Când să schimbăm?

PARTEA A DOUA

Când să schimbăm ?
Capitolul IV

CAPITOLUL IV

OPORTUNITATEA SCHIMBĂRII

După ce am găsit răspuns (răspunsuri) la întrebarea „ce să schimbăm ?” ne

îndreptăm acum atenţia, în cadrul celei de-a doua părţi a cărţi spre o nouă întrebare
firească : „când să schimbăm ?”.
Dintre toate cele trei întrebări care formează de altfel şi cele trei părţi ale
cărţii, aceasta este întrebarea la care răspunsul ce poate fi dat este extrem de scurt,
adică: CÂT MAI REPEDE.
Dar, nici în acest caz lucrurile nu sunt atât de simple cum par la o primă
vedere. Evident că vom recomanda ca imediat ce am identificat o anume schimbare
organizaţionlă ca fiind necesară pentru organizaţie să fie implementată de urgenţă.
Desigur că putem vorbi de un singur răspuns, simplu şi scurt, dacă ne
referim la situaţia care să caracterizeze momentul în care ideea de schimbare a fost
identificată şi urmează să fie pusă în practică. Dar, ceea ce noi am avut în vedere
atunci când am denumit capitol actual „Oportunitatea schimbării” a fost mult mai
mult. Noi ne-am referit la ansambul răspunsurilor ce vizează întrebarea „când să
schimbăm ?” în general, nu numai momentul particular descris mai sus..
Necesitatea unui capitol, în structura cărţii, în care să facem referire la
momentul potrivit pentru a identifica o schimbare necesară, a o anunţă celor
afectaţi şi a pune în practică a izvorât din influenţa puternică pe care o au aceste
momente asupra mărimii succesului ce poate fi înregistrat la finele procesului de
schimbare.
Revenind la denumirea prezentului capitolului, interesul nostru s-a îndreptat
spre următoarele aspecte legate de momentul potrivit pentru a realiza o schimbare
într-o organizaţie. Aceste momente pot fi sinetizate în:
1- oportunitatea identificării nevoii de schimbare;
2- oportunitatea anunţării schimbării decise,
3- oportunitatea implementării schimbării;
 Când să schimbăm?

4.1. Oportunitatea identificării nevoii de schimbare

Un important factor care asigură succesul organizaţiilor moderne, indiferent

de domeniul lor de activitate, dar mai ales al acelora care funcţionează în medii
complexe, dinamice îl reprezintă interesul lor constant pentru promovarea
schimbărilor organizaţionale. Numai aşa ele pot ţine pasul cu ritmul tot mai
accelerat al schimbărilor ce au loc în prezent. Desigur că nu toate organizaţiile sunt
influenţate în aceeaşi măsură de acest ritm aiuritor în care au loc schimbările în
prezent. Dar, ceea ce putem afirma este că astăzi, foarte puţine organizaţii mai pot
spune că funcţioneză în medii ambiante a căror caracteristici se apropie de cele ale
mediilor simple şi statice. Aceasta înseamnă că puţini factori din exterior exercită
influenţă asupra organizaţiei iar acţiunea lor fiind neschimbată o anumită perioadă
de timp, poate fi prevăzută cu uşurinţă. Dacă aşa s-ar întâmpla în realitate, pentru
marea majoritate a firmelor, multe din problemele managerilor de vârf s-ar rezolva
de la sine. Ceea ce este însă specific organizaţiilor ce funcţionează în prezent este
că ele sunt influenţate în proporţii considerabile de forţe situate în exteriorul lor şi
care nu pot fi controlate de organizaţie, a căror acţiune aproape că nu poate fi
anticipată.
Este bine ştiut, faptul că organizaţiile performante se preocupă continuu de
găsirea de noi oportunităţi de afaceri şi de o îmbunătăţire continuă a activităţii lor,
chiar dacă rezultatele pe care ele le obţin sunt destul de bune. Managerii acestor
organizaţii ştiu că şansele lor de a reuşi în această lume în continuă schimbare,
cresc cu creşterea capacităţii lor de adaptare şi aliniere la mediul ambiant, prin
dobândirea unei mai mari flexibilităţi. Aceste organizaţii sunt preocupate de a
sesiza orice tendinţă care apare sau are şanse de a aparea în mediul afacerilor în
viitorul apropiat, pentru a putea fi pregătite să-i facă faţă. Desigur că nu numai
schimbările adaptive (reactive) sunt schimbările de care sunt interesate aceste
organizaţii. Un loc important ocupă şi schimbările proactive, schimbări care
necesită în primul rând existenţa unei capacităţi creativ-inovativă substaţiale la
nivelul angajaţilor, existenţa unor puternice centre de cercetare – proiectare cu
specialişti valoroşi, orientaţi spre o gândire inovativă (scor mare KAI).
În astfel de organizaţii, datorită existenţei îndestulătoare a resurselor de tot
felul menite să susţină schimbarea, dar în primul rând datorită existenţei unei
mentalităţi, a unei culturi organizaţionale pro-schimbare, a unei percepţii
generalizate la nivelul managerilor dar şi la nivelul angajaţilor că schimbarea
reprezintă un factor de proges, şansele ca schimbările necesare să se identifice
oportun sunt mult mai mari decât în alte organizaţii.
Evident, este mult mai uşor de sesizat nevoia unei schimbări organizaţionale
acolo unde rezultatele activităţii încep să aibă o tendinţă descrescătoare. Această
manifestare poate fi chiar consecinţa dezinteresului managerilor din organizaţia
Capitolul IV

respectivă pentru promovarea schimbării atunci când încă lucrurile mergeau bine.
În asemenea situaţii, deoarece schimbarea a fost identificată cu întârziere se doreşte
să fie pusă în practică cât mai repede. Marea problemă a acestor organizaţii este că
resursele de care ele dispun nu sunt întotdeauna suficiente pentru a susţine un
proces major de schimbare organizaţională.
Pentru ca o schimbare să conducă la obţinere de performanţă de către cel ce
o face, este foarte important ca managerii organizaţiei respective să acorde
importanţă analizei mediului intern şi extern de afaceri, şi să-şi dezvolte abilităţi
care să le permită să percepă corect semnalele transmise de diferite forţe din aceste
zone, pentru a putea sesiza oportun momentul în care se impun a fi făcute anumite
schimbări.
Rosbeth Moss Kanter (1983), susţine că ceea ce contează în declanşarea
schimbării este modul în care organizaţia percepe realitatea: „schimbarea
organizaţională nu este stimulată de presiuni din partea mediului, rezultând într-un
ansamblu de probleme care declanşează un răspuns autumat, ci de percepţia
actorilor-cheie asupra acestui mediu”.
Intersesul pentru identificarea oportună a nevoii de schimbare trebuie să fie
mare şi continuu pentru că, în foarte multe procese de schimbare, deosebit de
importante pentru organizaţie, în principal schimbări de mare anvergură, intervalul
de timp necesar pentru punerea în practică a schimbării dorite este substanţial. În
astfel de situaţii, neidentificarea oportună a schimbării necesare conduce la
întârzierea momentului în care rezultatele dorite ale schimbării realizate pot fi
obţinute.
În anul 2000 am realizat o cercetare privind mai multe aspecte specifice
schimbării organizaţionale asupra unui esantion de 218 manageri (în principal
manageri de vârf) din mai mult de 100 de organizaţii, din domenii diferite de
activitate. În anul 2003 am reluat cercetările privind aspecte specifice ale
schimbării organizaţionale pe alt eşantion. Concluziile desprinse din celel două
cercetări cu privire la modul în care este percepută nevoia de schimbare
organizaţională vin să confirme ideea că importanţa pe care managerii români o
acordă în prezent schimbării organizaţionale, în general, este foarte mică. În mod
particular, aspectele negative identificate cu privire la percepţia acestor manageri
vis-a-vis de nevoia identificării oportune a schimbării organizaţionale vin să ne
confirme că atitudinea respectivilor manageri trebuie schimbată dramatic.
Concluzia principală cu privire la modul în care este percepută nevoia de
schimbare organizaţională de managerii români este că aceştia nu manifestă un
interes deosebit în identificarea oportună a nevoii de schimbare. Cauzele
acestui comportament sunt multiple şi au la bază multele particularităţi ce
caracterizeză managerii, organizaţiile, cultura organizaţională, mediul ambinat, etc.
Din cercetările noastre s-au desprins următoarele:
 Când să schimbăm?

1. Există manageri care nu realizează că accelerarea ritmurilor în care

au loc schimbările în mediu ambiant influenţează organizaţia.
Chiar dacă numărul lor este redus şi indiferent de caracteristicile
organizaţiilor în care îşi desfăşoară activitatea aceşti manageri, existenţa lor în
vârful organizaţiei va face, cel puţin din punct de vedere al factorilor externi ce
determină nevoia de schimbare, să nu existe nici un interes în a se identifica ca
posibilă o anumită schimbare. Suntem de acord că nu toate organizaţiile sunt
influenţate în aceeaşi măsură de factori din exterior în ceea ce priveşte
identificarea nevoii de schimbare. Mărimea organizaţiei, domeniul de activitate al
acesteia, complexitatea activităţilor desfăşurate aici, alături de complexitatea şi
dinamismul mediului ambiant sunt numai câţiva factori ce pot determina, mai
mult sau mai puţin, o anumită dependenţă în nevoia de corelare a schimbărilor
din organizaţie cu cele ce au loc în mediul ambiant.
2. O parte din manageri nu consideră necesar să accelereze ritmul
schimbărilor organizaţionale, deoarece oricum ele nu pot ţine pasul cu
ritmul schimbărilor din mediul ambiant.
Nici managerii ce se situează la această extremă, cei ce se resemnează în faţa
ritmului aiuritor al schimbărilor din mediu nu au o contribuţie mai importantă
pentru organizaţie decât cei prezentaţi mai sus. Ambii nu fac nimic pentru ca o
anumită schimbare, determinată de factori externi să aibă loc. Primii, pe motiv că
nu recunosc că mediul ambiant poate influenţa organizaţia, iar aceştia din urmă, pe
motiv că strădaniile lor ar fi oricum zădărnicite de schimbările mult mai rapide şi
neprevăzute ale mediului.
Soluţii la cele două tipuri de comportamnt ar putea fi următoarele:
- conştientizarea faptului că în ultimii ani ritmul schimbărilor din mediul
ambiant s-a accelerat;
- încercarea de a identifica tendinţele de evoluţie ale mediului de afaceri în
scopul promovării unor schimbări care să ţină pasul cu schimbările din
mediu şi chiar promovarea unor schimbări proactive, care să vină în
întâmpinarea evoluţiilor factorilor externi.
3. Unii manageri declară că nu sunt interesaţi de schimbare pentru că
lucrurile merg bine.
Oricât de bine ar merge lucrurile la un anumit moment într-o organizaţie, nu
înseamnă că această situaţie nu se poate schimba în viitor. Un manager eficient nu
are niciodată o astfel de abordare. Lipsa de interes pentru identificarea şi
promovarea schimbării, având la bază motivul prezentat mai sus, poate fi deosebit
de nefavorabilă viitorului firmei. Într-un mediu concurenţial atât de puternic ca cel
din zilele noastre, numai diminuarea atenţiei managerilor asupra observării
continue a schimbărilor din exteriorul organizaţiei poate să aibă consecinţe
nefavorabile asupra performanţelor viitoare ale acesteia. Situaţia poate fi chiar
dezastroasă, în cazul în care, o apreciere subiectivă şi deosebit de optimistă a unor
Capitolul IV

manageri, cu privire la prezentul organizaţiei, face ca interesul pentru identificarea

şi promovarea schimbărilor să se diminueze până la dispariţie. Chiar dacă, unele
schimbări pot fi implementate într-un interval de timp mai redus, pentru foarte
multe, acest lucru nu este posibil. Foarte mult timp este necesar şi evaluarea
diferitor parametri interni şi externi care, prin evoluţia mărimii lor, ar putea să ne
transmită informaţii cu privire la schimbările necesare de implementat la un
moment dat. Toate acestea susţin faptul că managerii trebuie să manifeste interes
pentru schimbare chiar dacă lucrurile în organizaţiile pe care le managerizează par
să mergă bine.
4. Există manageri care declară că nu sunt interesaţi de schimbare
pentru că mediul este stabil.
Chiar dacă mediul de afaceri al unei organizaţii nu este unul deosebit de
dinamic sau deosebit de complex, având elemente de oarecare stabilitate, tot nu
putem să renunţăm la a fi preocupaţi de a identifica nevoia de schimbare
organizaţională. Nu numai factori exteriori organizaţiei pot fi responsabili de
generarea unei nevoi de schimbare. Foarte multe elemente din interiorul
organizaţiei, în principal angajaţii şi apoi diferitele procesele care au loc aici, pot la
fel de bine să conducă la identificarea nevoii de schimbare.
5. Unii manageri declară că nu sunt interesaţi de schimbare deoarece
eforturile de schimbare nu pot fi suportate.
Desigur, există şi organizaţii în care managerii identifică la un anumit
moment, ca fiind necesare anumite schimbări, în principal din grupa celor tehnice
sau tehnologice, a schimbărilor profunde care să vizeze ansamblul organizaţiei,
schimbări care evident necesită pentru implementare un volum impresionant de
resurse. Chiar dacă resursele estimate ca fiind necesare pentru aceste schimbări nu
există, nu înseamnă că managerii respectivi trebuie să abandoneze lupta. Cei care
au ales acest răspuns încearcă să justifice nivelul rezultatelor obţinute de
organizaţie prin faptul că deşi ei ştiu care este soluţia redresării, nu au resurse
pentru a o pune în practică. Atitudinea managerilor nu trebuie să fie una de
justificare a lipsei lor de acţiune ci ei trebuie să găsească soluţii viabile la
problemele organizaţiei. În acest sens, nicidecum nu se pune problema renunţării la
preocuparea de a identifica noi schimbări, de o mai mică anvergură şi de o natură
diferită ce pot fi implementate cu succes în locul celor mari consumatoare de
resurse.
6. Se încearcă o justificare (în special de managerii de vârf ai
organizaţiilor analizate) a ritmului scăzut al schimbărilor realizate, sub
nivelul nevoilor identificate, pe seama resurselor limitate de care
dispun organizaţiile respective.
Aşa cum nu sunt preocupaţi de identificarea oportună a nevoii de schimbare,
managerii justifică ritmul scăzut al schimbărilor ca fiind rezultatul aceleiaşi cauze:
lipsa de resurse. Acest răspuns l-am regăsit într-o pondere mai mare la nivelul
 Când să schimbăm?

directorilor generali. Tot aici sunt şi cele mai puţine răspunsuri care încadrează
ritmul schimbărilor realizate sub cel al nevoilor. Nerecunoşterea realistă a
problemelor nerezolvate nu crează şanse favorabile rezolvării viitoare a acestora. O
astfel de atitudine, la un manager de vârf al unei organizaţii nu este deloc una
indicată. Prin acest mod de a vedea lucrurile, interesul pentru a se încerca
identificarea şi promovarea de schimbări care să contribuie eficient la redresarea
situaţiei organizaţiei se reduc foarte mult.
7. Un număr mai mare de manageri văd schimbarea necesară deoarece
mediul ambiant este schimbător, faţă de cei ce văd în schimbare o cale
de creştere a performanţei.
Considerăm că putem să ne formăm o opinie cu privire la modul în care este
percepută nevoia de schimbare în organizaţiile investigate şi pe baza decalajului
care există între cele două grupe de manageri. Prima grupă de manageri, cei ce văd
schimbarea ca un răspuns obligatoriu al organizaţiei faţă de evoluţia mediului, care
sunt de altfel şi cei mai mulţi, consideră schimbarea ca reprezentând un efort
permanent de aliniere a organizaţiei la mediu. Nu acelaşi lucru sesizează managerii
ce consideră schimbarea ca fiind o cale de creştere a performanţei. Altfel spus,
dacă primii văd schimbarea ca pe ceva necesar pentru a te menţine la nivelul la
care eşti, cea de-a doua grupă o văd ca fiind un lucru de care ai absolută nevoie
pentru a progresa. Organizaţiile româneşti au în primul rând nevoie de manageri
care să le conducă spre progres, adică de tot mai mulţi manageri din cea de-a doua
grupă.

4.2. Oportunitatea anunţării schimbării decise

Aşa cum am văzut în paragraful 1.3.1.„Tipuri reprezentative de schimbări

organizaţionale” deşi ideea schimbării organizaţionale poate proveni şi se la
angajaţi, experienţa ne arată că cele mai multe idei de schimbare organizaţională le
au managerii şi în principal managerii de vârf. Aceştia decid de fapt, indiferent de
locul de unde a pornit iniţiativa, dacă acea schimbare va prinde sau nu contur în
cadrul organizaţiei.
Cum foarte multe schimbări au loc ca urmare a punerii în practică a ideilor
managerilor de vârf, iar angajaţii sunt cei afectaţi de ele, momentul în care ei sunt
anunţaţi şi modul în care ei primesc informaţiile despre schimbarea ce urmează a fi
implementată influenţează în proporţii mari şansele de reuşită ale acţiunii decise.
Principala forţă prin care pot fi zădărnicite eforturile managerilor în punerea
în practică a unei schimbări este opoziţia angajaţilor. Aşa cum am văzut şi în
modelul lui Kurt Lewin „analiza câmpului de forţe”, schimbarea nu are loc dacă
Capitolul IV

intensitatea forţelor pro-schimbare este la fel de mare cu cea a forţelor ce se opun

acesteia. Angajaţii în primul rând se opun schimbărilor decise de către manageri. În
cadrul capitolului următor am tratat aspecte specifice reducerii rezistenţei la
schimbare.
Aşadar, managerii sunt direct interesaţi ca opoziţia angajaţilor faţă de
schimbările propuse de ei să fie mică. Un element important care asigură acest
lucru este alegerea potrivită a momentul în care se anunţă schimbarea.
Momentul de iniţiere a unei schimbări are o importanţă foarte mare şi ca
atare nu poate fi ales la întâmplare. Astfel, dacă relaţiile dintre manageri şi angajaţi
sunt tensionate se va evita lansarea propunerii pentru schimbare până când se va
reuşi detensionarea situaţiei, sau cel puţin o reducere a acestor tensiuni. O mare
importanţă pentru ca o schimbare majoră să fie încununată de succes o are
momentul în care s-a identificat nevoia de schimbare şi desigur intervalul de timp
scurs între acel moment şi implementarea ei efectivă. Dacă timpul dintre momentul
conştientizării nevoii de schimbare şi aplicarea ei este prea mare, în condiţiile
actuale, de ample transformări în mediul ambiant al organizaţiei, există şanse ca
schimbarea tocmai implementată să fie deja depăşită.
În cele mai multe organizaţii româneşti, ce funcţionează în prezent,
managerii nu sunt interesaţi de aspecte specifice ale reducerii rezistenţei la
schimbare. Metoda cea mai utilizată de către aceştia pentru reducerea opoziţiei
angajaţilor este şi metoda cea mai puţin recomandată, adică motivarea negativă.
Puterea deosebită pe care managerii o au în faţa angajaţilor în multe organizaţii
româneşti, le determină acest tip de comportament. Desigur, în puţinele organizaţii
unde raportul de forţe poate fi înclinat în favoarea angajaţilor, unde managerii şi
proprietarii nu pot cu uşurinţă să asigure înlocuirea actualei forţe de muncă,
atitudinea managerilor faţă de opoziţia angajaţilor este alta. În acest context, ei vor
fi interesaţi că angajaţii să nu se opună, astfel încât sunt preocupaţi şi de aleagerea
momentului potrivit în care să anunţe schimbarea pe care urmează să se realizeze.
Momentul cel mai potrivit de a anunţa o schimbare, mai ales una de anvergură, ce
afectează mulţi angajaţi, este atunci când nu există stări conflictuale între angajaţi
sau între aceştia şi manageri. Desigur, nu numai momentul ales să fie anunţată
schimbarea este important în acţiunile specifice de reducere a rezistenţei la
schimbare a celor afectaţi. Alături de acesta, foarte utile sunt şi aplicarea unor
metode, a unor tehnici specifice prin care se urmăreşte reducerea eficentă a
rezistenţei la schimbare pornind de la analiza motivelor care au stat la baza
opoziţiei angajaţilor în fiecare caz particular. Astfel de aspecte sunt tratate în
capitolul următor.
 Când să schimbăm?

4.3. Oportunitatea implemetării schimbării

După ce ideea de schimbare a fost identificată ca fiind necesară şi posibil de

pus în practică şi după ce angajaţii afectaţi de schimbare au fost anunţaţi urmează
desigur implementarea schimbării.
Motivul pentru care am considerat necesar un paragraf distinct în acest
capitol în care să ne ocupăm de „oportunitatea implementării schimbării” este legat
de multitudinea de situaţii particulare care şi aici îşi fac simţită prezenţa.
Astfel, în anumite schimbări organizaţionale trecerea la implementarea
propriu-zisă urmează să se facă imediat pe când în alte situaţii această trecere este
decalată de nevoia de proiectare a schimbării.
În modelul propus de schimbare organizaţională (paragraful 6.3.) după etapa
de conşientizare a nevoii de schimbare urmează etapa de proiectare a schimbării.
Obiectivele acestei etape sunt:
- de obţinere a unui program cât mai detaliat şi cât mai realist, care să
permită implementarea propriu-zisă a schimbării fără modificări;
- de pregătire a beneficiarilor schimbării, pentru a suporta fără proteste
declanşarea efectivă a acţiunilor.
Pentru proiectarea schimbării, am considerat necesar să se parcurgă
următoarele faze:
-întocmirea programului de implementare a schimbării;
-reducerea rezistenţei la schimbare.
Aşa cum am precizat şi în paragraful 6.3. în care am propus modelul de
schimbare la care facem referire acum, el este destinat în mod prioritar
schimbărilor planificate, de mare anvergură şi mare importanţă pentru organizaţie.
Cu siguranţă, pe parcursul existenţei oricărei organizaţii apar ca necesare o
mulţime de situaţii de schimbare. Multe dintre ele nu se încadrează în tipologia
descrisă de noi ca fiind potrivită modelului de schimbare propus. Şi pentru astfel de
situaţii modelul propus poate fi particularizat. De fapt, astfel de aspecte au fost
prezentate tot în cadrul capitolului 6.
În situaţia în care se intenţionează implementarea unor schimbări de mică
importanţă pentru organizaţie, ce afectează un număr restrâns de persoane, când
schimbarea are o durată mică de timp şi când amplitudinea schimbării este de
asemenea nesemnificativă, nu este necesar să risipim timpul, cea mai preţioasă
resursă, pentru a elabora un program de implementare pentru schimbarea
respectivă.
Şi în situaţia în care schimbarea identificată vizează rezolvarea unei situaţii
de criză, se va trece imediat după ce schimbarea necesară a fost identificată la
implementarea ei. În această situaţie se va omite etapa a doua a modelului propus,
dar este absolut necesar ca după ce schimbarea a fost implementată să se revină şi
Capitolul IV

să se explice angajaţilor care au fost motivele, pentru care derularea acţiunilor

specifice schimbării au avut loc într-o aşa de mare viteză. Dacă, în astfel de situaţii
după ce schimbarea a fost pusă în practică, nu se revine asupra explicării motivelor
care au avut la bază acest raţionament, opoziţia angajaţilor poate chiar să anuleze
realizările obţinute de schimbarea dorită. În această situaţie, faza de reducere a
rezistenţei la schimbare o recomandam să aibă loc după implementarea schimbării
şi sub nici o formă nu este permis ca ea să lipsească din proces. Desigur că într-o
situaţie de criză, nu mai există timp pentru dezvoltarea de scenarii privind punerea
în practică a schimbării.
Faza de întocmire a programului de implementare a schimbării este însă
esenţială în situaţia în care schimbarea dorită este foarte importantă pentru
organizaţie, când afectează un număr mare de angajaţi, când are o amplitudine
mare şi cuprinde o mare parte din organizaţie sau chiar organizaţia în ansamblu.

4.3.1. Întocmirea programului de implementare a schimbării

Înainte de concentrarea eforturilor pentru întocmirea programului de

schimbare, considerăm necesar să ne aplecăm asupra unor întrebări fireşti, cum ar
fi:
- suntem pregătiţi să dezvoltăm un program?
- este bine definită ideea pe care dorim să o aplicăm?
- corespunde această idee unei viziuni clare?
- evaluarea situaţiei existente a organizaţiei este reală?
- se doreşte rezolvarea problemelor existente?
- sunt estimate corect resursele necesare schimbării?
- există suficiente informaţii pentru alcătuirea programului de implementare?
După ce suntem convinşi că răspunsurile la aceste întrebări sunt pozitive,
putem demara lucrările de întocmire a programului de implementare a schimbării
dorite. Acesta este o lucrare amplă despre cum se va realiza schimbarea. Ţinând
cont de toate informaţiile care generează individualizarea procesului, specialiştii
însărcinaţi cu această responsabilitate:
-definesc acţiunile ce urmează a fi întreprinse;
-stabilesc ordinea logică de succesiune a lor în timp;
-stabilesc duratele de realizare a acţiunilor;
-stabilesc momentele de începere şi de terminare a fiecărei acţiuni;
-stabilesc resursele necesare reuşitei fiecărei acţiuni;
-desemnează persoanele responsabile în obţinerea rezultatelor proiectate
după fiecare acţiune.
 Când să schimbăm?

Schimbările majore ce se doresc a fi implementate într-o organizaţie

determină o schimbare de atitudine şi de comportament din partea angajaţilor. Din
momentul în care angajaţii cunosc elementele schimbării decise şi până în
momentul în care ei vor reuşi să înlocuiască vechile obişnuinţe cu altele noi, va
trece un timp, care poate fi mai mare sau mai mic, în funcţie de o serie de factori.
Includem aici:
-decalajul dintre starea actuală şi starea dorită după schimbare (amplitudinea
schimbării);
-anvergura schimbării (numărul de persoane afectate de schimbare);
-cultura organizaţională;
-modul de managerizare a schimbării;
-forţa de respingere a schimbării;
-tipul de structură organizatorică etc.
Schimbarea de atitudine şi comportament necesită timp. De aceea, în
proiectarea programului de implementare trebuie să se ţină cont de timpul necesar
pentru ca angajaţii să-şi schimbe obiceiurile. Este nevoie ca aceste acţiuni să fie
planificate pentru a nu se ajunge la parcurgerea lor haotică şi sub presiunea
timpului.
Un rol important în cadrul managerizării întregului proces de schimbare, dar
în special a acestei etape revine agentului schimbării.

4.3.2. Metode şi tehnici ce pot fi utilizate cu succes pentru întocmirea

programului de implementare a schimbării

În general, pentru întocmirea programului de implementare a schimbării,

pentru prezentarea informaţiilor sintetizate în acest program se pot utiliza :
a). reprezentări tabelare;
b). reprezentări matriciale;
c). reprezentări în reţea.

a). Reprezentarea tabelară a informaţiilor dintr-un program de implementare

a unei schimbări organizaţionale permite sintetizarea informaţiilor în tabele ce pot
avea un număr mai mare sau mai mic de coloane în funcţie de anvergura procesului
de schimbare şi de dorinţa celui ce a realizat tabelul de a transmite informaţiile
până la un anumit grad de detaliere.
De exemplu, putem sintetiza informaţiile într-un tabel de următoarea formă:
Capitolul IV

Tabelul nr. 4.1.

Program de implementare a unei schimbări organizaţionale

- exemplificarea reprezentării tabelare

Nr.crt. Denumirea acţiunii, Obiectivele Perioada de Persoana

sarcinii (activităţii) realizare responsabilă

Desigur, în acest tabel acţiunile, sarcinile sau activităţile stabilite ca fiind

necesare de derulat se vor prezenta în succesiunea logică în care a fost gândită
realizarea lor.

b). Reprezentarea matricială a structurii programului de schimbare constă în

construirea unei matrice pătratice cu activităţile identificate, în care sunt trecute
relaţiile de precedenţă directă, adică în căsuţa de intersecţie a liniei „i” cu coloana
„j” se trece 1 când „aj” este o activitate direct precedentă lui „ai” şi 0 când este
indiferent.
În procesele specifice de schimbare organizaţională considerăm
reprezentarea matricială ca fiind un instrument mai puţin util decât reprezentarea
tabelară.
c). Reprezentarea în reţea a informaţiilor asigură o descriere exactă şi în
acelaşi timp foarte expersivă a structurii unui program de schimbare. Reţeaua sau
graful este o reprezentare matematică prin noduri şi arce a structurii unui program
de schimbare.

Ca metode, tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora, în mod concret se poate

realiza întocmirea unui program de implementare a schimbărilor organizaţionale
pot fi utilizate:

1. Graficul lui Gantt (diagrama cu bare)

Poartă numele de la Henry Gantt, reprezentant al şcolii clasice a

managementului, de la începutul secolului 20. A colaborat cu F.W. Taylor şi aveau
multe puncte comune asupra managemntului. În 1903 elaborează o metodă grafică
de evidenţă şi de planificare care a primit denumirea de graficul lui Gantt.
Diagrama cu bare este metodă foarte simplă cu ajutorul căreia activităţile sunt
reprezentate prin bare orizontale a căror lungime este direct proporţională cu durata
activităţilor. Pe axa orizontală este reprezentată axa timpului, orizontul în care este
proiectată realizarea schimbării.
 Când să schimbăm?

Oferă o imagine de ansamblu a acţiunilor ce au fost identificate ca fiind

necesare să de desfăşoare pentru realizarea schimbării. În graficul lui Gantt se
observă cu uşurinţă durata fiecărei acţiuni, succesiunea lor logică, repartizarea în
timp a acestora. Sunt evidenţiate de asemenea perioadele în care activităţile sunt
mai intense.
În diagrama cu bare nu se pot reflecta interacţiunile dintre activităţi şi nici
faptul că mai multe activităţi utilizează în acelaşi timp sau nu aceleaşi resurse sau
echipamente.
În figura 4.1. am exemplificat modul de construcţie a unei diagrame cu bare.
Pe axa orizontală timpul se măsoară în ore, zile, săptămâni, luni sau chiar ani, în
funcţie de orizontul de timp pe care urmează să se desfăşoare implementarea
schimbării.
Activităţile ce urmează a se derula pe parcusul implementării schimbării le-
am notat cu A1-A5.

Activităţi
A1
1
A2
1
A4

A3
11
A5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 timp

Fig. 4.1. Diagrama cu bare – instrument de programare a schimbării -

exemplificare
Capitolul IV

2. Schema de reţea

Scheme diferite de reţea au fost dezvoltate la sfârşitul anilor 50, pentru a fi

utilizate în proiectele de schimbare. Ele sunt asemănătoare diagramelor fluxului
(succesiunii) de activităţi, dar reprezintă mai clar dependenţele şi legăturile,
indicând şi care dintre activităţi pot fi întreprinse în paralele. Activităţile sunt
prezentate în ordinea succesiunii lor prin ordonare de la stânga la dreapta.

A1 A3
A5 A6
4 4

A4
A2

Fig. 4.2. Schema de reţea – exemplificare

Metoda A.D.C. (Analiza drumului critic)

Poate fi considerată o variantă elaborată a schemei de reţea prin includerea

duratelor activităţilor.
Este o metodă modernă, care a cunoscut o foarte mare răspândire în
organizarea şi programarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate.
Metoda ne permite să stabilim:
- activitatea care trebuie să înceapă imediat după încheierea celor
precedente, pentru a se putea implementa schimbare într-un timp optim;
- activităţile care au rezerve de timp (activităţi ce pot fi realizate într-un
interval de timp mai scurt decât cel disponibil);
- succesiunea activităţilor care determină drumul critic, adică cel mai scurt
traseu de realizare a programului;
- timpul total necesar implementării schimbării dorite.

3. Diagrama cu bucle de control

Diagrama cu bucle de control se poate utiliza în procesele în care informaţiile

despre ieşiri sunt utilizate pentru reglarea intrărilor. Procedeul se numeşte feedback
şi este utilizat în mod frecvent în reprezentarea organizaţiilor ca sisteme
cibernetice.
 Când să schimbăm?

Exemplificare:
Structura şi funcţionarea unui sistem cibernetic

Un sistem este compus din următoarele părţi:

• O mulţime (E) de elemente componente;
• O mulţime (R) de relaţii (legături) între elementele componente;
• O mulţime (S) de stări ale elementelor;
• O mulţime (O) de operaţii care se pot efectua asupra elementelor
sistemului, cu argumente şi valori cuprinse în mulţimea stărilor
sistemului.
Din punct de vedere al formalizării unui sistem (S), acesta este format din
elemente de intrare (x) şi elemente de ieşire (y), în care operează structura de
transformare a sistemului (A).
S = { x,y I A}
Această structură de transformare a sistemului face ca un sistem să difere de
celălalt.
În mod simplificat, un sistem cibernetic general poate fi redat în felul
următor:

x’ x Subsistem y z
efector (E)

x

z y
e
Subsist. de Comparator
reglare (R) (C)

Fig. 4.3. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general

- exemplificare pentru diagrama cu bucle de control

Legendă:
Circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)
Circuit de comandă
Circuit de control
e = entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, măsurat prin cantitatea
de informaţie furnizată).
Capitolul IV

Funcţionarea sistemului constă în transformarea intrărilor (x) în elemente de

ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse (z), proces ce poate fi caracterizat
global prin aplicarea unui operator F, astfel că y=Fx.
În cadrul sistemului, comparatorul (C) urmăreşte permanent atingerea
obiectivului prin compararea valorilor lui y în raport cu z.
Atunci când obiectivul este atins (y=z) iar entropia e=0, nu este necesară o
intervenţie a subsistemului de reglare (R), sistemul putând funcţiona şi în
continuare.
Cum însă din mediul ambiant se exercită influenţe exterioare x’ (ale altor
sisteme), în cele mai multe cazuri apar abateri x de la obiectivele propuse (y=z),
entropia e=0, apare necesară intervenţia subsistemului de reglare (R), care prin
mărimea de reglare x ce încearcă să aducă ieşirile (y) la nivelul obiectivelor
propuse (z). Acest lucru se poate raeliza fie prin diminuarea influenţelor externe x’,
fie prin modificarea stărilor elementelor sistemului în vederea adaptării la
schimbări.
Intervenţia subsistemului de reglare (R) este posibilă numai dacă acesta
primeşte informaţii privind abaterile lui (y) faţă de (z). Legătura prin care se
asigură transmiterea de informaţii care să genereze reglarea sistemului poartă
numele de conexiune inversă.
În procesele de schimbare analiza efectelor, a rezultatelor obţinute trebuie să
aibă legătură cu influenţele pe care elementele componente ale sistemului le
exercită. Utilizarea în reprezentările grafice ale programelor de implementare a
schimbărilor a diagramelor cu bucle de control asigură o mai bună înţelegere a
proceselor ce au loc aici.