Cum să schimbăm?

CAPITOLUL VII

IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAŢIONALE

7.1. Implementarea schimbării organizaţionale

În modelul propus de schimbare organizaţională şi prezentat în sinteză în

cadrul paragraful 6.3. am considerat că o schimbare organizaţională se poate
realiza cu succes după parcurgerea a trei etape. Acestea sunt:
1.- conştientizarea nevoii de schimbare ;
2.- proiectarea schimbării;
3.- implementarea schimbării.
Am abordat în cadrul capitolelor 2 şi 3 aspecte legate de prima etapă a
modelului iar în capitolele 4 şi 5 am prezentat fazele specifice prin care se
realizează proiectarea schimbării.
După ce s-a identificat schimbarea considerată necesară organizaţiei şi după
ce s-au rezolvat toate acţiunile ce ţin de proiectarea acesteia, este momentul ca
schimbarea să fie pusă în practică. Acest lucru se realizează în cadrul etapei finale
a modelului de schimbare propus. Obiectivul acestui capitol este prezentarea celei
de-a treia etape a modelului propus de schibare organizaţională, etapă denumită
„implementarea schimbării”.
Realizarea acestei etape a procesului de schimbare apreciem că este posibilă
prin parcurgerea următoarelor faze:
- implementarea propriu-zisă;
- controlul, analiza şi evaluarea rezultatelor;
- perfecţionarea schimbării.

7.1.1. Implementarea propriu-zisă

Abordarea acestei faze a etapei finale recomandăm să se facă numai după ce

s-a elaborat programul de implementare a schimbării şi s-a reuşit într-o oarecare
măsură, reducerea din rezistenţa cu care angajaţii afectaţi se opuneau acesteia.
Capitolul VII

Considerăm că, în orice situaţie de schimbare, intervalul de timp scurs între

momentul identificării nevoii de schimbare şi momentul în care efectele schimbării
realizate sunt percepute, contribuie la succesul sau eşecul acţiunii. Este evident
subînţeles, că acest interval de timp trebuie să fie cât mai mic posibil. Pentru a se
realiza acest lucru, în anumite situaţii, după ce s-a elaborat programul de
implementare a schimbării şi au fost informaţi angajaţii cu privire la acţiunile
viitoare, se poate trece la implementarea schimbării. Însă, această decizie trebuie
luată numai atunci când opoziţia angajaţilor nu este atât de mare încât să determine
nereuşita schimbării decise.
De aceea, considerăm noi că acţiunile declanşate în faza anterioară a
modelului de schimbare, ce au ca obiectiv reducerea rezistenţei angajaţilor afectaţi
faţă de schimbare, trebuie să continue şi pe parcursul fazei de implementare
propriu-zisă.
Implementarea propriu-zisă a schimbării înseamnă de fapt, punerea în
practică a planului de implementare elaborat. Acest lucru reprezintă trecerea de la
starea actuală la cea dorită, sau, altfel spus, trecerea de la vechi la nou.
În starea actuală a organizaţiei, angajaţii sunt obişnuiţi cu modul de derulare
a activităţilor, cu regulile existente, cu modul de colaborare la realizarea sarcinilor,
cu rutina zilnică. Toate acestea fac ca angajaţii să se simtă în largul lor în starea
prezentă. În aceste condiţii, decizia de schimbare poate fi văzută ca o povară, ca o
situaţie neplăcută, generată de trecerea de la confortul stării existente, la
nesiguranţa şi incertitudinea stării viitoare, de pe urma căreia angajaţii nu ştiu încă
dacă vor avea de câştigat.
Pentru că destrămarea vechii stări, schimbarea vechilor obiceiuri,
desfiinţarea confortului perceput de angajaţi în starea prezentă, poate determina
instabilitate, nemulţumire, nesiguranţă, considerăm noi că un rol important pentru
reuşita acţiunii revine în acest moment persoanelor ce au responsabilităţi în
coordonarea eforturilor de schimbare.
Acestea, trebuie să intervină şi să informeze cât mai complet angajaţii cu
privire la:
- motivele care au stat la baza deciziei de schimbare;
- obiectivele acţiunilor declanşate;
- modul lor de desfăşurare;
- responsabilităţile fiecăruia în proces;
- efectele schimbării pentru organizaţie şi pentru ei personal.
Informarea făcută de agenţii schimbării trebuie să pregătească oamenii în
primul rând din punctul de vedere al însuşirii noilor îndemânări şi cunoştinţe
necesare acţiunilor viitoare, iar, în al doilea rând, în cazul în care nu s-a reuşit acest
lucru în faza de reducere a rezistenţei la schimbare şi în ceea ce priveşte atitudinea
acestora faţă de schimbare. Prin explicarea avantajelor personale şi colective ale
 Cum să schimbăm?

schimbării, se poate obţine şi apoi menţine la un nivel înalt ataşamentul angajaţilor

faţă de schimbare.
De asemenea, o preocupare a agenţilor schimbării în această perioadă trebuie
să fie legată de preluarea unor elemente de continuitate din vechea stare. Acestea
pot să asigure angajaţilor mai multă siguranţă în discontinuitatea generată de
schimbare.

7.1.2. Controlul, analiza şi evaluarea rezultatelor

Controlul procesului de schimbare presupune stabilirea gradului de realizare

a parametrilor proiectaţi ai schimbării. Acest lucru înseamnă compararea nivelului
efectiv realizat al anumitor parametri cu nivelul lor previzionat. Prin
implementarea unei anumite schimbări s-a dorit realizarea nivelurilor proiectate,
pentru anumiţi indicatori. La finele perioadei de implementare a schimbării sau la
un anumit interval de timp de la aceasta, moment stabilit în programul de
implementare a schimbării, managerii pot să determine, cu destulă exactitate,
proporţia în care dorinţele lor au devenit realitate. Datele cu privire la eficienţa
schimbării pot fi culese în timpul sau după ce procesul de schimbare s-a încheiat.
Aprecierea eficienţei schimbării se poate face cu ajutorul unor indicatori, mai mulţi
sau mai puţini, în funcţie de tipul de schimbare implementată. Este de la sine
înţeles că o mai bună evaluare a schimbării se realizează prin utilizarea unui număr
mai mare de indicatori. La stabilirea ansamblului de indicatori de evaluare trebuie
să stea în primul rând caracteristicile schimbării iar în al doilea rând caracteristicile
organizaţiei. Astfel, pot fi utilizaţi ca indicatori de evaluare a unei schimbări,
următorii: productivitatea muncii, calitatea, costul schimbării, satisfacţia la locul de
muncă, absenteismul, rata rentabilităţii etc. Mărimea acestor indicatori poate fi
determinată prin culegerea de date la nivel de individ, grup, departament sau
organizaţie.
În funcţie de momentul la care se colectează aceste date, rezultatele şi deci
concluziile cu privire la eficienţa schimbării, pot fi diferite. Astfel, în practică se
pot identifica următoarele situaţii:
1.- situaţia ideală, în care rezultatele favorabile ale schimbării apar imediat
după finalizarea procesului şi au o tendinţă crescătoare în timp. Această situaţie
este cea asteptată de toţi cei ce au dorit schimbarea.
2.- după finalizarea procesului de schimbare nivelul indicatorilor este
inferior perioadei de dinainte de schimbare, însă, în timp se reuşeste redresarea
situaţiei şi obţinerea rezultatelor dorite. De exemplu, acest gen de evoluţie se poate
obţine după ce s-a implementat un nou sistem informatic în cadrul firmei. Imediat
după acest moment, din cauza greşelilor în număr mai mare ale utilizatorilor,
Capitolul VII

neobişnuiţi cu noul sistem, rezultatele vor fi mai scăzute decât atunci când se lucra
după metodele vechi. Însă, pe măsură ce utilizatorii se obişnuiesc cu noua
tehnologie, greşelile se reduc şi efectele favorabile ale schimbării se fac simţite.
3.- după finalizarea procesului de schimbare se înregistrează o creştere a
nivelului indicatorilor, însă acest lucru nu rămâne neschimbat pentru multă vreme.
Astfel, după o perioadă scurtă de timp se poate constata că parametrii de după
schimbare sunt foarte apropiaţi de cei de dinainte. Acest lucru se întâmplă, de
obicei, în cazul schimbărilor superficiale sau inutile.
Posibilitatea de a se ajunge la una din aceste situaţii demonstrează
importanţa de efectuării de multiple măsurători de-a lungul implementării
schimbării, în scopul identificării oportune a momentului în care trebuie să se
intervină pentru a aduce modificări, ajustări ale schimbării. Aceasta desigur în
condiţiile în care, schimbarea implementată a fost bine şi oportun aleasă iar în
concretizarea ei s-au parcurs corect toate etapele şi fazele procesului de schimbare
propus.
Rezultatele procesului de schimbare sunt atât de natură tehnică (evaluate
prin parametrii tehnici şi economici), cât şi de natură psihologică (impactul asupra
oamenilor). La evaluarea rezultatelor schimbării nu trebuie omisă nici una din cele
două categorii.
Pentru a creşte şansele de succes ale schimbării, este necesar să se facă
cunoscut celor implicaţi în schimbare, nivelul rezultatelor obţinute. Prin aceasta li
se permite să facă în timp util, adaptările şi corecturile necesare. Tehnica feed-
back-ului este frecvent utilizată în această fază. Aprecierea pe parcursul procesului
de schimbare a nivelului realizărilor, are ca obiectiv menţinerea interesului
angajaţilor pentru schimbare şi efectuarea oportună a unor corecţii necesare la
programul de implementare.
Succesul unei schimbări poate determina ca alte elemente structurale din
cadrul organizaţiei, sau din alte organizaţii să fie interesate în introducerea
schimbării respective. În funcţie de condiţiile concrete, schimbarea poate fi extinsă
în forma proiectată sau prin modificare.

7.1.3. Perfecţionarea schimbării

Datorită faptului că realitatea în care urmează să se implementeze o

schimbare, se dovedeşte foarte bogată în aspecte şi particularităţi ce nu pot fi
sesizate în totalitate de la începutul fazei de proiectare a schimbării, şi uneori nici
pe parcursul implementării propriu-zise, este necesară perfecţionarea schimbării.
De asemenea, noul obţinut în urma implementării unor schimbări
tehnologice şi structurale, creează necesitatea dar şi posibilitatea realizării unor noi
 Cum să schimbăm?

schimbări, a căror nevoie nu a fost identificată la momentul de iniţiere al acţiunilor

de schimbare.
În funcţie de mărimea decalajului între nivelul proiectat al obiectivelor
schimbării şi cel efectiv realizat, urmează să se stabilească de unde, (de la ce etapă
şi de la ce fază din cadrul acesteia) să se reia modelul de schimbare. Dacă
decalajul este mic se poate decide derularea unor acţiuni menite să înlăture din
mers acest neajuns, iar, dacă decalajul este semnificativ se poate decide reluarea
modelului de schimbare de la întocmirea unui nou program de implementare.
Există situaţii în care nivelul deosebit de redus al unor indicatori măsuraţi la
finele acţiunii de schimbare face necesară:
-reanalizarea situaţiei de ansamblu a firmei;
-regândirea modului în care s-a optat pentru o anumită variantă de schimbare
ca fiind cea mai avantajoasă pentru organizaţie;
-analiza mai profundă a influenţei pe care schimbarea implementată o are
asupra organizaţiei, în scopul de a se identifica dacă acea schimbare pentru a fi un
succes mai necesită introducerea şi a altor schimbări, care, nu au fost identificate ca
necesare până acum.
Perfecţionarea schimbării se aplică şi atunci când într-o organizaţie are loc la
anumite intervale de timp repetarea unei schimbări. Următoarele schimbări nu vor
reprezenta o repetare mecanică a punerii în practică a programului de
implementare, deja elaborat pentru prima schimbare. Acestea se vor aplica ţinându-
se cont de erorile făcute la prima schimbare, de modificările ce se impun a fi făcute
pentru ca schimbarea dorită să reuşească să atingă într-o măsură mai mare
obiectivele propuse. Desigur, experienţa celor care au coordonat o schimbare va
contribui şi ea la o implementare mai corectă, şi într-un interval de timp mai redus
a unor noi schimbări.
În urma prezentării etapelor şi fazelor necesare de parcurs pentru a
implementa o schimbare majoră, am ajuns la concluzia că realizarea cu succes a
fiecărei subdiviziuni necesită cunoştinţe de specialitate din partea celor care conduc
procesul, iar punerea în practică a lor presupune aplicarea unor metode, tehnici şi
procedee specifice.
Chiar dacă în continuarea capitolului prezent vom aborda şi alte aspecte
specifice ultimei etape cea de implementare a schimbării, am considerat ca necesar
să prezentăm în sinteză :
- etapele şi fazele considerate necesare de parcurs pentru realizarea
schimbării;
- obiectivele fiecărei etape a procesului de schimbare;
- metodele, tehnicile, instrumentele reprezentative ce pot fi utilizate pentru
realizarea obiectivelor.
Acest lucru se regăseşte în tabelul nr. 7.1.
 Tabelul nr.7.1.
Etape şi faze ale modelului propus de schimbare organizaţională,
obiective şi instrumente de realizare a lor

Nr. Denumire etapă, fază a Obiective Metode, tehnici, instrumente

Fază modelului de schimbare
1. Conştientizarea nevoii de schimbare
1.1. Culegerea şi analiza datelor Cunoaşterea cât mai fidelă a Chestionarul
realităţii Interviul
Diagnosticarea situaţiei analizate Observaţiile
Formarea unei percepţii realiste Metode specifice de analiză economico-
financiară: analiza bilanţului, analiza pe bază
de indicatori economico-financiari
Metode de analiză a ciclului de viaţă a
produsului şi a afacerii
1.2. Identificarea nevoii de Conştientizarea nevoii de schimbare Analiza diagnostic
schimbare Identificarea tipurilor de schimbare Metoda SWOT
necesare spre a fi implementate Analiza câmpului de forţe
Metode specifice de analiză a mediului
extern: analiza factorilor pe grupe, utilizarea
scenariilor, modelul celor cinci forţe, analiza
competitorilor, analiza grupului strategic.

1.3. Evaluarea variantelor de Evaluarea variantelor de schimbare
schimbare şi alegerea celei mai stabilite ca fiind necesare
avantajoase. Selectarea schimbării (a schimbă-
rilor) celei (celor) mai avantajoase
Identificarea legăturilor dintre
tipurile de schimbări şi a modului
de influenţare a acestora
2. Proiectarea schimbări
2.1. Întocmirea programului de Stabilirea unui program după care
implementare a schimbări să se implementeze schimbarea care
să conţină informaţii cu privire la
acţiunile necesare de parcurs,
ordinea logică de succesiune în
timp, duratele de realizare, resursele
necesare şi persoanele responsabile
Cum să schimbăm?
Metode specifice de analiză a mediului intern:
auditarea resurselor disponibile, analiza
lanţului valorii, analiza comparativă, metoda
centrelor de competenţă.
Metode specifice de stimulare a creativităţii
angajaţilor
Modelul decizional raţional, raţional limitat şi
politic
Modelul decizional raţional, raţional limitat şi
politic
Metode specifice de raţionalizare a proceselor
decizionale unipersonale sau de grup în
condiţii de certitudine, risc şi incertitudine
Metode de transformare a consecinţelor în
utilităţi
Grupe de metode :
- reprezentări tabelare ;
- reprezentări matriciale ;
- reprezentări în reţea.
Metode :
Graficul Gantt (diagrama cu bare)
Scheme de reţea
Capitolul VII

de desfăşurarea lor conform Analiza drumului critic (Metoda A.D.C.)

graficului. Diagrama cu bucle de control
2.2. Reducerea rezistenţei la Diminuarea opoziţiei angajaţilor Graficul angajamentului
schimbare faţă de schimbare; Analiza câmpului de forţe
Transformarea forţei de rezistenţă Curba angajamentului
în forţă pro schimbare; Comunicarea
Creşterea ataşamentului faţă de Instruirea
schim-bare Participarea
Motivarea pozitivă
Manipularea
Motivarea negativă
3.. Implementarea schimbării
3.1. Implementarea propriu-zisă Punerea în aplicare a programului Metode specifice de reducere a rezistenţei şi
de implementare; de creştere a ataşamentului pentru schimbare
(din faza anterioară)
Metode şi tehnici specifice de motivare a
angajaţilor
3.2. Controlul, analiza şi evaluarea Evaluarea rezultatelor obţinute; Chestionarul
rezultatelor Compararea nivelului rezultatelor Interviul
obţinute cu nivelul previzionat al Observaţiile
acestora; Metode specifice de analiză economico-
Evidenţierea decalajelor între cele financiară: analiza bilanţului, analiza pe bază
două nivele şi stabilirea cauzelor ce de indicatori economico-financiari
 Cum să schimbăm?

au condus la această situaţie; Tehnica feed-back

Metode specifice controlului
3.3. Perfecţionarea schimbării Stabilirea acţiunilor necesare Metode specifice fazelor anterioare, de unde
anulării decalajului dintre starea se decide reluarea procesului de schimbare
dorită şi cea obţinută;
Punerea în practică a acestor
acţiuni.
Capitolul VII

7.2.Variabile ce diferenţiază mecanismul de implementare de

la o schimbare la alta

Identificarea la timp a tipului (tipurilor) de schimbare ce trebuie să fie

realizate, nu conduce la rezolvarea problemelor cu care organizaţia se confruntă.
Schimbarea aleasă trebuie pusă în practică. Foarte mulţi specialişti apreciază că
etapa de implementare a schimbării are un rol deosebit de important în succesul
schimbării dorite.
În contextul general al întrebării care guvernează acest capitol „cum să
schimbăm?”, în continuare ne concetrăm atenţia pe următoarele întrebări
particulare:
- Cum să implementăm eficient o schimbare?
- Care sunt elementele de care trebuie să ţinem cont în alegerea celei mai
potrivite strategii de implementare a unei schimbări?
- Cum influenţează aceste elemente mecanismul de implementare a unei
schimbări?
Existenţa unei mari varietăţi de schimbări, face ca mijloacele pe care le
alegem pentru a implementa fiecare schimbare în parte să fie individualizate în
funcţie de caracteristicile acestora. Pe de altă parte, tipologia organizaţiilor în care
se aplică aceste schimbări este şi ea foarte diversificată, determinând ca aceeaşi
schimbare aplicată la două organizaţii diferite să se implementeze în mod diferit.
Mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea organizaţiile are, de asemenea,
caracteristici diferenţiate de la o organizaţie la alta. Astfel, considerăm noi că
mediul ambiant, organizaţia şi tipul schimbării determină nevoia de
particularizare a mecanismului de implementare a unei schimbări organizaţionale.
Fiecare din acestea, îşi exercită influenţa şi determină nevoia de particularizare în
funcţie de mai multe elemente componente pe care le-am numit variabile, care, la
rândul lor, influenţează aplicarea în practică a unei schimbări.

7.2.1.Mediul ambiant

Mediul ambiant al unei organizaţii este expresia ansamblului factorilor

externi care influenţează de o manieră directă sau indirectă ansamblul de activităţi
al firmei, precum şi ansamblul organizaţiilor cu care acestea intră în relaţii şi care o
influenţează (T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, 1996).
 Cum să schimbăm?

În analiza efectuată asupra mediului ambiant R. Duncan (1979) consideră

esenţiale două caracteristici ale acestuia: rata schimbărilor şi complexitatea.
Rata schimbărilor se referă la ritmul în care apar schimbări în mediul
ambiant. În funcţie de rata schimbărilor, mediul ambiant a unei organizaţii poate
să fie static (cu puţine schimbări) sau dinamic (număr mare de schimbări).
Cea de-a doua caracteristică a mediului complexitatea se referă la numărul
de factori din mediul ambiant ce influenţează organizaţia. În funcţie de aceasta, R.
Duncan identifică două grupe mari, mediul simplu (în care puţini factori
influenţează organizaţia) şi mediul complex (în care un număr mare de factori
influenţează organizaţia). Prin combinarea celor două caracteristici R. Duncan a
ajuns la următoarea tipologie a mediului ambiant:

Simplu Complex

Nr.mic de factori şi componente Nr.mare de factori şi componente

în mediu. în mediu.
Static Factorii şi componentele nu se Factorii şi componentele nu se
schimbă. schimbă.
Ex.Ind.băuturilor răcoritoare 1 Ex. Produsele alimentare 2

Nr.mic de factori şi componente Nr.mare de factori şi componente

în mediu. în mediu.
Dinamic
Factorii şi componentele sunt în Factorii şi componentele sunt în
proces continuu de schimbare. proces continuu de schimbare.
Ex.Ind.fast -food 3 Ex.Comunicaţii telefonice 4

Fig. 7.1. Clasificarea mediului ambiant

(după R. Duncan – What is the right organization structure? Organizational Dynamics,
Winter, 1979)

Ceea ce este specific organizaţiilor ce funcţionează în prezent este creşterea

continuă a numărului celor ce îşi desfăşoară activitatea în medii dinamice şi
complexe. Presiunea incertitudinii mediului este deosebit de mare asupra
organizaţiilor moderne. În aceste condiţii, ritmul schimbărilor pe care organizaţiile
din mediile dinamice şi complexe trebuie să le promoveze pentru a face faţă
provocărilor mediului ambiant, este în continuă accelerare. Faptul că angajaţii din
aceste organizaţii trebuie să facă faţă multor schimbări ce se derulează cu viteză
Capitolul VII

mare, la intervale tot mai scurte de timp, determină ca atitudinea lor faţă de starea
de incertitudine generată de schimbare să nu mai fie la fel de ostilă ca a celor din
organizaţiile ce funcţionează în medii statice şi simple. Cultura organizaţională a
acestor organizaţii este diferită faţă de cea a organizaţiilor din medii statice-simple,
astfel încât, permite acceptarea unui ritm accelerat de schimbare.
Astfel, considerăm noi că mecanismul de implementare a unei schimbări
trebuie să fie diferenţiat de la o organizaţie dintr-un mediu dinamic-complex
(cadranul 4, din figura de mai sus), care acceptă o viteză mai mare de
implementare, la o organizaţie dintr-un mediu static-simplu (cadranul 1) unde este
necesar un timp mai îndelungat pentru explicarea schimbării, reducerea puternicei
opoziţii a angajaţilor faţă de aceasta, şi mai ales pentru adaptarea angajaţilor
obişnuiţi cu stări de certitudine la condiţiile de ambiguitate create de schimbare.

7.2.2. Organizaţia

Apreciem că organizaţia influenţează mecanismul de implementare a unei

schimbări prin următoarele variabile:
- domeniul de activitate;
- tipul de structură organizatorică;
- calitatea sistemului informaţional;
- cultura organizaţională.
Domeniul de activitate al organizaţiei determină nevoia unui ritm mai lent
sau mai accelerat al schimbărilor. Organizaţiile ce funcţionează în domenii ale
tehnicii de vârf, unde ritmul descoperirilor a fost în ultimii ani, şi continuă să fie şi
în prezent deosebit de mare, pentru a supravieţui trebuie să promoveze schimbări
frecvente. Aceste schimbări pot fi determinate de factori tehnici sau tehnologici din
exteriorul firmei, la fel cum pot fi rezultatul propriilor cercetări, a creativităţii
angajaţilor. În organizaţiile din domenii de activitate unde nevoia de schimbare este
mai mare, se poate utiliza implementarea schimbării cu o viteză mai mare decât în
organizaţiile unde schimbările sunt necesare în ritmuri mai reduse.
Decizia cu privire la alegerea tipului de structură organizatorică cel mai
potrivit pentru o organizaţie trebuie să fie luată în funcţie de mărimea, de strategia,
de tehnologia utilizată şi în funcţie de mediul său ambiant. Astfel, se recomandă ca
organizaţiile ce funcţionează în medii dimamice şi complexe, în domenii ale
tehnicii de vârf, unde ritmul schimbărilor este deosebit, să se orienteze spre o
stuctură de tip organic. Aceasta permite implementarea schimbărilor în ritmuri
accelerate, cu viteze mari, în funcţie de cerinţele organizaţiei. Existenţa unei
structuri de tip mecanicist va crea dificultăţi în implementarea unor schimbări la
 Cum să schimbăm?

intervale mici de timp, care să vizeze colaborarea mai multor angajaţi, situaţi la
diferite niveluri ierarhice sau în diferite funcţiuni ale organizaţiei respective.
În legătură directă cu tipul de structură organizatorică se află sistemul
informaţional al acesteia. Dacă în cazul structurilor de tip mecanicist fiecare
angajat răspunde în faţa unui singur şef, principiul unităţii de conducere (comandă)
fiind cu stricteţe respectat, iar relaţiile dintre angajaţii situaţi la acelaşi nivel
ierarhic pentru realizarea sarcinilor de muncă sunt restrânse, rezumându-se la
aspecte formale, situaţia este cu totul alta în cazul structurilor de tip organic. Aici
angajaţii depind unii de alţii mai ales informal, personal, iar, comunicaţiile dintre
şefi şi subordonaţi vizează mai mult sfaturi şi informaţii decât ordine şi
instrucţiuni. Cosiderăm un sistem informaţional de calitate ca fiind acela ce permite
circulaţia informaţiilor cu uşurinţă de la un nivel ierarhic la altul şi de la un
departament la altul. Organizaţiile beneficiare ale unui asemenea sistem
informaţional sunt cele care permit implementarea unor schimbări frecvente,
radicale, de mare întindere, cu un efort mai mic din partea celor ce coordonează
schimbarea şi a celor ce o suportă. Lucrurile sunt diferite atunci când decizia de
schimbare se ia într-o organizaţie cu un sistem informaţional greoi, neperformant.
Aici eforturile în coordonarea schimbări cresc considerabil, existând frecvent şanse
mari de eşec dacă nu sunt rezolvate problemele de comunicare dintre iniţiatorii
schimbării şi cei afectaţi de aceasta.
Cultura organizaţională influenţează în mare măsură mecanismul de
implementare a unei schimbări organizatorice. Cultura organizaţională formată din
valorile, atitudinile şi normele împărtăşite de un colectiv, se dezvoltă pe parcursul
anilor şi odată formată nu este uşor de schimbat. Cultura organizaţională îşi pune
amprenta pe modul în care angajaţii acelei organizaţii cooperează, comunică, se
implică în anumite activităţi, sunt legaţi emoţional, contribuie la luarea deciziilor,
au anumite comportamente, au orientări comune, au percepţii comune cu privire la
anumite aspecte din viaţa organizaţiei. Tot cultura organizaţională este cea care
imprimă angajaţilor o anumită atitudine faţă de muncă, şi nu în ultimul rând faţă de
schimbare.
Este mai uşor pentru o organizaţie să genereze schimbări interne care să ţină
pasul cu schimbările din mediul ambiant, dacă schimbarea deţine un loc important
în cultura acelei organizaţii. În aceste organizaţii se pot implemeta schimbări într-
un ritm mult mai accelerat şi cu eforturi mai reduse decât în organizaţiile în care
schimbarea este privită ca un mare duşman.
Capitolul VII

7.2.3. Tipul schimbării

Alături de mediul ambiant, organizaţie, un rol important în identificarea

celor mai potrivite strategii de implementare a unei schimbări organizaţionale o
reprezintă însăşi schimbarea aleasă. Tipologia schimbărilor organizaţionale este
deosebit de diversificată.
Cele mai reprezentative elemente ale schimbării organizaţionale care impun
diferenţieri la nivelul mecanismului de implementare le considerăm a fi
următoarele:
- dimensiunile schimbării;
- urgenţa schimbării;
- numărul de angajaţi afectaţi de schimbare;
- poziţia iniţiatorilor faţă de opozanţi.

7.2.3.1. Dimensiunile schimbării

Multiplele schimbări de la nivelul unei organizaţii se pot grupa în mai multe

categorii în funcţie de anumiţi factori sau variabile. Realitatea ne arată că numărul
factorilor, al variabilelor ce determină manifestarea diferenţiată a schimbărilor
posibile într-o organizaţie este foarte mare. Toate acestea fac ca modul în care se
manifestă aceştia, să determine caracteristici specifice ale schimbărilor. Existenţa
unui număr mare de factori (variabile) face ca tipologia schimbărilor să fie foarte
diversificată.
Variabilele în funcţie de care dimensiunile schimbărilor sunt diversificate
sunt multe. Din această mulţime le-am selectat pe cele care am considerat noi că
determină un comportament diferenţiat în managerizarea schimbărilor. Acestea
sunt: amplitudinea, întinderea, continuitatea, frecvenţa, percepţia şi surpriza.
Dimensiunile extreme ale schimbării în funcţie de aceste variabile sunt
sintetizate în următorul tabel:

Tabelul nr. 7.2.

Dimensiuni ale schimbării

VARIABILĂ DIMENSIUNI ALE SCHIMBĂRII

Amplitudinea nesemnificativă semnificativă
Întinderea locală generală
Continuitatea sch. continuă sch. discontinuă
Frecvenţa, sch. unică sch.frecventă
Percepţia pozitivă negativă
Surpriza schimbare aşteptată schimbare neaşteptată
 Cum să schimbăm?

Amplitudinea pe care am numit-o dimensiunea verticală a schimbării care

mai poate fi denumită profunzime a schimbării, reprezintă mărimea decalajului
dintre starea iniţială şi starea finală (cea dorită). Legat de dimensiunea verticală a
schimbării, adică de amplitudinea acesteia, conform opiniei lui B. Grouard şi Fr.
Meston (1993) se pot identifica două tipuri de schimbare: schimbarea superficială
şi schimbarea în profunzime.
Schimbările supeficiale nu trebuie considerate ca schimbări de importanţă
redusă pentru firmă. Acestea pot afecta ansamblul componentelor firmei: strategia,
structura, cultura, însă decalajul între starea existentă şi cea viitoare este mai mic
decât la cele profunde. Ele răspund perfect nevoilor firmelor de a se adapta
continuu unui mediu în mişcare. Într-o organizaţie aceste schimbări pot fi
numeroase, managerii decizând uşor implementarea unor astfel de schimbări, fiind
mai uşor de realizat deoarece resursele necesare sunt mai reduse iar consecinţele
unui eşec sunt suportabile.
Schimbările în profunzime sunt opuse celor superficiale şi vizează
transformarea amplă a firmei. Se apreciază că acest tip de schimbare este necesar,
dar, trebuie să rămână cât mai rar. Datorită resurselor substanţiale pe care le
implică se recomandă utilizarea lor doar atunci când schimbările superficiale nu
sunt suficiente. Schimbările în profunzime vizează prioritar strategia, structura
organizatorică şi cultura organizaţională.
Amplitudinea schimbării influenţează viteza cu care se poate implementa
schimbarea. Astfel, cu cât distanţa între cele două stări este mai mare, cu cât viteza
de implementare ce poate fi impusă va fi mai mică.
Dimensiunea orizontală a schimbării este reprezentată de întindere. Mai
poate fi numită şi arie de cuprindere a schimbării. Înţelegem prin aceasta măsura
(gradul) în care schimbarea afecteză o parte mai mare sau mai mică din firmă sau
ansamblul acesteia. Spre deosebire de schimbările ce vizează un anumit domeniu
sau departament al firmei, schimbările ce vizează ansamblul firmei necesită resurse
mai mari şi desigur şi o durată mai mare de timp pentru implementare. Efortul de
reducere a rezistenţei faţă de schimbare este şi el diferit în cele două tipuri de
schimbări. Cu cât este mai mare aria de cuprindere a schimbării cu atât este necesar
un efort mai mare pentru reducerea opoziţiei faţă de schimbare. Efortul mai mare
se concretizează în nevoia de a utiliza mai multe şi mai sofisticate tehnici ce
conduc la reducerea rezistenţei la schimbare. Acestea înseamnă necesar de resurse
mai mari, fie materiale (pentru aplicarea acestor tehnici) fie de timp (o reducere
substanţială a rezistenţei la schimbare nu se poate obţine într-un interval scurt de
timp).
Cu cât aria de cuprindere a unei schimbării este mai mare, cu atât viteza de
implementare ce poate fi impusă este mai mică.
Capitolul VII

Schimbările ce se pot decide a fi realizate la un moment dat pot avea

legătură cu trecutul sau cu prezentul la fel de bine cum pot reprezenta o
discontinuitate, o ruptură cu acestea. Păstrarea unor elemente de continuitate din
vechea stare au ca obiectiv reducerea rezistenţei angajaţilor la acea schimbare.
Continuitatea reprezintă o altă variabilă a schimbării ce permite imprimarea unei
anumite viteze de implementare acesteia. Viteză mare putem obţine la
implementarea schimbărilor ce continuă în mari proporţii prezentul şi trecutul în
timp ce viteză mică la cele discontinue.
Într-o organizaţie unele schimbări se pot repeta la anumite intervale de timp,
la fel cum altele sunt schimbări unice. Frecvenţa schimbării, influenţează viteza de
implementare. Pe măsură ce frecvenţa cu care se implementează o schimbare
creşte, se poate utiliza o viteză tot mai mare. Cea mai mică viteză se poate obţine în
cazul schimbărilor singulare. Acestea sunt şi cele mai dificil de managerizat.
Multiplele situaţii de absolută noutate ce pot apărea pe parcursul implementării
necesită din partea managerilor importante cunoştinţe de managerizare a
schimbărilor, dar, şi abilităţi în lucrul cu oamenii, pentru a se putea depăşi
momentele de impas.
Percepţia pe care şi-o formează angajaţii faţă de o anumită schimbare este
diferită. Cei ce văd în schimbare o cale de rezolvare a problemelor pe care le are
organizaţia şi prin aceasta o consolidare a poziţiei lor în firmă, vor permite
utilizarea unei viteze mari de implementare. Spre deosebire de aceştia, cei ce au
formată o percepţie negativă faţă de schimbare, vor fi cei ce se opun cel mai tare
introducerii ei şi ca atare, viteza de implementare a acestei schimbării va fi mică. În
alegerea mecanismul de implementare a unei schimbări trebuie să ţinem cont de
percepţia pe care o au angajaţii şi acolo unde ea este negativă, prioritar eforturile de
schimbare este necesar să vizeze tocmai încercarea de schimbare a acestei
percepţii.
Angajaţii reacţionează diferit dacă schimbarea decisă reprezintă o surpriză
sau dacă ei au fost informaţi cu privire la intenţia de schimbare. Faţă de
schimbările neaşteptate, reacţia de respingere a angajaţilor este maximă.
Consecinţa acestei realităţi este posibilitatea utilizării unei viteze reduse de
implementare. Creşterea acesteia este posibilă în condiţiile în care angajaţii sunt
bine informaţi cu privire la strategia acţiunilor viitoare, şi încurajaţi să se implice în
proiectarea şi punerea lor în practică. Ideal este ca numai după ce angajaţii au fost
informaţi şi au înţeles motivele deciziei de schimbare să se treacă la aplicarea ei în
practică. Acest lucru însă nu este întotdeauna posibil. Situaţiile diferite ce apar aici
în legătură cu gradul de surpriză al schimbării, generează nevoia de utilizare a unor
mecanisme de implementare diferite.
 Cum să schimbăm?

7.2.3.2.Urgenţa schimbării

O altă variabilă a schimbării organizaţionale care determină la rândul ei

manifestări comportamentale diferite la nivelul celor cu responsabilităţi în
managerizarea schimbării o reprezintă urgenţa schimbării.
B. Grouard şi Fr. Meston (1993) afirmă: "a schimba nu mai este suficient,
trebuie ca schimbarea să fie rapidă pentru a conserva şi a ameliora poziţiile
întreprinderii". Pentru firmele moderne, o deosebită importanţă pentru
competitivitatea lor o prezintă obţinerea unui ritm în care reuşesc să promoveze
schimbările necesare, superior faţă de concurenţii mai puţin flexibili.
Există însă anumite situaţii, în care, o anumită schimbare trebuie făcută de
urgenţă. În asemenea momente, de criză, se poate decide impunerea unei schimbări
absolut necesare fără a se mai parcurge etapele premergătoare implementării
propriu-zise.
Schimbarea impusă este schimbarea iniţiată de pe o poziţie de forţă. O mare
parte a schimbărilor sunt impuse de managerii firmei. De foarte multe ori, acest tip
de schimbare generează nemulţumire şi o mai mare reacţie de rezistenţă din partea
celor afectaţi. Nu însă toate schimbările impuse sunt nerecomandate să fie utilizate.
Există situaţii de urgenţă, când nu este timp pentru discutarea schimbării, iar lipsa
sau amânarea ei ar fi deosebit de păgubitoare pentru organizaţie, ori, situaţii în care
este necesară introducerea unor schimbări minore ce nu justifică discutarea lor cu
cei afectaţi. De asemenea, în situaţia în care angajaţii ce se confruntă cu
schimbarea sunt persoane dependente, se consideră că schimbarea impusă este mai
eficientă, decât celelalte tipuri. Se recomandă ca managerii să utilizeze acest tip de
schimbare numai în situaţiile în care nu există altă alternativă şi atunci, pentru a
reduce rezistenţa angajaţilor, ei trebuie să explice ulterior decizia luată.
Astfel, cu cât o schimbare este mai urgentă cu atât viteza ei de implementare
va fi mai mare.
Concluzia că diferite iniţiative de schimbare necesită strategii de
managerizare diferite, dependente de tipul de schimbare este susţinută şi de ceea ce
prezentăm în continuare. Astfel, dacă luăm în considerare două tipuri importante de
schimbare: schimbarea radicală (bruscă) şi schimbarea incrementală (treptată sau
evolutivă) identificăm că arsenalul de mijloace cu care este necesar să se înarmeze
un agent al schimbării diferă într-o situaţie faţă de cealaltă.
Schimbarea incrementală sau schimbarea pas cu pas este schimbarea ce
presupune trecerea de la o stare iniţială (când s-a decis schimbarea) la cea finală,
prin transformări continue şi într-un ritm mai lent, în general bine tolerat de cei
afectaţi de schimbare. Datorită faptului că decalajul dintre starea iniţială şi cea
finală este repartizat pe un mai mare interval de timp face ca angajaţii să suporte
Capitolul VII

mai uşor acest tip de schimbare şi să manifeste faţă de aceasta o rezistenţă mai
redusă.
Schimbarea radicală este opusă schimbării incrementale şi presupune
trecerea de la situaţia existentă la o stare viitoare mult diferită de aceasta, într-un
interval mic de timp, deci într-un ritm accelerat. Acest tip de schimbare poate crea
serioase probleme persoanelor abilitate în implementarea ei, datorită faptului ca
angajaţii care nu vor reuşi să se adapteze la ritmul accelerat al schimbării, vor
opune o mai mare rezistenţă. În aceste condiţii, agentul schimbării este necesar să
fie preocupat într-o măsură mai mare de utilizarea eficientă a unor metode şi
tehnici de reducere a rezistenţei la schimbare.

7.2.3.3.Numărul de personal afectat de schimbare

În funcţie de tipul de schimbare decis a se implementa, de anvergura ei, un

număr mai mare sau mai mic de angajaţi vor fi afectaţi de aceasta. Mecanismul de
implementare eficientă a unei schimbări trebuie să ţină cont de această importantă
variabilă. Ritmul de realizare a unei schimbări depinde şi de acest element. Cu cât
numărul de angajaţi afectaţi de schimbare este mai mare, cu atât viteza cu care
aceasta se poate realiza este mai redusă. Este ştiut faptul că, din diferite motive,
angajaţii se opun schimbării. Succesul unei schimbări se obţine şi prin faptul că se
reuşeşte transformarea opoziţiei angajaţilor într-o forţă pro schimbare. Cu cât
numărul de angajaţi este mai mare, cu atât sunt şanse mai mari ca opoziţia lor să fie
mai mare, caz în care, resursele necesare pentru a obţine ataşamentul faţă de
schimbare sunt mai mari. Aceasta conduce la creşterea timpului de implementare a
schimbării, adică viteza posibilă de promovat este mai mică.

7.2.3.4.Poziţia iniţiatorilor faţă de opozanţi

De obicei propunerile de schimbare vin din partea managerilor. Şi tot de

obicei angajaţii se opun acestora. Cu cât schimbarea propusă de manageri afectează
într-o măsură mai mare interesele angajaţilor, cu atât opoziţia va fi mai mare. Dar,
există şi situaţii în care, chiar dacă interesele angajaţilor nu sunt afectate, dar prin
faptul că ei nu întrevăd nici un avantaj personal legat de schimbare, se vor opune
acesteia. În astfel de cazuri, se recomandă ca pentru managerizarea schimbării să
fie numiţi agenţi ai schimbării care pe lângă cunoştinţele de specialitate să aibă
calităţi personale ce pot determina reducerea rezistenţei angajaţilor faţă de
schimbare. Este benefică desemnarea pentru coordonarea eforturilor de schimbare
a unui agent al schimbării cu o personalitate puternică, care poate câştiga
încrederea angajaţilor. Este ştiut, de asemenea, că autoritatea şi credibilitatea
 Cum să schimbăm?

agentului schimbării este cu atât mai mare, cu cât el este situat pe un nivel ierarhic
mai apropiat de vârful piramidei organizaţionale.
În aceste condiţii, cu cât poziţia iniţiatorilor faţă de opozanţi este mai
dominantă, se poate obţine o creştere a vitezei de implementare a schimbării,
datorită faptului că aceştia vor determina o mai rapidă acceptare a schimbării de
către angajaţi. În cazul în care se urmăreşte realizarea unor schimbări majore,
poziţia iniţiatorilor faţă de cei afectaţi de schimbare se poate îmbunătăţi prin
apelarea la recomandările prezentate.
Desigur, pe lângă variabilele prezentate mai sus ca impunând
particularizarea mecanismului de implementare a schimbării, în funcţie de
particularităţile specifice schimbării şi ale organizaţiei, se pot identifica şi alte
variabile de care trebuie să se ţină seama. Interdependenţa şi influenţarea reciprocă
a schimbărilor dintr-o organizaţie nu trebuie să treacă neobservată.
Pe parcursul prezentării variabilelor care diferenţiază mecanismului de
implementare de la o schimbare la alta, am făcut de multe ori referire la modul în
care acestea determină o anumită viteză de implementare. Am considerat necesar
aceste precizări din două motive:
1)-viteza de implementare a schimbării este o caracteristică importantă de
apreciere a mecanismului de implementare;
2)-implementarea rapidă a unei schimbări este un factor important ce
contribuie la succesul schimbării dorite.
În figura 7.2. am reprezentat variabilele identificate ca având influenţă în
particularizarea mecanismului de implementare a unei schimbări şi modul în care
ele permit o anumită viteză de implementare.
Capitolul VII

Mediul ambiant Simplu-static Complex-dinamic

Domeniul de activitivitate Activitate de complexitate Tehnică de vârf

redusă
Tipul de structură Mecanicistă Organică
organizatorică
Calitatea sistemului Slabă Bună
informaţional
Cultura organizaţională Conservatoare Pro-schimbare

Amplitudine Semnificativă Nesemnificativă

Întindere Generală Locală

Continuitate Schimbari Schimbări

Discontinue Continue
Frecvenţă Schimbări unice Schimbări repetate

Percepţie Negativă Pozitivă

Surpriză Schimbare Schimbare

Neaşteptată Aşteptată
Urgenţa schimbării Mică Mare

Numărul de angajaţi Mare Mic

afectaţi de schimbare
Poziţia iniţiatorilor faţă Slabă Puternică
de opozanţi

Mică Mare
Viteza de implementare a schimbării

Fig. 7.2. Variabile ce influenţează viteza de implementare a unei schimbări

 Cum să schimbăm?

7.3.Factori de succes în implementarea unei schimbări

organizaţionale

Asistăm în ultimii ani la o creştere fără precedent a forţei cu care un

ansamblu de factori din interiorul şi mai ales din exteriorul organizaţiilor
acţionează şi influenţează prin această acţiune rezultatele activităţii desfăşurate de
acestea. La acţiunea acestor forţe, organizaţiile nu pot să rămână indiferente. Ele
trebuie să promoveze schimbarea organizaţională. Indiferent dacă acestea sunt
schimbări proactive, adică schimbări prin care se încearcă anticiparea evoluţiei
viitoare a mediului ambiant, uneori reuşindu-se influenţarea lui de către
organizaţie, sau schimbări reactive, adică schimbări prin care se urmăreşte
adaptarea organizaţiei la mediul ambiant, este mai bine decât atunci când
organizaţia nu ţine seama de influenţele mediului ambiant şi deci nu manifestă
interes în promovarea schimbării.
Aşa cum spunea Tom Peters „schimbi sau mori”, nepromovarea schimbării
poate duce la dispariţia firmei de pe piaţă, la falimentul acesteia. Cum însă
organizaţiile sunt interesate în creşterea cotei lor de piaţă, şi implicit a nivelului lor
de performanţă, în condiţiile actuale, de maximă complexitate a mediului ambiant,
constatăm că importanţa pe care managerii trebuie să o acorde procesului de
schimbare organizaţională este tot mai mare. Preocuparea permanentă a
organizaţiilor contemporane de succes este creşterea adaptabilităţii lor la mediul
ambiant. Pentru realizarea acestui deziderat organizaţia trebuie să promoveze
anumite schimbări, după o anumită procedură, respectând anumite reguli.
Este unanim acceptat de către specialişti faptul că realizarea unei schimbări
într-o organizaţie este un proces complex ce presupune parcurgerea mai multor
etape şi faze. Spunem că o schimbarea a fost realizată cu succes dacă, după
intoducerea ei s-au obţinut obiectivele stabilite. Fiecare etapă şi fază a procesului
de schimbare organizaţională contribuie la obţinerea succesului din schimbarea
propusă, la fel cum, o abordare superficială şi necorespunzătoare a acestora pot să
conducă la eşecul schimbării respective. De aceea, deţinerea de către managerii
organizaţiilor moderne, a unor cunoştinţe de specialitate cu privire la
managementul schimbărilor organizaţionale, reprezintă un avantaj major. Cum
implementarea unei schimbări este o etapă importantă a procesului de ansamblu,
este de la sine înţeles că modul în care va fi parcursă această etapă, va influenţa
într-o mare măsură rezultatele obţinute la finele procesului. Implementarea
schimbării, aşa cum am văzut în modelul de schimbare propus, este etapa finală a
procesului prin care o schimbare se materializează în organizaţie, etapă prin care se
pune în practică decizia luată în prima etapă şi proiectată în cea de-a doua.
Capitolul VII

Ne propunem în cele ce urmează să prezentăm factorii care considerăm noi

că au o influenţă semnificativă asupra reuşitei procesului, regulile şi recomandările
de care trebuie ţinut cont pentru ca etapa de implementare a schimbării
organizaţionale, să conducă la succesul schimbării.
Un prim factor ce considerăm noi că are o influenţă majoră în reuşita
implementării este agentul schimbării.
Legat de acesta, o regulă pe care o apreciem ca fiind foarte importantă, este
aceea de implementare a schimbării sub îndrumarea unui specialist. Un agent al
schimbării eficient trebuie să aibă anumite calităţi, abilităţi, aptitudini, o anumită
personalitate, să câştige încrederea angajaţilor pentru a-l urma, şi bineînţeles un
volum impresionant de cunoştinţe de specialitate cu privire la managementul
schimbărilor precum şi cunoştinţe de psiho-sociologie. Decizia de alegere a unui
agent de schimbare eficient este deosebit de importantă şi calitatea acesteia va
influenţa direct calitatea implementării şi de aici, evident, calitatea schimbării.
Alegerea unui agent al schimbării trebuie să fie făcută în funcţie de tipul şi
complexitatea schimbării ce urmează a se implementa, de problemele pe care le are
organizaţiei, de particularităţile acesteia, de starea concretă în care ea se află,
putându-se opta pentru un specialist intern, extern sau pentru echipe mixte de
specialişti. Considerăm noi că contribuim la reducerea dificultăţilor în a lua această
decizie prin prezentarea în tabelul de mai jos a unor situaţii în care recomandăm fie
alegerea unui agent intern sau extern.
Tabelul nr. 7.3.
Situaţii ce impun alegerea unui agent intern sau exten de schimbare

AGENT INTERN AGENT EXTERN

-când schimbarea este de mică -când se doreşte implementarea unor

amplitudine, afectează un număr redus de schimbări majore, care să afecteze
persoane; ansamblul organizaţiei, de mare
-când există specialişti care să aibă importanţă pentru viitorul
cunoştinţe de specialitate în organizaţiei;
managementul schimbărilor; -când organizaţia nu are specialişti în
-când există o cultură organizaţională managementul schimbărilor;
pro-schimbare şi angajaţii nu manifestă o -când managerii organizaţiei nu
opoziţie puternică la schimbările iniţiate întrevăd soluţii pentru rezolvarea
de manageri; problemelor;
-când există în organizaţie o persoană -când se doreşte o analiză
recunoscută ca fiind un puternic lider, cu profesională a mediul ambiant al
capacitatea de a influenţa organizaţiei, pentru ca în funcţie de
comportamentul angajaţilor. aceasta să se poată identifica oportun
nevoia de schimbare;
 Cum să schimbăm?

Desigur situaţiile posibile de întâlnit într-o organizaţie sunt deosebit de

diverse. De aceea şi decizia de a alege un agent intern, extern, sau de a constitui
echipe mixte este destul de dificilă. Cum succesul sau insuccesul unei anumite
schimbări este influenţat în mare măsură de calitatea prestaţiei pe parcursul
implementării ei, este foarte important ca în decizia cu privire la alegerea persoanei
care să coordoneze această etapă să se ţină seama de avantajele prezentate pentru
un agent al schimbării intern sau extern. Aspecte specifice acestei probleme sunt
prezentate în capitolul IX, în special la paragraful 9.3.
Reuşita schimbării organizaţionale depinde de modalitatea prin care agentul
schimbării vede realizabilă schimbarea, de deprinderile şi competenţele sale, de
valorile şi consideraţiile pe care şi le-a făcut despre schimbare şi în funcţie de
calităţile sale personale. În cazul în care o anumită organizaţie doreşte
implementarea unor schimbări complexe şi importante, se poate desemna ca agent
al schimbării o echipă mixtă, de specialişti din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Se asigură astfel o cumulare a avantajelor lor individuale, înlăturând o parte a
dezavantajelor care s-ar fi manifestat în cazul în care fiecare ar fi coordonat
individual procesul de schimbare.
Proiectarea implementării unei schimbări este o cerinţă a reuşitei la care nu
se poate renunţa. Ideea de schimbare definită în prima etapă a modelului se va
materializa într-un proiect de implementare. Responsabilitatea realizării acestui
proiect revine agentului schimbării.
Prin proiectul de implementare se definitivează calendarul implementării,
materializat în acţiuni, termene de realizare a acestor acţiuni, responsabilităţi şi
desigur alocarea de resurse pentru realizarea acestor acţiuni. Schimbările majore ce
se doresc a fi implementate într-o organizaţie, determină o schimbare de atitudine
şi de comportament din partea angajaţilor. Din momentul în care angajaţii cunosc
elementele schimbării decise şi până în momentul în care ei vor reuşi să înlocuiască
vechile obişnuinţe cu altele noi, va trece un timp, care poate fi mai mare sau mai
mic, în funcţie de o serie de factori. Includem aici:
- decalajul dintre starea actuală şi starea dorită după schimbare (amplitudinea
schimbării);
-anvergura schimbării (măsura întinderii pe orizontală a schimbării);
-numărul de persoane afectate de schimbare;
-cultura organizatională;
-modul de managerizare a schimbării;
-forţa de respingere a schimbării;
-tipul de structură organizatorică;
-stilul de management utilizat etc.
Capitolul VII

Schimbarea de atitudine şi comportament necesită timp. De aceea, în

proiectarea programului de implementare trebuie să se ţină cont de necesarul de
timp pentru ca angajaţii să-şi schimbe obiceiurile.
Este nevoie ca aceste acţiuni să fie planificate pentru a nu fi necesară
parcurgerea lor haotică şi sub presiunea timpului.
În faza de implementare a schimbării o importanţă deosebită o are
informaţia. Angajaţilor trebuie să li se faciliteze accesul uşor la toate informaţiile
dorite. În acest moment se impune o abordare prioritară a informării şi formării
angajaţilor. Informarea trebuie să pregătească oamenii în primul rând din punctul
de vedere al însuşirii noilor îndemânări şi cunoştinţe necesare acţiunilor viitoare,
iar în al doilea rând, o bună informare asupra etapelor de urmat în schimbarea
dorită are rolul de a reduce rezistenţa la schimbare. Atitudinea angajaţilor faţă de
schimbare este şi ea influenţată de nivelul şi calitatea informaţiilor furnizate.
Agenţii schimbării, trebuie să explice avantajele personale şi colective ale
schimbării, pentru a menţine la un nivel înalt ataşamentul angajaţilor faţă de
schimbare.
Una din cele mai eficiente modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare
constă în informarea şi instruirea angajaţilor. Instruirea trebuie să se facă în
conformitate cu gradul de pregătire şi înţelegere al angajaţilor şi bineînţeles în
concordanţă cu mărimea şi cerinţele schimbării. Pentru schimbările majore, unde
numărul angajaţilor implicaţi este mare, durata procesului de instruire va fi mai
mare şi desigur şi efortul pentru realizarea lui.
Pentru ca angajaţii să-şi însuşească punctul de vedere al celor care iniţiază
schimbarea, se recomandă ca relaţiile dintre cele două părţi să fie deschise, de
colaborare, iar circulaţia informaţiilor să nu fie numai de la manageri la angajaţi ci
şi invers.
Schimbarea intervine asupra unei stări a sistemului cu care oamenii sunt
obişnuiţi, şi în care se simt în largul lor. Apare în acest moment problema trecerii
de la confort, la o altă stare de pe urma căreia angajaţii nu ştiu încă cu certitudine
dacă vor avea de câştigat.
Pentru aceasta se va realiza modificarea vechii structuri, schimbarea vechilor
obiceiuri, desfiinţarea stării de confort, ceea ce determină instabilitate,
nemultumire, dorinţă de informare şi cunoaştere.
Pe lângă instruirea şi informarea corectă şi continuă a angajaţilor cu privire
la schimbarea dorită a fi implementată, agenţii schimbării trebuie să fie preocupaţi
în această perioadă, în scopul reducerii rezistenţei la schimbare de preluarea unor
elemente de continuitate din vechea stare. Acestea pot să asigure angajaţilor
afectaţi, mai multă siguranţă în discontinuitatea generată de schimbare.
Se recomandă ca aceeaşi persoană care a participat la convingerea
angajaţilor cu privire la nevoia de implementare a schimbării, să realizeze toate
informările necesare implementării propriu-zise a ei.
 Cum să schimbăm?

Stabilirea unei viziuni asupra schimbării şi comunicarea ei celor afectaţi,

reprezintă o şansă în plus pentru implementarea cu succes a unei schimbări.
Rezultatele obţinute în practică, confirmă faptul că, în fiecare schimbare reuşită,
agentul schimbării a dezvoltat o imagine despre viitor, relativ uşor de comunicat şi
care putea fi bine înţeleasă de toţi acţionarii, clienţii şi angajaţii organizaţiei.
Tichy si Ulrich (1984), prezintă importanţa creării unei viziuni asupra
misiunii organizaţiei, de către agentul schimbării, care să comunice această viziune
celorlalţi, să mobilizeze toate energiile în direcţia dorită şi să instituţionalizeze în
final schimbarea. Ei asociază termenului de agent al schimbarii pe cel de lider
transformaţional şi spun că: “ Liderii transformaţionali trebuie să transforme
viziunea în realitate, misiunea în acţiune, filozofia în practică”, spre deosebire de
managerii obişnuiţi care caută numai soluţii de moment la problemele curente.
Scopul pentru care este necesară stabilirea unei viziuni este acela de a
facilita comunicarea ei, la toate nivelele şi sub toate formele. Se consideră că o
viziune care nu se poate comunica în cel mult cinci minute, iar în urma acestei
comunicări să apară o reacţie de înţelegere şi interes, nu va contribui la succesul
schimbării. Prin comunicarea ei se urmăreşte ca angajaţii să înţeleagă obiectivele
acesteia şi să se implice mai mult la obţinerea reuşitei.
Prin aceste acţiuni, agentul schimbării va încerca să ajungă la implicarea
tuturor celor afectaţi de schimbare la efortul de implementare a acesteia, acest
fapt conducând la creşterea şanselor de succes a respectivei schimbări.
Agent al schimbării poate fi numit orice specialist din firmă, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se află, dar este bine ştiut faptul că o persoană are o
autoritate mai mare şi se bucură de o mai mare credibilitate din partea angajaţilor
cu cât se află mai sus în ierarhia firmei. De acest lucru trebuie să se ţină seama la
desemnarea agentului schimbării. Evident, cu cât schimbarea este de o mai mare
anvergură şi importanţă, selecţia se va face dintre specialiştii firmei de la nivelurile
ierarhice superioare. Chiar dacă responsabilitatea coordonării procesului de
schimbare de o mai mică importanţă este atribuită unui manager de mijloc sau de
prima linie, este vital ca acesta să fie sprijinit şi susţinut în acţiunile pe care le are
de întreprins de managerii de vârf ai firmei.
În funcţie de tipul de schimbare aleasă ca necesară şi oportună de a fi
implementată, de amplitudinea acesteia, de importanţa pe care ea o are pentru
organizaţie, de complexitatea ei, agentul schimbării sau grupul de specialişti care
coordonează schimbarea, pot opta pentru un anume ritm al implementării ei.
Este important ca aceşti specialişti să cunoască avantajele şi dezavantajele ce
decurg din alegerea unui ritm lent sau a unui ritm accelerat de implementare a
schimbării.
Din dorinţa de a se obţine rezolvarea rapidă a problemelor cu care se
confruntă organizaţia, şi pentru a reduce nivelul resurselor necesare schimbării,
unii agenţi ai schimbării sunt adepţii practicării unui ritm accelerat de
Capitolul VII

implementare a acestora. Trebuie însă, ca în elanul lor de a îmbunătăţi rapid

situaţia existentă, ei să nu încerce reducerea timpului de implementare a
schimbării, prin acordarea unei importanţe mai mici pentru anumite faze ale
procesului de schimbare pe care ei le consideră de prisos, sau chiar omiterea unora
dintre acestea. În condiţiile în care se ştie că angajaţii vor manifesta o mult mai
mare rezistenţă la schimbările neanunţate, care îi surprind, şi care se realizează sub
presiune, o tratare superficială, sau chiar eliminare de către agentul schimbării a
fazei de reducere a rezistenţei la schimbare poate fi catastrofală pentru reuşita
schimbării respective.
Opus situaţiei în care agentul schimbării imprimă un ritm prea accelerat
schimbării, este cea în care ritmul schimbării este prea lent. Ritmul lent al
schimbării dăunează organizaţiei şi pentru faptul că nivelul de performanţă aşteptat
şi dorit a fi obţinut după schimbare, apare, în cel mai fericit caz, întârziat.
Această situaţie nu este favorabilă organizaţiei, şi pentru că, în cazul unor
schimbări de mare complexitate, care se derulează pe un orizont relativ mare de
timp, ataşamentul şi implicarea angajaţilor obţinută la începutul procesului pot fi
foarte uşor pierdute în timp. Situaţia prezentată se poate înrăutăţi în cazul în care,
cei ce coordonează schimbarea nu prezintă angajaţilor, la anumite intervale de timp
nivelul rezultatelor obţinute şi decalajul (dacă există), dintre situaţia planificată şi
cea realizată. Se poate astfel afima că informarea corectă şi continuă a
angajaţilor cu privire la nivelul realizat al schimbării, este un factor ce
influenţează pozitiv asupra reuşitei finale.
Deoarece, nici un ritm al schimbării prea accelerat, nici un ritm prea lent, nu
se recomandă să fie adoptate, în luarea deciziei asupra acestei probleme, agentul
schimbării trebuie să aibă în vedere mai multe elemente cum ar fi: complexitatea
schimbării, gradul de noutate pentru angajaţi, numărul de persoane afectate,
succesele obţinute în parcurgerea etapelor procesului de schimbare, gradul de
susţinere a schimbării, poziţia iniţiatorilor faţă de opozanţi, cultura organizaţională
etc. Astfel, se recomandă să nu se treacă la o nouă fază a procesului dacă cea
anterioară nu a fost finalizată şi nu s-au atins parametrii proiectaţi sau dacă
nerealizările obţinute aici nu sunt posibil de recuperat în faza următoare.
Rezultă aşadar că stabilirea unui ritm de schimbare corelat cu condiţiile
specifice ale organizaţiei, va determina ca schimbarea dorită să poată fi
implementată cu succes.
Pe lângă aceşti factori cu caracter general, la nivelul fiecarei organizaţii care
implementează schimbarea, în funcţie de obiectul de activitate al acesteia, de tipul,
anvergura şi complexitatea schimbării implementate, se pot identifica şi alţii factori
cu o acţiune şi cu un caracter specific, care pot să conducă (în cazul în care se ţine
seama de acţiunea lor), la succesul schimbării organizaţionale.