la anumite tehnici şi metode de reducere a rezistenţei la schimbare
trebuie făcută numai după o bună cunoaştere a condiţiilor specifice schimbării.
Cu privire la identificarea metodelor, tehnicilor utilizate frecvent pentru
reducerea rezistenţei angajaţilor faţă de schimbare, am ajuns la următoarele
concluzii:
1. Am considerat că întrebarea ce se referea la metodele şi tehnicile utilizate
pentru reducerea rezistenţei la schimbare a pus unele probleme repondenţilor
ce au format eşantionul nostru. În primul rând pentru că managerii nu sunt
interesaţi de astfel de aspecte deoarece considerăm noi că cei mai mulţi dintre
ei nu se confruntă frecvent cu astfel de probleme.
2. În aceste condiţii, răspunsul cel mai la îndemână a fost utilizarea informării ca
mijloc aproape excusiv de reducere a rezistenţei la schimbare.
3. În opinia noastră, în perioada ultimilor zece ani atitudinea angajaţilor faţă de
schimbare şi implicit şi reacţia de opoziţie faţă de aceasta, a fost diferită.
Astfel, în anii ce au urmat imediat după evenimentele din decembrie 1989
(aproximativ trei ani), forţa de opoziţie a angajaţilor era foarte mare. Cauzele
acestor manifestări sunt legate de vidul de putere generalizat ce se manifesta
din plin în acea perioadă, de euforia evenimentelor care au avut loc, de
schimbările ample ce s-au declanşat la nivel naţional. În aceste condiţii când
Capitolul V

legăturile dintre angajaţi erau deosebit de puternice şi atitudinea de revoltă, de

asemenea, era deosebit de dificil de decis implemetarea unor schimbări majore
care să afecteze puternic interesele angajaţilor şi aceştia să nu riposteze. După
această perioadă, ceea ce a urmat a fost o diminuare continuă a puterii cu care
angajaţii se manifestau faţă de propunerile făcute de manageri sau patroni.
Reducerea continuă a locurilor de muncă, a determinat şi la nivelul angajaţilor
o reducere accentuată a puterii de opoziţie la schimbare. În aceste condiţii, în
prezent, considerăm că angajaţii au o mare înţelegere faţă de propunerile de
schimbare ce vin din partea managerilor. O opoziţie deosebită se înregistrează
însă în cazul în care aceştia îşi văd prin schimbare ameninţat locul de muncă.
4. Aşa cum era şi de aşteptat, pe ultimul loc în tehnicile utilizate pentru reducerea
rezistenţei angajaţilor la schimbare se află recompensele materiale şi morale.
5. Angajaţii sunt percepuţi ca singurii generatori de rezistenţă la schimbare. Acest
lucru nu este întocmai. Alături de aceştia o serie de aspecte ce ţin de climatul
organizaţional pot contribui la manifestarea rezistenţei la schimbare. Amintim
aici: cultura organizaţională, tipul de structură organizaţională, stilul de
management, comunicaţiile. Acestor condiţii, după cum rezultă şi din studiul
întreprins, nu li se acordă importanţă.
6. Alături de informare, instruirea angajaţilor poate contribui eficient la reducerea
opoziţiei angajaţilor faţă de schimbarea propusă. Abilităţi deosebite sunt
necesare agentului schimbării atunci când se doreşte utilizarea manipulării, ca
tehnică specifică de reducere a opoziţiei angajaţilor.